ISHOD UČENJA 1: Planirati i osmisliti uvjete za organizacijsko ponašanje na individualnoj razini.

1. Primjer iz prakse: Teškoće promjene organizacije

Tomi S. završio je prvi radni tjedan u novoj tvrtki R.E. i odlučio se odvesti na umjetno
jezero izvan grada, na pecanje. Tomi je posljednjih deset godina radio u tvrtki G.K. Ta
je organizacija u pretvorbi upala u teškoće pa je najprije smanjila plaće, a onda i broj
zaposlenih. Zbog svojega je iskustva i preporuka Toni odmah primljen u veliku tvrtku
R.E.

U tvrtki G. K. Tomi je bio zadovoljan jer je radio u timu, ali je imao i

pojedinačna zaduženja. Trudio se i brzo je napredovao – u deset je godina bio tri
puta unaprijeđen i stalno mu je rasla plaća. Ljudi u tvrtki G. K., također su bili izvrsni,
s trojicom kolega svaki je dan išao na ručak, a često je subotom s njima išao na
tenis.

Bio je zadovoljan osobno i profesionalno. Njegov je šef bio komunikativan –

pomogao mu je i bio na raspolaganju za savjet i posao. Kada je tvrtka G. K. upala u
teškoće, bilo mu je teško, nekoliko je tjedana oklijevao i onda prihvatio ponudu tvrtke
R. E. za slično radno mjesto.

Vozeći se na pecanje uspoređivao je obje organizacije i utvrdio niz razlika. U

tvrtki R. E. glavni menadžeri ne vode računa tko od podređenih radi dobro, a tko
loše. Ljude unapređuju samo prema stažu u organizaciji i političkim kriterijima.

R. E. je veća organizacija od G. K. i više je birokratski strukturirana. Nijednu

odluku ili dokument nije mogao finalizirati bez triju potpisa viših menadžera. A te je
potpise teško dobiti. Viši menadžeri stvarno su vrlo zaposleni i „interni papiri“ – i
podređeni menadžeri i djelatnici imaju tzv. „niski prioritet“.

Tomi je primijetio da ga menadžeri niti ne zapažaju i da su prema

podređenima indiferentni te im ne pada na pamet da uvaže mišljenje „autsajdera“.

U četvrtak je pitao neke kolege o tenisu u subotu, ali svi su odbili s

obrazloženjem da ne igraju često. U petak je čuo dvojicu da se dogovaraju za igru u
subotu. Zato se odlučio na pecanje. Vozeći se obilaznom cestom, razmišljao je nije li
pogriješio prihvaćajući ponudu tvrtke R. E. ne informiravši se prethodno o odnosima i
ponašanju u toj organizaciji.

Pitanja

1) Identificirajte karakteristike u području organizacijskog ponašanja koje su

ilustrirane ovim primjerom.

Karakteristike u području organizacijskog ponašanja predstavljaju veliku

razliku u radnoj atmosferi i mogućnostima napredovanja između tvrtke G. K. i
 R. E. Odnosno dok su menadžeri u tvrtki G. K. bili susretljivi, lako dostupni i
upućeni u rad i znanja svojih podređenih, menadžeri u tvrtki R. E. su totalno
indiferentni prema svojim zaposlenicima, a što je utjecalo i na međuljudske
odnose samih zaposlenika.

2) Što biste savjetovali Tomiju? Kako bi svoj savjet argumentirali konceptom i

procesima organizacijskog ponašanja?

Tomiju bih savjetovao da svoje probleme proba prvo rješiti na „nuižim

granama“ odnosno s kolegama, a onda da ih rješava s menadžerima.
Svakako bi i dalje trebao s kolegama komunicirati i tako trudom i upornošću
izgraditi povjerenje i prijateljski odnos s njima, a s vojim dobrim rezultatima i
radom će već doći do menadžera koji će zasigurno shvatiti koliko vrijedi. Kroz
neke primjere i situacije može se pozvati i na iskustvo iz prijašnje tvrtke te
predložiti rješenje s kojim se tamo susreo.
ISHOD UČENJA 1: Planirati i osmisliti uvjete za organizacijsko ponašanje na individualnoj razini.

2. Primjer iz prakse: Albertsons radi na stavovima zaposlenika

Albersons je velika tvrtka za prodaju prehrambenih namirnica i lijekova u SAD-u.

Tvrtka ima preko 2.400 veletrgovina, a njezine je robne marke Osco i Savon čine
petom najvećom tvrtkom za prodaju lijekova.

S obzirom na to da je njezin prihod stagnirao i dobit padala, tvrtka je zaposlila

Larryja Johnstona da ostvari preokret u poslovanju.

Johnston je u Albertsons stigao iz kompanije General Electric (GE). Dok je

radio za GE, Johnston je upoznao stručnjaka za trening i obrazovanje po imenu Ed
Foreman.

Johnston je u Albertons doveo Eda Foremana da bi ljude oživio. „Nakon što je

stigao Ed“, kaže Johnston, „ljudi su počeli drukčije živjeti. Dolazili su na posao s
poletom. „Za tri je godine jedinica donijela godišnji profit od 100 milijuna USD. Za taj
preokret Johnston pripisuje velik dio zasluge Foremanu.

U čemu je Foremanova tajna? On se bavi treningom za razvitak motivacija i

stavova. Evo primjera Foremanova primarnog programa, zove se Tečaj uspješnog
života (Successful Life Course). Taj tečaj traje tri dana i počinje svakog jutra u 6 sati.
Prvi dan započinje poglavljem iz inspiriativnog radnog materijala, nakon čega slijedi
12 minuta istezanja sličnog jogi. Potom se sudionici penju na brdo pjevajući „Znam
da mogu, znam da mogu“. Nakon toga slijedi zajutrak i onda različita predavanja o
stavovima, prehrani i tjelovježbi. No, glavni je naglasak programa na stavovima.
Foreman kaže: „Vaš je stav taj koji određuje vaš domet, a ne vaša sposobnost“.
Ostali dijelovi programa obuhvaćaju grupno grljenje, timske aktivnosti i opuštajuće
vježbe pomoću kontrole misli.

Johnston čvrsto vjeruje u Foremanov program. „Pozitivan je stav najvažnija

pojedinačna stvar koja može promijeniti posao“, kaže Johnston. On vidi Foremanov
program kao ključnu kariku koja povezuje zaposlenike s klijentima. „Naš je posao
zadržati i pribaviti klijente“. A s toliko kupaca koji prolaze kroz njegove prodavaonice,
Johnston kaže da to „pruža mnoštvo prilika za kvalitetnije posluživanje klijenata“.
„Kako bi dokazao da je spreman novčano poduprijeti to što zagovara, Johnston je
uložio 10 milijuna USD u tu obuku. Do kraja 2008.godine 10.000 menadžera prošlo je
obuku. Oni sa svoje strane osposobljavaju svih 190.000 „suradnika“ Albertsonsa, uz
pomoć snimaka i knjiga.

Foreman tvrdi da njegov program djeluje i poziva se na uspjeh u tvrtkama

poput Allstate, Milliken & Co. I Abbott Labs. „Cilj je poboljšati duševno, fizičko i
emocionalno blagostanje“, kaže on. „Mi kao pojedinci određujemo uspjeh vlastitih
života. Pozitivne misli dovode do pozitivnih akcija“.
Pitanja

1) Objasnite logiku po kojoj bi Foremanov trodnevni tečaj mogao pozitivno

djelovati na profitabilnost tvrtke.

Logika se može objasniti s rečenicom „ono si što privlačiš“. Odnosno, ukoliko

imaš pozitivne stavove i očekuješ pozitivne stvari onda ćeš se uvjeriti i vjerovat
ćeš u njih. Samim time bit će ti lakše i imat ćeš više volje za radom.

2) Johnston kaže: „Pozitivan stav najvažnija je pojedinačna stvar koja može

promijeniti posao“. Što mislite, koliko je ta izjava valjana i u kojoj se mjeri može
uopćiti?

Izjava da je pozitivan stav najvažnija pojedinačna stvar koja može promjeniti

posao je apsolutno valjana jer je lakše raditi u pozitivnom okruženju, i onda su
i rezultati vidljivi, a i radna atmosfera je zahvalnija.

3) Da ste na Johnstonovu mjestu, kako biste mogli procijeniti učinkovitost svoje

investicije od 10 milijuna USD u Foremanov program obuke?

Johnstonova investicija od 10 milijuna USD pokazala se kao odlična ideja jer

je Foremanov program obuke probudio pozitivan stav u zaposlenicima.
Pozitivni rezultati su bili zagarantirani jer se radi o velikoj tvrtci kroz koju
svakodnevno prođe velik vroj klijenata koji su se odlično povezali sa
zaposlenicima , a sve upravo zbog njihovog pozitivnog stava.

4) Da ste jedan od Alberstonsovih zaposlenika, kako bi Vam se sviđalo pohađati

Foremanov tečaj? Objasnite svoje stajalište.

Da sam ja jedan od Alberstonsovih zaposlenika vrlo rado bih polazio

Foremanov tečaj jer smatram kako je to odličan način razmišljanja. Tvrtka se
brinuvši se o svom profitu brine i za radnu atmosferu i pozitivan stav
zaposlenika, a s takvom mišlju bi mi bilo lakše raditi.
ISHOD UČENJA 2: Upravljati i voditi organizacijsko ponašanje na interpersonalnoj i grupnoj razini.

3. Primjer iz prakse: Može li ovaj virtualni tim uspjeti ?

J. T. upravlja novim informacijsko-tehnološkim timom za veliku međunarodnu

korporaciju. Tim čini dvadeset profesionalaca koji žive i rade u Kanadi, Sjedinjenim
Američkim Državama, Europi, Južnoj Americi, Africi i Australiji. Svi članovi tima
odgovaraju J. T.-u. Virtualni je tim povezan primarno preko videokonferencije,
programske podrške za skupne odluke, e-pošte i telefona. Članovi tima do sada su
se dva puta sastali uživo radi određivanja ciljeva i planova. Svi su članovi tima
prilično stručni u svojim tehničkim područjima.

Neki od članova tima imaju dugu i uspješnu povijest unutar tvrtke, drugi su se
nedavno pridružili tvrtki uslijed korporacijskog spajanja. Članovi tima nikada nisu
zajedno radili na nekom projektu.

Zadatak je tima razviti i uvesti tehnološke inovacije za sve jedinice općih

poslova. Članovi tima uzbuđeni su zbog važnosti i inovativne prirode svojeg zadatka.
Međusobno se poštuju i zadovoljni su što su članovi ovog tima. Međutim, tim ima
poteškoća u započinjanju posla i članovi navode da su krajnje preopterećeni. Većina
članova tima najmanje dva tjedna mjesečno proboravi na poslovnom putu. Putovanje
je važno, ali uzrokuje dodatno zaostajanje članova tima.

Tim ima jednu poslovnu tajnicu zaposlenu na pola radnog vremena smještenu
u New Yorku. Njezina je primarna odgovornost organiziranje putovanja i sastanaka
članova tima. Članovi tima istodobno rade na nekoliko projekata i imaju poteškoća u
završavanju svakoga od njih. Jedan član tima ima 500 nepročitanih e-poruka zato što
svaki član tima šalje kopije svih poruka svakome u timu. J. T., je pod velikim pritiskom
kako bi dokazao da taj tim može raditi i pružiti vrijedan doprinos organizaciji.

Pitanja

1) Koje od obilježja izvršnosti tima nedostaje timu koji vodi J. T.?

J. T.-ovom timu kao glavno obilježje izvršnosti svakako nedostaje organizacije.

Nije potrebno da svaki član tima ostalima šalje kopije e-mailova, već bi se
trebale slati samo one najbitnijekako se bi zagušio elektronski sandučić i tako
doveo do neefikasnosti. Isto tako timu nedostaje verbalne komunikacije, a
poslovna putovanja trebala bi se kvalitetnije i bolje organizirati da se na njih ne
troši previše vremena.

2) Treba li J. T., na temelju analize uspješnosti tima odmah djelovati ili treba
nastaviti motriti tim? Ako mislite da treba djelovati, na kojoj bi razini trebao
 intervenirati (unutarnjoj ili vanjskoj)? Ako na unutarnjoj, treba li djelovati
vezano uz zadatak ili uz odnose? Objasnite.

J. T. bi trebao odmah djelovati i to intervencijom na unutarnjoj razini, a gdje bi

prvo trebao srediti odnose između članova tima gdje bi oni međusobno trebali
steći povjerenje jedan u drugog, što će biti dosta teško jer je dosta članova
novo u timu, a zatimbi trebao djelovati vezano za zadatke. pdmpsmp srediti
prioritete rješavanja.

3) Koje specifične funkcije vodstva J. T., treba primijeniti kako bi unaprijedio tim?
Zašto?

J. T. kao vođa tima trebao bi odrediti svakom članu tima koje projekte bi trebali
što hitnije rješiti, a ostatak posla im pravovremeno i s oprezom dodijeljivati
kako se ne bi preopteretili poslom i tako imali velik broj nerješenih odnosno
nedovršenih projekata.
ISHOD UČENJA 2: Upravljati i voditi organizacijsko ponašanje na interpersonalnoj i grupnoj razini.

4. Primjer iz prakse: J. C. ima poteškoća u komuniciranju

J. C., zapošljava samo četiri djelatnika u svojoj tvrtki za odnose s javnošću –

MediaFirst PR-Atlanta. Međutim, čini se da ih je poprilično dobro uspio distancirati od
sebe.

Prema mišljenju svojih zaposlenika, četrdesetsedmogodišnji J. C., briljantan je

tip, ali koji o komunikaciji mora još mnogo učiti. Čini se da je njegov stil komuniciranja
redovit izvor sukoba u tvrtki. On priznaje da ima problem. „Vjerojatno ne dajem
dovoljno (koliko bih mogao) usmene podrške kada netko dobro obavlja posao. Ja
sam vrlo samouvjerena osoba. Ne trebam da mi netko kaže da dobro radim – no
nekim je ljudima to potrebno“.

Nije bilo teško zaposlenicima navesti stvari koje on čini i koje im smetaju. Ne
drži se rokova, loše komunicira s klijentima (što zaposlenike često stavlja u neugodni
položaj), odbacuje prijedloge zaposlenika prije nego što ih do kraja sasluša, ton mu
je često omaložavajući te zaposlenika često ishitreno kritizira, dok je na pohvalama
škrt.

Pitanja

1) Mnogi su šefovi optuženi za „lošu komunikaciju“. Zašto mislite da je to tako?

Mnogi su šefovi optuženi za lošu komunikaciju jer ih velika većina ima „stav“
dok razgovara s podređenima. a podređeni im se u strahu obraćaju, pa
umjesto da prijeđu na bitnu stvar krenu „okolišati“, a šefovi oh zatim „sasjeku“
u startu i prekinu svaku daljnju komunikaciju.

2) Što govori ovaj primjer o odnosu teorije davanja potpore i komunikacije?

Ovaj primjer pokazuje da ukoliko izostaju pohvale (potpora) da će atmosfera u

zajednici biti loša ma koliko ona brojna bila, a ukoliko uz to još tim ima problem
s komunikacijom to može biti pogubno i zaposlenici će biti nezadovoljni i
negodovat će, a možda potražiti i novo radno mjesto.

3) Što mislite da bi J. C., morao konkretno učiniti da bi poboljšao svoje

komunikacijske vještine?

J. C. bi za početak trebao poraditi na komunikaciji s ljudima. Prvenstveno

mora shvatiti da ima problem kako bi si mogao pomoći. Dakle, trebao bi
saslušati ljude do kraja kad mu govore, a tek onda odgovoriti ili donijeti
zaključak. Isto tako trebao bi povremeno i pohvaliti djelatnike ako dobro rade
posao.
4) Uz pretpostavku da se J. C., želi popraviti, kako bi, prema Vašem prijedlogu,
trebao učiti da bude bolji komunikator?

J. C. bi trebao poštovati onog koji priča bez obzira što mu je on nadređen, a

sugovornik podređen, dakle mora naučiti voditi zdravi dijalog.
ISHOD UČENJA 2: Upravljati i voditi organizacijsko ponašanje na interpersonalnoj i grupnoj razini.

5. Primjer iz prakse: Priveden je susjedov sin

B. K. je policajac-operativac u odjelu za maloljetničku delikvenciu u velikom gradu.

Dio njegove zakletve obvezuje ga kao policajca da uvijek primjenjuje zakon jednako
prema svakom čovjeku. Njegovo radno mjesto uključuje istraživanje prometa i
uživanje droge kod maloljetnika, alkoholizam i vandalizam. B. K., također ima zadaću
da sudjeluje u pružanju pomoći društvenom projektu radi većeg razumijevanja i
kooperacije njegova odjela policije i mladih u zajednici.

Prošle se noći B. K., susreo s većom poteškoćom, ne toliko opasnom, koliko

neugodnom. Dok se vozio u službenim kolima, čuo je na policijskom radiju izvještaj o
uviđaju vandlizma u jednoj osnovnoj školi. Na licu mjesta uhvaćeno je pet
maloljetnika između 12 i 15 godina koji su sudjelovali u tom vandalskom činu. Poslije
posla koji je obavila ekipa za uviđaje, maloljetnici su privedeni u policijsku stanicu i
pritvoreni. B. K.-u je drugi dan predana ta grupa maloljetnika na daljnji postupak i on
je utvrdio da je jedan od prijestupnika susjedov sin.

Zakon određuje da su roditelji odgovorni za ponašanje i financijsku naknadu

štete koju maloljetnici počine svojim prijestupima. Šteta je procijenjena na nekoliko
tisuća dolara. B. K., zna da njegov susjed neće moći nadoknaditi dio štete jer je
invalid i nezaposlen. On zna da će sinov incident proizvesti velike probleme u toj
obitelji i izazvati napetost i u odnosu policajčeve obitelji i njihovih susjeda.

Pitanja

1) Koja se vrsta konfliktne situacije pojavila kod policajca B. K.? Opišite tu

situaciju detaljnije i objasnite vrstu konflikta koji ima B. K.

B. K. se susreo s osjećajem ljudske empatije jer je znao privatnu situaciju

jednog od delikvenata odnosno činjenicu kako mu je otac nezaposlen i osoba
s invaliditetom. Mučila ga je činjenica kako su mu to susjedi i znao je da bi
svaka novčana kazna bila velik udarac za njih.

2) Koje je objašnjenje moguće za ponašanje maloljetnika?

Moguće je da je maloljetnik postao delikvent upravo zbog situacije doma.

Njegovi nemaju dosta novčanih prihoda, pa je on, možda, da bi se dokazao u
društvu i da bi umanjio razliku između vršnjaka odvažio se na vandalski čin da
bi se dodvorio prijateljima.

3) Kako biste vi prevladali konflikt sa susjedom? Koju strategiju predlažete?

Svaki konflik sa susjedom prvo bih pokušao rješiti mirnim putem, tj.
komunikacijom. Ukoliko bih vidio da se odnos ne popravlja i da s druge strane
nema zainteresiranosti povukao bih se i pokušao bih ignorirati tu osobu,
odnosno nekako ju izbjegavati kako ne bi došlo do sukoba.