123doc Ca U Ho I o N Thi Mo N Qua N Tri Ba N Ha NG

MỤC LỤC
1. Khái niệm và phân loại bán hàng? Quản trị bán hàng là gì? Tại sao hoạt động
quản trị bán hàng có vai trò quan trỌng đối với doanh nghiệp? Trình bày mục tiêu
của quản trị bán hàng? Tại sao nói “làm hài lòng khách hàng còn quan tr Ọng hơn
bán được nhiều hàng”?..................................................................................................1
2. Trình bày các chức năng của quản trị bán hàng theo góc độ Quản trị hỌc và theo
đối tượng Quản lý ?........................................................................................................8
3. Hãy phân tích tóm tắt các năng lực cần có của nhà quản trị bán hàng. Nếu bạn
là giám đốc bán hàng, bạn cần rèn luyện thêm những gì để trở thành nhà quản trị
bán hàng chuyên nghiệp................................................................................................8
4. Tại sao chăm sóc sau bán hàng lại có vai trò quan tr Ọng trong hoạt động bán
hàng? Giải thích và minh hỌa bằng thí dụ cụ thể......................................................12
5. So sánh mô hình bán hàng giao dịch và mô hình bán hàng quan hệ. Ví dụ minh
hỌa .........................................................................................................................................16
6. Nêu khái niệm và phân tích mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh, chiến
lược Marketing và quản trị bán hàng?.......................................................................16
7. Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung của các bước tiến trình lập kế hoạch bán hàng...
...................................................................................................................................17
8. Khái niệm hành vi khách hàng. Nghiên cứu hành vi khách hàng là nghiên cứu
những vấn đề gì?...........................................................................................................18
9. Phân tích hành vi của khách hàng tiêu dùng. Từ đó, nêu cách ứng xử tương
ứng của các nhà cung cấp sản phẩm/ dịch vụ trong từng tình huống trong hành vi
quyết định mua của người tiêu dùng. Nêu những người có vai trò quyết định trong
tiến trình quyết định mua hàng của khách hàng tiêu dùng. Phân tích những yếu tố
ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng (Yếu tố văn hoá, xã hội, tâm
lý, cá nhân). Vẽ sơ đồ và phân tích các bước tiến trình quyết định mua của người
tiêu dùng........................................................................................................................ 23
10. Theo bạn trong quá trình bán hàng cho khách hàng tiêu dùng có thể có bao
nhiêu dạng người tham gia như thế nào trong Trung Tâm quyết định mua sắm?
.....
...............................................................................................................................32
11. Nêu các tình huống mua hàng của tổ chức. Vẽ sơ đồ và phân tích các bước
tiến trình quyết định mua của tổ chức. Nêu những người có vai trò quyết định
trong tiến trình quyết định mua hàng của khách hàng tổ chức................................33
12. Hãy trình bày và cho ví dụ minh hỌa về 3 cấp độ bán hàng. Hãy so sánh Mô
hình bán hàng Tiêu chuẩn hóa, Mô hình bán hàng Thỏa mãn nhu cầu, Mô hình
bán
hàng Vấn đề - Giải pháp? Theo bạn mỗi mô hình này phù hợp trong trường hợp
bán các sản phẩm hoặc dịch vụ nào, vì sao?...............................................................36
13. Phân loại khách hàng. Trình bày các cách thức giao tiếp của nhân viên bán
hàng đối với từng loại khách hàng khác nhau?..........................................................37
14. Nêu một số phương tiện hỗ trợ cho việc chăm sóc khách hàng. Cho ví dụ
minh hoạ của việc ứng dụng phương tiện nào phù hợp nhất trong từng loại hình
kinh doanh khác nhau..................................................................................................39
15. Hãy cho biết 5 sản phẩm bạn đã mua trong tuần qua đã bị sự chi phối của
hoàn cảnh mua hàng nào? Những sản phẩm đó còn phù hợp với nhu cầu của bạn
hiện nay không? Theo bạn tại sao lúc đó bạn lại chỌn mua sản phẩm đó?.............41
16. Nhân ngày Phụ nữ (8/3) bạn muốn mua 1 món quà để tặng mẹ/ bạn gái. Bạn
sẽ tìm kiếm thông tin bên trong/ bên ngoài như thế nào để đạt hiệu quả mua hàng
cao nhất?.......................................................................................................................41
17. Trình bày 4 mô hình xếp hạng khách hàng?....................................................42
18. Hãy phân tích cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa bàn và theo sản phẩm,
lấy thí dụ minh hỌa với các ngành nghề tương ứng phù hợp cho từng loại cấu trúc
lực lượng bán hàng nêu trên?......................................................................................45
19. Chứng minh hoạt động quản trị bán hàng vừa là khoa hỌc vừa là nghệ
thuật? Vì sao các công ty phải chi nhiều tiền để huấn luyện đội ngũ bán hàng?.....50
20. Vẽ sơ đồ quy trình tuyển mộ và lựa ch Ọn nhân viên bán hàng. Nêu nội dung
của việc lập kế hoạch, tuyển mộ và lựa chỌn nhân viên bán hàng (Bao gồm: phân
tích nhu cầu công việc, phân tích công việc, bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn
công việc, tính hợp pháp của bản tiêu chuẩn công việc)............................................50
21. Mục tiêu của tuyển mộ là gì? Nêu công thức xác định số lượng ứng viên cần
tuyển mộ. Liệt kê các nguồn tuyển mộ ứng viên. Nêu quy trình và vẽ mô hình lựa
chỌn ứng viên...............................................................................................................54
22. Nhà tuyển dụng cần lưu ý điều gì trong sơ yếu lý lịch của ứng viên? Nêu một
số sai lầm hay mắc phải khi phỏng vấn.......................................................................57
23. Trình bày hiểu biết của bạn về tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài
công ty. Hãy phân tích ưu điểm và nhược điểm của 2 hình thức trên?....................59
24. Một số người nói rằng các nhà lãnh đạo là do bẩm sinh; một số người khác
thì nói rằng các nhà lãnh đạo là do đào tạo. Bạn suy nghĩ như thế nào về vấn đề
này?...
...............................................................................................................................62
25. Khái niệm lãnh đạo. Trình bày các kỹ năng lãnh đạo. Quyền lực là gì? Trình
bày 5 nguồn gốc hình thành quyền lực. Cho ví dụ minh hoạ việc ứng dụng mỗi
dạng quyền lực trong một trường hợp cụ thể.............................................................63
26. Phong cách lãnh đạo là gì? Nêu nội dung mô hình lãnh đạo theo tình huống. ..
...............................................................................................................................66
27. Tóm tắt nội dung các lý thuyết động viên: Tháp nhu cầu của Abraham
Maslow, Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer, Thuyết 2 nhân tố của Frederick
Herzberg, Lý thuyết nhu cầu hỌc hỏi của David McClelland và Thuyết công bằng
của J. Stacy Adams. Vận dụng các lý thuyết này trong tình huống quản trị lực
lượng bán hàng của một công ty cụ thể......................................................................68
28. Hãy phân tích và làm rõ nhận định: “Phát triển đội ngũ bán hàng nhiệt
huyết, hài lòng với công việc là việc làm quan trỌng của nhà quản trị bán hàng.
Tạo động lực là một phần quan trỌng trong sự thành công của công ty.”..............71
29. Đề xuất các biện pháp để giữ nhân viên bán hàng giỏi của công ty bạn. Hãy
vận dụng kiến thức lãnh đạo lực lượng bán hàng để lựa ch Ọn phong cách lãnh đạo
và đề xuất các biện pháp động viên tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng
đang làm việc một cách miễn cưỡng vì hỌ cảm thấy rất chán nản và đang có ý định
nghỉ việc......................................................................................................................... 73
30. Hãy liệt kê 10 điều có thể gây triệt tiêu tinh thần làm việc của nhân viên bán
hàng. Theo bạn nhà quản trị bán hàng có thể xoa dịu nỗi thất vỌng và khách lệ
nhân viên bán hàng thông qua hình thức nào? Tăng lương có phải là biện pháp
hữu hiệu lâu dài để duy trì và tăng tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng
trong công ty của bạn hay không? Giải thích?...........................................................80
31. Trình bày các đặc điểm từng giai đoạn nghề nghiệp của nhân viên bán hàng?
...............................................................................................................................82
32. Hãy thiết lập một biểu mẫu thu thập thông tin khách hàng và xây dựng hồ sơ
khách hàng tiềm năng, và phân loại khách hàng trong công ty cụ thể. Biểu mẫu thu
thập thông tin khách hàng của Coca – cola:...............................................................83
1. Khái niệm và phân loại bán hàng? Quản trị bán hàng là gì? Tại sao hoạt động
quản trị bán hàng có vai trò quan trỌng đối với doanh nghiệp? Trình bày mục tiêu
của quản trị bán hàng? Tại sao nói “làm hài lòng khách hàng còn quan tr Ọng hơn
bán được nhiều hàng”?
a) Khái niệm và phân loại bán hàng
- Khái niệm: Cách hiểu thuật ngữ bán hàng rất đa dạng và phức tạp, và do cách tiếp cận
khác nhau nên có nhiều khái niệm khác nhau:
● Bán hàng là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm
phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu
đó bằng những lợi ích sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên (Lê, Đ. L.,
2009)
● Bán hàng là một hoạt động kinh tế nhằm bán được hàng hóa/sản phẩm của doanh
nghiệp cho các đối tượng tiêu dùng khác nhau trong xã hội.
● Bán hàng là quá trình nhân viên bán hàng hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng phát
triển và hoàn thành quyết định mua hàng của họ.
● Bán hàng là tiến trình thực hiện các mối quan hệ giao tiếp giữa người mua và
người bán; trong đó người bán nỗ lực khám phá các nhu cầu, mong muốn của
người mua nhằm thoả mãn tối đa các lợi ích lâu dài cho cả hai bên mua và bán
● Bán hàng cá nhân: là những giao dịch trực tiếp giữa những đại diện bán hàng và
các khách hàng tiềm năng nhằm dẫn tới những giao dịch buôn bán, thoả mãn nhu
cầu của khách hàng, phát triển số lượng khách hàng, và các quan hệ có lợi khác
(Cron & Decarlo, 2006, p.3).
● Bán hàng là quá trình tìm đến và mời đúng khách hàng bằng lời chào hàng đánh
trúng tâm lý của họ vào đúng thời điểm (Brook, 2007)
● Bán hàng là sự trao đổi bằng miệng giữa người mua và người bán, trong quá
trình đó người bán giới thiệu hàng hóa nhằm mục đích ký kết hợp đồng (Coffre,
1982) Như vậy, quá trình bán hàng là một quá trình giao tiếp 2 chiều, trao đổi
một cách chủ động để người bán có thể tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của người
mua nhằm xây dựng quan hệ lâu dài cùng có lợi (win- win).
- Phân loại bán hàng
1
➢ Căn cứ theo quy mô:
Bán sỉ: Là hình thức bán hàng bán cho các đối tượng để phục vụ mục đích sản xuất kinh
doanh hoặc để bán lại. Một số đặc điểm của bán sỉ:
● Quan hệ với người kinh doanh, không quan hệ với người tiêu dùng.
● Ít quan tâm đến địa điểm giao dịch (cửa hàng) và hoạt động khuyến mãi
người mua.
● Giao dịch số lượng lớn nhưng số đối tượng giao dịch không nhiều
● Giá cả là yếu tố cực kỳ quan trọng.
Trong bán sỉ thì lại chia ra bán sỉ độc quyền và bán sỉ không độc quyền:
❖ Bán sỉ không độc quyền có đặc điểm là tại 01 khu vực thị trường, duy trì từ 02 nhà
phân phối trở lên. Ưu điểm của bán sỉ không độc quyền là các nhà phân phối cạnh
tranh nhau nên dễ phát triển mạng lưới bán hàng và chi phí bán hàng thấp. Nhược
điểm của bán sỉ không độc quyền là dễ phát sinh tình trạng cạnh tranh kiểu cá lớn
nuốt cá bé và khó có thể giao nhà phân phối tự thực hiện hoạt động chăm sóc khách
hàng. Bán sỉ không độc quyền áp dụng trong các trường hợp: (1) Nhà cung cấp hoặc
nhà sản xuất am hiểu thị trường, nắm bắt được thị trường; và (2) Nhà sản xuất hoặc
nhà cung cấp có khả năng tự tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng.
❖ Bán sỉ độc quyền có đặc điểm là tại 01 khu vực thị trường, chỉ duy trì 01 nhà phân
phối. Ưu điểm của bán sỉ độc quyền là dễ kiểm soát và có thể giao nhà phân phối
thực hiện dịch vụ khách hàng. Bán sỉ độc quyền có các nhược điểm là dễ bị nhà
phân phối thao túng thị trường, khó phát triển mạng lưới bán hàng, và giá đến tay
người tiêu dùng thường là cao. Bán sỉ độc quyền được áp dụng trong các trường
hợp: (1) Nhà cung cấp chưa nắm được thị trường hoặc chưa am hiểu thị trường; và
(2) Nhà sản xuất không thể đứng ra tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng.
Bán lẻ: Là hoạt động bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng. (Người tiêu dùng
cuối cùng có thể là cá nhân, hộ gia đình hoặc các tổ chức). Bán lẻ có các đặc điểm:
● Quan hệ với người tiêu dùng, không quan hệ với người buôn bán trung gian.
2
● Số lượng người mua rất lớn nhưng số lượng hàng hóa giao dịch mỗi khách
hàng nhỏ.
● Địa điểm bán, cách thức bán, hoạt động khuyến mãi, khách hàng có vai trò cực
kỳ quan trọng.
● Giá bán giữ vai trò thứ yếu.
➢ Căn cứ theo phương thức bán hàng:
Bán hàng qua các cửa hàng: là cách thức bán hàng mà người mua phải tìm đến chỗ của
người bán để thực hiện giao dịch, mua bán. Người bán có sẵn các cửa tiệm, quầy hàng.
Loại này có thể bán lẻ hoặc bán sỉ.
Bán hàng không qua hệ thống cửa hàng: là cách thức bán hàng mà người bán phải đích
thân tìm đến khách hàng đang hiện diện hay có nhu cầu. Loại bán hàng này rất đa dạng
ví dụ những người bán hàng rong, những người chào hàng đến từng nhà.
➢ Căn cứ theo sự sở hữu hàng hóa:
Bán hàng tự sản tự tiêu: là cách thức bán hàng mà người bán tự sản xuất hàng hóa rồi
bán trực tiếp cho người mua.
Bán hàng mua lại: là cách thức bán hàng mà người bán mua lại hàng hóa của nhà sản
xuất hay một nhà phân phối khác theo cách mua đứt bán đoạn rồi toàn quyền định giá
bán lại cho người khác.
Bán hàng qua trung gian, môi giới, đại lý: là cách thức bán hàng mà người bán đóng vai
trò là trung gian, môi giới hay đại lý cho nhà sản xuất. Với cách thức này người bán
không có quyền sở hữu đối với hàng hóa ở bất cứ thời kỳ hay giai đoạn nào. Vai trò là
trung gian, môi giới người bán chỉ làm phận sự giới thiệu, kết nối giữa người cần mua
và người cần bán lại với nhau để nhận tiền hoa hồng. Còn làm đại lý nhận bán hàng,
người bán sẽ bán những mặt hàng do nhà sản xuất ký gởi và khi đó nhà sản xuất sẽ ấn
định toàn bộ giá bán, hoa hồng bán hàng, đồng thời người bán cũng được hỗ trợ và tài
trợ nhiều mặt như đào tạo về kiến thức sản phẩm, doanh nghiệp, thị tường, hỗ trợ trang
trí cửa hàng...
3
➢ Căn cứ theo hình thái của hàng hóa:
4
Bán hàng hóa: người bán sẽ bán những vật phẩm hữu hình. Hàng hóa hữu hình bao gồm
hàng tiêu dùng, hàng sử dụng vào những trường hợp khẩn cấp, hàng đặc sản cao cấp...
Bán dịch vụ: người bán cung cấp những dịch vụ cho người mua như khám bệnh, tư vấn,
đào tạo, chuyên chở, chăm sóc sắc đẹp, sử xe, giải trí... Do đó người bán có thể là bác sĩ,
luật sư, giáo viên, tài xế, tư vấn sắc đẹp....
Bán giấy tờ có giá trị: đó là các loại chứng khoản như cổ phiếu, trái phiếu, giấy nợ,
quyền chọn mua...
➢ Căn cứ theo loại hàng hóa hiện tại hay tương lai:
Bán hàng hiện có: là bán những mặt hàng đã được sản xuất và đang được trưng bày hay
còn trong kho. Do đó người bán có thể giao ngay hàng hóa bất cứ lúc nào theo yêu cầu
của người mua.
Bán hàng sẽ có: là bán những mặt hàng chưa được sản xuất. Những mặt hàng này chỉ
được sản xuất theo đơn đặt hàng của người mua, sau đó hàng hóa sẽ được giao vào một
ngày nhất định trong tương lai.
➢ Căn cứ theo hình thức cửa hàng:
Bán hàng tại cửa tiệm chuyên doanh: là các cửa hàng chỉ bán chuyên một mặt hàng, một
nhóm mặt hàng hay một nhãn hiệu.
Bán hàng tại siêu thị: là loại hình cơ sở kinh doanh đặc biệt bao gồm một quần thể phức
tạp mặt bằng được xây dựng trên những khu vực rộng lớn, chuyên dùng. Siêu thị có
danh mục các mặt hàng phong phú, đa dạng. Hoạt động theo phương thức tự phục vụ là
chính.
Bán hàng tại trung tâm thương mại: là một tổ hợp tập trung các cơ sở thương mại bán lẻ
và bán buôn, kể cả dịch vụ ăn uống, khách sạn, bãi đỗ xe, các cơ sở sinh hoạt xã hội, các
văn phòng hội thảo, giao dịch thông tin tư vấn và các dịch vụ khác, được quy hoạch
trong cùng một quần thể kiến trúc thống nhất nhằm thỏa mãn đồng bộ một bầu không
khí thương mại và dịch vụ thuận lợi nhất.
5
Bán hàng tại cửa tiệm tạp hóa, bách hóa: là bán nhiều loại hàng hóa thiết yếu khác nhau.
Quy mô cửa hàng nhỏ, thường chỉ có một, hai người bán phục vụ khách hàng.
Bán hàng tại sạp chợ: bán một số mặt hàng cùng chủng loại trong các sạp chợ.
➢ Căn cứ theo đối tượng mua:
Bán cho người tiêu dùng: người mua mua hàng hóa nhằm mục đích tiêu dùng cá nhân,
không mua để kinh doanh hay bán lại để hưởng chênh lệch.
Bán cho khách hàng công nghiệp: người mua mua hàng hóa với số lượng lớn để phục vụ
cho sản xuất kinh doanh hay sử dụng tập thể.
Bán hàng cho khách hàng thương nghiệp: người mua mua hàng hóa để bán lại nhằm
hưởng phần chênh lệch giữa giá mua vào và giá bán ra.
Bán xuất khẩu: người mua mua hàng hóa để bán ra nước ngoài.
b) Quản trị bán hàng là gì? Tại sao hoạt động quản trị bán hàng có vai trò quan
trỌng đối với doanh nghiệp
Một số khái niệm tiêu biểu có thể được liệt kê như:
Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, kiểm tra - kiểm soát và đánh giá
các hoạt động của lực lượng bán hàng.
Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức triển khai và kiểm soát việc thực
hiện các chương trình bán hàng nhằm đạt các mục tiêu bán hàng của Doanh nghiệp,
đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng & người bán hàng trung gian.
Hay, quản trị bán hàng Là một quá trình mang tính hệ thống liên quan đến: (1) Xây
dựng chiến lược bán hàng thông qua sự phát triển các Chính sách quản lý KH, Đãi ngộ
lực lượng bán hàng, Dự báo doanh thu bán hàng, và lên Kế hoạch bán hàng; (2) Thực
hiện các chiến lược bán hàng thông qua lựa chọn, đào tạo, động viên, hỗ trợ lực lượng
bán hàng, thiết lập các mục tiêu doanh thu; và (3) Quản lý lực lượng bán hàng thông qua
việc
6
Phát triển và Triển khai các phương pháp theo dõi, đánh giá thành tích bán hàng, và
Phân tích các mô hình hành vi và chi phí có liên quan.
Còn giáo sư Futrell (2011), nguyên giáo sư cao cấp của đại học Texas A&M, lại cho
rằng quản trị bán hàng là việc đạt được các mục tiêu của lực lượng bán hàng một cách
hiệu quả và năng suất thông qua: Hoạch định (planning), Tổ chức (staffing), Huấn luyện
(training), Lãnh đạo (leading), và Kiểm soát các nguồn lực của tổ chức (controlling the
organizational resources).
Như vậy quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra hoạt động bán hàng. Quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ
việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán
hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân
viên bán hàng.
Cụ thể hóa các nội dung quản trị bán hàng:
 Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch bán hàng;
 Tổ chức lực lượng bán hàng;
 Tuyển dụng và đào tạo;
 Triển khai bán hàng;
 Lãnh đạo lực lượng bán hàng;
 Đánh giá hiệu quả;
 Chăm sóc khách hàng.
Quản trị bán hàng có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, có thể kể đến như sau:
● Thứ nhất: Đảm bảo hàng hóa của doanh nghiệp đến đúng được thị trường mục
tiêu với chi phí và thời gian thấp nhất;
● Thứ hai: Góp phần xây dựng lực lượng bán hàng ngày càng chuyên nghiệp;
● Thứ ba: Giúp doanh nghiệp xâm nhập & phát triển thị trường một cách nhanh
nhất & hiệu quả nhất.
7
c) Trình bày mục tiêu của quản trị bán hàng?
Mục tiêu của quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng nhắm tới một số mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu doanh số. Doanh số là số tiền thu được do bán 01 lượng hàng trong một thời
gian nhất định. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh số: bản thân sản phẩm, giá bán,
trình độ, năng lực của đội ngũ bán hàng, cung cầu trên thị trường... Trong kinh doanh
hiện đại, doanh số không được xem là mục tiêu duy nhất hoặc tối cao của quản trị bán
hàng. Mục tiêu chi phí. Mọi nỗ lực bán hàng đều dẫn đến phát sinh tăng chi phí. Chi
phí trong bán hàng bao gồm: quảng cáo, khuyến mãi, tiền lương, phí giao dịch, chi phí
cửa hàng... Việc tiết giảm chi phí bán hàng được xem là biện pháp quan trọng nhất để
tăng hiệu quả bán hàng. Một số biện pháp tiết kiệm chi phí bán hàng: nâng cao NS bán
hàng, cân nhắc kỹ các giải pháp truyền thông, khoán chi phí...
Mục tiêu phát triển thị trường. Phát triển thị trường là 01 nhiệm vụ quan trọng của
mọi doanh nghiệp. Có nhiều hoạt động liên quan đến phát triển thị trường nhưng hoạt
động bán hàng là công cụ quan trọng nhất để phát triển thị trường. Có nhiều hướng phát
triển thị trường: (1) Phát triển thị trường mới; (2) Phát triển khách hàng mới ở thị trường
cũ.
Mục tiêu chăm sóc khách hàng. Để đạt mục tiêu này, trong quản trị bán hàng bên cạnh
việc giao chỉ tiêu doanh số cho đội ngũ bán hàng cần phải giao nhiệm vụ chăm sóc
khách hàng. Đánh giá lực lượng bán hàng phải có tiêu chí đánh giá hoạt động chăm sóc
khách hàng.
d) Tại sao nói “làm hài lòng khách hàng còn quan trỌng hơn bán được nhiều
hàng”? Theo quan điểm kinh doanh hiện đại: “làm hài lòng khách hàng quan trọng hơn
bán được nhiều hàng”, vì mục tiêu bán hàng không chỉ là doanh số mà quan trọng hơn là
chất lượng phục vụ khách hàng.
Thực hiện tốt việc làm hài lòng khách hàng hay nói cách khác dịch vụ chăm sóc khách
hàng giúp quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng hiệu quả.
Họ sẽ luôn nhớ tới những gì làm cho họ ấn tượng cả theo chiều hướng tích cực và tiêu
cực. Khi đảm bảo tương tác tốt với khách hàng giúp tăng lượng khách hàng trung thành
– một trong những nhân tố tạo nên thành công của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, không
thể phủ nhận, khách hàng là nhân tố quan trọng nhất trong kinh doanh, dó đó không có
8
lý do gì mà không doanh nghiệp không dành riêng một bộ phận để chăm sóc những vị
“thượng
9
đế” này. Vì thế vai trò của dịch vụ khách hàng còn là thước đo phản ánh việc kinh doanh
của doanh nghiệp. Chưa quan tâm tới việc họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp chưa,
việc chăm sóc khách hàng tiềm năng tận tình, thể hiện sự chuyên nghiệp cũng như chất
lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
2. Trình bày các chức năng của quản trị bán hàng theo góc độ Quản trị hỌc và theo
đối tượng Quản lý ?
- Chức năng quản trị bán hàng dưới góc độ Quản trị học:
+ Hoạch định bán hàng
+ Lãnh đạo bán hàng
+ Tổ chức bán hàng
+ Kiểm soát bán hàng
- Chức năng của quản trị bán hàng theo đối tượng Quản lý:
+ Quản trị lực lượng bán hàng
+ Quản trị hàng hóa
+ Quản trị chi phí bán hàng
+ Quản trị doanh số bán hàng
+ Quản trị Công nợ
+ Quản trị khách hàng
3. Hãy phân tích tóm tắt các năng lực cần có của nhà quản trị bán hàng. Nếu
bạn là giám đốc bán hàng, bạn cần rèn luyện thêm những gì để trở thành
nhà quản trị bán hàng chuyên nghiệp.
Các năng lực cần có của nhà quản trị bán hàng:
 Khả năng hành động chiến lược, bao gồm:
- Hiểu biết về ngành:
 Hiểu được lịch sử và xu hướng chung trong ngành và các tác động đối với tương
lai.
 Thường xuyên thông tin và dự báo về các hành động của các đối thủ cạnh tranh và
đối tác chiến lược.
 Xác định phân khúc thị trường hấp dẫn và các nhu cầu mua sắm ở đó.
- Hiểu biết về tổ chức:
10
 Hiểu được tầm nhìn, chiến lược tổng thể, và mục tiêu
của tổ chức.

 Đánh giá các khả năng đặc biệt của tổ chức đối với các cơ hội và hạn chế của thị
trường.
 Hiểu cách làm thế nào để sắp xếp các nguồn lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
- Thực hiện các hành động chiến lược:
 Chỉ định các ưu tiên và thực hiện các quyết định sao cho phù hợp với các sứ
mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
 Triển khai các chiến lược lựa chọn, duy trì, và “thống trị” khách hàng cụ thể.
 Phát triển một danh mục các mối quan hệ khách hàng phù hợp.
 Xem xét tác động lâu dài của các hành động để duy trì và tiếp tục phát triển tổ
chức.
 Thiết lập các mục tiêu hoạt động mục tiêu chiến thuật nhằm tạo điều kiện thuận
lợi cho việc triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
 Khả năng huấn luyện:
- Cung cấp các phản hồi miệng:
 Cung cấp (cho nhân viên) các thông tin phản hồi cụ thể và liên tục về các kỹ năng
và hiệu suất bán hàng.
 Xây dựng một cảm nhận về sự đánh giá và công nhận bằng cách dành thời gian
để xác nhận một thương vụ đã hoàn thành, và một nỗ lực vượt lên trách nhiệm
hoặc một thắng lợi quan trọng (của nhân viên).
 Củng cố các thành công và cố gắng hỗ trợ các hành vi mong muốn.
- Làm mẫu (làm gương):
 Lãnh đạo bằng các ví dụ thay vì các quy định.
 Cung cấp các hình mẫu, cho chính mình hoặc người khác, và chia sẻ các phương
pháp hay nhất.
 Có thái độ và hành vi chuyên nghiệp, mẫu mực
- Tạo dựng niềm tin:
11
 Duy trì quan hệ tốt với đội ngũ bán hàng và nuôi dưỡng những giao tiếp mở, hợp
tác, sáng tạo, sáng kiến, và chấp nhận những rủi ro thích hợp.
 Tăng tạo giá trị thông qua trao đổi về những kinh nghiệm bán hàng có liên quan.
 Giúp nhân viên bán hàng “dễ nhìn” hơn thông qua trao đổi hai chiều.
 Khả năng xây dựng đội nhóm
- Thiết kế các nhóm:
 Triển khai một cơ cấu tổ chức có thể hỗ trợ các nhóm
 Tạo dựng một hệ thống khen thƣởng công bằng.
 Phối hợp các mục tiêu của nhóm với các mục tiêu tổng thể của tổ chức.
 Phối hợp các hoạt động của nhóm với các yêu cầu chức năng
bên trong tổ chức.
- Xây dựng một môi trường hỗ trợ:
 Thuê người mà có thể thành công trong môi trường đội nhóm.
 Các chương trình huấn luyện phải khuyến khích làm việc nhóm.
 Tổ chức các cá nhân trong một đội nhóm bán hàng với nhau thành một nhóm hỗ
trợ lẫn nhau.
- Quản lý động lực làm việc của nhóm:
 Hiểu được những điểm mạnh và yếu của thành viên trong nhóm và sử dụng sức
mạnh của họ để thực hiện nhiệm vụ như là một đội ngũ
 Tạo điều kiện cho các hành vi ứng xử hợp tác và giữ cho đội nhóm luôn hướng
đến các mục tiêu.
 Khả năng tự quản lý
- Quản lý và cân bằng các xu hướng cá nhân:
 Tìm kiếm trách nhiệm, công việc khó khăn và sẵn sàng chấp nhận các rủi ro
 Thể hiện tính kiên trì khi đối mặt với khó khăn và vươn lên từ thất bại.
 Có tham vọng và động cơ để đạt được mục tiêu đề ra, nhưng không đặt tham
vọng cá nhân lên trên các mục tiêu của tổ chức.
 Hiểu rằng các mục tiêu đạt được thông qua sự thành công và phát triển của nhân
viên bán hàng.
- Phát triển khẳ năng tự nhận thức và kỹ năng quản lý:
12
 Có các mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp rõ ràng và hiểu biết các giá trị của bản
thân, cảm nhận và các điểm mạnh, điểm yếu riêng của mình.
 Phân tích và học hỏi từ công việc và kinh nghiệm sống.
 Sẵn sàng từ bỏ cái cũ và học hỏi cái mới khi hoàn cảnh thay đổi để tiếp nhận các
kỹ năng và nhận thức mới.
 Năng lực nhận thức toàn cầu
- Sự nhạy cảm và kiến thức về văn hóa:
 Cập nhật thường xuyên thông tin về chính trị, xã hội, kinh tế và các xu hướng
và các sự kiện trên khắp thế giới.
 Phát hiện được tác động của các sự kiện trên thế giới tới thị trường và tổ chức.
 Nhạy cảm với các tín hiệu văn hoá và khả năng thích ứng nhanh chóng trong
những tình huống mới lạ.
 Đi lại thường xuyên và có một vốn từ vựng kinh doanh căn bản bằng ngôn ngữ
có liên quan tới công việc.
- Thích ứng với chương trình bán hàng:
 Chấp nhận và thực hiện một cơ cấu lực lƣợng bán hàng thích hợp cho các khách
hàng toàn cầu.
 Điều chỉnh cách đánh giá lực lƣợng bán hàng, khả năng sáng tạo, và hệ thống tạo
động lực một cách phù hợp với văn hoá bản địa.
 Điều chỉnh hành vi một cách phù hợp khi giao tiếp và quản lý con người đến từ
nhiều quốc gia, dân tộc và nguồn gốc văn hoá khác nhau.
 Năng lực công nghệ
- Hiểu biết công nghệ mới:
 Nhận thức được các công nghệ tiềm năng để nâng cao năng lực và hiệu quả của
lực lượng bán hàng.
 Có kinh nghiệm trong sử dụng công nghệ mới
 Có thái độ hướng tới việc sử dụng công nghệ mới
- Triển khai tự dộng hóa lực lượng bán hàng:
 Biết được cái gì có thể đạt được và những lợi ích có thể có được.
 Thích nghi với phong cách và thủ tục quản lý cá nhân.
13
 Bồi dưỡng lực lượng bán hàng chấp nhận và sử dụng công nghệ bán hàng.
4. Tại sao chăm sóc sau bán hàng lại có vai trò quan tr Ọng trong hoạt động bán
hàng? Giải thích và minh hỌa bằng thí dụ cụ thể.
Đối với nhiều nhà quản lý chiến lược, quy trình chăm sóc khách hàng sau bán là
một thành tố thiết yếu của bất kỳ sản phẩm nào. Thành tố này tuy tồn tại vô hình, nhưng
lại đem lại giá trị to lớn cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
Thứ nhất, một quy trình chăm sóc khách hàng sau bán tốt sẽ giúp bạn củng cố được
mối quan hệ của mình với khách hàng. Giải quyết triệt để những khúc mắc sau khi mua
hàng, đảm bảo người tiêu dùng có những trải nghiệm tuyệt vời nhất là nước đi khôn
ngoan giúp doanh nghiệp xây dựng được tập những khách hàng trung thành.
Harvard Business Review đã chỉ ra rằng, việc tìm kiếm một khách hàng mới tốn
kém hơn từ 5 tới 25 lần so với chuyện bán sản phẩm cho nhóm người đã tiêu dùng sản
phẩm/ dịch vụ. Do vậy, tuy hoạt động tìm kiếm khách hàng mới là nhiệm vụ quan trọng,
nhưng đồng thời, chúng ta cũng không thể vì vậy mà bỏ quên nhóm người tiêu dùng
hiện tại. Chính những người này mới là chìa khóa để doanh nghiệp phát triển bền vững
trước thách thức của thị trường.
Khách hàng trung thành đang giúp doanh nghiệp tiết kiệm được không
ít chi phí bán hàng
14
Đồng thời, quy trình này còn đang đóng vai trò biến khách hàng của doanh nghiệp trở
thành những đối tác kinh doanh.
Thông thường, người tiêu dùng đều có xu hướng lựa chọn mua hàng theo số đông. Vì
vậy, khi một doanh nghiệp làm hài lòng nhóm khách hàng hiện tại, những người này sẽ
đóng vai trò làm trung gian giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ với những người quen biết của
mình. Một cách vô tình, những khách hàng trung thành đã trở thành những nhân viên
bán hàng cho sản phẩm của doanh nghiệp họ tin tưởng.
Điều này sẽ mang ý nghĩa sống còn với các doanh nghiệp kinh doanh thời đại 4.0, nơi
sức mạnh của phương pháp marketing truyền miệng đang được thổi bùng cùng với sự
phát triển của internet. Gần như chỉ cần chăm sóc tốt khách hàng hiện tại, bạn sẽ lại có
thêm khách hàng mới. Đây chính là triết lý thành công cơ bản của nhiều tập đoàn lớn
trên thế giới như Amazon, Apple hay Toyota.
Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để cải thiện, hoặc làm mới sản phẩm/ dịch vụ của
mình qua những quy trình chăm sóc khách hàng sau bán.
Trong thực tế, không một sản phẩm nào tung ra thị trường có thể nhìn nhận và đáp ứng
được tất cả nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, qua những phản hồi từ khách hàng,
doanh nghiệp sẽ có cơ hội để hoàn thiện và làm thỏa mãn thị trường với những sản
phẩm có giá trị hơn.
Qua những lợi ích kể trên, có thể thấy rõ, việc đầu tư xây dựng một quy trình chăm sóc
khách hàng sau bán chuẩn mực là điều vô cùng cần thiết với các doanh nghiệp hiện nay.
Vi ́ du ̣ 1: Thư điện tử cảm ơn khách hàng sau khi mua sản phẩm của Apple
15
Gửi thư cảm ơn là một trong những hình thức chăm sóc khách hàng truyền thống vẫn
giữ nguyên được chỗ đứng trong kỉ nguyên số. Ngoài việc thể hiện sự trân trọng tới
khách hàng, hành động này còn là tiền đề để khởi động các bước tiếp theo trong quy
trình chăm sóc khách hàng sau mua.
Vi ́ du ̣ 2: Khi sử dụng ứng dụng Grab, sau khi trải nghiệm chuyến đi, tài xế thường
yêu cầu khách hàngđánh giá sao cho họ. Đây cũng là một cách để doanh nghiệp cũng
như tài xế biết được mức độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ của họ.
Thu thập lại phản hồi của khách hàng sau khi trải nghiệm sản phẩm. Chủ động liên lạc
lại để khảo sát về trải nghiệm của khách hàng với sản phẩm doanh nghiệp đang cung cấp
cũng là một bước không thể thiếu trong quy trình chăm sóc khách hàng sau mua. Hoạt
16
động này hoàn toàn không mang tính chất thương mại, quảng cáo, mà chỉ đóng vai trò
như một cử chỉ thể hiện sự quan tâm chu đáo của nhãn hàng tới người tiêu dùng.
Vi ́ du ̣ 3: Những ưu đãi trên NikePlus Unlocks đang là quân bài tẩy giúp Nike giữ
chân khách hàng của mình
Đế chế đồ thể thao Nike đang làm rất tốt việc này với ứng dụng NikePlus Unlocks của
mình. Ứng dụng dành riêng cho khách hàng trung thành của hãng được tùy biến để cung
cấp những thông tin và dịch vụ phù hợp nhất với người dùng. Ngoài việc được truy cập
và mua những sản phẩm mới trước thời điểm ra mắt, khách hàng còn có cơ hội tham gia
những sự kiện độc quyền với những vận động viên của Nike thông qua ứng dụng.
17
5. So sánh mô hình bán hàng giao dịch và mô hình bán hàng quan hệ. Ví dụ
minh hỌa
Mô hình bán hàng giao dịch Mo ̂ hình bán hàng quan hệ
Mục tiêu: khơi gợi phản ứng tích cực từ Mục tiêu: tìm kiếm sự chấp thuận của
khách hàng khách hàng cho việc thực hiện nghiên
cứu chính thức.
Thích hợp cho những tình huống mà sản
phẩm được tiêu chuẩn hóa hoặc khi Thích hợp khi thỏa mãn 2 điều kiện: khi
khách hàng có những lợi ích giống nhau. giá trị bánh hàng đủ lớn và khi những
lợi ích khác nhau đáp ứng được những

Áp dụng khi lực lượng bán hàng thiếu
nhu cầu khác nhau của khách hàng.
kinh nghiệm, doanh thu bán hàng của
nhân viên bán hàng cao. Áp dụng khi nhân viên bán hàng có
nhiều kỹ năng bán hàng
Khách hàng quan tâm đến giá cả là thấp
nhất và sự tiện lợi là cao nhất. Khách hàng rất quan tâm về mối quan
hệ của mình
6. Nêu khái niệm và phân tích mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh, chiến
lược Marketing và quản trị bán hàng?
- Chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định và liên kết một sứ mạng tổng thể của
doanh nghiệp, phát triển những mục đích kinh doanh cụ thể, và thiết kế một chuỗi các
hoạt động chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu đó.
- Chiến lụợc Marketing là một tập hợp các quyết định và các hành động mà nghiệp thực
hiện nhằm đạt được các mục tiêu marketing thông qua việc định vị các giá trị mong đợi
của khách hàng.
Mối quan hệ giữa các chiến lược kinh doanh, chiến lược Marketing và quản trị bán hàng:
 Chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty có vai trò quyết định, định hướng các
chiến lược chức năng.
 Chiến lược marketing có vai trò định huớng và hỗ trợ các chương trình, kế hoạch
bán hàng.
18
 Quản trị bán hàng có vai trò cụ thể hoá chiến lược kinh doanh, chiến lược
marketing thành các chương trình, kế hoạch bán hàng cụ thể nhằm đạt được các
mục tiêu về doanh số, thị phần...
7. Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung của các bước tiến trình lập kế hoạch bán hàng.
Tiến trình xây dựng kế hoạch bán hàng được thực hiện qua 08 bước sau:
Xác định mục tiêu tổng thể, mục tiêu Marketing
Phân tích thị trường, phân tích doanh nghiệp
Thiết lập mục tiêu bán hàng
Xây dựng phương án bán hàng
Xây dựng chính sách hỗ trợ
Dự trù kinh phí hoạt động
Dự thảo kế hoạch
Lấy ý kiến đóng góp, hoàn chỉnh, và ban hành kế hoạch
Bước 1: Xác định mục tiêu tổng thể, mục tiêu Marketing
Bước đầu tiên trong kế hoạch bán hàng là xác định mục tiêu tổng thể và mục tiêu
Marketing của Doanh nghiệp. Mục tiêu tổng thể có thể là những mục tiêu liên quan việc
tối đa hóa giá trị cho cổ đông, tối đa hóa giá trị cho khách hàng, doanh thu tăng trưởng
trong năm là 15%, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận gộp qua các năm là 12%...
Bước 2: Phân tích thị trường, phân tích doanh nghiệp
Bước này là bước cực kỳ quan trọng việc lập kế hoạch nói chung và kế hoạch bán
hàng nói riêng vì việc phân tích các yếu tố thị trường và phân tích doanh nghiệp để đảm
19
bảo việc lập kế hoạch bán hàng tương đối chuẩn xác hơn. Việc phân tích này giúp chúng
ta xác định được đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đối với chúng ta trong quá
trình thực hiện hiện kế hoạch bán hàng.
Bước 3: Thiết lập mục tiêu bán hàng
Căn cứ vào mục tiêu tổng thể, mục tiêu Marketing và việc phân tích thị trường
của như phân tích doanh nghiệp chúng ta đưa ra mục tiêu bán hàng. Ví dụ doanh thu bán
hàng năm nay là 1000 tỷ đồng cho 3 loại sản phẩm đất ở, nhà ở.
Bước 4: Xây dựng phương án bán hàng
Các phương án bán hàng phải nhất thiết có để cho việc thực hiện kế hoạch được
dễ dàng hơn. Ví dụ đối với sản phẩm đất ở thì cần có phương án bán hàng thông qua
kênh trung gian đại lý hay doanh nghiệp tự phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng cuối
cùng. Bước 5: Xây dựng chính sách hỗ trợ
Tương ứng với mỗi phương án bán hàng cần xây dựng các chính sách hỗ trợ kèm
theo để phương án bán hàng thực hiện một cách tốt nhất. Các chính sách về hoa hồng
đối với đại lý, chính sách lương thưởng cho lực lượng bán hàng, chính sách khuyến mãi
đối với khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng…
Bước 6: Dự trù kinh phí hoạt động
Dự trù kinh phí hoạt động là bước cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch bán hàng
được thực hiện đúng tiến độ, chúng ta đã biết kế hoạch bán hàng dù khả thi đến mấy
nhưng nếu không có kinh phí thì không thể tiến hành triển khai thực hiện được và như
thế sẽ rất phí phạm thời gian và công sức của những thành viên trong Ban điều hành kế
hoạch. Bước 7: Dự thảo kế hoạch
Phác thảo một kế hoạch tương đối hoàn chỉnh bao gồm đầy đủ các nội dung cơ
bán của kế hoạch bán hàng, tuy nhiên bản kế hoạch vẫn chưa thể ban hàng cho đến khi
có sự đóng góp ý kiến của các thành viên trong Ban điều hành kế hoạch.
Bước 8: Lấy ý kiến đóng góp, hoàn chỉnh, và ban hành kế hoạch
Bước cuối cùng là lấy ý kiến đóng góp từ các thành viên trong Ban điều hành kế
hoạch, chỉnh sửa theo các ý kiến đóng góp và ban hành kế hoạch để triển khai thực hiện.
8. Khái niệm hành vi khách hàng. Nghiên cứu hành vi khách hàng là nghiên
cứu những vấn đề gì?
Khái niệm
20
Hành vi khách hàng trong tiếng Anh gọi là: Consumer behaviour.
Có nhiều định nghĩa về hành vi khách hàng, sau đây là một số định nghĩa tiêu biểu:
- Theo Hiệp hội marketing Hoa Kỳ, hành vi khách hàng chính là sự tác động qua lại
giữa các yếu tố kích thích của môi trường với nhận thức và hành vi của con người mà
qua sự tương tác đó, con người thay đổi cuộc sống của họ.
Hay nói cách khác, hành vi khách hàng bao gồm những suy nghĩ và cảm nhận mà con
người có được và những hành động mà họ thực hiện trong quá trình tiêu dùng.
Những yếu tố như ý kiến từ những người tiêu dùng khác, quảng cáo, thông tin về giá cả,
bao bì, bề ngoài sản phẩm… đều có thể tác động đến cảm nhận, suy nghĩ và hành vi của
khách hàng.
- Theo Kotler & Levy, hành vi khách hàng là những hành vi cụ thể của một cá nhân khi
thực hiện các quyết định mua sắm, sử dụng và vứt bỏ sản phẩm hay dịch vụ.
Như vậy, qua hai định nghĩa trên, chúng ta có thể xác định hành vi khách hàng là:
- Những suy nghĩ và cảm nhận của con người trong quá trình mua sắm và tiêu dùng
- Hành vi khách hàng là năng động và tương tác vì nó chịu tác động bởi những yếu tố từ
môi trường bên ngoài và có sự tác động trở lại đối với môi trường ấy
- Hành vi khách hàng bao gồm các hoạt động: mua sắm, sử dụng và xử lí sản phẩm dịch
vụ.
Vi ́ dụ: Nghiên cứu hành vi tiêu dùng sản phẩm dầu gội đầu để biết được những vấn
đề sau: Tại sao khách hàng mua dầu gội đầu (để làm sạch tóc hay để trị gàu)? Họ mua
nhãn hiệu nào (Clear hay Sunsilk...)? Tại sao họ mua nhãn hiệu đó (họ tin rằng nhãn
hiệu đó chất lượng tốt hơn hay đang được bán giảm giá)?
Loại nào thường được khách hàng mua nhiều nhất (loại chai bao nhiêu ml)? Mua như
thế nào (mua lẻ từng chai hay mua nhiều)? Khi nào mua (mua khi cần dùng, khi đi chợ
hay khi đi mua sắm vào cuối tuần)? Mua ở đâu (chợ, siêu thị hay tiệm tạp hóa)? Mức độ
mua (bao lâu mua 1 lần)?...
21
Tìm hiểu tất cả những vấn đề trên sẽ giúp cho các nhà sản xuất và kinh doanh dầu gội
đầu biết được nhu cầu, động cơ sử dụng sản phẩm và thói quen mua sắm sản phẩm của
khách hàng.
Sơ đồ trên cho thấy, hành vi khách hàng bao gồm
+ Những hành vi có thể quan sát được như:
Số lượng đã mua sắm, mua khi nào, mua với ai, những sản phẩm đã mua được dùng như
thế nào;
+ Những hành vi không thể quan sát được như:
Những giá trị của khách hàng, những nhu cầu và sự nhận thức của cá nhân, những thông
tin gì người tiêu dùng đã ghi nhớ, họ thu thập và xử lí thông tin như thế nào, họ đánh giá
các giải pháp như thế nào; và họ cảm thấy như thế nào về quyền sở hữu và sử dụng của
nhiều loại sản phẩm khác nhau…
Nghiên cứu hành vi khách hàng bao gồm
➢ Biết về khách hàng

● Cách người tiêu dùng tìm kiếm thông tin, suy nghĩ và cảm nhận về các lựa chọn
thay thế khác (thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ và nhà bán lẻ) => Kênh nào doanh
nghiệp có thể nói chuyện được với khách hàng (Facbook, google, sms, TVC ..).
● Động lực nào thúc đẩy họ lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp thay vì đối thủ? =>
Kích thích khách hàng mua sản phẩm.
● Hành vi tiêu dùng của khách hàng trong khi nghiên cứu thông tin và mua sắm =>
Kích thích đúng nơi, đúng thời điểm, từng điểm chạm.
● Hành vi của người tiêu dùng trong marketing bị ảnh hưởng bởi môi trường của
họ như thế nào (đồng nghiệp, văn hóa, truyền thông)? => Kích thích đúng người.
➢ Hiểu về doanh nghiệp và những thứ chiến lược marketing có thể giúp cho khách
hàng tìm thấy và mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
Trả lời cho các câu hỏi:
22
Các chiến dịch marketing được điều chỉnh và cải thiện như thế nào để ảnh hưởng
một cách tích cực đến người tiêu dùng?
Làm thế nào các chiến dịch tiếp thị có thể được điều chỉnh và cải thiện để ảnh hưởng
hiệu quả hơn đến khách hàng?
Khái quát mô hình hành vi khách hàng
Yếu tố môi

trường Hộp đen người tiêu dùng
Marketing
Môi trường Đặc điểm Tiến trình ra Phản ứng của
người quyết định người tiêu
tiêu dùng dùng
Sản phẩm Kinh tế Thái độ Nhận dạng Lựa chọn sản
vấn đề phẩm
Giá cả Công nghệ Động lực Tìm kiếm Lựa chọn
thông tin thương hiệu
Phân phối Chính trị Nhận thức Đánh giá thay Lựa chọn đại
thế lý
Xúc tiến Văn hoá Tính cách Quyết định Thời gian mua
mua
Nhân khẩu Lối sống Hành vi hậu Số lượng mua

học mua hàng
23
Tự nhiên Kiến thức
Mô hình hành vi khách hàng cho phép lý giải tiến trình mua hàng như một hành động có
chủ ý từ phía khách hàng. Các yếu tố môi trường (các hoạt động marketing và môi
trường xung quanh) tác động trực tiếp đến hộp đen của người mua, từ đó tạo ra những
phản ứng khác nhau với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Marketing
Các yếu tố marketing có ảnh hưởng lớn đến quá trình nhận thức của người tiêu dùng về
sản phẩm dẫn đến quyết định mua hàng, một số yếu tố cơ bản như: Sản phẩm, Giá cả,
Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp.
Môi trường
Hầu hết các hành vi tiêu dùng của khách hàng đều bị ảnh hưởng bởi môi trường sống,
các yếu tố về kinh tế, công nghệ, chính trị, văn hóa, nhân khẩu học, tự nhiên…
Hành vi tiêu dùng của người dân sống ở các nước phát triển sẽ khác so với các nước
nghèo hoặc đang phát triển. Văn hóa quốc gia, vùng miền cũng ảnh hưởng trực tiếp đến
thói quen tiêu dùng của người dân ở địa phương đó.
Hộp đen người tiêu dùng
Đây là phần quan trọng mà các nhà làm marketing cần nghiên cứu nếu muốn xác định
hành vi khách hàng là gì. Việc nghiên cứu hộp đen người tiêu dùng bao gồm hai phần:
Nghiên cứu đặc điểm khách hàng: Thái độ, nhận thức, tính cách, lối sống, kiến thức…
Những yếu tố này tác động như thế nào đến hành vi tiêu dùng của khách hàng. Vẽ chân
dung khách hàng một cách cụ thể về những đặc điểm nghiên cứu sẽ giúp các marketers
đưa ra được các chiến lược truyền thông, marketing hiệu quả, chính xác.
Tiến trình ra quyết định mua hàng:
24
● Nhận dạng vấn đề: Người tiêu dùng nhận thức được cảm giác thiếu hụt về sản
phẩm, bắt đầu nảy sinh mong muốn, khao khát sở hữu nó.
● Tìm kiếm thông tin: Người dùng bắt đầu tìm kiếm thông tin liên quan đến sản
phẩm trên các website, hội nhóm, fanpage, forum, siêu thị, cửa hàng…
● Đánh giá thay thế: Người dùng cân nhắc xem có sản phẩm/dịch vụ nào khác rẻ
hơn, chất lượng hơn có thể thay thế.
● Quyết định mua hàng: Sau khi có đủ thông tin và cân nhắc các giải pháp thay
thế, người tiêu dùng quyết định lựa chọn mua hàng.
● Hành vi hậu mua hàng: Tùy vào mức độ thỏa mãn của người dùng với chất
lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp mà khách hàng sẽ có
những phản ứng khác nhau như kêu ca, phàn nàn; hài lòng, tiếp tục quay lại mua
hàng, giới thiệu sản phẩm với người thân và bạn bè.
9. Phân tích hành vi của khách hàng tiêu dùng. Từ đó, nêu cách ứng xử tương ứng
của các nhà cung cấp sản phẩm/ dịch vụ trong từng tình huống trong hành vi
quyết định mua của người tiêu dùng. Nêu những người có vai trò quyết định
trong tiến trình quyết định mua hàng của khách hàng tiêu dùng. Phân tích
những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng (Yếu tố văn
hoá, xã hội, tâm lý, cá nhân). Vẽ sơ đồ và phân tích các bước tiến trình quyết
định mua của người tiêu dùng.
Hành vi mua của người tiêu dùng là toàn bộ hành động mà người tiêu dùng bộc lộ ra
trong quá trình tìm hiểu, mua sắm, đánh giá cho sản phẩm dịch vụ nhằm thoả mãn nhu
cầu của họ.
Hành trình mua sắm của mỗi người là khác nhau nhưng đều có điểm chung là hành trình
mua trải qua 5 giai đoạn:
25
Có 4 nhóm chính ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng: những nhân tố văn
hoá, nhân tố mang tính chất xã hội, những nhân tố mang tính cách cá nhân và những
nhân tố tâm lý.
Các nhân tố văn hoá
● Văn hoá
26
Văn hoá là một trong những giá trị, đức tính, truyền thống, chuẩn mực và hành vi được
hình thành gắn liền với một xã hội nhất định, và được tiến triển từ thế hệ này sang thế hệ
khác.
Văn hoá là nguyên nhân đầu tiên cơ bản quyết định nhu cầu và hành vi của con người
mạnh hơn bất kỳ một lập luận logic nào khác. Những điều cơ bản về giá trị, sự cảm thụ,
sự ưa thích, tác phong, hành vi ứng xử mà chúng ta quan sát được qua việc mua sắm
hàng hoá đều chứa đựng bản sắc của văn hoá
● Nhánh văn hoá
Nguồn gốc dân tộc, chủng tộc sắc tộc, tín ngưỡng, môi trường tự nhiên, cách kiếm sống
của con người gắn bó với nhánh văn hoá, một bộ phận nhỏ của văn hoá luôn có ảnh
hưởng sâu sắc tới sự quan tâm, đến cách đánh giá về giá trị của hàng hoá và sở thích.
Cách thức lựa chọn, mua sắm và sử dụng hàng hoá của những người thuộc nhánh hàng
hoá khác nhau sẽ khác nhau.
● Sự giao lưu và biến đổi văn hoá
Những giá trị chung mà nhân loại luôn hướng tơi như chân, thiện, mỹ là nền tảng cho sự
giao lưu và hội nhập giữa các nền văn hoá. Theo đó, quá trình mà mỗi cá nhân sẽ tiếp
thu các văn hoá khác để bổ sung và làm phong phú thêm cho văn hoá của mình nhằm
khẳng định giá trị văn hoá cốt lõi của họ được gọi là quá trình “hội nhập văn hoá”.
Sự giao lưu và hội nhập văn hoá đồng nghĩa với việc hình thành, bổ sung một nề nếp
mới, một phong cách sống mới, hay một tư tưởng, một quan niệm mới, hoặc có thể là sự
thay đổi những giá trị không còn phù hợp trước những thay đổi của môi trường tự nhiên,
xã hội, chính trị, vv.
Các nhân tố xã hội
● Giai tầng xã hội
Động thái tiêu thụ của khách hàng thường chịu ảnh hưởng mạnh bởi giai tầng mà họ là
thành viên hay giai tầng mà họ trọng vọng.
27
Sự tồn tại những giai tầng xã hội là vấn đề tất yếu trong mọi xã hội, trong một xã hội có
thể chia thành ba giai tầng: giàu, trung bình, nghèo.
Những người cùng chung một cấp xã hội sẽ có khuynh hướng xử sự giống nhau trong
việc lựa chọn những hàng hoá dịch vụ mà họ cần mua để thoả mãn nhu cầu, đây là một
yếu tố để phân khúc thị trường
 Nhóm tham chiếu
Nhóm tham chiếu được hình thành từ tập hợp một số người có ảnh hưởng đến hành vi
cá nhân. Mỗi nhóm sẽ phát triển những giá trị và tiêu chuẩn riêng về động thái mà sẽ
được coi như những hướng dẫn, tham chiếu cho cá nhân các thành viên trong nhóm.
Các nhóm tham chiếu thường là gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, hàng xóm; vốn có ảnh
hưởng rất mạnh đến hành vi của các cá nhân thành viên.
Để chọn sản phẩm hay thay thế nhãn hiệu, khách hàng thường chịu ảnh hưởng mạnh bởi
các thông tin truyền miệng từ những thành viên trong nhóm tham chiếu hơn là từ các
thông tin trong quảng cáo hay người bán hàng.
Sự ảnh hưởng của nhóm tham chiếu còn được tăng cường trong những quyết định mua
sắm sản phẩm cũng như lựa chọn nhãn hiệu cụ thể.
Mức độ ảnh hưởng của nhóm tới sự lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu
28
● Gia đình
Gia đình của người mua được coi là yếu tố có ảnh hưởng mạnh tới hành vi mua vì hai
- Sự biến động của nhu cầu hàng hoá luôn gắn liền với sự hình thành và biến động của
gia đình.
- Những quyết định mua sắm của những cá nhân luôn chịu ảnh hưởng của các cá nhân
khác trong gia đình.
Người ta thường chia gia đình thành hai loại: gia đình định hướng và gia đình tạo sinh.
Gia đình định hướng là loại gia đình gắn với khái niệm huyết thống bao gồm ông, bà,
cha, mẹ, con cái. Gia đình định hướng được xem là yếu tố sâu xa tác động đến sự hình
thành hành vi mua vì chính ở đây mỗi cá nhân có được những định hướng về tôn giáo,
chính trị, kinh tế, những tham vọng cá nhân, giá trị bản thân và tình cảm.
Gia đình tạo sinh bao gồm vợ, chồng và con cái, nơi được xem là: trung tâm mua”.
Vai trò ảnh hưởng của chồng vợ thay đổi tuỳ thuộc vào loại sản phẩm, vai trò và địa vị
họ nắm giữ trong gia đình, trình độ hiểu biết và kinh nghiệm về các lĩnh vực hàng hoá
khác nhau.
● Vai trò và địa vị cá nhân
Cá nhân là thành viên trong nhiều nhóm xã hội khác nhau. Vị trí của cá nhân trong mỗi
nhóm được quyết định bởi vai trò và địa vị của họ.
Mỗi vai trò có một địa vị nhất định phản ánh sự kính trọng mà xã hội đánh giá về họ.
Mọi cá nhân trong đời sống xã hội đều có nhu cầu thể hiện vai trò và địa vị xã hội của
mình. Vì thế, người tiêu dùng thường giành sự ưu tiên khi mua sắm những hàng hoá,
dịch vụ phản ánh vai trò địa vị của họ trong xã hội.
Các nhân tố cá nhân
● Tuổi tác và giai đoạn trong đời sống gia đình
Người tiêu dùng có những nhu cầu, thị hiếu về các loại hàng hoá, dịch vụ gắn liền với
tuổi tác và giai đoạn trong đời sống gia đình của họ.
29
Giai đoạn chu kỳ sống gia đình và hành vi mua của khách hàng
● Nghề nghiệp
Nghề nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hành vi mua của khách hàng. Khách hàng có nghề
nghiệp khác nhau sẽ có hành vi mua hàng khác nhau. Những nhóm khách hàng theo
nghề nghiệp như: Trí thức, công chức, công nhân, nông dân, giới nghệ sĩ…
● Tình trạng kinh tế
Tình trạng kinh tế có ảnh hưởng đến việc quyết định chi tiêu hàng hoá, dịch vụ của
người tiêu dùng. Việc tiêu dùng phụ thuộc nhiều vào mức thu nhập của cá nhân. Khi
ngân sách tiêu dùng cá nhân càng cao thì xu hướng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ càng
nhiều và ngược lại.
30
● Lối sống
Lối sống của mỗi người đều mang sắc thái riêng và nó gắn liền với các yếu tố xã hội,
văn hoá, nghề nghiệp, tình trạng kinh tế và hoàn cảnh gia đình. Lối sống ảnh hưởng
hành vi và cách thức ứng xử của người tiêu dùng đối với việc mua sản phẩm. Lối sống
có thể thay đổi theo thời gian tuỳ vào những biến đổi của môi trường sống. Theo đó,
hành vi mua của người tiêu dùng cũng sẽ thay đổi theo.
● Nhân cách hay cá tính
Nhân cách hay cá tính là những đặc tính tâm lý nổi bật của mỗi người tạo nên các hành
vi ứng xử mang tính ổn định và nhất quán đối với môi trường xung quanh. Nhân cách
thường thể hiện qua các đặc tính như: tính thận trọng, tính tự tin, tính hiếu thắng, tính
khiêm nhường, tính năng động, tính bảo thủ…
Các nhân tố tâm lý
Hành vi mua hàng của người tiêu dùng cũng chịu ảnh hưởng của năm yếu tố cơ bản có
tính chất tâm lý như: động cơ, tri giác, lĩnh hội, niềm tin, thái độ.
● Động cơ: là nhu cầu thôi thúc bức thiết đến mức độ buộc con người phải
hành động để thoả mãn nó.
Thang hệ thống cấp bậc Maslow
31
- Đòi hỏi sinh lý: đói, khát, chỗ ở, hướng về giới tính, những đòi hỏi thân thể khác.
- Đòi hỏi an toàn: an ninh và bảo vệ thoát khỏi thiệt hại vật chất và xúc cảm
- Đòi hỏi xã hội: sự ảnh hưởng, sự phụ thuộc, chấp nhận, tình bạn hữu.
- Đòi hỏi tôn trọng: những nhân tố tôn trọng bên trong như tự trọng, tự quản, thực hiện,
và những nhân tố tôn trọng bên ngoài như: địa vị, thừa nhận, chú ý.
- Đòi hỏi tự thể hiện: sự phát triển, phát huy tiềm năng của mình và tự hoàn thành
(nhiệm vụ).
● Tri giác: là một quá trình thông qua đó cá thể tuyển chọn, tổ chức và giải thích
thông tin đến để tạo ra một bức tranh có ý nghĩa về thế giới xung quanh.
Tri giác không chỉ phụ thuộc vào tính chất của các tác nhân kích thích vật lý, mà còn
phụ thuộc vào mối quan hệ của các tác nhân kích thích đó với môi trường xung quanh
và với cá thể. Con người có thể có những phản ứng khác nhau đối với cùng một tác nhân
kích thích do tri giác có chọn lọc, việc bóp méo có chọn lọc và sự ghi nhớ có chọn lọc.
● Lĩnh hội: là những biến đổi nhất định diễn ra trong hành vi của mỗi người
dưới ảnh hưởng của kinh nghiệm mà họ tích luỹ được.
Hành vi của con người chủ yếu là do tự mình tiếp nhận được, tức là lĩnh hội. Các nhà lý
luận cho rằng lĩnh hội là kết quả tác động qua lại của sự thôi thúc, các tác nhân kích
thích mạnh và yếu, những phản ứng đáp lại và sự củng cố.
● Niềm tin: là sự nhận định trong thâm tâm về một cái gì đó.
Các nhà sản xuất rất quan tâm đến niềm tin của con người đối với những hàng hoá và
dịch vụ cụ thể. Từ những niềm tin này hình thành nên những hình ảnh hàng hoá và nhãn
hiệu. Căn cứ vào những niềm tin này con người hành động. Nếu có niềm tin nào đó
không đúng đắn và cản trở việc thực hiện hành vi mua hàng thì nhà sản xuất cần phải
tiến hành một cuộc vận động cần thiết để uốn nắn lại.
● Thái độ: là sự đánh giá có ý thức những tình cảm, những xu hướng hành động
có tính chất tốt hay xấu về một khách thể hay một ý tưởng nào đó.
32
Thái độ đặt con người vào khung suy nghĩ thích hay không thích, cảm thấy gần gũi hay
xa lánh một đối tượng hay một ý tưởng cụ thể nào đó. Người mua sẽ tìm đến nhãn hiệu
mà họ có thái độ tốt khi động cơ xuất hiện. Thái độ hình thành theo thời gian thông qua
kinh nghiệm cá nhân và sự tiếp xúc xã hội và nó khá bền vững.
Việc xác định thái độ của người mua đối với sản phẩm rất quan trọng vì nó là nhân tố
tác động mạnh mẽ đến hành vi của họ, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh.
Thái độ gồm ba thành phần có quan hệ với nhau:
- Thành phần nhận thức: là thông tin và kiến thức mà một người có về một đối tượng
hay khái niệm nào đó. Nhận thức thể hiện ở dạng niềm tin, tức người tiêu dùng tin tưởng
vào một đặc trưng nào đó của sản phẩm.
- Thành phần cảm xúc: là cảm tình và các phản ứng xúc động của một người. Cảm xúc
thể hiện thông qua đánh giá, tức là người tiêu dùng sẽ đánh giá sản phẩm hay thương
hiệu ở dạng tốt xấu hay thiện cảm hoặc ác cảm.
- Thành phần xu hướng hành vi: là cách mà một người có khuynh hướng hành động hay
cư xử.
Khi tìm hiểu thái độ mua của khách hàng, người ta thường sử dụng bảng các đặc tính về
thái độ của khách hàng.
Đặc tính về thái độ khách hàng
Từ những thái độ đối với sản phẩm mà khách hàng sẽ có những hành vi mua tương ứng.
33
10. Theo bạn trong quá trình bán hàng cho khách hàng tiêu dùng có thể có bao
nhiêu dạng người tham gia và vai trò của h Ọ như thế nào trong Trung Tâm
quyết định mua sắm?
a. Có một số dạng khách hàng là người tiêu dùng như sau:
● Khách hàng phụ thuộc: thiếu tự tin, sợ sệt/e dè khi quyết định mua hàng.Họ
thường yêu cầu người bán giúp đỡ, thậm chí hỏi ý kiến cả những người mua hàng
khác cùng thời điểm.
● Khách hàng đa nghi: thường bước vào cửa hàng với thái độ ngờ vực, thiếu tin
tưởng. Nguyên nhân hình thành tính đa nghi phần lớn do sự thất vọng từ những
lần mua hàng không hài lòng trước đây.
● Khách hàng nói nhiều: rất thoải mái khi đến cửa hàng. Họ thường nói huyên
thuyên mọi chuyện thuộc nhiều đề tài với người bán, đôi khi không liên quan đến
hàng hoá đang bày bán.
● Khách hàng tự cao: làm ra vẻ ban ơn cho người bán. Thái độ tự cao bắt nguồn từ
sự thiếu hiểu biết, hoặc hiểu biết nông cạn về nhiều vấn đề, hoặc chịu ảnh hưởng
từ môi trường sống chung quanh.
● Khách hàng hay giận dữ: đây là loại khách hàng ít khi hài lòng đối với bất cứ
điều gì, hay thích sinh sự với người khác khi không vừa ý.
● Khách hàng chỉ đến xem: không có ý định mua hàng cụ thể.
● Khách hàng do dự: có chủ định mua hàng rõ ràng nhưng còn phân vân về giá cả,
chất lượng hàng hoá... nên cứ đi lại dò xét...
b. Những người có vai trò trong tiến trình quyết định mua hàng
Trong những tình huống người mua hàng phải giải quyết vấn đề bao quát hay giải quyết
vấn đề có giới hạn, có thể có những người có vai trò, ảnh hưởng khác nhau đến tiến
trình quyết định mua hàng:
● Người khởi xướng: là người đầu tiên đề nghị hoặc có suy nghĩ về việc mua sản
phẩm
34
● Người ảnh hưởng: là người mà ý kiến của họ ảnh hưởng đến hành vi mua. Người
ảnh hưởng cung cấp thông tin và đưa thêm những quy tắc chọn lựa xuyên suốt
tiến trình mua.
● Người quyết định: là người quyết định toàn bộ hoặc một phần của việc mua
● Người mua: là người thực hiện hành vi mua: đến cửa hàng thanh toán, mang hàng
về
● Người sử dụng: là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm sau khi mua.
11. Nêu các tình huống mua hàng của tổ chức. Vẽ sơ đồ và phân tích các bước
tiến trình quyết định mua của tổ chức. Nêu những người có vai trò quyết
định trong tiến trình quyết định mua hàng của khách hàng tổ chức.
Có 3 dạng tình huống mua hàng của tổ chức cụ thể:
Mua mới
Mua sắm phục vụ nhiệm vụ mới là tình huống người mua phải mua một
sản phẩm hay dịch vụ lần đầu tiên (ví dụ xây dựng văn phòng, hệ thống cơ sở vật
chất mới). Chi phí hay rủi ro càng lớn thì số người tham gia quyết định càng
đông, khối lượng thông tin cần thu thập càng lớn, vì thế mà thời gian để hoàn tất
quyết định dài hơn. Tình huống mua sắm phục vụ nhiệm vụ mới là một cơ hội và
thách thức lớn nhất đối với người hoạt động thị trường. Họ cố gắng tìm cách tiếp
cận càng nhiều người có ảnh hưởng đến chuyện mua sắm càng tốt và cố gắng
cung cấp những thông tin hữu ích và hỗ trợ thêm. Do tính chất phức tạp của việc
bán hàng trong tình huống mua sắm phục vụ nhiệm vụ mới, nhiềucông ty đã sử
dụng một lực lượng bán hàng và tuyên truyền gồm những nhân viên bán hàng
giỏi nhất của mình.
Mua hàng lặp lại không có thay đổi
Mua lặp lại không có thay đổi là một tình huống mua sắm trong đó bộ
phận cung ứng đặt hàng lại theo như thường lệ (ví dụ văn phòng phẩm). Người đi
mua lựa chọn người cung ứng trong "danh sách đã được duyệt", có tính đến mức
độ thỏa mãn của họ trong những lần mua trước. Những người cung ứng "được
chọn" cố gắng duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Họ thường đề nghị sử
dụng hệ thống đơn đặt hàng lặp lại tự động để nhân viên cung ứng không mất
thời gian làm
35
thủ tục tái đặt hàng. Những người cung ứng "không được chọn" thì cố gắng chào
một mặt hàng mới hay lợi dụng trường hợp người mua không hài lòng để họ sẽ
xem xét đến việc mua một số lượng nào đó của mình. Những người cung ứng
không được chọn cố gắng giành cho được một đơn đặt hàng nhỏ rồi sau đó dần
dần phấn đấu tăng "tỷ lệ hàng mua" của mình.
Mua hàng lặp lại có điều chỉnh
Mua lặp lại có điều chỉnh là tình huống trong đó người mua muốn thay đổi
quy cách sản phẩm, giá cả,yêu cầu giao hàng hay những điều kiện khác. Tình
huống mua lặp lại có thay đổi thường liên quan đến quyết định bổ sung về những
người tham gia của cả hai bên, bên mua và bên bán. Những người cung ứng được
chọn trước đây bắt đầu lo lắng và buộc phải cố gắng giữ khách. Những người
cung ứng không được chọn trước đấy thấy có cơ hội để đưa ra đơn chào hàng có
lợi hơn nhằm giành lấy mối làm ăn mới.
Mặc dù có nhiều khái niệm về tiến trình mua hàng của tổ chức, nhưng có
một cách chấp nhận rộng rãi nhất có thể chia làm 7 giai đoạn như sau:
Nhận thức nhu cầu
Xác định các đặc điểm chi tiết của sản phẩm
Tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp
Tiếp nhận và phân tích các đề nghị chào hàng
Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp
Quyết định đơn đặt hàng
Đánh giá sau khi mua
36
Bước 1: Nhận thức vấn đề hoặc nhu cầu
Nhiều tổ chức mua hàng quyết định nhu cầu sản phẩm dịch vụ thông qua những
nhu cầu trong việc sản xuất sản phẩm hoặc từ số lượng hàng tồn. Nhu cầu này được xác
định từ nhu cầu sản phẩm dịch vụ của khách hàng hay đó là nhu cầu của thị trường.
Bước 2: Xác định đặc tính số lượng và chất lượng của các khoản mục cần
Việc xác định chủng loại và số lượng của hàng hóa dịch vụ để mua phụ thuộc vào
nhu cầu đầu ra của tiến trình sản xuất và hoạt động. Vì vậy các đặc tính cần thiết của
nguyên vật liệu và thiết bị phải được xem xét thường xuyên và kỹ càng. Ngoài ra, số
lượng của cũng được xem xét cẩn thuận để tránh để hàng tồn kho quá nhiều hoặc quá ít
sẽ gây tổn thất trong quá trình sản xuất.
Bước 3: Tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp
Tổ chức mua hàng cần nghiên cứu các nhà cung cấp tiền năng. Nếu các khoản
mục hàng hóa được mua trước đó, thì việc nghiên cứu một nhà cung cấp hoặc một số
nhà cung cấp được thực hiện trong quá khứ.
Bước 4: Thu thập và phân tích các đề nghị
Sau khi những nhà cung cấp tiềm năng được xác định, tổ chức mua hàng sẽ xác
định những đề nghị cụ thể đối với từng nhà cung cấp. Tổ chức mua hàng có thể được tư
vấn thông qua catalog hoặc một số cuộc điện thoại từ nhà cung cấp. Đối với một số sản
phẩm dịch vụ phức tạp và đắt tiền, những đại diện bán hàng sẽ viết các đề nghị bằng văn
bản theo những tổ chức mua hàng.
Bước 5: Đánh giá các đề nghị và lựa chỌn nhà cung ứng
Trong giai đoạn này, những thành viên của trung tâm mua hàng sẽ xem xét và
đánh giá năng lực của các nhà cung ứng tiềm năng. Cuối cùng có một hoặc một vài nhà
cung cấp tiềm năng được chọn và tiến hành ký hợp đồng mua hàng. Những người thuộc
trung tâm mua hàng thường đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp. Tuy nhiên những bộ
phận khác như phòng kỹ thuật, phòng hành chính nhân sự có thể tham gia vào quá trình
đánh giá nhà cung cấp, đặc biệt khi việc mua hàng này là phức tạp và tốn nhiều chi phí.
Bước 6: Lựa chỌn thủ tục đề nghị
Ở giai đoạn này các đề nghị sẽ được chuẩn bị từ nhà cung cấp, bộ phận mua hàng
sẽ xem xét quá trình giao hàng hóa và dịch vụ. Các hoạt động khác trong nội bộ cũng
phải
37
tiến hành khi hàng hóa được giao. Các hàng hoá phải được nhận, kiểm tra, thanh toán
tiền, và làm thủ tục nhập kho.
Bước 7: Thực hiện đánh giá và phản hồi
Khi hàng hóa được giao cho tổ chức mua hàng. Việc thực hiện đánh giá được tập
trung vào sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp. Ở giai đoạn này nhân viên bán hàng
đóng vai trò quan trọng. Những hàng hóa được kiểm tra để xem coi chúng có đáp ứng
được những chi tiết trong hợp đồng mua bán hàng hóa, sau đó những người sử dụng
hàng hóa có thỏa mãn với những mong đợi của họ khi mua hàng hay không. Ngoài ra,
việc thực hiện của nhà cung ứng còn được đánh giá dựa vào các điều kiện giao hàng,
chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau khi bán. Trong nhiều tổ chức việc đánh giá này có
quy trình hẳn hoi. Bộ phận mua hàng phải giữ những thông tin về việc đánh giá này để
làm tư liệu xem xét cho những làm mua hàng tiếp theo.
Những người có vai trò thực hiện quyết định trong việc mua sắm của khách hàng
tổ chức:
- Người khởi xướng: là người khởi đầu của tiến trình mua sắm, đặt vấn đề cần
phải giải quyết.
- Người sử dụng: là nơi thực tế sử dụng sản phẩm hàng hóa mua.
- Người quyết định: là người có quyền hạn trong việc chọn lựa nhà cung cấp.
- Người gây ảnh hưởng: là người cung cấp thông tin và đưa thêm những quy tắc
chọn lựa xuyên suốt tiến trình.
- Người mua: là người có quyền hạn thực hiện những dàn xếp trong hợp đồng
mua bán với nhà cung cấp.
- Người gác cửa (Gatekeepers): là người có những quyền hạn trong việc kiểm
soát thông tin và có thể hạn chế các nhà cung cấp tiếp cận với các thành viên
trong trung tâm quyết định mua sắm, làm chậm tiến trình mua sắm, hoặc làm
nhiều thông tin.
12. Hãy trình bày và cho ví dụ minh hỌa về 3 cấp độ bán hàng. Hãy so sánh Mô
hình bán hàng Tiêu chuẩn hóa, Mô hình bán hàng Thỏa mãn nhu cầu, Mô
hình bán hàng Vấn đề - Giải pháp? Theo bạn mỗi mô hình này phù hợp
trong trường hợp bán các sản phẩm hoặc dịch vụ nào, vì sao?
 Mô hình tiêu chuẩn hóa:
38
 Một loạt các câu chào hàng đã được soạn sẵn, nhắm tới việc khơi gợi phản ứng
tích cực từ khách hàng.
 Áp dụng trong trường hợp bán các sản phẩm đã chuẩn hoá hoặc có đặc tính
chung cho mọi loại khách hàng. Có thể áp dụng khi lực lượng bán hàng còn thiếu
kinh nghiệm, doanh thu BH cao.
 Mô hình thỏa mãn nhu cầu:
 Hướng vào việc phát hiện và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua nghệ
thuật
đặt câu hỏi.
 Lực lượng bán hàng phải được huấn luyện để đặt câu hỏi đúng nhằm phát hiện
được nhu cầu dẫn tới quyết định mua hàng của khách hàng.
 Mô hình Vấn đề - Giải pháp:
 Mô hình này gần giống mô hình thoả mãn nhu cầu nhưng dựa nhiều vào những
nghiên cứu bài bản về hoạt động của khách hàng.
 Mục tiêu đầu tiên là thuyết phục KH cho thực hiện khảo sát. NVBH/LLBH phải
thực hiện khảo sát và viết bản chào hàng dựa trên cơ sở cuộc khảo sát đó.
 Mô hình tiêu chuẩn hóa: phù hợp với kiểu quan hệ giao dịch bởi vì khách hàng
thường quan tâm tới giá cat thấp nhất và sự tiện lợi cao nhất.
 Mô hình thỏa mãn nhu cầu, phù hợp khi:
 Doanh thu của thương vụ đủ lớn để bù đắp được chi phí và thời gian
phát sinh thêm trong tiến trình bán hàng.
 Nhu cầu của mỗi khách hàng có sự khác nhau rõ ràng.
 Mô hình vấn đề - giải pháp: phù hợp cho kiểu qua hệ tư vấn hoặc qua hệ đối tác
khi mà cả người bán và người mua đầu tư rất lớn cho mối quan hệ của mình.
13. Phân loại khách hàng. Trình bày các cách thức giao tiếp của nhân viên bán
hàng đối với từng loại khách hàng khác nhau?
 Khách hàng là các tổ chức
Người mua hàng phục vụ sản xuất (khách hàng công nghiệp):
Khách hàng là các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs).
Khách hàng là những người sử dụng cuối cùng.
39
Người mua để bán (nhà phân phối): NPP chính thức – chuyên nghiệp NPP không chính
thức (Đại lý bán sỉ, bán lẻ) Người mua hàng cho các tổ chức chính phủ.
Người mua hàng cho các tổ chức phi lợi nhuận (bệnh viện, trường học, các tổ chức
tôn giáo, các tổ chức xã hội…).
 Khách hàng là người tiêu dùng
Có một số dạng khách hàng là người tiêu dùng như sau:
 Khách hàng phụ thuộc: thiếu tự tin, sợ sệt/e dè khi quyết định mua hàng. Họ
thường yêu cầu người bán giúp đỡ, thậm chí hỏi ý kiến cả những người mua hàng
khác cùng thời điểm.
Cách giao tiếp: bạn nên nắm bắt lấy cơ hội này để nhấn mạnh danh tiếng tốt đẹp của
công ty và những tính năng tốt nhất của sản phẩm.
 Khách hàng đa nghi: thường bước vào cửa hàng với thái độ ngờ vực, thiếu tin
tưởng. Nguyên nhân hình thành tính đa nghi phần lớn do sự thất vọng từ những
lần mua hàng không hài lòng trước đây.
Cách giao tiếp: nên phân tích kỹ mọi thông tin, quan tâm tới từng chi tiết nhỏ, kiên nhẫn
giải thích cạnh kẽ.có những câu nói khẳng định để đảm bảo chất lượng về sản phâm
cung như giá cả.
 Khách hàng nói nhiều: rất thoải mái khi đến cửa hàng. Họ thường nói huyên
thuyên mọi chuyện thuộc nhiều đề tài với người bán, đôi khi không liên quan đến
hàng hoá đang bày bán.
Cách giao tiếp: hãy cẩn thận đừng thách thức bởi vì họ sẻ cảm thấy mình bị thoái thác và
khi điều này xảy ra, họ sẻ đóng lại mọi canhs cửa và trở nên lãnh đạm.
 Khách hàng tự cao: làm ra vẻ ban ơn cho người bán. Thái độ tự cao bắt nguồn từ
sự thiếu hiểu biết, hoặc hiểu biết nông cạn về nhiều vấn đề, hoặc chịu ảnh hưởng
từ môi trường sống chung quanh.
Cách giao tiếp: kiên trì, nhẫn nhịn là đức tính cần thiết để giúp cho họ tin tưởng vào
mình và vào những gì mà mình tư vấn.
 Khách hàng hay giận dữ: đây là loại khách hàng ít khi hài lòng đối với bất cứ
điều gì, hay thích sinh sự với người khác khi không vừa ý.
40
Cách giao tiếp: ngoài trừ kiên nhẫn ra thì cần chú ý tìm hiểu đến những vẫn đề thật sự
khiến khách hàng chưa hài lòng và khéo léo xữ lí luôn tỏ thái độ nghiêm túc ghi nhận
những ý kiến phản ánh
 Khách hàng chỉ đến xem: không có ý định mua hàng cụ thể.
 Khách hàng do dự: có chủ định mua hàng rõ ràng nhưng còn phân vân về giá cả,
chất lượng hàng hoá… nên cứ đi lại dò xét…
Cách giao tiếp: luôn tạo ra môi trường thân thiện, cởi mở cho họ cảm nhận được thõa
nãm những vấn đề của họ.kiến nhẫn lắng nghe và giải thích cho khách hàng, hướng dẫn
khách hàng khám phá ra những điều thú vị khi tiếp xúc sảm phẩm của bạn, cần dành
nhiều thời gian để lắng nghe yêu cầu của họ, hỏi để biết được mong muốn chính xác của
khách hàng.
14. Nêu một số phương tiện hỗ trợ cho việc chăm sóc khách hàng. Cho ví dụ
minh hoạ của việc ứng dụng phương tiện nào phù hợp nhất trong từng loại
hình kinh doanh khác nhau.
- Chăm sóc khách hàng qua điện thoại
Ví dụ: Những doanh nghiệp có thể ứng dụng chăm sóc khách hàng qua điện thoại
● Những doanh nghiệp nhà nước sẽ bị ràng buộc bởi những ràng buộc pháp lý
nghiêm ngặt, đó là lý do tại sao việc để khách hàng hiểu đúng các quy định và
quy trình lại vô cùng quan trọng, ví dụ như những doanh nghiệp: Chính phủ,
pháp luật, bệnh viện, giáo dục.
● Đối với các doanh nghiệp tư nhân, nhiều khách hàng cảm thấy an tâm hơn để giải
quyết các vấn đề ưu tiên cao hoặc nhạy cảm qua điện thoại, như các doanh
nghiệp về: Chỗ ở, ngân hàng, giao nhận, bán lẻ/ thương mại điện tử, pháp lý,
chăm sóc sức khỏe, giáo dục.
- Những doanh nghiệp có thể ứng dụng chăm sóc khách hàng qua email
Ví dụ: Đối với các doanh nghiệp tư nhân có một lượng lớn khách hàng trong và ngoài
nước, email có thể hữu ích vì chúng có thể được tự động hóa và gửi bất cứ lúc nào dù
41
ngày hay đêm. Một số ngành có thể ứng dụng email: Chỗ ở, bán lẻ/ thương mại điện
tử, chăm sóc khách hàng qua email.
- Chăm sóc khách hàng trực tiếp
Ví dụ những doanh nghiệp có thể ứng dụng chăm sóc khách hàng trực tiếp:
● Giải pháp này sẽ phù hợp nhất với các công ty cung cấp dịch vụ sửa chữa/ bảo trì
hoặc làm đẹp. Nó cũng thích hợp cho các doanh nhân cung cấp các buổi đào tạo,
trị liệu hoặc tư vấn. Các doanh nghiệp nhà nước có thể ứng dụng chăm sóc trực
tiếp: Chính phủ, pháp luật, bệnh viện, giáo dục
● Những doanh nghiệp tư nhân có thể ứng dụng chăm sóc trực tiếp: Sắc đẹp và sức
khỏe, tư vấn, marketing, viễn thông, IT. pháp lý, chăm sóc sức khỏe, giáo dục.
● Chăm sóc khách hàng qua live chat
Ví dụ những doanh nghiệp cần CSKH qua live chat:
● Những doanh nghiệp nhà nước có thể ứng dụng live chat: Pháp luật, bệnh viện,
giáo dục
● Những doanh nghiệp tư nhân có thể ứng dụng live chat: chỗ ở, IT, sắc đẹp và sức
khỏe, bán lẻ/ thương mại điện tử, trò chơi và giải trí, nhà hàng, ngân hàng, hàng
không, pháp luật, bệnh viện, giáo dục.
- Chăm sóc khách hàng social media:
Ví dụ những doanh nghiệp có thể ứng dụng chăm sóc khách hàng qua social media:
● Những doanh nghiệp có thể chăm sóc khách hàng qua social media: Giáo dục,
chỗ ở, IT, sắc đẹp và sức khỏe, bán lẻ/ thương mại điện tử, trò chơi giải trí, nhà
hàng.
● Chăm sóc khách hàng qua mục FAQ: FAQ có nghĩa là những câu hỏi thường gặp
- danh sách các câu hỏi và câu trả lời liên quan đến một chủ đề cụ thể. Câu hỏi
thường gặp có thể được nhóm thành các danh mục hoặc được liệt kê theo thứ tự
bất kỳ.
Ví dụ những doanh nghiệp có thể ứng dụng chăm sóc khách hàng qua mục FAQ:
42
Câu hỏi thường gặp là một cách không tốn chi phí để cung cấp cho khách hàng của bạn
câu trả lời mà họ tìm kiếm. Không có số lượng câu hỏi cố định được đưa vào vì thế có
thể dễ dàng điều chỉnh theo nhu cầu cá nhân của công ty.
15. Hãy cho biết 5 sản phẩm bạn đã mua trong tuần qua đã bị sự chi phối của hoàn
cảnh mua hàng nào? Những sản phẩm đó còn phù hợp với nhu cầu của bạn hiện
nay không? Theo bạn tại sao lúc đó bạn lại chỌn mua sản phẩm đó?
5 sản phẩm tôi đã mua trong tuần qua bị sự chi phối của hoàn cảnh mua hàng: Ngũ cốc,
kem, sữa tươi, kem chống nắng, nước hoa hồng
Những sản phẩm đó còn phù hợp với nhu cầu của tôi hiện nay tuy nhiên có một số sản
phẩm vẫn chưa thực sự cần thiết ngay thời điểm hiện tại. Chẳng hạn như kem chống
nắng, tuy tôi đã có một chai ở nhà dạng lỏng nhưng qua sự tư vấn của nhân viên tôi đã
mua thêm dạng kem dành cho mùa khô.
● Ngũ cốc, kem, sữa là những sản phẩm mua phát sinh trong quá trình mua hàng dù
mục tiêu ban đầu là mì gói do yếu tố khuyến mãi, mua hàng có quà tặng kèm.
● Kem chống nắng, nước hoa hồng là những sản phẩm phát sinh trong quá trình
mua hàng mục tiêu ban đầu là bông tẩy trang do ảnh hưởng của sự giới thiệu
nhân viên bán hàng đứng tại quầy
Theo góc độ lý thuyết chúng ta có thể nhận thấy được, quá trình quyết định mua hàng
của tôi đã bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chi phối khác như: các yếu tố ưu đãi khuyến mãi,
vị trí trưng bày và dịch vụ chăm sóc khách hàng của nhân viên bán hàng.
16. Nhân ngày Phụ nữ (8/3) bạn muốn mua 1 món quà để tặng mẹ/ bạn gái. Bạn
sẽ tìm kiếm thông tin bên trong/ bên ngoài như thế nào để đạt hiệu quả mua hàng
cao nhất?
- Ngày 8/3 mình sẽ tặng hoa cho mẹ và chị gái:
 Tìm kiếm thông tin bên trong: Sau đó mình có thể mua hoa ở một tiệm mà mình
nhớ đến mà không cần tìm kiếm thêm thông tin hay phải đánh giá các chọn lựa.
43
Tuy nhiên trong trường hợp mình không thể nhớ bất kì tiệm bán hoa nào thì mình sẽ
tra google, bạn bè hoặc hỏi người thân để có thông tin khi đi mua hoa.
- Mình sẽ tìm kiếm các giải pháp thích hợp sau khi có được những thông tin cần thiết.
Trong trường hợp này là các nhãn hiệu hoa hoặc các cửa hàng hoa .
 Nhóm được biết đến: bao gồm tất cả những nhãn hiệu hoa khách hàng biết đến
trên thị trường.
 Nhóm được ưa chuộng: bao gồm những nhãn hiệu hoa được khách hàng thích và
hay chọn khi mua sắm.
 Nhóm không được quan tâm: là những nhãn hiệu hoa mà khách hàng không thích.
 Nhóm ít được quan tâm: là những nhãn hiệu hoa mà khách hàng biết nhưng họ
thờ ơ, không quan tâm nhiều.
 Nguồn thông tin marketing: chẳng hạn như từ những người bán hoa và từ quảng
cáo.
- Cuối cùng, sau khi có những thông tin cũng như điều kiện cần và đủ mình sẽ đi đến
quyết định mua hàng.
17. Trình bày 4 mô hình xếp hạng khách hàng?
- Mô hình một yếu tố (Single – Factor Models)
Mô hình đơn giản nhất và có lẽ cũng được sử dụng nhiều nhất để phân bổ thời gian của
lực lượng bán hàng là mô hình một yếu tố. Mô hình này khảo sát một thuộc tính của
khách hàng, ví dụ như doanh số, để tiến đến việc bắt đầu phân bổ số lần tiếp xúc bán
hàng. Phương pháp này cũng còn được gọi là Phân loại khách hàng theo phương pháp
ABC. Mô hình một yếu tố xem xét đặc điểm khách hàng một cách đơn lẻ chẳng hạn như
khối lượng doanh số hiện tại và số lượng cuộc tiếp xúc khách hàng.
- Mô hình này có một số hạn chế:

 Chỉ tập trung vào doanh thu hiện tại.
 Không bao gồm nhiều yếu tố quan trọng khác như tiềm năng tương lai
hay giá trị lâu dài của khách hàng. Không xem xét cơ hội gặt hái được những Lợi ích
lớn hơn
44
từ khách hàng, Tính dễ bị tổn thương của các nỗ lực cạnh tranh, hoặc Khả năng sinh lợi
của khách hàng.
- Mô hình Danh mục (Porfolio Models)
Mô hình danh mục cố gắng khắc phục những hạn chế của mô hình một yếu tố thông qua
việc xem xét nhiều yếu tố khi xác định sự hấp dẫn của các khách hàng cá nhân trên địa
bàn. Nỗ lực bán hàng được phân bổ sao cho khách hàng hấp dẫn nhất nhận được nhiều
quan tâm nhất. Một số yếu tố có thể dùng để xem xét: Lãi gộp, Chi phí dịch vụ cho mỗi
KH, Vị thế cạnh tranh, Khả năng nắm bắt và phổ biến thông tin liên quan đến khách
hàng, và những gì lực lượng bán hàng phải hoàn thiện… Ví dụ một công ty phân loại
danh mục khách hàng theo lợi nhuận biên trung bình và chi phí phục vụ cho mỗi khách
hàng. Trong khi đó nhiều công ty khác thì dựa vào những chỉ tiêu khác để phân loại
khách hàng chẳng hạn như điều kiện cạnh tranh, khả năng nắm bắt những thông tin liên
quan đến khách hàng.
- Mô hình danh mục hơn hẳn mô hình một yếu tố bởi:
 Giúp đội ngũ bán hàng xác định được khách hàng quan trọng và những vấn đề
quan hệ khách hàng.
 Tạo điều kiện truyền thông và chia sẻ các đánh giá và giả định giữa nhân viên
bán hàng và giám đốc bán hàng.
 Giúp thu hẹp khoảng cách thông tin và tạo lập thứ tự ưu tiên với đối việc thu thập
và xử lý dữ liệu khách hàng.
 Bắt buộc đội ngũ bán hàng phải suy nghĩ về tương lai và xem xét những cách
thiết lập danh mục đáng mong đợi hơn. Mô hình danh mục để thiết lập thứ tự ưu
tiên giữa các khách hàng thường được sử dụng trong các chương trình lực lượng
bán hàng với nhiều hơn cả một chiến lược quan hệ khách hàng, nơi mà hiểu biết
các nhu cầu từng khách hàng và sức mạnh quan hệ là tối cần thiết.
Nhược điểm: Các KH phải được nhóm vào 1 trong bốn ô của ma trận phân tích. Sự khác
biệt của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ô không được xem xét. - Qui trình
phân tích không dẫn tới sự phân bổ tối ưu cho các cuộc tiếp xúc bán hàng.
- Mô hình ra quyết định (Decision Models)
45
Mặc dù mô hình danh mục có thuận lợi là sử dụng nhiều đặc điểm để phân loại khách
hàng, nhưng cũng còn một số tồn tại. Đầu tiên là khách hàng phải được chia ra làm 4
nhóm để phân bổ các cuộc tiếp xúc khách hàng. Sự khác biệt giữa các công ty trong từng
nhóm này, vì vậy, không được xem xét. Thứ hai, quy trình phân tích không dẫn tới một
sự phân bổ tối ưu các cuộc tiếp xúc khách hàng. Sử dụng mô hình ra quyết định để phân
bổ các cuộc tiếp xúc khách hàng giúp khắc phục được hai hạn chế này thông qua việc tập
trung vào phản ứng của mỗi khách hàng đối với số cuộc tiếp xúc khách hàng được thực
hiện trong một đơn vị thời gian. Mô hình này gồm hai phần. Phần thứ nhất xây dựng mối
quan hệ giữa số lần tiếp xúc bán hàng trong một khoảng thời gian và doanh số của một
khách hàng cụ thể. Mối quan hệ này được thể hiện qua một Hàm phản ứng của khách
hàng (sales response function). Hàm số này có thể được xây dựng bằng việc phân tích
hồi quy hay đánh giá dữ liệu quá khứ. Với mô hình ra quyết định dựa trên việc đánh giá,
đầu tiên nhân viên bán hàng được cung cấp thông tin có bao nhiêu lần tiếp xúc với một
khách hàng cụ thể trong một khoảng thời gian và doanh số đạt được. Sau đó nhân viên
bán hàng được yêu cầu dự kiến doanh số trong khoảng thời gian kế tiếp nếu giữ nguyên
số cuộc tiếp xúc đối với khách hàng đó, nếu giảm 50% số cuộc tiếp xúc, nếu không thực
hiện cuộc tiếp xúc nào, và nếu thực hiện tối đa các cuộc tiếp xúc có thể được. Ước tính
này được sử dụng để xây dựng nên hàm phản ứng của khách hàng. Khách hàng hầu như
không có phản ứng gì khi chỉ có một hoặc hai cuộc tiếp xúc bán hàng trong một quý.
Nhưng doanh số được kỳ vọng sẽ tăng lên ngoạn mục khi số cuộc tiếp xúc bán hàng tăng
từ hai lên bốn cuộc trong quý.
Phần thứ hai của mô hình này sử dụng từng hàm phản ứng của khách hàng để phân bổ
các cuộc tiếp xúc bán hàng để tối đa hóa doanh thu. Điều quan trọng là, mô hình này tiếp
tục phân bổ số lần tiếp xúc bán hàng cho 1 KH cho tới khi doanh thu trên 1 lần tiếp xúc
bán hàng của KH khác cao hơn mới thôi.
Mô hình này hữu dụng để xếp hạng ưu tiên khi lực lượng bán hàng có khuynh hướng sử
dụng Quan hệ giao dịch bởi Hàm phản ứng có độ tin cậy cao trong những tình huống bán
hàng đó. Vì Chiến lược Quan hệ khách hàng khá phức tạp và có liên quan đến sự đầu tư
ngày càng gia tăng của người bán lẫn người mua, sẽ không hợp lý khi sử dụng Hàm
phản
46
ứng số lần tiếp xúc bán hàng. Mô hình Tiến trình bán hàng sẽ phù hợp hơn trong trường
hợp này.
- Mô hình tiến trình bán hàng – Sales Process Models
Mô hình này nhấn mạnh vào các cơ hội hiện được phân loại ra sao trong tiến trình bán
hàng. Các cơ hội được gắn vào từng giai đoạn của tiến trình bán hàng tuỳ theo khả năng
sinh lợi của nó trong mỗi thương vụ. Cách phân loại cơ hội này áp dụng tốt trong trường
hợp chu kỳ bán hàng dài và có thể có nhiều cơ hội tồn tại với cùng một khách hàng.
18. Hãy phân tích cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa bàn và theo sản phẩm, lấy
thí dụ minh hỌa với các ngành nghề tương ứng phù hợp cho từng loại cấu trúc
lực lượng bán hàng nêu trên?
Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa bàn (Generalist Structure)
Một cấu trúc đơn giản nhất và thông dụng nhất của lực lượng bán hàng là cấu trúc địa
bàn hay cgl cấu trúc tổng quát. Theo đó từng nhân viên bán hàng sẽ được phân bổ theo
từng khu vực địa lý. Theo kiểu cấu trúc này mỗi nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm
thực hiện tất cả các hoạt động cần thiết để bán tất cả sản phẩm trong dòng sản phẩm của
công ty cho những khách hàng tiềm năng trong địa bàn. nhân viên bán hàng hoạt động
trên một địa bàn hẹp, di chuyển ít, dành phần lớn thời gian để tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Mô hình này thích hợp nhất trong trường hợp chuỗi sản phẩm/dịch vụ có
liên quan với nhau và phục vụ một nhóm khách hàng đồng nhất.
Ưu điểm
- Chi phí thấp (do mỗi cá nhân phụ trách một phạm vi nhất định và phạm vi hoạt động
được thu hẹp do đó tiết kiệm tối đa chi phí và thời gian đi lại).
- Tạo ra sự phối hợp thống nhất giữa các tầng nấc quản trị trong công tác bán hàng.
- Nhân viên bán hàng được tự do quyết định về việc nên tập trung bán những sản
phẩm nào hay tập trung bán cho đối tượng khách hàng nào?
47
- Tạo dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Mỗi nhân viên bán hàng sẽ
làm việc trực tiếp với mỗi khách hàng, do đó khi vấn đề phát sinh khách hàng biết
phải liên hệ với ai và cá nhân nào chịu trách nhiệm giải quyết.
Nhược điểm:
- Cấu trúc này không mang đến lợi ích từ việc phân công và chuyên môn hóa lao động
vì mỗi nhân viên bán hàng sẽ bán tất cả các sản phẩm cho tất cả các loại khách hàng
khác nhau.
- Nhân viên bán hàng có xu hướng tập trung vào những sản phẩm quen thuộc, dễ bán
và bỏ qua những sản phẩm mới lạ, khó bán. Vì bán quá nhiều loại SP, rất khó có
được sự thành thạo cần thiết để có được giải pháp phù hợp cho từng khách hàng.
- Nhân viên bán hàng sẽ cảm thấy kém tự tin khi phải phục vụ những qui trình bán
hàng phức tạp cho khách hàng khác nhau. Vì vậy, nhân viên bán hàng thường bỏ rất
nhiều thời gian cho KH quen thuộc vì dễ bán, nhưng họ thường không phải là những
KH có tiềm năng phát triển cao hay mang lại LN lớn. Kết quả là địa bàn phát triển
không hết mức.
- Các nhân viên bán hàng có xu hướng tập trung vào các mặt hàng và tiếp cận đối
tượng khách hàng mang lại cho họ khoản hoa hồng nhiều hơn, từ đó đi ngược lại với
mục tiêu chung hay các chính sách quản lý của doanh nghiệp.
- Vấn đề cũng sẽ gia tăng khi phối hợp những nỗ lực bán hàng xuyên qua các địa bàn
nhằm thu hút thêm khách hàng mới.
Mặc dù cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa bàn có những hạn chế, tuy nhiên nó rất
đơn giản và ít tốn chi phí. Cấu trúc này phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
48
Sự phức tạp gia tăng đòi hỏi các doanh nghiệp phải chuyên môn hoá nếu muốn phục vụ
khách hàng tốt hơn. Chuyên môn hoá tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thích
nghi tốt hơn với sự phức tạp mà không phải cố gắng nhiều. Để chuyên môn hoá, trong
nhiều trường hợp, các hãng sẽ tập trung vào một trong ba lĩnh vực: Sản phẩm, Khách
hàng, hoặc Hoạt động.
Ví dụ: Các ngành nghề phù hợp theo Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa bàn:
Mô hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về
dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Các công ty kinh doanh các sản phẩm về mặt hàng tiêu
dùng nhanh như đồ uống, thực phẩm, bánh kẹo hay văn phòng phẩm thường chọn mô
hình này
Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm (Product Specialization)
49
Một số công ty chia lực lượng bán hàng theo mỗi sản phẩm hoặc dòng sản phẩm. Loại
cấu trúc này rất phù hợp với những công ty bán ra nhiều loại sản phẩm đa dạng và khá
phức tạp về mặt kỹ thuật. Mô hình này có điều kiện phát triển khi doanh nghiệp mở rộng
dòng sản phẩm, sát nhập địa bàn, hay tăng số lượng khách hàng. Theo cấu trúc này, Mỗi
nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán một vài sản phẩm trong danh mục sản phẩm của
doanh nghiệp và báo cáo trực tiếp cho quản lý bán hàng phụ trách nhóm sản phẩm đó.
Mỗi nhóm nhân viên bán hàng chỉ phụ trách một số sản phẩm, tập trung vào một số
nhóm khách hàng, đặt ra mục tiêu riêng, đánh giá thành tích kinh doanh riêng. Sự hợp tác
trong quá trình bán hàng chỉ diễn ra ở cấp cao nhất trong sơ đồ tổ chức lực lượng bán
hàng. Báo cáo tài chính của công ty có thể phản ánh kết quả kinh doanh của từng nhóm
để đảm bảo mỗi nhóm có thể kiểm soát tốt hoạt động của mình.
50
Ưu điểm:
- Mô hình này đảm bảo cho mỗi sản phẩm/dòng sản phẩm có được nỗ lực bán hàng cần
thiết. Việc huấn luyện, đào tạo, và đãi ngộ lực lượng bán hàng cũng được quan tâm
đúng mực.
- Mỗi nhân viên bán hàng nắm rõ đặc tính kỹ thuật, những ứng dụng của sản phẩm để
phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Có sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa công tác bán hàng và sản xuất sản phẩm.
- Giúp nhà quản lý kiểm soát những nỗ lực của đội ngũ bán hàng thông qua việc xem xét
các sản phẩm khác nhau trong các dòng sản phẩm của công ty.
- Giúp nhân viên bán hàng có nhiều kiến thức về sản phẩm.
Nhược điểm:
- Tạo nên sự trùng lặp cao về nỗ lực bán hàng. Vì lực lượng bán hàng được tổ chức theo
sản phẩm nên nhân viên bán hàng của công ty có thể giao dịch với cùng một khách
hàng về các dòng sản phẩm khác nhau. Điều này làm tăng chi phí đi lại dẫn tới chi phí
hoạt động cao.
- Sự trùng lặp này cũng làm cho khách hàng thấy khó chịu. Ví dụ: một khách hàng nhận
được các cuộc chào hàng từ nhiều nhân viên bán hàng của cùng một công ty.
- Với cùng quy mô lực lượng bán hàng như nhau, mô hình tổ chức theo sản phẩm hoạt
động trong phạm vi lãnh thổ rộng hơn làm tăng các chi phí bán hàng cũng như chi phí
hành chính.
Ví dụ: Các ngành nghề phù hợp theo Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Hiện nay các công ty kinh doanh có quy mô lớn, đa dạng ngành hàng, chủng loại sản
phẩm thường thiết kế lực lượng bán hàng theo dạng này như công ty kinh doanh điện
lạnh, điện máy, kĩ thuật, cơ khí, điện tử,…
51
19. Chứng minh hoạt động quản trị bán hàng vừa là khoa hỌc vừa là nghệ thuật? Vì
sao các công ty phải chi nhiều tiền để huấn luyện đội ngũ bán hàng?
- Quản trị mang tính khoa học: Quản trị là một khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu
cụ thể, có phương pháp phân tích và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị
học là một khoa học liên ngành vì nó sử dụng nhiều trí thức của nhiều ngành học khác
như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học…
- Quản trị là một nghệ thuật: Người ta xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị
là ngưởi nghệ sĩ tài năng chính vì xuất phát từ những cơ sở sau: - Quản trị là quá trình
làm việc với con người và thông qua con con người. - Quản trị được học thông qua kinh
nghiệm thực tiễn, mà kinh nghiệm thực tiễn lại được hoàn thiện bởi những con người có
tài năng tương ứng.
- Huấn luyện đội ngũ bán hàng là việc vô cùng cần thiết đối với sự phát triển của một
công ty. Việc huấn luyện nhằm mang đến lợi ích phát triển cho doanh nghiệp. Bởi sự
thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có
kiến thức, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và được huấn luyện tốt. Vì vậy, công ty nên
đầu tư nhiều vào việc huấn luyện đội ngũ bán hàng.
20. Vẽ sơ đồ quy trình tuyển mộ và lựa chỌn nhân viên bán hàng. Nêu nội dung của
việc lập kế hoạch, tuyển mộ và lựa chỌn nhân viên bán hàng (Bao gồm: phân
tích nhu cầu công việc, phân tích công việc, bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn
công việc, tính hợp pháp của bản tiêu chuẩn công việc).
● Sơ đồ quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng:
52
● Phân tích nhu cầu công việc:
Có 4 hướng để phân tích nhu cầu công việc:
1. Kế hoạch đào tạo theo nhu cầu cá nhân: Đây là việc đào tạo theo ý kiến chủ quan cá
nhân nhân viên. Họ thấy thiếu cái gì, yếu cái gì thì ta lên kế hoạch cho họ đi học đến đó.
Cách làm đơn gian: phát phiếu khảo sát rồi thu phiếu về.
2. Kế hoạch đào tạo theo nhu cầu trung tâm, phòng ban: phát phiếu khảo sát đến các
trưởng bộ phận và yêu cầu họ điền thông tin cần đào tạo vào rồi gửi lại. Đây là kế hoạch
đào tạo có một chút hơi hướng chiến lược rồi.
3. Kế hoạch đào tạo theo nhu cầu công ty: Bộ phận đào tạo phải có điều kiện nắm được
thông tin chiến lược của công ty (chủ yếu là trả lời câu hỏi: năm tới công ty định đẩy
mạnh vào mảng nào ?) và lên kế hoạch tập trung đào tạo về các mảng đó.
4. Kế hoạch đào theo theo ý kiến phòng nhân sự:
– Nếu công ty đã có mô tả công việc : dựa vào bảng ASK phân tích mô tả công việc đó
và tìm ra được các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Từ đó lên kế hoạch đào tạo cho từng
vị trí.
– Nếu công ty đã có: mô tả công việ, lộ trình công danh cho từng vị trí thì lên kế hoạch
đào tạo cho từng level của vị trí.
53
– Nếu công ty có chính sách xây dựng hệ thống cán bộ nguồn và chính sách lãnh đạo thì
lên kế hoạch đào tạo riêng cho nhóm cán bộ nguồn và lãnh đạo.
● Phân tích công việc:

Phân tích công việc được hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, sau đó xác
định điều kiện thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cùng các phẩm chất, kỹ
năng cần có để hoàn thành. Đây là một quá trình dài mà người quản lý cần có thời gian
để ghi chú lại các thông tin liên quan đến bản chất của công việc nhằm đưa ra đánh giá
chuẩn xác nhất.
Các dữ liệu thu thập được đóng vai trò then chốt giúp quá trình phân tích công việc diễn
ra suôn sẻ, có cơ sở hơn. Cụ thể, phân tích công việc sẽ đi tìm và giải đáp các câu hỏi
này:
– Nhiệm vụ của nhân viên là gì?
– Thời gian kết thúc công việc?
– Quá trình thực hiện diễn ra cụ thể như thế nào? Ở đây? Làm thế nào để thực hiện?
– Lý do cần thực hiện những công việc này?
– Yếu tố cần thiết giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ?
● Bản mô tả công việc:

Để chọn lọc ra được một đội ngũ nhân viên sáng giá, thì cần một mẫu mô tả công việc
tốt, form mô tả công việc phải phù hợp với nơi đăng tải, nên lựa chọn những nơi đăng
tải có sự tương tác cao như (facebook, zalo...), kèm theo đó là một bảng mô tả công việc
chi tiết và thống nhất. Bản mô tả công việc này cần được đăng tải chính thức trên
website tuyển dụng của doanh nghiệp để độ uy tín cho các ứng viên.
54
● Các tiêu chuẩn công việc
Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung
các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
– Trình độ học vấn
– Trình độ chuyên môn
– Các kỹ năng cần thiết cho công việc
– Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ
lục đã đạt được.
– Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
– Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn
cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập,
khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …
55
– Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .
Ví dụ về bảng tiêu chuẩn công việc :
21. Mục tiêu của tuyển mộ là gì? Nêu công thức xác định số lượng ứng viên cần
tuyển mộ. Liệt kê các nguồn tuyển mộ ứng viên. Nêu quy trình và vẽ mô
hình lựa chỌn ứng viên.
Mục tiêu của tuyển mộ là tìm kiếm và thu hút các ứng viên hội đủ phẩm chất cho các vị
trí trong lực lượng bán hàng. Số lượng các ứng viên đáp ứng được yêu cầu phải lớn hơn
số lượng nhân viên cần tuyển dụng. Không phải ứng viên nào cũng đáp ứng được tiêu
chuẩn công việc, và cũng không phải ai được mời gọi làm việc đều chấp nhận vị trí
được chào mời.
Số lượng ứng viên cần phải tuyển mộ được xác định bằng một công thức đơn giản dựa
trên kinh nghiệm tuyển dụng trong quá khứ của công ty. Cụ thể, công thức xác định số
ứng viên cần tuyển mộ (R):
56
𝑅= 𝐻
𝑆×𝐴
Trong đó:
H: Số Nhân viên cần tuyển.
S: Tỷ lệ phần trăm tuyển lựa ứng viên.
A: Tỷ lệ phần trăm số ứng viên đã được chọn chấp nhận vào làm việc.
Các nguồn để tuyển mộ ứng viên khá phong phú, tuỳ thuộc vào vị trí công việc cần
tuyển dụng và kinh nghiệm tuyển dụng trong quá khứ. Các nghiên cứu gần đây chỉ ra
rằng các nhà tuyển dụng đạt được thành công cao nhất khi họ có thông tin từ những
nguồn đáng tin cậy về các ứng viên. Ví dụ, thông qua giới thiệu hay các công ty dịch vụ
tuyển dụng là các nguồn cung cấp ứng viên phổ biến nhất hiện nay cho các vị trí nhân
viên bán hàng tập sự. Bên cạnh đó, các cơ sở đào tạo và nhân viên hiện tại là những
nguồn tốt để cung cấp các ứng viên đáp ứng đòi hỏi về khả năng học hỏi các khía cạnh
kỹ thuật của sản phẩm. Các công ty ít khi dựa hoàn toàn vào một nguồn cung cấp ứng
viên bởi vì mỗi nguồn đều có những ưu, nhược điểm riêng:
Quảng cáo (Classified Ads):
- Tiếp cận được lượng độc giả lớn (Các ấn phẩm thương mại có thể giới hạn bớt)
- Hữu ích nếu doanh số lớn.
- Có khuynh hướng phải tiếp một số lượng lớn ứng viên không đủ tiêu chuẩn.
Người lao động hiện tại (Present Employees):
- Quen thuộc với SP & cung cách làm việc của công ty
- Hiểu rõ công việc
- Tuyển vào vị trí mới như là 1 sự thăng chức.
- Quá dựa dẫm vào kinh nghiệm trước đây.

57
Giới thiệu/Quan hệ (Referrals/Networking):
- Được các nhà quản trị trong công ty giới thiệu.
- Khả năng phù hợp cho đòi hỏi của công việc.
Các trung gian tuyển dụng (Employment Agencies):
- Nhờ các công ty chuyên làm dịch vụ tuyển mộ nhân sự có thu phí.
- Hiệu quả tuyển mộ rất cao.
Từ các trường học (Schools & Colleges):
- Sẵn sàng & dễ dàng đào tạo.
- Thiếu kinh nghiệm & mau chán nản.
Khách hàng, NCC, Đối thủ cạnh tranh (Customers, Suppliers & Competition):
- Tốt nếu muốn sử dụng ngay, không đào tạo thêm.
- Cần xem xét những vấn đề xung đột pháp lý.
- Thường áp dụng: bảo hiểm, môi giới CK, thiết bị văn phòng, quần áo.
Quy trình lựa chọn ứng viên
- Chuẩn bị tuyển dụng
- Thống báo tuyển dụng
- Ứng viên
- Sàng lọc hồ sơ (CV, đơn xin việc)
- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
- Phỏng vấn tuyển chọn
58
- Đánh giá năng lực
- Chấp nhận và thử việc
- Quyết định lựa chọn
Mô hình lựa chọn ứng viên:
22. Nhà tuyển dụng cần lưu ý điều gì trong sơ yếu lý lịch của ứng viên? Nêu một
số sai lầm hay mắc phải khi phỏng vấn.
Nhà tuyển dụng thường chú tâm đến những điều sau trong sơ yếu lí lịch của nhân viên:
59
- Tổng quan cv: phông chữ, format, lỗi sai cơ bản như chính tả, ngày tháng năm,..
- Kinh nghiệm: các công việc đã làm có liên quan đến việc ứng tuyển hay không?
Thời gian làm việc có dài lâu hay thường nhảy việc? Những thành tích bạn đạt được ở
những công ty trước
- Người tham chiếu
- Nơi học và chuyên ngành học, chương trình đào
tạo Một số sai lầm khi mắc phải khi phỏng vấn:
Đối với người được tuyển dụng:
- Giới thiệu về bản thân như đọc thuộc bản lí lịch của mình
- Trả lời câu hỏi của nhà tuyển dụng không đúng trọng tâm
- Trình bày CV cẩu
thả Đối với nhà tuyển
dụng:
- Tuyển dụng phải đối thủ cạnh tranh
- Chưa năm rõ mục tiêu tuyển dụng
- Thu hẹp phạm vi ứng tuyển
- Quy tắc tuyển dụng chưa rõ ràng
- Không tiến hành sàn lọc ứng viên
- Hẹn quá nhiều người phỏng vấn cùng lúc
- Nhà tuyển dụng quá tập trung vào vấn đề chuyên môn
- Nhà tuyển dụng coi trọng bằng cấp
60
- Chọn nhân viên theo cảm tính
61
- Chọn người quen
23. Trình bày hiểu biết của bạn về tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài công
ty. Hãy phân tích ưu điểm và nhược điểm của 2 hình thức trên?
Nguồn tuyển dụng nội bộ: Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được điền khuyết
bởi một người hiện đang làm việc trong chính doanh nghiệp/tổ chức. Chiêu mộ từ các
vị trí: Công nhân, nhân viên, quản lý cấp thấp, quản lý cấp trung.
Cách thức tuyển mộ từ bên trong:
• Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân
viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc
và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
• Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
• Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng
hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và
các yếu tố liên quan khác đến các phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển
Tiến trình chiêu mộ nội bộ của một doanh nghiệp.
a. Ưu điểm
• Các ứng viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần
trách nhiệm.
• Tiết kiệm chi phí.
• Tiết kiệm thời gian.
• Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên.
• Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc.
• Kích thích/động viên các nhân viên hiện tại làm việc tích cực, sáng tạo để đạt
hiệu suất cao cũng như họ sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty.
b. Nhược điểm
62
• Với một tổ chức đang trên đà mở rộng quy mô thì cung nội bộ sẽ trở nên thiếu
hụt. Nó dẫn đến việc nhân viên được thăng tiến khi họ chưa sẵn sàng làm việc ở vị trí
mới vì họ ở vị trí cũ chưa đủ lâu để có đủ kinh nghiệm.
• Tạo ra hiệu ứng gợn sóng. Tức là, khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên
trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra và nếu vị trí trống mới này cũng được điền
khuyết từ bên trong thì vị trí trống khác sẽ xảy ra.
• Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức.
• Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do thói quen làm việc với công việc cũ.
• Sự thiên vị có thể xảy ra.
• Những ứng viên giỏi có thể được nhà giám sát giữ lại thay vì đề bạt cho vị trí
khác. Nguồn tuyển mộ bên ngoài: Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được điền
khuyết bởi một người ngoài tổ chức/doanh nghiệp. Chiêu mộ rất nhiều nguồn khác
nhau: các ứng viên tự nộp đơn, bạn bè của nhân viên, nhân viên các tổ chức khác, nhân
viên cũ của tổ chức, lao động thất nghiệp.
Các phương thức tuyển dụng bên ngoài

• Phương pháp không chính thức (tham khảo ứng viên) còn được gọi là quảng cáo
truyền miệng rất nhanh chóng, hiệu quả và ít tốn kém. Khi có thông tin công ty muốn
tuyển dụng, các nhân viên trong công ty có thể giới thiệu những người quen, họ có
khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc. Một
số tổ chức dùng cách này và sau đó thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được ứng viên
giỏi.
• Các phương pháp chiêu mộ thông thường: Truyền thông, quảng cáo, Internet (
đăng thông tin trên các website tìm việc), thông qua trung gian môi giới như các tổ
chức tìm việc, hội chợ việc làm. Phương pháp này đòi hỏi công ty, tổ chức khi đăng
quảng cáo phải thu hút các ứng viên bằng cách tạo ra ấn tượng tốt hoạc viễn cảnh bằng
cách nhấn mạnh thuận lợi và lợi ích cụ thể của công việc.
• Chiêu mộ nhóm mục tiêu: chiêu mộ từ các trường đại học, chiêu mộ các nhân
viên lớn tuổi.
63
Chiêu mộ từ các trường đại học: áp dụng cho công ty quy mô lớn và có nhu cầu về
nhân viên cơ bản được đào tạo. Nó có chi phí trung bình và có một lượng ứng viên
tham gia đông đảo.
Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi: các tổ chức xem những nhân viên lớn tuổi có giá trị
bởi những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, động lực cao, trung thành và
có khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi một cách nhất quán. Tuy nhiên, khi sử
dụng phương pháp này cần đề cập đến kinh nghiệm và sự trưởng thành, cơ hội xây
dựng nghề nghiệp thứ hai.
a. Ưu điểm
• Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
• Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
• Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
• Tránh xảy đến việc xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn của
những người cũ.
• Thay đổi được chất lượng lao động.
• Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng.
• Đáp ứng được các mục tiêu mới và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh chóng.
• Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ
các công ty khác, như vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và
phát triển toàn diện.
b. Nhược điểm
• Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ (vì thị trường bên ngoài lớn hơn và
khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ) và hướng dẫn nhân viên thích nghi với môi trường
mới.
• Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lí thất vọng
cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức.
• Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên mới.
• Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
• Các nhân viên mới có thể là những người giỏi về chuyên môn nhưng khả năng
nhảy việc cũng rất cao nếu không có chế độ tốt để duy trì nhân lực nếu muốn thuê một
64
cách lâu dài.
65
24. Một số người nói rằng các nhà lãnh đạo là do bẩm sinh; một số người khác thì
nói rằng các nhà lãnh đạo là do đào tạo. Bạn suy nghĩ như thế nào về vấn đề
này?
Khả năng lãnh đạo có thể là do bẩm sinh hoặc có thể cũng do tôi luyện mà hình thành:-
- Lãnh đạo bẩm sinh:
Thuyết Great Man và thuyết Tính Cách (Trait Theory) tin rằng có một số người được
thừa hưởng những phẩm chất và đặc điểm nhất định khiến họ phù hợp với việc lãnh đạo.
“Nếu cho rằng các nhà lãnh đạo khi xuất hiện không mang những phẩm chất phi
thường tức là ngụ ý rằng mọi người trên thế giới này đều được sinh ra với năng lực và
tài nghệ như nhau.” – (Thomas Carlyle, 2840)
Có những tính cách bẩm sinh nhất định khiến một số người được định sẵn sẽ trở thành
lãnh đạo. Luôn có sự khác biệt đáng kể giữa “học một kỹ năng” và “thông thạo một kỹ
năng”. Giống như việc có vài người được sinh ra với năng khiếu âm nhạc hoặc thể thao
đặc biệt. Họ sẽ nổi bật một cách tự nhiên ở lĩnh vực đó trong khi những người khác phải
đấu tranh vất vả mới có thể đạt được vị trí tương tự.
- Lãnh đạo là quá trình rèn luyện:
Thuyết Hành Vi (Behavioral Theory) thì lại cho rằng con người có thể trở thành lãnh
đạo sau quá trình học hỏi và quan sát. Lãnh đạo là một tập hợp kỹ năng có thể học được
thông qua huấn luyện, nhận thức, luyện tập và trải nghiệm theo thời gian. Học kỹ năng
lãnh đạo là quá trình học tập suốt đời. Những nhà lãnh đạo giỏi luôn biết tìm kiếm và
nắm bắt cơ hội phát triển để giúp họ học thêm nhiều kỹ năng mới.
Quân đội cũng cho thấy họ ủng hộ học thuyết này, bằng chứng là các chương trình huấn
luyện khả năng lãnh đạo của họ.
=> Lãnh đạo là nghệ thuật chứ không phải khoa học. Đó là một tập hợp những đặc điểm
bẩm sinh được tôi luyện và hoàn thiện theo thời gian nhờ giáo dục, đào tạo và trải
nghiệm. Ngoài ra, còn có một khía cạnh quan trọng khác nữa là bạn phải ở đúng nơi vào
đúng thời điểm. Bạn có thể là một lãnh đạo giỏi nhưng vấn đề là bạn có đang ở vào
đúng vị trí để tài năng bản thân được dịp toả sáng hay không.
66
Cuộc tranh luận về khả năng lãnh đạo cũng nên xét đến yếu tố địa điểm và môi trường.
Chúng ta đang bàn về những đại diện này trong một tổ chức nhỏ, một lĩnh vực, một xã
hội, một đất nước hay trên toàn thế giới?
Nếu để nỗi sợ về việc lãnh nhận vai trò dẫn dắt lấn át khả năng dám gánh vác trách
nhiệm thì bạn chỉ là một người đi theo (follower). Không phải ai cũng có thể trở thành
lãnh đạo (leader) giống như không phải ai cũng sẽ là diễn viên giỏi. Nhiều người sẽ
không bao giờ đạt được khía cạnh đó trong khi một số khác đã tiềm ẩn tố chất để có thể
học cách trở thành lãnh đạo. Sự thật là dù có đọc tất cả các quyển sách, hoặc trải qua bao
nhiêu khoá học và chương trình đào tạo đi nữa thì cũng không thể biến một follower trở
thành leader.
Để trở thành lãnh đạo trong môi trường có cấu trúc, bạn cần được đào tạo bài bản. Hầu
hết mọi người có thể học cách quản lý, khởi nghiệp, hay dẫn dắt dự án nhờ vào khái
niệm quản lý dựa trên quy tắc – những quy tắc có thể học và làm chủ được.
Lãnh đạo thường là một lựa chọn. Nhà lãnh đạo là người dám bước lên đón nhận thử
thách
. Nếu cá nhân nào đó có thể vượt lên trên giữa một đám đông thì người đó đã bắt đầu là
lãnh đạo. Còn nếu một người được nuôi dưỡng, huấn luyện kỹ lưỡng và trao cho cơ hội
tốt nhất nhưng lại muốn giấu mình trong đám đông, như một kẻ bất đắc dĩ phải tham
gia… thì hoàn toàn không thể là lãnh đạo.
25. Khái niệm lãnh đạo. Trình bày các kỹ năng lãnh đạo. Quyền lực là gì? Trình
bày 5 nguồn gốc hình thành quyền lực. Cho ví dụ minh hoạ việc ứng dụng mỗi
dạng quyền lực trong một trường hợp cụ thể.
Lãnh đạo là khả năng tạo ảnh hưởng và truyền cảm hứng hành động cho mọi người
nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Các nhà lãnh đạo tạo nên niềm tin và lòng trung
thành, và họ hiểu cách điều khiển các tài năng của người khác nhằm đạt được những
mục tiêu quan trọng. Những nhà lãnh đạo hiệu quả tạo dựng một bầu không khí thay đổi
để giải quyết những vấn đề kinh doanh thực tế và cung cấp một tầm nhìn chân thực về
tương lai.
Uỷ quyền - Empowerment: Khả năng chia sẻ quyền lực với người khác của lãnh đạo
67
thông qua việc thiết lập các mục tiêu và hoạch định.
68
Trực giác - Intuition: Khả năng tiên đoán thay đổi và chấp nhận rủi ro. Khả năng này đạt
được nhờ chủ động tìm kiếm thông tin từ khách hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên hỗ
trợ bán hàng, thành tích công ty và những nguồn khác.
Cảm thông - Self-understanding: Sẵn lòng tiếp thu và hiểu được các phản hồi tích cực và
tiêu cực từ người khác, kể cả cấp dưới. Đó còn là việc hiểu được cách lãnh đạo và thúc
đẩy người khác, nhất là khi phải chịu áp lực rất lớn về kết quả kinh doanh so với các
năm trước.
Tầm nhìn - Vision: Khả năng chuyển được những vấn đề có thể tác động tới doanh
nghiệp trong tương lai và những thay đổi cần thiết cho doanh nghiệp thành sự thịnh
vượng. Một tầm nhìn xuất sắc tồn tại khi ta có thể mường tượng được lực lượng bán
hàng phải hướng tới đâu, truyền đạt được niềm tin đó trong toàn tổ chức, đạt được sự tán
thành ở mọi cấp độ và thực thi được các kế hoạch nhằm đi tới đích.
Chia sẻ giá trị chung - Value congruence: một kỹ năng đạt được khi mọi người trong tổ
chức cùng phấn đấu cho những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Muốn đạt được điều
này đòi hỏi phải có kỹ năng giao tiếp tốt và khả năng thuyết phục người khác. Kỹ năng
này cho phép người lãnh đạo uỷ quyền cho thuộc cấp hành động.
Quyền lực là khả năng ảnh hưởng tới hành vi của người khác. Quyền lực có vai trò then
chốt đối với người lãnh đạo bởi vì nó cho biết tại sao thuộc cấp lại tuân theo lãnh đạo.
Có 5 nguồn hình thành quyền lực, những nhà lãnh đạo hiệu quả có thể sử dụng kết hợp
các nguồn lực đó tuỳ thời điểm: Chính thức, Ban thưởng, Ép buộc, Quan hệ, và Chuyên
môn.
Quyền lực chính thức: dựa vào chức vụ của nhà quản lý trong tổ chức. Trong một mức
độ nào đó, nếu ta chuyển vai trò quản lý bán hàng sang cho nhân viên bán hàng, quyền
lực của ta sẽ bị yếu đi.
Quyền lực Ban thưởng: dựa trên khả năng của người lãnh đạo ban thưởng cho nhân viên
khi họ hoàn thành công việc xuất sắc. Quyền lực này phụ thuộc vào giá trị của phần
thưởng và tiền lương phụ trội cho nhân viên bán hàng.
69
Vd: khi bạn bán được nhiều hàng bạn sẽ được thưởng nhiều. Nhà lãnh đạo sẽ đưa ra qui
định như bán được 100 triệu thưởng 1,5 triệu, đạt mốc 200 triệu thưởng 4 triệu. Chế độ
thưởng càng tốt nhân viên sẽ càng cố gắng làm việc và nhà lãnh đạo sẽ được tôn trọng
hơn, quyền lực hơn
Quyền lực Ép buộc: dẫn tới sự phục tùng vì sợ bị trừng phạt. Tuy vậy, những ai đã có
suy nghĩ sẽ nghỉ việc thì quyền lực này không còn hiệu quả cao. Phong cách lãnh đạo
này nhanh chóng bị mất vai trò và sự tín nhiệm do các nhà quản lý hiện nay có xu
hướng hỗ trợ hơn là điều khiển và chỉ huy.
Vd: lãnh đạo ra yêu cầu nếu ai không nêu ra được ý tưởng về cách tăng doanh thu sẽ bị
đuổi việc. Mn vì sợ bị đuổi việc nên phải suy nghĩ ra ý tưởng dẫn đến không hiệu quả.
Hay nhà lãnh đạo ra những nguyên tắc vô lí buộc nhân viên phải tuân theo như đi trễ sẽ
bị đuổi việc, làm hư hại đồ vật thì bồi thường,... từ đấy họ dần sẽ bị mất quyền lực
Quyền lực Quan hệ: là ảnh hưởng của lãnh đạo lên người khác nhờ là bạn bè với “sếp
lớn”.
Vd: “tôi là bạn thân của Giám đốc công ty, anh mà không nghe theo lệnh tôi, tôi nói
giám đốc sa thải anh”
Quyền lực Chuyên môn: dựa trên nhận thức rằng một nhà quản lý có kiến thức cao
thường có quá khứ thành công. Vì vậy, nhân viên bán hàng mới thường nỗ lực cao vì
giám đốc bán hàng bảo họ rằng đó là chìa khoá cho thành công trong tương lai và bởi vì
sếp có một thành tích bán hàng đặc biệt và kéo dài.
Vd: chị A hiện là giám đốc khu vực, xinh đẹp và vô cùng giỏi. Lúc trước chị là một
nhân viên bán hàng nhưng luôn đạt thành tích top đầu người mang đến doanh thu cao
cho công ty, mang về rất nhiều khách hàng và lợi nhuận cho công ty. Chị chia sẻ quan
điểm, thành tích quá khứ với các nhân viên hiện tại để họ có chí cầu tiến, mong muốn
trở thành người như chị mà trở nên nỗ lực hơn.
70
26. Phong cách lãnh đạo là gì? Nêu nội dung mô hình lãnh đạo theo tình huống.
Phong cách Lãnh đạo là một dạng hành vi mà người khác cảm nhận thấy Người lãnh
đạo sử dụng khi đang cố gắng gây tác động lên họ. Mỗi nhà quản lý đều có phong cách
lãnh đạo riêng của mình. Nghiên cứu cho thấy những người quản lý nhận được sự đánh
giá công bằng từ nhân viên khi họ công bằng trong khen thưởng nhân viên và không can
thiệp vào đời sống riêng tư của họ.
Mô hình lãnh đạo theo tình huống
Mô hình này do Ken Blancharch và cộng sự giới thiệu, dựa trên 2 thuộc tính: Hành vi
Chỉ đạo và Hành vi Hỗ trợ.
Hành vi chỉ đạo: là phạm vi mà người lãnh đạo tiến hành giao tiếp một chiều, chỉ ra phải
làm cái gì, như thế nào, ở đâu và khi nào.
Hành vi Hỗ trợ: là phạm vi mà người lãnh đạo tiến hành giao tiếp hai chiều, bao gồm
lắng nghe, cung cấp các hỗ trợ cũng như khuyến khích.
Để có thể lựa chọn và áp dụng đúng mô hình lãnh đạo cho từng đối tượng ở mỗi giai
đoạn phát triển của nhân viên đó, nhà quản trị cần tuân thủ quy trình:
1. Phân tích tình huống.
2. Phân tích khả năng và động cơ của nhân viên.
3. Phân tích hành vi của người lãnh đạo.
4. Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả
Mô hình lãnh đạo theo tình huống được phát triển dựa trên triết lý:
(1) Thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của người
lãnh đạo với các thành viên của nhóm và những tình huống cụ thể
(2) Con người có thể nâng cao hiệu quả làm việc thông qua giáo dục, đào tạo và phát triển.
71
Phân tích tình huống quản lý. Để đánh giá mức độ thuận lợi và khó khăn của tình huống
quản lý, bạn nên xem xét: Quan hệ lãnh đạo – nhân viên; Vị trí quyền lực; và Cấu trúc
công việc.
Phân tích nhân viên. Để thực hiện một công việc thì người nhân viên cần có: Kiến thức
và kỹ năng; Mức độ sẵn lòng; Cơ hội thực hiện; và Sự hỗ trợ. Chu kỳ phát triển và
trưởng thành của nhân viên đối với một công việc được minh hoạ qua hình sau.
Phân tích hành vi của người lãnh đạo. Sau khi phân tích hành vi và năng lực của từng
nhân viên, cần phải đánh giá xem phong cách lãnh đạo của nhà quản trị áp dụng cho
nhân viên đó đã phù hợp hay chưa.
Có bốn phong cách lãnh đạo: Phong cách hỗ trợ; Phong cách huấn luyện; Phong cách uỷ
quyền; và Phong cách chỉ đạo.
Lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả: sau khi phân tích hành vi của nhân viên và lãnh
đạo, cần quyết định xem nên áp dụng hành vi lãnh đạo nào cho nhân viên nào. Cụ thể:
- Với người bắt đầu nhiệt tình thì người lãnh đạo nên có phong cách chỉ
đạo: o Đưa ra các chỉ dẫn cụ thể
o Giám sát chặt chẽ việc thực hiện.
- Với người học việc vỡ mộng thì người lãnh đạo nên có phong cách huấn luyện:
o Giải thích các quyết định
o Gần gũi để giám sát
o Giúp đỡ và động viên.
- Với người tham gia miễn cưỡng thì người lãnh đạo nên có phong cách hỗ trợ:
o Gần gũi và thảo luận vấn đề
o Khai thông các vướng mắc và tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ.
72
- Với Người thực hiện tuyệt đỉnh thì người lãnh đạo nên có Phong cách Uỷ quyền:
o Giao nhiệm vụ và mở rộng quyền để chủ động giải quyết công việc.
27. Tóm tắt nội dung các lý thuyết động viên: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow,
Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer, Thuyết 2 nhân tố của Frederick
Herzberg, Lý thuyết nhu cầu hỌc hỏi của David McClelland và Thuyết công
bằng của J. Stacy Adams. Vận dụng các lý thuyết này trong tình huống quản trị
lực lượng bán hàng của một công ty cụ thể.
- Tháp nhu cầu của Abraham Maslow:
Người lao động làm việc trong tổ chức đều có những mối quan tâm và mong muốn
riêng. Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và
tinh thần để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy, khuyến
khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất
trong quản lý nguồn nhân lực. Có rất nhiều quan điểm và trường phái về khuyến khích
nhân viên. Trong đó, thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết
được thừa nhận rộng rãi nhất. Theo Maslows, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và
cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp cao gồm các nhu
cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện. Việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối
đa là mục đích hành động của con người. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạ t được mong
muốn. Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá
nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Như vậy, để khuyến khích và động viên
nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân vi ên và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh
nghiệp .
- Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer:
Các nhà quản lí có xu hướng tập trung vào việc đáp ứng lần lượt từng nhu cầu của nhân
viên: ví dụ, giao cho một người một công việc chỉ giúp đáp ứng nhu cầu tồn tại của anh
ta/ cô ta. Tuy nhiên, nhân viên còn có những nhu cầu khác:
73
● Được thăng chức (phát triển)
74
● Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và nhà quản lí (quan hệ)
● Thực hiện công việc có ý nghĩa (phát triển)
● Được công nhận khi hoàn thành tốt một công việc (quan hệ)
● Đóng góp cho một ý tưởng sáng tạo (phát triển)
● Tiền lương hợp lí và công bằng (tồn tại)
● Mức bảo đảm việc làm (tồn tại)
Bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, nhà quản lí có thể hiểu rõ hơn về
những nhu cầu này và khám phá các cách để đáp ứng chúng.
- Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg:
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực
của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Thuyết
này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương
quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.
Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc. Chúng là các yếu
tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ như tiền lương,
tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải),
chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ
giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng
thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài
lòng.
Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lương thấp, bị đe
dọa mất việc, lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và xung quanh
chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/ cô ta coi thường.
Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì đó
hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng.
Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát
sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc. Các
75
yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận,
thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến
- Lý thuyết nhu cầu hỌc hỏi của David McClelland:
McClelland đã xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có: nhu cầu về
thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực. Mỗi người sẽ có những đặc điểm
khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu tại từng thời điểm.
McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có ba
động lực thúc đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta. Động lực
chính này phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống.
- Thuyết công bằng của J. Stacy Adams:
John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên
có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những
thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong
công ty.
Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:
76
- Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,...
- Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,...
Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục
duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi
của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù
lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực
làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương,
hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới.
Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm vụ cho
đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc yêu cầu
giảm bớt công việc cho mình, đòi tăng lương.
Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động
và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối
xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên
thì sẽ không có động lực làm việc.
Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân
nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với
các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công
khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ.
28. Hãy phân tích và làm rõ nhận định: “Phát triển đội ngũ bán hàng nhiệt huyết,
hài lòng với công việc là việc làm quan trỌng của nhà quản trị bán hàng. Tạo
động lực là một phần quan trỌng trong sự thành công của công ty.”
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng có những điểm
chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc, khao khát, tự nguyện
của người lao động để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”. Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm
việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được
những thách thức, khó khăn, hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải
cho lý do tại sao
77
một người lại hành động khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng
bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động,
người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức
ép hay áp lực nào trong công việc, khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì
họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Vì vậy mục tiêu của các nhà lãnh đạo,
quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực giúp người lao động có thể làm việc đạt
hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng có những điểm
chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc, khao khát, tự nguyện
của người lao động để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”. Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm
việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được
những thách thức, khó khăn, hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải
cho lý do tại sao một người lại hành động khi người đó bắt tay vào làm việc mà không
cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ
ở họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động,
người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức
ép hay áp lực nào trong công việc, khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì
họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Vì vậy mục tiêu của các nhà lãnh đạo,
quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực giúp người lao động có thể làm việc đạt
hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
hư vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao
động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được mục tiêu của mình. Ngoài ra,
nhà lãnh đạo, quản lý phải xây dựng được văn hóa của tổ chức, đây là văn hóa ứng xử,
giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần
đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ,
cán bộ, công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống.
Phải đánh giá kết quả làm việc nghiêm túc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
78
quan trọng và
79
luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao
động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật
đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng
của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá
cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính
xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Nhằm tạo được động lực cho người lao động, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có những
kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội
dung chính sau:
● Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng người lao động
● Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
● Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động
● Kích thích bằng vật chất tạo động lực lao động thông qua tiền lương
● Tạo động lực lao động thông qua thi đua, khen thưởng
29. Đề xuất các biện pháp để giữ nhân viên bán hàng giỏi của công ty bạn. Hãy
vận dụng kiến thức lãnh đạo lực lượng bán hàng để lựa chỌn phong cách
lãnh đạo và đề xuất các biện pháp động viên tinh thần làm việc của nhân
viên bán hàng đang làm việc một cách miễn cưỡng vì hỌ cảm thấy rất chán
nản và đang có ý định nghỉ việc.
Các biện pháp để giữ nhân viên bán hàng giỏi của công ty
- Onboarding và định hướng
Đảm bảo rằng nhân viên của bạn có trải nghiệm tích cực, hấp dẫn cũng quan trọng
như đảm bảo quy trình tuyển dụng và ứng dụng của bạn diễn ra tốt đẹp. Nếu các
nhiệm kỳ công việc điển hình ngày càng ngắn hơn, việc chấp nhận một đến hai năm
để mọi người thích nghi với môi trường làm việc của họ là không thể chấp nhận
được. Quá trình onboarding là ấn tượng đầu tiên của bạn để tham gia với một
nhân viên mới.
80
Đừng vội bỏ qua bước này, đây là bước đầu tiên trong kế hoạch giữ chân nhân viên
giỏi.
- Công nhận sự chăm chỉ của nhân viên
Mọi người đều thích được đánh giá cao và cảm ơn vì đã làm việc chăm chỉ. Công
nhận nhân viên của bạn cho một công việc được thực hiện tốt là một phần quan trọng
để giúp đảm bảo sự tiếp tục tham gia của nhân viên. Thường xuyên nói lời cảm ơn
hay động viên nhân viên khi họ làm việc tốt có ý nghĩa rất to lớn. Điều này sẽ thúc
đẩy họ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Và nghiên cứu hàng năm của Gallup chỉ ra rằng những người thường xuyên cảm
thấy rằng công việc tốt nhất của họ bị bỏ qua có khả năng nói rằng họ sẽ nghỉ việc
gấp đôi trong năm tới, vì vậy thật dễ hiểu tại sao việc khuyến khích nhân viên gắn bó
với bạn lại quan trọng
- Sếp tốt và giỏi
Sếp là người đứng đầu doanh nghiệp nên là tấm gương để tất cả nhân viên noi theo.
Sếp giỏi là tài sản lớn cho doanh nghiệp, vì thế họ cũng sẽ yêu cầu những nguyên tắc
của bản thân đối với mọi người đồng thời lan tỏa những mục tiêu , định hướng tốt
đẹp tới nhân viên. Muốn nhân viên giỏi nệ phục thì họ cũng phải trở nên hoàn thiện
để tốt hơn và giỏi hơn. Sếp giỏi cần khiến cho nhân viên giỏi cảm thấy thiếu sót, cần
hoàn thiện bản thân họ hơn nữa, kích thích họ ở lại để học hỏi để được như sếp của
mình.
- Tiền lương - thưởng xứng đáng
Lãnh đạo cần công nhận thành quả lao động của nhân viên, đặc biệt là người giỏi cần
có chế độ lương - thưởng xứng đáng. Nhân viên của bạn sẽ thấy được sự ghi nhận
cho sự cống hiến của họ và có thêm động lực để phấn đấu hơn nữa trong tương lai.
Nhân viên càng cố gắng làm việc tốt thì công ty ngày càng phát triển. Thưởng gắn
liền với thành tích và thành tích sẽ giúp bạn giữ chân nhân viên có thể nhiều hơn bất
kỳ hành động nào khác.
81
- Nâng cấp thiết bị của bạn
82
Thiết bị cổ đại không chỉ làm cho nhân viên của bạn hoạt động kém hiệu quả mà còn
gửi một thông điệp rằng công ty của bạn không quan tâm đến việc cập nhật các công
cụ và công nghệ mới nhất. Vì thế, hãy để ý đến thiết bị làm việc của nhân viên để tạo
động lực cho họ làm việc tốt, tăng năng suất làm việc.
Khi một nhân viên thất bại trong công việc, hãy hỏi, về hệ thống công việc đang
khiến người đó thất bại? Nhân viên phải có các phương tiện cần thiết để làm tốt công
việc của họ. Nếu không, họ sẽ chuyển sang một chủ nhân cung cấp cho họ các công
cụ họ cần để thành công.
- Giao tiếp
Thiếu giao tiếp là gốc rễ cho sự thất vọng của nhân viên. Hãy chắc chắn rằng doanh
nghiệp của bạn đang tạo các kênh để phản hồi trung thực, cụ thể và cho nhân viên
của bạn và tận dụng các cách để đưa ra lời khen ngợi và phê bình mang tính xây
dựng trong thời gian thực. Giao tiếp từ trên xuống có thể nhanh chóng trở nên lộn
xộn và hỗn độn. Thay vào đó, hãy tập trung vào các cuộc trò chuyện trực tiếp, một
đối một khi có thể. Và cung cấp không gian kỹ thuật số như cộng đồng nhân viên để
cho phép người lao động đến với nhau và giải quyết các vấn đề mà không cần quản
lý luôn ở giữa. Những bước nào là nhân sự thực hiện để đảm bảo các nhà quản lý
được đào tạo phù hợp về kỹ thuật huấn luyện và truyền thông. Đừng quên trang bị
cho mình kiến thức về học giao tiếp.
- Nhân viên giỏi luôn muốn học hỏi và phát triển
Trừ khi nhân viên có thể thử những cơ hội mới, đảm nhận những nhiệm vụ đầy thách
thức và tham dự hội thảo, họ sẽ trì trệ. Một nhân viên có định hướng nghề nghiệp, có
giá trị phải trải nghiệm các cơ hội phát triển trong tổ chức của bạn để nhận ra tiềm
năng của họ.
Đảm bảo rằng sự phát triển và phát triển chuyên nghiệp là ưu tiên hàng đầu tại tổ
chức của bạn sẽ dẫn đến tài năng hàng đầu gắn bó. Bạn cũng có thể xây dựng một
chương trình cố vấn để ghép các giám đốc điều hành cấp cao với những người làm
việc hiệu quả cao của bạn. Ngoài việc đóng góp cho một nền văn hóa tích cực, khi
83
bạn phát triển
84
nhân viên thông qua hệ thống quản lý học tập, bạn còn cung cấp một nhóm các nhà
lãnh đạo mới tiềm năng từ bên trong công ty của bạn, những người có khả năng
thành công cao hơn các nhà lãnh đạo từ bên ngoài doanh nghiệp. Bằng cách tạo ra
một cách chiến lược và hiệu quả chi phí, quản lý và cung cấp đào tạo cá nhân cho
nhân viên, bạn có thể cải thiện sự gắn kết và giữ chân nhân viên.
- Thăng tiến trong tương lai
Không ai đi làm mà chỉ muốn dậm chân tại chỗ một vị trí, đặc biệt là những người
giỏi. Hãy cho họ thấy công ty bạn là một môi trường tốt giúp họ phát huy hết khả
năng của mình, có cơ hội thăng tiến cao hơn trong công việc. Nhân viên giỏi luôn
muốn biết con đường thăng tiến của họ trong tương lai. Đây cũng chính là yếu tố để
sếp có giữ chân được nhân viên giỏi hay không.
- Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh
Muốn nhân viên ở lại lâu hơn với doanh nghiệp, cần tạo môi trường cạnh tranh lành
mạnh, để những người giỏi có thể cọ xát công bằng với nhau, giúp tăng năng suất
làm việc. Một môi trường mà họ cảm thấy không có “đối thủ” sẽ khiến họ dễ dàng
nản chí mà tìm kiếm cơ hội mới tiềm năng hơn.
- Ủy quyền là một công cụ rất hữu ích
Bạn không cần phải tự làm tất cả mọi việc. Một trong những công cụ quan trọng nhất
mà bạn sở hữu để tăng năng suất công việc là sự ủy quyền. Khi bạn giao trách nhiệm
cho những nhân viên dưới quyền, điều này sẽ tạo ra trách nhiệm giải trình và sự củng
cố lòng tin lẫn nhau cũng như cho thấy những nhân viên mà bạn tin tưởng có năng
lực hoàn thành công việc, sẽ dần dần được thúc đẩy trở thành người đáng tin cậy
thực sự, có thời gian làm việc hiệu quả và góp phần vào thành công chung của doanh
nghiệp.
Hãy vận dụng kiến thức lãnh đạo lực lượng bán hàng để lựa chọn phong cách lãnh
đạo và đề xuất các biện pháp động viên tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng
đang làm việc một cách miễn cưỡng vì họ cảm thấy rất chán nản và đang có ý định
nghỉ việc
85
Đối với trường hợp này, lãnh đạo theo tình huống là phong cách lãnh đạo nên được
cân nhắc sử dụng để có thể giải quyết vấn đề. Vì ở phong cách lãnh đạo này, người
lãnh đạo sẽ phân tích kĩ tình huống của nhân viên từ đó có cái nhìn khách quan hơn
và đưa ra hướng giải quyết.
 Các biện pháp:

- Lắng nghe
Để gặt hái thành công trong quá trình chinh phục nhân tài, yếu tố nền tảng quan
trọng là thấu hiểu lòng người. Hãy thường xuyên lên lịch hẹn gặp nhân viên nhưng
ghi nhớ rằng đừng chỉ dành cả buổi để bàn về thành tích và kết quả công việc. Hãy
gợi ý cho nhân viên chia sẻ về mục tiêu, đam mê và mong đợi trong nghề nghiệp.
Nắm bắt tiến độ công việc nhân viên đang thực hiện đến đâu và xem xét liệu họ có
đang gặp khó khăn nào mà bạn có thể giúp đỡ với vai trò lãnh đạo. Hãy luôn tạo cơ
hội để nhân viên chia sẻ!
- Giảm thiểu mức độ stress của nhân viên
Áp lực làm việc là một trong những nguyên nhân khiến cho mức độ căng thẳng và
chán nản của nhân viên. Cách quản lý nhân viên hiệu quả là giải phóng áp lực và
căng thẳng cho nhân viên đó là tổ chức các hoạt động giải trí ngay trong giờ làm. Nó
vừa làm giải bớt gánh nặng công việc, vừa mang tính áp lực để thúc đẩy nhân viên,
vừa vẫn có thể tập trung tinh thần làm việc. Gợi ý là bạn có thể tổ chức quiz, trò
chơi giữa giờ để khuyến khích tinh thần nhân viên.
- Tạo không gian làm việc thoải mái cho toàn bộ nhân viên
Để xua tan không khí căng thẳng và áp lực kinh doanh, bạn hoàn toàn có thể phê
duyệt chính sách đan xen các hoạt động giải trí, vui chơi thư giãn tại nơi làm việc.
Có thể là một bữa sáng cùng nhau, 15 phút uống trà chiều, 30 phút giải lao cùng
tham gia văn nghệ, một cuộc thi nội bộ với giải thưởng bí ẩn không được tiết lộ,…
nhằm đoàn kết mọi người và tiếp thêm năng lượng. Tổ chức các buổi chia sẻ trải
nghiệm vui trong quá trình làm việc là một ý tưởng không tồi.
86
- Nói lời thông cảm và động viên
Áp lực công việc có thể đến từ nội bộ với những chỉ tiêu doanh số, từ đồng nghiệp
không hợp tác hay từ bên ngoài như xử lý khiếu nại của khách hàng, theo dõi chất
lượng của nhà cung cấp... Tất cả đều khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi, đôi khi quá
tải.
Là một người quản lý, chắc chắn bạn cũng chịu không ít sức ép từ cấp cao hơn hoặc
từ đối tác, nhưng bạn vẫn nên hiểu và thông cảm với những áp lực mà nhân viên
đang đối mặt bởi bạn đã từng trải qua những điều “kinh khủng” đó, cũng hiểu sự khó
khăn trong nhiệm vụ mà nhân viên đang đảm nhận. Việc mỉa mai hay lớn tiếng chỉ
trích không giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn mà ngược lại chỉ tạo cho họ cảm
giác xấu hổ, sợ hãi người quản lý và lâu dài, họ không còn muốn tiếp tục công việc
nữa.
Thay vào đó, hãy nói lời thông cảm và động viên. Một lời chia sẻ đúng lúc sẽ tiếp
thêm sức mạnh cho nhân viên, giúp họ mạnh dạn chia sẻ những khó khăn với cấp
quản lý để tìm ra giải pháp hơn là loay hoay tự xử lý vấn đề, mà rất có thể chính việc
tự xử lý đó lại làm phát sinh những rắc rối mới khiến công việc áp lực hơn.
- Nâng cao kỹ năng nhân viên
Cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả đó là tổ chức đào tạo
nhân sự cho nhân viên thường xuyên. Nó không chỉ là giải pháp đào tạo về chuyên
môn và kỹ năng mềm. Với những kỹ năng được trang bị, được đào tạo sẽ giúp họ
hoàn thành công việc được tốt hơn. Bạn có thể cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ từ
học tập, hoặc tổ chức tập huấn tập trung để giúp họ phát triển.
- Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên
Tạo động lực cho nhân viên bằng cách gắn kết quan hệ giữa nhân viên với nhau. Tổ
chức các buổi ngoại khóa, du lịch để tăng cường tinh thần kết nối, hợp tác giữa các
nhóm, phòng ban với nhau. Nhân viên được chào hỏi, làm quen và kết nối, họ sẽ dễ
dàng xây dựng các mối quan hệ hợp tác trong công việc. Các mối quan hệ được xây
dựng bền vững và lâu dài hơn trong công sở.
87
- Để nhân viên có thể trao đổi và bày tỏ quan điểm dễ dàng
Chìa khóa để giao tiếp hiệu quả với nhân viên đó là sự minh bạch trong công việc và
cuộc sống. Cách tốt nhất là bạn nên nói chuyện với từng người, hiểu được quan tâm
của họ, và cho họ những cách làm tốt hơn để họ giải quyết vấn đề tốt nhất.
Có một chính sách “mở cửa” sẽ giúp cho nhân viên được trao đổi, đưa ra những ý
kiến sáng tạo. Họ cũng có thể đề xuất các kiến nghị hoặc đề nghị nào mà họ nghĩ là
cần thiết. Đó cũng là cách đào tạo và phát triển nhân sự.
- Khuyến khích mọi nỗ lực, thành công của nhân viên
Đó là hành động tuyệt vời để nhân viên biết bạn trân trọng và công nhận những nỗ
lực mà họ đã bỏ ra, hàng tuần hoặc hàng tháng. Xây dựng chương trình dành cho
nhân viên một cách thân thiện, trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ.
Phần thưởng có thể là một món quà gift coupon, khen thưởng nhân viên giỏi nhất
tháng. Điều này cũng thúc đẩy nâng cao trình độ hơn cho nhân viên. Họ sẽ làm việc
tốt hơn, tối ưu hiệu suất tốt hơn.
- Duy trì sự cân bằng
Tạo điều kiện để nhân viên được tham gia các lớp thể dục như yoga, thể dục nhịp
điệu, thể hình hoặc nhảy sau giờ làm là một cách làm giảm căng thẳng và áp lực cho
nhân viên hiệu quả. Ngoài mục đích là giúp mọi người thư giãn và vui đùa với nhau
mà không bị chủ đề công việc xen vào, thì các hoạt động này còn giúp nhân viên
tăng cường thể lực, phòng tránh được các bệnh văn phòng phổ biến.
- Truyền đạt mục đích và tầm nhìn
Ở nhiều công ty, nhân viên có thể nắm rất rõ mục đích và tầm nhìn của doanh nghiệp
đó. Điều này giúp nhân viên hiểu được họ đang làm gì và họ đang đóng góp sức lực,
khả năng vào “bức tranh tổng thể” như thế nào. Đây là điều đặc biệt quan trọng, nhất
là trong những thời điểm khó khăn khi mà nhân viên cần một điểm tham chiếu giúp
họ đối phó với sự thay đổi.
88
- Xây dựng sự tự tin
Cung cấp cơ hội để nhân viên được học hỏi và phát triển là một phần quan trọng
giúp họ cảm thấy được trang bị để đối phó với áp lực. Các nhà quản lý có thể giúp
mọi người trong nhóm của mình nâng cao kỹ năng và xây dựng sự tự tin bằng cách
xác định nhu cầu đào tạo thích hợp với từng cá nhân. Điều này không có nghĩa là bắt
nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo tốn kém - hướng dẫn, tư vấn và hoán đổi
nhân sự giữa các phòng ban là những cách giúp tiết kiệm chi phí đồng thời giúp nâng
cao kỹ năng của nhân viên.
- Nâng cao năng suất
Công việc là chuỗi hành trình dài có cả sự tiến lên và dừng lại nên cần có khoảng
thời gian dưỡng sức, phục hồi và tái sáng tạo. Vì vậy, nhà quản lý hãy dừng lo lắng
xem nhân viên dành bao nhiêu giờ ngồi chăm chú vào màn hình, mà nên xem họ làm
được những gì trong thời gian đó; đồng thời cũng nên nghĩ ra các biện pháp giúp đỡ
để họ thực sự tập trung và đạt hiệu suất cao trong công việc. Quan trọng hơn là để
nhân viên có thời gian tái tạo sức lao động và khả năng sáng tạo.
Bất cứ công việc nào cũng có áp lực riêng nhưng nếu nhân viên cũng không nhận
được thông cảm và chia sẻ từ đồng nghiệp và cấp trên thì việc mệt mỏi, chán nản
thậm chí bỏ việc là điều tất yếu sẽ xảy ra. Do đó, người quản lý cần có những cách
riêng để hỗ trợ cấp dưới nhằm giúp họ “sống sót” qua giai đoạn khó khăn cũng như
tránh tình trạng “thay máu” liên tục trong vấn đề nhân sự.
30. Hãy liệt kê 10 điều có thể gây triệt tiêu tinh thần làm việc của nhân viên bán
hàng. Theo bạn nhà quản trị bán hàng có thể xoa dịu nỗi thất v Ọng và khách
lệ nhân viên bán hàng thông qua hình thức nào? Tăng lương có phải là biện
pháp hữu hiệu lâu dài để duy trì và tăng tinh thần làm việc của nhân viên
bán hàng trong công ty của bạn hay không? Giải thích?
🖙 Phòng tiếp thị không phát huy tốt chức năng của mình
🖙 Chịu thêm gánh nặng chăm sóc khách hàng.
🖙 Thiếu quy trình làm việc và phối hợp nội bộ
8
🖙 Thường xuyên “đe dọa” nhân viên bán hàng
🖙 Đặt ra những chỉ tiêu phi thực tế.
🖙 Yêu cầu nhân viên bán hàng làm quá nhiều báo cáo.
🖙 Vì công việc quá áp lực, căng thẳng
🖙 Môi trường và công việc không như mong đợi
 Tiền thưởng và hoa hồng
 Các khóa đào tạo hoặc chứng nhận
 khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa.
 Nếu cấp dưới trở nên buồn chán với công việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các lối
đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc thăng
chức họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được
 Quyền thành viên trong một tổ chức kinh tế có uy tín
 Quà tặng hiện vật hoặc nâng cấp công cụ làm việc
 Nên khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt và có sự cố gắng.
 Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau.
Tăng lương không phải là biện pháp hữu hiệu lâu dài để duy trì và tăng tinh
thần làm việc của nhân viên bán hàng trong công ty vì nhân viên bán hàng không
chỉ quan tâm đến mỗi tiền bạc. Mối quan tâm của họ có thể nằm ở nhiều khía cạnh
khác nhau. Do đó, mặc dù tiền hoa hồng có thể là một phần cố định trong chương
trình khen thưởng, bạn có thể sử dụng rất nhiều cách khen thưởng khác không ở
dạng tiền mặt để khích lệ nhân viên bán hàng.Những ưu đãi như ăn trưa miễn phí,
thêm ngày nghỉ phép tính lương, hay các khóa học chuyên sâu về kỹ năng bán hàng
là những ví dụ điển hình. Mục đích của bạn khi tiến hành những ý tưởng này là giúp
các nhân viên bán hàng ghi nhớ thành công của mình trên khía cạnh cá nhân và giữa
các nhân viên
8
với nhau; điều này hẳn mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn thuần thêm một khoản tiền
vào bảng lương tháng của họ.Và để tận dụng tinh thần cạnh tranh của các nhân viên
bán hàng, bạn thậm chí còn có thể xem xét tổ chức những cuộc tỉ thí cho danh hiệu
người thực hiện nhiều cuộc demo nhất hoặc người gọi được nhiều cuộc nhất hàng
tháng. Những kiểu thi thố thế này chắc chắn sẽ giúp đẩy mạnh sự cạnh tranh lành
mạnh trong nhóm và thúc đẩy các nhân viên bán hàng đạt được kết quả cao hơn.
31. Trình bày các đặc điểm từng giai đoạn nghề nghiệp của nhân viên bán hàng?
Giai Giai Giai đoạn duy Giai
đoạn đoạn trì đoạn từ
khám thiết lập bỏ
phá
Các mối quan -Tìm kiếm -Tập thành -Duy trì những gì -Hoàn tất
tâm nghề một lĩnh lập 1 công đã đạt được ; sự nghiệp
nghiệp vực nghề việc trong đánh giá lại nghề của 1
nghiệp phù 1 nghề cụ nghiệp; với định người
hợp thể hướng mới
Các nhu cầu -Học -Sử dụng -Phát triển tầm -Thiết lập
động viên có những kỹ các kỹ nhìn bao quát 1 cá tính
liên quan đến năng cần năng để hơn về công việc mạnh hơn
nghề nghiệp thiết để tạo ra kết và tổ chức. bên ngoài
thực hiện quả. công việc
- Duy trì thành
tốt công
-Điều tích ở mức độ -Duy trì 1
việc.
chỉnh để cao. mức thành
-Trở thành làm việc tích chấp
một thành với quyền nhận được
viên có tự chủ cao
đóng góp hơn
8
cho tổ
chức
Các thách -Thiết lập -Tạo ra kết -Duy trì động lực, -Chấp nhận
thức cá nhân một hình quả xuất sắc mặc dù những hoàn tất sự
ảnh chuyên trong công tưởng thưởng có nghiệp
nghiệp ban việc để thể đã thay đổi.
đầu được thăng
- Đối mặt với
tiến
những quan tâm về
tuổi tác
Các nhu cầu -Hỗ trợ -Thành tích -Giảm áp lực cạnh -Tách rời
tâm lý tranh khỏi tổ và
-Chấp nhận -Tôn trọng
dời sống tổ
của đồng -An toàn
-Tự chủ chức
nghiệp
-Giúp đỡ đồng
-Cạnh tranh
-Vị trí nghiệp trẻ hơn
thách thức
32. Hãy thiết lập một biểu mẫu thu thập thông tin khách hàng và xây dựng hồ
sơ khách hàng tiềm năng, và phân loại khách hàng trong công ty cụ thể. Biểu mẫu
thu thập thông tin khách hàng của Coca – cola:
Q1. Giới tính của bạn là
□ Nam
□ Nữ
Q2. Bạn thuộc nhóm độ tuổi nào dưới đây
□ < 15 tuổi
□ 15 – 20 tuổi
8
□ 20 – 25 tuổi
□ 25 – 30 tuổi
□ 30 – 35 tuổi
□ Trên 35 tuổi
Q3. Nghề nghiệp của bạn là
□ Học sinh sinh viên
□ Nhân viên văn phòng
□ Công nhân
□ Nội trợ
□ Khác
Q4. Thu nhập của bạn là
□ < 3 triệu
□ 3 – 5 triệu
□ 5 – 7 triệu
□ 7 – 10 triệu
□ > 10 triệu
Q5. BẠN ĐÃ TỪNG SỬ DỤNG SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT CÓ GAS CỦA
THƯƠNG HIỆU NÀO DƯỚI ĐÂY ?
□ Coca-Cola
□ Pepsi
□ Mirinda
8
□ Redbull
□ Sản phẩm khác
( Vui lòng ghi rõ tên sản phẩm......................................)
Q6. BẠN ĐANG SỬ DỤNG SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT CÓ GAS CỦA
THƯƠNG HIỆU NÀO DƯỚI ĐÂY?
□ The Coca-Cola Company
□ Pepsico
□ Monster
□ Redbull GmbH
□ Sản phẩm khác
( Vui lòng ghi rõ tên sản phẩm......................................)
Q7. BẠN BIẾT ĐẾN COCA-COLA QUA PHƯƠNG TIỆN THÔNG TIN NÀO
DƯỚI ĐÂY?
□ Tivi, báo chí
□ Internet
□ Bạn bè giới thiệu
□ Khác
Q8. BẠN THƯỜNG MUA NƯỚC NGỌT GIẢI KHÁT CÓ GAS Ở ĐÂU?
□ Siêu thị
□ Chợ
□ Tạp hóa, cửa hàng bán lẻ
□ Đại lý phân phối chính thức
85
□ Nơi khác
□ Cửa hàng tiện lợi
□ Khác
Q9. BẠN HÃY CHO BIẾT MỨC ĐỘ SỬ DỤNG NƯỚC NGỌT GIẢI KHÁT CÓ
GAS CỦA BẠN TRONG VÒNG 1 THÁNG?
□ Dưới 3 lon
□ 5 lon – 10 lon
□ 10 lon – 20 lon
□ Trên 24 lon
Q10. TRONG TƯƠNG LAI, BẠN CÓ CÒN SỬ DỤNG SẢN PHẨM COCA-
COLA CỦA CHÚNG TÔI KHÔNG?
□ Có
□ Không
Xây dựng hồ sơ khách hàng tiềm năng
- Tất cả mọi người có thể uống nước giải khát có gas.
- Ở mọi vùng miền mà nơi đó có thể bán sản phẩm của Coca – cola.
- Có thu nhạp từ thấp, trung bình – thấp đến cao.
Phân loại khách hàng
Khách hàng có thể được phân thành nhiều loại, dựa trên các tiêu chí sau:
1. Tư cách pháp nhân: Khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.
2. Số lần mua hàng: Khách hàng tiềm năng, khách hàng thực sự và khách hàng
trung thành.
8
3. Phân khúc thị trường: Khách hàng mục tiêu và khách hàng ngoài mục tiêu.
Từ đó doanh nghiệp đưa ra những chiến lược chiến lược kinh doanh phù hợp cho
từng loại khách hàng khác nhau.

123doc Ca U Ho I o N Thi Mo N Qua N Tri Ba N Ha NG

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

123doc Ca U Ho I o N Thi Mo N Qua N Tri Ba N Ha NG

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MỤC LỤC

➢ Căn cứ theo sự sở hữu hàng hóa:

➢ Căn cứ theo hình thức cửa hàng:

➢ Căn cứ theo đối tượng mua:

của tổ chức.

Mô hình bán hàng giao dịch Mo ̂ hình bán hàng quan hệ

lợi ích khác nhau đáp ứng được những

Xác định mục tiêu tổng thể, mục tiêu Marketing

Phân tích thị trường, phân tích doanh nghiệp

Thiết lập mục tiêu bán hàng

Xây dựng phương án bán hàng

Xây dựng chính sách hỗ trợ

Dự trù kinh phí hoạt động

Lấy ý kiến đóng góp, hoàn chỉnh, và ban hành kế hoạch

+ Những hành vi có thể quan sát được như:

+ Những hành vi không thể quan sát được như:

Nghiên cứu hành vi khách hàng bao gồm

➢ Biết về khách hàng

Trả lời cho các câu hỏi:

Khái quát mô hình hành vi khách hàng

Yếu tố môi

Nhân khẩu Lối sống Hành vi hậu Số lượng mua

Hộp đen người tiêu dùng

Tiến trình ra quyết định mua hàng:

Các nhân tố văn hoá

● Nhánh văn hoá

● Sự giao lưu và biến đổi văn hoá

Các nhân tố xã hội

● Giai tầng xã hội

 Nhóm tham chiếu

● Vai trò và địa vị cá nhân

Các nhân tố cá nhân

● Tuổi tác và giai đoạn trong đời sống gia đình

● Tình trạng kinh tế

● Nhân cách hay cá tính

Các nhân tố tâm lý

Thang hệ thống cấp bậc Maslow

Thái độ gồm ba thành phần có quan hệ với nhau:

Đặc tính về thái độ khách hàng

Nhận thức nhu cầu

Tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp

Tiếp nhận và phân tích các đề nghị chào hàng

Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

Quyết định đơn đặt hàng

Đánh giá sau khi mua

- Chăm sóc khách hàng qua điện thoại

- Chăm sóc khách hàng trực tiếp

- Chăm sóc khách hàng social media:

17. Trình bày 4 mô hình xếp hạng khách hàng?

- Mô hình một yếu tố (Single – Factor Models)

- Mô hình này có một số hạn chế:

- Mô hình ra quyết định (Decision Models)

- Mô hình tiến trình bán hàng – Sales Process Models

● Phân tích công việc:

– Nhiệm vụ của nhân viên là gì?

– Thời gian kết thúc công việc?

– Lý do cần thực hiện những công việc này?

● Bản mô tả công việc:

H: Số Nhân viên cần tuyển.

S: Tỷ lệ phần trăm tuyển lựa ứng viên.

Quảng cáo (Classified Ads):

- Hữu ích nếu doanh số lớn.

Người lao động hiện tại (Present Employees):