‫‪.

3‬سندرم مهیا شدن برای شکست‬

‫وقتی کارمندی در کاری ناکام می شود ‪ ،‬یا حتی ضعیف عمل می کند‪ ،‬دلیل هرآنچه که باشد فرض می‬
‫شود که تقصیر کارمند است و مسئولیت آن نیز پای اوست‪ .‬ولی گاهی اوقات عملکرد ضعیف کارمند را‬
‫تا حد زیادی می توان تقصیر رئیسش دانست‪.‬‬
‫سندرم مهیا شدن برای شکست فعل و انفعاالتی را توضیح می دهد که براساس آن‪ ،‬کارمندانی که عملکرد‬
‫متوسط یا ضعیفی دارند ‪ ،‬انتظارات پایینی را که مدیرانشان از آنها دارند‪ ،‬برآورده نمی کنند‪ .‬نتیجه این‬
‫است که اغلب آنها ‪ ،‬در نهایت سازمان را چه به خواست خودشان وچه به دالیل دیگر‪ ،‬ترک می کنند‪.‬‬
‫شاید وحشتناک ترین جنبه ی این سندرم این باشد که خود محقق شونده وخود تقویت شونده است و این‬
‫ماهیت شوم این چرخه است‪.‬‬
‫شاخص های مدیران اجرایی برای مقایسه کسانیکه عملکرد ضعیف تری دارند با کسانیکه عملکرد قوی‬
‫تری دارند‪:‬‬
‫انگیزه و انرژی کمتری دارند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منفعل در برعهده گرفتن مشکالت یا پروژه ها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شدت عمل کمتر در پیش بینی مشکالت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نوآوری کمتری دارند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫آنچه روسا معموال نمی فهمند این است که کنترل های سخت گیرانه شان‪ ،‬با از بین بردن انگیزه ی‬
‫زیردستان به دو طریق ‪ ،‬به عملکرد آنها آسیب می زنند‪ :‬اول‪ ،‬با محروم کردن زیردستان از خودمختاری‬
‫در زمینه ی شغلی و دوم‪ ،‬با ایجاد احساس اینکه کسی قدر آنها را نمی داند‪.‬‬
‫این سندرم دو هزینه آشکار دارد‪ :‬هزینه ی عاطفی که زیر دست پرداخت می کند و هزینه ی سازمانی که‬
‫مربوط به ناتوانی شرکت در گرفتن بهترین نتیجه از کارمند است‪.‬‬
‫حذف این سندرم سخت است‪ .‬فرآیند سندرم مهیا شدن برای شکست برگشت پذیر است‪.‬زیردستان می‬
‫توانند خود را اززیر بار آن خالص کنند‪.‬زیردست همواره باید چنان نتایج عالی ارائه دهد که رئیس‬
‫مجبور شود کارمند را از وضعیت غیر خودی به وضعیت خودی تغییر دهد و با توجه به محیطی که این‬
‫زیردستان در آن کار می کنند‪ ،‬دستیابی به چنین عملکردی پدیده ای سخت ودشوار است‪.‬‬
‫رفع مشکالت‪:‬‬
‫به عنوان یک قانون کلی‪ ،‬اولین قدم درحل مشکل اعتراف به وجود آن است‪ .‬متوقف کردن این سندرم‬
‫مستلزم این است که مدیر‪ ،‬فعل وانفعاالت بین خودش و زیردستش را درک کند وبه ویژه این احتمال را‬
‫قبول کند که رفتار خودش ممکن است به عملکرد کمتراز حد انتظار زیردستی کمک کرده باشد‪ .‬ولی گام‬
‫بعدی برای ازبین بردن این سندرم دشوارتر است‪:‬این کار نیازمند مداخله ای به دقت برنامه ریزی شده با‬
‫ساختاری دقیق است که به شکل یک (یا چند) گفت و گوی صادقانه برای آشکارکردن و رفع گره فعل و‬
‫انفعاالت ناسالمی است که روابط رئیس و زیردست را تعریف می کند‪.‬هدف چنین مداخله ای افزایش‬
‫پایدار عملکرد زیردست درحین کاهش فزاینده ی دخالت رئیس است‪.‬‬
 ‫پنج مولفه ای که ویژگی دخالت های موثر را تعیین می کنند‪:‬‬
‫رئیس باید محیط مناسبی را برای بحث ایجاد کند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رئیس و زیردست باید از فرایند مداخله برای رسیدن به توافق برسر عالئم مشکل استفاده کنند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رئیس و زیردست باید در خصوص مواردی که ممکن است باعث عملکرد ضعیف در برخی‬ ‫‪‬‬
‫حوزه ها شده باشند‪ ،‬به درک مشترکی برسند‪.‬‬
‫رئیس و زیردست باید در مورد اهداف عملکردشان و تمایلشان به داشتن رابطه ای روبه جلو به‬ ‫‪‬‬
‫توافق برسند‪.‬‬
‫رئیس و زیردست باید بر سربرقراری ارتباط صریح تر درآینده‪ ،‬باهم توافق کنند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نتایج مداخله ‪:‬‬
‫در بهترین حالت ‪ ،‬مداخله به ترکیبی از مربی گری‪ ،‬آموزش‪ ،‬طراحی مجدد شغلی و خالص‬ ‫‪‬‬
‫شدن از شر شک و شبهه ها می انجامد‪ .‬در نتیجه‪ ،‬رابطه وعملکرد زیردست بهبود می یابند و‬
‫هزینه های این سندرم از بین می روند یا حدقل به طور قابل مالحظه ای کاهش می یابند‪.‬‬
‫دردومین سناریوی خوب‪ ،‬عملکرد زیردست فقط کمی بهبود می یابد‪ ،‬ولی به این دلیل که رئیس‬ ‫‪‬‬
‫صادقانه و با روی باز به حرف هایش گوش کرده است‪ ،‬رابطه بین هردو سازنده تر می‬
‫شود‪.‬رئیس و زیردست از ابعاد شغلی که زیردست می تواند به خوبی انجام دهد وابعادی که با‬
‫آنها دست به گریبان است‪ ،‬درک بهتری دارند‪.‬این درک خوب موجب می شود رئیس و زیردست‬
‫با همدیگر به دنبال این بگردند که چطور سازگاری بهتری بین شغل و نقاط ضعف وقوت‬
‫زیردست ایجاد کنند‪.‬‬
‫روش های مورد استفاده برای نیست و نابود کردن سندرم مهیا شدن برای شکست‪،‬مسلما‪ ،‬درست مثل‬
‫همه ی مداخله ها‪ ،‬شامل مقدار زیادی سرمایه گذاری عاطفی از جانب روساست‪.‬‬
‫اگرمی خواهید‪ ،‬در واقع نیاز دارید که افراد سازمان تان همه ی دل و جانشان را به کار بدهند‪ ،‬باید‬
‫خودتان هم همین طور باشید‪.‬‬

‫‪.‬‬
 ‫‪.4‬مدیران تازه کارتان را از دست خودشان نجات دهید‬
‫بیشتر سازمانها کارمندان را بر اساس صالحیتهای فنی به پستهای مدیریتی ارتقا میدهند‪ .‬ولی اغلب‪ ،‬این‬
‫افراد نمیتوانند بفهمند که نقشهایشان از چه لحاظ تغییر کرده است‪ ،‬یعنی‪ ،‬شغلهایشان دیگر ربطی به‬
‫موفقیت فردی ندارد‪ ،‬بلکه به توانمندسازی دیگران برای موفق شدن مربوط است‪.‬‬
‫محول کردن وظایف‬
‫محول کردن مؤثر وظایف ممکن است یکی از دشوارترین مسئولیتهای مدیران تازهکار باشد‪ .‬مدیران‬
‫ارشد مسئولیتهای بزرگی به آنها میدهند و ضرباالجلهای کوتاهی برایشان تعیین میکنند و برای کسب‬
‫نتیجه‪ ،‬فشار زیادی به آنها میآورند‪ .‬پاسخ طبیعی مدیران تازهکار هنگام رویارویی با چنین مشکالتی این‬
‫است که «فقط انجامش بده»‪ ،‬در حالی که به این فکر میکنند که این همان چیزی است که در وهلهی اول‬
‫باعث ارتقا یافتنشان شده است‪.‬‬
‫اولین گام برای کمک کردن به مدیران جوان برای محول کردن مؤثر وظایف‪ ،‬وادار کردن آنها به درک‬
‫نقش جدیدشان است‪ .‬به آنها بفهمانید که شغلشان اساسا ً با شغل فردی که به سهم خودش در رسیدن به‬
‫اهداف شرکت مشارکت دارد‪ ،‬فرق میکند‪ .‬مشخص کنید که شما و سازمانتان وجود چه ویژگیهای در‬
‫رهبران را باارزش میدانید‪ .‬در هر شرکتی‪ ،‬پرورش ِ پرسنل بااستعداد و مستعد پیشرفت مهم است‪ .‬به‬
‫مدیران جدید اجازه دهید بدانند که عالوه بر رسیدن به اهداف ّکمی‪ ،‬بابت این تالشهای کمتر ملموس هم‬
‫پاداش خواهند گرفت‪ .‬درک این نقش جدید‪ ،‬بخش مهمی از مبارزهی مدیران تازهکار با مشکالت شغل‬
‫جدید است و بیشتر شرکتها به اشتباه فرض میکنند چنین درکی از همان اول کار آشکار است‪.‬‬
‫حمایت شدن از سوی مدیران ارشد‬
‫رئیس مدیری تازهکار چه باید بکند؟ کار را میتوانید با روشن کردن انتظارها شروع کنید‪ .‬ارتباط بین‬
‫موفقیت تازهکار و موفقیت خودتان را بهگونهای توضیح دهید که او بفهمد برای رسیدن به اهدافتان به‬
‫ارتباط بیتعارف و رک نیاز دارید‪ .‬برای او توضیح دهید که انتظار ندارید او همهی پاسخها را بداند‪ .‬او‬
‫را به دیگر مدیران شرکت که ممکن است مفید باشند‪ ،‬معرفی کرده و تشویقش کنید که هرگاه الزم شد‪ ،‬با‬
‫آنها ارتباط برقرار کند‪ .‬به او اطالع دهید که اشتباه اتفاق میافتد‪ ،‬ولی مخفی کردن اشتباه همیشه از خود‬
‫اشتباه بدتر است‪ .‬به او بگویید به همان اندازه که دوست دارید گاهی برای ناهار دعوتتان کند‪ ،‬به همان‬
‫اندازه هم مایلید این دعوتها زیادتر شود‪.‬‬
‫دادن اعتماد به نفس‬
‫با اعتماد به نفس به نظر رسیدن وقتی اعتمادبهنفس ندارید مشکلی است که همهی ما با آن روبهرو‬
‫میشویم و بهعنوان مدیران ارشد‪ ،‬معموالً در مواقع الزم‪ ،‬نیاز به آن را احساس میکنیم‪ .‬مدیران تازهکار‬
‫اغلب چنان بر درون خودشان متمرکز شدهاند که از این نیاز یا تصویری که از خودشان ارائه میدهند‪،‬‬
‫آگاهی ندارند‪ .‬چنان بر مفهوم متمرکزند که فراموش میکنند فرم و ظاهر هم مهم است‪ .‬هفتهها و ماههای‬
‫اول زمان مهمی برای رهبران جدید است تا به سراغ کارمندان بروند‪ .‬اگر از خود اعتمادبهنفس نشان‬
‫ندهند‪ ،‬احتماالًنمیتوانند الهامبخش تیمهایشان باشند و به آنها انرژی دهند‪.‬‬
‫تمرکز بر تصویر کالن‬
 ‫مدیران تازه کار معموالًبیشتر بر فعالیتها تمرکز میکنند تا بر اهداف‪ .‬به این دلیل که فعالیتها را میتوان‬
‫بهسرعت اجرا کرد ‪ ،‬در حالی که بهطور کلی رسیدن به اهداف زمان بیشتری میبرد‪ .‬مدیر ارشد میتواند‬
‫از مدیران تازهکار درخواست اهداف مکتوبی کند که بهوضوح فرق بین اهداف و فعالیتهای حمایتی‬
‫مدیران تازهکار را توضیح میدهند و از این طریق‪ ،‬به آنها کمک کنند تا راهبردی بیندیشند‪ .‬تأکید بر‬
‫تنظیم اهداف به مدیران جدی ِد (و نه چندان جدید) شما کمک خواهد کرد که نقشه های بازی راهبردیشان‬
‫را سر و سامان دهند‪.‬‬
‫ارائه ی بازخورد سازنده‬
‫خودداری از برخورد با دیگران طبیعت بشر است و بیشتر افراد هنگامیکه مجبورند رفتار یا اعمال‬
‫دیگران را اصالح کنند‪ ،‬احساس بدی دارند‪ .‬مدیران تازهکار هم از این قاعده مستثنا نیستند و اغلب‪ ،‬از‬
‫پرداختن به مسائل مهم در رابطه با کارمندانشان طفره میروند‪.‬‬
‫بیشتر مدیران بیتجربه زمان زیادی صبر میکنند تا با کارکنان در مورد مشکالت عملکردی صحبت کنند‪.‬‬
‫مدیر ارشد با ایجاد محیطی که در آن‪ ،‬بازخورد سازنده‪ ،‬نه به دید انتقاد‪ ،‬بلکه به منزلهی منبع‬
‫توانمندسازی نگاه میشود‪ ،‬میتواند به مدیران تازهکار کمک کند‪ .‬این کمک با بازخوردی شروع میشود‬
‫که در رابطه با پیشرفت مدیرانتان به آنها میدهید و این کار به سادگی وادار کردنشان به گفتن نقاط‬
‫ضعفشان به شماست‪ ،‬قبل از اینکه این نقاط ضعف مشکلساز شوند‪.‬‬
 ‫‪.5‬مدیران عالی چه میکنند؟‬
‫مدیران عالی تواناییهای منحصربهفرد کارمندانشان و حتی غیر عادی بودن آنها را میدانند و برایش‬
‫ارزش قائالند و یاد میگیرند که چطور آنها را به بهترین شکل در طرح ِ هماهنگ حمله بگنجانند‪ .‬این‬
‫دقیقا ً مخالف آن چیزی است که رهبران عالی انجام میدهند‪ .‬رهبران بزرگ کشف میکنند که چه چیزی‬
‫فراگیر است و روی آن سرمایهگذاری میکنند‪ .‬کار آنها این است افراد را برای رسیدن به آیندهای بهتر‬
‫دور هم جمع کنند‪ .‬رهبران فقط در صورتی میتوانند در این زمینه موفق شوند که بتوانند تفاوتهای نژادی‪،‬‬
‫جنسیتی‪ ،‬سنی‪ ،‬ملیتی و شخصیتی را حل کنند و با استفاده از داستانها و تجلیل از قهرمانها‪ ،‬از نیازهایی‬
‫که همهی ما داریم بهره ببرند‪ .‬در این بین‪ ،‬شغل مدیر تبدیل استعداد خاص شخص به عمل است‪ .‬مدیران‬
‫فقط زمانی موفق خواهند شد که بتوانند تفاوتهای بین افراد را شناسایی و آنها را به کار بگیرند و هر‬
‫کارمند را به چالش بکشند که به روش خودش در این تفاوتها به نقطه اوج برسد‪.‬‬
‫به جای تالش برای تغییر کارمندانتان‪ ،‬تواناییهای منحصربهفردشان را شناسایی کنید‪ .‬سپس‪ ،‬کمکشان‬
‫کنید از این ویژگیها برای عالی عمل کردن به روش خودشان استفاده کنند‪ .‬شما به این سه تاکتیک نیاز‬
‫خواهید داشت‪:‬‬
‫برای سرمایهگذاری روی نقاط قوت اشخاص‪ ،‬همواره تغییر جزئی در نقشها ایجاد کنید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫محرکهایی برای فعال کردن نقاط قوت کارمندان به کار بگیرید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطبیق دادن روش مربیگری با شیوههای منحصربهفرد یادگیری‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نتیجه‪ :‬در زمان صرفهجویی میکنید‪ .‬افرادتان برای بهبود مهارتهایشان احساس مالکیت میکنند و به‬
‫کارمندان میآموزید که برای تفاوتها ارزش قائل شوند و حس ِ تیمی قوی ایجاد میکنید‪.‬‬
‫بینشهای کنترلکننده همهی نتایج یا رویدادها را توضیح نمیدهند‪ .‬آنها بهترین توضیح برای بیشترین تعداد‬
‫رویدادها هستند‪ .‬چنین بینشهایی به شما کمک میکنند بفهمید کدامیک از اعمالتان بیشترین تأثیر را در هر‬
‫وضعیتی خواهد داشت‪ .‬برای اینکه مفهومی به شکل یگانه بینش کنترلکننده ظاهر شود‪ ،‬باید سه آزمون را‬
‫از سر بگذراند‪ .‬اول‪ ،‬باید در طیف وسیعی از موقعیتها بتوان آن را ً راجع به این به کار گرفت‪،‬دوم اینکه‬
‫بینش کنترلکننده باید به شکل ضرب عمل کند‪ .‬در هر معادلهای‪ ،‬برخی فاکتورها فقط ارزش جمع زدن‬
‫دارند‪ :‬وقتی کارهایتان را روی این عوامل متمرکز میکنید‪ ،‬پیشرفتی افزایشی را شاهد خواهید بود‪ .‬بینش‬
‫کنترلکننده باید قدرتمندتر از اینها باشد‪ .‬این بینش باید به شما نشان دهد چگونه به پیشرفتهای بسیار‬
‫سریعی دست یابید‪،‬سوم اینکه بینش کنترلکننده باید هدایتکنندهی کارها باشد‪ .‬این بینش باید به کارهای‬
‫دقیقی اشاره کند که میتوان برای ایجاد مستمر نتایج بهتر‪ ،‬آنها را انجام داد‪.‬‬
‫آنچه باید درمورد تکتک افرادی که مستقیم زیردستتان کار میکنند بدانید‬
‫نقاط قوت او چیست؟‬
‫محرکهایی که این نقاط قوت را فعال میکنند‪ ،‬چیست؟‬
‫روش یادگیری او چیست؟‬
 ‫برای شناسایی نقاط قوت شخص‪ ،‬اول بپرسید‪« :‬بهترین روز کاری که در سه ماه گذاشته داشتهاید چه‬
‫روزی بوده است؟» کشف کنید که آن شخص چه کاری میکرده و چرا اینقدر از آن لذت میبرده است‪ .‬به‬
‫یاد داشته باشید‪ :‬نقطهی قوت صرفا ً کاری نیست که در آن خوب هستید‪ .‬در واقع‪ ،‬ممکن است کاری باشد‬
‫که در آن خوب هم نباشید‪ .‬ممکن است عالقهی شدید باشد‪ ،‬یا چیزی که ذاتا ً آنقدر رضایتبخش میدانید که‬
‫منتظر انجام دادن دوباره و دوبارهاش و بهتر شدن در آن در طول زمان هستید‪ .‬این پرسش کارمندتان را‬
‫تشویق میکند که فکر کردن به عالیق و تواناییهایاش را از این دیدگاه آغاز کند‪ .‬برای شناسایی نقاط‬
‫ضعف شخص‪ ،‬فقط پرسش را بر عکس کنید‪.‬‬
‫نقاط قوت شخص همیشه در معرض نمایش نیستند‪ .‬گاهی اوقات کارمندان به محرکهای دقیقی نیاز دارند‬
‫تا آنها را به معرض نمایش بگذارند‪ .‬اگر از محرک درستی استفاده کنید‪ ،‬شخص قدمهای محکمتری‬
‫برمیدارد و در مواجهه با مقاومت‪ ،‬استقامتش را حفظ میکند‪ .‬اگر از محرک اشتباه استفاده کنید‪ ،‬شخص‬
‫متوقف خواهد شد‪ .‬انتخاب محرک مناسب میتواند دشوار باشد‪ ،‬به این دلیل که محرکها به هزاران شکل و‬
‫در اشکال مرموز وجود دارند‪ .‬قویترین محرکی که تا کنون دیده ایم‪ ،‬قدرشناسی است و نه پول‪.‬‬
‫هر چند که شیوههای یادگیری زیادی وجود دارند‪ ،‬ولی بازبینی دقیق نظریهی یادگیری بزرگساالن نشان‬
‫میدهد که سه شیوه غالب است‪ :‬هریک از این سه شیوه‪ ،‬تنها به کار نمیروند‪ .‬کارمندان مشخصی ممکن‬
‫است بر ترکیب دو یا شاید هر سه تکیه کنند‪ .‬با وجود این‪ ،‬متناسب بودن با شیوه یا شیوههای هر کارمند‬
‫به تمرکز شما بر آموزش کمک خواهد کرد‪.‬‬
‫‪.1‬شیوه تحلیل‪ :‬یادگیری کار را با تجزیه کردن‪ ،‬بررسی عناصر سازنده و بازسازی تکه به تکه‪ .‬قویترین‬
‫لحظه های یادگیری برای تحلیلگر قبل از عملکرد اتفاق میافتند‪.‬‬
‫‪ .2‬شیوه ی ِ یادگیری غالب‪ ،‬یعنی انجام دادن‪ ،‬درست است‪ .‬قویترین لحظه های یک عمل کننده‪ ،‬در طول‬
‫عملکرد اتفاق میافتد‪ .‬برای این فرآیند یادگیری‪ ،‬آزمون و خطا روشی صحیح است‪.‬‬
‫‪ .3‬روش تماشا کردن‪ :‬هنگامیکه به مشاهدهگران فرصت داده میشود که کل عملکرد را ببینند‪ ،‬میتوانند‬
‫چیز زیادی یاد بگیرند‪ .‬اگر تالش میکنید به یک مشاهدهگر آموزش دهید‪ ،‬مؤثرترین روش تا کنون این‬
‫بوده است که او را از کالس درس بیرون بیاورید‪ ،‬از دستورعملها دور کنید و وادارش کنید همراه یکی‬
‫از مجربترین کارمندانتان حرکت کند‪.‬‬
‫زمان باارزشترین منبع مدیر است و مدیران عالی میدانند که مؤثرترین روش برای سرمایهگذاری‬
‫زمانشان این است که بهدقت تعیین کنند هر کارمندی از چه لحاظ متفاوت است و سپس‪ ،‬پی ببرند که‬
‫چطور این خصیصههای فردی دائمی را در برنامهی عمومی به بهترین شکل بگنجانند‪ .‬برای عملکرد‬
‫عالی در مدیریت دیگران‪ ،‬باید این بینش را وارد اعمال و تعامالتتان کنید‪ .‬همیشه به یاد داشته باشید که‬
‫مدیریت عالی به معنای آزاد کردن است و نه تغییر دادن؛ به معنای بهطور دائم اصالح کردن محیطتان‬
‫است بهگونهای که کمک منحصربهفرد‪ ،‬نیازهای منحصربهفرد و شیوهی منحصربهفرد هر کارمندی را‬
‫بتوان کامالً آزاد کرد‪ .‬موفقیت شما در مقام مدیر‪ ،‬تقریبا ً به طور کامل به توانایی شما برای انجام دادن این‬
‫کار بستگی دارد‪.‬‬