TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING - MIX

NHẰM PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NHÃN
HÀNG HAPACOL CTCP DƯỢC HẬU GIANG

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện

Th.S LÊ QUANG VIẾT HỨA BẠCH NGA
Mã số SV: 3064524
Lớp: Quản trị kinh doanh
Khóa 32

Cần Thơ - 2012

Phân tích chiến lược Marketing- Mix nhằm phát triển thương hiệu nhãn hàng Hapacol CTCP
DHG

LỜI CẢM TẠ

Với thời gian thực tập vừa qua, em đã dược học nhiều kinh nghiệm quí báo.
Đây là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu khi bước vào trường Đại Học Cần
Thơ và sự tận tình giúp đỡ của quí thầy cô trong trường nói chung, của quí thầy cô
trong khoa Kinh Tế - Quản trị Kinh Doanh nói riêng cùng với các cô, chú, anh chị nơi
em thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn quí thầy, cô của trường. Đặc biệt, em xin chân
thành gửi lời cảm ơn đến thầy Lê Quang Viết người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo
cặn kẽ từng bước đi, cách làm cho tới việc hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này
trong thời gian nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang,
các cô, chú, anh, chị ở các phòng ban. Đặc biệt là anh Đoàn Đình Duy Khương, Phó
Tổng Giám đốc Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn,
cung cấp những số liệu cần thiết để em hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình đúng
thời hạn, đúng yêu cầu, giúp em tìm hiểu thực tế về quá trình hoạt động của Công ty.
Sau cùng, em xin kính chúc quí thầy, cô trường Đại học Cần Thơ cùng toàn thể
cô, chú, anh chị cán bộ công tác tại công ty cổ phần Dược Hậu Giang dồi dào sức khỏe
đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Xin chân thành cảm ơn.

Ngày 03 tháng 12 năm 2012

Sinh viên thực hiện

Hứa Bạch Nga

GVHD: Th.S Lê Quang Viết ii SVTH: Hứa Bạch Nga

Phân tích chiến lược Marketing- Mix nhằm phát triển thương hiệu nhãn hàng Hapacol CTCP
DHG
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và
kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên
cứu khoa học nào.

Ngày 03 tháng 12 năm 2012

Sinh viên thực hiện

Hứa Bạch Nga

GVHD: Th.S Lê Quang Viết iii SVTH: Hứa Bạch Nga

 NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

Ngày …. tháng …. Năm 2012

Thủ trưởng đơn vị
 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

Ngày tháng năm 2012

Giáo viên hướng dẫn
 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

.................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

Ngày tháng năm 2012

Giáo viên phản biện
 MỤC LỤC

Trang
Chương 1: GIỚI THIỆU...........................................................................................1
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu..........................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung.............................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể.............................................................................................2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu...............................................................................................3
1.4. Phạm vi nghiên cứu..............................................................................................3
1.4.1. Không gian...................................................................................................3
1.4.2. Thời gian......................................................................................................3
1.4.3. Đối tượng nghiên cứu...................................................................................3
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........4
2.1. Phương pháp luận.................................................................................................4
2.1.1. Khái niệm chiến lược...................................................................................4
2.1.2. Tổng quan về Marketing..............................................................................4
2.1.3. Marketing – Mix..........................................................................................5
2.1.4. Các chiến lược Marketing- Mix...................................................................7
2.1.5. Môi trường Marketing..................................................................................11
2.1.6. Tổng quan về thương hiệu............................................................................14
2.2. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................15
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu.......................................................................15
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu............................................................................16
Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ NHÃN HÀNG HAPACOL............17
3.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang......................................................17
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang........17
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty..........................................................................20
3.1.3. Hệ thống phân phối của công ty...................................................................21
3.1.4. Sản phẩm của công ty...................................................................................22
3.1.5. Văn hóa doanh nghiệp của DHG Pharma.....................................................23
3.1.6. Hoạt động xây dựng thương hiệu.................................................................24
3.2. Giới thiệu nhãn hàng Hapacol..............................................................................25
3.2.1. Lịch sử ra đời sản phẩm...............................................................................25
 3.2.2. Mô tả dòng sản phẩm nhãn hàng Hapacol....................................................25
3.2.3. Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu nhãn hàng Hapacol...............26
Chương 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN
THƯƠNG HIỆU NHÃN HÀNG HAPACOL.............................................................28
4.1. Chiến lược sản phẩm............................................................................................28
4.1.1. Tình hình sản xuất của ngành dược Việt Nam..............................................28
4.1.2. Năng lực sản xuất của DHG Pharma............................................................31
4.1.3. Định vị dòng sản phẩm Hapacol...................................................................32
4.1.4. Chiến lược dẫn đầu phân khúc người tiêu dùng có tầm vóc lớn...................34
4.1.5. Chiến lược mở rộng dòng sản phẩm.............................................................37
4.1.6. Chiến lược về thiết kế bao bì........................................................................39
4.2. Chiến lược giá......................................................................................................41
4.2.1. Mục tiêu định giá.........................................................................................41
4.2.2. Chiến lược giá hướng ra thị trường..............................................................41
4.2.3. Chiến lược ổn định giá.................................................................................45
4.3. Chiến lược phân phối............................................................................................46
4.3.1. Tình hình phân phối dược phẩm trong nước................................................46
4.3.2. Kênh phân phối kép.....................................................................................48
4.3.3 Chiến lược phân phối B2B (Business to Business).......................................49
4.4. Chiến lược chiêu thị..............................................................................................50
4.4.1. Quan hệ cộng đồng.......................................................................................51
4.4.2. Khuyến mãi..................................................................................................61
4.4.3. Quảng cáo....................................................................................................62
4.5. Phân tích môi trường Marketing của thương hiệu Hapacol..................................65
4.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô..........................................................................65
4.5.2. Phân tích môi trường vi mô..........................................................................68
4.6. Phân tích SWOT tình hình triển khai chiến lược Marketing – Mix đối với thương
hiệu Hapacol trong thị trường nội địa hiện nay............................................................73
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC
MARKETING THƯƠNG HIỆU HAPACOL.........................................................74
5.1. Mục tiêu – chiến lược 2012-2016 của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang............74
5.1.1. Mục tiêu của DHG Pharma năm 2012 - 1016..............................................74
5.1.2. Chiến lược của DHG Pharma năm 2012 - 1016...........................................74
5.2. Các giải pháp phát triển thương hiệu Hapacol......................................................75
5.2.1. Giải pháp cho chiến lược sản phẩm..............................................................75
 5.2.2. Giải pháp cho chiến lược giá........................................................................75
5.2.3. Giải pháp cho chiến lược phân phối.............................................................76
5.2.4. Giải pháp cho chiến lược chiêu thị...............................................................77
Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................79
6.1 Kết luận.................................................................................................................79
6.2. Kiến nghị..............................................................................................................80
6.2.1. Đối với nhà nước..........................................................................................80
6.2.2. Đối với công ty.............................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................81
 DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang
Bảng 4.1. Cơ cấu thuốc nhập khẩu và thuốc sản xuất trong nước năm 2010...............28
Bảng 4.2. Định vị sản phẩm của các nhãn hiệu............................................................33
Bảng 4.3. Kế hoạch thực hiện đề án nâng cao thể lực và tầm vóc người Việt Nam.....35
Bảng 4.4. Dự báo cơ cấu dân số Việt Nam theo tuổi 2010 – 2020..............................37
Bảng 4.5. Giá một số sản phẩm của Hapacol và một số sản phẩm cạnh tranh theo dạng
bào chế......................................................................................................................... 44
Bảng 4.6. Chi phí phân bổ hoạt động truyền thông năm 2011.....................................50
Bảng 4.7. Bảng giá in quảng cáo của báo tuổi trẻ........................................................64
 DANH MỤC HÌNH

Trang
Hình 2.1. Các yếu trong Marketing – Mix chuyển từ 4P sang 4C theo........................6
Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức DHG Pharma.............................................................20
Hình 3.2. Sơ đồ hệ thống phân phối của DHG Pharma...............................................22
Hình 3.3. Logo Hapacol...............................................................................................26
Hình 3.4. Chứng nhận thương hiệu nổi tiếng của Hapacol..........................................27
Hình 4.1.Sản phẩm Efferalgan của Bristol Myers Squibb...........................................32
Hình 4.2. Sản phẩm Panadol của Công ty Glaxo Smith Kline (“GSK”)......................32
Hình 4.3. Sản phẩm Alaxan và Decolgen của Công ty UNITED Pharma VN.............32
Hình 4.4. Hapacol 650.................................................................................................36
Hình 4.5. Các sản phẩm Hapacol dùng cho trẻ em......................................................38
Hình 4.6. Các sản phẩm Hapacol dùng cho người lớn.................................................38
Hình 4.7. Mẫu thiết kế bao bì của sản phẩm Hapacol..................................................40
Hình 4.8. Đồ thị chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người............................................42
Hình 4.9. Ma trận phân phối dược phẩm tại Việt Nam................................................46
Hình 4.10. Sơ đồ kênh phân phối của DHG Pharma...................................................48
Hình 4.11. Chiến dịch ra quân thực hiện “Kỳ nghỉ hồng”...........................................53
Hình 4.12. Chương trình truyền hình trực tiếp “Thầy thuốc của bạn” với chủ đề
“Phòng bệnh sốt xuất huyết”.......................................................................................54
Hình 4.13. Chương Trình “Sống và Làm việc có ích” năm 2011................................55
Hình 4.14. hoạt động hưởng ứng ngày Asean phòng chống sốt xuất huyết.................56
Hình 4.15. Tọa đàm trực tiếp do Hapacol tài trợ.........................................................56
Hình 4.16. Khám bệnh và cấp thuốc cho công nhân....................................................57
Hình 4.17. Tọa đàm chủ đề “Chung tay phòng, chống bệnh sốt xuất huyết”...............58
Hình 4.18. Chương trình “Giảm nhanh cơn đau bắt lại nhịp sống” của Alaxan...........58
Hình 4.19. Chương trình “Decolgen trao khăn ấm - tặng yêu thương”........................59
Hình 4.20. Buổi hội thảo 'Bé bị sốt, bác sĩ ơi...' tại TP. HCM.....................................59
Hình 4.21. Chương trình hoạt động của Panadol Extra và Panadol cảm cúm..............60
Hình 4.22. Mức độ tích cực khi xem quảng cáo trên các phương tiện truyền thông....63
Hình 4.23. Mô hình “kiềng ba chân”...........................................................................69
Phân tích chiến lược Marketing-Mix nhằm phát triển thương hiệu nhãn hàng Hapacol CTCP DHG

Chương 1: GIỚI THIỆU

1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu

Trong công cuộc đổi mới của đất nước gần 20 năm qua, nền kinh tế của Việt
Nam đã dành được nhiều thành tựu rất quan trọng. Đặc biệt, trong mấy năm đầu của
thế kỷ 21, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam duy trì khá cao, GDP đạt từ 6,7%
đến 7,2%, đưa Việt Nam trở thành một trong những nước với nền kinh tế có tốc độ
phát triển nhanh. Ngày 7/11/2006, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ
chức Thương mại Thế giới WTO, sự kiện này làm cho môi trường kinh doanh của Việt
Nam ngày càng sôi động hơn, ngành dược của Việt Nam cũng không ngoại lệ. Một
câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt?. Hoạt động sản xuất, kinh doanh dược phẩm là một lĩnh vực
tương đối nhạy cảm, bởi lẽ nó có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ, thậm chí cả tính
mạng người tiêu dùng. Hiện nay, sản lượng thuốc sản xuất trong nước đã đáp ứng
được khoảng 50% nhu cầu tiêu thụ thuốc nội địa. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước
ngoài đã được phép kinh doanh trực tiếp đối với dược phẩm trên các lĩnh vực xuất
nhập khẩu, bán buôn, cung cấp dịch vụ liên quan đến dược phẩm. Với thương hiệu nổi
tiếng, năng lực mạnh về tài chính, kinh nghiệm thương trường, các mối quan hệ liên
kết kinh doanh, các công ty này là những đối thủ cạnh tranh rất lớn và là mối đe dọa
thực sự cho các doanh nghiệp Việt Nam. Chính vì vậy, việc cần làm là phải đánh giá
đúng vai trò của thương hiệu và có chiến lược xây dựng thương hiệu thuốc Việt Nam
có chất lượng, hiệu quả chữa bệnh cao, tạo ra niềm tin cho thầy thuốc và người sử
dụng.
Hiện nay tại Việt Nam có khoảng 178 doanh nghiệp có sản xuất dược phẩm.
Trong đó số lượng các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP - WHO chiếm tỷ lệ thấp
(khoảng 18 doanh nghiệp), giá trị sản xuất trong nước còn thấp, tuy nhiên đã có những
tín hiệu về tăng thị phần thuốc sản xuất trong nước từ 3 năm trở lại đây. Một trong
những Công ty sản xuất thuốc có doanh thu lớn nhất Việt Nam là Công ty Cổ phần
Dược Hậu Giang. Trong những năm qua Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang luôn đầu
tư phát triển công tác Marketing của mình, làm cho các sản phẩm của Dược Hậu
Giang ngày càng thân thuộc và đi vào lòng khách hàng. Từ đó tạo ra hình ảnh thương
hiệu Dược Hậu Giang nổi tiếng về chất lượng cao, giá cả phải chăng phù hợp với túi

GVHD: Th.S Lê Quang Viết 1 SVTH: Hứa Bạch Nga

tiền người Việt Nam; nổi tiếng về hệ thống phân phối sâu rộng trên 64 tỉnh thành cả
nước; nổi tiếng có đội ngũ nhân viên tâm huyết với công ty, hết lòng vì công việc, vì
sự tồn tại phát triển của Dược Hậu Giang . Thương hiệu Dược Hậu Giang còn được
người tiêu dùng yêu mến thông qua nhiều hoạt động xã hội chăm sóc sức khỏe người
dân, nhiều chương trình hỗ trợ bệnh nhân nghèo…
Paracetamol là 1 sản phẩm hạ sốt giảm đau vô cùng thông dụng. Bác sĩ nào kê
toa về hạ sốt giảm đau cũng nghĩ đầu tiên về Paracetamol, do đó hầu như các công ty
dược trong nước cũng như ngoài nước đều có sản xuất. Nhưng không giống như các
công ty khác chỉ sản xuất 1 hoặc 2 loại Paracetamol, Dược Hậu Giang sản xuất cả 1
dòng thuốc paracetamol chất lượng cao mang tên Hapacol. Thật vậy, dòng sản phẩm
Hapacol đa dạng và nhiều chủng loại có thể đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng. Đây
là một trong những sản phẩm nổi bật và là chủ lực đem về doanh thu lớn hàng năm
cho Dược Hậu Giang. Chính vì vậy, các chiến lược marketing nhằm nâng cao giá trị
thương hiệu nhãn hàng Hapacol là chiến lược luôn được sự quan tâm của công ty để
không chỉ đem về lợi nhuận cho Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang mà còn để khách
hàng biết đến và tin tưởng vào một sản phẩm dược của Việt Nam có chất lượng tốt với
giá thành hợp lý, Từ những lý do trên, đề tài: “Phân tích chiến lược Marketing - Mix
nhằm phát triển thương hiệu nhãn hàng Hapacol Công ty Cổ phần Dược Hậu
Giang” được thực hiện.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu chung

Phân tích đánh giá những chiến lược Marketing – Mix nhằm mục đích phát
triển thương hiệu nhãn hàng Hapacol, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm tiếp tục nâng
cao giá trị thương hiệu nhãn hàng Hapacol trên thị trường dược phẩm Việt Nam hiện
nay và khẳng định vị trí một thương hiệu thuốc nội trong lòng của người tiêu dùng
Việt Nam.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Phân tích chiến lược Marketing – Mix nhằm phát triển thương hiệu đã thực hiện
của nhãn hàng Hapacol.
 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong việc triển khai chiến
lược Marketing – Mix đối với thương hiệu Hapacol trong thị trường nội địa hiện nay.

Đưa ra giải pháp Marketing – Mix để tiếp tục phát triển thương hiệu nhãn hàng
Hapacol

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Định vị thương hiệu của nhãn hàng Hapacol thế nào trong thị trường nội địa?

Tại sao thực hiện những chiến lược Marketing này?

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của các chiến lược Marketing –
Mix phát triển thương hiệu Hapacol như thế nào?

Cần làm gì để phát triển thương hiệu Hapacol?

1.4. Phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Không gian

Hoạt động của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang rất đa dạng và phong phú,
nhưng do hạn chế về thời gian, kiến thức và ban đầu làm quen với thực tế nên trong đề
tài này em chỉ tập trung phân tích thương hiệu nhãn hàng Hapacol tại thị trường trong
nước và chủ yếu nhắm vào các chiến lược Marketing – Mix có ảnh hưởng đến sự phát
triển của thương hiệu Hapacol

1.4.2. Thời gian

Đề tài được thực hiện từ 27/08/2012 – 05/11/2012. Số liệu được sử dụng trong
đề tài là số liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo của công ty Cổ phần Dược Hậu Giang,
từ Internet, báo và tạp chí từ năm 2009 đến tháng 6 năm 2012.

1.4.3. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu nhãn hàng Hapacol của Công ty Cổ phần Dược
Hậu Giang và so sánh Hapacol với một số sản phẩm thuộc nhóm giảm đau, hạ sốt,
kháng viêm nhập khẩu do hiện nay nhóm thuốc này chưa được các công ty dược nội
địa quan tâm xây dựng và phát triển thương hiệu.
 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Phương pháp luận

2.1.1. Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với
tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu
đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những
điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do
những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

2.1.2. Tổng quan về Marketing

2.1.2.1. Định nghĩa Marketing

Theo Philip Kotler: “Marketing là quá trình quản lý xã hội thông qua sự sáng
tạo của cá nhân và tập thể thay đổi sự tiêu thụ. Là tự do giao dịch trao đổi sản phẩm và
các giá trị khác, để từ đó biết được nhu cầu xã hội”

Định nghĩa này nhấn mạnh 5 vấn đề sau:

- Marketing là một hoạt động mang tính sáng tạo

- Marketing là hoạt động trao đổi tự nguyện

- Marketing là hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu con người

- Marketing là một quá trình quản lý

- Marketing là mối dây liên kết giữa xã hội và công ty, xí nghiệp

Theo quan niệm mới: “Marketing là thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan
hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa mãn mục tiêu của các thành
viên này”

2.1.2.2. Vai trò và chức năng của Marketing

a) Vai trò của Marketing:

Marketing có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động sản xuất
kinh doanh, là cơ sở để lập kế hoạch và chỉ đạo hoạt động.

b) Chức năng của Marketing:

 Đối với các doanh nghiệp, marketing thực hiện các chức năng quan trọng như:

- Khảo sát thị trường, phân tích nhu cầu, dự đoán triển vọng thị trường trong
tương lai.

- Kích thích cải tiến sản xuất từ đó thích nghi với các biến động thường xuyên
và liên tục của thị trường và khách hàng.

- Thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu khách hàng.

- Tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh.

2.1.3. Marketing - Mix

Marketing hỗn hợp là sự phối hợp các hoạt động, sự bố trí, sắp xếp các thành
phần của Marketing một cách tối ưu nhất, sao cho phù hợp với điều kiện kinh doanh
thực tế nhằm tăng cường, củng cố vị trí của công ty trên thương trường cả trong ngắn
hạn và dài hạn.

Nếu công ty biết cách phối hợp tốt các thành phần của marketing hỗn hợp sẽ
mang lại lợi ích rất lớn cho công ty:

- Hạn chế rủi ro

- Kinh doanh thuận lợi, có nhiều cơ hội phát triển

- Thu được lợi nhuận tối đa và ổn định

Nhà quản trị tài năng là người biết tổ chức và phối hợp Marketing Mix hiệu quả
và hoàn hảo

2.1.3.1. Thành phần của Marketing - Mix

Gồm 4 thành phần cơ bản, được gọi là 4 công cụ của marketing (4P), các thành
phần tác dụng tương hỗ với nhau, quyết định về thành phần này sẽ ảnh hưởng đến 3
thành phần còn lại

- Product (P1): Sản xuất cái gì? Thế nào? Bao nhiêu?  Chiến lược sản phẩm

Định vị, xây dựng thương hiệu

- Price (P2): Giá bán bao nhiêu? Khung giá?  Chiến lược giá

- Place (P3): Bán ở đâu? Lúc nào? Chiến lược phân phối
 - Promotion (P4): Bán bằng cách nào?  Chiến lược chiêu thị
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ có thể đem lại thành công nếu doanh nghiệp
hoạch định và triển khai dưới góc nhìn khách quan từ khách hàng và người tiêu dùng,
chứ không phải từ góc nhìn chủ quan của doanh nghiệp. Chiến lược tiếp thị hỗn hợp -
4P ngày nay cần gắn liền với một chữ C (Customer) để thể hiện quan điểm xuyên suốt
là “hướng về khách hàng”, lấy khách hàng làm trọng tâm để hoạch định chiến lược và
triển khai các chương trình hành động ở mọi bộ phận của doanh nghiệp, không chỉ
trong lĩnh vực tiếp thị.

Product Customer Added Values

Price Customer Cost

Place Customer Convenience

Promotion Customer Communication

Hình 2.1. Các yếu trong Marketing – Mix chuyển từ 4P sang 4C

Từ P1 (Product), chuyển sang C1 (Customer Added Values), nghĩa là doanh

nghiệp không nên lúc nào cũng suy nghĩ xem sẽ sản xuất ra sản phẩm gì mà phải suy
nghĩ xem có thể cung cấp được những giải pháp gì giúp giải quyết những vấn đề của
khách hàng, giá trị cộng thêm mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phẩm của
doanh nghiệp là gì.

Thay vì P2 (Price), người ta dùng C2 (Customer Cost), tức là doanh nghiệp

không nên lúc nào cũng suy tính xem sẽ rút được từ ví của khách hàng bao nhiêu tiền
(price) mà phải nghĩ cho khách hàng, hành động vì khách hàng, tìm mọi cách giúp
giảm chi phí cho khách hàng. Có thể giá bán của sản phẩm vẫn cao, nhưng sẽ giúp
khách hàng tiết kiệm được nhiều chi phí như chi phí sửa chữa, khắc phục sự cố, các
khoản tiết kiệm từ việc sử dụng sản phẩm chất lượng cao, v.v. và như vậy khách hàng
sẽ hài lòng với sản phẩm và doanh nghiệp hơn.

Thay vì P3 (Place), người ta dùng C3 (Customer Convenience), tức là không

nên lúc nào cũng chỉ nghĩ xem mình sẽ bán sản phẩm ở đâu, mà phải nghĩ cho khách
hàng, nghiên cứu xem làm thế nào để tạo được sự thuận tiện cao nhất cho họ, để họ có
thể dễ dàng mua được sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi lúc, mọi nơi.

Thay vì P4 (Promotion), người ta dùng C4 (Customer Communication), ở đây

có ý là doanh nghiệp không nên chỉ tìm cách duy trì luồng thông tin một chiều đến
khách hàng (thông qua quảng cáo, tiếp thị …) mà cần xây dựng kênh thông tin hai
chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng để không những khách hàng biết về sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp mà còn liên tục có được những thông tin phản hồi từ khách
hàng, hiểu rõ khách hàng hơn, từ đó có những giải pháp làm họ hài lòng hơn.

2.1.4. Các chiến lược Marketing - Mix

2.1.4.1. Chiến lược sản phẩm

a) Vai trò và vị trí của chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản
phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ đạo thực hiện hiệu quả các P còn
lại trong marketing hỗn hợp

b) Các chiến lược sản phẩm cụ thể

Mở rộng chủng loại: tăng thêm tuyến sản phẩm theo chiều rộng hoặc chiều sâu.

Hạn chế chủng loại: Loại bớt tuyến sản phẩm kém hiệu quả, tập trung cho sản
phẩm chủ lực mang lại hiệu quả cao. Hoặc giảm tuyến sản phẩm sử dụng nguyên liệu,
năng lượng khan hiếm.

Biến đổi chủng loại: Sửa đổi, thay thế, mô phỏng làm cho sản phẩm khác lạ,
hấp dẫn hơn. Hoặc tăng cường khai thác các thuộc tính vô hình của sản phẩm

Thiết lập chủng loại, định vị sản phẩm: Củng cố vị trí sản phẩm của doanh
nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh. Hoặc tăng cường các thuộc tính định vị sản phẩm,
làm cho sản phẩm có các thuộc tính khác biệt đặc trưng, có nhiều lợi ích, lôi cuốn
khách hàng.

Chiến lược đổi mới chủng loại: Phát triển thêm sản phẩm mới cho thị trường
hiện tại: chiến lược này thường được các doanh nghiệp áp dụng ở giai đoạn trưởng
thành của sản phẩm.

2.1.4.2. Chiến lược giá

a) Tầm quan trọng của giá:

Giá là một trong bốn biến số quan trọng của marketing-mix mang lại thu nhập.
Đối với khách hàng, giá là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác.
Đối với doanh nghiệp, giá là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, là yếu tố quyết định
doanh số và lợi nhuận, gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm.

b) Những nhân tố tố ảnh hưởng đến việc định giá:

- Nhu cầu về sản phẩm của khách hàng

- Thị phần mục tiêu

- Những phản ứng cạnh tranh

- Những yếu tố của Marketing hỗn hợp

c) Các chiến lược giá cụ thể:

- Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi
ích bên trong, không quan tâm đến yếu tố thị trường, chỉ thích hợp trong trường hợp
doanh nghiệp đang có lợi thế trên thị trường.

- Chiến lược giá hướng ra thị trường: Chiến lược này quan tâm đến thị hiếu
khách hàng, khai thác tiềm năng của thị trường và lưu ý việc đối phó với đối thủ cạnh
tranh.

- Chiến lược giá theo khu vực: Căn cứ vào vùng, vị trí, khu vực tiêu thụ để định
giá bán thích hợp nhằm thu hồi chi phí vận chuyển và chi phí chấp nhận rủi ro. Chiến
lược này gồm các chiến lược

* Chiến lược định giá sản phẩm phối hợp:

- Định giá mặt hàng

 - Định giá sản phẩm tùy chọn

- Định giá sản phẩm kèm theo

- Định giá sản phẩm phụ

2.1.4.3. Chiến lược phân phối

a) Vai trò của phân phối:

- Hoạt động phân phối được xem là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp cho
khách hàng đúng chủng loại sản phẩm mà họ cần, đúng thời điểm theo nhu cầu, đúng
địa điểm, đúng kênh và luồng hàng cung ứng.

- Phân phối còn thực hiện nhiệm vụ tập trung sản phẩm, điều hòa và phân phối
sản phẩm cho các khu vực, địa bàn khác nhau.

- Thông qua hoạt động phân phối sẽ gián tiếp làm tăng giá trị sản phẩm

- Hoạt động phân phối còn giúp doanh nghiệp tổ chức điều hành vận chuyển
hàng hóa tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại

b) Khái quát về kênh phân phối:

Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm các đối tượng: Nhà sản xuất, thành viên
trung gian tham gia phân phối, người tiêu dùng.

Việc thiết kế và quản lý các kênh bán hàng hoá mới của doanh nghiệp phải bảo
đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:

- Phù hợp với tính chất của sản phẩm.

- Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua
sản phẩm một cách dễ dàng.

- Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.

- Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập
mối quan hệ bền vững với các trung gian.

c) Các chiến lược phân phối cụ thể:

Phân phối đặc quyền: Hạn chế số nhà phân phối trung gian ; Nhà trung gian
không bán hàng của đối thủ cạnh tranh; Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến
thức và năng động để mua sản phẩm; Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi
cao; Chọn một địa điểm để bán sản phẩm.

Phân phối có chọn lọc: Là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất
nhiều hơn số nhà phân phối và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm
soát các địa điểm bán hàng.

Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi
cho khách hàng tìm kiếm sản phẩm.

2.1.4.4. Chiến lược chiêu thị

a) Vai trò của chiêu thị :

Chiến lược chiêu thị là tập hợp các hoạt động thông tin, giới thiệu về sản phẩm,
thương hiệu, về tổ chức, các biện pháp kích thích tiêu thụ nhằm đạt mục tiêu truyền
thông của doanh nghiệp

b) Công cụ chiêu thị:

Quảng cáo: Là những hình thức trình bày hay cổ động cho những ý tưởng, sản
phẩm, hoặc dịch vụ một cách gián tiếp, không có sự giao tiếp trực tiếp giữa các cá
nhân.

Chào hàng cá nhân: là kỹ thuật giao tiếp trực tiếp với một hay nhiều khách hàng
tiềm năng nhằm mục đích trình bày, trả lời các câu hỏi, và tìm kiếm đơn đặt hàng từ
khách hàng.

Khuyến mại: là những quà tặng, phần thưởng, kích thích trong ngắn hạn nhằm
khuyến khích dùng thử hay mua sản phẩm, dịch vụ.

Public Relations: là những chương trình, hoạt động được thiết kế nhằm cổ động
hay bảo vệ hình ảnh của công ty, sản phẩm trước công chúng hay cộng đồng.

Marketing trực tiếp: là các hình thức sử dụng thư, e-mail, điện thoại, fax, hay
internet để truyền thông và nhận phản hồi trực tiếp với khách hàng mục tiêu.

c) Phối thức chiêu thị: là việc phối hợp các công cụ chiêu thị để thực hiện mục
tiêu truyền thông đáp ứng với thị trường mục tiêu đã chọn

2.1.5. Môi trường Marketing

 2.1.5.1. Môi trường vĩ mô

a) Môi trường dân số:

Qui mô, mật độ và sự phân bổ dân cư, các xu hướng thay đổi về độ tuổi, giới
tính, nghề nghiệp v.v… đều có ảnh hưởng lớn tới các quyết định Marketing của doanh
nghiệp.

b) Môi trường kinh tế:

Sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế tác động trực tiếp tới sức mua và cơ
cấu chi tiêu của dân chúng. Sức mua phụ thuộc vào mức thu nhập hiện tại, chỉ số giá
cả, lạm phát v.v…Cơ cấu tiêu dùng cũng phụ thuộc vào thu nhập bình quân đầu người.
Lạm phát có ảnh hưởng nghiêm trọng tới việc chi tiêu của dân chúng. Khi lạm phát
tăng cao, người ta lại có xu hướng tiết kiệm nhiều hơn là tiêu dùng.

c) Môi trường tự nhiên:

Sản xuất càng phát triển thì các ảnh hưởng tới tự nhiên càng nhiều, và ngược lại
những biến đổi trong môi trường tự nhiên cũng ảnh hưởng tới sản phẩm các công ty
sản xuất và đưa ra thị trường như: nạn khan hiếm tài nguyên dẫn đến sự tăng giá
nguyên nhiên liệu ngày càng. Ô nhiễm môi trường là vấn nạn của thế giới và các tổ
chức bảo vệ môi trường đang hoạt động tích cực để hạn chế tình trạng này. Ngày nay
hiếm có doanh nghiệp nào dám công khai thoái thác các trách nhiệm đối với với môi
trường.

d) Môi trường khoa học và công nghệ:

Khoa học kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng to lớn tới sản xuất, kinh doanh
và cả sự tiêu thụ. Các phát minh mới, các tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ làm ra các
sản phẩm mới, đồng thời làm này sinh các nhu cầu mới và làm triệt tiêu cá công nghệ
cụ hay nhu cầu cũ. Ngày nay, để thành công, các công ty phải không ngừng đầu tư cho
R&D ( Research and Development: Nghiên cứu và Phát triển) để phát minh hay tiếp
cận và vận dụng các công nghệ và kỹ thuật mới để không ngừng cải tiến sản phẩm,
nâng cao tính cạnh tranh.

e) Môi trường chính – pháp luật:

 Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải hoạt động trong một thế chế chính trị nhất
định và tuân thủ theo các hệ thống pháp luật, tuân thủ các cơ quan nhà nước và các
nhóm gây ảnh hưởng ( hiệp hội…), các ảnh hưởng cộng đồng dân tộc, khu vực, và
quốc tế. Hệ thống luật của một quốc gia bao gồm:

Hiến pháp, các bộ luật ( dân sự, hình sự, thương mại, thuế, lao động…)

Các chính sách và sự điều khiển, can thiệp của nhà nước tới doanh nghiệp

g) Môi trường văn hóa xã hội:

Văn hóa gốc và văn hóa phụ: Văn hóa gốc ở Việt nam là văn hóa Á đông. Còn
văn hóa phụ có thể là văn hóa vùng miền, văn hóa nghề nghiệp & văn hóa kinh doanh.

2.1.5.2. Môi trường vi mô

a) Công ty:

Phòng tài chính luôn quan tâm tới vấn đề nguồn vốn- tài sản, và việc sử dụng
vốn cần thiết để thực hiện các kế hoạch Marketing, đòi hỏi người làm Marketing cần
phải biết lập và hoạch định ngân sách cũng như các kế hoạch chi tiêu cho các hoạt
động Marketing.

Phòng kinh doanh luôn quan tâm tới việc nâng cao doanh số và mở rộng khách
hàng. Marketing luôn là sự hỗ trợ và phối hợp mật thiết nhất cho kinh doanh. Mặt
khác, phòng kinh doanh là nơi cung cấp các thông tin từ thị trường cho những người
làm Marketing.

Bộ phận sản xuất luôn cần các định hướng từ Marketing để có kế hoạch sản
xuất phù hợp và kịp thời. Ngược lại, những trục trặc từ sản xuất có thể ảnh hưởng nặng
nề tới các hoạt động của Marketing

Công tác Marketing không phải là nhiệm vụ của riêng những người làm việc
trong bộ phận Marketing, mà còn là trách nhiệm và nghĩa vụ của toàn bộ nhân viên
của công ty.

b) Nhà cung ứng:

Những người cung ứng là những cá nhân hay công ty cung cấp cho doanh
nghiệp (và cả cho các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp) những nguồn vật tư,
nguyên liệu, để sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ nhất định. Như vậy, ta thấy các nhà
cung cấp có thể ảnh hưởng tới chất lượng, giá thành và tiến trình sản xuất sản phẩm và
dịch vụ. Nếu chúng ta không làm các công tác Marketing với nhà cung cấp, họ sẽ
không hiểu chúng ta cần những gì để phục vụ và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn
của khách hàng.

c) Khách hàng:

Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng mà doanh nhiệp cần quan tâm
nghiên cứu kỹ:

Thị trường người tiêu dùng: những cá nhân, hộ dân, tổ chức mua hàng hóa/dịch
vụ để sử dụng cho các nhu cầu tiêu dùng

Thị trường các nhà sản xuất: các khách hàng mua hàng hóa/dịch vụ để sử dụng
như đầu vào của sản xuất.

Thị trường buôn bán trung gian: các cá nhân-tổ chức mua hàng hóa/dịch vụ để
bán lại kiếm lời

Thị trường Nhà nước: các cơ quan nhà nước mua hàng hóa/dịch vụ để sử dụng
công cộng hay chuyển giao cho những người cần thiết

Thị trường quốc tế: tất cả các đối tương như trên nhưng ở các nước khác.

Mọi nỗ lực Marketing là nhằm thỏa mãn cao nhất các nhu cầu và mong muốn
của khách hàng. Tuy nhiên cần tỉnh táo để không quá sa đà vào marketing cho khách
hàng mà quên đi các yếu tố ảnh hưởng khác.

d) Đối thủ cạnh tranh:

Khi các công ty cùng nhắm vào một thị trường mục tiêu với nhửng sản phẩm
tương tự có thể cùng thỏa mãn một nhu cầu cụ thể hay những nhu cầu tương tự có khả
năng thay thế nhau thì mới gọi là cạnh tranh, bao gồm:

Các sản phẩm khác chủng loại mà đều có thể thỏa mãn một nhu cầu cụ thề.

Các sản phẩm cùng chủng loại cùng đáp ứng nhu cầu.

Các nhãn hiệu cạnh tranh trong cùng một mặt hàng.

Công tác marketing ở đây cần nghiên cứu và làm rõ các nhu cầu và mong muốn
cụ thể của thị trường, hiểu được các đối thủ cạnh tranh theo từng loại, thấy rõ điểm
mạnh, điểm yếu của đối thủ trong việc phục vụ các nhu cầu ấy từ đó tìm ra các ưu thế
cạnh tranh để quảng bá và tuyên truyền cho ưu thế ấy nhằm thu hút sự quan tâm của
khách hàng mục tiêu. Trong nhiều trường hợp, công ty cần tìm ra các thị trường ngách,
các trận địa mà đối thủ bỏ trống hay chưa quan tấm tới, để tấn công.

2.1.6. Tổng quan về thương hiệu

2.1.6.1. Thương hiệu là gì?

Thương hiệu là tất cả sự cảm nhận của người tiêu dùng hay khách hàng mục
tiêu về sản phẩm hay doanh nghiệp. Đối với khách hàng, thương hiệu đại diện cho một
sự cuốn hút, tổng thể giá trị hay những thuộc tính giúp cho người tiêu dùng nhận thức
và phân biệt đối với sản phẩm khác. Thương hiệu bao gồm:

Nhãn hiệu hàng hoá (thương hiệu sản phẩm).

Tên thương mại của các tổ chức, cá nhân dùng trong hoạt động sản xuất
(thương hiệu doanh nghiệp).

Các chỉ dẫn địa lý và tên gọi xuất xứ hàng hoá.

2.1.6.2. Vai trò của thương hiệu

Với một thương hiệu mạnh, người tiêu dùng sẽ có niềm tin với sản phẩm của
doanh nghiệp, sẽ yên tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm, trung thành với sản phẩm
và vì vậy tính ổn định về lượng khách hàng hiện tại là rất cao. Hơn nữa, thương hiệu
mạnh cũng có sức hút rất lớn với thị trường mới, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong
việc mở rộng thị trường và thu hút khách hàng tiềm năng, thậm chí còn thu hút cả
khách hàng của các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh.

Trước nhu cầu đời sống và mức thu nhập ngày càng cao, nhận thức về thương
hiệu của người tiêu dùng Việt Nam đã cao hơn nhiều so với trước đây. Thương hiệu
chính là yếu tố chủ yếu quyết định khi họ lựa chọn mua sắm, bởi thương hiệu tạo cho
họ sự an tâm về thông tin xuất xứ, tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời
gian tìm kiếm thông tin, giảm rủi ro.

2.1.6.3. Định vị thương hiệu

 Định vị thương hiệu là chiếm giữ "hình ảnh" trong tâm trí của khách hàng. giúp
doanh nghiệp định hướng các hoạt động tiếp thị, truyền thông và chiến lược thương
hiệu hiệu quả.

Một số chiến lược định vị thương hiệu:

Định vị dựa vào chất lượng.

Định vị dựa vào giá trị

Định vị dựa vào tính năng

Định vị dựa vào mối quan hệ

Định vị dựa trên công dụng

Định vị dựa vào vấn đề / giải pháp

Định vị dựa vào đối thủ

Định vị dựa vào cảm xúc

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu

Sử dụng số liệu thứ cấp được thu thập, tổng hợp từ các bảng báo cáo của Công
ty Cổ phần Dược Hậu Giang, từ sách , báo, internet và từ các hoạt động Marketing
thực tế của công ty và các đề tài nghiên cứu có liên quan

2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu

Kết hợp phương pháp quan sát, mô tả, so sánh, phương pháp phân tích, để phân
tích chiến lược Marketing của nhãn hàng Hapacol và đánh giá hiệu quả của chiến lược.

Phương pháp phân tích SWOT để nhận định và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức của chiến lược Marketing, từ đó đưa ra những giải pháp
Marketing phù hợp

Các bước lập ma trận SWOT:

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
- Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của công ty
- Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty
 Trong đó:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ
hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà
những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến
cố của môi trường bên ngoài. Thông thường thì tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO,
ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO

- Chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi
những ảnh hưởng đe dọa của bên ngoài.

- Chiến lược WT: là chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu
bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài.
 Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ NHÃN HÀNG HAPACOL

3.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

Tiền thân của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang (DHG Pharma) là xí nghiệp
Dược phẩm 2/9, được thành lập vào ngày 02/09/1974 tại Kênh 5 Đất sét, xã Khánh
Lâm (nay là xã Khánh Hòa), huyện U Minh, tỉnh Cà Mau, thuộc Sở y tế khu Tây Nam
Bộ.

Tháng 11/1975, xí nghiệp Dược phẩm 2/9 chuyển thành công ty Dược phẩm
Tây Cửu Long, vừa sản xuất vừa cung ứng phục vụ nhân dân Tây Nam Bộ.

Đến năm 1976, công ty Dược phẩm Tây Cửu Long đổi tên thành Công ty Dược
thuộc Ty Y Tế tỉnh Hậu Giang.

Từ năm 1976 – 1979, theo Quyết định QĐ/15/CP của Chính phủ, Công ty Dược
thuộc Ty Y Tế tỉnh Hậu Giang tách thành ba đơn vị độc lập: Xí nghiệp Dược Phẩm
2/9, Công ty Dược phẩm và Công ty Dược liệu. Đến ngày 19/09/1979, ba đơn vị trên
hợp nhất thành Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang.

Năm 1992, sau khi chia tách tỉnh Hậu Giang thành 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc
Trăng. Ủy ban nhân dân tỉnh Cần Thơ (nay là Ủy ban nhân dân thành phố Cần Thơ) ra
quyết định số 963/QĐ-UBT chuyển đổi Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang thành
doanh nghiệp Nhà nước Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang, là đơn vị hạch toán
kinh tế độc lập trực thuộc Sở y tế Thành phố Cần Thơ.

Đến ngày 02/09/2004, Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang chính thức đi vào
hoạt động theo quyết định số 2405/QĐ-CT.UB ngày 05/08/2004 của Ủy ban nhân dân
thành phố Cần Thơ về việc chuyển đổi Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang thành
công ty cổ phần, hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.

Ngày 21/12/2006, cổ phiếu của DHG Pharma chính thức được niêm yết tại sở
giao dịc chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã chứng khoán DHG. Tổng số cổ
phần niêm yết là 8.000.000 cổ phần, mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần, vốn điều lệ 80 tỷ
đồng, giá chào sàn là 320.000 đồng/cổ phiếu.
sau:
Sau n, công ty đăng ký tên gọi và trụ sở như
khi
chu
yển * Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
thàn
h * Tên viết tắt: DHG PHARMA
côn
g ty * Ngày thành lập: 02/09/1974
cổ
phầ * Địa chỉ trụ sở chính: 288 Bis Nguyễn Văn Cừ, Quận Ninh Kiều, Thành phố
Cần Thơ.

* Điện thoại: 0710.3 891433 – 890802 – 890074

* Fax: 0710. 895209

* Email: dhgpharma@dhgpharma.com.vn

* Website: www.dhgpharma.com.vn

* Mã số thuế: 1800156801

* Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: sản xuất kinh doanh dược phẩm, thực phẩm
chế biến; xuất khẩu dược liệu, dược phẩm; nhập khẩu tranh thiết bị sản xuất thuốc,
trang thiết bị y tế, dược liệu, dược phẩm.

Tầm nhìn: “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”

Sứ mạng: “Dược Hậu Giang luôn cung cấp sản phẩm và dich vụ chất lượng cao,
thõa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”

Hệ thống giá trị cốt lõi:

1. Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất.

2. Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển.

3. Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động.

4. Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào Công ty.

5. Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài.

6. Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh.

7. Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động.
 Các mốc lich sử:

* Thành lập ngày 02/09/1974: Doanh nghiệp Nhà Nước.

* Năm 1996: Năm đầu tiên sản phẩm của Dược Hậu Giang được người tiêu
dùng bình chọn “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” và liên tục cho đến nay.

* Năm 1997: Nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn ASEAN – GMP.

* Năm 1999: Nhận chứng chỉ ISO 9002:1994.

* Năm 2000: Nhận chứng chỉ ISO/IEC Guide 25.

* Năm 2002: Nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 ; nhà máy đã đạt tiêu chuẩn
ASEAN - GSP/GLP ; phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:1999.

* Năm 2004: Cổ phần hóa, trở thành Công ty Cổ phần; tuyên bố sứ mạng và 7
giá trị cốt lõi.

* Năm 2005: Gia nhập Câu lạc bộ Doanh nghiệp có doanh thu sản xuất trên 500
tỷ đồng; là doanh nghiệp Dược đầu tiên thử tương đương lâm sàng thuốc bột Haginat
và Klamentin; xây dựng hiệu quả chính sách thu hút nhân tài, đặc biệt là chính sách
“Lương 4D”.

* Năm 2006: Niêm yết cổ phiếu lần đầu tại Sở giao dịch chứng khoán Thành
phố Hồ Chí Minh; nhà máy đạt tiêu chuẩn WHO – GMP/GLP/GSP.

* Năm 2007: Khẳng định lại tầm nhìn, sứ mạng và 7 giá trị cốt lõi; thử tương
đương sinh học thành công Haginat 250mg và Glumeform 500mg; tăng vốn điều lệ từ
80 tỷ đồng lên 200 tỷ đồng; thành lập 02 Công ty con đầu tiên DHG Travel và SH
Pharma; chuyển đổi ISO/IEC 17025 từ phiên bản 1999 sang phiên bản 2005.

* Năm 2008: Thực hiện các công cụ quản trị hiện đại và hiệu quả; thành lập 06
Công ty con.

* Năm 2009: Thực hiện thành công chiến lược 20/80: sản phẩm, khách hàng,
nhân sự; thành lập Công ty con A&G Pharma.

* Năm 2010: Thực hiện thành công chiến lược “Kiềng 3 chân”: Cổ đông, khách
hàng và người lao động; thành lập thêm 03 Công ty con.
 * Năm 2011: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã vinh dự được tạp chí kinh
doanh Forbes bình chọn vào “Top 200 công ty vừa và nhỏ tốt nhất Châu Á năm 2011”.

3.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức DHG Pharma

Nguồn: Phòng Marketing DHG Pharma

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được phân bổ như sau:

Ban giám đốc: Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của
công ty:

* Tổng Giám đốc: Là người đứng đầu công ty điều hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty, chủ động, linh hoạt, có hiệu quả các nguồn vốn và không
ngừng nâng cao hiệu xuất kinh doanh.
 * Phó Tổng Giám đốc: Có nhiệm vụ giúp đỡ Tổng Giám đốc những vấn đề
thuộc lĩnh vực của mình. Đồng thời, chỉ đạo các phòng ban thuộc quản lý của mình,
giải quyết những công việc do Tổng Giám đốc ủy quyền khi đi vắng.

Các phòng ban:

* Giám đốc tài chính: Quản lý chung việc hạch toán, theo dõi các khoản thu chi,
các sổ sách, chứng từ, tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty.

* Giám đốc nhân sự: Quản lý công văn, tài liệu đi và đến. Có nhiệm vụ nhận và
chuyển báo cáo cho các phòng ban, các vấn đề nhân sự, tình hình trình độ và lực lượng
lao động.

* Giám đốc kỹ thuật: Hỗ trợ toàn bộ kỹ thuật về ản phẩm cho Ban Giám đốc.

* Giám đốc sản xuất: Quản lý phòng cung ứng, các xưởng sản xuất và bao bì,
phòng cơ điện

* Giám đốc chất lượng: Quản lý phòng quản lý chất lượng và phòng kiểm
nghiệm.

* Giám đốc bán hàng: Quản lý chung về việc bán hàng bao gồm kho chứa hàng,
phòng bán hàng, hệ thống bán hàng.

* Giám đốc tiếp thị: Chịu trách nhiệm chung về phát triển sản phẩm, lợi nhuận
sản phẩm và các hoạt động Marketing của công ty.

3.1.3. Hệ thống phân phối của công ty

Hệ thống phân phối của DHG Pharma được chia làm 6 khu vực quản lý: Miền
Bắc, Miền Trung, Miền Đông, Thành phố Hồ Chí Minh, Mekong 1, Mekong 2, với sự
điều phối của 6 Giám đốc bán hàng khu vực.

Bên cạnh đó, công ty còn có các Trung tâm phân phối dược phẩm liên kết với
các công ty dược địa phương đặt tại các tỉnh thành được đầu tư đầy đủ trang thiết bị
hiện đại với quy mô lớn tạo nên hệ thống cung ứng thuốc kịp thời, đầy đủ theo nhu cầu
của thị trường. Dược Hậu Giang còn phát triển mạnh các hệ thống phân phối lẻ tại các
bệnh viện kết hợp với việc điều trị của các bác sĩ nhằm phát huy tối đa việc đưa thuốc
và hướng dẫn sử dụng thuốc trực tiếp tới người bệnh.
 Sản phẩm của Dược Hậu Giang đã có mặt trên 64 tỉnh thành trên cả nước, tại
98% cơ sở khám chữa bệnh trên toàn quốc, riêng tại Thành phố Cần Thơ và Tỉnh Hậu
Giang, mạng lưới phân phối trải rộng đến 100% y tế xã và 100% y tế ấp.

Đến nay, DHG Pharma đã có 09 Công ty con phân phối, 28 chi nhánh, 67 nhà
thuốc,quầy thuốc tại các bệnh viện.

Chiến lược 20/80 đã được thực hiện trong việc phân loại khách hàng. Phân chia
địa bàn, lập tuyến bán hàng được thực hiện cụ thể đến từng nhân viên.

Hoạt động chăm sóc khách hàng ngày càng hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn,
tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài. Số hội viên câu lạc bộ khách hàng tăng nhanh từ 500 hội
viên năm 2002 lên 9.132 hội viên năm 2009.

12 CÔNG TY CON PHÂN PHỐI

Hình 3.2 Sơ đồ hệ thống phân phối của DHG Pharma

Nguồn: Phòng Marketing DHG Pharma

3.1.4. Sản phẩm của công ty

Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của DHG Pharma là Dược phẩm – Mỹ phẩm –
Thực phẩm chức năng.

Hiện nay Dược Hậu Giang đã có trên 300 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng
ký lưu hành trên toàn quốc. Các sản phẩm được chia làm 13 nhóm:

* Hệ tiêu hóa và gan mật

* Hệ tim mạch

* Giảm đau – hạ sốt

 * Cơ xương khớp

* Vitamin – Khoáng chất

* Thuốc hệ thần kinh

* Kháng sinh

* Tai mũi họng – ho, hen suyễn – sổ mũi

* Chăm sóc sắc đẹp

* Da liễu

* Thuốc dùng cho mắt

* Thuốc tiểu đường

* Thực phẩm chức năng

Các sản phẩm được sản xuất dưới nhiều dạng như : viên nén, viên nang mềm,
viên sủi bọt, siro, thuốc nước, thuốc cream, kẹo, hỗn dịch uống và các sản phẩm chiết
suất từ thiên nhiên… với nhiều quy cách đóng gói khác nhau như đóng chai, ép gói, ép
vĩ…. Mẫu mã bao bì được thiết kế độc đáo, hấp dẫn đảm bảo yêu cầu bảo quản chất
lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.

Tiên phong trong chiến lược đầu tư chiều sâu cho nghiên cứu hoạt chất mới, tìm
kiếm công nghệ đặc biệt, tạo nên các dòng sản phẩm độc đáo, có ưu thế cạnh tranh trên
thị trường và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng. Các sản phẩm Haginat, Klamentin,
Hapacol, Eyelight, Unikids...hay nhóm sản phẩm có thành phần hoạt chất từ thiên
nhiên như Eugica, Naturenz, Spivital....đã và đang được quan tâm trên thị trường là
những sản phẩm tiêu biểu cho thành công của DHG trong thời gian qua.

3.1.5. Văn hóa doanh nghiệp của DHG Pharma

Bản sắc được xây dựng không chỉ đơn thuần là xây dựng nét văn hóa của một
doanh nghiệp, mà hướng tới xây dựng một nề nếp, truyền thống của một đơn vị, góp
phần xây dựng nên những cá nhân tiêu biểu có đủ “lễ”, “nghĩa”, “trí”, “tín”, sống
chan hòa với đồng nghiệp và cộng đồng. Đây cũng chính là món quà lịch sử mà thế hệ
đi trước tặng lại cho những thế hệ sau này tiếp nối xây dựng hình ảnh Công ty.
 Có thể nói, rất khó tìm được nơi đâu có được nét văn hóa như con người của
DHG. Dù không mặc đồng phục, khách hàng và mọi người vẫn có thể nhận biết trong
đám đông nhân viên bán hàng của DHG. Đặc điểm của họ là những con người hiền
lành, chân chất, chịu thương chịu khó, nhưng cũng đầy bản lĩnh, dám nói dám làm
và sống thật chan hòa. Điều đặc biệt là giữa khách hàng và nhân viên bán
hàng có nhiều câu chuyện kể thân tình với nhau.

Cứ mỗi sáng thứ 2 đầu tháng, toàn thể cán bộ, nhân viên của DHG lại đồng
phục chỉnh tề, tập trung trước sân để tiến hành buổi lễ chào cờ trang nghiêm và long
trọng. Sau bài quốc ca là bài hát “Một mái nhà chung” truyền thống của Công ty lại
vang lên những lời tâm huyết, yêu thương và tự hào.

Những yêu cầu trong bản sắc đối với nhân viên không xa lạ mà còn rất gần gũi
với lễ, nghĩa ở đời của dân tộc ta. Song, con người có thể lơ đễnh, quên đi những điều
tưởng chừng như rất nhỏ nhặt ấy. Cách bắt tay, đi đứng, hành động, cư xử trong những
buổi họp, văn nghệ, cách ăn, uống, mặc, ở, đi lại, sinh nhật, ma chay, cưới hỏi … đều
được quy định, hướng dẫn một cách cụ thể trong Bản sắc.

Bản sắc văn hóa Dược Hậu Giang luôn là vũ khí, là lợi thế cạnh tranh giúp
DHG quyết thắng trên thương trường. Nó còn là định hướng, là thể chế văn hóa trong
Công ty. Bản sắc giúp cho mỗi người gần nhau hơn, nhận ra mình nơi đồng nghiệp
của mình, thủ trưởng của mình.

3.1.6. Hoạt động xây dựng thương hiệu

Thông qua các hoạt động xây dựng thương hiệu thực hiện theo chiến lược
“kéo” người tiêu dùng, các công cụ truyền thông, các buổi hội thảo, hội nghị và các
hoạt động hỗ trợ bán hàng, các nhãn hàng ngày càng được nhận diện, chiếm
được lòng tin của khách hàng, bác sĩ và người tiêu dùng.

Năm 2011, các nhãn hàng được đầu tư thương hiệu tiếp tục chiếm ưu thế với tỷ
trọng trên 51% tổng doanh thu hàng do DHG Pharma tự sản xuất. Tất cả đều tăng
trưởng và mức tăng trưởng bình quân là 32%, cao hơn mức tăng trưởng của các sản
phẩm khác.

3.2. Giới thiệu nhãn hàng Hapacol

3.2.1. Lịch sử ra đời sản phẩm

 Căn bệnh đau đầu ngày càng trở nên phổ biến hơn do nhiều nguyên nhân như:
sự cạnh tranh gay gắt trước sự phát triển của nền kinh tế, xã hội; thường xuyên tiếp
xúc tiếng ồn. Ngoài ra, bệnh cũng có thể xuất hiện do làm việc, học bài thi căng thẳng
hoặc do các yếu tố khác như: do thời tiết nóng, lạnh hoặc giấc ngủ thất thường…

Người bị đau đầu hoặc sốt sẽ rất khó chịu với những triệu chứng lâm sàng rất đa
dạng như: đau mạnh ở một hay cả hai bên đầu, dẩn đến hoa mắt, chóng mặt, mệt mỏi,
dễ cáu, đổi tính… làm ảnh hưởng và hạn chế nghiêm trọng đến sinh hoạt hàng ngày
của mỗi người. Vì vậy mọi người khi mắc phải cần được giảm nhanh các triệu chứng
khó chịu này một cách thích hợp. Chúng có thể làm ảnh hưởng đến các hoạt động trí
lực, thể lực, đến việc học hành, vui chơi của trẻ em, công việc thường ngày của người
lớn, làm giảm năng suất, hiệu quả làm việc. Đối với người cao tuổi đau nhức là một
trong những nguyên nhân làm cho họ “ăn không thấy ngon, ngủ chẳng yên giấc”.

Những triệu chứng này có thể xảy ra với bất kỳ ai vào bất cứ thời điểm nào,
trong khi đó giá cả thuốc ngoại quá đắt, mà thu nhập người Việt Nam chưa cao. Thế là
ý tưởng cho dòng sản phẩm giảm đau hạ sốt dành cho mọi đối tượng được hình thành,
với giá hợp lý hơn cho người Việt mà chất lượng không thua kém. Theo Dược Thư
Quốc Gia - một tài liệu pháp lý của Bộ Y tế, Paracetamol ít tác động đến hệ tim mạch
và hô hấp, không làm thay đổi cân bằng acid - base, không gây kích ứng, xước hoặc
chảy máu dạ dày. Hapacol giảm đau hạ sốt nhanh ra đời vào đầu năm 2005 với công
nghệ bào chế hiện đại, sử dụng nguồn nguyên liệu paracetamol cao cấp của Mỹ

3.2.2. Mô tả dòng sản phẩm nhãn hàng Hapacol

Paracetamol là 1 sản phẩm hạ sốt giảm đau vô cùng thông dụng. Nó được sử
dụng rộng rãi bởi tính hiệu quả và an toàn cuả nó. Chỉ một tác dụng phụ hiếm gặp là
viêm gan nhưng với điều kiện dùng liều cao và kéo dài hoặc quá mẫn cảm với
paracetamol. Đăc biệt tính ưu việt của paracetamol ở chỗ là không kích ứng dạ dày.
Do đó hầu như các công ty Dược trong nước cũng như ngoài nước đều sản xuất.
Nhưng không giống như các công ty khác chỉ sản xuất 1 hoặc 2 loại paracetamol,
Dược Hậu Giang sản xuất cả 1 dòng paracetamol chất lượng cao mang tên Hapacol
với hơn 20 loại sản phẩm với nhiều hàm lượng paracetamol và dạng bào chế đa dạng
phù hợp cho mọi lứa tuổi.
 Xã hội ngày càng phát triển, thể trạng của người Việt Nam được cải thiện, trọng
lượng cơ thể vì thế sẽ tăng lên, với hàm lượng paracetamol 500mg thông dụng trên thị
trường không đủ đáp ứng trước sự thay đổi này. Vì vậy DHG pharma đã cho ra đời sản
phẩm Hapacol 650 có hàm lượng paracetamol phù hợp với người có trọng lượng cơ
thể trên 45 kg, vừa thơm mùi dâu, dễ uống, giảm đau hạ sốt nhanh.

3.2.3. Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu nhãn hàng Hapacol

Hình 3.3. Logo Hapacol

Thị trường của Hapacol là thị trường của những sản phẩm điều trị các triệu
chứng bệnh thông thường như cảm, sốt, nhức đầu, sổ mũi, ho và giảm đau nhức. Tất
cả mọi đối tượng từ trẻ sơ sinh đến người già khi có nhu cầu điều trị bệnh với mức thu
nhập trung bình ở cả thành thị và nông thôn đều là đối tượng mà Hapacol quan tâm,
chăm sóc. Thị trường này bị tác động mạnh nhất bởi yếu tố lòng tin. Dòng sản phẩm
giảm đau - hạ sốt từ Paracetamol hiện nay được các công ty sản xuất rất nhiều. Để
cạnh tranh với các đối thủ trong nước và ngoài nước thì thương hiệu Hapacol phải trở
thành biểu tượng của thương hiệu hoạt động vì cộng đồng. Khi nhắc đến Hapacol, khi
mua sản phẩm Hapacol tức là không những khách hàng đã giúp mình giảm đau - hạ sốt
một cách nhanh nhất mà còn góp phần chia sẻ nỗi đau với người khác. Đây là sự cam
kết của Hapacol đối với công chúng và khách hàng.

Định vị thương hiệu: Hapacol - Hành động vì cộng đồng

Hapacol đã chọn chiến lược định vị thương hiệu dựa vào cảm xúc theo hướng
xã hội khi kêu gọi mọi người “Hãy cùng thể hiện ý thức và trách nhiệm với cộng
đồng”. Sản phẩm chất lượng và hình ảnh của thương hiệu Hapacol luôn góp phần gia
cố thêm sự bền vững của thương hiệu DHG Pharma, tạo ra động lực thúc đẩy mọi
thành viên hành động vì lợi ích của khách hàng và lợi ích chung của thương hiệu DHG
Pharma. Những nỗ lực không mệt mỏi theo con đường mà thương hiệu Hapacol theo
đuổi là thể hiện tinh thần trách nhiệm với cộng đồng, những cam kết của thương hiệu
đã được thể hiện nhất quán và liên tục từ khi ra đời đến nay. Với định hướng hành
động vì cộng đồng, hơn 7 năm qua, Hapacol đã đi khắp nơi trên mọi miền đất nước,
từ thành thị đến những vùng quê, cùng đồng hành với các nhà thuốc, bác sĩ để hoạt
động vì sức khỏe cộng đồng trong các chương trình xã hội đầy ý nghĩa như tuyên
truyền phòng chống bệnh sốt xuất huyết, đồng hành cùng ngày hội tư vấn tuyển sinh,
công nhân ở các khu công nghiệp, khám bệnh phát thuốc miễn phí…. Hapacol được
sinh ra là để góp phần vào hành trình “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn” của Dược Hậu
Giang.

Hapacol không ngừng nổ lực chung tay cùng cộng đồng. Với những hoạt động
trên, nhãn hàng Hapacol đã tạo được sự tin tưởng của người tiêu dùng trên toàn quốc
thông qua việc Hapacol vinh dự đạt được danh hiệu “Thương Hiệu Nổi Tiếng” do
người tiêu dùng bình chọn năm 2008 do Phòng Công Nghiệp Việt Nam và Công ty
Nghiên Cứu Thị Trường Nielsen tổ chức công bố.

Hình 3.4. Chứng nhận thương hiệu nổi tiếng của Hapacol

Năm 2011, DHG Pharma tiếp tục vinh dự nhận giải thưởng “Thương hiệu nổi
tiếng” Việt Nam năm 2010
 Chương 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM PHÁT
TRIỂN THƯƠNG HIỆU NHÃN HÀNG HAPACOL

4.1. Chiến lược sản phẩm

4.1.1. Tình hình sản xuất của ngành dược Việt Nam

Trong những năm gần đây, nền kinh tế - xã hội phát triển, mức sống của người
dân được nâng cao, Việt Nam trở thành một thị trường tiêu thụ tiềm năng đối với các
doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước cũng như đa quốc gia. Do đó các doanh
nghiệp trong nước phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ nước ngoài.
Thị phần thuốc sản xuất trong nước có xu hướng giảm dần so với thuốc nhập khẩu các
năm gần đây dù đã xác lập được mức ưu thế 52,86% năm 2007. Những tập đoàn Dược
có tên tuổi lớn như Sanofi – Aventis (Pháp), GSK (Anh), Servier (Pháp), Pfizer (Mỹ),
… đã xuất hiện tại Việt Nam và chiếm lĩnh thị trường trong nước ở phân khúc thuốc
biệt dược có giá trị cao thì thuốc sản xuất trong nước chủ yếu là thuốc gốc, thông
thường, đơn giản.

Bảng 4.1. CƠ CẤU THUỐC NHẬP KHẨU VÀ THUỐC SẢN XUẤT TRONG
NƯỚC NĂM 2010

Đơn vị tính: %
Cơ cấu thuốc Cơ cấu thuốc sản
STT Nhóm thuốc
nhập khẩu xuất trong nước
1 Chống ung thư 2,00 0,00
2 Hormon 5,00 0,70
3 Tim mạch 8,00 0,96
4 Mắt 3,00 3,00
5 Chống dị ứng 3,00 2,00
6 Tiêu hóa 9,00 5,00
7 Hô hấp 4,00 6,00
8 Ngoài da 3,00 5,00
9 Giảm đau, hạ sốt, kháng viêm 7,00 10,44
10 Vitamin 4,00 11,90
11 Kháng sinh 31,00 21,00
12 Khác 21,00 34,00
Tổng cơ cấu 100,00 100,00
Nguồn: Cục quản lý dượcViệt Nam
 Trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư đúng
đắn dẫn đến diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lặp trong ngành dược. Hầu hết
các doanh nghiệp sản xuất thuốc chỉ tập trung vào công nghiệp bào chế đơn giản, hàm
lượng kỹ thuật thấp, trùng lắp trong các dòng sản phẩm mà chưa chú trọng phát triển
nguồn dược liệu, ít chú ý đầu tư vào các loại thuốc chuyên khoa đặc trị, các dạng bào
chế đặc biệt... chính vì vậy, nguồn cung trong nước chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu thị
trường, chủ yếu là nhóm thuốc kháng sinh (21%), kháng sinh (11,80%) và nhóm giảm
đau, hạ sốt, kháng viêm (10,04%). Còn nhóm thuốc biệt dược chiếm tỷ lệ rất thấp, chỉ
chiếm khoảng 1.57% tổng cơ cấu thuốc sản xuất trong nước. Trong khi đó thuốc nhập
khẩu rãi đều cho các nhóm thuốc với cơ cấu từ 2% - 9% và đặc biệt chú trọng vào
nhóm thuốc kháng sinh (31%). Đối với nhóm thuốc giảm đau, hạ sốt, kháng viêm
chiếm 7% cơ cấu thuốc nhập khẩu, chiếm khoảng 4,2% nguồn cung trong nước, tương
đương với thuốc trong nước sản xuất. Điều này cho thấy thuốc giảm đau, hạ sốt, kháng
viêm trong nước đang phải cạnh tranh khá gay gắt với các sản phẩm thuốc nhập khẩu.
Ngành dược là một trong những ngành chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của
nhà nước. Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản pháp lý để quản lý ngành dược bao
gồm các văn bản liên quan đến các vấn đề như Chính sách của nhà nước về lĩnh vực
dược, quản lý của nhà nước về giá thuốc, điều kiện kinh doanh thuốc, quản lý thuốc
thuộc danh mục phải kiểm soát đặc biệt, tiêu chuẩn chất lượng thuốc, cơ sở kiểm
nghiệm thuốc…

Ngày 19/04/2007, Bộ Y Tế ban hành Quyết định số 27/2007/QĐ- BYT về lộ

trình triển khai nguyên tắc “Thực hành tốt sản xuất thuốc” (GMP) và “Thực hành tốt
bảo quản thuốc” (GSP) được thực hiện. Theo quyết định này, kể từ ngày 01/07/2008,
doanh nghiệp sản xuất không đạt tiêu chuẩn GMP theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế
thế giới (GMP WHO) và doanh nghiệp xuất nhập khẩu và kinh doanh dược có hệ
thống kho bảo quản không đạt tiêu chuẩn GSP sẽ phải ngừng sản xuất và ngừng xuất
nhập khẩu trực tiếp. Ngoài ra còn có các quy định như GLP “thực hành tốt phòng thí
nghiệm về văcxin và sinh phẩm”, GDP “ thực hành tốt về phân phối thuốc”, GPP “
thực hành tốt về quản lý nhà thuốc”. Chỉ có các doanh nghiệp đáp ứng được những
tiêu chuẩn này mới có thể tồn tại kinh doanh và phát triển. Những quy định này sẽ
giúp tạo điều kiện cho các công ty dược nhỏ lẻ Việt Nam sáp nhập hoặc mua lại, thúc
đẩy các doanh nghiệp trong nước nâng cao, tập trung phát triển theo chiều sâu để có
thể cạnh tranh với các công ty đa quốc gia.

Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu chuyên môn cũng như nguồn tài chính để hỗ
trợ cho công tác R&D. Thay vào đó, từ lâu Việt Nam đã là nơi để các công ty đa quốc
gia tiến hành thử nghiệm lâm sàng. Việc đầu tư cho một nghiên cứu mới vô cùng tốn
kém, trung bình phải mất 10 năm với chi phí từ 12-15 triệu USD. Hơn nữa, các doanh
nghiệp chạy theo nhu cầu trước mắt của thị trường và hạn chế về trình độ nhân lực,
công nghệ nên chỉ nhập công nghệ để sản xuất thuốc thông thường . Do đó, chí phí
R&D mà các doanh nghiệp Việt Nam công bố thường tập trung vào các dự án mua
sắm máy móc thiết bị mới. Chi phí dành cho R&D chỉ khoảng dưới 3% doanh thu, đây
là một tỷ lệ thấp so với các nước Châu Á dân số đông (khoảng 5%) và so với thế giới
(12%-16%). Để tồn tại và sống còn, các doanh nghiệp Việt Nam cần đẩy mạnh phát
triển nghiên cứu khoa học về công nghệ bào chế, công nghệ sinh học sản xuất các
thuốc mới, thuốc thành phẩm. Đồng thời có chính sách thu hút đầu tư nước ngoài vào
trong lĩnh vực sản xuất, nghiên cứu chuyển giao công nghệ.

Năm 2008 các doanh nghiệp vẫn chưa thực hiện nâng cấp dây chuyền sản xuất
thì sẽ phải thu hẹp phạm vi sản xuất và chỉ được phép gia công các sản phẩm cho
những doanh nghiệp có tiêu chuẩn GMP. Trong số 174 doanh nghiệp sản xuất tân
dược, mới chỉ có 59 doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP (thực hành tốt sản xuất thuốc)
với tổng doanh thu 5.369 tỷ đồng, 115 cơ sở chưa đạt GMP có doanh thu 874 tỷ đồng.
Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang nâng cấp các dây chuyền hiện đại theo tiêu
chuẩn quốc tế, vì chỉ có tập trung đầu tư theo chiều sâu, nâng cấp dây chuyền sản xuất
thì các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt này.

4.1.2. Năng lực sản xuất của DHG Pharma

Cái gốc của thương hiệu là sự bền vững của chất lượng. Nhãn hàng Hapacol với
ưu thế là thành viên của DHG Pharma, với mục tiêu “vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”
đã không ngừng đầu tư để chất lượng sản phẩm là tốt nhất

* Dự án “Nâng cao năng suất lao động” góp phần rất lớn trong việc gia tăng
sản lượng sản xuất, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, người lao động có
thời gian nghỉ ngơi hợp lý.
 * Quy mô sản xuất lớn, nhu cầu tồn trữ, sử dụng nguyên liệu - bao bì cao.
Các phòng chức năng đã chủ động nhập khẩu, dự trữ nguyên vật liệu hợp lý, giảm rủi
ro tăng giá nguyên vật liệu, biến động tỷ giá và đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất.

* Công ty con In – Bao bì (DHG PP) ngoài nhiệm vụ đáp ứng đủ, kịp thời bao
bì toa nhãn cho sản xuất thuốc; thực hiện in ấn theo đơn đặt hàng của Phòng Marketing
còn in gia công, bán bao bì cho các đối tác bên ngoài, mang lại thêm lợi nhuận.

* Công ty con Dược liệu (DHG Nature) tăng hiệu quả sản xuất dược liệu thông
qua việc khai thác sản xuất theo mùa vụ, chủ động kế hoạch cung cấp nguyên liệu có
nhu cầu sử dụng cao. Đầu tư, triển khai vùng trồng dược liệu, chiết xuất, chế biến dược
liệu, đảm bảo giá thành cạnh tranh.

4.1.2.1. Hệ thống quản lý chất lượng

* Đạt tiêu chuẩn WHO GMP/GLP/GSP do Cục quản lý Dược công nhận.

* Xây dựng WHO GMP xưởng sản xuất viên nang mềm và đã được Cục Quản
lý Dược chứng nhận đạt vào tháng 04/2011.

* Cập nhật hệ thống quản lý chất lượng theo yêu cầu của ISO 9001:2008
và đã được chứng nhận phù hợp vào tháng 05/2011.

* Phòng Kiểm nghiệm tiếp tục được Tổ chức Vilas công nhận đạt tiêu
chuẩn ISO/IEC 17025.

4.1.2.2. Đầu tư công nghệ

* Mua máy móc thiết bị và phương tiện cho nhà máy hiện tại ở 288 Bis
Nguyễn Văn Cừ Tp.Cần Thơ: 53,3 tỷ đồng. Đã thực hiện xong với trị giá thực tế là
48,9 tỷ đồng;

* Đầu tư cho nhà máy mới viên nang mềm tại 288 Bis Nguyễn Văn Cừ Tp.
Cần Thơ: 56,7 tỷ VNĐ. Đã thực hiện xong với trị giá thực tế là 49,4 tỷ đồng;

* Đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao sản lượng sản xuất: thay thế máy ép 01
gói lên 02 gói, 04 gói; máy đóng nang tự động; máy đóng gói bán tự động cho nhóm
thuốc viên đóng chai, thuốc kem, thuốc nhỏ mắt, ..
 4.1.3. Định vị dòng sản phẩm Hapacol

Sản phẩm thuốc nhập khẩu cạnh tranh trực tiếp với Hapacol bao gồm:

Efferalgan

Hình 4.1.Sản phẩm Efferalgan của Bristol Myers Squibb

Đây là thương hiệu nổi tiếng đã xuất hiện lâu trên thị trường, được nhiều người
tiêu dùng biết đến và sử dụng.

Panadol:

Hình 4.2. Sản phẩm Panadol của Công ty Glaxo Smith Kline (“GSK”)

Panadol là loại thuốc chính trong thị trường thuốc giảm đau của Australia, được
người tiêu dùng Australia đánh giá là “tiêu chuẩn vàng” trong lĩnh vực giảm đau và
theo các nghiên cứu thì là loại thuốc giảm đau được tin tưởng nhất ở Australia. Là loại
thuốc giảm đau hạ sốt tiên phong tại thị trường Việt Nam.

Alaxan và Decolgen:

Hình 4.3. Sản phẩm Alaxan và Decolgen của Công ty UNITED Pharma VN
 Alaxan là thương hiệu nổi tiếng giảm đau kháng viêm, dùng trong các trường
hợp đau nhức cơ khớp. Decolgen là nhãn hàng thuốc trị cảm & cúm được nhiều người
tiêu dùng Việt Nam biết đến

Bảng 4.2. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM CỦA CÁC NHÃN HIỆU

STT Nhãn hiệu Định vị sản phẩm

1 Hapacol Giảm đau - hạ sốt nhanh và hành động vì sức khỏe cộng đồng

2 Panadol Thuốc trị cảm cúm nhanh, giảm đau - hạ sốt nhanh

3 Decolgen Thuốc trị các triệu chứng cảm

4 Alaxan Thuốc giảm đau khi bị đau nhức

5 Efferalgan Thuốc dùng khi bị đau và sốt

Có thể nhận thấy, các sản phẩm cạnh tranh với Hapacol đều định vị theo tính
chất vật lý của sản phẩm. Đó là những định vị phổ biến, tất cả mọi loại thuốc giảm đau
- hạ sốt đều có khả năng giảm đau và hạ sốt, không phải bản thân thương hiệu tự
khẳng định rằng sản phẩm của mình có tác dụng nhanh hơn đối thủ là được sự đồng
thuận từ phía người tiêu dùng. Như trường hợp Efferalgan chỉ định vị sản phẩm của
mình là thuốc dùng khi bị đau và sốt bằng vẻn vẹn 3 từ “đau và sốt”, không có một từ
nào khác thể hiện tính chất khác biệt của sản phẩm. Decolgen thì định vị thiên về
“thuốc trị các triệu chứng cảm” cho cả 2 loại thuốc chính của nhãn hiệu, thể hiện được
sự khác biệt với gợi ý điều trị triệu chứng cảm. Alaxan thì khác biệt với công dụng
giảm đau nhức cho cơ thể, cộng với tác dụng kháng viêm dùng cho các trường trường
hợp đau cơ do lao động nặng. Panadol định vị tương đối giống Decolgen ở loại
Panadol trị cảm cúm, còn Panadol extra cũng chỉ định vị vẻn vẹn “giảm đau – hạ sốt”.
Ban đầu Hapacol đã định vị sản phẩm của mình là “giảm đau – hạ sốt nhanh”, tuy đây
cũng là một định vị khác biệt so với các đối thủ đi trước song vẫn là một cách định vị
theo lợi ích lý tính như các thương hiệu khác, là một thương hiệu đi sau thì áp lực cạnh
tranh của Hapacol khá cao, Hapacol cần thiết định vị theo một hướng khác biệt hoàn
toàn, từ đó ý tưởng về cách định vị hướng về lợi ích cảm tính đối với người tiêu dùng
đã xuất hiện với khẩu hiệu “hãy cùng thể hiện ý thức và trách nhiệm với cộng đồng”
luôn đi cùng với những hoạt động vì sức khỏe cộng đồng của Hapacol.
 4.1.4. Chiến lược dẫn đầu phân khúc người tiêu dùng có tầm vóc lớn

Theo kết quả điều tra dinh dưỡng trên 17.213 đối tượng tuổi từ 25 đến 64 tuổi
tại 64 tỉnh, thành phố thuộc “Đề tài Nghiên cứu khoa học cấp Bộ, thực hiện từ tháng
9/2005 đến 9/2006” cho thấy cân nặng trung bình của người Việt Nam là 51,09 kg. Tỷ
lệ thừa cân, béo phì (BMI > 23) là 16,3%, trong đó tỷ lệ tiền béo phì là 9,7% và tỷ lệ
béo phì độ I và II là 6,2% và 0,4%. Từ năm 2001, Viện Khoa học Thể dục thể thao đã
chủ trì dự án điều tra thể chất người Việt Nam từ 6-20 tuổi. Công tác điều tra được tiến
hành trên 24 tỉnh. Kết quả điều tra của dự án cho thấy, chiều cao thân thể trung bình
của nam 20 tuổi là 165,14cm và của nữ là 153,88cm. Từ 18 tuổi chiều cao thân thể ở
nam hầu như không tiếp tục phát triển còn ở nữ thì đã dừng từ 16 tuổi. Nếu so sánh
chiều cao thân thể của trẻ em 10 tuổi ở thời điểm hiện nay với trẻ em cùng tuổi ở thời
điểm 1975 sẽ thấy trẻ em hiện nay có sức lớn vượt trội: nam cao hơn 11cm và nữ cao
hơn 21cm. Nhịp độ phát triển chiều cao trong khoảng thời gian này gần với chuẩn của
nhiều nước tiên tiến. Công cuộc đổi mới đất nước giúp mức sống người dân tăng cao,
tạo cơ hội cải thiện tầm vóc. Về cân nặng so với 25 năm trước, người Việt Nam cũng
đã phát triển khá. Nam 20 tuổi hiện nay nặng trung bình là 53,19kg (hơn 25 năm trước
8kg) và nữ 20 tuổi hiện nay nặng trung bình là 46,02kg (hơn 25 năm trước 3kg). Chiều
cao thân thể và cân nặng của thanh thiếu niên khu vực thành thị so với khu vực nông
thôn có sự chênh lệch nhưng không đáng kể (khoảng 1,3cm). Theo kết quả tổng điều
tra dinh dưỡng quốc gia năm 2010 của Viện dinh dưỡng, so với cách đây 35 năm,
người Việt trưởng thành đã cao hơn 4cm, khi chiều cao trung bình đạt 164,4cm ở nam
và 153,4cm ở nữ. Với nhóm trẻ dưới 1 tuổi, chiều cao cũng đã tăng thêm 1,4cm đối với
bé trai và 1,8cm đối với bé gái so với cách đây 10 năm. Ở tuổi lên 3, chiều cao trung
bình cũng tăng hơn 2cm.

Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch đã trình Thủ tướng Chính phủ Đề án “Chương
trình tổng thể nâng cao thể lực và tầm vóc người Việt Nam giai đoạn 2010-2030” và
được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt hồi tháng 4-2012 dự kiến được thực hiện trong
20 năm. Nội dung đề án đưa ra 2 giải pháp là trực tiếp tiến hành đồng thời thể dục thể
thao và chăm sóc dinh dưỡng học đường, nhằm đạt mục tiêu đến năm 2020 chiều cao
trung bình của nam đạt 167cm và 157cm đối với nữ.
 Bảng 4.3. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ĐỀ ÁN NÂNG CAO THỂ LỰC VÀ
TẦM VÓC NGƯỜI VIỆT NAM
Giai đoạn Kế hoạch thực hiện
* Nghiên cứu triển khai những yếu tố chủ yếu tác động đến thể
lực, tầm vóc người Việt Nam
2011 – 2015
* Phát triển thể lực và tầm vóc bằng giải pháp tăng cường giáo
dục thể chất đối với học sinh từ 3-18 tuổi
* Thí điểm giải pháp đồng bộ về dinh dưỡng và thể dục thể
2016 – 2020
thao.
* Tuyên truyền, giáo dục, nâng cao nhận thức và thay đổi hành
2021 - 2030
vi xã hội về phát triển thể lực và tầm vóc người Việt Nam.

Nguồn: Bộ văn hóa, thể thao và du lịch

Đề án này được triển khai thành 4 chương trình, gồm: "Nghiên cứu triển khai,
ứng dụng những yếu tố chủ yếu tác động đến thể lực, tầm vóc người Việt Nam";
"Chăm sóc dinh dưỡng kết hợp với chăm sóc sức khỏe, chất lượng dân số có liên
quan"; "Phát triển thể lực và tầm vóc bằng giải pháp tăng cường giáo dục thể chất đối
với học sinh từ 3-18 tuổi"; "Tuyên truyền, giáo dục, nâng cao nhận thức và thay đổi
hành vi xã hội về phát triển thể lực và tầm vóc người Việt Nam". Theo báo cáo, hiện
tại, các khâu trong công tác chuẩn bị đang được triển khai tích cực và cơ bản đã sẵn
sàng cho buổi báo cáo trước Hội đồng nghiệm thu.

Nắm bắt được xu hướng tăng trưởng về thể trạng của người Việt Nam, nhãn
hàng Hapacol đã đưa ra một sản phẩm khác biệt với tất cả các sản phẩm giảm đau – hạ
sốt của các đối thủ cạnh tranh. Đó là Hapacol 650 với hàm lượng hoạt chất
paracetamol là 650mg cao hơn các sản phẩm thông thường chỉ có 500mg paracetamol,
dành cho phân khúc người tiêu dùng có thể trạng lớn . Hapacol 650 là sản phẩm đầu
tiên mang đến giải pháp giảm đau – hạ sốt dành cho người có thể trạng lớn trên thị
trường dược phẩm Việt Nam, với hàm lượng paracetamol cao giúp tác động một cách
nhanh và mạnh nhất cắt đứt cơn đau và hạ sốt một cách nhanh chóng. Có thể nói
Hapacol 650 đã đóng vai trò “thương hiệu viên đạn bạc” cho cả thương hiệu Hapacol,
khẳng định khả năng vượt trội trong công dụng giảm đau – hạ sốt của nhãn hàng
Hapacol. Việc phát triển sản phẩm Hapacol để đáp ứng kịp thời nhu cầu về một loại
thuốc có khả năng giảm đau – hạ sốt nhanh cho một tầm vóc lớn là vô cùng cần thiết.
Để một thương hiệu đi sâu vào lòng người thì đi đầu trong phát triển sản phẩm là một
lợi thế quan trọng. Tuy nhiên, thương hiệu đi đầu không chỉ có nghĩa là sản phẩm đầu
tiên có mặt trên thị trường, mà còn là thương hiệu đầu tiên hiện diện trong tâm trí
người tiêu dùng. Việc định vị Hapacol 650 cho nhãn hàng Hapacol giảm đau ngay từ
bây giờ là một quyết định đúng đắn của nhãn hàng Hapacol và của DHG Pharma.

Hình 4.4. Hapacol 650

Khó khăn của thương hiệu dẫn đầu là không chỉ phải định vị thương hiệu của
mình trong tâm trí người tiêu dùng mà còn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm thì phải
không ngừng cải tiến sản phẩm và nâng cao lợi ích mà người tiêu dùng được hưởng để
tạo ra không chỉ là sự thỏa mãn mà còn là sự trung thành của khách hàng. Lợi ích của
một thương hiệu hoàn toàn không chỉ là những lợi ích vật chất hay lợi ích lý tính có
thể đo lường và dễ dàng bị các thương hiệu của đối thủ sao chép, mà còn là những lợi
ích cảm tính. Người tiêu dùng không chỉ có thể cảm nhận được chất lượng của sản
phẩm mà còn được cảm nhận cả ý nghĩa tốt đẹp khi sử dụng sản phẩm Hapacol qua
những hoạt động vì cộng đồng của nhãn hàng. Không chỉ dừng ở việc bản thân nhãn
hàng tích cực hoạt động vì cộng đồng mà Hapacol đã kêu gọi ý thức của mỗi người
tiêu dùng. Đây là một cách thổi hồn vào sản phẩm, không chỉ để người tiêu dùng cảm
nhận một cách lý tính về sản phẩm mà tác động đến cả phần cảm tính trong cảm nhận
của người tiêu dùng. Các lợi ích cảm tính được cảm nhận bằng trực giác, tình cảm và
trừu tượng hơn. Các lợi ích cảm tính chính là phần hồn của sự giao tiếp giữa thương
hiệu và khách hàng. Một khi nó được xác lập vào tim của khách hàng thì sẽ khó phai
mờ. Và Hapacol luôn hướng đến giá trị cao nhất trong lòng khách hàng.

Để thực hiện được những điều trên thì lực lượng lao động là một phần không
thể thiếu. DHG Pharma luôn tâm niệm, lực lượng cán bộ công nhân viên là một trong
ba thành phần quan trọng trong thế “kiềng ba chân”, đưa DHG Pharma phát triển ổn
định và bền vững .

4.1.2. Chiến lược mở rộng dòng sản phẩm

Việt Nam đã đạt gần 91 triệu người vào năm 2011 và có thể đạt 99 triệu người
vào năm 2018. Với mức dân số này, Việt Nam là nước đông dân thứ 3 ASEAN và thứ
14 thế giới, là thị trường rất hấp dẫn. Tỉ lệ trẻ em và vị thành niên chiếm số đông dẫn
tới sự chuyển dịch về cơ cấu tiêu dùng, độ tuổi từ 15-35 chiếm gần 60% dân số, cho
thấy một thị trường trẻ và năng động, thích ứng nhanh với các sản phẩm mới.

Bảng 4.3. DỰ BÁO CƠ CẤU DÂN SỐ VIỆT NAM THEO TUỔI 2010 - 2020
Đơn vị tính: %
Nhóm dân số 2010 2015 2020
Trẻ em (0 – 14) 26,3 25 23,4
Tuổi lao động (15 – 59) 65,8 65,9 65,6
Cao tuổi (60 +) 7,9 9,1 11
Tổng cơ cấu 100 100 100
Nguồn: Báo cáo dự án VNM7PG000, Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa Gia đình

Hiện nay cơ cấu nước ta có khoảng 26,3% trẻ em từ 0 – 14 tuổi . Với độ tuổi
này, các bé khi sử dụng thuốc thì phải chia nhỏ viên thuốc của người lớn ra để giảm
hàm lượng hoạt chất, như vậy thật bất tiện. Thậm chí, đối với một số trẻ thì việc cho
bé uống một viên thuốc đắng là một việc khó khăn. Nhận ra những vấn đề trên, việc
cho ra đời những sản phẩm Hapacol hàm lượng từ 80mg – 325mg paracetamol và
nhiều dạng bào chế khác nhau phù hợp cho trẻ từ sơ sinh đến 12 tuổi bao gồm:
Hapacol Kids 150 kết hợp với vitamine C tăng sức đề kháng, Hapacol Syrup gói 120
mg và chai 60 ml thật dễ uống, Hapacol infants gói 80 mg… Những sản phẩm dành
cho người lớn như: Hapacol blue: 500 mg paracetamol, Hapacol codein 500 mg
paracetamol và 8mg codein phosphat dạng viên nén và sủi, Hapacol extra 500mg
paracetamol và 8mg cafein tránh cảm giác buồn ngủ.
 Hình 4.5. Các sản phẩm Hapacol dùng cho trẻ em

Bên cạnh đó, với cơ cấu dân số trong tuổi lao động và cao tuổi chiếm khoảng
73,7% năm 2010 và có khả năng tăng lên đến 76,6% tổng cơ cấu dân số năm 2020 thì
thị phần thuốc dành cho người lớn cũng được Hapacol chú ý phát triển không ngừng.
Để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của người tiêu dùng về tính tiện lợi và chất lượng sản
phẩm, nhãn hàng Hapacol sản xuất những dạng bào chế khác nhau, kết hợp
paracetamol với các hoạt chất khác để mở rộng và tăng cường công dụng của thuốc
đối với từng tình trạng cần giảm đau khác nhau

Hình 4.6. Các sản phẩm Hapacol dùng cho người lớn
 Chiến lược mở rộng dòng sản phẩm giúp cho nhãn hàng có thể đáp ứng tốt hơn
những nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng. Mặt khác việc sử dụng tên chung
“Hapacol” cho tất cả các sản phẩm dùng hoạt chất chính là paracetamol giúp giảm chi
phí truyền thông mà vẫn đủ sức tác động vào nhận thức của người tiêu dùng. So với
đối thủ cạnh tranh như: Alaxan có tác dụng giảm đau - kháng viêm và decolgen có tác
dụng trị cảm cúm của Công ty UNITED Pharma. Đây là hai sản phẩm nhãn hiệu khác
nhau nhưng có cùng hoạt chất chính là paracetamol của một công ty. Như vậy, công ty
sẽ tốn nhiều chi phí hơn cho việc phát triển thương hiệu cho từng sản phẩm. Tuy
nhiên, việc mở rộng dòng sản phẩm mà không có đủ ngân sách Marketing cho tất cả
sản phẩm cũng là mặt hạn chế, người tiêu dùng chỉ biết đến thương hiệu của sản phẩm
Hapacol 650, mà hiện nay sản phẩm này cũng chỉ mới tạo được sự tin tưởng vào chất
lượng nên khó có thể nâng đỡ cho các sản phẩm Hapacol cùng dòng

4.1.3. Chiến lược về thiết kế bao bì

Bao bì đựng thuốc gồm: chai lọ, hộp, ống tiêm, vỉ, túi… không còn đơn thuần là
vật để đựng thuốc mà còn giữ nhiều chức năng quan trọng như bảo vệ dược chất và
dược phẩm khỏi các tác động xấu của các tác nhân vật lý (ánh sáng, độ ẩm, bụi…) và
hoá học (oxy, không khí…). Bao bì giúp đảm bảo độ ổn định của thuốc; bảo đảm độ
tinh khiết, chống ảnh hưởng của các chất ngoại lai; đảm bảo độ vô khuẩn do ngăn cản
sự hấp thụ, rửa trôi và thấm ẩm. Bao bì thích hợp cho phép sử dụng thuốc theo những
phương cách thích hợp (tiêm, xịt, khí dung, toa dược, thuốc dán…). Bao bì tốt còn là
một trong những biện pháp chống thuốc giả. Ngày nay không chỉ có mẫu mã bao bì
của mỹ phẩm, kẹo bánh,…cần được thiết kế đẹp bắt mắt mà ngay trong lĩnh vực y tế,
thí nghiệm mẫu mã bao bì cũng bắt đầu được chú trọng. Khi khách hàng nghiên cứu để
chọn dịch vụ cho mình, đặc biệt là những đối tác mới thì bao bì là điểm gây chú ý
phần lớn cho họ. Bao bì tự nó đã có một tác động mạnh mẽ đến sự yêu thích và sau đó
là sự lựa chọn của khách hàng. Nghiên cứu cho thấy 80% các quyết định mua hàng của
người tiêu dùng được thực hiện khi họ nhìn thấy sản phẩm được trưng bày ở cửa hàng.
Các công ty và sản phẩm mới đang ra đời từng ngày, vì vậy mẫu thiết kế cho bao bì
phải đảm bảo tính thẩm mỹ ngay tại thời điểm đó và có sức sống lâu dài về sau. Vai
trò của bao bì ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc xây dựng một thương hiệu
mạnh và nhất quán. Bao bì được xem là tốt khi nó tác động được vào cảm xúc của
người mua hàng, mà trước tiên phải gây được thiện cảm với người tiêu dùng.
 Những yêu cầu thiết kế không thể thiếu đối với bao bì là phải thể hiện được sự
kết nối giữa công ty và các khách hàng của họ. Về mẫu mã của bao bì hộp không yêu
cầu tính cầu kỳ mà phải đường nét phải rõ ràng, cứng cáp, thể hiện được tất cả thông
tin về công ty, tiêu chuẩn, hình thức bảo quản, thành phần hóa chất,….

Hapacol đã thể hiện rõ nhãn hiệu với chữ “HAPACOL” trên bao bì của tất cả
sản phẩm nhãn hàng Hapacol. Hình ảnh chủ đạo của nhãn hiệu sản phẩm thể hiện qua
màu sắc, logo đều rõ ràng để khách hàng có thể nhận diện nhãn hiệu một cách dễ dàng
như: Hapacol extra có bao bì màu đỏ với dòng chữ “HAPACOL” màu trắng nổi bật và
chữ Extra màu trắng được tạo hiệu ứng như đang chạy với một tốc độ cao thể hiện tác
đông nhanh mạnh của sản phẩm. Hơn nữa, màu sắc còn đóng một vai trò vô cùng lớn
trong việc khơi dậy trí nhớ và sự phản ứng về thể chất của con người. Chẳng hạn, theo
quan niệm của người Châu Á trong đó có Việt Nam coi màu đỏ là may mắn, thể hiện
tinh thần quyết chiến, quyết thắng, dễ tác động đến trí nhớ của người tiêu dùng, làm
bệnh nhân cảm nhận sự tự tin và lạc quan giúp họ nhanh chóng vượt qua cảm giác khó
chịu . Màu xanh khiến người ta liên tưởng đến trời và biển, gây cảm giác thanh bình
thoải mái và dễ chịu được áp dụng trên bao bì của Hapacol blue, Hapacol sủi, … Với
cách chọn mẫu mã bao bì theo dòng Cái mà người tiêu dùng cần ở một sản phẩm thuốc
không chỉ là chất lượng sản phẩm mà còn là niềm tin về một cuộc sống khỏe mạnh
hơn. Ngoài ra, đa số bao bì của Hapacol còn nêu rõ hàm lượng hoạt chất chính, dạng
bào chế và đối tượng sử dụng, những thông điệp hình ảnh ấy có đủ sức tác động để thu
hút sự chú ý của khách hàng và thúc đẩy họ đi đến quyết định mua hàng.

Hình 4.7. Mẫu thiết kế bao bì của sản phẩm Hapacol

Bên cạnh một thiết kế mẫu mã bao bì đẹp, bắt mắt thì chất lượng bao bì của
Hapacol luôn được đảm bảo để có thể bảo quản tốt sản phẩm. Tất cả các thông tin về
sản phẩm đều được in rõ ràng trong hướng dẫn sử dụng đặt trong mỗi hộp sản phẩm.
hàm lượng và tên hoạt chất chính cũng được in rõ ràng trên từng vĩ thuốc giúp cho
người tiêu dùng mua lẻ có thể yên tâm khi sử dụng.

Hapacol có một ưu thế là thành viên của DHG Pharma. Những điều trên luôn được
DHG Pharma chú trọng, vì vậy vào ngày 01/08/2008 Công ty TNHH một thành viên
In – Bao bì DHG (100% vốn DHG Pharma) chính thức hoạt động, chuyên sản xuất
bao bì nhựa, nhôm, giấy cho các sản phẩm của DHG Pharma. Nhờ đó, công ty có thể
chủ động được việc in ấn, thay đổi bao bì. Tuy nhiên, công nghệ sản xuất của công ty
chưa hiện đại nên vẫn còn phụ thuộc các công ty bên ngoài trong việc sản xuất một số
bao bì thuốc đặc biệt.

4.2. Chiến lược giá

4.2.1. Mục tiêu định giá:

Nhãn hàng Hapacol đang trên đường phát triển thương hiệu, cần phải có một
hình ảnh ổn định trong thời gian dài để tạo uy tín, ấn tượng tốt đối với khách hàng trên
thị trường. Trong đó, ổn định giá là một mục tiêu rất quan trọng.

4.2.2. Chiến lược giá hướng ra thị trường

Kinh tế Việt Nam những năm qua tăng trưởng đều và ổn định, tạo điều kiện
thuận lợi cho các ngành kinh tế phát triển. Nhưng cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu
năm 2008 đã ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là các ngành công
nghiệp chế biến xuất nhập khẩu, tài chính ngân hàng, bất động sản. Lạm phát tăng cao,
làm cho người dân thận trọng hơn trong việc đầu tư và tiêu dùng. Điều này khiến cho
các ngành công nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn. So với các ngành khác thì dược là một
trong những ngành ít chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nhất, vì đây là một trong
những mặt hàng thiết yếu đối với người dân. Những các công ty dược phẩm đa quốc
gia ở Hoa Kỳ và các nước công nghiệp đã phải cắt giảm chi phí nghiên cứu, giảm lực
lượng lao động, giảm chi phí sản xuất.

Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới (WHO), công nghiệp dược Việt Nam ở
mức đang phát triển. Việt Nam đã có công nghiệp dược nội địa, nhưng đa số phải nhập
khẩu nguyên vật liệu, do đó nhìn nhận một cách khách quan có thể nói rằng công
nghiệp dược Việt Nam vẫn ở mức phát triển trung bình - thấp. Giống như các nước lân
cận, ngành công nghiệp dược của Việt Nam phải chịu chuẩn nghèo. Bảo hiểm y tế
không đủ và không đều cho người dân nên bệnh nhân phải trả nhiều hơn cho số thuốc
mà họ cần. Điều này đã cản trở việc tăng trưởng mạnh của thị trường. Chính vì vậy
cho đến năm 2009, chi tiêu cho y tế của Việt Nam chỉ chiếm 1.6% GDP. Trong những
năm qua, số dược phẩm ngày càng tăng, chứng tỏ ngành đã gia tăng đầu tư mạnh. Đa
số doanh nghiệp dược đã tích lũy được nguồn vốn khá lớn từ việc gia tăng sản lượng
tiêu thụ và một phần đến từ phát hành cổ phiếu huy động vốn, nhờ vậy mà các doanh
nghiệp trong nước có đủ khả năng để tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất

Năm 2011, mặc dù tình hình chung chịu ảnh hưởng mạnh của biến động các
yếu tố đầu vào hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng thị trường thuốc cơ bản được
duy trì bình ổn. Theo báo cáo của Tổng cục thống kê – Bộ Kế hoạch đầu tư Việt Nam,
chỉ số giá tiêu dùng CPI chung năm 2011 là 18,13% trong khi CPI nhóm thuốc và
dịch vụ y tế chỉ ở mức 5,81%, đứng thứ 10/11 nhóm hàng trọng yếu. Năm 2010, chỉ số
giá đối với nhóm hàng thuốc và dịch vụ y tế là 4,16%, đứng thứ 9/11. Trên thị trường
tự do, theo báo cáo của Hiệp hội sản xuất kinh doanh Dược Việt Nam, hàng
tháng có khoảng 0,8% tổng số mặt hàng thuốc điều chỉnh giá, ước cả năm khoảng
9,6% mặt hàng điều chỉnh giá. Ngành dược năm 2012 được dự báo tiếp tục duy trì
mức tăng trưởng cao, theo IMS tốc độ tăng trưởng của ngành dược Việt Nam từ 2010-
2014 sẽ đạt 17-19%. Tuy nhiên không thể tránh khỏi những khó khăn của ngành do
còn lệ thuộc trên 90% nguồn nguyên liệu nhập khẩu và áp lực chi phí đầu vào tăng cao
trong khi giá dược phẩm chịu sự kiểm soát và áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

H
ìn
h
4.8
.
Đồ
thị
chi
tiê
u
tiền thuốc bình quân đầu người
 Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam

Việc gia tăng dân số cùng với tăng trưởng thu nhập sẽ thúc đẩy chi tiêu cho
dược phẩm theo đầu người, dự đoán là sẽ tăng từ 16,45 USD trong 2008 lên 60,30
USD trong 2019. Mức chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người năm 2011 của
người dân Việt Nam đạt 27,6 USD/người/năm tăng so với năm 2010 là 5,35
USD/người/năm. Tốc độ tăng trưởng từ 0,2% năm 2009 đã giảm xuống còn gần 0,15%
năm 2010 đến năm 2011 đã tăng lên được gần 0,25%, tăng so với năm 2009 là
0,05%Tuy nhiên vẫn thấp hơn mức bình quân của thế giới là 40 USD/người/năm. Có
thể nhận thấy thị trường dược Việt Nam vẫn là một thị trường rất có tiềm năng phát
triển.

Giá rẻ chưa phải là yếu tố quyết định, khách hàng không chỉ quan tâm đến giá
cả, họ còn bị thu hút bởi giá trị món hàng, tức giá trị do sản phẩm, dịch vụ đem lại.
Sản phẩm nên được định giá đúng với giá trị của nó. Ngoài ra, định giá còn phải theo
khả năng của khách hàng, người tiêu dùng, định giá phải dựa trên khả năng “tiêu tiền”
của đối tượng khách hàng mình nhắm đến. Khách mua hàng chỉ vì công ty cung cấp
cho họ những gì họ đánh giá cao, chứ không chỉ vì sản phẩm đó rẻ tiền. Khi định giá
thấp, sản phẩm chỉ thu hút được những người thích mua hàng giá rẻ và lợi nhuận thu
được cũng rất ít, khó tăng giá lên khị thị phần đã ổn định. Các doanh nghiệp sản xuất
dược Việt Nam còn đang vấp phải một khó khăn là tâm lý người kê đơn và người dùng
thuốc có xu hướng chuộng hàng ngoại, nghĩ rằng thuốc ngoại thì tốt hơn thuốc nội,
thuốc càng đắt tiền thì càng tốt. Trên thực tế, thuốc nhập từ các hãng dược lớn Âu -
Mỹ thường có chất lượng cao và ổn định, còn thuốc nhập từ các quốc gia kém tên tuổi
trên thị trường dược phẩm chưa hẳn luôn có chất lượng ổn định. Hơn nữa, đã là thuốc
ngoại thì dù là thuốc của các hãng lớn hay của các hãng kém tên tuổi đều có giá cao vì
nhiều lý do khác nhau. Vì vậy, giá cao không phải luôn đi đôi với chất lượng và cái
mác ngoại nhập không phải luôn là tấm bằng xác định chất lượng thuốc.

Với sứ mạng “Dược Hậu Giang luôn cung cấp sản phẩm và dich vụ chất lượng
cao, thõa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn” thì chất lượng sản phẩm
Hapacol luôn luôn được chú trọng. Tuy nhiên, nếu định giá cao thì khó có thể được
người tiêu dùng chấp nhận ngay vì mặt hàng thuốc giảm đau – hạ sốt là mặt hàng trị
bệnh thông thường và có nhiều đối thủ cạnh tranh. Do đó, dựa trên những phân tích về
khả năng chi tiêu tiền thuốc của người dân Việt Nam, dựa vào mức giá sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh, phối hợp giữa chất lượng và giá cả, Hapacol đã định giá ở mức độ
trung bình so với giá các sản phẩm trên thị trường thuốc giảm đau – hạ sốt

Bảng 4.2. GIÁ MỘT SỐ SẢN PHẨM CỦA HAPACOL VÀ MỘT SỐ SẢN

PHẨM CẠNH TRANH THEO DẠNG BÀO CHẾ

Đơn vị tính: đồng/sản phẩm

Giá
STT Dạng bào chế
Hapacol Efferalgan Panadol Decolgen Alaxan

1 Viên nén(viên) 500 - 1500 - 1.000 1.000 1.000

2 Sủi viên (viên) 1.500 – 2.500 3.000 – 3.500 1.800 - -

3 Sủi bột ( gói ) 1.200 – 1.700 2.000 – 4.500 - - -

4 Si rô (chai) 12.500 - - - -

Nguồn: Tổng hợp từ Cục quản lý dược Việt Nam

Qua quá trình tham khảo giá bán trên thị trường thuốc, nhìn chung, giá bán của
Hapacol thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khoảng 500 đồng đến 1.500 đồng tùy dạng
bào chế và thành phần hoạt chất. Các khoảng giá của Hapacol là do trong mỗi dạng
bào chế có hàm lượng hoạt chất chính khác nhau nên giá có sự chênh lệch. Với chất
lượng không kém các sản phẩm thuốc ngoại nhập nhưng giá thấp hơn và đa dạng hơn,
Hapacol dễ dàng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hơn. Tuy nhiên, vẫn còn khá
nhiều người tiêu dùng thuốc đánh giá cao chất lượng của thuốc ngoại hơn thuốc nội.
Với mức giá chênh lệch không nhiều so với các sản phẩm thuốc ngoại đã có thương
hiệu ở Việt Nam thì sự cạnh tranh là rất cao. Với định vị sản phẩm theo hướng vì sức
khỏe cộng đồng thì mức giá của Hapacol phải ở mức vừa tầm chi tiêu của người tiêu
dùng Việt Nam ở mọi miền đất nước, bởi Hapacol áp dụng mức giá chung cho mọi
khu vực địa lý. Giá cả cũng ảnh hưởng đến nhận thức của người tiêu dùng về chất
lượng sản phẩm, Hapacol sử dụng nguồn nguyên liệu ngoại nhập với dây chuyền sản
xuất chất lượng thì sản phẩm của Hapacol cũng phải được định giá tương xứng với
chất lượng.

4.2.3. Chiến lược ổn định giá

 Tuy các đối thủ cạnh tranh của Hapacol đã gây dựng được thương hiệu về chất
lượng trong lòng người tiêu dùng Việt Nam nhưng giá cả của các sản phẩm này
thường cao và không ổn định do giá của các sản phẩm này thường do các nhà phân
phối sỉ trong và ngoài nước nắm giữ, họ thường định giá hướng vào công ty. Vì vậy
giá của những sản phẩm này sẽ không thể ổn định.

Theo báo cáo của Cục quản lý dược Việt Nam, tính đến tháng 8 năm 2012,
Hapacol chỉ tăng giá 3 loại sản phẩm là Hapacol codein dạng viên sủi, Hapacol AP và
Hapacol codein viên nén vì lý do nguồn nguyên liệu tăng giá. Để có được mức giá ổn
định so với thị trường, không chỉ dựa vào năng lực nội tại của doanh nghiệp mà còn
phải kể đến sự ảnh hưởng quan trọng của nhà cung ứng. Mối quan hệ tốt với nhà
cung cấp mang đến cho DHG nguồn nguyên liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ chất
lượng cao, giá cả hợp lý, nhiều đối tác chiến lược cùng ngành. Từ đó mở ra các
phương thức hợp tác phát triển mới, quy trình sản xuất được cải tiến, năng suấ tăng
cao, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành.

Năm 2011, một năm được mở đầu với những bất ổn của nền kinh tế Việt Nam,
hầu hết các yếu tố đầu vào đều tăng. Ngành Dược lại càng khó khăn hơn khi sản xuất
sản phẩm ảnh hưởng đến an sinh xã hội, được Nhà nước và các phương tiện thông tin
đại chúng yêu cầu bình ổn giá. Để khai thác hiệu quả giá trị cốt lõi thứ 5, ngày
27/04/2011, trước thềm Đại hội cổ đông thường niên năm 2010, “Ngày hội Nhà cung
ứng” long trọng được tổ chức lần đầu tiên tại DHG Pharma. Ngày hội là nơi họp mặt
của tất cả các nhà cung ứng đã, đang và sẽ cung cấp hàng hóa, dịch vụ đầu vào cho
DHG trong năm 2011 và những năm sắp tới. Tại Ngày hội, DHG xin sự chia sẻ từ các
nhà cung ứng việc hạn chế tăng giá hoặc tăng giá có lộ trình. Từ kinh nghiệm trong
lĩnh vực chuyên môn, DHG mong muốn có được sự gợi ý từng thời điểm của các nhà
cung ứng giúp Công ty có bước chuẩn bị dự trữ, tránh bị động. Bên cạnh đó, mối quan
hệ của các nhà cung ứng sẽ mang đến cho DHG rất nhiều cơ hội hợp tác và tư vấn từ
những nhà sản xuất dược phẩm nổi tiếng trên thế giới. Mặt khác, sự phối hợp chặt chẽ
giữa Phòng Cung ứng, Phòng Quản trị Tài chính, nhóm giao nhận hàng với các nhà
cung ứng cần thực hiện tốt hơn nhằm hạn chế chi phí, thời gian và thủ tục. Với những
chương trình “Ngày hội nhà cung ứng” này, cả DHG Pharma và Hapacol có thể được
nhiều nhà cung ứng có cùng quan điểm, chia sẻ khó khăn, hỗ trợ và đồng hành với sự
phát triển của mình.
4.3. Chiến lược phân phối

4.3.1. Tình hình phân phối dược phẩm trong nước

Ngành dược là một trong những ngành có môi trường cạnh tranh nội bộ cao.
Việt Nam đã hòa mình vào dòng chảy của WTO, tất cả mặt hàng đều phải chịu sự cạnh
tranh gay gắt. Dược phẩm là sản phẩm đặc biệt, do vậy sự cạnh tranh trên thị trường
dược phẩm cũng luôn quyết liệt và được sự quan tâm của toàn xã hội. Các doanh
nghiệp dược trong nước hiện nay chỉ có thể bào chế các loại thuốc thông thường, cạnh
tranh nhau trong thị trường nhỏ, nhưng khi Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh
nghiệp nước ngoài ngày càng nhiều. Tuy hiện nay các doanh nghiệp dược nước ngoài
không thể sản xuất và tự phân phối tại thị trường trong nước, nhưng khi hết thời gian
bảo hộ thì ngành dược sẽ có một môi trường cạnh tranh gay gắt. Lúc đó các doanh
nghiệp dược trong nước phải đương đầu với các tập đoàn đa quốc gia có công nghệ
hiện đại, năng suất cao.

Nhà sản xuất dược phẩm

Khoảng 200

Nhà phân phối sỉ nước ngoài Nhà phân phối sỉ trong nước
Khoảng 300 Khoảng 900

Chợ thuốc bán sỉ

2 chợ TP.HCM, 2 chợ Hà Nội

Nhà thuốc bán lẻ Bệnh viện Phòng mạch tư

Khoảng 4000 Khoảng 1.200 Chưa thể thống kê

Hình 4.9. Ma trận phân phối dược phẩm tại Việt Nam

Nguồn: Báo điện tử Nhịp cầu đầu tư

Với hệ thống phân phối trên, người tiêu dùng khó có thể biết được giá thuốc là
bao nhiêu khi văn hóa chữa bệnh của Việt Nam vẫn là khám và bán thuốc theo liều
(bán lẻ từng viên thuốc, không được quản lý bằng mã vạch hàng hóa). Ngành phân
phối dược vì thế mà khép kín với các nhóm lợi ích chằng chịt, khó kiểm soát. Ở nhóm
bán sỉ, nổi lên ở 2 hình thức: công ty phân phối sỉ và chợ sỉ. Nhiệm vụ của công ty
phân phối sỉ là đổ hàng xuống cho chợ sỉ. Hiện nay, theo IMS (công ty chuyên thống
kê và theo dõi các thông tin chiến lược cho ngành dược), 3 công ty phân phối sỉ nước
ngoài tại Việt Nam là Zuellig Pharma, Mega Products, Diethelm Vietnam đã chiếm
đến hơn 50% thị trường và phần còn lại được chia cho khoảng 1.200 công ty phân phối
nước ngoài và trong nước khác. Lý do của sự chênh lệch này là Zuellig Pharma, Mega
Products và Diethelm Vietnam có hệ thống quản lý quốc tế và tạo được mạng lưới
khổng lồ với các nhà sản xuất thuốc.

Công ty phân phối sỉ cung cấp thuốc cho chợ sỉ và cả 2 cùng phân phối thuốc trực
tiếp đến các nhà bán lẻ. Vì thế, công ty phân phối sỉ và chợ sỉ vô hình chung vừa là
bạn, vừa là thù, dẫn đến những cuộc cạnh tranh khốc liệt. Chợ sỉ nắm trong tay quyền
lực ngầm, có thể chi phối cả các công ty phân phối sỉ vì có đủ nguồn tài chính gom hết
hàng của công ty phân phối sỉ trong những đợt khuyến mại và bán lại cho nhà bán lẻ
theo kiểu “nhìn mặt nói giá”. Hiện nay, một số công ty Việt Nam đã có quyền lực hơn
khi vừa là nhà sản xuất vừa là nhà phân phối sỉ và DHG Pharma đã và đang đi trên con
đường này. Tuy nhiên, mô hình kiểu này vẫn còn hiếm hoi trong ngành dược Việt
Nam

Ngày nay, người tiêu dùng không chỉ yêu cầu sản phẩm chất lượng, giá tốt mà
còn cần được đáp ứng đúng thời gian và địa điểm. Do đó, địa điểm và hoạt động phân
phối là nội dung hết sức quan trọng. Kênh phân phối giúp cho sản phẩm của công ty
được phân phối sâu và rộng hơn. Giúp cho hình ảnh của công ty có thể được quảng bá
trực tiếp đến người tiêu dùng. Thấu hiểu được điều đó, Công ty DHG Pharma đã xây
dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối sâu và rộng khắp cả nước, với mục tiêu
“Nơi nào có người dùng thuốc thì nơi đó có Dược Hậu Giang”.

Hệ thống phân phối của nhãn hàng Hapacol có lợi thế vì dựa vào hệ thống phân
phối trực thuộc DHG Pharma được đầu tư xây dựng gần 20 năm nay, sâu và rộng
khắp 64/64 tỉnh thành cả nước với: 12 Công ty con phân phối, 28 chi nhánh, 67 nhà
thuốc, quầy thuốc tại các bệnh viện. Hơn 20.000 khách hàng, trong đó 9.428 khách
hàng thân thiết. Nhân sự khối bán hàng có 946 nhân viên.
 4.3.2. Kênh phân phối kép

Để phục vụ khách hàng trên những thị trường, khu vực khác nhau với những
đặc tính kinh tế và marketing khác nhau, DHG Pharma đã tổ chức kênh phân phối kép.
Vừa có một hệ thống các hiệu thuốc bán lẻ của công ty vừa là nhà phân phối sỉ đến các
công ty dược địa phương, nhà thuốc tư nhân,… giúp cung cấp sản phẩm đến những nơi
mà đơn vị chưa vươn tới. Tránh tình trạng tắc nghẽn trong quá trình phân phối sản
phẩm.
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

HIỆU THUỐC DHG CHI NHÁNH DHG ĐẠI LÝ DHG

CÔNG TY CÔNG TY NHÀ THUỐC TƯ NHÀ THUỐC PHÒNG

DƯỢC ĐỊA PHƯƠNG DƯỢC NHÂN DOANH NGHIỆP MẠCH TƯ
TNHH

HIỆU THUỐC BỆNH VIỆN

ĐẤU THẦU

QUẦY/ĐẠI LÝ TTYT/TRẠM Y
TẾ/TỔ Y TẾ

Hình 4.10. Sơ đồ kênh phân phối của DHG Pharma

Nguồn: Phòng Marketing DHG Pharma

Qua sơ đồ trên có thể thấy DHG Pharma sẽ đưa hàng xuống cho hẹ thống hiệu
thuốc, chi nhánh và đại lý của DHG. Từ đây, sản phẩm sẽ được phân phối đến công ty
dược địa phương, công ty dược TNHH, nhà thuốc tư nhân, nhà thuốc doanh nghiệp ,
phòng mạch tư, các bệnh viện, TTYT/Trạm y tế/Tổ Y tế và cả các hiệu thuốc huyện
trực thuộc công ty dược, thậm chí cả quầy/đại lý mà các hiệu thuốc này cung cấp. Có
thể nhận thấy hệ thống phân phối cấp 1 của DHG Pharma vừa là nhà phân phối cho
các công ty dược địa phương, công ty dược TNHH lại vừa là đối thủ cạnh tranh. Cần
phải có chính sách khéo léo để sự chồng chéo trong hệ thống phân phối này không làm
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các công ty dược địa phương.

4.3.3 Chiến lược phân phối B2B (Business to Business)

Chiến lược này nhằm củng cố vững chắc hệ thống phân phối cho DHG Pharma.
Với những chính sách hỗ trợ cho nhà phân phối như: hỗ trợ về nhân viên thương mại
khi nhà phân phối có yêu cầu để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, hỗ trợ về vật
dụng trưng bày, quảng bá sản phẩm… giúp cho những nhà phân phối đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.

Với hệ thống phân phối rộng khắp, công ty đã thực hiện chiến lược 20/80 để
phân loại khách hàng (khách hàng 20 là những nhà phân phối đem lại 80% lợi nhuận
cho công ty). Không chỉ chiếm lấy trái tim khách hàng bằng những ấn tượng và xúc
cảm, Dược Hậu Giang đã biến khách hàng nhóm 20/80 trở thành người của đại
gia đình Dược Hậu Giang, cùng bàn bạc chiến lược phát triển thị trường, và chính
khách hàng là những người thực hiện chiến lược đó một cách mẫn cán, hiệu quả nhất.
Bảo đảm lợi ích và an toàn cho người tiêu dùng vì trách nhiệm xã hội của Dược Hậu
Giang càng hiệu quả hơn khi gắn liền với sự cống hiến những sản phẩm đạt tiêu chuẩn
chất lượng. Hiện nay, hệ thống phân phối của DHG Pharma đã có trên 100 bệnh viện
đã và đang tín nhiệm sử dụng sản phẩm, doanh thu trên 355 tỷ đồng, chiếm 24%
doanh thu chung của công ty. Hệ thống phân phối cũng đã xuống đến từng tuyến
huyện, xã, ấp của các tỉnh thành trong cả nước. Riêng tại Thành phố Cần Thơ và Tỉnh
Hậu Giang, mạng lưới trải rộng đến 100% y tế xã và y tế ấp.

DHG Pharma có hơn 800 nhân sự thuộc khối bán hàng trên cả nước, là những
người trẻ, khỏe, chịu khó, nhạy bén với thị trường và mang nét văn hóa riêng biệt. Đa
số nhân viên lập tuyến bán hàng, thực hiện đúng lịch bán hàng và phối hợp phân chia
địa bàn một cách hợp lý. Có thể nói rằng hệ thống phân phối là thế mạnh của DHG
Pharma, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phẩm ra thị trường cũng như
triển khai các chương trình của nhãn hàng Hapacol. Tạo sự thuận tiện cho người tiêu
dùng có thể mua sản phẩm một cách dễ dàng, thuận tiện, đáp ứng nhanh chóng nhu
cầu của họ.

4.4. Chiến lược chiêu thị

Ngành Dược Việt Nam trong giai đoạn tới đang nằm trong bối cảnh toàn cầu
hóa kinh tế tiếp tục phát triển về quy mô, mức độ và hình thức biểu hiện với những tác
động tích cực và tiêu cực, cơ hội và thách thức đan xen lẫn nhau. Quá trình quốc tế
hóa sản xuất và phân công lao động diễn ra ngày càng sâu rộng, sự tùy thuộc lẫn nhau,
hội nhập, cạnh tranh và hợp tác giữa các nền kinh tế ngày càng mạnh mẽ và quyết liệt.
Các hãng dược phẩm đa quốc gia, với lợi thế về phát minh thuốc mới và công nghệ
phân phối hiện đại ngày càng tác động và có ảnh hưởng nhiều tới đội ngũ thầy thuốc
và người tiêu dùng thuốc nước ta. Nhận thức được tầm quan trọng của việc quảng bá
thương hiệu nên trung bình mỗi năm DHG Pharma phân bổ ngân sách Marketing cho
nhãn hàng Hapacol là 8 tỷ/năm

Bảng 4.2. CHI PHÍ PHÂN BỔ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NĂM 2011

Đơn vị tính: 1.000 đồng

TVC 2.100.000

Phóng sự chuyên đề TCM-SXH 500.000

Quảng cáo báo (thanh niên , tuổi trẻ,…) 600.000

Tuyên truyền an toàn giao thông, TCM-SXH 600.000

Thư và hoa gửi khách hàng nhân ngày 8-3 300.000

Hội thảo TCM-SXH và phát cẩm nang phòng ngừa bệnh 800.000

Tọa đàm y học 300.000

Meeting tuyên truyền phòng chống SXH 600.000

Chương trình chăm sóc sức khỏe cho công nhân và sinh viên 2.000.000

Hội thảo nha khoa quảng cáo Hapacol AP 200.000

Tổng ngân sách 8.000.000

Nguồn: Phòng Marketing DHG Pharma

 Tùy từng thời điểm khác nhau của quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu thì
sẽ có những công cụ marketing được đầu tư nhiều hơn. Hiện nay, Hapacol đã tạo được
sự nhận biết của người tiêu dùng và đang trên con đường phát triển thương hiệu với
chiến lược kéo người tiêu dùng theo hướng cảm xúc. Bên cạnh việc tiếp tục duy trì sự
nhận biết thương hiệu Hapacol với người tiêu dùng ta còn cần hướng người tiêu dùng
cảm nhận về tính cách thương hiệu vì cộng đồng của Hapacol. Vì vậy phối thức chiêu
thị hiện nay đang được sử dụng là kết hợp những chiến dịch quan hệ cộng đồng như:
những chương trình tuyên truyền phòng chống sốt xuất huyết (SXH) và tay chân
miêng (TCM), các chương trình chăm sóc sức khỏe công nhân và sinh viên, các buổi
tọa đàm y học được tổ chức trên phạm vi toàn quốc với khuyến mãi dành cho những
khách hàng tốt của công ty và quảng cáo nhắc nhở người tiêu dùng

4.4.1. Quan hệ cộng đồng

Hapacol là sản phẩm ra đời sau những sản phẩm giảm đau – hạ sốt của các công
ty Dược đa quốc gia đã là một sự bất lợi cho quá trình khẳng định vị thế thương hiệu
trong lòng người tiêu dùng. Mặt khác, ngân sách dành cho Marketing của nhãn hàng
cũng không thể tạo nên những chương trình quảng cáo có thể đối đầu trực tiếp và lâu
dài với các sản phẩm cạnh tranh nhập khẩu như : Alaxan, Decolgen, Efferalgan và đặc
biệt là Panadol là những thương hiệu lớn đã khẳng định vị thế trong lòng người tiêu
dùng Việt Nam từ lâu qua một loạt những quảng cáo TVC, báo ấn tượng và được trình
chiếu trong thời gian dài. Việc tìm kiếm một hướng đi không trùng lập với đối thủ là
một điều cần thiết cho một thương hiệu đến sau như Hapacol. Và nhãn hàng đã chọn
con đường hướng đến khách hàng và trái tim người tiêu dùng bằng những hành động
cụ thể, thiết thực hơn những TVC của các đối thủ cạnh tranh.

Theo nghiên cứu thường niên lần thứ hai của Edelman, công ty quốc tế chuyên
về PR, 71% người tiêu dùng trên toàn thế giới phát biểu rằng, mặc dù gần đây kinh tế
suy thoái, nhưng họ vẫn dành nhiều thời gian và tiền bạc hơn cho các hoạt động từ
thiện mà họ thấy có ý nghĩa. Hơn nữa, khi được phỏng vấn, 80% người tiêu dùng trên
thế giới đều cho rằng, ngay cả khi kinh tế xuống dốc, các thương hiệu cũng cần có
nguồn quỹ dự trữ phục vụ cho các mục đích xã hội, và 68% nói rằng, họ sẽ tiếp tục
trung thành với thương hiệu trong thời kỳ kinh tế khó khăn, nếu thương hiệu đó chung
vai góp sức trong các hoạt động vì mục đích tốt đẹp cho xã hội. Đa số người tiêu dùng
thậm chí còn sẵn sàng chi nhiều tiền hơn cho những thương hiệu hoạt động vì mục
đích xã hội. Đây là kết quả của cuộc nghiên cứu toàn cầu vừa được hoàn tất vào tháng
10, gồm ba nước châu Á là Ấn Độ, Trung Quốc và Nhật Bản.

Hoạt động marketing vì mục đích xã hội khác với các hoạt động nhân đạo mang
tính truyền thống của doanh nghiệp, vốn thường liên quan tới rất nhiều khoản quyên
góp ủng hộ. Marketing vì mục đích xã hội là hoạt động tập trung với cam kết dài lâu,
nhưng nhiều khi không cần đến việc đóng góp quỹ. Hoạt động marketing của thương
hiệu vì mục đích xã hội phải thực sự xuất phát từ trái tim. Chứng tỏ được cam kết thực
sự của mình đối với các hoạt động xã hội ý nghĩa cũng có nghĩa thương hiệu đã thực
hiện thành công việc trao đổi ba bên cùng có lợi. Có lợi cho người tiêu dùng vì họ
nhận được ý nghĩa giá trị lớn hơn cho mỗi sản phẩm mà họ mua, có lợi cho thương
hiệu vì tăng được thị phần, có lợi cho xã hội với các chương trình phúc lợi, nếu không
có các hoạt động vì mục đích xã hội thì những chương trình này đã không tồn tại.
Đánh giá cao những vấn đề trên, nhãn hàng Hapacol đã chi khoảng hơn 4,2 tỷ đồng
cho các chương trình hoạt động vì cộng đồng của nhãn hàng hằng năm.

4.4.1.1. Các hoạt động của Hapacol

Trong 7 năm qua, Hapacol đã hỗ trợ cho chiến dịch phòng chống bênh sốt xuất
huyết và nhiều chương trình ý nghĩa khác gắn liền với khẩu hiệu “hãy cùng Hapacol
thể hiện ý thức và trách nhiệm đối với cộng đồng”

Năm 2010:

Trong hai ngày 31/5 và 01/6, 110 thanh niên tình nguyện của Đoàn cơ sở công
ty Cp Dược Hậu Giang đã đồng loạt ra quân thực hiện “Kỳ nghỉ hồng” ngoài cộng
đồng. Với sự tài trợ của nhãn hàng Hapacol, các bạn trẻ tình nguyện của công ty đã có
cơ hội làm việc cùng các cô, chú, anh, chị là cán bộ Trung tâm y tế hoặc là cộng tác
viên y tế của các huyện, thành phố thuộc các tỉnh An Giang, Bến Tre, Cà Mau, Hậu
Giang, Kiên Giang, Tiền Giang, Đồng Tháp trong công tác phòng chống bệnh sốt xuất
huyết.
 Hình 4.12. Chiến dịch ra quân thực hiện “Kỳ nghỉ hồng”

Lực lượng tình nguyện đã hăng hái, nhiệt tình đi sâu xuống từng nhà dân tuyên
truyền bằng xe phát thanh lưu động cách phòng chống sốt xuất huyết, dán poster, cấp
phát cá, phát tờ rơi hướng dẫn sử dụng thuốc hạ sốt và vận động người dân cùng thực
hiện các hoạt động như: dọn dẹp vệ sinh môi trường, nhà ở, thả cá diệt tận gốc những
nơi ẩn náu của muỗi, lăng quăng ...Chỉ riêng 2 ngày này Hapacol đã gửi 150.000 tờ
thông tin sốt xuất huyết, 200 băng – rôn cổ động cùng với băng, đĩa phát thanh với
tổng kinh phí lên đến trên 200 triệu đồng. Tất cả nhân dân ở các địa phương nói trên,
tích cực ủng hộ và hợp tác với lực lượng thanh niên tình nguyện trong chiến dịch
“Cùng Hapacol chung tay phòng chống bệnh sốt xuất huyết”. Tại thành phố Cà Mau,
thành phố Cao Lãnh đã tổ chức lễ mitting ra quân dưới sự chỉ đạo của lãnh đạo Thành
phố, các sở ban ngành gần 5.000 người dân tham dự. Cùng lúc này, chương trình
truyền hình trực tiếp “Thầy thuốc của bạn” với chủ đề: “Phòng bệnh sốt xuất huyết”
vào ngày 04/6 do nhãn hàng Hapacol tài trợ phát trên đài Tiền Giang với mục tiêu là
cung cấp cho người dân những kiến thức phòng chống dịch bệnh sốt xuất huyết trong
mùa mưa sắp tới một cách tốt nhất.

Hình 4.13. chương trình truyền hình trực tiếp “Thầy thuốc của bạn” với chủ đề
“Phòng bệnh sốt xuất huyết”

Năm 2011:

Tiếp tục những thành công của chương trình “Sống và làm việc có ích” năm
2010, nhãn hàng Hapacol phối hợp với BCH Đoàn Thanh Niên phát động và tổ chức
Chương Trình “Sống và Làm việc có ích” năm 2011 trong toàn đoàn viên thanh niên
công ty nhằm tạo điều kiện cho các bạn có cơ hội tiếp cận với đời sống của những
người dân có hoàn cảnh khó khăn tại các vùng sâu vùng xa; qua đó hiểu thêm về cuộc
sống của người dân nghèo và làm những việc ý nghĩa cũng như tích lũy thêm cho hành
trang sống của mình những bài học quí giá qua các hoạt động: khám bệnh phát thuốc
miễn phí cho 1.200 lượt người dân nghèo, cùng nhãn hàng Hapacol dán 6.000 poster
tuyên truyền phòng chống sốt xuất huyết, hướng dẫn người dân cách sử dụng thuốc an
toàn và cùng ăn – cùng ở - cùng làm với người dân ở 6 xã thuộc 3 tỉnh Bến Tre, Bạc
Liêu và Sóc Trăng. Ngoài ra, gần 200 Đoàn viên thanh niên công ty tại các xã Đông
Hiệp, Đông Thắng, Trung Hưng, Trung Thạnh thuộc huyện Cờ Đỏ. Tham gia chương
trình, các bạn đoàn viên thanh niên thực hiện những công việc như: Xây dựng nhà
nhơn ái, xây cầu nông thôn; dán 20.000 poster tuyên truyền phòng chống sốt xuất
huyết ở các khu dân cư; phát 3.000 tờ thông tin tuyên truyền xây dựng xã nông thôn
mới đến từng hộ dân tại 4 xã nêu trên; phối hợp cùng đội bác sĩ tình nguyện Trường
đại học Y Dược Cần Thơ tổ chức khám bệnh, phát thuốc miễn phí trên 300 lượt dân
nghèo tại xã Trung Thạnh, Huyện Cờ Đỏ, Thành phố Cần Thơ; tổ chức hướng dẫn bà
con cách sử dụng thuốc an toàn, hợp lý; chủ động phòng tránh, ngăn ngừa các bệnh
thường gặp trong mùa mưa; thăm và tặng quà các gia đình chính sách, gia đình có
công với cách mạng.

Hình 4.14. Chương Trình “Sống và Làm việc có ích” năm 2011

Vào ngày 15/6/2011, được sự chỉ đạo của UBND Thành phố Cần Thơ, nhãn
hàng Hapacol đã phối hợp với Sở Y tế Thành phố Cần Thơ tổ chức “Lễ mít tinh và
hoạt động cộng đồng hưởng ứng ngày Asean phòng chống sốt xuất huyết” lần I được
tổ chức tại Cần Thơ. Chương trình được truyền hình trực tiếp trên sóng Đài Phát thanh
Truyền hình với sự tham gia của gần 800 đại biểu quốc tế đến từ các nước Asean…
Tiếp theo lễ mít tinh trọng thể, hơn 200 can bộ công nhân viên (CB.CNV) DHG
Pharma đã cùng tham gia diễu hành truyên truyền phòng chống SXH. Dẫn đầu đoàn đi
là 05 xe mô tô cảnh sát giao thông, kế đến là 19 xe ô tô được trang trí bắt mắt với hình
ảnh muỗi Dengue (nguyên nhân gây bệnh SXH), dán poster tuyên truyền phòng chống
SHX của nhãn hàng Hapacol; banderol với khẩu hiệu “không có lăng quăng, không có
sốt xuất huyết”; cuối cùng là đoàn xe gắn máy của CB.CNV DHG trong trang phục
màu đỏ Hapacol với khẩu hiệu “Hãy hành động để chống lại bệnh SXH”. Với lực
lượng hùng hậu, mỗi khi đi qua các tuyến đường, đoàn xe diễu hành đều nhận được sự
chú ý, quan tâm của người dân Thành phố Cần Thơ.
 Hình 4.15. hoạt động hưởng ứng ngày Asean phòng chống sốt xuất huyết

Phối hợp với Trung tâm Truyền thông – Giáo dục sức khỏe và Đài Phát thanh -
Truyền hình Sóc Trăng tổ chức tọa đàm trực tiếp với hai chủ đề: “Hãy cùng phòng,
chống bệnh tay – chân - miệng” và “Hãy cùng phòng chống bệnh sốt xuất huyết”

Hình 4.16. Tọa đàm trực tiếp do Hapacol tài trợ

Năm 2012:

Với sự tài trợ của nhãn hàng Hapacol, Quỹ Hỗ Trợ Công Nhân Thành phố Hồ
Chí Minh (WSF) đã phối hợp với Hiệp hội các Doanh nghiệp khu công nghiệp Thành
phố Hồ Chí Minh (HBA) thực hiện chương trình“ Chăm sóc sức khỏe công nhân năm
2012” cho công nhân quanh các khu chế xuất, khu công nghiệp TP HCM để góp phần
nâng cao ý thức, định hướng cho công nhân trong việc chăm sóc sức khỏe bản thân, có
đủ thể lực lao động tốt và có cuộc sống vui khỏe. Chương trình đã tổ chức khám bệnh,
phát thuốc và tư vấn sức khỏe cho công nhân và người lao động do Bác sĩ Lê Văn
Nhân – Phó Giám đốc Trung tâm Y tế dự phòng TP.HCM trực tiếp tư vấn và trả lời
hơn 60 câu hỏi của công nhân trong việc điều trị bệnh mà công nhân thường gặp phải.
Ban Tổ chức đã trao tặng 280 tủ thuốc y tế cho các doanh nghiệp có đông công nhân.

Theo kết quả tổng hợp có gần 14.000 công nhân và dân địa phương có hoàn
cảnh khó khăn được khám bệnh, phát thuốc miễn phí (trong đó có 70% là công nhân
và 30% là người dân). Ngoài ra còn tổ chức 14 chương trình văn nghệ và tư vấn sức
khỏe cho công nhân với nội dung “Công nhân cần làm gì để giảm căng thẳng bớt đau
đầu” thu hút hơn 30.000 lượt công nhân đến tham gia chương trình. Công nhân đến
tham dự chương trình có 140 công nhân được nhận quà thưởng từ gameshow và 252
bạn công nhân được trao tặng các giải bốc thăm trúng thưởng may mắn gồm: nón bảo
hiểm, ba lô du lịch, bàn ủi và nồi cơm điện. Chương trình có sự tham dự của gần 20
báo, đài đã thông tin bài và hình ảnh về hoạt động rất ý nghĩa này.

Hình 4.17. Khám bệnh và cấp thuốc cho công nhân

Tối ngày 24/6/2012, Trung tâm Truyền thông - Giáo dục sức khỏe phối hợp Đài
Phát thanh – Truyền hình Sóc Trăng tổ chức buổi tọa đàm trực tiếp với chủ đề “Chung
tay phòng, chống bệnh sốt xuất huyết”, dưới sự tài trợ của nhãn hàng Hapacol vì theo
báo cáo của Trung tâm Y tế Dự phòng tỉnh, trong sáu tháng đầu năm, trên địa bàn tỉnh
Sóc Trăng đã có hơn 1.185 trường hợp mắc bệnh sốt xuất huyết, số trẻ em dưới 15 tuổi
mắc bệnh sốt xuất huyết xảy ra biến chứng nhiều hơn so với những năm trước đây.
 Hình 4.18. Tọa đàm chủ đề “Chung tay phòng, chống bệnh sốt xuất huyết”

4.4.1.2. Các hoạt động của đối thủ cạnh tranh

Alaxan là nhãn hàng thuốc giảm đau cơ và đau toàn thân thuộc Công ty United
Pharma đã tổ chức chiến dịch Chăm sóc sức khoẻ cộng đồng năm 2011. Trong đó, nổi
bật là chuỗi ngày hội “Giảm nhanh cơn đau - Bắt lại nhịp sống” đến với công nhân tại
các khu chế xuất (KCX) và khu công nghiệp (KCN) tại một số tỉnh thành trọng điểm
trên cả nước.

Hình 4.19. Chương trình “Giảm nhanh cơn đau - Bắt lại nhịp sống” của Alaxan

Ngoài ra, Alaxan cũng đã triển khai các hoạt động truyền thông kiến thức bảo
vệ sức khoẻ và trang bị 300 tủ thuốc y tế tại 300 công ty, xí nghiệp các khu công
nghiệp trên toàn quốc. Thông qua chiến dịch này, Alaxan mong muốn giúp người tiêu
dùng, đặc biệt là công nhân, hiểu đúng bệnh và dùng đúng thuốc. Đồng thời, với chuỗi
ngày hội nêu trên, Alaxan cũng đã tăng cường trang bị thêm cho công nhân một số
kiến thức tự nhận biết và chăm sóc sức khỏe bản thân với sự đồng hành của các
chuyên gia y tế đến từ các bệnh viện, trung tâm y tế trung ương và địa phương.
 Decolgen cũng đã tổ chức chương trình “Decolgen trao khăn ấm - tặng yêu
thương” được nhãn hàng Decolgen phối hợp cùng Tổng cục Dân số Kế hoạch hóa Gia
đình đem đến cho các trẻ em huyện Mù Cang Chải (Yên Bái) một mùa đông ấm áp
tình yêu thương với 3.000 chiếc khăn ấm đã được trao tặng, Công ty United Pharma
cũng trao tặng cho Trạm y tế huyện một tủ thuốc thiện nguyện để giúp bà con được sử
dụng miễn phí.

Hình 4.20. Chương trình “Decolgen trao khăn ấm - tặng yêu thương”

Efferalgan đã tổ chức loạt chương trình bao gồm “Tìm hiểu kiến thức về sốt ở
trẻ em” và hội thảo “Bé bị sốt, bác sĩ ơi?”. Chương trình “Tìm hiểu kiến thức về sốt ở
trẻ em” được nhãn hàng Efferalgan phối hợp cùng Sở Giáo dục Thành phố Hồ Chí
Minh, ban giám hiệu các trường mầm non tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.

Hình 4.21. Buổi hội thảo 'Bé bị sốt, bác sĩ ơi...' tại TP. HCM

Thông qua chương trình, nhãn hàng Efferalgan cũng gửi tặng hàng chục nghìn
bộ tài liệu “Cẩm nang sốt ở trẻ em” được biên soạn bởi các giảng viên bộ môn Nhi
thuộc đại học Y dược Thành phố Hồ Chí Minh. Chương trình giúp trang bị kiến thức
về sốt ở trẻ em cho khoảng 40.000 giáo viên và phụ huynh có con em học tại đây. Tiếp
đó, 2 buổi hội thảo với chủ đề “Bé bị sốt, bác sĩ ơi?” được tổ chức tại TP HCM và Hà
Nội trong 2 ngày 5 và 12/12. Nội dung chương trình đi sâu vào 2 chuyên đề sốt xuất
huyết ở trẻ em và cách chăm sóc khi trẻ bị sốt tại nhà.

Nhãn hàng Panadol Extra thuộc Công ty GlaxoSmithKline (GSK) phối hợp
cùng Trung ương Hội Chữ thập đỏ Việt Nam tổ chức buổi họp báo chính thức công bố
chương trình vì cộng đồng mang tên “Cuộc sống không nỗi đau” với sự tham dự của
đại diện Bộ Y Tế, Trung ương Hội Chữ thập đỏ Việt Nam, Hội Chữ thập đỏ chi nhánh
miền Nam vào ngày 18 tháng 4 năm 2012 với sự tài trợ của Panadol Extra, chương
trình này tổ chức các chuyến đi đến nhiều tỉnh và thành phố kéo dài trong vòng 12
tháng (tháng 04/2012 - tháng 03/2013) với các hoạt động tư vấn sức khỏe, khám chữa
bệnh và phát thuốc miễn phí cho người dân ở các địa phương trên toàn quốc mà
chương trình triển khai. Ngày 3/7, tại Hà Nội, Hội liên hiệp phụ nữ (LHP) Việt Nam
phối hợp với Công ty GSK - nhãn hàng Panadol cảm cúm công bố chương trình “Bác
sĩ tại gia” năm 2012 với tổng kinh phí 4 tỷ đồng. Chương trình được tổ chức lồng ghép
chặt chẽ với hoạt động tuyên truyền giáo dục của Hội LHPN cấp tỉnh, huyện, cơ sở.
Chương trình “Bác sĩ tại gia” năm 2012 sẽ được Hội LHPN Việt Nam và Công ty
GSK - nhãn hàng Panadol cảm cúm triển khai từ tháng 7/2012 đến tháng 6/2013 tại 13
tỉnh, thành phố.

Hình 4.22. Chương trình hoạt động của Panadol Extra và Panadol cảm cúm

Nhìn chung, những hoạt động quan hệ cộng đồng của các nhãn hiệu tương đối
giống nhau, chỉ tập trung vào các chương trình tuyên truyền cách phòng ngừa và xử lý
các bệnh cảm, sốt hoặc các chương trình khám bệnh từ thiện. Panadol là sản phẩm
thuộc tập đoàn Dược đa quốc gia GSK, có năng lực tài chính mạnh, đã thực hiện
những chương trình PR riêng cho hai nhãn hàng Panadol của mình là Panadol Extra và
phát thuốc miễn phí. Nhãn hàng Hapacol đã có hướng định khác hơn các đối thủ cạnh
tranh khi không tập trung vào các bệnh cảm sốt thường gặp mà tuyên truyền về cách
phòng chống bệnh sốt xuất huyết và tay chân miệng. Có thể thấy các chương trình
tuyên truyền phòng chống bệnh của nhãn hàng khác biệt ở chỗ đây là những bệnh
được xem là nguy hiểm có liên quan đến sốt. Như vậy, Hapacol có thể dễ dàng được
người tiêu dùng ghi nhớ. Mặt khác, nhãn hàng đã kết hợp với đoàn thanh niên tại các
địa phương để cùng thực hiện chiến dịch tuyên truyền phòng chống sốt xuất huyết. Với
định vị không chỉ chỉ nhãn hàng Hapacol hành động vì cộng đồng mà còn kêu gọi ý
thức và trách nhiệm của mỗi người dân thì những hoạt động cộng đồng của Hapacol
cần phải có sự liên kết thường xuyên và lâu dài với cộng đồng, đặc biệt là những đoàn
viên thanh niên hiện nay.

4.4.2. Khuyến mãi

Mục tiêu: Xây dựng và mở rộng mạng lưới phân phối, nâng cao hình ảnh và hỗ
trợ sản phẩm đang tiêu thụ tại các nhà thuốc. Với ngân sách Marketing hạn chế,
Hapacol không đẩy mạnh việc quảng cáo dạng TVC mà chọn hướng đi quan tâm đến
khách hàng của mình vì đây là một bộ phận có ảnh hưởng đến 61% quyết định tiêu
dùng của người mua thuốc. Với chiến lược khuyến khích các nhà thuốc trưng bày, dự
trữ sản phẩm và củng cố, duy trì quan hệ với trung gian và nhân viên bán hàng, DHG
Pharma đã thành lập “Câu lạc bộ cùng thịnh vượng” hoạt động với phương châm
“cùng tồn tại và phát triển song song với khách hàng, chia sẻ lợi nhuận, niềm vui cùng
khách hàng”. Điều kiện tham gia và quyền lợi của khách hàng được quy định cụ thể
như sau:

Trích thưởng theo doanh số 3 tháng/lần

* Hội viên kim cương (doanh số bình quân liên tục từ 50 triệu đồng/tháng trở
lên) được thưởng 1,3% doanh số bán.

* Hội viên vàng (doanh số bình quân liên tục từ 10 triệu đồng/tháng trở lên)
được thưởng 1% doanh số bán.

* Hội viên bạc (doanh số bình quân liên tục từ 5 triệu đồng/tháng trở lên) được
thưởng 0,7% doanh số bán.
 * Hội viên đồng (doanh số bình quân liên tục từ 2 triệu đồng/tháng trở lên)
được thưởng 0,5% doanh số bán.

Tích lũy doanh số sai 1 năm

* 500 triệu đồng/năm được thưởng một suất du lịch Trung Quốc.

* 200 triệu đồng/năm được thưởng một suất du lịch Thái Lan.

* 120 triệu đồng/năm được thưởng một suất du lịch xuyên Việt.

* 30 triệu đồng/năm được thưởng một suất du lịch Nha Trang hoặc Đà Lạt (nếu
là thành viên từ Đà Nẵng trở vào).

Tích lũy doanh số sau 3 năm

* Doanh số 5 tỷ đồng được một suất du lịch Châu Âu.

* Doanh số 1 tỷ đồng được một suất du lịch Singapore.

* Doanh số 800 triệu đồng được một suất du lịch Thái Lan.

* Doanh số 500 đồng được một suất du lịch xuyên Việt.

* Doanh số 300 triệu đồng được một phần thưởng tương đương 2 chỉ vàng.

Đưa ra chính sách có thưởng đối với khách hàng là nhà thuốc vượt doanh số đã
đăng ký. Việc làm này sẽ làm khách hàng nhiệt tình hơn với nhãn hàng của công ty.
Bên cạnh đó, để khách hàng có cảm giác được quan tâm, nhãn hàng Hapacol đã gởi
thiệp chúc mừng vào ngày sinh nhật của khách hàng một cách đều đặn.

4.4.3. Quảng cáo

4.4.3.1. Quảng cáo TVC

Nghiên cứu của tập đoàn nghiên cứu hàng đầu thế giới Kantarmedia cho thấy
truyền hình là phương tiện quảng cáo hiệu quả với 77 % người được hỏi trả lời thích
xem, Internet đứng thứ 2 với 35 % số người được hỏi thích xem quảng cáo, gần bằng
với Internet là báo và tạp chí
Hình 4.11. Mức độ tích cực khi xem quảng cáo trên các phương tiện truyền thông

Nguồn: Công ty TNHH Truyền Thông TNS Việt Nam

Mức giá cho quảng cáo TVC rất cao, giá quảng cáo trên đài truyền hình Việt
Nam từ 5 triệu cho đến 70 triệu/lần cho một đoạn quảng cáo 30 giây, tùy thuộc vào
khung giờ và chương trình đăng ký. Với mức giá 5 triệu cho một mẫu quảng cáo 30
giây thì chỉ quảng cáo vào khung giờ rất ít người xem (sau 23 giờ). Nếu quảng cáo
TVC, Hapacol cần được quảng cáo trên khung giờ có nhiều người quan tâm hoặc
chương trình về sức khỏe vì đây là sản phẩm chăm sóc sức khỏe hướng tới đại chúng.
Như vậy thì giá quảng cáo sẽ cao, ngân sách Marketing của nhãn hàng không thể đáp
ứng. Quảng cáo nói chung và TVC nói riêng chỉ phát huy công dụng khi tiếp cận đúng
đối tượng, đúng hoàn cảnh và thoả mãn đúng nhu cầu của khách hàng. Trong ngành
dược, quyết định của người tiêu dùng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, chỉ có khoảng
10% quyết định xuất phát từ ý muốn chủ quan của người tiêu dùng, vì vậy việc tiêu
tốn quá nhiều vào TVC không phù hợp với định hướng của nhãn hàng. Mặt khác, hiện
nay Hapacol đang trong giai đoạn cần phải tạo được sự liên tưởng của người tiêu dùng,
chỉ cần quảng cáo nhắc nhở và tiếp tục duy trì tài trợ cho chường trình “thầy thuốc với
gia đình”, phóng sự chuyên đề để nâng cao ý thức cho người dân.

4.4.3.2. Quảng cáo trên báo và tạp chí

Báo chí là một cách thức tốt để tiếp cận một số lượng lớn người tiêu dùng, đặc
biệt là những người từ 45 tuổi trở lên. Đối với loại quảng cáo này, mọi người sẽ đọc
hàng ngày. Tuy nhiên, thói quen của nhiều người khi đọc báo là họ lướt rất nhanh và
chỉ đọc những gì thật nổi bật. Nhiều nghiên cứu cho thấy, 80% số người khi đọc báo
họ sẽ không đọc những thông tin chi tiết. Mặt khác, chi phí quảng cáo báo giấy là khá
cao, phụ thuộc vào nhiều yếu tố: kích thước quảng cáo, loại tạp chí sử dụng, quảng cáo
ở khu vực nào trên báo, và quảng cáo đen trắng hay màu sắc,.... Các loại nhật báo
thường có giá thành thấp nhất và thích hợp nhất với các hợp đồng quảng cáo dài hạn.
Vì vậy, chiến lược của nhãn hàng là sử dụng báo là một công cụ hỗ trợ tuyên truyền
cho các hoạt động quan hệ cộng đồng của nhãn hàng, để thông tin đến số lượng người
tiêu dùng có thói quen đọc báo

Bảng 4.3. BẢNG GIÁ IN QUẢNG CÁO CỦA BÁO TUỔI TRẺ

Đơn vị tính: 1.000 đồng

Giá một lần đăng

Vị trí - Kích cỡ
Màu Đen trắng

Cả trang 260mmx375mm 65.000 42.000

1/2 trang 260mmx185mm 33.000 22.000

1/4 trang 127mmx185mm 17.000 11.500

1/8 trang 127mmx90mm 8.800 6.000

1/16 trang 60mmx90mm 4.700 3.200

1/32 trang 60mmx42mm 2.600 1.800

Nguồn: Phòng Quảng Cáo - Báo Tuổi Trẻ

Trong thời đại mới, tiếp thị trực tuyến đóng vai trò quan trọng không kém gì
công việc tiếp thị và quảng bá thương hiệu truyền thống. Với 26 triệu người dùng
Internet năm 2010 thì Internet đã chiếm 30% dân số và 99% những người có thu nhập
và dân trí cao nhất Việt Nam. Quảng cáo banner, đăng bài Pr trên các báo điện tử là
kênh quảng cáo phổ biến nhất ở Việt Nam. Hapacol cũng luôn kết hợp với báo tuổi trẻ
trong những chiến dịch hoạt động cộng đồng để có thể đưa những tin tức chính xác và
nhanh nhất đến người tiêu dùng, trên cả phương tiện báo giấy và báo điện tử.

Quảng cáo luôn là một phần tất yếu trong kinh doanh. Nhưng không phải chỉ
những quảng cáo có chi phí cao, quy mô lớn mới đạt hiệu quả. Với khoản ngân sách
khiêm tốn, Hapacol vẫn có thể có được những quảng cáo thành công.

4.4.3.3. Quảng cáo tại điểm bán hàng

 Công ty đã đầu tư cho các vật phẩm quáng cáo như: hộp đèn Hapacol, tủ trưng
bày, mái che có nhãn hiệu Hapacol, decal Hapacol được dán tại các quầy bán thuốc,
Quảng cáo tại các hội trợ và các quẩy health care. Đây là những vật phẩm quáng cáo
trực tiếp đối với người tiêu dùng khi đến mua thuốc. Các công cụ quảng cáo này giúp
nhắc nhở cho người tiêu dùng nhớ đến nhãn hàng Hapacol và có thể nhớ cả những
hoạt động vì cộng đồng mà Hapacol đã thực hiện. Tuy nhiên hình thức quảng cáo này
được rất nhiều nhãn hiệu sử dụng nên sự hiệu quả không còn cao.

4.5. Phân tích môi trường Marketing của thương hiệu Hapacol

4.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô

4.5.1.1. Môi trường dân số

Ở Việt nam, sau nhiều năm Kế hoạch hóa gia đình, bây giờ lại không hạn chế
sinh đẻ khiến dân số đang có nguy cơ tăng nhanh trở lại, nhất là ở các vùng nông thôn,
miền núi còn nghèo và lạc hậu, khiến gánh nặng trợ cấp xã hội ngày một nặng nề. Độ
tuổi từ 15-35 chiếm gần 60% dân số, cho thấy một thị trường trẻ và năng động, thích
ứng nhanh với các sản phẩm mới. Quá trình đô thị hóa và làn sóng nhập cư cũng gây
ra nhiều ảnh hưởng cho thị trường tiêu dùng hàng hóa/dịch vụ. Rất nhiều người dân
nông thôn ngày nay có thể tiếp cận và mua sắm các mặt hàng hiện đại qua người thân
của họ di cư lên thành phố và mang về không chỉ hàng hóa mà lối sống thành thị.

Tính đến hết ngày 31/12/2011, tổng số nhân lực dược trên cả nước có 16.875
dược sĩ đại học (DSĐH) và sau đại học. Nhân lực ngành Dược tại Việt Nam hiện
phân bố không đồng đều giữa các vùng/miền, tỉnh/thành; chủ yếu nhân lực dược tập
trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP. HCM. Điều này tạo ra sự mất cân bằng về
nguồn lực phục vụ cho các địa phương. Nhân lực dược còn có sự phân bổ không đều
giữa cơ quan quản lý nhà nước và cơ sở sản xuất kinh doanh. Số lượng DSĐH và sau
ĐH trong các cơ sở sản xuất kinh doanh chiếm 81,98%, chủ yếu tập trung vào
các lĩnh vực nhà thuốc (9.344), Công ty tư nhân (2.600), và doanh nghiệp có vốn nhà
nước (1.633).

4.5.1.2. Môi trường kinh tế

Việt nam cũng bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp đã phải
nỗ lực hết sức để có thể vượt qua. Lạm phát có ảnh hưởng nghiêm trọng tới việc chi
tiêu của dân chúng. Khi lạm phát tăng cao, người ta lại có xu hướng tiết kiệm nhiều
hơn là tiêu dùng. Nhất là ở Việt nam đồng tiền luôn trượt giá, theo đánh giá của tổ
chức y tế thế giới (WHO), công nghiệp dược Việt Nam ở mức đang phát triển. Việt
Nam đã có công nghiệp dược nội địa, nhưng đa số phải nhập khẩu nguyên vật liệu nên
bị ảnh hưởng lớn khi tỷ giá ngoại tệ biến động. Do đó nhìn nhận một cách khách quan
có thể nói rằng công nghiệp dược Việt Nam vẫn ở mức phát triển trung bình - thấp.
Giống như các nước lân cận, ngành công nghiệp dược của Việt Nam phải chịu chuẩn
nghèo. Bảo hiểm y tế không đủ và không đều cho người dân nên bệnh nhân phải trả
nhiều hơn cho số thuốc mà họ cần, điều này đã cản trở việc tăng trưởng mạnh của thị
trường. Chính vì vậy cho đến năm 2009, chi tiêu cho y tế của Việt Nam chỉ chiếm
1.6% GDP. Trong những năm qua, số dược phẩm ngày càng tăng, chứng tỏ ngành đã
gia tăng đầu tư mạnh. Ngành dược năm 2012 được dự báo tiếp tục duy trì mức tăng
trưởng cao, theo IMS tốc độ tăng trưởng của ngành dược Việt Nam từ 2010-2014 sẽ
đạt 17-19%. Tuy nhiên không thể tránh khỏi những khó khăn của ngành do còn lệ
thuộc trên 90% nguồn nguyên liệu nhập khẩu và áp lực chi phí đầu vào tăng cao trong
khi giá dược phẩm chịu sự kiểm soát và áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trước
cơ hội lớn nhưng cũng đầy thách thức, doanh nghiệp cần có những quyết sách linh
hoạt, kịp thời và chiến lược phù hợp mới đem lại thành công.

4.5.1.3. Môi trường tự nhiên

Sản xuất càng phát triển thì các ảnh hưởng tới tự nhiên càng nhiều, và ngược lại
những biến đổi trong môi trường tự nhiên cũng ảnh hưởng tới sản phẩm các công ty
sản xuất và đưa ra thị trường. Nạn khan hiếm tài nguyên: dầu mỏ, vàng v.v… ngày
càng khan hiếm, và việc biến động giá vàng, giá dầu mỏ rõ rang đã ảnh hưởng sâu sắc
tới các nền kinh tế. Ngay nước và không khí, những nguồn tài nguyên tưởng như vô
tận mà cũng đang trong nguy cơ bị khai thác cạn kiệt làm giá nguyên nhiên liệu ngày
càng tăng khiến nhiều ngành sản xuất lao đao và cuộc khủng hoảng kinh tế vừa qua rõ
ràng xuất phát từ việc giá dầu thế giới tăng liên tục và đột biến. Sự can thiệp của nhà
nước vào việc sự dụng và tái chế tài nguyên: các nhóm dư luận xã hội luôn tạo áp lực
đòi hòi nhà nước và các cơ quan quản lí kiểm soát chặt chẽ hơn nữa việc khai thác tà
nguyên, tái chế nguyên nhiên liệu và bảo vệ môi trường. Ngày nay hiếm có doanh
nghiệp nào dám công khai thoái thác các trách nhiệm này.
 4.5.1.4. Môi trường khoa học và công nghệ

Ở Việt nam, trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được
đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lặp trong ngành
dược. Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất thuốc chỉ tập trung vào công nghiệp bào chế
đơn giản, hàm lượng kỹ thuật thấp, trùng lắp trong các dòng sản phẩm mà chưa chú
trọng phát triển nguồn dược liệu, ít chú ý đầu tư vào các loại thuốc chuyên khoa đặc
trị, các dạng bào chế đặc biệt... chính vì vậy, nguồn cung trong nước chỉ đáp ứng được
40% nhu cầu thị trường.

Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu chuyên môn cũng như nguồn tài chính để hỗ
trợ cho công tác R&D. Thay vào đó, từ lâu Việt Nam đã là nơi để các công ty đa quốc
gia tiến hành thử nghiệm lâm sàng. Việc đầu tư cho một nghiên cứu mới vô cùng tốn
kém, trung bình phải mất 10 năm với chi phí từ 12-15 triệu USD. Hơn nữa, các doanh
nghiệp chạy theo nhu cầu trước mắt của thị trường và hạn chế về trình độ nhân lực,
công nghệ nên chỉ nhập công nghệ để sản xuất thuốc thông thường . Do đó, chí phí
R&D mà các doanh nghiệp Việt Nam công bố thường tập trung vào các dự án mua
sắm máy móc thiết bị mới. Chi phí dành cho R&D chỉ khoảng dưới 3% doanh thu, đây
là một tỷ lệ thấp so với các nước Châu Á dân số đông (khoảng 5%) và so với thế giới
(12%-16%).

4.5.1.5. Môi trường chính – pháp luật

Tại Việt nam, có ưu điểm là tính ổn định về chính trị cao, không xảy ra đảo
chính, bạo loạn nên thu hút được nhiều nhà đầu tư và làm cho các doanh nghiệp yên
tâm sản xuất. Tuy nhiên, do hệ thống pháp luật còn chưa hoàn thiện, các văn bản luật
quá nhiều và chồng chéo khiến các doanh nghiệp rất vất vả để thực thi, thậm chí đôi
khi còn tại điều kiện cho các cơ quan hành pháp nhũng nhiễu và làm khó doanh
nghiệp. Ngành dược là một trong những ngành chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của
nhà nước. Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản pháp lý để quản lý ngành dược bao
gồm các văn bản liên quan đến các vấn đề như Chính sách của Nhà Nước về lĩnh vực
dược, quản lý của nhà nước về giá thuốc, điều kiện kinh doanh thuốc, quản lý thuốc
thuộc danh mục phải kiểm soát đặc biệt, tiêu chuẩn chất lượng thuốc, cơ sở kiểm
nghiệm thuốc…
 Ngày 19/04/2007, Bộ Y Tế ban hành Quyết định số 27/2007/QĐ - BYT về lộ
trình triển khai nguyên tắc “Thực hành tốt sản xuất thuốc” (GMP) và “Thực hành tốt
bảo quản thuốc” (GSP) được thực hiện. Theo quyết định này, kể từ ngày 01/07/2008,
doanh nghiệp sản xuất không đạt tiêu chuẩn GMP theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế
thế giới (GMP - WHO) và doanh nghiệp xuất nhập khẩu và kinh doanh dược có hệ
thống kho bảo quản không đạt tiêu chuẩn GSP sẽ phải ngừng sản xuất và ngừng xuất
nhập khẩu trực tiếp. Ngoài ra còn có các quy định như GLP “thực hành tốt phòng thí
nghiệm về văcxin và sinh phẩm”, GDP “ thực hành tốt về phân phối thuốc”, GPP “
thực hành tốt về quản lý nhà thuốc”. Chỉ có các doanh nghiệp đáp ứng được những
tiêu chuẩn này mới có thể tồn tại kinh doanh và phát triển. Những quy định này sẽ giúp
tạo điều kiện cho các công ty dược nhỏ lẻ Việt Nam sáp nhập hoặc mua lại, thúc đẩy
các doanh nghiệp trong nước nâng cao, tập trung phát triển theo chiều sâu để có thể
cạnh tranh với các công ty đa quốc gia.

4.5.1.6. Môi trường văn hóa xã hội

Ít có người Việt Nam quan tâm đến sức khỏe cho đến khi cảm thấy cơ thể họ
xảy ra vấn đề.Việc khám sức khỏe định kỳ đã được tuyên truyền từ lâu, nhưng ít người
thực hiện, số thực hiện chủ yếu nằm ở người già và số cán bộ công chức được khám
theo tiêu chuẩn hàng năm của cán bộ. Đôi khi việc khám này cũng rất hình thức.

Người Việt Nam thiếu hiểu biết về thuốc chữa bệnh và hay nhầm lẫn, tâm lý
muốn chữa bệnh thật nhanh, khỏi thật chóng mà quên đi hậu quả lâu dài. Thường hay
mua thuốc theo thói quen hoặc những lời khuyên của bạn bè. Tâm lý sính ngoại, nhiều
người dân quan niệm thuốc đắt thì mới tốt và nhanh khỏi bệnh nhưng không để ý
thuốc ngoại đắt do chi phí sản xuất ở nước ngoài rất lớn, thêm vào đó, chi phí vận
chuyển, nhập khẩu nên khi đến tay người tiêu dùng thì thuốc có giá cao.

4.5.2. Phân tích môi trường vi mô

4.5.2.1. Công ty

Vững vàng trong thế “kiềng 3 chân”, DHG Pharma luôn phát triển ổn định và
bền vững để mãi trường tồn.
 Hình 4.10. Mô hình “kiềng ba chân”

Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 DHG Pharma

Đối với khách hàng: Không chỉ chiếm lấy trái tim khách hàng bằng những ấn
tượng và xúc cảm, DHG đã biến khách hàng nhóm 20/80 trở thành người của
Đại gia đình Dược Hậu Giang, cùng bàn bạc chiến lược phát triển thị trường, và
chính khách hàng là những người thực hiện chiến lược đó một cách mẫn cán, hiệu
quả nhất. Bảo đảm lợi ích và an toàn cho người tiêu dùng vì trách nhiệm xã hội của
DHG càng hiệu quả hơn khi gắn liền với sự cống hiến những sản phẩm đạt tiêu chuẩn
chất lượng, mang hàm lượng khoa học kỹ thuật cao cho xã hội. Bên cạnh đó, DHG đã
tự nghiên cứu, hợp tác nghiên cứu với các Viện Trường, liên kết ứng dụng những giá
trị nghiên cứu khoa học vào thực tiễn; thay thế nguyên liệu hóa dược bằng nguyên
liệu thiên nhiên; thực hiện mục tiêu phát triển Ngành Dược; tăng thu nhập cho người
dân Việt Nam thông qua việc quy hoạch vùng nuôi trồng nguyên liệu; giảm sự phụ
thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu; ứng dụng công nghệ sinh học trong bào chế….

Đối với người lao động: Trách nhiệm đối với xã hội được thực hiện trước tiên
thông qua những việc làm nâng cao chất lượng cuộc sống của cán bộ công nhân viên
và gia đình cán bộ công nhân viên. Khám và điều trị tại chỗ 3.125 lượt CBCNV với
chi phí 84 triệu đồng, bồi dưỡng độc hại 324.000 lượt người với chi phí 972 triệu
đồng. Khám sức khỏe định kỳ cho 1.772 CBCNV và 420 thân nhân gia đình CBCNV
tại các Bệnh viện lớn với tổng số tiền 3,9 tỷ đồng. Tổ chức tham quan du lịch trong
và ngoài nước cho người lao động theo chế độ quy định, tổng chi phí 6,25 tỷ đồng.
Tổng số cán bộ công nhân viên tính đến 31/12/2011 là 2.635 người. Tuyển dụng chính
thức năm 2011 là 182 người. DHG Pharma đã điều chỉnh lương tối thiểu, BHXH theo
quy định. Tổng số giờ huấn luyện tại cho cán bộ công nhân viên của công ty là
151.520 giờ, bình quân 80,6 giờ/người/năm. Tổng ngân sách huấn luyện năm 2011là
5,15 tỷ đồng. Chọn lọc danh sách đội ngũ kế thừa cấp cao thông qua 03 đợt thực
hiện bỏ phiếu tín nhiệm năm 2010, 2011. Đối với lãnh đạo cấp trung gian, thực
hiện quy hoạch hàng năm thông qua đề cử của các đơn vị, bộ phận chức năng và cử
16 lãnh đạo và cán bộ chủ chốt tham gia khóa học thạc sỹ quản trị kinh doanh UBI –
Bỉ với tổng chi phí gần 03 tỷ đồng. Tài năng, trí tuệ, tâm huyết, kinh nghiệm và lòng
trung thành của CBCNV không chỉ tạo nên những con số tuyệt đẹp trong hiệu quả kinh
doanh mà còn tô điểm thêm nét đẹp văn hóa riêng của thương hiệu Dược Hậu Giang.
Thu nhập bình quân của người lao động năm 2011: 16.007.042 đồng/người/tháng.

Đối với cổ đông và nhà đầu tư: Cổ đông và Nhà đầu tư là chiếc cầu nối DHG
với các đối tác chiến lược có thế mạnh ở nhiều lĩnh vực, đồng thời cũng là những
người cung cấp thông tin bổ ích nhất cho chiến lược của DHG. Chính những mong
ước của cổ đông và nhà đầu tư đã thúc đẩy DHG luôn nỗ lực phấn đấu để mang lại
sự hài hòa nhất lợi ích giữa cổ đông, Công ty và người lao động.

* Hoạt động Marketing của DHG Pharma:

Thông qua các công cụ truyền thông hiệu quả, tiết kiệm chi phí, hoạt động
Marketing tiếp tục đầu tư vào 12 nhãn hàng chủ lực. Doanh thu từ các nhóm sản phẩm
này chiếm trên 50% doanh thu thuần và hơn 30% lợi nhuận của Công ty.

Thực hiện chương trình Hội nghị khách hàng năm 2011 kết hợp giới thiệu sản
phẩm mới NattoEnzym cho 14.200 khách hàng thân thiết trên toàn quốc. Gần
300 khách hàng VIP trên cả nước tham gia thảo luận, đóng góp ý tưởng xây dựng
chiến lược năm 2012.

Nâng cấp chất lượng thành viên Câu lạc bộ khách hàng, tăng số lượng
khách hàng thân thiết đến 31/12/2011 là 9.428 khách hàng (572 khách hàng kim
cương, 915 khách hàng bạch kim, 1.292 khách hàng vàng, 2.795 khách hàng bạc và
3.854 khách hàng đồng). Tổ chức 171 hội nghị, hội thảo khoa học giới thiệu sản
phẩm với các bác sĩ, khách hàng và người tiêu dùng.

Bên cạnh việc tổ chức tốt các hoạt động Marketing thì không thể thiếu vai trò
của công nghệ thông tin (IT). DHG Pharma đã hoàn thành triển khai sử dụng hệ
thống ERP với giải pháp BFO trong hệ thống phân phối (Chi nhánh, Công ty con phân
phối) và văn phòng. Dự kiến hoàn thành triển khai toàn hệ thống đến hết quý 4/2012.
Tiếp tục triển khai, nâng cấp phần mềm quản lý cho 25 bệnh viện, nâng tổng số bệnh
viện đang sử dụng phần mềm do DHG hỗ trợ là 42 bệnh viện. Bước đầu thử nghiệm
giải pháp thông tin liên lạc hợp nhất (Unified Communication): voice, video, điện
thoại IP, internet. Dự kiến sẽ thực hiện trong năm 2012.

Đối với hoạt động của nhãn hàng Hapacol. Năm 2009 doanh thu của Hapacol
lên đến 291 tỷ đồng, tăng hơn năm 2008 đến 50% và chiếm gần 18% tổng doanh thu
của Dược Hậu Giang. Năm 2010 Doanh số Hapacol tiếp tục tăng 18% so với năm
2009. Tiếp tục phát triển Hapacol đã đạt được 416 tỷ đồng doanh thu năm 2011, vượt
kế hoạch 16 tỷ đồng, tăng hơn năm 2010 là 21%. Và đến hết 6 tháng đầu năm 2012 thì
tỷ lệ đóng góp vào tăng trưởng doanh thu toàn công ty của nhãn hàng Hapacol đã là
2,7%

4.5.2.2. Nhà cung ứng

Ngành dược Việt Nam vẫn đang trong tình trạng phát triển mất cân đối, mới tập
trung vào công nghiệp bào chế thuốc trong khi không xây dựng được ngành sản xuất
nguyên liệu. Hiện nay, nguồn nguyên liệu cho sản xuất thuốc trong nước vẫn phải
nhập khẩu đến 90%. Cả nước mới chỉ có 1 cơ sở sản xuất kháng sinh nguyên liệu
Amoxcyllin và Ampicillin, chiếm khoảng 1% giá trị sản xuất thuốc và 0,3% giá trị tiêu
dùng thuốc ở Việt Nam. Tình trạng thiếu cung nguyên liệu sản xuất trong nước vẫn
không được khắc phục khi tốc độ tăng trưởng của nguyên liệu nhập khẩu hàng năm
vẫn tăng nhanh hơn tốc độ tăng của thuốc sản xuất. Việc phụ thuộc quá nhiều vào
nguồn dược liệu nước ngoài khiến cho giá thuốc trong nước luôn chịu tác động từ biến
động giá của thế giới và tỷ giá giữa tiền Việt Nam và ngoại tệ. Như vậy, ta thấy các
nhà cung cấp có thể ảnh hưởng tới chất lượng, giá thành và tiến trình sản xuất sản
phẩm. Công tác Marketing cho nhà cung cấp phải thực hiện tốt việc cung cấp các
thông tin cần thiết về thị trường mục tiêu ( nhu cầu, khả năng thanh toán, nhân chủng
học, địa ly, v.v…), các yêu cầu của doanh nghiệp về các nguyên liệu vật tư đầu vào tốt
nhất để có thể thiết kế và sản xuất các sản phẩm phù hợp.

4.5.2.3. Khách hàng

 Hai kênh phân phối chủ yếu của ngành dược Việt Nam vẫn là thông qua bệnh
viện và nhà thuốc. Thị trường của Hapacol là thị trường của những sản phẩm điều trị
những triệu chứng thông thường như: cảm, sốt, nhức, đầu, sổ mũi,… Khách hàng chủ
yếu là nhà thuốc và người tiêu dùng. Trong những năm gần đây, Việt Nam ngày càng
gia tăng việc chi tiêu về dịch vụ y tế, đặc biệt là chi tiêu cho dược phẩm. Theo cục
quản lý dược, giai đoạn từ 2001-2007, tiêu thụ thuốc tân dược của Việt Nam đạt mức
tăng trưởng bình quân hàng năm là 19,9% nhưng đến năm 2008 thì tốc độ này đã là
25,5 % so với năm 2007. Qua đó có thể thấy quy mô thị trường ngày càng tăng, dẫn
đến doanh thu tiêu thụ cũng tăng theo. Khách hàng và người tiêu dùng là mục tiêu cuối
cùng của Marketing, mọi nỗ lực Marketing suy cho cùng cũng là nhằm thỏa mãn cao
nhất các nhu cầu và mong muốn của họ, công tác Marketing cho khách hàng luôn
được coi trọng.

4.5.2.4. Đối thủ cạnh tranh

Ngành dược là một trong những ngành có môi trường cạnh tranh nội bộ cao.
Việt Nam đã hòa mình vào dòng chảy của WTO, tất cả mặt hàng đều phải chịu sự cạnh
tranh gay gắt. Dược phẩm là sản phẩm đặc biệt, do vậy sự cạnh tranh trên thị trường
dược phẩm cũng luôn quyết liệt và được sự quan tâm của toàn xã hội. Các doanh
nghiệp dược trong nước hiện nay chỉ có thể bào chế các loại thuốc thông thường, cạnh
tranh nhau trong thị trường nhỏ, nhưng khi Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh
nghiệp nước ngoài ngày càng nhiều, các doanh nghiệp dược trong nước phải đương
đầu với các tập đoàn đa quốc gia có công nghệ hiện đại, năng suất cao.

Các đối thủ cạnh tranh của Hapacol là những sản phẩm có thương hiệu được
nhiều người tiêu dùng biết đến qua các chương trình quảng cáo TVC dài hơi, điều đó
cho thấy ngân sách Marketing của các công ty này lớn hơn của các công ty dược nội
địa. Tuy nhiên, các hoạt động PR của các công ty này chưa thực sự được phát huy.
Đây là con đường mà nhãn hàng Hapacol cần nắm giữ và phát huy hết năng lực.

4.6. Phân tích SWOT tình hình triển khai chiến lược Marketing – Mix đối với
thương hiệu Hapacol trong thị trường nội địa hiện nay

SWOT
Cơ hội (O)
1.Dân số Việt Nam gần 90
triệu người, ý thức chăm sóc
sức khỏe ngày càng cao
2. Ngành dược đang được
chính phủ đầu tư phát triển
3. Chính phủ cam kết về
việc nâng cao tầm vóc và
sức khỏe cho toàn dân
4. Doanh nghiệp nước ngoài
chỉ nhấn mạnh mặt lý tính
của sản phẩm
5.Doanh nghiệp dược Việt
Nam được phân phối trực
tiếp đến người tiêu dùng
Thách thức (T)
1. Thuốc giả, nhái thương
hiệu trên thị trường khá nhiều S4,6+T1: Tăng khả năng
2. Giá nguyên liệu liên tục
tăng
3. Tâm lý chuộng hàng ngoại S3,4,5,6+T3: Thay đổi nhận
của người Việt Nam.
4. Công ty dược nước
ngoài có ngân sách
marketing lớn
Điểm mạnh (S)
1. Đi đầu trong phân khúc
sản phẩm dành cho người có
tầm vóc lớn
2. Sản phẩm đa dạng.
3. Giá ổn định
4. Hệ thống phân phối sâu
rộng. Đội ngũ nhân viên
năng động
5. Định vị dựa vào cảm xúc
6. Đã tạo được sự nhận biết
với người tiêu dùng
Chiến lược SO
S1,2+O1: Nâng cao chất
lượng của sản phẩm và đa
dạng hóa dòng sản phẩm
Hapacol 650
S1+O3: Phối hợp cùng thực
hiện những cam kết của
chính phủ
S5+O4: Tiếp tục hướng
người tiêu dùng cảm nhận
sản phẩm bằng cảm xúc
Chiến lược ST
nhận diện sản phẩm của
khách hàng và người tiêu
dùng
thức của người tiêu dùng
Điểm yếu (W)
1. Chưa có nhiều sản phẩm
dành cho phân khúc người
tầm vóc lớn
2. Sản phẩm không có sự
khác biệt tính năng nổi bật
3. Phụ thuộc nguyên liệu
nhập khẩu
4. Cung cấp hàng chưa kịp
thời
5. Ngân sách Marketing
hạn hẹp
Chiến lược WO
W1+O2,3: Đầu tư phát triển
sản phẩm phân khúc người
tầm vóc lớn
W2+O4,5: Tiếp tục nâng cao
lợi thế được phân phối trực
tiếp đến người tiêu dùng
Chiến lược WT
W3+T2: Hạn chế ảnh hưởng
của sự thay đổi giá nguyên
liệu
W5+T4: Phân bổ ngân sách
Marketing cho các hoạt động
ít tốn kém nhưng vẫn có hiệu
quả cao
Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC
MARKETING THƯƠNG HIỆU HAPACOL

5.1. Mục tiêu – chiến lược 2012-2016 của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

5.1.1. Mục tiêu của DHG Pharma năm 2012 - 1016

Tăng thu nhập người lao động dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, thông qua
việc tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành, hoàn thiện hệ thống sản xuất và
quản trị Công ty - đảm bảo không ảnh hưởng: lợi nhuận, cổ tức cổ đông và chính sách
dành cho khách hàng.

5.1.2. Chiến lược của DHG Pharma năm 2012 - 2016

Tổ chức mô hình cơ cấu tổ chức quản lý theo từng nhóm ngành hàng (áp
dụng cho Marketing và hệ thống bán hàng toàn quốc).

Tiếp tục dự án “nâng cao hiệu quả sản xuất” và “dự án nâng cao hiệu quả hệ
thống bán hàng”.

Tăng cường giáo dục, huấn luyện, kiểm soát, sàng lọc đội ngũ cán bộ công
nhân viên, đảm bảo sự công bằng và duy trì thực hiện bản sắc văn hóa trong toàn
Công ty. Sắp xếp bộ máy nhân sự nhà máy mới.

Khai thác và ứng dụng hiệu quả hệ thống ERP với giải pháp BFO trong hệ
thống quản lý, quản trị Công ty.

Phát động phong trào tìm những điểm chưa phù hợp, những lỗ hỗng có nguy cơ
rủi ro trong tương lai, từ cuộc thi “Nếu tôi làm Tổng Giám đốc DHG Pharma”,
nhằm kịp thời ngăn chặn và chủ động khắc phục.

Đầu tư công tác nghiên cứu phát triển, khai thác trình độ chuyên môn nguồn
nhân lực, khai thác mối quan hệ với các viện trường, các nhà đầu tư, nhà cung ứng.

Ứng dụng phương pháp quản lý hiện đại, đổi mới tổ chức sản xuất, nhiều đề tài
khoa học chuyên sâu tiếp tục được đầu tư để mang lại hiệu quả lâu dài.

HĐQT và Ban điều hành tiếp tục chủ động nắm bắt cơ hội, vượt qua thách
thức, đảm bảo sự vững mạnh và nâng cao giá trị thương hiệu Dược Hậu Giang.
5.2. Các giải pháp Marketing – Mix phát triển thương hiệu Hapacol

Hapacol cần dựa theo mục tiêu và chiến lược tổng thể được đề ra của DHG
Pharma để có thể xây dựng chiến lược riêng cho nhãn hàng của mình.

5.2.1. Giải pháp cho chiến lược sản phẩm

Hapacol hiện nay đã chiếm được sự nhận biết và tin tưởng của người tiêu dùng
do sản phẩm chất lượng tốt mà giả cả phù hợp với người Việt Nam, nhãn hàng còn
không ngừng hướng đến tương lai với sản phẩm cung cấp một giải pháp chữa trị tốt
hơn cho những con người có tầm vóc cao lớn hơn. Tuy nhiên, hiện nay tầm vóc người
Việt Nam chưa thực sự đạt chuẩn, để có thể phát triển thành công dòng sản phẩm dành
cho phân khúc này thì nhãn hàng cần tích cực phối hợp cùng với các cơ quan chính
phủ thực hiện những chiến lược nâng cao tầm vóc người Việt Nam.

Cùng công ty thực hiện dự án “nâng cao hiệu quả sản xuất” và “dự án nâng cao
hiệu quả hệ thống bán hàng”, đặc biệt là nghiên cứu và cải tiến công thức sản xuất
dòng sản phẩm Hapacol 650 vì đây là sản phẩm đang định vị dẫn đầu trong phân khúc
người tiêu dùng có thể trạng lớn

Về hình thức bao bì: Cần thiết kế bao bì đồng loạt, nhất quán và duy trì lâu dài
để tránh tình trạng người tiêu dùng mua mỗi lần một bao bì khác nhau. Điều này giúp
tạo được sự nhận diện tốt hơn cho người tiêu dùng, có thể tránh được sự đe dọa của
thuốc giả, thuốc nhái thương hiệu.

5.2.2. Giải pháp cho chiến lược giá

Sự phụ thuộc nguyên liệu nhập khẩu cộng với tình trạng giá nguyên liệu thay
đổi không lường trước được là một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến
chiến lược bình ổn giá thuốc của nhãn hàng. Để có thể làm giảm ảnh hưởng của sự
thay đổi giá nguyên liệu đến giá thành sản phẩm thì cần thiết phải xây dựng mối quan
hệ với những nhà cung ứng, đối xử với nhà cung ứng như với đối tác và thiết lập mối
quan hệ các bên cùng có lợi với họ. Ngoài chương trình “ngày hội nhà cung ứng” mà
DHG Pharma đã thực hiện từ năm 2011, nhãn hàng Hapacol cần thiết nên có những
hoạt động quan tâm nhiều hơn đến nhà cung ứng lớn của nhãn hàng như:
 * Gặp trực tiếp và xem công việc kinh doanh của họ như thế nào. Việc hiểu
được cách làm việc của nhà cung ứng sẽ giúp nhãn hàng có dự đoán tốt hơn về khả
năng làm thế nào họ có thể đem lại lợi ích cho nhãn hàng.

* Nên liên lạc thường xuyên và cập nhật với nhà cung cấp những thay đổi trong
nhu cầu hàng hóa, điều này sẽ giúp họ thích nghi và chuẩn bị hàng hóa cho những thay
đổi của nhãn hàng. Hỏi về kế hoạch phát triển và mở rộng của họ, điều này sẽ ảnh
hưởng đến hàng hóa, dịch vụ mà họ cung cấp.

* Giúp các nhà cung cấp bằng cách đặt hàng trong thời gian tốt và thuận tiện, rõ
ràng về thời điểm và trả tiền đúng hạn. Nhãn hàng cần xây dựng một hệ thống mua
hàng, kiểm soát, và chi trả hiệu quả.

* Luôn luôn tỉnh táo và thận trọng trong mọi tình huống bằng cách lập một bản
hợp đồng đầy đủ thông tin, điều này sẽ bảo đảm quyền lợi và trách nhiệm của hai bên.

5.2.3. Giải pháp cho chiến lược phân phối

Cùng chung hệ thống phân phối với DHG Pharma, Hapacol có được một hệ
thống phân phối bán lẻ sâu và rộng mà ít có công ty dược nào trong nước có được. Các
công ty dược nước ngoài không được phép sản xuất và phân phối bán lẻ trong thị
trường nội địa nước ta là một lợi thế lớn cho nhãn hàng. Tuy nhiên, hệ thống phân phối
sỉ của các công ty nước ngoài tại Việt Nam cũng vô cùng mạnh, chiếm hơn 50% hệ
thống phân phối sỉ nước ta. Khách hàng phân phối trung gian, những người ngày đêm
trực tiếp kinh doanh và nói tốt hay xấu về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng.
Do vậy họ cũng có quyền hạn nhất định, họ sẽ ưu tiên lựa chọn phân phối những sản
phẩm biết quan tâm và chăm sóc đến lợi ích của nhà phân phối .

Để đưa sản phẩm Hapacol đến được với người tiêu dùng trong cả nước nhãn
hàng cần tiếp tục phát triển chiến lược B2B mà DHG Pharma đã thực hiện. Tập trung
vào một số khách hàng nhà thuốc có tiềm năng tạo ra lợi nhuận lớn cho công ty để từ
đó đưa ra những chương trình thích hợp trợ giúp khách hàng đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng. Lấy ý kiến đóng góp của khách hàng VIP để xây dựng chiến lược
cạnh tranh, đồng thời tranh thủ được sự ủng hộ của những khách hàng này.
 Cần xây dựng một hệ thống thông tin, đây là hệ thống có vai trò hết sức quan
trọng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp phân phối dược trong việc quản lý hàng hóa,
khách hàng và xử lý đơn hàng, phân tích kinh doanh và báo cáo.

Xây dựng cơ sở hạ tầng ở nhiều vùng miền để mở rộng hệ thống phân phối sỉ
của công ty. Mặt khác, thực hiện chiến lược mua lại hoặc liên kết với các công ty nhỏ
khác của địa phương để mở rộng và xây dựng hệ thống chuỗi nhà thuốc bán lẻ đạt
chuẩn GPP

5.2.4. Giải pháp cho chiến lược chiêu thị

Hapacol định vị thương hiệu hành động vì cộng đồng với khẩu hiệu “Hãy cùng
thể hiện ý thức và trách nhiệm với cộng đồng”. Để có thể làm người tiêu dùng cảm
nhận được ý nghĩa tốt đẹp này thì không gì hiệu quả hơn những hành động cụ thể.

Tiếp tục phát triển chương trình tuyên truyền phòng chống bệnh sốt xuất huyết
và gần đây là bệnh tay chân miệng mà Hapacol đã xây dựng và thực hiện suốt thời
gian qua. Sốt xuất huyết là bệnh rất nguy hiểm đối với cả người lớn và trẻ em, tay chân
miệng là một bệnh mới xuất hiện và vô cùng nguy hiểm đối với trẻ em. Tuy nhiên,
những hoạt động của Hapacol cần thiết phải tạo ra những chương trình hành động cụ
thể và trong thời gian dài như:

Kết hợp với đoàn thanh niên ở các địa phương tổ chức các chương trình tuyên
truyền về nguyên nhân nhân và cách phòng chống bệnh có kèm tặng phẩm giúp người
dân nghèo có thể sử dụng để phòng bệnh như: mùng giúp ngăn muỗi,… Hỗ trợ thuốc
của nhãn hàng cho bệnh nhân đang điều trị tại các trung tâm y tế và bệnh viện trong hệ
thống phân phối của công ty.

Tài trợ đề án nâng cao thể lực và tầm vóc người Việt Nam. Đây là một đề án
sắp được thực hiện với quy mô toàn quốc của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, mục
tiêu của đề án là đến năm 2020 sẽ cải thiện tầm vóc trung bình của người Việt Nam từ
164,4cm ở nam và 153,4cm ở nữ lên mức nam đạt 167cm và 157cm đối với nữ. Với
thời gian thực hiện đề án năm là nay cho đến năm 2030, nếu Hapacol có thể đồng hành
cùng chương trình này sẽ là một sự tài trợ vô cùng ý nghĩa cho thế hệ tương lai. Mặt
khác, có thể giúp cho một thế hệ người tiêu dùng mới với tầm vóc lớn có thể biết đến
sản phẩm Hapacol 650 của nhãn hàng.
 Hiện nay, mạng xã hội đang trở thành một trong những công cụ hữu hiệu giúp
doanh nghiệp vừa và nhỏ quảng bá sản phẩm, nâng cao thương hiệu. Bên cạnh đó, với
sự bùng nổ truyền thông xã hội như hiện nay, mạng xã hội (Zing Me, Facebook...)
cũng chính là một trong những công cụ được khai thác triệt để. Mặt khác, truyền thông
xã hội chính là sự đối thoại với khách hàng. Do đó tạo được sự gần gũi với khách
hàng. Với việc các thiết bị đầu cuối phát triển như hiện nay, chỉ vài nút bấm, cư dân
mạng đã có thể tiếp cận với sản phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cơ chế “tự lan
truyền” của mạng xã hội cũng sẽ giúp nhãn hàng Hapacol có thể đưa những thông điệp
ý nghĩa đến với người tiêu dùng nhanh hơn và giữ được sự liên kết lâu dài với những
thành viên tham gia vào các chương trình hướng đến cộng đồng. So với những phương
pháp truyền thông truyền thống, truyền thông trên mạng xã hội tốn ít chi phí hơn,
không cần nhiều nhân lực để có thể xây dựng và quản lý trang mạng xã hội.
 Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

6.1 Kết luận

Với các công ty nước ngoài hay các tập đoàn lớn, bộ phận Marketing luôn có
vai trò trung tâm và có liên quan chặt chẽ với tất cả các bộ phận còn lại của công ty.
Trong một thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sau khi nước ta gia
nhập vào WTO, cánh cửa bảo hộ không còn nữa, đây là thử thách lớn đối với doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và của các doanh nghiệp dược Việt Nam nói riêng. Nắm
bắt những thực tế trên, DHG Pharma đang tỏ rõ tư thế của một trong những doanh
nghiệp phát triển dẫn đầu ngành dược với hướng đi thích hợp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, quy mô hoạt động lớn, tính năng động cao. Sự quan tâm của DHG Pharma
đến Marketing được thể hiện thông qua những hoạt động Marketing chuyên nghiệp và
hiệu quả của công ty. Bên cạnh đó, vấn đề về thương hiệu cũng được công ty chú
trọng phát triển. Hiện nay, thông qua các hoạt động xây dựng thương hiệu thực hiện
theo chiến lược “kéo” người tiêu dùng. Hapacol là một minh chứng thành công cho
các chiến lược phát triển thương hiệu của DHG Pharma.

Với những chiến lược Marketing – Mix tận dụng các lợi thế có được từ thương
hiệu dù DHG Pharma, nhãn hàng Hapacol đã khéo léo áp dụng các chiến lược
Marketing theo hướng tránh đối đầu trực tiếp với các công ty dược đa quốc gia dồi dào
về tài chính và có thương hiệu lâu đời, “kéo” người tiêu dùng Việt theo hướng cảm
xúc, một định vị khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, với những nỗ lực không mệt mỏi
trên con đường mà thương hiệu Hapacol theo đuổi là thể hiện tinh thần trách nhiệm
với cộng đồng, những cam kết của thương hiệu đã được thể hiện nhất quán và liên tục
từ khi ra đời đến nay, để không những vươn lên là một thương hiệu mạnh của ngành
Dược Việt Nam mà còn là thương hiệu thuốc vì sức khỏe mọi nhà. Nhãn hàng Hapacol
đã tạo được sự tin tưởng của người tiêu dùng trên toàn quốc thông qua việc Hapacol
vinh dự đạt được danh hiệu “Thương Hiệu Nổi Tiếng” do người tiêu dùng bình chọn
năm 2008 và 2010 do Phòng Công Nghiệp Việt Nam và Công ty Nghiên Cứu Thị
Trường Nielsen tổ chức công bố.
6.2. Kiến nghị

6.2.1. Đối với nhà nước

Có chính sách đầu tư cho các doanh nghiệp dược nghiên cứu sản xuất nguyên
liệu dược phẩm.

Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp dược Việt Nam đăng ký quyền
bảo hộ nhãn mác thương hiệu, rút ngắn thời gian và giảm bớt thủ tục đăng ký. Xử lý
nghiêm hành vi vi phạm bản quyền thương hiệu (hàng giả, hàng nhái).

Các cơ quan truyền thông, thông tấn, báo chí tích cực hỗ trợ và tham gia công
tác tuyên truyền, vận động toàn thể thầy thuốc, nhân dân và cộng đồng hưởng ứng
cuộc vận động, vì sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho nhân dân, đảm bảo an
ninh y tế và an sinh xã hội. Cần có cơ quan tư vấn, hỗ trợ thông tin cho doanh nghiệp
về xây dựng và quảng bá thương hiệu, đặc biệt là quảng bá ra nước ngoài.

6.2.2. Đối với công ty

Công ty nên tổ chức định kỳ các đợt nghiên cứu thị trường để biết nhu cầu
khách hàng, đông thời thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và
dịch vụ.

Hệ thống phân phối sỉ của công ty còn chưa cung cấp hàng hóa kịp thời cho
khách hàng. Cần tổ chức một mô hình dự báo, nhập hàng, quản lý kho, luân chuyển
hàng và chu trình chuỗi xử lý đơn hàng hợp lý hơn

Tổ chức đều đặn các đợt huấn luyện nhân viên trình dược về kỹ năng bán hàng

Các đoàn thể trong công ty cần hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên DHG Pharma
vì nhân viên công ty cũng là một bộ phận Marketing không thể thiếu của doanh
nghiệp. Người tiêu dùng sẽ càng tin tưởng hơn vào sản phẩm của công ty khi chính
nhân viên của công ty là người sản xuất và sử dụng sản phẩm đó.

Đầu tư vào nghiên cứu sản xuất những sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng Việt Nam.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Minh Bằng, “Phân tích hoạt động Marketing – Mix cho nhãn hàng Davita
Bone của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang”, Chuyên đề tốt nghiệp, Đại học Tây Đô

2. PGS.TS Lưu Thanh Đức Hải, Marketing ứng dụng, NXB Thống kê

3. Bùi Thanh Huân, Bùi Thị Thanh Thu, “Nhận thức và sự lựa chọn của người tiêu
dùng thành phố Đà Nẵng giữa thuốc nội và thuốc ngoại”, Tạp chí khoa học và công
nghệ, đại học Đà Nẵng, số 5(40).2010
4. Giang Thanh Long, Bùi Thế Cường, “Cơ cấu dân số vàng ở Việt Nam: Cơ hội,
thách thức và các khuyến nghị chính sách”, Báo cáo Dự án VNM7PG0009, Tổng cục
Dân số Kế hoạch hóa Gia đình

5. Th.S Nguyễn Phạm Thanh Nam, Th.S Trương Chí Tiến, (2008). Quản trị học,
Đại học Cần Thơ
6. Phương Nam, Cấp độ dược Việt Nam, Báo điện tử Sài Gòn tiếp thị
media, 20/7/2006

7. Lương Trung Nhí, “Xây dựng kế hoach Marketing cho sản phẩm Eugica của
Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Tây Đô

8. Th.S Võ Hồng Phượng, Giáo trình Marketing Căn bản, Đại học Cần Thơ

9. Th.S Bùi Minh Tiệp, “Tác động của biến đổi cơ cấu tuổi dân số đến tăng trưởng
kinh tế Việt Nam”

10. Th.S Hồ Lê Thu Trang, Giáo trình Quản Trị thương hiệu, Đại học Cần Thơ

11. Th.S Đỗ Thị Tuyết, Giáo trình Quản Trị chiến lược, Đại học Cần Thơ
12 . Báo cáo thường niên, DHG Pharma, 2009
13 . Báo cáo thường niên, DHG Pharma, 2010
14 . Báo cáo thường niên, DHG Pharma, 2011
15. www.dhgpharma.com.vn

16. www.dav.gov.vn

17. http://viendinhduong.vn/news/vi/160/62/a/ket-qua-dieu-tra-thua-can---beo-phi- va-

mot-so-yeu-to-lien-quan-o-nguoi-viet-nam-25--64-tuoi.aspx
 18. http://www.cinet.gov.vn/ArticleDetail.aspx?articleid=68987&sitepageid=28

19. http://www.muathuoc.vn/Paracetamol-604.html?pOrder=b

20. http://aseanpharma.vn/portfolio_category/h%E1%BA%A1-nhi%E1%BB%87t- gi
%E1%BA%A3m-dau/#