الإدارة الإستراتيجية

‫اسم المقرر‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫أستاذ المقرر‬
‫د‪ .‬أحمد عبد الرحمن باللي‬ ‫جامعة الملك فيصل‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫[‬ ‫‪1‬‬ ‫]‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫‪1‬‬ ‫© ‪All Rights Reserved for KFU‬‬
‫‪Deanship of E-Learning and Distance Education‬‬
‫المحاضرة األولى‪:‬‬
‫(طبيعة اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مدخل‬

‫مفاهيمي)‪.‬‬
‫‪Deanship of E-Learning and Distance Education‬‬ ‫© ‪All Rights Reserved for KFU‬‬
‫أهداف المحاضرة‬
‫تعريف الطالب بمفهوم اإلدارة االستراتيجية والمفاهيم‬ ‫‪.1‬‬

‫المرتبطة بها‪.‬‬
‫إدر‪5‬اك الطالب لعالقة االستراتيجية بمفهوم الميزة التنافسية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إبراز المستويات المختلفة لإلدار‪5‬ة االستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إعطاء نظرة عامة وأولية عن إطار‪ 5‬اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪.4‬‬
‫وعناصرها المختلفة ‪.‬‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫[‬ ‫]‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫محتويات المحاضرة‬
‫مقدمة؛‬
‫أوال‪ :‬المفاهيم األساسية في اإلدارة االستراتيجية؛‬
‫ثانيا‪ :‬مستويات اإلدارة االستراتيجية؛‬
‫ثالثا‪ :‬عمليات اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫مقدمة‬
‫في ظل بيئة األعمال الراهنة والتحديات المختلفة للعولمة ‪ ،‬فإن محور‬

‫اهتمام منظمات األعمال‪ ،‬يرتكز اليوم جوهر ّيا على ضرورة إيجاد السبل‬
‫الكفيلة بخلق ميزة تنافس ّية لديها والمحافظة عليها بشكل مستدام‪.‬‬
‫إن هذا الهدف االستراتيجي المحوري ال يمكن تحقيقه وخاصة في ظل‬
‫التقلبات المتسارعة لبيئة األعمال إ ّال ضمن إطار ما يعرف بنموذج اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وإذا سلمنا بأن استمرارية المنظمات أنما هي رهن بمدى تكيفها‬
‫وتواؤمها مع بيئة األعمال من خالل االستراتيجيات المنتجهه‪ ،‬فإننا‬
‫سنحاول من خالل هذه المحاضرة أن نبرز مدى أهمية اإلدارة‬
‫االستراتيجية لمنظمات األعمال من جهة‪ ،‬وأن نسلط الضوء على‬
‫مختلف المفاهيم المتعلقة بهذا المجال من جهة أخرى‪.‬‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫‪5‬‬ ‫[‬ ‫]‬
‫أوال‪ :‬م!فاهيم أساسية في اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ – 1‬مفهوم اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫‪D‬ي‬‫‪D‬ة "‪ "Strategos‬الت‬ ‫‪D‬ى العبارة اليوناني‬ ‫‪D‬تراتيجية " إل‬‫‪D‬ة " اس‬
‫‪D‬ل كلم‬ ‫‪D‬ع أص‬‫يرج‬
‫‪D‬م تعمي‪D‬م اس‪D‬تعمالها ف‪D‬ي‬ ‫تعن‪D‬ي فنون الحرب وإدارة المعارك ‪ ،‬وبمرور ال ّزم‪D‬ن ّت‬
‫مختلف الفنون وال ّتخصصات ‪.‬‬
‫‪D‬ع‬
‫‪D‬نة ‪ 1951‬م‬ ‫‪D‬ى س‬ ‫‪D‬ي مجال األعمال إل‬ ‫‪D‬ة ف‬‫‪D‬بيق األول لهذه الكلم‬ ‫ويعود التط‬
‫‪D‬ي‬
‫‪D‬تراتيجية ف‬ ‫‪D‬ة االس‬
‫‪D‬ن أهمي‬ ‫‪D‬ح ع‬ ‫‪D‬ل واض‬‫‪D‬ا تحدث بشك‬ ‫نيومان (‪ )Newman‬عندم‬
‫‪D‬ى‬
‫‪D‬ك عل‬ ‫‪D‬د ذل‬
‫‪D‬ة بع‬
‫‪D‬تعماالت هذه الكلم‬ ‫‪D‬ت اس‬‫‪D‬م توال‬‫‪D‬ادية ‪ ،‬ث‬
‫‪D‬ع االقتص‬‫‪D‬ط المشاري‬‫تخطي‬
‫نطاق واسع‪ .‬لدينا التعاريف التالية‪:‬‬
‫تعريف ‪: I.Ansoff‬‬
‫‪ ‬يع ّرفها ( أنصوف ) وهو احد أشهر الكتاب في مجال اإلستراتيجية‬
‫ّ‬
‫المتوقعة بينها‬ ‫تصور المنظمة عن العالقة‬
‫والفكر اإلداري على أنها " ّ‬
‫وبين بيئتها بحيث يوضح هذا ال ّتصور نوع العمليات التي يجب القيام‬
‫بها على المدى البعيد والمدى الذي يجب أن تذهب إليه المنظمة‬
‫والغايات التي يجب أن تحققها "‪.‬‬
‫‪ ‬وقد أكد أنصوف على أن المنظمة ال يمكن أن تسير بهدف بسيط كالربح‬
‫ووفق مخططات عملياتية ذات مدد قصيرة جدا كاألهداف المالية لسنة‬
‫أو سنتين ‪ ،‬وإنما يجب أن يكون لديها مخطط استراتيجي وخاصة‬
‫منهجية لتحديد وصيانة استراتيجياتها التي يجب أن تكون أساس‬
‫هيكلتها التنظيمية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تعريف ‪: Chandler‬‬
‫ويعد هذا التعريف من التعاريف البسيطة والجامعة التي يمكن تبنيها فهو‬
‫يع ّرف االستراتيجية على أنها " تحديد المنظمة ألغراضها وأهدافها‬
‫الرئيسة وغاياتها على المدى البعيد‪ ،‬وتب ّني ادوار عمل مع ّينة وتخصيص‬
‫الموارد المطلوبة لتحقيق هذه األهداف والغايات "‬
‫إن االستراتيجية إذن‪ ،‬ليست سوى‪:‬‬
‫ومما سبق يمكن اإلشارة إلى الخصائص التالية لالستراتيجية‬
‫االستراتيجية عمل فكري؛‬ ‫•‬

‫تؤدي الى تخصيص الموارد؛‬ ‫•‬
‫تلزم المنظمة على المدى الطويل؛‬ ‫•‬
‫تحدد مجاالت نشاط المنظمة؛‬ ‫•‬
‫تحدد عالقات المنظمة مع بيئتها؛‬ ‫•‬
‫تسعى لتحقيق الميزة التنافسية ودعمها؛‬ ‫•‬
‫تستهدف التوفيق بين تطلعات اصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ – 2‬مفهوم التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬
‫يعرف التخطيط االستراتيجي(‪ )Strategic Planning‬بشكل عام على انه‬ ‫ّ‬
‫ذلك النظام المتكامل الذي يتم من خالله " تحديد رسالة الشركة في‬
‫الموجهة نحو‬
‫ّ‬ ‫المستقبل وأهدافها والتصرفات الالزمة لتحقيق ذلك والجهود‬
‫تخصيص الموارد"‪.‬‬
‫أي أن التخطيط االستراتيجي ليس سوى عملية تنبؤ وتوقع لما سيحدث‬
‫لفترة طويلة األجل وتخصيص الموارد واإلمكانات الموجودة في إطار‬
‫الزمن الذي تحدده الخطة"‬ ‫ّ‬
‫ومن هنا فإن أهمية التخطيط االستراتيجي للمنظمة تتجلى في ‪:‬‬
‫‪ -‬كون!!ه النظام الذي عل!!ى أس!!اسه يت!!م تحدي!!د مجاالت تم ّي!!ز المنظم!!ة ف!!ي‬
‫المس!!تقبل وتحدي!!د مجاالت أعماله!!ا وأنشطته!!ا بم!!ا يتالء!!م م!!ع إمكاناته!!ا‬
‫وطبيعتها ؛‬
‫‪ -‬يمكن من تطوير وتنمية مجاالت التم ّيز والتنافس المستقبلية للمنظمة؛‬
‫‪.‬يساعد علىت!!وق!ع! ت!!غيرا!تا!!لبيئة ويشكل ن!!ظام! إ!نذار مسبقل!!لمنظمة ‪-‬‬
‫وفقا للتعريف السابق يمكن أن نستنتج ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬كون!!ه النظام الذي عل!!ى أس!!اسه يت!!م تحدي!!د مجاالت تم ّي!!ز المؤس!!سة ف!!ي‬
‫المس!!تقبل وتحدي!!د مجاالت أعماله!!ا وأنشطته!!ا بم!!ا يتالء!!م م!!ع إمكاناته!!ا‬
‫وطبيعتها ؛‬
‫‪ ‬يمكن من تطوير وتنمية مجاالت التم ّيز والتنافس المستقبلية للمنظمة؛‬
‫‪ ‬يساعد على توقع تغيرات البيئة ويشكل نظام إنذار مسبق للمنظمة‬
‫مالحظة‪:‬‬
‫هناك خل!ط لدى البع!ض بي!ن التخطي!ط االس!تراتيجي والخطي!ط طوي!ل المدى ‪،‬فإذا‬
‫كان ك!ل تخطي!ط اس!تراتيجي يخ!ص المدى الطوي!ل‪ ،‬فال يمك!ن أ!ن نجزم بأ!ن ك!ل‬
‫تخطي!ط طوي!ل المدى ه!و تخطي!ط اس!تراتيجي‪ ،‬أل!ن طول المدى ال يع!د معيارا‬
‫كافيا للقول باستراتيجية األمور أم عدمها‪.‬‬
‫‪– 3‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬والتخطيط االستراتيجي ‪:‬‬
‫مع أن العديد من المدارس تنظر لإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬

‫على أنهما مترادفان‪ ،‬إال أنه يمكن القول بأن اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬وفضال‬
‫عن كونها عملية قبلية‪ ،‬فهي عملية مستمرة حالية ومستقبلية كذلك‪ ،‬بحيث‬
‫‪ .‬تتضمن مراحلها صياغة االستراتيجية وتنفيذها ورقابتها كذلك‬
‫لتطور التخطيط االستراتيجي فإنها تتم ّيز عنه‬
‫ّ‬ ‫فهي إذن وإن اعتبرت ثمرة‬
‫‪ .‬بكونها عملية ديناميكية متواصلة‬
‫‪D‬تيجية ا‪D‬لطارئة‪4-‬‬
‫‪D‬تيجية ا‪D‬لمرغوبة و ا‪D‬السترا‬
‫ا‪D‬إلسترا‬
‫اإلستراتيجية المرغوبة هي خطة تقوم اإلدارة العليا في المنشأة‬ ‫‪‬‬

‫بعملها مسبقاٌ‪.‬‬
‫عندما تتخذ اإلدارة العليا استراتيجية تختلف عما خططت له فإن‬ ‫‪‬‬
‫اإلستر‪D‬اتيجية المرغوبة تسمى باالستراتيجية الغير‪ D‬متحققة‬
‫تسمى اإلستراتيجية الجديدة التي تبنتها باالستراتيجية الطار‪D‬ئة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عند تنفيذ اإلستر‪D‬اتيجية فعلياٌ‪ ،‬سواء كانت اإلستر‪D‬اتيجية هي‬ ‫‪‬‬
‫المرغوبة أو الطارئة فإن اإلستر‪D‬اتيجية تسمى باالستراتيجية‬
‫المتحققة‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫[‬ ‫] ‪16‬‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫االستراتيجية المتحققه‬ ‫االستراتيجية المعتمدة‬ ‫االستراتيجية المرغوبة‬
‫االستراتيجية الطارئة‬ ‫االستراتيجية الغير محققة‬
‫االستراتيجيات المرغوبة والطارئة‬
‫‪ -5‬الميزة التنافسية‪:‬‬
‫ا‪ -‬تعري!!ف لجن!!ة الرئاس!!ة األمريكي!!ة ‪ :‬ترى بأ!!ن ً المنشاة التنافس!!ية ه!!ي الت!!ي‬
‫يمكنها أن تقدم المنتجات ذات ال ّنوعية المم ّيزة وبتكلفة منخفضة بالمقارنة مع‬
‫منافس!يها المحليي!ن والدوليي!ن وبم!ا يضم!ن تحقي!ق المنشاة للرب!ح طوي!ل المدى‬
‫وقدرتها على تعويض المشتغلين بها وتوفير عائد لمالكيها“‪.‬‬
‫ب‪ -‬تعري!!!ف )‪ : Mc Fetridge (1995‬وق!!!د عرفه!!!ا م!!!ن خالل ربطه!!!ا‬
‫بمؤشراته!ا بحي!ث يرى بان تنافس!ية المنظم!ة يمك!ن أ!ن تتحق!ق ف!ي حال م!ا إذا‬
‫كان باس!!تطاعتها أ!!ن تحتف!!ظ بمس!!توى مرتف!!ع م!!ن اإلنتاجي!!ة واألرباح مقاب!!ل‬
‫انخفاض ف!ي التكالي!ف وارتفاع ف!ي الحص!ة الس!وقية عل!ى أالّ يكون ذل!ك عل!ى‬
‫حساب األرباح‪.‬‬
‫ج‪ -‬تعرف ‪: M. Porter‬‬
‫يعرف ‪ Porter‬الميزة التنافسية على أنها‪:‬‬
‫" تنش!ا أس!اسا م!ن القيم!ة الت!ي باس!تطاعة منظم!ة م!ا أ!ن تخلقه!ا لزبائنه!ا بحي!ث يمك!ن أ!ن‬
‫تأخ!ذ شك!ل أس!عار أق!ل بالنس!بة ألس!عار منتجات المنافس!ين ذات المناف!ع المتكافئ!ة‪ ،‬أ!و أ!ن تأخ!ذ‬
‫تعوض بشكل واسع الزيادة السعر ّية فيه “‪.‬وهو يؤكد على ‪:‬‬ ‫شكل منافع مت ّفردة في المنتج ّ‬
‫‪‬أ!ن الميزة التنافس!ية تمث!ل هدف االس!تراتيجيات‪ ،‬فه!ي المتغي!ر التاب!ع واألداء ه!و المتغي!ر‬
‫المستقل‪،‬‬
‫‪‬وأ!ن االس!تراتيجية أعم!ق وأه!م م!ن أ!ن تبن!ى عل!ى مجرد الرب!ح‪ ،‬وإنم!ا تبن!ى عل!ى الميزة‬
‫التنافس!ية المس!تدامة عل!ى اعتبار أ!ن هذه األخيرة س!تضمن له!ا تحقي!ق مس!تويات م!ن الربحي!ة‬
‫أعلى من متوسط األرباح المتحققة داخل الصناعة مع المحافظة عليها بشكل مستدام‪.‬‬
‫بناء عل!ى التعاري!ف المختلف!ة للميزة التنافس!ية فإن!ه م!ن الممك!ن اس!تخالص‬
‫األبعاد الت!!ي تعت!!بر كمداخ!!ل وأس!!بقيات لتنافس!!ية المنظم!!ة ‪ ،‬فهذه األخيرة كم!!ا‬
‫يري )‪ Kotler(97‬تس!تطيع التم ّي!ز بعدة طرق كأ!ن تقدم األرخ!ص (‪)Cheaper‬‬
‫أو األفضل (‪ )Better‬أو األحدث (‪ )Newer‬أو األسرع (‪.)Faster‬‬
‫هذه األبعاد صنفها الباحثون إلى أربعة هي‪:‬‬
‫‪ ‬التكلفة؛‬
‫‪ ‬والجودة؛‬
‫‪ ‬والوقت؛‬
‫‪ ‬والمرونة (مرونة الحجم ومرونة مزيج المنتجات)‪.‬‬
‫‪ ‬وأضاف إليها البعض بعداً خامسا هو اإلبداع‪.‬‬
Δϳγ ϓ
ΎϧΗϟΓ
΍ ί ϳϣϟ΍ϕϳϘΣΗϟΔΑΎ
ΟΗγ Ύ
ϛ ΔϳΟ
΍έΗ
ϳΗ
έΗ
γ γϹ΍Ϲ
ΔϳϠ
ΧΩ΍ϟΔϳΑ
΍΋ϟΔ΍ ϳΟέΎ
Χϟ΍΋ϳΑϟ΍ ΔϳΑϟ
ΔϴϠ
Χ΍Ϊϟ΍
ΕΎϧΎ
Ϝϣϻ΍ ΔϋΎ
Ϩμ ϟ΍
ϞϜϴϫ
ϖϴϓ
ϮΘϟ΍
ΓϮϘϟ΍
ΐ ϧ΍ϮΟ ι ήϔϟ΍
ϒόπ ϟ΍ ΐ ϧ΍ϮΟ Ε΍
ΪϳΪϬΘϟ΍
ΔϴΠϴΗ΍
ήΘγϻ΍
ϲ δϓ
ΎϨΗΰϛήϣ
Δϴδϓ
ΎϨΗΓΰϴϣ
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ [ ] ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
Deanship of E-Learning and Distance Education All Rights Reserved for KFU ©
‫‪– 6‬االستراتيجية والقرار االستراتيجي ‪:‬‬
‫معلوم أن للقرار االستراتيجي عالقة كبير باالستراتيجية‪ ،‬بحيث ال يمكن‬
‫الحديث عن االستراتيجية في ظل غياب القرار االستراتيجي ‪،‬غير أن‬
‫االستراتيجية أكبر من ان تكون مجرد قرار فهي تفكير وعمليات وقرار‬
‫وإجراءات‪...‬‬
‫تصنيف القرارات االدارية حسب ‪Ansoff‬‬
‫هي قرارات طويلة ال‪D‬مدى تهدف الى خلق‬

‫اودعم الميزة التنافسية للمنظمة وتحسن‬
‫تنافسيتها‬
‫هي قرارات متوسطة ال‪D‬مدى تتعلق بتنفيذ‬

‫القرارات االستراتيجية وتتناول خصوصا‬
‫األبعاد الوظيفية في المنظمة‬ ‫قرارات تكتيكية‬
‫هي قرارات قصيرة المدى تتعلق بتنفيذ‬

‫األعمال الجارية للمنظمة‬
‫قرارات تشغيلية‬
‫القرارات التشغيلية و القرارات االستراتيجية‬
‫ثانيا‪ :‬مستويات اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪D‬تويات لإلدارة‬
‫‪D‬د عدة مس‬
‫‪D‬ن نج‬ ‫‪D‬ن أ‬
‫‪D‬ه يمك‬‫‪D‬ة فإن‬
‫‪D‬م المنظم‬
‫‪D‬ة وحج‬ ‫‪D‬ى طبيع‬
‫‪D‬ر إل‬
‫بالنظ‬
‫‪D‬ي‪:‬‬‫‪D‬تويات ه‬‫‪D‬ى ثالث مس‬
‫‪D‬ا إل‬
‫‪D‬يمات شيوع‬ ‫‪D‬ر التقس‬
‫‪D‬ب أكث‬‫‪D‬م حس‬‫‪D‬تراتيجية تنقس‬
‫االس‬
‫مستوى المنظمة؛‬
‫ومستوى وحدات األعمال االستراتيجية؛‬
‫والمستوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -1‬االستراتيجية الكلية للمؤسسة ‪ :‬في هذا المستوى فإن االستراتيجية‬
‫تختص بكل أنشطة المنظمة بدءًا من صياغة رسالتها وتحديد أهدافها‬
‫االستراتيجية‪ ،‬إلى رصد وتخصيص الموارد وتجنيد كافة القدرات‬
‫واإلمكانات فتنفيذ االستراتيجية على مستوى المنظمة ككيان كلّي متكامل‬
‫يتم فيه التنسيق مع مختلف الوحدات االستراتيجية والتأكد‬
‫من دورها في األداء الكلي للمنظمة بربط حافظة أعمالها بأهداف‬
‫استراتيجية كلية‪ ،‬وانتهاء بتقييم ورقابة االستراتيجية وإجراء التصحيحات‬
‫كلّما لزم األمر‪.‬‬
‫‪-2‬إس‪D‬تراتيجية وحدات األعمال‪ :‬وضم‪D‬ن هذا المس‪D‬توى المتعل‪D‬ق بوحدات‬
‫‪D‬ر‬
‫‪D‬ل مباش‬ ‫‪D‬ئولة بشك‬ ‫‪D‬تراتيجية مس‬
‫‪D‬ه االس‬
‫‪D‬تراتيجية ‪ ،‬والذي تكون في‬‫األعمال االس‬
‫ع‪D‬ن تخطي‪D‬ط وتنفي‪D‬ذ وأداء كاف‪D‬ة األنشط‪D‬ة الخاص‪D‬ة بالخط‪D‬ة االس‪D‬تراتيجية‬
‫يتم‪ D‬توجي‪D‬ه وإدارة وحدة أعمال معين‪D‬ة لتحقي‪D‬ق أهداف محدّدة‬
‫للوحدة ‪ ،‬فإن‪D‬ه ّ‬
‫في إطار االستراتيجية الكلية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪D‬و‬
‫‪D‬ن أ‬‫‪D‬و قطاع معي‬ ‫‪D‬ن أ‬
‫‪D‬وق معي‬‫‪D‬توى س‬ ‫‪D‬ى مس‬ ‫‪D‬د هذه الوحدات عل‬ ‫‪D‬ن نج‬
‫‪D‬ن أ‬‫ويمك‬
‫حتى على مستوى خط إنتاج محدّد ‪.‬‬
‫علما أن مجال كل نشاط استراتيجي يمكن أن يكون منظمة قائمة بذاتها‬
‫بمواردها ومهاراتها وتكنولوجيتها‪.‬‬
‫‪-3‬اإلستراتيجية الوظيفية‪:‬‬
‫اعتبارا لكون الوحدات االستراتيجية ليست سوى مجموعة من األنظمة‬
‫الفرعية والوظائف المتكاملة فيما بينها كوظيفة التموين واإلنتاج والتمويل‬
‫والتسويق ‪ ،‬فإن االستراتيجية الوظيفية تأتي لتنظيم وتفعيل أداء الوظائف‬
‫بما يخدم األهداف االستراتيجية الكبرى للمنظمة وفي مقدمتها الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وهكذا فإن األهداف االستراتيجية التسويقية أو استراتيجية اإلنتاج‬
‫أو استراتيجية التمويل ليست سوى مداخل وظيفية لتحقيق ذلك ‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫المركز الرئيسي‬
‫الموجوعة‬
‫مستوى‬ ‫الوحدة‬ ‫الوحدة‬ ‫الوحدة‬

‫الوحدة‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬
‫مستوى‬ ‫الوظائف‬ ‫الوظائف‬ ‫الوظائف‬

‫الوظائف‬ ‫اإلدارية‬ ‫اإلدارية‬ ‫اإلدارية‬
‫مستويات االستراتيجية‬
‫ثالثا‪ :‬عمليات اإلدارة االستراتيجية‬
‫يمك‪D‬ن تلخي‪D‬ص عمليات اإلدارة االس‪D‬تراتيجية ف‪D‬ي العناص‪D‬ر األربع‪D‬ة‬

‫التالية‪:‬‬
‫‪‬التحليل االستراتيجي؛‬
‫‪‬االختيار االستراتيجي؛‬
‫‪‬التنفيذ االستراتيجي؛‬
‫‪‬الرقابة االستراتيجية‪.‬‬
‫عملية اإلدارة االستراتيجية‬
‫الرقابة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫التنفيذ‬ ‫التحليل‬
‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجي‬
‫االختيار‬
‫االستراتيجي‬
‫‪ -1‬التحليل االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل البيئة؛‬
‫‪ ‬تحليل المنشأة؛‬
‫‪ ‬تحليل أصحاب المنشأة‪.‬‬
‫‪-2‬االختيار االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة البدائل؛‬
‫‪ ‬تقويم البدائل؛‬
‫‪ ‬اختيار البديل المناسب‪.‬‬
‫‪ -3‬التنفيذ االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ ‬الهيكلة (إعادة تصميم المنشأة وعمل التعديالت الضرور‬
‫‪D‬ية في‬
‫هيكلها التنظيمي)؛‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد وذلك بتحديد الموارد المطلوبة وطريقة‬
‫توزيعها وإعادة تأهيلها؛‬
‫‪ ‬إدارة التغيير‪.‬‬
‫‪-4‬الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫يهتم هذا العنصر بتصميم نظم الرقابة التي يمكن استخدامها‬
‫‪D‬ارات االستراتيجية‬
‫لمراجعة األداء والتأكد من صحة القر‬
‫والمعلومات التي بنيت على تلك القرارات باالرتكاز على‪:‬‬
‫‪ ‬نظم الرقابة؛‬
‫‪ ‬المؤشرات والمرجعيات‪.‬‬
‫ؤ‬‫م‬‫ال‬ ‫م الرقابة‬
‫ا‬ ‫ر‬ ‫ش‬
‫والمر ت‬ ‫ظ‬ ‫ن‬
‫ا‬ ‫ي‬ ‫ع‬‫ج‬
‫ا ارة‬ ‫ت‬
‫يير‬
‫إد‬
‫يئة‬
‫لتغ‬
‫ب‬ ‫ال‬
‫توزيع‬
‫الموارد‬ ‫التنفيذ‬ ‫التحليل‬
‫المنشأة‬
‫االستراتيجي‬ ‫االستر‪5‬اتيجي‬
‫صحاب‬
‫كلة‬
‫االختيار‬ ‫أ صلحة‬
‫لهي‬
‫الم‬
‫ا‬
‫االستراتيجي‬
‫اختيار‬
‫البديل‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫تقويم البدائل‬
‫[‬ ‫]‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫المحاضرة الثانية‪:‬‬
‫(رسالة ورؤية المنظمة)‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بمفهوم رسالة ورؤية المنظمة والمفاهيم‬

‫المرتبطة بها من قيم وأهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬إدراك الطالب لمكانة رسالة المنظمة وأهميتها ودورها في‬
‫تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬إدر‪5‬اك الطالب لخصائص الر‪5‬سالة الفاعلة و إكسابه القدرة‬
‫على صياغتها وكتابتها‪.‬‬
‫محتويات المحاضرة‬
‫مقدمة؛‬
‫أوال‪ :‬رسالة ورؤية المنظمة؛‬
‫ثانيا‪ :‬القيم واألهداف‪.‬‬
‫مقدمة‬
‫يتمثل المكون األساس لعملية اإلدارة االستراتيجية في صياغة بيان رسالة‬ ‫‪‬‬
‫ورؤية المنظمة أو وصف أو إعالن لماذا ‪ Why‬انخرطت المنظمة في العمل ‪،‬‬
‫مما يوفر إطارا أو بيئة تصاغ داخلها االستراتيجيات‪.‬‬
‫ذلك ألن نجاح المنظمات يعتمد إلى حد كبير على مدى مقدرتها على بناء اسم‬ ‫‪‬‬
‫مميز لها استنادا إلى مقدرتها على أن تحدد بدقة الغرض من تواجدها وكذا‬
‫الطريق الواجب أن تسلكه لتحقيق هذا الغرض‪ ،‬وما يتبع ذلك من تجنيد موظفيها‬
‫عبر صياغة هذا المعنى لتحقيق التميز المنشود‪.‬‬
‫علما أن ثمة جملة مشاكل قد تواجه المنظمة نتيجة لعدم تحديدها لرسالة واضحة‬ ‫‪‬‬
‫تسير على هداها‪ ،‬كدخولها في مجاالت عمل مغرية لكنها ال تتناسب مع قدراتها‬
‫ومزاياها‪ ،‬فضال عما ستواجهه من صعوبة في إحداث التغيير وخلق قيم معينة‬
‫لديهم‪.‬‬
‫أوال‪ :‬رسالة ورؤية المنظمة‬
‫‪-1‬مفهوم بيان الرسالة ((‪: Mission statement‬‬

‫بيان الرس‪D‬الة ه‪D‬و عبارة ع‪D‬ن جمل‪D‬ة أ‪D‬و عدة جم‪D‬ل تتضم‪D‬ن بيانات خاص‪D‬ة‬
‫بالمنظم‪D‬ة ‪ ،‬وتميزه‪D‬ا ع‪D‬ن غيره‪D‬ا م‪D‬ن المنظمات ‪ ،‬وتوض‪D‬ح الرس‪D‬الة س‪D‬بب‬
‫تواجد المنظمة ‪ ،‬وإطار نشاطها ‪،‬وتحتوى على تطلعات أصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫إ‪D‬ن أه‪D‬م م‪D‬ا يميزه‪D‬ا إذن يتمث‪D‬ل ف‪D‬ي كونه‪D‬ا تع‪D‬بر ع‪D‬ن الس‪D‬بب‬
‫الرئيس أو المبرر الذي وجدت من أجله المنظمة‪.‬‬
‫نماذج لبيان الر‪D‬سالة‬
‫ر‪D‬سالة جامعة الملك فيصل‪:‬‬
‫تقديم تعليم متميز وتعلم مستمر‪ ،‬ودعم االبتكار والبحث العلمي‪،‬‬
‫وتعزيز الشراكة المجتمعية‪ ،‬وإعداد الكفاءات البشرية‪ ،‬ضمن بيئة‬
‫محفزة مواكبة للتقنية‪.‬‬
‫رسالة شركة المراعي‪:‬‬
‫تقديم أطعمة ذات قيمة غذائية وجودة عالية تثري حياة المستهلكين كل‬
‫يوم‪.‬‬
‫‪-2‬مفهوم بيان الرؤية ((‪: Vision statement‬‬
‫توض‪D‬ح الرؤي‪D‬ة االس‪D‬تراتيجية إل‪D‬ى أي‪D‬ن تحتاج المنظم‪D‬ة أ‪D‬ن تتج‪D‬ه ‪ ،‬فه‪D‬ي تعن‪D‬ى‬
‫‪D‬ز‬
‫‪D‬ب نجاح وتمي‬ ‫‪D‬ق جوان‬ ‫‪D‬و تحقي‬
‫‪D‬ة نح‬‫‪D‬ه المنظم‬‫‪D‬تقبلي الذى يحدد توج‬ ‫‪D‬ع المس‬‫بالتطل‬
‫مرغوبة مستقب ً‬
‫ال ؛‬
‫إنها إذن تعبير عما تريد المنظمة أن تصير إليه؛‬
‫‪D‬ه‬
‫‪D‬ب إلي‬
‫‪D‬ن تذه‬
‫‪D‬د أ‬
‫‪D‬ن المدى الذي تري‬
‫‪D‬ة ع‬
‫‪D‬ق باإلجاب‬‫‪D‬ر يتعل‬
‫‪D‬ن األم‬
‫‪D‬ي أ‬
‫أ‬
‫استراتيجيا‪ ،‬فهي تعكس نوايا االستراتيجية (إلى أين؟‪ ،‬وليس كيف؟)‬
‫‪D‬بر‬
‫‪D‬ورة منظورة يع‬
‫‪D‬ة وص‬
‫‪D‬ه المنظم‬
‫‪D‬فة لتوجي‬
‫‪D‬ك فلس‬
‫‪D‬ا كذل‬
‫إنه‬
‫عنها في شكل هدف والتزام واضحين‪.‬‬
‫‪D‬ن‬
‫‪D‬ة م‬
‫‪D‬ن تكون المنظم‬ ‫‪D‬ل تح ٍد ‪( .‬مثال‪ :‬أ‬
‫‪D‬ي شك‬
‫‪D‬ة ف‬
‫‪D‬ر الرؤي‬
‫تظه‬
‫بين الرواد الخمس األوائل عالميا خالل الخمس سنوات المقبلة)‪.‬‬
‫نماذج لبيان الر‪D‬ؤية‬
‫رؤية جامعة الملك فيصل‪:‬‬
‫التميز في التعليم والبحث العلمي‪ ،‬والريادة في الشراكة المجتمعية‪.‬‬

‫ر‪D‬ؤية شركة المراعي‪:‬‬
‫نسعى لتكون منتجاتنا الخيار المفضل للمستهلك من خالل ريادتنا في‬
‫األسواق المستهدفة وتقديمنا ألطعمة ومشروبات مميزة‪.‬‬
‫‪ -3‬صياغة رسالة المنظمة‪:‬‬
‫إن الخطوة األولى المهمة في عملية صياغة بيان الرسالة هي إدراك‬
‫تعريف أو تحديد النشاط ‪ ،‬أو مجال عمل المنظمة‪ ،‬ويعنى ذلك اإلجابة على‬
‫ما يلي‪ :‬ما هو نشاطنا ؟ أو ما هو مجال نشاط عملنا؟ وماذا يجب أن يكون‬
‫أو يؤول (مجال الرؤية)‬
‫يرى ديريك أبل(‪ ، )D. Abell‬أن الشركة يجب أن تقوم بتعريف نشاطها‬
‫وفقًا لثالثة أبعاد وهى‪:‬‬
‫‪ ‬من المطلوب إشباع حاجاته(مجموعة العمالء)؛‬
‫‪ ‬ما هي الحاجات المطلوب حاجاتها ؟‬
‫‪ ‬كيف يتم إشباع حاجات العمالء ؟ (بأي المهارات أو المعرفة أو‬
‫الكفاءات المتميزة ؟)‬
‫وفى سبيل تحقيق ذلك يقترح ديريك أبل تحديد العمل من خالل التوجه‬
‫بالمستهلك بد ًال عن التوجه بالمنتج حيث أن األساس هو رغبة العميل‪.‬‬
‫‪ -4‬عناصر الرسالة الفاعلة‪:‬‬
‫ألجل أن تؤدي الرسالة أغراضها بفعالية ونجاح‪ ،‬كان ال بد من اشتمالها‬
‫على العناصر التالية‪:‬‬
‫مجال العمل(المنتجات والعمالء)‪ : ،‬أي تحديد العمالء المرغوب التركيز‬
‫عليهم‪ ،‬وتحديد حاجاتهم و رغباتهم‪ ،‬وبيان المنتجات المطلوب تقديمها‪.‬‬
‫المآالت المستهدفة للنشاط‪ :‬أي ماذا يجب أن يصير أو يؤول إليه العمل‬
‫مستقبال (مجال الرؤية)‪.‬‬
‫ج‪ -‬المزايا التنافسية(‪ :)competitive Advantages‬أو األفضليات‬
‫التنافسية التي تتميز المنظمة على أساسها ‪.‬‬
‫د‪-‬والكفاءات المحورية(‪ :)Core Competencies‬فهناك مزايا يراها‬
‫العمالء وأخرى ال يرونها‪.‬‬
‫علما أن اختيار نوع المزايا التنافسية يعتمد على نوع العمالء الذين تركز‬
‫عليه المنشأة و قدراتها مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫باإلضافة إلى‪:‬‬
‫‪ -‬ثقافة المنظمة وقيمها الرئيسة‪ :‬أو المعايير القيادية الهادفة التي تقود‬
‫وتشكل سلوك العاملين بها (القيم واألعراف المطلوب إيجادها بالمنشأة)‬
‫والتي ترتبط بالمزايا التنافسية؛‬
‫‪-‬األهداف والغايات الرئيسة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬خصائص الرؤية والرسالة الفاعلة‪:‬‬
‫‪ ‬الوضوح ودقة التعبير؛‬
‫‪ ‬التكيف مع بيئة المنظمة؛‬
‫‪ ‬تحقيق التكامل بين وحدات المنشأة؛‬
‫‪ ‬الجمع بين التحدي والواقعية؛‬
‫‪ ‬إثارتها لمشاعر وعواطف إيجابية تجاه المنظمة؛‬
‫‪ ‬توليدها االنطباع بأن الشركة ناجحة ‪،‬ولديها توجه واضح ؛‬
‫‪ ‬االستجابة لتطلعات أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيم واألهداف‬
‫‪ -1‬القيم(‪:)Values‬‬
‫تحدد قيم المنظمة سلوك المديرين والموظفين داخلها‪ ،‬وكيف يعتزم المدراء‬
‫إدارة شؤون العمل‪ ،‬فضال عن نوع التنظيم الذي يعتزمون بناءه لمساعدة‬
‫المنظمة في تحقيق رسالتها؛‬
‫وفضال عن ذلك ينظر إليها كأساس للثقافة التنظيمية للمنظمة‪ ،‬حيث أن‬
‫الثقافة التنظيمية(‪ )Organizational Culture‬هي عبارة عن القيم‬
‫والعادات والمعايير التي تحكم الكيفية التي يعمل بها الموظفون لتحقيق‬
‫رسالة المنظمة‪ ،‬فهي بذلك تعد أحد المصادر المهمة للميزة التنافسية‪.‬‬
‫وتتمثل أهمية القيم بالنسبة للمنظمة في كونها‪:‬‬
‫‪ ‬تحدد اإلطار الموجه للسلوك داخل المنظمة؛‬
‫‪ ‬تساعد المنظمة على تبني رسالتها وخلق ميزة تنافسية؛‬
‫‪ ‬تساعد على احترام مصالح األطراف ذات المصلحة؛‬
‫‪ ‬تساعد على خلق االنسجام والتحرر من األنا والذاتية؛‬
‫‪ ‬تعكس الخصائص الفعالة التي تقدرها المنظمة وتتوقعها من منسوبيها‬
‫ومن المجتمع ‪،‬وتحدد دائرة التزامها؛‬
‫‪ ‬تساهم في تحسين الصورة الذهنية للمنظمة‪.‬‬
‫نموذج عن القيم في جامعة الملك فيصل‬
‫‪:‬القيم‬
‫تستمد جامعة الملك فيصل قيمها من الشريعة اإلسالمية وهي قيم تشكل‬
‫ثقافتها وتوجه قراراتها وتؤطر أنظمتها وخدماتها وتضبط السلوك‬
‫‪:‬المتوقع من منسوبيها أثناء تطبيق وتقييم خطتها االستراتيجية‬
‫االنتماء؛‬ ‫‪‬‬
‫الجـــودة؛‬ ‫‪‬‬
‫العمل المؤسسي؛‬ ‫‪‬‬
‫الشـفافية‪ ،‬العدالـة؛‬ ‫‪‬‬
‫اإلبـداع؛‬ ‫‪‬‬
‫التعلم المستمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نموذج عن القيم في تكساس للمعدات (‪)T.I‬‬
‫القيم(‪:)Values‬‬
‫وضعت تي آي (‪)T.I‬قيما مشتركة ومعتقدات‪ ،‬والتي توحدنا كشركة‪ ،‬وتوجه‬
‫تصرفاتنا وقراراتنا‪.‬‬
‫‪ ‬االستقامة(‪:)Integrity‬‬
‫نحن نحترم ونقدر الناس من خالل معاملة اآلخرين كما نحب أن نعامل‪ ،‬ونكون أمناء‬
‫نمثل أنفسنا ومقاصدنا بصدق‪.‬‬
‫‪ ‬االبتكار(‪:)Innovation‬‬
‫نحن نتعلم ونبتكر بإدراك وفهم أن الملل من الوضع الراهن يؤدي إلى نمو النشاط كذلك‬
‫‪ D‬اتجاهات وفرص جديدة للعمل‬ ‫النمو الشخصي‪ ،‬نتصرف بجرأة وجسارة بريادة‬
‫والنشاط‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام (‪:)Commitment‬‬
‫نحن نتحمل مسؤولية أن نكون في أفضل الحاالت التنافسية من أجل ‪ .T.I‬نحن نلتزم‬
‫بالفوز من أجل تكريس أنفسنا لجعل ‪T.I‬هي الفائزة‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف والغايات الرئيسية(‪:)Major Goals & objectives‬‬
‫‪ ‬وتمثل حالة ومستقبلية مرغوبة‪ ،‬أو غرضا تحاول المنظمة تحقيقه تشتق‬
‫من رسالة المنظمة ورؤيتها‪.‬‬
‫‪ ‬والغرض من األهداف هو التحديد الدقيق لما يجب عمله إذا ما رغبت‬
‫المنظمة في تحقيق رسالتها‪.‬‬
‫‪ ‬أو هي عبارة عن التزام محدد لتحقيق نتائج معينة خالل مدة زمنية‬
‫محددة‪.‬‬
‫‪ ‬تأتي مرحلة صياغة األهداف في بيان الرسالة عقب االنتهاء من تحديد‬
‫الرسالة والرؤية وبعد صياغة بعض القيم الرئيسة‪.‬‬
‫‪ -3‬خصائص األهداف الجيدة أو الذكية (‪:)Smart‬‬
‫‪ ‬تكون محددة (‪)Specific‬؛‬
‫‪ ‬قابلة للقياس (‪)Measurable‬؛‬
‫‪ ‬قابلة للتحقيق وفيها نوع من التحدي (‪)Attainable‬؛‬
‫‪ ‬موجهة لتحقيق النتائج (‪)Results-oriented‬؛‬
‫‪ ‬محددة في الزمن (‪)Target dates‬‬
‫المحاضرة الثالثة‪:‬‬
‫تحليل البيئة الخارجية العامة‬
‫أهداف المحاض‪D‬رة‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بالتحليل البيئي وعناصره المختلفة‪.‬‬

‫‪ .2‬إدراك الطالب ألهمية التحليل البيئي في تحقيق المزايا التنافسية‬
‫ومواجهة تحديات القوى البيئية المتعددة‪.‬‬
‫‪ .3‬إكساب الطالب القدرة على ممارسة تحليل البيئية الخارجية‬
‫واإلحاطة بمختلف مكوناتها‪.‬‬
‫عناصر المحاض‪D‬رة‬
‫• مقدمة‪.‬‬
‫• التحليل البيئي؛‬
‫• تحليل البيئة الخارجية الكلية‪.‬‬
‫مقدمة‬
‫‪D‬ة ف‪D‬ي نموذج اإلدارة االس‪D‬تراتيجية الس‪D‬اعي‬ ‫يكتس‪D‬ي التحلي‪D‬ل ال‪D‬بيئي أهمي‪D‬ة بالغ‬
‫دوم‪D‬ا إل‪D‬ى ترقي‪D‬ة وتعزي‪D‬ز تنافس‪D‬ية المنظم‪D‬ة ف‪D‬ي ظ‪D‬ل بيئ‪D‬ة أعمال ديناميكي‪D‬ة‬
‫ومتغيرة باستمرار ‪.‬‬
‫إ‪D‬ن دراس‪D‬ة وتحلي‪D‬ل بيئ‪D‬ة المنظم‪D‬ة بأقس‪D‬امها المختلف‪D‬ة‪ ،‬م‪D‬ن خالل جم‪D‬ع‬
‫‪D‬ة لبلوغ‬‫‪D‬تراتيجية المنظم‬‫‪D‬ة نجاح اس‬‫‪D‬ي مقدم‬ ‫‪D‬ي ف‬ ‫‪D‬ا‪ ،‬يأت‬
‫‪D‬اسية عنه‬ ‫المعلومات األس‬
‫أهدافها االستراتيجية وفي مقدمتها الميزة التنافسية؛‬
‫وإذا علمن‪D‬ا أ‪D‬ن االس‪D‬تراتيجية ف‪D‬ي ح‪D‬د ذاته‪D‬ا ه‪D‬ي األس‪D‬اس ف‪D‬ي التعام‪D‬ل م‪D‬ع‬
‫‪D‬ن‬‫‪D‬ا م‬
‫‪D‬ا يميزه‬‫‪D‬ة وم‬
‫‪D‬ة األعمال الراهن‬
‫‪D‬ل بيئ‬
‫‪D‬ي ظ‬ ‫‪D‬ة ف‬ ‫‪D‬ة خاص‬ ‫‪D‬ة المختلف‬‫التقلبات البيئي‬
‫تقلبات ‪ ،‬أدركنا أهمية التحليل البيئي بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫وعليه فإن المنظمة مطالبة بفهم عناصر البيئة واتجاهات تحولها واكتساب‬
‫ميزة تنافسية مستدامة في مواجهة بيئتها التي تتميز بالخصائص التالية‪:‬‬
‫التعقيد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬الديناميكية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التأكد‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التحليل البيئي‬
‫‪ -1‬التحليل البيئي‪:‬‬
‫هو دراسة تحليلية لمختلف العوامل والمتغيرات التي تؤثر على استراتيجية‬
‫المنظمة ومزاياها التنافسية وترهن استمرارها‪.‬ويتم هذا التحليل من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد العوامل وطبيعتها؛‬
‫‪ ‬تحديد اتجاهات هذه العوامل؛‬
‫‪ ‬تحديد طبيعة التأثير ومستواه‪.‬‬
‫‪ D‬ب‪D‬يئة ا‪D‬ألعما‪D‬ل‪2-‬‬
‫‪D‬وم‬
‫‪:‬مفه‬
‫تعددت التعاريف المقدمة لمفهوم البيئة‪.‬‬
‫التعريف «الضيق»‪:‬‬
‫يعرفها على أنها تمثل جملة العناصر المحيطة بالشيء‪.‬‬
‫أ‪D‬ي أنه‪D‬ا تعك‪D‬س جمل‪D‬ة المضامي‪D‬ن االقتص‪D‬ادية واالجتماعي‪D‬ة والس‪D‬ياسية‬

‫والطبيعية التي تحيط بالمنظمة وتؤثر فيها ‪.‬‬
‫التعريف «الموسع»‪:‬‬
‫يرى بأنه‪D‬ا تشم‪D‬ل كاف‪D‬ة العوام‪D‬ل والظروف والمتغ ّيرات الت‪D‬ي تواج‪D‬ه المنظم‪D‬ة‬
‫وتؤثر في مسارها االستراتيجي‪.‬‬
‫س‪D‬واء تعل‪D‬ق األم‪D‬ر بعناص‪D‬ر ومتغيرات ف‪D‬ي خارج المنظم‪D‬ة (المحددة وفق‪D‬ا‬
‫للتعريف الضيق)‪ ،‬أم بالعناصر الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪:‬مستوياتا‪D‬لتحليلا‪D‬لبيئي‪3-‬‬
‫تماشي‪D‬ا م‪D‬ع هذا التوج‪D‬ه األخي‪D‬ر فان التحلي‪D‬ل ال‪D‬بيئي يخت‪D‬ص بالمس‪D‬تويات‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪‬تحليل البيئة الداخلية للمنظمة (تحديد نقاط القوة والضعف)؛‬
‫‪ ‬تحلي‪D‬ل البيئ‪D‬ة الخارجي‪D‬ة(العام‪D‬ة والتنافس‪D‬ية) وينته‪D‬ي (بتحدي‪D‬د الفرص‬
‫والمخاطر) الحالية والمستقبلية التي تميز مجال نشاط المنظمة‪.‬‬
‫مستويات البيئة‬
‫ثانيا‪ :‬تحليل البيئة الخارجية العامة(الكلية)‬
‫تضم البيئة الخارجية العامة مختلف المغيرات الخارجية التي تقع خارج‬
‫حدود وسيطرة المنظمة و التي تؤثر على المنظمة بشكل غير مباشر‪ ،‬و‬
‫تشمل اآلتي‪:‬‬
‫يتم تحليل البيئة الكلية بتناول جملة المتغيرات المحددة في تحليل (‪:)PEST‬‬
‫‪ ‬القوى السياسية والقانونية (‪)Political‬‬
‫(‪)Economical‬‬ ‫‪ ‬القوى االقتصادية‬
‫‪ ‬القوى االجتماعية والثقافية (‪)Social‬‬
‫‪ ‬القوى التكنولوجية (‪)Technological‬‬
‫‪ -1‬القوى االقتصادية‪:‬‬
‫ونعني بها اإلطار االقتصادي العام الذي تتواجد ضمنه المنظمة‪ ،‬بما له من‬
‫تأثير على الصحة العامة ورفاهية الشعب وقدراته الشرائية‪ ،‬وهو ما‬
‫سيؤثر على قدرة المنظمة على تحقيق معدل كاف على استثماراتها‪.‬‬
‫لتحليل البيئة االقتصادية‪ ،‬كان البد من االهتمام بجملة مؤشرات أساسية‪ ،‬من‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬معدل النمو االقتصادي‬
‫‪ ‬سعر صرف العملة‬
‫‪ ‬سعر الفائدة‬
‫‪ ‬اتجاه األسعار نحو التضخم‬
‫‪ ‬معدل الدخل‬
‫‪ ‬معدل الضرائب‬
‫‪ ‬الموارد المتاحة‪. ..‬‬
‫‪ -2‬القوى التكنولوجية‪:‬‬
‫يكمن تأثير التكنلوجيا في اعتبارها األساس للثورة اإلبداعية في مجال‬
‫تطوير المنتجات ‪:‬‬
‫‪ ‬حيث استطاعت التكنولوجيا تحويل منتجات راسخة إلى منتجات‬
‫متقادمة‪.‬‬
‫‪ ‬تساهم التكنولوجيا في خلق احتماالت وابتكار منتجات جديدة ‪،‬األمر الذى‬
‫يزيد من عوائق الدخول للصناعة ويساهم في إعادة تشكيل الصناعة ‪.‬‬
‫لتحليل القوى التكنولوجية‪ ،‬نتناول أساسا‪:‬‬
‫‪ ‬المستوى التكنولوجي للبلد؛‬
‫‪ ‬سرعة تطور التكنولوجيا ؛‬
‫‪ ‬تكلفة التكنولوجيا؛‬
‫‪ ‬الحكومة االلكترونية؛‬
‫‪ ‬التجارة االلكترونية؛‬
‫‪ ‬أنظمة الدفع؛‬
‫‪ ‬مراكز البحث والتطوير؛‬
‫‪ ‬الجامعات ومراكز البحث‪.‬‬
‫‪D‬ية ‪3-‬‬
‫‪D‬ف‬
‫‪:‬ا‪D‬لقوى ا‪D‬لديمغ‪D‬را‬
‫يجب االهتمام بخصائص األشخاص اللذين يمثلون مصدر الطلب على منتجات‬
‫‪:‬المنظمة‪ .‬ويتم تناول السكان بالدراسة والتحليل من حيث‬
‫‪ ‬حجمهم ؛‬
‫‪ ‬كثافتهم ؛‬
‫‪ ‬تحركاتهم؛‬
‫‪ ‬توزعهم الجغرافي‪. ...‬‬
‫لتحليل لقوى الديمغرافية‪ ،‬نتناول السكان بالدراسة من حيث ‪:‬‬
‫‪ ‬الجنس ؛‬
‫‪ ‬العمر؛‬
‫‪ ‬مستويات الدخل؛‬
‫‪ ‬التركيبة العرقية ؛‬
‫‪ ‬التعليم؛‬
‫‪ ‬تركيبة األسرة ؛‬
‫‪ ‬الموقع الجغرافي ؛‬
‫‪ ‬معدالت الوالدة‪. ...‬‬
‫‪ -4‬القوى االجتماعية‪:‬‬
‫تشير إلى الطريقة التي تتغير بها القيم االجتماعية‪ .‬وكغيره من القوى فإن‬
‫التغير االجتماعي تنتج عنه فرص وتهديدات‪ .‬ويتم األخذ في االعتبار‪:‬‬
‫‪ ‬التقاليد؛‬
‫‪ ‬القيم؛‬
‫‪ ‬االتجاهات؛‬
‫‪ ‬االعتقادات؛‬
‫‪ ‬األذواق؛‬
‫‪ ‬أنماط السلوك‪. ...‬‬
‫‪ -5‬القوى السياسية والقانونية ‪:‬‬
‫و هي حصيلة للتغيرات في القوانين واللوائح في بيئة المنظمة‪ .‬وتنتج من‬
‫التطورات السياسية والقانونية في المجتمع‪ ،‬وتؤثر بشكل كبير على‬
‫منظمات األعمال‪ .‬ويالحظ ذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬االتجاه المتنامي نحو الخصخصة والتشريعات المرتبطة به؛‬
‫‪ ‬وضع الحكومات للوائح المؤثرة على هيكل المنافسة‪.‬‬
‫وهكذا وجب االهتمام بجملة عناصر‪ ،‬من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬النظام السياسي؛‬
‫‪ ‬مدى االستقرار السياسي؛‬
‫‪ ‬تحرير األسواق؛‬
‫‪ ‬تشريعات العمل؛‬
‫‪ ‬قوانين الشركات‪. ...‬‬
‫المحاضرة الرابعة‪:‬‬
‫تحليل بيئة الصناعة‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بأهم العناصر المشكلة لبيئة الصناعة‪.‬‬

‫‪ .2‬فهم مدلول الصناعة وهيكل الصناعة والمتغيرات المختلف التي‬
‫تحكمها‪.‬‬
‫‪ .3‬إدراك الطالب ألهمية تحليل بيئة الصناعة في تحديد جاذبية‬
‫الصناعة والمردودية المتوقعة بها‪ ،‬وإكسابه القدرة لتحليل بيئة‬
‫الصناعة وفقا لنموذج «بورتر»‪.‬‬
‫• بيئة الخاصة؛‬
‫• نموذج «بورتر!» لتحليل الصناعة‪.‬‬
‫مقدمة‬
‫‪D‬ة ف‪D‬ي نموذج اإلدارة االس‪D‬تراتيجية الس‪D‬اعي‬ ‫يكتس‪D‬ي التحلي‪D‬ل ال‪D‬بيئي أهمي‪D‬ة بالغ‬
‫دوم‪D‬ا إل‪D‬ى ترقي‪D‬ة وتعزي‪D‬ز تنافس‪D‬ية المنظم‪D‬ة ف‪D‬ي ظ‪D‬ل بيئ‪D‬ة أعمال ديناميكي‪D‬ة‬
‫ومتغيرة باستمرار ‪.‬‬
‫أ‪D‬ن دراس‪D‬ة وتحلي‪D‬ل بيئ‪D‬ة المنظم‪D‬ة بأقس‪D‬امها المختلف‪D‬ة‪ ،‬م‪D‬ن خالل جم‪D‬ع‬
‫‪D‬ة لبلوغ‬ ‫‪D‬تراتيجية المنظم‬ ‫‪D‬ة نجاح اس‬ ‫‪D‬ي مقدم‬ ‫‪D‬ي ف‬ ‫‪D‬ا‪ ،‬يأت‬
‫‪D‬اسية عنه‬ ‫المعلومات األس‬
‫أهدافها االستراتيجية وفي مقدمتها الميزة التنافسية؛‬
‫وإذا علمن‪D‬ا أ‪D‬ن بيئ‪D‬ة الص‪D‬ناعة(البيئ‪D‬ة التنافس‪D‬ية)‪ ،‬ه‪D‬ي البيئ‪D‬ة األكث‪D‬ر مباشرة‬
‫وارتباط‪D‬ا والتص‪D‬اقا‪ ،‬وبالتال‪D‬ي تأثيرا ف‪D‬ي المنظم‪D‬ة‪ ،‬كان ال ب‪D‬د م‪D‬ن العناي‪D‬ة به‪D‬ا‬
‫وتحليلها وأخذها بشكل أساس ضمن استراتيجيتها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬بيئة الصناعة‬
‫‪ -1‬أهمية تحليل بيئة الصناعة‪:‬‬

‫وفقا للمقاربة الهيكلية فإن "هيكل الصناعة يمارس تأثيرًا كبير وحاسما على‬
‫تحديد قواعـد اللعبة التنافس ّية وعلى االستراتيجيات التي يمكن للمؤسسة‬
‫اعتمــادها إزاء ذلك" ‪.‬‬
‫‪ ‬فالعامل األول ‪ ،‬كما يقول بورتر (‪ ،)M.Porter‬الذي يحدد مردود‬
‫وعوائد منظمة ّما تنشط في صناعة مع ّينة يتمثل في‪:‬جاذبية هذه‬
‫الصناعة؛‬
‫‪ ‬العامل الثاني يتمثل في‪ :‬الوضع ّية التنافسية النسبية لهذه المنظمة في‬
‫مواجهة منافسيها في نفس الصناعة‪ .‬وتعكس هذه الوضعية المركز‬
‫التنافسي للمنظمة‪.‬‬
‫‪:‬ت‪D‬ع‪D‬ريفا‪D‬لصناعة‪ ،‬وا‪D‬لقطاع ‪2-‬‬
‫‪ ‬يقصد بالصناعة مجموعة من الشركات التي تقدم منتجات أو خدمات‬
‫يمكن أن تمثل بدائل دقيقة لبعضها البعض ‪ ،‬هذه المنتجات أو الخدمات‬
‫تؤدى إلى إشباع نفس الحاجات األساسية للعميل أو المستهلك‪.‬‬
‫‪ ‬أما القطاع فهو عبارة عن مجموعة من الصناعات المرتبطة معًا إلى‬
‫حد بعيد ‪ ،‬والصناعة جزء من القطاع ‪،‬مثال قطاع االتصاالت يشمل‬
‫صناعتين هما صناعة معدات االتصاالت ‪،‬وصناعة خدمات االتصاالت‪.‬‬
‫‪ -3‬الصناعة والسوق وهيكل الصناعة‪:‬‬
‫هناك عالقة بين الصناعة والسوق ‪،‬فمن خالل الصناعة يتم تحديد أقسام‬
‫السوق ‪ market segments‬؛‬
‫وأقسام السوق هي مجموعات متميزة من المستهلكين داخل سوق‬
‫ما ‪،‬ويمكن تمييزهم على أساس خصائصهم المتفردة ومطالبهم‬
‫ال في صناعة الحاسب الشخصي هناك اقسام مختلفة يرغب‬ ‫المحددة ‪،‬فمث ً‬
‫فيها المستهلكون من حواسيب مكتبية وحواسيب محمولة ‪ ،‬ولذلك فإن‬
‫صناع الحاسب الشخصي يدركون وجود هذه األقسام المختلفة من السوق‬
‫‪.‬‬
‫أما هيكل الصناعة‪ ،‬فيشمل مجموع الخصائص الفنية واالقتصادية للصناعة‬
‫المعنية‪.‬‬
‫) لتحليل‬M.Porter( ‫ نموذج بورتر‬:‫ثانيا‬
‫الصناعة‬
ϥϮϠϤΘΤϤϟ΍ϥϮϠΧ΍Ϊϟ΍
ΔϋΎ
Ϩμ ϟ΍Ϯδϓ
ΎϨΘϣ
Ϧ΋Ύ
Αΰϟ΍ ϥϭΩέϮϤϟ΍
ΕΎ
δγ ΆϤϟ΍ϦϴΑΎ
ϣΔϤΣ΍ ΰϤϟ΍
ΓΩϮΟϮϤϟ΍
ΔϠϳΪΒϟ΍ΕΎ
ΠΘϨϤϟ΍
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ [ ] ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
Deanship of E-Learning and Distance Education All Rights Reserved for KFU ©
‫‪ -1‬شدة المنافسة والمزاحمة بين الشركات القائمة‪:‬‬
‫ويقصد بذلك كثافة وحدة المنافسة بين الشركات القائمة داخل الصناعة ‪،‬‬
‫والمقصود بالمنافسة الصراع التنافسي بين الشركات في صناعة ما للفوز‬
‫بحصة سوقية ‪ .‬ومن أهم العوامل المؤثرة فيها‪:‬‬
‫‪ ‬درجة نمو الصناعة؛‬
‫(يف‬ ‫‪ ‬نسبة التكاليف الثابتة إلى القيمة المضافة (أي أن الصناعات التي تكون فيها ال‬
‫(تكال‬
‫خاص ة بنسبتها إلى القيمة المضافة المحققة فيها فإن ذلك يعني ضعف األداء من خالل‬
‫الثابتة مرتفعة ّ‬
‫ضعف القيمة المضافة)؛‬
‫‪ ‬درجة تمركز المتنافسين؛‬
‫‪ ‬مدى إمكانية تميز المنتج‪.‬‬
‫والخالصة أنه يمكن القول‪:‬‬
‫ان توفر أكبر ربحية لمعظم المتنافسين في الصناعة‪ ،‬يرتبط بمدى تميز هذه‬
‫الصناعة بنمو مرتفع‪ ،‬ودرجة تمركز عالية للمنظمات المتنافسة‬
‫المشاركة‪ ،‬فضال عن تكاليف ثابتة نسبية أقل‪ ،‬ومدى واسع إلمكانية تميز‬
‫المنتج‪.‬‬
‫‪ -2‬تهديد دخول منافسين جدد محتملين‪:‬‬
‫ال يمكن تجاهل الداخلين المحتملين للصناعة خاصة بالنظر إلى ما يحملونه‬
‫معهم من قدرات جديدة وموارد فريدة‪ ،‬مع الرغبة في امتالك حصة من‬
‫السوق وهو ما يؤدي إلى‪:‬‬
‫‪ ‬انخفاض في أسعار العرض؛‬
‫‪ ‬ارتفاع في تكلفة المنظمات المتواجدة في الصناعة؛‬
‫‪ ‬تقليص مردودية هذه المنظمات‪.‬‬
‫ومن عوائق الدخول للصناعة أمام هؤالء‪:‬‬
‫‪ ‬الوالء للماركة وتميز المنتج؛‬
‫‪ ‬التكاليف غير المرتبطة بحجم اإلنتاج (تموضع جيّد أو نفاذ مالئم لوسائل اإلنتاج أو‬
‫امتالك تكنولوجيا المنتج أو التمتع بمنحنى خبرة عالية)‬
‫‪ ‬اقتصاديات الحجم ؛‬
‫‪ ‬النفاذ إلى قنوات التوزيع؛‬
‫‪ ‬تكاليف تحول المستهلك؛‬
‫‪ ‬سياسة الحكومة‪.‬‬
‫‪ -3‬قوة المساومة لدى الزبائن (المشترين)‪:‬‬
‫يقصد بالمشترين في الصناعة األفراد الذين يستهلكون منتجاتها‪ ،‬ويقصد‬
‫بقوة المساومة عند المشترين قدرة المشترين على المساومة لتخفيض‬
‫األسعار التي تفرضها الشركات في الصناعة ‪.‬‬
‫وهم عادة ما يفاوضون على األسعار المنخفضة مع الخدمات الواسعة‬
‫والجودة الممتازة‪ ،‬وبالتالي يشكلون تهديدا على تنافسية المنظمة‬
‫ومردوديتها‪.‬‬
‫قوة مساومة الزبائن تتحقق وتشتد مع تحقق الشروط التالية‪:‬‬ ‫إن‬
‫أن تكون مجموعات الزبائن مركزة وأن تمثل مشترياتهم كميات كبرى‬ ‫‪‬‬
‫من مبيعات الصناعة تكون شديدة األثر على النتائج؛‬
‫أن تمثل المشتريات جزء هاما من تكاليف الزبائن بحيث يكونوا أكثر‬ ‫‪‬‬
‫حساسية للسعر؛‬
‫أن تكون تكاليف تحولهم إلى منتجات بديلة ضعيفة؛‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون لديهم إمكانات التكامل الخلفي؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أن يمتلكوا المعلومات الكافية عن األسعار والسوق‪.‬‬
‫‪ -4‬قوة المساومة لدى الموردين (المجهزين)‪:‬‬
‫ويمارسون هذا التهديد إما برفع األسعار أو تخفيض مستويات الجودة‬
‫للمنتجات التي يوردونها‪ .‬إن قوة مساومتهم تتحقق وتشتد مع تحقق‬
‫الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أن تكون هذه المجموعات منظمة ومتمركزة في السوق؛‬
‫‪ ‬أن تشكل منتجاتها عنصرا مهما ضمن منتجات زبائنها؛‬
‫‪ ‬أن يكون لديها زبائن مهمين من خارج الصناعة؛‬
‫‪ ‬أن تتميز منتجاتها بالجودة وأن تحاط بتكاليف تحول مهمة؛‬
‫‪ ‬أن تكون لديها إمكانات للتكامل األمامي‪.‬‬
‫‪ -5‬تهديد المنتجات البديلة‪:‬‬
‫هناك قوى أخرى لتحديد جاذبية الصناعة تؤثر جزئيا في النشاط‬
‫االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬وتتمثل في وجود أو عدم وجود بدائل من السلع‬
‫والخدمات لمنظمات من خارج الصناعة ‪ ،‬تحل محل منتجات المنظمات‬
‫العاملة فيها؛ علما أن جـودّة البديل وتكلفته تلعب دورًا أساسيا في جدّية‬
‫هذا التهديد ودرجة تقبله من الزبون‪..‬‬
‫ومن هنا فإن كل منظمات الصناعة هي بالمعنى الواسع في منافسة مع‬
‫الصناعات التي تنتج منتجات بديلة؛ مما يؤثر على جاذبية الصناعة‪.‬‬
‫إذا كانت المسألة األولى ‪ ،‬في التحليل الهيكلي ‪ ،‬لنجاح المنظمة ترتبط بهيكل‬
‫الصناعة ومدى جاذبيته ‪ ،‬فإن المسألة المركزية الثانية هي ذات صلة‬
‫بوضعيتها التنافسية النسب ّية التي تسمح لها بتحقيق معدالت أرباح أعلى‬
‫من متوسط أرباح الصناعة؛‬
‫ولكي تظل المنظمة في مركز تنافسي ج ّيد بالمقارنة مع منافسيها وتواجه‬
‫التحديات المختلفة لقوى المنافسة فهذا يعني اعتمادها على استراتيجية‬
‫معينة للتنافس (سيتم التطرق إليها ضمن موضوعات الخيار االستراتيجي)‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫المحاضرة الخامسة‪:‬‬
‫تحليل البيئة الداخلية (تحليل المنشأة)‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بطبيعة وأهمية التحليل االستراتيجي الداخلي‪.‬‬

‫‪ .2‬الوقوف على المداخل المختلفة للتحليل االستر‪5‬اتيجي للمنشأة‪.‬‬
‫‪ .3‬إكساب الطالب القدرة على ممارسة التحليل االستراتيجي‬
‫للمنشأة‪.‬‬
‫مقدمة‪.‬‬ ‫•‬
‫طبيعة التحليل االستر!اتيجي للمنشأة؛‬ ‫•‬
‫التحليل الوظيفي لبيئة المنشأة؛‬ ‫•‬
‫تحليل الموارد والكفاءات المحورية؛‬ ‫•‬
‫نموذج سلسلة القيمة لتحليل األنشطة الداخلية‪.‬‬ ‫•‬
‫مقدمة‬
‫‪D‬ا‬
‫‪D‬اعي دوم‬ ‫‪D‬تراتيجية الس‬
‫‪D‬ي نموذج اإلدارة االس‬ ‫‪D‬ة ف‬‫‪D‬ة بالغ‬
‫‪D‬بيئي أهمي‬‫‪D‬ل ال‬‫‪D‬ي التحلي‬‫يكتس‬
‫إل‪D‬ى ترقي‪D‬ة وتعزي‪D‬ز تنافس‪D‬ية المنظم‪D‬ة ف‪D‬ي ظ‪D‬ل بيئ‪D‬ة أعمال ديناميكي‪D‬ة ومتغيرة‬
‫باستمرار ‪.‬‬
‫أ‪D‬ن دراس‪D‬ة وتحلي‪D‬ل بيئ‪D‬ة المنظم‪D‬ة بأقس‪D‬امها المختلف‪D‬ة‪ ،‬م‪D‬ن خالل جم‪D‬ع المعلومات‬
‫األس‪D‬اسية عنه‪D‬ا‪ ،‬يأت‪D‬ي ف‪D‬ي مقدم‪D‬ة نجاح اس‪D‬تراتيجية المنظم‪D‬ة لبلوغ أهدافه‪D‬ا‬
‫االستراتيجية وفي مقدمتها الميزة التنافسية؛‬
‫‪D‬ل‬‫‪D‬ن بشك‬ ‫‪D‬ف تره‬‫‪D‬ن نقاط قوة وضع‬ ‫‪D‬ه م‬
‫‪D‬ا تشكل‬‫‪D‬ة‪ ،‬بم‬
‫‪D‬ة الداخلي‬‫‪D‬ة المنظم‬‫‪D‬ن بيئ‬‫‪D‬ا أ‬
‫وإذا علمن‬
‫جوهري نجاح أ‪DD‬و فش‪DD‬ل المنظمات‪ ،‬وأ‪DD‬ن أحدث التطورات ف‪DD‬ي مجال اإلدارة‬
‫االس‪D‬تراتيجية‪ ،‬م‪D‬ا فتئ‪D‬ت تؤك‪D‬د عل‪D‬ى أهمي‪D‬ة ومحوري‪D‬ة موارد المنظم‪D‬ة وكفاءته‪D‬ا‬
‫‪D‬ب‬ ‫‪D‬ن إعطاء هذا الجان‬‫‪D‬د م‬‫‪D‬ية‪ ،‬كان ال ب‬‫‪D‬ل الميزة التنافس‬‫‪D‬ي أص‬ ‫‪D‬ي ف‬‫‪D‬ي تأت‬ ‫‪D‬ة الت‬
‫المحوري‬
‫أهمية خاصة في التحليل االستراتيجي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬طبيعة تحليل البيئة الداخلية‬
‫‪ -1‬مفهوم تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬

‫‪ ‬يقص‪D‬د بتحلي‪D‬ل البيئ‪D‬ة الداخلي‪D‬ة ‪،‬التحلي‪D‬ل الداخل‪D‬ي للمنظم‪D‬ة بغرض تحدي‪D‬د‬
‫‪D‬ق الميزة‬ ‫‪D‬ي تحق‬‫‪D‬ك الموارد الت‬‫‪D‬ة ‪،‬وكذل‬‫‪D‬ي المنظم‬ ‫‪D‬ف ف‬‫نقاط القوة ونقاط الضع‬
‫التنافسية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪D‬ع‬‫‪D‬ة وتق‬‫‪D‬ى نشاط المنظم‬ ‫‪D‬ر عل‬‫‪D‬ي تؤث‬‫‪D‬ل الت‬‫‪D‬ة العوام‬‫‪D‬ل جمل‬‫‪D‬ر بتحلي‬
‫‪D‬ق األم‬ ‫‪ ‬ويتعل‬
‫ضمن مجال تحكمها‪.‬‬
‫‪ ‬يوف‪D‬ر التحلي‪D‬ل الداخل‪D‬ي للمديري‪D‬ن المعلومات الت‪D‬ي يحتاجون إليه‪D‬ا الختيار‬
‫‪D‬ق‬‫‪D‬ن تحقي‬ ‫‪D‬ة م‬‫‪D‬ن المنظم‬‫‪D‬ل تمكي‬ ‫‪D‬ن أج‬
‫‪D‬ك م‬ ‫‪D‬ل وذل‬‫‪D‬تراتيجيات ‪،‬ونموذج العم‬ ‫االس‬
‫الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫‪ -2‬الهدف من تحليل المنشأة‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على نقاط القوة والضعف؛‬

‫‪ ‬التعرف على القدرات االستراتيجية و الكفاءات المحورية التي تأتي في‬
‫أصل المزايا التنافسية‪.‬‬
‫‪:‬يركز التحليل االستراتيجي للمنشأة على ثالثة جوانب أساسية هي‬
‫‪-3‬مداخل التحليل االستراتيجي للمنشأة‪:‬‬
‫يستخدم التحليل االستراتيجي للمنشأة عدة مداخل من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬التحليل الوظيفي؛‬
‫‪ ‬تحليل الموارد؛‬
‫‪ ‬تحليل المزايا التنافسية والقدرات االستراتيجية الكفاءات المحورية ؛‬
‫‪ ‬تحليل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التحليل الوظيفي للمنشأة‬
‫ويتناول تحليل المنشأة من خالل وظائفها األساسية ممثلة في‪:‬‬

‫‪ ‬الوظيفة المالية؛‬
‫‪ ‬وظيفة اإلنتاج؛‬
‫‪ ‬وظيفة التسويق؛‬
‫‪ ‬وظيفة الموارد البشرية‪ ..‬وهكذا‪.‬‬
‫‪ -1‬تحليل العوامل المالية‪:‬‬
‫ويتعلق األمر بتحليل جملة العوامل المرتبطة باإلدارة المالية والمحاسبية‬
‫للمؤسسة وباستراتيجيتها التمويلية وذلك بهدف تحديد موقفها المالي‬
‫الذي يعكس أنشطتها االستثمارية طويلة األجل ومصادر تمويل هذه‬
‫االستثمارات من جهة؛‬
‫وكذا تحديد عناصر القوة والضعف في ميزانية المؤسسة وما يلحق بها من‬
‫تحليل مختلف ال ّنسب والمؤشرات التي تمكن من التعرف على رأس المال‬
‫العامل وبيان التدفقات النقدية ومقارنتها مع مؤشرات الصناعة ‪.‬‬
‫‪D‬ملا‪D‬إلنتاجية‪2-‬‬
‫‪ :‬ا‪D‬لع‪D‬وا‬
‫أي تحليل األنشطة الخاصة باإلنتاج والعمليات للوقوف على نقاط القوة‬
‫‪ :‬والضعف فيها ‪ .‬بحيث يتم مثال‬
‫‪ ‬التعرف على مزايا وعيوب أنظمة التصنيع وبرامج الصيانة والجودة؛‬
‫‪ ‬تحليل هندسة القيمة؛‬
‫‪ ‬باإلضافة إلى أنظمة الرقابة على المخزون وغيرها من العوامل المندرجة‬
‫ضمن استراتيجية إدارة اإلنتاج والعمليات‪.‬‬
‫‪D‬مل ا‪D‬لتسويقية‪3 -‬‬
‫‪:‬وفي هذا المستوى يتم التعرف على‬
‫‪ ‬مدى فعالية الوظيفة التسويقية في صياغة وتنفيذ ورقابة االستراتيجية‬
‫التسويقية؛‬
‫‪ ‬ومدى مالءمة المزيج التسويقي لألسواق المستهدفة‪.‬‬
‫ويندرج في هذا اإلطار جملة البحوث التسويقية ودراسات السوق وأنظمة‬
‫المعلومات التسويقية وغيرها من العوامل االستراتيجية التسويقية‬
‫‪D‬ملا‪D‬لمتعلقة ب‪D‬ا‪D‬لموارد ا‪D‬لبشرية‪4-‬‬
‫وتضم جملة العوامل التي تهتم بمستخدمي المنظمة ومختلف سياسات‬
‫األفراد ‪ ،‬وذلك من حيث استقطابهم‪ ،‬وتوظيفهم‪ ،‬وتدريبهم‪ ،‬وتنمية‬
‫‪.‬قدراتهم وتحفيزهم‪ ،‬وخلق إطار العمل المناسب لهم‬
‫‪.‬وذلك نظرا لما لهذه العوامل من دور حيوي مباشرة على نتائج األعمال‬
‫وتمتاز هذه العوامل إضافة إلى ذلك بكونها تمس جميع وظائف المؤسسة‬
‫فضال عن صعوبة قياسها وطبيعتها اإلنسانية مما يعني أن استثمارها‬
‫خاصة‬
‫‪.‬يتطلب عناية ّ‬
‫إطار عام لتحليل العوامل الوظيفية‬
‫ثالثا‪ :‬التحليل المرتكز على الموارد‬
‫يتزعم هذا المنظور ( ‪ ) Resourse based view‬كل من ‪Wernerfelt‬‬

‫)‪ (1984‬و )‪ ، Barney (1986,1991‬ويرى بأن جوهر االستراتيجية‬
‫يتجسد أكثر في عملية البحث عن خلق ّ‬
‫الثروة باستعمال ج ّيد للموارد بدل‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫المتدخلين اآلخرين ‪.‬‬ ‫السوق ض ّد‬
‫استعمال نفوذ ّ‬
‫وهو على هذا األساس يبحث في حصر مصادر الميزة التنافسية للمنظمة‬
‫االقتصادية التي يرى أنها تكمن في مواردها الخاصة‪.‬‬
‫‪ – 1‬مفهوم موارد المنظمة ‪:‬‬
‫فقد ع ّرفها كل من ( ‪ ) Liebermam and Montgomery , 1988‬على‬
‫أنها مصطلح يستخدم للداللة على األصول الملموسة للمنظمة وكذا غير‬
‫الملموسة لها كما هو الشأن بالنسبة للمهارات والموارد البشرية‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫ويرى (‪ )Barney , 1991‬أن مفهوم الموارد يشتمل على جملة األصول‬
‫والقدرات واإلجراءات التنظيمية والمواصفات والمعلومات والمعارف‬
‫والمهارات التي تتحكم فيها المنظمة وتسيطر عليها ‪ ،‬علما أن هذه‬
‫الموارد هي التي تشكل ركيزة إعداد وتنفيذ االستراتيجيات التنافسية‬
‫‪.‬‬
‫للمنظمة‬
‫‪-2‬تصنيف الموارد‪:‬‬
‫أ – تصنيف هوفر و شاندل ‪ :‬بال ّرجوع إلى تصنيف ‪C.Hoffer and‬‬
‫)‪ D.Schendel (1978‬فإنه يمكن التمييز ما بين خمسة فئات للموارد‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد المالية ‪ :‬وتعكس ّ‬
‫التدفق النقدي المتوفر لدى المنظمة ؛‬
‫‪ ‬الموارد البشر ّية ‪ :‬وتشمل على مجموع مستخدمي المنظمة ومستويات‬
‫تأهيلهم المختلفة؛‬
‫‪ ‬الموارد الماد ّية ‪ :‬ويندرج في إطارها اآلالت المتوفرة لإلنتاج وأماكن‬
‫اإلنتاج والتخزين والمباني والتجهيزات المختلفة؛‬
‫‪ ‬الموارد التنظيمية ‪ :‬وتشتمل على نظم المعلومات وأنظمة مراقبة‬
‫الجودة ومختلف اإلجراءات التنظيمية؛‬
‫‪ ‬الموارد التكنولوجية ‪ :‬وتعكسها المهارات وبراءات االختراع ‪.‬‬
‫ب ‪-‬تصنيف ‪ : J . Barney‬يصنف ‪ Barney‬الموارد إلى ثالثة أقسام تمثل‬
‫األنواع الثالثة لرأس المال الذي تحوزه المؤسسة وهي ‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد الماد ّية ‪ :‬وتتشكل من أصول ماد ّية كالمباني والتجهيزات‬
‫الرأسمالية والموقع الجغرافي للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬الموارد البشرية ‪ :‬وتضم مستخدمي المؤسسة ومس ّيريها وما يتعلق بهم‬
‫من تكوين وخبرة ومهارات وعالقات مختلفة؛‬
‫‪ ‬الموارد التنظيمية ‪ :‬وتشمل باإلضافة إلى الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬
‫وما يرتبط به من إجراءات‪ ،‬مختلف التنظيمات التي تربط بين المؤسسة‬
‫والهيئات المختلفة في بيئتها ‪.‬‬
‫‪-3‬الخصائص االستراتيجية للموارد‪:‬‬
‫‪ ‬المساهمة في خلق القيمة؛‬
‫‪ ‬الندرة والتفرد؛‬
‫‪ ‬عدم القابلية للتقليد؛‬
‫‪ ‬عدم القابلية للتبديل واإلحالل‪.‬‬
‫‪-4‬تحديد القدرات‪:‬‬
‫• تشير القدرات إلى مهارات الشركة في التنسيق بين مواردها ووضعها قيد‬
‫االستخدام اإلنتاجي‪،‬ألنها تكمن في القواعد التنظيمية‪ ،‬واألساليب المعتادة‬
‫للعمل واإلجراءات؛‬
‫• أي يتعلق األمر بمعرفة مدى تواجد تنسيق وتكامل فعال بين الموارد‬
‫بالقسم الواحد وبين األقسام المختلفة‪ ،‬والوحدات االستراتيجية المختلفة‬
‫للمنشأة؛‬
‫• وهي تعد نتاجا للهيكل التنظيمي للمنظمة وعملياتها ورقابتها ‪،‬أي أن‬
‫القدرات ال تتعلق بشخص أو اسم أو حتى وحدة ‪،‬بل بكامل المجموعة‪،‬‬
‫وهو أمر يصعب تقليدها‪.‬‬
‫‪-5‬نظرية الكفاءات المحور ّية ‪:‬‬
‫‪ ‬تأتي ضمن المقاربات المشكلة لمدخل الموارد ويتزعمها كل‬
‫من)‪ C.K.Prahald & G . Hamel (1990‬الذين استعمال عبارة‬
‫‪ Core Competence‬للدّاللة على مجموعة أو حزمة الكفاءات‬
‫والتقنيات المترابطة فيما بينها والتي تكتسي طابعا نظاميا‪.‬‬
‫‪ ‬ويعرفان الكفاءة بشكل عام على أنها « مجموعة من الدرايات‬
‫والتكنولوجيات» ‪،‬فهي ليست سوى حلقات متصلة من نقاط القوة‬
‫والقدرات والمهارات تكمل بعضها بعضا بحيث تعكس لنا بجالء السبب‬
‫الرئيس الذي يقف خلف الميزة أو المزايا التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬لذا يجب الفصل ما بين الكفاءات المحورية وغير المحورية ‪ ،‬ألنه يجب‬
‫أن يكون لدينا فكرة عن النشاطات التي تساهم بشكل حاسم في تحقيق‬
‫الرخاء المستمر للمنظمة ‪.‬‬
‫‪-6‬الكفاءات المحورية والمزايا التنافسية‪:‬‬
‫نقاط القوة والقدرات التي أفضل مما عند المنافسين تسمى مزايا‬ ‫‪‬‬
‫تنافسية‪.‬‬
‫نميز ما بين مزايا يراها العميل ومزايا ال يراها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السبب الرئيس الذي يقف خلف أهم ميزة أو ميزتين يسمى بالكفاءة‬ ‫‪‬‬
‫المحورية‪.‬‬
‫الـكفاءة المحورية هي حلقات متصلة من القدرات والمهارات تكمل‬ ‫‪‬‬
‫بعضها بعضًا وتعكس لنا بجالء السبب الرئيس الذي يقف خلف الميزة‬
‫أو المزايا التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تحليل سلسلة القيمة‬
‫‪ ‬وحسب مضمون تحليل القيمة فإن الكشف عن مصادر الميزة التنافسية‬

‫المع ّبر عنها بالنشاطات المسؤولة عن خلق القيمة ‪ ،‬يتطلب االعتمـاد‬
‫على مفهوم القيمة (‪ )Value‬بدل التكلفة ( ‪ ) Cost‬الن هذا األخير ال‬
‫يعبر دائما عن مفهوم التنافسية ‪.‬‬
‫‪ ‬وفيما يتعلق بخلق القيمة ‪ ،‬فإن أنشطة المنظمة ‪،‬تقسم حسب ”بورتر“‬
‫إلى‪(:‬أولية وداعمة)‪،‬وهي ليست منفصلة عن بعضها‪.‬‬
‫‪ ‬كثيرًا ما تنشأ الميزة التنافسية عن الترابطات البينية والتداخالت‬
‫الموجودة ما بين هذه النشاطات أكثر مما تنشأ عن النشاطات المنفردة‬
‫في حد ذاتها‪.‬‬
‫‪ –1‬النشاطات األولية ‪:‬‬
‫المجموعة األولى المشكلة لسلسلة القيمة هي النشاطات األولية وتتولى‬
‫عملية التكوين المادي للمنتج وبيعه وتسليمه للزبون باإلضافة إلى خدمات‬
‫ما بعد البيع‪ ،‬وتنقسم من الناحية االستراتيجية إلى خمسة أقسام هي ‪:‬‬
‫أ – اإلمدادات الداخلة ‪ :‬وتشتمل على كافة النشاطات المتعلقة بحركة‬
‫وتدفق المدخالت التي تتطلبها العملية اإلنتاجية‪ ،‬ومنها مثال عمليات‬
‫استالم وتخزين ومناولة المواد المكونة للمدخالت‪ ،‬لتأخذ مسارها ضمن‬
‫خطوط اإلنتاج تمهيدًا للعمليات التشغيلية‬
‫ب‪-‬العمليات التشغيلية أو اإلنتاج ‪ :‬وتضم كل النشاطات المسؤولة عن‬
‫معالجة المدخالت وتحويلها إلى مخرجات في شكل سلع وخدمات ضمن‬
‫نظام مع ّين يدخل فيه إلى جانب تشغيل اآلالت صيانة التجهيزات والجمع‬
‫والتغليف ‪.‬‬
‫ج‪-‬اإلمدادات الخارجة ‪ :‬وتضم مجموع النشاطات اللوجيستية المتعلقة‬
‫بمخرجات المؤسسة من سلع وخدمات‪ ،‬وذلك من حيث تخزينها ونقلها‬
‫وتسليمها وفق جداول زمنية محددة‪.‬‬
‫د‪-‬الخدمة ‪ :‬وهي نشاطات تهدف إلى دعم وترقية مبيعات المؤسسة من‬
‫خالل كسب ثقة العميل ووالئه للعالمة‪ ،‬وهذا على مستوى خدمات ما بعد‬
‫البيع كتوفير قطع الغيار والتركيب والتصليح عند اللزوم ‪.‬‬
‫هـ ‪-‬التسويق ‪ :‬ويدخل في هذه المجموعة كل النشاطات المرتبطة بإدارة‬
‫التسويق‪.‬‬
‫‪ – 2‬النشاطات الدّاعمة‪:‬‬
‫تعتبر النشاطات الداعمة بدورها مسؤولة عن عملية خلق القيمة وذلك‬
‫من خالل الدّعم الذي تقدمه لألنشطة األولية ‪ ،‬فهي تسمح لها بأداء دورها‬
‫بكفاءة وفعالية ؛ وتتكون بدورها من عدة أقسام هي ‪:‬‬
‫‪ ‬التموين ؛‬
‫‪ ‬التطوير التكنولوجي ؛‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية ؛‬
‫‪ ‬البنية األساسية للمنظمة ‪.‬‬
‫السلسة النموذجية للقيمة‬
‫النشاطـات الداعمة‬
‫الهامش‬
‫النشاطــــات األولية ( الرئيسية )‬
‫المحاضرة السادسة‪:‬‬
‫تحليل أصحاب المصلحة‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫] ‪[121‬‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بأصحاب المصلحة ونظر‪5‬ية أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪ .2‬إدر‪5‬اك الطالب ألهمية تحليل أصحاب المصلحة بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬فهم وممار‪5‬سة اآلليات المناسبة لتحليل أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫مقدمة‪.‬‬ ‫•‬
‫ماهية أصحاب المصلحة؛‬ ‫•‬
‫نظر!ية أصحاب المصلحة؛‬ ‫•‬
‫تحليل أصحاب المصلحة‬ ‫•‬
‫مقدمة‬
‫إ‪D‬ن منظمات األعمال ‪ ،‬وم‪D‬ن خالل ممارس‪D‬اتها ألنشطته‪D‬ا المختلف‪D‬ة ف‪D‬ي إطار‬
‫‪D‬ي‬‫‪D‬ن األفراد والجماعات الت‬
‫‪D‬ع م‬‫‪D‬ض المجامي‬ ‫‪D‬ادفها بع‬
‫‪D‬ا ‪ ،‬تص‬
‫‪D‬ل فيه‬‫‪D‬ي تعم‬‫‪D‬ة الت‬‫البيئ‬
‫‪D‬ة ‪،‬‬ ‫‪D‬يغ وأشكال مختلف‬
‫‪D‬ى ص‬ ‫‪D‬ة ‪ ،‬وف‬‫‪D‬ة متباين‬‫‪D‬ك عالقات تفاعلي‬‫‪D‬ا تمتل‬
‫‪D‬ف بكونه‬ ‫تتص‬
‫‪D‬ن‬ ‫‪D‬م الذي‬
‫‪D‬لحة(‪، )Stakeholders‬وه‬ ‫‪D‬حاب المص‬ ‫‪D‬ع أص‬‫‪D‬ك المجامي‬
‫‪D‬ى تل‬‫‪D‬ق عل‬ ‫ويطل‬
‫تربطهم مع المنظمة مصلحة مشتركة ؛‬
‫وكرد فع‪D‬ل عل‪D‬ى م‪D‬ا جاء‪D‬ت ب‪D‬ه المدرس‪D‬ة النيوكالس‪D‬يكية والذي مفاده بأ‪D‬ن‬
‫‪D‬ة‬‫‪D‬ؤولية االجتماعي‬
‫‪D‬ياق المس‬‫‪D‬ن س‬ ‫‪D‬ب‪ ،‬وضم‬ ‫‪D‬ا فحس‬ ‫‪D‬م أرباحه‬
‫‪D‬ل لتعظي‬‫‪D‬ة تعم‬ ‫المنظم‬
‫للمنظمة(‪ ،)Social Responsibility Corporate‬يأتي هذا المفهوم ليكرس‬
‫اهتمام المنظم‪D‬ة بك‪D‬ل هذه المجامي‪D‬ع ذات الص‪D‬لة ولت‪D‬ي تره‪D‬ن إل‪D‬ى ح‪D‬د ك‪D‬بير‬
‫حياته‪D‬ا واس‪D‬تمراريتها‪ ،‬علم‪D‬ا أن‪D‬ه ال يمك‪D‬ن اليوم الحدي‪D‬ث ع‪D‬ن تص‪D‬ميم‬
‫استراتيجية للمنظمة إال بمراعاة مسؤوليتها االجتماعية‪.‬‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫[‬ ‫]‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬ ‫‪124‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية أصحاب المص‪D‬لحة‬
‫‪ -1‬تعريف أصحاب المصلحة(‪:)Stakeholders‬‬

‫هم عبارة عن أفراد أو مجموعات أفراد بإمكانهم أن يؤثروا في إنجاز أهداف‬
‫المنظمة مع تأثرهم بالتالي بتحقيق هذه األهداف؛‬
‫أو هم تلك الجهات التي يحظى نمو وصحة المنظمة باالهتمام الكبير لديهم‪،‬‬
‫ومن ثمة وجب أخذهم في االعتبار من قبل المنظمة بما لهم من أثر‬
‫بالنسبة لحياتها واستمراريتها‪.‬‬
‫‪-2‬تصنيف أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫يمكن تصنيفهم حسب درجة تواجدهم وانتمائهم للمنظمة إلى‪:‬‬
‫‪‬أصحاب المصلحة الداخليين‪( :‬عمال‪ ،‬إدارة‪)..،‬؛‬
‫‪‬أصحاب المصلحة الخارجيين‪( :‬المجتمع‪ ،‬والموردون‪ ،‬والعمالء ‪،‬‬
‫والمنافسون‪.)..،‬‬
‫كما يمكن تصنيفهم حسب درجة األهمية إلى‪:‬‬
‫‪D‬ة‬
‫‪D‬بير بالمنظم‬‫‪D‬ل ك‬
‫‪D‬الحهم بشك‬ ‫‪D‬ط مص‬ ‫‪D‬ن ترتب‬‫‪D‬م الذي‬
‫‪D‬ن‪ :‬وه‬‫‪D‬لحة األوليي‬
‫‪D‬حاب المص‬ ‫‪ ‬اص‬
‫‪D‬هم‪. ..‬‬
‫‪D‬ة األس‬‫‪D‬ن‪ ،‬وحمل‬‫‪D‬ن‪ ،‬والزبائ‬
‫‪D‬ن‪،‬والدائنون‪ ،‬والموردي‬ ‫‪D‬اهمين‪ ،‬والموظفي‬ ‫كالمس‬
‫غالب‪D‬ا م‪D‬ا ترتب‪D‬ط هذه الفئ‪D‬ة م‪D‬ن أص‪D‬حاب المص‪D‬لحة بالمنظم‪D‬ة بعقود معين‪D‬ة‬
‫‪D‬و بقاء‬
‫‪D‬بير زوال أ‬‫‪D‬ل ك‬
‫‪D‬م يرهنون بشك‬ ‫‪D‬الح المتعاقدة)‪ ،‬وه‬‫‪D‬حاب المص‬ ‫‪D‬مون (أص‬ ‫ويس‬
‫المنظمة؛‬
‫‪ ‬اص‪D‬حاب المص‪D‬لحة الثانويي‪D‬ن‪ :‬وه‪D‬م الذي‪D‬ن ال تتأث‪D‬ر مص‪D‬الحهم كثيرا بالمنظم‪D‬ة‬
‫كالحكومة‪ ،‬الجمعيات‪ ،‬الجماعات المحلية(البلديات مثال)‪. ..‬‬
‫المنظمة وأصحاب المصالح‬
‫المستثمرون‬
‫الموردون‬ ‫المنظمة‬
‫الموظفون‬
‫‪ -3‬أهمية دراسة وتحليل أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫تتجلى أهمية أصحاب المصلحة وبالتالي تحليل أصحاب المصلحة من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬ما يشكلونه من مورد حيوي للمنظمة؛‬
‫‪ ‬خلق الميزة التنافسية؛‬
‫‪ ‬اعتبارهم كمؤشر لقياس قدرة المنظمة على بلوغ أهدافها من مواردها‬
‫المالية والبشرية والمعرفية‪.‬‬
‫‪-4‬معايير مختارة لقياس الفاعلية لدى أصحاب المصلحة‬
‫• العائد على االستثمار؛‬
‫• الرضا الوظيفي‪ ،‬انخفاض معدل دوران العمل؛‬
‫• السعر‪ ،‬الجودة‪ ،‬أسلوب الخدمة‪ ،‬الرضا؛‬
‫• التوريد في األوقات والجودة المناسبة والعالقة الجيدة؛‬
‫• تسديد الديون وقت االستحقاق؛‬
‫• تجنب مخالفات تشريعات العمل‪ ،‬والعمل وفقا للقانون‪.‬‬
‫‪ -5‬جوانب يجب أخذها في االعتبار‪:‬‬
‫• مصالح اصحاب المصلحة متباينة ؛‬
‫• تجاهل أصحاب المصلحة قد تكون له آثار سلبية على المنظمة؛‬
‫• تلبية جميع المطالب أمر مستحيل؛‬
‫• بعض مطالب أصحاب المصلحة تكون متناقضة ومتعارضة تماما؛‬
‫• تباين تأثير أصحاب المصلحة تبعا لتنوع البيئات؛‬
‫• قد تكون ردود األفعال ايجابية كما قد تكون سلبية إزاء قرارات المنظمة؛‬
‫• أصحاب المصلحة يختلفون من بيئة ألخرى؛‬
‫• قد تكون أراء بعض أصحاب المصلحة غير متجانسة حتى داخل‬
‫المجموعة الواحدة (مجموعات الزبائن)؛‬
‫• مهما يكن رد الفعل المتوقع من أصحاب المصلحة قويا أو ضعيفا يجب أن‬
‫يكون موضوع انشغال اإلدارة عند إعداد االستراتيجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نظرية وتحليل أص‪D‬حاب المص‪D‬لحة‬
‫‪ -1‬نظرية أصحاب المصلحة واستراتيجية المنظمة‪:‬‬
‫يتمثل الهدف األساس لنظرية أصحاب المصالح في توسيع دور ومسؤولية‬
‫المدير إلى أبعد من تعظيم الربح ليشمل حوكمة المنظمة(‪Corporate‬‬
‫‪ )Governancy‬ومصالح وحقوق من ليسوا بحملة األسهم؛‬
‫فحسب «أنصوف‪ ،»1968 ،‬فإنه من مسؤولية المنظمة أن توافق بين‬
‫األهداف المتناقضة للمجموعات التي تربطها بها عالقة مباشرة‪.‬‬
‫‪:‬متطلباتن‪DD‬ظرية أ‪D‬صحابا‪DD‬لمصحة ‪2-‬‬
‫توسيع دور مسؤولية المدير ليشمل حقوق ومصالح من‬

‫ليسوا بحملة الأسهم في المنظمة‬
‫‪-3‬التحيل االستراتيجي ألصحاب المصلحة‪:‬‬
‫أخذا في االعتبار لتباين وربما تناقض أهداف أصحاب المصلحة‪ ،‬كان ال بد‬
‫من لجوء المنظمة للتحليل االستراتيجي ألصحاب المصلحة أو ما يسمى‬
‫«تحليل السلطات»‪ ،‬ويتم ذلك عبر‪:‬‬
‫تحليل وحصر أصحاب المصالح وما قد ينشأ بينهم من تحالفات؛‬ ‫‪‬‬
‫تحديد حقوق ومصالح هذه األطراف على المنظمة(توقعاتهم)؛‬ ‫‪‬‬
‫تحديد ووزن سلطة كل طرف؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ D‬والتحديات التي يمثلونها (كيف يؤثرون؟ وكيف يتأثرون؟)؛‬‫تحليل الفرص‬ ‫‪‬‬
‫تحليل جميع أنواع المسؤوليات؛‬ ‫‪‬‬
‫وضع خطة استراتيجية الغتنام الفرص وتفادي المخاطر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬نماذج تحليل أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫مع تعدد النماذج التي يمكن من خاللها تحليل أصحاب المصلحة الهادف إلى‬
‫معرفة كيف يؤثر كل صاحب مصلحة إلى أي مدى‪ ،‬وكيف يتأثر وإلى أي‬
‫مدى‪ ،‬فإننا سنتناول ذلك من خالل النموذجين التاليين‪:‬‬
‫‪ ‬التحليل حسب السلطة واالهتمام؛‬

‫‪ ‬التحليل حسب القدرة والشرعية واإللحاح‪.‬‬
‫ا‪ -‬التحليل حسب السلطة واالهتمام (‪1986‬م)‪:‬‬
‫بالنظر إلى عنصري اهتمام أصحاب المصالح بشؤون المنظمة من جهة‪،‬‬
‫وسلطتهم فيها من أخرى‪ ،‬يتبين عبر المصفوفة التالية أن تقاطع اهتمام‬
‫وسلطة أصحاب المصالح يؤدي إلى أربعة أوضاع مبينة حسب المصفوفة‬
‫التالية‪:‬‬
‫مصفوفة السلطة‪/‬االهتمام‬
‫‪ ‬‬ ‫االهتمام‬
‫ضعيف‬ ‫كبير‬
‫السلطة‬ ‫ضعيفة‬ ‫‪:A‬بذل أدنى جهد‬ ‫‪:B‬الحرص على إعالمه‬
‫كبيرة‬ ‫‪:C‬الحرص على إرضائهم‬ ‫‪:D‬عناصر حيوية فاعلة‬
‫ب‪ -‬التحليل حسب القدرة والشرعية واإللحاح‪:‬‬
‫نموذج حديث نسبيا(‪1967‬م)‪ ،‬يقوم على ثالثة خصائص هي‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة(‪:)Power‬تعني قدرة صاحب المصلحة على التأثير او ما يتوفر‬
‫لديه من سلطة ولو عبر التحالفات؛‬
‫‪ ‬الشرعية(‪ :)legitimacy‬أي مدى شرعية عالقاته بالمنظمة وكذا اعماله‬
‫وتصرفاته؛‬
‫‪ ‬اإللحاح (‪ :)Urgency‬أي مدى اصرار صاحب المصلحة على تلبية‬
‫طلباته من قبل المنظمة‪.‬‬
‫ويتم التحليل تبعا للخصائص التي تتراكم في نفس الطرف‪.‬‬
‫نموذج الشرعية والقدر‪D‬ة واإللحاح‬
‫‪ .4‬مسيطر‬
‫‪ .2‬تقديري‬
‫‪ ‬من توفرت فيهم خاصية واحدة من هذه الخصائص الثالثة‪ ،‬اعتبروا‬
‫شركاء كامنين(مستترين)‪ ،‬ألنه ليس لديهم من الخصائص ما يجعلهم‬
‫أقوياء بما فيه الكفاية(النقطة ‪ 1‬والنقطة ‪ 2‬والنقطة ‪ 3‬في الشكل)؛‬
‫‪ ‬من توفرت فيهم خاصيتان (النقطة ‪ ،4‬والنقطة ‪ 5‬والنقطة ‪ 6‬في‬
‫الشكل)‪ ،‬يسمون بالشركاء المتأهبين لما لديهم من الخصائص التي‬
‫تجعلهم أقوياء ومؤثرين؛‬
‫‪ ‬أما من توفرت فيهم الخصائص الثالثة (النقطة ‪ 7‬في الشكل) فيسمون‬
‫بالشركاء النهائيين‪.‬‬
‫المحاضرة السابعة‪:‬‬
‫أدوات ونماذج التحليل االستراتيجي (‪)1‬‬

‫(تحليل ‪،SWOT‬التجزئة االستراتيجية ‪،‬دورة حياة المنتج‪ ،‬منحنى‬
‫الخبرة)‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بأدوات التحليل االستراتيجي وتحديدا (تحليل‬

‫‪،SWOT‬التجزئة االستراتيجية‪ ،‬دورة حياة المنتج‪ ،‬وأثر‬
‫التجربة) ‪.‬‬
‫‪ .2‬إدراك الطالب ألهمية أدوات التحليل االستراتيجي ودورها في‬
‫اختيار وبناء االستر‪5‬اتيجية‪.‬‬
‫• تحليل ‪SWOT‬؛‬
‫• (التجزئة االستراتيجية‪ ،‬دور!ة حياة المنتج‪،‬أثر التجربةأومنحنى‬
‫التجر!بة)؛‬
‫مقدمة عامة‬
‫أدوات التحلي‪D‬ل االس‪D‬تراتيجي ه‪D‬ي مجموع‪D‬ة م‪D‬ن األدوات طوره‪D‬ا الباحثون‬
‫والمس‪D‬تشارون ف‪D‬ي مكات‪D‬ب االس‪D‬تشارة لتعط‪D‬ي ص‪D‬ورة أوض‪D‬ع للمديري‪D‬ن ع‪D‬ن‬
‫وضعي‪D‬ة المنظم‪D‬ة‪ ،‬ووضعي‪D‬ة مجاالت أنشطته‪D‬ا‪ ،‬قدراته‪D‬ا االس‪D‬تراتيجية‬
‫واالختيارات االستراتيجية األنسب‪ .‬من بين هذه األدوات‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل ‪SWOT‬؛‬
‫‪ ‬التجزئة االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬دورة حياة المنتج؛‬
‫‪ ‬منحنى الخبرة؛‬
‫‪ ‬المصفوفات‬
‫أوال‪ :‬تحليل ‪SWOT‬‬
‫‪ -1‬تحليل ‪SWOT:‬‬
‫يتمثل تحليل ‪ ، SWOT‬في تحديد الوضعية التي على أساسها يتم القرار‬
‫وذلك بجمع مؤثرات البيئة الخارجية في شكل فرص وتهديدات‪ ،‬والداخلية‬
‫في شكل نقاط قوة وضعف‪ ،‬وينتهي التحليل باتخاذ القرار فيما يخص‬
‫وضع االستراتيجية‪.‬‬
‫بعد التحليلين الخارجي والداخلي تكون الصورة واضحة للمنظمة عن‪:‬‬
‫‪Strengths‬‬ ‫نقاط القوة‬
‫نقاط الضعف ‪Weaknesses‬‬
‫‪Opportunities‬‬ ‫الفرص‬
‫‪Threats‬‬ ‫التهديدات‬
‫مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫يظهر تحليل ‪ ،SWOT‬عموما في شكل مصفوفة كالتالي‪:‬‬
‫‪ -2‬حاالت تقاطع العوامل الداخلية والخارجية في النموذج‬
‫نقاط قوى‬ ‫نقاط ضعف‬
‫فرص‬ ‫ح‪1‬‬ ‫ح‪3‬‬

‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬
‫هجومية‬ ‫االنتظار‬
‫تهديدات‬ ‫ح‪2‬‬ ‫ح‪4‬‬
‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬
‫دفاعية‬ ‫اعادة تموقع‬
‫(‪)Strategic Segmentation‬‬ ‫ثانيا‪ :‬التجزئة االستراتيجية‬
‫‪ -1‬تعريف التجزئة االستراتيجية‪:‬‬

‫هي تقسيم المنظمة الى نشاطات او مجاالت او وحدات يصطلح عليها وحدات‬
‫األعمال االستراتيجية ‪.SBU‬‬
‫كل وحدة عمل استراتيجي تنفرد باستراتيجيات أو ببرنامج استراتيجي‬
‫مخصص‪ .‬علما أن المنظمة قد تتبنى استراتيجيات عديدة بحسب تعدد‬
‫وحدات أعمالها االستراتيجية‪.‬‬
‫التجزئة االستراتيجية إذن‪ ،‬تعنى حصر وجرد جميع أنشطة المنظمة‬
‫ومنتجاتها‪ ،‬حتى يمكن تجميعها في مجموعة جزئية متجانسة‪ ،‬واختيار‬
‫الخيار االستراتيجي المالئم‪.‬‬
‫تختل‪55‬ف التجزئ‪55‬ة االس‪55‬تراتيجية المتعلق‪55‬ة بمجال النشاط ع‪55‬ن التجزئ‪55‬ة الس‪55‬وقية‬
‫الهادف‪5‬ة إل‪5‬ى تقس‪5‬يم الس‪5‬وق ف‪5‬ي ح‪5‬د ذات‪5‬ه عل‪5‬ى اعتبار أ‪5‬ن هذه األخيرة‪ ،‬أ‪5‬ي التجزئ‪5‬ة‬
‫الس‪5‬وقية‪ ،‬تعرف عل‪5‬ى أنه‪5‬ا عملي‪5‬ة تقس‪5‬يم الس‪5‬وق الكل‪5‬ي إل‪5‬ى عدة قطاعات س‪5‬وقية‬
‫متجانس‪5‬ة‪ ،‬وذل‪5‬ك اعتمادا عل‪5‬ى أس‪5‬س ومعايي‪5‬ر معلوم‪5‬ة (ديمغرافي‪5‬ة‪ ،‬جغرافي‪5‬ة‪،‬‬
‫اقتصادية‪ )...‬بهدف خدمتها من خالل المزيج التسويقي المناسب‪.‬‬
‫‪ -2‬لماذا التجزئة االستراتيجية؟‪:‬‬
‫‪ ‬عن‪D‬د ممارس‪D‬ة المنظم‪D‬ة إلعماله‪D‬ا فعادة م‪D‬ا تمتل‪D‬ك مجموع‪D‬ة أنشط‪D‬ة غي‪D‬ر‬
‫متجانس‪D‬ة‪ ،‬س‪D‬واء فيم‪D‬ا يتعل‪D‬ق بالمنتجات‪ ،‬أ‪D‬و غي‪D‬ر ذل‪D‬ك‪ ،‬وال يمك‪D‬ن إعداد‬
‫االس‪D‬تراتيجيات والقيام بالتشخي‪D‬ص االس‪D‬تراتيجي دون إعادة نظ‪D‬ر مس‪D‬بقة لهذه‬
‫‪D‬ة‬‫‪D‬ية والتكنلوجي‬
‫‪D‬وصياتها التنافس‬
‫‪D‬ة‪ ،‬وخص‬ ‫‪D‬ف األنشط‬‫‪D‬م حدود مختل‬ ‫‪D‬ة لرس‬ ‫المجموع‬
‫وغيرها ‪.‬‬
‫‪ ‬وإعادة النظ‪D‬ر هذه المس‪D‬ماة‪(:‬التجزئ‪D‬ة االس‪D‬تراتيجية)‪ ،‬تأت‪D‬ي لتحدي‪D‬د وحدات‬
‫األعمال االس‪D‬تراتيجية والت‪D‬ي تعن‪D‬ى بمجاالت النشاط االس‪D‬تراتيجي لتمكي‪D‬ن‬
‫المنظم‪D‬ة م‪D‬ن القيام بتحلي‪D‬ل أ‪D‬و تشخي‪D‬ص متمي‪D‬ز ومس‪D‬تقل لك‪D‬ل وحدة وإعداد‬
‫االستراتيجية المالئمة لها ‪.‬وتتمثل مزاياها األساسية في‪:‬‬
‫‪-‬إعطاء نظرة استراتيجية أكثر دقة؛‬
‫‪-‬تخصيص دقيق للموارد؛‬
‫‪-‬تحديد التفوق التكنلوجي الذى يجب اختياره لكل جزء‪.‬‬
‫‪-3‬تعريف وحدة األعمال االستراتيجية‪)Strategic Business Unit(:‬‬
‫‪‬تشير وحدة األعمال االستراتيجية إلى قطاع أعمال أوخط إنتاج‪ ،‬أو مركز‬
‫ربحية داخل المنظمة يقوم بإنتاج وتسويق مجموعة محددة من المنتجات‬
‫المترابطة وخدمة مجموعة معينة من العمالء والتعامل مع عدد معين من‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫‪‬أو هي مجال نشاط عادي للمنظمة‪ .‬تضم مجموعة من المنتجات والخدمات‬
‫المتجانسة الموجهة إلى سوق معينة ذات منافسين محدودين والذين يمكن‬
‫أن تعد لهم استراتيجية واحدة‪.‬‬
‫يمكن تجزئة أنشطة شركة كبرى للصناعات الغذائية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪D‬ا؛‬
‫‪D‬لبان ومشتقاته‬
‫‪ :SBU1‬ا‪D‬أل‬
‫‪ :SBU2‬ا‪D‬لعصائر؛‬
‫ت‬
‫‪D‬؛‬‫‪ :SBU3‬ا‪D‬لمخبوزا‬
‫‪D‬؛‬
‫‪ :SBU4‬معلباتا‪D‬للحوم‬
‫‪ :SBU5‬معلباتا‪D‬لخضر؛‬
‫‪D‬خرى‪.‬‬ ‫‪ :SBU6‬أ‬
‫‪D‬تيجية‪4-‬‬‫‪:‬مع‪D‬ايير ا‪D‬لتجزئة ا‪D‬السترا‬
‫يمكن االعتماد على معايير كثيرة‪ .‬عادة ما يتم االعتماد المعايير التي تبدو‬
‫استراتيجية في السوق من هذه المعايير‪:‬‬
‫الزبائن‬
‫الحاجة التي يلبيها المنتج ‪.‬‬
‫األسواق الجغرافية‬
‫التكنولوجيا‪.‬‬
‫الكفاءات الالزمة (بشرية‪ ،‬بحث‪)...‬‬
‫مجاالت اإلبداع‬
‫ثالثا‪ :‬دورة حياة المنتج‬
‫‪ -1‬مفهوم دورة حياة المنتج‪:‬‬
‫‪D‬ج‬
‫‪D‬ا المنت‬
‫‪D‬ر به‬‫‪D‬ي يم‬
‫‪D‬ل الت‬‫‪D‬برعن المراح‬ ‫‪D‬ف األربعينات‪ ،‬يع‬
‫‪D‬ي منتص‬ ‫‪D‬ر ف‬
‫مفهوم ظه‬
‫منذ تقديمه للسوق‪ ،‬وإلى غاية خروجه منها‪.‬‬
‫وتعرف كذل‪D‬ك عل‪D‬ى أنه‪D‬ا اإلطار الزمن‪D‬ي الذي يظه‪D‬ر في‪D‬ه اتجاه الطل‪D‬ب عل‪D‬ى‬
‫‪D‬ر‬
‫‪D‬ث تم‬ ‫‪D‬ا‪ ،‬بحي‬
‫‪D‬ه منه‬‫‪D‬تبعاده وخروج‬ ‫‪D‬ة اس‬‫‪D‬ى غاي‬‫‪D‬وق وإل‬‫‪D‬ه للس‬‫‪D‬ذ تقديم‬
‫‪D‬ج من‬
‫المنت‬
‫هذه الدورة عبر مراحل‪ :‬التقديم‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬التدهور‪.‬‬
‫‪-2‬الديناميكية التنافسية لمراحل دورة حياة المنتج‪:‬‬
‫هذه الدورة مص‪D‬ممة إلعطاء تص‪D‬ورات ع‪D‬ن الديناميكي‪D‬ة التنافس‪D‬ية للمنت‪D‬ج‪،‬‬
‫علما أنها تتضمن التأكيد على ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إن للمنتجات دورة حياة تبدأ بالتقديم وتنتهي بالخروج من السوق؛‬
‫‪ ‬يرتبط حجم المبيعات بالمراحل المختلفة لهذه الدورة؛‬
‫‪ ‬إن كل مرحلة تتطلب استراتيجيات وظيفية مالئمة‪.‬‬
‫ومع أنه ال توجد دورة حياة موحدة لكل منتج بالنظر الختالف العوامل‬
‫الداخلية والخارجية وبالتالي تباين الفترات‪ ،‬فإنه يمكن تمثيل هذه الدورة‬
‫عموما على النحو التالي‪:‬‬
‫دورة حياة المنتج‬
‫المبيعات‬
‫الزمن‬
‫المرحلة األولى‪:‬‬ ‫المرحلة الثانية‪:‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪:‬‬ ‫المرحلة الرابعة‪:‬‬
‫التقديم‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬
‫‪ -3‬أثر التجربة وحصة المنظمة من السوق‬
‫‪ ‬يعتبر مصطلح الحصة من السوق‪ ،‬واحدا من أهم المصطلحات في‬
‫المجال االستراتيجي؛‬
‫‪ ‬يجب االنتباه إلى أن أهمية المصطلح ناتجة عن أثر الحصة السوقية على‬
‫التكاليف بفعل أثر التجربة؛‬
‫‪ ‬فكلما كانت حصة المنظمة من السوق كبيرة كلما كان االنتاج كبيرا وكلما‬
‫أدى ذلك النخفاض التكلفة وإعطاء ميزة تنافسية بالتالي للمنظمة على‬
‫منافسيها؛‬
‫‪ ‬لذا فهي متغير محوري في بناء االستراتيجية‪.‬‬
‫المحاضرة الثامنة‪:‬‬
‫أدوات ونماذج التحليل االستراتيجي (‪)2‬‬

‫(المصفوفات)‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بأدوات ونماذج التحليل االستراتيجي وتحديدا‬

‫(مصفوفة ‪ ،BCG‬ومصفوفة جنرال إليكتريك أو مصفوفة‬
‫ماكينزي) ‪.‬‬
‫‪ .2‬إدراك الطالب ألهمية أدوات التحليل ونماذج االستراتيجي‬
‫ودورها في اختيار وبناء االستر‪5‬اتيجية‪.‬‬
‫• مصفوفة ‪BCG‬‬
‫• مصفوفة ‪McKinsey‬‬
‫مقدمة‬
‫المصفوفات هي إحدى أدوات التحليل االستراتيجي ظهرت مع نهاية‬ ‫‪‬‬

‫الستينات وتطورت خالل عقد السبعينات‪.‬‬
‫هدفت المصفوفات الى تمثيل محفظة األعمال االستراتيجية للمنظمة في‬ ‫‪‬‬
‫أشكال معينة يسهل دراستها ومعرفة اتجاهاتها‪.‬‬
‫التحليل المصفوفي ساهم في إعداد القرار االستراتيجي بشأن محفظة‬ ‫‪‬‬
‫وحدة األعمال‪.‬‬
‫التحليل المصفوفي هو تكملة الستخدام أدوات التحليل االستراتيجي يعنى‬ ‫‪‬‬
‫بالتحليل التنافسي لمجاالت النشاط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪D‬ن‬‫‪D‬ة المنظم‪D‬ة ف‪D‬ي محوري‬ ‫‪D‬ى تمثي‪D‬ل أنشط‬ ‫‪D‬ل المص‪D‬فوفي‪ :‬يقوم عل‬ ‫‪ ‬مبدأ التحلي‬
‫بناء على تقاطع بعدي التحليل االستراتيجي‪:‬‬
‫‪D‬خلي؛ ‪-‬‬‫ا‪D‬لبع‪D‬د ا‪D‬لدا‬
‫‪D‬ارجي‪-‬‬‫‪.‬ا‪D‬لبع‪D‬د ا‪D‬لخ‬
‫‪ ‬المصفوفة هي تكميم وتمثيل لوحدات األعمال االستراتيجية للمنظمة‬
‫بشكل بياني يعكس توزيعها في المحفظة ومن ثمة اتخاذ القرارات‬
‫المناسبة بشأنها‪.‬‬
‫‪ ‬ظهرت العدي‪D‬د م‪D‬ن المص‪D‬فوفات منه‪D‬ا‪BCG1 ، BCG2، ADL، :‬‬
‫‪... ،McKinsey‬‬
‫‪ ‬نتناول منه‪DD‬ا مص‪DD‬فوفتي‪ BDG :‬أ‪DD‬و ‪، BCG1‬و مص‪DD‬فوفة‬
‫‪McKinsey‬‬
‫‪))BCG‬‬ ‫أوال‪ :‬مصفوفة‬
‫‪ -1‬التعريف بالمصفوفة‪:‬‬
‫• هي أولى المصفوفات ظهورا بعد ‪.PIMS‬‬
‫• أعدها ‪ B. Henderson‬مؤسس مجموعة بوسطن لالستشارات ‪BCG‬‬
‫سنة ‪ 1968‬وقدمت سنة ‪1969‬م‬
‫• سميت بهذا االسم نسبة الى مكتب االستشارات ‪ BCG‬الذي قدمها‬
‫• تعتمد المصفوفة أساسا على أثر التجربة كعامل أساسي لتحديد الوضعية‬
‫التنافسية المنعكس جوهريا على الحصة السوقية‪.‬‬
‫• تتوزع وحدات األعمال االستراتيجية على المصفوفة في شكل دوائر‬
‫• يحدد موقع كل وحدة بالنظر الى البعدين الداخلي والخارجي للمنظمة‬
‫• تتكون المصفوفة من أربعة خانات‪.‬‬
‫[‬ ‫]‬
‫© ‪All Rights Reserved for KFU‬‬
‫‪.‬‬
‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫إن الفكرة األساسية التي تكمن خلف المصفوفة‪ ،‬هي أنه كلما كانت الحصة‬
‫السوقية للمنتج أكبر أو كلما كان سوق المنتج ينمو بشكل أسرع كان‬
‫أفضل للشركة من حيث اإليرادات واألرباح‬
‫‪ -2‬بعدا المصفوفة‪:‬‬
‫ترسم مصفوقة ‪ BCG‬ببعدين هما‪:‬‬
‫‪:‬معدل نمو السوق‬
‫‪ ‬هو نسبة نمو مجموع حصص المنظمات في مجال نشاط استراتيجي‬
‫ما(معدل نمو سوق الوحدة االستراتيجية بالنسبة للوحدة‪ ،‬ومعدل نمو‬
‫قطاع النشاط بالنسبة للمنظمة ككل)‪.‬‬
‫‪ ‬وهو يعكس مدى جاذبية السوق ويرتبط بدورة حياة المنتج‪ ،‬حيث‬
‫أن القطاع الذي يعرف نسبة نمو كبيرة مثال تكون فيه نسبة زيادة‬
‫المبيعات أكبر من نسبة زيادة التكاليف اإلجمالية ‪.‬‬
‫‪:‬ب‪-‬النصيب النسبي من السوق (المكانة التنافسية)‬
‫‪ ‬يعبر كميا عن صورة الوضعية التنافسية للوحدة االستراتيجية في‬
‫السوق‪ ،‬ليظهر مركزها بالنسبة للقائد في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬وعليه يحسب بالنسبة إلى حصص المنافسين الرئيسيين بالسوق‬
‫‪D‬تيجية ‪ SBU‬مبيع‪D‬ات=‬ ‫‪D‬تا‪D‬السترا‬
‫)‪(SBU‬ل‪D‬لمنظمة ‪/‬متوسط مبيع‪D‬اتا‪D‬لوحدا‬
‫‪D‬سة‬ ‫‪D‬ئلا‪D‬لمناف‬
‫‪.‬ا‪D‬لثالثة أو ا‪D‬لخمسة ا‪D‬ألوا‬
‫ا‪-‬مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية‬
‫عال ‪High‬‬
‫عال ‪High‬‬
‫النجوم‬
‫منخفض ‪Low‬‬
‫البقرة الحلوب‬ ‫الكالب‬
‫الحصة السوقية للمنظمة ‪COMPANY’S MARKET SHARE‬‬

‫‪-3‬تفسير المصفوفة‬
‫ا – خانة عالمة االستفهام‪:‬‬
‫‪D‬ي ف‪D‬ي مرحل‪D‬ة االنطالق‪ .‬وق‪D‬د وص‪D‬فت‬ ‫‪D‬ي ه‬ ‫‪D‬ة الت‬‫‪D‬ة األنشط‬
‫يظه‪D‬ر ف‪D‬ي هذه الخان‬
‫‪D‬ل فتزول‪.‬‬‫‪D‬د تفش‬
‫‪D‬ا ق‬
‫‪D‬رعة كم‬‫‪D‬و بس‬ ‫‪D‬ح وتنم‬‫‪D‬د تنج‬ ‫‪D‬ة ق‬
‫‪D‬ن هذه األنشط‬ ‫‪D‬تفهام أل‬
‫باالس‬
‫يرمز لهذه الخانة بـعالمة االستفهام‪( :‬؟؟؟)‪.‬‬
‫ترم‪D‬ز عالمات االس‪D‬تفهام إل‪D‬ى األس‪D‬واق الت‪D‬ي تتص‪D‬ف بانخفاض حص‪D‬ة الس‪D‬وق‬
‫النسبية وارتفاع معدل نمو السوق‪.‬‬
‫‪D‬بيعات‬
‫‪D‬ع الم‬
‫‪D‬وق ورف‬ ‫‪D‬و الس‬‫‪D‬ة نم‬ ‫‪D‬ل مواجه‬ ‫‪D‬ن أج‬ ‫‪D‬تثمارات م‬‫‪D‬ى اس‬ ‫‪ ‬لذا تحتاج إل‬
‫وبالتالي يرتفع المجال لخانة النجوم‪.‬‬
‫‪ ‬وإما أن يترك فيضعف ويسقط إلى الخانة الرابعة‪.‬‬
‫ومن أهم خصائص هذه المرحلة‪:‬‬
‫‪ -‬درجة عالية من النمو وحصة سوقية متدنية؛‬
‫‪ -‬العمل على التحول إلى وضع النجوم أو االنسحاب من السوق ؛‬
‫‪ -‬تتطلب نقدًا (استثمارات) للرفع من الحصة السوقية؛‬
‫يمكن للمنظمة أن تحتفظ بمجاالت عديدة للتردد(عالمات االستفهام)‪ ،‬ألنه‬
‫ليس بإمكان كل المجاالت أن تصير نجوما‪.‬‬
‫ب – خانة أنشطة النجم‪:‬‬
‫‪D‬ة‬
‫‪D‬بح بمثاب‬
‫‪D‬ة وتص‬ ‫‪D‬ى هذه الخان‬
‫‪D‬ل إل‬
‫‪D‬ابقة تنتق‬
‫‪D‬ة الس‬
‫‪D‬ن الخان‬‫‪D‬ح م‬‫‪D‬ي تنج‬
‫‪D‬ة الت‬
‫األنشط‬
‫النجوم التي تبني عليها المنظمة نجاحها المستقبلي ‪.‬‬
‫وترمز لألسواق الواعدة بدرجة عالية من النمو‪ ،‬بمعنى أكثر تحديدًا األنشطة‬
‫التي لها حصة عالية في السوق‪ ،‬ومعدل عال للنمو في نشاط األعمال ‪.‬‬
‫تتصف وحدة األعمال في موقع النجوم بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬توقعات بتحقيق األرباح؛‬
‫‪ -‬تتطلب استثمارات كبيرة من أجل النمو؛‬
‫‪ -‬تستخدم النجوم مبالغ كبيرة من النقدية ‪.‬‬
‫– خانة البقرة الحلوب‪:‬‬ ‫ج‬
‫بع‪D‬د فترة النم‪D‬و الك‪D‬بير تتج‪D‬ه أنشط‪D‬ة النج‪D‬م إل‪D‬ى االس‪D‬تقرار وال تتطل‪D‬ب‬ ‫‪‬‬
‫توظيفات مالي‪D‬ة جديدة إنم‪D‬ا تص‪D‬بح بمثاب‪D‬ة البقرة الحلوب باعتباره‪D‬ا تدر‬
‫العائدات الوفيرة مقابل احتياجات مالية محدودة‪.‬‬
‫ترمز لألسواق التي تتصف بنمو متدن إال أن المنظمة تحظى فيها بحصة‬ ‫‪‬‬
‫سوقية عالية ‪.‬‬
‫وتعبر وحدة األعمال الواقعة في هذه الخلية عن مدى نجاح قوى‬ ‫‪‬‬
‫التنافس في السوق‪.‬‬
‫ومن خصائص هذه الخانة (البقرة الحلوب)‪:‬‬
‫‪ ‬إيرادات كبيرة ناجمة عن قوة المكانة التنافسية؛‬
‫‪ ‬قلة الحاجة إلى رؤوس األموال ناجمة عن ضعف نمو السوق‪.‬‬
‫يالحظ أن مجال األعمال قيم ألن فائض النقدية يمكن استخدامه من أجل‪:‬‬
‫‪ -‬رفع حصص أرباح الشركة؛‬
‫‪ -‬تمويل األعمال الجديدة التي تم االستحواذ عليها؛‬
‫‪ -‬وكذلك ترقية الترددات إلى نجوم‪.‬‬
‫ج– خانة الكالب‪:‬‬
‫(ة‬
‫(ع المرحل‬
‫(ب م‬‫‪D‬ى الزوال(تتناس‬
‫‪D‬ي تؤول إل‬ ‫‪D‬ة الت‬‫‪D‬ة األنشط‬‫‪D‬ي هذه الخان‬‫‪D‬ر ف‬‫‪ ‬تظه‬
‫‪D‬ن‬‫‪D‬و م‬
‫‪D‬ة البقرة الحلوب أ‬
‫‪D‬ن خان‬
‫‪D‬ي م‬ ‫‪D‬د تأت‬
‫‪D‬ي ق‬‫(ج) والت‬
‫(ة لدورة حياة المنت‬‫الرابع‬
‫خانة عالمة االستفهام‪.‬‬
‫‪ ‬هذه المرحلة تعكس خيارات التراجع عن االستثمار‪.‬‬
‫‪ ‬ترمز لألسواق التي تتصف بتدني نموها والتي تتدنى أيضًا الحصة‬
‫السوقية للمنظمة فيها ‪.‬‬
‫فإن من أهم خصائصها‪:‬‬ ‫لذا‬
‫درجة متدنية من النمو وحصة سوقية متدنية أيضًا (مع عدم الحاجة‬ ‫‪‬‬
‫للتمويل لضعف معدل نمو السوق)؛‬
‫إيرادات معدومة أو شبه معدومة لضعف المكانة التنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من صالح المنظمة التخلي عن هذه المجاالت ببيعها أو مشاركة أخرى‬ ‫‪‬‬
‫فيها‪....‬‬
‫‪-4‬أهم االنتقادات الموجهة لمصفوفة ‪:BCG‬‬
‫‪ ‬حصر المنافسة في السعر فقط؛‬
‫‪D‬ن‬
‫‪D‬بي م‬
‫‪D‬يب النس‬ ‫‪D‬ط (النص‬
‫‪D‬ن فق‬‫‪D‬ن كميي‬‫‪D‬ي عاملي‬‫‪D‬تراتيجية ف‬
‫‪D‬ل االس‬ ‫‪ ‬حص‬
‫‪D‬ر العوام‬
‫السوق‪ ،‬ومعدل نمو السوق)؛‬
‫‪ ‬االعتماد على أثر التجربة والتكاليف بالتالي فقط كميزة تنافسية؛‬
‫‪ ‬افتراضه أن البيئة غير مضطربة؛‬
‫‪ ‬االعتماد على نموذج دورة الحياة رغم االنتقادات الموجهة لهذا النموذج‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مصفوفه ‪McKinsey‬‬
‫‪ -1‬التعريف بالمصفوفة‪:‬‬
‫تسمى هذه المصفوفة أيضا بمصفوفة ‪ General Electric‬وتتمحور حول‬
‫تمثيل وحدات األعمال االستراتيجية بالنظر إلى تقاطع محورين‪ ،‬إال أن هناك‬
‫خالفا بين الباحثين فيما يخص المحورين ‪ ،‬ويعرض النموذج على أحد‬
‫األسس التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تقاطع لمحوري المكانة التنافسية للمركز االستراتيجي وقيمة قطاع‬
‫النشاط؛‬
‫‪ ‬تقاطع محوري المكانة التنافسية وجاذبية الصناعة؛‬
‫‪ ‬جاذبية السوق و قوى المجال االستراتيجي‪.‬‬
‫مصفوفة المكانة التنافسية‪/‬جاذبية الصناعة‬
‫درجة مرتفعة من أولويات االستثمار؛‬ ‫اللون األخضر يشير إلى‪:‬‬

‫درجة متوسطة من أولويات االستثمار؛‬ ‫اللون األصفر يشير إلى‪:‬‬
‫درجة منخفضة من أولويات االستثمار‪.‬‬ ‫اللون األحمر يشير إلى‪:‬‬
‫‪-2‬تفسير المصفوفة (المكانة التنافسية‪/‬جاذبية الصناعة)‪:‬‬
‫‪ ‬يقص‪D‬د بجاذبي‪D‬ة الص‪D‬ناعة‪ ،‬م‪D‬ا ق‪D‬د يجذب المنظم‪D‬ة س‪D‬واء م‪D‬ا تعل‪D‬ق بأهمي‪D‬ة‬
‫الص‪D‬ناعة نفس‪D‬ها أ‪D‬و م‪D‬ا ق‪D‬د تمثل‪D‬ه الص‪D‬ناعة للمنظم‪D‬ة م‪D‬ن أهمي‪D‬ة وفرص‬
‫وغيرها (أبعاد التشخيص الخارجي)؛‬
‫‪ ‬وتشي‪D‬ر المكان‪D‬ة إل‪D‬ى م‪D‬ا تمتلك‪D‬ه المنظم‪D‬ة م‪D‬ن قوى وقدرات (أبعاد‬
‫التشخيص الداخلي)‪.‬‬
‫‪D‬ن‬‫‪D‬ب م‬ ‫‪D‬ل معيار مرك‬ ‫‪D‬ة(ك‬
‫‪D‬ر دق‬‫‪D‬ر أكث‬‫‪D‬ى معايي‬
‫‪D‬ه يقوم عل‬
‫‪D‬ن ‪،BCG‬بكون‬ ‫‪ ‬يمتاز ع‬
‫‪D‬ية مثال‬‫‪D‬ة التنافس‬
‫‪D‬بر)‪ ،‬فالمكان‬‫‪D‬ة أك‬‫‪D‬داقية ودق‬
‫‪D‬ي مص‬‫‪D‬ا يعط‬
‫عدة مؤشرات‪ ،‬مم‬
‫‪ ،‬نجده‪D‬ا مبني‪D‬ة عل‪D‬ى مجموع‪D‬ة م‪D‬ن المعايي‪D‬ر(كحص‪D‬ة الس‪D‬وق‪ ،‬وحج‪D‬م‬
‫االستثمار في البحث والتطوير ‪،‬وشبكة التوزيع للمنظمة‪)...،‬‬
‫معايير تقييم البعدين‬
‫‪-3‬خطوات رسم المصفوفة‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد معايير تقييم جاذبية السوق وقوة التنافسية؛‬
‫‪ )2‬ترجيح معايير الجاذبية وقوة التنافسية بحيث يكون المجموع لكل بعد =‪1‬؛‬
‫‪D‬ى‬‫‪D‬ن ‪1‬إل‬‫‪D‬ة تتراوح م‬‫‪D‬ة بنقط‬‫‪D‬ل المقترح‬‫‪D‬و العوام‬‫‪D‬ر أ‬‫‪D‬ب المعايي‬‫‪D‬ل ‪ SBU‬حس‬ ‫‪D‬م ك‬‫‪ )3‬تقيي‬
‫(ر‬‫(ناعة غي‬‫(ي قوي جدا و‪ 1‬لص‬ ‫(ف تنافس‬‫(و موق‬ ‫(ة جدا أ‬ ‫(ناعة جذاب‬
‫(ثال ‪ 5‬لص‬
‫‪( 5‬م‬
‫(يف جدا)؛‬ ‫جذابة على اإلطالق أو موقف تنافسي ضع‬
‫‪ )4‬حس‪D‬اب النقط‪D‬ة المرجح‪D‬ة لك‪D‬ل معيار ث‪D‬م مجموع نقاط ك‪D‬ل بع‪D‬د‪ ،‬بحي‪D‬ث يت‪D‬م‬
‫التوص‪D‬ل إل‪D‬ى متوس‪D‬ط مرج‪D‬ح واح‪D‬د يع‪D‬بر ع‪D‬ن الدرج‪D‬ة الكلي‪D‬ة لمدى جاذبي‪D‬ة‬
‫الصناعة‪ ،‬وآخر يعبر عن الدرجة الكلية للمكانة التنافسية؛‬
‫‪ )5‬تحدي‪D‬د وضعي‪D‬ة ك‪D‬ل ‪ SBU‬ف‪D‬ي المص‪D‬فوفة م‪D‬ن خالل اس‪D‬تخدام النقطتي‪D‬ن‬
‫‪D‬ا‬
‫‪D‬ي باعتبارهم‬‫‪D‬ف التنافس‬‫‪D‬ناعة‪ ،‬و(‪ )3.5‬للموق‬ ‫‪D‬ة الص‬ ‫‪D‬ابقتين (‪ )2.75‬لجاذبي‬
‫الس‬
‫احداثيتي المحور األفقي والعمودي؛‬
‫‪ )6‬تقديم االقتراحات االستراتيجية‪.‬‬
‫مثال لتقييم وحدة أعمال استراتيجية‬
‫جاذبية السوق‬ ‫القيمة‬ ‫الترجيح‬ ‫النتيجة‬ ‫الترجيح القيمة القوة التنافسية‬ ‫النتيجة‬
‫حجم السوق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫الحصة السوقية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪0.04‬‬
‫معدل النمو‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫معدل النمو‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪5 .1‬‬
‫توزيع المنافسين‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫نوعية المنتج‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.25‬‬
‫مستوى األسعار‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫تشكيلة المنتجات‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫‪0.4‬‬
‫العالمة التجارية‬
‫عائد الصناعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫تنافسية األسعار‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪0.2‬‬
‫الظروف القانونية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫نوعية األفراد‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪0.8‬‬
‫العوامل االجتماعية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اإلبداع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪0.21‬‬
‫عوائق الدخول‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫التكنولوجي‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.05‬‬
‫المجموع‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫البحث والتطوير‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪0.05‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪3.5‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪ -4‬مزايا النموذج‪:‬‬
‫لهذا النموذج مزايا متعددة منها‪:‬‬
‫‪ ‬التمكين من المالحظة السريعة لمحفظة أعمال المنظمة؛‬
‫‪ ‬السماح بسرعة اتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬المعرف‪D‬ة الس‪D‬ريعة لوض‪D‬ع ك‪D‬ل مجال م‪D‬ن مجاالت النشاط االس‪D‬تراتيجية‬
‫للمنظمة( وهي جوانب يشترك فيها مع ‪،)BCG‬‬
‫(ن عدة‬‫(ب م‬
‫(ل معيار مرك‬ ‫‪D‬ة(ك‬
‫‪D‬ر دق‬
‫‪D‬ر أكث‬
‫‪D‬ى معايي‬‫‪D‬ه يقوم عل‬‫‪D‬ن ‪،BCG‬بكون‬ ‫‪ ‬يمتاز ع‬
‫(ما يعطي مصداقية ودقة أكبر)‬ ‫مؤشرات‪ ،‬م‬
‫‪ -5‬أهم االنتقادات التحليل المصفوفي‪:‬‬
‫لهذا النموذج مزايا متعددة منها‪:‬‬
‫‪ -‬اختزال أبعاد االستراتيجية في بعدين فقط؛‬
‫‪ -‬العمل على تكميم العوامل النوعية قد يفقدها تأثيرها الفعلي؛‬
‫‪ -‬إغفال العوامل االخرى المؤثرة في االستراتيجية؛‬
‫‪ -‬التأثر بشخصية المحلل؛‬
‫‪ -‬كثرة العوامل في مصفوفة ‪McKinsey‬؛‬
‫‪ -‬االعتماد على أدوات تحليل لها محدوديتها مثل دورة حياة المنتج وأثر‬
‫التجربة‪.‬‬
‫المحاضرة التاسعة‪:‬‬
‫الخيار االستراتيجي االستراتيجي‬
‫تعريف الطالب بمرتكزات الخيار االستراتيجي وما ينتج عن ذلك من بدائل استراتيجية‬ ‫‪.1‬‬
‫مختلفة‪ ،‬تتباين باختالف المداخل المتبعة ‪.‬‬
‫تعريف الطالب بمختلف الخيارات االستراتيجية للشركة المتعلقة باالتجاه (انسحاب‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تعزيز ونمو بأشكاله المختلفة)‪.‬‬
‫فهم وإدراك استراتيجيات األساس االستراتيجي من خالل استراتيجيات التخصص‬ ‫‪.3‬‬
‫ودورها في تحقيق الميزة التنافسية وفقا لالستراتيجيات الشاملة لبورتر‪.‬‬
‫تعريف الطالب بمختلف بدائل النمو المتاحة أمام الشركة الداخلية والخارجية ودواعي‬ ‫‪.4‬‬
‫كل منها‪.‬‬
‫مقدمة‪.‬‬ ‫•‬
‫الخيار االستراتيجي وتحديد البدائل االستر!اتيجية؛‬ ‫•‬
‫بدائل االتجاه؛‬ ‫•‬
‫بدائل األساس؛‬ ‫•‬
‫بدائل الطرق االستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫مقدمة‬
‫يتعل‪D‬ق الخيار االس‪D‬تراتيجي بالبدائ‪D‬ل االس‪D‬تراتيجية المتاح‪D‬ة للمنظم‪D‬ة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫منها‪:‬التخصص او التنويع او الشراكات أو التحالفات‪ ،‬االنسحاب‪....‬‬
‫توجد خيارات استراتيجية عديدة للمنظمة؛‬ ‫‪‬‬
‫بعض الخيارات متكاملة وبعضها متعارضة؛‬ ‫‪‬‬
‫بع‪D‬ض الخيارات االس‪D‬تراتيجية يتعل‪D‬ق بالمنظم‪D‬ة كك‪D‬ل وبعضه‪D‬ا يتعل‪D‬ق فق‪D‬ط‬ ‫‪‬‬
‫بوحدات األعمال(نمي‪D‬ز م‪D‬ا بي‪D‬ن اس‪D‬تراتيجية مس‪D‬توى النشاط واس‪D‬تراتيجية‬
‫مستوى الشركة)؛‬
‫تص‪D‬نف الخيارات تص‪D‬نيفات عديدة‪ ،‬وعموم‪D‬ا فإ‪D‬ن مداخ‪D‬ل تناول الخيارات‬ ‫‪‬‬
‫وتصنيفها تتباين لدى الباحثين‪.‬‬
‫‪D‬اتيجي‪:‬‬
‫البدائل االستراتيجية وعناصر القرار االستر‬
‫يتكون القرار االستراتيجي من ثالثة عناصر ‪ ،‬ستجد االدارة االستراتيجية‬
‫أن عليها االختيار ما بين العديد من البدائل لكل عنصر من هذه العناصر‬
‫الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬االتجاهات البديلة التي قد تلجأ إليها المنشأة؛‬
‫‪ ‬األساس الذي ترغب المنشأة التميز بموجبه؛‬
‫‪ ‬الطرق المختلفة التي ستتبعها المنشأة لتحقيق االتجاه المختار‪.‬‬
‫أوال‪ :‬بدائل االتجاه االستراتيجي‬
‫يتعلق االتجاه االستراتيجي بنوعية العمالء الذين سيتم التركيز عليهم‬ ‫‪‬‬
‫والمنتجات التي ستقدم لهم‪ ،‬مما يتطلب القيام بالتجزئة السوقية اعتمادا على‬
‫معايير مخصوصة (اقتصادية‪ ،‬جغرافية‪ ،‬ديمغرافية‪...‬إلخ)‬
‫يمكن للمنشأة أن تختار أن تنمو بناء على معدل األداء(يقاس عادة بحجم‬ ‫‪‬‬
‫المبيعات او بالحصة السوقية) بأحد األشكال الثالثة التالية؛‬
‫النمو بمعدل أعلى من السابق (نمو مرتفع)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النمو بنفس معدل نمو السوق (نمو مستقر)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النمو بمعدل أقل من السابق أو التوقف تمامًا عن العمل (نمو منخفض)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪:‬وتتمثل أنواع االتجاهات االستراتيجية فيما يلي‬
‫‪ ‬استراتيجية االنسحاب هي استراتيجية نمو منخفض‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التعزيز هي استراتيجية نمو مستقر‪.‬‬
‫‪ ‬أربع استراتيجيات للمنشآت التي ترغب في النمو المرتفع و هي التوغل‬
‫السوقي‪ ،‬تطوير المنتج‪ ،‬التوسع السوقي‪ ،‬التنوع‪.‬‬
‫‪ ‬تبني أكثر من بديل خالل فترة االستراتيجية في آن واحد أو في أوقات مختلفة‪.‬‬
‫‪ -1‬االنسحاب‪:‬‬
‫تستخدم عندما تمر المنشأة بوضع سيئ يتصف بمواجهتها العديد من التهديدات‬ ‫‪‬‬
‫الحرجة و بعدم تمتعها بنقاط قوة تجعلها في وضع جيد مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫يقوم بعض رجال األعمال بعمل مشاريع ليس لغرض المحافظة عليها على‬ ‫‪‬‬
‫المدى البعيد‪.‬‬
‫‪ D‬الشركات التي تحوي على محفظة من وحدات األعمال االستراتيجية‬ ‫تقوم بعض‬ ‫‪‬‬
‫بالتعامل مع وحداتها على أنها أصول تباع وتشترى ‪.‬‬
‫الرغبة في الحصول على موارد تحتاجها المنشأة لتبني استراتيجية النمو‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيام ببيع جزء أو كامل المنشأة لإلدارة أو للموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬التعزيز‪:‬‬
‫استمرار المنشأة في السوق و ذلك ببيعها نفس المنتجات و على نفس العمالء‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫و اختيارها ألن تنمو نموًا مستقرًا‪.‬‬
‫يتم تبني هذا البديل عندما ال تتاح للمنشأة فرصًا جيدة للنمو و‪/‬أو ال يوجد‬ ‫‪‬‬
‫لديها نقاط قوة متميزة‪ ،‬كما أنها في نفس الوقت ال تمر بظروف سيئة تضطرها‬
‫لالنسحاب و الخروج من السوق‪.‬‬
‫تقوم بعض المنشآت التي مرت بفترات طويلة من النمو المرتفع باختيار هذا‬ ‫‪‬‬
‫البديل رغبة منها في النمو على مهل لمراجعة أعمالها و حتى ال يتسبب النمو‬
‫المرتفع في إرباك العالقات التنظيمية بها‪.‬‬
‫يتمثل القرار الصعب الذي يواجهه المدير االستراتيجي هو تقرير متى وكم هي‬ ‫‪‬‬
‫الفترة الواجب انتظارها للمكوث في سوق منحدرة على أمل أن ينتعش السوق‬
‫مرة أخرى‪.‬‬
‫‪ -3‬بدائل النمو المرتفع‬
‫مصفوفة ‪ Ansoff‬الستراتيجيات النمو المرتفع‬
‫ا‪-‬اختراق السوق‪:))Market Penetration‬‬
‫هو توجه يستهدف محاولة زيادة الحصة السوقية بمعدل أعلى من السابق ويكون‬
‫ذلك ببيع نفس المنتجات لنفس األسواق(العمالء)‪،‬وهو أمر يمكن أن يتحقق بعدة‬
‫طرق‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة االنتاجية من خالل مثال استخدام أكبر لتقنية المعلومات؛‬
‫‪ D‬عناصر المنتج كالتغليف؛‬ ‫‪ ‬تحسين بعض‬
‫‪ ‬زيادة االنشطة التسويقية كاالعالنات‪.‬‬
‫ب‪-‬التطوير السوقي(‪:)Market Development‬‬
‫ويعني الدخول في أسواق جديدة ومحاولة بناء اسم للشركة بها‪ ،‬من خالل خدمة‬
‫عمالء جدد‪ ،‬أو مناطق جغرافية جديدة وتقديم نفس المنتجات التي تنتجها‬
‫المنشأة‪ ،‬وهنا تجدر اإلشارة إلى أن هذا التوجه قد يصاحبه أيضا تطوير في‬
‫المنتج بما قد يتالءم مع األسواق الجديدة التي يتطلبها التوسع السوقي‪ ،‬وهو‬
‫توجه تفرضه العديد من األسباب منها‪:‬‬
‫‪ ‬االستفادة من المزايا التنافسية القائمة؛‬
‫‪ ‬عدم التمكن من تقديم منتج جديد؛‬
‫‪ ‬العوائق التقنية للمنتجات؛‬
‫‪ ‬تشبع األسواق المحلية أو األسواق المستهدفة؛‬
‫‪ ‬البحث عن منافذ إلعادة بعث منتج في حالة تراجع؛‬
‫‪ ‬بروز عوامل جذب في أسواق معينة‪.‬‬
‫ج‪-‬تطوير المنتج(‪:)Product Development‬‬
‫بموجب هذا التوجه‪ ،‬تقوم المنشأة بتقديم منتجات جديدة أو محسنة وتقديمها‬
‫لنفس العمالء‪ ،‬وذلك لعدة أسباب منها ‪:‬‬
‫‪ ‬كسب والء العمالء؛‬
‫‪ ‬القبول المتوقع للمنتجات المطورة بسبب شهرة المنشأة في مجاالت محددة؛‬
‫‪ ‬قصر دورة حياة المنتجات المقدمة؛‬
‫‪ ‬المنافسة‪ ...‬؛ ‪.‬‬
‫د‪-‬التنويع(‪:)Diversification‬‬
‫وبموجب هذا البديل تقوم المنشآت بالدخول في مجاالت جديدة والبيع على عمالء‬
‫جدد‪.‬‬
‫ويمكن أن يكون التنوع مرتبطا بالصناعة(صناعة السيارات مثال) التي تعمل بها‬
‫المنشأة‪ ،‬كما يمكن أن يكون غير مرتبط بها كذلك(فندقة‪ ،‬صناعة غذائية‪)..‬؛‬
‫علما أن التنوع المرتبط قد يأخذ أحد األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تكامل رأسي خلفي‪ ،‬يتعلق باالهتمام بأنشطة تدخل في مدخالت المنشأة؛‬
‫‪ ‬تكامل رأسي إلى األمام (أنشطة مخرجات كالنقل والتوزيع‪)..‬؛‬
‫‪ ‬تكامل أفقي في أنشطة منافسة أو مكملة (المالبس الرياضية)‪.‬‬
‫‪:‬ومن الحاالت التي يفضل فيها التنويع المترابط‬
‫‪ ‬حينما تنافس المنظمة في مجال غير نام أو ضعيف النمو؛‬
‫‪ ‬حينما تسمح اضافة منتج جديد بدفع منتجات أخرى؛‬
‫‪ ‬حينما تستطيع المنظمة تقديم المنتج الجديد بتنافسية عالية؛‬
‫‪ ‬حينما تكون منتجات المنظمة في التراجع او في نهاية دورة الحياة؛‬
‫‪ ‬حينما يكون للمنظمة فريق اداري جيد‪.‬‬
‫(االستراتيجيات العامة لبورتر)‬ ‫ثانيا‪ :‬بدائل األساس االستراتيجي‬
‫المقصود باألساس االستراتيجي هو نوع المزايا التنافسية التي ترغب المنشأة‬ ‫‪‬‬
‫التميز بها مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫مهم أن يكون للمنشأة مكان محدد في الصناعة يجعلها مختلفة عن المنافسين‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫و أن يكون لدى العمالء تصور واضح لذلك الموقع‪.‬‬
‫البد من القيام باختيار مزايا تنافسية تجعل المنشأة في مكان واضح مقارنة‬ ‫‪‬‬
‫بالمنافسين‪.‬‬
‫استراتيجيات مستوى النشاط أو استراتيجيات التخصص هي استراتيجيات‬ ‫‪‬‬
‫تعنى بعمل المنظمة في مجال واحد‪ ،،‬وجوهر هذه االستراتيجيات تطوير‬
‫نموذج نشاط عمل محدد للشركة‪ ،‬والذى سيتيح لها اكتساب ميزة تنافسية عن‬
‫منافسيها في السوق أو الصناعة ‪.‬‬
‫استراتيجيات األساس‪ :‬لمايكل بورتر‬
‫الميزة التنافسية‬
‫‪ ‬‬ ‫تكاليف أقل ارتفاعا‬ ‫تميز‬

‫‪ ‬‬
‫هدف سوقي واسع‬
‫‪ – 1‬الهيمنة بالتكاليف‬ ‫‪- 2‬التميّز‬
‫مجال التنافس‬
‫‪ ‬‬
‫هدف سوقي ضيّق‬

‫‪ ‬‬
‫‪ 3‬أ‪ :‬التركيز المؤسس على‬ ‫‪ 3‬ب‪ :‬التركيز المؤسس على‬

‫التكاليف المخفّضة‬ ‫التميز‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪-1‬إستراتيجية قيادة التكلفة‪:‬‬
‫تستهدف هذه االستراتيجية الحصول على ميزة التكلفة األقل وذلك بالوصول إلى‬
‫وضعية تسيطر من خاللها على مجال التنافس عن طريق تكاليف إنتاج اقل من‬
‫تكاليف إنتاج منافسيها في الصناعة ‪ ،‬وتعرف هذه الوضعية بالهيمنة الشاملة‬
‫بالتكاليف‬
‫متطلبات نجاح هذه االستراتيجية‪:‬‬
‫االهتمام باإلنتاج ‪ :‬ليس هناك من ينتج السلعة بسعر أرخص؛‬ ‫‪‬‬
‫االهتمام بالتسويق ‪ :‬األسعار االقتصادية محور االهتمام؛‬ ‫‪‬‬
‫وجود طلب مرن للسعر‪ ،‬حيث يؤدى ألى التخفيض في السعر إلى زيادة‬ ‫‪‬‬
‫مشتريات المستهلكين؛‬
‫نمطية السلع المقدمة؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود طرق كثيرة لتمييز المنتج؛‬ ‫‪‬‬
‫محدودية تحول العميل لمنافس آخر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب – المخاطر المتعلقة بتدنية التكاليف ‪:‬‬
‫اإلفراط في تدنية التكاليف على حساب التم ّيز؛‬ ‫‪‬‬
‫التطور التكنولوج‪D‬ي المفاج‪D‬ئ الذي يلغ‪D‬ي اث‪D‬ر االس‪D‬تثمارات الضخم‪D‬ة عل‪D‬ى‬ ‫‪‬‬
‫التكاليف؛‬
‫االنسياق غير المدروس وراء التخفيضات السعرية؛‬ ‫‪‬‬
‫إمكانية تقليد االستراتيجية من قبل المنافسين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-2‬إستراتيجية التميز‪:‬‬
‫المؤسسة إلي‬
‫ّ‬ ‫يقصد باستراتيجية التميز تلك االستراتيجية التي تسعى بموجبها‬
‫التفرد في تقديم منتج معين لل ّز بائن علي مستوى بعض الجوانب المهمة لديهم‬
‫مقابل سعر زائد ‪،‬هذه الجوانب تتجلى في تشكيالت مختلفة للمنتج‪ ،‬سمات خاصة‬
‫به ‪،‬تصميم مميز ‪،‬سمعة جيدة ‪،‬عالمة رائدة أو خدمات متعدّدة‪.،...،‬‬
‫ا‪ -‬متطلبات نجاح هذه االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬االهتمام باإلنتاج ‪ :‬ليس هناك من يصنع السلعة بطريقة أفضل ( بعد التميز)؛‬
‫‪ ‬االهتمام بالتسويق ‪ :‬تكون منتجات المنظمة أفضل من منتجات المنظمات‬
‫األخرى؛‬
‫‪ ‬المنتجات ‪:‬مزايا إضافية للمنتج من ناحية النماذج والتشكيالت والخصائص‬
‫والخدمات؛‬
‫‪ ‬سعر أعلى لتغطية التكلفة المضافة نتيجة التمييز؛‬
‫‪ ‬الجهود المكثفة لإلعالن والبيع‪.‬‬
‫ب – المخاطر المتعلقة بالتم ّيز ‪:‬‬
‫المبالغة في التم ّيز على حساب التكلفة؛‬ ‫‪-‬‬
‫فقدان التم ّيز لتغير سلوك المستهلك؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪D‬بر‬
‫‪D‬ز اك‬
‫‪D‬ى تم ّي‬
‫‪D‬ز إل‬
‫‪D‬اس التم ّي‬
‫‪D‬ى أس‬‫‪D‬ز عل‬
‫‪D‬د التركي‬
‫‪D‬ي تعتم‬ ‫‪D‬سات الت‬‫‪D‬ل المؤس‬ ‫‪D‬ن تتوص‬ ‫أ‬ ‫‪-‬‬
‫في القطاعات التي تركز فيها؛‬
‫إمكانية تقليد العناصر التي تم التم ّيز على أساسها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-3‬إستراتيجية التركيز‪:‬‬
‫الصناعة ‪ ،‬وبناء ميزة‬ ‫الجيد داخل ّ‬
‫تهدف هذه االستراتيجية إلى المتوقع ّ‬
‫تنافسية من خالل تركيز نشاطاتها على مجموعة من ال ّزبائن مع ّينة ‪ ،‬أو‬
‫على مستوى سوق جغرافي مع ّين ‪ ،‬أو بالتركيز على استخدامات وخصائص‬
‫مع ّينة للمنتج ‪.‬‬
‫ا‪ -‬متطلبات نجاح هذه االستراتيجية‪:‬‬
‫عندما توجد مجموعات متميزة ومختلفة من المشترين ممن لهم حاجات‬ ‫‪‬‬
‫مختلفة أو يستخدمون المنتج بطرق مختلفة؛‬
‫عندما ال يحاول أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع السوقي‬ ‫‪‬‬
‫المستهدف؛‬
‫عندما ال تسمح موارد المنظمة إال بتغطية قطاع سوقي معين ؛‬ ‫‪‬‬
‫عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم ومعدل النمو‬ ‫‪‬‬
‫والربحية ؛‬
‫عندما تشتد حدة عوامل التنافس الخمس بحيث تكون بعض القطاعات أكثر‬ ‫‪‬‬
‫جاذبية من غيرها‪.‬‬
‫د – المخاطر المتعلقة بالتركيز ‪:‬‬
‫‪D‬ى اعتبار‬‫‪D‬ر عل‬ ‫‪D‬ة المخاط‬
‫‪D‬م وتكلف‬
‫‪D‬ث حج‬ ‫‪D‬ن حي‬
‫‪D‬ل م‬‫‪D‬ي األق‬‫‪D‬ت ه‬‫‪D‬تراتيجية وان كان‬‫هذه االس‬
‫أ‪D‬ن فكرة التخص‪D‬ص الض ّي‪D‬ق ال تتطل‪D‬ب أمواال واس‪D‬تثمارات ضخم‪D‬ة‪ ،‬إال أ‪D‬ن نجاحه‪D‬ا‬
‫واستمراريتها يعترضهما أيضا بعض المخاطر من أهمها ‪:‬‬
‫‪D‬ى‬‫‪D‬باب عل‬ ‫‪D‬ن األس‬‫‪D‬بب م‬‫‪D‬ا ركزوا لس‬‫‪D‬عي النشاط إذا م‬ ‫‪D‬ين واس‬‫‪D‬د المنافس‬
‫‪D‬ة تهدي‬‫‪ ‬إمكاني‬
‫قطاعها المستهدف؛‬
‫‪ ‬تقل‪D‬ص أ‪D‬و تالش‪D‬ي الس‪D‬وق المخدوم م‪D‬ع الزم‪D‬ن بفع‪D‬ل تغيرات البيئ‪D‬ة بم‪D‬ا ال‬
‫يتناسب مع األهداف االستراتيجية للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية التقليد من الغير‪.‬‬
‫‪ –4‬إتباع أكثر من استراتيجية أساس ‪:‬‬
‫حت‪D‬ى ال تتورط المنظم‪D‬ة ف‪D‬ي المس‪D‬ار الحرج ‘فإن‪D‬ه يج‪D‬ب عليه‪D‬ا أال تعتم‪D‬د إالّ عل‪D‬ى‬
‫استراتيجية أساس واحدة‪ ،‬وإال فإنها سوف لن تضمن إالّ نتائج متدن ّية ‪،‬‬
‫وعمومًا كم‪D‬ا يقول ‪ ،Porter‬فإن‪D‬ه توج‪D‬د ثالث حاالت فق‪D‬ط يمك‪D‬ن فيه‪D‬ا للمنظم‪D‬ة أ‪D‬ن‬
‫تجمع بين الهيمنة بالتكاليف والتم ّيز هي ‪:‬‬
‫‪ ‬أن تكون المنافسة متورطة في المسار المتوسط ؛‬
‫‪ ‬أن تدخل المؤسسة ابتكارًا حاسما يسمح لها بالجمع بين الميزتين؛‬
‫‪D‬م‬
‫‪D‬مح الحج‬ ‫‪D‬ج فيس‬ ‫‪D‬ميم المنت‬
‫‪D‬وقية بدل تص‬ ‫‪D‬ة الس‬
‫‪D‬ة بالحص‬ ‫‪D‬ف محكوم‬ ‫‪ ‬أ‬
‫‪D‬ن تكون التكالي‬
‫الواسع المخفض للتكاليف بتم ّيز المنتج ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬بدائل الطرق االستراتيجية‬
‫‪ ‬هناك طريقتان رئيستان هما النمو من الداخل والنمو من الخارج ‪.‬‬
‫‪ ‬هناك عدة أشكال للنمو من الخارج منها ما يتضمن انتقال ملكية المنشآت‬
‫كالدمج و االستحواذ‪ ،‬ومنها أشكال ال تتضمن انتقال الملكية كاتفاقات التعاون‬
‫‪-1‬النمو من الداخل‪:‬‬
‫وتتضمن هذه االستراتيجية اعتماد المنشأة على نفسها‪ ،‬وذلك باستغالل مواردها‬
‫المتاحة دون الحاجة للجوء للنمو من الخارج‪.‬‬
‫واختيار هذا لتوجه قد يكون ألسباب متنوعة منها‪:‬‬
‫‪ ‬رغبة اإلدارة في بناء المهارات من الداخل؛‬
‫‪ ‬عدم توفر المبالغ الضرورية للتطور من الخارج؛‬
‫‪ ‬عدم وجود الحليف المناسب‪.‬‬
‫مزايا وعيوب النمو الداخلي‬
‫‪-2‬النمو الخارجي ‪:‬‬
‫هو عملية خارجية متقطعة وتتميز بمستوى كبير من التعقيد‬
‫تستهدف عملية النمو الخارجي جمع موارد وانشطة مؤسستين أو أكثر يتم من‬
‫خالل حيازة ملكية (اقتناء) قدرات انتاج موجودة او االندماج ومنها أشكال ال‬
‫تتضمن انتقال الملكية كاتفاقات التعاون‬
‫الدوافع‪:‬‬
‫‪ ‬ضرورة االقتناء السريع للحصص السوقية؛‬
‫‪ ‬الرغبة في اقتحام سوق صعبة الدخول؛‬
‫‪ ‬االستفادة من أفضليات التجميع او افضليات الزيادة؛‬
‫‪ ‬التمكن من االستفادة من تكنولوجيات جديدة؛‬
‫‪ ‬توفير تكاليف انشاء عالمات جديدة‪.‬‬
‫استراتيجيات النمو الخارجي‬
‫ا‪-‬االستحواذ‪ :‬ي عني قيام المنظمة باقتناء منظمة كاملة لتعزز بها إمكاناتها (اندماج‬
‫االمتصاص)‪.‬‬
‫ب‪-‬االندماج‪ :‬تأسيس كيان جديد باالنضمام الى منظمة أخرى أو أكثر‪.‬‬
‫وتكون استراتيجيات االستحواذ و االندماج مع‪:‬‬
‫‪ -‬منظمة منافسة؛‬
‫‪ -‬منظمة مكملة؛‬
‫‪ -‬منظمة من نفس السلسلة؛‬
‫‪ -‬منظمة منوعة‪.‬‬
‫ج‪-‬استراتيجيات التعاون‪ :‬هي اال استراتيجيات تسمح للمنظمة بضم إمكاناتها مع‬
‫إمكانات منظمات أخرى لتحقيق مكاسب وقيمة أفضل‪ ،‬وهي بديل عن الطريقتين‬
‫السابقتين بحيث يمكن للمنظمة االعتماد على قدرات غيرها دون اللجوء إلى‬
‫االقتناء أو االستحواذ وتأخذ أحد األشكال التالية‪:‬‬
‫التحال‪D‬ف‪ :‬ه‪D‬و تعاون بي‪D‬ن مؤس‪D‬ستين متنافس‪D‬تين أ‪D‬و أكث‪D‬ر للقيام بالتزامات معين‪D‬ة‪،‬‬
‫يكون محدودا زمني‪D‬ا وقابال للتراج‪D‬ع عل‪D‬ى خالف االس‪D‬تحواذ أ‪D‬و االندماج‘ وم‪D‬ن‬
‫أمثلة التحالفات‪:‬‬
‫‪ 1989D‬أو‬ ‫‪ Toyota D‬عام‬ ‫‪ GM ‬مع‬
‫‪ ‬بين ‪ Kodak‬و ‪ Canon‬حيث تنتج األخيرة آالت نسخ و تصوير تباع‬
‫تحت عالمة األولى‪.‬‬
‫‪Motorola & Toshiba ‬‬
‫‪D‬ل‬
‫‪D‬ع بقاء ك‬‫‪D‬ة م‬ ‫‪D‬ع مشترك‬‫‪D‬ي مشاري‬ ‫‪D‬ة ف‬
‫‪D‬ر متنافس‬ ‫‪D‬سات غي‬ ‫‪D‬ن مؤس‬‫‪D‬ي تعاون بي‬‫‪D‬ة‪ :‬ه‬‫الشراك‬
‫‪D‬ة‬
‫‪D‬ن انتقال الملكي‬‫‪D‬ي تتضم‬ ‫‪D‬ك األشكال الت‬‫‪D‬ن تل‬
‫‪D‬ع بي‬‫‪D‬ل يق‬
‫‪D‬و شك‬
‫‪D‬تقل‪ ،‬وه‬ ‫‪D‬ا ككيان مس‬‫منه‬
‫والتي ال تتضمن ذلك‪.‬‬
‫المحاضرة العاشرة‪:‬‬
‫(تقييم البدائل االستراتيجية)‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بوسائل وأساليب تقييم البدائل االستراتيجية وألدوات‬

‫‪ .2‬فهم وإدراك أهمية هذه األساليب واألدوات بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬جعله قادرا على استخدام هذه األدوات واألساليب‪.‬‬
‫عناصر المحاضرة‬
‫مقدمة؛‬ ‫•‬
‫معيار المناسبة؛‬ ‫•‬
‫معيار القبول؛‬ ‫•‬
‫معيار إمكانية التنفيذ؛‬ ‫•‬
‫مالحظات عامة حول التقويم‪.‬‬ ‫•‬
‫مقدمة‬
‫‪ ‬بعد تحديد الفرص والمخاطر ونقاط القوة والضعف‪ ،‬والوضعية‬
‫االستراتيجية للمنظمة وقدراتها‪ ،‬واتجاهات عوامل البيئة‪ ،‬وتحليل السوق‬
‫والمنافسة‪ ،‬وتحليل محفظة وحدات األعمال االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬وبعد إنهاء الجانب المتعلق باستعراض البدائل االستراتيجية المتاحة‬
‫واختيار البديل االستراتيجي المناسب‪ ،‬يأتي دور التعرف على المعايير‬
‫التي على أساسها يتم تقييم هذه البدائل‪ ،‬وكذا أدوات التقويم االستراتيجي‬
‫المختلفة المتعلقة بذلك‪.‬‬
‫• يمكن تقسيم األساليب المستخدمة التخاذ القرارات االستراتيجية إلى ثالث‬
‫مجموعات لكل منها هدف معين‪:‬‬
‫ا‪-‬المجموعة األولى‪ :‬تهدف إلى تحديد البدائل المناسبة؛‬
‫ب‪-‬المجموعة الثانية‪ :‬تهدف إلى معرفة أي البدائل يمكن قبولها؛‬
‫ج‪-‬المجموعة الثالثة‪ :‬تهدف إلى تقدير مدى إمكانية تنفيذ البديل‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫• ويرتبط بكل من هذه المعايير مجموعة من األدوات‬
‫معايير تقييم البدائل االستر‪D‬اتيجية‬
‫القبول‬
‫أوال‪ :‬معيار أن يكون البديل مناسبا (‪)Suitability‬‬
‫‪ -1‬مفهوم المناسبة‪:‬‬
‫يمكن اعتبار مرحلة تقويم البدائل بناء عل اعتبار المناسبة‪ ،‬على أنها الجولة‬
‫االولى من تصفية البدائل والمقصود بأن يكون البديل مناسبا هو أن يتوفر على‬
‫منطق استراتيجي بحيث‪:‬‬
‫‪ ‬يستغل قدرات المنشأة؛‬
‫‪ ‬ويعزز مزاياها التنافسية؛‬
‫‪ ‬ويستغل الفرص بما يحقق للمنشأة توجهها فيما يتعلق بعمالئها ومنتجاتها‪.‬‬
‫المناسبة إذن ‪ :‬تعني مدى التوافق بين االستراتيجية المقترحة وخالصة التحليل‬
‫‪:‬االستراتيجي المنجز‪ ،‬بحيث يجيب المعيار عن التساؤالت التالية‬
‫‪ ‬هل تتوافق االستراتيجية الم‬
‫(قترحة مع االتجاهات المستقبلية للبيئة؟‬
‫(كانيات المنظمة وقدراتها‬ ‫‪ ‬هل تسمح االستراتيجية المقترحة باستغالل إم‬
‫االستراتيجية؟‬
‫‪ ‬هل تناسب االستراتيجية المقترحة الزبائن؟ أي هل تراعي توجه الزبائن‬
‫الحاليين للمنظمة ‪.‬‬
‫‪-2‬أساليب تقييم المنطق االستراتيجي‪:‬‬
‫ا‪-‬تحليل سووت‪:‬‬
‫بموجبه‪ ،،‬يتم تقويم الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف (‪Analysis of‬‬
‫‪،))Strengths, Weaknesses,Opportunities,and Treats‬‬
‫و ذلك‪ ،‬استنادا لتحليل المنشأة وبيئتها ‪،‬بتقدير أهمية كل منها‪ ،‬وعليه تقرر‬
‫المنشأة ما إذا كانت في وضع يخول لها التوسع أم االستمرار بنفس المعدالت‬
‫السابقة‪ ،‬أم االنسحاب‪.‬‬
‫ويرمز لهذا التحليل اختصارا‪ ،‬تحليل(‪ )SWOT‬كما سبق وأن رأينا‪.‬‬
‫ب‪-‬تحليل المحفظة‪:‬‬
‫ويتم بموجبه تصور المنشأة على أنها محفظة أعمال‪ ،‬أو مجموعة من‬
‫المنتجات واألسواق‪ ،‬فيتم تحليل المحفظة الحالية لمعرفة أي من المنتجات أو‬
‫األسواق سيحصل على موارد أكبر أو أقل أو مثل السابق ‪،‬وكذا التوقف عن‬
‫االستثمار في كامل أو جزء من المحفظة‪ ،‬كما يمكن التحليل من تقرير أي من‬
‫استراتيجيات التوسع يكون األنسب للمنشأة‪.‬‬
‫ومن األدوات المشهورة في هذا المجال لدينا‪:‬‬
‫‪-‬تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية؛‬
‫‪-‬تحليل مصفوفة جنرال إلكتريك‪.‬‬
‫ا‪-‬مصفوفة شركة بوسطن االستشارية‬
‫ب‪-‬مصفوفة شركة جنرال إلكتريك‬
‫ج‪ -‬تحليل نظام القيمة‪:‬‬
‫يتضمن قيام اإلدارة بتقدير الفوائد اإلضافية التي يمكن الحصول عليها عند‬
‫تبني بديل استراتيجي معين‪.‬‬
‫البديل االستراتيجي المناسب هو الذي يحسن الكفاءة والفعالية والتي تظهر‬
‫في شكل قيمة مضافة يجنيها ويشعر بها العميل بشكل يكون معه مستعدا‬
‫لدفع أكثر(مبلغ إضافي)مقابلها‪ ،‬كما قد يسهم البديل في خفض التكلفة‬
‫كذلك‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬معيار أن يكون البديل مقبوال‬
‫‪ -1‬معيار القبول‪:‬‬
‫‪D‬د ذاته‬
‫‪D‬ي ح‬
‫‪D‬تراتيجي ف‬‫‪D‬ن البديل االس‬‫‪D‬ا على األداء المنتظر م‬
‫‪D‬ز القبول هن‬‫يترك‬ ‫‪‬‬
‫هل هو مقبول ومرض أم ال‪.‬‬

‫ويمك‪D‬ن تقدي‪D‬ر مدى توف‪D‬ر معيار القبول ف‪D‬ي البدي‪D‬ل بإجراء ثالث‪D‬ة مقايي‪D‬س‬ ‫‪‬‬
‫رئيسية هي‪:‬‬
‫تحليل العائد؛‬ ‫‪‬‬
‫تحليل الخطورة؛‬ ‫‪‬‬
‫توقعات أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬مقاييس تقدير القبول‪:‬‬
‫ا‪-‬تحليل العائد‪:‬‬
‫هناك العديد من األساليب الممكن استخدامها لتحليل العائد منها‪:‬‬
‫• الربحية؛‬
‫• التكلفة والفائدة؛‬
‫• تحليل القيمة ألصحاب األسهم‪.‬‬
‫ب‪-‬تحليل الخطورة‪:‬‬
‫ويحاول هذا التحليل قياس الخطورة التي تواجهها المنشأة عند تبني بديل‬
‫استراتيجي معين‪ ،‬ويكون ذلك باستخدام‪:‬‬
‫• النسب المالية (‪ :)Financial Ratios‬كمقياس عام نستخدم تركيبة رأس‬
‫المال التي ستكون عليها المنشأة عند اختيار بديل استراتيجي ما‪:‬‬
‫فقد يجعلها مثال بحاجة إلى ديون طويلة األجل مما يعني زيادة المديونية‬
‫وبالتالي الخطورة؛‬
‫يمكن استخدام تحليل نسبة الديون إلى إجمالي األصول؛‬
‫نسبة الديون إلى حقوق الملكية‪ ،‬ونسبة الديون طويلة األجل إلى رأس المال؛‬
‫استخدام السيولة (األصول المتداولة‪/‬الخصوم المتداولة)؛‬
‫نسبة السيولة السريعة (األصول المتداولة‪-‬المخزون‪/‬الخصوم المتداولة) لمعرفة‬
‫‪.‬‬ ‫مدى الخطورة على القدرة على سداد الديون قصيرة األجل ‪...‬‬
‫تحليل الحساسية(‪:)Sensitivity Analysis‬‬ ‫•‬
‫ويحاول اختبار درجة تغير (حساسية) األداء المتوقع لكل بديل استراتيجي عند‬
‫‪.‬تغير االفتراضات الرئيسة التي يعتمد عليها كل بديل‬
‫فقد يكون االفتراض مثال زيادة الطلب بنسبة ‪ %4‬وأن المنظمة ستشتغل عندها‬
‫‪%.‬بطاقة إنتاجية قدرها ‪80‬‬
‫ومن هنا فإن تحليل الحساسية سيحاول تقدير تأثير التغير في الطلب بمقدار‬
‫‪%1.‬مثال وانخفاض استغالل الطاقة اإلنتاجية إلى ‪ %70‬مثال‬
‫ج‪-‬تحليل ردود فعل أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫ويتعلق بتقدير ما يمكن أن يقدمه البديل من قيمة مضافة ودعم للمزايا‬
‫التنافسية ‪،‬بشكل يمكن معه للمنشأة أن تزيد من أسعارها أو تحافظ على‬
‫المرتفعة منها وزيادة العائد للمالك واألخذ في االعتبار بالتالي لتوقعات وردود‬
‫أفعال أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫أي أن األمر يتعلق باختيار البديل الذي يتالءم مع ثقافة المنشأة وإن كانت هذه‬
‫األخيرة قد تكون موضوع تغيير وتشكيل بما يتالءم مع االستراتيجية المختارة‪.‬‬
‫يمكن أن يتم التقويم من خالل المصفوفات التي سبق ذكرها في تحليل أصحاب‬
‫المصلحة‬
‫ثالثا‪ :‬معيار أن يكون البديل ممكنا‬
‫• وهنا ينصب االهتمام في معرفة ما إذا كان لدى المنشأة الموارد‬

‫الضرورية لتنفيذ البديل االستراتيجي ‪،‬ويمكن تقدير هذه االمكانية ببعض‬
‫التحاليل منها‪:‬‬
‫ا‪-‬تحليل التدفقات النقدية المطلوبة‪ :‬لتمويل االستراتيجية الجديدة ومصادرها‬

‫ويتضمن التحليل محاولة التعرف على حجم األموال المطلوبة لتنفيذ االستراتيجية‬
‫‪،‬بما في ذلك تحديد مصادرها وأوقات الحصول عليها‪.‬‬
‫‪-2‬تحليل نقطة التعادل‪:‬‬
‫تسعى المنظمات لتحقيق مستوى مبيعات يكون أعلى من نقطة التعادل للتمكن من‬
‫تحقيق األرباح‪ ،‬وهو تحليل مفيد في جملة نقط تتعلق بتنفيذ البديل منها‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة هل سيسمح المنافسون للمنشأة بتحقيق الربح عند تبنيها لبديل معين؛‬
‫‪ ‬هل تستطيع المنشأة تحقيق حصص سوقية معينة؛‬
‫‪ ‬هل لديها اإلمكانات البشرية القادرة على إنتاج حصص أكبر من حجم نقطة‬
‫التبادل‪.‬‬
‫هل البديل ممكن؟‬
‫رابعا‪ :‬مالحظات تتعلق بالتقويم‬
‫‪ D‬وا‪D‬الختيار ‪1-‬‬
‫‪:‬ا‪D‬لتقويم‬
‫إن المنشآت تستخدم نتائج التقويم لمساعدتها في النهاية‪ ،‬في اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬لكن ذلك دون أن تكون ملزمة في حد ذاتها؛ ومن الطرق‬
‫‪:‬المستخدمة التخاذ القرارات االستراتيجية لدينا‬
‫‪ ‬االختيار مقارنة باألهداف؛‬
‫‪ ‬الرجوع إلى سلطة أعلى؛‬
‫‪ ‬التنفيذ الجزئي؛‬
‫‪ ‬استشارة جهة متخصصة‪.‬‬
‫‪ -2‬حدود معايير التقييم‪:‬‬
‫‪ -‬تباين النتائج أحيانا؛‬
‫‪ -‬نقص المعلومات عن بعض البدائل؛‬
‫‪ -‬صعوبة الفصل بين الأبعاد الثالثة؛‬
‫‪ -‬عدم تجانس البدائل فيما بينها مما يؤدي الى صعوبة المقارنة؛‬
‫‪ -‬الفجوة بين التقديرات والواقع‪.‬‬
‫المحاضرة الحادية عشر‬
‫االختيار االستر‪5‬اتيجي‪:‬‬
‫االختيار‪ 5‬و تحديد األهداف االستراتيجية‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب باألهداف االستر‪5‬اتيجية كعناصر للخيار‪5‬‬

‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬فهم وإدراك عالقة األهداف االستراتيجية باألساس االستراتيجي‬
‫و بمستوى األداء العام الذي ترغب تحقيقه‬
‫‪ .3‬بيان أهمية توازن األهداف االستراتيجية وكيفية تحقيقه من خالل‬
‫بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫أوال‪ :‬االختيار‪ D‬و تحديد األهداف االستراتيجية‬
‫‪ ‬اختيار البدائل و تحديد األهداف االستراتيجية هو أحد عناصر االختيار‬

‫االستراتيجي (باإلضافة إلى التعرف على البدائل و تقويمها) و الذي هو‬
‫عنصر من عناصر اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬لكل مستوى من التخطيط أهدافه‪ ،‬و بالتالي لالستراتيجية التي تم اختيارها‬
‫أهداف محددة‬
‫‪ ‬تتعلق األهداف باألساس االستراتيجي و بمستوى األداء العام الذي ترغب‬
‫تحقيقه‬
‫•هناك خمس أشكال أساسية لألهداف االستراتيجية هي‪:‬‬
‫‪ ‬أهداف كفاءة التشغيل؛‬
‫‪ ‬أهداف التميز في المنتجات؛‬
‫‪ ‬أهداف العالقة مع العمالء؛‬
‫أهداف الربح؛‬
‫‪ ‬أهداف النمو‪.‬‬
‫•‪ -1‬أهداف كفاءة التشغيل‪:‬‬
‫‪ ‬التركيز على األنشطة الداخلية‪ ،‬حيث يتم تحديد األهداف بعد دراسة‬
‫دورة المدخالت و المخرجات و ما الذي يمكن عمله لتحقيق‬
‫اعتبارات السرعة و الوفر و تقليل الفاقد‬
‫‪ ‬تركز على تكاليف اإلنتاج و االستجابة لتوقيتات التشغيل و الهندرة و‬
‫الجودة الشاملة و العالقة مع الموردين و الموزعين‬
‫‪ ‬تتداخل في هذه النوعية من األهداف قياسات كمية و مالية و أخرى‬
‫غير كمية‬
‫• ‪ -2‬أهداف التميز‪:‬‬
‫‪ ‬تركز هذه األهداف على ما يسمى بعرض القيمة و الذي ينتج من‬
‫العالقة بين السعر‪ ،‬والجودة‪ ،‬ومقدار االبتكار في تصميم المنتج‪،‬‬
‫وتقديم المنتجات الجديدة وتنوعها‬
‫‪ ‬يتم تحديد أهداف المنشأة بناء على عرض القيمة الكلية و هذه‬
‫المتغيرات‬
‫‪ -3‬أهداف العالقة مع العمالء‪:‬‬ ‫•‬
‫تركز اإلدارة ضمن هذا الشكل من األهداف على‪:‬‬ ‫•‬
‫على نصيب الشركة من العمالء؛‬ ‫‪‬‬
‫مستوى العالقة معهم؛‬ ‫‪‬‬
‫وسائل االتصال بهم كاإلعالن وترويج المبيعات؛‬ ‫‪‬‬
‫وتقديم الحلول المتكاملة لهم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪:‬ا‪55‬ألهدا‪5‬فا‪55‬لما‪55‬لية ‪• 4-‬‬
‫تتعلق هذه النوعية من األهداف بالمؤشرات المالية التي تعكس ما تسعى •‬
‫‪:‬إليه المنظمة على هذا المستوى‪ ،‬من ذلك مثال‬
‫‪ ‬درجة كمستوى اإليراد؛‬
‫‪ ‬الحصة السوقية؛‬
‫‪ ‬والتكاليف الثابتة والمتغيرة؛‬
‫‪ ‬والربحية؛‬
‫‪ ‬والسيولة والتدفقات النقدية؛‬
‫‪ ‬ودرجة الخطورة‪.‬‬
‫‪:‬أ‪5‬هدا‪5‬فا‪55‬لنمو ‪• 5-‬‬
‫‪ ‬تتعلق أهداف النمو بالقدرات االستراتيجية للمؤسسة حيث تتضمن‬
‫هذه األهداف اعتبارات نمو الشركة ورفع إمكاناتها اإلنتاجية و‬
‫البشرية والتوزيعية‬
‫‪ ‬هذه األهداف ذات مردود طويل األجل فهي تركز على عمليات‬
‫االستثمار و عوائدها المستقبلية المتوقعة‪ ،‬وتهتم بمجاالت البحث‬
‫والتطوير وتطوير الموارد البشرية واستخدام التقنية وإدارة المعرفة‬
‫‪ ‬تتبنى المنشآت التي تضع لها أهداف النمو على أساليب المحاولة و‬
‫الخطأ و التغذية المرتدة‬
‫ثانيا‪:‬بطاقة األداء المتوازن وتوازن األهداف‬
‫‪ -1‬توازن األهداف االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬تختلف المنشآت في تبنيها لألهداف االستراتيجية الخمسة السابقة بناء‬
‫على أساسها االستراتيجي‬
‫‪ ‬كما يمكن أن تتعارض هذه األشكال الخمسة مع بعضها البعض فاعتبارات‬
‫الربحية المالية تتعارض مع اعتبارات النمو‪ ،‬و تتعارض اعتبارات كفاءة‬
‫التشغيل مع اعتبارات القيمة المضافة‬
‫‪ ‬العديد من الشركات تخطئ عندما تركز على شكل واحد و تهمل األشكال‬
‫األخرى‪ .‬إحدى مهام اإلدارة االستراتيجية هي مراعاة كل أشكال األهداف و‬
‫محاولة دمجها بشكل متزن دون أن يطغى أحدها على اآلخر‬
‫‪-2‬تعريف بطاقة األداء المتوازن‪Balanced Scorecard :‬‬
‫‪ ‬هي نظام إداري ( ليس فقط نظام قياس ) الذي يجعل المنشأة قادرة على‬
‫بيان رؤيتها واستراتيجيتها وترجمتها الى افعال‪ ،‬وهي تزود اإلدارة‬
‫بالتغذية العكسية لعملياتها الداخلية و منتجاتها الخارجية من اجل التطوير‬
‫المستمر ألداء ونتائج استراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ ‬قدمها كل من نورتن وكابلن عام ‪1992‬م كإطار عام يساعد مختلف‬
‫مستويات الشركات لرؤية تنظيمية شاملة حول أدائها‪ ،‬وذلك بتكامل‬
‫المقاييس المالية مع وجهات نظر العميل والعمليات الداخلية والتعلم‬
‫واالبتكار لترجمة األهداف والخطط االستراتيجية الى أهداف عملية قابلة‬
‫للقياس بدقة من خالل ربط رسالتها ورؤيتها بأبعاد أربعة ( المالية‪،‬‬
‫العمالء‪ ،‬العمليات‪ ،‬التطوير)‪. .‬‬
‫‪:‬ا !ألبع!اد ا!!ألربع!ة ل!!لتوازن‪3-‬‬
‫البعد المالي‬
‫بعد العمليات‬
‫بعد العمالء‬
‫ما هي العمليات‬
‫كيف يجب أن‬
‫الرسالة والرؤية‬ ‫التي يجب أن نقوم‬
‫ننظر للعمالء؟‬
‫بها؟‬
‫بعد الموارد البشرية‬

‫‪:‬ينعكس التوازن في بطاقة األداء المتوازن من خالل‬
‫التوازن بين األهداف قصيرة األجل و األهداف طويلة األجل‪.‬‬

‫التوازن بين المؤشرات المالية و غير المالية‪.‬‬
‫التوازن بين مؤشرات قياس األداء السابق و مؤشرات قياس األداء‬
‫المستقبلي‪.‬‬
‫التوازن بين األداء الداخلي و األداء الخارجي‪.‬‬
‫‪ :‬ا ‪ -‬المنظور المالي‬
‫يحدد األداء المالي المتوقع من االستراتيجية‪ ،‬ويتم تنفيذه كغاية نهائية‬
‫لألهداف والمقاييس االخرى لألداء المتوازن‪.‬‬
‫ويمكن قياس المنظور المالي عن طريق‪:‬‬
‫‪ ‬حقوق المساهمين ؛‬
‫‪ ‬العائد على االستثمارات؛‬
‫‪ ‬العائد على األصول؛‬
‫‪ ‬الربحية ؛‬
‫‪ ‬كيف ننظر الى تطلعات المالك؟‬
‫‪:‬ب ‪ -‬منظور العميل‬
‫يحدد أقسام السوق والعمالء التي يجب على المنظمات أن تختارها‬
‫للمنافسة ‪.‬‬
‫يمكن المنشآت من موائمة مقاييس مخرجات العمالء الرئيسية ألقسام‬
‫السوق والعمالء المستهدفين ‪.‬‬
‫ويمكن قياس منظور العميل عن طريق‪:‬‬
‫‪ ‬رضا العميل؛‬
‫‪ ‬اكتساب عمالء جدد؛‬
‫‪ ‬االحتفاظ بالعميل ؛‬
‫‪ ‬كيف يرانا العميل؟‬
‫‪:‬ج ‪ -‬منظور العمليات الداخلية‬
‫يحدد إجراءات العمل واألنشطة الرئيسية‬
‫يحدد مواقع اإلجراءات المطلوب تحسينها لتحقيق األهداف المالية‬
‫وأهداف العميل‬
‫ويمكن قياس منظور العمليات الداخلية عن طريق‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد السوق؛‬
‫‪ ‬تطوير خدمات تقديم المنتج ؛‬
‫‪ ‬تطوير خدمات السوق وبيع المنتجات ؛‬
‫‪ ‬تقديم خدمات المنتجات؛‬
‫‪ ‬خدمات العميل؛‬
‫‪ ‬ما الذي يجب أن نتفوق فيه؟‬
‫‪:‬د ‪ -‬منظور التعلم والنمو‬
‫‪ ‬يحدد المهارات والقدرات األساسية الواجب تنميتها لتحقيق أهداف‬
‫المنشأة االستراتيجية ‪ .‬لسد الفجوة بين القدرات والمهارات الحالية‬
‫وتلك المطلوب تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ ‬يحدد المعلومات والتقنيات الضرورية المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬يحدد المناخ والبيئة والثقافة المطلوب تحقيقها للوصول للنجاح‬
‫‪ ‬ويمكن قياس منظور التعلم والنمو عن طريق‪:‬‬
‫• االبتكار؛‬
‫• تطوير الموظفين؛‬
‫• نقل المعرفة؛‬
‫• هل نستطيع االستمرار في التحسين واالبتكار؟‬
‫تغطي البطاقة عادة اربعة أبعاد رئيسة‪ ،‬ولغرض انسجام وتوافق أبعاد‬
‫البطاقة مع أنواع المزايا التنافسية التي تم توضيحها سابقاً‪ ،‬يمكن‬
‫تبني خمس ابعاد تشمل‪:‬‬
‫‪ ‬النمو والتعلم (توفير الموارد بشرية والمادية والتقنية والمعرفة)‬
‫‪ ‬كفاءة التشغيل (تقليل الهدر وتحسين تقديم الخدمة بالسرعة‬
‫والراحة واالنتشار)‬
‫‪ ‬المنتج (تحسين جودة المنتج وتصميمه وتقديم المنتجات الجديدة‬
‫بمعدل اسرع)‬
‫‪ ‬العالقة مع العمالء (بناء عالقة وطيدة مع العمالء والتواصل‬
‫المستمر معهم وتقديم حلول متكاملة لهم)‬
‫‪ ‬المالية (زيادة الموارد و األرباح وتخفيض التكاليف وكيفية‬
‫الحصول على التمويل)‬
‫أ!همية ب!!طاقة ا !ألداء ا!!لمتوازن‪4-‬‬
‫توجيه النظر واالسترشاد بها في تحديد األهداف االستراتيجية‪ ،‬وفي تحديد‬
‫وتنفيذ المبادرات الالزمة لتحقيق األهداف‪ ،‬وفي تحديد المعايير‬
‫ومؤشرات القياس التي ستستخدم لتقويم األداء ومستوى تحقيق‬
‫األهداف‬
‫تغطي كافة ابعاد ومجاالت أداء المنظمة‪ ،‬دون التركيز على بعد معين‪ ،‬كما‬
‫كان الحال سابقاً‪ ،‬حيث كان اهتمام اإلدارة العليا للمنظمة منصبا ً على‬
‫المجال المالي فقط‪ ،‬مما أدى إلى قصور في أداء المنظمة في المجاالت‬
‫واألبعاد األخرى‬
‫البعد‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫طرق مؤشرات المبادرات‬ ‫الميزانية التوقيت المسؤول‬
‫الرئيسة‬ ‫الفرعية‬ ‫القياس األداء‬
‫المالي‬
‫العمالء‬
‫المنتجات‬
‫كفاءة التشغيل‬
‫النمو والتعلم‬
‫المحاضرة الثانية عشر‪:‬‬
‫(التنفيذ االستراتيجي )‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بمكونات مرحلة التنفيذ االستراتيجي ممثلة في‬

‫الهيكلة المناسبة وتخصيص الموارد وإدارة التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬فهم وإدر‪5‬اك أهمية هذه المكونات ضمن نموذج اإلدارة‬
‫االستر‪5‬اتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬جعله قادرا على ممارسة كل مكون من هذه المكونات‪.‬‬
‫• مقدمة؛‬
‫• اختيار الهيكلة المناسبة(إعادة البناء والهندسة)؛‬
‫• تخطيط وتخصيص الموارد؛‬
‫• إدارة التغيير ‪.‬‬
‫مقدمة‬
‫بعد إنهاء الجانب المتعلق بالتعرف على البدائل االستراتيجية المتاحة واختيار‬ ‫‪‬‬
‫البديل االستراتيجي المناسب‪ ،‬يأتي دور التخطيط للتنفيذ الجيد لالستراتيجية‬
‫(مرحلة التنفيذ االستراتيجي)‪.‬‬
‫تعتبر مرحلة تنفيذ االستراتيجية من أهم المراحل التي تمر بها اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ألنها تحدد الترتيبات الداخلية للمنظمة والمرتبطة بتنفيذ‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫وهناك ‪ 3‬موضوعات يتم تناولها عادة في هذا المجال هي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إعادة بناء وهندسة المنشأة؛‬ ‫•‬
‫تخطيط و تخصيص الموارد؛‬ ‫•‬
‫إدارة التغيير‪.‬‬ ‫•‬
‫مكونات وأبعاد التنفيذ االستراتيجي‬
‫أوال‪ :‬إعادة الهيكلة‬
‫‪ -1‬مفهوم إعادة البناء والهندسة‬

‫) ‪:)Re-designing & Re-engineering‬‬
‫يقصد بإعادة البناء‪ ،‬تحديد المهام المطلوبة لتحقيق االستراتيجية وتصميم هيكل‬
‫المنشأة التنظيمي بشكل يدعم االستراتيجية‪ ،‬بحيث يسهمان في تحقيق المزايا‬
‫التنافسية المستهدفة والمحافظة عليها‪ ،‬ويتكيفان مع توجهات المنشأة فيما يتعلق‬
‫باالتجاه االستراتيجي المختار والطريقة المتبعة لتنفيذ ذلك‪.‬‬
‫وينظر إلعادة الهندسة على أنها تغيرات جذرية في طريقة أداء العمل‪ ،‬تلغى العمل‬
‫بالوظائف اإلدارية لصالح التحول للعمليات اإلدارية‪ ،‬بحيث تتجاوز ما كان يعتبر‬
‫مسلمات للفكر اإلداري للقرن ‪ 19‬مثل تقسيم العمل ‪،‬والتخصص‪ ،5‬وهرمية‬
‫التنظيم‪ ،‬ومركزية اإلدارة ‪،‬والتخطيط المحكم‪. ،...‬‬
‫‪-2‬المهام والبرامج‪:‬‬
‫• يتم ضمن هذا الجزء المتعلق بالتنفيذ ‪،‬فك شفرة االستراتيجية من خالل تحديد‬
‫المهام واألنشطة المفترض أداؤها‪.‬‬
‫• فمثال عندما يكون األساس هو خفض التكلفة‪ ،‬قد ال يعرف العاملون كيفية تحقيق‬
‫ذلك‪ ،‬وهنا يتم التدخل بتحديد مهام تحقيق ذلك‪ ،‬كاقتصاديات الحجم‪ ،‬وزيادة‬
‫اإلنتاجية وغيرها‪.‬‬
‫إن الهدف من تفسير االستراتيجية للموظف هو توجيه أدائه ‪،‬وذلك يكون من‬
‫خالل االتصال من جهة‪ ،‬ومن خالل التعليم إلكسابه المهارات الالزمة كذلك‪.‬‬
‫• يتطلب تحديد المهام إذن‪ ،‬تحديد الجهة المسئولة عن التنفيذ(وحدة‪ ،‬قسم‪،‬‬
‫فرد)‪،‬وتحديد الوقت(البداية والنهاية)كذلك‪.‬‬
‫• تتحول المهام العامة إلى مهام فرعية تتوالها األقسام‪ ،‬وذلك وفقا لخطط تسمى‬
‫البرامج(‪ ،)Program‬يتحدد بموجبها نوع المهمة وخطوات تنفيذها والمسؤول‬
‫عن كل خطوة فضال عن الموارد المطلوبة للتنفيذ‪.‬‬
‫‪-3‬االستراتيجية وإعادة الهيكلة‪:‬‬
‫على اإلدارة االستراتيجية في هذه المرحلة أن تعدل وتطور هيكلها التنظيمي بما من‬
‫شأنه أن يعكس المهام واألنشطة التي تتطلبها االستراتيجية ويسهم بالتالي في دعم‬
‫المزايا التنافسية‬
‫نميز ما بين الهياكل التنظيمية التقليدية والهياكل التنظيمية الحديثة‪ ،‬علما أن كل‬
‫شكل من هذه األشكال يرتبط باالستراتيجية بطريقة مختلفة بحث تكون له مزاياه‬
‫‪.‬وعيوبه الخاصة‬
‫الهيكل البسيط (‪(:)The Simple Structure‬وبموجبه يضطلع المالك عادة بكافة المسؤوليات لصغر‬ ‫‪‬‬
‫حجم المنشأة‪ ،‬وعليه يصبح هذا الهيكل غير مناسب عند كبر حجمها)؛‬
‫الهيكل الوظيفي(‪(:)The Functional Structure‬تقسم المهام كوظائف إدارية مثل اإلنتاج و التسويق‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مناسب للمنشآت الصغيرة‪ ،‬مزاياه التخصص الوظيفي و وضوح المسئوليات‪ ،‬عيوبه هي عندما تكبر المنشأة ال يوجد‬
‫لدى اإلدارة العليا الوقت الكافي للتفكير استراتيجياً و صعوبة التنسيق بين األقسام)؛‬
‫الهيكل التنظيمي ذو الوحدات(‪(:)The Divisional Structure‬تقسم المنشأة إلى وحدات بناء على‬ ‫‪‬‬
‫المنتجات أو المناطق الجغرافية أو مراحل عملية اإلنتاج أو نوع العمالء‪ ،‬مزيته هي استجابة اسرع للتغيرات البيئية‪،‬‬
‫عيوبه هي صعوبة التنسيق بين الوحدات و صعوبة تحديد الموارد المشتركة)؛‬
‫الهيكل المصفوفي(‪(:)The Matrix Structure‬يشمل مجموعة من التركيبات كمناطق جغرافية و‬ ‫‪‬‬
‫منتجات‪ ،‬مزاياه هي تحسين اتخاذ القرارات بسبب التركيز على أكثر من مجال و زيادة الحماس بسبب المشاركة في‬
‫اتخاذ القرارات‪ ،‬عيوبه هي إمكانية ضياع األولويات و عدم وضوح المسئوليات)؛‬
‫هيكل فريق المنتج(‪( :)Product Team Structure‬هيكل حديث‪ ،‬تقسيم األفراد إلى فرق عمل دائمة‬ ‫‪‬‬
‫مشكلة من األقسام المختلفة‪ ،‬كل فريق مسؤول عن منتج أو منتجات معينة‪ ،‬مزاياه تخفيض التكلفة و استجابة أفضل‬
‫لرغبات العمالء)؛‬
‫الهيكل االفتراضي(‪( :)Virtual Structure‬توظيف عدد محدود من الموظفين الرئيسين للعمل بشكل دائم‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫واالستعانة بالمتخصصين للعمل بشكل مؤقت متى ما ظهرت الحاجة لذلك‪ ،‬والمنشأة ظاهرة وبارزة على االنترنت‬
‫أكثر من ظهورها المادي في مكاتب وبنايات ومصانع)‪.‬‬
‫المدير العام‬ ‫• الوظيفي‬
‫مدير الموارد‬ ‫مدير المحاسبة‬

‫مدير التسويق‬ ‫مدير اإلنتاج‬
‫البشرية‬ ‫والمالية‬
‫مدير اإلنتاج‬
‫• المنتج‬
‫مدير المنتجات‬ ‫مدير إنتاج‬ ‫مدير إنتاج‬ ‫مدير إنتاج‬

‫األخرى‬ ‫الحافالت‬ ‫الشاحنات‬ ‫السيارات‬
‫المدير‬ ‫• العمالء‬
‫مالبس رجال‬ ‫مالبس أطفال‬ ‫مالبس نساء‬
‫• المنطقة الجغرافية‬
‫المدير العام‬
‫مدير المنطقة‬ ‫مدير المنطقة‬

‫مدير المنطقة الجنوبية‬
‫الغربية‬ ‫الشرقية‬
‫مدير اإلنتاج‬
‫• العمليات‬
‫مسؤول‬
‫مسؤول رقابة‬
‫مسؤول الطالء‬ ‫التجميع‬
‫اإلنتاج‬
‫والتركيب‬
‫هيكل المصفوفة‬
‫المدير العام‬
‫مدير المحاسبة‬ ‫مدير الموارد‬

‫مدير اإلنتاج‬ ‫مدير التسويق‬
‫والمالية‬ ‫البشرية‬
‫مدير المنتج أ‬
‫مدير المنتج ب‬
‫مدير المنتج ج‬
‫‪-4‬الهياكل التنظيمية والتنسيق‪:‬‬
‫من المواضيع الهامة المتعلقة بالهيكل التنظيمي في المنشآت هو كيفية تحقيق‬
‫التنسيق بين الوحدات واألقسام واألفراد‪ ،‬لما لذلك من عالقة بالمزايا التنافسية‬
‫المستهدفة‪.‬‬
‫وهناك عدة آليات تستخدم للتنسيق من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬العالقة بين المركز واألجزاء(المركزية والالمركزية)؛‬
‫‪ ‬السياسات واإلجراءات؛‬
‫‪ ‬تقنية المعلومات‪.‬‬
‫‪-5‬الهيكل التنظيمي المناسب‪:‬‬
‫بدون التنظيم الجيد الذي يتصف بمرونة الهيكل التنظيمي واإلجراءات‪ ،‬تصبح‬
‫المنشأة عرضة للسقوط‪ ،‬وهناك جملة من العوامل التي تؤثر على قرار نوع الهيكل‬
‫التنظيمي المناسب‪ ،‬من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬عملية اإلنتاج؛‬
‫‪ ‬التقنية؛‬
‫‪ ‬حجم المنشأة وثقافتها؛‬
‫‪ ‬ونوع االستراتيجية المختارة‪.‬‬
‫لذا كان البد من التوافق ما بين االستراتيجية والهيكلة‪ ،‬فالهيكلة المناسبة متغير‬
‫أساس في بناء االستراتيجية حيث أنها‪:‬‬
‫‪ ‬شرط لحسن التنفيذ؛‬
‫‪ ‬شرط لبروز المهارات وتطورها؛‬
‫‪ ‬التمكن من التكيف مع البيئة؛‬
‫‪ ‬تتكامل مع التجزئة االستراتيجية‪.‬‬
‫ا‪55‬لهيكل ا‪55‬لتنظيميونوع ا‪55‬السترا‪5‬تيجية ا‪55‬لمختارة ‪6-‬‬
‫‪:‬ا‪ -‬استراتيجية كفاءة التشغيل‪ :‬وتتطلب هذه االستراتيجية‬
‫نوعا من الهيكلة تكون معه المسؤوليات واضحة؛‬
‫‪ ‬التقليل من األقسام و الوظائف؛‬
‫‪ ‬تقليل المستويات اإلدارية؛‬
‫‪ ‬المركزية في اتخاذ القرارات؛‬
‫‪ ‬استخدام اإلجراءات خاصة عندما تكون البيئة مستقرة‪.‬‬
‫ويناسبها هيكل ذو تركيبة بسيطة كالهيكل الوظيفي‬
‫ب‪ -‬استراتيجية التميز في المنتجات‪ :‬وتتطلب رقابة أقل مما يعني ال مركزية اتخاذ‬
‫القرارات (الرقابة االستراتيجية أو الرقابة المالية)‪ .‬تهتم بدعم التنسيق بين اإلدارة‬
‫واألنشطة‪ ،‬تستخدم عادة الهيكل التنظيمي المبني على الوحدات (بناء على المنتج)‬
‫أو هيكل فريق المنتج‬
‫ج‪ -‬استراتيجية العالقة مع العمالء‪ :‬ويناسبها الهيكل الوظيفي أو الهيكل التنظيمي‬

‫المبني على الوحدات (بناء على العميل)‬
‫ثانيا‪ :‬تخطيط وتخصيص الموارد‬
‫الموارد(‪:)Resourse Allocation‬‬ ‫‪ -1‬تخصيص‬
‫تتمثل الموارد في األفراد‪ ،‬األموال‪ ،‬التجهيزات‪ ،‬المواقع‪ ،....‬فهي بذلك أساس تنفيذ‬
‫االستراتيجية‬
‫حينما تكون الموارد غير متاحة تلجأ المنظمات إلى‪:‬‬
‫‪ ‬إعادة توجيه الموارد الحالية‬
‫‪ ‬إعادة ترتيب أولويات التنفيذ‬
‫‪ ‬القيام بالشراكات ما بين األقسام والفروع‬
‫‪ ‬البحث عن الرعاة لتقديم موارد أكثر‬
‫يختل‪5‬ف تخص‪5‬يص وتوزي‪5‬ع الموارد بناء عل‪5‬ى مس‪5‬توى التحلي‪5‬ل‪ ،‬فق‪5‬د يت‪5‬م التوزي‪5‬ع عل‪5‬ى‬
‫مستوى المجموعة‪ ،‬وقد يكون على مستوى وحدات األعمال االستراتيجية‪.‬‬
‫‪-2‬توزيع الموارد على مستوى المجموعة‪:‬‬
‫‪ ‬من الصعوبات التي يمكن مواجهتها عند تقرير توزيع الموارد على مستوى‬
‫المجموعة هي تحديد درجة التداخل والتكرار في الموارد بين وحدات وأقسام‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬تقوم المنشآت بتخصيص موارد مشتركة بين الوحدات رغبة في تخفيض‬
‫التكلفة أو زيادة الفاعلية(عمل مركز تقنية المعلومات وفائدته لجميع األقسام)‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد تقرير نوع الموارد التي يمكن المشاركة بها في أكثر من وحدة على‬
‫درجة المؤازرة بين وحدات المنشأة والتي تكمن في مدى استفادة وحدة ما من‬
‫موارد األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬يجب االنتباه إلى أن الوحدات التي تشترك في موارد معينة تجد صعوبة في‬
‫قياس التكلفة التي يفترض‪ 5‬تحميلها لكل وحدة‪.‬‬
‫‪- 2‬توزيع الموارد على مستوى وحدات األعمال االستراتيجية والقسم‪:‬‬
‫على اإلدارة االستراتيجية لكي توزع الموارد بشكل يحقق االستراتيجية أن تعمل‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد وتعريف الموارد التي تتطلبها االستراتيجية المختارة؛‬
‫‪ ‬تقدير الموارد الحالية للوقوف على درجة تغطيتها لالحتياجات المطلوبة؛‬
‫‪ ‬تقدير التالؤم بين الموارد الحالية والجديدة؛‬
‫‪ ‬تقدير الموارد بشكل نهائي‪.‬‬
‫‪-3‬طرق تخطيط وتخصيص الموارد‪:‬‬
‫ا‪-‬الميزانيات‪ :‬وتقوم بترجمة توزيع الموارد بشكل مالي‪ ،‬مما يمكن المنشأة من‬
‫التعرف على احتياجاتها النقدية في األجل القصير‪ ،‬فتعمل على سد العجز المتوقع‬
‫قبل حدوثه‪.‬‬
‫علما أن الميزانية قد تكون سنوية أو نصف سنوية أو شهرية بحسب األوضاع‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫ب‪-‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬ويتعلق األمر بتحديد االحتياجات من الكوادر والقوى‬
‫العاملة المالئمة لتنفيذ االستراتيجية المتبعة‪.‬‬
‫ج‪-‬أسلوب المسار الحرج‪ :‬وهو أسلوب يستخدم لتخطيط المشاريع وذلك بتجزئة‬
‫المشروع إلى أنشطة جزئية‪ ،‬مع بيان االرتباطات بين هذه األنشطة‪ ،‬وأخيرا‬
‫تحديد الموارد المطلوبة لتنفيذ كل نشاط‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬إدارة التغيير‬
‫‪ -1‬التغيير االستراتيجي‪:‬‬
‫تتضمن االستراتيجية قرارات هامة تؤدي إلى تغيرات في بعض‪ 5‬أو كل وحدات‬
‫وأقسام المنشأة وموظفيها مما يتطلب معه العمل على إدارة تلك التغيرات؛‬
‫إن التغير االستراتيجي قد يحدث بشكل تلقائي(‪ ،)Transformational Change‬أو‬
‫بشكل تدريجي(‪.)Incremental‬‬
‫علما أن هذا األخير (التدريجي) هو أكثر فاعلية وكفاءة من األول لتقبل األفراد له‬
‫وارتباطهم به بشكل أكبر‪.‬‬
‫‪-2‬اإلنحراف االستراتيجي وإدارة التغيير ‪:‬‬
‫ا‪-‬مفهوم االنحراف االستراتيجي‪:‬‬
‫يحدث االنحراف االستراتيجي عندما تتغير المنشأة تدريجيا ولكن بمعدالت أقل من‬
‫معدل تغير البيئة‪ ،‬والذي يؤدي مع مرور الوقت أن تكون المنشأة بعيدة عما‬
‫يحصل في األسواق من تغيرات اقتصادية‪ ،‬وتنافسية‪ ،‬واجتماعية‪ ،‬وتكنولوجية‬
‫وقانونية‪ .‬هنا نؤكد على‪:‬‬
‫‪ ‬إن التغير الكبير في البيئة يحتم على المنظمة مواكبة التغير الحاصل؛‬
‫‪ ‬قد تحتاج المنظمة إلى أن تتغير بشكل انتقالي(تحولي‪ ،‬سريع)‪ ،‬في حالة‬
‫االنحراف االستراتيجي‪.‬‬
‫ب‪-‬عالمات االستدالل على االنحراف االستراتيجي‪:‬‬
‫هناك العديد من العالمات التي يمكن االستدالل بها عن إمكانية وجود االنحراف‬
‫االستراتيجي من عدمه‪ ،‬تشمل‪:‬‬
‫‪ ‬تجانس ثقافة المنشأة بشكل كبير؛‬
‫‪ ‬وجود قوى رئيسية تقف أمام التغيير؛‬
‫‪ ‬اهتمام محدود بالبيئة؛‬
‫‪ ‬تدهور األداء نسبيا‪ ،‬مما قد يعني التوجه نحو االنحراف االستراتيجي‪.‬‬
‫‪-3‬إدارة عملية التغيير االستراتيجي‪:‬‬
‫هناك العديد من األساليب التي يمكن لمسؤول التغيير استعمالها‪ ،‬يمكن تقسيمها‬
‫لمجموعتين هما‪:‬‬
‫‪ ‬أشكال إدارة التغيير؛‬
‫‪ ‬تكتيكات إدارة التغيير‪.‬‬
‫ا‪-‬أشكال إدارة التغيير‪:‬‬
‫هناك أربعة أشكال إلدارة التغيير هي‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال (‪ :)Communication‬ويتضن إعالم الموظفين بالمستجدات في مجال التغيير‬
‫وتقديم ما يحتاجونه من معلومات؛‬
‫المشاركة (‪ :)Participation‬أي مشاركة المعنيين في قرارات التغيير مما يجعلهم أكثر‬ ‫‪‬‬
‫ارتباطا بها ودعما لها؛‬
‫التدخل (‪ :)Intervention‬ويكون بتفويض المسؤول للعديد من صالحيات التغيير ألفراد‬ ‫‪‬‬
‫معينين في بعض مراحل التغيير على أن يبقى القرار النهائي بيده إن شاء أخذ به أم ال‬
‫خالفا للمشاركة؛‬
‫اإلكراه (‪ :)Edict‬ويتضمن استخدام القوة ولو باإلكراه كفصل من يرفض التغيير مثال‬ ‫‪‬‬
‫وتفيد الوقائع بأن هذا األسلوب هو األقل نجاعة وإن كان له مجاله في حالة ضيق الوقت‬
‫ومرور المنشأة بأزمات‪.‬‬
‫‪:‬مالحظة‬
‫إن أسلوبي االتصال والمشاركة يصلحان في التغيير التدريجي‪ ،‬وحتى في حالة‬
‫التغيير االنتقالي‪ ،‬عندما ال تكون هناك حاجة لعمل التغيير بسرعة؛‬
‫أما أسلوب اإلكراه‪ ،‬فيناسب التغيير االنتقالي‪ ،‬بينما يأتي أسلوب التدخل وسطا بين‬
‫‪.‬األساليب(يستخدم في الحالتين)‬
‫ب‪-‬تكتيكات إدارة التغيير‪:‬‬
‫من جملة التكتيكات الممكن استخدامها لدينا‪:‬‬
‫‪ ‬إعطاء الرموز(القدوة والمؤشرات التي تدلل على التغير المطلوب)؛‬
‫‪ ‬تغيير تركيبة القوة(عندما يكون التغيير انتقاليا)‪.‬‬
‫‪-4‬أخطاء في إدارة التغيير‪:‬‬
‫من أهم األخطاء الممكن الوقوع فيها لدينا‪:‬‬
‫‪ ‬الرضا المبالغ فيه عن الوضع الحالي؛‬
‫‪ ‬غياب التحالف بين اإلدارة والموظفين؛‬
‫‪ ‬افتقاد الرؤية وعدم توصيلها بفعالية؛‬
‫‪ ‬عدم تحقيق نجاحات سريعة؛‬
‫‪ ‬عدم وصول التغيير إلى جذور ثقافة المنشأة‪.‬‬
‫المحاضرة الثالثة عشر‪:‬‬
‫(الرقابة االستراتيجية)‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب أساليب ونظم الر‪5‬قابة االستراتيجية واألدوات‬

‫‪ .2‬فهم وإدراك أهمية هذه األساليب واألدوات‪.‬‬
‫‪ .3‬جعله قادرا على تطبيق هذه األدوات واألساليب‪.‬‬
‫• مقدمة؛‬
‫• ماهية الرقابة االستراتيجية؛‬
‫• أدوات ونظم الر!قابة االستراتيجية‪.‬‬
‫مقدمة‬
‫‪ ‬بعد استكمال الجوانب المتعلقة بالتحليل االستراتيجي واختيار البديل‬
‫االستراتيجي المناسب وكذا استكمال الجوانب المتعلقة بالتنفيذ االستراتيجي‪،‬‬
‫يأتي دور الخطوة الرابعة من عمليات اإلدارة االسراتيجية‪ ،‬ممثلة في الرقابة‬
‫االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬تتضمن الرقابة االستراتيجية‪ ،‬تحديد نظم رقابية مناسبة‪ ،‬سواء على مستوى‬
‫المنشأة ككل‪ ،‬أو على مستوى الوحدات أو األقسام أو األفراد‪ ،‬مما يمكن‬
‫اإلدارة من تقدير مستوى األداء العام(نمو‪ ،‬ربحية)‪،‬ودرجة تحقيق األساس‬
‫االستراتيجي(المزايا التنافسية)‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية الرقابة االستراتيجية‬
‫‪ -1‬مفهوم الرقابة‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة هي أنشطة تنظيمية منهجية تهدف لجعل أنشطة وخطط ونتائج‬
‫المنظمة منسجمة مع التوقعات والمعايير المستهدفة‪.‬‬
‫‪ ‬تعني الرقابة التأكد من مدى تحقق األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬تركز الرقابة على مقارنة النتائج المحققة والنتائج المتوقعة للوقوف على‬
‫مدى التطابق واالنحرافات‪.‬‬
‫‪ ‬العملية الرقابية هي مجموع العمليات المستمرة لقياس األداء واتخاذ‬
‫اإلجراءات لضمان تحقق النتائج المرغوبة‪.‬‬
‫‪ ‬تسعى الرقابة إلى التأكد من أن األمور الصحيحة تنجز بطريقة صحيحة وفي‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪-2‬مفهوم الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫تتضمن الرقابة االستراتيجية‪ ،‬تحديد نظم رقابية مناسبة‪ ،‬سواء على مستوى‬
‫المنشأة ككل‪ ،‬أو على مستوى الوحدات أو األقسام أو األفراد‪ ،‬مما يمكن اإلدارة‬
‫من تقدير مستوى األداء العام(نمو‪ ،‬ربحية)‪،‬ودرجة تحقيق األساس‬
‫االستراتيجي(المزايا التنافسية)‪ .‬فهي عملية تسهر على‪:‬‬
‫• ضمان توجه المنظمة نحو األهداف االستراتيجية الكبرى؛‬
‫‪ D‬الفجوة االستراتيجية؛‬‫• تقليص‬
‫• ضمان دوام األفضلية التنافسية للمنظمة؛‬
‫• التوافق بين الموارد االستراتيجية للمنظمة واتجاهاتها؛‬
‫• تحقيق األهداف االستراتيجية؛‬
‫• تقديم المعلومات عن انجازات المنظمة في كل المستويات؛‬
‫• تقديم معلومات عن تطورات البيئة الخارجية ومتابعتها‪.‬‬
‫‪ -3‬مهمة الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬تتمثل المهمة األساسية للرقابة االستراتيجية في تقديم المعلومات التي تحتاجها‬
‫اإلدارة للرقابة على استراتيجيتها المختارة وعلى أشكال التنفيذ المتبناة؛‬
‫‪ ‬نتائج تنفيذ االستراتيجية بدورها مهمة‪ ،‬فقد يكون الهيكل التنظيمي مثال غير‬
‫مالئم بسبب صعوبة التنسيق بين األقسام؛‬
‫‪ ‬تحتاج المنشأة عموما إلى مراجعة قراراتها المتعلقة بافتراضاتها الخاصة‬
‫بالفرص والتهديدات‪ ،‬وبتحليل المنشأة(نقاط القوة والضعف)وردود فعل‬
‫أصحاب المصلحة؛‬
‫‪ ‬تحتاج أيضا لمراجعة صحة قراراتها المتعلقة باالستراتيجية المختارة وتنفيذها؛‬
‫‪ ‬تقديم المعلومات لغرض التحفيز‪.‬‬
‫‪-4‬خصائص‪ 5‬نظم الرقابة‪:‬‬
‫هناك العديد من الخصائص‪ 5‬لنظم الرقابة الفعالة‪:‬‬
‫‪ ‬أن تكون النظم مرنة بحيث توفر معلومات تحتاجها اإلدارة للرد على األحداث‬
‫غير المتوقعة حسب الحاجة وتعديل االنحرافات سريعا إن وجدت؛‬
‫‪ ‬دقة النظام وقدرته على تزويد اإلدارة بالمعلومات الصحيحة في الوقت‬
‫المناسب؛‬
‫‪ ‬االستفادة من نتائج التقويم بتخصيص فريق لتخطيط وتطبيق عملية الرقابة‬
‫على فترات دورية وبأسلوب علمي مدروس؛‬
‫‪ ‬افتراض توفر الكفاءة(قلة التكاليف)خاصة في ظل تقنية المعلومات‪.‬‬
‫‪-5‬خطوات تصميم نظم الرقابة‪:‬‬
‫يتطلب تصميم نظم الرقابة القيام بالخطوات التالية‪::‬‬
‫‪ ‬تحديد األهداف والمعايير؛‬
‫‪ ‬إيجاد أنظمة قياس مناسبة تبين درجة تحقق المعايير الموضوعة؛‬
‫‪ ‬مقارنة األداء الفعلي بالمعايير الموضوعة؛‬
‫‪ ‬تصحيح االنحرافات والتحفيز على األداء‪.‬‬
‫‪-6‬مستويات الرقابة‪:‬‬
‫هناك أربعة مستويات لقياس األداء هي‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى المجموعة؛‬
‫‪ ‬مستوى الوحدة؛‬
‫‪ ‬مستوى القسم؛‬
‫‪ ‬مستوى الفرد‪.‬‬
‫مالحظة‪:‬تسمى الرقابة على مستوى المجموعة والوحدة بالرقابة االستراتيجية‪،‬‬
‫بينما تسمى الرقابة على مستوى األقسام بالرقابة التنفيذية أو التشغيلية‪.‬‬
‫علما أن المعلومات والبيانات المطلوبة لمراجعة ورقابة االستراتيجية تختلف‬
‫باختالف المستوى االستراتيجي‪ ،‬فالرقابة في المستويين األولين تتطلب معلومات‬
‫عامة ومحدودة‪ ،‬بينما هي أكثر تفصيال على مستوى القسم‪.‬‬
‫‪-7‬خصائص ومميزات الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬من أهم مميزات الرقابة االستراتيجية‪ ،‬لدينا‪:‬‬
‫‪ ‬تمارسها االدارة العليا؛‬
‫‪ ‬تهتم بالتوجهات الكبرى للمنظمة؛‬
‫‪ ‬تعتمد على المؤشرات الكلية؛‬
‫‪ ‬تركز على المنظمة ككل (مجموعة‪ ،‬وحدة‪ ،‬أقسام‪ ،‬أفراد)؛‬
‫‪ ‬تستخدم أدوات وآليات عديدة؛‬
‫‪ ‬تتابع عالقات المنظمة مع بيئتها؛‬
‫‪ ‬ترتبط بشكل قوي مع التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪-8‬نظرية الوكيل وحوكمة الشركات‪:‬‬
‫ا‪ -‬نظرية الوكيل‪:‬‬
‫‪ ‬يسمى الطرف الذي يتم تعيينه من قبل آخر بالوكيل‪ ،‬فمجلس اإلدارة مثال هو‬
‫وكيل عن المالك‪ ،‬والمدير التنفيذي وكيل لمجلس اإلدارة وهكذا‪..‬‬
‫‪ ‬يفترض أن يقوم الوكيل باتخاذ القرارات وتوزيع الموارد بما يعزز مكانة‬
‫المنشأة ويعظم ثروة المالك‪ ،‬لكنه قد يعمد إلى اتخاذ قرارات تحقق مصلحته‬
‫الشخصية وتعزز مركزه في الشركة(التنويع غير المترابط لغرض‪ 5‬زيادة حجم‬
‫ومبيعات الشركة وإن قلت األرباح)‪.‬‬
‫‪ ‬يجد الموكل عادة صعوبة في تقويم أداء وقرارات الوكيل‪ ،‬ألن هذا األخير يمتلك‬
‫معلومات ال يمتلكها هو أو ال يفهمها‪.‬‬
‫‪ ‬لذا كانت الحاجة لنظم رقابة في حل هذه المشكلة من خالل تقديم معلومات حول‬
‫مستوى األداء والمشاكل المختلفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬حوكمة الشركات ‪:‬‬
‫هي عبارة عن أسلوب يضعه أصحاب المصلحة(حملة األسهم وكبار المديرين)‬
‫لرقابة أداء الوكالء وتحقيق التوازن المصالح‪.‬‬
‫فهي تحدد دور كل من مجالس اإلدارة‪ ،‬جمعيات المساهمين والمدراء التنفيذيين‬
‫سعيا لضمان‪:‬‬
‫‪ ‬حقوق أصحاب المصالح؛‬
‫‪ ‬تحسين أداء الشركات؛‬
‫‪ ‬توجه الشركات نحو أهدافها االستراتيجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬آليات وأدوات الرقابة االستراتيجية‬
‫هنا عدة أنواع يمكن االختيار منها للتغلب على مشكلة الوكيل ‪،‬منها ما يقيس‬
‫المدخالت و المخرجات ومنها ما يقيس ويراقب السلوك واألداء أثناء العمل ومن‬
‫أهم ما لدينا‪:‬‬
‫‪-1‬الرقابة السوقية‪:‬‬
‫يستخدمها أصحاب األسهم ‪،‬وتقوم على مقاييس مالية‪ ،‬وبالتالي فهي أكثر دقة‬
‫وموضوعية الرتكازها على مقاييس مالية‪ ،‬وتشمل المقاييس التالية‪:‬‬
‫‪ ‬سعر السهم السوقي؛‬
‫‪ ‬العائد على االستثمار(قسمة صافي الدخل على رأس المال المستثمر) وإجراء‬
‫المقارنات الممكنة‪.‬‬
‫‪-2‬الرقابة على المخرجات‪:‬‬
‫‪ ‬وهي أسهل وأرخص ‪،‬يلجأ إليها عندما ال تتوفر إمكانية مقارنة أداء المنشأة أو‬
‫الوحدات‪ ،‬بمنشآت ووحدات أخرى؛‬
‫‪ ‬وعلى أساسها يتم تقدير وتوقع المطلوب من كل من الوحدات واألقسام‬
‫واألفراد‪ ،‬ومن ثم مراقبة أدائهم مقارنة بتلك التقديرات‪.‬‬
‫‪ ‬علما أن هناك أهدافا متوقعة من األفراد ومن األقسام ومن الوحدات‪.‬‬
‫‪-3‬الرقابة البيروقراطية‪:‬‬
‫‪ ‬يلجأ إليها ‪،‬ألنه يصعب في العديد من األحيان قياس األداء‪ ،‬وتتم من خالل‬
‫تكوين نظم شاملة من القواعد واإلجراءات لتوجيه سلوك وعمل الوحدات‬
‫واألقسام واألفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل القواعد واإلجراءات المنظمة للعمل على تبني األفراد لنمط معين في‬
‫األداء ‪،‬وبالتالي يمكن توقع النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬الغرض من الرقابة البيروقراطية ليس األهداف‪ ،‬بل توحيد وتثبيت الطرق‬
‫للوصول إليها؛‬
‫‪ ‬هناك ‪ 3‬مجاالت يمكن أن يتم فيها استخدام الرقابة البيروقراطية لتحديد السلوك‬
‫المطلوب(من الوحدات أو األقسام أو األفراد) هي‪:‬‬
‫‪ -‬المدخالت؛‬
‫‪ -‬واألنشطة التحويلية؛‬
‫‪ -‬والمخرجات‪.‬‬
‫‪-4‬المقارنات المرجعية‪:‬‬
‫هي مقارنة ممارسات المنظمة في مختلف المجاالت مع الممارسات الجيدة عند‬
‫المنافسين أو غيرهم‪ ،‬وتتم باتباع المراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل عمليات المنظمة وتحديد العمليات التي ستقارن؛‬
‫‪ ‬تحديد جهات المقارنة؛‬
‫‪ ‬تحديد الممارسات الجيدة؛‬
‫‪ ‬تحديد الفروقات بين ممارسات المنظمة والممارسات الجيدة؛‬
‫‪ ‬تحديد العوامل المسؤولة عن الفوارق بين ممارسات المنظمة وما اعتبر‬
‫كممارسات جيدة؛‬
‫‪ ‬اتخاذ اإلجراءات التحسينية‪.‬‬
‫‪-4‬بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن طريقة قدمها كل من نورتن وكابلن لتقييم أداء المنظمة من‬
‫أربعة جوانب بدال من الجانب المالي فقط (سبق اإلشارة لها ضمن تحديد‬
‫األهداف)‪.‬‬
‫ظهر مبدأ بطاقة األداء المتوازن عام ‪1992‬م ‪،‬كإطار عام يساعد مختلف مستويات‬
‫الشركات لرؤية تنظيمية شاملة حول أدائها‪ ،‬وذلك بتكامل المقاييس المالية مع‬
‫وجهات نظر العميل والعمليات الداخلية والتعلم واالبتكار لترجمة األهداف‬
‫والخطط االستراتيجية الى أهداف عملية قابلة للقياس بدقة من خالل ربط رسالتها‬
‫ورؤيتها بأبعاد أربعة ( المالية‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات‪ ،‬التطوير)‪.‬‬
‫األبعاد األربعة للتوازن‬
‫البعد المالي‬
‫بعد العمليات‬
‫بعد العمالء‬
‫ما هي العمليات‬
‫كيف يجب أن‬
‫الرسالة والرؤية‬ ‫التي يجب أن نقوم‬
‫ننظر للعمالء؟‬
‫بها؟‬

‫بعد الموارد البشرية‬ ‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫[‬ ‫]‬
‫المحاضرة الرابعة عشر‪:‬‬
‫اإلبداعات االستراتيجية‬
‫(استراتيجية الحيط األزرق)‬
‫‪ .1‬تعريف الطالب بمفهوم اإلبداع االستراتيجي وأنواعه المختلفة ‪.‬‬

‫‪ .2‬فهم وإدر‪5‬اك أهمية اإلبداع االستراتيجي بالنسبة للمنظمات في ظل‬
‫المنافسة الراهنة‪ ،‬خاصة ما تعلق باستراتيجيات القطيعة‪.‬‬
‫‪ .3‬التعر‪5‬ف على استراتيجية المحيط األزرق ومبادئها األساسية‪.‬‬
‫مقدمة؛‬ ‫•‬
‫االبداعات االستراتيجية؛‬ ‫•‬
‫استراتيجية المحيط األزرق (السياق والمضمون)؛‬ ‫•‬
‫المرتكزات األساسية لتميز استر!اتيجية المحيط األزرق؛‬ ‫•‬
‫المبادئ األساسية الستراتيجية المحيط األزر!ق‪.‬‬ ‫•‬
‫مقدمة‬
‫اإلبداع االستراتيجي أحد الموضوعات الحديثة في مجال االختيار‬
‫االستراتيجي‪ ،‬ويعود التفكير في تلك األشكال الحديثة من أنواع‬
‫االستراتيجيات الى نهاية القرن العشرين ومع اشتداد التنافس في األسواق‪،‬‬
‫حيث تهدف هذه االستراتيجيات الى التعامل مع التطورات التي تحدث في‬
‫األسواق ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬اإلبداع االستراتيجي‬
‫‪-1‬مفهوم اإلبداع‪:‬‬
‫‪ ‬ه‪D‬و القدرة عل‪D‬ى تولي‪D‬د األفكار واقتراح الحلول والوص‪D‬ول إل‪D‬ى نتائ‪D‬ج غي‪D‬ر‬
‫مسبوقة أو غير مألوفة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على الخروج بأفكار تتسم باألصالة والجدة للتغلب على التحديات‪.‬‬
‫‪ ‬العملي‪D‬ة الت‪D‬ي تؤدي إل‪D‬ى ابتكار أفكار جديدة تكون مفيدة أ‪D‬و مقبول‪D‬ة‬
‫اجتماعيا عند التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف اإلبداع االستراتيجي‪:‬‬
‫يتمثل في القدرة على اعادة صياغة نموذج األعمال الحالي على النحو الذي‬
‫يضمن خلق قيم جديدة للزبون خالف المنافسين وإنشاء ثروة جديدة لكل‬
‫أصحاب المصلحة‪ .‬ويتجسد من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم مفاهيم جديدة؛‬
‫‪ ‬مقاربة غير معتادة للقطاع أو الصناعة؛‬
‫‪ ‬قيمة أعلى للزبائن؛‬
‫‪ ‬تغيير جذري؛‬
‫‪ ‬االنتقال من نموذج أعمال قائم الى نموذج جديد؛‬
‫‪ ‬القدرة على القيام بحركات كثيرة وسريعة ومتنوعة أكثر من المنافسين‪.‬‬
‫‪-3‬استراتيجيات القطيعة‪:‬‬
‫‪ ‬تختلف استراتيجيات القطيعة كشكل حاسم لإلبداع االستراتيجي عن بقية‬
‫أشكال االبداع المتمثلة في استراتيجية التحسين االستراتيجي القائم على‬
‫تحسين المنظمة لعرضها تدريجيا أو حتى عن الشكل الذي يقدم تعديال على‬
‫نماذج األعمال القائمة بتعديل القيمة الممنوحة للعميل (الطيران بالتكاليف‬
‫المنخفضة)‬
‫‪ ‬إ‪5‬ن اس‪5‬تراتيجيات القطيع‪5‬ة ه‪5‬ي الت‪5‬ي تقدم فيه‪5‬ا المنظم‪5‬ة عرض‪5‬ا جديدا مختلف‪5‬ا‬
‫بتعديل في سلسلة القيمة كما فعلت ‪Apple‬‬
‫‪ ‬ومن نماذج هذه االستراتيجيات ما يسمى باستراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬
‫‪ -4‬المحيطات الزرقاء والحمراء‪:‬‬
‫ا‪-‬المحيطات الحمراء‪:‬‬
‫‪ ‬تمثل األسواق المألوفة و األعمال المعروفة حيث يكون الصراع محتدما‬
‫والمنافسة دموية ‪،‬ألن حدود تلك الصناعات معلومة‪.‬‬
‫‪ ‬ففي المحيطات الحمراء تجهد الشركات للتغلب على منافسيها بهدف حيازة‬
‫أعلى نصيب من نسبة الطلب الحالي في السوق الحالي ‪.‬‬
‫‪ ‬ومع ازدحام محيط السوق بالمزيد من المنافسين ‪ ،‬تصبح األوضاع دامية‬
‫والمنافسة دامية ويخرج منافسون كثيرون من السوق‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد كأساس للنجاح على مهارات معينة من خالل ( تمييز المنتج ‪،‬أو‬
‫تخفيض التكاليف ‪ ،‬أو تحسين الجودة )‪.‬‬
‫ب‪-‬المحيطات الزرقاء ‪:‬‬
‫‪ ‬تعني الصناعات التي لم تخرج بعد إلى حيز الوجود ‪ .‬وهي تمثل الفراغ‬
‫والمناطق المجهولة من (نقاط السوق النائية ) التي لم يصلها من يعكر‬
‫صفوها ‪.‬‬
‫‪ ‬أو هي األسواق البكر و المناطق غير المأهولة التي لم تكتشف بعد و لم‬
‫تتلوث باللون األحمر « لون المنافسة الدموية»‪.‬‬
‫‪ ‬كما أنها تعني اإلبداع و االبتكار في المنتجات و الخدمات رغم المنافسة‬
‫الشرسة في عالم اليوم ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬استراتيجية المحيط األزرق (السياق والمضمون)‬
‫تبلورت هذه المقاربة كمنظور سنة ‪ 2005‬بصدور كتاب استراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫المحيط األزرق لكل من ‪W. Chan Kim & Renée Mauborgne‬‬

‫تطرح كأحد االبداعات االستراتيجية ضمن سياق تطور نموذج االستراتيجية‪ ،‬والذي‬ ‫‪‬‬
‫يضم ثالثة مقاربات أساسية لالستراتيجية هي‪:‬‬

‫مقاربة هيكل الصناعة؛‬ ‫‪-‬‬
‫مقاربة الموارد‬ ‫‪-‬‬
‫استراتيجية المحيط األزرق ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية المحيط األزرق‪:‬‬
‫تمثل استراتيجية المحيط األزرق إحدى االبداعات االستراتيجية التي‬ ‫‪‬‬
‫تتبناها الشركات المبدعة‬

‫تقدم استراتيجية المحيط األزرق مفهوما مختلفا تماما للمنافسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وفق استراتيجية المحيط األزرق المنظمة تطرح مجاالت جديدة للمنافسة‬ ‫‪‬‬
‫وتقدم منتجات جديدة مما يؤدي الى تغيير حدود المنافسة‪.‬‬

‫المسمى يشير الى ركوب أعالي المحيطات الزرقاء بدال من المحيط‬ ‫‪‬‬
‫األحمر‬
‫مساحة المنافسة وفقا للمفهومين األحمر واألزرق‬
‫تشير النقطة ‪ B‬إلى المنافسة وفقا للمحيط‬

‫األحمر وتشير‪ A‬إلى األزرق‬
‫ا‪D‬سترا‪D‬تيجية ا‪DD‬لمحيط ا‪DD‬ألزرقمقابلا‪DD‬لمحيط ا‪DD‬ألحمر ‪2-‬‬
‫استراتيجية المحيط األزرق في مواجهة المحيط األحمر‬

‫استراتيجية المحيط األحمر‬ ‫استراتيجية المحيط األزرق‬
‫التناف س ف ي األس واق‬ ‫خلق مساحات غير متنازع عنها ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫الموجودة؛‬ ‫للسوق؛‬
‫مواجهة وهزيمة المنافسين؛‬ ‫‪‬‬ ‫جعل المنافسة خارج اللعبة؛‬ ‫‪‬‬
‫استغالل الطلب الموجود؛‬ ‫خل ق طل ب جدي د واالس تيالء ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫التبادالت القائم ة عل ى قيم ة‬ ‫‪‬‬ ‫عليه؛‬
‫التكلفة‬ ‫عدم التقي د بالتبادالت القائم ة‬ ‫‪‬‬
‫توجي ه كام ل نظام الشرك ة‬ ‫‪‬‬ ‫على قيمة التكلفة‬
‫لالختيار بي ن التمي ز أ و‬ ‫توجيه كامل نظام الشركة لخلق‬ ‫‪‬‬
‫تقليص النفقات‪ .‬‬ ‫التميز مع تقليص النفقات‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ثالثا‪ :‬المرتكزات الرئيسة لتميز استراتيجية المحيط‬
‫األزرق‬
‫يمكن إبراز النقاط األساسية لتميز هذا المنظور وفقا ألصحابه في خمسة نقاط‬
‫رئيسة هي‪:‬‬
‫‪ ‬ال يجب وضع المنافسة في مركز التفكير االستراتيجي؛‬
‫‪ ‬إن هيكل الصناعة ليس هيكال غير قابل للتغيير بل يمكن تشكيله؛‬
‫‪ ‬إمكانية اإلطالق المنهجي لإلبداع االستراتيجي؛‬
‫‪ ‬إمكانية دمج التنفيذ في صياغة االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬نموذج مفصل لتحديد االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ D‬االستراتيجي‬
‫‪ D‬التفكير‬
‫‪-1‬ال يجب وضع المنافسة في مركز‬
‫‪ ‬ألنه كلما أمعنت منظمة ما في التركيز على المنافسة‪ ،‬كلما أدى بها ذلك إلى‬
‫الوقوع في مستنقع المحيطات الحمراء التي تجعل قلب االستراتيجية‬
‫مشغوال بالمنافسين بدال من العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬إن استراتيجية المحيط األزرق تتهرب من قبضة المنافسة استنادا إلى فكرة‬
‫أنه يجب التخلي عن فكرة التنافس لصالح خلق مساحات جديدة للسوق‬
‫وأن نجعل المنافسين خارج اللعبة بعد ذلك‪.‬‬
‫‪-2‬إن هيكل الصناعة ليس هيكال غير قابل للتغيير بل يمكن تشكيله‬
‫‪ ‬لطالما اعتبرت االستراتيجية هيكل الصناعة على أنه ثابت(االستراتيجية‬
‫لعبة مجموع صفري) مؤداه أن األرضية المكتسبة من قبل منظمة ما هي‬
‫إال خسارة ألخرى‪.‬‬
‫‪ ‬إن استراتيجية المحيط األزرق‪ ،‬تبين على العكس كيف يمكن تشكيل هيكل‬
‫السوق لصالح منظمة ما ألجل خلق فضاء جديد‪.‬‬
‫‪ ‬إنها ترتكز على فكرة أن حدود السوق والهياكل القطاعية ليست ثابتة‬
‫حيث يمكن للمتعاملين في الصناعة إعادة بنائها وتشكيلها من خالل‬
‫أعمالهم وقناعاتهم كما يشهد على ذلك تاريخ الصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬وحتى الصناعة غير الجذابة يمكن أن تصبح جذابة ومغرية بجهود واعية‬
‫للمنظمات‪.‬‬
‫‪-3‬إمكانية اإلطالق المنهجي لإلبداع االستراتيجي‬
‫‪ ‬تسمح االستراتيجية الزرقاء بوضع أطر تحليلية تربط منهجيا اإلبداع‬
‫والقيمة وتبني الحدود القطاعية بطريقة تعزز أكبر قدر من الفرص عبر‬
‫أقل قدر من المخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬يقدم أصحاب النظرية أدوات (مخطط استراتيجي‪ ،‬سلم الفعاليات األربعة‪،‬‬
‫الطرق الستة إلعادة بناء حدود السوق‪ )...‬من شأنها أن تؤطر هذا المشكل‬
‫المتعلق باالستراتيجية غير المهيكل بشكل مسبق‪ ،‬وتعطي للمنظمات‬
‫الوسائل التي يتم من خاللها الخلق المنهجي للمحيطات الزرقاء‪.‬‬
‫‪-4‬إمكانية دمج التنفيذ في صياغة االستراتيجية‬
‫‪ ‬لذا تتجنب الفصل ما بين التنفيذ والصياغة وذلك من خالل إدخال اإلدارة‬
‫العادلة في إعدادها وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة العادلة هي من يهيئ األرضية من خالل استدعائها لقواعد الفعل‬
‫األكثر أساسية المتمثلة في كل من الثقة والتحفيز والتعاون اإلرادي للناس‬
‫على جميع المستويات بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬هذه العناصر ليست فقط مجرد مواقف وسلوكات‪ ،‬بل إنها تشكل رأس مال‬
‫غير مادي وتسمح للمنظمات بأن تتسم بالسرعة والجودة واالنتظام في‬
‫تنفيذها وأن تأخذ أدوارا استراتيجية سريعة وبتكاليف أقل‪.‬‬
‫‪-5‬نموذج مفصل لتحديد االستراتيجية‬
‫‪ ‬العديد من النظريات تشرح لنا األسباب الكامنة وراء تحقيق المنظمات‬
‫للربح أو الخسارة ولكنها على التحديد وصفية وليست معيارية‪.‬‬
‫‪ ‬ال يوجد أي نموذج يصف لنا خطوة بخطوة كيفية صياغة وتنفيذ‬
‫استراتيجية المنظمة التي تعطي نتائج جدا إيجابية‪.‬‬
‫‪ ‬المقاربة تقدم نموذجا في مضمار المحيطات الزرقاء ألجل أن يبين كيف‬
‫للمنظمات أن تتجنب فخ منافسة السوق ألجل اإلبداع من خالل خلق‬
‫السوق‪..‬‬
‫رابعا‪ :‬المبادئ األساسية الستراتيجية المحيط األزرق‬
‫‪-1‬إعادة بناء حدود السوق‪:‬‬

‫• تتم إعادة البناء بالتخلص من المعايير القديمة المألوفة؛‬
‫• بأتباع هذا المبدأ سيتمكن المديرون من تحديد المسارات المنهجية‬
‫واختيار مجاالت ومساحات في السوق ال ينازعهم أحد فيها والتخفيف من‬
‫آثار البحث عن مجاالت غير مرغوب فيها؛‬
‫• حيث تتعلم الشركة إيجاد مجاالت غير تنافسية عن طريق نقاط أساسية‬
‫يجب دراستها وتحليلها للوصول للسوق الجديد‪.‬‬
‫يمكن عرض هذا المبدأ من خالل الطرق الستة إلعادة البناء‪:‬‬
‫• دراسة وتحليل المجموعات االستراتيجية القائمة بالنظر إلى الصناعات‬
‫المشابهة والبديلة‪.‬‬
‫• دراسة وتحليل متطلبات المستخدم والمشتري (سلسلة المشترين‪ ،‬مثال‬
‫لتبني استراتيجية الترويج المناسبة)‪.‬‬
‫• دراسة المنتجات التكميلية في الصناعة وليست المنتجات الرئيسية‪.‬‬
‫• دراسة التوجهات العاطفية والوظيفية في الصناعة‪.‬‬
‫• دراسة الزمن (استشراف التحوالت المستقبلية واستشراف المنافسة)‪.‬‬
‫• وضع تعريف مبسط عن مجموعة مستهلكي هذه الصناعة‪.‬‬
‫ً‬
‫كاملة بغض النظر عن األرقام‪ :‬‬ ‫‪-2‬التركيز على الصورة‬
‫• الهدف هنا توضيح كيف سيكون للشركة ان تضع المخطط االستراتيجي‬
‫السليم والذي بواسطته ستتمكن من الخروج من حيز التحسين على‬
‫المنتج لحيز خلق منتج جديد؛‬
‫• ويعتمد هذا المعيار على مقارنة عملك بالمنافسين ومراقبة مميزات‬
‫المنتج والخدمات البديلة المتاحة له‪ ،‬وتحديد االستراتيجية الواجب أتباعها‬
‫عن طريق دراسة المستخدمين‪.‬‬
‫ويمكن اختصار المبدأ هذا في أربع نقاط أساسية هي‪:‬‬
‫إطار العمل ذي الفعاليات األربعة‬
‫حذف العوامل المسلم بكونها واجبة الحذف واإلقصاء؛‬ ‫‪‬‬

‫خفض العوامل الواجب تخفيضها والتي قد تكون لغيرك هامة ولكنك قد‬ ‫‪‬‬
‫تكتشف أنك بحذفها لم تفقد الكثير؛‬
‫رفع العوامل التي بدراستك لجدوى إيجاد سوق جديدة وجدتها ذات‬ ‫‪‬‬
‫مستقبل واعد؛‬
‫إيجاد عوامل جديدة في مجال التخصص أو الصناعة التي نقوم‬ ‫‪‬‬
‫بأنتهاجها‪ ،‬ما سيقود لسوق جديدة لك وحدك‪.‬‬
‫إطار العمل ذي الفعاليات األر!بع‬
‫يتحقق اإلبداع القيمي عبر زيادة القيمة‬

‫وخفض التكاليف‬
‫الفعالية األر‪D‬بعة في منحنى القيمة‬
‫إطار العمل ذي الفعاليات األربع لشركة آبل‬
‫‪-3‬الوصول إلى أبعد من الطلب الحالي‪:‬‬
‫‪ ‬ال تفكر في تقديم تحسينات علي المنتج القائم وانظر ألبعد من ذلك؛‬
‫‪ ‬أنظر للزبائن المتوقعين وادرسهم‪ ،‬للتقليل من مخاطر االنتاج وضمان‬
‫تقبل المنتج‪ ،‬ويعتمد هذا علي تعريفك السابق لمستهلكي السلعة‪.‬‬
‫‪ ‬ضمن هذا اإلطار يمكن تحديد الزبائن كاالتي ‪:‬‬
‫• الزبائن المتوقعون‪ :‬هم من يبحثون عن الجديد دومًا ومن سيكونون في‬
‫مقدمة من يتقبلوا التغيير وينضمون إليك‪.‬‬
‫• الزبائن غير المتقبلين‪ :‬من تتوقع منهم رفض منتجاتنا تمامًا (معرفة‬
‫السبب‪ ،‬مثال سوق الحالل في أوروبا)‪.‬‬
‫• الزبائن غير المعروفين «غير المكتشفين»‪ :‬و هم من خارج نطاق طلب‬
‫المنتج (العمل على اكتشافهم)‪.‬‬
‫‪-4‬وضع استراتيجية صحيحة متسلسلة‪:‬‬
‫‪ ‬يمكن علي أثارها الوصول بالمنتج الجديد ألقصي عدد ممكن من العمالء‬
‫وإيجاد المنفعة التجارية من وراء المنتج الجديد وتعتمد هذه‬
‫االستراتيجية علي أربع أسئلة يجب دراستها وتقديم إجابات شافية لها‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الفائدة العائدة علي المشتري ؛‬
‫‪ ‬سعر المنتج المقدم؛‬
‫‪ ‬تكلفة المنتج؛‬
‫‪ ‬العقبات المتوقعة ‪.‬‬
‫تسلسل السياق االستراتيجي الصحيح‬
‫بحمد هللا‬
‫عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬ ‫فيصل جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك فيصل‬
‫© جميع الحقوق محفوظة لجامعة الملك ©© ‪[ for] KFU‬‬
‫‪All Rights Reserved‬‬ ‫© ‪All Rights Reserved for KFU‬‬

الإدارة الإستراتيجية

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

الإدارة الإستراتيجية

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫اسم المقرر‬

‫(طبيعة اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مدخل‬

‫تعريف الطالب بمفهوم اإلدارة االستراتيجية والمفاهيم‬ ‫‪.1‬‬

‫في ظل بيئة األعمال الراهنة والتحديات المختلفة للعولمة ‪ ،‬فإن محور‬

‫‪ – 1‬مفهوم اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫االستراتيجية عمل فكري؛‬ ‫•‬

‫مع أن العديد من المدارس تنظر لإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬

‫اإلستراتيجية المرغوبة هي خطة تقوم اإلدارة العليا في المنشأة‬ ‫‪‬‬

‫االستراتيجية الطارئة‬ ‫االستراتيجية الغير محققة‬

‫االستراتيجيات المرغوبة والطارئة‬

‫هي قرارات طويلة ال‪D‬مدى تهدف الى خلق‬

‫هي قرارات متوسطة ال‪D‬مدى تتعلق بتنفيذ‬

‫هي قرارات قصيرة المدى تتعلق بتنفيذ‬

‫مستوى‬ ‫الوحدة‬ ‫الوحدة‬ ‫الوحدة‬

‫مستوى‬ ‫الوظائف‬ ‫الوظائف‬ ‫الوظائف‬

‫يمك‪D‬ن تلخي‪D‬ص عمليات اإلدارة االس‪D‬تراتيجية ف‪D‬ي العناص‪D‬ر األربع‪D‬ة‬

‫(رسالة ورؤية المنظمة)‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بمفهوم رسالة ورؤية المنظمة والمفاهيم‬

‫‪-1‬مفهوم بيان الرسالة ((‪: Mission statement‬‬

‫إنها إذن تعبير عما تريد المنظمة أن تصير إليه؛‬

‫رؤية جامعة الملك فيصل‪:‬‬

‫التميز في التعليم والبحث العلمي‪ ،‬والريادة في الشراكة المجتمعية‪.‬‬

‫تحليل البيئة الخارجية العامة‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بالتحليل البيئي وعناصره المختلفة‪.‬‬

‫أ‪D‬ي أنه‪D‬ا تعك‪D‬س جمل‪D‬ة المضامي‪D‬ن االقتص‪D‬ادية واالجتماعي‪D‬ة والس‪D‬ياسية‬

‫تحليل بيئة الصناعة‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بأهم العناصر المشكلة لبيئة الصناعة‪.‬‬

‫‪ -1‬أهمية تحليل بيئة الصناعة‪:‬‬

‫تحليل البيئة الداخلية (تحليل المنشأة)‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بطبيعة وأهمية التحليل االستراتيجي الداخلي‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على نقاط القوة والضعف؛‬

‫ويتناول تحليل المنشأة من خالل وظائفها األساسية ممثلة في‪:‬‬

‫يتزعم هذا المنظور ( ‪ ) Resourse based view‬كل من ‪Wernerfelt‬‬

‫‪ ‬وحسب مضمون تحليل القيمة فإن الكشف عن مصادر الميزة التنافسية‬

‫النشاطــــات األولية ( الرئيسية )‬

‫تحليل أصحاب المصلحة‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بأصحاب المصلحة ونظر‪5‬ية أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف أصحاب المصلحة(‪:)Stakeholders‬‬

‫توسيع دور مسؤولية المدير ليشمل حقوق ومصالح من‬

‫‪ ‬التحليل حسب السلطة واالهتمام؛‬

‫أدوات ونماذج التحليل االستراتيجي (‪)1‬‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بأدوات التحليل االستراتيجي وتحديدا (تحليل‬

‫نقاط قوى‬ ‫نقاط ضعف‬

‫فرص‬ ‫ح‪1‬‬ ‫ح‪3‬‬

‫‪ -1‬تعريف التجزئة االستراتيجية‪:‬‬

‫أدوات ونماذج التحليل االستراتيجي (‪)2‬‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بأدوات ونماذج التحليل االستراتيجي وتحديدا‬

‫المصفوفات هي إحدى أدوات التحليل االستراتيجي ظهرت مع نهاية‬ ‫‪‬‬

‫البقرة الحلوب‬ ‫الكالب‬

‫الحصة السوقية للمنظمة ‪COMPANY’S MARKET SHARE‬‬

‫درجة مرتفعة من أولويات االستثمار؛‬ ‫اللون األخضر يشير إلى‪:‬‬

‫الخيار االستراتيجي االستراتيجي‬

‫مصفوفة ‪ Ansoff‬الستراتيجيات النمو المرتفع‬

‫‪ ‬‬ ‫تكاليف أقل ارتفاعا‬ ‫تميز‬

‫هدف سوقي ضيّق‬

‫‪ 3‬أ‪ :‬التركيز المؤسس على‬ ‫‪ 3‬ب‪ :‬التركيز المؤسس على‬

‫‪ .1‬تعريف الطالب بوسائل وأساليب تقييم البدائل االستراتيجية وألدوات‬

‫هل هو مقبول ومرض أم ال‪.‬‬

‫تحليل الخطورة؛‬ ‫‪‬‬

‫توقعات أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫• وهنا ينصب االهتمام في معرفة ما إذا كان لدى المنشأة الموارد‬

‫ا‪-‬تحليل التدفقات النقدية المطلوبة‪ :‬لتمويل االستراتيجية الجديدة ومصادرها‬