CHƯƠNG III

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

CƠ HỘI & NGUY CƠ

Th.s Nguyễn Duy Thành

Số tín chỉ: 3
Thời lượng: 45 tiết

Trường
1 Đại Học Thăng Long LOGO
 Chương III

I. Vai trò và các yếu tố của môi trường kinh doanh

II. Phân tích môi trường vĩ mô

III. Phân tích môi trường ngành

2 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 I. Vai trò, yếu tố của môi trường kinh doanh

1.1 Vai trò của phân tích môi trường kinh doanh

1.2 Các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh

3 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 1.1 Vai trò phân tích môi trường kinh doanh

 Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình các nhà chiến
lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác
nhau:
 Môi trường kinh tế
 Môi trường văn hóa – xã hội
 Môi trường công nghệ
 Nhà cung cấp
 Khách hàng

 Xác định các cơ hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp

4 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 1.1 Vai trò phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi

trường bên ngoài
của công ty

Xây dựng
Lựa chọn
tầm nhìn Xác định chiến lược
chiến mục tiêu đầy và mô hình
lược hứa hẹn cho kinh doanh
công ty tốt nhất
(Công ty
cần
hướng tới
Phân tích môi
trường bên trong
đâu?)
của công ty

5 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 1.1 Vai trò phân tích môi trường kinh doanh

 Phán đoán môi trường là ý kiến do phân tích môi trường mang
lại theo quan điểm xác định bản chất vấn đề nhằm tận dụng cơ
hội hoặc làm chủ mối đe dọa
 Phân tích phải đi trước, phán đoán chỉ có thể làm tốt khi có
những thông tin, dữ liệu của phân tích cung cấp
 Để thực hiện phân tích môi trường, các nhà chiến lược phải dựa
vào cách thức viết hoặc nói, dự báo, các nghiên cứu chính thức,
hệ thống thông tin quản lý và hệ thống tình báo kinh tế.

6 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

1.2 Các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh

MT
ế Ch
ht ín
kin h
ph trị
MT áp - L
uậ
Nhà cung SP thay t
cấp thế

CÔNG TY
Khách
ĐTCT
hàng

Cty mới
xâm nhập i
MT
ã hộ
Cô – X
n gn
gh hóa
n
ệ 
T Vă
MÔI TRƯỜNG NGÀNH M


MÔI TRƯỜNG
7 VĨ MÔ QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành
 II. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST)

2.1 Môi trường chính trị

2.2 Môi trường kinh tế

2.3 Môi trường xã hội

2.4 Môi trường công nghệ

2.5 Môi trường pháp luật

8 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 2.1 Môi trường chính trị

 Sự ổn định chính trị

 Hệ thống văn bản pháp luật hoàn thiện
 Luật cạnh tranh, chống độc quyền
 Các chính sách thuế (Tax Policies)
 Luật lao động
 Các quy định về an toàn, bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi
trường
 Quy tắc trong thương mại quốc tế

9 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 2.2 Môi trường kinh tế

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế

 Chính sách tiền tệ
 Tỷ giá hối đoái
 Tỷ lệ lạm phát
 Chính sách tài khóa
 Chu kỳ kinh tế

10 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 2.3 Môi trường xã hội

 Tốc độ gia tăng dân số và tháp tuổi

 Phân phối thu nhập
 Sự di dân và nguồn lao động
 Lối sống và những quan niệm về giá trị
 Bình đẳng giới
 Giáo dục và quan điểm về sự nghiệp

11 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 2.4 Môi trường công nghệ

 Chính sách phát triển khoa học – công nghệ

 Vòng đời của công nghệ, sản phẩm – dịch vụ
 Mức hao phí và chi phí sử dụng năng lượng
 Sự phát triển của công nghệ thông tin, liên lạc

12 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 2.5 Môi trường pháp luật

 Chính phủ, luật pháp và chính trị có thể tạo ra các cơ hội, trở
ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp
 Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế
 Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách
 Các quy định về quảng cáo
 Chính sách thuế, phí và lệ phí
 Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí.

13 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 III. Phân tích môi trường ngành

3.1 Khái niệm ngành và chu kỳ của ngành

3.2 Đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành

3.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael Porter

3.4 Những yếu tố quyết định sự thay đổi của ngành

3.5 Bản đồ chiến lược ngành

3.6 Hạn chế của mô hình 5 áp lực cạnh tranh

14 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành
 3.1 Khái niệm và chu kỳ ngành

 Ngành: Là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ
giống nhau hoặc tương đương có thể thay thế được cho nhau.
 Chu kỳ ngành: Là khoảng thời gian của ngành xuất hiện và rút
lui khỏi thị trường, bao gồm 5 giai đoạn:

Lượng Bão
bán Chín hòa
muồi

Tăng
trưởng Suy
Xuất thoái
hiện

Thời gian
15 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành
 3.1 Đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành

 Giai đoạn một: Khởi đầu hay xuất hiện: Tăng cường đầu tư
cho quảng cáo, khuyến mại và phát triển kênh phân phối.
 Giai đoạn hai: Tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng cao, doanh
thu ngành tăng.
 Giai đoạn ba: Chín muồi: Tốc độ tăng trưởng ngành đạt mức
độ ổn định, nhu cầu vẫn cao nhưng thị trường có xu hướng bão
hòa.
 Giai đoạn bốn: Bão hòa: Tốc độ tăng trưởng ngành đạt mức
độ ổn định, nhu cầu ổn định.
 Giai đoạn năm: Suy thoái: Thị trường bị thu hẹp, doanh
nghiệp xuất hiện nhiều đối thủ.

16 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.2 Đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành

 Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường

 Cường độ cạnh tranh

 Số lượng đối thủ cạnh tranh

 Sự tích hợp theo chuỗi giá trị (trước/sau)

 Hàng rào xâm nhập và rút lui

17 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

3.3.1 Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

3.3.2 Áp lực từ khách hàng

3.3.3 Áp lực từ nhà cung cấp

3.3.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng

3.3.5 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

3.3.6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu 5 áp lực cạnh tranh

18 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành
 3.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

 Michael Porter’s Five Forces Model (1979), Havard Review

Substitute Products
(of firms in
other industries)

Rivalry
Suppliers of Among
Buyers
Key Inputs Competing
Sellers

Potential
New
Entrants
19 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành
 3.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

(Của các DN
trong ngành khác)

Sự cạnh
Nhà cung cấp tranh giữa
các yếu tố đầu các DN Khách
vào cốt lõi trong hàng
ngành

Các đối thủ

tiềm năng

20 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

 Cách thức sử dụng mô hình:

 Ước lượng sức mạnh của từng lực lượng trong 5 lực lượng cạnh
tranh

 Lý giải cách thức mà từng lực lượng gây áp lực lên doanh
nghiệp

 Tổng hợp tác động của cả 5 lực lượng cạnh tranh lên doanh
nghiệp: mãnh liệt, dữ dội, mạnh, trung bình, yếu

21 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.1 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

 Nhu cầu tăng chậm, giảm sút, người bán có năng lực sản xuất và
tồn kho dư thừa
 Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ tương đối bằng
nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh
 Sản phẩm giống nhau hoặc ít sự khác biệt
 Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần hiện
tại, tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng
 Đối thủ có chiến lược đa dạng, hoạt động tại các nước khác nhau
 Xu hướng mua bán, sáp nhập trong ngành để củng cố thành đối
thủ cạnh tranh đáng gờm
→ Cạnh tranh khốc liệt hơn

22 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.1 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

 Khi nhu cầu tăng nhanh, khách hàng trung thành

 Chi phí chuyển đổi cao
 Sự khác biệt hóa sản phẩm lớn
 Các doanh nghiệp ảnh hưởng lẫn nhau, không mãnh liệt dành
thị phần
→ Cạnh tranh sẽ yếu đi

23 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.2 Áp lực từ khách hàng

 Nếu chi phí chuyển đổi của người mua thấp

 Người mua lớn, và mức độ quan trọng với người bán
 Ít khách hàng và khách hàng có khả năng gây sức ép với người
bán
 Người mua tạo uy tín cho người bán
 Số lượng và chất lượng thông tin cho người mua tăng lên
 Nguy cơ sáp nhập dọc về phía trước và trở thành đối thủ cạnh
tranh đáng kể
→ Thế lực thương lượng của khách hàng mạnh lên

24 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.2 Áp lực từ khách hàng

 Nếu chi phí chuyển đổi cao

 Khách hàng không thường xuyên hoặc mua với khối lượng nhỏ
 Làn sóng nhu cầu người mua tạo ra thị trường cho người bán
 Thương hiệu hoặc sản phẩm riêng biệt của người bán tạo ra
chất lượng hoặc giá trị sử dụng riêng biệt, rất quan trọng với
khách hàng
 Khả năng hợp tác cùng có lợi giữa doanh nghiệp và khách hàng
→ Thế lực thương lượng của khách hàng giảm sút

25 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.3 Áp lực từ nhà cung cấp

 Nếu chi phí cao khi chuyển sang nhà cung cấp khác
 Sự khan hiếm (nhà cung cấp có khả năng thiết lập giá)
 Một nhà cung cấp có sản phẩm khác biệt hóa
 Có ít nhà cung cấp một sản phẩm đầu vào đặc chủng (độc
quyền)
 Nguy cơ sáp nhập dọc về phía sau và có thể trở thành đối thủ
cạnh tranh đầy tiềm năng
→ Thế lực của nhà cung cấp tăng lên

26 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.3 Áp lực từ nhà cung cấp

 Nhiều nhà cung cấp bán tại mức giá của thị trường
 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp
 Các đầu vào thay thế tốt có sẵn hay xuất hiện mới
 Các doanh nghiệp có tầm quan trọng đối với sự tồn tại của nhà
cung cấp
 Nguy cơ các doanh nghiệp sáp nhập dọc về phía trước, thôn tính
nhà cung cấp
 Khả năng hợp tác cùng có lợi giữa doanh nghiệp và nhà cung
cấp
→ Thế lực của nhà cung cấp giảm đi

27 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.3 Áp lực từ nhà cung cấp

 Xu hướng hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp

 Lợi ích của các mối quan hệ hợp tác

 Giảm chi phí tồn kho và hậu cần
 Tăng tốc sự cung cấp các bộ phận sản phẩm thế hệ mới
 Tăng cường chất lượng các sản phẩm được cung cấp
 Tiết kiệm chi phí cho cả hai bên

28 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.3 Áp lực từ nhà cung cấp

 Xu hướng hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp

 Xu hướng hợp tác

 Tạo uy tín và lôi kéo nhà cung cấp tiềm năng
 Xây dựng chính sách phát triển nhà cung cấp
 Xây dựng mối quan hệ hợp tác và liên minh chiến lược
 Tiến tới quản trị nhà cung cấp

29 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.4 Áp lực từ đối thủ tiềm năng

 Nếu số lượng ứng viên lớn và một số có nguồn lực giúp họ trở
thành đối thủ đáng kể
 Rào cản xâm nhập thấp hoặc đã bị vượt qua
 Các doanh nghiệp hiện tại xâm nhập vào các phân khúc mà họ
chưa tham gia
 Người mới vào có thể kiếm được nhiều lợi nhuận
 Nhu cầu người mua tăng nhanh chóng
 Công ty trong ngành không thể (hoặc không sẵn sàng) cạnh
tranh mãnh liệt với sự xâm nhập của người mới
→ Nguy cơ xâm nhập mạnh hơn

30 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.4 Áp lực từ đối thủ tiềm năng

 Nếu số lượng ứng cử viên xâm nhập ít

 Rào cản xâm nhập cao
 Viễn cảnh ngành rất mạo hiểm và không chắc chắn
 Nhu cầu người mua tăng chậm hoặc đình trệ
 Công ty hiện tại chống lại mạnh mẽ các nỗ lực của các đối thủ
tiềm năng
→ Nguy cơ xâm nhập yếu đi

31 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.5 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

 Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng thay thế nhanh hơn ngành
đang phân tích
 Nhà sản xuất sản phẩm thay thế đang tăng công suất, lợi nhuận
→ Dấu hiệu sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh

 Sản phẩm thay thế có sẵn hoặc mới nổi lên tốt, có chức năng
hoạt đông tương đương hoặc tốt hơn
 Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá
 Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng cuối cùng thấp
→ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn

32 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.5 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

 Sản phẩm thay thế tốt không sẵn hoặc không tồn tại
 Các sản phẩm thay thế có giá cao hơn tương ứng với chất lượng
 Người tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí cao nếu chuyển sang
sản phẩm thay thế
→ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế yếu

33 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.6 Ý nghĩa việc nghiên cứu mô hình

 Môi trường cạnh tranh sẽ không hấp dẫn từ khía cạnh tìm kiếm
lợi nhuận khi áp lực của các lực lượng thị trường quá lớn.
 Cạnh tranh khốc liệt
 Rào cản xâm nhập thấp và sự xâm nhập dễ diễn ra
 Cạnh tranh mạnh mẽ từ phía sản phẩm thay thế
 Nhà cung cấp và khách hàng có thế lực thương lượng đáng kể

34 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.3.6 Ý nghĩa việc nghiên cứu mô hình

 Môi trường cạnh tranh sẽ lý tưởng từ khía cạnh tìm kiếm lợi
nhuận khi:
 Cạnh tranh diễn ra ở mức trung bình
 Rào cản xâm nhập cao và không có công ty nào muốn xâm
nhập
 Không có hàng hóa thay thế
 Nhà cung cấp và khách hàng có vị thế thương lượng thấp

35 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.4 Yếu tố quyết định sự thay đổi của ngành

 Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực đang hướng
những người tham gia trong ngành thay đổi hành động của
họ

 Những động lực này là nguyên nhân chính của thay đổi
ngành và điều kiện cạnh tranh

36 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.4 Yếu tố quyết định sự thay đổi của ngành

 Những động lực cơ bản nhất

 Sử dụng internet và thương mại điện tử

 Xu hướng toàn cầu hóa của ngành kinh doanh
 Những thay đổi về tốc độ tăng trưởng dài hạn của ngành
 Sự thay đổi về khách hàng và mục đích mua hàng
 Đổi mới sản phẩm
 Thay đổi công nghệ và đổi mới quá trình sản xuất
 Đổi mới hoạt động marketing

37 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.4 Yếu tố quyết định sự thay đổi của ngành

 Những động lực cơ bản nhất

 Sự xâm nhập hay rời bỏ thị trường của các DN lớn

 Thay đổi về chi phí và hiệu quả
 Sở thích của người tiêu dùng cho các sản phẩm được khác biệt
hóa thay vì sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (hoặc ngược lại)
 Chính sách, pháp luật của chính phủ các nước
 Sự thay đổi về thái độ, lối sống và sự quan tâm của xã hội
 Sự thay đổi về mức độ rủi ro, thiếu ổn định trong kinh doanh

38 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.5 Bản đồ chiến lược ngành

 Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các

đối thủ trong ngành là lập bản đồ nhóm chiến lược

 Một nhóm chiến lược là một tập hợp các công ty trong ngành
có hướng tiếp cận cạnh tranh và vị thế thị trường giống nhau

39 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.5 Bản đồ chiến lược ngành

 Các công ty trong chiến cùng nhóm lược có cùng hai hay nhiều
đặc điểm cạnh tranh
 Có chuỗi sản phẩm tương tự nhau
 Cung cấp sản phẩm cùng đặc tính, ở cùng một khoảng chất
lượng/giá cả
 Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống nhau
 Hoạt động cùng khu vực địa lý
 Tập trung cùng vào các kênh phân phối
 Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau
 Mức độ hội nhập theo chiều dọc như nhau

40 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành

 3.6 Hạn chế của mô hình 5 áp lực cạnh tranh

 Trình bày một bức tranh tĩnh về cạnh tranh mà xem nhẹ sự cải
tiến
 Sự cải tiến thì giá trị sẽ dịch chuyển đến các ngành kinh doanh
mới
 Không phản ánh một cách đầy đủ những phát sinh trong thời kỳ
môi trường ngành có nhiều thay đổi
 Bỏ qua tầm quan trọng của những khác biệt trong từng công ty
cá biệt
 Quá nhấn mạnh tầm quan trọng của cấu trúc ngành và nhóm
chiến lược, xem chúng như yếu tố xác định mức lợi nhuận của
công ty.

41 QTCL – Th.s Nguyễn Duy Thành