4.5.

Nhận dạng rủi ro mới nổi

4.5.1. Theo dõi các rủi ro đã biết

Theo dõi các rủi ro không quan trọng đã biết => mọi sự thay đổi và tác động có thể tăng mức độ rủi ro

Theo dõi các rủi ro đã biết theo 2 phương diện

 Theo dõi sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài làm cho rủi ro có khả năng xuất
hiện nhiều hơn (tăng về số lượng)
 Theo dõi sự thay đổi của mức độ nghiêm trọng (tăng về chất lượng)

Trong thực tế, bởi vì só lượng rủi ro không quan trọng rất lớn, người ta thường lấy một cách đơn giản
một tình huống xấu nhất đáng tin cậy -> Đánh giá định lượng và định tính của mỗi rủi ro không quan
trọng tìm được.

4.5.2. Rà soát môi trường các rủi ro chưa biết

So với theo dõi các dạng rủi ro đã biết được trình bày ở trên, việc rà soát kĩ càng môi trường với các rủi
ro chưa biết không dễ làm và thậm chí cũng không bao giờ có thể hoàn thành được.

Không có khoa học rõ ràng cho việc nhận diện những rủi ro chưa biết.

Những rủi ro chưa biết có tiềm năng trở thành các rủi ro quan trọng. Nhiều trường hợp khi được phát
hiện sẽ hoàn toàn đã gây ra những hậu quả không lường được cho công ty.

Dẫn đến những rủi ro chưa biết có thể xuất hiện một cách đột ngột

 Có thể ERM sẽ không thể hoàn toàn bảo vệ công ty khỏi những rủi ro chưa biết . ERm không
được thiết kế để ngăn ngừa những rủi ro chưa biết.

Từ những điều trên, ta phải chấp nhận một điều là với rủi ro chưa biết thì chúng ta buộc phải tự mình
phát hiện ra những rủi ro chưa biết càng sớm càng tốt.

Trong đó, việc rà soát môi trường với các rủi ro chưa biết là phương pháp rất thong thường nhưng lại rất
thực tế.

Để có thể làm được việc này, ta buộc phải thực hiện ít nhất một trong những hành động nêu dưới đây
để tiến hành thu thập những thông tin

 Tham dự các hội thảo ngành

 Nghiên cứu tạp chí trong ngành
 Làm việc trong ủy ban ngành
 Tiến hành phân tích so sánh các rủi ro được công bố của các đối thủ cạnh tranh
 Đọc khảo sát ERM
 Đầu tư them vào việc thu thập thông tin và nâng cao hiểu biết
4.5.3. Các rủi ro chết người

Có 2 loại rủi ro cần được nêu bật riêng biệt do khó giới thiệu về mặt chính trị, dễ nhận dạng và có mức
nghiêm trọng cao

4.5.3.1. Sự kiêu ngạo

 Về mặt chính trị, khó để giới thiệu

Sự kiêu ngạo là một rủi ro rất khó đề cập cho nhà quản trị.
Không có một nhân viên nào muốn đề cập đến điều này trong nội bộ
 Có thể nhận dạng dễ dàng
Sự kiêu ngạo rất dễ nhận dạng với những người bên ngoài
Tuy vậy công ty có sự ngạo mạn thường sẽ có cơ sở. Từ đó sẽ làm cho công ty không còn quan
tâm nhiều hơn đến phân tích cạnh tranh.
Ngoài ra, cũng có nhiều công ty dù có những cơ sở để ngạo mạn nhưng không bao giờ họ thỏa
mãn với cái họ đang có, họ muốn làm tốt hơn nữa.
 Chỉ số dự báo quan trọng của biến cố rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao
Khi sự ngạo mạn bám rễ vào công ty nó sẽ đâm chồi thành nhiều loại biến cố rủi ro
Sự ngạo mạn = Bỏ đi sự cảnh giác = Mọi tấn công có thể đến một cách bất ngờ với mọi hình
thức

Hình 4.8 Sự kiêu ngạo là chỉ số dự báo sự thất bại

 Khả năng giảm thiểu rủi ro
Với công ty đã trải qua rủi ro kiêu ngạo nếu được nhận dạng kịp thời và xử lí đúng cách thì rủi ro
sẽ có thể sửa chữa được
Vấn đề này nếu được giải quyết một cách trực tiếp sẽ dẫn đến không thành công.
Công ty phải tập trung vào những điểm yếu do kết quả của hành vi mà không cần để cập đến
bản thân hành vi

4.5.3.2. Rủi ro tập trung

Rủi ro tập trung được định nghĩa là mức độ không lành mạnh của việc tập trung quyền lực bên trong
(người tạo mưa, thủ lĩnh) hoặc bên ngoài (nhà cung ứng thiết yếu , khách hàng lớn, nhà phân phối lớn).

Người tạo mưa Thủ lĩnh Nhà cung Khách hàng lớn Nhà phân
ứng thiết yếu phối lớn
Định nghĩa Cá nhân hay nhóm Là người thông Nhà nhà cung Là người đóng Là người kiểm
người đạt kết quả vượt thái. (Rủi ro về sự ứng hoạt góp một phần soát một phần
trội tập trung quyền động trong lớn trong kết quan trọng
lực thủ lĩnh) một thị quả kinh doanh trong việc tiếp
trường không cận thị trường
có đủ mức độ của KH
cạnh tranh
Khó để giới Nếu bạn báo cáo rủi ro này cũng tương tự việc bạn đang thách thức một thực thể quyền lực.
thiệu về mặt Các thực thể luôn mong muốn giữ lợi ích riêng khi giữ nguyên trạng quyền lực
chính trị
Dễ nhận Mọi người luôn quan Trong cả nội bộ Critical Nhà quản trị Large
dạng tâm đặc biệt đến các lẫn bên ngoài Supplier là luôn nhận biết Distributor có
Rainmaker, họ nhận những những người các Large mức nhận
được chăm sóc đặc Mastermind luôn quản lí nguồn Customer và sẽ biết tương tự
biệt và rất nổi bật rất được tôn cung ứng. thường xuyên như khách
trọng. Khi đã có Đặc biệt là thăm hỏi họ. hàng lớn
quá nhiều thứ để nhà cung ứng Những người
mất tập trung độc quyền. này là quan
vào một cá nhân Và nhà quản tâm hàng đầu
thì nó sẽ là rủi ro trị sẽ biết rất của cả những
rõ những nhà quản trị
người này khu vực. Thông
tin của họ được
nắm giữ rất dễ
dàng
Chỉ số dự Thường biến cố rủi ro Sự tồn tại của Tương tự Nếu mất một Nhà phân
báo của biến này sẽ trải qua 3 bước: thủ lĩnh rất phổ như thủ lĩnh, khách hàng lớn phối lớn được
cố rủi ro có  Đầu tiên là RM biến, người thủ một nhà cung sẽ dẫn đến một tập trung quá
mức độ được công lĩnh cùng nắm cấp thiết yếu tổn thất lớn nhiều quyền
nghiêm trọng nhận tài năng trong tay nhiều được tập trong công ty. lực tiếp cận
cao của họ rộng rãi quyền lực thì sẽ trung quá Đặc biệt nếu thị trường
 Tiếp theo họ có mức độ rủi ro nhiều quyền mất KH về đối nếu như bị
sẽ được tạo càng cao. Ngoài lực. thủ cạnh tranh mất đi thì sẽ
điều kiện tăng ra, việc nếu tổ Nếu nhà cung thì sẽ dẫn đến dẫn đến sự
trưởng nhanh chức quá phụ cấp đột ngột mất thị phần, mất đi thị
và lớn mạnh thuộc vào một cá mất năng lực mất uy tín, và trường, mất
về nhiều mặt nhân sẽ gây ra sự cung ứng sẽ thậm chí mất đi một số
trong đó có cả mất cân bằng về dẫn đến công cả những nhân lượng lớn giá
quyền lực, từ cả quyền lực lẫn ty sẽ tạm viên sẽ dẫn đến trị doanh thu
đó tạo cơ sở chuyên môn dẫn ngừng kinh một sự tụt dốc trong tương
cho họ có thể đến tổ chức sẽ doanh ngày càng trậm lai. Tương tự
không thực tốn rất nhiều Nếu nhà cung trọng hơn nữa như mất một
hiện công việc nguồn lực để sửa cấp bị tổn khách hàng
theo quy tắc chữa và xây dựng thất vĩnh viễn lớn, mất nhà
thông thường lại bộ phận công ty sẽ lại phân phối lớn
cả chủ quan họ mất rất nhiều sẽ làm mất
hoặc từ khách nguồn lực để khách hàng,
quan người hình thành mất uy tín,
quản trị. quan hệ kinh mất lao động
 Cuối cùng khi doanh với chủ chốt
tạo thành tổn nhà cung cấp khiến mất
thất sẽ rất khác mác ngày
nghiêm trọng Nếu nhà cung càng nghiêm
khi bị phát cấp được trọng hơn
hiện ra và dẫn công ty tin
đến sự sụp đổ tưởng và
nhận khoản
 của họ và cả tổ đầu tư cực
chức theo họ lớn mà gặp
vấn đề
nghiêm trọng
có thể khiến
công ty phải
phá sản
Khả năng Việc giải quyết phải Đối với loại rủi ro Cố gắng tìm Tập trung giữ Tương tự như
giảm thiểu thong qua một cách này cách tiếp cận them những gìn quan hệ với với khách
tổn thất gián tiếp dù có chông là nêu bật loại nhà cung cấp khách hàng hàng.
gai. vấn đề này một bổ sung hoặc một cách phù Nhà quản trị
 Cách thứ nhất cách tổng quát ít nhất là hợp, không phải định
là chống lại sự Rà soát toàn bộ chuẩn bị một duyệt những đề lượng theo
thiếu xem xét doanh nghiệp để nhà cung cấp xuất bất tác động lên
cẩn trọng, nhận dạng tất cả dự phòng thường của giá trị doanh
minh bạch và những rủi ro tập Nếu không những khách nghiệp và
trách nhiệm trung tài năng thể, đây đáng hàng này. thực hiện
giải trình. Việc hiếm có giá để ít nhất Định lượng tác những quyết
lồng vào Phát triển một khảo sát đa động của rủi ro định phù hợp.
những biện bảng đánh giá để dạng hóa này lên giá trị Để giảm thiểu
pháp kiểm hỗ trợ đào tạo và chiến lược công ty để rủi ro còn có
soát, kiểm huấn lượng tiếp cận đánh giá đúng đa dạng hóa
toán, xem xét người kế thừa những sản hoạt động giảm chiến lược,
vào các khu phẩm dịch vụ thiểu những gì tăng quy mô
vực có tăng khác là đáng giá công ty bằng
trưởng cao để Công ty cũng M&A
phòng ngừa có thể thăm
 Phương pháp dò khả năng
thứ 2 là phủ tăng quy mô,
nhận những thông qua các
lập luận kiêu hoạt động
ngạo của RM. M&A để giảm
Để đội ERM thiểu rủi ro
cung cấp các
đo lường giá
trị và các rủi ro