ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ

ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

Γκορέζης Παναγιώτης Μπέλλου Βικτώρια

Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ

2
 Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που

με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη

συγκεκριμένων στόχων και σκοπών

Ορισμός Οργανωσιακής Συμπεριφοράς (ΟΣ)

• Η ΟΣ είναι ένα πεδίο μελέτης που ερευνά την

επίδραση που επιφέρουν τα άτομα, οι ομάδες και η
δομή στη συμπεριφορά στο πλαίσιο των
οργανισμών

• Η ΟΣ συνίσταται στη μελέτη του τι κάνουν οι

άνθρωποι σε έναν οργανισμό και πως επηρεάζει η
συμπεριφορά τους την επίδοση του οργανισμού

4
 Σημαντικές Ενότητες
ΤΟ ΑΤΟΜΟ
 Θεωρίες ανθρώπινης συμπεριφοράς
 Αντίληψη
 Προσωπικότητα
 Προσωπικές αξίες
 Στάση και συμπεριφορά - Προσδιοριστικοί παράγοντες στάσης και
συμπεριφοράς
 Παρακίνηση
Η ΟΜΑΔΑ
 Δημιουργία και δυναμική ομάδων
 Επικοινωνία
 Σύγκρουση
 Ηγεσία
Ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ
 Οργανωσιακή κουλτούρα & Οργανωσιακό κλίμα
5  Οργανωσιακή αλλαγή

Επιστημονικοί κλάδοι που συνεισφέρουν στην ΟΣ

• Ψυχολογία – Ατομική συμπεριφορά (Προσωπικότητα,

βιομηχανική/οργανωσιακή ψυχολογία, Κοινωνική

Ψυχολογία)

• Κοινωνιολογία - Άτομα σε σχέση με το κοινωνικό τους

περιβάλλον

• Ανθρωπολογία – Μελέτη των κοινωνιών

6
7

Παράγοντες εΞωτερικού περιβάλλοντος (1/2)

Γενικοί ή ευρύτεροι – ΕΜΜΕΣΟ εξωτερικό περιβάλλον

(PEST-STEP Analysis με νεώτερες προσθήκες)
 Πολιτικοί – νομικοί
 Οικονομικοί
 Κοινωνικοί – πολιτιστικοί
 Τεχνολογικοί

 Φυσικοί-Περιβαλλοντικοί
 Διεθνή γεγονότα
 Ηθικοί
 Δημογραφικοί
8
 Παράγοντες εΞωτερικού περιβάλλοντος (2/2)

Συγκεκριμένοι ή άμεσοι - ΑΜΕΣΟ εξωτερικό περιβάλλον

 Μέτοχοι
 Ανταγωνιστές
 Συντελεστές παραγωγής
 Κρατικοί οργανισμοί – υπουργεία
 Άλλοι οργανισμοί – Ενώσεις
 Προμηθευτές
 Πελάτες
 Συνεργάτες

Παράγοντες εΣωτερικού περιβάλλοντος

 Ανώτατη Διοίκηση
 Όραμα, αποστολή, αντικειμενικοί σκοποί, στόχοι
 Βασικές ικανότητες - Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
 Οργανωσιακή κουλτούρα
 Παραγόμενα Προϊόντα ή/και προσφερόμενες υπηρεσίες
 Τεχνολογία
 Τοποθεσία – Εγκαταστάσεις
 Τυπική οργάνωση
 Μέγεθος
 Χρηματοοικονομική κατάσταση
 Ιστορικό
10
 Σύγχρονες προκλήσεις

 Παγκοσμιοποίηση

 Οξύς ανταγωνισμός

 Συνεχής και ραγδαία μεταβολή τεχνολογίας

 Περισσότερο ενημερωμένοι και απαιτητικοί

πελάτες

 Στρες
11

Προσδιοριστικοί παράγοντες της συμπεριφοράς

των οργανισμών

Εξωτερικό περιβάλλον

Εσωτερικό περιβάλλον

Οργανωσιακή συμπεριφορά

12
13

14
 Η Φροϋδιανή προσέγγιση της ανθρώπινης
συμπεριφοράς (Freud)
Ο χαρακτήρας του ανθρώπου και οι δραστηριότητές του
καθορίζονται από τρεις παράγοντες ανθρώπινης
υπόστασης: το Ασυνείδητο, το Εγώ και το Υπερεγώ
 Όταν κανείς αντιμετωπίζει πιέσεις, η αυτόματη αντίδραση του
Ασυνείδητου είναι η απώθησή τους, η εξισορρόπησή κι
επαναφορά του ατόμου σε φυσιολογική κατάσταση

 Η αναζήτηση μιας ρεαλιστικής ανακούφισης από κάποια πίεση

έρχεται από το Εγώ

 Το Υπερεγώ είναι πιθανό να προτείνει μια παραλλαγή ή

τροποποίηση της λύσης που προτείνεται από το Εγώ.

15

Η θεωρία της ομοιοστατικής

(Stagner, 1988)

Ομοιοστατική: επιθυμία του οργανισμού να διατηρεί σε διαρκή

βάση ένα επίπεδο βιολογικών λειτουργιών

Ο άνθρωπος αποβλέπει στην επίτευξη και διατήρηση μιας

σταθερότητας: στην εικόνα που έχει για τον εαυτό του, στις
εσωτερικές και βιολογικές του ανάγκες, στο φυσικό και στο
κοινωνικό του περιβάλλον.

 Ερμηνεία ανθρώπινης συμπεριφοράς κατά

τη διάρκεια αλλαγών και συγκρούσεων

16
 Η θεωρία της σωματικής διάπλασης
(Sheldon, 1988)

Η ιδιοσυγκρασία και ο χαρακτήρας του ανθρώπου, καθώς

και η επακόλουθη συμπεριφορά του, συνδέεται άμεσα με
τη σωματική του διάπλαση, την κατασκευή του σκελετού,
κ.ο.κ.

17

Η θεωρία των επιτυχιών –

αποτυχιών (Combs & Snygg)

Οι προηγούμενες εμπειρίες επιτυχίας & αποτυχίας

επηρεάζουν την αντίληψη των ατόμων, η οποία με τη
σειρά της καθορίζει τον τρόπο συμπεριφοράς τους.

Ο επιτυχημένος άνθρωπος είναι:

 ανοικτός σε νέες εμπειρίες
 σε θέση να αντιμετωπίζει δύσκολες καταστάσεις
 ανεξάρτητος – ασφαλής
 δημιουργικός & επιδιώκει την απόκτηση νέων εμπειριών

18
 Η θεωρία της ατομικής πρωτοβουλίας
(Rogers, 1988)

Ο εαυτός (η προσωπικότητα) καθενός αναπτύσσεται από

την αλληλεπίδρασή του με το περιβάλλον του.

Τα άτομα είναι δημιουργικές οντότητες και προκαλούν τις

εμπειρίες παρά αντιδρούν παθητικά στις πιέσεις του
περιβάλλοντος.
Ασκούν επιρροή στο περιβάλλον και αντίστροφα.

19

Η θεωρία της προσωπικής παραγωγικότητας

(Sutermeister, 1986)

Παραγωγικότητα= απόδοση / ώρα (ποιότητα)

Υπάρχουν τουλάχιστον 32 παράγοντες που

διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στη δραστηριότητα
και τη συμπεριφορά του ατόμου
(π.χ. τεχνολογία, προθυμία, ικανότητα, παρακίνηση,
υποδομή)

20
2

Αντίληψη

Διαδικασία λήψης & ερμηνείας των ερεθισμάτων του

περιβάλλοντος

 Βοηθούν στην επεξεργασία και κατάταξη των

ερεθισμάτων του περιβάλλοντος

 Η αντίληψη της πραγματικότητας είναι μοναδική για

κάθε άτομο. Γιατί;;;;

3
 Η διαδικασία της αντίληψης

Ερεθίσματα περιβάλλοντος

Φίλτρα αισθήσεων

Φίλτρα προσοχής

Φίλτρα οργάνωσης της αντίληψης

Αντίληψη
4

Αισθήσεις
 Μηχανισμοί: όραση, όσφρηση, γεύση, αφή, ακοή

 Αριθμός ερεθισμάτων……

 Οι αισθήσεις υπόκεινται σε περιορισμούς. Άρα, τα

ερεθίσματα του περιβάλλοντος προκαλούν αισθήσεις
τον άνθρωπο, μόνο εάν αυτός έχει αναπτύξει
μηχανισμούς ικανούς να τα δεχθούν.

 Η απόκτηση συνείδησης αυτών ή μη εξαρτάται από την

προσοχή

5
 Προσοχή

Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία της προσοχής:

 Μέγεθος
 Ένταση
 Συχνότητα
 Αντίθεση
 Κίνηση
 Αλλαγή
 Νεωτερισμός

Αντίληψη
Τρόπος με τον οποίο οργανώνουμε κι ερμηνεύουμε τα
ερεθίσματα που έχουν περάσει από τα φίλτρα της
προσοχής μας

Οργάνωση της αντίληψης: διαδικασία ομαδοποίησης των

ερεθισμάτων του περιβάλλοντος σε αναγνωρίσιμα πρότυπα

Αρχές ομαδοποίησης:
 Μορφή – φόντο
 Ομοιότητα
 Γειτνίαση
 Ολοκλήρωση

7
 Χαρακτηριστικά που επηρεάζουν την αντίληψη

 Χαρακτηριστικά του παρατηρούμενου ατόμου

(εμφάνιση, επικοινωνία – body language, θέση)

 Χαρακτηριστικά της κατάστασης

(κουλτούρα της οργάνωσης, οργανωσιακή δομή)

 Χαρακτηριστικά του παρατηρούντος

(αυτογνωσία, γνωστική συνθετότητα, κατάσταση
παρακίνησης, συναισθήματα, προηγούμενη
εμπειρία)

Σφάλματα αντίληψης - Στερεοτύπιση

Κατάταξη ατόμων σε κατηγορίες με κριτήριο ένα ή δύο

γνωρίσματα ή χαρακτηριστικά που τους αποδίδονται
(π.χ. φύλο, ηλικία, θρησκεία, εθνικότητα, επάγγελμα)

9
 Σφάλματα αντίληψης –
Αποτέλεσμα φωτοστεφάνου

Τάση να επιτρέπουμε σε ένα χαρακτηριστικό ενός ατόμου να

επηρεάσει τις αντίληψης μας για άλλα χαρακτηριστικά του
ή συνολικά για την προσωπικότητά του

(π.χ. εξωτερική εμφάνιση, κοινωνικότητα)

10

Σφάλματα αντίληψης – Άμυνα της αντίληψης

Αντίδραση σε ερεθίσματα που θεωρούμε απειλητικά ή

ενοχλητικά

(αγνόηση, τροποποίηση, άρνηση αλλαγής)

(π.χ. προτάσεις προϊστάμενου, αρνητικά σχόλια

συναδέλφων)

11
 Σφάλματα αντίληψης – Επιλεκτική αντίληψη

Διαδικασία συστηματικού αποκλεισμού πληροφοριών που

δε θέλουμε να ακούσουμε

Είναι επίκτητη αντίδραση. Προκύπτει από την προηγούμενη

εμπειρία μας

Αντίδραση σε ερεθίσματα που θεωρούμε απειλητικά ή

ενοχλητικά

(π.χ. προτάσεις προϊστάμενου, αρνητικά σχόλια

συναδέλφων)
12

Σφάλματα αντίληψης – Προβολή

Τάση να αποδίδουμε τα συναισθήματα και τα

χαρακτηριστικά μας σε άλλους

Η προβολή χρησιμεύει ως μηχανισμός άμυνας που μας βοηθά

να προστατεύσουμε τον εαυτό μας, καθώς
αντιμετωπίζουμε τους άλλους ως «ατελείς»

(π.χ. καθυστέρηση στη δουλειά)

13
 Σφάλματα αντίληψης –
Αυτοεκπληρούμενη προφητεία

Αυτοεκπληρούμενη προφητεία ή Φαινόμενο

Πυγμαλίωνα

Εξηγεί πως οι προσδοκίες ενός ατόμου για τον τρόπο που τα

άλλα άτομα θα πρέπει να συμπεριφερθούν μεταβιβάζονται
με ποικίλους τρόπους και «πείθουν» τελικά τα άτομα αυτά
να συμπεριφερθούν με τον προσδοκώμενο τρόπο

(π.χ. προσδοκίες απόδοσης)

14

15
 Προσωπικότητα
Το σύνολο εκείνων των χαρακτηριστικών της
συμπεριφοράς, έμφυτων ή επίκτητων, που διακρίνουν
κάθε άτομο και που παρατηρούνται στις σχέσεις του με το
περιβάλλον και την κοινωνική ομάδα

Μοναδικός τρόπος με τον οποίο σκέπτεται, αισθάνεται και

συμπεριφέρεται ένα συγκεκριμένο άτομο

Κοινά χαρακτηριστικά μεταξύ των ατόμων:

ΠΥΡΗΝΑΣ της προσωπικότητας

Διαφορετικά χαρακτηριστικά:
ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ της προσωπικότητας
16

Προσωπικότητα

 Είναι η αίσθηση που έχουμε για τον εαυτό μας και

που σχηματίζεται από κληρονομημένα
χαρακτηριστικά και επιρροές από το κοινωνικό
περιβάλλον

 Το σύνολο των τρόπων με τους οποίους αντιδρά ένα

άτομο στους άλλους και αλληλεπιδρά με αυτούς

17
 Θεωρίες της Προσωπικότητας:
θεωρίες σύγκρουσης
Οι άνθρωποι είναι αναγκασμένοι να βρίσκονται συνεχώς
ανάμεσα σε αντιμαχόμενες δυνάμεις

Μηχανισμοί άμυνας του εγώ:

 Εκλογίκευση
 Προβολή
 Απώθηση
 Ταύτιση
 Απόκρυψη – προβολή αντίθετου
 Εξιδανίκευση
 Αναπλήρωση
π.χ. «φακελάκι»

18

Θεωρίες της Προσωπικότητας

θεωρίες ολοκλήρωσης του ατόμου
Τα άτομα δέχονται την επίδραση μίας μόνο δύναμης που τα
ωθεί προς την ανάπτυξη και την ολοκλήρωση του εαυτού
τους

Μόνο όταν οι ευκαιρίες ανάπτυξης ματαιώνονται τα άτομα

γίνονται απροσάρμοστα κι εκδηλώνουν αντικοινωνική
συμπεριφορά

 Η ζωή είναι μια εκδήλωση της εσωτερικής φύσης του

ατόμου

19
 Προσεγγίσεις της Προσωπικότητας

 Νομοθετικές: θεωρούν ότι η προσωπικότητα

αποτελείται από σταθερά χαρακτηριστικά που
μετρούνται

 Ιδιογραφικές: ενδιαφέρονται για την κατανόηση της

μοναδικότητας των ατόμων και την ανάπτυξη της
έννοιας του εαυτού. Θεωρούν την ανάπτυξη της
προσωπικότητας ανοικτή διαδικασία

20

Νομοθετικές Θεωρίες:
Η Προσέγγιση των Πέντε Χαρακτηριστικών

 Εξωστρέφεια / εσωστρέφεια
 Προσήνεια / εχθρικότητα
 Ευσυνειδησία / απερισκεψία
 Συναισθηματική σταθερότητα / νευρωτισμός
 Ανοικτό μυαλό / κλειστό μυαλό

21
 Χαρακτηριστικά Προσωπικότητας - Μοντέλο
Προσωπικότητας των Πέντε Μεγάλων Παραγόντων
1. Εξωστρέφεια – ο βαθμός στον οποίο ένα άτομο είναι
κοινωνικό, ομιλητικό, πρόσχαρο και άνετο στην
επικοινωνία με νέους ανθρώπους

2. Προσήνεια – ο βαθμός στον οποίο ένα άτομο δύναται να τα

πηγαίνει καλά με τους άλλους, να είναι συνεργάσιμο, να
εμπιστεύεται και να συγχωρεί

3. Ευσυνειδησία – ο βαθμός στον οποίο ένα άτομο είναι

υπεύθυνο, επίμονο, συνεπές και προσανατολισμένο στην
επιτυχία

22

Χαρακτηριστικά Προσωπικότητας - Μοντέλο

Προσωπικότητας των Πέντε Μεγάλων Παραγόντων

4. Συναισθηματική σταθερότητα (≠ Νευρωτισμός) – βαθμός

στον οποίο ένα άτομο δε βιώνει συναισθηματικές
μεταβολές, είναι ήρεμο και αισθάνεται ασφαλής

5. Δεκτικότητα στην εμπειρία – βαθμός στον οποίο ένα

άτομο έχει ευρύ πεδίο ενδιαφερόντων, είναι δημιουργικό
και πρόθυμο να αποδεχτεί καινούργιες εμπειρίες-
προκλήσεις

23
Χαρακτηριστικά Προσωπικότητας –
Μοντέλο Κύριας Αυτό-αξιολόγησης

1. Έδρα ελέγχου - η πεποίθηση του ατόμου κατά πόσο τα

γεγονότα/ τεκταινόμενα της ζωής του εδράζονται στις
δικές του πράξεις και συμπεριφορές ή σε εξωτερικούς
παράγοντες

2. Αυτο-εκτίμηση - η συνολική αξία που δίνει το άτομο στον

εαυτό του ως άνθρωπος

3. Γενική αυτεπάρκεια - η αξιολόγηση του ατόμου αναφορικά

με το πόσο καλά αποδίδει/πετυχαίνει στη ζωή του

4. Νευρωτισμός – η τάση του ατόμου να εξηγεί και να βλέπει

αρνητικά τις καταστάσεις στη ζωή του

24

Ιδιογραφικές Προσεγγίσεις (Erikson)

 Τα οκτώ στάδια ανάπτυξης της προσωπικότητας:

 Εμπιστοσύνη ε. Δυσπιστίας – 1ο έτος
 Αυτονομία ε. Αμφιβολίας – 2-3 έτη
 Πρωτοβουλία ε. Ενοχής – 4-5 έτη
 Εργατικότητα ε. Κατωτερότητας – 6-11 έτη
 Ταυτότητα ε. Σύγχυσης ρόλων 12-18 έτη
 Ενδόμυχες σχέσεις ε. Απομόνωσης – νέος ενήλικας
 Παραγωγικότητα ε. Απορρόφησης – μέση ηλικία
 Ακεραιότητα (ολοκλήρωση) ε. Απελπισίας – Τρίτη
ηλικία

25
2

Η έννοια της «αξίας»

 Καθολικές πεποιθήσεις που διέπουν τις πράξεις και

τις κρίσεις σε μια μεγάλη ποικιλία καταστάσεων

Δημιουργούν κανόνες & κανονισμούς που επηρεάζουν τη

συμπεριφορά

 συνδέονται με τις ατομικές στάσεις, αντιλήψεις, ανάγκες,

φιλοδοξίες και τα κίνητρα

3
 Κατηγορίες Αξιών (Rokeach)

 Τερματικές: αντανακλούν τις πεποιθήσεις ενός

ατόμου για τους σκοπούς που πρέπει να επιτύχει

 Συντελεστικές: εκφράζουν τις πεποιθήσεις του για

τα μέσα που πρέπει να χρησιμοποιηθούν
προκειμένου να επιτευχθούν οι επιθυμητοί σκοποί

Κατηγορίες Αξιών (Allport)

 Θεωρητικές: ανακάλυψη της αλήθειας

 Οικονομικές: χρησιμότητα & πρακτικότητα

 Αισθητικές: ομορφιά, αρμονία

 Κοινωνικές: άνθρωποι & ανθρώπινες σχέσεις

 Πολιτικές: απόκτηση εξουσίας & επιρροής

 Θρησκευτικές: ενότητα & κατανόηση του κόσμου

5
 Κατηγορίες Αξιών (Hofstede)

 Ανισότητα εξουσίας: αποδοχή ιεραρχικής ή άνισης

κατανομής εξουσίας

 Αποφυγή αβεβαιότητας: θεώρηση των ασαφών & αβέβαιων

καταστάσεων ως απειλητικών

 Ατομικισμός: έμφαση στον άνθρωπο έναντι των ομάδων και

της κοινωνίας

 Ανδροκρατισμός: αποδοχή της «υπεροχής» των ανδρών και

έμφαση σε ανδρικά χαρακτηριστικά (π.χ. επιθετικότητα,
σκληρότητα, ανεξαρτησία)
6

2
 Στάση

Προδιάθεση ενός ατόμου να ανταποκριθεί θετικά ή

αρνητικά σε άτομα, γεγονότα ή καταστάσεις

Συνιστώσες των στάσεων

Γνωστική: οι πεποιθήσεις & οι αξίες αντιπροσωπεύουν
πληροφορίες για το αντικείμενο προσοχής ενός ατόμου.
(προηγούμενες συνθήκες της στάσης)

Συναισθηματική: ένα συγκεκριμένο συναίσθημα, όσον

αφορά στην προσωπική επίπτωση των προηγούμενων
συνθηκών. (πραγματική στάση)

Συμπεριφορική: η πρόθεση του ατόμου να συμπεριφερθεί

με τρόπο που να ανταποκρίνεται προς τα συναισθήματά
του (αποτέλεσμα της στάσης)

4
 Σχέση των επιμέρους συνιστωσών

Οι πεποιθήσεις & οι αξίες

δημιουργούν στάσεις

που προδιαθέτουν για ορισμένη συμπεριφορά

Παράδειγμα

 Προηγούμενη αντίληψη  είναι σημαντικό να

σπουδάσει κανείς

 Στάση  μου αρέσει η σχολή μου

 Αποτέλεσμα  θα προσπαθήσω να είμαι καλός

φοιτητής

 Θα είμαι ;;;;;;;;;;;;

6
 Στάση & Συμπεριφορά

Η σχέση μεταξύ στάσης και συμπεριφοράς είναι

αβέβαιη

Στάση & γνωστική ασυμφωνία (Festinger)

Κατάσταση ασυνέπειας ανάμεσα στη στάση που υιοθετεί
ένα άτομο & στη συμπεριφορά που επιδεικνύει

 η δυσαρέσκεια που βιώνει το άτομο από την κατάσταση

αυτή το ωθεί να κάνει ό,τι είναι δυνατόν προκειμένου να
την εξαλείψει ή να την περιορίσει

 η συμπεριφορά μπορεί να μεταβάλλει τις στάσεις

των ατόμων

8
 Βασικές Στάσεις των Εργαζομένων
• Εργασιακή Ικανοποίηση

• Ψυχολογική Ενδυνάμωση

• Οργανωσιακή Δέσμευση

• Οργανωσιακή Ταύτιση

• Αντιληπτή Οργανωσιακή Υποστήριξη

• Εργασιακή Προσήλωση

Βασικές Συμπεριφορές των Εργαζομένων

• Αποχώρηση

• Απουσίες

• Εκφοβισμός

• Εργασιακή Απόδοση

• Φιλότιμη Οργανωσιακή Συμπεριφορά

10
 Κατηγορίες προσδιοριστικών παραγόντων
στάσης & συμπεριφοράς (1/5)
Η κατανόηση της σχέσης αιτίας και αποτελέσματος για κάθε
ενέργεια των υφισταμένων του προϋποθέτει την
εξέταση/ανάλυση στοιχείων που σχετίζονται με:

 Τον ίδιο τον εργαζόμενο

 Την ομάδα στην οποία εντάσσεται

 Τον προϊστάμενο

 Τον οργανισμό
11

Κατηγορίες προσδιοριστικών παραγόντων της

ανθρώπινης στάσης & συμπεριφοράς (2/5)

Παράμετροι που λαμβάνονται υπόψη σε επίπεδο

εργαζόμενου:

 Ατομικά χαρακτηριστικά

 Ατομικές αξίες και πρότυπα συμπεριφοράς

 Ατομικά κίνητρα

 Ατομικοί στόχοι

12
 Κατηγορίες προσδιοριστικών παραγόντων της
ανθρώπινης στάσης & συμπεριφοράς (3/5)

Παράμετροι που λαμβάνονται υπόψη σε επίπεδο ομάδας :

 Συνεκτικότητα

 Διαφορετικότητα

 Επάρκεια

13

Κατηγορίες προσδιοριστικών παραγόντων της

ανθρώπινης στάσης & συμπεριφοράς (4/5)

Παράμετροι που λαμβάνονται υπόψη σε επίπεδο

προϊσταμένου:

 Ηγετικό στυλ

 Ηγετική ικανότητα

14
 Κατηγορίες προσδιοριστικών παραγόντων της
ανθρώπινης στάσης & συμπεριφοράς (5/5)

Παράμετροι που λαμβάνονται υπόψη σε επίπεδο

οργανισμού :

 Δικαιοσύνη

 Οργανωσιακή υποστήριξη

 Κουλτούρα

 Ψυχολογικό συμβόλαιο

15

Οφέλη κατανόησης της ανθρώπινης στάσης &

συμπεριφοράς

 Καλύτερη επικοινωνία
 Αποτελεσματική παρακίνηση
 Ουσιαστική καθοδήγηση
Μεγαλύτερη
αποτελεσματικότητα
και αποδοτικότητα

16
2

Παρακίνηση

Όλοι οι άνθρωποι, είτε συμπεριφέρονται λογικά είτε όχι,

συνειδητά ή ασυνείδητα, συμπεριφέρονται έτσι ώστε να
ικανοποιήσουν ορισμένες παρακινητικές δυνάμεις

Παρακινητικές Στόχος
Συμπεριφορά
δυνάμεις (ανταμοιβή)
(πράξεις-παραλήψεις)
(ανάγκες)

3
 Ορισμός της Παρακίνησης

Είναι οι διεργασίες - διαδικασίες που εξηγούν την ένταση, την

κατεύθυνση και την επιμονή των προσπαθειών ενός ατόμου
για την απόκτηση του στόχου (Robbins & Judge, 2011)

Ορισμός της Παρακίνησης

 Ένταση: Το επίπεδο προσπάθειας, δηλαδή πόσο σκληρά

προσπαθεί το άτομο

 Κατεύθυνση: Προς ποια κατεύθυνση διοχετεύεται η

προσπάθεια (π.χ. στόχους επιχείρησης)

 Επιμονή: Χρονικό διάστημα επιμονής της προσπάθειας

του ατόμου

5
 Θεωρίες Παρακίνησης
 Θεωρίες που εστιάζουν στη φύση της παρακίνησης

 Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών (Maslow, 1943)

 Θεωρία ERG (Alderfer, 1969)

 Θεωρία των Δύο Παραγόντων (Herzberg, 1959)

 Θεωρία Χ και Ψ (McGregor, 1960)

 Θεωρία των Αναγκών (McClelland, 1953)

Θεωρίες Παρακίνησης

 Θεωρίες που εστιάζουν στη διαδικασία της παρακίνησης

 Θεωρία της Δικαιοσύνης (Adams, 1965)

 Θεωρία των Προσδοκιών (Vroom, 1964)

 Θεωρία της Στοχοθέτησης (Locke, 1968)

 Θεωρία της Αυτοδιάθεσης (Deci & Ryan, 1985)

 Θεωρία της Αυτό-αποτελεσματικότητας (Bandura, 1977)

7
 Βασικές παρακινητικές δυνάμεις
Βιολογικές: πρόκειται για ανάγκες που ικανοποιούνται
κυρίως μέσω των χρημάτων

Κοινωνικές: ανάγκες που προκύπτουν από την επαφή –

σχέση του ανθρώπου με άλλους.

Ψυχολογικές: ανάγκες που εξαρτώνται από τις σχέσεις

επαφές του ατόμου με τρίτους. Διαφέρουν από τις
κοινωνικές ως προς το ότι αναφέρονται μόνο στην
ατομική θεώρηση κάθε ατόμου για τις σχέσεις του με
τους τρίτους
8

Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών (Maslow)

Κοινωνικό Επίπεδο Οργανωσιακό Επίπεδο
Αυτοπραγμάτωσης

Ανάπτυξη Εκπαίδευση και

ανάπτυξη, ανάληψη
ευθυνών
Κύρος, Αναγνώριση Εκτίμησης Προαγωγές,
αναγνώριση έργου

Στοργή, φιλία, Ομαδική εργασία,

αίσθημα του ανήκειν Κοινωνικές εταιρικές
δραστηριότητες
Συνταξιοδοτικά
Αίσθημα ασφάλειας
προγράμματα,
και προστασίας
Ασφάλειας συνθήκες υγιεινής
και ασφάλειας
Πείνα, δίψα, στέγη Μισθός, εργασιακές
συνθήκες
Βιολογικές

9
 Χαρακτηριστικά Θεωρίας Ιεράρχησης Αναγκών

 Απαραίτητη η ικανοποίηση ενός επιπέδου αναγκών για να

έχει το επόμενο επίπεδο παρακινητική δύναμη

 Όσο ικανοποιείται ένα επίπεδο αναγκών τόσο μειώνεται η

ένταση του

 Συνεχείς προσπάθειες ικανοποίησης των εκάστοτε

επιπέδων αναγκών μέχρι να επιτευχθεί ο στόχος

10

Αδυναμίες Θεωρίας Ιεράρχησης Αναγκών

 Έλλειψη εμπειρικής τεκμηρίωσης

 Αδυναμία παγκόσμιας εφαρμογής

 Ταυτόχρονες ανάγκες

 Ένταση ανάγκης

 Αμφισβήτηση ιεράρχησης αναγκών

11
 Θεωρία Ύπαρξης, Κοινωνικών σχέσεων,
Ανάπτυξης (Alderfer) ERG
 Εξέλιξη της θεωρίας του Maslow
 Τρεις ομάδες αναγκών
 Βιολογικές ανάγκες (Existence)
 Σχέσεις (Relatedness)
 Ανάπτυξης (Growth)
 Έμφαση στον εργασιακό χώρο
 Ταυτόχρονη ύπαρξη διαφορετικών αναγκών
 Στροφή σε άλλες ανάγκες αν δε δύναται να ικανοποιηθούν
ορισμένες
 Ικανοποίηση μίας ανάγκης δεν συνεπάγεται de facto και
μείωση της ένταση της
12

Ιεράρχηση Αναγκών και ERG

Αυτοπραγμάτωσης Ανάπτυξης

Εκτίμησης

Κοινωνικές Σχέσεις

Ασφάλειας

Βιολογικές
Βιολογικές

Ιεράρχηση Αναγκών Θεωρία ERG

13
 Θεωρία παραγόντων παρακίνησης – υγιεινής
(Herzberg)

 Διαφορετικοί παράγοντες εξηγούσαν την εργασιακή

ικανοποίηση και την εργασιακή δυσαρέσκεια
 Οι παράγοντες που εξηγούν την εργασιακή ικανοποίηση είναι
ενδογενείς και ονομάστηκαν παράγοντες παρακίνησης
(αναγνώριση, ευθύνη, επιτεύγματα)
 Οι παράγοντες που εξηγούν την εργασιακή δυσαρέσκεια είναι
εξωγενείς και ονομάστηκαν παράγοντες υγιεινής (αμοιβή,
συνθήκες εργασίας, σχέσεις με προϊστάμενο και συναδέλφους)

14

Θεωρία παραγόντων παρακίνησης – υγιεινής

(Herzberg)
παρακίνηση δυσαρέσκεια

Παράγοντες παρακίνησης
παρακίνηση μη παρακίνηση

Παράγοντες υγιεινής
μη δυσαρέσκεια δυσαρέσκεια

+ -
15
 Θεωρία παραγόντων παρακίνησης – υγιεινής
(Herzberg)
Παράγοντες παρακίνησης: Παράγοντες υγιεινής:
Επίτευξη Πολιτικές & Διαδικασίες
Αναγνώριση Προϊστάμενος
Φύση εργασίας Σχέσεις με προϊστάμενο
Ευθύνη Συνθήκες εργασίας
Πρόοδος Μισθός
Ανάπτυξη – εξέλιξη Σχέσεις με συναδέλφους
Προσωπική ζωή
Σχέσεις με υφισταμένους
Κοινωνική θέση (γόητρο)
Ασφάλεια
16

Θεωρία του κινήτρου επίτευξης (McClelland)

Ανάγκη για
δύναμη

Ανάγκη για Ανάγκη για

επίτευξη σχέσεις

17
 Θεωρία των Αναγκών του McClelland (1/2)

 Τρεις βασικές ανάγκες

 Ανάγκη για επίτευξη: η ανάγκη για να επιτυγχάνεις τους
στόχους σου και να αριστεύεις - Αναζητούν καταστάσεις με
προσωπική ευθύνη και άμεση ανατροφοδότηση και δεν
αφήνουν τα πράγματα στην τύχη τους
 Ανάγκη για εξουσία: η ανάγκη να κάνεις τους άλλους να
συμπεριφέρονται με τρόπο διαφορετικό από αυτόν που θα
συμπεριφέρονταν και εν γένει να τους επηρεάζεις -
Απολαμβάνουν να είναι υπεύθυνοι στην εργασία τους,
αναζητούν έντονα ανταγωνιστικές καταστάσεις και
18
ενδιαφέρονται για απόκτηση εξουσίας και επιρροής

Θεωρία των Αναγκών του McClelland (2/2)

 Τρεις βασικές ανάγκες

 Ανάγκη για δημιουργία κοινωνικών δεσμών: η ανάγκη για
φιλικές και διαπροσωπικές σχέσεις -Προτιμούν τη
συνεργασία και επιθυμούν εργασιακές σχέσεις που
χαρακτηρίζονται από αμοιβαία κατανόηση

19
 Θεωρία των προσδοκιών (Vroom) (1/3)

• Η αποτελεσματική παρακίνηση εξαρτάται από τη δύναμη της

προσδοκίας του ατόμου για ένα δεδομένο αποτέλεσμα αλλά
και την ελκυστικότητα του

• Η θεωρία βασίζεται σε τρεις σημαντικές σχέσεις:

 Σχέση προσπάθειας-απόδοσης (προσδοκία-expectancy):

κατά πόσο η αυξημένη προσπάθεια θα οδηγήσει και σε
αυξημένη απόδοση

 Σχέση απόδοσης-ανταμοιβής (συντελεστικότητα-

instrumentality): κατά πόσο η αυξημένη απόδοση θα
οδηγήσει σε αυξημένες ανταμοιβές

20

Θεωρία των προσδοκιών (Vroom) (2/3)

• Η θεωρία βασίζεται σε τρεις σημαντικές σχέσεις:

 Σχέση ανταμοιβών-ελκυστικότητας των ανταμοιβών (αξία-

valence): κατά πόσο οι αυξημένες ανταμοιβές είναι οι
επιθυμητές από το άτομο

Αξία Χ Συντελεστικότητα Χ Προσδοκία

• Για να επιτευχθεί η παρακίνηση του ατόμου θα πρέπει και οι

τρεις σχέσεις-παράγοντες να βρίσκονται σε υψηλά επίπεδα
και να μην είναι μηδέν

21
 Θεωρία των προσδοκιών (Vroom) (3/3)

Ατομική Ατομική Οργανωσιακή Ατομικοί

Προσπάθεια Απόδοση Ανταμοιβή στόχοι
1 2 3

1 Σχέση προσπάθειας - απόδοσης

2 Σχέση απόδοσης – ανταμοιβής

3 Σχέση ανταμοιβής – στόχων

22

Θεωρία Χ και Ψ (McGregor)

 Δύο διακριτές αντιλήψεις των ανθρώπων

 Αρνητική - Χ: ο εργαζόμενος έχει μία εγγενή αντιπάθεια
προς την εργασία, αποφεύγει τις ευθύνες, δεν έχει
φιλοδοξίες
 Θετική - Ψ: ο εργαζόμενος αρέσκεται στην εργασία,
επιζητά ευθύνες και πρωτοβουλίες, έχει φιλοδοξία
 Σύμφωνα με τη θεωρία Χ οι εργαζόμενοι υποκινούνται
κυρίως από τις κατώτερες ιεράρχησης ανάγκες
(φυσιολογικές) ενώ οι Ψ από τις ανώτερες ανάγκες
(αυτοπραγμάτωσης)
23
 Θεωρία Χ και Ψ (McGregor)
Θεωρία Χ
Θεωρία Ψ

24

Θεωρία της Ισότητας

• Το άτομο υπολογίζει και συγκρίνει τις εισροές και τις
εκροές από την εργασία του με τις αντίστοιχες
συναδέλφων, φίλων, κ.λ.π.
 Εισροές: όσα προσφέρει το άτομο στην εργασία του
(προσπάθεια, γνώσεις, δεξιότητες, διάθεση)
 Εκροές: όσα λαμβάνει το άτομο από την εργασία του
(αμοιβές, προαγωγές, επιπλέον παροχές)

• Ο/Ι<Ο/Ι (άλλου) ---------- Ανισότητα λόγω χαμηλότερων εκροών

• Ο/Ι>Ο/Ι (άλλου) ---------- Ανισότητα λόγω υψηλότερων εκροών

25
 Θεωρία της Ισότητας

• Όταν δεν υπάρχει ισότητα τότε δύναται να προβεί στις εξής ενέργειες:

 Μεταβάλλουν τις εισροές (μικρότερη προσπάθεια αν υποαμείβονται και

μεγαλύτερη αν υπεραμείβονται)

 Μεταβάλλουν τις εκροές (κυρίως να ζητήσουν αύξηση)

 Αλλαγή προτύπου σύγκρισης

 Παραίτηση/αλλαγή εργασίας

26

Θεωρία της Ισότητας

• Η συγκεκριμένη θεωρία αποτελεί προπομπό της οργανωσιακής δικαιοσύνης

 Διανεμητική (distributive): αίσθηση ακριβοδικίας του ατόμου αναφορικά

με την κατανομή των εκροών

 Διαδικαστική (procedural): αντίληψη περί ακριβοδικίας της διαδικασίας

που χρησιμοποιείται για τον καθορισμό της κατανομής των εκροών

 Διεπιδραστική (interactional): αλληλεπίδραση με τον φορέα που

λαμβάνει τις αποφάσεις για τον καθορισμό της κατανομής των εκροών

27
 Θεωρία καθορισμού του στόχου (Locke)
Συγκεκριμένοι και δύσκολοι στόχοι σε συνδυασμό
με ανατροφοδότηση οδηγούν σε αυξημένη απόδοση

Παράγοντες που επηρεάζουν τη σχέση μεταξύ

στόχων και απόδοσης:
1. Ατομικά χαρακτηριστικά (π.χ. Δέσμευση στο στόχο,
αυτοεκτίμηση)
2. Παράγοντες εργασιακού χώρου (π.χ. η ίδια η εργασία)

28

Θεωρία της στοχοθέτησης

 Εδράζεται στην αντίληψη ότι όταν το άτομο εργάζεται προς ένα
συγκεκριμένο στόχο τότε παρακινείται περισσότερο
αποτελεσματικά
 Οι στόχοι πρέπει να είναι «έξυπνοι» - S.M.A.R.T.
 Συγκεκριμένοι (Specific)
 Μετρήσιμοι (Measurable)
 Επιτεύξιμοι και Ρεαλιστικοί (Achievable - Realistic)
 Χρονικά καθορισμένοι (Time specific)
 Όσο αυξάνεται η δυσκολία τόσο αυξάνεται και η καταβληθείσα
προσπάθεια

 Όσο αυξάνεται η συμμετοχή στον καθορισμό των στόχων τόσο

αυξάνεται και η καταβληθείσα προσπάθεια
 Σημαντικό στοιχείο αποτελεί η ανατροφοδότηση για να γνωρίζουν
29
οι εργαζόμενοι τυχόν αποκλίσεις από το στόχο
 Θεωρία του λειτουργικού εθισμού (Skinner)

Συγκεκριμένοι και δύσκολοι στόχοι σε συνδυασμό με

ανατροφοδότηση οδηγούν σε αυξημένη απόδοση

Μελλοντικές
Ερέθισμα Ανταπόκριση/ Συνέπειες ανταποκρίσεις/
περιβάλλοντος Αντίδραση
αντιδράσεις
Ενίσχυση

 Η ενίσχυση δεν είναι ένα δυσάρεστο ή ευχάριστο συναίσθημα,

απλώς αλλάζει τη συχνότητα της συμπεριφοράς

30

Θεωρία του λειτουργικού εθισμού (Skinner)

Παραδείγματα θετικών ενισχύσεων
• Ενίσχυση πάνω σε θέματα της εργασίας (π.χ. ευελιξία ωραρίου)
• Περιεχόμενο εργασίας (π.χ. αύξηση ευθύνης, συμμετοχή σε
ομάδες, εκπαίδευση)
• Περιβάλλον εργασίας (π.χ. χώρος εργασίας, διαλείμματος)
• Αποδοχές (π.χ. επιδόματα, παροχές, προμήθειες)
• Κοινωνική ενίσχυση (π.χ. αναγνώριση, έπαινος)
• Ενίσχυση του «εγώ» (π.χ. όνομα στην πόρτα – γραφείο,
αυτοκίνητο)
• «Εσωτερικές» ενισχύσεις (π.χ. αυτοπραγμάτωση, επίτευξη,
αξιοποίηση ικανοτήτων)
31
 Θεωρία της αυτοδιάθεσης

 Αναφέρεται στην αντίληψη ότι το άτομο επιθυμεί να αισθάνεται

ότι έχει τον έλεγχο των ενεργειών του

 Βασίζεται κυρίως στην υπόθεση ότι οι εξωγενείς ανταμοιβές

μειώνουν το ενδογενές ενδιαφέρον για μια δουλειά

 Τρεις βασικές εσωτερικές ανάγκες που πυροδοτούν την ανάπτυξη

και υποκίνηση του ατόμου:

 Ανάγκη για αυτονομία

 Ανάγκη για απόκτηση ικανοτήτων

 Ανάγκη για θετικούς δεσμούς

32

Θεωρία της αυτό-αποτελεσματικότητας

 Αναφέρεται στην πεποίθηση ενός ατόμου ότι είναι ικανό να ολοκληρώσει

επιτυχώς ένα έργο

 Όσο υψηλότερη αυτό-αποτελεσματικότητα τόσο μεγαλύτερη πίστη στην

ικανότητα του ατόμου αλλά και θετική ανταπόκριση στην
επαναπληροφόρηση
 Υπάρχουν τέσσερις τρόποι ενίσχυσης της αυτό-αποτελεσματικότητας

 Πραξιακή γνώση (enactive mastery)

 Έμμεση μοντελοποίηση (vicarious experience)
 Πειθώ (Verbal Persuasion)
 Διέγερση (Arousal)

33
 Εμπόδια ικανοποίησης ατομικών αναγκών

Όταν η ταυτόχρονη ικανοποίηση περισσοτέρων της μιας

ανάγκης δεν είναι εφικτή, το άτομο απογοητεύεται

Τα εμπόδια ικανοποίησης των ατομικών αναγκών είναι

δυνατόν να προέρχονται από:
 Το περιβάλλον
 Την εργασία
 Το ίδιο το άτομο
 Την προσωπική ζωή

34

2
 Ορισμός και Κατηγοριοποίηση Ομάδων

 Η ομάδα ορίζεται ως «δύο ή περισσότερα άτομα που

αλληλεπιδρούν και βρίσκονται σε αλληλεξάρτηση , που
συνενώθηκαν προκειμένου να επιτύχουν συγκεκριμένους
στόχους» (Robbins & Judge, 2011, σελ. 259)

 Οι ομάδες μπορεί να είναι τυπικές ή άτυπες:

 Οι τυπικές αποτελούν τυπικά δομημένες και
οργανωσιακά καθορισμένες ομάδες
 Οι άτυπες αποτελούν φυσικές ομάδες που ικανοποιούν
την ανάγκη για κοινωνική επαφή

Χαρακτηριστικά ομάδας

o Καθορισμένη σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας

o Συνείδηση ομάδας
o Αίσθηση κοινού σκοπού
o Αλληλεξάρτηση
o Ικανότητα ενιαίας λειτουργίας

5
 Είδη τυπικών ομάδων
 Κάθετη ομάδα

 Οριζόντια ομάδα

 Ομάδα συγκεκριμένης δραστηριότητας ή ειδικού έργου

 Επιτροπή

 Ομάδα ειδικού σκοπού (project)

Κατηγορίες Ομάδων

 Λειτουργικές ή εργασιακές ομάδες (work teams)

 Ομάδες εργασίας (project teams)

 Ανεπίσημες ομάδες (parallel teams)

 Διοικητικές ομάδες (management teams)

 Εικονικές ομάδες (virtual teams)

7
 Άτυπες ομάδες
Άτυπες ομάδες
Μία «κοινωνική» ομάδα, η οποία δημιουργείται από την ανάγκη
των ατόμων να ικανοποιήσουν ανάγκες σε κοινωνικό επίπεδο
εντός του οργανισμού.

Λόγοι Δημιουργίας Άτυπων Ομάδων

 Ασφάλεια: μείωση του αισθήματος μοναξιάς και ενίσχυση της

προσωπικής δύναμης
 Κύρος: η συμμετοχή σε ομάδα συνήθως προσφέρει αναγνώριση και
κύρος για τα μέλη
 Αυτοεκτίμηση: ενδυναμώνεται η αξία που έχει το άτομο για τον εαυτό
του
 Δημιουργία κοινωνικών δεσμών: κάλυψη των κοινωνικών αναγκών
του ατόμου
 Εξουσία: «η ισχύς εν τη ενώσει»

 Επίτευξη στόχου: ότι δε μπορεί να επιτύχει ένας μπορεί να το

επιτύχουν πολλοί μαζί μέσω των ποικίλων γνώσεων, ικανοτήτων κ.λ.π.

9
 Άτυπες ομάδες

Είδη
Ομάδα φίλων
ομάδα κοινών ενδιαφερόντων ή επιδιώξεων
ομάδα ειδικών – προσωπικών συμφερόντων

10

Επιπτώσεις Ύπαρξης Άτυπων Ομάδων

Θετικές επιπτώσεις Αρνητικές επιπτώσεις

Διατήρηση αξιών Ενθάρρυνση προς αρνητικά

Κοινωνική ικανοποίηση, κύρος,
σιγουριά
Καλύτερη, αμεσότερη, και πιο
αξιόπιστη επικοινωνία
Επίλυση εργασιακών και
διαπροσωπικών προβλημάτων
11
πρότυπα
Σύγκρουση ομαδικών -
οργανωσιακών μεθόδων
Σύγκρουση στόχων τυπικής-
άτυπης ομάδας
Διάδοση φημών
Αντίδραση στην εισαγωγή
αλλαγών
Αύξηση απαιτούμενου χρόνου
 Στάδια Εξέλιξης Ομάδας (Tuckman)

 Στάδιο της Διαμόρφωσης (αβεβαιότητα, βολιδοσκόπηση

κατάστασης, επιφυλακτικότητα)
 Στάδιο της Έντασης (αντίσταση στους περιορισμούς,
συγκρούσεις)
 Στάδιο της Σταθεροποίησης (νομιμοποίηση διαφορών -
συμπεριφορών)
 Στάδιο της Απόδοσης (σαφείς ρόλοι - αρμοδιότητες, εκτέλεση
εργασίας)
 Στάδιο της Αναστολής (ολοκλήρωση έργου)
12

Αποτελεσματική Ομαδική Εργασία

Εξαρτάται από:

 Την σύνθεση της ομάδας

 Το πλαίσιο της ομάδας

 Τις διαδικασίες που ακολουθεί η ομάδα

13
 Η Σύνθεση της Ομάδας

 Το μέγεθος της ομάδας (δεν υπάρχει ένας κοινός αποδεκτός αριθμός,

μεγάλες ομάδες – έλλειψη συντονισμού και ύπαρξη κοινωνικής

οκνηρίας/λούφας, 5-7 θεωρούνται συνήθως αποτελεσματικές)

 Οι ικανότητες των μελών της ομάδας (τεχνικές, επίλυσης

προβλημάτων, διαπροσωπικές, φύση του έργου και η ηγεσία

επηρεάζουν την αναλογία των ικανοτήτων)

14

Η Σύνθεση της Ομάδας

 Η προσωπικότητα (αποτελεσματικές ομάδες διέπονται από μέλη με υψηλά

επίπεδα ευσυνειδησίας, εξωστρέφειας, προσήνειας, και από έλλειψη

νευρωτισμού)

 Ο καθορισμός των ρόλων (διεκπεραιωτής, συντονιστής, διαμορφωτής,

διοργανωτής, ερευνητής πόρων, ελεγκτής, ομαδικός παίχτης, ολοκληρωτής,

ειδικός) –το πείραμα του Zimbardo (1971)

15
 Το πλαίσιο της Ομάδας

 Οι επαρκείς πόροι (πληροφόρηση, ενθάρρυνση, διοικητική υποστήριξη)

 Η ηγεσία και η δομή (ανάθεση καθηκόντων, τρόπος εργασίας, δομή

εργασίας)

 Εμπιστοσύνη (επηρεάζει θετικά τη συνεργασία και το δέσιμο της ομάδας)

 Αξιολόγηση απόδοσης και συστήματα αμοιβών (συνδυασμός ατομικών

και ομαδικών αμοιβών)

16

Οι διαδικασίες της Ομάδας

 Κοινός στόχος και συγκεκριμένοι επιμέρους στόχοι (ευθυγράμμιση των μελών

προς τον κοινό στόχο – SMART στόχοι)

 Οι νόρμες – αποδεκτές συμπεριφορές που είναι κοινές στα μέλη της ομάδας

(νόρμες απόδοσης – εμφάνισης)

 Η επάρκεια της ομάδας (όσο πιο αποδοτική η ομάδα τόσο πιο κοινός ο στόχος)

 Διαχείριση συγκρούσεων (υγιείς και προβληματικές συγκρούσεις οδηγούν σε

διαφορετικά αποτελέσματα)

17
 Διαδικασίες Επίδρασης της
Αποτελεσματικότητας της Ομάδας

 Ομαδική/αγελαία Σκέψη - groupthink (η επικράτηση της

διάθεσης για συμφωνία ενάντια της προσεκτικής αξιολόγησης των

εναλλακτικών λύσεων) – τα πειράματα του Asch (δεκαετία του

΄50). Τα συμπτώματα της ομαδικής σκέψης είναι τα εξής:

 Άμεση πίεση στους διαφωνούντες

 Οι διαφωνούντες αποφεύγουν την απόκλιση
 Ψευδαίσθηση ομοφωνίας – Abilene Paradox
 Αμφισβήτηση της αφοσίωσης των διαφωνούντων

18

Αντιμετώπιση ομαδικής σκέψης

 Περιορισμένο σχετικά μέγεθος ομάδας – όσο μεγαλώνει η

ομάδα τόσο πιο διστακτικοί γίνονται οι διαφωνούντες

 Ενθάρρυνση ηγετών να κρατούν σχετικά ουδέτερη στάση

 Ανάθεση σε κάποιον να κάνει το δικηγόρο του διαβόλου

προκαλώντας ανοιχτά την κατεστημένη άποψη της
πλειοψηφίας

19
 Διαδικασίες Επίδρασης της Αποτελεσματικότητας
της Ομάδας
 Φαινόμενο πόλωσης της ομάδας - group polarization (η διάχυση ευθύνης
και η ελευθερία από ατομική ευθύνη οδηγούν σε πιο ακραίες θεωρήσεις)

 Φαινόμενο της κοινωνικής οκνηρίας – social loafing (καταβολή

μικρότερης προσπάθειας σε συλλογική προσπάθεια σε σύγκριση με την
ατομική) – Αντιμετώπιση με την τεχνική της πτυσσόμενης σκάλας
(stepladder technique).

 Πειράματα διελκυστίνδας (Ringelmann)

 Συνεκτικότητα/συνοχή (ο βαθμός στον οποίο τα μέλη μίας ομάδας θέλουν

να παραμείνουν στην ομάδα). Επηρεάζεται από:
 Το μέγεθος
 Τους στόχους
 Την εξωτερική απειλή
 Την ανατροφοδότηση και την επιβράβευση
20

Συνεκτικότητα ομάδας
Βαθμός έντασης των διαπροσωπικών σχέσεων και της
έλξης μεταξύ των μελών μιας ομάδας (πόσο τα άτομα
είναι αφοσιωμένα στην ομάδα και δεμένα μεταξύ τους)

Παράγοντες αύξησης
o Ελκυστικότητα μελών
o Ομοιότητα μελών
o Ελκυστικότητα στόχων
o Επίτευξη στόχων
o Μικρό σχετικά μέγεθος
o Φιλική/ομαδική ατμόσφαιρα
o Κοινή άποψη μελών για το
ηγετικό στυλ

o Ευχάριστες ομαδικές o «Απειλητικό» εξωτερικό

δραστηριότητες περιβάλλον

21
 Συνεκτικότητα – πρότυπα απόδοσης &
παραγωγικότητας ομάδας
υψηλά

Μέτρια Υψηλή
παραγωγικότητα παραγωγικότητα

Πρότυπα
απόδοσης

Χαμηλή - Μέτρια Χαμηλή

παραγωγικότητα παραγωγικότητα

χαμηλά

μικρή μεγάλη
Συνεκτικότητα

22

Στρατηγικές αύξησης της συνεκτικότητας

•Παρακίνηση μελών να συμφωνήσουν με ομαδικούς στόχους
•Αύξηση ομοιογένειας μελών
•Αύξηση αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών (π.χ.
εκδηλώσεις)
•Μείωση του μεγέθους της ομάδας
•Εισαγωγή ανταγωνισμού με άλλες ομάδες
•Φυσική απομόνωση από άλλες ομάδες
•Κατανομή ομαδικών ανταμοιβών
•Ανάθεση ολόκληρων έργων
23
 Φαινόμενο αγελαίας σκέψης
Η τάση των μελών, στις πολύ συνεκτικές ομάδες, να
χάνουν τη δύναμη και τη διάθεσή τους για αξιολόγηση
των όσων ακούγονται ή προτείνονται

Τρόποι αποφυγής του φαινομένου:

•Ενθάρρυνση αντιρρήσεων / δυνατότητα κριτικής
•Μη υποστήριξη μίας κατεύθυνσης / προσέγγισης (ηγέτης)
•Δημιουργία υποομάδων με διαφορετικό ηγέτη
•Παροχή χρόνου προς συζήτηση
•Απονομή ρόλου «δικηγόρου του διαβόλου»
•Προβολή εναλλακτικών σεναρίων για αύξηση ανταγωνισμού

24

Ομαδική λήψη αποφάσεων – Παράγοντες

επιλογής ομαδικής ή ατομικής λήψης απόφασης
 Είδος έργου

 Ποικιλία γνώσεων – δεξιοτήτων = ομάδα

 Αποδοτικότητα= άτομο

 Ποιότητα λύσης

 Συνεισφορά πολλών μελών = ομάδα

 Ύπαρξη ειδικού = άτομο

25
 Ομαδική λήψη αποφάσεων – Παράγοντες
επιλογής ομαδικής ή ατομικής λήψης απόφασης

 Χαρακτηριστικά ατόμων
 Εμπειρία και συνεργασία = ομάδα
 Έλλειψη συνεργασίας = άτομο

 Οργανωσιακή κουλτούρα
 Κουλτούρα ομαδικής λήψης αποφάσεων = ομάδα
 Ανταγωνιστική κουλτούρα = άτομο

 Διαθέσιμος χρόνος
 Αρκετός διαθέσιμος χρόνος = ομάδα

26 Περιορισμένος διαθέσιμος χρόνος = άτομο

Ομαδική ή ατομική λήψη αποφάσεων;;;

Ομάδες
Χρειάζονται περισσότερο χρόνο & ενέργεια

Αλλά υπερέχουν όταν

Δεν υπάρχει πίεση χρόνου
Απαιτείται πραγματικά καλή απόφαση
Υπάρχει έλλειψη πληροφοριών
Το πρόβλημα είναι ασαφές
Η κοινή αποδοχή της απόφασης είναι κρίσιμη
Αυταρχικές αποφάσεις δε γίνονται αποδεκτές
Εμπλέκονται προσωπικοί στόχοι υφισταμένων
27
 Τεχνικές ομαδικής λήψης αποφάσεων

 Καταιγισμός ιδεών: αποδυναμώνει την πίεση για

συμμόρφωση, ενισχύει τις ποικίλες εναλλακτικές ιδέες και τη
δημιουργικότητα
 Ατομικές ιδέες περισσότερες σε σχέση με τον καταιγισμό
ιδεών

 Ονομαστικές ομάδες: θέτει περιορισμούς στη διαπροσωπική

επικοινωνία και όλα τα μέλη της ομάδας λειτουργούν
ανεξέρτητα

28

Πρότυπα ομαδικής συμπεριφοράς

Άγραφες προσδοκίες ή κώδικες διαγωγής που
χρησιμεύουν σαν πρότυπα και κανόνες με βάση τα οποία
θα αξιολογηθεί η συμπεριφορά και η απόδοση των μελών
μιας ομάδας

- Περιορίζουν την ατομική πρωτοβουλία και δημιουργικότητα

+ Βοηθούν στη μεγαλύτερη προβλεψιμότητα της ομάδας και
το συντονισμό των ομαδικών δραστηριοτήτων

Κύριος λόγος ανάπτυξης προτύπων:

•Διαχωρισμός σωστού – λάθους

29
Πηγές δημιουργίας προτύπων ομάδας

Ξεκάθαρη δήλωση Πρώτος διδάξας

ή απαίτηση αρχηγού

πρότυπα

Μεταφερόμενες Κρίσιμα γεγονότα

συμπεριφορές στην ιστορία της
από εξωτερικό ομάδας
περιβάλλον

30

2
 Επικοινωνία

 Κανένα άτομο, ομάδα ή οργανισμός δε υφίσταται

χωρίς την επικοινωνία
 Σημαντικό κομμάτι τόσο της εργασιακής όσο και της
εξώ-εργασιακής ζωής αναλώνεται στην επικοινωνία
 Η επικοινωνία επηρεάζει τόσο τις διαπροσωπικές
σχέσεις όσο και τις στάσεις και συμπεριφορές των
εργαζομένων

Επικοινωνία

 Ορίζεται ως η ανταλλαγή πληροφοριών από τον πομπό

στον δέκτη καθώς και η αντίληψη του νοήματος μεταξύ
των δύο μερών
 Η επικοινωνία συνεπώς δεν αφορά μόνο στη μετάδοση
της πληροφορίας αλλά περιλαμβάνει τόσο τη μεταβίβαση
όσο και την κατανόηση του νοήματος
 Τα βασικά μέρη της διαδικασίας της επικοινωνίας είναι:
α) πομπός, β) η κωδικοποίηση, γ) το μήνυμα, δ) το κανάλι,
ε) η αποκωδικοποίηση, στ) ο δέκτης, ζ) ο θόρυβος, η) η
ανατροφοδότηση

4
 Η διαδικασία της επικοινωνίας

Πομπός Κωδικο- Μήνυμα στο Αποκωδικο- Δέκτης

ποίηση κανάλι ποίηση

Ανατροφοδότηση

Σκοποί Επικοινωνίας

o Παρέχει πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων

o Βοηθά στην παρακίνηση

o Βοηθά στον έλεγχο

o Βοηθά στη δημιουργία υψηλού ηθικού

o Βοηθά στην εισαγωγή αλλαγών

6
Τυπικά κανάλια επικοινωνίας

Προς τα κάτω

Οριζόντια

Προς τα πάνω

Η κατεύθυνση της επικοινωνίας

 Επικοινωνία από πάνω προς τα κάτω
 Η πιο συνηθισμένη μορφή επικοινωνίας
 Από ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα σε κατώτερα
 Π.χ. επικοινωνία σχετικά με πολιτικές του οργανισμού
 Συχνά τα διοικητικά στελέχη αγνοούν την αξίας της εν λόγω
επικοινωνίας
 Επικοινωνία από κάτω προς τα πάνω
 Χρησιμοποιείται κυρίως για την ανατροφοδότηση
 Π.χ. στάσεις και συμπεριφορές των εργαζομένων αλλά και δεξαμενή
ιδεών για τον οργανισμό
 Οριζόντια επικοινωνία
 Χρησιμοποιείται για επικοινωνία μεταξύ των μελών της ίδιας ομάδας ή
ίδιου επιπέδου
 Μπορεί να έχουν θετικά (εξοικονόμηση χρόνου και διευκόλυνση
συνεργασίας) και αρνητικά (συγκρούσεις) αποτελέσματα
 Άτυπη επικοινωνία (ράδιο αρβύλα)
 Αφορά στην επικοινωνία που μεταδίδεται από ανεπίσημα κανάλια
8 επικοινωνίας
 Τα είδη της επικοινωνίας
 Προφορική επικοινωνία
 Αποτελεί τον κυρίαρχο τρόπο μεταβίβασης των μηνυμάτων (ομιλίες,
πρόσωπο με πρόσωπο συζητήσεις κ.λ.π.)
 Είναι ταχύτατη και δίνει τη δυνατότητα της ανατροφοδότησης
 Πιθανή διαστρέβλωση όταν «περνάει» το μήνυμα από πολλά άτομα
(σπασμένο τηλέφωνο)
 Γραπτή επικοινωνία
 Π.χ. επιστολές, φάξ, e-mail κ.λ.π.
 Έχει το πλεονέκτημα ότι είναι χειροπιαστή και εξακριβώσιμη (scripta
manent)
 Καλύτερη προετοιμασία του μηνύματος
 Είναι χρονοβόρα και λιγότερο ευέλικτη
 Έλλειψη ανατροφοδότησης
 Μη λεκτική επικοινωνια
 Αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της επικοινωνίας
 Περιλαμβάνει τις κινήσεις/στάση του σώματος, τις εκφράσεις του
προσώπου, τη φυσική απόσταση κ.λ.π.

Τυπικά κανάλια επικοινωνίας

ΠΛΟΥΤΟΣ ΜΗΝΥΜΑΤΩΝ

Επίσημες Ηχογραφημένοι Συζήτηση Ζωντανοί Συνεδρίαση

αναφορές λόγοι στο διαδίκτυο λόγοι μέσω video

Σημειώματα Τηλεφωνική Προσωπική

E-mail Voice mail
Γράμματα επικοινωνία επικοινωνία

Συνηθισμένα/καθημερινά ΜΗ Συνηθισμένα/καθημερινά
θέματα θέματα
10
Άτυπα κανάλια επικοινωνίας

Η άτυπη επικοινωνία συνυπάρχει με την τυπική ή ακόμη και

την υποκαθιστά, όταν η τελευταία είναι ανεπαρκής, ασυνεχής
ή αναποτελεσματική.

oΔιοίκηση δια περιηγήσεων

o«Ράδιο αρβύλα»

11

Εμπόδια στην αποτελεσματική επικοινωνία

 Φιλτράρισμα – ο τρόπος με τον οποίο ο αποστολέας χειρίζεται την
πληροφορία ώστε να γίνει πιο ευνοϊκή και ευχάριστη στον αποδέκτη
 Επιλεκτική αντίληψη – αδυναμία αφομοίωσης όλων των
ερεθισμάτων που προσλαμβάνουμε
 Πληροφοριακή υπερφόρτωση – όγκος πληροφοριών που
υπερβαίνει την ικανότητα επεξεργασίας τους
 Συναισθήματα – διαφορετική αντιμετώπιση ίδιου μηνύματος όταν
υπάρχουν διαφορετικά συναισθήματα
 Γλώσσα – διαφορετικές λέξεις και χειρονομίες ενδέχεται να
σημαίνουν διαφορετικά πράγματα σε διαφορετικούς λαούς (π.χ.
αντίχειρας ψηλά – όλα πάνε καλά)
 Σιωπή – αφορά στην επιλογή των εργαζομένων να μην εκφράσουν
τα συναισθήματα τους, τις απόψεις ή τις ιδέες τους
 Φόβος επικοινωνίας (κοινωνικό άγχος) – βίωμα υπερβολικού
άγχους κατά τη διάρκεια όλων των μορφών επικοινωνίας
12
 Τρόποι βελτίωσης της επικοινωνίας (ατομικό
επίπεδο) (1/2)
 Προσεκτική χρήση της επαγγελματικής γλώσσας
 Συνέπεια λόγω και έργων
 Ενεργός και προσεκτικός ακροατής
 Αξιολόγηση της ροής της πληροφόρησης – αποφυγή της
υπερφόρτωσης
 Άνοιγμα των διαύλων επικοινωνίας – δούναι και λαβείν
 Υποστηρικτική επικοινωνία - Ενίσχυση των σχέσεων
 Χρήση εμπνευσμένων τακτικών επικοινωνίας

13

Τρόποι βελτίωσης της επικοινωνίας (ατομικό

επίπεδο) (2/2)

 Χρήση συναισθηματικών λέξεων και εκδήλωση

σιγουριάς και δύναμης
 Προβολή αξιόπιστης στάσης
 Μεταφορά του κατάλληλου μηνύματος στον ακροατή
 Μειωμένη «ακαταστασία»
 Αποφυγή περιττών λέξεων
 Χρήση ξεκάθαρων μηνυμάτων

14
 Τρόποι βελτίωσης της επικοινωνίας (σε
οργανωσιακό επίπεδο)
 Εμπιστοσύνη και υποστηρικτικό κλίμα
 Ηγεσία που ενθαρρύνει την επικοινωνία
 Επίπεδη οργανωσιακή δομή
 Υλοποίηση προγραμμάτων επικοινωνίας
 Ανατροφοδότηση 360ο
 Βελτίωση της ατομικής ικανότητας για επικοινωνία
 Ιδιαίτερη έμφαση και προσοχή στο μήνυμα
 Έλλειψη βιαστικών συμπερασμάτων και διακοπή της
επικοινωνίας
 Αναζήτηση μη λεκτικών σημαδιών κατά τη διάρκεια της
επικοινωνίας

15

2
 Ορισμοί
 Ορισμοί
 Αντίθεση
 Μη συμβατή συμπεριφορά
 Ανταγωνιστική συμπεριφορά
 Δημιουργία εμποδίων στην επίτευξη στόχων
τρίτων

Έκταση συμπεριφοράς σύγκρουσης

Αμφιβολία ή αμφισβήτηση Εκμηδένιση-απόρριψη «αντιπάλου»

3

Σύγκρουση
Το αποτέλεσμα της διαφωνίας ή της αντίθεσης στο ίδιο το
άτομο (με τον εαυτό του) ή μεταξύ δύο ή και περισσότερων
ατόμων ή και μεταξύ ομάδων / οργανισμών. Πρόκειται για μια
κατάσταση ανταγωνισμού, όπου το ένα μέρος προσπαθεί να
αποτρέψει το άλλο από την επίτευξη των στόχων του.

Αποτελεί μείζων ζήτημα για τους οργανισμούς όχι μόνο η

επίλυση των συγκρούσεων αλλά και η διαχείριση τους σε
συνδυασμό με την ελαχιστοποίηση των αρνητικών
αποτελεσμάτων και την προαγωγή των θετικών αποτελεσμάτων

4
 Επίπεδα και τύποι συγκρούσεων

Επίπεδο Τύπος

Οργανωσιακό Εντός και μεταξύ οργανισμών

Ομαδικό Εντός και μεταξύ ομάδων

Ατομικό Εντός και μεταξύ ατόμων

5

Αιτίες σύγκρουσης

 Οργανωσιακοί παράγοντες (τρόπος επικοινωνίας,

δικαιοσύνη, εργασιακές σχέσεις, ανάθεση καθηκόντων,
περιορισμένοι πόροι)

 Ατομικές διαφορές (προσωπικά χαρακτηριστικά -

νευρωτισμός, διαφορετικές ανάγκες και ενδιαφέροντα,
διαφορετική εμπειρία και ηλικία)

6
 Τα στάδια της σύγκρουσης

 Στάδιο 1: Ενδεχόμενη εναντίωση ή ασυμβατότητα

 Εμφάνιση συνθηκών που δημιουργούν πιθανότητα σύγκρουσης
 Στάδιο 2: Επίγνωση και προσωποποίηση
 Αντιληπτή και βιωμένη σύγκρουση
 Στάδιο 3: Προθέσεις
 Αποφάσεις για ενέργειες με συγκεκριμένο τρόπο
(ανταγωνιστικότητα, συνεργατικότητα, συμβιβαστικότητας κ.λ.π.)
 Στάδιο 4: Συμπεριφορά
 Εκδηλώσεις και αντιδράσεις των συγκρουόμενων μερών
 Στάδιο 5: Αποτελέσματα
 Λειτουργικά (αυξημένη απόδοση)
 Δυσλειτουργικά (μειωμένη αποδοση)
7

Σχολές προσέγγισης της σύγκρουσης

 Παραδοσιακή προσέγγιση– θεωρεί ότι κάθε σύγκρουση

είναι αρνητική και θα πρέπει να αποφεύγεται και,
συνεπώς, θα πρέπει να ανακαλυφθούν τα αίτια και να
διορθωθούν
 Αλληλεπιδραστική προσέγγιση – θεωρεί ότι ορισμένες
συγκρούσεις μπορεί να ενέχουν μία θετική δύναμη και,
συνεπώς, μπορούν να «ταράξουν τα ήρεμα νερά» μίας
απαθής και στατικής ομάδας
 Διαχειριστική προσέγγιση – θεωρεί ότι το πιο
σημαντικό είναι να επιλύουμε τις εκάστοτε συγκρούσεις
με εποικοδομητικό τρόπο
8
 Επιπτώσεις συγκρούσεων
Θετικές Αρνητικές
•Νέες ιδέες  καινοτομίες – •Σπατάλη ενέργειας
αλλαγές •Μείωση ηθικού
•Καλύτερες αποφάσεις •Πόλωση ατόμων / ομάδων
•Προσαρμογή διοικητικών •Όξυνση διαφορών
διαδικασιών
•Παρεμπόδιση συνεργασίας
•Κατανόηση αιτιών •Πρόκληση ανεύθυνης
προβλημάτων συμπεριφοράς
•Αύξηση συμμετοχής •Δημιουργία υποψίας και
•Τόνωση σχέσεων δυσπιστίας μεταξύ των
συγκρουόμενων
•Δημιουργία προκαταλήψεων
9

Συγκρούσεις & παραγωγικότητα

Υψηλό
Β

Επίπεδο
απόδοσης

Α Γ
Χαμηλό

Χαμηλό Επίπεδο σύγκρουσης Υψηλό

10
 Τρόποι αντιμετώπισης των συγκρούσεων
 Επιβολής (competeting) – μπορεί να χρησιμοποιηθεί όταν
γρήγορες και αποφασιστικές ενέργειες απαιτούνται σε
σημαντικά ζητήματα ή σε δυσάρεστες καταστάσεις (π.χ.
Περικοπές)

 Αποφυγής (avoiding) – μπορεί να χρησιμοποιηθεί όταν το

ζήτημα είναι ήσσονος σημασίας, όταν δεν υπάρχει περίπτωσης
νίκης-επιβολής, όταν χρειάζεται χρόνος για να αποκτηθεί
περισσότερη πληροφόρηση ή όταν η εν δυνάμει σύγκρουση
είναι κοστοβόρα

 Συμβιβασμού (compromising) – μπορεί να χρησιμοποιηθεί

όταν οι στόχοι και των δύο μερών είναι εξίσου σημαντικοί, όταν
έχουν ίση εξουσία-δύναμη ή όταν χρειάζονται επωφελείς λύσεις
11

Τρόποι αντιμετώπισης των συγκρούσεων

 Υποχώρησης (accommodating) – μπορεί να

χρησιμοποιηθεί όταν οι άνθρωποι συνειδητοποιήσουν ότι
είναι λάθος, όταν ένα ζήτημα είναι πιο σημαντικό για τους
άλλους ή όταν η διατήρηση συνεκτικότητας είναι ιδιαίτερα
σημαντική

 Συνεργασίας (collaboration) – δίνει τη δυνατότητα και

στις δυο πλευρές να κερδίσουν παρόλο που αυτό μπορεί να
προϋποθέτει ουσιαστικό διάλογο και διαπραγμάτευση.
Είναι απαραίτητο όταν και οι δύο έχουν σημαντικά
ζητήματα και η δέσμευσή τους είναι αναγκαία

12
 Αποτελέσματα σύγκρουσης ομάδων
Θετικά Αρνητικά
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ
oΔημιουργεί λόγους για oΜειωμένη απόδοση, έλλειψη
αυξημένη απόδοση, νέες & συνεργασίας
περισσότερες ιδέες
ΑΠΟΚΡΥΨΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ
-------- oΠεριορισμένη δυνατότητα
λήψης αποφάσεων
ΠΡΟΣΦΥΓΗ ΣΤΟΥΣ ΑΝΩΤΕΡΟΥΣ ΓΙΑ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ
oΜάνατζερ περισσότερο oΥπερφόρτωση μάνατζερ με
ενήμερος, άμεση επέμβαση αναφορές. Βεβιασμένη λήψη
αποφάσεων

oΠεριορισμένη
προσαρμοστικότητα και
13 ανταπόκριση στις αλλαγές

Στρατηγικές διαπραγμάτευσης

 Διανεμητική διαπραγμάτευση – λειτουργεί σε συνθήκες

μηδενικού αθροίσματος (zero sum)
 Π.χ. διαπραγμάτευση μεταξύ συνδικάτων – εργοδοσίας για
τους μισθούς
 Σημαντικό στοιχείο της συγκεκριμένης διαπραγμάτευσης είναι
να γίνει η πρώτη προσφορά και να είναι επιθετική

 Συνθετική διαπραγμάτευση – λειτουργεί σε συνθήκες που

όλοι κερδίζουν (win-win scenario)
 Π.χ. πορτοκάλι
 Δίνει τη δυνατότητα στους διαπραγματευτές να αισθανθούν
ότι έχουν επιτύχει μία νίκη
14
 Η διαδικασία της διαπραγμάτευσης (1/2)
1. Προετοιμασία και σχεδιασμός
 Ποιος συμμετέχει;
 Ποιοι είναι οι στόχοι μας και της άλλης πλευράς;
 Ανάπτυξη της στρατηγικής (προσδιορισμός της καλύτερης
εναλλακτικής κατόπιν διαπραγμάτευσης)

2. Προσδιορισμός των βασικών κανόνων

 Ποιος θα κάνει τη διαπραγμάτευση;
 Που θα λάβει χώρα;
 Υπάρχουν χρονικοί περιορισμοί και ποιο είναι αυτοί;
 Ποια είναι τα θέματα της διαπραγμάτευσης;
15

Η διαδικασία της διαπραγμάτευσης (1/2)

3. Διασαφήνιση και δικαιολόγηση
 Αποτελεί ευκαιρία αμοιβαίας ενημέρωσης και πληροφόρησης

των απαιτήσεων

4. Διαπραγμάτευση και επίλυση προβλημάτων

 Αμοιβαίες υποχωρήσεις και προσπάθεια για επίτευξη

συμφωνίας

5. Λήξη και εφαρμογή

 Επισημοποίηση της συμφωνίας
16
2

Δύναμη

Η ικανότητα των ατόμων να επηρεάζουν τη συμπεριφορά

των άλλων

Τα άτομα κατέχουν δύναμη μόνο στο βαθμό που οι άλλοι

θεωρούν ότι οι πρώτοι κατέχουν δύναμη

Η δύναμη αποκτάται και τα άτομα είναι σε θέση να

αυξάνουν ή να μειώνουν τη βάση της δύναμής τους

Ηθική;;;;

3
 Συνθήκες χρήσης δύναμης

 Αλληλεξάρτηση

 Έλλειψη πόρων

 Αντίθετοι στόχοι και σχέδια

σύγκρουση

Διαπροσωπική δύναμη

Τύποι δύναμης

Δύναμη ανταμοιβών

Δύναμη κυρώσεων

Νόμιμη δύναμη

Χαρισματική δύναμη / δύναμη αναφοράς

Δύναμη του ειδικού

5
 Πηγές εξουσίας (θέση)
1. Νόμιμη (legitimate) – πηγάζει από μία επίσημη θέση με
συγκεκριμένα δικαιώματα, ευθύνες, αρμοδιότητες και προνόμια. Οι
ακόλουθοι αποδέχονται τα νόμιμα δικαιώματα αυτών να
λαμβάνουν αποφάσεις, να θέτουν στόχους και να κατευθύνουν τις
δραστηριότητες

2. Ανταμοιβής (reward) – πηγάζει από τη δυνατότητα που έχει

κάποιος να παράσχει ανταμοιβές στους άλλους. Οι ηγέτες ελέγχουν
τους πόρους και η διανομή τους μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να
επηρεαστούν οι υφιστάμενοι

3. Καταναγκασμού (coercive) – η εξουσία να τιμωρεί ή να προτείνει

τιμωρία. Η εν λόγω εξουσία είναι η αρνητική πλευρά των
προαναφερθεισών μορφών εξουσίας

Πηγές εξουσίας (προσωπική)

4. Αυθεντίας (expert) – προέρχεται από τις εξειδικευμένες

δεξιότητες και γνώσεις που κατέχει ένας άνθρωπος. Μπορεί
να χρησιμοποιηθεί για να επηρεασθούν ή περιορισθούν οι
αποφάσεις που λαμβάνονται από τα ανώτερα διοικητικά
στελέχη ή οι ηγέτες να πετύχουν συγκεκριμένα αποτελέσματα

5. Αναφοράς (referent) – πηγάζει από χαρακτηριστικά

προσωπικότητας παρά από επίσημη θέση και αφορά στην
ταύτιση, θαυμασμό και σεβασμό προς ένα άτομο. Μπορεί να
αναφέρεται και ως χαρισματική ηγεσία

7
 Διαπροσωπική δύναμη

Απόκτηση διαπροσωπικής δύναμης

 Κάνοντας τα σωστά πράγματα

 Αναπτύσσοντας κατάλληλες σχέσεις

Διατήρηση διαπροσωπικής δύναμης

(Δια)τμηματική δύναμη

Απόκτηση διατμηματικής δύναμης

Έλεγχος πόρων

Έλεγχος στρατηγικών λειτουργιών

Αντιμετώπιση αβεβαιότητας

Δημιουργία συνθήκης αναντικατάστατου

Εκτέλεση βασικών λειτουργιών

9
 Άσκηση Επιρροής
Έλεγχος των θεμάτων προς συζήτηση

Επιλογή κριτηρίων αποφάσεων

Πρόσβαση σε άτομα που ασκούν επιρροή

Σχηματισμός συνασπισμού

Αποδοχή και συνεργασία με τους διαφωνούντες

Πρόσβαση στις πληροφορίες

Χρήση εξωτερικών ειδικών

Χειρισμός συμβόλων
10

Τακτικές άσκησης επιρροής

 Εξορθολογισμένη πειθώ

 Ενημέρωση – πληροφόρηση

 Εμπνευσμένες εκκλήσεις

 Διαβουλεύσεις

 Συνεργασία

11
 Τακτικές άσκησης επιρροής

 Απόσπαση εύνοιας

 Προσωπικές εκκλήσεις

 Τακτικές ανταλλαγής

 Τακτική συμμαχιών

 Τακτικές νομιμοποίησης της εξουσίας

 Πίεση

12

Διοίκηση vs ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Η εκτέλεση των αναγκαίων λειτουργιών, που είναι απαραίτητες για

την επιτυχία ενός οργανισμού ή τμήματος αυτού

ΗΓΕΣΙΑ

Η ικανότητα των διοικούντων να επιβλέπουν αλλά και να

συνεργάζονται με τους υφιστάμενούς τους για την
αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη εκτέλεση του έργου που
τους έχει ανατεθεί (ώστε να επιτευχθούν οι στόχου του οργανισμού
ή μέρους αυτού)
13
 Ορισμός ηγεσίας
 Η ηγεσία αφορά τη συλλογή των οραμάτων, την ενσωμάτωση των
αξιών και τη δημιουργία του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο
διάφορες επιδιώξεις μπορούν να επιτευχθούν (Richards & Engle, 1986)

 Ηγεσία είναι οι διαδικασίες επιρροής που συνεπάγονται τον

καθορισμό των αντικειμενικών στόχων της ομάδας ή του
οργανισμού, τη δημιουργία κινήτρων για την πραγματοποίηση ενός
έργου καθώς και τη συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της
κουλτούρας της (Yukl, 2002)

 Η διαδικασία επιρροής των δραστηριοτήτων μιας οργανωμένης

ομάδας στην προσπάθεια της για την επίτευξη των στόχων της
(Huczynski and Buchanan, 2007)

 Ηγεσία είναι η ικανότητα άσκησης επιρροής σε μία ομάδα με στόχο

την υλοποίηση ενός οράματος μίας σειράς στόχων (Robbins & Judge,
2011)

14

Τι μπορούν να επηρεάσουν οι ηγέτες;

 Τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη ή οι οπαδοί ερμηνεύουν τα

εξωτερικά γεγονότα
 Την επιλογή των στόχων και των στρατηγικών που
ακολουθούν
 Το κίνητρο των μελών για να επιτύχουν τους στόχους
 Την αμοιβαία εμπιστοσύνη και τη συνεργασία των μελών
 Την οργάνωση και το συντονισμό των δραστηριοτήτων
εργασίας

15
Τι μπορούν να επηρεάσουν οι ηγέτες;

 Την κατανομή των πόρων στις δραστηριότητες και τους

στόχους
 Την ανάπτυξη των δεξιοτήτων των μελών
 Την εκμάθηση και τη διάχυση της νέας γνώσης από τα μέλη
 Την υποστήριξη και τη συνεργασία από εξωεπιχειρησιακούς
παράγοντες
 Τον σχεδιασμό της επίσημης δομής, των προγραμμάτων και
των συστημάτων του οργανισμού
 Τις κοινές πεποιθήσεις και τις αξίες των μελών

16

Σχολές για την ηγεσία

 Οι θεωρίες που επιχειρούν να προσδιορίσουν ή να
διαπιστώσουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά
(προσωπικότητας, πνευματικά, κοινωνικά ή και σωματικά)
(trait theories)

 Οι θεωρίες που επιχειρούν να διαπιστώσουν συγκεκριμένους

παράγοντες μέσα στην επιχείρηση ή σε συγκεκριμένη
οργάνωση (κοινωνικό περιβάλλον) οι οποίοι επηρεάζουν τη
δυνατότητα κάποιου να ηγηθεί (behavioral theories)

 Θεωρίες που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά της

κατάστασης (Contingency theories)

17
Θεωρίες Χαρακτηριστικών
 Αναφέρονται στα ατομικά χαρακτηριστικά των ηγετών (π.χ. χάρισμα,
αυτοπεποίθηση, ευφυΐα, κλπ.)

 Σύμφωνα με το μοντέλο των 5 μεγάλων χαρακτηριστικών προσωπικότητας, η

εξωστρέφεια αποτελεί το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό των
αποτελεσματικών ηγετών (ανάδειξη ηγέτη)

 Τα χαρακτηριστικά της ευσυνειδησίας και της δεκτικότητας μαζί με την

εξωστρέφεια συντελούν στην αυξημένη αποτελεσματικότητα του ηγέτη

 Η συναισθηματική νοημοσύνη, επίσης, συμβάλλει θετικά στην

αποτελεσματική ηγεσία

 Τα χαρακτηριστικά λειτουργούν καλύτερα ως παράγοντες πρόβλεψης της

ανάδειξης παρά της αποτελεσματικότητας του ηγέτη

 Δυσκολία εύρεσης μικρού και συγκεκριμένου αριθμού χαρακτηριστικών ηγέτη

18

Διαφορές Μάνατζερ – Ηγέτη

Μάνατζερ Ηγέτης
 Διορίζεται  Αναδεικνύεται
 Χρησιμοποιεί νόμιμη δύναμη  Χρησιμοποιεί προσωπική
 Δίνει οδηγίες – εντολές δύναμη
 Περνά όραμα, εμπνέει, πείθει
 Ελέγχει
 Κερδίζει εμπιστοσύνη
 Δίνει έμφαση στις διαδικασίες και στα
συστήματα  Δίνει έμφαση στους ανθρώπους

 Κινείται σε προκαθορισμένα πλαίσια  Ανοίγει ορίζοντες

 Προκαλεί το κατεστημένο, κάνει
 Αποδέχεται την πραγματικότητα
αλλαγές
 Βραχυπρόθεσμη προοπτική
 Ερευνά την πραγματικότητα
 Δέχεται και διαχειρίζεται την
 Μακροπρόθεσμη προοπτική
κατεστημένη κατάσταση

19
 Διαφορές Μάνατζερ - Ηγέτη
Ηγέτης (συναίσθημα) Μάνατζερ (λογική)
Οραματιστής Ορθολογιστής
Ένθερμος Συμβουλευτικός
Δημιουργικός Επίμονος
Ευέλικτος Λύτης προβλημάτων
Εμπνέων ισχυρογνώμων
Καινοτόμος Αναλυτικός
Θαρραλέος Συγκροτημένος
Επινοητικός Γνωστικός
Πειραματιστής Εξουσιαστικός
Φορέας αλλαγής Ισοροπιστής
Προσωπική δύναμη Δύναμη θέσης
20

Συμπεριφορικές Θεωρίες

 Στροφή από το ποια είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά στο πως

συμπεριφέρονται οι ηγέτες

 Έμφαση στις εμφανείς και παρατηρήσιμες συμπεριφορές των ηγετών

 Άρα, η ηγετική συμπεριφορά μαθαίνεται και συνεπώς διδάσκεται

 Μελέτες Πανεπιστημίου Ohio - δομή έργου και μέριμνα για το άτομο

 Μελέτες Πανεπιστημίου Michigan – προσανατολισμός προς την

παραγωγή και τον άνθρωπο

21
 Στυλ Ηγεσίας (Likert)
 Αυταρχικό: Οι στόχοι και οι αποφάσεις καθορίζονται από την
ανώτατη ηγεσία. Υπάρχει περιορισμένη εμπιστοσύνη προς τους
υφισταμένους από τον ηγέτη και έντονος έλεγχος. Η παρακίνηση
επιδιώκεται κυρίως με το φόβο της τιμωρίας.
 Καλοπροαίρετα αυταρχικό: Έχει αρκετές ομοιότητες με το
αυταρχικό στυλ ηγέτη. Ωστόσο διαφέρει στο ότι επιχειρεί να
πείσει τους υφισταμένους του ότι είναι καλός και ότι οι πράξεις
του είναι για το δικό τους συμφέρον. Χρησιμοποιεί λιγότερο την
τιμωρία και περισσότερο τις οικονομικές ανταμοιβές

22

Στυλ Ηγεσίας (Likert)

 Συμβουλευτικό: Χαρακτηρίζεται από μεγαλύτερη εμπιστοσύνη προς

τα μέλη της οργάνωσης. Ο ηγέτης χρησιμοποιεί αμφίδρομη
επικοινωνία και ακούει τις απόψεις και τις ιδέες των υφισταμένων
του. Παίρνει συχνά τις πιο σημαντικές αποφάσεις και αφήνει τις
δευτερεύουσες για τους υφισταμένους του.
 Συμμετοχικό: Βασίζεται στην απόλυτη εμπιστοσύνη του ηγέτη προς
τους υφιστάμενους του. Οι αποφάσεις λαμβάνονται με δημοκρατικό
τρόπο και γίνεται προσπάθεια να εφαρμόζεται η αρχή της
πλειοψηφίας. Τέλος, υπάρχει άρτια λειτουργία της αμφίδρομης
επικοινωνίας.

23
 Ενδεικτικές προσεγγίσεις ηγεσίας

Διοικητική σχάρα ή πλέγμα ηγεσίας

Συνεχής κλίμακα ηγετική συμπεριφοράς

Υπόδειγμα Vroom – Yeton

Κύκλος ζωής ηγεσίας

24

Διοικητική Σχάρα
Blake & Mouton (1964) (1/4)

Η αποτελεσματικότητα του ηγέτη κρίνεται από το

ισάξιο ενδιαφέρον που δείχνει στην επίτευξη

αποτελεσμάτων και στις ανθρώπινες σχέσεις

25
 Διοικητική Σχάρα
Blake & Mouton (1964) (2/4)

Συμπεριφορά προσανατολισμένη στο έργο (εργοκεντρική)

 Η ηγέτης δείχνει φροντίδα, είναι φιλικός, προσιτός,
προειδοποιεί τους εργαζόμενους σε περίπτωση αλλαγών
(1 έως 9)
Συμπεριφορά προσανατολισμένη στον άνθρωπο
(ανθρωποκεντρική)
 Αποφασίζει μόνος του, δίνει λεπτομερείς οδηγίες, ξεκαθαρίζει
τη στάση του απέναντι στην ομάδα καθώς και τους ρόλους
καθενός μέσα στην ομάδα
(1 έως 9)

26

Διοικητική Σχάρα
Blake & Mouton (1964) (3/4)

9,1 9,9
Ε
ρ
γ
ο
κ
ε
5,5
ν
τ
ρ
ι
κ
ή
1,1 1,9

Ανθρωποκεντρική συμπεριφορά
27
 Διοικητική Σχάρα
Blake & Mouton (1964) (4/4)

 1,1 αποδυναμωμένη διοίκηση

 1,9 διοίκηση λέσχης

 9,9 συνεργατική διοίκηση

 9,1 αυταρχική διοίκηση

 5,5 διοίκηση ισορροπιών

 Συνδυασμός των δύο μορφών συμπεριφοράς

28

Συνεχής κλίμακα ηγετικής συμπεριφοράς

Αυταρχικό Δημοκρατικό Χαλαρό

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1: Ο ηγέτης παίρνει την απόφαση και την ανακοινώνει

9: Ο ηγέτης επιτρέπει στους υφιστάμενους να λάβουν

αποφάσεις και να τις υλοποιήσουν μέσα σε ορισμένα
πλαίσια
29
 Το υπόδειγμα Vroom-Yetton

Χρήση διαγράμματος λήψης αποφάσεων για

προσδιορισμό του ηγετικού στυλ

 A1, A2 (αυταρχικά στυλ), Σ1, Σ2 (συμβουλευτικά

στυλ), Ο (ομαδικό στυλ)

30

Θεωρίες που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά της

κατάστασης – Ενδεχομενικές Θεωρίες

 Ορισμένοι ηγέτες «ευδοκιμούν» σε κάποια εργασιακά πλαίσια ενώ

αποτυγχάνουν σε άλλα

 Ενδεχομενικό μοντέλο Fiedler

 Θεωρία Συναλλαγής ηγέτη-μέλους (LMX)

 Θεωρία κατάστασης

 Μοντέλο πορείας - στόχου

31
Ενδεχομενικό μοντέλο Fiedler

 Τρεις ενδεχομενικές διαστάσεις:

 Σχέσεις ηγέτη – μέλους

 Δόμηση των καθηκόντων

 Εξουσία της θέσης

 Όταν οι ηγέτες αντιμετωπίζουν μία «ακραία» κατάσταση τότε ενδείκνυνται οι

ηγέτες προσανατολισμένοι στο καθήκον/έργο

 Ενώ σε μέτρια ευνοϊκές συνθήκες, απαιτούνται ηγέτες προσανατολισμένοι

στις σχέσεις

32

Θεωρία συναλλαγής ηγέτη-μέλους

 Ο ηγέτης διακρίνει τους υφιστάμενους του σε δύο κατηγορίες

 Ενδοομάδα - αυτοί που ο ηγέτης εμπιστεύεται περισσότερο

και έχει καλές και στενές σχέσεις μαζί τους

 Εξωομάδα – αυτοί που ο ηγέτης έχει τυπική και επίσημη σχέση

μαζί τους

 Οι υφιστέμενοι της ενδοομάδας επιδεικνύουν αυξημένα επίπεδα

απόδοσης και εργασιακής ικανοποίησης

33
Θεωρία του κύκλου ζωής ηγεσίας
Θεωρία κατάστασης (ανωριμότητας –ωριμότητας)
Hersey and Blanchard Model
 Ωριμότητα: ο βαθμός στον οποίο οι οπαδοί διαθέτουν την ικανότητα και
την επιθυμία να πραγματοποιήσουν ένα έργο.

 Χαρακτηριστικά ανωριμότητας: Παθητικός, Εξαρτημένος,

Συμπεριφέρεται με λίγους τρόπους, Περίεργα, συμπτωματικά, χωρίς βάθος
ενδιαφέροντα, Βραχυχρόνια προοπτική, Ικανοποίηση από κατοχή
κατώτερης θέσης, Δεν ξέρει τον εαυτό του.

 Χαρακτηριστικά ωριμότητας: Ενεργητικός, Ανεξάρτητος,

Συμπεριφέρεται με πολλούς τρόπους, Βαθύτερα και δυνατότερα
ενδιαφέροντα, Μακροχρόνια προοπτική, Ικανοποίηση από κατοχή ίσης ή
ανώτερης θέσης, Γνωρίζει και ελέγχει τον εαυτό του.

Αποτελεσματικός ηγέτης είναι αυτός που θα προσαρμόσει

αποτελεσματικά το στυλ ηγεσίας του ανάλογα με το επίπεδο
(αν)ωριμότητας των οπαδών του.
34

Θεωρία του κύκλου ζωής ηγεσίας

Θεωρία κατάστασης (ανωριμότητας –ωριμότητας)

Hersey and Blanchard Model

35
 Παράγοντες που επηρεάζουν την
αποτελεσματικότητα του ηγέτη
 Προσωπικότητα, εμπειρίες, σύστημα αξιών του ηγέτη
 Χαρακτηριστικά και απαιτήσεις έργου
 Προσδοκίες και συμπεριφορά προϊσταμένου
 Προσδοκίες και συμπεριφορά ομοιόβαθμων
 Δομή και διαδικασίες λήψης αποφάσεων
 Είδος επιχείρησης, στάδιο ανάπτυξής της
 Χαρακτηριστικά, ανάγκες, προσδοκίες, ωριμότητα και
συμπεριφορά εργαζομένων
 Τυπική θέση στη διοικητική πυραμίδα και δύναμη ηγέτη
 Κουλτούρα και πολιτικές της επιχείρησης

36

2
3

Οργανωσιακή Κουλτούρα

• Το πλήθος των βασικών αξιών, υποθέσεων, νοημάτων και

κανόνων που μοιράζεται από τα μέλη ενός οργανισμού και
διδάσκεται στα νέα μέλη ως σωστά

• Ο τρόπος που κάνουμε τα πράγματα εδώ

• Ο συλλογικός προγραμματισμός του μυαλού

• Η κόλλα που κρατάει έναν οργανισμό ενιαίο μέσω της

οικειοποίησης ενός υποδείγματος νοημάτων, εστιασμένο σε
αξίες, πεποιθήσεις και προσδοκίες που μοιράζονται τα μέλη
4
Επίπεδα οργανωσιακής κουλτούρας

 1ο Επίπεδο: Ορατή κουλτούρα

 Ο τρόπος με τον οποίο γίνονται τα πράγματα στον
οργανισμό

 2ο Επίπεδο: Κοινές αξίες

 Όλα τα μέλη γνωρίζουν τις αξίες και αναγνωρίζουν τη
σημασία τους

 3ο Επίπεδο: Κοινές υποθέσεις

 Οι αλήθειες που θεωρούνται δεδομένες για τα μέλη
ενός οργανισμού, ως αποτέλεσμα των κοινών τους
εμπειριών

Επίπεδα οργανωσιακής κουλτούρας

• Ορατή – Ντύσιμο, διαρρύθμιση γραφείων, σύμβολα,

σλόγκαν, τελετές

• Αόρατη – πεφρασμένες ιδέες όπως ο οργανωσιακός τρόπος

που γίνονται τα πράγματα, υποβόσκουσες υποθέσεις και
βαθιές πεποιθήσεις όπως η σχέση του οργανισμού με το
περιβάλλον, η έννοια της αλήθειας, η ανθρώπινη
δραστηριότητα και οι ανθρώπινες σχέσεις

6
Αναλύοντας την κουλτούρα
• Θρύλοι – διάδοση και αφήγηση ιστοριών σχετικά με ιστορικά
γεγονότα συνήθως εξωραϊσμένα με την πάροδο του χρόνου

• Μύθοι – δραματικές ιστορίες φανταστικών γεγονότων

• Κανόνες – προσδοκώμενοι τρόποι συμπεριφοράς (κατανόηση

του ορθού και του λάθους)

• Τελετουργικά – συνήθως δραστηριότητες που παγιώνουν

τρόπους πολιτισμικής συμπεριφοράς

• Ιστορίες – απλές αφηγήσεις ιστοριών που επεξηγούν τι έκαναν

ορισμένοι και πως το έκαναν (σε σχέση με τον οργανισμό)

Αναλύοντας την κουλτούρα

• Χειροπιαστά/απτά – «ανοιχτά» γραφεία, απουσία πορτών

• Τελετουργικά - ‘Dress down Friday’

• Χειρονομίες – Προσφωνήσεις, χαιρετισμοί

• Ήρωες – IKEA (τι συμβολίζει το ακρωνύμιο)

• Γλώσσα – Wal-Mart (associates); McDonalds (crew

members); Disney (cast members); B&Q (team players)

8
Έχουν οι οργανισμοί ενιαία κουλτούρα;;;

Κυρίαρχη κουλτούρα
Εκφράζει τις βασικές αξίες που
γίνονται αποδεκτές από την
πλειονότητα των μελών του
οργανισμού

Υπο-κουλτούρες
Επιμέρους κουλτούρες εντός
του οργανισμού, οι οποίες
οριοθετούνται από διευθύνσεις,
τμήματα, κ.ο.κ
9

Έχουν οι οργανισμοί ενιαία κουλτούρα;;;

Βασικές αξίες
Οι κύριες οι επικρατούσες αξίες που γίνονται ευρέως
αποδεκτές από τα μέλη του οργανισμού

Ισχυρή κουλτούρα
Κουλτούρα κατά την
οποία η πλειονότητα των
ατόμων ενστερνίζεται τις
βασικές αξίες με ιδιαίτερη
θέρμη
10
 Λειτουργίες της κουλτούρας

1. Προσδιορίζει τα όρια μεταξύ των οργανισμών

2. Δημιουργεί στα μέλη των οργανισμών αίσθηση ταυτότητας
3. Διευκολύνει τη δημιουργία δέσμευσης σε κάτι μεγαλύτερο
από το προσωπικό συμφέρον
4. Ενισχύει τη σταθερότητα του συστήματος
5. Εξυπηρετεί ως μηχανισμός ελέγχου για το βαθμό
ταιριάσματος των εργαζομένων στον οργανισμό

11

Προβλήματα που προκύπτουν από την κουλτούρα

1. Εμπόδιο στην αλλαγή

2. Εμπόδιο στη διαφορετικότητα

3. Εμπόδιο σε συγχωνεύσεις & εξαγορές

12
 Πως δημιουργείται η οργανωσιακή κουλτούρα

 Οι ιδρυτές προσλαμβάνουν και κρατούν τους

εργαζόμενους εκείνους που σκέφτονται κι αισθάνονται
όπως και οι ίδιοι
 Οι ιδρυτές εισάγουν τους εργαζόμενους αυτούς στα δικά
τους δεδομένα
 Η συμπεριφορά των ιδρυτών λειτουργεί ως πρότυπο για
τους εργαζόμενους, το οποίο τους ενθαρρύνει να
υιοθετήσουν συγκεκριμένες αξίες, πεποιθήσεις &
υποθέσεις, δημιουργώντας έτσι σταδιακά την
οργανωσιακή ταυτότητα

13

Διατήρηση της κουλτούρας (1/2)

 Προσέλκυση & Επιλογή

 Προσέλκυση υποψηφίων που αναμένεται να
ταιριάζουν καλύτερα στον οργανισμό
 Επιλογή εκείνων των υποψηφίων που ταιριάζουν
καλύτερα στον οργανισμό
 Παροχή πληροφοριών σχετικά με τον οργανισμό

14
 Διατήρηση της κουλτούρας (2/2)

 Ανώτατη διοίκηση
 Τα ανώτατα στελέχη βοηθούν στη διαμόρφωση των
προτύπων συμπεριφοράς που πρέπει να υιοθετούν
στον οργανισμό
 Κοινωνικοποίηση
 Βοηθά τους νεοεισερχόμενους να υιοιθετήστουν την
οργανωσιακή κουλτούρα

15

Ενδεικτικά χαρακτηριστικά στοιχεία της

οργανωσιακής κουλτούρας

• Καινοτομία και ανάληψη κινδύνων

• Προσοχή στη λεπτομέρεια

• Προσανατολισμός στο αποτέλεσμα

• Προσανατολισμός στον άνθρωπο

• Προσανατολισμός στην ομάδα

• Επιθετικότητα

• Σταθερότητα
16
 Οργανωσιακό κλίμα

Ο τρόπος με τον οποίο τα οργανωσιακά μέλη

αντιλαμβάνονται και χαρακτηρίζουν το
οργανωσιακό περιβάλλον (Denison, 1996; Moran
and Volkwein, 1992)

17

18
 Οργανωσιακό Κλίμα

 Αναπόσπαστο ΚΟΜΜΑΤΙ της οργανωσιακής κουλτούρας.

 Αλλάζει ευκολότερα από την οργανωσιακή κουλτούρα

 Εντοπίζεται στην άτυπη επικοινωνία μεταξύ των

οργανωσιακών μελλών

 Φανερώνεται μέσω των ορατών πολιτικών, πρακτικών

και επαναλαμβανόμενων διαδικασιών (ρουτινών) του
οργανισμού (π.χ. ποιες συμπεριφορές αναγνωρίζονται,
υποστηρίζονται και αμείβονται)

19

Περιεχόμενο οργανωσιακού κλίματος (1/3)

HRM
 Αυτονομία
 Ενοποίηση - Ενσωμάτωση
 Εμπλοκή
 Υποστήριξη προϊσταμένου
 Εκπαίδευση
 Ευημερία

20
 Περιεχόμενο οργανωσιακού κλίματος (2/3)

Εσωτερικές διαδικασίες
 Τυποποίηση
 Παράδοση

Ανοικτά συστήματα
 Καινοτομία & ευελιξία
 Εξωτερικός προσανατολισμός
 Αντανακλαστικότητα

21

Περιεχόμενο οργανωσιακού κλίματος (3/3)

Λογικοί σκοποί
 Καθαρότητα οργανωσιακών σκοπών
 Αποδοτικότητα
 Προσπάθεια
 Ανατροφοδότηση απόδοσης
 Πίεση για απόδοση
 Ποιότητα

22
2

3
Διοίκηση αλλαγής

 Η διαδικασία που επιτρέπει στους ανθρώπους να

αφομοιώνουν τις αλλαγές περισσότερο γρήγορα και
αποτελεσματικά

 Η διαδικασία που συνδέει σημαντικές αλλαγές με την

κουλτούρα του οργανισμού

 Η διαδικασία που επιτρέπει στους εργαζόμενους να είναι

περισσότερο επιτυχημένοι στο μετά την αλλαγή περιβάλλον

Είδη αλλαγής

 Δραστική vs σταδιακή

 Φυσιολογική ή αναμενόμενη vs Επιβαλλόμενη ή

Απρογραμμάτιστη

5
Παράγοντες ώθησης οργανωσιακής αλλαγής
 Εξωτερικοί:
 Πολιτικοί (αλλαγές στη νομοθεσία, κυβερνητικές
ρυθμίσεις, φορολογικές αλλαγές)
 Οικονομικοί (ύφεση, ανταγωνισμός, επίπεδο μισθών)
 Κοινωνικοπολιτισμικοί (τρόπος ζωής, ήθη και έθιμα,
κινήματα καταναλωτών-οικολόγων)
 Τεχνολογικοί (Η/Υ, Skype, τηλεεργασία)

 Εσωτερικοί:
 Αλλαγή ηγετών
 Δυσαρέσκεια ανθρώπινου δυναμικού
 Αλλαγές στη φύση της εργασίας

Είδη σταδιακών αλλαγών

 Συγχωνεύσεις και εξαγορές

 Διαφοροποίηση της τεχνολογίας

 Αλλαγή κουλτούρας

 Αναδιάρθρωση δομών και διαδικασιών

 Αλλαγή οργανωσιακών πολιτικών και πρακτικών

7
 Στάδια αλλαγής

oΔιαγνωστικό

oΠρογραμματισμού

oΥλοποίησης

oΑξιολόγησης

Ενδεικτικά αριθμητικά δεδομένα

 31.1% των projects ακυρώνεται πριν ολοκληρωθεί

 52.7% των projects κοστίζει 189% των αρχικών

εκτιμήσεων

9
 Κριτήρια επιτυχίας
Συμμετοχή εμπλεκόμενων 19
Υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης 16
Ξεκάθαρη διατύπωση των απαιτήσεων 15
Κατάλληλος προγραμματισμός 11
Ρεαλιστικές προσδοκίες 10
Μικρές επιτυχίες 9
Ικανοί εργαζόμενοι 8
Ιδιοκτησία 6
Ξεκάθαρο όραμα και στόχοι 3
Σκληρή εργασία 3
Σύνολο 100

10

Κύριες Θεωρητικές Προσεγγίσεις

 Θεωρία E: Οικονομική προσέγγιση

στοχεύει στην οικονομική βελτίωση

 Θεωρία O: Προσέγγιση βάσει των οργανωσιακών

ικανοτήτων
στοχεύει στη βελτίωση των ικανοτήτων αυτών

11
 Κύριες Θεωρητικές Προσεγγίσεις
Θεωρία Ε

 Επαφίεται σε μεγάλο βαθμό στον περιορισμό του

κόστους ή/και στη μείωση του μεγέθους ή/και στην
πώληση παγίων

 Ξεκινά από την ανώτατη διοίκηση και χρησιμοποιεί

εξωτερικούς συμβούλους

12

Κύριες Θεωρητικές Προσεγγίσεις

Θεωρία Ο
 Στοχεύει στη δημιουργία υψηλότερης απόδοσης,
καλλιεργώντας ισχυρή κουλτούρα και ικανούς εργαζόμενους

 Χαρακτηρίζεται από υψηλό επίπεδο συμμετοχής

εργαζομένων και χαμηλότερες ιεραρχικές δομές

 Προσπαθεί να δημιουργήσει δεσμούς μεταξύ οργανισμού και

εργαζομένων

 Πρόκειται για μακροπρόθεσμη προσπάθεια.

13
14

Χαρακτηριστικά των ατόμων που είναι

έτοιμα να αλλάξουν

 Πάθος / όρεξη
 Ευρηματικότητα
 Αισιοδοξία
 Περιπέτεια
 Προσαρμοστικότητα / ευελιξία
 Αυτοπεποίθηση
 Ανοχή στην αβεβαιότητα

15 15
 Συναισθηματικές αντιδράσεις
στην αλλαγή
Δεδομένη κατάσταση
Θυμός
Αδυναμία δραστηριοποίησης Διαπραγμάτευση
Άρνηση
Αποδοχή

Ενεργή
Συναισθηματική αντίδραση

δοκιμή

κατάθλιψη

Παθητική

Χρόνος
16

Αντιδράσεις στην αλλαγή

Exit-Voice-Loyalty-Neglect
Ενεργή

Απόρριψη
Αντίδραση
(Αποχώρηση)

καταστροφική εποικοδομητική

Ανοχή Αποδοχή
(αδιαφορία) (αφοσίωση)

Παθητική
17
 Αντίδραση

Η εξωτερίκευση του φόβου ότι

θα χάσουμε κάτι

18

Αντίσταση

Πώς φαίνεται;

Πώς ακούγεται;

19
Πηγές ατομικής αντίστασης στην αλλαγή

Συνήθεια
Επιλεκτική
αντίληψη

Ατομική
Αντίσταση
Φόβος για το Ασφάλεια
άγνωστο

Οικονομικοί
παράγοντες

20

Πηγές οργανωσιακής αντίστασης στην αλλαγή

Απειλή προς την
καθιερωμένη Αδράνεια
κατανομή πόρων δομών
& εξουσίας

Οργανωσιακή
Αντίσταση
Περιορισμένη
Απειλή για την εστία αλλαγής
εξειδίκευση

Αδράνεια
ομάδων

21
 Διαχείριση αρνητικών αντιδράσεων στην αλλαγή

Τύποι αρνητισμού Τι να κάνετε…

ΛΟΓΙΚΟΙ  Εξηγήστε με μεγαλύτερη σαφήνεια και

λεπτομέρεια
 Εμπλέξτε περισσότερους (ιδανικά όλους)

ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΙ  Τονίστε τις βελτιωμένες προοπτικές

Αποδεχθείτε τη (διοικητική)
υπευθυνότητα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΟΙ  Χρησιμοποιείστε παραδείγματα

 ξεκινήστε μία σειρά συναντήσεων
 Δείξτε

 Εξηγήστε τους λόγους της αλλαγής

 Να είστε ειλικρινής

22

Τα στάδια της αλλαγής

Στάδιο Ερώτηση Έμφαση Δραστηριότητες

Παρουσιάσεις
Απαντήστε σε
Συναντήσεις
ΣΥΝΕΙΔΗΤΟΠΟΙΗΣΗ Τι είναι αυτό; ερωτήσεις
Συζητήσεις
Αντιμετωπίστε φόβους

Γιατί να το Χρήση λογικής Παρουσιάσεις

ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ
στηρίξω; εξατομίκευση Συζητήσεις

Παροχή γνώσης
ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ Πώς θα το κάνω; Ανάπτυξη δεξιοτήτων Εργαστήρια Σεμινάρια
Ενθάρρυνση
Ομάδες στήριξης
Μέντορες
ΑΡΧΙΚΗ ΧΡΗΣΗ Πώς τα πάω; Ανατροφοδότηση
Υποστήριξη
συναδέλφων

Είμαι καλύτερος
ΣΥΝΗΘΕΙΑ
23 Έρευνα Ανάλυση δεδομένων
από τους άλλους;
24

Αναλογία χρόνου & δυσκολίας επίτευξης αλλαγής

Ομαδική
συμπεριφορά

δ
υ
Ατομική
σ
συμπεριφορά
κ
ο ο
λ Ατομικές
ί στάσεις
α

Ατομική
γνώση

25
χρόνος
 Υπόδειγμα εισαγωγής αλλαγών (Lewin)

Αποδέσμευση Αλλαγή Επαναδέσμευση

26

Σχέση απαιτούμενου χρόνου & εισαγωγής

αλλαγής

Επιθυμητή
κατάσταση
Περιοριστικές
δυνάμεις

Ισχύουσα
κατάσταση

Προωθητικές
δυνάμεις

Χρόνος

27
Η ισορροπία της έντασης (Peter Senge)

E
ΔΕΔΟΜΕΝΑ
ΠΟΥ
ΟΡΑΜΑΤΙΖΟΜΑΣΤΕ

28
ΤΡΕΧΟΝΤΑ
ΔΕΔΟΜΕΝΑ

F
ΗΓΕΣΙΑ ΑΛΛΑΓΗΣ

ΟΡΑΜΑ

ΗΓΕΤΗΣ

29
ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ
 Όραμα

Ευγενική και τολμηρή δήλωση για

τον τρόπο που θα λειτουργήσει ο
οργανισμός εάν πραγματοποιηθούν
όλες οι προσδοκίες

30

Το όραμα

Η δύναμη του οράματος

“Όραμα χωρίς ενέργειες είναι ένα απλό όνειρο.

Ενέργειες χωρίς όραμα κάνουν απλώς το χρόνο
να περνά. Όραμα με ενέργειες μπορεί να
αλλάξει τον κόσμο”

Joel Barker

31
 ΗΓΕΣΙΑ ΑΛΛΑΓΗΣ

ΟΡΑΜΑ

ΗΓΕΤΗΣ

32
ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ

Ανάπτυξη Δέσμευσης

 Εμπιστοσύνη
 Πάθος / ενθουσιασμός
 Ξεκάθαρες επικοινωνίες
 Υψηλές προσδοκίες
 Χαμηλός εγωισμός / υψηλά αποτελέσματα
 Πείσμα και ανθεκτικότητα

33
 ΗΓΕΣΙΑ ΑΛΛΑΓΗΣ

ΟΡΑΜΑ

ΗΓΕΤΗΣ

34
ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ

Διαχείριση Μετάβασης
 Συστηματική αλλαγή
 Ρυθμός αλλαγής
 Αξία ατόμων
 «Αγκάλιασμα» αντιστάσεων
 Δε χρειάζεται να αναγνωριστεί η προσπάθειά σας
(εφόσον είστε στους ιθύνοντες)
 Μην το παίρνετε προσωπικά
 ΕΜΠΙΣΤΕΥΤΕΙΤΕ ΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ

35
 Αξίες-ιδιότητες του ηγέτη και των φορέων της
αλλαγής

Ρεαλισμός
Όρεξη για βελτίωση Αποτελεσματική
επικοινωνία

Ακούραστος Προσεκτικός
ακροατής

Συνεργάσιμός
Άτομο
36 με ιδέες

Εξέταση όλων των οπτικών της αλλαγής

Εξωτερική
Έχει βελτιωθεί η ποιότητα των
παρερχομένων υπηρεσιών;
Βελτιώνεται η εξυπηρέτηση και η
ικανοποίηση των ασθενών;
Εσωτερική
Τα επιμέρους τμήματα/κλινικές αλλά
και ο οργανισμός στο σύνολό του
καταφέρνουν να τηρούν το
πρόγραμμά τους και να
επιτυγχάνουν τους στόχους τους;
Πώς είναι το ηθικό των εργαζομένων;

Διαδικασία
Πόσο απέχουμε από το 0 σφάλματα;
Μπορούν να περιοριστούν τα
χρονοδιαγράμματα; Ενσωματώνουμε
εγκαίρως τις καινοτομίες;
Αποτέλεσμα
Βελτιώθηκε η χρηματοοικονομική
θέση του οργανισμού;
Βελτιώθηκε η φήμη του οργανισμού;

37
 Παρακολούθηση ενός προγράμματος αλλαγής

Εάν επιτυχές,
συνέχιση
Μέτρηση
εφαρμογή αποτελεσμάτων
& ανατροφοδότηση

Εάν χρειάζεται,
προσαρμογή

38

Θυμηθείτε…

Πες μου Θα ξεχάσω

Δείξε μου Ίσως θυμηθώ

Ενέπλεξε με Δε θα ξεχάσω ποτέ

39