UVOD

Menaderi su ljudi koji ine stvar pravilno,

dok su voe ljudi koji ine pravu stvar.
Warren Bennis

U dananjem kompleksnom poslovnom svetu, dobro poslovno voenje postaje temeljna

komponenta uspenog biznisa. Iako se i teorija i praksa ve 60-ak godina bave
objanjenjem poslovnog voenja, jedina definicija u kojoj su svi eksperti saglasni
govori sledee:
1) Poslovno voenje je kompleksni fenomen koji ukljuuje primenu neke vrste
uticaja i moi u organizaciji na splet razliitih ljudi, procesa i situacija;

2) Dobre voe se ne raaju nego stvaraju kroz iskustvo i rad na sebi (edukacija,
treninzi, usavravanja);

3) Biti dobar menader nije isto to i biti dobar voa. Menader izvrava ciljeve,
voa stvara ciljeve.
Menader potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, voa je potpaljuje u njihovim
srcima.

ak i kada menadment osigura preduzeu dobar poslovni poetak, nema garancija da

e se organizacijski uspeh i nastaviti. Menaderske tehnike koje su dovele do uspeha u
prolosti ne znai da e dovesti do uspeha i u budunosti.
Vrlo esto se postavlja pitanje da li je iskustvo iz prolosti dobar uitelj procesa
budunosti. Garancije ne postoje zato to je budunost nesigurna, teko predvidiva i
promenjiva.
Bitan faktor u takvom nestalnom okruenju postaje spremnost kompanija i preduzea
na stalne promene i prilagoavanja. Jedino na taj nain one mogu odgovoriti zahtevima
koje promenjivost i nestalnost okruenja od njih zahteva.
Izazov za svaki menadment postaje ne samo uspeno postizanje stratekih i operativnih
ciljeva, nego i zadravanje na tom nivou uspeha.

Dobro obaveteni menaderi su svesni ogromnog jaza izmeu teorija upravljanja u

akademskim udbenicima i prakse u savremenim sloenim uslovima poslovanja.
Istinsku vrednost za njih imaju informacije koje predstavljaju kombinaciju iskustva
stvarnih ivotnih situacija i proverenih rezultata obimnih istraivanja.

Veina autora iz oblasti menadmenta je saglasna da liderstvo (voenje ili predvoenje)

ima za pretpostavku odnose izmeu ljudi, korienje uticaja jednih na druge, a sve u
svrhu postizanja nekih ciljeva. Iz toga proizilazi i definicija liderstva kao sposobnosti
uticaja pojedinaca na druge ljude, kako bi se realizovali njihovi ciljevi.
Za razliku od administrativnog rukovoenja ije su glavne odlike naredbe, uputstva i
dokumenta, liderstvo karakterie neposredna okrenutost ljudima.

1
Menaderi prodaje su pojedinci iji su zadaci rukovoenje prodajnim resursima
ljudima i budetima. Liderstvo ili predvoenje je deo usmeravajue funkcije menadera
prodaje. Ono to dananja, visokokonkurentna i globalna trita zahtevaju, jeste da
menaderi prodaje trebaju imati sposobnost vee od onih koje poseduju tradicionalni
menaderi. Te osobe moraju biti lideri sa odlikama koje nadmauju klasine
menaderske tehnike.

Lideri znaju da motiviu ljude tako da oni u svom poslu pruaju vie nego to se to
uobiajeno oekuje. Oni podiu svest zaposlenih o novim proizvodima i uslugama i
inspiriu ih da se uzdignu iznad individualnih interesa i rade u korist svojih sektora
(slubi, odeljenja) i organizacija.
Lideri su esto nepredvidivi jer kreiraju atmosferu i lansiraju vizionarske ideje koje
prosto nose njihove saradnike i podstiu ih na vrhunska pregalatva. Sve to je vezano
za emocije i uverenja da je realizovanje vizionarskih ideja mogue i da e doneti vie
blagodeti njima i njihovim organizacijama.

Lideri (voe) kroz istoriju

Za vreme Graanskog rata, general Do Huker (Joe Hooker) komandovao je

vojskom Unije u bici kod anselorsvila 1863. godine. Trebalo je da on bude
jedan od velikih amerikih vojskovoa. I sam je bio siguran u to, njegovi vojnici
su tako mislili, a i predsednik Linkoln je bio u to ubeen. Meutim, protivniki
general, Robert Lee je u toj bici staviom Hukera u poloaj da mora pokazati ta
zna i pokazalo se da on nije bio dorastao tom zadatku. U pogledu strunog
znanja i obrazovanja, Huker je bio odlian general, ali kad se naao na
odluujuem ispitu, do izraaja su doli nedostaci njegovog karaktera, zbog ega
su njegove trupe pretrpele velike gubitke.
Vinston eril (Winston Churchill) je na izvanredan nain odgovorio
potrebama Britanije u situaciji koja je, za vreme II Svetskog rata, bila na ivici
oaja, da bi u doba mira pretrpeo neuspeh i morao da ustupi mesto svom
nasledniku, oveku osrednjih sposobnosti.
Mahatma Gandi je primer mnogo ire vrste liderstva od do sada pomenutih.
Ono je poteklo od buntovnih i antikolonijalistikih oseanja njegovih sledbenika
i njihove elje za nezavinou, i dostiglo je vrhunac u jo jaem pozivu na
ouvanje dostojanstva i samosvojstva Indusa.
Veina velikih voa u ljudskoj istoriji, ako ne i svi, istakli su se u doba jakih sukoba.
Zato su mnogi od onih koji su ostali u lepom seanju bili vojskovoe. Prouavanje
velikih bitki i velikih ratova, trijumfa, poraza i istorijskih prekretnica ukazuje na
znaajnu ulogu onih koji su bili odabrani da budu voe. Bez preterivanja se moe rei
da je liderstvo u poslovanju Conditio Sine Qua Non.

Zbog svog izuzetnog znaaja, ponaanje menadera i pitanje liderstva (voenja) odavno
je predmet intenzivnog i detaljnog prouavanja, naroito poslednjih godina. Tom
problematikom bavili su se mnogi autori i objavljen je velik broj radova.

Meutim, i pored velikog istraivakog interesa; kad se govori o stilu voenja, nauno
saznanje je relativno skromno. Takvo stanje ima za posledicu i to da se u literaturi isti
sadraji nazivaju razliitim, a razliiti sadraji istim imenima.
Naalost, zakljuci tih istraivanja su nepovezani, esto kontradiktorni i nisu uvek
pouni.

2
1. POJAM LIDERSTVA
Pojmovi kao to su voenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao to su
menader i menadment, ali su menaderi samo ponekad i lideri. Meu razliitim
autorima postoji visok stepen saglasnosti da su menaderi dobri vojnici koji rade stvari
na pravi nain, tj. utiu na efikasnost. Lideri su zagledani u budunost i orjentisani da
rade prave stvari, tj. utiu na efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj
menadera u organizaciji poseduje kvalitet lidera.
Neke od najznaajnijih karakteristika lidera su :
- oni se ne raaju, oni se stvaraju;
- po pravilu su harizmatine osobe;
- oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije u
odnosu na podreene;
- oni kontroliu i manipuliu saradnicima.

Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?
Postoji miljenje da je tajna uspenog lidera u njegovim linim karakteristikama. Iako
praksa nije potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira
kadrova.
Line karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :
- fizike karakteristike;
- biografski podaci;
- inteligencija;
- karakter;
- ambicioznost;
- drutvenost

Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teko da pojedinac kao lider
poznaje i razume sve inioce koji utiu na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da
ponaanje i aktivnosti menadera prodaje direktno utiu na radnu motivaciju njihovih
saradnika.
Prema Ch. Futrellu, integrativni model liderstva ukljuuje est faktora, i to :
1) Menadere prodaje;
2) Ponaanje i aktivnosti menadera prodaje;
3) Prodavce;
4) Prodajne grupe;
5) Prodajne institucije;
6) Ponaanje prodavaca.

Osnovna naela menadmenta i uspenih menadera je obradio Peter Drucker :

1. Menadment se bavi ljudskim biima njegov je zadatak uiniti ljude
sposobnima za zajedniki rad;
2. Menadment se bavi integracijom ljudi u neki zajedniki pothvat, on je
duboko ukorenjen u kulturi;
3. Preduzee mora imati jednostavne, jasne i ujedinjavajue ciljeve. Misija
organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedniku
viziju;
4. Menader mora omoguiti da preduzee i svaki pojedini lan raste i razvija
se u skladu s potrebama;

3
 5. Svako preduzee sastoji se od ljudi razliitih vetina i znanja koji obavljaju
razliite vrste poslova;
6. Uspenost funkcionisanja preduzea mora biti ugraena u poslovanje
preduzea i njegov menadment. Uspenost treba meriti ili ocenjivati i
potrebno je neprestano usavravati. Merila managementa (usjenosti) :
trina pozicija, inovacije, fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi,
finanasijski rezultati i dr.
Menaderi koji ne shvataju ta naela i koji se po njima ne ponaaju nee biti uspeni
menaderi i lideri.

Skraeno :
1. Uiniti ljude sposobnim za zajedniki rad;
2. Integracija ljudi u neki zajedniki projekat;
3. Ciljevi preduzea moraju biti jasni, javni i neprestano potvrivani;
4. Menader mora omoguiti da preduzee i svaki pojedini lan raste i razvija
se u skladu s potrebama;
5. Preduzee mora biti angaovano tako da omogui komunikaciju i
pojedinanu odgovornost;
6. Uspenost funkcionisanja preduzea mora biti ugraena u poslovanje
preduzea i njegov menadment.

1.1. OSNOVNI TIPOVI LIDERSTVA

Stil voenja (liderstva) : menader time direktno ili indirektno utie na motivaciju
saradnika, meuljudske odnose, zadovoljstvo i rezultate rada.

1.1.1. Autokratski stil

Primena ovog stila voenja omoguuje lideru (voi) potpunu vlast koju on, obino,
neogranieno koristi. Lider samostalno deluje u hitnim sluajevima. Samo on ima
odreena saznanja i vrsto je ustolien na svojoj poziciji. Menader postavlja ciljeve i
definie i analizira problem. Sam donosi odluku i odreuje kako treba izvriti ciljeve.
Saradnici su ovisni o lideru i retko se od njih trai da daju miljenje.

Radnu situaciju karakteriu : jaka disciplina, snana kontrola, posebno kontrola

trokova. Ovaj stil voenja pogodan je za primenu kod niske kvalifikacijske strukture
saradnika.
Ukoliko se autokratsko voenje ekstremno ili preesto koristi, moe rezultirati slabom
komunikacijom, krutou delovanja, sporom adaptacijom na promenjive uslove u
razvoju preduzea. Autokratski stil koristi se za rutinske zadatke.
Menader

A,B,C,D podreeni izvrioci,

A B C D saradnici

4
 1.1.2. Demokratski stil

Kod primene ovog stila lider (voa) ima ogranienu vlast i autoritet. Tim moe odbiti
njegov autoritet i moe ga nadgledati. Ima ogranienu mo davanja sankcija.
Saradnici oekuju da kontroliu neke metode koje koriste voe. Ovaj stil voenja
pokazae se efikasnim kod tzv. srednje klase, a to su doktori, naunici, inenjeri i dr.
Radnu situaciju karakterie kiobran ciljeva koji se razumeju i ukljuuju podelu
odgovornosti za njihovo ostvarenje. Ponekad ukljuuje stvarne i potencijalne rizike.
Radni tim vri analizu problema, utvruje alternativna reenja i donosi konanu odluku.
Demokratski stil voenja omoguava timski rad u realizaciji ciljeva. Preesto korienje
ovog stila moe rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a takoe moe
rezultirati sporim donoenjem odluka. Koristi se za reavanje tekih i kreativnih
zadataka.
B

A O C A,B,C,D lanovi tima,

saradnici
D

1.1.3. Laissez faire stil

(stil odreenih ruku; lider (voa) slui kao resurs)

Karakteristika ovog stila voenja je da lider nema vlast da prisiljava saradnike na
akciju. Mandat se odreuje prema zadovoljstvu grupe. Voa ne moe davati sankcije
saradnicima i ne poseduje neka specifina saznanja u odnosu na znanje saradnika.
Saradnici imaju vie vlasti od voe, ne vole nareivanje i pruie otpor onom to ne
prihvataju. Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizirani.
Radnu situaciju oteava stanje koje nema jasno izraene svrhe osim one to odabere
pojedinac. Nema strukture voenja.
Menader
A,B,C,D,E saradnici

A B C D E

1.1.4. Meoviti stil

AUTOKRATSKI STIL MENADMENTA DEMOKRATSKI STIL MENADMENTA

Menader pokazuje autoritativno
ponaanje Menader daje radnicima slobodu

5
 1. Menader 2. Menader 3. Menader 4. Menader 5. Menader 6. Menader 7. Menader
donosi odluke prodaje iznosi svoju predlae ukazuje na postavlja dozvoljava
i nareuje svoje odluku i probnu problem, granice i trai radnicima da
njihovo odluke poziva na odluku koja prikuplja od grupe da postupaju
sprovoenje postavljanje moe biti predloge, donese konanu slobodno unutar
pitanja izmenjena reenja i odluku granica zadanih
donosi odluku samim sistemom

- predstavlja razliite kombinacije karakteristika autokratskog i demokratskog stila

voenja.
2. LIDERSKO PONAANJE I AKTIVNOSTI
LIDERA

Potrebe i motivi utiu na sve ljude pa i na lidere. Obino se misli da oni imaju potrebe
za moi i kontrolom, ali postoje i druge specifine individualne potrebe i motivi. Mo je
sposobnost da se utie na ponaanje drugih ljudi. To je dragocena osobina uz pomo
koje lideri izazivaju promene u ponaanjima ljudi. Liderstvo u stvari, predstavlja
demonstraciju te moi.

- Unutar organizacija lideri obino imaju sledee izvore moi :

a) Legalitet : Legitimna mo menadera prodaje potie od formalne pozicije u

nekoj organizaciji i ovlaenja koje ta pozicija donosi. To podrazumeva da prodajno
osoblje mora, kada je posao u pitanju, da sledi uputstva svojih menadera;

b) Nagraivanje : Mo nagraivanja proistie iz ovlaenja lidera da donose

odluke o dodeli nagrada potinjenim saradnicima. Oni imaju pravo da poveavaju
naknade za radne uinke, unapreuju prodavce, izriu pohvale i priznanja. Lideri putem
nagraivanja direktno utiu na ponaanje prodajnog osoblja;

c) Prinuda : Mo prinude ima uporite u ovlaenjima lidera da predlau i

izriu kazne. Oni mogu koristiti prinudu u situacijama kada degradiraju ili otputaju
njima potinjene saradnike. Takoe, mogu da im upuuju kritike, kao i da povlae
predviene poviice za radne uinke;

d) Strunost : Mo strunosti je rezultat sofisticiranih znanja ili vetina lidera

u poslovima koje obavljaju njima potinjeni saradnici i sledbenici. Radi se o ljudima
koji su pravi eksperti, zbog ijeg superiornog znanja njihovi saradnici lako prihvataju i
izvravaju njihove preporuke;

e) Referentna mo : proizilazi iz osobenosti lidera kao linosti, koje

sledbenicima nameu identifiakciju, potovanje i uvaavanje. Zbog toga oni ele da se
ugledaju na svoje lidere. Prodajno osoblje uvaava i potuje svog menadera prodaje
zbog naina na koji se ophodi prema njima. To znai da se uticaj takvog menadera
prodaje zasniva na referentnoj moi, koja je vie izraz njegovih linih osobina, nego
formalne titule ili funkcije.

6
 Upotreba moi, posmatrano sa aspekta svakog od navedenih pet izvora, razliito
utie na ponaanje i izvrenja zadataka od strane sledbenika. Korienje legitimne moi
i moi nagraivanja, kao rezultat e verovatno imati saglasnost potinjenih. To znai da
e prodajno osoblje slediti uputstva za rad koja im daju lideri, to e trajati onoliko dugo
koliko lideri mogu da ih nagrauju i imaju legitimnu funkciju u organizaciji. Ipak,
prodavci im se mogu suprostaviti tokom obavljanja aktivnosti, ili im biti manje
posveeni.

2.1. Liderstvo i prodajna etika

Vie istraivanja koja su obavljena poslednjih godina imala su za cilj da utvrde stavove
menadera o poslovnoj etici. Uopteno govorei, rezultati su sledei :

svi menaderi smatraju da se suoavaju sa etikim problemima;

veina menadera smatra da oni i njihovi poslodavci moraju biti vie etini;
menaderi su vie etini sa svojim prijateljima nego sa ljudima koje ne poznaju;
iako bi eleli da budu vie etini, pojedini menaderi sniavaju svoje standarde o
etinosti kako bi ostvarili poslovne ciljeve;
menaderi su svesni neetikih postupaka sa svojim organizacijama i
delatnostima, koji variraju od diskriminacije u formiranju cena do diskriminacije
prilikom zapoljavanja;
na poslovnu etiku zaposlenih mogu uticari njihovi menaderi, kao i okruenje
organizacija.

Organizacije su zainteresovane za mogunosti unapreenja svoje pozitivne uloge u

drutvu i etike norme. Menaderi moraju preduzimati aktivnosti koje e obezbediti da
njihove organizacije funkcioniu na etikoj osnovi.

Metode menadmenta koje pomau da organizacija bude usaglaena sa etikim

ciljevima ukljuuje :
1) Glavno rukovodstvo je nosilac vostva (liderstva) predsednik,
potpredsednik, predsednik borda direktora ili generalni direktor, moraju nedvosmisleno
i jasno da se bore i ulau napore u pravcu etinog ponaanja. Ostali e slediti njihov
primer. Njihovi govori, obeanja, intervjui i akcije bi trebalo da permanetno emituju
poruku o etikim vrednostima organizacije;

2) Paljiv odabir lidera imajui u vidu malobrojnost pojedinaca na nivou

principijelnog moralnog razvoja, od sutinskog je znaaja paljiv odabir menadera.
Samo oni ljudi koji imaju najvii nivo integriteta etikih standarda i vrednosti treba da
zauzmu poziciju lidera;

3) Uspostavljanje etikog kodeksa etiki kodeks je formalni dokument o

vrednostima organizacije koje se odnose na etika i drutvena pitanja. U njemu se
navodi koje vrednosti ili ponaanja se oekuju, a koje se nee tolerisati. Ove vrednosti i
ponaanja moraju biti podrani akcijama menadmenta. Podrka glavnog rukovodstva
prua potrebno uverenje da e kodeks biti potovan;

7
 4) Stvaranje etike strukture radi se o razliitim sistemima, pozicijama i
programima koje jedna organizacija moe aktivirati elei da uvede etiko ponaanje.
Neke organizacije imaju kancelarije za poslovnu etiku, drugi se opredeljuju za komitete
za pitanje etike, trei za obdusmane, itd. ;

5) Stimulisanje tajnog obavetenja u situacijama kada zaposleni obelodane

nelegalne, nemoralne i neligitimne postupke koje ine neki pojedinci, to se naziva tajno
obavetavanje. Organizacije mogu da obezbede mehanizme za tajno obavetavanje, kao
stavke svoje politike.
Svi zaposleni koji su svedoci ili postanu svesni kriminalnih postupaka ili neetikog
ponaanja, treba da budu stimulisani kako bi o tim incidentima izvestili svoje
pretpostavljene, vie nivoe menadmenta, ili odgovarajue organizacione jedinice kao
to je npr. komitet za etiku. Posebnu korist od ovakvih programa imaju zaposleni iji je,
neposredno nadreeni menader, ukljuen u neetike poslove. Ipak, pri primeni ovakvih
programa neophodno je izvriti paljive provere koje e spreiti zloupotrebe u smislu
linih obrauna sa menaderima i kolegama;

6) Kreiranje etike prodajne atmosfere kljuni faktor za poboljanje

atmosfere u pravcu etikog ponaanja jesu akcije koje preduzimaju menaderi na
najviem nivou organizacija. Menaderi prodaje moraju pomoi da se podre i usvoje
njihovi etiki kodeksi. Oni su duni da pred prodajnim osobljem daju publicitet
kodeksima i svom protivljenju neetikim prodajnim postupcima. Takoe, menaderi
prodaje prilikom prodajnih sastanaka i za vreme obuke treba da snae nivo etike svesti.
To je posebno vano tokom kontakata sa kupcima prilikom zajednikih prodajnih
poseta;

7) Uspostavljanje kontrolnih sistema organizacije moraju ustanoviti

kontrolne sisteme. Neophodno je primeniti metode putem kojih e se utvrditi da li
prodavci daju mito, falsifikuju izvetaje ili tekue trokove. Otputanje, degradacija,
suspenzija ili opomene bili bi mogue kazne.

http://www.maturski.org

8
9