2 - Upravljanje Kontinualnim Unapređejem - NOVO

1 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
kontinualnim unapređenjem
Upravljanje kontinualnim unapređenjem (CI)

– Pronalaženje malih poboljšanja u procesima i
proizvodima sa ciljem povećanja kvaliteta i
smanjenja gubitaka.
– CI je stalni pokušaj poboljšanja proizvoda,
usluga i procesa.
– Lean predstavlja kontinualno traganje za
izvrsnošću procesa i operacija i stalnu potrebu
za novim idejama, aktivnostima i inicijativama
Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections
2 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Kontinualno unapređenje postavljeno u Toyota proizvodnim

sistema obuhvata dva osnovna stuba
THE TOYOTA WAY
Uvažavanje zaposlenih Kontinualno unapređenje
Genchi
Uvažavanje Timski rad Izazovi Kaizen
Genbutsu

3 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Postoje tri osnovna gradivna bloka u TPS vezana za stub

kontinalno unapređenje:
Izazovi. Postavlja se dugoročna vizija, a izazovi se

razmatraju sa stanovišta ostvarenja ideja;
Kaizen.Poboljašanje poslovnih procesa kontinualno, uvek

vođeno inovacijama i promenama;
Genchi Genbutsu. Uvek se odlazi na mesta događaja da

se pronađu činjenice i izvrše korekcije, postigne
kompromis i ostvare ciljevi.

4 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Uvažavanje ljudskih resursa se odnosi na:
Uvažavanje. Razumevanje i uvažavanje sa naporom da

se izgradi međusobno poverenje i odgovornost;
Timski rad. Stimulisanje ličnog i profesionalnog

napredovanja, deljenje znanja o mogućnosti razvoja i
maksimiziranje individualnih i timskih performansi.

5 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Agenda
• Odakle dolaze ideje?
• Zašto upravljati idejama?
• Ostali upravljački alati

6 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Odakle dolaze inicijative za unapređenje?
1) Program predloga od strane zaposlenih

“Prvo treba pretpostaviti da svaki zaposleni na svom radnom mestu zna bolje od
bilo koga drugog šta će povećati njegovu produktivnost....čak i kod rutinskog
posla, jedini pravi ekspert je radnik koji taj posao obavlja”
Peter Drucker
– Prihvatanje ideja i kreativnost zaposlenih je značajno zbog njihovog

učešća u stvaranju ideja, a posebno zbog njihovog učešća u
implementaciji ideja, što u velikoj meri može uticati na kontinualno
unapređenje

7 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

U Lean konceptu se podržavaju manje složene ideje i inicijative za
unapređenje procesa, pri čemu postepeno i kontinualno unapređenje daje
bolje rezultate od velikih i skokovitih promena.
Nagrađivanje za velike ideje može imati probleme u svojoj realizaciji, a
često i negativan uticaj na pronalaženje novih ideja i inicijativa
Efektivnost programa ideja

Merena veličina Japan US
Nove ideje po zaposlenom 37.4 0.12
Stepen participacije 77.6% 9%
Stepen adaptacije 87.3% 32%
Uštede / ideji 125% 6%
Uštede/100 zaposlenih 422$ 23$
Prosečne nagrade po ideji 2.80$ 600$

8 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

Sistem predloga (Teian) je kreiran tako da podstiče i promoviše
učešće što većeg broja zaposlenih na aktivnostima predlaganja ideja i
inicijativa za unapređenje procesa.
U Teian sistemu većina predloga se iskoristi, predlozi se ocenjuju, a

predlagačima pripada nagrada u vidu određenih bonusa.
Posebna pažnja se posvećuje malim predlozima i idejama, koje se

prikupljaju i koje predstavljaju značajan potencijal za unapređenje
procesa.

9 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

U narednoj tabeli su date karakteristike i mogu se uočiti razlike između kaizen
Teian sistema i klasičnog zapadnog sistema predloga
Karakteristika Teian sistem Zapadni sistem predloga
-uključivanje i razvoj zaposlenih

Svrha -komunikacije -ekonomski benefiti
-ekonomski benefiti
-nekoliko velikih promena
Fokus na -mnogo malih promena
-skokoviti pomaci
-male novčane -veći novčani iznosi
Nagrade
-bonusi i roba -gotovina
-50% i više -5% i niže
Učešće
-mnogo prihvaćenih ideja -malo prihvaćenih ideja
-zaposleni uvode većinu svojih ideja -menadžment
-brzina uvođenja -inženjersko vođenje
Implementacija
-predlog=implementirati ideju -sporo
unapređenja -zaposleni su manje uključeni
Stepen adaptacije -blizu 100% -blizu 25%
Administrator -specijalisti -menadžeri
Primljeni predlozi/god. -hiljade -stotine
Visina nagrada -od 2-10.000$ i robne nagrade -200.000$ i više
-stvarna satisfakcija, lični razvoj i
Motivatori - novčane nagrade
prepoznatljivost

10 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

Efektivni sistem ideja ima sledeće karakteristike, koje su sadržane u The Toyota
Way i Kaizen principima:
•Ideje su deo svakodnevnog posla;

•Ideje se lako mogu prezentovati;
•Ideje se predlažu od onih koji su direktno povezani za poslom;
•Donošenje odluka može biti efikasno;
•Povratne informacije predlagačima su brze i potpune;
•Implementacija je brza;
•Uspeh se prepoznaje i proslavlja;
•Viši menadžment treba da obezbedi vođstvo za postizanje uspeha;
•Inovacije i unapređenja treba da prožimaju sve nivoe organizacije.

11 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

Ideje i predlozi se odnose na sve oblasti poslovanja unutar preduzeća, kao i na
veze sa okolinom bilo da se radi o poslovnim partnerima ili drugim
zainteresovanim stranama. Najčešći predlozi u okviru sistema predloga su
vezani za:
 Poboljšanja na radnom mestu predlagača;

 Uštedu energije, materijala i drugih resursa;
 Poboljšanja uslova u radnoj okolini;
 Poboljšanja radnih alata i pribora;
 Poboljšanja kvaliteta proizvoda;
 Odnose sa potrošačima i dobavljačima;
 Poboljšanja u administrativnim poslovima.

12 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

Faze u razvoju sistemu ideja i predloga zaposlenih su:
Uspostaviti smernice za tipove predloga, npr. Smanjenje troškova,

Kvalitet, Produktivnost, Unapređenje procesa, Generisanje prihoda i
Poboljšanje morala;
Ideje treba da sadrže (ukratko) način kako se ideja može primeniti i
zašto i kako će to koristiti kompaniji;
Ideje tada razmatraju vođe timova i supervizori;
Dobre ideje se tada unose u evidenciju, kako bi se napredak mogao
pratiti, zadužuju se inženjeri/tehničari da izračunaju troškove projekta i
implementacije rešenja.

13 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

b) Menadžeri podržavaju promenu ako doprinosi nekom
od sledećih ciljeva:
• Olakšava izvođenje procesa rada

• Otklanja dosadu iz posla
• Posao postaje bezbedniji
• Posao postaje produktivniji
• Poboljšava kvalitet proizvoda
• Ostvaruje uštedu u novcu i vremenu

14 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

Canon – Sistem predloga
Zaposleni zapisuje svoj predlog na obrascu na kome ima mesta za pet
predloga.
Poslovođa razmatra sadržaj i trenutno preduzima mere za sprovođenje.
Sutradan ili najduže za tri dana poslovođa potpisuje obrazac sa predlogom
ocene i vraća zaposlenom predlagaču.
Ocene predloga: A-200, B-80, C-40, D-20, E-8, F-4, G-2
Ako predlog bude odbijen predlagač dobija nagradu kupon od 150 jena.
Sakupljeni kuponi se mogu upotrebiti za kupovinu u prodavnicama.
Rezltat:
Za jednu godinu – 390.000 predloga čija je vredost 84 miliona dolara.
1.08 miliona dolara troškovi sistema predloga
15 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

c) Menadžerska podrška učešću radnika u sistemu predloga
• Morate pozitivno reagovati na svaki predlog za poboljšanje.

• Pomoći radnicima da lakše pišu predloge.
• Potpuno razjasnite ciljeve. Npr. koliko predloga je potrebno za ovaj
mesec i na kom polju.
• Koristite takmičenja i igre. Napravite tabele – rang liste pojedinačnih
uspeha.
• Sprovodite prihvaćene predloge u najkraćem roku.
• Uručite nagrade pre podele plata.

16 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

W. Edwards Deming
2. Točak kvaliteta (PDCA)
J. Edward Deming je postavio jednostavnu i efektivnu tehniku koja
predstavlja praktično primenljiv alat za sprovođenje kontinualnog
unapređenja na radnom mestu. Tehnika je nazvana PDCA ciklus, a
predstavlja akronim od Plan(planirati), Do (uraditi), Check (proveriti)
i Action (sprovesti.

17 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

18 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

3. Učešće korisnika i korektivne akcije
•Pozitivno i negativno angažovanje korisnika
•Pozitivno angažovanje
Učešće korisnika = rad sa korisnicima
Otkriti i prezentovati promene u ponašanju
korisnika
•Negativno angažovanje
Korektivne akcije = tipično usled žalbi
korisnika
Najčešće usled velikog broja internih
neusaglašenosti ili lošeg/nestabilnog
procesa

19 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
• 4) Ostalo
– Uticaj tržišta ili konkurencije
• Identifikovan putem analize tržišta ili umrežavanjem
sa industrijskim preduzećima iz područja
– Eksperti i partneri
• Eksterni ocenjivači
• Dobavljači/korisnici
• Workshop seminari u industriji

20 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Agenda
•Odakle dolaze ideje?
•Ostali upravljački alati

21 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Zašto upravljati idejama?
• Zbog samog broja projekata

– Neophodno za Program predloga od strane
zaposlenih
• Preduzeća rade sa ograničenim
kapacitetima
– Vreme, novac, resursi
• Ideje imaju vrednost tek kad se realizuju

22 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Zašto upravljati idejama?
• Da bi pružili zadovoljstvo korisnicima

– Pet mernih veličina – inovacije, troškovi,
kvalitet, brzina i fleksibilnost
• Da bi smanjili rizik
– Greške na proizvodima, promene u
trendovima, zahtevi korisnika, zakonski zahtevi
......Ušteda novca!
23 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Kako projektima dodeljujemo prioritete?

• Brojne perspektive i zainteresovane strane
– Radnici – ideje koje posao čine lakšim ili bezbednijim
– Inženjering - ideje koje unapređuju tokove
– QC (Centar za kvalitet) – ideje koje povećavaju kvalitet
ili smanjuju neusaglašenosti
– Marketing - ideje koje zadovoljavaju korisnike
– Rukovodstvo - ideje koje zarađuju novac

24 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Počnite od “plodova” na niskim granama!

• Krenite od
jednostavnijih projekata
kako bi ste izgradili
poverenje i kulturu
• ALI
– Omogućite da započeti
projekat ima vidljive
rezultate
• I
– Ne zaboravite ljude i
kulturu
25 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Stanje
Unapređenje
Unapređenje

26 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Ali plodova će nestati…

• Nove potrebe za održivim unapređenjima procesa
(Bateman, 2005)

27 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Održivost promena
Stalnost i rast promena – potreba neprekidnog poboljšanja poslovanja !!!
Faza 1. Analiza i dokumentovanje promena:
1. Razvoj i izrada lista provere za 5S, provera i analiza jednom mesečno

2. Standardizovane radne procedure – poboljšanje dva puta godišnje
3. Merenje performansi pogona – timovi radnih jedinica ažuriraju dnevno
4. Tabla za upisivanje problema se ažurira na kraju dana
5. Tim radne jedinice analizira probleme i poboljšanja dnevno
6. Matrica treninga se ažurira kvartalno
7. Oprema se proverava i čisti dnevno
8. Tim radne jedinice posećuje dobavljače i potrošače kvartalno

28 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Održivost promena

29 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Održivost promena
Stalnost i rast promena – potreba neprekidnog poboljšanja poslovanja !!!
Faza 2. Poboljšanje poslovanja – novi proizvodi, tržišta, unapređenje
proizvodnje. Tim radne jedinice ima zadatke da :
1. Istražiti mogućnost poboljšanja karakteristika postojećih proizvoda
2. Odrediti koliko je trenutni dizajn proizvoda u skladu sa LEAN. Eleminisati
nepotrebne aktivnosti u projektovanju proizvoda.
3. Koristiti FMEA u poboljšanju proizvodnih procesa, smanjiti mogućnost
pojave lošeg kvaliteta
4. Istražiti mogućnost razvoja novih proizvodnih tehnologija.
5. Tražiti nove mogućnosti poboljšanja na osnovama saradnje sa
dobavljačima.
6. Razumeti probleme vezane za troškove, kvalitet i rokove

30 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Agenda
•Odakle dolaze ideje?
•Ostali upravljački alati

31 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Ostali upravljački alati

• Indikatori ključnih performansi
– Performansa se, u ovom kontekstu, jednostavno može shvatiti

kao sposobnost organizacije da postigne svoje ciljeve.
– Performansa postaje osnovni uslov takmičenja u globalnoj
okolini, svaka organizacija treba da se usredsredi na kritične
oblasti svojih procesa
– KPI – pokazatelj merenja kritične performanse (operacionalni,
taktički, strateški proces) organizacije
– Predstavljaju kritične faktore uspešnosti organizacije
– Razlike zasnovane na vrstama industrije i organizacionim
funkcijama

32 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

• Indikatori ključnih performansi
– KPI se mogu predstaviti u dashboards, scorecards ili izveštajima
– Razlike zasnovane na vrstama industrije i organizacionim
funkcijama

33 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

Upravljanje kontinualnim poboljšanjem opšte performanse
preduzeća - KRITERIJUMI
1. Procenite doprinos različitih iskustava, ideja i
perspektiva na upravljanje kontinualnim poboljšanjem.
2. Angažujete ljude u vašoj organizaciji i druge ključne
Menadžeri aktere na upravljanju kontinualnim poboljšanjem.
3. Uspostavite validne i odgovarajuće mere za evaluaciju
Morate biti
performanse vaše organizacije.
sposobni da:
4. Uspostavite sistem za prikupljanje i procenu informacija
o ukupnoj performansi organizacije i iskoristite date
rezultate na identifikovanju mogućnosti poboljšanja.
5. Uspostavite kulture u čitavoj vašoj organizaciji, gde ljudi
slobodno iznose potencijalne i stvarne probleme i
predloge kao mogućnosti za poboljšanje.

34 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

6. Podstaknite kupce, dobavljače i druge ključne aktere
da daju povratne informacije o performansama vaše
organizacije i predložite poboljšanja.
Menadžeri 7. Uporedite performanse vaše organizacije sa drugim
uporedivim organizacijama i preduzmete mere na
Morate biti osnovu rezultata
sposobni da: 8. Obezbedite da znanje i razumevanje kako poboljšanja
mogu da budu sprovedena, bude dostupno u celoj
organizaciji.
9. Obezbedite da su sva poboljšanja napravljena u
skladu sa vizijom i ciljevima organizacije.
10. Pokažete da su poboljšanja smanjila jaz između
onoga što Vaši klijenti i drugi ključni akteri žele i
onoga što vaša organizacije i procesi zapravo mogu

35 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

Upravljanje poslovnim procesima i njihovom
performansom
ARIS metodologija

36 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

• Upravljanje projektima
– Model projekta “vodopad”
– Nastao u industrijskom inženjerstvu

– Faze životnog ciklusa su slične za više vrsta projekata
– ALI, model “vodopad” nije od koristi za sve tipove projekata (pokazao se
katastrofalnim kod projektovanja softvera)

37 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a

• Metoda 1: Period povrata investicije (PP)
– Vreme potrebno da rezultati projekta isplate početnu
investiciju
– Ako je investicija koštala $10,000, a isplaćuje (uštedi)
$500 mesečno, PP bi bio 20 meseci
• Metoda 2: Sadašnja neto vrednost (NPV)
– Uzmite u obzir vreme potrebno da bi se započelo
ostvarivanje dobiti
– Mogu se usvojiti različite projekcije novčanih tokova,
t.j. “start up” efekti

38 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Principi Tojotinog sistema proizvodnje

Problemi i izazovi
1. Nerealni rokovi
2. Manjak komunikacije
3. Promene obima projekta
4. Konkurentnost resursa
5. Neizvesna podrška (oslonac)

39 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Problemi i izazovi
6. Neuspeh u upravljanju rizicima

7. Nedovoljne veštine tima
8. Nedostatak odgovornosti
9. Kupci i krajnji korisnici nisu angažovani
tokom projekta
10.Vizija i ciljevi nisu dobro definisani

40 / 21
Istorija
Upravljanje Lean-a
Postignuti rezulatati u implementaciji kontinualnog unapređenja se publikuju

preko različitih sredstava informisanja da bi se obezbedilo poverenje u program
kontinualnog unapređenja i uticalo na uključivanje što većeg broja zaposlenih u
buduće projekte unapređenja.
Prikazati detalje projekta u biltenima preduzeća;

Objaviti uspeh na sastancima i skupovima u kompaniji;
Objaviti članke u novinama preduzeća;
Publikovati uspeh procesa unapređenja na internim i eksternim
konferencijama i seminarima;
Website organizacije se može iskoristiti za prikaz projekta unapređenja.
Uspeh treba da bude osnova unapređenja koje će motivisati zaposlene da

identifikuju šanse za buduće projekte unapređenja, za kvantifikovanje i
eleminisanje gubitaka.


2 - Upravljanje Kontinualnim Unapređejem - NOVO

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2 - Upravljanje Kontinualnim Unapređejem - NOVO

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1 / 21

Upravljanje kontinualnim unapređenjem (CI)

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Kontinualno unapređenje postavljeno u Toyota proizvodnim

THE TOYOTA WAY

Uvažavanje zaposlenih Kontinualno unapređenje

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Postoje tri osnovna gradivna bloka u TPS vezana za stub

Izazovi. Postavlja se dugoročna vizija, a izazovi se

Kaizen.Poboljašanje poslovnih procesa kontinualno, uvek

Genchi Genbutsu. Uvek se odlazi na mesta događaja da

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Uvažavanje ljudskih resursa se odnosi na:

Uvažavanje. Razumevanje i uvažavanje sa naporom da

Timski rad. Stimulisanje ličnog i profesionalnog

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

• Zašto upravljati idejama?

• Ostali upravljački alati

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

1) Program predloga od strane zaposlenih

– Prihvatanje ideja i kreativnost zaposlenih je značajno zbog njihovog

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

Efektivnost programa ideja

Nove ideje po zaposlenom 37.4 0.12

Stepen participacije 77.6% 9%

Stepen adaptacije 87.3% 32%

Uštede / ideji 125% 6%

Uštede/100 zaposlenih 422$ 23$

Prosečne nagrade po ideji 2.80$ 600$

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

U Teian sistemu većina predloga se iskoristi, predlozi se ocenjuju, a

Posebna pažnja se posvećuje malim predlozima i idejama, koje se

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

-uključivanje i razvoj zaposlenih

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

•Ideje su deo svakodnevnog posla;

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

 Poboljšanja na radnom mestu predlagača;

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

Uspostaviti smernice za tipove predloga, npr. Smanjenje troškova,

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

• Olakšava izvođenje procesa rada

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

• Morate pozitivno reagovati na svaki predlog za poboljšanje.

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?

•Pozitivno i negativno angažovanje korisnika

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Odakle dolaze inicijative za unapređenje?