‫أﺑﺮﻳﻞ‬ ‫ﻣﻠﺨﺼﺎت ﻟﻜﺘﺐ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﻛﺘـﺎب ﻓﻲ دﻗﺎﺋﻖ‬

‫اﻟﺘﺤﺪي اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻛﻴﻒ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺴﺘﺪام ﻷﻋﻤﺎﻟﻚ‬

‫‪208‬‬

‫ﺳﺎﻳﻤﻮن ﺳﻴﻨﻚ‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﻼﻧﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﻼﻧﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻞ اﻟﺜﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬
‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺸﺠﺎﻋﺔ‬
 ‫أهمية الكتاب‬
‫تنجح أعمال وتفشل أخرى‪ .‬وهذه هي حقيقة ما يسميه‬
‫الناس في الصناعة «اللعبة»‪ ،‬فالمهم العثور على هذا الخيط‬
‫المشترك الذي يمر عبر جميع الشركات التي تنجح؛ ليس هذا‬
‫وحسب‪ ،‬بل معرفة السر في تلك التي حافظت على مستوى‬ ‫تغيير التصور لتحقيق‬
‫مدار سنوات عديدة وأجيال مختلفة‪.‬‬‫النجاح على ِ‬ ‫ِ‬ ‫عال من‬‫ٍ‬ ‫النجاح في األعمال‬
‫نهج مختلف‬ ‫ٍ‬ ‫اتباع‬ ‫إلى‬ ‫سينك»‬ ‫«سايمون‬ ‫المؤلف‬ ‫يدعونا‬ ‫وهنا‬
‫َشهد التاريخ ظهور العديد من قادة األعمال والرؤساء‬
‫لريادة األعمال‪ ،‬وحيثما ُيفكر الرؤساء التنفيذيون والقادة غالباً‬
‫التنفيذيين الناجحين‪ ،‬عبر فترات زمنية مختلفة‪ ،‬إال أن عدداً‬
‫الفوز خالل فترة عملهم‪ ،‬فإن المؤلف ُيقدم نظرة بديلة‬ ‫ِ‬ ‫في‬
‫قليال منهم يمكن اعتبارهم أصحاب فكر ُمستنير‪َّ ،‬أثروا‬ ‫ً‬
‫لضمان أن األعمال والمؤسسات تتخطى القيادات المختلفة‪،‬‬
‫بالفعل في مجرى األحداث العالمية‪ ،‬وهم دون الحد‬
‫وهذه ليست ‪ 10‬خطوات نموذجية لتحقيق النجاح‪ ،‬بل تغيير‬
‫البشر‬
‫ِ‬ ‫األدنى المطلوب‪ ،‬ولكن ما الذي ُيميز هذه النخبة من‬
‫طريقة التفكير؛ ألن األمر كما يوضحه «سينك»‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫شامل في‬
‫متمثال على‬
‫ً‬ ‫عن أقرانهم؟ ُيمكن أن يكون الجواب بسيطاً ‪،‬‬
‫يدور حول مفهوم أن لعبة األعمال ال نهائية‪ ،‬ولتحقيق النجاح‪،‬‬
‫سبيل المثال في األيديولوجيا‪ ،‬التي كانت حاضرة دائماً في‬ ‫ِ‬
‫يجب على القادة أن يقودوا أعمالهم بعقلية ال نهائية‪.‬‬
‫رؤية أصحاب السمو حكّ ام دولة اإلمارات العربية المتحدة‪،‬‬
‫ولتحقيق ذلك‪ ،‬يدعو «سينك» الرؤساء التنفيذيين إلى‬
‫متجلية في العديد من المبادرات والقرارات التي تضمن‬
‫تم تحديدها‬ ‫قياس النجاح مقابل المعايير التي ّ‬ ‫ِ‬ ‫االبتعاد عن‬
‫تصميم مستقبل مشرق لهذه الدولة‪.‬‬
‫ألن في «التحدي‬ ‫حد ذاته َّ‬
‫ذاتياً‪ ،‬فالهدف ليس الفوز في ِّ‬
‫ومن خالل الرؤية الرشيدة لصاحب السمو الشيخ محمد‬
‫يتمثل‬‫المستمر»‪ ،‬ال ينبغي أن يكون هناك هدف نهائي‪ ،‬وإنما َّ‬
‫بن راشد آل مكتوم‪ ،‬نائب رئيس الدولة‪ ،‬رئيس مجلس‬
‫التقدم في التحسين المستمر للوصول إلى هدف مثالي‪،‬‬
‫الوزراء‪ ،‬حاكم دبي‪ ،‬بأن الفكر االستباقي‪ ،‬والقدرة على‬
‫النهائي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫فالتحسن أمر‬
‫ُّ‬
‫التخطيط واستشراف التغيرات والتطورات في القطاعات‬
‫ومع دخولنا عقداً جديداً‪ ،‬سنكتشف حقبة وتحديات جديدة‬
‫االقتصادية والتكنولوجية‪ ،‬يجعل دولة اإلمارات في مصاف‬
‫يفهم الرؤساء التنفيذيون‬ ‫َ‬ ‫من األعمال‪ ،‬ومن الضروري أن‬
‫أفضل الدول المستعدة للمستقبل‪ ،‬والرائدة في توظيف‬
‫والقادة مخاطر الطرق التقليدية التي تؤدي في أغلبِ الحاالت‬
‫التكنولوجيا في ابتكار فرص جديدة‪ ،‬وهذا بطبيعة الحال‬
‫وليس كلها إلى الفشل‪ ،‬إذاً حان وقت التغيير اآلن‪ ،‬ولنبدأ مع‬
‫سيضمن بيئة مزدهرة لجميع القطاعات في الدولة‪.‬‬
‫عقلية النهائية‪.‬‬
‫وبالحديث عن المبادرات التي تدعم تحقيق رؤية اإلمارات‬
‫‪ ،2071‬فإن الكثير منها ركز على دعم أصحاب العقول‬
‫ملخص الفكرة‬ ‫ورواد األعمال والمواهب الوطنية والعالمية‪ ،‬ومنها على‬ ‫ّ‬
‫سبيل المثال ال الحصر‪« :‬مركز محمد بن راشد ألبحاث‬
‫مباراة كرة‬
‫ِ‬ ‫أفضل لمفهوم «التحدي المستمر»‪َ ،‬فكِّ ْر في‬
‫َ‬ ‫لفهم‬
‫ٍ‬
‫المستقبل‪ ،‬مركز اإلمارات للثورة الصناعية الرابعة‪ ،‬مجالس‬
‫قدم حيث توجد مقاييس إلعالن الفائز بما في ذلك المدة‬
‫دبي للمستقبل‪ ،‬أكاديمية دبي للمستقبل‪ ،‬مبادرة مليون‬
‫والقواعد واألهداف وما إلى ذلك‪ ،‬إال َّأن لعبة األعمال تتعارض‬
‫مبرمج عربي»‪.‬‬
‫مع هذه الحدود التقليدية‪ ،‬فهي لعبة النهائية في مدتها‪ ،‬على‬
‫وكل ما ذكر سابقاً من هذه المبادرات يركز على أصحاب‬
‫الرغم من وجود عالمات داخلها‪ ،‬مثل السنة المالية‪ ،‬لكن ال‬
‫المستنير وأعمالهم بوصفهم أداة لتغيير العالم‪.‬‬‫الفكر ُ‬
‫الواقع إلى نهايتها‪ .‬وبالمثل‪ ،‬ال توجد مجموعة‬
‫ِ‬ ‫شيء ُيشير في‬
‫وفي كتابنا هذا «التحدي المستمر»‪ ،‬سنكشف النهج غير‬
‫ثابتة من القواعد‪ ،‬بل فقط بعض التوجيهات األخالقية‪ ،‬والتي‬
‫التقليدي لهؤالء القادة‪ ،‬واإلدراك الذي غالباً ما يتحدى‬‫ّ‬
‫يتم انتهاكها في كثير من األحيان ‪ ،‬كما ال يوجد مقياس واحد‬
‫األمور العادية‪ ،‬ولكنه في كثير من األحيان يحقق النجاح‪،‬‬
‫متفق عليه لقياس الهدف‪ ،‬ولهذا السبب ال يمكننا أن نعلن‬
‫كما سنلتمس أن هذا اإلحساس القوي باإلدراك‪ ،‬الذي‬
‫فائزاً حقيقياً واحداً‪ .‬ولعدم وجود فوز أو خسارة في «التحدي‬
‫ُيطلق عليه «عقلية ال نهائية»‪ ،‬ال ُيمكّ ن الرؤساء التنفيذيين‬
‫المستمر» يشجعنا «سينك» على التوقف عن التفكير في من‬
‫والقادة من إنشاء عالمة تجارية ناجحة فحسب‪ ،‬بل األهم‬
‫يفوز أو من يكون األفضل‪ .‬ويمكن تشبيه العقلية الالنهائية‬
‫من ذلك‪ ،‬سوف يترك لهم إرثاً غنياً في التاريخ‪ ،‬يجعل‬
‫بعملية االستعداد لمباراة كرة القدم‪ ،‬بل وتشبه بشكل أكبر قرار‬
‫تتخطى أزمانهم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫أعمالهم‬
‫إنقاص وزنك للحفاظ على مظهرك‪ ،‬إذ ُيتيح لنا البدء في التفكير‬
‫بكيفية بناء مؤسسات قوية وصحية بما يكفي للبقاء في اللعبة‬
‫ألجيال عديدة قادمة‪ ، ،‬والمثير للدهشة أن التاريخ قد أظهر أن‬
‫العقلية الالنهائية تسمح للشركات بأن تصبح أقوى في الوقت‬
‫الحاضر أيضاً‪.‬‬

‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫‪2‬‬
 ‫أي قائد يرغب في تبني عقلية النهائية يجب عليه اتباع خمس‬
‫ممارسات أساسية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺮة ﺑﺎﻟﻌﻨﺎء‬

‫‪2‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺷﺠﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﻮﺛﻮق ﺑﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‬
‫اﻟﻮﺟﻮدﻳﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮي‬

‫الغاية العادلة‬
‫الجديرة بالعناء‬
‫عندما بدأ «هنري فورد» العمل في شركته‪ ،‬لم يكن األمر‬
‫بيع السيارات فقط‪ ،‬بل كان لديه رؤية تتمثل في‬ ‫يقتصر على ِ‬
‫يصف «سينك»‬ ‫ُ‬ ‫«فتح الطرق السريعة للبشرية جمعاء»‪ ،‬وهنا‬
‫مثالي يريد‬
‫ّ‬ ‫هذه الرؤية بأنها «غاية عادلة»‪ ،‬وهو مستقبل‬
‫تحقيقه‪.‬‬
‫ِ‬ ‫المساعدة على‬
‫إن فكرة هذه الرؤية جذابة بما يكفي‪ ،‬بحيث يرغب اآلخرون‬
‫باالنضمام إلى هذه الغاية العادلة‪ ،‬وهذا هو الوقت الذي‬
‫عادة كلمة «شغف»‪ ،‬حيث يتجاوز األفراد‬ ‫ً‬ ‫نسمع فيه‬
‫ُ‬
‫والجماعات الحدود الطبيعية ويقدمون التضحيات لضمان‬
‫الحفاظ على الرؤية والحلم‪.‬‬
‫الصورة األكبر‪ ،‬وليس‬
‫ِ‬ ‫وتتيح لنا هذه الغاية العادلة التركيز على‬
‫وبدال من ذلك‪ ،‬تصبح هذه‬ ‫ً‬ ‫فقط على اإلنجازات المحدودة‪،‬‬
‫هذه الرحلة نحو‬ ‫ِ‬ ‫األهداف المحدودة ببساطة معالم في‬
‫المثالي‪ ،‬وهذا التركيز يجلب االبتكار‪ ،‬وبالتالي‬
‫ّ‬ ‫تحقيق هدفهم‬
‫يحقق األرباح في المدى القصير أيضاً ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
 ‫ﻣ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﻗﺎ وﺟﺮ ﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻛ‬ ‫ﻳ‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻠ‬

‫ؤل‬
‫ﻴ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺌ‬
‫ﻧﻬﺎ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺔ وﻏ ﺮة‪،‬‬

‫ﺘﻔﺎ‬
‫واﻟ‬
‫ﻳﺔ ا ﺤﻘ ﻴﺮ‬
‫ﻴ‬
‫ﻟﻤﻄ ﻖ‬

‫ﻴﺔ‬
‫ﺎﺑ‬
‫ﻳﺠ‬
‫ﺎ‬

‫اﻹ‬
‫ف‪.‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﻐﺎﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﻮﻓﻲ‬
‫ﻜﻨﻮﻟ ﺮ اﻟ ﺗﺤ ﻮد‪:‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫واﻟﺘ ﻐﻴﻴ ﻋﻠﻰ ﺼﻤ‬
‫ﻮﺟﻲ ﺴﻴﺎﺳ ﻤﻞ‬
‫ﻲ‪.‬‬
‫واﻟﺜ ﻲ‬

‫ﺷﺎﻣﻠ ﻦ ﻳﺮ ﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘ رة ﻰ اﻟ‬
‫ﻓ‬ ‫ﻘﺎ‬

‫ﻛ اﻟﻤ‬
‫ﻗﺎد ﻋﻠ‬

‫ﻞ ﻣ ﺴﺎﻫ‬
‫ﺔ‪ :‬ﻣﻨ ﻏﺐ‬
‫درة‬
‫ﻗﺎ‬

‫ﻔﺘﺤﺔ ﻓﻲ‬
‫أ‬
‫ﻣﺎم‬
‫ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫أﺳﺎﺳﻲ‬
‫ّ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬

‫شاملة‪ :‬منفتحة أمام كل من‬ ‫اإليجــــابــــــــــية‬

‫يرغب بالمســـــــــــــاهمة‬ ‫والتفاؤل‬
‫الغاية العادلة أكبر من أنفسنا‪ ،‬يجب أن تكون رؤية مثالية‬ ‫يجب أن تكون الغاية العادلة شيئاً ندافع ونؤمن به‪ ،‬وليس‬
‫مثالي‪ ،‬وال ُبد‬
‫ّ‬ ‫تستحضر صوراً عظيمة لعالم أفضل ومجتمع‬ ‫مثاال حول مصطلح «مكافحة‬ ‫ً‬ ‫نعارضه‪ ،‬وهنا يطرح «سينك»‬
‫حد ذاتها‪ ،‬دعوة مفتوحة إلى جميع‬‫أن تكون هذه الرؤية‪ ،‬في ِّ‬ ‫فبدال من تعريفه على هذا النحو‪ ،‬يقترح إعادة صياغته‬ ‫ً‬ ‫الفقر»‪،‬‬
‫األفراد ذوي التفكير المماثل‪ ،‬بغض النظر عن ديمغرافيتهم‪.‬‬ ‫إعالة أسرته»‪ ،‬ويجادل بأن العبارة‬ ‫ِ‬ ‫إلى «حق كل إنسان في‬
‫وبكل بساطة‪ ،‬فإن «الغاية العادلة» ستشعل عواطف القادة‪،‬‬ ‫تحديد الغاية‬
‫ِ‬ ‫األصلية تخلق عدواً منفرداً قد يؤدي بنا إلى‬
‫ألنهم سيكونون قادرين على تخيل وتصور نوع التأثيرات التي‬ ‫العادلة للعبة معتقدين أننا قادرون على الفوز بها‪.‬‬
‫ستحدثها أفعالهم‪ ،‬األمر الذي سيؤدي بدوره لدفع األفراد‬ ‫نبيال حيث‬
‫ً‬ ‫نخلق سبباً‬ ‫ُ‬ ‫ومن خالل تغيير العبارة إلى األخيرة‪ ،‬فإننا‬
‫والمجموعات إلى ضبط بوصالتهم والنهوض بالغاية العادلة‬ ‫الكرامة والتمكين‪،‬‬
‫ِ‬ ‫كل من‬‫الحفاظ على ٍّ‬
‫ِ‬ ‫يمكننا حل مشكلة مع‬
‫أي عوامل خارجية‬ ‫بإصرار والتزام كبيرين‪ ،‬غير منزعجين من ّ‬ ‫وبدال من‬
‫ً‬ ‫فتزيل إعادة الصياغة الذكية هذا العدو المشترك‪،‬‬
‫مؤقتة قد تعطل مهمتهم‪.‬‬ ‫ذلك‪ ،‬تجعلنا نركز بشكل أدق على من نُ ساعد‪ ،‬وكيف يجب‬
‫أن نفعل ذلك‪.‬‬

‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫‪4‬‬
 ‫قادرة على الصمود‬
‫‪ :‬قادرة‬
‫تحمل التغيير السياسي‬
‫ِ‬ ‫على‬
‫والتكنــــــولوجي والثــقــــــــــــــــــــافي‬

‫ينصح «سينك» الرؤساء التنفيذيين والقادة بأن يفصلوا الغاية‬

‫حيث يجب‬ ‫ُ‬ ‫الخدمات التي يقدمونها‪،‬‬
‫ِ‬ ‫المنتجات أو‬
‫ِ‬ ‫العادلة عن‬
‫أن تكون المنتجات والخدمات أدوات في ترساناتهم تهدف إلى‬
‫تطوير الغاية العادلة ال أن تكون الغاية العادلة ذاتها‪ ،‬وكما هي‬
‫الحال مع المثال السابق‪ ،‬تنتج «فورد» السيارات كأداة للوصول‬
‫إلى حلم «فتح الطرق السريعة للبشرية جمعاء»‪ ،‬وهنا سيارات‬
‫«فورد» في حد ذاتها ليست هي الغاية العادلة‪ ،‬على عكس‬
‫المنتجات والخدمات التي قد تتغير أو يتوقف إنتاجها تماماً‬
‫اعتماداً على الوقت والظروف‪ ،‬فإن الغاية العادلة تبقى دائمة‬
‫السباق سعياً وراء تحقيق نفس‬
‫ِ‬ ‫حتى يستمر األشخاص في‬
‫المثالي في المستقبل‪ ،‬وكما يشير «سينك»‪ ،‬يجب أن‬ ‫ّ‬ ‫الهدف‬
‫تكون الغاية العادلة دائمة ومرنة وخالدة‪.‬‬

‫‪ :‬لصالح‬‫ُموجهة نحو الخدمة‬

‫أساســــــي‬
‫ّ‬ ‫اآلخرين بشكل‬

‫وجهة لصالح فرد أو شركة‬ ‫ً‬ ‫يجب أال تكون الغاية العادلة ُم‬
‫أو مؤسسة بعينها‪ ،‬بل ال ُبد من أن يستفيد منها األفراد‪،‬‬
‫والمجتمعات بشكل عام‪ ،‬بخالف أولئك الذين يسهمون‬
‫في الغاية العادلة ذاتها‪ ،‬وهذا يتماشى مع مفهوم العقلية‬
‫الالنهائية في لعبة الالنهائية‪.‬‬
‫كمن هدف القائد الالنهائي في إبقاء اللعبة مستمرة أمام‬ ‫وي ُ‬
‫َ‬
‫اآلخرين‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬فهذا ال يعني التضحية بالربحية خالل فترة‬
‫الخدمة‪ ،‬بل األحرى‪ ،‬أن تأتي الربحية بشكل أكبر نتيجة للعقلية‬
‫الالمتناهية‪ ،‬ومن الناحية التاريخية‪ ،‬فإن هذه األرباح ُمهمة‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
 ‫نهاية‬
‫ِ‬ ‫في‬
‫المــطاف‬
‫مثالية‪ :‬كبيرة‪ ،‬وجريئة وغير قابلة للتحقيق‬
‫يجب أن تظل الغاية العادلة بعيدة المنال‪ ،‬ومن الضروري الشعور‬
‫وبغض النظر عن مقدار ما حققته‪ ،‬وإلى أي مدى وصلت‪ ،‬أن‬
‫أمامك طريق طويل لتقطعه‪ ،‬ويشبه «سينك» الغاية العادلة‬
‫بجبل جليدي‪ ،‬يمكننا فقط رؤية قمته‪ ،‬وليس حجمه بالكامل‪،‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬كلما تم الكشف عن هذا الجبل‪ ،‬أصبحت الرؤية أكثر‬
‫وضوحاً وزادت احتمالية جذب اآلخرين لالنضمام إلى الرحلة‪.‬‬

‫فريق يمكن الوثوق به‬

‫من أعضاءِ الفريق اآلخرين‪ ،‬وخاصة الرئيس‬
‫التنفيذي أو القائد‪.‬‬
‫يعد ذلك أمراً ُمهماً ؟ يقول‬ ‫ُّ‬ ‫لماذا‬
‫أي عضو من أعضاء‬ ‫«سينك» عند شعور ّ‬
‫الفريق بوجوب إخفاء أي شعور بالضعف‬
‫في العمل‪ ،‬فسيضطر إلى الكذب‬
‫بشأن الحوادث األخرى‪ ،‬وسيسعى إلى‬
‫إخفاء األخطاء والقدرات غير الحقيقة‪،‬‬
‫التعرض‬
‫ُّ‬ ‫وسيتصرف كما يفهم لتجنُّ ب‬
‫ألي إذالل أو توبيخ أو حتى أن يكون في‬‫ّ‬
‫عد الشعور باألمان أمراً بالغ‬
‫وهنا ُي ّ‬
‫ِ‬
‫األهمية؛ فيجب على أعضاءِ الفريق أن‬
‫يفهموا أن االعتراف بالمسؤولية عند‬
‫ارتكاب خطأ‪ ،‬واإلقرار بعدم قدرتهم‬
‫على القيام بمهام معينة‪ ،‬ليس مشكلة‪،‬‬
‫يجب أن يثقوا بأنهم عند االعتراف‬
‫ُ‬ ‫كما‬
‫بانخفاضات وإخفاقات األداء‪ ،‬وعدم‬
‫االرتقاء إلى السلوك المطلوب‪ ،‬أو طلب‬
‫الحكم‬
‫المساعدة عند الحاجة؛ لن يتم ُ‬
‫عليهم على الفور‪ ،‬بل سيتلقون الدعم‬
‫اللعبة‬
‫تلعب الثقة دوراً حاسماً في‬ ‫ُ‬
‫تتيح‬
‫ُ‬ ‫الثقة‬ ‫ألن‬ ‫ببساطة‬ ‫وذلك‬ ‫الالمتناهية‪،‬‬
‫لألفراد القيام بأفضل عمل ُممكن‪ ،‬ويحذر‬
‫«سينك» في هذا اإلطار من عدم الخلط‬
‫بين مجموعة من األشخاص يعملون معاً ‪،‬‬
‫مع مجموعة أخرى يثق بعضهم ببعض‪،‬‬
‫ولكي تكون الثقة حاضرة وتتطور‪ ،‬يجب‬
‫أوال أن‬
‫على الرؤساء التنفيذيين والقادة ً‬
‫قبل فيها وجود نقاط ضعف‬ ‫يخلقوا بيئة ُي ُ‬
‫حتى يتم تبنيها‪.‬‬

‫أداء ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫أداء ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻋﺎل‬

‫أداء ٍ‬ ‫ﻋﺎل‬
‫أداء ٍ‬
‫ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺛﻘﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء‬ ‫اﻷداء‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ‬
‫أداء ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫ﺛﻘﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫اﻟﺜﻘﺔ‬

‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫‪6‬‬
 ‫أنهم يفضلون أن يكون لديهم شخص‬ ‫لألشخاص قدراً من الحرية‪ ،‬والمساحة‬ ‫القائمة المختصرة للموظفين المطلوب‬
‫موثوق به للغاية عن آخر عالي األداء‪.‬‬ ‫المناسبة لكي يزدهروا ويتفوقوا بالفعل‬ ‫إنهاء خدمتهم‪ ،‬والخطر هنا واضح‪ :‬سيتم‬
‫وفي الواقع‪ ،‬فإنهم يفضلون أن يكون‬ ‫في أدوارهم‪ ،‬كما َيخلُ ص «سينك» في‬ ‫تغطية جميع العيوب ببساطة‪ ،‬وستظل‬
‫لديهم فرد متوسط األداء مع التحلي‬ ‫كتابه‪« ،‬إن الجمع بين ما نقدره والطريقة‬ ‫مخفية حتى يصبح األمر خارجاً عن‬
‫بالموثوقية العالية مقارنة بفرد عالي‬ ‫التي نتصرف بها هو الذي يحدد ثقافة‬ ‫السيطرة‪.‬‬
‫األداء ال يمكنهم الوثوق به‪ ،‬وهذا ُيترجم‬ ‫الشركة»‪.‬‬ ‫في حين نجد أن البيئة اآلمنة والموثوقة‬
‫وخاصة بين‬‫ً‬ ‫دائماً في عالم األعمال‪،‬‬ ‫وبشكل غير مفاجئ‪ ،‬ثبت أن الثقة هي‬ ‫عد أمراً بالغ األهمية‪ ،‬إال أن «سينك»‬‫تُ ُّ‬
‫المؤسسات ذات التفكير الالمتناهي‪،‬‬ ‫أحد العوامل الكبرى لدى الفرق عالية‬ ‫يعتقد أن الرؤساء التنفيذيين والقادة‬
‫عد أمراً‬
‫حيث يدركون َّأن األداء الشخصي ُي ُّ‬ ‫األداء‪ ،‬وعندما ُسئلوا عمن يرغبون في أن‬ ‫يمكنهم اتخاذ هذه الخطوة اإلضافية‬
‫للنمو واالستدامة طويلة‬ ‫ّ‬ ‫ثانوياً بالنسبة‬ ‫ينضم لفريقهم‪ ،‬أجاب كل عضو في فريق‬ ‫السلوكيات المحفزة‬
‫ِ‬ ‫المزيد من‬
‫ِ‬ ‫خالل‬
‫ِ‬ ‫من‬
‫المدى للجماعة‪.‬‬ ‫القوات البحرية الخاصة «‪،»Navy SEALS‬‬ ‫التي تبني الثقة داخل الشركة‪ ،‬وهذا‬
‫أداء في العالم‪،‬‬
‫وهي إحدى الفرق األعلى ً‬ ‫ويتيح‬
‫ُ‬ ‫راحة البال‪،‬‬
‫ِ‬ ‫يسمح بتوفير قدر من‬

‫المنافس القوي‬

‫‪Welcome,‬‬
‫‪IBM.‬‬
‫‪Seriously.‬‬
‫‪Welcome to the most exciting and important marketplace‬‬
‫‪since the computer revolution began 35 years ago.‬‬
‫‪And congratulations on your first personal computer.‬‬
‫‪Putting trial computer power in the hands of the individual‬‬
‫‪is already improvingthe way people work, think, learn,‬‬
‫‪communicate and spend their leisure hours.‬‬
‫‪Computer literacy is fast becoming as fundamental a skill‬‬
‫‪as reading or writing.‬‬
‫‪When we invented the first personal computer system,‬‬
‫‪we estimated that over 140,000,000 people worldwide could‬‬
‫‪justify the purchase of one, if only they understood its benefits.‬‬
‫‪Next year alone, we project that well over 1,000,000 will‬‬
‫‪come to that understanding. Over the next decade, the growth‬‬
‫‪of the personal computer will continue in logarithmic leaps.‬‬
‫‪We look forward to the responsible competition in the massive‬‬
‫‪effort to distribute this American technology to the world.‬‬
‫‪And we appreciate the magnitude of your commitment.‬‬
‫‪Because what we are doing is increasing social capital‬‬
‫‪by enhancing individual productivity.‬‬
‫‪Welcome to the task.‬‬

‫‪7‬‬ ‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
 ‫التقليدي للكلمة؛‬
‫ّ‬ ‫القوي منافساً بالمعنى‬
‫ّ‬ ‫عد المنافس‬ ‫ال ُي ُّ‬
‫عرف «سينك»‬ ‫بل‪ ،‬يمكنه أن يكون حتى متعاوناً ‪ ،‬وهنا ُي ّ‬
‫القوي بأنه العب آخر في اللعبة يقوم بشيء جيد أو‬ ‫ّ‬ ‫المنافس‬ ‫ُ‬
‫حتى أفضل منا‪ ،‬كما يضيف‪« :‬قد يصنعون منتجاً متفوقاً ‪ ،‬أو‬
‫يتمتعون بوالء أكبر‪ ،‬فهم قادة أفضل‪ ،‬أو يتصرفون بإحساس‬
‫واضح بالهدف أكثر مما نفعل‪ ،‬ولسنا بحاجة إلى اإلعجاب‬
‫بكل شيء يقومون به‪ ،‬واالتفاق معهم أو حتى أن نصبح‬
‫مثلهم‪ ،‬فنحن نُ ِق ُّر ببساطة بأن لديهم نقاط قوة وقدرات‬
‫يمكننا التعلُّ َم منها»‪.‬‬
‫هم ألنه ُيغير نهجنا؛ حيث قد نهتم فقط بالفوز‬ ‫هذا الفهم ُم ّ‬
‫حد ذاته ضد اللعبة‬ ‫إذا رأينا شخصاً ما كمنافس‪ ،‬وهو في ِّ‬
‫الالنهائية‪ ،‬ويتيح لنا النظر إليهم كمنافسين لكي نراهم‬

‫من اعتبارها لشركة «‪ »IBM‬منافساً ‪ ،‬نظرت إليها آبل على أنها‬

‫متبار قوي ومتعاون ُمهم في مفهوم الغاية العادلة‪ ،‬وذلك‬ ‫ٍ‬
‫لتمكين األفراد من االستجابة لمتطلبات الشركات ومفهوم‬
‫األخ الكبير‪.‬‬
‫صفحة كاملة‬
‫ٍ‬ ‫فقامت شركة «‪ »Apple‬بعرض إعالن في‬
‫بصحيفة «وول ستريت جورنال» كتبت فيه‪« :‬مرحباً بكم في‬
‫أكثر األسواق إثارة وأهمية منذ بدء ثورة الكمبيوتر قبل ‪35‬‬
‫عاماً » ووقعت في نهاية اإلعالن بعبارة «مرحباً بكم لتنفيذ‬
‫عد هذا واحداً من أوضح األمثلة على مفهوم‬ ‫وي ّ‬
‫المهمة»‪ُ ،‬‬
‫«المتبارين األقوياء» والنهوض بغاية عادلة‪.‬‬

‫مصدر إلهام‪ ،‬ونسمح بموقف أكثر إيجابية تجاه التعلم‬

‫وتحسين الذات للوصول إلى مستواهم‪ ،‬ويجب المالحظة‬
‫أنه أثناء اعتبارنا لهم منافسين‪ ،‬فإن ذلك يدفعنا للتركيز على‬
‫النتيجة‪ ،‬لكن حين نراهم منافسين جديرين‪ ،‬فذلك يجعلنا‬
‫نركز على العملية‪ ،‬وهذا مفيد ألنه ُيغير منظورنا الخاص‬
‫ألعمالنا ويعطينا الفرصة الستعراض ابتكارات وأفكار جديدة‬
‫واكتشافها‪.‬‬
‫وعالوة على ذلك‪ ،‬يمكن أن يكون هذا التنافس جيداً فقط‬
‫ً‬
‫حديثا‪ ،‬ويمكن أن تكون جيدة‬ ‫للصناعة واالبتكارات التي تنشأ‬
‫فقط لغايتك العادلة‪ ،‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬عندما أعلنت‬
‫شركة «‪ »IBM‬دخولها سوق الكمبيوتر الشخصي‪ ،‬كانت حينها‬
‫وبدال‬
‫ً‬ ‫شركة «‪ »Apple‬تُ هيمن على السوق في ذلك الوقت‪،‬‬

‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫‪8‬‬
 ‫الوجودية‬
‫أجل‬
‫وانتهازياً نحو تحقيق هدف نهائي‪ ،‬ولكنه ُينفذ فقط من ِ‬ ‫كمن الفرق بين رئيس‬ ‫وي ُ‬‫تحدث االضطرابات طوال الوقت‪َ ،‬‬
‫الرؤية الالنهائية للغاية العادلة‪.‬‬ ‫تنفيذي محدود التفكير وآخر المتناهي التفكير في استيعاب‬
‫غرار دور‬
‫التقليدي للمسار ‪ -‬على ِ‬ ‫ّ‬ ‫ولكن ما الفرق بين التغيير‬ ‫القدرة على التنبؤ واالستعداد لتغيير مسار العمل‪ ،‬الذي‬
‫كمن الفرق‬ ‫النشر التي تتبنى الموجة الرقمية ‪ -‬والتغيير المرن؟ َي ُ‬ ‫يخشاه القادة ذوو التفكير المحدود من التغيير‪ ،‬لكن في‬
‫في أن األول هو مناورة دفاعية مفروضة‪ ،‬واألخير هو آلية‬ ‫المقابل نجد أن ذوي التفكير الالمتناهي يتبنون مفهوم تقلب‬
‫الرغم من أن الخيار األول ُيعتبر المالذ األخير‬ ‫ِ‬ ‫هجومية‪ .‬وعلى‬ ‫واضطراب األسواق‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬إذا اكتشف القادة‬
‫عد تغييراً مثيراً‬‫للبقاء في العمل ببساطة‪ ،‬فإن الخيار الثاني ُي ّ‬ ‫ذوو التفكير الالمتناهي ابتكاراً جديداً ُيمكن أن يساعدهم على‬
‫يدفع غايتهم العادلة‪ ،‬ومن المرجح أن ُيلهم الناس أيضاً ويزيد‬ ‫تحقيق غايتهم العادلة‪ ،‬أو توقعوا أن يتم فرض قيود على‬
‫من إثارة مشاعرهم‪.‬‬ ‫مسارهم المحدد لتعزيز غايتهم العادلة‪ ،‬فإنهم يشرعون في‬
‫وما يجعل المرونة الوجودية خياراً صعباً هو التوقيت‪ ،‬ففي‬ ‫اعتماد أو تغيير الدورات دون أي تردد وبالتزام كامل‪ ،‬وهذا ما‬
‫كثير من األحيان‪ ،‬ال تظهر فرصة المرونة إال عندما تكون‬ ‫عد تفاعلياً ‪،‬‬
‫الجذري ال ُي ُّ‬
‫ّ‬ ‫يسميه «سينك» «المرونة»‪ ،‬فالتغيير‬

‫بدال من النص؛ تستخدم الماوس ولوحة المفاتيح‬ ‫والقوائم) ً‬ ‫األعمال التجارية في حالة توقف تام‪ ،‬وتكون جميع الدورات‬
‫كجهاز إدخال)‪ ،‬فهم على الفور الحاجة إلى تغيير المسار‪ ،‬وذلك‬ ‫تلقائي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫والوظائف قد تم ضبطها لكي يتم التحكم فيها بشكل‬
‫على الرغم من االستثمارات الكبيرة التي كانت لديهم بالفعل‬ ‫وهنا ُيشارك «سينك» مثال «كوداك»‪ ،‬التي كانت شركة‬
‫التحول الكبير الذي كان يعني‬‫ّ‬ ‫في شركتهم الحالية‪ ،‬مقابل‬ ‫قوية للغاية في صناعة أفالم التصوير الفوتوغرافي ‪ -‬فكانت‬
‫البدء من نقطة الصفر بالنسبة لهم‪ ،‬وبالنسبة إلى «جوبز»‪،‬‬ ‫تنتج أفالماً ومواد كيميائية ومعدات وما إلى ذلك ‪ -‬لدرجة أنه‬
‫فإن تغيير المسار سيكون كارثة كبرى ألنه سيحد بشدة من‬ ‫التحول نحو الرقمية‪ ،‬شعر المديرون‬
‫ّ‬ ‫عندما بدأت الصناعة في‬
‫تقدمهم نحو تحقيق غايتهم العادلة‪ ،‬وهذا ُيسلط الضوء مرة‬ ‫التنفيذيون بخطر كبير من هذا التغيير‪ ،‬خاصة أن أرباحهم في‬
‫أخرى على سبب وجوب توجيه المديرين التنفيذيين دائماً نحو‬ ‫ذلك الوقت كانت مرتفعة للغاية‪ ،‬فهذا هو الفكر المحدود‬
‫بدال من التركيز على األهداف قصيرة المدى‬ ‫الغاية العادلة‪ً ،‬‬ ‫في اللعب‪.‬‬
‫والمحدودة‪.‬‬ ‫وبمقارنة بشركة «‪ »Apple‬التي عندما اطلع «ستيف جوبز»‬
‫المؤسس ذو العقلية الالمتناهية على واجهة المستخدم‬
‫الرسومية وهي نظام يعتمد على الرسومات (الرموز والصور‬

‫‪9‬‬ ‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫اإليرادات السنوية‪ ،‬وعلى الرغم من هذه الخسارة المالية‪،‬‬
‫وعلى عكس نصيحة المحللين‪ ،‬فقد مضى قادة «‪»CVS‬‬
‫في تنفيذ قرارهم‪ ،‬وكانت النتيجة‪ ،‬تضاعف قيمة أسهم‬
‫تحول في‬ ‫الشركة بعد ذلك‪ ،‬واألهم من ذلك‪ ،‬عدم وجود ُّ‬
‫حصتها السوقية إلى منافسيها‪ ،‬مما يعني أنه عندما توقفت‬
‫الشركة عن بيع السجائر‪ ،‬قرر العديد من األشخاص اإلقالع‬
‫بدال من شراء السجائر من مكان آخر‪ ،‬وهنا‪ ،‬أدت‬
‫عن التدخين ً‬
‫خالل السماح لغايتهم العادلة بأن تقودهم‬
‫ِ‬ ‫شجاعتهم من‬
‫إلى إحداث تأثير اجتماعي شبه فوري يتماشى مع غايتهم‬
‫العادلة‪.‬‬
‫وكما يقول «سينك»‪« :‬عندما يمارس القادة الشجاعة في‬
‫القيادة‪ ،‬يبدأ األشخاص الذين يعملون داخل مؤسساتهم في‬
‫إظهار هذه الشجاعة نفسها»‪.‬‬
‫ِ‬

‫شجاعة القيادة‬
‫ال يكفي أن تعرف متى تتحلى بالمرونة؛ بل يجب أن تكون‬
‫شجاعاً حتى تسير في الطريق‪ ،‬فقيادة شركة إلى المجهول‪،‬‬
‫خاصة عندما تكون األعمال مربحة كما هي الحال مع‬
‫التحلي بالشجاعة‬
‫ّ‬ ‫«كوداك»‪ ،‬تتطلب شجاعة حقيقية‪ ،‬لكن‬
‫في اللعبة الالنهائية هو أكثر من مجرد اإلجراءات التي يتم‬
‫اتخاذها‪ ،‬فهي تأخذ نظرة أكثر شمولية لمفهوم العقلية‬
‫الالنهائية‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬فإن الشجاعة تتمثل في القيادة عندما‬
‫يكون الضغط كبيراً ‪ ،‬وقد تجلى ذلك من خالل القادة الذين‬
‫يتحلون بالعقلية الالمتناهية في شركة «‪ »CVS‬األمريكية‬
‫المتخصصة في األنشطة الصحية‪ ،‬ولتعزيز غايتهم العادلة‬
‫التي تتمثل في «مساعدة الناس على السير في طريقهم‬
‫نحو صحة أفضل»‪ ،‬فقد قرروا التوقف عن بيع السجائر في‬
‫ملياري دوالر أمريكي من‬
‫ْ‬ ‫صيدلياتهم‪ ،‬مما يعني خسارة‬

‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫‪10‬‬
 ‫‪vvvvvv‬‬
‫في العدد القادم‪:‬‬
‫التعليم عن بعد والتعلّ م عبر اإلنترنت‬
‫الخالصة‬
‫خالل أزمة انتشار وباء كوفيد ‪ :19‬قائمة‬
‫مرجعية من إصدارات الفريق الفني‬ ‫بعدة عوامل أساسية‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫بشكل عام‬
‫ٍ‬ ‫يرتبط نجاح المؤسسات‬
‫التابع للبنك الدولي‬
‫المؤلف‪:‬‬ ‫ولعل أبرزها من يقود هذه المؤسسة‪ ،‬ويصنع القرار ويدير‬
‫الفريق الفني في البنك الدولي‬
‫مارس ‪2020 ,30‬‬ ‫بالعديد‬
‫ِ‬ ‫آلية التفكير فيها‪ ،‬لذلك يجب أن يتمتع هذا القائد‬
‫تحقيق النجاج‪،‬‬
‫ِ‬ ‫الصفات لكي تستمر المؤسسة في‬ ‫ِ‬ ‫من‬
‫عد العقلية التي يدير‬ ‫يكثر فيه المتنافسون‪ ،‬إذ تُ ُّ‬‫في سوق ُ‬
‫العمل عن بعد من أجل عالم أفضل! دليل‬
‫عملي لزيادة اإلنتاجية والتواصل الفعال في‬ ‫بها القائد مؤسسته أولى عوامل النجاح‪ ،‬فمنهم من يفكر‬
‫ظل األوقات العصيبة التي يشهدها العالم‬
‫المؤلف‪:‬‬ ‫بعقلية التحدي المستمر‪ ،‬فال يضع حدوداً زمنية لألهداف‬
‫جون بول مينودتشا بالتعاون من ‪ 7‬مؤلفين اخرين‬
‫مارس ‪2020‬‬ ‫ويعمل على التأقلم مع جميع المتغيرات لهدف واحد‪،‬‬
‫وهو البقاء في اللعبة وعدم الخروج منها‪ ،‬متحلياً بالشجاعة‬
‫في تنازله عن تحقيق بعض األهداف القصيرة في سبيل‬
‫الوصول للرؤية األبعد واألشمل‪ ،‬في حين أن قادة آخرين‬
‫المستقبل أسرع مما نتوقع‬
‫تحول‬
‫كيف تسهم التقنيات المتطورة في ّ‬ ‫يعملون وفق أجندة تحقق أهدافاً قصيرة المدى‪ ،‬فنجدهم‬
‫األعمال والصناعات وتغيير مسارات الحياة‬
‫المؤلف‪:‬‬ ‫يصمدون فترة قصيرة ضمن المنافسة ثم ما يلبثون أن‬
‫فري بريس‬
‫يناير ‪2020‬‬
‫يسقطوا في فخ الغاية الربحية‪.‬‬
‫نجاحه‬
‫ُ‬ ‫يعرف تماماً أن‬
‫ُ‬ ‫كما أن القائد ذا التفكير طويل األمد‪،‬‬
‫أساسي بالفريق الذي يعمل معه‪ ،‬لذلك ال‬ ‫ّ‬ ‫بشكل‬
‫ٍ‬ ‫مرتبط‬
‫ٌ‬
‫تواصلوا معنا على‪:‬‬ ‫ُبد من ثقة مبنية على دعم مستمر بينه وبين ذلك الفريق‪،‬‬
‫ص‪.‬ب‪ ،214444 :‬دبي‬ ‫إضافة إلى عمله على صياغة المصطلحات بطريقة ذكية‪،‬‬
‫اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫األمر الذي يسهم في عملية التحفيز داخل المؤسسة‬
‫الهاتف ‪04 423 3444 :‬‬ ‫بشكل عام‪ ،‬موجهاً إياها إلى النظر للمنافسين على أنهم‬
‫نستقبل آراءكم على‪:‬‬ ‫مصدر إلهام‪ ،‬وليس مصدراً للقلق‪.‬‬
‫‪pr@mbrf.ae‬‬

‫االشتراك السنوي‪ 12 :‬إصداراً (‪ 36‬عدداً )‬

‫داخل دولة اإلمارات‪:‬‬
‫‪ -‬األفراد‪ 200 :‬درهم‬
‫‪ -‬المؤسسات‪ 240 :‬درهمًا‬
‫هو خبير أمريكي بريطاني المولد‬
‫‪ -‬لالشتراك اإللكتروني‪ 100 :‬درهم إماراتي‬ ‫ُمتخصص في عالم القيادة‪ ،‬كما أنه‬
‫ف للعديد من‬ ‫تحفيزي‪ ،‬ومؤلِ ٌ‬
‫ٌّ‬ ‫متحدث‬
‫ٌ‬
‫خارج دولة اإلمارات‪:‬‬
‫األفراد‪ 150 :‬دوالرًا أمريكيًا‬
‫الكتب األكثر مبيعاً‪ ،‬منها «لتكن غايتك‬
‫ّ‬
‫فيؤثرون»‪،‬‬ ‫بدايتك»‪ ،‬و«القادة ُيؤثِ رون‬
‫‪ -‬المؤسسات‪ 250 :‬دوالرًا أمريكيًا‬
‫سيمون‬‪‭‬سينك‬
‫‪ -‬لالشتراك اإللكتروني‪ 60 :‬دوالرًا أمريكيًا‬ ‫و«معاً سنكون أفضل»‪ ،‬تمت ترجمة‬
‫كلمته التي قدمها خالل فعالية «‪ »TED Talk‬األولى في عام‬
‫يرجى تحويل القيمة إلى حسابنا البنكي‬
‫على العنوان التالي‪:‬‬ ‫‪ 2009‬إلى ‪ 47‬لغة وحصلت على أكثر من ‪ 40‬مليون مشاهدة‪،‬‬
‫‪Account Title: Qindeel llC‬‬ ‫تحتل المركز الثالث ألكثر الكلمات مشاهدة على‬‫ُ‬ ‫مما جعلها‬
‫‪Account number: 001520069891101‬‬
‫‪IBAN: AE310240001520069891101‬‬
‫موقع «‪ .»TED.com‬لديه رؤية لتغيير طريقة تفكير وتصرف‬
‫‪SWIFT Code: DUIBAEADXXX‬‬ ‫الشركات‪ ،‬ويساعد القادة في جميع أنحاء العالم على تحويل‬
‫ثقافة شركاتهم وخلق بيئة عمل أفضل من جميع النواحي‪.‬‬

‫‪qindeel_uae‬‬
‫مؤلف‬
‫‪qindeel_uae‬‬
‫عن ال‬
‫‪qindeel.uae‬‬
‫‪qindeel.ae‬‬

‫‪11‬‬ ‫كت ـ ـ ـ ــاب في دق ـ ـ ـ ـ ـ ــائق‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم للمعرفة‬
‫‪#‬استثمر‪-‬وقتك‪-‬بالمعرفة‬
‫‪https://mbrf.ae/ar/#knowledge-hub‬‬

‫‪ 3.5‬ماليـيـن مـادة رقميـة‬

‫إتاحة مفتوحة لـ ‪ 350‬ألف عنوان‬
‫حـلـول المستودعات المؤسسيـة ‪ -‬حلول التحول الرقمي‬