Chapter 12. Sponsoring Healthcare Teams

Butler
University
Access Provided by:
razumiju timski rad u zdravstvu
Poglavlje 12. Sponzoriranje zdravstvenih timova
Sponzoriranje zdravstvenih timova: Uvod
Poglavlja 8, 9, 10 i 11 bave se vodstvom tima i temama od posebne važnosti za vođe timova. Ovo poglavlje pomiče se jednu razinu više u organizaciji
kako bi se bavilo sponzorstvom tima, uključujući najvažniju odgovornost sponzora, dizajniranje timova.
Vođa i sponzor
Kao što je objašnjeno u poglavlju 8, vođa tima stvara poticajne uvjete za tim, razvija tim i trenira ga. Ali vođa ne stvara tim. Uloga vođe oživljava tek
nakon što je tim stvoren. A da bi tim postojao, morao je biti dizajniran, odnosno svrha, početni sastav, a vođu tima morao je odrediti netko (ili neki
odbor) koji ima ovlasti stvoriti tim. Ovaj dizajnerkreator zovemo sponzora. Sponzor također ima funkcije za obavljanje nakon što je tim dizajniran, kao
što je objašnjeno u nastavku.
Interakcija između vođe i sponzora ključna je za uspjeh tima. Njihova povezanost utjelovljuje vezu između tima i veće organizacije. Vođa predstavlja tim
u ovoj vezi, a sponzor predstavlja veću organizaciju. Vođa je odgovoran sponzoru, a sponzor ima dužnosti podrške i vodstva prema vođi. Vođa je dužan
obavijestiti sponzora o tome kako tim napreduje. Sponzor je dužan obavještavati vođu o uvjetima u većoj organizaciji i šire. Dvije uloge su usko
povezane, ali različite.
Samo u vrlo malim organizacijama razlika između vođe i sponzora propada. Na primjer, samostojeća medicinska praksa od 4 urologa, pomoćnika
liječnika i drugog osoblja je jedan tim. Tim je cijela organizacija, pa tako vođa medicinske prakse ispunjava ne samo vodeće funkcije, već i sponzorske
funkcije. Da su urolozi, pomoćnici liječnika i drugi odjel u medicinskoj skupini, sponzor bi bila druga osoba u većoj medicinskoj skupini.
Uloga sponzora tima
Riječ sponzor ima različita značenja u raspravama timova i menadžmenta općenito. Ponekad se riječ koristi za impliciranje da sponzor osigurava
sredstva za pothvat. Ponekad je riječ namijenjena impliciranju da sponzor zastupa interese tima ili projekta u krugu višeg vodstva u organizaciji. A
ponekad je netko označen kao sponzor jer je preuzeo odgovornost za inicijativu ili neki drugi projekt. Za razliku od svih ovih upotreba, koristimo riječ
sponzor za određivanje osobe koja nadzire vođu. Ipak, reći da je sponzor nadzornik vođe nije sasvim točno jer sponzor ne nadgleda, usmjerava ili
pregledava vođu, osim na vrlo općenit način. Uloga sponzora tima sličnija je ulozi trenera ili mjerodavnog savjetnika nego ulozi konvencionalnog
nadzornika.
Dakle, što sponzor, definiran na ovaj način, radi? Postoje 3 elementa uloge: (1) dizajnirajte tim, uključujući svrhu tima i nekoliko drugih ključnih
značajki; (2) procijeniti uspješnost tima; i (3) voditi tim tijekom vremena, normalno vodeći vođu. Ti su zadaci navedeni u tablici 12.–1.
Table 12–1. Tasks for Team Sponsors
1. Design the team
2. Evaluate the performance of the team
3. Guide the team
Kompetencije za sponzore tima
Downloaded 2023114 10:9 P Your IP is 159.242.234.170
Chapter 12. Sponsoring Healthcare Teams, Page 1 / 16
3 elementa uloge sponzora tima služe kao i kategorije kompetencija za sponzore tima. Da bi dobro dizajnirao tim, sponzor mora biti u stanju utvrditi
©2023 McGraw Hill. All Rights Reserved. Terms of Use • Privacy Policy • Notice • Accessibility
njegovu svrhu, odrediti sastav tima i odabrati vođu. Slično tome, za učinkovitu evaluaciju i usmjeravanje timova potrebne su različite kompetencije.
Kada vođa tima ostvaruje dobre rezultate, mnoge funkcije sponzora ne obavlja samo sponzor. U tim situacijama, učinkoviti parovi sponzoravođa
2. Evaluate the performance of the team
Butler University
3. Guide the team
Access Provided by:
Kompetencije za sponzore tima
3 elementa uloge sponzora tima služe kao i kategorije kompetencija za sponzore tima. Da bi dobro dizajnirao tim, sponzor mora biti u stanju utvrditi
njegovu svrhu, odrediti sastav tima i odabrati vođu. Slično tome, za učinkovitu evaluaciju i usmjeravanje timova potrebne su različite kompetencije.
Kada vođa tima ostvaruje dobre rezultate, mnoge funkcije sponzora ne obavlja samo sponzor. U tim situacijama, učinkoviti parovi sponzoravođa
poduzimaju mnoge od ovih akcija zajedno. Kompetencije za sponzore tima prikazane su u tablici 12–2.
Table 12–2. Competencies for Team Sponsors
Design the team
1. Set the task
2. Establish the composition of the team
3. Appoint the team leader
Evaluate the performance of the team
1. Clarify the team's goals
2. Collect information
3. Assess performance against the team's goals and the characteristics of an effective team
Guide the team
1. Maintain a functional relationship with the team leader
2. Provide information and advice in keeping with the team's performance
Dizajniranje tima
Sheamus Doyle, dr. Med., Bio je ENT kirurg (kirurg za uho, nos i grlo) u klinici Clarkdale, velikom referentnom centru koji je privukao pacijente s
neobičnim medicinskim problemima iz cijele zapadne polovice Sjedinjenih Država. Često je viđao pacijente upućene na vrtoglavicu, poseban oblik
vrtoglavice. Dolazak do dijagnoze i plana liječenja tih pacijenata obično zahtijeva sudjelovanje audiologa. Dr. Doyle je svakodnevno radio s
audiolozima; bili su redoviti suradnici. Međutim, za neke pacijente bili su potrebni i radni terapeuti, neurolozi, neurokirurzi i radiolozi, a okupljanje tih
drugih stručnjaka bilo je teže jer su se nalazili na drugim odjelima, čiji su rasporedi i prioriteti bili različiti od onih na ENT odjelu. Dr. Doyle je mislio da
bi bilo korisno osnovati kliniku za vrtoglavicu.
Istraživao je svoju ideju s mnogim drugim ljudima u Clarkdaleu, a na kraju je ideja predstavljena Odboru za kliničke usluge medicinskog centra, koji je
uključivao glavnog medicinskog direktora (CMO), glavnog operativnog direktora i voditelje glavnih kliničkih odjela. Ideja je dobro prihvaćena, a uskoro
je Povjerenstvo razmotrilo pitanje gdje bi Klinika za vrtoglavicu trebala biti smještena u upravljačku strukturu organizacije. Povjerenstvo je odlučilo da
nova Klinika bude odgovorna predstojniku kirurgije, koji je bio odgovoran za sve kirurške službe. Alternativno, Klinika je možda bila odgovorna jednoj
ili drugoj od nekoliko osoba, uključujući CMO i šefa ENT kirurgije. Dio obrazloženja za izbor šefa kirurgije bilo je rivalstvo između neurokirurgije i ENT
kirurgije u izvođenju određenih kirurških zahvata. Sveukupni šef kirurgije bio je u dobrom položaju za upravljanje svim sukobima koji bi mogli proizaći
iz ovog rivalstva.
Yang Liu, dr. Med., Šef kirurgije, ovlašten je od strane Odbora za kliničke usluge da osnuje Kliniku za vrtoglavicu. Nije iznenađujuće da je za vođu
imenovao dr. Doylea. Dr. Doyle je bio u paru s administratorom kako bi osnovao i vodio kliniku. Zajedno su dr. Liu i dr. Doyle odlučili koga pozvati da
budu članovi tima: sam dr. Doyle, neurolog, neurokirurg, neurokirurg, audiolog, radni terapeut, fizioterapeut, medicinska sestra s dugogodišnjim
iskustvom u ENTu i administrator nove Klinike. Ovih 8 ljudi je formiralo novi tim. Dr. Doyle i dr. Liu odlučili su da radiolog nije potreban kao član tima
iako bi većina pacijenata imala napravljene slikovne studije kako bi istražili uzroke njihovih simptoma. Članovi tima obično bi bili ti koji bi vidjeli
pacijente, ali i drugi kliničari bi radili u Klinici.
Dr. Liu i Doyle također su postavili svrhu Klinike. Odlučili su optužiti tim za dijagnosticiranje uzroka vrtoglavice pacijenata i formuliranje planova
liječenja, ali ne i za pružanje liječenja. Pacijente bi upućivali negdje drugdje na liječenje, ponekad na Odjel ENTa, ponekad na neurokirurgiju, ponekad
na neurologiju, ponekad na medicinu odraslih (primarna zdravstvena zaštita). Iako se o temi donošenja odluka nikada nije raspravljalo, dr. Doyle je
shvatio da treba koristiti konsenzus za donošenje odluka tima. Ovaj model rutinski se koristio u Clarkdaleu, a upotreba snažnog središnjeg autoriteta
ili glasanja nije ni pala na pamet dr. Liuu ili dr. Doyleu.
budu članovi tima: sam dr. Doyle, neurolog, neurokirurg, neurokirurg, audiolog, radni terapeut, fizioterapeut, medicinska sestra s dugogodišnjim
Butler University
iskustvom u ENTu i administrator nove Klinike. Ovih 8 ljudi je formiralo novi tim. Dr. Doyle i dr. Liu odlučili su da radiolog nije potreban kao član tima
Access Provided by:
iako bi većina pacijenata imala napravljene slikovne studije kako bi istražili uzroke njihovih simptoma. Članovi tima obično bi bili ti koji bi vidjeli
pacijente, ali i drugi kliničari bi radili u Klinici.
Dr. Liu i Doyle također su postavili svrhu Klinike. Odlučili su optužiti tim za dijagnosticiranje uzroka vrtoglavice pacijenata i formuliranje planova
liječenja, ali ne i za pružanje liječenja. Pacijente bi upućivali negdje drugdje na liječenje, ponekad na Odjel ENTa, ponekad na neurokirurgiju, ponekad
na neurologiju, ponekad na medicinu odraslih (primarna zdravstvena zaštita). Iako se o temi donošenja odluka nikada nije raspravljalo, dr. Doyle je
shvatio da treba koristiti konsenzus za donošenje odluka tima. Ovaj model rutinski se koristio u Clarkdaleu, a upotreba snažnog središnjeg autoriteta
ili glasanja nije ni pala na pamet dr. Liuu ili dr. Doyleu.
Dr. Liu i Doyle zajednički su osmislili ovaj novi tim iako je konačni autoritet, koji je dodijelio Odbor za kliničke usluge, počivao na dr. Liuu. Proces
osnivanja nove klinike ilustrira komponente dizajniranja tima.
Je li potreban tim?
Prije nego što je tim dizajniran, netko mora utvrditi je li tim zapravo potreban. U slučaju Klinike za vrtoglavicu, na ovo pitanje se pozabavio Odbor za
kliničke usluge u klinici Clarkdale. Clarkdale je desetljećima radio bez klinike za vrtoglavicu. Dr. Doyle je predložio formiranje ovog novog tima, ali je li
to stvarno bilo potrebno? Možda bi bolji izbor bio nastaviti pružati usluge osobama s vrtoglavicom kroz različite relevantne kliničke odjele bez
stvaranja novog tima. Kako bi se ta odluka trebala donijeti?
Kao što je spomenuto u poglavlju 1, neki zadaci nisu prikladni za timove (Hackman, 2002., str. 4344). Na primjer, romane, poeziju i simfonije pravilno
pišu pojedinci. Autori i skladatelji mogu zatražiti kritike drugih ljudi, ali s njima se ne udružuju u kreativnom radu. Ostali zadaci izvan svijeta umjetnosti
također su prikladni za pojedince da obavljaju, na primjer, stvaranje vizije za novi dječji muzej, izradu prijedloga upravljačke strukture za novi
filantropski temelj ili projektiranje zgrada u novom arhitektonskom stilu. Pojedinci također rade bolje od timova u drugim manje uzvišenim zadacima
kao što su pisanje izvješća radne skupine, politički govori i poglavlja knjiga. Svi ovi zadaci zahtijevaju uzimanje djelomično oblikovanih misli ili slabo
priznatih osjećaja, njihovo sintetiziranje i izražavanje novoformiranih ideja korištenjem riječi, zvuka ili različitih vizualnih sredstava kao što su
dijagrami ili skulptura. To su zadaci koji se dobro izvode samo unutar jednog uma.
Pojedinačni napori prikladni su i za zadaće koje se sastoje od donošenja odluka pod vremenskim pritiskom i uvjetima velike nesigurnosti. Kada se
mnogi čimbenici odnose na odluku i ti se čimbenici ne mogu kvantificirati, 2 (ili više) ljudi vjerojatno se neće složiti ili donijeti zajedničku odluku tek
nakon dugog promišljanja čak i ako su njihovo znanje i vrijednosti vrlo slični. Ipak, u nekim situacijama odluka se ne može izbjeći i mora se donijeti u
kratkom vremenskom razdoblju. U takvim situacijama potreban je jedan donositelj odluka. Predsjednici tvrtki, politički vođe i vojni časnici primjeri su
ljudi koji obavljaju pojedinačne zadatke ove druge vrste.
Nasuprot tome, tim je prikladan za zadatak kada je potrebno nekoliko pojedinaca da doprinesu stručnosti u različitim područjima i surađuju kako bi
postigli cilj. Pogodno je da tim, a ne pojedinac, izvrši zadatak ako zadatak ima obje karakteristike navedene u tablici 12–3:
1. Da bi se postigao cilj, posao moraju obaviti pojedinci koji posjeduju znanja i vještine u različitim područjima.
2. Da bi se postigao cilj, ti pojedinci moraju raditi zajedno međusobno, to jest, kako rad napreduje, svaki pojedinac mora prilagoditi ono što radi kao
odgovor na ono što rade drugi pojedinci.
Table 12–3. Characteristics of a Task Suitable for a Team to Perform
The task requires different areas of knowledge and skill
Contributors need to work interdependently
Zadatak koji ispunjava ovaj dvostruki test ispunio je minimalne zahtjeve za zadatak koji je prikladan za tim. Međutim, da bi zadatak bio vrlo prikladan
za tim, mora imati neke dodatne karakteristike, kao što je objašnjeno u nastavku.
Klinika Vrtoglavica ispunila je minimalni test prikladnosti za timski rad. Dijagnosticiranje i liječenje osoba s vrtoglavicom zahtijeva ljude sa znanjem i
stručnošću u različitim zdravstvenim područjima, tako da je prvi uvjet ispunjen. Napori dr. Doylea da stvori tim potaknuti su njegovim opažanjem da je
postizanje uspješne interakcije različitih kliničara bilo vrlo teško u prevladavajućim aranžmanima. Nastojao je stvoriti tim kako bi međuovisno
djelovanje različitih stranaka tekao učinkovitije i učinkovitije.
Utvrdivši da bi tim bio koristan, treba odgovoriti i na pitanje je li trošak tima opravdan. Korištenje tima ponekad je skuplje od obavljanja posla
pojedinaca koji rade s nižim razinama suradnje. Ako se stvori tim, možda će biti potrebno više administrativnog vremena. Raspored kliničara može
ostati nepopunjen ako provode vrijeme u klinici specifičnoj za bolest gdje se otvoreni termini za sastanke ne mogu koristiti za posluživanje pacijenata s
drugim problemima. Osoba ili odbor koji odlučuje hoće li osnovati novi klinički tim mora razmotriti ova financijska pitanja, kao i pitanje hoće li tim
dodati koristi pacijentima. Slična pitanja nastaju pri razmatranju hoće li formirati nove upravljačke timove.
Klinika Vrtoglavica ispunila je minimalni test prikladnosti za timski rad. Dijagnosticiranje i liječenje osoba s vrtoglavicom zahtijeva ljude sa znanjem i
Butler University
stručnošću u različitim zdravstvenim područjima, tako da je prvi uvjet ispunjen. Napori dr. Doylea da stvori tim potaknuti su njegovim opažanjem da je
Access Provided by:
postizanje uspješne interakcije različitih kliničara bilo vrlo teško u prevladavajućim aranžmanima. Nastojao je stvoriti tim kako bi međuovisno
djelovanje različitih stranaka tekao učinkovitije i učinkovitije.
Utvrdivši da bi tim bio koristan, treba odgovoriti i na pitanje je li trošak tima opravdan. Korištenje tima ponekad je skuplje od obavljanja posla
pojedinaca koji rade s nižim razinama suradnje. Ako se stvori tim, možda će biti potrebno više administrativnog vremena. Raspored kliničara može
ostati nepopunjen ako provode vrijeme u klinici specifičnoj za bolest gdje se otvoreni termini za sastanke ne mogu koristiti za posluživanje pacijenata s
drugim problemima. Osoba ili odbor koji odlučuje hoće li osnovati novi klinički tim mora razmotriti ova financijska pitanja, kao i pitanje hoće li tim
dodati koristi pacijentima. Slična pitanja nastaju pri razmatranju hoće li formirati nove upravljačke timove.
Postavljanje zadatka
Sponzor mora biti u stanju razgraničiti zadatak koji će uključiti tim u dobre rezultate. Jednostavno iznošenje zadatka jasno nije dovoljno. Zadatak
mora imati određene karakteristike kako bi bio motivirajući. Za mnoge kliničke timove zadatak se sastoji od pružanja kliničke skrbi; to je očito,
motivirajuće i ne zahtijeva raspravu. Za upravljačke timove odabir i jasno razgraničenje zadatka obično je teže, na primjer, kada je zadatak
formuliranje poslovne strategije ili poboljšanje procesa nabave opreme.
Zadatak tima mora biti značajan u očima članova tima; a da bi zadatak imao taj značaj, cilj mora biti cjelovito djelo (Hackman, 2002., str. 95105). Za
mnoge zadatke, obavljanje dijela zadatka nije dovoljno zadovoljavajuće članovima tima da ih motiviraju ili čak da tim ostane netaknut. Na primjer,
sortiranje kirurških instrumenata koji se steriliziraju je loše odabran zadatak. Spajanje ovog zadatka zajedno sa srodnim zadacima, na primjer,
sterilizacija instrumenata i sastavljanje paketa kirurške opreme, omogućuje ljudima koji rade posao da imaju osjećaj da doprinose dobroj kirurškoj
skrbi na neki način koji smatraju važnim.
Zadatak također treba definirati kako bi tim mogao imati autonomiju u ostvarivanju svog cilja. Ako tim ima tu autonomiju, vjerojatnije je da će iskusiti
osjećaj odgovornosti za ishode rada tima. Bez te autonomije, tim se može psihološki povući, osjećajući da uspjeh u postizanju svog cilja pokreću sile
izvan njegove kontrole. Na primjer, tim koji obavlja zadatke u krevetu za pacijente koji ulaze u bolnicu može se odvojiti od svog zadatka ako njihove
odluke opetovano nadjačavaju liječnici ili medicinske sestre koji preusmjeravaju pacijente iz jednog područja bolnice u drugo kako bi uravnotežili
radno opterećenje ili jednostavno radi njihove udobnosti.
A zadatak treba osmisliti tako da se može procijeniti izlaz tima. Naravno, primanje povratnih informacija o napretku i rezultatima omogućuje timu da
poboljša svoje performanse. No, temeljnije razmatranje u dizajniranju zadataka je da povratne informacije omogućuju članovima tima da znaju je li
ono što proizvode vrijedno. Ako ne mogu sami odgovoriti na ovo pitanje, malo je vjerojatno da će dugo biti zaručeni. Članovi tima moraju znati ne
samo je li njihov određeni zadatak dovršen, već i proizvode li vrijednost. Ponekad se ta potreba zadovoljava tako što se zadatak čini većim nego što je
prvo zamišljeno, tako da su članovi tima uključeni u proces dovoljno dugo da vide prednosti svojih napora. Na primjer, moglo bi biti primamljivo
premjestiti bolničke medicinske sestre s odjela na odjel, ovisno o neposrednim potrebama osoblja. Međutim, držanje medicinskih sestara na istom
odjelu većinu vremena omogućuje im da prate pacijente tijekom boravka u bolnici i da vide kratkoročne ishode svojih pacijenata.
U idealnom slučaju, zadatak također pruža mogućnosti članovima tima i cijelom timu da prodube svoje znanje i nauče nove vještine (Zapad, 2012., str.
30). Timovi koji pružaju ove mogućnosti vjerojatno će biti angažiraniji i trajniji od timova koji to ne čine.
Dr. Liu i Doyle su postavili zadatak za Kliniku za vrtoglavicu. (Zadatak su postavili nakon što su odlučili sastav momčadi, ali redoslijed se mogao
preokrenuti.) Opća priroda zadatka za Kliniku bila je jasna bez ikakve rasprave. Klinika je trebala pružiti kliničku uslugu osobama s vrtoglavicom.
Međutim, eksplicitno postavljanje zadatka dovelo je do spoznaje da postoji izbor koji treba donijeti. Klinika je mogla pružati samo dijagnostičke
usluge, ili bi mogla pružiti i liječenje. Dr. Liu je odlučio da cilj treba ograničiti na dijagnozu i planiranje liječenja. Glavni čimbenik u njegovom
razmišljanju bio je politički rizik koji će nastati ako Klinika osigura i liječenje. Šef klinike je trebao biti ENT kirurg, dr. Doyle. Ako je Klinika za vrtoglavicu
pružila liječenje, neurokirurzi bi ga mogli smatrati pristranim mehanizmom za usmjeravanje kirurških slučajeva na Odjel ENTa ili možda do samog dr.
Doylea. Upućivanje Klinike pacijenata na liječenje značilo bi da će se uputnice distribuirati nepristrano, osim ako kliničke karakteristike pacijenta ne
zahtijevaju određenog kirurga ili drugog liječnika. Obrazac preporuka mogao bi se lako revidirati ako se pojave pitanja. Pitanje koje je ovdje trebalo
razmotriti bilo je je li zaustavljanje s dijagnozom i planiranjem učinilo zadatak tima premalim da bi se smatrao značajnim u očima članova tima. Bez
ikakve rasprave, dr. Liu i Doyle su znali da je ovaj zadatak dovoljno značajan.
Utvrđivanje sastava tima
Sponzor mora biti u stanju odrediti početni sastav tima. Uspostavljanje sastava zahtijeva razmatranje tehničkih znanja i vještina potrebnih među
članovima, kompetencija timskog rada potrebnih u timu, raznolikosti unutar tima (dobi, obrazovne pozadine, osobnosti i tako dalje) i veličine tima
(Hackman, 2002., str. 115129).
Znanje i vještina
Tehničko znanje i vještina očiti su zahtjevi u bilo kojem zdravstvenom timu. I dr. Doyle i dr. Liu znali su da tim treba ENT kirurga, neurokirurga i
nekoliko drugih s dobro definiranim sposobnostima. Postavilo se pitanje je li radiolog potreban kao izravni član tima, ali to je brzo riješeno. Rješavanje
Utvrđivanje sastava tima
Butler University
Access Provided by:
Sponzor mora biti u stanju odrediti početni sastav tima. Uspostavljanje sastava zahtijeva razmatranje tehničkih znanja i vještina potrebnih među
članovima, kompetencija timskog rada potrebnih u timu, raznolikosti unutar tima (dobi, obrazovne pozadine, osobnosti i tako dalje) i veličine tima
(Hackman, 2002., str. 115129).
Znanje i vještina
Tehničko znanje i vještina očiti su zahtjevi u bilo kojem zdravstvenom timu. I dr. Doyle i dr. Liu znali su da tim treba ENT kirurga, neurokirurga i
nekoliko drugih s dobro definiranim sposobnostima. Postavilo se pitanje je li radiolog potreban kao izravni član tima, ali to je brzo riješeno. Rješavanje
ovih pitanja obično je prilično jednostavno za kliničke timove. Za upravljačke timove odluke su često manje jasne. Na primjer, projektni tim zadužen za
istraživanje izvedivosti novog centra za njegu srca u bolnici mogao bi uključivati širok raspon upravljačkog osoblja i kliničkih stručnjaka. I za kliničke i
za upravljačke timove ključ za određivanje potrebne kombinacije vještina je priroda posla koji se od tima očekuje.
Kompetencije za timski rad
U oštroj suprotnosti s tehničkim vještinama, kompetencije timskog rada često se zanemaruju u sastavljanju kliničkih timova. Svaki tim mora imati neke
članove koji su vješti u radu u timovima. Bez tih kompetencija, tim će vjerojatno imati poteškoća s organizacijom svog rada, rješavanjem sukoba u
odnosima, donošenjem trajnih odluka i obavljanjem mnogih drugih zadataka. Ako se može zamisliti da je jedan ili više članova tima posebno
nesposobno u radu u timovima i da će vjerojatno ometati, potreba za drugim kvalificiranim ljudima još je važnija. Odgovornost je sponzora, radeći s
vođom, osigurati da će predloženo članstvo u timu pružiti dovoljno kompetencija za timski rad kako bi tim dobro funkcionirao. Ako ne, netko uvjetno
odabran za tim zbog određenih tehničkih vještina možda će trebati odustati u korist nekoga tko ima te vještine, kao i kompetencije timskog rada.
Naravno, kompetencije timskog rada također su važne za upravljačke timove. Ali ovdje je obično manje poteškoća u zadovoljavanju potrebe jer su
menadžeri svojim obrazovanjem ili iskustvom obično stekli određeni stupanj objekta u timskom radu.
Raznovrsnost
Također treba uzeti u obzir raznolikost unutar tima. Čini se da određena dobna raznolikost poboljšava performanse tima, ali postoje neki dokazi da
ekstremna dobna raznolikost rezultira nestabilnošću, odnosno većim stopama članova koji napuštaju tim (Zapad, 2012., str. 56). Raznolikost
obrazovnih pozadina unutar jedne profesije može biti korisna u nekim kliničkim timovima, pogotovo kada pristup pacijentima s određenim stanjem
ne može biti utemeljen na dokazima jer nedostaju dokazi i uče se različiti pristupi u različitim medicinskim školama, medicinskim školama ili drugim
profesionalnim školama. Raznolikost povijesti u zajedničkom radu, međutim, često je nepoželjna u timovima za proizvodnju zdravstvene zaštite (na
primjer, timovima za dostavu carskog reza u hitnim slučajevima) budući da timovi sastavljeni od ljudi koji su u prošlosti radili zajedno obavljaju
uspostavljene zadatke bolje od timova sastavljenih od ljudi koji su novi jedni drugima, kao što je objašnjeno u poglavlju 2. S druge strane, u timovima
koji rade kreativni rad korisna je određena raznolikost povijesti u zajedničkom radu, kao što je objašnjeno u poglavlju 10.
Razmatranje kulturne i etničke raznolikosti je složenije. Kulturna i etnička raznolikost rezultira raznolikošću perspektive, što potiče kreativnost u
kliničkim i upravljačkim timovima, kao što je objašnjeno u poglavlju 10. Međutim, u svrhu osiguravanja nesmetanog unutarnjeg poslovanja tima,
korisna je niska razina kulturne raznolikosti. Ipak, za kliničke timove ovo razmatranje je prilično nevažno. Vrijednosti i uloge kliničara u potpunosti su i
čvrsto usađene tijekom obrazovanja i osposobljavanja, kako je objašnjeno u poglavlju 3. Te su vrijednosti i uloge razumno ujednačene unutar bilo koje
pojedinačne profesije i obično nadjačavaju razlike u etničkoj pripadnosti kliničara ili zemlji podrijetla. U upravljačkim timovima etnička raznolikost
može imati veći rizik za nesmetano poslovanje. Čini se da je traženje ravnoteže između bez raznolikosti i ekstremne raznolikosti razborito jer određeni
stupanj raznolikosti potiče kreativnost, dok previše raznolikosti usporava donošenje odluka i razvoj unutar tima (Hackman, 2002., str. 122124; Watson
i dr., 1993.). Pa ipak, treba uzeti u obzir i populaciju pacijenata koji su služili. Klinički tim koji služi raznolikoj populaciji pacijenata bit će učinkovitiji ako
je tim također raznolik, odnosno ako tim ima raznolikost u rasi, jeziku i etničkoj pripadnosti koja je približna raznolikosti u populaciji pacijenata.
Raznolikost bi također koristila administrativnom timu zdravstvene ustanove koja opslužuje raznoliko stanovništvo. Potrebno je uzeti u obzir nekoliko
različitih čimbenika u određivanju opsega kulturne i etničke raznolikosti koji će biti najprikladniji za novi tim.
U mnogim krugovima u zdravstvu vjeruje se da raznolikost osobnosti doprinosi poboljšanju timskih performansi. Samoupravne upitnike članovi tima
mogu koristiti za karakterizaciju svojih stilova ponašanja i osobina ličnosti. Dostupno je mnogo alata za profiliranje, uključujući StrengthsFinder,
Insights Discovery, DiSC i MyersBriggs Type Indicator (MBTI). O tim se alatima raspravlja u poglavlju 15.; često se koriste u team buildingu. Smatra se
da mješavina tipova osobnosti zastupljenih u timu, kako je određeno jednim ili drugim od upitnika za profiliranje, neki misle da donose korist
uvjeravajući da se koriste mnogi različiti kognitivni pristupi i dispozicije ponašanja, što rezultira pojačanom kreativnošću, poboljšanim donošenjem
odluka i boljim timskim performansama. Iako je vjerojatno da bi timovi imali koristi od ravnoteže u različitim tipovima osobnosti, nema dokaza koji bi
potkrijepili ovo uvjerenje (Zapad, 2012., str. 4345, 55).
Veličina tima
Veličina tima je razmatranje od najveće važnosti, velikim dijelom zato što sponzori (i vođe) gotovo rutinski griješe na strani stvaranja prevelikih timova.
Dodavanje više članova kliničkom timu može biti primamljivo jer će odmah biti dostupno više vještina za obavljanje zadatka. U slučaju upravljačkih
timova, ponekad mnogi ljudi ili odjeli traže zastupljenost u timu kako bi njihovi interesi mogli biti zaštićeni ili napredni. Održavanje malih timova često
da mješavina tipova osobnosti zastupljenih u timu, kako je određeno jednim ili drugim od upitnika za profiliranje, neki misle da donose korist
Butler University
uvjeravajući da se koriste mnogi različiti kognitivni pristupi i dispozicije ponašanja, što rezultira pojačanom kreativnošću, poboljšanim donošenjem
Access Provided by:
odluka i boljim timskim performansama. Iako je vjerojatno da bi timovi imali koristi od ravnoteže u različitim tipovima osobnosti, nema dokaza koji bi
potkrijepili ovo uvjerenje (Zapad, 2012., str. 4345, 55).
Veličina tima
Veličina tima je razmatranje od najveće važnosti, velikim dijelom zato što sponzori (i vođe) gotovo rutinski griješe na strani stvaranja prevelikih timova.
Dodavanje više članova kliničkom timu može biti primamljivo jer će odmah biti dostupno više vještina za obavljanje zadatka. U slučaju upravljačkih
timova, ponekad mnogi ljudi ili odjeli traže zastupljenost u timu kako bi njihovi interesi mogli biti zaštićeni ili napredni. Održavanje malih timova često
je teško, ali postoje jaki razlozi za držanje linije.
Prvo, međuljudski odnosi, koordinacija i komunikacija postaju glomazniji kako se veličina tima povećava. Broj dijadičnih (dvočlanih) međuljudskih
odnosa u timu geometrijski se povećava kako se veličina tima povećava (slika 12–1). Tim od 6 ima 15 međuljudskih odnosa (15 različitih parova ljudi).
Tim od 15 godina ima 105 veza. Također, kako se veličina tima povećava, sastanci postaju sve teži zakazati, prostor za sastanke postaje sve teže
pronaći, a komunikacija postaje sve opterećujuća i manje pouzdana.
Slika 12–1.
Učinak veličine tima na broj dijadičnih međuljudskih odnosa.
Drugo, veliki tim ima više poteškoća s unutarnjim funkcioniranjem. Više se bori kako bi postigao zajedničko razumijevanje svoje svrhe, postigao
dogovor i donio odluke općenito (Katzenbach i Smith, 2006., str. 4547). Veliki timovi podložniji su grupnom razmišljanju (McCauley, 1998.). Oni
također češće doživljavaju disruptivne sukobe u odnosima (Aubé et al, 2011). Zbog tih poteškoća osjetljivi su na uspostavljanje hijerarhije unutar tima,
s podskupinama koje djeluju neovisno o cjelini čime prestaju biti radni timovi i postaju umjesto toga vlastite male organizacije s politikama i
postupcima koji zamjenjuju donošenje odluka tima.
Treće, kvaliteta promišljanja pogoršava se u timovima većim od oko 12. U timovima od 12 ili manje godina moguća je brza, detaljna analitička rasprava
koja timu omogućuje pažljivo razmatranje više opcija prilikom donošenja odluka. U većim timovima članovi će vjerojatnije prekidati jedni druge.
Duhovite kritičke primjedbe, čak i sarkastične primjedbe, češće su. Odnosi su manje odmah osobni, a vjerojatnije je da će članovi poremetiti timski rad
džokejem za poziciju u neformalnoj hijerarhiji statusa tima. Ovi učinci ponašanja veće veličine tima otežavaju složenu analizu i vaganje izbora.
Četvrto, veće skupine sklonije su društvenoj štruci, kao što je objašnjeno u poglavlju 1.
Dakle, koja je veličina najbolja za tim? Na donjem kraju, po definiciji, tim mora imati najmanje 2 člana. Što se tiče gornje granice, različiti istraživači daju
različite odgovore. Iako je Hackman izjavio da timovi mogu imati različite veličine, njegov kratki odgovor na pitanje bio je da je obično najbolja veličina
oko 6 članova (2002., str. 119). West kaže da bi timovi općenito trebali imati 6 do 8 članova, a rijetko više od 15 (2012., str. Katzenbach i Smith prihvaćaju
veće brojeve, rekavši da timovi mogu imati 2 do 25 članova (2006., str. 45). Thompson kaže da bi timovi u pravilu trebali imati 9 ili manje članova (2011.,
str. 35).
Naravno, ne postoji niti jedna najbolja veličina. Veličina tima mora odgovarati potrebama tima. Neki timovi zahtijevaju više članova jer zahtijevaju širi
raspon vještina. Organizacijska politika ponekad nalaže da mora biti zastupljeno nekoliko izbornih jedinica. Ponekad upravljački timovi, na primjer,
timovi za planiranje, moraju biti u stanju vrlo brzo nastaviti, što zahtijeva vrlo male timove od, recimo, 34 osobe. Ne postoji opće pravilo za
određivanje veličine tima, ali sponzori tima bit će dobro posluženi prisjećajući se da je "mala lijepa" i da je najbolja veličina za tim obično manja od
Dakle, koja je veličina najbolja za tim? Na donjem kraju, po definiciji, tim mora imati najmanje 2 člana. Što se tiče gornje granice, različiti istraživači daju
različite odgovore. Iako je Hackman izjavio da timovi mogu imati različite veličine, njegov kratki odgovor na pitanje bio je da je obično najbolja veličina
Butler University
oko 6 članova (2002., str. 119). West kaže da bi timovi općenito trebali imati 6 do 8 članova, a rijetko više od 15 (2012., str. Katzenbach i Smith prihvaćaju
Access Provided by:
veće brojeve, rekavši da timovi mogu imati 2 do 25 članova (2006., str. 45). Thompson kaže da bi timovi u pravilu trebali imati 9 ili manje članova (2011.,
str. 35).
Naravno, ne postoji niti jedna najbolja veličina. Veličina tima mora odgovarati potrebama tima. Neki timovi zahtijevaju više članova jer zahtijevaju širi
raspon vještina. Organizacijska politika ponekad nalaže da mora biti zastupljeno nekoliko izbornih jedinica. Ponekad upravljački timovi, na primjer,
timovi za planiranje, moraju biti u stanju vrlo brzo nastaviti, što zahtijeva vrlo male timove od, recimo, 34 osobe. Ne postoji opće pravilo za
određivanje veličine tima, ali sponzori tima bit će dobro posluženi prisjećajući se da je "mala lijepa" i da je najbolja veličina za tim obično manja od
veličine koja se prvi razmatra. Ako tim mora biti veći od 10 ili 12 iz političkih razloga ili kako bi se mogli uključiti ljudi s potrebnim vještinama, sponzor
(kao i vođa) mora biti svjestan da će tim imati više poteškoća u promišljanju, donošenju odluka i na druge načine i da će se te poteškoće povećavati
kako se veličina tima bude povećavala. Ako je veličina veća od 25 članova, tim neće biti funkcionalan. Ispod te veličine, vješto vođenje i predsjedanje
sastancima mogu ublažiti neke poteškoće.
U vinjeti o Klinici za vrtoglavicu, dr. Liu je, uz suglasnost dr. Doylea, odlučio da će tim Klinike imati 8 članova (7 kliničara i administratora), izvediv broj
članova. Bio je svjestan da će više od 7 kliničara vidjeti pacijente u Klinici, a dr. Liu je možda bio u iskušenju da uključi 2 ENT kirurga, 2 neurokirurga i
tako dalje. To bi bila pogreška jer bi momčad postala prevelika. Zadržavanje tijela za donošenje odluka za Kliniku na 8 članova bilo je karakteristično za
dobrog dizajnera tima.
Moguće iskušenje dr. Liua otvara posljednje pitanje u vezi s veličinom tima. Čini se da su neke velike grupe timovi kada je podgrupa stvarni tim. Tim
kirurškog odjela intenzivne njege (JIL) opisan u poglavlju 6 ilustrira ovu točku. Tim su se sastojali od višeg kirurga, kirurških specijalizanata i nekoliko
drugih, uključujući studente medicine. Netko tko promatra grupu u rundama mogao bi cijelu skupinu smatrati timom, ali zapravo studenti medicine
nisu bili članovi tima. Alternativno, moglo bi se reći da su to bili periferni ili sekundarni članovi. U uspostavljanju mnogih timova u zdravstvu važno je
razlikovati temeljne članove od perifernih članova. Temeljni članovi s pravom mogu očekivati sudjelovanje u svim timskim aktivnostima, uključujući,
posebno, donošenje odluka. Periferni članovi nemaju ista prava iako obično sudjeluju u nekim aktivnostima i mogu se konzultirati o odlukama. U
slučaju kirurške intenzivne njege, studenti medicine bili su periferni članovi zbog nižeg statusa. U Klinici za vrtoglavicu imenovani ENT kirurg,
neurokirurg i tako dalje činio je temeljno članstvo tima (ukupno 8 osoba). Ostali kliničari koji su primali pacijente u Klinici bili su periferni članovi tima
iako je njihov status u većoj organizaciji bio isti kao i status onih u timu. Obrazloženje da ih se smatra perifernim, a ne temeljnim članovima, bilo je to
što je tim trebao biti malen kako bi dobro funkcionirao u upravljanju Klinikom. Dr. Doyle je očekivao da će se neurokirurg u osnovnom timu
posavjetovati s bilo kojim drugim neurokirurzima koji rade u Klinici kada je tim razmotrio bilo kakvu odluku koja bi značajno utjecala na neurokirurge.
I očekivao je isto od neurologa, radnog terapeuta i drugih kao što su se odnosili na druge kliničare Klinike za vrtoglavicu u svojim područjima.
Imenovanje vođe tima
Kao dio dizajniranja tima, sponzor također mora biti u mogućnosti odabrati učinkovitog vođu. Kao što je objašnjeno u poglavlju 8, primarna
kvalifikacija za vođu tima je posjedovanje kompetencija potrebnih vođama. Drugim riječima, vođa mora biti u stanju uspostaviti uvjete koji omogućuju
timu da dobro funkcionira, da razvije tim i pruži treniranje članovima tima o tome kako djeluju kao članovi tima.
Kao što je također objašnjeno u poglavlju 8, u kliničkom pravom timu određeni skup kliničkih vještina vođe nije relevantan, a vođa ne mora biti liječnik,
medicinska sestra ili bilo koja druga osoba koju je identificirala njegova određena zdravstvena profesija. (Nasuprot tome, kao što je također
objašnjeno u poglavlju 8, vođa tima kliničkog predloška nema uobičajenu ulogu vođe tima. Vođa tima kliničkog predloška operativni je menadžer, a
neki timovi predložaka zahtijevaju vođe koji imaju određenu profesiju kako bi mogli usmjeravati poslovanje tima.) Bez obzira na nju ili svoju profesiju,
vođa mora steći poštovanje ostalih članova tima, a to obično zahtijeva od vođe kliničkog tima da pokaže izvrsnost u svojoj kliničkoj ulozi, bez obzira na
tu ulogu. Međutim, pogreška koja se obično čini u odabiru kliničkog vođe je smatrati izvrsnost u kliničkoj učinkovitosti najistaknutijim zahtjevom za
vođu. Tako se neki vrhunski liječnici, medicinske sestre i drugi kliničari imenuju vođama svojih timova iako ne mogu voditi. Takva imenovanja
smanjuju timski učinak, a na kraju obično uzrokuju nevolje vođi, kao i ostalima u timu. Unatoč tim rizicima, sponzor je ponekad strogo ograničen u
odabiru vođe jer vrlo malo ljudi (možda samo jedan) želi služiti u vodećoj ulozi i imati potrebnu razinu poštovanja u očima ostalih članova tima. U tim
situacijama imenovanje vođe iznosi potvrdu izbora koji diktiraju okolnosti.
U upravljačkim timovima, naravno, ova zbrka kliničke izvrsnosti s izvrsnošću vodstva nije problem. I u upravljačkim timovima važna je sposobnost vođe
da vodi.
Sponzori bi trebali smatrati formalno obrazovanje kandidata relevantnim za vodstvo, ali posjedovanje diplome upravljanja ne osigurava učinkovito
vodstvo. Mnogi liječnici, na primjer, stječu diplome magisterija poslovne administracije ili druge diplome upravljanja; i dok je tema koja se proučava u
diplomskim programima korisna, nije dovoljno učiniti nekoga učinkovitim vođom. Većina kliničkih vođa nema diplome upravljanja i nisu potrebne. S
druge strane, obično je potrebno određeno iskustvo na vodećim pozicijama, čak i u vrlo ograničenim ulogama kao što su predsjedanje odborom ili
vođenje vremenski ograničenog projekta.
Osobna privlačnost ili karizma također nisu potrebne. Neki stručnjaci za vodstvo zapravo tvrde da najučinkovitiji vođe nisu karizmatični, već su
umjesto toga skromni i samodopadni, a istovremeno su izuzetno odlučni (Collins, 2005). Drugi bi rekli da je karizma korisna, ali nije bitna.
Butler University
Sponzori bi trebali smatrati formalno obrazovanje kandidata relevantnim za vodstvo, ali posjedovanje diplome upravljanja ne osigurava učinkovito
vodstvo. Mnogi liječnici, na primjer, stječu diplome magisterija poslovne administracije ili druge diplome upravljanja; i dok je tema koja se proučava u
Access Provided by:
diplomskim programima korisna, nije dovoljno učiniti nekoga učinkovitim vođom. Većina kliničkih vođa nema diplome upravljanja i nisu potrebne. S
druge strane, obično je potrebno određeno iskustvo na vodećim pozicijama, čak i u vrlo ograničenim ulogama kao što su predsjedanje odborom ili
vođenje vremenski ograničenog projekta.
Osobna privlačnost ili karizma također nisu potrebne. Neki stručnjaci za vodstvo zapravo tvrde da najučinkovitiji vođe nisu karizmatični, već su
umjesto toga skromni i samodopadni, a istovremeno su izuzetno odlučni (Collins, 2005). Drugi bi rekli da je karizma korisna, ali nije bitna.
Ukratko, vođa tima mora biti u stanju voditi. Procjenjujući hoće li netko biti prikladan vođa, sponzori mogu korisno razmotriti ima li kandidat
kompetencije potrebne vođi, o čemu se raspravlja u poglavlju 8. Te kompetencije, navedene pod naslovima omogućavanja, razvoja i podučavanja,
predstavljaju kontrolni popis za upotrebu u procjeni potencijalnih vođa (tablica 12.–4.). Neće svi potencijalni vođe imati snage u svim navedenim
kompetencijama. Često, zapravo, pogotovo pri dizajniranju kliničkih timova, najbolji izbor za vođu je manjkav u odnosu na neke ili čak mnoge vodeće
funkcije. U tom slučaju, teret treniranja je veći za sponzora. Organizirani tečajevi također mogu biti korisni, kao što je objašnjeno u poglavlju 14. Mnogi
kliničari, međutim, nemaju vremena nastaviti tečajeve vodstva ili ne žele odvojiti vrijeme. U tom slučaju sponzor mora neformalno osigurati potrebnu
obuku ili je organizirati. Nažalost, pronalaženje vremena za obavljanje ove funkcije teško je za mnoge sponzore.
Table 12–4. Checklist of Competencies Needed in a Team Leader
Enable the team
1. Establish and maintain a clear, common understanding of the team's goal
2. Establish shared responsibility, or, better yet, mutual accountability for achieving the goal
3. Assure that the team has sufficient authority to do its work
4. Establish interdependency of members
5. Assure defined membership for the team
6. Keep the team unified, that is, assure that there are no subgroups operating independently of the whole
7. Relate effectively to the team's sponsor and to the larger organization
Develop the team
1. Oversee recruitment, orientation, and team formation
2. Establish the team's values and behavior norms
3. Assure a common understanding of the team's approach to doing its work
4. Maintain sufficient hierarchy for the team to achieve its goal—and no more
5. Foster team identity
6. Assure a favorable social climate, including psychological safety
7. Assure that the team can carry out teamlevel operations effectively
Coach the team
1. Gather information on the performance of the team and individual team members
2. Evaluate performance
3. Provide feedback and advice
Pri imenovanju vođe, sponzor također mora jasno dati do znanja koja su sredstva donošenja odluka prihvatljiva, odnosno hoće li tim djelovati
koristeći snažno središnje tijelo ili konsenzus ili neka druga sredstva za donošenje odluka, kao što je objašnjeno u poglavlju 9. Vođa i tim mogu s
vremenom usavršiti osnovni pristup, na primjer, koristeći konsenzus većinu vremena, ali snažnu središnju vlast u određenim situacijama. Međutim,
sponzor mora općenito obavijestiti vođu očekuje li da će tim funkcionirati koristeći snažno središnje tijelo ili jednoglasni sporazum ili neka sredstva o
kontinuumu između njih dvoje. Zbog snažnih presedana u klinici Clarkdale, dr. Liu i Doyle pretpostavili su da će Klinika za vrtoglavicu koristiti
konsenzus kao svoj primarni način donošenja odluka. U mnogim višim rukovodećim timovima zadani način rada je snažno središnje tijelo s vođom
tima koji traži opsežne konzultacije s drugim članovima tima. Sponzori i vođe često ne moraju raspravljati o ovom izboru kada se osnuje novi
upravljački tim jer je ovaj pristup dobro uspostavljen u organizaciji.
Timovi za samoupravljanje, koji su objašnjeni u poglavlju 8, zahtijevaju od sponzora da zauzme drugačiji pristup. Ako će se tim samoupravljati, nije
potreban konvencionalni vođa. U timovima za samoupravljanje sponzor je vođa, ali sponzor ne funkcionira kao običan vođa tima jer svakodnevno ne
komunicira s ostalim članovima tima. U uspostavljanju tima za samoupravljanje, sponzor prvo treba obavijestiti članove tima o cilju i početnom
članstvu tima, a zatim jasno dati do znanja koje ovlasti tim ima. Na primjer, sponzor može reći timu da je ovlašten samo odrediti sredstva za postizanje
cilja. Ili bi sponzor mogao reći da je tim također ovlašten mijenjati sastav tima ili mijenjati cilj ili oboje. Obično se pretpostavlja da će se odluke unutar
samoupravnog tima donositi konsenzusom. Nakon osnivanja tima za samoupravljanje, sponzor mora slijediti njegov napredak i pružiti smjernice kao
konsenzus kao svoj primarni način donošenja odluka. U mnogim višim rukovodećim timovima zadani način rada je snažno središnje tijelo s vođom
Butler University
tima koji traži opsežne konzultacije s drugim članovima tima. Sponzori i vođe često ne moraju raspravljati o ovom izboru kada se osnuje novi
Access Provided by:
upravljački tim jer je ovaj pristup dobro uspostavljen u organizaciji.
Timovi za samoupravljanje, koji su objašnjeni u poglavlju 8, zahtijevaju od sponzora da zauzme drugačiji pristup. Ako će se tim samoupravljati, nije
potreban konvencionalni vođa. U timovima za samoupravljanje sponzor je vođa, ali sponzor ne funkcionira kao običan vođa tima jer svakodnevno ne
komunicira s ostalim članovima tima. U uspostavljanju tima za samoupravljanje, sponzor prvo treba obavijestiti članove tima o cilju i početnom
članstvu tima, a zatim jasno dati do znanja koje ovlasti tim ima. Na primjer, sponzor može reći timu da je ovlašten samo odrediti sredstva za postizanje
cilja. Ili bi sponzor mogao reći da je tim također ovlašten mijenjati sastav tima ili mijenjati cilj ili oboje. Obično se pretpostavlja da će se odluke unutar
samoupravnog tima donositi konsenzusom. Nakon osnivanja tima za samoupravljanje, sponzor mora slijediti njegov napredak i pružiti smjernice kao
što bi to učinio za bilo koji drugi tim.
Ostala razmatranja dizajna
Na performanse tima utječu dizajnerska razmatranja uz zadatak, sastav tima i izbor vođe. Konkretno, korišteni sustav nagrađivanja i vrijednosti i
norme ponašanja tima imaju značajne učinke na performanse. O tim se razmatranjima ovdje ne raspravlja jer oni prije svega nisu odgovornost
sponzora. Sustav nagrađivanja obično je postavljen za organizaciju u cjelini, odnosno od strane vođa koji su stariji od sponzora. Razvoj vrijednosti i
normi dio je uloge vođe. Ipak, sponzor često ima utjecaj u oba ova područja. Stupanj utjecaja varira ovisno o organizaciji. U mnogim organizacijama u
kojima odnosi sponzora i vođe dobro funkcioniraju, sponzor ima značajan utjecaj na to kako vođa uspostavlja vrijednosti i norme u timu. U vrlo malim
organizacijama, na primjer, prakse kojima upravljaju medicinske sestre od 45 medicinskih sestara napredne prakse, uloge višeg vođe, sponzora i
vođe tima obično obavlja jedna osoba ili odbor cjeline, pa tako ne postoji dodjela različitim ljudima odgovornosti za postavljanje zadatka, sastavljanje
tima, uspostavljanje sustava nagrađivanja, uspostavljanje sustava nagrađivanja, i tako dalje.
Zahtjevi za dizajn za različite vrste timova
Iako svi timovi moraju imati određeni zadatak ili cilj, definiran početni sastav i vođu (ili odobrenje za samoupravljanje), zadatak dizajniranja tima
značajno varira ovisno o vrsti tima. (Pogledajte poglavlje 2. za objašnjenje vrsta timova.)
Pravi timovi
Kao što je objašnjeno u poglavlju 2 (tablica 2–1 u poglavlju 2), pravi timovi su stabilni timovi. Drugim riječima, pojedinci koji čine tim ostaju isti tijekom
dugih vremenskih razdoblja. Gotovo svi zdravstveni timovi imaju jasnog vođu koji sudjeluje u svakodnevnom radu tima. Drugim riječima, samoupravni
klinički timovi i samoupravni timovi su neobični. Ako postoji jasan vođa, dizajn tima izravno slijedi ranije opisani proces. Za timove za samostalno
upravljanje potrebna je manja promjena uobičajenog slijeda, kao što je ranije naznačeno.
Pravi tim je klinički mikrosustav. Kako su definirali Batalden i kolege, "Klinički mikrosustav zdravstvene zaštite je mala skupina ljudi koji redovito rade
zajedno u definiranom okruženju kako bi stvorili skrb za diskretne podskupine pacijenata" (Batalden i sur., 2011., str. 3). Tumačenje timova kao
mikrosustava potiče razmišljanje o timu kao sustavu, odnosno kao funkcionalnoj jedinici čiji dijelovi međusobno djeluju kako bi postigli cilj jedinice.
Dijelovi mikrosustava uključuju zdravstvene djelatnike, pacijenta i obitelj pacijenta, ali i informacijski sustav, definicije uloga, komunikacijske rutine i
procese pružanja skrbi. Mikrosustavi su građevni blokovi iz kojih se grade klinike, bolnice i sve druge organizacije za pružanje zdravstvenih usluga.
Razmišljanje o pravom timu kao mikrosustavu potiče dizajnere i programere tima da obrate pozornost na procesni inženjering i kontinuirano
poboljšanje sustava. U isto vrijeme, sponzor i vođa moraju gledati na tim kao na društveno poduzeće s vrijednostima, normama, međuljudskim
odnosima, sukobima i kolektivnim kreativnim izazovima kojima također treba obratiti pozornost.
Timovi predložaka
Dizajniranje timova predložaka razlikuje se od dizajniranja pravih timova. Na primjer, kada vodstvo u hitnoj službi (ED) dizajnira novi tim predložaka za
brigu o, recimo, pacijentima s ozljedama otvorene glave, dizajneri ne imenuju određenu osobu koja će biti vođa ili biraju pojedince da budu članovi
tima. Umjesto toga, oni definiraju uloge koje čine tim predložaka, na primjer, medicinska sestra u sterilnoj kirurškoj odjeći koja pomaže s trenutnom
pažnjom na pacijentovu ranu na glavi, medicinska sestra u standardnoj ED odjeći za postavljanje intravenske linije i obavljanje drugih zadataka,
liječnik ED, neurokirurg i tako dalje. Oni mogu odlučiti da će liječnik ED rutinski biti vođa ili može prepustiti ovu oznaku sudjelujućem ED liječniku i
neurokirurgu da odluče svaki put kada se sastavi novi tim predloška traume glave. Vjerojatno će ići dalje u određivanju sredstava koja će se koristiti u
brizi za pacijenta nego što bi to učinio dizajner pravog tima. Timovi predložaka obično imaju malo vremena za osmišljavanje vlastitih procesa, pa je
dizajnerima korisno odrediti rutine za prve korake u njezi i za komunikaciju ključnih informacija. Na primjer, dizajneri mogu zahtijevati upotrebu
kontrolnih kopija (o kojima se raspravlja u poglavlju 2.) i drugih standardiziranih komunikacijskih postupaka o kojima se raspravlja u poglavlju 14. Ove
specifikacije sredstava nadilaze korake koje je poduzeo sponzor pravog tima. Kao posljedica specifikacija, timovi predložaka su krutiji od pravih
timova, a povremeno ta krutost može biti problem. Ipak, uloge i rutine timova predložaka moraju biti pouzdane jer se pojedinci koji se sastoje od
timova mijenjaju.
Dizajneri timova zdravstvenih predložaka obično nisu pojedinačni sponzori. Češće su to parovi ljudi (na primjer, administratorliječnik vodstvo dyads)
ili odbori. Drugim riječima, sponzori timova predložaka često su sami timovi.
neurokirurgu da odluče svaki put kada se sastavi novi tim predloška traume glave. Vjerojatno će ići dalje u određivanju sredstava koja će se koristiti u
Butler University
brizi za pacijenta nego što bi to učinio dizajner pravog tima. Timovi predložaka obično imaju malo vremena za osmišljavanje vlastitih procesa, pa je
dizajnerima korisno odrediti rutine za prve korake u njezi i za komunikaciju ključnih informacija. Na primjer, dizajneri mogu zahtijevati upotrebu
Access Provided by:
kontrolnih kopija (o kojima se raspravlja u poglavlju 2.) i drugih standardiziranih komunikacijskih postupaka o kojima se raspravlja u poglavlju 14. Ove
specifikacije sredstava nadilaze korake koje je poduzeo sponzor pravog tima. Kao posljedica specifikacija, timovi predložaka su krutiji od pravih
timova, a povremeno ta krutost može biti problem. Ipak, uloge i rutine timova predložaka moraju biti pouzdane jer se pojedinci koji se sastoje od
timova mijenjaju.
Dizajneri timova zdravstvenih predložaka obično nisu pojedinačni sponzori. Češće su to parovi ljudi (na primjer, administratorliječnik vodstvo dyads)
ili odbori. Drugim riječima, sponzori timova predložaka često su sami timovi.
Posebno važno razmatranje dizajna za timove predložaka je poželjnost stabilnih timova. Drugim riječima, sponzori bi trebali ozbiljno i opetovano
razmotriti kako mogu učiniti svoje timove predložaka sličnijim pravim timovima. Kada se cijeli timovi predložaka mogu zakazati umjesto zakazivanja
pojedinaca u timove predložaka, ovaj pristup treba koristiti. Kada se skup iz kojeg se okupljaju timovi predložaka može smanjiti u veličini, što rezultira
češćim zajedničkim radom istih ljudi, bazen treba smanjiti. Naravno, mnoštvo praktičnih razmatranja obično će spriječiti sponzore da poduzmu ove
radnje; ali kad se ukažu prilike, treba ih iskoristiti. Na primjer, ako se skupine od 4 osobe, od kojih se svaka sastoji od medicinske sestre za ribanje,
cirkulirajuće medicinske sestre i 2 kirurška tehničara, mogu ostati netaknute kako bi formirale jezgru timova operacijske sale, timovi će imati bolje
rezultate čak i ako su kirurg i anesteziolog različiti svaki put kada se tim okupi.
Još jedna važna razlika između pravih timova i timova predložaka postaje očita kada se izvorni dizajn pregleda s namjerom da ga poboljša. Ukratko,
pravi timovi poboljšavaju vlastite dizajne, podložno nadzoru ili odobrenju sponzora. Nasuprot tome, timovi predložaka se ne poboljšavaju jer ne
ustraju dovoljno dugo da bi nastavili s poboljšanjem i možda se više nikada neće okupiti s istim ljudima koji čine tim. Timove predložaka poboljšava
sponzorska osoba ili odbor ili, češće, projektni tim za poboljšanje kvalitete koji sponzor angažira za davanje preporuka za promjene. Da bi dobro
funkcionirao u redizajniranju, projektni tim mora uključiti ljude koji su bili članovi timova predložaka koji se pregledavaju. Na primjer, ako bi se sastav i
rutine bolničkih timova za hitni carski rez pregledali i ažurirali, skupina koja obavlja posao ne bi bila nikakav poseban tim za dostavu carskog reza, već
bi umjesto toga bila projektni tim koji se sastoji od opstetričara, medicinske sestre za rad i porod, administratora i tako dalje, a svi rade pod egidom
vodstva u Centru za rođenje bolnice.
Klinički čvorovi
Obično ne postoji mogućnost dizajniranja kliničkog čvora (definiranog u poglavlju 2). Klinički čvorovi nastaju ad hoc kada potrebe pacijenta zahtijevaju
od 2 ili više osoba u jednoj ili više profesija da surađuju u skrbi o pacijentu, na primjer, obiteljskom liječniku, neurologu i zdravstvenom pedagogu koji
se brine o djetetu s epilepsijom i za djetetovu obitelj. Članovi tima dogovaraju se tijekom interakcije. Nema sponzora i nema prethodnog planiranja.
Ova činjenica kliničkog života prilično često rezultira poteškoćama u komunikaciji i donošenju odluka.
Međutim, svaki član tima može preuzeti dio uloge sponzora nastojeći razjasniti uloge i komunikacijske rutine, ponekad pregovarajući s drugim
članovima knotworka o tim pitanjima. Izvan ovog načina planiranja istovremeno s procesom pružanja skrbi, cijele organizacije mogu pregovarati o
standardnim aranžmanima za zajednički rad u kliničkim čvorovima, znajući da će u budućnosti formirati čvorove. O tom se pristupu raspravlja u
poglavlju 2. Dobiveni sporazumi za funkciju čvorova nazivaju se sporazumi o upućivanju ili sporazumi o skrbi. Učinak pregovaranja o tim sporazumima
je da knotworks funkcionira više poput timova predložaka standardizacijom uloga i komunikacijskih rutina. Nedavno je Nacionalni odbor za
osiguranje kvalitete (NCQA) objavio nacrte standarda za novi program priznavanja specijalnih praksi (Nacionalni odbor za osiguranje kvalitete, 2012a,
2012b). Među nacrtima standarda nalazi se skup specifikacija za redovite "sporazume o postupku upućivanja" koje će koristiti specijalizirana praksa u
interakciji s praksama primarne zdravstvene zaštite i drugim specijaliziranim praksama. Ovi sporazumi zahtijevaju eksplicitnu standardizaciju
komunikacijskih procesa, uključujući primanje informacija iz prakse primarne zdravstvene zaštite za određenu vrstu upućivanja i dostavu informacija
natrag u ordinaciju primarne zdravstvene zaštite. (Ne raspravlja se o ulogama u donošenju odluka, dugoročnim očekivanjima za uloge ili bilo kojim
drugim pitanjima uloga, barem ne u nacrtu standarda.) Namjera je prebaciti čvorove specijaliziranih i primarnozdravstvenih kliničara u smjeru timova
predložaka.
Napredujući dizajn tima prema hijerarhiji dizajna
Iz tih razmatranja dizajna proizlazi opće načelo koje se primjenjuje na različite vrste kliničkih timova (slika 12–2). Budući da pravi timovi imaju
prednosti u odnosu na timove predložaka, a timovi predložaka imaju prednosti u odnosu na knotworks, sponzorima i svima ostalima koji imaju utjecaj
u dizajnu kliničkih timova dobro se savjetuje, kada se ukaže prilika, da pomaknu bilo koji tim predložaka u smjeru pravog tima i, ako je moguće,
premjestiti bilo koji knotwork još dalje tako da poprima karakteristike pravog tima. Na primjer, ordinacija ENTa može standardizirati uloge i
komunikacijske rutine koje koristi u interakciji s ordinacijama primarne zdravstvene zaštite čiji liječnici upućuju pacijente u ordinaciju ENTa. Još bolje,
ordinacije ENTa i primarne zdravstvene zaštite mogle bi surađivati na uspostavi standardizacije. Ova akcija bi pretvorila neorganizirane čvorove u
timove predložaka. Ordinacije ENTa i primarne zdravstvene zaštite tada bi mogle poduzeti daljnji korak stalnim uparivanjem liječnika primarne
zdravstvene zaštite s pojedinim ENT kirurzima, čineći tako ove parove stabilnima tijekom vremena kao što bi bili u pravom timu.
Slika 12–2.
prednosti u odnosu na timove predložaka, a timovi predložaka imaju prednosti u odnosu na knotworks, sponzorima i svima ostalima koji imaju utjecaj
Butler University
u dizajnu kliničkih timova dobro se savjetuje, kada se ukaže prilika, da pomaknu bilo koji tim predložaka u smjeru pravog tima i, ako je moguće,
premjestiti bilo koji knotwork još dalje tako da poprima karakteristike pravog tima. Na primjer, ordinacija ENTa može standardizirati uloge i
Access Provided by:
komunikacijske rutine koje koristi u interakciji s ordinacijama primarne zdravstvene zaštite čiji liječnici upućuju pacijente u ordinaciju ENTa. Još bolje,
ordinacije ENTa i primarne zdravstvene zaštite mogle bi surađivati na uspostavi standardizacije. Ova akcija bi pretvorila neorganizirane čvorove u
timove predložaka. Ordinacije ENTa i primarne zdravstvene zaštite tada bi mogle poduzeti daljnji korak stalnim uparivanjem liječnika primarne
zdravstvene zaštite s pojedinim ENT kirurzima, čineći tako ove parove stabilnima tijekom vremena kao što bi bili u pravom timu.
Slika 12–2.
Hijerarhija dizajna kliničkog tima.
Kliničke mreže
Kliničke mreže obično nisu namjerno dizajnirane, već se razvijaju kao odgovor na želje i potrebe svojih članova. Međutim, moguće je namjerno
dizajniranje. Ponekad će 1 ili 2 osobe odlučiti da bi mreža bila korisna za razmjenu kliničkog znanja ili klinička istraživanja. Zatim će izraditi izjavu o
svrsi mreže i regrutirati članove, održavajući popis s kontaktnim podacima koji se povremeno ažuriraju. S vremenom mreža može postati formalnija sa
zahtjevima za ulazak, redovitim sastancima telefonom ili osobno i tako dalje. Ili mreža može ostati neformalna dugi niz godina, na kraju se rastvara jer
je članovi više ne smatraju korisnom.
Upravljački timovi
Operativni timovi, projektni timovi, savjetodavni timovi i voditeljski timovi pravi su timovi. (Pogledajte poglavlje 2. za objašnjenje ovih vrsta timova.)
Njihovo dizajniranje u osnovi je isto što i dizajniranje kliničkih pravih timova. Postoji nekoliko razlika, na primjer, sponzor projektnog tima mora
navesti ne samo zadatak za tim, već i željeni datum završetka. Timovi predložaka upravljanja su rijetki. Kada postoje, dizajnirani su na isti način kao i
timovi kliničkih predložaka. Upravljački timovi, posebno projektni timovi i savjetodavni timovi, češće se samoupravljaju nego klinički timovi iako su
samoupravni timovi još uvijek neobični. Kao i njihovi klinički kolege, čvorovi i mreže za upravljanje obično nisu namjerno dizajnirani, iako
zainteresirane strane ponekad stvaraju mrežu upravljanja s određenom svrhom i ciljanim članstvom.
Procjena uspješnosti tima
Thomas Napier, dr. Med., Bio je predstojnik Odjela ortopedije u multispecijalnoj grupnoj praksi. Dvije godine ranije imenovao ga je predstojnik
kirurgije Raphael Flores, dr. Med. Odjel ortopedije sastojao se od 5 ortopeda, 3 pomoćnika liječnika, 3 ortopedska tehničara, 1 registrirana medicinska
sestra, nekoliko certificiranih medicinskih asistenata i nekoliko službenika na recepciji
Chapter 12. Sponsoring Healthcare Teams, . Page 11 / 16
Sve nije bilo dobro u Odjelu. Najhitniji problem bio je niz postoperativnih infekcija uzrokovanih Staphylococcus aureusom (MRSA) otpornim na
meticilin, bakterijom koja se ne može izliječiti s gotovo svim antibioticima i stoga je ozbiljna prijetnja zdravlju pacijenata. Također, rezultati Odjela na
zainteresirane strane ponekad stvaraju mrežu upravljanja s određenom svrhom i ciljanim članstvom.
Butler University
Procjena uspješnosti tima Access Provided by:
Thomas Napier, dr. Med., Bio je predstojnik Odjela ortopedije u multispecijalnoj grupnoj praksi. Dvije godine ranije imenovao ga je predstojnik
kirurgije Raphael Flores, dr. Med. Odjel ortopedije sastojao se od 5 ortopeda, 3 pomoćnika liječnika, 3 ortopedska tehničara, 1 registrirana medicinska
sestra, nekoliko certificiranih medicinskih asistenata i nekoliko službenika na recepciji.
Sve nije bilo dobro u Odjelu. Najhitniji problem bio je niz postoperativnih infekcija uzrokovanih Staphylococcus aureusom (MRSA) otpornim na
meticilin, bakterijom koja se ne može izliječiti s gotovo svim antibioticima i stoga je ozbiljna prijetnja zdravlju pacijenata. Također, rezultati Odjela na
Upitniku o iskustvu pacijenata koji koristi medicinska skupina pogoršali su se u posljednjih 9 mjeseci. Djelomično se činilo da je ovo pogoršanje
uzrokovano ponašanjem jednog određenog ortopeda. Njegovi bijesni ispadi u operacijskoj sali bili su dobro poznati šefu kirurgije, a pacijenti su
prijavljivali njegov diktatorski način i odbijanje ponekad odgovoriti na njihova pitanja.
Dr. Flores je razgovarao o nekim od tih problema s dr. Napierom s vremena na vrijeme tijekom nekoliko mjeseci. Razgovarali su o pristupima
ispravljanju problema, a dr. Napier je zatražio savjet kako se nositi s ortopedom koji je izazivao pritužbe i medicinskih sestara i pacijenata. Nakon što je
prošlo 6 mjeseci, dr. Flores je zatražio sastanak s dr. Napierom radi produljene rasprave o tome kako Odjel radi i kako bi se performanse mogle
poboljšati. Prije sastanka, dr. Flores je dobio postoperativne podatke o infekciji, podatke o iskustvu pacijenata, broj kirurških zahvata za 5 ortopeda i
podatke o nekoliko drugih tema. Razmišljao je i o tome kako predstaviti informacije dr. Napieru i kako ga potaknuti da govori o tome kako bi se mogao
nositi s problemima izvedbe na Odjelu ortopedske kirurgije.
Nakon što je tim dizajniran i počne funkcionirati, sponzor mora biti u stanju procijeniti izvedbu tima. O karakteristikama učinkovitih timova raspravlja
se u poglavlju 6 (tablice 6–2, 6–3, 6–4, 6–5 i 6–6 u poglavlju 6). Kompetencija sponzora u ocjenjivanju sastoji se od mogućnosti procjene učinka tima u
odnosu na ciljeve tima i protiv popisa karakteristika učinkovitih timova, kategoriziranih pod 5 naslova strukture, usredotočenosti na potrebe
pacijenata, orijentacije tima, suradničkog rada kao tima i upravljanja timom. Tema evaluacije timova ovdje se rješava samo kratko. Obuhvaćena je
prvenstveno poglavljem 13.
Prvi korak u procjeni učinka tima je razjasniti ciljeve tima. U slučaju Odjela ortopedije, opći cilj je pružiti izvrsnu ortopedsku skrb. Pojedinosti za ovaj
cilj mogu se pružiti korištenjem ciljeva 6 Instituta za medicinu (IOM), o kojima se raspravlja u poglavlju 6: sigurnost, učinkovitost, usredotočenost na
pacijenta, pravovremenost, učinkovitost i jednakost. Ako sponzor ocjenjuje upravljački tim, on ili on moraju biti jasni o cilju tog tima. Ciljevi
upravljačkih timova uvelike se razlikuju. Cilj bi mogao biti, na primjer, nesmetano i učinkovito upravljanje kliničkom jedinicom ili formuliranje
strateškog plana ili planiranje proširenja bolnice.
Osim svojih ukupnih ciljeva, i klinički i upravljački timovi obično slijede supsidijarne, specifične ciljeve. Na primjer, u slučaju Ortopedskog odjela,
smanjenje MRSA infekcija bilo je supsidijarni cilj od posebne važnosti. U upravljačkom timu, supsidijarni cilj mogao bi biti smanjenje vremena ciklusa
za implementaciju elektroničkih sustava zakazivanja u nekoliko kliničkih odjela.
Sljedeći korak za sponzora je dobivanje informacija o timu. Obično će sponzor očekivati da će dobiti velik dio tih informacija od vođe, ali mogu se
koristiti i mnogi drugi izvori. U slučaju Ortopedskog odjela, dr. Flores možda želi informacije o vremenu čekanja za preglede, informacije o
funkcionalnom ishodu dobivene od pacijenata, anketne informacije o poslovnom životu dobivene od ljudi koji rade na Odjelu i tako dalje. Vjerojatno
će htjeti barem neke informacije koje se dotiču svakog od ciljeva IOMa 6 uz jednu iznimku. Nije vjerojatno da će informacije biti dostupne o kapitalu
jer jedna organizacija vjerojatno neće moći dobro izmjeriti kapital, osim ako nije izuzetno velika. Jednakost je razmatranje koje se odnosi na
populacije, a ne na pojedinačne epizode skrbi za pacijente. Okrećući se karakteristikama učinkovitih timova, postoje ukupno 32 stavke u 5 kategorija
karakteristika o kojima se raspravlja u poglavlju 6 (tablice 6–2, 6–3, 6–4, 6–5 i 6–6). Informacije neće biti dostupne o svim tim stavkama i nisu potrebne.
Dr. Flores će se morati raspitati o bilo kojoj stavci za koju ima poseban razlog da procijeni, na primjer, društvenu klimu tima. Imao je razloga biti
zabrinut zbog ovog pitanja zbog onoga što je već znao o ortopedu koji se s vremena na vrijeme loše ponašao. Nije praktično ili potrebno dobiti detaljne
informacije o svim aspektima timskog učinka. Dio kompetencije sponzora leži u održavanju poznavanja tima kako bi ona ili on mogli identificirati
područja koja trebaju poboljšati i prikupiti informacije relevantne za ta područja.
Treći korak dr. Floresa bit će pregled ciljeva Odjela plus karakteristike učinkovitih timova i, za svaki cilj i karakterističan interes, utvrđivanje je li izvedba
zadovoljavajuća ili se čini da im je potrebno poboljšanje. Ovaj pregled izvedbe često zajedno rade sponzor i vođa, a sponzor se obično uvelike oslanja
na vođu za informacije i njegove procjene. Posebno važna funkcija sponzora u evaluaciji je postavljanje pravih pitanja.
Vođenje tima
Medicinska klinika White Pine bila je multispecijalna medicinska skupina s odjelima interne medicine, pedijatrije te opstetricije i ginekologije. Godine
1982. sva 3 od tih odjela uključivala su medicinske sestre napredne prakse, kao i liječnike. U skupini je bilo i nekoliko liječnika specijalista. Georgiana
Morgan, dr. Med., Bila je nova voditeljica Odjela za internu medicinu. Imenovao ju je Robert Wiebert, dr. Med., Predsjednik liječničke skupine, nakon
što je John Larson, dr. Med., Viši internist i bivši šef Odjela, odlučio da više ne želi to mjesto jer je svo svoje vrijeme radije posvetio posjetu pacijentima.
(Dr. Larson smatrao je upravu mukom.)
Dr. Morgan je imao 34 godine i 1015 godina mlađi od 4 od 10 drugih internista. Kada je postala voditeljica Odjela, suočila se s unutarnjom tučnjavom
Butler University
Vođenje tima Access Provided by:
Medicinska klinika White Pine bila je multispecijalna medicinska skupina s odjelima interne medicine, pedijatrije te opstetricije i ginekologije. Godine
1982. sva 3 od tih odjela uključivala su medicinske sestre napredne prakse, kao i liječnike. U skupini je bilo i nekoliko liječnika specijalista. Georgiana
Morgan, dr. Med., Bila je nova voditeljica Odjela za internu medicinu. Imenovao ju je Robert Wiebert, dr. Med., Predsjednik liječničke skupine, nakon
što je John Larson, dr. Med., Viši internist i bivši šef Odjela, odlučio da više ne želi to mjesto jer je svo svoje vrijeme radije posvetio posjetu pacijentima.
(Dr. Larson smatrao je upravu mukom.)
Dr. Morgan je imao 34 godine i 1015 godina mlađi od 4 od 10 drugih internista. Kada je postala voditeljica Odjela, suočila se s unutarnjom tučnjavom
između internista i odraslih medicinskih sestara (NPS). Otkako su se nacionalni liječnici pridružili osoblju, trebali su vidjeti pacijente u uskom rasponu
medicinskih potreba, uključujući papa testove i druge preventivne usluge, dijagnozu respiratornih simptoma poput kašlja ili upale grla i praćenje (ali
ne i početnu procjenu) kroničnih stanja kao što su visoki krvni tlak i dijabetes. Nacionalna regulatorna tijela vršila su pritisak na ukidanje tih
ograničenja. Željeli su vidjeti bilo kojeg pacijenta s bilo kakvom zdravstvenom potrebom i spremno su priznali da će neki pacijenti odmah biti upućeni
internistu ili nekom drugom liječniku, na primjer, bilo kojem pacijentu s visokom temperaturom i izrazito nježnim trbuhom ili sa smanjenom razinom
svijesti.
Dr. Wiebert, šef grupe, imao je 63 godine i 32 godine se bavio operacijom. Kad je dr. Morgan postao šef interne medicine, dr. Wiebert je otišao
razgovarati s njom o neslaganju između internista i NACIONALNIH tajnika. Dr. Wiebert je pitao dr. Morgan koji su njezini stavovi o tom pitanju. Dr.
Morgan je rekla da misli da bi opseg prakse trebalo proširiti, ali ne toliko koliko su NPSi tražili. Dr. Morgan je rekla da misli da je to prikladan način da
se riješi problem. Dr. Wiebert je pažljivo slušao, a zatim je savjetovao dr. Morganu da podrži ostale interniste u protivljenju zahtjevu nacionalnih
regulatornih tijela barem za sada. Rekao je da će dr. Morgan izgubiti kredibilitet s drugim internistima ako podrži LPove i da će pacijenti shvatiti
zakazivanje NACIONALNIH regulatornih tijela kako bi vidjeli bilo kojeg pacijenta s bilo kojim simptomom kao "pojeftinjenje usluge".
Kako bi učinkovito pružio smjernice timu, sponzor tima mora biti u stanju uspostaviti i održati funkcionalan odnos s vođom tima, a zatim pružiti
informacije i savjete u skladu s učinkom tima.
I dr. Wiebert i dr. Morgan bili su zabrinuti za pružanje učinkovite, sigurne zdravstvene zaštite odraslim pacijentima Klinike i očuvanje razumnog
spokoja među nacionalnim regulatornim tijelima i internistima. Oboje su bili dobro informirani o tome što se događa u odjelu.
Dr. Wiebert je imao dobar radni odnos s dr. Morganom. Dr. Wiebert je zapravo bio mentor dr. Morgana, a ne samo sponzor njenog tima. Iako se
sponzori često odnose na voditelje tima kao mentore menteesima, ponekad sponzor jednostavno daje povremene savjete savjete koje vođa tima
može ili ne mora prihvatiti. Dr. Wiebert je bio daleko stariji i iskusniji od dr. Morgana, što je obojici bilo ugodno što se dr. Wiebert odnosi prema dr.
Morgan kao njezinom mentoru i izvoru savjeta. Ako je vođa tima stariji ili iskusniji od sponzora, vođa može biti manje voljan prihvatiti smjernice
sponzora. U tim okolnostima odgovornosti sponzora u pružanju smjernica mogu biti teže.
Danas bi savjete dr. Wieberta mnogi liječnici (a svakako i NPS) smatrali pretjerano opreznim, čak i reakcionarnim. Stavovi liječnika i šire javnosti 1982.
godine bili su drugačiji od onoga što su sada. Prosuđivanje savjeta dr. Wieberta 30 godina kasnije je teško. U svakom slučaju, savjetujući dr. Morgana,
dr. Wiebert je koristio svoju kompetenciju kao vodič za Odjel interne medicine. Sponzor obično pruža smjernice za tim putem vođe, a ne izravno timu u
cjelini. Dr. Morgan suočila se s teškim problemom u upravljanju društvenom klimom svog novog tima. Bila je potrebna odluka koja uključuje nekoliko
razmatranja. Neki bi ovdje mogli vidjeti problem kao čisto politički liječnici protiv NACIONALNIH regulatornih tijela. Ali bilo je više na kocki od političke
pobjede za jednu ili drugu stranu. Dr. Morgan je imao vrlo malo iskustva kao vođa tima. Trebala je vodstvo dr. Wieberta.
Ovaj primjer smjernica sponzora odnosi se na razumno kompliciranu i opasnu situaciju. Druge situacije nose manji rizik. Sponzori mogu liderima
pružiti smjernice o bilo kojem pitanju koje se odnosi na postizanje ciljeva tima ili 32 karakteristike učinkovitog tima. Ponekad sponzor i vođa imaju
česte razgovore. Ponekad jednostavno razgovaraju s vremena na vrijeme.
Redizajniranje timova
Timothy Paganni, dr. Med., I Jane McAdams, dr. Med., Bili su akademski pedijatri i istražitelji u projektu koji je financirao Nacionalni institut za
mentalno zdravlje. Projekt je dijelom bio istraživački projekt, a dijelom program obuke. Fokus je bio poremećaj nedostatka pažnje i hiperaktivnosti
(ADHD). Cilj je bio razviti i procijeniti nove pristupe postizanju koordinacije školovanja, pedijatrijske skrbi i obiteljske podrške djeci s ADHDom. Projekt
je uključivao 2 programa obuke, jedan za nastavnike i poseban za roditelje i ostale članove obitelji djece s ADHDom. Program za nastavnike isporučen
je tijekom 7 tjedana ljeti. Program za roditelje i obitelji trajao je tijekom cijele godine.
Dr. Paganni bio je glavni istražitelj projekta, odnosno voditelj tima. Ostali sudionici bili su dr. Paul Wang (profesor osnovnog obrazovanja), Ellen Poole,
MSW (socijalna radnica specijalizirana za obiteljsku terapiju), Steven Mitchell, doktor znanosti (dječji psiholog s posebnom stručnošću u ADHDu), Paj
Moua (administrativni asistent) i Diane Gowers (direktorica programa obuke).
Cijela se skupina sastajala mjesečno i pokrivala raznolik program koji je uključivao rasprave o dugoročnom razvoju projekta, metode za dopiranje do
škola, logistiku za programe obuke, prijave za obnovu bespovratnih sredstava i druge teme. Sastanci su išli loše. Dr. Paganni je predsjedavao
sastancima, ali nije bio sposoban predsjedavajući i često je nenamjerno frustrirao skupinu zanemarujući sat i dodajući neočekivane točke dnevnog
je uključivao 2 programa obuke, jedan za nastavnike i poseban za roditelje i ostale članove obitelji djece s ADHDom. Program za nastavnike isporučen
Butler University
je tijekom 7 tjedana ljeti. Program za roditelje i obitelji trajao je tijekom cijele godine.
Access Provided by:
Dr. Paganni bio je glavni istražitelj projekta, odnosno voditelj tima. Ostali sudionici bili su dr. Paul Wang (profesor osnovnog obrazovanja), Ellen Poole,
MSW (socijalna radnica specijalizirana za obiteljsku terapiju), Steven Mitchell, doktor znanosti (dječji psiholog s posebnom stručnošću u ADHDu), Paj
Moua (administrativni asistent) i Diane Gowers (direktorica programa obuke).
Cijela se skupina sastajala mjesečno i pokrivala raznolik program koji je uključivao rasprave o dugoročnom razvoju projekta, metode za dopiranje do
škola, logistiku za programe obuke, prijave za obnovu bespovratnih sredstava i druge teme. Sastanci su išli loše. Dr. Paganni je predsjedavao
sastancima, ali nije bio sposoban predsjedavajući i često je nenamjerno frustrirao skupinu zanemarujući sat i dodajući neočekivane točke dnevnog
reda. Profesor Wang imao je dugogodišnje iskustvo s projektima financiranim bespovratnim sredstvima, a s vremenom je postajao sve odlučniji do te
mjere da je dr. Paganni mislio da pokušava uzurpirati ulogu glavnog istražitelja. Gospođa Moua često je postavljala važna, ali vrlo detaljna pitanja o
logistici za zapošljavanje sudionika u programe obuke, zakazivanje treninga i druga pitanja. Dr. McAdams je bio vrlo nestrpljiv s tim detaljnim
raspravama i često je prekidao gospođu Mouu da promijeni temu. Dr. Paganni se osramotio takvim ponašanjem, ali nije znao što učiniti po tom
pitanju.
Katedra za pedijatriju u medicinskoj školi bila je Joseph Boyle, dr. Med. Iako se ne bi opisao kao sponzor, zapravo je bio sponzor dr. Pagannija za
projekt ADHD. Nakon što je čuo pritužbe dr. McAdamsa, gospođe Poole i dr. Mitchella u razdoblju od 9 mjeseci, zatražio je sastanak s dr. Pagannijem, a
njih dvoje su na kraju odlučili reorganizirati projekt. Bilo je nekoliko promjena. Najvažnija promjena bila je podjela momčadi na 2 dijela. Projektni tim
redefiniran je tako da se sastoji od gđe Poole i dr. Pagannija, McAdamsa, Wanga i Mitchella. Ovaj tim se nastavio sastajati mjesečno. Gospođa Moua i
gospođa Gowers također su se sastajale mjesečno s profesorom Wangom kako bi se bavile operativnim pitanjima, a dr. Paganni sastao se svaki drugi
tjedan s profesorom Wangom kako bi se informirao i osigurao koordinaciju tijekom cijelog projekta. Osim toga, dr. Boyle je savjetovao dr. Paganniju
da se sastane s profesorom Wangom kako bi međusobno iznijeli svoje frustracije i uspostavili učinkovitiji radni odnos.
Strogo govoreći, kompetencija za redizajniranje tima nije kompetencija odvojena od dizajna tima, ali zahtijeva posebnu pozornost jer radnje koje
treba poduzeti dolaze nakon procjene i obično zahtijevaju intervenciju, što je u početku teže od dizajniranja tima.
Dr. Boyle je taktički redizajnirao tim dr. Pagannija, radeći s dr. Pagannijem u zadatku. Dr. Boyle je točno shvatio da je tim loše dizajniran. Uspjeh dr.
Boylea u redizajnu tima odražavao je njegov dobar radni odnos s dr. Pagannijem. Prva odgovornost sponzora pod naslovom redizajna je
uspostavljanje učinkovitog odnosa s vođom. U ovom slučaju, na sreću, dr. Boyle je uspostavio dobar radni odnos s dr. Pagannijem mnogo prije nego
što su se pojavile bilo kakve poteškoće u projektu ADHD a.
Kao što se dogodilo, dr. Boyle i Paganni nikada nisu razgovarali o izvornom dizajnu projektnog tima. Tim je bio naveden u prijedlogu bespovratnih
sredstava, a dr. Boyle potpisao je prijedlog samo s kratkim razmatranjem. Veličina tima bila je izvediva; sa 7 članova nije bio prevelik. Problem je bio u
tome što specifikacija tima nije razlikovala osnovne članove od sekundarnih članova. Dva pedijatra, profesor obrazovanja, socijalni radnik i psiholog
bili su temeljni članovi. Voditelj programa i administrativni pomoćnik bili su sekundarni članovi. Dodjela jednakog statusa svima u timu imala je učinak
poticanja rasprave o temama koje nisu bile ključne za vođenje projekta. Te teme nisu bile zanimljive za sve članove tima i nisu bile prikladne za
raspravu na sastancima projektnog tima. Bilo bi moguće da gđa Gowers i gđa Moua nastave prisustvovati sastancima s revidiranim razumijevanjem da
općenito trebaju samo slušati i da nemaju pravo glasa u formiranju konsenzusa. Međutim, dr. Boyle i Paganni složili su se da će ova promjena biti
neugodna za gospođu Gowers i gospođu Mouu i da bi ih mogla otuđiti od projekta. Dakle, dr. Boyle i Paganni zadovoljili su se smanjenjem veličine tima
i privatno objašnjavanjem promjene gospođi Gowers i gospođi Moua. Kako se to dogodilo, i gospođa Gowers i gospođa Moua bile su oduševljene
promjenom jer su bile frustrirane vođenjem sastanaka tima i imale su veliko povjerenje u profesora Wanga da nadgleda poslovanje projekta. Profesor
Wang je postao posrednik koji je premostio rukovoditeljski tim i osoblje.
Ovaj primjer redizajna tima usredotočuje se na ispravljanje nedostatka u sastavu tima. U drugim situacijama redizajniranje tima može se sastojati od
promjene definicije zadatka ili promjene vođe. Kada je potreban redizajn, odgovornost sponzora sastoji se od prepoznavanja potrebe i poduzimanja
radnji za promjenu tima. Ponekad tim zahtijeva redizajn značajki koje su izvan kontrole sponzora. Na primjer, sustav nagrađivanja u organizaciji
možda će trebati promijeniti ako ne nagrađuje na odgovarajući način suradnju unutar tima. Također, možda će biti potrebna veća podrška za obuku s
drugog mjesta u organizaciji. U tim slučajevima sponzor i vođa moraju odlučiti žele li pokušati uvjeriti ljude s većim ovlastima da naprave potrebne
promjene.
Opasnosti za sponzore
Medicinske sestre na pedijatrijskom onkološkom podu bolnice bile su ljute i demoralizirane. Susan Roberts, RN, MSN, imenovana je glavnom sestrom
prije 18 mjeseci, naslijedivši voljenu glavnu sestru, koja se povukla nakon što je na toj poziciji bila 12 godina. Prethodna glavna sestra bila je
izvanredno nadarena u radu s ljudima. Bila je pristupačna, pronicljiva i obzirna. Također je bila čvrsta u donošenju odluka i uvijek pažljiva prema
interesima pacijenata i potrebama cijele jedinice.
Gđica Roberts je bila drugačija. Kao i njezin prethodnik, bila je samouvjerena, ali je također brzo donosila odluke i često nije pozdravljala doprinos
drugih. Vjerovala je da je njezina dužnost voditi jedinicu na uredan način, rješavajući pitanja odmah kako su se pojavljivala, bez gubljenja vremena. Nije
htjela voditi "grupu za podršku medicinskim sestrama".
Opasnosti za sponzore
Butler University
Medicinske sestre na pedijatrijskom onkološkom podu bolnice bile su ljute i demoralizirane. Susan Roberts, RN, MSN, imenovana je glavnom sestrom
Access Provided by:
prije 18 mjeseci, naslijedivši voljenu glavnu sestru, koja se povukla nakon što je na toj poziciji bila 12 godina. Prethodna glavna sestra bila je
izvanredno nadarena u radu s ljudima. Bila je pristupačna, pronicljiva i obzirna. Također je bila čvrsta u donošenju odluka i uvijek pažljiva prema
interesima pacijenata i potrebama cijele jedinice.
Gđica Roberts je bila drugačija. Kao i njezin prethodnik, bila je samouvjerena, ali je također brzo donosila odluke i često nije pozdravljala doprinos
drugih. Vjerovala je da je njezina dužnost voditi jedinicu na uredan način, rješavajući pitanja odmah kako su se pojavljivala, bez gubljenja vremena. Nije
htjela voditi "grupu za podršku medicinskim sestrama".
Gospođa Roberts izvijestila je Mave Ryan, dr. Sc., Glavna medicinska sestra (CNO) bolnice. Poznavali su se nekoliko godina, ali nisu bili bliski prijatelji.
Ubrzo nakon što je gđa Ryan imenovala gospođu Roberts, saznala je da postoji nesloga i uznemirenost među medicinskim sestrama i drugim osobljem
na onkološkom podu. Gospođa Ryan nije tražila tu informaciju; osiguralo joj ga je nekoliko medicinskih sestara dugog mandata i 2 pedijatrijska
onkologa. Nenavedeni interpretaton gđice Ryan bio je da je onkološkim sestrama nedostajao prethodnik gđice Roberts. Svatko bi imao poteškoća
zauzeti mjesto nadarene i cijenjene bivše glavne sestre. Gđica Ryan se nije raspitivala i nije ništa poduzela. Jednom je razgovarala o prijavljenom
problemu s gđicom Roberts. Tada su se složili kako će se postrojba smiriti na vrijeme.
Nakon 18 mjeseci stvari su dosegle kriznu točku. Sedam od 20 medicinskih sestara u jedinici podnijelo je ostavke ili zatražilo premještaj u druge
dijelove bolnice, kao i nekoliko pomoćnika i administrativnog osoblja medicinske sestre. Napokon je gospođa Ryan odlučila da mora poduzeti mjere,
ali nije znala što učiniti Gospođa Ryan je jako cijenila gospođu Roberts, a neki od pedijatrijskih onkologa pozdravili su brzo donošenje odluka gospođe
Roberts u usporedbi s bivšom glavnom sestrom.
CNO je postao žrtva zajedničke opasnosti za sponzore, naime, neaktivnosti pred timom za koji se zna da loše funkcionira. Postojao je vjerojatan razlog
za odbacivanje ranih izvještaja o problemima. Novi vođa tima koji prati vrlo cijenjenog bivšeg vođu često ima poteškoća u uspostavljanju njezina ili
njegovog kredibiliteta i autoriteta s članovima tima. Međutim, gospođa Ryan predugo se držala ove interpretacije.
Gospođa Ryan nije postala žrtva ozbiljnije opasnosti, naime, nije obratila pozornost na tim za koji je imala sponzorsku odgovornost. U dobro
shvaćenoj hijerarhiji, koja je uobičajena u sestrinstvu, jednostavna nepažnja sponzora nije čest nedostatak jer su odgovornosti jasno definirane i briga
o tim odgovornostima stvar je dobro uspostavljene navike. Među liječnicima uobičajena je nepažnja sponzora. Budući da liječnici imaju manje
hijerarhijsku kulturu, vođama liječnika često je neugodno zbog činjenice da su drugi liječnici i njihovi timovi odgovorni vođama. Stoga napuštaju
timove da rade onako kako vođe momčadi najbolje misle s rezultatom da se momčadi neadekvatno prate. Iako se organizacijski dijagram za veliku
medicinsku skupinu može nacrtati kako bi se pokazalo da su odjelne katedre pedijatrije, opstetricije i drugih odjela odgovorne medicinskom
direktoru, u praksi ponekad nema odgovornosti. To je čest neuspjeh sponzorstva i onaj koji često uzrokuje nevolje za liječnike vođe jer je liječnička
kultura u suprotnosti s potrebama organizacije u cjelini.
Zaključak
Kako je definirano u ovoj knjizi, sponzor zdravstvenog tima je osoba (ili odbor) koja (1) dizajnira tim, (2) ocjenjuje njegovu izvedbu tijekom vremena i
(3) daje smjernice prema potrebi. Vođa tima odgovoran je sponzoru, a vođu gotovo uvijek bira sponzor. Sponzor mora biti kompetentan u obavljanju 3
zadatka koji čine njegovu ili njezinu ulogu. Dizajn tima uključuje postavljanje zadatka, sastavljanje početnog tima i imenovanje vođe. Veličina tima
zaslužuje posebnu pozornost jer su sponzori često skloni formiranju timova koji su preveliki da bi bili učinkoviti. Različite vrste timova imaju nešto
drugačije zahtjeve za dizajnom. Konkretno, pravi timovi mogu se izravno okupiti imenovanih pojedinaca, dok se timovi predložaka sastoje
određivanjem uloga koje će popuniti različiti pojedinci u različito vrijeme. Procjena tima sastoji se od prosuđivanja njegove izvedbe u odnosu na
njegove ciljeve i protiv popisa karakteristika učinkovitih timova. Sponzor pruža vodstvo tima putem vođe, s kojim sponzor mora imati učinkovit radni
odnos. Glavne opasnosti za sponzore su kašnjenje u obraćanju timu koji loše funkcionira ili, što je još gore, nepažnja za izvedbu tima.
Učinkovito sponzorstvo ključno je za dobar timski rad. Nažalost, sponzorstvo je često nerazvijeno ili čak neprepoznato u kliničkim uvjetima, posebno
među kliničarima koji funkcioniraju u hijerarhiji, ali radije misle da nisu. U upravljačkim krugovima sponzorstvo je rutinska funkcija.
Reference
Aubé C, Rousseau V, Tremblay S. Veličina tima i kvaliteta grupnog iskustva: što više to veselije? Grupa Dyn . 2011;15:357375. [PubMed: 24134785]
Batalden PB, Nelson EC, Godfrey MM i dr. Uvođenje kliničkih mikrosustava. U: Nelson EC, Batalden PB, Godfrey MM i dr., ur. Vrijednost po dizajnu:
Razvoj kliničkih mikrosustava za postizanje organizacijske izvrsnosti . San Francisco, CA: JosseyBass; 2011:146.
Collins J. Vodstvo razine 5: trijumf poniznosti i žestoke odlučnosti. Harv Bus Velečasni . 2005; 83(7/8):136146.
Hackman JR. Vodeći timovi: Postavljanje pozornice za sjajne izvedbe. Boston, magistarski: Harvard Business School Press; 2002.
Butler University
Aubé C, Rousseau V, Tremblay S. Veličina tima i kvaliteta grupnog iskustva: što više to veselije? Grupa Dyn . 2011;15:357375. [PubMed: 24134785]
Access Provided by:
Batalden PB, Nelson EC, Godfrey MM i dr. Uvođenje kliničkih mikrosustava. U: Nelson EC, Batalden PB, Godfrey MM i dr., ur. Vrijednost po dizajnu:
Razvoj kliničkih mikrosustava za postizanje organizacijske izvrsnosti . San Francisco, CA: JosseyBass; 2011:146.
Collins J. Vodstvo razine 5: trijumf poniznosti i žestoke odlučnosti. Harv Bus Velečasni . 2005; 83(7/8):136146.
Hackman JR. Vodeći timovi: Postavljanje pozornice za sjajne izvedbe. Boston, magistarski: Harvard Business School Press; 2002.
Katzenbach JR, Smith DK. Mudrost timova: Stvaranje organizacije visokih performansi. Collins Business Essentials Ed. New York, NY: Izdavači
HarperCollins; 2006.
McCauley C. Grupna dinamika u Janisinoj teoriji grupnog razmišljanja: unatrag i naprijed. Organ Behav Hum Decis proces . 1998;73:142162. [PubMed:
9705800]
Nacionalni odbor za osiguranje kvalitete. Nacrt standarda prepoznavanja specijalne prakse (SPR): pregled . Washington, DC: Nacionalni odbor za
osiguranje kvalitete; 2012a. http://www.ncqa.org/LinkClick.aspx?fileticket=IpfezpVL_Bw%3D&tabid=938. Pristupljeno 18. kolovoza 2012.
Nacionalni odbor za osiguranje kvalitete. NCQAino priznavanje specijalne prakse (SPR) 2013 . Washington, DC: Nacionalni odbor za osiguranje
kvalitete; 2012b. http://www.ncqa.org/LinkClick.aspx?fileticket=HA4nI5Q57Ys%3D&tabid=93. Pristupljeno 18. kolovoza 2012.
Thompson LL. Izrada tima: Vodič za menadžere. 2011.
Watson WE, Kumar K, Michaelsen LK. Utjecaj kulturne raznolikosti na proces interakcije i uspješnost: usporedba homogenih i raznolikih radnih
skupina. Acad Manage J . 1993;36:590602.
Zapadni MA. Učinkovit timski rad: Praktične lekcije iz organizacijskih istraživanja. Treći ed. Chichester, Velika Britanija: John Wiley & Sons, Ltd.; 2012.

Chapter 12. Sponsoring Healthcare Teams

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 12. Sponsoring Healthcare Teams

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Butler

You might also like