1

Nhiều người tin rằng công nghệ đã gây ra sự sụp đổ của các
doanh nghiệp trong nhiều thập kỷ. Tuy nhiên, thực tế đã
chứng minh ngược lại, Internet thực sự ít gây ra sự phá hủy
sáng tạo hơn mọi người nghĩ. (Creative Destruction - sự phá
bỏ các hoạt động thường lệ đã tồn tại từ lâu để mở đường cho
sự đổi mới).

Một phân tích về Fortune 500 và Global 500 cho thấy hầu hết
các lĩnh vực kinh doanh có sự ổn định một cách đáng kinh ngạc
trong suốt 25 năm qua. Có rất nhiều doanh nghiệp tiền nhiệm
đang hoạt động rất thành công trong thế giới kỹ thuật số ngày
nay. Vậy điều gì đã bị hiểu lầm, và đâu là cách giải quyết?

2
Hãy cùng điểm qua một vài dữ liệu. Cuộc cách mạng
internet bắt đầu vào giữa những năm 1990, một phần
tư thế kỷ trước, đây là khoảng thời gian đủ lâu để những
“cơn gió” thay đổi thổi vào trong toàn bộ nền kinh tế.
Bạn thấy được bao nhiêu doanh nghiệp lọt khỏi top
Fortune 500 từ năm 1995? Câu trả lời là 17. Và 483 doanh
nghiệp còn lại vẫn tiếp tục tồn tại kể từ đó. Điều tương
tự cũng đã diễn ra trong bảng xếp hạng của Global 500.
Sự gián đoạn kỹ thuật số là có thật, nhưng nó cũng đã
bị đồn thổi quá mức: (1) Mọi lĩnh vực đều bị đe dọa bởi
chuyển đổi số; (2) Sự gián đoạn xảy ra nhanh chóng
và đang tăng tốc; (3) Các công ty lâu năm đang phải
vật lộn để thích nghi. Nhưng thực tế lại cho thấy điều
ngược lại.
Tác giả Julian Birkinshaw – Giáo sư Chiến lược & Tinh
thần Kinh doanh tại Trường Kinh doanh London, đã đưa
ra hai mục tiêu trong bài viết này.
Đầu tiên là giúp các doanh nhân hiểu được thực tế của
“ Sự gián đoạn kỹ thuật số là có thật, nhưng nó cũng đã bị
đồn thổi quá mức. Một phân tích về Fortune 500 và Global
500 cho thấy hầu hết các lĩnh vực kinh doanh có sự ổn
định một cách đáng kinh ngạc trong suốt 25 năm qua.
Dựa trên
những câu chuyện có thật
Chúng ta hãy quay trở lại bảng xếp hạng của Fortune
500 năm 1995 và Global 500 rồi so sánh chúng với danh
sách năm 2020.
Năm 2020, 198 trong số 500 các công ty đã lọt vào
Fortune 500 vào năm 1995 vẫn nằm trong danh sách.
256 công ty đã rơi hạng vì sáp nhập hoặc bán cho
các tập đoàn hoặc các công ty cổ phần tư nhân. Chỉ
có 35 trong số các công ty trong bảng xếp hạng năm
1995 bị phá sản. Danh sách năm 2020 cũng bao gồm
231 công ty đã tồn tại vào năm 1995. 54 doanh nghiệp
khác là những công ty con và tái cấu trúc các doanh
nghiệp hiện có trước đây. Và như Julian đã chia sẻ, chỉ
có 17 công ty - trong số đó có Facebook (nay là Meta),
quá khứ, điều này góp phần chuẩn bị tốt hơn cho tương
lai. Ví dụ, nhiều ý kiến cho rằng chúng ta đang ở trên
đỉnh của sự gián đoạn toàn diện trong các ngành công
nghiệp như tài chính, bảo hiểm và giáo dục. Nghiên
cứu của Julian cho thấy mọi người đã đưa ra những dự
đoán tương tự - sai lầm - kể từ những năm 1990. Nếu
các doanh nhân biết được lý do tại sao các ngành công
nghiệp này không bị gián đoạn cho đến nay, thì sẽ cải
thiện khả năng để dự đoán mọi thứ có thể phát triển
trong vài năm tới.
Thứ hai là ông là muốn giúp các giám đốc điều hành
đưa ra quyết định tốt hơn. Người ta thường lập luận
rằng cách duy nhất để chống lại một kẻ phá hoại công
nghệ là đánh bại nó theo luật chơi của chính nó - bằng
cách tạo ra một doanh nghiệp mới. Nhưng Julian nhận
ra rằng có ít nhất ba chiến lược tiềm năng mà một công
ty có thể áp dụng, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Các tổ
chức sẵn sàng tiếp cận những mối đe dọa cạnh tranh
một cách tỉnh táo và có hệ thống sẽ đưa ra được lựa
chọn thông minh hơn để tồn tại và phát triển.
Google (nay là Alphabet), Tesla, Netflix và Uber - được
thành lập sau năm 1995.
Đối với Global 500, 164 công ty nằm trong danh sách
năm 1995 vẫn lọt vào năm 2020. 10 công ty đã sụp đổ,
150 công ty đã bị loại khỏi danh sách và 132 công ty đã
được bán hoặc sáp nhập với các công ty khác. Bảng
xếp hạng năm 2020 chỉ bao gồm 12 công ty hoàn toàn
mới; 324 công ty mới vào danh sách nhưng đã tồn tại
hoặc được thành lập từ các công ty đã có từ năm 1995.
Sự thay đổi lớn ở đây là địa chính trị: Global 500 2020
có ít hơn 95 công ty từ Nhật Bản so với danh sách năm
1995 và 116 công ty khác từ Trung Quốc.
3
 Julian nhận được rất nhiều phản hồi khi trình bày bảng
phân tích này. Một trong số đó là về sự hạn chế của
ví dụ: Hai danh sách trên không bao gồm các công ty
tư nhân, liên doanh và quan hệ đối tác chuyên nghiệp
nào, và chỉ xét trong khoảng thời gian 25 năm. Có thể
nói, đây là những phản biện công bằng, nhưng chúng
cũng không làm mất giá trị của các phát hiện mới. Nếu
bạn muốn có bằng chứng rõ ràng về sự thay đổi của
tiêu dùng và mô hình tiêu dùng công nghiệp, Fortune
500 và Global 500 là những gợi ý tốt để bắt đầu.

Một quan ngại lớn hơn chính là các bảng xếp hạng này
dựa trên doanh thu bán hàng, không phải giá trị thị
trường hoặc lợi nhuận. Julian đã không sử dụng giá trị
thị trường vì nó chỉ phản ánh tâm lý nhà đầu tư hiện tại
về tiềm năng tăng trưởng của một công ty. Trong khi
đó, việc đi sâu vào lợi nhuận của các công ty đã ở lại
trong Danh sách Fortune 500 cho thấy rằng, mặc dù
các ví dụ về lợi nhuận đã bị siết chặt bởi sự gián đoạn
kỹ thuật số trong một số ngành công nghiệp, nhưng
hầu hết các công ty ngày nay đều có lợi nhuận cao hơn
so với trước đó.

Chúng ta hãy chia các công ty thành năm nhóm và

kiểm tra sự tăng trưởng và lợi nhuận của mỗi nhóm.
Nhóm đầu tiên, Mainstays là những công ty đã lọt
vào danh sách cả hai năm. Nhóm thứ hai, Fallers là
những công ty có trong danh sách năm 1995 đã được
bán hoặc sáp nhập với một công ty khác, hoặc ngừng
phát triển. Nhóm thứ ba, Risers là những công ty trong
danh sách năm 2020 đã tồn tại trong một số hình dạng
hoặc hình thức vào năm 1995. Nhóm thứ tư, Doomed là
các công ty trong danh sách năm 1995 đã bị phá sản.
Nhóm thứ năm, New Arrivals là các công ty (chủ yếu là
kỹ thuật số) có trong danh sách năm 2020 được thành
lập sau năm 1995.

Nhóm New Arrivals tất nhiên đang phát triển nhanh

chóng. Nhưng ấn tượng không kém là sự tăng trưởng
liên tục của nhóm Mainstays. Ngay cả nhóm Fallers
vẫn cho thấy một số tăng trưởng.

Hệ thống dữ liệu đã kể một câu chuyện tương tự. Nhóm Risers đã đi từ con số không đến mức lợi nhuận rất cao,
trong khi nhóm Mainstays luôn giữ mức ổn định là tăng lợi nhuận hàng năm (ngoài năm 2008 – năm khủng hoảng
tài chính toàn cầu). Ngay cả nhóm Fallers vẫn có lợi nhuận (ngoại trừ năm 2008). Chỉ có 35 công ty trong nhóm
Doomed là chịu thua lỗ liên tục.

Nhìn vào Fortune 500 theo ngành, cho thấy lĩnh vực duy nhất chứng kiến sự khuấy động đáng kể là TMT (công
nghệ, truyền thông và viễn thông) và bán lẻ (bao gồm nhà hàng và khách sạn). 05 trong số 52 công ty TMT trong
danh sách năm 1995 đã phá sản và 10 trong số 62 công ty TMT trong danh sách năm 2020 không tồn tại trước năm
1995. Trong ngành bán lẻ, 19 trong số 67 công ty trong danh sách năm 1995 đã phá sản, và 03 trong số 74 công ty
trong danh sách năm 2020 là mới. Các lĩnh vực khác - năng lượng, vật liệu và hóa chất; công nghiệp, ô tô và hàng
không vũ trụ; sản phẩm tiêu dùng; chăm sóc sức khỏe và dược phẩm; vận chuyển và đi lại; ngay cả các dịch vụ tài
chính và bảo hiểm - tất cả đều có mức độ quán tính cao và ổn định đáng ngạc nhiên.

Chúng ta hãy xem lại những hiểu lầm mà nhà nghiên cứu đã đề cập trước đó: Không có ngành công nghiệp nào
miễn dịch trước sự thay đổi. Một số ngành công nghiệp, như TMT và bán lẻ, đã bị ảnh hưởng vừa phải; một số khác,
như hàng công nghiệp và hàng tiêu dùng, hầu như không bị ảnh hưởng gì cả. Sự gián đoạn xảy ra trong một khung
thời gian dài. Các ngành ngân hàng, bảo hiểm, giáo dục, kiểm toán và tư vấn được coi là dễ bị tổn thương trong
những năm 1990, và mặc dù những thay đổi đang diễn ra trong tất cả các lĩnh vực đó, thì những “chiến binh bất
tử” vẫn chưa từ bỏ vị trí thống trị của họ. Hầu hết những người đương nhiệm đã chuyển sang thời đại kỹ thuật số
khá tốt.

4
 Chiến lược thích ứng
Khi các doanh nghiệp đối mặt với một kẻ phá hoại,
phản ứng tự nhiên của họ là chữa cháy bằng “lửa”: thiết
lập một đơn vị kỹ thuật số cạnh tranh, xây dựng một
vườn ươm công nghệ hoặc theo đuổi sự chuyển đổi.
“Các công ty áp dụng những chiến lược táo bạo, mạo
hiểm khi đối mặt với cuộc cách mạng số trong ngành
công nghiệp nhằm trở thành người chiến thắng”, một
nghiên cứu gần đây của McKinsey lập luận.
Nhưng chỉ có một cách để giải quyết vấn đề này. Đó
là thực hiện một phân tích để đánh giá công nghệ kỹ
thuật số ảnh hưởng đến ngành của bạn như thế nào, và
bạn có thể thấy rằng nó làm giảm các rào cản gia nhập
trong một số lĩnh vực, khuyến khích những người mới
tham gia và tăng sức mua của khách hàng, đặc biệt là
trong thị trường B2C. Như mọi sinh viên kinh doanh đều
biết, phản ứng thông minh là đẩy lùi những lực lượng
đó - ví dụ, bằng cách củng cố các rào cản để gia nhập,
tăng sức mạnh thương lượng và tận dụng những thế
mạnh hiện có của bạn. Đôi khi điều đó liên quan đến
việc đối đầu trực tiếp, nhưng đôi khi đó cũng là một
phản ứng gián tiếp hoặc phòng thủ. Nhiều lúc người
đương nhiệm sẽ muốn tập trung vào các thị trường
hiện tại của mình; nhưng cũng có những lúc họ nên
nhắm đến mục tiêu thị trường tiềm năng mới. Khi nhìn
vào các chiến lược của công ty Fortune 500 và Global
500, ta có thể thấy họ đã điều hướng thành công trong
25 năm thay đổi kỹ thuật số vừa qua, cũng như chỉ ra
bốn cách tiếp cận chung.

Phản ứng mặc định đối với sự gián đoạn chính là cố gắng đối đầu với một kẻ nổi dậy trong trò chơi của họ. Ví dụ,
British Airways ra mắt dịch vụ hàng không giá trẻ Go, kể từ khi được bán cho EasyJet; The New York Times tạo ra
NYTimes.com; và các nhà sản xuất ô tô lớn chuyển sang xe điện. Những người đương nhiệm có thể đối đầu bằng
cách thành lập các đơn vị mới, thực hiện mua lại hoặc tham gia liên doanh. Người đương nhiệm nên đánh trả nếu
công nghệ mới trở thành mối đe dọa hiện hữu đối với công ty. Tuy nhiên, điều này rất hiếm. Hơn nữa, điều này rất
khó để thực hiện: Bên cạnh một số công ty thành công, vẫn có nhiều công ty thâm niên đang vật lộn để đánh bại
những doanh nghiệp mới nổi. Ví dụ, Microsoft đã phải vật lộn để cạnh tranh với Google trong công cụ tìm kiếm, và
nỗ lực của GM khi đối đầu với Uber trong các dịch vụ chia sẻ xe Maven đã không đi đến đâu.

5
Không thể phủ nhận lợi thế của một doanh nghiệp thâm niên trong thị trường. Hãy xem xét chiến lược của Disney
trong những năm 2000. Công ty có thể đã cố gắng cạnh tranh trong thị trường phát trực tuyến non trẻ và không
chắc chắn, nhưng thay vào đó họ xây dựng dựa trên thế mạnh đã được chứng minh trong việc làm phim, mua Pixar
và Marvel và tạo ra một loạt các bộ phim bom tấn. Thư viện nội dung mạnh mẽ của Disney đã mang lại cho nó sức
mạnh lớn hơn Netflix và định vị để ra mắt một dịch vụ phát trực tuyến của riêng mình. Một ví dụ khác là Pfizer, đã
chọn không chuyển sang thế giới công nghệ sinh học còn mơ hồ vào đầu những năm 2000 và thay vào đó, họ tận
dụng sức mạnh của mình trong tiếp thị và phân phối, cùng với việc mua lại Warner-Lambert, Pharmacia và Wyeth.
Trong những trường hợp như vậy, tài sản được xem là một thương hiệu đáng tin cậy, các mối quan hệ lâu dài và
phạm vi tiếp cận trên toàn thế giới tạo ra các rào cản gia nhập và di chuyển cực kỳ khó khăn cho những doanh
nghiệp mới tham gia để vượt qua.

Đây là một động thái phòng thủ nhằm nhường chỗ cho những doanh nghiệp mới và sử dụng nhiều chiến thuật khác
nhau để đảm bảo sự tồn tại liên tục. Một chiến thuật như vậy, thường thấy trong các ngành công nghiệp đang suy
giảm, là hợp nhất thông qua sáp nhập và mua lại. Ví dụ, các nhà sản xuất máy ảnh Konica và Minolta đã đồng ý sáp
nhập vào năm 2003 khi phải đối mặt với sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường kỹ thuật số, và trong cơ sở hạ
tầng di động Nokia Siemens Networks đã mua Alcatel-Lucent vào năm 2016 để ngăn chặn sự tăng trưởng nhanh
chóng của Huawei trong 4G. Một chiến thuật khác là tìm kiếm sự giúp đỡ từ chính phủ và các nhà quản lý trong việc
đưa ra những hạn chế bổ sung đối với những doanh nghiệp mới tham gia. Các công ty taxi đã làm điều này khi Uber
lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường và nhiều ngân hàng ngày nay đang làm việc với các ngân hàng trung ương và
các nhà hoạch định chính sách để điều chỉnh tiền điện tử. Nhìn qua lăng kính của năm lực lượng, siết chặt là một
cách để những người đương nhiệm tăng sức mạnh thương lượng của họ, giảm sự cạnh tranh trong ngành và nâng
cao rào cản gia nhập.

6
Ở đây, công ty thâm niên chỉ đơn giản là di chuyển đến những cơ hội mới. Một ví dụ là Thomson Corporation ở
Canada, công ty đã bán mảng kinh doanh báo chí của mình vào những năm 1990 và đầu tư vào các dịch vụ thông
tin thông qua việc sáp nhập với Reuters. Một công ty khác là Fujifilm, từng là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Kodak
và hiện là một công ty thành công trong mảng chăm sóc sức khỏe, hình ảnh và vật liệu. Đây là cả hai ví dụ về tư duy
“lựa chọn thực tế”, theo đó các công ty áp dụng lại các năng lực hiện có (Thomson trong dịch vụ thông tin và Fuji
trong hóa chất) ở các thị trường mới.

Điều đó phụ thuộc vào hoàn cảnh của bạn. Ví dụ, một
nghiên cứu gần đây của James Bessen, Erich Denk,
Joowon Kim và Cesare Righi cho thấy rằng, nếu doanh
nghiệp có tài sản mạnh mà thị trường vẫn coi trọng,
việc tăng gấp đôi chiến lược hiện tại của bạn có thể sẽ
hoạt động tốt. Hoặc nếu số hóa là một mối đe dọa và
doanh nghiệp không ở vị trí tốt, thì việc dịch chuyển
sang các khu vực hoạt động mới, có thể phòng thủ có
lẽ là lựa chọn thông minh nhất. Tuy nhiên, mỗi chiến
lược đều có những lợi ích và rủi ro nhất định.
Câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp của bạn có thể theo
đuổi cả bốn cách trên cùng một lúc không? Thât ra,
bốn cách này đều có một điểm chung. Đó là doanh
nghiệp cần phải hiểu bối cảnh, thực hiện một số phân
tích cẩn thận và xem xét các lựa chọn khi có sự xuất
hiện của công nghệ mới hoặc một đối thủ cạnh tranh
mới.
Theo lý thuyết, chiến lược là một cam kết đối với một
quá trình hành động loại trừ đối thủ, và việc không đưa
ra lựa chọn đúng đắn có thể gây tổn thất cho doanh
nghiệp.
Chuỗi cửa hàng sách và văn phòng phẩm WHSmith ở
Vương quốc Anh đã đưa ra một nghiên cứu điển hình
thú vị. Vào đầu những năm 2000, nó phải đối mặt với
mối đe dọa tương tự như các thương hiệu truyền thống
khác: mối nguy từ internet sẽ lấy sạch khách hàng.
Chuỗi cửa hàng có thể đã cố gắng xây dựng một doanh
nghiệp trực tuyến, và xem xét cẩn thận cơ hội, nhưng
họ đã chọn tăng trưởng gấp đôi hoạt động bán lẻ của
mình. Điều này đã tách hoạt động kinh doanh bán lẻ và
phân phối ấn phẩm báo chí, họ tập trung phát triển tại
các địa điểm có lưu lượng khách hàng cao như sân bay,
nhà ga, và bán kèm các thanh sô cô la và nước đóng
chai. Kết quả ròng là 10 năm liên tiếp lợi nhuận tăng,
ngay cả trong những năm khủng hoảng kinh tế, trước
khi suy thoái do Covid vào năm 2020.

7
 Một vài điểm bổ sung:
Thứ nhất, bất kể lựa chọn của người đương nhiệm là gì, bạn phải nắm lấy
công nghệ kỹ thuật số để cải thiện hiệu quả hoạt động.

Thứ hai, mỗi cách tiếp cận sẽ truyền tải một thông điệp khác nhau đến
những người đứng đầu trong doanh nghiệp. Vì vậy, ngay cả khi bạn đã chọn
một phương pháp nhất định, thì doanh nghiệp cũng nên thực hiện một số
hoạt động nhỏ trong các phương pháp còn lại. Hiện nay, nhiều ngân hàng
bán lẻ lớn đang làm điều này: Họ thúc đẩy công khai các chương trình tăng
tốc khởi nghiệp nội bộ và đầu tư mạo hiểm, nhưng đằng sau hậu trường,
họ bán các ngành nghề kinh doanh đang thua lỗ và vận động hành lang
để tách các công ty fintech ra khỏi thị trường.

Lựa chọn con đường của bạn

Những bài học mà các nhà lãnh đạo đương nhiệm rút ra
từ phân tích này rất đơn giản.
Thứ nhất, đừng khái quát hóa dựa trên các lời đồn và
những câu chuyện phổ biến. Mọi người đều biết những
gì đã xảy ra với Kodak và Blockbuster, và chúng ta có
thể học hỏi từ những câu chuyện của họ. Nhưng họ là
những người ngoại lệ. Một số sự hủy diệt mang tính
sáng tạo đã xảy ra trong công nghệ, truyền thông và
bán lẻ. Còn trong các lĩnh vực chính khác thì không bị
ảnh hưởng nhiều, nhờ một loạt các rào cản gia nhập
bao gồm chi phí chuyển đổi cao, nền kinh tế quy mô,
mối quan hệ đáng tin cậy và chính sách. Điều quan
trọng là phải hiểu không chỉ logic của sự đổi mới đột
phá mà còn cả những điều cơ bản của cấu trúc ngành
và lợi thế cạnh tranh.
Thứ hai, cảnh giác với sự thay đổi. Thật không may,
điều này đã không giúp Intel nhận được sự tăng trưởng
theo cấp số nhân trong bộ xử lý điện thoại thông minh
trong những năm 2000. Quan trọng hơn, việc khắc
phục sự gián đoạn sẽ khiến bạn gặp rắc rối, bởi vì khi
quá tập trung vào những rủi ro của việc nắm bắt chậm
một công nghệ mới, bạn bỏ qua nguy cơ có lẽ lớn hơn
khi di chuyển quá nhanh.
Cuối cùng, hãy dành thời gian để đưa ra lựa chọn đúng
đắn. Tác động của các công nghệ mới thường được
nhận ra qua nhiều thập kỷ, không phải nhiều năm.
Trong suốt 25 năm, ngành công nghiệp báo chí vẫn
đang thay đổi - với các phiên bản giấy và trực tuyến
cùng với nhau. Công nghệ sinh học được quảng cáo là
một sự gián đoạn tiềm năng vào đầu những năm 1980,
nhưng phải đến những năm 2010, các loại thuốc mà nó
sản xuất mới trở thành bom tấn (và nhiều trong số đó
được sản xuất bởi các công ty dược phẩm lớn truyền
thống). Vì vậy, thay vì lao về phía trước, hãy chơi trò
chơi dài hạn: cảnh giác, chủ động và tìm ra chiến lược
thích ứng phù hợp nhất với nhu cầu và khả năng của tổ
chức của bạn.

Theo Julian Birkinshaw

Tạp chí Harvard Business Review
Được chọn lọc và biên dịch bởi Học Viện PACE
8
FranklinCovey là tổ chức
phát triển lãnh đạo và
chuyển hóa tổ chức uy tín
bậc nhất thế giới, hiện đang
phục vụ hơn 15 ngàn doanh
nghiệp khách hàng mỗi năm tại
hơn 160 quốc gia.

Giải pháp đào tạo có tầm ảnh hưởng sâu rộng trên toàn cầu, đã
được 90% các tập đoàn trong Top Fortune 100 dùng để phát triển
tính hiệu quả cho các cấp lãnh đạo của mình.

Giải pháp đã giúp phát triển lãnh đạo và kiến tạo văn hóa cho
hàng trăm triệu người ở hơn 160 quốc gia trên thế giới.

Trở thành một kiệt tác trong lĩnh vực đào tạo của thế giới và là
chương trình đào tạo doanh nghiệp có ảnh hưởng nhất mọi
thời đại.

Không chỉ được phổ biến mạnh mẽ ở Mỹ và châu Âu, mỗi năm
Nhật Bản có khoảng 20.000 người tham dự chương trình này.

Khai giảng
22/07/2022 tại TP.HCM
TÌM HIỂU THÊM

7 Thói Quen Hiệu Quả/ The 7 Habits of Highly Effective People”

được triển khai bởi tổ chức đào tạo hàng đầu FranklinCovey, hỗ trợ nhà lãnh đạo
và đội ngũ nâng cao năng suất với nền văn hóa hiệu quả.

contact@FranklinCovey.vn (028) 3837.0208 www.FranklinCovey.vn 9

 DAN GA
cua Paul
Ngày xưa, có một người nông dân tên Paul nuôi một đàn gà. Bỗng một hôm, anh ta hốt hoảng than
khóc và cầu cứu người hàng xóm: “Đàn gà nhà tôi tự dưng chết mất một nửa vì bị cúm rồi, tôi phải làm
sao đây?”
Người hàng xóm hỏi: “Anh đã cho chúng ăn gì thế?”
Paul trả lời: “Ăn thóc.”
“Vậy thì đổi sang cho ăn lúa mì đi!” – Hàng xóm khuyên.
Hôm sau Paul lại chạy đến nói: “Không ổn rồi, lại chết thêm 15 con nữa!”
Hàng xóm hỏi: “Anh đã cho chúng uống gì thế?”
Paul trả lời: “Uống nước lạnh.”
“Vậy thì đổi sang uống nước nóng đi!” – Hàng xóm khuyên.
Hôm sau nữa, Paul chán nản kể: “Cả đàn gà chết gần hết rồi anh ạ, chỉ còn 10 con sống sót thôi!”
“Nước uống của chúng anh lấy từ đâu thế?”
“Nước giếng chứ đâu.”
“Anh đổi sang nước tinh khiết đi, tốt hơn cho sức khỏe của chúng đấy.”
Mấy ngày sau, Paul tuyệt vọng: “Thế là con cuối cùng cũng chết rồi.”
Hàng xóm mới thở dài: “Chán nhỉ, tôi còn nhiều ý kiến để chia sẻ cho anh lắm mà chưa kịp nói.”

Sưu tầm

Loi bình:
Trong cuộc sống không phải lúc nào ta cũng nhận
được những lời khuyên phù hợp. Vì vậy, mỗi người cần
có chính kiến và tư duy độc lập, biết cách chọn lọc
và tiếp thu ý kiến đa chiều dựa trên tri thức và kinh
nghiệm của bản thân. Điều này không có nghĩa là bảo
thủ mà là luôn sẵn sàng tiếp thu cái mới, cái đúng phù
hợp cho cuộc sống, đồng thời sửa chữa và loại bỏ cái
sai lệch. Điều quan trọng là một khi đã quyết định làm
thì dám chịu trách nhiệm hoàn toàn cho hành động
của mình.

10
 CHƯƠNG TRÌNH
LÃNH ĐẠO TOÀN CẦU

“GLOBAL LEADERSHIP PROGRAM”

(GLP)

Được thiết kế và triển khai bởi PACE và ĐH George Washington, FranklinCovey, Ken Blanchard,
Balanced Scorecard và SHRM - những tổ chức dẫn đầu thế giới trong từng lĩnh vực chuyên môn sâu
về quản trị.

Được xây dựng theo Mô hình “Tái tạo Doanh nghiệp” kinh điển của PACE với 06 trụ cột chính:
Tư tưởng, Lãnh đạo, Chiến lược, Con người, Hệ thống & Văn hóa.

Hoàn tất Chương trình, Học viên sẽ được cấp Chứng chỉ Mini-MBA của Đại học George Washington
và Chứng chỉ Lãnh đạo Toàn cầu (GLP) của PACE cùng các đối tác toàn cầu.

Khai giảng 01/10/2022 tại TP.HCM

(Học trong 06 tháng, với lịch học rất linh hoạt phù hợp
với lịch trình bận rộn của lãnh đạo)

ĐĂNG KÝ ĐỂ ĐƯỢC TƯ VẤN VỀ GLP

A Management Consulting Firm

PACE INSTITUTE OF MANAGEMENT

Trụ sở chính: Tòa nhà PACE, 341 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP.HCM | Điện thoại: (028) 3837.0208
VP Hà Nội: Capital Tower (Lầu 14), 109 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm | Điện thoại: (024) 3646.2828
Email: GLP@PACE.edu.vn | Website: GLP.PACE.edu.vn | Hotline: 0982.267.685 (Ms Thu Hà) 11
 TIN TỨC

PACE RA MẮT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

“ ATD MASTER TRAINER™ ”
PACE hiện là đối tác đặc quyền để triển khai chương trình đào tạo “ATD
Master Trainer”, chương trình đào tạo đẳng cấp thế giới về L&D và “Talent
Development” của ATD tại Việt Nam.

Dựa trên mô hình Năng lực Phát triển Tài năng / Talent Development
Capability Model của Hiệp hội Phát triển Tài năng Doanh nghiệp / Asociation
for Talent Development / ATD (tổ chức lớn nhất và có ảnh hưởng nhất thế
giới dành cho “L&D Professionals” và “Talent Development Professionals”),
chương trình đào tạo “ATD Master Trainer” của ATD đã minh chứng hiệu
quả trên toàn cầu về việc giúp các Giảng viên “làm chủ” được toàn bộ quá
trình đào tạo, từ giai đoạn xác định mục đích và đánh giá, quyết định, lên
kế hoạch và chuẩn bị, thuyết trình và giảng dạy, đo lường hiệu suất và đánh
giá, đến việc thực hiện các báo cáo tác động của việc đào tạo đến hiệu quả
kinh doanh.

Khai giảng: 15/08/2022 (Live Online)

Khám phá chương trình tại đây.

XÂY DỰNG “ĐÒN BẨY” SỰ NGHIỆP CÙNG

BỘ CHƯƠNG TRÌNH “KỸ NĂNG CHUYÊN
NGHIỆP” TẠI PACE
Theo Ngân hàng Thế giới (WB), thế kỷ 21 được xem là kỷ nguyên của kinh
tế dựa vào kỹ năng (Skill – Based Economy). Năng lực của con người được
đánh giá trên cả 3 khía cạnh: Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ.
Cũng theo nghiên cứu của Peggy Klaus, người thành đạt chỉ có 25% đến
từ kiến thức chuyên môn, 75% còn lại được quyết định bởi những kỹ năng
mềm được trang bị một cách chủ động, tích cực trước đó.
Từ đó có thể thấy được rằng, kỹ năng mềm đóng vai trò như một “đòn bẩy”
quan trọng giúp mọi người vươn đến thành công trong công việc lẫn cuộc
sống hàng ngày. Chính vì thế, dù là nhân viên hay lãnh đạo, nếu muốn phát
triển bền vững thì cần phải vừa trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn lẫn
kỹ năng mềm để sẵn sàng vượt qua mọi thử thách.
Nhằm nâng cao các kỹ năng mềm thiết yếu trên hành trình thành công của
mỗi cá nhân, PACE đã nghiên cứu, thiết kể và triển khai Bộ chương trình
đào tạo “KỸ NĂNG CHUYÊN NGHIỆP” với 12 chương trình đào tạo đặc biệt
về các Kỹ năng chuyên nghiệp, giúp mọi cá nhân phát triển kỹ năng làm
việc và tạo ra những cơ hội thăng tiến vượt trội.
Khám phá Bộ Chương trình đào tạo tại đây.

12
 CÁC CUỐN SÁCH NỔI BẬT THUỘC

BỘ SÁCH MINDFULNES
CỦA PACE BOOKS

Trong thời đại biến động và bất định trong mọi khía cạnh, bộ sách “Mindfulness” do
PACE Books phát hành sẽ giúp các nhà lãnh đạo và doanh nghiệp đưa ra những quyết định
sáng suốt, biết cách trao quyền và truyền cảm hứng cho người khác, tạo ra một sự
khác biệt tích cực. Bộ sách giúp bạn sẵn sàng ứng dụng những hướng dẫn tuyệt vời để
tích hợp Mindfulness vào cuộc sống và công việc hằng ngày.

MINDFULNESS CHO LÃNH ĐẠO TỈNH THỨC

NGƯỜI MỚI BẮT ĐẦU Tác giả: Michael Bunting
Tác giả: Jon Kabat-Zinn

TÂM THỨC LÃNH ĐẠO BẤT CHẤP TAI ƯƠNG

Tác giả: Rasmus Hougaard, Tác giả: Jon Kabat-Zinn -
Jacqueline Carter Lời tựa bởi Thích Nhất Hạnh

Bên cạnh “Bộ sách Mindfulness”, hơn 2 thập kỷ qua, “Tủ sách Doanh trí” của PACE Books
đã mua bản quyền, biên dịch và xuất bản những tác phẩm kinh điển của các tư tưởng
gia quản trị có ảnh hưởng bậc nhất thế giới hiện nay, là sách gối đầu giường của doanh
giới toàn cầu. Những tác phẩm này được PACE Books sắp xếp thành các Bộ sách chuyên
biệt như: Bộ sách Lãnh đạo, Bộ sách Chuyển đổi số, Bộ sách Triển khai Chiến lược, Bộ
sách Văn hóa doanh nghiệp,... Tìm hiểu thêm tại đây.
13
 PACE là học viện quản lý có ảnh hưởng sâu rộng tại Việt Nam, tiên phong trong
việc giúp các doanh nghiệp nâng tầm quản trị và vươn tầm quốc tế. Tiền thân của
Học viện Quản lý PACE là “Trường Doanh Nhân PACE” - “trường doanh nhân” đầu tiên
trong lịch sử kinh thương Việt Nam.

Hệ sinh thái Quản trị Toàn cầu của PACE hiện có 8 trường trực thuộc về
8 chuyên ngành trọng yếu trong lĩnh vực quản trị bao gồm Quản trị Tổng quát,
Quản trị Nhân sự, Quản trị Tài chính, Quản trị Marketing, Quản trị Bán hàng, Quản trị
Sản xuất, Quản trị Chuỗi cung ứng, và Quản trị Dự án; 8 đơn vị thành viên về các mảng quản trị chuyên biệt;
và 12 đối tác toàn cầu là những tổ chức dẫn đầu thế giới chuyên sâu về từng lĩnh vực quản trị.

Ngay từ ngày thành lập (6/6/2001), với tôn chỉ “Thực Học vì Doanh Trí”, PACE đã đặt lên vai mình sứ mệnh:
“Phát triển một Hệ sinh thái Quản trị Toàn cầu nhằm đồng hành cùng cộng đồng doanh nghiệp khai mở một
nền quản trị mới tại Việt Nam.”

Để hiện thực hóa sứ mệnh của mình, PACE triển khai 03 hoạt động chính xoay quanh năng lực cốt lõi của mình
trong lĩnh vực Quản trị bao gồm: (1) PACE Training / Đào tạo Doanh nghiệp; (2) PACE Consulting / Tư vấn
Quản trị và (3) PACE Books / Xuất bản sách Quản trị.

Đồng thời, PACE còn có PACE NPO gồm các tổ chức giáo dục phi lợi nhuận có ý nghĩa được triển khai liên tục
kể từ năm 2007 tới nay để góp phần hiện thực hóa sứ mệnh của mình một cách tổng thể, đa chiều và
đầy đủ nhất.

Với bề dày hơn 20 năm "Phát triển Lãnh đạo & Đào tạo Chuyên gia” và với “Hệ Sinh Thái Quản Trị Toàn Cầu”
đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam, PACE là nơi cung cấp các giải pháp tối ưu nhằm giải quyết những vấn đề
thiết yếu về quản trị của các doanh nghiệp ở mọi quy mô.

Dẫn đầu thế giới về Đào tạo Mini-MBA, Dẫn đầu thế giới về
“Lãnh đạo Tỉnh thức / cùng PACE phát triển “Lãnh đạo Tầm vóc &
Mindful Leadership” “Lãnh đạo Toàn cầu” Kiến tạo Văn hóa”

Dẫn đầu thế giới về Dẫn đầu thế giới về

“Lãnh đạo Quyền biến đào tạo Quản trị & Xác lập
/ SLII Leadership” “Chuẩn mực Quản trị”

Dẫn đầu thế giới về

Với nội lực hơn 20 năm kiến tạo
Dẫn đầu thế giới về
“Quản trị Chiến lược, “Thực học vì Doanh trí”, PACE còn được
Hệ thống KPI, OKR” “Quản trị Nhân sự”
cộng lực bởi hệ sinh thái quản trị toàn cầu
gồm 12 đối tác danh tiếng dẫn đầu
thế giới về các lĩnh vực quản trị.

Dẫn đầu thế giới về Dẫn đầu thế giới về

“Đánh giá Nhân sự / đào tạo “L&D Professionals
Talent Assessments” & Corporate Trainers”

Dẫn đầu thế giới về Dẫn đầu thế giới về Dẫn đầu thế giới về
“Quản trị Dự án” “Digital Marketing” “Kế toán Quản trị”

HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ TOÀN CẦU

ĐẦU TIÊN & DUY NHẤT TẠI VIỆT NAM

14 www.PACE.edu.vn
 “Chỉ có học thực, mới có thể làm thực;
chỉ có làm thực, mới có thể sống thực;
Tất cả, bắt đầu từ THỰC HỌC”

- Học Viện Quản Lý PACE

Trụ sở chính: Tòa nhà PACE VP Hà Nội: Capital Tower (Lầu 14) contact@PACE.edu.vn
341 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP.HCM 109 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội daotao@PACE.edu.vn
Điện thoại: (028) 3837.0208 Điện thoại: (024) 3646.2828 www.PACE.edu.vn

15