CHƯƠNG II

MBO, CHUỖI GIÁ TRỊ,

BSC VÀ KPI
NHÓM 7
GIỚI THIỆU THÀNH VIÊN – NHÓM 7

1 Trần Đình Hào - 20192340

2 Phạm Minh Hiếu - 20192344

3 Lê Thị Minh Ngọc - 20192378

4 Lưu Thị Thu Trang - 20192406

2
NỘI DUNG CHƯƠNG II

2.1 Quản lý theo mục tiêu MBO

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
2.3 Bảng điểm cân bằng BSC
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs
3
2.1 Quản lý theo mục tiêu MBO

2.1.1. Khái niệm 2.1.2. Nguồn gốc 2.1.3. Phân loại

2.1.4. Mục đích 2.1.5. Ưu & Nhược 2.1.6. Quy trình

2.1.7. Ví dụ thực tế
4
 2.1.1. KHÁI NIỆM
“Quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives) là
một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu tổ chức với kết
quả công việc của từng cá nhân và sự phát triển của tổ
chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý”

=> NGUYÊN TẮC SMART

5
Quản lý theo mục
tiêu (MBO) phải
đảm bảo nguyên
tắc mục tiêu:
 Cụ thể, chi tiết
 Đo lường được
 Đạt được
 Thực tế
 Có thời hạn

6
2.1.2. NGUỒN GỐC RA ĐỜI

Nguồn gốc ra đời: Thuật ngữ Quản trị theo mục tiêu
MBO xuất hiện lần đầu vào năm 1954, tại Mỹ, trong
cuốn sách “Thực hành quản trị” của Peter Drucker.
Ngoài ra còn có nhiều tên gọi khác như “Quản trị theo
kết quả” (Management by Results), “Quản trị mục
tiêu” (Goals Management)

7
2.1.3. PHÂN LOẠI

• Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine - Regular)

• Mục tiêu giải quyết vấn đề (Problem Solving

Objectives)

• Mục tiêu đổi mới (Innovative Objectives)

8
2.1.4. MỤC ĐÍCH
Mục đích: Gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc
đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của
nhân viên trong toàn bộ tổ chức.

Bản chất: Thiết lập mục tiêu, lựa chọn chương trình hành động
và ra quyết định có tham gia của các nhà quản trị lẫn nhân viên.

9
2.1.5. ƯU ĐIỂM & NHƯỢC ĐIỂM
Ưu điểm
• Cấp dưới sáng tạo.
• Tính linh động cao.
• Nhiều thời gian cho lãnh
đạo.
• Công bằng, minh bạch theo
đúng năng lực.
Nhược điểm
• Không đảm bảo tính tập trung.
• Dễ sai lệch, khó đúng chuẩn.
• Không kiểm soát được quy trình, dẫn
đến sai hướng.
• Đòi hỏi người thực hiện phải có tinh
thần trách nhiệm cao.
• Khó kiểm soát được chi phí trong quá
trình thực hiện.
10
 2.1.6. QUY TRÌNH THỰC HIỆN
1 2
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU TỔ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA NHÂN
CHỨC VIÊN
• Xác định tầm nhìn, sứ mệnh. • Nhà quản lý: Xây dựng mục tiêu cho
• Xác định mục tiêu ngắn hạn, từng cá nhân.
tạm thời. • Cá nhân: Đưa ra góp ý về mục tiêu
khả thi.
3
GIÁM SÁT HIỆU SUẤT
• Nhà quản lý: Tham khảo các
công cụ quản lý công việc.
• Cá nhân: Hoàn thành tốt công
việc.

4 5 6
ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CUNG CẤP PHẢN HỒI GHI NHẬN KẾT QUẢ
• Khen thưởng cá nhân có thành • Phản hồi những điểm mạnh và • Ghi nhân thành công của cá
tích tốt. điểm yếu. nhân trong tổ chức.
• Điều chỉnh sai phạm, phát huy • Đánh giá năng lực làm việc • Khen thưởng/Phạt
điểm mạnh. của nhân viên.
11
2.1.7. VÍ DỤ THỰC TIỄN
• Nguồn nhân lực: Để duy trì mức độ hài lòng của tất cả nhân viên ở 85%. Bộ phận nhân sự
sẽ lập kế hoạch, thực hiện các khảo sát để nắm bắt được nhân viên của mình. Thông qua
các phản hồi, họ sẽ biết được những vấn đề nhân viên còn chưa hài lòng để tìm ra những
giải pháp khắc phục nhằm tăng độ hài lòng của nhân viên trong công ty.

• Tiếp thị: Mục tiêu nhắm đến việc tăng gấp ba lượng người theo dõi trên mạng xã hội
trong thời gian 1 năm. Trước khi bộ phận tiếp thị triển khai kế hoạch hành động, họ sẽ thảo
luận với nhân viên và lắng nghe ý kiến đóng góp của họ về việc thực hiện kế hoạch này có
thực tế hay không. Họ cũng sẽ lắng nghe các mục tiêu của nhân viên. Thông qua phản hồi,
họ sẽ làm việc với những ý tưởng mới và biến những mục tiêu này thành hiện thực. Tiếp thị
sẽ đánh giá hiệu suất và đảm bảo mục tiêu đang đạt được.
12
 2.2. CHUỖI GIÁ TRỊ

2.2.1. Khái niệm,vai trò của chuỗi giá trị

2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị

2.2.3. So sánh chuỗi giá trị và chuỗi cung

ứng

2.2.4. Ví dụ về chuỗi giá trị

13
 2.2.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ

“Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động có liên kết theo
KHÁI NIỆM: chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách
hàng và doanh nghiệp”.

• Giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các loại chi phí, gia tăng lợi nhuận.
VAI TRÒ:
• Doanh nghiệp dễ dàng xác định được giá trị cốt lõi, tạo lợi thế
cạnh tranh.
14
2.2.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 15

2.2.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

16
 2.2.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ
Các hoạt động chính:
Logistics đầu vào
Liên quan đến các hoạt động
tiếp nhận, tồn kho, phân phối
các đầu vào của sản phẩm.
Vận hành
Liên quan đến các hoạt động
chuyển hóa các đầu vào
thành hình thái sản phẩm sau
cùng.
Logistics đầu ra
Liên quan đến các hoạt động
như thu gom, lưu trữ và phân
phối thực tế các sản phẩm
đến người mua.

Marketing và bán hàng Dịch vụ

Liên quan đến các hoạt động
cung cấp phương tiện để
khách hàng mua sản phẩm
hoặc thúc đẩy họ mua sản
phẩm.
Liên quan đến các hoạt động
cung cấp các dịch vụ nhằm
tăng cường hoặc duy trì tốt
giá trị của sản phẩm.
17
2.2.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

18
 2.2.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ
TRỊ
Các hoạt động hỗ trợ:
Thu mua
Liên quan đến chức năng của công tác thu
gom các yếu tố đầu vào để sử dụng trong
chuỗi giá trị, chứ không phải chỉ đơn
thuần nói về các yếu tố đầu vào đó.
Phát triển công nghệ
Không chỉ áp dụng cho các công nghệ có
liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà
còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác
như nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản
phẩm, nghiên cứu truyền thông, thiết kế
quy trình thiết bị.
Quản trị nhân lực
Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến
tuyển dụng, thuê lao động, … và vấn đề thu
nhập của tất cả các loại nhân sự. Hỗ trợ
cả các hoạt động cơ bản và bổ trợ, xuất
hiện ở nhiều khâu khác nhau của chuỗi giá
trị.
Cơ sở hạ tầng tổ chức
Bao gồm các hoạt động như quản trị tổng
quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp
lý, quan hệ với các cơ quan nhà nước và
quản trị chất lượng.
19
2.2.3. SO SÁNH CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

• Giống nhau:
Cả 2 mạng lưới (network) này đều giúp đưa sản phẩm chất lượng
đến tay khách hàng với giá cả hợp lý.
=> Vì thế, hầu hết thời gian, chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị
thường được đặt cạnh nhau

20
2.2.3. SO SÁNH CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG
ỨNG
  CHUỖI CUNG ỨNG CHUỖI GIÁ TRỊ

Chuỗi cung ứng là SỰ HỢP NHẤT của tất cả các
hoạt động, bắt đầu từ khâu sản xuất nguyên vật liệu
Định nghĩa
thành sản phẩm hoàn chỉnh & kết thúc khi sản phẩm
đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Chuỗi giá trị là MỘT TẬP HỢP tất cả
các hoạt động tập trung vào việc tạo
ra hoặc tăng thêm giá trị cho sản
phẩm.

Quản trị kinh doanh (Business

Nguồn gốc Quản trị hoạt động (Operational management)
Management)
Bản chất Sự vận chuyển material Gia tăng giá trị
Vận chuyển hàng hoá từ nơi này đến nơi khác (từ
Yêu cầu khách hàng - chuỗi giá trị -
Chuỗi hoạt động supplier -> manufacturing -> distribution -> retailers -
sản phẩm
> customer).
Mục đích Sự hài lòng từ khách hàng Lợi thế cạnh tranh
21
2.2.4. VÍ DỤ THỰC TẾ VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ

VINAMILK

22
 2.2.4. VÍ DỤ THỰC TẾ 

Ví dụ về chuỗi giá trị của Vinamilk

ĐẦU VÀO: nguồn nguyên liệu trong

nước như sữa tươi, đường, … là chủ yếu.
Ngoài ra, còn nhập nguyên liệu từ nước
ngoài khi cần thiết.

23
2.2.4. VÍ DỤ THỰC TẾ

CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH:

• Đội ngũ khoa học nghiên cứu cao, nhiều sản phẩm mới ra đời. Dây chuyền sản
xuất khép kín, đạt tiêu chuẩn ISO_2001.
• Có hệ thống phân phối rộng rãi trên toàn quốc.
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo, có trang web tư vấn sức khoẻ cho
khách hàng.
• Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao như: sữa tươi, sữa bột, phô-mai, sữa đặc, ...
• Cơ sở hạ tầng công ty hiện đại đáp ứng tốt cho việc sản xuất.
• Hệ thống thông tin luôn được đảm bảo ổn định,khách hàng cập nhật thông tin
nhanh chóng và hiệu quả.
24
2.2.4. VÍ DỤ THỰC TẾ

CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ:

Giúp cho giá trị sản phẩm tăng lên nhưng giá
thành sản phẩm không biến động nhiều.

25
 2.3 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC

2.3.2. Ưu điểm & Nhược

2.3.1. Khái quát, mục tiêu và vai trò
điểm

2.3.3. Cách khía cạnh của BSC

2.3.4. Các bước xây dựng  2.3.5. Doanh nghiệp sử dụng BSC ?

26
2.3.1. Khái quát về BSC
BSC (Balanced Score Card): xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1992 bởi R.b
Kaplan và D. Norton
- Là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược.
- Được sử dụng bởi tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ.
- Nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.
Là 1 hệ thống quản lý (không phải là hệ thống đo lường)
giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược và
biến chiến lược thành hành động.
27
 Vai trò Mục tiêu
• Tổ chức • Cụ thể mục tiêu thành kế hoạch công
+ Quản lí kế hoạch/ chiến lược của tổ chức:
việc chi tiết.
Xây dựng chiến lược, tổ chức triển khai, đánh
giá. • Triển khai kế hoạch toàn diện, từ các chỉ
+ Công cụ truyền thông chiến lược của tổ chức tiêu cấu thành đến chỉ tiêu kết quả.
tới từng người lao động.
+ Hệ thống đo lường (đánh giá) kết quả công • Đo lường, đánh giá kết quả cụ thể từng
việc của bộ phận/ cá nhân. cấp độ.
• Cá nhân • Đánh giá chính xác kết quả từng đơn vị,
+ Hiểu rõ yêu cầu công việc thông qua các chỉ bộ phận, cá nhân.
tiêu KPIs dựa trên BSC.
+ Tâm lí lao động sẽ tốt hơn khi thấy được sự • Khen thưởng/Phạt
tham gia, đóng góp của cá nhân tới chiến
lược của tổ chức.
28
2.3.2. Ưu điểm và Nhược điểm
Ưu điểm
• Quản triệt và đồng nhất được mục tiêu
chiến lược.
• Giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức,
đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ.
• Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định,
phát triển tri thức đào tạo và phát triển
doanh nghiệp.
Nhược điểm
• Kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo
• Kết quả đo lường có thể bị phân tán
và thiếu tập trung.
• Xây dựng BSC rất khó khăn vì người
xây dựng không nắm hết được quy
trình, tính chất công việc tại các
đơn vị.
29
BSC giúp lập kế hoạch chiến BSC giúp cải thiện truyền
lược tốt hơn thông doanh nghiệp
4 lợi ích lớn nhất
của mô hình BSC
đối với doanh
nghiệp
BSC giúp liên kết chặt chẽ BSC giúp cải thiện hiệu suất
các dự án khác nhau trong báo cáo
doanh nghiệp

30
2.3.3. Các khía cạnh của BSC
• Lợi nhuận đạt được. • Tỉ lệ giảm thời gian của
quy trình sản xuất.
• Doanh thu.
• Số lượng thay đổi kỹ
• Vốn. thuật.
• Dòng tiền hoạt động. • Sử dụng vốn.
• Hệ sô vòng quay hàng tồn kho. Tài Quy • Thời gian phản hồi đơn
hàng.
chính trình • Năng lực hoạt động.

Khách Năng
• Chỉ số thương hiệu. hàng lực • Năng lực lãnh đạo.
• Tỉ lệ đơn hàng cũ. • Số ngày đào tạo/
• Khả năng khảo sát khách hàng. một nhân viên.
• Cổ phần thị trường. • Nâng cao chất lượng
hoạt động đội nhóm.
31
2.3.4. Các bước xây dựng BSC
Xác định tầm nhìn, sứ Xác định mục Xây dựng chỉ tiêu
mệnh, giá trị cốt lõi tiêu chiến lược đo lường Phân bổ ngân sách

1 2 3 4 5 6 7 8

Xây dựng chiến lược Xây dựng giải

Xây dựng bản đồ chiến pháp chiến lược Đánh giá kết quả
lược cấp công ty

32
2.3.5. Doanh nghiệp sử dụng BSC như thế
nào?
• Truyền đạt những gì họ đang cố gắng thực hiện.
• Sắp xếp công việc hàng ngày của mọi người được hoạch định
bằng chiến lược.
• Ưu tiên các dự án, sản phẩm và dịch vụ.
• Đo lường và giám sát tiến trình hướng tới các mục tiêu chiến
lược.
• Cải thiện thông tin liên lạc trong ngoài doanh nghiệp.

33
 Những vấn đề DN gặp phải khi áp dụng BSC ?

1. Doanh nghiệp thường thiếu chiến 4. Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi
lược kinh doanh ứng dụng BSC

2. Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh

5. Thiếu hệ thống thu thập thông tin
doanh và các chỉ tiêu KPIs

3. Ứng dụng BSC một cách “nửa vời” 6. Thiếu sự phân cấp trong hoạt động
2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

2.4.1. Khái niệm 2.4.2. Vai trò

2.4.3. Phân loại 2.4.4. Ưu & Nhược 2.4.5. Quy trình

2.4.7. KPI &

2.4.6. Đo lường KPI
BSC
35
2.4.1. Khái niệm KPIs
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện
công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc
được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản
ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức
năng hay cá nhân. KPI phát triển dựa trên:
• Các mục tiêu chiến lược.
• Các đặc thù sản phẩm hoặc dịch vụ.
• Thực trạng đơn vị, cá nhân.
Khái niệm KPI được ra đời từ những năm 1980 tại Hoa Kỳ.
Nhưng đến năm 1992 mới được áp dụng rộng rãi trên toàn
thế giới.
36
 Phân biệt KRI, PI, RI và KPI
• KRIs (Key Result Indicator): Tổng quan hiệu suất của một
doanh nghiệp trong một viễn cảnh nào đó.
• PIs (Performance Indicator): Trình bày các mục tiêu đo
lường để cải thiện hiệu suất.
• RIs (Result Indicator): Trình bày tóm tắt hiệu suất làm việc
trong một khu vực cụ thể, ví dụ như số lượng bán hàng của
một bộ phận.
• KPIs (Key Performance Indicator): Trình bày các mục tiêu đo
lường để cải thiện hiệu suất đáng kể.

37
Tỷ lệ 10/80/10
• Thuật ngữ “chỉ số đo lường hiệu suất” dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện
hiệu suất thực hiện công việc. Việc xây dựng các chỉ số này thường dựa trên ba loại thông tin:
thông tin trên cơ sở nhân cách, thông tin trên cơ sở hành vi ,thông tin trên cơ sở kết quả.
• Có quá nhiều PI, nên các nhà quản trị phải lựa chọn những chỉ số giúp cho việc ra quyết định
phù hợp. Như vậy, KPI là chỉ số trọng yếu đánh giá thực hiện công việc, hoặc chỉ số hiệu suất
chính yếu; là các chỉ số đánh giá phi tài chính, chịu tác động từ ban giám đốc và đội ngũ quản
trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có hành động điều chỉnh
• Trong thực tế, nhiều công ty xác định số lượng và nội dung KPI không chính xác, không thực tế
hoặc quá chi tiết. Theo Kaplan và Norton, mỗi công ty chỉ nên có không quá 20 KPI; Hope và
Fraser đề xuất dưới 10 KPI; còn David Parmenter thì đề nghị quy tắc 10/80/10, tức là mỗi công
ty chỉ nên có 10 KRI, 80 PI và 10 KPI [ thực tế : 5 đến 7 KPI (phòng ban 10 đến 15 )].

38
2.4.2. Vai trò KPIs
Với doanh nghiệp:
• Theo dõi được hiệu suất làm việc của
nhân viên trực quan, minh bạch, chính
xác cũng như đề ra chế độ lương thưởng,
kỷ luật phù hợp.
• Nâng cao hiệu quả quy trình nghiệm
thu thực hiện công việc.
• Đảm bảo những mục tiêu, tầm nhìn có
thể được hoàn thành đúng như kỳ vọng.
Với nhân viên:
• Hiểu được mức độ hoàn thành
công việc so với mục tiêu đề ra.
• Tạo động lực làm việc, hướng tới
thực hiện mục tiêu.
• Phát hiện ra các khiếm khuyết
nếu chậm tiến độ thực hiện nhiệm
vụ để cải thiện kịp thời.
39
2.4.3. Phân loại
KPIs
• KPI chiến lược
Theo mục tiêu • KPI chiến thuật

• KPI kinh doanh

• KPI tài chính
Theo lĩnh vực • KPI marketing
• KPI bán hàng
• KPI quản lí dự án

• KPI cấp công ty

Theo quy mô • KPI cấp phòng ban
• KPI cá nhân
40
Theo mục tiêu
KPIs chiến lược:
KPI chiến lược là các chỉ tiêu KPI được gắn
với các mục tiêu chiến lược như loại
nhuận, doanh thu, thị phần, thương hiệu,
những chỉ tiêu tác động trực tiếp đến sự
sống còn và thực hiện chiến lược của công
ty.
VD: KPI công ty đạt doanh số 12 tỷ vào quý
3 và một năm là 48 tỷ, không đạt được
mục tiêu đó thì công ty sẽ bị ảnh hưởng.
KPIs chiến thuật:
KPI chiến thuật là các chỉ tiêu gắn
với các mục tiêu mang tính chiến
thuật, tức là những hoạt động cụ
thể nhằm đạt đến mục tiêu chiến
lược.
VD: Social KPI tháng 6 của cửa
hàng phải đạt được 5000 followers
trên tiktok, dù đạt được hay không
thì vẫn đảm bảo doanh thu.
41
Theo lĩnh vực

• KPI kinh doanh: đo lường kết quả của các mục tiêu kinh doanh dài hạn.

• KPI tài chính: được giám sát bởi các lãnh đạo của bộ phận tài chính.

• KPI marketing: giúp cho các đội ngũ tiếp thị theo dõi khả năng thành công trên các kênh
marketing, hiệu quả trong việc tìm kiếm khách hàng mới.

• KPI bán hàng: theo dõi khả năng đặt được mục đích và mục tiêu từ số liệu bán hàng và
giúp theo dõi kết quả hay mức tăng truởng doanh thu hàng tháng.

• KPI quản lý dự án: dùng để theo dõi phần trăm đạt được tiến độ của dự án .

42
 Theo quy mô

KPI cấp công ty KPI cá nhân

Là các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất chung Là các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả
của công ty. công việc của vị trí/cá nhân.
• Doanh thu. • Số lượng khách hàng tiếp cận.
• Lợi nhuận. • Số dự án trực tiếp quản lí kết
• Giá trị sản xuất. thúc thành công.
• Tỉ lệ khách hàng hài lòng.

KPI cấp phòng ban

Là các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất hoạt động của bộ phận.
• Phòng kinh doanh: doanh thu, thị phần, cơ cấu doanh thu,…
• Phòng marketing: tỉ lệ khách hàng hỏi dịch vụ đến từ các
kênh marketing, Tỉ lệ đơn hàng thành công từ các kênh
marketing,…
43
2.4.4. Ưu điểm và Nhược điểm
Ưu điểm
• Giúp hệ thống làm việc của công ty được rõ
ràng, minh bạch, dễ dàng đo lường sự tăng
trưởng, phát triển ra những vấn đề, khó khăn
đang mắc phải để đưa ra quyết định hoặc
lập kế hoạch mới một cách tốt hơn.
• Tăng hiệu suất làm việc của cá nhân, đội
nhóm.
• Tăng sự liên kết của các bộ phân, nhân viên
giúp công việc trở nên mượt mà hơn bình
thường.
Nhược điểm
• Dễ gây ảnh hưởng tới nhân viêc, có thể là
tâm lý hoang man hoặc chán nản, KPI
không rõ ràng làm cho nhân viên lạc lối
và mất ý chí phấn đấu.
• Các chỉ số KPI không quy định thời hạn
hoàn thành dẫ tới rủi ro về thời gian và
KPI không thay đổi qua những giai đoạn
phát triển khác nhau dẫn đến hiệu suất
làm việc kém.
44
2.4.5. Quy trình KPI
Xác định đúng, chuẩn Xác định các chỉ Đo lường – Tổng
chủ thể xây dựng KPIs số KPIs kết – Điều chỉnh

1 2 3 4 5 6

Xác định rõ chức Liên hệ kết quả

năng, nhiệm vụ của Xác định rõ ràng khung đánh giá KPIs so
từng bộ phận điểm cho kết quả với lương thưởng

45
1. Xác định đúng, chuẩn chủ thể xây dựng KPIs

• Chủ thể xây dựng KPI sẽ cần là người có chuyên môn cao, nắm rõ được mục
tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, dự án. Đồng thời họ cũng phải phải hiểu rõ về
KPI là gì? (thường là trưởng bộ phận, quản lý, các phòng, ban…). Ngoài ra để
đảm bảo được tính thống nhất, hiệu quả thì cũng cần nhận được sự góp ý từ
các bộ phận, cá nhân liên quan trong tổ chức.
• Ưu điểm của bước này đó là mang lại tính khả thi cao và thể hiện rõ được
chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Tuy nhiên,
phương pháp xây dựng KPI này cũng có hạn chế đó là sự thiếu khách quan
trong xây dựng hệ thống KPI.

46
2. Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Khi xây dựng một hệ thống chỉ số KPIs cần

phải xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của
từng bộ phận, phòng ban, dự án… hay cá
nhân. Vì mỗi bộ phận sẽ có những chức
năng và nhiệm vụ riêng biệt, do đó sẽ không
thể đánh đồng các KPI mà cần phải bám sát
theo đúng tính chất công việc của họ.

47
3. Xác định các chỉ số KPI
Phân chia theo từng tiêu chí sau:
KPI của bộ phận chủ yếu sẽ dựa vào chức năng, nhiệm vụ của
bộ phận đó như thế nào. Người xây dựng KPI sẽ đặt ra chỉ số
chung theo đặc trưng của bộ phận và đây cũng là cơ sở để
đưa ra KPI của từng vị trí chức danh.
KPI cho từng vị trí chức danh: việc xây dựng KPI cho người
lao động sẽ căn cứ vào đúng mô tả công việc của họ. Đồng
thời các chỉ số KPI cũng cần đảm bảo được tiêu chí liên quan
đến SMART, đều cần có nguồn thu thập thông tin doanh
nghiệp đang áp dụng một cách rõ ràng. Ngoài ra thì các kỳ
đánh giá sẽ cần thực hiện theo tháng, quý hoặc năm. 48
4. Xác định rõ ràng khung điểm cho kết quả

Mỗi chỉ số sẽ có mức độ điểm khác nhau,

phụ thuộc vào mức độ hoàn thành và tính
hiệu quả công việc. Thường thì điểm số sẽ
chia thành 2 – 5 mức độ cùng các điểm
tương ứng, căn cứ vào kết quả hoàn thành
công việc. Nếu càng nhiều mức độ điểm thì
việc đánh giá hiệu quả công việc sẽ càng
khách quan hơn. Tuy nhiên thì việc chia quá
nhỏ các tiêu chí, mức độ cũng gây ra không
ít khó khăn khi xác định điểm số.
49
5. Đo lường – Tổng kết – Điều chỉnh

- Dựa trên những khung điểm kể trên, nhà quản

lý, trưởng bộ phận… sẽ tổng kết lại tổng điểm
cũng như đưa ra kết luận, đồng thời từ đó đưa
ra những điều chỉnh phù hợp hơn.
- -Tùy thuộc vào từng bộ phận, chức danh khác
nhau trong doanh nghiệp mà các nhà quản lý sẽ
điều chỉnh linh hoạt KPI. Thậm chí doanh
nghiệp có thể thuê các chuyên gia tư vấn, có
nhiều kinh nghiệm, kết hợp cùng nhân viên
trong công ty để đánh giá và đưa ra mức điều
chỉnh KPI phù hợp.
50
 2.4.6. Đo lường KPI
SMART

S – Specific M–Measurable A–Attainable R – Realistic T–Timely

Liệu mục tiêu Có thể đo lường Mục tiêu có thể Tính thực tế của Thời gian để hoàn
của bạn có cụ quy trình để đi đến đạt được hay mục tiêu này thành mục tiêu là
thể không? mục tiêu không? không? như thế nào? bao lâu?

51
KPI phù hợp là KPI gồm các yếu tố sau:

• Phù hợp với cơ cấu của doanh nghiệp, phòng ban.

1

• Phù hợp với các mục tiêu của công ty, phòng ban
2 hoặc cá nhân một cách sát sao và cặn kẽ.

• Lựa chọn chỉ số KPI phù hợp.

3

• Chỉ số KPI phải thực tế.

4

52
Ví dụ:

Tôi muốn Lên mức tối Với chất lượng Nhằm giúp Mục tiêu cần
tăng doanh thiểu 5 tỷ sản phẩm và công ty hoàn đạt được
số bán hàng đồng nguồn lực thành kế xong trước
quý III năm kinh doanh, hoạch không 30/9/2022
2022 tôi có thể làm lỗ năm 2022
được
53
2.4.7. Mối quan hệ KPI & BSC
BSC và KPI sẽ định hướng chiến BSC nhằm mục tiêu chính giúp
lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà lãnh đạo đưa ra được những
(bao gồm các chiến lược sản chiến lược từ tổng quát đến chi
phẩm; chiến lược dịch vụ; chiến KPI tiết và cụ thể tới từng nhân viên.
lược tăng trưởng; chiến lược bán KPIs sẽ giúp đo lường và đánh
hàng; ...) và chiến lược lãnh đạo giá hiệu quả công việc của nhân
của doanh nghiệp (tập trung vào sự, từ đó lãnh đạo có thể dễ dàng
đánh giá hiệu quả kinh doanh của đánh giá năng lực và định hướng
doanh nghiệp một cách cụ thể và công việc cho nhân viên của
rõ ràng). mình.
 Dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng công việc
cho nhân viên, Giúp các chiến lược của doanh nghiệp
được thực hiện theo đúng định hướng và mục tiêu đã đề
ra.
54
 Các bước triển khai KPI theo định dạng BSC

Giai đoạn 1:Thống nhất áp dụng KPI.

01 Cung cấp các kiến thức cơ bản BSC và KPI tới các nhân viên.
Khảo sát các hoạt động của từng bộ phận.
Hỗ trợ từng phòng ban thiết lập những thước đo có thể đo lường được từ kết
quả công việc dựa trên kinh nghiệm triển khai và thực tế hoạt động tại công
ty.
Giai đoạn 2: Thử nghiệm và cải tiến

02 Thiết kế các chỉ số, đưa vào dùng thử trong quy trình hoạt động của
từng bộ phận xem chỗ nào chưa phù hợp, chỗ nào có thể lược bỏ,
chỗ nào cần bổ sung để điều chỉnh cho hợp lý và hiệu quả hơn.

Giai đoạn 3: Áp dụng và phát triển

03 Sau khi hoàn thành những bước cơ bản, các doanh nghiệp có thể đưa vào
áp dụng và theo dõi kết quả. Trong quá trình thực hiện sẽ có sự điều chỉnh
phù hợp với từng tình huống
 
55
 Những vấn đề thường gặp khi xây dựng KPIs
1. Cá nhân đạt KPIs nhưng tổ chức vẫn 7. Quản lý cấp trung bao che cấp dưới và
không đạt được mục tiêu. đánh giá không trung thực.
2. Khó khăn khi gắn KPIs vào hệ thống 8. Các KPIs không có đầu mối hoặc có quá
lương, thưởng. nhiều đầu mối.
3. Đánh giá chưa công bằng và tạo ra văn 9. Các KPIs mang tính sự vụ quá nhiều.
hóa so sánh.
4. Đội ngũ tỏ ra chống đối và đưa ra các chỉ 10. Các KPIs có phải là thang đo trọng tâm
tiêu, KPIs mang tính thụ động, trừ hao. hay không?

5. Đo lường KPIs còn cảm tính, chưa rõ 11. Khả năng linh hoạt của hệ thống KPIs khi
ràng. thay đổi chiến lược, kế hoạch.
6. Quá nhiều phòng ban không hoàn thành 12. Lãnh đạo chưa quan tâm và cam kết thực
KPIs. hiện đến cùng khi triển khai. 56
 THANKS
FOR LISTENING
57