Quản trị kinh doanh

dược đại cương

PGS.TS. Hà Văn Thúy

Tel. +(84) 903 27 5519
Email: hvthuy@yahoo.com
 Mục tiêu học tập
1. Trình bày được đại cương về quản trị: KN,
đặc điểm, tính chất, quy luật, phương pháp …
2. Hiểu và tr/bày các học thuyết về quản trị KD
3. Phân tích các yếu tố môi trường KD của DN
4. Hiểu và vận dụng các phương pháp phân tích:
S.W.O.T, S.M.A.R.T, 3C, 7S, P.E.S.T
5. Trình bày được khái niệm, mục tiêu và tiến
trình hoạch định chiến lược
6. Trình bày được khái niệm, nội dung của quản
trị nguồn nhân lực – Văn hoá DN
 1. Một số KN cơ bản về quản trị
1.1. KN quản trị (quản lý)
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến
đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu đã vạch ra
trong những điều kiện biến động của môi trường

Chủ thể Mục tiêu

quản trị DS, KH
Khách thể
quản trị
Đối tượng
quản trị
 1. Một số KN cơ bản về quản trị
43. Kinh doanh dược là việc thực hiện một, một số hoặc
tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến
tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ liên quan đến
thuốc và nguyên liệu làm thuốc trên thị trường nhằm mục
đích sinh lời.

Chủ thể Mục tiêu

quản trị DS, KH
Khách thể
quản trị
Đối tượng
quản trị
Môi trường vi mô Mục tiêu
* KH

+ 3 KN
* KH
+ 4 CN
Nhà quản trị + NThuật *Nhà CC
ĐT (chủ thể ) + Ng tắc
+ PP
Management
ĐT
Đối tượng quản trị: 4M * KH
+ Con người
ĐT + Vật chất – tài sản *Nhà CC
+ Tiền
+ Bộ máy, trình độ QL

Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, kỹ thuật, tự

nhiên, văn hoá xã hội, dân số
 Khái niệm về quản trị kinh doanh

Quản trị KD là một phương thức

Quản trị KD là một quá
trình tư duy và hành động
nhằm điều hành mọi hoạt
động với hiệu suất cao và
sử dụng một cách tốt nhất
mọi tiềm năng và cơ hội
nhằm đạt được mục đích
của DN theo đúng luật và
các quy luật kinh tế xã hội
điều hành bao gồm những hoạt
động cơ bản trên cơ sở những
chức năng mà nhà QT có thể sử
dụng như: Hoạch định, tổ chức,
điều hành, kiểm tra…. để dẫn dắt
DN tồn tại và phát triển
 1.2. Đặc điểm của quản trị
• Quá trình quản trị đòi hỏi phải thường
xuyên liên tục, phải quan tâm đến tất cả
các nhân tố ở 3 môi trường
• Đối tượng trọng tâm của q/trị là con người
• Các mục tiêu trong quản trị không những
phải thực hiện mà còn phải đạt được hiệu
quả kinh tế tối ưu
Đặc điểm QT
-Qtr liên tục
-Trọng tâm = con ng
-Mục tiêu tối ưu
Tính chất QT

Truờng phái lý thuyết

: Mulai , has think

thon
I hos
:
they Y
:
1.3. Tính chất của quản trị

Nhân tố con người

Tính chất nghệ thuật:

Giao tiếp con người: điều khiển
nhạy cảm, thời cơ, nguyên tắc kỷ
cương, mưu mẹo, bí quyết

T/C KH: Quy luật, nguyên

tắc, kỹ thuật, mục tiêu, thích
ứng 3 KN, 4 CN
 Nghệ thuật quản
trị kinh doanh

Khái niệm Nền tảng hình thành Yêu cầu

- Mềm dẻo, linh hoạt - Có kiến thức KH - Quản trị KD là
s/dụng các ng/tắc, - Tố chất bên trong, hoạt động phức tạp
công cụ, P2 k/doanh năng khiếu bẩm sinh phải giải quyết thông
- Nhạy cảm phát của nhà QT qua con người
hiện, tận dụng các - Hun đúc p/triển - Nhà lãnh đạo giỏi là
cơ hội KD khôn trong q/trình quản lí biết sử dụng đội ngũ
khéo tài tình - Thể hiện qua phong chuyên gia giỏi
 Đạt các mục tiêu cách nhà quản trị (ở - Phải có kinh
với hiệu quả KT cao tính cách, khả năng nghiệm giao tiếp và
truyền cảm và tính giải quyết thực tế
nhạy cảm)
 Nghệ thuật
Đối
Đối nội giao tiếp ngoại

Quan tâm Hiểu cấp Nghệ thuật Chuẩn bị Hình Gây thiện Nghệ thuật
tới cấp dưới thưởng phạt kĩ trước thức, kĩ cảm trong thuyết phục
dưới Hoàn Công bằng khi GT năng GT GT Đi thẳng
Đáp ứng cảnh, chính trực, Mục đích Định vị Tự tin, tự vào nội
nhu cầu tính ko thiên vị, Đối tượng Định chủ, cởi mở dung chính
tình cảm cách, ko ác cảm Nội dung hướng ch/thành Ko cân
Lịch sự, ân năng lực Khen, chê Thời gian Điều Cảm thông, nhắc đ/đo
cần, q/tâm Thái độ đúng lúc, P/thức khiển đồng cảm Ko làm mất
Thân mật, thích hợp đúng chỗ, tế ứng xử Mỉm cười, lòng
cởi mở khi cư xử nhị dí dỏm
Ko phân Sâu sắc,
biệt đối xử quan
tâm, chia
sẻ
 2. Các trường phái lý thuyết
về quản trị KD
Là những khái quát lý luận về quản
trị các h/động k/doanh trên cơ sở
những ngh/cứu và khảo nghiệm thực
tế. Các trường phái lý thuyết QTKD
hình thành nên lý thuyết QTKD
 2. Các trường phái lý thuyết
về quản trị kinh doanh
1. Trường phái quản trị cổ điển
2. Trường phái quản trị hành vi
3. Trường phái quản trị hệ thống
4. Trường phái quản trị tình huống
5. Trường phái QT truyền thống phương đông
6. Trường phái quản trị định lượng
7. Khuynh hướng QT hiện đại
2.1. Các trường phái quản trị cổ điển

2.1.1.Trường phái quản trị kiểu thư lại

Max Weber (1864-1920):

Là 1 hệ thống quản lí dựa trên những

nguyên tắc, thứ bậc, sự phân công lao động
rõ ràng, quy trình hoạt động của DN…
 2.1.2. Trường phái quản trị hành chính
(H.Fayol 1841-1925)
Dựa trên các nguyên tắc sau
 Phân công lao động
 Quyền hạn và trách nhiệm – theo thứ bậc
 Thống nhất chỉ huy
 Thống nhất mục tiêu
 Lợi ích cá nhân ~ Lợi ích tập thể
 Thù lao tương xứng
 Tập trung hoá và phân quyền theo hệ thống hành chính
 Định hướng lãnh đạo
 Kỷ luật hành chính và công nghệ. Tất cả mọi người và thiết bị, nguyên liệu
cần được đặt đúng vị trí và thời điểm
 Sự công bằng và tôn trọng người lao động
 Ổn định về nhân sự
 Sáng tạo
 Hiệp tác lao động
2.1. Các trường phái quản trị cổ điển
2.1.3.Trường phái quản trị khoa học
F.W.Taylor (1856-1915)
• Là 1 hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về mối
quan hệ giữa người công nhân với máy móc thông qua những
quan sát, thử nghiệm trực tiếp, nhằm nâng cao năng suất, hiệu
quả và cắt giảm sự lãng phí
• Xây dựng quy trình lao động
• Phân chia quy trình lao động thành những thao tác nhỏ,
chuyên môn nhỏ
• Khảo sát, nghiên cứu tính hợp lý, cắt bỏ sự lãng phí trong quy
trình lao động
• Xây dựng thao tác chuẩn, định mức LĐ: Thời gian, sản phẩm
• Trả lương theo định mức LĐ
 2.1.3.Trường phái quản trị khoa học
F.W.Taylor (1856-1915)

Which confirms or Is expressed as

modifies the
Theory

The Nature of
the Scientific
Verification Process Hypothesis

Which allows us to test

the theory through Data Which is quantified with
 QT kiểu thư lại QT khoa học QT kiểu hành chính

Đặc điểm Đặc điểm Đặc điểm

Hệ thống các nguyên tắc chính thức
Đảm bảo tính khách quan
Phân công lao động hợp lý
Hệ thống cấp bậc
Cơ cấu quyền lực chi tiết
Sự cam kết làm việc lâu dài
Huấn luyện hàng ngày là tuân theo Định rõ các chức năng quản trị
nguyên tắc “có một phương pháp tốt Phân công lao động
nhất” để hoàn thành công việc Hệ thống cấp bậc
Quyền lực
Tự do, Công bằng

Trọng tâm Trọng tâm Trọng tâm

Hệ thống tổ chức Công nhân, quy trình lao động Hệ thống tổ chức, nhân viên

Ưu điểm Ưu điểm Ưu điểm- Ổn định, hiệu quả

- Ổn định - Năng suất - Tính nhân văn
- Hiệu quả - Hiệu quả

Hạn chế Hạn chế Hạn chế

-Nguyên tắc cứng nhắc - Không quan tâm đến nhu cầu xã hội -Ko đề cập đến môi trường
-Tốc độ ra quyết định chậm của con người -Ko chú trọng đến tính hợp lý trong
hành động của nhà QT

Hạn chế chung: Cả 3 trường phái đều ko quan tâm đến yếu tố quan hệ cung cầu,
thị trường, môi trường
 2.2. Trường phái quản trị hành vi
Tri thức, năng lực
nhu cầu
Hiểu
Nhà quản trị Thành công
Nhân viên
Điều hành

Năng suất lao động

- Cá nhân
- Tập thể
 Quan tâm đến những người lao động trong quá trình giải quyết
vấn đề
 Các nhà quản trị phải năng động, thay vì áp dụng các nguyên tắc
cứng nhắc
 Nhược điểm: Chỉ quan tâm đến “hành vi” chưa xét đến các yếu tố
khác trong hệ thống KD
Trường phái quản trị hành vi (Behavior)
Thuyết X và Y của Mc. Gregor
Thuyết X – Một số Thuyết Y-Một số nhận định hiện đại về con
nhận định cổ điển người
về con người
 Hầu hết con  Làm việc là một hoạt động bản năng, tương tự như
người không thích nghỉ ngơi, giải trí
làm việc  Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và tự
 Phải ép buộc, đe kiểm soát bản thân nếu người ta được uỷ nhiệm
 Người ta sẽ trở nên gắn bó với các mục tiêu của tổ
doạ bằng hình
chức hơn, nếu được khen thưởng kịp thời, xứng
phạt, phải giám
đáng
sát  Con người có thể đảm nhận trọng trách và dám
 Yên phận, không chịu trách nhiệm
hoài bão, ước mơ  Con người có óc tưởng tượng phong phú, khéo léo
và sáng tạo, ý chí vươn lên.
Sơ đồ kết hợp phong cách quản trị
theo thuyết X và Y
Kết hợp thuyết X & Y để
khuyến khích, tạo cảm Đạt đựơc năng
hứng và không ngừng tạo suất đỉnh cao
ra thách thức cho cả nhóm

Nhân viên hành

Sử dụng lý thuyết Y để động theo sáng kiến
khai thác những ước muốn
của họ
thành công của nhân viên

Nhân viên
thực hiện theo
Sử dụng thuyết X để tạo
nền tảng kỷ luật
chỉ dẫn
2.3. Quản trị theo quan điểm hệ thống
Môi trường

Đầu vào Đầu ra

Quá trình (Outputs)
( Inputs)

Thông tin

5 yếu tố của hệ thống phụ thuộc lẫn nhau, liên hệ chặt

chẽ với nhau. Mỗi thay đổi của một bộ phận đều tác
động đến các bộ phận khác. Độ phụ thuộc càng cao thì
hệ thống gắn với nhau càng chặt
 Môi trường KD

Đầu vào Quá trình

Nguồn nhân lực,
Đầu ra
quản trị SP hay
ng/liệu, tài chính
và thông tin dịch vụ

Thông tin phản hồi Vòng lặp

Nền kinh tế
Sơ đồ QT theo quan điểm hệ thống
NHÀ QUẢN LÝ KN, Nghệ thuật,
nguyên tắc

P O L C
Hoạch định Tổ chức Điều hành Giám sát

Inputs
Phương pháp SWOT OUTPUTs:
4M + LN
PP SMART
I, T + HQ
PP 3C + Khách hàng
+ Xã hội …
PP 7S
PP PEST
PP khác

Mục tiêu của tổ chức

Thực trạng (3C) Môi trường vi mô, môi Quy luật kinh tế, VH, KTXH
trường vĩ mô
2.4.Trường phái quản trị theo tình huống
Quản trị hành vi
Nhà QT tác động đến người khác
thông qua:
-Vai trò tương tác cá nhân
- Vai trò thông tin
- Vai trò ra quyết định
Quản trị hệ thống
5 yếu tố Quản trị cổ điển
kết hợp thành hệ thống: Chú trọng đến yếu tố con
- Các yếu tố đầu vào, đầu ra người
Yếu tố môi trường….

Quản trị tình huống

Các nhà QT sử dụng các lý thuyết quản trị khác nhau tuỳ:
- Môi trường bên ngoài - Công nghệ - Con người
 2.5. Trường phái QT phương đông
(Trung Quốc, Nhật Bản)

Khu vực phương tây Khu vực phương đông

-CNTB -Phát triển sớm -Muộn

-Quy mô TB -Lớn -Nhỏ

-Nền đại CN -Phát triển sớm -Muộn

-KH Qlý -“cái nôi” -Muộn

Lịch sử Lục địa mới mở rộng Nền văn hóa, lịch sử lâu đời

Kinh tế Giàu có “tiềm năng”

Khoa học Thành tựu KHCN Phát triển sau

 2.5. Trường phái QT phương đông
(Trung Quốc, Nhật Bản)

Tiếp thu KH quản lý của phương tây, kết hợp các giá
trị truyền thống của phương đông để tạo nên phương
pháp quản trị đặc sắc phương đông

• Thừa hưởng, tiếp thu KH quản trị tiên tiến, công nghệ,
quy mô SXKD của phương tây

• Chú trọng các giá trị truyền thống của con người: lòng
trung thành, đức nhân ái, tính trung thực, cần cù, tiết
kiệm
 2.5. Trường phái QT phương đông (cont.)

• Phong cách quản trị mang tính gia trưởng, tập

trung quyền lực vào người lãnh đạo
• Các chiến lược phát triển, hệ thống tổ
chức…mang bản sắc phương đông: ổn định,
chắc chắn
• Chiến lược kinh doanh (Chinh phục khách
hàng, thị trường, cạnh tranh…) theo tư duy
quân sự thời cổ: thiên thời, địa lợi, nhân hoà.
2.6. Trường phái quản trị định lượng
Lý thuyết này chủ trương sử dụng các kỹ thuật định lượng
thông qua sự hỗ trợ của Công nghệ thông tin để phục vụ
cho quá trình lựa chọn một quyết định quản trị tối ưu giữa
nhiều phương án hành động
Các đặc trưng
1- Ứng dụng cho việc ra quyết định: Đưa ra nhiều
phương án, dùng các kỹ thuật phân tích định lượng
tính toán, dự đoán
2- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Những
tiêu chuẩn có thể đo lường được như chi phí, doanh
thu, tỷ lệ hoà vốn đầu tư…
2.6. Trường phái quản trị định lượng (cont.)

3- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải

pháp tối ưu. Các tình huống được giả định và các
vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học

4- CNTT giữ vai trò rất quan trọng. Máy tính

được sử dụng để giải quyết những “bài toán vấn
đề” phức tạp, mà tính toán bằng tay sẽ tốn rất
nhiều chi phí và thời gian
 2.6. Trường phái quản trị định lượng

 Tất cả chỉ là giả định, thực tế còn phụ thuộc vào

nhiều yếu tố chưa lường trước, nên kết qủa có thể
thay đổi
 Việc lựa chọn quá cứng nhắc, phụ thuộc, mất đi
nhiều yếu tố thời cơ
 Kết quả lựa chọn phụ thuộc vào tư duy, trình độ
của người lập trình
2.7. Một số khuynh hướng QT hiện đại

1. Khuynh hướng 3. Khuynh hướng

“QT tuyệt hảo” “QT sáng tạo”:
Hai nhà Quản trị Hoa Do các nhà nghiên cứu
Kỳ là tiến sĩ Robert- Nhật Bản khởi xướng
H.Watermaan và
Thomas J.Peter đã đưa
ra trong thập niên 1980

2. Khuynh hướng QT theo quy trình:

Do các doanh nghiệp của Hoa Kì đã khởi
xướng vào đầu thập niên 90
 2.7.1. Khuynh hướng “QT tuyệt hảo”
Những thuộc tính Những tiêu thức chủ yếu
về sự tuyệt hảo
- Quy mô nhỏ dễ thử nghiệm cho phép tích luỹ kiến
thức và kinh nghiệm
1. Khuynh hướng
hoạt động - Các nhà QT trực tiếp giải quyết mọi vấn đề liên quan
đến tất cả các bộ phận trong tổ chức

- Thoả mãn khách hàng là mục tiêu cao nhất

2. Mối quan hệ với - Coi khách hàng là trọng tâm trong mọi chiến lược
khách hàng thiết kế sản phẩm, sản xuất và marketing
- Dám đổi mới, chấp nhận rủi ro, chịu đựng thất bại
3. Chiến lược tự - Cấu trúc gọn nhẹ, chiến lược linh hoạt
quản và mạo hiểm
- Khuyến khích sự tự do sáng tạo
  Phẩm giá con người được tôn trọng. Biết nuôi dưỡng lòng
4. Nhân tố con nhiệt tình, lòng tin và tình cảm của mọi người
người  Mọi người được khuyến khích để giữ một bầu không khí
làm việc vui vẻ, thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa của sự
hoàn thành

 Triết lý của công ty rõ ràng, được phổ biến rộng rãi và tuân
5. Văn hoá theo
DN  Các ý tưởng thảo luận công khai
 Hệ thống thông tin của công ty được củng cố, chia sẻ
6. Tính bền  Các nhà QT luôn gắn bó với công ty
vững  Chú trọng phát triển từ bên trong, không thôn tính, mua lại
7.Tổ chức,  Quyền lực tập trung
phân quyền  Bộ máy tổ chức đơn giản, nhân tài được tung vào thị trường

8. Cơ chế tài  Kiểm soát tài chính chặt chẽ, hợp lý

chính

Thích hợp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

2.7.2. Khuynh hướng QT theo quy trình

Cơ cấu tổ chức, nhân sự, chiến lược được cấu

trúc và tái cấu trúc cho phù hợp với mục tiêu
thoả mãn các quy trình công nghệ của sản
phẩm và nhu cầu của khách hàng
2.7.3. Khuynh hướng “QT sáng tạo”
Thể hiện trên một số phương diện sau:
 Chiến lược KD: DN thiết lập chiến lược quản
trị trung tâm do các thành viên của công ty
cùng tham gia xây dựng
 Cơ cấu tổ chức theo mạng lưới, mỗi thành viên
là 1 đơn vị cơ sở
 Quản trị nguồn nhân lực: thúc đẩy khả năng
sáng tạo của mỗi nhân viên
 Quản trị thông tin: thông tin mạnh, cập nhật và
được chia sẻ trong toàn mạng lưới
Tiêu thức QT theo KH QT theo quá QT sáng tạo
trình
Trọng tâm Công nghệ Khách hàng Các thành viên
của tổ chức

Tiêu chuẩn hoá và Tri thức đa Ý tưởng sáng tạo

Kỹ năng chuyên môn hoá ngành

Cơ cấu tổ Kim tự tháp Cái chặn giấy Mạng lưới

chức
Quyền lực Tập trung Uỷ quyền Uỷ quyền tối đa

Truyền thông tối

Thông tin Tập trung, xử lý truyền Gia tăng truyền đa và hoàn toàn tự
thông có chọn lọc thông do giữa các thành
viên của tổ chức
Mục tiêu Gia tăng số lượng SP, Phát triển về quy Tạo ra những ý
chiến lược dịch vụ mô sản xuất tưởng mới
3. MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH
 Môi trường KD của DN
Khái niệm
Môi trường KD của DN là tập hợp các lực lượng
bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến khả
năng tồn tại và phát triển của DN
 PHÂN LOẠI
• Theo lĩnh vực:
- MT kinh tế
- MT kĩ thuật
- MT chính trị…
• Theo phạm vi:
- MT nội bộ & MT bên ngoài
- MT vi mô & MT vĩ mô
Môi trường vĩ mô
Sơ đồ môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô
Kỹ
thuật Môi trường
tự nhiên
Người
cung cấp
Khách Nhóm áp
hàng M T nội bộ
Kinh 4 M, IT lực
Văn
tế hoá
Đối thủ Cơ quan Xã
cạnh tranh TW hội
Môi trường vi mô

Chính
trị
Đặc điểm môi trường KD của DN

 Tồn tại một cách khách quan

 Nhiều yếu tố cấu thành có quan hệ qua lại ràng
buộc lẫn nhau
 Luôn vận động và biến đổi theo hướng ngày
càng phát triển và hoàn thiện
 Môi trường KD của DN là một hệ thống mở, có
quan hệ và chịu tác động của MTKD lớn hơn
Phân tích môi trường kinh doanh

1. Phân tích môi trường nội bộ để tìm

những điểm mạnh và yếu của DN

2. Phân tích môi trường bên ngoài để

tìm những cơ hội và thách thức đối
với DN
4. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH
CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
 4.1. Phân tích SWOT
Là phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức cho các tổ chức, cá nhân, các
đối tác cạnh tranh, các sp cạnh tranh…
 Mô hình phân tích SWOT là 1 công cụ rất hữu
dụng trong việc nắm bắt và ra quyết định trong
mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức KD nào.
 Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng 1
ma trận 2 hàng, 2 cột, chia làm 4 phần Streghths,
Weaknesses, Opportunities, Threats
 Các bước trong phân tích SWOT

• Xác định mục tiêu

• Lựa chọn các yếu tố môi trường
• Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội
và thách thức
• Lựa chọn các điểm mạnh, điểm yếu và cơ
hội, thách thức quan trọng nhất
• Xây dựng các chiến lược tổ hợp
 Bảng đánh giá các yếu tố môi trường

STT Yếu tố Điểm Hệ số Tổng cộng

 Các điểm mạnh (S)
MT nội Liệt kê những điểm
bộ DN mạnh quan trọng nhất
MT bên từ bảng tổng hợp môi
ngoài DN trường nội bộ DN
Các cơ hội (O) Các kết hợp chiến
Liệt kê những cơ hội quan lược SO
trọng nhất từ bảng tổng
Tận dụng thế mạnh của
hợp môi trường bên ngoài
DN DN để khai thác các cơ
hội trong môi trường
kinh doanh bên ngoài.
Các nguy cơ (T) Các kết hợp chiến
Liệt kê những nguy cơ lược ST
quan trọng nhất từ Tận dụng điểm mạnh
bảng tổng hợp môi bên trong DN nhằm
trường bên ngoài DN giảm bớt tác động của
các nguy cơ bên ngoài.
Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
quan trọng nhất từ
bảng tổng hợp môi
trường nội bộ DN
Các kết hợp chiến
lược WO
Tận dụng các cơ hội
bên ngoài để khắc
phục điểm yếu bên
trong DN.
Các kết hợp chiến
lược WT
Là những kết hợp chiến
lược mang tính “phòng
thủ”, cố gắng khắc phục
điểm yếu và giảm tác
động (hoặc tránh) nguy
cơ bên ngoài.
Phương pháp phân tích SWOT

WO SO
O

W S
?
T

WT ST
 Hạn chế của PP
- Mô hình chỉ đưa ra những phác họa có tính
chất định hướng và chỉ là công đoạn đầu tiên
trong quá trình hình thành chiến lược của DN
- Phụ thuộc nhiều vào quá trình đánh giá, trình
độ tư duy và chủ quan của người đánh giá
- Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hay nhầm
lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan
điểm của nhà phân tích
 4.2.Phương pháp phân tích SMART

• Là PP dùng để phân tích các mục tiêu, chiến

lược rồi từ đó lựa chọn mục tiêu,chiến lược
thuận lợi, đem lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức
• SMART: Specific, Measurable, Ambitious,
Realistic/Relevant, Timely
• Mục tiêu tổ chức đưa ra phải cụ thể, định lượng
được, có tính khả thi, hợp lý, chấp nhận được
và phải có khoảng thời gian chính xác để đạt
được mục tiêu.
4.3. Phương pháp phân tích 3C
Company

Competitor Customer

Đánh giá uy tín và vị thế trong cạnh tranh

Xác định lĩnh vực kinh doanh

Nhu cầu Đối thủ cạnh

khách hàng tranh và các
rào cản

Năng lực của

tổ chức Xác định lĩnh
vực kinh doanh
 Strategy
Chiến lược

Skill Structure
Kỹ năng Cấu trúc

SHOOTING MARK
MỤC TIÊU

System
Style
Phong cách Hệ thống

Staff
Nhân viên

4.4. PP phân tích 7S của Mc. Kinsey

 4.5. Phương pháp phân tích PEST

Được áp dụng trong việc phân tích sự

tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ
mô tới các hoạt động của tổ chức
• Political
P
• Economic E
• Social S
• Technical T
 Các phương pháp
Doanh
nghiệp
Khách Đối thủ
cạnh tranh
phân tích
hàng

Phân tích
quản trị học
SWOT:4M,I,
T, PETS

MA TRẬN Cơ hội (O) Đe dọa (T)

SWOT
Điểm mạnh (S) Kết hợp S/O Kết hợp S/T
Điểm yếu (W) Kết hợp W/O Kết hợp W/T

SMART Xác định các mục tiêu và đề ra

các chiến lược kinh doanh
 5 Hoạch định
Hỗ trợ các nhà quản trị 1 cách hữu hiệu trong việc đề ra
kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn lực và đối phó với
tính không chắc chắn của môi trường để từ đó xác định
mục tiêu và các chiến lược của tổ chức
Nhiệm vụ của hoạch định:
1. Lựa chọn sứ mệnh (mission) và các mục tiêu chung cho các hoạt
động của tổ chức
2. Xác lập mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban và các cá nhân
dựa trên những mục tiêu chung của tổ chức
3. Lựa chọn chiến lược và chiến thuật để thực hiện các mục tiêu
4. Quyết định phân công các nguồn lực của tổ chức (nhân lực, tài
chính, thiết bị, công cụ…) cho các mục tiêu, chiến lược và chiến
thuật
 Sơ đồ 8 bước hoạch định chiến lược
Hình
B1: Xác định sứ mệnh thành
và mục tiêu
chiến
lược
B2: PT đe doạ B3: Đánh giá
& cơ hội thị những điểm
trường mạnh, điểm yếu

Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch chiến lược để lựa chọn Triển khai chiến lược
Thiết lập mục tiêu hàng năm
Đề ra chính sách
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Phân phối các nguồn tài lực

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Thực thi chiến lược

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Kiểm soát chiến lược

Bước 8: Điều chỉnh, lặp lại quá trình hoạch định

 Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục
tiêu của tổ chức
• Sứ mệnh của tổ chức (Mission) là lý do để tổ chức
tồn tại
• Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời
câu hỏi “Tại sao tổ chức tồn tại?”, “Tổ chức kinh
doanh trong lĩnh vực nào?”…
• Nó mô tả những hàng hoá hay dịch vụ, thị trường,
những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và
những nhu cầu của KH mục tiêu mà tổ chức cần
thoả mãn…
• Mục tiêu là sự cam kết cụ thể về việc
thực hiện 1 kết quả có thể đo lường
được trong khoảng thời gian đã định
• Một mục tiêu hữu ích của tổ chức
phải trả lời được 3 câu hỏi: What?,
When?, How?
 Các loại mục tiêu

• Theo thời gian: Mục tiêu dài hạn, trung

hạn, ngắn hạn
• Theo quy mô: Mục tiêu tổng quát, mục tiêu
cụ thể
 Tầm quan trọng của mục tiêu
- Cho phép tập trung mọi nỗ lực và quyết định của tổ
chức và cá nhân, tạo ra những kì vọng mà mỗi
người trong tổ chức có thể hiểu, theo đuổi và hoàn
thành
- Các mục tiêu hỗ trợ cho việc đánh giá và kiểm tra
mức độ hoàn thành công việc
- Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không
được tiến hành 1 cách độc lập mà được tiến hành
trong suốt quá trình phân tích những đe doạ, cơ hội,
quá trình đánh giá điểm mạnh điểm yếu của tổ chức
(Bước 2, Bước 3)
 Bước 2: Phân tích những đe doạ & cơ
hội của môi trường

Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và

điểm yếu của tổ chức

Dùng các phương pháp phân tích của quản trị học
hiện đại: SWOT, 3C, 7S…từ đó đưa ra các mục tiêu
và chiến lược cụ thể
Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự
thảo để lựa chọn
• Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự với ý nghĩa là “các kế hoạch lớn, dài hạn được lập
nên trên cơ sở phán đoán các phương án hành động có thể
được áp dụng của đối phương”
• Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được nghiên cứu và áp
dụng ngày càng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh và các lĩnh
vực khác, nó được coi là những cách thức để đạt được mục
tiêu
• Các chiến lược dự thảo được xây dựng trên cơ sở những mục
tiêu đó được đưa ra và việc phân tích ma trận SWOT
 Các chiến lược hay áp dụng

• Chiến lược sản phẩm (mới, cải tiến)

• Chiến lược Marketing mix
• Chiến lược thâm nhập thị trường
• Chiến lược mở rộng thị trường
• Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh
• Chiến lược đột phá chung…
 Một số điểm mạnh, yếu của công ty A&T khi mới khởi sự
Điểm mạnh
- Chủ doanh nghiệp và đội ngũ
quản lý có chuyên môn, kinh
nghiệm kinh doanh, quản lý DN,
am hiểu về thị trường dược
phẩm.
- Có quan hệ truyền thống với
một số khách hàng tại một số
bệnh viện lớn tại HN
- Có quan hệ với một số nhà cung
ứng lớn, đặc biệt có thế mạnh
khai thác nguồn hàng Châu Âu
- Có thế mạnh kinh doanh SP
kháng sinh tiêm
Điểm yếu
- Là doanh nghiệp đi sau nên bị bất
lợi về thị phần và thương hiệu
- Tài chính chưa đủ mạnh
- Về kinh nghiệm, chuyên môn của
nhân viên còn yếu
- Khó dự đóan hiệu quả KD của
DN ở giai đọan khởi nghiệp
- Chưa có kênh phân phối nên chi
phí để xây dựng kênh cao
- Năng lực cạnh tranh trên các thị
trường mới yếu
Lựa chọn chiến lược từ Ma trận SWOT: A&T Pharma
S1O1: Khai thác tối đa hệ thống các key
doctor và hệ thống kênh phân phối để
xây dựng thị trường mục tiêu chiến
lược
S2O2: Xây dựng danh mục các SP
kháng sinh tiêm từ Châu Âu, các SP bổ
trợ khai thác tối đa tiềm năng trên thị
trường hiện có
S3O3: Thực hiện chiến lược tăng
trưởng trên thị trường trọng điểm, tối
đa hoá lợi nhuận và phát triển quy mô
công ty
Cơ
hội
W1O1: Liên kết với các đối tác có tiềm
lực tài chính để tận dụng tiềm năng của
thị trường mở rộng SXKD, xây dựng
nhà máy SX nhượng quyền
W2O2:Lùa chän c¸c chiÕn lîc
marketing vµ ph©n khóc thÞ trêng phï
hîp víi nguån lùc
W3O3: TuyÓn dông nh©n viªn cã kinh
nhiÖm, cã hÖ thèng kh¸ch hµng ®Ó
ph¸t triÓn thÞ trêng míi
S1T1:Tận dụng lợi thế ổn định từ
các thị trường cũ làm bàn đạp xây
dựng, mở rộng thị trường mới
S2T2: Củng cố quan hệ với khách
hàng, nhà cung ứng để tránh nguy
cơ từ đối thủ cạnh tranh, sức ép từ
các nhóm áp lực
S3T3: Tận dụng quan hệ với nhà
cung ứng để hỗ trợ xâm nhập thị
điểm mạnh trường, khuyếch trương công ty
Thách
SWOT thức
điểm yếu W1T2: Cổ phần hoá để huy động
vốn đồng thời tăng thêm động
lực phát triển cho nhân viên
W1T2:Xây dựng đối tác chiến
lược đồng thời với đa dạng nhà
cung cấp, tránh lệ thuộc
W3T3: Xây dựng kênh phân phối
riêng để tránh lệ thuộc vào các
nhà phân phối trung gian
 Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
• Lựa chọn một số chiến lược thích hợp từ những
chiến lược dự thảo nêu trên để doanh nghiệp triển
khai
• Trong bước này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ
được tiến hành để đạt được những mục tiêu đã đề
ra, đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ,
nguồn tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, kĩ năng
quản trị … sẽ được sử dụng
Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Là bước để thực hiện các kế hoạch chiến lược

Ở bước này, các nhà quản trị cấp trung gian,

cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên phải phối hợp
triển khai các kế hoạch cấp cơ sở xuất phát từ
các kế hoạch chiến lược của tổ chức
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành

đồng thời với quá trình hoạch định và triển
khai chiến lược

Bước 8: Điều chỉnh, lặp lại tiến trình

hoạch định
 8. Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm
QT nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm sử
dụng có hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực, phát huy
được tiềm năng và sáng tạo của nhân viên để hoàn thành
mục tiêu chung của DN với chi phí thấp nhất
QT nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng. Nó là
nghệ thuật kết hợp nhằm:
– Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với DN
– Động viên thúc đẩy thăng hoa và cống hiến tài năng
– Nghiên cứu, thực hiện các chính sách tiền lương, thưởng
 4 nhiệm vụ cơ bản của QT
nguồn nhân lực

Thu hút nguồn Đào tạo và phát Phân công và Duy trì nguồn
nhân lực triển hiệp tác lao động nhân lực

-Hoạch định nguồn -Xác định nhu cầu - Đánh giá trình độ - Đánh giá hiệu
nhân lực đào tạo - Đánh giá tay nghề quả làm việc của
-Phân tích công việc -Nội dung và hình -Phân công, phân nhân viên (mức
-Tuyển dụng : thức đào tạo nhiệm (cá nhân, LĐ)
Thông báo, quy -Phương pháp đào nhóm) -Tiền lương
trình tạo -Quy định các mức -Khen thưởng, kỷ
-Hợp đồng lao động -Kinh phí đào tạo LĐ luật
-Đánh giá hiệu quả -Hiệp tác LĐ -Phúc lợi
đào tạo -Hệ thống định chế
-Văn hoá DN
 Mục tiêu Tiềm năng doanh
doanh nghiệp nghiệp. Môi trường vi
mô, vĩ mô
(1)Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực:
- Phân tích nhu cầu tuyển dụng.
- Phân tích chức danh và đánh giá công việc (7) Đánh giá thành tích
chung của DN
(hệ thống chỉ tiêu)
(2) Tuyển chọn
- Các nguồn bên trong
- Các nguồn bên ngoài.

(3) Phân công lao động:

Nội dung quản trị

- Thuyên chuyển, điều động nội bộ.
- Thăng chức, giáng chức.

nguồn NL
(4) Đào tạo và huấn luyện và phát triển
nhân sự liên tục

(5) Hệ thống chính sách, lao động, tiền

lương, phúc lợi, thi đua

(6) Đánh giá thành tích cá nhân

(Chỉ tiêu)
 Sơ đồ biểu diễn cơ cấu hệ thống
trả công lao động
Tiền lương
Thù lao vật
chất Phụ cấp

Cơ cấu hệ Thưởng
thống trả
công lao Phúc lợi
động

Thù lao Cơ hội thăng tiến

phi vật
Giá trị tinh thần
chất
Điều kiện làm
việc
 9. Văn hoá doanh nghiệp
9.1.Định nghĩa
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh
thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo ra
trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó chi phối
mọi h/động k/doanh của d/nghiệp cũng như cách
ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.
Là Văn hoá của cộng đồng người trong d/nghiệp
•Thể hiện qua nếp sống, lề lối, cách thức làm việc..
•Tạora những giá trị riêng, bản sắc riêng, phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
 9.2.Đặc điểm của văn hoá DN
- Văn hoá DN là một hệ thống tư duy, hành động
của con người trong DN đã được nâng lên thành
phong cách chung của mỗi thành viên.
- Là những đặc điểm để phân biệt DN này với DN
khác
- Là những tiêu chuẩn, nguyên tắc, tinh thần, hình
thức, luật lệ, bản sắc độc đáo của DN
9.3.Những nhân tố hình thành văn hoá
doanh nghiệp
• Chức năng, nhiệm vụ, quan điểm kinh doanh

• Người chủ hay người quản lý d/nghiệp đúng

vai trò quan trọng: quan niệm sống, cá tính...

• Qui phạm hành động hàng ngày: tinh thần

trách nhiệm, tính độc lập và chủ động...của
từng cá nhân trong DN
 9.3.Những nhân tố hình thành văn hóa
doanh nghiệp
. Cấu trúc tổ chức: Làm nảy sinh một số qui tắc từ hệ
thống quản trị của DN

. Môi trường xã hội: bản sắc văn hoá, tôn giáo, tín
ngưỡng...

. Các phong trào và ngày kỷ niệm của DN: hoạt động

vui chơi giải trí, trang phục...
9.4.Vai trò của văn hoá doanh nghiệp
 Tạo ra sự gắn kết và thống nhất cao giữa các
thành viên
 Hình thành một phong cách riêng, phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
 Điều tiết hành vi thái độ bằng hệ thống giá trị
chung
 Cổ vũ tinh thần làm việc (giá trị tinh thần)
 Đào tạo bồi dưỡng con người
 VD: Đặc điểm văn hoá của DN A& B
Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B
Là một doanh nghiệp có nhiều quy tắc Là một doanh nghiệp có rất ít qui tắc
và điều lệ đòi hỏi phải tuân thủ. và điều lệ
Nhân viên có vi phạm hoạt động trong Nhân viên được khuyến khích phát
công việc rất hẹp, và nếu có việc bất triển tài năng chuyên môn tự giải
thường phải trình báo cấp trên giải quyết khó khăn, tự do hỏi ý kiến cấp
quyết trên nếu cần.

Nhà quản trị không tin tưởng nhân viên Nhân viên chăm làm và đáng tin cậy
vì vậy mà trông coi và kiểm soát chặt vì vậy sự giám sát rất lỏng lẻo
chẽ.
Những đức tính được đề cao và khen Thăng thưởng giành cho những người
thưởng: có đóng góp nhiều nhất cho doanh
- Cố gắng. nghiệp ngay cả khi họ nhìn nhận là có
- Trung thành. những ý kiến lạ lùng, những cử chỉ
- Nhiệt tình. khác thường, những tập quán làm việc
- Tránh sai lầm không theo qui ước.
g