‫جــــامعة قــسنطينــــة "‪"3‬‬

‫كلية علوم اإلعالم و اإلتصال و السمعي بصري‬

‫قسم اإلتصال و العالقات العامة‬
‫التخصص‪ :‬عالقات عامة‬ ‫شعبة‪ :‬علوم اإلعالم و اإلتصال‪ /‬الفرع‪ :‬إتصال و عالقات عامة‬

‫إسهامات اإلتصال في التحفيز التنظيمي بالمؤسسات الجزائرية‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم‬

‫إعداد الطالب‬
‫بركان إلياس‬

‫السنة الجامعية ‪2023 / 2022‬‬

 ‫جــــامعة قــسنطينــــة "‪"3‬‬
‫كلية علوم اإلعالم و اإلتصال و السمعي بصري‬
‫قسم اإلتصال و العالقات العامة‬

‫الرقم التسلسلي‪2222/......... :‬‬

‫الرم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــز ‪:‬‬

‫تخصص‪ :‬عالقات عامة‬ ‫شعبة‪ :‬علوم اإلعالم و اإلتصال‪ /‬الفرع‪ :‬إتصال و عالقات عامة‬

‫إسهامات اإلتصال في التحفيز التنظيمي بالمؤسسات الجزائرية‬

‫إسهامات اإلتصال في التحفيز التنظيمي بالمؤسسات الجزائرية‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم‬

‫إشراف األستاذة‬ ‫إعداد الطالب‬

‫أ‪.‬د‪ .‬سعدي وحيدة‬ ‫بركان إلياس‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫الجامعة األصلية‬ ‫الصفة‬ ‫الرتبة‬ ‫اإلسم و اللقب‬
‫جامعة قسنطينة ‪ 3‬صالح بوبنيدر‬ ‫رئيسا‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫أ‪.‬د محمد فوزي كنازة‬
‫جامعة عنابة‬ ‫مشرفا و مقر ار‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫أ‪.‬د وحيدة سعدي‬
‫جامعة عنابة‬ ‫عضوا‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫أ‪.‬د عبد الحق بن جديد‬
‫جامعة أم البواقي‬ ‫عضوا‬ ‫أستاذ محاضر "أ"‬ ‫أ‪.‬د نوال وسار‬
‫جامعة قسنطينة ‪ 3‬صالح بوبنيدر‬ ‫عضوا‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫أ‪.‬د حميد بوشوشة‬
‫جامعة قسنطينة ‪ 3‬صالح بوبنيدر‬ ‫عضوا‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫أ‪.‬د وداد سميشي‬

‫السنة الجامعية ‪2023 / 2022‬‬

 ‫تصريح شخصي‬

‫أشهد أن األطروحة التي قدمتها للحصول على شهادة دكتوراه علوم من كلية علوم اإلعالم و اإلتصال و السمعي‬
‫بصري‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،3‬هي نتيجة جهد شخصي‪ ،‬إحترمت فيه أخالقيات البحث العلمي (و خاصة منها‪:‬‬
‫تجنب السرقة العلمية‪ ،‬و احترام خصوصيات المبحوثين)‪ ،‬مما يجعلني صاحب حقوق ملكيتها الفكرية مع تحمل‬
‫مسؤولية محتوياتها‪ .‬و أعلن أنه يسمح باإلقتباس منها شريطة اإلقرار بذلك وفق قواعد المنهجية العلمية‪ .‬كما‬
‫أؤكد أن نص أطروحتي تمت مراجعته لغويا من قبل متخصصين‪.‬‬
 ‫****‪‬‬ ‫شكر و تقدير‬ ‫‪****‬‬

‫إن الشكر هلل رب العالمين الذي خلق وهدى وأعان على إخراج هذا العمل‬
‫قال رسول اهلل صلى اهلل عليه وسلم‪'' :‬من ال يشكر الناس ال يشكر اهلل''‬
‫نتقدم بجزيل الشكر واإلمتنان إلى األستاذة الدكتورة ''سعدي وحيدة''‬
‫التي تابعت هذا العمل العلمي و أفادتني بتوجيهاتها وارشاداتها‬
‫كما أتقدم بشكري الخالص إلى أعضاء لجنة المناقشة على‬
‫تشرفهم بتقويم هذا العمل و إلى كل من ساهم بطريقته‬
‫في تقديم يد العون إلتمام هذا العمل من قريب أو من‬
‫بعيد دون أن ننسى بالخصوص عمال بريد الجزائر‬
‫عبر جميع واليات الوطن و بالخصوص‬
‫عمال مديرية وحدة بريد الطارف‬
‫و جميع موظفي المكاتب‬
‫الذين سخروا لنا‬

‫‪‬‬
 ‫****‪‬‬ ‫إهـــداء‬ ‫‪****‬‬

‫إلى الذين علموني أن المبادئ أغلى من األرواح والقيم أعظم من األجساد واعترافا‬
‫بالفضل وطمعا في الدعاء واق ار ار للجميل وأمال في الرضا‪ ،‬إلى والدي الكريمين‪،‬‬
‫و جدتي الحبيبة و قرة عيني إبني '' إدريس '' و سندي ''زوجتي الكريمة''‬
‫والى كل أساتذتي و زمالئي و أصدقائي األعزاء الذين‬
‫لطالما شجعوني طيلة فترة انجاز هذا العمل‬
‫و أخص بالذكر عمال بريد الجزائر‬
‫لوالية الطارف‬
 ‫اإلسم و اللقب ‪ :‬بركان إلياس‬
‫إسهامات اإلتصال في التحفيز التنظيمي بالمؤسسات الجزائرية‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في اإلتصال و العالقات العامة‬
‫ملخص‬

‫سعت هذه الدراسة إلى الكشف عن مدى إسهام االتصال الداخلي عبر بعدي الكفاءة والفعالية االتصالية‬
‫في التحفيز التنظيمي ببعدي التحفيز الوظيفي‪ ،‬الفعالية التنظيمية واألداء من خالل بحث ذو منحيين‪ ،‬األول‬
‫كمي لغرض التأطير وتوضيح معالم األبعاد ودرجة ارتباطها‪ ،‬والثاني نوعي بهدف الفهم والتوصيف‪ .‬جرت‬
‫دراستنا على عينة من موظفي بريد الجزائر المتاحين عبر مجموعات الفايسبوك‪ ،‬كما دعمت من خالل دراسة‬
‫ميدانية على مستوى مديرية وحدة البريد لوالئية الطارف وما يقع تحت وصايتها من مكاتب بريدية‪.‬‬

‫تنوعت عينة الدراسة بين المتاحة‪ ،‬المريحة وكرة الثلج حيث بلغ عدد مفرداتها ‪ 382‬مفردة تم استجوابها‬
‫عبر أداة االستبيان (إلكتروني وورقي)‪ .‬دعمت نتائج الدراسة من خالل مقابالت‪ ،‬وسائط إلكترونية ونشريات‬
‫المؤسسة تناولت مواضيع قطاع البريد ورهاناته‪ .‬أعتمد على أسلوب التحليل بمعادالت النمذجة البنائية بواسطة‬
‫برنامج ‪ AMOS‬وكذا المعامالت اإلحصائية الختبار الفرضيات بواسطة برنامج ‪.SPSS‬‬

‫توصلنا لوجود عالقة ارتباط متوسطة بين االتصال الداخلي الفعال والتحفيز التنظيمي مع وجود عالقات‬
‫ارتباط ضعيفة بين أبعاد االتصال الفعال والفعالية التنظيمية واألداء‪ ،‬حيث كان مرد هذا اإلسهام المتوسط‬
‫لالتصال هيمنة الحوافز المادية المتعلقة بالرفاه الوظيفي‪ ،‬بحيث اقتصر دور االتصال على ضمان وصول‬
‫المعلومة التي تضمن الحد األدنى من الخدمات وحماية ممتلكات المؤسسة وأموال الزبائن‪ .‬كما كشفنا عن‬
‫غياب المضامين المتعلقة بالموظف عبر الموقع اإللكتروني للمؤسسة أو صفحتها الرسمية على الفايسبوك‪،‬‬
‫عكس المجالت والنشريات الشهرية التي وقف إصدارها رغم إمكانية إحاللها بنسخ إلكترونية عبر موقع‬
‫المؤسسة‪ .‬دفع هذا التغييب إلى لجوء الموظف إلى وسائل التواصل االجتماعي للتعبير عن مواقفه وانشغاالته‬
‫مما أضعف من ظهور سلوك المناصرة الوظيفية الذي يخدم المؤسسة‪ .‬خلصت دراستنا إلى ضرورة إعادة‬
‫النظر في مخطط االتصال الداخلي واستراتيجيته االتصالية أين يتم التوظيف الشامل والمنتظم لالتصال الفعال‬
‫عبر الوسائل اإلدارية المحفزة والمتعارف عليها‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬كفاءة اتصالية؛ فعالية اتصالية؛ تحفيز؛ أداء؛ فعالية تنظيمية‬
‫إشراف‪ :‬أ‪.‬د سعدي وحيدة – جامعة عنابة‬
‫‪2022‬‬
 Full Name : Berkane Ilyes
Contributions of communication to organizational motivation in Algerian
institutions
A Thesis Submitted for the PhD Degree in Communication and Public
Relations

Abstract

The present study seeks to unravel the extent of the contribution of internal communication
through the dimensions of efficiency and communication effectiveness in regard to organisational
motivation in the dimensions of job motivation, organisational effectiveness and performance.
The study is conducted through two-way investigation, the first one is quantitative in nature for
the purpose of conceptual framing and clarification of the parameters of the dimensions and the
degree of their association, and the second is qualitative for the purpose of understanding and
characterization. The study is conducted on a sample of Algerian Post employees available
through Facebook groups. In addition to that,a field study was conducted at the level of the
Directorate of the Postal Unit of the Wilaya of El Tarf alongside its post offices. The study
sample varied between available, comfortable and snowball, as the number of its items was 380
items that were interrogated through the questionnaire tool (electronic and paper).

The results of the study were supported by interviews, electronic media and documents
dealing with the issues and stakes of the postal sector. The structural equations modelling was
followed as the chosen method of analysis using AMOS program, as well as statistical
transactions to test hypotheses using SPSS program.

The results show a medium correlation between effective internal communication and
organisational motivation with weak correlations between the dimensions of effective
communication and organisational effectiveness and performance, as this average contribution to
communication was due to the dominance of demands on material incentives and staff wellfare.
The study has also revealed that there is a lack of internal communication planned with a clear,
solid and unified strategy, in which the comprehensive and regular employment of stimulating
administrative means in accordance with recognized principles is absent.

Keywords: communicative competence ; communication effectiveness ; Stimulate; performance;

organisational effectiveness
Supervisor : Saadi Ouahida – University of Annaba
2022
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الشكر‬

‫اإلهداء‬

‫الملخص ‪2 .................................................................................................‬‬

‫فهرس الجداول و األشكال‪8 ................................................................................‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل نظري ومفاهيمي‪31 ...................................................................‬‬

‫‪ 3-3‬مقدمة‪31..............................................................................................................‬‬

‫‪ 2-3‬اإلشكالية‪31...........................................................................................................‬‬

‫‪ 1-3‬أهمية البحث‪23.......................................................................................................‬‬

‫‪ 4-3‬أسباب اختيار الموضوع‪22 ........................................................................................... :‬‬

‫‪ 5-3‬أهداف الدراسة ‪22 .....................................................................................................‬‬

‫‪ 1-3‬اإلطار المفهومي للدراسة ‪21 ..........................................................................................‬‬

‫‪ 1-6-1‬مفهوم االتصال ‪33 ..............................................................................................‬‬
‫‪ 3-6-1‬االتصال الداخلي‪32 .............................................................................................‬‬
‫‪ 3-6-1‬االتصال التنظيمي ‪32 ...........................................................................................‬‬
‫‪ 2-6-1‬التحديد اإلجرائي لمفهوم االتصال ‪32 .............................................................................‬‬
‫‪ 2-6-1‬التحفيز ‪36 ......................................................................................................‬‬
‫‪ 2-6-1‬أداء الموظفين ‪36 ...............................................................................................‬‬
‫‪ 2-6-1‬الفعالية التنظيمية‪32 .............................................................................................‬‬
‫‪ 6-6-1‬األداء التنظيمي ‪32 ..............................................................................................‬‬
‫‪ 2-6-1‬التكامل التنظيمي والمنظور التنظيمي ‪32 .........................................................................‬‬
‫‪ 8-6-1‬التحفيز التنظيمي ‪38 ............................................................................................‬‬

‫‪ 7-3‬اإلطار المفاهيمي للدراسة (النموذج الفرضي) ‪28 .......................................................................‬‬

‫‪ 8-3‬الخلفية النظرية للبحث ‪13 .............................................................................................‬‬

‫‪ 1-8-1‬مقاربة الدراسة ‪33 ...............................................................................................‬‬
‫‪ 3-8-1‬مقاربة العالقات اإلنسانية ‪33 .....................................................................................‬‬
‫‪ 3-8-1‬مدخل إلى اإلتصال في الفكر التنظيمي ‪33 .......................................................................‬‬
‫‪ 2-8-1‬الرهانات الجديدة للمنظمات ‪32 ...................................................................................‬‬
‫‪ 2-8-1‬االتصال في الفكر التنظيمي ‪32 ..................................................................................‬‬
‫‪ 6-8-1‬التحفيز في المنظمة ‪22 ..........................................................................................‬‬
‫‪ 2-8-1‬المصادر والعوامل المؤثرة على التحفيز‪26 ........................................................................‬‬
‫‪ 8-8-1‬نظريات التحفيز ‪21 .............................................................................................‬‬
‫‪ 9-8-1‬مؤشرات قياس تحفيز الموظفين ‪22 ...............................................................................‬‬
‫‪ 10-8-1‬سيرورة التحفيز حسب نموذج ‪ V.I.E‬لـ فروم ‪26 ......................................................... Vroom‬‬

‫ومحدداته‪57 ...........................................................................................‬‬
‫ّ‬ ‫الوظيفي‬
‫ّ‬ ‫‪ 9-3‬األداء‬
‫‪ 1-9-1‬تعريف األداء ‪22 ................................................................................................‬‬
‫‪ 3-9-1‬محددات األداء‪28 ...............................................................................................‬‬
‫‪ 3-9-1‬مقاربات األداء ‪63 ...............................................................................................‬‬

‫نظيمي ‪13 ..................................................................................................‬‬

‫ّ‬ ‫‪ 33-3‬األداء التّ‬
‫‪ 1-13-1‬تعريف األداء التنظيمي ‪61 .....................................................................................‬‬
‫‪ 3-13-1‬نماذج إدارة األداء المتميز ‪63 ..................................................................................‬‬
‫‪ 3-13-1‬أبعاد ومقاييس األداء التنظيمي ‪63 ..............................................................................‬‬
‫‪ 2-13-1‬تقييم األداء ‪62 .................................................................................................‬‬

‫‪ 33-3‬الفعالية التنظيمية ‪19 ................................................................................................‬‬

‫‪ 1-11-1‬تعريف الفعالية التنظيمية ‪23 ....................................................................................‬‬
‫‪ 3-11-1‬الفرق بين فعالية وكفاءة المنظمة ‪21 ............................................................................‬‬
‫‪ 3-11-1‬العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية ‪23 ........................................................................‬‬
‫‪ 2-11-1‬عناصر ومؤشرات فعالية التنظيم ‪23 ............................................................................‬‬
‫‪ 2-11-1‬أبعاد الفعالية التنظيمية حسب نموذج ‪22 ............................................................. Cameron‬‬
‫‪ 6-11-1‬التفسير الرياضي للفعالية (العمل المضني والمكلف سببان للفعالية) ‪22 ...........................................‬‬

‫‪ 32-3‬تأصيل نظري لعالقة االتصال بالتحفيز واألداء ‪71 .....................................................................‬‬

‫‪ 31-3‬الدراسات السابقة ‪83 ................................................................................................‬‬

‫‪ 1-13-1‬الدراسات باللغة العربية ‪83 .....................................................................................‬‬
‫‪ 3-13-1‬الدراسات باللغة األجنبية ‪86 ....................................................................................‬‬
‫‪ 3-13-1‬مكانة الدراسة من الدراسات السابقة ‪116 ........................................................................‬‬
‫‪ 2-13-1‬أوجه االستفادة من الدراسات السابقة ‪112 .......................................................................‬‬

‫‪ 34-3‬هيكل البحث‪338 .................................................................................................. .:‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي ‪323 ...................................‬‬

‫الفعال في المنظّمات وعوامل نجاحه ‪323 ..............................................................‬‬

‫‪ 3-2‬ضوابط االتصال ّ‬

‫‪ 2-2‬دوافع اال تّصال في بيئة العمل ‪323 ....................................................................................‬‬

‫‪ 1-2‬االختالالت في االتصال‪322 ......................................................................................... :‬‬

‫‪ 4-2‬معايير الكفاءة االتصالية ‪321 .........................................................................................‬‬

‫‪ 1-2-3‬مصفوفة الكفاءة ‪136 ............................................................................................‬‬
‫‪ 3-2-3‬المكونات األساسية لنموذج كفاءة االتصال ‪132 ..................................................................‬‬

‫‪ 5-2‬دور المدير في تحسين فعالية اال تّصال بالمنظّمة‪327 ................................................................ :‬‬

‫ائرية‪328 .................................................................... :‬‬

‫بالمؤسسات الجز ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ 1-2‬عوامل سوء اال تّصاالت‬

‫‪ 7-2‬اال تّصال والتحفيز ‪329 ................................................................................................‬‬

‫‪ 1-2-3‬االتصال و تعزيز االجتهاد في العمل ‪131 .......................................................................‬‬
‫‪ 3-2-3‬االتصال ودوران العمل ‪133 ....................................................................................‬‬
‫‪ 3-2-3‬االتصال والمناصرة الوظيفية ‪133 ................................................................................‬‬
‫‪ 2-2-3‬االتصال وتعزيز االلتزام الوظيفي ‪133 ...........................................................................‬‬
‫‪ 2-2-3‬تعزيز التحفيز والرضا الوظيفي عن طريق اإلتصال ‪133 .........................................................‬‬
‫ي في مقابل الرفاه الوظيفي ‪132 ......................................................‬‬ ‫ٍ‬
‫كعامل تحفيز ٍّ‬ ‫‪ 6-2-3‬مكانة االتصال‬
‫‪ 2-7-3‬االتصال عامل لتعزيز الشفافية ‪132 ..............................................................................‬‬
‫‪ 8-2-3‬جودة تدفق المعلومات و التحفيز ‪132 ............................................................................‬‬
‫‪ 9-2-3‬تقدير الذات وأهميتها في تحفيز الفرد على التواصل في بيئة العمل ‪132 ...........................................‬‬
‫‪ 13-2-3‬االتصال وتعزيز عامل الثقة ‪136 ..............................................................................‬‬
‫‪ 11-2-3‬التحفيز عن طريق االتصال بالمؤسسات الجزائرية ‪132 ..........................................................‬‬
‫‪ 13-2-3‬خالصة إسهامات اإلتصال في تحسين أداء المؤسسة ‪139 ......................................................‬‬

‫الداخلي المحفّزة ‪343 .................................................................................‬‬

‫‪ 8-2‬مهارات اال تّصال ّ‬
‫‪ 1-8-3‬أهمية تقييم القدرات االتصالية للقادة في عملية التحفيز ‪123 .......................................................‬‬
‫‪ 3-8-3‬مهارة اإلنصات ‪123 ............................................................................................‬‬
‫‪ 3-8-3‬مهارة الترميز ‪123 ..............................................................................................‬‬
‫‪ 2-8-3‬مهارة المزاوجة بين االتصال اللفظي وغير اللفظي‪122 .......................................................... :‬‬
‫‪ 2-8-3‬مهارة التقمص الوجداني ‪122 ....................................................................................‬‬
‫‪ 6-8-3‬مهارة التحدث ‪126 ..............................................................................................‬‬
‫صدى فعال ‪122 ..............................................................................‬‬
‫‪ 13-8-3‬مهارة تقديم رجع ً‬

‫جي ٍد للمحفّزات ‪349 .................................................................‬‬ ‫ٍ‬

‫الستخدم ّ‬ ‫شران‬
‫‪ 9-2‬اال تّصال والتّقدير مؤ ّ‬
‫ان للتحكم في المحفزات الشرطية والالشرطية ‪129 ..................................... -/+‬‬ ‫‪ 1-9-3‬االتصال التحفيزي عنو ٌ‬
‫‪ 3-9-3‬اآلثار الناجمة عن التحفيز ‪121 .................................................................................‬‬
‫‪ 3-9-3‬المعلومات التحفيزية عبر مقابلة التقييم الفردية ‪123 ...............................................................‬‬

‫ي ‪354 ........................................................‬‬
‫الفعال كنموذ ٍج لال تّصال التّحفيز ّ‬
‫‪ 33-2‬أرضية قواعد اال تّصال ّ‬

‫الزاوية في اال تّصال التّحفيزي ‪355 ............................................................‬‬

‫‪ 33-2‬مشاركة العاملين حجر ّ‬
‫‪ 32-2‬اال تّصال واألداء في المؤسسة ‪357 ..................................................................................‬‬
‫‪ 1-13-3‬عالقة االتصال الداخلي بجودة العمل ‪128 ......................................................................‬‬
‫‪ 3-13-3‬التحفيز عن طريق االتصال حول األهداف ‪129 ................................................................‬‬
‫‪ 3-13-3‬االتصال حول إشراك العمال في صنع القرار‪163 ...............................................................‬‬

‫‪ 31-2‬تأثير التّحفيز على األداء‪313 ...................................................................................... :‬‬

‫ٍ‬
‫وسيط ‪163 ...............................................‬‬ ‫‪ 1-13-3‬تأثير االتصال على الجودة من خالل التحفيز كمتغي ٍر‬
‫‪ 3-13-3‬تأثير االتصال على تحقيق األهداف من خالل جودة تدفق المعلومات ‪163 .......................................‬‬
‫‪ 3-13-3‬تأثير االتصال على التطور الوظيفي واإلنتاجية ‪162 ............................................................‬‬

‫‪ 34-2‬اال تّصال واالبتكار ‪315 ..............................................................................................‬‬

‫الوظيفي ‪311 .....................................................................................‬‬

‫ّ‬ ‫‪ 35-2‬اال تّصال والتّمكين‬

‫‪ 31-2‬اال تّصال واألداء من منظور مقاربة تبادل أعضاء القيادة ‪317 .......................................................‬‬

‫المؤسسة وتأثيراتها ‪318 ......................................................................‬‬

‫ّ‬ ‫‪ 37-2‬أشكال اال تّصال داخل‬
‫‪ 1-12-3‬االتصال الشخصي ‪168 .......................................................................................‬‬
‫‪ 3-12-3‬االتصال الرسمي وغير الرسمي ‪121 ...........................................................................‬‬
‫‪ 3-12-3‬فعالية االتجاهات األربعة لالتصال ‪123 ........................................................................‬‬

‫الدافعية واألداء ‪377 ..............................................................‬‬

‫‪ 38-2‬قنوات اال تّصال ومكانتها في تعزيز ّ‬
‫‪ 1-18-3‬جودة وثراء الوسائط اإلتصالية ‪122 ...........................................................................‬‬
‫‪ 2-18-3‬التعدد في توظيف القنوات‪ ،‬والفعالية االتصالية ‪122 .............................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة ‪383 ...........................................................‬‬

‫‪ 3-1‬نوع الدراسة‪383 .................................................................................................... ..‬‬

‫‪ 2-1‬أدوات الدراسة ‪382 ...................................................................................................‬‬

‫‪ 1-1‬أدوات و أساليب المعالجة و التحليل ‪388 ..............................................................................‬‬

‫‪ 1-3-3‬أدوات المعالجة الكمية للبيانات ‪188 .............................................................................‬‬
‫‪ 3-3-3‬أساليب المعالجة الكيفية ‪188 ....................................................................................‬‬

‫‪ 4-1‬مجتمع وعينة الدراسة ‪389 ............................................................................................‬‬

‫‪ 4-1‬اإلطار المكاني و الزماني للدراسة ‪392 ................................................................................‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل بيانات الدراسة‪394 ...................................................................‬‬

‫‪ 3-4‬اإلختبارات المرتبطة بأداة الدراسة ‪394 .................................................................................‬‬

‫‪ 1-1-2‬صدق أداة الدراسة ‪192 .........................................................................................‬‬
‫‪ 3-1-2‬إختبار ثبات أداة الدراسة ‪198 ...................................................................................‬‬

‫‪ 2-4‬البيانات اإلحصائية للدراسة ‪233 ......................................................................................‬‬

‫‪ 1-3-2‬البيانات السيكومترية للمبحوثين ‪333 .............................................................................‬‬
‫‪ 3-3-2‬وصف محاور الدراسة حسب إجابات عينة الدراسة‪332 ...........................................................‬‬
‫‪ 3-3-2‬وصف فقرات القسم األول‪ :‬االتصال الداخلي الفعال‪336 .........................................................‬‬
‫‪ 2-3-2‬وصف فقرات القسم الثاني‪ :‬التحفيز التنظيمي ‪331 ................................................................‬‬

‫‪ 1-4‬البيانات الكيفية للدراسة ‪228 ..........................................................................................‬‬

‫‪ 1-3-2‬البيانات الكيفية الخاصة بالسؤال األخير لإلستبيان ‪338 ...........................................................‬‬
‫‪ 3-3-2‬البيانات الكيفية الخاصة بتحليل مستوى حضور الموظف عبر القنوات اإلتصالية األخرى ‪332 ......................‬‬

‫‪ 4-4‬تحليل النتائج واختبار الفرضيات‪275 ..................................................................................‬‬

‫‪ 1-2-2‬إختبار النموذج البنائي المقترح للدراسة ‪322 ......................................................................‬‬
‫‪ 3-2-2‬إختبار فرضيات الدراسة ‪389 ....................................................................................‬‬

‫‪ 5-4‬عرض و تحليل نتائج الدراسة ‪138 ....................................................................................‬‬

‫‪ 1-2-2‬النتائج الخاصة باإلحصائيات الوصفية ألبعاد الدراسة ‪338 ........................................................‬‬
‫‪ 3-2-2‬النتائج الخاصة بالفرضيات ‪311 .................................................................................‬‬
‫‪ 3-2-2‬النتائج الخاصة بتحليل البيانات الكيفية ‪312 ......................................................................‬‬

‫‪ 1-4‬مناقشة النتائج على ضوء بيانات المقابلة ‪135 ........................................................................‬‬

‫‪ 1-6-2‬اإلتصال و إسهاماته في التحفيز و الرضا ‪312 ...................................................................‬‬
‫‪ 3-6-2‬إالتصال و األداء الفردي (سرعة‪ ،‬كمية‪ ،‬جودة)‪312 ..............................................................‬‬
‫‪ 3-6-2‬اإلتصال و جودة تدفق المعلومات عبر قنواته المتعددة ‪333 .......................................................‬‬
‫‪ 2-6-2‬مناصرة الموظف ‪333 ...........................................................................................‬‬
‫‪ 2-6-2‬االتصال و االبتكار ‪336 ........................................................................................‬‬
‫‪ 6-6-2‬اإلتصال و ربحية المؤسسة ‪332 .................................................................................‬‬
‫‪ 2-6-2‬فلسفة و ثقافة المؤسسة و تأثيرها على دافعية الموظف ‪333 .......................................................‬‬

‫‪ 7-4‬مناقشة النتائج على ضوء الدراسات السابقة ‪113 ......................................................................‬‬

‫‪ 8-4‬مناقشة النتائج على ضوء المقاربة النظرية ‪119 .......................................................................‬‬

‫‪ 9-4‬الخاتمة‪143........................................................................................................................ .......‬‬

‫‪ 33-4‬توصيات‪141.........................................................................................................‬‬

‫قائمة المراجع ‪147 ........................................................................................‬‬

‫قـــــــائمة المالحق ‪118 .....................................................................................‬‬

 ‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪32‬‬ ‫االتصال في المنظمات التي تنتهج النموذج التقليدي نموذج العالقات‬ ‫‪3‬‬
‫اإلنسانية‬

‫‪33‬‬ ‫أبعاد األداء التنظيمي‬ ‫‪2‬‬

‫‪36‬‬ ‫أساليب تقييم األداء‬ ‫‪1‬‬

‫‪47‬‬ ‫نماذج الفعالية التنظيمية ومعاييرها‬ ‫‪4‬‬

‫‪112‬‬ ‫جدول تلخيصي مقارن للدراسات السابقة مع الدراسة الحالية‬ ‫‪5‬‬

‫‪121‬‬ ‫حواجز االتصال األكثر شيوعا‪ :‬تقصي األسباب‬ ‫‪1‬‬

‫‪134‬‬ ‫األشكال الثالث لرجع الصدى‬ ‫‪7‬‬

‫‪841‬‬ ‫أسس الثقة بين األشخاص‬ ‫‪8‬‬

‫‪851‬‬ ‫عالمات االعتراف‬ ‫‪9‬‬

‫‪858‬‬ ‫التأثيرات الناجمة عن المحفزات األربعة‬ ‫‪33‬‬

‫‪851‬‬ ‫نظام المعلومات واالتصال‬ ‫‪33‬‬

‫‪871‬‬ ‫أمثلة عن الرسائل التي قد تحتويها االتصاالت المختلفة داخل المنظمة‬ ‫‪32‬‬

‫‪871‬‬ ‫جودة قنوات االتصال‬ ‫‪31‬‬

‫‪895‬‬ ‫نتائج معامل اإلتساق الداخلي لمحاور االستبيان‬ ‫‪34‬‬

‫‪897‬‬ ‫مستوى تجاوب العبارات مع محاوره‬ ‫‪35‬‬

‫‪891‬‬ ‫نتائج معامل الثبات ألفا كرونباخ‬ ‫‪31‬‬

‫‪011‬‬ ‫البيانات السيكومترية للمبحوثين‬ ‫‪37‬‬

‫‪015‬‬ ‫مجاالت تقييم الوزن النسبي للمتوسط الحسابي‬ ‫‪38‬‬

‫‪011‬‬ ‫وصف متغير خاص بالمهارات اإلتصالية للمسؤول‬ ‫‪39‬‬

‫‪011‬‬ ‫وصف متغير الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‬ ‫‪23‬‬

‫‪081‬‬ ‫وصف متغير خاص بالكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‬ ‫‪23‬‬

‫‪088‬‬ ‫وصف متغير القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‬ ‫‪22‬‬

‫‪084‬‬ ‫وصف متغير جودة تدفق المعلومة‬ ‫‪21‬‬

‫‪081‬‬ ‫وصف متغير المعلومات التحفيزية‬ ‫‪24‬‬

‫‪081‬‬ ‫وصف متغير معلومات اإلدماج‬ ‫‪25‬‬

‫‪001‬‬ ‫وصف متغير خاص بالمحفزات الشرطية والالشرطية (‪)-/ +‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪000‬‬ ‫وصف متغير الفعالية التنظمية واألداء‬ ‫‪27‬‬

‫‪004‬‬ ‫وصف متغير خاص بدرجة تحفيز الموظفين‬ ‫‪28‬‬

‫‪001‬‬ ‫وصف المحاور الكلية للدراسة‬ ‫‪29‬‬

‫‪001‬‬ ‫طرق إسهام اإلتصال في التحفيز التنظيمي‬ ‫‪13‬‬

‫‪055‬‬ ‫إستطالع حول الوسائل اإلتصالية من حيث قيمة المعلومات من وجهة نظر‬ ‫‪13‬‬
‫موظفي بريد الجزائر‬

‫‪051‬‬ ‫مضامين المنشورات عبر مجموعات الفايسبوك الخاصة بعمال بريد الجزائر‬ ‫‪12‬‬

‫‪071‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للكفاءة اإلتصالية‬ ‫‪11‬‬

‫‪018‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للفعالية اإلتصالية‬ ‫‪14‬‬

‫‪011‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي اإلتصال الداخلي الفعال‬ ‫‪15‬‬

‫‪011‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للتحفيز التنظيمي‬ ‫‪11‬‬

‫‪011‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي الكلي‬ ‫‪17‬‬

‫‪019‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين المهارات اإلتصالية للمسؤول والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪18‬‬

‫‪098‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‬ ‫‪19‬‬
‫والتحفيز التنظيمي‬
‫‪090‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون‬ ‫‪43‬‬
‫المعارف والتحفيز التنظيمي‬

‫‪091‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪43‬‬

‫‪095‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪42‬‬

‫‪091‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين جودة تدفق المعلومات والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪41‬‬

‫‪097‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين المعلومات التحفيزية والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪44‬‬

‫‪091‬‬ ‫معامل اإلرتباط مابين المعلومات اإلدماج والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪45‬‬

‫‪099‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين المحفزات الشرطية والالشرطية والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪41‬‬

‫‪118‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين الفعالية اإلتصالية والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪47‬‬

‫‪110‬‬ ‫نتائج إختبار التوزيع الطبيعي‬ ‫‪48‬‬

‫‪110‬‬ ‫إختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬ ‫‪49‬‬

‫‪111‬‬ ‫إختبار الفرضية الرئيسية الرابعة‬ ‫‪53‬‬

‫‪114‬‬ ‫نتائج إختبار التوزيع الطبيعي لمتغير التحفيز التنظيمي‬ ‫‪53‬‬

‫‪115‬‬ ‫إختبار الفرضية الرئيسية الخامسة‬ ‫‪52‬‬

‫‪111‬‬ ‫إختبار الفرضية الرئيسية السادسة‬ ‫‪51‬‬

‫‪117‬‬ ‫معامل اإلرتباط ما بين اإلتصال الداخلي الفعال والتحفيز التنظيمي‬ ‫‪54‬‬

‫‪110‬‬ ‫مقارنة نتائج الدراسة مع الدراسات السابقة‬ ‫‪55‬‬

 ‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪22‬‬ ‫النموذج الفرضي للدراسة‬ ‫‪3‬‬

‫‪71‬‬ ‫التحفيز الناتج عن اإلدارة‬ ‫‪2‬‬

‫مح ّفزات األداء الوظيفي‬
‫‪72‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪37‬‬ ‫مكونات األداء‬ ‫‪4‬‬

‫‪807‬‬ ‫مصفوفة الكفاءة التواصلية‬ ‫‪5‬‬

‫‪113‬‬ ‫مخطط مقترح لالتصال التحفيزي‬ ‫‪1‬‬

‫‪243‬‬ ‫النموذج البنائي ألبعاد متغير الكفاءة اإلتصالية‬ ‫‪7‬‬

‫‪244‬‬ ‫النموذج البنائي بعد تعديل متغير الكفاءة اإلتصالية‬ ‫‪8‬‬

‫‪242‬‬ ‫النموذج البنائي ألبعاد متغير الفعالية اإلتصالية‬ ‫‪9‬‬

‫‪260‬‬ ‫النموذج البنائي بعد تعديل متغير الفعالية اإلتصالية‬ ‫‪10‬‬

‫‪262‬‬ ‫النموذج البنائي ألبعاد متغير اإلتصال الداخلي الفعال‬ ‫‪13‬‬

‫‪267‬‬ ‫النموذج البنائي ألبعاد متغير التحفيز التنظيمي‬ ‫‪12‬‬

‫‪261‬‬ ‫النموذج البنائي بعد تعديل متغير التحفيز التنظيمي‬ ‫‪13‬‬

‫‪264‬‬ ‫النموذج البنائي الكلي‬ ‫‪14‬‬

‫الفصل األول‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل نظري ومفاهيمي‬

‫‪ 1-1‬مقدمة‬
‫ال شك َّ‬
‫أن االتصال الفعَّال بين أعضاء المنظمات والهيئات يمثل اليوم أولى دعائم االستقرار‬
‫المؤسسي والحفاظ على الكيان االقتصادي للمؤسسة بما ال يقبل زعزعته أو تراجعه في ظل التنافس‬
‫كبير في جميع‬
‫تحديا ًا‬
‫المستمر ومتغيرات العصر متسارعة الخطى‪ .‬فقد أصبح عالم األعمال اليوم يمثل ً‬
‫أنحاء العالم )‪ ،(Mutuku & Matahooko, 2014, pp. 29, 30‬نتيجة التطور االقتصادي للمجتمعات الذي‬
‫بالغا في حياة األفراد والمنظمات‬
‫أثر ً‬ ‫صحبه ٍ‬
‫تنام في شدة المنافسة والسعي وراء تحقيق أرباح أكبر‪ ،‬ما ترك ًا‬
‫مستمر زاد من أهمية االتصال في الحياة المهنية ‪(Bouhafs,‬‬
‫ًا‬ ‫التي أصبحت تعمل في عالَم يعرف تحوًال‬
‫)‪.2014, p. 8‬‬

‫فلِكي تُبقي المنظمة على ربحيتها في اقتصاد سوق عالمي تميزه درجةٌ عالية من التحدي‬
‫والتنافسية‪ ،‬وجب عليها اإلدارة الرشيدة لجميع عوامل اإلنتاج بما فيها اإلنسان فالموارد البشرية تمثل‬
‫التحدي األكبر في جملة عوامل اإلنتاج الختالفها عن المدخالت األخرى إذ تتطلب إدارة الموظفين‬
‫تعامال بارًعا مع األفكار والمشاعر والعواطف لضمان أعلى مستوى لإلنتاجية الذي ُي َعد تحديا يمثل فيه‬
‫ً‬
‫دور مهما‪.‬‬
‫االتصال التنظيمي ًا‬

‫ويرجع اهتمام المنظمات اليوم بفهم السلوك البشري إلى التغييرات الكبيرة الحاصلة كالعولمة‬
‫والتقدم التكنولوجي‪ ،‬وما نتج عن ذلك من تغيير شامل في هيكل األعمال المنجزة وسلوك القوى العاملة‬
‫وادارة الموظفين لذلك أصبح من المهم لمسؤولي المؤسسات اإلحاطة بمعرفة األسباب الفاعلة التي تُحفز‬
‫موظفيهم بدالً من حثهم على زيادة اإلنتاجية )‪.(Mutuku & Matahooko, 2014, pp. 29, 30‬‬

‫تصور وجود منظمة دون‬

‫وفي ظل التنافس المستمر والسعي الدؤوب إلى تنظيم األداء‪ ،‬يتعذر ُّ‬
‫اتصال في عصر يطلق عليه الكثيرون عصر االتصاالت‪ ،‬انطالقًا من دراسات مارشال ماكلوهان القائل‬
‫من خالل كتابه الذي ُنشر سنة ‪3693‬‬ ‫بفكرة أن الكون تحول إلى قرية صغيرة شاملة‪ ،‬وصوًال إلى دويت‬
‫بعنوان ‪( The Nerves of Government‬أعصاب الحكومة)‪ ،‬حيث َّ‬
‫شبه قنوات االتصاالت ومسالكها في‬

‫‪33‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أجهزة الحكومة ودوائرها بشبكة األعصاب تنتقل ضمنها التقارير والبيانات والمعاني (قوي‪ ،2232 ،‬ص‬
‫‪.)26‬‬

‫وتعود الحاجة الماسة للبحث في موضوع االتصال‪ ،‬بصفته سيرورة معقدة توجب معرفة تأثيراتها‬
‫المحتملة داخل التنظيم‪ ،‬إلى الدراسات التي أُثيرت حول االتصال منذ عام ‪ ،3692‬التي أفادت بأهميته‬
‫ُ‬
‫بالنظر إلى دوره الذي ال يقتصر على اكتساب المعلومة الجيدة‪ ،‬وانما يمتد إلى أبعد من ذلك كونه‬
‫يسعى إلى ضمان مصداقية المعلومات المتداولة داخل المنظمة وصحتها‪ ،‬وتأثيرها‪ ،‬وضمان وصولها‬
‫إلى صانع القرار قصد تجسيدها في شكل أعمال مناسبة )‪ .(Bouhafs, 2014, p. 8‬ويرى هاريسون‬
‫ٍ‬
‫حقيقة مفادها أن‬ ‫ونلسون )‪ (Harris & Nelson, 2008‬بأن الحاجةَ إلى البحث في االتصال تظهر في‬
‫تصدر منه وتنمو في كنفه‪ ،‬وأن األفراد في المنظمة يضطلعون بمهمة التفاعل وتحفيز‬
‫ُ‬ ‫العالقات كلها‬
‫زمالئهم أو مرؤوسيهم‪ ،‬وكذا التواصل مع اإلدارة والعمالء‪ ،‬وال يخفى ما لذلك من أهمية في تحقيق‬
‫األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫ويرتبط أداء الموظف ارتباطا وثيقًا ببلوغ مستوى أعلى من األهداف التي تسعى المؤسسة إليها‪،‬‬
‫موضوعا يشغل بال جميع المنظمات لدرجة أن الباحثين في إدارة‬
‫ً‬ ‫األمر الذي جعل من أداء الموظف‬
‫الموارد البشرية شددوا على سياسات الموارد البشرية الفعالة التي تفضي إلى الرضا الوظيفي والتواصل‬
‫والمشاركة )‪ ،(Khan, Wajidi, & Alam, 2020, pp. 77, 78‬فالمنظمة تسعى من خالل التحفيز المعنوي‬
‫إلى تشكيل سلوك والحفاظ عليه وتوجيهه نحو تحقيق األهداف بما يحفز األفراد على أداء أفضل‪ ،‬وتطوير‬
‫وتحقيق‬
‫ُ‬ ‫روح الفريق من أجل ضمان أداء مستتب للمؤسسة )‪،(Ramadanty & Martinus, 2016, p. 78‬‬
‫تحفيز معنوي ُيؤتي ثماره لن يكون إال بالنهوض بمهارات االتصال المحفزة ألداء الفرد المنسجم مع روح‬
‫الفريق‪.‬‬

‫عنصر مركزيا وسطحيا في التفكير اإلداري‪ ،‬فعند تخطيط‬‫ًا‬ ‫وي َعد االتصال رغم أهميته هذه‬
‫ُ‬
‫حل لمش ٍ‬
‫كل اتصالي‪ ،‬قد يبدو من الوهلة األولى أن المشكلة تكمن على نحو شبه مؤكد‬ ‫المؤسسة القتراح ٍّ‬
‫ُ‬
‫غالبا ما ننسب المشكالت جميعها التي تط أر على أداء‬
‫في كل شيء عدا االتصال‪ ،‬ومن المفارقات أننا ً‬
‫المنظمة إلى االتصال‪ ،‬لكننا سرعان ما ندرك أن مشكالت التسيير التي ترتبط باالتصال ارتباطا أساسيا‬
‫نسبيا )‪ ،(Proulx 2008, p. 315‬فمن الصعب في واقع األمر وفي الحاالت‬
‫ما هي إال مشكالت ثانوية ً‬

‫‪31‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫جميعا‪،‬‬
‫ً‬ ‫كلها أن نفهم بصدق االتصاالت التي تحدث في المنظمة بين المديرين أو بين الموظفين أو بينهم‬
‫فكل مشكلة في المنظمة ُينظَر إليها على أنها فشل في عملية االتصال )‪.(Aka & EKE, 2018, p. 115‬‬
‫فإذا أردنا تقييم أنفسنا فيما يخص االتصال فسنكون في مستوى الطب نفسه خالل القرن السادس عشر‬
‫أو السابع عشر فبقدر ما كان األطباء راضين عن تقديم وصفات تعالج اآلثار الظاهرة للمشاكل الطبية‬
‫فحسب بقدر ما يتشبث االتصال اإلداري بالمظاهر‪ ،‬ويخلط عواقب المشكالت االتصالية بالمشكالت‬
‫فغالبا ما تكون مشكالت االتصال بسبب األفكار التي نملكها‪ ،‬واألحكام المسبقة‬
‫ً‬ ‫اإلدارية نفسها (اإلدارة)‬
‫التي لدينا حول اآلخرين‪ ،‬إضافة إلى مفهومنا لإلدارة والدور الذي يجب أن يؤديه المدير ‪(Proulx 2008,‬‬

‫)‪.P. 315‬‬

‫ومن بين الرهانات التي تواجهها المنظمات في وقتنا الحالي هو مشاركة األفراد في أهداف‬
‫ومشاريع المؤسسة بخلق دافعية لديهم لبذل أقصى ما لديهم في العمل قصد التحسين من جودة عروض‬
‫المؤسسة لدى جمهورها الخارجي‪ .‬فبينما انصب اهتمام القائمين باالتصال على تحفيز الموظفين‬
‫محدودا مقارنة بالتركيز على االتصاالت‬
‫ً‬ ‫ومشاركتهم لعقود من الزمن‪ ،‬كان االهتمام باالتصال الداخلي‬
‫الخارجية والجمهور الخارجي بالنظر إلى العالمات التجارية والتسويق والمسؤولية االجتماعية للشركات‬
‫فصحيح أن منظمات ِعدة في حاجة إلى إرضاء عمالئها الخارجيين وأصحاب المصلحة من خالل‬
‫الوجود المجتمعي والمزايا المالية‪ ،‬لكن ُيفتَرض أن تكون المسؤولية االجتماعية للشركات مكافأةَ الموظفين‬
‫الحاليين والمستقبليين‪.‬‬

‫امال‬
‫وي َعد هذا التحفيز ع ً‬
‫مهما في تحفيز الموظفين‪ُ ،‬‬
‫دور ً‬
‫ومن المعروف أن االتصال يؤدي ًا‬
‫عامال يحظى بأهمية متزايدة‬
‫ً‬ ‫حاسما في ضمان اإلنتاجية‪ ،‬ونجد من بين العوامل التي تؤثر في التحفيز‬
‫ً‬
‫أال وهو االتصال لهذا يحتاج المسؤولون إلى فهم دور االتصال لتحفيز الموظفين كون بعض األخطاء‬
‫المتعلقة باالتصاالت األساسية يمكن أن تسبب عدم الرضا لدى الموظفين في بعض األحيان‪ ،‬وفي هذا‬
‫سيسهم في الرفع‬
‫السياق يفترض إيقريبويون )‪ (Eğriboyun, 2017, p. 140‬أن ضمان التواصل الفعال ُ‬
‫من دافعية الموظف بطرائق ِعدة‪ .‬وحسب مولاير (‪ ،)Morreale, 2007‬فإن المسؤولين بحاجة إلى التحفيز‬
‫نظر لوجود متطلبات أساسية ثالثية يجب تلبيتها من أجل التواصل بفعالية‪ ،‬أولها‬
‫كغيرهم من الموظفين ًا‬
‫التحفيز الذي يحتاج إلى االتصال الفعال بحسب بِندر (‪ ،)Pinder, 2008‬من جملة الخيارات العديدة التي‬

‫‪31‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وصفها بعض الدارسين‪ ،‬فمن الممكن إرساء أسس متينة لالتصال والحفاظ عليها لو حظي المسؤولون‬
‫ئيسا‬
‫ور ر ً‬
‫بمهارات االتصال المطلوبة‪ .‬ومن ثََّم فإن ما يكتسبه المسؤولون من مهارات االتصال يؤدي د ًا‬
‫في الحفاظ على تعاون الموظفين وضمان إنتاجيتهم ‪.(Eğriboyun, 2017, p. 140‬‬

‫‪ 2-1‬اإلشكالية‬
‫انتهجت الحكومات الجزائرية المتعاقبة سياسية إعادة هيكلة المؤسسات باتباع خطط قصيرة‬
‫ومتوسطة وطويلة المدى‪ ،‬يدفعها في ذلك الرغبة في تحديث الجهاز اإلداري الحكومي الجزائري واغنائه‬
‫الحظ وجود تعقيد في أداء المؤسسات الحكومية‬
‫بما يتماشى مع المتغيرات الدولية الحديثة‪ ،‬ورغم ذلك ُي َ‬
‫واجراءاتها‪ ،‬وتداخل في المستويات اإلدارية المختلفة رغم وجود الفصل المؤسسي بين مستوى إداري‬
‫أيضا من المشكالت اإلدارية‬
‫وآخر‪ ،‬وان إدخال الوسائل الحديثة لمحاولة أتمتة الهياكل اإلدارية لم يقلل ً‬
‫متوقعا (قوي‪ ،2232 ،‬ص ‪.)328‬‬
‫ً‬ ‫بالقدر الذي كان‬

‫رغم ذلك‪ ،‬تكشف العديد من المؤشرات عن وجود حوافز ذات خصوصية يطالب بها عمال بريد‬
‫الجزائر دفعت بهم إلى التعبير عنها عبر سلسلة من االحتجاجات التي انتهى بعضها إلى إضرابات (كان‬
‫آخرها سنة ‪ ،)2223‬وأتخد من مواقع التواصل االجتماعي قناة اتصالية للتعبير عن جملة المطالب التي‬
‫تشكل الحوافز األساسية المعلنة للعمل البريدي‪ ،‬كما شكل الفايسبوك أهم قناة لنقل العمال لتجاربهم‬
‫الوظيفية والشعورية قصد مشاركتها عبر الصفحات والمجموعات التي تعنى بقضايا البريد‪ .‬ومن البديهي‬
‫سلبا في قدرة المؤسسة على إظهار أداء متميز‪ .‬ويعد َسن قانون‬
‫أن وجود موظفين غير محفزين قد يؤثر ً‬
‫أوت ‪( 2222‬االنقسام واعادة الهيكلة) المنعرج الذي تولدت في خضمه العديد من مطالب عمال البريد‬
‫خاصة بعد تكريس مبدأ الفصل بين نشاطَي التنظيم واستغالل الشبكات وتسييرها‪ .‬وتقودنا الرغبة في‬
‫معرفة مدى تحقق التميز التنظيمي في ظل وجود موظفين متحمسين ومحفَّزين تجاه ما يؤدونه من أعمال‬
‫إلى التساؤل عن مكانة االتصال في سياق تهيمن فيه الحوافز المادية ضمن سلسلة المطالب الذي ينادي‬
‫بها العمال‪ ،‬ويغذي هذا الطرح شغفنا البحثي لمعرفة مكانة االتصال كحافز معنوي ضمن العوامل المادية‬
‫والمعنوية األخرى في تحفيز أداء وفعالية مؤسسة بريد الجزائر‪.‬‬

‫يبدو أن برامج التحفيز التي وضعها بريد الجزائر تحتاج إلى إعادة نظر كونها لم تسفر عن‬
‫النتائج المرجوة إذا ما نظرنا إلى المطالب المتكررة لعمال القطاع‪ .‬و مع ذلك‪ ،‬ال ننفي أن بريد الجزائر‬

‫‪39‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫واصل عمله على مر السنين لتحسين رواتب موظفيه و التجاوب مع مطالب المردودية الفردية و‬
‫الجماعية‪ ،‬إال أنه لم يكن للموظفين المتحمسين والراضين عروض واسعة تتجاوب مع ما يظهرونه من‬
‫أدء تجاه مؤسستهم‪ ،‬ما أدى إلى عدم إستغالل هذا الرأسمال البشري قصد التسريع من نمو المؤسسة‪.‬‬
‫ويبدو أن هذا ال يتفق مع الفكرة الشائعة التي تفيد بأن المكافآت المالية والحوافز شائعة في عالم األعمال‬
‫اليوم‪ ،‬رغم أن معظم الخبراء يتفقون على أن المال ليس أفضل حافز ألن التأثير التحفيزي لمعظم‬
‫طويال‪ .‬وقد أشارت أبحاث الحقة إلى أنه مع زيادة دخل الموظفين‪ ،‬يصبح‬
‫ً‬ ‫المكافآت المالية ال يدوم‬
‫تحفيزا‪ ،‬ما يجعلنا نتساءل عن توظيف االتصال بوصفه أداة تحفيزية في خضم وجود نقص‬
‫ً‬ ‫المال أقل‬
‫في المحفزات المادية‪.‬‬

‫وتستدعي الحاجة تحديد البرامج التي تنشئ صلة بين االتصاالت في المنظمة وتنفيذها من أجل‬
‫تجاهال كليا‪ .‬وبالتالي‪ ،‬إلدارة األداء‬
‫ً‬ ‫التحفيز‪ ،‬ويمكن لهذا أن يوصف بأنه عامل غير مهم جرى تجاهله‬
‫الحالي للموظفين وتحفيزهم على أداء أفضل‪ ،‬حفزت ممارسات االتصال الفعالة في مؤسسة البريد‬
‫الجزائرية البحث حول مكانة اإلتصال في التحفيز في سياق يعرف رهانات متعددة‪ .‬كما أن الهدف من‬
‫هذه الدراسة هو التأكد من أن الممارسات اإليجابية لالتصاالت الداخلية تعمل على تحفيز الموظفين‬
‫الحاليين ما يحثهم على مناصرة المنظمة التي ينتمون إليها واظهار والئهم لها وهو ما يؤدي في النهاية‬
‫إلى تعزيز العالمة التجارية للموظفين‪.‬‬

‫رغم تكريس مبدأ االستقاللية إلنهاء احتكار الدولة لنشاطات البريد‪ ،‬يتضح أن بريد الجزائر بعد‬
‫هذا التقسيم قد حمل على عاتقه مسؤولية كبيرة‪ ،‬وبالتالي تحتاج المؤسسة من جهة إلى قوى عاملة محفزة‬
‫قادرة على العمل المناسب من خالل تسخير القدرات جميعها‪ ،‬والى فكرة واضحة عن طريقة تتناسب من‬
‫خاللها مستويات التحفيز لديهم مع الرؤية والرسالة التنظيمية الشاملة من جهة أخرى‪ .‬و من هنا تبرز‬
‫الحاجة البحثية في معرفة مكانة اإلتصال في ظل سياق يعرف نوع من الالرضا‪.‬‬

‫َّ‬
‫إن الجوانب المادية في نأيها باإلنسان عن بعده األساسي في تفسير األسباب الكامنة التي تدفع‬
‫باألفراد لبذل أقصى ما لديهم خدمةً ألهداف المنظمة التي ينتمون إليها‪ ،‬تمثل باعثًا قويا على ضرورة‬
‫البحث عن المكانة التي يحظى بها االتصال في سيرورة تعزيز العمليات التحفيزية بالطريقة التي تستدعي‬

‫‪39‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ديدا في تقييم‬
‫بعدا ج ً‬
‫التقصي عن مدى مساهمته في الرفع من دافعية األفراد للعمل بكفاءة قصد إعطائه ً‬
‫األداء الفردي والتنظيمي‪.‬‬

‫تأسيسا على ما سبق‪ ،‬إتضح أن حصر ربحية المؤسسة وفعاليتها التنظيمية في بعض المعايير‬
‫عنصر مغيًبا في عملية تقييم األداء‪ ،‬إذ يضمحل دوره ليقتصر‬
‫ًا‬ ‫ذات األبعاد الرقمية تجعل من االتصال‬
‫على بعض العمليات اإلدارية الروتينية رغم اإلسهام الذي يمكن أن يقدمه لتحسين األداء التنظيمي‪.‬‬
‫وتدفعنا الطبيعة الالمرئية لالتصال إلى التساؤل عن كيفية تقييم أدائه داخل التنظيم من جهة‪ ،‬وقياس‬
‫إسهاماته في تحقيق أهداف المؤسسة من جهة أخرى‪ .‬ومن هذا المنظور‪ ،‬تبرز إشكالية بحثنا بسؤالين‬
‫يسين نعرضهما كما يأتي‪:‬‬
‫رئ َ‬

‫‪ -‬إلى أي مدى يسهم االتصال الداخلي في تحفيز مؤسسة بريد الجزائر بوصفها تنظيما؟‬
‫‪ -‬كيف يتجلى إسهام االتصال الداخلي بصفته أداة تحفيزية في مؤسسة بريد الجزائر بوصفها تنظيما؟‬
‫وينبثق من هذين السؤالين مجموعة من األسئلة الفرعية نوردها كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إلى أي مدى يتحلى مسيرو بريد الجزائر بالكفاءة االتصالية من حيث مكون المهارات من وجهة نظر‬
‫المرؤوسين؟‬
‫مكوني الحافز والمعارف؟‬
‫‪ -‬إلى أي مدى يتحلى موظفو بريد الجزائر بالكفاءة االتصالية بالنظر إلى َ‬
‫‪ -‬هل بين الكفاءة والفعالية االتصالية من جهة‪ ،‬ومستوى دافعية العامل في مؤسسة بريد الج ازئر من‬
‫جهة أخرى عالقةٌ ذات داللة إحصائية؟‬
‫‪ -‬هل بين الكفاءة والفعالية االتصالية من جهة‪ ،‬ومستوى األداء والفعالية التنظيمية في مؤسسة بريد‬
‫الجزائر من جهة أخرى عالقةٌ ذات داللة إحصائية؟‬
‫‪ -‬ما مستوى فعالية قنوات تدفق المعلومات وجودتها في مؤسسة بريد الجزائر؟‬
‫‪ -‬ما مستوى االهتمام برجع الصدى في مؤسسة بريد الجزائر عبر مقابالت التقييم بصفتها دعامة لتقييم‬
‫األداء؟‬
‫‪ -‬ما مدى فعالية اجتماعات وحدة العمل وجلسات اإلحاطة في تحسين جودة العمل؟‬
‫‪ -‬ما مستوى تحكم مسيري مؤسسة بريد الجزائر في توجيه التقدير باستخدام أنواع المحفزات الشرطية‬
‫منها والالشرطية؟‬

‫‪38‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫فروق تعزى لمتغيري الخبرة الوظيفية‬

‫ٌ‬ ‫‪ -‬هل بين مستوى االتصال الداخلي الفعال والتحفيز التنظيمي‬
‫والمنصب الوظيفي؟‬
‫‪ -‬ما جودة الوسائط الرقمية والورقية لمؤسسة بريد الجزائر بصفتها مصادر للمعلومات الوظيفية المحفزة؟‬
‫ولإلجابة عن هذه التساؤالت‪ ،‬نقترح جملة من الفرضيات التي تبحث كل واحدة منها في بعد من‬
‫األبعاد الرئيسة للموضوع‪:‬‬

‫الفرضية العامة للدراسة‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين االتصال الداخلي الفعال‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫الفرضيات الرئيسة بفروعها التي نوردها كما يلي‪:‬‬

‫ُ‬ ‫وتتفرع من هذه الفرضية‬

‫أ‪ -‬الفرضية الرئيسة األولى و فروعها‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين الكفاءة االتصالية‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين المهارات االتصالية‬
‫للمسؤول والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين الكفاءة االتصالية‬
‫للمرؤوسين من حيث مكون الحافز والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين الكفاءة االتصالية‬
‫للمرؤوسين بالنظر إلى مكون المعارف والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫ب‪ -‬الفرضية الرئيسة الثانية وفروعها‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين الفعالية االتصالية‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين القنوات والوسائل‬
‫االتصالية الفعالة والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين جودة تدفق المعلومات‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين المعلومات التحفيزية‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين معلومات اإلدماج‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬ما بين المحفزات الشرطية‬
‫والالشرطية والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫ج‪ -‬الفرضية الرئيسة الثالثة‬

‫ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 2.21‬في االتصال الداخلي الفعال‬
‫تعزى للمنصب الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫د‪ -‬الفرضية الرئيسة الرابعة‬

‫ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 2.21‬في االتصال الداخلي الفعال تعزى‬
‫لسنوات الخبرة حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫ه‪ -‬الفرضية الرئيسة الخامسة‬

‫ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 2.21‬في التحفيز التنظيمي تعزى‬
‫للمنصب الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫و‪ -‬الفرضية الرئيسة السادسة‬

‫ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 2.21‬في التحفيز التنظيمي تعزى‬
‫لسنوات الخبرة حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫‪ 3-1‬أهمية البحث‬
‫تعود أهمية البحث إلى تصميم نموذج أولي يتحقق من جودة مطابقته ويسمح بفهم مكانة االتصال‬
‫مكونيه البشري والمؤسسي‪ ،‬بحيث‬
‫َ‬ ‫عنصري الكفاءة والفاعلية في تحفيز التنظيم من خالل‬
‫َ‬ ‫الداخلي عبر‬
‫تؤسس هذه الدراسة الطريق وتمهده ألجل دراسات تنبئية تسمح بتفسير الظاهرة االتصالية في بيئات عمل‬
‫عنصر محورًيا ذا طابع ملموس يدخل في عملية تقييم األداء‬
‫ًا‬ ‫مختلفة في الجزائر‪ ،‬قصد جعل االتصال‬
‫التنظيمي كله للمؤسسة‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسات المتوفرة في مجال التحفيز الدور الذي يؤديه اإلتصال في تنمية المورد البشري‬ ‫تناق‬
‫وتحسين أدائه‪ ،‬من خالل التركيز على الجوانب المادية والمعنوية دون التركيز على عنصر العملية‬
‫االتصالية بأبعادها االجتماعية والثقافية والسياقية‪ ،‬كما لم تلُم بعض الدراسات األخرى بالمعطيات الكيفية‪.‬‬

‫‪ 4-1‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫يرجع اختيارنا لهذا الموضوع لمجموعة من األسباب تبرز فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬محاولة إفادة المنظمات الجزائرية بأكبر قدر من الدراسات واألبحاث المفيدة والواقعية من أجل تحسين‬
‫الفعالية التنظيمية التي تقوم على تحفيز أداء العامل في المقام األول عبر اإلتصال‪ ،‬و ما قد ينجم عنه‬
‫من تحسن في األداء التنظيمي برمته‪.‬‬

‫بعدا كميا يمكن قياسه‪ ،‬فمعظم الدراسات وصفية ال تتعدى ظاهر‬

‫‪ -‬غياب دراسات جادة تعطي لالتصال ً‬
‫العملية وال تخرج بنتائج يمكن استغاللها‪.‬‬

‫‪ 5-1‬أهداف الدراسة‬
‫نهدف من خالل بحثنا إلى فهم دور االتصال من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة مدى إسهام االتصال التحفيزي مقارنة بالعوامل المادية والمعنوية األخرى في تطوير الفعالية‬
‫التنظيمية للمؤسسة من خالل تطوير األداء الفردي والتنظيمي‬
‫‪ -‬وصف محددات االتصال التحفيزي داخل المؤسسة الجزائرية؛‬
‫‪ -‬تحديد مخرجات االتصال التحفيزي داخل المؤسسة الجزائرية؛‬
‫‪ -‬تقييم فعالية الوسائل االتصالية المعتمدة في عملية التحفيز‬
‫‪ -‬تقييم جودة تدفق المعلومات‬
‫‪ -‬تسليط الضوء على أهمية االتصال التحفيزي في إثارة سلوكيات تنظيمية أخرى مثل األداء الوظيفي‬
‫والتنظيمي‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 6-1‬اإلطار المفهومي للدراسة‬

‫ينقسم موضوع دراستنا إلى مفهومين أساسيين هما‪ :‬االتصال الداخلي الفعال والتحفيز التنظيمي‪،‬‬
‫ويشكل هذان المفهومان أبعاد الدراسات التي تتفرع منها المؤشرات األساسية الدالة على العالقة المفترضة‬
‫من الدراسة‪ .‬ونورد في ما يأتي المفاهيم األساسية لدراستنا‪:‬‬

‫‪ 3-1-3‬مفهوم االتصال‬

‫تعددت تعاريف االتصال بتعدد العلوم اإلنسانية وهذا يدل على ثراء المعنى وتأكيد أهميته‪ ،‬وقد‬
‫ركزت التعاريف القديمة على االشتقاق اللغوي لكلمة ‪ Communicare‬الالتينية بمعنى ُيشيع الشيء فيجعله‬
‫شائعا‪ ،‬وبالتالي يتحقق االتصال عندما تتوافر مشاركة عدد من األفراد في أمر ما‪ ،‬يقول شرام إننا عندما‬
‫ً‬
‫نتصل فإننا نحاول أن نشترك في المعلومات واألفكار واالتجاهات‪ ،‬كما يمكن تعريف االتصال على أنه‬
‫العملية االجتماعية التي يجري بمقتضاها تبادل المعلومات واآلراء واألفكار في رموز لها معنى بين‬
‫األفراد والجماعات داخل المجتمع وبين الثقافات المختلفة لتحقيق أهداف معينة )‪.(Muchielli, 1980‬‬

‫ويمكن تفيئة تعريفات االتصال في مقاربتين مختلفين‪:‬‬

‫يائيا آليات السيرورة‪ ،‬بمعنى المراحل التي تتبعها الرسالة من لحظة إرسالها‬
‫‪ -‬تصف المقاربة األولى فيز ً‬
‫عبر قناة معينة إلى غاية وصولها إلى المتلقي‪.‬‬
‫أيضا على‬
‫تغيير في سلوك المتلقي‪ ،‬وتُركز ً‬
‫‪ -‬أما المقاربة الثانية فتركز على عملية التأثير التي تسبب ًا‬
‫المرسل الذي يصبح بفضل قوة العملية والتغذية الرجعية أهم حلقة في السلسلة ‪(Bouhafs, 2014, p.‬‬

‫)‪.21‬‬

‫ومن جملة التعريفات التي حظي بها االتصال ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬يعرفه تشارلز كولي بأنه‪" :‬ذلك الميكانيزم الذي من خالله توجد العالقات اإلنسانية وتنمو‪ ،‬وتتطور‬
‫الرموز العقلية بوسائل نشر هذه الرموز عبر المكان واستمرارها عبر الزمان"‪.‬‬

‫‪ ‬يركز ريتشاردز على التأثير العقلي بقوله‪" :‬يحدث االتصال حين يؤثر عقل في عقل آخر‪ ،‬فتحدث‬
‫في عقل المتلقي خبرة متشابهة لتلك التي حدثت في عقل المرسل ونتجت جزئيا عنها" (واكد‪،2233 ،‬‬
‫ص ‪.)9‬‬

‫‪23‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬أما ميللر فيرى أن االتصال‪" :‬يحدث عندما توجد معلومات في مكان واحد أو لدى شخص ما ويريد‬
‫توصيلها إلى مكان آخر أو شخص آخر"‪.‬‬

‫‪ ‬وتُعرف جمعية إدارة األعمال األمريكية االتصال بأنه "أي سلوك يؤدي إلى تبادل المعنى"‪.‬‬

‫عرف االتصال كذلك بأنه "عملية نقل المعلومات من شخص آلخر على شكل حقائق وأفكار أو‬
‫وي َّ‬
‫‪ُ ‬‬
‫مشاعر لتمكين أطراف االتصال من تفهم دوافعهم وأهدافهم" (نوري‪ ،2231 ،‬ص ‪.)331‬‬

‫‪ 2-1-3‬االتصال الداخلي‬

‫يمثل اإلتصال داخل التنظيم عملية إعالم العمال بمختلف المهام الواجب إنجازها و إخطارهم‬
‫بالوضعيات االقتصادية التي تشهدها المؤسسة مع تحفيزهم من خالل خلق مناخ للفهم و الثقة المتبادلة‬
‫و إشراكهم في عمليات حل المشاكل و تحقيق رقم أعمال عالي للمؤسسة‪ .‬و يشتمل اإلتصال الداخلي‬
‫على اإلتصال داخل المجموعات الصغيرة و داخل المؤسسة ككل أيا كان حجمها مع ضرورة مراعاة‬
‫التنظيمية و المنهجية لنجاح عملية نقل الرسائل بفعالية )‪ .(Bouhafs, 2014, p. 138‬و يعد اإلتصال‬
‫الداخلي مكون النظام الشامل لتنظيم تدفق المعلومات و تبادلها )‪.(Idem, p. 143‬‬

‫و يلعب اإلتصال الداخلي دو ار محوريا في ممارسات التحفيز داخل المؤسسة‪ .‬و يقتبس راجهانس‬
‫)‪ (Rajhans, 2009, p. 146‬مقتطفا من مقال ورد بجريدة ’‪ ‘Sunday Times‬ليوم ‪ 38‬أفريل ‪ 3333‬كان‬
‫فحواه‪ " :‬إذا فهم األفراد الصورة األسمى لمنظمتهم فإنهم سيرغبون أكثر من أي وقت مضى في البقاء‬
‫معها كما سيكونون أكثر تحفي از لعمل ما ترغبه مؤسستهم منهم " )‪ .(Rajhans, 2009, pp. 146, 147‬و‬
‫مساعدا على توفير الدعم للموظفين إلشراكهم‬
‫ً‬ ‫عامال‬
‫ً‬ ‫عليه يمكن النظر إلى اإلتصال الداخلي بوصفه‬
‫داخل المنظمات من خالل خلق قوة محفزة يغذيها دعم الموظفين لقيم مؤسستهم بشكل يدفعهم إلى‬
‫المشاركة في تحقيق أههدافها‪.‬‬

‫و يظهر اإلتصال الداخلي الفعال في إعتماد كفاءة الفرد في التواصل مع اآلخرين على قدرته‬
‫على فهم و إدارة التفاعالت االجتماعية بشكل ناجح‪ .‬حيث يحتاج إلتمام هذا النجاح إلى التمتع بالقدرة‬
‫على تشخيص الموقف االجتماعي و اختيار التصرف المناسب الذي يتالئم مع الموقف قصد الحصور‬
‫على المردود المرغوب من هذا التفاعل (هيز‪ ،3316 ،‬ص ‪ .)31‬وتأكيدا على أهمية فعالية اإلتصال‬

‫‪21‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫يقول كل من هربرت جي هيكس ‪ Hebert G. Hicks‬و سيري جيليت ‪ " : C. Ray Gullet‬ربما كان‬
‫صحيحا أن قلب مشكالت العالم هو عدم القدرة على اإلتصال‪ ،‬رغم اعتقاد اإلنسان بأنه يجيد االتصال‬
‫باآلخرين بفعالية" (أبو النصر‪ ،3313 ،‬ص ‪.)18‬‬
‫و عليه‪ ،‬يساعد االتصال الفعال اإلدارة العليا في اتخاذ الق اررات السليمة بما يوفره من بيانات و معلومات‬
‫كما يساهم في توصيل آراء ووجهات نظر الموظفين و مشكالتهم إلى اإلدارة العليا (واكد‪ ،2233 ،‬ص‬
‫‪.)21‬‬

‫‪ 1-1-3‬االتصال التنظيمي‬

‫بناء على اإلطارات النظرية المستخدمة والجوانب العملية التي يجري التركيز عليها‪.‬‬
‫تختلف التعريفات ً‬
‫معا ويخلقون المعاني‬
‫إذ يرى كونراد أن االتصال التنظيمي عملية يتصرف من خاللها األشخاص ً‬
‫ويديمونها ويديرونها باستخدام اإلشارات والرموز اللفظية وغير اللفظية في سياق معين & ‪(McKenzie‬‬

‫)‪.Kelly Lynch, 2015, p. 9‬‬

‫أما محمد علي شهيب فيعتبر االتصال التنظيمي كمهمة من مهام التنظيم اإلداري الذي يسهل عملية‬
‫تدفق المعلومات التي تساعد على صنع الق اررات الرشيدة‪ ،‬فضال عن مساهمته الفعالة في التعرف على‬
‫مشاعر واتجاهات الفاعلين العاملين في مختلف المستويات التنظيمية (بن زروق‪ ،2232 ،‬ص ‪)231‬‬

‫و يشمل اإلتصال التنظيمي عموما كل العمليات التي يتم من خاللها إبالغ الرسالة بين أطراف التنظيم‬
‫جماعات و أفراد سواء داخل التنظيم الرسمي أو التنظيم غير الرسمي‪ .‬و يعد اإلتصال األداة األساسية‬
‫لتحقيق الكثير من األهداف داخل التنظيم كالمصالحة و التحفيز و إثارة الدافعية لدى العاملين و مختلف‬
‫عمليات اإلقناع (قاسيمي‪ ،3311 ،‬ص ص ‪.)9 ،8‬‬

‫‪ 4-1-3‬التحديد اإلجرائي لمفهوم االتصال‬

‫يشمل االتصال المقصود بدراستنا عناصر الكفاءة االتصالية المبنية على المهارات والدافعية‬
‫والمعارف إلى جانب الفعالية االتصالية لجميع عناصر السيرورة والتي تعمل على الرفع من دافعية العامل‬
‫وتحفيز الفعالية واألداء التنظيمي من خالل التبادل السلس للمعلومة‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 5-1-3‬التحفيز‬

‫حسب كيرجين )‪ ،(Kerjean, 2000, p. 105‬التحفيز كلمة مشتقة من الكلمة الالتينية ‪movere‬‬

‫التي تعني "التحرك" فالمشاعر هي ما يحركنا و يجعلنا نتقدم نحو الهدف‪ .‬الدافع هو ما يدفعنا إلى‬
‫العمل‪ ،‬فكل عمل يستمد قوته من مشاعر ما‪ .‬فدماغ الفرد مصمم بكيفية تجعله قادر على تخزين المتعة‬
‫أو المعاناة التي عاشها الفرد في موقف ما‪ ،‬فالمشاعر هي التي تحدد العنصر األكثر أهمية في قاعدة‬
‫اما أكبر من أي حافز مالي‪.‬‬
‫البيانات هذه‪ ،‬ويعتبر انخراط الموظفين في أهداف المؤسسة التز ً‬

‫يعرف أتكينسون ‪ (1964) Atkinson‬التحفيز على أنه تأثير فوري على التوجهات و الحيوية و‬
‫المثابرة في العمل )‪.(Rajhans, 2009, p. 146‬‬

‫أما ويليامسون و آخرون ) ‪ (Williamson et all 2008, p 69‬فيرون أن األفراد يصبحون أكثر‬
‫تحفي از عندما يجدون في متناولهم فرصا للنمو و تحسين أداءهم‪ .‬يؤدي التحفيز القوي إلى عمل بكفاءة‬
‫عالية‪ .‬من المرجح أن يبقى الموظفون في مؤسسة توفر فرص لتحسين أداءهم‪ .‬عادة ما تكون هذه‬
‫المنظمة أكثر فاعلية ألنها تحتفظ بالمعرفة والتعلم التنظيميين من المهم التفكير في كيفية تطوير الموظفين‬
‫لتحسين عمل المنظمة‪ .‬يمكن أن ينطوي تحسين أداء الموظفين على التعليم وفرص الكتساب الخبرة‬
‫والتعلم من اآلخرين‪.‬‬

‫و يميز كروث )‪ (Kroth, 2007, pp. 15-17‬بين ثالث مواصفات للحوافز‪ :‬إنفاق الطاقة بدافع‬
‫المتعة أو الظفر بمكافئة اإلتجاهية نحو تحقيق األهداف و اإلستدامة في اإللتزام بتحقيق األهداف‪.‬‬

‫و عليه فالتحفيز الذي يعد جوهر اإلدارة كما نظر إليه العالم األمريكي رينسيس ليكرت يمثل‬
‫قوة تُوجه بدائل سلوكية محددة تُقتَرح عند اتخاذ القرار بين خيارات السلوك و تمكن هذه القوة‬
‫رضا‬
‫الموظفين من بذل أقصى ما لديهم في العمل ما يؤدي في النهاية إلى خلق مشاعر إيجابية كال ً‬
‫عن وظائفهم‪.‬‬

‫‪ 4-1-3‬أداء الموظفين‬

‫وصف مانغكونيغا ار (‪ )Mangkunegara‬األداء في العمل بأنه نتيجة نوعيةٌ وكميةٌ للعمل الذي‬
‫)‪(Rukmana, M. Pd MM, & SE, 2018, p. 212‬‬ ‫بناء على المسؤولية التي يضطلع بها‬
‫أنجزه الموظف ً‬

‫‪29‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 5-1-3‬الفعالية التنظيمية‬
‫من التعريفات التي استُ ِ‬
‫خدمت على نطاق واسع تعريف كريبس "‪" :" Kreps‬الفعالية التنظيمية‬
‫مفيدا‬
‫هي تكامل العملية التنظيمية عالية الجودة والمخرجات"‪ .‬وُيعد إطار عمل المخرجات والعملية ً‬
‫اعتمادا على األغراض والقيود المفروضة لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬ورغم‬
‫ً‬ ‫لفحص الفعالية التنظيمية‪،‬‬
‫وجود إطار عمل قيم‪ ،‬إال أن اإلجماع قليل حول ما يشكل الفعالية في هذين المجالين وكيفية قياسه ألنه‬
‫بناء معقد )‪(McKenzie, 2015, p. 46‬‬

‫وظهرت مخاوف عديدة بشأن قياس الفعالية وفقًا لمخرجات الهدف أو تحقيقه‪ .‬وقد رأى صنف‬
‫من العلماء بأن تقييم منظمة ما على تحقيق الهدف فحسب هو إشكالية بسبب األهداف التي تتغير على‬
‫نحو متكرر‪ ،‬ويجري تقييم المنظمات باستمرار لتحقيق األهداف التي تضر من هم خارجها )‪.(Idem‬‬

‫‪ 1-1-3‬األداء التنظيمي‬

‫يمثل األداء التنظيمي نتيجة الشركة‪ ،‬إذ ينظر بيتر دراكر ( ‪ )P . Druker‬إلى األداء ‪-‬على المدى‬
‫القصير‪ -‬على أنه قدرة المنظمة على تحقيق التوازن بين رضا المساهمين‪ ،‬والموظفين مع االستم اررية‬
‫طويلة المدى‪ ،‬ورفاهية المنظمة (مهديد ‪ ،2232 ،‬ص ‪. )39‬‬
‫ناتج أو نتائج المنظمة المقاسة مقابل أهداف الشركة ‪(Sugiarto & Putra,‬‬
‫وي َعد األداء التنظيمي َ‬
‫ُ‬
‫)‪ .2020, p. 162‬إذ يمكن أن يعبر عنه من خالل عائد اإلستثمار و األرباح و مستوى أداء منتج أو‬
‫خدمة مقارنة بمنتجات أو خدمات منافسة أو من خالل القيمة المضافة العائدة على المساهمين‪.‬‬

‫‪ 7-1-3‬التكامل التنظيمي والمنظور التنظيمي‬

‫التكامل التنظيمي هو مقياس رضا األفراد عن المعلومات التي يتلقونها حول بيئة القسم‪ ،‬وهو يقيس‬
‫أساسا مدى رضاهم عن كمية وجودة المعلومات المتعلقة بسياسات اإلدارات وخططها ومتطلبات عمل‬
‫ً‬
‫الفرد )‪ .(Downs & Hazen, 1977 in McKenzie, 2015, p. 27‬ويركز هذا البعد على المعلومات المقدمة‬
‫وتحديدا ما إذا كان الموظفون يتلقون معلومات حول التغييرات في‬
‫ً‬ ‫للموظفين حول األداء العام للمؤسسة‬
‫المؤسسة والسياسات واإلجراءات التنظيمية والوضع المالي ‪(Gilley, Gilley, & McMillian, 2009 in‬‬

‫)‪.McKenzie, 2015, p. 27‬‬

‫‪29‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 8-1-3‬التحفيز التنظيمي‬

‫نقصد بالتحفيز التنظيمي النتيجة المحصلة من تفعيل جملة من العوامل التي تحرك الدوافع والرغبات من‬
‫أجل تحسين أداء المنظمة وفعاليتها‪ ،‬ومن هذه العوامل االتصال الداخلي الفعال الذي يمثل محور دراستنا‬
‫هذه‪ .‬فالتحفيز التنظيمي هو سعي المؤسسة لتحقيق أهدافها من خالل االهتمام بتحفيز العنصر البشري‬
‫بوصفه المحرك األساسي للفعالية واألداء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 7-1‬اإلطار المفاهيمي للدراسة (النموذج الفرضي)‬

‫نفترض من خالل دراستنا هذه أن االتصال المحفز للتنظيم هو ذلك االتصال الذي يتوفر على‬
‫عنصر الكفاءة بما تستدعيه من عناصر الفعالية والمالئمة وبما تتطلبه من شروط تُعبر عن وجود دافعية‬
‫للتواصل بكفاءة ومعارف ومهارات لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫بعدي الدراسة‪ ،‬ونفترض من خالل‬

‫ويلخص الشكل اآلتي العالقات التشابكية المفترضة بين َ‬
‫هذا النموذج وجود عالقات فيما بين األبعاد الفرعية لكل من المتغير المستقل وتلك المتعلقة بالمتغير‬
‫التابع‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل (‪ :)1‬النموذج الفرضي للدراسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪26‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 8-1‬الخلفية النظرية للبحث‬

‫نهدف من خالل المبحث تسليط الضوء على أهم المفاهيم النظرية و اإلمبيريقية التي تناولت اإلتصال‬
‫في عالقته مع التحفيز و األداء‪ .‬كما نشير في هذا الصدد إلى الباراديغم المعتمد في هذه الدراسة و‬
‫الذي سنقيم على ضوؤه مناقشة ألهم النتائج المتوصل إليها‪.‬‬

‫‪ 3-8-3‬مقاربة الدراسة‬

‫تعتبر النظرية اإلطار التفسيري ألي عمل علمي تفسر على ضوئها النتائج‪ ،‬و تقترح النظرية‬
‫بوصفها مجموعة من اإلفتراضات و المفاهيم المرتبطة ببعضها البعض رؤية منظمة للظاهرة لفسير‬
‫اآلليات التي تحكم ظاهرة ما لفهم كيفية عملها و تنظيمها‪ .‬كما تعد النظرية في البحث العلمي األداة‬
‫القادرة على إحدات قطيعة إبستيمولوجية مع الحس المشترك من خالل مجموعة من التوضيحات المنظمة‬
‫(نفوسي‪ ،3312 ،‬ص ص ‪ ،)28 ،22‬و مع ذلك فإن اعتماد الباحث على مقاربة ما ال يعني بالضرورة‬
‫اتباعه حرفيا للنظرية المسترشد بها‪ ،‬بل يفهم من ذلك أنه يستقي منها أكثر من غيرها (أنجرس‪،3336 ،‬‬
‫ص ص ‪.)133 ،99‬‬

‫‪ 2-8-3‬مقاربة العالقات اإلنسانية‬

‫ُينسب لمدرسة العالقات اإلنسانية التجارب التي أجريت بمؤسسة (‪ ،)Cie – W.Electric‬وبخاصة‬
‫االهتمامات األولى المتعلقة "باإلنسان" في العمل‪ ،‬حيث يحس بالتقدير واالهتمام اللذين يحظى بهما‪،‬‬
‫ويمكن اعتبار هذا بداية توظيف هذا النوع من "التقنيات والمعارف"‪ .‬و تطورت تقنيات العالقات "اإلنسانية"‬
‫بالتدريج‪ ،‬في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬خالل فترة ما بين الحربين العالميتين‪ ،‬بتشجيع من إيلتو مايو‬
‫و كورت لوين و دي مورينو (بوخريسة‪ ،2231 ،‬ص‪.)61‬‬

‫نوعيا للتنظيم يحتل فيه الناس‬

‫نموذجا ً‬
‫ً‬ ‫تمثل هذه المقاربة الفكرية مساهمةً لعلماء النفس‪ ،‬إذ تقترح‬
‫مركز محورًيا (بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ‪ .)23‬كما يعد جوهر العالقات اإلنسانية القائمة على اإلتصال‬
‫ًا‬
‫الجيد داخل الوظيفة العامة أمر مهم للغاية‪ ،‬ال بد أن تعكسه القيادة اإلدارية‪ ،‬ويصبح أسلوب القائد في‬
‫التعامل مع موظفيه‪ ،‬والتأكيد عليه في تعامل الموظفين مع بعضهم‪ ،‬كما أن أثر العالقات اإلنسانية‬
‫المبنية على نمط اإلتصال على جو العمل يعمل على سيادة روح العائلة والمحبة في مكان العمل‪،‬‬

‫‪32‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ويصبح هناك مستوى عال من التعاون والمشاركة واإلستمتاع بالعمل وانجازه بالشكل المطلوب (قواسم ‪،‬‬
‫‪ ،2222‬ص ‪ .)32‬ويمكن أن نحدد المبادئ التي تقوم عليها العالقات اإلنسانية في المؤسسة في العناصر‬
‫التالية‪:‬‬

‫وجود رضا نسبي بين الطرفين (رب العمل و اإلدارة والعامل)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة تحقيق المؤسسة فائض قيمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمال على دراية بأمور المؤسسة فيما يتعلق بأرباحها‪ ،‬مشكالتها‪ ،‬ديونها وغير ذلك (بوخريسة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،3312‬ص ص‪.)33 ،31‬‬

‫و تتكون العالقة "اإلنسانية من مجموعة من العناصر تشمل ‪:‬‬

‫‪ ‬المحافظة على حاجة الطرف اآلخر من التقدير و الكرامة‬

‫‪ ‬إتاحة المعلومات بكل شفافية‬
‫‪ ‬المشاركة و اإلندماج الوظيفي‬
‫‪ ‬المبادرة و اإلستقاللية‬
‫فيها‪.‬‬ ‫‪ ‬إمكانية مراقبة وتيرة العمل و التحكم‬
‫‪ ‬إمكانية تعديل اآللة والتدخل في حالة حدوث عطب‬
‫‪ ‬نظام الجزاءات والمكافآت‬
‫‪ ‬إمكانية تنظيم العامل لعمله (نفسه‪ ،‬ص ص ‪.)322-69‬‬

‫امتدادا للعائلة التي يكون لألفراد فيها حاجيات‪ ،‬أفكار‪ ،‬وقيم‪،‬‬

‫ً‬ ‫وتُعد المنظمة حسب هذه المدرسة‬
‫أساسا‬
‫ً‬ ‫وهم على استعداد للدفاع عنها‪ ،‬حيث يتوجب على المنظمة دعمهم‪ ،‬لذا فإن المنظمات موجودة‬
‫لتلبية حاجيات األفراد وليس نقيض ذلك‪ ،‬وعلى اإلدارة أن تفهم وتلبي ما يحتاجه موظَّفوها الذين ُيتقنون‬
‫عملهم إذا شعروا بالتقدير‪.‬‬

‫وقد تبدو هذه المقاربة عقيمةً‪ ،‬فالمسير ليس هنا لجعل الموظَّفين سعداء‪ ،‬بل لجعل المنظمة‬
‫منتجة‪ ،‬ولكن يمكن للمشاكل البشرية أن تضر بإنتاجيتهم أو بأدائهم ففهم الدوافع العميقة للموظَّفين يمثل‬
‫كثير برامج تنمية الموارد البشرية التي تقدمها المنظمات‪ ،‬وهذا ما تؤكده هذه المقاربة‬
‫تحديا يتجاوز ًا‬
‫ً‬
‫)‪.(Proulx 2008, p.p. 15, 16‬‬

‫‪33‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أشار "بالند‪ ،‬بوفيي" )‪ :(Balland & Vallejo-Bouvier, 2008, p. 2‬إلى أن البعدين اإلنساني‬
‫واالجتماعي ضروريين إلدارة األعمال في المؤسسة‪ ،‬حيث تنشأ القيود من الحاجة إلى جعل أهداف‬
‫الشركة تتقاطع مع المصالح الفردية‪ ،‬كما تعتبر هوية المؤسسة وسيلة لجعل السلوكيات متوافقة‪ ،‬وضمان‬
‫التعاون‪ ،‬ناهيك عن عرض رؤية موحدة ومنسجمة للعالم الخارجي‪.‬‬

‫ُيتوقع من المنظمات التي تنتهج مقاربة العالقات اإلنسانية أن تسعى إلى إذابة الفوارق المنصبية‬
‫بين المديرين والموظَّفين بغية تلبية االحتياجات االجتماعية‪ .‬لذلك‪ ،‬فقد تُشدد هذه المنظمات على‬
‫االتصاالت غير الرسمية التي ال تولي أهمية كبيرة لأللقاب وزي العمل‪ ،‬واللغة البيروقراطية‪ .‬بيد أن‬
‫أهداف مزدوجة تنحصر في تعزيز الفعالية التنظيمية وتلبية‬
‫ٌ‬ ‫المنت ِهجة لمقاربة الموارد البشرية‬
‫للمنظمات ُ‬
‫االحتياجات البشرية‪ .‬فعلى طرف المعادلة المتعلق باالحتياجات‪ ،‬من شأن األسلوب غير الرسمي أن‬
‫يلبي احتياجات الشعور باالنتماء‪ ،‬أما على الطرف اآلخر من المعادلة‪ ،‬أي الفعالية التنظيمية‪ ،‬قد يكون‬
‫األسلوب غير الرسمي مفيدا أكثر من األسلوب الرسمي‪ ،‬ألنه قد يمنح الموظَّفين شعو ار أكبر باالرتياح‬
‫عند المساهمة بطريقة غير رسمية نسبيا‪.(Miller K, 2012, p. 53) .‬‬

‫يوضح الشكل أدناه التطورات التي طرأت على التوجهات الفكرية للتنظيمة من منظور اتصالي‬
‫للعالقات اإلنسانية مقارنة بالمقاربات التقليدية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3‬االتصال في المنظمات التي تنتهج النموذج التقليدي نموذج العالقات اإلنسانية‬

‫مقاربة العالقات اإلنسانية‬ ‫المقاربة التقليدية‬

‫مهامي واجتماعي‬ ‫المهام‬ ‫المحتوى االتصالي‬

‫عمودي وأفقي‬ ‫عمودي (نحو األسفل)‬ ‫االتجاه االتصالي‬

‫وجاهي غالبا‬ ‫كتابي عادة‬ ‫القناة االتصالية‬

‫غير رسمي‬ ‫رسمي‬ ‫األسلوب االتصالي‬

‫)‪Source : (Miller K, 2012, p 52‬‬

‫‪32‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 1-8-3‬مدخل إلى اإلتصال في الفكر التنظيمي‬

‫نعرض من خالل هذا المبحث أهم التأصيالت النظرية للفكر التنظيمي بدأ من المدرسة العملية‬
‫في اإلدارة مرو ار بالتيار النيوكالسيكي و نظرية اإلدارة وصوال إلى النظريات الحديثة في التنظيم‪ ،‬و هذا‬
‫حتى نستشف مكانة اإلتصال عبر مفاهيمها‬

‫أ‪-‬تعريف التنظيم‬
‫تختلف اآلراء في مختلف التخصصات األكاديمية حول طبيعة التنظيم‪ .‬يركز كل مجال على‬
‫جانب معين من المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التعريف اللغوي للتنظيم‪ :‬تعتبر كلمة "تنظيم" و "منظمة " ترجمة للمصطلح الالتيني "‪،"Organisation‬‬
‫أما المصطلح العربي فهو من "نظم"‪" ،‬ينظم"‪" ،‬تنظيما" ومنها كلمة "التنظيم" وتستعمل بنفس معنى‬
‫"منظمة"‪ ،‬ويقصد بهذا المصطلح ترتيب األمور ووضعها في شكل منطقي‪ ،‬يخدم الرغبة المنشودة والهدف‬
‫المسطر (بوفلجة‪ ،2239 ،‬ص‪.)33‬‬
‫ب‪-‬التعريف االصطالحي للتنظيم‪:‬‬
‫ُنطلِق اسم "تنظيم" على كل مؤسسة أيا كان نشاطها أو قطاعها أو نوع عروضها تقوم بعملية التنسيق‬
‫بين أجزائها بغية تحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬ومن جملة التعاريف االصطالحية نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف األول الذي اقترحه ‪ Talref Barnard‬في عام ‪ ،3638‬ينص على أن المنظمة هي مجموعة‬
‫واعية ونشاط منسق بين شخصين أو أكثر‪.‬‬
‫‪ -‬عرف إزيوني المنظمة على أنها وحدة منظمة ومخططة بوعي لتحقيق أهداف واعية‪ ،‬يتم تعريف‬
‫أيضا على أنها مجموعة من األهداف المشتركة المعروفة للجميع والتي تتطلب الحد األدنى من‬
‫المنظمة ً‬
‫أيضا على أنها مجموعة من األفراد والجماعات منظمة ومهيكلة في‬
‫المعلومات لتحقيقها‪ ،‬يتم تعريفها ً‬
‫عالقات التبادل والتواصل‪ ،‬تحويل العناصر التي تضمن طبيعة النشاط واستم ارريته بفضل تنسيق‬
‫المعلومات واالتصاالت (بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ‪.)23‬‬
‫فيعرفها بأنها "ترتيب المستخدمين من أجل تحقيق بعض األهداف المتفق عليها عن‬
‫‪ -‬أما جوس"‪ُ "Gaus‬‬
‫طريق توزيع الوظائف والمسؤوليات"‪ ،‬في حين يرى بارنارد "‪ "Bernard‬التنظيم على أنه "منظومة من‬
‫النشاطات المنسقة بوعي لفردين أو أكثر" (بوفلجة‪ ،2239 ،‬ص ‪.)31‬‬

‫‪33‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 4-8-3‬الرهانات الجديدة للمنظمات‬

‫يشير جيرالدين بومال واريك كوبوت (‪ )2226‬إلى أن ظهور تقنيات المعلومات واالتصاالت‬
‫الجديدة قد خلق تحديات جديدة تحاول المنظمات االستجابة لها‪ ،‬للقيام بذلك فإنهم يركزون بشكل أساسي‬
‫على خمسة أهداف تؤثر على إدارة التحفيز نلخصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬تبحث المؤسسات في ظل عدم االستقرار البيئي على التقليل قدر اإلمكان من التكاليف‬
‫الثابتة‪ .‬إذا كان هناك عدد أقل من المستويات الهرمية‪ ،‬أو في حالة وجود هياكل مصفوفة أو شبكية‪.‬‬
‫كما سيظهر هناك إتفاق في ظل وجود رابط قوي بين عدد المستويات الهرمية و المنظمة بقدراتها على‬
‫التكيف‪.‬‬
‫‪ -‬التنوع‪ :‬تعرف المؤسسة اليوم بتنوع عمالتها في عالقتها بالتحوالت التي يشهدها محيط العمل خصوصا‬
‫فيما يتعلق بالحضور المتنامي للمرأة في سوق الشغل و التجاسر و التنوع الثقافي المحتدم لليد العاملة‬
‫فضال عن التحديات المتعلقة بسيير األجيال و الفئات العمرية‪ .‬على المنظمة أن تخلق بيئة عمل يشعر‬
‫فيها كل موظف بالتقدير لجداراتهم ومهاراتهم وسماتهم الشخصية )‪.(Bomal & Cobut, 2009, p. 15‬‬
‫‪ -‬خبرة‪ :‬أدى إدخال التكنولوجيات الحديثة و زيادة المستوى التعليمي للعمال إلى تحوالت في طبيعة‬
‫العمل‪ ،‬إذ تالشت األعمال الروتينية و المتكررة لصالح األعمال المستقلة و المتنوعة حيث أدركت‬
‫المنظمات أن مصدر ثروتها األساس يكمن في العامل اإلنساني‪ .‬يتمتع الموظفون بالمزيد والمزيد من‬
‫تنوعا‬
‫المعرفة والدراية بغض النظر عن قطاع النشاط‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬فإن المهام المتعلقة بالوظائف أكثر ً‬
‫وتترك حرية أكبر من المهام المتكررة العديدة التي عرفناها من قبل‪.‬‬
‫جدا من االستقاللية لمن‬
‫ضئيال ً‬
‫ً‬ ‫قدر‬
‫ال يمكن تنفيذ بعض المهام بحكم محتواها‪ ،‬إال عبر اإلنترنت وتوفر ًا‬
‫ينفذونها‪.‬‬
‫‪ -‬التمكين‪ :‬يعد التمكين أكثر تعقيدا من التفويض‪ ،‬فاألمر يتعلق هنا بتحرير الموظفين و تعديل مواقفهم‬
‫و سلوكهم تجاه عملهم بشكل جدري‪ .‬يجب جعل الموظفين يشعرون بالمسؤولية بدالً من إجبارهم على‬
‫سلبا على إحساسهم باالستقاللية‪.‬‬
‫االنصياع حتى ال يؤثر ذلك ً‬
‫‪ -‬شفافية االتصال‪ :‬أصبح إكتشاف أهمية الثقافة تحديا جديدا في عالم تسيير المنظمات‪ .‬و يتطلب‬
‫األمر هنا ترسيخ الشفافية و اإلنسجام‪ .‬و تحاول المنظمات الناجحة اإلتصال بشفافية حول رؤيتها و‬
‫قيمها سواء في الداخل أو على الصعيد الخارجي مع العمل على جعلها حاضرة بصورة دائمة عبر‬

‫‪31‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫نشاطاتها حتى يشعر الموظفون بها بشكل يومي و يتمكنوا من تقمصها )‪.(Ibid, pp. 16, 17‬‬

‫‪ 5-8-3‬االتصال في الفكر التنظيمي‬

‫خضعت عملية تنظيم العمل لمرحلة التجزئة وبعدها مرحلة التوسيع لتأتي بعد ذلك مرحلة اإلثراء‬
‫وتجاوبا مع متطلبات عملية اإلنتاج التي فرضتها تكنولوجيا‬
‫ً‬ ‫بزيادة مهام لها نصيب من المسؤولية‪،‬‬
‫اإلعالم واالتصال‪ ،‬وكذلك الشروط التي فرضتها القوة المتزايدة للعمل النقابي على أرباب العمل بغرض‬
‫الحد من المشكالت والضغوط التي يواجهها الموظَّف في وظيفته‪ ،‬صبت البحوث الحديثة اهتمامها على‬
‫العمل والسبيل لتحسين الظروف عند أدائه وطرائق رفع رفاهيته وكذلك السعي لتطويره وصقله‪ ،‬ولذلك‬
‫جرى إصدار تشريعات كثيرة (بوفلجة‪ ،2231 ،‬ص ‪.)62‬‬

‫كان االتصال حاض ار عبر جميع مراحل تطور نظريات التنظيم على الرغم من اختالف وجهات‬
‫النظر حول مفهوم االتصال الفعال الذي يساهم في الرفع من إنتاجية العمل‪ ،‬فهناك من رجح كفة‬
‫االتصاالت الرسمية على غير الرسمية وتتمة العمليات وهناك من فضل العكس‪ ،‬يمكننا عرض مالمح‬
‫تطور مفهوم االتصال الفعال عبر نظريات التنظيم كما يلي‪:‬‬

‫أ‪-‬اال تصال حسب نظرية اإلدارة العلمية‬

‫خالل تقسيم العمل والتخصص يجب أن يكون قد ُرِسم اتجاه االتصال وجعله رأسيا نازال‪ ،‬حيث‬
‫يسمح لإلدارة العليا بإعطاء األوامر والتوجيهات والمعلومات حول المهام المتعلقة بتنفيذ العمل‪ ،‬وهذا من‬
‫أجل الوصول إلى التنسيق المطلوب (بوخاري‪ ،2239 ،‬ص ‪.)393‬‬
‫يكمن السبب الرئيس في نظر تايلور للعداء المتواصل بين الموظَّفين وأرباب العمل في اكتساب‬
‫الموظَّفين لشعور ينطوي عن استغالل اإلدارة لهم وقلة الحوافز‪ ،‬لذلك وضع طريقة دفع جديدة ُيطلق‬
‫عليها اسم "نظام المعدل المتمايز"‪ ،‬إذ يمثل هذا النظام حلقة وصل بين مكاسب الموظَّف ومعايير أدائه‬
‫لعمله‪ ،‬وفي دعوة تايلور إلى التركيز على محفزات الموظَّفين‪ ،‬فقد أكد على ضرورة تحلي أرباب العمل‬
‫بالكرم عند إعطاء مكافآت للموظَّفين الحريصين على النهوض باإلنتاج وتحسينه‪ ،‬ذلك أن تصرفات‬
‫الموظَّفين تمتاز بالرشد وأن ما يحفزهم في المقام األول هو األجر والفوائد االقتصادية‪ ،‬وقد تزيد ظروف‬
‫العمل الحسنة القدرةَ على األداء (بوالشر و العيادي‪ ،2239 ،‬ص ‪.)21‬‬

‫‪31‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪-‬االتصال حسب نظرية مبادئ اإلدارة‪ :‬وبحسب هنري فايول الذي ُيعد أحد مؤسسي نظرية مبادئ‬
‫نظاما اتصاليا ُيتيح تجميع المعلومات من مستويات ووظائف أخرى‬
‫اإلدارة‪ ،‬تتطلب اإلدارة بصفتها وظيفة ً‬
‫بناء على تلك‬
‫ومن ثَم توصيلها إلى اإلدارة العليا التي تُسدي بدورها تعليمات إلى المراكز التنفيذية ً‬
‫أيضا أنه ألجل تماسك النظام يجب توفر مبادئ أساسيةً تتمثل في إصدار‬
‫المعلومات‪ ،‬ويری فايول ً‬
‫األوامر والتسلسل المتدرج للسلطة‪ ،‬ولكن انسياب المعلومات وتدفقها يستغرق وقتًا ويتسبب في طول مدة‬
‫اإلجراءات ما ي ِ‬
‫ضعف االتصال الفعال بين المراكز‪ ،‬وألجل ذلك ولتسهيل أداء المهمات اإلدارية بين‬ ‫ُ‬
‫المستويات المختلفة يقترح فايول اتصاالت أفقية (بوخاري‪ ،2239 ،‬ص ‪.)393‬‬
‫فيشير إلى أن مركز‬
‫برُز مبادئ فايول التي جاء بها مكانةَ االتصال‪ ،‬فأما مبدأ وحدة القيادة ُ‬‫وتُ ِ‬
‫نع العملية االتصالية بما أنه المحرك الرئيس في التسيير والمصدر‬ ‫االتصال يتجلى في القائد الذي ي ِ‬
‫ُ‬
‫األول للق اررات في المؤسسة‪ ،‬وأما مبدأ وحدة التوجيه فله الغرض االتصالي نفسه إذ ُيسهم في وحدة ٍّ‬
‫كل‬
‫من الهدف والخطة‪ ،‬ويعني مبدأ المركزية تقدير تدرج السلطات ومصدر القيادة والق اررات‪ ،‬وهذا ال يتحقق‬
‫أيضا‪ ،‬وأما مبدأ الترتيب والتدريج فيستلزم مراعاة السلمية في االتصال وفقًا‬
‫إال بمركزية االتصال ً‬
‫تب رئاسية (قوي‪ ،2232 ،‬ص ‪.)13‬‬ ‫للمنصوص عليه في الهيكل التنظيمي من ر ٍ‬
‫ُ‬

‫ت‪-‬االتصال من منظور العالقات اإلنسانية‬

‫تتمثل أوجه االختالف بين النماذج العاطفية والنماذج المعرفية في أن األولى التي تندرج ضمنها‬
‫العالقات اإلنسانية تحقق الحاجات الملحة للموظَّفين المشاركين‪ ،‬ومن ثَم زيادة الرضى التي ينجر عنها‬
‫تأثير إيجابيا غير مباشر‪ ،‬وأما النماذج المعرفية فترى بأن‬
‫ارتفاع في الدافعية التي تؤثر في اإلنتاجية ًا‬
‫مشاركة الموظَّفين لها تأثير مباشر في اإلنتاجية (تناي الزبيدي وعلك حافظ‪ ،2231 ،‬ص ‪.)233‬‬
‫يتحقق التحفيز حسب ماك غريغور إذا التزم كل فاعل بتحقيق هدف المنظمة مع تلبية تطلعاته الشخصية‪،‬‬
‫دفع السؤال حول "كيفية تحفيز الموظفين" عددا كبي ار من المصلحين البتكار طريقة تناوب الوظائف‪،‬‬
‫والفرق المستقلة‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬دوائر الجودة‪ ،‬مجموعات التعبير المباشر‪ ...‬إلخ‪ ،‬يستدعي برونر‬
‫)‪ (Brunner, 2009, pp. 41-43‬في هذا السياق بالخصوص النموذج "األمريكي" و"الياباني"‪ 1‬حيث يرى‬
‫أنه ما لم يستطع هؤالء المصلحون في عالم المؤسسات فهمه هو إذا كان التحفيز مرتبطًا جز ًئيا بظروف‬

‫‪1‬‬
‫‪Américâneries et japonaiseries‬‬

‫‪39‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫العمل‪ ،‬ويحدده تاريخ كل موظف والمعنى الذي يضعه في نشاطه وفقا لتاريخه‪ .‬فالتحفيز مسألة تعني‬
‫الموظفين أنفسهم‪ ،‬تاريخهم الشخصي أو المهني ومدلوالتهم‪ ،‬أي كل ما يتجاوز مسؤولهم‪.‬‬

‫تتدفق االتصاالت في المنظمات التقليدية ويغلب االتصال النازل على الصاعد‪ ،‬حيث تتدفق‬
‫التوجيهات من اإلدارة إلى العمال‪ ،‬ال ي ِ‬
‫لغي نهج العالقات اإلنسانية هذه الحاجة إلى التدفق العمودي‬ ‫ُ‬
‫للمعلومات‪ ،‬لكنه يركز كذلك على االتصال األفقي‪ ،‬يرى منظرو العالقات اإلنسانية أن التواصل بين‬
‫أفقيا بين الموظفين ال‬
‫الموظفين من بين الجوانب الهامة لتلبية االحتياجات‪ ،‬لذا فإن التفاعل الذي يتدفق ً‬
‫يقل أهمية عن التواصل العمودي المتجه نحو األسفل في تحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬ينطوي االتصال‬
‫في هذه المقاربة التنظيمية في أبسط معاينة على تدفقات في كامل االتجاهات‪ ،‬و يعني هذا أنه بدالً من‬
‫حصر تدفق االتصاالت ضمن التسلسل الهرمي للمؤسسة (أيا كان االتجاه)‪ ،‬تقوم المنظمات المتبعة‬
‫لمقاربة الموارد البشرية عادة بإعادة تشكيل هيكلها التنظيمي لتحسين تدفق األفكار الجديدة على نحو‬
‫أمثل ‪ (Miller K 2012, p. 53).‬بالطبع‪ ،‬ال يمكن تبرير وجود منظمة بمجرد رضا موظفيها‪ ،‬ولكن إن لم‬
‫يرغب المحلل في أخذ هذه العوامل بعين االعتبار‪ ،‬فإنه يغفل العناصر األساسية لفهم المنظمات‪ ،‬يمكن‬
‫للموظفين الذين يعانون من اإلحباط الشخصي في العمل أن يتفاعلوا بطرق مختلفة‪ :‬عدم االهتمام‬
‫بعمل هم‪ ،‬زيادة الغيابات‪ ،‬كثرة المطالب‪ ،‬المشاركة في الجماعات االحتجاجية والبحث عن التحويل إلى‬
‫تحديا يتجاوز إلى حد بعيد برامج تنمية الموارد‬
‫مكان عمل آخر‪ ،‬إن فهم الدوافع العميقة للموظفين يمثل ً‬
‫البشرية التي تقدمها المنظمات‪ :‬هذا ما تؤكده هذه المقاربة )‪.(Proulx 2008, p. 16‬‬

‫اختبر لوين ثالثة أنماط قيادية انطالقا من الدراسات التي أجراها على مجموعات مكلفة بصنع‬
‫أقنعة وخلص إلى تحديد األنماط الثالث للقيادة التي تمثل اتجاهات القائد والتي تبني سلوك أعضاء‬
‫المجموعة‪:‬‬
‫‪ -‬القائد األوتوقراطي‪ :‬ينفرد بالسلطة ويتخد الق اررات ويحدد المهام لكل عضو وطرق العمل كما يشكل‬
‫فرق العمل الصغرى‪ ،‬يقيم هذا النوع من القادة النتائج ومثلما يؤثر النقد يقدم مالحظات تقديرية للعمل‪،‬‬
‫فرغم أنه ال يشارك في إنجاز العمل إال أنه يعد بمثابة الضامن لسير العمل‪ ،‬يخلق هذا النوع من القيادة‬
‫العداء اتجاه القائد بحيث تغيب االجتماعية وتتعزز الفردانية بين فريق العمل وتحتدم روح المنافسة بينهم‪،‬‬

‫‪39‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تنتج القيادة األوتوقراطية نوعين من األفراد النوع األول يتميز بالعدوانية أما الثاني فيتخد من الالمباالة‬
‫آلية له للتعاي ‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الديمقراطي المتعاون‪ :‬يأتي ق ارره بعد مناقشة المجموعة كما يقدم البدائل واألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬القائد المتسيب‪ :‬بالكاد يشارك في اتخاد الق اررات وال يشارك أبدا في العمل‪ ،‬ال يوفر التجهيزات‬
‫والمعلومات كما ال يتدخل أبدا وال يقوم بتقييم العمل والموظفين‪ ،‬يعرف فريق العمل الذي يخضع لهذا‬
‫النوع من القيادة نوعا من الضبابية حول ما يجب القيام به‪ ،‬حيث يفتقد لديه عنصر المبادرة في الفعل‬
‫)‪.(Mérillou & Mathey, 2009, p. 13‬‬
‫بينت نتائج دراسات لوين أن القائد الديمقراطي كان أكثر فعالية لتأثيره في نوعية العمل وأداء‬
‫أفراد المجموعة في حين كان النمط المتسلط األسرع في أداء المهمة (بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ‪ ،)83‬وان‬
‫كان أداء أعضاء المجموعة ضعيفا بالمقابل فإن النمط المتساهل حقق رضا أفراد المجموعة وابداعا‬
‫أكثر‪ ،‬لكنه يتطلب مجهودا كبي ار من طرف أعضاء المجموعة‪ ،‬كما بينت نفس النتائج أهمية ديناميكية‬
‫الجماعة القائمة على الحوار والثقة المتبادلة والمسؤولية (نفسه‪ ،‬ص ‪.)81‬‬

‫ث‪-‬االتصال حسب النظرية البيروقراطية‬

‫إن َمن يكتسب السلطة والقوة هو المركز والوظيفة وليس األفراد‪ ،‬وعلى هذا يتأسس نموذج السير‬
‫الحسن العقالني للتنظيمات الذي وضع ماكس فيبر قواعده‪ ،‬وعلى أساس توثيق اإلجراءات اإلدارية‬
‫والق اررات الرسمية يعتمد مبدأ االتصال التنظيمي لدى فيبر الذي صب تركيزه على مبدأ السرية الذي‬
‫يقضي بمحافظة الموظَّف على أسرار المؤسسة وأال يفصح عنها ألي أحد من شأنه أن يستغلها (بوخاري‪،‬‬
‫‪ ،2239‬ص ‪.)391‬‬

‫ج‪-‬االتصال من منظور نظرية اإلدارة الحديثة‬

‫ذهب "بيتر دراكر "‪ "Peter Druker‬بعيدا بمفهوم االتصال‪َّ ،‬‬

‫وقدم بشأنه طرحا متقدما حيث ربطه‬
‫بالجوانب االجتماعية والنفسية للعملية االتصالية‪ ،‬وهو الطرح الذي يتبناه المختصون في هذا الموضوع‬
‫حاليا‪ ،‬وقد تناولها من أربعة جوانب‪ :‬هي االتصال كشكل من اإلدراك الحسي‪ ،‬وكنوع من التوقعات‪،‬‬
‫وكنوع من الشمول‪ ،‬وكاعتباره مختلفا عن المعلومات (قاسيمي‪ ،2233 ،‬ص ‪.)19‬‬

‫‪38‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ح‪-‬االتصال من منظور نظرية النظم‬

‫ترى نظرية النظم أن االتصاالت هي جزء من النظام االجتماعي للعمل‪ ،‬تؤثر فيه وتتأثر به‬
‫كما تعتبر الوسيلة لربط النظام االجتماعي للعمل بالبيئة المحيطة به من منظمات أخرى‪ ،‬وعمالء‪،‬‬
‫وموردين‪ ،‬ومساهمين وغيرها‪ .‬و يعتمد التوازن داخل النظام االجتماعي للعمل على وجود نظام متكامل‬
‫من االتصاالت‪ ،‬الذي يربط أجزاءه وأفراده و تختلف فيه نظم اإلتصال و وسائله حتى تتناسب مع‬
‫التقلبات المختلقة للظروف‪ .‬و نقصد بإختالف الظروف على سبيل المثال تغير أطراف و مواضيع‬
‫اإلتصال (أحمد‪ ،3312 ،‬ص ‪.)33‬‬

‫تمثل االتصاالت التنظيمية بحسب هذه النظرية جزءا من نظام العمل المجتمعي‪ ،‬إذ ٌّ‬
‫كل منهما‬ ‫ً‬
‫يؤثر في اآلخر‪ ،‬ذلك أن تلك االتصاالت تُسهم في ربط النظام بالبيئة التي تحيطه ُمحققةً توازًنا فيه‬
‫(بوخاري‪ ،2239 ،‬ص ‪.)391‬‬
‫و نظر مار و سيمون ‪ March et Simon‬للمنظمة كعضو يسعى لفهم و استيعاب المعلومات مرك از‬
‫على كيفية توصيلها و نقلها‪ .‬و يسهل هذا اإلنفتاح من انسيابية المعلومات و تحقيق التغذية العكسية‬
‫كما يمكن المنظمة من التكيف مع المتغيرات الخارجية و تطوير أدائها محققة بذلك أعلى مستويات‬
‫الرضى الوظيفي (قوي‪ ،2232 ،‬ص ‪.)91‬‬
‫خ‪-‬االتصال حسب النظرية الموقفية‬

‫تماما عن كلمة "مسار‬

‫امتدادا لمدرسة التقانة االجتماعية‪ ،‬لكنها تتخلى ً‬
‫ً‬ ‫تعتبر المدرسة الموقفية‬
‫واحد صحيح" الذي دعا إليها قسم العالقات الكالسيكية واإلنسانية‪ ،‬حسب مؤسسي هذه المدرسة فان‬
‫نظام المؤسسة له عالقة مع العديد من العوامل الظرفية‪ ،‬ولذلك فمن الممكن تصور نماذج تنظيمية‬
‫مختلفة حسب الموقف (بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ‪ .)22‬لن يكون للعالقات بين المستويات العليا والدنيا‬
‫نمط واحد‪ ،‬وكذا شأن االتصاالت في العملية اإلدارية‪ ،‬والسبب في ذلك هو التأثير البالغ لسمات التنظيم‬
‫والبيئة في نشأة مختلف أنماط االتصال (بوخاري‪ ،2239 ،‬ص ‪.)391‬‬

‫‪36‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫د‪-‬االتصال من منظور نظرية معلومات المنظمة‬

‫تهتم نظرية معلومات المنظمة (التي طورها كارل إدوارد ويك) بكيفية وصول المعلومات إلى‬
‫المنظمة و انتقالها و توصيلها داخل المنظمات (قوي‪ ،2232 ،‬ص ‪.)91‬‬

‫و تؤكد هذه النظرية على عملية االتصال باعتبارها مركزية ومهمة للغاية أكثر من االتصال‬
‫نفسه‪ ،‬إنها العملية التي تشرح كيفية مشاركة أعضاء المنظمة في الجهود التعاونية التي تترجم إلى نجاح‬
‫تنظيمي‪ ،‬ببساطة تهتم نظرية المعلومات التنظيمية في المقام األول بكيفية معالجة المنظمات للمعلومات‬
‫لفهمها‪ ،‬تشرح كيف يقوم األفراد داخل المنظمات بتوصيل المعلومات الحيوية من أجل ضمان النجاح‬
‫والكفاءة في بيئتهم‪ ،‬تنظم األنظمة المختلفة وتتحكم في المنظمة ككل‪ ،‬مما يساعدها على التعامل مع‬
‫المعلومات وبالتالي تحقيق أهدافها وعملها بفعالية‪ ،‬أحدثت حالة طوارئ التقنيات الجديدة ثورة في الطرق‬
‫التي تدير بها المنظمات المعلومات‪ ،‬هذا مثال شائع للتغيير في معالجة معلومات المنظمة‪ ،‬مما يؤدي‬
‫أيضا‪ ،‬المنظمات "قيد التنفيذ" )‪.(Aka & EKE, 2018, p. 116‬‬
‫إلى تغيير مستمر للمؤسسة نفسها ً‬

‫ذ‪-‬االتصال حسب نظرية "‪"Z‬‬

‫عددا‬
‫تقدم نظرية "‪ "Z‬على غرار نظريتي "‪ "X‬و "‪ "Y‬لدوغالس ماكريغور "‪ً "Margergor Douglas‬‬
‫من االفتراضات حول العمال‪ ،‬بما في ذلك ميل العمال إلى تكوين عالقات عمل وثيقة مع بعضهم‬
‫البعض ومع أولئك الذين يعملون لديهم‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإن العمال في الحالة "‪ "Z‬لديهم حاجة قوية‬
‫ويقدرون بيئة العمل حيث تكون األسرة والتقاليد والتنظيم االجتماعي بنفس أهمية الوظيفة‬
‫للدعم التنظيمي ُ‬
‫أيضا بحس ٍ‬
‫عال من التنظيم واالنضباط‪ ،‬التزام أخالقي بالعمل‬ ‫نفسها‪ ،‬يتمتع موظفو هذا النوع من اإلدارة ً‬
‫الجاد والشعور بالتنسيق مع الزمالء‪( .‬بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ‪)293‬‬
‫أيضا إلى أن العمال يشاركون في‬
‫النظرية "‪ "Z‬تقدم أسلوبا جديدا في اإلدارة التشاركية‪ ،‬تشير النظرية ً‬
‫الق اررات المهمة داخل المنظمة مما يسمح لهم بتقديم معلومات حول اهتمامات الشركة المختلفة والقدرة‬
‫على اتخاذ الق اررات (نفسه‪ ،‬ص ‪.)292‬‬

‫‪12‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ر‪-‬االتصال حسب نظرية حلقة الوصل‬

‫تستخدم هذه النظرية األهداف حتى ينتقل التعامل مع الموظَّف من مبدأ التسيير إلى مبدأ اإلدارة‪،‬‬
‫عنصر فحسب‪ ،‬وقد أكد‬
‫ًا‬ ‫وهي صاحبة الفكرة التي مفادها أن الموظَّف مصدر من مصادر اإلنتاج وليس‬
‫ِ‬
‫الدافعية المكانةَ الهامة التي يحظى بها المورد البشري في اإلنتاج‬ ‫استنادا إلى نظرية‬
‫ً‬ ‫"رنسيس ليكرث"‬
‫وتأثير سلوك اإلنسان في إنتاجيته داخل التنظيم‪ ،‬ولذلك يناشد بأن تُبنى إجراءات تنفيذ وظائف التنظيم‬
‫المختلفة كاإلشراف واالتصال والتدريب ودفع الرواتب واتخاذ الق اررات على قاعدة تعزز الدافع للعمل‬
‫المتوصَّل إليها باألهداف والحرص على االستمرار في قياسها (بوالشر‬
‫وتؤكده‪ ،‬مع أهمية مقارنة النتائج ُ‬
‫والعيادي‪ ،2239 ،‬ص ‪.)29‬‬

‫ُيقَدم "رنسيس ليكرت ‪ Likert‬مفهوم حلقة الوصل على أنها موقع يشغله العامل بين مستويين‪:‬‬
‫مستوى أعلى منه وآخر أدنى منه ضمن السُّلَِّم الوظيفي‪ ،‬يلعب فيه دور حلقة وصل تنسيقية بين هذه‬
‫المستويات‪ ،‬وذلك نظ ار لوجود أكثر من عالقة يمكن أن تربط العاملين داخل المؤسسة‪ ،‬منها العالقة‬
‫األفقية وهي العالقة الرابطة بين الزمالء من المستوى نفسه والعالقة العمودية المتمثل في العالقة مع‬
‫الرؤساء‪ ،‬وتختلف طبيعة األدوار التي يمكن أن يلعبها العامل داخل المؤسسة وتتعدد بتعدد مستويات‬
‫الوظائف (قاسيمي‪ ،2233 ،‬ص ‪.)18‬‬

‫ٍ‬
‫ومرض للمواقف التي‬ ‫يؤمن ليكرت أن المرؤوسين في مختلف المنظمات يستجيبون بشكل إيجابي‬
‫أيضا بشكل سلبي أو غير‬
‫يشعرون فيها باالمتنان والدعم ويشعرون بقيمتهم وأهميتهم‪ ،‬يتفاعل األفراد ً‬
‫بناء في المواقف التي تهددهم أو تقلل من قيمهم الشخصية‪ ،‬وال يمكن تحقيق ذلك إال من خالل العالقات‬
‫المتكاملة‪ ،‬حيث تدمج العالقات قيم كل فرد ضمن نسيج المنظمة‪ ،‬وهذا المبدأ ضروري وفقًا لـ ليكرت‬
‫(بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ‪.)69‬‬

‫ز‪-‬االتصال من منظور النظرية المعاونة‬

‫يطرح "شستر برنارد" نظرية النظام التعاوني التي تنص على أن التنظيم عبارة عن نظام تعاوني‪،‬‬
‫وبالتالي ال بد من توفر عنصر الرغبة في المشاركة حتى يتحقق الهدف (بوالشر و العيادي‪،2239 ،‬‬
‫ص ‪ ،)29‬يلعب القائد حسب هذه النظرية دو ار محوريا في العملية االتصالية وذلك بالتنسيق والتشجيع‬

‫‪13‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الحث على التعاون والتالحم وال يتحقق ذلك إال بتنفيذ أوامره‪ ،‬ولالتصال أهمية أساسية في هذه النظرية‬
‫و َ‬
‫تتضح من خالل اعتبار "شستر برنارد" أن التنظيم نسقا يقوم على ترتيب النشاطات بين العاملين‬
‫(قاسيمي‪ ،2233 ،‬ص ‪.)39‬‬

‫قدم شيستر برنارد نظريته حول تدابير التحفيز التي تندرج في إطار نسق اتصال قائم على قوانين‬
‫أساسية تتمحور حول ضرورة تحديد قنوات االتصال وتعريف فريق العمل بها‪ ،‬مع إتاحتها للجميع‬
‫والتقليص من خطوط االتصال بين القمة والقاعدة‪ ،‬مع توكيل أفراد ذوي كفاءة لتسيير مراكز االتصاالت‬
‫والتأكد منها‪ .‬كما يدعو شيستر برنارد إلى ضرورة فهم الموظف لألوامر الموجهة إليه وعدم تعارضها‬
‫مع أهداف التنظيم واهتماماته الشخصية مع القدرة على تنفيذها (بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ص ‪،332‬‬
‫‪.)333‬‬

‫س‪ -‬مكانة االتصال ضمن مقاربة دومينغ‬

‫فرضت مقاربة دومينغ ‪ Deming‬نفسها في جميع أنحاء العالم باعتبارها أفضل طريقة لتصميم‬
‫وقيادة منظمة فعالة‪ ،‬وما كان يعتبر في األصل خطأ من قبل العامل ُينظر إليه من قبل دومينغ كنتيجة‬
‫لتنظيم سيء‪ ،‬وبالتالي فإن المسؤولية الرئيسية للمديرين تكمن في تحسين المنظمة إلزالة العيوب‪ ،‬يتم‬
‫أيضا بالسلوك العام للمؤسسة‬
‫تطبيق عجلة ‪ Deming‬على مستوى كل وحدة عمل‪ .‬يتعلق األمر هنا ً‬
‫والذي يرتكز على المراحل األربع لعجلة دومينغ‪ :‬التخطيط‪ ،‬تحديد األهداف‪ ،‬تحديد إجراءات العمل‬
‫أيضا أن تحسين الربحية يتوافق مع احترام‬
‫لتحقيق األهداف والنشر (التنفيذ)‪ ،‬توضح مقاربة ‪ً Deming‬‬
‫القيم مثل اإلصغاء‪ ،‬المشاركة‪ ،‬مشاركة وشفافية المعلومات )‪.(Barouch 2010, pp. 8-9‬‬
‫يقدم ويليام ديمينغ مجموعة من االقتراحات وعددها "‪ 31‬مقترحا" لتحسين تسيير التنظيمات نذكر منها‬
‫ما يتعلق بالجانب االتصالي والتي شكلت ثمانية مبادئ‪:‬‬
‫‪ -‬التأكيد على استم اررية التكوين المتواصل لجميع موظفي المؤسسة سواء مديرين أو عاملين‬
‫‪ -‬تعليم القيادة كنمط جديد لإلدارة والغرض منه مساعدة اآلخرين على تحقيق أهدافهم‬
‫‪ -‬القضاء على التخوف بحيث يعمل كل فرد بفعالية من أجل المجتمع (بوحفص‪ ،2239 ،‬ص‬
‫‪)293‬‬

‫‪12‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬إزالة الحواجز القائمة بين اإلدارات ألن هذا يؤدي إلى العمل الجماعي الذي يسمح للمؤسسة‬
‫بأكملها بتوقع أي مشاكل قد تنشأ أثناء تنفيذ واستخدام السلع‬
‫‪ -‬إلغاء الشعارات واألهداف التي تطالب العمال بتحقيق "صفر عيب في المنتج" وزيادة مستويات‬
‫اإلنتاجية‬
‫‪ -‬كسر الحواجز التي تحول دون حق العاملين ووكالء المراقبة واإلطارات في العمل الصادق‪.‬‬
‫‪ -‬وضع برنامج محكم للتربية والتطور الشخصي‬
‫‪ -‬إلهام جميع الموظفين ليعملوا معا لجعل هذه المبادئ حقيقة واقعة (نفسه‪ ،‬ص‪.)292‬‬

‫ش‪-‬مكانة االتصال في "نموذج هيرمان" لمقاربة تفضيالت األنماط القشرية‬

‫قصد االختيار الجيد للموظفين وتنشيط قدرات الفريق يمكن استخدام هذه المقاربة التي وضعها‬
‫هرمان ‪ Ned Herrmann‬في وضع تعريفات للوظائف أو رسم سياسة االتصال الداخلي أو بناء فريق‬
‫أو وضع مقاربة فردية لإلدارة‪ ،‬تشير أداة مثل هذه بشكل خاص إلى أهمية عدم ممارسة "االستنساخ"‬
‫في توظيف أعضاء لجنة اإلدارة بغض النظر عن احتمال وجود اهتمام بالتواجد في كل مكان‪ ،‬فإنه من‬
‫الواضح أن "القرابة الدموية" للخريجين من نفس المدرسة العريقة ليست أفضل طريقة للحصول على آراء‬
‫وتحليالت متعددة‪ ،‬وبطبيعة الحال مصادر اإللهام لتطوير المؤسسة‪.‬‬

‫تدعو هذه المقاربة إلى توظيف االتصال تحقيقا للتكامل التنظيمي‪ ،‬فال ينبغي النظر إلى اآلخر‬
‫على أنه مختلف بل كمكمل‪ ،‬بتعبير آخر يجب أن نضيف ألولئك الذين يفضلون التفكير القشري بما‬
‫يتضمنه من حب التفكير‪ ،‬التصور‪ ،‬االنفصال الفكري وأطرافا من النمط اللمبي (الجهاز اللمبي المسؤول‬
‫عن االنفعاالت والمشاعر) الذين يدفعون إلى العمل والفعالية ويفكرون ببراغماتية‪ ،‬بالنسبة ألولئك الذين‬
‫يفضلون نصف الدماغ األيسر‪ ،‬بمعنى التحليل والدقة والخبرة والحذر‪ ،‬يجب أن نضيف إليهم أشخاصا‬
‫من ذوي نصف الدماغ األيمن للدفع نحو التركيب والسرعة واإلبداع‪ ،‬إذا يجب المزج بين األفراد على‬
‫اختالف نوع الدماغ الذي يستخدمون‪ ،‬سواء أكان النوع القشري‪ ،‬اللمبي‪ ،‬أو نصفي الدماغ األيمن واأليسر‬
‫‪.(Demilly 2010, pp. 135-138)1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Des corticaux, des limbiques, des cerveaux droits, des cerveaux gauches .‬‬

‫‪13‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫يرى ديملي )‪ (Ibid, p. 144‬أننا بحاجة في عالمنا هذا إلى فريق يضم دماغا متكامال (جميع أنواع‬
‫األدمغة) لكي تتاح لنا فرصة الفوز‪ ،‬كما نحتاج أيضا إلى‪:‬‬
‫‪ -‬اإلنسانية والفعالية‬
‫‪ -‬المرونة والصرامة‬
‫‪ -‬االحترام والجرأة‬
‫‪ -‬التفكير والعمل‬
‫‪ -‬الخبرة والتجربة‬
‫‪ -‬االحترام والشفافية‬
‫‪ -‬األفكار مع الكثير من العمل‬
‫قائد جوقة ممتاز ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1-8-3‬التحفيز في المنظمة‬

‫يعد التحفيز ظاهرة يمكن أن تساعدنا على فهم سبب إقدام الناس على فعل أكثر مما هو منتظر‬
‫منهم في ظل ظروف معينة‪ ،‬التحفيز الحقيقي هو عندما يبدأ الناس في العمل دون الحاجة إلى إجبارهم‪.‬‬
‫يتجلى الدافع في جوانب مختلفة مثل الحماس‪ ،‬المواظبة أو المثابرة‪ ،‬وبالتالي يتضمن رد فعل األشخاص‬
‫تماما ألنه يؤثر على أبعاد بيئة العمل‪ ،‬بمعنى كيف ُينظَر إلى العمل من‬
‫المعنيين بما يجب القيام به ً‬
‫قبل المرؤوسين‪ ،‬ال معنى للتحفيز في ذاته فالمهم ليس فهم سبب قيام شخص ما بشيء ما‪ ،‬بل باألحرى‬
‫كيفية تحقيقه لذلك‪ ،‬لذلك فإن دراسة التحفيز مفيدة للغاية‪ ،‬فهي تهدف إلى تعزيز اإلنتاجية واألداء‪.‬‬
‫من المفارقات أنه كلما قل استخدام التحفيز كأداة فإن دافعية األفراد ستزداد أكثر‪ ،‬فالتحفيز يقطن داخل‬
‫شخصا ما يقدم‬
‫ً‬ ‫كل فرد‪ ،‬ويتطلب فقط إيجاد الظروف التي تسمح له بالتعبير عن نفسه‪ ،‬إن الشعور بأن‬
‫لنا ظروف عمل مثيرة لالهتمام فقط إلثارة دافعيتنا يمكن أن يكون عامالً مثبطًا للتحفيز ‪(Proulx 2008,‬‬
‫)‪PP 250-251‬‬

‫‪11‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أ مفهوم الدافعية‬
‫شأن عملية التصنيع فهو سلسلة من الخطوات المترابطة يترتب عنها منتج‬
‫شأنه َ‬
‫التحفيز عملية‪ُ ،‬‬
‫نهائي‪ ،‬فإذا جرت خطوة واحدة بشكل خاطئ انهارت العملية برمتها ( ‪Pritchard & Ashwood , 2008,‬‬

‫‪ ،)p. 8‬و تنقسم الدوافع إلى معنوية التي تتولد داخل الشخص )مثل الشعور بالمسؤولية والتفويض‪( ...‬‬

‫تحت مسمى عاطفة أو رغبة تحفز الفرد على القيام بفعل ما لغرض ما‪ ،‬وكما ذكرنا للتو فإنه يتوجب‬
‫علينا التمييز بين الدوافع التي هي قوى داخلية‪ ،‬والحوافز التي تعد عوامل خارجية موجودة مسبقا في‬
‫المجتمع ولها القدرة على إثارة الدوافع المتأصلة في الفرد‪ ،‬والتي لها تأثير مباشر على الرقي بأداء الفرد‬
‫في المجتمع من خالل استثارة سلوكيات مرغوبة لديه (تناي الزبيدي و علك حافظ‪ ،2231 ،‬ص ‪.)363‬‬
‫ويرى غني دحام وتناي الزبيدي أن الدوافع هي أساس السلوك اإلنتاجي لألفراد‪ ،‬وتظهر الدوافع من خالل‬
‫الفرضيات التي يضعها المدراء بخصوص األهداف التي يتوقعون تحقيقها من طرف الموظفين‪ ،‬فما‬
‫التحفيز إذا إال أهداف ُيطلب من الموظفين تحديدها وتخضع لمناقشة السلطة الهرمية (نفسه‪ ،‬ص ‪،)361‬‬
‫ويلخص ديريدولو )‪ (Diridollou, 2007, p. 161‬التحفيز الصادر عن اإلدارة من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)2‬التحفيز الناتج عن اإلدارة‬

‫اإلصغاء‬ ‫تطوير بعض‬

‫مصداقية‬ ‫األخالق‬
‫المسؤول‬
‫تقديم المساعدة‬ ‫اإلعالم‬
‫والمشورة‬

‫تطابق (األفعال‬
‫مع األقوال)‬

‫معرفة كيفية تقديم‬

‫االعتراف باألخطاء‬
‫عالمات إيجابية‬

‫مباشرة‬ ‫غير مباشرة‬ ‫معرفة توجيه‬

‫انتقاد بناء‬

‫‪11‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 7-8-3‬المصادر والعوامل المؤثرة على التحفيز‬

‫هناك مصدران أساسان لخلق الدافعية في العمل وهما‪ :‬التحفيز الداخلي والخارجي وال يوجد ما‬
‫يمنع من استخدامها في آن واحد )‪ ،(Levy-Leboyer, 2006, p. 124‬كما تعد كل من المسؤوليات‪،‬‬
‫التقدير‪ ،‬الترقية‪ ،‬إمكانيات التنمية الشخصية‪ ،‬المعلومات واالستقاللية بمثابة عوامل تحفيز داخلية‬
‫‪ intrinsèques‬تعمل على تطوير الرضا الوظيفي‪ .‬ومع ذلك يجب أن نعلم أن الرضا ال يخلق التحفيز‪،‬‬
‫فإذا كان من الممكن اعتبار الرضا الوظيفي أحد مؤشرات التحفيز فيجب عندئذ أن نضع في الحسبان‬
‫أنه يمثل أث ار فقط من آثار التحفيز وليس المسبب له‪ ،‬لذا فإن التحفيز يسبق الرضا ويعطيه سبب وجوده‪،‬‬
‫ضيا عن عمله لكنه غير منتج‪ ،‬كما أن الرضا الوظيفي ال يحدد بالضرورة‬
‫إذ يمكن أن يكون الموظف ار ً‬
‫األداء أو الكفاءة )‪ .(Diridollou, 2007, p. 150‬يعبر عن التحفيز الخارجي حسب ما ذهب إليه لوفي‬
‫لوبوايي )‪ ،(Levy-Leboyer, 2006, p. 124‬في صور مكافآت عن الجدارة بما يلبي االحتياجات الفردية‪،‬‬
‫و يتوافق مع التحفيز الداخلي المشجع على المشاركة ويحقق المطالب القيمية وصورة الذات‪ .‬حتى إذا‬
‫أتاحت ظروف العمل الحالية المزيد من االحتماالت الجديدة لتوليد الحوافز الداخلية المرتبطة بالعمل‬
‫نفسه‪ ،‬فإن هذا ال يعني أن مصادر التحفيز الخارجية ال تظل مهمة‪ ،‬تلعب على سبيل المثال األجور‬
‫دور في االختيار (اختيار قطاع مهني أو منصب أو حتى مؤسسة)‪ ،‬ولكن عند البدأ‬
‫واالمتيازات المالية ًا‬
‫مصحوبا بوظيفة اجتماعية ويخضع لمقارنته بتطلعات المرء‬
‫ً‬ ‫في ممارسة العمل وعندما يكون النشاط‬
‫فإن معنى ما يفعله الفرد يكتسب أهمية متزايدة ويحدد مشاركته‪ .‬إن قائمة األنشطة التي تحددها السلطة‬
‫ليست محفزة في ذاتها‪ ،‬بيد أن قائمة األهداف أو باألحرى المهمات المنوطة بها هي مصدر حقيقي‬
‫للمشاركة (االنخراط) إذا كانت األهداف تتوافق بشكل جيد مع القيم الفردية وصورة الذات ‪(Levy-‬‬

‫)‪.Leboyer, 2006, pp. 126-128‬‬

‫أ‪-‬الراتب والتحفيز‬

‫من المثير لالهتمام التأكيد حسب هيرزبرج على أن يعد الراتب أحد عوامل الوقاية واألجواء‬
‫المريحة‪ ،‬يميل هيزربرج إلى إثبات أن الزيادة في الراتب مهما كانت درجة شرعيتها فإنها ال تعد في حد‬
‫محفز بل هي ببساطة عنصر يمنع عدم التحفيز‪ ،‬عالوة على ذلك فالراتب ال يشكل عامال‬
‫ًا‬ ‫ذاتها عامالً‬
‫للرضا في حد ذاته‪ ،‬بل األمر يتعلق بدرجة أولى بالمعادلة التي يمكن أن يقيمها الموظف بين ما يقدمه‬

‫‪19‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وما يحصل عليه‪ ،‬وبين ما تستحقه جهوده في نظره وما يحصل عليه في المقابل‪ ،‬يضيف آدامز في‬
‫عنصر آخر وهو المقارنة التي يمكن أن يقوم بها الموظف بين ما يحصل عليه مقارنة‬
‫ًا‬ ‫نظرية العدالة‬
‫باآلخرين )‪. (Diridollou, 2007, P 153‬‬

‫ب‪-‬الثقافة ومصادر التحفيز‬

‫تعد االتجاهات الثقافية التي اكتسبها كل منا خالل عملية التنشئة االجتماعية منذ الطفولة‬
‫جميعا نتصرف بطريقة متفق عليها‪ ،‬ولكن عندما نكون‬
‫ً‬ ‫كمحددات مهمة لسلوكنا‪ ،‬بالطبع هذا ال يعني أننا‬
‫أمام موقف معين فإننا نميل إلى الرد بطريقة تتماشى مع ثقافتنا المرجعية‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬إذا قررت إدارة الشركة تقليل القوى العاملة من خالل إلغاء المصلحة المنتمي إليها‬
‫المعنِية من أجل تنظيم احتجاج جماعي بغض النظر عن‬
‫فإن ردة الفعل ستتمثل في تعبئة المجموعة َ‬
‫القيم الثقافية‪ ،‬ولكن إذا فرضت إدارة قسم المبيعات حصة مبيعات على كل بائع فسيظهر السلوك الذي‬
‫تحدده الفردية العمودية‪ ،‬أي أن كل واحد سيعمل لنفسه دون السعي إلى دعم المجموعة‪ ،‬وهو ما قد ال‬
‫تكون عليه الحال في الثقافة الجماعية كاليابان )‪.(Levy-Leboyer, 2006, pp. 85-87‬‬

‫ج‪-‬دراسات حول أهم العوامل المؤثرة على التحفيز‬

‫هناك عدد ال يحصى من العوامل القادرة على التأثير في الدافعية نحو العمل‪ ،‬إذ يبدو من‬
‫الضروري لنا تحديد أنه حتى لو كان االتصال الداخلي يتداخل بشكل مباشر أو غير مباشر مع بعضها‪،‬‬
‫فإنه لألسف ال يعد الحل المعجزة لجميع مشاكل التحفيز في العمل التي تخضع للعديد من العوامل‬
‫أيضا بعض التأثير عليها‪ ،‬و التي سنوردها تباعا‪.‬‬
‫األخرى (الشخصية أو التنظيمية) التي لها ً‬
‫عظيما لإلدارة‬
‫ً‬ ‫عنصر‬
‫ًا‬ ‫أجرت منظمة جالوب بحثًا في السنوات األخيرة وأدرجت اثني عشر‬
‫العظيمة في كتاب ‪ All the Rules First, Break‬المنشور عام ‪ ،3666‬تصف العوامل العشرة التالية‬
‫األشياء التي قد يرغب الناس في الحصول عليها من وظائفهم (‪،)Fairweather, 2007, pp. 211, 212‬‬
‫صنف المديرون األمن الوظيفي على أنه ثاني أهم عامل لتحفيز الموظفين‪ ،‬إذا شعر الموظفون أن‬
‫عملهم في خطر فمن شأن ذلك أن يكون مثبطا لالندفاع والتحفيز‪ ،‬فإخبارهم أن لديهم وظيفة مدى‬
‫عددا من األشخاص‬
‫الحياة لن يحفزهم على القيام بها بشكل أفضل‪ ،‬من الصحيح أن نقول أن هناك ً‬

‫‪19‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الذين قد يشعرون بالحافز للقيام بعملهم بشكل جيد ألن منصبهم في أمان‪ ،‬ومع ذلك فغالبية الموظفين‬
‫ئيسيا في التحفيز‪ ،‬حيث صنف المديرون الترقية‬
‫الذين يشعرون باألمان في وظائفهم ال يعتبرونه عامالً ر ً‬
‫والنمو على أنها ثالث أهم عامل تحفيزي ومرة أخرى هذا حافز لفئة فقط وليس لألغلبية‪ ،‬فهؤالء الموظفون‬
‫يعملون بجد ويركزون على هدف وحيد وهو الترقية والنمو داخل المنظمة‪ ،‬لكن الغالبية من الموظفين ال‬
‫محفز ألنهم إما ال يرغبون في التحصل على ترقية أو يرون أنه هدف ال يمكن تحقيقه‬
‫ًا‬ ‫يعتبرونه عامالً‬
‫(‪.)Ibid, p. 214‬‬

‫كشف غفاري و آخرون ‪(Ghaffari, Mad Shah, Burgoyne, Nazri, & Rezk Salle, 2017, p.‬‬

‫)‪ 94‬عبر دراسة أجريت على جامعة ‪ Teknoligi‬بماليزيا دافعية األفراد لإلنجاز و كذا أهداف المنظمة‬
‫تتعلقان بمستوى تحفيز األفراد للعمل بفعالية‪ .‬و هذا يعني أن أهداف المنظمة تتعلق بصورة مباشرة‬
‫بالألهداف الشخصية للفرد‪ .‬كما أن لعوامل الدافعية أثر على أداء األفراد‪.‬‬
‫األرباح عوامل مادية إتضح أثرها منذ أن ثبت إسهامها في زيادة اإلنتاجية‬ ‫يشكل كل من الراتب و هام‬
‫و تعزيز األداء الوظيفي‪ .‬كما يعد اإلشراف كعامل تحفيزي له أثر على األداء يتمظهر من خالل اآلثار‬
‫السلبية التي يتركها في الفرد و المنظمة‪ .‬كما أفادا دراسات أخرى أن جهود المنظمة في خلق فرص‬
‫للترقيات و النمو يساهم هو كذلك في رضى العمال عن وظائهفم الذي يؤثر بدوره على أدائهم‪ .‬و أكد‬
‫الباحثون عبر مجموعة من الدراسات أن التمكين و المسؤولية يمنحان العمال سلطة أكبر إلنجاز مهامهم‪،‬‬
‫حيث من الممكن أن يحفز هذا الموظفين على إظهار أفكار مبتكرة و مبدعة في عملهم‪ .‬كما أشار‬
‫باحثون آخرون إلى تأثير الترقية و التدريب على األداء الوظيفي‪.‬‬

‫خلص تقرير معالجة األداء الضعيف لمعهد دراسات العمل (‪ (Strebler, 2004, p. 11))IES‬إلى تحديد‬
‫العوامل التالية التي تعمل على الرفع من دافعية العامل نحو تحقيق أداء جيد والشكل التالي يوضح‬
‫مستوى كل عامل ضمن سلسة العوامل‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل (‪ :)3‬محفّزات األداء الوظيفي‬

‫• نقص العمالة‬ ‫• أسلوب اإلدارة‬

‫• الثقافة‬ ‫• املعايري‬
‫• توصيف الوظيفة‬ ‫• املرافقة و الدعم‬
‫• األعباء‬ ‫• العدالة‬
‫• مرونة األعمال‬ ‫• اإللتزام‬
‫• املوارد‬
‫• احلركية الوظيفية‬ ‫العوامل‬ ‫العوامل‬
‫التنظيمية‬ ‫اإلدارية‬

‫العوامل‬
‫املوارد البشرية‬
‫الفردية‬
‫• اإلنتقاء‬ ‫• املعرفة‬
‫• ميزان احلياة الوظيفية‬ ‫• املهارات‬
‫• تكافؤ الفرص‬ ‫• اإلجتاهات‬
‫• نظام إدارة األداء‬ ‫• التحفيز‬
‫• التدريب‬ ‫• الصحة‬
‫• املشاكل الشخصية‬

‫)‪Source : (Strebler, 2004, p. 11‬‬

‫فضال عن العوامل الفردية‪ ،‬يمكن تحديد العوامل التالية المساهمة في تحفيز الموظفين والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -‬العوامل التنظيمية‬
‫يمكن أن تظهر على المستوى التنظيمي جملة من العوامل على غرار الثقافة التنظيمية و مستوى جديتها‬
‫في التعامل مع األداء الضعيف‪ .‬كما تظهر العوامل التظيمية كذلك في بيئة العمل و ما يترتبط بها من‬
‫رفاهية‪ 1‬فضال عن إستراتيجية موارد المنظمة و ماتنطوي عليه من تقليص حجم الضغوظ على العمال‪.‬‬

‫على خطى شركة قوقل‪ ،‬اهتمت شركة ‪ Proximus‬عام ‪ 2231‬بالمؤسسات التي اختارت إعادة تصميم مبانيها من أجل إضفاء‬ ‫‪1‬‬

‫تماما عن بعضها البعض‪ ،‬وهذا حتى يتمكن العمال من االستقرار في المكان‬

‫نوٍع من الحداثة عبر العديد من الفضاءات التي تختلف ً‬

‫‪16‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫كما يلعب تصميم العمل و األعباء المرتبطة به في توسيع أو تضييق نطاق الوظائف و المسؤوليات‬
‫ناهيك عن مستوى تطابق محتوى الوظيفية مع قدرات األفراد‪.‬‬
‫و تعد حركية المنصب عامال آخر من العوامل التنظيمية‪ ،‬حيث يتنظر الموظفين ترقيتهم إلى ترب أعلى‬
‫ات ٍ‬
‫قليلة مضت أن المهنة‬ ‫أو على األقل تغيير مناصبهم بناء على األقدمية‪ .‬كان المنطق خالل سنو ٍ‬
‫سلسلة من المناصب ذات أهمي ٍة متز ٍ‬
‫ايدة‪ ،‬وهكذا كانت وال تزال تحظى األقدمية بامتي ٍاز ٍ‬
‫كبير‬ ‫ٍ‬ ‫عبارةٌ عن‬
‫في بعض المنظمات‪ ،‬إال أنه لم يعد هو الحال في كل ٍ‬
‫مكان‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل المتعلقة بالموارد البشرية وما يتعلق بها من حسن إنتقاء و إستقطاب للكفاءات و جودة نظام‬
‫ٍ‬
‫أخالقيات في التعامل‪ .‬كما يساهم وجود أشكال مبتكرة‬
‫الحوافز و برامج التنمية الفردية وعدالة في التقييم و‬
‫لألعمال من إضفاء المرونة على الوظائف لجذب الموظفين و تقليل التغيب‪ .‬و عليه ال يجب أن نعتقد‬
‫ٍ‬
‫موجبة بين الراتب‪ ،‬وتحفيز الموظفين‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫طردية‬ ‫ٍ‬
‫عالقة‬ ‫دائما بوجود‬
‫ً‬

‫يتوقف األمر إذن‪ ،‬على القيمة المضافة التي يحققها الفرد من قيامه بعمله‪ ،‬وعلى توقعاته لحجم المكافأة‬
‫التي سيحصل عليها نتيجة عمله‪ .‬إن عدم ربط التحفيز بالقيمة المضافة‪ ،‬والمكافأة بالحاجات فقط‪،‬‬
‫سيزيد من إحباط العامل حتى وان كانت المكافأة معتبرةً‪ ،‬وعلى النقيض من ذلك‪ ،‬ستكون لنفس قيمة‬
‫أثر إيجابيا في نفس الموظف إذا تطابقت مع قيمة العمل الذي قدمه‪.‬‬
‫المكافأة ًا‬

‫عامال آخر يتعلق بدرجة التحدي التي يرفعها‬

‫ً‬ ‫و يضيف فيرويدر (‪)Fairweather, 2007, p. 215‬‬
‫ي لغالبية الموظفين‪ ،‬فإذا أحبوا ما‬ ‫ٍ‬
‫عامل تحفيز ٍّ‬ ‫العمل المسند‪ .‬إذ يعتبر أن العمل في حد ذاته هو أهم‬
‫ممتعا‪ ،‬فإن ذلك سيجعلهم يستيقظون في‬
‫ً‬ ‫عمال جي ًدا‪ ،‬إذا وجدوا عملهم‬
‫يفعلون‪ ،‬فمن المرجح أن يقدموا ً‬
‫الصباح بر ٍ‬
‫غبة في الذهاب إلى العمل‪ ،‬واحداث فر ٍ‬
‫ق‪ .‬لكن "ماذا لو لم يعجبهم عملهم؟ كيف ُيفترض بي‬
‫ٍ‬
‫كمدير لهم أن أحفزهم؟ من الواضح أنه يمكن للمدير تعويض افتقارهم إلى الرضا الوظيفي من خالل‬
‫ممتعا معهم‪ ،‬أو يمنحهم التغذية الراجعة‪ ،‬ويقوم بتشجيعهم‬
‫اتخاذ بعض اإلجراءات‪ ،‬مثل‪ :‬أن يقضي وقتًا ً‬

‫الذي يشعرون فيه بأريحية تبعث فيهم الحماسة للعمل‪ .‬مع تشجيع العمل عن بعد‪ ،‬أصبح تقييم أداء العامل يتم على أساسا النتائج‬
‫أسلوبا آخر للتعامل مع رهان الثقة‪ .‬فوفقًا لدراسة قامت بها ‪ Mobicadres‬عام ‪ ، 2231‬فإن بيئة العمل هي‬
‫ً‬ ‫المحصلة‪ ،‬مما أعطى‬
‫تأثير على التغييرات الوظيفية بعد المحتوى الوظيفي والتعويض و التطوير المهني‪.‬‬
‫العامل الثالث األكثر ًا‬

‫‪12‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫نظريات التّحفيز‬
‫ّ‬ ‫‪8-8-3‬‬

‫من المستحيل مناقشة مشكلة التحفيز دون استعراض أكثر النظريات‪ ،‬واألدوات‪ ،‬شهرةً حول هذا‬
‫الموضوع‪ ،‬بالتركيز على اإلسهامات الرئيسية ٍّ‬
‫لكل منها‪ .‬تتمثل العائالت الكالسيكية الثالث لنظريات‬
‫التحفيز في‪:‬‬
‫‪ -‬التّحفيز من خالل المحتوى‪ :‬وتهتم بمثيرات السلوك‪ ،‬وتحاول تحديد حاجات‪ ،‬وأهدافه التي‬
‫مثير لالهتمام فيما يتعلق باحتياجاتي‪ ،‬فأنا‬
‫تجعله يسلك سلو ًكا ما إلشباع تلك الحاجات (ما أقوم به ٌ‬
‫إ ًذا محفز)‬
‫ٍ‬
‫سلوك معي ٍن (أواجه سلسلة األحداث‬ ‫‪ -‬التّحفيز من خالل العمليات‪ :‬وتركز على أسباب اختيار‬
‫التي قد تحفزني‪ ،‬أوًال تحفزني)‬
‫‪ -‬التّحفيز من خالل التّعزيزات (يتم مكافأتي‪ ،‬أو معاقبتي‪ ،‬أو تجاهلي حسب السلوك الذي‬
‫اخترته)‪.‬‬
‫صحيح ٍ‬
‫لفرد ليس‬ ‫ٌ‬ ‫ٍ‬
‫فردية (ما هو‬ ‫في جميع الحاالت الثالث‪ ،‬يتم فحص التحفيز من وجهة ٍ‬
‫نظر‬
‫ٍ‬
‫عقالنية (أقوم بتقييم وضعيتي وفقًا للمزايا‪ ،‬والمصالح التي أجدها)‪.‬‬ ‫صحيحا لآلخر)‪َ ،‬ومن وجهة ٍ‬
‫نظر‬ ‫ً‬
‫انتقادا لهذه المقاربات‪ ،‬ونظريةً أكثر شموًال للتحفيز في‬
‫ً‬ ‫تعد هذه المتطلبات مهمةً‪ ،‬ألننا سنجد الحقًا‬
‫الخدمات العمومية رغم عدم دقتها ‪(Proulx 2008, p. 252).‬‬

‫نظريات المحتوى‪ :‬تتضمن النظريات التالية‪:‬‬

‫ّ‬ ‫أ‪.‬‬
‫انتشارا‪ ،‬حيث صنفت الحاجات‬
‫ً‬ ‫نظرية سلّم الحاجات لماسلو‪ :‬تعد من أشهر النظريات‪ ،‬وأكثرها‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫درجات تتخذ في ترتيبها شكل الهرم (تناي الزبيدي و علك حافظ‪ ،2231 ،‬ص ‪)369‬‬‫ٍ‬ ‫إلى خمس‬
‫إلشباع مر ٍ‬
‫تبط‬ ‫ٍ‬ ‫اعتبار‬
‫ًا‬ ‫ينبع االحتياج حسب "فيليب كوتلر" )‪" (philip Kotler‬من اإلحساس بالنقص‪،‬‬
‫بالوضع اإلنساني"‪ .‬إن االحتياجات الكثيرة التي يشعر بها الفرد ليستعلى القدر نفسه من األهمية‪ ،‬كما‬
‫أبرزها تصنيف ماسلو‪.‬‬
‫و يتمثل سلم الحاجات لماسلو في‪:‬‬
‫الحاجات الفيزيولوجية‪ ،‬وال ّنفسية‪ :‬وتمثل حاجيات البقاء‪ ،‬والتوازن كاألكل والشرب‪ ،‬المبيت‬ ‫‪-‬‬
‫والتدفئة‬
‫أمن اقتصادي كتأمين الوظيفة‬ ‫ٍ‬
‫لخطر‪ٌ .‬‬ ‫الحاجة لألمن‪ :‬األمن الفيزيقي كعدم التعرض‬ ‫‪-‬‬

‫‪13‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫االجتماعي‪ :‬القدرة على التبادل والتعبير‬

‫ّ‬ ‫الحاجة إلى االنتماء‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة إلى التقدير‪ :‬االعتراف‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة إلى تحقيق ال ّذات‪ :‬شعور الفر بأهميته‪ ،‬وبكونه نافع التطوير الشخصي‬ ‫‪-‬‬
‫)‪(Diridollou, 2007, P.P 149-150‬‬

‫ال يمكن حسب ماسلو تلبية احتياجات تحقيق الذات‪ ،‬والتقدير من قبل األفراد إال إذا تمت تلبية‬
‫ِ‬
‫مشاركة الموظف فعليا في عمله إذا كانت‬ ‫االحتياجات السابقة‪ .‬لذلك‪ ،‬ليس هناك جدوى من انتظار‬
‫ٍ‬
‫مستوفية‪ ،‬وال تبعث على الرضا‪ .‬ماسلو هو أول من طرح‬ ‫احتياجاته الفسيولوجية‪ ،‬وحاجته لألمن غير‬
‫فكرة الحاجة إلى ٍّ‬
‫حد أدنى لألجور‪ .‬إن االقتصار على العوامل الفردية للتحفيز‪ ،‬يعني فصل الفرد عن‬
‫خاص بأهمية القيم الثقافية كمحد ٍد لسلوكنا ‪(Levy-Leboyer, 2006,‬‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫سياقه االجتماعي‪ ،‬واالستهانة‬
‫ٍ‬
‫انتقاد‪ ،‬إذ يمكن لإلنسان أن يفاضل بين‬ ‫)‪ .pp. 81, 82‬كما كان الترتيب الذي اعتمده ماسلو َم َح َّل‬
‫الحاجات حسب الظروف (جولي‪ ،2231 ،‬ص ‪.)12‬‬
‫تعديال على نظرية ماسلوحيث‪ ،‬اكتفى بثالث‬
‫ً‬ ‫نظرية الحاجات الثّالث‪ :‬أدخل "ألدرفير" ‪Alderfer‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫ٍ‬
‫أساسية للحاجات فقط‪ ،‬تمثلت في الحاجة للبقاء‪ ،‬والترابط‪ ،‬وحاجات النمو (تناي الزبيدي و‬ ‫ٍ‬
‫مجموعات‬
‫مجموعة و ٍ‬
‫احدة أو أكثر‬ ‫ٍ‬ ‫علك حافظ‪ ،2231 ،‬ص ‪ ،)368‬وتفترض هذه النظرية أن الفرد مدفوعٌ إلشباع‬
‫من الحاجات‪.‬‬

‫نظرية العاملين‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫اكتشف هيرزبرج أن العوامل الداخلية أهم من العوامل الخارجية‪ ،‬بمعنى أننا نستمد دافعنا من أنفسنا‬
‫–أي من حاجتن اإلى اإلنجاز‪ ،-‬ورغم أن العوامل غير الجوهرية كاألجور‪ ،‬وظروف العمل‪ ،‬تعزز‬
‫الرضا الوظيفي عندما تكون مواتيةً‪ ،‬إال أنها تضر بمستوى الرضا الوظيفي أيما إضرٍار إذا كانت سيئةً‪،‬‬
‫و لقد أدت فكرة هيرزبرج إلى ظهور مفهوم اإلثراء الوظيفي الذي "يتيح للموظف فرصة النمو النفسي"‪،‬‬
‫وتؤثر هذه النظرية على كيفية تنظيم أقسام الموارد البشرية للعمل وخطط التطوير الوظيفي بطر ٍ‬
‫يقة تتيح‬
‫ٍ‬
‫مستويات أعلى من االستقاللية‪ ،‬والمسؤولية‪ ،‬والسلطة مع تقدمهم في سلم‬ ‫للموظفين إمكانيةَ تولي‬
‫المناصب اإلدارية‪(Baldoni J 2005, P P 59-60) .‬‬

‫‪12‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تتمثل القيمة المضافة التي قدمها هيرزبرج مقارنةً بماسلو في إبراز النقطة التالية‪ :‬يمكن لعوامل‬
‫الوقاية أن تسبب عدم الرضا ولكن االستجابة لهذه االحتياجات لن تحفز الفرد حتى وان كانت إيجابيةً‪،‬‬
‫لذلك فاألمر يتعلق بالتركيز على العوامل المحفزة )‪.(Diridollou, 2007, p. 151‬‬

‫افعية‪ :‬السؤال الذي تستند إليه هذه النظريات هو‪ :‬ما الذي يجعل األفراد‬
‫الد ّ‬‫عملية ّ‬
‫ّ‬ ‫نظريات‬
‫ّ‬ ‫ب‪.‬‬
‫اء على آخر؟ هناك طريقتان رئيسيتان لعملية التحفيز‪:‬‬
‫يختارون إجر ً‬
‫نظرية التّوقّع‪ :،‬تستند هذه النظرية على افتراض أن األفراد تتبعهم النتائج‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬مكانة اال تّصال من‬
‫فردي تُجاه أدوار العمل‪ ،‬وامكانية‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بموقف‬ ‫المتوقعة ألفعالهم‪ ،‬هذه النظرية اقترحها العالِم فروم الذي يتميز‬
‫االستمرار في اختيار تلك األدوار‪ ،‬والوضع‪ ،‬والمتغيرات الشخصية للفرد‪ ،‬يحدد تقييم حالة عمل الفرد‬
‫الدافع لهذا العمل‪ .‬هناك نوعان من االفتراضات في هذه النظرية‪( .‬تناي الزبيدي و علك حافظ‪،2231 ،‬‬
‫ص ‪.)222‬‬

‫عنصر مركزيا في االتصال‪ ،‬ترتكز أوًال على الفكرة التي يشكلها المتلقي حول‬
‫ًا‬ ‫تمثل توقعات المتلقي‬
‫المرسل‪ ،‬وعلى الخبرة المشتركة التي يتقاسمانها‪ ،‬فهي ‪-‬التوقعات‪ -‬ذاتيةٌ‪ ،‬ولكنها حاسمةٌ‪ .‬وبالتالي‪ ،‬كلما‬
‫المحاور فهمه لكالم اآلخر من األمور المسلم بها‪ ،‬كلما زاد تعرض االتصال للخطر‪ ،‬في غياب‬
‫اعتبر ُ‬
‫ٍ‬
‫مرجعية عندما تكون الثقافة‬ ‫تأكيد انطباعاته‪ ،‬فهذا يسبب ظواهر مختلفةً‪ ،‬مثل عدم الفهم في غياب ٍ‬
‫أطر‬
‫مختلفةً‪ ،‬هذا يفسر إساءة فهم بعض الطلبة لما أبلغ عنه األستاذ‪ ،‬رغم حضورهم المحاضرات‪ ،‬ومراجعتهم‬

‫أيضا العديد من الخالفات بين الزوجين‪ ،‬هو المستوى العالي للتوقعات بينهما مقارنةً‬
‫دروسهم‪ ،‬وما يفسر ً‬
‫ببقية الناس‪.‬‬

‫لذلك فإن االتصال الموضوعي مثبطٌ بهذه التوقعات التي تنشأ عن الحالة النفسية‪ ،‬القيم‪ ،‬العادات‪،‬‬
‫أو الحالة الذهنية لآلخرين )‪ .(Proulx 2008, p. 324‬لذلك تخلق تفاعالت األعضاء المخططة والعفوية‪،‬‬
‫المقصودة وغير المقصودة‪ ،‬الرسمية وغير الرسمية‪ ،‬اللفظية وغير اللفظية‪ ،‬ثقافةً المنظمةً‪(Keyton, .‬‬

‫)‪ 2005, p. 44‬التي تبنى على التفسيرات للسلوكات و الممارسات داخل بيئة العمل‪.‬‬

‫نظرية المساواة‪ :‬فيما يخص موضوع المساواة‪ ،‬فقد توصل الباحث أدامس ‪ Adams-‬إلى نظري ٍة‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫عام ٍة تفسر غياب العدالة االجتماعية‪ ،‬وهذا عن طريق العمل المقترح من طرف العالِمين جورج هومانز‬
‫‪ 3693‬ويتربالو ‪ Blau‬حيث توصال إلى أن نظرية المساواة تقوم على افتراض أن استجابة األفراد بسبب‬

‫‪13‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ٍ‬
‫مخرجات في ضوء مدخالته‪،‬‬ ‫إدراكهم لعدم المساواة‪ ،‬يمكن قياسها عبر نسبة ما يحصل عليه فرد من‬
‫ومقارنة ذلك بالنسبة ٍ‬
‫لفرد آخر‪.‬‬
‫‪ ‬المدخالت‪ :‬هي الخصائص النوعية‪ ،‬والسمات الشخصية‪ ،‬كالعمر والمكانة االجتماعية‬
‫للفرد‬
‫عمل مر ٍ‬
‫يحة‪...‬‬ ‫‪ ‬المخرجات‪ :‬هو ما يستلمه الفرد مقابل مدخالته )النقود‪ ،‬السلطة‪ ،‬بيئة ٍ‬

‫إلخ( (تناي الزبيدي و علك حافظ‪ ،2231 ،‬ص ‪.)223‬‬

‫يرى فيرويدر (‪ )Fairweather, 2007, p. 220‬أن كل نظريات التحفيز التي تطرقنا إليها لها عيوبها‬
‫بيئة تحفيز ٍ‬
‫ية للموظفين‪ .‬يتحفز‬ ‫وانتقاداتها‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬فهي تقدم بعض اإلرشادات‪ ،‬حول كيفية إنشاء ٍ‬

‫ممتع معهم‪ ،‬والتعرف‬

‫وقت ٍ‬‫مختلفة‪ ،‬ولهذا السبب من المهم للغاية قضاء ٍ‬
‫ٍ‬ ‫أعضاء الفريق من خالل عوامل‬
‫ٍ‬
‫إنسانية‪ .‬فإذا‬ ‫نظر عملي ٍة‪ ،‬ومن وجهة ٍ‬
‫نظر‬ ‫عليهم‪ ،‬حيث يحتاج المدير إلى فهم أعضاء فريقه من وجهة ٍ‬
‫ٍ‬
‫شخصية خارج مكان العمل‪ ،‬فمن غير المرجح أن يتم تحفيزهم‬ ‫عضو في فريقه يعاني من مشاكل‬ ‫كان‬
‫ٌ‬
‫بأي من العوامل التي نظرنا إليها للتو‪ .‬وفي التسلسل الهرمي لالحتياجات لماسلو‪ ،‬يجب تلبية‬
‫في العمل ٍّ‬
‫ٍ‬
‫شيء آخر‪.‬‬ ‫االحتياجات األمنية للموظفين قبل أن يتمكنوا من االنتقال إلى أي‬
‫تسمح لنا نظريات التحفيز المذكورة أعاله باستخالص بعض النقاط الرئيسية‪:‬‬
‫ٍ‬
‫هدف‬ ‫تحفيز بدون‬
‫ٌ‬ ‫‪ ‬ال يوجد‬
‫شيئا يمكن فرضه‪ ،‬واالتفاق عليه‬
‫‪ ‬التحفيز ليس ً‬
‫‪ ‬ال يجب الخلط بين تلبية الحاجة‪ ،‬والتحفيز‬
‫أحيانا عدم إحباط العزائم‪ ،‬بمعنى إما أن نمارس التحفيز‪ ،‬أو أن نكف القيام بما‬
‫ً‬ ‫‪ ‬التحفيز يعني‬
‫يخلق عدم التحفيز لدى الموظفين‬
‫دائما‬
‫‪ ‬اعتبار الحوافز فرديةً ً‬
‫استثمار في الوقت نفسه ‪.(Diridollou,‬‬
‫ًا‬ ‫‪ ‬يتطلب تحفيز الموظفين معرفةً جيدةً بهم‪ ،‬كما يمثل‬
‫)‪2007, p. 154-155‬‬

‫‪11‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫شرات قياس تحفيز الموظّفين‬

‫‪ 9-8-3‬مؤ ّ‬

‫ات كمية ونوعيةٌ تسمح‬

‫مفهوما يصعب قياسه داخل المؤسسة‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬هناك أدو ٌ‬
‫ً‬ ‫يعد التحفيز‬
‫بتقديره‪.‬‬
‫ٍ‬
‫بانتظام والتي يمكن العثور عليها في الموازنة االجتماعية‪ ،‬أو في لوحات‬ ‫نسب معي ٍ‬
‫نة‬ ‫كما يتم وضع ٍ‬

‫القيادة‪ :‬معدل دوران العمل‪ ،‬التغيب‪ ،‬والحوادث واألمراض المهنية‪ ،...‬كما يمكن للعيوب المتعلقة بالجودة‬
‫أن تكون عالمةً على نقص التحفيز لدى العاملين‪ .‬شرعت بعض أقسام الموارد البشرية في إجراء‬
‫ٍ‬
‫مسوحات للموظفين من أجل الكشف عن مصادر االستياء والصراعات المحتملة ولتقييم رضا الموظفين‪.‬‬
‫ي محفز ‪ ،1‬وتنفيذ‬
‫أسلوب إدار ٌّ‬
‫ٌ‬ ‫توجد العديد من األدوات لتطوير تحفيز الموظفين داخل المؤسسة‪:‬‬
‫معنى للعمل‪ ،‬وتعزيز االندماج االجتماعي‪ ،‬والتي تطور الرضا‬
‫االبتكارات التنظيمية التي تعطي ً‬
‫الوظيفي)‪(Balland & Vallejo-Bouvier, 2008, p. 112‬‬
‫تحفيز بدون ٍ‬
‫هدف‪ ،‬فنموذج األشكال األربعة لاللتزام الذي قدمه دريدولو ‪(Diridollou,‬‬ ‫ٌ‬ ‫للعلم‪ ،‬ال يوجد‬
‫ٍ‬
‫ملموسة أي‪ ،‬تحديد ما يدفع‬ ‫مسؤول بترجمة مفهوم التحفيز‪ ،‬بطر ٍ‬
‫يقة‬ ‫ٍ‬ ‫)‪ 2007, p. 153‬هو أداةٌ تسمح لكل‬
‫‪2‬‬
‫مطلوب منهم‬
‫ٌ‬ ‫ٍ‬
‫مرؤوس من مرؤوسيه‪ ،‬للعمل وتقديم أكثر مما هو‬ ‫من ألجل كل‬
‫وقت و ٍ‬
‫احد‪،‬‬ ‫تؤثر هذه األشكال األربعة من االلتزام على بعضها البعض‪ ،‬ويمكن أن تكون حاضرةً في ٍ‬
‫متفاوتة لكل موظ ٍ‬
‫ف من موظفي المؤسسة‪ ،‬حيث توفر جملةً من المزايا‪ ،‬منها‪:‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫بدرجات‬ ‫ولكن‬
‫ٍ‬
‫أفضل‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫‪ -‬تمكين الجميع من تحديد ما يدفعهم إلى العمل‬
‫‪ -‬الوعي بأن الحافز فردي‪ :‬ما ُيحفز الرئيس‪ ،‬ال يحفز بالضرورة مرؤوسيه‬
‫‪ -‬تحديد أهم الحوافز لدى الموظفين‪ :‬حتى يكون سلوك الرئيس أكثر مالءمةً مع كل موظ ٍ‬
‫ف‪،‬‬
‫ويتمكن من توظيف أدوات التأثير الصحيحة‪.‬‬

‫‪1‬تظهر من خالل الالمركزية في سلطة اتخاذ القرار‪ ،‬أو تقليل عدد المستويات الهرمية‪ ،‬أو تبني أسلوب اإلدارة باألهداف ‪(Balland,‬‬
‫)‪Bouvier 2008, P 112‬‬
‫اإللتزام األداتي‪ ،‬اإللتزام المهني‪ ،‬اإللتزام اإلداري‪ ،‬اإللتزام المجتمعي‬ ‫‪2‬‬

‫‪11‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 10-8-3‬سيرورة التّحفيز حسب نموذج ‪ V.I.E‬لـ فروم ‪Vroom‬‬

‫ٍ‬
‫لشخص غير محف ٍز في‬ ‫يتعلق األمر بفهم كيفية عمل التحفيز بمعنى تحديد العملية التي ستسمح‬
‫مكان ما بأن يكون محف ًاز في ٍ‬
‫مكان آخر‪ ،‬والعكس بالعكس‪.‬‬
‫من أجل تحديد هذه السيرورة‪ ،‬يقدم فروم ‪ Vroom‬نموذج ‪ V.I.E‬الذي يتشكل من ثالثة مفاهيم‬
‫أساسية‪:‬‬
‫جهد إذا كانت مخرجاته دون ٍ‬
‫قيمة في أعينهم‪،‬‬ ‫أحد أي ٍ‬
‫‪ -‬التّكافؤ‪ :Valence‬لن يبذل ٌ‬
‫أحد أي ٍ‬
‫جهد ما لم َير الصلة بين قيمة الجهد المبذول‪ ،‬وما‬ ‫‪ -‬األدوات ‪ :Instrumentation‬لن يبذل ٌ‬
‫يحصل عليه بالمقابل‪،‬‬
‫ٍ‬
‫لشيء يشعر بأنه غير ٍ‬
‫قادر على القيام به‪(Diridollou, .‬‬ ‫هدا‬
‫أحد ُج ً‬
‫‪ -‬التوقّع ‪ :Expectation‬لن يبذل ٌ‬
‫)‪2007, pp. 155, 156‬‬
‫ٍ‬
‫أسئلة‪:‬‬ ‫لفهم معنى تحفيز الموظفين يطرح فروم ثالثة‬
‫‪ -‬ما هي القيمة التي يمنحها الشخص للعمل المعروض عليه؟ ماذا تمثل له هذه القيمة؟ هل هي‬
‫قيمةٌ إيجابيةٌ أم سلبيةٌ؟ هل هي قيمةٌ مجزيةٌ أم ال؟‬
‫‪ -‬هل العالقة بين الجهد المطلوب‪ ،‬و"عائد االستثمار" المقترح‪ ،‬متجلية له بوضو ٍح؟ هل هناك‬
‫افق بين الجهد المطلوب (من المهارات المعترف بها للموظف) والمكافأة؟ من المهم في هذا‬
‫تناسب‪ ،‬وتو ٌ‬
‫ٌ‬
‫ٍ‬
‫مساحة‬ ‫ٍ‬
‫جديدة‪ ،‬وتطوير‬ ‫ٍ‬
‫مسؤوليات‬ ‫ٍ‬
‫مالية‪ .‬إن تفويض‬ ‫ٍ‬
‫مصلحة‬ ‫الصدد عدم اختزال فكرة العائد في مجرد‬
‫بات محتملةٌ‬
‫أيضا استجا ٌ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫الستقاللية الشخص‪ ،‬واكتساب مهارات جديدة هي ً‬
‫مهم‪ ،‬إن االعتقاد‬
‫‪ -‬هل يتفق الهدف المقترح على الشخص مع مهاراته؟ هنا يكون دور المدير جد ٍّ‬
‫ك للمدير لمعرفة ما‬
‫مهم من التحفيز‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن األمر مترو ٌ‬ ‫ٍ‬
‫هدف معي ٍن هو جزٌء ٌّ‬ ‫باستطاعة تحقيق‬
‫عامال لعدم التحفيز‬
‫ً‬ ‫سيعهد به والى من‪ .‬إن الهدف الذي يسهل‪ ،‬أو يستحيل تحقيقه (غير واقعي) يشكل‬
‫ٍ‬
‫جديدة‪ ،‬يجب أن تحترم هذه األخيرة نظام ‪،V.I.E‬‬ ‫مرة يكلف فيها الرئيس أحد مرؤوسيه بمهم ٍة‬
‫‪ .‬ففي كل ٍ‬

‫واال فسيواجه مشكلةً على مستوى سلوك الشخص )‪. (Ibid,p. 156‬‬

‫يعني تطبيق نموذج ‪ V.I.E‬تمكين المؤسسة كل موظفيها من‬

‫‪ -‬تولي زمام عملهم‬
‫ٍ‬
‫جديدة‬ ‫ٍ‬
‫مسؤوليات‬ ‫‪ -‬تحمل‬

‫‪19‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ٍ‬
‫إيجابية عن الذات) ‪(Ibid,p.‬‬ ‫‪ -‬تنمية تقدير الذات (ال يوجد دافع بدون ٍ‬
‫ثقة بالنفس‪ ،‬أو بدون صو ٍرة‬ ‫ٌ‬
‫)‪157‬‬

‫ومحدداته‬
‫ّ‬ ‫الوظيفي‬
‫ّ‬ ‫‪ 9-1‬األداء‬
‫بشكل جيٍد‪ ،‬يتألف األداء‬
‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫أنشطة عمل الموظف‪ ،‬ومدى تنفيذ هذه األنشطة‬ ‫يشير أداء الموظف إلى‬
‫ٍ‬
‫لمجموعة أخرى‬ ‫يقة معي ٍ‬
‫نة‬ ‫حدث تتصرف فيه مجموعةٌ واحدةٌ من األشخاص الفاعلين في العملية بطر ٍ‬
‫من ٍ‬

‫من األشخاص‪ .‬من المناسب مواءمة األهداف التنظيمية مع التدابير‪ ،‬والمهارات‪ ،‬ومتطلبات الكفاءة‪،‬‬
‫ٍ‬
‫أساس‬ ‫وخطط التطوير‪ ،‬والنتائج المتفق على تحقيقها مع الموظف‪ ،‬ال يتم تقييم ِ‬
‫أداء الموظف على‬
‫مناسبا لمساعدة الموظفين على تحديد‪ ،‬واقتراح‬ ‫سنوي فقط‪ ،‬ولكن في أي ٍ‬
‫وقت يعتبر‬ ‫ٍّ‬ ‫سنويٍّ‪ ،‬أو ربع‬
‫ً‬
‫مجاالت التحسين )‪ُ .(Aka & EKE, 2018, p. 115‬يعبر عن "األداء" بعبارات مختلفة‪ ،‬منها الت ازم الموظف‬
‫بو ِ‬
‫اجبات وظيفته‪ ،‬الوفاء بالمهام‪ ،‬وااللتزامات المفروضة عليه‪ ،‬من خالل أداء واجباته الوظيفية‪ ،‬مع‬
‫تحمل كل المسؤوليات الموضوعة على عاتقه‪ ،‬في شكل واجبات وظيفية‪ ،‬مع مراعاة التحلي باألخالق‬
‫الحميدة داخل المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬والتقيد بمواعيد العمل الرسمية وجدول الحضور واالنصراف‬
‫(موسی و فكرون ‪ ،2222 ،‬ص ‪.)32‬‬

‫‪ 3-9-3‬تعريف األداء‬

‫لغويا من الكلمة اإلنجليزية (‪،)To Perform‬‬ ‫ٍ‬

‫أول شيء تجب مالحظته هو أن كلمة ‪ Perform‬مشتقةٌ ً‬
‫والتي بدورها مشتقة من الكلمة الالتينية ‪ ،Performer‬والتي تعني أداء مهم ٍة (مهديد ‪ ،2232 ،‬ص ‪.)39‬‬
‫عرف جمال الدين و آخرون)‪،(Jamaludin et al, 2010 in Idayanti, I. Dewa, & Putu, 2020, p. 30‬‬
‫بنجاح باستخدام الموارد المتاحة في العمل‪ ،‬وأفاد أن أداء‬
‫ٍ‬ ‫أداء العمل بأنه قدرة األفراد على تنفيذ مهامهم‬
‫الموظف يرتبط بثالثة عوامل‪ ،‬وهي‪ :‬بيئة مكان العمل‪ ،‬دوافع عمل الموظف‪ ،‬والقدرة على القيام بالعمل‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫محددات األداء‬
‫‪ّ 2-9-3‬‬
‫يتطلب تحديد مستوى األداء الفردي معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى‪ ،‬والتفاعل فيما بينها‪،‬‬
‫وفي هذا الصدد يميز الباحثون بين محددات األداء الوظيفي فيما يلي‪:‬‬

‫كمية الجهد المبذول (اإلنتاجية)‪ :‬يعبر عن مقدار الطاقة الجسدية‪ ،‬أو العقلية التي ينفقها الفرد‬
‫أ‪ّ -‬‬
‫ٍ‬
‫بنسب‬ ‫نة‪( .‬محجر و لوكيا‪ ، 2232 ، ،‬ص ‪ ،)9‬وتختلف الجهود عادةً‬ ‫زمنية معي ٍ‬
‫ٍ‬ ‫في العمل خالل فترٍة‬
‫ضعيفة‪ ،‬أو متوس ٍ‬
‫طة‪ ،‬أو كبيرٍة‪ ،‬لذا فهي تختلف حسب المهنة‪ ،‬والعمل‪ .‬الحالة النفسية للعامل‪ ،‬وطبيعة‬ ‫ٍ‬
‫ٍ‬
‫معينة (فاضل‪ ،‬محمد بن أحمد‪ ،‬و سعدون ‪ ،2239 ،‬ص ‪،)229‬‬ ‫الحافز الممنوح له مقابل أداء مهم ٍة‬
‫صلَتِه الوثيقة بالطاقة اإلنتاجية من ٍ‬
‫جهة‪ ،‬وبين كل من التكاليف والمبيعات‪،‬‬ ‫وتكمن أهمية هذا المحدد في ِ‬
‫واألرباح من ٍ‬
‫جهة أخرى‪ ،‬حيث يتناسب اإلنتاج عكسيا مع حصة الوحدة الواحدة من التكاليف الثابتة‪،‬‬
‫ٍ‬
‫استغالل أمثل للطاقة‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬زيادة الوحدات‬ ‫ٍ‬
‫وحدات أكبر في حال‬ ‫وذلك بتوزيع إجمالي التكاليف على‬
‫ٍ‬
‫مرونة في األسعار‪ ،‬وتلبية احتياجات المجتمع من السلع والخدمات‪ ،‬ولقياس كفاءة‬ ‫المنتجة‪ ،‬وتحقيق‬
‫األداء باستخدام معيار الطاقة اإلنتاجية (البسكري‪ ،2222 ،‬ص ‪.)293‬‬

‫ب‪ -‬نوعية الجهد المبذول‬

‫ٍ‬
‫جودة‬ ‫أما بالنسبة لجودة الجهد‪ ،‬فتشير إلى مستوى الدقة والجودة‪ ،‬ومدى توافق الجهد مع مواصفات‬
‫محد ٍ‬
‫دة‪ .‬في بعض أنواع العمل‪ ،‬قد ال تكون سرعة‪ ،‬أو كمية التنفيذ جيدة مثل جودة‪ ،‬وجودة الجهد‬
‫(محجر و لوكيا‪ ، 2232 ،‬ص ‪ .)9‬وترتبط نوعية الجهد المبذول بالقدرات‪ ،‬والمهارات التي هي خصائص‬
‫وظيفة معي ٍ‬
‫نة‪ ،‬والتي تحتاج إلى التدريب لتحسينها (فاضل‪ ،‬محمد بن أحمد‪ ،‬و‬ ‫ٍ‬ ‫شخصيةٌ تستخدم ألداء‬
‫سعدون ‪ ،2239 ،‬ص ‪ .)229‬وعليه يتطلب أن يتوفر الرؤساء والمرؤوسون على معيٍار يحتكمون إليه‬
‫تبعا لألهداف‪ ،‬والتوقعات‪،‬‬
‫عند الحاجة‪ ،‬إلى جانب االتفاق على مستوى الجودة المطلوب في أداء العمل ً‬
‫والقوانين‪ ،‬والتصميمات السابقة لإلنتاج (شامي‪ ،2226/2232 ،‬ص ‪.)92‬‬

‫المهم‪ :‬هذا هو االتجاه الذي يشعر فيه الفرد بالحاجة إلى توجيه عمله الشاق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الدور‬
‫ت‪ -‬إدراك ّ‬
‫يؤدي فهم أدوار‪ ،‬ومهام الفرد العامل إلى اإلتقان‪ ،‬والنجاح‪ ،‬وتحقيق األهداف‪ ،‬والغايات المرجوة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلى األداء الفعال في العمل (فاضل‪ ،‬محمد بن أحمد‪ ،‬و سعدون ‪ ،2239 ،‬ص ‪.)229‬‬

‫‪18‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وفي الصدد نفسه‪ ،‬ذهب البعض إلى اعتبار أن أداء الفرد هو محصلةٌ لثالثة عوامل هي‪:‬‬

‫ث‪ -‬القدرة‪ :‬يقصد بمصطلح القدرة جميع األنشطة العقلية‪ ،‬أو الحركية‪ ،‬أو السلوكية التي يمكن للفرد‬
‫اء كانت نتيجة التدريب أو ال‪ .‬ال يوجد ٌّ‬
‫حد لتحفيز األفراد على العمل الذي يحتاجونه‪ ،‬إال‬ ‫القيام بها‪ ،‬سو ٌ‬
‫إذا كانت لديهم القدرات‪ ،‬والمهارات الالزمة‪( .‬بوخاري‪ ،2239 ،‬ص ‪ .)399‬وتتألف القدرة من المهارة‬
‫الفنية الالزمة للعمل‪ ،‬والتي تمكن من تجسيد المعرفة في شكل ٍ‬
‫أداء‪ ،‬مهارة استخدام المعرفة‪ ،‬ودرجة‬
‫وضوح األدوار (فاضل‪ ،‬محمد بن أحمد‪ ،‬و سعدون ‪ ،2239 ،‬ص ‪.)229‬‬

‫ج‪ -‬الوقت‪ :‬يعتبر الوقت أحد الموارد األساسية الخمسة في مجال إدارة األعمال‪ ،‬وهي‪ :‬المواد‪،‬‬
‫مورد‬
‫دخال‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬فهو ٌ‬
‫المعلومات‪ ،‬األفراد‪ ،‬الموارد المادية‪ ،‬وتكمن أهميته في كونه رأسمال‪ ،‬وليس ً‬
‫غير متجدد‪ ،‬وال يمكن تعويضه‪ ،‬وهو متناقص باستمرار ‪ ،‬لذلك وجب استغالله على أمثل ٍ‬
‫وجه (شامي‪،‬‬ ‫ٌ‬
‫‪ ،2226/2232‬ص ‪.)93‬‬

‫ح‪ -‬المناخ التّنظيمي‪ :‬هذا يرتبط بدرجة االهتمام في اإلدارة العليا في األفراد الذين يعملون من‬
‫خالل إيالء االهتمام لمخاوفهم‪ ،‬وتقييم أفكارهم‪ ،‬ومساهماتهم‪ ،‬ومساعدتهم على حل المشاكل التي‬
‫فضال على‬
‫ً‬ ‫ٍ‬
‫عادل (بوخاري‪ ، ،‬ص ‪.)398‬‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫يواجهونها‪ ،‬واالستماع إلى شكاواهم‪ ،‬والتعامل معهم‬
‫يح‪.‬‬
‫جو مر ٍ‬ ‫توفير بيئة ٍ‬
‫عمل تتوفر على الظروف المادية‪ ،‬والمعنوية للعمل في ٍّ‬
‫ومن خالل ذلك‪ ،‬فإن محددات األداء الوظيفي هي مزيج بين جهد الفرد المبذول إلنجاز أعماله‪،‬‬
‫ومعلومات‪ ،‬وخبر ٍ‬
‫ات‪ ،‬ومدى إدراکه لما يقوم به في المنظمة التي ينتمي إليها‬ ‫ٍ‬ ‫وما يتمتع به من مهار ٍ‬
‫ات‪،‬‬
‫(فاضل‪ ،‬محمد بن أحمد‪ ،‬و سعدون ‪ ،2239 ،‬ص ‪.)229‬‬

‫خ‪ -‬اإلجراءات‪:‬هي المراحل العملية الضرورية للقيام بالمهارات المطلوبة‪ ،‬و يجب االتفاق على‬
‫المتاحة‪ ،‬والمصرح باستخدامها لتحقيق األهداف‪ ،‬ورغم أن المؤسسات تنطوي على‬ ‫الطرق‪ ،‬واألساليب ُ‬
‫ٍ‬
‫اضحة‪ ،‬فيما يتعلق باإلجراءات‪ ،‬والخطوات المتبعة‬ ‫معروفة‪ ،‬ومدو ٍ‬
‫نة‪ ،‬وو‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫وتعليمات‬ ‫قواعد‪ ،‬وقوانين‪ٍ ،‬‬
‫ونظم‪،‬‬
‫في إنجاز العمل‪ ،‬إال أنه من األحسن االتفاق بين الرؤساء‪ ،‬والمرؤوسين على اإلجراءات المتبعة في‬

‫اء ما يتعلق بإنجاز المعامالت‪ ،‬أو تسلمها‪ ،‬أو تسليمها حتى تكون الصورة واضحةً‬
‫إنجاز العمل‪ ،‬سو ٌ‬
‫لجميع األطراف‪ ،‬وحتى ال يؤثر غياب أحد العاملين على سير العمل‪( .‬عبد الرازق نصر الدين و محمد‬
‫عبد العاطي ‪ ،2236 ،‬ص ‪)266‬‬

‫‪16‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫فضال عن درجة التحكم في الوظيفة‬

‫وهناك من يضيف عناصر الوقت‪ ،‬الفعالية‪ ،‬والكفاءة في األداء‪ً ،‬‬
‫واإللمام بها‪.‬‬

‫‪ 1-9-3‬مقاربات األداء‬

‫‪Beaudin‬‬ ‫يمكن أن يكون األداء ممث ًال لجودة العمل‪ .،‬حدد مورين‪ ،‬سافوا و بودين ‪Morin, Savoie,‬‬

‫)‪ (Ndangwa, François , & Djeumene, 2007, pp. 9-13‬أربعة مناهج مرتبطة بمفهوم األداء هذا‪:‬‬
‫أ‪ -‬المقاربة االقتصادية‪ :‬يتم تحديد األهداف‪ ،‬وتمثل توقعات اإلدارة‪ ،‬يتم تشفيرها في الغالب‬
‫ب‪ -‬المقاربة االجتماعية‪ :‬تتعلق أكثر بالبعد اإلنساني للمنظمة‪ ،‬يجب تحقيق األهداف االجتماعية‬
‫للتمكين من تحقيق األهداف االقتصادية‪ ،‬دمج األهداف الفردية مع األهداف التنظيمية‬
‫ت‪ -‬المقاربة ال ّنسقية‪ :‬يمثل هذا النهج قدرة المنظمة على استخدام مواردها‪ ،‬ووسائلها‪ ،‬لتحقيق‬
‫أهدافها دون االضطرار إلى وضع موظفيها تحت الضغط‪ ،‬هذا يتطلب أن تكون المنظمة صحيةً‪ ،‬وأن‬
‫ك معي ٌن داخلها‪ ،‬من خالل التأكد من هذا‪ ،‬فهي تعمل من أجل بقائها على قيد الحياة‪.‬‬
‫يكون هناك تماس ٌ‬
‫السياسية‪ :‬على عكس المقاربات السابقة التي تنطوي على فكرة أن المجموعة المهيمنة‬
‫ث‪ -‬المقاربة ّ‬
‫تفرض رؤيتها لألشياء‪ ،‬فإن هذا يتضمن فكرة التفاوض‪ .‬هنا‪ ،‬لكل ممثل معاييرهُ الخاصة للحكم على‬
‫األداء‪.‬‬

‫نظيمي‬
‫ّ‬ ‫‪ 11-1‬األداء التّ‬
‫من أهم أنشطة أية شركة‪ ،‬مؤسسة أو منظمة "األداء التنظيمي" الذي ُيعبر به عن مدى فاعلية‬
‫المنظمة في تحقيق أهدافها‪ ،‬فال بد من توفر مؤشر ٍ‬
‫ات ومقاييس يتم االعتماد عليها في الحكم على أداء‬
‫المنظمة‪ ،‬منها المالية وغير المالية‪( .‬غسان‪ ،2222 ،‬ص ‪ )1‬ففي ظل ٍ‬
‫عالم متحو ٍل‪ ،‬يعرف العديد من‬
‫اما على المؤسسات إعادة النظر في مقاييس‬
‫االضطرابات التي تجاوزت السرعة إلى التسارع‪ ،‬أصبحت لز ً‬
‫دور في تحسين أداء المنظمة‪ ،‬والمحافظة‬ ‫ٍ‬
‫أهمية أكبر إلى المقاييس غير المالية‪ ،‬لما لها من ٍ‬ ‫أدائها‪ ،‬بإيالء‬
‫على استق ارره على المدى البعيد‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 3-33-3‬تعريف األداء التّنظيمي‬

‫ذهب المفكرون على اختالفهم في هذا المجال إلى تحديد مفاهيم مختلفة لألداء يعود السبب وراء‬
‫ٍ‬
‫عديدة لقياس األداء‪ ،‬تتغير بتغير طبيعة عمل المنظمة‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وكذا‬ ‫هذا التباين إلى وجود مؤشرات‬
‫الجهة المعنية بقياسه‪ ،‬فمنهم من يعرفه على أنه "قدرة المنشأة على التكيف مع الظروف المتغيرة باستمرار"‬
‫وي َع َّرف على أنه "فعالية العملية وكفاءة استخدام الموارد"‪,‬‬
‫‪ُ .‬‬
‫فيما ذهب آخرون للقول إنه "مجموعة من العوامل اإلنتاجية‪ ،‬والتنمية المهنية للعاملين‪ ،‬والنتائج‬
‫المالية‪ ،‬والروح المعنوية للعاملين‪ ،‬وتخطيط للعمليات‪ ،‬والتخطيط االستراتيجي"( قرم ‪ ،2236 ،‬ص‬
‫‪.)811‬‬
‫و من جملة التعاريف األخرى نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف كل من ويلين وهنغر ‪ ،Wheelen and hunger‬و روبينس وكولتر & ‪P.Robbins‬‬
‫ٍ‬
‫لنشاط معين‪ ،‬أما ‪ Daft‬فيعرفه‬ ‫‪ ،Coulter‬الذين أشاروا إلى األداء التنظيمي على أنه النتيجة النهائية‬
‫على أنه الحصيلة النهائية لجميع أعمال المنظمة من خالل مؤشرين‪ ،‬وهما‪ :‬مستوى التركيز‪ ،‬وعالقة‬
‫المنظمة بالبيئة‪( .‬تال عاصم و عذراء ‪ ،2239 ،‬ص‪.)339‬‬

‫ي ما في ضوء‬ ‫ٍ‬
‫بسلوك إدار ٍّ‬ ‫‪ -‬وهناك من رأى أن األداء التنظيمي يشير إلى قيام العاملين بالمنظمة‬
‫ٍ‬
‫رشيدة (مخفی و بطاهر‪ ،2239 ،‬ص ‪.)68‬‬ ‫مبادئ اإلدارة‪ ،‬وذلك لتحقيق وظائف اإلدارة بصورٍة‬
‫كما ينوه "عبد الرزاق وآخرون"(عبد الرازق نصر الدين و محمد عبد العاطي ‪ ،2236 ،‬ص ‪)261‬‬
‫في هذا الصدد‪ ،‬إلى أنه ال يجوز الخلط بين السلوك‪ ،‬وبين اإلنجاز‪ ،‬واألداء‪ ،‬ذلك أن السلوك هو ما‬
‫نموذج‪ ،‬أو‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫أعمال في المنظمة التي يعملون بها كعقد االجتماعات‪ ،‬أو تصميم‬ ‫يقوم به األفراد من‬
‫نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل أي أنه ُمخرٌج‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫التفتي ‪ .‬أما اإلنجاز‪ ،‬فهو ما يبقى من ٍ‬
‫أثر‪ ،‬أو‬
‫ٍ‬
‫سلعة ما‪ .‬أما األداء‪ ،‬فهو التفاعل بين السلوك أو‬ ‫خدمة محد ٍ‬
‫دة‪ ،‬أو إنتاج‬ ‫ٍ‬ ‫نتاج‪ ،‬أو نتائج‪ ،‬كتقديم‬
‫أو ٌ‬
‫معا‪ ،‬على أن تكون هذه النتائج قابلةً للقياس‪.‬‬
‫اإلنجاز أي أنه مجموع السلوك‪ ،‬والنتائج التي تحققت ً‬
‫من خالل ما تطرقنا إليه في هذه التعريفات‪ ،‬يمكننا التوصل إلى أن األداء التنظيمي هو عبارة عن‬
‫الدرجة التي تعكس قدرة المنظمة على استخدام مواردها التنظيمية‪ ،‬مع تحديد السلوك اإلداري لعامليها‪،‬‬
‫ومدى مساهمتهم في تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المتميز‬
‫ّ‬ ‫‪ 2-33-3‬نماذج إدارة األداء‬
‫نجد تصور ٍ‬
‫ات متعددةً على الساحة اإلدارية في السنوات األخيرة‪ ،‬تحاول تحديد أهم عناصر األداء‬
‫المتميز‪ ،‬وشروط تنفيذه في المؤسسات المختلفة‪ ،‬وتضع اآلليات التي تساعد اإلدارة لتوفير الشروط‪،‬‬
‫والمقومات‪ ،‬واإلمكانيات الالزمة لبلوغ مستوى "إدارة األداء المتميز"‪ ،‬ومن بين أهم النماذج ‪:‬‬
‫المتميز‬
‫ّ‬ ‫األوروبي إلدارة األداء‬
‫ّ‬ ‫أ‪ -‬ال ّنموذج‬
‫يرى هذا النموذج أن كفاءة القيادة التي تقوم بصياغة‪ ،‬وتوجيه االستراتيجيات‪ ،‬والسياسات‪ ،‬والموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وادارة العمليات المختلفة‪ ،‬هي التي تحقق التميز في األداء‪ ،‬من خدمة العمالء‪ ،‬وتحقيق المنافع‬
‫ألصحاب المصلحة من العاملين وغيرهم‪ ،‬كما أن درجة مشاركة‪ ،‬وفعالية العاملين أنفسهم في التطوير‬
‫هي المتحكمة في تطوير‪ ،‬وتحسين العمليات في ذاتها‪( .‬مهديد ‪ ،2232 ،‬ص ‪)18‬‬
‫ب‪ -‬النموذج األمريكي ‪BALDRIGE‬‬

‫نسبة إلى مالكوم بالدريج‪ ،‬ويمثل أداة مهمة تستفيد منها المنظمات في عمليات التقويم الذاتي استنادا‬
‫إلى جملة من المعايير واألدوات ونظم القياس التي يعتمدها هذا النموذج كإطار عام قابل لالعتماد‬
‫والتطبيق يوضح مفهوم إدارة الجودة الشاملة وهدفها وشروط تجسيدها ‪ ،‬ويتبنى هذا النموذج ثالث‬
‫ٍ‬
‫مجموعات من المعايير‪ :‬أحدها يتعلق بتقديم نشاط منظمات األعمال‪ .‬ويتوجه الثاني إلى المنظمات‬
‫التعليمية‪ ،‬أما الثالث‪ ،‬فيالئم المؤسسات الصحية (نفسه‪ ،‬ص ‪.)92‬‬

‫ميز في األداء (‪ :)DEMING‬تم تلخيص فكر ويليام ديمينغ في‬ ‫الياباني إلدارة التّ ّ‬
‫ّ‬ ‫ب‪ -‬ال ّنموذج‬
‫ٍ‬
‫كبديل "إما أ أو ب" » ‪« a sinon b‬‬ ‫السبعينات من القرن العشرين‬
‫أ‪ .‬في حالة ما إذا كان الفرد‪ ،‬أو المنظمة مهتمين بالجودة‪ ،‬فستزيد هذه األخيرة‪ ،‬وتنخفض التكاليف‪.‬‬
‫ب‪ .‬إذا اهتم العمال‪ ،‬والمنظمات بالتكاليف‪ ،‬فستستمر هذه األخيرة في االرتفاع مع انخفاض الجودة‪،‬‬
‫وهو ما يحدد بالمعادلة التالية‪( :‬بوحفص‪ ،2239 ،‬ص ‪)293 ،292‬‬

‫نتيجة العمل المبذول‬

‫الجودة =‬
‫التكلفة الكلية‬
‫مقترحا لتحسين أداء المؤسسة‪ ،‬سبق تناوله بالتأكيد على الحصة‬
‫ً‬ ‫و تقوم مقاربة دومينغ على ‪31‬‬
‫الوافية التي حظي بها عنص ار االتصال‪ ،‬واالهتمام بالمورد البشري من جملة البنود األربعة عشر‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫نظيمي‬
‫ّ‬ ‫‪ 1-33-3‬أبعاد ومقاييس األداء التّ‬
‫من أجل قياس فعلي لألداء‪ ،‬تغير اهتمام المنظمات ب معايير األداء المالية وأصبحت أبعاد‬
‫التدابير غير المالية هي مركز اهتمامها‪ ،‬فهذه التدابير فتشمل‪ :‬الفعالية الشاملة لبرامج المنظمات‪ ،‬جودة‬
‫الخدمة‪ ،‬والمنتج‪ ،‬ورضا الزبون‪ ،‬والتطوع وكفاءة دورة التصنيع‪ ،‬أما من أبعاد األداء التنظيمي نجد‪:‬‬
‫المقاييس المركبة التي تتميز بالمرونة والشمولية‪ ،‬ومن بين هذه المقاييس‪ :‬رضا الزبون‪ ،‬الكفاءة‪،‬‬
‫الفاعلية‪ ،‬الكفاءة (محمد والجبوري‪)2231 ،‬‬

‫و الجدول التالي يلخص أهم أبعاد األداء‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2‬أبعاد األداء التنظيمي‬
‫المعايير‬ ‫ال ّتجسيد‬ ‫البعد‬
‫‪ -‬االقتصاد في موارد؛‬ ‫فعل أشياء مفيدة‬ ‫االقتصادي‬
‫ًّ‬
‫اإلنتاج ك ًّّما‪ ،‬ونوعًّا مقارنة بالموارد‬
‫المتاحة خالل فتر ٍة زمني ٍة معيّن ٍة‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية للموظفين‪،‬‬ ‫أهداف‬ ‫التقاء‬ ‫االجتماعي‬
‫الموظفين مع األهداف وتعبئتهم لتحقيق األهداف؛‬ ‫ّ‬
‫الموظفين‪ :‬كمّية وجودة‬ ‫ّ‬ ‫‪ -‬عائد‬ ‫ّ‬
‫للمنظمة‬ ‫االقتصادية‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -‬جودة المنتج؛‬ ‫المواءمة مع البيئة‬ ‫ال ّنظامي‬
‫‪ -‬الرّ بح المالي‪ ،‬وارتفاع المؤ ّشرات‬
‫ًّ‬
‫مقارنة بالسّنوات السّابقة‬ ‫المالية‬
‫أصحاب‬ ‫رضا‬ ‫السياسي‬
‫ّ‬
‫المصالح المختلفة‪.‬‬

‫المصدر‪( :‬مخفی و بطاهر‪ ،2239 ،‬ص ‪.)66‬‬

‫يمكننا أن نرى أن أبعاد األداء التنظيمي تتنوع بتعدد المعاني التي يحملها مفهوم األداء التنظيمي‪،‬‬
‫ويحددها بطاهر (بطاهر و عجال‪ ،2238 ،‬ص ‪ )82‬في‪:‬‬
‫االقتصادي‪ :‬تكون المنظمة فعالةً حسب المدرسة الكالسيكية‪ ،‬عندما تحقق أهدافها باستخدام‬
‫ّ‬ ‫أ‪ -‬البعد‬
‫أقل الموارد الممكنة ويعني هذا المفهوم أن الكفاءة االقتصادية تحقق أهداف الفعالية‪ ،‬والعمل وفق مبدأ‬
‫االقتصاد في الموارد‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫االجتماعي‪ :‬يرى "مايو" أن المفهوم األساسي لهذا البعد من الكفاءة‪ ،‬هو القيمة المضافة‬
‫ّ‬ ‫ب‪ -‬البعد‬
‫المتَأتية من نوعية القوى العاملة في المؤسسة‪ ،‬ويستند على مدرسة العالقات اإلنسانية‪ ،‬ويركز هذا البعد‬
‫ُ‬
‫على جوانب األداء التنظيمي التي تتعلق بالموارد البشرية‪.‬‬
‫ت‪ -‬البعد ال ّنظامي‬
‫نظام هدفه البقاء على قيد الحياة‪ ،‬أو االستدامة‪ ،‬فمفهوم االستدامة‪،‬‬
‫في البعد النظامي‪ ،‬المنظمة هي ٌ‬
‫ٍ‬
‫وخدمة في السوق‪ ،‬وجودة المنتج‪ ،‬أو‬ ‫يرتبط بمفهوم الوقت المتعلق بحماية‪ ،‬وتنمية الموارد المالية‪،‬‬
‫الخدمة‪ ،‬تركز هذه المعايير على العالقات بين مكونات الشركة التي تؤثر على أدائها‪.‬‬

‫ياسي‬
‫الس ّ‬‫ث‪ -‬البعد ّ‬

‫يسلط الضوء على المكونات المتعددة التي تحكم على فعالية المنظمة‪ ،‬حيث تشكل لمختلف أصحاب‬
‫أحكاما حول فعالية‪ ،‬وشرعية المنظمة‪ ،‬وتختلف معايير الكفاءة بين مكونات‪ ،‬بحسب المصالح‪،‬‬
‫ً‬ ‫المصالح‬
‫فنجد‪ :‬الجهات المانحة‪ ،‬العمالء‪ ،‬ومنظمات المجتمع‪.‬‬

‫أنشطة فن ٍ‬
‫ية‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫تفاعل بين الكفاءة‪ ،‬والفعالية‪ ،‬بما تضمه من‬ ‫يمثل األداء الكلي للمنظمة محصلة‬
‫ٍ‬
‫ووظيفية‪ ،‬ووظائف إدارية‪ ،‬وكل المتغيرات الداخلية‪ ،‬والخارجية التي تؤثر فيه‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)7‬مكونات األداء‬

‫النتائج‬
‫الفعالية‬

‫األهداف‬
‫األداء‬
‫الموارد‬
‫الكفاءة‬
‫الوسائل‬

‫المصدر‪( :‬مارس‪ ،2239 ،‬ص ‪.)362‬‬

‫‪91‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تغير مركز اهتمام المنظمات من معايير األداء المالية إلى أبعاد التدابير غير المالية لقياس فعلي‬
‫لألداء‪ ،‬وتشمل هذه التدابير‪ :‬الفعالية الشاملة لبرامج المنظمات‪ ،‬جودة الخدمة‪ ،‬و المنتج‪ ،‬ورضا الزبون‪،‬‬
‫والتطوع وكفاءة دورة التصنيع ‪ ،‬ومن أبعاد األداء التنظيمي‪ :‬المقاييس المركبة التي تتميز بالمرونة‬
‫والشمولية ‪ ،‬ومن بين هذه المقاييس‪ :‬رضا الزبون‪،‬الكفاءة‪ ،‬الفاعلية‪ ،‬الكفاءة (محمد والجبوري‪)2231 ،‬‬
‫ويحدد المرشد (المرشد‪ ،2236 ،‬ص ص ‪ )383 ،382‬مقاييس األداء في‪:‬‬
‫حيوي في تقويم إنجاز المؤسسة‪ ،‬كما أنها تساعد على قياس مدى تحقيقها‬
‫ٌّ‬ ‫دور‬
‫أ‪ -‬الفاعلية‪ :‬للفاعلية ٌ‬
‫ألهدافها‪ ،‬وايجاد نقاط الضعف ومواطن الخلل في المؤسسة من أجل القضاء على األولى‪ ،‬واصالح‬
‫الثانية‪ ،‬كما يسمح عنصر الفاعلية من متابعة مؤشر سلوك المنظمة‪ ،‬وجميع ممارساتها اإلدارية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الكفاءة‪ :‬النوعية والكمية هما ما تركز عليهما الكفاءة‪ ،‬عالوة على استخدام حركة العمل‬
‫والوقت‪.‬‬
‫و ذهبت عبير عباس إلى اعتبار أن األداء التنظيمي في القطاع العام ال يتوقف عند هذه المعايير‬
‫المحدودة‪ ،‬بل يتجاوزها إلى أخرى ذات ٍ‬
‫صلة باألداء‪ :‬كالنمو‪ ،‬رضا العمالء‪ ،‬والتكيف‪ ،‬ويمكن تصنيف‬
‫ٍ‬
‫قائمة على العمليات‪ ،‬وقائمة على النتائج‪ ،‬حيث يشمل األداء المستند إلى‬ ‫هذه الجوانب إلى فئات أداء‬
‫النتائج‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬والفعالية والكفاءة‪ .‬بينما يتضمن األداء المستند إلى العمليات‪ :‬النمو‪ ،‬واالستجابة‪،‬‬
‫والتكيف (عبير عباس ‪ ،2223 ،‬ص ‪.)338‬‬

‫‪ 4-33-3‬تقييم األداء‬

‫كل من األجر‪،‬‬ ‫موضوعا مركزيا في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إذ يخضع ٌّ‬ ‫ف‬‫يعتبر تقييم الموظَّ ِ‬
‫ً‬ ‫ُ‬
‫التدريب‪ ،‬تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬وحركية الموظَّفين إلى التقييم بشكل خاص حيث أصبح اليوم النموذج‬
‫تطوير‬
‫ُ‬ ‫موضع تساؤل‪ ،‬إذ يتطلب‬
‫َ‬ ‫التقليدي للتقييم الفردي السنوي الذي تنفرد بإجرائه السلطة الهرمية العليا‬
‫مصادر المعلومات‪( ،‬التقييم الذاتي‪ ،‬التسلسل‬ ‫تقييم جماعية تضاعف‬ ‫العمل الجماعي النظر في طرق ٍ‬ ‫ِ‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫الهرمي‪ ،‬المرؤوسون‪ ،‬زمالء العمل‪ ،‬العمالء وما إلى ذلك) باستخدام أدوات من نوع ‪ .° 392‬ال يتسع‬
‫ِ‬
‫المساهمات والكفاءات والسلوكيات واإلمكانيات‪...‬‬ ‫أيضا لقياس‬
‫نطاق التقييم لقياس النتائج فحسب‪ ،‬بل ً‬

‫غالبا ما يتم استكمال نظام التقييم السنوي القادم بحو ٍار دائم بين التسلسل الهرمي والموظَّف‪،‬‬
‫ً‬
‫يهدف إلى تصحيح األمور في أسرع وقت ممكن بما يتوافق بشكل أفضل مع وتيرة المشاريع المختلفة‬

‫‪91‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫لذلك يجب أن يندرج التقييم ضمن ِ‬

‫ثقافة التغذية الرجعية الجماعية والدائمة التي تُ َع ُّد ضرورية لفعالية‬ ‫ُ‬ ‫َ‬
‫األشكال الجديدة من التنظيم‪ ،‬وعامالً في تنمية الثقة بين األشخاص )‪ .(Picq, 2008, p. 340‬قام العديد‬
‫مقاييس مالية‪ ،‬تبتعد‬
‫َ‬ ‫من الباحثين بالدعوة إلى تجاوز المعايير التقليدية لألداء التي تُ ُّ‬
‫عد في جوهرها‬
‫بالمنظمة بوصفها كيانا مفتوحا يؤثر ويتأثر بالمتغيرات البيئية‪ ،‬وبأصحاب المصالح المرتبطين بالمؤسسة‪.‬‬
‫ومن أهم المقاييس نقترح أسلوبين لتقييم األداء نظ ار للعالقة التكاملية التي تربطهما بحيث نرى أنه أصبح‬
‫لزاما على المؤسسات إذا ما أرادت الحفاظ على ريادتها‪ -‬أو على األقل بقائها ‪ -‬تََبني أكثر من مقاربة‬
‫ٍ‬
‫تقلبات متسارعة في جميع المجاالت‪.‬‬ ‫لتقييم أدائها في ظل بيئة تَعرف‬

‫أ‪ -‬تقييم األداء عن طريق بطاقة األداء المتوازن‬

‫اُعتُ ِمد أسلوب تقييم األداء المتوازن ‪ BSC‬الذي طوره "كابلن ونورتن" (‪Kaplan and )3662‬‬
‫ِ‬
‫‪ Norton‬لقياس األداء التنظيمي من قَب ِل الكثير من الباحثين‪َ ،‬‬
‫ويعتمد على نظرية أصحاب المصلحة في‬
‫الجمع بين العوامل المالية‪ ،‬العمالء أو السوق‪ ،‬والعمليات الداخلية على المدى القريب‪( .‬عبير عباس ‪،‬‬
‫‪ ،2223‬ص ‪ )336‬مثل األرباح السنوية أو الفصلية‪ ،‬كما تُقلل من تركيز المديرين على األداء المالي‬
‫قصير األجل‪ ،‬مع تركيزها على التحسينات الهامة في المقاييس غير المالية التي تشير إلى إمكانية خلق‬
‫قيمة اقتصادية في المستقبل فتحسين رضا العمالء مثال يعني زيادة المبيعات وزيادة اإليرادات في‬
‫المستقبل‪( .‬يوسف‪ ،2233 ،‬ص ‪ )31‬كالتعلم والتنمية (عبير عباس ‪ ،2223 ،‬ص ‪ ،)336‬كما تحاول‬
‫أيضا تحقيق التوازن بين أهداف األداء الخارجية للمساهمين والعمالء‪ ،‬وأهداف األداء الداخلية المتعلقة‬
‫بالعمليات التشغيلية واالبتكار وقدرات التعلم‪.‬‬
‫تنبع أهميةُ بطاقة األداء المتوازن من محاولة الموازنة بين مؤشرات األداء المالية وغير المالية‬
‫لتقييم األداء على المديين القصير والطويل (يوسف‪ ،2233 ،‬ص ‪ .)31‬كانت هذه الطريقة َّ‬
‫محل انتقاد‬
‫لكونها أداة لقياس القيمة االقتصادية الخارجية والداخلية بالدرجة األولى‪ ،‬دون األخذ بعين االعتبار‬
‫بوجهات نظر الموظَّفين أو الموردين أو المجتمع عن أداء المنظمة‪( ،‬عبير عباس ‪ ،2223 ،‬ص ‪)322‬‬
‫على عكس تقييم األداء وفق أسلوب ‪ 392‬درجة الذي سنراه الحقا‪ ،‬يمكن تصنيف أداء المنظمة إلى‬
‫نوعين‪ :‬األداء المالي‪ ،‬وأداء المبيعات‪ ،‬ونتيجة لهذا القصور في تحديد األبعاد المشكلة لألداء ال ُكلي‬
‫العديد من المنظمات في السنوات األخيرة إلى إدارة األداء التنظيمي باستخدام طريقة‬
‫ُ‬ ‫للمؤسسة سعت‬

‫‪99‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬التي يتم من خاللها معالجة األداء وقياسه بأبعاد مختلفة مثل‪ :‬األداء المالي‪،‬‬
‫خدمة العمالء‪ ،‬المسؤولية االجتماعية )‪. (Sugiarto & Putra, 2020, p. 162‬‬

‫مما سبق نرى أن مفهوم األداء يعكس نتيجة النشاطات السابقة للمنظمة‪ .‬يقدم "كوهن ‪Cohen‬‬

‫ومركبا لمفهوم األداء الذي يجب أن يكون متعد َد األبعاد‪ .‬يتم وصف‬
‫ً‬ ‫أصليا‬
‫ً‬ ‫"(‪ )3661‬من جانبه‪ ،‬تعريفًا‬
‫األساليب المختلفة التي اقترحها "كوهن" في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪99‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم (‪ :)3‬أساليب تقييم األداء‬

‫الفاعلون‬ ‫الخصائص والمؤشرات‬ ‫المقاربة‬
‫‪ -‬التوجهات األساسية للمؤسسة‬
‫‪ -‬القادة‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬المنافسون‬ ‫‪ -‬مالئمة الهياكل للتوجهات‬
‫‪ -‬مالئمة الهياكل‪ ،‬تقسيم المهام واإلجراءات العمل مع مهام‬
‫‪ -‬القادة‬ ‫التنظيمية‬
‫‪ -‬المنافسون‬ ‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تثمين العالقات المهنية والعمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬القادة‬
‫‪ -‬األجراء‬ ‫‪ -‬تقييم قدرة القادة والمشرفين على تنظيم العالقات داخل‬
‫وممثلو العمال‪.‬‬ ‫االجتماعية‬
‫‪ -‬السلطات‬ ‫المجموعات واستباق الصراعات والحث على االنخراط في‬
‫العمومية‪.‬‬ ‫أهداف ومشاريع المنظمة ومكوناتها‪.‬‬

‫‪ -‬فعالية سيرورة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬القادة‬ ‫‪ -‬تثمين القدرة على التكيف على المدى القصير والمتوسط‬ ‫التكنو‪-‬إقتصادية‬
‫مع التطورات البيئية السوقية والتكنولوجية‪.‬‬

‫‪ -‬تثمين القدرة على تصور االحتياجات وضغوطات السوق‬

‫‪ -‬القادة‬ ‫التسويقية‬
‫‪ -‬تثمين فعالية طرق البحث والنشاطات التجارية‬

‫‪ -‬القادة‬
‫‪ -‬تثمين قدرة المؤسسة على الحفاظ على مستوى مرضي‬
‫‪ -‬المتبرعين‬
‫للرواتب مقارنة بإنتاجها ومبيعاتها‪.‬‬
‫‪ -‬المالك‪،‬‬ ‫المالي‬
‫‪ -‬تثمين قدرة المؤسسة على ضمان العائد على رأس المال‬
‫المساهمين‬
‫المتاح لها‪.‬‬
‫والمقرضين‪.‬‬

‫)‪Source: (Benhalima, Youcefi , & Tagraret , 2018, p. 606‬‬

‫‪98‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬التحفيز عن طريق إبراز مساهمة األفراد عن طريق تقنية ‪ 330‬درجة لتقييم األداء‬

‫مصدر محتمالً للتحفيز‪ ،‬من خالل الدراية‬

‫ًا‬ ‫تمثل شهادة اآلخرين على القيمة الشخصية للمساهمة‬
‫بالفعالية الشخصية ويتجلى ذلك من خالل نجاح ما يسمى بإجراءات ‪ 1 °392‬التي تنشط ‪ -‬من جملة‬
‫تأثيرات أخرى ‪ -‬األشخاص التي لم تكن تثق بها‪ ،‬عن طريق إرسال معلومات إيجابية أخرى عن سلوكهم‬
‫الدور المركزي لصورة الذات في عملية التحفيز ‪(Levy-Leboyer, 2006,‬‬
‫وعملهم‪ .‬تُظهر هذه العمليةُ َ‬
‫)‪.p. 70‬‬

‫من منظور اتصالي‪ ،‬تتمثل الميزة األساسية لهذا النهج في أن عمليات التقييم التي تنطوي على‬
‫إقناعا عند عرضها على الموظَّف‪ ،‬من شأنه تقديم‬
‫ً‬ ‫عدة ُمقيمين توفر معلومات أكثر صحة‪ ،‬وربما أكثر‬
‫يوفر معلومات قيمة على مستوى المنظمة‪ ،‬ويساعد على اتخاذ ق اررات‬
‫وتلقي رجع صدى ‪ 392‬درجة أن َ‬
‫انفتاحا في المنظمات‬
‫ً‬ ‫اتصاليا أكثر‬
‫ً‬ ‫مناخا‬
‫إستراتيجية مدروسة بشكل أفضل‪ .‬من شأنه أيضا أن يعزز ً‬
‫التي تعتمد عليه‪ ،‬وهو أمر ضروري خاصة في األشكال التنظيمية الجديدة ‪(Blundel, 2004, pp. 130-‬‬

‫)‪.132‬‬

‫‪ 11-1‬الفعالية التنظيمية‬
‫تُعد الفعالية في التنظيم واإلنتاج من النقاط الحساسة التي ترتبط بالعمل التنظيمي واحدى أقوى‬
‫أُسسه ومرتكزاته‪ ،‬وهي أحد المصطلحات الهامة التي اهتم بها الفكر التنظيمي منذ نشأته األولى إلى‬
‫اليوم‪ ،‬ألن الحديث عن مؤسسة نامية ومتطورة ومستمرة رهين بالتحديد الدقيق لدرجة فعالية األسس‬
‫والقواعد التي بنيت عليها هذه المؤسسة‪ ،‬وبتحديد مدى قدرة هذه القواعد على تحقيق جميع األهداف التي‬
‫ُوضعت لتحقيقها‪( .‬عيواج و مالكية‪ ،2239 ،‬ص ‪.)292‬‬

‫داخليا من قبل قسم الموارد البشرية بالشركة أو من قبل استشاري خارجي تشتمل على تقييم‬
‫ً‬ ‫‪ 1‬هي طريقة تشخيصية يتم إجراؤها‬
‫أحيانا من العمالء‪.‬‬
‫سلوك الفرد من قبل المشرف والزمالء والموظفين والمرؤوسين‪ ،‬و ً‬

‫‪96‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 3-33-3‬تعريف الفعالية التنظيمية‬

‫بالعودة إلى األدبيات اإلدارية والتنظيمية‪ ،‬نجد أن الفعالية التنظيمية هي المعيار الرئيسي الذي‬
‫يستند إليه في قياس التقدم االقتصادي واالجتماعي بوجه عام‪ ،‬ويتوقف تطور المؤسسة واستمرارها ونموها‬
‫تم ضبطها داخل التنظيم في تحقيق جميع األهداف‬
‫على تحديد درجة فعالية األسس والقواعد التي َّ‬
‫المرجوة (مارس‪ ،2239 ،‬ص ‪ 388‬تاوريريت‪ ،2229 ،‬ص ‪ .)311‬وتعتبر الفاعلية مفهوما واسعا يأخذ‬
‫بعين االعتبار عددا من المتغيرات على المستوى التنظيمي وعلى مستوى الوحدات اإلدارية‪ ،‬ويميز بين‬
‫نوعين من األهداف المنشودة‪ :‬الرسمية والتشغيلية (المرشد‪ ،2236 ،‬ص ‪.)382‬‬

‫نتيجة لذلك‪ ،‬واجه الباحثون في ميدان السلوك التنظيمي صعوبات َج َّمة في تحديد مصطلح‬
‫الفعالية التنظيمية‪ ،‬ألن األدبيات السيكولوجية في هذا المجال التزال فَتِيَّة‪ ،‬فتعددت التعاريف واختلفت‬
‫باختالف مشارب هؤالء المهتمين بهذا الموضوع ومرجعياتهم (مارس‪ ،2239 ،‬ص ‪ 388‬تاوريريت‪،‬‬
‫‪ ،2229‬ص ‪.)311‬‬

‫أ‪ -‬األصل اللغوي للفعالية‬

‫يعود إلى الجذر الثالثي "فَع َل" ومن مشتقاته "فَ ِ‬

‫اع ٌل" و "فَ َعا ٌل"‪ ،‬والفعالية مصدر صناعي اعتمده‬ ‫َ‬
‫مجمع اللغة العربية بالقاهرة لوصف الفعل بالنشاط واإلتقان‪ .‬ويقابل "الفعالية بالعربية كلمة "‪"Efficancy‬‬

‫في المعاجم الغربية‪ ،‬وتُطلَق هذه الصفة على كل شيء فعال‪ ،‬وورد في كتاب البحث التحليلي ألوروبا‬
‫أن الروح ‪ -‬ويقصد بها الفعالية ‪ -‬هي "ذلك الشعور القوي في اإلنسان الذي تصدر عنه مخترعاته‬
‫وتصوراته‪ ،‬وتبليغه لرسالته‪ ،‬وقدرته الخفية على إدراك األشياء" ( النصاري‪ ،2236 ،‬ص‪.)91‬‬

‫ب‪ -‬مفهوم الفعالية التنظيمية اصطالحا‬

‫قدم الباحثون في مجال التنظيم تصورات فكرية متعددة تصف جوهر الفعالية‪ ،‬فمن التعاريف المعاصرة‬
‫للفعالية التنظيمية نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يعرفها "جودمان وبينيغز" ‪ :Goodman & Pennings‬بأنها النجاح في التعامل مع القيود التي‬
‫يفرضها عليها جمهورها‪ ،‬واذا كانت النتائج المحققة م ِ‬
‫عادلة أو تفوق مجموعة المعايير المحددة لألهداف‬ ‫ُ‬
‫المنشودة‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أما "ميلز ‪ "Miles‬فيعرفها بأنها‪ :‬القدرة على إشباع الحد األدنى من رغبات األطراف ذات‬
‫العالقة اإلستراتيجية بها وتطلعاتهم‪ ،‬وتضم هذه األطراف‪ :‬المنافسين‪ ،‬الموردين‪ ،‬األفراد وجماعات‬
‫المصالح‪ ،‬الزبائن‪ ،‬والمالك‪ ...‬الخ (عيواج و مالكية‪ ،2239 ،‬ص ‪.)293‬‬
‫‪ -‬ويرى "ميشال كروزيه" أن "الفعالية تتحقق من خالل القضاء على الروتين والتعقيد اللذين‬
‫يميزان البيروقراطية‪ ،‬فهما يؤديان إلى انخفاض درجة الوالء وعدم إدراك األهداف والشعور بالعزلة‬
‫االجتماعية داخل المؤسسة‪ ،‬كل هذه النتائج تؤثر سلبيا على فعالية المؤسسة" (ابريعم و قريوة‪،2239 ،‬‬
‫ص ‪.)263‬‬

‫أما التعاريف النظامية فنورد منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اتفق"‪ "KATZ & KAHN‬على أنها مضاعفةُ النتائج النهائية للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫االستخدام الرشيد لكافة اإلمكانيات المتاحة في بيئة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرفها "سيشور ويوثمان" "‪ :"Seachore & Yuthman‬من منظور العالقة بين ندرة الموارد‬
‫في البيئة والقدرة التفاوضية للمنظمة من أجل الحصول على ما يتطلبه نشاطها من موارد (مالكية وعيواج‪،‬‬
‫‪ ،2239‬ص ‪.)293‬‬
‫يستخلص (ابريعم وقريوة‪ ،2239 ،‬ص ‪ )263‬من جملة التعاريف السابقة تعريفا للفعالية التنظيمية‬
‫فيما يخص البيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬حيث يصفها بأنها االستفادة من التغذية العكسية لبرامج العمل في‬
‫ضبط الموظَّفين واتخاذ الق اررات العقالنية المناسبة وتحقيق الرضا‪.‬‬

‫‪ 2-33-3‬الفرق بين فعالية وكفاءة المنظمة‬

‫تنحصر الفعالية التنظيمية في قدرة المؤسسة على التطور والتكيف مع المحيط (تاوريريت ‪،‬‬
‫المخطَّط لها‪ ،‬أي‬
‫‪ ،2221 – 2229‬ص ‪ ،)319‬عن طريق استغالل الموارد المتاحة لتحقيق األهداف ُ‬
‫أنها تهتم ببلوغ النتائج في كلتا الحالتين (مارس‪ ،2239 ،‬ص ‪ .)362‬فسالسل المطاعم والمقاهي كـ‬
‫‪ McDonalds‬و ‪ KFC‬و‪ Starbucks‬تحقق أرباحا خيالية مع محافظتها على نفس الجودة‪ ،‬بغض النظر‬
‫عن الفروع المتواجدة فيه‪ .‬أما الكفاءة التنظيمية فترتبط باالستخدام الرشيد للموارد المتوفرة‪ ،‬وتقيس درجة‬
‫تحقيق المخرجات بأقل مدخالت ممكنة (تاوريريت ‪ ،2221 – 2229 ،‬ص ‪.)319‬‬

‫‪93‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 1-33-3‬العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية‬

‫يمكن تحديد فعالية أي منظمة باستخدام أربعة أنظمة أساسية حددها (بوشارب بولوداني وعقون‪،‬‬
‫‪ ،2223‬ص ص ‪ )322 ،323‬كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬النظام االقتصادي‪ :‬وهو النظام الذي يشمل توضيح جميع األنشطة واألدوار والوظائف والمعايير‬
‫التنظيمية الفعالة التي تقوم بها عملية اإلنتاج داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬النظام السياسي‪ :‬ويعرف على أنه الوحدات المسؤولة عن اتخاذ قرار طلب الدعم لتحويل البيئة‬
‫المحيطة إلى واقع ملموس‪ ،‬ويعتبر النظام صالح إذا ما وفق في إرضاء حاجات ورغبات العمال من‬
‫خالل الق اررات التي تتخذها المنظمة هذه الصفة تجعلها أكثر فعالية من المنظمة التي ال تمثل ق ارراتها‬
‫رغبة عمالها‪.‬‬

‫‪ -‬النظام الرقابي‪ :‬يقصد به تلك اإلجراءات التي تحفز الموظَّفين على االمتثال وااللتزام باألهداف التنظيمية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬النظام البيئي‪ :‬ويتمثل هذا النظام في المحددات المتعلقة بالسكان والبيئة‪ ،‬فالمنظمات التي يمكن أن‬
‫تؤثر بشكل إيجابي على بيئتها تكون أكثر فعالية من تلك التي تقتصر على نفسها‪ ،‬وتفتقر إلى التوسع‬
‫الطبيعي واالجتماعي‪.‬‬
‫يلخص "السنوسي" (سنوسي‪ ،2233 ،‬ص ‪ )312‬مجموعة من العوامل التي لها تأثير في تحديد‬
‫الفعالية ليس على سبيل الحصر فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬العامل األول يتمثل في درجة التخصص وكيفية تقسيم العمل المعتمد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬العامل الثاني يتمثل في عدم وجود مراكز ق اررات متعددة واالكتفاء بمركز واحد يتميز بوحدة السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬العامل الثالث يتمثل في ضبط السلوك التنظيمي من خالل االلتزام باللوائح واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬العامل الرابع يتمثل في توزيع السلطة وتفويضها بشكل متوازن بين مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬العامل الخامس يتمثل في التقيد باإلستراتيجية‪ ،‬وتتبع روتين محدد في نفس الوقت من خالل االعتماد‬
‫على المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫‪ -‬العامل السادس واألخير يتمثل في التقيد بفلسفة نظام الضبط الذاتي عند التعامل أو عند تصحيح‬
‫أخطاء المنظمة مع البيئة الخارجية ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬القدرة على التكيف واالستجابة للتغيرات التي تحدث على مستوى البيئة‪.‬‬

‫‪ 4-33-3‬عناصر ومؤشرات فعالية التنظيم‬

‫إن تحديد مقاييس الفعالية التنظيمية أمر صعب بسبب طبيعتها ووجهات نظر الباحثين المختلفة‬
‫في هذا المجال‪ ،‬ومن أهم مقاييس مستوى الفعالية التنظيمية نذكر الربحية‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬والنمو (بن حمين‬
‫وبن عبو‪ ،2238 ،‬ص ‪ ،)83‬باإلضافة إلى الجودة‪ ،‬ودرجة تحقيق األهداف‪ ،‬ومكانة المؤسسة في مجال‬
‫النشاط‪ ،‬من منظور المنافسة وخصائص منتجات وخدمات التطوير (مالكية وعيواج‪ ،2239 ،‬ص ‪.)292‬‬

‫تُعتبر المؤشرات السلوكية واالقتصادية حسب "ناث ناراينان" ‪ Nath Narayanan‬عاملين أساسيين‬
‫ال ينفصالن لـتحقيق الفعالية التنظيمية‪ .‬تتمثل المؤشرات االقتصادية في‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬الربحية‪ ،‬النمو‪،‬‬
‫التخطيط‪ ،‬النتائج‪ ،‬المراقبة والكفاءة‪ ،‬أما المؤشرات السلوكية فتظهر في صور تعبر عن مرونة العمال‬
‫وسهولة االتصال ومستوى الوالء التنظيمي وهي عديدة مثل‪ :‬التغيب‪ ،‬دوران العمل‪ ،‬الدوافع‪ ،‬األهداف‬
‫التنظيمية‪ ،‬التدريب‪ ،‬التنمية‪ ،‬الرضا المهني‪ ،‬االستقرار‪ ،‬التكيف مع المتغيرات الخارجية‪ ،‬قيمة األفراد‪،‬‬
‫البعد االجتماعي‬
‫البعض َ‬
‫ُ‬ ‫المشاركة‪ ،‬والمهارات الشخصية (بن حمين وبن عبو‪ ،2238 ،‬ص ‪ .)83‬يرى‬
‫للمؤسسة من خالل الصورة التي تقدمها عبر موظَّفيها (بوصفهم سفراء المؤسسة بالخارج) وليس فقط‬
‫كأدوات إنتاج‪( .‬مالكية وعيواج‪ ،2239 ،‬ص ‪ .)292‬كما تُعد قدرة المؤسسة على االستم اررية عامال‬
‫مهما للفعالية التنظيمية حيث يقول "جيزون" "‪ :"Jason‬إن المقياس األخير لفعالية التنظيم هو عامل‬
‫الوقت(مصنوعة وقويدر الواحد‪ ،2222 ،‬ص ‪.)129‬‬

‫حسب "سنوسي" (سنوسي‪ ،2233 ،‬ص ‪ )316‬قدمت دراسة ميدانية عشرة متغيرات لقياس‬
‫الفعالية التنظيمية المنظمة االستشفائية‪ ،‬وتمثلت في‪ :‬األهداف‪ ،‬العالقة مع البيئة الخارجية‪ ،‬القدرة على‬
‫استقطاب الكفاءات‪ ،‬الحصول على االحتياجات‪ ،‬القدرة على استيعاب التكنولوجيا الحديثة وادارتها‪،‬‬
‫الترتيبات التنظيمية‪ ،‬التثقيف والتكامل‪ ،‬المرونة‪ ،‬التوافق الداخلي وادارة الصراعات‪ ،‬الرضا الوظيفي‪،‬‬
‫األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫أيضا معايير تتعلق باإلدارة‬
‫وأشار "بوفلجة" إلى أنه باإلضافة إلى العوامل المالية واإلنتاجية‪ ،‬هناك ً‬
‫اإلنسانية للمنظمة‪ ،‬ال سيما طبيعة القائد وكفاءته‪ ،‬ودرجة السماح للعمال بالتعبير عن آرائهم في عملية اإلدارة‪،‬‬

‫‪93‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ودرجة سيولة االتصال‪ ،‬وأساليب الترقية (بوفلجة‪ ،2231 ،‬ص ‪ .)331‬إضافة إلى معايير متعلقة بمرونة‬
‫الهيكل التنظيمي وسالسة خطوط االتصال بين المستويات الهرمية بما يسمح بتقاسم المعلومات المتعلقة‬
‫بأهداف المؤسسة والنتائج المحصلة والتوقعات المستقبلية‪ ،‬حيث توصل الباحثان األمريكيان "باري وميلس"‬
‫(‪ )Barry R. Armandi - Edgar. W. Mills. JR‬بعد دراسة أجرياها على ‪ 321‬مؤسسة اقتصادية إلى وجود‬
‫عالقة قوية بين هيكل المنظمة والفعالية االقتصادية‪ ،‬كما أظهرت النتائج َّ‬
‫أن الخصائص الهيكلية تتحكم بنسبة‬
‫‪ %22‬في الفعالية التنظيمية بينما تتحكم بنسبة ‪ %8‬فقط في الفعالية التسييرية (العايب‪ ،2221 ،‬صفحة‬
‫‪.)333‬‬

‫‪ 5-33-3‬أبعاد الفعالية التنظيمية حسب نموذج ‪Cameron‬‬

‫حسب دراسة (بلول وحمدا ‪ ،2239 ،‬ص ‪ )318 ،319‬بعنوان‪ " :‬الفعالية التنظيمية للجامعة‬
‫الجزائرية في ظل تطبيق نظام ‪ LMD‬حسب نموذج "كاميرون" تم تحديد بشكل عام األبعاد التي طورها‬
‫كاميرون في الواليات المتحدة والتي تمثلت فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬رضا الطالب التعليمي‪ ،‬نمو الطالب األكاديمي‪ ،‬المهني‪ ،‬والشخصي‪ ،‬رضا أعضاء الهيئة‬
‫التدريسية عن العمل‪ ،‬النمو المهني للهيئة التدريسية ونوعيتها‪ ،‬انفتاح المنظمة وتفاعلها مع المجتمع‪،‬‬
‫القدرة على استقطاب الموارد أو المصادر‪ ،‬والصحة التنظيمية بمفهومها الواسع‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)7‬نماذج الفعالية التنظيمية ومعاييرها‬

‫المعايير الفرعية‬ ‫النماذج‬

‫تنمية الموارد البشرية رفع روحهم المعنوية‪ ،‬التعاون بين العاملين‪ ،‬إشباع‬
‫العالقات اإلنسانية‬
‫الرغبات والحاجات اإلنسانية للموظفين‪.‬‬

‫تحصيل الموارد‪ ،‬تحقيق المرونة‪ ،‬االستدامة‪ ،‬النمو‪.‬‬ ‫النظم المفتوحة‬

‫وضع وصياغة أهدافها‪ ،‬تحقيق األهداف‪ ،‬التخطيط تقييم األهداف تحقيق‬

‫األهداف الرشيدة‬
‫الكفاءة في العمل تحقيق اإلنتاجية‪.‬‬

‫نموذج العمليات‬
‫إدارة المعلومات المتاحة‪ ،‬االتصاالت الفعالة استقرار بيئة العمل‪ ،‬األعمال‪.‬‬
‫الداخلية‬

‫المصدر‪( :‬سيفون‪ ،2231 ،‬ص ‪)12‬‬

‫‪91‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 1-33-3‬التفسير الرياضي للفعالية (العمل المضني والمكلف سببان لالفعالية)‬

‫تعبر الفعالية في أداء وظيفة عن النتيجة القصوى التي يتم الحصول عليها عن طريق إنفاق‬
‫الحد األدنى من الطاقة بتوظيف العاملين المكونين للفعالية معا‪ :‬القوة والمسافة‪ .‬تعني الفعالية‪ :‬البحث‬
‫عما هو أمثل‪.‬‬
‫تقاس الفعالية من خالل النتيجة التي يحققها الفعل من خالل حاصل ضرب الجهد المبذول‬
‫(القوة) خالل مسافة معينة‪ .‬على سبيل المثال‪:‬‬
‫القوة (‪ 32‬كلغ) ‪ x‬المسافة (‪ 2 = )2‬إذا‪ ،‬الفعالية صفر‬
‫المسافة (‪ 32‬أميال) ‪x‬القوة (‪ 2 = )2‬إذا‪ ،‬الفعالية صفر‬
‫يجب النظر‪ ،‬في األسس الموضوعية للنشاط‪ .‬والتي تحددها فائدة المهام المنجزة والقيمة المضافة‬
‫لها خاصة في المهام غير الملموسة التي ليس لها وزن فيزيقي )‪.(Mougin , 2004, pp. 11, 12‬‬
‫آثارها من الوهلة األولى‪ ،‬وفي دور‬
‫دوره في تقدير المجهودات التي ال تظهر ُ‬
‫يلعب االتصال َ‬
‫المرافقة والتوجيه قصد مراقبة طريقة أداء الموظفين لعملهم بالطرق غير المباشرة التي ذكرها "دريدولو"‪.‬‬
‫ربما يظهر أن هذا الرأي يروم الرجوع إلى الفكر "التايلوري" الميكانيكي‪ ،‬لكن مع ذلك ال يمكننا أن ننكر‬
‫أن األداء الفعال في جزء كبير منه يخضع العتبارات مرتبطة بالسرعة والكمية في اإلنجاز مع االقتصاد‬
‫الرشيد للموارد‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 12-1‬تأصيل نظري لعالقة االتصال بالتحفيز واألداء‬

‫كان التواصل على مر التاريخ محورًيا في الكيفية التي ُينظم بها البشر أنفسهم‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬لم‬
‫خصوصا باالتصال التنظيمي حتى أواخر األربعينيات‪ .‬وخالل‬
‫ً‬ ‫تبدأ الدراسات الرئيسة األولى المتعلقة‬
‫هذه الفترة‪ ،‬سيطرت النظرة اإليجابية واآللية للتواصل على األساليب المنهجية لد ارسة االتصال التنظيمي‪،‬‬
‫وقد كان التركيز األساسي لهذا البحث حول "االتصال الهابط" أو االتصاالت المتدفقة من الرؤساء إلى‬
‫المرؤوسين‪ .‬وتميل هذه الدراسات إلى افتراض وجهة نظر أحادية البعد للتواصل‪ ،‬إذ كان ُينظر إلى‬
‫االتصال التنظيمي على أنه "درجة الرضا الكلية التي يدركها الموظف عن بيئة اتصاالته اإلجمالية"‬
‫(‪ .)McKenzie, Kelly Lynch, 2015, pp. 13, 14‬ومع تطور مجال االتصال التنظيمي‪ ،‬ط أر تحول على‬
‫اإلطار النظري ليأخذ في االعتبار وجهة نظر متعددة األبعاد للتواصل إذ كان ُينظر إلى سياق االتصال‬
‫على أنه حيوي لفعالية المنظمة‪.‬‬

‫ممتاز يمكن من خالله‬

‫ًا‬ ‫إطار‬
‫وتوفر نظرية داونز وهازن المتعددة األبعاد للتواصل التنظيمي ًا‬
‫دراسة االتصال التنظيمي‪ .‬ففي عام ‪ ،3699‬أجرى داونز وهازن (‪ )Downs and Hazen‬دراسة حول‬
‫أيضا في فهم كيفية ارتباط أبعاد‬ ‫ِ‬
‫متعدد األبعاد و ً‬
‫ُ‬ ‫االتصال التنظيمي‪ ،‬إذ شرعوا في إثبات بأن االتصال‬
‫عدا في التركيز على االتصال‬
‫محددة لالتصال بالرضا الوظيفي‪ .‬وقد عكست الدراسة تحوًال أظهر ُب ً‬
‫اهتماما بالتركيز على االتصال التنظيمي بصفته‬
‫مؤشر على إنتاجية العامل واألرباح‪ ،‬و ً‬
‫ًا‬ ‫التنظيمي بصفته‬
‫متنبئا برضا الفرد عن المنظمة‪.‬‬
‫ً‬

‫تحليال عمل ًيا للعوامل العشرة التي تمثل غالبية التباين‪ ،‬ووجدوا أن ثمانية‬
‫ً‬ ‫وأجرى داونز وهازن‬
‫عوامل ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالرضا عن التواصل‪ ،‬ما يثبت أن الرضا عن التواصل هو بناء متعدد األبعاد‪.‬‬
‫وقد جرى العثور على هذه العوامل المهمة‪ :‬مناخ االتصال‪ ،‬وردود الفعل الشخصية‪ ،‬والتواصل مع‬
‫المشرفين‪ ،‬والتواصل مع المرؤوسين‪ ،‬والتكامل التنظيمي‪ ،‬وجودة الوسائط‪ ،‬والتواصل غير الرسمي‪،‬‬
‫والمنظور التنظيمي العام )‪.(Ibid, p. 19‬‬

‫ويرى داونز وهازن )‪ (Downs and Hazen, 1977 in McKenzie, Kelly Lynch, 2015, p. 5‬أن‬
‫هذه العملية متعددة األبعاد‪ ،‬وقد أعطت دراستهما األساسية إضافة لنظرية االتصال التنظيمي من خالل‬
‫التحقق التجريبي من صحة الفرضية القائلة بأن عوامل محددة تكون االتصال التنظيمي وأن كال من هذه‬

‫‪99‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫العوامل يؤثر في النتائج التنظيمية‪ .‬وتشمل العوامل التي تكون االتصال التنظيمي في نموذجهما ما يلي‪:‬‬
‫(أ) المنظور التنظيمي العام (ب) التكامل التنظيمي (ج) مناخ االتصال (د) االتصال اإلشرافي (هـ)‬
‫االتصال األفقي غير الرسمي (و) االتصال المرؤوس (ز) جودة الوسائط (ح) المالحظات الشخصية‪.‬‬

‫وتطرق جوهانسون و ميلر وهارمين )‪ (Johansson, Vernon D. , & Solange, 2011‬إلى‬

‫مقاربتين لالتصال كان لهما تأثير كبير‪ ،‬تركز المقاربة األولى على نقل المعلومات أو البيانات أما الثانية‬
‫فتركز على فهم المعلومات المنقولة‪ .‬ومنذ عام ‪ ،3682‬بدأت المنظمات في االبتعاد عن الطريقة التقليدية‬
‫للتواصل عبر عملية مفردة بسيطة من المرسل الذي يرسل الرسالة التي يتصرف فيها المتلقي بال سؤال‪.‬‬
‫وتسمح المنظمات اآلن وتشجع الشعور باالقتراب من التواصل حيث يكون القادة أو المديرون أو‬
‫الموظفون مشاركين نشطين في عملية االتصال بحيث يمكنهم تفسير المعلومات على نحو مختلف‪ ،‬ومن‬
‫خالل هذا النهج ُيحفَّز الفهم الجماعي للرؤى واألهداف والمبادرات‪.‬‬

‫ووفقًا لبوتو )‪ ،(Potu‬يمكن زيادة أداء الموظف من خالل إعطاء أمثلة جيدة من القائد‪ ،‬وتحفيز‬
‫دائما بعمله‪ .‬وفي هذه العملية‪ ،‬تركز القيادة على هدف عمل القادة‪ ،‬وهي عملية‬
‫الموظف‪ ،‬واالهتمام ً‬
‫يستخدم فيها القادة تأثيرهم لتخفيف هدف المنظمة لدى الموظف أو أي شخص يقودونه‪ ،‬لتحفيزهم على‬
‫الوصول إلى هذا الغرض‪ ،‬والمساعدة في إنشاء عادة إنتاجية في المؤسسة‪ .‬ويدعم هذا البيان نظرية‬
‫متحمسا لثالثة مبادئ رئيسة وهي‬
‫ً‬ ‫التوقع‪ ،‬فوفقًا لفروم وغودونو )‪ ،(Vroom and Gudono‬يكون الموظف‬
‫معينا (توقع النتيجة)‪ ،‬تلك النتيجة لها قيمة إيجابية (التكافؤ)‪ ،‬ويمكن تحقيق‬
‫أمال ً‬
‫معينا سينتج ً‬
‫أن سلو ًكا ً‬
‫تلك النتيجة من خالل العمل (توقع العمل)‪ .‬وعلى نحو مختصر‪ ،‬تتجلى نظرية التوقع عندما يريد المرء‬
‫أيضا‪.‬‬
‫كبير ً‬
‫كبيرا‪ ،‬فيكون دافع الحصول عليه ًا‬
‫شيئا ويكون أمل الحصول عليه ً‬
‫ً‬

‫أيضا‬
‫وال تقتصر قدرة التواصل على التأثير في أداء الموظف من خالل التحفيز‪ ،‬ولكنه يؤثر ً‬
‫مباشر في أداء الموظف‪ .‬ويشرح تومكينز وتشيني )‪ (Tomkins and Cheney‬نظرية التحكم‬
‫ًا‬ ‫تأثير‬
‫ًا‬
‫التنظيمي كما هو مذكور بأن أرباب العمل يتواصلون في المنظمة من خالل خلق بعض السيطرة على‬
‫الموظف‪ ،‬وتوضح هذه النظرية أن أصحاب العمل يستخدمون التواصل للتحكم في أداء الموظف‪ ،‬ويمكن‬
‫ناجحا‪ .‬ومن الذين يدعمون هذه الفكرة بوفي وثيل‬
‫ً‬ ‫عمال‬
‫ألي منظمة من خالل التواصل الفعال أن تحقق ً‬
‫ذكر بأنه في حالة جذب االنتباه بالتواصل في فريق العمل بحيث تكون‬
‫)‪ (Bovee and Thill‬اللذان ا‬

‫‪99‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أداء أمثل‬
‫المعلومات المستلمة سريعة وفي الوقت المناسب‪ ،‬فسيعطي الموظف نتيجة أفضل و ً‬
‫)‪.(Rukmana, M. Pd MM, & SE, 2018, p. 213‬‬

‫أبرز تشوبانيكا وغريكو )‪ (Ciobanica and Grecu, 2014‬أن مراجعة االتصال هو سمة مهمة‬
‫لتقدم االتصال في أي منظمة‪ .‬ويضم فحص االتصال حسب مانيك و هوتاغول ‪Manik & Hutagaol‬‬

‫فحص اتصاالت المنظمات بين مصدر االتصال والمتلقين‪ ،‬ويؤثر تقدم االتصال في نتائج المتلقين‪،‬‬
‫ويحتاج االتصال الحقيقي إلى استخدام السياسات بلطف ‪.‬يحتاج التواصل الفعال للقادة مع العمال إلى‬
‫التعاون مع اتخاذ أساس ثابت واضح )‪ .(Khan, Wajidi, & Alam, 2020, p. 78‬ويجب أن يكون لدى‬
‫ومستمرا‪ .‬ونجد أن قادة البلدان المتقدمة‬
‫ً‬ ‫منتظما‬
‫ً‬ ‫القائد تفاعل واضح وفعال مع الموظفين ويجب أن يكون‬
‫فرصا للتفاعل المستمر ‪(Dwumah et al.,‬‬
‫يتفاعلون مع موظفيهم وينظمون منتديات وأنشطة توفر لهم ً‬
‫)‪2015, Mishra, 2015 in Khan, Wajidi, & Alam, 2020, p. 78‬‬

‫وتكشف مراجعة األدبيات المتعلقة باالتصال التنظيمي عن تركيز مشترك حول قضايا التحكم‬
‫كثير من المفاهيم المبكرة‬
‫والتنسيق من خالل التواصل المناسب‪ ،‬وقد طورت أبحاث االتصال التنظيمي ًا‬
‫لالتصال ودوره في المنظمة‪ .‬ويمكن أن يعزى االعتراف بأهمية االتصال في عملية اإلدارة إلى عمل‬
‫تشيستر بارنارد (‪ )3638‬الذي أكد أن االتصال هو قلب عملية اإلدارة‪ ،‬وأسهمت حركة العالقات اإلنسانية‬
‫بالغا في الفكرة التي تفيد بأن التواصل في المنظمات يجب أن يكون عملية ذات‬
‫إسهاما ً‬
‫ً‬ ‫في األربعينيات‬
‫اتجاهين‪ ،‬وشددت على ضرورة االهتمام بمواقف الموظفين ورضاهم‪ ،‬وحفزت البحث عن مشاركة‬
‫الموظف في صنع القرار والتدفق ثنائي االتجاه لالتصال )‪.(Rajhans, 2009, p. 145‬‬

‫وقد ركز البحث في خمسينيات القرن الماضي حول تأثيرات رجع الصدى في أداء الموظفين‬
‫وأبحاث المناخ االتصالي‪ ،‬وكانت مشكلة تشويه االتصال الصاعد محور االهتمام الباحثين في اإلتصال‬
‫التنظيمي )‪ .(Rajhans, 2009, p. 146‬وقد استخدم أوديورن )‪ (Odiorne‬مصطلح "تدقيق االتصال" ألول‬
‫مرة سنة ‪ 3611‬لوصف العملية المستخدمة في تقييم دقة تصورات اإلدارة التصاالت المرؤوسين‪ ،‬وطُورت‬
‫أيضا منهجيات لتدقيق االتصال بصفته مقاربة لألنظمة العامة لدراسة االتصال التنظيمي‪.‬‬
‫ً‬

‫أما في العصر الحديث‪ ،‬نفهم "االتصال" على أنه أحد األنشطة المهيمنة واألكثر أهمية في‬
‫أساسا بالتواصل‪ ،‬ويستند عمل المنظمات وبقاؤها على العالقات الفعالة بين‬
‫ً‬ ‫المنظمات‪ ،‬فالعالقات تنمو‬

‫‪98‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫طور القدرات التنظيمية من خالل العمليات االجتماعية والتواصلية إلى حد بعيد‬

‫األفراد والجماعات‪ ،‬وتُ َّ‬
‫)‪ .(Ibid, p. 146‬ويساعد التواصل األفراد والجماعات على تنسيق األنشطة لتحقيق األهداف‪ ،‬وهو أمر‬
‫يضا على‬
‫حيوي في التنشئة االجتماعية وصنع القرار وحل المشكالت وعمليات إدارة التغيير‪ ،‬ويساعد أ ً‬
‫التحفيز وبناء الثقة وخلق هوية مشتركة وتحفيز االلتزام ويوفر كذلك وسيلة لألفراد للتعبير عن المشاعر‬
‫حيويا ألنه الوسيلة التي يفهم من خاللها‬
‫أمر ً‬‫وي َعد االتصال ًا‬
‫ومشاركة آمالهم واالحتفال وتذكر اإلنجازات‪ُ .‬‬
‫األشخاص جماعيا أو فرديا أهداف مؤسساتهم‪ .‬وللتواصل هدفان رئيسان‪ ،‬فهو مفيد لخلق فهم يمكن أن‬
‫أيضا لنقل المعلومات‬
‫يحسن اإلنتاجية وجودة الخدمة ونقل ق اررات اإلدارة والتوجيهات إلى الموظفين‪ ،‬و ً‬
‫وارسالها واستقبالها واستخدامها في المنظمة )‪.(Aka & EKE, 2018, p. 115‬‬

‫وبحسب ماك غريغور )‪ ،(MC Gregor, 1960‬قد ال تقتصر طريقة تحفيز الناس على اإلدارة‬
‫التقليدية (نظرية ‪ ،)X‬بل يمكنك اتباع نهج مختلف (نظرية ‪ )Y‬وتحقيق الشيء نفسه أو أكثر‪ .‬وتنص‬
‫النظرية ‪ Y‬المستندة إلى تكامل األهداف الفردية والتنظيمية‪ ،‬على أن التزام الشخص بالهدف هو وظيفة‬
‫المكافآت لتحقيقه‪ ،‬ويبدو بأن هذه النظرية هي النهج الصحيح الذي يتطلب الكثير من الجهود اإلدارية‪،‬‬
‫ولكن آثارها ستكون طويلة األمد في المنظمات الحديثة‪ .‬فحسب ما ُنشر في صحيفة "صنداي تايمز" أن‬
‫حماسا‬
‫ً‬ ‫استعدادا للبقاء في المنظمة وأكثر‬
‫ً‬ ‫الناس إذا فهموا التصور الشامل لمنظمتهم فسيكونون أكثر‬
‫ألداء المهمة التي تريد منهم أداءها‪ .‬إن جعل الموظفين يستوعبون هذه الصورة لهي وظيفة مهمة ومعقدة‬
‫ضعف مهارات االتصال‬
‫َ‬ ‫إذ تتطلب اهتمام المديرين الممارسين‪ .‬فمن المرجح أن يشعر المدير الذي يعاني‬
‫باإلحباط معظم الوقت‪ ،‬وأن يكون محاطًا بعدد من المرؤوسين غير السعداء وغير المنتجين ‪(Andrews‬‬

‫)‪.and Baird, 1989 in Rajhans, 2009, pp. 146, 147‬‬

‫لقد استمر معظم علماء االتصال في دمج االتصاالت التجارية عبر مستويات تحليل مختلفة‬
‫تتراوح من المستويات الجزئية إلى المستويات الكلية للمؤسسة‪ .‬ويؤكد ألبرت باندو ار في نظرية المعرفية‬
‫االجتماعية (‪ )3689‬وجيمس بروشاسكا (‪ )3661‬في النموذج النظري العابر ‪(Transtheoretical‬‬

‫بناء على وجهات نظر المجتمع األوسع والبيئة االجتماعية‪،‬‬

‫دائما ما يتكون ً‬
‫)‪ Model‬أن السلوك العام للفرد ً‬
‫وفي هذا إشارة إلى أن التدخالت التي تهدف إلى ضمان الفعالية االتصالية في المنظمة يجب أن تشمل‬
‫دائما الجهود جميعها التي تؤثر في التغييرات اإليجابية في البيئة التنظيمية األكبر‪.‬‬
‫ً‬

‫‪96‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وعلى نحو مماثل‪ ،‬ركزت معظم دراسات اإلقناع على كيفية تأثير االتصال الفردي في السلوك‬
‫العام للشخص‪ ،‬وقد حاول معظم الباحثين شرح الطبيعة المتغيرة المستمرة لمعظم المنظمات خاصة أنها‬
‫في طور التكون‪ ،‬وسوف تط أر عليها تحوالت من خالل تفاعالت مختلفة بين المجموعات ومختلف‬
‫األنظمة‪ ،‬وعادة ما تحدث أهم التفاعالت التي تؤدي إلى التغيير التنظيمي اإليجابي بين أعضاء المنظمة‬
‫والبيئة الخارجية أو الجماهير وأنظمة المعاني الثقافية‪ ،‬وغير ذلك‪.‬‬

‫أكدت معظم الدراسات المتعلقة باألعمال التجارية منذ الستينيات‪ ،‬على المعالجة المعرفية للبيانات‬
‫المدارة‬
‫أو المعلومات التي تؤدي إلى اإلقناع‪ ،‬أما الدراسات الحديثة فقد أظهرت أن االتصاالت التجارية ُ‬
‫هي أداة مهمة واستراتيجية للتعاون بغرض تحقيق النمو المنشود في الربحية واألداء ‪(Kalogiannidis,‬‬

‫)‪.2020, pp. 1, 2‬‬

‫‪ 13-1‬الدراسات السابقة‬

‫‪ 3-31-3‬الدراسات باللغة العربية‬

‫الدراسة األولى (زنيني وغيدة‪ :)2222 ،‬حملت عنوان‪" :‬أثر االتصال التنظيمي على تحفيز العاملين‬
‫بالمؤسسة االقتصادية‪ .‬دراسة حالة شركة السويدي المصرية للكابالت الكهربائية بوالية عين الدفلى"‪.‬‬

‫صت‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة طبيعة العالقة بين أنماط االتصال السائدة والتحفيز‪ ،‬وقد لُخ َ‬
‫إشكالية الدراسة في السؤال التالي‪ :‬ما العالقة التأثيرية بين االتصال التنظيمي وتحفيز العاملين بشركة‬
‫السويدي المصرية للكابالت الكهربائية بعين الدفلى؟‬

‫وقد انطلق الباحثتان من فرضية تفيد بوجود عالقة ذات داللة إحصائية بين االتصال التنظيمي‬
‫ستبيانا يشتمل على مقياس ليكرت الثالثي باالستعانة‬
‫ً‬ ‫والتحفيز عند مستوى داللة ‪ ،2.21‬وقد استخدمتا ا‬
‫إحصائيا‪ ،‬وقُسم االستبيان إلى محاور تتناول كل منها نمطًا‬
‫ً‬ ‫ببرنامج ‪ SPSS‬النسخة ‪ 23‬لمعالجة البيانات‬
‫من أنماط االتصال داخل المؤسسة (صاعد‪ ،‬نازل‪ ،‬أفقي) من خالل عبارات ترمي إلى معرفة التأثيرات‬
‫المحتملة لكل نمط من خالل أوجه ِعدة‪ ،‬وخلصت الدراسة إلى إثبات الفرضية السابقة‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة الثانية (بلقايد وبوري‪ :)2239 ،‬بعنوان ''عالقة التحفيز بمستوى أداء العاملين‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫بالمؤسسة الوطنية للدهن لوحدة وهران''‪.‬‬

‫كشفت هذه الدراسة عن عالقة التحفيز بمستوى أداء العاملين من خالل دراسة حالة في المؤسسة‬
‫الوطنية للدهن بمدينة وهران‪ ،‬واستخدم الباحثان أداة االستبيان وخلصا إلى نتائج أفادت بأن التحفيز‬
‫كبير في رفع أداء الموظفين‪ ،‬ولكن توجد عوامل أخرى يمكنها أن تؤثر في األداء منها الجوانب‬
‫دور ًا‬
‫يؤدي ًا‬
‫االجتماعية والشخصية والتجربة الوظيفية واالنتماء الوظيفي‪ ،‬وأثار الباحثان إشكالية د ارستهما من خالل‬
‫سؤال رئيس حول تأثير التحفيز في مستوى أداء العاملين داخل المؤسسة‪ ،‬وقد صاغا فرضية تنبئية‬
‫تجيب على هذا السؤال وأخرى تقريرية توضح وجود عناصر أو عوامل أخرى لها أهمية في أداء‬
‫الموظفين‪ .‬واستخدم الباحثان من أجل معرفة طبيعة هذا التأثير نموذج االنحدار الخطي البسيط‪ ،‬وخلصا‬
‫إلى نتيجة مفادها أن التغير في األجر يفسر ‪ ٪33.28‬من التغير الحاصل في األداء و‪ ٪38.31‬من‬
‫التغير في المجهود ناجم عن التغير في التكوين و‪ ٪38.16‬من التغيير الحاصل في األداء يرجع إلى‬
‫الترقيات‪ .‬وتوصل الباحثان من خالل دراستهما هذه إلى تباين العوامل التي تحكم األداء الوظيفي من‬
‫خالل اختبارات بينية بين كل عامل مع بعد األداء‪ ،‬وخلصا إلى إثبات فرضية التنبئية‪.‬‬

‫الدراسة الثالثة (شنيق‪ :)2228-2229 ،‬وهي مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجيستير في تنمية الموارد‬
‫نموذجا''‪.‬‬
‫ً‬ ‫البشرية وتسييرها‪ ،‬وحملت عنوان ''الحوافز والفعالية التنظيمية‪ ،‬المؤسسة المينائية لسكيكدة‬

‫سعت هذه الدراسة إلى إلقاء الضوء على المحددات الواقعية لظاهرة الحوافز وأثرها في سلوك‬
‫الفرد وارتباطها بالفعالية التنظيمية داخل المؤسسة‪ ،‬وقد جمعت بين األسلوبين النظري والتطبيقي‪ ،‬وأ ِ‬
‫ُجرَيت‬
‫عددا من الفرضيات التي تلخص‬
‫في المؤسسة المينائية في سكيكدة‪ ،‬حيث طرح الباحث في بداية دراسته ً‬
‫نظرته األولية لهذا الموضوع‪ ،‬وبدأ بفرضية عامة مفادها وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين طبيعة‬
‫الحوافز التي توفرها المؤسسة ومعدل الفعالية التنظيمية‪ .‬وعلى إثر هذه الفرضية طُ ِرحت ثالث فرضيات‬
‫جزئية‪ ،‬تفيد األولى بأن الحوافز المالية تؤدي إلى زيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬أما الثانية فتحمل فكرة وجود‬
‫عالقة تربط بين المشاركة في اتخاذ القرار وزيادة الفعالية التنظيمية لتنمية الموارد البشرية واالستثمار‬
‫فيها‪ ،‬أما الجزئية األخيرة فتنص على وجود عالقة وظيفية بين اإلشباع الوظيفي وزيادة الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫مستندا إلى أدوات بحثية‬
‫ً‬ ‫وبناء على طبيعة موضوع الدراسة‪ ،‬كان ال بد للباحث أن يعتمد المنهج الوصفي‬

‫‪83‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫مختلفة منها المالحظة‪ ،‬والمقابلة‪ ،‬واالستمارة‪ ،‬إضافة إلى السجالت والوثائق التي وفرتها المؤسسة‪ ،‬وهذا‬
‫بغية الوصول إلى أكبر قدر من المعلومات والبيانات التي من شأنها أن تخدم موضوع الدراسة‪ .‬وأما‬
‫األساليب التي اعتمدها الباحث في دراسته هذه فشملت األسلوب الكمي القائم على عرض الجداول‬
‫المتعلقة بكل جزئية من جزئيات الدراسة وتحديد النسب المئوية بطريقة كمية بهدف تحديد العالقات‬
‫الكمية بين مختلف مؤشرات فرضيات الدراسة‪ ،‬إضافة إلى أسلوب التحليل الكيفي المبني على محاولة‬
‫التعليق على المعطيات الكمية وابراز عالقتها بما جرى عرضه في الجوانب النظرية للدراسة‪ .‬وقد تبنى‬
‫الباحث في دراسته الميدانية ثالثة محاور رئيسة قامت عليها االستبيانات واإلحصائيات‪ ،‬فكانت هذه‬
‫اعتمادا على مختلف البيانات التي ُج ِمعت تمكن‬
‫ً‬ ‫األخيرة جزئية تنتمي إلى أحد المحاور الخاصة‪ ،‬و‬
‫الباحث في األخير من تحديد مجموعة من النقاط والنتائج التوضيحية التي توصلت إليها دراسته‪ ،‬ويمكن‬
‫تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ترابطية بين معدل مشاركة األرباح وزيادة معدل التعاون‬
‫‪ -‬توجد عالقة ترابطية بين معدل المشاركة في اتخاذ القرار وزيادة معدالت التقدير‬
‫‪ -‬تؤدي الالمركزية إلى تحمل المسؤولية وااللتزام بتنفيذ الواجبات المنوطة بالفرد‬
‫‪ -‬كلما كان العامل محققًا لذاته‪ ،‬زاد معدل الروح المعنوية لديه‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية بين المالءمة الوظيفية واالستقرار في العمل‬
‫‪ -‬كلما زاد معدل التخصص‪ ،‬زاد ارتباط العامل بالمؤسسة وقل التفكير في مغادرتها‪.‬‬
‫وخلصت الدراسة إلى التأكيد على وجود ارتباط إيجابي بين الحوافز بنوعيها المادي والمعنوي‪،‬‬
‫بداعا‪.‬‬
‫والفعالية التنظيمية بأبعادها ومؤشراتها‪ ،‬تجعل الفرد أكثر إنتاجية وا ً‬

‫الدراسة الرابعة (سنوسي‪ُ :)2226 ،‬نشرت في مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬وحملت عنوان ''تقييم‬
‫مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات في الجزائر‪ :‬دراسة تطبيقية على المستشفيات العمومية''‪.‬‬

‫كان الهدف من هذه الد ارسة التعرف إلى العوامل التي يمكن أن تؤدي للتحسين والتطوير المستمر‬
‫لكفاءة أداء المنظمات بصفة خاصة والمنظمات الصحية بصفة عامة‪ ،‬وقد أُ ِ‬
‫جرَيت هذه الدراسة في ثالثة‬
‫مستشفيات عمومية تابعة لوالية البويرة (مستشفى محمد بوضياف‪ ،‬مستشفى األخضرية‪ ،‬مستشفى عين‬
‫بسام)‪ ،‬وانطلق الباحث فيها من فرضيتين رئيستين تفيد األولى بانخفاض مستوى الفعالية التنظيمية‬

‫‪82‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫للمستشفيات العمومية في الجزائر نتيجةً لعدم تطبيق االستراتيجيات والخطط والسياسات والترتيبات‬
‫التنظيمية وأساليب اإلدارة التي تناسب التحوالت البيئية والمتغيرات المؤثرة في أداء المستشفيات‪ ،‬وأما‬
‫الفرضية الثانية فتقر بعدم وجود اختالفات معنوية بين درجة رضا المستفيدين من الخدمات الصحية رغم‬
‫التباين بين المستشفيات الحكومية من عدة جوانب‪ .‬ومن أجل تحقيق دراسة معمقة‪ ،‬اعتمد الباحث على‬
‫دراسة ميدانية ركزت على منهج االستقصاء من خالل المقابالت مع مختلف الفئات التابعة للمؤسسة‬
‫فردا من المسؤولين عن إدارة‬
‫وبنيت الدراسة على قائمتين ضمت األولى ‪ً 222‬‬
‫االستشفائية المعنية‪ُ ،‬‬
‫شخصا من المستفيدين من خدماته‪ ،‬وقُدرت االستجابة بنسبة‬
‫ً‬ ‫المستشفى وأما الثانية فاشتملت على ‪298‬‬
‫‪ ،%93.11‬ثم ُد ِر َس هاتان القائمتان وجرى تحليلهما ضمن مجموعة من االختبارات تمثلت في دراسة‬
‫متغير‬
‫ًا‬ ‫متغيرات عناصر قياس مستوى الفعالية التنظيمية في المستشفيات العمومية‪ ،‬بحيث استُ ِ‬
‫خدم ‪18‬‬
‫مقياسا‪.‬‬
‫ً‬ ‫كونت في مجملها ‪33‬‬

‫وبهدف التحليل األنسب واألشمل للبيانات المتحصل عليها نتيجة هذه االختبارات‪ ،‬اعتمد الباحث‬
‫مجموعة من األساليب والطرائق اإلحصائية تمثلت في استخدام التوزيعات التك اررية والنسب المئوية مثل‬
‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري إضافة إلى تحليل التباين من الدرجة األولى‪ .‬وبعد إجراء‬
‫االختبارات اإلحصائية للكشف عن مختلف العوامل المؤدية إلى ارتفاع مستوى أداء المنظمات الصحية‬
‫أخير إلى مجموعة من النتائج نوجزها في النقاط التالية‪:‬‬
‫أو انخفاضه‪ ،‬توصل الباحث ًا‬

‫‪ -‬انخفاض المتوسط العام للرضا إلى ‪ ،3.22‬ما يدل على وجود فجوة كبيرة بين مستوى اإلشباع الفعلي‬
‫أيضا على عدم نجاح المستشفيات العمومية في‬
‫مؤشر ً‬
‫ًا‬ ‫لحاجاتهم ومستوى اإلشباع المطلوب‪ ،‬وُي َعد هذا‬
‫تحقيق مستويات الرضا المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -‬انخفاض وتدني المتوسط العام الخاص بمتوسط الرضا عن وقت أداء الخدمة‪ ،‬ما يشير إلى أن الرضا‬
‫عن وقت أداء الخدمة ال يتالءم مع تحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬المتوسط العام للرضا عن جودة الخدمة منخفض‪ ،‬ما يؤكد أن الرضا عن جودة الخدمة في المستشفيات‬
‫العمومية ال يتماشى مع تحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تؤكد مختلف النتائج التي توصل إليها الباحث تدن َي مستوى الفعالية التنظيمية في المستشفيات‬
‫العمومية التابعة لوالية البويرة‪.‬‬

‫الدراسة الخامسة (يحياوي ويحياوي‪ُ :)2229 ،‬نشرت بمجلة العلوم االجتماعية واإلنسانية و كان عنوانها‬
‫''دور االتصال في تحفيز العمال بالمؤسسة التكوينية‪ ،‬دراسة ميدانية''‬

‫أُجريت هذه الدراسة قصد تسليط الضوء على مفهوم االتصال ودوره في تحفيز العمال في‬
‫وتحديدا في المدرسة الوطنية لتطبيق تقنيات النقل البري في باتنة‪ ،‬وقد ضمت‬
‫ً‬ ‫المؤسسة الجزائرية‪،‬‬
‫محوري الدراسة المتمثلين في التحفيز واالتصال وتحديد مفهوم‬
‫َ‬ ‫جانبين‪ ،‬أحدهما نظري من خالل دراسة‬
‫عامال موزعين‬
‫ً‬ ‫كل واحد منهما ونوعه وأهميته‪ ،‬وأما الثاني فتطبيقي انصب التركيز فيه على عينة من ‪28‬‬
‫في مختلف المصالح الموجودة بالمؤسسة‪ ،‬وكان القصد من ورائه التوصل إلى عالقة واضحة تربط‬
‫ونظر لقلة عدد الموجودين استُ ِ‬
‫خدمت تقنية المسح الشامل‬ ‫ًا‬ ‫االتصال لتحفيز العمال بالمؤسسة التكوينية‪،‬‬
‫الذي يأخذ جميع مفردات البحث بعين االعتبار وفق منهج استقصائي اعتُ ِمد فيه على تقنيات سوسيولوجية‬
‫كالمالحظة والمقابلة واالستمارة بصفتها أدوات منهجية لجمع البيانات‪ ،‬وانطالقًا من هنا جرى التوصل‬
‫كبير على االجتماعات بصفتها وسيلة اتصالية مباشرة إليصال تعليماتها‬
‫اعتمادا ًا‬
‫ً‬ ‫إلى أن اإلدارة تعتمد‬
‫الشفوية إلى العمال وذلك لما تتميز به هذه الوسيلة من م ازيا معتبرة بالنظر إلى السرعة والثقة والحوار‬
‫البناء‪ ،‬وأوضحت الدراسة أن أغلبية العمال يحضرون هذه االجتماعات بنسبة ‪ %81.93‬وهذا راجع‬
‫لالهتمام الذي توليه اإلدارة باقتراحاتهم‪ ،‬إذ أكدت الدراسة أن الق اررات التي يتخذها ‪ %86.26‬من العمال‬
‫أيضا أن تبادل المعلومات بين األفراد له‬
‫مع رؤسائهم تدفعهم إلى العمل بجدية أكثر وتحفزهم‪ ،‬وأكدت ً‬
‫دور فعال في توطيد عالقات العمال‪ ،‬وهو دور الحافز المعنوي‪ ،‬وبينت أن للمشرف دور القناة االتصالية‬
‫بين اإلدارة العليا والعمال‪ ،‬وتدفع العالقات الطيبة ‪ %99.89‬من العمال إلى االهتمام بالعمل‪ ،‬ويدل هذا‬
‫أيضا نقطة‬
‫على دور االتصال في تكوين االنسجام والتفاهم بين أعضاء جماعة العمل‪ .‬وأكدت الدراسة ً‬
‫هامة‪ ،‬وهي أن انتشار اإلشاعات داخل المؤسسة يقلل من رضا العمال عن عملهم‪ ،‬وهذا ما أكدته‬
‫إجابات العمال بنسبة ‪ ،%13.19‬ما يعني أن عدم وصول المعلومات في وقتها إلى العمال يحدث فجوة‬
‫أخير وصلت الدراسة إلى نتيجة مفادها أنه كلما زاد تبادل للمعلومات بين‬
‫بين اإلدارة والموظفين‪ .‬و ًا‬

‫‪81‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الموظفين واإلدارة (في االتجاهين) أو بين الموظفين أنفسهم‪ ،‬زاد اهتمام العامل بعمله ورضاه عنه‪ ،‬وهذا‬
‫ما أكدته إجابات العمال بنسبة ‪.%92.93‬‬

‫استنادا على ماسبق التوصل إليه من نتائج وتحليالت‪ ،‬أكد أصحاب الدراسة على دور االتصال‬
‫و ً‬
‫في تحفيز العمال داخل المؤسسة الجزائرية وذلك لما له من عائد إيجابي على التسيير الحسن واسهامه‬
‫في رفع مردودية المؤسسة‪.‬‬

‫الدراسة السادسة (شادي ومجاهدي الطاهر‪ُ :)2239 ،‬نشرت بمجلة أنسنة للبحوث والدراسات بعنوان‬
‫''فعالية أنماط االتصال التنظيمي وعالقته بأداء العمال بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة ميدانية بمؤسسة‬
‫نموذجا''‪.‬‬
‫ً‬ ‫سوناطراك‪ ،‬حوض بركاوي بوالية ورقلة‬

‫سلطت هذه الدراسة الضوء على العالقة االرتباطية بين فعالية أنماط االتصال التنظيمي وأداء‬
‫العمال في المؤسسة الصناعية‪ ،‬وأُجريت في مؤسسة سوناطراك بحوض بركاوي والية ورقلة‪ ،‬حيث َّ‬
‫يقدر‬
‫عامال من مختلف اإلطارات داخل المؤسسة‪ ،‬وبعد تطبيق استمارة البحث األولية‬
‫ً‬ ‫عدد العمال ‪182‬‬
‫عامال‪ ،‬وجرى فيه اختيار العينة العشوائية وتمثيلها بوحدة‬
‫ً‬ ‫والتحقق منها صار مجتمع الدراسة ‪192‬‬
‫عامال‪ .‬وانطلق الباحثان في دراستهما‬
‫ً‬ ‫إحصائية قُدرت بنسبة ‪ %21‬من عينة الدراسة‪ ،‬أي ما يعادل ‪331‬‬
‫من فرضية رئيسة انبثقت منها ثالث فرضيات ثانوية تفيد بوجود عالقة ارتباطية بين فعالية أنماط‬
‫أيضا وجود عالقة ارتباطية بين نمط االتصال التنظيمي (الكتابي‬
‫االتصال التنظيمي وأداء العمال‪ ،‬و ً‬
‫والشفوي واإللكتروني)‪.‬‬

‫وقد سعى الباحثان لجمع البيانات والمعلومات باعتماد ثالث أدوات بحثية‪ ،‬وهي المالحظة‬
‫والمقابلة واالستبيان‪ ،‬قصد التحقق من صحة فرضيات الدراسة‪ ،‬وشملت ثالثة اختبارات رئيسة حول‬
‫استجابة العينة لبنود االتصال التنظيمي (الكتابي‪ ،‬والشفوي‪ ،‬واإللكتروني) إضافة إلى اختبار حول محور‬
‫األداء الوظيفي‪ ،‬وقد اعتمد الباحثان أساليب إحصائية في تقديم وتحليل البيانات المتحصل عليها على‬
‫الرزم اإلحصائية ‪ .SPSS‬وبعد جمع مختلف البيانات وتحليلها‪ ،‬توصل الباحثان إلى وجود عالقة بين‬
‫االتصال الكتابي وانسياب المعلومات عن طريق رسائل تعتمدها المؤسسة وسيلةً رسمية ومفضلة لحماية‬
‫المعلومات من التحريف أو التالعب‪ ،‬وأكدت الدراسة وجود اتصال شفوي ُيعتمد فيه على االتصال‬
‫المباشر بالمشرف إليصال مختلف انشغاالت الموظفين واقتراحاتهم قصد تفادي المشكالت المنجرة عن‬

‫‪81‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أيضا وجود اتصال إلكتروني ُيستخدم في إجراء المراسالت‬

‫سوء فهم العبارات المكتوبة‪ .‬ووضحت الدراسة ً‬
‫الرسمية ونقل المعلومات بين المصالح‪ ،‬وأما فيما يتعلق بأبعاد االتصال واألداء الوظيفي‪ ،‬فقد خلص‬
‫الباحثان إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬وجود عالقة موجبة متوسطة بين االتصال الكتابي واألداء الوظيفي للمشرفين والمنفذين‪.‬‬
‫جدا بين االتصال الشفوي واألداء الوظيفي للمنفذين والمشرفين‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عالقة موجبة عالية ً‬
‫‪ -‬وجود عالقة موجبة متوسطة بين االتصال اإللكتروني واألداء الوظيفي للمنفذين والمشرفين‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عالقة مقبولة بين االتصال التنظيمي الفعال واألداء الوظيفي‪ ،‬و ما يؤكد ذلك قيمة معامالت‬
‫االرتباط الخاصة بأبعاد االتصال التنظيمي والكتابي والشفوي‪ ،‬التي تبلغ ‪ ،2.92‬ومن ثَم تم تأكيد الفرضية‬
‫العامة للدراسة التي تفيد بوجود عالقة بين االتصال التنظيمي واألداء الوظيفي لدى العمال المنفذين‬
‫والمشرفين‪.‬‬

‫‪ 2-31-3‬الدراسات باللغة األجنبية‬

‫الدراسة األولى )‪ :(Ramadanty & Martinus, 2016‬وهي دراسة جاءت في شكل مقال منشور في مجلة‬
‫‪ Humaniora‬بعنوان (االتصال التنظيمي‪ :‬االتصال والتحفيز في بيئة العمل)‬

‫» ‪« Organizational communication: communication and motivation in the workplace‬‬

‫سعت هذه الد ارسة إلى معرفة طريقة تحفيز االتصال للموظفين داخل المؤسسة‪ ،‬وتمحورت‬
‫مشكلة البحث حول العالقة بين متغيري تحفيز الموظفين مع عوامل االتصال غير اللفظي‪ ،‬واالتصال‬
‫الشخصي‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والمناخ االتصالي‪.‬‬

‫وقد جرى اعتماد منهج وصفي نوعي‪ ،‬وتمثلت منهجية جمع البيانات المتعلقة بهذه الدراسة في‬
‫مراجعة أدبيات حول دور االتصال في تحفيز الموظفين من خالل المتغيرات سالفة الذكر‪ .‬وخلصت‬
‫الدراسة إلى أن االتصال غير اللفظي‪ ،‬واالتصال الشخصي‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والمناخ االتصالي لهم دور هام‬
‫في تحفيز الموظفين‪ ،‬فقد كان لالتصال غير اللفظي دور قوي إلى حد ما في هذا التأثير‪ ،‬وهو دور لغة‬
‫االتصال الجسدي‪ ،‬واالتصال الوجاهي‪ ،‬واالتصال بالعين‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ويرتكز االتصال الشخصي الفعال على المستوى العالي للرضا عن المعلومات بين اإلدارة‬
‫والموظفين‪ ،‬حيث توصل الباحث إلى ضرورة انفتاح اإلدارة بالشفافية فيما يخص االتصال النازل الذي‬
‫أيضا إلى‬
‫ينشأ عن معلومات القادة السلميين عن طريق اإلصغاء التصاالت الموظفين‪ ،‬ودعا الباحث ً‬
‫ضرورة تبني االتصال السلس بين المشرفين والموظفين‪.‬‬

‫مرور بنظرية ماسلو للحاجات‬

‫بدءا من نظرية فروم ًا‬ ‫ِ‬
‫وتطرق الباحث إلى نظريات عدة للتحفيز ً‬
‫وصوًال إلى نظرية العاملين لفريدريك هيزربرغ‪ .‬وقد تعرض الباحث في دراسته إلى مجموعة من المتغيرات‬
‫ذات الصلة الوثيقة بالموضوع‪ ،‬مثل االتصال الشخصي‪ ،‬واالتصال غير اللفظي‪ ،‬وكفاءة القادة في‬
‫االتصال الشخصي‪ ،‬والشفافية التنظيمية‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬والدافعية لإلنجاز‪ ،‬إضافة إلى االتصال‬
‫فضال عن االتصال الداخلي بما يتضمنه من مناخ‬
‫ً‬ ‫الصاعد والنازل ودورهما في تحفيز الموظفين‪،‬‬
‫اتصالي الذي يشتمل على العديد من العوامل الباعثة على التحفيز كالثقة‪ ،‬والمشاركة في صنع القرار‪،‬‬
‫والمصارحة‪ ،‬واالنفتاح على االتصال النازل واإلصغاء والتركيز على األداء العالي لألهداف‪.‬‬

‫وقد اعتمد الباحث‪ ،‬إلى جانب المراجعة األدبية‪ ،‬على المالحظة بوصفها أداة‪ .‬ويمكن تقسيم‬
‫هذه المنهجية إلى تقنيات عدة‪ ،‬فقد استخدم الباحث تقنية المذكرة )‪ (Note technique‬التي تعتمد على‬
‫جمع األدبيات التي اهتمت بالموضوع من كتب ومواد مكتبية أو اقتباسات آلراء الخبراء التي يمكن أن‬
‫تعزز النظرية األساسية للبحث‪.‬‬

‫واعتمد الباحث على نتائج خمسة باحثين‪ ،‬وسعى إلى وصف هدف االتصال غير اللفظي‬
‫واالتصال الشخصي والقيادة والمناخ االتصالي وتحفيز العمال في بيئة العمل‪ ،‬وتصف هذه الدراسة‬
‫العالقة بين النتائج والمفاهيم النظرية فيما يخص المتغيرات السابقة‪.‬‬

‫وعرض الباحث مجموعة من أدبيات الدراسة التي تهتم بكل متغير‪ ،‬بذكر أهم الذين كتبوا عنها‬
‫على غرار كيفن )‪ (Kevin, 2014‬ونوني )‪ (Noni, 2014‬وايستر كريستينا )‪.(Esther Cristina, 2014‬‬

‫فأما كيفن فيرى بوجود عالقة ارتباط معتبرة بين االتصال غير اللفظي والتحفيز الوظيفي‪ ،‬وهذا‬
‫يعني أنه كلما زاد االتصال غير اللفظي‪ ،‬زاد معه التحفيز الوظيفي والعكس صحيح‪ .‬وكشفت دراسة‬
‫أيضا أن االتصال غير اللفظي يؤثر بطريقة إيجابية وقوية في تحفيز الموظفين في المنظمة‪،‬‬
‫كيفن ً‬

‫‪89‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫وتعزز هذه النتيجة النتائج التي خلصت إليها بوجا )‪ (Buja‬سنة ‪ .2226‬كما يرى كيفن من خالل دراستة‬
‫هذه أن االتصال الشخصي مهم في المنظمة‪ ،‬ويمكن أن يساعد االتصال غير اللفظي الموظفين في فهم‬
‫المعلومة التي تصلهم ما يخلق الشعور بالراحة لديهم ويهيئ بيئة مالئمة للعمل بما يؤدي إلى تحفيز‬
‫الموظفين‪ .‬وكشفت نتائج هذه الدراسات أن االتصال غير اللفظي‪ ،‬على غرار االتصال الجسدي واالتصال‬
‫وتحفيز في بيئة العمل‪ ،‬ويدعم الباحث‬
‫ًا‬ ‫تأثير‬
‫بالوجه واالتصال بالعين‪ ،‬قد أضحى قناة تفاعلية أكثر ًا‬
‫النتائج التي توصلت إليها الدراسات السابقة بالنتائج التي خلصت إليها نظريات التحفيز المعروفة مثل‬
‫نظرية العاملين‪.‬‬

‫وأما نوني فتوصل إلى أن االتصال األفقي نسبي ومتأرجح في ‪O'coffee Club pondok Outlet‬‬

‫جنوب جاكرتا‪ ،‬ما يعني أن االتصال بين مسؤولي العالقات العامة والمرؤوسين يظهر في اتجاهين‬
‫متناظرين ومتوازيين‪ .‬فالرسالة التي ينقلها الموظف يفهمها المرؤوسون في حينها‪ ،‬وال يصادف فريق العمل‬
‫أي مشكلة في فهم رسائل رؤسائه ألن الرسالة متوافقة مع معارف المرؤوسين وخبراتهم‪.‬‬

‫ويتبين من خالل البيانات اإلحصائية أن الموظفين يؤدون عملهم بمسؤولية وباحترافية‪ ،‬وأظهروا‬
‫مقدرة على إنجاز أي عمل يسند إليهم بسرعة حتى وان لم يسبق لهم أن أدوه‪ ،‬ويبادرون إلنجاز المهام‬
‫دون انتظار األوامر من مسؤوليهم‪ ،‬وخلص غوريس (‪ )Goris, 2007‬إلى أن مصلحة المنظمة تقتضي‬
‫أن يفصح الموظفون عن كل ما يعرفونه بشأن المشكالت والفرص‪ ،‬ولكن اإلفصاح عن هذه المعلومات‬
‫سلبا في مسارهم المهني داخل المؤسسة‪.‬‬
‫قد يهدد الموظفين بفقدان مناصبهم أو يؤثر ً‬

‫وقد توصلت الدراسات التي أجراها إيستر إلى وجود مؤشر حول االنفتاح على االتصال النازل‬
‫فضال عن االتصال الصاعد‬
‫ً‬ ‫في معلومات يقدمها القادة بشأن التغييرات الحاصلة في سياسة المنظمة‪،‬‬
‫سلسا بين القادة والموظفين‪ .‬وتوصلت الدراسة األخيرة أيضا إلى نتيجة مفادها أن‬
‫اتصاال ً‬
‫ً‬ ‫الذي يكون‬
‫المناخ االتصالي يؤثر في تحفيز الموظفين في مؤسسة ‪،PT Radio Rahmat Emmanuel Ministries‬‬
‫حيث اتضح من خالل تحليل االنحدار الخطي البسيط أنه إذا زاد تغير المناخ االتصالي بوحدة واحدة‪،‬‬
‫تأثير إيجابيا‬
‫زادت دافعية الموظفين بمقدار ‪ 3.139‬وحدة‪ ،‬ومن هنا استنتج الباحث بأن للمناخ االتصالي ًا‬
‫في دافعية الموظفين‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة الثانية )‪ :(Rajhans, 2009‬وهي مقال منشور في مجلة (‪)Interscience Management Review‬‬
‫بعنوان (االتصال التنظيمي الفعال‪ :‬مفتاح لتحفيز الموظف وأدائه)‬

‫‪«Effective organizational communication: A key to employee motivation and‬‬

‫»‪performance‬‬

‫الهدف من هذه الدراسة هو الكشف عن العالقة بين االتصال والتحفيز وتأثيرهما في أداء‬
‫شكاال ِعدة‪ ،‬وأن‬
‫الموظفين‪ ،‬وقد ركزت الدراسة على حقيقة أن االتصال في بيئه العمل يمكن أن يأخذ أ ً‬
‫دائما في تحفيز الموظفين‪ .‬وتفترض هذه الدراسة أن الموظفين إذا كانوا يعتقدون فعالية اتصال‬‫ثر ً‬ ‫له أ ًا‬
‫إدارتهم فإن هذا سيقودهم إلى الشعور بالرضا الوظيفي وااللتزام تجاه المنظمة ويزيد من الثقة داخل بيئة‬
‫العمل‪ .‬وأُجريت هذه الدراسة من خالل مراجعة مفاهيمية وتحليل نقدي لألدبيات والبحوث التي تصب‬
‫في أهداف الدراسة نفسها‪ ،‬وعملت على عد نتائج دراسة االتصال التنظيمي وممارسات التحفيز في‬
‫بدءا من‬ ‫مؤسسات صناعية ِعدة‪ ،‬وعرض الباحث تأ ً‬
‫صيال نظريا للكتابات األولى حول تأثيرات االتصال ً‬
‫مرور بحركة‬
‫ًا‬ ‫أعمال شيستر برنار (‪ )Chester Bernard, 1938‬بشأن أهمية االتصال لدى المنظمة‬
‫العالقات اإلنسانية خالل ‪ 3612‬التي وثقت مفهوم السيرورة ذات االتجاهين لالتصال التنظيمي ‪(two-‬‬

‫االهتمام برضا الموظفين وباتجاهاتهم وحفزت البحث حول إشراك العمال‬

‫َ‬ ‫)‪ ،way process‬والتي أكدت‬
‫أيضا دراسات في‬
‫ً‬ ‫في صنع القرار (االتصال في مرحلتين‪ ،‬االتصال الصاعد والنازل)‪ .‬وأُجريت‬
‫الخمسينيات حول تأثيرات رجع الصدى في أداء العاملين‪ ،‬وغيرها من الدراسات على غرار دراسات ماك‬
‫غريغور ‪ 3692‬وأتكينسون ‪ 3691‬حول الدافعية‪.‬‬

‫وقد أجرى الباحث دراسة حالة على مؤسسة ‪ Vanaz Engineers Ltd‬بالهند من خالل إجراء‬
‫مقابالت مع موظفي الشركة مع منحهم أوراق تسجيل الجهود االتصالية ‪(Communication Efforts‬‬

‫‪ ،)Recording Sheets‬وقد اعتمد ‪ %32‬من موظفي الشركة على هذه األدوات باستخدام أسلوب السحب‬
‫كثير من ممارسات‬
‫العشوائي الطبقي‪ ،‬وخلص الباحث من خالل هذه الدراسة إلى أن الشركة توفر ًا‬
‫بالغا في تحفيز موظفيها وزيادة أدائهم ووالئهم لمنظمتهم‪،‬‬
‫إسهاما ً‬
‫ً‬ ‫االتصال التنظيمي الفعال ما يسهم‬
‫والتقليل من نسبة دوران العمل في المؤسسة‪ ،‬وتالحم قيم المنظمة وقيم موظفيها‪ ،‬وفهم أهمية تحفيز‬
‫الموظفين في الحفاظ على اإلنتاجية ألنه في بعض األحيان يمكن لألخطاء االتصالية أن تقود الموظف‬
‫إلى حاالت من عدم الرضا‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ويرى الباحث بعد عرضه لنتائج الدراسة أن تسهيل االتصال الفعال يسهم في تحسين دافعية‬
‫الموظفين وأدائهم بطرائق ِعدة‪ ،‬مثل نشر المعلومات المالئمة في الوقت المناسب‪ ،‬واكتساب عالقات في‬
‫أفكار مفيدة سواء برسائل الشكر أو بالمال‬
‫بيئة عمل تقوم على الثقة‪ ،‬ومكافأة الموظفين الذين يطرحون ًا‬
‫ما يحفزهم ويزيد شعورهم الجميل تجاه منظمتهم‪ ،‬والتحسين المستمر بالتدريب وتقييم األداء ما يساعد‬
‫الموظف في تطوره المهني الذي يزيد في اإلنتاجية‪ ،‬والرفع من فعالية فريق العمل في ظل األدوار‬
‫الواضحة واستم اررية االتصال في اتجاهين ما ُيسهم في تحفيز الموظفين وتحسين فهمهم وبناء ثقتهم‪.‬‬

‫الدراسة الثالثة )‪ :(Mutuku & Matahooko, 2014‬وهي دراسة جاءت في شكل مقال منشور في مجلة‬
‫)‪ ،(International Journal of Social Sciences and Project Planning Management‬وتحمل عنوان‬
‫آثار االتصال التنظيمي على تحفيز الموظفين‪ :‬دراسة حالة لشبكات نوكيا "‪ "Nokia‬وسيمنس "‪"Siemens‬‬
‫بكينيا)‬

‫‪«Effects of organizational communication on employee motivation: A case study of‬‬

‫»‪Nokia Siemens Networks Kenya‬‬

‫تنطلق هذه الدراسة من مسلمة مفادها أن االتصاالت التنظيمية لم تقتصر هذه األيام على شدة‬
‫مهما في عمل المنظمات ونجاحها‪ ،‬فالطريقة التي تتصل بها‬
‫عامال ً‬
‫ً‬ ‫التعقيد وكثرة التنوع‪ ،‬بل أصبحت‬
‫المنظمة مع موظفيها تنعكس على معنوياتهم وتحفيزهم وأدائهم للوظيفة‪ ،‬إذ تشير الدراسات أن ‪%92‬‬
‫من برامج التغيير تصاب بالفشل بسبب ضعف االتصال الداخلي‪.‬‬

‫وهدفت هذه الدراسة إلى الكشف عن تأثيرات االتصال في تحفيز الموظفين في شبكات سيمنس‬
‫ونوكيا بكينيا‪ .‬كما سعت إلى تحديد تأثير إشراك العمال في صنع القرار في تحفيز الموظفين في شبكات‬
‫نوكيا وسيمنس بكينيا‪ ،‬ومعرفة تأثير قواعد االتصال الفعال السبعة في تحفيز الموظفين وتقييم تأثير‬
‫القنوات االتصالية في تحفيزهم ومعرفة كيفية تأثير تقاسم المعلومات في تحفيزهم‪.‬‬

‫بدءا من نظرية ‪ x y‬لماك غريغور‬

‫الباحث أدبيا أهم الدراسات حول االتصال والتحفيز ً‬
‫ُ‬ ‫اجع‬
‫وقد ر َ‬
‫ثُم نظرية ماسلو للحاجات‪ ،‬ونظرية ألدرفر‪ ،‬ونظرية ماكليالند‪ ،‬ونظرية العاملين لهرزبرغ‪ ،‬وتطرق الباحث‬
‫يضا إلى أهم النماذج االتصالية مثل نموذج شانون وويفر وأُسغود ونموذج شرام‪.‬‬
‫أ ً‬

‫‪62‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ويحاول الباحث بوضعه لمفاهيم الدراسة توضيح أنه كلما زاد مستوى الوقاية والقائم بالتحفيز فيما‬
‫يخص الطريقة التي يتواصل بها المشرفون مع العمال خالل جلسات اإلحاطة بسياسة مؤسسة التدريب‬
‫أو خالل الكالم غير الرسمي‪ ،‬زادت مقدرة الموظفين على تطوير األهداف‪ ،‬إال أن فعالية هذه العملية‬
‫تتأثر بالمهارة االتصالية للطرفين‪ ،‬بمعنى إلى أي مدى يجيد الموظفون ترميز الرسائل التي يصدرها‬
‫المشرفون وتفسيرها وفك شفرتها والعكس صحيح‪ ،‬إلى أي مدى يجيد المشرفون ترميز الرسائل التي‬
‫يقدمها لهم الموظفون وتفسيرها ونشرها‪ ،‬وأما اإلطار المفاهيمي للدراسة فيتكون من خمسة عناصر تتمثل‬
‫في إشراك العمال في صنع القرار والقواعد السبعة لالتصال الفعال والقنوات االتصالية وتقاسم المعلومات‪،‬‬
‫أما المتغير التابع فهو تحفيز الموظفين‪.‬‬

‫وظفت الدراسة منهجية االستقصاء الوصفي‪ ،‬إذ تكون مجتمع الدراسة من ‪ 289‬مبحوث‪ ،‬و‬
‫ضم عينة الدراسة مسؤولين ساميين ومسؤولين من المستوى المتوسط وفريق الدعم من شبكات نوكيا‬
‫وسيمنس مع مكاتبهم الجهوية في نيروبي‪ ،‬إذ استخدم الباحث العينة العشوائية الطبقية في انتقاء عينة‬
‫مستخدما استمارة نصف‬
‫ً‬ ‫مستجوبا‪ ،‬واستعان الباحث بالبيانات الكمية والكيفية‬
‫ً‬ ‫لمجتمع الدراسة تضم ‪323‬‬
‫موجهة‪ ،‬وحلل البيانات باستخدام اإلحصاء الوصفي من خالل حساب المتوسطات والنسب المئوية إضافة‬
‫إلى اإلحصاء االستداللي باستخدام االنحدار المتعدد‪ ،‬واستعان الباحث في تحليله للبيانات ببرنامج‬
‫‪ SPSS‬نسخة ‪ 23‬لمعرفة صحة االستبيان بمعامل بيرسون وألفا كرومباخ‪.‬‬

‫وخلصت الدراسة إلى أن مشاركة المعلومات وتقاسمها لها التأثير األكبر في تحفيز الموظفين‪،‬‬
‫ويليها إشراك الموظفين في صنع القرار ثم يأتي دور القنوات االتصالية‪ ،‬أما قائمة المبادئ السبعة‬
‫لالتصال الفعال التي تضم الوضوح‪ ،‬والدقة‪ ،‬واإليجاز‪ ،‬واللباقة‪ ،‬والملموسية‪ ،‬واالعتبار‪ ،‬واالكتمال فقد‬
‫احتلت المرتبة األخيرة في مدى التـأثير في تحفيز العمال‪.‬‬

‫ويوصي صاحب الدراسة مسؤولي المؤسسات بضرورة إشراك الموظفين من كل اإلطارات ليكتسوا‬
‫تجربة حول تعقيد إدارة األعمال والمؤسسات‪ ،‬ويتعين على اإلدارة ضمان احترام قواعد االتصال الفعال‬
‫السبعة سالفة الذكر‪ ،‬وينبغي أن يراعي االتصال التوقيت والوسيلة‪ ،‬وللهيكل التنظيمي تأثير بالغ في‬
‫االتصال‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫يضا)‬
‫أيضا مراجعة ألهم الدراسات اإلمبريقية (اعتنت بها الدراسة الثالثة أ ً‬
‫وقدم صاحب الدراسة ً‬
‫حول هذا الموضوع على غرار دراسة غامبل )‪ (Gamble‬عام ‪ 2222‬الذي أكد أن االتصال هو قلب‬
‫العملية اإلدارية‪ ،‬وحركة العالقات اإلنسانية سنة ‪ ،3612‬وبعدها الدراسات التي اهتمت بتأثيرات‬
‫المالحظات التقييمية في أداء الموظفين والمناخ التنظيمي‪ ،‬وركز االهتمام والبحث المنهجي حول مشكلة‬
‫انحرافات االتصال الصاعد مثل دراسات قنوات االتصال العربي والمنظمات ‪.ECCO‬‬

‫وتطرق الباحث إلى دراسات ِعدة خلصت إلى أهمية االتصال لدى الموظفين في أي منظمة‪،‬‬
‫شعور باالنتماء والشراكة‬
‫ًا‬ ‫كدراسة تروينقتون )‪ (Torrington, 1991‬التي ترى بأن االتصال يمنح الموظفين‬
‫مع الموظفين العاملين في المؤسسة‪ ،‬وتُجرى أبحاث حول أهمية نظام االتصال الداخلي االستراتيجي‬
‫الذي يزيد شغف الموظفين بااللتزام والتماشي مع أهداف المنظمة واستراتيجياتها‪ .‬وأما فركويل ‪(Vercueil,‬‬

‫اك مؤسسات ِعدة لعدم إمكانية فصل اتجاهات الموظفين وأدائهم‪ ،‬ويرتقي‬
‫)‪ 2001‬فقد أكد في دراسته إدر َ‬
‫أيضا إلى كثير من الدراسات األخرى على غرار دراسة زيكموند وبابين ‪(Zikmund and Babin,‬‬
‫البحث ً‬
‫)‪ 2009‬ودراسة إلشماني وهاريس )‪.(Elashmani and Harris, 1993‬‬

‫الدراسة الرابعة )‪ :(Kalogiannidis, 2020‬وهي دراسة جاءت في شكل ٍ‬

‫مقال منشور بمجلة ‪European‬‬

‫‪ Journal of Business and Management Research‬و حملت عنوان‪ " :‬تأثير االتصال المؤسسي‬
‫الفعال على أداء الموظف"‬
‫» ‪« Impact of Effective Business Communication on Employee Performance‬‬
‫ِ‬
‫الكشف عن تأثير االتصال التنظيمي على أداء الموظفين‪ ،‬ولتحقيق هذا‬ ‫ِ‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى‬
‫ٍ‬
‫مجموعة من المؤسسات البنكية في اليونان‪ ،‬وأثبتت‬ ‫الهدف أجرى الباحث دراسة على ‪ِ 332‬من موظفي‬
‫الدراسة أن االتصال فعا ٌل في أي هيئة تنظيمي ٍة وَيحظى بتأ ٍ‬
‫ثير كبير على أداء الموظفين من خالل تدفق‬
‫المعلومات الجيدة من أجل تحسين أداءات الموظفين وربحية المؤسسة على المدى البعيد‪.‬‬

‫وتفترض الدراسة أن االتصال الفعال يساعد على بناء فريق العمل في التنظيم وعليه فإنه يعزز من أداء‬
‫الموظف كما يساعد هذا أيضا في التقليل من نسب ِة دوران العمل وعلى العكس من ذلك فإن ضعف‬
‫االتصال التنظيمي يؤثر على الثقة العامة للموظفين مما يؤثر سلبا على إنتاجياتهم وأدائهم في مؤسستهم‪.‬‬
‫كما أن المؤسسة التي تعاني من عجز في وسائل االتصال فإنها ناد ار ما تحقق أداء عاليا مقارنة بتلك‬
‫التي تملك مستوى عاليا من االتصال التنظيمي الفعال‪ ،‬ويستند الباحث في فرضيته هذه إلى الدراسة‬

‫‪62‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ٍ‬
‫عالقة‬ ‫التي أجراها توخايس ‪ Tokhais‬الذي أكد أن عقالنية االتصال التنظيمي تكمن في الحفاظ على‬
‫جيدة بين التنظيم ومختلف أصحاب المصالح التي من بينها الموظفون والمساهمون والشركاء وغيرهم‪.‬‬
‫كما يرى الباحث أن أغلب الباحثين في التنظيمات أكدوا على أن عالقة االتصال التنظيمي بأداء‬
‫الموظفين عادة ما يتم تجاهلها وهو ما يشكل أساس هذه الدراسة ويحفز الباحث على سد الفجوة البحثية‬
‫الحالية انطالقا من الفرضي ِ‬
‫ات التالية‪:‬‬
‫‪-‬هناك عالقة دالة بين االتصال األفقي وأداء الموظفين‬
‫‪-‬هناك عالقة دالة بين االتصال النازل وأداء الموظفين‬
‫‪-‬هناك عالقة دالة بين االتصال الصاعد وأداء الموظفين‪.‬‬
‫بعرض تأ ٍ‬
‫صيل نظري ألهم الكتابات حول االتصال التنظيمي بدءا من نظرية المعرفة‬ ‫ِ‬ ‫قام الباحث‬
‫ر ‪ Albert bandura 1986‬ودراسة جيمس بروشاسكا)‪Prochaska(1994‬‬
‫االجتماعية أللبرت بندو ا‬
‫و غيرها من دراسات اإلقناع‪ .‬حيث أكدت النماذج االنتقالية على أن السلوك العام للفرد يتشكل دائما‬
‫على أساس تطلعات المجتمع األوسع والمحيط االجتماعي‪ ،‬وعليه فإن هذا يؤكد أن هذه الجهود البحثية‬
‫يجب أن تشمل جميع الجهود التي تؤثر على التغيرات اإليجابية في شتى المنظمات‪.‬‬

‫وعرض الباحث مراجعة إمبريقية ألهم الدراسات حول هذا الموضوع والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -‬دراسات األداء الوظيفي على غرار دراسة فوييرتز‪ Fuertes‬الذي أشار إلى أن األداء الوظيفي مرتبط‬
‫ٍ‬
‫مجموعة من القواعد والضوابط أو انتظارات المنظمة و الموظفين‪ ،‬إضافة‬ ‫ٍ‬
‫موظف حسب‬ ‫بإنجازات كل‬
‫ٍ‬
‫موظف في‬ ‫إلى دراسة جيانق ‪ Jiang‬الذي يرى أن طبيعة األداء الوظيفي تعكس اإلمكانيات والقدرات لكل‬
‫المنظمة‪ ،‬وعليه فإن معظم الموظفين ذوي المهارات والكفاءة يبدون مستوى عاليا من الخبرة وااللتزام في‬
‫وظيفتهم مما يقود إلى مستوى ٍ‬
‫عال لألداء الوظيفي مقارنة بمن يملكون خبرة ومهارة أقل‪ ،‬كما أكد معظم‬
‫الدارسين أن هناك عوامل أخرى تؤثر على مستوى أداء الموظفين فيما عدا المهارات‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬والخبرة‬
‫المهنية‪ ،‬فاالتصال الفعال في المنظمة يعد من بين أهم العوامل التي تؤثر على مستوى أداء الموظف‬
‫وانتاجيته‪ .‬كما يؤكد فيورتز ‪ Fuertes‬أن األداء الممتاز للموظف مهم في خلق خدمات ذات جود ٍة للزبائن‬
‫ِ‬
‫األداء الجيد للموظف إلى ضمان استدامة‬ ‫وربحي ٍة عالي ٍة للمنظمات‪ ،‬حيث تقود هذه الفوائد العائدة من‬
‫ِ‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة على المدى البعيد‪ ،‬كما أكدت بعض الدراسات أن حماسة والتزام الموظفين تزيد‬
‫تحسنا عندما يؤدي الموظفون أو القادة اآلخرون في المنظمة أعمالهم بفعالية (اإلدارة بالقدوة(‬

‫‪63‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ٍ‬
‫استبيان الكتروني لجمع البيانات من مختلف‬ ‫استخدم الباحث تصميم دراسة مستعرضة باستخدام‬
‫المشاركين الذين تم انتقاؤهم من مختلف المؤسسات المالية باليونان كما استخدمت الدراسة تقنية المعاينة‬
‫االحتمالية باستخدام العينة العشوائية البسيطة واختار الباحث ‪ 332‬مستجوبا‪ .‬كما قام بقياس أثر االتصال‬
‫التنظيمي على أداء الموظفين باستخدام مقياس ليكرت الخماسي و وظف الباحث أرضية ‪Survey‬‬
‫ِ‬
‫البيانات المجمعة‬ ‫‪ monkey.‬لجمع البيانات لتصميم استبيان الكتروني‪ .‬كما استعان ببرنامج ‪ SPSS‬لتحليل‬
‫حيث استخدم تحليل االنحدار من أجل تحديد المستوى الذي تتنبأ من خالله مختلف أشكال االتصال‬
‫مستوى أداء الموظفين في المؤسسة‪ ،‬وعليه تم اختيار نموذج االنحدار المتعدد الذي كان له أهمية في‬
‫تقدير القيم التنبؤية المختلفة‪.‬‬

‫خلص الباحث في النهاية إلى أن االتصال التنظيمي له تأثير كبير على مستوى أداء الموظفين‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬كما تؤكد النتائج على أن االهتمام باالتصال الفعال داخل المنظمة يساعد الموظفين على‬
‫تقاسم المعلومات‪ ،‬األفكار أو المعرفة والمهارات التي تمكنهم من أداء عملهم بفعالية بما يتوافق مع‬
‫ِ‬
‫االتصال النازل وأداء‬ ‫انتظارات الجهة المستخدمة‪ ،‬كما أكدت الدراسة على العالقة اإليجابية الكبيرة بين‬
‫الموظفين‪ ،‬وهذا ما يتفق مع النتائج التي جاءت بها الدراسات السابقة التي أكدت على أن االتصال‬
‫النازل يحسن من مستوى اتصال القيادة عبر التحديثات الروتينيه في ما يخص العمليات التي تخص‬
‫المنظمة‪ .‬خلص الباحث الى أن تقاسم المعرفة والمعلومات بين الرؤساء أو القادة والموظفين يقلل من‬
‫حاالت عدم اليقين الذي تكتنف اإلدارة العليا‪ ،‬مما يساعد الموظفين على ٍ‬
‫فهم أوضح لمختلف األسباب‬
‫التي تخرج بها الق اررات المتخذة من ِقبل اإلدارة‪ .‬وأكدت دراسة الباحث أن االتصال الصاعد يمنح‬
‫الموظفين فرصة للحوار حول تظلماتهم‪ ،‬مسارهم المهني وحول بعض القضايا الشائكة مع الرؤساء مما‬
‫يساهم في تحفيز الموظفين على االلتزام الوظيفي‪ ،‬وهذا ما يتفق مع النتائج التي خلص إليها‬
‫توخايس‪.Tokhais‬‬

‫وفي االخير استنتج الباحث أن االتصال التنظيمي الفعال والواضح يساعد على تحسين االنتاجية والتعاون‬
‫بين الموظفين مما يشجع فريق العمل على تحسين أدائهم الوظيفي‪ ،‬ويدعو الباحث المنظمات إلى الحفاظ‬
‫على تدفق المعلومات داخل المؤسسة من أجل تحسين أداءات الموظف وربحية المؤسسة على المدى‬
‫البعيد‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة الخامسة )‪ : (Khan, Wajidi, & Alam, 2020‬و هي دراسةٌ جاءت في شكل ٍ‬
‫مقال منشور بمجلة‬ ‫ّ‬
‫ِ‬
‫تحفيز الموظفين‪ :‬دراسة‬ ‫‪ Journal of Business &Economics‬و حملت عنوان ‪ " :‬آثار االتصال على‬
‫بالشركة الحكومية للنفط في باكستان"‬
‫‪« Effects of Communication on EmployeeMotivation: Study of Pakistan's State-‬‬
‫» ‪Owned Oil Company‬‬
‫سعت هذه الدراسة إلى تحليل نتائج االتصال على تحفيز العمال في منظمات القطاع العام وكشفت هذه‬
‫الورقة البحثية العالقة بين االتصال الفعال وتحفيز الموظفين في بيئة العمل كما ركزت على الطريقة‬
‫التي يمكن بها لالتصال الفعال وسلوكيات القادة أن تحسن من دافعية العمال في بيئة العمل‪ .‬واعتمد‬
‫الباحث على االسلوب الكمي باختيار عينة من ‪ 312‬يعملون في كراشي لمؤسسة حكومية‪ ،‬واستخدم‬
‫الباحث التحليل العاملي التوكيدي‪ . CFA‬وتم اختبار العالقة باستخدام معادالت النمذجة البنائية ‪.SEM‬‬

‫وكشفت الدراسة عن تأثير إيجابي دال إحصائيا للفعالية االتصالية على تحفيز الموظفين‪ .‬استند الباحث‬
‫ٍ‬
‫تاصيل نظري للمفاهيم األساسية للدراسة (االتصال و التحفيز ) على غرِار المفهوم الذي أتت به‬ ‫إلى‬
‫تشيوبانيكا و قريكو) ‪ Ciobanica and Grecu(2014‬حول مراجعة اإلتصال ‪Communication check‬‬

‫الذي يعد خاصية مميزة لالرتقاء باالتصال في أي تنظيم‪ .‬و تشتمل هذه المراجعة على تشخيص اتصاالت‬
‫المؤسسة و التي من بينها ‪ :‬مصدر االتصال و المتلقين )‪ ،(spectators‬و حسب مانيك و هوتاقول‪Manik‬‬

‫‪ and Hotagoal‬يؤثر االتصال المتقدم على ردود المتلقين كما يحتاج االتصال الحقيقي حسن التعامل‬
‫ٍ‬
‫لمجموعة من الدارسين حول أهمية اإلصغاء‬ ‫ٍ‬
‫خالصات بحثية‬ ‫في استخدام السياسات‪ ،‬وعرض الباحث‬
‫إلى احتياجات الموظفين و أهمية ردود فعل هؤالء بالنسبة للمدراء في تشكيل االستجابة المناسبة‬
‫في‬ ‫المدراء‬ ‫مشاركة‬ ‫أهمية‬ ‫على‬ ‫أكدت‬ ‫التي‬ ‫الدراسات‬ ‫إلى‬ ‫إضافة‬ ‫لمتطلباتهم‪،‬‬
‫األحداث االتصالية )‪ ،Romana (2012‬كما أكد تونابا)‪ Tonapa (2013‬أن تأثير االتصال ينعكس على‬
‫سلوك الفرد‪ ،‬أداءه و دافعيته للعمل‪.‬‬

‫ِ‬
‫باستخدام أداة االستبيان ُوزعت على جميع المستويات في‬ ‫و بعد استجواب عين ٍة مكون ٍة من ‪ 312‬مفردة‬
‫المؤسسة‪ ،‬و بعد قياس معامل الثبات باستخدام معامل الفاكرومباخ لمقياس التحفيز الخارجي و الداخلي‪،‬‬
‫و باإلعتماد على مخرجات تحليل معادالت النمذجة البنائية بواسطه برنامج اموس ‪ ،AMOS‬خلص‬
‫الباحث إلى أن االتصال له تأثير مهم على عناصر التحفيز‪ ،‬الطاقة والدينامية‪ ،‬والتحفيز الداخلي‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة السادسة )‪ :(Eğriboyun, 2017‬و هي دراسة جاءت في شكل ٍ‬

‫مقال منشور بمجلة ‪Scientific‬‬ ‫ّ‬
‫‪ & Academic Publishing‬و حملت عنوان ‪ " :‬التصورات حول مهارات االتصال والدافعية الوظيفية‪:‬‬
‫دراسة حالة"‬
‫» ‪« The perceptions about communication skills and job motivation: A case study‬‬
‫هدفت هذه الدراسة التي قامت بها فرقة بحثية إلى الكشف عن تصورات المهارات االتصالية والتحفيز‬
‫الوظيفي حيث تم استخدام العينة الغرضية ل ‪ 322‬متطوع من اإلداريين (‪ )331‬والموظفين (‪)391‬‬
‫سات عمومي ٍة وخاصة بأنقرة‪ ،‬إزمير و بولو بتركيا‪ ،‬وقد توصلت فرقة البحث من خالل‬
‫العاملين بمؤس ٍ‬

‫دراستهم إلى أن هناك عالقة دالة عند مستوى معنوية ‪,01‬ين مهارات االتصال المعرفي (الذهني)‬
‫‪ ،Congnitive Communication‬االتصال السلوكي‪ ،‬التحفيز الوظيفي‪ ،‬التحفيز الداخلي‪ ،‬التحفيز‬
‫الخارجي‪.‬‬
‫عالقة دالة بين االتصال الوجداني والتحفيز الوظيفي بأ ِ‬
‫بعاده الفرعية‪ ،‬وحسب‬ ‫ٍ‬ ‫وتوصلت الدراسة إلى ِ‬
‫وجود‬
‫نموذ ِج االنحدار المحدد أكدت القيم أن التصورات حول االتصال الوجداني أثرت على التحفيز الوظيفي‬
‫صحاب الدراسة بتفسير تصورات ٍ‬
‫كل من اإلداريين والموظفين‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫أكثر من بقي ِة المتغيرات حيث قام أ‬

‫وبعد عرض الباحث ألهم األدبيات التي تناولت متغيرات دراسته والفجوة البحثية التي أثارت موضوعه‬
‫قام بعرض إطاره المفاهيمي المنبثق من العالقات التي تحكم المتغيرات سالفة الذكر باعتماد أسلوب‬
‫التصنيف العالئقي ‪ ،Relational screening model‬حيث قام بالتعبير عن العالقات المفاهيمية التي‬
‫نموذج سببي‪ ،‬كما تم تحليل هذه العالقات من أجل‬
‫ٍ‬ ‫ِ‬
‫خالل‬ ‫تحكم المتغيرات المستقلة والتابعة للدراسة من‬
‫الوصول إلى تحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬حيث قام بصياغة تلك العالقات في شكل معادل ٍة رياضي ٍة كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫التحفيز الوظيفي (ي) = القيمة الثابتة أ ‪ +‬تاثير االتصال المعرفي ب * تصور االتصال المعرفي س‪3‬‬
‫‪ +‬تاثير االتصال الوجداني ص * تصور االتصال الوجداني س‪ + 2‬تاثير االتصال السلوكي د *‬
‫تصور االتصال السلوكي س ‪3‬‬
‫وقام الباحث باستخدام استمارة اتجاهات اختبر صدقها وثباتها بغية تحليل العامل االستكشافي ‪EFA‬‬

‫وتحليل العامل التوكيدي ‪ CFA‬للمقياس المصمم‪ .‬وقد تم تقسيم االستبيان إلى قسمين‪ ،‬قسم خصص لجرد‬
‫المهارات االتصالية‪ ، CSI‬باالعتماد على المقياس الذي صممه إرسالني و باكي ‪Ersalni and baci‬‬

‫‪69‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫)‪ ،(1998‬وقسم خصص لمقياس التحفيز الوظيفي ‪ JMD‬باالستناد إلى المقياس الذي اعتمده‬
‫دوندار‪ ،Dündar‬أوزوتكو ‪ ،Özutku‬و تاشبينار )‪ Taşpinar (2007‬بدمج المقاييس الذي صممها موتز‬
‫‪ ،(1988) Mottaz‬و بريسلين)‪ Brislin (2007‬و مهاني‪ Mahaney‬و ليدرر‪(2006) Lederer‬في بحوثهم‪.‬‬
‫ِ‬
‫باستخدام‬ ‫استعان أصحاب الدراسة ببرنامج ‪ SPSS 24,0‬من أ ِ‬
‫جل قياس قوِة واتجاه العالقات بين المتغيرات‬
‫معامل سبيرمان ‪ Spearman‬و شابيرو ويك‪ Shapiro-wik‬لحساب التوزيع الطبيعي‪.‬‬

‫وخلصت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يقر إداريو وموظفو المؤسسات المدروسة بأن المهارات االتصالية بأبعادها الفرعية (المعرفية‪،‬‬
‫الوجدانية‪ ،‬السلوكية) حاضرة أحيانا عند ممارستهم لعملهم كما يدركون غالبا التحفيز الوظيفي وأبعاده‬
‫الفرعية (الداخلي والخارجي)‬
‫‪ -‬كان تصور اإلداريين أكبر من تصور الموظفين فيما يتعلق بمهار ِ‬
‫ات االتصال‪ ،‬التحفيز الوظيفي‬
‫وأبعاده الفرعية‪ .‬كما غلب التحفيز الداخلي على الخارجي عند الفئتين‬
‫‪ -‬هناك عالقة دالة عند مستوى معنوية ‪ ,2.3‬بين المهار ِ‬
‫ات االتصالية وبقية المتغيرات (التحفيز الوظيفي‪،‬‬
‫التحفيز الداخلي والخارجي) ‪ ،‬وبين االتصال السلوكي واالتصال المعرفي وبقية المتغيرات‪.‬‬

‫جود عالقة دال ٍة بين االتصال الوجداني والتحفيز الوظيفي بأبعاده الفرعية قام أصحاب الدراسة‬
‫نظ ار لو ِ‬

‫بشرح تحليل االنحدار للتحفيز الوظيفي والمهارات االتصالية المؤثرة فيه‪.‬‬

‫حسب نموذج االنحدار الخطي البسيط الذي سطره أصحاب الدراسة تأكد أن التصورات حول االتصال‬
‫َ‬
‫المعرفي لدى االداريين والموظفين لها تأثير كبير على تحفيز الموظفين‪.‬‬

‫وخالل مناقشتهم لنتائج دراستهم استعرض أصحاب الدراسة مجموعة من الدراسات التي تدعم النتائج‬
‫المتوصل إليها‪.‬‬

‫الدراسة السابعة )‪ :(Byakutaga, Kasande, Oonyu, & Kasenene, 2016‬و هي دراسة جاءت في شكل‬
‫ٍ‬
‫مقال منشور بمجلة ‪ International journal of education and research‬و حملت عنوان‪ " :‬طرق‬
‫ٍ‬
‫تباطات باألداء الوظيفي للموظف"‬
‫االتصال اللفظي وغير اللفظي كار‬
‫‪« Verbal and Non-verbal Communication Methods as Correlates of Employee Job‬‬
‫» ‪Performance‬‬

‫‪69‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫بحثت هذه الدراسة عن عالقة االتصال اللفظي وغير اللفظي باألداء الوظيفي للفريق األكاديمي‬
‫بوسط أوغندا وحفز إنجاز هذه الدراسة األداء المتدهور للفريق‬
‫لمدارس معلمي الطور االبتدائي ‪َ PTCs‬‬
‫األكاديمي في عديد المدارس بالبلد رغم مجهودات الحكومة في تدريبهم وتحفيزهم حسب أري صاحب‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫وظفت الدراسة أسلوب المسح العيني االرتباطي المستعرض ‪correlational cross-sectional‬‬

‫ٍ‬
‫بيانات كيفية وكمية من ‪ 322‬مستجوبا تمثلوا في‬ ‫‪ ،sample survey‬حيث قام أصحاب الدراسة بجمع‬
‫ِ‬
‫الحصول‬ ‫اء عامين‪ 9 ،‬نائب مدير‪ 33 ،‬رئيس قسم‪ 61 ،‬عضوا من الفريق األكاديمي‪ .‬و بغية‬
‫خمس مدر َ‬
‫على البيانات الالزمة تم استخدام استمارة استبيان ومقابالت‪ ،‬وألجل تحليل هذه البيانات تم االعتماد على‬
‫تقنيات اإلحصاء الوصفي و االستداللي إضافة إلى تحليل المحتوى‪.‬‬

‫كشفت نتائج الدراسة عن وجود عالقة ضعيفة بين تقنيات االتصال اللفظي وأداء الفريق‬
‫األكاديمي في حين أبانت تقنيات االتصال غير اللفظي عن عالقة دالة إحصائية مع أداء الفريق‬
‫األكاديمي‪ .‬وخلص الباحثان إلى أن نوع الطرق االتصالية التي يوظفها القادة واإلداريون مع فريق العمل‬
‫له تأثير على الكيفية التي يؤدي من خاللها الموظفون عملهم بصرف النظر عن عوامل التأثير األخرى‪.‬‬

‫وتبنى الباحثان نظرية ثراء الوسائط ‪ Media Richness Theory MRT‬التي أتى بها دافت ‪ Daft‬ولنجل‬
‫‪ Lengel‬سنة ‪ 3681‬والتي حسنها فيما بعد أولسون سنة ‪ .2222‬أستخدمت هذه النظرية لتصنيف وتقييم‬
‫ثراء بعض طرق االتصال كالمكالمات الهاتفية‪ ،‬المؤتمرات عبر الفيديو‪ ،‬الوثائق المكتوبة‪ ،‬االتصال‬
‫الوجاهي و االيميل‪ ،‬وحسب هذه النظرية فإن أداء الموظفين يتعزز كلما اختار فريق العمل الوسيلة أو‬
‫الطريقة األثرى إلنجاز المهام العويصة و المبهمة‪.‬‬

‫وقد قارب الباحثان موضوع دراستهما من خالل البراديغم الوضعي مع لمسة لعناصر المقاربة‬
‫التفسيرية من أجل ٍ‬
‫فهم أعمق للقضايا المدروسة‪ .‬والختبار فرضيات الدراسة استخدم الباحثان معامل‬
‫ارتباط بيرسون وخلصا إلى‪:‬‬

‫‪ -‬ال توجد عالقة دالة إحصائية بين طرق االتصال اللفظي وأداء الفريق األكاديمي مما يعني أنه كلما‬
‫زاد استخدام طرق االتصال اللفظي كلما ضعف أداء الفريق األكاديمي‬

‫‪68‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-‬هناك عالقة دالة إحصائية بين طرق االتصال غير اللفظي واألداء الوظيفي لفريق العمل‪ ،‬وبينت‬
‫العالقة وجود ارتباط قوي )‪ (r=. 998‬عند القيمة االحتمالية )‪ P-Value (. 000‬أقل من القيمة الحرجة لـ‬
‫‪(. 05) P‬‬
‫وأفضت هذه النتيجة إلى أنه كلما زاد استخدام طرق االتصال غير اللفظي كلما زاد تحسن األداء الوظيفي‬
‫للفريق األكاديمي‪.‬‬

‫الدراسة الثامنة )‪ :(Sugiarto & Putra, 2020‬وهي دراسة جاءت على شكل مقال منشور بمجلة‬
‫‪ International Journal of Research in Business and Social Science‬وحملت عنوان‪" :‬دور مناخ‬
‫االتصال في أداء ‪ .PT‬موظفو ‪ Lazada Express Bandung‬المحفزين للعمل كمتغير متداخل"‬
‫‪« The role of communication climate on the performance of PT. Lazada Express‬‬
‫»‪Bandung employees with work motivation as an intervening variable‬‬

‫وهي دراسة استكشافية سعت من خالل أسلوب تحليل المسار السبيبي ‪ Path Analysis‬إلى تحليل‬
‫تأثير المناخ االتصالي على التحفيز‪ ،‬وكذا تحليل تأثير التحفيز على األداء الوظيفي وتأثير المناخ‬
‫االتصالي على األداء الوظيفي الناتج عن التحفيز‪ ،‬واستخدمت هذه الدراسة منهج التحليل الوصفي‬
‫باالستعانة ببرنامج ‪ 21 SPSS‬و‪ ،Smart PLS‬هذا األخير الذي وظف لحساب معامل التحديد ‪R square‬‬

‫و ‪ T test‬لتحديد طبيعة وقوة العالقة بين المتغيرات‪ .‬وتمثلت وحدة التحليل في مجموعة من العاملين‬
‫بالمؤسسة المذكورة بلغ عددهم ‪ 12‬عامال‪ ،‬حيث استخدم الباحث العينة الطبقية‪ .‬وأظهرت النتائج أن‬
‫المناخ االتصالي يؤثر على تحفيز الموظفين بحجم تأثير بلغ ‪ ،٪96.9‬كما يؤثر التحفيز على األداء‬
‫الوظيفي في حين ال يتوسط التحفيز عالقة التأثير بين المناخ االتصالي واألداء الوظيفي (بمعنى أن‬
‫المناخ االتصالي يؤثر على األداء الوظيفي بغض النظر عن كون الموظفين محفزين أم ال)‪.‬‬

‫وبغية التركيز عما هو متوقع من العوامل المؤثرة على األداء‪ ،‬قام الباحثان بإجراء مقابالت مع‬
‫ُ‬
‫موظفي قسم الموارد البشرية للمؤسسة المدروسة ُبغية الحصول على نتائج تجيب عن تساؤالت الدراسة ‪.‬‬

‫قام الباحثان من خالل النتائج المتحصل عليها بعرض ترتيب العوامل المؤثرة على أداء الموظفين‪ ،‬حيث‬
‫مثل االتصال المرتبة الثالثة بنسبة ‪ ٪22‬من بين خمسة عوامل مثل عامل التحفيز (‪ )٪32‬والرضا‬
‫الوظيفي (‪ )٪21‬والتدريب والتطوير (‪.)٪31‬‬

‫‪66‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫على غرار الدراسات السابقة‪ ،‬قام الباحثان بعرض آراء الباحثين والدارسين حول تأثير االتصال على‬
‫تحفيز الموظفين كدراسة نيفز ‪ Neves‬وايزنبرغرغ ‪ (2012) Eisenberger‬حول تأثير االتصال غير اللفظي‬
‫واالتصال الشخصي للقادة والمناخ االتصالي على تحفيز الموظفين‪ ،‬ودراسة شونوبي واكينتارو ‪Shonubi‬‬

‫)‪ and Akintaro (2016‬حول االتصال الجسدي والوجاهي واألسس التي يرتكز عليها االتصال القيادي‪،‬‬
‫والتي منها مستوى الرضا عن المعلومات بين اإلدارة والموظفين‪ ،‬إضافة إلى مفهوم الشفافية في االتصال‬
‫والذي يمكن قياسه من خالل وجود تطور سلس لالتصال بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬

‫كما عرض الباحثان مجموعة من آراء الدارسين التي تصب حول فهم آلية تأثير اإلتصال على‬
‫األداء من خالل التحفيز كمتغير دخيل‪ ،‬إذ يرى شوراج والكي ‪ Shoraj and Llaci‬أن االتصال الجيد في‬
‫بيئة العمل يؤثر على دافعية العمال مما يعني أن التحفيز العالي يتحقق في ظل توظيف اتصال فعال‬
‫بالمنظمة‪ ،‬حيث يسهل التحفيز العالي على المنظمة تحقيق أداء تنظيمي جيد‪.‬‬

‫وخلص الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تأثير المناخ اإلتصالي على التحفيز‪ :‬عبر قيمة معامل االرتباط ‪ 2.139181‬عن عالقة إيجابية قوية‬
‫تفضي إلى أنه كلما كان المناخ االتصال جيد زادت درجة تحفيز الموظفين‪ ،‬حيث بينت النتائج وجود‬
‫ثقة عالية بين الموظفين والقيادة والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪ -‬تأثير التحفيز على األداء الوظيفي‪ :‬هناك عالقة ارتباط إيجابي بين المتغيرين عند قيمة ‪2.122219‬‬
‫مما يعني أن التحفيز يؤثر على األداء الوظيفي‪ ،‬ما يدفع الموظفين إلى التحسين أكثر من آدائهم‪ .‬وتتفق‬
‫هذه النتائج مع ما توصل إليه ستيال ‪ Stella‬وبورتون ‪. Bruton‬‬

‫‪ -‬تأثير المناخ االتصالي على األداء من خالل التحفيز‪ :‬عبرت النتائج عن وجود ارتباط إيجابي قوي‬
‫بين المتغيرين‪ ،‬بيد أن مقارنة التأثيرات المباشرة وغير المباشرة بينت أن تأثير المناخ االتصالي على‬
‫األداء (‪ )2.139‬كان أكبر من تأثير المناخ االتصالي على األداء (‪ )2.313‬عبر التحفيز كمتغير دخيل‪.‬‬
‫ويبرر الباحثان عدم توسط التحفيز العالقة بين المتغيرين السابقين بإدراك الموظفين ألهمية المهام‬
‫وااللتزامات التي حملوها على عاتقهم‪ ،‬وعليه تتناقض هذه النتيجة مع ما توصل إليه شوراج والكي‬
‫‪.Shoraj and Llaci‬‬

‫‪322‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة التاسعة )‪ :(Rukmana, M. Pd MM, & SE, 2018‬وهي دراسة جاءت في شكل ورقة بحثية‬
‫في إطار فعالية الملتقى الدولي للبحث في اإلقتصاديات واألعمال في طبعته األولى (‪،)1st IRCEB‬‬
‫من تنظيم ‪ ،KnE Social Sciences‬وحملت عنوان‪" :‬تأثير اتصال المنظمة على أداء الموظف من خالل‬
‫الدافع الوظيفي للموظف في ‪ .Pt‬وحدة بوتري باندا ‪ ،Ii Tulungagung‬شرق جاوا‪ ،‬إندونيسيا "‬
‫‪« The Impact of Organization Communication on Employee Performance Through‬‬
‫‪Employee’s Work Motivation at Pt. Putri Panda Unit Ii Tulungagung, East Jawa,‬‬
‫»‪Indonesia‬‬

‫ترمي هذه الدراسة إلى وصف ظروف االتصال التنظيمي وتحفيز الموظفين وآدائهم في‬
‫مؤسسة‪ Putri Panda. Unit 2 Tulungagung‬حيث هدفت إلى معرفة التأثير المباشر وغير المباشر‬
‫لالتصال التنظيمي على أداء الموظفين من خالل التحفيز‪.‬‬

‫واستخدمت هذه الدراسة أداة اإلستبيان والمقابلة والمالحظة حيث اعتمد البحث على العينة الطبقية جميع‬
‫موظفي المؤسسة والتي بلغ عدد مفرداتها ‪ 92‬مستجوبا‪.‬‬

‫اعتمد الباحث على أسلوب المسار السببي في تحليل متغيرات الدراسة‪ ،‬وانبثقت مشكلة الدراسة‬
‫إلى األفق أكثر بعد المقابلة التي أجراها الباحث مع مالك الشركة الذي كشف عن وجود مشكل فيما‬
‫يخص األداء الوظيفي للمصنع على مستوى الوحدة الثانية‪ ،‬والذي كشف أن مردود اإلنتاج لهذه الوحدة‬
‫ال يبلغ الهدف المسطر من طرف الشركة أحيانا (نسبة تحقيق األهداف ‪. (%62‬‬

‫وال ينكر الباحث وجود عوامل عديدة يمكنها أن تؤثر على أداء المنظمة كقدرة األجهزة والموارد وظروف‬
‫المحيط الداخلية والخارجية إضافة إلى مستوى العمال‪ .‬وكشف الباحث من خالل مقابالته مع المسؤول‬
‫األول للشركة معنى االتصال الضعيف بين المشرفين‪ ،‬مشرفي فريق اإلنتاج وموظفي فريق اإلنتاج حيث‬
‫كان هناك العديد من األخطاء فيما يتعلق بتلقي األوامر والمعلومات‪ ،‬مما أدى إلى عالقة سيئة بين‬
‫الطرفين‪ .‬وعرض الباحث مجموعة من العوامل التي تسببت في هذا المشكل ومن بينها المزاج الصعب‬
‫للمشرفين وعدد الموظفين الجدد الذين لم يفهموا جيدا اللغة المستخدمة في المنظمة وغيرها‪.‬‬

‫أثرت كل هذه العوامل على انخفاض دافعية الموظفين التي بدورها أثرت على آدائهم الوظيفي‬
‫الذي كان تحت المتوقع‪ ،‬وانطلق الباحث من أربع فرضيات مفادها‪:‬‬

‫‪ -‬أن االتصال التنظيمي له تأثير مباشر على دافعية العمال في المؤسسة المذكورة‬

‫‪323‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أن االتصال التنظيمي له تأثير غير مباشر على آدائهم الوظيفي‬

‫‪ -‬للتحفيز الوظيفي تأثير مباشر وايجابي على أداء الموظفين‬
‫‪ -‬لالتصال التنظيمي تأثير إيجابي على أداء الموظفين من خالل التحفيز الوظيفي‪.‬‬

‫وقام الباحث بعرض نموذج دراسته على شكل معادلتي انحدار تشتمل على المتغيرات المتضمنة‬
‫في المسار السببي‪ ،‬وتوصل الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬بلغ متوسط وصف ظروف االتصال التنظيمي ‪ 1.38‬مما يعني أن االتصال التنظيمي في المؤسسة‬
‫واضح‬
‫‪ -‬بلغ متوسط وصف دافعية العمال في المؤسسة ‪ 1.99‬مما يعبر عن وجود تحفيز وظيفي عال في‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -‬بلغ متوسط األداء الوظيفي ‪ 1.36‬وهو متوسط عال يعبر عن األداء العالي لموظفي المؤسسة محل‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫أما النتائج المتوصل إليها فيما يخص نموذج االنحدار الخاص بالمسار السببي وباالعتماد على‬
‫برنامج ‪ SPSS‬نسخة ‪ 39‬فقد خلص الباحث إلى‪:‬‬

‫‪ -‬تأثير االتصال التنظيمي على التحفيز الوظيفي بنسبه ‪ ٪12.3‬في حين تعزى النسبة المتبقية إلى‬
‫عوامل أخرى‪ ،‬كما كشفت قيمة معامل بيتا على عالقة إيجابية بلغت ‪2.923‬‬
‫‪ -‬بلغ تأثير االتصال التنظيمي والتحفيز الوظيفي على أداء الموظفين ‪ 1141‬عند قيمة معامل التحديد‬
‫‪R square 0.544‬‬

‫‪ -‬هناك تأثير إيجابي مباشر بلغ ‪ 2.293‬لالتصال التنظيمي على األداء الوظيفي من خالل التحفيز‪،‬‬
‫وبوتر )‪Sugirato and Putra (2020‬‬
‫ا‬ ‫وتتعارض هذه النتيجة مع ما توصل إليه سوقيراتو‬
‫وقام الباحث بمناقشة نتائج دراستة بناء على المقابالت التي أجراها مع موظفي المؤسسة وخلص إلى‪:‬‬

‫‪ -‬يعاني موظفو المؤسسة من الرسائل غير الواضحة الصادرة عن المسؤولين نظ ار لكونها مقتضبة مع‬
‫استحالة نقل هذا االنشغال لرؤسائه‬
‫‪ -‬يولي موظفو المؤسسة أهمية كبيرة للتحفيز عن طريق العوامل الداخلية حيث يبدون تحفي از أكبر عندما‬
‫يكون أملهم كبير في الحصول على نتائج جيدة في عملهم ومكافأتهم عليها‬

‫‪322‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أكد بعض الموظفين أن العوامل التي تضر بظروف تحفيزهم هي العالقة السيئة بينهم وبين رؤسائهم‬
‫والتي من بينها سوء االتصال‪ ،‬ويأتي هذا االضطراب من الضغط المتولد عن المزاج الصعب للرؤساء‬
‫فيما يخص االتصال‬
‫‪-‬يبدي الموظفون أداء عاليا جدا فيما يخص كمية ونوعية العمل والسرعة المطلوبة لإلنجاز التي يحددها‬
‫الرؤساء‪.‬‬

‫قام الباحث بعرض نتائج دراسته على ضوء نتائج أراء بعض الباحثين والدارسين وبناء على‬
‫الفروض التي خرجت بها بعض النظريات كنظرية االتصال التنظيمي لـ وايك ‪ Weick‬التي ترى أن‬
‫الوظيفة األساسية لالتصال تكمن في التقليل من المراوغة والتغليط في البيئة الرقمية للمؤسسة حيث‬
‫يفضي هذا التغليط إلى مزيد من التأويالت حول حدث ما‪ ،‬ونظرية الرقابة ‪ Control theory‬لـ شيني‬
‫‪Cheney‬التي ترى المستخدمين يتواصلون داخل المؤسسة عبر بناء بعض الرقابة على موظفيهم‪ ،‬وتوضح‬
‫هذه النظرية بالشرح أن هؤالء المستخدمين يوظفون االتصال في مراقبة أداء الموظفين ‪.‬‬

‫‪ -‬يحافظ االتصال على عالقة جيدة بين الرؤساء والمرؤوسين من خالل خلق فهم متبادل بينهم ‪.‬‬

‫‪ -‬تشكل المكافآت المادية أهم الحوافز بالنسبة للموظفين‬

‫‪ -‬تلتقي نتائج الدراسة مع النموذج النظري ''حلقة الوصل ‪ '' Linking pin model theory‬لرنسيس ليكرت‬
‫‪ Rensis Likert‬الذي يرى أنه إذا أبدى المستخدمون اتصاال جيدا مع الموظفين فإن ذلك سيؤثر على‬
‫تحفيز وانتاجية الموظفين‬
‫‪ -‬يلعب االتصال التنظيمي داخل المؤسسة المدروسة دو ار في الحفاظ على عالقة بين المستخدم‬
‫والموظف كالمعلومات حول ما يحتاجه إنجاز العمل وكفية وحجم إنجازه‪.‬‬

‫التأثير المباشر لالتصال على األداء أكبر من التأثير غير المباشر‪ .‬وتتفق هذه النتيجه مع نتيجة الدراسة‬
‫السابقة لسوقيراتو وبوت ار )‪.Sugirato and Putra (2020‬‬

‫الدراسة العاشرة )‪ :(Idayanti, I. Dewa, & Putu, 2020‬وهي دراسة جاءت في شكل مقال منشور‬
‫بمجلة ‪ American Journal of Humanities and Social Sciences Research‬وحملت عنوان‪" :‬آثار‬
‫االتصال‪ ،‬الكفاءة وعبء العمل على أداء الموظف في فندق بوري سارون‪ ،‬سيمينياك‪ ،‬كوتا‪ ،‬بالي"‬
‫‪« The Effects of Communication, Competency and Workload On Employee‬‬
‫»‪Performance in Hotel Puri Saron, Seminyak, Kuta, Bali‬‬

‫‪323‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تم إنجاز هذه الدراسة على مستوى فندق في ‪ Seminyak Kuta‬نظ ار لبروز العديد من المشاكل‬
‫مثل شكاوى الموظفين من أعباء العمل‪ ،‬فضال عن نقص الكفاءة الناجم عن نقص التدريب‪ ،‬إضافة إلى‬
‫نقص التنسيق بين األقسام بسبب ضعف فعالية االتصال واختالف طباع الموظفين‪ ،‬اعتمد الباحث على‬
‫العينة الطبقية الممثلة في ‪ 331‬موظف بفندق ‪ ،Puri Saron‬كما اعتمد على برنامج ‪ SPSS. 25‬في تحليله‬
‫للبيانات‪.‬‬

‫كشفت النتائج على وجود تأثير إيجابي وقوي لالتصال‪ ،‬الكفاءة وأعباء العمل على أداء‬
‫الموظفين‪ .‬وكشفت نتائج الدراسة أنه لكي يتم تحسين األداء الوظيفي يجب تنصيب أسس صلبة لالتصال‬
‫داخل بيئه التنظيم وهذا قصد حل مشكلة اعباء العمل من خالل زيادة الكفاءة التي لها تأثير إيجابي‬
‫على األداء‪.‬‬

‫اعتمد الباحث على االنحدار الخطي المتعدد من أجل تحديد أثر االتصال والكفاءة وأعباء العمل‬
‫على األداء الوظيفي‪ ،‬وجاءت الصيغة العامة لمعادلة االنحدار الخطي المتعدد في هذا الشكل‪:‬‬

‫األداء الوظيفي )‪ =(y‬القيمة الثابتة )‪ +(a‬معامل انحدار االتصال)‪ * (b1‬االتصال )‪ +(x1‬معامل انحدار‬
‫الكفاءة )‪ *(b2‬الكفاءة )‪ +(x2‬معامل انحدار أعباء العمل )‪*(b3‬أعباء العمل * الخطأ‪.‬‬

‫وقام الباحث بحساب اختبار الجدوى )‪ feasibility Test (F test‬لنماذج االنحدار الخطي المتعدد الختبار‬
‫تأثير المتغيرات المستقلة على المتغيرات التابعة‪ .‬وتم حساب اختبار الجدوى من خالل تحليل القيمة‬
‫الداللية لـ ‪ Anova < 0.05.‬حتى نحكم على جدوى النموذج‪ ،‬بمعنى مقدرة المتغيرات المستقلة على تفسير‬
‫المتغيرات التابعة‪.‬‬

‫كما اعتمد الباحث أيضا على اختبار ‪ T test‬حيث أشارت النتائج إلى أن االتصال وأعباء العمل‬
‫يؤثران على أداء الموظفين إيجابا‪ ،‬ونفس النتيجة تنطبق على تأثير الكفاءة‪ ،‬كما بينت نتائج التحليل‬
‫الجزئي ‪ Partial analysis‬وأيضا أعباء العمل تؤثر على أداء الموظفين‪ ،‬مما يعني أن على المؤسسة‬
‫أن توزع األعباء بصورة سليمة من أجل تحقيق النتائج المرجوة‪.‬‬

‫كما قام الباحث بحساب معامل التحديد ‪ R square‬من أجل قياس إلى أي مدى يعد النموذج قاد ار‬
‫على شرح العالقة بين المتغيرات المذكورة‪ ،‬حيث أشارت قيمة ‪ R square‬إلى أن الفروقات الحاصلة في‬
‫االتصال‪ ،‬الكفاءة وأعباء العمل تساهم بنسبة ‪ ٪6342‬في فروقات األداء الوظيفي‪ .‬ويعتبر نموذج االنحدار‬

‫‪321‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫صادقا بالنظر إلى قيمة ‪ R square‬األكبر من ‪ 2412‬في حين توجد متغيرات أخرى تساهم بنسبة ‪٪8482‬‬
‫في األداء الوظيفي يمكن توقع تمثلها في االتصال‪ ،‬أعباء العمل والكفاءة بصورة كبيرة‪.‬‬

‫الدراسة رقم ‪ :(Gautama So, Amanda, Rehan, Bachtiar H, & Athapol, 2018 ) 11‬وهي دراسة‬
‫جاءت في شكل مقال منشور بمجلة ‪ Pertanika Journal of Social Sciences & Humanities‬وحملت‬
‫عنوان‪" :‬تأثير االتصال والثقافة التنظيمية على التحفيز الوظيفي وتأثيرهما على أداء الموظف"‬
‫‪« Effect of Organisational Communication and Culture on Employee Motivation and‬‬
‫»‪Its Impact on Employee Performance‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تحديد تأثير االتصال التنظيمي والثقافة التنظيمية على تحفيز العمال‬
‫إضافه إلى معرفة تأثيرهما على أدائهم الوظيفي في صناعة المواد اإلذاعية‪ ،‬واستخدم الباحث أداة‬
‫اإلستبيان على عينة من ‪ 322‬موظفا يعملون بالمؤسسات اإلذاعية بجاكارتا‪ ،‬واستخدم في منهج تحليله‬
‫نموذج المسار السببي حيث توصل إلى أن الثقافة التنظيمية ال تؤثر على األداء الوظيفي عكس االتصال‬
‫التنظيمي والتحفيز الوظيفي اللذان يؤثران على األداء الوظيفي‪ .‬انطلق الباحث من مجموعة من الدراسات‬
‫السابقة كدراسة نيفز وايزنبرغرغ ‪ Neves and Eisenberger 2012‬التي أكدت على أن الجوانب المختلفة‬
‫لالتصال التنظيمي الفعال ذو الوتيرة عالية االنفتاح والدقة وجودة نظام (رجع صدى) ومالئمة المعلومات‬
‫لسياسات واجراءات المنظمة بصورة إيجابية فيما يتعلق بشعور الموظفين بالسعادة في بيئة العمل وأدائهم‬
‫الوظيفي‪ ،‬فضال عن بعض الدراسات التي اعتمدناها كذلك في دراستنا هذه‪.‬‬

‫بناء على نتيجة تحليل االنحدار يمكن اعتبار أن االتصال التنظيمي يؤثر على دافعية الموظفين‬
‫عند قيمة ‪ Alpha score <0.05‬و ‪T-statistic >1.65‬‬

‫دور أساسيا في‬

‫وتتفق هذه النتيجة مع ما توصل إليه راجهانز ‪ 2232‬الذي يرى أن االتصال يلعب ا‬
‫جهود اإلدارة في إدارة الموظفين الذين تأثروا بالتغييرات الحاصلة في بيئة عملهم‪ ،‬أو باإلعالم وتحفيز‬
‫الموظفين الذين يتكيفون بسهولة مع التغيرات‪ ،‬كما خلص الباحث إلى تأثير االتصال التنظيمي الفعال‬
‫والتحفيز على أداء الموظفين‪ ،‬مما يدعم نتائج شوداري وشارما ‪ Chaudhary and Sharma 2012‬اللذان‬
‫يريا أن الموظفين األكثر تحفي از يبذلون أقصى ما لديهم في أداء واجباتهم ومسؤولياتهم‪ .‬كما بينت النتائج‬
‫أن االتصال التنظيمي والثقافة التنظيمية يؤثران معا على تحفيز الموظفين بنسبة ‪ ٪ 32.3‬كما يؤثر‬

‫‪321‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫المتغيرون السابقون مع متغير التحفيز الوظيفي على أداء الموظفين بنسبة ‪ .٪13.1‬وحسب نتائج تحليل‬
‫المسار تبين أن‪:‬‬
‫‪ -‬االتصال التنظيمي يؤثر بدرجة متوسطة على تحفيز الموظفين بطريقة مباشرة كما يؤثر أيضا بطريقة‬
‫قوية على األداء لكن بصورة غير مباشرة‬
‫‪ -‬تؤثر الثقافة التنظيمية قليال على تحفيز الموظفين كما تؤثر بدرجة متوسطة وبصورة غير مباشرة على‬
‫أدائهم الوظيفي‬
‫‪ -‬يؤثر تحفيز الموظفين بشدة وبصورة مباشرة على أدائهم الوظيفي‪.‬‬

‫وعليه خلص الباحث إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يؤثر االتصال التنظيمي بدرجة كبيرة على التحفيز واألداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات اإلذاعية‬
‫من خالل االتصال الفعال داخل المنظمة‬
‫‪ -‬ال تؤثر الثقافة التنظيمية بدرجة كبيرة على دافعية الموظفين‬
‫‪ -‬ليس للثقافة أي تأثير على أداء الموظفين كما يؤثر التحفيز الوظيفي بدرجة كبيرة على األداء‪.‬‬

‫وخلص الباحث إلى مجموعة من التوصيات أهمها ضرورة بناء المؤسسات الثقة بين موظفيها‬
‫على جميع المستويات اإلدارية لتقريب الموظفين مما يزيد من سالسة سيرورة اإلتصال‪ ،‬كما دعى الباحث‬
‫المؤسسات إلى ضرورة إشراك الموظفين في صنع القرار حتى ال يشعروا أن مؤسستهم ال توليهم األهمية‬
‫الالزمة التي يستحقونها‪ .‬كما ألح الباحث على ضرورة تطوير المنظمة نظام (رجع صدى) فعال‬
‫‪ Company's ask-and - respond system‬من أجل اإلنصات آلراء الموظفين‪ .‬ونظ ار الختالف األفراد‬
‫في معالجتهم للمعلومات‪ ،‬يرى الباحث أن االتصال عبر عدة قنوات يمكنه أن يساهم في تطوير عملية‬
‫االتصال‪ ،‬ال يكفي أن تعتمد المؤسسة على اإليمايالت اليومية بل يجب كذلك أن تعتمد على الرسائل‬
‫النصية‪ ،‬االتصاالت الهاتفية أو الحوارات الوجاهية ‪.‬‬

‫الدراسة رقم ‪ :(Aka & EKE, 2018) 12‬وهي دراسة جاءت في شكل مقال منشور بمجلة ‪International‬‬

‫‪ Journal of Innovation and Research in Educational Sciences‬وحملت عنوان‪" :‬تأثير سيرورات‬

‫االتصال التنظيمي على أداء الموظفين‪ :‬حالة لعينة من و ازرات المصالح المدنية في والية بايلسا"‬
‫‪« Impact of Organizational Communication Processes on Employees’ Performance:‬‬
‫»‪A Case of Selected Civil Service Ministries in Bayelsa State‬‬

‫‪329‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تطرقت هذه الورقة البحثية بالدراسة إلى أثر العمليات االتصالية على أداء الموظفين حيث قام‬
‫الباحث بتصميم إستمارة إستبيان من أجل الحصول على بيانات من خمس و ازرات للخدمة المدنية وقام‬
‫الباحث بتوزيع إستمارته على ‪ 283‬مستجوبا‪ ،‬وأخضع متغيرات دراسته إلى تحليل االنحدار الخطي‬
‫المتعدد من أجل فحص الفرضيات األربعة لبحثه الفرضيات‪ ،‬كما قام بإجراء اختبارات قبلية هدفت إلى‬
‫التحقق من مالءمة االختبارات العملية عن طريق برنامج ‪SPSS 23.0‬‬

‫وخلصت الدراسة إلى أن الرسائل المرسلة والمستقبلة والرسائل الوسيطة ورجع الصدى لهم مقدرة‬
‫كبيرة على التنبؤ بأداء الموظفين عن طريق الرسائل المرسلة‪ ،‬حيث بينت النتائج أنها العامل األكثر‬
‫بروزا‪ .‬وأوصى صاحب الدراسة بضرورة االهتمام بسيرورة االتصال الفعال التي تضمن التناغم بين‬
‫الرسائل المرسلة والمستقبلة وكذلك مع الرسائل الوسيطة وآليات رجع‪.‬‬

‫وقام الباحث بعرض أهم األدبيات التي تطرقت إلى عالقة االتصال التنظيمي باألداء والتي من‬
‫أهمها قنوات االتصال الموثوقة‪ ،‬سياق ومبررات التغييرات والتعديالت الطارئة من إضافات واستبداالت‬
‫وتحسين العالقات بين الزمالء وبين الجمهور الخارجي للمؤسسة عبر توظيف تكنولوجيات االتصال‬
‫المتقدمة‪ ،‬كما تطرق الباحث أيضا إلى أهمية سلوكيات الموظفين في تحقيق أهداف المؤسسة والتي‬
‫تترجم على شكل أداء وظيفي له تأثيره على األداء العام للمنظمة‪ ،‬وقام الباحث على غرار الدراسة السابقة‬
‫بمقاربة موضوعه حسب نظرية المعلومات التنظيمية التي تشرح قدرة المنظمة على االستفادة من‬
‫المعلومات الضرورية لنجاحها‪.‬‬

‫وانطلق الباحث من مجموعة فرضيات تثير مجموعة من عالقات التأثير القوية واإليجابية بين‪:‬‬

‫‪ -‬الرسائل المرسلة من قبل الرئيس واألداء الوظيفي‬

‫‪ -‬الرسائل الوسيطة المستخدمة في اإلرسال واألداء الوظيفي‬
‫‪ -‬آلية رجع الصدى المتبناة واألداء الوظيفي بالمصالح المدنية لوالية بايلسا ‪.Bayelsa‬‬

‫قام الباحث باختبار التوزيع الطبيعي للبيانات المتعلقة بمتغيرات دراسته‪ ،‬استخدم الباحث اختبارات‬
‫‪ Skewsness and Kurtosis tests‬حيث أظهرت النتائج قيما إيجابية لسكيونس مرتبة من ‪ 2.228‬إلى‬
‫‪ 3.392‬في حين كانت القيمة السلبية الوحيدة ‪ ،-2.339‬كما كانت قيم كورتوزيس كلها سلبية ومرتبة‬

‫‪329‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫من ‪ -3.216‬إلى ‪ -3.218‬مما يعني أن البيانات تخضع للتوزيع الطبيعي‪ .‬في حين تم اختبار تعددية‬
‫الخطية ‪ Multico-llinearity‬بواسطة القيمة المسموح بها ‪ Tolerance value‬وعامل تضخم التباين‬
‫‪ ،Variance inflation factor‬حيث تحقق الباحث من التوزيع الطبيعي للبيانات‪ ،‬وتعدد الخطية الذي‬
‫ينعدم عندما تكون القيمة المسموح بها أكبر من ‪ 2.32‬وقيمة عامل تضخم التباين ‪ VIF‬أقل من ‪.1‬‬

‫وتوصل الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هناك عالقة إيجابية قوية بين الرسائل المرسلة واألداء الوظيفي‪ ،‬وهذا يعني أن زيادة وحدة واحدة في‬
‫الرسائل المرسلة سينتج عنه زيادة بنسبة ‪ ٪ 39‬في األداء الوظيفي‬
‫‪-‬هناك عالقة دالة إحصائية بين الرسائل المستقبلة واألداء الوظيفي وهي عالقة إيجابية قوية ; ‪(B=0.350‬‬

‫)‪ t= 5.505, p<0.001‬وهذا مؤشر واضح على أن زيادة األداء بنسبة ‪ ٪ 31‬يكون عند وجود زيادة‬
‫بوحدة واحدة في الرسائل المستقبلة‪.‬‬
‫كما خلص إلى نفس النتيجة فيما يتعلق بالرسائل الوسيطة‪ ،‬رجع الصدى واألداء الوظيفي على‬
‫الرغم من أن األخير مثل أضعف قيمة فيما يتعلق بحجم التأثير الحاصل على األداء مقارنة بالعوامل‬
‫األخرى بما أن الزيادة بنسبة ‪ ٪21‬في األداء الوظيفي تعزى إلى آلية رجع الصدى المبنى داخل المؤسسة‪.‬‬
‫وخلص الباحث في النهاية إلى أن مخرجات االنحدار المجمع كان دالة في حين أن المتغيرات المتوقعة‬
‫األربعة تمثل مجتمعة ‪ ٪ 39‬من مجموع الفروقات الحاصلة في األداء الوظيفي‪.‬‬

‫الدراسة رقم ‪ :(McKenzie, 2015) 13‬وهي دراسة جاءت في شكل مذكرة لنيل شهادة الدكتو ارة في علوم‬
‫التربية بجامعة ‪ Indiana University of Pennsylvania‬والتي حملت عنوان‪" :‬العالقة بين االتصال‬
‫التنظيمي والمناخ الجامعي كمؤشر على الفعالية التنظيمية"‬
‫‪« The relationship between organizational communication and campus climate as an‬‬
‫»‪indicator of organizational effectiveness‬‬

‫يرى الباحث من خالل دراسته هذه أن االتصال يحظى بقيمة كبيرة في سياق مناخ الحرم الجامعي‬
‫والفعالية التنظيمية على حد سواء في دراسة العالقة بين االتصال التنظيمي ومناخ الحرم الجامعي‪ ،‬يمكن‬
‫أن تثبت أن االتصال مؤشر ذو قيمة في فعالية الجامعة كتنظيم‪ ،‬يرى الباحث أن االتصال يساهم في‬

‫‪328‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫تحفيز الموظفين والرفع من معنوياتهم والتزامهم اتجاه المنظمة‪ ،‬وعليه ركز الباحث على مناخ الحرم‬
‫الجامعي ألنه قد يؤثر على تفوق الطلبة وعلى مقدرة الكلية والقادة في تحقيق األهداف الشخصية والمهنية‬
‫وفعالية سير الجامعة ككل‪.‬‬

‫وتم تصميم الدراسة وفق منهج مختلط متقارب ‪convergent parallel mixed-methods research‬‬

‫‪ design‬من أجل فحص العالقة بين االتصال التنظيمي ومناخ الحرم الجامعي كمؤشر للفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫أجرى الباحث دراسة كمية على مجموعة من القادة بكلية إحدى الجامعات العمومية بشمال شرق الواليات‬
‫المتحدة األمريكية‪ ،‬أما الشق الكيفي للدراسة فقد أجراه على ستة ‪ 9‬مستجوبين‪ ،‬أخضع الباحث مستجوبيه‬
‫في الشق الكمي من دراسته إلى استقصاء إلكتروني اشتمل على مقياس للرضا عن االتصال إضافة إلى‬
‫إستبيان حول التقييم الشخصي لبيئة الكلية ‪ PACE‬المحكم من طرف المبادرة الوطنية للقيادة والفعالية‬
‫المؤسساتية ‪ NILIE .‬واستعان الباحث بالعينة العشوائية المنتظمة ‪ Systematic random sampling‬النتقاء‬
‫المشاركين الست في المقابلة بغية إجراء الدراسة الكيفية‪ ،‬وتمثلت عينة الدراسة في ‪ 333‬من أصل ‪132‬‬
‫مشارك ‪ ٪99‬من العينة مثلتها الكلية و‪ ٪23‬مثلها القادة‬
‫وكشفت نتائج الدراسة أن االتصال التنظيمي عامل قوي للتنبؤ بالمناخ العام للجامعة‪ ،‬كما يعد كل عامل‬
‫من العوامل االتصالية أداة قوية وايجابية للتنبؤ بالمناخ الجامعي‪.‬‬

‫وقام الباحث بعرض أدبي ألهم الكتابات التي أصلت لهذا الموضوع‪ ،‬حيث قام بعرض بعض‬
‫النظريات والنماذج التي اهتمت بجميع العوامل المشكلة لبناء اتصال تنظيمي فعال‪ ،‬نذكر منها نموذج‬
‫داونز وهازن ‪ Downs and Hazen's model‬الذي يتضمن‪ :‬المنظور التنظيمي العام‪ ،‬االندماج التنظيمي‪،‬‬
‫المناخ االتصالي‪ ،‬االتصال اإلشرافي‪ ،‬االتصال الرسمي األفقي‪ ،‬االتصال الثانوي‪ ،‬جودة الوسيلة ورجع‬
‫الصدى الشخصي‪ .‬خضعت بيانات الدراسة إلى تحليل وصفي والى تحليل االنحدار الخطي المتعدد‬
‫المتغيرات‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة بعد اخضاع البيانات الختبارات اإلحصائية إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هناك عالقة إيجابية قوية بين االتصال التنظيمي وبعدي مناخ الحرم الجامعي‪ :‬الهيكل التنظيمي‬
‫وعالقات اإلشراف‬
‫‪ -‬هناك عالقة إيجابية قوية بين المتغيرات المستقلة (اتصاالت القادة‪ ،‬االتصال األفقي الرسمي‪ ،‬جودة‬
‫الوسيلة‪ ،‬اتصال الكلية‪ ،‬الجنس) على مناخ الحرم الجامعي‬

‫‪326‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أظهرت النتائج الكيفية أن المناخ االتصالي بالنسبة لقادة الكلية والرؤساء يعزز من الرضا حول مناخ‬
‫الحرم الجامعي ككل‬
‫‪ -‬اإلعالم الجيد للموظفين يشكل مواقف إيجابية من االتصال مما يساعد على تعزيز دافعيتهم‬
‫‪ -‬يمثل االتصال األفقي الرسمي عامل للتنبؤ بمناخ الحرم الجامعي‪ ،‬كما يمثل االتصال غير الرسمي‬
‫عامل للرضا عن المناخ التنظيمي داخل الحرم الجامعي دون أن تكون له عالقة بالرضا الوظيفي‬
‫‪ -‬يعزز رجع الصدى الرسمي وغير الرسمي حول اإلنجازات المحققة من الرضا عن مناخ الحرم‬
‫الجامعي‬
‫‪ -‬الممارسات االتصالية للرئيس لها تأثير كبير على التصورات حول مناخ الحرم الجامعي ككل (الودية‪،‬‬
‫االنفتاح‪ ،‬االجتماعية)‬
‫‪ -‬يؤثر االتصال غير اللفظي بقوة على التصورات حول مناخ الحرم الجامعي عن طريق تشكيل جو من‬
‫الزمالة داخل التنظيم‬
‫‪ -‬يميز المناخ االتصالي المدعم االنفتاح والبحث عن الحلول من خالل سلوكيات القادة‬
‫‪ -‬يعد االتصال التنظيمي بأبعاده المميزة وكذا مناخ الحرم الجامعي مؤشرين على الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫الدراسة رقم ‪ :(Arab & Ataullah, 2019) 17‬وهي دراسة جاءت في شكل مقال منشور بمجلة ‪kardan‬‬

‫‪ journal of economics and management sciences‬التي حملت عنوان‪" :‬منظور الموظفين للتواصل‬
‫الفعال كإستراتيجية لتحسين األداء التنظيمي"‬
‫‪« An Employees’ Perspective of Effective Communication as a Strategy for‬‬
‫»‪Enhancing Organizational Performance‬‬

‫تبحث هذه الدراسة عن دور االتصال الفعال كإستراتيجية لتعزيز أداء الجامعات الخاصة‪ .‬واعتمد‬
‫الباحثان في دراستهم على إستبيان ُوزع على ‪ 312‬مفردة من الفريق األكاديمي للجامعات الخاصة بجالل‬
‫آباد ‪ Jalalabad‬تم سحب العينة عن طريق أسلوب السحب العشوائي‪ ،‬وتم عرض النتائج في برنامج‬
‫‪ Excel‬تم تحويلها إلى برنامج ‪ Eviews‬حيث تم حساب البيانات من خالل المربعات الصغرى البسيطة‬
‫)‪Ordinary Least Square (OLS‬‬
‫تأثير إيجابيا وقويا على أداء الجامعات الخاصة‪ ،‬مما يعني‬
‫ا‬ ‫أظهرت النتائج أن لتدفق االتصال‬
‫أنه كلما تدفق االتصال بصورة طبيعية وسلسة ساعد ذلك على تحسين أداء المؤسسة بصورة استثنائية‪،‬‬

‫‪332‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعد االتصال بمثابة مفتاح لفعالية وكفاءة اإلدارة وكذا أداء الجامعات الخاصة‪ ،‬وقام الباحث بتقديم‬
‫توصيات تحث المؤسسات على السعي نحو جعل االتصال الفعال جزء أساسي داخل التنظيم‪ .‬إن‬
‫إستراتيجيات إدارة االتصال وتقديم حلول إستراتيجية لتخزين المعلومات سيساعد بدوره على التقليل من‬
‫ضياع المعلومات المهمة والتقليل من الصراعات وسوء الفهم داخل المنظمة وتعزيز إدارة المعلومات‪.‬‬

‫عرض الباحث مجموعة من األدبيات النظرية واألمبيريقية التي تطرقت للعالقة بين االتصال الفعال‬
‫واألداء‪ ،‬تدفق االتصال واألداء‪ ،‬التنسيق وتقاسم المعارف وعالقته باألداء‪.‬‬

‫وقُسمت إستمارة اإلستبيان إلى مجموعة مقاييس مثلت متغيرات الدراسة وتمثلت في‪ :‬تدفق‬
‫االتصال‪ ،‬االتصال الفعال‪ ،‬عوائق اإلتصال الفعال‪ ،‬التنسيق وتقاسم المعارف‪.‬‬

‫وعرض الباحث نموذج العالقة بين المتغيرات المستقلة والتابعة وفق معادلة االنحدار‪.‬‬

‫وخلص الباحث إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هناك عالقة ايجابية بين تدفق اإلتصال واألداء التنظيمي توضح تالزم في حركة كل متغير ‪(Co‬‬

‫)‪movement‬‬

‫‪ -‬هناك ارتباط موجب بين األداء التنظيمي والعوائق االتصالية مما يوضح وجود عالقة تالزم بين‬
‫المتغيري‬
‫‪ -‬هناك ارتباط موجب بين األداء التنظيمي وتقاسم المعارف مما يوضح وجود عالقة تالزم بين المتغيرين‪.‬‬

‫قام الباحث باختبار التوزيع الطبيعي للمتغيرات باعتماد اختبار ‪ Skewness and Kurtosis‬لمعرفة هل‬
‫يمكن تطبيق االختبارات العملية على المتغيرات‪ ،‬فبما أن قيمة ‪ Skewness‬قريبة من الصفر وقيمة‬
‫‪ Kurtosis‬قريبة من ‪ ،3‬فهذا يعني أن المتغيرات تخضع للتوزيع الطبيعي‪.‬‬

‫ولفحص مشكلة الخطية المتعددة في نتيجة التقدير‪ ،‬كان من المهم استخدام اختبار عامل تضخم‬
‫التباين ‪ VIF‬الذي يشترط أن تكون قيمته أقل من ‪ 32‬حتى نقول بغياب مشكل تعدد الخطية‪ ،‬وهذا ما‬
‫توصل إليه الباحث عند حساب عامل التضخم‪ ،‬ومع ذلك فقد تم تصحيح مشكل عدم التجانس (‬

‫)‪ Heteroskedasticity‬من خالل ‪ Robust command‬في برنامج ‪ Eviews‬عند مؤشر تم استخدامه في‬
‫العالقات الحديثة مما يصحح تلقائيا قاعدة بيانات عدم التجانس (التغاير)‪ ،‬قام الباحث أيضا باختبار‬

‫‪333‬‬
 ‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫مشكلة عدم التجانس من خالل اختبار ‪ Heteroscedasticity‬الذي يكشف عما إذا كان تباين المتبقي‬
‫هو نفسه )‪ (variance of the residual‬حتى نقول بالتماثل ‪ Homoscedastcity‬لنحكم على اتساق وفعالية‬
‫المرن ‪Brush Godfrey‬‬ ‫النتائج‪ .‬ولهذا الغرض أجرى الباحث اختبار غودفري للتباين‬
‫‪ Heteroscedasticity‬إلظهار احتمالية هذا االختيار عدم وجود مشكلة التغاير في التقدير‪.‬‬

‫بلغ المعامل المقدر لالتصال الفعال ‪ 2.231‬مما يدل على أن زيادة االتصال الفعال بوحدة‬
‫واحدة من شأنه أن يؤدي إلى تعزيز األداء التنظيمي بمقدار ‪ 2.231‬وحدة‪.‬‬

‫وطبق الباحث نفس الطريقة للتأكد من حجم التأثير المتالزم للمتغيرات المستقلة على المتغير التابع‬
‫(العوائق االتصالية‪ ،‬تقاسم المعارف)‪.‬‬
‫يوضح مربع ‪ R‬التباين الحاصل في المتغيرات التفسيرية‪ ،‬حيث بلغ ‪ 2.92‬مما يعني أن ‪ ٪92‬من التباين‬
‫الحاصل في المتغير التابع يعزى إلى المتغيرات المستقلة‪ ،‬كما أظهرت إحصائيات ‪ F‬داللة النموذج ككل‬
‫حيث كانت احتمالية ‪ F-statistics‬أقل من ‪ ٪1‬وهو مستوى الداللة المقبول‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)1‬جدول تلخيصي مقارن للدراسات السابقة مع الدراسة الحالية‬

‫طرق المعالجة‬ ‫األدوات‬ ‫العينة‬ ‫المقاربة‪/‬المنهج‬

‫إستبيان ‪ -‬تحليل عاملي‬ ‫إحتمالية ‪-‬‬ ‫ال‬ ‫اإلتصال ‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫مختلطة ‪ :‬مريحة‪ ،‬إتجاهات (ليكرت توكيدي‬ ‫التنظيمي‬
‫‪-‬النمذجة‬ ‫الحاالت الخماسي)‬ ‫مدرسة عينة‬ ‫‪-‬‬
‫بالمعادالت البنائية‬ ‫المتبقية و المسموح ‪ -‬مقابلة‬ ‫العالقات‬
‫‪AMOS‬‬ ‫بها (متاحة)‪ ،‬كرة ‪ -‬مالحظة‬ ‫اإلنسانية‬
‫اإلحصاء‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬منشورات ورقية‬ ‫‪ -‬منهج وصفي الثلج‬
‫و‬ ‫الوصفي‬
‫‪ -‬وسائط رقمية‬ ‫إرتباطي‪ ،‬تحليلي‬
‫اإلستداللي ‪SPSS‬‬
‫الدراسة الحالية‬
‫كيفي‬ ‫تحليل‬ ‫‪-‬‬
‫و‬ ‫للمجالت‬
‫و‬ ‫النشريات‬
‫الوسائط الرقمية‬

‫‪332‬‬
 ‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫أدبية‬ ‫نتائج خمس باحثين أدبيات ( تقنية مراجعة‬ ‫وصفي نوعي‬ ‫‪(Ramada‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪nty‬‬ ‫&‬
‫باإلستناد إلى نتائج‬ ‫المذكرة)‬ ‫‪ Martinus,‬دراسة حالة وفق‬
‫)‪2016‬‬
‫خمس باحثين‬ ‫المالحظة‬ ‫مقاربة تفسيرية‬
‫‪ -‬تحليل المحتوى ‪ -‬كيفية‬ ‫نظريات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مقابالت غير‬ ‫عمليات التحفيز‬
‫موجهة‬ ‫(التوقعات‪،‬‬
‫مجموعات‬ ‫‪-‬‬ ‫العدالة‪ ،‬التعزيز)‬
‫الحوار المركزة‬

‫كيفية‬ ‫عشوائي ‪ -‬مقابالت‬ ‫سحب‬ ‫وصفي‬ ‫‪(Rajhans,‬‬ ‫‪2‬‬

‫)‪2009‬‬
‫طبقي لـ ‪ 32‬بالمئة ‪ -‬أوراق لتسجيل‬
‫الجهود اإلتصالية‬ ‫من موظفي شركة‬
‫‪Vanaz Engineers‬‬
‫‪Ltd‬‬
‫بالهند‬
‫العشوائية ‪ -‬إستمارة نصف ‪ -‬كمية كيفية‬ ‫العينة‬ ‫الوصفي‬ ‫‪(Mutuku‬‬ ‫‪3‬‬
‫&‬
‫اإلحصاء‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 289‬موجهة‬ ‫الطبقية‪،‬‬ ‫‪Matahook‬‬
‫)‪o, 2014‬‬
‫الوصفي‬ ‫مبحوث أنتفي منهم‬
‫اإلحصاء‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 323‬مستجوب في‬
‫(‬ ‫اإلستداللي‬ ‫سيمنس‬ ‫شبكات‬
‫اإلنحدار المتعدد)‬ ‫بكينيا‬ ‫ونوكيا‬
‫‪SPSS v23 -‬‬ ‫من‬ ‫تشكلت‬
‫مسؤولين ساميين‪،‬‬
‫فريق‬ ‫إطارات‪،‬‬
‫الدعم‬
‫إستبيان ‪ -‬مقياس ليكرت‬ ‫دراسة ‪ -‬العينة العشوائية ‪-‬‬ ‫‪- (Kalogian‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪nidis,‬‬
‫الخماسي‬ ‫البسيطة ‪ 332‬من إلكتروني‬ ‫مستعرضة‬ ‫)‪2020‬‬

‫‪survey‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مجموعة‬ ‫موظفي‬

‫‪monkey‬‬

‫‪333‬‬
 ‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪SPSS‬‬ ‫‪-‬برنامج‬ ‫المؤسسات‬ ‫من‬

‫نموذج‬ ‫باستخدام‬ ‫البنكية في اليونان‬
‫اإلنحدار‬ ‫تحليل‬
‫الخطي المتعدد‬
‫‪-‬التحليل العاملي‬ ‫‪ 312-‬موظفي في ‪ -‬اإلستبيان‬ ‫‪ -‬تفسيري تنبؤي‬ ‫‪(Khan,‬‬ ‫‪1‬‬
‫& ‪Wajidi,‬‬
‫التوكيدي ‪CFA‬‬ ‫القطاع‬ ‫منظمات‬ ‫‪Alam,‬‬
‫)‪2020‬‬
‫النمذجة‬ ‫العام‬
‫بالمعادالت البنائية‬
‫(‪)Amos‬‬
‫إستمارة ‪ -‬اسلوب التصنيف‬ ‫‪ - (Eğriboyu‬تفسيرية تنبؤية ‪ -‬قصدية شملت ‪-‬‬ ‫‪9‬‬
‫)‪n, 2017‬‬
‫العالئقي‬ ‫‪ :‬إتجاهات‬ ‫متطوع‬ ‫‪322‬‬
‫العامل‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 331‬إداري ‪391‬‬
‫اإلستكشافي‬ ‫العاملين‬ ‫موظفين‬
‫(‪ )SPSS‬و العامل‬ ‫بمؤسسات عمومية‬
‫التوكيدي‬ ‫و خاصة بأنقرة‪،‬‬
‫(‪)AMOS‬‬ ‫أزمير و بولو‬
‫‪ -‬نموذج سببي (‬
‫الخطي‬ ‫اإلنحدار‬
‫البسيط)‬
‫‪-‬‬
‫و ‪ -‬كمية و كيفية‬ ‫مستجوب ‪ -‬إستمارة‬ ‫‪ -‬المسح العيني ‪322-‬‬ ‫‪(Byakuta‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪ga,‬‬
‫اإلحصاء‬ ‫‪-‬‬ ‫الفريق مقابالت‬ ‫من‬ ‫‪ Kasande,‬اإلرتباطي‬
‫& ‪Oonyu,‬‬
‫و‬ ‫الوصفي‬ ‫األكاديمي لمعلمي‬ ‫‪ Kasenene,‬المستعرض‬
‫اإلستداللي ‪SPSS‬‬ ‫الطور‬ ‫الراديغم مدارس‬ ‫‪-‬‬ ‫)‪2016‬‬

‫‪ -‬تحليل المحتوى‬ ‫بوسط‬ ‫مع اإلبتدائي‬ ‫الوضعي‬

‫للمقاربة أوغندا‬ ‫لمسة‬
‫التفسيرية‬
‫‪ -‬نظرية ثراء‬
‫الوسائط‬

‫‪331‬‬
 ‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تحليل المسار‬ ‫‪ -‬العينة الطبقية‪ - :‬مقابالت‬ ‫الوصفي‬ ‫‪(Sugiarto‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪& Putra,‬‬
‫‪SPSS, smart -‬‬ ‫في‬ ‫مفردة‬ ‫‪12‬‬ ‫)‪2020‬‬
‫‪PLS‬‬ ‫‪Lazada Express‬‬
‫‪Bandung‬‬
‫اإلستبيان‪ - ،‬معادلتي إنحدار‬ ‫‪ -‬العينة الطبقية ‪-‬‬ ‫‪(Rukman‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪a, M. Pd‬‬
‫على‬ ‫و مستندة‬ ‫(‪ 92‬مفردة) ‪ Putri‬المقابلة‬ ‫& ‪MM,‬‬
‫)‪SE, 2018‬‬
‫تحليل‬ ‫متغيرات‬ ‫المالحظة‬ ‫‪Panda‬‬

‫المسار السببي‬
‫‪SPSS -‬‬ ‫‪ -‬العينة الطبقية‬ ‫‪(Idayanti,‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪I. Dewa ,‬‬
‫اإلنحدار‬ ‫‪-‬‬ ‫ممثلة في ‪331‬‬ ‫‪& Putu ,‬‬
‫)‪2020‬‬
‫الخطي المتعدد‬ ‫موظف بفندق بوري‬
‫سارون‪ ،‬سيمينياك‬
‫‪ ،‬كوتا ‪ ،‬بالي‬
‫‪ -‬نموذج المسار‬ ‫‪ 322 -‬بموظف اإلستبيان‬ ‫‪ (Gautama‬تنبؤية تفسيرية‬ ‫‪33‬‬
‫‪So‬‬ ‫‪,‬‬
‫السببي‬ ‫بالمؤسسات‬ ‫‪Amanda ,‬‬
‫‪Rehan ,‬‬
‫اإلذاعية بجاكارتا‬ ‫‪Bachtiar‬‬
‫& ‪H. ,‬‬
‫‪Athapol,‬‬
‫) ‪2018‬‬
‫‪ -‬اإلنحدار الخطي‬ ‫‪ 283 -‬موظف إستبيان‬ ‫& ‪ (Aka‬تفسيري تنبؤي‬ ‫‪32‬‬
‫‪EKE,‬‬
‫المتعدد‬ ‫و ازرات‬ ‫بخمس‬ ‫)‪2018‬‬

‫إسبيان ‪ -‬كمية كيفية‬
‫‪ -‬حليل االنحدار‬
‫الخطي المتعدد‬ ‫مجموعة من القادة ‪ -‬مقابلة‬
‫للخدمة المدنية‬
‫‪ - (McKenzi‬المنهج الموازي ‪ 333 -‬من أصل ‪-‬‬ ‫‪33‬‬
‫)‪e, 2015‬‬
‫و ‪ 132‬مشارك على إلكتروني‬ ‫المختلط‬
‫المتقارب‬
‫إحدى‬ ‫بكلية‬
‫الجامعات العمومية‬
‫بشمال شرق الو م أ‬
‫الذين مثلوا ‪%23‬‬
‫العينة و الباقيي‬
‫مثلته الكلية‬

‫‪331‬‬
 ‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬و عينة عشوائية‬

‫منتظمة‬
‫‪9‬‬ ‫ضمت‬
‫مستجويبين‬
‫‪Eviews -‬‬ ‫إستبيان‬ ‫‪312‬عشوائية‬ ‫& ‪(Arab‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪Ataullah,‬‬
‫‪ -‬حساب البيانات‬ ‫ضمت مفردة من‬ ‫)‪2019‬‬

‫من خالل المربعات‬ ‫األكاديمي‬ ‫الفريق‬

‫الصغرى البسيطة‬ ‫للجامعات الخاصة‬
‫‪ -‬معادلة اإلنحدار‬ ‫بجالل أباد‬
‫وفق نموذج العالقة‬
‫بين المتغيرات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪ 1-31-3‬مكانة الدراسة من الدراسات السابقة‬

‫ال يخلو أي بحث من عرض أدبي وامبريقي يعمل على تأصيل البحث ووضعه في مسار يسمح‬
‫بتحقيق التراكمية العامية التي تقوم على تقويم البحوث السابقة قصد تالفي أوجه القصور في تغطية‬
‫الموضوع من حيث األبعاد المكونة له‪ ،‬أو األخطاء الواردة في تناولها المنهجي بما تستدعيه من منهج‬
‫وأدوات تتالئم مع خصوصية الظاهرة محل الدراسة‪ ،‬وعلى النقيض من ذلك‪ ،‬تساهم البحوث السابقة في‬
‫توجيه مسار البحث إلى اختيار اإلطار المفاهيمي الذي يقوم عليه النموذج الفرضي للدراسة بما يحتاجه‬
‫من أدوات قياس واختبارات تتناسب مع األهداف والفرضيات‪ ،‬وهذه هي الحال في دراستنا هذه‪ ،‬حيث‬
‫مكنتنا الدراسات المراجعة من إجراء فرز ألهم االختبارات اإلحصائية المناسبة لهذا النوع من الدراسات‬
‫والتي كانت في مجملها دراسات تنبئية مبنية على نماذج االنحدار الخطية المتعددة أو أسلوب تحليل‬
‫المسار ‪.Path analysis‬‬

‫استطعنا من خالل هذه الدراسات تأكيد إحاطتنا بأهم المتغيرات التي تعالج االتصال في عالقته‬
‫بالتحفيز واألداء ‪ .‬و لخصت دراستنا (مقارنة بالدراسات السابقة) مختلف المتغيرات المرتبطة بالسلوكيات‬

‫‪339‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫التنظيمية كااللتزام والوالء تحت محور التحفيز باعتبارها من أهم المؤشرات الدالة عليه‪ ،‬كما نظرت‬
‫لالتصال كمتغير مستقل تتفرع منه العديد من المتغيرات المستقلة المعبرة عن الفعالية والكفاءة االتصالية‬
‫في المؤسسة باالعتماد على قراءات نظرية للعديد من المراجع األجنبية التي وضحت األشكال العديدة‬
‫التي يمكن أن يأخدها االتصال التحفيزي حتى ننأى اإلسهاب فيما قد تناوله من خالل الدراسات التي‬
‫تناولت االتصال الداخلي بوجه عام‪ .‬فضال على ذلك‪ ،‬وسعت دراستنا من مفهوم التحفيز في المؤسسة‬
‫المقتصر على األفراد الى التحفيز التنظيمي باعتبار التنظيم كيان له ديناميته الخاصة‪ ،‬التي تُحركها‬
‫دوافع وتتطلب حوافز تنظيمية معينة للدفع بالتنظيم ليكون فعاال حتى يحقق أداء مثاليا‪.‬‬

‫على خالف الدراسات السابقة‪ ،‬لم تعتمد دراستنا على متغيرات مستقلة فقط‪ ،‬بل شمل البعد الثاني‬
‫للدراسة على متغيرات تابعة تشكل في مجملها المتغير التابع الرئيس المتمثل في التحفيز التنظيمي‪ ،‬كما‬
‫لم نتاول االتصال الداخلي الفعال بالوصف بدراسة عناصره بصفة منعزلة‪ ،‬بل قمنا بربطها بمتغيرات‬
‫التحفيز واألداء والفعالية التنظيمية حتى نفهم مدى تأثيره في بيئة تنظيمية يالحظ عليها كثرة التذمر من‬
‫ممارسات اإلدارة‪ ،‬ناهيك عن المطالب واالحتجاجات المترجمة في شكل إضرابات‪ ،‬في حين تغيب عنها‬
‫أو بالكاد يتم مالحظتها في بيئة تنظيمية أخرى‪.‬‬

‫نظرت دراستنا على خالف الدراسات السابقة لالتصال الداخلي الفعال نظرة شاملة ال تفصل بين‬
‫أجزائه في عملية التحفيز التنظيمي‪ ،‬نفترض من خالل دراستنا أن عنصر الكفاءة االتصالية ال ينفصل‬
‫عن العناصر المتعلقة بهارات االتصال اللفظي وغير اللفظي‪ ،‬جودة تدفق المعلومات‪ ،‬فعالية الوسائل‬
‫االتصالية‪ ،‬طرق تسيير مقابالت التقييم وعقد االجتماعات وحسن استخدام الوسائط الرقمية‪ ...‬إلخ من‬
‫األبعاد الذي وضحناها في النموذج الفرضي لدراستنا‪.‬‬

‫‪ 4-31-3‬أوجه االستفادة من الدراسات السابقة‬

‫ساعدتنا الدراسات السابقة على فهم أهم األساليب اإلحصائية المناسبة لتحليل البيانات التي‬
‫ر بتحليل المسار ‪Path analysis‬‬
‫تشمل أكثر من متغير مستقل‪ ،‬بدءا من تحليل االنحدار المتعدد مرو ا‬
‫وصوال إلى التحليل العاملي التوكيدي والتحقق من نموذج الدراسة باعتماد النمذجة بالمعادالت البنائية‬
‫بواسطة برنامج ‪ Amos‬الذي تحققنا من خالله من جودة نموذج الدراسة‪.‬‬

‫‪339‬‬
‫مدخل نظري ومفاهيمي‬ ‫الفصل األول‬

‫استطعنا من خالل تفحصنا للدراسات السابقة من معرفة أهم المقاربات النظرية نادرة االستخدام‬
‫في بحوث اإلعالم واالتصال‪ ،‬مثل المقاربة التفسيرية فضال على أهم اإلسقاطات النظرية التي يغفل‬
‫عنها الكثير كنظرية الثراء المعلوماتي لوسائل االعالم‪ ،‬نظرية حلقة الوصل وغيرها‪ ،‬ناهيك عن بعض‬
‫األدوات البحثية المغيبة كحلقات الحوار ‪ groupes de progrès‬التي بينت جدواها مقارنة باالكتفاء بأداة‬
‫وتوجيه المستجوبين نحو اإلجابات التي يتطلبها السؤال‬ ‫المقابلة‪ .‬تساعد حلقات الحوار على إثراء النقا‬
‫بل يستهل النقا‬ ‫حيث تعمل بأسلوب الضبط المتبادل بين المتحاورين‪ ،‬فال يوجد هناك أدوار في النقا‬
‫في البداية مع أحد المتحاورين كما يحدث في المقابلة والبقية تستمع إلجابات المبحوث األول وأسئلة‬
‫المحاور والمعلومات التي يطلبها من المستجوب في حالة خروجه عن موضوع السؤال‪ ،‬ليفسح المجال‬
‫في أي لحظة لمستجوب آخر لفهم ما يرمي إليه السؤال ليدلي بإجابته حتى ال تضيع المعلومات التي‬
‫استحضرها‪ ،‬مع الحفاظ على المستجوب األول كنقطة ارتكاز في الجلسة توجه إليه جميع األسئلة أول‬
‫بأول مع إتاحة المجال لتدخالت األعضاء متى تبين لهم ذلك‪ ،‬نستمر بأسلوب تدوير الحوار إلى غاية‬
‫االنتهاء من محاورة جميع األطراف مع تدخل الجميع لنخرج في النهاية بمعلومات ثرية ما كان يمكن‬
‫الحصول عليها عبر المقابلة وحدها‪.‬‬

‫‪ 14-1‬هيكل البحث‬
‫بغية بحث ودراسة هذا الموضوع‪ ،‬وبغرض اإلجابة على إشكالية البحث‪ ،‬سيتم تقسيم هذه الدراسة‬
‫إلى أربعة فصول كما يلي‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬مدخل مفاهيمي للدراسة وفيه عرضنا إشكالية الدراسة ومفاهيمها وكذا الدراسات السابقة‬
‫التي اعتمدنا عليها والخلفية النظرية التي تؤصل ألبعاد الموضوع‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬دور االتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي تطرقنا من خالل هذا الفصل إلى‬
‫إبراز إسهامات االتصال على أبعاد التحفيز التنظيمي المتمثلة في بعدي التحفيز واألداء‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‪ :‬عرضنا فيه اإلجراءات المنهجية المعتمدة لإلجابة على‬
‫التساؤالت و التحقق من الفرضيات و جودة أدوات قياس و أسلوب معاينة‪.‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل بيانات الدراسة‪ :‬قمنا فيه بإختبار جودة النموذج و التحقق من الفرضيات و كذا‬
‫التحليل الكفي للبيانات‪.‬‬

‫‪338‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني‪ :‬إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬

‫عرضنا خالل الفصل األول‪ ،‬المفاهيم النظرية المرتبطة بموضوع الدراسة التي تُؤسس لمفهوم‬
‫بدءا بالنظريات الكالسيكية‪ ،‬والنيوكالسيكية‪ ،‬وصوًال‬
‫االتصال داخل المنظمة من خالل نظريات التنظيم ً‬
‫إلى النظريات الحديثة‪ ،‬حيث كشفنا عن التجارب األولى التي أُجريت في هذا المجال‪ ،‬و كيف تطور‬
‫ٍ‬
‫بفلسفة‬ ‫ٍ‬
‫زمنية تميزت‬ ‫مفهوم االتصال في كنفها‪ ،‬مشك ًال طابعه الخاص من الباراديغم المهيمن خالل فت ٍرة‬
‫ٍ‬
‫مبنية على مفاهيم مثل‪ :‬الميكانيكية‪ ،‬البيروقراطية‪ ،‬والعالقات اإلنسانية‪ ،‬حيث قدم كل‬ ‫تنظيمية معي ٍ‬
‫نة‪،‬‬ ‫ٍ‬

‫تنظيمية‪ ،‬اجتماعي ٍة‪،‬‬

‫ٍ‬ ‫بناء على نظرته للموظف‪ ،‬وما يحيط به من عوامل‬‫طرٍح نظرته لالتصال الفعال ً‬
‫ٍ‬
‫مختلفة‬ ‫نفسية وغيرها‪ .‬كما استعرضنا أهم النظريات التي فسرت الدافعية في بيئة العمل من منظور ٍ‬
‫ات‬ ‫ٍ‬
‫ً‬
‫كالعمليات والمحتوى‪.‬‬
‫حاسما أعطى لالتصال حقه من الدراسة‪،‬‬
‫ً‬ ‫منعرجا‬
‫ً‬ ‫شكلت الدراسات األولى لمتغيرات االتصال‬
‫تأثير على دافعية الفرد‪ ،‬وكفاءة التنظيم‪ .‬وألجل ذلك‪ ،‬سنقوم من خالل هذا‬
‫عامال مستقال‪ ،‬له ٌ‬
‫ً‬ ‫بصفته‬
‫الفصل‪ ،‬بتسليط الضوء على جوانب تأثير االتصال بأبعاده المختلفة المشكلة للفعالية والكفاءة على‬
‫متغيري التحفيز واألداء‪ ،‬والمتغيرات وثيقة الصلة بهما‪.‬‬

‫الفعال في المنظّمات وعوامل نجاحه‬

‫‪ 1-2‬ضوابط االتصال ّ‬
‫جادل آكا وآخرون )‪ (Aka & EKE, 2018, p. 118‬بأن االتصال الفعال في مكان العمل يمكن‬
‫المنظمات من اختيار وتكييف سياساتها‪ ،‬وبرامج أنشطتها‪ ،‬لتلبية احتياجات مرؤوسيهم و يكون ذلك‬
‫و ديفيد ‪ ،Goetsch and David‬من خالل فهم الرسالة المرسلة بين الموظفين‪ ،‬والعمل‪،‬‬ ‫حسب غوت‬
‫وفقًا لها‪ ،‬وقد يتطلب األمر الحافز‪ ،‬والمراقبة‪ ،‬والقيادة من المديرين‪.‬‬
‫قوي على أدائها‪ ،‬وعلى قدرتها على التنسيق‪،‬‬
‫تأثير ٌّ‬
‫يمكن أن يكون لفعالية االتصال في المنظمة ٌ‬
‫والتحكم في األجزاء المكونة لها‪ ،‬واالستفادة الفعالة من مواردها البشرية قدر اإلمكان‪ .‬و في هذا الصدد‬
‫يرى ألبرت )‪ (Albert, 2007, p. 45‬أن المسيرين الفاشلين ال يهتمون بسير عمل المؤسسة حيث يوكلونه‬
‫إلى مرؤوسيهم المباشرين مع إجبارهم على تقديم تقارير دقيقة‪ ،‬كما يتقنون فن االتصال فقط ليقنعوا‬
‫بعكس ما يفعلون‪ ،‬ناهيك عن عادات بعضهم الذين فقدوا حس االعتدال في المكافآت غير المباشرة التي‬
‫تمنح لهم دون أن يدركوا أنهم يقومون بتشويه سمعتهم ويفقدون المقدرة على إعطاء معنى‬

‫‪322‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ٍ‬
‫معلومات‬ ‫يتوقف نجاح االتصال على عوامل عد ٍة منها ما يتعلق بنظام االتصال السليم الذي يوفر‬
‫فضال عن نشرها في الوقت المناسب مما يسمح باتخاذ القرار‬
‫ً‬ ‫دقيقةً‪ ،‬وافيةً‪ ،‬وواضحةً‪ ،‬يفهمها الجميع‪،‬‬
‫المناسب‪ ،‬كما يتوقف االتصال الفعال على حسن اختيار القناة‪ ،‬واألسلوب المناسبين إليصال المعلومة‪،‬‬
‫دون أن نغفل عن أهمية رجع الصدى الفوري لتقييم نجاح العملية االتصالية ككل‪.‬‬
‫و تظهر فعالية اإلتصال في فهم السياق االتصالي الذي يبدو بصورة جليه في القدرة على التحكم‬
‫في االختالفات الثقافية داخل المؤسسة‪ .‬يمكن أن تكون هناك اختالفات مهمة داخل نفس المجموعة ال‬
‫نضعها في االعتبار إال إذا ركزنا على مشاكل االتصال الداخلي للنظام ككل‪ .‬فضال عن الخصائص‬
‫السلوكية الواضحة التي يمكن قياسها بدقة‪ ،‬كالمسافة الشخصية بين محاورين‪ ،‬و تركز جل دراسات‬
‫االختالفات الثقافية على عناصر أقل قابلية للقياس مثل القيم‪ ،‬المعتقدات واألطر المرجعية المختلفة‬
‫أيضا بمجاالت مختلفة‪ ،‬كالوقت‪ ،‬االعتراف‪ ،‬الدين‪،‬‬
‫والمبادئ األساسية‪ .‬يمكن أن ترتبط هذه العناصر ً‬
‫الراتب‪ ،‬المنطقة‪ ،‬االنتماء‪ ،‬السلوك الجنسي‪ ،‬التواصل‪ ،‬واالحترام‪...‬إلخ (‪. (Cardon 1992, P 16‬‬
‫ٍ‬
‫أسباب لفشل المنظمات في التغيير والتي ترجع إلى االتصال‬ ‫توصل أوكا ‪ )2231( Uka‬إلى سبعة‬
‫بالدرجة األولى‪ ،‬والمتمثلة في‪ :‬االتصال غير الكافي‪ ،‬عدم الثقة‪ ،‬ضعف مهارات االتصال بين‬
‫األشخاص‪ ،‬وتجنب الصراع‪ .‬ويشير أوكا إلى أن الدراسة أظهرت أن ‪ 92‬في المائة من برامج التغيير‬
‫تفشل بسبب ضعف االتصال الداخلي‪ .‬حيث يمكن أن يتسبب ضعف االتصال بين المنظمات والموظفين‬
‫في المشكالت التالية في المؤسسات مثل‪ :‬فقدان الموظفين البارزين والرئيسيين‪ ،‬انخفاض الحافز‪ ،‬إحباط‬
‫الموظفين‪ ،‬ونقص التوجيهات‪ ،‬مما يؤدي إلى االرتباك‪ ،‬وتضليل الهدف واألداء‪ ،‬هذه العوامل في النهاية‬
‫تفشل المنظمات في تحقيق أهدافها‪ ،‬وغاياتها‪ ،‬أظهرت اإلحصائيات أن ‪ ٪62‬لديهم الحافز لتقديم ٍ‬
‫قيمة‬
‫تام‪.‬‬
‫اطالع ٍّ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫مضافة وهم على‬

‫‪ 2-2‬دوافع اال تّصال في بيئة العمل‬

‫تمثل اإلدارة اليوم‪ ،‬حسب أوغر )‪ (Auger, 2008, pp. 195, 196‬القدرة على المرافقة أكثر من‬
‫التوجيه‪ ،‬إذ يعد المعيار الرئيسي لألداء هو القدرة على التطوير‪ ،‬والموازنة بين التغيير‪ ،‬واالستقرار‬
‫باستمرار‪ .‬حيث جرت العادة أن تملي إرادة المديرين وقادتهم جل العملية اإلدارية‪ ،‬يتم تحديد أهداف‬

‫‪323‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األداء مسبقًا‪ ،‬كما تتم مراقبة العملية نفسها وتحسينها باستمرار‪ ،‬وتسمح التغذية الرجعية المنتظمة بمعرفة‬
‫فعالية األنشطة‪ ،‬ومقاربة الهدف‪.‬‬
‫و يرى عبد الكريم بوحفص )‪ (Bouhafs, 2014, pp. 29, 30‬أن لالتصال عدة مبرر ٍ‬
‫ات نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬التقليل من حالة عدم اليقين في بعض المواقف التي نواجهها‪ ،‬وتجعلنا نبحث عن المعلومات من‬
‫بأحداث مهم ٍة‬
‫ٍ‬ ‫أجل فهمها‪ ،‬خاصة إذا تعلق األمر‬
‫‪ -‬حل المشاكل الفردية‪ ،‬والتنظيمية‪ ،‬من خالل اتخاذ القرار المناسب عن طريق جمع المعلومات‬
‫المهمة حول المشكل لتقييم البدائل‬
‫معتقد‪ ،‬أو ات ٍ‬
‫جاه‪ ،‬من خالل البحث عن دعامة لتدعيمه‬ ‫ٍ‬ ‫أي‪،‬‬
‫‪ -‬التأكيد على ر ٍ‬
‫‪ -‬مراقبة الوضعية‪ :‬تقوم السلطة الهرمية من خالل االتصال بالتأثير على ما يقع حولها‪ ،‬أو بالتأكيد‬
‫على مكانتها الهرمية في التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬رجع الصدى‪ :‬ما يحفز اتصاالتنا في ٍ‬
‫كثير من األحيان هو الحاجة إلى الرد على اتصاالت اآلخرين‪.‬‬

‫وذكر رنكر ) ‪ (Rencker, 2008, P 63‬أن المهام يمكن أن تنتظم حول ثالثة محاور ر ٍ‬
‫ئيسية‪ ،‬تشكل‬
‫اليوم الوظائف األساسية الثالث لالتصال الداخلي‪:‬‬

‫‪ -‬وظيفة المعالم‪ :‬تدمج جميع البيانات التي تسمح ٍ‬

‫بفهم أفضل للشركة‪ ،‬تنظيمها‪ ،‬هيكلها‪ ،‬أسواقها‪،‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل أفضل‬ ‫البيئة وما إلى ذلك إنها مسألة إعطاء أدو ٍ‬
‫ات للموظفين تمكنهم من فهم مهامهم‬
‫‪ -‬وظيفة المرآة‪ :‬تستجيب ٍّ‬
‫لكل من مطلب "األرض" والجوارية‪ ،‬مشتملةً على قضايا المهن‪ ،‬بما في ذلك‬
‫القول المأثور الشهير "أخبرني عن نفسي‪ ،‬هذا فقط ما يهمني"‬
‫‪ -‬وظيفة البوصلة‪ :‬تعطي االتجاه‪ ،‬وتحدد إلى أين يجب أن تذهب الشركة‪ ،‬واصفةً الرهانات‪ ،‬والتحديات‬
‫التي تواجهها‪ ،‬كما تسلط الضوء على الجهود المبذولة‪ ،‬والطريق الواجب قطعه‪ ،‬والخطوات الرئيسية‬

‫‪ 3-2‬االختالالت في االتصال‪:‬‬
‫في أيام االتحاد السوفياتي‪ ،‬وال يزال هذا هو الحال في الصين اليوم‪ ،‬فسر الخبراء الحياة السياسية‬
‫ٍ‬
‫متداولة‬ ‫بدال من البيانات الرسمية وفقًا ٍ‬
‫لنكتة‬ ‫بناء على المكانة التي يحتلها المسؤولون خالل المسيرات‪ً ،‬‬
‫ً‬
‫في اتحاد الجمهوريات االشتراكية السوفياتية‪" :‬ال يوجد ‪ Izvestia‬في ‪ Pravda‬و ال يوجد ‪ Pravda‬في‬

‫‪322‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ "Izvestia‬كانت هذه النكتة تشير إلى أسماء الجهازين الرئيسيين للصحافة السوفيتية‪ ،‬بينما تعني إزفستيا‬
‫"األخبار" و "برافدا" تعني "الحقيقة"‪ ،‬فاألخبار مرتبطةٌ بالمصدر وليس بالمحتوى إذا كان هذا المصدر‬
‫حقيقي‪.‬‬
‫ٌّ‬ ‫جديد أو‬
‫شيء ٌ‬‫ٌ‬ ‫غير موثو ٍ‬
‫ق به ‪ ،‬فال يوجد‬
‫حد ٍ‬
‫كبير إلى االنتقال من اللغة الداخلية إلى اللغة الخارجية أو العكس‪،‬‬ ‫ترجع مشكالت االتصال إلى ٍّ‬
‫دائما‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫شخص إلى آخر نصيبها من األخطاء ً‬ ‫مختلفة كما أن للترجمة من‬ ‫لغات مختلفةٌ بقواعد‬
‫ٌ‬ ‫فهي‬
‫فعندما نتصل‪ ،‬ننتقل من سيرورة داخ ٍ‬
‫لية (نيتنا) إلى سيرورة خارجية (ما يتم تمريره كرسالة)‪ .‬ال بد من‬
‫تكييف مستوى اللغة وفقًا للمحتوى‪ ،‬والمستمع‪ ،‬للسماح لهذا األخير بفهم جميع الفروق الدقيقة مع الحفاظ‬
‫على جودة العالقة‪ ،‬الشيء المهم هو هذا الفارق الدقيق في تكييف اللغة مع الموقف‪(Proulx 2008, .‬‬
‫)‪pp.320, 321‬‬
‫يمثل هذا النوع من االتصال غير الواقعي‪ ،‬وغير اللفظي‪ ،‬إشكاليةً ألنه من الصعب السيطرة عليه‪.‬‬
‫فنحن ال نعلم كيف سيتم تفسير الرسالة مما يجعلها جذابة‪ .‬تعد كل من‪ :‬زالت اللسان‪ ،‬اإليماءات‬
‫الالإرادية‪ ،‬إضافةً إلى تعبيرات الوجه والسلوك الالواعي‪ ،‬حاملةً للحقيقة‪ ،‬بالنظر إلى عفويتها‪ ،‬لذلك يمكن‬
‫ٍ‬
‫عديدة تؤدي‬ ‫التسليم بأن االتصال غير الرسمي أكثر موثوقية من االتصال الرسمي لما لألول من ٍ‬
‫معان‬
‫ٍ‬
‫مصداقية‪.‬‬ ‫تماما‪ ،‬ولكن هذا النقص في التحكم هو بالضبط ما يجعله ذا‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫إلى تفسيرات مختلفة ً‬
‫رسمي على ٍّ‬
‫حد سواء‪ ،‬فسيتم قبول الرسالة غير‬ ‫ٍّ‬ ‫رسمي‪ ،‬وغير‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫رسالة ما على معنى‬ ‫في حالة احتواء‬
‫الرسمية على أنها صالحةٌ‪ ،‬هذه الظاهرة معروفةٌ جي ًدا للمسافرين الذين يتم تفسير لغتهم غير اللفظية وفقًا‬
‫مختلفة عن تلك الخاصة بهم‪ ،‬كونهم غير قادرين على فك رموز الرسائل الدقيقة‬ ‫ٍ‬ ‫لشبكة تفسير ٍ‬
‫ات‬
‫ٍ‬
‫بشكل صري ٍح (النكتة‬ ‫يصغها المسافر‬
‫لمحاوريهم‪ ،‬الذين يقومون بفك شفرة جميع أنواع المعلومات التي لم ُ‬
‫مثال‪(Proulx 2008, P P 317-318). )1‬‬
‫ً‬
‫يمكن للرسالة أن تتأثر بعدة عوامل‪ ،‬مما يؤدي إلى اختاللها‪ ،‬هذا االختالل في االتصال قد يرجع‬
‫ق بالمرسل‪ ،‬وبعضها بالمتلقي‪ ،‬في حين يربط آخر بوسيلة االتصال المختارة‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫أسباب‪ ،‬بعضها متعل ٌ‬ ‫لعدة‬
‫أو الظروف المادية المحيطة بعملية االتصال‪ ،‬من المهم معرفة كل هذا إليجاد أفضل الظروف من أجل‬
‫ناجع وذي معنى‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫اتصال ٍ‬
‫أي ات ٍ‬
‫صال بين األفراد يقتضي أمرين مهمين‪ :‬دقة االتصال التي تعني الفعالية‪ ،‬واالقتصاد يعني‬
‫معنى لرسالته‪ ،‬وفي المقابل‪ ،‬بإمكان المتلقي‬
‫المرسل ً‬
‫الكفاءة‪ .‬يكون االتصال الفعال عندما يعطي ُ‬

‫الغربيون في إفريقيا مثال ال يضحكون على ما يجده األفارقة مضح ًكا والعكس صحيح‬ ‫‪1‬‬

‫‪323‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫استيعاب األخيرة‪ .‬من أجل إعطاء فعالية أكبر لالتصال‪ ،‬يجب مضاعفة فرص التفاعل‪ ،‬أي اتصال له‬
‫تنظيمي‪ .‬الكم الهائل من المعلومات‬
‫ٌّ‬ ‫بحت‪ ،‬في حين أن بعضها اآلخر‬
‫حدود‪ ،‬بعضها عام‪ ،‬وبعضها فردي ٌ‬
‫جانبي‪ .‬الحدود التي أمام عملية‬ ‫متناقص‪ ،‬أو متز ٍ‬
‫ايد‪ ،‬أو‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫اء‬
‫ٍّ‬ ‫هو موضوع لالختالل االتصال‪ ،‬سو ٌ‬
‫االتصال تحد من فعالية بعض عناصر الرسالة سواء بالحذف‪ ،‬أو التغيير (‪ ،2231 ،Bouhafs‬صفحة‬
‫‪.)332‬‬
‫ٍ‬
‫سابقة‪ ،‬أن األنظمة االتصالية تعاني من‬ ‫يلخص (قوي‪ ،3313 ،‬ص ‪ )26‬عبر نتائج عدة در ٍ‬
‫اسات‬
‫العديد من النقائص من أهمها‪:‬‬
‫مرن و متو ٍ‬
‫ازن‬ ‫ي ٍ‬ ‫‪ -‬عدم وضوح األهداف في ٍ‬
‫إطار فكر ٍّ‬
‫‪ -‬عدم تطابق األقوال مع األفعال‬
‫دوما يسيئون فهمها‬
‫‪ -‬خوف اإلدارة من إفصاح الحقيقة بحجة أن العاملين ً‬
‫‪ -‬تعرض مضمون الرسالة إلى ظاهرة المبالغة إذا كان نا ًزال من أعلى إلى أسفل إلى ظاهرة الترشيح‬
‫صاعدا من أسفل إلى أعلى‪ ،‬وضعف المواجهة الشخصية بين اإلدارة العليا‪ ،‬ومستخدميها‪،‬‬
‫ً‬ ‫كان‬
‫إذا َ‬
‫وشركائها االجتماعيين )‪.(Proulx 2008, P.P 315-317‬‬

‫تظهر هناك أخطاء في االتصال بمعنى جميع االختالالت التي يمكن أن تنشأ فيما يتعلق بالوسائل‬
‫ررات التي يتخذونها ‪(Malarewicz 2009,‬‬
‫التي يستخدمها المسؤولون لتعريف أقرانهم‪ ،‬أو مرؤوسيهم بالق ا‬
‫)‪ . P 33‬ففي دراسسة أجراها معهد العلوم االجتماعية بالواليات المتحدة األمريكية – دراسة خاصة‬
‫بالقيادة‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬وفعالية التنظيم‪ -‬و بعد تحليل أجوبة المبحوثين حول أهم مشاكل االتصال في العمل‬
‫احد من عشرة من المبحوثين أجاب‬
‫التي يواجهونها من حيث األهمية والصعوبة‪ ،‬والتي كانت كالتالي‪ :‬و ٌ‬
‫بأن مشكلته تكمن في االتصال نحو األعلى‪ ،‬بينما أجاب الباقي بأن مشكلتهم هي في االتصال الجانبي‬
‫ٍ‬
‫طردية بين االتصال‪ ،‬واألداء‪ ،‬وذلك بعد مالحظة بأن جودة االتصال‬ ‫ٍ‬
‫عالقة‬ ‫أو األفقي‪ ،‬تم استنتاج وجود‬
‫تسير مع ارتفاع األداء‪ ،‬كما أن السهولة في نقل األفكار نحو األعلى تزيد من فعالية أداء القسم‪ ،‬والعكس‬
‫أي أن األقسام األقل فعاليةً تجد صعوبةً في نقل األفكار نحو األعلى (قاسيمي‪ ،2233 ،‬ص ‪)99 ،99‬‬
‫يمكن أن يؤدي التطور المرضي للعالقة غير المتماثلة إلى تحويل التكامل إلى عدم المساواة أو‬
‫التفاوت الهرمي إلى استبداد‪ ،‬إذ يخفي إظهار القوة خوف الفرد من أن ال يظهر بمظهر الشخص ذي‬

‫‪321‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المستوى المطلوب في عمله كما يكشف خضوع اآلخر عن خوف آخر يتمثل في‪ :‬عدم القبول‪ ،‬تسريحه‬
‫أو التخلي عنه‪.(Marc, Picard 2008, P.P 38-41) .‬‬
‫حتى نتغلب على الحواجز المعيقة لالتصال‪ ،‬علينا أوًال فهم أسبابها الرئيسية‪ ،‬إن فصل األسباب‬
‫تحت عنوان منفصل خطوة أولى مفيدة‪ ،‬يلخص بالندل هذه العوائق من خالل الجدول أدناه‪:‬‬
‫الظاهرة ك ٌل َ‬

‫الجدول (‪ :)3‬حواجز االتصال األكثر شيوعا‪ :‬تقصي األسباب‬

‫مثال عملي‪ :‬سبب أكثر تعقيدا‬ ‫السبب الظاهر‬

‫المتضمنة في تقرير داخلي إلى المرسل إليه ألنه أعمى‪،‬‬
‫لم تصل إحدى الرسائل ُ‬ ‫فسيولوجي‬
‫مناسبا؟‬
‫ً‬ ‫ترميز‬
‫ًا‬ ‫لكن السؤال المطروح‪ :‬هو لماذا لم يتم ترميز الرسالة‬
‫تم تجاهل رسالة أحد أصحاب المصالح الخارجيين بسبب عقلية "تفكير القطيع"‬ ‫نفسي‬
‫السائدة لكن السؤال المطروح‪ :‬هو لِ َم سمح لطريقة التفكير هاته بأن تنشأ وسط‬
‫المنظمة؟‬
‫أسيء فهم إحدى رسائل المنظمة من قبل جماعة ثقافية معينة‪ ،‬السؤال المطروح‬ ‫ثقافي‬
‫هو‪ :‬لماذا لم تكن المؤسسة على وعي بالتنوع الثقافي؟‬
‫هم ‪ ،‬لكن السؤال هو‪:‬‬
‫لم تُرسل رسالة أحد أصحاب المصالح الداخليين ألنه ُم َّ‬ ‫سياسي‬
‫لم ال تعمل المنظمة على خلق جو أكثر انفتاحا؟‬
‫تتلق منظمة عاملة في القطاع الخاص رسالة ما بسبب نقص الموارد‪ ،‬السؤال‬
‫لم َ‬ ‫اقتصادي‬
‫هو‪ :‬لماذا هي عاجزة عن ممارسة الضغط للحصول على تمويل إضافي؟‬
‫لم تصل رسالة ما نتيجة عطل فني‪ ،‬لكن لسؤال هو‪ :‬لماذا حدث هذا العطل‬ ‫تكنولوجي‬
‫ولماذا ال توجد نظم احتياطية؟‬

‫)‪Source: (Blundel, 2004, p. 26‬‬

‫‪321‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 4-2‬معايير الكفاءة االتصالية‬

‫رغم صعوبة تحديد المعايير األساسية لالتصال الكفء في جميع المواقف‪ ،‬إال أننا نعتقد أن بعض‬
‫مقاييس نعرف على أساسها مدى كفاءة االتصال أو القدرة على التواصل مع‬
‫َ‬ ‫األهداف االتصالية تشكل‬
‫اآلخرين بنجاح بغض النظر عن اإلطار أو الوسط الذي تتم فيه العملية االتصالية‪ .‬و عليه حدد ستيف‬
‫و سوزان)‪ (Beebe, Beebe, & Ivy, 2015, p. 12‬المعايير الثالثة اآلتي ذكرها‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن تكون الرسالة مفهومة على النحو الذي قصده القائم باالتصال قصد خلق فهم مشترك‬

‫‪ ‬يجب أن تحقق الرسالة التأثير الذي قصده القائم باالتصال (اإلقناع‪ ،‬الترفيه‪ ،‬تعزيز الثقة إتخاد‬
‫ق اررات)‬

‫‪ ‬يجب أن تكون الرسالة أخالقية‪ :‬ثمة رسائل مفهومة و ُمحققة لتأثيرها المقصود‪ ،‬إال أنها تتالعب‬
‫بالمستمعين أو تُقيد اختياراتهم بال وجه حق أو تستخدم معلومات كاذبة‪ .‬قد تكون مثل هذه الرسائل فعالة‪،‬‬
‫لكنها غير مناسبة وال أخالقية‪.(Beebe, Beebe, & Ivy, 2015, p. 12) .‬‬

‫في كتابهما الموسوم "أخالقيات االتصال و القيم العالمية " ‪Communication Ethics and Universal‬‬

‫‪ ، Values‬زعم عالما االتصال كليفورد كريستشنز"‪ "Clifford Christians‬ومايكل ترايبر ‪"Michael‬‬

‫"‪ Traber‬أن "كل ثقافة تقوم على معايير تحكم العالقات اإلنسانية والمؤسسات االجتماعية"‪ .‬ويشيران‬
‫إلى أن هناك ثالثة معايير ثقافية عالمية‪ )3( :‬قيمة الحقيقة‪ )2( ،‬احترام كرامة اآلخر‪ )3( ،‬و التسليم‬
‫بضرورة عدم تعرض األبرياء للضرر )‪(Ibid, pp. 14, 15‬‬

‫‪ 3-4-2‬مصفوفة الكفاءة‬

‫تقوم الكفاءة اإلتصالية على معيارين ‪ :‬المالءمة (الشرعية و القبول) والفعالية (مدى تحقيق‬
‫األهداف) و التي على أساسهما نقيم عمليات اتصالنا و اتصال اآلخرين‪ .‬أي أن سلوك الشخص قد‬
‫يكون مالئما أو غير مالئم‪ ،‬وقد يكون فعاالً أو غير فعال‪ ،‬إضافة إلى ما يوجد بينهما من درجات‬
‫متفاوتة في المالءمة و الفعالية‪ .‬لكن في التفاعالت الواقعية‪ ،‬عادة ما يعتمد كل معيار على اآلخر‪ .‬إذا‬
‫فكرنا في إمكانية اعتبار شخص ما مالئما أو غير مالئم و فعاال أو غير فعال‪ ،‬فإن هذا قد يترتب عنه‬
‫أربع مجموعات اتصالية‪ :‬قد يكون الشخص غير مالئم وغير فعال‪ ،‬أو غير مالئم وفعال‪ ،‬أو مالئم‬
‫وغير فعال‪ ،‬أو مالئم وفعال )‪(Morreale, Spitzberg, & Barge, p. P31‬‬

‫‪329‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل (‪ :)1‬مصفوفة الكفاءة التواصلية‬

‫فعا‬
‫استفادة قصوى‬ ‫استفادة مثلى‬

‫الفعالية‬
‫استفادة دنيا‬ ‫استفادة مكتفية‬

‫غير‬
‫غير مالئم‬ ‫مالئم‬
‫المالءمة‬
‫) ‪Source : (Morreale, Spitzberg, & Barge, p. 32‬‬

‫تسمح مصفوفة الكفاءة بتحديد السلوك االتصالي تحليل أهم األهداف االتصالية في أي موقف‪.‬‬

‫‪ 2-4-2‬المكونات األساسية لنموذج كفاءة االتصال‬

‫يتبيَّن من خالل مصفوفة الكفاءة أن الكفاءة االتصالية هي موازنة دقيقة بين المالءمة والفعالية‪ ،‬إذ‬
‫إنها توضح لنا ما ينبغي علينا إنجازه‪ ،‬لكنها ال تَ ُدلنا على كيفي اإلنجاز‪ .‬إن معرفة ذلك يتطلب منا‬
‫التفكير في العوامل التي تسمح لنا بأن نكون أكثر مالءمة وفعالية‪ ،‬و المتمثلة في الحافز والمعرفة‬
‫والمهارات‪ ،‬والتي تشكل نموذج الكفاءة االتصالية األساسي الذي سنطبقه على السياقات االتصالية‬
‫المختلقة و المتمثلة في ‪ :‬السياق الشخصي‪ ،‬الجماعي‪ ،‬و سياق الحديث أمام الجمهور ‪(Morreale,‬‬
‫)‪Spitzberg, & Barge,, p. 36‬‬

‫‪ 5-2‬دور المدير في تحسين فعالية اال تّصال بالمنظّمة‪:‬‬

‫تعهد إلى المدير مسؤولية تحسين نظام االتصاالت بالمنظمة‪ ،‬وجعله أكثر فعالية‪ ،‬و هذه المسؤولية‬
‫ٍ‬
‫كنظام مفتو ٍح من خالل‬ ‫حددها عبد الفتاح الشربيني‪ ،‬وأحمد فهمي جالل‪ ،‬في نظرة المدير إلى المنظمة‬
‫صحيح لمعنى السلطة‬
‫ٍ‬ ‫ربط أهدافها بأهداف النظام ككل‪ ،‬واالهتمام بالجانب االبتكاري‪ ،‬مع وجود ٍ‬
‫فهم‬
‫يح للعامل‪،‬‬
‫جو مر ٍ‬ ‫ٍ‬
‫بعيد عن حصرها في تنفيذ ق اررات الجزاء والعقاب‪ ،‬بل يتعين عليه العمل على خلق ٍّ‬

‫‪329‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بعيدا عن الضغوط‪ ،‬ومبني على اإلقناع‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬و فسح المجال لالتصاالت غير الرسمية‪ ،‬حتى يقدم‬
‫ً‬
‫العامل أقصى ما لديه‪.‬‬
‫ٍ‬
‫صور لعالقات التفاعل في‬ ‫بناء على ما سبق‪ ،‬تظهر لنا أهمية المهارات اإلنسانية القائمة على‬
‫ً‬
‫العمل بين اإلدارة‪ ،‬وباقي الوحدات اإلدارية‪ ،‬ناهيك عن المهارات الفنية األخرى ( القدرة على التحليل‬
‫ومواكبة التطورات) (أبو النصر‪ ،2232 ،‬ص ص ‪.)12 ،16‬‬

‫ائرية‪:‬‬
‫بالمؤسسات الجز ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ 6-2‬عوامل سوء اال تّصاالت‬
‫ٍ‬
‫صعوبات‪ ،‬يلخص (بوفلجة‪،2231 ،‬‬ ‫تمر عمليات االتصاالت في المؤسسات الجزائرية بعدة‬
‫ص ‪ )91‬أهمها فيما يلي‪:‬‬
‫المسلم به‪ ،‬أن االتصال من الموضوعات التي‬
‫الجدي بموضوع اال تّصاالت‪ :‬من ُ‬‫‪ -‬عدم االهتمام ّ‬
‫ٍ‬
‫منعدمة في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬يظهر‬ ‫قدر من األهمية‪ ،‬هذه األخيرة غائبةٌ‪ ،‬بل شبه‬
‫ينبغي أن تُولى ًا‬
‫هذا التقصير جليا في وقت األزمات االقتصادية‪ ،‬ليتم التركيز على األبعاد اإلنتاجية‪ ،‬والتقنية‪ ،‬والمالية‪،‬‬
‫واهمال كل المواضيع المرتبطة بالعالقات اإلنسانية‪ ،‬ومهارات االتصال‪.‬‬
‫حول‬ ‫العمالية‪ :‬إن المستوى الثقافي لغالبية النقابيين يدفعهم إلى النقا‬
‫‪ -‬ضعف مستوى ال ّنقابات ّ‬
‫قضايا هامشية‪ ،‬يجعلهم منشغلين بقضايا الشؤون االجتماعية كالسكن‪ ،‬والبحث عن فرص الترقية عند‬
‫األعضاء على حساب القضايا األساسية‪ ،‬والمواضيع التقنية‪ ،‬والتسييرية‪ ،‬فيكونون بهذا بعيدين كل البعد‬
‫عن االهتمام بالقضايا اإلدارية‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬فتبقى عملية االتصال الفعال بالغة الصعوبة بين العمال‬
‫والمسؤولين‪ ،‬في المؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫ٍ‬
‫رسمية‪ ،‬وشفهية في الغالب‪ ،‬تؤدي إلى ظهور‬ ‫تتم االتصاالت في الدول النامية بطر ٍ‬
‫يقة غير‬
‫ٍ‬
‫رسمية المهام‪،‬‬ ‫اإلشاعات داخل المؤسسات‪ ،‬عكس نظيراتها في المؤسسات الناجحة‪ ،‬والتي تتم بطر ٍ‬
‫يقة‬
‫ٍ‬
‫عضو في المؤسسة‬ ‫العالقات‪ ،‬وكذا طرق االتصال فيها تكون مدروسةً‪ ،‬والحقوق والواجبات واضحةً‪ ،‬كل‬
‫تماما ما له وما عليه‪.‬‬
‫عامال كان أو مسؤوًال يعرف ً‬
‫ً‬

‫‪328‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 7-2‬اال تّصال والتحفيز‬

‫خاص‪ ،‬فهي تعتمد على كل من المهارات العالئقية القوية‪،‬‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫من الصعب إتقان تقنية التحفيز‬
‫عام مع مهارات التعامل المعتادة لدى‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ٍّ‬ ‫أخالقية معي ٍ‬
‫نة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فهي ال تتوافق‬ ‫ٍ‬ ‫وصر ٍ‬
‫امة‬
‫ٍ‬
‫بشكل متكرٍر بالطريقة‬ ‫المسؤولين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فعلى الرغم من ضرورة هذه التقنية‪ ،‬إال أنه ال يتم استخدامها‬
‫غالبا إلى إعادة إنتاج الكيفية‬
‫المثلى من قبل المديرين الذين ال يرون بالضرورة أهميةً لها‪ ،‬حيث يميلون ً‬
‫التي يتم تحفيزهم بها من قبل رئيسهم )‪.(Ramond 2004, P.P 182-183‬‬
‫أيضا‬
‫يتطلب كل عضو في الشبكة العالئقية مهارات رسمية (فنية) من اآلخرين‪ .‬كما ينتظر هو ً‬
‫أيضا‪ ،‬تقديرها أو تقليل‬
‫مهارات عالئقية‪ ،‬وهي مهارات نوعية يصعب وصفها بدقة‪ ،‬ولكن يتم إدراكها ً‬
‫قيمتها وفقًا لتصادم انواع الشخصيات‪ ،‬والتوتر المرتبط بتنفيذ المهام‪ ،‬و الرهانات المبنية على النتيجة‪.‬‬
‫و االنسجام الذي تحققه )‪.(Labruffe 2008, p. 21‬‬

‫سلبا من عدم التحفيز على اإلطالق و تم‬

‫تعني الحاجة إلى التحفيز أنه من األفضل التحفيز ً‬
‫تسليط الضوء على هذه النقطة بواسطة لوين ‪ Lewin‬من خالل التجارب على الفئران‪ ،‬التي أظهرت أن‬
‫أطول من الفئران‬ ‫سلبي‪ ،‬خاصة عن طريق الصدمة الكهربائية‪ ،‬تعي‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫الفئران التي يتم تحفيزها‬
‫التي تم عزلها‪ .‬نتطرق هنا إلى صميم مشكلة الهُوية نفسه‪ ،‬فالمعاملة القاسية مهما كانت فهي قبل كل‬
‫ٍ‬
‫شيء معاملةٌ بمعنى أنه قد تم االعتراف بالعامل كفرد‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى أنه يفضل أن تكون‬
‫ٍ‬
‫اجتماعية (اإلقصاء)‬ ‫ٍ‬
‫شبكة‬ ‫ٍ‬
‫رديئة على أن يتم استبعاده من أية‬ ‫ٍ‬
‫نوعية‬ ‫لدى الفرد عالقات اجتماعية ذات‬
‫)‪ .(Ramond, 2004, pp. 183, 184‬و عليه‪ ،‬يمكن أن يتخذ " اإلقصاء" الشكل األكثر خطورة لإلنكار أين‬
‫يتم تجاهل أو إنكار شخصية اآلخر عند اتخاد القرار‪ .‬بشكل أعم‪ ،‬قد ينجم مشكل عن كل عالقة ساكنة‬
‫مرتبطة بالمكانة‪ ،‬بمجرد أنها لم تعد تناسب أحد الشركاء‪. (Marc, Picard 2008, pp. 107, 108) 1‬‬

‫مما سبق‪ ،‬نستنتج األهمية التي يحظى بها الحافز بغض النظر عن كونه موجبا أوسالبا‪ ،‬فمن خالل‬
‫اإلتصال تمكن المؤسسة موظفيها من المبادءة في إتخاد الق اررات المناسبة‪ ،‬و يأتي هذا من خالل إثارة‬
‫المؤسسة لدوافع موظفيها‪ ،‬ليس بتعزيز مزاياهم و مستوى رضاهم عن أنفسهم كموظفين فقط‪ ،‬بل بتحقيق‬

‫غالبا ما تكون الرغبة في أن تكون متفوقًا على اآلخرين بمثابة تعويض مفرط لشعور‬ ‫تأثير احترام الذات على تحفيز األفراد‪ً :‬‬
‫‪1‬‬

‫الدونية وهذا الشعور نفسه يأتي من المبالغة في تقييم اآلخرين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن العالقة الهرمية الذاتية غالباً ما تكون وسيلة فقط‬
‫ئيسيا للنزاع ‪(Marc,‬‬
‫مصدر ر ً‬
‫ًا‬ ‫لمجابهة العالقة العكسية الموجودة على مستوى الالوعي‪ .‬ما يجعلها غير مستقرة و متضاربة‪ ،‬ويجعلها‬
‫)‪Picard 2008, P 108‬‬

‫‪326‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫رغبة الموظف كإنسان في االعتراف واإلنجاز و جعله على دراية كلية بوظفيته و بالبرتوكوالت اإلتصالية‬
‫المعمول بها داخل المؤسسة بين جميع المستويات الهرمية‪.‬‬
‫يتكيف االتصال الداخلي كذلك مع صورة المؤسسة التي تتعامل مع وظيفة التعبئة وتحفيز العمال‬
‫ٍ‬
‫ساذجة في بعض األحيان‪ ،‬فعوض أن تصوب طاقتها في تعزيز اتصاالتها الداخلية أوًال‪ ،‬تجدها‬ ‫بطر ٍ‬
‫يقة‬
‫تهدر كامل جهودها خدمةً لالتصاالت الخارجية‪ .‬كان هذا عصر ما أطلق عليه روبرت تيكسييه‪-‬‬
‫جيتشارد ودانييل تشيز مؤلفَا كتاب "الديركومز" ب ـ "االتصال الداخلي" مع "صندوق أدوات بدون قعر"‬
‫مجاز على شدة امتالئها" ‪ ،‬بحيث يستحيل غلقها مجد ًدا‪ .‬تتمثل الوسائل االتصالية المعتمدة في‪ :‬الجرائد‬
‫ًا‬
‫الداخلية‪ ،‬والنشرات اإلخبارية‪ ،‬ومجالت الورق أو الفيديو‪ ،‬قصاصات الصحف‪ ،‬والعرض المرئي‬
‫والندوات‪ ،‬وجميع أنواع االجتماعات‪ ،‬مأدبات الغذاء‪ ،‬والساعة السعيدة‪ 1‬على الطريقة األمريكية‪،‬‬
‫ومجموعات التعبير الخاصة بالموظفين‪ ،‬وحلقات الجودة‪ ،‬ومجموعات الحوار المتقدمة‪ ،‬و ألبومات صور‬
‫للموظفين‪ ،‬صناديق االقتراحات ‪ ،‬المحطات التفاعلية‪ ... 2‬و تسعى المؤسسة من خالل اعتمادها على‬
‫علبة أدوات االتصال الداخلي الممتلئة عن آخرها إلى تحقيق ٍ‬
‫حلم مشر ٍ‬
‫ق ‪ ...‬يتغذى جميعها على مشروع‬
‫المؤسسة المؤسس على عصر الرقمنة‪ ،‬والوسائط المتعددة‪.‬‬

‫عرف االتصال الداخلي أول انتكاساته‪ ،‬وعالماته األولى فيما يخص االعتراف‪ ،‬حيث كتب ميشيل‬
‫دورير ‪ Michel Durier‬مدير الموارد البشرية في مجموعة ‪ Ciments Français‬في مقدمة الشركة‪ ،‬أول‬
‫اخلي‪" :‬يهدد االتصال في المؤسسة بتحمل نفس‬
‫ص لمكانة جريدة الشركة في االتصال الد ٍ‬ ‫ٍ‬
‫كتاب مخص ٍ‬
‫مصير األساليب اإلدارية المتعاقبة التي اندثرت‪ ،‬مما تسبب في عدم اهتمام المديرين و سخرية الموظفين‪.‬‬
‫كبير جدا من الشركات الحاجة الماسة لالتصال‪ ،‬إلى‬
‫عدد ٌ‬ ‫إنه ألمر ٍ‬
‫مخز‪ ،‬في الوقت الذي يكتشف فيه ٌ‬
‫جانب التعقيد‪ ،‬والضعف‪ ،‬ومخاطر االنحراف‪ .‬هناك حاجةٌ ملحةٌ لكل رجل اتصال ألخذ استر ٍ‬
‫احة‪ ،‬وتسمية‬
‫األشياء بمسمياتها‪ ،‬ووقف الخلط بين الموظفين والعمالء‪ ،‬والدعاية وسياسة الموارد البشرية"‪ .‬وتؤكد‬

‫‪1‬‬
‫‪happy hour‬‬
‫المحطة التفاعلية ‪ Bornes interactives‬هي محطة كمبيوتر يتم إتاحتها للجمهور لتوفير الوصول إلى شبكات المعلومات‪.‬يمكن‬ ‫‪2‬‬

‫أن تقدم العديد من الخدمات المستهدفة مثل التذاكر‪ .‬لذلك ‪ ،‬تُستخدم المحطة التفاعلية على نطاق واسع الستبدال مكاتب النقد‬
‫عموما من وحدة مركزية وشاشة تعمل باللمس‬
‫ً‬ ‫والعدادات في اإلدارات والمتاجر واألماكن الثقافية ‪ ،‬إلخ‪ .‬تتكون المحطة التفاعلية‬
‫وربما أجهزة طرفية مختلفة (طابعة ‪ ،‬قارئ بطاقات ‪ ،‬إلخ) في هيكل قوي مناسب لالستخدام الداخلي والخارجي‪.‬يجب أن يكون نظام‬
‫متاحا للجميع ‪ ،‬حتى لألشخاص الذين ليسوا على دراية ببيئات تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫التشغيل الخاص به سهل الفهم واالستخدام ليظل ً‬

‫‪332‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مجلة ستراتيجيز‪ Stratégies‬من جانبها على الفخ الذي وقعت فيه العديد من الشركات من خالل اقتصارها‬
‫نفسها على خطاب لغة خشب أكثر منه خطاب تعبئة‪.(Rencker, 2008, pp. 10-14 ) .‬‬

‫إن كل جزٍء من االتصال يمكن أن تكون له إيحاءات تحفيزية‪ ،‬وقد يتمكن بالفعل من تحقيق ذلك‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬تؤثر نوعية االتصاالت‪ ،‬وثراؤها على المناخ التحفيزي‪ ،‬وترفع درجاته بطر ٍ‬
‫يقة أو‬
‫بأخرى كالتوصيفات و المسميات الوظيفية و الوظائف الروتينية و تأثيراتها على شعور األفراد‬
‫استنادا على سلم‬
‫ً‬ ‫)‪ .(Forsyth, 2007, pp. 95, 96‬في حين خلص دوليار )‪(Dellière 2004, p. 261‬‬

‫ٍ‬
‫كعامل للتحفيز يكمن في االحتياجات‬ ‫ماسلو للحاجات‪ ،‬ومقارنة ردود فعل المدير تجاهها‪ ،‬إلى أن االتصال‬
‫االجتماعية من خالل التبادالت‪ ،‬والعالقات االجتماعية التي تتحقق من خالل‪:‬‬
‫و جود اجتماعات‬ ‫‪-‬‬
‫مناخ الفريق‬ ‫‪-‬‬
‫ح اررة و حماسة الرئيس‬ ‫‪-‬‬
‫تواجد الرئيس‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫بعد هذه المقدمة في مكانة االتصال في عملية التحفيز‪ ،‬نأتي اآلن لتفكيك هذا البعد إلى عناصره‬
‫الفرعية المساهمة في هذه العملية‪ ،‬حتى تتضح الصورة أكثر حول أكثر األمور التي يغفل عنها خالل‬
‫عنصر ثانويا في عمل المنظمة‪.‬‬
‫ًا‬ ‫عملتي التخطيط‪ ،‬واإلدارة والتي جعلت من االتصال‬

‫‪ 3-7-2‬اال تّصال و تعزيز االجتهاد في العمل‬

‫حسب نمودج ‪ V.I.E‬لـ فروم ‪ Vroom‬لن يسعى الفرد لبذل أي جهد إذا كان ما يجلبه له دون‬
‫قيمة في أعينه‪ ،‬أو إذا ما لم يرى أي صلة بين قيمة الجهد المبذول وما يحصل عليه بالمقابل‪ ،‬أو أبعد‬
‫من ذلك إذا لم يكن بمقدوره القيام به )‪ .(Diridollou 2007, p 156‬وعليه يتضح دور اإلتصال‬
‫حسب ما جاءت به هذه المقاربة في إبراز العالقة بين الجهد المطلوب و "عائد االستثمار" الذي سيعود‬
‫على الموظف من ذلك الجهد على إظهار وجود تناسب وتوافق بين الجهد المطلوب والمكافأة‪ .‬ويحاجج‬
‫دريدولو هنا على عدم إختزال فكرة العائد في مجرد مصلحة المالية‪ .‬إذ يمكن أن تكون هناك إستجابات‬
‫أخرى ممثلة في تفويض مسؤوليات جديدة‪ ،‬وتطوير مساحة الستقاللية الشخص واكتساب مهارات‬
‫جديدة‪.‬‬

‫‪333‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تشير دراسةٌ استقصائيةٌ أجرتها شركة ‪ Opinion Research Corporation‬سنة ‪ 2233‬إلى أن‬
‫قدما خدمةً للمؤسسة‪ ،‬وتقر ًيبا أربع مرات للتوصية‬
‫للمضي ً‬
‫احتماال بمقدار الضعف ُ‬
‫ً‬ ‫الموظفين أكثر‬
‫بشركتهم إذا كانوا راضين عن الطرق التي تقوم الشركة من خاللها باإلبالغ عن الق اررات الصعبة‪ .‬قالت‬
‫لي از ووجتكوفياك وهي موظفة بالشركة ذاتها إنه عندما يتحسن الوضع االقتصادي‪ ،‬ستكون هذه الدعوة‬
‫أمر بالغ األهمية لجذب أفضل المواهب واالحتفاظ بها‪.‬‬
‫القوية للموظفين ًا‬

‫‪ 2-7-2‬اال تّصال ودوران العمل‬

‫يحبذ الناس أشكال التعاون والحرية المتزايدة التي تقدمها فرق العمل المستقلة بحيث يزداد إنفتاحهم‬
‫أكثر‪ .‬على العموم ينخفض دوران العمل و التغيب‪ ،‬لكن الشيء األكثر أهمية هو أن فرق العمل المنسجمة‬
‫تضيف قيمة مضافة إلى المؤسسة‪ ،‬والتي يمكن أن تصل إلى ‪ ٪33‬وفقًا لبعض االستطالعات‬
‫)‪ .(Kerjean 2000, p 107‬و منه نستنتج أن الشركات يمكن أن تخسر مبالغ ضخمة عن الموظفين غير‬
‫أكبر‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫المحفزين الذين يغادرونها أي طواعيةً‪ .‬فمثلما هو بديهي أن يتوقع الموظف أن تُمنح له مسؤوليات َ‬
‫آخر‪ ،‬بعد تطوير المهارات إظهار مستوى أداء و‬
‫يدا من السلطة‪ ،‬و المال و الترقيةَ‪ ،‬أو أي تقدير َ‬
‫ومز ً‬
‫ظفر الشركة بسمعة الطيبة‪ ، ،‬فإنه ال يخطر على بال الكثير أن المال ليس هو العامل الوحيد المحفز‬
‫حسب تصريج مارشال جولدسميث ‪ ،Marshall Goldsmith‬في ٍ‬
‫مقال له بمجلة ‪Harvard Business‬‬

‫‪ ،Review‬إذ يرى أنه باإلضافة إلى التعويض‪ ،‬يجب أن يشارك الناس في صنع القرار‪ ،‬ال يساعد هذا‬
‫أيضا طريقةٌ رائعةٌ لتوليد ٍ‬
‫أفكار للتحسينات التنظيمية‪.‬‬ ‫في االحتفاظ بالمواهب الرئيسية فحسب‪ ،‬بل إنه ً‬

‫‪ 1-7-2‬اال تّصال والمناصرة الوظيفية‬

‫يكمن األساس الذي تُبنى عليه مناصرة الموظف في المكانة التي يحتلها الموظف‪ ،‬وفي إستراتيجية‬
‫االتصال الخاصة بالمؤسسة‪ .‬تسمح المناصرة بتمكين الموظفين ليصبحوا متحدثين باسم المؤسسة‪ .‬يتم‬
‫خلق هذه المناصرة ببناء صورٍة للعالمة التجارية للمؤسسة‪ ،‬وبخلق الشعور باالنتماء لدى الموظفين‪،‬‬
‫واعطائهم حريةً أكبر لالتصال نيابةً عن المؤسسة عبر شبكات االتصال االجتماعية على وجه‬
‫الخصوص‪ .‬أثبتت الدراسات أن المحتوى الذي يشاركه المرؤوسون يحظى بضعف مصداقية المحتوى‬
‫الصادر عن المؤسسة‪.(Lumapps, 2021) .‬‬

‫‪332‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 4-7-2‬اال تّصال وتعزيز االلتزام الوظيفي‬

‫يرى دريدولو)‪ (Diridollou 2007, p 153‬أنه ال يوجد تحفيز بدون هدف‪ ،‬فنموذج األشكال األربعة‬
‫لإللتزام ( األداتي‪ ،‬المهني‪ ،‬اإلداري‪ ،‬المجتمعي) هو أداة تسمح لكل مسؤول بترجمة مفهوم التحفيز‬
‫بطريقة ملموسة‪ ،‬أي تحديد ما يدفع على كل مرؤوس من مرؤوسيه للعمل‪ .‬و من هذا المنطلق‪ ،‬يرى‬
‫الزبيدي و آخرون (تناي الزبيدي و علك حافظ‪ ،3312 ،‬ص ‪ )133‬أن على اإلدارة إذا ما أرادت إلتزام‬
‫داخلي ألفرادها‪ ،‬وجب عليها إشراكهم في تحديد أهداف عملهم و إعطائهم الفرصة لتحديد السلوكيات‬
‫المطلوبة لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫في معرض حديثنا عن أهمية إفصاح المؤسسة عن أربحاها و إنجازاتها بل و حتى إخفاقاتها لدى‬
‫موظفيها في دفع الموظف إلى العمل أكثر من أجل تجاوز اإلخفاق أو اإلبقاء على هذا النجاح فهمنا‬
‫أن اإللتزام يخضع إلطراد متنامي في الشدة كلما شعر الموظف بثقة نحو ما تقدمه له مؤسسته من‬
‫معلومات التي يعملون فيها بشكل يشعره بنوع من األمن الوظيفي و يحثه على المشاركة و اإلتزام‬
‫بمشاريع واستراتيجية المنظمة‪ .‬وعليع‪ ،‬و حفاظا على هذا اإللتزام‪ ،‬يجب أن يتلقى الموظفون العديد من‬
‫االتصاالت التي تشرح لهم جدوى هذه مشاريع أو اإلجر ٍ‬
‫اءات الجديدة التي اتخدتها للمؤسسة‪ ،‬مع إبقائهم‬
‫الع بالتقدم المحرز‪ ،‬كما يعد تمكينهم من اقتراح مشاريع‪ ،‬طريقةً إضافيةً للمشاركة في حياة‬
‫على اط ٍ‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫الرضا الوظيفي عن طريق اإلتصال‬

‫‪ 5-7-2‬تعزيز التّحفيز و ّ‬
‫أمر بالغ األهمية لتحفيز الموظفين ورضاهم الوظيفي حيث تشير األدبيات‬
‫يعد االتصال الفعال ًا‬
‫إلى وجود نوعين من التحفيز‪ :‬التحفيز الذاتي‪ ،‬والتحفيز الخارجي‪ .‬إن المكافآت الشخصية‪ ،‬أو المشاعر‬
‫بعمل جيٍد‪ .‬يعترف لولر‬
‫ٍ‬ ‫اإليجابية التي يتوقع الموظفون أنها ستحفزهم على القيام بعملهم كلما قاموا‬
‫ٍ‬
‫كمقياس‪ ،‬وفي هذا السياق‪ ،‬يصفه بأنه دافعٌ جوهريٌّ‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يدرك الشخص نفسه‬ ‫‪ Lawler‬بهذا‬
‫ٍ‬
‫باختصار‪ ،‬يمكن تعريف هذا على أنه رضا‬ ‫مستوى نجاحه‪ ،‬ويعطي قيمةً له‪ ،‬وهنا يحقق الرضا من ذلك‪.‬‬
‫مضمون بسبب الشعور بالنجاح )‪ .(Eğriboyun, 2017, p. 139‬كما يمثل تحفيز الموظفين مدى رضا‬
‫ٌ‬
‫الموظفين‪،‬عن وظائفهم‪ ،‬وبيئة العمل في المؤسسة‪.(Djadli & Boufalta, 2019, p. 93) .‬‬

‫‪333‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الوظيفي‬ ‫الرفاه‬ ‫ٍ‬

‫ّ‬ ‫ي في مقابل ّ‬
‫كعامل تحفيز ٍّ‬ ‫‪ 1-7-2‬مكانة اال تّصال‬

‫ما يحفز الموظفين‪ ،‬وكيف يتم تحفيزهم‪ ،‬كانا نقطةً محوريةً للعديد من الباحثين بعد نشر نتائج دراسة‬
‫هوثورن‪ .‬وفقًا لـ بيندر )‪ (Pinder, 1998, p. 25‬فإن الدافعية للعمل هي مجموعةٌ من القوى النشطة التي‬
‫تنشأ داخل وخارج كيان الفرد‪ ،‬لتحريك السلوك المرتبط بالعمل‪ ،‬وتحديد شكله‪ ،‬واتجاهه‪ ،‬وكثافته‪،‬‬
‫ومدته‪ .‬و عليه فإن االهتمام كان منصبا على إنشاء بيئة ٍ‬
‫عمل تكون مريحةً للعمال للقيام بوظائفهم‪،‬‬
‫هذا يعني أن هناك عالقةً بين بيئة العمل‪ ،‬وما يحفز سلوك الموظف‪..‬‬
‫التحفيز قوة تتجلى من خالل المهمة الشخصية والمهنية التي يقدمها كل شخص‪ ،‬والتي تتحقق في‬
‫التجربة من خالل النشاطات والسلوكيات الخاصة بكل فرد‪ .‬يتعلق األمر في البداية بتقبل تقاسم السلطة‪،‬‬
‫فمنح الجميع "ميادين للمغامرة" أين يمكنهم تطوير اهتماماتهم المهنية هو ما يحفز النجاح و يضمن‬
‫تنمية مهنية ورفاه مهني لجميع األفراد في الوظيفة التي يشغلونها وكذا تعزيز المشاركة والنجاح‪ .‬ولكن‬
‫في المقابل أيضا و تعزي از لإلستقاللية‪ ،‬يعتبر قبول االختالف اعترافا بكل فرد في هويته وسلوكه غير‬
‫النمطي ‪.(Diridollou 2007, p 160) .‬‬

‫‪ 7-7-2‬اال تّصال عامل لتعزيز الشفافية‬

‫من طبيعة الموظفين الشعور بالفضول و الريبة حول ما يجري في المؤسسة‪ ،‬ال سيما إذا أحسوا أن‬
‫هناك تغيي ار سيؤثر عليهم‪ ،‬فتراهم يتكهنون ويتناقلون القيل والقال‪ ،‬ويستمرون في نشر الشائعات‪ ،‬وهو‬
‫ما قد يكون فيه إهدار للوقت بل وأثر هدام على المؤسسة‪ ،‬إذ إن تجمع الموظفين في مختلف الزوايا‬
‫لمناقشة أنصاف الحقائق وآخر الشائعات من شأنه أن يوهن من قوة المؤسسة ‪ .‬هناك طريقة واحدة‪،‬‬
‫وحيدة لتفادي هذا كله‪ ،‬أال وهي إعطاء األولوية القصوى لتوضيح الحقائق ألكبر عدد ممكن من موظفي‬
‫المؤسسة على الفور (‪.(Freemantle, 2011, p. 21‬‬

‫العديد من المشرفين والمديرين لألسف يرون أن إبقاء الموظفين على إطالع بكل المعلومات أمر‬
‫غير مهم‪ ،‬على اعتقاد منهم أن على الموظفين إنجاز عملهم عوضذصا عن إهدار وقتهم في الحديث‪.‬‬
‫ينم هذا الموقف عن ِ‬
‫ضيق أُفُق‪ ،‬إذ ال يمكن أن تتم األنشطة اإلدارية في أي مؤسسة بدون اتصاالت‬
‫ثنائية االتجاه وكاملة ومفتوحة‪ ،‬أي من خالل التحدث واالستماع‪ .‬لكن‪ ،‬قد يكون هنالك إف ارطٌ في‬
‫التواصل‪ ،‬فقد يقضي األفراد وقتًا أطول مما ينبغي في التحدث مع بعضهم البعض‪ ،‬األمر الذي يجعل‬
‫أوقات عملهم أقل إنتاجيةً‪ ،‬والحاق ضر بإيرادات المؤسسة‪ ،‬من الضروري أن يدرك المدير ومرؤوسوه‬
‫أنهم ال يكسبون عائدات إال عند التحدث مع عمالء محتملين أو حاليين )‪.(Denny, 2009, p. 133‬‬

‫‪331‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 8-7-2‬جودة تدفّق المعلومات و التحفيز‬

‫مما ال شك فيه أن إتاحة المعلومات بوفرة للموظفين حسب ما تقتضيه مبادئ التكامل التنظيمي‪،‬‬
‫يجعل منها وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬كما تزيد من احتمالية تقديم مستوى ٍ‬
‫عال للدافعية نحو األداء‬ ‫ً‬
‫الوظيفي‪ ،‬و يعزز هذا الطرح عامل الرضا عن المعلومات المقدمة‪ .‬فحسب ألبيرت ‪(Albert 2007, p.p‬‬

‫ٍ‬
‫عضو في المؤسسة التفكير في ما‬ ‫)‪ 26-28‬ال ينفصل تدفق المعلومات عن األداء إذ يجب على كل‬
‫اال في طريقة اتصاله‪ .‬إن استخدام البريد اإللكتروني‬ ‫ٍ‬
‫شيء فع ً‬ ‫يفعله مقارنةً باآلخرين‪ ،‬و أن يكون قبل كل‬
‫ي ال محالة‪ ،‬لكن األمر األكثر إثارةً للدهشة هو تضخم عدد رسائل البريد اإللكتروني التي توهم‬
‫ضرور ُّ‬
‫المستخدمين بأنهم بذلك يقومون بتسوية هذا الموضوع الدقيق للواجهات‪ ،‬بينما يقاومون الكمية التي يتم‬
‫تلقيها يوميا‪.‬‬

‫لهذا الغرض‪ ،‬يمكن أن نقر أن االتصال فضال عن كونه أداة لنقل و تبادل الرسائل داخل التنظيم‪،‬‬
‫فهو كذلك أداة لتحريك و إثارة دافعية األفراد للعمل و تعزيز ال ٍ‬
‫تعاون بينهم في العمل من خالل إطالع‬
‫الموظفين على ما يحدث في المؤسسة و ربح الوقت في إنجاز أعمال هادفة‪.‬‬

‫‪ 9-7-2‬تقدير ال ّذات وأهميتها في تحفيز الفرد على التّواصل في بيئة العمل‬

‫إن النظرة السلبية التي ينظر بها الفرد إلى ذاته‪ ،‬تؤثر على فعالية تواصله مع زمالئه في العمل‪،‬‬
‫و تخفض من دافعيتها‪ ،‬كما تضعف من ثقته بنفسه‪ ،‬فقد يشعر الفرد بعدم أهميته في الحدث االجتماعي‬
‫ٍ‬
‫مشابهة تجعله يؤمن بعدم جدواه في المبادرة‪،‬‬ ‫داخل التنظيم الذي ينتمي إليه‪ ،‬نتيجةً لخبراته مع مواقف‬
‫و بالتالي‪ ،‬سينعكس ذلك فيما بعد على عجزه عن تقديم المساعدة لفريق عمله حتى في المواقف التي‬
‫ٍ‬
‫مجموعة من التفسيرات التي يعتمدها‬ ‫يستطيع فيها ذلك‪ ،‬وله خبرة فيها‪ ،‬و يكون ذلك من خالل خلق‬
‫الفرد كميكانيزمات لتبرير عدم تحركه للتغيير في الموقف االجتماعي )‪.(Mucheilli, 1971, p. 34‬‬

‫ضا‪ ،‬من‬
‫محفز هو أي ً‬
‫ًا‬ ‫لتعبئة الموظفين وتطوير دوافعهم‪ ،‬من الضروري أن يكون المدير المباشر‬
‫أولويات العمل اإلداري أن يرفع الفرد من معنوياته بنفسه مع المحافظة على دوافعه الخاصة‪ .‬إن تعرف‬
‫إيجابيا أو على األقل لطيفًا مع نفسه‪،‬‬
‫ً‬ ‫الفرد على مزاجه‪ ،‬وتقبل ذاته‪ :‬على الفرد داخل المؤسسة أن يكون‬
‫فالمدير يمكن أن يكون على علم بالطريقة التي يقود بها فريقه سواء كانت توجيهية أو تشاركية مع علم‬

‫‪331‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فريقه بإيجابياته في العمل ( يعزز األمن الوظيفي‪ ،‬يرفع من حماسة‪ ،‬يعزز الثقة داخل الفريق)‬
‫)‪.(Diridollou 2007, P.P 172‬‬

‫‪ 33-7-2‬اال تّصال وتعزيز عامل الثّقة‬

‫أيضا‪ ،‬ألنه ال يمكن ألي جهاز ات ٍ‬

‫صال في الشركة أن يعطي نتائج إذا لم‬ ‫يعد مناخ الثقة ضرورًيا ً‬
‫تكن اإلدارة العامة قدوةً في سلوكياتها‪ :‬الوالء‪ ،‬العدالة‪ ،‬اإلنصات‪ ،‬روح الدعابة‪ ،‬والحوار ‪(Imbert,‬‬

‫)‪ .Brouard 2015. P 188‬فكلما زاد عدد األفراد الذين يشتركون في فهم مشترك للواقع و المكانة التي‬
‫يمنحونها للمتعة وطبيعة االلتزام‪ ،‬كلما تم تسهيل تعاونهم مع بعض و كلما كانت القيم والكفاءات القيمة‬
‫أقرب إلى بعضها البعض كلما تم بناء وتطوير المزيد من الثقة‪ .‬ال يمكن حسب شاو ‪ B.R. Shaw‬بناء‬
‫الثقة إذا لم يتم استيفاء الشروط الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن يحقق األفراد الذين يعملون معا نتائج‬
‫‪ ‬يجب احترام التعهدات و الوفاء‬
‫‪ ‬يجب إيالء اهتمام كبير لألفراد والهويات ) ‪.(Auger, 2008, pp. 128, 129‬‬

‫أشار كالوجانيديس )‪ (Kalogiannidis, 2020, p. 2‬إلى أن الثقة التي يحققها االتصال بين‬
‫ٍ‬
‫كفاءة‪.‬‬ ‫وظيفي ذي‬
‫ٍّ‬ ‫الموظفين‪ ،‬والقيادة العليا للمؤسسة تساعد على تشجيع الموظفين على إظهار ٍ‬
‫أداء‬
‫كما يساعد الحفاظ على مستوى مر ٍ‬
‫غوب فيه من االتصال الفعال بين المديرين‪ ،‬والموظفين على التحكم‬ ‫ً‬
‫بنجا ٍح‪ ،‬ورصد التقدم المحرز في األنشطة المختلفة التي يضطلع بها الموظفون في المنظمة‪.‬‬
‫وفقًا لـ ويتورسكي ‪ R. Wittorski‬يتم تطوير عملية بناء الثقة داخل مجموعة من المكونات التي يحددها‬
‫الجدول التالي ‪:‬‬

‫‪339‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول (‪ :)4‬أسس الثقة بين األشخاص‬

‫الشرح‬ ‫التعريف‬ ‫المكون‬
‫هل يعتبر أعضاء المجموعة أن األفراد‬ ‫النظريات المتضمنة و البراديغمات‬ ‫المعرفي‬
‫سيئين (أو جيدين) بطبعهم ؟‬
‫هل لدى أعضاء المجموعة تجارب‬ ‫التمثالت المعرفية ( أنماط التأويل)‬
‫مشتركة؟ هل تسمح هذه التجارب‬
‫بخلق قيم مشتركة؟‬
‫هل لدى المجموعة هوية؟‬ ‫صورة الذات‬ ‫العاطفي‬
‫هل يمنح األفراد مكانة خاصة للمتعة‬ ‫االستثمار العاطفي‬
‫الناتجة عن إنجاز المهمة المنوطة بهم‬
‫ما مستويات تحفيز األعضاء؟ وهل‬ ‫االلتزام‬
‫هي متوافقة؟‬
‫تحديد الفرد‪ ،‬المجموعة والكفاءات ما الكفاءات التي تثمنها المجموعة؟‬ ‫االجتماعي‬
‫الجديرة باالعتراف‬
‫هل تشجع ثقافة المؤسسة الثقة؟‬ ‫الثقافة االجتماعية‬ ‫الثقافي‬

‫) ‪Source: (Auger 2008, P 128‬‬

‫بالمؤسسات الجزائرية‬
‫ّ‬ ‫‪ 33-7-2‬التّحفيز عن طريق اال تّصال‬

‫اما على المؤسسات الجزائرية أن تستفيد من تجارب الدول الغربية فيما يخص االتصال‪،‬‬ ‫أصبح لز ً‬
‫ي ٍ‬
‫كبير‪ .‬و في هذا الصدد‪ ،‬استفادت العديد من الدول عبر جميع أصقاع العالم‪،‬‬ ‫لما له من ٍ‬
‫دور تحفيز ٍّ‬
‫من التجربة اليابانية‪ ،‬بعد تكييفها مع ظروفها الخاصة‪ ،‬وخصوصية البلد‪ ،‬ونتيجة لما حققته مقاربة‬
‫ق مبتكرٍة في تنمية موردها‬
‫دومينغ في التسيير اإلداري من نتائج على أداء المنظمة بفعل تركيزها على طر ٍ‬
‫البشري‪ ،‬تنأى عن فلسفة العقاب‪ ،‬والتوبيخ‪ ،‬وتؤثر التعامل مع الموقف بدل الشخص‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬تعتبر تجربة المؤسسات العمومية األوربية في الصناعة تجربة ُيحتذى بها يذكر ناصر دادي‬
‫مثال‪ ،‬عن المؤسسات التي استطاعت خالل العشريات‬
‫عدون (دادي عدون‪ً RENUALT )3668 ،‬‬
‫األخيرة إعطاء نتائج جيدة‪ .‬فاليوم‪ ،‬زالت كل الفروقات التي كانت موجودة بين المؤسسات العمومية‬

‫‪339‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫والخاصة ما عدا في بعض الجزيئات البسيطة‪ .‬يعود السر وراء هذا النجاح إلى تقنيات التسيير الجيدة‪،‬‬
‫إشركه في عملية‬
‫ا‬ ‫عن طريق أخذ المحيط الثقافي للعامل بعين االعتبار‪ ،‬وتوفير الجو النفسي المناسب‪،‬‬
‫صنع الق اررات المتعلقة بالمؤسسة أي جعله جزًءا ال يتجزء من حياة مؤسسته‪ ،‬عن طريق تطبيق الثقافة‬
‫الغربية الكونفوشيوسية‪ ،‬فال يؤخذ أي القرار حقيقة إال بعد ارتسام حقيقي بين العمال والرؤساء مهما كان‬
‫هذا القرار بالغا من األهمية فإنه ال يتخذ إال بعد أن تدلي جميع المستويات اإلدارية برأيها فيه من‬
‫مسؤولين وعضاء إدارة‪.‬‬
‫ومن أجل زيادة التضامن وروح التعاون بين أعضاء الفريق فعادة ما يتم تكليف أصغر عنصر أو‬
‫األحدث عهدا بالمؤسسة من أجل بث أي اقتراح أو مشروع قرار‪ ،‬بعد تلقيه مختلف اآلراء من زمالئه (‬
‫دادي عدون‪ .) 3668 ،‬نجد لهذه الطريقة امتدادا عبر جميع المؤسسات في العالم العمومية منها‬
‫والخاصة‪ ،‬حيث أن إعالم السلطة الهرمية الموظفين بأي خلل وظيفي‪ ،‬سوء أداء‪ ،‬أو إجراء جديد يكون‬
‫عبرفرد واحد في الفريق‪ .‬ونفس الشيء وفي جامعة رومانيا و إيطاليا وغيرهما من الجامعات األوروبية‪،‬‬
‫يسري نفس المنهج‪ ،‬على حيث إن جميع األطراف يبدون رأيهم في أي قرار يخص الجامعة‪ .‬و نجد لهذا‬
‫اإلجراء امتدادا في طريقة تقييم األداء ‪ 392‬درجة‪ ،‬أين يكون تقييم األداء حصيلة تقييم جميع الموظفين‬
‫داخل المؤسسة فال يقتصر على المشرف المباشر للموظف‪ .‬يعرف "ناصر دادي عدون" حلقات النوعية‬
‫طوعا من أجل تحديد وحل مشكلة أداء معين‪ ،‬وتختار هذه‬
‫بأنها قيام فرق صغيرة من الموظفين بالتشكل ً‬
‫الجماعات دراسة جوانب نشاط المؤسسة بدقة‪ ،‬ولفترات تقدر بستة أشهر على سبيل المثال‪ ،‬لتقدم مكافآت‬
‫للمشاركين في حلقات النوعية في أشكال عدة‪.‬‬
‫تنجم جميع السلوكات السلبية التي تعرفها المؤسسات الجزائرية عن تغييب دور الموظف‪ ،‬وغلق‬
‫يعامل بنوٍع من االستصغار‪ ،‬واالحتقار‪ ،‬والتعامل‬
‫قنوات الحوار في وجهه‪ ،‬وفي حالة وجودها‪ ،‬فإنه َ‬
‫لفظية‪ ،‬أو غير ل ٍ‬
‫فظية‪ -‬على‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫باستخفاف مع مطالبه‪ ،‬وتغليب نبرة االتصال السلطوي –سواء بطريقة‬
‫الحوار‪ ،‬مما يؤدي في النهاية إلى ظهور العديد من المشاكل النفسية التي تؤثر على أداء العامل لمهامه‬
‫في ظل الضغوط الوظيفية‪ ،‬وغياب األمن الوظيفي‪ ،‬وتأجيج االحتراق الوظيفي لديه‪ .‬لذلك‪ ،‬قبل التكلم‬
‫عن الوالء‪ ،‬وااللتزام الوظيفيين‪ ،‬كان ال بد من الحديث عن سبل تحقيقهما اتصاليا‪ ،‬فالرقابة الذاتية ‪Auto-‬‬

‫‪ monitoring‬ال تأتي إال بعد تعزيز الثقة داخل المؤسسة بين الموظف‪ ،‬وسلطته الهرمية من جهة‪ ،‬و‬
‫بين جميع المستويات األخرى داخل التنظيم‪.‬‬

‫‪338‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫‪ 32-7-2‬خالصة إسهامات اإلتصال في تحسين أداء‬

‫يعزز االتصال الفعال إمكانات الموظفين‪ ،‬ويعمل كقوٍة محف ٍزة لمز ٍيد من الكفاءة واإلنتاجية‪ .‬حيث‬
‫يرى يوهانسون وآخرون )‪ (Johansson, Vernon D. , & Solange, 2011, p. 5‬أن مزايا االتصال الداخلي‬
‫الجيد يمكن أن تعزز الرضا الوظيفي‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬وتقليل التغيب‪ ،‬وتحسين جودة السلع والخدمات‪،‬‬
‫اما‬
‫فضال عن تحسين مستويات االبتكار‪ ،‬كما يفترضون أن الموظفين األكثر التز ً‬
‫ً‬ ‫وخفض التكاليف‪،‬‬
‫رضا عن االتصال من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫يميلون إلى أن يكونوا أكثر ً‬

‫تظهر نتيجة الدراسة التي أجراها علي (‪ )2239‬أنه من خالل االتصال الفعال في المنظمة يمكن‬
‫مثال‪ ،‬وبناء التنسيق والتعاون‪ ،‬ويمكنهم تعزيز‬
‫للموظف حل مشاكله التي يواجهها‪ .‬كإنجاز المهام المعقدة ً‬
‫أداء الموظف‪ .‬توصي الدراسة بأن المنظمات يجب أن يكون لديها اتصا ٌل فعا ٌل مع موظفيها‪ ،‬وهذا من‬
‫شأنه أن يعزز أداء المنظمة‪ .‬تم من خالل هذه الدراسة تبيان أن االتصالين الصاعد والنازل هما أضعف‬
‫أشكال االتصال في المنظمات غير الربحية في الصومال‪.(Arab & Ataullah, 2019, p. 107) .‬‬

‫يمكننا تلخيص مكانة االتصال في تعزيز الدافعية في العمل من خالل المداخل التالية‪:‬‬

‫معنى‬
‫الداخلي يعطي معنى لألعمال والمعلومات‪ :‬يرمي االتصال في األساس إلى إعطاء ً‬
‫أ‪ -‬اال تّصال ّ‬
‫أكبر‬ ‫لإلجراءات التي يتم تنفيذها داخل المنظمة‪ .‬و عليه‪ ،‬ليس هناك ُّ‬
‫حافز َ‬
‫سيبدي ًا‬
‫شك في أن الموظف ُ‬
‫معنى لما يفعله أكثر مما إذا ما بدا غير ٍ‬
‫مجد له‪.‬‬ ‫إذا تمكن من إيجاد ً‬
‫في هذا الصدد أكد كوبوت ودونجيان )‪ (2015‬عن المعنى الذي تضفيه المعلومات المنقولة بما يسمح‬
‫للموظف من أن يكون على در ٍ‬
‫اية بالتأثير الذي يمكن أن يحدثه على المنظمة‪ ،‬وفهم ما يحدث من حوله‪،‬‬
‫معنى لما يفعله‪ ،‬لتمكينه من فهم القضايا‬
‫كون معرفته بالمنظمة التي يعمل فيها تساعده على إعطاء ً‬
‫ٍ‬
‫بشكل أفضل )‪.(Cobut & Donjean,2015, pp.18, 82, 150‬‬ ‫المختلفة‬

‫شعور باالنتماء‪ :‬من نافلة القول أن االفتقار إلى التماسك له‬

‫يعزز التّماسك وال ّ‬
‫الداخلي ّ‬
‫ب‪ -‬اال تّصال ّ‬
‫عام ال يحفز‬ ‫سلبي على الدافع كونه يضر بمناخ العمل‪ .‬فالعمل في ٍ‬
‫بيئة غير محف ٍزة بشك ٍل ٍّ‬ ‫ٌّ‬ ‫تأثير‬
‫ٌ‬
‫الموظف على تقديم أفضل ما لديه‪. (Vandenbrande T. &al,2013) .‬‬

‫‪336‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ٍ‬
‫عالية من التماسك‪ ،‬إذا شعر‬ ‫ٍ‬
‫درجة‬ ‫ٍ‬
‫حقيقة للمنظمة ال يتأتى إال في ظل تحقيق‬ ‫إن تشكيل هوي ٍة‬
‫إيجابا على دوافعه في العمل‬
‫ً‬ ‫الموظف أنه يعمل لصالح ٍ‬
‫كيان يعتبر جزًءا ال يتج أز منه‪ ،‬مما ينعكس‬
‫)‪ .(Andry,2016‬وعليه يمكن توظيف االتصال الداخلي لبعث الشعور بقيمة كل موظ ٍ‬
‫ف داخل التنظيم‪.‬‬
‫إن التوظيف األمثل لالتصال الداخلي يمكن جميع الموظفين من فهم حقيقة وجودهم الفعلي‪ ،‬واألهمية‬
‫التي يحظون بها من قبل منظمتهم‪.‬‬

‫خصوصيات المنظّمة والموظّفين‬

‫ّ‬ ‫الداخلي مع‬
‫ج‪ -‬تماهي اال تّصال ّ‬
‫من الواضح أن هناك تفاوتًا في جميع المنظمات فيما يخص دافعية الموظفين ورضاهم عن‬
‫العمل‪ .‬كما يعرف األشخاص المحفزون من خالل ما يفعلونه ألن لعملهم معنى ومدول شخصي‪( Levy-‬‬

‫)‪ Leboyer 2006, p 67‬فمن الغني عن البيان أن المنظمة ال تتواصل بالطريقة نفسها مع الموظفين‬
‫الذين هم في أمس الحاجة إلى التحفيز‪ .‬يرى رامون في هذا الصدد )‪ (Ramond 2004, p 182‬أن‬
‫االستخدام الدائم لتقنية التحفيز يعد ضرورًيا من منطلق أن تحديد أهداف واضحة وتطوير منظمة فعالة‬
‫ليس كافيا لتحريك العمل‪ .‬ومع ذلك فمن الصعب إتقان تقنية التحفيز بشكل خاص‪ .‬فهي تعتمد على كل‬
‫من المهارات العالئقية القوية و صرامة أخالقية معينة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فهي ال تتوافق بشكل عام‬
‫مع المعارف المألوقة لدى المسؤولين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فعلى الرغم من ضرورة هذه التقنية‪ ،‬إال أنه ال يتم‬
‫استخدامها بشكل متكرر بالطريقة المثلى من قبل المديرين الذين ال يرون بالضرورة أهمية لها حيث‬
‫غالبا إلى إعادة إنتاج الكيفية التي يتم تحفيزهم بها من قبل رئيسهم‪.‬‬
‫يميلون ً‬

‫د‪ -‬اال تّصال يدعم التنسيق و تماسك فريق العمل‬

‫يعمل األفراد بالتنسيق مع بعضهم البعض ويعتمد مدى جودة النتائج جزئيا على ما يقوم به‬
‫اآلخرون‪ ،‬و ذلك إما ألنهم جزء من جهد جماعي أو ألنه ال يمكن تحقيق النتيجة إال بتكاتف جهود عدد‬
‫من األفراد‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬يصعب تحديد ما قام به كل فرد على حدة‪ ،‬إذ يمكن تقييم النتيجة ككل‪،‬‬
‫أما مساهمة كل فرد فال يمكن ذلك )‪.(Pritchard, Ashwood 2008, p, 77‬‬
‫تتمثل آليات التنسيق داخل المؤسسة في الضبط المتبادل‪ ،‬اإلشراف المباشر‪ ،‬وتوحيد إجراءات‬
‫العمل‪ ،‬توحيد النتائج والكفاءات‪ .‬ينسق العديد من األشخاص من خالل الضبط المتبادل إذا ما قرروا‬
‫إجراء اتصال مباشر بعيدا عن فكرة التسلسل الهرمي‪ ،‬أين يمكن لكل شخص أن يرسل أفكاره‪ ،‬وينتقد‬

‫‪312‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أفكار اآلخرين‪ ،‬ويقدم مقترحات بديلة‪ .‬يمكن أن يكون االتصال وجاهيا عن طريق الهاتف أو البريد‬
‫اإللكتروني‪ .‬يظهر الضبط المتبادل إلى حد ما في جميع األنشطة لجميع المنظمات فسواء تم تشجيعه‬
‫أو ترخيصه أو منعه‪ ،‬فإنه يعد بمثابة أرضية مشتركة تشجع العالقات االجتماعية بين الموظفين مما‬
‫يؤثر على سير أية مؤسسة )‪.(Dubouloy, 2008, p. 69‬‬

‫تأثير قويا للغاية على الحياة اليومية للموظفين والعمالء‪ ،‬وكذلك‬

‫ًا‬ ‫ن لطبيعة آلية التنسيق السائدة‬
‫على العديد من الخصائص اإلدارية‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬الموثوقية‪ ،‬االستجابة للتغيرات في البيئة‪ ،‬المرونة تجاه‬
‫النمو أو االنخفاض في النمو‪ ،‬أو التغيرات في حجم النشاط ‪ ..‬إلخ‪ ،‬كما يترتب عن قياس التنسيق‬
‫عواقب على مستوى اإلدارة‪:‬‬
‫‪ -‬عندما ال تكون هناك أية ٍ‬
‫آلية أكبر من ‪ ،٪23‬يكون المنصب أقل تنسيقًا‪ ،‬مع مخاطر االنحراف‬
‫يجب أن يعاد إحكام السيطرة على األمور‪ ،‬واعادة مراجعة توصيف المنصب‬
‫صحيحا لمتوسط‬
‫ً‬ ‫‪ -‬عندما تكون هناك آليتان للتنسيق في حدود ‪ 63‬إلى ‪ ،٪23‬يكون المنصب‬
‫الموظفين‬
‫عبء ز ٍ‬
‫ائد‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫بنسبة تزيد عن ‪ ،٪22‬يعني هذا وجود‬ ‫‪ -‬عندما يكون هناك أكثر من آليتين للتنسيق‬
‫نفسي‪ ،‬وا ٍ‬
‫حباط مع ارتكاب أخطاء في العمل‪ ،‬إال في حالة ما إذا كانت مدة العمل‬ ‫ٍّ‬ ‫لغالبية الناس‪ ،‬وا ٍ‬
‫جهاد‬
‫أيضا إعادة مراجعة توصيف الوظيفة ‪(Romelaer, 2008, pp.‬‬
‫محدودةً‪ ،‬قد يكون من الضروري هنا ً‬
‫)‪398, 401‬‬

‫الداخلي المحفّزة‬
‫‪ 8-2‬مهارات اال تّصال ّ‬
‫يتم استخدام مصطلح مهارات التواصل بين األفراد حسب جون هيز (هيز‪ ،2239 ،‬ص ص ‪،28‬‬
‫‪ )26‬ضمن تعريفات مختلفة‪ ،‬فهناك من يفضل تسميتها بمهارات التفاعل أو مهارات التعامل مع اآلخرين‪،‬‬
‫أو مهارات وجها لوجه‪ ،‬أو المهارات اإلجتماعية‪ ،‬أو الكفاءة اإلجتماعية و غيرها من المصطلحات‪ ،‬و‬
‫كانت دراسات مهارات اإلتصال بين األفراد موضوعا خصبا للعديد من المجاالت التي تهم قطاعات‬
‫عديدة تختلف بمديره و العالقات بين الزمالء و غيرها‬
‫و مع ذلك‪ ،‬يعرف اإلتصال تحديات تفرضها الظروف المختلفة تجعل من عملية التحكم فيه أم ار‬
‫صعبا‪ ،‬بحيث أصبج من الضروري تطوير مهارات اإلتصال جي ًدا في هذا إلى جانب المعرفة التقنية‬

‫‪313‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التي فرضتها تكنولوجيات اإلتصال الحديثة‪ .‬و يستعرض هذا المبحث أهم المهارات التي أشارت إليها‬
‫األدبيات و التي رأينا أن لها عالقة بتحفيز األفراد للعمل بفعالية‪.‬‬

‫أهمية تقييم القدرات اال تّصالية للقادة في عملية التّحفيز‬

‫‪ّ 3-8-2‬‬
‫يتيح تقييم كفاءة عملية االتصال اإلداري قياس تأثير الرسائل‪ ،‬واإلجراءات على تحفيز الفريق لتقييم‬
‫أهداف تتعلق بالمعرفة والفهم‪ .‬و للقيام بعملية قياس مستوى معرفة‪ ،‬وفهم الرسائل‪ ،‬تستخدم إدارة المؤسسة‬
‫المراقبة الكمية والنوعية للقيام بالنشاطات (االجتماعات‪ ،‬المقابالت‪ ،‬الدعم ‪ )...‬باستخدام نوعين من‬
‫األدوات‪ :‬استبيانات المعرفة و المقابالت النوعية في شكل مجموعات حوار مركزة‪(Imbert, .‬‬
‫)‪.Brouard 2015, p. 192‬‬
‫تتمثل المهارات االتصالية للمدير حسب إمبرت و بروار )‪ (Ibid, 2015, p. 189‬فيما يلي‪:‬‬
‫القدرة على نقل المعلومات بين فريق العمل‪ ،‬والمستوى الهرمي العالي‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على توضيح ‪-‬من خالل األعمال اليومية‪ -‬توجهات وأهداف المؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على إدارة اجتماعات الفريق‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬القدرة على اإلصغاء النشط‪ ،‬والتعاطف‬
‫‪ -‬القدرة على اكتشاف الصعوبات‪ ،‬والنقاط الحساسة داخل الفريق‪.‬‬
‫و يلخص ديل كارنيجي مهارات االتصال في أربع طر ٍ‬
‫ق يتم من خاللها الحكم على المسؤول‪ :‬ما‬
‫الذي نفعله‪ ،‬وما نظهره‪ ،‬وما نقوله‪ ،‬وكيف نقوله )‪ (Carnegie , 1992, p. 153‬كما بين موتت و بيبي‬
‫(‪ )Mottet & Beebe, 2013, p. 3‬أن التواصل هو المهارة األكثر قيمةً في مكان العمل‪ ،‬ففي در ٍ‬
‫اسة‬
‫استقصائية أُجريت على المجندين من الشركات ذوات ‪ 12222‬موظ ٍ‬
‫ف وأكثر‪ ،‬تم االستشهاد بمهارات‬ ‫ٍ‬
‫ٍ‬
‫حاسم في اختيار المديرين‪ .‬كما يشير االستطالع ‪ ،‬الذي أجرته كلية كاتز لألعمال‬ ‫ٍ‬
‫عامل‬ ‫االتصال كأهم‬
‫بجامعة بيتسبرغ ‪ ، Pittsburgh's Katz‬إلى أن مهارات االتصال (بما في ذلك العروض التقديمية الكتابية‪،‬‬
‫والشفوية)‪ ،‬فضالً عن القدرة على العمل مع اآلخرين‪ ،‬هي العامل الرئيسي الذي يساهم في نجاح الوظيفة‪.‬‬
‫قد يعاني الفرد بدون مهارات االتصال الفعال طيلة مشواره المهني‪ ،‬كما أظهرت دراسةٌ استقصائيةٌ ألرباب‬

‫العمل أن االفتقار إلى مهارات االتصال الفعال بما فيها المهارات الشفوية‪ ،‬والكتابية‪ ،‬يمثل عقبةً رئيسيةً‬
‫أيضا أن االفتقار إلى المهارات القيادية مؤشٌر‬
‫للوافدين الجدد إلى سوق العمل‪ ،‬حيث أشار أرباب العمل ً‬
‫ٍ‬
‫مجموعات‪ ،‬وحل المشكالت‪ ،‬والعوائق التي تواجههم‪.‬‬ ‫على عدم القدرة على التعاون‪ ،‬والعمل في فر ٍ‬
‫ق‪ ،‬أو‬

‫‪312‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ُينظر إلى دور الدعم االجتماعي على أنه عامل للصحة‪ ،‬األمن والكفاءة التنظيمية ‪(Brun 2009,‬‬
‫)‪P 46‬‬
‫تنظيم لما لها من أه ٍ‬
‫مية على‬ ‫ٍ‬ ‫سنقوم بعرض أهم المهارات االتصالية الواجب التحلي بها في كل‬
‫تماسك الفريق‪ ،‬والرفع من روحه المعنوية فتدفعه لتقديم أحسن ما لديه خدمةً ألهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 2-8-2‬مهارة اإلنصات‬

‫أمر بالغ األهمية في بيئة العمل‪ .‬ويعد التقمص‬

‫تعد القدرة على نقل نيتنا‪ ،‬ورسالتنا بوضو ٍح ًا‬
‫الوجداني من أهم المواضيع التي تشكل قدرتنا على االستماع بعناية إلى ما تم قوله‪ ،‬وما لم يتم قوله من‬
‫خالل لغة الجسد‪ .‬هذا المزيج من النقل الواضح‪ ،‬واالستالم الدقيق هو الذي يشكل جوهر االتصال‬
‫الفعال‪ .‬و تجعل روح التركيب (‪ )synthèse‬من الممكن التعرف على الجوانب األساسية لوجهات النظر‬
‫المختلفة‪ ،‬وترتيبها ودمجها من أجل قرار متماسك و وظيفي )‪.(Proulx, 2008, p 114‬‬
‫يشير ديملي )‪ (Demilly 2010, p. 126‬إلى أن أسوأ مكان لممارسة اإلصغاء واتخاذ الق اررات هو‬
‫المكتب لكونه رمز لمركزية القرار‪ .‬فهناك تقنيات بسيطة للقيام بذلك‪ ،‬نذكر على وجه الخصوص ما‬
‫يسميه األمريكيون ‪( MBWA‬اإلدارة عن طريق المشي)‪ 1‬والتي تشتمل على التخطيط دون مجاهرة‬
‫للحظات االتصال الميداني في المصالح أو ورشات العمل‪.‬‬
‫يعتبر المدير الواجهة الحية للمؤسسة في نظر موظفيه‪ .‬وطريقة قيادته لهم هي التي ستحدد نجاحه‬
‫ونجاحهم‪ ،‬وبصفته قائدا‪ ،‬عليه أن يجعل موظفيه‪ ،‬وأعضاء فريقه‪ ،‬يطلقون العنان إلبداعهم وطاقاتهم‪،‬‬
‫فبهذه الطريقة سيجعل منهم قادة المستقبل‪ ،‬ألنهم سيعتمدون على ما أنجزه لتحقيق نتائج أفضل للمؤسسة‪،‬‬
‫وللفريق و ألنفسهم‪ ،‬فعلى القادة التواصل عن طريق الكلمات واألفكار واإلجراءات‪ .‬يجب على القادة‬
‫تكرار رسائلهم واإلنصات لمعرفة األصداء والعم ُل في سبيل المنظمة‪ .‬عندما تكون االتصاالت واضحة‬
‫وصادقة‪ ،‬يتحقق التحفيز‪(CIO & Hesselbein, P P 51-54 ) .‬‬

‫‪ 1-8-2‬مهارة الترميز‬

‫إن استخدام قنوات وطرق ترميز متعددة من شأنه تعزيز فرص تنسيق الرسائل تنسيقا "مالئما" إذا‬
‫كانت المؤسسة تستهدف جماهير متنوعة‪ .‬لكن‪ ،‬تجدر المالحظة أن مضاعفة هذه المتغيرات من شأنه‬

‫‪1‬‬
‫‪Management By Walking Around‬‬

‫‪313‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أن يزيد من احتمال وجود أوجه تضارب بين مختلف القنوات وأشكال الترميز (كتضارب كلمات المتحدث‬
‫الرسمي مثال مع بيانه الخطي)‪ .‬عادة ما تعمل المنظمات على فرض ضوابط تنفيذية صارمة على‬
‫قنواتها االتصالية محاولة منها للحد من هذا النوع من المشاكل‪ .‬إال أنه من الصعب الموازنة بين درجة‬
‫الرقابة الممارسة وقدرة المنظمة على التواصل بمرونة أكبر مع مختلف أصحاب المصلحة فيها‬
‫(‪(Blundel, 2004, p. 132‬‬

‫‪ 4-8-2‬مهارة المزاوجة بين اال تّصال اللّفظي وغير اللّفظي‪:‬‬

‫تنقل الرسائل غير اللفظية في المقام األول العواطف‪ ،‬ومشاعر الفرح أو الحزن‪ ،‬واإلعجاب والكراهية‪،‬‬
‫واهتمامنا أو عدم اهتمامنا باآلخرين‪ .‬إن فهم ومشاركة المنطق مع اآلخرين‪ ،‬عمليةٌ دقيقةٌ‪ ،‬وحساسةٌ‪ ،‬هي‬
‫وشخصي عبر القنوات الوسيطة‪ ،‬مثل‪ :‬الرسائل‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫مباشر‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫ٍ‬
‫معامالت تحدث‬ ‫أيضا عبارةٌ عن عملية‬
‫ً‬
‫النصية‪ ،‬أو البريد اإللكتروني (‪ ،)Mottet & Beebe, 2013, p. 6‬فتربيت قائد على ظهر موظف ال ينقل‬
‫أساسي من خالل استخدامنا‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫أيضا‪ ،‬تتواصل مشاعرنا مع اآلخرين‬
‫مشاعر ً‬
‫ًا‬ ‫رسالةً فحسب‪ ،‬بل ينقل‬
‫للرسائل غير اللفظية (‪.)Ibid, p 14‬‬
‫إيجابي للموظفين‪ .‬تشمل أدوارها‬
‫ٍّ‬ ‫دافع‬ ‫قويا إلى ٍّ‬
‫حد ما في تكوين ٍ‬ ‫دور ً‬
‫يلعب االتصال غير اللفظي ًا‬
‫االتصال الجسدي‪ ،‬االتصال المواجهي‪ ،‬واالتصال البصري‪ .‬يعتمد االتصال القيادي على مستوى الرضا‬
‫عن المعلومات بين اإلدارة والموظفين‪ .‬يمكن قياس الشفافية في االتصال من خالل معرفة ما إذا كان‬
‫ٍ‬
‫بسالسة )‪.(Sugiarto & Putra, 2020, p. 162‬‬ ‫االتصال بين المشرفين‪ ،‬والموظفين يتقدم‬
‫يمكن أن يؤدي سوء الفهم حول االتصال غير اللفظي (المعاني مكتوبة بالكلمات) إلى الكثير من‬
‫سوء التفاهم بين الناس‪ ،‬واحباط فعالية االتصال بين المشرف والمرؤوس‪ ،‬وبالتالي األداء‪ .‬لذلك ‪ ،‬عند‬
‫ٍ‬
‫مالحظات حول تشفير‬ ‫استخدام االتصاالت اللفظية‪ ،‬أو غير اللفظية‪ ،‬يجب على المسؤولين تدوين‬
‫الرسائل‪ ،‬وفك تشفيرها )‪(Byakutaga, Kasande, Oonyu, & Kasenene, 2016, p. 473‬‬
‫بمعزل عن سياقها‪ ،‬وحصرها في دائ ٍرة ضي ٍ‬
‫قة من‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫مأخوذة‬ ‫ٍ‬
‫إيماءة‬ ‫من العبث اليوم تأويل ٍ‬
‫كالم‪ ،‬أو‬
‫المعني فالرسالة لن يكون لها معنى إذا لم نأخذ بعين االعتبار كل السياق الذي يتضمنها‪ :‬النبرة‪ ،‬النظرة‪،‬‬
‫للم َح ِاور بمعرفة ما إذا كانت‬
‫الحركات‪ ،‬التعب‪ ،‬الراحة أو اإلرهاق‪ .‬إن فهم الرسائل غير اللفظية يسمح ُ‬
‫المحادثة تسير في جو من الثقة‪ ،‬أو العكس‪ ،‬ففي جو من التوتر‪ ،‬والريبة‪ ،‬تعد اإلشارات غير اللفظية‬
‫مؤش ًار على مسار العمل الذي يتعين اتخاذه )‪.(Bizouard, 2008, p. 25‬‬

‫‪311‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫استنادا ألعمال‬
‫ً‬ ‫سعى أستاذ علم النفس ديفيد ماكنيل خالل الفترة الممتدة من ‪ 3681‬إلى ‪- 3662‬‬
‫كل من الصوت‪،‬‬ ‫آدم كيندون‪ -‬لفهم التزامن بين الكلمات ونبرة الصوت واإليماءات‪ ،‬و خلص إلى أن‪ٌّ :‬‬

‫طوعا في كلمته‪،‬‬
‫احدا‪ ،‬كما أثبت أنه عند مقاطعته أحد المتحدثين ً‬
‫صاال و ً‬
‫والكلمات‪ ،‬واإليماءات‪ ،‬شكل ات ً‬
‫فإن هذا األخير لم يتمكن من تكرار نفس اإليماءات التي استخدمها في اللحظة السابقة‪ .‬كما أثبت ماكنيل‬
‫‪ McNeill‬أن لغة اإليماءات‪ ،‬واللغة اللفظية ليستا منفصلتين بأي ٍ‬
‫حال من األحوال‪ ،‬ال في طريقة إنتاجها‬
‫في دماغنا ‪ ،‬وال في معانيها )‪ .(Chétochine 2008, pp. 12-13‬و يذكر ديفيتو ‪ Devito‬أن هناك ثماني‬
‫قنو ٍ‬
‫ات للتواصل غير اللفظي تساعد على فهم الرسالة‪ ،‬وتتمثل في‪ :‬االتصال الجسدي‪ ،‬واالتصال‬
‫الوجاهي‪ ،‬االتصال البصري‪ ،‬االتصال باللمس‪ ،‬االتصال المناوب للغة‪ ،‬واالتصال السياقي (المكاني‬
‫والزمني) )‪ ،(Ramadanty & Martinus, 2016, p. 79‬إذ يمكن الجمع بين أكثر من نوع من األنواع‬
‫صالي و ٍ‬
‫احد‪.‬‬ ‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫موقف ات‬ ‫المذكورة في‬
‫إن المدير المتحمس الناجح هو الذي يفهم ويق أر لغة الجسد‪ .‬خلص دوني )‪.(Denny, 2009, p. 134‬‬
‫إلى أن فن اإلتصال الحقيقي يكمن في القدرة على نقل المعلومات أو الرسائل من شخص إلى آخر‬
‫بمنتهى الوضوح‪.‬‬
‫تُظ ِهر الدراسات التي أجرتها مؤسسة جالوب ‪ Gallup‬أن الخوف شعور سائد بين الموظفين في‬
‫أغلب األحيان‪ ،‬ولسبب وجيه‪ .‬فثقافتنا اإلدارية قائمة على العقاب أو التجاهل أكثر من المكافأة‪ .‬لذلك‪،‬‬
‫فعلى القائد قراءة لغة الجسد و استشعار المزاج السائد بين الفرق وقياس الشعور السائد في المنظمة‪.‬‬
‫يمكن للمدير القيام بذلك من خالل التجول داخل المنظمة و تسهيل سبل تواصل الموظفين معه و كذا‬
‫من خالل مجموعات التركيز واالستطالعات )‪.(Denny, 2009, p. 133‬‬

‫التقمص الوجداني‬
‫ّ‬ ‫‪ 5-8-2‬مهارة‬

‫تساعد العواطف على تحسين المهارات اإلجتماعية للفرد‪ ،‬كونها تعد مسألة مراعاة واعية لق ارراته‪ ،‬و‬
‫أحكامه العاطفية البديهية‪ ،‬فحضور المشاعر في العملية‪ ،‬يمنح الفرد المعلومات الحاسمة عن المواقف‪.‬‬
‫)‪ .(Ravon 2008, P P. 66-68‬كما أن الالمباالة بالشخص في الوقت الذي يتطلب التعاطف من شأنه‬
‫توليد قدر كبير من الدفاعية و إلحاق الضرر بالعالقة‪ .‬فالتعاطف هو أساس أية عالقة داعمة و هو‬
‫صفة متأصلة لدى البعض )‪.(Beebe, Beebe, & Ivy, 2015, P 70‬‬

‫‪311‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يشكل التقمص الوجداني حسب برون )‪ (Brun 2009, P 48‬أحد وسائل الدعم االجتماعي الذي‬
‫يمثل كافة أشكال التآزر المتبادل بين فريق العمل على اختالف مستوياتهم الهرمية من إصغاء للمشاكل‬
‫والتجارب الفردية لكل عضو حيث يظهر دوره في اقتراح حلول لتجاوزها‪ .‬كما يساعد الموقف التعاطفي‬
‫على إدراك‪ ،‬فهم‪ ،‬و االعتراف بمشاعر األشخاص المتحاورين أو تخيلها دون مشاركتها‪ .‬يكمن الهدف‬
‫من هذا الموقف في مساعد أطراف العملية على التغلب على هذه المشاعر‪ .‬فكما نرى‪ ،‬يسمح التعاطف‬
‫انفتاحا على اإلصغاء والتبادل كما سيعمل على‬
‫ً‬ ‫للطرف اآلخر بتفريغ مشاعره العدائية‪ ،‬مما يجعله أكثر‬
‫توطيد عالقة جيدة ) ‪(Marie et all 2007, P.P 64-65‬‬
‫ٍ‬
‫مشروط‪ ،‬وهذا يفترض مسبقًا أن‬ ‫تقدير إيجابيا غير‬
‫ًا‬ ‫وفقًا لكارل روجرز‪ ،‬يعتبر التقمص الوجداني‬
‫يكون ما يطلق عليه "الرادار االجتماعي" الذي يمكننا من حل صراعات التأثير‪ ،‬وتنظيم السلطة في‬
‫أسلوبا للتالعب‪ ،‬أو التطويع‪ ،‬بل هو صفةٌ يمتلكها المرء في نفسه‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫أجنبية‪ .‬إن التعاطف ليس‬ ‫ٍ‬
‫شركة‬
‫ً‬
‫ٍ‬
‫معاشة (سيناريوهات)‪ .‬يسمح التقمص الوجداني بالشعور باحتياجات‬ ‫ٍ‬
‫تطوير من خالل مواقف‬ ‫وهي مسألة‬
‫اآلخرين‪ ،‬ونواقصهم‪ ،‬وبالتالي مساعدتهم على تحسين أدائهم )‪.(Kerjean 2000, p. 105‬‬

‫في المقابل‪ ،‬رجحت ميلر وزمالؤها أن االهتمام التعاطفي يساعد الموظف على التواصل بفعالية‪،‬‬
‫في حين أن العدوى العاطفية تعوق التواصل الفعال‪ .‬إن فهم الفرد لمشاكل الطرف اآلخر و رؤيته لألشياء‬
‫من وجهة نظره من شأنه أن يعزز من قدرته على تقديم خدمة أو رعاية جيدة‪ .‬إال أن مشاطرته لما يمر‬
‫به من اضطرابات عاطفية قد يجعله أكثر عرضة لإلجهاد العاطفي‪ .‬أكدت الدراسة أن االهتمام التعاطفي‬
‫عزز من االستجابة التواصلية‪ ،‬في حين قللت العدوى العاطفية من القدرة على االستجابة‪ .‬عالوة على‬
‫ذلك‪ ،‬وجد الباحثون أن مقدمي الرعاية الصحية الذين يستجيبون بطريقة تواصلية أقل عرضة لإلصابة‬
‫أبحاث أخرى أجريت حول العمال الذين يقدمون خدمات للمشردين و‬
‫ٌ‬ ‫دعمت هذا النموذج‬
‫باإلرهاق‪ .‬وقد َ‬
‫حول الممرضين وفي بحث آخر عن المخططين الماليين ) ‪.(Miller, 2012, p. 210‬‬

‫حدث‬
‫‪ 1-8-2‬مهارة التّ ّ‬
‫المحفزة )‪ (trigger words‬انفعاالتنا‪ ،‬إذ يمكن لبعض استخدامات اللغة أن تجعلنا نشعر‬
‫تثير الكلمات ُ‬
‫شخص‬
‫ٌ‬ ‫إما بالقبول‪ ،‬والتقدير‪ ،‬أو باإلهانة‪ ،‬والعداء )‪ .(Pritchard & Ashwood , 2008, p. 8‬فإذا كان‬
‫اجتماع ما‪ ،‬ويهتم‬
‫ٍ‬ ‫متقنا لطرق التواصل‪ ،‬ويجيد الكتابة والتقديم‪ ،‬ويعرف قواعد ترؤس‬
‫محاور جي ًدا ً‬
‫ًا‬ ‫ما‬

‫‪319‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫باآلثار التحفيزية لكل ات ٍ‬

‫صال‪ ،‬فسيجد أن المزايا التي تعود على موظفيه يجب تثمينها‪ .‬كما أن أداءه‬
‫بشكل جي ٍد‪ ،‬سيمكنه حينها من القيام بالتحفيز عن طريقها )‪(Forsyth, 2007, p. 101‬‬
‫ٍ‬ ‫األمثل لهذه المهام‬
‫(‪ )Church, 2013, pp. 87, 88‬الوظائف الثمانية التي يحظى بها كبار المتحدثين‬ ‫يحدد تشار‬
‫أقسام ر ٍ‬
‫ئيسية تخدم العديد‬ ‫ٍ‬ ‫التحفيزيين‪ ،‬والتي يمكن إدراجها في أربعة أدوار للعمل‪ .‬يمتلك المتحدث أربعة‬
‫احدا فقط من هذه األدوار‪ ،‬لكن‬
‫دور و ً‬
‫من الوظائف‪ .‬وفي بعض األحيان‪ ،‬يلعب المتحدثون المحترفون ًا‬
‫ٍ‬
‫بسالسة‪ ،‬حيث تتمثل األدوار‬ ‫وظيفتهم تقتضي في أغلب األحيان أن يلعبوا األدوار األربعة‪ ،‬ومزجها‬
‫األربعة‪ ،‬وأنشطتها الرئيسية في‪:‬‬

‫‪-‬المستَقبلي‪ :‬دوره التنبؤ بالمستقبل‪ ،‬يجذب‪ ،‬ويشد انتباه الحضور‪ ،‬ويمثل هذا الدور رؤساء كل ٍ‬
‫قسم‬ ‫َ‬
‫(المسؤول عن التنبؤ بالمستقبل)‬
‫ٍ‬
‫شيء يبدو ممكًنا‬ ‫‪ -‬الرئيس التنفيذي المحفز‪ :‬يجعل كل‬
‫ومعنى‬
‫‪ -‬يمكن لعالم األنثروبولوجيا في الشركات أن يعطي لكل ما يحدث منطقًا ً‬
‫‪ -‬مستكشف المسار اإلنتاجي‪ :‬يكشف عن نقاط القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬ويحافظ على المسار الحرج‪.‬‬

‫و يرى فيرنو و بيانيلي )‪ (Vergnaud & De Pianelli , 1990, p. 6‬أنه يمكن تجميع ردود فعل‬
‫المدير المباشر أثناء الحوار مع مرؤوسيه و أقرانه في ستة مواقف مختلفة‪ :‬القرار‪ ،‬التقييم‪ ،‬التفسير‪،‬‬
‫الدعم‪ ،‬الفهم‪ .‬لكل من هذه المواقف درجة من السلطة لها تأثير محدد على جودة العالقة بين المسؤول‬
‫ومعاونيه‪ ،‬وفقًا لدرجة حرية التعبير الممنوحة لهم‪.‬‬

‫فعال‬
‫‪ 33-8-2‬مهارة تقديم رجع صدى ّ‬
‫يواجه بعض المديرين صعوبةً كبيرةً في إعطاء التغذية الراجعة‪ ،‬بدافع "لماذا تخبر موظفيك أنك‬
‫اتبا للقيام به في المقام األول‪ .‬في حين يدرك القادة التحفيزيون أن كل‬
‫اض عن عملهم كونهم يتلقون ر ً‬ ‫ر ٍ‬
‫إيجابي مع تأكيد التعليقات‪ .‬حيث يشعر أعضاء الفريق بالرضا‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫ٍ‬
‫عضو تقر ًيبا في فريقهم يتفاعل‬
‫عن أنفسهم‪ ،‬ويشعرون بالحافز لتكرار السلوك‪(Fairweather, 2007, pp. 109, 110). .‬‬

‫‪319‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الصدى‬
‫أ‪ -‬أشكال رجع ّ‬
‫يعبر رجع الصدى عن الطرق المختلفة التي تترجم من خاللها الرسائل‪ ،‬والسلوكات‪ .‬و عليه يميز‬
‫اع من رجع الصدى التي يلخصها الجدول التالي‪:‬‬
‫عبد الكريم بوحفص بين ثالثة أنو ٍ‬

‫الجدول (‪ : )6‬األشكال الثالث لرجع الصّدى‬

‫ي‬‫قييمي أو التّفسير ّ‬
‫ّ‬ ‫التّ‬ ‫التّفاعلي‬ ‫الوصفي‬
‫ّ‬
‫مثال‪ :‬المدير متفه ٌم‪ ،‬ويبدو‬ ‫مثال‪ :‬أشعر بالراحة والثقة‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬المدير يبتسم وقدم لي‬
‫مثال‪ :‬لم تعد لدي الرغبة أنه يقدر أنني أعمل معه‪.‬‬ ‫القهوة‪.‬‬
‫منفتحا‬ ‫مثال‪ :‬المدير ليس‬ ‫ٍ‬
‫شيء‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬تم رفض االقتراحات في تقديم أي‬
‫ً‬
‫على األفكار الجديدة‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬أنا سعيد‬ ‫ٍ‬
‫مناقشة‪.‬‬ ‫الثالثة األخيرة دون‬
‫شخص محفٌز‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫مثال‪ :‬المسؤول‬

‫يتوجه لآلخرين‬
‫ّ‬ ‫يخاطب ال ّذات‬ ‫يخاطب األفعال‬

‫)‪Source: (Bouhafs, 2014, p. 23‬‬

‫تبعا ألنواع االتصال‪ ،‬نوردها في اآلتي‪:‬‬

‫مستويات تتحدد ً‬
‫ٌ‬ ‫لرجع الصدى‬
‫ي‪ :‬و يكون في االتصال المواجهي‪ ،‬أو المباشر‪ ،‬و بصورٍة أقل في االتصال الجماهيري‬
‫الرجع الفور ّ‬
‫‪ّ -‬‬
‫ٍ‬
‫معلومات عن جميع مشاعر المتلقي من‬ ‫الرجع اآلجل‪ :‬يميز االتصال الجماهيري‪ ،‬كونه ال يوفر‬
‫‪ّ -‬‬
‫الرسالة‪ ،‬و ينحصر دوره في تقييم الرسائل اإلعالمية‪.‬‬
‫خاص باالتصال الجماهيري‪ ،‬و يستخدم في تعديل الرسائل قبل‬
‫ٌّ‬ ‫أيضا‬
‫المتقدم‪ :‬و هو ً‬
‫ّ‬ ‫الرجع‬
‫‪ّ -‬‬
‫عرضها للجمهور (واكد‪ ،2233 ،‬ص ‪.)39 ،31‬‬

‫الصدى‬
‫ب‪ -‬تأثيرات رجع ّ‬
‫يمكننا التمييز بين نوعين من رجع الصدى‪ :‬النوع األول يسير في نفس اتجاه الرسالة ‪-‬عن طريق‬
‫تعزيزها‪( -‬من شأنه تضخيم الصراع في حالة وجوده)‪ ،‬والنوع اآلخر يسير في االتجاه المعاكس (عن‬
‫صدى‪ ،‬أو رجع صدى مرتبك (مثل‬
‫أيضا غياب رجع ً‬ ‫طريق تخفيف حده الرسالة)‪ .‬ما يشو االتصال ً‬
‫ِ‬
‫شيء على ما يرام") ‪(Marc,‬‬ ‫عابسا بـ‪" :‬بلى‪ ،‬بلى كل‬ ‫خطب ما؟"‪ ،‬فتجيب‬
‫ٌ‬ ‫عند سؤالك‪" :‬هل هناك‬
‫ً‬
‫)‪.Picard 2008, P 107‬‬

‫‪318‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يستخدم كل تقرير رجع صدى كأساس ُيستند إليه في االستعراض السنوي الخاص بتنمية قدرات‬
‫الموظفين و الذي يجري بين المدير (األوسط) و مديره التنفيذي وعضو من قسم الموارد البشرية‪ ،‬حيث‬
‫يتم النظر في اختالف الردود وبحث أسبابها المحتملة‪ .‬في إطار هذه العملية‪ ،‬يتم تباحث مواضع أداء‬
‫المدير التي يتعين تحسينها‪ ،‬و يتم االتفاق على خطة عمل في سبيل تحقيق ذلك‪ .‬رغم أنه ليس من‬
‫سياسات بعض الشركات إطالع الموظفين اآلخرين على تقارير رجع الصدى‪ ،‬إال أن بعض مديري‬
‫اإلدارة الوسطى يوافقون على مناقشة نتائجهم مع أقرانهم و مع الموظفين الذين يخضعون لمساءلتهم‪ .‬و‬
‫هو ما يمكنهم من الحصول على تفاصيل أكثر بخصوص رجع الصدى‪( Blundel, 2004, p. 133).‬‬

‫يتحسن األداء‪ ،‬من الضروري أن ُيحلل األفراد رجع الصدى الذي َيتلقونه‪.‬‬
‫َ‬ ‫عاليا و‬
‫حتى يكون الحافز ً‬
‫تعتبر المناقشة الجماعية مفيدة‪ ،‬سواء كان رجع الصدى على المستوى الفردي أو الجماعي ‪(Pritchard‬‬

‫)‪.& Ashwood , 2008, p. 128‬‬

‫جي ٍد للمحفّزات‬ ‫ٍ‬

‫الستخدم ّ‬ ‫شران‬
‫‪ 9-2‬اال تّصال والتّقدير مؤ ّ‬
‫يتعلق األمر هنا باالعتراف بجهود الموظف‪ ،‬وتثمين إنجازاته‪ ،‬واسهاماته في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫نوعية جي ٍ‬
‫دة من أقرانه أو رؤسائه‪ ،‬فإن ذلك سيحفزه على الرغبة في‬ ‫ٍ‬ ‫فعندما يدرك الموظف أن عمله ذو‬
‫اإلبقاء على هذا المستوى من األداء‪ ،‬بل قد يذهب به األمر لمضاعفة جهوده‪ .‬لذلك يجب على اإلدارة‬
‫أن تفهم وتلبي ما يحتاجه موظفوها الذين سيعملون بشكل جيد إذا شعروا بالتقدير ‪(Proulx 2008, p‬‬
‫)‪15‬‬

‫الالشرطية ‪-/+‬‬
‫شرطية و ّ‬
‫ان للتّح ّكم في المحفّزات ال ّ‬
‫ي عنو ٌ‬
‫‪ 3-9-2‬اال تّصال التّحفيز ّ‬
‫التحفيزات اللفظية نوعان‪ :‬موجبةٌ وسالبةٌ‪ ،‬يمكن التعبير عن كل منهما من خالل نمطين‪ :‬شرطي‬
‫ٍ‬
‫تحفيز يميل إلى تقدير‬ ‫وغير شرطي‪ .‬ترتبط األنواع –اإليجابية والسلبية– مباشرةً بمبدأ المتعة‪ .‬فكل‬
‫الفعل‪ ،‬السلوك‪ ،‬النتيجة‪ ،‬المهارة‪ ،‬التحكم في الموقف‪ ،‬أو اإلدارة الجيدة للمشكلة‪ ،‬أو الجوانب الفيزيقية‪،‬‬
‫نمط الشخصية‪ ،‬أو القدرات‪ ،‬واإلمكانات‪ ،‬بل حتى الشخص نفسه‪ ،‬هو إيجابي مهما كان شكله (مجاملة‪،‬‬
‫ٍ‬
‫تحفيز يميل إلى التأكيد على عدم‬ ‫مالحظة ملزمة‪ ،‬تقييم إيجابي ‪ )...‬على العكس من ذلك‪ ،‬نعتبر أي‬
‫تحفيز سلبيا مهما كان شكله (مالحظة‬
‫ًا‬ ‫كفاية النتيجة‪ ،‬عدم السيطرة على الموقف‪ ،‬أو عدم حل المشكلة‪،‬‬
‫مهينة‪ ،‬تقييم سلبي‪ ،‬إهانة‪ ،‬سخرية ‪.(Ramond 2004, p. 186) )...‬‬

‫‪316‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫صعبا‪ ،‬لذا يعد تقديم‬ ‫ٍ‬

‫مالحظات سيكون‬ ‫مة مفادها أن تقييم التطور الشخصي بدون‬ ‫انطالقًا من مسل ٍ‬
‫ً‬
‫حاسما في نجاح أي عمل‪ ،‬كما أن إتقان المسؤولين‬ ‫دور‬
‫محفز للغاية‪ ،‬حيث يلعب ًا‬‫ًا‬ ‫أمر‬ ‫تعليقات مت ٍ‬
‫سقة ًا‬ ‫ٍ‬
‫ً‬
‫كبير قدرتهم على تحفيز اآلخرين‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ٍ‬ ‫لعملية إعطاء النوع الصحيح من التغذية الراجعة لألفراد سيحسن‬
‫ناجح‪ ،‬ويجب عليهم أن يثقوا بالتغذية الراجعة‪ ،‬ألن الموظفين ذوي األداء الممتاز ينظرون إلى‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬
‫التغذية الراجعة على أنها "غذاء األبطال"‪ ،‬ويستخدمون هذه المعلومات لقياس تقدمهم‪ ،‬وتعديل سلوكهم‪.‬‬
‫(‪ )Ingham, 2007, p. 88‬و عليه تتعين على المسؤولين معرفة الكيفية التي يفاضلون بها بين أنواع‬
‫المحفزات المختلفة حسب ما يقتضيه السياق‪ .‬يمكننا من خالل الجدول التالي تصنيف عالمات االعتراف‬
‫إلى أربع فئات‪ ،‬سواء من ناحية كونها إيجابية أو سلبية‪ ،‬تركز على الوقائع أو الشخص ‪:‬‬

‫الجدول(‪ :)2‬عالمات االعتراف‬

‫عالمات االعتراف اإليجابي غير أحب العمل معك‪ ،‬ال أعلم لماذا تركز على الشخص‬
‫بالتحديد؟‬ ‫المشروط‬
‫اإليجابي أنا أقدر وضوح عرضك‪ ،‬وصرامة تركز على األفعال (‬ ‫االعتراف‬ ‫عالمات‬
‫الوقائع)‬ ‫تفكيرك‬ ‫المشروط‬
‫عالمات االعتراف السلبي غير أنت سيء‪ ،‬وليس لدي ما أعمله معك تركز على الشخص‬
‫المشروط‬
‫السلبي ال تعجبني طريقتك في معالجة تركز على األفعال (‬ ‫االعتراف‬ ‫عالمات‬
‫الوقائع)‬ ‫المشكل‬ ‫المشروط‬

‫‪Source: (Diridollou 2007, P 166).‬‬

‫على المدير تجنب إعطاء عالمات تقدير سلبية غير مشروطة من خالل تشجيع جميع النتائج‬
‫المحصلة حتى الجزئية منها كما يتعين على المدير شكر الموظفين على جميع األعمال حتى تلك التي‬
‫تبدو عادية بالتركيز الجوانب اإليجابية أكثر )‪.(Diridollou 2007, p. 168‬‬

‫نعلم أن االفتقار إلى االعتراف له تأثير على التحفيز‪ ،‬كما أن العمل الزائد يزيد من الضغط و‬
‫التوتر‪ ،‬إضافةً إلى أن الصراعات بين األشخاص تضر بالتعاون‪ ،‬وأن الجمع بين هذه المواقف يقوض‬
‫ازدهار وفعالية المؤسسة )‪.(Brun 2009, P 159‬‬

‫‪312‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 2-9-2‬اآلثار ال ّناجمة عن التّحفيز‬

‫وفقًا لفئات التحفيز المذكورة سابقًا‪ ،‬تختلف التأثيرات الناجمة عنها اختالفا شاسعا‪ .‬إذا كانت كل ٍ‬
‫فئة‬ ‫ً‬
‫من فئات التحفيز تعزز االعتقادات التي يمتلكها الشخص عن نفسه وعن اآلخرين‪ ،‬فإن هذه االعتقادات‬
‫نفسها تأتي من المحفزات التي تم تلقيها سابقًا‪.‬‬

‫ٍ‬
‫مشروطة يجعله يتبنى إلى‬ ‫ٍ‬
‫سلبية غير‬ ‫‪ -‬المحفّزات السلبية غير المشروطة‪ :‬إن تقييم الفرد بطر ٍ‬
‫يقة‬ ‫ّ‬
‫ضمنيا إلى‬ ‫ٍ‬
‫شيء‪ ،‬سيدفعه‬ ‫ٍ‬
‫مرؤوس أنه ال يفيد في‬ ‫حد ٍ‬
‫كبير ما عاتبناه ألجله (في سلوكه) فإخبار‬ ‫ٍّ‬
‫ً‬
‫ٍ‬
‫شيء‪.‬‬ ‫التصرف مثل الشخص الذي ال ينفع في‬
‫عمال غير ٍ‬
‫كاف‪ ،‬على‬ ‫السلبية المشروطة‪ :‬تشير إلى الشخص بأن هناك خطأً أو ً‬
‫‪ -‬المحفّزات ّ‬
‫قوي للتغيير‪ ،‬من‬
‫فعاال في حد ذاته‪ ،‬إال أن الشخص ال يدركه بالضرورة‪ ،‬كما أنها عام ٌل ٌّ‬
‫الرغم من كونه ً‬
‫صائبا في حالة معرفة الشخص بنتائجه‪.‬‬
‫ً‬ ‫المهم أن نشير إلى أن هذا السلوك يبقى‬
‫معنى‪،‬‬ ‫‪ -‬المحفّزات اإليجابية المشروطة‪ :‬توضح للشخص أن المرء على در ٍ‬
‫اية بنجاحه الذي يجلب ً‬
‫ات تقع في صميم أية‬ ‫ظروف جي ٍ‬
‫دة‪ ،‬هي محفز ٌ‬ ‫ٍ‬ ‫قدما في‬
‫وقيمةً لعمله‪ ،‬ويسمح له باالستمرار في المضي ً‬
‫عملية إدار ٍ‬
‫ية‪ ،‬كونها تؤكد للموظف أن مساهماته ال تستحق التعويض فقط من حيث الرواتب أو العالوات‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫حقيقي مو ٍ‬
‫ات لتنميته‪ ،‬وتطوره‪ ،‬و لهويته االجتماعية‪.‬‬ ‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫لتبادل‬ ‫بل هي فرصةٌ‬
‫‪ -‬المحفّزات اإليجابية غير المشروطة‪ :‬ألنها تؤثر على نفس الشخص الذي يتلقاها‪ ،‬فهي تسمح‬
‫كبير المبادرة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬والتعبئة الكاملة لجميع‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ٍ‬ ‫له باالستمرار في النجاح والتطور‪ ،‬إنها تعزز‬
‫ٍ‬
‫باختصار‪ ،‬يفتح هذا النوع من المحفزات للشخص‬ ‫ٍ‬
‫جديدة‪.‬‬ ‫قدراته‪ ،‬كما أنها تساهم في تكييفه مع مواقف‬
‫جو من الوئام‪ ،‬مع مساهمتها في استقالليته )‪.(Ramond 2004, p. 186‬‬
‫الطريق للنجاح‪ ،‬في ٍّ‬

‫المحفزات األربعة‬
‫ّ‬ ‫الجدول (‪ :)33‬التّأثيرات الّناجمة عن‬

‫ات سلبي ٌة غير شرطية‬

‫تحفيز ٌ‬ ‫ٍ‬
‫شرطية‬ ‫ات إيجابي ٌة غير‬
‫تحفيز ٌ‬

‫تهدد بإحداث ديناميكية ٍ‬

‫فشل بتعزيز‬ ‫تعبئة القدرات‬
‫السلوكات السلبية‬ ‫التكيف‪ ،‬واإلبداع‬
‫مدمرة‬ ‫االستقاللية‪ ،‬التطوير‪ ،‬والتنمية الشخصية‬

‫‪313‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ات سلبي ٌة شرطي ٌة‬

‫تحفيز ٌ‬ ‫ات إيجابي ٌة شرطي ٌة‬
‫تحفيز ٌ‬

‫الوعي المحتمل‬ ‫تعبئة بعض القدرات األساسية‬

‫التبعية ( االتكالية)‬ ‫تنمية الثقة في الذات‬

‫)‪Source: (Ramond 2004, P 188‬‬

‫‪ 1-9-2‬المعلومات التّحفيزية عبر مقابلة التّقييم الفردية‬

‫اع من المعلومات‪:‬‬ ‫في إطار وحدة ٍ‬

‫عمل‪ ،‬يشير رامون ) ‪ (Ramond 2004, p. 134‬إلى وجود ثالثة أنو ٍ‬
‫معلومات تحفيزيةٌ‪ .‬سنركز هنا على المعلومات‬
‫ٌ‬ ‫معلومات التشغيل المعلومات المساعدة على االندماج ال‬
‫اإلدماجية‪ ،‬والتحفيزية لعالقتهما بموضوع بحثنا‬
‫إن استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها من مجموعات الحوار أو المقابالت الفردية يمكن‬
‫‪1‬‬
‫جيدا الستهداف المشكالت الرئيسية و الخدمات األكثر عرضة للخطر‬
‫خيار ً‬
‫ًا‬ ‫أيضا‬
‫ً‬ ‫أن يكون‬
‫)‪ .(Brun 2009, P 162‬و تعتبر المعلومات المحصلة عبر مقابالت التقييم تحفيزيةً ألنه رغم محتواها‪،‬‬
‫بعد استراتيجي فما يهم هو العالقة القائمة مع المحاور‪،‬‬
‫ودقتها أو شموليتها‪ ،‬واكتمالها‪ ،‬ليس لها ٌ‬
‫وتأثيراتها على تحفيزه‪ ،‬أفعاله‪ ،‬مواقفه‪ ،‬وسلوكاته‪ ،‬فهي تعبر عن وجهة نظر المدير بشأن النتائج‪،‬‬
‫النشاطات‪ ،‬الجهود‪ ،‬المواقف‪ ،‬وسلوكيات الموظف )‪.(Ramond 2004, p. 142‬‬
‫هناك نوعٌ آخر من المقابالت يمكن إلدارة المؤسسة أن تعتمده لتحفيز موظفيها بطر ٍ‬
‫يقة غير مباشرٍة‪،‬‬
‫أال وهو‪:‬‬
‫دور مهما في المساعدة على الحفاظ على‬
‫‪ -‬مقابالت الخروج‪ :‬يلعب هذا النوع من المقابالت ًا‬
‫الموظفين اآلخرين‪ ،‬واستبقائهم‪ ،‬وتحفيزهم في المستقبل‪ ،‬يمكن أن تساعد المعلومات التي يتم الحصول‬
‫ٍ‬
‫موقف يتم فيه تحفيز األشخاص‬ ‫عليها في جعل عوامل الجذب في المؤسسة أكبر‪ ،‬من الضروري خلق‬
‫ٍ‬
‫ومفتوحة (‪.)Forsyth, 2007, p. 114‬‬ ‫ٍ‬
‫صادقة‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫معلومات‬ ‫لتقديم‬

‫‪ -‬معلومات اإلدماج‪ :‬تسمح بعملية دمج جميع أعضاء الوحدة حول األهداف‪ ،‬وخطوط العمل‬
‫المشتركة‪ ،‬كما توحد وجهات نظر‪ ،‬آراء‪ ،‬ومقترحات كل ٍ‬
‫فرد في تحليل الموقف‪ ،‬والق اررات المعتمدة‪،‬‬
‫وتوجه جهود‪ ،‬وانجازات جميع أعضاء المجموعة في تحقيق النتائج اإلجمالية للوحدة‪ .‬يتعلق هذا النوع‬

‫تكشف اإلجتماعات عن النقاط الساخنة داخل الفريق ( شكاوي‪ ،‬شائعات‪ ،‬إشتباكات ‪) ....‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪312‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من المقابالت بالجوانب التي تمس باالستدامة فيما يتعلق بعمل الوحدة فهي تُعنى باألهداف‪ ،‬والتنظيم‪،‬‬
‫والموارد البشرية‪ ،‬أو النتائج‪ .‬كما تتطلب التحليل‪ ،‬والمناقشة‪ ،‬والتفسيرات‪ ،‬بتسليطها الضوء على وجهات‬
‫النظر المختلفة‪ ،‬فبعد المناقشة‪ ،‬سيتعين وضع خطة ٍ‬
‫عمل‪ ،‬و اتخاذ قرٍار بشأنها‪ ،‬قصد تحسين عمل‪،‬‬
‫وأداء الوحدة بأكملها ) ‪. (Ramond 2004, P 134‬‬

‫و الجدول أدناه يلخص أهم المعلومات التحفيزية عبر أدواتها اإلدارية المعززة على خلقها‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)33‬نظام المعلومات واال تّصال‬

‫األداة اإلدارية‬ ‫طبيعة المعلومة‬

‫‪ -‬اجتماع الوحدة‬ ‫اإلدماجية‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬المعلومة‬
‫‪ ‬أسبوعي (كل شهرين أو ٍ‬
‫شهر)‬ ‫‪ ‬تحليلية‬
‫احدا‬ ‫‪ ‬مستدامة‬
‫موضوعا و ً‬
‫ً‬ ‫يتناول‬ ‫‪‬‬
‫تشرك األعضاء المباشرين (اليتجاوز‬ ‫‪‬‬ ‫ار ومخطط ٍ‬
‫عمل‬ ‫‪ ‬تتطلب قرًا‬
‫‪)13‬‬ ‫عددهم‬ ‫‪ ‬تتعلق باالختالالت الوظيفية‬
‫تنشيط تشاركي للوصول إلى ق ارر ٍ‬
‫ات‬ ‫‪‬‬
‫ٍ‬
‫مشتركة‪.‬‬
‫‪ -‬المقابلة الفردية لإلدارة‬ ‫‪ -‬المعلومة التّحفيزية‬
‫‪ ‬شهريةٌ لمراقبة النشاط‪ ،‬وربع سنوية للتحكم في‬ ‫‪ ‬تتعلق بالعالقة‪ ،‬ال بالمحتوى‬
‫المهنة (الضبط)‪.‬‬ ‫‪ ‬فردية وشخصية‬
‫‪ ‬الحوار‪ ،‬واالتصال المعمقان‬ ‫‪ ‬تعبر عن العقد اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬التفاوض بشأن محاور التقدم‬ ‫االتجاهات‬ ‫الجهود‪،‬‬ ‫على‬ ‫‪ ‬تؤثر‬
‫‪ ‬تحديد‪ ،‬ومتابعة النشاطات الواجب‬ ‫والسلوكيات‪.‬‬
‫تنفيذها من قبل الطرفين‪.‬‬

‫العام‬
‫الهدف ّ‬
‫األداء والتحفيز‬
‫)‪Source: (Ramond 2004, p. 148‬‬

‫‪313‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ي‬
‫كنموذج لال تّصال التّحفيز ّ‬
‫ٍ‬ ‫الفعال‬
‫‪ 11-2‬أرضية قواعد اال تّصال ّ‬
‫يشير النموذج إلى أن كل و ٍ‬
‫احد منا لديه مرحلةٌ‪ ،‬ونوعٌ من الشخصية‪ ،‬يسعى إلى إشباع احتياجاتها‬
‫النفسية‪ ،‬ستساعدنا هذه المعرفة على إرضاء هذا الشخص‪ .‬وتكمن القاعدة الذهبية لإلتصال الذهبية‬
‫لالتصال كعملية (‪ )LacommunicationenProcessCom‬في القناة مع إدراك الشخصية و الحاجة النفسية‬
‫للمرحلة‬

‫أيضا حين تستخدم في المواقف التي يعاني فيها الطرف المتحاور معه‬
‫تثبت فعالية هذه القاعدة ً‬
‫حالةً من الضغط النفسي‪ ،‬إال أن ما ال يمكن إنكاره‪ ،‬هو بروز عائقين‪ :‬تتمثل الصعوبة األولى‪ ،‬في‬
‫ممكنا‬
‫ً‬ ‫غالبا ما يكون هذا‬
‫الحاجة الماسة لمعرفة قاعدة‪ ،‬ومرحلة الطرف المحاور معه (‪ً .)BaseetPhase‬‬
‫فقط في المحيط الشخصي‪ ،‬أو المهني المباشر للمتحدث‪ .‬تكمن الصعوبة الثانية‪ ،‬في أنه في حالة ما‬
‫إذا كان المتحدث نفسه طرفًا في الصراع‪ ،‬فمن المرجح جدا أن يكون تحت الضغط‪ ،‬ولن يكون بذلك‬
‫اال مع الطرف‬
‫قادر على التفاعل المتناغم مع الموقف االتصالي‪ ،‬وبذل الجهد الالزم ليكون االتصال فع ً‬
‫ًا‬
‫المتحاور معه (نشير هنا إلى الحاجة إلى تلبية المتحدث الحتياجاتك النفسية ‪.)...‬‬
‫إذا لم يكن بمقدور المتحدث تحديد قاعدة‪ ،‬ومرحلة محاوره‪ ،‬يمكنه استهداف ما يسمعه ويراه‪:‬‬

‫صاال‬
‫الفضية‪ :‬القناة ‪ +‬اإلدراك ‪ +‬الحاجة النفسية لنوع الشخصية التي يتم التواصل معها ات ً‬
‫ّ‬ ‫القاعدة‬
‫مرن على‬
‫شيء‪ ،‬فربما يرجع ذلك إلى أن الشخص المتحاور معه ٌ‬ ‫ٍ‬ ‫مباشر فإذا لم تتم مالحظة أي‬
‫ًا‬
‫بشكل جيٍد )‪.(Dusollier , 2006, pp. 182, 183‬‬
‫ٍ‬ ‫مستوياته‪ ،‬ويتواصل‬

‫القاعدة البرونزية‪ :‬المحافظة على ‪.+/+‬‬

‫للبقاء على حالة ‪ ، + / +‬يجب على المتحدث ‪-‬على وجه الخصوص‪ -‬أن ُيرضي احتياجاته‬
‫مشكال أمام محاوره‪(Ibid, p. 186) .‬‬
‫ً‬ ‫النفسية بما فيه الكفاية حتى ال يشكل نقصها‬

‫اقترح تيفيني ‪ Thévenet‬صيغةً للمكونات األساسية للمهارة القيادية‪ ،‬حيث شكلت صورةً للقانون‬
‫الجديد حول تحسين المهارات اإلدارية والتي أخذت شكل المعادلة التالية‪expertise (M = EC² :‬‬

‫‪ .)Coaching Clown‬و عبر تيفيني )‪ (Thévenet , 2000, pp. 100, 102‬من خالل المعادلة التالية ‪M‬‬
‫ٍ‬
‫مجموعة من الشخصيات التي يمكن أن تساعد في تطور المهارات اإلدارية ‪ ،‬كما تحدد‬ ‫‪ = EC²‬عن‬
‫األدوار األساسية لضمان هذا التطور‪ .‬يشير الحرف األول إلى الخبير (‪ ،)E‬الذي يظهر بمجرد ظهور‬

‫‪311‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ٍ‬
‫مشكلة تتعلق بالسياسة‪ ،‬واالقتصاد‪ ،‬وتغير المناخ‪ ،‬والمجتمع‪ ،‬وحتى اإلنسان بأبعاده األكثر حميمية‬
‫وأخالقية‪ .‬أصبحت المرافقة التي يمثلها الحرف "‪ "C‬األول في الصيغة مقاربةً في غاية من األهمية اليوم‪،‬‬
‫إذ يتطلب تطوير المهارات اإلدارية التدريب ‪ .coaching‬أما الحرف "‪ "C‬الثاني في الصيغة‪ ،‬فيمثل‬
‫المهرج ''‪ ،'' clown‬الذي تحدث شخصيته تحوًال‪ ،‬و تجلب الدعابة إلى بيئة العمل‪.‬‬

‫تقدم شركة ‪ Communications Inc‬خدمات االتصاالت عبر كندا‪ ،‬وقد تم إطالق برنامج االقتراح‬
‫"نريد أن نعرف أفكارك"‪ .‬هذا البرنامج هو نتيجة ستة أشهر من العمل من قبل لجنة إدارة مؤلفة من‬
‫أربعة إطارات سامية في الشركة‪ ،‬واثنين من االستشاريين لشركة أمريكية متخصصة في تصميم برامج‬
‫تحفيز العمل في الواقع‪ ،‬كغيرها من البرامج التي أثبتت نجاعتها بالفعل في شركات أخرى‪ ،‬كانت المهمة‬
‫الرئيسية لهذه اللجنة تكييف أحد هذه البرامج مع الوضعية الخاصة لشركة االتصاالت ‪Communications‬‬

‫‪ .inc‬أمل المديرون كثي ار في أن تقطع اقتراحات الموظفين أكثر من ‪ 1‬ماليين دوالر من التكاليف‬
‫التشغيلية واإلدارية‪.‬‬

‫هذا البرنامج مخصص لجميع الموظفين‪ ،‬باستثناء بعض كبار اإلطارات السامية والمديرين في المؤسسة‪.‬‬
‫يكمن مبدأه في أن يعمل الموظفون في فرق مكونة من سبعة أو ثمانية أشخاص ويحاولون إيجاد طرق‬
‫لخفض تكاليف مختلف األنشطة اإلدارية أو التشغيلية للمؤسسة‪ .‬يجب أن تتم االجتماعات خارج ساعات‬
‫احا ويحدد المدخرات التي سيولدها هذا االقتراح‪ ،‬فإنه يقدمها إلى لجنة‬
‫العمل‪ ،‬فعندما يجد الفريق اقتر ً‬
‫عددا من النقاط في مقابل قيمة المدخرات‬
‫التقييم‪ .‬فإذا تم قبول االقتراح‪ ،‬يتلقى كل عضو في الفريق ً‬
‫المتوقعة‪ .‬ال يوجد حد أعلى أو أدنى لمبلغ المكافآت التي يمكن منحها‪ ،‬يتم استبدال النقاط المحصلة‬
‫بـ"جوائز"‪ ،‬والتي تتراوح بين فنجان قهوة عليه شعار الشركة و رحلة إلى باريس ترتبط مدتها بعدد النقاط‬
‫المخصصة لها )‪.(St-Onge et al, 2004, p. 44‬‬

‫الزاوية في اال تّصال التّحفيزي‬

‫‪ 11-2‬مشاركة العاملين حجر ّ‬

‫تمثل المعتقدات‪ ،‬والقيم‪ ،‬والمعايير‪ ،‬أداةً قوية لتحفيز جميع أنواع السلوك‪ .‬إن إدراكنا للمعايير الخاصة‬
‫بنا يجعلنا أكثر استقالليةً‪ ،‬وأكثر مسؤوليةً عن خياراتنا‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬أقل قابليةً للتأثير ‪(Cudicio 2003, p.‬‬

‫انسجام بين قناعات الفرد‪ ،‬ومعتقداته‪ ،‬وتلك‬

‫ُ‬ ‫) ‪ . 137‬و عليه‪ ،‬يمكن أن يأخذ اإلشراك قوته إذا كان هناك‬

‫‪311‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الخاصة بالمنظمة‪ ،‬و إذا تم تعزيز المبادرة على جميع المستويات‪ ،‬بحيث يشعر كل ٍ‬
‫فرد أن جهوده تؤدي‬
‫ٍ‬
‫اضحة ‪.‬إن فخر االنتماء‪ ،‬الدفاع عن المنظمة‪ ،‬الجهد المهني‪ ،‬الوالء‪ ،‬واالستجابة‪ ،‬كلها تعد‬
‫إلى نتائج و‬
‫ٍ‬
‫عقبات أمام تنفيذه‪ ،‬إنه‬ ‫مصدر للرضا عندما ال يجد أية‬
‫ًا‬ ‫أيضا‬
‫كمؤشرات للمشاركة‪ ،‬كما يعد اإلشراك ً‬
‫يساهم في زيادة كفاءة وجودة العمل‪ ،‬ويؤدي نقص المشاركة إلى التقليل من مستوى التبادالت‪ ،‬وينقص‬
‫من جودة االتصاالت الداخلية ‪.(Bouhafs, 2014, p. 211).‬‬

‫الشكل (‪ :)3‬مخطّط مقترح لال تّصال التّحفيزي‬

‫مخطِّط التحفيز‪ :‬االتصال‬

‫االتصال ضروي لتحقيق الفهم‪ ،‬و هو أساس التحفيز الجيد‪ .‬استعن باألسئلة التالية في تنظيم جهودك االتصالية‬
‫لتحقيق التحفيز الجيد‪.‬‬
‫راجع الدورة االتصالية القيادية‪ ،‬ثم فكر في سبل تجسيدها في اتصاالتك االعتيادية‪.‬‬
‫التحدث كقائد‬
‫ّ‬
‫كيف توضح عقليتك القيادية‪ ،‬أي ما تقوم به المنظمة ولماذا؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف تجعل رسائلك متسقة مع المنظمة؟ ما هي طريقتك في فعل ذلك (العروض التقديمية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫االجتماعات‪ ،‬المحادثات‪ ،‬البريد اإللكتروني وهلم جرا)‪.‬‬
‫كيف تبقي رسائلك متجددة؟ هل تروي قصصا عما يقوم به مرؤوسوك لرفع المعنويات و تشجيع أفضل‬ ‫‪‬‬
‫الممارسات؟ وضح أكثر‪.‬‬
‫ما مدى انتظامك في تقديم رجع الصدى لمرؤوسيك ؟‬
‫)‪Source: (CIO & Hesselbein, 2005, p. 61‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلصغاء بهدف الفهم‬

‫كيف توظف األسئلة إلبداء اهتمامك؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف تظهر للمرؤوسين أنك تود معرفة المزيد عما يقومون به؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف تتأكد من تحقق الفهم لدى مرؤوسيك من خالل استحفاظ التعليمات؟ هل تستعمل تقنيات استحفاظ‬ ‫‪‬‬
‫التعليمات بعد االجتماعات أو بعد الدورات التدريبية؟‬

‫التعلم مما تراه و تسمعه‬

‫كم تخصص من الوقت يوميا (أو أسبوعيا) للتفكير فيما رأيته أو سمعته؟‬ ‫‪‬‬
‫ما الذي رأيته لكنك لم تسمعه؟ بعبارة أخرى‪ ،‬ما هي األمور التي تظن أن موظفيك ال يخبرونك بها‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ولماذا؟‬
‫بناء على ما سمعته و رأيته‪ ،‬ما الذي تعتزم فعله كخطوة تالية؟‬ ‫‪‬‬

‫)‪Source: (CIO & Hesselbein, 2005, p. 61‬‬

‫‪319‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 32-2‬اال تّصال واألداء في المؤسسة‬

‫أفادت العديد من الدراسات على الدور الوسيط الذي يلعبه التحفيز على األداء حيث إعتبرت بعضها‬
‫أن التحفيز وثيق الصلة باالتصال الداخلي‪ ،‬ألنه يسمح لكفاءة‪ ،‬وفعالية الموظف بالقيام بواجباته‪ ،‬وتحسين‬
‫عمليات المنظمة‪ ،‬وزيادة اإليرادات‪ ،‬كما يعزز من مزايا الموظفين‪ ،‬ومستوى الرضا عن أنفسهم‪ ،‬والحياة‬
‫عام‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ٍّ‬

‫و في هذا الصدد‪ ،‬يذكر دريدولو )‪ (Diridollou, 2007, p. 182‬خالل تجربته كمستشار أن إحدى‬
‫المؤسسات المتوسطة (تتكون من ‪ 122‬شخص) التي تعمل كمناولة لكبار مصنعي السيارات والتي أعيد‬
‫شراؤها من قبل مجمع آخر لكونها كانت على حافة اإلفالس‪ ،‬تمكنت من إعادة بعثها من خالل تحديد‬
‫الهدف األساسي الكامن في إعادة تشغيل المؤسسة في غضون عامين بفضل شهادة الجودة التي تم‬
‫الحصول عليها‪ .‬ستصبح الجودة محرًكا للتعبئة والقدرة التنافسية‪ .‬ال بد من رفع التحديات لألفراد‪ .‬حيث‬
‫جمعت اإلدارة العامة جميع الموظفين منذ البداية وأوضحت لهم هدفها األساسي الرامي إلى جعل المؤسسة‬
‫تقف على قدميها من جديد في غضون عامين على األكثر‪ .‬كما حددت اإلدارة العنصر األساسي للنجاح‬
‫معا‪ .‬نجاح الشركة هو نجاحك!‬
‫معا أو نموت ً‬
‫المتمثل في الشعار التالي‪" :‬األولوية للموظفين‪ :‬سننجح ً‬
‫"بعد انقضاء ثالثة أشهر‪ ،‬عهد جميع الموظفين على أنفسهم من خالل مجموعات صغيرة من اثني عشر‬
‫شخصا وبمعية اإلدارة العامة و مستشار المؤسسة القيام بمعاينة الحالة الراهنة للمؤسسة‬
‫ً‬ ‫إلى خمسة عشر‬
‫(‪ )l’état des lieux‬و المصلحة التابعة لها‪ .‬و بعد أشهر من العمل و التخطيط حققت المؤسسة نتائج‬
‫لم يكن من الممكن الحصول عليها لوال مشاركة قوية من جميع الموظفين كما تمت مراجعة سياسة‬
‫األج ور و تم منح عالوة استثنائية لكل موظف في نهاية السنة األولى‪ .‬كما تم تقاسم األرباح في نهاية‬
‫السنة الثانية‪ .‬و مع نهاية السنة الثالثة تم االنتهاء من بناء مصنع ٍ‬
‫ثان والذي دخل حيز الخدمة بعد‬
‫ثالثة أشهر‪.‬‬

‫يرى جادلي و بوفلطة )‪ (Djadli & Boufalta, 2019, p. 94‬أن لدى الموظف المحفَّز أهدافًا تتماشى‬
‫نجاحا‬
‫مع أهداف المنظمة‪ ،‬ويوجه جهوده في هذا االتجاه‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تعد هذه المؤسسات أكثر ً‬
‫حينما يبحث موظفوها باستمرٍار عن طر ٍ‬
‫ق لتحسين أدائهم‪ .‬يعد ضمان وصول الموظفين إلى إمكاناتهم‬
‫صعبا‪ ،‬ولكن‪ ،‬يمكن القيام بذلك عن طريق تحفيزهم‪ .‬ركزت‬ ‫ٍ‬
‫مجهدة تحديا‬ ‫ٍ‬
‫ظروف‬ ‫الكاملة في العمل في‬
‫ً‬
‫دراسة جادلي و بوفلطة على ثالثة عوامل تؤثر على دوافع الموظفين‪ :‬ظروف العمل‪ ،‬العالقة مع زمالء‬

‫‪319‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العمل (الزمالء‪ ،‬الرؤساء)‪ ،‬الفوائد‪ ،‬والمزايا اإلضافية‪ ،‬فرص الترقية‪ ،‬االستقاللية في مكان العمل‪ .‬يعد‬
‫أيضا لنجاح المنظمة‪ .‬يكون الموظف الذي يملك‬
‫جدا‪ ،‬ليس فقط للموظفين‪ ،‬ولكن ً‬
‫تحفيز الموظفين مهما ً‬
‫الء للمؤسسة‪ ،‬مما قد يؤدي إلى مز ٍيد من االستقرار في المنظمة‪ ،‬حيث كشفت العديد‬
‫دافعا لوظيفته أكثر و ً‬
‫ً‬
‫عالقة قوي ٍة بين تحفيز الموظفين‪ ،‬واألداء التنظيمي‪ .‬في الوقت نفسه‪ ،‬يكون‬
‫ٍ‬ ‫من الدراسات عن وجود‬
‫للموظف المتحمس أهدافًا تتوافق مع أهداف المنظمة‪ ،‬ويقود جهوده في هذا االتجاه‪ .‬من بين النتائج‬
‫األكثر قيمةً لتحفيز الموظفين‪ ،‬يمكننا أن نشير إلى انخفاض معدل دوران الموظفين‪ ،‬ونمو اإلنتاجية‪،‬‬
‫والفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫أقر "الزلوبوك" مدير الموارد البشرية بـ"جوجل"‪ ،‬أن موظفي "جوجل" يسعون بالدرجة األولى إلى‬
‫تسهيل جودة الحياة الوظيفية لدى الفريق عن طريق مراعاتهم ألدق التفاصيل الخاصة بمكان العمل‪،‬‬
‫كارتفاع األسقف‪ ،‬وتصميم مكاتب العمل‪ ،‬وغرف االجتماعات‪ ،‬ومطعم الشركة‪ ،‬كما أصر القائمون على‬
‫مفعما بالروح والحياة داخل الشركة‪،‬‬
‫وجوا ً‬
‫المهمة أن تكون التصاميم عصرية‪ ،‬توفر مرونة أكبر للموظفين ً‬
‫كل ذلك من أجل صنع مجتمع يساعد على االبتكار وتوليد األفكار‪ ،‬فهم يرون أنه كلما كان شعورهم‬
‫بالراحة واالستقرار كبي ار كانت مردوديتهم في العمل أكبر‪( .‬بوعالق و مسعي ‪ ،2222 ،‬ص ‪.)132‬‬

‫الداخلي بجودة العمل‬

‫‪ 3-32-2‬عالقة اال تّصال ّ‬

‫تصو ٍر أكثر دقّة لعملهم‪ ،‬وبيئتهم‬

‫الداخلي يساعد الموظّفين على الحصول على ّ‬
‫أ‪ -‬اال تّصال ّ‬
‫صحيح‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫ٍ‬
‫ومنقولة‬ ‫معلومات ذات ٍ‬
‫صلة‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫جيدا في ظل وجود‬
‫اضحا‪ ،‬وموض ًحا ً‬ ‫ٍ‬
‫ٍ‬ ‫إذا كان كل شيء و ً‬
‫فإن ذلك يمكن الموظف من زيادة كفاءته في العمل بفهم بيئة عمله‪ ،‬ومهامه الخاصة‪ ،‬وما يقوم به‬
‫ٍ‬
‫بشكل أوضح‪ ،‬وبمعرفة ما هو متوقع منه‪.‬‬ ‫زمالؤه من حوله‬

‫ٍ‬
‫مختلفة‪:‬‬ ‫ٍ‬
‫أقسام‬ ‫لداخلي يعزز التعاون بين األفراد من نفس القسم‪ ،‬أو من‬
‫ب‪ -‬اال تّصال ا ّ‬

‫يحبذ الناس أشكال التعاون والحرية المتزايدة التي تقدمها فرق العمل المستقلة بحيث يزداد إنفتاحهم‬
‫أكثر‪ .‬على العموم ينخفض دوران العمل و التغيب‪ ،‬لكن الشيء األكثر أهمية هو أن فرق العمل المنسجمة‬
‫تضيف قيمة مضافة إلى المؤسسة‪ ،‬والتي يمكن أن تصل إلى ‪ ٪ 33‬وفقًا لبعض االستطالعات‬
‫)‪ .(Kerjean 2000, p 107‬كما تسمح تقنيات االتصال بتحرر الموظف من المكتب والعمل في أماكن‬

‫‪318‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مختلفة‪ .‬هذا صحيح حتى لو كانت طبيعة العمل تتطلب االتصال بأشخاص آخرين‪ .‬هذه السهولة في‬
‫االتصاالت والعمل الجماعي تسهل التعاون )‪.( Levy-Leboyer 2006, p 56‬‬

‫تظهر هنا أهمية االتصال الداخلي– من خالل التبادل الحر داخل المنظمة‪ -‬في التعاون و تعزيز‬
‫أحيانا األخذ بزمام المبادرات‪ ،‬ومشاركة‬
‫ً‬ ‫عمل مو ٍ‬
‫اتية‪ ،‬وهذا يتضمن‬ ‫العالقات بين الموظفين‪ ،‬وخلق بيئة ٍ‬
‫ٍ‬
‫تقدير لألشخاص‪ ،‬نتيجة مشاركتهم في المشروع‬ ‫هذه النجاحات الناتجة عن التعاون‪ .‬يعد هذا بمثابة‬
‫ٍ‬
‫إلهام للمرؤوسين‪ ،‬أو اإلدارات المختلفة لفعل الشيء نفسه‪ .‬أوردت دراسة ( & ‪Lediana‬‬ ‫ومصدر‬
‫‪ )Hakollari‬أن العالقات االجتماعية في مكان العمل ال تؤدي إلى زيادة اإلنتاج فحسب‪ ،‬بل تقود إلى‬
‫ٍ‬
‫ومتعة والتزٍام‪ ،‬ورضا من قبل العاملين على عملهم (قواسم ‪ ،2222 ،‬صفحة ‪ .)33‬على‬ ‫ٍ‬
‫أداء أفضل‪،‬‬
‫سبيل المثال‪ ،‬سمحت تقنيات االتصال بتحرر الموظف من المكتب والعمل في أماكن مختلفة‪ ،‬هذا‬
‫صحيح حتى لو كانت طبيعة العمل تتطلب االتصال بأشخاص آخرين‪ .‬هذه السهولة في االتصاالت‬
‫والعمل الجماعي تسهل التعاون‪. ( Levy-Leboyer 2006, P 56.‬‬

‫‪ 2-32-2‬التّحفيز عن طريق اال تّصال حول األهداف‬

‫يرى بوحفص )‪ (Bouhafs, 2014, p. 210‬أن االتحاد مع أهداف المنظمة يساهم في تكوين مجتم ٍع‬
‫ي يوجه النشاطات‪ ،‬والمبادرات‪ ،‬للغرض نفسه مع المحافظة على احترٍام للقيم‪ ،‬والثقافات الفرعية‪ ،‬كما‬
‫فكر ٍّ‬
‫يجعل من الممكن تجميع‪ ،‬وتعبئة جميع الفرديات للدفاع عن أهداف المنظمة‪ .‬كما يعد توصيل األهداف‪،‬‬
‫والمسارات المحددة بوضو ٍح إلى تحقيق اإلنجاز أفضل طري ٍ‬
‫قة لبدء تطوير مواهب الموظف‪ .‬يمكن أن‬
‫اضح فيما يتعلق بأهداف الشركة‪ ،‬أو المنظمة‪ ،‬ولكن‪ ،‬يجب أن يكون لديهم‬
‫فهم و ٌ‬
‫يكون لدى الموظفين ٌ‬
‫سبب ما ليكونوا مدفوعين شخصيا بهذه األهداف و هنا يأتي دور المنظمة لخلق رابط بين أهدافها و‬
‫ٌ‬
‫األهداف الشخصية لموظفيها‪.‬‬
‫تشجع العديد من الخطوات والمواقف على تطوير "الحافز الداخلي" المرتبط بمدلول العمل بالنسبة‬
‫للشخص الذي يؤديه‪ .‬و يرى لوفي لوبوايي )‪ (Levy-Leboyer, 2006, pp. 133-135‬أنه من المهم على‬
‫وجه الخصوص‪:‬‬
‫‪ ‬نشر رؤية اإلدارة بتفصيل الجوانب الملموسة حول ما سيجلبه السعي لتحقيق األهداف من نتائج‬
‫لسمعة الشركة‪ ،‬اعتراف الزمالء‪ ،‬مرئية المؤسسة من طرف المنظمات األخرى‪ ،‬وارضاء العمالء‬
‫‪ ‬تحديد األهداف الخاصة التي تسمح لهذه الرؤية بأن تصبح حقيقة واقعة‬

‫‪316‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬خلق فرص لتقاسم األهداف بين الزمالء‪ ،‬من الصعب أن يكون الفرد محف از على من خالل هدف‬
‫أيضا‬
‫دون إتاحة الفرصة لمناقشته مع المعنيين به ً‬
‫‪ ‬مضاعفة المعلومات‪ ،‬على سبيل المثال عن طريق تحديد عدد األشخاص الذين يستفيدون من خدمة‬
‫تقدمها المنظمة‪ ،‬و جودة المنتجات‪ ،‬وطبيعة التقدم المحرز‪ ،‬وأصالة الخدمات المقدمة‪ ،‬والمساهمة في‬
‫الصحة العامة أو في حماية البيئة‬
‫تشجيع الموظفين على السعي إليجاد ما يمنح معنى لعملهم‪ ،‬وتزويدهم بالوسائل الالزمة‬ ‫‪‬‬

‫للحصول على المعلومات المفيدة لتحديد ما يقع عليهم من مهام والبحث عن المهام التي تتوافق معهم‪.‬‬
‫مثاال عن مفهوم اإلدارة على المكشوف! من خالل تجربة جاك ستاك‬
‫و يضرب وولف (‪ً )2002‬‬
‫قسم في شركة انترناشونال هارفيستير‬
‫(‪ )Jack Stack‬من سبرينجفيلد ري (‪ ،)Springfield Re‬وهو ٌ‬
‫ٍ‬
‫خانقة جعلت ستاك يعتمد أسلوب كشف جميع‬ ‫ٍ‬
‫مالية‬ ‫ٍ‬
‫بأزمة‬ ‫(‪ ،)International Harvester‬التي مرت‬
‫جو من الثقة بين فريق العمل‪ ،‬حيث حقق ذلك نتائج باهرةً‪ ،‬إذ لم تحقق شركة‬
‫المعلومات لموظفيه‪ ،‬وزرع ٍّ‬
‫نموذجا للشركات األخرى في كيفية‬
‫ً‬ ‫أيضا‬
‫'سبرينجفيلد ري' معظم أهداف اإلنتاج فحسب‪ ،‬بل أصبحت ً‬
‫مصدر‬
‫ًا‬ ‫ٍ‬
‫بشكل مفتو ٍح‪ ،‬واشراك الموظفين في أهداف اإلنتاج‪ .‬كما طورت شركة 'سبرينجفيلد ري'‬ ‫التواصل‬
‫رسوما على الزوار من الشركات األخرى الذين يرغبون في "االقتراض"‪،‬‬
‫ً‬ ‫إضافيا لإليرادات‪ :‬فهي تفرض‬
‫ً‬
‫وتعلم طرق االتصال‪ ،‬واإلنتاج الخاصة بها! (‪ )Woolfe L 2002, PP 93-96‬أي مدير ال يستطيع أو ال‬
‫يريد التواصل على نحو جيد لن يتمكن من القيام بعمل جيد وال الحصول على نتائج جيدة ( ‪Denny,‬‬

‫‪.)2009, P 134‬‬

‫العمال في صنع القرار‬

‫‪ 1-32-2‬اال تّصال حول إشراك ّ‬

‫يشكل االتصال عنص اًر ضروريا في التفكير المسؤول وصنع الق اررات وتنمية العالقات‬
‫والمجتمعات داخل وعبر مختلف السياقات والثقافات والقنوات ووسائل اإلعالم‪ .‬و يكون كل هذا من‬
‫منظور أخالقي تحترم فيه وجهات نظر اآلخرين بشكل من التقدير يحترم اآلخرين يجسد مفاهيم التواصل‬
‫الكفء )‪ .(Steven A B, Susan J B et al 2015, p p 14, 15‬و يمكن أن يأخد اإلشراك في صنع القرار‬
‫الطابع القصصي‪ ،‬حيث ُيظهر بوديز ‪ Boudès‬مدى فعالية القصص في التواصل في عملية صنع‬
‫القرار بصورة أكبر )‪. (Bournois 2007, p 11‬‬

‫‪392‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مهما في إشراك الموظفين أو العكس‪.‬‬

‫دور ً‬
‫تلعب الثقافة والممارسة اإلدارية السارية في المؤسسة ًا‬
‫حيث يرى دريدولو (‪ )3332‬أن الثقة تعني منح الموظفين حق الوصول إلى أنواع معينة من المعلومات‬
‫و المسؤوليات‪ ،‬و قدر من استقاللية في صنع القرار والعمل‪ ،‬و يكون هذا بطريقة تدريجية مستبصرة‬
‫)‪.(Diridollou 2007, pp 149, 162‬‬

‫دائما تأثير محفز‪ .‬ففي الثقافات الجماعية التي تعرف‬

‫و مع ذلك‪ ،‬فإن المشاركة في الق اررات ليس لها ً‬
‫بمسافة قصيرة للسلطة‪ ،‬فإن فرض السلطة الهرمية لألهداف دون أي مشاركة في الق اررات هو ما يدمر‬
‫التحفيز‪ .‬لكن في الثقافات الفردية التي تعرف بزيادة مسافة السلطة مثل فرنسا‪ ،‬يمكن االحترام الثقافي‬
‫للتسلسل الهرمي من قبول األهداف المفروضة أفضل من الثقافات الفردية التي تكون فيها مسافة السلطة‬
‫قصيرة )‪.(Levy-Leboyer, 2006, p. 98‬‬

‫‪ 13-2‬تأثير التّحفيز على األداء‪:‬‬

‫لعملية التحفيز القدرة على الدفع بزيادة نواتج العمل كما وكيفًا‪ ،‬كما تؤدي إلى تلبية احتياجات‬
‫العاملين بجميع أنواعها بل واشباعها خصوصا تلك التي تمس ذاته كالتقدير‪ ،‬االحترام‪ ،‬والشعور بالمكانة‪،‬‬
‫األمر الذي يمد عملية التحفيز أهمية بالغة تشعر العاملين بروح العدالة داخل المنظمة‪ ،‬فيسعون لكسب‬
‫ثقة المنظمة‪ ،‬والوالء لها‪ ،‬والتحليب روح االنتماء وكذا التعاون فيما بينهم‪.‬‬

‫يعتبر التحفيز عملية منهجية قائمة من أجل الدفع بالتميز في األداء‪ ،‬حيث يعتبر التميز في األداء‬
‫المعيار األساسي لمنح مغريات التحفيز‪ ،‬وربما األوحد في بعض الحاالت‪ ،‬وهو ما يفوق المعدل النمطي‬
‫لألداء كما وتكلفةً‪ ،‬األمر الذي يجعل من المجهود المبذول في أداء وظائف الخدمات واألعمال معيا ار‬
‫لتوزيع الحوافز بين العاملين‪ ،‬وبما أن قياس هذا المجهود صعب وحسي أي ـنه غير ملموس‪ ،‬وغير‬
‫شيئا احتمالي الحدوث‪ ،‬فإن العبرة أحيانا في السعي ال في الوصول‪ .‬كذلك‪ ،‬فإن‬
‫واضح‪ ،‬كما تبقى الناتج ً‬
‫دليال على‬
‫حظ العامل في تلقي حوافز مرهون بأدميته بصفتها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل‪ً ،‬‬
‫الوالء واالنتماء‪ ،‬و الذي يجب مكافأته عليهما بشكل ما‪ ،‬عن طريق تقديم عالوات‪ .‬فضال على أن بعض‬
‫المنظمات تكافئ الفرد على ما يحصل عليه من شهادات أعلى‪ ،‬أو براءات‪ ،‬أو إجازات‪ ،‬أو دورات‬
‫تدريبية (بوالشر و العيادي‪ ،2239 ،‬ص ‪.)29‬‬

‫يرى آكا و أودو)‪ (Aka & EKE, , 2018, p. 115‬أن تأثيرات القدرة‪ ،‬والتحفيز على األداء ليست‬
‫ألداء جيٍد‪ ،‬واذا كانت‬
‫ٍ‬ ‫حد سو ٍ‬
‫اء‬ ‫مضافةً فحسب بل مضاعفة يحتاج الناس إلى القدرة‪ ،‬والتحفيز على ٍّ‬

‫‪393‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أداء فعا ٌل‪.‬‬

‫صفرا‪ ،‬فلن يكون هناك ٌ‬
‫القدرة موجودةً‘ وكان الدافع ً‬
‫من جهته‪ ،‬يبرز برونر من خالل مفارقته )‪ (Brunner 2009, p. 45, 46‬أنه لم يتم إثبات الصلة‬
‫رسميا على اإلطالق‪ .‬فهي واحدة من عديد الخرافات اإلدارية مثل التميز‪ ،‬الجودة‬
‫ً‬ ‫بين التحفيز والكفاءة‬
‫تماما كما قد يكون آخر‬
‫محفز للغاية وغير كفء ً‬
‫ًا‬ ‫الشاملة‪ ،‬أو صفر عيوب‪ .‬يمكن أن يكون الموظف‬
‫تماما‪ ،‬بينما يأخذ وقتا طويال للقيام بشيء ألنه كان يحلم بشيء آخر ( غير محفز)‪ .‬ماذا عن‬
‫كفءا ً‬
‫ً‬
‫غالبا ما تكون الراتب الذي يعوض عن نقص‬
‫العالوات و المكافآت؟ ال يجب أن ننسى أن المكافأة ً‬
‫دائما كبديل لحالة من عدم الرضا واالنزعاج‪ .‬العالوة ال تحفز‪ ،‬فهي تعوض عن‬
‫الدافعية‪ .‬تأتي العالوة ً‬
‫إزعاج‪ ،‬تعد بمثابة راتب الملل واإلحباط (عدم التحفيز)‪.‬‬

‫ٍ‬
‫وسيط‬ ‫كمتغي ٍر‬ ‫‪ 3-31-2‬تأثير اال تّصال على الجودة من خالل التّحفيز‬
‫ّ‬
‫تسعى المنظمات جاهدةً لالحتفاظ بالموظفين األكفاء‪ ،‬من خالل االعتراف بمساهمتهم في المنظمة‪،‬‬
‫عالقة قوي ٍة‪ ،‬وايجا ٍ‬
‫بية مع‬ ‫ٍ‬ ‫وتأثيرهم على الفعالية التنظيمية‪ .‬و من أجل تحقيق ذلك يمكن للمنظمات بناء‬
‫موظفيها‪ .‬فلكي تتمتع المنظمة بميزٍة تنافسية‪ ،‬وتضمن بقاءها‪ ،‬يجب توفر مغر ٍ‬
‫يات للموظفين األكفاء‪،‬‬
‫والفعالين‪ ،‬تحفزهم على البقاء مع المنظمة حتى تبقى منتجةً وتحافظ على جودة عروضها‪ ،‬وال يأتي هذا‬
‫المستوى من التحفيز إال إذا ركز الموظفون جهودهم على تطابق أهدافهم الخاصة مع أهداف المنظمة‬
‫بشكل يدفعهم للبحث عن طر ٍ‬
‫ق لتحسين أداء المنظمة‪ ،‬ونجاحها‪.‬‬
‫ٍ‬
‫جودة أعلى للموارد‬ ‫من المسلم به في أدبيات الموارد البشرية أن دور تحفيز العمال يؤدي إلى‬
‫البشرية‪ ،‬واألداء األمثل للمنظمات الخاصة‪ ،‬والعامة‪ .‬ينص مولين ‪ Moullin‬على أن األداء سيوفر‬
‫ٍ‬
‫معلومات لتقييم مدى تميز المنظمة‪ ،‬ستنتج المنظمات نتائج جيدةً‪ ،‬أو سيئةً عندما ال يكون هناك دافعٌ‪،‬‬
‫بينما عندما يكون هناك دافعٌ‪ ،‬تكون المنظمات أكثر إش ارقًا‪ ،‬وتجربة النمو بنتائج مبهرٍة‪ .‬هذا يدعم الفكرة‬
‫كبير‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ٍ‬ ‫مباشر على أداء العمال في عملهم‪ .‬يعتمد أداء الموظف‬ ‫تأثير‬
‫ٌ‬ ‫الشائعة للتحفيز والتي لها ٌ‬
‫على مدى جودة (فعالية وكفاءة) دوافعهم )‪.(Sugiarto & Putra, 2020, pp. 162, 163‬‬

‫‪ 2-31-2‬تأثير اال تّصال على تحقيق األهداف من خالل جودة تدفّق المعلومات‬

‫مما ال شك فيه أن يهتم الموظفون بنجاح مؤسستهم‪ ،‬وباألرباح التي تحققها‪ ،‬وتزداد دافعيتهم كلما‬
‫انتهجت مؤسستهم المصارحة فيما يخص نجاحاتها‪ ،‬وبالموازاة‪ ،‬يدفعهم اإلعالن عن حاالت الفشل إلى‬

‫‪392‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫منحا‬ ‫ٍ‬
‫العمل بجدية أكبر لتدارك اإلخفاقات‪ ،‬وتجنبها‪ ،‬أو لتحسين أدائها‪ ،‬و عليه‪ ،‬فإن أداء الموظف يتبع ً‬
‫طرديا مع مستوى اإلفصاح الذي تبديه المؤسسة‪ ،‬يمكن تحفيز الموظفين من خالل االتصال الداخلي‪،‬‬
‫ودعم‪ ،‬وثقةٌ في قدرة القيادة على توجيههم نحو أهداف الشركة‪،‬‬
‫ٌ‬ ‫حماس‪ ،‬وايجابيةٌ‪،‬‬
‫ٌ‬ ‫عندما يكون هناك‬
‫وادراجها من خالل المساهمة في أهدافهم في العمل‪.‬‬

‫و في هذا الصدد‪ ،‬كشف تناي الزبيدي (تناي الزبيدي و علك حافظ‪ ،2231 ،‬ص ص ‪)232 ،226‬‬
‫عن مصارحة المدراء مرؤوسيهم باألرقام المهمة ذات الصلة بعمليات المنظمة‪ .‬و تشتمل هذه األرقام‬
‫على األهداف اإلستراتيجية و المالية للمنظمة كاألرقام المستهدفة للمبيعات و أسعار أسهم المنظمة و‬
‫اإلرادات و النفقات و المديونية و الربحية و الرواتب و كذا نظام األجور و المكافئات‪ .‬و يتيح أسلوب‬
‫اإلدارة على المكشوف الفرصة للعاملين في التفكير كرجال أعمال ة تحقيق إنجازات فائقة في المجاالت‬
‫المالية و اإلنتاجية و التنافسية و دعم اإلنجازات الفردية و الجماعية للعاملين و يشعر الموظفين بالرضى‬
‫عن وظائفهم‪ .‬و تستدعي هذه الطريقة مكافئة العاملين في ضوء إطالعهم على األرباح و العوائد التي‬
‫تحققها المنظمة‪.‬‬

‫و شريط‪ )3331 ،‬إلى أن اإلتصال أصبح ضرورة ملحة و أساسية‬ ‫و شريط (كرمي‬ ‫أشار كرمي‬
‫في مواجهة التهديدات و التحديات الراهنة و المستقبلية‪ ،‬فهو يعد من الدعائم األساسية لتحقيق األهداف‬
‫اإلستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬حيث يسهم في جعل المؤسسة على إتصال دائم و يقظ لكافة التطورات التي‬
‫تفرضها البيئة الخارجية و التي تعرف منافشة متنامية في السرعة و الشدة‪ .‬فعلى الصعيد الداخلي‪ ،‬يعد‬
‫هذا بمثابة فرصة للمؤسسة إلستغالل طاقاتها المادية و البشرية لتعزيز نقاط قوتها مما يسمح للمؤسسة‬
‫من تحسين جودة عروضها و التقليل من تكاليف اإلنتاج‪.‬‬
‫فيما يخص االتصال األفقي‪ ،‬أكدت ماري بار کر فوليت على أهمية التنسيق بين أعضاء المجموعة‪،‬‬
‫واعتبرته جوهر العمل الجماعي بالمنظمة‪ ،‬ونادت بضرورة استم اررية‪ ،‬وتوفر قنوات االتصال الفعالة بين‬
‫دور‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫الوحدات اإلدارية أفقيا‪ ،‬لتحقيق درجة عالية من التنسيق بين األعمال‪( ,‬ولهذا النوع من االتصال ٌ‬
‫كبير في توحيد جهود جماعة العمل‪ ،‬وتوجيهها نحو الغايات العليا للتنظيم‪ ،‬فكلما تفاعل زمالء العمل‪،‬‬
‫ٌ‬
‫وتبادلوا المعلومات الخاصة به‪ ،‬كلما ساعد المؤسسة على التوسع على مستوى مهامها‪ ،‬وأنشطتها‬
‫الوظيفية المختلفة‪ ،‬هذا من ٍ‬
‫جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى‪ ،‬يؤدي هذا اإلجراء اإلداري إلى التقليل من معدل‬
‫التوتر بينهم (نصيب و بخو ‪ ،3333 ،‬ص ص ‪.)22 ،23‬‬

‫‪393‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫عام لما يجب القيام به‪ ،‬ويكمن هنا دور االتصال الفعال في المساعدة‬ ‫يحتاج الموظفون إلى ٍ‬
‫فهم ٍّ‬
‫على االندماج الوظيفي للعامل‪ .‬يشعر الموظفون بالثقة عندما يتم تلقي أفكارهم من قبل اإلدارة العليا‪،‬‬
‫ويمكن أن يشجع هذا على الشعور باإلبداع‪ ،‬وخلق مشاعر إيجابية في بيئة العمل‪ ،‬ألجل ذلك‪ ،‬كانت‬
‫تقنيات االتصال ضروريةً ٍ‬
‫لفهم أفضل‪ ،‬وتسهيل نقل المعلومات المطلوبة ‪(efklides, kuhl, & sorrentino,‬‬

‫أحيانا في مشروع المؤسسة الذي يهدف إلى تحفيز الموظفين‬

‫ً‬ ‫)‪ .2002, p. 277‬و تتجسد ثقافة المؤسسة‬
‫مشترك‪ ،‬ومحدٍد بوضو ٍح‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن ثقافة المؤسسة هي عام ٌل لالندماج‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫هدف‬ ‫وتوحيدهم حول‬
‫االجتماعي بمعنى أنها تجمع بين الموظفين‪ ،‬كما أنها عام ٌل محفٌز يساهم في أداء الشركة ‪(Balland,‬‬
‫)‪.Bouvier 2008, p. 112‬‬

‫تعتبر الرؤية التي يتبناها المسؤول مصد ار إلبداع سرعان ما يتحول إلى ابتكار‪ ،‬فباسمها يلتزم‬
‫الجميع بالعمل ويواجه المخاطر و العقبات‪ .‬يقوم المدير اعتمادا على رؤيته ببناء اإلستراتيجية التي تحدد‬
‫األهداف‪ ،‬وتخصص الموارد و تضع الخطط‪ .‬و لتكون الرؤية ذات فعالية يجب أن تكون نابعة من‬
‫عملية إعداد جماعي وأن يتقاسمها الجميع‪ ،‬قد يكمن جوهر الرؤية في المقولة الشهيرة لمارتن لوثر كينغ‪:‬‬
‫"لدي حلم"‪ .‬فبفضلها قال أيضا توماس إديسون‪" :‬هناك طريقة أفضل للنجاح‪ ،‬يكفي البحث عنها "‬
‫)‪.(Dubouloy, 2008, p. 69‬‬

‫اسات أن األهداف المتعلقة بأداء المهام الصعبة‪ ،‬والمحددة‪ ،‬تؤدي باستمرٍار إلى تحقيق‬
‫وجدت در ٌ‬
‫عال من خالل تحفيز الموظف على السعي لتحقيقها‪ .‬عندما تكون الشروط األساسية لهذا التأثير‬ ‫ٍ‬
‫أداء ٍ‬
‫مواتيةً ‪ ،‬فإن األهداف الصعبة ستؤدي إلى ز ٍ‬
‫يادة في األداء تصل إلى ‪ 39‬في المائة‪ .‬أما فيما يتعلق‬
‫أيضا‪ .‬إذا تم قياس العواطف المحددة‪ ،‬وحاالت‬
‫بالعمليات العاطفية فقد كانت األبحاث السابقة ناجحةً ً‬
‫(غالبا في الوقت‬
‫ً‬ ‫الطاقة (على سبيل المثال‪ ،‬التحفيز‪ ،‬وقلق الموقف) التي تشارك في السعي إلى الهدف‬
‫تباين في األداء )‪.(efklides, kuhl, & sorrentino, 2002, p. 277‬‬ ‫ٍ‬
‫معقول من ٍ‬ ‫الفعلي)‪ ،‬يمكن توقع ٍ‬
‫قدر‬

‫الوظيفي واإلنتاجية‬
‫ّ‬ ‫التطور‬
‫ّ‬ ‫‪ 1-31-2‬تأثير اال تّصال على‬

‫أمر بالغ األهمية في حياة‬ ‫تحفيز يؤدون أداء أفضل في ٍ‬

‫وقت أقل ًا‬ ‫ًا‬ ‫تعتبر حقيقة أن األشخاص األكثر‬
‫ً‬
‫المنظمة‪ ،‬حيث يمكن أن يؤثر ذلك على معدل نجاح المؤسسة‪.‬‬
‫تتوقف الحالة المعنوية لألفراد و إنتاجيتهم في مختلف المستويات التنظيمية على مدى فعالية و كفاءة‬
‫اإلتصال في التنظيم حيث يساعد على تبيان الواجبات و األعباء المسندة للفرد و الطريقة المالئمة‬

‫‪391‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إلنجازها (بووزة‪ ،3313 ،‬ص ‪ . )338‬وعليه يتعين على فريق إدارة المنظمة تثمين االتصال الفعال لما‬
‫و دافيس‬ ‫له من أهم ٍ‬
‫ية في تعزيز التطور الوظيفي‪ ،‬وخلق الدافعية‪ ،‬وزيادة الرضا الوظيفي‪ .‬يدعم غوت‬
‫تقدير‬
‫ًا‬ ‫)‪ (GOETSCH & DAVIS, 2010, p. 162‬هذا الموقف بالقول أن االتصال الفعال يتضمن‬
‫لالستجابة للرسالة بين الموظفين‪ ،‬والمديرين الذين يحتاجون إلى تقديم التوجيه‪ ،‬والمراقبة‪ ،‬والتحفيز‪.‬‬
‫وبالمثل‪ ،‬يمكن أن يؤدي االتصال غير الفعال إلى عدم الرضا بين الموظفين داخل المنظمة‪ .‬ومن ثم‪،‬‬
‫تنخفض إنتاجية العمل بسبب الوظائف اليومية التي ال يتم تنفيذها على النحو األمثل ‪.‬‬

‫‪ 14-2‬اال تّصال واالبتكار‬

‫في ظل وجود موظفين غير محفزين قد ال تتم االستفادة من األفكار الجديدة التي يمكن أن يساهموا‬
‫ٍ‬
‫محتملة‪ .‬وقد يؤدي ذلك إلى تكاليف‬ ‫ٍ‬
‫تنافسية‬ ‫بها في العمل‪ ،‬مما قد يؤدي إلى فقدان األعمال لمي ٍزة‬
‫ٍ‬
‫إضافية لألعمال بسبب ارتفاع معدل دوران الموظفين‪ ،‬وزيادة التغيب‪ ،‬وانخفاض مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫يذكر األستاذ محمد راشد الشريف (‪ )2223‬دراسة أجريت على مجموعة من الطلبة حول أهم العوامل‬
‫التي تعزز من اإلبداع لديهم‪ ،‬فكانت النتيجة تشير إلى أن الشعور باألمان من عدم انتقاد أو تحقير‬
‫اآلخرين ألفكارهم يأتي في المقام األول‪ .‬كما ال يجب إغفال أهمية مشاركة المشاريع االبتكارية وقصص‬
‫النجاح التي تحققت داخل المؤسسة مع الموظفين عند الحديث عن اإلتصال الفعال‪ .‬إذ غالبا ما تستحث‬
‫التجارب الناجحة همم اآلخرين وتلهب فيهم روح الحماس للسير في المضمار نفسه‪.‬‬
‫كما توطد مشاركة اإلنجازات االبتكارية وتسويقها داخليا من روح التعاون بين الموظفين أو بين اإلدارات‬
‫والقطاعات المختلفة داخل المؤسسة‪ .‬كما قد يساعد تسويق منجزات االبتكار باطراد على ترسيخ مفهوم‬
‫االبتكار وتجذره في بيئة أو ثقافة المنشأة‪ .‬وإلبقاء الموظفين على اطالع باستراتيجيات المؤسسة وأهدافها‬
‫االبتكارية وتحفيزهم نحو االبتكار‪ ،‬فإن عملية التواصل الفعال تؤتي ثمارها من خالل إتصال متواصل‬
‫(محمد ‪ )3331 ،‬مع السماح بتدفق عمليات اإلتصال التي يشارك فيها األفراد األفكار بشكل متزامن و‬
‫مستمر‪ .‬ويحاول اإلتصال الداخلي نشر ما تقوم به المنظمة للعاملين‪ ،‬لنقل ثقافة الشركة ‪ -‬مهمتها‬
‫وقيمها وأهدافها‪ ،‬لتحقيق مناخ من المشاركة والتكامل‪ ،‬وكذلك تحسين التماسك بين العاملين لديها (فوزي‬
‫أحمد‪ ،‬فاروق جنيد‪ ،‬و أحمد عادل طه‪ ،3333 ،‬ص ‪.)262‬‬
‫عامال ببلجيكيا من أصل‬
‫ً‬ ‫أظهرت الدراسة التي أجراها ‪ Randstad Workmonitor‬سنة ‪ 2233‬أن‬

‫‪391‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ٍ‬
‫ثالث‪ ،‬أصبح ال يشعر بقدرته على االستجابة لكل انتظارات رئيسه فيما يتعلق بالكفاءات (الرقمية على‬
‫وجه الخصوص) الواجب امتالكها فيما يتعلق بالكفاءات اإلجتماعية و التربوية ‪(Cobut & Donjean,‬‬

‫)‪ .2015‬و تشير هذه النتائج إلى ضرورة تركيز اإلتصاالت على مثل هذه المواضيع‪.‬‬

‫بناء على الكفاءة الشخصية‪ ،‬كما يسعدهم إنصات اإلدارة ألفكارهم‪،‬‬

‫يقدر الموظفون أن المكافأة تزداد ً‬
‫ويفضلون أن يكونوا مستقلين في عملهم‪ ،‬ويؤثرون العمل في المنظمات التي تسمح لموظفيها باتخاذ‬
‫ِ‬
‫شخصية‪ .‬يمكن تعلم السلوكيات المحققة لإلنجاز‪ ،‬والذات‪ ،‬وبالتالي تلقينها ‪(Brilman,‬‬ ‫مبادر ِ‬
‫ات‬
‫)‪ . Hérard 2006, P 447‬في هذا السياق‪ ،‬صرح المدير العام لليونيسكو سنة ‪" : 1993‬التعليم ال يعني‬
‫ٍ‬
‫حاسوب‪ ،‬بل هو التحكم في الذات" )‪(Kerjean 2000, P 102‬‬ ‫معرفة تشغيل جهاز‬

‫الوظيفي‬
‫ّ‬ ‫‪ 15-2‬اال تّصال والتّمكين‬

‫ٍ‬
‫مبنية على التعاون‪ ،‬وكسر العوائق‬ ‫ٍ‬
‫تنظيمية‬ ‫ٍ‬
‫ثقافة‬ ‫يمكن ضمان رفاهية العامل من خالل خلق‬
‫عمال ذا‬ ‫ِ‬
‫شخصية الموظف ليقدم ً‬ ‫ِ‬
‫بتنمية‬ ‫ٍ‬
‫بمسؤولية‪ ،‬مما يسمح‬ ‫الهرمية‪ ،‬وتمكين الجميع من أداء مهامهم‬
‫ٍ‬
‫جودة‪ .‬و ينظر (تناي الزبيدي و علك حافظ‪ ،2231 ،‬ص ‪ )238‬إلى التمكين على أنه قوى يكتسب‬
‫الفرد من خاللها القدرة‪ ،‬و تزيد ثقتهم و يرتقع مستوى إنتمائهم و والئهم لتحمل المسؤولية‪ ،‬و القدرة على‬
‫التصرف لتحسين األنشطة و العمليات و التفاعل في العمل من أجل إشباع المتطلبات األساسية للعمالء‬
‫بهدف تحقيق أهداف التنظيم‪ .‬و تحقيقا لهذا الغرض يسمح االتصال الداخلي بدمج الموظف‪ ،‬مما يخلق‬
‫شعور بالالنتماء للمنظمة التي يعمل بها‪ .‬و ال يعد التمكين آلية جديدة لتحفيز العمال لقبول ما هو‬
‫ًا‬ ‫لديه‬
‫صادر عن اإلدارة من خطط مصمم حصريا بل يعد كأداة ضرورية لإلدارة و التعلم التنظيمي ‪(Ng ,‬‬

‫)‪.2012, p. 204‬‬

‫كشفت كالوجيانيدس )‪ (Kalogiannidis, 2020, p. 2‬أن االتصال ال يتعلق بالضرورة بالحديث‪،‬‬

‫واالستماع‪ ،‬والكتابة‪ ،‬بل يشمل تفاعل األشخاص‪ ،‬وفهم بعضهم البعض‪ ،‬باإلضافة إلى مشاركة المعرفة‪،‬‬
‫اسات مختلفةٌ )‪ (Arab & Ataullah, 2019, p. 110‬أن االتصال‬ ‫ٍ‬
‫مختلفة‪ .‬كشفت در ٌ‬ ‫أو األفكار حول قضايا‬
‫وخارجيا‪،‬‬
‫ً‬ ‫داخليا‬
‫ً‬ ‫الفعال يمكن المديرين من مشاركة األهداف مع أصحاب المصلحة اآلخرين في المنظمة‬
‫فعندما يتوقف االتصال‪ ،‬يتوقف النشاط المنظم عن الوجود‪ ،‬وتعود األنشطة الفردية غير المنسقة في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪399‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 16-2‬اال تّصال واألداء من منظور مقاربة تبادل أعضاء القيادة‬

‫إن القيادة بوصفها عملية تأثير متبادلة لتوجيه النشاط اإلنساني في سبيل تحقيق هدف مشترك و‬
‫هو القدرة على توجيه سلوك الجماعة في موقف معين‪ ،‬أو إستمالة أفراد تلك الجماعة للتعاون على‬
‫تحقيق هدف مشترك يقتنعون بأهميته فيتفاعلون معهم بطريقة تضمن تماسك الجماعة الجماعة و عدم‬
‫حيادها عن تحقيق الهدف المسطر (قوراية‪ ،2232 ،‬ص ‪ )28‬يمكن أن يكون لها تأثير قوي على دوافع‬
‫األفراد المشكلين للجماعة من خالل اختيار القائد لألسلوب المناسب لفريقه‪ .‬ويلعب االتصال من منظور‬
‫جدا في‬
‫دور مهما ً‬
‫مقاربة تبادل أعضاء القيادة‪ً )Idayanti, I. Dewa , & Putu , 2020, p. 30( (LMX)‬ا‬
‫كبير على الشخص من حيث الجودة‪ ،‬وكمية العمل‪ .‬أظهر ٌّ‬
‫كل من ‪LMX‬‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ٍ‬ ‫نجاح الشركة‪ ،‬ويؤثر‬
‫مهم من سياقات البحث عن التغذية‬
‫جانب ٌّ‬
‫ٌ‬ ‫الفردي‪ ،‬والجماعي‪ ،‬أن العالقات بين القائد‪ ،‬واألعضاء‬
‫اتيجية فع ٍ‬
‫الة للبحث عن‬ ‫الراجعة‪ ،‬ويمكن أن تُحدد متى يكون سلوك البحث عن المالحظات بمثابة إستر ٍ‬
‫المعلومات للموظفين الذين يسعون إلى تحسين أدائهم الوظيفي‪ .‬وذكرت أنه يوجد دائما تبادل بي ٍ‬
‫انات‪،‬‬ ‫ً‬
‫ٍ‬
‫ومعلومات متبادلة بين القائد ومرؤوسيه‪ .‬يجب أن تكون العالقة بين صاحب العمل‪ ،‬والموظف على‬
‫أساس التفاهم المتبادل بهدف تسهيل تعريف الموظف بنفسه مع عمله‪ ،‬ومع العمل الذي يعمل من أجله‪.‬‬

‫توصل بونيلو و تورنلي إلى أن الموظفين الذين لديهم توجه منخفض نحو تبني مقاربة تبادل أعضاء‬
‫استباقي للتغلب على الوضعية التي ُحرموا منها‪ ،‬كان هناك القليل من‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫سلوك‬ ‫القيادة يمكنهم االنخراط في‬
‫األدلة التجريبية لدعم خالفاتهم‪ .‬مقارنةً بالموظفين ذوي المستوى العالي لتبني هذه المقاربة‪ ،‬يواجه‬
‫يومي يتميز بقلة الدعم المستند إلى الموارد‪،‬‬
‫ٍّ‬ ‫الموظفون ذوو المستوى المنخفض لمقاربة التبادل سياق ٍ‬
‫عمل‬
‫وتدفق المعلومات من المشرفين المباشرين & ‪(Bolino and Turnley, 2009 in Idayanti, I. Dewa ,‬‬
‫)‪Putu 2020, p. 31‬‬

‫‪‬‬
‫)‪Leader Member Exchenge (LMX‬‬

‫‪399‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المؤسسة وتأثيراتها‬
‫ّ‬ ‫‪ 17-2‬أشكال اال تّصال داخل‬

‫خصي‬
‫ّ‬ ‫ش‬‫‪ 3-37-2‬اال تّصال ال ّ‬
‫عادة ما يكون لدى األشخاص في المنظمة خبرةٌ في االتصال بعدة طر ٍ‬
‫ق‪ ،‬تنتقل رسائل االتصال‬
‫أفقيا إلى األشخاص اآلخرين من لديهم نفس المستوى‪.‬‬
‫عموديا بين مستويات التسلسل الهرمي‪ ،‬وتنتقل ً‬
‫ً‬
‫يمكن لكفاءة القادة في االتصال الجيد مع األشخاص أن تجعل الموظفين متحمسين لتطوير المهام‬
‫ٍ‬
‫ووقت‪،‬‬ ‫ٍ‬
‫وطاقة‪،‬‬ ‫الموكلة إليهم‪ ،‬بحيث تجعل الموظف يرغب في زيادة قدرته في شكل خب ٍرة‪ ،‬ومهار ٍ‬
‫ات‪،‬‬
‫يسخره للقيام بالمهام التي تقع على عاتقه‪ ،‬والوفاء بالتزاماته من أجل تحقيق أهداف الشركة ‪(Ramadanty‬‬

‫)‪.& Martinus, 2016 , p. 79‬‬

‫زعم كراوس وفوسيل )‪ (Krauss, Fussel‬أنه يمكننا اعتبار افتراضاتنا بشأن ما يعرفه اآلخرون‬
‫رد من أدلة‬
‫"فرضيات مؤقتة يعمل المشاركون على تعديلها واعادة صياغتها باستمرار بناء على ما َي ُ‬
‫إضافية"‪ ،‬كاألصداء اللفظية وغير اللفظية‪ .‬وقد وجد هورتون وكيسر ‪ Horton, Keysar‬عبر نموذج‬
‫الرصد والتعديل الذي وضعاه‪ ،‬أنه رغم أن المتحدثين وظفوا قواسمهم المشتركة في اتصاالتهم في غياب‬
‫الضغوط التي يفرضها عنصر الوقت‪ ،‬إال أنهم لم يوظفوها عندما كان المتحدثون تحت وطأة ضغط‬
‫حاجة عالي ٍة إلى المعرفة‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫زمني‪ .‬ونتيجةً لهذا فإن العمليات االتصالية التي يقوم بها قائمون باالتصال ذوو‬
‫قد تكون منحازة بشكل مفرط نحو منظورهم الخاص‪ ،‬وهو ما قد ُيقلل من مدى فهم المستمعين لهم‪.‬‬
‫)‪.(Shah & GARDNER,, 2008, pp. 90, 91‬‬

‫يعتبر البعض االتصال وجها ٍ‬

‫لوجه وسيلةً غنيةً للغاية الستخدامها‪ ،‬بسبب المزايا التي تحظى بها‪،‬‬ ‫ً‬
‫تماما استخدامها لحل النزاعات‪ ،‬أو األزمات‪ ،‬أو كذلك لإلبالغ عن التغييرات الرئيسية‪،‬‬
‫فمن المناسب ً‬
‫واالحتفاء باإلنجازات )‪.(B. Berger 2011, in Aka, Udu and al 2018, p. 115‬‬
‫يؤكد دني )‪ (Denny, 2009, p. 134‬أن من أهم مزايا االتصال الوجاهي أنه يؤهل لمعرفة ما إذا‬
‫كان الشخص الذي تتواصل معه قد فهم الرسالة أم ال إما من خالل ما يقوله أو المعلومات التي تعبر‬
‫عنها لغة جسده‪,‬‬

‫‪398‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خصي والتّجاسر الحاصل بينها‬

‫ّ‬ ‫ش‬
‫أ‪ -‬تقنيات اال تّصال ال ّ‬
‫ٍ‬
‫مجموعة من التقنيات المساعدة على تحسين‪ ،‬وضمان العملية االتصالية في‬ ‫أشارت األدبيات إلى‬
‫السياق الشخصي اآلني‪ ،‬و لربما لم تحظَ بعض من هذه التقنيات بموافقة جميع األوساط العلمية على‬
‫ارتقائها مكانة أكاديمية تسمح بإخضاعها للتجريب اإلمبيريقي‪ ،‬على غرار البرمجة اللغوية العصبية‪ .‬إال‬
‫صالية نجد لها تفسير ٍ‬
‫ات من خالل االفتراضات‬ ‫ٍ‬ ‫أننا ال ننكر أننا في ٍ‬
‫كثير من األحيان نتعرض لمواقف ات‬
‫التي أتت بها مدارس هذه التقنيات‪ ،‬و من أهم تقنيات االتصال التي نرى لها عالقةً بموضوع التحفيز‬
‫نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬البرمجة العصبية اللّغوية‪:‬‬

‫البرمجة العصبية اللغوية‪ :‬هي منهج لالتصال تهدف إلى تحسين التنمية الشخصية‪ ،‬ومجموع‬
‫التقنيات المستعملة تعتبر بمثابة مقاربة نفسية تسعى إلى معالجة آفات عقلية ونفسية‪ ،‬خلق ديناميكية‬
‫جماعية في المؤسسة‪ ،‬والحصول على نتائج متعلقة بالنمو الشخصي (الثقة في النفس‪ ،‬التسيير‪ ،‬التفكير‬
‫اإليجابي‪ ،‬التحكم في اإلرهاق‪( )...‬جولي‪ ،2231 ،‬صفحة ‪)22‬‬

‫‪ -‬طريقة ‪ : Couée‬نسبة إلى إميل كوي(‪( )Emile Coué‬طبيب األمراض العقلية والنفسية) كان بحثه‬
‫حول الطريقة التي تجعل األفراد قادرين على الوصول إلى معرفة قوتهم الداخلية‪ ،‬فقد تأكد من أن اإلنسان‬
‫قادر على القيام بأي شيء فقط إذا آمن بقوته الكامنة (تأثير الخيال والالوعي على الواقع المادي)‪ ،‬وأن‬
‫كل فكرة يفكر فيها لها نصيب من الواقع بل هي ممكنة الحدوث بال شك‪.‬‬
‫برهن كوي على القوة العظيمة لخيالنا‪ ،‬وأن أفكارنا قوى من إرادتنا‪ ،‬فبحسب رأيه‪ ،‬فما يحركنا ليست‬
‫اإلرادة بل المخيلة‪ ،‬فلطالما أراد اإلنسان شيئا بقوة لكن أفكاره وخياالته كانت أقوى من هذه اإلرادة‪ ،‬ودائما‬
‫ما كانت تحول دون تحقيقها (نفسه‪ ،‬ص ‪.)22‬‬

‫‪ -‬التّحليل العاملي ( اال تّفاقي)‪:‬‬

‫جاء إريك بيرن‪ Eric Bern‬بما يعرف بالتحليل االتفاقي‪ ،‬الذي يهتم باالتصال كوحدة وظيفية‪ ،‬وينطلق‬
‫من افتراض أن معرفة حاالت األنا الثالثة المتغيرة (الوالدية‪ ،‬الراشد‪ ،‬الطفل) من جانب فريق العمل‬
‫وتحفيز لعمل أفضل‪ ،‬فهو يسمح بالتعرف على‬
‫ًا‬ ‫يساهم في تحسين البيئة التنظيمية‪ ،‬ويجعلها أكثر راحة‬

‫‪396‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حاال ت تظهر في الوهلة األولى بسيطة‪ .‬فاالتفاق هو وحدة تبادل اجتماعي بين شخصين أو تبادل بين‬
‫طرفين )طبيعي أو شفهي(‪ ،‬بين حالتي " األنا" لكل شخص‪ .‬لذلك يصعب فهم في" حاالت لألنا" هل‬
‫الطفل أو الراشد هو المنفعل‪ .‬في هذه الحالة يدعو إيريك بيرن إلى التحلي باالتصال الشفاف واألخالقي‬
‫المبني على الوضوح والصراحة‪ ،‬وعدم التالعب والتضليل اللذين يعتبران سببين في أذية الفرد‬
‫نفسيا‪،‬وتعكير حياته المهنية والشخصية‪.‬‬

‫استنادا ألعمال الطبيب المحلل روني سبيتز )‪ ،(René Spitz‬فإن اإلنسان وفقًا إليريك برن تُوجهه‬
‫ً‬
‫اع ر ٍ‬
‫ئيسية من االحتياجات هي‪:‬‬ ‫ثالثة أنو ٍ‬
‫‪ -‬احتياجات التحفيز‬
‫‪ -‬احتياجات العرفان في العالقة مع اآلخر (جولي‪ ،2231 ،‬صفحة ‪)29‬‬
‫‪ -‬أما الحاجة الثالثة فيصفها مارك بشهية البناء‪.(Marc, Picard 2008, P.P 24-27) .‬‬
‫ٍ‬
‫عالقات مع اآلخرين‪ ،‬يحقق االتصال لنا‬ ‫تشكل هذه االحتياجات الدوافع األساسية للدخول في‬
‫التحفيز المعرفي (نتبادل المعلومات‪ ،‬واآلراء‪ ،‬واألفكار ‪ ،)...‬إضافةً إلى التحفيز العاطفي (مشاركة‬
‫العواطف‪ ،‬تلبية االحتياجات العاطفية‪ ،‬والجنسية ‪.)...‬‬

‫قدم التحليل اإلتفاقي شبكةً تحليليةً أخرى‪ ،‬تأخذ في االعتبار نوع العالقات التي لدينا مع اآلخرين‪،‬‬
‫مثمر بالفعل في إبراز المهارات (‪ )savoir-être‬غير‬
‫يمكن أن يكون تحليل العالقات (‪ً ( Les jeux‬ا‬
‫نوعا من الثبات النفسي‪:‬‬
‫المناسبة‪ ،‬وبدء تغييرها بمساعدة اآلخرين‪ .‬يظهر تحليل هذه العالقات في الواقع ً‬
‫أساسا من التحفيز العاطفي المستمر‪ .‬وأكد هيجل على أن‬
‫ً‬ ‫ما نسعى إليه من خالل عالقاتنا يتكون‬
‫عدال) في‬
‫حذرا‪ ،‬سيكون أكثر ً‬
‫"الرغبة العميقة هي رغبة اآلخر"‪ .‬إذا لم نتحصل على هذا الحب (كن ً‬
‫حيال تسمح لنا بالحصول على نصيبنا من التحفيز العاطفي‪ ،‬حتى وان‬
‫العالقات اليومية‪ ،‬فإننا نضع ً‬
‫وجوبا )‪. (Labruffe 2008, P 116‬‬
‫ً‬ ‫تبينت سلبيته‬

‫العصبية‬
‫ّ‬ ‫التبادلي‪ ،‬مدرسة بالو آلتو‪ ،‬البرمجة اللّغوية‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬نقاط االلتقاء بين التّحليل‬
‫نهجا‬
‫يستمد التحليل العالمي‪ ،‬البرمجة اللغوية العصبية‪ ،‬ومدرسة بالو ألتو‪ ،‬أصولهم بوصفهم م ً‬
‫يدعو إلى التزامن اللحظي‪ ،‬والمكاني من حقيقة أن التغيير يحدث دون معرفة األسباب‪ ،‬ومن فكرة البحث‬
‫عن التغيير‪ .‬تأتي وجهة النظر هذه من أهمية إدارة االختالالت التنظيمية المهنية اليومية‪ .‬تشترك هذه‬

‫‪392‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ٍ‬
‫تحليل بصورٍة أكبر مقارنةً بالفرد*‪ .‬يحلل التحليل العالمي ُبنية‬ ‫التقنيات في ارتباطها بالنظام كوحدة‬
‫الشخصية وحاالت األنا‪ ،‬كما يركز على التغيرات الحاصلة فيها‪ ،‬واألدوار التي لها أهميةٌ على الجماعة‪،‬‬
‫بغض النظر عن شخصية الفاعلين فيها‪ .‬انبثقت نقطة التقاء مدرسة بالو ألتو مع البرمجة اللغوية‬
‫العصبية عندما صمم بندلر و غريندر مشروعهما الخاص بقابلية االنتقال‪ ،‬ونمذجة التميز المستوحى من‬
‫مالحظتهما للطرق التي يستخدمها معالجو األمراض العقلية بجامعة ‪Research Institute de Palo Alto‬‬

‫)‪.(Josien, 2014, p. 14‬‬

‫شباك جوهري أو نظرّية جوهري وندوز‬

‫‪ -‬نظرية ّ‬
‫طور جوزيف لوفت )‪ (Joseph Luft‬فكرة نافذة جوهاري )‪ (Johari‬التي توضح الجوانب المختلفة‬
‫للذات وعالقتها باآلخرين (جولي‪ ،2231 ،‬صفحة ‪ .)19‬و تنطلق هذه النظرية من فرضية مفادها أنه‬
‫كلما زاد إحساس الفرد بالثقة واحترام الذات‪ ،‬كلما بلغ مستوى ٍ‬
‫عال من االعتداد بالنفس أو التقدير الذاتي‪.‬‬ ‫ً‬
‫تؤثر نظرة الفرد لذاته على تقييم أداءه في العمل‪ ،‬وتعزيز الهوية المهنية‪ .‬كما يتضمن التأكيد على‬
‫مهارات وقيمة الشخص بعد عرض تقديمي أمام بقية الفريق‪ ،‬تسمح هذه التشجيعات للفرد بتعزيز ثقته‬
‫بنفسه في لحظات الشك‪ ،‬عندما يخشى أن تتجاوز متطلبات الموقف موارده أو قدراته ( عند تغيير‬
‫الوظيفة أو المسؤولية))‪.(Albert & Saunder, 2010, pp. 38-40‬‬

‫الرسمي‬
‫الرسمي وغير ّ‬
‫‪ 2-37-2‬اال تّصال ّ‬

‫في المتوسط‪ ،‬يتم إنفاق ‪ ٪ 83‬من وقت المديرين في االتصال‪ ،‬سواء الرسمي أو غير الرسمي‪،‬‬
‫بمعنى تبادل المعلومات‪ ،‬ومعالجتها‪ ،‬بجميع أنواعها )‪ . (Vergnaud & De Pianelli , 1990, p. 3‬وصف‬
‫بابا وآخرون )‪ (Papa et al. 2008, pp.51, 57‬االتصال الرسمي من خالل القنوات المعينة رسميا لتدفق‬
‫الرسائل بين المناصب التنظيمية‪ ،‬عادةً ما تكون طريقة االتصال هذه عمليةً مخططًا لها مسبقًا‪ ،‬ويتم‬
‫تحديدها في السياسات التنظيمية‪ .‬في حين يقل استخدام طرق االتصال غير الرسمي‪ ،‬أو يتم تجاهلها‬
‫ٍ‬
‫تعارض في فهم الرسائل‪.‬‬ ‫النعدام عامل الثقة أو الحتمالية ظهور‬

‫وفقًا لـإيمبرت و بروار )‪ ،(Imbert, Brouard 2015. P. 13‬يصبح االتصال ضرورًيا بسبب‪:‬‬
‫‪ -‬سد الفجوة اإلدارية بين الرئيس‪ ،‬والمديرين الجواريين‬
‫‪ -‬حشد المديرين الذين ينتابهم الشك حول دورهم‬

‫‪393‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬إشراك المديرين في التفكير في المحاور اإلستراتيجية‬

‫‪ -‬منح مهمة اتصال المديرين مكانةً مركزيةً في نظام اإلدارة‬
‫‪ -‬إيقاف اللغة غير الواضحة‬
‫‪ -‬االستجابة لالنتظارات الحقيقية للمديرين‬
‫‪ -‬تنمية القدرات العالئقية للمديرين‬
‫‪ -‬مرافقة المديرين في التحول الرقمي‪.‬‬
‫عبر بورنوا )‪ (Bournois, 2007, p. 11‬عن إستنكاره إساءة استخدام المدير لمهارات االتصال‪ ،‬فمع‬
‫‪Grapevine‬‬ ‫تطور االتصاالت غير الرسمية‪ ،‬تظهر أهمية ذلك في الشبكة العنقودية‬
‫(شبكاتاالتصالغيرالرسمية) داخل المنظمات‪ .‬تتيح لنا الفرق متعددة اللغات رؤية مدى أهمية لغة العمل‬
‫في عمليتي التنشئة االجتماعية‪ ،‬والتماسك الجماعي‪ ،‬بينما ُيظهر بوديز ‪ Boudès‬مدى فعالية القصص‬
‫في التواصل في عملية صنع القرار بصو ِ‬
‫رة أكبر‪.‬‬

‫‪ 1-37-2‬فعالية اال تّجاهات األربعة لال تّصال‬

‫وفقًا لجيلي وجيلي )‪ (Gilley, Gilley, & Mcmillan, 2009, pp. 79, 80‬فإن جميع االتجاهات األربعة‬
‫لالتصاالت ضروريةٌ لتحسين الفعالية في المنظمات‪ ،‬وبالتالي يجب على المديرين فهمها‪ .‬حيث يزود‬
‫اإلتصال الفعال العمال برجع الصدى و التعزيزات خالل عملية التغيير‪ ،‬مما يمكنهم من إتخاد القرارت‬
‫ٍ‬
‫ناحية أخرى‪ ،‬أكد العديد من الباحثين أن جميع قنوات االتصال لها نقاط القوة‪ ،‬والضعف‬ ‫المناسبة‪ .‬من‬
‫الخاصة بها‪ ،‬حيث تكون الو ٍ‬
‫احدة أكثر مالءمةً لبعض أنواع الرسائل من غيرها‪.‬‬

‫أ‪ -‬اال تّصال ال ّنازل‪ :‬يكمن الهدف الرئيسي من هذا االتصال في إدارة األفراد في المناصب الهرمية الدنيا‪،‬‬
‫ٍ‬
‫مصدر للتواصل‬ ‫حيث يعد تدفق المعلومات عن طريقها أقوى من االتجاهات األخرى‪ ،‬كما يعد أفضل‬
‫بشأن الق اررات التي تتخذها اإلدارة العليا‪ ،‬مما يسمح بتحويلها إلى ٍ‬
‫عمل من قبل الموظفين‪ .‬تكون نقطة‬
‫مرور بالمستويات اإلدارية الدنيا‪،‬‬
‫انطالق هذا النوع من االتصال من المسؤولين في أعلى السلم الهرمي ًا‬
‫وصوًال إلى جميع الموظفين الموجودين في أسفل السلم‪.‬‬
‫فضال عن رفع معنويات الموظفين‪ ،‬يعزز االتصال النازل من مستوى تحفيز الموظفين ‪(Khan,‬‬
‫ً‬
‫)‪ Wajidi, & Alam, 2020, p. 82‬من خالل تعزيز ثقة العمل الجماعي‪ ،‬تحسين العالقات بين اإلدارات‪،‬‬
‫تحسين اإلنتاجية‪ ،‬وتقليل فرص الشائعات‪ ،‬وسوء االتصال )‪ .(Rajhans, 2009, p. 148‬يساعد االتصال‬

‫‪392‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من خالل توفيره لهذه المزايا في التغلب على سوء التفاهم بين الموظفين واإلدارة‪ .‬كما يعد أداةً لتحقيق‬
‫االتساق في العمل‪ ،‬وتحفيز التزٍام أكبر من جانب الموظفين تُجاه مؤسستهم ‪(Khan, Wajidi, & Alam,‬‬

‫)‪ .2020, p. 82; Rajhans, 2009, p. 148‬كلما كانت المعلومات الواردة أقرب إلى المصدر (‪ ،)DG‬كلما‬
‫معنى‬ ‫ٍ‬
‫بشكل أفضل في مصلحتهم‪ ،‬واعطاء ً‬ ‫كانت أكثر فائدةً لمتلقيها‪ ،‬وهذا يسمح بتموقع الموظفين‬

‫ألفعالهم‪ ،‬وتقييم إسهامهم في تحقيق األهداف‪ .‬قامت شركة عامة شهيرةُ بإعداد ‪ ،LIRE‬وهي رسالةٌ‬
‫داخليةٌ موجهةٌ للمسؤولين المؤطرين‪ ،‬تعطيهم هذه الرسالة التي تصدر كل شهريِن معلوما ٍت أساسيةً عن‬
‫الق اررات المتخذة‪ ،‬والتغييرات القادمة‪ ،‬وهم مكلفون بدورهم بنقل المعلومات إلى مرؤوسيهم‬
‫)‪.(Diridollou 2007, pp. 107-108‬‬

‫أيضا أن الرضا عن االتصال النازل له عالقةٌ إيجابيةٌ بالفعالية التنظيمية من‬

‫تظهر الدراسات ً‬
‫حيث تعزيز مشاعر االنتماء إلى المنظمة‪ ،‬وزيادة مشاعر الراحة حول توصيل احتياجات الطالب إلى‬
‫أعلى‪.(McKenzie, 2015, p. 27) .‬رفي ظل االتصال الهابط‪ ،‬يكون الموظفون قادرين على مشاركة‬
‫المعرفة والمعلومات مع الرؤساء المختلفين اآلخرين على مستويات اإلدارة المختلفة‪ .‬يشير أوزبورن وحمود‬
‫وتأهيال‪ ،‬يحفز الموظفين على‬
‫ً‬ ‫إلى أن التفاعل‪ ،‬وتبادل األفكار مع المديرين‪ ،‬أو الرؤساء األكثر خبرةً‪،‬‬
‫أداء أفضل في المؤسسة )‪.(Kalogiannidis, 2020, p. 3‬‬ ‫ٍ‬

‫الصاعد‪:‬‬
‫ب‪ -‬اال تّصال ّ‬
‫يمكن أن يكون اإلتصال الصاعد كاستجابة لإلتصال النازل‪ ،‬و يغلب عليه العفوية ( غير رسمي) و‬
‫يعد ضروري لمعرفة ما إذا كانت المعلومة النازلة مرت بشكل جيد كمعرفة الحالة الذهنية للموظفين‬
‫(توقعاتهم‪ ،‬مقترحاتهم…) )‪.(Belaid & Makhlouf , p. 23‬‬

‫يكمن الهدف الرئيسي من هذا النوع من االتصال في إعالم الموظفين في المناصب العليا بما‬
‫يحدث في المناصب الدنيا حيث يتضمن نقل الرسائل من المستويات الدنيا إلى العليا في المنظمة‪.‬‬
‫عادةً ما يحتوي االتصال في هذا االتجاه على معلومات تخدم المديرين حتى يتمكنوا من أداء وظائفهم‪،‬‬
‫أيضا المديرين‬
‫اعتمادا على المقترحات اإلبداعية للموظفين‪ .‬تمكن هذه الطريقة ً‬
‫ً‬ ‫واتخاذ الق اررات الالزمة‬
‫فضال عن رؤية إسهام المستويات التنظيمية األخرى في الفعالية الشاملة‬
‫من رؤية فعالية االتصال النازل‪ً ،‬‬
‫فضال عن ذلك‪ ،‬فإن االهتمام باالتصال الصاعد يساعد في تحسين فعالية االتصال‬
‫ً‬ ‫لعمل المنظمة‪.‬‬

‫‪393‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ذاتها من خالل فهم ما يقوم به الموظفون والتعرف على القضايا‪ ،‬واالنشغاالت الشخصية التي تؤثر‬
‫على الموظفين‪ (Rajhans, 2009, p. 148) .‬كما أكدت الدراسات أن هناك عالقةً مباشرةً بين ممارسة‬
‫المعلومات الصاعدة ودرجة الثقة التي يتمتع بها المدير)‪.(Diridollou 2007, pp. 108‬‬
‫ٍ‬
‫مختلفة من القيادة العليا‪ ،‬أو‬ ‫تشير األبحاث إلى أن االتصال الصاعد يساعد على إطالق ق ارر ٍ‬
‫ات‬
‫إدارة المنظمة‪ .‬تعمل الجوانب المختلفة لالتصال التصاعدي على تحسين مستويات التعاون بين الموظفين‬
‫واإلدارة العليا‪ ،‬أو الرؤساء‪ .‬تشير الدراسات إلى أن االتصال التصاعدي في أي ٍ‬
‫كيان تجاريٍّ‪ ،‬يسمح‬
‫للموظفين بالتعبير بحر ٍ‬
‫ية عن آرائهم‪ ،‬أو مشاعرهم‪ ،‬فيما يتعلق بطبيعة الوظيفة‪ ،‬وغيرها من القضايا‬
‫ٍ‬
‫بكفاءة في مهامهم‪ ،‬أو التزاماتهم‬ ‫كبير على قدرتهم على األداء‬
‫تأثير ٌ‬
‫الملحة في مكان العمل‪ ،‬هذا له ٌ‬
‫المختلفة )‪.(Kalogiannidis, 2020, p. 3‬‬
‫سلط كاتز وكان الضوء على الكيفية التي يستخدم من خاللها الرؤساء المعلومات التي تم جمعها‬
‫من االتصاالت الصاعدة في المجاالت التالية‪:‬‬
‫األداء في الوظيفة‪ ،‬والمشاكل المتعلقة بالوظيفة‬ ‫‪‬‬

‫زمالء الموظفين ومشاكلهم‬ ‫‪‬‬

‫تصورات المرؤوسين حول السياسات‪ ،‬والممارسات التنظيمية‬ ‫‪‬‬

‫المهام‪ ،‬واإلجراءات الالزمة إلنجازها )‪.(Khan, Wajidi, & Alam, 2020, p. 82‬‬ ‫‪‬‬

‫تولي الثقافة الفرنسية أهمية كبيرة على المكانة االجتماعية والموقع الهرمي‪ .‬في بعض المؤسسات‬
‫تعني عبارة " ‪ " passer cadre‬تجاوز الحدود وتغيير الفريق المنتمي إليه بفريق آخر‪ :‬هكذا ال يجب أن‬
‫تخضع بعض المعلومات والق اررات في أي حال من األحوال (دون أن تكون مع ذلك ذات طبيعة‬
‫استراتيجية) ألي قانون كان‪ .‬في مؤسسات أخرى يغلق المسؤولون التنفيذيون على أنفسهم في مكاتبهم‬
‫وال يتم االلتقاء بهم إال في حالة حدوث مشكل‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬تتطلب رؤيتهم تنفيذ مسعى استثنائي‬
‫صعب محفوف بالمخاطر‪ .‬أقل ما يمكن قوله هو أن هذا ال يسهل حقًا من عملية االتصال‪ ،‬لقد مر‬
‫وقت الحصون والمعاقل‪ ،‬فكفاءة ومصداقية المدراء تستوجب منه فتح أبوابهم وأذنيهم للجميع‬
‫)‪.(Diridollou 2007, P.P 161-163‬‬

‫‪391‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ت‪ -‬اال تّصال األفقي في المنظمات‬

‫ٍ‬
‫مختلفة‪ ،‬يشير االتصال األفقي إلى‬ ‫على عكس االتصال الرأسي الذي يشارك فيه الجانبان في مواقف‬
‫االتصال بين األفراد الذين هم على المستوى الهرمي نفسه‪ .‬و يسمح هذا النوع من اإلتصال بتبادل‬
‫وجهات النظر و لألفكار و إزالة سوء التفاهم و معرفة أحاسيس الفرد وآرائه وتصوراته فيما يتعلق بالعمل‬
‫و تجاه اآلخرين‪ ،‬بحيث يركز هذا االتصال على االحتياجات النفسية لألفراد و الجماعات‪ .‬و يكون هذا‬
‫النوع من اإلتصاالت أقل سلطوية بحيث ال يخضع لتحقيق أو تقييم من جهة أعلى مستوى‪ ،‬بل ينحصر‬
‫دوره في العالقات االجتماعية بين الناس وتحقيق المناخ الوظيفي والرضا العملي‪ ،‬و ال يتركز محتواه‬
‫بشكل مباشر على العمل و ينظر إليه من هم في السلطة الرسمية على أنه كالم فارغ و مضيعة للوقت‬
‫و سبيل للتآمر ضد سلطتهم )‪(Belaid & Makhlouf , p. 23‬‬

‫‪.‬‬
‫يقدم االتصال األفقي المرونة في الهيكل التنظيمي‪ ،‬ويسهل حل المشكالت‪ ،‬ومشاركة‬
‫بناء على‬
‫المعلومات‪ ،‬عبر مجموعات العمل المختلفة‪ ،‬وتنسيق المهام بين اإلدارات‪ ،‬أو فرق المشروع‪ً .‬‬
‫ما ذكر أعاله‪ ،‬يمكننا أن نتفق على أن االتصال األفقي أكثر وديةً‪ ،‬وأسهل ٍ‬
‫بكثير من االتصال الرأسي‪،‬‬
‫نسبيا‬ ‫ٍ‬
‫فهو يتيح التنسيق‪ ،‬والتكامل بين اإلدارات‪ ،‬والمصالح ألداء مهام مستقلة ً‬

‫ٍ‬
‫عالقات أقوى بين الموظفين ‪-‬‬ ‫تكمن األهمية األخرى لالتصال األفقي في أنه يساعد على تطوير‬
‫هذا على المدى الطويل كما يحسن من اإلنتاجية العامة‪ ،‬وأداء مجموعة الموظفين بأكملها في المنظمة‬
‫)‪.(Kalogiannidis, 2020, p. 3‬‬
‫قام مادلوك وبوث‪-‬باترفيلد بفحص االتصاالت األفقية غير الرسمية من خالل التحقيق في انتشار‬
‫سلوكيات الصيانة العالئقية على االلتزام التنظيمي‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬والرضا عن االتصال‪ ،‬واالغتراب‬
‫عن العمل‪ .‬خلص مادلوك وبوث‪-‬باترفيلد إلى أن زمالء العمل يستخدمون االتصال لتعزيز العالقات في‬
‫مة غير فع ٍ‬
‫الة‪ ،‬أين‬ ‫مكان العمل‪ ،‬والمواقف المتعلقة بالعمل‪ .‬ال ينشئ االتصال غير الفعال سوى منظ ٍ‬
‫ُ‬
‫تصاعدي حول القضايا‪،‬‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫يصبح أعضاؤها أكثر عرضةً لتحريف الرسائل‪ ،‬وأقل عرضةً للتواصل‬
‫واالهتمامات‪ .‬أظهرت هذه الدراسة أن هناك عالقةً معنويةً‪ُ ،‬وجدت بين سلوكيات الصيانة العالئقية‬
‫لزمالء العمل‪ ،‬والمواقف المرتبطة بالعمل من الرضا الوظيفي‪ ،‬وااللتزام التنظيمي‪ ،‬والرضا عن االتصال‪،‬‬
‫واالغتراب عن العمل )‪ .(Madlock & Melanie, 2012, p. 1‬إن االهتمام باالتصال األفقي داخل المؤسسة‬

‫‪391‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يكون من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬التحقق من اتساق األهداف بين األقسام‬
‫ٍ‬
‫رسمية‬ ‫ٍ‬
‫فردية غير‬ ‫ٍ‬
‫شبكات‬ ‫‪ -‬تعزيز إنشاء‬
‫‪ -‬تحقيق اإلدارة بالمشاريع‬
‫ٍ‬
‫مجموعات "متعددة الوظائف" داخل الشركة‬ ‫‪ -‬تطوير‬
‫‪ -‬استخدام ٍ‬
‫مذكرات مصلحية‬
‫ٍ‬
‫بحمالت عبر الملصقات‪ ،‬حول الموضوعات الرئيسية من خالل إشراك الموظفين قدر‬ ‫‪ -‬القيام‬
‫اإلمكان‬
‫‪ -‬تطوير نشر األخبار المهمة المستجدة (‪ )Flash Info‬أو جرائد المؤسسة‪.‬‬
‫تمثل هذه الوسائل الموجهات الرئيسية الواجب استخدامها في تطوير المعلومات الداخلية‪ ،‬فإعداد‬
‫كافيا! )‪.(Diridollou, 2007,p. 110‬‬
‫إستراتيجية اتصال داخلي ليس ً‬
‫ٍ‬
‫كخالصة‪ ،‬قدم ٌّ‬
‫كل من عبد الفتاح الشربيني‪ ،‬وأحمد فهمي جالل أمثلةً عن الرسائل التي قد تحتويها‬
‫االتصاالت المختلفة داخل المنظمة‪:‬‬

‫الرسائل التي قد تحتويها اال تّصاالت المختلفة داخل المنظّمة‬

‫الجدول (‪ :)32‬أمثلة عن ّ‬

‫اال تّصال مع‬ ‫الزمالء‬

‫اال تّصال مع ّ‬ ‫الرؤساء‬
‫اال تّصال مع ّ‬
‫المرؤوسين‬
‫ٍ‬
‫وتعليمات‬ ‫‪ -‬تزويد الرؤساء بما يطلبه ‪ -‬تنسيق األعمال والمجهودات ‪ -‬إصدار أوامر‬
‫ٍ‬
‫عمل‬ ‫‪ -‬إلقناعهم بطرق‬ ‫معهم‬ ‫المرؤوس‬
‫ٍ‬
‫جديدة‬ ‫‪ -‬لتقديم المساعدة والعون في‬ ‫‪ -‬الرد على رسالة الرئيس‬
‫‪ -‬لتقييم األداء‬ ‫ٍ‬
‫مشكلة معينة‬ ‫‪ -‬إخبار الرؤساء بما تم تنفيذه و حل‬
‫ٍ‬
‫بمعلومات تساعدهم ‪ -‬لمكافأتهم‪ ،‬عقابهم‪،‬‬ ‫‪ -‬لتزويدهم‬ ‫مدى تقدم العمل‬
‫تأنيبهم‬ ‫ٍ‬
‫مشكلة في أداء أعمالهم وتحسين األداء‬ ‫‪ -‬طلب المساعدة في حل‬
‫التعليمات‬ ‫لتوضيح‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬للتعرف عليهم كأفرٍاد‪.‬‬ ‫معينة‬
‫واألوامر‬ ‫‪ -‬اقتراح ٍ‬
‫أفكار لتطوير األداء‬
‫‪ -‬للتعرف عليهم كأفرٍاد‪.‬‬ ‫توضيح‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫‪ -‬طلب‬

‫المصدر‪( :‬أبو النصر‪ ،3313 ،‬صفحة ‪)126‬‬

‫‪399‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الدافعية واألداء‬
‫‪ 18-2‬قنوات اال تّصال ومكانتها في تعزيز ّ‬
‫نقدم من خالل هذا البحث اهم القنوات اإلتصالية المستخدمة في منظمات األعمال من أجل جوانب‬
‫الفعالية في أدائها اإلتصالي‪.‬‬

‫‪ 1-38-2‬جودة وثراء الوسائط اإلتصالية‬

‫يروي ماكنزي )‪ (McKenzie, 2015, p. 31‬أن داونز وهازن )‪ Downs and Hazen (1977‬قد أشا ار‬
‫ٍ‬
‫بمكان اعتماد الوسائل‬ ‫إلى بعد االهتمام بالقنوات االتصالية باسم "جودة الوسائط" لذا فإنه من األهمية‬
‫المتناسبة مع حاجات‪ ،‬و خصوصيات الجمهور‪ ،‬وكذا مع ما يفرضه السياق‪ ،‬من أجل ٍ‬
‫فهم أوضح‬
‫فضال عن تزامنية القناة كخاص ٍ‬
‫ية تتعلق بسرعة تلقي الردود التي أثبتت الدراسات أن‬ ‫ً‬ ‫لمضمون الرسائل‪،‬‬
‫لوجه‪ ،‬مما يزيد من مشاعر ِ‬
‫الحمل‬ ‫ٍ‬ ‫البريد اإللكتروني يعد قناةً منخفضة التزامن مقارنةً باالتصال وجهًا‬
‫الزائد لالتصال‪ ،‬ويقلص من تماهي الموظفين مع المنظمة‪ .‬و عليه‪ ،‬يمكن للمنظمات التي تملك قنوات‬
‫إيجابي‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫ات ٍ‬
‫صال قويةً‪ ،‬وفعالةً أن تضمن االنفتاح‪ ،‬وهيكلة االتصال‪ ،‬والتكيف مع التغيير‪ ،‬والمساهمة‬
‫في أداء الموظفين‪ ،‬واألداء التنظيمي الشامل )‪(Mutuku & Matahooko, 2014, p. 105‬‬

‫عدد في توظيف القنوات‪ ،‬والفعالية اال تّصالية‬

‫‪ 2-38-2‬التّ ّ‬
‫ٍ‬
‫مختلف‪ ،‬فإن ذلك يمكن أن يحفز االتصال عبر‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫نظر لكون األشخاص يعالجون المعلومات‬‫ًا‬
‫ات متعد ٍ‬
‫دة‪ ،‬مما يعزز من فعالية عملية االتصال على سبيل المثال‪ ،‬يمكن للشركات االعتماد ليس‬ ‫قنو ٍ‬

‫أيضا على الرسائل النصية‪ ،‬أو المكالمات الهاتفية‪ ،‬أو‬

‫فقط على رسائل البريد اإللكتروني‪ ،‬ولكن ً‬
‫المحادثات وجهًا لوجه‪ ،‬كلما زاد عدد القنوات المستخدمة‪ ،‬زاد احتمال تلقي جميع الموظفين للرسالة‬
‫)‪.(Gautama So , Amanda , Rehan , Bachtiar H. , & Athapol, 2018 , p. 1139‬‬

‫‪399‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول (‪ :)13‬جودة قنوات اال تّصال‬

‫القناة‬
‫التكلفة‬ ‫الرسمية‬ ‫الكثافة‬ ‫التسجيل‬ ‫اإلرتداد‬ ‫السرعة‬
‫اال تّصالية‬
‫منخفض‬ ‫غير‬ ‫متوسط‬ ‫غير مسجل‬ ‫عالي‬ ‫سريع‬ ‫مقابلة غير‬
‫رسمي‬
‫رسمية‬
‫متوسط‬ ‫رسمي‬ ‫متوسط‬ ‫مسجل‬ ‫عالي‬ ‫سريع‬ ‫اجتماع رسمي‬
‫نسبيا‬
‫منخفض‬ ‫غير‬ ‫متوسط‬ ‫غير مسجل‬ ‫متوسط‬ ‫سريع‬ ‫هاتف‬
‫رسمي‬
‫منخفض‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫مذكرة داخلية‬
‫عالي‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫منخفض‬ ‫بطيء‬ ‫تقرير‬
‫عالي‬ ‫رسمي‬ ‫عالي‬ ‫مسجل‬ ‫بطيء منخفض‬ ‫خطاب‬

‫المصدر ‪( :‬أحمد ‪ ،3312 ،‬ص ‪)33‬‬

‫أظهر المعطيات الواردة في الجدول عن تفاوت بين مختلف القنوات اإلتصالية عبر مجموعة من‬
‫الخصائص‪ ،‬فمنها من جمع بين أكثر من ميزة كالسرعة و اإلرتداد (المقابلة غير الرسمية) و منها من‬
‫تفرد بخاصية واحدة مقارنة ببقية القنوات‪.‬‬
‫و كشفت فاينبرغا )‪ (Veinberga, 2004, p. 25‬إلى أن رسائل البريد اإللكتروني‪ ،‬والمراسالت‪ ،‬هي‬
‫نظر لقدرتها على توفير الحد األدنى من المعلومة‪ ،‬وتضمين الحقائق‪ ،‬عكس‬
‫ًا‬ ‫أنسب قنوات ات ٍ‬
‫صال‬
‫القنوات األخرى التي كانت فعالةً في تضمين الحقائق على حساب المعلومة‪ ،‬أو العكس‪ .‬وعليه‪ ،‬تقع‬
‫على عاتق المنظمة مسؤولية الجمع بين قنوات االتصال األكثر مالءمةً للتأكد من من أنها تفي بوظيفتي‬
‫‪(Aka & EKE,‬‬ ‫القدرة على توفير المعلومات‪ ،‬والقدرة على تضمين الحقائق‪ .‬في حين يرى آكا وايكي‬
‫ٍ‬
‫مناسبة‪ ،‬يكفل حماية قيمة محتوى الرسالة‪ ،‬مع تأمين‬ ‫)‪ 2018, p. 118‬أن اختيار الجمع بين عدة وسائل‬
‫ي لضمان نجاح العملية االتصالية‪.‬‬
‫صدى فور ٍّ‬
‫رجع ً‬
‫يميل الجمهور إلى فهم وتذكر المعلومات بشكل أفضل عندما يتم تلقيها عن طريق البصر أو السمع‬
‫) ‪ (Buendia 2014, P 38‬و األكثر من ذلك عند استخدام أكثر من قناة‪.‬‬

‫‪398‬‬
‫إسهام اإلتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وضحنا من خالل هذا الفصل الجوانب التي يسهم بها اإلتصال في الرفع من دافعية العامل‬
‫إلظهار أداء جيد في العمل و الذي ال يتعزز إال من خالل تأمين إتصال فعال في المؤسسة عبر جميع‬
‫عناصره المشكلة للسيرورة اإلتصالية‪ .‬راينا أن اإلتصال يساهم في تحسين جودة العمل و تعزيز الرفاه‬
‫الوظيفي كما يساهم في بناء تماسك فريق العمل عن طريق تعزيز عنصر الثقة‪ .‬كما رأينا أن فعالية‬
‫القنوات و األنماط اإلتصالية تتأسس على إشراك العامل في مشاريع و أهداف المؤسسة مع ربط نشاطه‬
‫بتحقيق أهداف ملموسة‪.‬‬

‫‪396‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‪ :‬اإلجراءات المنهجية للدراسة‬

‫نستعرض خالل هذا الفصل اإلجراءات المنهجية التي اتبعناها من أجل الحصول على المعلومات‬
‫الضرورية لإلجابة على تساؤالت دراستنا والتحقق من فرضياتها‪ .‬حيث سنقوم بتوضيح المنهج المعتمد‬
‫مع تبرير أوجه توظيف بعض األدوات والقيود التي فرضت علينا اعتماد أسلوب معاينة مختلط‪ .‬سنقدم‬
‫من خالل هذا الفصل قراءة في النتائج المتوصل إليها عبر التحليل الكمي والكيفي لبيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪ 1-3‬نوع الدراسة ومنهجها‬

‫تنتمي دراستنا إلى الدراسات الوصفية التي تتناول الظواهر في سياقها الطبيعي قصد الوقوف‬
‫على عناصرها والعالقات التي تحكم متغيراتها‪ .‬وهي بذلك تتبع المنهج الوصفي الذي يقوم على توصيف‬
‫العالقات بين أبعاد الظاهرة بهدف االنتهاء إلى وصف متكامل للمشكلة قائم على الحقائق المرتبطة بها‬
‫(رحالي‪ ،3312 ،‬ص ‪ )29‬و يعتمد المنهج الوصفي على جمع أوصاف و معلومات دقيقة عن الظاهرة‬
‫و الذنيبات‪،3316 ،‬‬ ‫كما هي في الواقع و يهتم بوصفها وصفا دقيقا و يعبر عنها كيفيا أو كميا (بوحو‬
‫ص ‪.)138‬‬

‫وانقسمت دراستنا إلى منحيين األول كمي أخضعت فيه البيانات إلجراءات الدراسات االرتباطية التي‬
‫تتبع منهج الدراسة المتبادلة للعالقات في المنهج الوصفي وهذا بغية إظهار العالقات التي تحكم المتغيرات‬
‫المستقلة بالتابعة في الظاهرة المدروسة‪ ،‬والثاني كيفي خص لتحليل البيانات الكيفية وفق إجراءات المنهج‬
‫الكيفي وما يقوم عليه من طرق للتحليل تستند على االستدالل االستنباطي‪.‬‬
‫اعتمدنا على التحليل الكمي قصد اختبار جودة مطابقة النموذج الفرضي للدراسة والتحقق من صحة‬
‫الفرضيات‪ .‬إن قصور التحليل الكمي في فهم الظواهر كونه ال يعدو األرقام التي نعتبرها كمعالم تحدد‬
‫الطريق الذي سنسلكه للبحث عن حقيقة الظاهرة كما هي في حيزها الطبيعي‪ ،‬وألن ظاهر البيانات الرقمية‬
‫قد يلمح إلى الحقيقة دون أن يعكسها بالضرورة‪ ،‬جعلنا نعتمد التحليل الكيفي الخالص التي وظفنا فيه‬
‫جملة من األدوات قصد اإلحاطة بالموضوع من جميع جوانبه‪.‬‬

‫‪383‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وعليه‪ ،‬فإن دراساتنا ترمي إلى التعرف على مدى إسهام االتصال في التحفيز التنظيمي وهذا يتم‬
‫من خالل معرفة مدى وجود عالقات ارتباطية عبر سلسلة من العالقات التشابكية للمتغيرات المستقلة‬
‫على التابعة‪ .‬كما أن معرفة قوة العالقة تسمح لنا بمعرفة درجة إسهام المتغير المستقل على التابع‪.‬‬
‫كان لتوظيف األسلوب الكمي غاية تمثلت في تأطير مفهمي للموضوع من حيث العالقات‬
‫التشابكية التي تحكم عناصره قصد اقتراح نموذج أولي لالتصال التحفيزي بالمؤسسة الجزائرية‪ ،‬يمكن‬
‫اعتماده كمدخل جديد لقياس الفعالية التنظيمية إلى جانب المداخل التي تناولناها في الفصل النظري‪،‬‬
‫فضال على تمكيننا من توجيه أسئلة المقابالت نحو معلومات محددة واختيار مادة التحليل المناسبة‬
‫لتغطية النقص الناتج عن تحيز القياس الكمي‪.‬‬

‫‪ 2-3‬أدوات الدراسة‬
‫أخدت دراستنا منحيين‪ ،‬األول كمي واآلخر كيفي‪ ،‬كما كان لتناولها جانبين متالزمين‪ ،‬األول ميداني‬
‫والثاني تحليلي‪ .‬إال أن الهدف األساسي يكمن في فهم حقيقة إسهام االتصال في التحفيز الوظيفي‬
‫والتنظيمي من خالل عالقات تشابكية تحكم أبعاد المتغير المستقل مع التابع‪ .‬لهذا الغرض كان الستخدام‬
‫األدوات الكمية هدف تكميمي تبويبي يهدف إلى تنظيم البيانات حول ابعاد نملك إجابات مسبقة عن‬
‫طبيعة العالقة التي تحكم عناصرها بغية صياغة األسئلة التي تمكننا من توصيف الظاهرة االتصالية‬
‫بالمؤسسة واإلجابة على إشكالية الدراسة بعمق‪ .‬تمثلت أدوات الدراسة فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬استمارة االستبيان‬

‫خصصت للبيانات الكمية‪ ،‬وجاء تصميمها على شكل مقاييس ليكرت الخماسي‪ .‬حيث تم االستناد إلى‬
‫عدة مقاييس تخدم موضوع دراستنا مع التصرف في تعديل بعض بنودها سواء بإضافة عبارات أو دمج‬
‫أخرى لها نفس المدلول‪ .‬وتمثلت المقاييس المعتمدة في‪:‬‬
‫‪(Morreale,‬‬ ‫‪ ‬مصفوفة و نموذج مكونات الكفاءة االتصالية لـ‪ :‬مولاير و سبيتزبيرغ و بارغ‬
‫)‪Spitzberg, & Barge, 2007, pp. 31, 34‬‬
‫ل‪ :‬بالندل ريتشارد ‪(Blundel, 2004,‬‬ ‫‪ ‬البعد االتصالية لشبكة تقييم األداء وفق طريقة ‪ 392‬درجة‬
‫)‪.p. 133‬‬
‫‪(Diridollou, 2007,‬‬ ‫‪ ‬تقييم الرئيس ألسلوبه في إدارة عالمات االعتراف غير المباشر لـ‪ :‬ديريدولو‬
‫)‪p. 168‬‬

‫‪382‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬االستبيان الذي وضعه أحمد سيد مصطفى وهو عبارة عن مقياس وضع لمساعدة القادة على اختبار‬
‫مدى فاعليتهم في االتصال في بيئة العمل (أبو النصر‪ ،2232 ،‬صفحة ‪ )313‬إستعنا ببعض أبعاد هذا‬
‫المقياس حتى نقيم تأثير الفعالية االتصالية للقادة اإلداريين من وجهة نظر الموظفين‪.‬‬
‫‪(Pritchard & Ashwood , 2008, p.‬‬ ‫‪ ‬مقياس اختبار عالمات عدم التحفيز لـ‪ :‬بريتشارد وآشوود‬
‫)‪ ،10‬وقد تم استخدامنا لهذا المقياس لمعرفة الجوانب المتعلقة باألداء من خالل عالمات التحفيز وعالقتها‬
‫بالمهارات االتصالية للمسؤولين‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات تقييم األداء ‪ Performance Apraisal‬المعتمدة في إدارة الموارد البشرية ببعض المؤسسات‬
‫‪ ‬مقياس ‪ Mott‬لقياس الفعالية التنظيمية و الذي أدمجناه مع مقياس تقييم األداء نظ ار اللتقائهما في‬
‫العديد من األبعاد (العمري‪ ،2221 ،‬صفحة ‪. )339‬‬
‫‪ ‬مقياس األداء التنظيمي إعتمادا على نموذج بطاقة األداء المتوازن (يوسف‪ ،2233 ،‬صفحة ‪.)33‬‬

‫‪ -‬تقسيم االستبيان‬
‫جاءت أسئلة االستبيان مقسمة في شكل عشر محاور‪ ،‬يتحرى كل منها بعدا من األبعاد األساسية للدراسة‪،‬‬
‫سواء ما يتعلق بالمتغيرات المستقلة أو التابعة‪ .‬و جاءت هذه المحاور كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬المتغير المستقل ‪:‬اإلتصال التحفيزي داخل بيئة العمل‬

‫و مثلته المحاور التالية كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬محور الكفاءة اإلتصالية من حيث المهارات االتصالية للمسؤول المباشر من وجهة نظر الموظفين‬
‫‪ -‬محور الكفاءة اإلتصالية من حيث مستوى الدافعية لالتصال بكفاءة‬
‫‪ -‬محور مستوى معارف الموظفين بأبجديات الكفاءة اإلتصالية‬
‫‪ -‬محور الفعالية اإلتصالية لوسائل اإلتصال المعتمد‬
‫‪ -‬محور الفعالية االتصالية للرسائل و طرائق اإلتصال‬
‫‪ -‬محور المعلومات التحفيزية الصادرة عن مقابالت التقييم الفردية‬
‫‪ -‬تأثير المعلومات التكاملية (اإلدماج) الصادرة عن إجتماع وحدة العمل‬
‫‪ -‬التأثيرات الناجمة عن استخدام المحفزات الشرطية و الالشرطية‪ ،‬السلبية منها و اإليجابية‪.‬‬
‫‪ ‬المتغير التابع ‪ :‬التحفيز التنظيمي‪ .‬و مثلته االبعاد التالية‪:‬‬

‫‪383‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬محور مستوى التحفيز لدى الموظفين‬

‫‪ -‬محور مستوى الفعالية التنظيمية و األداء‪.‬‬

‫‪ -‬المتغيرات المستبعدة من الدراسة‬

‫دعما لما وضحناه فيما يخص مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬إستبعدنا متغير الوالية‪ ،‬ألننا نظرنا الى‬
‫العمال في بريد الجزائر على أنهم أفراد يؤثرون و يتأثرون في‪/‬بالحالة االتصالية حسب السياق الذي‬
‫يكونون فيه و حسب األشخاص المتعاقبين على السلطة‪ ،‬بغض النظر عن الوالية التي ينتمون اليها‬
‫فمعرفتنا بالحالة الراهنة لإلتصال فيما يتعلق بمهارات المسؤولين أو بدرجة تحفيز الموظفين سيجر دراستنا‬
‫إلى درجة عالية من التحيز و عدم صدق النتائج مما يحيد بالدراسة عن األهداف التي سطرت ألجلها‪.‬‬
‫إن التعيينات المتكررة للمسؤولين ورؤساء المكاتب و تفويض الصالحيات مع غياب رؤية واضحة‬
‫لطريقة التسيير و عدم نضج نظام تحفيز قوي مع غياب ثقافة إتصالية بالمستوى المتعارف عليه‪ ،‬يجعل‬
‫من الصعوبة بمكان تعقب مظاهر اإلتصال إلستخالص مستواها في عملية التحفيز بما يسمح بتعميم‬
‫قوي للنتائج يمكن من قييم حقيقي لواقع اإلتصال داخل المؤسسة‪ .‬أجبرنا عدم اإلستقرار هذا على‬
‫المزواجة بين عدة أدوات للدراسة قصد فهم مستوى اإلتصال في الحاضر و التأكد من اإلختالفات‬
‫الممكنة في ممارسات المسؤولين المتعاقبين على السلطة حتى نتأكد من المعنى الذي خلصت إليه النتائج‬
‫الكمية‪.‬‬

‫فضال على ذلك‪ ،‬يشبه تقسيم بريد الجزائر اليوم الهولدينغ كونه يتفرع على مديريات‪ ،‬مراكز و‬
‫مكاتب تعد كمؤسسات قائمة بذاتها و تخضع لنمط تسيير المدراء و الرؤساء المتعاقبين عليها و لكل‬
‫واحدة نشاطها الخاص‪.‬‬

‫‪ -‬طريقة توزيع االستبيان‬

‫تم توزيع االستبيان بمزاوجة أسلوب النشر اإللكتروني و اليدوي معا‪ ،‬حيث كان اعتماد الطريقة االولى‬
‫لعدة إعتبارات و مبررات نوردها كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الرغبة في الوصول إلى أكبر عدد ممكن من الموظفين عبر مستويات هرمية مختلفة بغض النظر‬
‫عن الوالية التي ينتمون إليها‬

‫‪381‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬التقليل من عدد االستمارات الملغاة نتيجة تجاوز اإلجابة عن بعض األسئلة أو التضارب في اإلجابات‬
‫ألن قرار اإلجابة يكون طوعيا بعيدا عن أي ضغوط‬
‫‪ -‬تفاعل الجمهور مع االستمارة من خالل التعليقات عبر ‪ 91‬مجموعة لعمال بريد الجزائر‪ ،‬يسمح‬
‫باستقطاب بعض الموظفين إلجراء مقابالت معهم و منه إثراء التحليل النوعي للبيانات‬
‫‪ -‬متابعة الجمهور عبر مواقع التواصل االجتماعي يقرب لنا الصورة حول النتائج المتوقعة من الدراسة‬
‫و الحالة اإلتصالية في الواقع‪.‬‬
‫أما التوزيع اليدوي فقد كان على مستوى ‪ :‬مديرية وحدة البريد للطارف و سبع مكاتب بريدية تابعة لها و‬
‫هي ‪ :‬مكتبي بريد بن مهيدي‪ ،‬مكتبي بريد الشط‪ ،‬مكتب بريد الدرعان‪ ،‬مكتب بريد البسباس‪ ،‬القباضة‬
‫الرئيسية لبريد الطارف‪.‬‬

‫ب‪ -‬المقابالت غير الموجهة ‪ :‬تم تنظيمها مع مجموعة من إطارات و موظفي المؤسسة‪ .‬إعتمدنا على‬
‫المقابلة غير الموجهة من خالل مجموعة من األسئلة المفتوحة التي تناغمت مع أسئلة االستمارة قصد‬
‫اضفاء الطابع الكيفي على البيانات و تجنب الحياد عن األهداف المسطرة ‪.‬‬

‫كانت جميع أسئلة المقابلة مفتوحة تعالج اإلتصال الفعال داخل المؤسسة المتمثل في ‪ :‬فعالية الوسائل‬
‫و القنوات االتصالية‪ ،‬جودة تدفق المعلومات‪ ،‬الكفاءة اإلتصالية للرؤساء و المرؤوسين‪ ،‬و عالقته بتحفيز‬
‫الموظفين و الرفع من فعالية و أداء المؤسسة‪.‬‬

‫و قد أجرينا المقابلة مع العديد من اإلطارات و المسؤولين سواء وجها لوجه‪ ،‬عبر الهاتف‪ ،‬أو عبر تطبيق‬
‫الماسنجر‪ .‬نزوال عند طلب بعض المستجوبين بعدم االفصاح عن أسمائهم و امتثاال لاللتزام التي صرحنا‬
‫به في بداية االطروحة فيما يخص إحترام خصوصية المبحوثين‪ ،‬فقد تمثلت المفردات المستجوبة في‪:‬‬

‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)3‬مدير وحدة والئية للبريد‪.‬‬

‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)2‬مكلف بالزبائن‪ ،‬مكتب بريد خنشلة‪.‬‬
‫جهوي ببريد الجزائر‪ ،‬والية عنابة‪.‬‬ ‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)3‬مفت‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)1‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)1‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)9‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)9‬رئيس مصلحة رقم ‪ ،3‬مكتب بريدي‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)8‬مكلف بالزبائن‪ ،‬مكتب بريد درجة ‪ ،1‬والية تيارت‪.‬‬

‫‪381‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)6‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬

‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)32‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)33‬مسؤول مصلحة‪ ،2‬مكتب بريد‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)32‬رئيس مركز‪ ،‬بريد قسنطينة‪.‬‬

‫ت‪ -‬المالحظة البسيطة‬

‫أردنا في البداية إعتماد المالحظة العلمية باعتماد اسلوب المالحظة بالمشاركة غير المستترة‬
‫باستخدام شبكة المالحظات‪ ،‬إال أنه و نظ ار للصعوبات التي واجهناها فيما يتعلق بقبول تواجدنا المتتظم‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬إستحال علينا تطبيق أسلوب المالحظة التي تشترط تواجد منتظم خالل فترات زمنية يتم‬
‫تحديدها منهجيا حسب أسلوب العينة الزمكانية أو األسبوع الصناعي‪ .‬رغم ذلك‪ ،‬غيرنا من مقاربتنا‬
‫المنهجية في توظيف هذه األداة من خالل تدوين بعض المؤشرات التي عايشناها خالل فترة توزيع‬
‫االستمارات الورقية‪ ،‬إجراء المقابالت‪ ،‬و التوافد المتكرر على المؤسسة قصد استرجاعها‪ ،‬و الحصول‬
‫على بعض الوثائق (هيكلة‪ ،‬مهام‪ ،‬برامج تنمية‪ ،‬إحصائيات‪ ،‬صور تعريفية) فضال على رصدنا لتفاعالت‬
‫عمال البريد عبر وسائل التواصل اإلجتماعي من خالل المعاني التي تضمنتها منشوراتهم و طريقة‬
‫تفاعلهم معها‪ .‬تمكنا من خالل هذه األداة من تغطية درجة كبيرة من الغموض و التناقضات (غير‬
‫المقصودة) الحاصلة في اجابات المبحوثين مما مكننا من تقديم تفسيرات لها‪ .‬كما مكنتنا أداة المالحظة‬
‫من توجيه المبحوثين لالسترسال أكبر في ردودهم بما يخدم أهدافنا البحثية‪ .‬مكنتنا هذه األداة أيضا من‬
‫مالحظة عملية االتصال بين المسؤول المباشر و مرؤوسيه في حيزها الواقعي الطبيعي و رصد ردود‬
‫األفعال و أشكال االتصاالت غير الرسمية التي سمحت لنا بمعرفة نموذج عن المناخ إتصالي السائد‬
‫بين الرؤساء و سلطتهم الهرمية المباشرة (مكلفين بالزبائن في عالقتهم مع رؤساء المكاتب أو المحققين‬
‫و المدراء الفرعيين في عالقاتهم مع مديرهم الوالئي)‪.‬‬

‫عالوة على ذلك‪ ،‬وظفنا أداة المالحظة لتتبع مضامين منشورات عمال البريد عبر الفايسبوك‪ ،‬حيث كان‬
‫حضورنا كأعضاء عبر أربع و سبعون ‪ 91‬مجموعة على مدار أكثر من سنتين منذ قبول عضويتنا‪،‬‬
‫حيث سمحت لنا هذه المدة من توظيف مالحظة بؤرية على أهم المجموعات التي توفرت فيها جملة من‬
‫الخصائص نذكرها كما يلي‪:‬‬

‫‪389‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬سمعتها لدى عمال البريد الذين أجرينا معهم مقابلة‬

‫‪ -‬أغلب منشوراتها تدور حول مواضيع تخص البريد مما يعني أن جل أعضائها من أبناء القطاع‬
‫‪ -‬مدير المجموعة موظف ببريد الجزائر‪ ،‬كما أن جل الموظفين الذين بادروا بالتواصل معنا لتقديم يد‬
‫المساعدة إلنجاز هذه الدراسة هم إما أعضاء أو مديري للمجموعة بالنيابة أو منظمين‬
‫‪ -‬نشاط المجموعة يومي و بشكل مكثف و ال يخرج كثي ار عن موضوع المجموعة اال فيما يخص بعض‬
‫المواضيع المسلية التي تهدف إلى بعث المرح و تلطيف الجو على المجموعة ‪.‬إعتمد توظيفنا للمالحظة‬
‫على طريقة الترميز المفتوح الموجه من خالل أسئلة االستبيان و المقابلة حيث قمنا بتوبيب المشاهدات‬
‫ضمن المحاور التي تنتمي إليها في التحليل الكيفي‪.‬‬

‫ث‪ -‬الوسائط اإللكترونية‬

‫قمنا بمسح سريع لموقع المؤسسة لمعرفة درجة إهتمام المؤسسة باالحتياجات الوظيفية للعامل و‬
‫أنواع المعلومات الخاصة بفئة العمال المنشورة عبر الموقع ‪ .‬كما أجرينا سبر سريع ألراء العمال حول‬
‫أهم مصادر المعلومات التي يعتمدونها لإلجابة على إنشغاالتهم الوظيفية و التي كان من بينها ‪:‬‬
‫‪ -‬الموقع اإللكتروني الرسمي لمؤسسة بريد الجزائر‬
‫‪ -‬الصفحة الرسمية لمؤسسة بريد الجزائر‬
‫‪ -‬قنوات اليوتوب التي تناولت مواضيع خاصة ببريد الجزائر‬
‫‪ -‬مجموعات و صفحات الفايسبوك‬
‫‪ -‬منصة ‪.Linked in‬‬

‫ج‪ -‬مجالت و نشريات مؤسسة بريد الجزائر‬

‫توقفت مؤسسة بريد الجزائر عن إصدار مجلتها المشهورة "ساعي البريد " منذ سنة ‪ 2232‬فضال عن‬
‫بعض النشرات الفصلية األخرى التي كانت تصدر عن مديرية اإلتصال لبريد الجزائر‪ ،‬و عليه قمنا‬
‫بانتقاء بعضها بما تفرضه العينة المتوافرة وفق أسلوب الحاالت المتبقية والمسموح بها (دليو‪،2231 ،‬‬
‫صفحة ‪ )88‬و المتمثلة في مجالت ساعي البريد و بعض النشريات الشهرية للمؤسسة (أنظر قائمة‬
‫المراجع)‪.‬‬

‫‪389‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 3-3‬أدوات و أساليب المعالجة و التحليل‬

‫‪ 3-1-1‬أدوات المعالجة الكمية للبيانات‬

‫إعتمدنا على موقع ‪ Google forms‬لتصميم وتوزيع اإلستمارة و استرجاع الردود في شكلها‬
‫المبوب القابل للترميز عبال برنامج الـ ‪ Excel‬كخطوة أولى‪ .‬كما إعتمدنا على برنامج "‪ "AMOS‬و‬
‫"‪" SPSS‬لتحليل البيانات المجمعة‪ .‬كان إستخدام برنامج "‪ "AMOS‬من أجل توظيف النمذجة‬
‫بالمعادالت البنائية التي تقوم على إختبار التحليل العاملي التوكيدي من أجل التأكد من جودة مطابقة‬
‫النموذج المكون من عالقات تشابكية تشمل جملة من المتغيرات المستقلة المكونة لبعد اإلتصال الداخلي‬
‫الفعال و أخرى تابعة تشمل متغير التحفيز التنظيمي‪.‬‬
‫في البداية كان البد علينا من توصيف بيانات الدراسة التي أتت في شكل محاور تصور األبعاد‬
‫الرئيسية للدراسة‪ ،‬لذلك قمنا بتطبيق اإلحصائيات الوصفية األساسية‪ ،‬حتى نخلص إلى معرفة المتوسطات‬
‫المرجحة‪ ،‬اإلنحرافات المعيارية‪ ،‬ترتيب كل عبارة في المقياس مقارنة بالعبارات األخرى‪ ،‬واألهم من ذلك‬
‫كله معرفة اإلتجاه العام للمقياس (الوزن النسبي) في الموضوع الذي وضع ألجله و الذي يمكننا من‬
‫التحقق من مستوى تبني ذلك البعد في المؤسسة‪.‬‬
‫شكلت المتوسطات المرجحة لكل مقياس متغيرات تجميعية سمحت لنا بالقيام بجميع اإلختبارات‬
‫اإلحصائية فيما بعد‪ .‬حيث تأرجت القياسات بين معامالت إرتباط واختبارات فروق إختبار لبعض المحاور‬
‫الخاصة بالمتغيرات الفئوية (المنصب و الخبرة) التي إفترضنا وجود رابط قوي ذو داللة معنوية يجمعهما‬
‫مع بعدي الدرسة يمكن ان يجر إلى تفسيرات عديدة‪.‬‬

‫‪ 2-1-1‬أساليب المعالجة الكيفية‬

‫عزمنا في البداية على إعتماد برنامج ‪ MAXQDA‬للتحليل النوعي لمنشورات المؤسسة المستهدفة‬
‫بالتحليل و كذا فيديوهات اليوتوب‪ .‬إال أنه نظ ار لخصوصية البرنامج التي ال تمكنه من قراءة النصوص‬
‫المنسوخة و كذا اللغة المستخدمة في اليوتوب أو مناشير الفايسبوك و التي يغلب عليها اللهجة الدارجة‪،‬‬
‫جعلنا نقدر ضعف البرنامج في إستهداف الفئات بترميزاتها التي قد تأخد أشكاال تعبيرية و رمزية و داللية‬
‫متعددة (تفسر في إطار الثقافة المحلية) مما قد يقصي كم هائل من البيانات التي لها مدلول في دراستنا‬
‫يسمح في تفسير النتائج المتوصل إليها من الدراسة سواء بدعمها أو بتوضيح معانيها المضمرة‪.‬‬

‫‪388‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫لهذا الغرض‪ ،‬وضمانا لدرجة عالية من مصداقية النتائج‪ ،‬ولإلستفادة أكثر من الثراء المعلوماتي الذي‬
‫توفره الوسائط الرقمية ووسائل اإلتصال الورقية‪ ،‬إعتمدنا على األسلوب الكيفي الخالص الذي حددت‬
‫وحدات تسجيله بالمناشير الحاملة لدالالت لها عالقة بأبعاد و مؤشرات الدراسة‪.‬‬
‫إعتمدنا حسب ما أشارت إليه لمياء مرتاض نفوسي (نفوسي‪ ،2231 ،‬صفحة ‪ )398‬على أسلوب‬
‫تقدير وحدات الداللة و الوصف التي تمكننا من مالحظة حضور الفئة المستهدفة من التحليل أو غيابها‪.‬‬
‫إن لعامل حضور و غياب الفئة يحيلنا إلى مفهوم ماوراء اإلتصال الذي نادت به مدرسة بالة آلتو‪.‬‬
‫فمادة التحليل يمكن أن تكشف عن جوانب خفية تكون بمثابة إجابات أو تفسيرات لنتائج متوصل إليها‪.‬‬
‫تبنى رواد المدرسة النقدية هذا األسلوب لإلستدالل على القيم الثقافية السائدة و دوافع االهتمام بها‪ .‬نعتمد‬
‫عذا األسلوب كذلك من أجل إجراء إستنباطات حول الظاهرة إذا ما تعلق األمر بمؤشرات ذات خصوصية‬
‫محددة وليس بتك اررات (نفسه‪ ،‬ص ‪ )398‬و هذا هو الحال بالنسبة لدراستنا‪ ،‬حيث يصعب تحديد أبعاد‬
‫الموضوع بإستخدام األسلوب الكمي‪.‬‬
‫لهذا الغرض‪ ،‬إستندت طريقة إستهدافنا لمؤشرات الموضوع من أجل تشكيل فئات على أسلوب الترميز‬
‫المفتوح التي يفتح المجال أما إحتماالت عديدة تحددها مادة التحليل‪.‬‬

‫‪ 4-3‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫نظ ار لعدة اعتبارات مرتبطة بخصوصية مجتمع الدراسة من جهة و الصعوبات التي واجهناها‬
‫في الوصول إلى مفردات العينة من جهة أخرى‪ ،‬إستهدفت دراستنا مؤسسة بريد الجزائر عبر جميع‬
‫أقسامها (مديرية وحدة البريد‪ ،‬مكاتب بريدية بمختلف مستوياتها‪ ،‬مراكز فرز و توزيع)‪.‬‬
‫وقد اعتمدنا على أسلوب العينة المريحة في عملية السحب ‪-‬كما سبق و أن ذكرنا ‪-‬من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬أسلوب المسح العيني الميداني والذي كان كدعيمة السلوب المسح االلكتروني حتى نضمن إستجابة‬
‫أفراد العينة لالستبيان الموجه إليهم وحتى نيسر إجراء مقابالت مع بعض إطارات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬اسلوب المسح االلكتروني الذي كان عبر مواقع التواصل االجتماعي (الفايسبوك)‪ .‬مكننا هذا األسلوب‬
‫من إعتماد عينة المتطوعين و كرة الثلج على التوالي‪ ،‬حيث بادر بعض الموظفين إلى التواصل معنا ‪-‬‬

‫‪386‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بعد ردهم على أسئلة االستبيان ‪ -‬قصد إجراء مقابلة و توجيه االستبيان إلى بعض من زمالئهم و التوسط‬
‫إلجراء مقابالت معهم‪.‬‬

‫تم تركيزنا على هذا النوع من المعاينة نظ ار لصعوبة اإللتقاء بعمال البريد باإلعتماد على األساليب‬
‫المنهجية األخرى في السحب‪ ،‬نظ ار العتبارات مرتبطة بحجم أعباء العمل الهائلة لعمال البريد الذي‬
‫جعلهم يتجنبون القيام بأي عبء إضافي‪ .‬و من المعروف أن إختيار هذا النوع من العينات حسب دليو‬
‫فضيل يكون من خالل مقابلة األشخاص مصادفة أو إدراجهم في قائمة العينة بعد اإللتقاء بهم ميدانيا‬
‫أو إنتقائهم للتواصل معهم عبر الهاتف أو األنترنت (دليو‪ ،2231 ،‬صفحة ‪ )81‬أو عبر مواقع التواصل‬
‫اإلجتماعي على وجه الخصوص (‪ ،)Facebook, likeddin‬أو قصد البحث عن سبيل للوصول إليهم‬
‫بإستخدام عينة كرة الثلج التي وظفناها في دراستنا لهذا الغرض‪ .‬وتنطوي هذه العينة على تحديد حجم‬
‫العينة المطلوب مقارنة بحجم المجتمع الكلي أو المحدد مسبقا (دليو‪ ،2231 ،‬صفحة ‪ .)81‬بالنسبة‬
‫لدراستنا إعتمدنا على التشبع المعلوماتي كمعيار لتحديد حجم العينة كخطوة أولى ثم لجأنا إلى معيار‬
‫الحجم المطلوب حتى نضمن عدم وجود تشتت كبير في مفردات العينة‪ .‬إذ قمنا بفتح المجال لتلقي‬
‫الردود على اإلستبيان اإللكتروني مع توزيعه اليدوي لنصل إلى عدد ردود بلغ ‪ 362‬مفردة قمنا فيما بعد‬
‫بإلغاء عشر ردود لم تتوفر فيها بعض الشروط كتضارب اإلجابات أو عدم اإلجابة عن جميع اإلسئلة‬
‫(في اإلستبيان الورقي)‪.‬‬

‫يمكننا عرض مكانة كل نوع من أنواع العينة الموظفة في دراستنا لتوضيح جدوى المعلومات‬
‫المحصلة منها كما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬عينة قصدية ‪ :‬موجهة إلى الموظفين في أعلى السلم الهرمي و الذين تتوفر فيهم مجموعة من‬
‫الخصائص مرتبطة بالمستوى التعليمي و التخصص و الخبرة المهنية‪ ،‬و الذين تم إجراء مقابلة‬
‫غير الموجهة معهم‪ .‬و كذا بعض الفئات الممثلة للمؤسسة المنتمي إليها‪ ،‬كفئة المحققين‪ ،‬المكلفين‬
‫بالزبائن‪ ،‬رؤساء المصالح‪.‬‬

‫‪362‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬عينة مريحة ‪ :‬إستهدفت جميع عمال البريد المتاحين عبر مجموعات الفايسبوك و الذين بادروا‬
‫باإلجابة على اإلستبيان الذي تم نشره مند سنة ‪ .2222‬كما ضمت كافة المبادرين الذين ينتمون إلى‬
‫القطاع من الذين إلتقينا بهم عند لقاءاتنا مع رؤساء المكاتب أو خالل تقدمنا إلى مديريات البريد و‬
‫مكاتبها‪ ،‬أو من الذين تواصلوا معنا عبر الفايسبوك بعد إجابتهم على اإلستمارة‪ ،‬كما أن هناك من ترك‬
‫لنا رقم هاتفه عند إجابته على السؤال المفتوح األخير‪.‬‬

‫‪ ‬عينة كرة الثلج‪ :‬دعما للعينة السابقة‪ ،‬تم توظيف هذه العينة بعد الصعوبات التي واجهتنا في درجة‬
‫تجاوب المبحوثين مع اإلستبيان‪ .‬حيث قمنا بإستغالل شبكة عالئقية ضمت بعض المبادرين األوائل (‬
‫مديرو المجموعات‪ ،‬متجاوبون على أساس معرفتهم المسبقة بمتطلبات البحث العلمي) و بعض المعارف‬
‫السابقة قصد إستقطاب شريحة أكبر من شبكتهم العالئقية التي تضم زمالء و أصدقاء في العمل و كذا‬
‫قصد كسب فئة المتخوفين من اإلجابة لجهلهم بفحوى اإلستبيان‪.‬‬

‫‪ ‬العينة المتوافرة وفق أسلوب الحاالت المتبقية و المسموح بها‪ :‬و شملت مجالت و نشريات‬
‫المؤسسة قبل إلغاء إصدارها ( مجلة ساعي البريد و بعض النشريات االشهرية)‪ .‬كما ضمت أيضا‬
‫الفيديوهات التي تناولت مواضيع حول البريد عبر قنوات اليوتوب حيث وظفنا أسلوب البحث عن طريق‬
‫الترميز المتنوع المحدد بتوقف ظهور المضامين المستهدفة‪.‬‬
‫إستهدفنا من خالل العينة المتوافرة مناشير الفايسبوك عبر فترة زمنية كانت مفتوحة و محددة البداية‬
‫من فترة ما قبل اإلضراب األخير الذي شنه عمال مكاتب البريد‪ ،‬حيث أخضعنا عدد المناشير المعنية‬
‫حالة عدم‬ ‫بالتحليل لمعيار التكرار إلى غاية شهر فيفري ‪ .2222‬نعلم جيدا أن بريد الجزائر يعي‬
‫إستقرار ناتجة عن مطالب عديدة نادى بها و لم يتم اإلستجابة لها‬
‫كما ذكرنا آنفا‪ ،‬ولتقديرنا بعدم أهمية األبعاد الكمية في التحليل‪ ،‬وظفنا أسلوب التحليل الكيفي الخالص‬
‫بصرف النظر عن تكرار المشاهدات‪.‬‬

‫نظ ار لكبر حجم مجتمع دراستنا وتوزيعه المتشتت عبر جميع واليات الوطن (أكبر شبكة بريدية‬
‫في إفريقيا حسب تصريح المدير المركزي لبريد الجزائر) حيث بلغ عدد عمال بريد الجزائر أربع و عشرون‬

‫‪363‬‬
‫اإلجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ألف موظفا (‪ ،)21222‬جعلنا نكتفي بـ ‪ 382‬مفردة‪ ،‬و هو حجم العينة الذي يتناسب مع مجتمع يبلغ‬
‫عدد مفرداته ثالثون ألف (‪ )32222‬حسب كريجسي و مورغان )‪.(Krejcie & Morgan, 1970‬‬

‫‪ 4-3‬اإلطار المكاني و الزماني للدراسة‬

‫جرت دراستنا كما ذركنا آنفا على عمال بريد الجزائر الموزعين عبر واليات الوطن والموجودين عبر‬
‫مجموعات الفايسبوك التي تتناول قضايا ومشاكل عمال البريد (‪ 91‬مجموعة)‪ .‬وبغية الزيادة من فعالية‬
‫إستهدافنا واإلحتكاك المباشر بالعمال‪ ،‬قمنا بإجراء دراسة ميدانية على مستوى مديرية الوحدة الوالئية‬
‫للبريد لوالية الطارف بصفتها المشرفة على مكاتب البريد التي تمثل الشريحة األكبر للعمال والقناة التي‬
‫يتواصل من خاللها المواطن مع المؤسسة‪ ،‬لهذا يعتبر عمال المستوى العملياتي الواجهة التي تعرف من‬
‫خاللها المنظمة عن نفسها‪ .‬ولما كان لهذا المستوى من خصوصيات تجعله الحلقة األهم من الدراسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫جرت دراستنا اإلمبيريقية خالل الفترة الممتدة من ماي ‪ 2222‬إلى غاية جانفي ‪.2222‬‬

‫عرضنا عبر هذا الفصل تصميم دراستنا من ناحية األدوات البحثية المعتمدة والتصميم المنهجي‬
‫المنتهج قصد تحقيق األهداف المسطرة من هذه الدراسة‪ .‬حيث كان علينا بغية اإلجابة على تساؤالت‬
‫الدراسة و التحقق من فرضياتها الجمع بين أسلوبي تحليل العالقات اإلرتباطية و النمذجة بالمعادالت‬
‫البنائية من جهة و أسلوب التحليل النوعي من جهة أخرى‪ ،‬و هذا حتى نعطي بعدا أعمق في تحليل‬
‫النتائج يمكننا من فهم الظاهرة على نحو أفضل من خالل تفكيك عناصرها الجزئية و تحليل في شكل‬
‫إنشغاالت تستدعي الفهم‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬عرضنا من خالل هذا الفصل مجتمع العينة وطرق إستهدافه‬
‫بالدراسة رغبة في تقديم معلومات تسمح وتمهد الطريق إلجراء دراسات تنطلق من النتائج التي توصلنا‬
‫إليها‪ .‬وضحنا تنوع أساليب المعاينة التي إعتمدناها و توزيع المجتمع ومبررات المزاوجة بين أكثر من‬
‫نوع عينة‪.‬‬

‫لمعلومات أكثر حول بريد الجزائر من حيث النشأة و الخدمات التي توفرها‪ ،‬أنظر الملحق ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪362‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل بيانات الدراسة‬

‫قمنا من خالل الفصول السابقة بعرض أهم االدبيات النظرية و اإلمبيريقية التي تناولت بالدراسة‬
‫متغيرات دراستنا سواء في شكلها الكلي (اإلتصال التنظيمي‪ ،‬اإلتصال الداخلي) أو في بعض أجزائها‬
‫(اإلتصال غير اللفظي‪ ،‬المناخ اإلتصالي)‪ .‬نأتي اآلن من خالل هذا الفصل لمقاربة المفاهيم النظرية‬
‫مع الجانب الم يداني و التحليلي لدراستنا قصد الوقوف على النتائج و مدى أجابتها على التساؤالت و‬
‫تجاوبها مع الفرضيات التي إنطلقت منها الدراسة‪.‬‬

‫‪ 1-4‬اإلختبارات المرتبطة بأداة الدراسة‬

‫يمكن التعرف على صدق وثبات أداة القياس المستخدمة في الدراسة‪ ،‬بإستخدام عدة إختبارات‬
‫ندرجها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 3-3-4‬صدق أداة الدراسة‬

‫إعتمادنا كل من الصدق الظاهري والصدق اإلتساق الداخلي ( البنائي) و كان ذلك كاآلتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬الصدق البنائي ألداة الدراسة‬

‫حتى نتمكن من معرفة الصدق البنائي ألداة الدراسة تم حساب مصفوفة اإلرتباط بين عبارات اإلستبيان‬
‫والدرجة الكلية لألداة‪ ،‬ندرج الجدول التالي‪:‬‬

‫‪361‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)17‬نتائج معامل اإلتساق الداخلي لمحاور االستبيان‬

‫مستوى‬
‫معامل بيرسون‬ ‫المحاور‬
‫الداللة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.771‬‬ ‫القسم األول‪ :‬االتصال الداخلي الفعال‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.664‬‬ ‫المحور األول‪ :‬الكفاءة االتصالية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.566‬‬ ‫البعد األول‪ :‬المهارات االتصالية للمسؤول‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.465‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.444‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.659‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬الفعالية االتصالية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.525‬‬ ‫البعد األول‪ :‬القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.572‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬جودة تدفق المعلومة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.522‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬المعلومات التحفيزية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0 .385‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬معلومات اإلدماج‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.461‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬المحفزات الشرطية والالشرطية )‪(+ /-‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.675‬‬ ‫القسم الثاني‪ :‬التحفيز التنظيمي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.529‬‬ ‫المحور األول‪ :‬الفعالية التنظمية واألداء‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.566‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬درجة تحفيز الموظفين‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يبين الجدول (‪ )31‬نتيجة معامل اإلرتباط بيرسون "‪ "Pearson‬بين المحاور والدرجة الكلية للمقياس‪،‬‬
‫حيث جاءت كلها معنوية بالنظر إلى مستوى داللتها الذي حقق قيمة أقل من مستوى الداللة المعتمد‬
‫‪ 2.21‬ما يدل على وجود عالقة إرتباط بينهم‪.‬‬

‫‪361‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ب‪ -‬الصدق الظاهري‬

‫قمنا باختبار الصدق الظاهري ألداة االستبيان قصد التأكد من الصدق المحتوى من حيث شمولية األداة‬
‫لجميع أبعاد الموضوع و مالئمتها للفرضيات‪ ،‬و كان ذلك من خالل عرضها على محكمين تمثلوا في‪:‬‬

‫أ‪ -‬أ‪.‬د عبد الكريم بوحفص‪ ،‬أستاذ التعليم العالي تخصص علم نفس العمل و التنظيم‪ ،‬جامعة الجزائر‪2‬‬
‫ب‪ -‬أ‪.‬د كريم بلقاسي‪ ،‬أستاذ التعليم العالي‪ ،‬تخصص إعالم و إتصال‪ ،‬جامعة الجزائر ‪3‬‬
‫ج‪ -‬البروفيسور غورغي إلي فيرتي ‪ Gheorghe-Ilie Fârte‬أستاذ إالتصال و العالقات العامة بكلية‬
‫رومانيا ‪Alexandru Ioan Cuza‬‬ ‫الفلسفة و العلوم السياسية بجامعة ألكسندرو إيوان كو از بمدينة يا‬
‫‪University of Iaşi‬‬

‫قمنا بقياس درجة اتفاق المحكمين حول محاور و بنود االستبيان باستخدام معادلة هولستي لقياس ثبات‬
‫المحكمين و التي تحصلنا من خالها على النتيجة ‪ 63.22‬كما هو مبين في الجدول أدناه‪ .‬مما يعني‬
‫أن األداة صالحة لجمع البيانات التي تسمح باستخالص النتائج التي تجيب عن موضوع الدراسة‪ .‬و‬
‫كانت معادلة هولستي لثبات التحليل كالتالي‪:‬‬

‫معامل الثبات = عدد المحكمين ‪ x‬متوسط االتفاق بين المحكمين ‪( + 3 /‬عدد المحكمين ‪ )3 -‬متوسط‬
‫االتفاق بين المحكمين (بن مرسلي‪ ،2232 ،‬صفحة ‪)188‬‬
‫و بعد حسابنا لمتوسط االتفاق البيني بين األساتذة المحكمين باستخدام معادلة دانلسون عبر جميع محاور‬
‫اإلستبيات تحصلنا على النتائج التي يعرضها الجدول التالي‪ ،‬أي بين ‪ :‬المحكم أ وب‪ ،‬أ و ج‪ ،‬ب و ج‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪369‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوال ‪ :‬مستوى تجاوب العبارات مع محاورها‬

‫الجدول (‪ : )11‬مستوى تجاوب العبارات مع محاورها‬

‫مستوى ثبات‬ ‫متوسط اإلتفاق متوسط اإلتفاق‬ ‫عدد العبارات‬ ‫رقم‬

‫التحليل "هولستي‬ ‫على المحاور‬ ‫على المحور "‬ ‫غير المتفق‬ ‫المحور‬ ‫المحكمين‬

‫"‬ ‫" دانلسون "‬ ‫دانلسون "‬ ‫عليها‬

‫‪63.22‬‬ ‫‪86.82‬‬ ‫‪96.23‬‬ ‫‪33/1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪83.18‬‬ ‫‪29/1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪3/22‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪3/22‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪89.1‬‬ ‫‪39/2‬‬ ‫‪1‬‬
‫بين "أ" و "ب"‬
‫‪88.88‬‬ ‫‪38/2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪82.61‬‬ ‫‪23/1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪32/3‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪8/22‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪32/22‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪86.12‬‬ ‫‪96.23‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪83.18‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪63.91‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بين "أ" و "ج"‬
‫‪88.88‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪93.62‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪61.32‬‬ ‫‪81.93‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪89.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪82.61‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪369‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪322‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪10‬‬ ‫بين "ب" و‬

‫"ج"‬

‫قمنا بحساب درجة صدق كل محور مقارنة بالعبارات المكونة له بصفة منفصلة عن المحاور‬
‫األخرى حتى نقف على المحاور التي تشهد درجة صدق متوسطة أو ضعيفة من أجل الرجوع إلى‬
‫العبارات التي ساهمت في هذا الضعف من أجل تعديلها حسب مالحظات األساتذة المحكمين‪.‬‬
‫إستنادا إلى مالحظة األساتذة المحكمين من عبارات المحاور و مخرجات إختبارت الصدق‪ ،‬قمنا بحذف‬
‫بعض العبارات و تعديل بعضها‪.‬‬
‫نتج عن عملية قياس الصدق الظاهري تعديل بعض العبارات و إلغاء بعض منها و دمج أخرى‬
‫كان لها مدلول متقارب و تفكيك المركبة منها التي كانت تشتمل على أكثر من مدلول في عبارة واحدة‪.‬‬

‫‪ 2-3-4‬إختبار ثبات أداة الدراسة‬

‫تم استخدام إختبار معامل ألفا كرونباخ لمعرفة درجة ثبات اإلستبيان والجدول التالي يبين لنا النتائج‬
‫المتحصل عليها‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)13‬نتائج معامل الثبات ألفا كرونباخ‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫المتغير‬

‫القياس‬ ‫اإلختبار‬
‫قوي‬ ‫‪0,884‬‬ ‫القسم األول‪ :‬االتصال الداخلي الفعال‬
‫قوي‬ ‫‪0,885‬‬ ‫المحور األول‪ :‬الكفاءة االتصالية‬
‫قوي‬ ‫‪0,884‬‬ ‫البعد األول‪ :‬المهارات االتصالية للمسؤول‬
‫قوي‬ ‫‪0,885‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‬
‫قوي‬ ‫‪0,886‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‬
‫قوي‬ ‫‪0,884‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬الفعالية االتصالية‬
‫قوي‬ ‫‪0,885‬‬ ‫البعد األول‪ :‬القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‬

‫‪368‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫قوي‬ ‫‪0,881‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬جودة تدفق المعلومة‬

‫قوي‬ ‫‪0,885‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬المعلومات التحفيزية‬
‫قوي‬ ‫‪0,885‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬معلومات اإلدماج‬
‫قوي‬ ‫‪0,885‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬المحفزات الشرطية والالشرطية )‪(+ /-‬‬

‫قوي‬ ‫‪0,884‬‬ ‫القسم الثاني‪ :‬التحفيز التنظيمي‬

‫قوي‬ ‫‪0,884‬‬ ‫المحور األول‪ :‬الفعالية التنظمية واألداء‬
‫قوي‬ ‫‪0,886‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬درجة تحفيز الموظفين‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫توضح نتائج الجدول أعاله أن معامالت الثبات الجزئية قد حققت نتائج قوية في كل األبعاد‬
‫وكذا المحاور‪ ،‬وبلغت أدنى قيمة أللفا كرونباخ ‪ 0 ,881‬أما أعالها فقدرت بـ ‪ .2.889‬أما فيما يخص‬
‫معامل ثبات االستبيان ككل فقد قدرت قيمة ألفا كرونباخ بـ ‪ ،0,885‬وهي تدل على ثبات ممتاز إلجابات‬
‫المبحوثين‪.‬‬

‫‪366‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 2-4‬البيانات اإلحصائية للدراسة‬

‫نهدف من عملية التحليل اإلحصائي لفقرات اإلستبيان المختلفة التعرف على إتجاهات إجابات‬
‫المبوحثين حول أبعاد الدراسة‪.‬‬

‫‪ 3-2-4‬البيانات السيكومترية للمبحوثين‬

‫الجدول (‪ : )14‬البيانات السيكومترية للمبحوثين‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المتغير‬

‫‪98.6‬‬ ‫‪292‬‬ ‫ذكر‬
‫‪31.1‬‬ ‫‪118‬‬ ‫أنثى‬ ‫الجنس‬
‫‪5.3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪29-22‬‬
‫‪33.2‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪33-28‬‬
‫السن‬
‫‪28.9‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪36-31‬‬
‫‪13.2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪11-12‬‬
‫‪19.5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪ 19‬فأكثر‬
‫‪0.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫متوسط‬
‫‪17.1‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ثانوي‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫‪62.6‬‬ ‫‪238‬‬ ‫جامعي‬
‫‪20‬‬ ‫‪76‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المديرية العامة‬
‫‪22‬‬ ‫‪99‬‬ ‫مديرية وحدة البريد الوالئية‬
‫‪92.1‬‬ ‫‪291‬‬ ‫مكتب بريد‬ ‫المؤسسة‬
‫‪9.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫مركز فرز أو توزيع‬
‫‪39.9‬‬ ‫‪99‬‬ ‫اإلطارات السامية‬
‫‪36.1‬‬ ‫‪91‬‬ ‫إطارات المؤسسة‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪31‬‬ ‫عمال تحكم‬
‫المنصب الوظيف‬
‫‪16.2‬‬ ‫‪221‬‬ ‫عمال تنفيد‬
‫‪33.8‬‬ ‫‪323‬‬ ‫أقل من ‪ 1‬سنوات‬
‫‪29.6‬‬ ‫‪329‬‬ ‫‪33-1‬‬
‫‪39.9‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪39-32‬‬
‫سنوات الخبرة‬
‫‪32.1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪23-38‬‬
‫‪33.2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 21‬فما فوق‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫‪222‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬وصف متغير الجنس‬

‫نالحظ من خالل والجدول أعاله أن العينة المدروسة مثلت نسبة ‪ %68,9‬ذكور ما يعادل ‪262‬‬

‫شخص يقابله ‪ % 31,1‬إناث ما يمثل ‪ 338‬أنثى‪ ،‬و ترجع هيمنة العنصر الذكوري على اإلناث إلى‬
‫أسلوب المعاينة الالاحتمالي المعتمد في سحب العينة المدروسة‪ .‬و مع ذلك فإنه يمكنا اإلعتداد نسبيا‬
‫باإلحصائيات المعبرة في الجدول بالنظر التي اإلحصائيات التي أجرتها مؤسسة بريد الجزائر سنة ‪3339‬‬
‫و التي كشفت أن العنصر النسوي يشكل ‪ %39,38‬من مجموع عمال البريد في حين يمثل النسبة‬
‫المتبقية العنصر الذكوري (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جويلية‪/‬أوت ‪ .) 2226‬و مع ذلك فإن مؤسسة‬
‫بريد عبرت عن إرادتها في ترقية العنصر النسوي عبر عمليات التوظيف التي تلت تلك الفترة و هذا ما‬
‫أكدته لنا فئة المبحوثين التي أجرينا معها مقابلة و التي أكد بعضها (م‪ ،3331 ،13‬م‪ )3333 ،3‬وجود‬
‫زيادة معتبرة في توظيف العنصر النسوي مقارنة بالسنوات السابقة‪ .‬و يعني هذا أن المؤسسة تهتم‬
‫باشراك الجنسين في قطاع البريد إلى جانب المقاربة الجديدة التي تبنتها المؤسسة مؤخ ار و القائمة على‬
‫عنصر التشبيب و الكفاءة حسب ما أفادتنا به فئة المستجوبين الذين أجرينا معها مقابالت (م‪3333 ،3‬‬
‫م‪ 3331 ،9‬م‪)3333 ،2‬‬

‫‪ -‬وصف متغير السن‬

‫يتضح من خالل الجدول أعاله أن ما نسبته ‪ %33,2‬من أفراد عينة الدراسة تتراوح أعمارهم ما‬
‫بين ‪ 21‬الى أقل من ‪32‬سنة‪ ،‬ما يؤكد على أن أغلب العينة المدروسة متوسطة العمر‪ ،‬تلتها الفئة العمرية‬
‫من ‪ 32‬الى أقل من ‪ 31‬سنة بنسبة ‪ ،%28,9‬أما الفئة العمرية من ‪40‬سنة فأكثر قدرت نسبتها في العينة‬
‫ب ‪ ،%19,5‬تلتها الفئة من من ‪ 31‬الى أقل من ‪ 12‬سنة بنسبة ‪ %13,2‬أما الفئة العمرية أقل من ‪21‬‬
‫سنة قدرت نسبتها في العينة ب ‪ %5,3‬وهي أضعف نسبة في العينة المدروسة‪.‬‬
‫تدعم هذه النتائج البنات الخاصة بالجنس حيث تعكس نتائج الجدول السياسة الجديدة التي إنتهجها بريد‬
‫الجزائر في عملية التوظيف و التي ترتكز على تشبيب القطاع‪.‬‬

‫‪223‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬وصف متغير المستوى التعليمي‬

‫أشارت المعطيات أعاله إلى أن فئة المتحصلين على شهادة جامعية هم أعلى فئة في العينة‬
‫المدروسة‪ ،‬و التي ناهزت ‪ ، %9249‬أما دراسات عليا قدرت نسبتهم بـ ‪ ، %20‬وهذا يدل على أغلب أفراد‬
‫العينة ذوو شهادات ألن نظام التشغيل في بريد الجزائر يتطلب هذا النوع من الشهادات كما تدعم هذه‬
‫النتيجة النتائج المبينة في الجدول السابق (السن)‪ ،‬أما الثانويين قدرت نسبتهم بـ ‪ %3943‬و التي تمثل‪ .‬و‬
‫نفترض تبري ار لهذه النتيجة أن الفئة التي عبرت على أدنى مستوى تعليمي مثلت قدماء الموظين أين كان‬
‫هناك سياسة توظيف تتفرد بمعايير خاصة و تستدعي متطلبات ذات خصوصية‪.‬‬
‫و يدعم هذه النتيحة نتائج إختبار العالقة اإلرتباطية بين متغيري الخبرة الوظيفية و المستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬حيث كشف كل من معامل بيرسون ‪ Spearman‬و كندال ‪ Tau-B de Kendall‬عن وجود عالقة‬
‫إرتباط عكسية عند مستوى داللة ‪ 3.33‬و هو إرتباط متوسط بالنظر إلى قيمة معامل سبيرمان ‪-,434‬‬

‫و معامل كندال البالغة ‪ -,350‬مما يعني أنه كلما زادت سنوات الخبرة إنخفض المستوى التعليمي و‬
‫العكس صحيح‪.‬‬

‫‪ -‬وصف المؤسسة المنتمي إليها‬

‫يبين الجدول أعاله أن مكتب البريد مثل أغلب الهيئات التي تلقينا من خاللها ردود على إستبيان‬
‫دراستنا حيث حققت أعلى نسبة قدرت بـ ‪ .،℅72,4‬في حين حققت مديرية وحدة البريد الوالئية نسبة‬
‫‪ ،℅20‬أما مركز فرز والئي (أو جهوي معا) فقد حققت نسبة ‪ .℅6,3‬تأتي في األخير فئة المديرية العامة‬
‫التي حققت نسبة ‪ %1,3‬ما يمثل ‪ 5‬أفرد من العينة المدروسة‪ ،‬وحصولنا على هذه النتائج يفسره طريقة‬
‫إستهداف مفردات العينية من جهة و المستوى الهرمي المنتمي إليه‪ ،‬و ظروف عمل الموظفين‪ .‬إذ‬
‫الحظنا من خالل توزيعنا اإللكتروني عبر مختلف المجموعات الفايسبوكية و عبر الحسابات الخاصة‬
‫لبعض الموظفين أن الفئة التي إستجابت بصورة أكبر هي فئة المكلفين بالزبائن رغم ضعف وتيرة الردود‪،‬‬
‫و يرجع هذا إلى الظروف المشتركة التي تعيشها هذهه الفئة في عملها مما جعلها تتقاسم ضغوط عملها‬
‫و متطلباتها من الحوافز عبر منصات التواصل االجتماعي‪ .‬كما أنا لمسنا وجود تحفظات و تردد من‬
‫طرف الفئات التي تعمل في أعلى السلم الهرمي‪ .‬وهذا ما أجبرنا إلى دعم التوزيع اإللكتروني بدراسة‬
‫ميدانية مكنتنا من الوصول إلى أكبر شريحة ممكنة من الموظفين دون أي تحفظات‪.‬‬

‫‪222‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مع ذلك‪ ،‬فإن هذه الصعوبات التي واجهناها في الوصول إلى عينة الدراسة لم تكن سوى نتيجة‬
‫عدم وعي بعض المسؤولين بمتطلبات البحث الجامعي مما جعلهم يختلقون أساليب بيروقراطية للمقاومة‬
‫كإجراء إحترازي (كأسلوب القدف بالكرة إلى الزميل تملصا من المسؤولية) نتيجة عدم اإلحاطة جيدا بما‬
‫يستوجبه البحث العلمي من أدوات و ما يتعهد به من إلتزامات تجاه المؤسسة‪ .‬أضعفت هذه الصعوبات‬
‫من حظوظ إجرائنا لدراستنا على مستوى أكبر (محلي)‪.‬‬

‫‪ -‬وصف متغير المنصب الوظيفي‬

‫تتناسب معطيات المنصب الوظيفي منظقيا مع معطيات المؤسسة المنتمي إليها حبث مثل أغلب‬
‫أفراد العينة فئة عمال التنفيد بنسبة ‪ ، ،%16.2‬يليها إطارات المؤسسة بنسبة ‪ ،%36.1‬ثم اإلطارات السامية‬
‫بنسبة ‪ ،%39.9‬و جاء عمال التحكم في األخير بنسبة ‪.%3.9‬‬

‫و تمثلت فئة اإلطارات السامية في‪:‬‬

‫‪ -‬مدير والئي‬
‫‪ -‬مدير فرعي‬
‫‪ -‬مدير الموارد البشرية بالمركز المالي الجهوي‬
‫‪ -‬رئيس قسم الوسائل العامة‬
‫‪ -‬رئيس قسم‬
‫‪ -‬مدير دراسات‬
‫‪ -‬مهندس دولة‬
‫‪ -‬محقق‪.‬‬

‫أما فئة إطارات المؤسسة فتمثلت في‪:‬‬

‫‪ -‬رئيس مؤسسة‬
‫‪ -‬منظم البريد‬
‫‪ -‬مهندس تطبيقي‬
‫‪ -‬مكلف بالدراسات‪.‬‬

‫‪223‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أما عمال التحكم فمثلهم ‪:‬‬

‫‪ -‬مسؤول مصلحة ‪2‬‬
‫‪ -‬مسؤول مصلحة ‪3‬‬
‫‪ -‬مكلف بالزبائن رئيسي‬
‫‪ -‬مساعدة اجتماعية رئيسية‬
‫‪ -‬تقني سامي‬
‫و في األخير مثل عمال تنفيذ كل من‪:‬‬
‫‪ -‬أمين صندوق رئيسي‬
‫‪ -‬رئيس فرقة‬
‫‪ -‬محاسب مؤهل‬
‫‪ -‬مساعد إداري‬
‫‪ -‬عون إداري مؤهل‬
‫‪ -‬مكلف بالزبائن‪ ،‬أمين صندوق‪ ،‬ساعي بريد مسؤول‪ ،‬محاسب‬
‫‪ -‬ساعي بريد رئيسي‪ ،‬عامل محترف مؤهل‬
‫‪ -‬ساعي بريد‬
‫‪ -‬مرافق مستوى أول‬
‫وقد تم تفيئة عمال البريد إستنادا إلى مدونة المناصب لعمال البريد ( أنظر الملحق ص) و بمساعدة‬
‫السيد م‪( 3‬محقق بالمديرية الجهوية لبريد الجزائر)‪.‬‬

‫‪ -‬وصف متغير سنوات الخبرة‬

‫نالحظ من خالل الجدول أعاله أن أغلب العينة المدروسة ليس لها خبرة وظيفية كبيرة في القطاع‬
‫وهذا يرجع أساسا لتجديد الطاقم البشري نتيجة وصول عدد كبير الى مرحلة التقاعد من جهة ومن جهة‬
‫ثانية زيادة الطلب على الخدمات المقدمة التي تتطلب مضاعفة الموارد البشرية في بريد الجزائر نظر‬
‫لتوسع الطبقة التي أصبحت تتعامل معها كأحد العوامل التي دفعت بمؤسسة البريد للقيام بعمليات توسيع‬
‫لشبكتها البريدية تماشيا مع مبدأ الجوارية الذي هو هدف المؤسسة‪ .‬نالحظ أن نسبة ‪ %31,8‬مثلت فئة‬
‫أقل من خمس سنوات‪ % 27,9 ،‬بالنسبة لفئة ‪ 1‬إلى ‪ 32‬سنوات‪ ،‬تلتها بعد ذلك فئة من ‪ 33‬إلى ‪31‬‬

‫‪221‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫سنة‪ ،‬بنسبة ‪ ،%16,6‬في حين حققت فئة أكثر من ‪ 22‬سنة نسبة ‪ ،%13,2‬أما الفئة من ‪ 39‬إلى ‪22‬‬
‫سنة حققت أضعف نسبة قدرت ب ‪.%10,5‬‬
‫تدعم هذه األرقام ما توصلنا إليه سابقا من خالل بيانات السن و المستوى التعليمي‪ ،‬حيث إنتهجت‬
‫مؤسسة بريد الجزائر مقاربة مؤسسة على الكفاءات و العنصر الشاب في عمليات توظيفها‪.‬‬

‫‪ 2-2-4‬وصف محاور الدراسة حسب إجابات عينة الدراسة‬

‫قبل القيام بعملية الوصف اإلحصائي لمختلف اإلجابات‪ ،‬تم تحديد المقياس المعتمد في تقييم إتجاهات‬
‫المدى‬
‫أراء عمال بريد الجزائر من خالل المعادلة التالية‪ :‬طول الفئة =‬
‫األعلى الفئة قيمة‬

‫يحتوي مقياس ريكارت الخماسي على ‪ 1‬خيارات‪ ،‬ومنه نستنتج مايلي‪:‬‬

‫= طول الفئة =‪ ،2.8‬حيث المدى =‪ ،1=3-1‬ومن يمكن وضع الوزن النسبي المعبر عن المتوسط‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫المرجح للخيارات على النحو التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)16‬مجاالت تقييم الوزن النسبي للمتوسط الحسابي‬

‫]‪[5-4,2‬‬ ‫]‪] 4,2-3,4‬‬ ‫]‪] 3,4-2 ,6‬‬ ‫]‪] 2,6-1,8‬‬ ‫]‪] 1,8-1‬‬ ‫مجال‬
‫الموافقة‬
‫أوافق بشدة‬ ‫أوافق‬ ‫درجة الموافقة‬ ‫ال أوافق‬ ‫ال أوافق بشدة‬ ‫الوزن‬
‫المتوسطة‬ ‫النسبي‬
‫يحسن أداء ذلك‬ ‫يحسن أداء‬ ‫بالكاد يحسن‬ ‫ال يحسن أداء‬ ‫ال يحسن أداء‬
‫بكفاءة عالية‬ ‫ذلك بكفاءة‬ ‫ذلك بكفاءة‬ ‫ذلك بكفاءة بتاتا‬
‫لدي قدر عال من‬ ‫معرفتي وخبرتي أملك المعرفة‬ ‫معرفتي‬ ‫عديم المعرفة‬
‫المعرفة والخبرة‬ ‫والخبرة‬ ‫متوسطة‬ ‫وخبرتي قليلة‬ ‫والخبرة‬
‫محفز للتواصل‬ ‫محفز‬ ‫محفز للتواصل‬ ‫عديم الحافز‬ ‫عديم الحافز‬
‫بكفاءة بدرجة كبيرة‬ ‫للتواصل‬ ‫نوعا ما‬ ‫للتواصل‬ ‫للتواصل بكفاءة‬
‫تأثيرها قوي جدا‬ ‫تأثيرها قوي‬ ‫تأثيرها متوسط‬ ‫تأثيرها‬ ‫تأثيرها ضعيف‬
‫ضعيف‬ ‫جدا‬
‫بدرجة عالية جدا‬ ‫بدرجة عالية‬ ‫بدرجة متوسطة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة منخفضة‬
‫منخفضة‬ ‫جدا‬

‫‪221‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوافق بشدة‬ ‫أوافق إلى حد‬ ‫أوافق قليال‬ ‫ال أوافق إلى‬ ‫ال أوافق بشدة‬
‫ما‬ ‫حد ما‬
‫مرتفع جدا‬ ‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض جدا‬
‫أبدا‬ ‫ناد ار‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫المصدر‪( :‬عبان‪)2222 ،‬‬

‫‪ 1-2-4‬وصف فقرات القسم األول‪ :‬االتصال الداخلي الفعال‬

‫ينقسم هذا المتغير الى كل من الكفاءة االتصالية والمهارات االتصالية –كما سبق وأن رأينا‪-‬‬

‫أ‪ -‬وصف فقرات المحور األول للمتغير المستقل‪ :‬الكفاءة االتصالية‬

‫ينقسم هذا المحور الى ثالثة أبعاد يمكن ادراجها كمايلي‪:‬‬

‫‪ -‬وصف فقرات البعد األول‪ :‬المهارات االتصالية للمسؤول‬
‫تشير بيانات الجدول (‪ )36‬إلى إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات البعد األول كما يلي ‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)12‬وصف متغير خاص بالمهارات اإلتصالية للمسؤول‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬

‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬

‫بالكاد يحسن‬ ‫‪19203‬‬ ‫‪2921‬‬ ‫البعد األول‪ :‬المهارات االتصالية للمسؤول‬

‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34133‬‬ ‫‪2463‬‬ ‫طريقته في توجيه اإلنتقادات والمالحظات‬

‫يقدم رجع صدى واضح ومختصر وآني‪ ،‬مناسب وايجابي‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34181‬‬ ‫‪2492‬‬
‫بحيث يجيب على طرحك ويتماشى معه‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34123‬‬ ‫‪2462‬‬ ‫يسمح باإلنتقادات واإلقتراحات ويضعها في عين اإلعتبار‬
‫ال يستخدم تعبيرات غير لفظية أو ايماءات تشعرك باإلنزعاج‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34169‬‬ ‫‪2499‬‬
‫أوغير متطابقة مع ما يقول‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34931‬‬ ‫‪3433‬‬ ‫يحترم السياقات والمقامات وقواعد اللباقة والسلوك‬

‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34192‬‬ ‫‪2496‬‬ ‫يجعل موظفيه يدركون انه يفعل ما يقول وال يناقض أقواله‬

‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34182‬‬ ‫‪2498‬‬ ‫إحترام المسافة حسب طبيعة ومستوى العالقة عند التواصل‬

‫‪229‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34199‬‬ ‫‪3436‬‬ ‫يصغي إلى مشاعرك ويتفاعل معها‬

‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34911‬‬ ‫‪2496‬‬ ‫يحسن إيصال المعلومات بمهارة بما يجيب على انشغاالتك‬
‫تصحيحه لخطأ بسيط ارتكبه قائد في حديثه خالل نقا‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34113‬‬ ‫‪2489‬‬
‫المجموعة‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34111‬‬ ‫‪3421‬‬ ‫جماعي جدي‬ ‫يتمتع بروح الدعابة والحوار حتى خضم نقا‬
‫تقديمه حجج لدعم ما يؤمن به رغم علمه أن كل أعضاء‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34163‬‬ ‫‪2469‬‬
‫المجموعة يعارضون موقفه‬
‫إعادة بعثه لموضوع يرى أنه مهم بعد انتقال المجموعة إلى‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34191‬‬ ‫‪2469‬‬
‫موضوع آخر‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34921‬‬ ‫‪3421‬‬ ‫إلقاءه لخطاب إخباري بسيط أو تقرير معد مسبقا‬
‫يجيد توجيه الشكر أوتقديم إهداء في أي مناسبة أمام جمهور‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34192‬‬ ‫‪2499‬‬
‫الحاضرين‬
‫إلقاءه خطاب إقناعي في اجتماع (مجلس اإلدارة) حول مقترح‬
‫بالكاد يحسن‬ ‫‪34919‬‬ ‫‪2488‬‬
‫يعارضه أعضاء اإلجتماع‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫تبين معطيات الجدول أعاله أن مستوى استجابة أفراد العينة حول بعد المهارات االتصالية للمسؤول‬
‫قد حقق وزن نسبي "بالكاد يحسن"‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي لمجموع فقراته ب ‪ 2,91‬بإنحراف معياري‬
‫‪ 1,203‬ما يدل على إختالف نسبي حول محتوى فقرات المتغير‪ ،‬وهذا ما يفسر أن مسؤولي مؤسسة بريد‬
‫الجزائر يتحلون بالحد األدنى بالمهارات اإلتصالية المطلوبة في بيئة العمل‬

‫أما فيما يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي في العبارة (‪ ")8‬يصغي إلى مشاعرك‬
‫ويتفاعل معها " قدر ب ‪،3,19‬وهذا ما يرجع إلى البنية الهيكلية و طبيعة العمل في مؤسسات بريد‬
‫الجزائر على المستوى الوالئي بفصة خاصة و الذي يميزه تقارب المستويات اإلدارية و اإلحتكاك الدائم‬
‫بين الموظفين‪ .‬في حين أظهرت نتائج الفقرة) ‪ " (2‬يقدم رجع صدى واضح ومختصر وآني‪ ،‬مناسب‬
‫وايجابي بحيث يجيب على طرحك ويتماشى معه " أقل متوسط حسابي بقية ‪ ،2,70‬ما يفسر طبيعة‬
‫التسيير المركزية التي تحد من صالحيات المسؤول و تجعل من اإلتصال مجدر وسيلة لتلقي التعليمات‬

‫‪229‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫و إرسال نتائج األعمل المنجزة يوميا (المحاسبة اليومية)‪ .‬اما فيما يخص اإلنحراف المعياري للفق ارت فقد‬
‫حقق قيمة تراوحت بين ‪ 1,474‬و ‪ ،1,647‬ما يين أن هناك تشت كبير في أراء الموظفين المدروسين حول‬
‫ما جاء في فقرات بعد المهارات االتصالية للمسؤول‪ .‬وهذا يرجع إلى التقسيم الهيكلي األخري التي أفرز‬
‫عدد من المستويات الهرمية و ما انجر عنها من تعدد في مستويات السلطة الهرمية و إستقاللية في‬
‫الصالحيات حظيت بها الوحدات الوالئية حيث ال تخضع للمديريات الجهوية إال في المسائل المتعلقة‬
‫بالقواعد العامة للعمل (تحقيق‪ ،‬ميزانية‪..‬إلخ)‪ .‬نتج عن هذا التقسيم ظهور أنماط تسييرية عديدة تتنوع‬
‫بتنوع المسؤولين و التركيبة البشرية للموظفين المنتمين إليها‪ .‬و عليه فقد أصبح بريد الجزائر يضم فئات‬
‫متنوعة من العمال تشترك في بعض المطالي وتختلف في أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬وصف فقرات البعد الثاني‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‬

‫نبدأ اآلن بالتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات البعد الثاني‪ ،‬من خالل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)20‬وصف متغير الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبـــــــارات‬

‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫أملك المعرفة‬ ‫‪0,995‬‬ ‫‪3943‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث‬
‫والخبرة‬ ‫مكون المعارف‬
‫أملك المعرفة‬ ‫‪34212‬‬ ‫‪3469‬‬ ‫مهاراتك في اإلتصال الشخصي مع زميل أو مرؤوس أو‬
‫والخبرة‬ ‫عميل (زبون‪ ،‬متعامل من متعاملي مؤسستك)‬
‫أملك المعرفة‬ ‫‪34219‬‬ ‫‪3488‬‬ ‫مهارة اإلتصال وسط مجموعة عمل أو مجموعة أشخاص‬
‫والخبرة‬
‫أملك المعرفة‬ ‫‪34122‬‬ ‫‪3412‬‬ ‫مهارة الحديث أمام جمهور (خطاب إرتجالي‪ ،‬مقابلة‬
‫والخبرة‬ ‫صحفية‪ .‬الخ)‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫‪228‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يبين الجدول أعاله أن إستجابة أفراد عينة الدراسة حول بعد الكفاءة اإلتصالية من حيث مكون‬
‫المعارف لديهم‪ ،‬قد حققت وزن نسبي رجح لـ "أملك المعرفة والخبرة"‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي لمجموع‬
‫فقرات البعد ب ‪ 3,76‬بإنحراف معياري ‪ 0,995‬ما يدل على أن هناك إتفاق نسبي بين العينة على فقرات‬
‫المتغير‪ ،‬وهذا ما يفسر أن موظفي بريد الجزائر يملكون مستوى مقبول في المعارف الخاصة بما يجب‬
‫أن يكون عليه السلوك اإلتصال الكفء‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي للعبارة (‪ " )1‬مهاراتك في اإلتصال‬
‫الشخصي مع زميل أو مرؤوس أو عميل (زبون‪ ،‬متعامل من متعاملي مؤسستك) " قدر ب ‪ ،3,96‬ما‬
‫يؤكد نفس التفسير السابق في بعد المهارات الذي يعود إلى تقارب المستويات الهرمية داخل المكاتب و‬
‫الوحدات البريدية‪ ،‬في حين أظهرت نتائج الفقرة (‪ " )3‬مهارة الحديث أمام جمهور (خطاب إرتجالي‪،‬‬
‫مقابلة صحفية‪ .‬الخ)" أقل متوسط حسابي بقيمة ‪ ،3,42‬و تدل هذه النتيجة على السياق الجماعي و‬
‫الشخصي الذي يطبع بيئة عمل موظفي البريد (أنظر مصفوفة الكفاءة اإلتصالية و سياقاتها)‪ .‬ترواحت‬
‫قيمة اإلنحراف المعياري بين ‪ 1,402-1,042‬ما يين تشت أراء أفراد المدروسين حول ما جاء في فقرات‬
‫الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‪.‬‬

‫وصف فقرات البعد الثالث‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‬

‫نبدأ اآلن بالتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات البعد الثالث‪ ،‬من خالل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪226‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول رقم (‪ :)21‬وصف متغير خاص بالكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبـــــــارات‬

‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫محفز‬ ‫‪19060‬‬ ‫‪3931‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون‬
‫للتواصل‬ ‫الحافز‬
‫محفز‬ ‫‪34291‬‬ ‫‪3496‬‬ ‫تحليك بمهارات اإلتصال الشخصي مع زميل أو مرؤوس أو‬
‫للتواصل‬ ‫عميل (زبون‪ ،‬متعامل من متعاملي مؤسستك)‬
‫محفز‬ ‫‪34262‬‬ ‫‪3493‬‬ ‫تحليك بمهارات اإلتصال وسط مجموعة عمل او مجموعة من‬
‫للتواصل‬ ‫األشخاص‬
‫محفز‬ ‫‪34333‬‬ ‫‪3412‬‬ ‫تحليك بمهارة الحديث أمام جمهور (خطاب إرتجالي‪ ،‬مقابلة‬
‫للتواصل‬ ‫صحفية‪ .‬الخ)‬

‫‪SPSS V23‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج‬

‫يبين الجدول أعاله أن إستجابة أفراد عينة الدراسة حول بعد الكفاءة اإلتصالية من حيث مكون‬
‫الحافز لديهم‪ ،‬قد حقق وزن نسبي رجح للخيار "محفز للتواصل"‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي لمجموع‬
‫فقرات البعد ب‪ 3,61‬بإنحراف معياري ‪ 1,080‬ما يدل على أن هناك إتفاق نسبي بين العينة على فقرات‬
‫المتغير‪ ،‬وهذا ما يفسر أن لدى موظفي البريد إستعداد للتواصل بكفاءة في بيئة العمل في ظل عدم وجود‬
‫تعيق العملية اإلتصالية‪ .‬أما فيما يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي للعبارة (‪ " )1‬تحليك‬
‫بمهارات اإلتصال الشخصي مع زميل أو مرؤوس أو عميل (زبون‪ ،‬متعامل من متعاملي مؤسستك)‪".‬‬
‫قدر ب‪ 3,69‬و التي تتوافق مع النتيجة السابق في الجدول السابق (مكون المعارف) في حين أظهرت‬
‫نتائج الفقرة (‪ " )3‬تحليك بمهارة الحديث أمام جمهور (خطاب إرتجالي‪ ،‬مقابلة صحفية‪ .‬الخ)‪ ".‬أقل‬
‫متوسط حسابي بقيمة ‪ ،3,52‬ما يدعم كذلك نفس النتائج الموضحة في الجدول السابق (مكون المعارف)‪.‬‬
‫اما لو نظرنا إلى اإلنحراف المعياري لوجدنا قيمته قد تراوحت ما بين ‪ 1,275‬و‪ 1,311‬ما يين تشت كبير‬
‫في أراء للمواظفين المدروسين حول عبارات الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‪.‬‬

‫‪232‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫توضح هذه النتائج أن الممارسة اإلتصالية الضعيفة في الواقع ال تعكس بضرورة غياب المعارف‬
‫حول ما يجب أن يكون عليه السلوك اإلتصالي أو الدافعية الشخصية إلبداء سلوكيات إتصالية في‬
‫المستوى المطلوب‪ .‬فحسب نتائج بعد الكفاءة وجدنا أن موظفي بريد الجزائر يملكون من المعارف و‬
‫الدافعية ما يمكنهم من إظهار مستوى مقبول من الكفاءة اإلتصالية في بيئة العمل‪ .‬نستنبط من هذه‬
‫النتائج كذلك أن هناك عوامل أخرى خارجية تؤثر على جودة العملية اإلتصالية في المؤسسة تعد‬
‫كمتغيرات وسيطة تترجم السلوكيات المعلنة خالل الممارسات اليومية‪.‬‬

‫ب‪ -‬وصف فقرات المحور الثاني ‪ :‬الفعالية االتصالية‬

‫تم تقسيم هذا المحور الى خمسة أبعاد‪ ،‬ويمكن ذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬وصف فقرات البعد األول‪ :‬القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‬

‫نبدأ اآلن بالتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات البعد األول‪ ،‬من خالل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)22‬وصف متغير القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫العبـــــــارات‬

‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫تأثيرها‬ ‫‪19313‬‬ ‫‪3921‬‬ ‫البعد األول‪ :‬القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‬
‫متوسط‬
‫تأثيرها‬ ‫‪34829‬‬ ‫‪3431‬‬ ‫اإلجتماعات مع المدير‬
‫متوسط‬
‫تأثيرها‬ ‫‪34911‬‬ ‫‪3426‬‬ ‫إجتماعات وحدة العمل مع مسؤول الفرقة‬
‫متوسط‬
‫تأثيرها‬ ‫‪34983‬‬ ‫‪3438‬‬ ‫تساعد جلسة اإلحاطة ‪ briefing‬بين مجموعة من الموظفين‬
‫متوسط‬ ‫حول موضوع يحتاج النظر فيه على انسجام الفريق‬

‫‪233‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تأثيرها قوي‬ ‫‪34919‬‬ ‫‪3413‬‬ ‫تنشط جلسة اإلحاطة ‪ briefing‬وتوجه الفريق مباشرة نحو‬
‫الهدف‬
‫تأثيرها قوي‬ ‫‪34161‬‬ ‫‪3462‬‬ ‫المقابلة الشخصية مع المسؤول لتقييم أدائك أو طرح إنشغاالتك‬
‫تأثيرها‬ ‫‪34931‬‬ ‫‪3433‬‬ ‫التواصل بالهاتف مع المسؤول‬
‫متوسط‬
‫تأثيرها‬ ‫‪34991‬‬ ‫‪2496‬‬ ‫التواصل مع زميل يعلمكم بالتعليمات الجديدة وغيرها‬
‫متوسط‬
‫تأثيرها قوي‬ ‫‪34926‬‬ ‫‪3413‬‬ ‫تسجيل المالحظات في سجل الشكاوى‬
‫تأثيرها قوي‬ ‫‪34912‬‬ ‫‪3411‬‬ ‫مجلة ونشرات المؤسسة‬
‫تأثيرها قوي‬ ‫‪34933‬‬ ‫‪3492‬‬ ‫تقارير ومراسالت المؤسسة‬
‫تأثيرها‬ ‫‪1,744‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫استخدام مذكرات مصلحية مشتركة بين األقسام‪(notes inter-‬‬

‫متوسط‬ ‫)‪services‬‬

‫تأثيرها قوي‬ ‫‪34963‬‬ ‫‪3419‬‬ ‫التواصل مع زمالء من مؤسسات أخرى‬

‫تأثيرها‬ ‫‪34991‬‬ ‫‪2492‬‬ ‫العروض المرئية (عبر شاشات عرض)‬
‫متوسط‬
‫تأثيرها‬ ‫‪34961‬‬ ‫‪2498‬‬ ‫المحطات التفاعلية ‪( bornes interactives‬مثل األكشاك‬
‫متوسط‬ ‫اإللكترونية أو موزعات النقود اآللية أو أي وسيلة تحل محل‬
‫العمل اليدوي)‬
‫تأثيرها‬ ‫‪34916‬‬ ‫‪3433‬‬ ‫ألبومات صور للموظفين‬
‫متوسط‬
‫تأثيرها‬ ‫‪1,762‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫حلقات الجودة ومجموعات التقدم‪groupes ، cycles de qualité‬‬

‫متوسط‬ ‫‪de progrès‬‬

‫تأثيرها‬ ‫‪34822‬‬ ‫‪3429‬‬ ‫البريد اإللكتروني‬

‫متوسط‬

‫‪232‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تأثيرها‬ ‫‪1,817‬‬ ‫‪3,17‬‬ ‫نشر األخبار الهامة المستجدة)‪(Flash Info‬‬

‫متوسط‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يبين الجدول أعاله أراء إستجابة أفراد عينة الدراسة حول بعد القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‪،‬‬
‫حيث حققت االجابات وزن نسبي منح األرجحية لالختيار "تأثيرها متوسط"‪ ،‬نتيجة لبلوغ المتوسط الحسابي‬
‫المرجح لجميع فقرات البعد قيمة ‪ 3,21‬بإنحراف معياري قدر ب ـ ‪ ،1,356‬ما يدل على أن هناك إتفاق نسبي‬
‫بين أفراد العينة على فقرات المتغير‪ ،‬وهذا ما يفسر أن بريد الجزائر يوفر الوسائل القنوات اإلتصالية التي‬
‫تساعد على إنجاز المهام‪ ،‬و التي يغلب عليها اإلتصاالت النازلة و األفقية حسب المعلومات التي تحلنا‬
‫عليها من خالل المقابالت‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي للعبارة(‪ " )3‬المقابلة الشخصية مع المسؤول‬
‫لتقييم أداءك أو طرح إنشغاالتك‪ ".‬قدر ب‪ ، 3,90‬و هي نتيجة لها ما يبررها نتيجة إستجابة إدارة بريد‬
‫الجزائر لمطالب العمال فيما يخص العمل بنظام المردودية الفردية حسب ما هو محدد في اإلتفاقية‬
‫الجماعية التي الشركاء اإلجتماعين من ممثلي العمال و اإلدارة‪ .‬حيث أصبح تقييم المردودية يجري‬
‫فصليا و يخضع تقييم العامل لمجموعة من المقاييس الموحدة عبر جميع مؤسسات البريد‪ .‬سنأتي فيس‬
‫مباحث الحقة لتقييم نجاعة هذه األداة في الرفع من دافعية و أداء الموظف‪ .‬كان تقييم العمال في السابق‬
‫يحسب جزافيا بحيث يتساوى فيه جميع الموظفين‪ ،‬إال أن الشروع في العمل بالنظام الجديد أثار الحوافز‬
‫التي ناقشتها نظرية التوقعات و العدالة‪ ،‬حيث اصبح العامل يقارن مردويته مع زمالئه في العمل و التي‬
‫على أساسها يحكم على مهنية مسؤوله في التسيير و تتشكل لديه تصورات حول شرعية الممارسات في‬
‫مؤسسته و تبنى عليه ردوده‪ .‬أظهرت نتائج الفقرة (‪ " )2‬العروض المرئية (عبر شاشات عرض)‪ ".‬أقل‬
‫متوسط حسابي بقيمة ‪ ،2,60‬ما يشير إلى إقتصار هذ الوسيلة على فئة المواطنين الزبائن‪.‬‬
‫تراوح اإلنحراف المعياري لوجدنا ما بين ‪ 1,495‬و‪1,817‬ما يين تشت كبير في أراء للمواظفين المدروسين‬
‫حول عبارات القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‪.‬‬

‫‪233‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬وصف فقرات البعد الثاني‪ :‬جودة تدفق المعلومة‬

‫نأتي اآلن للتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات البعد الثاني‪ ،‬من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)23‬وصف متغير جودة تدفق المعلومة‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫العبـــــــارات‬

‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪0,965‬‬ ‫‪2917‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬جودة تدفق المعلومة‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34311‬‬ ‫‪3422‬‬ ‫رسائل مؤسستك مصاغة بكلمات ودالالت مفهومة للجميع‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34296‬‬ ‫‪2439‬‬ ‫رسائل مؤسستك تخاطب حاجاتك ودوافعك‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34323‬‬ ‫‪2433‬‬ ‫تساعد رسائل مؤسستك على كسب ثقتك بها‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34292‬‬ ‫‪2499‬‬ ‫تعمل مؤسستكم على ضمان جودة المعلومات التي تصلكم‬
‫عبر السلم اإلداري (كاملة غير محرفة‪ ،‬موثوقة)‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34269‬‬ ‫‪2499‬‬ ‫تصلكم المعلومات بالسرعة المطلوبة كما يسهل تناقلها‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34336‬‬ ‫‪2492‬‬ ‫سهولة نشرها وتدفقها بين مختلف المصالح واألقسام‬
‫بشفافية‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34299‬‬ ‫‪2491‬‬ ‫المعلومات التي تتلقونها دقيقة بحيث تعالج الحقائق وال‬
‫تتعلق باآلراء الشخصية‪ ،‬الحالة المزاجية أو األحكام‬
‫القيمية‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34399‬‬ ‫‪2493‬‬ ‫المعلومات أصيلة بحيث تجلب لكم عناصر جديدة لكيفية‬
‫العمل‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34392‬‬ ‫‪2496‬‬ ‫تراعي المعلومات في صياغتها المتلقي والغرض من‬
‫االتصال والوقت المتاح‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34382‬‬ ‫‪2483‬‬ ‫المعلومات المنشورة موضوعة في سياقها بحيث يسهل‬
‫معرفة محل استخدامها والغرض الذي وجدت ألجله‬

‫‪231‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34236‬‬ ‫‪2413‬‬ ‫يتم توظيف قنوات وترميزات متعددة لضمان فهمها (إرسال‬
‫تقرير مكتوب مع رسومات عبر البريد مع القيام باتصال‬
‫هاتفي‪ .‬الخ)‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34229‬‬ ‫‪2418‬‬ ‫يسمح إعالمكم بالمعلومات في اإلنخراط في أهداف‬
‫المؤسسة‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34232‬‬ ‫‪2418‬‬ ‫تسمح إتاحة إدارتكم للمعلومات بمعرفة تموضع وظيفتكم‬
‫بشكل أفضل داخل أقسام المؤسسة‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34313‬‬ ‫‪2492‬‬ ‫تسمح إتاحة المعلومات لكم بإعطاء معنى للنشاطات التي‬
‫تقومون بها واتخاذ الق اررات الالزمة‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34399‬‬ ‫‪2433‬‬ ‫يتم نشر معلومات حول استراتيجية الشركة وأهداف السنة‬
‫الحالية وبالنتائج التي تم الحصول عليها ووضع الشركة‬
‫مقارنة بمنافسيها‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34391‬‬ ‫توصيف وظيفتك (تسمية منصبك) يشعرك بمكانتك ‪2493‬‬

‫وبأهمية منصبك‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34261‬‬ ‫يتم إعالمك بقيمة إنجازاتك مما يكون لدية دراية بأهمية ‪2429‬‬

‫مهامك ودرجة إسهامها‬

‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34288‬‬ ‫تساعدك المعلومات المحصلة عبر قنوات غير رسمية ‪2436‬‬

‫(خارج أوقات العمل‪ ،‬في حفلة‪ ،‬في مأدبة غداء مع مختلف‬

‫الزمالء من رؤساء وموظفين) على فهم مهامك جيدا‬
‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34212‬‬ ‫تشعرك المعلومات الصادرة من إدارتك بأنك مساهم في ‪2432‬‬

‫مشروع مؤسستك مما يزيد من دافعيتك‬

‫بدرجة منخفضة‬ ‫‪34223‬‬ ‫‪2431‬‬ ‫تهتم مؤسستكم بالمعلومات الصادرة عنكم دون قيود‬
‫بدرجة متوسطة‬ ‫‪34399‬‬ ‫تزيد جودة تدفق المعلومات داخل مؤسستك من حسن ‪2492‬‬

‫أدائك لمهامك كما ونوعا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫‪231‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يتبين من خالل الجدول السابقة الخاصة بأراء أفراد عينة الدراسة حول بعد جودة تدفق المعلومة‪،‬‬
‫تحقيق وزن نسبي وقع في مجال االختيار "درجة منخفضة"‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي المرجح لمجموع‬
‫فقرات البعد بـ ‪ 2,54‬بإنحراف معياري ‪ 0,965‬ما يدل على أن هناك إتفاق نسبي بين مفردا العينة على‬
‫فقرات المتغير‪ ،‬وهذا يفسر تنوع قنوات اإلتصال التي تعتمدها إدارة البريد في التواصل مع عمال و التي‬
‫سنراها الحقا عند مناقشتنا للنتائج على ضوء المقابالت و الببيات النوعية األخرى‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي للعبارة (‪ ")1‬رسائل مؤسستك مصاغة‬
‫بكلمات ودالالت مفهومة للجميع‪ " .‬قدر ب‪ ، 3,02‬ما يؤكد أن اإلهتمام بعنصر الوضوح راجع لحساسية‬
‫النشاط المؤسس على حركة االموال التي تستدعي تيقضا دائما من طرف المسؤولين للحفاظ على أموال‬
‫الزبائن من جهة‪ ،‬و ضمان الحد األدنى من الخدمة من جهة أخرى‪ .‬يحصل بريد الجزائر إيرادات خزينته‬
‫من الرسوم المحصلة من العمليات المالية و البريدية‪ .‬لهذا فهي تحرص كل الحرص على ضمان وجود‬
‫السيولة عبر جميع مكاتب البريد‪ .‬في حين أظهرت نتائج الفقرة (‪ " )15‬يتم نشر معلومات حول‬
‫استراتيجية الشركة وأهداف السنة الحالية وبالنتائج التي تم الحصول عليها ووضع الشركة مقارنة‬
‫بمنافسيها‪ ".‬أقل متوسط حسابي بقية ‪ ،2,11‬وهي قيمة تلتقي مع نتائج التحليل الكيفي عبر جميع المواد‬
‫المحللة‪ .‬تدل النتيجة األخيرة إلى غياب إهتمام جدي باشراك العامل في أهداف المؤسسة‪ .‬اما لو نظرنا‬
‫إلى اإلنحراف المعياري لوجدنا قيمته قد تتراوحت ما بين ‪ 1,069‬و‪ 1,366‬ما يبين تشت كبير في أراء‬
‫للمواظفين المدروسين حول عبارات جودة تدفق المعلومة‪.‬‬

‫‪ -‬وصف فقرات البعد الثالث‪ :‬المعلومات التحفيزية‬

‫نبدأ اآلن بالتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات البعد الثالث‪ ،‬من خالل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)27‬وصف متغير المعلومات التحفيزية‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫العبـــــــارات‬

‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪19411‬‬ ‫‪3921‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬المعلومات التحفيزية‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34899‬‬ ‫‪3423‬‬ ‫تسمح هذه المقابالت بتقييم المدير ألنشطة الموظف ونتائجه‬

‫‪239‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوافق قليال‬ ‫‪34893‬‬ ‫‪3438‬‬ ‫تسمح بدراسة النقاط المراد توضيحها والتفاوض والخروج بقرار‬
‫بشأن اإلجراءات التصحيحية‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34819‬‬ ‫‪3422‬‬ ‫تسمح بتحليل النجاحات أو الصعوبات التشغيلية‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34819‬‬ ‫‪3422‬‬ ‫تسمح بالتفاوض حول األولويات‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34818‬‬ ‫‪3428‬‬ ‫تسمح بتحديد اإلجراءات التي يتعين تنفيذها لتعزيز النشاط‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34839‬‬ ‫‪3421‬‬ ‫لها تأثير على السلوك أو ضبط التوتر بين األشخاص‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34831‬‬ ‫‪3433‬‬ ‫تسمح بإجراء مراجعة نقدية للنتيجة والسلوك أو وعدم االمتثال‬
‫لقاعدة تشغيلية‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34833‬‬ ‫‪3422‬‬ ‫تسمح باكتشاف خصوصية الموظف بشكل أفضل يسمح‬
‫بمرافقة تطور فكره بالوتيرة والسرعة التي تناسبه‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34833‬‬ ‫‪3433‬‬ ‫تسمح بوصف المشكلة بدقة بالبحث عن أسباها إليجاد الحلول‬
‫أوافق قليال‬ ‫‪34899‬‬ ‫‪3428‬‬ ‫تثير الحماسة لدى الموظف للعمل أكثر من خالل إعالمه‬
‫بالنتائج المتعلقة بكل نشاط‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يبين الجدول أعاله أراء إستجابة أفراد عينة المدروسة من عمال بريد الجزائر حول بعد المعلومات‬
‫التحفيزية التي مثلت اإلتجاه "الموافقة قليال"‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي لمجموع فقرات البعد بـ ‪3,21‬‬

‫بإنحراف معياري ‪ 1,711‬ما يدل على أن هناك إختالف بين أفراد العينة على فقرات المتغير‪ ،‬تفسر هذه‬
‫النتيجة اإلجراء الجديد الذي تبنته مؤسسة بريد الجزائر إستجابة لمطالب عمالها التي لطالما شنوا إضرابات‬
‫حولها شلت مكاتب و مراكز البريد أليام‪ ،‬و تدل القيمة المتوسطة عن غياب تبني ممنهج و موحد‬
‫لمقابالت التقييم الفردية التي تخضع طريقة إجرائها لرؤية المسؤول في حين يذهب البعض إلى إجراء‬
‫التقييم دون إجراء أي مقابلة و هذا ما تحصلنا عليه خالل المقابالت التي أجريناها مع موظفي القطاع‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي للعبارتين (‪ )7‬و (‪ ")9‬تسمح بإجراء مراجعة‬
‫نقدية للنتيجة والسلوك أو وعدم االمتثال لقاعدة تشغيلية " و" تسمح بوصف المشكلة بدقة بالبحث‬
‫عن أسباها إليجاد الحلول " قدر ب‪ ، 3,31‬مايفسر دورها التقويمي لسلوك الموظف و تشجعيه على‬

‫‪239‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫اإلنضباط أكثر في عمله نظ ار لألخطاء الوظيفية التي يقع فيها عمال الشبابيك و رؤساء المكاتب بصفة‬
‫خاصة (عجز او فائض متكرر في الصندوق‪ ،‬السحب لغير الشخص المعني ‪..‬إلخ) في حين أظهرت‬
‫نتائج الفقرة (‪ " )1‬تسمح هذه المقابالت بتقييم المدير ألنشطة الموظف ونتائجه‪ ".‬أقل متوسط حسابي‬
‫بقية ‪ ،3,01‬ما يوضح الغرض الذي وضعت ألجله‪ .‬ما يالحظ على مقابالت التقويم أنها تلعب دورها‬
‫التحفيزي على المستوى الخارجي أكثر من الداخلي‪ ،‬كونها تحفز الموظف للعمل أفضل حتى يتحصل‬
‫على عالمة أكبر مقارنة بزمالئه‪ .‬لكن دور مقابلة التقويم الفردية ال ينحصر عند هذا الحد‪ ،‬بل يمتد إلى‬
‫إثارة الحوافز الداخلية المرتبطة بالحاجة لإلعتراف و تقدير الذات نتيجة مشاهدات اإلنجازات التي حققها‬
‫الموظف و تلقي الثناء عليها أو معرفته لجوانب القصور قصد تالفيها و جوانب القوة قصد تعزيزها‪ .‬و‬
‫لهذا الغرض يستوجب إجراء مقابالت التقييم من المسؤول التحلي ببعض المهارات اإلتصالية اللفظية‬
‫منها و غير اللفظية‪.‬‬
‫لو نظرنا إلى اإلنحراف المعياري لوجدنا قيمه تتراوح ما بين ‪ 1,811‬و‪ 1,876‬ما يبين تشت كبير‬
‫في أراء للمواظفين المدروسين حول عبارات المعلومات التحفيزية‪.‬‬

‫‪ -‬وصف فقرات البعد الرابع‪ :‬معلومات اإلدماج‬

‫نبدأ اآلن بالتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات البعد الرابع‪ ،‬من خالل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )21‬وصف متغير معلومات اإلدماج‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫العبـــــــارات‬

‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬
‫موافقة‬ ‫‪19036‬‬ ‫‪3931‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬معلومات اإلدماج‬
‫متوسطة‬
‫موافقة‬ ‫‪34333‬‬ ‫‪3438‬‬ ‫تجمع المعلومات المناقشة جميع أعضاء وحدة العمل حول‬
‫متوسطة‬ ‫األهداف وخطوط العمل المشتركة‬

‫موافقة‬ ‫‪34391‬‬ ‫‪3433‬‬ ‫توحد جهود وانجازات جميع أعضاء المجموعة في تحقيق النتائج‬
‫متوسطة‬ ‫اإلجمالية للوحدة‬

‫‪238‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫موافقة‬ ‫‪34263‬‬ ‫‪3423‬‬ ‫يتم تشجيع وحث الجميع على التعبير على مواقفهم بأساليب‬
‫متوسطة‬ ‫اتصالية مقبولة ال مكان فيها للفوارق الوظيفية‬

‫موافقة‬ ‫‪34331‬‬ ‫‪3428‬‬ ‫تشجع التفاعل والتعبير الحر لكل عضو في الوحدة‬
‫متوسطة‬
‫موافقة‬ ‫‪34232‬‬ ‫‪3428‬‬ ‫توحد وجهات نظر‪ ،‬آراء ومقترحات كل فرد في تحليل الموقف‬
‫متوسطة‬ ‫والق اررات المعتمدة‬
‫أوافق‬ ‫‪34361‬‬ ‫‪3413‬‬ ‫تشجع المعلومات المحصلة عبرها على إنتقاء وتنفيذ الحلول‬
‫الخاصة بالتحسينات (الق اررات مع العمل)‬
‫موافقة‬ ‫‪34223‬‬ ‫‪3431‬‬ ‫تشجع المعلومات المحصلة عبرها على إحترام آجال تنفيذ‬
‫متوسطة‬ ‫القرارت‬
‫أوافق‬ ‫‪34212‬‬ ‫‪3411‬‬ ‫تشجع المعلومات المحصلة عبرها على وضع خطة عمل‪،‬‬
‫واتخاد قرار بشأنها قصد تحسين عمل وأداء الوحدة بأكملها‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يبين الجدول أعاله أراء عينة عمال بريد الجزائر المدروسة حول بعد معلومات اإلدماج ‪ ،‬حيث‬
‫نالحظ أن المتوسط المرجح لإلجابات حول البعد مال نحو درجة "الموافقة المتوسطة" بقيمة قدرت بـ‬
‫‪ 3,31‬بإنحراف معياري ‪ ،1,038‬ما يدل على أن هناك إتفاق نسبي بين أفراد العينة على فقرات المتغير‪،‬ما‬
‫يوضح وجود إجتماعات خاصة بوحدة العمل تجريها مؤسسة بريد الجزائر من أجل الحوار حول بعض‬
‫التي يستدعيها العمل قصد الخروج بق اررات حولها‪ ،‬أما فيما يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط‬
‫الحسابي للعبارة (‪ " )8‬تشجع المعلومات المحصلة عبرها على وضع خطة عمل‪ ،‬واتخاد قرار بشأنها‬
‫قصد تحسين عمل وأداء الوحدة بأكملها‪ ".‬قدر ب‪ ،3,45‬ما يفسر أن إجتماع الوحدة تتفرد به إدارات‬
‫البريد بصورة أكبر خاصة وقت األزمات و الظروف الطارئة او في حالة مناقشة مشاريع تنمية القطاع‪،‬‬
‫في حين أظهرت نتائج الفقرة (‪ " )1‬تجمع المعلومات المناقشة جميع أعضاء وحدة العمل حول األهداف‬
‫وخطوط العمل المشتركة‪ ".‬أقل متوسط حسابي بقيمة ‪ ،3,18‬ما يوضح أن بريد الجزائر ال يملك رؤية‬
‫إستراتيجية حول تطبيق اإلدارة باألهداف و ال يهتم إلشراك موظفيه في مشاريعه‪ ،‬و ال يعي أهمية إعالم‬
‫الموظفين بأهداف المؤسسة و العمل على إنخراطهم فيها‪ .‬تراوحت قيم اإلنحراف المعياري بين ‪1,131‬‬

‫و ‪ 1,314‬ما يبين تشت في أراء للمواظفين المدروسين حول عبارات المعلومات اإلدماج‪.‬‬

‫‪236‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪-‬وصف فقرات البعد الخامس‪ :‬المحفزات الشرطية والالشرطية (‪)-/ +‬‬

‫الجدول التالي إجابات المبحوثين حول بنود البعد الخامس الخاص باستخدام المحفزات الشرطية و‬
‫الالشرطية بنوعيها الموجبة و السالبة‬

‫الجدول رقم (‪ :)23‬وصف متغير خاص بالمحفزات الشرطية والالشرطية (‪)-/ +‬‬

‫المتو االنحر‬
‫الوزن‬ ‫اف‬ ‫سط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعيار‬ ‫الح‬
‫ي‬ ‫سابي‬

‫أوافق‬ ‫‪0,899‬‬ ‫‪3942‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬المحفزات الشرطية والالشرطية (‪)-/ +‬‬
‫درجة موافقة‬
‫‪34326‬‬ ‫‪2481‬‬ ‫ضمنيا إلى عدم التصرف بكفاءة دائما‬
‫ً‬ ‫يدفعك‬
‫متوسطة‬
‫يحدث ديناميكية فشل لديك حيث يعزز لديك سلوكات‬
‫أوافق‬ ‫‪34298‬‬ ‫‪3462‬‬
‫سلبية‬
‫درجة الموافقة‬
‫‪34331‬‬ ‫‪3426‬‬ ‫يجعلك تدرك خطأك (يزيد من وعيك بأخطاء)‬
‫متوسطة‬
‫أوافق‬ ‫‪34311‬‬ ‫‪3498‬‬ ‫يزيد من إمتثالك للتعليمات‬
‫أوافق‬ ‫‪34268‬‬ ‫‪3488‬‬ ‫يجعلك تتقدم أكثر في عمل وتطور قدراتك‬
‫تؤكد لك أن مساهماتك هي فرصة مواتية لتطويرك‬
‫أوافق‬ ‫‪34281‬‬ ‫‪3481‬‬
‫ولهويتك االجتماعية‪.‬‬

‫أوافق‬ ‫‪34331‬‬ ‫‪3481‬‬ ‫تساعد على تعبئة بعض القدرات األساسية لديك‬
‫أوافق‬ ‫‪34391‬‬ ‫‪3489‬‬ ‫ينمي ثقتك في ذاتك‬
‫أوافق‬ ‫‪34282‬‬ ‫‪3469‬‬ ‫تسمح لك باالستمرار في النجاح والتطور (تعبئة القدرات)‬
‫يعزز بشكل كبير المبادرة واإلبداع والتعبئة الكاملة لجميع‬
‫أوافق‬ ‫‪34313‬‬ ‫‪3496‬‬
‫قدراتك‬
‫أوافق‬ ‫‪34268‬‬ ‫‪3486‬‬ ‫يساهم في تكيفك مع مواقف جديدة‬

‫‪222‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوافق‬ ‫‪34311‬‬ ‫‪3496‬‬ ‫يعزز استقالليتك‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫تبين معطيات الجدول أعاله أن مستوى استجابة عمال بريد الجزائر حول بعد المحفزات الشرطية‬
‫والالشرطية (‪ )-/ +‬قد حقق وزن نسبي عبر عن الخيار "موافق"‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي لمجموع‬
‫فقراته ب ‪ 3,72‬بإنحراف معياري ‪ 0,899‬ما يدل على أن هناك إتفاق نسبي بين أفراد العينة على فقرات‬
‫المتغير‪ ،‬ما يفسر أن عمال بريد الجزائر يتأثرون بطريقة طبيعية مع نوع المحفزات التي يتعرضون لها‪،‬‬
‫و هذا يعطي مصداقية أكبر للنتائج التي توضح أن الموظفين لهم قابلية للتفاعل و تقديم ردود أفعال‬
‫تتماشى مع نوع الحافز المثار‪ ،‬مما يعني‪ ،‬أنه يتعين على إدارة البريد إيالء أهمية كبيرة لطرق إستخدام‬
‫المحفزات خاصة الشرطية الموجبة منها‪ ،‬و كذا يتوجب عليها إدرج بند في مقرراتها التكوينية حول‬
‫مهارات اإلتصال مع الموظفين بدل اإلكتفاء بمهارات التحرير اإلداري و اإلستقبال‪ .‬أما فيما يتعلق‬
‫بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي للعبارة (‪ " )9‬تسمح لك باالستمرار في النجاح والتطور‬
‫(تعبئة القدرات)‪ ".‬قدر بـ‪ ،3,96‬مايبين و هذه نتيجة طبيعية ألي إنسان سوي يتجاوب بطريقة طبيعية مع‬
‫الحوافز اإليجابية‪ .‬في حين أظهرت نتائج الفقرة (‪ " )2‬يدفعك ضمنيا إلى عدم التصرف بكفاءة دائما‪".‬‬
‫أقل متوسط حسابي بقيمة ‪ ،2,84‬ما يبين أن التركيز على الشخص بدل األعمال المنجزة سيدفعه بصورة‬
‫آليا لإلبقاء عل ى نفس سلوكه السلبي لما يتولد لديه من دوافع نفسية كالرغبة في إثبات الذات أو إنتقاما‬
‫من المسؤول‪ .‬اما لو نظرنا إلى اإلنحراف المعياري لوجدنا قيمنه تتراوح ما بين ‪ 1,068‬و‪ 1,329‬ما يبين‬
‫تشت في أراء للمواظفين المدروسين حول عبارات المحفزات الشرطية والالشرطية (‪)-/ +‬‬

‫‪ 4-2-4‬وصف فقرات القسم الثاني‪ :‬التحفيز التنظيمي (التابع)‬

‫يمثل التحفيز التنظيمي المتغير التابع في الدراسة و الذي تم تقسيمه الى محورين رئيسيين هما‪:‬‬

‫أ‪ -‬وصف فقرات المحور األول‪ :‬الفعالية التنظمية واألداء‬

‫نأتي اآلن للتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص فقرات المحــور من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫‪223‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول رقم (‪ :)24‬وصف متغير الفعالية التنظمية واألداء‬

‫الوزن‬ ‫المتوسط االنحراف‬

‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫الحسابي المعياري‬

‫متوسط‬ ‫‪0,674‬‬ ‫‪2920‬‬ ‫المحور األول‪ :‬الفعالية التنظمية واألداء‬

‫متوسط‬ ‫‪0,843‬‬ ‫‪3419‬‬ ‫سرعة إنجاز األعمال في الوقت المحدد‬
‫متوسط‬ ‫‪0,875‬‬ ‫‪3411‬‬ ‫إنجاز الموظفين لألعمال بالدقة والجودة المطلوبة (النوعية)‬
‫القدرة على تخطيط وتنظيم العمالء (زبائن‪ ،‬متعاملين مع‬
‫متوسط‬ ‫‪0,954‬‬ ‫‪3432‬‬
‫المؤسسة) واتخاد القرار‬
‫متوسط‬ ‫‪34329‬‬ ‫‪2481‬‬ ‫الحوار وتقديم األفكار والمقترحات بفعالية‬
‫متوسط‬ ‫‪0,986‬‬ ‫‪3429‬‬ ‫قدرة الموظفين على التعامل مع الكمبيوتر والتكنولوجيا‬
‫قدرة الموظفين على العمل دون مراقبة محافظين على العهد‬
‫متوسط‬ ‫‪34218‬‬ ‫‪3413‬‬
‫وممتلكات الشركة‬
‫متوسط‬ ‫‪34231‬‬ ‫‪3432‬‬ ‫اإللتزام بتعليمات السالمة العامة‬
‫عدد الزمالء الذين يتكيفون بسرعة مع التغيرات والتطورات التي‬
‫متوسط‬ ‫‪24633‬‬ ‫‪3433‬‬
‫تحدث في محيط العمل‬
‫قدرة المؤسسة على التكيف واإلستجابة للتطورات والتغيرات‪،‬‬
‫متوسط‬ ‫‪34393‬‬ ‫‪2483‬‬
‫والفرص والتهديدات‬
‫متوسط‬ ‫‪34326‬‬ ‫‪3431‬‬ ‫مناخ العمل تسوده عالقات جيدة‬
‫متوسط‬ ‫‪34262‬‬ ‫‪2429‬‬ ‫إهتمام المؤسسة بتنمية األفراد وتطوير كفاءاتهم الوظيفية‬
‫إهتمام المؤسسة بتحسين الظروف المادية للموظفين (أجور‪،‬‬
‫متوسط‬ ‫‪34293‬‬ ‫‪3461‬‬
‫بيئة عمل مريحة)‬
‫قدرة المؤسسة على تحديد المعلومات التي تساعدها على إتخاد‬
‫متوسط‬ ‫‪34268‬‬ ‫‪2413‬‬
‫القرار بما يخدم أهدافها المسطرة‬
‫متوسط‬ ‫‪34332‬‬ ‫‪2498‬‬ ‫إقتصاد المؤسسة في الموارد مع ضمان حسن سير المؤسسة‬

‫مرتفع‬ ‫‪34333‬‬ ‫‪3423‬‬ ‫اإلنتاج كما ونوعا مقارنة بكمية الموارد المستغلة‬

‫‪222‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مرتفع‬ ‫‪34218‬‬ ‫‪3428‬‬ ‫األرباح الصافية للمؤسسة خالل ثالث سنوات‬

‫متوسط‬ ‫‪34231‬‬ ‫‪2461‬‬ ‫رضا الزبائن عن عروض مؤسستكم (منتجات وخدمات)‬

‫متوسط‬ ‫‪34321‬‬ ‫‪3423‬‬ ‫رضا الجهات الوصية والمانحة عن مردودية المؤسسة‬

‫متوسط‬ ‫‪34388‬‬ ‫‪2433‬‬ ‫رضا الموظفين والروح المعنوية لديهم‬

‫مرتفع‬ ‫‪34323‬‬ ‫‪2489‬‬ ‫مستوى تطوير المؤسسة لخدماتها ومنتجاتها‬

‫متوسط‬ ‫‪34399‬‬ ‫‪2419‬‬ ‫إهتمام المؤسسة بأخالقيات العمل وتجنب الصراعات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫تبين معطيات الجدول أعاله أن مستوى استجابة عمال بريد الجزائر حول محور الفعالية التنظمية‬
‫واألداء قد حققت وزن نسبي بدرجة متوسطة‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي لمجموع فقراته ب‪2,90‬‬

‫بإنحراف معياري ‪ 0,674‬ما يدل على أن هناك إتفاق بين أفراد العينة على فقرات المتغير‪ ،‬ما يفسر أن‬
‫المبحوثيت على علم باإلمكانيات غير المسخرة من طرف مؤسستهم‪ ،‬إذ يرون أن بريد الجزائر يمكن أن‬
‫يذهب بعيدا لتحقيق الريادة في القطاع على غرار منافسيه في قطاع الخدمات البريدية و البعائث‪ ،‬فعلى‬
‫الرغم من األرباح التي يحققها بريد الجزائر من العمليات اليومية عبر سلسلة الخدمات التي ما فتئت‬
‫تتطو ار يوما بعد يوم إستجابة لمتطلبات عصر الرقمنة‪ ،‬إال أن الفئة المبحوثة ال ترى أن أداء المؤسسة‬
‫ينتهي عند هذا الحد‪ ،‬إذ يمكن أن يبقى هناك مورد هام لم تستثمر فيه المؤسسة كما يجب و المتمثل في‬
‫المورد البشري الهام‪ .‬يملك بريد الجزائر العديد من الكفاءات التي هي في وضع خمول نتيجة عدم‬
‫اإلستفادة من المخزون الفكري لديها للنهوض بالقطاع و وضعه على السكة الصحيحة التي تقوده إلى‬
‫الريادة في مجاله‪.‬‬

‫ال يمكننا التحدث عن الريادة في عالم االعمال و نحن الزلنا نشهد وجود طوابير إنتظار تمتد إلى‬
‫خارج المؤسسة رغم المشاريع السنوية لتوسيع المكاتب و تنصيب الشبابيك اآللية للنقود‪ .‬و عليه‪ ،‬يجب‬
‫إعادة النظر للوقوف عن أسباب المشكلة‪ .‬يساعد اإلهتمام بالمورد البشري في إيجاد حلول إبتكارية‬
‫لتطوير أداء المؤسسة و تحيين مفهوم الفعالية و االداء للخروج من دائرته الضيفة المقتصرة على الجوانب‬
‫الكمية‪ ،‬فمؤسسات العالم المتقدم تحقق أرباحا طائلة حتى خارج مواقيت العمل نظ ار إلدراكها الجيد لمفهوم‬

‫‪223‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫القيمة المضافة في ريادة األعمال‪ .‬نـأتي اآلن إلى العبارات‪ ،‬حيث سجلنا أعلى متوسط حسابي للعبارة‬
‫(‪ " )3‬سرعة إنجاز األعمال في الوقت المحدد‪ ".‬قدر ب‪ ، 3,57‬ما يبين مخرجات مخطط حوسبة مكاتب‬
‫البريد " ‪ " IBP‬الذي أعتمد خالل السنوات القليلة الماضية‪ ،‬فضال عن أتمتة بعض العمليات التي كانت‬
‫تجرى يدويا في السابق‪ .‬في حين أظهرت نتائج الفقرة (‪ " )12‬إهتمام المؤسسة بتحسين الظروف المادية‬
‫للموظفين (أجور‪ ،‬بيئة عمل مريحة)‪ ".‬أقل متوسط حسابي بقية ‪ ،1,94‬و هي نتيجة تفسر اإلضرابات‬
‫المتكررة التي شنها عمال البريد مطالبة بتجاوب اإلدارة مع مطالبها المشروعى ‪ .‬أما فيما يخص اإلنحراف‬
‫المعياري‪ ،‬فقد حقق قيمة تأرجحت بين ‪0,843‬و‪ 34388‬ما يبين تشت في أراء للمواظفين المدروسين‬
‫حول فقرات الفعالية التنظمية واألداء‪.‬‬

‫ب‪ -‬وصف فقرات المحور الثاني‪ :‬درجة تحفيز الموظفين‬

‫يوضح الجدول أدناه إستجابة فئة المبحوثين لمتغير درجة دافعيتهم في العمل‬

‫الجدول رقم (‪ :)26‬وصف متغير خاص بدرجة تحفيز الموظفين‬

‫المتوسط االنحراف الوزن‬ ‫العبـــــــارات‬

‫الحسابي المعياري النسبي‬
‫أحيانا‬ ‫‪0,887‬‬ ‫‪3906‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬درجة تحفيز الموظفين‬
‫أحيانا‬ ‫‪34298‬‬ ‫‪2492‬‬ ‫تحرصون على إتباع القواعد عوضا عن إيجاد أفضل الطرائق‬
‫إلنجاز أعمالكم‬
‫أحيانا‬ ‫‪34122‬‬ ‫‪2462‬‬ ‫ال تحبذون األفكار الجديدة وال األساليب الجديدة عند القيام بالمهام‬
‫ناد ار‬ ‫‪34399‬‬ ‫‪3496‬‬ ‫تتحا َشون إنجاز أعمال إضافية أو المهمات المرهقة‬
‫غالبا‬ ‫‪34261‬‬ ‫‪2413‬‬ ‫تتجنبون العمل‪ ،‬من خالل القدوم في وقت متأخر والمغادرة باك ار‬
‫والتغيب عن العمل‬
‫أحيانا‬ ‫‪34229‬‬ ‫‪2493‬‬ ‫ال تبذلون جهدكم في إتمام أعمالكم بإتقان وفعالية‬
‫ناد ار‬ ‫‪34139‬‬ ‫‪3493‬‬ ‫تفتقرون إلى الوالء للوحدة التي تنتمون إليها أو للمنظمة ككل بحيث‬
‫ال يهمكم االلتزام بأهدافها‬

‫‪221‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫غالبا‬ ‫‪34293‬‬ ‫‪2418‬‬ ‫تفتقرون إلى التنسيق مع زمالئكم في العمل‬

‫غالبا‬ ‫‪34293‬‬ ‫‪2416‬‬ ‫تشكون كثي ار من الضغط واإلرهاق‬
‫ناد ار‬ ‫‪34262‬‬ ‫‪3418‬‬ ‫تعانون من اعتالالت جسدية مزمنة (اإلرهاق‪ ،‬الصداع النصفي‪،‬‬
‫آالم أسفل الظهر‪ ،‬صعوبة النوم)‬
‫أحيانا‬ ‫‪34233‬‬ ‫‪2499‬‬ ‫كثي ار ما تتذمرون من اإلدارة ومن زمالء العمل‬
‫ناد ار‬ ‫‪34281‬‬ ‫‪3482‬‬ ‫تقومون بأخطاء تؤثر على جودة المنتج أو الخدمة‬
‫أحيانا‬ ‫‪34112‬‬ ‫‪2486‬‬ ‫تفكرون في مغادرة المؤسسة إلى مؤسسة أخرى‬
‫ناد ار‬ ‫‪34293‬‬ ‫‪3489‬‬ ‫أصبحتم ال تتحكمون في وظيفتكم جيدا بحيث أصبحتم ال تحرزون‬
‫نتائج كما ذي قبل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫تبين معطيات الجدول أعاله أن أراء عمال بريد الجزائر حول محور درجة تحفيزهم قد حققت وزن‬
‫نسبي مال نحو الخيار "أحيانا"‪ ،‬حيث قدر المتوسط الحسابي المرجح لمجموع فقرات البعد بـ ‪3,08‬‬

‫بإنحراف معياري ‪ 0,887‬ما يدل على أن هناك إتفاق نسبي بين أفراد العينة على فقرات المتغير أما فيما‬
‫يتعلق بالعبارات فقد سجلنا أعلى متوسط الحسابي للعبارة (‪ " )13‬أصبحتم ال تتحكمون في وظيفتكم جيدا‬
‫بحيث أصبحتم ال تحرزون نتائج كما ذي قبل " قدر ب‪ ، 3,86‬ما يفسر أن العامل يعاني من ضغوظ‬
‫عمل راجعة لتركيز المؤسسة على تطوير أساليب عملها و توسعة قطاع خدماته و اإلهتمام بخلق خدمات‬
‫ذات قيمة مضافة على حساب العامل‪ ،‬حيث كان إلنتهاج بريد الجزائر لرقمة القطاع و تطوير و تنويع‬
‫خدماته بما يستجيب لهذا العصر أث ار عكسيا على العامل‪ ،‬حيث تعددت العمليات اليومية مع زيادة سرعة‬
‫اإلنجاز الناتج عن حتمية التعامل الرقمي فضال عن أسلوب الرقابة الصارم عن طريق بطاقات المستخدم‬
‫التي يمكن من خاللها الكشف عن الموظفين المتماطلين في عملهم‪ ،‬زيادة عن الكاميرات المنصبة في‬
‫كل مكان و المتصلة بالسلطة الهرمية على جميع المستويات‪ ،‬خلق ضغطا على الموظف جعله يرتكب‬
‫اخطاء وظيفية ناتجة عن اإلرتباك و غياب آليات بديلية للعمل وفق مفهوم التمكين الوظيفي ‪La‬‬

‫‪ . résponsabilisation‬كما ساهم كل هذا في جعل الموظف يبحث عن ثغرات و فرص للتملص من‬
‫بعض المهام و توجيه الزبون إلى شباك آخر قد يجده شاغ ار أو إلى مكتب آخر بحجة عدم توفر الخدمة‪.‬‬
‫فضال عن تفشي ظاهرة التمارض و التغيب‪ .‬في حين أظهرت نتائج الفقرة (‪ " )7‬تفتقرون إلى التنسيق‬

‫‪221‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مع زمالئكم في العمل‪ ".‬أقل متوسط حسابي بقية ‪ ،2,48‬ما يبين نتيجة طبيعة نشاط بريد الجزائر الذي‬
‫تعمل مكاتبة بنظام المناوبة أين تكرس الفردانية المبررة نظ ار ألن كل موظف مسؤول عن العمليات التي‬
‫قام بها و تسجل في النظام المعلوماتي المحاسبي للمؤسسة قصد إجراء محاسبة كل موظف عند نهاية‬
‫الدوام وجوبا‪ ،‬قصد الكشف عن حاالت العجز أو الفائض في الصندوق‪ .‬أما لو نظرنا إلى اإلنحراف‬
‫المعياري لوجدنا قيمه تتراوح ما بين ‪34298‬و‪1,452‬ما يبين تشت في أراء للمواظفين المدروسين حول‬
‫فقرات درجة تحفيز الموظفين‪.‬‬

‫ج‪ -‬وصف محاور الدراسة الرئيسية مجتمعة‬

‫نأتي من خالل الجدول التالي إلى التعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص المح ـ ـ ـ ـ ـ ــاور‪:،‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)22‬وصف المحاور الكلية للدراسة‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبـــــــارات‬

‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.433‬‬ ‫‪3931‬‬ ‫القسم األول‪ :‬االتصال الداخلي الفعال‬
‫موافق‬ ‫‪0.611‬‬ ‫‪3972‬‬ ‫المحور األول‪ :‬الكفاءة االتصالية‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.201‬‬ ‫‪3920‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬الفعالية االتصالية‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪0.333‬‬ ‫‪2922‬‬ ‫القسم الثاني‪ :‬التحفيز التنظيمي‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪09347‬‬ ‫‪2920‬‬ ‫المحور األول‪ :‬الفعالية التنظمية واألداء‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪09664‬‬ ‫‪3906‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬درجة تحفيز الموظفين‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يوضح الجدول أن األراء عمال بريد الجزائر حول المتغير المستقل في الدراسة المتمثل في‬
‫االتصال الداخلي الفعال‪ ،‬قد حققت متوسط حسابي ‪ 3.33‬وأنحراف معياري ‪ ،2.939‬ما يؤكد على أنه‬
‫هناك إتفاق بدرجة متوسطة على محتوى االتصال الداخلي الفعال‪ ،‬ما يفسر قصور إستخدام اإلتصال‬
‫كأداة تحفيزية في بيئة العمل و جعل دوره ينحصر في نقل المعلومات اإلدارية خاصة النازلة منها‪ .‬كما‬

‫‪229‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫حقق محور الكفاءة االتصالية متوسط حسابي أعلى بقيمة ‪ 3.12‬ما يؤكد على درجو موافقة المبحوثين‬
‫حول ماجاء في المحور‪ ،‬في حين حقق محور الفعالية االتصالية متوسط بقيمة ‪ 3.22‬ما يبين االتفاق‬
‫المتوسط فقط حول المحور‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالمتغير التابع الذي هو " التحفيز التنظيمي" نجد أنه قد حقق وزن نسبي "موافق" بدرجة‬
‫متوسط على محتوى القسم بمتوسط حسابي قدر ب ‪ ،2.66‬ما يفسر أن موظفي بريد الجزائر يدركون‬
‫جيدا أن مؤسستهم بإمكانها أن تدر أمواال طائلة لو سخرت كافة إمكانياتها البشرية بدل إقصاء الموظفين‬
‫عند التخطيط لعمليات التطوير و العصرنة‪ .‬يمكن للموظف من خالل حساب النتائج المحققة على‬
‫مستوى مصغر فقط توقع األرباح السنوية األدنى للمؤسسة ناهيك عن عملية الجرد السنوي التي تمكنه‬
‫من معرفة مستوى أداء مؤسسته فيما يتعلق بترشيد النفقات و الحفاظ على الممتلكات‪ .‬كما تدل هذه‬
‫النتيجة عن وعي الموظف بالمفهوم العميق لمعنى األداء التنظيمي المتميز الذي جاءت بها المقاييس‬
‫الحديثة في التقييم كـ ‪ :‬بطاقة األداء المتوازن و طريقة ‪ 392‬درجة التي أقحمت إحداها الموظف كمؤشر‬
‫ضمن المقاييس الالمالية‪ ،‬في حين أشركته الثانية في عملية التقييم ذاتها‪ .‬حقق محور درجة تحفيز‬
‫العمال أعلى متوسط حسابي قدر ب ‪ 3.28‬مقارنة بمتوسط الحسابي الخاص بالفعالية التنظيمية واألداء‬
‫المقدر ب ‪ 2.62‬ما يفسر القاعدة التي تناولها أشهر المنظرين والتي تقول بأن التحفيز يبدأ من الداخل‬
‫أوال‪ .‬كما أن لهذه القيمة تفسي ار آخر يتعلق بمستوى حاجات الموظف حسب سلم ماسلو‪ ،‬و التي الزات‬
‫عند سلم الحاجات اإلفتقارية‪ .‬فأولى الحاجات للموظف الجزائري هي المنصب الوظيفي الدائم ( في‬
‫الوظيف العمومي) و ما يتبعه من راتب و حوافز المادية‪ .‬تثير هذه النتيجة فكرة تنوع الحوافز النسبي‪.‬‬
‫ففي مؤسسات العالم المتقدم تبرز جليا ظاهرة دوران العلم ‪ Turn over‬نتيجة ارتفاع سقف الطموحات‬
‫لدى الفرد و رغبته في تحقيق ذاته و حاجته للتقدير‪.‬‬
‫أبان اإلنحراف المعياري عن قيم متدنية في كل المحاور واالقسام مجتمعة ما يؤكد على إتفاق العينة‬
‫على العموم حول ما جاء فيهم‪.‬‬

‫‪229‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 3-4‬البيانات الكيفية للدراسة‬

‫‪ 3-1-4‬البيانات الكيفية الخاصة بالسؤال األخير لإلستبيان‬

‫من خالل تحليل ردود موظفي بريد الجزائر حول السؤال المفتوح لإلستبيان‪ ،‬إعتمدنا على أسلوب‬
‫التفيئة المفتوح لتحليل البيانات‪ ،‬و هو األسلوب المناسب لضمان تغظية شاملة لجميع اإلجابات‪ .‬و‬
‫الجدول التالي يوضح منظور عمال البريد لمكانة اإلتصال في التحفيز التنظيمي ‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)30‬طرق إسهام اإلتصال في التحفيز التنظيمي‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫عبارة الفئة‬ ‫الرقم‬

‫‪9.18‬‬ ‫‪31‬‬ ‫التقدير و إحترام الذات‬ ‫‪1‬‬
‫‪9.92‬‬ ‫‪32‬‬ ‫الحاجة للتكوين‬ ‫‪2‬‬
‫‪33.89‬‬ ‫‪93‬‬ ‫فتح قنوات للحوار و النقاش‬ ‫‪7‬‬
‫‪3.99‬‬ ‫‪8‬‬ ‫حضور المسؤول‬ ‫‪1‬‬
‫‪31.13‬‬ ‫‪99‬‬ ‫االهتمام بإحتياجات الموظف‬ ‫‪3‬‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪32‬‬ ‫التحلي بمهارات اإلتصال الفعال‬ ‫‪4‬‬
‫‪1.12‬‬ ‫‪22‬‬ ‫تماسك فريق العمل‬ ‫‪6‬‬
‫‪3.32‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التحسيس و المرافقة‬ ‫‪2‬‬
‫‪3.32‬‬ ‫‪31‬‬ ‫فتح المجال لإلبتكار‬ ‫‪10‬‬
‫‪23.31‬‬ ‫‪329‬‬ ‫تحسين األداء و بلوغ األهداف‬ ‫‪11‬‬
‫‪3.32‬‬ ‫‪31‬‬ ‫تنظيم العمل و وضوح األدوار‬ ‫‪12‬‬
‫‪38.29‬‬ ‫‪82‬‬ ‫اإلتصال مفقود أو يكاد ينعدم‬ ‫‪13‬‬
‫‪%322‬‬ ‫‪111‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث إستنادا على إجابات المبحوثين‬

‫من خالل بيانات الجدول أعاله‪ ،‬التي تبين إجابات موظفي بريد الجزائر المستجوبين عبر أداة‬
‫اإلستبيان و البالغ عددهم ‪ 382‬مبحوث خلصنا إلى أن العمال يرون أن الدور األساسي لإلتصال يكمن‬
‫في تحسين األداء و بلوغ األهداف بنسبة ‪ % 23.31‬كما إتفقت فئة من المبحوثين إلى ترجيح الفكرة‬

‫‪228‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫التي مفادها أن اإلتصال مفقود أو يكاد ينعدم بالمؤسسة بنسبة ‪ 38.29‬حيث إعتبرت من خالل ماحملته‬
‫مضامين إجابتها أن المؤسسة ال تعتمد على إتصال ممنهج وواضح له مكانة ضمن إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫في حين رأى البعض اآلخر أن أهمية اإلتصال تكمن في االهتمام بإحتياجات الموظف ومثل هذا‬
‫و‬ ‫الموقف نسبة ‪ %31.13‬من اإلجابات المرجحة لهذه الفكرة‪ .‬كان مطلب الحوار و فتح قنوات للنقا‬
‫نقل مطالب العمال من أكبر الرهانات التي نادى بها موظفو البريد‪ ،‬حيث رجحت نسبة اإلجابة على‬
‫هذه الفئة بـ ‪ . % 33.89‬مما ال شك فيه أن عمال بريد الجزائر لطالما نادوا بتشكيل نقابة تمثلهم و‬
‫تقوم بنقل إنشغاالتهم إلى أعلى السلطة الهرمية بحيث تكون لها السلطة القانونية و المعنوية على غرار‬
‫نقابة إتصاالت الجزائر التي دائما ما يعقد عمال البريد مقارنات بها‪.‬‬
‫و عند تحليل و معالجة إجابات المبحوثين توصلنا إلى أن إسهام اإلتصال يكمن من خالل ‪:‬‬

‫‪ -‬تعزيز التقدير واحترام الذات‬

‫رأت نسبة من المبحوثين قدرت بـ ‪ % 9.18‬أن سعي المؤسسة نحو تثمين جهود موظفيها و‬
‫تعزيز من حالة تقدير الذات لديهم يكون من خالل تكريس العدل في توزيع األرباح‪ ،‬مع تقديم شروحات‬
‫فيما يخص المشاريع المقدمة للزبائن ووضعها في المحاسبة البريدية والعامة‪ ،‬إضافة إلى توفير مناخ‬
‫جيد للعمل وابتكار طرق جديدة لتقييم األداء (كما وكيفا)‪ ،‬مع إيالء أهمية كبيرة لجميع الفئات العمالية‬
‫للتجاوب مع خصوصياتها و إحتياجتها الوظيفية تساعد كل هذه الممارسات على جعل الموظف يشعر‬
‫بأنه جزء مهم داخل المؤسسة بشكل يعزز من دافعيته للعمل بما يخدم أهداف المؤسسة الخاصة بالتطوير‬
‫و الرفع من اإلنتاجية‪.‬‬

‫يرى أفراد العينة أن العامل البسيكولوجي والذهني للموظف مهم جدا و يتأثر بنمط إتصال‬
‫المسؤول المباشر و مختلف السلوكيات المنتهجة التي تصبغ عملية اإلتصال‪.‬‬
‫على الرغم من الطرق اإلتصالية المتقدمة التي إنتهجتها المؤسسة مع موظفيها ضمانا للوصول‬
‫السلس للمعلومة‪ ،‬أظهر بعض المبحوثين أهمية لإلتصال غير الرسمي المباشر و وسائل االتصال‬
‫الكالسيكية كـ‪ :‬المراسالت‪ ،‬التيلغرام‪ ،‬الفاكس حيث يسمح تعدد القنوات اإلتصالية بوصفه أسلوبا إتصاليا‬
‫بمرور الرسائل عبر مختلف اإلتجاهات داخل المؤسسة مما يعزز من عملتي اإلرسال و التلقي و رجع‬
‫الصدى الفوري‪ .‬تأسيسا على ما سبق‪ ،‬يقر المبحوثون على أن نمط اإلتصال المفتوح الذي يجمع بين‬

‫‪226‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عدة أنماط (رسمية و غير رسمية) يمنح الموظفين الثقة و يعزز من حضورهم الذهني والنفسي للعمل‬
‫وفق ما يخدم أهداف مؤسستهم كما يشعرهم بإهتمام مؤسستهم للتجاوب الفعلي مع مطالبهم‪.‬‬

‫‪ -‬الحاجة إلى التكوين في طرق االتصال‬

‫كشفت عينة من المبحوثين قدرت بـ‪ % 9.92 :‬أن مؤسسة بريد الجزائر شهدت تطو ار ملحوظا‬
‫وملموسا خالل السنوات األخيرة‪ ،‬كما عملت على تنمية الكفاءات الشبانية لديها‪ ،‬كما حسنت من مستوى‬
‫وسائل اإلتصال الداخلية‪ .‬مع كل هذه التطورات المحرزة و حتى تعزز تستثمر المؤسسة أكثر في هذه‬
‫الوسائل بما يعزز من مردودية العمال و تنمية قدراتهم بما يعود بالفائدة على المؤسسة بصورة أكبر‪،‬‬
‫يكون للتكوين حول طرق اإلتصال أهمية كبيرة لدى الموظفين تمنكمهم من التحكم في إستخدامها على‬
‫أكمل وجه خاصة على المستوى العملياتي‪ .‬و عليه‪ ،‬ترى هذه الفئة من المبحوثين أن مستوى الخدمات‬
‫يرتبط طرديا مع مستوى مهارة الموظفين في تقديمها‪ .‬كما يعد اللباس الرسمي في المؤسسة شكال إتصاليا‬
‫يعزز من صورة المؤسسة لدى الجمهور الخارجي و يعزز من األداء اإلجتماعي للقطاع ككل‪.‬‬

‫‪ -‬فتح قنوات الحوار و النقاش (شفافية ووضوح الرسائل)‬

‫أعربت عينة من المبحوثين بلغت ‪ % 33.89‬عن رأيها حول آليات تحسين المؤسسة ألدائها‬
‫اإلتصالي بما يعزز من دافعية الموظفين و الرفع من أدائهم‪ ،‬حيث رأت ذلك في وجود الشفافية في تبادل‬
‫المعلومات داخل المؤسسة‪ ،‬و يساعد ذلك التحلي بالمهارات اإلتصالية المطلوبة في عقد اإلجتماعات‬
‫بما يحفز على طرح كافة اإلنشغاالت الوظيفية قصد الخروج بق اررات حولها بطريقة تشاركية تأخد جميع‬
‫وجهات النظر بعين اإلعتبار‪.‬‬
‫يرى أفراد هذه العينة أن أهمية وجود اتصال قار بين اإلدارة والعامل تكمن في المساعدة على تقدير‬
‫اإلحتياجات و طرق العمل و التنسيق بما يعزز من عملية الضبط المستمر و المتبادل بين الموظفين‪،‬‬
‫و هذا حتى يكون لإلتصال دور يتجاوز نقل المعلومات المختلفة (تعليمات مراسالت) ليصبح أداة‬
‫لتحفيز القوى البشرية و تحسين أدائها داخل المؤسسة من خالل عملية اإلشراك في صنع الق اررات تعزيز‬
‫الثقة العدالة في عملية التقييم ‪ .‬وعليه فإن هذا الدور السامي لإلتصال يقوم من خالل تبني مقاربة‬
‫إتصالية في تحفيز عمالها‪ ،‬و التي أساسها فتح منافد الحوار قصد ضمان نفادية تدفق المعلومات داخل‬

‫‪232‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫التنظيم و تالفي الحصول عليها عبر القنوات غير الرسمية التي قد تكون في صورة إشاعات أو معلومات‬
‫مضللة‪.‬‬
‫حسب رأي مفردات العينة تساعد المقاربة التشاركية لإلتصال و كذا تفعيل ميزة اآلنية في الوصول إلى‬
‫المعلومات المتعلقة بالمستجدات الحاصلة في القطاع على خلق شعور لدى الموظف بأهميته داخل‬
‫المنظمة كفاعل له قدر من اإلسهام في تحقيق أهدافها الرامية إلى الريادة و التميز حيث يتالزم التقدم‬
‫الحاصل في مجال الخدمات المصرفية والبريدية بحتمية دراسة جدوى الوسائل اإلتصالية المتوفرة و‬
‫مكانتها ضمن مساعي تحقيق المؤسسة ألدائها مقارنة بمنافسيها و هنا تبرز أهمية تسيير الكفاءات و‬
‫مرونة الهيكل التنظيمي و تجاوبه مع المتطلبات الوظيفية الراهنة‪.‬‬
‫في سياق الحديث عن أهمية إتاحة المعلومات و التشجيع على تبادلها يروي وولف (‪Woolfe L 2002,‬‬

‫‪ )p. 92‬مالحظة إريك شميت (‪ )Eric Schmidt‬الرئيس التنفيذي لشركة نوفل (‪ )Novell‬الذي يرى أنه‬
‫في ظل ثقافة يسودها الخوف‪ ،‬غالبا ما يقمع الناس شعورهم‪ .‬فهم بذلك لن يلجؤوا لرؤسائهم ليشكونهم‬
‫مشاغلهم خوفًا من أن تتم معاقبتهم أو فصلهم‪ ،‬لكنهم سيشتكون بصوت ٍ‬
‫عال لزمالئهم‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫ثقافة عدم الثقة أو الكلبية (‪ )cynicism‬وانتشار التذمر والشكوى‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام باحتياجات الموظف وحوافزه‬

‫أشارت فئة أخرى من المبحوثين بلغت نسبتهم ‪ %31.13‬إلى الدور المهم الذي يلعبه اإلتصال‬
‫داخل مؤسسة بريد الجزائر و الذي تبرز فعالته في اإلصغاء إلى اإلحتياجات المختلفة للموظفين و‬
‫التجاوب مع الحوافز المؤثرة على أدائهم حيث يعزز التقارب بين الرؤساء و المرؤوسين من دافعيتهم‬
‫للعمل‪ .‬و تقر العينة ذاتها بأن التحفيزات المعنوية ال تقل أهمية عن التحفيزات المادية لما لها من أثر‬
‫إيجابي في نفوس العمال فتجاوب المؤسسة – على سبيل المثال ‪ -‬مع مطالب الترقية لدى العمال‬
‫سيلقى إستحسانا من طرف الموظف و يزيد من تقوية مشاعر إنتمائه لمؤسسته‪.‬‬
‫ذهبت فئة المبحوثين ذاتها إلى إعتبار أن إتصال المؤسسة حول إنجازاتها و ممارستها في إطار المسؤولية‬
‫اإلجتماعية الداخلية يعد كعامل تحفيز بالنسبة لهم‪ ،‬إذ يسعد الموظف برؤية مؤسسته تقتصد في مواردها‬
‫و ترشد في نفقاتها بالموازاة مع تسهيل حياته المهنية و النأي عن التعامالت التقليدية المتعبة و كل‬
‫الضغوطات الوظفية التي تثبط من أداء الموظف‪ .‬تعتبر هذه المبحوثين اإلتصال كمتغير وسيط بحيث‬
‫يتأثر أداءه بمستوى الرفاه الوظيفي السائد في المؤسسة و الظروف المشجعة على العمل و بالطاقم‬

‫‪233‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫البشري المؤهل كما و عددا لإلضطالع بتقديم خدمة ذات نوعية لزبائن المؤسسة‪ .‬إن إعتماد أتمتة‬
‫العمليات بشكل صحيح يساعد العامل ‪ -‬المكلفين بالزبائن بوجه خاص – على القيام بالعديد من العمليات‬
‫المتنوعة في وقت وجيز‪.‬‬

‫في حين عبرت مجموعة أخرى من ذات العينة عن أهمية وجود قناة اتصال مباشرة مع المسؤول‬
‫مثل الهاتف بدل االعتماد على البرقيات والرسائل فقط‪ .1‬و قد أشارت العديد من األدبيات في هذا الصدد‬
‫إلى أهمية التواجد الدائم للمسؤول كقدوة في تصور الموظف لعمله و كعامل للرفع من الروح المعنوية‬
‫لديه مما بخلق أريحية لدى العامل عند إنجاز عمله‪ ،‬كونه يدرك أن مسؤوله قريب منه يمكن إستشارته‬
‫في كل صغيرة و كبيرة‪.‬‬

‫أظهرت إجابات المبحوثين أن الدور التحفيزي لإلتصال يتزامن و يتقاطع مع الحوافز المادية التي‬
‫تقدمها المؤسسة لموظفيها‪ .‬إن تخصيص مردودية عن األرباح السنوية بوصفها حاف از ماديا يتجاوزه األثر‬
‫اإليجابي المتولد لدى الموظف ليجعل منه حاف از معنويا يعبر عن إعتراف المؤسسة بإسهامه في تلك‬
‫األرباح‪ .‬و عليه فإن دافعية الموظف للعمل بكفاءة تتبع منحى عكسيا مع و جود ضغوط عمل كثيرة‬
‫خاصة في ظل وجود ضبابية حول األدوار و المهام‪.‬‬

‫‪ -‬التحلي بمهارات اإلتصال الفعال‬

‫أعرب عدد قليل جدا من المبحوثين (‪ )%2.22‬عن نظرتهم لإلتصال داخل المؤسسة الذي يستمد‬
‫دوره التحفيزي من المهارات اإلتصالية لطاقم الوظيفي التي تعد شكال من أشكال التحفيز المعنوي يجب‬
‫أن يظهر عبر جميع صور اإلتصال داخل المؤسسة‪ .‬تسمح مهارات اإلتصال حسبهم من التوجه برسائل‬

‫يدعم دوني (‪ )Denny, 2009, p. 136‬هذه الفكرة‪ ،‬حيث يستخدم العديد من المشرفين والمديرين البريد اإللكتروني كأداة اتصال‬ ‫‪1‬‬

‫أساسية‪ ،‬وقد يلتقون مرؤوسيهم وجهاً لوجه فقط في اجتماع أسبوعي أو شهري‪ ،‬فيصبح الهاتف بذلك أداة ثانوية‪ .‬رغم انه في مثل‬
‫دائما‬
‫هذه الحاالت‪ ،‬يكتسي االتصال الهاتفي أهمية أكبر ويصبح فرصة إلعادة التحفيز و بث الحماس‪ .‬ينبغي أن يكون لدى المدير ً‬
‫نية في الحصول على بعض األخبار الجيدة لتبليغها لمرؤوسيه في وقت الحق‪ .‬لذلك‪ ،‬يتعين على المديرين أن يأخذوا وعلى نحو‬
‫عاجل بعين االعتبار هذا المفهوم البالغ األهمية‪ :‬أن البريد اإللكتروني ليس أداة إدارية و ليس ذا قيمة حقيقية إال عند استخدامه‬
‫لتبادل معلومات مهمة‪ .‬يمكن التواصل الهاتفي المدير بإحاطة الموظفين علما باألخبار والتطورات وكل التغييرات والفرص سواء‬
‫المتعلقة بالمؤسسة أو تلك الخاصة بتطويرهم الوظيفي كالترقيات و المسابقات‪.‬‬

‫‪232‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إتصالية إلى الموظفين تتالئم مع خصوصياتهم المعرفية و الثقافية بشكل يساعد على ضمان وصول‬
‫الرسالة بفعالية أكبر ما يسمح لها من لعب دورها التحفيزي الذي يتجسد في شكل أداء‪ .‬و تتمظهر‬
‫المهارات اإلتصالية في إجادة توجيه اإلنتقادات و عبارات التقدير تثمينا لمجهودات الموظفين الرامية‬
‫لتقديم أداءات وظيفية في ظل ضرورات الخدمة العمومية للشبكة البريدية‪.‬‬
‫وتسدعي الحاجة إلى التحلي بمهارات إتصالية عالية إلى التكوين على أبجديات الحوار الهادف‪،‬‬
‫و كيفية التعامل مع التنوع الثقافي داخل التنظيمي قصد إحتوائه لصالح المؤسسة في إطار خلق التعاون‬
‫و التعاضد بين الشلل المختلفة‪ .‬و ال تنكر هذه الفئة من المبحوثين أهمية التناغم بين األهداف الشخصية‬
‫للموظفين و أهداف المؤسسة و يكون ذلك من خالل اإلستغالل األمثل للموارد البشرية و إرساء آليات‬
‫اتصالية تعزز هذا الرابط بين طرفي التنظيم‪ .‬و تدعم مضامين هذه الردود النتائج التي توصلنا إليها‬
‫فيما يتعلق بمستوى المهارات اإلتصالية‪.‬‬

‫‪ -‬تماسك فريق العمل‬

‫ذهب عدد من المبحوثين مثلوا نسبة ‪ %1.12‬إلى إعتبار اإلتصال أداة لتعزيز التماسك بين فريق‬
‫العمل من خالل العمل الجماعي و إحترام التوصيفات الوظيفة‪ .‬و تستدعي الحاجة لدعم هذا التماسك‬
‫إلى ضرورة تبني األساليب الحديثة في التسيير واالتصال التي تناولنا أهمها في اإلطار النظري‪.‬‬
‫نالحظ أن لفئة المبحوثين هذه نفس التصور الذي أشارت إليها األدبيات حول مفاهيم اإلتصال‬
‫الفعال‪ .‬و األبعد من ذلك‪ ،‬فإن مطالبهم اإلتصالية تتطابق تماما مع واقع الممارسات المطبقة في‬
‫مؤسسات العالم المتقدم التي يميزها إتصال مخطط و موحد ومدمج مع العمليات اإلدارية اليومية للحفاظ‬
‫على دوره كمعلم لتحديد السلوك السوي في المؤسسة‪ .‬فمع التقدم الذي يشهده بريد الجزائر فيما يتعلق‬
‫بتحسين جودة خدماته و أتمتة عملياته ال نستبعد أنه يخطو بذلك خطوات مهمة نحو تحقيق مفهوم‬
‫اإلدارة المتكامل‪.‬‬

‫‪ -‬التحسيس و المرافقة‬

‫مثل هذه الفئة نسبة من المبحوثين قدرت بـ ‪ % 3.32‬التي رأت أن مؤسسة بريد الجزائر بوصفها‬
‫مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي و تجاري‪ ،‬فهمي تسعى بذلك إلى تنويع خدماتها و التحسين من‬

‫‪233‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫جودتها إرضاء للزبون قصد الحفاظ عليه على المدى الطويل‪ ،‬وال يتحقيق هذه المكاسب إال من خالل‬
‫مرافقة الموظفين و توجيههم من خالل تبني طرق االتصال والتحفيز‪.‬‬

‫‪ -‬فتح المجال لالبتكار‬

‫كشف بعض المبحوثين البالغة نسبتهم ‪ %3.32‬عن المقاربة الجديدة التي إنهجتها مؤسستهم في‬
‫عملية التوظيف و التي تقوم على مبدأ التشبيب المؤسس على الكفاء للقطاع البريدي حيث فسروا ذلك‬
‫بحاجة المؤسسة لمواكبة التكنولوجيا الحديثة التي يفرضها قطاع نشاطها و ما يقتضيه تطوير وتحديث‬
‫خدماتها‪.‬‬

‫‪ -‬بلوغ األهداف و الرفع من األداء‬

‫حققت هذه الفئة من اإلجابات أعلى نسبة من إجابات المبحوثين و التي قدرت بـ ‪ %23.31‬و‬
‫التي أشارت من خاللها إلى أهمية اإلتصال إيجابي و المحفز في الرفع من أداء الموظفين لما له من‬
‫إنعكاس على جودة خدماتهم المقدمة للزبائن من خالل دفعهم للتفاني في العمل‪ ،‬وبالتالي الرفع من‬
‫نشاط المؤسسة وتحقيق أهدافها المسطرة كنتيجة منطقية‪ .‬ويبرز الدور الهام لالتصال بصورة أكبر على‬
‫مستوى مكاتب البريد فهو يسمح بتبادل األفكار والخبرات ووجهات النظر بين زمالء العمل وكذا‬
‫المسؤولين ويفتح المجال لالصغاء إلى مختلف اآلراء الفعالة التي من شأنها أن تدفع بالمؤسسة نحو‬
‫األفضل‪ .‬كما أضاف آخرون حاجتهم إلى اإلستغالل االمثل للوسائل الرقمية السريعة داخل المؤسسة‬
‫من أجل إيصال التعليمات بشكل سلس بين اإلدارة والعمال لرفع الغموض واللبس عن األمور المبهمة‬
‫ولتحقيق راحة العامل داخل مؤسسته‪.‬‬

‫من جانب آخر‪ ،‬لالتصال مهمة تقريب اآلراء وخلق االنسجام بين أفراد المؤسسة واكتساب معلومات‬
‫وخبرات جديدة وتصحيح األخطاء الواردة أثناء العمل‪ ،‬فهو بمرتبة العمل بحد ذاته‪ ،‬ألنه يعبد الطريق‬
‫للوصول إلى تحقيق مناخ مالئم ينمي رغبة الموظف بالعمل‪ ،‬ويرفع من ثقته بنفسه وبالتالي الرقي‬
‫بالمؤسسة إلى أعلى مستوياتها‪.‬‬

‫كما أعرب العديد من الموظفين‪ ،‬إلى إلزامية وجود اتصال مباشر مبني على الوسائل الحديثة‬
‫واالهتمام بتحفيز العمال ماديا ومعنويا وتقييم حسن لمجهوداتهم للرفع من أدائهم وتحقيق الرضا الوظيفي‬

‫‪231‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫لهم بفتح المجال أمامهم لطرح مختلف انشغاالتهم وكذا مختلف الصعوبات التي يواجهونها داخل بيئة‬
‫العمل والسعي للقضاء عليها‪ ،‬واعتماد طرق حديثة لتكوين العمال وتطوير قدراتهم و تحسين أساليب‬
‫ولغة الحوار التي من شأنها توطيد العالقة بين العامل ومسؤوله‪ .‬في سياق متصل‪ ،‬اقترح عمال بريد‬
‫الجزائر على إدارة مؤسستهم ضرورة اإلستثمار في الطاقات البشرية الموجودة على مستواها واإلستغالل‬
‫األمثل لها من خالل الدورات التكوينية والتعليمية والسعي لتحقيق اتصال سريع ‪،‬واضح ‪ ،‬ومحفز يرفع‬
‫من أداء العامل والمؤسسة عامة‪.‬‬

‫‪ -‬تنظيم العمل و وضوح األدوار‬

‫أشار ‪ % 3.32‬من المبحوثين إلى أن االتصال المباشر والواضح يمكن كل فرد داخل التنظيك من‬
‫معرفة مهامه وكذلك تالفي األخطاء التي من شأنها أن تلحق ضر ار بالمؤسسة وسمعتها‪ ،‬حيث عبر‬
‫البعض منهم عن الحاجة إلى اهتمام المؤسسة باالتصال التنظيمي داخل مكاتب البريد للتقليل من‬
‫ضغوط العمل عن الموظفين‪.‬‬
‫كما أقرت فئة أخرى من نفس العينة بأن توجه المؤسسة في السنوات األخيرة نحو الرقمنة وتبني‬
‫التقنيات الحديثة لهو مؤشر إيجابي الستحداث طرق اتصال فعالة و تحفيزية للموظفين والرفع من وتيرة‬
‫وسرعة العمل وتداول المعلومات مما يسمح للعامل بمعرفة الجديد على مستوى عمله وادارته‪ ،‬وكذا تدارك‬
‫األزمات (مثل اإلضرابات) وحلها بالحوار والتفاهم‪ ،‬حيث أن اعتماد هذا النوع من االتصال من شأنه أن‬
‫يزرع األمان في نفس العامل من جهة‪ ،‬و يحتوي غضبه ويوطد عالقته بمؤسسته من جهة أخرى‪.‬‬

‫أشار موسى و فكرون (موسی و فكرون‪ ،2222 ،‬ص ‪ )29‬إلى أن تحليالت هاکمان والدهام‬
‫َّ‬
‫أكدت هذه الفكرة على اعتبار أن "التغيير في أبعاد الوظيفة يمكن أن يؤثر في الدافعية من خالل الرقابة‬
‫والضبط الذاتي حيث أن تنوع المهارات يزود العامل بالمرونة التي يحتاج إليها للتعامل مع التغييرات‬
‫ومن ثم تزداد رقابة العامل على عملية التحويل أو في ممارسة األنشطة والتصرف"‪ .‬إذ بات ضروريا‬
‫على المؤسسة أن تضمن درجة عالية من الوضوح حول طبيعة الوظائف والمهام الموكلة على كل‬
‫عضو حتى تتمكن من االستثمار في موظفيها بالشكل الصحيح‪.‬‬

‫كما كشفت ميلر و زمالئها )‪ (Miller K, 2012, p. 208‬من خالل تحديد العديد من مواصفات‬
‫مكان العمل التي قد تشكل عوامل إجهاد وتسبب اإلرهاق وهي‪ :‬ضغط العمل و صراع وغموض األدوار‪.‬‬
‫تعتبر هذه هذه المتغيرات من العوامل التي يمكن أن يؤدي بها اإلتصال في مكان العمل إلى اإلرهاق‪.‬‬

‫‪231‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إذ تساهم التفاعالت االتصالية بطبيعة الحال بشكل كبير في زيادة ضغط عمل الفرد‪ .‬كما يمكن أن‬
‫تضارب وغموض في األدوار‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يبين نموذج‬
‫ُ‬ ‫يسهم االتصال أيضا في الشعور بوجود‬
‫غراين )‪ (Graen‬لوضع األدوار كيف يساعد التفاعل بين المشرف والمرؤوس في تحديد التوقعات ألنه‬
‫ُيعرف الفرد على الوظيفة وعلى المنظمة‪ .‬إذ من المرجح أن يؤدي عدم كفاية االتصال في هذه المرحلة‬
‫الحاسمة من االنخراط في المنظمة إلى مشكلتي تضارب األدوار وغموضها‪.‬‬

‫‪ -‬نقص في اإل تصال‬

‫أفاد بعض المبحوثين الممثلين لنسبة ‪ %38.29‬بوجود نقص في اإلتصال داخل المؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫تهمين اإلتصاالت النازلة على باقي األنماط اإلتصالية‪ .‬و عليه يرى أفراد العينية المذكورة أن أهمية‬
‫اإلتصال تبرز في اإلتصاالت الدائرية و بصورة أكبر خالل المناقشات الجماعية لمختلف الق اررات‪ .‬و‬
‫يساعد إنفتاح المؤسسة إتصاليا على كسب رضا موظفيها حول نشاطاتها بصفة عامة كما يضمن هذا‬
‫اإلنفتاح وصول التعليمات والمستجدات للعمال في وقتها ما يسد الطريق أمام الشائعات و يدعم االستقرار‬
‫الوظيفي‪ .‬وذهب آخرون إلى اقتراح وجود آلية اتصال تتوجه بها المؤسسة إلى موظفيها بصفة خاصة‬
‫تخص جميع المستجدات الخاصة بالحوافز بصفة خاصة‪ .‬و ربما يتطابق هذا الطرق مع نادت به نظرية‬
‫التوقعات آلدمس‪ .‬حيث يرتبط تحفيز الفرد للعمل بتوقعاته حول نظام المكافآت الخاص باألعمال‬
‫المحرزة‪.‬‬

‫يمثل اإلتصال لدى فئة أخرى من ذات العينة سعي المؤسسة لتلقي معلومات حول أحوال‬
‫موظفيها و الظروف التي يعملون بها و يكون ذلك بخلق أرضية لإلصغاء لالنشغاالت مما يعزز‬
‫الشعور باإلنتماء للمؤسسة و يحفز على الرفع من األداء‪ .‬و يعد اإلصغاء إلنشغاالت الموظفين آلية‬
‫إلشراكهم في أهداف المؤسسة و ذلك باإلستثمار في الطاقات الكامنة لديهم في أعمال ذات قيمة مضافة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪239‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 2-1-4‬البيانات الكيفية الخاصة بتحليل مستوى حضور الموظف عبر القنوات اإلتصالية األخرى‬

‫أ‪ -‬الموقع اإللكتروني لمؤسسة بريد الجزائر‬

‫صمم موقع بريد الجزائر من الناحية األرغونومية بطريقة تسهل على المتصفح التعرف على‬
‫ُ‬
‫المؤسسة وما تقدمه من خدمات حيث إشتملت واجهة المؤسسة على إيقونات إلختصار الوصول إلى‬
‫الصفحة المراد تصفحها على الموقع عن طريق السحب يمينا و شماال‪ .‬إذ يمكن للمتصفح التعرف على‬
‫هيكلة مؤسسة البريد و توزيع مكاتبها عبر التراب الوطني و كذا توفير أرقام و عناوين و كذا ساعات‬
‫فتح و غلق المكاتب البريدية ‪.‬‬

‫اقتصرت المواضيع التي تناولت المؤسسة على بعض مشاريع المؤسسة‪ ،‬و الشركاء االجتماعيين‬
‫و كذا المناقصات التي تجريها المؤسسة و ذلك من خالل عرض دفتر الشروط الخاص بمشاريع المناولة‬
‫والمقاولين المتعامل معهم‪ ،‬و الوقوف على تطور اإلنجاز و مدى إحترام اآلجال و الشروط ‪ .‬كما وفرت‬
‫المؤسسة عبر موقعها بعض الوثائق للتحميل تخص القوانين التي تسير المؤسسة و بعض القرارات‬
‫الهامة ‪.‬‬

‫خلصنا من خالل تصفحنا لموقع المؤسسة تغييب الموظف البريدي كعنصر أساسي يفترض أن‬
‫يحظى بحصة وافية من التناول و الحضور‪ .‬حيث لم تقم مؤسسة بريد الجزائر بتخصيص حي از للتعريف‬
‫بأبرز الموظفين الذين مروا على المؤسسة و التعريف بهم و بأهم خصالهم قصد تقديم قدوة للموظفين‬
‫الحاليين‪.‬‬

‫يشكل المكون األسطوري في المؤسسة عامال تحفيزيا يجمع الموظفين حول إطار قيمي موحد‬
‫يدفعهم للتماهي مع المؤسسة‪ ،‬بحيث يجعلهم يعقدون إرتباطات بين أهدافهم الخاصة و األهداف العامة‬
‫للمؤسسة‪ .‬و عليه‪ ،‬فمن األهمية بمكان اإلهتمام بالحضور الدائم للطاقم البشري للمؤسسة عبر الموقع‬
‫الرسمي لها‪ ،‬كما يجب اإلعالن المستديم لألهداف المسطرة و المحققة عبر جميع المنصات اإللكترونية‬
‫للمؤسسة ‪ .‬يقوي اهتمام المؤسسة بموظفيها عبر موقعها الرسمي و كافة المنصات الرقمية رابطا إنسانيا‬
‫يعزز من إنتماء الموظفين لمؤسستهم و يشعرهم بقيمتهم و أهميتهم ‪.‬‬

‫‪239‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫توفر المؤسسات التي تهتم بالعنصر البشري ألبوما لصور موظفيها ‪ Trombinoscope‬داخل‬
‫المؤسسة حيث أصبح لهذا االخير إمتدادا رقميا تماشيا مع مقتضيات العصر و ما فرضه من حضور‬
‫رقمي للمؤسسات يساعد على خلق مشاعر إيجابية لدى الموظفين تجاه مؤسستهم‪.‬‬

‫إنه لمن نافلة القول أن الموقع اإللكتروني للمؤسسة موجه بدرجة كبيرة للجمهور الخارجي‪ ،‬لكن هذا ال‬
‫يغني عن إعتبار الموظف أولى الجماهير الخارجية للمؤسسة التي يتعين على المؤسسة االستثمار فيها‬
‫قصد نقل صورة حسنة عنها و كذا استقطاب أكبر شريحة من الزبائن (زبائن البنوك‪ ،‬المتعاملين مع‬
‫شركات نقل البريد و الطرود كـ )‪.(DHL, FEDEX, EMS, YALIDINE EXPRESS‬‬

‫ب‪ -‬مجالت و نشريات المؤسسة‬

‫بعد قرائتنا للوسائل االتصالية المعتمدة من طرف مؤسسة بريد الجزائر للوقوف على مدى توظيفها‬
‫كقنوات اتصالية تساعد الموظف على تحسين أداءه و الرفع من دافعيته للعمل بخلق عنصر المواطنة‬
‫التنظيمية و المناصرة الوظيفية لديه‪ ،‬و بعد تحليلنا للموقع اإللكتروني الرسمي للمؤسسة الذي لمسنا‬
‫غياب تام للمواضيع التي تتناول قضايا و انشغاالت عمال البريد و تلك التي تمس الجوانب الوجدانية‬
‫لديهم‪ ،‬وجدنا أن مؤسسة بريد الجزائر بعد توقيفها إصدار مجلتها الشهيرة " ساعي البريد" مزدوجة اللغة‪،‬‬
‫و نشرياتها الشهرية الصادرة عن مديرية االتصال‪ ،‬قد قامت بسقطة إتصالية ال تغتفر بالنظر إلى‬
‫المضامين المتنوعة التي كانت تناولها تلك النشرات آنذاك‪.‬‬

‫تحظى مجلة بريد الجزائر بمعنى رمزي لدى موظفي بريد الجزائر يظهر من خالل نشرهم لصور‬
‫أعدادها عبر مواقع التواصل االجتماعي للتعبير عن حنين و مشاعر يحملها عمال البريد عن زمن كانت‬
‫تمثل فيه مجلة ساعي البريد القناة التي يتعرف من خاللها عانل البريد عن نظرة اإلدارة إليه و الوسيلة‬
‫التي تشحنه معنويا بالنظر إلى المساحة الكبيرة التي كانت تخصص لقضايا متنوعة تخص الموظفين‪،‬‬
‫كملف األجور‪ ،‬المنح‪ ،‬قضايا التنمية و مجاالت التطوير في القطاع‪ ،‬فضال عن حيز خاص بتكريم‬
‫بعض الموظفين كما خصصت فضاء للتعبير الحر من خالل إجراء مقابالت مع بعض قدماء القطاع‬
‫أو بعض الطاقات التي أثبتت جددارتها في العمل من اجل خلق قدوة يختدى لها من طرف بقية الموظفين‬
‫لتكون نموذج مثالي للموظف الكفء ‪.‬‬

‫‪238‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عكس ما صرح به السيد (م‪ ،)2223 ،3‬يبدو من وجهة نظرنا أن بريد الجزائر قد أخطأ التقدير‬
‫عندما نظر لالصدار الورقي بمعيار التكلفة التي يحتاجها تحرير‪ ،‬طباعة‪ ،‬ترجمة وتوزيع المجلة ‪.‬‬

‫فمن خالل تحليلنا لمجموعة من مجالت المؤسسة وبعض النشريات الشهرية‪ ،‬معتمدين على أسلوب‬
‫الترميز المفتوح الموجه من خالل أبعاد الدراسة ومؤشراتها فيما يخص تناول مضامينها للقضايا التي تهم‬
‫الموظف في عمله واإلجابة على انشغالته الوظيفية مما يعزز من دافعيته في العمل‪ ،‬حيث خلصنا إلى‬
‫تفيئة مضامينها إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بالحوافز المادية‬

‫تنتهج المؤسسة سياسة مبنية على مكافأة العمال على الجهود التي يبذلونها من خالل "نظام‬
‫األجور الجديد" (محلول‪ ،‬سبتمبر ‪ )2233‬الذي يعد من ضمن الحوافز المادية التي تقوم مؤسسة بريد‬
‫الجزائر بتناولها عبر مجالتها و نشرياتها‪ ،‬و تدفع الزيادة في األجور الموظفين إلى بذل المزيد من‬
‫الجهود و خلق التميز (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أفريل ‪ .)2226‬كما يعد دفع رواتب المتربصين‬
‫في إطار التكوين على مستوى مديريات البريد من أبسط صور التحفيز المادي (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬فيفري ‪ .)2232‬فضال على ذلك‪ ،‬ينظم بريد الجزائر مسابقات في مناسبات و أعياد دينية‬
‫ووطنية يقدم من خاللها جوائز‪( 1‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬فيفري ‪ ) 2232‬و مكافآت منصفة‬
‫تعكس مدى عرفان المؤسسة بالمردود الفردي و الجماعي ( محلول ‪ ،‬سبتمبر ‪ .)2233‬كما تنظم‬
‫‪2‬‬
‫تقدم من خاللها جوائز للفائزين في شكل مبالغ مالية (مديرية االتصال‬ ‫المؤسسة نشاطات رياضية‬
‫لبريد الجزائر‪ ،‬جويلية‪/‬أوت ‪.) 2226‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بالحوافز المعنوية (تشجيع‪ ،‬تكريم‪ ،‬ترقية)‬

‫ال يتوانى بريد الجزائر كلما سنحت له الفرصة عن تقديم عبارات الشكر و العرفان لعماله من‬
‫خالل تكريمهم ضمن مبادرات تنظيمية ترمي إلى خلق روح التنافس بين الموظفين‪ ،‬و هي مبادرات‬
‫توحي من خاللها المؤسسة على عزمها على تشجيع و مكافأة عمالها المنضبطين في عملهم (محلول‪،‬‬
‫فيفري ‪.)2232‬‬

‫كرحالت مدفوعة األجر‬ ‫‪1‬‬

‫من ضمنها "سباق سعاة البريد"‬ ‫‪2‬‬

‫‪236‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يشكل توفير محيط عمل أقل ضغطا وأكثر نجاعة من خالل المساواة بين األعوان من حيث‬
‫حجم المهام المؤداة من أهم المحفزات التي ينادي بها عمال البريد (حميزي‪ ،‬ديسمبر ‪ .)3339‬كما يسمح‬
‫التقدير و االعتراف بالقدرات البشرية لكل موظف بإدراك قيمته الحقيقية و كذا الشعور بأنه جزء مندمج‬
‫في محيطه المهني (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬فيفري ‪.) 3338‬‬

‫و يؤدي تحقيق التفاعل بين اإلطارات و معاونيهم بغية تحسين االتصال األفقي و العمودي داخل‬
‫المؤسسة إلى تحسين األداء الفردي الذي يشعر كل واحد بقيمته في عمله ( سايح‪ ،‬أفريل ‪ .)2226‬كما‬
‫أن لترقية الحوار في مؤسسة البريد مع الموظفين و اإلطارات و الشريك اإلجتماعي أثر إيجابي على‬
‫تحسين اإلتصال الداخلي للمؤسسة مما يعطي للعمال رؤية واضحة لتعبئتهم (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬ديسمبر‪.)2226 ،‬‬

‫تولي المؤسسة أهمية بالغة للجنسين حيث يؤكد السيد (محلول‪ ،‬مارس ‪ )2232‬في هذا الصدد على دور‬
‫المرأة في بناء و تطوير المؤسسة لذلك تصرح مديرية البريد على ضمان توفير محيط عمل مالئم‬
‫لتشجيع العامالت (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬مارس ‪ .)2232 ،‬فضال عن ذلك تقوم المؤسسة من‬
‫خالل عمليات التكريم‪ 1‬بالتأكيد على مكانة موظفيها بين أفراد بريد الجزائر و نقل خبراتهم للعمال(مديرية‬
‫االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬فيفري ‪.)2228 ،‬و يكون هذا التكريم عرفانا لهم بسنوات عطائهم المهني‬
‫(مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جويلية ‪.)2233‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بتعريف المؤسسة عن نفسها (مكاتب‪ ،‬مراكز‪ ،‬خدمات)‬

‫يوفر بريد الجزائر الخدمة العمومية البريدية الشاملة التي البد أن تكون في متناول جميع األفراد‬
‫مهما اختلفت مكانتهم و درجتهم االجتماعية‪ K‬لذلك فالمراهنة على تقديم الخدمات هو غاية المؤسسة‬
‫(محلول ‪ ،‬أكتوبر‪.)2233 ،‬‬

‫و تعرف المؤسسة بمشاريعها عبر مجالتها فيما يتعلق ببناء و ترميم المكاتب قصد تحسين‬
‫الكثافة البريدية‪(،‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬أفريل ‪ ،) 2226‬و لتخفيف الضغط على مكاتب‬
‫كبير للزبائن و كذلك اإللتزام بتقريب اإلدارة من المواطن (مديرية‬
‫التجمعات السكانية التي تعرف توافدت ا‬

‫للمتقاعدين بدرجة خاصة‬ ‫‪1‬‬

‫‪212‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫االتصال لبريد الجزائر ‪،‬سبتمبر ‪ .) 2233‬و عليه‪ ،‬عمل بريد الجزائر على تطوير بنيته التقنية قصد‬
‫تسهيل استرداد المعلومات و معالجتها و تداولها بكل تفاعلية بين األشخاص الذين تفصل بينهم المسافات‬
‫من خالل خدمة البريد اإللكتروني‪ ،‬و هذا لحماية المعطيات و تجنب عملية االتصال كل االلتباسات و‬
‫التأويالت الخاطئة و التحاليل المغرضة ( سايح‪ ،‬أفريل ‪ )2226‬و تجسد هذا مؤخ ار في خدمة برقيتك‬
‫و فيما يخص األداء اإلجتماعي للمؤسسة في إطار المسؤولية اإلجتماعية و المواطنة و تكريسا لمبدأ‬
‫الجوارية‪ ،‬يرى بريد الجزائر أنه يوفق بين الخدمة العمومية التي يلتزم كل االلتزام بتحقيقها على أرض‬
‫الواقع من جهة و بين الطابع التجاري الذي يميزه و تنويع موارد دخله قصد تحسين و رفع رقم أعماله‬
‫من جهة أخرى (محلول ‪ ،‬فيفري ‪ )2232‬كما تنظر المؤسسة لنفسها على أنها تساهم في التنمية‬
‫االجتماعية واإلقتصادية للبالد من خالل توفير الخدمات المالية و اإللكترونية الكافية لتلبية احتياجات‬
‫الزبائن المتزايدة و الحفاظ على نوعية و جودة الخدمات (محلول ‪ ،‬أكتوبر‪)2233 ،‬‬
‫أما فيما يخص مواقيت العمل‪ ،‬فقد عمدت في السابق سن مواقيت جديد على أساس نظام‬
‫المناوبة في المكاتب البريدية الكبرى‪ ،‬بالنسبة ليوم الجمعة على عكس ما نشهده اليوم من إضراب العمال‬
‫‪1‬‬
‫و الشكاوي من ضغوطات العمل (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬ديسمبر‪.)2226 ،‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بقنوات اإلتصال وتكنولوجياتها‬

‫يشكل امتالك تكنولوجيات اإلعالم و االتصال مكسبا إضافيا إلى جانب الموارد األخرى التي يؤدي‬
‫بفضلها عمال البريد أنشطتهم حيث توفر مؤسستهم عدة قنوات لتمكين الموظفين من اإلتصال بها‬
‫كدعوتهم إلى اإلشتراك في المجلة الموزعة من طرف مديرية االتصال لبريد الجزائر بغرض اإلطالع‬
‫بما يجري في القطاع‪( 2‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬ديسمبر‪.)2226 ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬نجد البريد‬
‫اإللكتروني الذي يعد أداة اتصال البد أن تحظى بالمكانة المنوطة بها في الدوائر العملية و المهنية‬
‫اليومية إذ أن دورها ليس مقتص ار على رفع قدرات المعالجة و االنتاج و االتصال بين األفراد بل بين‬
‫صاحب المهمة و محيطه المهني‪( .‬سايح‪ ،‬أفريل ‪ ،)2226‬و تولي مؤسسة بريد الجزائر أهمية إلى‬
‫العلب اإللكترونية التي ترى باستحالة االستغناء عنها كونها أداة اتصال داخلي‪ ،‬فاالتصال االلكتروني‬

‫طورت بريد الجزائر عبر مشاريع تطوير خدماتها "خدمة الشباك متعدد الخدمات"‬ ‫‪1‬‬

‫و ذلك من خالل بطاقة تعريفية موجودة في المجلة تمأل و يعاد إرسالها إلى العنوان المخصص للمديرية‬ ‫‪2‬‬

‫‪213‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مبني على نظريات تتعلق بالعمل الجماعي و تقاسم المعلومات( مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أفريل‬
‫‪.)2226‬‬

‫المضامين المتعلقة بالنشاطات الثقافية‪ ،‬الرياضية و االجتماعية (اإلتصال الداخلي المسؤول)‬ ‫‪-‬‬
‫أ‪ -‬النشاطات الرياضية‬
‫في مسعاها نحو التحسين من أداءها اإلجتماعي غير المالي‪ ،‬يشارك بريد الجزائر عبر جملة‬
‫من النشاطات االتصالية ذات البعد االجتماعي و الثقافي و الرياضي‪ ،‬حيث تعرف بمختلف الهيئات‬
‫التي تعهد لها هذه المهمة كجمعية البريد و المواصالت و بعض األندية المتعددة الرياضات‪ 1‬و اإلشادة‬
‫بمختلف الرياضيبن الجزائريين الذين حملوا على عاتقهم مسؤولية إدارتها (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪،‬‬
‫جويلية‪/‬أوت ‪.) 2226‬‬

‫ب‪ -‬النشاطات اإلجتماعية و الثقافية‬

‫ترتكز خدمة المساعدة اإلجتماعية على مهام كثيرة كإعانة عمال البريد على المستوى الوطني و اإلعتناء‬
‫بهم و مساندتهم أثناء الظروف الصعبة‪( 2‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬مارس ‪ )2232‬كما تقوم‬
‫المؤسسة بمبادرات إجتماعية لخدمة عمالها‪( 3‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪2226‬‬

‫مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أكتوبر‪.)2226 ،‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بالمقارنة مع مؤسسات العالم‬

‫يتوجب على المؤسسة أن تقارن أفكارها و مشاريعها مع أفكار و مشاريع غيرها من المؤسسات‬
‫حتى تتحلى بوجهات نطر موضوعية تعكس درايتها و خبرتها في الميدان كاإلستفادة من تجارب الدول‬
‫في مواجهة األزمات المالية (كالمؤسسات البريدية األوروبية)‪ ،‬التي تجعل من بريد الجزائر حريصا لما‬

‫فرق الجمعية الرياضية للبريد و المواصالت‬ ‫‪1‬‬

‫على غرار ضمان الرعاية الطبية للعمال المرضى من خالل عالجهم بالمستشفيات و التدخل لصالحهم على مستوى هياكل‬ ‫‪2‬‬

‫الخدمات االجتماعية للحصول على قروض و منح مخصصات الوفيات لذوي الحقوق‬
‫كافتتاح مطاعم و روضات أطفال ألبناء العمال‪ ،‬و القيام بحمالت تحسيسية حول العنونة وذلك بتلقين األطفال( قرية الطفولة‬ ‫‪3‬‬

‫المسعفة) كيفية كتابة العنوان بشكل صحيح دون إهمال الرمز البريدي من خالل بعائث عادية متمثلة في بطاقات التهاني‪ ،‬ألعاب‬
‫تربوية و أنشطة بيداغوجية‬

‫‪212‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يجري حوله حتى يتالفى هذه األزمات التي تعصف أثارها بالسير الحسن للمؤسسة (مديرية االتصال‬
‫لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪ .) 2226‬كما يقارن بريد الجزائر تطور إستخدام االنترنيت عبر دول العالم‬
‫ليحدد مستوى العصرنة التي حققها (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪.) 2226‬‬
‫يساير بريد الجزائر التطورات السريعة التي يعيشها الوطن العربي في مجال تكنولوجيات اإلعالم و‬
‫اإلتصال كما يعمل على تعزيز التعاون و التشاور و تبادل الخبرات و المعلومات بين الدول العربية على‬
‫كل المستويات (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أكتوبر ‪.1)2233‬‬
‫و في مجال االبتكار يعرض بريد الجزائر نماذج من تجارب بريد فرنسا فيما يخص الخدمات‬
‫‪3‬‬
‫لذلك على بريد الجزائر أن‬ ‫المبتكرة ‪2‬و بعث و عصرنة هياكل البريد من خالل البرامج اإلستثمارية‬
‫يستفيد من تجارب دول العالم فيما يخص الحلول المبتكرة التي لها عائد مالي و تطوير شراكات مع‬
‫مختلف المؤسسات التي تساهم في تطوير البريد في بعض أجزاءه‪ .‬و على بريد الجزائر من خالل‬
‫مقارنته مع عديد دول العالم فيما يخص النشاطات ذات العائد المالي الكبير أن يطور استراتيجية اتصالية‬
‫تحفز العمال على بذل قصارى جهدهم في تقديم الخدمات البريدية المتمثلة في البعائث و الطرود فضال‬
‫عن العمليات المالية األخرى التي يقدمها بريد الجزائر في إطار تعاقده مع بعض المؤسسات الوطنية (‬
‫سونلغاز‪ ،‬و ازرة التربية ‪ ،‬اتصاالت الجزائر) (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬نوفمبر ‪.4)2233 ،‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بخلق نماذج وظيفية (إنجازات موظفي المؤسسة و موظفين من خارج الوطن)‬

‫يقدم بريد الجزائر نماذج عن إنجازات بعض الموظفين و تصويرهم كنموذج للمثابرة و االنضباط‬
‫و التفاني في العمل بما يخدم أهداف المؤسسة و يزيد من أرباحها‪ ،‬كتشجيع العنصر النسوي باعتباره‬
‫مساهم في زيادة المردودية اإلقتصادية للمؤسسات ورفع الناتج المحلي العالمي حسب رأي المدير العام‬
‫لبريد الجزائر عبر مجلة المؤسسة (محلول‪ ،‬مارس ‪ .)2232‬كما يجري القائمون على مجلة بريد الجزائر‬

‫يعد المنتدى العربي لحوكمة االنترنت أهم فضاءات الحوار العربي بين مختلف الشركاء من حكومات و مؤسسات و مجتمع مدني‬ ‫‪1‬‬

‫على غرار خدمة ديجي شوت التي سمحت لسعاة البريد الفرنسيين من اكتساب الخبرة في مجال التأمين كي تعتمدهم فيما بعد في‬ ‫‪2‬‬

‫شركات التأمين‪ ،‬و هذه الخدمة عبارة عن تطبيق متطور خاص بالهواتف الذكية يسمح لسعاة البريد بأن يصبحوا خبراء معتمدين من‬
‫قبل شركات التأمين من خالل إلتقاطهم لمختلف الصور خالل آدائهم لدوراتهم عن طريق صور موثوقة خاصة بالسيارات التي‬
‫تعرضت لحوادث الطرقات أو الخسائر التاي تسببها حوادث مختلفة‬
‫على سبيل المثال خصص البريد الروسي ‪ 212‬مليون أورو إلنشاء مراكز جديدة لفرز البريد و حضيرة جديدة للسيارات فضال عن‬ ‫‪3‬‬

‫تطبيق برامج معلوماتية تخص أحدث التكنولوجيات الدقيق‬

‫أرجع بريد هولندا الخسارة التي مني بها سنة ‪ 2233‬إلى إنهيار أسهم شركة " تي‪ .‬أن‪ .‬تي اكبراس التي يمتلك فيها حصة كبيرة‬ ‫‪4‬‬

‫‪213‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫حوارات مع بعض الموظفين الذين يشهد لهم بالكفاءة في مهنتهم‪ .‬و تقدم مجلة المؤسسة نماذج حية عن‬
‫الظروف التي يعمل في كنفها موظفو البريد وقت األزمات مما يعزز من مفهوم المواطنة التنظيمية لدى‬
‫الموظفين (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬نوفمبر ‪.)2233‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة باألحداث و إنجازات المؤسسة و آفاقها‬

‫يقدم بريد الجزائر عبر مجالته و نشرياته أهم المستجدات و األحداث في قطاعه التي من شأنها‬
‫خلق نوع من التوازن في المهام و األعباء المهنية‪ ،‬باإلضافة إلى تحسين ظروف العمل كخدمة الشباك‬
‫المتعدد الخدمات و هذا لكون العمليات تجرى بطريقة آلية تسهل عملية المحاسبة الفردية باإلضافة إلى‬
‫تقليص حجم األخطاء و كذا تعزيز منصب العمل من الجانب األمني (مدني‪ ،‬ديسمبر ‪.)2226‬‬
‫و تتمثل معظم اإلنجازات التي يعرضها بريد الجزائر في‪:‬‬

‫‪ ‬تدشين و توسعة المكاتب البريدية مما يساهم في التخفيف من حدة الضغط على المكاتب (مديرية‬
‫االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جويلية‪/‬أوت ‪ 2226‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬اكتوبر ‪ ،)2233‬كما يخفف‬
‫عناء التنقل مكاتب مجاورة بالنسبة لبعض البلديات (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬نوفمبر ‪) 2233‬‬
‫‪ ‬يسعى بريد الجزائر بصفته مؤسسة إقتصادية إلى رفع حجم الفوائد و بالتالي الحفاظ على موقعه بين‬
‫مصاف المؤسسات الكبرى التي تدر ثروات على البالد حفاظا على انسجامه و تطوره (مديرية االتصال‬
‫لبريد الجزائر ‪،‬ديسمبر‪)2226 ،‬‬
‫التعريف بالخدمات التي سمحت بتحسين نوعية الخدمة و تقليص ساعات اإلنتظار و اإلسراع في‬ ‫‪‬‬

‫معالجة عمليات المحاسبة في وقت فوري (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬ديسمبر‪ .)2226 ،‬و تسهيل‬
‫مهمة عون الشباك من جهة أخرى‪( 1‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪) 2226‬‬
‫‪ ‬االنجازات التي تندرج ضمن مساعي القضاء على كل محاوالت التزوير (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬ديسمبر‪ )2226 ،‬و مكافحة تبييض األموال (مديرية االتصال لبريد الجزائر فيفري‪)2232 ،‬‬
‫من خالل برمجة و إدراج دورات تكوينية خاصة في المجال لصالح العاملين (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬سبتمبر ‪)2233‬‬

‫كخدمة الشباك البريدي‬ ‫‪1‬‬

‫‪211‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬التقدم الحاصل في التجهيزات اإللكترونية‪( 1‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬ديسمبر‪)2226 ،‬‬
‫‪ ‬تأكيد اإل لتزام بالتوفيق بين الخدمة العمومية التي يحققها على أرض الواقع كونه مؤسسة مواطنة و‬
‫جوارية من جهة و بين الطابع التجاري الذي يميزه و يتطلب منه تنويع موارد دخله قصد تحسين و رفع‬
‫رقم أعماله من جهة أخرى (محلول ‪ ،‬فيفري ‪)2232‬‬
‫‪ ‬اإلنجازات فيما يتعلق بتطوير قنوات اإلتصال بينه و بين الموظفين كخدمة "برقيتك" التي تعتمد على‬
‫نقل الرسائل بصفة إلكترونية من مكتب بريد إلى مكتب بريد آخر باإلضافة إلى تسليم الرسالة شخصيا‬
‫للمرسل إليه (مديرية االتصال لبريد الجزائر نوفمبر‪)2233 ،‬‬
‫‪ ‬اإلنجازات الخاصة بإدخال نظام مراقبة ناجع يبلغ عن ثغرات المالية بغرض االختالس التي تتعرض‬
‫له المؤسسة (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪ ،‬جوان ‪)2232 ،‬‬
‫‪ ‬القفزات النوعية في طرق السحب و التحفيز على استعمال الطرق المتطورة كالبطاقة المغناطيسية‬
‫(مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬فيفري ‪ )2228‬و الذهبية حاليا مدعمة بتطبيق بريدي موب‪.‬‬

‫تقوم مؤسسة بريد الجزائر في كل سنة بنشر تقرير حول نشاط المتعاملين البريدين حيث تتناول‬
‫فيه تطور السوق البريدية‪ ،‬النشاط العام (البريد و الطرود) (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت‬
‫‪.) 2226‬‬

‫المضامين المتعلقة بسياسة المؤسسة في تنمية الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬

‫باعتبار أن المورد البشري هو ذلك العمود الذي يقوم عليه مشروع بناء و تطوير أي مؤسسة‪،‬‬
‫ترى مؤسسة بريد الجزائر أن هناك عدة عوامل تسمح بالوصول إلى توفير عمال متفتحين ‪ ،‬محفزين ‪،‬‬
‫و مجندين‪ .‬تؤمن مؤسسة بريد الجزائر أن االتصال الداخلي الفعال و المتطور و التقدير الدوري للنتائج‬
‫و كذا توفير سياسة تكوين محددة وفقا لنتائج مقابالت تقييم المهارات تعد أساسيات التسيير المثالي‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬التكوين الذي يعتمد على محورين أساسيين‪ ،‬تطوير خبرة األعوان و كذا إحترافية المهن‬
‫(هوادرية ‪ ،‬فيفري ‪)2228‬‬

‫كاقتناء آالت لصنع دفاتر الصكوك البريدية‬ ‫‪1‬‬

‫‪211‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫و خصت برامج التكوين العديد من اإلختصاصات كفنيات التحرير و اإلتصال و كيفية تشغيل‬
‫األجهزة و غيرها من الخدمات البريدية و اإلحصائية و مهارات التعامل مع الزبائن و معالجة الشكاوى‬
‫(مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬سبتمبر ‪ .)2233‬و يسمح التكوين باكتساب الثقافة و الخبرة المهنية و‬
‫المضاعفة من مساهمة الموظفين في تجسيد األهداف التي تنوي المؤسسة بلوغها (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬فيفري ‪.)2232‬‬

‫تسعى مؤسسة بريد الجزائر إلى تعزيز الموارد البشرية‪ ،‬من خالل إهتمامها باختيار العنصر‬
‫البشري"االطارات المسيرة" الذي تجتمع فيها معايير النوعية و المثابرة و المسؤولية و نظر تقديري و‬
‫استشرافي لألمور قصد استباق حدوثها‪ .‬من أجل ذلك تقوم المؤسسة باجراء حركة تغيير إلطاراتها‬
‫(مدراء الوحدات البريدية ) و وضع أنشطة الوحدات البريدية تحت المجهر باألخص نشاط البريد‪،‬‬
‫و اإلعالم اآللي و الخدمات المالية‬ ‫الوسائل العامة و الشؤون القانونية و مصلحة االتصال و التفتي‬
‫البريدية وذلك لضمان الرفع من مستوى مردودية المؤسسة و السير الحسن لمختلف هياكلها و دفع أقوى‬
‫للنشاط البريدي (حمادي‪ )2226.‬و لتعويض النقص و العجز على مستوى األعوان و اإلطارات السامية‪.‬‬
‫(مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬ديسمبر‪ .)2226 ،‬فالمؤسسة التي تنشد النمو والتطور غاية لها ال بد‬
‫أن تكتسب كفاءات جديدة حتى تتمكن من الرد على المتطلبات و مجابهة األخطار المتنامية التي تطبع‬
‫كال من المهن و السوق (محلول‪ ،‬جوان ‪.)2232‬‬

‫إن الزامية تحقيق النتائج هي إحدى العناصر األولى للعمل العقالني الذي تحدد فيه المسؤوليات تحديدا‬
‫واضحا و جليا و هذا ما يالزم سياسة التسيير و اإلدارة لمؤسسة البريد (مديرية االتصال لبريد الجزائر‬
‫‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪.) 2226‬‬

‫تؤكد المؤسسة إتكالها على مجهودات مواردها البشرية لبلوغ الغايات المرجوة (محلول ‪ ،‬فيفري‬
‫‪ )2232‬لذلك فهي تسعى لبناء سياسة التكوين التي تتيج للعمال فرصة التكيف مع التغيرات الحاصلة‬
‫في مجال التقنيات (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬سبتمبر‪ )2233 ،‬و التحوالت الطارئة على تقنيات‬
‫ظروف العمل‪ ،‬من خالل برامج ثرية و متنوعة في تكوين المورد البشرية(مديرية االتصال لبريد الجزائر‪،‬‬
‫فيفري ‪ .)2232‬كما تركز المؤسسة على تكوين المحققين ‪ verificateurs‬الكتساب معارف جديدة و‬
‫دراية أوسع بشؤون التسيير و المحاسبة زيادة على التحكم األمثل بأساليب التحقيق (مديرية االتصال‬
‫لبريد الجزائر ‪ ،‬جوان‪ )2232 ،‬مما يمكنهم من ترقية مكانتهم اإلجتماعية و كذا بلوغ مختلف مستويات‬

‫‪219‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫التحصيل الثقافي و المهني‪ ،‬ما يسمح للموظفين بالمساهمة في تجسيد أهداف المؤسسة (مديرية االتصال‬
‫لبريد الجزائر ‪،‬سبتمبر‪ .)2233 ،‬و إن دل هذا على شيء فإنما يدل على وعي المؤسسة بأبعاد األداء‬
‫التنظيمي‪ .‬كما تهتم المؤسسة فضال على ذلك باألمن الداخلي لنظامها و عمالها و لذلك تقوم بدورات‬
‫تكوينية لمندوبي األمن الداخلي (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جويلية‪/‬أوت ‪ 2226‬مديرية االتصال‬
‫لبريد الجزائر‪ ،‬ديسمبر ‪.)2226‬‬

‫شهد بريد الجزائر إعادة هيكلة و تحوالت كبيرة‪ ،‬أرقام أعمال تعلو تارة و تنخفض تارة أخرى‪ ،‬كما‬
‫يواجه جملة من األخطار التي تهدد صحته و أمنه خاصة على الصعيد المالي‪ .‬و من أجل التحكم في‬
‫كل هذا‪ ،‬حري على بريد الجزائر أن يعزز من أساليب الرقابة و األمن التي يعتمدها و التي من شأنها‬
‫أن تضمن له تأمين أمواله و مصالحه (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جوان ‪ )2232‬حيث ساعد‬
‫التنصيب المكثف لكاميرات المراقبة على مستوى المكاتب من مراقبة كافة العمليات التي تجري على‬
‫مستوى المكتب من طرف المديرية الوالئية و المركزية و هذا قصد معرفة ما يجري داخل المكتب قصد‬
‫استباق األحداث قبل تفاقمها‪ .‬كما سمح نظام ‪ IBP‬من مراقبة وتيرة اإلنجاز للوقوف على حاالت التقاعس‬
‫والإلنضباط التي تضر بأرباح المؤسسة‪ .‬و حسب مديرية اإلتصال لبريد الجزائر عبر نشرتها الشهرية‬
‫(مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جوان ‪ )2232‬فإن بريد الجزائر يسعى الرضاء احتياجات المؤسسة فيما‬
‫يتعلق بالموارد البشرية ببرمج تكوين مهني مؤهل في مجال التدقيق و المراقبة الدولية‪.1‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بحضور المؤسسة على المستوى العالمي و الوطني‬

‫تشارك المؤسسة في مختلف التظاهرات العالمية و الوطنية من ملتقيات‪ ،2‬مؤتمرات‪ ،‬مهرجانات‪ ،3‬ندوات‪،‬‬
‫صالونات (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬ديسمبر‪ .)2226 ،‬حيث تعكس هذه المشاركات إرادة و عزم‬
‫المؤسسة على البحث عن شركاء وراء الحدود و مد الجسور إليهم من أجل بعث إحدى أهم الخدمات‬
‫االستراتيجية و هي خدمة البريد ( محلول ‪ ،‬نوفمبر ‪.)2233 ،‬‬

‫يختتم بتسليم الناجحين شهادة مهنية من المعهد الفرنسي للتدقيق و المراقبة‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫منها الملتقيات الموجهة لتكوين مجموعة من العمال و هذا على المستوى العملي و التقني‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫كاحتضان "المهرجان الثقافي اإلفريقي الثاني" بهدف توطيد البعد اإلفريقي الذي تتميز به الثقافة الوطنية و احتكاكها بالثقافات‬ ‫‪3‬‬

‫األخرى المنتشرة عبر القارة‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يهدف حضور بريد الجزائر في مختلف المحافل الدولية إلى إكتساب الخبرة لتطوير آليات الرقابة‬
‫و الحماية في قطاعه‪ .‬فقد تم رسم إطار التعاون الدولي من خالل إقتراح إستراتيجيات و حلول من‬
‫شأنها تعزيز األمن و الثقة داخل مجتمع المعلومات للحفاظ على أمن األطفال في العالم اإلفتراضي كما‬
‫هو الحال في العالم الحقيقي و هو ما دعى إليه برنامج األمن السيبراني العالمي‪ ،‬الذي تمت المصادقة‬
‫عليه من قبل اإلتحاد الدولي للمواصالت السلكية و الالسلكية (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت‬
‫‪ .) 2226‬و عليه‪ ،‬بإمكان اإلتحاد البريدي العالمي أن يكون وسيلة ناجعة في تنمية التجارة اإللكترونية‬
‫و من ثم الخدمات البريدية‪ .‬كما أنه بإمكانه تقديم الحلول لرفع التحدي في مجالها و تخطى الحدود‬
‫الجغرافية حسب تصريح بول دونوي االختصاصي في مجال الخدمات البريدية اإللكترونية (مديرية‬
‫االتصال لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪.) 2226‬‬

‫و في مسعاها نحو تحقيق أدائها التنظيمي على المستوى البيئي‪ ،‬تعرض مؤسسة بريد الجزائر‬
‫نماذج للندوات المنظمة من طرف هيئة األمم المتحدة حول التغيرات المناخية لتأكد مؤسسة بريد الجزائر‬
‫إلتزامها على العمل من أجل الحد من إصدارات الغاز المضرة‪( 1‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬ديسمبر‪،‬‬
‫‪.)2226‬‬
‫يسلط بريد الجزائر الضوء على المساعي التي يقوم بها اإلتحاد البريدي العالمي لتطوير هذا‬
‫القطاع عبر ربوع العالم ‪( 2‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬مارس‪ . )2232‬حيث أسس االتحاد البريدي‬
‫العالمي صندوق تحسين نوعية الخدمة الذي تأسس هدف إلى تمويل المشارع الرامية إلى النهوض‬
‫بخدمات البريد (مديرية االتصال لبريد الجزائر فيفري ‪.)2228 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫أما فيما يخص إطار التبادل الثقافي بين الدول العربية‪ ،‬يشارك بريد الجزائر في عديد الصالونات‬
‫التي تعرف من خاللها مؤسسة بريد الجزائر بخدماتها و تاريخها عبر سلسلة التطور التي عرفتها في‬

‫و هو ما جاء به خطاب ادوارد دايان المدير العام لإلتحاد البريدي العالمي تحت عنوان "كوبنهاقن تحت األضواء" على هام‬ ‫‪1‬‬

‫ندوة التغيرات المناخية بكوبنهاقن‪.‬‬

‫نذكر على سبيل المثال ال الحصر الدعم التقني للبريد الفلسطيني من طرف االتحاد البريدي العالمي بغية مساعدته على مسايرة‬ ‫‪2‬‬

‫التطور و العصرنة و تحسين معالجة البريد و تكوين موظفيه‪ .‬و تندرج جهود اإلتحاد البريدي العالمي في هذا المجال في إطار‬
‫نصوص الئحة مؤتمر بكين رقم‪ C 3666/331‬و التي تقر بحق فلسطين في إجراء تبادالت بريدية مع البلدان األعضاء‪.‬‬
‫تطوير التجارة اإللكترونية في الجزائر من خالل تثبيت نهائيات دفع إلكتروني و الذي تناوله الصالون الدولي للمستقبل التكنولوجي‬ ‫‪3‬‬

‫( مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جوان ‪)2232 ،‬‬

‫‪218‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عديد الميادين‪( 1‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬سبتمبر‪ ،)2233 ،‬كالتعريف بمختلف الطوابع الجزائرية‬
‫التي تعكس تاريخ الجزائر خالل حقبة اإلستعمار من خالل المشاركة في المنتديات‪ ( 2‬مديرية االتصال‬
‫لبريد الجزائر‪ ،‬أكتوبر ‪.)2233 ،‬‬

‫و يعمل بريد الجزائر في إطار مشاركته في الندوات على المستوى العربي إلى التطرق لخدمة البريد و‬
‫إبرام عقود التعاون بين الدول األعضاء و التنسيق بين الدول العربية في مجال تطوير التكنولوجيات‬
‫الحديثة من أجل عصرنة و تحديث خدمة البريد بما يتوافق مع تطلعات المواطن العربي ( مديرية‬
‫االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جوان‪.)2232‬‬
‫أما على المستوى الدولي‪ ،‬يشارك بريد الجزائر في إطار تفعيل التعاون و الشراكة في الدورات‬
‫اإلستثنائية لإلستثمار البريدي التي يعقدها اإلتحاد البريدي العالمي من أجل الوقوف على سبل خلق‬
‫شراكات بين القطاع العام و الخاص مما يسهل التعاون و نقل أحدث التكنولوجيات بين الدول األعضاء‬
‫و كذا تطوير مجال اإلبتكار في قطاع البريد و خدماته اإللكترونية( مديرية االتصال لبريد الج ازئر‪،‬‬
‫نوفمبر‪.)2233‬‬

‫أما على المستوى الوطني فيتم عقد لقاءات تضم إطارات المؤسسة بهدف العرض المفصل لجميع‬
‫النقائص التي تعيق السير الحسن لألنشطة البريدية و أيضا لتسطير خطة طريق لضمان إستقرار‬
‫المؤسسة و قوتها (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬ديسمبر‪ .)2226 ،‬كما يكون لبريد الجزائر في إطار‬
‫نشاطاته اإلجتماعية حضور عبر جميع وحداته البريدية‪( 3‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬مارس‪.)2232‬‬
‫و بغرض تطوير الموارد البشرية في مجال المراقبة الداخلية و التدقيق عقدت اتفاقية بين مؤسسة البريد‬
‫و المعهد الفرنسي للتدقيق و المراقبة‪ ( .‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬جوان ‪.)2232 ،‬‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬ينظم بريد الجزائر ملتقيات و صالونات‪ 4‬للتعريف بالخدمات الجديدة للمؤسسة على‬
‫مستوى كامل التراب الوطني أين يشارك جميع المسؤولين عبر جميع المستويات الهرمية و كذا األطراف‬

‫الصالون العربي للطوابع البريدية في طبعتة الثالثة الذي نظم بالمدينة المنورة قصد إثراء ثقافة و تراث و تاريخ الجزائر من خالل‬ ‫‪1‬‬

‫موسوعة تاريخية عرضت فيها سلسلة من الطوابع البريدية‪ ،‬و كذا ندوة مجلس الوزراء العرب لتكنولوجيات اإلعالم و االتصال‬
‫تنظيم معرض الجزائر‪ -‬لوكسمبورغ للطوابعية الذي عرض فيه هواة الطوابعية طوابع ترمز و تعبر على ثقافة و تاريخ كل بلد‬ ‫‪2‬‬

‫كمثال‪ :‬إحتفاء بريد الجزائر باليوم العالمي للمرأة‬ ‫‪3‬‬

‫على غرار صالون السير المهنية "جانسانت"‪"،‬ماد إت" بهدف جعل الحركة في المجال المهني أم ار سهال خالي من التعقيدات‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫صالون (سيكوم) لضمه منتجي و مسوقي التجهيزات و األدوات المعمول بها في مجال اإلعالم اآللي( مديرية االتصال لبريد الجزائر‪،‬‬
‫أفريل ‪)2226‬‬

‫‪216‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المعنية من شركاء اجتماعيين و اقتصاديين ‪( 1‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪ ) 2226‬و‬
‫كذلك للعمل على إبراز و إظهار كل ماجاءت به التكنولوجيا ‪ ،‬إلى المؤسسات (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر ‪،‬جويلية‪/‬أوت ‪.) 2226‬‬

‫وتستفيد المؤسسة من هذه المشاركات من جمع مجموعة من السير المهنية التي قد يوظف‬
‫أصحابها مستقبال‪ ،‬ويندرج هذا ضمن مساعي بريد الجزائر الستقطاب المؤهالت المهنية لسد احتياجاتها‬
‫في مجال الموارد البشرية‪ .‬وخلق فرصة لعرض المؤسسة لخدماتها وأنشطتها البريدية (مديرية االتصال‬
‫خدمة أو نظام من أنظمة‬ ‫لبريد الجزائر‪ ،‬جويلية‪/‬أوت ‪ )2226‬كما يتم احتضان ايام دراسية لنقا‬
‫المؤسسة في إطار هيكلة جديدة (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أفريل ‪.)2226‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بالحضور الميداني للمسؤولين‬

‫تقوم مؤسسة بريد الجزائر بعرض المعلومات الخاصة بالزيارات التي يقوم بها المسؤولين (وزراء‬
‫مدراء‪)..‬على أرضية الميدان للتفقد و اإلطالع على سير الخدمات التي يقدمها البريد خاصة الجديدة‬
‫منها (مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪ ،‬ديسمبر‪ )2226 ،‬وكذا التقرب من المواطنين لطرح انشغاالتهم و‬
‫آرائهم (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬سبتمبر‪ )2233 ،‬من أجل تمكينهم من اإلستفادة من خدمات‬
‫ذات نوعية‪ .‬كما تنظم أيضا زيارات تفقدية لمكاتب البريد ذات الطابع العمراني المتميز (مديرية االتصال‬
‫لبريد الجزائر‪ ،‬أفريل ‪ )2226‬وهذا ما يعكس إهتمام المؤسسة باألبعاد الرمزية و األسطورية المرتبطة‬
‫بها‪ .‬و يشارك مسؤولي القطاع و ممثلي النقابة عمال مؤسسة البريد في األعياد و المناسبات الدينية و‬
‫الوطنية وغيرها‪.‬‬

‫المضامين المتعلقة بالمعلومات الوظيفية (قوانين‪ ،‬إتفاقيات)‬ ‫‪-‬‬

‫يقدم بريد الجزائر عبر مجالته و نشرياته معلومات تتعلق بالقوانين التي تحكم نشاطه و اإلتفاقيات‬
‫و عقود الشراكة التي يبرمها مع شركائه اإلجتماعيين و اإلقتصاديين في إطار التعاون كما يعمل على‬
‫توثيقها و هذا قصد التأقلم مع محيطه بطريقة جيدة‪ .‬و توفر المؤسسة في إطار اإلتصال الداخلي حول‬

‫و من بين الخدمات خدمة تسديد فواتير سونلغاز على مستوى مكاتب البريد‬ ‫‪1‬‬

‫‪212‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المسؤولية اإلجتماعية معلومات توعوية لموظفيها تخص أمنهم و سالمتهم‪( 1‬مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬جويلية‪/‬أوت ‪)2226‬‬

‫و يتعرف موظف البريد من خالل المجالت و النشريات على األهداف الموكل إلى بريد الجزائر‬
‫تحقيقها لتطوير أنشطتها من خالل عقود النجاعة التي تبرمها المؤسسة مع الدولة (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬ديسمبر ‪ .)2226‬كما يتعرف على االتفاقيات المرتبطة بتحسين وضعيته المادية‪( 2‬مديرية‬
‫االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أفريل ‪)2226‬‬

‫يقدم بريد الجزائر لموظفيه معلومات وظيفية تمكنهم من التعرف على المخاطر التي قد تنطوي‬
‫عليها مهامهم و القواعد المعيارية في إجراءات العمل‪ ،‬سواء التي يحددها قانون البريد الصادر في‬
‫الجريدة الرسمية و قواعد النظام الداخلي أو القوانين الدولية‪ 3‬التي تحكم النشاط البريدي‪ .‬فضال عن‬
‫اتفاقيات‪ 4‬الشراكة مع بلدان أخرى من أجل بلوغ األهداف المسطرة و تنمية و تطوير وسائل اإلتصال‬
‫في مجال البريد بهدف مواجهة المنافسات الكبيرة الناتجة عن ولوج أكبر المؤسسات األجنبية (محلول‪،‬‬
‫نوفمبر‪ )2233 ،‬فضال عن إتفاقيات الشراكة مع مؤسسات من داخل الوطن‪.5‬‬

‫تسمح المعلومات الواردة في منشورات المؤسسة للموظفين خاصة حديثي اإلدماج منهم بالتعرف‬
‫على عروض المؤسسة و خدماتها و كشف آخر مستجدات قطاع االتصال (مديرية االتصال لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬جوان ‪ .) 2232‬أما بالنسبة لقدماء الموظفين فإن نشريات المؤسسة تزودهم بمعلومات تخص‬

‫قصد الوقاية من المخاطر المهنية يعقد بريد الجزائر اتفاقية للعمل المشترك بين مديريته العامة والمديرية العامة للمعهد الوطني‬ ‫‪1‬‬

‫للوقاية من المخاطر المهنية والذي تتمثل مهامه في القيام بوضع دراسة موجهة إلى إحصاء وتقسيم وتصنيف وتقييم األخطار المهنية‬
‫التي من شأنها إصابة عمال قطاع البريد‪ ،‬أما مهام فريق العمل التابع للمعهد و المكون من أطباء سلك العمل و المختصين في‬
‫النظافة و األمن‪ ،‬فهي مقسمة إلى ثالث مراحل‪ :‬التشخيص األولي ثم تقييم المخاطر و أخي ار وضع التقرير النهائي‪.‬‬
‫اإلتفاقية الفرعية لتحديد نسبة رفع أجور الموظفين‬ ‫‪2‬‬

‫كقانون بريد الرسائل الصادر عن اإلتحاد البريدي العالمي إدراج مجموعة من المواد و السلع المتعرضة للقرصنة و التقليد و‬ ‫‪3‬‬

‫تصنيفها ف ي إطار قائمة البعائث المحظور توزيعها عبر البريد ( تقليد الطوابع البريدية) (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أفريل‬
‫‪) 2226‬‬
‫توقيع عدة اتفاقيات بين الجزائر و تونس لتقوية عالقات العمل المشترك بين البلدين في مجال البريد و تكنولوجيات اإلعالم و‬ ‫‪4‬‬

‫اإلتصال‬
‫سبق و أن قام بريد الجزائر بعقد شراكة مع الشركة الجزائرية للتأمينات سنة "‪ ، "2228‬بهدف تأمين ممتلكات المؤسسة العقارية‬ ‫‪5‬‬

‫المنقولة باستثناء حظيرة السيارات ( مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬فيفري ‪)2228‬‬

‫‪213‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تطورهم الوظيفي و عالقات العمل مع الجهة المستخدمة و كذا مضامين اإلتفاقيات الجماعية الخاصة‬
‫بتنظيم العمل‪ ( 1‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬فيفري ‪.)2228‬‬

‫المضامين المتعلقة بالتعريف بالطاقات البشرية و كفاءاتها ( مواهب‪ ،‬إبتكار‪ ،‬إبداع)‬ ‫‪-‬‬

‫عالوة على كفاءة عمال بريد الجزائر في مناصب عملهم‪ ،‬أبرزت المؤسسة من خالل منشوراتها‬
‫الطاقات البشرية المتميزة و المبدعة في هوايات و ميوالت أخرى‪ 2‬التي تطورت خالل نشاطها بالمؤسسة‬
‫سرد تاريخ إنضمام بعض الفئات إلى المؤسسة في إطار إستقطاب المؤسسة للطاقات الشابة فضال عن‬
‫إبراز المؤسسة لإلنجازات التي يحققونها على مختلف األصعدة‪( 3‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪ ،‬جوان‬
‫‪ .) 2232‬و تستغل المؤسسة هذ الدعيمة اإلتصالية لإلشادة بمجهودات موظفيها و اإلشادة بهم بهذف‬
‫خلق نماذج وظيفية و صورة نمطية عن عامل البريد المتميز حتى يتم تناقلها بين مختلف الموظفين‬
‫(مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬مارس ‪.) 2232‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بالنشاط النقابي للمؤسسة‬

‫افتقر تناول منشورات المؤسسة للمضامين المتعلقة بتمثيل العمال عن طريق نقابة مستقلة و شريك‬
‫إجتماعي يتوسط بين الموظفين و الجهة المستخدمة لنقل انشغاالتهم و الظروف التي يعملون بها حيث‬
‫تناولت المنشورات مرة واحدة من خالل جميع المنشورات المتصفحة لموضوع تأسيس النقابة الخاصة‬
‫بمؤسسة بريد الجزائر بتاريخ ‪ 36‬ديسمبر ‪ 2233‬و التي صورتها إدارة المؤسسة على أنها مكسب لعمال‬
‫البريد (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬فيفري ‪.)2232‬‬

‫‪ -‬المضامين المتعلقة بالمكون األسطوري للمؤسسة‬

‫تعتبر التحوالت الكبرى و أهم المحطات التاريخية التي تشهدها المؤسسة‪ ،‬و األشخاص الذين تركوا‬
‫تاريخا حافال خالل مسيرة عملهم بالمؤسسة من أهم مالمح الجانب األسطوري لكل ثقافة تنظيمية‪ .‬و‬

‫كالمعلومات الخاصة بتنظيم اإلحالة على التقاعد و تعويضات نهاية الحياة المهنية‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫كهواية الكتابة لدى مراجع الحسابات أو مهارة لعب كرة القدم للذين التحقوا بالجمعية ثم منها إنضموا إلى قطاع البريد‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬كنجاح مدققين ‪ verificateurs‬من عمال بريد الجزائر في امتحان تكويني في الخارج و التألق بأحسن معدل على المستوى الوطني‪،‬‬
‫و تحصلهما على شهادة من معهد تكوين فرنسي‬

‫‪212‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يشكل هذا المكون العامل سجل المؤسسة الحامل للمعاني و القيم و الرموز التي كانت وليدت تاريخ‬
‫شارك في صنع جميع الفاعلين داخل التنظيم لتتناقله جيمع األجيال المارة على المؤسسة لتجعل منه‬
‫مرجعا يعكس فلسفة و رؤية المؤسسة المتأصلة في التاريخ‪.‬‬
‫تفتخر مؤسسة بريد الجزائر عبر منشوراتها بعرض التطورات التي طرأت على وسائلها و خدماتها على‬
‫مر التاريخ‪ 1‬إضافة إلى النشاطات التي رسختها المؤسسة كتقاليد تحييها عبر جملة من النشاطات خالل‬
‫مناسبات مختلفة‪ 2‬كما يبرز بريد الجزائر الجوانب الرمزية و التعبيرية ذات البعد الداللي و السمنطقي‬
‫‪3‬‬
‫المتضمن في خدماتها و نشاطاتها‬
‫و يشارك بريد الجزائر في عديد النشاطات الثقافية التي تنظم إلحياء المكونات األسطورية للمؤسسة‬
‫كتخليد الطوابع البريدية ضمن فكرة التبادل الثقافي بين الدول العربية (مديرية االتصال لبريد الجزائر‬
‫‪،‬سبتمبر ‪.) 2233‬‬

‫مما سبق‪ ،‬نرى أن المجالت و نشريات المؤسسة تعد طرقا جيدة لتحفيز جميع الموظفين أو حتى‬
‫بعضهم ممن ينتمون إلى نفس القسم أو المصلحة‪ .‬فعند تحقيق المؤسسة هدفا ما‪ ،‬أو عند إطالقها‬
‫جدا إبالغه إلى جميع الموظفين‪ .‬يساعد إعالم الموظفين معرفة ما يجري في‬
‫لمشروع مبتكر‪ ،‬من المهم ً‬
‫مؤسستهم‪ ،‬كما يلهمهم و يبعث فيهم الفخر أيضا‪ .‬كما تساهم مجلة المؤسسة في خلق شعور قار‬
‫معا جزًءا من مهامها وهو طريقة جيدة للوصول إليهم نظ ار‬
‫باالنتماء‪ .‬كما يعد جمع جميع الموظفين ً‬
‫لسهولة تفحصها و عدم إرتباطها بالزمن و المكان‪ .‬و عليه فمن المؤسف أن تتوقف المؤسسة عن إصدار‬
‫هذه النشريات بحجة التكاليف (م‪ )2222 ،3‬السيما و نحن في عصر الرقمنة أين يمكن التنويع بين‬
‫أشكال مختلفة للقنوات اإلتصال من خالل الوسائط المتعددة التي تتيحها شبكة األنترنت‪.‬‬

‫كتقديم عرض تاريخي للطوابع البريدية التي تعود للعهد االستعماري إضافة إلى األدوات التقليدية المستعملة سابقا كدافعة ساعي‬ ‫‪1‬‬

‫البريد ‪ ،‬محفظة التوزيع‪ ،‬شباك الربط ‪ ،‬مصابيح اإلعصار ‪ ،‬مصابيح البنزين‪( .‬مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪ ،‬جويلية ‪) 2233‬‬
‫أصبح تنظيم الدور التصفوي لمسيرة سعاة البريد تقليدا من تقاليد المؤسسة و يتزامن تنظيمه مع يوم عيد العمال (مديرية االتصال‬ ‫‪2‬‬

‫لبريد الجزائر ‪ ،‬ديسمبر‪.)2226 ،‬‬

‫كاصدار البريد الفرنسي طابع بريدي تخليدا لمسجد باريس الكبير تكريما للمسلمين و الجزائريين خاصة لمحاربتهم جانب فرنسا‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫(مديرية االتصال لبريد الجزائر ‪ ،‬فيفري ‪ .) 2232‬و تشير مؤسسة بريد الجزائر على لسان منظمة العفو الدولية أمنيستي أنترناشيونال‬
‫إلى إمكانية توظيف الطابع البريدي لإلحتجاج و الدفاع عن حقوق اإلنسان و حرية التعبير (مديرية االتصال لبريد الجزائر‪ ،‬أفريل‬
‫‪)2226‬‬

‫‪213‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خلصنا من خالل تحليلنا لمضامين مجالت و نشريات بريد الجزائر إلى وجود ثراء معلوماتي‬
‫تتضمنه هاته الوسيلة الورقية مقارنة بنظيرتها المتمثلة في موقع المؤسسة‪ .‬من بين المزايا التيبوغرافية‬
‫التي ميزت هذه الوسيلة هو‪:‬‬

‫‪ -‬طريقة عرض مواضيعها من الناحية البصرية الجمالية‪ .‬بحيث كانت تراعي النواحي السيميولوجية‬
‫المتعلقة باأللوان و التموقع األيقوني للعناوين و المضانين ‪.‬‬

‫‪ -‬تميزت بإصدارها المنتظم من ناحية التاريخ والمواضيع‪ ،‬بحيث لم يتم تغييب الموظف إطالقا عن‬
‫مضامينها‬
‫‪ -‬كان اإلخ ارج ذو نوعية جيدة وجذابة‪ ،‬بحيث جانب المكون الجمالي للمجلة العناصر والمضامين‬
‫الدالة على هوية المؤسسة ومكوناتها الرمزية و األسطورية التي لها تأثير على خلق أو تعزيز رابط‬
‫وجداني بين الموظف و مؤسسته‪.‬‬
‫‪ -‬على عكس وسائل التواصل االجتماعي من جهة‪ ،‬وتماثال مع الموقع الرسمي للمؤسسة من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬يعاب على مجلة ونشريات بريد الجزائر ضعف عنصر التفاعلية (رجع الصدى)‪ ،‬إال أن اإلدارة‬
‫الوصية لم تتوانى عن خلق جسور تسمح بتواصل جمهورها معها لنقل إنشغاالتهم و مقترحاتهم عبر‬
‫البريد التقليدي‪.‬‬
‫‪ -‬تم تغييب كلي للمضامين المتعلقة بالهيئات التمثيلية للعمال‪ ،‬و نرجح بقصدية هذا الخيار بالنظر إلى‬
‫أن مصدر الرسالة هنا هو رب العمل‪ .‬لكن لهذا الخيار أبعاد عديدة تعكس التخبطات العديدة التي‬
‫تواجهها المؤسسة فيما يخص اإلستجابة لمطالب العمال‪ .‬فالتهرب من هكذا مواضيع إنما يعكس ضعف‬
‫حجية المؤسسة أمام تلك المطالب و عدم جاهزيتها لتلبيتها بشكل جدي‪.‬‬

‫ج‪ -‬مواقع التواصل اإلجتماعي (الفايسبوك)‬

‫من خالل إستطالع رأي أجريناه عبر أربع و سبعون (‪ ) 91‬مجموعة بريد على الفايسبوك فيما‬
‫يخص أهم الوسائل التي تزود الموظف بمعلومات تجيب على إنشغاالته الوظيفية‪ ،‬خلصنا إلى النتائج‬
‫التالية التي تعتبر نتائج يمكن اإلنطالق منها في بحث الحق قصد منحها مصداقية أكبر تسمح بتعميمها‪:‬‬

‫‪211‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)31‬إستطالع حول الوسائل اإلتصالية من حيث قيمة المعلومات من وجهة نظر موظفي بريد الجزائر‬

‫عدد النقرات‬ ‫الوسيلة‬

‫‪298‬‬ ‫زمالء العمل من إطارات المؤسسة من عدة واليات‬
‫‪68‬‬ ‫الصفحة الرسمية لمؤسسة بريد الجزائر على الفايسبوك‬
‫‪329‬‬ ‫الموقع اإللكتروني لبريد الجزائر‬
‫‪282‬‬ ‫مجموعات و صفحات عمال البريد عبر الفايسبوك‬
‫‪3‬‬
‫اليوتوب‬
‫‪1‬‬
‫‪Likedind‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Rewi‬‬ ‫قنوات أخرى‬
‫‪3‬‬ ‫القنوات الرسمية كالتعليمات المكتوبة والمذكرات المصلحية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على نتائج اإلستطالع‬

‫من خالل النتائج المبينة أعاله‪ ،‬تبين أن مجموعات وصفحات الفايسبوك قد حضيت بأكبر عدد‬
‫نقرات (‪ )282‬بوصفها أداة إتصالية تمكن الموظف من الحصول على معلومات تجيب على إنشغاالته‬
‫الوظيفية‪ ،‬ويرجع هذا إلى ميزة اآلنية والتفاعلية التي يحظى بها الفايسبوك مقارنة بالوسائل األخرى وكذلك‬
‫حول عديد قضايا‬ ‫إلمكانية حضور جميع أصناف الموظفين عبر المجموعات و الصفحات إلثراء النقا‬
‫البريد‪ .‬يلي مجموعات الفايسبوك‪ ،‬التواصل مع زمالء العمل من عدة واليات حيث مثلت ‪ 298‬نقرة‪ ،‬و‬
‫يرجع تفسيرنا لهذه القيمة إلى توفر عمال البريد على خط هاتفي مهني فضال على منصة برقيتك مما‬
‫يتيح التواصل الشامل و الالمحدود بين عمال البريد من مختلف الواليات‪.‬‬

‫ما يالحظ على إجابات المبحوثين أن أغلبهم ال يعتبر الوسائل التي توفر لهم معلومات شاملة‬
‫عن العمليات التي قاموا بها قصد الوقوف على اإلختالالت كوسائل إتصالية‪ ،‬والتي أهمها وسيلة ‪REWI‬‬

‫التي تعد بمثابة شبكة داخلية بمثابة بروتوكول نقل وتخزين الملفات يتمتع بصالحيت الولوج لها قابض‬
‫البريد (يحوي مختلف الواليات) تسمح بنقل الملفات‪ ،‬ومضاف لها ارقام هاتف لجميع القباض كوسيلة‬
‫تواصل مرجعية‪ .‬تتوفر هذه الوسيلة على ملفات مختلفة معظمها بصيغة ‪ PDF‬حول طرق االتصال بين‬
‫المديرية ومختلف المكاتب‪ ،‬إرسال التحديثات‪ ،‬و تكوين العمال وتقديم مرجع حول كيفية تنفيذ الخدمات‬

‫‪211‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫سواء القديمة ـو التي استحدثت‪ .1‬كما تتوفر على ارقام للتواصل قصد التزود بالمعلومات وتصحيح‬
‫األخطاء وازالت اللبس واالبهام عن كثير من العمليات (م‪ .)3333 ،01‬لذلك فإن التك اررات المنخفضة‬
‫في بعض األحيان ال تدل على القيمة الحقيقية للوسيلة بقدر ما تدل على جهل الموظفين بأهم األدوات‬
‫و األولويات الوظيفية التي لها إرتباط وثيق بمستوى دافعيتهم و رضاهم عن العمل‪.‬‬

‫دفعتنا هذه النتائج إلى تحليل مناشير الفايسبوك عبر فترة زمنية حددتها وحدة الداللة و الوصف‪.‬‬
‫وتجسدت المناشير التي خضت للتحليل على مدار سنتين في شكل فئات قسمت حسب معيار الحضور‬
‫و الغياب دون االهتمام بالتكرار بصورة كبير ألن موضوع دراستنا ال ينصب على تحليل المضامين في‬
‫من حيث درجة الهيمنة بقدر ما يهتم بطبيعة المواضيع المنشورة و المعبرة على متغيرات التحفيز و‬
‫األداء‪ .‬و الجدول التالي يعرض المضامين الحاضرة عبر مجموعات الفايسبوك الخاصة بعمال بريد‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)32‬مضامين المنشورات عبر مجموعات الفايسبوك الخاصة بعمال بريد الجزائر‬

‫عدد المناشير‬ ‫الفئة‬

‫‪28‬‬ ‫فئة الحضور عبر وسائل التواصل االجتماعي‬
‫‪26‬‬ ‫فئة الحوافز األساسية‬
‫‪12‬‬ ‫فئة المقارنة مع ممارسات مؤسسات أخرى‬
‫‪2‬‬ ‫فئة المناصرة الوظيفية‬
‫‪33‬‬ ‫فئة ضغوط و مشاكل العمل‬
‫‪18‬‬ ‫فئة قنوات اإلتصال‬
‫‪23‬‬ ‫فئة نظرة الموظيفين للمسؤولين و الزمالء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫كمثال خدمة تحويل بين الحسابات البريدية ‪ ،Mode operatoire‬إطالع القابض على اثار العمليات السابقة للحساب الخاص‬ ‫‪1‬‬

‫بالمؤسسة‪ ،‬فمثال كل سحب يتم تاكيده على مستوى النظام البريدي المركزي البد و أن يسجل ويسمح للقابض اإلطالع عليه لتاكيد‬
‫التنفيذ او للقيام بتصحيح األخطاء‪ .‬يرى م‪ )2223( 3‬أن هدف هذه الوسيلة هو الكشف عن كافة العمليات المنجزة على الحساب‬
‫البريدى الجاري الخاص بالقابض‪ .‬هذا الكشف خاص بالقابض وتكون فيه العمليات مفصلة من نوع ومبلغ و توقيت هذه العمليات‬
‫و دائما يتفحصه القابض ليحدد من خالله األخطاء‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫رغم تقديرنا بعدم أهمية اإلعتبارات الكمية إال أنه في بعض األحيان يكون لها مدلول خاصة في‬
‫تمثلها كمؤشر يطابق اإلقتراضات التي إنطلق منها البحث و مالحظة الظاهرة في حيزها الطبيعي و‬
‫اإلفتراضي‪ .‬تشير بيانات الجدول إلى حضور قوي للمناشير التي تتضمن إتجاهات موظفي بريد الجزائر‬
‫من مسؤوليهم و زمالئهم‪ ،‬و التي أتت جلها في شكل مقارنات حول حجم العمل و الضغوظ التي يعشها‬
‫منها فئة عمال التنفيد مقارنة بالعمال اآلخرين من األصناف الوظيفية األخرى (عمال تحكم و إطارات‬
‫المؤسسة)‪ .‬كما هيمنت المناشير المتضمنة للضغوظ و الحوافز التي تشكل أهم مطالب عمال البريد‪ .‬و‬
‫مثلت فئة الحضور عبر وسائل التواصل االجتماعي مبادرات عمال البريد التي تاتي ضمن مساعي‬
‫تكريس أخالقيات المهنة و تعزيز الضمير المهني من خالل خلق منصات لتقريب المواطن من اإلدارة‬
‫و تعزيز مفهوم الجوارية للمؤسسة التي ال معنى لها دون إنخراط طوعي للموظف في العملية‪.‬‬
‫نأتي اآلن الستعراض الفئات التي خلصنا إليها من عملية التفحص قصد تحليلها أول بأول و هي‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬فئة الحضور عبر وسائل التواصل االجتماعي‬

‫يشارك عمال بريد الجزائر عبر الفيسبوك مناشيرهم و يستقاسمها مع زمالئهم من أجل تبادل‬
‫المعلومات الخاصة بمسائل قطاع البريد و االنشغاالت الوظيفية للعمال‪ ،‬حيث يأخذ الموظفون بزمام‬
‫المبادرة لمشاركة زمالئهم بعض المعلومات مثل‪:‬‬

‫‪ ‬تقديم حلول لبعض المشاكل التي تواجههم كحل مشاكل الصكوك البريدية‬
‫‪ ‬نشر المعلومات حول التطورات و المستجزات في قطاع البريد‬
‫‪ ‬نشر معلومات وظيفية تخفف الضغط على العمال بمعرفتهم لإلجراءات الجديدة للعمل‬
‫‪ ‬تحويل بريد الجزائر إلى بنك من خالل إطالق التشغيل البيني بين المنصة النقدية لبريد الجزائر‬
‫و البنوك في مجال الدفع باالنترنيت‬
‫‪ ‬تقديم معلومات خاصة بالصالحيات و األدوار‬
‫‪ ‬نقل ما يعيشه العمال من ضغوط العمل و تعسف المسؤولين و أساليب تسيير تسلطية ال تشجع‬
‫تعزيز المسؤولية الذاتية‬
‫‪ ‬رفع المطالب إلى المسؤولين تتعلق بتكريس مبدأ العدالة بين العمال على إختالف أصنافهم‬

‫‪219‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬توعية الزبائن لحماية و تأمين أموالهم‬

‫‪ ‬نشر معلومات تخص تطمين الزبائن على ضمان الحد األدنى للخدمة البريدية الشاملة‬
‫‪ ‬نقل المشاعر التي يعيشها عمال البريد و المتولدة من بيئة عملهم و ممارسات مسؤوليهم‬
‫‪ ‬التعريف بالخدمات البريدية العصرية‬
‫‪ ‬عرض نشاطات الوزراء و الزيارات الميدانية التي يقومون بها و توضيح الجدوى منها فيما يخدم‬
‫مساعي بريد الجزائر نحو تحقيق اإلبتكار و ترشيد نفقاتها و مواردها و تطوير شبكات االتصال‬
‫من خالل تجديد التجهيزات التقنية التي تمكن من رفع تدفق االنترنيت و مد شبكات األلياف‬
‫البصرية على مختلف مناطق الوطن‬
‫‪ ‬التشجيع على التكوين و تجديد المعارف من أجل خدمات بريدية متقدمة و مزدهرة‬
‫‪ ‬إقامة حفالت تكريمية للعمال إشادة بمجهوداتهم‬
‫‪ ‬توعية الموظفين لزمالئهم فيما يخص االلتزام بالقوانين و النظام الداخلي للمؤسسة وكيفية‬
‫التعامل مع الزبائن‪ ،‬فضال على التعريف بأهم القوانين فيما يخص التطوير الوظيفي‬
‫‪ ‬توجيه التهاني و الشكر من طرف الموظفين خالل األيام و التظاهرات الوطنية و العالمية‬
‫‪ ‬إعالم الموظفين بالتعيينات في المناصب السامية للمسؤولين الساميين‬
‫‪ ‬حث الموظفين زمالئهم على اإلبتعاد عن الشائعات و الفتن التي تدور في مواقع التواصل‬
‫اإلجتماعي و التي ليست لها عالقة بمؤسسة البريد و إنما غرضها التضليل و التغليط‬
‫‪ ‬مطالبة الموظفين بتحقيق العدالة والمحافظة على الحيادية السلمية المقدرة للمردودية الفردية و‬
‫الجماعية مع توضيح طريقة احتسابها‬
‫‪ ‬طمئنة الزبائن من قبل مسؤولين و تقديم شرح بخصوص بعض خدمات البريد و تقديم مبررات‬
‫عن تعطلها أو تأخرها‪ ،‬و الرد على بعض الشائعات الواردة على مواقع التواصل‬
‫‪ ‬االعالن عن دورات تكوينية فيما يتعلق بتثمين المورد البشري من قبل الو ازرة عبر مواقع التواصل‬
‫االجتماعي‬
‫‪ ‬دعوة عمال البريد إلى االتحاد و التناسق و التحاور من أجل المطالبة بالحقوق‪ ،‬و توحيد‬
‫المصالح و عدم الميول إلى المصالح الشخصية من طرف موظف على حساب اآلخر‬
‫‪ ‬إبالغ الزبائن بتسليم رسائلهم عبر صفحات التواصل االجتماعي من قبل البريد‬
‫‪ ‬تقديم إقتراحات من موظفين في قطاع البريد لإلدارة حول خدمة ما قصد تحسينها و تسهيلها‬

‫‪218‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬توعية الموظفين بالقوانين التي تحكم وظيفتهم فيما يتعلق بحقوقهم و كيفية المطالبة بها دون‬
‫إخالل بالوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬فئة الحوافز األساسية‬

‫يستغل عمال البريد منصة الفيسبوك كمنبر للتنفيس عن إنشغاالتهم و مطالبهم األساسية قصد‬
‫إيصال صوتهم إلى الجهات المعنية‪ ،‬حيث يلجأ العمال إلى هذه المنصة من أجل تقاسم الظروف‬
‫التي يعملون بها و مستوى اإلنفتاح اإلتصالي مع زمالئهم من نفس الوالية أو من واليات أخرى‪ ،‬و‬
‫تمثلت أهم الحوافز األساسية التي ينشرها عمال البريد عبر الفيسبوك في‪:‬‬

‫‪ ‬تخفيف ضغوط العمل و رفع حجم العمالة في المكاتب خاصة كون مهام قطاع البريد تسيرها‬
‫لغة األرقام و التي تتطلب تركيز و مجهود مضاعف‪ .‬و يعبر العمال عن مواقفهم الخاصة من‬
‫األداء اإلتصالي إلدارتهم من خالل مناشير يغلب عليها طابع التهكم‪ ،‬السخرية و الدعابة‬
‫‪ ‬يعد وضوح األدوار و الصالحيات من أهم اإلنشغاالت التي مست فئات عمال البريد الذين تم‬
‫تعيينهم في وظائف غير تلك التي عينوا فيها‬
‫‪ ‬مطالب خاصة بإعادة النظر في سلم احتساب الترقية العمودية و األفقية و المنحة الجزافية‬
‫‪ .AFS‬كما يرى عمال البريد أن أرباح الشركة المرتفعة يمكنها من رفع هذه الضغوط التي يتعرض‬
‫لها العامل‬
‫‪ ‬اقتراح حلول ( كنظام الفرق) للتخفيف من الضغوطات و الدعوة إلى تكريس مبدأ التعاون‪ ،‬الرقابة‬
‫الذاتية‪ ،‬اإلح ترام‪ ،‬و تشجيع ثقافة الحوار و اإلتصال و تنمية روح المبادرة في العمل في إطار‬
‫القانون‬
‫‪ ‬المعلومات المعبرة عن مدى تطابق ممارسات المؤسسة مع أقوالها و القوانين التنظيمية التي‬
‫تحكمها و اإلتفاقية الجماعية المبرمة بين الطرفين‬
‫الدعوة إلى زيادة تحسين الممارسات اإلتصالية و التعامل مع المشاكل و األخطاء وفق مقاربة‬ ‫‪‬‬

‫تقوم على فلسفة إيجاد الحلول‪ ،‬حيث يرى عمال البريد أن هذا األسلوب يعزز من ثقة الموظفين‬
‫تجاه مؤسستهم‪ ،‬و يقلل من الصراعات بين الطرفين و ما ينجر عنه من أشكال مختلفة لإلحتجاحات‪.‬‬
‫يدعم دوني )‪ (Denny, 2009, p. 132‬هذه المالحظة حيث يرى أن الموظفين يحكمون على قادتهم‬

‫‪216‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بناء على أفعالهم أكثر من أقوالهم‪ .‬لكن في الواقع‪ ،‬ما يعبر عنه القادة سواء من خالل التواصل‬
‫اللفظي أو المكتوب هو الذي سيحدث الفارق في طريقة الحكم عليهم‬
‫‪ ‬تعزيز األمن في بيئة العمل‪ ،‬بما يكفل كرامة العامل و يحميه من كافة اإلعتداءات الجسدية‬
‫منها و اللفظية‬
‫ال يعبر عدم وجود دوران عمل بالضرورة عن وجود والء حقيقي تجاه المؤسسة‪ .‬ففي سياق‬
‫تهمين عليه الحاجة إلى العمل‪ ،‬قد تخلق ضغوط العمل حالة من اإلغتراب و دوران عمل محتمل‬
‫الوقوع في حالة توفر بعض الظروف و الفرص‪ ،‬و يتحكم في هذا مستوى األمن الوظيفي السائد و‬
‫السالسة في التعامل مع األخطاء‪ .‬يرى برونر)‪ (Brunner 2009, pp. 46, 47‬أنه بدالً من التفكير‬
‫في المنصب الوظيفي و المسار المهني‪ ،‬قد يكون من المفيد أن يتسائل الموظف عن دوافعه العميقة‬
‫لوظيفته الحالية‪ .‬كما عليه أيضا أن يتذكر أنه من خالل تغيير المؤسسات بشكل متكرر‪ ،‬فإنه‬
‫دائما في حالة من الضغوط يفرضها التكيف‪ .‬يعني برونر "‪ "Brunner‬بقوله‬ ‫محكوم عليه أن يعي‬
‫أن سلسة ضغوط العمل ال تنتهي بتغير المؤسسة بل تتغير حسب طبيعة نشاط المؤسسة و‬
‫الجماعات الفاعلة فيها و الثقافة السائدة و ما يرتبط بها من سلطة و نمط تسيير‪ .‬ربما نتسائل عن‬
‫محل مؤسسة بريد الجزائر من هذا الطرح في ظل نظام إقتصادي و ما يطرحه من بدائل وظيفية‬
‫تشجع الموظفين على إبراز كفاءاتهم و تحقيق ذواتهم بصورة أكبر‪ .‬إن وجود بدائل تسمح للموظفين‬
‫بمغادرة المؤسسة متى شعروا بغياب األمن و الرفاه الوظيفيين‪ ،‬سيحفز المسؤولين أيضا على وضع‬
‫نظام تحفيزي خاص بالحفاظ على الموظفين من المغادرة‬
‫‪ ‬الدعوة إلى االرتقاء بمستوى التسيير و تنمية الموارد البشرية عن طريق التكوين‬
‫‪ ‬رفع صوت العمال إلى أعلى سلطة هرمية في المؤسسة قصد توصيل إنشغاالتهم و تشكيل‬
‫شريك إجتماعي يمثل العمال و يكون بمثابة قناة اتصالية بينهم و بين سلطتهم الهرمية‬
‫‪ ‬التكفل بالمطالب العالقة و خلق أجهزة و هياكل تسهر على معالجتها‪ ،‬فضال عن وضع مخطط‬
‫للترقية المهنية و تكثيف البرامج التكوينية للعمال الجدد‪.‬‬

‫‪ -‬فئة المقارنة مع ممارسات مؤسسات أخرى‬

‫يقوم عمال بريد الجزائر عبر مناشيرهم على الفيسبوك بعقد مقارنات بين ممارسات مؤسستهم عبر‬
‫مديريتهم الوصية‪ ،‬مدراء الوحدات الوالئية‪ ،‬رؤساء األقسام و المؤسسات و كذا زمالئهم و مع أقرانهم من‬

‫‪292‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مؤسسات أخرى سواء على المستوى المحلي أو الدولي‪ .‬ربما يعبر هذا المجهود اإلتصالي للعمال على‬
‫إرتفاع سقف توقعاتهم و انتظاراتهم فيما يتعلق باستجابة مؤسستهم للمطالب التنظيمية و الوظيفية‪.‬‬

‫تضمنت مناشير عمال البريد في هذا السياق ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬معلومات حول مناخ و وتيرة العمل في مكاتب بريدية عبر الوطن‬

‫‪ ‬معلومات حول ممارسات رؤساء المؤسسات مع أعوان الشبابيك المكلفين بالزبائن‬
‫‪ ‬ذكر بعض المؤسسات التي توفر ظروف عمل و حوافز جيدة لعمالها مقارنة بالضغوط التي‬
‫ذكرناها آنفا‪ ،‬و كذا الفوارق في التناول اإلعالمي لقضايا البريد مقارنة بالمؤسسات األخرى و التي‬
‫تتمثل في‪:‬‬

‫على المستوى الوطني ‪:‬‬

‫اتصاالت الجزائر و ما تقدمه لموظفيها من رواتب عالية و امتيازات وظيفية وتطلع عمال‬ ‫‪-‬‬
‫البريد ألن يستفيد بريد الجزائر من هذه المؤسسة (الشقيق المنفصل) فيما يخص تقوية بنيته‬
‫التكنولوجية فيما يتعلق بتدفق اإلنترنيت‬
‫شركة سونلغاز وتوفيرها لماسحات الرمز الشريطي للعمال قصد التسريع من عملية تسديد‬ ‫‪-‬‬
‫الفواتير‪.‬‬

‫على المستوى العالمي‪:‬‬

‫‪ -‬إيسلندا ( أربعة أيام عمل )‬

‫‪ -‬اإلمارات ( يومان و نصف إجازة)‬
‫‪ -‬شركة قوقل و إهتمامها بالخدمات اإلجتماعية للموظف الشيء الذي عزز من الوالء الوظيفي و‬
‫التفاني في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬فئة المناصرة الوظيفية‬

‫يبدو أن مفهوم المناصرة الوظيفية عبر الفايسبوك لم يعرف نضجا حقيقيا بعد‪ ،‬و يتضح هذا جليا‬
‫من خالل مضامين المناشير التي كانت في معظمها عبارة عن أشكال للتعبير عن مطالب و الحوافز‬
‫وظيفية يطالب بها العمال مؤسستهم‪ ،‬في حين كان هناك ظهور محتشم لمناشير تتضمن إعتزاز و‬

‫‪293‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إفتخار الموظفين إلنتمائهم لمؤسستهم و الترويج لصورة حسنة عنها ظهر مؤشر المناصرة الوظيفية في‬
‫أضعف صور له مقارنة بالتطور الذي عرفه في مؤسسات دول العالم المتطور حيث تمثلت مضامين‬
‫المناشير الدالة على هذا البعد في‪:‬‬
‫‪ ‬إفتخار عدد قليل من العمال بإنتمائهم إلى مؤسسة بريد الجزائر واعتزازهم بخدمة زبائنهم على‬
‫أكمل وجه‬
‫‪ ‬إعادة تأطير الضغوط التي يعيشها الموظف و إبرازها في قالب المتعة التي تولد في الموظف‬
‫الشعور بالرضا عن العمل الذي يقدمه و المرتبط بمدى تفانيه في آداء عمله‬
‫‪ ‬دعوة الموظفين زمالئهم من عمال البريد إلى التحلي بمبادئ المسؤولية اإلجتماعية و ترجيح‬
‫كفة مصلحة الزبون على المصالح الذاتية‬
‫‪ ‬مبادرات فردية لعمال البريد من خالل تطوير موقع الكتروني و مدونات للتعريف ببريد الجزائر‬
‫و خدماته‪.‬‬

‫‪ -‬فئة ضغوط و مشاكل العمل‬

‫رغم العصرنة التي عرفها قطاع البريد فيما يتعلق بحوسبة مكاتبه وتوظيف تكنولوجيات اإلعالم‬
‫و االتصال في عملياته و انفتاحه على الرقمنة‪ ،‬فإن ذلك لم ينأى بالعامل عن خوض تجربة مع ضغوط‬
‫جديدة في العمل ولدها إغفال بعض الترتيبات األولية في إستراتيجية توظيف هذه التكنولوجيات قصد‬
‫تطويعها فيما يحسن من الرفاه الوظيفي في بيئة العمل‪ ،‬و من جملة هذه المشاكل و الضغوط التي‬
‫يعيشها عمال البريد خالل ممارستهم لعملهم و التي يتقاسمها عبر صفحات و مجموعات الفيسبوك نذكر‬
‫مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬العجز في الصندوق الذي جعل عمال البريد يشعرون بحالة من التوتر و اإلحباط اليومي كونه‬
‫أصبح ظاهرة عادية يمكن أن يقع فيها أي عامل‪ .‬و يتقاسم عمال البريد مع بعضهم األسباب‬
‫التي تؤدي إلى هذا العجز قصد تالفيه أو التقليل منه‪ .‬و من جملة األسباب يذكر عمال البريد‪:‬‬
‫السرعة في العمل و ضغط الزبائن‬
‫‪ ‬يتعرض عمال البريد إلى إجهاد في عملهم يدفع بعضهم إلى التمارض ما يزيد من كثافة األعباء‬
‫على العمال اآلخرين و الصراعات مع الزبائن‪ .‬و يذكر جريبو )‪ (Grebot , 2008, p. 126‬أن‬
‫التفاعالت المباشرة والمتكررة بين العمالء والمهنيين تساهم في تأجيج االحتراق الوظيفي الناتج‬

‫‪292‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عن عالقات صعبة أو صراعات (العدوان والعنف)‪ ،‬أو عن عدم وجود عالقات على اإلطالق‪:‬‬
‫الوحدة‪ ،‬غياب التضامن‪ ،‬قصور الدعم االجتماعي‪ ...‬إلخ‬
‫‪ ‬تؤدي كثرة األعباء الوظيفية إلى زيادة إرتكاب األخطاء و التقليل من وتيرة إنجاز األعمال‪.‬‬
‫السيما وقت صب المعاشات‪ ،‬حواالت االمتحانات‪ ،‬فتح حسابات بريدية لمنحة البطالة‪ ،‬رواتب‬
‫و التي تأتي في آن واحد‬ ‫الجي‬

‫‪ -‬فئة قنوات اإلتصال‬

‫يهدف تحليل هذه الفئة إلى معرفة القنوات اإلتصالية التي يعتبرها عمال بريد الجزائر على صفحات‬
‫و مجموعات الفيسبوك كقنوات إتصالية لتلقي و تبادل المعلومات عبرها‪ ،‬وهذا من أجل الوقوف على‬
‫مزاياها و أوجه القصور فيها فيما يخص المعلومات المقدمة من خاللها‪ .‬و يمكن أن نستعرض هذه‬
‫القنوات في نقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الخط الهاتفي المهني الذي تستخدمه إدارة البريد من أجل التواصل مع عمالها حول القضايا‬
‫المستعجلة‪ ،‬كإشعار رؤساء المؤسسات بضرورة مأل الموزعات اآللية للنقود و التبليغ بالق اررات‬
‫العاجلة كضرورة غلق المكاتب استثناء خالل بعض المناسبات الوطنية و الرياضية‬
‫‪ ‬الدعوة إلى خلق قنوات إتصالية بين الرؤساء و المرؤوسين من خالل إعتماد أرضية رقمية‬
‫إلرساء نوع من المصداقية‪ ،‬على غرار خلية اإلصغاء "إنصات"‪ ‬و التي يعتبرها عمال البريد‬
‫قفزة نوعيبة للتحسين من ممارسات اإلدارة مع عمالها و التسريع من تدفق اإلتصاالت الصاعدة‬
‫المتمثلة في المطالب و اإلنشغاالت و الشكاوي‬
‫‪ ‬مشاركة تصريحات و منشورات اإلدارة الوصية عبر مجموعات الفيسبوك بإعتبارها القناة األولى‬
‫ما يعزز من الحضور المعنوي ألعلى سلطة في المؤسسة‬
‫‪ ‬تعتبر الصفحة الرسمية لبريد الجزائر و و ازرة البريد و المواصالت السلكية و الالسلكية بمثابة‬
‫القناة التي ينشر من خاللها مختلف إنجازات القطاع من تعيينات و نشاطات و لقاءات خاصة‬

‫تتكون الخلية من فريق عمل يسعى إلى اإلهتمام بمختلف إنشغاالت الموظفين بغرض التكفل بها بما يرقى إلى مستوى تطلعاتهم‬ ‫‪‬‬

‫حيث يطلب من الموظف تحديد معلوماته الشخصية و تحرير محتوى اإلنشغال(سؤال‪ ،‬شكوى‪ ،‬تبليغ‪ ،‬إقتراح) و إرسال اإلنشغال‬
‫عبر الصفحة الرسمية للمؤسسة على الفيسبوك‪ .‬و يقوم موظفي بريد الجزائر بمشاركة زمالئهم هذه األرضية على الفيسبوك من أجل‬
‫التعريف بها و ربما يعد هذا من أبسط صور المناصرة الوظيفية‪.‬‬

‫‪293‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ما هو موجه إلى الموظفين قصد إعالمهم و توجيههم بجملة من التوصيات التي تخص المهام‬
‫المنوطة بهم و األهداف المنتظر منهم تحقيقها‪ .‬و تتوجه مؤسسة بريد الجزائر بهذا النوع من‬
‫الرسائل بصفة خاصة إلى اإلطارات السامية بصفتهم ممثلي القطاع على المستوى المحلي لحثهم‬
‫على ضرورة التنسيق مع متعاملي القطاع قصد التجسيد الفعلي لمشاريع مخططات عملهم التي‬
‫سطرها بريد الجزائر في استراتيجيته العامة‪ .‬ما يالحظ على رسائل المؤسسة عبر الفيسبوك أنها‬
‫تركز على اإلهتمام بانشغالت الزبائن بصورة كبيرة من خالل دعوتها إلى التواصل مع منظمات‬
‫المجتمع المدني‪ .‬يدعم هذا المستوى المتوسط من التناول الرقمي لقضايا موظفي البريد النتائج‬
‫التي توصلنا إليها من خالل اإلستقصاء الذي أجريناه على الفيسبوك فيما يخص أهم الوسائل‬
‫التي يعتبرها عمال البريد كمصادر للمعلومات الوظيفية‪.‬‬

‫‪ -‬فئة نظرة الموظيفين للمسؤولين و الزمالء‬

‫ينقسم موظفو بريد الجزائر إلى أربع فئات‪ :‬فئة اإلطارات السامية‪ ،‬فئة اإلطارات‪ ،‬فئة أعوان‬
‫التحكم‪ ،‬و فئة أعوان التنفيذ‪ .‬و نتيجة لما تحظى به كل فئة من مزايا متعلقة بظروف العمل الجيدة و‬
‫اإلمتيازات وظيفية‪ ،‬و ألن هناك تباعد في المستويات اإلدارية‪ ،‬فإن الظروف فيما يتعلق بحجم الضغوط‬
‫التي يعيشها الموظفون و األعباء التي تقع على عاتقهم قد تتفاوت أيضا‪ .‬و عليه فإن تصورات الموظفين‬
‫لزمالئهم و مسؤوليهم قد تحددها تلك الفوارق الوظيفية‪ .‬و دفعت هذه الفوارق العمال إلى تشكيل مجموعات‬
‫و صفحات عبر الفيسبوك للتعبير عن جملة من المقارنات البينية من شتى المستويات الوظيفية تحددها‬
‫كثافة التواصل بين األطراف المعينية و ما يتولد عنها من رهانات و توقعات ( كفئة المحققين بالنسبة‬
‫ألعوان الشبابيك و رؤساء المؤسسات على سبيل المثال ال الحصر) و تضارب المصالح بفعل مقتضيات‬
‫المنصب و ما يفرضه من إلتزامات و مهام من أجل ضمان جودة الخدمة البريدية و الحفاظ على سالمة‬
‫ممتلكات المؤسسة‪.‬‬

‫يجعل عمال البريد من مجموعات الفيسبوك كأداة لتقييم ممارسات مسؤوليهم المباشرين فيما يتعلق‬
‫بالعدالة في تقسيم العالوات و المنح‪ ‬و طرق و أخالقيات التواصل الفعال و السهر على ضمان العمل‬
‫بالتعليمات الصادرة من الإلدارة العليا بوصفها المرجع األول لتوحيد اإلجراءات في العمل عبر جميع‬

‫‪‬‬
‫‪Remise TA/TF , Remise AFS, Prime de règie‬‬

‫‪291‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المكاتب‬

‫‪ ‬مقارنة عمال المكاتب البريدية لمستوى اإلجهاد و أعباء العمل مقارنة بعمال اإلدارات‪ ،‬فضال عن‬
‫مقارنة الفوارق في المنح و العالوات بين زمالء العمل‬
‫‪ ‬نقل مواقف و إقتباسات لمفكرين و كتاب حول نماذج الممارسات اإلدارية الحديثة و تقديم قدوة لما‬
‫يجب أن يكون عليه اإلداري المحنك في تعامله مع موظفيه‪ ،‬و األسباب التي تدفع بالموظفين المتميزين‬
‫‪1‬‬
‫إلى اإلنطواء على ذاتهم نتيجة غياب إتصال فعال محفز بينهم و بين رؤسائهم‬
‫‪ ‬تفيئة العمال ألصناف الزمالء حسب درجة اإلنضباط و اإللتزام و المثابرة‬
‫‪ ‬منشورات تصحيحية و إرشادية لممارسات خاطئة يقوم بها الموظفين تنقص من جودة الخدمات‬
‫التي يقدمونها و تمس بسمعتهم و سمعة مؤسستهم لدى جمهورها الداخلي و الخارجي‪ .‬و مع ذلك يتفق‬
‫عمال البريد على أن مؤسستهم سخرت كامل قدراتها و طاقتها في إرضاء الزبائن‪ ،‬ويدل هذا على ضرورة‬
‫عدم فصل المؤسسة لسياستها تجاه الزبائن عن سياستها في تنمية الموارد البشرية بغية تحقيق األهداف‬
‫المسطرة‬
‫‪ ‬مقترحات موجهة إلى المسؤولين حول طرق عمل مبتكرة تنقص من الضغط و اإلجهاد في العمل‬
‫حيث ترى فئة من عمال البريد أن هناك نوع من اإلقصاء للشخصيات المبدعة والمبتكرة داخل المؤسسة‬
‫دون اإلستفادة منها و إستثمار قدراتها بما يخدم المؤسسة‬
‫‪ ‬ينظر عمال البريد إلى أن التحلي بالضمير المهني و المهارات اإلتصالية التي تكرس مبدأ الحوار‬
‫اإلحترام و النزاهة يعد عامال لتحفيزهم أكثر على العمل‬
‫‪ ‬يتفق الكثير من عمال بريد الجزائر على نماذج لمدراء عرفوا بالحنكة و النزاهة في العمل و إحترام‬
‫العامل بحيث يكنون لهم مشاعر إيجابية ملؤها اإلعتزاز و اإلفتخار‬
‫‪ ‬يقارن عمال البريد عبر الفيسبوك بأنهم في أحيان كثيرة يقومون بمهام عبر منصبهم تشتمل على‬
‫مهام في مناصب أخرى و في قطاعات أخرى‪ ،‬حيث يرى عمال البريد أن الحوافز المادية المقدمة لهم‬
‫ال تكافئ الجهد الذي يبذلونه في عملهم خاصة إذا ما قارنوها بحجم أرباح المؤسسة‪ ،‬و يضرب عمال‬
‫البريد نماذج تصويرية و تماثالت للصور التي يجب أن تأخدها العدالة في توزيع األرباح‪ ،‬حيث يقدمون‬
‫قوالب حجاجية مؤطرة للواقع و مبرزة ألهم اإلنزالقات في الممارسات و التصريحات‪ ،‬مبرزين أهمية‬

‫عن‬ ‫عن أخطاء الموظفين لتحاسبهم‪ ،‬و لكن فت‬ ‫في منشور عبر مجموعة منبر البريد يقول أحد األعضاء‪ " :‬فن اإلدارة‪ ،‬ال تفت‬ ‫‪1‬‬

‫إنجازاتهم لمكافئتهم‪ ،‬سيدفعهم ذلك حتما لمضاعفة مجهوداتهم و تجنب األخطاء‪.‬‬

‫‪291‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫التصحيح و التوجيه بدل المبادرة للعقاب و التحفيز و التقدير بدل التجاهل و اإلقصاء‪ .‬يوضح فيرويدر‬
‫(‪ )Fairweather, 2007, p. 118‬في هذا السياق النتائج السلبية للتوبيخ‪ ،‬إذ يرى أنه إذا وبخ المدير أحد‬
‫اضيا عنه قد يمتثلون ألوامره حينها‪ ،‬فمن المحتمل أن يستجيبوا له باالمتثال‬
‫الموظفين على سلوك لم يكن ر ً‬
‫والتحسين مؤقتا‪ .‬إنهم يمتثلون لفترة قصيرة وبعد ذلك يفعلون ذلك الفعل مرة أخرى‪ .‬حيث أن كثي ار من‬
‫الناس الذين يتم توبيخهم يرون ذلك على أنه رئيسهم يجرب حظه فقط وأن غضبه سيختفي مع الوقت‪.‬‬
‫جدا أن يصبح الموظف أسوء مما كان عليه فيكتفي بعد ذلك بتقديم عمل يكفيه‬
‫كما أنه فمن المحتمل ً‬
‫أحيانا باسم "اإلستقالة في المكان (‪ )Resign in place‬كما سينشر اإلستياء‬
‫ً‬ ‫لتجاوز مهامه‪ُ .‬يعرف هذا‬
‫وسط الفريق مما قد ينقص من معنوياتهم‪ .‬فمثال إذا وبخ المدير أحد الموظفين ثم ذهب ذلك الشخص‬
‫بعدها لمحادثة زبون مباشرة بعد التوبيخ الذي تلقاه فمن البديهي أن الزبون سيتلقي خدمة سيئة ‪.‬‬

‫(‪.)Fairweather, 2007, p. 120‬‬

‫‪ ‬تحتاج مؤسسة بريد الجزائر إلى شريك إجتماعي و نقابة تتكلم بإسم العمال يكفلها إطار قانوني قوي‬
‫و شرعية أمام إدارة المؤسسة على غرار نقابات مؤسسة اتصاالت الجزائر و قطاع التربية مما يجعل‬
‫منها قناة اتصالية تنقل مطالب الموظفين إلى اإلدارة و تعمل على تصعيدها قصد اإلستجابة لها‪ .‬في‬
‫نفس السياق‪ ،‬يدعو عمال البريد زمالئهم إلى توظيف اإلتصال الرسمي الموثق بدل الشفهي في تعامالتهم‬
‫مع اإلدارة قصد ضمان حقوقهم و ترك أثر إلنجازاتهم تحميهم من التعسفات اإلدارية في حالة وقوعها‪.‬‬
‫لذلك يكون من األهمية بمكان إضفاء الطابع الرسمي على الممارسات المهنية و المهام الوظيفية و لعل‬
‫من أهم طرق التوثيق التي يوصي بها عمال البريد زمالئهم ما يعرف بتقارير العمل إنطالقا من القاعدة‬
‫العامة التي تقول ‪ ":‬اإلدارة تكتب و ال تتكلم"‪.‬‬

‫د‪ -‬مشاركة قضايا قطاع البريد على اليوتوب ‪Youtube‬‬

‫من خالل تفحصنا لجملة من المواضيع المتعلقة بقضايا البريدعبر قنوات اليوتوب وجدنا أنها‬
‫تنوعت بين‪:‬‬
‫‪ -‬قنوات تابعة لقنوات تلفزيونية تناولت المشاكل المتعلقة باإلضرابات و األيام الوطنية و العالمية للبريد‬
‫و مشاركاته على المستوى المحلي و العالمي‬
‫‪ -‬قنوات لعمال البريد تناولت مشاكل عمال البريد المختلفة و كذا التعريف بالمؤسسة‬

‫‪299‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬قنوات ألكادميين و صحفيين ينشرون عبرها األخبار المتعلقة بالبريد‬

‫‪ -‬قنوات لصناع المحتوى على اليوتوب يرتكز مضمون منشوراتهم على معلومات حول إعالنات‬
‫التوظيف‪.‬‬

‫قمنا باستبعاد الفيديوهات التي لم يخدم مضمونها موضوع دراستنا في توجهه نحو البحث عن‬
‫طبيعة المعلومات التي تتناولها كل وسيلة و مستوى ثرائها المعلوماتي بالنسبة للموظف‪ .‬بمعنى‪ ،‬هل‬
‫الثراء المعلوماتي للقناة اإلتصالية يجعل منها مصد ار معلوماتيا بإمتياز يقبل عليه الموظف إلجابة على‬
‫إنشغاالته الوظيفية؟‬

‫دعم هذا المبحث التحليلي باستقصاء أجري على الفايسبوك‪ ،‬تحري منه أهم الوسائل التي يعتبرها‬
‫الموظف كمصدر معلوماتي‪ ،‬حيث إحتلت '' مجموعات الفايسبوك '' صدارة الوسائل ( أنظر الملحق‬
‫"ر")‪ ،‬و كان إختيار اليوتوب كوسيلة مفضلة ضعيف جدا رغم الثراء المعلوماتي الذي تزخر به بعد‬
‫تصفحنا لعديد المنشورات عبر عدة قنوات‪.‬‬

‫و بعد تحليلنا لمضامين قنوات اليوتوب‪ ،‬وجدنا أنها تناولت بغ ازرة مواضيع مختلفة و متنوعة ألهم‬
‫قضايا البريد مدعومة بالعديد من الشواهد الحية لموظفين‪ ،‬مسؤولين‪ ،‬مواطنين‪ ،‬نقابيين و كل أصحاب‬
‫المصالح المعنية بالموضوع‪ .‬وعليه‪ ،‬حفزنا هذا التناقض على تحليل مجموعة من الفيديوهات المتاحة‬
‫على اليوتوب من خالل إستخدام وحدة الموضوع في عملية الجمع وبإتباع أسلوب التشبع المعلوماتي‪.‬‬
‫حيث توقفت عملية الجمع عند توقف ظهور المضامين التي تناولت مواضيع البريد‪.‬‬
‫و أسفر تحليلنا إلى أن قنوات اليوتوب تزخر بمواضيع حول نشاط البريد‪ ،‬إال أن وتيرة البث تعرف نوعا‬
‫من الالنتظام‪ .‬و تنوعت المضامين المشاركة عبر اليوتوب فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬المواضيع المتعلقة بنظرة العمال إلى مؤسستهم و نظرة مؤسستهم إليهم‬

‫يشارك صانعو المحتوى على اليوتيوب المضامين التي تعرف بقطاع البريد من حيث النشأة و‬
‫الخدمات و كيف ينظر عمال البريد إلى أنفسهم بصفتهم زبائن للمؤسسة أيضا (طيبي‪ )2222.‬و‬
‫انطباعهم حول نظرة المؤسسة إليهم كما تقوم مؤسسة البريد باإلشادة بموظفيها و بخدماتهم من خالل‬
‫التعريف بهم في برامج تلفزيونية نظ ار لمسيرتهم الحسنة و انضباطهم(‪ )KBC.2019‬و يثني اليتيوبرز‬
‫على بريد الجزائر بوصفها مؤسسة وطنية تهتم بتقديم خدمات جوارية و تحرص باستمرار على تقديم‬

‫‪299‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خدمة عمومية‪ ،‬لذا فهي تهتم بانشغاالت زبائنها (طيبي‪ )2222.‬كما يرونها على أنها مؤسسة حيوية و‬
‫محورية في المجال االجتماعي و االقتصادي (تكالي‪ )2236 .‬من خالل الخدمة البريدية الشاملة‪.‬‬

‫يعرف عمال بريد الجزائر على الخدمات التي تقدمها عبر اليوتيوب )‪ ( mezada, 2021‬بعرض‬
‫البرامج التحسيسية التي تقدمها للزبائن حول الخدمات المالية و البريدية و الرقمية (موساوي‪،)2222.‬‬
‫كما يشيد عمال بريد الجزائر بإنجازات مؤسستهم من خالل عرض مشاريعها التنموية و تطور إنجاز‬
‫هياكلها و مرافقها فضال عن المزايا التي تقدمها الخدمات الجديدة و أهم الذين يوازون نشاطهم العادي‬
‫بالنشاط البريدي كالمؤسسة الوطنية للنشر و اإلشهار ‪( ANEP‬بونيون‪ .)2222 .‬و يثني اليوتيوبرز‬
‫عبر قنواتهم بالمجهودات التي يقدمها موظفو البريد في ظل الظروف اإلستثناية و الصعبة‬
‫)‪ ،1)EnnaharTV.2021‬حيث ضمنت مؤسسة بريد الجزائر استم اررية خدماتها( البريد و الطرود‪ ،‬نظام‬
‫تتبع البعائث‪ ،‬الدفع اإللكتروني ‪ ،‬البريد السريع‪ )....‬و إجتهاد العاملين و العامالت في القطاع خالل‬
‫الحجر الصحي (‪ .)Algérie Poste, 2020‬و هذا ما اشاد به وزير االبريد و المواصالت السلكية و‬
‫الالسلكية (بومزار‪.)2223 .‬‬
‫و رغم العصرنة و الخدمات االلكترونية إال أن مؤسسة البريد ال تستغني على خدمة ساعي البريد‬
‫الذي يؤدي مهمته النبيلة رغم المتاعب التي يتعرض لها‪ ،‬إضافة إلى العالقة الطيبة التي تربط ساعي‬
‫البريد بالمواطنين‪ .‬و يلتزم بريد الجزائر بتوفير الخدمة العمومية للمواطن تماشيا مع تطور إحتياجاته و‬
‫تطلعاته لخدمة ذات نوعية‪ .‬كما يصور صناع المحتوى على اليوتوب الصراعات التي تحدث‬
‫بين الزبائن و الموظفين على أنها مشكل اتصال‪ .‬وينظر صناع المحتوى على اليوتوب عبر منشوراتهم‬
‫إلى العالقة العكسية بين ضغوط العمل اليومية و الرفع من ربحية المؤسسة نتيجة زيادة العمليات اليومية‬
‫و التقليل األخطاء الوظيفية‪ .‬كما يعرض صناع محتوى اليوتيوب تطور سياسات المؤسسة فيما يخص‬
‫الموارد البشرية من ‪:‬‬
‫‪ -‬توظيف؛‬
‫إدماج؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ترقية؛‬
‫‪ -‬إجراءات اإلحالة على التقاعد‪.‬‬

‫كان آخرها جائحة كورونا والتي تسببت في موت عدد من العمال‬ ‫‪1‬‬

‫‪298‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬بريد الجزائر و التحفيز‬

‫يشارك القائمون على قنوات اليوتيوب معلومات تتعلق بالحوافز التي توفرها مؤسسة البريد لعمالها‬
‫بإظهار أن عالقة مؤسسة البريد بموظفيها ال تقتصر على العمل فقط بل على الحوافز المادية ‪ 1‬أيضا‬
‫( ‪ (EchoroukTV. 2022‬إضافة إلى معلومات عن تطور شبكة األجور بالقطاع ‪ 2‬ناهيك عن النشاطات‬
‫التي تقوم بها المؤسسة في إطار اإلهتمام بالبعد النفسي للموظف عن طريق تنظيم أنشطة رياضية تكون‬
‫بمثابة فرصة لتقديم جوائز تشجيعية للعمال‪ .) Echorouknews. 2021) 3‬و يقوم صانعي المحتوى على‬
‫اليوتيوب بإبراز تأطير مبني على التفخيم الحجاجي لمظاهر التحفيز التي تقدمها المؤسسة‪.4‬‬
‫فضال عن أن مؤسسة بريد الجزائر تولي أهمية خاصة للمورد البشري فهي تقوم بمجهودات لتحسيس‬
‫العامل بأهميته و بأن العامل هو رأس مال المؤسسة‪ ،‬و هي تعمل على تشجيع المواطنين على تقلد‬
‫المناصب و مرافقتهم من خالل التكوين‪ 5‬و كذلك االستثمار في الطاقات الشبانية من خالل منحهم‬
‫المناصب الشاغرة‪ ،‬كما تعبء موظفيها للتحلي بسلوكيات المواطنة التنظيمية بحثهم على مقاسمة‬
‫إعالنات فتح مناصب التوظيف على أوسع نطاق لتصل إلى المواطنين‪ ،‬حيث تسعى المنظمة إلى تمكين‬
‫موظفيها من خالل تحسيسهم بلعب الدور المنوط بهم للدفع بالمؤسسة نحو األحسن‪.‬‬
‫كانت قنوات اليوتوب بمثابة منبر للوقوف على مشاكل المؤسسة و التي من بينها مشكلة اإلتصال بين‬
‫العمال و إدارة مؤسستهم من خالل نقل صورة حسنة عن مؤسسة البريد التي تسعى للحفاظ على حقوق‬

‫‪ 1‬على ذكر الحوافز المادية‪ ،‬تقوم مؤسسة بريد الجزائر بتوزيع منح تحفيزية للعمال )‪ (Assabbia Tv.2021‬وقدرت منحة "األرباح‬
‫السنوية " ‪ 31‬مليون سنتيم سنة ‪ ،)Ennahar Tv Plus.2020( 2222‬و بمناسبة اليوم العالمي للبريد قامت المؤسسة بتكريم موظفيها‬
‫تحفي از لهم على المجهودات التقنية و المساهمة في تطوير التطبيقات التي تسهل خدمة الزبون (المؤسسة العمومية للتلفزيون‬
‫الجزائري‪)2222.‬‬
‫‪ 2‬وضعت المديرية العامة لبريد الجزائر سنة ‪ 2233‬شبكة جديدة لألجور حيث حدد األجر األدنى للعامل الموجود في التصنيف‬
‫ثمانية ب‪ 29‬ألف دينار و األجر األدنى لإلطارات السامية الموجودين في التصنيف‪ 23‬ب ‪ 11‬ألف دينار و تم تصنيف عمال قطاع‬
‫بريد الجزائر إلى ‪ 23‬رتبة ابتداءا من الرتبة الثامنة و هي عون أمن (‪)Ennahar tv. 2019‬‬
‫"كإهداء سيارة لساعي البريد او تنظيم سباق سعات البريد" مع منح جوائز مالية للفائزين‬ ‫‪3‬‬

‫كتحفيز المؤسسة ألبناء العمال المتفوقين في الدراسة من خالل تكريمهم وتقديم لوحات شرفية على حساب مؤسسة البريد (بن‬ ‫‪4‬‬

‫يعقوب‪)2236 .‬‬
‫تنظم مؤسسة بريد الجزائر دورات تكوينية للموظفين المكلفين بالزبائن و الموظفين البريدين حول الخدمات الجديدة للبريد بهدف‬ ‫‪5‬‬

‫تقديم توجيهات و التعرف على الخدمات الجديدة ( الواحة الحمراء نيوز‪.)2223 .‬‬

‫‪296‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫موظفيها و اإلستجابة لمطالبهم و معالجة النقائص و اإلختالالت من خالل مراجعة االتفاقية العامة‬
‫للمؤسسة و النظام الداخلي لكشف الغموض على بعض المسائل‪.‬‬
‫و يبرز دور بريد الجزائر في توظيف إتصال محفز مع موظفيه من خالل نقل صور للزيارات التي يقوم‬
‫بها المسؤولين في الميدان و مضامين الخطابات التي يوجهونها للموظفين و التي تكون في شكل شعارات‬
‫تتضمن رسالة المؤسسة و غاياتها‪.1‬‬

‫‪ -‬بريد الجزائر و تقييم األداء‬

‫اتجهت المديرية العامة لبريد الجزائر العتماد نظام معلوماتي يتولى تقييم و تنقيط المردودية الفردية‬
‫للعمال لتفادي المحاباة و الالعدالة في التقييم الذي أساسه المردود الذي يقدمه كل موظف في منصب‬
‫عمله أيا كان صنفه‪ .2‬كما توزع منحة المردودية الجماعية كل سنة حسب أرباح المؤسسة‪. 3‬‬

‫‪ -‬مشاكل و ضغوطات العمل‬

‫على عكس مجلة و مناشير المؤسسة و الموقع االلكتروني الرسمي‪ ،‬كانت منصات اليوتيوب‬
‫حافلة بالمواضيع التي تناولت النشاطات اإلحتجاجية للعمال التي دفعت بهم إلى شن العديد من‬
‫‪4‬‬
‫نظ ار لمسساها بأداء‬ ‫اإلضرابات لمطالبة اإلدارة بتلبية مطالبهم التي يرونها مشروعة (حسين‪)2223.‬‬
‫الموظف و رضا الزبون بصفة مباشرة‪.‬‬

‫من جملة الضغوط التي أدت إلى العديد من اإلضرابات نذكر‪ :‬العمل طيلة األسبوع و كذا مشاكل‬
‫األجور(قاسي‪ ،)2223.‬األمن في المكاتب‪ ،‬الترقيات )‪ (Super Dz news.2021‬بما فيها الترقية العمودية‬
‫و األفقية و بعض المطالب التي يتنتظر اإلستجابة لها من طرف إدارة المؤسسة (ديزاد نيوز‪DZ News‬‬

‫‪ ،)2222 .‬فضال على العمل بنظام المناوبة خمس أيام أسبوعيا (شارفي‪ .)2236 .‬و تعمل مؤسسة‬

‫‪ " 1‬بريد الجزائر وحدة واحدة ال تتج أز وال ترتكز على والية أو أخرى لذلك يجب مكاثفة الجهود من أجل الوصول إلى األحسن" حسب‬
‫تصريح للمديرة المركزية للموارد البشرية (قادري‪)2222.‬‬
‫كما شرعت المؤسسة بتنظيم دورات تكوينية من خالل مديرية الموارد البشرية و أحد الخبراء تم إعتماده للغرض ذاته (الواقع‬ ‫‪2‬‬

‫نيوز‪) 2222.‬‬
‫الجهويون ‪ .‬أما بخصوص منحة‬ ‫يستفيد منها رؤساء المكاتب البريدية و مسؤولي الوحدات البريدية الوالئية و مديرو التفتي‬ ‫‪3‬‬

‫المردودية الجماعية فهي منحة سنوية تقدر بنسبة ‪ %31‬من األجر القاعدي لكل عامل (الواقع نيوز‪.)2222.‬‬
‫أسباب كثيرة فرضت على عمال البريد شن إضراب عن العمل كنقص األدوات الالزمة من طابعات و أجهزة حاسوب و غيرها‬ ‫‪4‬‬

‫من الوسائل‪ ،‬إضافة إلى وسائل الراحة "المكيف" (حسين‪)2223.‬‬

‫‪292‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بريد الجزائر من أجل تخفيف هذه الضغوط على موظفيها بتوفير الشبكات اآللية‪ .‬كما مكن استكمال‬
‫حلقة األلياف البصرية مؤسسة بريد الجزائر من فتح مراكز جديدة بالمناطق النائية و الحدودية لتقريب‬
‫الخدمات البريدية للمواطن (بلخير‪.)2222 .‬‬

‫ليست الظروف المادية وحدها ما يدفع بالموظفين إلى شن حركات إحتجاحية‪ ،‬إذ يبرز الجانب‬
‫العالئقي و األهداف المشتركة في خلق رابط وجداني بين الموظفين الذين يتضامنون و يتعاطفون مع‬
‫بعضهم في القضايا المشتركة التي يعيشونها )‪ ،)Echorouknews TV.2020‬كأهمية تفعيل دور الهيئات‬
‫‪1‬‬
‫لدعم مطالبهم أما الهيئة المستخدمة (النقابة الوطنية المستقلة لعمال البريد ‪.S.N.A.P. -‬‬ ‫التمثيلية‬
‫‪ ،)2236‬بدل اإلكتفاء بتأطير حركاتهم اإلحتجاجية (عمار خوجة‪ 2222.‬عمار خوجة ‪ .2 )2236‬و‬
‫تصب هذه المطالب في هدف البحث عن استقرار المؤسسة )‪ . (EnnaharTV.2019‬كما تعبر أخالقيات‬
‫العملية اإلتصالية في التعامل من أهم المطالب التي تؤثر على عمل الموظفين (‪Elbilad TV.2020‬‬

‫; ‪ . 3)Toufik Amri chercheur et Journaliste. 2019‬و يلعب اإلتصال دو ار مهما في نقل صوت‬
‫العامل للهئية الوصية كما يعد كوسيلة لتثمين الكفاءات و الطاقات المبدعة )‪. ( yahia n'at laqser. 2022‬‬

‫و الحوار للوصول إلى حلول ترضي جميع األطراف وتصل إلى حل‬ ‫حيث يؤثر الموظفون النقا‬
‫توافقي بين الطرفين (ممثلو العمال و اإلدارة) (تشوالق‪ )2236 .‬في ظل التشجيع على أهمية االتصاالت‬
‫الرسمية الصاعدة و تفعيل دورها من أجل ضمان وصول المطالب و معالجتها ( بولرباح‪.4)2236 .‬‬

‫عرفت عملية تنصيب لجنة المشاركة التابعة لمؤسسة بريد الجزائر نزاعا نقابيا ناجم عن اإلختالفات الحاصلة بين الفروع النقابية‬ ‫‪1‬‬

‫المحلية و بين االتحادية الوطنية لعمال البريد و االتصاالت السلكية والالسلكية و التكنولوجيا و الرقمنة حول أسماء القوائم‬
‫المقترحة لتأسيس لجنة مشتركة تتكفل بالمطالب االجتماعية و المهنية حيث تطلب األمر ‪ 11‬والية إلستكمال عملية انتخاب لجنة‬
‫المساهمة‪( .‬اومالل‪ 2222.‬الشريف‪)2222.‬‬
‫كمطلب إنشاء لجنة تحقيق حول تسيير الموارد البشرية ‪ ،‬و تسيير الشؤون االجتماعية و توفير ظروف العمل الحسنة و تدعم‬ ‫‪2‬‬

‫النقابة المستقلة التنسيقية في اإلضراب إلعادة ادماج العمال المفصولين( خوجة‪)2236.‬‬

‫‪ 3‬دعت النقابة المستقلة لعمال البريد نهاية سنة "‪ "2239‬العمال إلى ضرورة االنخراط في هذه النقابة ألنها السبيل الوحيد إلنتزاع‬
‫الحقوق كما دعت إلى ضرورة التعاون من أجل الحريات النقابية في بريد الجزائر‪ ،‬وأكدت على ضرورة الوعي بالتناقضات التي تطال‬
‫ممارسات المؤسسة‪ ،‬كما أكدت على شرعية النقابة المستقلة التي تلزم المؤسسة على العامل وفق القوانين (الخوجة‪)2236 .‬‬
‫تتضامن النقابات مع النقابة الوطنية المستقلة في إضرابها سنة "‪ "2238‬كنقابة اإلتحاد الوطني لعمال التربية و التكوين التي‬ ‫‪4‬‬

‫تدعو إلى إنشاء نقابات قوية في طرحها و اقتراحاتها و المساهمة في الدفاع عن حقوق العمال ( النقابة الوطنية المستقلة لعمال‬
‫البريد ‪)2236 . S.N.A.P -‬‬

‫‪293‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تعد مواقع التواصل االجتماعي و التلفزيون منب ار جيدا لتوصيل و مشاركة مطالب الموظفين (منبر‬
‫األحرار الجزائر‪ )2222.‬قبل اإلقدام على خيار أي حركة إحتجاجية قد دوم أياما ( ‪snap POSTALE,‬‬

‫‪ 2020‬النقابة الوطنية المستقلة لعمال البريد ‪ (Super Dz news.2021) )2236 .S.N.A.P. -‬و يكون‬
‫الزبون الذي يشكل محور نشاط المؤسسة للتحسين من أدائها هو المتضرر الوحيد منها‪.1‬‬

‫و يؤكد صانعو المحتوى على اليوتيوب عن وجود مبادرات‪ 2‬حول تجاوب اإلدارة مع مطالب‬
‫العمال التي تؤكد على إرساء قواعد الحوار و تفعيل قنوات االتصال الداخلي بهدف تعزيز الثقة بين‬
‫العامل و اإلدارة من خالل تنظيم لقاءات دورية بين المدراء ورؤساء المؤسسات البريدية (كل شيئ عن‬
‫البريد والمواصالت ‪ .)2222 .TSPTTDZ‬و ما يزيد من فعالية اإلتصال تطابق األقوال مع الممارسات‬
‫الفعلية‪ 3‬من خالل بيانات رسمية تقر بأخد جميع االقتراحات المقدمة بعين اإلعتبار (أخبار ‪.DZ‬‬
‫‪.4)2222‬‬

‫يمثل إشراك العمال في إيجاد حلول وقت أزمات السيولة المالية بصفتهم الواجهة األولى للمؤسسة‪ ،‬من‬
‫أولى اإلهتمامات التي يجب أن تأخدها المؤسسة بعين اإلعتباء حيث تقوم المؤسسة بتشكيل خلية أزمة‬
‫تتشكل فقط من و ازرة البريد المديرية العامة لبريد الجزائر و بعض األجهزة و األسالك المختصة في‬

‫‪ 1‬حيث كشف إضراب "‪ "2223‬عن عمق الحوافز التي يطالب بها الموظفون إلستم ارره رغم صب المنحة التحفيزية للعمال ( أوراس‪-‬‬
‫‪ ،) 2222 .Awras‬ما يشير إلى وجود حوافز أخرى تغذي إحتجاجات الموظفين‪.‬‬
‫على غرار اللقاء التشاوري الذي اشرفت عليه المديرة العامة للبريد سنة ‪ 2223‬بحضور رئيس لجنة المشاركة و مديرة الموارد‬ ‫‪2‬‬

‫البشرية‪ ،‬باإلضافة إلى جميع المدراء الوالئيون أين طلب تحضير النسخة النهائية لجميع الملفات و المطالب و عرضها على السلطات‬
‫العليا للمصادقة‪ ،‬دخول جميع المطالب حيز التنفيذ‬
‫عدا تقييم المنحة الفردية و الجماعية و التي تم اإلستجابة لها مؤخ ار بنسبة أقصاها ‪ ،)Ennahar Tv Plus.2022(. %12‬موزعة‬ ‫‪3‬‬

‫كما يلي ‪ %21‬من األجر القاعدي بالنسبة لمنحة المردودية الفردية و ‪ %31‬من األجر القاعدي بالنسبة لمنحة المردودية‬
‫الجماعية‪(،‬الواقع نيوز‪ )2222.‬كما أعلنت المديرة العامة لبريد الجزائر عن بذل كل جهودها للتكفل بجميع انشغاالت العمال منها‬
‫المنحة التحفيزية )‪(DZ News.2022‬‬
‫و تتمثل مطالب العمال في منح يومين راحة قصد التخفيف من ضغوط العمل‪ ،‬و أيضا تكريس تطبيق القانون لتعزيز األمن‬ ‫‪4‬‬

‫الوظيفي لدى العامل (أخبار ‪ ،)2222 .DZ‬إضافة إلى تسوية وضعية جميع العمال الذين يشغلون مناصب غير تلك التي عينوا‬
‫فيها‪ ،‬كما يعبر العمال على أهمية سهر اإلدارة على توضيح كيفية تطبيق ما ينص عليه النظام الداخلي للمؤسسة من بنود ( رمرام‪.‬‬
‫‪.)2222‬‬

‫‪292‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫التأمين‪ ،‬نقل األموال (ابراهيمي‪ ،)2236.‬إذ يشكل وجود فئة تمثل العمال أهمية بالغة في إكتمال صورة‬
‫الخلية و تفعيل دورها‪.‬‬

‫‪ -‬اإلشادة بإنجازات المؤسسة‪:‬‬

‫انتهجت مؤسسة بريد الجزائر استراتيجية العصرنة المستمرة لخدماتها مواكبة للتطورات‬
‫التكنولوجية و استجابة للتطلعات المتنامية لزبائنها‪ ،‬و لقد تمكن بريد الجزائر بفضل جهود عماله من‬
‫رقمنة الخدمات المالية و البريدية و أصبح بذلك يتمتلك حظوظ رقمية حديثة تسمح له بتطوير العديد‬
‫من الخدمات العصرية‪ ،‬هذا ما مكنها من اكتساب قدرة عالية في اإلستجابة لكل الطلبات و التكيف مع‬
‫مختلف الظروف و التحديات ( كوفيد ‪ 36‬على سبيل المثال) لتحقق بذلك التعافي و االستم اررية‪ .1‬و‬
‫لقد عرفت هذه المعامالت منحى تصاعديا خالل السنوات األخيرة‪ ،‬حيث مثل الدفع االلكتروني قفزة‬
‫نوعية في الخدمات البريدية بوصفه وسيلة لتسهيل التعامالت المالية تعبر عن التجسيد الفعلي لبريد‬
‫الجزائر للخدمة المتكاملة للتجارة اإللكترونية في الجزائر‪ 2‬كما تسعى مؤسسة البريد لواكب العصرنة و‬
‫االبتكار حيث حققت نتائج جد مشرفة في مجال التوزيع السريع للطرود في النظام الداخلي و الدولي ما‬
‫جعلها تحرز تقدما كبي ار في التصنيف العالمي لمتعاملي البريد السريع من قبل اإلتحاد البريدي العالمي‪.‬‬
‫و يشيد صناع المحتوى على اليوتوب بالجهود الجبارة لعمال بريد الجزائر على مختلف المستويات الذين‬
‫كان لهم الفضل في هذه االنجازات في قطاع البريد و التي تجعل من المؤسسة رم از للمثابرة و الثبات‬
‫خالل األزمات (السيما خالل جائحة الكوفيد)‪ .‬و يدل االهتمام بالمورد البشري في عملية النهوض‬

‫من بين خدمات مؤسسة البريد ‪ :‬خدمات عن بعد كالمكاتب البريدية متنقلة‪ ،‬الفتح األولي للحسابات البريدية الجارية عن بعد‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫عصرنة مركز اإلصغاء و التوجيه لزبائن بريد الجزائر‪ ،‬فتح أول وكالة رقمية لبريد الجزائر و العمل على تعميمها في كافة أنحاء‬
‫الوطن ‪ ،‬سحب األموال بواسطة وكالة استثنائية لفائدة األشخاص المسنين حماية لهم من اإلصابة بالكوفيد‪ ،‬رقمنة المنحة الجزافية‬
‫للتضامن ‪ ، AFS‬خدمة اإلشعار برسالة نصية قصيرة لوصول الطرود إلى مكتب البريد‪ ،‬الخدمة الممتازة في تصنيع و توصيل‬
‫البطاقة الذهبية ( ‪ 1‬أيام كأقصى حد لتصنيع حوالي ‪ 8‬ماليين بطاقة ذهبية)‪ ،‬التعامل البيني بين بريد الجزائر و البنوك‪ ،‬و سائل و‬
‫وسائط عصرية للمعامالت المالية و النقدية (إمكانية التحويل اآلني من حساب إلى حساب) أزيد من ‪ 3122‬شباك آلي‪ ،‬فتح مجال‬
‫التجارة اإللكترونية أمام مختلف القطاعات و المؤسسات "الدفع في المؤسسات السياحية‪ ،‬دفع رسوم التأمين‪ ،‬شراء تذاكر السفر عبر‬
‫شركتي الطيران‪ ،‬دفع حقوق التسجيل الجامعي‪.‬‬
‫و تجسد ذلك في مجال اقتناء الكتب في إطار شراكة استراتيجية مع الوكالة الوطنية للنشر و اإلشهار‪ ،‬إقتناء طوابع البريد و‬ ‫‪2‬‬

‫ملحقاته‪ ،‬إضافة إلى خدمة البريد السريع ‪ EMS‬الذي تقدمه شركة البريد السريع فرع مؤسسة بريد الجزائر "‪ 312‬نقطة تسليم و ‪13‬‬
‫وكالة تجارية"‬

‫‪293‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بالقطاع إلى إلتزام المؤسسة بمواصلة مسيرة البناء و العصرنة و المساهمة الدائمة في خدمة الرقي‬
‫االقتصادي و االجتماعي للبالد ) ‪(Algérie Poste,2022‬‬

‫‪291‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 4-4‬تحليل النتائج واختبار الفرضيات‬

‫يتضمن هذا المبحث عرضا وتحليال للبيانات التي تضمنها الدراسة‪ ،‬قصد إختبار النموذج المقترح‬
‫ومعرفة مدى تطابق المتغيرات الجزئية والكلية للنموذج االفتراضي مع البيانات الواقعية‪ ،‬لذلك كان لزاما‬
‫علينا إستخدام التحليل العاملي التوكيدي الختبار جودة مطابقة نموذج الدراسة والتعرف على النمذجة‬
‫البنائية للمتغير المستقل والتابع وكذا النموذج الذي يربط بينهما‪ ،‬كما سيتم من خالل هذا المبحث التحقق‬
‫من فرضيات الدراسة المبنية على أبعاد المتغير المستقل والمتغير التابع‪ ،‬و كذا تحليل النتائج المتواصل‬
‫و مناقشتها لوصف مكانة اإلتصال كأداة تحفيزية و إسهاماتها في التحفيز التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 3-4-4‬إختبار النموذج البنائي المقترح للدراسة‬

‫تعتبر عملية النمذجة البنائية أهم مرحلة قبل اختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬حيث سنعتمد في ذلك على طريقة‬
‫االحتماالت الكبرى عن طريق برنامج ‪ AMOS‬قصد التعرف على جودة المطابقة بين المتغيرات الكلية‬
‫والجزئية المكونة لمتغيرات الدراسة ومن ثم النموذج الكلي للدراسة‪.‬‬

‫أ‪ -‬النمذجة البنائية لمتغير اإلتصال الداخلي الفعال‬

‫يعتبر متغير اإلتصال الداخلي الفعال المتغير المستقل في الدراسة ويتكون من محورين رئيسيين‬
‫هما الكفاءة اإلتصالية والفعالية اإلتصالية‪ ،‬حيث يضم المحور األول ثالثة أبعاد كمايلي‪:‬‬
‫‪ ‬المهارات اإلتصالية للمسؤول‪ ،‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز‪ ،‬الكفاءة اإلتصالية‬
‫للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‪.‬‬

‫أما المحور الثاني فيضم هو اآلخر خمسة أبعاد كمايلي‪:‬‬

‫‪ ‬القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة‪ ،‬جودة تدفق المعلومات‪ ،‬المعلومات التحفيزية‪ ،‬اجتماع وحدة العمل‬
‫(معلومات اإلدماج) والمحفزات الشرطية والالشرطية بنوعيها السالبة والموجبة‪.‬‬

‫‪ -‬النمذجة البنائية لمتغير الكفاءة اإلتصالية‪:‬‬

‫سنعرض النموذج البنائي ألبعاد متغير الكفاءة اإلتصالية والفقرات المكونة لكل بعد من خالل النتائج‬
‫المبينة في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪291‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الشكل (‪ :)7‬النموذج البنائي ألبعاد متغير الكفاءة اإلتصالية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫يبين الشكل أعاله العالقات االرتباطية بين أبعاد الكفاءة اإلتصالية وفقرات كل بعد‪ ،‬حيث يبين‬
‫الشكل أن نسبة الخطأ في اإلجابة‪ en‬جاءت كلها أقل من ‪ 2.66‬ومتقاربة فيما بينها داخل العامل الواحد‬
‫كما نالحظ من خالل الشكل أن نتائج البارامترات لنموذج البناء الخاصة بمؤشرات المطابقة حققت قيم‬
‫دون مستوى القطع في كل المؤشرات ما يجعلنا نلجأ إلى تعديل النموذج أي المرور بمرحلة إعادة التعيين‬
‫من خالل التعليمات المقترحة من طرف النظام لتعديل المؤشرات باإلضافة إلى حذف الفقرات ذات‬
‫االرتباطات العالية من أبعاد مختلفة‪ ،‬حيث تمكنا من الحصول على النتائج التالية ‪:‬‬

‫‪299‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الشكل (‪ :)8‬النموذج البنائي بعد تعديل متغير الكفاءة اإلتصالية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫يبين الشكل أعاله تحسن في مؤشرات جودة المطابقة ولقد تحقق ذلك من خالل حذف عدد من‬
‫العبارات تمثلت في الفقرة ‪ 3‬و‪ 1‬من بعد المهارات اإلتصالية للمسؤول كما يبينه الشكل‪ ،‬حققت العالقات‬
‫االرتباطية أو التشعبات المعيارية بين كل بعد من أبعاد الكفاءة اإلتصالية وعبارته قيما كانت كلها أكبر‬
‫من ‪ ، 2.1‬حيث تراوحت ما بين ‪ 2.63- 2.19‬ما يؤكد على تمثيلها الجيد للبعد‪ ،‬كما يبين الشكل أن‬
‫نسبة الخطأ في اإلجابة‪ en‬عن كل بعد و التي تعبر عن نسبة الخطأ بين ما تم اإلجابة عنه في االستبيان‬
‫وبين اإلجابة التي يفترض بها أن تكون صحيحة‪ ،‬حيث نالحظ أنها أقل من ‪ 2.66‬ومتقاربة فيما بينها‬
‫داخل العامل الواحد‪ ،‬وتعتبر مؤشرات المطابقة للنموذج أهم القراءات في تحليل هذا البرنامج وهي‬
‫موضحة في الشكل ويمكن إعادة إدراجها من خالل الجدول التالي ‪:‬‬

‫‪299‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)33‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للكفاءة اإلتصالية‬

‫‪RMSEA‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬

‫<‪2.28‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<3‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬

‫‪2.216‬‬ ‫‪2.691 2.692‬‬ ‫‪3.626‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪316‬‬ ‫‪281.12‬‬ ‫نتائج النموذج‬
‫محقق‬ ‫محقق محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫يتضح من خالل قيم مؤشرات جودة المطابقة المبينة في الجدول أعاله ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها على حساب مؤشرات أخرى وسنعرض أهم العائالت‬
‫المعتمدة في دراسة مؤشرات المطابقة‬
‫‪ ‬تفسر قيمة كاف تربيع المعياري (‪ )Cmin‬التي بلغت ‪ 281.126‬تدل على تطابق نموذج الدراسة‬
‫مع الواقع‪ ،‬حيث نالحظ أنها غير محققة نتيجة لكون هذا المؤشر ال يتحقق مع العينات الكبيرة و بما‬
‫أن عدد مفردات العينة ‪ 382‬فإن هذا المؤشر حساس للعينة لذلك سيتم اعتماد مؤشرات أخرى ومن‬
‫عائالت مختلفة‬
‫‪ ‬تفسر قيمة كاف تربيع المعياري (‪ )Cmin/df‬التي بلغت ‪ 3.626‬تدل على التطابق نموذج الدراسة‬
‫مع واقع البيانات‬
‫‪ ‬بلغت قيمة درجة الحرية ‪ 316‬ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج‬
‫‪ ‬تفسر قيم مؤشر المطابقة المقارن(‪ )cfi‬والبالغ‪ 2.692‬أن تطابق النموذج مع البيانات الواقعية هو‬
‫تطابق جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح وبالتالي توجد ارتباطات بين متغيرات النموذج االفتراضي‬
‫للدراسة مع البيانات الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر ‪ TLI‬البالغة ‪ 2.691‬ذلك‬
‫‪ ‬تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغة ‪ 2.216‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات‬
‫والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الخاص بمقياس الكفاءة اإلتصالية ومن ثم نأكد على‬
‫صدق مؤشرات بناء المتغير‪ ،‬إذن النموذج يتمتع بالمطابقة الجيدة مع البيانات التي تم جمعها من قبل‬
‫العينة المدروسة‪ ،‬ما يؤكد على أن المؤشرات المعتمدة معبرة وتحلل بدقة متغير الكفاءة اإلتصالية‪.‬‬

‫‪298‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬النمذجة البنائية لمتغير الفعالية اإلتصالية‪:‬‬

‫سنعرض النموذج البنائي ألبعاد متغير الفعالية اإلتصالية والفقرات المكونة لكل بعد من خالل النتائج‬
‫المبينة في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)9‬النموذج البنائي ألبعاد متغير الفعالية اإلتصالية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫يبين الشكل أعاله العالقات االرتباطية بين أبعاد الفعالية اإلتصالية وفقرات كل بعد‪ ،‬حيث كانت‬
‫نسبة الخطأ في اإلجابة ‪ en‬كلها أقل من ‪ 2.66‬ومتقاربة فيما بينها داخل العامل الواحد كما نالحظ من‬
‫خالل الشكل أن نتائج البارامترات لنموذج البناء الخاصة بمؤشرات المطابقة حققت قيم دون مستوى‬
‫القطع في كل المؤشرات ما يجعلنا نلجأ إلى تعديل النموذج أي المرور بمرحلة إعادة التعيين من خالل‬

‫‪296‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫التعليمات المقترحة من طرف النظام لتعديل المؤشرات باإلضافة إلى حذف الفقرات ذات االرتباطات‬
‫العالية من أبعاد مختلفة‪ ،‬وتمكنا من الحصول على النتائج التالية ‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)10‬النموذج البنائي بعد تعديل متغير الفعالية اإلتصالية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫يبين الشكل أعاله تحسن في مؤشرات جودة المطابقة ولقد تحقق ذلك من خالل حذف عدد من‬
‫العبارات تمثلت في العبارة من ‪ 3‬إلى ‪ 1‬بمعنى ‪ 1‬عبارات األولى والعبارة ‪ 8‬وكذا ‪ 33‬من بعد فعالية‬
‫القنوات والوسائل اإلتصالية‪ ،‬كما تم حذف العبارة ‪ 2‬و‪ 39 ،32 ،6 ،8‬من بعد جودة تدفق المعلومة‪،‬‬
‫كما تم حذف العبارة ‪ 1‬و‪ 32‬من بعد المعلومات التحفيزية‪ ،‬أما فيما يخص بعد معلومات اإلدماج فقد تم‬
‫حذف العبارة ‪ 8‬فقط‪ ،‬وفي األخير فقد تم حذف كل من العبارة ‪ 6 ،1 ،3 ،2، 3‬في بعد فعالية استخدام‬
‫المحفزات الشرطية والالشرطية‪ .‬كما يبين الشكل أعاله التشعبات المعيارية بين كل بعد من أبعاد الفعالية‬
‫اإلتصالية وعبارته التي حققت قيم كلها أكبر من ‪ ، 2.1‬حيث تراوحت ما بين ‪ 2.66- 2.11‬ما يؤكد‬

‫‪282‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫على تمثيلها الجيد للبعد‪ ،‬كما يبين الشكل أن نسبة الخطأ في اإلجابة‪ en‬عن كل بعد تعبر عن نسبة‬
‫الخطأ بين ما تم اإلجابة عنه في االستبيان وبين اإلجابة التي يفترض أن تكون صحيحة‪ ،‬حيث كانت‬
‫أقل من ‪ 2.66‬ومتقاربة فيما بينها داخل العامل الواحد‪ ،‬أما فيما يخص مؤشرات المطابقة للنموذج يمكن‬
‫إعادة إدراجها من خالل الجدول التالي ‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)37‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للفعالية اإلتصالية‬

‫معايير جودة‬
‫‪RMSEA‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬
‫النموذج‬
‫<‪2.28‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<3‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪2.29‬‬ ‫‪2.633‬‬ ‫‪2.638‬‬ ‫‪2.316‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫نتائج النموذج ‪638 2232.338‬‬

‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫نستخلص من خالل قيم مؤشرات جودة المطابقة المبينة في الجدول أعاله ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها على حساب مؤشرات أخرى وسنعرض أهم العائالت‬
‫المعتمدة في دراسة مؤشرات المطابقة‪.‬‬
‫تفسر قيمة كاف تربيع المعياري (‪ )Cmin‬التي بلغت ‪ ،3313.338‬حيث نالحظ أنها غير محققة‬ ‫‪‬‬
‫نتيجة لكون هذا المؤشر ال يتحقق مع العينات الكبيرة كما سبق وأن ذكرنا‪.‬‬
‫‪ ‬بلغت قيمة درجة الحرية ‪ 638‬ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج‬
‫‪ ‬تفسر قيم مؤشر المطابقة المقارن(‪ )cfi‬البالغة ‪ 2.638‬أن تطابق النموذج مع البيانات الواقعية هو‬
‫تطابق جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح وبالتالي توجد ارتباطات بين متغيرات النموذج االفتراضي‬
‫للدراسة مع البيانات الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر ‪ TLI‬البالغة ‪ 2.633‬ذلك‪.‬‬
‫تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغة ‪ 2.29‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات‬ ‫‪‬‬

‫والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الخاص بمقياس الفعالية اإلتصالية ومن ثم نتأكد على‬
‫صدق مؤشرات بناء المتغير‪.‬‬

‫‪283‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬النمذجة البنائية للمتغير المستقل ومحاوره وأبعاده (اإلتصال الداخلي الفعال)‬

‫يبين الشكل أدناه النموذج البنائي لمحاور اإلتصال الداخلي الفعال وكذا أبعاد كل محور مجتمعة كما‬
‫يلي التالي‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)11‬النموذج البنائي ألبعاد متغير اإلتصال الداخلي الفعال‬

‫‪AMOS26‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج‬

‫يبين الشكل أعاله العالقات االرتباطية بين محاور اإلتصال الداخلي الفعال وأبعادها‪ ،‬حيث نالحظ‬
‫من خالل الشكل أن نتائج البارامترات لنموذج البناء الخاصة بمؤشرات المطابقة حققت مستوى القطع‬
‫بالنسبة ألغلب المؤشرات والجدول التالي يبين ذلك‪:‬‬

‫‪282‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)31‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي اإلتصال الداخلي الفعال‬

‫‪RMSEA‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬
‫<‪2.28‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<3‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪2.291‬‬ ‫‪2.621 2.628‬‬ ‫‪8.299‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪331.93‬‬ ‫نتائج النموذج‬

‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫غير محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS26‬‬

‫تبين نتائج الجدول أعاله أن مؤشرات المطابقة حققت أغلبها مستويات القطع ما يؤكد على صحة‬
‫النتائج السابقة‪ ،‬ما يجعلنا نقر بالتطابق التام بين البيانات والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي‬
‫للدراسة الخاص بمقياس اإلتصال الداخلي الفعال ومن يتم التأكيد على صدق مؤشرات بناء المتغير‪.‬‬

‫‪283‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ب‪ -‬النمذجة البنائية لمتغير التحفيز التنظيمي‬

‫يوضج الشكل التالي أبعاد متغير التحفيز التنظيمي وفقرات كل بعد من خالل النتائج التالية‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)12‬النموذج البنائي ألبعاد متغير التحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫يبين الشكل أعاله العالقات االرتباطية بين أبعاد التحفيز التنظيمي وفقرات كل بعد‪ ،‬حيث يبين‬
‫الشكل أن نسبة الخطأ في اإلجابة‪ en‬كلها أقل من ‪ 2.66‬ومتقاربة فيما بينها داخل العامل الواحد ‪،‬كما‬
‫نالحظ من خالل الشكل أن نتائج البارامترات لنموذج البناء الخاصة بمؤشرات المطابقة حققت قيم دون‬
‫مستوى القطع في كل المؤشرات ما يجعلنا نلجأ إلى تعديل النموذج أي المرور بمرحلة إعادة التعيين من‬

‫‪281‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫خالل التعليمات المقترحة من طرف النظام لتعديل المؤشرات باإلضافة إلى حذف الفقرات ذات االرتباطات‬
‫العالية من أبعاد مختلفة‪ ،‬وتمكنا من الحصول على النتائج التالية‪:‬‬

‫الشكل (‪ : )13‬النموذج البنائي بعد تعديل متغير التحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS 26‬‬

‫‪281‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يبين الشكل أعاله تحسن في مؤشرات جودة المطابقة ولقد تحقق ذلك من خالل حذف عدد من‬
‫العبارات تمثلت في العبارة ‪ 31 ،31 ،33 ،32 ،1 ،2 ،3‬من بعد الفعالية التنظيمية واألداء‪ ،‬كما تم‬
‫حذف العبارة ‪ 3‬من بعد درجة تحفيز الموظفين‪ .‬كما يبين الشكل أعاله أن التشعبات المعيارية بين كل‬
‫بعد من أبعاد التحفيز التنظيمي وعبارته قد حققت قيم جيدة تراوحت ‪ 2.11‬إلى ‪ 2.63‬ما يؤكد على‬
‫تمثيلها الجيد للبعد‪ ،‬كما يبين الشكل أن نسبة الخطأ في اإلجابة‪ en‬عن كل بعد بين ما تم اإلجابة عنه‬
‫في االستبيان وبين اإلجابة التي يفترض بها أن تكون صحيحة كانت أنها أقل من ‪ 2.66‬ومتقاربة فيما‬
‫بينها داخل العامل الواحد‪ ،‬أما فيما يخص مؤشرات المطابقة للنموذج يمكن إعادة إدراجها من خالل‬
‫الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)33‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للتحفيز التنظيمي‬

‫‪RMSEA‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬

‫معايير جودة النموذج‬

‫<‪2.28‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<3‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬

‫‪2.293‬‬ ‫‪2.621 2.621‬‬ ‫‪3.222‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪299 839.19‬‬ ‫نتائج النموذج‬
‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS26‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها فيما عدا المؤشرات‬
‫التي تتطلب العينات الصغيرة ككاف تربيع المعياري (‪ )Cmin‬و‪ cmin/df‬التي لم تتحقق‪.‬‬
‫كما نالحظ أن قيمة درجة الحرية قد بلغت ‪ 299‬ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج‪،‬‬
‫باإلضافة إلى أن قيم مؤشر المطابقة المقارن(‪ )cfi‬والبالغ‪ 2.621‬تفسر تطابق النموذج مع البيانات‬
‫الواقعية‪ ،‬و هو تطابق جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬وبالتالي توجد ارتباطات بين متغيرات‬
‫النموذج االفتراضي للدراسة مع البيانات الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر ‪ TLI‬البالغة ‪ 2.621‬ذلك‪.‬‬
‫كما تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغة ‪ 2.293‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات‬
‫والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الخاص بمقياس التحفيز التنظيمي ومن ثم يمكن تأكيد‬
‫صدق مؤشرات بناء المتغير‪.‬‬

‫‪289‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ج‪ -‬النمذجة البنائية للنموذج الكلي‬

‫نأتي من خالل الشكل أدناه إلى عرص النموذج البنائي الكلي بين متغير اإلتصال الداخلي الفعال بأبعاد‬
‫المشكلة لمحور الكفاءة اإلتصالية والفعالية اإلتصالية وكذا التحفيز التنظيمي من خالل بعدي التحفيز و‬
‫الفعالية التنظيمية و األداء‪.‬‬

‫الشكل (‪ : )14‬النموذج البنائي الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS26‬‬

‫‪289‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يبين الشكل أعاله للنموذج الكلي لدراسة العالقات االرتباطية أو التشعبات المعيارية بين كل من‬
‫محور الفعالية اإلتصالية والكفاءة اإلتصالية وأبعادهما وكذا العالقات مع التحفيزي التنظيمي باإلضافة‬
‫إلى عالقة هذا األخير مع أبعاده‪ ،‬حيث نالحظ أن وجود عالقات ارتباطية موجبة بين األبعاد ومحاورها‬
‫كما نالحظ وجود عالقات بين المحاور األساسية للدراسة‪ ،‬كما يبين الشكل مؤشرات المطابقة للنموذج‬
‫ويمكن إعادة إدراجها من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)34‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي الكلي‬

‫‪RMSEA‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬
‫<‪2.28‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<3‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪2.213‬‬ ‫‪2.691‬‬ ‫‪2.698‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪2.222‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪11.111‬‬ ‫نتائج النموذج‬

‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على مخرجات برنامج ‪AMOS26‬‬

‫يبين الجدول أعاله أن المؤشرات المهمة للمطابقة قد أثبتت فعاليتها‪ ،‬حيث نالحظ أن درجة الحرية‬
‫قد بلغت ‪ 28‬ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج كما تفسر قيمة كاف تربيع المعياري‬
‫(‪ )Cmin/df‬التي بلغت ‪ 3.698‬على التطابق نموذج الدراسة مع واقع البيانات‪ ،‬أن قيمة مؤشر المطابقة‬
‫المقارن(‪ )cfi‬والبالغ ‪ 2.698‬يؤكد على وجود تطابق لنموذج مع البيانات الواقعية هو تطابق جيد القتراب‬
‫قيمته من الواحد الصحيح وبالتالي توجد ارتباطات بين متغيرات النموذج االفتراضي للدراسة مع البيانات‬
‫الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر ‪ TLI‬البالغة ‪ 2.691‬ذلك‪ ،‬و تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغة‬
‫‪ 2.213‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي‬
‫الكلي للدراسة ‪.‬‬

‫‪288‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 2-4-4‬إختبار فرضيات الدراسة‬

‫تنقسم الدراسة إلى فرضية عامة وست فرضيات رئيسية‪ ،‬و تتفرع منها مجموعة من الفرضيات‬
‫الجزئية‪ .‬وبهدف التحقق من صحة الفرضيات المدرجة في الدراسة سيتم اعتماد منهجية االنتقال من‬
‫الجزء إلى الكل بمعنى نختبر الفرضيات الفرعية فالرئيسية فالعامة‪.‬‬

‫أ‪ -‬الفرضية الرئيسية األولى وفروعها‪:‬‬

‫نص الفرضية‪ :‬توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ما بين الكفاءة‬
‫اإلتصالية والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ما بين المهارات اإلتصالية للمسؤول‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)36‬معامل اإلرتباط ما بين المهارات اإلتصالية للمسؤول والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة ‪SIG‬‬ ‫برسون ‪R‬‬

‫العالقة بين المهارات اإلتصالية للمسؤول ودرجة‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.192‬‬
‫تحفيز الموظفين‬

‫العالقة بين المهارات اإلتصالية للمسؤول والفعالية‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.331‬‬
‫التنظيمية واألداء‬

‫العالقة بين المهارات اإلتصالية للمسؤول والتحفيز‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.742‬‬
‫التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫‪286‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط للعالقة بين المهارات اإلتصالية للمسؤول‬
‫والتحفيز التنظيمي قد قدرت ب ‪ ،2.192‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها‬
‫قيمة قدرت ب ‪ ،2.22‬وهي أقل مستوى داللة معتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا نرفض الفرضية‬
‫الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردي متوسط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ما بين المهارات‬
‫اإلتصالية للمسؤول والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة‪.‬‬

‫نالحظ أن معامل االرتباط بين المهارات اإلتصالية للمسؤول ودرجة تحفيز الموظفين قد حققت‬
‫قيمة ‪ 2.192‬وهي تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر أن‬
‫هناك عوامل أخرى لها أسبقية على المهارات اإلتصالية في إسهامها في الرفع من دافعية األفراد‪ ،‬في‬
‫ح ين حققت قيمة معامل االرتباط ما بين المهارات اإلتصالية للمسؤول والفعالية التنظيمية واألداء قيمة‬
‫تقدر بـ‪ 2.331‬ما يؤكد على االرتباط المتوسط بين المتغيرين وهذا ما يفسر أن المؤسسة ال تولي أهمية‬
‫كبيرة لإلستثمار الجدي في العوامل تساهم في تحقيق األداء المتميز و تحسين فعاليتها التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثانية‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬ما بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين‬
‫من حيث مكون الحافز والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫‪262‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)32‬معامل اإلرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين‬

‫من حيث مكون الحافز والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.239‬‬
‫الحافز ودرجة تحفيز الموظفين‬

‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون‬

‫‪2.231‬‬ ‫‪2.329‬‬
‫الحافز والفعالية التنظيمية واألداء‬

‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.211‬‬
‫الحافز و التحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط للعالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من‬
‫حيث مكون الحافز والتحفيز التنظيمي قد قدرت بـ ‪ ،2.233‬حيث أنها كانت دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ‬
‫مستوى داللتها قيمة قدرت ‪ ،2.22‬و هي أقل مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا‬
‫نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص‬
‫على ما يلي‪ :‬توجد عالقة ارتباط طردية ضعيفة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين‬
‫الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة‬
‫من عمال بريد الجزائر‬

‫نالحظ أن معامل االرتباط بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز و درجة‬
‫تحفيز الموظفين ‪،‬حققت قيمة معامل ارتباط ‪ 2.239‬وهي تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة ضعيفة مقارنة‬
‫بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر دافعية الموظفين نحو اإلتصال الفعال ليس لها عالقة قوية بإثارة دوفع‬
‫األفراد للعمل‪ ،‬في حين حققت قيمة معامل االرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون‬
‫الحافز والفعالية التنظيمية واألداء قيمة تقدر ب‪ 2.329‬ما يؤكد على االرتباط الطردي الضعيف بين‬
‫المتغيرين وهذا ما يفسر أن القابلية للتواصل بكفاءة ال تعني بالضرورة تحقيق أداء عال‪.‬‬

‫‪263‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثالثة‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات دال لة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين‬
‫من حيث مكون المعارف والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)70‬معامل اإلرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين‬

‫من حيث مكون المعارف والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.288‬‬
‫مكون المعارف ودرجة تحفيز الموظفين‬
‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث‬
‫‪2.219‬‬ ‫‪2.322‬‬
‫مكون المعارف والفعالية التنظيمية واألداء‬
‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.222‬‬
‫مكون المعارف والتحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن قيمة معامل االرتباط للعالقة بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من‬
‫حيث مكون المعارف والتحفيز التنظيمي قد قدرت ب ‪ ،2.222‬حيث نالحظ إنها دالة إحصائيا نتيجة‬
‫لبلوغ مستوى داللتها قيمة قدرت ب ‪ ،2.22‬إذ إنها اقل مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا‬
‫ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة‬
‫التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية ضعيفة ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.01‬بين الكفاءة اإلتصالية‬
‫للمرؤوسين من حيث مكون المعارف والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد‬
‫الجزائر‬

‫‪262‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كشف معامل االرتباط بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف و درجة‬
‫تحفيز الموظفين عن إرتباط متوسط بلغت قيمته ‪ 2.288‬وهي تمثل أعلى معامل ارتباط مقارنة بالبعد‬
‫اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر أن معارف الموظف حول ما يجب أن يكون عليه اإلتصال الكفؤ ال يساهم بدرجة‬
‫قوية في تحفيز الموظف‪ ،‬في حين حققت قيمة معامل االرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من‬
‫حيث مكون المعارف والفعالية التنظيمية واألداء قيمة تقدر ب‪ 2.322‬ما يؤكد على االرتباط الطردي‬
‫الضعيف بين المتغيرين وهذا ما يفسر المعارفة بأصول الكفاءة اإلتصال ال تسهم بدرجة قوية في تحسين‬
‫التحفيز التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬التحقق من الفرضية الرئيسية األولى‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)71‬معامل اإلرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.119‬‬ ‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية ودرجة تحفيز الموظفين‬

‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية والفعالية التنظيمية‬

‫‪2.222‬‬ ‫‪2.292‬‬
‫واألداء‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.717‬‬ ‫العالقة بين الكفاءة اإلتصالية والتحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط بين الكفاءة اإلتصالية والتحفيز التنظيمي قد‬
‫قدرت بـ ‪ ،2.131‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها قيمة قدرت ب ‪ ،2.22‬فهي‬
‫اقل مستوى داللة معتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم‬
‫وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫‪263‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين الكفاءة اإلتصالية‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫حيث نالحظ أن معامل االرتباط بين الكفاءة اإلتصالية ودرجة تحفيز الموظفين قد بلغ قيمة ‪ 2.119‬وهي‬
‫تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر أهمية المهارات اإلتصالية‬
‫للمسؤول في تحفيز الموظفين مقانة بمكونات الكفاء األخرى‪ ،‬مما يعني أن المسؤول المباشر بتوظفيه‬
‫للمهارات اإلتصال الفعال سيخلق نوع من التوازن في دوافع الموظفين على المستوى الداخلي مما يساهم‬
‫في تحسين المناخ التنظيمي السائد و تكيف الموظفين مع ظروف العمل الصعبة‪ .‬في حين حققت قيمة‬
‫معامل االرتباط ما بين الكفاءة اإلتصالية والفعالية التنظيمية واألداء قيمة قدرت بـ ‪ 2.292‬ما يؤكد على‬
‫االرتباط الطردي المتوسط بين المتغيرين وهذا ما يفسر وجود عوامل أخرى لم تستثمر فيها المؤسسة‬
‫بشكل جيد لتحسين أدائها‪.‬‬

‫ب‪ -‬الفرضية الرئيسية الثانية وفروعها‬

‫نص الفرضية‪ :‬توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 2.21‬بين الفعالية‬
‫اإلتصالية والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫كما سبق وأن أشرنا‪ ،‬تنقسم هذه الفرضية إلى ‪ 1‬فرضيات فرعية سيتم اختبارها عبر كل فروعها‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية األولى‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين القنوات والوسائل اإلتصالية‬
‫الفعالة والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫‪261‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫و الجدول التالي يوضح لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)72‬معامل اإلرتباط ما بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة ‪SIG‬‬ ‫برسون ‪R‬‬

‫العالقة بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة ودرجة تحفيز‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.169‬‬
‫الموظفين‬
‫العالقة بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة والفعالية التنظيمية‬
‫‪2.222‬‬ ‫‪2.331‬‬
‫واألداء‬
‫العالقة ما بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة والتحفيز‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.744‬‬
‫التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة والتحفيز‬
‫التنظيمي قد قدرت ب ‪ ،2.199‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها قيمة قدرت‬
‫بـ ‪ ،2.22‬و هي أقل مستوى داللة معتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية‬
‫التي تتضمن عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬
‫توجد عالقة ارتباط طردي متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.01‬بين القنوات والوسائل‬
‫اإلتصالية الفعالة والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫نالحظ أن معامل االرتباط ما بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة ودرجة تحفيز الموظفين مثل معامل‬
‫اإلرتباط البالغة قيمته ‪ 2.169‬أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر‬
‫أن الدافعية نحو العمل ال تسهم فيها جودة الوسائل اإلتصالية بمعزل عن مضمونها و هذا بالنظر إلى‬
‫توظيف الوسائل اإلتصالية المقتصر على التعليمات و المراسالت الرسمية‪ ،‬في حين حققت قيمة معامل‬
‫االرتباط بين القنوات والوسائل اإلتصالية الفعالة والفعالية التنظيمية واألداء قيمة قدرت بـ ‪ 2.331‬ما يؤكد‬
‫على االرتباط الطردي المتوسط بين المتغيرين وهذا ما يفسر أن جودة وسائل اإلتصال ال تسهم بدرجة‬
‫كبيرة في التحسين من دافعية العمل‪.‬‬

‫‪261‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين جودة تدفق المعلومات‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)73‬معامل اإلرتباط ما بين جودة تدفق المعلومات‬

‫والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫العالقة بين جودة تدفق المعلومات ودرجة تحفيز‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.936‬‬
‫الموظفين‬

‫العالقة بين جودة تدفق المعلومات والفعالية التنظيمية‬

‫‪2.222‬‬ ‫‪2.116‬‬
‫واألداء‬

‫العالقة بين جودة تدفق المعلومات والتحفيز‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.312‬‬
‫التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط ما بين جودة تدفق المعلومات والتحفيز التنظيمي‬
‫قد قدرت بـ ‪ ،2.912‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها قيمة قدر بـ ‪ ،2.22‬إذ‬
‫انها اقل مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي‬
‫تتضمن عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬للعالقة بين جودة‬
‫تدفق المعلومات والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫حقق معامل االرتباط ما بين جودة تدفق المعلومات ودرجة تحفيز الموظفين قيمة قدرت بـ ‪ 2.936‬وهي‬
‫تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر أهمية جودة التدفق ‪-‬‬

‫‪269‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بغض النظر عن الوسيلة المستخدمة – في تحسين دافعية الموظفين و لو بدرجة متوسطة‪ .‬كما تعكس‬
‫هذه النتيجة وجود عوامل أخرى مغيبة لها إسهام كبير في التحسين من دافعية العمال‪ .‬في حين حققت‬
‫قيمة معامل االرتباط بين جودة تدفق المعلومات والفعالية التنظيمية واألداء قيمة تقدر ب‪ 2.116‬ما يؤكد‬
‫على االرتباط الطردي المتوسط بين المتغيرين وهذا ما يفسر العوامل األساسية لتحقيق األداء المتميز و‬
‫التي تغفل عنها المؤسسة و ال توليها حقها من االهتمام‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية الثالثة‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات دال لة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين المعلومات التحفيزية والتحفيز‬
‫التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)77‬معامل اإلرتباط ما بين المعلومات التحفيزية و التحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.389‬‬ ‫العالقة بين المعلومات التحفيزية ودرجة تحفيز الموظفين‬

‫العالقة بين المعلومات التحفيزية والفعالية التنظيمية‬

‫‪2.222‬‬ ‫‪2.238‬‬
‫واألداء‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.312‬‬ ‫العالقة بين المعلومات التحفيزية والتحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط بين المعلومات التحفيزية والتحفيز التنظيمي قد‬
‫قدرت بـ ‪ ،2.312‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها قيمة قدرت بـ ‪ ،2.22‬و‬
‫هي أقل مستوى داللة معتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن‬
‫عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردي متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين المعلومات‬
‫التحفيزية والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫‪269‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫نالحظ أن معامل االرتباط بين المعلومات التحفيزية ودرجة تحفيز الموظفين‪ ،‬حققت قيمة معامل‬
‫ارتباط ‪ 2.389‬وهي تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر أن‬
‫معرفة الموظف بنتائج تقييم أدائه و كذا بمعايير التقييم يسهم بدرجة متوسطة في درجة تحفيزه‪ ،‬مما يعني‬
‫في الوقت نفسه وجود عوامل أخرى تؤثر في مستوى التحفيز قد تتعلق بمحتوى نظام األداء نفسه و بقيمة‬
‫الحوافز الناتجة عنه‪ .‬كما تشير هذه النتيجة أيضا إلى وجود إختالفات في طريقة تطبيق تقييم األداء‬
‫الفردي المؤسس على مقابلة التقويم الفردية التي لها أصول لتطبيقها في التنظيم اإلداري‪ .‬في حين حققت‬
‫قيمة معامل االرتباط ما بين المعلومات التحفيزية والفعالية التنظيمية واألداء قيمة تقدر بـ ‪ 2.238‬ما‬
‫يؤكد على االرتباط الطردي الضعيف بين المتغيرين وهذا ما يدل على أن عدم إشراك الموظف في‬
‫أهداف المؤسسة و عدم إعالمه بدرجة إسهامه ال يساهم في تحسين فعالية و أداء التنظيم بدرجة كبيرة‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين معلومات اإلدماج والتحفيز‬
‫التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)71‬معامل اإلرتباط مابين المعلومات اإلدماج والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.322‬‬ ‫العالقة بين معلومات اإلدماج ودرجة تحفيز الموظفين‬

‫العالقة بين معلومات اإلدماج والفعالية التنظيمية‬

‫‪2.223‬‬ ‫‪2.392‬‬
‫واألداء‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.263‬‬ ‫العالقة بين معلومات اإلدماج والتحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫‪268‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫من بيانات الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط ما بين العالقة ما بين معلومات اإلدماج‬
‫والتحفيز التنظيمي قد قدرت بـ ‪ ،2.289‬حيث نالحظ إنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها قيمة‬
‫قدرت ب ‪ ،2.22‬إذ أنها اقل مستوى داللة معتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬ما يجعلنا نرفض الفرضية‬
‫الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين معلومات اإلدماج‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫حيث نالحظ أن معامل االرتباط ما بين معلومات اإلدماج ودرجة تحفيز الموظفين قد حقق قيمة ‪2.322‬‬
‫وهي تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر أن العمل ضمن فريق‬
‫يسهم بدرجة متوسطة في تحفيز الموظفين نتيجة المعلومات المتاحة حول إجراءات العمل و طرق التنفيد‬
‫و القرارت المتخدة‪ ،‬في حين حققت قيمة معامل االرتباط بين معلومات اإلدماج والفعالية التنظيمية واألداء‬
‫قيمة قدرت بـ ‪ 2.392‬ما يؤكد على االرتباط الطردي الضعيف بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪ -‬الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين المحفزات الشرطية والالشرطية‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫يوضح الجدول التالي نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)73‬معامل اإلرتباط ما بين المحفزات الشرطية والالشرطية والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫العالقة بين المحفزات الشرطية والالشرطية ودرجة‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.333‬‬
‫تحفيز الموظفين‬

‫‪266‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫العالقة بين المحفزات الشرطية والالشرطية والفعالية‬

‫‪2.223‬‬ ‫‪2.382‬‬
‫التنظيمية واألداء‬

‫العالقة بين المحفزات الشرطية والالشرطية والتحفيز‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.222‬‬
‫التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن قيمة معامل االرتباط للعالقة بين المحفزات الشرطية والالشرطية‬
‫والتحفيز التنظيمي قد قدرت بـ ‪ ،2.266‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها قيمة‬
‫قدرت ب ‪ 2.22‬الممثلة ألدنى مستوى داللة معتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا نرفض الفرض‬
‫الصفري المتضمن عدم وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل بالفرض البديل الذي نصه كما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين المحفزات‬
‫الشرطية والالشرطية والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫حقق معامل االرتباط بين المحفزات الشرطية والالشرطية ودرجة تحفيز الموظفين قيمة ‪2.333‬‬
‫وهي تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬و هو ما يدعم النتيجة السابقة‬
‫الخاصة بإسهام المهارات اإلتصالية بوصف أن حسن إستخدام المحفزات الشرطية و الالشريطة حسب‬
‫السياق يندرج أيضا ضمن المهارات اإلتصالية ‪ ،‬كما تعكس هذه النتيجة ردود األفراد الطبيعية حيال‬
‫المحفزات الداخلية و قصور الحوافز المعنوية في تحفيز األفراد بصورة قوية في ظل ضعف المحفزات‬
‫الخارجية‪ .‬في حين حققت قيمة معامل االرتباط بين المحفزات الشرطية والالشرطية والفعالية التنظيمية‬
‫واألداء قيمة تقدر بـ ‪ 2.382‬ما يؤكد على االرتباط الطردي الضعيف بين المتغيرين و هي نتيجة منطقية‬
‫بالنظر إلى أن عنصر الفعالية و األداء يتأثر بصورة مباشرة بأداء و فعالية الفرد في المقام األول‪.‬‬

‫‪322‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ت‪ -‬التحقق من الفرضية الرئيسية الثانية‬

‫الجدول التالي يعطي لنا نتائج اإلختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)74‬معامل اإلرتباط ما بين الفعالية اإلتصالية والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫العالقة بين الفعالية اإلتصالية ودرجة تحفيز‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.181‬‬
‫الموظفين‬

‫العالقة بين الفعالية اإلتصالية والفعالية التنظيمية‬

‫‪2.223‬‬ ‫‪2.316‬‬
‫واألداء‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.111‬‬ ‫العالقة ما بين الفعالية اإلتصالية والتحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫من الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االرتباط بين الفعالية اإلتصالية والتحفيز التنظيمي كانت‬
‫دالة إحصائيا عند مستوى داللة ‪ 2.22‬و هو أقل مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ )2.21‬و بلغت‬
‫قيمة معامل اإلرتباطـ ‪ ،2.111‬و عليه نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين‬
‫المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات دال لة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين الفعالية اإلتصالية‬
‫والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫حقق معامل االرتباط بين الفعالية اإلتصالية ودرجة تحفيز الموظفين قيمة قدرت بـ ‪ 2.181‬وهي تمثل‬
‫أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر تطابق النتيجة الحالية مع النتائج‬
‫السابقة التي تقتضي مساهمة أكبر ألبعاد الفعالية اإلتصالية على بعد التحفيز مقارنة ببعد الفعالية‬
‫التنظيمية و األداء‪ ،‬وكنتيجة منطقية‪ ،‬حققت قيمة معامل االرتباط بين الفعالية اإلتصالية والفعالية‬
‫التنظيمية واألداء قيمة تقدر بـ ‪ 2.316‬ما يؤكد على االرتباط الطردي المتوسط بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪323‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ث‪ :‬الفرضية الرئيسية الثالثة‪:‬‬

‫سنحاول من خالل هذه الفرضية الكشف عن الفروقات في متغير اإلتصال الداخلي الفعال مقارنة‬
‫بالمنصب لذلك سنعتمد االختبار المعلمي "‪ " Anova‬لكون المتغير يخضع للتوزيع الطبيعي حسب قانون‬
‫األعداد الكبيرة الذي ينص على أن العينات الكبيرة تخضع للتوزيع الطبيعي‪ ،‬كما يمكن تأكيد ذلك من‬
‫خالل اختبار كلوموغروف سميرنوف المبين في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ : )76‬نتائج إختبار التوزيع الطبيعي‬

‫مستوى الداللة‬ ‫‪ Kolmogorov-Smirnov‬إختبار‬ ‫المحور‬

‫‪2.398‬‬ ‫‪3.333‬‬ ‫اإلتصال الداخلي الفعال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن إختبار التوزيع الطبيعي قد بلغ في متغير اإلتصال الداخلي الفعال‬
‫قيمة ‪ 3.333‬بمستوى داللة ‪ 2.398‬حيث أنه أكبر من ‪ 2.21‬وهو مستوى الداللة المعتمد في الدراسة‪،‬‬
‫ما يؤدي بنا لقبول الفرض الصفري الذي يقر بأن البيانات الخاصة بمتغيرات الدراسة تتبع التوزيع‬
‫الطبيعي‪ .‬وهذا ما يقودنا إلعتماد اإلختبارات المعلمية في الدراسة‪ .‬بهدف اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫التي نصها كمايلي‪:‬‬

‫ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬في اإلتصال الداخلي الفعال تعزى‬
‫للمنصب الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫سنقوم بإختبار الفرضية من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)72‬إختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬

‫مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات إختبار‪ F‬مستوى الداللة‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪0,917‬‬ ‫‪0,169‬‬ ‫‪,0922‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,277‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪,5462‬‬ ‫‪399‬‬ ‫‪2214313‬‬ ‫داخل المجموعة‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪396‬‬ ‫‪2214136‬‬ ‫الكلي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫‪322‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫يبين الجدول أعاله قيمة إختبار فيشر لدراسة الفروقات البالغة قيمة ‪ ،0,169‬غير دالة إحصائيا‬
‫بالنظر إلى مستوى الداللة البالغ قيمة ‪ ،0,917‬حيث نالحظ أنه أكبر من مستوى الداللة المعتمد في‬
‫الدراسة (‪ ،)2.21‬ما يجعلنا نقبل الفرض الصفري بمعنى‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬في اإلتصال الداخلي الفعال تعزى‬
‫للمنصب الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪ .‬مما يعني أن توحيد الممارسات اإلتصالية عبر جميع‬
‫مؤسسات البريد يرجع إلى توحي د الوسائل و القنوات اإلتصالية المعتمد و كذا نظم التقييم‪ .‬يبقى السؤال‬
‫مطروح حول اإلندماج التنظيمي المعبر عنه بدرجة الرضا عن اإلتصال السائد و المعلومات المحصلة‬
‫و الذي إستخلصنا أهم معالمه في معرض التحليل الوصفي للبيانات‪.‬‬

‫ج‪ -‬الفرضية الرئيسية الرابعة‪:‬‬

‫نص الفرضية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬في اإلتصال الداخلي‬
‫الفعال تعزى لسنوات الخبرة حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫سنقوم بإختبار الفرضية من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)10‬إختبار الفرضية الرئيسية الرابعة‬

‫مستوى الداللة‬ ‫إختبار‪F‬‬ ‫مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪1,69‬‬ ‫‪1,612‬‬ ‫‪3,821‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3,484‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪24138‬‬ ‫‪322‬‬ ‫‪201,936‬‬ ‫داخل المجموعة‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪329‬‬ ‫‪205,419‬‬ ‫الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يبين الجدول أعاله قيمة إختبار فيشر لدراسة الفروقات البالغة قيمته ‪ ، 1,612‬و هي غير دالة‬
‫إحصائيا بالنظر إلى مستوى الداللة البالغ قيمة ‪ ،1,69‬حيث نالحظ أنه أكبر من مستوى الداللة المعتمد‬
‫في الدراسة (‪ ،)2.21‬ما يجعلنا نقبل الفرض الصفري بمعنى‪:‬‬
‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬في اإلتصال الداخلي الفعال تعزى‬
‫للخبرة الوظيفية حسب رأي عمال بريد الجزائر‪ .‬و هي نتيجة تدعم النتيجة السابقة في كون مستوى‬

‫‪323‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫اإلتصال الداخلي يرتبط بعاومل أخرى خارجية كالتكوين و مستوى اإلهتمام باإلتصال على المستوى‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬

‫ح‪ -‬الفرضية الرئيسية الخامسة‪:‬‬

‫نكشف من خالل هذه الفرضية الفروقات الحاصلة في متغير التحفيز التنظيمي مقارنة بالمنصب‬
‫لذلك سنعتمد اختبار "‪ "Anova‬االختبار المعلمي لكون المتغير يخضع لتوزيع الطبيعي حسب قانون‬
‫األعداد الكبيرة الذي ينص على أن العينات الكبيرة تخضع لتوزيع الطبيعي‪ ،‬كما يمكن تأكيد ذلك من‬
‫خالل اختبار كلوموغروف سميرنوف المبين في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)11‬نتائج إختبار التوزيع الطبيعي‬

‫مستوى الداللة‬ ‫‪ Kolmogorov-Smirnov‬إختبار‬ ‫المحور‬

‫‪2.311‬‬ ‫‪2.626‬‬ ‫التحفيز التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يوضح الجدول أعاله أن إختبار التوزيع الطبيعي قد بلغ في متغير التحفيز التنظيمي قيمة ‪2.626‬‬
‫بمستوى داللة ‪ ،2.311‬حيث أنه أكبر من مستوى الداللة ‪ 2.21‬المعتمد في الدراسة‪ ،‬ما يؤدي بنا لقبول‬
‫الفرض الصفري الذي يقر بأن البيانات الخاصة بمتغيرات الدراسة تتبع التوزيع الطبيعي‪ .‬ما يسمح لنا‬
‫بإعتماد اإلختبارات المعلمية في الدراسة‪.‬‬

‫بهدف اختبار الفرضية الرئيسية الخامسة التي نصها كمايلي‪:‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬في التحفيز التنظيمي تعزى للمنصب‬
‫الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر ‪ ،‬سنقوم بإجراء اإلختبار المبينة نتائجة في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪321‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)12‬إختبار الفرضية الرئيسية الخامسة‬

‫مستوى‬ ‫إختبار‪F‬‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫درجات الحرية‬ ‫مجموع المربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫الداللة‬
‫‪0,960‬‬ ‫‪0,100‬‬ ‫‪0,041‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,122‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,407‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪1139133‬‬ ‫داخل المجموعة‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪342‬‬ ‫‪1139266‬‬ ‫الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫يبين الجدول أعاله قيمة إختبار فيشر لدراسة الفروقات البالغة قيمة ‪ 0,100‬التي هي غير دالة‬
‫إحصائيا بالنظر إلى مستوى الداللة البالغ قيمة ‪ ،0,960‬حيث نالحظ أنه أكبر من مستوى الداللة المعتمد‬
‫في الدراسة (‪ ،)2.21‬ما يجعلنا نقبل الفرض الصفري ونرفض البديل بمعنى‪:‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬في التحفيز التنظيمي تعزى للمنصب‬
‫الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬
‫و تدعم هذه النتيجة ما توصلنا إليه من خالل النتائج السابقة في أن المؤسسة ال تبدي جدية أكبر لعوامل‬
‫تحسين األداء و ال تعتمد تقييم واضح مؤسس على أبعاد واضحة كما هو محدد في بطاقة األداء المتوازن‬
‫أو التقييم بطريقة ‪ 392‬درجة‪.‬‬

‫خ‪ -‬الفرضية الرئيسية السادسة‬

‫نص الفرضية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ‪ 0.01‬في التحفيز التنظيمي‬
‫تعزى لسنوات الخبرة حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫سنقوم بإختبار الفرضية من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫‪321‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)13‬إختبار الفرضية الرئيسية السادسة‬

‫مستوى‬ ‫إختبار‪F‬‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫درجات الحرية‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر التباين‬

‫الداللة‬ ‫المربعات‬
‫‪,260‬‬ ‫‪1,326‬‬ ‫‪,535‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2,138‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪375‬‬ ‫‪151,150‬‬ ‫داخل المجموعة‬
‫‪,403‬‬

‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪379‬‬ ‫‪153,288‬‬ ‫الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج‬

‫على نفس منوال فرضية الفروق السابقة الخاصة بالخبرة و اإلتصال الداخلي الفعال‪ ،‬يبين الجدول‬
‫أعاله قيمة إختبار فيشر لدراسة الفروقات البالغة قيمة ‪ 1,326‬التي هي غير دال إحصائيا بالنظر إلى‬
‫مستوى الداللة البالغ قيمة ‪ ،,260‬حيث نالحظ أنه أكبر من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪)2.21‬‬
‫‪ ،‬ما يجعلنا نقبل الفرض الصفري و نرفض البديل بمعنى ‪:‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬في التحفيز التنظيمي تعزى الخبرة‬
‫الوظيفية حسب رأي عمال بريد الجزائر‪ .‬مما يعني أن التحفيز التنظيمي ال يتأثر بعنصر الخبرة الوظيفية‬
‫و هذا راجع إلنتهاج المؤسسة لسياسة تشبيب القطاع المبني على الكفاءة العلمية‪ .‬وعليه يمكننا أن‬
‫نستنتج أن المستوى التعليمي عوض عن النقص في الخبرة بفعل برامج التكوين التي تخصصها المؤسسة‪،‬‬
‫و يرجع األمر كذلك إلى عوامل أخرى ساهمت في إنتقال المعرفة بين األجيال عكس ما كانت عليه في‬
‫الماضي‪ .‬إذ أن العامل البريدي حتى و إن كان حديث التوظيف يمكنه إكتساب معارف وظيفية من‬
‫خالل القنوات المتعددة التي تتيحها الوسائط اإللكترونية‪ ،‬و هو ما وضحناه خالل مناقشتنا لنتائج البيانات‬
‫الكيفية‪.‬‬

‫‪329‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫د‪ -‬اختبار الفرضية العامة للدراسة‬

‫تلخيصا لكل الفرضيات السابقة و قصد اإلجابة عن التساؤل الرئيسي الذي انطلق منه البحث‪،‬‬
‫نذكر بنص الفرضية العامة كما مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة إرتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين اإلتصال الداخلي الفعال والتحفيز‬
‫التنظيمي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫يوضح الجدول التالي (‪ )11‬نتائج اإلختبار كما يلي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)17‬معامل اإلرتباط ما بين اإلتصال الداخلي الفعال والتحفيز التنظيمي‬

‫مستوى‬ ‫معامل اإلرتباط‬

‫البيان‬
‫الداللة‪SIG‬‬ ‫برسون‪R‬‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪2.929‬‬ ‫العالقة بين اإلتصال الداخلي الفعال ودرجة تحفيز‬

‫الموظفين‬
‫العالقة بين اإلتصال الداخلي الفعال والفعالية‬
‫‪2.223‬‬ ‫‪2.391‬‬
‫التنظيمية واألداء‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.140‬‬ ‫العالقة بين اإلتصال الداخلي الفعال والتحفيز‬
‫التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باإلستناد على مخرجات برنامج ‪SPSS V23‬‬

‫تبين نتائج الجدول أعاله أن قيمة معامل االرتباط بين اإلتصال الداخلي الفعال والتحفيز التنظيمي‬
‫قد قدرت بـ ‪ ،2.1192‬و هي دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللتها قيمة قدرت ب ‪ ،2.22‬إذ إنها اقل‬
‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)2.21‬هذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم‬
‫وجود عالقة بين المتغيرين ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0.01‬بين اإلتصال الداخلي‬
‫الفعال والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬

‫‪329‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫نالحظ أن معامل االرتباط بين اإلتصال الداخلي الفعال ودرجة تحفيز الموظفين‪ ،‬حققت قيمة قدرت بـ‬
‫‪ 2.929‬وهي تمثل أعلى معامل ارتباط بدرجة متوسطة مقارنة بالبعد اآلخر‪ ،‬وهو ما يفسر تطابق النتيجة‬
‫مع النتائج السابقة و التفسيرات التي أثيرت حولها‪ .‬في حين حققت قيمة معامل االرتباط ما بين اإلتصال‬
‫الداخلي الفعال والفعالية التنظيمية واألداء قيمة تقدر ب‪ 2.391‬ما يؤكد على االرتباط الطردي المتوسط‬
‫بين المتغيرين‪.‬‬
‫نخلص من خالل مخرجات اإلختبار األخير إلى أن التحفيز التنظيمي تسهم فيه عوامل مفصلية‬
‫مغفل عنها من طرف مؤسسة بريد الجزائر‪ ،‬بشكل يجعل من إسهام اإلتصال يبدو ثانويا في عمليه‬
‫تحسين األداء‪ ،‬في حين أن الدراسات السابقة أثبتت العكس‪ .‬يمكن تفسير هذه النتتيجة بالمقاربة الخاطئة‬
‫التي تنتهجها المؤسسة لتحسين أدائها‪ .‬فتحقيق التميز في األداء و الوصول إلى الريادة في األعمال ال‬
‫يتحقق إال من خالل االهتمام بجميع مكونات التنظيم‪ ،‬المادية منها و الالمادية‪ .‬كما يتعين على المؤسسة‬
‫ان تولي أهمية قصوى لألبعاد األساسية لألداء الفعال التي وضحناها خالل اإلطار النظري و المتمثلة‬
‫في األبعاد المادية و الالمادية التي حددتها طريقة بطاقة األداء المتوازن (‪.)Balanced Scorecard‬‬

‫‪ 5-4‬عرض و تحليل نتائج الدراسة‬

‫بعد عرض نتائج البيانات الوصفية لألبعاد و التأكد من جودة النموذج الخاص بكل بعد من أبعاد‬
‫الدراسة‪ ،‬و كذا جودة النموذج الكلي من حيث مطابقة البيانات مع المشاهدات الواقعية‪ .‬و بعد عرض‬
‫مخرجات تحليل البيانات الكيفية‪ ،‬و التحقق من الفرضيات عبر اإلختبارات اإلحصائية المناسبة لمستوى‬
‫القياس‪ ،‬نأتي اآلن لتلخيص النتائج المتوصل إليها كما يلي ‪:‬‬

‫‪ 3-5-4‬النتائج الخاصة باإلحصائيات الوصفية ألبعاد الدراسة‬

‫أ‪ -‬اإلتصال الداخلي الفعال‬

‫‪ ‬مستوى اإلتصال الداخلي الفعال متوسط حسب تقدير العينة المبحوثة من موظفي بريد الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءة اإلتصالية‬
‫‪ ‬يوافق موظفو بريد الجزائر على تحلي تحليهم رئيسا و مرؤوسا بالكفاءة اإلتصالية بالنظر إلى متوسط‬
‫األبعاد الثالث المكونة لمتغير الكفاءة‬

‫‪328‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬بالكاد يحسن مسؤولو بريد الجزائر توظيف المهارات االتصالية عند تواصلهم مع الموظفين‪ ،‬ما‬
‫يعني تحليهم بالحد األنى من المهارات‬
‫‪ ‬أهم مهارة يتحلى بها مسؤولي بريد الجزائر هي اإلصغاء إلى مشاعر الموظفين و التفاعل معها‬
‫أكثر شيءيفتقده مسؤولي بريد الجزائر هو تقديم رجع صدى واضح ومختصر وآني‪ ،‬مناسب‬ ‫‪‬‬
‫وايجابي بحيث يجيب على إنشغاالت الموظفين ويتماشى معها‬
‫‪ ‬يملك موظفو بريد الجزائر معارف حول مهارات اإلتصال الشخصي مع الزمالء‪ ،‬المرؤوسين أو‬
‫عمالء المؤسسة‬
‫تقل معارف موظفي بريد الجزائر حول مهارات الحديث أمام جمهور‬ ‫‪‬‬
‫لموظفي بريد الجزائر الحافز للتواصل للتواصل بكفاءة‬ ‫‪‬‬
‫لموظفي بريد الجزائر الحافز للتحلي بمهارات اإلتصال الشخصي مع الزمالء‪ ،‬المرؤوسين أو‬ ‫‪‬‬
‫عمالء المؤسسة‬
‫‪ ‬تقل دافعية موظفي بريد الجزائر لإلتصال المباشر أمام الجمهور‬

‫‪ -‬الفعالية اإلتصالية‬

‫‪ ‬تظهر مؤسسة بريد الجزائر فعالية إتصالية متوسطة حسب متوسط إجابات موظفيها حول األبعاد‬
‫المشكلة لهذا المتغير‬
‫‪ ‬تؤثر القنوات والوسائل اإلتصالية بدرجة متوسطة على أداء موظفي بريد الجزائر‬
‫تحظى المقابلة الشخصية مع المسؤول لتقييم أداء الموظف و طرح إنشغاالته الوظيفة بأهمية كبيرة‬ ‫‪‬‬
‫مقارنة بباقي الوسائل و القنوات فيما يتعلق بالتأثير على أداء الموظف‬
‫تحظى العروض المرئية بأهمية أقل مقارنة بباقي الوسائل و القنوات فيما يتعلق بالتأثير على أداء‬ ‫‪‬‬
‫الموظف‬
‫مستوى تدفق المعلومة بمؤسسة بريد الجزائر منخفض‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تمثل الصياغة الواضحة و المفهومة لرسائل المؤسسة أفضل ما تتحلى به مؤسسة بريد الجزائر من‬
‫ناحية جودة التدفق‬

‫‪326‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ ‬ال تظهر مؤسسة بريد الجزائر أهمية قصوى لنشر معلومات حول إستراتيجيتها و أهدافها للسنة‬
‫الحالية أو النتائج المحقق ووضع الشركة مقارنة بمنافسيها‬
‫‪ ‬يوافق عمال بريد الجزائر قليال على أهمية المعلومات التحفيزية فيما يتعلق بتأثيرها على أدائهم‬
‫‪ ‬يكمن أهم إسهام للمعلومات التحفيزية في إتاحتها إجراء مراجعة نقدية للنتيجة والسلوك أو وعدم‬
‫االمتثال لقاعدة تشغيلية كما تسمح بوصف المشكلة بدقة بالبحث عن أسباها إليجاد الحلول‬
‫ال تساهم المعلومات التحفيزية ‪ -‬الصادرة عن المسؤولين المباشرين – كثي ار في تقييم أنشطة‬ ‫‪‬‬
‫الموظف ونتائجه‬
‫تساهم معلومات اإلدماج عبر إجتماع وحدة العمل بدرجة متوسطة في تحسين أداء موظفي بريد‬ ‫‪‬‬
‫الجزائر‬
‫أكثر شيء تساهم به معلومات اإلدماج ببريد الجزائر هو تحصيل معلومات تساعد على وضع‬ ‫‪‬‬
‫خطة عمل‪ ،‬واتخاد قرار بشأنها قصد تحسين أداء الوحدة بأكملها‬
‫‪ ‬أقل شيء تساهم به معلومات اإلدماج ببريد الجزائر جمع أعضاء وحدة العمل حول أهداف وخطوط‬
‫العمل المشتركة من خالل المعلومات التي تم مناقشتها‬
‫‪ ‬يتفاعل موظفو بريد الجزائر بشكل طبيعي عند تعرضهم لمختلف المحفزات الشرطية والالشرطية‬
‫(‪ )-/ +‬حيث يوافق الموظفون على المشاعر المتولدة و السلوكيات الناتجة عن التعرض‬
‫‪ ‬يوافق عمال بريد الجزائر على أن حسن توظيف المسؤول للمحفزات اإليجابية غير الشرطية يسمح‬
‫لهم باالستمرار في النجاح والتطور عن طريف تعبئة قدراتهم‪.‬‬
‫‪ ‬يتحفظ عمال بريد الجزائر عن التأثيرات الناجمة عن توظيف المسؤول للمحفزات غير الشرطية‬
‫السالبة و التي تفيد بأن إستخدام هذه األخيرة سيدفع تلقائيا الموظف إلى عدم التصرف بكفاءة‪ .‬مما يعني‬
‫أن موظفوب بريد الجزائر يتفاعلون عكسيا مع التأثيرات المتوقعة للمحفزات المذكورة‪.‬‬

‫‪332‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ب‪ -‬التحفيز التنظيمي‬

‫مستوى التحفيز التنظيمي لبريد الجزائر متوسط حسب متوسط إجابات المبحوثين لألبعاد‬ ‫‪‬‬
‫المشكلة لهذا البعد‪.‬‬

‫‪ -‬الفعالية التنظيمية و األداء‬

‫مستوى الفعالية التنظمية واألداء لمؤسسة بريد الجزائر متوسط حسب رأي المبحوثين من موظفي‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‬
‫يبدي موظفو بريد الجزائر سرعة متوسطة عند إنجازهم لألعمال‪ ،‬حيث يتفق الموظفون على أن‬ ‫‪‬‬
‫السرعة في إنجاز المهام هي أهم محدد لألداء و الفعالية التنظيمية مقارنة بالعوامل األخرى؛‬
‫يتفق موظفو بريد الجزائر على أن مؤسستهم تهتم بدرجة أقل بتحسين الظروف المادية للموظفين‬ ‫‪‬‬
‫مقارنة بعوامل الفعالية التنظيمية األخرى‬

‫‪ -‬درجة تحفيز الموظفين‬

‫‪ ‬درجة تحفيز موظفي بريد الجزائر متوسطة‪ ،‬حيث أحيانا ما يبدي موظفو بريد الجزائر دافعية أقل‬
‫للعمل بكفاءة‪.‬‬
‫ناد ار ما ال يتحكم موظفو بريد الجزائر في وظيفتهم جيدا بحيث ال يحرزون نتائج كما ذي قبل‬ ‫‪‬‬
‫غالبا ما يفتقر موظفو بريد الجزائر إلى التنسيق مع زمالئهم في العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 2-5-4‬النتائج الخاصة بالفرضيات‬

‫نأتي اآلن لعرض النتائج المستخلصة من إختبار الفرضيات اإلرتباطية و الفارقية للدراسة كما يلي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬الكفاءة اإلتصالية و التحفيز التنظيمي‬

‫هناك عالقة ارتباط طردي متوسط عند مستوى داللة ‪ 3.32‬ما بين الكفاءة اإلتصالية والتحفيز‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬
‫هناك عالقة ارتباط طردي متوسط ذو داللة إحصائية عند مستوى ‪ 3.32‬ما بين المهارات‬ ‫‪‬‬
‫اإلتصالية للمسؤول والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة‬

‫‪333‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫توجد هناك عالقة ارتباط طردي ضعيف ذو داللة إحصائية عند مستوى ‪ 3.32‬ما بين الكفاءة‬ ‫‪‬‬
‫اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون الحافز والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال‬
‫بريد الجزائر‬
‫هناك عالقة ارتباط طردية ضعيفة ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 3.32‬بين الكفاءة اإلتصالية‬ ‫‪‬‬
‫للمرؤوسين من حيث مكون المعارف والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد‬
‫الجزائر ‪ .‬إال أن االرتباط بين الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف و درجة تحفيز‬
‫الموظفين كان متوسط مقارنة بالبعد اآلخر‪.‬‬

‫ب‪ -‬الفعالية اإلتصالية و التحفيز التنظيمي‬

‫‪ ‬توجد عالقة ارتباط طردي متوسط ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 3.32‬ما بين الفعالية‬
‫اإلتصالية والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬
‫‪ ‬هناك عالقة ارتباط طردي متوسط ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 3.32‬بين القنوات والوسائل‬
‫اإلتصالية الفعالة والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬
‫‪ ‬توجد هناك عالقة ارتباط طردية متوسطة عند مستوى داللة ‪ 3.32‬ما بين العالقة ما بين جودة‬
‫تدفق المعلومات والتحفيز التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‬
‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة عند مستوى داللة ‪ 3.32‬بين المعلومات التحفيزية والتحفيز‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‪ ،‬إال أن العالقة بين المعلومات التحفيزية‬
‫والفعالية التنظيمية واألداء عبر على إرتباط طردي ضعيف بين المتغيرين‬
‫‪ ‬هناك عالقة ارتباط طردية متوسطة عند مستوى داللة ‪ 3.32‬ما بين معلومات اإلدماج والتحفيز‬
‫التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‪ .‬في حين كان كشفت العالقة عن وجود‬
‫إرتباط طردي ضعيف ما بين معلومات اإلدماج والفعالية التنظيمية واألداء‪.‬‬
‫‪ ‬هناك ارتباط طردي متوسط عند مستوى داللة ‪ 3.32‬ما بين المحفزات الشرطية والالشرطية والتحفيز‬
‫التنظيمي حسب رأي العينة المدروسة من عمال بريد الجزائر‪ ،‬في حين كان االرتباط ما بين المحفزات‬
‫الشرطية والالشرطية والفعالية التنظيمية ضعيف‪.‬‬

‫‪332‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ت‪ -‬النتائج الخاصة بالفروقات بين متغير المنصب‪ ،‬الخبرة الوظيفية و بعدي الدراسة‬

‫من خالل معرفتنا المسبقة بالمطالب األساسية لعمال البريد عبر سلسلة اإلضرابات المتكررة‪ ،‬و‬
‫من خالل تصميمنا إلستبيان دراستنا‪ ،‬و بعد صياغة الفرضيات الخاصة بالعالقات التي تحكم متغيرات‬
‫بعد ي الدراسة‪ ،‬و عند عملية التبويب و التفريغ‪ ،‬لمسنا إمكانية وجود فروقات في بعدي الدراسة نفترض‬
‫إيعازها إلى متغيرين سوسيومتريين أال و هما متغير المنصب و الخبرة الوظفية‪ .‬وعليه‪ ،‬فإنه من األهمية‬
‫بمكان إثبات وجود فروق من عندمها لما لهذه النتيجة من معنى في تفسير إستراتيجيات التوظيف التي‬
‫إعتمدتها المؤسسة مؤخ ار مقارنة بالسابق‪ ،‬وللوقوف على مدى وجود مؤشرات لظاهرة عدم تماسك فريق‬
‫العمل الناتج عن إلتقاء األجيال في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬النتائج الخاصة بالفروق في اإلتصال الداخلي الفعال‬

‫‪ ‬التوجد هناك فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )3.32‬في مستوى اإلتصال الداخلي‬
‫الفعال تعزى للمنصب الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬
‫‪ ‬التوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )3.32‬في اإلتصال الداخلي الفعال تعزى‬
‫للخبرة الوظيفية حسب رأي عمال بريد الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬النتائج الخاصة بالفروق في التحفيز التحفيز التنظيمي‬

‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )3.32‬في التحفيز التنظيمي تعزى‬
‫للمنصب الوظيفي حسب رأي عمال بريد الجزائر‬
‫‪ ‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )3.32‬في التحفيز التنظيمي تعزى لمتغير‬
‫الخبرة الوظيفية حسب رأي عمال بريد الجزائر‬

‫ث‪ -‬النتيجة الخاصة بالفرضية الرئيسية للدراسة‬

‫بعد التحقق من الفرضيات المشكلة لألبعاد الكلية للمتغير المستقل في عالقاتها مع أبعاد المتغير التابع‪،‬‬
‫و كذا في عالقة كل بعد من أبعاد المتغير المستقل مع المتغير التابع ككل توصلنا إلى إختبار الفرضية‬
‫اإلرتباطية األساسية لدراستنا و خلصنا إلى ‪ :‬وجود عالقة ارتباط طردي متوسطة ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى ‪ 0.01‬بين اإلتصال الداخلي الفعال والتحفيز التنظيمي من وجهة نظر عمال بريد الجزائر‬

‫‪333‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 1-5-4‬النتائج الخاصة بتحليل البيانات الكيفية‬

‫أ‪ -‬النتائج الخاصة بالسؤال الكيفي حول نظرة موظفي البريد لالتصال الداخلي المحفز‬

‫‪ ‬يقتصر االتصال على نقل المعلومات و إصدار التعليمات و األوامر بحيث لم يظهر بصورة كبيرة‬
‫كأداة لتحفيز العمال بالمعنى الحرفي للكلمة‬
‫يؤمن عمال البريد بدور االتصال في تحقيق أهداف المؤسسة و الرفع من أدائها لكنهم يتفقون على‬ ‫‪‬‬
‫ضعف إسهامه‪،‬‬
‫‪ ‬يتأسس االتصال الفعال المحفز على فتح قنوات الحوار و تشجيع االتصال الصاعد و تأمين رجع‬
‫صدى قوي عم طريق االتصاالت النازلة‪.‬‬

‫ب‪ -‬النتائج الخاصة باإلهتمام بالموظف عبر مضامين مجالت و نشريات المؤسسة‬

‫‪ ‬هناك ثراء معلوماتي كبير لمجالت و نشريات المؤسسة فيما يخص تناول مسائل تنمية الموارد‬
‫البشرية و فرص التطوير المهني‬
‫‪ ‬تركز مجالت ونشريات المؤسسة على خلق نماذج وظيفية للموظفين من زمالئهم في المهنة‬
‫تعمل مؤسسة بريد الجزائر على خلق أوجه مقارنة لمستوى أدائها مقارنة بالبريد في دول العالم‬ ‫‪‬‬
‫بتبيان مساعيها وخططها الرامية لعصرنة القطاع‬
‫تعمل مؤسسة بريد الجزائر على نقل صورة ايجابية عنها من خالل مضامين تحمل معان ثقافية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تاريخية و أسطورية عن المؤسسة‬
‫‪ ‬ينعدم تناول مواضيع تتعلق بالشركاء االجتماعيين و الهيئات التمثيلية للعمال و هو مؤشر على‬
‫وجود هوة بين سقف المطالب العمالية و درجة استجابة الجهة المستخدمة‪.‬‬

‫‪331‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ت‪ -‬النتائج الخاصة باإلهتمام بعامل البريد عبر الوسائط الرقمية‬

‫‪ ‬يفتقر الموقع اإللكتروني لمؤسسة بريد للمعلومات الخاصة باالحتياجات الوظيفية‬

‫‪ ‬يركز الموقع اإللكتروني للمؤسسة على الخدمات الموجهة للزبائن و المتعالمين االقتصاديين و على‬
‫مشاريع المؤسسة في إطار مساعيها لتطوير القطاع و مواكبة الرقمنة التي تفرضها بيئة المؤسسة و التي‬
‫تتطلب توسعة الشبكة البريدية و عصرنتها‬
‫‪ ‬تركز مضامين قنوات اليوتوب على النشاطات االحتجاجية للعمال‬
‫‪ ‬على عكس المجالت و النشريات‪ ،‬يكثر تناول قضايا الهيئات التمثيلية للموظفين و البحث عن شريك‬
‫إجتماعي يدافع عن مطالب العمال و يخلق جسر قوي يساعد على صعود المعلومات للجهة الوصية‬
‫‪ ‬يمثل زمالء العمل و مجموعات الفايسبوك أهم مصدر معلوماتي يلجأ إليه الموظفون للحصول على‬
‫معلومات تخص وظيفتهم و كذا اإلحاطة بأهم المستجدات و الق اررات‬
‫‪ ‬يغفل موظفو بريد الجزائر عن بعض القنوات اإلتصالية المهمة التي تتميز بثرائها المعلوماتي فيما‬
‫يخص المعلومات الوظيفية و القنوات التي تتيحها اإلدارة لتواصل عمالها معها‪.‬‬

‫‪ 6-4‬مناقشة النتائج على ضوء بيانات المقابلة‬

‫أثبتت نتائج إختبار الفرضيات عن وجود عالقات إرتباط متوسطة بين أبعاد المتغير المستقل (‬
‫اإلتصال الداخلي الفعال) و المتغير التابع (التحفيز التنظيمي) المعبر عنه من خالل بعدي مستوى‬
‫دافعية الموظفين و الفعالية التنظيمية و األداء‪ .‬عبرت كل اإلرتباطات عن وجود عالقات متوسطة بين‬
‫األبعاد الكلية‪ ،‬مع وجود بعض اإلرتباطات الضعيفية بين االبعاد الفرعية و البعد الكلي المنتمية إليه و‬
‫التي نرى لها تفسي ار سنعرضه فيما بعد‪.‬‬
‫ومن أجل إضفاء الطابع الكيفي على البيانات الكمية‪ ،‬سنقوم بعرض أهم إسهامات وحدود اإلتصال‬
‫في التحفيز التنظيمي من وجهة نظر الموظفين الذين أجرينا معهم مقابالت‪ ،‬و التي نوردها كما يلي‪:‬‬

‫‪ 3-1-4‬اإلتصال و إسهاماته في التحفيز و الرضا‬

‫على الرغم من األهمية التي يكتسيها اإلتصال في بيئة عمل المؤسسة‪ ،‬إال أن النظر إليه كأداة‬
‫تحفيزية يضعف أمام هيمنة الحوافز المادية و مطالب الرفاه في بيئة‪ ،‬إذ يختزل اإلتصال في أبسط صوره‬

‫‪331‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫بوصفه ناقل للمعلومات بين مختلف المستويات اإلدارية ‪ .‬و يبرز دور العوامل المعنوية األخرى في خلق‬
‫عنصر المتعة و التحدي أثناء أداء المهام‪.‬‬
‫يشجع المناخ االتصالي الذي تسوده عالقات جيدة بين الرئيس والمرؤوسين‪ ،‬أو بين المرؤوسين‬
‫أنفسهم على جعل الموظف يعمل دون ضغوط كما يدفعه للعمل بروح معنوية عالية‪ .‬عندما يصبح‬
‫الموظف ال يفكر في التغيب (التمارض) أو التماطل و تضييع الوقت في إنجاز أعماله بالقائها على‬
‫عاتق زمالئه‪ ،‬أو التفكير في مغادرة المؤسسة‪ ،‬أو عندما يصل به األمر لدرجة عالية من الوالء و االلتزام‬
‫بمديرية وحدة البريد الوالئية‬ ‫بأهداف وحدة فريق العمل (مكتب بريدي‪ ،‬مكتب اإلعالم‪ ،‬مصلحة التفتي‬
‫مؤشر قويا على وجود درجة عالية من التحفيز في المؤسسة‪.‬‬
‫ا‬ ‫) فإن هذا يعد‬

‫شكلت الحوسبة البريدية ‪ IBP‬أهم التحوالت التي طرأت على أداء الخدمة البريدية‪ ،‬حيث سمحت‬
‫حوسبة العمليات من تقليل األخطاء التي يعاني منها عامل البريد و التي إستنزفته ماديا بفعل العجز‬
‫المالي الذي يكتشفه عند نهاية الدوام )‪ (Fin de vacation‬نتيجة العمل بالطرق الكالسيكية‪ ،‬األمر الذي‬
‫يأخد منه وقتا طويال للقيام بعملية واحدة‪ .‬تدخل هذه االخطاء العامل في حالة من اإلحباط ألن العجز‬
‫المالي قد يفوق أجر يوم عمل ما يفقده أهم حافز يعمل ألجله و هو الراتب‪ .‬تتفاقم هذه المشكلة بفعل‬
‫تواترها لتصبح بمثابة تحدي يالزم الموظف يوميا‪ ،‬ما ينقص من تركيزه الذي ينصب على عدم ارتكاب‬
‫أخطاء بدل التركيز على جودة العمل كما و نوعا‪ .‬إن كل هذه الظروف تؤثر على رضا الموظف عن‬
‫العمل المنجز و يقلل كذلك من دافعيته للعمل بكفاء‪.‬‬

‫يتعلق التحفيز الصادر عن االتصال عموما بالمناخ االتصالي العام في المؤسسة‪ .‬فمن خالل‬
‫متابعتنا لمنشورات عمال البريد عبر مجموعات الفايسبوك (‪ 91‬مجموعة) خلصنا إلى أن االتصال الذي‬
‫تتضمن رسائله تضمينات رمزية ألشكال مختلفة من العنف‪ ،‬تحفز على تكوين ارتباطات سلبية بلحظات‬
‫و مواقف يعيشها الفرد في ببيئة عمله‪ ،‬فكثرة الرسائل التي تحمل تسخيرات وظيفية تزيد من ضغوط‬
‫العمل و تفقد من عزيمة الموظف على االجتهاد في عمله‪ ،‬و تطفئ روح االبتكار لديه كما تجعله يكتفي‬
‫بتقديم الحد األدنى من الخدمات دون ربط أهداف مؤسسته بأهداف الخاصة‪ .‬و مع ذلك‪ ،‬و حسب ما‬
‫أفادنا به أحد المبحوثين (م‪ )2222 ،32‬فإن طبيعة العمل البريدي الذي يندرج في إطار الخدمة العمومية‬
‫تؤطره القواعد و البنود الذي يفرضها اإلتحاد البريدي العالمي على دوله األعضاء ( و الجزائر أحد‬
‫أعضاءه) بما يخدم تطوير الشبكة البريدية‪.‬‬

‫‪339‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫دعما للفكرة السابقة‪ ،‬يتحقق الرضا الوظيفي حسب أحد المستجوبين (م ‪ )2223 ،32‬عندما يشعر‬
‫الموظف أنه في منصبه الحقيقي التي يتالئم مع مستواه وكفاءاته الوظيفة‪ ،‬ما يسمح له بتطوير مساره‬
‫المهني الذي يستدعي إظهار مستوى عال في األداء‪ .‬و عليه‪ ،‬ال يكفي التقدم في الدرجات أو في الرتب‬
‫الوظيفية حتى يتحقق الرضا‪ ،‬بل يجب أن يرتبط إنتاج الموظف بتحقيق األهداف المسطرة من طرف‬
‫مؤسسته‪ .‬لهذا يتعين على مؤسسة البريد التكثيف من إتصاالتها حول المسار الوظيفي لموظفيها و‬
‫اإلصغاء لمتطلباتهم المهنية من خالل إدراجه في اإلستراتيجية اإلتصالية للمؤسسة كمطلب رئيسي‪.‬‬

‫يدعم الطرح االخير اإلطار النظري التي وضحنا من خالله أن الحوافز المادية وحدها ال تكفي‬
‫للرفع من اإلنتاجية وتحقيق الرضا‪ ،‬لذلك يجب معاملة العنصر البشري معاملة حسنة لإلبقاء على‬
‫معنوياته مرتفعة بشكل يزيد من إرتباطه بالمؤسسة‪ .‬و من الحاجات المعنوية للعامل نجد المناخ التنظيمي‬
‫المحفز و الباعث على الرضا نتيجة شعور الموظف بالقبول االجتماعي و اإلحترام و الثقة التي يحظى‬
‫بها من قبل إدارته و فريق العمل مما يخلق نوع من التماسك داخل فريق العمل‪ .‬و يجسد هذه الروح‬
‫(نصيب و بخو ‪ ،2222 ،‬صفحة ‪ )98‬نقص الصراع بين‬ ‫المعنوية العالية حسب نصيب و بخو‬
‫الموظفين من جهة و إدارتهم من جهة أخرى‪ ،‬فضال عن مقدرة المؤسسة على تسيير أزماتها بكفاءة‬
‫وارتفاع إنتاجيتها بشكل مضطرد وانخفاض مؤشرات عدم التحفيزك التغيب‪ ،‬التمارض أو التأخر عن‬
‫العمل‪ .‬و يكشف قواسم (قواسم ‪ ،2222 ،‬ص ‪ )33‬أن األبحاث في اآلونة األخيرة شهدت من خالل‬
‫نظرية العاطفة تركي از أكبر على الجانب الوجداني بإفتراضها أن الحالة النفسية للموظفين تؤثر على‬
‫أدائهم عبر درجة التحفيز و المواطنة التنظيمية العالية‪ .‬أو من خالل إثارة المشاعر اإليجابية بصورة‬
‫مباشرة أو العكس‪.‬‬

‫‪ 2-1-4‬إالتصال و األداء الفردي (سرعة‪ ،‬كمية‪ ،‬جودة)‬

‫سمح نظام حوسبة مكاتب البريد (‪ )IBP‬بزيادة العمليات التي ينجزها العامل يوميا‪ ،‬كما حسن من‬
‫سرعة العامل في إنجاز المهام و التقليل من األخطاء السابقة‪ ،‬كما حسن من جودة الخدمات المقدمة‬
‫للزبائن ‪ .‬و عليه يعزز االتصال من روح المبادرة والمبادءة في اتخاد القرار لحل بعض المشاكل المتعلقة‬
‫بخدمة الزبائن (م‪ )2223 ،32‬بفتح باب االجتهاد في تفسير النصوص القانونية و العمل بمقتضاها‪ .‬إن‬
‫من الحرية للمسؤول المباشر في اتخاد الق اررات التي يراها مناسبة سيحسن من العالمة‬ ‫إعطاء هام‬

‫‪339‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫التجارية للموظفين " ‪ "Employee Branding‬نتيجة تقديمهم خدمات تتجاوب و إحتياجات الزبائن‬
‫المختلفة‪ .‬كما يحسن ذلك من سمعة المؤسسة لدى جمهورها الداخلي و الخارجي ‪.‬‬

‫يدعو رؤساء المكاتب إدارة المؤسسة إلى إعادة النظر في القانون المالي الذي ينظم العمليات‬
‫البريدية إضافة إلى توحيد اإلجراءات عبر جميع المكاتب فيما يتعلق بالمعامالت المالية التي تتجاوب‬
‫مع جميع الحاالت‪ .‬و ال يساهم هذا اإلجراء في إرضاء العامل فحسب بل يمتد ذلك إلى زبائن المؤسسة‬
‫نتيجة التناغم في طرق التواصل و المعلومات التي يتعرضون لها من طرف عمال المؤسسة (م‪،32‬‬
‫‪.)2223‬‬

‫إن عدم إصغاء المسؤول األول لمقترحات موظفيه مع عدم توفير رجع صدى فوري و إيجابي‬
‫سيكسر روح المبادرة لدى العامل و يجعله يتقوقع على ذاته و يفضل اإلكتفاء بإنجاز الحد األدنى لما‬
‫يضطلع به من مهام‪ ،‬بدل التفكير في االجتهاد للتحسين من جودة العمل ‪ .‬و في هذا الصدد‪ ،‬دلت‬
‫العديد من الدراسات على أن مشاركة المرؤوسين في تحديد ما يخصهم من أهداف المؤسسة‪ ،‬و إبداء‬
‫آرائهم في مختلف القضايا‪ ،‬يساهم في رفع مستوى رضاهم المهني و انتمائهم التنظيمي (بوفلجة‪،2231 ،‬‬
‫ص ‪ .)339‬كما أكدت العديد من الدراسات أن هناك ارتباطا قويا بين مستوى األداء الوظيفي لألفراد من‬
‫جهة ومستوى كل من الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي والضغوط العملية من جهة أخرى (العمري‪،‬‬
‫‪ ،2221‬ص ‪.)332‬‬

‫كما تؤكد دراسة المير عن وجود عالقة سلبية بين ضغوط العمل واألداء الوظيفي‪ .‬أي أن ضغوط‬
‫العمل تعيق األفراد والمنظمة عن تحقيق أهدافهما‪ ،‬وذلك ألن الموظفين يمضون وقتهم في محاولة‬
‫للتغلب على هذه الضغوط أو القيام بنشاطات تضر بالمنظمة (العمري‪ ،2221 ،‬ص ‪ .)333‬نتفق مع‬
‫وجهة نظر لوفي لوبوايي )‪ (Levy-Leboyer, 2006, p. 126‬التي نراها تنطبق على موظفي بريد الجزائر‬
‫(من خالل تحليل البيانات الكيفية) حيث إزداد إهتمام الفرد بتطوير مساره المهني على حساب إظهار‬
‫والءه للمؤسسة‪ .‬إن فكرة قضاء حياة الموظف في شركة واحدة فسحت المجال لعالقة يجب إعادة بنائها‬
‫باستمرار بين الموظف وصاحب العمل‪ .‬حتما هناك فرق حول هذه النقطة بين القطاع الخاص والقطاع‬
‫العام‪ ،‬وبين الشركات الكبيرة والشركات الصغيرة و المتوسطة‪ ،‬بل و حتى الشركات الحرفية الصغيرة‬
‫جدا‪.‬‬
‫ً‬

‫‪338‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إن غياب رجع صدى إيجابي يتناغم مع فحوى الرسائل و ما تتضمنه من طالب و تتجاوب مع‬
‫الحلول والمقترحات‪ 1‬المطروحة إلمتصاص ضغوط عمل‪ ،‬سيدفع بالموظفين إلى خلق مطالب جديدة‬
‫‪2‬كردة فعل لتعويض النقص في اإلتصال (م‪ ،32‬م‪ ،3‬م‪ .)2223 ،6‬إن دل هذا على شيء فإنما يدل‬
‫على صحة سلم الحاجات التي أتى به أبراهام ماسلو و الذي نفهم منه أن الحاجات تفاضلية و تراتبية‬
‫و ال يعوض أحدها اآلخر‪ .‬فكلما لبى الفرد حاجة من حاجاته إنتقل إلى حاجة أكثر إرتقاء في الهرم‪.‬‬
‫فضال عن أن تلبية الحاجيات المادية ال يلغي الحاجيات المعنوية للفرد وهذا ما وضحناه سابقا‪.‬‬

‫كما سبق و أن ذكرنا آنفا‪ ،‬قد ال يولي الموظف أهمية لعدد العمليات المنجزة يوميا‪ ،‬كما قد تدفعه‬
‫كثرة أعباء العمل إلى التملص من بعضها بشتى الطرق‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد ساعدت تكنولوجيات المعلومات‬
‫التي وفرتها مؤسسة البريد من تسريع وتيرة العمليات و تقليل األخطاء‪ ،‬و منه التحسين من جودة الخدمة‬
‫التي ترتبط برضى الزبون (م‪ .)2222 ،33‬كما ساعد نظام الحوسبة البريدية من تسريع عملية حساب‬
‫النقود و التحقق منها‪ ،‬فضال عن تسريع عملية إدخال المعلومات التي تتطلبها العملية و التي كانت‬
‫تجرى يدويا عبر سجالت ورقية مما يزيد من الضغط على العمال و يضيع وقت الزبون في االنتظار‪.‬‬
‫و سهل العمل بنظام سالسل االنتظار من تخفيف الضغط على العمال و تقليل الصدامات بينهم و بين‬
‫الزبائن‪ ،‬و منه زيادة التركيز في العمل إلنجازه بكفاءة (زيادة عدد العمليات) (م‪.)2222 ،9‬‬

‫و مع ذلك‪ ،‬يرى برول ‪ )2228( Proulx‬أن اإلتصال ظاهرة عالمية ترتبط ارتباطًا وثيقا بالسلوك‬
‫أكثر من التكنولوجيا أين يتم التبادل بشكل كلي‪ ،‬بما في ذلك األبعاد المتعددة للرسالة‪ ،‬السياق‪ ،‬السلوك‬
‫محايدا أبدا ففعل اإلتصال يتألف من‬
‫ً‬ ‫فعال‬
‫و المحيط باإلضافة إلى األبعاد األخرى‪ .‬ال يعد اإلتصال ً‬
‫تعزيز رؤية المرء للعالم و تصوره للواقع فهو محاولة إقناع أن ما نتصوره عن الواقع صحيح‪.‬‬

‫دعمت العديد من الدراسات النتائج التي خلصت إلى وجود عالقة بين اإلتصال و الزيادة في كمية‬
‫و سرعة اإلنتاج حيث إستدل (العمري‪ ،2221 ،‬ص ‪ )332‬بزيادة اإلنتاج في المصانع اليابانية مقارنة‬
‫بالمصانع األمريكية والتي ترجه في المقام األول إلى وجود مستوى عال من الوالء التنظيمي عند العاملين‬
‫اليابانيين يدفعهم إلى عد التفكير في مغادرة المؤسسة خاصة الذين لديهم مهارات وخبرات وتخصصات‬

‫كخيار العمل وفق نظام الفرق أو التناوب‬ ‫‪1‬‬

‫تجاوبت اإلدارة مع مطلبي المردودية الفردية والجماعية حيث خلقت آلية جديدة تقوم على الرقمنة لتقييم أداء الموظفين عند كل‬ ‫‪2‬‬

‫ثالثي‪.‬‬

‫‪336‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫هامة‪ ،‬حيث كشف كالوجيانيديس )‪ (Kalogiannidis, 2020, p. 2‬من خالل دراسته في هذا السياق أن‬
‫الموظفون األكثر كفاءة ومهارة يميلون إلى إظهار مستوى ٍ‬
‫عال من الخبرة وااللتزام في الوظيفة مما يؤدي‬
‫إلى أداء أفضل للموظفين مقارنة بأولئك الذين لديهم خبرة ومهارات أقل‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬يؤكد العديد من‬
‫الباحثين أن هناك عوامل إضافية تؤثر على مستوى أداء الموظف فيما عدا المهارات والكفاءة والخبرة أو‬
‫االحت ارف‪ ،‬نذكر على وجه التحديد اإلتصال الفعال في المنظمة الذي يعد من بين أهم العوامل التي‬
‫تؤثر على أداء الموظف ومستويات اإلنتاجية‪ .‬إن األداء الممتاز للموظف ضروري في إنشاء خدمات‬
‫عالية الجودة للعمالء وربحية أعلى للمنظمات‪ .‬تميل الفوائد الناجمة هم األداء الجبد للموظف إلى خلق‬
‫ميزة تنافسية مستدامة على المدى الطويل‪ .‬ولتحقيق أهدافها المتعلقة بتحسين أدائها‪ ،‬تسعى المنظمات‬
‫إلى تنمية الجانب االبتكاري لدى موظفيها من خالل تحفيزهم لتقديم أقصى ما لديهم بما يحقق إنتاجية‬
‫عالية (م‪ ،)2222 ،33‬تعمل هذه المؤسسات على رفع مستوى الرضا لعامليها و الحرص على تنمية‬
‫مشاعر الوالء التنظيمي لديهم‪ .‬في هذا الصدد‪ ،‬يرى كالوجيانيديس )‪ (Kalogiannidis, 2020, p. 2‬أنه‬
‫عادة ما يتم تعزيز حماسة والتزام الموظفين عندما يقوم الموظفون أو المديرون اآلخرون في المنظمة‬
‫دور‬
‫بوظائفهم بفعالية‪ .‬تلعب الطبيعة التي تتفاعل فيها المنظمة أو تتواصل من خاللها مع الموظفين ًا‬
‫ئيسيا في تحسين أداء الموظفين ألنها تعمل كمصدر للتحفيز والمعرفة أو خلق المهارات الجديدة‬
‫ر ً‬

‫‪ 1-1-4‬اإلتصال و جودة تدفق المعلومات عبر قنواته المتعددة‬

‫أ‪ -‬نظرة شاملة لجودة تدفق المعلومات عبر القنوات اإلتصالية لبريد الجزائر‬

‫إن وجود هيئة تمثيلية تتكلم بإسم العمال‪ ،‬و تنقل إنشغاالتهم بصفة رسمية و تتفاوض مع الجهة‬
‫الوصية وفقا لإلتفاقية الجماعية المبرمة بين األطراف المعنية‪ ،‬يعد مطلبا هاما لدى عمال البريد (م‪،3‬‬
‫‪ .)2223‬إن فتح منافد الحوار و إعتماد المبادرات الفردية و الجماعية لتشكيل هيئة نقابية (على غرار‬
‫لجنة المشاركة لعمال البريد ‪ )SNAP‬يزيد من دافعية العمال و يحسن من فعالية اإلحتجاجات باحتوائها‪.‬‬
‫تنبع حاجة عمال البريد إلى تشكيل نقابة خاصة بهم من رغبتهم في ضمان إيصال إنشغاالتهم الوظيفية‬
‫إلى الجهة الوصية على غرار إتصاالت الجزائر(م‪.)2222 ،9‬‬

‫يؤثر سهر المؤسسة على إعالم الموظفين ‪ -‬في المستوى العملياتي بالخصوص ‪ -‬باجراءات و‬
‫أساليب العمل على تكريس الشفافية في العمل التي تزيد من وضوح األدوار و الصالحيات مما يقلل من‬

‫‪322‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الصراعات داخل التنظيم‪ .‬كما يؤدي إصغاء اإلدارة القتراحات موظفيها إلى تعزيز روح المبادرة و‬
‫االجتهاد في إيجاد الحلول التي تحافظ على جودة العمل (م‪ )2222 ،32‬مما يقوي روح اإلبداع و‬
‫االبتكار و يمتص الضغوط الوظيفية ألن الموظف سيجد نفسه يعمل في ظل وجود بدائل أفضل للتعامل‬
‫مع الموقف بدل التقيد باجراءات روتينية (م‪ .)2223 ،3‬و يقع على عاتق اإلدارة الوصية اعتماد االتصال‬
‫و ندوات (جهوية أو والئية)‬ ‫المباشر لما يتميز به من وضوح و صراحة‪ ،‬من خالل عقد حلقات نقا‬
‫لتحسيس رؤساء االقسام بضرورة التقيد باإلجراءات القانونية في المعامالت البريدية‪ ،‬و ضرورة إعالمها‬
‫للموظفين حتى تتشكل صورة جماعية لطريقة العمل تساعد الموظف على فهم دوره و تقلل من الضغوط‬
‫التي قد تؤدي إلى ارتكاب أخطاء وظيفية (م‪ .)2223 ،3‬إن شفافية اإلتصال تجعل الموظف تعزز من‬
‫األمن الوظيفي الذي يعزز من دافعية العامل للعمل بكفاءة نتيجة وضوح طرق العمل و القوانين التي‬
‫تؤطرها‪ ،‬و يكون لهذا أثر مباشر على أداءه و أداء مؤسسته ككل (تجنب العجز في الخزينة‪ ،‬الدافعية‬
‫نحو إجراء عمليات مربحة) (م‪ .)2223 ،1‬و بالموازاة مع الشفافية اإلتصالية‪ ،‬تحسن الظروف الجيدة‬
‫للعمل من أداء الموظفين نتيجة عدم تشتيت انتباههم في مشاكل جانبية هم في غنى عنها‪ ،‬لهذا يكون‬
‫من المفيد فتح قنوات إتصال فعالة لإلنصات الحتياجات الموظفين و التجاوب معها ( م‪ ،6‬م‪2223 ،32‬‬
‫م‪ ،3‬م‪.)2222 ،9‬‬

‫للنشاط النقابي داخل المؤسسة دور في تسيير تدفق االتصاالت‪ ،‬خاصة الصاعدة منها‪ ،‬حيث‬
‫تتكفل الهيئة التمثيلية هذه بانشغاالت العمال و تضطلع بإيصالها إلى المسؤولين المعنيين للنظر فيها‬
‫و العمل على إيجاد الحلول المناسبة لها و هو ما يحافظ على نوع من التوازن بين انشغاالت العمال و‬
‫مصالحهم من جهة‪ ،‬و ربحية المؤسسة و توازنها من جهة أخرى ‪ .‬لهذا فإن الرضا عن ممارسات النقابة‬
‫هو معيار إيجابي لصالح المؤسسة (بوفلجة‪ ،2231 ،‬ص ‪ .)336‬إنطالقا من حقيقة أن العمال يفهمون‬
‫مشاكل بعضهم أكثر من غيرهم‪ ،‬فذلك يعني أن وجود النقابة كممثل حقيقي للعمال في ظل توفر ظروف‬
‫مواتية لتأدية مهامها سيساهم في تسهيل االتصاالت‪ .‬فاإلشتراك في اللغة فضال على القدرة على التفاهم‬
‫مع جميع المستويات الوظيفية سيسهل حتما من عملية االتصال (بوفلجة ‪ ،2239 ،‬ص ‪.)18‬‬

‫ب‪ -‬القنوات االتصالية و أشكال االتصال‬

‫توظف مؤسسة بريد الجزائر منصة برقيتك ‪ BARKI@TIC‬لتسهيل اتصاالتها الداخلية بين‬
‫اإلدارة المركزية ومديريات وحدات البريد الوالئية أو بين األخيرة و رؤساء األقسام‪ ،‬أو بين رؤساء االقسام‬

‫‪323‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عبر جميع المكاتب البريدية (م‪ 2223 ،32‬ب‪.‬ع‪ .)2222 ،‬تسمح هذه القناة بسرعة إرسال المعلومة‬
‫(التي قد تأخد أشكاال مختلفة كالتعليمات والمدكرات المصلحية) و وضوحها كما تزيد من فعالية‬
‫االتصاالت الصاعدة مما يقرب السلطة الهرمية العليا من جميع المستويات اإلدارية للمؤسسة عبر جميع‬
‫ربوع الوطن‪ .‬توظف بريد الجزائر هذه القناة أيضا إلرسال وتلقي برقيات الزبائن (شخص طبيعي أو‬
‫معنوي)‪.‬‬

‫إن إهتمام مؤسسة بريد الجزائر بضمان إتصال سلس و فوري يرجع لحساسية القطاع المالي الذي‬
‫يحتاج إلى سرعة في تداول المعلومات قصد تالفي و إستباق جميع اإلختالالت الوظيفية التي تمس‬
‫بأموال الزبائن و تضر بالعمال الذي يشكل المكلفون بالزبائن الشريحة األكبر منه (كاالختالسات‪ ،‬العجز‬
‫في الميزانية‪ ،‬السحب من حسابات أشخاص دون علمهم) (م‪.)2223 ،3‬‬

‫عالوة على ذلك‪ ،‬يساهم االتصال الشخصي في التعرف على احتياجات الموظفين عن كثب قصد‬
‫الوقوف على أهم انشغاالتهم‪ ،‬و ال يتأتى هذا إال في ظل وجود انفتاح إتصالي و اعتماد األسلوب‬
‫المفتوح في التسيير (م‪ 1‬م‪ .1)2222 ،33‬نستشف مما سبق أهمية تطابق المهارات اإلتصالية للمسؤول‬
‫مع مضمون التصريحات واألقوال‪ ،‬لما لها من أثر في خلق قدوة و نموذج مرجعي يحتذى به من أجل‬
‫تحقيق فعالية في األداء‪ ،‬ناهيك عن إعالم الموظفين بالحلول المتوصل إليها بشأن تحسين ظروف عملهم‬
‫و تطوير مسارهم المهني‪.‬‬

‫توفر مؤسسة بريد الجزائر قنوات اتصالية متنوعة تجمع بين االتصال الشخصي و الرقمي‪ ،‬حيث‬
‫يسمح هذا التنوع باتصال فوري و فعال بين اإلدارة المركزية و وحدات البريد الوالئية و المراكز الجهوية‪،‬‬
‫فعلى سبيل المثال يحوز عمال البريد (خاصة رؤساء االقسام ) على رقم مهنى يسمح بالتواصل المباشر‬
‫لإلدارة المركزية مع أي موظف قصد تنبيهه ألي أمر طارئ‪ ،‬فحسب ما أفادنا به (م‪ 2223 ،32‬م‪،6‬‬
‫‪ 2223‬م‪ )2222 ،1‬يمكن لإلدارة المركزية لبريد الجزائر ‪ -‬في سعيها نحو التحسين من جودة الخدمة‬
‫البريدية الشاملة ‪ -‬إرسال رسائل قصيرة لرؤساء األقسام لتنبيههم بضرورة تزويد الموزعات اآللية بالنقود‬

‫فعلى سبيل المثال ساعد الحضور الميداني للمدير الوالئي لمكاتب البريد من معرفة العمال الذين اشتغلوا ضمن الشبكة االجتماعية‬ ‫‪1‬‬

‫حتى يتم احتساب سنوات عملهم عند التقاعد‪ ،‬حيث حفزت هذه المعلومة العمال و جعلتهم يشعرون أن مؤسستهم طورت من حياتهم‬
‫الوظيفية عن طريق تثمين السنوات التي أفنوها في خدمة مؤسستهم (م‪ )2223 ،32‬بعثت هذه المعلومة طاقة جديدة لتقديم أحسن‬
‫ما لديهم في عملهم‪.‬‬

‫‪322‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫في أي وقت بما في ذلك ايام العطل كما يتم إعالمهم بجميع المستجدات التي تستدعي اإلعالم السريع‬
‫قصد التنفيد الفوري‪ .‬و ضمانا لحماية أموال الزبائن و ممتلكات المؤسسة‪ ،‬ساعد تزويد مكاتب البريد‬
‫بكاميرات من سهولة المراقبة الشاملة لسير العمل على المستوى المحلي و الوطني‪ .‬و سمحت هذه اآللية‬
‫من التدخل السريع في حال حدوث أي مشكل و الرجوع إلى المشهد لتحديد موضع التجاوز أو الخطأ‪.‬‬
‫سمح كذلك نظام الحوسبة البريدية من مراقبة عمليات المحاسبة اليومية لجميع مكاتب البريد و تنبيه‬
‫رؤساء االقسام بضرورة غلق اليوم المحاسبي حتى تسهل المراجعة الشاملة لجميع العمليات (م‪.)2222 ،1‬‬
‫فضال عن ذلك‪ ،‬يسهل تنوع القنوات اإلتصالية لبريد الجزائر (اتصال شخصي‪ ،‬بريد إلكتروني‪ ،‬فاكس‪،‬‬
‫برقبتك‪ ،‬رسالة ‪ )SMS‬من سرعة تدفق وتداول المعلومات لتسهيل عملية اتخاد أي قرار في أوانه (م‪،32‬‬
‫‪ .)2223‬ساعدت القنوات االتصالية ‪ -‬نظام برقيتك على وجه الخصوص‪ -‬من تقريب موظفي بريد‬
‫الجزائر من بعضهم البعض بتمكين رؤساء المكاتب بالتواصل مع أي مكتب بريد عبر التراب الوطني‬
‫مما يسمح من تبادل الخبرات و تحصيل اجابات دقيقة حول بعض القضايا‪ .‬كما تعد هذه القناة وسيلة‬
‫غير مباشرة لتحفيز الموظف كونها تتيح له الولوج إلى أي مكتب بريدي لمعرفة بعض المعلومات حول‬
‫سير العمليات على مستواه مما يشجع رئيس المكتب على عقد مقارنات مع المكاتب التي هي من صنفه‬
‫وتتشابه معه في بعض المؤشرات مما يوفر له صورة شاملة عن منحى تطور أداءه قصد البحث عن‬
‫النقائص لتقويمها‪.‬‬

‫‪ 4-1-4‬مناصرة الموظف‬

‫يتولد سلوك المناصرة من التاريخ الحافل للموظف مع مؤسسته في ما يتعلق باإلهتمام به من‬
‫طرف ادارته الوصية من خالل اإلصغاء الحتياجاته الوظيفية و التجاوب معها‪ .‬إن عدم تلبية مطالب‬
‫الموظفين األساسية يجعل الموظف يتخد من كافة القنوات اإلتصالية منب ار السماع صوته التعبير عن‬
‫رأيه حول ممارسات إدارته‪ ،‬إذ لن يتوانى من نشر مضامين رقمية للتعبير عن مواقفه و تجاهه‪ ،‬و يكون‬
‫ذلك باستخدام أساليب صريحة أو مضمرة تتنوع من حيث المستوى الداللي و التعبير لتأخد أحيانا أسلوب‬
‫التهكم و المجاز بأشكال سمنطقية متنوعة و أحيانا أخرى تكون بأسلوب صريح‪ .‬يتترجم ضعف مستوى‬
‫المناصرة الوظيفي في عقد مقارنات مع ممارسات إتصالية لعدة مؤسسات وطنية و دولية مع موظفيها‬
‫وكيفية اإلصغاء الحتياجاتهم بإبراز بعض المالمح التي تظهر مستوى التقدير الذي يجب أن يحظى به‬
‫العمال‪.‬‬

‫‪323‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أكدت العديد من الدراسات أن زيادة اإلنتاج في المصانع اليابانية مقارنة بالمصانع األمريكية تعود‬
‫في األساس إلى وجود مستوى عال من الوالء التنظيمي عند العمال اليابانيين‪ ،‬لذا حاولت اإلدارة في‬
‫التنظيمات الحديثة بقدر اإلمكان تنمية العالقة بين التنظيم واألفراد المنتمين له وذلك بهدف استمرارهم‬
‫فيه‪ ،‬وخاصة الذين لديهم مهارات وخبرات وتخصصات هامة‪ ،‬كما تهدف أيضا إلى تنمية الجانب‬
‫اإلبداعي واالبتكاري لديهم من خالل تحفيزهم ودفعهم لبذل أقصى جهد ممكن وتحقيق مستوى عال من‬
‫األداء و الوصول إلى إنتاجية عالية (العمري‪ ،2221 ،‬ص ‪.)332‬‬

‫ينبع سلوك المناصرة من اإلعتزاز باإلنتماء للمؤسسة‪ ،‬والذي يولد سلوكيات الوالء و اإلندماج‬
‫الوظيفيين‪ .‬فلطالما كان اإلنتماء للمنظمة أحد العوامل المحفزة لعدة أسباب‪ .‬يذكر لوفيي لوبوايي ‪(Levy-‬‬

‫)‪ Leboyer, 2006, p. 125‬منها في المقام األول اإلعتزاز باالنتماء إلى منظمة ذات صيت وأهداف‬
‫مهمة‪ .‬واألهم من ذلك أيضا هو وجود عقد ضمني مع المنظمة التي تولي إهتماما بموظف أكد والئه‬
‫غالبا على سبيل المثال ال الحصر في توفير المرافق‬
‫لها‪ .‬يختفي تدريجيا هذا التفاهم الضمني المتجسد ً‬
‫السكنية‪ ،‬واألولويات المعطاة ألبناء الموظفين‪.‬‬
‫إن المرونة الالزمة للمنظمات والضرورات االقتصادية التي تفرض تغييرات سريعة وكبيرة‪ ،‬تلزم‬
‫في كثير من األحيان بإغالق وحدات اإلنتاج التي أصبحت غير مربحة‪ ،‬تصاحبها في الوقت نفسه‬
‫الحاجة إلى أن يستمر األفراد طوال حياتهم المهنية في اكتساب مهارات جديدة‪ .‬و يقترح أحد رؤساء‬
‫المؤسسات البريدية (م‪ )2223 ،32‬االستثمار في شريحة المكلفين بالزبائن كونها تمثل الواجهة األولى‬
‫للمؤسسة كونها على احتكاك مباشر بزبائن المؤسسة الذين يمثلون المصدر األول لمداخيل المؤسسة‪.‬‬

‫تدفع الضغوطات الوظيفية الموظفين إلى تجنب الحديث عن مؤسستهم خارج أوقات العمل (م‪،9‬‬
‫‪ )2222‬و يفسر هذا الموقف اإلجهاد الوظيفي الذي يضعف من مستوى تماهي الموظف مع مؤسسته‬
‫و التعبير عن والئه وشعوره باإلنتماء لها‪ ،‬و تبرز أهمية هذا الشعور أكثر في تمظهره في شكل سلوكيات‬
‫تنم عن مناصرة الموظف التي لها تنعكس باإليجاب على صورة المؤسسة و جودة العالقات مع الزبائن‪.‬‬
‫إن متابعة مضامين منشورات عمال البريد عبر أكثر من أربع و سبعين (‪ )91‬مجموعة فايسبوك على‬

‫‪321‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مدار سنتين‪ ،‬مكننا من مالحظة أن جل المنشورات تضمنت موقف الموظفين من ممارسات اإلدارة‬
‫الوصية و مواقفها تجاه المطالب األساسية للموظفين (م‪.1 )2223 ،3‬‬

‫يعبر عن نقص المناصرة الوظيفية بأشكال متنوعة من التصريحات للعمال عبر جميع الفضاءات‬
‫و القنوات المتاحة لهم‪ ،‬سواء الواقعية منها أو االفتراضية‪ ،‬فالتطور الحاصل في البيئة الرقمية ساعد‬
‫على التقاء العمال عبر عديد منصات التواصل االجتماعي (مجموعات فايسبوك‪ ،‬مجموعات دردشة‬
‫على الماسنجر‪ ،‬قنوات اليوتوب‪ ...‬إلخ ) إلسماع صوتهم و التفاعل بشأن أهم القضايا و الرهانات‬
‫الوظيفية المشتركة‪ .‬نتيجة لذلك‪ ،‬تزيد هذه المواقع من حجم المسؤولية الملقاة على عاتق المؤسسة في‬
‫التجاوب مع مطالب عمالها‪ ،‬كما ساهمت في التسويق لنماذج أخرى من الممارسات إتصالية لعدة‬
‫مؤسسات أخرى‪.‬‬

‫أكدت عينة المبحوثين الذين أجرينا معها مقابالت أن مفهوم المناصرة الوظيفية لم يصل بعد‬
‫إلى مرحلة النضح المتعارف عليها و التي تجعل من الموظف سفي ار لمؤسسته يدافع عنها عبر جميع‬
‫المؤسسة التي لم تحسن إدارة‬ ‫المنابر معلنا عن افتخاره و انتماءه لها‪ .‬فعلى النقيض من ذلك‪ ،‬تعي‬
‫مناصرة موظفيها (خاصة عبر مواقع التواصل اإلجتماعي) حالة أشبه ما يطلق عليها بـ "الخصومة‬
‫الوظيفية"‪ ،‬فعوض أن يتبادل الموظفون رسائل إيجابية داعمة تعبر عن الجانب المشرق في مؤسستهم‬
‫من خالل تأييدهم لها و التسويق لها لدى جمهورها الخارجي‪ ،‬يطلقون بدل ذلك رسائل تعبر عن النصف‬
‫الفارغة من الكأس بالتركيز على مواطن النقص في التجاوب مع المطالب الوظيفية‪.‬‬
‫يتمظهر غياب المناصرة الوظيفية من خالل سلسلة المقارنات التي يعقدها الموظفون مع ممارسات‬
‫اتصالية و مهنية لمؤسسات أخرى على رأسها مؤسسة إتصاالت الجزائر و شركة سونلغاز‪ ،‬فضال عن‬
‫بعض المؤسسات العالمية التي فصلنا فيها عند تحليلنا لمجالت و نشريات المؤسسة‪.‬‬

‫و تتلخص المطالب األساسية للعمال في يومين راحة في األسبوع و مطلب المردودية الفردية و الجماعية ‪ PRI, PRC‬الذي‬ ‫‪1‬‬

‫تجاوبت معه اإلدارة منذ جويلية ‪( 2222‬م‪ .)2223 ،3‬ان وجود شفافية في التصريح باالرباح السنوية للمؤسسة يمكن العامل من‬
‫معرفة مدى تحقيق مؤسسته ألهدافها و منحى نموها كل سنة مما سيحفزه أكثر على بذل أقصى ما لديه في العمل خاصة إذا شعر‬
‫بوجود تناسب طردي بين حجم االرباح و قيمة المكافأة مما يجعله يشعر باسهامه في تحقيق تلك األهداف‪ .‬و يذكر العمال المستجوبون‬
‫(م‪ )2223 ،3‬أن هناك أهداف أخرى تتمثل في مطلب الترقية العمودية و األفقية و إعادة النظر في سلم تنقيط المنحة الجزافية‬
‫‪ AFS‬على أساس حجم العمليات الضفاء عدالة أكبر في التقسيم‪.‬‬

‫‪321‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تأسيسا على ما سبق‪ ،‬يتضح لنا أهمية تركيز المؤسسة على إتصاالتها حول مفاهيم المسؤولية اإلجتماعية‬
‫الداخلية و ما يتربط بها من مفاهيم المواطنة التنظيمية و الوالء و تعزيز الشعور باإلنتماء الذي تبنى‬
‫عليهم جميع سلوكيات المناصرة الوظيفية التي تدفع بالفرد ليرى مؤسسته من جانبها المشرق أوال و تجعله‬
‫يدرك جيدا تأثيرات رسائله على صورتها و سمعتها‪.‬‬
‫دعما لما سبق‪ ،‬أثبتت دراسة حديثة بأن المؤسسات يمكن أن تستفيد من مناصرة الموظفين على ثالثة‬
‫مستويات أساسية (‪:)Thelen, 2020‬‬
‫‪ ‬تأثير إيجابي على "رأس المال البشري" للمؤسسة‪ ،‬بزيادة والء الموظفين الحاليين واستقطاب المحتملين‬
‫‪ ‬التأثير اإليجابي على نمو المؤسسة ومبيعاتها بسبب زيادة الوعي بالعالمة التجارية والتصورات‬
‫اإليجابية المتشكلة عنها (‪)Organic reach‬‬
‫‪ ‬تحسين صورة المؤسسة وسمعتها من نشر ثقافة المؤسسة وظروف العمل فيها‪ ،‬وحتى من خالل‬
‫محاربة االنتقادات السلبية التي قد توجه للمؤسسة ومنتجاتها‪.‬‬
‫فضال عن ذلك‪ ،‬قد يكون لمناصرة الموظفين تأثي ار ايجابيا على تحسين سمعة المؤسسة وبناء عالقة‬
‫جيدة مع جمهورها الخارجي )‪.)van Zoonen et al., 2014‬‬

‫غالبا ما ُينظر إليهم على‬

‫وتعتبر مناصرة الموظفين أسلوب اتصالي جد مفيد‪ ،‬ألن الموظفين ً‬
‫نظر ألنهم‬
‫أنهم مصادر موثوقة وذات مصداقية للمعلومات الخاصة بالمؤسسة التي يعملون فيها‪ً .‬ا‬
‫يتواصلون مع الجماهير الخارجية حول كل من الجوانب اإليجابية والسلبية للشركة على وسائل التواصل‬
‫االجتماعي وعبر النقاشات والمحادثات المباشرة‪ ،‬لذا يتعين على للمؤسسات إنشاء عالقات تعزز شعور‬
‫الموظفين بإيجابية مما ينعكس إيجابا على طريقة تحدثهم عن مؤسستهم ‪.(Walden & Westerman,‬‬

‫)‪ .2018‬في هذا السياق‪ ،‬يؤكد العديد من الباحثين على أن اتصال المؤسسة مع الموظفين بطرق داعمة‬
‫ايدا لديهم‪ ،‬وبالتالي فإن الموظفين الذين يتمتعون بالتزام قوي‬
‫تنظيميا متز ً‬
‫ً‬ ‫اما‬
‫ومناسبة يمكن أن يخلق التز ً‬
‫من المرجح أن يتحدثوا بشكل إيجابي عن مؤسستهم إلى الجماهير الخارجية ( ‪Bakar & Connaughton,‬‬

‫‪.)2010; Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001‬‬

‫‪ 5-1-4‬االتصال و االبتكار‬

‫إ نتهجت مؤسسة بريد الجزائر مؤخ ار مبدأ تشبيب القطاع عند عملية التوظيف‪ ،‬زيادة عن ذلك‪،‬‬
‫أصبحت تولي أهمية قصوى للمستوى التعليمي في عملية التوظيف‪ ،‬إذ أصبحت تشترط مستوى الليسانس‬

‫‪329‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫في مسابقات التوظيف كمستوى أدنى يجب أن يحوزه أي موظف مهما كان المنصب الوظيفي المتقدم‬
‫إليه (م‪ ،3‬م‪ .)2223 ،32‬تظهر مكانة اإلتصال في التحفيز في الحرية التي يمنحها الرئيس لمرؤوسيه‬
‫و في مجال االجتهاد الذي ال يستطيع أن يبدع فيه الموظف دون االخالل بالقوانين (م‪ ،6‬م‪.)2223 ،1‬‬

‫يعهد للمسؤول المباشر مهمة االشراف على مرؤوسيه‪ ،‬خاصة حديثي التوظيف منهم و هذا‬
‫قصد تعريفهم بمهامهم و طرق إنجازها و الخطوات الواجب المرور بها‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬تظهر أهمية‬
‫تعريف الموظفين بالقانون الداخلي للمؤسسة وبمدونة اخالقيات المهنة حتى يتمكنوا من تحديد المجال‬
‫الذي يمكنهم االجتهاد فيه‪ .‬يوضح السيد م‪ )2222( 6‬أن إجتهاد الموظف ال يجب أن يتعدى اإلطار‬
‫القانوني و اإلجراءات المعيارية المحددة من طرف اإلدارة الوصية‪ ،‬كما يتعلق الجانب اإلبتكاري لإلتصال‬
‫في الحلول و طرق العمل التي يبتكرها الموظف من أجل الزيادة من سرعة إنجاز العمليات و إدارة‬
‫الصراعات مع الزبائن و التكيف مع الظروف الطارئة التي كانت جائحة الكوفيد ‪ 36‬أبرز محطاتها‬
‫خالل السنتين المنصرمتين‪.‬‬

‫‪ 1-1-4‬اإلتصال و ربحية المؤسسة‬

‫أكدت فئة الموظفين المستجوبين من خالل المقابلة أن التأثيرات التي أحدثتها تكنولوجيات االتصال‬
‫على األداء الفردي للموظف كان لها إمتداد على أداء المكاتب البريدية حيث زادت مردوديتها من خالل‬
‫ارتفاع الرسوم المصاحبة للعمليات المالية و خاصة البريدية منها (م‪ .)3212223‬و يسمح االتصال‬
‫المباشر للمسؤول األول من تحسيس الموظفين بأهمية عملهم في تحقيق أهداف المؤسسة بشكل يدفعهم‬
‫لتقديم أقصى ما لديهم (م‪.)2223 ،6‬‬

‫يعهد للمسؤول األول في المؤسسة مهمة جعل الموظفين يدركون أن سعيهم للعمل بفعالية تحقيقا‬
‫ألهداف المؤسسة إنما هو في الوقت ذاته تحقيق لألهداف الخاصة بهم‪ .‬لذلك ال يقتصر األمر على‬
‫وجود نظام تقييم لألداء‪ ،‬بل األهم من ذلك كله أن يكون الموظفون على علم به و راضون عنه (م‪،3‬‬
‫‪ .)2223‬عرفت مؤسسة بريد الجزائر تطو ار ملحوظا مقارنة بالسابق فيما يخص تقييم األداء و تحيين‬
‫نظام الحوافز يقوم على أساس العدالة في التوزيع‪ .1‬وفر نظام الحوسبة ‪ IBP‬أرضية رقمية تسمح لرئيس‬

‫خص تحيين الحوافز منحة المردودية الفردية و الجماعية ‪ PRI, PRC‬حيث كانت منحة المردودية الفردية (قبل جويلية ‪)2223‬‬ ‫‪1‬‬

‫تخضع للتوزيع الجزافي قبل اإلجراء األخير الذي أتى مع نظام حوسبة مكاتب البريد و أتمتة عملياتها‪.‬‬

‫‪329‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المؤسسة من تقييم موظفيه كل ثالث أشهر بصفة منتظمة (يتم فتح التقييم آليا من طرف اإلدارة المركزية)‬
‫على اساس ثالث معايير أساسية نذكرها كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬عالقة الموظف مع زمالئه‬
‫‪ ‬عالقة الموظف مع رئيسه‬
‫‪ ‬أداء الموظف و إنضباطه‪.‬‬

‫نفهم من العرض السابق إلجابات المستجوبين‪ ،‬أن اإلتصال يدخل كمتغير وسيط في بين نظام‬
‫تقييم األداء و مستوى أداء الموظف‪ ،‬حيث يساهم إعالم الموظف بنتيجة تقييمه يساعده على الوقوف‬
‫على النقائص قصد تقويمها مستقبال بما يعود بالنفع عليه و على مؤسسته‪ .‬و عليه يكون من المفيد‬
‫للمؤسسة السهر على توحيد إجراءات التقييم بإعتماد أسلوب المقابالت الفردية من خالل تكوين رؤساء‬
‫المكاتب حول تقنياتها اإلجرائية و المهارات اإلتصالية الواجب توفرها حتى تؤتي مفعولها التحفيزي‪.‬‬

‫يساهم اإلتصال في توجيه جهود الموظفين إلستغالل كافة مصادر تحقيق األداء المتميز بالتركيز‬
‫بصورة خاصة على العمليات ذات القيمة المضافة العالية‪ .1‬يصرح أحد الموظفين (م‪ )2223 ،6‬بأن‬
‫على المؤسسة توعية الموظفين عن طريق رؤساء المكاتب من خالل االتصال المباشر‪ ،‬فضال عن‬
‫بعض الدع ائم االتصالية األخرى قصد ايالء قدر من األهمية للعمليات البريدية لما لها من فوائد على‬
‫أداء المكتب قد يسمح بترقيته إلى مصاف أعلى‪ ،‬كما أن تنعكس هذه العملية إيجابا على المكاتب‬
‫البريدية فيما يخص الرفع من قيمة المردودية الجماعية بفعل تزايد أرباح الشركة‪ .‬و يدعو (م‪)2222 ،33‬‬
‫في هذا الصدد المؤسسة إلى ضرورة ابتكار خدمات ذات قيمة مضافة‪ ،‬إذ يمكن لمؤسسة البريد على‬
‫ربح تنافسي‪ .‬كما يقترح ذات المستجوب على المؤسسة‬ ‫سبيل المثال أن توفر خدمة الصيرفة بهام‬
‫تعزيز األمن داخل مكاتب البريد و تخصيص شباك خاص باإلستعالمات‪ ،‬لتخفيف الضغط على أعوان‬
‫الشبابيك و تحفيزهم على أداء عملهم في ظروف يسودها األمان‪.‬‬

‫يعد نشاط البريد و الطرود الجزء األكبر المساهم في إيرادات و أداءات خزينته المؤسسة و ليس العمليات المالية على الحسابات‬ ‫‪1‬‬

‫البريدية الجارية كما يظنه الكثير (م‪ 3‬م‪)2223 32،‬‬

‫‪328‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫مما ال شك فيه أن لعامل الثقة األثر األكبر في تحقيق درجة عالية من الوالء واإللتزام‪ ،‬فالعامل‬
‫الذي ال تتوفر لديه معلومات عن مستوى نمو أرباح مؤسسته و مستوى إسهامه كفرد في تحقيقها‪ ،‬يجعله‬
‫يقتصر على تقديم الحد األدنى من الخدمات و يتحاشى بعضها‪.‬‬

‫إن تركيز المؤسسة إتصاالتها مع موظفيها حول القيمة النسبية للقطاعات التي تدر عليها أرباحا‬
‫طائلة (البريد والطرود) يجعل المؤسسة تزيد من توسعة حصتها السوقية لتشمل شريحة أكبر من الزبائن‬
‫المحتملين الذين كانوا – أو سيكونون‪ -‬متعاملين أوفياء لشركات البريد الخاصة األخرى‪ ،1‬و هذا نظ ار‬
‫للعمل االتصالي الكبير الذي تقوم به الشركات المنافسة للتعريف بهويتها لجمهورها الخارجي عن طريق‬
‫اإلهتمام بجمهورها الداخلي كأداة لنقل صورة حسنة عن المؤسسة‪ ،2‬و التعريف بخدماتها و مميزاتها‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬فإن اهتمام المؤسسة بموظفيها عن طريق تحسيسهم بأهمية العمليات التي يقومون بها و بضرورة‬
‫االصغاء للزبائن الذين يتوافدون على الشباك و السعي إلى خدمتهم بعروض المؤسسة بدل اللجوء إلى‬
‫مكاتب أو مؤسسات أخرى (م‪ )2222 ،6‬مع إظهار مجهود في تعريفهم بمميزات خدمات البريد مقارنة‬
‫بالمؤسسات المنافسة‪ ،‬سيجعل المؤسسة تحظى بميزة تنافسية تساعد على تحسين المؤسسة ألدائها و‬
‫فعاليتها كما يساهم اإلتصال على المستوى المعرفي في تحسين الصورة الذهنية لدى جمهور المؤسسة‬
‫و تصحيح المعلومات الخاطئة التي يتناقلها األفراد عبر الزمن‪ ،‬و هنا تظهر قيمة الموظف في عملية‬
‫تصحيح االتجاهات و المواقف السائدة بوصفه فاعل نشط داخل التنظيم‪.‬‬

‫يمكن االتصال المباشر لإلدارة المركزية عبر قسمها الخاص بمراقبة الموزعات اآللية من ضمان‬
‫أداء أحسن للموزعات االلية للنقود قصد ضمان الحد األدنى للخدمة البريدية خاصة وقت أزمات السيولة‪،‬‬
‫و هذا حتى ترفع المؤسسة من رقم أعمالها التي مصدرها الرسوم على العمليات (م‪ .)2223 ،32‬يكمن‬
‫نجاح العمل البريدي في األساس في الشبكة الوطنية البريدية عكس البنوك‪.3‬‬
‫أجريت العديد من الدراسات‪ ،‬منها تلك التي أجراها معهد "مستقبل العمل" في مدينة بورن األلمانية‬

‫مثل ‪DHL, Yalidine express, Jumia‬‬ ‫‪1‬‬

‫يظهر هذا من خالل نشاط المؤسسة عبر مواقع التواصل االجتماعي لإلجابة على إنشغاالت الزبائن أو عند التقدم إلى مقرات‬ ‫‪2‬‬

‫وكالتهم و مكاتبهم‪.‬‬
‫فالزبون يمكنه سحب أمواله من أي مكتب أو موزع آلي عبر التراب الوطني كما وفر بريد الجزائر العديد من الحلول لتمكين‬ ‫‪3‬‬

‫الزبون من سحب أو إرسال االموال في حالة عدم حيازة صك بريدي أو بطاقة التعريف كخدمة حوالتك أو بريدي موب‪.‬‬

‫‪326‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫عام ‪ ،2226‬وجدت أن الشركات التي تقوم بتوظيف عمال يرتبطون معا بعالقات صداقة طيبة تحقق‬
‫إنتاجا أفضل مقارنة بغيرها من الشركات األخرى‪ ،‬وكذلك أجريت دراسة على العاملين في إحدى الشركات‬
‫البريطانية‪ ،‬خلصت إلى أن اإلتصال اإلجتماعي والعالقات الطيبة بين الزمالء في العمل يمكن أن يزيد‬
‫من إنتاجية العامل األقل كفاءة‪ ،‬وهذا يؤدي إلى آثار إيجابية على المؤسسات‪ ،‬حيث أن الحوافز المعنوية‬
‫ال تقل أهمية عن الحوافز المادية (قواسم ‪ ،2222 ،‬صفحة ‪ .)32‬كما ورد في دراسة ( & ‪Lediana‬‬

‫‪ ) Hakollari‬أن العالقات االجتماعية في مكان العمل ال تؤدي إلى زيادة اإلنتاج فحسب‪ ،‬بل تقود إلى‬
‫أداء أفضل‪ ،‬ومتعة والتزام‪ ،‬ورضا من قبل العاملين على عملهم (قواسم ‪ ،2222 ،‬ص‪.)33‬‬

‫نستنتج مما سبق أن إفصاح المؤسسة عن أرباحها أو مدى تحقيقها ألهدافها الفصلية أو السنوية‬
‫يزيد من انخراط الموظف و اندماجه مع أهداف المؤسسة مما يزيد من فعالية التنظيم‪ .‬يساهم التدفق‬
‫الفعال للمعلومات داخل المؤسسة من فهم الموظف لألدوار المنوطة به و كيفية مساهمتها في تحقيق‬
‫أهداف الشركة تماشيا مع المستجدات الذي يفرضها المحيط االقتصادي‪ .‬إن العمل دون االستحضار‬
‫الذهني للقيمة المضافة الناتجة عن عمل الموظف يجعل من األخير ال يبذل أقصى ما لديه في العمل ‪.‬‬

‫كما ال يمكن الفصل بين معرفة الموظف بقيمة مهامه و مكانة دوره ضمن إستراتيجية المنظمة عن‬
‫مستوى االجتهاد الذي سيقدمه مقارنة باألحوال العادية‪ ،‬بل أكثر من ذلك‪ ،‬سيتضاعف أداء الموظف‬
‫المكافأة عن العمل المنجز معلوما لديه‪ ،‬خاصة إذا كانت المؤسسة توفي بوعودها و‬ ‫كلما كان هام‬
‫تقوم بتقسيم األرباح بشفافية‪.‬‬

‫‪ 7-1-4‬فلسفة و ثقافة المؤسسة و تأثيرها على دافعية الموظف‬

‫إتفقت العينة المستجوبة من عمال البريد على أنه لكي يكون لثقافة المؤسسة تأثير على دافعية‬
‫الموظف إذا كان لنظام المعاني داخل التنظيم ارتباطات ايجابية لدى الموظف تشعره باالعتزاز و الفخر‬
‫باإلنتماء للمؤسسة‪ .‬و هذا ما ينقص المؤسسة اليوم خاصة بعد سلسلة التغييرات الكثيرة التي تط أر على‬
‫مسؤولي القطاع‪ ،‬الشيء الذي لم يسمح للمؤسسة بأن تحتفظ برؤية تسييرية واضحة و قارة تعزز من‬
‫ترسيخ ثقافة المؤسسة لدى األجيال الحالية و القادمة‪.‬‬

‫‪332‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 7-4‬مناقشة النتائج على ضوء الدراسات السابقة‬

‫من خالل النتائج التي توصلت إليها الدراسات السابقة والنتائج التي المتوصل إليها من خالل‬
‫الدراسة الحالية‪ ،‬يمكننا أن نعرض أهم ما خلصنا إليه فيما يخص العالقة بين اإلتصال و التحفيز من‬
‫جهة‪ ،‬و اإلتصال و الفعالية و األداء من جهة أخرى‪ .‬سنستعرض ذلك في شكل جدول شامل يوضح‬
‫أوجه المقارنة بين النتائج المتوصل إليها عبر سلسلة من العالقات التي تحكم المتغيرات وثيقة الصلة‬
‫بموضوعنا و اإلحصائيات الوصفية التي توصلنا إليها فيما يخص‪ :‬التحفيز‪ ،‬األداء و المهارات‪ .‬كما‬
‫يمكن الرجوع إلى الجدول التلخيصي الوارد في الفصل األول قصد فهم اإلختالفات من حيث اإلجراءات‬
‫المنهجية و العينة المختارة‪ ،‬و التي نرى لها تأثير في االتفاق في بعض النتائج أو اإلختالف في أخرى‪.‬‬
‫إتفقت نتائج دراستنا مع بعض النتائج المتوصل إليه عبر الدراسات السابقة و إختلفت مع بعضها‬
‫اآلخر‪ ،‬حيث الحظنا أن اإلختالف كان مرده اإلعتبارات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬خصوصية المؤسسات و البلد الذي أجريت في كنفه الدراسة‬
‫‪ ‬مستوى وعي اإلدارة بأهمية اإلتصال من خالل تبنيه ضمن إستراتيجتها العامة و ممارساتها‬
‫الفعلية‬
‫‪ ‬مستوى تلبية الحوافز المادية و جودة ظروف العمل و حجم الضغوظ التي يتعرض إليها العمال‬
‫‪ ‬التصميم المنهجي المعتمد في الدراسة‪ ،‬فمنها من إعتمد على األسلوب الكمي و اآلخر إكتفى‬
‫بالكيفي و منهم من جمع بين المنحيين‪.‬‬

‫و الجدول التالي يلخص أوجه المقارنة من خالل أهم النتائج التي تناولت العالقة بين المتغيرات األساسية‬
‫للدراسة‪:‬‬

‫‪333‬‬
 ‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الجدول (‪ :)11‬مقارنة نتائج الدراسة مع الدراسات السابقة‬

‫اإلتصال و الفعالية و األداء‬ ‫اإلتصال و التحفيز‬

‫‪ -‬عالقة ضعيفة بين الفعالية التنظيمية‬ ‫‪ -‬المهارات اإلتصالية للمسؤولين‬
‫و الكفاءة اإلتصالية ‪Pearson 292‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪ -‬مستوى دافعية و معارف الموظفين ‪ -‬عالقة ضعيفة بين الفعالية التنظيمية و‬ ‫الدراسة الحالية‬
‫الفعالية اإلتصالية ‪Pearson 316‬‬ ‫لإلتصال بكفاءة متوسط‬
‫‪ -‬عالقة متوسطة بين التحفيز التنظيمي‬ ‫‪ -‬عالقة متوسطة بين التحفيز و‬
‫و الكفاءة اإلتصالية ‪Pearson 131‬‬ ‫الكفاءة اإلتصالية ‪Pearson 119‬‬
‫‪ -‬عالقة متوسطة بين التحفيز التنظيمي‬ ‫‪ -‬عالقة متوسطة بين التحفيز و‬
‫و الفعالية اإلتصالية ‪Pearson 111‬‬ ‫الفعالية اإلتصالية ‪Pearson 181‬‬
‫‪ -‬عالقة متوسطة بين التحفيز التنظيمي‬ ‫‪ -‬عالقة متوسطة بين التحفيز و‬
‫و اإلتصال الداخلي الفعال ‪192‬‬ ‫اإلتصال الداخلي ‪Pearson 929‬‬
‫‪Pearson‬‬ ‫‪ -‬عالقة متوسطة بين الفعالية‬
‫التنظيمية و اإلتصال الداخلي ‪391‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫‪ -‬اإلتصال عنصر أساسي في المنظمة‬ ‫‪ -‬لإلتصال غير اللفظي‪ ،‬و‬ ‫‪1‬‬

‫رغم حالته غير المستقرة‬ ‫‪ (Ramadant‬الشخصي‪ ،‬القيادة و المناخ‬

‫&‪y‬‬
‫‪ -‬يبدي الموظفون إهتماما بتلقي‬ ‫اإلتصالي دور هام في تحفيز‬ ‫‪Martinus,‬‬
‫المعلومات المتعلقة بوظائهم بصورة‬ ‫الموظفين مع دور قوي لإلتصال‬ ‫)‪2016‬‬

‫منتظمة‬ ‫غير اللفظي ( اإلتصال الجسدي‪،‬‬

‫‪ -‬ضرورة المزاوجة بين اإلتصال‬
‫الصاعد و النازل قصد تحقيق التعاون‬
‫بين اإلدارة و فريق العمل و لضمان‬
‫وصول الرسالة إلى جمهورها المعني بها‬
‫ممارسات مؤسستهم كإستخدام البريد‬
‫اإلتصال الوجاهي و اإلتصال‬
‫بالعين)‪.‬‬
‫‪ -‬يرتكز اإلتصال الشخصي الفعال‬
‫على المستوى العالي للرضا من‬
‫المعلومات بين اإلدارة و الموظفين‬
‫‪ -‬يعتمد الموظفون على أفضل‬
‫اإللكتروني في التواصل رغم أنها‬
‫ليست دائما أفضل طريقة في‬
‫التواصل نظ ار لقيودها‬

‫‪332‬‬
 ‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬توفير العديد من ممارسات اإلتصال ‪ -‬يزيد اإلتصال في مستوى االداء‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫التنظيمي الفعال المحفز و وزيادة ‪ -‬تفهم مؤسسة ‪ Vanaz‬أن التحسين‬
‫يكون عن طريق التدريب و تقييم االداء‬ ‫األداء و والئهم‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من نسبة دوران العمل المساعد على التطوير الوظيفي و تعزيز‬
‫مهاراته‪.‬‬ ‫ضعيف جدا‪.‬‬ ‫‪(Rajhans,‬‬
‫)‪2009‬‬
‫‪ -‬هناك إشراك للعاملين في صنع‬
‫القرار مما يحفزه الموظف و يزيد من‬
‫شعوره باإلنتماء تجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرفع من روح الفريق و تحفيزهم من‬
‫خالل وضوح األدوار و اإلتصال‬
‫المتواصل في إتجاهين عن طريق بناء‬
‫الثقة وخلق اإللتزام‬
‫‪ -‬مشاركة و تقاسم المعلومات له‬ ‫‪3‬‬
‫التأثير األكبر على التحفيز‪ ،‬تليها‬
‫& ‪(Mutuku‬‬
‫‪ Matahooko‬إشراك الموظفين و القنوات اإلتصالية‪.‬‬
‫‪ -‬إحتلت قائمة المبادئ السبع‬ ‫)‪, 2014‬‬

‫لإلتصال الفعال المرتبة األخيرة في‬

‫درجة التأثير‬
‫‪ -‬اإلتصال الصاعد يعطي للموظفين ‪ -‬يؤثر اإلتصال الفعال كثي ار على أداء‬ ‫‪1‬‬
‫فرصة للحوار حول تظلماتهم‪ ،‬مسارهم الموظفين من خالل تدفق المعلومات‬
‫‪ (Kalogiann‬المهني‪ ،‬و حول بعض القضايا الجيدة مما يساهم في تحسين ربحية‬
‫)‪ idis, 2020‬الشائكة مع رؤسائهم مما يعزز اإللتزام المؤسسة على المدى الطويل‬
‫‪ -‬اإلهتمام باإلتصال الفعال يساعد على‬ ‫الوظيفي‪.‬‬
‫تقاسم المعلومات‪ ،‬األفكار‪ ،‬المعرف و‬
‫المهارات الممكنة لألداء بفعالية بما‬
‫يتوافق مع إنتظارات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عالقة إيحابية كبيرة بين اإلتصال‬
‫النازل و أداء الموظفين‬

‫‪333‬‬
 ‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬تقاسم المعرفة و المعلومات بين‬

‫الرؤساء و الموظفين يقلل من حاالت عدم‬
‫اليقين‪.‬‬
‫‪ -‬تأثير إيجابي دال إحصائيا للفعالية‬ ‫‪(Khan,‬‬ ‫‪1‬‬
‫& ‪Wajidi,‬‬
‫اإلتصالية على التحفيز (الطاقة و‬ ‫‪Alam,‬‬
‫)‪2020‬‬
‫الدينامية و التحفيز الباطني)‬
‫‪ - (Eğriboyun‬هناك عالقة دالة عند مستوى‬ ‫‪9‬‬
‫)‪, 2017‬‬
‫معنوية ‪ 2.23‬بين مهارات اإلتصال‬
‫المعرفي‪ ،‬اإلتصال السلوكي و التحفيز‬
‫الوظيفي و التحفيز الداخلي و‬
‫الخارجي‬
‫‪ -‬هناك عالقة دالة بين اإلتصال‬
‫المعرفي و التحفيز الوظيفي بأبعاده‬
‫الفرعية‬
‫‪ -‬التصورات حول اإلتصال العاطفي‬
‫أثرت على التحفيز الوظيفي أكثر من‬
‫بقية المتغيرات‬
‫‪ -‬يقر المبحوثون بأن المهارات‬
‫اإلتصالية بأبعادها الفرعية حاضرة‬
‫أحيانا عند ممارسة العمل و يدركون‬
‫غالبا التحفيز الوظيفي و أبعاده‬
‫‪ -‬تصور اإلداريين أكبر من تصور‬
‫بمهارات‬ ‫يتعلق‬ ‫فيما‬ ‫الموظفين‬
‫اإلتصال التحفيز الوظيفي و أبعاده‬
‫الفرعية‪.‬‬
‫‪ -‬غلب التحفيز الداخلي على‬
‫الخارجي‬
‫بين تقنيات‬ ‫‪ -‬هناك عالقة عكسية‬ ‫‪(Byakutaga‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪, Kasande,‬‬
‫اإلتصال اللفظي و أداء الفريق األكاديمي‬ ‫& ‪Oonyu,‬‬
‫‪Kasenene,‬‬
‫عكس اإلتصال اللفظي (طردية موجبة)‬ ‫)‪2016‬‬

‫‪331‬‬
 ‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬يؤثر نوع الطرق الطرق اإلتصالية‬

‫للقادة و اإلداريين على كيفية أداء‬
‫الموظفين لعملهم بغض النظر عن عوامل‬
‫التأثير األخرى‬
‫‪ -‬يؤثر المناخ اإلتصال على تحفيز‬ ‫‪(Sugiarto‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪& Putra,‬‬
‫الموظفين (‪)%96.9‬‬ ‫)‪2020‬‬

‫‪ -‬ال يتوسط التحفيز عالقة التاثير هذه‬

‫‪ -‬إحتل اإلتصال المرتبة الثالثة بنسبة‬
‫‪ % 22‬من بين خمس عوامل‬

‫‪ -‬هناك إتصال ضعيف بين المشرفين و‬ ‫‪ - (Rukmana,‬اإلتصال واضح في المؤسسة‬ ‫‪6‬‬

‫‪M. Pd MM,‬‬
‫‪ -‬رسائل المسؤولين غير واضحة و الموظفين زاد من عدد األخطاء و خلق‬ ‫‪& SE,‬‬
‫)‪2018‬‬
‫مقتضبة مع صعوبة نقل اإلنشغاالت عالقة سيئة بين الطرفين‬
‫‪ -‬من بين العوائق اإلتصال‪ :‬المزاج‬ ‫بخصوصها‬
‫‪ -‬تؤثر طبيعة العالقة بين الموظفين الصعب للمشرفين و عائق اللغة‬
‫المستخدمة لدى الموظفين الجدد مما أثر‬ ‫و رؤسائهم على دافعيتهم‬
‫على الدافعية و األداء‬ ‫‪ -‬تحفيز وظيفي عالي‬
‫‪ -‬يؤثر اإلتصال التنظيمي على ‪ -‬اداء عالي للموظفين‬
‫‪ -‬يؤثر اإلتصال التنظيمي و التحفيز‬ ‫التحفيز الوظيفي بنسبة ‪%12.3‬‬
‫‪ -‬يحافظ االتصال على عالقة جيدة على األداء بنسبة ‪% 11.1‬‬
‫بين الرؤساء و المرؤوسين من خالل ‪ -‬تأثير إيجابي مباشر بلغ ‪2.293‬‬
‫لإلتصال التنظيمي على األداء الوظيفي‬ ‫خلق فهم متبادل بينهما‬
‫من خالل التحفيز‪.‬‬
‫‪ -‬يبدي الموظفون أداء عاليا جدا في ما‬
‫يتعلق بكمية و نوعية العمل و سرعة‬
‫إنجازه التي يحددها المسؤولين‪.‬‬
‫‪ -‬يؤثر اإلتصال كثي ار بصورة مباشرة‬
‫على األداء‬

‫‪331‬‬
 ‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬هناك تأثير إيجابي (‪ )%63.2‬و قوي‬ ‫‪(Idayanti,‬‬ ‫‪32‬‬

‫& ‪I. Dewa ,‬‬
‫لإلتصال‪ ،‬الكفاءة و أعباء العمل على‬ ‫‪Putu ,‬‬
‫)‪2020‬‬
‫األداء‬

‫‪ -‬تؤثر الثقافة التنظيمية قليال على‬ ‫‪(Gautama‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪So ,‬‬
‫التحفيز و بدرجة متوسطة و غير مباشرة‬ ‫‪Amanda ,‬‬
‫‪Rehan ,‬‬
‫على األداء الوظيفي‪.‬‬ ‫‪Bachtiar H.‬‬
‫‪ -‬يؤثر اإلتصال التنظيمي الفعال و‬ ‫&‪,‬‬
‫‪Athapol,‬‬
‫التحفيز على األداء الوظيفي‬ ‫) ‪2018‬‬

‫‪ -‬يؤثر اإلتصال التنظيمي مع الثقافة‬

‫التنظيمية على تحفيز الموظفين بنسبة‬
‫‪%32.3‬‬
‫‪ -‬يؤثر اإلتصال التنظيمي مع الثقافة‬
‫التنظيمية و التحفيز على أداء الموظفين‬
‫بنسبة ‪%13.1‬‬
‫‪ -‬يؤثر اإلتصال التنظيمي بدرجة‬
‫متوسطة و بطريقة مباشرة على تحفيز‬
‫الموظفين كما يؤثر بطريقة قوية و غير‬
‫مباشرة على األداء‬
‫‪ -‬يؤثر التحفيز بقوة على األداء‬

‫‪ -‬للرسائل المرسلة و المستقبلة و الرسائل‬ ‫& ‪(Aka‬‬ ‫‪32‬‬

‫)‪EKE, 2018‬‬
‫الوسيطة و رجع الصدى مقدرة كبير على‬
‫التنبؤ بأداء الموظفين مع غلبة كفة‬
‫الرسائل المرسلة كأكثر العوامل تاثيرا‪ ،‬و‬
‫كشقت نتائج اإلنحدار أن زيادة وحدة‬
‫واحدة في الرسائل المرسلة سينتج عنه‬
‫زيادة بنسبة ‪ ٪ 39‬في األداء الوظيفي و‬
‫‪ ٪ 31‬بالنسبة للزيادة بوحدة في الرسائل‬
‫المستقبلة‬

‫‪339‬‬
 ‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ - (McKenzie, 33‬هناك عالقة ايجابية قوية بين ‪ -‬اإلتصال التنظيمي عامل قوي للتنبؤ‬
‫)‪2015‬‬
‫االتصال التنظيمي و بعدي مناخ بالمناخ العام للجامعة‬
‫الحرم الجامعي ‪ :‬الهيكل التنظيمي و ‪ -‬كل العوامل اإلتصالية هي عبارة عن‬
‫أدوات قوية و إيجابية للتنبؤ بالمناخ‬ ‫و عالقات اإلش ارف‬
‫‪ -‬هناك عالقة ايجابية قوية بين الجامعي‬
‫المتغيرات المستقلة (إتصاالت القادة‪ - ،‬االتصال التنظيمي بأبعاده المميزة و‬
‫إالتصال االفقي الرسمي‪ ،‬جودة كذا مناخ الحرم الجامعي مؤشرين على‬
‫الوسيلة‪ ،‬اتصال الكلية‪ ،‬الجنس) على الفعالية التنظيمية‬
‫مناخ الحرم الجامعي‬
‫لقادة‬ ‫‪ -‬المناخ االتصالي بالنسبة‬
‫الكلية و الرؤساء يعزز من الرضا‬
‫حول مناخ الحرم الجامعي ككل كما‬
‫يعزز من دافعية الموظفين‬
‫‪ -‬اإلتصال غير الرسمي عامل للرضا‬
‫عن المناخ التنظيمي داخل الحرم‬
‫الجامعي دون أن تكون له عالقة‬
‫بالرضا الوظيفي‬
‫يعزز رجع الصدى الرسمي و غير‬
‫الرسمي حول االنجازات المحققة من‬
‫رضا عن مناخ الحرم الجامعي‬
‫‪ -‬يؤثر االتصال غير اللفظي بقوة‬
‫على التصورات حول مناخ الحرم‬
‫الجامعي عن طريق خلق جو من‬
‫الزمالة داخل التنظيم‬
‫‪ -‬لتدفق اإلتصال تاثير إيجابي و قوي‬ ‫& ‪(Arab‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪Ataullah,‬‬
‫على أداء الجامعات الخاصة‬ ‫)‪2019‬‬

‫‪ -‬هناك إرتباط موجب بين األداء‬

‫التنظيمي و العوائق االتصالية (تالزم)‬

‫‪339‬‬
 ‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ -‬هناك إرتباط موجب بين األداء‬

‫التنظيمي و تقاسم المعارف‬
‫‪ -‬تؤدي زيادة اإلتصال الفعال بوحدة‬
‫واحدة إلى زيادة في األداء التنظيمي‬
‫بمقدار ‪ 2.231‬وحدة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على نتائج أهم الدراسات السابقة‬

‫خالفا لما توصلنا إليه‪ ،‬خلصت بعض الدراسات إلى وجود عالقة قوية بين اإلتصال و التحفيز‪،‬‬
‫خاصة فيما يتعلق باإلتصال الشخصي و غير اللفظي‪ ،‬و األنواع االتصالية االخرى (األفقي‪ ،‬الرسمي‪،‬‬
‫غير الرسمي)‪ .‬كما وجدت هناك عالقة بين اإلتصال و الرضا و األشكال االتصالية األخرى‪ .‬و ناقشت‬
‫بعض الدراسات تأثير التحفيز على العملية االتصالية فيما يتعلق بمستوى إدراك اإلتصال غير الرسمي‬
‫و خلص بعضها إلى عدم وجود فروق دالة‪ .‬في حين خلصت بعض الدراسات إلى وجود عالقة بين‬
‫نظام المعلومات الجيد و التحسين من فعالية األداء‪ ،‬حيث تلعب جميع أنواع اإلتصال دو ار في ذلك‪،‬‬
‫سواء الرسمية منها أو غير الرسمية‪ ،‬و بغض النظر عن المركز القانوني للمؤسسة‪ .‬كما توصلت دراسات‬
‫أخرى إلى أن اإلتصال يشجع على التناغم و الشعور باإلنتماء كما يحسن من معارف الموظفين حول‬
‫مؤسستهم و أهدافها‪ .‬كما تناولت دراسات أخرى التحفيز كمتغير وسيط يؤثر على اإلتصاليه من خالل‬
‫تماهيه مع خصوصيات الموظفين و المنظمة‪ .‬كما يؤثر اإلتصال على جودة العمل من خالل دور‬
‫الدعم الذي يحظى به و التأثير الذي تحدثه جودة العمل على اإلتصال من خالل توفير الوسائل المادية‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫عكس المؤسسة المدروسة‪ ،‬تجري العديد من المنظمات مقابالت مع موظفيها لتقييم أدائهم بصورة رسمية‬
‫أو غير رسمية‪ .‬و إتفقت بعض الدراسات مع ما خلصنا إليه من حقيقة أن تحسين األداء يكون عن‬
‫طريق التدريب و التقييم العادل المساعد على التطور الوظيفي و تنمية المهارات‪ .‬كما أشارت بعض‬
‫الدراسات إلى أن ضعف الفعالية االتصالية ال يؤدي بالضرورة إلى ظاهرة دوران العمل نتيجة للخصوصية‬
‫اإلقتصادية للبلد‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬لم يحتل اإلتصال المرتبة األولى من جملة العوامل المساعدة على‬
‫تحسين األداء‪ .‬كما إتفقت دراسات أخرى مع ما خلصنا إليه فيما يخص الدور الذي تلعبه مجلة المؤسسة‬

‫‪338‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫في تحفيز موظفيها معنويا‪ ،‬و كشفت عن أهمية تطابق التصريحات مع الممارسات الفعلية لما لها من‬
‫تأثير على عامل الثقة لدى الموظفين‪ .‬كما أظهرت بعض المؤسسات إرادة قوية لتكريس الشفافية نتيجة‬
‫وعيها بأهميتها في إنخراط الموظف مع أهداف المؤسسة‪ ،‬و كشفت أخرى على أن اإلتصال يحتل‬
‫المرتبة األخيرة كأحد عوامل الرضا‪.‬‬
‫يبدو من خالل هذا التحليل‪ ،‬أن هناك عوامل تشترك فيها العديد من المؤسسات تعمل على تقويض‬
‫الدور التحفيزي لإلتصال‪.‬‬

‫‪ 8-4‬مناقشة النتائج على ضوء المقاربة النظرية‬

‫اتفقت نتائج الدراسة مع المفاهيم واالفتراضات التي نادت بها مدرسة العالقات االنسانية في جزء‬
‫كبير منها فيما يتعلق بتحسين أداء المؤسسة الذي يجب أن يبنى على أساس االهتمام بالجانب المعنوي‬
‫للعامل ومنحه حقه من التقدير واالعتراف‪ .‬وكشفت النتائج المتوصل إليها عن أهمية توظيف الجانب‬
‫االنساني في معامالت المسيرين عن طريق اإليمان بأن العامل هو إنسان قبل كل شيء‪ ،‬له احتياجاته‬
‫األساسية وسلم تفضيالته‪ .‬لذلك فإن االهتمام بالجانب الوجداني له اسهام في تحقيق أهداف المؤسسة‬
‫من خالل اشراكه في عملية صنع القرار قبل اتخاده‪ ،‬والسعي نحو انخراطه في أهداف المؤسسة‬
‫ومشاريعها‪ ،‬فضال عن تمكين الموظفين من معرفة أرباح المؤسسة ومدى تحقيقها ألهدافها‪ .‬إن تحقيق‬
‫كل هذه المساعي سيحقق حاجة السلطة لدى العامل التي قد ال توليها اإلدارة حقها من االهتمام في ظل‬
‫وجود تضارب الصالحيات وعدم وضوح األدوار بشكل يجعله ال يشعر بسلطته المستمدة من المنصب‬
‫الذي يشغله‪.‬‬

‫أكدت نتائج هذه الدراسة على أهمية العالقة بين الموظفين ومسؤولهم المباشر في عملية االندماج‬
‫الوظيفي‪ ،‬كون المسؤول المباشر هو أول ممثل للعمال قبل أي هيئة تمثيلية أخرى‪ .‬وعليه فإنه يمكن من‬
‫خالل خلق عالقة ودية بين العمال ورئيسهم أن تحتوي المؤسسة كافة أشكال الصراعات الناتجة عن‬
‫تغييب االتصال وضعف القيادة في احتواءه قبل الحديث عن مشاكل التمثيل النقابي‪.‬‬

‫‪336‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وضحنا من خالل هذه الدراسة‪ ،‬سواء على المستوى الكمي أو الكيفي‪ ،‬أهمية إتاحة المعلومات‬
‫بكل شفافية وفق طرق نظامية وما لها من أهمية في معرفة األدوار وتحديد موقع الفرد ضمن أهداف‬
‫المؤسسة وأهمية كل ذلك في تحسين أدائه تماشيا مع تلك األهداف‪.‬‬

‫كشفت دراستنا كذلك على أن تطبيق منهج العالقات اإلنسانية ال يكفي وحده في غياب عوامل الرضا‬
‫التي نادى بها فريديريك هيرزبرغ والتي ناقشنا معظمها خالل الفصل النظري‪ .‬كما بينت نتائج دراستنا‬
‫أن الرفاه الوظيفي يهيمن كأهم عوامل التحفيز واالداء في مؤسسة بريد الجزائر على حساب الحوافز‬
‫المعنوية األخرى والتي من بينها االتصال الذي أثبت إسهامه المتوسط في عملية التحفيز التنظيمي‪ .‬كما‬
‫يجب مزاوجة مفهوم المشاركة واإلدماج الذي تنادي به مدرسة العالقات اإلنسانية مع مفهوم اإلشراك في‬
‫األهداف واألرباح مع ضمان استقاللية للعامل للمبادرة في العمل وفق ما يجده مالئما ألداء مهامه‪.‬‬
‫فضال عن مستوى الممارسة المحتشم الذي تظهره المؤسسة لمفهوم االندماج الوظيفي عكس ما هو‬
‫معمول به ومتعارف عليه‪.‬‬

‫يتنفق مبدأ تنظيم العمل في مؤسسة بريد الجزائر مع مفاهيم اإلدارة عكس التيار اإلنساني وهذا‬
‫بالنظر لحجم المؤسسة وكثرة ضغوط العمل مما يصعب من عملية تنظيم العمل بما يتوافق وأهداف‬
‫التنظيم‪ ،‬إذ يكتفي العامل بالعمل الروتيني اليومي حسب ما تقتضيه إجراءات العمل ما يقوض من‬
‫عنصر المبادءة في اتخاذ القرار فضال عن بعض التأثيرات العكسية الذي يحدثها نظام المراقبة المنتهج‬
‫في المؤسسة رغم المنافع الكبيرة العائدة على حماية ممتلكات المؤسسة وأموال الزبائن‪.‬‬

‫التقت نتائج الدراسة مع ما نادت به مدرسة العالقات اإلنسانية فيما يخص ضرورة االهتمام‬
‫بالمسار المهني للموظف الذي يشكل أهم مطالب عمال البريد‪ .‬ومع ذلك كشفنا بالدراسة والتحليل عن‬
‫أهمية نظام المكافآت العادل في تحفيز الموظفين والرفع من روحهم المعنوية لما له من أثر طيب على‬
‫توطيد عالقة إيجابية بين الموظف ومؤسسته‪ .‬وعليه‪ ،‬وحتى تحقق المؤسسة الحاجة لدى موظفيها الحاجة‬
‫إلى التقدير واالعتراف‪ ،‬وبغية ممارسة االتصال لدوره التحفيز بصورة كبيرة‪ ،‬يجب عليها أن تعمل على‬
‫إرضاء الحاجات األساسية () لما لها من دور في تعزيز تقدير الذات لدى العامل وجعله يشعر بمكانته‬
‫كفرد في المنظمة‪ .‬وتتمثل أهم العوامل الباعثة على التحفيز في الرفاه واألمن الوظيفيين دون اإلخالل‬
‫بالصرامة المهنية‪ ،‬فضال عن التقليل من اإلجهاد والضغوط الوظيفية‪.‬‬

‫‪312‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ 9-4‬الخاتمة‬

‫توصلنا من خالل دراستنا هذه إلى أن االتصال الفعال ُيسهم بقدر متوسط في التحفيز التنظيمي‪.‬‬
‫ومع هذا اإلسهام المحتشم لالتصال‪ ،‬فإن دوره في تحفيز دافعية العمال يفوق تحفيزه للتنظيم ببعديه‬
‫األداء والفعالية‪ ،‬ما يعني أن المؤسسة تخطو خطوات مهمة نحو تبني التوجهات الحديثة في توظيف‬
‫االتصال في المؤسسة بصفته أداة تحفيزية وادارية‪ .‬وتبدو النتائج التي توصَّلنا إليها واقعية بالنظر إلى‬
‫اعتبارات ِعدة متعلقة بالحالة االقتصادية واالجتماعية للبيئة التي تنشط فيها المؤسسة‪ ،‬التي تُضعف من‬
‫عنصر محوريا في العملية التحفيزية‪ .‬ورغم التطورات التي شهدها بريد الجزائر‬
‫ًا‬ ‫دور االتصال بصفته‬
‫فيما يخص عصرنة قطاعه وتوجهه نحو الرقمنة‪ ،‬ينقصه تبني بعض أساليب االتصال اإلداري الحديثة‬
‫في تسيير الموارد البشرية على غرار الممارسات االتصالية التي تنتهجها مؤسسات العالم المتقدم في‬
‫توظيف األدوات االتصالية المشجعة على تعبئة الموظف وتحفيزه ليس لتقديم أقصى ما لديه في العمل‬
‫مناخا لتفجير طاقاته وتحقيق‬
‫فحسب‪ ،‬بل للحفاظ عليه من مغادرة المؤسسة بحثًا عن فرص عمل تُوفر له ً‬
‫ذاته‪.‬‬

‫إذا نظرنا لالتصال بوصفه حاجة ارتقائية ضمن سلم حاجات ماسلو‪ ،‬فإنه ليس من التشاؤم في‬
‫شيء إن قلنا إن التطلع إلى تحقيق هذا المستوى من الحاجات يأتي بعد إشباع حقيقي للحاجات األساسية‪،‬‬
‫وهذا قد ُي َعد مسو ًغا لسبب النقص في ظاهرة دوران العمل رغم وجود بعض النقائص في أنظمة الحوافز‬
‫التي تقدمها المؤسسة والضغوط التي يعيشها الموظفون‪ .‬أما من وجهة نظر نفسية‪ ،‬فيفسر هذا تنامي‬
‫ظاهرة االحتراق الوظيفي الذي يرتبط ارتباطا وثيقا بمستوى البدائل الوظيفية واألداء االتصالي في تقديم‬
‫رجع صدى إيجابي تجاه رسائل الموظفين قصد احتواء كافة الردود السلبية المتولدة في سياقات وظيفية‬
‫متنوعة‪.‬‬

‫ويتطلب مستوى المهارات االتصالية الذي أظهرته نتائج الدراسة تطوير أكبر حتى يستفاد من‬
‫تأثيراتها في دعم المشاعر اإليجابية للموظف تجاه مؤسسته‪ ،‬وكما وضحنا من خالل عرضنا ألدبيات‬
‫ويقصي جودتها‬
‫الدراسة‪ ،‬ليس االتصال بالعصى السحرية التي تجعل الموظف يتجرد من بيئة عمله ُ‬
‫ويغض الطرف عن العوامل المادية أو المحفزات المهيمنة خالل سياقات معينة‪ .‬وُي َعد الرفاه الوظيفي‬
‫()‪ Employee welfare‬واشراك العمال في صنع القرار مع مشاركتهم معلومات حول مستويات تقدم‬

‫‪313‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المؤسسة في تحقيق األهداف والنتائج المحرزة‪ ،‬من أهم العوامل التي تراهن المؤسسات على تحقيقها‬
‫بغية تعزيز األداء الوظيفي لموظفيها وتحفيز أشكال المناصرة الوظيفية لديهم‪ ،‬فكما ذكرنا سابقًا‪ ،‬تسعى‬
‫المؤسسات إلى تجديد هيكلها التنظيمي وخلق ممارسات أكثر مرونة في العمل تحول دون وضع الموظف‬
‫لتمثالت سلبية عن عمله نتيجة اإلجهاد والضغوط الوظيفية‪.‬‬

‫تجعلنا النتائج المتوصل إليها في هذه الدراسة نقر بـأن الحديث عن وجود فعلي لمفهوم الفعالية‬
‫االتصالية بما تقتضيه من جودة و سالسلة في تدفق المعلومات وفعالية القنوات االتصالية في تحفيز‬
‫األداء التنظيمي يكون بالنأي عن النظرة الضيقة لالتصال في توظيفه في أبسط صوره‪ ،‬كونه يتجاوز‬
‫عملية نقل المعلومات اإلدارية داخل التنظيم إلى اعتباره كأداة للتأثير على ثالث مستويات (وجدانية‪،‬‬
‫معرفية‪ ،‬سلوكية) تسمح باستثماره كوسيلةً إلدارة رأس المال الفكري الذي تزخر به المؤسسة للوصول إلى‬
‫بعيدا في تقديم خدمات ذات جودة في ظل المنافسة القوية التي تواجهها المؤسسة‬
‫مستوى الريادة والذهاب ً‬
‫في أجزاء من خدماتها‪ .‬كما يعمل االتصال من خالل قنواته ووسائله على نقل المعلومة في جميع‬
‫وضوحا في األدوار والصالحيات والمهام‪.‬‬
‫ً‬ ‫االتجاهات ما يضمن وصولها كاملة دون تحريف ويضفي‬

‫و أبانت مقاربة النتائج الكمية بالكيفية عن وجود اختالف في مضامين القنوات االتصالية ومدى‬
‫أساسا إلى طبيعة الوسيلة والقائم باالتصال‪ ،‬ففي المجالت‬
‫ً‬ ‫تطابقها مع الواقع‪ ،‬ويرجع هذا االختالف‬
‫والنشريات الفصلية للمؤسسة تغيب المواضيع التي تهتم بالهيئات التمثيلية والشركاء االجتماعيين بوصفهم‬
‫أهم قناة لالتصال النازل في المؤسسة‪ ،‬في حين أنها تزخر بالمضامين المتعلقة بالموظف بحيث تخصص‬
‫بدء بالنشاطات الثقافية والرياضية التي تقيمها المؤسسة‪،‬‬
‫له مساحات كبيرة لإلشادة به عبر صور عديدة‪ً ،‬‬
‫ثم النماذج الوظيفية ألبزر العمال الذين ُع ِرفوا بتفانيهم خالل مسيرتهم المهنية‪ ،‬وصوًال إلى أبهى صور‬
‫ممارسة االتصال الداخلي المسؤول تجاه الموظف‪ ،‬كما تكاد تغيب مثل هذه المضامين من الموقع‬
‫الرسمي للمؤسسة أو منشورات الفيسبوك‪ ،‬عكس قنوات اليوتوب التي عرفت ثراء معلوماتيا فيما يتعلق‬
‫بالمواضيع التي تخص قضايا البريد و موظفي القطاع على اختالفها‪.‬‬

‫وفي الختام‪ ،‬نقول إن المستوى المتوسط إلسهام االتصال الذي خلصت إليه نتائج الدراسة‪ ،‬ال‬
‫يعبر في الحقيقة عن ضعف قيمة االتصال مقابل العوامل المادية والمعنوية األخرى‪ ،‬بقدر ما يعزى ذلك‬
‫إلى إدراك حقيقة أهميته كأداة للتحفيز ونقل المعلومات المهمة لتحقيق األداء والفعالية‪ .‬وعليه‪ ،‬فرغم‬

‫‪312‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الشوط المتقدم الذي قطعه بريد الجزائر في تحقيق تطوير جودة خدماته بما يرضي جمهوره الخارجي‪،1‬‬
‫مدخال لتقييم فعالية المنظمة وأدائها‪،‬‬
‫ً‬ ‫إال أنه ولكي يحظى االتصال الداخلي الفعال بمكانة مرموقة بوصفه‬
‫يتعين على المؤسسة تأسيس أرضية صلبة لتحقيقه تقوم على االنفتاح والمرونة والتقدير واالستثمار في‬
‫رأسمال المال الفكري بتعزيز مكانة الجمهور الداخلي للمؤسسة في استراتيجية تطوير القطاع بوصفه‬
‫المحرك األساسي للعمليات كلها داخل المؤسسة والمصدر األساسي للقيمة المضافة‪.‬‬

‫‪ 11-4‬توصيات وآفاق الدراسة‬

‫أ‪-‬التوصيات‬

‫نقترح من خالل نتائج هذه الدراسة على المؤسسات التي تنشط في القطاع االقتصادي والعام‬
‫بضرورة إشراك الموظفين على اختالف فئاتهم لتمكينهم من امتالك التجربة حول تعقيد إدارة االعمال‬
‫والمؤسسات وتبني قواعد االتصال الفعال في جودة رسائله وقنواته وتحلي جميع األطراف بالمهارات التي‬
‫تتطلبها العملية فضال عن تكريس الشفافية والتدفق السلس للمعلومات من خالل إشراك الموظفين في‬
‫مشاريع المؤسسة واعالمهم بمدى تحقيق المؤسسة ألهدافها‪ .‬وعليه‪ ،‬يمكن توظيف االتصال كأداة تحفيزية‬
‫من خالل تبني طرق تقييم جد عصرية لألداء من شأنها تعزيز التنافس بين الموظفين وتحفيزهم على‬
‫تقديم أداء جيد على غرار طريقة ‪ 363‬درجة‪ .‬ولكي تحظى المؤسسة بفريق عمل محفز عليها تنظيم‬
‫نشاطات خارج أوقات العمل مما يساعد على توطيد عالقة جيدة بين اإلدارة والموظفين‪ ،‬حيص تسمح‬
‫السياقات غير الرسمية بتعرف فريق العمل عبر جميع المستويات الهرمية قصد كسر الحاجز الذي يعيق‬
‫عملية االتصال خالل السياقات الرسمية‪ .‬وعليه‪ ،‬يكون من األهمية بمكان تأمين نظام قوي لرجع الصدى‬
‫فعال ‪ System Company's Ask-and -respond‬قصد بناء ثقة بين المؤسسة وموظفيها على جميع‬
‫المستويات‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬تُنظم العديد من مؤسسات العالَم خرجات لموظفيها الجدد حتى يتعرفوا على‬
‫زمالئهم في العمل بغية تحقيق االندماج الوظيفي (‪ ،)Employee Onboarding‬كما توفر لهم بعض‬

‫‪ 1‬تعد أتمتة المكاتب البريدية وحوسبتها )‪ (IBP‬أهم تحول عرفه قطاع البريد ما زاد من سرعة العمليات البريدية وعددها‪ ،‬ومن ثَم‬
‫زيادة أداء المكاتب البريدية مقارنة بالسابق‬

‫‪313‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وفضال عن ذلك‪ ،‬تُنظم المؤسسات الرائدة‬

‫ً‬ ‫دائما بالمؤسسة خالل حياتهم الشخصية‪،1‬‬
‫الحوافز التي تذكرهم ً‬
‫مقابالت دورية ودية مفتوحة دون قيود مع الموظفين للتعرف على أهم انشغاالتهم والعوائق التي تحول‬
‫دون تحقيق أهدافهم‪ ،‬و هذا حتى تحقق مقابلة التقييم الغاية المنشودة منها و المتمثلة في تحفيز العامل‬
‫عن طريق معرفة مواطن ضعفه قصد تقويمها من خالل تشجعيه وتوجيهه لتحسينها وتحديد متطلباته‬
‫من التدريب‪ ،‬وكذا تحديد نقاط قوته قصد تعزيزها وتحفيزه للحفاظ عليها وتطويرها‪ .‬ويؤدي عدم إحاطة‬
‫الموظف بالمعلومات الخاصة باإلنجازات التقدم التي تحرزه مؤسسته مع عد تقديره كفاعل في عملية‬
‫التطوير إلى انطفاء عزيمته وحماسته (بالمفهوم السكينري لالنطفاء) بشكل يدفعه لتقديم سوى الحد األدنى‬
‫من مجهوده في العمل‪ ،‬ما يكرس من الفردانية ويضعف من التعاون والعمل الجماعي بين فريق العمل‪.‬‬
‫يتعين على المؤسسة توظيف األساليب اإلدارية الفعالة في تواصلها مع فريق العمل مع جعلها أكثر‬
‫فعالية‪ .‬وتدعو الحاجة لتأسيس اتصال فعال في بيئة العمل إلى ضرورة إدارة المناصرة الوظيفية الطوعية‬
‫)‪ (Employee Advocacy‬للموظف عبر مواقع التواصل االجتماعي بصفة خاصة‪ 2‬عبر جملة من‬
‫النشاطات االتصالية المتحورة حول العامل كفرد بوصفة المحرك األساسي للتنظيم‪ ،‬والطاقم الوظيفي من‬
‫منظور تعزيز التعاون والتنسيق لزيادة تماسك فريق العمل‪ .‬كما يعزز وجود طقوس خاصة بالتعامل مع‬
‫الموظفين في مناسبات مختلفة من ترسيخ ثقافة تنظيمية قائمة على التواصل كعنصر محوري في‬
‫العملية‪.3‬‬

‫ب‪ -‬آفاق الدراسة‬

‫كمنحهم بطاقة ائتمان معبئة برصيد معتبر يمكن للموظف صرفه في المراكز التجارية والمحالت المتعاقد معها‬ ‫‪1‬‬

‫هناك العديد من المنصات الرقمية إلدارة المناصرة الوظيفية و لعل أهمها منصة ‪Sprout Social, Buffer‬‬ ‫‪2‬‬

‫نذكر على سبيل المثال مآدب الترحيب بالموظفين الجدد )‪ ،(Pot d'arrivée‬ومآدب الخروج )‪ (Pot de départ‬الخاصة بتوديع‬ ‫‪3‬‬

‫الموظفين المحالين على التقاعد أو الذين سيغادرون المؤسسة من أجل اإلستفادة من اإلتجاهات التي يحملونها و المواقف التي‬
‫تبنونها من المؤسسة و الخبرات التي كونها طيلة فترة عملهم بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪311‬‬
‫تحليل بيانات الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫إن خصوصية هيكلة مؤسسة بريد الجزائر وما يميزها من تعدد المستويات الهرمية (مدير مركزي‪،‬‬
‫مدير جهوي‪ ،‬مدير والئي‪ ،‬رئيس مكتب‪ ،‬رئيس مركز) يجعل من مفهوم االتصال‪ ،‬التحفيز‪ ،‬الفعالية‬
‫واألداء يتغير من مستوى إلى آخر حسب طبيعة السلطة والتركيبة البشرية للمؤسسة المنتمي إليها وما‬
‫تتطلبه من احتياجات‪ .‬وعليه‪ ،‬سيكون من المفيد اعتماد العينة العنقودية في البحوث الالحقة على نطاق‬
‫جهوي أو إقليمي لضمان تمثيل جميع أطياف المؤسسة‪ .‬كما سيكون من المفيد أيضا االستناد إلى أحدث‬
‫البيانات اإلحصائية المتعلقة بهيكلة المؤسسة وتوزيع عمالها عبر جميع الهيئات‪ .‬كما سيكون من األهمية‬
‫اقتراح مخطط اتصالي نموذجي يهدف إلى التحكم في سيرورة تدفق المعلومات وضمان وجود إجراءات‬
‫اتصالية قياسية عبر جميع وحدات المؤسسة‪ ،‬بما يكفل عملية التحكم في كافة االختالالت الوظيفية‬
‫بتحديد مصدرها واألسباب الكامنة ورائها من أجل السرعة في التجاوب مع متطلبات حلها‪.‬‬

‫توصي هذه الدراسة بإجراء دراسات تنبؤية قائمة على أسلوب المعاينة االحتمالية لضمان درجة‬
‫عالية في دقة النتائج قصد تعميمها واضفاء صالحية على النموذج المعتمد في دراستنا‪ ،‬وكتكملة للدراسة‬
‫الحالية وذلك لمعرفة حجم التأثير الذي يحدثه االتصال الداخلي الفعال في التحفيز التنظيمي ككل‪ .‬وعليه‬
‫نقترح تسليط الضوء على بعض المواضيع االتصالية الدقيقة كاالتصال اللفظي‪ ،‬واالتصال الداخلي‬
‫األفقي‪ ،‬والثقافة التنظيمية وغيرها‪ ،‬من أجل تحفيز البحوث على مناقشة تأثير االتصال على دافعية‬
‫الموظف والتنظيم في ظل تعدد المتغيرات المفسرة لبعد التحفيز التنظيمي‪.‬‬

‫وعليه نخرج من خالل هذه الدراسة بجملة من المواضيع القابلة للدراسة نوردها كما يلي‪:‬‬
‫تأثير االتصال على تعزيز المناصرة الوظيفية‬ ‫‪-‬‬

‫االتصال والتكامل التنظيمي‬ ‫‪-‬‬

‫االتصال اإلداري المحفز وفق مقاربة ‪ 363‬درجة لألداء‬ ‫‪-‬‬

‫االتصال كبعد ال مالي في بطاقة األداء المتوان‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪311‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المراجع باللغة العربية‬

‫أوال‪ :‬الكتب‬

‫أحمد بن مرسلي‪ .)3313( .‬مناهج البحث العلمي في علوم اإلعالم و اإلتصال‪ .‬الجزائر‪ :‬ديوان‬ ‫‪-‬‬
‫المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫أحمد قوراية‪ .)2232( .‬فن القيادة (اإلصدار ط ‪ .)2‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫برينو جولي‪ .)2231( .‬مبادئ اإلتصال‪ :‬اإلتصال بين األشخاص و اإلتصال المؤسساتي ‪( .‬ناصر‬ ‫‪-‬‬
‫ساعو‪ ،‬المترجمون) الجزائر‪ :‬دار التعليم و التكوين للنشر و التوزيع‪.‬‬
‫بوبكر بوخريسة‪ .)2231( .‬اقتراح نموذج تنظيمي مفتوح ‪ .‬قسنطينة ‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بوحنية قوي‪ .)2232( .‬االتصاالت االدارية داخل المنظمات المعاصرة‪ .،‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات‬ ‫‪-‬‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫‪ -‬جاسم عبد اهلل عقيل ‪ .)3666( .‬مدخل في تقسيم المشروعات الجدوى االقتصادية والفنية وتقييم‬
‫جدوى األداء‪ .‬األردن‪ :‬دار الحامد للنشر‪.‬‬
‫‪ -‬جوردون فايبر ‪ .)2232( .‬تواصل مع اآلخرين بأقصى سرعة ‪ :‬إستراتيجيات للتواصل مع اي‬
‫شخص‪ ،‬في أي مكان و أي زمان‪( .‬إيهاب كمال‪ ،‬المترجمون) القاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬الحرية للنشر و‬
‫التوزيع‪.‬‬
‫جون هيز‪ .)2239( .‬مهارات التواصل بين األفراد في بيئةالعمل (اإلصدار ‪( .)2‬مروان طاهر‬ ‫‪-‬‬
‫الزعبي‪ ،‬المترجمون) عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار المسيرة للطباعة والنشر‪.‬‬
‫حسين خريف‪ .)2222( .‬االتصال (مفاهيم‪ ،‬أساليب‪ ،‬أنواع) (اإلصدار ‪ .)3‬الجزائر‪ :‬المؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫الجامعية للدراسات‪.‬‬
‫خليل خضر إبراهيم‪ .)2233( .‬مهارات اإلتصال‪ .‬القدس‪ ،‬فلسطين‪ :‬دار الجندي للنشر و التوزيع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سونيا محمد البسكري‪ .)2222( .‬التخطيط ومراقبة اإلنتاج ‪ .‬مصر‪ :‬الدار الجامعية للنشر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عبد الكريم بوحفص‪ .)2239( .‬تطور الفكر التنظيمي الرواد و النظريات‪ .‬الجزائر‪ :‬ديوان‬ ‫‪-‬‬
‫المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫عجيلة رحالي‪ .)3312( .‬الوجيز في المنهجية للعلوم اإلجتماعية و االنسانية‪ .‬الجزائر‪ :‬ديوان‬ ‫‪-‬‬
‫المطبوعات الجامعية‪.‬‬

‫‪319‬‬
‫عمار بوحو ‪ ،‬و محمد محمود الذنيبات‪ .)3316( .‬مناهج البحث العلمي و طرق إعداد البحوث‬ ‫‪-‬‬
‫(اإلصدار ‪ .)8‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫غني دحام تناي الزبيدي‪ ،‬و عبد الناصر علك حافظ‪ .)2231( .‬إدارة السلوك التنظيمي‪ .‬عمان‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫األردن‪ :‬دار غيداء للنشر و التوزيع عمان‪.‬‬
‫غيات بوفلجة ‪ .)2231( .‬القيم الثقافية و فعالية التنظيمات‪ .‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غيات بوفلجة ‪ .)2239( .‬مقدمة في علم النفس التنظيمي (اإلصدار ط ‪ .)3‬الجزائر‪ :‬ديوان‬ ‫‪-‬‬
‫المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫فضيل دليو‪ .)2231( .‬تقنيات المعاينة في العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية‪ .‬الجزائر‪ :‬دار هومة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ماهر أحمد ‪ .)3312( .‬كيف ترفع مهاراتك في االتصال‪ .‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫محمد بن عبد العزيز العقيل‪ .)2226( .‬حقيبة مهارات اإلتصال‪ .‬األحساء‪ ،‬المملكة العربية‬ ‫‪-‬‬
‫السعودية‪ :‬مركز التنمية األسرية باألحساء‪.‬‬
‫محمد سالم عازة‪ .)2229( .‬مهارات اإلتصال‪ .‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬مركز تطوير الدراسات العليا و‬ ‫‪-‬‬
‫البحوث‪ -‬كلية الهندسة‪-‬جامعة القاهرة‪.‬‬
‫مدحت محمد أبو النصر‪ .)2232( .‬مهارات االتصال الفعال مع اآلخرين‪ .‬القاهرة‪ ،‬مصر‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫المجموعة العربية للتدريب و النشر‪.‬‬
‫منير نوري‪ .)2231( .‬التسيير العملي و االتصاالت اإلدارية‪ ،‬المفاهيم و التطبيقات‪ .‬الجزائر‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫موريس أنجرس‪ .)2229( .‬منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‪ :‬تدريبات عملية‪ .‬الجزائر‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫دار القصبة‪.‬‬
‫ناصر قاسيمي ‪ .)2231( .‬سسيولوجيا المنظمات‪ .‬الجزائر‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ناصر قاسيمي‪ .)2233( .‬االتصال في المؤسسة‪ ،‬دراسة نظرية و تطبيقية‪ .‬الجزائر‪ :‬ديوان‬ ‫‪-‬‬
‫المطبوعات الجامعية‪.‬‬
‫نعيمة واكد‪ .)2233( .‬مبادئ في علم االتصال‪ .‬الجزائر‪ :‬طاكسيج‪.‬كوم للدراسات و النشر و‬ ‫‪-‬‬
‫التوزيع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المقاالت العلمية‬

‫أمين مخفی‪ ،‬و بختة بطاهر ‪ .)2239( .‬أثر التحليل االستراتيجي الداخلي في تحسين األداء‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي للمؤسسات‪ .‬المجلة الجزائرية لالقتصاد و المالية‪ ،)9(9 ،‬الصفحات ‪.331-86‬‬

‫‪318‬‬
‫أسماء نصيب‪ ،‬و وليد بخو ‪ .)2222( .‬العالقات اإلنسانية ودورها في تحقيق الفعالية التنظيمية‬ ‫‪-‬‬
‫في التنظيم اإلنتاجي‪ .‬مجلة االقتصاديات المالية البنكية و إدارة األعمال‪.82 -99 ،)3(6 ،‬‬
‫إلهام يحياوي ‪ ،‬و مريم يحياوي ‪( .‬ديسمبر‪ .)2229 ,‬دور اإلتصال في تحفيز العمال بالمؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫التكوينية‪ ،‬دراسة ميدانية‪ .‬مجلة العلوم االجتماعية واالنسانية‪ ،)39(8 ،‬الصفحات ‪.222-381‬‬
‫بختة بطاهر ‪ ،‬و عدالة عجال‪ .)2238( .‬إعادة هندسة العمليات ومدى مساهمتها في تحسين‬ ‫‪-‬‬
‫األداء التنظيمي للمؤسسات االقتصادية دراسة حالة مؤسسة سوناطراك و مؤسسة سونلغاز‪ .‬المجلة‬
‫الجزائرية للعولمة والسياسات االقتصادية‪ ،)3(6 ،‬الصفحات ‪.63-98‬‬
‫براهيم بلقايد‪ ،‬و شوقي بوري‪ .)2239( .‬عالقة التحفيز بمستوى أداء العاملين‪ ،‬دراسة ميدانية‬ ‫‪-‬‬
‫بالمؤسسة الوطنية للدهن لوحدة وهران‪ .‬مجلة إقتصاديات شمال إفريقيا(‪ ،)39‬الصفحات ‪-211‬‬
‫‪.292‬‬
‫تغريد مجدى فوزي أحمد‪ ،‬حنان فاروق جنيد‪ ،‬و ريم أحمد عادل طه‪ .)3333( .‬دور اإلتصال‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير القدرة اإلبتكارية للعاملني‪ .‬المجلة العلمية لبحوث العالقات العامة و‬ ‫في‬ ‫الداخلي‬
‫اإلعالن(‪.)33‬‬
‫عيسى العمري غسان‪ .)2222( .‬بعاد منظمة التعلم وأثرها على األداء التنظيمي في شركات‬ ‫‪-‬‬
‫الصناعة الدوائية في األردن‪( .‬جامعة عمان العربية‪ ،‬المحرر) مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،)3(28 ،‬الصفحات ‪.36-3‬‬
‫فايزة فاضل‪ ،‬محمد بن أحمد‪ ،‬و سمية سعدون ‪ .)2239( .‬االتصال التنظيمي ودوره في تحسين‬ ‫‪-‬‬
‫األداء الوظيفي‪ -‬دراسة ميدانية بمؤسسة الخزف بتافنة مغنية‪ .‬مجلة روافد للدراسات و األبحاث‬
‫العلمية في العلوم االجتماعية واإلنسانية ‪ ،)3(3 ،‬الصفحات ‪.211-239‬‬
‫محمد بوخاري‪ .)2239( .‬فعالية االتصال التنظيمي ودوره في تحسين األداء الوظيفي لألستاذ في‬ ‫‪-‬‬
‫المدرسة الجزائرية دراسة ميدانية بمتوسطات دائرة غرداية ‪( .‬جامعة الجلفة‪ ،‬المحرر) مجلة آفاق‬
‫للعلوم‪ ،)8(2 ،‬الصفحات ‪.393-392‬‬
‫نورالدين بوالشر ‪ ،‬و مريم العيادي‪ .)2239( .‬التحفيز و أداء العاملين في المؤسسةة‪ .‬مجلة العلوم‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنسانية و االجتماعي ‪ ،)26(6 ،‬الصفحات ‪.32-23‬‬
‫بن عيسی قواسم ‪ .)2222( .‬اإلتصال وجودة الحياة ‪( .‬المركز الجامعي عليه خافي‪ ،‬المحرر)‬ ‫‪-‬‬
‫مجلة العلوم اإلنسانية‪.)2(1 ،‬‬
‫صفاء بياضي‪ ،‬و أحالم خان‪ .)2239( .‬مساهمة إدارة األداء البشري في تحقيق االلتزام التنظيمي‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة ميدانية بمؤسسة النسيج والتجهيز ‪ TIFIB‬بسكرة‪ .‬مجلة الدراسات المالية والمحاسبية‪،)3(9 ،‬‬
‫الصفحات ‪.333-269‬‬

‫‪316‬‬
‫‪ -‬باية بووزة‪ .)3313 ,6 33( .‬دور اإلتصال الداخلي في تحسين إنتاجية الموارد البشرية‪ .‬التواصل‪،‬‬
‫‪ ،)3(19‬الصفحات ‪.326-333‬‬
‫عبد الحميد عباس عبير عباس ‪ .)2223( .‬إدارة الموارد البشرية المستدامة وأثرها على األداء‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي "دراسة تطبيقية على قطاع الفنادق في مصر"‪ .‬المجلة العلمية للدراسات التجارية والبيئية‪،‬‬
‫‪ ،)2(32‬الصفحات ‪.399-323‬‬
‫عبد الرازق إبراهيم عبد الرازق نصر الدين ‪ ،‬و عبد اهلل المكي محمد عبد العاطي ‪ .)2236( .‬أثر‬ ‫‪-‬‬
‫الخيارات االستراتجية في تحسين األداء التنظيمي دراسة استطالعية الراء بعض القيادات اإلدارية‬
‫في شركات االتصال السودانية ‪ .‬مجلة اقتصاد المال و األعمال ‪ ،)3(3 ،‬الصفحات ‪.329-289‬‬
‫عبد النور موسی ‪ ،‬و السعيد فكرون ‪ .)2222( .‬تحسين األداء التنظيمي في ظل تكنولوجيا‬ ‫‪-‬‬
‫المعلومات (قراءة سوسيو‪ -‬تنظيمية) ‪ .‬مجلة البحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،)2(31 ،‬الصفحات ‪-9‬‬
‫‪.32‬‬
‫عبيد بن عبداهلل العمري‪ .)2221( .‬بناء نموذج سببي لدراسة تأثير كل من الوالء التنظيمي والرضا‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفي وضغوط العمل على األداء الوظيفي والفعالية التنظيمية‪ .‬مجلة جامعة أم القرى للعلوم‬
‫التربوية واالجتماعية واإلنسانية‪ ،)3(39 ،‬الصفحات ‪.391 - 331‬‬
‫علي سنوسي‪ 33( .‬ديسمبر‪ .)2226 ,‬تقييم مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات في الجزائر‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة تطبيقية على المستشفيات العمومية‪( .‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف مخبر العولمة و‬
‫اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬المحرر) مجلة إقتصاديات شمال إفريقيا(‪ ،)9‬الصفحات ‪.321-286‬‬
‫فاطمة شادي‪ ،‬و مجاهدي الطاهر‪ 29( .‬ديسمبر‪ .)2239 ,‬فعالية أنماط اإلتصال التنظيمي و‬ ‫‪-‬‬
‫عالقته بأداء العمال بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة ميدانية بمؤسسة سوناطراك حوض بركاوي بوالية‬
‫ورقلة نموذجا‪ .‬مجلة أنسنة للبحوث و الدراسات‪ ،)2(9 ،‬الصفحات ‪.13-22‬‬
‫فائق تال عاصم ‪ ،‬و محسن عبد عذراء ‪ .)2239( .‬انعكاس عملية التغيير على تعزيز األداء‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي (بحث تحليلي)‪( .‬جامعة بغداد‪/‬اإلدارة العامة‪ ،‬المحرر) مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪،‬‬
‫‪ ،)323(21‬الصفحات ‪.328-316‬‬
‫فريدة زنيني‪ ،‬و فلة غيدة‪ 3( .‬جويلية‪ .)2222 ,‬أثر االتصال التنظيمي على تحفيز العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫بالمؤسسة االقتصادية ‪ .‬دراسة حالة شركة السويدي المصرية للكابالت الكهربائية بوالية عين الدفلى‪.‬‬
‫الإلقتصاد الجديد‪ ،)2(33 ،‬الصفحات ‪.111-139‬‬
‫لمياء مرتاض نفوسي‪ .)3312( .‬ديناميكية البحث في العلوم اإلنسانية‪ .‬الجزائر‪ :‬دار هومة للطباعة‬ ‫‪-‬‬
‫و النشر و التوزيع‪.‬‬

‫‪312‬‬
‫هشام كرمي ‪ ،‬و حورية شريط‪ .)3331 ,11 1( .‬اتصال المؤسسة ودوره في تحقيق األهداف‬ ‫‪-‬‬
‫اإلستراتيجية للمؤسسات االقتصادية ‪ -‬دراسة حالة مجمع صيدال‪ -‬الجزائر‪ .‬مجلة الرسالة للدراسات‬
‫اإلعالمية‪ ،)3(2 ،‬الصفحات ‪.91-29‬‬
‫محمد نصار المرشد‪ .)2236( .‬عالقة التفكير اإلستراتيجي باألداء التنظيمي ‪ :‬دراسة ميدانية على‬ ‫‪-‬‬
‫شركات التأمين األردنية‪ .‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪،)1(29 ،‬‬
‫الصفحات ‪.366- 393‬‬
‫‪ ،‬و كريمة براهيمي ‪ .)2236( .‬أثر رأس المال البشري على األداء التنظيمي في‬ ‫نصيرة قوري‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسات االستشفائية الخاصة‪ .‬مجلة التنمية واالقتصاد التطبيقي‪ ،)2(3 ،‬الصفحات ‪.391-391‬‬
‫نوال بوعالق‪ ،‬و وهيبة مسعي ‪ .)2222( .‬التحفيز كأحد أهم ممارسات ادارة الموارد البشرية ودوره‬ ‫‪-‬‬
‫في تحقيق األداء المتميز دراسة وصفية تحليلية لشركة جوجل ‪( .‬جامعة الشهيد حمه لخضر الوادي‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬المحرر) مجلة إقتصاد المال واألعمال‪ ،)2(1 ،‬الصفحات ‪.131-123‬‬
‫ياسين محجر‪ ،‬و الهاشمي لوكيا‪ .) 2232( .‬تأثير برنامج االتصال التنظيمي في األداء ( دراسة‬ ‫‪-‬‬
‫شبه تجريبية على على بعض العمال في الجزائر ) ‪ .‬مجلة العلوم اإلنسانية و االجتماعية‪،)9(1 ،‬‬
‫الصفحات ‪.22-3‬‬

‫ثالثا‪ :‬الرسائل و األطروحات الجامعية‬

‫حنان يحي شريف‪ .)2228( .‬تأثير نظام المعلومات على جودة خدمات المؤسسات الصحية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة حالة ‪ :‬مستشفى بشير بن ناصر‪ .‬مدكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في‬
‫تسيير المؤسسات‪( .‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬بسكرة‪ ،‬المحرر)‬
‫بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫صليحة شامي‪ .)2226/2232( .‬المناخ التنظيمي و تأثيره على األداء الوظيفي للعاملين‪ :‬دراسة‬ ‫‪-‬‬
‫حالة جامعة" أمحمد بوقرة " بومرداس‪ .‬مذكرة الماجستير في العلوم اإلقتصادية‪( .‬جامعة أمحمد‬
‫بوقرة بومرداس كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية و علوم التسيير بومرداس‪ ،‬المحرر) بومرداس‪،‬‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫الطيب جمعة‪ .)2226( .‬مساهمة لتطبيق التسويق على الخدمات الصحية‪ :‬دراسة حالة المستشفى‬ ‫‪-‬‬
‫الجامعي ‪ -‬باتنة ‪ .-‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجيستير في العلوم التجارية تخصص تسويق‪.‬‬
‫(جامعة الحاج لخضر ‪ -‬باتنة‪ -‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬المحرر) باتنة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪313‬‬
‫عبد العزيز شنيق ‪ .)2228-2229( .‬الحوافز و الفعالية التنظيمية ‪ ،‬المؤسسة المينائية لسكيكدة‬ ‫‪-‬‬
‫نموذجا‪ .‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجيستير في تنمية و تسيير الموارد البشرية‪ .‬سكيكدة‪ ،‬الجزائر‪:‬‬
‫جامعة ‪ 22‬أوت ‪.11‬‬
‫فاطمة الزهراء مهديد ‪ .)2232( .‬الثقافة التنظيمية كمدخل لتحقيق األداء المتميز للمؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫اإلقتصادية‪ .‬أطروحة ماجيستير‪( .‬جامعة محمد بوضياف‪ .‬كلية العلوم االقتصادية و التجارية و‬
‫علوم التسيير‪ ،‬المحرر) مسيلة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مجالت و نشريات المؤسسة‬

‫‪ -‬حمادي‪ ،‬محمد‪( ،‬جويلية‪ ،‬أوت ‪ ،)2226‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.92/96‬‬
‫‪ -‬حميزي‪ ،‬مليكة‪( ،‬ديسمبر ‪ ،)2226‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.91‬‬
‫‪ -‬سايح‪ ،‬عبد الناصر‪( ،‬أفريل ‪ ،)2226‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.98‬‬
‫‪ -‬محلول‪ ،‬محند العيد‪( ،‬نوفمبر ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.38‬‬
‫‪ -‬محلول‪ ،‬محند العيد‪( ،‬سبتمبر ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.39‬‬
‫‪ -‬محلول‪ ،‬محند العيد‪( ،‬فيفري ‪ ،)2232‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.21‬‬
‫‪ -‬محلول‪ ،‬محند العيد‪( ،‬جويلية ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.31‬‬
‫‪ -‬محلول‪ ،‬محند العيد‪( ،‬أكتوبر ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.39‬‬
‫‪ -‬محلول‪ ،‬محند العيد‪( ،‬مارس ‪ ،)2232‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.29‬‬
‫‪ -‬مدني‪ ،‬علي‪( ،‬ديسمبر ‪ ،)2226‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.91‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬أفريل ‪ ،)2226‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.99‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬أفريل ‪ ،)2232‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.98‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬أكتوبر ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.39‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬جوان ‪ ،)2232‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.26‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬جويلية ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.31‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬جويلية‪ ،‬أوت ‪ ،)2226‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم‬
‫‪.92/96‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬ديسمبر ‪ ،)2226‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.91‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬سبتمبر ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.39‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬فيفري ‪ ،)2228‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.12‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬فيفري ‪ ،)2232‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.21‬‬
‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬مارس ‪ ،) 2232‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.29‬‬

‫‪312‬‬
 ‫‪ -‬مديرية االتصال لبريد الجزائر‪( ،‬نوفمبر ‪ ،)2233‬نشرة إعالمية شهرية‪ ،‬رقم ‪.38‬‬
‫‪ -‬هوادرية‪ ،‬غنية‪( ،‬فيفري ‪ ،)2228‬ساعي البريد‪ :‬مجلة شهرية لعمال البريد‪ ،‬رقم ‪.12‬‬

‫خامسا‪ :‬المواقع والوسائط اإللكترونية‬

‫المديرية العامة‪( .‬جوان‪ .)2236 ,‬تنظيم بريد الجزائر‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://www.poste.dz/page/presentation‬‬
‫المديرية العامة لبريد الجزائر‪ .)2231( .‬التنظيم الهيكلي لبريد الجزائر‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪http://www.poste.dz‬‬
‫المديرية العامة لبريد الجزائر‪ .)2236( .‬أصول خدمة البريد في الجزائر ‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://www.poste.dz/page/historique‬‬
‫المديرية العامة لبريد الجزائر‪( .‬جوان‪ .)2222 ,‬خدمات المؤسسات‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://www.poste.dz/services/corporate/cor-postaux‬‬
‫المديرية العامة لبريد الحزائر‪( .‬جوان‪ .)2222 ,‬خدمات الخواص‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://www.poste.dz/#servicespart‬‬
‫الموسوعة الحرة ويكيبيديا‪( .‬فيفري‪ .)2222 ,‬بريد الجزائر‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://q9r.us/0wcOe‬‬
‫جبار قدو‪( .‬جانفي‪ .)2223 ,‬كل شيء عن بريد الجزائر‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://q9r.us/iew5F‬‬
‫عبد القادر‪ ،‬عبان‪ .)2020،10 ،23( .‬تحليل االستبيان المصمم وفق طريقة مقياس ليكرت الخماسي‬ ‫‪-‬‬
‫كميا وكيفيا ‪ +‬تطبيقه على برنامج ‪{ .SPSS‬ملف فيديو}‪ .‬استرداد من‪:‬‬
‫(‪.)https://www.youtube.com/watch?v=fqZlUwjO9u0&t=1615s‬‬
‫األسرة والمجتمع‪ .)2222 ،32 ،32( .‬اليوم العالمي للبريد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪.)feature=share&v=Zhj4KESYmu0?https://youtube.com/watch‬‬
‫طيبي‪ ،‬حياة‪ .)2222 ،33 ،32( .‬اليوم العالمي للبريد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪.)feature=share&v=caYNbdK-k-E?https://youtube.com/watch‬‬
‫‪ -‬ميزادة رمضان (‪ .)2223 ، 33 ،31( .(Ramdane mezada‬اليوم العالمي للبريد مع متوسطة عدل‬
‫وزيارة التالميذ للبريد عين تموشنت‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪.)feature=share&v=sSV7jAT0wxU?https://youtube.com/watch‬‬
‫‪ -‬موساوي‪ ،‬كمال‪ .)2222 ،33 ،6( .‬اليوم العالمي للبريد‪ :‬أبواب مفتوحة أمام المواطنين لشرح الخدمات‬
‫الرقمية الجديدة لبريد الجزائر بإليزي‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=3fsRTPpvp8k?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪313‬‬
‫بلخير‪ ،‬ابراهيم‪ .)2222 ،33 ،6( .‬اليوم العالمي للبريد‪ :‬أبواب مفتوحة أمام المواطنين لشرح‬ ‫‪-‬‬
‫الخدمات الرقمية الجديدة لبريد الجزائر بإليزي‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=3fsRTPpvp8k?https://youtube.com/watch‬‬
‫بوراس‪ ،‬صابر‪ .)2222 ،33 ،6( .‬اليوم العالمي للبريد‪ :‬أبواب مفتوحة أمام المواطنين لشرح‬ ‫‪-‬‬
‫الخدمات الرقمية الجديدة لبريد الجزائر بإليزي‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=3fsRTPpvp8k?https://youtube.com/watch‬‬
‫بونيون‪ ،‬العربي‪ .)2222 ،23 ،23( .‬هذا الصباح‪ 6/‬أكتوبر اليوم العالمي للبريد "االبتكار" من‬ ‫‪-‬‬
‫أجل التعافي‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=YswB2FleB_4?https://youtube.com/watch‬‬
‫حالي‪ ،‬عبد القادر‪ .)2223 ، 33 ،22( .‬غليزان‪ :‬بريد الجزائر يحيي احتفالية اليوم العالمي للبريد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫{ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=oZyUgxLDTd8?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2021 ،11 ،05( .Ramdane mezada‬اليوم العالمي للبريد والمواصالت السلكية والالسلكية‬ ‫‪-‬‬
‫لوالية عين تيموشنت ‪{ .2223-32-26‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)share=feature&watch?v=BPOweYWXHRA/https://youtube.com‬‬
‫قناة ‪ .)2020 ،12 ،12( .Algérie Poste‬برنامج البث المباشر بمناسبة اليوم العالمي للبريد‪{ .‬ملف‬ ‫‪-‬‬
‫فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=9fb4F7_8C5U?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة الميادين‪ .)2222 ،23 ،38( .‬ما هو اليوم العالمي للبريد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)feature=share&v=bv6A41Sdf9A?https://youtube.com/watch‬‬
‫تواتي‪ ،‬خليل‪ .)2222 ،23 ،22( .‬ربورتاج التلفزيون الجزائري بمناسبة اليوم العالمي للبريد‪{ .‬ملف‬ ‫‪-‬‬
‫فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)feature=share&v=2-bFV096Ba0?https://youtube.com/watch‬‬
‫بن يوب‪ ،‬حاج أحمد‪ .)2222 ،23 ،22( .‬ربورتاج التلفزيون الجزائري بمناسبة اليوم العالمي‬ ‫‪-‬‬
‫للبريد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)feature=share&v=2-bFV096Ba0?https://youtube.com/watch‬‬
‫رضوان‪ ،‬حسين‪ .)2223 ،32 ،32( .‬العاصمة‪/‬عمال بريد حسين داي يحتجون بسبب نقص‬ ‫‪-‬‬
‫اإلمكانيات داخل المركز‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=2nlZjmHxM2k?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪311‬‬
‫قناة ‪ .)2020 ،10 ،25( .EchorouknewsTv‬أم البواقي‪ :‬عمال البريد في وقفة احتجاجية تضامنية‬ ‫‪-‬‬
‫مع أحد زمالئهم المفصول " تعسفيا"‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)feature=share&v=Oaqk5MhAax0?https://youtube.com/watch‬‬
‫ابراهيمي‪ ،‬محمد العربي‪ .)2236 ،33 ،21( .‬محمد العربي ابراهيمي‪ :‬بريد الجزائر لم يدلي بأي‬ ‫‪-‬‬
‫شكوى فيما يخص السيولة‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‬
‫(‪)feature=share&v=30bmUg8jDuo?https://youtube.com/watch‬‬
‫قاسي‪ ،‬كريمة‪ .)2223 ، 26 ،23( .‬رغم تطمينات المؤسسة‪ ،‬موظفو البريد يواصلون شل المراكز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫{ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫)‪)feature=share&v=i_V8pq51naE?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة‪ .)2020 ، 02 ،15( snap POSTALE.‬مداخلة رئيس النقابة الوطنية المستقلة لعمال البريد‬ ‫‪-‬‬
‫ف بقناة الجزائرية ‪ 38‬أوت ‪ 2233‬الجزء الثاني‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=yl3vR3B6lmo?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2022 ، 01 ،17( EchoroukTV.‬مؤسسة بريد الجزائر تفاجئ ساعي بريد بسيارة جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫{ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)feature=share&v=P_nSt2MZ2oI?https://youtube.com/watch‬‬
‫دحماني‪ ،‬عبد الكريم‪ .)2223 ، 32 ،32( .‬بريد الجزائر‪ :‬رغم التقشف‪ ،‬هكذا ستكون عملية‬ ‫‪-‬‬
‫إدماج ‪ DAIP‬و‪{ .CTA‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)feature=share&v=x2ORMRk5XJE?https://youtube.com/watch‬‬
‫‪ -‬عماري‪ ،‬كريم‪ .)2223 ، 33 ،23( .‬بسكرة‪ :‬إحالة العشرات من عمال البريد على التقاعد وتعويضهم‬
‫بحاملي الشهادات‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=tg2r3QRoSzA?https://youtube.com/watch‬‬
‫‪ .)2021 ، 11 ،20( Algeri Poste. -‬زيارة المؤسسات الناشئة والمصغرة لجناح بريد الجزائر اليوم‬
‫‪ 39‬مارس ‪{ .2223‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)feature=share&v=NvENbck1pso?https://youtube.com/watch‬‬
‫اإلذاعة الجزائرية‪ .)2222 ، 33 ،29( .‬المدير المركزي بالمديرية العامة لمؤسسة بريد الجزائر‬ ‫‪-‬‬
‫السيد بن يوب حاج احمد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)feature=share&v=04KXvQoo8XE?https://youtube.com/watch‬‬
‫تشوالق محمد‪ .)2236 ،32 ،32( .‬بريد الجزائر‪ :‬نقابات البريد والمواصالت ينتفضون على سياسة‬ ‫‪-‬‬
‫هدى فرعون‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=nsDQpy2T3kI?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪311‬‬
‫الواحة الحمراء نيوز‪ .)2223 ، 26 ،31( .‬دورة تكوينية لفائدة عمال البريد بتيميمون‪{ .‬ملف‬ ‫‪-‬‬
‫فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=H2CwZKv4FSY?https://youtube.com/watch‬‬
‫بومزار إبراهيم‪ .)2223 ، 28 ،22( .‬وزير البريد‪ :‬العمال كانوا في ضغط كبير أثناء الجائحة‬ ‫‪-‬‬
‫وشهر رمضان ليس للمساومات‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=WTpEkmk379M?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة‪ .)2019 ، 12 ،31( Numidia TV.‬عمال بريد بعين الدفلى يحتجون‪ ،‬وهذا هو السبب‬ ‫‪-‬‬
‫{ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=nVImFyCnMn4?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2223 ، 28 ،29( .Echorouknews‬سباق سعاة البريد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)feature=share&v=dUK4fStiqwY?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2019 ، 11 ،02( .EnnaharTV‬عمال المركز المالي لبريد الجزائر بوهران يرفضون المدير‬ ‫‪-‬‬
‫المطرود من قسنطينة‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=_13a1vQ_Ss4?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2020 ، 01 ،02( .Elbilad TV‬سعيدة‪ :‬عمال واطارات وحدة البريد يحتجون‪{ .‬ملف فيديو}‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=5PaLO5m-s-g?https://youtube.com/watch‬‬
‫بولرباح جنيدي‪ .)2236 ،33 ،32( .‬البيان الختامي من السيد جنيدي بولرباح أمام مقر بريد‬ ‫‪-‬‬
‫الجزائر في ‪ 3‬فيفري ‪{ .-S.N.A.P– 2238‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)share=feature&watch?v=gcI83ZZhs3w/https://youtube.com‬‬
‫قناة ‪ .)2019 ،11 ،08( ،KBC‬برنامج مهن ومحن عن معاناة ساعي البريد في مؤسسة بريد‬ ‫‪-‬‬
‫الجزائر ‪{ .EL KHABAR KBC 2231-23-28‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪) share=feature&watch?v=RIgrPbiYLas/https://youtube.com‬‬
‫قناة ‪ Ennahar TV Plus‬قناة‪ .)2022 ،01،12( .‬سطيف‪ :‬عمال المكاتب البريدية يستأنفون عملهم‬ ‫‪-‬‬
‫بعد إضراب دام ‪ 3‬أيام‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=h_juCmPqKiE?https://youtube.com/watch‬‬
‫النقابة الوطنية المستقلة لعمال البريد ‪ .)2236 ،28 ،33( .S.N.A.P -‬إضراب ‪ -‬جانفي ‪2233‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬عمال البريد يهتفون ويطالبون بنقابة مستقلة‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=ojj7W2O-rWc?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪319‬‬
‫جمال الدين م‪ .)2223 ، 23 ،39( MDot Show. -‬ما هو بريد الجزائر؟ | بريد الجزائر ‪| 3‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ | 222‬شؤون ادارية‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)share=feature&watch?v=cX_kCydjvnA/https://youtube.com‬‬
‫أخبار ‪ .)2222 ،23 ،26( .DZ‬بيان المديرية العامة لبريد الجزائر‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)share=feature&watch?v=1BqgwORk1Dg/https://youtube.com‬‬
‫قناة ‪ .)2236 ، 36132( .beurtv‬بريد الجزائر يسوي وضعية أزيد من ‪ 11‬عامل متعاقد‪{ .‬ملف‬ ‫‪-‬‬
‫فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)share=feature&watch?v=QMB4zI5MUB4/https://youtube.com‬‬
‫قناة ‪ .)2223 ، 31122( .EnnaharTV‬وزير البريد يقف دقيقة صمت ويترحم على عمال البريد‬ ‫‪-‬‬
‫ضحايا كورونا‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)share=feature&watch?v=0OlBl1j2Zig/https://youtube.com‬‬
‫سعد اهلل‪ ،‬الطيب‪ .)2222 ، 23 ،32( .‬بريد تيبازة يرسم عمال ما قبل التشغيل ويوظف شباب‬ ‫‪-‬‬
‫جامعيين متخرجين جدد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)share=feature&watch?v=2jwXAQHgbEA/https://youtube.com‬‬
‫النقابة الوطنية المستقلة لعمال البريد ‪ .)2236 ، 32 ،21( .S.N.A.P. -‬إضراب عمال البريد ‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫أوت ‪ - 2233‬قناة االطلس‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=QaFEg1CNjz8?https://youtube.com/watch‬‬
‫عمار خوجة‪ ،‬طارق‪ .)2222 ، 23 ،21( .‬كلمة السيد طارق عمار خوجة في تجمع عمال البريد‬ ‫‪-‬‬
‫أمام مقر بريد الجزائر في ‪ 3‬فيفري ‪{ .S.N.A.P - 2238‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=HzIuaXorxyY?https://youtube.com/watch‬‬
‫تشوالق‪ ،‬محمد‪ .)2236 ، 32 ،31( .‬عمال البريد واالتصاالت يحتجون ويطالبون الوصاية احتواء‬ ‫‪-‬‬
‫الوضع‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=fC6kxYxzgn8?https://youtube.com/watch‬‬
‫تشوالق‪ ،‬محمد‪ .)2236 ، 32 ،21( .‬األمين العام لفدرالية عمال البريد‪ :‬ال وجود لحوار بيننا وبين‬ ‫‪-‬‬
‫الو ازرة وفرعون ال تسير القطاع‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)share=feature&watch?v=7qGH2j98pVQ/https://youtube.com‬‬
‫كل شيء عن البريد والمواصالت ‪ .) 2222، 23 ،21( .TSPTTDZ‬اللقاء التشاوري للمصادقة‬ ‫‪-‬‬
‫على مطالب عمال البريد ودخولها حيز التنفيذ‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=bAH6Q3Lclvc?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪319‬‬
‫عمار خوجة‪ ،‬طارق‪ .)2236 ، 32 ،26( .‬النقابة المستقلة لعمال البريد تتب أر من اإلضراب المقرر‬ ‫‪-‬‬
‫يوم الخميس القادم‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=lEflKUDRO50?https://youtube.com/watch‬‬
‫شارفي‪ ،‬محمد‪ .)2236 ، 32 ،31( .‬تنسيقية ممثلي عمال البريد تمنح السلطات مهلة شهر‬ ‫‪-‬‬
‫للدخول في إضراب‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=OmLXsVP7AXw?https://youtube.com/watch‬‬
‫بن يعقوب‪ ،‬محمد‪ .)2236 ، 32 ،26( .‬مؤسسة بريد الجزائر باألغواط تفتتح الدخول المدرسي‬ ‫‪-‬‬
‫بتكريم أبناء العمال‪ .‬حكيم ب‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=y9r7PhF2bdU?https://youtube.com/watch‬‬
‫قادري‪ .)2222 ، 21 ،22( .‬بريد الجزائر‪ :‬مداخل ـ ــة السيدة قادري المديرة المركزيـة المكلفة بالموارد‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية في والية بش ـ ــار‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=cpFkMqA7As4?https://youtube.com/watch‬‬
‫خوجة‪ ،‬طارق‪ .)2236 ، 33 ،32( .‬قناة الجزائرية ‪ 29‬جانفي ‪ 2231‬حول إضراب عمال البريد‬ ‫‪-‬‬
‫السبت القادم‪{ . EL DJAZAIRIA‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪) feature=share&v=WpjdqDcyWNM?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2022 ، 01 ،15( .yahia n'at laqser‬تصريحات خطيرة من موظف بريد الجزائر الذي طرد‬ ‫‪-‬‬
‫من عمله بعد فضحه لوزير البريد والمواصالت الجزائر الجديدة‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=t3YTQOm7Pto?https://youtube.com/watch‬‬
‫أومالل‪ ،‬احمد‪ .)2222 ، 22 ،31( .‬نزاع نقابي بين بريد الجزائر واإلتحادية الوطنية لعمال البريد‬ ‫‪-‬‬
‫حول "اللجنة المشاركة"‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=zULDhv56Wpc?https://youtube.com/watch‬‬
‫الشريف‪ ،‬بشير‪ .)2222 ، 22 ،31( .‬نزاع نقابي بين بريد الجزائر واإلتحادية الوطنية لعمال البريد‬ ‫‪-‬‬
‫حول "اللجنة المشاركة"‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=zULDhv56Wpc?https://youtube.com/watch‬‬
‫التوفيق‪ ،‬عمار‪ .)2222 ، 22 ،31( .‬نزاع نقابي بين بريد الجزائر واإلتحادية الوطنية لعمال البريد‬ ‫‪-‬‬
‫حول "اللجنة المشاركة"‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=zULDhv56Wpc?https://youtube.com/watch‬‬
‫منبر األحرار الجزائر‪ .)2222 ، 23 ،32( .‬إضراب عمال البريد وأخالقيات المهنة‪{ .‬ملف فيديو}‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=Gmv3QavY8Jg?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪318‬‬
‫النقابة الوطنية المستقلة لعمال البريد ‪ .)2236 ،32 ،21( .S.N.A.P -‬كلمة السيد صادق دزيري‬ ‫‪-‬‬
‫في تجمع عمال البريد أمام مقر بريد الجزائر في ‪ 3‬فيفري ‪{ .2238‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد‬
‫من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=4qIHf_AWqhY?https://youtube.com/watch‬‬
‫‪ -‬قناة ‪ .)2236 ، 32133( .Toufik Amri chercheur et Journaliste‬عمال البريد المركزي بقسنطينة‬
‫ينتفضون ضد ق اررات المدير الوالئي‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=IGERXG_szPQ?https://youtube.com/watch‬‬
‫تكالي‪ ،‬عبد الباسط‪ .)2236 ، 32133( .‬بريد الجزائر‪ ،‬أكثر من ‪ 38‬مليون مشترك و‪ 32‬ألف‬ ‫‪-‬‬
‫عامل‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=wryY78i9oJE?https://youtube.com/watch‬‬
‫الخوجة‪ ،‬طارق‪ .)2236 ، 32 ،22( .‬نداء إلى جميع عمال البريد‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)feature=share&v=C_mFm0Ml8X8?https://youtube.com/watch‬‬
‫بومزار‪ ،‬ابراهيم‪ .)2222 ،32 ،23( .‬بومزار‪ :‬إدماج كل العمال المتعاقدين مع مؤسسة بريد‬ ‫‪-‬‬
‫الجزائر عبر واليات الوطن‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=D9w3lqx8H-o?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2021 ، 12 ،23( .SuperDznews‬إضراب عمال البريد يستمر ويدخل يومه الرابع‪{ .‬ملف‬ ‫‪-‬‬
‫فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=Y9faT_uvbII?https://youtube.com/watch‬‬
‫أوراس‪ .)2222 ، 23 ،32( .Awras-‬إضراب عمال البريد يتواصل لليوم الرابع على التوالي‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وهذه هي األسباب‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)share=feature&watch?v=ri5OGhE4Lm4/https://youtube.com‬‬
‫عمورة‪ ،‬بوعالم‪ .)2236 ، 21 ،21( .‬كلمة السيد بوعالم عمورة في تجمع عمال البريد أمام مقر‬ ‫‪-‬‬
‫بريد الجزائر في ‪ 3‬فيفري ‪{ .-S.N.A.P-2238‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=amwyYrVd44A?https://youtube.com/watch‬‬
‫بن يوب حاج أحمد‪ .)2223 ،22 ،29( .‬بريد الجزائر‪" :‬ساعات العمل في مراكز ومكاتب البريد‬ ‫‪-‬‬
‫من الساعة "‪ 28:22‬إلى ‪{ ." 31:22‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=Vx0TjriiuG8?https://youtube.com/watch‬‬
‫رحمي‪ ،‬جميلة‪ .)2223 ، 22 ،23( .‬باتنة‪-‬عمال بريد الجزائر ببريكة في وقفة احتجاجية للمطالبة‬ ‫‪-‬‬
‫بتوفير إجراءات الوقاية‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=zy3kHCk3UNY?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪316‬‬
‫قناة ‪ .)2020 ، 12،15( .Ennahar Tv Plus‬عمال بريد الجزائر يتسلمون ‪ 31‬مليون سنتيم عقب‬ ‫‪-‬‬
‫عيد الفطر كمنحة األرباح السنوية‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=vps1m5x25e8?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2021 ،04 ،20( CDM Tv Dz‬بريد الجزائر ‪ Algérie poste‬حسبي اهلل ونعم الوكيل‪{ .‬ملف‬ ‫‪-‬‬
‫فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=PSS_qWyDWjc?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2236 ، 22123( .Algerie Press Service‬ساعي البريد مهنة في مواجهة الحداثة‪{ .‬ملف‬ ‫‪-‬‬
‫فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=SUyMtkN36Uk?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2021 ، 11 ،25( .Assabbia Tv‬بريد الجزائر‪ :‬صب منحة تحفيزية للعمال‪{ .‬ملف فيديو}‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=VZb_nd7I6-c?https://youtube.com/watch‬‬
‫مرابط‪ ،‬الياس‪ .)2236 ، 32 ،31( .‬كلمة الدكتور الياس مرابط في تجمع عمال البريد أمام مقر‬ ‫‪-‬‬
‫بريد الجزائر في فيفري ‪{ .-S.N.A.P 2238‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=tqhs7CLSPBI?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2222 ، 23 ،31( .Ennahar Tv Plus‬بريد الجزائر يتخذ ق اررات مهمة لفائدة عمالها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫{ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫( ‪)share=feature&watch?v=QUWAO4gWtVA/https://youtube.com‬‬
‫قناة ‪ .)2019 ،11 ،20( .Ennahar Tv‬شبكة جديدة ألجور عمال البريد تطبق في االيام القليلة‬ ‫‪-‬‬
‫القادمة‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=yaDmz2Rowzs?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2022 ، 01،17( .DZ News‬أول رد فعل من المديرة العامة لبريد الجزائر بعد اإلضراب‬ ‫‪-‬‬
‫المفاجئ للعمال اليوم‪ ...‬شاهدوا ماذا قالت‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=m1pV9Jumr7c?https://youtube.com/watch‬‬
‫رمرام أمينة‪ .)2222 ،22123( .‬بريد الجزائر يعلن ق اررات لفائدة العمال المضربين‪ ،‬في انتظار‬ ‫‪-‬‬
‫التجاوب‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=dJU85WjBgT4?https://youtube.com/watch‬‬
‫الواقع نيوز‪ .)2222 ،23 ،32( .‬عمال بريد الجزائر‪...‬السلطة تلبي جميع مطالب عمال بريد‬ ‫‪-‬‬
‫الجزائر‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=pG0XY4j2a3I?https://youtube.com/watch‬‬

‫‪392‬‬
‫الواقع نيوز‪ .)2222 ، 23 ،32( .‬عاجل نظام جديد الحتساب المردودية الفردية والجماعية لعمال‬ ‫‪-‬‬
‫بريد الجزائر‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=6-ocKwyBNPg?https://youtube.com/watch‬‬
‫ديزاد نيوز‪ .)2222 ،23 ،21( .DZ News‬عمال بريد الجزائر يدخلون في إضراب مفاجئ ومفتوح‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫{ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=WMV0AAi0s9U?https://youtube.com/watch‬‬
‫المؤسسة العمومية للتلفزيون الجزائري‪ .)2222 ،23 ،31( .‬بريد الجزائر‪ -‬يوم عالمي‪/‬إطالق‬ ‫‪-‬‬
‫خدمات رقمية جديدة‪{ .‬ملف فيديو}‪ .‬تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=dFOk5knqH7I?https://youtube.com/watch‬‬
‫قناة ‪ .)2022 ،01 ،20( .Algérie Poste‬انجازات بريد الجزائر في عهد الكوفيد‪{ .‬ملف فيديو}‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تم االسترداد من‪:‬‬
‫(‪)feature=share&v=h5erfdULR-U?https://youtube.com/watch‬‬
‫راشد الشريف محمد ‪ .)3331 ,13 12( .‬التواصل الفعال واالبتكار‪ .‬تم االسترداد من‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://www.aleqt.com/2021/10/15/article_2190531.html‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Robinson, R. J. (2021, Octobre). 22 outils de Communication Interne indispensables‬‬
‫‪pour‬‬ ‫‪les‬‬ ‫‪Entreprises.‬‬ ‫‪Récupéré‬‬ ‫‪sur‬‬ ‫‪Lumapps:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪https://www.lumapps.com/fr/blog/communication-interne/outils-communication-‬‬
‫‪interne-entreprise/‬‬

‫سادسا‪ :‬المقابالت الشفوية‬

‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)3‬مدير وحدة والئية للبريد‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)2‬مكلف بالزبائن‪ ،‬مكتب بريد خنشلة‪.‬‬
‫جهوي ببريد الجزائر‪ ،‬والية عنابة‪.‬‬ ‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)3‬مفت‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)1‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)1‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)9‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)9‬رئيس مصلحة رقم ‪ ،3‬مكتب بريدي‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)8‬مكلف بالزبائن‪ ،‬مكتب بريد درجة ‪ ،1‬والية تيارت‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)6‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)32‬رئيس مؤسسة بريدية‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬
‫‪ -‬المستجوب (م‪ ،)33‬مسؤول مصلحة‪ ،2‬مكتب بريدي‪ ،‬والية الطارف‪.‬‬

‫‪393‬‬
 .‫ بريد قسنطينة‬،‫ رئيس مركز‬،)13‫ المستجوب (م‬-

‫ التظاهرات العلمية‬:‫سابعا‬
‫ بطاقة األداء المتوازن مقاربة فكرية ومنهجية حديثة في‬.)2233 ,‫ ماي‬36 ‫ و‬38( .‫ بومدين يوسف‬-
‫ بحث مقدم‬.‫مجال التغيير التنظيمي واطار مؤسسي داعم لإلبداع الدائم في منظمات األعمال الحديثة‬
‫ ” اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة دراسة وتحليل تجارب‬:‫إلى الملتقى الدولي بعنوان‬
.‫ الجزائر‬،‫ (كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير جامعة سعد دحلب) البليدة‬.“ ‫وطنية ودولية‬

‫المراجع باللغة األجنبية‬

‫ الكتب‬:‫أوال‬

1. Albert, É. (2007). Managers,faites-en moins ! Paris, France: Groupe Eyrolles.

2. Albert, E., & Saunder, L. (2010). Comment l’entreprise peut- elle agir face au stress de
ses collaborateurs ? Paris, France: GroupeEyrolles.
3. Auger, P. (2008 ). Manager des situations complexes: Quelles compétences développer
pour l'entreprise de demain? Paris: Dunod.
4. Balland, S., & Bouvier, A.-M. (2008). Management des entreprises. Paris: Dunod.
5. Balland, S., & Vallejo-Bouvier, A. (2008). Management des entreprises: en 24 fiches.
Hachette.
6. Barouch , G. (2010). Booster la Perfermance de son entreprise : La boite à Outils de
votre succès. France: Afnor et édition livres à vivre.
7. Beebe, S., Beebe, S. J., & Ivy, D. K. (2015). communication: principales for a lifetime
(éd. 6th Edition). United States of America: Pearson Education.
8. Belaid , M., & Makhlouf , F. (s.d.). La communication professionnelle: Applications, quiz
et cas pratiques corrigés. 2015, Algérie : pages bleues internationales.
9. Bizouard, C. (2008). Vivre la communication: entrer en relation, Accueillir, Écouter,
comprendre, Se faire comprendre, Dialoguer (éd. 8e Édition). Lyon, France: Chronique
sociale.
10. Blundel, R. (2004). effective organizational communication : perspectives, principles
and practices (éd. 2nd edition). England: Pearson Education.
11. Bomal, G., & Cobut, E. (2009). Motiver, être motivé et réussir ensemble. Liège,
Belgique: Edi pro Corporate. Ressources Humaines.
12. Bouhafs, A. (2014). La communication dans l'entreprise. Alger, Algérie: office des
duplications universitaires.
13. Brilman J, H. J. (2006). Les Meilleures Pratiques de Management : dans le nouveau
contexte économique mondial (éd. 6e édition actualisée et augmentée). Paris, France:
Edition d’organisation Groupe Eyrolles.
14. Brun, J. (2009). Management d'équipe: 7 leviers pour améliorer bien-être et efficacité
au travail. Paris : Editions Eyrolles.
15. Brunner , R. (2009). Psychanalyse des passions dans l’entreprise. Paris: Groupe
Eyrolles.
16. Cardon, A. (1992). Profils d'équipes et cultures d’entreprises: mettre votre équipe en
valeur. Paris: Les Editions D’organisation.

392
17. Carnegie , D. (1992). Comment parler en public. (D. Weyne, Trad.) Paris, France:
Hachette.
18. Chétochine , G. (2008). La vérité sur les gestes. Paris, France: Goupe Eyrolles.
19. Chevalier, C. (2007). Faire face aux émotions : Pour gérer au quotidien larmes, conflits,
stress, agressivité. Paris, France: InterEditions-Dunod.
20. Church, M. (2013). Amplifier : the power of motivational leadership to inspire and
influence. Australia: Wiley.
21. CIO, & Hesselbein, F. (2005). Dans J. Baldoni, Great motivation Secrets of great
leaders (pp. 47-77). United States of America: McGraw-Hill Companies.
22. Cobut, E., & Donjean, C. (2015). La communication interne. Liège: Edi Pro Corporate.
23. Dellière , C. (2004). Management de l’entreprise performante : Apprendre par l’action.
France: Robert Jauze.
24. Demilly, S. (2010). Manager avec l'approche Hermann: L'art de conjuguer les
intelligences individuelles. Paris : Editions Eyrolles.
25. Denny , R. (2009). Motivate to win: learn how to motivate yourself and others to really
get results (éd. 3rd Edition). Philadelphia, United States of America: Kogan Page.
26. Diridollou, B. (2007). Manager son équipe au quotidien (éd. Quatrième édition). Paris,
France: Groupe Eyrolles.
27. Dubouloy, M. (2008). Entre apprentissage et parcours intiatique. Dans B. Dufour, MBA
: L’essentiel du management par les meilleurs professeurs (éd. 2ème édition revue et
complete, pp. 67-71). Paris, France: Groupe Eyrolles.
28. Dusollier , B. (2006). Comprendre et pratiquer la process communication(PCM) : Un
outil efficace de connaissance de soi, management et coaching. Paris, France: Dunod-
InterEditions.
29. Fairweather, A. (2007). How to be a motivational manager. Oxford, England: How to
books.
30. Forsyth, P. (2007). How to motivate people (éd. 2nd Edition). Philadelphia, United
States of America: Kogan Page.
31. Freemantle, D. (2011). the BIZ : 50 little things that make a big difference to motivation
team and leadership. London, UK: Nicholas brealey Publishing.
32. GOETSCH, D. L., & DAVIS, S. B. (2010). Quality management for organizational
excellence. Introduction to Total (éd. 9). USA: Pearson.
33. Grebot , É. (2008). Stress et burnout au travail : Identifier, prévenir, guérir. Paris,
France: Groupes Eyrolles.
34. Imbert , M., & Brouard, V. (2015). La Communication managériale : Méthodes et
bonnes pratiques. Paris, France: Dunod.
35. Ingham, G. (2007). Motivate people: Get the best from yourself and others. London:
DK Publishing (Dorling Kindersley).
36. Johansson, C., Vernon D. , M., & Solange, H. (2011). Communicative Leadership:
theories, concepts, and central communication behaviors. Sweden: Mittuniversitetet.
37. Josien, M. (2014). Techniques de communication interpersonnelle: Analyse
transactionnelle, école de Palo Alto, PNL (éd. 2e édition). Paris, France: Eyrolles.
38. Kerjean, A. (2000). Les nouveaux comportements dans l’entreprise : Oser secour
l’organigramme. Paris, France: Editions d’Organisation Les Echos.
39. Keyton, J. (2005). Communication and organizational culture: a key to understanding
work experiences. California, United States of America: Sage.
40. Kroth, M. (2007). The manager as motivator. USA: Praeger.
41. Kruglanski, A. W., & Young, C. W. (2008). Motivated closed-mindedness and its social
consequences. Dans J. Y. Shah, & W. L. Gardner, Handbook of motivation science (pp.
84-99). New York, United States of America: The guilford press.

393
42. Labruffe, A. (2008). Le savoir-être!: un référentiel professionnel d'excellence. Afnor.
43. Levy-Leboyer, C. (2006). Re-Motiver au Travail : Dévlopper l’implication de ses
collaborateurs . Paris, France: Groupe Eyrolles.
44. Malarewicz, J. (2004). Gérer les conflits au travail . Paris: Village Mondial.
45. Marc , E., & Picard, D. (2008). Relation et communications interpersonnelles (éd. 2e
Edition). Paris: Dunod.
46. Mérillou, F., & Mathey, E. (2009). Travailler et faire travailler en équipe. Paris, France:
Groupe Eyrolles.
47. Meyer, T. (2009). Motivation, communication des risques et changement d'attitude.
Dans P. Carré, & F. Fenouillet, Traité de psycologie de la motivation (pp. 273-288).
Paris, France: Dunod.
48. Miller, K. (2012). Organizational communication: Approaches and processes (éd. 6th
Edition). Boston, United States of America: Lyn UhI.
49. Morreale, S. P., Spitzberg, B. H., & Barge, J. K. (2007). Human Communication
Motivation: Knowledge, and Skills. USA: Thomson Higher Education.
50. Mottet, T. P., & Beebe, S. A. (2013). Business and professional communicaiton:
Principles and skills for leadership (éd. 2nd Edition). New York, United States of
America: Pearson.
51. Mougin , Y. (2004). Processus :les outils d’optimisation de la p erformance’. Paris,
France: Editions d’Organisation.
52. Mucheilli, A. (1971). Conmmunication et réseaux de communication. Paris, France:
E.S.F.
53. Nantel, A. (2005). La communication des risques technologiques et la sécurité des
populations. Dans D. Maisonneuve , La communication des risques: Un nouveau défi
(pp. 11-18). Québec, Canada: Presses de l’Université du Québec.
54. Ng , K.-S. (2012). Quality Management and Practices. Croitia: inTech.
55. Nick, B. (2014). Comment Convaincre et Etre Persuasif avec les Mots. France: Club du
livre technique.
56. Picq, T. (2008). Les fondamenteaux. Dans B. Dufour, MBA : L’essentiel du
management par les meilleurs professeurs (éd. 2ème édition revue et complétée, pp.
337-343). Paris, France: Groupe Eyrolles.
57. Pinder, C. (1998). Work motivation in organizational behavior. Prentice Hall.
58. Pritchard, R. D., & Ashwood , E. L. (2008). managing motivation : A manager's guide
to diagnosing and improving motivation . New York, United States of America:
Routledge Taylor & Francis Group.
59. Proulx, D. (2008). Management des organisations publiques : Théorie et applications
(éd. 2e Edition). Québec, Canada: Presses de l’Université du Québec.
60. Ramond, P. (2004). Management opérationnel : Direction et Animation des équipes.
Paris, France: Maxima.
61. Ravon, D. (2008). Apprivoiser ses émotions : L’intelligence des situations’. Paris,
France: Groupe Eyrolles.
62. Rencker, E. (2008). Le nouveau visage de la com'interne: réflexions, méthodes, guide
pour l'action. Paris: Editions Eyrolles.
63. Romelaer, P. (2008). Structure et coordination. Dans B. Dufour, MBA : L’essentiel du
management par les meilleurs professeurs (éd. 2ème édition revue et complétée, pp.
395-414). Paris, France: Groupe Eyrolles.
64. Shah, j. y., & GARDNER,, W. L. (2008). Handbook of motivation science. New York:
Guilford Press.

391
65. St-Onge , S., Audet , M., Haines , V., & Petit , A. (2004). Relever les défits de la gestion
des ressources humaines (éd. 2e édition). (G. Morin , Éd.) Canada : Chenelière
Éducation.
66. Strebler, M. (2004). Tackling poor performance. Great britain: IES.
67. Teal, T. (1999). Dans F. Riboud , Le Leadership (pp. 141-161). Paris: Nouveaux
Horizons.
68. Thévenet , M. (2000). Le management : Pourquoi j’échoue ? Paris, France: Groupe
Eyrolles.
69. Valéry, P. (2007). Introduction: La dirigeance un nouveau champ d'étude. Dans F.
Bournois, J. Duval-Hamel, S. Roussillon, & J.-l. Scaringella, Comités Exécutifs :
Voyage au coeur de la dirigeance d’entreprise (pp. 1-15). Paris, France: Éditions
d’Organisation Groupe Eyrolles.
70. Veinberga, S. (2004). Public relations. Theory and practice. Zvaigzne, Latvia : Apgāds
Zvaigzne ABC.
71. Vergnaud , J. M., & De Pianelli , A. (1990). Conduire Un Entretien , (éd. 3e édition).
Paris, France: Les éditions d’Organisation.
72. Wegge, J. (2002). motivation, information processing and performance: effects of goal
setting on basic congnitive processes. Dans A. Efklides, J. Kuhl, & R. M. Sorrentino,
trends and prospects in motivation research (pp. 269-296). dortrecht: kluwer academic
publishers.
73. Williamson, C., Colvin, G., & McDonald, A. (2008). Roots 12 Gestion des ressources
humaines. Angleterre: Tearfund.
74. Woolfe , L. (2002). The bible on leadership: from moses to matthew- management
lessons for contemporary leaders. New York, United states of America: AMACOM.

‫ المقاالت العلمية‬:‫ثانيا‬
75. Aka, U. A., & EKE, G. J. (2018). Impact of Organizational Communication Processes
on Employees’ Performance: A Case of Selected Civil Service Ministries in Bayelsa
State. International Journal of Innovation and Research in Educational Sciences, 5(1),
pp. 114-120.
76. Arab, Z., & Ataullah, M. (2019). An Employees’ Perspective of Effective
Communication as a Strategy for Enhancing Organizational Performance. kardan
journal of economics and management sciences, 2(1), pp. 104-122.
77. Bakar, H. A., & Connaughton, S. L. (2010). Relationships between supervisory
communication and commitment to workgroup: A multilevel analysis approach.
International Journal of Strategic Communication, 4, 39-57.
78. Byakutaga, B., Kasande, D. O., Oonyu, J., & Kasenene, E. S. (2016, April 4). Verbal
and Non-verbal Communication Methods as Correlates of Employee Job Performance.
International journal of education and research , 4(4).
79. Eğriboyun, D. (2017). The perceptions about communication skills and job motivation:
A case study. Scientific & Academic Publishing, 7(4), pp. 137-146.
80. Gautama So , I., Amanda , A. D., Rehan , F., Bachtiar H. , S., & Athapol, R. (2018 ).
Effect of Organisational Communication and Culture on Employee Motivation and Its
Impact on Employee Performance. 26.
81. Ghaffari, S., Mad Shah, I., Burgoyne, J., Nazri, M., & Rezk Salle, J. (2017). The
influence of motivation on job performance: A case study at Universiti Teknoligi
Malaysia. Aust. J. Basic & Appl. Sci, 11(4), pp. 92-99.

391
82. Gilley, A., Gilley, J. W., & Mcmillan, H. S. (2009). Organizational Change: Motivation,
Communication, and Leadership Effectivenes. Performance improvement quarterly,
21(4), pp. 75-94.
83. Idayanti, E., I. Dewa , A. A., & Putu , S. P. (2020). The Effects of Communication,
Competency and Workload On Employee Performance in Hotel Puri Saron, Seminyak,
Kuta, Bali. American Journal of Humanities and Social Sciences Research , 4(6), pp.
29-37.
84. Kalogiannidis, S. (2020, december). Impact of Effective Business Communication on
Employee Performance. European Journal of Business and Management Research,
5(6), pp. 1-6.
85. Khan, M. R., Wajidi, F. A., & Alam, S. (2020). Effects of Communication on Employee
Motivation: Study of Pakistan's State-Owned Oil Company. Journal of Business &
Economics , 12(1), pp. 77-84.
86. Krejcie , R. V., & Morgan, D. (1970). Determining sample size for research activities.
Educational and psychological measurement, 30(3), 607-610.
87. Lépine, V. (2015). Mesures et évaluation de la communication interne: quelles pratiques
et quels enjeux? Sociologies pratiques, 30(1), pp. 53-61.
88. Madlock, P. E., & Melanie, B.-B. (2012). The influence of relational maintenance
strategies among coworkers. The Journal of Business Communication (1973), 49(1), pp.
21-47.
89. Mutuku, C. K., & Matahooko, P. (2014). Effects of organizational communication on
employee motivation: A case study of Nokia Siemens Networks Kenya. International
Journal of Social Sciences and Project Planning Management, 1(3), 28-62.
90. Ndangwa, L., François , D. S., & Djeumene, P. (2007). Réseau social du dirigeant et
performance de la TPE. La Revue des Sciences de Gestion, 1(223), pp. 75-85.
91. Rajhans, K. (2009). Effective organizational communication: A key to employee
motivation and performance. Interscience Management Review, 2(2), 145-149.
92. Ramadanty, S., & Martinus, H. (2016, January). organizational communication:
communication and motivation in the workplace . Humaniora, 7(1), pp. 77-86.
93. Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the
organization: The contribution of perceived organizational support. Journal of Applied
Psychology, 86, 825-836.
94. Rukmana, H. D., M. Pd MM, S., & SE, E. N. (2018, April 23). The Impact of
Organization Communication on Employee Performance Through Employee’s Work
Motivation at Pt. Putri Panda Unit Ii Tulungagung, East Jawa, Indonesia. The first
international research conference on Economics and busness , 211-227. (Y. Soesetio,
Éd.) Malang, Indonesia: KnE Social Sciences.
95. Sugiarto, S., & Putra, I. G. (2020, August 12). The role of communication climate on
the performance of PT. Lazada Express Bandung employees with work motivation as
an intervening variable. International Journal of Research in Business and Social
Science (2147-4478), 9(5), pp. 160-165.
96. Thelen, P. D. (2020). Internal communicators’ understanding of the definition and
importance of employee advocacy. Public Relations Review, 46(4), 101-946.
97. Van Zoonen, W., van der Meer, T.G. and Verhoeven, J.W. (2014), Employees work-
related social-media use: his master’s voice”, Public Relations Review, 40 (5), 850-852..
98. Walden, J. A., & Kingsley Westerman, C. Y. (2018). Strengthening the tie: Creating
exchange relationships that encourage employee advocacy as an organizational
citizenship behavior. Management Communication Quarterly, 32(4), 593-611.

399
 ‫ الرسائل و األطروحات‬:‫ثالثا‬

99. McKenzie, K. L. (2015). The relationship between organizational communication and

campus climate as an indicator of organizational effectiveness. doctoral thesis in
Education. Indiana University of Pennsylvania.

399
‫قـــــــائمة المالحق‬

‫المقال المجاز لمناقشة األطروحة‬ ‫أ‪-‬‬

 ‫ب‪ .‬إستبيان الدراسة‬

‫إسهامات اإلتصال في التحفيز التنظيمي بالمؤسسات الجزائرية‬

‫أوال‪ :‬معلومات سوسيوميترية عن المبحوث‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -3‬الجنس‪:‬‬
‫من ‪ 35 - 30‬سنة‬ ‫من ‪ 26 - 25‬سنة‬ ‫‪-2‬السن‪ :‬أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪ 40‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 36 - 35‬سنة‬
‫دراسات عليا‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫‪-3‬المستوى التعليمي‪ :‬متوسط‬
‫مكتب بريد‬ ‫مديرية وحدة البريد الوالئية‬ ‫‪-4‬المؤسسة المنتمي إليها ‪ :‬المديرية العامة‬
‫مركز فرز والئي (أو جهوي معا)‬
‫‪ -5‬المنصب الوظيفي ‪:‬‬

‫من ‪ 31 - 33‬سنة‬ ‫من ‪ 32 - 1‬سنوات‬ ‫‪ -6‬سنوات العمل‪ :‬أقل من ‪ 1‬سنوات‬

‫أكثر من ‪ 22‬سنة‬ ‫من ‪ 39‬إلى ‪ 22‬سنة‬

‫ثانيا ‪ :‬أبعاد الدراسة‬

‫القسم األول‪ :‬االتصال الداخلي الفعال‬

‫المحور األول‪ :‬الكفاءة االتصالية‬
‫يحسن‬ ‫ال‬
‫يحسن‬ ‫ال يحسن‬
‫أداء ذلك‬ ‫يحسن‬
‫أداء‬ ‫بالكاد‬ ‫أداء ذلك‬
‫بكفاءة‬ ‫أداء‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬ ‫األبعاد‬
‫ذلك‬ ‫يحسن‬ ‫بكفاءة‬
‫جيدة‬ ‫ذلك‬
‫بكفاءة‬ ‫بتاتا‬
‫بكفاءة‬
‫طريقته في توجيه اإلنتقادات والمالحظات‬ ‫‪1‬‬
‫يقدم رجع صدى واضح ومختصر وآني‪،‬‬
‫البعد األول‪ :‬المهارات‬
‫االتصالية للمسؤول‬

‫مناسب وايجابي بحيث يجيب على طرحك‬ ‫‪2‬‬

‫ويتماشى معه‬
‫يسمح باإلنتقادات واإلقتراحات ويضعها‬
‫في عين اإلعتبار‬ ‫‪3‬‬

‫‪392‬‬
 ‫ال يستخدم تعبيرات غير لفظية أو‬
‫ايماءات تشعرك باإلنزعاج أوغير متطابقة‬ ‫‪4‬‬
‫مع ما يقول‬
‫يحترم السياقات والمقامات وقواعد اللباقة‬
‫‪5‬‬
‫والسلوك‬
‫يجعل موظفيه يدركون انه يفعل ما يقول‬
‫‪6‬‬
‫وال يناقض أقواله‬
‫إحترام المسافة حسب طبيعة ومستوى‬
‫‪7‬‬
‫العالقة عند التواصل‬
‫يصغي إلى مشاعرك ويتفاعل معها‬ ‫‪8‬‬
‫يحسن إيصال المعلومات بمهارة بما‬
‫‪9‬‬
‫يجيب على انشغاالتك‬
‫تصحيحه لخطأ بسيط ارتكبه قائد في‬
‫‪10‬‬
‫المجموعة‬ ‫حديثه خالل نقا‬
‫يتمتع بروح الدعابة والحوار حتى خضم‬
‫‪11‬‬
‫جماعي جدي‬ ‫نقا‬
‫تقديمه حجج لدعم ما يؤمن به رغم علمه‬
‫أن كل أعضاء المجموعة يعارضون‬ ‫‪12‬‬
‫موقفه‬
‫إعادة بعثه لموضوع يرى أنه مهم بعد‬
‫‪13‬‬
‫انتقال المجموعة إلى موضوع آخر‬
‫إلقاءه لخطاب إخباري بسيط أو تقرير‬
‫‪14‬‬
‫معد مسبقا‬
‫يجيد توجيه الشكر أوتقديم إهداء في أي‬
‫‪15‬‬
‫مناسبة أمام جمهور الحاضرين‬
‫إلقاءه خطاب إقناعي في اجتماع (مجلس‬
‫اإلدارة) حول مقترح يعارضه أعضاء‬ ‫‪16‬‬
‫اإلجتماع‬

‫‪393‬‬
 ‫لدي قدر‬

‫البعد الثاني‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون المعارف‬

‫أملك‬ ‫معرفتي‬ ‫معرفتي‬ ‫عديم‬
‫عال من‬
‫المعرفة‬ ‫وخبرتي‬ ‫وخبرتي‬ ‫المعرفة‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫المعرفة‬
‫والخبرة‬ ‫متوسطة‬ ‫قليلة‬ ‫والخبرة‬
‫والخبرة‬
‫مهاراتك في اإلتصال الشخصي‬
‫مع زميل أو مرؤوس أو عميل‬
‫‪17‬‬
‫(زبون‪ ،‬متعامل من متعاملي‬
‫مؤسستك)‬
‫مهارة اإلتصال وسط مجموعة‬
‫‪18‬‬
‫عمل أو مجموعة أشخاص‬
‫مهارة الحديث أمام جمهور‬
‫(خطاب إرتجالي‪ ،‬مقابلة‬ ‫‪19‬‬
‫صحفية‪ .‬الخ)‬
‫محفز‬

‫البعد الثالث‪ :‬الكفاءة اإلتصالية للمرؤوسين من حيث مكون‬

‫محفز‬ ‫عديم‬ ‫عديم الحافز‬
‫للتواصل‬ ‫محفز‬
‫للتواصل‬ ‫الحافز‬ ‫للتواصل‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بكفاءة‬ ‫للتواصل‬
‫نوعا ما‬ ‫للتواصل‬ ‫بكفاءة‬
‫بدرجة كبيرة‬
‫تحليك بمهارات اإلتصال‬
‫الشخصي مع زميل أو مرؤوس‬
‫‪20‬‬
‫أو عميل (زبون‪ ،‬متعامل من‬

‫الحافز‬
‫متعاملي مؤسستك)‬
‫تحليك بمهارات اإلتصال وسط‬
‫مجموعة عمل او مجموعة من‬ ‫‪21‬‬
‫األشخاص‬
‫تحليك بمهارة الحديث أمام‬
‫جمهور (خطاب إرتجالي‪ ،‬مقابلة‬ ‫‪22‬‬
‫صحفية‪ .‬الخ)‬

‫المحور الثاني‪ :‬الفعالية االتصالية‬

‫تأثيرها‬
‫تأثيرها‬ ‫تأثيرها‬ ‫تأثيرها‬ ‫تأثيرها‬
‫ضعيف‬ ‫العبارات‬ ‫األبعاد الرقم‬
‫قوي جدا‬ ‫قوي‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬
‫جدا‬
‫اإلجتماعات مع المدير‬ ‫‪23‬‬
‫اإلتصا‬

‫والوس‬
‫الفعالة‬

‫األول‪:‬‬
‫القنوا‬

‫البعد‬
‫ائل‬
‫لية‬

‫ت‬

‫إجتماعات وحدة العمل مع مسؤول الفرقة‬ ‫‪24‬‬

‫‪392‬‬
 ‫تساعد جلسة اإلحاطة ‪ briefing‬بين مجموعة من‬ ‫‪25‬‬
‫الموظفين حول موضوع يحتاج النظر فيه على‬
‫انسجام الفريق‬
‫تنشط جلسة اإلحاطة ‪ briefing‬وتوجه الفريق‬ ‫‪26‬‬
‫مباشرة نحو الهدف‬
‫المقابلة الشخصية مع المسؤول لتقييم أداءك أو‬ ‫‪27‬‬
‫طرح إنشغاالتك‬
‫التواصل بالهاتف مع المسؤول‬ ‫‪28‬‬
‫التواصل مع زميل يعلمكم بالتعليمات الجديدة‬ ‫‪29‬‬
‫وغيرها‬
‫تسجيل المالحظات في سجل الشكاوى‬ ‫‪30‬‬
‫مجلة ونشرات المؤسسة‬ ‫‪31‬‬
‫تقارير ومراسالت المؤسسة‬ ‫‪32‬‬
‫استخدام مذكرات مصلحية مشتركة بين األقسام‬ ‫‪33‬‬
‫)‪(notes inter-services‬‬
‫التواصل مع زمالء من مؤسسات أخرى‬ ‫‪34‬‬
‫العروض المرئية (عبر شاشات عرض)‬ ‫‪35‬‬
‫المحطات التفاعلية( ‪ bornes interactives‬مثل‬ ‫‪36‬‬
‫األكشاك اإللكترونية أو موزعات النقود اآللية أو‬
‫أي وسيلة تحل محل العمل اليدوي)‬
‫ألبومات صور للموظفين‬ ‫‪37‬‬
‫حلقات الجودة ومجموعات التقدم ‪cycles de‬‬ ‫‪38‬‬
‫‪qualité, groupes de progrès‬‬
‫البريد اإللكتروني‬ ‫‪39‬‬
‫نشر األخبار الهامة المستجدة)‪(Flash Info‬‬ ‫‪40‬‬

‫بدرجة‬
‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬
‫البعد الثاني‪ :‬جودة تدفق‬

‫منخفضة‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫عالية جدا‬ ‫عالية‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬
‫جدا‬
‫المعلومة‬

‫رسائل مؤسستك مصاغة بكلمات ودالالت‬ ‫‪41‬‬

‫مفهومة للجميع‬
‫رسائل مؤسستك تخاطب حاجاتك ودوافعك‬ ‫‪42‬‬
‫تساعد رسائل مؤسستك على كسب ثقتك بها‬ ‫‪43‬‬

‫‪393‬‬
 ‫تعمل مؤسستكم على ضمان جودة المعلومات‬ ‫‪45‬‬
‫التي تصلكم عبر السلم اإلداري (كاملة غير‬
‫محرفة‪ ،‬موثوقة)‬
‫تصلكم المعلومات بالسرعة المطلوبة كما‬ ‫‪46‬‬
‫يسهل تناقلها‬
‫سهولة نشرها وتدفقها بين مختلف المصالح‬ ‫‪47‬‬
‫واألقسام بشفافية‬
‫المعلومات التي تتلقونها دقيقة بحيث تعالج‬ ‫‪48‬‬
‫الحقائق وال تتعلق باآلراء الشخصية‪ ،‬الحالة‬
‫المزاجية أو األحكام القيمية‬
‫المعلومات أصيلة بحيث تجلب لكم عناصر‬ ‫‪49‬‬
‫جديدة لكيفية العمل‬
‫تراعي المعلومات في صياغتها المتلقي‬ ‫‪50‬‬
‫والغرض من االتصال والوقت المتاح‬
‫المعلومات المنشورة موضوعة في سياقها‬ ‫‪51‬‬
‫بحيث يسهل معرفة محل استخدامها والغرض‬
‫الذي وجدت ألجله‬
‫يتم توظيف قنوات وترميزات متعددة لضمان‬ ‫‪52‬‬
‫فهمها (إرسال تقرير مكتوب مع رسومات‬
‫عبر البريد مع القيام باتصال هاتفي‪ .‬الخ)‬
‫يسمح إعالمكم بالمعلومات في اإلنخراط في‬ ‫‪53‬‬
‫أهداف المؤسسة‬
‫تسمح إتاحة إدارتكم للمعلومات بمعرفة‬ ‫‪54‬‬
‫تموضع وظيفتكم بشكل أفضل داخل أقسام‬
‫المؤسسة‬
‫تسمح إتاحة المعلومات لكم بإعطاء معنى‬ ‫‪55‬‬
‫للنشاطات التي تقومون بها واتخاذ الق اررات‬
‫الالزمة‬

‫بدرجة‬
‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬ ‫بدرجة‬
‫منخفضة‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫عالية جدا‬ ‫عالية‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬
‫جدا‬
‫يتم نشر معلومات حول استراتيجية الشركة‬ ‫‪56‬‬
‫وأهداف السنة الحالية وبالنتائج التي تم‬

‫‪391‬‬
 ‫الحصول عليها ووضع الشركة مقارنة‬
‫بمنافسيها‬
‫توصيف وظيفتك (تسمية منصبك) يشعرك‬ ‫‪57‬‬
‫بمكانتك وبأهمية منصبك‬
‫يتم إعالمك بقيمة إنجازاتك مما يكون لدية‬ ‫‪58‬‬
‫دراية بأهمية مهامك ودرجة إسهامها‬
‫تساعدك المعلومات المحصلة عبر قنوات‬ ‫‪59‬‬
‫غير رسمية (خارج أوقات العمل‪ ،‬في حفلة‪،‬‬
‫في مأدبة غداء مع مختلف الزمالء من‬
‫رؤساء وموظفين) على فهم مهامك جيدا‬
‫تشعرك المعلومات الصادرة من إدارتك بأنك‬ ‫‪60‬‬
‫مساهم في مشروع مؤسستك مما يزيد من‬
‫دافعيتك‬
‫تهتم مؤسستكم بالمعلومات الصادرة عنكم دون‬ ‫‪61‬‬
‫قيود‬
‫تزيد جودة تدفق المعلومات داخل مؤسستك‬ ‫‪62‬‬
‫من حسن أدائك لمهامك كما ونوعا‬

‫أوافق‬ ‫أوافق إلى‬ ‫ال أوافق إلى‬ ‫ال أوافق‬

‫أوافق قليال‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫حد ما‬ ‫حد ما‬ ‫بشدة‬
‫تسمح هذه المقابالت بتقييم المدير‬ ‫‪63‬‬
‫ألنشطة الموظف ونتائجه‬
‫تسمح بدراسة النقاط المراد توضيحها‬ ‫‪64‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬المعلومات التحفيزية‬
‫والتفاوض والخروج بقرار بشأن اإلجراءات‬
‫التصحيحية‬
‫تسمح بتحليل النجاحات أو الصعوبات‬ ‫‪65‬‬
‫التشغيلية‬
‫تسمح بالتفاوض حول األولويات‬ ‫‪66‬‬
‫تسمح بتحديد اإلجراءات التي يتعين‬ ‫‪67‬‬
‫تنفيذها لتعزيز النشاط‬
‫لها تأثير على السلوك أو ضبط التوتر‬ ‫‪68‬‬
‫بين األشخاص‬
‫تسمح بإجراء مراجعة نقدية للنتيجة‬ ‫‪69‬‬
‫والسلوك أو وعدم االمتثال لقاعدة تشغيلية‬

‫‪391‬‬
 ‫تسمح باكتشاف خصوصية الموظف‬ ‫‪70‬‬
‫بشكل أفضل يسمح بمرافقة تطور فكره‬
‫بالوتيرة والسرعة التي تناسبه‬
‫تسمح بوصف المشكلة بدقة بالبحث عن‬ ‫‪71‬‬
‫أسباها إليجاد الحلول‬
‫تثير الحماسة لدى الموظف للعمل أكثر‬ ‫‪72‬‬
‫من خالل إعالمه بالنتائج المتعلقة بكل‬
‫نشاط‬

‫أوافق‬ ‫ال‬ ‫ال أوافق‬

‫محايد أوافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫أوافق‬ ‫بشدة‬
‫تجمع المعلومات المناقشة جميع أعضاء وحدة العمل حول‬ ‫‪73‬‬
‫األهداف وخطوط العمل المشتركة‬
‫توحد جهود وانجازات جميع أعضاء المجموعة في تحقيق‬ ‫‪74‬‬
‫النتائج اإلجمالية للوحدة‬

‫لبعد الرابع‪ :‬معلومات اإلدماج‬

‫يتم تشجيع وحث الجميع على التعبير على مواقفهم بأساليب‬ ‫‪75‬‬
‫اتصالية مقبولة ال مكان فيها للفوارق الوظيفية‬
‫تشجع التفاعل والتعبير الحر لكل عضو في الوحدة‬ ‫‪76‬‬
‫توحد وجهات نظر‪ ،‬آراء ومقترحات كل فرد في تحليل الموقف‬ ‫‪77‬‬
‫والق اررات المعتمدة‬
‫تشجع المعلومات المحصلة عبرها على إنتقاء وتنفيذ الحلول‬ ‫‪78‬‬
‫الخاصة بالتحسينات (الق اررات مع العمل)‬
‫تشجع المعلومات المحصلة عبرها على إحترام آجال تنفيذ‬ ‫‪79‬‬
‫القرارت‬
‫تشجع المعلومات المحصلة عبرها على وضع خطة عمل‪،‬‬ ‫‪80‬‬
‫واتخاد قرار بشأنها قصد تحسين عمل وأداء الوحدة بأكملها‬

‫ال أوافق‬
‫أوافق بشدة‬ ‫أوافق‬ ‫محايد‬ ‫ال أوافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫والالشرطية (‪)-/ +‬‬

‫بشدة‬
‫المحفزات الشرطية‬
‫االبعد الخامس‪:‬‬

‫ضمنيا إلى عدم التصرف بكفاءة‬

‫ً‬ ‫يدفعك‬ ‫‪81‬‬
‫دائما‬
‫يحدث ديناميكية فشل لديك حيث يعزز‬ ‫‪82‬‬
‫لديك سلوكات سلبية‬

‫‪399‬‬
 ‫يجعلك تدرك خطأك (يزيد من وعيك‬ ‫‪83‬‬
‫بأخطاء)‬
‫يزيد من إمتثالك للتعليمات‬ ‫‪84‬‬
‫يجعلك تتقدم أكثر في عمل وتطور‬ ‫‪85‬‬
‫قدراتك‬
‫تؤكد لك أن مساهماتك هي فرصة مواتية‬ ‫‪86‬‬
‫لتطويرك ولهويتك االجتماعية‪.‬‬
‫تساعد على تعبئة بعض القدرات‬ ‫‪87‬‬
‫األساسية لديك‬
‫ينمي ثقتك في ذاتك‬ ‫‪88‬‬
‫تسمح لك باالستمرار في النجاح والتطور‬ ‫‪89‬‬
‫(تعبئة القدرات)‬
‫يعزز بشكل كبير المبادرة واإلبداع‬ ‫‪90‬‬
‫والتعبئة الكاملة لجميع قدراتك‬
‫يساهم في تكيفك مع مواقف جديدة‬ ‫‪91‬‬
‫يعزز استقالليتك‬ ‫‪92‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬التحفيز التنظيمي‬

‫المحور األول‪ :‬الفعالية التنظمية واألداء‬
‫منخفض‬
‫مرتفع جدا‬ ‫مرتفع‬ ‫متوسط‬ ‫منخفض‬ ‫العبارات‬ ‫األبعاد الرقم‬
‫جدا‬
‫سرعة إنجاز األعمال في الوقت المحدد‬ ‫‪1‬‬
‫إنجاز الموظفين لألعمال بالدقة والجودة‬ ‫‪2‬‬
‫المطلوبة (النوعية)‬
‫المحور األول‪ :‬الفعالية التنظيمية واألداء‬

‫القدرة على تخطيط وتنظيم العمالء (زبائن‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫متعاملين مع المؤسسة) واتخاد القرار‬
‫الحوار وتقديم األفكار والمقترحات بفعالية‬ ‫‪4‬‬
‫قدرة الموظفين على التعامل مع الكمبيوتر‬ ‫‪5‬‬
‫والتكنولوجيا‬
‫قدرة الموظفين على العمل دون مراقبة محافظين‬ ‫‪6‬‬
‫على العهد وممتلكات الشركة‬
‫اإللتزام بتعليمات السالمة العامة‬ ‫‪7‬‬
‫عدد الزمالء الذين يتكيفون بسرعة مع التغيرات‬ ‫‪8‬‬
‫والتطورات التي تحدث في محيط العمل‬

‫‪399‬‬
 ‫قدرة المؤسسة على التكيف واإلستجابة‬ ‫‪9‬‬
‫للتطورات والتغيرات‪ ،‬والفرص والتهديدات‬
‫مناخ العمل تسوده عالقات جيدة‬ ‫‪10‬‬
‫إهتمام المؤسسة بتنمية األفراد وتطوير كفاءاتهم‬ ‫‪11‬‬
‫الوظيفية‬
‫إهتمام المؤسسة بتحسين الظروف المادية‬ ‫‪12‬‬
‫للموظفين (أجور‪ ،‬بيئة عمل مريحة)‬
‫قدرة المؤسسة على تحديد المعلومات التي‬ ‫‪13‬‬
‫تساعدها على إتخاد القرار بما يخدم أهدافها‬
‫المسطرة‬
‫إقتصاد المؤسسة في الموارد مع ضمان حسن‬ ‫‪14‬‬
‫سير المؤسسة‬
‫اإلنتاج كما ونوعا مقارنة بكمية الموارد المستغلة‬ ‫‪15‬‬
‫األرباح الصافية للمؤسسة خالل ثالث سنوات‬ ‫‪16‬‬
‫رضا الزبائن عن عروض مؤسستكم (منتجات‬ ‫‪17‬‬
‫وخدمات)‬
‫رضا الجهات الوصية والمانحة عن مردودية‬ ‫‪18‬‬
‫المؤسسة‬
‫رضا الموظفين والروح المعنوية لديهم‬ ‫‪19‬‬
‫مستوى تطوير المؤسسة لخدماتها ومنتجاتها‬ ‫‪20‬‬
‫إهتمام المؤسسة بأخالقيات العمل وتجنب‬ ‫‪21‬‬
‫الصراعات‬
‫للمؤسسة نشاطات تندرج ضمن مساعي الحفاظ‬ ‫‪22‬‬
‫على البيئة وتحقيق رفاهية المجتمع‬

‫المحور الثاني‪ :‬درجة تحفيز الموظفين‬

‫أبدا‬ ‫ناد ار‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫المحور الثاني‪ :‬درجة تحفيز‬

‫تحرصون على إتباع القواعد عوضا عن إيجاد‬

‫‪23‬‬
‫أفضل الطرائق إلنجاز أعمالكم‬
‫الموظفين‬

‫ال تحبذون األفكار الجديدة وال األساليب الجديدة عند‬

‫‪24‬‬
‫القيام بالمهام‬
‫تتحاشون إنجاز أعمال إضافية أو المهمات المرهقة‬
‫َ‬ ‫‪25‬‬
‫تتجنبون العمل‪ ،‬من خالل القدوم في وقت متأخر‬
‫‪26‬‬
‫والمغادرة باك ار والتغيب عن العمل‬

‫‪398‬‬
 ‫ال تبذلون جهدكم في إتمام أعمالكم بإتقان وفعالية‬ ‫‪27‬‬
‫تفتقرون إلى الوالء للوحدة التي تنتمون إليها أو‬
‫‪28‬‬
‫للمنظمة ككل بحيث ال يهمكم االلتزام بأهدافها‬
‫تفتقرون إلى التنسيق مع زمالئكم في العمل‬ ‫‪29‬‬
‫تشكون كثي ار من الضغط واإلرهاق‬ ‫‪30‬‬
‫تعانون من اعتالالت جسدية مزمنة (اإلرهاق‪،‬‬
‫‪31‬‬
‫الصداع النصفي‪ ،‬آالم أسفل الظهر‪ ،‬صعوبة النوم)‬
‫كثي ار ما تتذمرون من اإلدارة ومن زمالء العمل‬ ‫‪32‬‬
‫تقومون بأخطاء تؤثر على جودة المنتج أو الخدمة‬ ‫‪33‬‬
‫تفكرون في مغادرة المؤسسة إلى مؤسسة أخرى‬ ‫‪34‬‬
‫أصبحتم ال تتحكمون في وظيفتكم جيدا بحيث‬
‫‪35‬‬
‫أصبحتم ال تحرزون نتائج كما ذي قبل‬

‫ثانيا‪ :‬سؤال تقييمي للحالة اإلتصالية‪ :‬مما سبق كيف ترى دور اإلتصال داخل مؤسستكم كأداة‬
‫تحفيزية تساعد على الرفع من أدائكم و أداء مؤسستكم ؟‬
‫ت‪ .‬نموذج عن شبكة تحكيم اإلستبيان‬

‫أوال ‪ :‬تحكيم درجة صدق المحاور (الصدق الظاهري)‬

‫ث‪.‬‬

‫درجة تحفيز الموظفين‬

‫‪ .1‬أبدا‬ ‫‪ .7‬ناد ار‬ ‫‪ .2‬غالبا ‪ .3‬أحيانا‬ ‫المقياس خماسي ‪ .1 :‬دائما‬
‫خدمتها‬ ‫القياس‬
‫للمحور‬
‫العبارات‬

‫ال‬ ‫تخدم‬ ‫غير‬ ‫مناسب‬

‫تخدم‬ ‫مناسب‬
‫‪ -3‬تحرصون على إتباع القواعد عوضا عن إيجاد أفضل الطرائق إلنجاز‬
‫أعمالكم‬
‫‪ -2‬ال تحبذون األفكار الجديدة و ال األساليب الجديدة عند القيام بالمهام‬
‫‪ -3‬تتحا َشون إنجاز أعمال إضافية أو المهمات المرهقة‬
‫‪ -1‬تتجنبون العمل‪ ،‬من خالل القدوم في وقت متأخر و المغادرة باك ار و قضاء‬
‫وقت مطول في االستراحات و وجبات الغداء و اإلفراط في تصفح اإلنترنت و‬
‫التغيب عن العمل‬
‫‪ -1‬ال تبذلون جهدكم في إتمام أعمالكم بإتقان و فعالية‬

‫‪396‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬تحكيم درجة موائمة المحاور للفرضيات و تجاوب المحاور الفرعية للمحور الشامل‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪ :‬هناك عالقة دالة إحصائيا بين اإلتصال الداخلي الفعال و التحفيز التنظيمي‬

‫رأي المحكم‬ ‫المحاور التي تجيب على الفرضية ‪/‬‬ ‫الفرضيات ‪ /‬المحاور الفرعية‬
‫ال‬ ‫أوافق‬ ‫المحاور المشكلة للمحور العام ‪/‬‬
‫أوافق‬ ‫العبارات المشكلة للمحور‬
‫الكفاءة‬ ‫التحفيز‪+‬‬ ‫درجة‬ ‫الفرضية ‪ -1‬هناك عالقة دالة إحصائيا بين محور‬

‫اإلتصال الداخلي الفعال ودرجة تحفيز اإلتصالية ‪ +‬الفعالية اإلتصالية‬

‫الموظف‬

‫الفرضية ‪ -2‬هناك عالقة دالة إحصائيا بين محور الفعالية التنظيمية و األداء ‪+‬‬

‫اإلتصال الداخلي الفعال و الفعالية التنظيمية الكفاءة اإلتصالية ‪ +‬الفعالية اإلتصالية‬

‫و األداء‬

‫محور المهارات ‪ +‬مكون الحافز‪+‬‬ ‫محور الكفاءة اإلتصالية‬

‫مكون المعارف لدى المرؤوسين‬

‫محور فعالية القنوات و الوسائل‪+‬‬ ‫محور الفعالية اإلتصالية‬

‫جودة التدفق‪ +‬المعلومات التحفيزية‪+‬‬

‫معلومات اإلدماج‪ +‬المحفزات الشرطية‬

‫و الالشرطية ‪-/+‬‬

‫محور التحفيز‪ +‬الفعالية و األداء‬ ‫محور التحفيز التنظيمي‬

‫‪382‬‬
 ‫ج‪ .‬دليل المقابلة‬

‫إسهامات اإلتصال في التحفيز التنظيمي بالمؤسسات الجزائرية‬

‫تحية طيبة و بعد‪..‬‬
‫نتوجه بهذه المقابلة إلى موظفي بريد الجزائر‬
‫قصد إضفاء الطابع الملموس على نتائج اإلستبيان‪ ،‬يسرنا أن نجري معكم هذه المقابلة قصد فهم تجليات‬
‫األداء و الفعالية التنظيمية و كذا الكفاء اإلتصالية في مؤسستكم‪،‬‬
‫* نتائج الدراسة تستخدم فقط فيما يخدم أهداف البحث العلمي‪ ،‬و الذي يتمثل هنا في إستكمال أطروحة‬
‫الدكتوراه في علوم اإلعالم و اإلتصال‬

‫أوال ‪ :‬معلومات حول المستجوب‬

‫‪ -1‬اإلسم و اللقب ‪:‬‬
‫‪ -2‬المنصب الوظيفي ‪:‬‬
‫‪ - 7‬المصلحة أو القسم المنتمي إليه‪:‬‬
‫ثانيا ‪ :‬اإلتصال في مقابل التحفيز؛ األداء الفردي و الفعالية التنظيمية‬

‫‪ -1‬كيف تقيم حالة اإلتصال بمؤسستكم من حيث القنوات و جودة تدفق المعلومات و تأثيرها على ‪:‬‬
‫‪ -‬الرفع من درجة تحفيزكم للعمل ؟‬
‫‪ -‬تعزيز اإلبتكار و اإلبداع في أساليب العمل؟‬
‫‪ -‬درجة رضاكم على العمل؟‬
‫‪ -‬مناصرتكم لمؤسستكم ‪Employee Advocacy‬؟‬
‫‪ -‬رضاكم عن المناخ اإلتصالي العام (عالقات العمل مع الزمالء و الرؤساء‪ ،‬طرق التواصل‪،‬‬
‫المرح‪...‬إلخ)؟‬
‫أدائكم الفردي و فعالية منظمتكم ( جودة‪ ،‬كمية‪ ،‬سرعة‪ ،‬التأقلم مع التغيرات و التطورات)؟‬

‫‪ -2‬كيف تقيمون المهارات اإلتصالية للمسؤولين (اللفظية و غير اللفظية) و تأثيرها على المتغيرات‬
‫سالفة الذكر ( الوضوح‪ ،‬عدم الغموض‪ ،‬الشمولية‪ ،‬البساطة‪ ،‬النبرة و اإليماءات‪ ....‬إلخ )؟‬

‫‪ -3‬هل تجري إداراتكم مقابالت فردية معكم لتقويم أدائكم ؟ كيف تقيم طريقة إجراءها ؟ بتعبير آخر‪،‬‬
‫هل ينعكس ذلك على تطوير و صقل مهاراتكم في العمل بالتعرف على مواطن الضعف لديكم ؟ و هل‬
‫ساعدكم ذلك في تجب تلك النقائص؟‬

‫‪383‬‬
‫‪ -7‬ماذا تعرف عن ‪ briefing‬و اجتماع وحدة العمل في مؤسستكم ؟ كيف يتم؟ فيما يخدم أداء مؤسستكم‬
‫؟‬
‫‪ -1‬هل ثقافة و فلسفة المؤسسة بارزة بصورة دائمة في رسائل مؤسستكم ( شعارات‪ ،‬رموز‪ ،‬زي موحد‪،‬‬
‫الصور ‪...‬إلخ( أو من خالل النشاطات اإلدارية المختلفة ( إجتماعات‪ ،‬مقابالت) قصد ترسيخ مفهوم‬
‫األداء المؤسسي و قواعد السلوك ؟ إلى أي مدى تراها مؤثرة على أداء الموظفين ؟‬

‫ثالثا ‪ :‬اإلتصال و األداء التنظيمي‬

‫‪ -3‬كيف تقيم حالة اإلتصال بمؤسستكم من حيث القنوات و جودة تدفق المعلومات و تأثيرها على ‪:‬‬
‫‪ -‬ربحية مؤسستكم؟‬
‫‪ -‬تطوير المؤسسة لمنتجاتها و خدماتها ؟‬
‫‪ -‬حسن ترشيد المؤسسة لمواردها و نفقاتها ( إقتصاد في الموارد‪ ،‬اإلنتاج كما و نوعا)؟‬
‫‪ -‬رضا العمالء و الجهات الوصية المانحة؟‬
‫‪ -‬رضا الموظفين و تنمية روحهم المعنوية؟‬

‫‪ -4‬كيف تقيم المهارات اإلتصالية للمسؤولين (اللفظية و غير اللفظية) و تأثيرها على المتغيرات سالفة‬
‫الذكر؟‬

‫شك ار جزيال على تعاونكم معنا‬

‫‪382‬‬
 ‫ إختبار ثبات األداة معامل آلفا كرونباخ‬.‫ح‬

Echelle : ALL VARIABLES

Récapitulatif de traitement des Statistiques de fiabilité

observations
Alpha de Nombre
N % Cronbach d'éléments
Observations Valide 20 100.0 .885 140
a
Exclu 0 .0
Total 20 100.0

Pearson ‫ مصفوفة إرتباطات معامل بيرسيون‬:‫ إختبار الفرضيات‬.‫خ‬

Corrélations
‫الفعالية التنظيمة‬
‫درجة تحفيز الموظفين‬ ‫واألداء‬ ‫التحفيز التنظيمي‬ ‫الكفاءة االتصالية‬

‫درجة تحفيز الموظفين‬ Corrélation de 3 **318, **991, **119,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,

N 382 382 382 382

‫الفعالية التنظيمة واألداء‬ Corrélation de **318, 3 **892, **292,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,
N 382 382 382 382

‫التحفيز التنظيمي‬ Corrélation de **991, **892, 3 **131,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,
N 382 382 382 382

‫الكفاءة االتصالية‬ Corrélation de **119, **292, **131, 3

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,

N 382 382 382 382

.**La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral.)

Corrélations
‫الفعالية التنظيمة‬
‫درجة تحفيز الموظفين‬ ‫واألداء‬ ‫التحفيز التنظيمي‬ ‫الفعالية االتصالية‬

‫درجة تحفيز الموظفين‬ Corrélation de 3 **318, **991, **181,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,

383
 N 382 382 382 382

‫الفعالية التنظيمة واألداء‬ Corrélation de **318, 3 **892, **316,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,

N 382 382 382 382

‫التحفيز التنظيمي‬ Corrélation de **991, **892, 3 **111,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,
N 382 382 382 382

‫الفعالية االتصالية‬ Corrélation de **181, **316, **111, 3

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,

N 382 382 382 382

.**La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral.)

Corrélations
‫درجة تحفيز‬ ‫الفعالية التنظيمة‬ ‫االتصال الداخلي‬
‫الموظفين‬ ‫واألداء‬ ‫التحفيز التنظيمي‬ ‫الفعال‬

‫درجة تحفيز الموظفين‬ Corrélation de 3 **318, **991, **929,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,
N 382 382 382 382
‫الفعالية التنظيمة واألداء‬ Corrélation de **318, 3 **892, **391,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,
N 382 382 382 382
‫التحفيز التنظيمي‬ Corrélation de **991, **892, 3 **192,

Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,
N 382 382 382 382
‫االتصال الداخلي الفعال‬ Corrélation de **929, **391, **192, 3
Pearson
Sig. (bilatérale) 222, 222, 222,
N 382 382 382 382
.**La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral.)

381
 ‫د‪ .‬المرجع المعتمد في إختيار عدد مفردات العينة‬

‫‪381‬‬
 ‫ذ‪ .‬بطاقة إحصائية لمديرية وحدة بريد الطارف‬

‫ر‪ .‬برقيتك كأداة إتصال بين موظفي بريد الجزائر‬

‫‪389‬‬
‫ز‪ .‬إستطالع أراء الموظفين عبر الفايسبوك حول أهم الوسائل اإلتصالية من ناحية المعلومات‬
‫الوظيفية‬

‫‪389‬‬
‫س‪ .‬إستطالع أراء الموظفين عبر الفايسبوك حول المعنى الذي تحمله مجالت و نشريات بريد‬
‫الجزائر‬

‫‪388‬‬
‫ش‪ .‬عينة من مضامين المنشورات التي يتشاركها عمال البريد عبر الفايسبوك حسب فئات الترميز‬
‫‪ -‬الحضور عبر وسائل التواصل اإلجتماعي‬

‫‪386‬‬
 ‫‪ -‬الحوافز األساسية‬

‫‪362‬‬
 ‫‪ -‬المقارنة مع ممارسات مؤسسات أخرى‬

‫‪-‬‬

‫‪363‬‬
 ‫‪ -‬المناصرة الوظيفية‬

‫‪ -‬ضغوط و مشاكل العمل‬

‫‪362‬‬
 ‫‪ -‬قنوات اإلتصال‬

‫‪363‬‬
361
‫‪ -‬نظرة الموظيفين لللمسؤولين و بعض الزمالء‬

‫‪361‬‬
 ‫ص‪ .‬مدونة المناصب لعمال البريد‬

‫‪369‬‬
 ‫ص‪ .‬بطاقة تعريفية عن مؤسسة بريد الجزائر‬
‫‪ -‬النشأة ‪:‬‬

‫شرعت فرنسا في بناء قصر البريد المركزي سنة ‪ 3632‬وأكملته سنة ‪ 3633‬وأطلقت عليه آنذاك‬
‫تسمية «البريد الجديد» قبل أن تغيرها الجزائر المستقلة إلى «البريد المركزي» بعد استعادة سيادتها في‬
‫‪ 1‬يوليو ‪ .3692‬أثناء االستعمار الفرنسي للجزائر‪ ،‬تمثل الدور المنوط بالبريد في الحفاظ على العالقات‬
‫واالتصاالت مع المدينة الكبيرة من خالل استالم الحواالت والصكوك البريدية‪ ،‬إدارة االشتراكات بالصحف‬
‫واليوميات‪ ،‬بيع طوابع البريد‪ ،‬إيداع األموال بصندوق التوفير‪ ،‬دفع المعاشات‪ ،‬وأيضا دفع رواتب المعلمين‬
‫وعمال البلدية وعمال اإلدارات العمومية‪ .‬وكان البريد في الحقبة االستعمارية والتي سادت حتى بعد‬
‫االستقالل يعرف بالفرنسية بتسمية (‪ )PTT‬نسبة إلى االختصار الشائع والمتمثل في ثالثة حروف األولى‬
‫من الكلمات الفرنسية التالية "البريد"‪ ،‬التلغراف" و"الهاتف" وهو نفس االختصار الذي اعتمده المواطنون‬
‫مع مرور الوقت وبكل روح دعابة لوصف الخدمة البريدية على كونها "العمل القليل الهادئ"‪.‬‬

‫توارثت مصالح البريد الجزائرية مع االستقالل قواعد هيكلية متضررة بفعل الحرب ومصالح‬
‫محدودة وغير مالئمة تم تصميمها في بادئ األمر كي تستفيد منها أقلية فقط من المعمرين‪ .‬وجاء إصدار‬
‫أول طابع بريد للجمهورية الجزائرية كرمز من رموز السيادة الوطنية بتاريخ الفاتح نوفمبر ‪ ،3692‬ليؤرخ‬
‫لصفحة جديدة من صفحات السجل التاريخي للجزائر‪.‬‬

‫تأسس بريد الجزائر بتاريخ ‪ 31‬جانفي ‪ ،2222‬وعقب اإلصالحات التي شهدها قطاع البريد والمواصالت‬
‫السلكية والالسلكية‪ ،‬و كان ذلك بموجب المرسوم التنفيدي رقم (‪ 1)13/22‬كمؤسسة مكلفة بمهمة رئيسة‬
‫تتمثل في ضمان الخدمة العمومية وفق محورين اثنين للخدمات هما الخدمات البريدية (خدمة البريد‬
‫والطرود‪ ،‬خدمة البريد السريع والطوابعية) والخدمات المالية البريدية (خدمة الحسابات البريدية الجارية‪،‬‬
‫خدمة حسابات التوفير واالحتياط‪ ،‬خدمة الحواالت‪ ،‬النقدية عبر الشبابيك البنكية اآللية وخدمة التحويل‬
‫اإللكتروني لألموال)‪.‬‬

‫كانت نشأة بريد الجزائر كمؤسسة ذات طابع صناعي و تجاري نتيجة اإلصالحات المحددة في المرسوم التنفيذي رقم ‪2222/23‬‬ ‫‪1‬‬

‫الصادر بتاريخ ‪ 2222 / 28 / 21‬و المحدد للقواعد العامة المتعلقة بالبريد والمواصالت السلكية والالسلكية‬

‫‪369‬‬
‫و أحصي بريد الجزائر سنة ‪ )21139( 2236‬عامال‪ ،‬من بينهم (‪ )3932‬ساعي بريد‪ ،‬كما أنه يملك‬
‫شبكة بريدية واسعة تضم (‪ )3981‬مكتب بريد متناثر عبر كافة ربوع الوطن (المديرية العامة لبريد‬
‫الجزائر‪ ،‬أصول خدمة البريد في الجزائ‪ 2236 ،‬قدو‪ 2223 ،‬الموسوعة الحرة ويكيبيديا‪.)2222 ،‬‬

‫يعد قطاع البريد و الخدمات المالية البريدية إحدى الخدمات العمومية األكثر كثافة و ارتيادا من‬
‫طرف المواطنين‪ .‬وعليه فإن توسيعها و تحديثها يشكالن أحد عوامل التنمية االقتصادية و االجتماعية‪.‬‬
‫(مديرية وحدة البريد الوالئية‪ ،2236 ،‬صفحة ‪.)8‬‬

‫الخدمات البريدية‪ :‬و هي التي تختص بالطابع البريدي و إصداراته و أيضا خدمة البرقيات العادية و‬
‫السريعة و المضمونة‪..‬الخ‬

‫الخدمات المالية البريدية‪ :‬و هي الخدمات البريدية التي تعني بكل ما هو نقدي و تحويل المال من‬
‫الصكوك البريدية و الحواالت البريدية و التحويل السريع للمال عبر الدول ‪ .‬هذه المؤسسة مكلفة بضمان‬
‫تنفيذ السياسة الوطنية لتطوير الخدمات البريدية و الخدمات المالية البريدية في كامل التراب الوطني من‬
‫خالل التكفل بنشاطات تسيير األداء و تجديد المنشات األساسية المتصلة بذلك و تطويرها (مديرية وحدة‬
‫البريد الوالئية‪ ،2236 ،‬صفحة ‪)6‬‬

‫‪ -‬خدمات بريد الجزائر‬

‫تتحدد الخدمات التي يقدمها بريد الجزائر حسب موقع المؤسسة (المديرية العامة لبريد الحزائر‪)2222 ،‬‬
‫فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬الخدمات النقدية وهي كل الخدمات المتعلقة بالبطاقة الذهبية‬

‫‪ ‬الخدمات البريدية و هي كل الخدمات المتعلقة بالطرود و الرسائل‪.‬‬

‫‪ ‬الخدمات المالية كفتح واستغالل ِح َساب جاري بريدي و إصدار الحواالت بأنواعها اإللكترونية و‬
‫الموجهة و حوالة البطاقة‪ ،‬حيث أصبح بإمكان الزبون إرسال حوالة إلى الخارج "‪  "TFP11‬أو إستالم‬
‫حواالت دولية حسب"‪ "IFS-IMO2‬أو من خالل خدمة اإلستالم السريع لألموال عبر "ويسترن‬

‫‪ = TFP : Transfert de fonds Postaux‬تحويل األموال البريدية‬ ‫‪‬‬

‫‪ = IFS/IMO: International Financial System/International Money Order‬النظام المالي الدولي ‪ /‬التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫‪368‬‬
‫يونيون" باإلعتماد على رقم مراقبة تحويل األموال "‪ ."MTCN3‬و هناك العديد من الخدمات‬
‫الماليو األخرى التي يقدمها بريد الجزائر و التي هي في تطور مستمر كبريدي موب ‪ /‬بريدي‬
‫ويب ‪BARIDIMOB/ BARIDIWEB‬‬

‫على غرار الخواص‪ ،‬يقدم بريد الجزائر خدمات خاصة بالمؤسسات كـاإلقتطاع اآللي من الحساب‬
‫إيداع كمية معتبرة من البريد‬ ‫‪‬‬
‫البريدي مع المسح الدفع عبر أجهرة الدفع اإللكتروني ‪TPE‬‬

‫والرزم كراء آالت التخليص و جمع البريد من مقر المؤسسة و غيرها من الخدمات (المديرية العامة‬
‫لبريد الجزائر‪ ،‬خدمات المؤسسات‪.)2222 ،‬‬

‫‪ -‬تنظيم «بريد الجزائر»‬

‫يتضح من خالل موقع بريد الجزائر (المديرية العامة‪ )2236 ،‬أن بريد الجزئر هو مؤسسة ذات‬
‫الطابع الصناعي واالقتصادي (‪ )EPIC‬موضوعة تحت وصاية و ازرة البريد والمواصالت السلكية‬
‫والالسلكية والتكنولوجيات والرقمنة‪ ،‬يديرها مجلس إدارة يرأسه الوزير المكلف بالبريد أو ممثل عنه‪ ،‬يسيرها‬
‫مدير عام‪ ،‬معين بموجب مرسوم رئاسي‪ .‬مؤسسة بريد الجزائر محددة بقرار وزاري مؤرخ في ‪ 23‬يناير‬
‫‪( 2232‬رقم ‪/222‬أخ‪/‬و‪.‬ب‪.‬م‪.‬س‪.‬ل‪.‬ت‪.‬ر‪ ).‬ومؤطرة من قبل لجنتين (‪ )22‬تنفيذية وتجارية وكذا مكلفة‬
‫بالتسويق‪ ،‬يتمحور نشاط المؤسسة ذات الطابع الصناعي واالقتصادي «بريد الجزائر» حول المهن‬
‫البريدية الكالسيكية‪ ،‬وهذا على ثالث أصعدة (مركزي‪ ،‬جهوي‪ ،‬ومحلي)‪.‬‬

‫الصعيد المركزي‪.‬‬
‫على ّ‬
‫‪ -‬أقسام المهن (‪)23‬‬

‫‪ -‬مديريات الدعم المركزية (‪.)32‬‬

‫الصعيد الجهوي‬
‫على ّ‬
‫‪ -‬المفتشيات الجهوية (‪)33‬‬

‫‪ = MTCN: Money Transfer Control Number‬رقم مراقبة تحويل األموال‬ ‫‪‬‬

‫‪ = TPE : Terminal de paiement électronique‬نهائي جهاز الدفع اإللكتروني‬ ‫‪‬‬

‫‪366‬‬
 ‫‪ -‬المراكز المالية الجهوية (‪)28‬‬
‫المراكز الجهوية للمحاسبة (‪.)28‬‬ ‫‪-‬‬

‫الصعيد الوالئي‬
‫على ّ‬
‫على المستوى المحلي‪ ،‬توضع مكاتب البريد جغرافيا تحت وصاية "مديرية وحدة بريدية" والئية‪.‬‬

‫وحدها والية الجزائر تحوز على ثالث مديريات موزعة على ثالثة مناطق‪ :‬شرق‪ ،‬وسط‪ ،‬وغرب‪ .‬يبلغ‬
‫عدد مديريات الوحدات البريدية الوالئية خمسون وحدة عبر التراب الوطني‪.‬‬

‫‪ -‬مهام «بريد الجزائر»‬

‫تضطلع مؤسسة بريد الجزائر بالسهر‪ ،‬على تنفيذ سياسة تنمية الخدمات البريدية والخدمات المالية البريدية‬
‫من خالل التكفل بنشاطات تسيير الخدمات‪ ،‬وكذا تجديد و تطوير الهياكل المنوطة بها‪.‬‬

‫بحيازتها على شبكة جوارية فعالة وواسعة عبر كامل التراب الوطني‪ ،‬تعمل «بريد الجزائر» على تحديث‬
‫هياكلها‪ ،‬ال سيما بضمان تحولها الرقمي في مختلف المهن بالتركيز على تنمية اقتصاد رقمي يتمحور‬
‫حول تقنيات اإلعالم واالتصال‪ .‬كما ترتكز نظرتها االستراتيجية حول اإلجراءات السارية بخصوص كل‬
‫مهنة‪ ،‬وتسعى إلى أن تصبح الرائد في توزيع الخدمات الجوارية و المؤسسة المرجعية فيما يتعلق باإلدماج‬
‫المالي للمواطنين‪ ،‬كما أنها العنصر األكثر فاعلية فيما يتعلق بالبريد والطرود‪ ،‬بتسريع تحولها الرقمي‬
‫وتوافق شبكتيها المادية والرقمية‪.‬‬

‫‪ -‬المعلومة على مستوى مكاتب البريد‬

‫بهدف تحسين نوعية الخدمات المقدمة وفي إطار عصرنة المؤسسة‪ ،‬عمدت «بريد الجزائر» إلى رقمنة‬
‫كافة مكاتب البريد‪ ،‬مشيدة بالتالي نظاما معلوماتيا شامال يسمح لكل مستخدم‪ ،‬حائز على حساب جار‪،‬‬
‫بالقيام آنيا بالعمليات التي يشاؤها في أي نقطة من ربوع الوطن‪ .‬إذ تعود عليها المهمة الوطنية للتكفل‬
‫بمهمة الخدمة العمومية لصالح المواطن‪ ،‬مع السهر على ديمومتها في ظل مناخ تنافسي‪.‬‬

‫‪ -‬تكثيف‪ ،‬تطوير‪ ،‬ورقمنة شبكة البريد‬

‫وعيا منها بشمولية خدماتها وبأثرها االجتماعي واالقتصادي‪ ،‬اعتمدت «بريد الجزائر» منذ السنوات‬
‫األولى إلنشائها آلية دائمة لتكثيف شبكتها من جهة‪ ،‬ورقمنتها من جهة أخرى‪ ،‬بغية االستجابة لضرورة‬

‫‪122‬‬
‫الخدمة الجوارية‪ ،‬لصالح جميع فئات المجتمع بغية تكريس مبدأ المواطنة في نشاطاتها منه‪ ،‬ومن خالل‬
‫هذا المسعى المتواصل للتكثيف‪ ،‬تمثل "«بريد الجزائر»" عمليا ما يعادل ‪ % 3246‬من الشبكة البريدية‬
‫اإلفريقية‪ ،‬حسب تقرير االتحاد البريدي العالمي الذي لسنة ‪ 2238‬فيما يتعلق باآلفاق االقتصادية للبريد‪.‬‬

‫قدية‬
‫‪ -‬تطوير الخدمات ال ّن ّ‬
‫إقتنى «بريد الجزائر» منصة نقدية جديدة مطابقة للمعايير ومؤمنة موازاة مع مساعي المؤسسة نحو‬
‫تكثيف شبكتها‪ ،‬رقمنتها‪ ،‬وعصرنتها‪ .‬و تندرج ضمن هذه الخظوة مجموعة من الخدمات اإللكترونية‪،‬‬
‫منها خدمة الدفع اإللكتروني والتي تتصدر قائمة التدابير ذات األولوية بالنسبة للسلطات العمومية‪ ،‬إذ‬
‫تسعى هذه األخيرة إلى تعميم وسائل الدفع اإللكتروني بالجزائر‪ ،‬اإلدماج المالي‪ ،‬والفائدة التي يعود بها‬
‫على اإلقتصاد الوطني‪.‬‬

‫‪ -‬الشبابيك اآللية البنكية "‪"GAB‬‬

‫سعيا منها لتخفيف العبء على مكاتب البريد وتسهيل للمعامالت المالية‪ ،‬عززت «بريد الجزائر» شبكة‬
‫شبابيكها اآللية البنكية "‪ "GAB‬باقتناء جيل جديد من الموزعات اآللية المتضمنة لخيارات و خدمات‬
‫جديدة‪ ،‬مثل التحويل من حساب إلى حساب‪ ،‬تعبئة رصيد الهاتف‪ ،‬طلب دفتر الشيكات‪ ،‬تغيير وضعية‬
‫البطاقة النقدية‪ ،‬و غيرها‪.‬‬

‫‪ -‬خدمة البريد والطّرود نحو التحسين و العصرنة‬

‫ينطوي البريد والطرود باعتباره المهنة األساسية والنشاط الرئيسي للؤسسة بريد الجزائر على مشاريع‬
‫عصرنة خدماته وتحسين نوعيتها‪ ،‬حيث سعت المؤسسة إلعادة تكييف المخطط الوطني إليصال البريد‬
‫والطرود والذي يربط جميع البلديات عبر كامل التراب الوطني من خالل تعزيز وسائل اإليصال والتوزيع‬
‫و تهيئة مراكز اإليداع والتوزيع (‪ )CDD‬و مراكز الفرز (‪ ،)CTR‬تعميم نظام تعقب اإلرساالت البريدية‬
‫الموصى بها لألنظمة الوطنية والدولية‪ ،‬وتولي متابعتها‪ ،‬وكذا تبادل المعلومات بين المؤسسات المستخدمة‬
‫لهذا النظام‪.‬‬

‫وقد أسست مصلحة البريد السريع ‪ ،‬المسماة عادة "خدمة البريد المستعجل"‪ ،‬بالجزائر في ‪ ،2233‬على‬
‫شكل فرع اقتصادي عمومي تابع لـبريد الجزائر‪ ،‬تحت اسم «بطل بريد الجزائر»‪ .‬ومذ ذاك فقد عملت‬
‫هذه المصلحة على توزيع البريد المستعجل المؤسساتي‪ ،‬والمهني‪ ،‬وكذا اإلداري‪ ،‬مع ضمان وتيرة توزيع‬

‫‪123‬‬
‫على محور تنافس فيه نظيراتها عالميا‪ ،‬نظ ار لوجود شركات قوية متعددة الجنسيات قبلها في الميدان‪،‬‬
‫ال "‪."DHL‬‬ ‫على سبيل فيديرال إكسبريس "‪ "Fedex‬و دي ا‬

‫وقد سمحت المجهودات المبذولة من قبل «بطل بريد الجزائر»‪ ،‬رغم التحاقه المتأخر بالركب العالمي‬
‫لنظرائه من البلدان األخرى‪ ،‬باكتساب ‪ 92‬مقعدا في ‪ ،2239‬و ‪ 33‬آخرين في ‪ ،2238‬في الترتيب‬
‫العالمي لالتحاد البريدي العالمي‪.‬‬

‫وقد توج األداء الفريد المنجز في السنة المالية ‪ ،2238‬بفوز «بطل بريد الجزائر» بجائزة جديدة‪،‬‬
‫سلمها إياه االتحاد البريدي العالمي لمكافأته على العالقة الممتازة القائمة بين "الزبائن وبطل بريد الجزائر"‪،‬‬
‫ما جعل من "خدمة البريد المستعجل" يعتلي المرتبة األولى على مستوى شمال إفريقيا‪ ،‬و ‪ 93‬عالميا‪.‬‬

‫حاليا لبناء مستقبل «بريد الجزائر»‬

‫‪ -‬المجهودات المبذولة ّ‬
‫تعلن بريد الجزائر عبر موقعها اإللكتروني برامجها التنموية و أهدافها المستقلبية التي تتمحور حول‬
‫مساعيها نحو تحقيق مشروعها الخاص بالرقمنة‪ ،‬و تعمل بريد الجزائر على تكثيف الشبكة البريدية‬
‫لتحفيز اإلدماج المالي والبريدي وتحسين نوعية الخدمات المقدمة للزبائن بتطوير نظامها النقدي و‬
‫وسائل الدفع اإللكتروني وكذا الدفع بآلية توزيع البريد واعادة إنعاشها بغية التقليص من آجال تسليم‬
‫وتوزيع البريد والطرود البريدية‪ ،‬تحسبا للنمو المندفع للتجارة اإللكترونية‪ ،‬التي تعد بقيمة مضافة معتبرة‬
‫مما يسمجح بتنمية رؤوس األموال المتعلقة بالخدمات المربحة‪ .‬تحرير المؤسسات البريدية بتوجيه التدفق‬
‫نحو الخدمات عبر األنترنت‪.‬‬

‫الخارجية لـ «بريد الجزائر»‪.‬‬

‫ّ‬ ‫الصعيد العالمي والعالقات‬
‫‪ -‬التّعاون على ّ‬
‫ضاعف «بريد الجزائر» خالل السنتين الفارطتين نشاطاته وجهوده عالميا‪ ،‬سواء أتعلق األمر بالصعيد‬
‫الثنائي‪ ،‬أو متعدد األطراف‪ ،‬ما سمح له باكتساب خبرة فيما يخص أحسن الممارسات والخبرات الناجحة‪،‬‬
‫بغية تحسين العروض والخدمات المقدمة لزبائنه ومواكبة المعايير العالمية في قطاع البريد‪.‬‬

‫وفي هذا السياق‪ ،‬يشارك «بريد الجزائر» في العديد من المناسبات و المحافل الدولية‪ ،‬على سبيل‪:‬‬

‫اإلفريقي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫البريدي العالمي؛ اال تّحاد البريدي‬
‫ّ‬ ‫اال تّحاد‬ ‫‪-‬‬

‫اقترح «بريد الجزائر» خالل أشغال الجلسة الـ ‪ 39‬لمجلس إدارة االتحاد البريدي اإلفريقي بالجزائر إنشاء‬
‫مؤسسة بريدية إفريقية ذكية تعتمد في عملها على تكنولوجيات اإلعالم واالتصال‪ ،‬كما ستسمح هذه‬

‫‪122‬‬
‫األخيرة للبلدان اإلفريقية بتحسين نشاطاتها البريدية بشكل محسوس على جميع األصعدة‪ ،‬وتنمية شبكاتها‬
‫البريدية‪ ،‬وكذا تنويع خدماتها‪،‬‬

‫المتوسطي‪ :‬يتكون من المتعاملين البريديين الذين تعينهم دول المنظمتين البريديتين‬

‫ّ‬ ‫البريدي‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اال تّحاد‬
‫اإلقليميتين‪ :‬األوروبية والعربية‪ ،‬و التي تسمح للمتعامل البريدي الجزائري في إطار هذا المجتمع المتنوع‬
‫بالشروع في حوار تقني حقيقي للتبادل المتمركز حول الخبرات المختلفة في المجال البريدي واالستفادة‬
‫كذلك من أفضل الممارسات والنماذج البريدية الناجحة‪.‬‬
‫الدائمة للبريد)‪ :‬يعتبر «بريد الجزائر» عضوا نشطا في عدة مناسبات‬
‫العربية ّ‬
‫ّ‬ ‫العربي (اللّجنة‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬التّعاون‬
‫("التنظيم والخدمة الشاملة للبريد" للجنة العربية الدائمة للبريد (‪ )CAPP‬المعرض الطوابعي العربي‬
‫المنظم بمصر والمغرب)‪.‬‬

‫‪ -‬الوحدة الوالئية لبريد الطارف‬

‫نقدم من خالل هذا الشكل الهيكل التنظيمي لوحدة بريد والية الطارف التي أجرينا دراستنا الميدانية على‬
‫مستواها قصد تمكيننا من إجراء المقابالت و معايشة عمال البريد روتين عملهم اليومي عن كثب الذي‬
‫ال ندركه بنفس الصورة كمواطنين زبائن للمؤسسة‬

‫‪123‬‬
 ‫الهيكل التنظيمي لمديرية وحدة البريد‬

‫مدير وحدة البريد الوالئية‬

‫المديرية الفرعية‬
‫المديرية‬ ‫المديرية الفرعية‬ ‫المديرية الفرعية‬
‫للبريد و‬ ‫المديرية الفرعية‬
‫الفرعية‬ ‫للمحاسبة و‬ ‫للموارد البشرية و‬
‫المصالح المالية‬ ‫لإلعالم اآللي‬
‫للتفتي‬ ‫الميزانية‬ ‫الوسائل العامة‬
‫و التوزيع‬

‫‪3‬‬ ‫المفت‬

‫مكتب الميزانية‬ ‫مكتب االبريد و‬

‫مكتب إدارة‬ ‫مكتب‬
‫‪2‬‬ ‫المفت‬ ‫الطرود و‬
‫المستخدمين‬ ‫اإلعالم اآللي‬
‫التوزيع‬
‫‪3‬‬ ‫المفت‬ ‫مكتب المحاسبة‬
‫البريدية‬
‫مكتب الخدمات‬ ‫مكتب الوسائل‬
‫‪1‬‬ ‫المفت‬
‫المالية‬ ‫العامة‬

‫المكاتب البريدية‪:‬‬
‫رئيس مكتب‪ /‬رئيسي‬
‫‪RP , HC, R1,‬‬
‫‪R2 , R3 , R4‬‬

‫المصدر‪( :‬مديرية وحدة البريد الوالئية‪)2223 ،‬‬

‫‪121‬‬
‫للوحدة البريدية الوالئية الصالحية على مجموع المنشئات البريدية للوالية‪ .‬حيث تسهر الوحدة الوالئية‬
‫البريدية على‪:‬‬
‫‪ -‬تنفيد برامج التطوير و اعداد التقارير الدورية حول النشاطات الخاصة بالوالية‬
‫‪ -‬تسيير البنية التحتية و االستعمال البريدي للوالية‪.‬‬
‫‪ -‬اعالم المدير االقليمي بكل التجاوزات التي تمس بنظام الحصرية‬
‫‪ -‬تنفيد برامج التفتي‬
‫‪ -‬جرد الممتلكات المنقولة و الغير منقولة للوالية و التاكيد عليها‪.‬‬
‫القيام بنشاطات اتصالية و تنظيم تظاهرات بهدف ترقية منتوجات بريد الجزائر على مستو ى‬
‫الوالية (المديرية العامة لبريد الجزائر‪ ،‬التنظيم الهيكلي لبريد الجزائر‪.)2231 ،‬‬

‫‪121‬‬
 Full Name : Berkane Ilyes
Contributions of communication to organizational motivation in Algerian
institutions
A Thesis Submitted for the PhD Degree in Communication and Public
Relations

Abstract

The present study seeks to unravel the extent of the contribution of internal
communication through the dimensions of efficiency and communication effectiveness in
regard to organisational motivation in the dimensions of job motivation, organisational
effectiveness and performance. The study is conducted through two-way investigation, the
first one is quantitative in nature for the purpose of conceptual framing and clarification of
the parameters of the dimensions and the degree of their association, and the second is
qualitative for the purpose of understanding and characterization. The study is conducted
on a sample of Algerian Post employees available through Facebook groups. In addition to
that,a field study was conducted at the level of the Directorate of the Postal Unit of the
Wilaya of El Tarf alongside its post offices. The study sample varied between available,
comfortable and snowball, as the number of its items was 380 items that were interrogated
through the questionnaire tool (electronic and paper).

The results of the study were supported by interviews, electronic media and documents
dealing with the issues and stakes of the postal sector. The structural equations modelling
was followed as the chosen method of analysis using AMOS program, as well as statistical
transactions to test hypotheses using SPSS program.

The results show a medium correlation between effective internal communication

and organisational motivation with weak correlations between the dimensions of effective
communication and organisational effectiveness and performance, as this average
contribution to communication was due to the dominance of demands on material
incentives and staff wellfare. The study has also revealed that there is a lack of internal
communication planned with a clear, solid and unified strategy, in which the
comprehensive and regular employment of stimulating administrative means in accordance
with recognized principles is absent.

Keywords : communicative competence; communication effectiveness; Stimulate;

performance; organisational effectiveness

Supervisor : Saadi Ouahida – University of Annaba

May 2022