Ten ways to increase morale and motivation
English
The British statesman Benjamin Disraeli
said that, "Every production of genius
must be the production of enthusiasm."
If that’s the case then maybe
what’s needed in business today
isn’t new ideas…or more information…
it’s the production of greater enthusiasm
among the people who do the work
For 10 ways to do this,
we turn to Mark Sanborn.
Mark Sanborn is a specialist
and top author on leadership
and managing
effective business relationships
He’s also one of the youngest
people ever inducted
into the professional speakers
hall of fame.
Listen as Mark Sanborn outlines 10 ways
to increase morale and motivation.
Can people be motivated
or are people motivated?
In other words, is motivation
an internal or an external job?
Is motivation
something I can do to you
or is motivation something
you choose to do for you?
Can I motivate someone or are they
motivated? I believe the answer is yes
10 cách động viên và phát huy tinh thần làm việc
Vietnamese
Benjamin Disraeli, chính khách Anh quốc,
từng nói: "Nguồn gốc của thiên tài
là nguồn gốc của nhiệt huyết."
Nếu quả là thế, có lẽ điều mà giới
kinh doanh ngày nay cần có không phải là
ý tưởng mới hay nhiều thông tin hơn
mà là cách thức động viên và
phát huy tinh thần làm việc.
Để nắm bắt 10 cách thức như thế,
chúng ta hãy lắng nghe Mark Sanborn.
Mark Sanborn là một chuyên gia và
tác giả hàng đầu về các lãnh vực
kỹ năng lãnh đạo và quản lý
các mối quan hệ trong công việc.
Ông cũng là một trong những người trẻ tuổi
nhất đã từng được vinh danh
tại Sảnh đường Danh vọng
dành cho các diễn giả chuyên nghiệp.
Hãy lắng nghe Mark Sanborn trình bày 10 cách
động viên và phát huy tinh thần làm việc.
Chúng ta có thể động viên người khác
hay họ phải tự động viên bản thân?
Nói cách khác, động lực làm việc là
vấn đề cá nhân hay công tác quản lý?
Đó là điều mà chúng ta
nhận được từ người khác
hay chúng ta phải tự hình thành
cho bản thân mình?
Các bạn nghĩ sao? Bản thân tôi cho rằng
câu trả lời nào cũng đúng cả!
Yes to both. I believe there are
things that you and I can do
to motivate people and
increase morale in the workplace
workplace but just as importantly I
believe that motivation is an inside job
and it's our job as leaders
and managers
to create an environment where it's easy
for people to choose to be motivated
motivated and that's what we're
going to talk about in this session.
Morale is a feeling that people
have about their situation,
about their organization
or about their lives.
And so morale in the
workplace is about
the general sense of how people feel,
not just what they do
but how they feel about it.
The biggest challenge you have as a
leader is not simply to get things done.
You can do that through compliance.
The real challenge of leadership is
to get people to want to do them
and that's an issue of commitment.
Motivation is about getting people
to do what needs to be done
because they want to do it.
Because people always perform better
when they're acting out of commitment
than when they're simply
acting out of compliance.
Cả hai lựa chọn đều đúng.
Tôi tin rằng có những điều mà chúng ta
có thể làm để động viên người khác
và phát huy tinh thần làm việc của họ.
Đồng thời tôi cũng tin rằng
động lực làm việc là vấn đề cá nhân.
Là nhà quản lý và người lãnh đạo,
chúng ta có trách nhiệm tạo ra
một môi trường thuận lợi để nhân viên
tự mình phát huy tinh thần làm việc.
Đó là mục đích của phần thảo luận
của chúng ta tại buổi học này.
Tinh thần của con người
phụ thuộc rất nhiều vào tình huống,
môi trường tập thể hay
đời sống cá nhân của họ.
Vì thế, tinh thần làm việc
có liên quan đến
cảm nhận chung của nhân viên,
không phải chỉ là họ làm việc gì
mà là họ cảm nhận nó như thế nào.
Thách thức lớn nhất của nhà lãnh đạo
không phải chỉ là hoàn thành công việc.
Tuân thủ kỷ luật sẽ đạt được điều đó.
Thách thức thực sự của người lãnh đạo
là làm sao cho nhân viên muốn làm việc,
và tận tâm với công việc.
Động viên là khuyến khích con người
làm những việc cần làm
với ý muốn hoàn thành chúng.
Thực tế, khi tận tâm với công việc,
con người luôn làm việc tốt hơn
so với khi họ làm việc
chỉ để tuân thủ kỷ luật.
Everybody's motivated of course.
They're motivated at home,
they're motivated on the weekends,
they're motivated to coach
their little league team,
they're motivated to
volunteer in their community
but can we get them to bring
that same kind of motivation level
to their jobs, to their work?
Can we provide them the motives,
the reasons for action, if you will,
that will get them to be as excited
about what they do on the clock
as they are excited about
what they do off the clock?
And that's the challenge of
increasing morale and motivation.
But before we talk about how to do it,
in this session I'm going to give you
10 specific tactics or techniques,
10 things you can do, a toolbox
full of ideas that you can use
ideas that you can use to increase the
motivation and morale where you work.
But before I do that,
let's talk about why don't people
do what they're supposed to do?
This is a very helpful diagnostic
tool for you as a manager
and it will also give you some
insights into how to deal with
any motivational issues or performance
problems that you currently face.
Dĩ nhiên, ai cũng có động lực làm việc.
Họ làm việc vì gia đình,
họ làm việc để có kỳ nghỉ cuối tuần.
Các huấn luyện viên làm việc
vì tương lai của đội tuyển,
các tình nguyện viên xã hội
làm việc vì tương lai của cộng đồng.
Vấn đề là chúng ta có thể làm gì
để nhân viên của mình có động lực
tương tự như thế đối với công việc?
Liệu chúng ta có thể mang đến cho họ
những động cơ, hay lý do để nỗ lực,
có khả năng thúc đẩy họ phấn chấn
và tận tâm làm việc tại cơ quan
giống như khi hứng thú với các mục tiêu
cá nhân ngoài giờ làm việc hay không?
Thách thức ấy là động viên và
phát huy tinh thần làm việc.
Trong phần thuyết trình này,
tôi sẽ giới thiệu với các bạn
10 kỹ thuật hay sách lược,
10 ý tưởng mà các bạn có thể áp dụng
để động viên và phát huy
tinh thần làm việc của đội ngũ
nhân viên tại doanh nghiệp.
Nhưng trước tiên, chúng ta hãy tìm hiểu
vì sao con người không muốn làm
những gì mà họ buộc phải làm?
Đối với các nhà quản lý, câu hỏi ấy
là một công cụ chẩn đoán tuyệt vời.
Nó có khả năng mở ra tầm nhận thức
sâu sắc về cách thức xử lý bất cứ
vấn đề nào về động lực hay thành tích
làm việc mà chúng ta đang đối mặt.
The number one reason why people
don't do what they're supposed to do,
what they're supposed to do
and that's a communication problem1
I've seen a lot of
research over the years
that suggests that somewhere between
60-80% of workplace performance issues
are directly traceable to poor
or ineffective communication.
We think people know what they're
supposed to do but they really don't.
They're unclear
and vague outcomes create vague results.
The number 1 reason why people
don't do what they're supposed to do…
Communication. They don't know
what they're supposed to do.
Number 2.
They don't know how to do it.
This is a training issue.
It's one thing for people to
want to do something
but if they don't have the ability
to do it they'll simply be frustrated
by the motivation
without the application.
Training is about giving people the
knowledge, the information and the skills
that they need to be capable
of doing what needs to be done.
The third reason why people don't
do what they're supposed to do
is they don't know why they should do it
Lý do thứ I khiến
con người không muốn làm
những gì mà họ cần phải làm
chính là vấn đề giao tiếp.
Suốt nhiều năm liền, tôi đã tìm hiểu
rất nhiều công trình nghiên cứu,
phần lớn đều cho biết rằng khoảng 60-80%
trường hợp thành tích hoạt động yếu kém
đều có liên quan trực tiếp đến
môi trường giao tiếp kém hiệu quả.
Chúng ta cho rằng nhân viên biết rõ
điều cần làm, nhưng họ thực sự không biết.
Giao tiếp kém hiệu quả dẫn đến
hành động thiếu chính xác và kết quả sai sót.
Vì thế, lý do thứ I khiến con người
không làm những gì cần phải làm là…
Giao tiếp kém hiệu quả. Họ thực sự
không biết rõ điều cần phải làm.
Lý do thứ II là
họ không biết cách làm.
Đó là vấn đề thuộc lãnh vực đào tạo.
Nói cách khác, khi người ta
muốn làm một điều gì đó
nhưng lại không có biết cách thực hiện,
họ sẽ không tránh khỏi nản chí
vì có nhiệt tình
nhưng lực bất tòng tâm.
Họ cần được đào tạo để có đủ
kiến thức, thông tin và kỹ năng
cần thiết mới có khả năng
thực hiện những việc cần làm.
Lý do thứ III khiến người ta
không làm những gì cần phải làm là
họ không biết vì sao họ phải làm.
and that's a motivation issue.
People need compelling reasons
that make sense to them
and the problem with motivation is
we have our own reasons for them
to do what needs to be done
but we often don't make the time
to really explain it to them.
Number 3 reason they don't do
what they're supposed to do,
they don't know
why they're supposed to do it.
The 4th reason, and by the way,
as we go down the list
list these causes become less common
but the 4th reason why people don't
do what they're supposed to do is…
…they can't do it.
And that's an ability issue.
That means they've been trained, they
want to do it and they're willing to do it
it but they simply
don't have the skill set.
They don't have the inherent
ability to do the job
job and while it's rare, it's a very
serious impediment to performance.
The 5th reason why people don't do what
they're supposed to do is they won't.
That's called insubordination.
The most serious of the 5 reasons
and frankly potential
grounds for dismissal.
Even though it's uncommon,
Đó là vấn đề thuộc lãnh vực động viên.
Để hành động, con người cần có
những lý do thuyết phục và thỏa đáng.
Gọi là vấn đề thuộc lãnh vực động viên
bởi lẽ bản thân chúng ta biết rõ lý do
để yêu cầu họ thực hiện công việc,
nhưng lại không dành thời gian để
giải thích rõ ràng cho họ hiểu điều đó.
Vì thế, lý do thứ ba khiến con người
không làm những gì cần phải làm
là họ không biết rõ vì sao
họ cần phải làm điều đó.
Lý do thứ tư là… Nhân tiện, các lý do này
được tôi liệt kê theo thứ tự
mức độ phổ biến giảm dần.
Lý do thứ IV khiến người ta
không làm những gì cần phải làm là…
họ không có khả năng làm.
Và đó là vấn đề về lãnh vực năng lực.
Có những người được đào tạo đầy đủ,
tận tâm và nhiệt tình với công việc,
nhưng vẫn không sao đạt được
những kỹ năng thiết yếu.
Họ không có tố chất cần thiết
để thực hiện công việc cần làm.
Dù hiếm gặp, lý do này lại là trở ngại
nghiêm trọng đối với công việc.
Lý do thứ V khiến người ta không làm điều
điều cần phải làm là... họ không chịu làm.
Đó là vấn đề bất phục tùng, là lý do
nghiêm trọng nhất trong 05 lý do nêu trên
Và nói thẳng ra, đó là lý do có thể
dẫn đến tình huống sa thải.
Mặc dù hiếm thấy, đôi khi chúng ta
we do occasionally find that people
people will draw a line
in the sand and simply say
they will not do what needs to be done
even though they're responsible for doing it
paid to do it and know how to do it.
With those 5 reasons in mind,
let's talk about the 10 things you can
to increase morale and
motivation in the workplace
and the first I think is so important
and so overlooked in most
organizations in the world today.
And that is number 1..
you have to personalize
the motivation to the individual.
Many years ago I was doing a seminar
for 300 individuals in the Midwest.
Some were managers,
some were frontline employees.
It was a 6-hour seminar on motivation
and despite all the advanced preparation
and design and development that we did,
during the seminar I decided to
ask a question, kind of off-the-cuff
and it turned out to be the
most telling moment in the seminar.
I said by a show of hands,
how many of you in the audience today
have ever been asked by any manager,
by any boss, by any employer,
how many of you have ever been
asked the question what motivates you?
And there was a pause and
vẫn bắt gặp một vài người
vạch hẳn một ranh giới rõ ràng
và tuyên bố thẳng thừng rằng
họ sẽ không làm điều được yêu cầu,
cho dù họ có trách nhiệm, được chi trả
và biết cách thực hiện điều đó.
Với cơ sở là 05 lý do như thế,
chúng ta sẽ bàn đến 10 cách
động viên và phát huy
tinh thần làm việc.
Cách đầu tiên rất quan trọng,
nhưng hầu hết các doanh nghiệp
ngày nay đều không để tâm đến.
Cách thứ nhất là…
chúng ta phải động viên con người
dựa trên đặc tính cá nhân của họ.
Nhiều năm trước, tôi có cuộc hội thảo
ở vùng Trung Tây với cử tọa 300 người,
một số là các nhà quản lý, số còn lại
là các quản đốc và giám sát viên.
Buổi hội thảo ấy kéo dài 06 tiếng về
đề tài động viên. Mặc dù đã thiết kế
và chuẩn bị trước khi triển khai,
khi tôi đặt ra một câu hỏi ứng tác
trong lúc thuyết trình,
câu hỏi ấy khiến buổi hội thảo
trở nên sinh động hẳn.
Câu hỏi ấy là: "Xin các bạn giơ tay
để cho biết có bao nhiêu người
trong số các bạn đã từng nhận được
bất cứ câu hỏi nào có hàm ý động viên
từ cấp trên, người lãnh đạo
hay chủ doanh nghiệp của mình?"
Cả buổi hội thảo lặng đi một lúc
slowly a few hands went up,
less than 15% of the people in the room.
And what I learned that day is that 85%
of our attempts to motivate people
are based on assumption.
We read a list in a business magazine
that talks about the 10 things
that most motivate people
people but the problem is
the list is based on averages
and good motivation
is based on individuals.
We've got to do the hard work
of finding out what it is
that motivates the people that we lead.
Many years ago I had an assistant who
frankly had more money than I did.
She was the beneficiary
of a trust fund.
She didn't need to work but
she wanted to work because
she liked being engaged in the workplace
and having kind of a creative outlet.
If I looked at the list of what motivates
people and I wanted to motivate her,
I could of course pay her more
except she really didn't need the
money nor was she motivated by it.
So I had to figure out what was
important to her, specific to her.
At the time she had two children
that were both in high school
and she and her kids loved to camp.
And I knew that if I really
rồi vài cánh tay chầm chậm giơ lên,
đại diện cho không quá 15% số cử tọa.
Lúc ấy, tôi nhận ra rằng có đến 85%
nỗ lực động viên của chúng ta
thực sự chỉ dựa trên sự giả định.
Chúng ta tìm thấy trên các tạp chí
kinh doanh các bài viết về 10 cách
động viên con người,
nhưng vấn đề là danh mục ấy được
thiết lập dựa trên cơ sở bình quân,
trong khi động viên có hiệu quả phải
dựa trên tính cách của mỗi cá nhân.
Chúng ta cần phải nỗ lực rất nhiều
để xác định động lực làm việc
của từng nhân viên.
Nhiều năm trước, tôi có một cô trợ lý.
Thẳng thắn mà nói, cô ấy giàu hơn tôi.
Là người thụ hưởng
một quỹ ủy thác đầu tư,
cô ấy đi làm không phải để nuôi thân,
mà chỉ vì yêu thích
môi trường công việc và cơ hội
phát huy tinh thần sáng tạo của mình.
Nếu áp dụng danh mục các cách thức
động viên con người một cách máy móc,
hẳn là tôi phải trả mức thù lao cao hơn
để động viên cô ấy làm việc.
Nhưng cô ấy không cần tiền!
Vì thế, tôi phải tìm hiểu cụ thể
điều gì khiến cô ấy xem trọng hơn cả.
Vào thời điểm ấy, cô ta có 02 đứa con
đang học trung học,
và ba mẹ con rất thích đi cắm trại.
Biết được điều đó, tôi xác định rằng
wanted to reward her
for a job well done or
incentivize her for the future,
that by giving her time off on Friday
afternoon to head up to the mountains
or letting her come in late on Monday,
I knew that would be far more effective
than the traditional
motivators that I might use.
So let me give you 3 questions
you can ask anybody on your team
to get a better insight
into what motivates them.
Number 1 question. What is your
greatest hope or desire here at work?
In other words, find out what they
aspire to, what they're hoping to achieve.
Number 2,
what's your greatest fear?
To the degree we can reassure people
and create confidence and remove fears,
they'll be more motivated and
their morale will be more positive.
Finally, the 3rd question I encourage you
to ask every employee that you manage is
is what would you most like to learn?
Learning is not only a great motivator
but it's a great way to grow the skill set
of the people that
you're trying to motivate.
So the first key to motivating
people and increasing morale
is to personalize your
efforts to the individual.
nếu muốn tưởng thưởng cho cô ấy
vì đã làm tốt công việc, hoặc để
khuyến khích cô ấy làm việc tốt hơn,
tôi nên cho cô ấy nghỉ chiều thứ Sáu,
hoặc đi làm trễ vào sáng thứ Hai,
để cô ấy đưa con đi cắm trại trên núi.
Cách làm như thế hiệu quả hơn nhiều
so với các biện pháp động viên
truyền thống mà tôi có thể sử dụng.
Bây giờ, tôi sẽ giới thiệu 03 câu hỏi
các bạn có thể sử dụng với bất cứ
nhân viên nào để có cái nhìn sâu hơn
về động lực làm việc của họ.
Câu hỏi thứ nhất. Bạn kỳ vọng vào
điều gì nhất khi làm việc tại đây?
Nói cách khác, hãy xác định điều mà
nhân viên của các bạn muốn đạt được.
Câu hỏi thứ hai.
Điều gì khiến bạn lo sợ nhất?
Rõ ràng, nếu chúng ta tạo được một
môi trường làm việc tự tin và an toàn,
nhân viên sẽ làm việc với tinh thần
thoải mái và tích cực hơn.
Cuối cùng, câu hỏi thứ ba mà chúng ta
cần đặt ra cho mỗi nhân viên là…
bạn muốn học điều gì nhất?
Không chỉ có hiệu quả động viên,
học tập còn góp phần vào quá trình
phát triển kỹ năng của nhân viên
mà chúng ta muốn động viên.
Tóm lại, yếu tố then chốt đầu tiên
để động viên và phát huy tinh thần làm việc
là động viên con người dựa trên
tính cách cá nhân của họ.
Number 2. Define outcomes.
People can't hit
a target they can't see.
It's important that people know
what they're trying to achieve
and not just what
they're trying to avoid.
I've observed after many years that in a
down economy or during difficult times,
managers and employees are very
aware of what they're trying to avoid,
what they're trying to stay away from
but they're less clear on,
what they're trying to achieve.
In other words, they stop playing to win
and they start playing not to lose.
When you clarify an outcome, you need to
clarify it by explaining not only the what
but the why, the how,
the how well and the by when.
Now the what is obvious. That's the
outcome you're trying to create.
The reason behind that outcome
I'll come to in a minute
but you also need to explain the how,
at least suggest the best methodology
that could be used for
achieving the outcome.
But the last 2 are often missing and that
is the how well which is a quality issue.
Sometimes people invest too
much time or energy in an outcome
that really doesn't justify
the time or energy they invested.
Cách thứ hai. Hãy xác định kết quả.
Không ai có thể đạt được
một mục tiêu ngoài tầm nhìn của họ.
Điều quan trọng là con người phải biết rõ
mục tiêu mà họ cần nỗ lực đạt được,
không phải chỉ cần biết
những gì mà họ nên tránh.
Sau nhiều năm quan sát, tôi nhận ra rằng
vào thời điểm khó khăn hay kinh tế đình trệ,
các nhà quản lý và nhân viên của họ
đều nhận thức rất rõ về những điều
nên tránh hay cần phải kiềm chế,
nhưng họ không biết rõ những gì
mà họ cần phải nỗ lực đạt được.
Họ giống như những cầu thủ chỉ biết
chơi để khỏi thua, không phải chơi để thắng.
Khi xác định kết quả cần đạt được,
chúng ta không chỉ vạch rõ mục tiêu
mà còn làm rõ lý do, cách thức, mức độ
và thời điểm đạt được mục tiêu ấy.
Về mục tiêu, chúng ta cần xác định cụ thể để
có cái nhìn rõ ràng về kết quả cần đạt được.
Về lý do vì sao phải đạt được kết quả ấy,
tôi sẽ trình bày sau,
nhưng các bạn cũng cần phải lý giải
cách thức thực hiện, chí ít là nêu ra
phương pháp tiến hành hiệu quả nhất
để đạt được kết quả ấy.
Hai yếu tố cuối cùng thường bị bỏ sót.
Mức độ, hay chất lượng kết quả đạt được.
Đôi khi người ta đầu tư quá nhiều
thời gian và công sức để có được
một kết quả không xứng đáng
với phần đầu tư đã bỏ ra.
They can overdo it,
they can become perfectionist.
For instance, filling out
an expense report
needs to be done accurately
and in a timely manner,
but it doesn't need any kind of
special formatting or creative attention.
So you always want to let people know
how well something needs to be done
so they understand the quality level.
And finally, the by when is a deadline so that
people know when the outcome is expected.
To the degree you better clarify outcomes,
you'll enjoy better outcomes.
Third technique for increasing
morale and motivation,
clarify expectations.
And I think we need to have
3 levels of expectations for people
The first is minimum expectations.
Bluntly that means you've got to do
this if you want to keep your job.
you don't turn in this
level of performance,
regrettably you'll be underperforming
and your future is insecure.
The second level is desired.
That's based on what you
think they're capable of
and it's greater than
the minimum levels
levels and it gives them
something to aspire to.
Họ thực hiện quá mức.
Họ muốn đạt được một kết quả toàn mỹ.
Thí dụ, công việc điền dữ liệu vào
một bản báo cáo chi phí
cần phải được thực hiện
chính xác và kịp thời hạn,
nhưng không cần đến bất cứ biện pháp
định dạng hay sáng tạo nào cả!
Thực tế, chúng ta nên cho nhân viên
biết rõ yêu cầu chất lượng cần đạt được
để họ xác định mức độ thực hiện công việc.
Cuối cùng, thời điểm đạt được mục tiêu,
hay hạn chót, cũng cần được xác định rõ.
Càng xác định rõ kết quả được mong đợi,
khả năng đạt được kết quả ấy càng cao hơn.
Cách thứ ba để động viên và phát huy
tinh thần làm việc là…
Làm rõ các kỳ vọng.
Bản thân tôi cho rằng chúng ta cần có
03 mức độ kỳ vọng đối với nhân viên.
Mức độ thứ I là các kỳ vọng tối thiểu.
Nói thẳng ra, đó là những gì nhân viên
phải đạt được nếu không muốn mất việc.
"Tiếc rằng bạn không đạt được
mức độ kỳ vọng này,
tôi chỉ có thể nói rằng bạn sẽ không hội đủ
tiêu chuẩn để xây dựng tương lai nơi đây!"
Mức độ thứ II là kỳ vọng đáng mong đợi.
Được hình thành dựa trên sự đánh giá của
chúng ta về năng lực của nhân viên,
mức độ kỳ vọng này cao hơn
các kỳ vọng tối thiểu
và là điểm tựa để nhân viên nỗ lực
phát huy năng lực của mình.
But what really challenges people
and some people are highly motivated
and when you give them a 3rd level and
that's what I would call ..potential.
And it answers the question
not how good have you become
but how good could you be.
I think people get a lot more excited
when they wake up in the morning
and they realize it's not just
about turning in minimal results
but that they get to
pursue their potential,
that they know what's expected
but they can aim higher.
As much as goals play a worthwhile
goal in motivating people,
very often they inadvertently
limit performance
and the reason for that is simple.
If you achieve a goal for the year,
let's say you've achieved it
by the middle of the year
what do you do for the
balance of the year?
I don't care how dedicated
and committed you are,
you typically relax and you
let off the throttle, if you will,
and you coast just a little bit. And I
call that the danger of the achieved goal.
The danger of the achieved goal is we
think once we've achieved the goal
we don't need to keep pushing forward
Và thách thức thực sự dành cho
các nhân viên tận tụy với công việc
là các kỳ vọng thuộc mức độ thứ III.
Tôi gọi đó là loại kỳ vọng… tiềm năng.
Bất kể thành tích trước đây của nhân viên,
loại kỳ vọng ấy có thể giải đáp câu hỏi:
"Họ có thể giỏi đến mức độ nào?"
Tôi cho rằng người ta sẽ cảm thấy
phấn chấn hơn khi đón chào một ngày mới
với ý nghĩ rằng những nỗ lực của họ không chỉ
mang đến những thành quả tối thiểu,
rằng họ đang nỗ lực phát huy
trọn vẹn tiềm năng của mình.
Họ biết rõ những điều đang được kỳ vọng,
và họ biết mình có thể vươn cao hơn.
Mặc dù đóng một vai trò quan trọng
trong công tác động viên,
các mục tiêu kỳ vọng cũng thường
vô tình giới hạn thành tích làm việc.
Lý do rất đơn giản. Nếu các bạn
có một mục tiêu dành cho cả năm
và đạt được mục tiêu ấy
chỉ sau nửa năm đầu,
các bạn sẽ làm gì
trong nửa năm còn lại?
Cho dù các bạn có tận tâm với công việc
đến mức nào đi nữa,
tôi tin rằng các bạn sẽ buông lơi nỗ lực,
giảm tiến độ, thậm chí là
cho phép bản thân chây lười một chút.
Tôi gọi đó là "hiểm họa khi thành đạt".
Nó xảy ra vào thời điểm chúng ta cho rằng
mình đã đạt được mục tiêu đề ra,
rằng mình không cần phải nỗ lực thêm nữa.
and that's why I want to have
minimum levels
and desired levels of performance
but I want to overlay that
with a third level
and that is let's find out
how good you can be.
What's your true potential
in your performance?
Number 4. If you want to motivate people,
always explain the reason why.
I call it the motivational lie.
I'll let you in on a secret.
We all get bigger but we never grow up.
I mean think about it. We get to
wear different clothes and drive cars
but if you understand kids
you understand adults.
And when you were a kid and your
mom or dad asked you to do something,
you inevitably asked the question why.
And sometimes mom or dad would answer
but over time when you'd say
why, why, why,
eventually mom and dad
would say because I ... said so.
In the workplace we ask
people to do things
I'm not talking about simplistic tasks,
I'm talking about complex activities
and people have a natural desire
to understand why
they have to
or are being asked to do it.
Và đó là lý do vì sao chúng ta cần có
các mức kỳ vọng tối thiểu,
kỳ vọng đáng mong muốn.
Nhưng trên tất cả, chúng ta cần phải có
mức độ kỳ vọng thứ ba
để xác định xem nhân viên của chúng ta
có thể giỏi đến mức nào,
và họ đã phát huy hết tiềm năng thực sự
trong môi trường làm việc hay chưa?
Cách thứ tư. Nếu muốn động viên người khác,
chúng ta phải sẵn sàng giải thích rõ lý do.
Tôi gọi điều đó là "lý giải để động viên".
Tôi muốn chia sẻ với các bạn một bí mật.
Tất cả chúng ta chỉ lớn lên
nhưng chưa bao giờ trưởng thành.
Chúng ta to hơn và lái xe nhanh hơn trẻ con,
nhưng nếu hiểu rõ bọn trẻ con,
các bạn sẽ hiểu được người lớn.
Hãy nghĩ xem. Khi các bậc phụ huynh
yêu cầu trẻ con làm điều gì đó,
chúng thường hỏi lý do vì sao.
Đôi khi bố mẹ chúng dành thời gian để trả lời
nhưng sau nhiều lần đối mặt với câu hỏi
tại sao, tại sao, tại sao…,
cuối cùng họ sẽ trả lời rằng:
"Bởi vì… bố mẹ bảo như thế!"
Ở nơi làm việc, khi chúng ta yêu cầu
các nhân viên làm một điều đó,
ý tôi muốn nói đến các công việc phức tạp,
không phải là những phần việc đơn giản,
hẳn nhiên là họ sẽ muốn biết rõ
lý do vì sao
họ được yêu cầu thực hiện,
hay buộc phải thực hiện, công việc ấy.
And so it's natural
that they would ask why.
Regrettably many managers see that
as a form of insubordination
rather than curiosity.
And when you say to an
employee because I said so,
you suddenly flash them
back to childhood.
You're the parent,
they're the kid.
And it's a very effective way to kill
morale and to decrease motivation.
As I said earlier, people need
compelling reasons why
and one of the big problems
for management today
is that management has reasons that make
sense to them but not to their people.
So always explain the reason why.
Number 5.
The 5th thing you can do is to
create a motivational environment.
I began this session by asking are people
motivated or can you motivate them.
Let me reframe that question
and revisit it.
If a man walks into a bank and points a gun
at the teller and demands all the money,
if she gives him the money, did he motivate
her or did she choose to be motivated?
The answer?
He created an environment
environment where it was easy for her
Và nếu họ đặt ra câu hỏi như thế,
đó cũng là lẽ tự nhiên.
Tiếc rằng nhiều nhà quản lý xem điều đó
như là một hình thức bất phục tùng,
không phải là sự hiếu kỳ.
Với câu trả lời: "Bởi vì… tôi bảo như thế",
nhà quản lý vô tình khiến nhân viên
cảm thấy họ bị đối xử như là trẻ con.
Chỉ vì…
nhà quản lý cư xử chẳng khác gì
bố mẹ của họ ngày xưa.
Điều đó gây tổn hại rất lớn đối với nỗ lực
động viên và phát huy tinh thần làm việc.
Như tôi đã nói từ đầu, con người cần có
những lý do thuyết phục để hành động,
và một trong những vấn đề rất lớn
đối với giới quản lý ngày nay là
những yêu cầu mà họ cho là thỏa đáng
chưa được đội ngũ nhân viên hiểu rõ.
Vì thế, hãy sẵn sàng giải thích rõ lý do.
Cách thứ năm.
Xây dựng môi trường phát huy
động lực làm việc.
Đầu buổi học, tôi đã đặt câu hỏi về
khả năng động viên và tự động viên.
Chúng ta hãy xem xét câu hỏi ấy
dưới một góc độ khác.
Có một tên cướp bước vào ngân hàng,
chĩa súng ép nhân viên thu ngân đưa tiền.
Khi đưa tiền cho hắn ta, nhân viên ấy
tự động viên bản thân hay "bị" động viên?
Các bạn nghĩ sao?
Tên cướp ấy đã tạo ra môi trường
thuận lợi cho nhân viên thu ngân
to do what he wanted her to do.
And again, we hedged the question
is it internal or external
external by asking what can
we do to increase the odds.
Here's what we can do.
A man named Robert Levering
wrote a book many years ago
and I believe it's a classic.
It's called, A Great Place to Work.
His research was about what employees
considered a great work environment.
He visited hundreds of employers,
thousands of employees and asked..
what makes for a great place to work?
He found that no matter where he was,
no matter the location, the company,
the industry or the profession,
people always talked about 3 things.
I've come to advocate that these
3 things be used as your objective
for creating a great place to work.
Number 1. Levering found
a great place to work
is a place where you
trust who you work for.
Over the years I've often heard
managers ask the question
how do we get employees
to trust us?
And the answer?
Be trustworthy.
To the degree you're trustworthy,
people will trust you.
làm theo ý muốn của hắn ta.
Vấn đề "tự động viên hay được động viên"
sẽ được giải tỏa
nếu chúng ta tạo ra được một môi trường
phát huy động lực làm việc.
Và sau đây là một số giải pháp khả dĩ.
Nhiều năm trước, tác giả Robert Levering
đã viết một quyển sách.
Đó là một tác phẩm kinh điển, có tựa
là "Nơi Làm việc Tuyệt hảo".
Nghiên cứu chủ đề môi trường làm việc
thuận lợi đối với người lao động,
ông đã đến hàng trăm doanh nghiệp,
gặp hàng ngàn nhân viên, đặt ra câu hỏi:
Điều gì tạo nên một nơi làm việc tốt?
Ông nhận ra rằng, ở mọi nơi ông đến,
bất kể vị trí địa lý, quy mô tổ chức,
loại hình ngành nghề, vv…,
có 03 điều luôn được người ta nói đến.
Tôi thực lòng muốn các bạn xem xét
03 điều ấy như là mục tiêu phấn đấu để
xây dựng môi trường làm việc tuyệt hảo.
Điều thứ I. Levering phát hiện rằng
một môi trường làm việc tốt
là nơi mà người lao động
có lòng tin vào người lãnh đạo.
Nhiều năm qua, tôi vẫn thường nghe
các nhà quản lý nêu ra câu hỏi:
"Làm thế nào để nhân viên
đặt lòng tin vào chúng ta?"
Câu trả lời là gì?
Hãy xử sự đáng tin cậy.
Khi chúng ta xử sự đáng tin cậy,
nhân viên sẽ đặt lòng tin vào chúng ta.
We want to work for people that we know
we can believe and take at their word.
We want to work for people who
have our best interests at heart
heart as well as the organization's.
Number 1, a great place to work is a
place where you trust who you work for.
And number 2, a great place to work is a
place where you enjoy who you work with.
It's got to be okay to have fun at work.
People know they need to be serious
about the results they produce.
They need to be serious
about what they do,
but they also need the
freedom to enjoy doing it.
And very often we have to
put on emotional rain jackets
when we come into work in the morning
and for some reason we think
it's verboten or wrong to have fun.
So number 2. A great place to work is a
place where you enjoy who you work with.
And number 3, a great place to work is a
place where you're proud of what you do.
It's fascinating to me
to watch athletic events
no matter where they are in the world
and to see people get excited
and yell and scream and rant and rave
about athletic players on a field
that they have no relation to.
It's because I believe that people
want to be part of a winning team.
Ai cũng muốn làm việc cho người
đáng tin cậy, nói được làm được.
Ai cũng muốn làm việc cho một người
thực tâm xem trọng quyền lợi của họ
cũng như quyền lợi của doanh nghiệp.
Xin nhắc lại, nơi làm việc tốt là nơi
nhân viên đặt lòng tin nơi nhà lãnh đạo.
Điều thứ II. Nơi làm việc tốt là nơi
người ta có những đồng nghiệp ưa thích.
Niềm vui ở nơi làm việc là điều hợp lẽ.
Nhân viên cần phải làm việc nghiêm túc
để đạt được thành quả theo yêu cầu.
Họ phải nghiêm túc
với công việc cần làm,
nhưng họ cũng cần được tự do
để hưởng thụ niềm vui trong công việc.
Thực tế, chúng ta thường mang theo
nhiều vấn đề cá nhân đến nơi làm việc
và với tâm trạng như thế, đôi khi
chúng ta cho rằng vui đùa nơi làm việc
là tuyệt đối sai trái và cần ngăn cấm.
Xin nhắc lại, nơi làm việc tốt là nơi
người ta có những đồng nghiệp ưa thích.
Điều thứ III. Nơi làm việc tốt là nơi
người ta tự hào về công việc của họ.
Đối với tôi, các sự kiện thể thao
luôn là những sự kiện kỳ diệu.
Ở bất cứ nơi nào trên thế giới,
người ta trở nên phấn khích,
hò hét, nói năng bạt mạng, khi dõi theo
cuộc thi tài của các vận động viên
mà họ chẳng hề có mối quan hệ gì cả.
Theo tôi, lý do là bởi vì ai cũng muốn
mình là một phần của đội thắng cuộc.
And if we can't experience
that directly at work,
we often try to experience it
vicariously through sports.
So a great place to work is where
you make sure that people
are not only trusting you as their
employer and enjoying who they work with
but they're genuinely taking
pride in what they do
because the greatest thing
you can do for an employee
employee is to give them an opportunity
to both make money and meaning,
not one or the other.
Number 6. Use R&R and by R&R
I mean reward and recognition.
I believe that recognition is intangible
and that reward is tangible.
I believe recognition is telling someone
they did a great job and thanking them.
I believe rewarding them
is giving them something
to reinforce the job that they did.
Over the years I've had a chance
to work with several thousand clients
and I've heard a lot of
unusual employee complaints.
I've had employees
tell me confidentially
lots of things they don't like
about the place where they work
but the one complaint I've never heard,
I've never heard an employee come up and say
Nếu như không thể trực tiếp trải nghiệm
cảm giác ấy ở nơi làm việc,
người ta thường tìm kiếm cảm giác ấy
ở lãnh vực thể thao.
Tóm lại, môi trường làm việc tuyệt hảo
là nơi mà người lao động có thể
đặt lòng tin vào giới lãnh đạo,
gặp gỡ các đồng nghiệp ưa thích và
thực sự cảm thấy tự hào về
công việc mà mình đang làm.
Bởi lẽ điều quý giá nhất mà chúng ta
có thể làm cho nhân viên là dành cho họ
cơ hội đạt cả 02 mục đích: kiếm tiền
và khẳng định giá trị của bản thân,
không phải chỉ một mục đích mà thôi.
Cách thứ sáu. Áp dụng chính sách C&K,
Công nhận và Khen thưởng.
Theo tôi, công nhận có giá trị vô hình
và khen thưởng có giá trị hữu hình.
Công nhận là hình thức biểu dương và
cám ơn nhân viên đã làm tốt công việc.
Khen thưởng là trao tặng cho nhân viên
một món quà có giá trị để cổ vũ họ
phát huy thành tích đã đạt được.
Nhiều năm qua, tôi có cơ hội làm việc
với hàng ngàn khách hàng,
lắng nghe rất nhiều lời than phiền
từ người lao động.
Có những nhân viên
tâm sự với tôi về
rất nhiều điều khiến họ bất mãn
về môi trường làm việc của mình.
Nhưng tôi chưa bao giờ nghe nhân viên nào
đến gặp tôi để than phiền rằng:
you know what I hate about working here?
You can't do anything without
somebody thanking you for it!
They slap you on the back, tell you you
did a great job. It's making me crazy.
I've never heard that.
But I have met managers
who brag about the fact
that they give recognition sparingly.
They fold their arms and say you know,
it takes a lot to get recognized here.
We don't give it out easily
and they think they're bragging.
And what they forget is,
is that there are two fundamental
psychological needs that people have.
The first is the need to be noticed.
Kids are a good example.
If a child can't excel in the classroom
what will he or she do
to get the teacher's attention?
They'll misbehave
and I think in the workplace
the same thing happens.
I think people often do a bad job because they
feel they're incapable of doing a good job.
And it's better to be noticed for doing
a bad job than it is to be ignored.
So the first need that people have
is to be noticed
but the second is to be known.
That means we've done the hard work of
understanding them and what motivates them,
what they fear, what they desire,
"Ông biết điều gì khiến tôi ghét nhất khi
làm việc tại đây hay không? Đó là lời cám ơn.
Làm bất cứ điều gì cũng được cám ơn,
được vỗ vai khen ngợi.
Điều đó khiến tôi phát điên!"
Tôi chưa bao giờ nghe than phiền như thế.
Nhưng tôi đã từng gặp các nhà quản lý,
nghe họ khoe khoang về chính sách
công nhận thành tích của nhân viên.
Với vẻ tự mãn, họ bảo: "Tại công ty này,
phải nỗ lực rất nhiều mới được công nhận.
Chúng tôi không ban phát tùy tiện đâu!"
Và họ cho rằng đó là điều đáng để tự hào.
Họ quên một điều là…
Về mặt tâm lý, mỗi con người có
02 nhu cầu cơ bản.
Thứ nhất là nhu cầu được quan tâm.
Trẻ con là một thí dụ điển hình.
Nếu không có thành tích học tập nổi trội
tại lớp, trẻ con sẽ làm gì để thu hút
sự quan tâm của giáo viên?
Chúng sẽ nghịch phá.
Và tôi cho rằng trong môi trường làm việc
cũng tương tự như vậy
Khi cảm thấy không thể làm tốt công việc,
người ta thường làm mọi việc tồi tệ hơn,
chỉ để được người khác chú ý đến
chứ không cam chịu bị phớt lờ.
Xin nhắc lại, nhu cầu thứ I của con người
là nhu cầu được quan tâm.
Nhu cầu thứ II là nhu cầu được nhìn nhận.
Nhu cầu ấy đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực
tìm hiểu động lực làm việc của họ
nỗi lo sợ của họ, nguyện vọng của họ
what they want to learn.
So it's about reward and recognition.
Now here's a question and this is
something I've been asked in the past.
Is it possible to over-recognize or
over-reward the people that you lead?
And the answer according to the research
by Donald Clifton is yes, it is possible.
If positive to negative reinforcement,
if the ratio is greater than 13:1,
you're overdoing it.
So my challenge to you as a leader,
become the first leader in the history
of the world to overdo it.
Because I've never encountered somebody
that was to my knowledge overdoing it,
myself included.
You see it's one thing to know these ideas.
It's another thing to implement them
and so it's about reward and recognition,
about giving people both tangible and
intangible reasons to do what they do.
Number 7. Remove barriers.
You want to be a better leader,
be a barrier basher,
be an obstruction remover.
Ask everybody on your team this question.
What keeps you from doing better work?
Because if you know what's preventing
them from doing better work,
your job as a manager is
to remove that impediment,
to get that ... that obstacle
or barrier out of the way.
và định hướng học tập của họ.
Đó là cơ sở để công nhận và khen thưởng.
Bây giờ, tôi xin giới thiệu một câu hỏi
mà tôi đã nhận được trong quá khứ:
"Liệu có nên công nhận hay khen thưởng
nhân viên cao hơn mức quy định hay không?"
Theo công trình nghiên cứu của nhà tâm lý học
Donald Clifton, đó là điều nên làm…
Nếu tỷ lệ tăng cường yếu tố tích cực
trên yếu tố tiêu cực lớn hơn 13:1,
chúng ta mới thực sự khen thưởng quá mức.
Vì thế, các bạn hãy xem đó là một thách thức
để nỗ lực trở thành nhà quản lý đầu tiên
trên thế giới khen thưởng nhân viên quá mức.
Trong phạm vi hiểu biết của mình,
tôi chưa từng biết đến người nào có thể
làm được điều đó, kể cả bản thân tôi.
Đó là một điều mà chúng ta cần biết thêm
để hiểu rõ các ý tưởng thực thi
chính sách công nhận và khen thưởng,
cung cấp cho nhân viên những lý do
thỏa đáng để họ nỗ lực làm việc.
Cách thứ bảy. Loại bỏ rào cản.
Nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi,
chúng ta phải biết loại bỏ
các rào cản và chướng ngại không cần thiết.
Hãy hỏi từng nhân viên của các bạn:
"Điều gì cản trở bạn hoàn thiện công việc?"
Chỉ khi nào biết rõ những gì cản trở
nhân viên hoàn thiện công việc của họ,
các nhà quản lý như chúng ta
mới có thể loại bỏ những vật cản ấy,
hay giúp nhân viên khắc phục
các chướng ngại trong quá trình làm việc.
It's not just about what
people need to get the job done,
but what they don't need that
prevents them from doing better.
Number 8. Model the behavior you expect.
I love the old poem that says
I'd rather see a sermon
than hear one any day.
I'd rather one would walk with me,
than simply show the way.
You know the problem is,
is that we often expect people
to be more motivated than we are.
We often forget the power
of our own example.
When my son, Hunter, was 5 years old
if I was in town,
I would drive him to kindergarten
so my wife, Darla, didn't have
to take out his little brother, Jack,
who was still an infant
So if I was in town for a few days
I would drive Hunter to school
When I'd fly out to give a speech,
Darla would drive him to school.
One day as Darla's taking Hunter to school
Hunter says from the backseat,
Hey, mom, where are all
the dumb drivers today?
Now my wife was taken back by that
and she said,
Honey, why would you say that?
And he said, "Cause when dad drives me to
school the streets are full of dumb drivers."
Điều đó không chỉ phục vụ
cho mục đích hoàn thành công việc,
mà còn phục vụ cho mục đích
làm việc tốt hơn.
Cách thứ tám. Làm tấm gương ứng xử.
Tôi rất thích một bài thơ cổ có ý là:
"Thà nhìn thấy một tấm gương mẫu mực
còn hơn nghe thuyết giáo mỗi ngày.
Thà có bạn cùng chung bước
còn hơn gặp người chỉ lối ở bên đường.
Các bạn biết đấy, vấn đề là chúng ta
thường cố động viên người khác
hơn là tự động viên bản thân.
Chúng ta thường quên mất hiệu quả
của việc làm gương.
Khi Hunter, con trai tôi, được 05 tuổi,
trừ những lúc đi công tác xa nhà,
tôi thường đưa nó đến trường mẫu giáo
để vợ tôi, Darla, có thời giờ chăm sóc
đứa con trai út, Jack,
lúc ấy vẫn chưa đầy năm.
Vì thế, tôi thường tranh thủ thời gian
để đưa Hunter đến trường.
Những lúc tôi đi thuyết trình xa nhà,
Darla sẽ đưa thằng bé đi.
Ngày nọ, khi Darla đưa Hunter đến trường,
thằng bé từ ghế sau hỏi vọng lên:
"Mẹ ơi, hôm nay đám tài xế lớ ngớ
đi đâu cả rồi?
Nghe thế, vợ tôi rất ngạc nhiên.
Rồi cô ấy hỏi:
"Con yêu, sao con lại hỏi như thế?"
Thằng bé đáp: "Khi lái xe, bố hay nói
đường phố đầy bọn tài xế lớ ngớ mà!"
Now it did not go well for me
when I called home that night
but I did get some speech material.
And I also learned a very important
principle or moral in motivation
and that is that everything we do
promotes or pollutes
There's no neutrality. In a perfect
world maybe we could be neutral
but in an imperfect world
we're either giving people a
positive example or a negative example.
We're either promoting the right behavior
or we're demonstrating the wrong behavior.
That's why the 8th tactic is
to model the behavior you expect.
It is the leader's job to be
the thermostat, not the thermometer.
When you're a thermometer
you adjust to your environment
but when you're the thermostat
you give people an example to live up to
rather than joining them
simply at the level they're at.
The 9th technique or tactic, mentor.
Build into the lives of those you lead.
I love the idea that a good
mentor never dies.
Even after they leave this life,
even after they're long gone from
the environment, their legacy lives on
in the lives of the people
that they've positively impacted.
And to be a mentor, you need first
Tôi phải trả giá đắt cho câu nói ấy
khi gọi điện về nhà đêm hôm đó.
Bù lại, tôi có thêm vài ý tưởng mới.
Tôi đã học được một điều răn
rất quan trọng trong lãnh vực động viên.
Đó là: Mọi hành động đều có hệ quả
tích cực hoặc tiêu cực.
Không có hệ quả trung tính. Có lẽ nó
chỉ tồn tại trong một thế giới hoàn mỹ
Còn ở thế giới này, mỗi hành vi của
chúng ta đều có ảnh hưởng tích cực,
hay tiêu cực, đối với người khác.
Chúng ta nêu gương xấu khi cư xử sai trái
và nêu gương tốt khi cư xử đúng đắn.
Đó là lý do vì sao cách thứ tám được
gọi là "Làm tấm gương ứng xử".
Chức năng của nhà quản lý giống như
một bộ điều nhiệt, không như nhiệt kế.
Thực hiện chức năng của một nhiệt kế,
chúng ta điều chỉnh theo môi trường.
Thực hiện chức năng của bộ điều nhiệt,
chúng ta xác lập chuẩn mực
để nhân viên phấn đấu vươn lên, không chỉ
dựa vào khả năng hiện tại của họ.
Cách thứ chín. Làm công tác cố vấn.
Hãy bám sát cuộc sống của nhân viên.
Tôi rất thích ý tưởng cho rằng
những cố vấn giỏi sẽ sống mãi.
Cho dù họ đã xa lìa cõi đời này,
cho dù họ không còn làm việc nữa,
di sản tri thức của họ vẫn lưu lại
trong cuộc sống của những người
thừa hưởng di sản ấy.
Để trở thành cố vấn, yêu cầu trước tiên
and foremost to get to know the person
because like motivation, mentoring is
highly personalized and individualized.
And once you've
gotten to know someone,
you will have a sense of
whether or not they're open
to a formal or informal
mentoring relationship
and that's where you offer the opportunity
to provide guidance as a mentor.
If they're willing and interested then
you make the investment of your time,
your experience and your expertise
because the 9th key is to mentor.
And finally number 10.
Be motivated yourself.
I end with the beginning.
I ask if people are motivated or if there's
something you and I can do to motivate them.
Regardless of how you answered
that question, one thing is clear.
There's a lot you and I
can do to motive ourselves.
You might have gone to University,
you might have gotten a graduate degree,
you might have attended
some of the finest institutions
of higher learning in the world today
but the odds are quite good that
there's one thing you were never taught
and that is the answer to this question..
Who motivates the motivator?
And even though you never had a course
quan trọng nhất là hiểu rõ học viên.
Giống như động viên, công tác cố vấn
phải dựa trên cơ sở đặc tính cá nhân.
Một khi đã hiểu rõ học viên,
chúng ta sẽ cảm nhận được
mức độ cởi mở của họ
để xây dựng mối quan hệ cố vấn
phóng khoáng hay mực thước.
Đó cũng là thời điểm chúng ta đề xuất
cơ hội tạo lập mối quan hệ như thế.
Nếu học viên chấp nhận, chúng ta sẽ
đầu tư thời gian để truyền lại cho họ
kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn.
Đó là cách thứ chín: Làm cố vấn.
Cuối cùng, cách thứ mười.
Tự động viên bản thân.
Chúng ta lại quay về câu hỏi ban đầu:
Chúng ta có thể động viên người khác
hay họ phải tự động viên bản thân?
Dẫu có nhiều cách trả lời khác nhau,
câu hỏi ấy có một hàm ý rõ ràng:
Chúng ta có thể làm rất nhiều điều
để tự động viên bản thân.
Chúng ta có thể ghi danh vào đại học,
chúng ta có thể lấy bằng cử nhân.
chúng ta có thể trở thành
nghiên cứu sinh tại một học viện
uy tín nhất thế giới.
Điều trái khoáy khá thú vị là chúng ta
chẳng bao giờ học được từ người khác
cách trả lời câu hỏi: Ai sẽ động viên
người làm công tác động viên?
Và mặc dù chẳng có bất cứ người nào
or were taught the answer, you know it
intuitively and that is that the
motivator motivates him or herself
It is your responsibility
to develop an ongoing program
of personal and
professional development.
You've got to keep your tank full of fuel
if you're going to provide fuel for others.
I have found in general to paint
with a very broad brush stroke.
There are 2 primary reasons
why leaders or managers aren't motivated
and why their morale suffers for it.
And the first is this.
They aren't doing what they love to do.
They're not doing what they enjoy
or what they're good at
and the research is unequivocal.
You will not become great
doing something you don't enjoy.
You become great by building on
strength, not building on weakness.
The second reason why leaders
burn out and aren't motivated
is because they're not doing it,
their jobs, their lives
with the people who matter.
That means it's critical for leaders
to focus on their strengths
and to surround themselves
with people they respect,
that they admire and that
they enjoy working with
hay khóa học nào chỉ dạy, bản năng của
nhà quản lý cho chúng ta rằng
tự động viên là câu trả lời đúng đắn.
Chính chúng ta phải có trách nhiệm
soạn thảo một chương trình
phát triển liên tục năng lực cá nhân
và kỹ năng nghề nghiệp cho bản thân.
Để động viên người khác, chúng ta phải
liên tục bổ sung động lực cho bản thân.
Đối với câu hỏi ấy, tôi đã tìm ra
một giải pháp tổng thể như sau.
Nhìn chung, có 02 lý do chính khiến
các nhà lãnh đạo và quản lý đánh mất
động lực và tinh thần làm việc.
Lý do thứ nhất là…
Họ không yêu thích công việc đang làm.
Họ không thành thạo hoặc không tìm thấy
niềm vui trong công việc đang làm.
Kết quả nghiên cứu xác định rõ điều đó.
Nếu không yêu thích công việc, chúng ta
không thể tạo ra một thành quả nổi bật.
Sự nổi trội hình thành từ sở trường,
không phải từ sở đoản, của con người
Lý do thứ hai khiến các nhà lãnh đạo
và quản lý mất đi động lực làm việc
là họ không sống và làm việc
cùng với những người
mà họ thực sự trân trọng.
Vì thế, các nhà lãnh đạo và quản lý
cần tập trung phát huy sở trường,
thu hút và tập hợp
những cá nhân mà họ
thực sự trân trọng và
muốn cùng chia sẻ công việc.
with because lacking those two things,
no matter how hard you try,
over time your motivation
level will decrease.
Yes it's our job to motivate others
to the degree that we can,
to create an environment where it's easy
for them to do what needs to be done
done to the best of their abilities
but first and foremost,
we ourselves must be motivated.
We've got to bring the same kind of energy
and commitment and attitude to our work
that we want them to bring to theirs.
So let's summarize.
In this session on how to
increase morale and motivation,
I began with a question:
are people motivated or is there something
you and I can do to motivate them.
The answer is yes. Both.
There are things we can do but ultimately
it's about creating an environment
where people choose to be motivated to
do the right things for the right reasons
and in the right way.
Everybody's motivated
whether at home or at work
but the question is
what are they motivated to do.
As a manager and a leader
there are things you can do
to increase the positive motivation
levels of your employees at work.
Bởi lẽ nếu không khắc phục 02 lý do ấy,
cho dù họ nỗ lực hết sức mình,
động lực làm việc của họ
cũng sẽ tiêu giảm dần theo thời gian.
Do chúng ta phải vận dụng năng lực
của bản thân để động viên người khác,
để thiết lập một môi trường thuận lợi
cho họ thực hiện công việc cần làm
với hiệu quả cao nhất, điều đầu tiên
và quan trọng nhất mà chúng ta cần làm
là tự động viên bản thân.
Rõ ràng, chúng ta chỉ có thể động viên
người khác bằng động lực, sự tận tụy
và thái độ làm việc của bản thân.
Dưới đây là phần tóm tắt bài học.
Buổi học về cách thức động viên
và phát huy tinh thần làm việc này
được mở đầu bằng một câu hỏi:
Chúng ta có thể động viên người khác
hay họ phải tự động viên bản thân?
Câu trả lời là cả hai ý đó đều đúng.
Về cơ bản, chúng ta có thể tạo lập
môi trường làm việc thuận lợi hơn để
nhân viên động viên bản thân làm tốt
công việc vì những lý do thỏa đáng
và theo cách thức thỏa đáng.
Ai cũng có động lực phấn đấu,
cho dù ở nơi làm việc hay ở nhà.
Vấn đề là…
Họ phấn đấu để đạt được điều gì.
Có một số việc mà chúng ta,
các nhà lãnh đạo và quản lý,
có thể làm để phát huy
động lực làm việc của nhân viên.
The best motivators do a combination of the``
10 ideas that I presented in this module.
The most important of those 10 ideas
is being motivated yourself.
Your job as a leader is not to be
a thermometer but to be a thermostat.
Set an example
for others to live up to
and remember that everything
you do promotes or pollutes.
Vận dụng kết hợp 10 cách động viên
bên trên sẽ đạt hiệu quả tối ưu.
Ý tưởng quan trọng nhất trong 10 cách
động viên ấy là tự động viên bản thân.
Nhà quản lý thực hiện chức năng như
một bộ điều nhiệt, không như nhiệt kế.
Hãy làm tấm gương
để nhân viên noi theo,
và nhớ rằng mỗi hành vi của chúng ta
đều có hệ quả tiêu cực hoặc tích cực.