CHƯƠNG 6

ĐÁNH GIÁ NHÂN

LỰC (ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC)

1
 BÀI 13
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC

2
 Mục tiêu
• Sau khi học xong, người học có thể:
+ Hiểu rõ được quy trình đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên
+ Hiểu và vận dụng được các phương pháp đánh giá để
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
+ Xác định được chu kỳ đánh giá và người tham gia quá
trình đánh giá
+ Nhận biết được các lỗi thường mắc phải trong quá
trình đánh giá
+ Nhận biết được các nguyên nhân khiến công tác đánh
giá không đạt kết quả như mong muốn

3
6.2.2.Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn
đánh giá

6.2.2.2. Lựa chọn phương thức đánh giá

 Phương pháp thang điểm.

 Phương pháp xếp hạng luân phiên
 Phương pháp so sánh cặp
 Phương pháp phỏng vấn.
 Phương pháp nhật ký lưu giữ.
 Phương pháp quan sát hành vi
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
 Phương pháp định lượng.
4
 Phương pháp mức thang điểm

• Phương pháp thang điểm nhằm đánh

giá thành tích của nhân viên thông
qua một bảng điểm mẫu với các tiêu
chuẩn định trước.
• Hai loại bảng đánh giá chính: bảng
đánh giá xếp loại A,B,C,D… hoặc
bảng đánh giá cho điểm

5
 Phương pháp thang điểm

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4

Xác định tiêu

chuẩn đánh giá Xây dựng thang Tiến hành đánh
Tổng hợp và
mực độ hoàn điểm chấm giá thành tích
xử lý kết quả
thành công việc đánh giá thành
tích

6
 Phương pháp cho điểm
Tiêu thức Xuất sắc Khá Đạt mức Dưới mức Mức độ tối
yêu cầu yêu cầu thiểu

Khối
lượng 5 4 3 2 1
công việc

Chất
lượng 5 4 3 2 1

Hành vi
5 4 3 2 1

7
7/13/2023 7
 Ưu nhược điểm

• Cung cấp kết quả

định lượng
• Đáng tin cậy nếu
tôn trọng 1 số điều • Dễ mắc sai lầm,
kiện định kiến
• Chi phí khá cao

8
7/13/2023 8
 Phương pháp xếp hạng luân phiên
• Lập bảng danh sách những người được đánh
giá
• Lập tiêu thức đánh giá (thông thường là các
tiêu thức đơn, tránh dùng quá nhiều tiêu thức –
ví dụ trí thông minh, tính sáng tạo, độ tin cậy)
• Sắp xếp nhân viên theo thứ tự tăng dần từ
người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc
ngược lại

9
 Phương pháp xếp hạng luân phiên
STT Ban giám khảo Các nhân viên cần đánh giá

A B C D E F G
1 Giám khảo 1 7 1 6 2 3 5 4
Giám khảo 2 6 1 7 2 3 4 5
Giám khảo 3 5 1 4 2 7 3 6
2 Cộng 18 3 17 6 13 12 15

3 Xếp hạng chung 7 1 6 2 4 3 5

cuộc

10
 Ưu nhược điểm

• Đơn giản
• ít tốn kém

• ít chính xác

11
7/13/2023 11
 Phương pháp nhật ký – lưu trữ

Nhà quản lý trực tiếp lập Nhật ký ghi lại các sai
lầm và sai sót lớn của nhân viên trong kỳ.
Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai
nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc và nhóm đã
có các sai lầm lớn
Mục đích nhằm đưa ra được các giải pháp tránh
hiện tượng sai sót tái diễn

12
 Ưu và nhược điểm
 Giúp đánh giá thu thập  Chú tâm đến các chi tiết
các sự việc
 Dễ quên các sự kiện có ý
 Cung cấp cơ sở có ý nghĩa và nhớ các sự kiện
nghĩa cho việc phỏng vấn không có ý nghĩa
đánh giá
 Mất nhiều thời gian
 Có thể làm nhân viên
cảm thấy không an tâm và
chịu nhiều sức ép

13
7/13/2023 13
 Phương pháp quan sát hành vi

Căn cứ vào số lần quan sát và tần số nhắc

lại của các hành vi của một vị trí công tác
nào đó, Nhà quản trị xác định các hành vi
chính ảnh hưởng đến kết quả công việc.
Tiến hành đánh giá kết quả của nhân viên
thông qua các hành vi đó.

14
 Ví dụ: ĐGTT của nhân viên bán hàng
• 5=luôn luôn 3=thỉnh thoảng 1=không bao giờ
• 4=thường xuyên 2=ít khi
TẦN HÀNH VI
SUẤT
Chủ động nhận trách nhiệm và công việc, không chờ được yêu cầu.

Đưa ra các sáng kiến nhằm nâng cao hiệu quả công việc

Lập kế hoạch bán hàng cụ thể và rõ ràng

Trả lời các câu hỏi của khách hàng chính xác, cẩn thận

Ưu: Nhược:
• Dễ được sự ủng hộ của cả người • Thời gian phát triển
đánh giá và người bị đánh giá. • Chi phí cao.
• Hiệu quả cao trong định hướng • Các hành vi được sử dụng
hành vi. hướng về hoạt động hơn là về
• Hiệu quả cao trong kiểm soát hành hướng kết quả
vi và cung cấp thông tin phản hồi. 15
 Phương pháp so sánh cặp
Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh với nhau
về một số yêu cầu chính, theo đó:
Người được đánh giá là vượt trội được 4 điểm
Người được đánh giá là tốt hơn được 3 điểm
Hai người được đánh giá ngang nhau cùng được 2
điểm
Người được đánh giá yếu hơn được 1 điểm
Người được đánh giá yếu nhất được 0 điểm

16
Ví dụ về phương pháp so sánh cặp

A B C D Tổng Xếp
hợp hạng
cuối
cùng
A 3 4 3 10 1
B 1 2 2 5 3
C 0 2 0 2 4
D 1 2 4 7 2

17
 Phương pháp quản lý theo mục
tiêu (MBO)

Ưu điểm Nhược điểm

• Rõ ràng về tiêu chuẩn • Khó khăn trong việc xác

• Loại trừ bớt các yếu tố chủ
quan và thiên vị
• Tạo sự linh hoạt, động lực
cho người lao động
định ra mục tiêu
• Chạy theo kết quả có thể
bằng mọi cách
• Không khuyến khích sự hợp
tác

18
7/13/2023 18
 Phương pháp định lượng
• Bước 1: xác định được nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực
của nhân viên theo từng loại công việc
• Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu
• Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực
thực hiện công việc của nhân viên
• Bước 4: Đánh giá tổng về hiệu quả thực hiện công việc của
nhân viên

19
 6.2.3. Thông tin và đào tạo người đánh giá

• Thông tin đánh giá được thu thập một cách hệ thống với các tiếp
cận:
• Nhà QT hoặc người giám sát: được tiến hành bởi cán bộ quản lý
trực tiếp và được xem xét lại bởi cán bộ quản lý ở một bậc cao
hơn.
• Tự đáng giá: thường là điền vào mẫu đánh giá có sẵn, nhằm
chuẩn bị cho phỏng vấn đánh giá.
• Nhân viên đánh giá cán: dành cho mục tiêu đề bạt cán bộ.
• Đồng nghiệp, người đồng cấp đánh giá
• Đáng giá theo nhóm: trên cơ sở của quan điểm Quản lý chất
lượng đồng bộ (TQM) - coi trọng thành tích của nhóm hơn thành
tích của cá nhân.
• Khách hàng đánh giá: Đánh giá bởi cả khách hàng nội bộ và
khách hàng bên ngoài.
• Đào tạo người đánh giá về mục tiêu, tiêu chuẩn và phương pháp

20
 6.2.3.2.Chu kỳ đánh giá

 Có sự nhất trí của cả lãnh đạo và nhân viên

 Cơ hội giao tiếp với nhân viên
 Ngày hội của tổ chức, nâng cao hiệu quả công
tác và phát triển nhân viên
 Xem xét tính chu kỳ trong kinh doanh

21
7/13/2023 21
 Chu kỳ đánh giá

 6 tháng hoặc 12 tháng

 Công ty công nghệ cao, do thay đổi công nghệ, có
chu kỳ ngắn hơn
 Chu kỳ tính từ ngày nhân viên vào công ty
 Nhân viên mới cần đánh giá nhiều hơn
 Xu hướng thành công của các công ty áp dụng đánh
giá nhiều cấp
 Người lao động muốn được phản hồi thường xuyên
hơn
22
7/13/2023 22
Ai là người đánh giá ?
CÊp trªn

Theo
nhãm

§ång nghiÖp
Tù
®¸nh
gi¸ Kh¸ch hµng

Thuéc cÊp
23
Ai là người đánh giá: 90 hay 360

24
 Đánh giá 360 độ
• Ưu điểm
– Hệ thống minh bạch và đạt được chất lượng
tổng thể
– Chất lượng thông tin được đảm bảo
– Có tác dụng động viên/tạo sức ép cho nhân viên
trong công việc
– Giảm bớt các trở lực, cảm tính do các thông tin
phản hồi được đảm bảo từ nhiều nguồn
– Phản hồi từ phía đồng nghiệp và các đối tượng
khác có thể giúp nhân viên phát triển tốt hơn.

25
 Đánh giá 360 độ (tiếp)
• Hạn chế
– Hệ thống trở lên phức tạp hơn do phải kết hợp
nhiều ý kiến khác nhau.
– Thông tin phản hồi có thể trùng lặp và hình thức
nếu nhân viên cảm nhận có sự kết bè phái.
– Hệ thống này đòi hỏi DN huấn luyện nhân viên
làm quen dần để thích nghi.
– Các nhân viên có thể liên kết với nhau để cùng
mưu tính một mục đích nào đó thông qua đánh
giá sai lệnh một ai đó
– Kết quả đánh giá có thể khó định lượng nếu nó
được tiến hành dưới hình thức khuyết danh
26
 Đánh giá 360 độ
C¸c tiªu chuÈn Tù Đánh giá thông qua người khác Đánh
®¸nh giá 3600
gi¸ CÊp Nhóm Nh©n Đồng Kh¸ch
(1) trªn (3) viªn nghiệp hµng
trùc cÊp (5) (6)
tiÕp díi
(2) (4)

1. Chỉ tiêu công việc

2. Kiến thức

3. Thái độ

4. Kỹ năng

27
7/13/2023 27
6.2.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN:

 Dựa trên những tiêu chí đối chiếu kết quả thực
hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc:
• Mức độ hoàn thành công việc
• Thái độ thực hiện của nhân viên
• Kỹ năng làm việc
• Triển vọng phát triển.

28
NHỮNG LỖI THƯỜNG MẮC KHI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
CÔNG VIỆC:

 Bản tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng.

 Quá dễ hay quá khắt khe.
 Thiếu tính công bằng/ thiên vị.
 Dựa vào thông tin từ trí nhớ.
 Xu hướng bình quân.
 Thành kiến.
 Ảnh hưởng sự kiện gần nhất
 Định kiến do tập quán văn hóa/ giới tính...

29
* Lỗi chủ quan của người đánh giá:
- Giống tôi
- Tương phản
- Nhân từ
- Nghiêm khắc
- Trung bình chủ nghĩa
- Thiên vị thổi phồng (halo error)
- Định kiến hạ thấp (horns error)
- Bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất

30
 6.2.5. PHỎNG VẤN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

 Lợi ích:
• Thống nhất với nhân viên về kết quả đánh giá
• Đưa ra phản hồi giúp nhân viên có kinh nghiệm.
• Hiểu những khó khăn của nhân viên trong công
việc
• Lên kế hoạch cho mục tiêu công việc sắp tới.
 Các bước thực hiện:
• Mở đầu.
• Thực hiện phỏng vấn
• Kết thúc

31
6.2.5. PHỎNG VẤN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có 3 hình thức phỏng vấn chính:

– Thỏa mãn- thăng tiến
– Thỏa mãn- không thăng tiến
– Không thỏa mãn- thay đổi.
Các lỗi cần tránh với nhà quản lý:
– Không có khả năng phê bình
– Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi
– Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thề

32
 6.2.6.PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

• Thông tin sử dụng phân tích đảm bảo tính

hệ thống
• Bổ sung hồ sơ nhân sự từ kết quả đánh
giá
• Tránh những sai lầm tạo ra thất bại trong
đánh giá nhân sự

33
 Các nguyên nhân của sự thất bại trong
đánh giá thành tích
• Thiếu thông tin và sự hỗ trợ của lãnh đạo DN
• Các tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng
• Sự thành kiến
• Quá nhiều văn bản
• Sử dụng chương trình đánh giá vào giải quyết
mâu thuẫn, xung đột
• Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin
ngay từ đầu
• Chú trọng đến cảm tính và con người hơn là
thành tích
• Hiệu ứng Halo, hiệu ứng tương phản…

34
 Câu hỏi ôn tập
• Phân biệt các phương pháp đánh giá? Theo các anh chị để có
thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, DN nên áp dụng
các phương pháp đánh giá nào?
• Doanh nghiệp nên đánh giá vào thời gian nào của doanh
nghiệp. Tại sao nhất thiết phải đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên?
• Có những hình thức phỏng vấn đánh giá nào?
• Các lỗi thường mắc phải trong quá trình đánh giá hiệu quả
làm việc?
• Nguyên nhân gây ra hiện tượng kết quả đánh giá không đạt
như mong muốn?
• Cần làm gì để công tác đánh giá đạt hiểu quả cao?
• Kết quả đánh giá thường được doanh nghiệp sử dụng như thế
nào?

35