BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

___***___

TIỂU LUẬN MÔN

QUẢN LÝ MUA HÀNG
(Học kỳ II nhóm 2 năm học 2022 – 2023)

Đề bài:
Nghiên cứu hoạt động mua hàng của Co.opmart

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Vân Nga

Sinh viên thực hiện: Mầu Danh Huy
Ngô Phan Diệu Linh
Mã sinh viên: A42080
A42130
Số điện thoại: 0377674896
Email: maudanhhuy138@gmail.com

Người chấm 1 Người chấm 2

Hà Nội – 2023
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
___***___

TIỂU LUẬN MÔN

QUẢN LÝ MUA HÀNG
(Học kỳ II nhóm 2 năm học 2022 – 2023)

Đề bài:
Nghiên cứu hoạt động mua hàng của Co.opmart

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Vân Nga

Sinh viên thực hiện: Mầu Danh Huy
Ngô Phan Diệu Linh
Mã sinh viên: A42080
A42130
Số điện thoại: 0377674896
Email: maudanhhuy138@gmail.com

Người chấm 1 Người chấm 2

Hà Nội – 2023
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TRONG DOANH
NGHIỆP.......................................................................................................................1
1. Mua Hàng.........................................................................................................1
1.1. Khái niệm mua hàng...............................................................................1
1.2. Tuần quan trọng của mua hàng trong doanh nghiệp...........................1
1.3. Các yếu tố hỗ trợ mua hàng....................................................................3
1.4. Mục tiêu mua hàng..................................................................................5
2. Quy trình mua hàng.........................................................................................6
2.1. Quy trình mua hàng chung.....................................................................6
2.2. Nội dung...................................................................................................6
2.2.1. Mục tiêu mua hàng................................................................................7
2.2.2. Vai trò quản lý nguồn cung cấp chiến lược..........................................7
2.2.3. Cải thiện quy trình mua hàng..............................................................9
2.2.4. Phê duyệt, Hợp đồng và Chuẩn bị đơn đặt hàng...............................13
2.2.5. Các hình thức mua hàng......................................................................14
3. Chính sách và thủ tục mua hàng......................................................................15
3.1. Chính sách mua hàng.................................................................................15
3.2. Thủ tục mua hàng.......................................................................................24
4. Xu hướng chiến lược mua hàng............................................................................25
I. HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA SIÊU THỊ CO.OPMART........................29
1. Giới thiệu về siêu thị Co.opmart.......................................................................29
2. Thực trạng hoạt động mua hàng của siêu thị Co.opmart...............................36
2.1. Co.opMart phát triển nhà cung cấp tiềm năng...........................................39
2.2. Quy trình mua hàng của siêu thị Co.opMart..............................................39
2.3. Chính sách mua hàng của Co.opMart.......................................................41
2.4. Thủ tục mua hàng của Co.opMart..............................................................43
2.5. Chiến lược mua hàng của Co.opMart.........................................................44
3. Đánh giá hoạt động mua hàng của siêu thị Co.opmart...................................47
3.1. Ưu điểm........................................................................................................47
3.2. Hạn chế và nguyên nhân.............................................................................48
II. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA
CO.OPMART............................................................................................................48
1. Một số đề xuất....................................................................................................48
2. Khuyến nghị.......................................................................................................51
 LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam đang trong quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa và từng bước
hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Cho đến nay, cơ cấu ngành kinh tế đất
nước đã có nhiều thay đổi, tỷ trọng các ngành dịch vụ ngày càng tăng lên. Trong số đó,
ngành thương mại cũng đang cố gắng hết sức để tiếp thu những tri thức tiên tiến trên
thế giới nhằm bắt kịp với các nước đang phát triển. Và vì thế, sự xuất hiện của các siêu
thị Việt Nam cũng là một xu thế tất yếu, một bước đột phá trong sự phát triển thương
mại theo hướng văn minh hiện đại. Ngày nay, việc mua sắm hàng hóa ở siêu thị đã dần
trở thành một thói quen văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam.

Liên hiệp HTX Thương mại TP. Hồ Chí Minh (Saigon Co.op) được thành lập
và ngày 12/05/1989, lĩnh vực hoạt động chính là phân phối bán lẻ với các siêu thị
Co.opmart đầu tiên được khai trương vào năm 1992. Để tạo nét đặc trung cho
Co.opmart, Saigon Co.op đã chọn đối tượng mục tiêu của Co.opmart là tầng lớp dân
cư có thu nhập trung bình và công nhân viên chức, đây là lực lượng chiếm số đông
trong xã hội. Từ định hướng đó, Saigon Co.op đã xây dựng hình ảnh Co.opmart là một
siêu thị vừa có tính hiện đại văn minh của phương thức bán hàng tự chọn, vừa có nẹt
giản dị bình dân gần gũi với người tiêu dùng với tiêu chí rõ ràng “Hàng hóa chất
lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”.

Trong bài tiểu luận này, nhóm em xin trình bày vấn đề: Nghiên cứu quy trình
mua hàng của siêu thị Co.opmart. Tuy nhiên, sự hiểu biết của chúng em về lĩnh vực
này còn chưa sâu sắc nên sẽ có nhiều sai sót, chúng em mong muốn nhận được những
góp ý từ cố để bài được hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn cô.
 I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1. Mua Hàng
1.1. Khái niệm mua hàng

Mua hàng là các hoạt động nghiệp vụ của các doanh nghiệp sau khi xem xét,
tìm hiểu về chủ hàng và cùng với chủ hàng bàn bạc, thỏa thuận điều kiện mua bán,
thực hiện các thủ tục mua bán, thanh toán và các nghiệp vụ giao nhận, vận chuyển
nhằm tạo nên lực lượng hàng hóa tại doanh nghiệp với số lượng, chất lượng, cơ cấu
đáp ứng các nhu cầu của dự trữ, bán hàng phục vụ cho khách hàng với chi phí thấp
nhất.

Mua hàng được coi là thực hiện “năm quyền”: mua đúng chất lượng, đúng
số lượng, đúng thời điểm, đúng giá, đúng nguồn gốc.

*Quản lí chuỗi cung ứng

Quản lí chuỗi cung ứng là một khái niệm rộng hơn so với mua hàng. Quản lí
cung ứng là một cách tiếp cận có lợi cho quản lý cơ sở cung cấp khác với phương pháp
tiếp cận theo chiều dài một sải tay hoặc phương pháp so sánh quảng cáo truyền thống
với người bán. Nó đòi hỏi các chuyên gia mua hàng phải làm việc trực tiếp với những
nhà cung cấp có khả năng cung cấp hiệu suất và lợi thế đẳng cấp thế giới cho người
mua.

VD: Apple đã phát triển một loại các hoạt đọng chuỗi cung ứng và mua hàng ấn
tượng để quản lý nhu cầu sản phẩm, đầu tư hàng tồn khó, phân phối kênh và các mối
quan hệ trong chuỗi cung ứng.

1.2. Tuần quan trọng của mua hàng trong doanh nghiệp

Quản lý mua hàng tốt sẽ giúp các doanh nghiệp quản trị tốt nguồn vốn và hoạt
động hiệu quả.
Quá trình mua hàng là vô cùng cần thiết đặc biệt là yếu tố sống còn của doanh
nghiệp thương mại, dưới đây phân tích 2 vai trò rõ ràng nhất của nó:
 Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, đúng thời điểm hàng hóa cần thiết để phục vụ
quá trình bán ra. Với doanh nghiệp thương mại là doanh nghiệp mua đi – bán
1
 lại. Do vậy, vai trò tạo đầu vào của quá trình mua hàng là vô cùng quan trọng.
Quản trị mua hàng tốt, nghĩa là doanh nghiệp luôn đủ số hàng hóa với chất
lượng tốt và đúng thời điểm cho việc bán sản phẩm ra.
 Đảm bảo mua hàng hóa với chi phí thấp, tạo điều kiện cho lợi nhuận gia tăng.
Việc quản trị hàng hóa tốt kéo theo việc lựa chọn được nhà cung ứng chất lượng,
thương lượng được những mức giá tốt để giá thành đầu vào cho sản phẩm là
thấp nhất. Mặt khác, quản trị mua hàng tốt giúp doanh nghiệp luôn mua số
lượng hàng hóa vừa đủ để bán ra. Nghĩa là số hàng hóa dự trữ không quá thấp
tránh tình trạng thiếu hàng, và không quá cao tránh việc tồn kho lớn.

Bên cạnh đó, một số lí do khiên việc mua hàng trở nên vô cùng quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp đó là:

 Tăng giá trị và tiết kiệm

Khi các công ty đấu tranh để tăng giá trị khách hàng bằng cách cải thiện hiệu
suất, nhiều công ty đang chuyển sự chú ý của họ sang quản lý mua hàng và cung ứng.

Trong lĩnh vực sản xuất, tỷ lệ mua hàng trên doanh thu trung bình là 55%. Điều
này có nghĩa là đối với mỗi đô la doanh thu thu được từ việc bán hàng hóa và dịch vụ,
hơn một nửa sẽ quay trở lại các nhà cung cấp. Không khó để thấy tại sao mua hàng rõ
ràng là một lĩnh vực chính để tiết kiệm chi phí. Tiết kiệm chi phí cũng bao gồm việc
tránh chi phí thông qua việc tham gia sớm vào thiết kế và chủ động đáp ứng các yêu
cầu tăng giá của nhà cung cấp.

 Giảm thời gian dẫn

Mua hàng, đóng vai trò là người liên lạc giữa nhà cung cấp và kỹ sư, cũng có
thể giúp cải tiến thiết kế sản phẩm và quy trình.

 Quản lý rủi ro nhà cung cấp

Những rủi ro được quản lý bằng cách tìm nguồn cung ứng chiến lược nhấn
mạnh nguồn cung ứng toàn cấu, nguồn cung ứng đơn lẻ và hàng tồn kho JIT.

Các nhà quản lý cung ứng cấp tiến phải liên tục theo dõi cơ sở cung ứng của họ về rủi
ro và phát triển các kế hoạch kinh doanh liên tục để giảm thiểu những rủi ro này.

 Xây dựng mỗi quan hệ và thúc đẩy đổi mới

2
 Để các mối quan hệ này hoạt động, cả người mua và nha cung cấp phải đồng ý
hoàn vốn có thể chấp nhận được từ các khoản đầu tư của họ để mỗi bên nhận ra lợi
nhuận tích cực. Nếu mục đích chiến lược của nhà cung cấp là trở thành khách hàng
được lựa chọn, thì họ cần cung cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ người
mua.

 Nâng cao chất lượng và danh tiếng

Quản lý mua hàng và cung ứng cũng cần có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản
phẩm và dịch vụ. Trong nhiều trường hợp, các công ty đang tìm cách tăng tỷ lệ các bộ
phận, công ty hợp tác và dịch vụ mà họ thuê ngoài để tập trung vào các lĩnh vực huyên
môn hóa và năng lực riêng của họ.

 Tạo ra tác động kinh tế

Quyền lực của người mua là tổ chức với tư cách là một nhóm đáng kể.

 Đóng góp vào lợi thế cạnh tranh

Tập trung vào việc mua hàng hiệu quả đã trở thành một cách quan trọng để đạt
được lợi thế cạnh tranh.

Một dấu hiệu cho thấy địa vị, danh tiếng và khả năng nhìn nhận được nâng cao
này là mức lương cao hơn được trả cho các chuyên gia mua hàng. Gần đây nhất theo
khảo sát chất lượng lương tập chí cho thấy thu nhập trung bình hàng năm là 103.793$.

 Quản lý mua hàng và cung ứng

Thu mua là một nhóm chức năng (tức là một thực thể chính thức trên sơ đồ tổ
chứ) cũng như một hoạt động chức năng (Tức là mua hàng hóa và dịch vụ).

Nhóm mua hàng thực hiện nhiều hoạt động để đảm bảo nó mang lại giá trị tối
đa cho tổ chức. Ví dụ bao gồm xác định và lựa chọn nhà cung cấp; mua, đàm phán và
ký hợp đồng; nghiên cứu thị trường cung ứng; đo lường và cải tiến nhà cung cấp; và
phát triển hệ thống mua hàng.

1.3. Các yếu tố hỗ trợ mua hàng

 Nguồn nhân lực có năng lực

3
 Để hỗ trợ việc mua hàng, các doanh nghiệp cần có một nguồn tài nguyên chất
lượng về con người. Họ là những chuyên gia chuỗi cung ứng có khả năng:

 Xem chuỗi cung ứng một cách tổng thể.

 Quản lý các mối quan hệ quan trọng.
 Phân tích thị trường cạnh tranh.
 Tham gia vào việc ra quyết định dựa trên thực tế.
 Thực hành quản lý chi phí nâng cao.
 Hiểu các hệ thống kinh doanh điện tử.
 Phân tích dữ liệu lớn.
 Sử dụng thiết bị di động.
 Thiết kế tổ chức thích hợp

Các thiết kế tổ chức có:

 Đội cung ứng do trung tâm lãnh đạo.

 Trách nhiệm điều hành đối với các hoạt động điều phối, mua hàng và cung ứng
chuỗi.
 Sự sắp xếp nhân viên cung ứng với khách hàng nội bộ.
 Các nhóm chức năng để quản lý quy trình chuỗi cung ứng.
 Điều phối chiến lược cung ứng và các buổi đánh giá giữa các đơn vị kinh doanh.
 Điều hành hội đồng người mua – nhà cung cấp để phối hợp với các nhà cung
cấp.
 Khả năng công nghệ cộng tác trong thời gian thực

Hệ thống thời gian thực, phần mềm theo yêu cầu và hệ thống công nghệ thông
tin dựa trên đám mây. Hỗ trợ hệ thống lập kế hoạch và thực hiện chuỗi cung ứng có
khả năng thực hiện:

 Lập kế hoạch nhu cầu.

 Câm hết đặt hàng, lên lịch và lập kế hoạch sản xuất.
 Lập kế hoạch phân phối và vận chuyển.
 Bổ sung nguyên vật liệu.
 Đấu giá ngược.

4
  Yêu cầu hệ thống thanh toán.
 Mạng nội bộ.
 Hội thảo trên Web và Podcast.

 Các biện pháp và hệ thống đo lường phù hợp

Bao gồm các biện pháp chuỗi cung ứng rằng:

 Sử dụng dữ liệu từ các nguồn hiển thị.

 Định lượng những gì tạo ra giá trị.
 Sử dụng các mục tiêu thay đổi theo thời gian.
 Dựa vào điểm chuẩn để thiết lập mục tiêu hiệu suất.
 Liên kết với các mục tiêu kinh doanh.
 Tính năng kỹ thuật và các biện pháp hiệu quả.
 Chỉ định quyền sở hữu và trách nhiệm giải trình.

1.4. Mục tiêu mua hàng

Mục tiêu 1: Đảm bảo nguồn cung

Việc mua hàng xảy ra bởi vì sản phẩm hoặc dịch vụ thuê ngoài đó vẫn cần được
quản lý, hoặc hiệu quả kinh doanh sẽ bị thu hẹp.

Với sự gia tăng mạnh mẽ của hoạt động thuê ngoài, các doanh nghiệp ngày
càng phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài để cung cấp không chỉ nguyên vật liệu
và sản phẩm mà còn cả công nghẹ thông tin, dịch vụ và các hoạt động thiết kế.

Mục tiêu 2: quản lý quy trình tìm nguồn cung ứng một cách hiệu quả và hiệu suất

Mua hàng phải quản lý các hoạt động nội bộ của mình một cách hiệu quả và
hiệu suất, bằng cách thực hiện như sau:

Xác định các cấp độ nhân sự.

Phát triển và tuân thủ ngân sách hành chính.

Cung cấp đào tạo chuyên nghiệp và cơ hội phát triển cho nhân viên.

Giới thiệu các kênh mua được cải tiến trong hệ thống mua sắm trả tiền dẫn đầu
để cải thiện khả năng hiển thị chi tiêu, lập hóa đơn và thanh toán hiệu quả cũng như sự
hài lòng của người dùng.
5
Mục tiêu 3: Quản lý hiệu suất của Nhà cung cấp

Mua hàng phải bám sát điều kiện hiện tại trong các thị trường cung ứng để đảm
bảo rằng việc mua hàng:

 Chọn các nhà cung cấp có khả năng cạnh tranh.

 Xác định các nhà cung cấp mới có tiềm năng hoạt động xuất sắc và phát triển
mối quan hệ chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp này.
 Cải thiện các nhà cung cấp hiện tại.
 Phát triển các nhà cung cấp mới không có khả năng cạnh tranh với các nhà cung
cấp hiện tại.

Có một số lí do khiến việc mua hàng có thể không tích hợp được các kế hoạch
của họ với các kế hoạch của công ty:

 Thứ nhất, nhân viên mua hàng trước đây không tham gia vào -các diễn đàn cấp
cao thảo luận về các kế hoạch kinh doanh chiến lược.
 Thứ hai, ban lãnh dao diêu hành thuòng châm nhân thúc lai giá trị mà môt tô
chúc mua sắm đẳng cấp thế giới có thể cung cấp cho doanh nghiệp.

Mục tiêu 4: Phát triển các mục tiêu phù hợp với các bên liên quan nội bộ

Mua hàng phải liên lạc chặt chẽ với các nhóm nhức năng đại diện cho khách
hàng nội bộ của họ. Khách hàng nội bộ đôi khi được gọi là các bên liên quan, trong đó
họ có một phần quan trọng trong kết quả của quyết định mua hàng.

Mục tiêu 5: Phát triển các chiến lược cung ứng tích hợp hỗ trợ các mục tiêu và
mục tiêu kinh doanh

Việc mua hàng có thể trực tiếp ảnh hưởng (tích cực hoặc tiêu cực) đến tăng
trưởng dài hạn, doanh thu và kết quản hoạt động và kế hoạch của các bên liên quan và
các đơn vị kinh doanh.

2. Quy trình mua hàng

2.1. Quy trình mua hàng chung

1. Mục tiêu mua hàng.

2. Vai trò quản lý nguồn cung cấp chiến lược và trách nhiệm .

6
3. Cải thiện quy trình mua hàng.

4. Phê duyệt, Hợp đồng và chuẩn bị Đơn đặt hàng.

5. Các hình thức mua hàng.

2.2. Nội dung

2.2.1. Mục tiêu mua hàng

(Như trên)

2.2.2. Vai trò quản lý nguồn cung cấp chiến lược

Phân tích chi tiêu

Phân tích chi tiêu là quá trình thu thập dữ liệu lịch sử theo hàng hóa, liên quan
đến việc hủy ủy quyền từ các ngành kinh doanh, ngoại trừ chi phí nhân sự, tỷ lệ sử
dụng và chi tiêu của công ty.

Quản lý nhu cầu và thông số kỹ thuật

Quản lý nhu cầu là quá trình sử dụng các mức tiêu dùng UNIT và RATE để dự
báo và ước tính mức tiêu thụ trong tương lai của một khác hàng chức năng nội bộ,
đồng thời cung cấp hướng dẫn và đầu vào về cách tối ưu hóa việc sử dụng và hướng
dẫn người dùng về sự cân bằng.

Quản lý danh mục và nhà cung cấp/Đánh giá, Lựa chọn

Quản lý danh mục là quá trính phát triển thông tin chi tiết về các yêu cầu của
các bên liên quan, so sánh những thông tin này với thông tin ngành bên ngoài, khả
năng cơ sở cung ứng và rủi ro hoạt động, đồng thời phát triển một chiến lược để điều
chỉnh các yêu cầu nội bộ với điều kiện thị trường cung ứng bên ngoài.

Quản lý danh mục đòi hỏi phải có sự thừa nhận của giám đốc điều hành cấp cao
rằng cuối cùng, việc mua hàng có trách nhiệm chiến lược là đánh giá và lựa chọn nhà
cung cấp.

Quản lý hợp đồng

7
 Là một quá trình liên quan đến việc xác định hợp đồng, xác định vai trò và
trách nhiệm của cả hai bên và tư vấn khi nào cần sửa đổi và đảm bảo leo thang phù
hợp.

Quản lý hợp đồng được sử dụng để kích hoạt các sự kiện tìm nguồn cung ứng
chủ động trước khi hợp đồng hết hạn.

Quản lý phí tổn

Quản lý chi phí

Liên quan đến việc tách nhóm giá đã trả và tổng chi phí sở hữu trong vòng đời
của một sản phẩm hoặc dịch vụ để cung cấp chi phí mục tiêu và tỷ lệ đơn vị để xác
định xem nó có được định giá cạnh tranh trên thị trường hay không.

Quản lý chi phí có thể bao gồm các công cụ và cơ sở dữ liệu hỗ trợ quyết định
khác nhau để tạo ra những hiểu biết sâu sắc về:

 Chi phí hỗ trợ một quy trình hoặc hàng hóa

 Khoảng cách giữa các trình điều khiển chi phí và trường hợp kinh doanh giả
định
 Xác định trường hợp kinh doanh (ví dụ: đó có phải là một khoản chi phí hợp lý
sau khi chúng tôi giao nó cho khách hàng?)
 Tổng chi phí cung cấp một dịch vụ, bao gồm tất cả các yếu tố tiếp nhận, sử
dụng, và thải bỏ trong vòng đời của sản phẩm
 Phát triển các mô hình chi phí trong giai đoạn đầu của quản lý danh mục trước
khi đàm phán nhà cung cấp.

Quản lý quy trình mua sắm để thanh toán

Cải thiện hệ thống Mua sắm để Thanh toán (“P2P”) liên quan đến việc tự
động hóa tất cả các giao dịch -các hoạt động tùy chọn liên quan đến chuỗi sự kiện
xảy ra từ thời điểm mua hàng hóa hoặc dịch vụ, thông qua cơ chế phát hành, đến
thời điểm phát hành thanh toán, bao gồm:

 Yêu cầu chính thức

 RFX
 Phần thưởng hợp đồng

8
  Đơn đặt hàng
 Thỏa thuận
 Biên lai
 Thanh toán

Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp

Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) là toàn bộ quá trình của việc quản
lý nhà cung cấp thông qua toàn bộ vòng đời của nguồn cung ứng, bao gồm việc đầu
tiên xác định các mối quan hệ của một công ty cụ thể liên quan đến việc thực hiện
dịch vụ cho khách hàng nội bộ, hoàn thành việc tìm nguồn cung ứng, đàm phán hợp
đồng, thực hiện đơn đặt hàng và xác định khoản thanh toán.

Thiết lập Chiến lược Quản lý Cung ứng

Các chiến lược quản lý cung ứng được xem xét ở cấp cao nhất của tổ chức và
chúng định hướng một kế hoạch làm việc thiết lập cách các doanh nghiệp khác nhau
phải làm việc cùng nhau để đáp ứng nhu cầu của tổ chức thông qua các quy trình ổn
định và mạnh mẽ.

2.2.3. Cải thiện quy trình mua hàng

Trước hết, quy trình mua, bao gồm tất cả các bước phải được hoàn thành khi ai
đó trong tổ chức yêu cầu sản phẩm, nguyên vật liệu hoặc dịch vụ.

Ta có chu kỳ thu mua (P2P) bao gồm tất cả của các bước cần thiết, từ xác định
ban đầu các yêu cầu, đến thu mua / mua mặt hàng, thông qua việc nhận hàng và cuối
cùng là thanh toán cho nhà cung cấp sau khi nhận được hàng. Nỗ lực tương đối mà
một công ty dành cho các hoạt động P2P sẽ rất khác nhau giữa các tình huống. Cần
phải cung cấp lượng tài nguyên và thời gian phù hợp với tình huống mua hàng có ý
nghĩa.

Lưu ý:

Công ty thường có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách thực hiện các
hoạt động này tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của họ. Nhiều tổ chức, ví dụ, sử dụng
điện tử các giải pháp mua sắm (“mua sắm điện tử”) để tự động hóa việc chuẩn bị
đơn đặt hàng mua hàng thông thường, trong khi những người khác sử dụng các

9
nhóm quản lý tìm nguồn cung ứng để cải thiện kết quả đánh giá nhà cung cấp- ý
tưởng và nỗ lực lựa chọn.

Quy trình P2P như một chu trình bao gồm sáu giai đoạn

1. Dự báo và yêu cầu kế hoạch

2. Xác định yêu cầu đối với đơn đặt hàng

3. Xác định/lựa chọn nhà ucng cấp

4. Hợp đồng/tạo đơn đặt hàng

5. Nhận vật liệu hoặc dịch vự và tài liệu

6. Quyết toán, thanh toán và đo lường hiệu suất

Bộ công cụ được sử dụng để đạt được hiệu quả trong giao dịch mua
hàng được định nghĩa rộng rãi là mua sắm điện tử. Các công ty đang sử dụng
các công cụ mua sắm điện tử để quản lý luồng tài liệu bằng cách (1) tự động
hóa quy trình tạo tài liệu và (2) truyền điện tử chứng từ mua hàng cho nhà
cung cấp.

Yêu cầu về Dự báo và Kế hoạch

 Chu kỳ mua bắt đầu với việc xác định nhu cầu (một yêu cầu). Ở hầu hết các
trường hợp, nhân viên mua sắm có một quy trình lập kế hoạch hàng năm hoặc
sáu tháng, theo đó họ sẽ xem xét mô hình chi tiêu cho tổ chức và chuẩn bị dự
báo về những thứ sẽ được mua.
 Khi tạo dự báo cho một sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết, khách hàng nội bộ có
thể không luôn có thể diễn đạt chính xác những gì họ sẽ cần tại một thời điểm
tương lai

Yêu cầu về mua hàng/Tuyên bố công việc

 Phương pháp phổ biến nhất để thông báo nhu cầu mua vật chất là thông qua yêu
cầu mua hàng. Người dùng cũng có thể truyền tải nhu cầu của họ qua điện thoại,
truyền miệng hoặc bằng phương pháp do máy tính tạo ra.

Yêu cầu về mua hàng lưu động/Mã vạch

10
  Nhu cầu vật chất cũng được thông báo thông qua yêu cầu mua hàng lưu động
— một hình thức bao gồm nhãn hoặc mã vạch với thông tin về người mua mặt
hàng đó.
 Thông tin trên thẻ hoặc mục nhập cơ sở dữ liệu được liên kết với mã vạch có thể
bao gồm những điều sau: Danh sách các nhà cung cấp được chấp nhận/Giá trả
cho nhà cung cấp/Sắp xếp lại điểm/Bản ghi sử dụng.

Dự báo và Đơn đặt của khách hàng

 Đơn đặt hàng của khách hàng có thể kích hoạt nhu cầu về yêu cầu vật liệu, đặc
biệt khi các thay đổi đối với các sản phẩm hiện có yêu cầu các thành phần mới.
Đơn đặt hàng của khách hàng cũng có thể báo hiệu sự cần thiết phải có được các
vật liệu hiện có.

Sắp xếp lại hệ thống điểm

 Hệ thống điểm sắp xếp lại là một cách được sử dụng rộng rãi để xác định nhu
cầu mua hàng. Hệ thống như vậy sử dụng thông tin liên quan đến số lượng đặt
hàng và dự báo nhu cầu duy nhất cho từng mặt hàng hoặc số bộ phận được duy
trì trong hàng tồn kho.

Kiểm tra kho

 Liên quan đến việc kiểm tra thực tế hàng tồn kho để xác minh rằng hồ sơ hệ
thống (còn được gọi là ghi lại trên tay, hoặc là ROH ) khớp với khoảng không
quảng cáo trên tay thực tế cấp - còn được gọi là vật lý trên tay (POH) các cấp độ.
 Các công ty nhỏ hơn dựa vào các mặt hàng tiêu chuẩn, dễ kiếm thường
sử dụng việc kiểm tra kho để loại bỏ các yêu cầu đặt hàng nguyên vật
liệu. Trong môi trường này, việc kiểm tra kho bao gồm việc thăm thực
tế một vị trí của bộ phận để xác định xem có đủ hàng tồn kho để đáp
ứng yêu cầu của người dùng hay không. Không cần đặt hàng lại mua
hàng nếu có đủ hàng tồn kho để đáp ứng các yêu cầu cũ.

Đội liên chức năng

 Nếu mua hàng là một phần của nhóm yêu cầu tìm nguồn cung ứng mới, thì cơ
hội tồn tại để làm việc với các bên liên quan và giúp họ xác định nhu cầu sớm
trong quá trình này.
11
Mô tả

 Có nhiều phương pháp khác nhau để đáp ứng các yêu cầu của người dùng. Mô
tả theo loại thị trường hoặc là mô tả theo tiêu chuẩn ngành có thể là lựa chọn tốt
nhất cho các mặt hàng tiêu chuẩn, nơi các yêu cầu được hiểu rõ và có sự thống
nhất chung giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng về ý nghĩa của các điều khoản
nhất định. Mô tả theo thương hiệu được sử dụng khi một sản phẩm hoặc dịch vụ
là độc quyền hoặc khi nhận thấy có lợi thế khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
của một nhà cung cấp cụ thể.

Nhận dạng và lựa chọn nhà cung cấp

 Khi nhu cầu và mô tả nhu cầu được xác định, một trong hai điều có thể xảy ra:
(1) Nhu cầu được đáp ứng bởi một nhà cung cấp có mối quan hệ hợp đồng hiện
tại với công ty mua.
(2) Nhu cầu được đáp ứng bởi một nhà cung cấp mới hiện không đủ điều kiện.
 Trong trường hợp đầu tiên, quá trình P2P diễn ra khá trơn tru. Thông qua dự báo
nhu cầu quy trình, nhân viên mua hàng đã xác định nhà cung cấp nào sẽ được sử
dụng để tìm nguồn cung cấp nhu cầu, và họ đã thực hiện các bước để đánh giá
và sơ tuyển nhà cung cấp.
 Trong trường hợp thứ hai, khi không xác định được nhà cung cấp hoặc khi
khách hàng nội bộ yêu cầu đáp ứng nhu cầu của một nhà cung cấp cụ thể mà họ
lựa chọn, thì việc mua hàng gặp phải thách thức khó khăn hơn. Bởi vì không có
hợp đồng hiện có với nhà cung cấp, họ có thể chần chừ trong việc chấp thuận
việc đáp ứng nhu cầu từ nhà cung cấp này.

Đấu thầu hay Đàm phán

 Đấu thầu cạnh tranh trong ngành công nghiệp tư nhân liên quan đến yêu cầu đấu
thầu từ các nhà cung cấp mà người mua sẵn sàng hợp tác kinh doanh. Quá trình
này thường được bắt đầu khi người quản lý mua hàng gửi yêu cầu báo giá
(RFQ) hình thức cho nhà cung cấp. Mục tiêu là lựa chọn cho doanh nghiệp nhà
thầu đủ điều kiện nhất.
 Người mua sử dụng đấu thầu cạnh tranh khi giá cả là tiêu chí chủ đạo và là yêu
cầu mặt hàng (hoặc dịch vụ) có thông số kỹ thuật vật liệu đơn giản. Ngoài ra, giá

12
 thầu cạnh tranh thường được sử dụng trong ngành công nghiệp quốc phòng và
cho các dự án lớn.

Đàm phán

 Là hợp lý khi đấu thầu cạnh tranh không phải là một phương pháp thích hợp để
hỗ trợ lựa chọn kìm. Đàm phán mặt đối mặt là cách tiếp cận tốt nhất trong , các
trường hợp sau:
(1) Khi thiếu bất kỳ tiêu chí nào đã đề cập trước đó về đấu thầu cạnh tranh. Ví
dụ: mặt hàng có thể là mặt hàng mới hoặc phức tạp về mặt kỹ thuật với chỉ có
thông số kỹ thuật mơ hồ
(2) Khi mua hàng yêu cầu thỏa thuận về một loạt các hiệu suất các yếu tố, chẳng
hạn như giá cả, chất lượng, giao hàng, chia sẻ rủi ro và hỗ trợ sản phẩm
(3) Khi người mua yêu cầu sự tham gia sớm của nhà cung cấp
(4) Khi nhà cung cấp không thể xác định rủi ro và chi phí
(5) Khi nhà cung cấp yêu cầu một thời gian dài để phát triển và sản xuất các mặt
hàng đã mua. Điều này thường làm cho việc ước tính chi phí mua hàng từ phía
nhà cung cấp trở nên khó khăn

Yêu cầu bản báo giá

 Nếu điều kiện yêu cầu một mặt hàng với số tiền cao hơn mà không có nhà cung
cấp hiện có, thì việc mua hàng có thể nhận được báo giá hoặc giá thầu từ các nhà
cung cấp tiềm năng.

Thông số kỹ thuật hoặc Bản thiết kế

 Nếu mặt hàng được yêu cầu phức tạp hoặc yêu cầu quy trình sản xuất mới hoặc
chưa được kiểm tra, việc mua hàng có thể bao gồm thông tin bổ sung hoặc tài
liệu đính kèm để hỗ cáp. trợ nhà cung

Đánh giá các nhà cung cấp

 Việc đánh giá các nhà cung cấp bắt đầu sau khi xác định rằng có nhu cầu mua
hàng tồn tại (hoặc có khả năng tồn tại) và việc phát triển các thông số kỹ thuật
vật liệu xảy ra.

2.2.4. Phê duyệt, Hợp đồng và Chuẩn bị đơn đặt hàng

13
Đơn mua hàng

 Việc soạn đơn mua hàng, đôi khi được gọi là hợp đồng mua bán diễn ra sau việc
lựa chọn nhà cung cấp đã hoàn tất. Đơn đặt hàng thường chứa một số lượng lớn
các chi tiết tái chính sách thận trọng, bởi vì nó thực sự là một tài liệu ràng buộc
pháp lý.

Tiếp nhận và Kiểm tra hàng

 Giai đoạn này của chu kỳ mua hàng liên quan đến việc chuyển giao vật chất của
yêu cầu mua. Đây nên là một thói quen thường xuyên, mặc dù không nhất thiết
phải là hiệu quả nhất nhưng là một phần của chu kỳ mua hàng.
 Quá trình vận chuyển và nhận hàng yêu cầu một số tài liệu quan trọng khác
cũng có thể là tài liệu điện tử, bao gồm: Phiếu đóng gói vật liệu, vận đơn, báo
cáo chênh lệch nhận hàng.

Thanh toán hóa đơn và quyết toán hợp đồng

 Sau khi mặt hàng hoặc dịch vụ được giao, công ty mua hàng sẽ tiến hành thanh
toán cho nhà cung cấp. Thanh toán sau đó được thực hiện thông qua các tài
khoản phải trả của tổ chức. Điều này ngày càng được thực hiện thông qua các
phương tiện điện tử.

2.2.5. Các hình thức mua hàng

(1) Nguyên liệu

(2) Sản phẩm bán thành phẩm và các thành phần

(3) Thành phẩm

(4) Các hạng mục bảo trì, sửa chữa và vận hành

(5) Các hạng mục hỗ trợ sản xuất

(6) Services

(7) Thiết bị sản xuất, thiết bị vốn

(8) Vận chuyển và mua hàng của bên thứ ba

Cải thiện quy trình mua hàng: Một nghiên cứu gần đây của Trent và Kolchin 2 đề
cập đến cách các tổ chức đang cải thiện quy trình mua hàng bằng cách giảm thời
14
gian và công sức liên quan đến việc thu được hàng hóa và dịch vụ có giá trị thấp
hơn.

Hệ thống chuyển đổi trực tuyến từ người dùng sang mua hàng: là hệ thống nội
bộ được thiết kế chủ yếu để tiết kiệm thời gian thông qua giao tiếp hiệu quả và
nhanh chóng. Người dùng chỉ nên sử dụng các hệ thống này nếu họ yêu cầu tham
gia mua hàng để hỗ trợ nhu cầu vật chất hoặc dịch vụ. Nếu người dùng không yêu
cầu hỗ trợ lại, họ sẽ có quyền truy cập vào các hệ thống rẻ hơn khác mà không yêu
cầu tham gia mua hàng.

Thỏa thuận mua dài hạn: Các hợp đồng mua dài hạn thường có thời hạn từ một
đến năm năm, với việc gia hạn dựa trên khả năng của nhà cung cấp trong việc đáp
ứng các kỳ vọng về hiệu suất.

Hệ thống đặt hàng dựa trên đám mây: Hệ thống đặt hàng mua sắm dựa trên đám
mây liên quan đến các liên kết điện tử trực tiếp từ hệ thống của người mua đến hệ
thống của nhà cung cấp, thường thông qua modem hoặc các công nghệ hỗ trợ web
khác.

Thiết kế lại Quy trình Mua hàng

Các nỗ lực thiết kế lại được thực hiện đúng cách nên dẫn đến thời gian chu kỳ
nhanh hơn và các quy trình được đơn giản hóa dẫn đến giảm chi phí giao dịch.

Quy trình mua hàng bao gồm nhiều quy trình con, có nghĩa là quy trình này
có thể được hưởng lợi từ việc lập bản đồ và thiết kế lại quy trình.

Sự trao đổi với dữ liệu bằng máy điện tử (EDI)

Đặt hàng trực tuyến thông qua Catalogs điện tử

Cho phép người dùng liên hệ trực tiếp với nhà cung cấp
Thẻ mua sắm đủ điều kiện về mặt kỹ thuật như một hệ thống cho phép người
dùng liên hệ trực tiếp với các nhà cung cấp. Hệ thống đặt hàng trực tuyến cũng cho
phép người dùng liên hệ trực tiếp với nhà cung cấp, hoặc hệ thống có thể không liên
quan gì nhiều hơn ngoài một biểu mẫu nhiều bộ phận, chẳng hạn như đơn đặt hàng hạn
chế người dùng hoàn thành khi họ bắt đầu đơn đặt hàng.
3. Chính sách và thủ tục mua hàng

15
 3.1. Chính sách mua hàng
Chính sách mua hàng bao gồm tất cả các chỉ thị, cả rõ ràng và ngụ ý, chỉ định các
mục tiêu và kết thúc của một tổ chức và các phương tiện thích hợp được sử dụng để
hoàn thành công việc của họ.

Chính sách đề cập đến tập hợp các mục đích, nguyên tắc và quy tắc hành động
hướng dẫn quá trình hình thành tổ chức.

Mặc dù có nhiều chính sách mua hàng nhưng hầu hết đều thuộc một trong năm
loại:

Các chính sách xác định vai trò của việc mua hàng:

Nguồn gốc và phạm vi của cơ quan mua hàng:

 Nhân sự ở tất cả các cấp phải nhận thức được quyền tiến hành kinh doanh và

đại diện cho lợi ích của tổ chức.

 Một phần quan trọng của chính sách này mô tả các khu vực mà cơ quan mua

hàng có hoặc không tồn tại.

 Chính sách có thể loại trừ chức năng mua hàng khỏi bất kỳ trách nhiệm nào

đối với việc mua bất động sản, chính sách bảo hiểm y tế hoặc các lĩnh vực
khác mà việc mua hàng có thể không có chuyên môn trực tiếp.

Mục tiêu của chức năng mua hàng: Việc mua hàng thường có thẩm quyền cuối cùng
đối với một khoản chi tiêu khu vực nhất định. Điều này thường được quy định trong
một chính sách mô tả các mục tiêu hoặc nguyên tắc chung hướng dẫn quá trình mua
hàng.

Trách nhiệm của văn phòng Mua hàng của doanh nghiệp:

 Chính sách này cũng có thể nêu chi tiết mối quan hệ của văn phòng công ty
với các trung tâm mua hàng ở cấp bộ phận, đơn vị kinh doanh hoặc nhà máy.

 Văn phòng mua hàng của công ty thường là một vị trí nhân viên chỉ đạo, hỗ
trợ và điều phối nỗ lực mua hàng.

 Thực hiện các chính sách điều hành.

16
  Xây dựng và công bố các chính sách và thủ tục mua hàng và vật tư chức năng
để hỗ trợ hoạt động mua hàng hiệu quả ở tất cả các cấp.

 Phối hợp phát triển chiến lược giữa các phòng ban hoặc trung tâm mua hàng
để tối đa hoá đòn bẩy mua hàng của các mặt hàng quan trọng.

 Đánh giá hiệu quả của hoạt động mua hàng.

 Cung cấp hỗ trợ chuyên gia cho các bộ phận mua hàng ( ví dụ: tìm nguồn cung
ứng quốc tế hỗ trợ, đàm phán hợp đồng, phát triển hệ thống)

 Thực hiện các nhiệm vụ khác thường được liên kết với nhân viên hỗ trợ của
công ty.

Các chính sách xác định hành vi của nhân viên mua hàng:

 Các chính sách này nêu rõ cam kết của ban lãnh đạo đối với hành vi đạo đức
và trung thực trong khi hướng dẫn nhân viên đương đầu với các tình huống
khó khăn.

 Một số hoạt động kinh doanh về mặt kỹ thuật không phải là bất hợp pháp
nhưng có khả năng phi đạo đức hoặc đáng nghi vấn.

 Nhân viên mua hàng đóng vai trò là đại lý và đại diện hợp pháp, họ phải tuân
thủ các tiêu chuẩn cao nhất theo quy định của chính sách điều hành và luật
pháp.

Chính sách về Đạo đức: Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là những tổ chức có quy mô
vừa và lớn hơn, đều có văn bản chính sách băng giá mô tả cam kết của ban quản lý đối
với hành vi mua hàng có đạo đức.

Chính sách có đi có lại: Một chính sách chính thức thường tồn tại, trong đó nêu chi
tiết sự phản đối của ban quản lý đối với các thoả thuận thanh trừng có đi có lại.

Chính sách có đi có lại thường mô tả sự phản đối của người quản lý đối với thực
hành và liệt kê loại hành vi cần tránh.

 Người mua ưu tiên những nhà cung cấp mua hàng từ tổ chức của người mua.

17
  Người mua mong đợi các nhà cung cấp mua sản phẩm của công ty mua như
một điều kiện để đảm bảo một hợp đồng mua bán.

 Người mua có vẻ thuận lợi về giá thầu cạnh tranh từ các nhà cung cấp mua sản
phẩm của người mua.

Liên hệ và thăm nhà cung cấp: Chính sách này không chỉ đề cập đến việc mua hàng
trên mỗi kênh mà còn các bộ phận hoặc chức năng khác đến thăm hoặc liên hệ với nhà
cung cấp. Mua hàng muốn kiểm soát các cuộc tiếp xúc hoặc thăm viếng trái phép hoặc
quá mức vì những việc này có thể tạo ra gánh nặng không cần thiết cho nhà cung cấp.

Cựu nhân viên đại diện cho nhà cung cấp:

 Một nhân viên có thể nghỉ việc để làm việc cho nhà cung cấp. Đay là một mối
quan tâm vì nhân viên cũ có thể có kiến thức về kế hoạch kinh doanh hoặc
thông tin bí mật có thể mang lại lợi thế không công bằng so với cá nhà cung
cấp khác.

 Một cách để khắc phục vấn đề này là thiết lập chính sách cấm giao dịch kinh
doanh với các nhà cung cấp sử dụng nhân viên cũ được biết là có thông tin nội
bộ hoặc bí mật.

 Sự cách biệt này có thể kéo dài từ vài tháng đến vài năm, tuỳ thuộc vào người
lao động và tình hình.

Báo cáo các giao dịch kinh doanh bất thường với các nhà cung cấp:

 Chính sách này có thể thiết lập một cơ chế báo cáo để người mua hoặc các
nhân viên khác báo cáo các giao dịch kinh doanh không thường xuyên.

 Chính sách có thể chỉ định văn phòng thích hợp để báo cáo sự bất thường, các
biện pháp bảo vệ được áp dụng để bảo vệ bên báo cáo và sự cần thiết phải báo
cáo các bất thường đáng ngờ càng sớm càng tốt. Chính sách này gửi thông
điệp rằng ban quản lý sẽ không dung thứ cho các giao dịch kinh doanh bất
thường liên quan đến nhân viên.

Các chính sách xác định các mục tiêu kinh doanh xã hội và thiểu số:

18
  Về lâu dài, lợi ích tốt nhất của người mua là sử dụng quyền lực của mình để
hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh chung và thiểu số. Điều này có thể bao gồm
việc hỗ trợ và phát triển các nguồn cung cấp tại địa phương hoặc trao kinh
doanh cho các nhà cung cấp thiểu số đủ tiêu chuẩn.

 Theo đuổi các mục tiêu xã hội có thể đòi hỏi sự phát triển của các chính sách
xác định cụ thể vị trí của ban quản lý. Danh sách các công ty hàng đầu tham
gia vào nhà cung cấp thiểu số.

Hỗ trợ các nhà cung cấp doanh nghiệp thiểu số:

 Các tổ chức sẽ cần phải thuê và đào tạo những người có nguồn gốc đa văn hoá
và thúc đẩy mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng từ các nền tảng
khác nhau.

 Điều quan trọng là phải nhận ra rằng các nhà cung cấp thiểu số là một loại nhà
cung cấp đặc biệt.

 Một số yếu tố nằm ở cốt lõi của những vấn đề này: thiếu khả năng tiếp cận
vốn; nỗ lực của các công ty lớn để tối ưu hoá cơ sở cung ứng của họ; không có
khả năng thu hút các nhà quản lý có năng lực và các chuyên gia khác; và quy
mô tương đối nhỏ của các nhà cung cấp thiểu số, điều này có thể dẫn đến sự
tin tưởng quá mức đối với các công ty khách hàng lớn.

Trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng:

 Tìm nguồn cung ứng quốc gia chi phí thấp ( LCC) hiện là một chiến lược phổ
biến để thu nhỏ chi phí lao động và nguyên vật liệu dây chuyền trong hầu hết
các ngành sản phẩm tiêu dùng, bao gồm quần áo, giày dép, đồ chơi và các sản
phẩm sản xuất khác.

 Các tổ chức tiếp tục tìm kiếm trên toàn cầu các thị trường cho tỷ lệ lao động
thậm chí còn thấp hơn, chuyển từ miền Tây Trung Quốc đến sông Châu
Giang, và bây giờ là Việt Nam, Indonesia, Malaysia, Campuchia và Bắc Phi.

 Gần đây, CSR và tính bền vững cũng đã bao gồm “ yếu tố con người” tiềm ẩn
trong định nghĩa này- Con người cũng là một phần của môi trường. Mặc dù
nhiều tổ chức đã tìm kiếm giảm bớt tầm quan trọng của vi phạm nhân quyền

19
 và lao động ( LHR) trong CSR của họ sáng kiến, điều này đang bắt đầu thay
đổi.

 Người mua phải coi khả năng tuân thủ các quy định về môi trường của nhà
cung cấp như một điều kiện để lựa chọn. Điều này bao gồm nhưng không giới
hạn ở việc xử lý chất thải nguy hại đúng cách.

 Lao động và nhân quyền khó hơn nhiều để giám sát thông qua các chính sách.
Quan điểm thông thường cho rằng hầu hết các công ty đều có các chính sách
quản lý việc đối xử có đạo đức đối với mọi người tại các nhà cung cấp.

 Trong bối cảnh kinh tế hiện nay khi chứng khoán bị ảnh hưởng nặng nề bởi
các lực lượng suy thoái kinh tế, các nhà quản lý quỹ không còn chỉ quan tâm
đến lợi nhuận tài chính mà ngày càng quan tâm đến các chiến lược bền vững
liên quan đến các vấn đề lao động và nhân quyền.

Các chính sách là một phần của mối quan hệ người mua- người bán bao gồm một
loạt các chủ đề. Tuy nhiên, mỗi chủ đề liên quan đến một số vấn đề liên quan đến cơ
sở cung cấp.

Quan hệ nhà cung cấp: Các mối quan hệ giao hàng dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng
lẫn nhau phải làm nền tảng cho nỗ lực mua hàng.

 Đối xử công bằng và chính trực với nhà cung cấp.

 Hỗ trợ và phát triển những nhà cung cấp làm việc để cải thiện chất lượng, giao
hàng, chi phí hoặc các tiêu chí hiệu suất khác.

 Thanh toán nhanh chóng cho nhà cung cấp.

 Khuyến khích các nhà cung cấp gửi các ý tưởng sáng tạo với sự chia sẻ lợi ích
chung.

 Phát triển các kênh truyền thông mở.

 Thông báo cho nhà cung cấp về lý do tại sao họ không nhận được hợp đồng
mua hàng.

 Thiết lập một quy trình công bằng để trao hợp đồng mua hàng.

20
Các chính sách xác định mối quan hệ người mua- người bán:

Trình độ chuyên môn và Lựa chọn nhà cung cấp: Người mua có thể yêu cầu hướng
dẫn về các tiêu chí hoạt động được sử dụng để đánh giá các nguồn cung cấp tiềm năng
hoặc để đánh giá một nhà cung cấp hiện tại đối với một mặt hàng không được cung
cấp theo truyền thống bởi nhà cung cấp.

- Khả năng cạnh - Quản lý các nhà

tranh về giá/ chi phí cung cấp của riêng
- Chất lượng sản mình
phẩm - Có khả năng quản
- Hiệu suất giao lý tốt
hàng - Khả năng làm việc
- Tình trạng tài chính với khách hàng
- Năng lực kỹ thuật - Tiềm năng đổi mới
sản xuất và chế tạo

Hình 1: Một số yêu cầu và hướng dẫn về các tiêu chí hoạt động được sử dụng

Nguyên tắc và Hướng dẫn trao Hợp đồng Mua bán: Quá trình lựa chọn và trao hợp
đồng mua bán là trọng tâm của việc theo đuổi hiệu quả.

21
 N gườ i m ua có thẩm quyền trao hợp đồng trong m ột giớ i hạn đô la nhất định

Các điều kiện trong đó quy trình chào giá cạnh tranh đượ c chấp nhận và nơ i không đ ượ c

Các điều kiện nê u rõ việ c sử dụng giá thầu cạnh tranh

Các điều kiện khiến việc tì m nguồn cung ứng của m ột m ặt hàng khác vớ i giá thầu thấp nhất nhà cung cấp

H ướ ng dẫn hoạt động liên quan đến việc đàm phán hợ p đồng vớ i nhà cung cấp

Các điều kiện dẫn đế n việc trả giá lại

Q uy trình phân tí ch hồ sơ dự thầu cạn h tranh kín

Hình 2: Nguyên tắc trao Hợp đồng Mua bán

 Điều quan trọng đối với việc mua hàng là phải có một bộ hướng dẫn tiêu
chuẩn để trao hợp đồng mua hàng cho nhà cung cấp. Những hướng dẫn này
cung cấp những đảm bảo rằng việc mua hàng dựa trên việc trao đổi hợp đồng
dựa trên một bộ nguyên tắc công bằng.

Lao động hoặc các khó khăn khác tại nhà cung cấp:

 Vị trí của Ban Giám Đốc liên quan tới sự gián đoạn nguồn cung hoặc lao động
cũng như các quy trình hành động có thể đưa ra các hướng dẫn khi nhà cung
cấp đình công hoặc các vấn đề lao động khác.

 Trong một trường hợp, một nhà cung cấp duy nhất cho Toyota đã bị cháy nhà
máy phụ; không có chính sách chính thức để giải quyết vấn đề này. Các côn g
ty ô tô lớn khác bao gồm Honda và Nissan đã hợp tác với Toyota để giúp họ
có được các bộ phận trong cuộc khủng hoảng này.

Các tổ chức phải thận trọng về các khoản nợ liên quan đến việc chấp nhận và sử dụng
các ý tưởng do các nhà cung cấp quan tâm đến việc kinh doanh với người mua cung
cấp.

Một chính sách có thể nêu rõ rằng người mua chỉ chấp nhận các đề xuất không được
yêu cầu từ các nhà cung cấp quan tâm trên cơ sở không bảo mật mà không có nghĩa
vụ hoặc trách nhiệm pháp lý nào đối với nhà cung cấp.
22
Người mua có thể yêu cầu nhà cung cấp gửi ý tưởng giảm chi phí trong giai đoạn đầu
của thiết kế sản phẩm mới. Chính sách này cung cấp , đặc biệt là đối với những nhà
cung cấp có ý tưởng không được chấp nhận.

Các chính sách xác định các vấn đề hoạt động:

NHỮNG VẬT LIỆU NGUY HIỂM.

Người mua phải có vai trò tích cực trong việc kiểm soát chất thải nguy hại.

 Tạo chính xác môi trường.

 Đặt ra mục tiêu và chi tiêu hợp lý.

 Giúp thiết kế và thực hiện một chương trình nhằm đạt được các mục tiêu này.

 Theo dõi và đo lường hiệu quả các chương trình này.

 Theo dõi và đo lường hiệu quả của quản lý môi trường chung các hoạt động
trong công ty.

 Đối với các công ty thường xuyên sử dụng hoặc sản xuất các vật liệu độc hại,
luật pháp yêu cầu phải cs chính sách nêu chi tiết và điều kiện pháp lý của việc
xử lý chất thải độc hại.

 Chính sách này nêu chi tiết trách nhiệm mua hàng để chỉ chọn những nhà thầu
phù hợp và luật pháp địa phương, tiểu bang và liên bang . Trước khi trao hợp
đồng vận chuyển và xử lý vật liệu nguy hiểm, một số chính sách yêu cầu nhà
thầu cung cấp các thông tin chi tiết.

Trách nhiệm của nhà cung cấp dối với vật liệu bị lỗi:

 Nó thường nêu chi tiết các chi phí bồi hoàn khác nhau và các siêu kìm phải
chịu trong trường hợp không hoạt động. Các chi phí này có thể bao gồm chi
phí làm lại vật liệu, đóng gói lại để trả hàng, chi phí xử lý vật liệu bổ sung, chi
phí vận chuyển trả lại hoặc chi phí liên quan đến việc sản xuất bị thất lạc hoặc
chậm trễ.

 Các chính sách vật chất bị lỗi cũng có thể nêu rõ thẩm quyền của người mua
trong việc thương lượng và giải quyết các khiếu nại đối với nhà cung cấp.
23
  So sánh mặt hàng đã mua:

 Việc đánh giá này có thể yêu cầu người mua xem xét các mặt hàng hoặc dịch
vụ đã mua theo định kỳ để xác định xem các nhà cung cấp hiện tại có còn duy
trì vị trí dẫn đầu thị trường hay không. Đánh giá này có thể bao gồm so sánh
chi phí, chất lượng, giao hàng và công nghệ.

Các chính sách hoạt động khác:

 Tuân thủ luật pháp và quy định.

 Hạn chế về lựa chọn nguồn ngoài chức năng mua hàng .

 Xử lý tài sản vật chất một cách hợp lý.

 Quyền hợp pháp của Mua để chấm dứt hợp đồng mua hoặc đơn đặt hàng..

 Nhà cung cấp chịu trách nhiệm về chi phí vận chuyển cao cấp.

 Các thay đổi do nhà cung cấp yêu cầu trong các điều khoản và điều kiện hợp
đồng .

 Việc sử dụng nhãn hiệu hoặc biểu tượng của nhà cung cấp.

3.2. Thủ tục mua hàng

Thủ tục là các hướng dẫn vận hành mô tả chi tiết các nhiệm vụ hoặc nhiệm vụ
chức năng , và sổ tay hướng dẫn sử dụng thực sự là một hướng dẫn sử dụng.

Một bộ phận thu mua lớn có thể có nhiều quy trình chi tiết hóa thông lệ được
chấp nhận để thực hiện một hoạt động.

Mục đích:

 Sổ tay hướng dẫn là một hướng dẫn tham khảo dành cho nhân viên mua hàng
và đặc biệt có giá trị đối với những nhân viên mới, những người yêu cầu được
đào tạo về cách hoàn thành các hoạt động hoặc nhiệm vụ khác nhau.

 Đối với những người có kinh nghiệm , sách hướng dẫn cung cấp làm rõ hoặc
chỉ đơn giản là củng cố kiến thức về các chủ đề khác nhau.

Sổ tay hướng dẫn cung cấp tính nhất quán và trật tự bằng cách ghi lại các bước
và hoạt động cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ. Sổ tay thủ tục được lập thành văn

24
bản hỗ trợ các hoạt động hiệu quả và thường bao quát và chi tiết hơn so với sổ tay
chính sách.

Các thủ tục hiện tại đang được thay thế bằng các thủ tục hợp lý hoá nhằm khuyến
khích tính kịp thời và đáp ứng. Đối với một chính sách, ban lãnh đạo phải xem xét và
đánh giá các thủ tục của chính sách đó để đảm bảo rằng chúng kịp thời và chính xác và
chúng góp phần vào thay vì cản trở hoạt động.

Các thủ tục mua hàng:

Chu kỳ mua hàng: Các thủ tục hiện tại thường ghi lại các bước thích hợp cần tuân
theo trong mỗi giai đoạn của chu kỳ hoặc quy trình mua hàng.

Sử dụng hợp lý các hình thức mua hàng: Phần lớn trong số này được tạo bằng điện
tử hoặc được gửi qua thư điện tử và được chứa trong cơ sở dữ liệu. Tuy nhiên, điều
quan trọng là phải nhận ra rằng nhiều công ty vẫn dựa vào các biểu mẫu thủ công và
fax và chưa tự động hoá tất cả các yếu tố này.

4. Xu hướng chiến lược mua hàng

Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

 Mục đích cung của chiến lược danh mục hàng hóa là tối đa hóa giá trị cho người
mua và nhà cung cấp bằng cách tận dụng nguồn lực và nợ phải trả của cả công
ty nội bộ và nhà cung cấp bên ngoài.
 Trong tương lai, những thay đổi về mô hình kinh doanh, mức độ thuê ngoài, cấu
trúc ngành, công nghệ, nhu cầu của khách hàng, quy định về môi trường và các
yếu tố khác sẽ thay đổi cả cách xác định giá trị và cách các nguồn lực bên ngoài
có thể giúp cung cấp giá trị đó.

Phát triển chiến lược danh mục trở nên rộng hơn và phức tạp hơn

Trong tương lai các công ty, sẽ xem xét ngoài chi phí, chất lượng và giao
hàng như các mục tiêu chiến lược mua hàng sẽ ngày càng tìm kiếm những đóng góp
khác như đổi mới, giảm thiểu rủi ro, tính bền vững và giảm thời gian chu kỳ.

Các công ty sẽ ngày càng sử dụng các phương pháp tiếp cận nguồn cung ứng
tập trung vào giá trị để đánh giá cách một nhà cung cấp hoặc một nhóm nhà cung cấp
25
có thể được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh cho các danh mục có tác động kinh
doanh cao.
Giá trị” sẽ trở nên được xác định rõ hơn và sẽ có nhiều ứng dụng hơn trong việc
ra quyết định tìm nguồn cung ứng tổng chi phí.

Cũng sẽ ngày càng sử dụng nhiều hơn việc lập bản đồ chuỗi giá trị, phân tích
dữ liệu để hiểu rõ hơn về xu hướng ngành, mô hình chi phí và kỹ thuật lập kế hoạch
kịch bản để phát triển, đánh giá và lựa chọn từ các lựa chọn thay thế theo giai đoạn
mua hàng.

Việc phát triển chiến lược danh mục sẽ bao gồm, ít nhất từ ba đến năm năm
và sẽ bắt đầu khi phát triển sản phẩm / dịch vụ mới với các mục tiêu trên diện rộng
được thiết lập, ví dụ, đổi mới, giảm thiểu rủi ro, chi phí, tìm nguồn cung ứng cho thị
trường mới nổi, tính bền vững, hợp tác, tiêu chuẩn hóa...

Mạng lưới cung ứng sẽ trở thành trọng tâm ngày càng tăng của các chiến lược
danh mục mua hàng.

Việc thuê ngoài có thể sẽ tiếp tục, mặc dù các công ty sẽ kiểm tra cẩn thận và
đôi khi sẽ cân bằng lại các hình thức thuê ngoài của họ.

Cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp: Cấu trúc cơ sở cung ứng, phân khúc
và quản lý mối quan hệ trên toàn bộ chuỗi cung ứng mở rộng, bao gồm cả việc xác
định các nhà cung cấp chiến lược sẽ trở thành tiêu chuẩn.

Công ty sẽ ngày càng tiến hành các cuộc khảo sát về nhà cung cấp để xác
định vị thế của họ là “khách hàng tốt nhất” và xác định những trở ngại trong việc cải
thiện phương pháp tiếp cận, quy trình ẻdvà hiệu suất của nhà cung cấp / người mua.

Các nỗ lực phát triển bền vững hàng đầu với các nhà cung cấp và các nhà cung
cấp của họ cũng sẽ gia tăng tính bất thường.

Ba chủ đề cho tương lai:

 Đầu tiên, quản lý mua hàng chức năng sẽ phải thiết lập một cơ sở cung cấp và
mạng vượt ra ngoài cấp một với khả năng đáp ứng các yêu cầu cạnh tranh của
công ty mua. Việc tăng cường cung cấp thông tin trên toàn thế giới sẽ giúp ích
cho nỗ lực này.

26
  Thứ hai, mối quan hệ làm việc chiến lược giữa người mua và nhà cung cấp sẽ
phải cải thiện để tăng giá trị tạo ra.
 Thứ ba, tương lai sẽ đòi hỏi sự tập trung nhiều hơn trên toàn bộ chuỗi cung ứng
hoặc chuỗi giá trị mở rộng để cải thiện hiệu suất tập trung vào khách hàng bằng
cách nâng cao đòn bẩy của các khả năng của đối t ác trong chuỗi cung ứng

Trọng tâm mở rộng này sẽ đòi hỏi sự minh bạch thông tin bổ sung và sự hợp
tác giữa các đối tác thương mại.

Thiết kế và Vận hành Nhiều Mạng lưới Cung ứng Tập trung vào Khách hàng

Các chuỗi cung ứng tập trung vào khách hàng, để đáp ứng các nhu cầu cụ thể,
sẽ được yêu cầu để cạnh tranh hiệu quả và đạt được tăng trưởng và lợi nhuận.

Các chuỗi cung ứng tập trung vào khách hàng, để đáp ứng các nhu cầu cụ thể, sẽ
được yêu cầu để cạnh tranh hiệu quả và đạt được tăng trưởng và lợi nhuận.

Các công ty như Dell và Walmart có các chuỗi cung ứng cạnh tranh không
chỉ về chi phí và chất lượng mà còn về tính linh hoạt và khả năng đáp ứng.

Lợi thế cạnh tranh sẽ đòi hỏi sự nhanh nhẹn, trong khi sự vượt trội của chuỗi
cung ứng sẽ được xác định bởi khả năng

Lợi thế cạnh tranh sẽ đòi hỏi sự nhanh nhẹn, trong khi sự vượt trội của chuỗi
cung ứng sẽ được xác định bởi khả năng:

 Dự đoán những thay đổi trên toàn thế giới về yêu cầu của khách hàng, dịch vụ
sản phẩm, điều kiện cung ứng, quy định và hành động của đối thủ cạnh tranh
 Thích ứng với những thay đổi bằng cách cấu hình lại chuỗi cung ứng hiện có
hoặc lắp ráp một cách sáng tạo -bling cái mới
 Đẩy nhanh việc triển khai chuỗi cung ứng đã chuyển đổi để nắm bắt được cái
mới cơ hội trước sự cạnh tranh

Cân nhắc rủi ro: việc cân nhắc rủi ro phải xuyên suốt trong các quyết định khi
phát triển, sản xuất / vận hành và phân phối sản phẩm / dịch vụ mới.

Sự lựa chọn của các nhà cung cấp và địa điểm toàn cầu của họ ảnh hưởng đến
tính liên tục của nguồn cung cấp, chất lượng và chi phí. Rủi ro hậu cần của việc phân
phối cũng bị ảnh hưởng.

27
 Tận dụng các Bộ kích hoạt Công nghệ Hệ thống Điện tử Tập trung vào Trọng
tâm Bổ sung:
 Sẽ có những cải tiến liên tục đối với các ứng dụng hệ thống điện tử quản lý cung
ứng trong những năm tới. Những cải tiến này, cùng với những tiến bộ công nghệ
tích hợp các ứng dụng tiên tiến, điện toán đám mây và dữ liệu sẽ nâng cao hiệu
quả mua hàng.
 Ngoài việc quản lý chi tiêu cơ bản, tìm nguồn cung ứng điện tử, đấu giá, quản lý
hợp đồng, xử lý giao dịch mua hàng và quản lý nhà cung cấp, “dữ liệu lớn” và
ana-lytics sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc mua hàng và quản lý
chuỗi cung ứng.
“Dữ liệu lớn” kết hợp với khả năng của các công cụ phân tích kết hợp với
những người có tài năng cao sẽ cải thiện hơn nữa các phân tích cung cấp và ra quyết
định trên nhiều lĩnh vực.
Hợp tác bên trong và bên ngoài sẽ phát triển theo tầm quan trọng chiến lược
Đạt được sự đổi mới:
 Toàn cầu hóa và tăng trưởng ở các thị trường mới nổi có ý nghĩa rất lớn. Cả hai
xu hướng đều chú trọng nhiều hơn đến sự đổi mới của nhà cung cấp như là một
phần của chiến lược đổi mới tổng thể của công ty.
 Trước đây, quản lý cung ứng tập trung vào việc thiết lập môi trường cạnh tranh
giữa các nhà cung cấp.
 Nhu cầu ngày càng tăng về các phương pháp tiếp cận có hệ thống để tạo ra và
vận hành hợp tác với các đối tác chiến lược. Các nhà cung cấp và nhân viên
cung ứng phải được thuyết phục rằng sự cởi mở và tin tưởng cần thiết trong một
môi trường hợp tác thực sự sẽ tạo ra hiệu suất tích cực

Thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài quản lý nguồn cung sẽ trở thành nhân tố
khác biệt chính để thành công:

 Các chuyên gia quản lý cung ứng và mua hàng sẽ được kỳ vọng rất nhiều, vì họ
sẽ chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện các chiến lược mua lại để tìm ra giá
trị mới trong cơ sở cung cấp, cung cấp giá trị nhanh nhất có thể trong các thông
số chi phí được xác định bởi thị trường nhu cầu và tối đa hóa lợi nhuận cho công
ty.

28
  Kỹ năng quản lý nguồn cung hiện tại và tương lai.
 Kỹ năng hợp tác đa chức năng và đa văn hóa.
 Kỹ năng “mềm”.
 Mua lại, Phát triển và Giữ chân.

12 chiến lược nguồn cung ứng và chuỗi cung ứng 2013-1028

1. Phân tích và tái cân bằng liên tục gia công/thuê ngoài do toàn cầu hóa và thay đổi
cấu trúc chi phí sản phẩm và logistics.
2. Tập trung nhiều hơn vào quản lý rủi ro vì sự gián đoạn nguồn cung đáng kề gần
đây do thiên tai gây ra, kết hợp với những bất ổn về kinh tế, ngành và nhà cung cấp
(đặc biệt là tài chính)
3. Tăng cường tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác với các nhà cung cấp chiến
lược, đồng thời tăng cường chia sẻ và minh bạch thông tin
4. Việc tìm nguồn cung ứng trở nên tích hợp hơn với các chức năng, quy trình và
khách hàng khác
5. Nâng cao chất lượng, số lượng và việc thực hiện các chiến lược mua hàng / nhà
cung cấp bằng văn bản với trọng tâm là giá trị có thể đạt được trên toàn bộ mạng
lưới cung ứng
6. Tăng cường các chiến lược tìm nguồn cung ứng và tìm nguồn cung ứng toàn cầu
để tối đa hóa khả năng cạnh tranh
7. Yêu cầu các nhà cung cấp thực hiện vai trò quản lý chi phí lớn hơn bằng cách
cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị trong nghiên cứu và phát triển, sản xuất / vận
hành, thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng và tích hợp hệ thống
8. Cung cấp các phép đo và chỉ số tập trung vào khách hàng chung trên toàn bộ
chuỗi siêu cấp
9. Phát triển danh mục ứng dụng cung cấp và tìm nguồn cung ứng điện tử bao gồm lập
hóa đơn nhà cung cấp được số hóa và không cần giấy tờ, tìm nguồn cung ứng điện tử
10. Cung ứng đóng vai trò hàng đầu trong sự bền vững và đồi mới với các NCC
11. Tìm nguồn cung ứng chiến lược và các hoạt động chuỗi cung ứng chủ yếu do trung
tâm lãnh đạo, nhưng với các hoạt động riêng lẻ được đặt tại các địa điểm của SBU trên
toàn thế giới để đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàng và thực hiện các giao dịch phi
tập trung trên cơ sở toàn cầu

29
12. Chiến lược nhân tài với những nhân sự tận tâm tập trung vào việc xác định, tuyển
dụng và phát triển những nhân sự có tài năng cao, linh hoạt và có định hướng toàn cầu,
những người có thể đóng góp tích cực — một yếu tố thành công quan trọng.

I. HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA SIÊU THỊ CO.OPMART

1. Giới thiệu về siêu thị Co.opmart

Lịch sử hình thành

Co.op Mart (còn được gọi là Co.op Mart, Co-opmart, Coopmart) là một hệ
thống siêu thị bán lẻ của Việt Nam trực thuộc Liên hiệp các Hợp tác xã Thương mại
Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op). Co.op Mart hiện là doanh nghiệp có nhiều
siêu thị nhất Việt Nam, với hơn 110 siêu thị và đại siêu thị (bao gồm Co.opXtra và
Co.opXtraplus) phủ khắp cả nước. Ngoài ra, ở Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố
Hà Nội, Thành phố Cần Thơ và nhiều tỉnh thành khác có các cửa hàng thực phẩm tiện
lợi Co.opFood số lượng khoảng 360 cửa hàng. Tại Thành phố Hồ Chí Minh còn có các
cửa hàng tạp hoá hiện đại Co.opSmile, cửa hàng tiện lợi 24h Cheers luôn sẵn sàng
phục vụ khách hàng từ các sản phẩm của Việt Nam, hàng nhãn riêng và cả các sản
phẩm nhập khẩu từ Singapore, Thái Lan, Hàn Quốc với nhiều cửa hàng trong các quận
khu vực trung tâm của Thành phố Hồ Chí Minh để phục vụ cho các khách hàng có nhu
cầu mua sắm hoặc ăn uống trong đêm.

Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước
chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội Chủ
nghĩa, mô hình kinh tế Hợp tác xã (HTX) kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế
khủng hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 – UBND
Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành
phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với 2
chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon Co.op là
tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh
doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.

Từ năm 1992 – 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các
nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các Doanh nghiệp phải năng
động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ

30
các đối tác nước ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với các
công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là một
trong số ít đơn vị có giấy phép xuất nhập khẩu (XNK) trực tiếp của Thành phố, hoạt
động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế
của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước.

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống siêu thị Co.op
Mart là Co.op Mart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong
trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại hình kinh doanh
bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh
đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.

Các cột mốc

Co.op Mart An Đông – TPHCM (nay đã ngưng hoạt động)

Năm 1996: Siêu thị Co.op Mart đầu tiên ra đời mang tên Co.op Mart Cống
Quỳnh trên địa chỉ 189C, Cống Quỳnh, quận 1

Năm 1998: Đại hội thành viên lần thứ nhất của Saigon Co.op định hướng xây
dựng chuỗi siêu thị Co.op Mart là hoạt động chủ lực của Saigon Co.op

Năm 2003: Siêu thị Co.op Mart tỉnh đầu tiên ra mắt khách hàng tại miền Trung
mang tên Co.op Mart Quy Nhơn tại địa chỉ 07 Lê Duẩn, P.Lý Thường Kiệt, Tp.Qui
Nhơn, tỉnh Bình Định

31
 Hình Error! No text of specified style in document..3. Co.op Mart đầu tiên tại tỉnh
Quy Nhơn

Năm 2004: Siêu thị Co.op Mart tỉnh thứ 2 ra mắt khách hàng tại thành phố Cần
Thơ mang tên Co.op Mart Cần Thơ tại địa chỉ số 1 Đại lộ Hòa Bình, P. Cái Khế,
Q.Ninh Kiều, TP.Cần Thơ

Hình 2.4. Co.op Mart thứ hai tại Cần Thơ

Năm 2010: Siêu thị Co.op Mart đầu tiên khai trương ở Thủ đô Hà Nội mang tên
Co.op Mart Sài Gòn TP. Hà Nội (nay gọi là Co.op Mart Hà Đông) tại địa chỉ Km số
32
10, Đường Nguyễn Trãi, P. Mộ Lao, Q. Hà Đông, Hà Nội, nâng tổng số siêu thị Co.op
Mart trên toàn quốc lên con số 50.

Hình 2.5. Co.op Mart Hà Đông

Năm 2012: Hệ thống siêu thị Co.op Mart thay đổi bộ nhận diện

Năm 2013: Khai trương đại siêu thị Co.opXtraplus Linh Trung (Thủ Đức –
TPHCM)

Năm 2014: Khai trương Trung tâm thương mại Sense City đầu tiên tại Cần Thơ
(nâng cấp Co.op Mart Cần Thơ)

Năm 2015: Khai trương đại siêu thị Co.opXtra Tân Phong tại tầng 2 – 3 Trung
tâm thương mại SC Vivo City (Quận 7 – TPHCM)

Năm 2016: Từ ngày 22 – 24/4/2016, Saigon Co.op tổ chức “Ngày hội khách
hàng Co.op Mart 2016” nhằm tri ân người tiêu dùng đã tin yêu và ủng hộ hệ thống siêu
thị Co.op Mart trong 20 năm qua và thiết thực chào mừng ngày lễ 30/4 ý nghĩa.

Năm 2018: Ngày 19/10/2018, khai trương Co.op Mart Duyên Hải tại đường Lý
Thường Kiệt, P.1, thị xã Duyên Hải, tỉnh Trà Vinh, là thành viên thứ 100 của hệ thống
siêu thị Co.op Mart.[2] Năm 2019: Ngày 15/11/2019, khai trưong Co.op Mart Tô Ký
tại số 557 đường Tô Ký, P. Trung Mỹ Tây, (Quận 12 – TPHCM), là siêu thị thứ 4
trong hệ thống các siêu thị Co.op Mart tại Quận 12.

Nền tảng thương hiệu

33
 Gắn kết & sẻ chia với lòng tận tâm phục vụ

Tầm nhìn

Với lòng tận tâm phục vụ và khát khao vươn lên, Co.opmart khẳng định
Thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực, nhằm đem lại lợi
ích tốt nhất cho khách hàng và cộng đồng

Cam kết

Co.opmart gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu hiểu. Coop
Mart luôn nỗ lực cải tiến nhằm mang lại sự hài lòng và những lợi ích thiết thực cho
khách hàng và cộng đồng

Giá trị văn hóa

Tận tâm phục vụ: sự tận tâm của Coop Mart xuất phát từ niềm đam mê phục vụ
và sự thấu hiểu khách hàng sâu sắc

Liên tục cải tiến: Coop Mart không ngừng cải tiến các sản phẩm và dịch vụ của
mình để mang lại những trải nghiệm mới mẻ cho khách hàng

Khát khao vươn lên: Coop Mart khát khao vươn lên hướng đến sự hoàn hảo
nhằm đem lại những lợi ích thiết thực nhất cho khách hàng

Hướng đến cộng đồng: Coop Mart luôn hướng đến sự phát triển bền vững gắn
với lợi ích của cộng đồng

Ý nghĩa bộ nhận diện thương hiệu mới Co.opmart

Qua quá trình 2 năm chuẩn bị với sự tư vấn của nhà tư vấn chiến lược thương
hiệu hàng đầu thế giới, công ty Landor, hình ảnh mới của Co.opmart được tiếp nối từ
sắc đỏ và xanh thân quen được chuyển hóa thành sắc hồng thắm biểu trưng cho tâm
huyết, sắc xanh dương đậm của niềm tin mạnh mẽ và sắc xanh lá tươi mới đầy năng
động.

Hình ảnh trái tim được cách điệu từ chữ Co.op của phong trào hợp tác xã sẽ là
biểu tượng cho sự tận tâm phục vụ cùng với bản chất nhân văn cao đẹp của tinh thần
hợp tác xã. Không bao giờ tự hài lòng với bản thân, luôn khát khao hướng tới những
tầm cao mới song vẫn duy trì giá trị cốt lõi của mình là thân thiện và tin cậy, bộ nhận

34
 diện thương hiệu và các trải nghiệm mua sắm mới đều xuất phát từ niềm đam mê tận
tâm phục vụ.

Cơ cấu bộ máy quản lý

Co.op Mart xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý theo hướng quản lý phi tập trung
hay còn gọi là quản lý phân tán. Quản lý phi tập trung, các cấp quản lý cao của Co.op
Mart chuyển một số quy trình ra quyết định lên các cấp thấp hơn, và thậm chí cho từng
nhân viên. Quyền hạn tổng thể vẫn được duy trì bởi các nhà quản lý cấp cao, những
người đưa ra các chính sách có ảnh hưởng đến các quyết định lớn của công ty, nhưng
phần lớn trách nhiệm ra quyết định được giao cho các cấp thấp hơn.

Và đây cũng là hình thức được thể rõ rõ nhất tại các chuỗi cửa hàng bán lẻ, siêu
thị, ... , Saigon Coop cho phép người quản lý tại từng siêu thị đưa ra quyết định tức
thời có tác động đến môi trường làm việc của họ.

Vị trí bộ phận mua hàng

Tại siêu thị Coop Mart, vị trí của bộ phận mua hàng là một chức năng cấp cao,
báo cáo trực tiếp cho Phó giám đốc điều hành.

Tổng giám đốc

Phó giám đốc

Phó giám đốc

Dịch vụ
Hành
Mua hàng Marketing Kế toán Kho Bảo trì Vi tính khách Bảo vệ
chính
hàng

Hình 2.6. Vị trí của bộ phận mua hàng trong Siêu thị

Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm cao nhất, tổ chức điều hành mọi hoạt
động. giải quyết các vấn đề xảy ra trong siêu thị. Là người đại diện pháp nhân của siêu
thị trước pháp luật, chịu trách nhiệm trước toàn bộ nhân viên từ cấp cao đến cấp tháp
Lập kế hoạch kinh doanh cho siêu thị, mục tiêu hoạt động, bổ nhiệm khen thưởng kỷ
luật, tuyển dụng đối với các nhân viên của siêu thị.

35
 Phó giám đốc. Siêu thị gồm có 2 phó giám đốc. Phó giám đốc phụ trách ngành
hàng thực phẩm và phí thực phẩm. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động của
ngành hàng mà mình phụ trách về tổng doanh số bán, luân chuyển hàng hóa, hàng tồn
kho, cách trung bay hàng hóa, giá cả, phụ trách tổ chức các hoạt động thì đua khen
thưởng của các tổ thuộc ngành hàng mà mình phụ trách. Thay mặt siêu thị đàm phán
với các đối tác, giải quyết các vấn đề xảy ra, duyệt đơn hàng, kỳ duyệt thanh toán.

Bộ phận bán hàng. Bao gồm ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm có trách
nhiệm theo dõi hàng hóa, đặt hàng hay xuất trả hàng bán chậm cho nhà cung
cấp, mỗi ngành hàng do một tổ trưởng đảm nhận. Báo cáo trực tiếp cho phó giám
đốc.

Bộ phận Marketing. Chịu trách nhiệm tìm hiểu thị trường và thị hiếu của người
tiêu dùng để từ đó lên kế hoạch tiếp thị cho sản phẩm, các chương trình khuyến mãi từ
Liên Hiệp đưa xuống cho siêu thị. Thực hiện chương trình khách hàng thân thiết, làm
các bảng khuyến mãi, bảng báo giá phục vụ cho các sản phẩm đang giảm giá hay
khuyến mãi thu thập ý kiến khách hàng từ quầy dịch vụ khách hàng.

Bộ phận kế toán Theo dõi hoạt động thu chi hằng ngày của siêu thị, kiểm tra
niềm phong hàng tồn quỹ chú ý các biến đồng về gia cả để kịp thời thông báo đến các
ngành hàng để điều chỉnh kịp thời. Ngồi ra, bộ phận này còn có trách nhiệm quản lý
khoản công nợ phải thu, lập bảng báo cáo kể tồn tài chính để báo cáo lên phó giám
đốc.

Bộ phận giám sát kho. Giám sát theo dõi việc xuất nhập kho, đổi trả hàng hóa,
kỳnhận các hóa đơn, giam sát và kiểm tra các nhân viên làm việc tại kho.

Bộ phận bảo trì. Có nhiệm vụ sửa chữa, bảo trì các thiết bị trong siêu thị tham
mưu cùng ban giám đốc về việc tiết kiệm điện, an toàn sử dụng. Ngồi ra, bộ phận này
còn hỗ trợ cho bộ phận Marketing trang trí cảnh quang, chuẩn bị quầy kệ trưng bày sản
phẩm.

Bộ phận vi tính. Có trách nhiệm cập nhật số liệu, hỗ trợ các bộ phận khác khi
gặp khó khăn về vấn đề vi tính. Tiến hành thu âm, cái và phát trên loa các thông tin
cần truyền đạt cho khách hàng (đặc biệt là các chương trình khuyến mãi).

36
 Bộ phận tổ chức hàng chính. Có nhiệm vụ chấm công và thực hiện các vấn đề
phúc lợi cho người lao động chịu trách nhiệm mua, phần phát văn phòng cho các ban
sử dụng.

Bộ phận dịch vụ khách hàng. Có nhiệm vụ nhập mã khách hàng vào hệ thống
máy tính, những khách hàng thân thiết, khách hàng thành viên, khách hàng VIP để tích
lũy điểm cho họ thu đúng và đủ số tiền đã tính. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm cao
và không được sai sót, bộ phận này cũng là những người truyền thông tin đến cho
khách hàng về các chương trình của siêu thị. Quầy dịch vụ có trách nhiệm gói q miễn
phí cho những khách hàng có nhu cầu, giải đáp những thác mác của khách hàng và
tiếp nhận ý kiến đóng góp từ họ. Đây cũng là nơi đăng kí làm thẻ khách hàng đổi thẻ
hoặc làm lại thẻ.

Bộ phận bảo vệ. Có trách nhiệm giữ gìn trật tự trong khu viên siêu thị, trong coi
các xe hàng, các giả mà khách hàng đã sử dụng xong. Quản lý, theo dõi các hoạt động
của siêu thị, bảo vệ khi thu ngân tính tiền, bảo vệ tài sản trong siêu thị và phong chồng
chạy nó. Trong coi hàng hóa và giao hàng theo yêu cầu của khách hàng.

Các bộ phận trong siêu thị điều có sự liên kết và thực hiện nhiệm vụ của mình
chỉ nhằm mục đích mang đến sự thoải mái cho khách hàng và hướng đến phương
châm “khách hàng là thượng đế”.

2. Thực trạng hoạt động mua hàng của siêu thị Co.opmart

Hiện nay, CO.OP MART đang là khách hàng của nhiều nhà cung ứng hàng hóa
nước ngoài nổi tiếng trên thị trường Việt Nam điển hình như Unilever, P&G, Pepsi
Co, UNZA, Kao… và trong nước như Vinamilk, Vissan, Kinh Đô, Bibica. Bên cạnh
đó Co.op Mart còn ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO-
9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất có
hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn để trở thành nơi “Mua
sắm đáng tin cậy, bạn của mọi nhà”. Những sản phẩm mà CO.OP MART chọn phục
vụ trong siêu thị là những sản phẩm đảm bảo chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm.
Do đó, CO.OP MART lựa chọn những đối tác uy tín, có thương hiệu trên thị trường;
trên 85% hàng hóa của CO.OP MART là hàng sản xuất trong nước, đặc biệt là các sản
phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao. Và không chỉ là các mặt hàng Việt Nam chất

37
lượng cao, Co.op Mart còn nhập hàng từ các nhà cung nước nước ngoài uy tín, có
tiếng và được lòng đại đa số khách hàng. Ví dụ:

 Hóa mỹ phẩm: Nhiều chủng loại từ nhà cung cấp hàng đầu: Unilever, P&G,
Mỹ Hảo,…

 Đồ dùng: Các thương hiệu nổi tiếng như: Happy Cook, Nhôm Kim Hằng,
Supor, Pha Lê Việt Tiệp, Nhựa Phát Thành

 May mặc: các thương hiệu hàng đầu Việt Nam như: Việt Tiến, Việt Thắng,
Piere Cardin, An Phước và các nhà cung cấp sản phẩm may mặc nổi tiếng
khác…

 Thực Phẩm tươi sống: các nguồn hàng được lựa chọn kỹ và được thu mua trực
tiếp từ các chợ cá, chợ rau an toàn Đà Lạt, rau an toàn Vân Nội, Rau Sao Việt,
Rau Hưng Phát cùng việc hợp tác giữa nông dân, ngư dân và hệ thống Co.op
Mart

 Thực Phẩm công nghệ: những nhà cung cấp đối tác chiến lược như Vinamilk,
Vissan , Dutch Lady, Bibica, Vissan, Pepsi Co, Dầu Tường An, đồ hộp Hạ
Long,…

Để chất lượng sản phẩm được tối ưu, Co.op Mart đã sữ dụng nguồn hàng của
chính mình, công ty có những dòng sản phẩm riêng, theo dõi sát sao từ quy trình đầu
đến cuối, cho ra mắt, dùng thử và ghi nhận đánh giá của khách hàng. Qua một thời
gian, các dòng sản phẩm về bột giặt, đồ gia dụng, đồ thời trang thậm chí là thực phẩm
được chính thức mở bán ở các siêu thị của Co.op Mart.

38
 Hình 2.7. Các sản phẩm được sản xuất bởi Saigon Co.op

Bên cạnh đó, nắm bắt được thói quen đi chợ hàng ngày của người tiêu dùng,
CO.OP MART đã đưa những sản phẩm thực phẩm tươi sống vào siêu thị và thông qua
việc hợp tác với các nhà cung ứng ở các chợ đầu mối cũng như các nhà sản xuất có uy
tín trên thị trường như Vissan. Không chỉ đơn thuần là phân phối hàng hóa, tạo ra các
sự kiện kích thích tiêu dùng mà cả 2 bên còn luôn trao đổi chia sẻ thông tin, tìm giải
pháp tối ưu để hàng hóa tiếp cận người tiêu dùng một cách tốt nhất. Việc hợp tác giữa
nông dân, ngư dân, các doanh nghiệp, hệ thống Co.op Mart đã đem lại lợi thế cạnh
tranh lớn cho các mặt hàng kinh doanh tại hệ thống với giá tốt nhất và sản phẩm có
chất lượng đảm bảo. Đặc biệt Coop đảm bảo không nhập hàng trái cây thực phẩm tươi
sống có nguồn gốc Trung Quốc.

2.1. Co.opMart phát triển nhà cung cấp tiềm năng

39
 Lựa chọn nhà cung cấp của CO.OP MART dựa trên 4 giai đoạn: khảo sát, lựa
chọn, đàm phán, thử nghiệm. Luôn đặt chất lượng và giá cả lên hàng đầu khi hợp tác
nguồn cung cấp. Luôn đi đầu trong chính sách người “Người Việt Nam ưu tiên dùng
hàng Việt”.

Việc lựa chọn nhà cung cấp đối với Siêu thị mà nói là vô cùng gay gắt và nghiêm
gặt. Saigon Co.op chỉ kinh doanh những sản phẩm do các nhà sản xuất uy tín, có
chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm do Bộ Y tế và các cơ quan chức năng có thẩm
quyền cấp. Chính vì vậy, khi đã có những nhà cung cấp tiềm năng và đạt tiêu chuẩn
trên thăng điểm mà Co.op Mart đã đưa ra, Co.op Mart tiến hành phát triển nhà cung
cấp. Hình thành liên kết với nhà cung cấp:

 Hợp tác toàn diện với nhà cung cấp trong các lĩnh vực như: chia sẽ thông tin,
kết nối dữ liệu, liên kết các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, góp ý về sản
phẩm. Việc này giúp đôi bên hiểu rõ quá trình làm việc của nhau và của chính
cả nhân công ty, hạn chế rủi ro do sai lệch thông tin xuống tối thiểu.

 Liên kết với nhiều nguồn cung ứng về một mặt hàng để kiểm tra, đánh giá chất
lượng sản phẩm trước khi lựa chọn đưa vào kinh doanh. Ưu tiên các nhà cung
cấp có uy tín và thương hiệu mạnh do người tiêu dùng bình chọn.

 Tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp trong việc thanh toán nhanh, đúng
hẹn và sẵn sàng đầu tư ứng vốn và nguồn lực nhân sự cho nhà cung cấp có
chiến lược kinh doanh tốt và chất lượng.

 Quản lý chặt chẽ các nhà cung cấp trong khi hợp tác, ký hợp đồng với cơ quan
chức năng để kiệm định chất lượng hàng hóa.

 Đưa ra những chiến lược phát triển nhà cung cấp rõ ràng.

2.2. Quy trình mua hàng của siêu thị Co.opMart

Cũng như bao doanh nghiệp khác, Siêu thị Co.op Mart cũng có quy trình thu
mua phổ biến, đó là Quy trình P2P như trên phần I đã đề cập. Trong bài tiểu luận
này, chúng em sẽ nghiên cứu về chu trình bao gồm sáu giai đoạn:

1. Dự báo và yêu cầu kế hoạch

2. Xác định yêu cầu đối với đơn đặt hàng

40
3. Xác định/lựa chọn nhà cung cấp

4. Hợp đồng/tạo đơn đặt hàng

5. Nhận vật liệu hoặc dịch vự và tài liệu

6. Quyết toán, thanh toán và đo lường hiệu suất

Dự báo và yêu cầu kế hoạch. Xác định yêu cầu đối với đơn đặt hàng. Xác định/
lựa chọn nhà cung cấp

Đầu tiên, tại các siêu thị Co.op Mart, các giám đốc xác định nhu cầu hàng hóa
thông qua hệ thống điện toán quản trị về các lượng hàng và số lượng hàng hóa sản
phẩm cần bổ sung gửi về tổng kho.

Tổng kho tiếp nhận đề xuất mua hàng của từng siêu thị, kiểm tra nguồn cung
ứng dựa trên dữ liệu về nhà cung cấp trong hệ thống của Co.op Mart và tiến hành trao
đổi, thỏa thuận với nhà cung ứng.

Nếu là hàng hóa mua lần đầu thì siêu thị sẽ yêu cầu nhà cung ứng gửi mẫu để kiểm tra,
sau đó tiến hành kiểm tra nông trại, nhà xưởng.

Về việc lựa chọn nhà cung cấp, qua 30 năm, Co.op Mart đã có cho mình hơn
3000 nhà cung cấp uy tín, thân thiết, vì vậy việc lựa chọn các nhà cung cấp để bổ sung
hàng hóa gần như là đã được quyết định mà không mất quá nhiều thời gian. Thiếu sản
phẩm của nhãn hàng nào sẽ lên kế hoạch bổ sung sản phẩm của nhãn hàng đó.

Hợp đồng/ Tạo đơn đặt hàng

Sau khi hai bên chốt giá cả, siêu thị chuẩn bị đơn hàng và đặt hàng bằng fax, có
xác nhận của đại diện siêu thị và xác nhận của nhà cung ứng về các điều khoản mua
bán. Hai bên đi tới ký kết hợp đồng, thống nhất các điều khoản.

Nhận hàng

Nhà cung ứng vận chuyển hàng đến kho tổng hoặc đến từng siêu thị (kèm theo
hóa đơn đỏ) tùy theo thỏa thuận giữa hai bên. Thông thường các mặt hàng số lượng
nhiều mua từ các tập đoàn lớn như Unilever, P&G hay Nestle thì Co.op Mart đưa
hàng về kho tổng, còn các lượng hàng ít hơn thì đưa về kho từng siêu thị.

41
 Nhân viên siêu thi kiểm tra hàng hóa tại kho tổng, khi hàng đến từng siêu thị thì
tiếp tục kiểm tra 1 lần nữa trước khi nhập hàng.

Hàng lỗi, hư hỏng sẽ được trả ngay khi nhận hàng nếu phát hiện ngay lúc đó.
Trường hợp trưng bày lên kệ rồi mới phát hiện lỗi thì làm phiếu trả hàng để trả về nhà
cung cấp, hàng thực phẩm tươi sống thì thường nhà cung cấp không chấp nhận trả
hàng sau khi trưng bày.

Quyết toán, thanh toán

Cuối cùng, sau khi nhận hàng, kiểm tra hàng và không phát hiện sai sót về
chất lượng cũng như số lượng, Co.op Mart tiến hành thanh toán đơn hàng cho các
nhà cung cấp dưới dạng thẻ tín dụng, ...

2.3. Chính sách mua hàng của Co.opMart

Qua tìm hiểu trên các trang mạng, báo thông tin cũng như là trên web chính
thức của Co.op Mart, chúng em không tìm được quá nhiều thông tin về chính sách
mua hàng cũng như là chính sách nhà cung cấp của Co.op Mart. Một số thông tin
chúng em tìm hiểu được như sau:

Chính sách thu mua của Co.op Mart luôn đặt yêu cầu về chất lượng lên hàng
đầu, còn các yếu tố về giá thì linh động, điều chỉnh phù hợp theo từng thời điểm để
nhà cung cấp không bị thiệt.

An toàn vệ sinh là điều rất được chú trọng đối với ngành hàng thực phẩm, đồ
uống. Vì vậy tất cả sản phẩm kinh doanh tại các điểm bán thuộc Saigon Co.op được
kiểm tra an toàn thực phẩm định kỳ hoặc đột xuất từ nguồn nguyên liệu sản xuất trước
khi giao hàng đến siêu thị, người tiêu dùng. Đối với sản phẩm nông nghiệp, nhà bán lẻ
này đòi hỏi các nhà cung cấp phải bảo đảm quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn VietGAP,
GlobalGAP, đồng thời áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất và công nghệ xử lý sau
thu hoạch để có sản phẩm đạt chất lượng tốt, có giá trị dinh dưỡng cao và tốt cho sức
khỏe.

Bên cạnh đó, nhà cung cấp cũng cần cải tiến bao bì mẫu mã phù hợp với thị
hiếu người tiêu dùng. Giá cả cạnh tranh cũng là điều cần được lưu tâm.

42
 Song song đó, Saigon Co.op còn triển khai nhiều chương trình để hỗ trợ các nhà
cung cấp đạt được các tiêu chí đặt ra, thúc đẩy quá trình đưa hàng hóa vào siêu thị
nhanh hơn.

Nhiều năm qua, Co.op Mart cũng tăng cường các chính sách hỗ trợ dành cho
các doanh nghiệp sản xuất hàng tại Việt Nam như ưu tiên chính sách mua hàng, diện
tích, vị trí trưng bày, truyền thông, khuyến mãi...

Theo tìm hiểu, hàng Việt được phân phối tại các hệ thống của Saigon Co.op đạt
tỉ lệ hơn 90%, bình quân mỗi tháng đưa 1.700 mặt hàng mới lên kệ. Riêng Co.opmart
mỗi ngày đang kinh doanh hơn 30.000 mặt hàng, giúp hàng ngàn nhà cung cấp, đặc
biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ ăn nên làm ra.

Một điều đặc biệt nữa trong chính sách đối với nhà cung cấp, Siêu thị "đỡ
đầu" nhà cung cấp vay vốn. Liên minh ba bên gồm Công ty Đầu tư tài chính nhà
nước TP.HCM (HFIC) - Báo Sài Gòn Giải Phóng và Liên hiệp Hợp tác xã thương mại
TP.HCM (Saigon Co.op) vừa ký kết hợp tác chiến lược toàn diện hỗ trợ vốn, thương
hiệu, thị phần cho các doanh nghiệp đang cung ứng trong hệ thống Saigon Co.op. Đây
là giải pháp hỗ trợ "kiềng ba chân" giúp doanh nghiệp trong nước trụ vững hơn trước
những diễn biến phức tạp trên thị trường hiện tại và trong thời gian tới.

Theo đó, ba bên thống nhất hợp tác chiến lược nội dung bao gồm: Thiết lập
kênh thông tin nhằm tiếp nhận, hỗ trợ giải quyết khó khăn, nhu cầu của các bên về
nguồn vốn đầu tư mở rộng sản xuất, phát triển thị phần và xây dựng thương hiệu, cùng
hướng đến mục tiêu chung là "Nâng cao vị thế hàng Việt".

Ông Nguyễn Anh Đức - Tổng giám đốc Saigon Co.op - cho biết trong vai trò là
nhà bán lẻ, Saigon Co.op sẽ thực hiện rà soát, đánh giá năng lực và chọn lọc danh sách
doanh nghiệp Việt hiện đang là đối tác cung cấp hàng hóa cho hệ thống siêu thị. Đây
sẽ là cơ sở để Saigon Co.op đề cử doanh nghiệp tham gia chương trình và được hỗ trợ
toàn diện về vốn, thương hiệu và thị phần.

Đặc biệt, Saigon Co.op cũng sẽ phối hợp với các đơn vị thường xuyên tổ chức
các hoạt động xúc tiến, kết nối doanh nghiệp Việt với doanh nghiệp trong và ngoài
nước nhằm tạo cơ hội thuận lợi để doanh nghiệp mở rộng thị phần, tạo cơ sở mở rộng

43
hoạt động sản xuất, từng bước hình thành những doanh nghiệp Việt có quy mô sản
xuất lớn và trở thành những doanh nghiệp dẫn dắt.

2.4. Thủ tục mua hàng của Co.opMart

Trước hết, để trở thành nhà cung cấp của Saigon Coop, các doanh nghiệp cần
có các loại giấy tờ dưới đây.

Chứng từ:

1. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận đăng ký thuế.

Nhà cung cấp là hộ nông dân, nuôi trồng, đánh bắt trực tiếp sản phẩm: chỉ cần có xác
nhận địa phương về nguồn gốc sản phẩm, bảng photo chứng minh nhân dân và hộ
khẩu có thị thực.

2. Hồ sơ công bố chất lượng theo nghị định số 38/2012/NĐ-CP của Chính phủ ngày 25
tháng 04 năm 2012.

3. Giấy chứng nhận đủ điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm đối với cơ sở sản xuất,
kinh doanh thực phẩm theo nghị định số 38/2012/NĐ-CP của Chính phủ ngày 25
tháng 04 năm 2012.

4. Đối với hàng nhập khẩu, bổ sung thêm:

 Tờ khai hải quan

 Giấy chứng nhận xuất xứ hàng hóa - C/O

 Giấy chứng nhận đạt chất lượng nhập khẩu theo Quyết định của Bộ Y tế số
23/2007/QĐ-BYT

5. Nhà cung cấp không phải là nhà sản xuất, nhập khẩu trực tiếp hàng hóa: bổ sung
hợp đồng phân phối, đại lý hoặc hóa đơn mua hàng với bên thứ ba.

6. Hàng hóa có nhãn hiệu độc quyền được bảo hộ tại Việt Nam: phải có chứng thư
nhượng quyền kinh doanh, phân phối trên lãnh thổ Việt Nam.

7. Hàng hóa có tính chất đặc biệt, đặc trưng: phải có Giấy phép lưu hành của các cơ
quan quản lý chuyên ngành; sữa và sản phẩm từ sữa: phải có kiểm nghiệm melamine;
sản phẩm nước tương, dầu hào: phải có phiếu kiểm nghiệm hàm lượng 3MCPD; …

8. Các chứng từ khác (nếu có):

44
  Giấy chứng nhận đạt các hệ thống quản lý chất lượng: ISO, HACCP,...

 Giấy chứng nhận đạt danh hiệu Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao

 Giấy chứng nhận bảo hộ Sở hữu trí tuệ, độc quyền nhãn hiệu

 Các thông tin giới thiệu sản phẩm

Tất cả chứng từ, giấy tờ: có thị thực sao y bản chính hoặc ký tên đóng dấu của
doanh nghiệp.

Thủ tục mua hàng

Cho đến thời điểm hiện tại, khi đã là một trong những hệ thống siêu thị uy tín
nhất Việt Nam, Coop Mart không còn quá đau đầu trong việc đi tìm nhà cung cấp, do
đa phần các nhà cung cấp đều tìm đến siêu thị, để hàng hóa của họ được trưng bày và
đến gần với khách hàng hơn. Vì vậy, thủ tục mua hàng ở Siêu thị Coop Mart có phần
đặc biệt hơn.

Trước hết, nhà cung cấp gửi bảng chào hàng mới (theo mẫu), các chứng từ nêu
ở mục A và mẫu hàng hóa trực tiếp đến địa chỉ:

199 - 205 Nguyễn Thái Học, Quận 1, TP.HCM, lầu 1 (hoặc tầng trệt) - Phòng Kinh
Doanh Hàng Thực Phẩm. Thời gian làm việc: sáng: 8h00 -12h00, chiều: 13h30–17h00
vào đúng ngày trong tuần như sau :

 Thứ 3: Ngành hàng thực phẩm tươi sống (rau củ quả, trái cây, thịt cá trứng).

 Thứ 5: Ngành hàng thực phẩm công nghệ (lương thực & thực phẩm bảo quản
lâu, thực phẩm trữ mát, trữ đông, dầu ăn, nước chấm, gia vị, bánh, kẹo, sữa,
rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá, thực phẩm baby, thực phẩm bổ dưỡng, thực
phẩm cho vật nuôi…).

Sau tối đa 15 ngày làm việc kể từ khi nhận được đầy đủ mẫu hàng hóa và chứng
từ hợp lệ, Côp Mart sẽ thông báo Nhà cung cấp về kết quả mua hàng.

Khi đồng ý mua hàng, Coop Mart sẽ gửi thông tin đến Nhà cung cấp để thực hiện
hợp đồng mua bán (đối với Nhà cung cấp mới chưa có hợp đồng) và tiến hành gửi đơn
đặt hàng cho Nhà cung cấp (đã có hợp đồng mua bán với Saigon Co.op).

2.5. Chiến lược mua hàng của Co.opMart

45
a. Chủ yếu mua hàng từ những nhà cung cấp uy tín, có khả năng cung ứng lớn,
có mối quan hệ từ trước, hạn chế mua của doanh nghiệp hay nông hộ sản xuất
quy mô nhỏ.

Coopmart thiết lập liên kết với các nhà cung ứng của mình. Đối với các mặt
hàng thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến thì Coopmart tổ chức một bộ phận
chuyên làm công tác hướng dẫn, hỗ trợ nhà cung ứng sản xuất đúng chuẩn. Bộ phận
này cũng chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng nông trại, nhà xưởng của nhà cung ứng.

Ngay từ những khâu đầu tiên là lựa chọn nhà cung cấp, Saigon Co.op cũng đã
chặt chẽ lựa chọn những doanh nghiệp uy tín, chất lượng hàng hóa đảm bảo. Đơn cử
mặt hàng rau củ quả, Saigon Co.op ưu tiên chọn hàng của những hợp tác xã có chứng
nhận Vietgap, Global Gap về quy trình sản xuất rau an toàn, ký hợp đồng bao tiêu
nông sản và tiến hành ứng vốn cho các hợp tác xã này để đầu tư nâng cao kỹ thuật,
trang thiết bị cũng như con giống và phân bón. Hệ thống siêu thị Co.opmart còn hợp
tác với dự án “Xây dựng kiểm soát chất lượng nông sản thực phẩm” (FAPQDC) do
Chính phủ Canada tài trợ nhằm cải thiện chất lượng nông sản thực phẩm theo phương
pháp tiếp cận tổng thể trong chuỗi giá trị ngành hàng từ “trang trại đến bàn ăn”. Không
chỉ kiểm tra hàng hóa về mặt giấy tờ, Saigon Co.op còn có một bộ phận chuyên trách
theo sát quy trình thực hiện kiểm nghiệm với từng dòng sản phẩm, đi thực tế kiểm tra
tại đơn vị sản xuất, nếu thấy có dấu hiệu làm hàng giả, hàng nhái thì kiên quyết từ chối
nhận hàng.

Coopmart là một trong những nhà phân phối đầu tiên phối hợp với Sở Công
thương và Sở NN-PTNT TPHCM và các tỉnh thành khác tham gia vào quá trình sản
xuất và bao tiêu những mặt hàng nông sản đạt chuẩn VietGAP. Hiện nay khi tiến hành
chuẩn bị mở rộng mạng lưới phân phối tại các tỉnh thành trên cả nước, Saigon Co.op
chủ trương liên kết với các HTX, doanh nghiệp địa phương, ưu tiên tiêu thụ sản phẩm
của các HTX. Saigon Co.op chủ động đầu tư dây chuyền sơ chế đóng gói rau an toàn
với liên tổ sản xuất rau an toàn Ấp Đình thuộc HTX Tân Phú Trung (huyện Củ Chi),
qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm của các đơn vị liên kết.

Saigon Co.op luôn cải tiến các quy trình quản lý, vận chuyển, lưu kho… nhằm
tiết giảm tối đa chi phí đầu vào. Đầu tư trang thiết bị hiện đại, hệ thống kho mát, kho
đông, xe lạnh chuyên dụng phục vụ công tác cung ứng hàng thực phẩm tươi sống đảm
46
bảo VSATTP. Với những hoàn thiện về chuỗi cung ứng, công tác kho vận như trên,
các HTX, nhà vườn, hộ nông dân chỉ cần tập trung vào khâu sản xuất đạt tiêu chuẩn
VietGAP, qua đó nâng cao giá trị nông sản.

Trong giai đoạn hiện nay, không dừng lại giữa các doanh nghiệp mà việc hợp
tác, liên kết đã được nâng tầm giữa các tỉnh thành với nhau. Giữ vai trò đầu tàu kinh
tế, TPHCM là trung tâm sản xuất, phân phối, trung chuyển, tiêu thụ hàng hóa sôi động
với quy mô thị trường chiếm hơn 25% của cả nước. Vì vậy, việc giữ ổn định thị
trường, đảm bảo cung cầu hàng hóa là một trong những nhiệm vụ hết sức quan trọng.
Với nhận thức đó, TPHCM đã thực hiện ký kết thỏa thuận hợp tác thương mại với các
tỉnh miền Đông và Tây Nam bộ. Kết thúc năm 2013, có 277 hợp đồng tiêu thụ sản
phẩm được ký kết giữa nhà sản xuất và hệ thống phân phối, lũy kế từ năm 2012 đã có
tổng cộng 425 hợp đồng được ký kết. Nội dung ký kết chủ yếu là tiêu thụ hàng nông
sản, đặc sản của các địa phương tại thành phố và cung ứng con giống, thực phẩm chế
biến của DN TPHCM tại các tỉnh, thành.

Về hoạt động hợp tác của Saigon Co.op, không thể không kể đến sự liên kết
chặt chẽ của đơn vị với hơn 600 nhà cung cấp nội địa để xây dựng những mặt hàng
mang thương hiệu Co.opMart, SGC. Cái bắt tay này đã tạo ra lợi ích rất lớn cho những
nhà sản xuất khi họ đã được giảm hẳn nỗi lo về tìm kiếm thị phần.

b. Nội địa hóa nguồn cung , phù hợp với chiến lược “Tôn vinh hàng Việt”,
“Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”

Tỷ lệ hàng nội địa trong Coopmart từ 90-95% là nằm trong chiến lược của
Coopmart, 5-10% lượng hàng ngoại nhập để đáp ứng nhu cầu của giới có thu nhập
cao, ưa chuộng tiêu dùng hàng ngoại cao cấp chủ yếu là bánh kẹo như bánh Milano,
Chessman của Đức, kẹo dẻo trái cây nguyên chất LOT của Malaisia, kem New
Zealand, rượu ngoại,... để tránh mất đi một lượng khách hàng có thu nhập cao vì nếu
người khách hàng đó muốn tiêu dùng những mặt hàng cao cấp này nhưng siêu thị
không có thì họ buộc phải đi mua ở địa điểm khác và kèm theo đó là mua sắm các mặt
hàng khác ở địa điểm đó.

Từ khi thành lập, công ty TNHH Một thành viên Phân Phối Sài Gòn Co-op với
các dòng sản phâm phân phối ban đầu là dao cạo râu Gillette, bàn chải Oral-B, pin
Duracel. Đến nay công ty có nhiệm vụ chính là nhập khẩu và phân phối độc quyền trên
47
toàn lãnh thổ Việt Nam các sản phẩm: viết cao cấp Parker & Waterman từ tập đoàn
Newell Rubbermaid (Anh), các mặt hàng GEM như dầu gội đầu Pantene, Head &
Shoulders, Sữa tắm Olay từ tập đoàn P&G (Mỹ), các loại bột dinh dưỡng Topmass từ
công ty AIDA, sữa Vitaplan được nhập khẩu từ New Zealand. Đặc biệt, công ty đang
nhập khẩu và phân phối độc quyền ba dòng sản phẩm mới là nhân sâm Jingihansam từ
Hàn Quốc, sữa tắm Kanase với nguyên liệu nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài và sản
phẩm thức ăn cao cấp Beech Nut dành cho trẻ em, là thương hiệu nổi tiếng toàn cầu
của Mỹ.

Đối với các mặt hàng lượng tiêu thụ không nhiều, Coopmart lấy từ các nhà
phân phối lớn khác như Ân Nam, Tốt Lành, Ngọc Lan...

3. Đánh giá hoạt động mua hàng của siêu thị Co.opmart

3.1. Ưu điểm

Coop Mart có nhà cung cấp ổn định và có quy mô lớn: So với các đối thủ cạnh
tranh khác, siêu thị Co.opmart có thế mạnh của một công ty nội địa theo mô hình hợp
tác xã. Do đó, nguồn nhân lực hết sức dồi dào, đây là điều kiện hết sức thuận lợi để
phát triển kinh doanh của siêu thị. Bên cạnh đó, các nhà cung cấp cho siêu thị
Co.opmart thường rất ổn định do có thời gian hợp tác lâu năm nên nguồn hàng được
đảm bảo. Đặc biệt, hệ thống siêu thị Co.opmart có mạng lưới rộng khắp cả nước nên
thường tiêu thụ một lượng hàng rất lớn, do đó siêu thị Co.opmart được các nhà cung
cấp hỗ trợ thực hiện nhiều các chương trình giảm giá, khuyến mãi. Đây là một lợi thế
rất lớn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho siêu thị Co.opmart phát triển kinh doanh và thu hút
khách hàng.

Hai bên dễ làm việc với nhau do đã có điều khoản rõ ràng và thống nhất ngay từ
những bước đầu. Việc Coop Mart mua hàng với quy mô lớn và ký kết hợp đồng dài
hạn với các nhà cung cấp giúp cho chuỗi siêu thị nhận được nhiều ưu đãi về giá cả và
khuyến mãi.

Co.op Mart có nguồn cung ổn định, lâu dài, tránh được rủi ro về đứt gãy chuỗi
cung ứng, thiếu sản phẩm trong quá trình kinh doanh. Bên cạnh đó, Coop Mart luôn
quan tâm đến nhà cung ứng, hỗ trợ và phát triển hết mức trong điều kiện doanh nghiệp
vì vậy, Coop Mart dễ dàng quản lý, và kiểm soát nguồn cung đầu vào.

48
 Với chiến lược Nội địa hóa nguồn cung , phù hợp với chiến lược “Tôn vinh
hàng Việt”, “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”, Coop Mart tiết kiệm được tối đa
chi phí vận chuyển, chi phí nhập khẩu. Không chỉ thế, sản phẩm đến tay siêu thị không
còn phải lo về vấn đề thời gian, cũng như việc đổi trả hàng được dễ dàng.

Thêm một ưu điểm nữa trong hoạt động mua hàng của Siêu thị Coop Mart,
chính sách thu mua tương đối nghiêm ngặt về mặt chất lượng vì vậy chất lượng của
hàng hóa dịch vụ tại siêu thị là vô cùng đáng nói. Bằng chứng có thể thấy, hơn 30
năm, Coop Mart chưa từng dính vào ồn ào gì liên quan đến chất lượng sản phẩm.

3.2. Hạn chế và nguyên nhân

Vốn vẫn biết, bất cứ siêu thị nào cũng vô cùng đa dạng hàng hóa từ nhỏ đến lớn
và từ đồ công nghệ đến thức phẩm đồ ăn, tuy nhiên Coop Mart vẫn bị đánh giá là vẫn
còn chưa thực sự đa dạng mặt hàng so với các siêu thị khác. Lý do cho điểm yếu này
hải kể đến, Coop Mart ưu tiên lựa chọn các nhà cung cấp có quy mô lớn, hạn chế các
doanh nghiệp nhỏ chưa thực sự bức phá vì vậy một số hàng hóa tốt nhưng vì quy mô
doanh nghiệp nhỏ nên vô tình đã bị Coop Mart bỏ qua.

Một vài trường hợp hi hữu xảy ra khi sốt hàng, rủi ro Coop Mart bị nhà cung
cấp đẩy giá lên cao hoặc thiếu hàng do nhà cung cấp chính gặp sự cố trong kinh doanh.
Việc thiếu hàng này, một phần lớn do thị trường hàng hóa đang có sự biến động, lạm
phát khiến giá cả tăng cao và việc không lựa chọn các doanh nghiệp bé dẫn đến Coop
Mart vẫn phải chịu một khoán phí lớn hơn so với những đơn đặt hàng thời ngày.

Tiêu cực trong khâu thu mua vì sau khi đã được ký hợp đồng, một số nhà cung
ứng không chú trọng nhiều vào chất lượng nữa mà có thể dùng “phí bôi trơn” để hàng
qua được vòng kiểm duyệt hoặc để bộ phận thu mua đặt thêm đơn hàng.

Nội địa hóa nguồn cung , phù hợp với chiến lược “Tôn vinh hàng Việt”, “Người
Việt Nam dùng hàng Việt Nam” tuy mang lại nhiều ấn tượng tốt với khách hàng, tuy
nhiên, Coop Mart khó tiếp cận nguồn hàng chất lượng cao và khó đa dạng hóa sản
phẩm. Do ưu tiên nguồn cung trong nước.

II. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG
CỦA CO.OPMART

1. Một số đề xuất
49
 Dựa trên báo cáo tài chính năm 2020 của Saigon Co.op ghi nhận doanh thu
trong hoạt động kinh doanh đạt 39,5 tỷ đồng, tăng 7,1% so với kê hoạch đề ra và cao
hơn năm trước (2019). Lợi nhuận sau thuế ghi nhận đạt 24,1 tỷ đồng (2020) giảm
nhẹ so với năm 2019, một phần là do doanh thu từ hoạt động tài chính giảm so với
năm trước chỉ đạt mức 33,4 tỷ đồng so với mức 43.7 tỷ đồng ở năm 2019.

Tuy nhiên, hệ thống vẫn còn một số hạn chế như:

Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo: Chính vì siêu thị Co.opmart hoạt động theo
mô hình hợp tác xã nên cơ cấu tổ chức chồng chéo, số lượng thành viên rất đông, đã
tạo nên những khó khăn và phức tạp trong bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức chồng
chéo tạo nên nhiều hạn chế cho sự phát triển của toàn hệ thống siêu thị Co.opmart.

Về cơ sở hạ tầng của hệ thống siêu thị Co.opmart còn rất nhiều hạn chế so với
các siêu thị của các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Điều này làm giảm sự
cạnh tranh rất lớn của siêu thị Co.opmart với các siêu thị khác. Trong khi các siêu
thị khác đã bố trí các hệ thống ghế ngồi cho khách hàng tại các khu vực chờ đợi và
nghỉ ngơi, cùng với hệ thống nhà vệ sinh cao cấp để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng hiện nay thì hệ thống siêu thị Co.opmart chưa giải quyết được bài toán
này.

Về chất lượng dịch vụ: Nếu như các hệ thống siêu thị của các nhà đầu tư
nước ngoài mang phong cách phục vụ chuyên nghiệp, chu đáo, nhẹ nhàng để tư vấn
hỗ trợ khách hàng khi có nhu cầu làm cho khách hàng hàng mua sắm và sử dụng
dịch vụ tại các siêu thị này có được sự hài lòng rất cao. Trong khi đó, chất lượng
dịch vụ của siêu thị Co.opmart còn rất nhiều hạn chế so với các hệ thống siêu thị
khác. Do đó, hệ thống siêu thị Co.opmart cần nhiều giải pháp hơn nữa để cải thiện
phong cách phục vụ nâng cao chất lượng dịch vụ, để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng trong giai đoạn hiện nay.

Chính vì vậy, chúng em có một số đề xuất dành cho hệ thống:

(1) Chuyển đổi số

Việc chuyển dịch số ngành Bán lẻ là sự chuyển dịch từ mô hình kinh doanh
tập trung vào sản phẩm theo chuỗi cung ứng sang tập trung vào khách hàng dựa trên
dữ liệu theo chuỗi kỹ thuật số. Có thể hiểu là việc chuyển đổi cách thức vận hành,

50
bán hàng, quản lý doanh nghiệp bán lẻ từ hình thức bán hàng truyền thống sang môi
trường ứng dụng công nghệ kỹ thuật số hiện đại và tập trung vào trải nghiệm của
khách hàng. Hiện nay, siêu thị đã chuyển đổi số nhưng cần được tăng tốc và đồng
bộ trong tất cả các lĩnh vực của siêu thị để đáp ứng nhu cầu thị trường, nhu cầu của
khách hàng cũng như giúp cho các siêu thị củng cố mối quan hệ và giữ chân được
khách hàng. Từ đó, cần thiết lập hệ sinh thái số tương tác đa chiều trên các nền tảng
trực tuyến, bao gồm thương mại trên internet và tích hợp dữ liệu để nâng cao hiệu
quả quản lý khách hàng.

Sự chuyển đổi số gồm những hoạt động sau:

Chuyển đổi kênh bán hàng truyền thống sang kênh bán hàng hiện đại: chuyển
từ kênh bán trực tiếp khác sang xây dựng kênh bán hàng trực tuyến trên các trang
mạng xã hội, thương mại điện tử,…

Số hóa quy trình vận hành: thanh toán điện tử, dịch vụ giao hàng tận nơi,…

Quản trị và chăm sóc khách hàng tự động: Sử dụng dữ liệu điện toán đám mây,
phần mềm quản lý khách hàng để thu thập, chăm sóc và quản lý tự động.

Ứng dụng giải pháp công nghệ để quản trị và vận hành doanh nghiệp: sử
dụng những phần mềm cung cấp giải pháp quản lý hàng hóa, bán hàng tự động,…

(2) Tối ưu hóa chuỗi cung ứng bán lẻ

Tốc độ tiếp cận thị trường và quản lý mùa cao điểm là những thách thức lớn
nhất đối với các nhà bán lẻ. Như vậy, khả năng kiểm soát hàng tồn kho, các giải
pháp về hệ thống điều khiển trung tâm Logistics và việc tối ưu hóa chi phí là những
mối quan tâm chính.

Ngoài ra, việc tích hợp các liên kết trong chuỗi cung ứng: Tất cả các liên kết
trong chuỗi cung ứng đều có thể được hưởng lợi từ việc tối ưu hóa. Tối ưu hóa
chuỗi cung ứng đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểm soát được lượng hàng tồn kho,
từ đó doanh nghiệp có thể kiểm soát và quản lý hàng tồn kho hiệu quả, tránh lãng
phí và gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

(3) Mô hình kinh doanh mới

51
 Thói quen và hành vi của người tiêu dùng thay đổi không ngừng, các thành
phố đang phát triển mạnh, các sản phẩm nội địa mang tính bền vững đang được ưa
chuộng và xu hướng mua hàng trực tuyến đang trở thành tiêu chuẩn mới. Để đáp
ứng kỳ vọng ngày càng tăng của người tiêu dùng và để tạo điều kiện giao hàng
thuận lợi tại các trung tâm đô thị lớn, doanh nghiệp cần cung cấp cho khách hàng
mạng lưới Logistics thông qua các trạm trung tâm phân phối và các giải pháp về
giao hàng chặng cuối để cung cấp sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Từ đó,
doanh nghiệp mở rộng mô hình kinh doanh mới, cũng như thiết kế và triển khai các
giải pháp đột phá. Điển hình như: Thương mại điện tử B2C, trung tâm phân phối
theo mô hình darkstore, chuỗi cung ứng hàng hóa thành phẩm số lượng lớn,
Logistics ngược,…

(4) Bán hàng đa kênh

Mô hình này đang trở thành lựa chọn hàng đầu của doanh nghiệp trong bối
cảnh đại dịch. Để tương tác với khách hàng tiềm năng mọi lúc, mọi nơi, trên mọi
nền tảng, doanh nghiệp tích hợp đồng bộ các kênh bán hàng vào một hệ thống quản
trị chung. Khi hành vi người tiêu dùng thay đổi mạnh mẽ, mua sắm trực tuyến dần
phổ biến, việc áp dụng mô hình này cùng với việc chú trọng các kênh bán hàng trực
tuyến giúp doanh nghiệp thấu hiểu khách hàng tốt hơn, tiếp cận và chăm sóc khách
hàng hiệu quả hơn. Trong bối cảnh bình thường mới, dịch vụ giao hàng tận nơi cho
tất cả mặt hàng mà nhiều thương hiệu bán lẻ áp dụng đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của
người tiêu dùng. Khách hàng đặt hàng qua ứng dụng, sản phẩm sau đó được vận
chuyển đến tận tay người tiêu dùng. Bằng cách này, các doanh nghiệp bán lẻ tiếp tục
duy trì doanh thu, thậm chí là tăng trưởng trong bối cảnh doanh nghiệp ở nhiều
ngành kinh tế khác gặp vô vàn khó khăn.

Mô hình bán hàng đa kênh sẽ được áp dụng mạnh mẽ bởi các doanh nghiệp
trong tương lai do các ưu điểm vượt trội đến từ việc áp dụng công nghệ. Doanh
nghiệp vừa và nhỏ cũng không khó khăn để áp dụng mô hình này nếu hiểu biết quá
trình cơ bản. Hiện nay, các dịch vụ lưu trữ dữ liệu, xây dựng website, ứng dụng,…
được rất nhiều bên thứ ba cung cấp với các tính năng tiện lợi và chi phí phù hợp.

2. Khuyến nghị

52
 Doanh nghiệp Co.opmart cần có chiến lược và chính sách kinh doanh phù
hợp với năng lực của mình, đồng thời phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế xã
hội. Nên xây dựng cho siêu thị của mình một phong cách riêng hay nét văn hóa độc
đáo dựa trên ba yếu tố hạt nhân của quan niệm về siêu thị như sau:

- Tập hợp hàng hóa phong phú thỏa mãn đầy đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng
- Hàng hóa đảm bảo chất lượng với giá cả cạnh tranh hợp lý
- Áp dụng chương phương thức phục vụ văn minh hiện đại

Tăng cường các hoạt động nghiên cứu khách hàng, xây dựng cơ sở dữ liệu về
khách hàng. Mỗi siêu thị cần có bộ phận chuyên trách nhiệm nghiên cứu về thị trường,
về nhu cầu, tâm lý và hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Tổ chức bộ phận
marketing chuyên trách, tiến hành một cách có bài bản và kết hợp với nghiên cứu tình
hình khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

Đa dạng hóa và phát triển mới tập hợp hàng hóa kinh doanh trong siêu thị,
trong chính sách này cần có sự chọn lọc, tập trung tăng tỷ lệ hàng nội và bổ sung thêm
các mặt hàng thực phẩm tươi sống sản xuất theo phương pháp sạch. Đây sẽ là sự bổ
sung có ý nghĩa, giúp hình thành nên hệ thống liên kết phân phối dọc vũng chắc vừa
bảo đảm chất lượng, hiệu quả của kinh doanh siêu thị, vừa giúp cho nhà sản xuất mở
rộng phát triển theo hướng quy mô.

Luôn chú trọng đến công tác quản trị mua hàng, dự trữ hàng hóa và bán hàng
một cách khoa học. Mỗi siêu thị cần phải xây dựng mối quan hệ gắn bó mật thiết với
các nhà sẳn xuất cả trong và ngoài nước, để đảm bảo nguồn cung cấp hàng phong phú,
ổn định với giá cả cạnh tranh. Quan hệ này cần được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ
đối tác chiến lược, bình đẳng, cùng có lợi, cùng chia sẻ rủi ro, trách nhiệm và quyền
lợi.

Co.opmart cần xây dựng cho mình chương trình tuyển chọn, huấn luyện, nâng
cao kỹ năng và tinh thần làm việc cho nhân viên. Cần đặt tiêu chuẩn rõ ràng và tiến
hành tuyển chọn một cách nghiêm túc, đồng thời có chính sách đãi ngộ thỏa đáng đối
với người lao động.

Để đảm bảo yêu cầu văn mình hiện đại, Co.opmart cần đầu tư hợp lý về cơ sở
vật chất, trang thiết bị cho siêu thị, nhất là đối với các thiết bị phòng cháy chữa cháy

53
cần được kiểm tra, bảo trì thường xuyên. Đồng thời các siêu thị cũng nên đầu tư xây
dựng bãi giữ xe tương xứng với quy mô của siêu thị và tổ chức giữ xe miễn phí cho
khách hàng.

Bên cạnh đó, Co.opmart cũng càn nâng cao trải nghiệm số kỹ thuật số tại các
siêu thị. Covid-19 đã thúc đẩy quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, cùng với đó là nhu
cầu và sở thích của khách hàng đã trải qua một sự thay đổi mạnh mẽ. Khi nới lỏng
các biện pháp giãn cách và phong tỏa, khách hàng có thể sẽ quay lại các cửa hàng
bán lẻ với kỳ vọng cao hơn đáng kể về trải nghiệm tại cửa hàng. Trải nghiệm này
phần lớn sẽ được thúc đẩy bởi mức độ mà các cửa hàng bán lẻ tích hợp một cách
chặt chẽ với các công nghệ như tương tác công nghệ di động, số hóa sản phẩm,
thông tin hàng tồn kho theo thời gian, quản lý khách hàng thân thiết và thiết kế tại
cửa hàng.Chọn các yếu tố số hóa phù hợp sẽ rất quan trọng để mang lại trải nghiệm
khách hàng phong phú, nhanh chóng và qua đó góp phần nâng cao lòng tin của
người tiêu dùng. Bên cạnh việc dễ dàng khám phá và phân loại sản phẩm, khách
hàng hiện nay còn thích quy trình mua hàng không cần chạm, các cửa hàng bán lẻ
thanh toán tự động không người bán. Sự kết hợp của các công nghệ trí tuệ nhân tạo
AI (Artificial intelligence), Robot, IOT (Internet of Things), Thực tế ảo VR (Virtual
Reality), Thực tế ảo tăng cường AR (Augmented Reality), phần mềm máy học
(Machine Learning) sẽ cho phép khách hàng mua sắm tại các cửa hàng ngoại tuyến
mà không cần tương tác với các cá nhân khác và đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của
khách hàng. Hệ thống tự động hóa trong các trung tâm phân phối và cửa hàng cũng
giúp cải thiện tốc độ và sự chính xác của quy trình thực hiện đơn hàng đa kênh.

Kết quả khảo sát khách hàng của Vietnam Report vào tháng 8/2021 cho thấy,
trước khi dịch Covid-19 bùng phát, hình thức thanh toán được ưa chuộng vẫn là tiền
mặt. Nhưng để tránh lây lan dịch bệnh khi sử dụng tiền mặt, các hình thức thanh
toán số đã được đẩy mạnh hơn, đặc biệt là qua Internet banking, ví điện tử và quét
mã QR.

Co.opmart cần đầu tư thêm các mặt bằng đủ lớn và thuận tiện với điều kiện đi
lại của nhóm khách hàng mục tiêu. Mặt bằng phải chiếm một vị trí thuận tiện với việc
mua sắm, không nhất thiết phải là một vị trí thật đẹp như các ngã ba hay ngã tư nơi

54
đông xe cộ đi lại, vì theo khảo sát những địa điểm như vậy thường hay bị ùn tắc giao
thông và việc khách hàng dừng xe lại vào mua sắm là điều rất khó khăn.

Các siêu thị của Co.opmart phải liên kết lại với nhau để cùng tồn tại và phát
triển trước sức ép của các đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh các siêu
thị cần phải gia cố chắc chắn hơn, “xốc lại” hệ thống phân phối, chuyên nghiệp hơn,
các nhà sản xuất và các nhà phân phối phải bắt tay để cung tăng sức cạnh tranh với
nước ngoài. Sự thành công của thương mại hiện đại hình thành do 2 yếu tố: nhà sản
xuất và nhà bán lẻ. Hai bên phải hợp tác chặt chẽ với nhau, phục vụ người tiêu dùng,
để họ có dịp trải nghiệm mua sắm.

55