CHƯƠNG 1 - Tong Quan

Quản trị nguồn Nhân lực 1
Chương 1
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân khác
nhau và được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với
các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có
các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành các nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính
bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân
lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
(i). Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả của tổ chức.
(ii). Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa năng lực cá nhân, tạo động lực và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc,
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua con người. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng vẫn thất bại nếu
không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân
viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết cách làm việc hòa hợp
với người khác, biết cách thu hút người khác theo mình. Nhiều nhà quản trị có thế
mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng không được đào tạo hoàn chỉnh trong
lãnh đạo con người. Họ giỏi điều khiển máy móc, trang thiết bị hơn là làm việc và
tương tác với con người. Một nhà quản trị nguồn nhân lực giỏi cần sử dụng thời gian
của mình chủ yếu trong lĩnh vực nhân sự hơn là các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị
Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nắm được cách giao tiếp hiệu quả với người khác, biết
cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết động viên nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai
lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện các mục tiêu của
tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và thực hiện chiến lược con
người như là một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như
vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng của nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm
nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của tổ chức và của người lao
động.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên bình diện toàn
cầu trong các thập kỷ gần đây do trình độ, năng lực của con người lẫn trang thiết bị kỹ
thuật ngày càng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu về kỹ năng lao
động tăng lên. Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên
thương trường, vật lộn trong các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch
định, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả họ không có
khả năng để ra quyết định, không có khả năng để dấn thân và chấp nhận rủi ro, làm việc
đơn thuần như một nhân viên hành chính, thì vấn đề áp dụng và phát triển quản trị
nguồn nhân lực được xem như là điểm mấu chốt để cải cách quản lý.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn vận dụng quản trị nguồn nhân lực không giống
nhau giữa các quốc gia. Trong nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, do trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương
“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2. Định nghĩa khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management) là một cách tiếp cận
chiến lược, tích hợp và chặt chẽ liên quan đến việc làm, quá trình phát triển và sự hài
lòng của những người làm việc trong các tổ chức. Một số định nghĩa như sau:
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các quyết định quản lý và hành
động của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ giữa tổ chức và nhân
viên của mình - nguồn nhân lực của mình. (Beer và cộng sự, 1984)
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm một tập hợp các chính sách được thiết kế để
tối đa hóa cam kết giữa tổ chức và nhân viên, nâng cao tính linh hoạt và chất lượng
công việc. (Guest, 1987)
Quản trị nguồn nhân lực là một phương pháp đặc biệt để quản lý con người,
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua hoạt động của lực lượng lao động có năng
lực cao và trung thành, sử dụng văn hóa tích hợp, kết cấu và kỹ thuật của nhân viên.
(Storey, 1995)
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức có thể đạt
được thành công thông qua con người. Quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu
quả và khả năng của tổ chức để đạt được mục tiêu của mình bằng cách sử dụng tốt nhất
các nguồn lực sẵn có của nó. Bên cạnh đó, quản lý nguồn nhân lực còn cần phải quan
tâm đến vấn đề đạo đức, có nghĩa là cần chú ý tới quyền và nhu cầu của nhân viên trong
tổ chức thông qua việc thực hiện trách nhiệm xã hội.
Một chiến lược, cho dù đó là một chiến lược nhân sự hoặc bất kỳ loại chiến lược
quản lý nào khác, phải có hai yếu tố chính: có mục tiêu chiến lược (tức là những nội
dung chiến lược cần đạt được), và có một kế hoạch hành động (ví dụ như các phương
tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược).
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra ý định và đề xuất các gợi ý về
mục đích, phương hướng, chiến lược không phải là một kế hoạch dài hạn. Như Gratton
(2000) nhận xét: "Không có chiến lược tuyệt vời, chỉ có thực hiện tuyệt vời”.
Các tổ chức khác nhau có các chiến lược quản trị nhân lực khác nhau. Do đó,
không có một chiến lược tiêu chuẩn cho tất cả các doanh nghiệp mà nó gồm nhiều biến
thể. Theo Armstrong và Baron (2002), có hai loại chiến lược nguồn nhân lực cơ bản
được xác định:
1) Chiến lược chung quan tâm đến hiệu suất làm việc cao.
2) Chiến lược cụ thể liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quản lý nguồn nhân
lực như học tập, phát triển và tưởng thưởng.
Quản lý hiệu suất cao hoặc hiệu suất làm việc cao nhằm mục đích tác động đến
hiệu suất của các tổ chức trong các lĩnh vực như năng suất, chất lượng, dịch vụ khách
hàng, tăng trưởng và lợi nhuận. Biện pháp quản lý hiệu suất cao bao gồm tuyển dụng và
lựa chọn bằng các thủ tục nghiêm ngặt, hoạt động đào tạo bài bản, phát triển quản lý
rộng rãi và có liên kết, hệ thống tưởng thưởng mang tính ưu đãi và quy trình quản lý
hiệu quả. Thompson và Heron (2005) gọi chúng là “hiệu suất hoạt động tổ chức công
việc cao”, bao gồm việc tiến hành đầu tư vào các kỹ năng và khả năng của nhân viên,
thiết kế công việc theo hướng cho phép sự hợp tác của nhân viên trong quá trình giải
quyết công việc và xây dựng các ưu đãi để khuyến khích người lao động sử dụng cao
nhất nỗ lực của họ.
Chiến lược nguồn nhân lực cụ thể thực hiện trong các lĩnh vực như:
- Quản trị nguồn nhân lực: thu thập, phân tích, báo cáo dữ liệu với mục tiêu chỉ
đạo nhằm gia tăng giá trị con người, chiến lược, đầu tư và quyết định hoạt động.
- Trách nhiệm xã hội: cam kết quản lý kinh doanh có đạo đức, tác động tích cực
đối với xã hội và môi trường.
- Phát triển tổ chức: lập kế hoạch và thực hiện các chương trình đã được thiết kế
nhằm nâng cao tính hiệu quả trong tổ chức và đáp ứng các thay đổi.
- Tham gia: phát triển và thực hiện các chính sách được thiết kế để tăng mức độ
tham gia của nhân viên thông qua công việc của họ trong tổ chức.
- Quản lý tri thức: tạo ra, mua lại, sao chép, chia sẻ và sử dụng kiến thức để
nâng cao hiệu suất.
- Nguồn lực: thu hút và giữ được nhân viên chất lượng cao.
- Quản lý tài năng: làm thế nào để đảm bảo tổ chức có được những con người tài
năng cần thiết, từ đó đạt được thành công.
- Học tập và phát triển: xây dựng môi trường làm việc trong đó nhân viên được
khuyến khích học tập và phát triển.
- Khen thưởng: xác định những gì tổ chức muốn làm trong dài hạn, từ đó phát
triển và thực hiện chính sách khen thưởng, điều chỉnh quy trình thực tiễn nhằm tiếp tục
thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan.
- Quan hệ nhân viên: xác định ý định của tổ chức về những gì cần phải làm và
những gì cần phải được thay đổi trong cách thức quản lý các mối quan hệ của nó với
nhân viên.
- Nhân viên hạnh phúc: đáp ứng nhu cầu của người lao động bằng cách tạo ra
một môi trường làm việc lành mạnh, an toàn và hỗ trợ kịp thời.
1.2. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực
1.2.1.1. Định nghĩa chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là việc xác định mục đích, kế hoạch của tổ
chức về các mục tiêu kinh doanh cần đạt được thông qua con người. Nó dựa trên ba tiêu
chí:
Thứ nhất, vốn con người là nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh.
Thứ hai, những con người nào sẽ thực hiện các kế hoạch chiến lược.
Thứ ba, cách tiếp cận có hệ thống cần được áp dụng để xác định mục tiêu tổ
chức hướng đến và làm thế nào đạt được điều đó. Như vậy:
Chiến lược quản lý nguồn nhân lực là một quá trình có liên quan đến việc sử
dụng các phương pháp tiếp cận tổng quát nhằm xây dựng chiến lược nhân lực, được
tích hợp theo chiều dọc với các chiến lược kinh doanh và theo chiều ngang với nhau.
Những chiến lược này xác định mục đích và kế hoạch liên quan đến tổ chức được xem
xét một cách tổng thể, chẳng hạn như hiệu quả tổ chức, các khía cạnh cụ thể hơn về
quản lý con người, chẳng hạn như nguồn lực, học tập và phát triển, khen thưởng, quan
hệ giữa nhân viên.
1.2.1.2. Ý nghĩa của chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực tập trung vào các hành động nhằm phân biệt
doanh nghiệp với đổi thủ cạnh tranh của nó (Purcell, 1999). Theo Hendry và Pettigrew
(1986), chiến lược quản lý nhân sự có các ý nghĩa:
♦ Đưa ra một “triết lý”, một cách tiếp cận thống nhất để thiết kế và quản lý hệ
thống nhân lực dựa trên chính sách việc làm và chiến lược nguồn nhân lực;
♦ Kết nối một cách rõ ràng, trong đó chính sách và thực hiện quản lý nguồn
nhân lực phải phù hợp với chiến lược kinh doanh;
♦ Xem con người của tổ chức như là một “tài nguyên chiến lược” để đạt được
“lợi thế cạnh tranh”.
Chiến lược quản lý nguồn nhân lực giúp giải quyết nhiều vấn đề của tổ chức
như: những thay đổi trong cấu trúc và văn hóa, hiệu quả hoạt động của tổ chức, đáp
ứng nguồn lực yêu cầu trong tương lai, phát triển các khả năng đặc biệt của nhân viên,
quản lý tri thức, và quản lý sự thay đổi.
1.2.1.3. Mục tiêu của chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của chiến lược quản trị nguồn nhân lực là để đảm bảo rằng tổ
chức có đủ nhân viên lành nghề, tận tình và có động cơ làm việc tích cực. Đây là nhưng
yếu tố quan trọng cần có để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Mục tiêu của nó là
xây dựng khả năng định hướng trong một môi trường biến động thường xuyên, phối
hợp nhu cầu kinh doanh của tổ chức với các nhu cầu của cá nhân, tập thể nhân viên
trong doanh nghiệp. Từ đó đáp ứng quy trình thực hiện phối hợp giữa chiến lược quản
trị nhân lực với chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.
Mô hình 1.1 sau cho thấy quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến
lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.
Mô hình 1.1: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Nguồn: Strategic Human Resource Management - A Guide to Action, tr.35.
Chiến lược nguồn nhân lực nên được liên kết với chiến lược kinh doanh (liên kết
theo chiều dọc), nên là một phần không tách rời của chiến lược kinh doanh, góp phần
vào quá trình lập kế hoạch kinh doanh. Liên kết theo chiều ngang nhằm mục tiêu đạt
được phương pháp tiếp cận thống nhất trong quản lý con người và sự hỗ trợ lẫn nhau
giữa các bộ phận.
Khi xem xét mục tiêu của chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần đặt trong tổng
thể lợi ích của các bên liên quan trong tổ chức: của cả nhân viên và chủ sở hữu cùng với
nhà quản lý. Bao gồm, nhấn mạnh tính liên tục trong phát triển, hoàn thiện hệ thống
thông tin liên lạc, sự tham gia của tất cả các bộ phận, bảo đảm việc làm trong mối quan
hệ cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên.
1.2.2. Phương pháp xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực
1.2.2.1. Mô hình tổng quát
Mô hình 1.2 mô tả quy trình thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực.
Mô hình 1.2: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

Nguồn: Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, tr.40.
Mô hình 1.3 hàm ý chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần phải có sự phối hợp
giữa tất cả các bộ phận và phải đặt trong bối cảnh phát triển tổng thể của chiến lược
kinh doanh.
Mô hình 1.3: Chiến lược kinh doanh-nhân lực, phương pháp tiếp cận toàn diện.
Nguồn: HR Strategy-Creating Business Strategy with Human Capital, tr.72.
Các vấn đề kinh doanh chính có thể ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự bao gồm:
- Các mục đích liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như: tăng trưởng
hoặc cắt giảm, mua lại, sáp nhập, thoái vốn, đa dạng hóa, phát triển sản phẩm thị
trường;
- Đề xuất tăng lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới dẫn đến sự khác biệt sản phẩm/dịch
vụ, hoàn thiện chất lượng/dịch vụ khách hàng, giảm chi phí (thu hẹp);
- Doanh nghiệp nhận thấy cần phải phát triển một tích cực hơn, thực hiện định hướng
văn hóa và quản lý văn hóa liên quan đến những thay đổi trong triết lý kinh doanh của
tổ chức trên các lĩnh vực như tăng mức độ cam kết, sự phụ thuộc lẫn nhau trong doanh
nghiệp, hoàn thiện hệ thống thông tin liên lạc, chuyển giao quyền lực và làm việc theo
nhóm.
1.2.2.2. Phương pháp tổng quát
Gratton (2000) đề xuất cách tiếp cận sáu bước:
(i). Xây dựng một khung hướng dẫn hợp tác: bao gồm tất các các bộ phận trong quy
trình chiến lược.
(ii). Hình dung về tương lai: tạo ra một tầm nhìn chung cho các khu vực, bộ phận có
tầm quan trọng trong chiến lược.
(iii). Hiểu khả năng hiện tại và xác định khoảng cách: thiết lập “khoảng cách giữa khát
vọng cho tương lai và thực tế của hiện tại”.
(iv). Tạo ra một bản đồ của hệ thống: “đảm bảo rằng các bộ phận có thể được xây dựng
thành một tổng thể có ý nghĩa".
(v). Xây dựng mô hình hệ thống động: đảm bảo rằng tính bất định của tương lai đã được
tính đến.
(vi). Thiết lập chiến lược hành động: đề xuất các chủ đề tổng thể cần thực hiện và công
việc cụ thể cho từng chủ đề, phát triển các nguyên tắc hướng dẫn, bao gồm hệ thống
quản lý và các nhóm chức năng chéo nhằm xác định mục tiêu và đo lường hiệu suất.
Phương pháp xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực do Dyer và Holder
xây dựng như sau:
(i). Đánh giá tính khả thi: Tính khả thi phụ thuộc số lượng và chất lượng của các vị trí
chủ đạo để thực hiện thành công chiến lược với chi phí và thời gian hợp lý, các mục
tiêu kỳ vọng phù hợp với thực tế.
(ii). Xác định mong muốn: Đánh giá mối quan hệ của chiến lược trong giới hạn của
chính sách nguồn nhân lực.
(iii). Xác định mục tiêu: Chỉ ra các vấn đề chính cần làm xuất phát từ nội dung của
chiến lược kinh doanh. Ví dụ, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp sẽ yêu
cầu giảm chi phí lao động. Trong trường hợp này mục tiêu của nhân sự là nâng cao hiệu
suất và giảm số lượng.
(iv). Quyết định phương tiện để đạt mục tiêu: Quy tắc chung là chiến lược phải phù hợp
với môi trường bên ngoài và bên trong, bao gồm cả sự linh hoạt để thay đổi. Phù hợp
với môi trường bên ngoài, một mặt đề cập đến mức độ nhất quán giữa mục tiêu nhân
lực, mặt khác là điều kiện môi trường và các nhu cầu cấp bách của chiến lược kinh
doanh cơ bản. Môi trường bên trong đo lường mức độ nguồn lực cho phép so với mục
tiêu, cũng như mức độ mạch lạc hoặc sức mạnh tổng hợp giữa các phương tiện nhân sự
khác nhau.
1.2.2.3. Phương pháp cụ thể để phát triển chiến lược
Phương pháp thực hành tốt nhất (The best practice approach)
Phương pháp này dựa trên giả định rằng có một tập công cụ thực hành quản lý
nhân sự tốt nhất và việc áp dụng chúng chắc chắn sẽ dẫn đến hiệu suất tổ chức cao.
(i). Phương pháp của Guest (1999)

- Sử dụng cẩn thận các phương pháp tuyển dụng và kiểm tra nhằm xác định những
người có tiềm năng để đóng góp.
- Đào tạo và xem đào tạo là một hoạt động liên tục.
- Thiết kế công việc để đảm bảo tính linh hoạt, sự cam kết và tạo động lực, bao gồm các
bước để đảm bảo rằng các nhân viên có trách nhiệm và quyền tự chủ đầy đủ để sử dụng
kiến thức và kỹ năng của họ.
- Thiết lập hệ thống thông tin liên lạc nhằm đảm bảo quá trình tương tác nhiều chiều
giữa tất cả các thành viên ở mọi cấp.
- Thực hiện chương trình sở hữu cổ phần cho nhân viên để tạo sự gắn kết của người lao
động, từ đó tác động của các hành động của họ nhằm nâng cao hiệu quả cho công ty.
(ii). Phương pháp của Patterson và cộng sự (1997)
- Xây dựng quy trình tuyển dụng và lựa chọn công phu.
- Chương trình mô tả công việc rõ ràng.
- Đào tạo kỹ lưỡng.
- Hệ thống đánh giá chặt chẽ.
- Lực lượng lao động có kỹ năng linh hoạt.
- Đa dạng các loại công việc.
- Sử dụng của các nhóm làm việc chính thức.
- Xây dựng hệ thống thông tin liên lạc thường xuyên và toàn diện.
- Sử dụng của các nhóm cải thiện chất lượng.
- Điều kiện làm việc hài hòa.
- Trả lương cơ bản cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
- Sử dụng các chương trình ưu đãi.
(iii). Phương pháp của Pfeffer (1994)
- Bảo đảm việc làm.
- Tuyển dụng có chọn lọc.
- Thành lập các nhóm tự quản lý.
- Đào tạo để đảm bảo lực lượng lao động có tay nghề và năng động.
- Giảm sự khác biệt về môi trường làm việc.
- Chia sẻ thông tin.
(iv). Đề xuất của Bộ Lao động Mỹ (1993)

- Xây dựng hệ thống rộng mở nhưng chặt chẽ trong tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo.
- Thiết lập hệ thống chính thức cho việc chia sẻ thông tin với nhân viên.
- Thiết kế công việc rõ ràng.
- Quá trình tham gia của người lao động ở mức độ cao.
- Giám sát thái độ làm việc.
- Thực hiện đánh giá công việc.
- Thực hiện đúng thủ tục khiếu nại.
- Công nhận và khen thưởng nhân viên có hiệu suất cao.
Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu phê phán phương pháp này. Họ cho rằng một
chiến lược thực hiện tốt ở doanh nghiệp này chưa hẳn là tốt ở doanh nghiệp khác bởi nó
còn liên quan đến phong cách quản lý, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ sản xuất, thực
hành tại nơi làm việc.
Không có đặc điểm chung cho quản trị nguồn nhân lực. Nhiều mô hình lý thuyết
cùng tồn tại, quá trình thực hành trong các tổ chức cũng rất đa dạng, thường chỉ tương
ứng với các khái niệm cơ bản của quản lý nhân sự trong một vài khía cạnh. Boxall và
cộng sự (2007) nhận xét rằng: “quản lý nguồn nhân lực bao gồm một loạt các hoạt
động và cho thấy phạm vi rộng lớn của các biến thể trên các ngành nghề, trình độ tổ
chức, đơn vị kinh doanh, các doanh nghiệp, các ngành công nghiệp và xã hội”.
Storey (1989) đưa ra sự phân biệt giữa phiên bản “cứng” và “mềm” của quản lý
nhân sự. Phiên bản “cứng” nhấn mạnh rằng con người là nguồn tài nguyên quan trọng
mà qua đó các tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Những nguồn lực này có thể được
mua lại, phát triển và triển khai một cách có lợi cho tổ chức. Quan điểm này tập trung
vào các khía cạnh định lượng, tính toán chiến lược quản lý nguồn nhân lực trên quan
điểm “hợp lý” như đối với bất kỳ yếu tố kinh tế khác.
Phiên bản “mềm” có nguồn gốc từ chủ nghĩa nhân văn, một cách tiếp cận quan
tâm đến lợi ích của con người với quan điểm con người là có trách nhiệm và tiến bộ.
Nguồn gốc của nó liên quan đến trường phái quản trị được thành lập bởi Elton Mayo
(1933), trường phái này cho rằng năng suất có liên quan trực tiếp đến mức độ hài lòng
và năng suất lao động sẽ cao nếu người lao động được giám sát dễ chịu. Cách tiếp cận
này nhấn mạnh sự cần thiết phải đạt được sự tự nguyện của người lao động thông qua
sự tham gia, truyền thông, lãnh đạo và các phương pháp khác để phát triển một sự cam
kết và tin tưởng cao.
Một chiến lược nhân sự hiệu quả cần đạt được những gì nó đặt ra. Yêu cầu cụ
thể được nêu ra dưới đây:
- Đáp ứng được nhu cầu kinh doanh.
- Được xây dựng dựa vào phân tích và nghiên cứu chi tiết, không chỉ là kỳ vọng.
- Có thể biến thành các chương trình hành động và dự đoán được.
- Chặt chẽ và tích hợp, các thành phần được kết nối phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau.
1.2.3. Thực hiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực
1.2.3.1. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của chiến lược kinh doanh,
do đó khi xây dựng cần đặt trong bối cảnh chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Mục
tiêu của chiến lược quản trị nguồn nhân lực là nhằm bảo đảm cung ứng và duy trì được
nguồn lực quan trọng nhất là con người, mọi chiến lược đều xuất phát từ con người và
có mục tiêu hướng đến con người. Khi xem xét làm thế nào để tích hợp các chiến lược
kinh doanh và nguồn nhân lực cần nhớ rằng, các vấn đề kinh doanh và nhân lực ảnh
hưởng lẫn nhau, hay nói cách khác là nó ảnh hưởng đến từng đơn vị kinh doanh trong
doanh nghiệp. Cần lưu ý thêm trong quá trình thực hiện mối liên kết cần phải tính đến
khả năng thay đổi trong tương lai. Trong quá trình hình thành và thực hiện chiến lược,
môi trường bên trong và bên ngoài có thể thay đổi. Do đó, nếu chiến lược không thiết
kế để có khả năng thay đổi linh hoạt sẽ hạn chế trong các giai đoạn sóng gió. Khi thực
hiện chiến lược tích hợp theo chiều dọc sẽ gặp khó khăn nếu chiến lược kinh doanh
không xác định rõ ràng, bởi trong các giai đoạn ngắn hạn khi kinh doanh gặp khó khăn
thì các nhà quản lý có khuynh hướng thu hẹp lao động. Ngược lại, trong giai đoạn phát
triển thì nhu cầu nhân lực sẽ tăng đột biến. Cả hai tình huống trên sẽ ảnh hưởng đến
chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong dài hạn.
Cooke và Armstrong (1990) đề xuất hướng tiếp cận định lượng, phương pháp
này phát triển một ma trận, như minh họa trong bảng 1, trong đó mỗi yếu tố chính của
chiến lược kinh doanh được xác định trong mối liên kết với chiến lược nhân sự.
Chiến lược kinh doanh

Phát triển Lãnh đạo Cạnh tranh Sát nhập
SP/thị Chi phí về giá Mua lại
trường
Cơ cấu
Nguồn lực
Chiến Phát triển
lược nguồn nhân lực
quản trị Quản lý
nguồn hiệu suất
nhân lực
Tưởng thưởng
Quan hệ
lao động
Bảng 1.1: Cách tiếp cận liên kết chiến lược theo chiều dọc.
Nguồn: Strategic Human Resource Management – A Guide to Action, tr.61.
Một phương pháp khác có thể sử dụng thay thế cho phương pháp chiến lược liên
kết theo chiều dọc là cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh, trong đó xác định các chiến
lược nhân sự khác nhau có thể liên quan đến chiến lược cạnh tranh của công ty, được
liệt kê theo Porter (1985).
Minh họa cho phương pháp này được trình bày ở Bảng 1.2.
Chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược Phát triển
cạnh tranh Nguồn nguồn nhân lực Tưởng thưởng
1. Đạt được lợi Tuyển dụng và giữ Cung cấp phương tiện Hỗ trợ tài chính,
thế cạnh tranh được nhân viên và cơ sở vật chất để phần thưởng và
thông qua đổi chất lượng cao có nhằm nâng cao kỹ công nhận cho đổi
mới. kỹ năng sáng tạo và năng sáng tạo và vốn mới thành công.
đổi mới. tri thức của tổ chức.
2. Đạt được lợi Sử dụng kỹ thuật Khuyến khích học tập, Liên kết phần
thế cạnh tranh tuyển dụng công phát triển và thực thưởng với hiệu
thông qua chất phu nhằm mực tiêu hiện quy trình quản lý suất chất lượng và
lượng. tuyển dụng được kiến thức, ủng hộ chất đạt tiêu chuẩn cao
những người có khả lượng toàn diện và của dịch vụ khách
năng cao để phục chăm sóc khách hàng hàng.
vụ khách hàng. với các sáng kiến đào
tạo tập trung.
3. Đạt được lợi Xây dựng cơ cấu Đào tạo được thiết kế Xem xét tất cả hiệu
thế cạnh tranh việc làm cơ bản; để nâng cao năng quả thực hiện để
thông qua lãnh tuyển dụng những suất; thời gian đào đảm bảo rằng
đạo chi phí. người có khả năng tạo liên kết chặt chẽ nguồn lao động
gia tăng giá trị, với nhu cầu kinh tương xứng với tiền
trong trường hợp doanh, và có thể tạo lương và không dẫn
giảm biên chế cần ra những cải tiến đến chi phí không
chú ý nhía cạnh trong đo lường hiệu cần thiết.
nhân đạo. quả chi phí.
4. Đạt được lợi Sử dụng quy trình Xây dựng quy trình tổ Xây dựng quy trình
thế cạnh tranh tuyển dụng và lựa chức học tập, khuyến quản lý hiệu quả
bằng cách sử chọn nghiêm ngặt khích tự quản lý học cho cả phần thưởng
dụng những người dựa trên phân tích tập thông qua việc sử tài chính và phi tài
tốt hơn so với các khả năng đặc dụng các kế hoạch chính có liên quan
những người làm biệt theo yêu cầu phát triển cá nhân đến thẩm quyền và
việc cho đối thủ của tổ chức. như là một phần của kỹ năng, đảm bảo
cạnh tranh. một quá trình quản lý mức lương cạnh
hiệu quả. tranh.
Bảng 2: Liên kết chiến lược theo chiều ngang.

1.2.3.2. Liên kết quá trình thực hiện chiến lược

Quá trình thực hiện chiến lược cần quan tâm với sự phát triển tổ chức, quản lý sự
thay đổi, tạo ra mối quan hệ làm việc tích cực, xây dựng chính sách cam kết lẫn nhau,
giao tiếp với nhân viên và cho nhân viên có ý kiến.
Mô hình 1.4 và mô hình 1.5 mô tả mối liên kết này:
Mô hình 1.4: Quản lý chiến lược hiệu quả thông qua sức mạnh tổng hợp.
Mô hình 1.5: Sử dụng năng lực theo phương pháp sức mạnh tổng hợp.
1.2.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển ở các doanh nghiệp khác nhau. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,… Hình 1.6
mô tả chức năng tổng quát của quản trị nguồn nhân lực.
Hình 1.6: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Fundamentals of Human Resource Management- Tenth Edition, trang 34.
Ngay cả những tổ chức kinh doanh nhỏ với một hoặc hai nhân viên cũng phải
thực hiện tất cả bốn chức năng này. Trong các tổ chức quá nhỏ, thường không có bộ
phận quản lý nguồn nhân lực chính thức, các chức năng này sẽ là trách nhiệm của mỗi
nhà quản lý chuyên môn. Quản lý chuyên môn sẽ luôn có trách nhiệm thực hiện các
chức năng quản trị nguồn nhân lực cho dù bộ phận này có chính thức tồn tại hay không.
Các nhóm chức năng chủ yếu như sau:
(i). Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề thu hút đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng
nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc
áp dụng các công cụ tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường
có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Chức năng này có sự thay đổi nhiều nhất đối với bộ phận quản trị nguồn nhân
lực trong thời gian qua. Trước đây, việc tuyển dụng chỉ thực hiện khi sứ mệnh và chiến
lược của tổ chức đã được phát triển hoàn thiện. Hiện nay, tuyển dụng nhân lực cần tính
đến ngay khi thiết lập chiến lược. Nguồn nhân lực cần có kỹ năng, kiến thức và năng
lực liên kết trực tiếp đến công việc cụ thể. Ví dụ, một doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược khác biệt về chi phí có thể cần phải tìm kiếm những nhân viên rất linh hoạt trong
hành động.
(ii). Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực
cá nhân. Nhiều doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới, nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo phát
triển thường thực hiện các hoạt động như: bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
(iii). Chức năng tao động lực.

Chức năng tạo động lực là một trong những chức năng quan trọng nhất nhưng có
thể chưa được hiểu nhiều của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Hành vi con người rất
phức tạp, việc cố gắng tìm ra các động cơ khác nhau thúc đẩy nhân viên làm việc, từ lâu
đã là mối quan tâm của các nhà khoa học hành vi. Các nghiên cứu đã phát hiện một số
hiểu biết quan trọng về động lực làm việc của nhân viên.
Trước hết, động lực được xem là một quá trình, những tác động nhiều mặt qua
lại giữa cá nhân, quản lý và tổ chức. Động lực là một tập hợp các vấn đề về môi trường
công việc. Hiệu suất công việc của một người trong một tổ chức chịu ảnh hưởng của hai
yếu tố: khả năng và mức độ sẵn sàng thực hiện công việc. Như vậy, từ góc độ hiệu suất,
nhân viên cần những kỹ năng, khả năng thích hợp để thực hiện tốt công việc.
Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần đảm bảo yếu tố này bằng cách xác định một
cách chính xác các yêu cầu của công việc, tiến hành đào tạo và đào tạo lại để nhân viên
có đủ khả năng thực hiện công việc. Nếu công việc được thiết kế kém, không đầy đủ,
mô tả không đúng cách, hoặc không kết nối với các mục tiêu hoặc tổ chức, người lao
động sẽ thực hiện dưới khả năng của mình. Nhà quản trị cần sử dụng các công nghệ
mới nhất để cho phép tối đa hiệu quả công việc. Tổ chức nơi làm việc thích hợp (ví dụ,
ánh sáng đầy đủ, hệ thống thông khí tốt). Cung cấp đầy đủ các dụng cụ cần thiết cho
nhân viên sử dụng. Ví dụ, một nhân viên được giao nhiệm vụ thiết kế một sản phẩm
mới. Tuy nhiên, hệ thống máy tính thì đã cũ, phần mềm lỗi thời ảnh hưởng rất nhiều
đến năng suất của người này. Nếu so với một nhân viên khác sử dụng máy móc hiện
đại, phần mềm tiên tiến thì năng suất của hai người hoàn toàn khác nhau mặc dù năng
lực là như nhau. Các doanh nghiệp không chú ý đến yếu tố này sẽ làm giảm sút tinh
thần làm việc của nhân viên.
Hiện nay, nhiều tổ chức nhận ra rằng mức độ tôn trọng giữa người quản lý và
người lao động sẽ tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Nhà quản lý nên lắng
nghe nhân viên, và thực hiện các đề nghị của nhân viên khi thích hợp. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh
đạo về mức độ và ý nghĩa của việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên đối với hoạt
động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân
có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và
uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội
ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương hợp lý, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Bước tiếp theo trong quá trình tạo động lực là thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất
cho mỗi nhân viên. Các nhà quản lý cần đảm bảo rằng hệ thống đánh giá hiệu suất được
thiết kế để cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động những thông tin liên quan
đến công việc của họ, đồng thời giải quyết những khuyết điểm của các nhân viên nếu
có. Toàn bộ các hoạt động tạo động lực tập trung vào một mục tiêu chính: nhân viên
làm việc có năng suất cao, kiến thức và kỹ năng luôn được cập nhật. Khi đã thực hiện
tốt chức năng này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ hướng trọng tâm của mình sang
duy trì nguồn nhân lực.
(iv). Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Để thực hiện thành công chức năng này, nhà quản trị phải
đảm bảo một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh; bên cạnh môi trường làm việc,
nhà quản lý cần quan tâm hơn đến cuộc sống cá nhân của nhân viên bởi bất kỳ vấn đề
nào mà nhân viên phải đối mặt trong cuộc sống cá nhân của mình cuối cùng đều sẽ ảnh
hưởng đến công việc của họ. Đối với các tổ chức hoạt động theo triết lý quản trị nguồn
nhân lực, họ thường thực hiện các chương trình hỗ trợ nhân viên trong các vấn đề liên
quan như: chăm sóc tre em, chăm sóc người già, hỗ trợ y tế cho những người do căng
thẳng dẫn đến trầm cảm, lạm dụng chất kích thích, và các vấn đề mối quan hệ. Các
chương trình này tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức, đồng thời giúp đỡ hiệu quả cho người
lao động bị ảnh hưởng.
Ngoài việc bảo vệ phúc lợi cho nhân viên, quản trị nguồn nhân lực phải thực
hiện các chương trình truyền thông phù hợp trong tổ chức. Các chương trình này giúp
nhân viên biết những gì đang xảy ra xung quanh họ, sử dụng các kênh như email của
công ty, trang web, các bản tin nội bộ, các cuộc họp có tính cộng đồng, hội nghị truyền
hình, nhằm mục đích cho người lao động biết tiếng nói của họ được lắng nghe. Đây là
bước khó trong thực hiện cũng như việc nỗ lực duy trì thường xuyên. Tuy nhiên nếu
thực hiện tốt, doanh nghiệp sẽ đạt được nhiều lợi ích như giữ chân được nhân viên có
chất lượng, nâng cao năng suất, mức độ cam kết và lòng trung thành của nhân viên với
công ty cao.
1.3. Thách thức sự thay đổi nhận thức trong quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực
Thế giới của quản trị nguồn nhân lực đang thay đổi nhanh chóng. Thay đổi môi
trường thường xuyên có nghĩa là các nhà quản trị nguồn nhân lực phải đối mặt với
những thách thức liên tục trong môi trường toàn cầu hóa. Các tổ chức không còn bị hạn
chế bởi biên giới quốc gia trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ. BMW, một công ty của
Đức, xây dựng nhà máy sản xuất xe hơi ở Nam Carolina, Hoa kỳ. McDonald bán
hamburger ở Trung Quốc, General Electric hy vọng sẽ nhận được 60% tăng trưởng
doanh thu từ các nước đang phát triển trong mười năm tới. Toyota sản xuất xe hơi ở
Kentucky. Mercedes làm xe thể thao ở Alabama. Công ty John Deere của Mỹ sản xuất
các thiết bị nông nghiệp ở Illinois để vận chuyển tới Nga, sản xuất thiết bị ở Trung
Quốc vận chuyển tới Trung Đông, sản xuất máy kéo của mình tại Đức và Ấn Độ để
chuyển đến Hoa Kỳ. Máy kéo làm tại Mỹ được lắp ráp với các bộ phận nhận được từ
mười hai quốc gia khác nhau và bán cho hơn 110 quốc gia. Những ví dụ trên minh họa
cho mức độ toàn cầu hóa về sản xuất và lao động. Để có thể tồn tại trong thế giới phẳng
này, các tổ chức và các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cần phải thích ứng với các
nền văn hóa, hệ thống quản lý và kỹ thuật khác biệt.
Trong thực tế, môi trường kinh doanh mới xuất hiện tạo ra 14 thách thức lớn cho
các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực:
◊ Chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin: Công việc thực hiện
tại các nhà máy bằng máy móc đang được thay thế bởi công việc thực hiện trong văn
phòng bằng máy tính. Thay vì làm việc với đồ vật, con người ngày càng làm việc nhiều
với những ý tưởng và khái niệm. Thông tin và kiến thức chiếm hầu hết trong các công
việc mới tạo ra.
◊ Chuyển từ thị trường có giới hạn sang toàn cầu hóa: Tầm nhìn khu vực, địa
phương không còn phù hợp trong trật tự kinh tế toàn cầu mới. Tầm nhìn kinh doanh
mới đòi hỏi các nhà quản trị cần có tư duy toàn cầu và hành động địa phương.
◊ Hình thức quản lý quan liêu không còn phù hợp: Các tổ chức thực hiện hệ
thống quản lý phân cấp cứng nhắc với hình thức mệnh lệnh quan liêu không còn thích
nghi trong môi trường thay đổi liên tục. Hệ thống quản lý theo mạng lưới nhóm tích
hợp dựa trên quyền tự chủ và linh hoạt đang dần thay thế cho hình thức quản lý theo
chiều dọc, hình kim tự tháp. Các doanh nghiệp cần thích nghi với hình thức tổ chức
quản lý mới này nếu muốn tồn tại và phát triển.
◊ Từ ổn định chuyển sang thay đổi: Tổ chức tĩnh chỉ phù hợp trong một thế giới
ổn định và có thể dự đoán. Trong một thế giới thay đổi liên tục và không thể dự đoán,
thì cơ cấu tổ chức phải trở nên linh hoạt để thích ứng nhanh với sự biến động của môi
trường cả bên trong lẫn bên ngoài. Các doanh nghiệp định hướng chiến lược phát triển
có tính truyền thống, lâu dài dần nhường chỗ cho các doanh nghiệp có tính sáng tạo và
đổi mới nhằm tìm kiếm những giải pháp mới, quy trình mới, các sản phẩm và dịch vụ
mới. Duy trì nguyên trạng không còn quan trọng so với yêu cầu thay đổi trên cơ sở tầm
nhìn về tương lai và vận mệnh của tổ chức.
◊ Quản lý bằng định hướng thay cho quản lý bằng mệnh lệnh: Khái niệm truyền
thống trong việc phân cấp quyền hạn theo chiều dọc ngày càng trở nên kém hiệu quả.
Phương thức quản lý này dần được thay thế bằng hình thức lãnh đạo dân chủ dựa trên
mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Hành động một cách chủ động trên cơ sở hợp tác và
cam kết của nhân viên thay cho sự vâng lời một cách máy móc. Nhà lãnh đạo không
còn là người đưa ra mệnh lệnh một cách độc đoán mà phải trở thành người làm việc
theo phong cách dân chủ và là người truyền cảm hứng cho nhân viên.
◊ Làm việc bằng trí óc thay thế cho làm việc bằng cơ bắp: Lao động chân tay lặp
đi lặp lại đang được thay thế bởi sự sáng tạo tinh thần. Công việc thường xuyên, đơn
điệu đang nhường chỗ cho sự đổi mới. Trong quá khứ, người lao động chỉ được xem
như một công cụ trong hệ thống quản lý thì nay đang trở thành tài sản có giá trị trong
mọi tổ chức, bằng trí thông minh, tài năng cá nhân, kiến thức và kỹ năng của mình họ
tạo ra giá trị, sáng tạo, cải tiến và là lợi thế cạnh tranh của tổ chức, giúp tổ chức tồn tại
và phát triển.
◊ Từ làm việc đơn độc chuyển sang hoạt động tập thể: Làm việc theo nhóm
đang thay thế cho hoạt động cá nhân. Sự nhấn mạnh vào hiệu quả cá nhân đang được
thay thế bởi sức mạnh tổng hợp của nhóm. Sự tương tác giữa các cá nhân trong một
nhóm là tiền đề tạo ra hiệu suất cao trong công việc.
◊ Thực hiện công việc đa năng thay cho một chuyên môn cụ thể: Sự phân công
lao động truyền thống theo một công việc cụ thể đang bị thách thức do môi trường thay
đổi. Yêu cầu mới đối với người lao động là phải thực hiện được các công việc đa dạng
và tích hợp. Sự phân công lao động quốc tế đòi hỏi sự thay đổi với tầm nhìn theo hướng
toàn diện, hệ thống thay cho thay cho sự phân chia, riêng biệt.
◊ Triết lý kinh doanh định hướng khách hàng thay cho chiến lược tập trung vào
sản phẩm và dịch vụ: Trong quá khứ, các sản phẩm hoặc dịch vụ là yếu tố quan trọng
nhất. Hiện nay, khách hàng đã trở thành mục tiêu cơ bản, sản phẩm và dịch dụ chỉ là
phương tiện để tạo ra sự hài lòng cho khách hàng. Nhiều doanh nghiệp đang xây dựng
chiến lược phát triển theo định hướng chăm sóc nhu cầu của khách hàng.
◊ Từ việc làm toàn thời gian chuyển sang làm việc bán thời gian: Thời đại người
lao động chỉ làm việc cho một tổ chức duy nhất trong suốt cuộc đời sắp kết thúc. Nhu
cầu của người lao động hiện đại thể hiện ở chỗ họ muốn làm các công việc có thể thực
hiện bất cứ lúc nào, ở bất cứ nơi đâu, và cùng một lúc họ có thể làm việc cho nhiều
công ty khác nhau. Khái niệm cũ về một công việc với một lịch trình duy nhất, được
mô tả một cách chính thức, phù hợp với thời đại công nghiệp, đang được thay thế bởi
một khái niệm mới về công việc tiêu biểu cho thời đại kỹ thuật số. Làm việc bán thời
gian, làm việc từ xa, và làm việc ảo đang trở thành những hình thức mới của hoạt động
con người.
◊ Từ những người thực hiện mệnh lệnh trở thành các nhà doanh nghiệp: Theo
khái niệm cũ, các doanh nghiệp thuê người lao động và bố trí họ vào các vị trí nhất định
theo một lịch trình làm việc cố định và phải tuân theo các quy tắc, quy định của tổ chức
đó. Theo xu hướng phát triển mới, doanh nghiệp cần định hướng tầm nhìn, mục tiêu,
kết quả của tổ chức, và người lao động là các nhân tố giúp doanh nghiệp đạt được các
kết quả đó. Như vậy, các nhà quản lý không thể là các quan chức bảo thủ, độc đoán, ra
mệnh lệnh, và người lao động không còn là những con người thụ động mà đang trở
thành các nhân tố có tính đổi mới và sáng tạo, hay nói cách khác, đó là những con
người mang tinh thần doanh nghiệp. Thế hệ lao động mới, năng động, được trang bị
công nghệ kỹ thuật số đang vượt qua thế hệ lao động thụ động cũ.
◊ Đối tác kinh doanh thay cho nguồn nhân lực: Trong quá khứ, nguồn nhân lực
được coi là nhân viên thụ động của công ty. Hiện tại, người lao động trở thành nhân tố
tích cực, chủ động của doanh nghiệp và họ cùng nhau quản lý doanh nghiệp. Trong quá
khứ, người lao động được coi là một nguồn tài nguyên của tổ chức. Bây giờ, họ quản lý
các nguồn lực của công ty. Nguồn tài nguyên là những bộ phận có tính phụ thuộc và bị
động. Con người là những thực thể có tâm trí, tài năng, động lực, và khả năng chủ động
cho việc ra quyết định. Họ không thể còn được coi chỉ như là các đối tượng để quản lý.
◊ Áp lực từ nhân viên đến nhà lãnh đạo: Các ông chủ chuyên quyền, độc đoán,
là người kiểm soát cũ không còn phù hợp, họ đang trở thành các nhà lãnh đạo dân chủ
và hỗ trợ cho nhân viên trong công việc. Phân cấp quyền lực đang được thay thế bởi các
khái niệm hiện đại như động lực, lãnh đạo, giao tiếp, mối quan hệ giữa các cá nhân,
phát triển hiệu suất cao, các nhóm làm việc gắn kết. Chúng ta ngày càng trở nên quen
thuộc với hình ảnh các nhà lãnh đạo năng động, là những người động viên và khuyến
khích nhân viên, các nhà lãnh đạo hiện đại là người nhìn xa trông rộng.
◊ Từ nguồn lực tài chính chuyển sang nguồn vốn trí tuệ: Trước đây, tiền bạc
được xem là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Hiện tại, nguồn vốn tri thức mới là
quan trọng, đây là nguồn lực đầu vào không bị giới hạn và là yếu tố cơ bản cho sự
thành công trong kinh doanh. Trong hệ thống kế toán truyền thống, chủ yếu đặt nền
tảng trên tài sản vật chất, những tài sản có thể chuyển thành tiền tệ tài chính, hiện đang
gặp thách thức khi phải thể hiện trên hệ thống kế toán của mình các tài sản vô hình như
hình ảnh công ty, môi trường của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, sự tôn trọng và hài
lòng trong công việc, dịch vụ chăm sóc khách hàng, sáng tạo và đổi mới, lợi thế và khả
năng cạnh tranh,… Nguồn tài sản vô hình quyết định sự tồn tại và phát triển trong
tương lai, trong khi hệ thống kế toán, chủ yếu căn cứ vào số lượng, dựa trên quá khứ
hơn là tương lai.
1.3.2. Những thay đổi và tiến bộ trong quản trị nguồn nhân lực
Những thách thức về môi trường thay đổi đã tạo ra sự cần thiết phải tiến bộ cơ
bản trong quản trị nguồn nhân lực:
◊ Hình thành triết lý quản trị mới: Khái niệm “quản trị nguồn nhân lực”
(human resource management) đang dần được thay bằng khái niệm “quản trị con
người” (people management). Căn cứ vào sự thay đổi cơ bản mô tả con người trước
đây, con người được coi là nguồn lực của tổ chức. Tuy nhiên, con người là những cá
nhân cần được tôn trọng với cá tính độc đáo và sự thông minh, với những năng khiếu
khác biệt, kiến thức và năng lực độc lập. Căn cứ trên những đặc điểm này, các nhà
nghiên cứu và thực hành đề xuất triết lý quản lý mới. Một số tổ chức thậm chí không
nói về quản lý con người, bởi vì khái niệm này có nghĩa nhân viên chỉ là những con
người thụ động, phụ thuộc vào quyết định của các cấp cao hơn. Theo triết lý mới này,
các nhà nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sử dụng thuật ngữ quản trị với con người
(managing with people), xem người lao động là đối tác kinh doanh chứ không đơn
thuần là một yếu tố của tổ chức. Khái niệm này có nghĩa là mọi người ở tất cả các cấp
của tổ chức được coi là tự chịu trách nhiệm, cùng như tham gia vào việc kinh doanh của
công ty. Chịu trách nhiệm có nghĩa là nhân viên có thể sử dụng thông tin sẵn có của
doanh nghiệp, qua đó áp dụng khả năng, kiến thức của họ để đưa ra quyết định phù hợp
nhằm đạt được kết quả mong muốn. Điều này tạo ra những lợi thế cạnh tranh thông qua
nhân viên có năng lực và chủ động hơn, đây là sự khác biệt thực sự giữa những triết lý
quản trị cũ và mới. Có một sự đồng thuận ngày càng tăng rằng các khách hàng chính
của doanh nghiệp là nhân viên của mình. Điều này giải thích việc sử dụng rộng rãi các
kỹ thuật tiếp thị bên trong tổ chức, trong đó mục tiêu là để thông báo cho người lao
động về triết lý, chính sách và mục tiêu của công ty; khuyến khích nhân viên tham gia
vào các hoạt động của doanh nghiệp, từ đó giúp họ đạt được những nhu cầu và nguyện
vọng của họ; làm cho họ cảm thấy rằng họ là một phần của doanh nghiệp, thông qua đó
tạo nên mối quan hệ hợp tác năng động. Sự thay đổi này cũng giải thích các khái niệm
về quản trị chất lượng toàn diện, trong đó mọi người được đối xử hoàn toàn như là một
con người, chứ không phải chỉ là một thành phần của một hệ thống sản xuất. Quản lý
cùng với nhân viên, hướng tới một phương pháp mới để phát triển kinh doanh - và đây
là vấn đề đặt ra cho thời đại mới.
◊ Một sự chuyển đổi nhanh chóng từ các dịch vụ nhân viên sang tư vấn nội bộ:
Cấu trúc của bộ phận quản lý nhân sự cũ đang dần được thay thế bằng cơ cấu linh hoạt
hơn, tập trung vào khách hàng bên ngoài và nhân viên bên trong. Các tổ chức vận hành
theo cơ cấu chức năng đang dần biến mất, thay vào đó là cơ cấu vận hành theo mạng
lưới dựa trên cách thức tổ chức làm việc theo nhóm. Thay vì tổ chức theo đơn vị, phòng
ban, quản trị nguồn nhân lực hiện nay đang cố gắng vận hành bằng cách lồng ghép vào
quá trình kinh doanh theo chiến lược phát triển của tổ chức. Đây là sự thay đổi từ một
nền văn hóa theo định hướng chức năng sang định hướng quá trình. Thay cho các chức
năng thông thường của nó (tuyển dụng, đào tạo, tiến hành đánh giá kết quả, trả
lương,..), bộ phận quản trị nguồn nhân lực đang ngày càng chịu trách nhiệm về việc
huấn luyện cho các nhóm thực hiện công việc của họ. Nói cách khác, bộ phận quản trị
nguồn nhân lực hướng dẫn cho mọi người cách câu cá thay vì cho họ con cá.
◊ Chuyển dần chức năng quyết định điều hành cho quản lý cấp trung: Quản lý
con người là một hoạt động chiến lược, nó quá quan trọng để chỉ giao cho một bộ phận
duy nhất. Theo xu hướng quản trị mới, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trước đây
thuộc quyền quản lý của các nhà quản lý cấp cao nay chuyển dần cho các cấp quản lý
trung gian. Các cấp quản lý ở các khu vực đang dần được trao quyền và hành động để
quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Họ đang trở thành trung tâm của quá trình chuẩn bị
và phát triển con người. Vì vậy, đào tạo quản lý đã trở thành chuyên sâu và liên tục.
Cùng với điều này, quản trị nguồn nhân lực có liên quan với năng suất của vốn trí tuệ
trong tổ chức và hiệu suất quản lý. Các nhà quản trị sẽ chứng minh năng lực lãnh đạo
của mình và đạt được mục tiêu cuối cùng của tổ chức thông qua thông qua đóng góp
của các cá nhân trong tổ chức.
◊ Tạo ra sự kết nối chặt chẽ giữa quản trị nguồn nhân lực với sứ mệnh của
doanh nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực ngày càng gia tăng vai trò của mình vào quá
trình lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời với phương tiện của mình là
con người, hoạt động một cách chủ động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Để thực
hiện tốt vai trò này, quản trị nguồn nhân lực cần thiết lập tầm nhìn rộng hơn tập trung
vào mục tiêu và kết quả. Điều đó hàm ý có sự cam kết cá nhân của từng người lao động
với mục tiêu của công ty. Sự cam kết cá nhân này có ý nghĩa doanh nghiệp cần quan
tâm đến việc đào tạo cho người lao động, thực hiện truyền đạt thông tin hiệu quả,
khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động của doanh nghiệp trở thành
những nguyên tắc cơ bản. Đây là trường hợp, các công ty phát triển và nhấn mạnh một
triết lý quản trị nguồn nhân lực trong đó các nhà quản lý hàng đầu cần cam kết sâu sắc,
được xác định rõ ràng và thực hiện bởi tất cả nhân viên. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
được liên kết chặt chẽ với kế hoạch chiến lược, để hỗ trợ sứ mệnh của công ty, tạo ra
động lực nhằm đạt được thành tựu của doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực là chỉ ra được các mục tiêu của tổ chức như lợi nhuận, tăng trưởng, năng suất, chất
lượng, cải tiến, đổi mới, linh hoạt và đặc biệt là khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, tác
động của các quy trình quản trị nguồn nhân lực đến con người và doanh nghiệp cần
được tiếp tục đánh giá để thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong một thế giới luôn thay
đổi.
◊ Một xu hướng rõ ràng và ngày càng tăng tốc là sự thu hẹp quy mô của các
doanh nghiệp: Thu hẹp quy mô có nghĩa là tinh giản biên chế. Quản lý nhân sự đang
dần được cơ cấu lại và giảm các hoạt động cơ bản của nó. Trong tình huống này, các
giám đốc điều hành nhân sự cấp cao cần phải thay đổi và nâng cao năng lực của họ, nếu
không sẽ bị đào thãi. Xu hướng làm phẳng tổ chức ngày càng trở nên mạnh mẽ, giảm hệ
thống phân cấp, phân quyền ra quyết định, giảm tính quan liêu, bãi bỏ các quy định
không phù hợp, tách thành các đơn vị kinh doanh chiến lược, chương trình cải tiến chất
lượng liên tục, tái cấu trúc, và các xu hướng khác trong việc quản lý hiện đại được đi
kèm với những thay đổi song song trong quản lý con người. Đây là một quy trình tất
yếu trong thời đại ngày nay. Việc tìm kiếm và thiết lập các mô hình doanh nghiệp linh
hoạt, luôn cải tiến và sáng tạo, có sự tham gia và cam kết của tất cả các thành viên là
mục tiêu lớn của quản trị nguồn nhân lực.
◊ Nhấn mạnh vào nền văn hóa doanh nghiệp có tính dân chủ và có sự tham gia
của mọi thành viên trong tổ chức: Nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định,
doanh nghiệp cần tạo ra các cơ hội cho đối thoại, giao tiếp cởi mở và trực tiếp, tự do
hơn cho người lao động trong việc lựa chọn công việc và phương pháp để thực hiện
chúng, khuyến khích làm việc theo nhóm và tăng tính hợp tác, tùy chọn lịch trình làm
việc, sẵn có thông tin trực tuyến để sử dụng,… đang dần được các công ty hàng đầu áp
dụng như một phong cách quản lý chủ yếu. Các doanh nghiệp này quan tâm sâu sắc đến
không khí làm việc của tổ chức và sự hài lòng của nhân viên. Chất lượng cuộc sống đã
trở thành một phương châm trong các công ty thành công, bởi vì họ nhận thấy rằng chất
lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến chất lượng cuộc
sống của những người thực hiện nó. Chất lượng cuộc sống có nghĩa là mức lương tốt và
nhiều chế độ hỗ trợ khác, nhiệm vụ được quy định đầy đủ và rõ ràng, môi trường doanh
nghiệp lành mạnh, lãnh đạo dân chủ và hiệu quả, làm việc với động lực cao và có sự
phản hồi liên tục. Nó có nghĩa doanh nghiệp sẽ tưởng thưởng xứng đáng cho những
đóng góp hiệu quả về vật chất cũng như tinh thần, có mối quan hệ giao tiếp và tương
tác mạnh mẽ, được đào tạo liên tục. Một nhân viên không có một cuộc sống chất lượng
trong công ty, bởi doanh nghiệp đó không tạo ra được chất lượng đó, thì họ sẽ đi tìm nó
ở các công ty khác. Một nhân viên hạnh phúc làm việc tốt hơn và tạo ra nhiều giá trị
hơn là một công nhân nổi loạn và không hài lòng. Để hỗ trợ các nền văn hóa doanh
nghiệp mới, một cơ cấu tổ chức mới đang dần hình thành, với mức độ phân cấp ít hơn.
Quản trị nguồn nhân lực đang giảm dần các hành động kỷ luật và trừng phạt. Bộ phận
này đang giảm dần ý nghĩa tiêu cực trong sự quản lý và dần nhận được sự hỗ trợ của
người lao động.
◊ Sử dụng mạnh mẽ các công cụ tạo động lực và thành tựu cá nhân: Mục tiêu
và nhu cầu cá nhân đang được đánh giá cao và nhấn mạnh. Các công ty cũng liên tục
thiết kế các phương pháp để cung cấp các cơ hội cho nhân viên của họ phát triển đầy
đủ. Con người đang được chú trọng phát triển như một con người chứ không đơn thuần
là một nguồn lực sản xuất. Do đó, sự hoàn thiện trong hoạt động giáo dục và đào tạo
thực hiện trên cơ sở sự cần thiết của cả người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp.
Người lao động nhận thức được tầm quan trọng của việc tự phát triển nên họ tự nguyện
tham gia. Hệ thống tưởng thưởng không tiêu chuẩn hóa một cách cứng nhắc mà được
thực hiện căn cứ trên sự đóng góp vào năng suất và lợi nhuận của doanh nghiệp. Khái
niệm quản lý theo mục tiêu cũ được thực hiện theo phong cách tự do hơn, có sự tham
gia của nhân viên, và tạo ra động lực làm việc cao hơn trước đây. Cách quản lý này tạo
ra sự chia sẻ lợi ích giữa người lao động và doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hệ thống công
nhận, trả thù lao rất phong phú và đa dạng, được sử dụng rộng rãi và được chấp nhận
trong các công ty.
◊ Chính sách và thực hiện quản trị nguồn nhân lực cần tính linh hoạt dựa trên
nhu cầu của người lao động: Xu hướng chú trọng vào quy tắc và thủ tục đang dần được
thay thế bằng các hệ thống quản lý thiết kế theo nhu cầu cá nhân của người lao động.
Thay vì đề ra các thủ tục chung phức tạp, các công ty đang sử dụng ngày càng nhiều sự
lựa chọn để điều chỉnh theo sự khác biệt trong nhu cầu của từng cá nhân.
◊ Sự thay đổi hoàn toàn hướng tới dịch vụ khách hàng, cả nội bộ lẫn bên ngoài:
Quản trị nguồn nhân sự đang trở thành định hướng hoàn toàn vào khách hàng. Trên cơ
sở này, các nhà quản lý và người lao động đang được liên tục định hướng lại hướng tới
sự hài lòng của khách hàng. Đào tạo nâng cao chất lượng và năng suất được chú trọng,
có tính bắt buộc và thường xuyên trong các công ty thành công. Các công việc riêng
biệt đang được thay thế bằng công việc theo nhóm, các nhóm đa chức năng, các đội tự
quản, sự cam kết về chất lượng công việc được khuyến khích rộng rãi.
◊ Sự chú trọng đến giá trị gia tăng trong tổ chức: Yếu tố gia tăng giá trị cho
khách hàng từ đó gia tăng giá trị cho doanh nghiệp ngày càng được chú trọng. Khái
niệm này có nghĩa, các nhà quản lý quan tâm đến việc đào tạo con người tốt hơn, từng
người lao động quan tâm đến việc tăng giá trị của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho
khách hàng. Mục đích là để tăng tài sản cho các bên liên quan, thỏa mãn khách hàng và
tăng giá trị của nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực liên quan mật thiết đến đào tạo
người lao động, nâng cao nhận thức của họ trong công việc để tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp.
◊ Sự quan tâm mạnh mẽ đối với quản trị tri thức và sự tạo ra nguồn vốn trí tuệ:
Trong thời đại thông tin, kiến thức là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của tổ chức.
Các yếu tố sản xuất truyền thống như tài nguyên thiên nhiên, vốn đã đi đến giới hạn của
nó. Hoạt động sản xuất trong giai đoạn mới tập trung vào phát triển, chia sẻ và ứng
dụng tri thức. Tri thức chính là con người. Các công ty thành công đang trở thành
những tổ chức học tập. Hiệu quả tổ chức sẽ ngày càng phụ thuộc vào việc thu hút, sử
dụng và giữ chân những người có thể sử dụng kiến thức để giải quyết vấn đề, tạo ra các
dịch vụ, phát triển các quy trình công việc mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
◊ Các doanh nghiêp ngày càng quan tâm đến việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho
tương lai của tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực đang từ bỏ cách tiếp cận và hành động
thụ động của mình để chuyển sang một chiến lược chủ động hơn tập trung vào tương
lai, dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong các công ty tiên tiến
nhất, quản lý nhân sự đang thực hiện tầm nhìn xa trông rộng, căn cứ vào tình hình hiện
tại, xem xét tất cả mọi thứ có thể có để cải thiện kết quả liên tục cho tổ chức.
Mười hai xu hướng trên phản ánh sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong một thế giới đầy biến động và
thay đổi, sự cần thiết phải chú trọng vào sự hỗ trợ và đóng góp của nhân viên để thu hút
khách hàng và đạt được kết quả mong muốn của doanh nghiệp. Những xu hướng này
phản ánh một tầm nhìn mới, xem con người là cơ sở để phát triển và tạo ra giá trị, sự
cần thiết phải đặt niềm tin vào năng lực của con người. Khả năng cạnh tranh của một
công ty dựa vào nhân viên của mình. Đây chính là nhiệm vụ quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực.
1.4. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.4.1. Trên thế giới
Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
(personnel management) với việc chú trọng đơn thuần đến các vấn đề quản trị hành
chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng
thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên các phòng ban khác
trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang
tính chất hành chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của
lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ 20, quản trị con người trong phạm vi của các tổ chức,
doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học (phổ
biến vào đầu thế kỷ), quản trị theo các mối quan hệ con người (từ cuối thập kỷ 30) và
quản trị nguồn nhân lực. Ngày nay, phần lớn các doanh nghiệp quản lý con người theo
cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực.
1.4.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa
học, tất cả nhân viên đều được xem có năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp
công nghiệp nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ chủ doanh
nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Chủ doanh nghiệp và các đốc công phải dùng các
biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ, đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân
viên làm việc tốt hơn. Lúc đó, biện pháp này được xem là hữu hiệu để quản lý nhân
viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856-1915) khởi xướng đã mở
đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao
động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần
phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cật lực mới đáp ứng
yêu cầu của chủ. Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:
● Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển
động và tiến hành loại bỏ các động tác, các chuyển động thừa.
● Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về
phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc. Công nhân
cần biết phải làm gì và làm như thế nào cho tốt nhất.
● Tuyển chọn kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu đựng
dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc.
● Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. Công nhân chỉ là người thực
hiện các công việc và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.
● Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần
thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc.
● Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành
nhiệm vụ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Nhược điểm của phương pháp
này là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của công nhân
xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Công
nhân trong hệ thống của Taylor không cần có trình độ văn hóa, kỹ thuật cao và không
có cơ hội tham gia vào quá trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc công.
Phòng nhân sự của các công ty lớn ở đầu thế kỷ 20 thường có trách nhiệm về
tuyển dụng, đào tạo công nhân. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học xuất
hiện, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị
trên cơ sở khoa học của Taylor như nghiên cứu thời gian và chuyển động, phân tích
công việc, chuẩn bị các bản tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật
chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Ngoài ra, một số phòng nhân sự
cũng đã tích cực thực hiện chương trình phúc lợi quan tâm đến vấn đề sức khỏe và an
toàn lao động cho công nhân.
1.4.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế
bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Hai cơ sở nền tảng của phong trào
quản trị các mối quan hệ con người là kết quả thành công của thí nghiệm Hawthone và
sự phát triển của phong trào công đoàn.
Nghiên cứu Hawthone khởi đầu từ năm 1924 và kéo dài nhiều năm, nghiên cứu
các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời
gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi, các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân,
phong cách lãnh đạo và sự thỏa mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất
lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương,
thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. các yếu tố
của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,… đã tác
động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là cơ sở để nâng cao hiệu
quả lao động. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F.J. Roethlisberger đã đẫn đến
việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử
trong công nghiệp.
Đồng thời, năm 1935 đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao
động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người
sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc
lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện mối trường làm
việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và
sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này
là:
● Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
● Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.
● Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn
mẫu và quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức.
● Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được.
Lúc này, ngoài chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã
quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có
thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo
và đối xử với công nhân.
1.4.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất
theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc
làm và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con
người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị bây giờ không còn đơn thuần
chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các
chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người
là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản trị, không còn là việc riêng của trưởng phòng nhân
sự hay tổ chức nhân sự như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc
là bước quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển
của tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần thay thế cho
quản trị nhân sự, theo quan điểm: con người không còn là một yếu tố của quá trình sản
xuất đơn thuần mà là một nguồn tài sản quý của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư
vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả
cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển theo các nguyên
tắc chủ yếu sau:
● Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
● Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
● Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.
● Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức
về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh.
Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những
phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
1.4.2. Ở Việt Nam
Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo vấn đề quản lý
con người trong doanh nghiệp được thực hiện trong các môn: tổ chức lao động theo
khoa học, định mức lao động và tiền lương. Đây là các bộ môn khoa học được phát
triển nhằm vận dụng phương pháp quản trị của Taylor vào điều kiện của các xí nghiệp
xã hội chủ nghĩa. Khi đó, khu vực tư nhân không có điều kiện phát triển, còn trong khu
vực mậu dịch quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự đều thực hiện thống nhất
theo các quy định và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước. Mặc dù có sự khác biệt lớn
về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn phát triển quản trị nhân sự của Việt Nam trong
thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước
Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Hệ thống xã hội chủ nghĩa trãi qua nhiều thập kỷ
đã tạo ra một hình thức quản trị nhân sự riêng, đặc trưng cho nền văn hóa xã hội chủ
nghĩa. Những quy trình cơ bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và
phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động,… đều là các chính sách chung
của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến hoạt động thực tiễn trong từng doanh
nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác
của nhà nước như nhà ở, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí,… đã mang lại sự an toàn
xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức của nhà nước.
Những chính sách này của nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa
“mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở”. Đào tạo và phát
triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho
cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội,
không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân dựa vào
thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm, cùng hưởng” và “công bằng xã hội”. Các
cơ quan, xí nghiệp quan tâm sâu sát đến đời sống nhân viên của mình. Xí nghiệp được
coi là ngôi nhà chung cho tất cả cán bộ, công nhân viên. Công nhân là chủ nhân của xí
nghiệp quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và đánh
giá cao.
Trong giai đoạn đầu, hình thức quản lý này khơi dậy trong người lao động nhiệt
tình và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Do đó năng
suất lao động và sản lượng công nghiệp tăng nhanh chóng. Tuy nhiên, hình thức quản
lý này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội
đã có nhiều thay đổi căn bản. Do đó, nó đã mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở
nên không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một
trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh
doanh thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân
sách nhà nước. Nhà nước phải động viên toàn bộ các nguồn lực ít ỏi của mình để đạt
được mức độ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt động
của các doanh nghiệp nhà nước. “Lời giả, lỗ thật” và “lương bao nhiêu, làm bấy nhiêu”
là những cụm từ thường được sử dụng để chỉ thực tiễn sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp quốc doanh và ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ, nhân viên nhà nước
trong giai đoạn cuối của thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của nhà nước vào hoạt
động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường
mới cho quản trị con người trong các xí nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn
xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển đổi
sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình
chuyển đổi từ chế độ lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức
đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động sang hướng
đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do nhà nước hoạch định
và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm; từ việc can thiệp
sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn, trách nhiệm và quyền tự chủ đối với xí nghiệp.
Tóm lại, thực tiễn quá trình chuyển đổi quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình
từ hình thức xã hội chủ nghĩa với các chính sách của nhà nước ở tầm vĩ mô sang các
chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình. Sự
khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự giữa doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc
doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức nhà
nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng
động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được xem
là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có
hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh
nghiệp Việt Nam còn rất lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh
nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà
là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế thị
trường, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam gặp những khó khăn và nhược điểm
sau:
● Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Đặc biệt, cán bộ
quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực rất thiếu.
● Thừa biên chế. Cùng lúc, doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao
động có trình độ tay nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc
có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, khiến
nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm
việc gì, năng suất lao động rất thấp.
● Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp. Điều này ảnh hưởng sâu sắc
đến sức khỏe, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
● Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa nghiêm
minh.
● Người lao động chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.
● Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp chưa được chú ý đúng mức,
chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh
nghiệp.
Để cứu vãn tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp nhà nước đã đi
từ chỗ “hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi của người lao động” đến chỗ “hy sinh
quyền lợi của người lao động cho lợi nhuận của doanh nghiệp”. Do đó, lao động chỉ
được xem là một yếu tố của chi phí sản xuất, không được nhìn nhận như một tài sản
quý báu của doanh nghiệp.
Như vậy, mặc dù tăng trưởng kinh tế cao, các mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực mới đạt được ở mức độ rất hạn chế. Những thách thức, nhược điểm trong quản trị
nguồn nhân lực ở Việt Nam không thể giải quyết được theo tư duy của hệ thống quản lý
nhân sự cũ. Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản
trị con người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn
nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá
cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế
thị trường.

CHƯƠNG 1 - Tong Quan

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 1 - Tong Quan

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Quản trị nguồn Nhân lực 1

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

Mô hình 1.1: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Mô hình 1.2: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

(i). Phương pháp của Guest (1999)

(iv). Đề xuất của Bộ Lao động Mỹ (1993)

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược nguồn nhân lực

Bảng 2: Liên kết chiến lược theo chiều ngang.

1.2.3.2. Liên kết quá trình thực hiện chiến lược

(i). Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

(iii). Chức năng tao động lực.

You might also like