Professional Documents
Culture Documents
Đế án - Phân tích quy trình quản trị nhân sự công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận - 897232
Đế án - Phân tích quy trình quản trị nhân sự công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận - 897232
BỘGIÁODỤCVÀĐÀOTẠO
TRƯỜNGĐẠI HỌCHOASEN
NGÀNHQUẢN TRỊ
NHÂNLỰC
CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN
TPHCM, THÁNG12NĂM2012
Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 1
BỘGIÁODỤCVÀĐÀOTẠO
TRƯỜNGĐẠI HỌCHOASEN
NGÀNHQUẢN TRỊ
NHÂNLỰC
CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN
TPHCM, THÁNG12NĂM2012
Trường Đại Học Hoa NL09
Sen 1
TRÍCH YẾU
Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, bộ phận quản lý nhân sự
trong tổ chức của công ty cũng đóng vai trò quan trọng không kém bên cạnh các bộ
phận quản lý khác. Công ty càng lớn, việc quản trị nhân sự càng phải được chú ý và
coi trọng. Vì vậy, đứng trước một chiến lược kinh doanh lớn thì việc lập thiết kế,
hoạch định một dự án nhân sự, tuyển dụng là điều vô cùng cần thiết đối với công ty.
Quy trình nhân sự luôn đi đôi với chiến lược kinh doanh và ngược lại. Vì
vậy, quy trình nhân sự tốt hay không có thể tác động tới không chỉ đến năng suất
làm việc mà còn quyết định kết quả của công việc.
Vì những lí do trên, nhóm sinh viên chúng tôi đã hoàn thành đề án này.
Chúng tôi đã thu thập tài liệu từ những website, từ các nguồn sách báo cũng như
thực tế, và nhận ra rằng, đối với một nhà quản trị nhân sự, kỹ năng phán đoán, dự
báo và thiết kế, hoạch định một dự án nhân sự là những điều vô cùng thiết yếu. Một
nhà quản trị nhân sự giỏi cũng phải luôn đặt mình vào vị trí của người lao động và
xem xét công việc từ vị trí đó.
Qua đề án này, chúng tôi hy vọng được học hỏi nhiều kinh nghiệm của
những người đi trước về lĩnh vực này, từ đó hiểu biết thêm và chia sẻ cùng các bạn
sinh viên, giúp các bạn nâng cao kỹ năng lập kế hoạch nhân sự của mình để phục vụ
cho sự nghiệp sau này.
Doanh nghiệp - những anh chị nhân viên tại Công ty cổ phần vàng bạc đá
quý Phú Nhuận đã hỗ trợ và tận tình giúp đỡ cũng như giải đáp những thắc mắc của
chúng tôi, nhờ đó chúng tôi có thể hoàn thành đề án dễ dàng hơn
MỤC LỤC
TRÍCH YẾU.................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................ii
MỤC LỤC..................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH..................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................vi
NHẬP ĐỀ...................................................................................................vii
1. PHƯƠNG PHÁP TÌM KIẾM THÔNG TIN.................................1
2. GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN...............................................................................................2
2.1 Giới thiệu tổng quan...........................................................................2
2.2 Triết lý kinh doanh.............................................................................3
2.3 Quá trình phát triển............................................................................4
2.4 Mục tiêu và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh:.......................7
2.5 Thành tựu:..........................................................................................9
2.6 Sơ đồ tổ chức...................................................................................12
2.6.1 Hội đồng quản trị.......................................................................12
2.6.2 Ban kiểm soát............................................................................12
3. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ.....................13
3.1 Quy trình tuyển dụng.......................................................................13
3.1.1 Tuyển dụng và quy trình tuyển dụng là gì?...............................13
3.1.2 Tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng đối với công ty.......13
3.1.3 Quy trình tuyển dụng tại PNJ....................................................16
3.2 Quy trình đào tạo..............................................................................22
3.2.1 Nhu cầu đào tạo.........................................................................22
3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo.................................................................23
3.2.3 Trình duyệt.................................................................................24
3.2.4 Đào tạo.......................................................................................24
3.2.5 Tổng kết đánh giá......................................................................25
3.2.6 Nhận xét.....................................................................................26
3.3 Phân tích công việc..........................................................................28
3.3.1 Khái niệm...................................................................................28
3.3.2 Các yếu tố thành công...............................................................28
3.3.3 Xác định yếu tố thành công.......................................................28
3.4 Đánh giá thành tích..........................................................................30
3.4.1 Khái niệm...................................................................................30
3.4.2 Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố
gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc........................30
3.4.3 Phương pháp..............................................................................32
3.4.4 Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc..................32
3.4.5 Trình tự đánh giá.......................................................................34
3.4.6 Biểu mẫu đánh giá.....................................................................35
3.4.7 Phỏng vấn đánh giá....................................................................36
3.5 Quy trình trả công............................................................................37
3.5.1 Chế độ lương.............................................................................37
3.5.2 Các hình thức tính lương...........................................................39
3.5.3 Chế độ đãi ngộ nhân viên:.........................................................44
KẾT LUẬN................................................................................................47
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................48
PHỤ LỤC...................................................................................................49
PHỤ LỤC...................................................................................................49
BẢNG PHỎNG VẤN................................................................................49
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN.............................................................52
DANH MỤC CÁC
BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH
Danh mục hình ảnh
Hình 1. Thao tác tìm kiếm thông tin.....................................................................1
Hình 2. Sơ đồ tổ chức công ty PNJ.....................................................................12
Hình 3. Sơ đồ Quy trình đào tạo.........................................................................22
Hình 4. Sơ đồ trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc......41
Nâng cao kỹ năng làm việc nhóm và ra quyết định, có khả năng nắm bắt
nhanh nhạy và xử lý vấn đề hiệu quả.
Hiểu được một số quy trình nhân sự mà nhóm muốn tìm hiểu, đồng thời hiểu
rõ hơn về công việc của một nhà nhân sự ra sao
Trường Đại Học Hoa NL09
Sen 1
Tên công ty: Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
Tên tiếng anh: PhuNhuan Jewelry Joint Stock Company
Viết tắt: PNJ
Biểu tượng (logo):
Ra đời trong thời điểm ngành kim hoàn Việt Nam còn non trẻ, thị trường còn
khó khăn, và có thể nói trong chặng đường hình thành và phát triển của mình, PNJ
đã biến từ “cái không thể thành có thể". Từ một cửa hàng kinh doanh nhỏ ban đầu
chỉ có 20 nhân sự, tài sản vỏn vẹn 7,4 lượng vàng, nhưng hôm nay PNJ đã trở thành
một doanh nghiệp có tổng tài sản hoạt động trên gần 2.000 tỷ đồng, với đội ngũ
nhân sự gần 2.000 người, sở hữu một xí nghiệp sản xuất nữ trang quy mô lớn, đạt
chuẩn quốc tế với công nghệ hiện đại, qui trình sản xuất tiên tiến theo tiêu chuẩn
ISO 9001-2000 và gần 1.000 thợ kim hoàn lành nghề, thương hiệu PNJ trở thành
thương hiệu nữ trang hàng đầu Việt Nam với các nhãn hiệu trang sức uy tín, đủ sức
cạnh tranh với nhãn hiệu nữ trang nổi tiếng quốc tế, được phân phối rộng khắp cả
nước với hệ thống gần 100 cửa hàng trên toàn quốc. Sản phẩm nữ trang PNJ cũng
đã được xuất khẩu sang các nuớc thuộc Châu Âu, Mỹ , Úc… Năm 2007 PNJ được
Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc UNDP xếp vào top 200 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam.
Ngay từ những năm đầu thành lập, khác với các doanh nghiệp cùng ngành,
PNJ đã không chọn con đường phát triển bằng cách hợp tác kinh doanh với các
doanh nghiệp tư nhân để tận dụng thế mạnh của họ về kinh nghiệm và thị trường mà
ngay từ đầu tập thể lãnh đạo đã quyết tâm xây dựng mục tiêu trở thành doanh
nghiệp hàng đầu trong ngành kim hoàn VN bằng chính nguồn lực của mình, đây là
một thử thách lớn nhưng chính nhờ đó mà Cty đã có một chiến lược phát triển căn
cơ và bền vững. Công ty đã nhanh chóng tập hợp đội ngũ thợ kim hoàn có tâm
huyết với nghề, tổ chức các lớp đào tạo nghề cho thanh niên và bộ đội xuất ngũ tại
địa phương làm nguồn nhân lực nền tảng cho Cty và từ đó các lớp thợ và nghệ nhân
của PNJ cũng lớn dần theo đà phát triển của Cty. Vào năm 1992 khi tiếp cận được
với những thông tin và doanh nghiệp nước ngoài về công nghệ sản xuất nữ trang
công nghiệp, công ty đã mạnh dạn đầu tư về máy móc thiết bị, đưa người đi đào tạo
ở nước ngoài và liên tiếp trong nhiều năm thuê các chuyên gia nước ngoài về đào
tạo tại Cty, đã mang đến kết quả PNJ luôn là doanh nghiệp kim hoàn đứng đầu cả
nước cả về sản lượng và chất lượng nữ trang.
PNJ tự hào đang sở hữu các nhãn hiệu trang sức có uy tín và đẳng cấp tại
VN. Đó là thương hiệu trang sức vàng PNJ truyền thống ra đời ngay những năm đầu
tiên thành lập; trang sức bạc PNJSilver ra đời từ năm 2001; là nhãn hiệu trang sức
cao cấp CAO Fine Jewellery ra đời từ năm 2005 và nhãn hiệu vàng miếng Phượng
Hoàng ra đời từ 1991 và được tái tung thành thương hiệu vàng miếng Phượng
Hoàng PNJ – ĐongA Bank vào năm 2008.
Với việc áp dụng CNSX và CNTT hiện đại, có đội ngũ thiết kế chuyên
nghiệp và thợ kim hoàn lành nghề, công tác tiếp thị, xây dựng thương hiệu một cách
chuyên nghiệp, cùng với hệ thống phân phối rộng khắp và đội ngũ nhân viên bán
hàng tận tình, chu đáo, PNJ luôn đem đến cho khách hàng sự hài lòng bằng những
sản phẩm, những BST nữ trang rất tinh tế, độc đáo và chất lượng. Những giải
thưởng mà PNJ đã đạt được trong suốt nhiều năm qua đã minh chứng cho uy tín và
đẳng cấp của thương hiệu PNJ như: Gải thưởng về thiết kế nữ trang Quốc tế tại Ý
năm 2002, danh hiệu Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á TBD từ 2004 đến nay,
danh hiệu HVNCLC 11 năm liền từ năm 1998, giải thưởng Chất lượng VN, thương
hiệu VN tốt nhất, Thương hiệu mạnh, Sao vàng đất Việt…
PNJ còn là đơn vị tiên phong trong việc xuất khẩu trang sức Việt Nam ra thị
trường quốc tế. Từ năm 1995 sản phẩn nữ trang PNJ đã có mặt tại hội chợ nữ trang
Hongkong và đến nay sản phẩn PNJ đã có mặt tại Đan Mạch, Đức , Hoa kỳ, Úc và
đang bắt đầu thâm nhập thị trường Dubai.
Không dừng lại ở hoạt động sản xuất kinh doanh ngành nghề cốt lõi, PNJ đã
chứng tỏ năng lực của mình trên các lĩnh vực khác, trong đó, việc sáng lập ra Ngân
hàng Đông Á vào năm 1992 và trở thành một trong những NHTMCP lớn và có uy
tín tại Việt Nam như hôm nay là một thành tựu đáng tự hào của PNJ. Đây cũng là sự
kiện mở đầu các hoạt động đầu tư tài chính, mở rộng ngành nghề hoạt động về sau
như: kinh doanh xe máy của hãng Honda, xây dựng thương hiệu Vinagas năm 1995
và trở thành Top 10 thương hiệu gas lớn tại Việt Nam. Đến nay, PNJ đã tham gia
sáng lập hoặc góp vốn vào nhiều công ty khác như Công ty CP Địa ốc Đông Á,
Công ty CP năng lượng Đại Việt, Công ty CP S.G Fisco, Công ty Hong Vi Na,
Công ty CP năng lượng Sài Gòn SFC, Công ty Kinhdo Land, Công ty Sài Gòn MC,
Công ty Cổ phần khách sạn Quê hương…Hàng năm, hoạt động đầu tư tài chính này
đã đem lại những hiệu quả kinh doanh đáng kể cho PNJ.
Qua 21 năm xây dựng và phát triển, với tinh thần dám nghĩ, dám làm, sự
năng động, sáng tạo, PNJ đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,
chăm lo hết mình cho cộng đồng xã hội, đóng góp nhiều mặt cho ngành kim hoàn
Việt Nam nói riêng và góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước. Những
thành tích đó được Đảng và Nhà nước ghi nhận và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao
quý cho tập thể CB.CNV PNJ và các cá nhân xuất sắc. Mà đỉnh cao là PNJ vinh dự
đón nhận Huân chương Độc lập hạng ba do Nhà nước ban tặng khi PNJ vừa tròn 20
tuổi vào năm 2008.
2.4 Mục tiêu và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh:
Mục tiêu:
Mục tiêu của Công ty PNJ là xây dựng và giữ vững thương hiệu PNJ là một
trong những thương hiệu hàng đầu của ngành kim hoàn Việt Nam, tham gia thị
trường thế giới. Đồng thời mở rộng và phát triển đồng bộ các lĩnh vực hoạt động
khác mà Công ty đang có ưu thế.
Tạo nền tảng phát triển một cách ổn định, lâu dài và vững chắc. Tối đa hoá
lợi nhuận, đảm bảo quyền lợi hợp pháp người lao động, làm tròn nghĩa vụ đối với
Nhà nước.
Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh:
Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh. Chi tiết: Bán lẻ
vàng, bạc, kim loại quý, đá quý và đá bán quý, đồ trang sức. Bán lẻ đồ giả
kim hoàn và các chi tiết liên quan. Bán lẻ hàng lưu niệm, hàng đan lát, hàng
thủ công mỹ nghệ. Bán lẻ đồng hồ,kính mắt. Bán lẻ vàng, bạc kim loại quý
nguyên liệu (4773)
Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh - chi tiết: mua,
bán vàng, trang sức, mỹ nghệ (4773)
Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh - chi tiết: xuất
khẩu, nhập khẩu vàng trang sức, mỹ nghệ (4773)
Kiểm tra và phân tích kỹ thuật. Chi tiết: Dịch vụ kiểm định kim cương và đá
quý. Dịch vụ kiểm định vàng, bạc, kim loại quý khác, đá bán quý (7120)
Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan (3211)
Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan - chi tiết: sản xuất vàng trang sức,
mỹ nghệ (3211)
Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan - chi tiết: gia công vàng trang sức,
mỹ nghệ(3211)
Bán buôn kim loại và quặng kim loại. Chi tiết: Bán buôn vàng, bạc, kim loại
quý, đá quý, đá bán quý. Mua bán vàng miếng (4662)
Giáo dục nghề nghiệp. Dạy nghề (8532)
Hoạt động cấp tín dụng khác. Chi tiết: Dịch vụ cầm đồ (6492)
Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép (4641)
Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên
doanh. Chi tiết: Bán lẻ va li, cặp, túi, ví, thắt lưng, hàng da và giả da khác.
Bán lẻ sản phẩm lót ly tách, khăn, bao hộp đựng khăn giấy, bao vải, bao gối,
khăn, giày, dép. Bán lẻ chăn, màn, đệm, rèm, ga trải giường, gối và bộ đồ
giường khác, hàng may mặc, quần áo. Bán lẻ giày dép. Bán lẻ đồ da và giả
da. Bán lẻ hàng du lịch đồ da và giả da. Bán lẻ trang phục khác như găng tay,
khăn, bít tất, cà vạt, dây đeo quần... (4771)
Cắt tóc, làm đầu, gội đầu. Chi tiết: Cắt tóc, làm đầu, gội đầu, chăm sóc da
mặt (trừ dịch vụ gây chảy máu) (9631)
Dịch vụ tắm hơi, massage và các dịch vụ tăng cường sức khỏe tương tự (trừ
hoạt động thể thao). Chi tiết: Dịch vụ massage, thẩm mỹ không dùng phẫu
thuật (đánh mỡ bụng, làm thon thả thân hình...) (9610)
Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống, phục vụ lưu động. Chi tiết: Kinh doanh
nhà hàng, rượu bia, nước giải khác và các dịch vụ ăn uống. (5610)
Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng
hoặc đi thuê. Chi tiết: Kinh doanh bất động sản (6810)
Sản xuất đồ giả kim hoàn và chi tiết liên quan (3212)
Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình. Chi tiết: Bán buôn đồ trang sức bằng
vàng, bạc, và kim loại quý. Bán buôn đồ giả kim hoàn và các chi tiết liên
quan. Bán buôn va li, cặp, túi, ví, thắt lưng, hàng da, giả da khác. Bán buôn
hàng du lịch bằng da, giả da và bằng các chất liệu khác. Bán buôn đồng hồ,
kính mắt. Bán buôn phụ kiện thời trang. Bán buôn bưu thiếp và các ấn phẩm
khác. Bán buôn xà bông, nến, tinh dầu, sản phẩm từ quế, sản phẩm từ sừng
(trừ sản phẩm từ động vật quý, hiếm), sản phẩm điêu khắc (4649)
Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu. Chi tiết: Bán buôn
hàng thủ công mỹ nghệ (4669)
Sản xuất kim loại màu và kim loại quý. Chi tiết: Sản xuất kim loại màu và
kim loại quý, vàng miếng (2420)
Hoạt động dịch vụ tài chính khác chưa được phân vào đâu (từ bảo hiểm và
bảo hiểm xã hội). Chi tiết: Đại lý đổi ngoại tệ, dịch vụ nhận và chi trả ngoại
tệ (6499)
Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại. Chi tiết: Gia công vàng, bạc, đá
quý, đồ kim hoàn, đồ giả kim hoàn và các chi tiết liên quan (2592)
Xuất khẩu, nhập khẩu vàng trang sức, hàng mỹ nghệ bằng vàng, bạc, các kim
loại quý khác, kim cương, đá quý, đá bán quý, vàng miếng, vàng nguyên liệu
dưới dạng lá, dây, bột, khối, thỏi, hạt, miếng. Xuất khẩu, nhập khẩu đồ kim
hoàn, đồ giả kim hoàn và các
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân
sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho
doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó
đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau,
phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được
nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh
nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả
công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
3.1.2 Tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng đối với công ty
Hiện nay không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa
chọn được những người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số người ứng cử
đôi khi không bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng
lại không phù hợp với doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn.
Vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiểu quả,
doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp
dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển
dụng rõ ràng, hiệu quả.Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các
bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển
dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá
quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường
doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình
tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho
các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình
tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt.
1 Lập kế Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển,
hoạch tuyển các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng
dụng viên.
2 Xác định Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở
phương pháp trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp.
và các Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì.
nguồn tuyển
dụng
3 Xác định địa Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp
điểm, thời nguồn lao động thích hợp cho mình. Chẳng hạn lao động
gian tuyển phổ thông, tập trung ở các vùng nông thông, còn lao động
dụng đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trung trong các trường
đại học, dạy nghề... Doanh nghiệp cũng phải lên được thời
gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu
của mình.
4 Tìm kiếm, Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc
lựa chọn ứng biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với
viên thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và
các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công
việc này liên quan trực tiếp đến cán bộ tuyển dụng, vì vậy
cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt,
phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn...
5 Đánh giá Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng
quá trình có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được
tuyển dụng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem
xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn,
phương pháp và các nguồn tuyển dụng có hợp lý hay
không.
6 Hướng dẫn Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công
nhân viên việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần
mới hội áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với
nhập nhân viên mới.
3.1.3 Quy trình tuyển dụng tại PNJ
Bảng 2: Quy trình tuyển dụng tại công ty PNJ
Bước Tiến trình xử lý Thực hiện Diễn giải
Liên
Công ty CP Vàng Bạc Đá Qúy Phú Nhuận (PNJ)- Phòng Nhân
hệ
Sự Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu, Phường 3, Q.PN, Tp.HCM
Website: www.pnj.com.vn Email: tuyendung@pnj.com.vn
Nhận xét: Quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ đảm bảo hiệu suất hoạt động của doanh
nghiệp cũng như hạn chế kinh phí phát sinh và tuân thủ Luật lao động.
Ưu điểm:
- Quy trình hướng dẫn chi tiết, dễ thực hiện.Đảm bảo rằng nếu có sự thay đổi
trong bộ phận tuyển dụng thì bộ phận tuyển dụng mới có thể nhanh chóng
nắm bắt vả thực hiện được công việc tuyển dụng.
- Nhân viên được đào tạo hội nhập giúp nhân viên hoà nhập nhanh hơn và hoạt
động hiệu quả hơn, tránh hiểu lầm trong nội bộ cũng như văn hoá doanh
nghiệp được thấu hiểu như nhau ở tất cả các cấp độ nhân viên.
- Số lượng các bước xét tuyển phù hợp với tính chất công việc giúp tiết kiệm
thời gian, chi phí và nhân lực.Với các chức vụ quan trọng kiểm tra năng lực,
phỏng vấn và thử việc giúp cho công ty có thể thấy rõ hơn tính cách và khả
năng của ứng viên có phù hợp hay không.
- Ưu tiên tuyển dụng nội bộ làm tăng tính cạnh tranh trong công ty, và mức độ
trung thành của nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc.
Khuyết điểm:
- Quy trình đôi khi quá nhiều bước đối với các vị trí có tính chất không ổn
định như nhân viên bán hàng, tạp vụ, bảo vệ.Gây tốn chi phí và công sức
tuyển dụng.
Đề xuất: đối với các vị trí kể trên (nếu tại chi nhánh) trưởng chi nhánh nên tự thực
hiện tuyển dụng nhưng vẫn gửi fax văn bản tuyển dụng và yêu cầu ứng viên lên
thực hiện HĐLĐ với phòng Nhân sự.
3.2 Quy trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo
Trình duyệt
Đào tạo
Kết thúc
Dù là hình thức nào cũng cần thực hiện các bước sau:
- Xem xét chương trình đào tạo mang lại giá trị gì, ảnh hưởng tích cực cho
công việc ra sao.Phải được Giám đốc nhân sự và Trưởng bộ phẩn kiểm tra,
thẩm định.Có thể thuê bên thứ ba nếu không đủ khả năng thẩm định.
- Ai sẽ được đào tạo
- Do ai trực tiếp thực hiện đào tạo
Nội bộ: ai sẽ hướng dẫn đào tạo
Bên ngoài: đối tác tin cậy, chi phí hạn chế vượt định mức đã định sẵn
mỗi năm.
- Thời gian đào tạo bao lâu, có ảnh hưởng đến công việc hay chiếm quá nhiều
thời gian của nhân viên không.Địa điểm đào tạo.
- Đào tạo thông qua tham gia hội thảo, hội nghị chuyên ngành
Đào tạo nâng cao, đào tạo sau Đại học
Đào tạo trực tuyến
Đào tạo kế thừa.
- Kinh phí đi lại, khách sạn, chi trả cho bên thứ 3, giáo trình (do Tổng Giám
đốc và trưởng bộ phận duyệt)
3.2.3 Trình duyệt
- Nếu chương trình đào tạo vượt quá ngân sách cho phép trước đó cần chờ xét
duyệt từ phía Ban Giám đốc.
- Chương trình đào tạo cần đảm
bảo: Do yêu cầu của công
việc
Dựa trên kết quả làm việc và năng lực của nhân viên
Ưu tiên đào tạo nội bộ, kế thừa
Đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển nhân viên
- Nhân viên kí bản thoả thuận đào tạo- tham gia đầy đủ, không bê trễ công việc
thường nhật, sẵn sàng đào tạo lại cho nhân viên khác trong công ty.
Vào ngày diễn ra đào tạo cần đảm bảo các trang thiết bị hoạt động tốt, điểm danh
đầy đủ, thông báo nhắc nhở trước, hạn chế sai lệch trong thời gian đào tạo như đào
tạo quá giờ ảnh hưởng đến tiến trình công việc của toàn thể công ty.
Đảm bảo có đầy đủ tài liệu, biên bản về thời gian đào tạo để đối chiếu khen thưởng,
và thực hiện khoá đào tạo sau.Sau khi khoá đào tạo kết thúc, tất cả các tài liệu, biên
bản, bảng kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo, thành tích cá nhân cần được lưu
giữ.Cập nhật hồ sơ nhân viên các văn bằng, chứng chỉ được đào tạo.
3.2.5 Tổng kết đánh giá:
Sau đào tạo cần liên tục kiểm tra chất lượng đào tạo, bên cạnh bài kiểm tra ngay
sau khi kết thúc khoá học thì phản hồi từ nhân viên được đào tạo, Trưởng phòng,
Trưởng bộ phận, khách hàng sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm sẽ giúp phản toàn bộ
chất lượng của khoá đào tạo:
- Chương trình có thực sự phù hợp với công việc của nhân viên hay không
- Sau đào tạo chất lượng công việc có giảm sút không
- Việc đào tạo trong thời gian ngắn, dài đối với kĩ năng đó có phủ hợp không.
*Thời gian cam kết tính từ ngày kết thúc khoá đào tạo.
- Nếu nhân viên không tham gia đầy đủ, không hoàn thành khoá đào tạo và
không đạt mức đề ra sẽ phải bồi thường tất cả các chi cho đào tạo cá nhân đó.
(trừ chi phí ăn uống)
- Nhân viên không được đơn phương chấm dứt HĐLĐ với công ty trong thời
gian đào tạo và thời gian cam kết làm việc. Nếu nhân viên vi phạm hoặc bị
đuổi việc phải bồi hoàn cho công ty như sau
Bồi hoàn = tổng chi phí khoá đào tạo + chi phí phát sinh (nếu
có, gồm vé máy bay, phòng khách sạn, bảo hiểm du lịch ) + lương hiện tại *
thời gian cam kết còn lại/ thời gian cam kết
- Công ty có quyền đơn phương ngừng chương trình đào tạo khi thấy bất cập
mà không cần báo trước.
- Chi phí trong quá trình đào tạodo công ty chi trả: (yêu cầu xuất trình hoá đơn
đầy đủ)
Chi phí đào tạo:
Chi phí di chuyển: vé máy bay, chi phí di chuyển ngoài thành phố
HCM, phòng khách sạn. Trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh sẽ có xe đưa
rước nếu nhân viên tự túc được trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh thì chi
phí hỗ trợ là 100.000 VND/ ngày cho tiền xăng dầu, chi phí cầu đường, chỉ
hỗ trợ cho phương tiện xe gắn máy 2 bánh.
Phí visa, ăn uống, bảo hiểm du lịch (nếu đào tạo ngoài nước)
Ưu điểm
Bằng các bước đánh giá cho từng giai đoạn: sau đào tạo, sau 3 tháng, sau 6
tháng, và 1 năm giúp cho phòng nhân sự nắm rõ được chất lượng đào tạo, đúc kết
kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau.
Khuyết điểm
Tuy nhiên, các khoá đào tạo vẫn chưa được theo sát trong suốt quá trình đào
tạo nhằm nhận biết rõ khoá đào tạo hiệu quả bao nhiêu, phù hợp với tính cách nhân
viên như thế nào. Và bồi thường sau khoá đào tạo nếu không hoàn thành tốt tạo rất
nhiều áp lực cho nhân viên được đào tạo, và sẽ làm cho nhân viên khác không
tích cực mong muốn được đào tạo.
Kiến nghị
Bên cạnh việc khảo sát nhu cầu của các phòng ban về đào tạo thì công ty nên
xem xét cách thức đào tạo team building vừa giúp cho nhân viên được đào tạo có cơ
hội hiểu rõ nhau thông qua giao tiếp, chia sẻ giúp đỡ nhau trong học tập dù khác
phòng ban, tính chất công việc, giảm đi áp lực cho người tham gia đào tạo.Mở rộng
chương trình đào tạo, phát triển kĩ năng mềm, kĩ năng giao tiếp cho anh em làm việc
trong phân xưởng, giúp nâng cao khả năng thăng tiến và hoà nhập giữa các bộ phận
với nhau. Đào tạo cho nhân viên bán hàng mới bên cạnh cho công tác thử việc giúp
gia tăng tính trung thành của nhân viên.
3.3 Phân tích công việc
3.3.1 Khái niệm
Là xác định những nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc. Những kiến
thức, kỹ năng và khả năng thiết yếu mà một người cần có để hoàn thành công việc
Các mô tả về công việc này thường liên quan đến một công việc cụ thể mà
các phòng ban đưa ra yêu cầu đối với vị trí cần tuyển cho bộ phận nhân sự.
- Địa bàn: Quy mô của địa bàn như thế nào ? Khoảng cách và thời gian di chuyển
như thế nào ?
- Khách hàng (bên ngoài và nội bộ): Tính cách của khách hàng là gì? Trình độ, địa
vị của khách hàng là gì? Quan điểm và tập quán chung của khách hàng là gì ?
- Sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh là gì? Các yêu cầu về kiến thức để trình bày hoặc
làm ra sản phẩm là gì?
- Cách ra quyết định: Các quyết định được thưc hiện như thế nào? (Từ trên xuống,
có sự tham khảo ý kiến, theo sự nhất trí, độc lập)
- Giải quyết vấn đề: Các vấn đề được giải quyết như thế nào? (Phân tích hợp lý, trực
giác, nhanh, thận trọng)
- Chia sẻ thông tin: Những thông tin gì được chia sẻ và được chia sẽ như thế nào?
(Email, mạng, họp, văn bản, truyền miệng, không chính thức)
- Nhịp độ công việc: Công việc cụ thể hàng ngày, tuần diễn ra như thế nào? (Ổn
định, có thể dự kiến được, lộn xộn, căng thẳng)
- Trách nhiệm và quyền hạn: Mức độ ủy thác trách nhiệm đến đâu? Mức độ quyền
hạn được giao đến đâu? Sự tương xứng giữa mức độ trách nhiệm và mức độ quyền
hạn như thế nào?
- Các hành vi trong công việc: Các hành vi được khuyến khích hoặc không khuyến
khích thể hiện là gì? (Chấp nhận rủi ro, sáng tạo, đổi mới, phân tích, hợp tác, ganh
đua...)
- Mối quan hệ: Cách quan hệ trong công việc được mong đợi trong bộ phận là gì ?
Với các bộ phận phòng ban là gì? Với khách hàng, đối tác là gì? Với cấp trên và các
thành viên trong đội, nhóm là gì? (Trang trọng, bình thường, thân thiện, theo đẳng
cấp, tôn trọng,...)
- Giao tiếp: Các đặc tính khi giao tiếp với đông nghiệp là gì? Trang trọng, bình
thường, tự nhiên không gò bó, trưc tiếp/hướng dẫn, khuyến khích/hỗ trợ, đối
chất,...)
- Văn hóa: Các hành vi, thái độ gì phù hợp với giá trị văn hóa của công ty, đặc thù
của bộ phận, tổ nhóm
Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá
nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định
vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
3.4.2 Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố
gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc
Việc đánh giá thành tích chủ yếu phục vụ công tác lương thưởng, nhất là
lương mềm và thưởng cuối kỳ kinh doanh, nó cũng là một căn cứ chính xác chứng
minh năng lực nhân viên để phục vụ các công tác thăng tiến hay sa thải, luân
chuyển...
Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động
của DN thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong DN đều cố gắng tối đa khả
năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không
(khen thưởng)
- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và
xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá
nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có
được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực
hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân
đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm
cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công
việc thực tế
- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy
quản lý hay không
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế
hoạch nhân lực cho DN
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau
3.4.4 Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc
Đối với DN
Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, người quản lý
thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một
cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng
chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người
quản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên
cấp dưới của mình. Do đó một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ
giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này.
Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên
cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian
quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu
như không có một hệ thống đánh giá chính thức.
Việc đưa ra kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc
nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị
đánh giá). Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa
như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích
thiết thực của nó.
Ngoài ra trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể áp
dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan
và sự đánh giá. Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so
sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ
thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm
bớt sự khác biệt trên.
Cuối cùng hệ thống đánh giá là một phương tiện khuyến khích người quản lý
đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân
viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có
lợi cho bản thân anh ta và cho DN.
Bước 1. Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những
tiêu chuẩn thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v..v..
Bước 2. Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá. Trong một số hệ thống đánh
giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánh
giá này một cách độc lập. Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất
với nhau:
Bước 3. Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá. Thực hiện
đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu
phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tại v.v..
Bước 4. Người giám sát người đánh giá soát xét kết quả đánh giá. Mục đích của việc
soát xét này là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sự đánh giá của
một người. ở bước này, để đảm bảo tính công bằng của quá trình đánh giá, người bị
đánh giá có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết
Bước 5. Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành
động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá. Sau đó,
người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên
Bước 6. Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đổi một
cách phù hợp, kịp thời
3.4.6 Biểu mẫu đánh giá
Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới
sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của DN. Trong khi xây
dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc
đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các
cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý
nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.
Thông thường biểu mẫu đánh giá được xây dựng trước khi thực hiện đánh
giá. Về nội dung, nói chung các tiêu chí trong biểu mẫu đánh giá chủ yếu liên quan
tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc. Cần lưu ý rằng, tính cách và năng
lực là những phạm trù rất khó đánh giá. Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính
cách thường không được xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ
thể, trực tiếp tới thành tích công việc. Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh
giá nhiều nhất. Năng lực là một kỹ năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một
nhiệm vụ cụ thể nào đó. Nó có thể bao gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và
kiến thức. Ví dụ về một số tiêu chí đánh giá năng lực của người quản lý:
Biết cách quản lý nhân viên (có tác phong lãnh đạo, biết đào tạo nhân viên)
Có sức thuyết phục (biết dàn xếp, khéo thương lượng)
Quyết đoán và kiên định
Nhạy cảm (mềm dẻo, linh hoạt trong giao tiếp với đồng nghiệp)
Khả năng thích nghi, thích ứng và khả năng chịu đựng:
Có thể hoạt động dưới áp lực và trong mọi hoàn cảnh (hoàn cảnh bất lợi)
Luôn đặt kết quả công việc là mục tiêu phấn đấu
Nghị lực và có óc sáng kiến (là một người năng động và duy trì cường độ
làm việc cao)
Có động cơ đạt thành tích cao trong công việc (đặt ra các mục tiêu khắt khe
đòi hỏi có nhiều cố gắng)
Có đầu óc kinh doanh
Bước 1. Chuẩn bị. Việc chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn đánh giá bao gồm việc
lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp. Người đánh giá
chủ động xem xét quá trình làm việc của người được đánh giá. Ngoài ra, trong bước
này người được đánh giá có thể chuẩn bị những ý kiến đánh giá của những người
quản lý khác làm thông tin tham khảo thêm cho người đánh giá. Biểu mẫu đánh giá
cũng được chuẩn bị trong bước này. Có thể người đánh giá xem xét bản tự đánh giá
của người được đánh giá (nếu có).
Bước 2. Tiến hành phỏng vấn đánh giá. Trước tiên, người đánh giá nghe người được
đánh giá trình bày. Nguyên tắc lúc này đối với người đánh giá phải giữ nhịp cho
buổi phỏng vấn đánh giá chỉ ở ngưỡng thảo luận, không được xảy ra tranh cãi.
Người đánh giá phải tập trung khuyến khích người được đánh giá nói, từ đó có thể
xác định được vấn đề và những giải pháp thích đánh. Cái khó nhất đối với người
đánh giá là phải nghe một cách công bằng.
Bước 3. Sau khi trao đổi, thảo luận, người đánh giá và người được đánh giá phải
cùng nhau đi đến thống nhất được một kế hoạch hành động, người đánh giá phải đạt
được sự cam kết từ phía người được đánh giá. Trước khi kết thúc người đánh giá
phải luôn kết luận những điều đạt được trong buổi phỏng vấn đánh giá để một lần
nữa khẳng định hai bên hoàn toàn hiểu nhau.
Bước 5. Các bên thực hiện kế hoạch hành động như đã thoả thuận. Quá trình này
phải được giám sát chặt chẽ và thông tin đầy đủ, liên tục đối với người được đánh
giá
Hình thức trả lương theo sản phẩm tuyệt đối áp dụng trong trường hợp người
sử dụng lao động chưa xác định năng suất chuẩn, năng suất phụ thuộc vào mức độ
thành thạo của cá nhân, quản lý giám sát không yêu cầu chặt chẽ. Lấy đơn giá tiền
lương làm động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, công việc kết thúc và có kết
quả theo cá nhân.
Hệ số cá nhân dựa vào mức độ phức tạp của vị trí công việc, thể lực yêu cầu,
năng suất lao động của cá nhân… Hình thức trả lương này áp dụng cho nhóm người
có chung sản phẩm cuối cùng mà công việc có tính chuỗi liên quan chặt chẽ với
nhau.
Hình thức trả lương này áp dụng đối với các vị trí phục vụ, hỗ trợ, giám sát
nhóm sản xuất trực tiếp vì vậy kết quả và chế độ của họ phụ thuộc và kết quả và tiền
lương của nhóm sản xuất trực tiếp. Ví dụ: Lương của bộ phận cơ, điện, bảo
dưỡng… trong sản xuất.
Hình thức trả lương này áp dụng với các vị trí cần khuyến khích năng suất.
Bản thân môi sản phẩm tăng thêm công ty có thể giảm chi phí khác rất nhiều vì vậy
công ty trả phần hiệu quả ấy vào tiền lương của các sản phẩm tiếp theo.
Hình thức này áp dụng đối với tiền lương của cán bộ kinh doanh, công nhân sản
xuất các máy đơn để hoàn thành sản phẩm.
Thực hiện thông qua việc xây dựng hệ thống chức danh công việc hợp lý và
so sánh mức tiền lương doanh nghiệp với mức lương trên thị trường thông qua việc
thu tập thông tin định kỳ về tiền lương trong các ngành, nghề tương tự. Hệ thống
tiền lương theo công việc được xây dựng trên cơ sở đánh giá công việc sau đó điều
chỉnh mức lương cho công việc tương ứng trên thị trường.
Xác định các yêu cầu về trình độ và khả năng của NLĐ đối với từng vị trí
công việc, từ đó trả lương cho người lao động tương ứng và khả năng đảm nhiện
của họ đối với từng vị trí cụ thể. Đồng thời xác định và áp dụng các mức lương cao
đối với các kỹ năng và tay nghề có nhu cầu cao trong thị trường. Nếu như họ có
trình độ tay nghề thấp hoặc chưa có điều kiện để đáp ứng các yêu cầu của vị trí
tương ứng ( bao gồm trình độ đào tạo, kinh nghiệm và kiến thức). Người lao động
có thể nhận các mức lương thấp hơn mức lương dự kiến Nếu NLĐ có trình độ tay
nghề, kỹ năng và kiến thức mà thị trường đòi hỏi nhiều, họ có thể được trả lương
cao hơn mức dự kiến để đảm bảo khả năng cạnh tranh.
Căn cứ Kết quả SXKD của công ty kết quả hoàn thành công việc được giao
để trả lương cho mỗi cá nhân Phải xây dựng được bộ từ điển đánh giá hiệu quả công
việc, tiêu chuẩn kết quả công việc yêu cầu.
Trên thực tế khó công công ty nào chỉ áp dụng duy nhất một hình thức trả
lương vì nó không thể đáp ứng được yêu cầu quản lý. Vì vậy, trả lương tích hợp là
một lựa chọn trong đó có thể: Tiền lương = Lương cứng + lương mềm. Trong đó
lương cứng có thể được xác định bởi thời gian, vị trí, kĩ năng… Lương mềm là một
trong các hình thức lương kích thíc kết quả như trên.
Đánh giá công việc + Khảo sát thị trường lao động = Hệ thống lương theo
HAY
Hình 4 : Sơ đồ trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc
Như vậy cho không có phương pháp duy nhất tối ưu mà mỗi doanh nghiệp sẽ
lựa chọn cho mình một hình thức trả lương sao cho kích thích năng suất, sử dụng là
công cụ quản lý lao động, thể hiện chính sách đãi ngộ, xây dựng quan hệ lao động
hài hoà, bền vững; đảm bảo hiệu quả hoạt động và là công cụ quản lý hữu dụng.
3.5.3 Chế độ đãi ngộ nhân viên:
Làm việc vào ban đêm : + 30% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công
việc đang làm vào ban ngày trong đó thời giờ làm việc ban đêm được quy
định:
Từ Thừa Thiên - Huế trở ra phía Bắc được tính từ 22 giờ đến 6 giờ.
Từ Quảng Nam - Đà Nẵng trở vào phía Nam được tính từ 21 giờ đến 5 giờ
Tăng ca ngày thường : 150% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công
việc đang làm
Tăng ca ngày nghỉ : 200% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc
đang làm
Tăng ca ngày lễ : 300% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc
đang làm
Ngoài ra, nếu gặp trường hợp mà người lao động thỏa thuận với người sử
dụng lao động làm việc vào ngày lễ hoặc ngày lễ mà trùng với ngày nghỉ hàng tuần
thì người lao động được trả lương ít nhất 300% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương
công việc đang làm (trong đó có 100% tiền lương cho thời gian nghỉ lễ được hưởng
nguyên lương và 200% tiền lương làm thêm giờ)
Đây là loại hình đãi ngộ được ưu chuộng nhất tại PNJ. Ở đây nhân viên được
đi du lịch vào những thời điểm cuối năm với những hoạt động nhóm được tham gia
không chỉ có nhân viên mà ngay những nhà quản lí.
Trong khoản đãi ngộ này, có rất nhiều điểm ưu và bên cạnh đó cần có những
điểm nhược mà PNJ cần khắc phục như:
Chương trình “du lịch cuối năm” mang lại cho doanh nghiệp những ưu điểm:
Nhược điểm cần tránh về chương trình “du lịch cuối năm”:
Bên cạnh ưu điểm thì dù ít hay nhiều cũng tồn tại một số nhược điểm có thể
phát sinh. Một vấn đề hiện nay mà các doanh nghiệp thường gặp phải là tình trạng
kinh tế khó khăn kéo dài, chính vì điều này mà một số doanh nghiệp phải cắt giảm
một phần chi phí nhằm hạn chế tối đa tổng chi phí sao cho lợi nhuận vừa đủ có thể
duy trì hoạt động kinh doanh và tất nhiên chi phí về phúc lợi của nhân viên cũng
sẽ bị hạn chế qua những cách thức sau:
Duy nhất một địa điểm
Điều này có nghĩa mỗi năm chương trình “du lịch cuối năm” bắt đầu thì địa
điểm du lịch cho nhân viên được duy trì từ năm này qua năm khác không có sự thay
đổi. Các doanh nghiệp sử dụng chiêu thức này nhằm giảm được chi phí phát sinh ở
địa điểm du lịch khác, đồng thời doanh nghiệp sẽ hưởng thêm một phần chiết khấu
từ các địa điểm du lịch cũ. Kết quả của việc hạn chế chi phí này là nhân viên cảm
thấy nhàm chán và không muốn tham gia vào các hoạt động du lịch của công ty dẫn
đến nhân viên sẽ chọn cách nhận tiền từ doanh nghiệp bù cho tấm vé du lịch của
mình.
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................