Chương 6:

Phân tích gia tăng

- Chìa khoá để ra quyết định

1
Mục tiêu học tập
1. Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp và không phù hợp trong
một quyết định
2. Lập một báo cáo phân tích cho biết một dòng sản phẩm hay
một phân đoạn kinh doanh nên được triển khai hay dừng lại.
3. Lập một báo cáo phân tích nên tự sản xuất hay mua ngoài
4. Lập một báo cáo phân tích có nên chấp nhận một đơn hàng
đặc biệt hay không.
5. Xác định cách thức sử dụng nguồn lực hạn chế có lợi nhất
6. Xác định giá trị thu được nhiều hơn từ nguồn lực hạn chế
7. Một báo cáo phân tích cho thấy một sản phẩm nên bán ở thời
điểm phân tách hoặc chế biến thêm
Xác định các chi phí và
lợi ích phù hợp và
không phù hợp trong
một quyết định

3
Ra quyết định – Sáu khái niệm trọng tâm

Khái niệm 1
Mọi quyết định đều liên quan đến việc lựa chọn một
trong ít nhất 2 phương án thay thế. Do đó, bước đầu
tiên trong quá trình ra quyết định là xác định các
phương án thay thế.
Khái niệm 2
Khi bạn đã xác định được các phương án thay thế, bạn
cần phải xác định các tiêu chí để lựa chọn giữa chúng.
• Chi phí phù hợp và lợi ích phù hợp nên được xem
xét khi ra quyết định.
• Chi phí không phù hợp và lợi ích không phù hợp
nên được bỏ qua khi ra quyết định.
4
Ra quyết định – Sáu khái niệm trọng tâm
Khái niệm 3
Chìa khoá để đưa ra quyết định hiệu quả là phân tích gia
tăng – tập trung vào các chi phí và lợi ích tương lai khác
nhau giữa các phương án.
• Chi phí gia tăng: Chi phí tương lai khác nhau giữa hai
phương án thay thế.
• Doanh thu gia tăng: Doanh thu tương lai khác nhau giữa
2 phương án thay thế.
• Chi phí có thể tránh được là chi phí có thể được loại bỏ
nếu chọn một phương án thay thế cho phương án khác.

5
Ra quyết định – Sáu khái niệm trọng tâm
Khái niệm 4
Chi phí chìm là chi phí không phù hợp khi lựa
chọn giữa các phương án.
Chi phí chìm là chi phí đã phát sinh và không thể thay
đổi bất kể nhà quản trị quyết định như thế nào.

Khái niệm 5
Chi phí và lợi ích trong tương lai không khác nhau
giữa các phương án cũng không phù hợp cho quá
trình ra quyết định.

6
Ra quyết định – Sáu khái niệm trọng tâm
Khái niệm 6
Chi phí cơ hội cũng cần được xét đến khi ra quyết
định.
Chi phí cơ hội là lợi ích tiềm năng của một phương
án bị bỏ qua khi lựa chọn một phương án khác.

7
 Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp – Ví dụ
Cynthia, một sinh viên Boston, muốn đến thăm một người bạn ở thành phố
New York vào cuối tuần. Cô đang phân vân không biết tự lái xe hay đi tàu. Nếu
lái xe, khoảng cách từ Boston đến NewYork là 230 dặm. Cynthia đang xem
phương án nào tiết kiệm chi phí hơn để lựa chọn.

Chi phí ô tô (dựa trên 10.000 dặm mỗi năm)

Chi phí cố định Chi phí
Hàng năm mỗi dặm
1 Khấu hao bình quân mỗi năm $ 2.800 $ 0,280
2 Chi phí xăng 0,100
3 Chi phí bảo hiểm và giấy phép lái xe hàng năm 1.380 0,138
4 Bảo trì và sửa chữa 0,065
5 Phí đỗ xe tại trường Boston 360 0,036
6 Tổng chi phí trung bình mỗi dặm $ 0,619

$45 mỗi tháng× 8 tháng $2,40 mỗi gallon ÷ 24 dặm mỗi

gallon
($24.000 Nguyên giá – $10.000 giá trị bán lại
ước tính) ÷ 5 năm
8
 Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp – Ví dụ
Chi phí ô tô (dựa trên 10.000 dặm mỗi năm)
Chi phí cố định Chi phí mỗi
Hàng năm dặm
1 Khấu hao bình quân mỗi năm $ 2.800 $ 0,280
2 Chi phí xăng 0,100
3 Chi phí bảo hiểm và giấy phép lái xe hàng năm 1.380 0,138
4 Bảo trì và sửa chữa 0,065
5 Phí đỗ xe tại trường Boston 360 0,036
6 Tổng chi phí trung bình mỗi dặm $ 0,619

Thông tin bổ sung

7 Giảm giá trị bán lại của xe do hao mòn hữu hình (mỗi dặm) $ 0,008
8 Giá vé khứ hồi từ Boston đến New York $ 114
9 Lợi ích của thư giãn và đọc sách trên tàu khi không phải lái ????
xe
10 Chi phí gửi thú nuôi vào trại nuôi khi đi xa $ 80
11 Lợi ích của việc có xe để đi lại ở New York ????
12 Rắc rối về chỗ đỗ xe ở New York ????
13 Chi phí đỗ xe ở New York mỗi ngày $ 25
9
 Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp – Ví dụ
Chi phí và lợi ích nào phù hợp trong quyết định này?

Nguyên giá của

chiếc xe là chi phí
chìm, đã phát sinh
và không phù hợp
cho việc ra quyết
định
Chi phí bảo hiểm hàng
năm là không phù hợp.
Nó sẽ vẫn như vậy nếu
cô ấy lái xe hoặc đi tàu.

Chi phí xăng là chi phí phù hợp. Nếu cô ấy đi tàu, cô

ấy sẽ tránh được chi phí xăng, vì vậy chi phí này
khác nhau giữa các lựa chọn thay thế.

10
 Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp – Ví dụ
Chi phí và lợi ích nào phù hợp trong quyết định này?

Chi phí bảo trì và Phí đậu xe hàng tháng

sửa chữa phù hợp. tại trường không phù
Về lâu dài, chi phí hợp vì phí này vẫn
này phụ thuộc vào phải được trả nếu
số km xe chạy. Cynthia lái xe hoặc đi
tàu.

Có thể thấy rằng trong tổng chi phí trung bình của $0,619, có
cả chi phí phù hợp và chi phí không phù hợp.
11
Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp – Ví dụ

Chi phí và lợi ích nào phù hợp trong quyết định này?

Giá vé khứ hồi là phù

Sự giảm giá trị bán lại hợp trong quyết định
của xe do xe chạy này. Nếu lái xe, cô sẽ
nhiều hơn là chi phí tránh được chi phí mua
phù hợp. vé

Lợi ích của thư giãn Phí gửi thú nuôi là chi
trên tàu là lợi ích phù phí không phù hợp vì
hợp, mặc dù rất khó để cô ấy lái xe hay đi tàu
xác định lợi ích này thì đều phải trả chi
phí này.
12
Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp – Ví dụ
Chi phí và lợi ích nào phù hợp trong quyết định này?

Chi phí đỗ xe ở New

York là chi phí phù
hợp vì nó có thể
tránh khỏi nó cô ấy đi
tàu.

Lợi ích của việc có xe để đi lại và các rắc rối

về chỗ đỗ xe ở New York là lợi ích và chi phí
phù hợp, mặc dù khó có thể xác định giá trị.

13
Xác định các chi phí và lợi ích phù hợp – Ví dụ

Từ quan điểm tài chính, Cynthia nên chọn đi tàu. Một

vài yếu tố phi tài chính có thể ảnh hưởng đến quyết
định cuối cùng của cô ý.

Chi phí tài chính của việc tự lái xe

Xăng (460 dặm x $0,100 mỗi dặm) $ 46,00
Bảo trì và sửa chữa (460 x $0,065 mỗi dặm) 29,90
Giảm giá trị bán lại của xe (460 x $0,080 mỗi dặm) 36,80
Chi phí đỗ xe ở New York (2 ngày x $25 mỗi ngày) 50.00
Tổng $ 162,70

Chi phí tài chính phù hợp của việc đi tàu

Chi phí vé khứ hồi $ 114,00

14
 Phương pháp tiếp cận tổng chi phí và chi phí gia tăng
Ban lãnh đạo của một công ty đang xem xét thuê một chiếc máy mới
để tiết kiệm lao động, giá thuê $3.000 mỗi năm. Dữ liệu về doanh thu
và chi phí hàng năm của công ty khi có và không có máy mới là:

Thuê một Chênh lệch

Hiện tại máy mới
Doanh thu (5.000 đơn vị x $40 mỗi đơn vị ) $ 200.000 $ 200.000 -
Chi phí biến đổi:
Vật liệu trực tiếp (5.000 đơn vị x $14 mỗi đơn vị) 70.000 70.000 -
Lao động trực tiếp (5.000 đơn vị x $8 và $5 mỗi đơn vị ) 40.000 25.000 15.000
Chi phí SXC biến đổi (5.000 đơn vị x $2 mỗi đơn vị) 10.000 10.000 -
Tổng chi phí biến đổi 120.000 105.000 -
Lãi góp 80.000 95.000 15.000
Chi phí cố định:
Chi phí cố định khác 62.000 62.000 -
Chi phí thuê máy mới - 3.000 (3.000)
Tổng chi phí cố định 62.000 65.000 (3.000)
Lợi nhuận kinh doanh ròng $ 18.000 $ 30.000 12.000

15
 Phương pháp tiếp cận tổng chi phí và chi phí gia tăng

Chi phí khác nhau giữa các phương án chỉ

gồm chi phí lao động trực tiếp và chi phí cố
định thuê máy mới.
Lợi thế tài chính của việc thuê máy mới
Giảm chi phí lao động trực tiếp (5.000 đơn vị x $ 15.000
$3 mỗi đơn vị)
Tăng chi phí cố định (3.000)
Lợi thế tài chính của việc thuê máy mới $ 12.000

16
Phương pháp tiếp cận tổng chi phí và chi phí gia tăng

Lý do lựa chọn phương pháp tiếp cận chi

phí gia tăng:
1. Hiếm khi có đủ thông tin để lập báo cáo thu
nhập chi tiết cho cả 2 phương án thay thế.
2. Trộn lẫn chi phí không phù hợp và chi phí phù
hợp có thể gây nhầm lẫn và làm sao nhãng sự
chú ý đến thông tin thật sự quan trọng.

17
Lập một báo cáo phân
tích cho biết một dòng
sản phẩm hay một bộ
phận kinh doanh nên
được triển khai hay
dừng lại.
18
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận

Một trong những quyết định

khó khăn mà các nhà quản
trị phải đưa ra là thêm hay
bớt một dòng sản phẩm hay
một bộ phận kinh doanh.
Cuối cùng, quyết định này Để đánh giá tác động này,
chủ yếu xoay quanh tác chi phí phải được phân
động tài chính của nó. tích kỹ lưỡng.

19
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận

Công ty DD kinh doanh 3 dòng sản phẩm

chính: Dược phẩm, Mỹ phẩm, Đồ gia dụng.

20
 Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận
Toàn bộ Dòng sản phẩm
Dược Mỹ phẩm Đồ gia
phẩm dụng
Doanh thu 250.000 125.000 75.000 50.000
Chi phí biến đổi 105.000 50.000 25.000 30.000
Lãi góp 145.000 75.000 50.000 20.000
Chi phí cố định:
Tiền lương 50.000 29.500 12.500 8.000
Quảng cáo 15.000 1.000 7.500 6.500
Tiện ích 2.000 500 500 1.000
Khấu hao đồ trưng bày 5.000 1.000 2.000 2.000
Thuê cửa hàng 20.000 10.000 6.000 4.000
Bảo hiểm 3.000 2.000 500 500
Quản lý chung 30.000 15.000 9.000 6.000
Tổng chi phí cố định 125.000 59.000 38.000 28.000
21
Lợi nhuận kinh doanh ròng 20.000 16.000 12.000 (8.000)
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận

Phân tích chi phí cố định của 3 dòng sản phẩm:

1. Chi phí tiền lương: lương trả cho nhân viên bán hàng trực
tiếp mỗi dòng sản phẩm. Tất cả nhân viên bán hàng gia
dụng sẽ bị sa thải nếu dừng bán sản phẩm này.
2. Chi phí quảng cáo riêng của từng dòng sản phẩm
3. Chi phí tiện ích được phân bổ cho mỗi dòng sản phẩm theo
diện tích sử dụng và không thể tránh được nếu loại bỏ 1
dòng sản phẩm.
4. Chi phí khấu hao: khấu hao của đồ đạc được thiết kế để
trưng bày các sản phẩm gia dụng và không có giá trị bán lại
nếu loại bỏ đồ gia dụng 22
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận

Phân tích chi phí cố định của 3 dòng sản phẩm:

5. Chi phí thuê nhà: số tiền thuê toàn bộ toà nhà, thuê theo
hợp đồng dài hạn. Chi phí này phân bổ cho các dòng sản phẩm
trên cơ sở doanh thu.
6. Chi phí bảo hiểm liên quan đến bảo hiểm cho hàng tồn kho
của từng dòng sản phẩm.
7. Chi phí quản l{ chung: phân bổ cho các dòng sản phẩm trên
cơ sở doanh thu. Các chi phí này không thay đổi nếu loại bỏ
dòng đồ gia dụng.

23
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận
Nếu loại bỏ dòng sản phẩm đồ gia dụng
Chi phí cố định: Tổng chi Không Có thể
phí thể tránh tránh
được được
Tiền lương 8.000 8.000
Quảng cáo 6.500 6.500
Tiện ích 1.000 1.000
Khấu hao đồ trưng bày 2.000 2.000
Thuê cửa hàng 4.000 4.000
Bảo hiểm 500 500
Quản lý chung 6.000 6.000
Tổng chi phí cố định 28.000 13.000 15.000

24
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận
Bất lợi của việc loại bỏ dòng sản phẩm đồ gia dụng

Chỉ tiêu Số tiền

Lãi góp bị mất đi nếu loại bỏ dòng đồ gia dụng (20.000)
Chi phí cố định có thể tránh được nếu loại bỏ đồ gia 15.000
dụng
Bất lợi tài chính của việc loại bỏ đồ gia dụng (5.000)

Các chi phí cố định có thể tránh được nếu loại bỏ đồ gia dụng
($15.000) nhỏ mức lãi góp bị mất đi.
Công ty không nên loại bỏ đồ gia dụng trừ khi có thể sử dụng
diện tích kinh doanh đồ gia dụng cho dòng sản phẩm khác có
lợi nhuận cao hơn.
25
 Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận
Báo cáo thu nhập so sánh
Tiếp tục kinh Dừng kinh Tăng/ Giảm lợi
doanh doanh nhuận ròng
Doanh thu 50.000 - (50.000)
Chi phí biến đổi 30.000 - 30.000
Lãi góp 20.000 - (20.000)
Chi phí cố định:
Tiền lương 8.000 - 8.000
Quảng cáo 6.500 - 6.500
Tiện ích 1.000 1.000
Khấu hao đồ trưng bày 2.000 2.000
Thuê cửa hàng 4.000 4.000
Bảo hiểm 500 500
Quản lý chung 6.000 6.000
Tổng chi phí cố định 28.000 13.000 15.000
26
Lợi nhuận kinh doanh ròng (8.000) (13.000) (5.000)
Bài 12.1, 12.2 (Trang 805)

27
Thận trọng với phân bổ chi phí cố định

Việc phân bổ chi phí cố định có thể làm

sai lệch quyết định thêm hay loại bỏ
một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận

28
 Toàn bộ Dòng sản phẩm
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặcMỹ
Dược một bộ phận
phẩm Đồ gia
phẩm dụng
Doanh thu 250.000 125.000 75.000 50.000
Chi phí biến đổi 105.000 50.000 25.000 30.000
Lãi góp 145.000 75.000 50.000 20.000
Chi phí cố định trực tiếp:
Tiền lương 50.000 29.500 12.500 8.000
Quảng cáo 15.000 1.000 7.500 6.500
Khấu hao đồ trưng bày 5.000 1.000 2.000 2.000
Bảo hiểm 3.000 2.000 500 500
Tổng chi phí cố định trực tiếp 73.000 33.500 22.500 17.000
Lợi nhuận dòng sản phẩm 72.000 41.500 27.500 3.000
Chi phí cố định chung
Chi phí tiện ích 2.000
Thuê cửa hàng 20.000
Quản lý chung 30.000
Tổng chi phí cố định 52.000
29
Lợi nhuận kinh doanh ròng 20.000
Thêm hay loại bỏ một dòng sản phẩm hoặc một bộ phận

Nhà quản lý có thể quyết định giữ lại

một dòng sản phẩm không sinh lời nếu
dòng sản phẩm này thúc đẩy sức mua
của các dòng sản phẩm khác.

30
Lập một báo cáo phân
tích nên tự sản xuất
hay mua ngoài

31
 Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài
Khi một công ty thực hiện nhiều hơn một công
đoạn trong toàn bộ chuỗi giá trị, nó được gọi là
liên kết dọc.
Quyết định tham gia trực tiếp vào một công đoạn
sản xuất trong chuỗi giá trị hay mua sẵn linh kiện
từ nhà cung cấp bên ngoài được gọi là “quyết định
tự sản xuất hay mua ngoài”.

32
Liên kết dọc – Ưu điểm

Cung ứng đầu vào

thuận lợi

Kiểm soát chất

lượng tốt hơn

Thu được lợi

nhuận

33
Liên kết dọc – Nhược điểm
Không tận dụng được lợi thế kinh tế nhờ quy
mô lớn. Một nhà cung cấp có quy mô lớn có
thể giúp cho sản xuất linh kiện có chất lượng
tốt, giá thành thấp hơn so với một công ty tự
cung tự cấp.
Công ty phải hết sức cẩn thận trong việc duy trì
kiểm soát những hoạt động, công đoạn mang tính
thiết yếu trong chuỗi giá trị để đảm bảo lợi thế
cạnh tranh.

34
 Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài – Ví dụ
Công ty Mountain Goat Cycles đang sản xuất hộp số chất
lượng cao lắp cho xe đạp leo núi. Báo cáo chi phí sản xuất của
8.000 hộp số:
1 đơn vị 8.000 đơn vị

Vật liệu trực tiếp 6 48.000

Lao động trực tiếp 4 32.000
Chi phí sản xuất chung biến đổi 1 8.000
Tiền lương quản lý 3 24.000
Khấu hao thiết bị đặc biệt 2 16.000
Chi phí sản xuất chung phân bổ 5 40.000
Cộng 21 168.000

35
Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài – Ví dụ
Một nhà cung cấp bên ngoài chào giá cung cấp
8.000 hộp số cho công ty Mountain Goat
Cycles với mức giá $19/hộp số hay tổng chi phí
là $152.000.

Liệu công ty có nên những sản xuất hộp số và

mua hàng từ nhà cung cấp?

36
Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài – Ví dụ
Phân tích các chi phí sản xuất của công ty Mountain Goat
Cycles:
1. Tất cả các chi phí vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp
và chi phí sản xuất chung biến đổi là các chi phí có thể
tránh được nếu mua hộp số từ nhà cung cấp bên
ngoài.
2. Người quản l{ quy trình sản xuất hộp số sẽ nghỉ việc
nếu công ty ngừng sản xuất hộp số. Chi phí tiền lương
quản l{ $24.000 sẽ tránh được nếu công ty quyết định
ngừng sản xuất.
3. Khấu hao thiết bị đặc biệt là chi phí chìm. Giả định rằng
thiết bị không có giá trị thu hồi và không thể sử dụng
cho mục đích nào khác.
4. Chi phí chung phân bổ là chi phí không phù hợp, chi phí
này không thể tránh được nếu công ty ngừng sản xuất
hộp số. 37
 Quyết định tự sản xuất hay mua ngoài – Ví dụ
Tổng chi phí phù hợp
(8.000 đơn vị)
Sản xuất Mua ngoài
Vật liệu trực tiếp 48.000
Lao động trực tiếp 32.000
Chi phí sản xuất chung biến đổi 8.000
Tiền lương quản lý 24.000
Khấu hao thiết bị đặc biệt (không phù
hợp)
Chi phí sản xuất chung phân bổ
(không phù hợp)
Giá mua ngoài 152.000
Tổng chi phí 112.000 152.000
Lợi thế tài chính của việc tự sản xuất 40.000
Chi phí có thể tránh được phù hợp với việc sản xuất hộp số nhỏ hơn so tổng số
tiền phải trả để mua hộp số từ nhà cung cấp bên ngoài.
Công ty Mountain Goat Cycles nên từ chối đề nghị của nhà cung cấp bên38ngoài.
Công ty có thể xem xét thêm yếu tố - Chi phí cơ hội.
Chi phí cơ hội

Chi phí cơ hội không phải là chi phí tiền mặt thực tế
và không được ghi nhận trong các tài khoản kế toán
của công ty.
Chi phí cơ hội là lợi ích kinh tế bị bỏ qua khi chọn
một phương án thay thế khác.

39
Chi phí cơ hội – Ví dụ

- Nếu phần nhà máy hiện tại đang được sử dụng để

sản xuất các hộp số sẽ bỏ không nếu công ty ngừng
sản xuất thì Moutain Goat Cycles nên tiếp tục sản
xuất hộp số và từ chối đề nghị của nhà cung cấp bên
ngoài.
Phần nhà máy nhàn rỗi không có phương án sử dụng
thay thế thì có chi phí cơ hội bằng 0.

40
 Chi phí cơ hội – Ví dụ
- Nếu phần nhà máy hiện tại đang được sử dụng để
sản xuất các hộp số có thể được sử dụng để sản xuất
một loại xe đường trường mới đem lại lợi nhuận
$60.000 mỗi năm.

Sản Mua
xuất
Tổng chi phí hàng năm 112.000 152.000
Chi phí cơ hội – lợi nhuận của dòng sản 60.000
phẩm mới bị bỏ qua
Tổng chi phí 172.000 152.000
Lợi ích tài chính của việc mua hộp số từ 20.000
nhà cung cấp bên ngoài

Chi phí cơ hội đủ lớn để thay đổi quyết định của công ty. 41
Lập một báo cáo phân
tích có nên chấp nhận
một đơn hàng đặc biệt
hay không.

42
Quyết định đơn hàng đặc biệt
Đơn hàng đặc biệt là đơn đặt hàng một lần duy
nhất và không được coi là một phần của hoạt
động kinh doanh bình thường của công ty.

Khi phân tích đơn hàng đặc biệt, chỉ các chi
phí, lợi ích gia tăng là phù hợp.

Vì chi phí sản xuất chung cố định hiện tại

sẽ không bị ảnh hưởng bởi đơn đặt hàng
nên chúng không phù hợp.

43
 Đơn hàng đặc biệt – Ví dụ
 Công ty Mountain Goat Cycles nhận được đề nghị từ Sở Cảnh sát
thành phố Seattle sản xuất 100 chiếc xe đạp leo núi chuyên dụng với
mức giá $558 mỗi chiếc.
 Thông tin bổ sung:
- Công ty dễ dàng cải biên mẫu xe City Cruiser của mình để đáp ứng
yêu cầu của sở cảnh sát.
- Giá bán thông thường 1 chiếc xe City Cruiser $698, giá thành sản
xuất: $564 cụ thể:
Vật liệu trực tiếp 372
Lao động trực tiếp 90
Chi phí sản xuất chung 102
Giá thành sản xuất 1 chiếc 564
- Chi phí sản xuất chung biến đổi là: $12/ chiếc. Đơn đặt hàng này
không ảnh hưởng đến tổng chi phí sản xuất chung của công ty.
Công ty có nên nhận đơn đặt hàng này? 44
 Đơn hàng đặc biệt – Ví dụ
 Thông tin bổ sung nếu nhận đơn hàng;
- Chi phí cải biên xe: $34 mỗi chiếc xe
- Tổng chi phí mua khuôn mẫu của xe tuần tra: $2.400
- Công ty vẫn đang dư thừa công suất, đơn hàng đặc biệt
không ảnh hưởng đến doanh số bán hàng khác của công
ty hay không làm gián đoạn bất kz kế hoạch sản xuất bình
thường nào.

Công ty có nên nhận đơn đặt hàng này?

45
 Đơn hàng đặc biệt – Ví dụ
1 chiếc 100
chiếc
Doanh thu gia tăng (a) $558 55.800
Trừ: Chi phí gia tăng
Chi phí biến đổi:
Vật liệu trực tiếp 372 37.200
Lao động trực tiếp 90 9.000
Chi phí sản xuất chung biến đổi 12 1.200
Chi phí cải biên 34 3.400
Tổng chi phí biến đổi 508 50.800
Chi phí cố định
Chi phí mua khuôn mẫu 2.400
Tổng chi phí giá tăng (b) 53.200
Lợi ích tài chính của chấp nhận đơn hàng (a)-(b) 2.600

Công ty vẫn có lợi nếu chấp nhận đơn hàng. 46

 Đơn hàng đặc biệt – Ví dụ

 Nếu công ty đã hoạt động hết công suất

Công ty có nên nhận đơn đặt hàng này?

Công ty cần tính đến chi phí cơ hội, chi phí

gia tăng.

47
Bài 12.3 và 12.4 (Trang 808)

48
Xác định cách thức sử
dụng nguồn lực hạn
chế có lợi nhất

49
Quyết định sản lượng sản xuất

Các công ty buộc phải đưa ra quyết định đánh

đổi khi họ không có đủ khả năng để sản xuất
tất cả các sản phẩm và sản lượng theo yêu cầu
của khách hàng.

Trong những tình huống này, các công ty phải

đánh đổi hoặc hy sinh việc sản xuất một số
sản phẩm nhằm tối đa hoá lợi nhuận.

50
Sự hạn chế

Khi một loại nguồn lực có hạn

làm hạn chế khả năng đáp
ứng nhu cầu của công ty,
công ty được cho là có sự
hạn chế.
Sự hạn chế hoặc nút
cổ chai trong hệ thống
được xác định tại
những nơi có công
suất nhỏ nhất làm hạn
chế sản lượng

51
Sự hạn chế - Ví dụ
Công ty hạn
chế về diện
tích sàn nên
không thể dự
trữ mọi sản Công ty hạn
phẩm chế về số
giờ máy và
số giờ lao
động trực Công ty hạn
tiếp chế về số
lượng vật
liệu mua vào

52
 Sử dụng nguồn lực hạn chế để tối đa lợi nhuận

Chi phí cố định thường không thay đổi cho dù nguồn lực hạn
chế được sử dụng thế nào nên được bỏ qua khi ra quyết
định.
Một công ty không nên cắt giảm một số sản phẩm để ưu tiên
cho các sản phẩm có lãi góp đơn vị cao nhất.

Giải pháp chính xác để tối đa hoá lợi nhuận trong điều kiện
nguồn lực bị hạn chế là ưu tiên các sản phẩm có lãi góp trên
mỗi đơn vị nguồn lực bị hạn chế cao nhất.

53
 Sử dụng nguồn lực hạn chế để tối đa lợi nhuận –
Ví dụ
Công ty Mountain Goat Cycles sản xuất 2 loại túi đeo ở xe
đạp: Túi leo núi và Túi du lịch
Túi leo Túi du
núi lịch
Giá bán đơn vị 25 30
Chi phí biến đổi đơn vị 10 18
Lãi góp đơn vị 15 12
Tỷ lệ lãi góp 60% 40%
Nhà máy sản xuất túi đang hoạt động ở mức công suất của
nó. Nút cổ chai của công ty là một máy khâu.

54
 Sử dụng nguồn lực hạn chế để tối đa lợi nhuận –
Ví dụ
Công ty Mountain Goat Cycles sản xuất 2 loại túi đeo ở xe
đạp: Túi leo núi và Túi du lịch
Túi leo Túi du Tổng
núi lịch cộng
Nhu cầu hàng tháng 4.000 7.000
Thời gian chạy máy khâu 2 phút 1 phút
cần thiết để sản xuất một
đơn vị sản phẩm
Tổng thời gian chạy máy 8.000 7.000 15.000
khâu cần thiết (a) x (b) phút phút phút
Công suất hiện tại máy 12.000
khâu phút
55
 Sử dụng nguồn lực hạn chế để tối đa lợi nhuận –
Ví dụ
Tỷ lệ lãi góp trên mỗi đơn vị của nguồn lực hạn chế:
Túi leo núi Túi du
lịch
Lãi góp đơn vị 15 12
Thời gian chạy máy khâu cần thiết 2 phút 1 phút
để sản xuất một đơn vị sản phẩm
Lãi góp trên mỗi đơn vị của nguồn lực $7,5/phút $12/phút
hạn chế:

Mỗi phút dùng máy khâu để sản xuất túi du lịch làm tăng $12 lãi
góp vào lợi nhuận.
Mỗi phút dùng máy khâu để sản xuất túi leo núi làm tăng $7,5 lãi
góp vào lợi nhuận.
=>> Nên tập trung vào sản xuất túi du lịch. 56
 Sử dụng nguồn lực hạn chế để tối đa lợi nhuận –
Ví dụ
Xác định số túi cần sản xuất
Nhu cầu túi du lịch hàng tháng (a) 7.000
chiếc
Thời gian chạy máy khâu cần thiết để sản xuất 1 phút
một túi du lịch (b)
Tổng thời gian chạy máy khâu cần thiết để sản 7.000 phút
xuất túi du lịch (a) x (b)
Thời gian máy khâu còn lại (12.000 – 7.000) (c) 5.000 phút
Thời gian chạy máy khâu cần thiết để sản xuất 2 phút
một túi leo núi (b)

Số lượng túi leo núi được sản xuất (c) : (d) 2.500
chiếc
57
 Sử dụng nguồn lực hạn chế để tối đa lợi nhuận –
Ví dụ
Lãi góp thu được
Túi leo Túi du
núi lịch
Lãi góp đơn vị 15 12
Số lượng sản xuất (chiếc) 2.500 7.000
Lãi góp $37.500 $84.000

58
Xác định giá trị thu
được nhiều hơn từ
nguồn lực hạn chế

59
Quản trị hiệu quả nguồn lực hạn chế

Tăng lợi nhuận bằng

cách tăng năng lực hoạt
động của nút cổ chai

Giải phóng hay mở rộng

nguồn lực hạn chế

60
Quản trị hiệu quả nguồn lực hạn chế -
Ví dụ
Công ty Mountain Goat Cycles, bộ phận máy
khâu đang làm việc 12.000 phút mỗi tháng.
Để giải phóng nguồn lực có thể yêu cầu bộ phận
máy khâu làm thêm giờ.

61
 Quản trị hiệu quả nguồn lực hạn chế - Ví dụ
Lãi góp thu được
Túi leo Túi du
núi lịch
Lãi góp mỗi phút của nguồn lực $7,5 mỗi $12 mỗi
hạn chế (a) phút phút
Số phút mỗi giờ (b) 60 60
Lãi góp mỗi giờ của nguồn lực hạn $450 mỗi $720 mỗi
chế (a)x (b) giờ giờ

Công ty sẵn sàng trả tiền làm thêm giờ

cho công nhân vận hành máy khâu lên
đến bao nhiêu? 62
 Quản trị hiệu quả nguồn lực hạn chế
Năng lực tại nút cổ chai có thể được tăng lên theo một số
cách:
1. Tăng thêm giờ làm việc tại bộ phận thắt cổ chai
2. Thuê ngoài một số phần việc tại bộ phận thắt cổ chai
3. Đầu tư thêm máy móc cho bộ phận thắt cổ chai
4. Chuyển công nhân từ bộ phận không bị thắt cổ chai sang
bộ phận thắt cổ chai.
5. Tập trung nỗ lực cải thiện quy tình kinh doanh tại nút thắt
cổ chai
6. Giảm số lượng sản phẩm lỗi. Mỗi sản phẩm lỗi đi qua nút
thắt cổ chai và sau đó phải loại bỏ, điều đó sẽ làm thiệt hại
một đơn vị sản phẩm bán ra.

63
Bài 12.6

64
 Một báo cáo phân tích
cho thấy một sản phẩm
nên bán ở thời điểm
phân tách hoặc chế
biến thêm

65
 Chi phí sản phẩm trung gian
Trong một số ngành, hai hay nhiều sản phẩm
trung gian được sản xuất từ cùng một nguyên
liệu đầu vào.
Điểm mà các sản phẩm trung gian có thể được
chế biến thành các sản phẩm riêng biệt được gọi
là điểm phân tách.
Một quyết định về việc liệu một sản phẩm trung
gian có nên được bán tại điểm phân tách hay
tiếp tục chế biến thêm được gọi là quyết định
bán hoặc chế biến thêm.
66
 Chi phí sản phẩm trung gian
Ví dụ: trong ngành
Dầu công nghiệp lọc
dầu, một số lượng
lớn các sản phẩm
Quy trình
Nguyên được chiết xuất
sản xuất Xăng
liệu đầu từ ​dầu thô, bao gồm
chung
vào
xăng, nhiên liệu
máy bay, dầu sưởi
Hoá chất ấm và các hóa chất
hữu cơ khác nhau.
Điểm
phân
tách 67
 Chi phí sản phẩm trung gian
Các chi phí
chung phát
Sản
sinh cho
Dầu
Chế biến phẩm
đến điểm thêm
phân tách
cuối
Sản cùng
Nguyên Quy trình
sản xuất phẩm
liệu đầu Xăng
chung cuối
vào
cùng
Sản
Hoá chất
Chế biến phẩm
thêm cuối
cùng
Điểm
phân
tách
68
 Quyết định bán hay chế biến thêm – Ví dụ
Công ty LSM mua lông cừu từ những người chăn cừu về chế
biến thành 3 loại: Len thô, Len mịn, Len siêu mịn.
Sau đó nhuộm len tạo ra sản phẩm cuối cùng.

69
Quyết định bán hay chế biến thêm – Ví dụ
Hình 12-7 – trang 795

70
Quyết định bán hay chế biến thêm – Ví dụ
Nếu công ty quyết định tiếp tục chế biến tất cả 3 sản phẩm
trung gian, lợi nhuận kiếm được thêm: 130.000
Phân tích lợi nhuận của hoạt động
tổng thể
Doanh thu bán sản phẩm cuối cùng 490.000
Trừ: Chi phí sản xuất các sản phẩm cuối
cùng
Chi phí mua lông cừu 200.000
Chi phí sơ chế chung 40.000
Chi phí nhuộm 120.000 360.000
Lợi nhuận 130.000
Lợi nhuận có tốt hơn nếu bán một hay nhiều sản phẩm
trong số 3 sản phẩm tại điểm phân tách? 71
 Quyết định bán hay chế biến thêm – Ví dụ
Phân tích bán hoặc chế biến thêm Len thô Len mịn Len siêu
mịn
Giá trị bán cuối cùng sau chế biến 160.000 240.000 90.000
thêm
Trừ: Giá bán tại thời điểm phân tách 120.000 150.000 60.000

Doanh thu gia tăng từ chế biến thêm 40.000 90.000 30.000

Trừ: Chi phí chế biến thêm 50.000 60.000 10.000

Lợi ích (bất lợi) tài chính của chế biến (10.000) 30.000 20.000
thêm

Sẽ tốt hơn nếu bán len thô tại điểm phân tách và 2 sản
phẩm còn lại nên tiếp tục chế biến thêm.
72
Quyết định bán hay chế biến thêm – Ví dụ
Lợi nhuận tổng thể nếu bán len thô tại điểm phân tách
và 2 sản phẩm còn lại nên tiếp tục chế biến thêm.
Phân tích lợi nhuận của hoạt động
tổng thể
Doanh thu bán sản phẩm cuối cùng 450.000 =
120.000 +
240.000 +
90.000
Trừ: Chi phí sản xuất các sản phẩm cuối
cùng
Chi phí mua lông cừu 200.000
Chi phí sơ chế chung 40.000
Chi phí nhuộm 70.000 = 310.000
60.000 + 73
10.000
Kết thúc Chương 12:
Phân tích gia tăng
- Chìa khoá để ra quyết định

74
Bài 12.7; 12.2; 12.3; 12.4

75