Motivacija zaposlenika kao najvažniji čimbenik uspješnosti

poslovanja poduzeća
Seminarski rad

Studenti:

Dora Kolaric

Gordan Klinčić

Damjan Krapinec

Ivančica Košić Čačić

Koprivnica, travanj 2022.

 Odsjek za poslovanje i menadžment

Motivacija zaposlenika kao najvažniji čimbenik uspješnosti

poslovanja poduzeća
Seminarski rad

Kolegij: Menadžment ljudskih potencijala

Studenti: Dora Kolaric, Gordan Klinčić, Damjan Krapinec, Ivančica Košić Čačić

Mentor: dr. sc. Katerina Fotova Čiković

Koprivnica, travanj 2022.

 SADRŽAJ
1. UVOD..................................................................................................................................1
2. MOTIVACIJA.....................................................................................................................2
2.1. Teorija motivacije........................................................................................................2
2.1.1. Teorija hijerarhije potreba – Maslow....................................................................2
2.1.2. Teorija motivacije postignuća...............................................................................3
2.2. Motivacija i radni učinci..............................................................................................4
2.2.1. Dijagnoza problema i radne učinkovitosti............................................................4
2.2.2. Elementi uspješnog motivacijskog programa.......................................................5
3. TIMSKA MOTIVACIJA....................................................................................................5
3.1. Značaj tima u okviru poslovne organizacije................................................................5
3.2. Motivacija u timu.........................................................................................................6
3.3. Pravila uspješnog motivacijskog govora......................................................................6
4. NAJČEŠĆE POGREŠKE U MOTIVIRANJU ZAPOSLENIKA.......................................7
5. KORISNE NLP TEHNIKE ZA MOTIVIRANJE POTENCIJALOG ZAPOSLENIKA
DA PRIHVATI POSLOVNU PONUDU ORGANIZACIJE U UVIJETIMA NEDOSTATKA
RADNE SNAGE NA TRŽIŠTU................................................................................................9
5.1. Što je to NLP?..............................................................................................................9
5.2. Sustavi predočavanja....................................................................................................9
5.3. Rapor..........................................................................................................................11
5.4. Komadanje.................................................................................................................12
5.5. Poticajna budućnost....................................................................................................13
5.6. Meta programi............................................................................................................14
5.6.1. Kriterij.................................................................................................................14
5.6.2. Smjer...................................................................................................................15
5.6.3. Način djelovanja.................................................................................................16
5.6.4. Izvor....................................................................................................................16
5.6.5. Način razmišljanja..............................................................................................17
5.6.6. Polje djelovanja ili razina apstrakcije.................................................................18
5.6.7. Stil ili kontekst okoline.......................................................................................19
6. ZAKLJUČAK....................................................................................................................21
7. POPIS LITERATURE.......................................................................................................22
 1. UVOD

Nakon odabira odgovarajućih ljudi za organizaciju, osnova uloge menadžmenta za ljudske

potencijale je pripremiti te zaposlenike za uspješan suradnički rad, što podrazumijeva pomoć
zaposlenicima u uspješnom rješavanju poteškoća. Uprava je odgovorna za pomaganje svakom
zaposleniku da maksimizira svoje znanje i vještine, a istovremeno osigurava da se ograničenja
zaposlenika ne zanemaruju u usporedbi s njegovim snagama. Motivacija zaposlenika nije
samo sociološko i psihološko pitanje vezano uz rad i radno ponašanje. Ponašanje zaposlenika
usmjereno je na određenu svrhu koja pobuđuje izazovne želje zaposlenika, a konačni cilj je
pružiti ove specifične zahtjeve. Ponašanje zaposlenika određeno je uzrokom; unutarnji
psihološki čimbenici prisiljavaju zaposlenika da izvrši zadatak; a učinak zaposlenika kao
pojedinca određen je njegovom motivacijom, a ne samo vještinom. Kao rezultat toga,
osmišljene su konkretne i nematerijalne tehnike koje u kombinaciji čine sveobuhvatan
motivacijski sustav.

Budući da izazovi u realnom sektoru zbog ekonomskih, tehničkih i drugih promjena

ne dopuštaju povremeno razumijevanje ljudskih potencijala, ljudski faktor postao je važan
segment svakog globalno orijentiranog upravljanja. Međutim, da bi kompletan ciklus poticaja
ispravno funkcionirao, ne smije se zanemariti odgovornost menadžera. U rijetkim
okolnostima, menadžeri mogu pogrešno dijagnosticirati probleme s produktivnošću i
motivacijom zaposlenika. Ako je procjena upravitelja netočna, a niske performanse povezane
sa sposobnošću, a ne motivacijom, veći pritisak će pogoršati situaciju. Ključno je koristiti
prikladne metode kako bi se uspostavilo visoko poticajno radno okruženje.

4
 2. MOTIVACIJA

2.1. Teorija motivacije

Danas postoji nekoliko teorija koje pokušavaju objasniti motivaciju i ono što motivira
pojedinca. Te su teorije podijeljene u dvije kategorije: sadržajne i procesne teorije motivacije
(Bahtijarević-Šiber, 1999:557). Cilj sadržajnih teorija motivacije je identificirati i
kategorizirati zahtjeve koji motiviraju ljude da djeluju na određene načine. Procesne teorije
(teorije očekivanja) motivacije započinju prepoznavanjem da je sama ideja potreba
nedovoljna za objašnjenje motivacije za rad, što zahtijeva uključivanje percepcije, očekivanja,
vrijednosti i njihove međusobne povezanosti u analizu. Sve teorije motivacije, prema Kanfer,
imaju tri osnovna početna zajednička pitanja:

1. Što mobilizira ljudsko ponašanje?

2. Što usmjerava to ponašanje?
3. Kako održati takvo ponašanje tijekom vremena? (Kanfer, 1990:75)

2.1.1. Teorija hijerarhije potreba – Maslow

Hipoteza o Maslowljevoj hijerarhiji potreba, koju je uspostavio američki psiholog Abraham

Maslow, najčešće se koristi i u literaturi i u menadžerskoj praksi. Temelji se na hijerarhijski
strukturiranoj složenosti ljudske osobnosti i njezinim zahtjevima. Sve životne zahtjeve
Abraham Maslow podijelio je u pet kategorija, kao što je naznačeno na donjem dijagramu.
(Maslow, 1943.)

Slika 1. Hijerarhija potreba – Maslow

Izvor: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/6f/Maslow%27s_hierarchy_of_needs-sh.svg/
1200px-Maslow%27s_hierarchy_of_needs-sh.svg.png

5
Prema Maslowljevoj teoriji hijerarhije potreba, postoji "čvrsta" hijerarhija potreba, što znači
da ne postoje "stepenice" za preskakanje, odnosno da se na sljedeću višu razinu potreba može
napredovati tek nakon zadovoljavanja niže potrebe. Osnovne potrebe svakog čovjeka su
egzistencijalne prirode; svaka osoba nastoji ispuniti glad, žeđ, potrebu za spavanjem, imati
kuću i tako dalje. Tek kada je prva faza završena, osoba može ići na drugu, što je potražnja za
sigurnošću. Sigurnosni zahtjevi vođeni su psihološkim zahtjevima, kao što su želja za redom,
strukturom i predvidljivošću događaja u bliskoj ili dalekoj budućnosti. Ostale potrebe bit će
zadovoljene nakon što se zadovolje prve dvije. Ljubav, privrženost, odanost i formiranje
odnosa s drugim ljudima svi su aspekti pripadnosti, a tu je i potreba za poštovanjem, potrebno
je da ljudi budu primijećeni, da ih se na neki način istakne, da na neki način budu bolji od
drugih. Potreba za samoaktualizacijom je posljednji, peti korak hijerarhije teorije potreba; to
je potreba koja ni ne dopire do svih ljudi, potreba da se naglasi kvaliteta njihovog znanja,
sposobnost njihovih vještina, trenutak kada materijalni status više nije važan, a isticanje istim.
(Maslow, 1943.)

2.1.2. Teorija motivacije postignuća

Teoriju motivacije za izvedbu razvili su brojni znanstvenici, ali McClelland i Atkinson su

zaslužni za njegove ključne autore. McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije
postignuća bavi se isključivo motivacijom za rad. Prema ovoj teoriji postoje inherentni i
ekstrintni motivi. Intrinzična (unutarnja) motivacija odnosi se na motivaciju ili želju koja
proizlazi iz inherentnog nagona pojedinca za validacijom i uspjehom. Ekstrinzična (vanjska)
motivacija odnosi se na motivaciju ili želju koja nastaje kod osobe kao rezultat vanjske
stimulacije, kao što su priznanje, emocionalna podrška ili drugi materijalni stimulansi. Teorija
motivacije postignuća može se opisati kao funkcija važnosti motiva postignuća za određenu
osobu na određenoj aktivnosti ili zadatku koji motivacija promatra, zatim značaj poticaja
postignuća za njega i njihovo očekivanje ili pretpostavku da će zadatak biti uspješno dovršen.
(Požega 2012:127)

Osnovna potreba ove teorije je uspjeh, koji je rezultat dviju sila koje djeluju jedna na
drugu: želje za uspjehom i želje za izbjegavanjem neuspjeha. Godine 1961., prvotni
McClellandov model je modificiran kako bi uključio još dvije potrebe: želju za pripadanjem i
želju za moći. Potreba za uspjehom odnosi se na želju osobe da uspije u onome što radi.
Osoba s velikom željom za uspjehom nastojat će uspjeti u svom poslu ne zbog potencijalne
nagrade, već zbog zadovoljstva koje će imati nakon postignuća. Pojedinci koji su prepoznali
tu potrebu također će odabrati posao koji im nudi autonomiju, odgovornost i poteškoće.
6
Povratna informacija im je također ključna jer im služi kao putokaz za budući rad. Poželjno je
takvim zaposlenicima osigurati nove, teške, složene dužnosti, veću autonomiju, profesionalnu
obuku ili posebno priznanje. Zaposlenici sa snažnom željom za uspjehom predani su svom
poslu, vrlo su produktivni i često inovativni, spremni su uložiti duge sate i ne bune se kada
rade prekovremeno, vikendom ili za manje plaće ako im pozicija dopušta tako. Povećana
kontrola, ponavljajuće, osnovne i monotone dužnosti te samo dodjeljivanje novčanih nagrada
imat će štetan utjecaj na njihovu motivaciju. (Harrell i Stahl 1981:242)

2.2. Motivacija i radni učinci

Menadžeri u proizvodnom poslovanju, softverskoj industriji, umjetnici i sportaši susreću se s

istim izazovom: kako potaknuti zaposlenike i stvoriti idealno okruženje za veći učinak.
Menadžeri, s druge strane, ne mogu olako tretirati motivaciju kako bi postigli ovaj cilj,
pretpostavljajući da je problem loš učinak. U sljedećem poglavlju govorit će se o tome kako
dijagnosticirati i liječiti probleme s učinkom, kao i aspekte koji uspješno motiviranje čine
izvedivim.

2.2.1. Dijagnoza problema i radne učinkovitosti

Nadzornici imaju sklonost da za lošu izvedbu krive nedostatak motivacije. Odnosno, kada
vlasti ne ispune zahtjeve za izvršenje, nadzornici često pripisuju neuspjeh nedostatku napora
koji se očituje u nedostatku interesa ili doprinosa. Pristranost je termin koji psiholozi koriste
da opisuju kako ljudi stvaraju pretpostavke. Poteškoća s ovom metodom dijagnoze problema
je u tome što se oslanja na pojednostavljena rješenja i ne daje potpunu sliku problema.
Menadžeri zahtijevaju model ili okvir za vođenje njihovog procesa testiranja kako bi izbjegli
negativne učinke loše planiranih izvora problema u izvedbi. Motivacija zaposlenika se
izražava u radnom učinku kao rezultat njihove želje i predanosti obavljanju posla. Menadžeri
zahtijevaju podatke uključene u ovih nekoliko pitanja:

1. Koliko su zahtjevni zadaci koji su pojedincu dodijeljeni?

2. Koliko pojedinac ima vještina(sposobnost)?
3. Koliko se pojedinac trudi i pokušava uspjeti u poslu?
4. Koliko poboljšanja pojedinac ostvaruje?
Niske sposobnosti često su povezane s iznimno teškim zadacima, ukupnom niskom
individualnom spremnošću, dokazima značajnih napora i nedostatkom poboljšanja tijekom
vremena kada su u pitanju ova četiri pitanja. Nažalost, ako je menadžerova procjena netočna,
a slab učinak je posljedica sposobnosti, a ne motivacije, odgovor na pritisak će pogoršati

7
problem. Ako loši "izvođači" vjeruju da menadžment ne reagira na njihove brige, da im
nedostaju resursi, dovoljna obuka ili realni vremenski okviri, bilo koje radnje usmjerene na
povećanje njihovih napora će imati suprotan učinak. Vrlo je vjerojatno da će imati problema s
motivacijom kao rezultat menadžerove neosjetljivosti, a u tom će slučaju njihov nagon i
predanost nestati. Kao rezultat ove reakcije, menadžment može biti motiviran da koristi još
snažnije vrste uvjeravanja kako bi postigao usklađenost. Međutim, to stvara začaranu spiralu
koju je vrlo teško zaustaviti. Kao rezultat ovog ranog pogrešnog tumačenja pitanja motivacije
za posao i uspješnosti, svi gube. (Whetten i Cameron, 2005:299)

2.2.2. Elementi uspješnog motivacijskog programa

Zaposlenici su obično motivirani u početku. Kao rezultat toga, nedostatak motivacije je

naučeni odgovor, često potaknut neshvaćenim ili nerazumnim očekivanjima. Cilj
menadžmenta je stvoriti radno okruženje za rješavanje problema koje daje prednost
olakšavanju iznad kontrole. Visok osobni učinak koji je u skladu s ciljevima upravljanja treba
biti nagrađen. Motivacija je najučinkovitija kada se temelji na samokontroli. Pojedinci bi
trebali imati jednak tretman. Pojedinci imaju pravo na pravovremene i iskrene komentare o
svom radu. Vrijedi napomenuti da su se stavovi znanstvenika prema motivaciji i učinku
dramatično promijenili tijekom prethodnih nekoliko desetljeća. Ova paradigma je korištena za
razumijevanje motivacije u početku: Zadovoljstvo → Motivacija → Izvedba. Ovaj je model
posljednjih godina znatno izmijenjen i sada sadrži sljedeća načela: Motivacija → Performanse
→ Rezultati →Zadovoljstvo. (Whetten i Cameron Kim, 2005:305)

3. TIMSKA MOTIVACIJA

3.1. Značaj tima u okviru poslovne organizacije

„Tim je mala skupina ljudi u kojih zajednički ciljevi imaju prednost i koji usklađeno djeluju
kako bi ih ostvarili“ (Tudor i Srića, 2006:22). Prema brojnim znanstvenim istraživanjima
upravo su rad i suradnja unutar poslovnih timova jedan od glavnih preduvjeta za uspješno
poslovanje. Učinkovit i efikasan tim ostvaruje parcijalne ciljeve kao što doprinosi i općem
zajedničkom rezultatu organizacije. Poglavito je važnost timskog rada bitna u današnjem
multidisciplinarnom svijetu. Kroz povijest se rad značajno transformirao. Dok je tijekom
industrijske proizvodne ere većinu poslova obavljao pojedinac na proizvodnoj traci radeći
jednostavne stvari tijekom cijelog dana, danas većina poslova uključuje interakciju s drugima
koji ne moraju nužno biti niti iste profesije. Stoga je potreba za učinkovitim timskim radom
ključna komponenta gotovo svih poslovnih organizacija. Kao dodana vrijednost, odraz

8
kvalitetne timske suradnje za posljedicu ima i zadovoljstvo zaposlenika što sa snažnim
učinkom motivira pojedinca. Konačno, svaki motiviran tim će lakše ostvariti svoj potpuni
potencijal, samim time i ciljeve organizacije.

3.2. Motivacija u timu

„Motiviranje zaposlenika je kontinuirani rad, on treba predstavljati prioritet u organizaciji

poslovanja, ne smije biti povremen, jer motivacija i pozitivni osjećaji nisu trajni“ (Brozd,
2016). U funkcijskom smislu organizacije, važna uloga Ljudskih potencijala je motivacija
poslovnih timova.

Jedan od osnovnih, ali efikasnih načina motiviranja suradnika proizlazi iz komunikacije. Za

prijenos poruka koje imaju motivacijsku svrhu unutar tima zaposlenika najodgovornija osoba
je vođa tima. Vođa tima samim time trebao bi biti između ostaloga vješt komunikator. Prema
Brajši (2010) nije dovoljno da samo mnogo razgovaramo, nego je uistinu važno i kako
razgovaramo za što isti kaže da je potrebno učiti i naučiti. Zadatak vođe uz vlastiti razvoj je
tako i razvijanje tima, prijenos znanja i informacija, poruka, kontinuirano motiviranje na veći
rezultat. Sklad odnosa koji su uspostavljeni među suradnicima bitno će utjecati na kvalitetu
motivacije i samog postignuća tima. „Odnosi imaju ključnu ulogu u životu svakog čovjeka.
Svi ovisimo o drugima, u pogledu dobivanja simpatija, razumijevanja, informacija,
ohrabrivanja i mnogih drugih vrsta poruka koje utječu na našu predodžbu o nama samima“
(Reardon, 1998; 143). Ukoliko je vođa tima vješt u prijenosu znanja, ukoliko je sposoban
kreirati kvalitetnu atmosferu i odnose, komunikaciju, vjerojatnost za transformaciju tima na
višu razinu je veća. Samim time, rezultat transformacije s pozitivnim učinkom će djelovati i
na samomotivaciju pojedinaca. Upravo je samomotivirani pojedinac sposoban iscrpiti svoj
potencijal u potpunosti. Snažan alat za pospješivanje motivacije u timu je motivacijski govor
vođe koji bi trebao prakticirati u svim mogućim prilikama.

3.3. Pravila uspješnog motivacijskog govora

„1. Prije samog govora potrebno se dobro pripremiti, znati što će se reći i kako i da govor ima
početak, sredinu i kraj.

9
2. Kada se govor smišlja, na umu treba imati kome je on namijenjen i što se govorom želi
postići.

3. Nakon svake ključne izjave dobro je napraviti pauzu kako bi slušatelji procesirali što je
rečeno. Govoriti treba jasno i odlučno.

4. Sa slušateljima treba održavati kontakt očima.

5. Treba paziti na izgovor i ton glasa kako bi slušatelji dobro razumjeli što se govori.

6. Pojedine riječi ili fraze potrebno je ponavljati kako bi se naglasile ključne stvari.

7. Treba biti emotivan i pokazati da se vjeruje u ono što se govori.

8. U govor se mogu uključiti i stvarni primjeri s kojima se slušatelji mogu poistovjetiti.

9. Manje je bolje! Ponekad kraći govori imaju jači učinak od dugih govora.“ (Denona, 2018)

Moglo bi se zaključiti da pored materijalnog aspekta motivacije zaposlenika, pa tako i

suradnika u timovima, osobito je važno znati i moći motivirati kvalitetnom interpersonalnom
komunikacijom. Tim ljudi u poslovnoj organizaciji je međuovisan u djelovanju i rezultatu.
Upravljanje timom trebalo bi uključivati sinergijski efekt koji se postiže onda kada vođa kao
nositelj odgovornosti postiže optimalan utjecaj motivacijom svojih suradnika. Motiviranje bi
trebalo biti konstanta s kontinuitetom.

Jedan od najvećih svjetskih menadžera koji je ispred svake strategije u središte stavljao
čovjeka i njegov doprinos, rekao je ovako: „Za naš uspjeh zaslužni su nadasve divni ljudi, ne
odlične strategije.“ (Jack Welch)

4. NAJČEŠĆE POGREŠKE U MOTIVIRANJU ZAPOSLENIKA

Događa se da poslodavci nastoje motivirati zaposlenike, no međutim, rade to na krivi način i

postižu suprotan efekt. Veliki problem kod zaposlenih je amotivacija, ljudi smatraju svoj
posao besmislenim, a vrijeme uloženo za njegovo obavljanje smatraju gubitkom vremena.

Jedna od vrsta motivacije koju koriste je ekstrinzična motivacija: socijalna ili materijalna. U
kategoriju socijalne motivacije svrstaju se osobe koje ulažu trud u posao kako bi zadobili
poštovanje i odobrenje drugih te izbjegli kritike (npr. radim više jer će me ostali više
poštovati), dok za materijalnu opisuju motivaciju potaknutu materijalnim vanjskim faktorima
kao što su poslovna sigurnost, financijska nagrada ili strah od gubitka posla (npr. radim više
zato što riskiram gubitak posla ukoliko u njega ne uložim dovoljno truda).

10
Također, negativne javne kritike, a pogotovo one bez pratećeg pozitivnog komentara, mogu
djelovati omalovažavajuće. Kada upućujemo negativne komentare, oni trebaju biti upućeni s
obzirom i uvažavanjem osobe te pri tome pripaziti na prikladnost vremena i mjesta. Također
nakon negativnog komentara, vrlo je važno dati prateću pozitivnu kritiku koja će naposljetku
motivirati osobu na poboljšanje.

Često se kod motiviranja motivacija miješa s manipulacijom, dok bi zapravo motivacija

trebala biti umjesto manipulacije. Nitko se ne želi osjećati iskorištenim ili prevarenim, a
manipulacija kako god bila blaga, ruši povjerenje u svakom odnosu. Uvijek se svojim
poštenjem i otvorenošću postiže više, nego lukavstvom i prepredonošću. Odnose treba graditi
na osnovi potvrđivanja i pohvale, tim putem će ljudi biti više motiviraniji i odani.

Još jedna od pogreška je prekidanje govora druge osobe. Ono ostavlja dojam da uopće ne
slušamo drugu osobu u razgovoru, te ne uvažavamo njihove stavove i mišljenja. Jako je
važno, kako bi se druga strana osjećala uvaženo i spremno na suradnju, dati joj priliku i
saslušati.

Zadnja pogreška su često i nagrade. Nagrade mogu smanjiti intrinzičnu motivaciju

zaposlenika. To se obično događa kada se nagrade dodjeljuju prečesto, tj. za svaki zadatak.
One trebaju biti tek povremeno dodijeljene, upravo zato kako se ne bi stvorilo očekivanje
nagrade za svaki radni zadatak.

Kako bi se te sve pogreške smanjile, kod motiviranja zaposlenika bitno im je dati neka jasna
očekivanja jer kada ljudi točno znaju što trebaju napravit, motiviraniji su i vjeruju da će
zadatak obaviti uspješno. Također tu igra ulogu i pozitivno nezadovoljstvo jer nezadovoljni
ljudi vide potrebu za neposrednom promjenom te su visoko motivirani, znaju što trebaju
učiniti i da je nešto pogrešno. Nezadovoljstvo može biti ili nadahnuće za promjenu ili dovesti
do kritičkog duha te je jedino rješenje u tome da se za energija iskoristi za učinkovitu
promjenu.

Najgore što se može napraviti, ukoliko nisu zadovoljena očekivanja, prijetnja je

kažnjavanjem. Ne treba iznositi ultimativne odluke, kao što su otkaz ili manja plaća, već
zaposleniku treba pružiti mogućnost izbora. Situacija se treba objektivno razložiti kako bi
zaposlenik shvatio gdje je pogriješio i da je rukovoditelj i dalje ovdje zbog njegove dobrobiti.
Kritika se nikada ne iznosi pred ostalim zaposlenicima. S druge strane, nikada ne nudite
nagrade koje su neprimjerene, a pogotovo ih ne nudite samo pojedinim radnicima. To će
sigurno uzrokovati podjele i kreirati antagonizam. Nagrade ponudite svima i uvijek nagrađujte

11
ono čega želite da bude što više (kvalitetnijih proizvoda, manjih troškova, povećane prodaje
itd.).

I na kraju treba reći da svi uključeni u poslovanje moraju shvatiti da je kvaliteta srž onoga što
se želi postići. Kvalitetni proizvodi i pristupačne cijene ključ su uspješnog nadmetanja. Do
toga postoji samo jedan put, a čine ga zdravi odnosi u poduzeću i motivirani radnici.

5. KORISNE NLP TEHNIKE ZA MOTIVIRANJE POTENCIJALOG

ZAPOSLENIKA DA PRIHVATI POSLOVNU PONUDU ORGANIZACIJE U
UVIJETIMA NEDOSTATKA RADNE SNAGE NA TRŽIŠTU

5.1. Što je to NLP?

Neurolingvističko programiranje ili NLP je skup alata, vještina i tehnika koje nam pomažu da
kreiramo svoj život prema svojoj želji te da ostvarujemo kreirano uz preuzimanje
odgovornosti za svoje izbore i djelovanja. (Mladenović i Vrsaljko, 2009: 14)

Pri tome je važno zaključiti kako svaka osoba stvara svoju jedinstvenu interpretaciju iste
stvarnosti – svoju jedinstvenu mapu vanjskog svijeta. Na različite interpretacije ne gledamo
kao da je neka bolja ili ispravnija, a druga lošija ili kriva, već je važno uvažavati i nastojati
razumjeti mape drugih ljudi jer će se možda iz njihove perspektive ukazati novi i korisniji
zaključci.

5.2. Sustavi predočavanja

Razliku između uspješnog i neuspješnog komunikatora čini prije svega razumijevanje da je

svaka osoba jedinstvena i da se svi međusobno razlikuju. Vođeni tom spoznajom od izrazite je
važnosti, ali i pomoći ovladati vještinama prepoznavanja načina na koji sugovornici
percipiraju svijet oko sebe. U tu svrhu pomaže znanje o sustavima predočavanja.

Informacije o okolini dobivamo putem pet osjetila: vid, sluh, opip, okus i miris koje potom
obrađujemo i pohranjujemo kroz četiri sustava predočavanja za koje koristimo kraticu
VAKOG.

 Vizualni sustav predočavanja V (slike)

 Auditivni sustav predočavanja A (zvukovi, riječi)
 Kinestetički sustav predočavanja K (osjeti, dodiri, kretanje), koji ujedno obuhvaća i:
 Olfaktorni sustav predočavanja O (mirisi)
 Gustatorni sustav predočavanja G (okusi)

12
Tome se vrlo često pridodaje i Audio – digitalni sustav (Ad) – koji se odnosi na unutarnji
monolog te nije vezan ni uz koje specifično osjetilo. (Mladenović i Vrsaljko, 2009: 60-61)

Da bi se na ispravan način detektirao preferirani stil mišljenja važno je osluškivati kod

sugovornika koje riječi sa osjetilnim značenjem koristi, tzv. predikate. Predikati su riječi
utemeljene na doživljajima bilo da se radi o pridjevima, prilozima ili glagolima, poput:
vidjeti, slika, čuti, ton, osjetiti, opipati, onjušen, okusi. (O'Connor i Seymour, 2009: 49)

Vizualni tipovi u poslovnom kontekstu koristi će se slijedećim rečenicama i predikatima:

 Važan mi je jasan pogled na cjelokupan plan.

 Vrlo je važno predvidjeti i uočiti sve potencijalne izazove koji se mogu naći na putu.

Auditivni tipovi:

 Želim čuti kako taj poslovi plan zvuči.

 Od izrazite je važnosti slušati sve što se na jutarnjem sastanku govori.

Kinestetički tipovi:

 Čvrsto se nositi sa problemom, zasigurno će biti oslonac uspjeha.

 Ukoliko to ne osjetim dovoljno na svojoj koži nisam sklon učiniti taj potez.

Auditivno digitalni tipovi:

 Logično i racionalno promišljanje ključ su napretka.

 Sve što ima smisla odmah ću podržati.

Prilikom razgovora sa potencijalnim zaposlenikom vrlo je važno kod sugovornika na kojeg

želimo izvršiti utjecaj pokušati uočiti preferirani sustav predočavanja bilo putem osluškivanja
predikata koje u svojoj komunikaciji koristi ili putem zamjećivanja pokreta očiju. Raspolažući
tom informacijom poslovnu ponudu možemo formirati na način koji će sugovorniku biti
najrazumljiviji.

Ukoliko se radi o vizualnom tipu osobe poslovnu ponudu potrebno je formirati prvenstveno
vizualnim predikatima, primjerice: „Intervju sa vama izgledao je vrlo obećavajuće, jasno ste
nam predočili vašu viziju realizacije projekta, stoga vam nudimo sjajnu poslovnu priliku za
koju vjerujemo da će i vama izgledati poticajno.“

Za auditivnu osobu ponuda bi se trebala sastojati od auditivnih predikata, primjerice: „Jasno

smo čuli vaše mogućnosti i preferirane želje te smatramo da smo u poslovnom smislu na istoj
13
valnoj duljini. Tokom cijelog selekcijskog postupka zvučali ste vrlo samouvjereno, opisujući
svoj plan napretka jasno ste nam ukazali da suvereno vladate problematikom stoga vam
nudimo poslovnu ponudu za koju vjerujemo da će i vama zvučati vrlo obećavajuće.“

Prilikom obraćanja kinestetičkom tipu osobe ponuda bi se trebala sastojati od kinestetičkih

predikata: „Već pri prvom susretu osjetili smo da ste vi naš prvi i pravi izbor. Usprkos teškom
selekcijom postupku cijelo vrijeme ste zadržali hladnu glavu. Zadržite takav poslovni duh i u
daljnjem radu, naša ponuda formirana je na način da uvažava sve vaše preferencije koje vam
omogućavaju da se na poslu osjećate kao svoj na svome.“

Poslovna ponuda auditivno digitalnim tipovima trebala bi glasiti na slijedeći način: „Nakon
razmatranja svih činjenica, prema našem mišljenju vi ste se pokazali kao najbolji kandidat za
otvoreno radno mjesto. Logičnost koju nastojite primijeniti u svim sferama posla, zasigurno
će rezultirati racionalnim poslovnim rezultatima. Budući da u potpunosti razumijete koncept
poslovanja, donosimo logičnu odluku da vam odmah ponudimo rukovodeće mjesto na kojem
je analiza podataka ključna stvar progresa.“

Ukoliko u formiranju poslovne ponude koristimo krive predikate, ne vodeći računa o vodećim
sustavim predočavanja sugovornika, teško da ćemo uspjeti takvom motivacijom izvršiti
utjecaj na kandidata te će takva interakcija vrlo vjerojatno rezultirati nerazumijevanjem, ali i
mogućim otporom što posljedično znači odbijanje organizacijske poslovne ponude.

5.3. Rapor

Rapor predstavlja način na koji možemo „izaći na kraj“ s drugim ljudima.

Rapor je odnos usklađenosti, povjerenja i razumijevanja dvoje ili više ljudi. Ljudi sa sličnim
mapama ostvaruju prirodan raspor, dok sposobnost izgrađivanja rapora s ljudima s kojima
imamo različite mape uključuje pronalaženje zajedničkog u našim mapama i ostvarivanja
uzajamnog razumijevanja u odnosima. (Mladenović i Vrsaljko, 2009: 39)

Rapor se izgrađuje na više načina:

1. Usklađivanje (matching)

Usklađivati se možemo na više područja poput:

 Usklađivanje fiziologije: kopiranje položaja tijela, usklađivanje disanja, treptanje i
kontakt očima
 Usklađivanje glasa: usklađivanje u glasnoći, tempu, ritmu, jačini, visini glasa

14
  Usklađivanje riječi: usklađivanje u jeziku i stilovima mišljenja, pri čemu se koriste u
potpunosti jednaki predikati koji stvaraju osjećaj kod sugovornika da „govorimo istim
jezikom i da smo na istoj valnoj duljini.“
 Usklađivanje s uvjerenjima i vrijednostima: uvjerenje je ono što je za nas istinito, a
vrijednosti su ono što nam je važno, stoga predstavljaju vrlo dubok nivo ličnost pa se
na tom nivou rapor uspostavlja jako brzo
 Usklađivanje na temelju zajedničkog iskustva: podjelom nekog zajedničkog iskustva
vrlo brzo pridobivamo pažnju i suradnju
2. Zrcaljenje (miroring)
Izvodimo isto ponašanje, ali na način da dajemo zrcalnu sliku te osobe. Često se koristi u
prvih par sekundi razgovora, samo nekim određenim dijelom tijela, nikako cijelim tijelom.

3. Praćenje i vođenje (pacing and leading)

Podrazumijeva kontinuirano usklađivanje i zrcaljenje druge osobe do uspostave rapora. Cilj je

voditi osobu u smjeru u kojem mi želimo. Budući da se radi o procesu, treba voditi računa da
ponekad može duže trajati. U tom slučaju potrebno je nastaviti sa praćenjem dokle ne
osjetimo da je vrijeme za preuzimanje vođenja. Ukoliko nastojimo vodstvo preuzeti prerano
kao posljedica nedovoljnog praćenja javit će se otpor. (Mladenović i Vrsaljko, 2009: 40-44)

Prilikom razgovora sa kandidatom na kojeg želimo stvoriti utjecaj važno je znati da se rapor
gradi suptilno, bez nagih pokreta, jasnih naznaka kopiranja ili oponašanja. Pri tome je bitno
ostati u zoni ugodnog i prirodnog sa tendencijom poštovanja druge osobe. Rapor služi da se
odmah u početku pokuša stvoriti osjećaj ugode i međusobnog razumijevanja.

Na viku nikad ne odgovaramo vikanjem, već je efikasnije primijeniti tehniku obrnutog

zrcaljenja, ako netko govori jako brzo, a mi sporo tada je važno da samo malo ubrzano, a ne
da ga u potpunosti kopiramo. Ukoliko detektiramo da je sugovornik osoba drugačijih
uvjerenja i vrijednosti tada rapor gradimo putem drugih tehnika ili nastojimo iznaći
zajedničke vrijednosti uz pomoć hijerarhije ideja kao što su sloboda, iskrenost,
profesionalnost, izbjegavajući detalje i specifičnost.

5.4. Komadanje

Komadanje pomaže organizirati misli i procesuirati veću količinu informacija. Podatke

klasificiramo u grupe, krećući se od pojedinačnog prema općem ili obrnuto. Ako smo suočeni
sa zadatkom koji nas obeshrabruje treba ga komadati prema dolje kako bismo dobili manje

15
zadatke koje ćemo lakše obaviti. Ako nam se zadaci čine previše pojednostavljeno komadamo
ih prema gore kako bismo našli opću namjenu ili značenje tj. kako bismo lakše dobili uvid u
cjelokupni problem. (Jago i McDermott, 2007: 44-45)

Važno je razaznati kakve sklonosti komadanja vrednuju naši sukomunikatori, ovisno o tome
razmišljaju li u velikim ili u malim „komadima“, svoj ćemo rječnik prilagoditi tim potrebama.

Kod pregovaranja na poslu primjenjuju se obje tehnike, komadanje prema gore dok se na
određenoj razini ne postigne željena suglasnost ili prema dolje ukoliko jasnije želimo
detektirati motive i želje sugovornika.

Ukoliko tokom razgovora za posao zaključimo na koji način razmišlja naš sugovornik, to će
nam uvelike olakšati formiranje poslovne ponude u kojoj ćemo koristiti iste slike koje je
koristio i ispitanik na intervjuu. Ukoliko je govorio u velikim slikama i komadima ponuda će
glasiti: „Želimo da sa nama gradite budućnost ove tvrtke, mi ćemo vam omogućiti potrebnu
slobodu za konstantan rast i razvoj, vjerujemo da je pred vama svijetla budućnost“, a ukoliko
se osoba koristila malim komadima tada će ponuda glasiti: „Vaš posao sastojat će se od vrlo
konkretnih i mjerljivih zadataka koje će vam detaljno objasniti vaši nadređeni. Za početak
ćete imat konstantnu pomoć mentora, vaša plaća jasno je definirana ugovorom o radu, od vas
očekujemo da malim koracima napredujete iz dana u dan.“

5.5. Poticajna budućnost

Poticajna budućnost predodžba je budućeg stanja ili iskustva koja je tako slikovita i snažna da
već u sadašnjosti izaziva potencijalni učinak. Cilj je da se time usredotočuju misli i oblikuje
ponašanje koje izaziva visoku motivaciju da sad učinimo sve što je potrebno da bi se ta
budućnost i ostvarila. Poticajnu budućnost potrebno je povezati sa različitim sustavima
predočavanja. Vidjeti sebe kako činite ono što ste predočili, vidjeti mjesta i ljude koji su
uključeni u to. Čuti zvukove riječi ili pohvale, osjetiti sada kako ćete se osjećati u budućnosti,
ukoliko postoje ugraditi osjećaje i mirise u to. (Jago i McDermott, 2007: 46-47)

Prilikom razgovora i formiranja poslovne ponude, od koristi je kod sugovornika potaknuti

osjećaje koje smo detektirali da on očekuje ostvariti u budućnosti unutar svog novog
poslovnog okruženja. Važno je da odabir riječi tj, predikata bude u skladu sa njegovim
preferiranim sustavom predočavanja te da koristimo iste riječi koje je i on koristio. Bitno je
kod sugovornika stvoriti vrlo realnu sliku dodanih vrijednosti koje ga očekuju, naglasiti

16
pohvale, stvoriti već sad pozitivan osjećaj koji nosi budućnost unutar ove poslovne
organizacije.

5.6. Meta programi

Metaprogrami su široko upotrebljavani nesvjesni obrasci razvrstavanja informacija koji imaju

ogroman utjecaj jer djeluju na ono što osobe zamjećuju, na način na koji oblikuju unutarnje
predodžbe, kako organiziraju svoje iskustvo te iz njega oblikuju informacije. (Jago i
McDermott, 2007: 70)

Metaprogrami upućuju na to kako i zašto osoba radi stvari (razina sposobnosti, vrijednosti,
uvjerenja), na koji način se motivira, tražili li motivaciju u unutarnjem ili vanjskom
okruženju, donosi li odluke samostalno ili na poticaj drugih, promišlja li izvan ili unutar
zadanih okvira, voli li promjene ili preferira stabilnost, da li je u poslu više usmjerena na sebe
ili na druge te koja je njena reakcija pri normalnoj razini stresa.

Postoji više obrazaca koji bi se mogli okvalificirati kao metaprogrami. Prema Mladenović i
Vrsaljko (2009: 129-148) ovdje ćemo spomenuti samo najkorisnije za potrebe ovog rada.

Niti u jednom slučaju se prilikom opisa ne implicira vrijednosni sud. Nijedan metaprogram
nije „bolji" ili „pravi" sam po sebi. Sve ovisi o kontekstu i postavljenom cilju. (O'Connor i
Seymour, 2009: 181)

5.6.1. Kriterij

Kriteriji su vrijednosti čije spominjanje kod osobe stvara jaki fizički i emocionalni odgovor.
Primjerice ako netko napomene da mu je u poslu koji obavlja važna sloboda, tada je od
velikog značaja za motivaciju služiti se istim riječima (npr. sloboda) koje je ponudio
sugovornik.

Prilikom razgovora sa kandidatom, da bi se prepoznali metaprogrami kriterija prema kojim

osoba djeluje korisno je poslužiti se pitanjima poput: „Što vam je važno u izboru posla?“,
„Što želite postići u kontekst posla?“, „Što čini razliku između ponuđenih poslova koja će
odrediti vaše poslovne preferencije?“ Ukoliko je moguće važno je iznaći hijerarhiju kriterija,
što se postiže postavljanjem potpitanja: „ I što vam je još važno?, I što još?, I što još?“

Ukoliko od ispitanika prilikom provođenja intervjua uspijemo dobiti listu od nekoliko

kriterija, prilikom formiranja poslovne ponude najbolji način za korištenja spomenutih

17
kriterija je započeti sa najniže rangiranim kriterijem te se kretati prema najvišem. Pri tome je
važno koristiti točno upotrijebljene riječi.

Pretpostavimo da osoba na intervju ima ovu hijerarhiju kriterija: ugodna radna okolina,
izazov, dobra plaća, fleksibilno radno vrijeme, poslovna ponuda glasila bi na slijedeći način.
„Posao koja vam naša organizacija može ponuditi temelji se prije svega na ugodnoj radnoj
okolini kojoj posvećujemo mnogo pažnje, neprestanim izazovima koji stavljamo pred svoje
zaposlenike, motivirajućim primanjima koja su iznad prosjeka, temeljen analize pir grupa u
ovoj okolini te radnim vremenom koje je u velikom mjeri obilježeno osobnim potrebama i
fleksibilnošću.“

5.6.2. Smjer

Ovaj metaprogram ukazuje na činjenicu kako netko postaje motiviran; pri tome ili je naglasak
na cilju koji treba postići tzv. „motivcija prema“ ili na situaciji koju treba izbjeći tzv.
„motivacija od“. Ljudi koji imaju filter „prema“ usmjereni su na cilj, najveći izvor motivacije
su im postignuća i krajnji rezultati, izvrsno reagiraju na poticaje. Ljudi koji imaju filter „od“
vrlo lako uočavaju potencijalnu slabost plana, motivira ih pojava problema i dobro reagiraju
na pritiske.

Prilikom razgovora sa kandidatom, da bi se identificirali metaprogrami smjera prema kojim

osoba djeluje mogu poslužiti pitanja poput: „Zašto vam je važno imati (kriterij)?“ Što bi vam
značilo da imate taj (kriterij)? Vrlo je važno pozorno slušati povratne odgovore te ukoliko
osoba priča o cilju koji želi postići, o načinima na koje to planira ostvariti ili o krajnjim
rezultatima tada možemo sa sigurnošću utvrditi da je prisutna motivacija smjera „prema“, a
ukoliko osoba prvenstveno govori o tome što ne želi, spominje situacije na koje treba pripaziti
ili ih izbjegavati stavljajući naglaske na potencijalne probleme tada je prisutna vrsta
motivacije koju nazivamo „od“.

Poslovna ponuda osobi kod koje je identificirana motivacija „prema“ glasila bi: „Naša tvrtka
mjesečno će pred vas stavljati planove i ciljeve koje je važno postići i realizirati. Sukladno
realiziranim planovima krajem godine imate mogućnost ostvarivati dodatne bonuse, koji su
definirani u dodatku osnovnog ugovora. Vrlo nam je važno da se i osobno angažirate u
ostvarivanju cjelokupne misije i vizije naše tvrtke“, dok bi ponuda osobi sa motivacijom „od“
glasila: „Vrlo nam je važno da se u procesu rada držite podalje od svih potencijalnih
konflikata među radnim kolegama, da ne ulazite u nepotrebne sukobe sa klijentima prilikom

18
obrade reklamacija na rad tvrtke ili isporučeni proizvod, da sukladno mjesečnim planovima
ostvarujete prihode, kako vas ne bi morali penalizirati i umanjiti vam bonuse.“

19
 5.6.3. Način djelovanja

Meta program načina djelovanja ukazuje preuzima li osoba inicijativu ili čeka na druge koji
će ju potaknuti. Raspon se kreće od sasvim preaktivnog do potpuno reaktivnog profila osobe.

Proaktivni će sam započeti stvari, završit će posao na vrijeme i neće čekati da im drugi kaže
što da radi, dok reaktivni čekaju da drugi započnu posao ili dobro procjenjuju situaciju prije
nego što procjene da je ispravno reagirati. Da bi se iznašli ti kriteriji nema konkretnog pitanja
već treba obratiti pozornost na strukturu rečenice koje promatrana osoba koristi kao i govor
njena tijela.

Poslovna ponuda osobi koja ima proaktivan način djelovanja glasila bi: „Želimo da u
potpunosti preuzmete inicijativu oko radnih zadataka, nemojte čekati da drugi odrade svoj dio
posla, budite im primjer i motivator. Nema potrebe čekati zadnje dane u mjesecu za
odrađivanje plana, ukoliko se može izvršiti i ranije, zašto čekati da sa radom krenete u
ponedjeljak, ako vam odgovara već sutra“, dok bi za osobu koja ima reaktivna način
djelovanja glasila: „Za početak ćemo vam osigurati mentora koji će vas voditi kroz radne
zadatke u tvrtki, imate ćete pomoć dokle god ne osjetite da ste dovoljno samostalni u poslu, za
vas smo predvidjeli radno mjesto unutar kojeg su svi radni zadaci pod nadzorom izabranog
voditelja.“

5.6.4. Izvor

Ovaj obrazac je primaran pri suđenju, vrednovanju i odlučivanju. Izvor je također poznat pod
nazivom referentni okvir, odnosi se na to gdje počiva izvor motivacije: da li osoba nalazi
motivaciju u vanjskim izvorima ili unutar seta vlastitih unutarnjih standarda i vjerovanja.

Osobe sa unutarnjim izvorom motiviraju same sebe, oslanjaju se na svoje kriterije, evaluacije
i procjene, a vrednovanje njihovih odluka dolaze iznutra. Mogu imati poteškoća u prihvaćanju
tuđih mišljenja. U govoru često koriste izraze poput: odlučio sam, osjećam da je dobro, znam
da je to dobro za mene.

Osobe sa vanjskim izvorom motivacije, tzv. eksterne osobe trebaju tuđa mišljenja i upute.
Njihovo donošenje odluka temelji se na vanjskim izvorima, pa koriste vanjske standarde i
povratne informacije da bi formirali svoje mišljenje. Ukoliko ne dobiju povratnu informaciju
neće znati koliko i da li uopće dobro napreduju. U svom govoru koriste fraze poput: volio bih
dobiti povratnu informaciju, važno mi je čuti vaše mišljenje i preporuke, volim kad drugi
primijete.

20
Da bi kod takvih osoba utvrdili izvor motivacije služimo se pitanjem: „Kako znate da ste
napravili dobar posao?“

Ukoliko je cilj zaposliti osobu za koju je utvrđeno da ima unutarnji izvor motivacije važno je
odabrati riječi i fraze poput: „Prilikom odabira radnih prioriteta samo vi možete odlučiti koji
sistem će vam najviše odgovarati, slobodni ste voditi se vlastitim procjenama dokle god ne
utječu u negativnom smislu na poslovne rezultate tvrtke, pokušajte pratiti nekoliko dana pa
odlučiti koji sistem rada vam pruža najviše zadovoljstva“, a ukoliko želimo osobu sa vanjskim
izvorom motivacije tada ćemo joj pristupiti na slijedeći način: „Nastojat ćemo vam na tjednoj
bazi dati dobru povratnu informaciju o napretku vašeg rada, uvjereni samo da će viši
menadžment cijeniti vaše zalaganje i doprinos na projektu te ćemo ih poticati na redovne
evaluacije, rado bi vam na tromjesečnoj razini preporučili dodatne edukacije koje bi bilo
poželjno završiti.“

5.6.5. Način razmišljanja

Ovaj obrazac pokazuje kako netko razmišlja u danom kontekstu. Da li osoba kontinuirano
traga za novim načinom razmišljanja i mogućnostima ili preferira pratiti već ustaljene obrasce
i procedure.

Osobe sa filterom pod naivom „opcije“ motivirane su novim prilikama i mogućnostima te

neprestano traže nove načine izvođenja. Vole kreirati procedure, ali ne i pridržavati se istih. U
njihovom jeziku mogu se primijetiti mnoštvo modalnih glagola poput: želim, ne želim, hoću,
neću, mogu, ne mogu. Motivacija se kod njih postiže riječima: mogućnost izbori, izvan
okvira, prekršiti pravila, fleksibilnost, bolji način, alternativa…

Osobe sa filterom pod nazivom „procedura“ vole pratiti pravila dok nešto rade. Ukoliko nema
utvrđenih procedura mogu se osjećati izgubljenima. Sve što započnu obavezno i dovrše. Vrlo
često koriste modalne glagole nužnosti poput: moram, trebam. Motivacija se kod njih postiže
slijedećim riječima: ispravan način, korak po korak, propisana forma, prvo ovo zatim ovo…

Ukoliko prilikom intervjua postavimo pitanje poput: „Zašto ste izabrali vaše trenutno
zanimanje?“, pomno prateći odgovor, možemo zaključiti o kojem tipu osobe prema načinu
razmišljanja se radi.

Ukoliko osoba koristi fraze poput zato što volim razmišljati izvan okvira, volim pronalaziti
nova rješenja, ne volim propisane forme i procedure, volim fleksibilnost i kreativnost koju mi
ovaj posao omogućava tada je pred nama osoba sa filterom „opcija“, a ukoliko krene opisivati

21
proces kroz koji je prošla da bi došla do ovog mjesta, pri tome koristeći puno činjenica i
logično nametnutih sljedova tada je pred nama osoba sa filterom „procedura“.

Formirajući poslovnu ponudu za osobu sa filterom „opcija“ vodit ćemo računa da joj se
ponudi tip posla koji je više usmjeren na razvoj, a ne na održavanje budući da je to više u
skladu sa njenim preferencijama koje uključuju slobodu, kreativnost, mogućnost izbora i
alternativnih opcija, dok će za osobu sa filterom „procedura“ glasiti: „Za vas smo predvidjeli
radno mjesto koje uključuje održavanje sustava budući da je spomenuto u potpunosti
definirano jasnim procedurama i uputama koje treba slijediti, unaprijed određenim metodama
komunikacije sa klijentima te jasno definiranim rokovima i pravilima otklanjanja kvarova te
rješavanja prigovora.“

5.6.6. Polje djelovanja ili razina apstrakcije

Ovaj metaprogram odnosi se na razinu apstrakcije kojom osoba dobro vlada, na njezinu
sposobnost da prima, usvaja i koristi informacije koje su prezentirane.

Razlikujemo ljude usmjerene na specifično sagledavanje zadatka i izrazite koncentracije na

detalje prije nego što dobiju cjelokupan pregled i dojam. Informacije obrađuju korak po
korak, stoga mogu imati problema kod određivanja prioriteta. Da bi ostvarili utjecaj na njih
koristimo se riječima poput: točno, precizno, prvo, slijedeće, struktura, organizirano, mnogo
detalja…

Dok osobe usmjerene na opće stvari prvenstveno brinu za cjelokupan koncept. Prije
započinjanja posla potreban im je pregled ukupne situacije. Vole delegirati dio poslova, skloni
su sažimanju i grupiranju zadataka i događaja te korištenju apstraktnih primjera. Za
ostvarivanje utjecaja koristimo se riječima i rečenicama koje uključuju govor o sažecima,
konceptima, šira slika, apstrakcija, bez obraćanja pažnje na detalje.

Prilikom formiranja poslovne ponude ukoliko tražimo osobu za radno mjesto koje uključuje
vođenje programa, stvaranje vizije, realizaciju strateških projekata svakako treba imati u vidu
da se uzme osoba čije je djelovanje „opće“ te joj formirati ponudu u tzv. velikim komadima
poput: „Vrlo je važno ostvariti zacrtane planove tvrtke, konstantno raditi na poboljšanju vizije
i misije, ostvarivati iznadprosječne mjesečne prihode“, dok za isto radno mjesto svakako
nećemo poslovnu ponudu ponuditi osobi čije je detektirano usmjerenje „specifično“. Njoj
ćemo ponuditi posao ukoliko tražimo nekoga za radno mjesto koje je usko specijalizirano i
traži poveću razinu perfekcionizma. To radno mjesto ponudit ćemo joj riječima: „Od vas

22
tražimo točnost i preciznost u poslu, izrazitu organiziranost, usmjerenost na detalje te red u
izvršenju zadataka.“

5.6.7. Stil ili kontekst okoline

Ovaj metaprogram otkriva kakvo okruženje omogućuje osobi da u svom radu bude
najučinkovitija.

Osobe usmjerene na „neovisnost“ vole raditi sami te sami snositi odgovornost. Produktivnost
im trpi ako ima drugih ljudi oko njih. Idealni su za poslove u kojima ne treba dijeliti
odgovornost, informirati se ili savjetovati sa drugima.

Osobe usmjerene na „blizinu“ vole definirano područje odgovornosti, ali i uključenost ili
blizina drugih ljudi u okolini. Produktivnost im pada ako dijele odgovornost ili nemaju
kontakta s drugima.

Osobe usmjerene na „suradnju“ vole susrete sa drugim ljudima i dijeljenje odgovornost.

Odlični su članovi tima i često im je teško završiti zadataka ili poštivati rokove ako zadatke
moraju obavljati sami. Ukoliko želimo otkriti koje obrascu osoba pripada pitanje koje može
pomoći glasi: „Recite mi na koji način ste ostvarili tako dobre rezultate na projektu u kojem
ste zadnje sudjelovali“, „Što vam se sviđalo u vezi sa time?“

Osoba koja je usmjerena na neovisnost u pravilu će spominjati samo svoju ulogu, gotovo neće
spominjati druge sudionike. Koristiti će fraze poput: napravio sam to uglavnom sam, posao je
u velikoj mjeri ovisio samo o meni, utrošio sam jako puno vremena na to, taj projekt bio je u
potpunosti moja odgovornost. Osoba usmjerena na blizinu stavit će naglasak na sebe, ali će
spomenuti da je projekt uspio zahvaljujući i drugim sudionicima bez prevelikog osvrtanja na
iste, primjerice riječima: u projekt je bilo više uključenih, ali konačan uspjeh prvenstveno je
moja zasluga. Dok će osoba usmjerena na suradnju rijetko izdvojiti samo sebe, već će najveći
fokus staviti na predstavljanje cjelokupnog tima koji je radio na zadatku riječima: mi smo to
učinili, zajedničkim snagama smo doprinijeli uspjehu projekta, odgovornost je bila
zajednička.

Prilikom formiranja poslovne ponude jako dobro trebamo paziti da traženi opis radnog mjesta
bude u skladu sa istaknutim preferencijama osobe koju želimo zaposliti. Ukoliko trebamo
ravnopravnog člana tima koji će dijeliti zadatke, maksimalno surađivati sa kolegama birat
ćemo osobu usmjerenu na suradnju, ukoliko trebamo voditelja koji unutar svog opisa posla
ima vođenje projekata u suradnji sa nižim suradnicima birat ćemo osobu usmjerenu na

23
blizinu, a ukoliko tražimo osobu za radno mjesto koje je gotovo u potpunosti izdvojeno od
drugih segmenata poslovanja, ne traži preveliku međuresornu suradnju, omogućava
maksimalnu samostalnost tada tražimo osobu usmjerenu na neovisnost.

Poslovna ponuda za osobu usmjerenu na neovisnost glasit će: „Od vas tražimo maksimalnu
samostalnost u radu, resor će biti u potpunosti samo vaša odgovornost, radni procesi će se
odvijati pod vašom kontrolom bez vanjskih uplitanja ili prekida“, za osobu usmjerenu na
blizinu: „Od vas tražimo da preuzmete upravljačku palicu za vođenje traženog projekta u
suradnji sa djelatnicima koje ćete sami odabrati. Usprkos činjenici što će u ovom projektu biti
uključeno više ljudi, on je primarno vaša odgovornost te će se sa vama raspravljati o krajnjim
rezultatima istog“, a za osobu usmjerenu na suradnju: „Od vas tražimo da se priključite timu u
kojem svi članovi imaju ravnopravan status ovisno o svojim radnim ulogama. Izvršenje
zadatka i ostvarenje poslovnih ciljeva primarno ovise o zajedničkom radu i podjeli
odgovornosti, konačan rezultat valorizirat će se isključivo kao timski uspjeh ili neuspjeh.“

24
 6. ZAKLJUČAK

Motiviran zaposlenik ujedno je i produktivan zaposlenik. Produktivan zaposlenik ostvaruje

bolje poslovne rezultate. Bolji poslovni rezultati donese veći organizacijski profit, a on
posljedično omogućava veće nagrade i priznanja zaposlenicima koji su naposljetku ponovo
jedan od osnovnih faktora veće motivacije zaposlenika. Na taj način stvoren je krug
motivacije koji je temelj razlikovanja uspješnih od neuspješnih organizacija.

U velikoj sferi poslova koje obuhvaća suvremeni pojam menadžmenta ljudskih potencijala
jedan segment čini selekcija i pribavljanje zaposlenika. Situacija na tržištu radne snage u
Republici Hrvatskoj iz temelja se promijenila. Za mnoga zanimanja vlada velika nestašica
dovoljno kvalificirane i kvalitetne radne snage, a upravo su zaposlenici ključni temelj bez
kojeg nema napretka i rasta poslovnih organizacija. Gotovo da se u pojedinim granama
poslovanja i industrije stvorila atmosfera u kojoj više nisu poslodavci ti koji biraju, već su oni
postali ti koji će biti odabrani od samih zaposlenika. Dok su još donedavno novac i stabilnost
posla bile temeljne vrijednosti kojima su težili zaposlenici, u današnjim uvjetima i pod
utjecajem dolaska novih generacija te vrijednosti se mijenjaju te na prvo mjesto izbijaju
sloboda, samostalnost, ekologija, izbor i ravnopravnost. Sve su to novonastali uvjeti kojima se
dosadašnji, ali i novi poslodavci moraju prilagoditi ukoliko žele opstati.

Neprestana edukacija u smjeru prepoznavanja preferencija i karakteristika zaposlenika,

njihovih značajki i obilježja olakšat će poslodavcima način na koji će pokušati stvoriti utjecaj
te se uz pomoć ciljane motivacije nametnuti kao poželjan izbor zaposlenika, jer usprkos tome
što poduzetnik može imati sjajnu viziju, izvrsno posložene ciljeve i planove, osiguranu
financijsku konstrukciju za daljnji rast i razvoj, sve ostaje nerealizirano ukoliko ne osigura
kvalitetan tim ljudi na čijem radnom zanosu i idejama će se temeljiti uspjeh poslovne
organizacije.

Poznavanje metodologije neurolingvističkog programiranja u tom procesu uvelike može

pomoći poslodavcima da ostvare zadane ciljeve budući da spomenuta metodologija sadrži
jasne modele kako iz sadašnjeg postići buduće, željeno stanje, tj. kako uz pomoć tehnika i
vještima uspješno motivirati kandidate da postanu njihovi zaposlenici.

25
 7. POPIS LITERATURE

1. Bahtijarević-Šiber, F. (1999.). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden

marketing.
2. Bandler, R. (2012) NLP: Ostvarite život kakav želite. Zagreb: V.B.Z
3. Brajša, P. (2010) Umijeće vođenja: savjetnik za one koji vode druge. Pula: Histria
Croatica c.a.s.h.
4. Brandler,R., Grinder,J. (1982) Refraining, Neuro-Linguistic Programming and the
Transformation of Meaning. Utah: Real People Press BoxF
5. Dilts, R. B., Dilts, M. P. (1983) Applications of neuro-linguistic programming to
business communication. California: Meta Publications Inc
6. Harrell, A. M., i Stahl, M. J. (1981.). A behavioral decision theory approach for
measuring McClelland's trichotomy of needs. Journal of Applied Psychology.
7. Kanfer, R.(1990.) Motivation theory and industrial and organizational psychology.
Handbook of industrial and organizational psychology, In M. D. Dunnetee, & L. M.
8. MacDermott, I., Jago, W. (2007) NLP učitelj: cjelovit vodič za osobnu dobrobit i
profesionalni uspjeh. Zagreb: Alineja, M.E.P. Consult
9. Mladenović, D., Vrsaljko, J. (2009) NLP - uvod u osobi rast i razvoj. Zagreb: Kigen
d.o.o.
10. O'Connor, J., Seymour, J. (2009) NLP – uvod u neurolingvističko programiranje:
psihološke vještine razumijevanja i utjecanja na ljude. Zagreb: TELEdisk d.o.o.
11. Požega, Ž. (2012.). “Menadžement ljudskih resursa – Upravljanje ljudima i znanjem u
poduzeću“, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek.
12. Reardon, Kathleen K. (1998). Interpersonalna komunikacija: gdje se misli susreću.
Zagreb, Alinea
13. Tudor, G., Srića, V. (2006). Manadžer i pobjednički tim: čarolija timskog rada: 3. izd.
Zagreb: M.E.P. Consult
14. Whetten David A., Cameron Kim S. (2005.). „Developing Management Skills“ ;
International Edition, Pearson Prentice Hall.

INTERNET IZVORI
1. Brozd, D. (2016). Nematerijalna motivacija u gospodarstvu Varaždinske i
Međimurske županije (Diplomski rad). Preuzeto s
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:122:372633

26
 2. Denona, J. (2018). Vođenje i motiviranje tima u odgojno – obrazovnoj ustanovi
(Diplomski rad). Preuzeto s https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:147:057679
3. Maslow, A. H. (1943.). A theory of human motivation. Psychological Review 50 (4)
370–96. Preuzeto s: http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm,
10.04.2022.

4. „Selekcija.hr“ https://selekcija.hr/2019/06/tajna-motivacije-zaposlenika/ [pristupano

11.4.2022.]
5. „Selekcija.hr“ https://storage.selekcija.hr/documents/test/manuals/dTcn5hdM2g.pdf
[pristupano 13.4.2022.]
6. „SPI“ http://spi.efst.hr/motivacija-zaposlenika-umjetnost-ili-znanost/ [pristupano
13.4.2022.]
7. „WomenInAdria“ https://www.womeninadria.com/motivacija-zaposlenika/
[pristupano 13.4.2022.]
POPIS SLIKA
1. Slika 1. Hijerarhija potreba – Maslow,
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/6f/Maslow
%27s_hierarchy_of_needs-sh.svg/1200px-Maslow%27s_hierarchy_of_needs-
sh.svg.png

27