‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪-03-‬‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ‬

‫ﻗﺳم اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ و اﻹداري‪.‬‬

‫ﻣطﺑوﻋﺔ دروس ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس‪ :‬ﻣدﺧل إﻟﻰ ﻋﻠم اﻹدارة‬

‫ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ‪ :‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﯾﺳﺎﻧس ﺟذع ﻣﺷﺗرك‬

‫‪ -‬إﻋداد اﻟدﻛﺗورة ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﺻري ﻓرﯾدة‬

‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪2022/2021 :‬‬

‫‪1‬‬
2
‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟطﻠﺑﺔ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﻬذا اﻟﻣﻘﯾﺎس ‪ ،‬وﻫذا ﺑﺗﻘدﯾم‬
‫أﻫم اﻟﻣﺣﺎور اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣدﺧل إﻟﻰ ﻋﻠم اﻹدارة ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﯾﺳﺎﻧس‬
‫ﺟذع ﻣﺷﺗرك ﻋﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﯾﻣﻛن اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟواﻧب‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠدارس ﻣن ﻓﻬم ﻻﺳﺗﯾﻌﺎب ﻫذﻩ اﻟﻣﺎدة و إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫واﻟﺗﺣﻛم ﺑﺻﻔﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﻓﻲ أدﺑﯾﺎت اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ و اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬و ﺗﻣت اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﺑﻘواﻋد اﻟﺗﻬﻣﯾش و اﻻﻗﺗﺑﺎس و إﻋداد ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ ‪.‬‬

‫و أﺷﯾر ﻓـﻲ اﻟﺑداﯾـﺔ ﻻﺗﺳـﺎع ﻣﺟـﺎل ﻫـذا اﻟﻣﻘﯾـﺎس‪ ،‬ﺣﯾـث ﺣظﯾـت ﻣﺗﻐﯾـرات ﻣـدﺧل إﻟـﻰ ﻋﻠـم‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﻧظ ـرﯾن و اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن ﻓــﻲ ﻋﻠــم اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻌﻠــوم اﻟﺳﯾﺎﺳــﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠــم اﻻﻗﺗﺻــﺎد‪ ،‬ﻋﻠــم‬
‫اﻟﻘﺎﻧون‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ‪ ،‬وﻫذا ﻧظـرا ﻷﻫﻣﯾﺗﻬـﺎ اﻟﻘﺻـوى و أﺛرﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﯾـﺎة اﻷﻓـراد‪ ،‬اﻟﻣﺟﺗﻣﻌـﺎت‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت و اﻟدول ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻗوﺗﻬﺎ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﺗﻌدد اﻟﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطﻠق ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺻر اﻟذي ﻧﻌﯾش ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﻓﻣن ﺗﺳﻣﯾﺗﻪ ﺑﻌﺻر اﻟﻔﺿﺎء‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﻋﺻر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ واﻟﺳرﻋﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﻋﺻر اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺛورﺗﻬﺎ‪ ،‬إﻟﻰ ﻋﺻر اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟك ﻣن ﻣﺳﻣﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وا ٕ ذا أﻣﻌﻧﺎ اﻟﻧظر ﻟوﺟدﻧﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻣن اﻷﺟدر أن ﯾﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟﻌﺻر ﺑﻌﺻر اﻹدارة‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة‬
‫ﺗﻘف ﺑﻘوة وراء ﻛل ﻧﺟﺎح ﯾﺣﻘﻘﻪ أي ﻧﺷﺎط أو اﻛﺗﺷﺎف أو ﺧدﻣﺔ أو إﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳر‬
‫ﺗﻘدم أو ﺗﺧﻠف أي ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﺎن‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺳوف ﻧﺣﺎول اﻟﺑﺣث أوﻻ ﻓﻲ اﻟﻘراءة‬
‫اﻟﺗرﻛﯾﺑﯾﺔ ﻟﻣدﺧل ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺳوف ﻧﻔﻛك ﻛل ﻣﺻطﻠﺢ ﻋﻠﻰ ﺣدا ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻹدارة ظﺎﻫرة إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻗدﯾﻣﺔ ﺑﻘدم اﻟوﺟود اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻷرض‪ ،‬ﻫﻲ ﻣﻔﺗﺎح‬
‫اﻟﻧﺟﺎح ﻷي ﺟﻬد ﺟﻣﺎﻋﻲ ﺗﺣﻣل ﻓﻲ ﻣﻌﻧﺎﻩ ﺳﻌﻲ اﻹﻧﺳﺎن ﻣﻧذ اﻷزل ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن أﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﺗﺳﯾﯾر ﺷؤوﻧﻪ‪ ،‬و ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬و ﺗﺄﻣﯾن ﺣﯾﺎﺗﻪ و ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻗدرﺗﻪ اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ و اﻟﺟﺳدﯾﺔ ﻣﻊ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و اﻟﺧﯾرات اﻟﺗﻲ أﺣﺎﺑﺎﻩ اﷲ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓوﺟود اﻷﻓراد و اﻟﻣوارد و‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻ ﯾﺿﻣن ﻟﻧﺎ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻧﺎ إﻻ إذا ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك إدارة ﺣﻛﯾﻣﺔ ﺗﻌﻣل وﻓق ﻣﻧﻬﺞ‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻣﻲ‪،‬إذ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺣدَ ذاﺗﻬﺎ ﻟﯾﺳت ﻫدﻓﺎ ﺑل وﺳﯾﻠﺔ و ﻣﻧﻬﺞ و ﻣرﺷد ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف أو‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم ﺳﯾؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻓﺿل ﺻورة‪.‬‬

‫اﻟﻣﺣﺎور اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺎدة ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻋن ﻣدﺧل ﻋﻠم اﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬طﺑﯾﻌﺔ اﻹدارة وﺗطورﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻠم اﻹدارة‬

‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻋن‬
‫ﻣدﺧل ﻋﻠم اﻹدارة‬

‫‪5‬‬
 ‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣدﺧل‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻫو اﻟدﺧول أو ﻣوﺿﻊ اﻟدﺧول‪ ،‬وﯾﻘﺎل‪ :‬ﺣﺳن اﻟﻣدﺧل ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺣﺳن اﻟﻣذﻫب ﻓﻲ أﻣورﻩ‪.‬‬
‫اﺻطﻼﺣﺎ‪ :‬ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣدﺧل ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻠﻛﻬﺎ ﺣﯾن ﯾﻌﺎﻟﺞ ﻣوﺿوع‪،‬‬
‫أي اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺑدأ ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎول اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬إذ ﯾﻌرﻓﻪ ﻣورﯾس أﻧﺟرس ﺑﺄﻧﻪ طرﯾﻘﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻏﯾر‬
‫ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻌرﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ " اﻟﺗﺻور اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟرؤﯾﺔ اﻟواﻗﻊ وﺗﻧﺎول‬
‫ظواﻫرﻩ و ﻧظﻣﻪ وﻣراﺟﻌﺔ اﻷﻧﺳﺎق اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺻﺎﻏﺔ ﺣوﻟﻪ"ﻟذﻟك ﻓﺎﻟﻣدﺧل اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﯾﺗﺣدد ﻓﻲ‬
‫ﺿوء اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻷﺳس اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻹطﺎر‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﻲ ﻟﻠﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‪. 2‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﻠم‪:‬‬
‫ﻟﻐﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ ﻛﻠﻣﺔ ﻋﻠم إدراك اﻟﺷﻲء ﺑﺣﻘﯾﻘﺗﻪ‪ ،‬وﻫو اﻟﯾﻘﯾن واﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻋﻠم ﺑﺎﻟﺷﻲء أي ﻋرﻓﻪ‬
‫‪3‬‬
‫وأدرﻛﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻌﻠم ﻟﻐوﯾﺎ ﻣرﺗﺑطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺎﻹدراك واﻟذي ﯾﺄﺗﻲ ﺑﻌد اﻹﺣﺳﺎس‪.‬‬
‫اﺻطﻼﺣﺎ‪ :‬ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﻧﺗﻣﻛن ﺑواﺳطﺗﻪ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ و ﻓﻬم اﻟظواﻫر و ﻧﻣﺎر س ﺑواﺳطﺗﻪ‬
‫اﻟﺿﺑط و اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم اﻟطﺑﯾﻌﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻠم ﻫو اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻋن اﻟﻣﻼﺣظﺔ واﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﺟرﯾب‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻟﻐرض ﺗﺣدﯾد‬
‫طﺑﯾﻌﺔ وأﺳس وأﺻول ﻣﺎ ﺗﺗم دراﺳﺗﻪ واﻟﻌﻠم ﻫو ﻓرع ﻣن ﻓروع اﻟﻣﻌرﻓﺔ أو اﻟدراﺳﺔ ﺧﺻوﺻﺎ‬
‫ذﻟك اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧﺳﯾق وﺗرﺳﯾﺦ اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﺑواﺳطﺔ اﻟﺗﺟﺎرب واﻟﻔروض‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻟﻐﺔ‪:‬أدار اﻟﺷﻲء أي ﺗﻌﺎطﻪ وﻣﻧﻪ ﻓﺎﻟﻣدﯾر ﻫو اﻟذي ﯾﺗوﻟﻰ اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﺷﻲء‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‪ ،‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺗﻘﻧﯾﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﻣرﻛز اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬أﻟﻣﺎﻧﯾﺎ‪،‬‬
‫‪ ،2019‬ص‪30‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 4‬ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺻﻼح اﻟدﯾن اﻟﻬﯾﺗﻲ‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل أﺳس اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ)ﻣﻧظور ﻣﻌﺎﺻر(‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،2009 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪6‬‬
 ‫أدار َ ‪ ،‬ﯾُ دﯾر ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋل ﻫﻧﺎ ﻫوﻣ ُ دﯾر ‪ ،‬واﻟﻣﻔﻌولﻣ ُ دار‪ .‬ﻧﻘﺻد أن‬
‫إِدارة ) اﺳم ( ﻣﻧﻔﻌل‬
‫اﻟﻣدﯾر ﻫو اﻟﻣﺳﺋولﻋن ﺗوﻟﻲ أو ﺗﻌﺎطﻲ أو ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗدﺑَر اﻷﻣر و اﻟﻧظر ﻓﯾﻪ‬
‫ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧظﯾم‪.5‬‬

‫ﻟﻘد أﺷﺎر دراﻛر" ‪ " Drucker‬أن اﻹدارة ﻣﻬﻧﺔ واﺣﺗراف‪ ،‬واﻹدارة ﺷﻲء ﻣﺳﺗﻘل ﻋن اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‬
‫أو اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ وظﯾﻔﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻛون ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺗﯾن ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﺗُﻌر َ ف اﻹدارة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻓرع ﻣن‬
‫اﻷداء واﻻﻟﺗزام ﺑﻪ‪ ،‬وﻫﻲ اﺣﺗراف ‪ ،‬وﻋﻣل ﺗﺧﺻﺻﻲ وﻧظﺎم‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط وﺗﻧظﯾم ﻟﻠﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬وﯾﺷﯾر ﺑﯾﺗر دارﻛر وﻫو أﺣد اﻟﺷﺧﺻﯾﺎت اﻹدارﯾﺔﺑﺄن ّ "اﻹدارة ﻫﻲ اﻟﻘوة اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻟﻠﻌﻣل‬
‫‪6‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ّ ﻫو اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺳوﯾق ﻣﻌﺎً‪ ،‬أي ﻫﻲ ﻣﻬﻧﺔ و اﺣﺗراف ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت"‪.‬‬
‫و ﻫدﻓﻬﺎ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻋﻠم اﻹدارة‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻌم اﻹدارة‪ ،‬ﻧﺄﺧذ ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت و اﻷدوات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺑﻬدف ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻬﺞ و طرﯾﻘﺔ ﻷﺧذ اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﻠﻣﻲ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺞ ﯾﺷﻣل اﺳﺗﺧدم‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻣﻲ ﻟطرﯾﻘﺔ ﺗﺣﻠﯾل و ﺣل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻠم ﺗﺣﻛﻣﻪ ﻗواﻧﯾن ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻟو طﺑﻘت ﻓﻲ ظروف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻣﻼﺋم ﻷدت إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪7.‬‬
‫ﺛﺎﺑﺗﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ‬

‫‪5‬‬
‫ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة و آﺧرون ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪:‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،2016،‬ص ‪138‬‬
‫‪ 6‬ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺻﻼح اﻟدﯾن اﻟﻬﯾﺗﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪7‬‬
‫د‪ .‬ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‪ .‬ط‪ ،1.‬اﻷردن‪ :‬دار ﻧﺷر اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻷردﻧﯾﺔ اﻟﻬﺎﺷﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.34‬‬
‫‪7‬‬
 ‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺟراﺋﻲ ﻟﻌﻠم اﻹدارة‪ :‬ﻫو إﺗﺑﺎع اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ و أدوات ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ,‬و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ و اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرف اﻟﺗﻔﻛﯾﻛﯾﺔ ﻟﻣدﺧل ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘراءة اﻟﺗرﻛﯾﺑﯾﺔ ﻟﻣدﻟول ﻣدﺧل‬
‫ﻟﻌﻠم اﻹدارة ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺟﺎل ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻐﯾر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺣﻘﺎﺋق و ﻗواﻧﯾن ﻣﺛﺑﺔ وﻣﺑرﻫﻧﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻧﻬﺞ‪.‬‬
‫وﺑﻌد ﻫذا اﻟﺗﻘدﯾم اﻟﻣوﺟز ﻟﻠﻣﺎدة ﺳوف ﻧﻧطﻠق ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻣدﺧل ﻟﻌﻠم اﻹدارة‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﺳﺗﺧﻼص ﻣوﺿوع ﻋﻠم اﻹدارة ﺑﺎﻟﻘول أن ﻫذا اﻟﻌﻠم ﯾﻬﺗم ﺑدراﺳﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ و‬
‫اﻟﺳﻌﻲ ﻹﯾﺟﺎد ﺣﻠول ﻟﻬﺎ و اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬو ﯾﺑﺣث ﻓﻲ ﺟوﻫرﻩ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب و طرق ﺗﻣﻛن‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﻣن ﺗﺳﯾﯾر ﺷؤون ﺣﯾﺎﺗﻪ و ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﯾﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻠﻐوي ﻟﻺدارة ‪:‬‬
‫و‪ Ministre‬ﺑﻣﻌﻧﻰ‬ ‫)‪ ( Administration‬أﺻﻠﻬﺎ اﻟﻼﺗﯾﻧﻲ ‪ Ad‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ‪To‬‬ ‫ﻛﻠﻣﺔ إدارة‬
‫‪ Serve‬واﻟﻛﻠﻣﺔ ﺗﻌﻧﻲ ) اﻟﺧدﻣﺔ ( ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ﻣن ﯾﻌﻣل ﺑﺎﻹدارة ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ‬
‫اﻵﺧرﯾن ‪ ،‬أو ﯾﺻل ﻋن طرﯾق اﻹدارة إﻟﻰ أداء اﻟﺧدﻣﺔ ‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﺻﺑﺢ اﻹدارة ﻧﺷﺎطﺎ ﺣﯾوﯾﺎ‬
‫ﻣﺳﺗﻣرا ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وا ٕ ﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﻓرادﻩ ‪ -‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﺟزءا ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﯾش‬
‫‪8‬‬
‫ﻓﯾﻪ‪ -‬ﻓﻬﻲ ﺗﻧظم ﻋﻼﻗﺎت ﻫؤﻻء اﻷﻓراد وﺗوﺟﻪ ﺟﻬودﻫم‪ ،‬وﺗرﺷدﻫم ﻟﺳﺑل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف‬
‫اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻻﺻطﻼﺣﻲ ﻟﻺدارة‬
‫ﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺷﺎﻧﻪ ﺷﺄن ﺟﻣﯾﻊ ﻧواﺣﻲ اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬وﺗم ﺗطوﯾر اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻣن ﻗﺑل ﺑﺎﺣﺛﯾن وﻛﺗﺎب ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة ﻓﻲ ﺿوء ﻣداﺧل ﻣﺗﻌددة و‪.‬ا ٕ ن اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫ﻛﺛﯾر ً ا ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺧﺗﻠف ﺗﻔﺳﯾر ﻣﻌﻧﻰ‬
‫ﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل وﻣﺣدد ﻟﻣﻔﻬوم" اﻹدارة "ﻻﻗﻰ‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﺧﺗﻼف وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻘﺎﺋم ﺑﺎﻟﺗﻌرﯾف وﻧواﺣﻲ اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺗﻲ ﯾﻧظر إﻟﻰ اﻹدارة ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن أﻧﻪ ﯾﺻﻌب اﻻﻧﺗﻬﺎء إﻟﻰ ﺗﻌرﯾف ﻣﺣدد ﻟﻌﻠم ﯾﺗطور وﯾﺗﻘدم ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬

‫‪8‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،2008 ،‬ص ص‪.21 ،20‬‬
‫‪8‬‬
 ‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧﻌرض ﺑﻌض اﻟﺗﻌﺎرف ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟوﺿﻊ ﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫ﯾﻘول) ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ( "إن اﻹدارة ﻫو اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻟﻣﺎ ﺗرﯾد ﻣن اﻟرﺟﺎل ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺛم اﻟﺗﺄﻛد‬
‫ﻣن أﻧﻬم ﯾﻘوﻣون ﺑﻌﻣﻠﻪ ﺑﺄﺣﺳن طرﯾﻘﺔ و أرﺧﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫وﯾﻌرف) ﻫﻧري ﻓﺎﯾول (اﻹدارة ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ " اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ "ﺑﻘوﻟﻪ ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻹدارة‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ واﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾموا ٕ ﺻدار اﻷﻣر واﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪".‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌﺑر )اﻟﺷﺎﻣﻲ( ﻋن ﻣﻔﻬوم اﻹدارة ﺑﺷﻣوﻟﯾﺔ أوﺳﻊ‪ ،‬ﻣﻌﺗﺑرا أﻧﻬﺎ " اﻟﻌﻧﺻر اﻷﺳﺎس واﻟﻣﻬم‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ "..‬وﯾﺿﯾف أن اﻹدارة ﻫﻲ ﺣﺳن اﻟﺗدﺑﯾر اﻟذي ﯾﺷﻛل اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﻣﺎ ﯾوﺣﻲ ﻟﻠﺛﻘﺔ وﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح "‪.‬‬
‫وﺑذﻟك ﻫو ﯾﻘدم ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن أداء اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ وأﻫﻣﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫وﻋرﻓﻬﺎ) دوﻧﺎﻟد (ﺑﺄﻧﻬﺎ"‪ :‬ﻓن ﻗﯾﺎدة وﺗوﺟﯾﻪ أﻧﺷطﺔ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺎس ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك "‬
‫وﯾﻌرﻓﻬﺎ) ﺑرﻧﺎﻧد (ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ أﻋﻣﺎل اﻟﻣدﯾر ﺑﺄﻧﻬﺎ"‪ :‬ﻣﺎ ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣدﯾر ﻣن أﻋﻣﺎل أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﯾﺗﻪ‬
‫ﻟوظﯾﻔﺗﻪ‪.‬‬
‫وﯾﻌرﻓﻬﺎ) ﻛوﻧﺗز (و)اوداﻧول (ﺑﺄﻧﻬﺎ"‪:‬وظﯾﻔﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﺷﯾﺎء ﻋن طرﯾق اﻷﺷﺧﺎص وﻣﻌﻬم‪" .‬‬
‫ﻛﻣﺎ وﺟدت ﺗﻌرﯾﻔﺎت أﺧرى ﻟﻠﻣﻔﻛر ﻣﺎري ﺑﺎرﻛر ﻓوﻟﯾت "ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺷﯾﺎء ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺎس"‪.‬‬
‫أو ﺑﺗﻌﺑﯾر آﺧر ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺄﻗﺻر اﻟطرق وأﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫إذن ﻛﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﺑﺎﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻓق‬
‫ﻣﻧﻬﺞُ ﺣدّ د‪ ،‬وﺿﻣن ﺑﯾﺋﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬
‫ﻣ‬

‫وﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف أن ﻣﺣور اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻫو اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ إﻣﻛﺎن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﺟﻬودﻫم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻫذا ﯾﺿﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻹدارة طﺎﺑﻌﺎ‬
‫‪9‬‬
‫ﺧﺎﺻﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وا ٕ ﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ذﻟك‬
‫أﻧﻪ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺟﯾدة ‪ ،‬أن ﺗﻛون رﺷﯾدة‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﺗﺣﻘق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل‬
‫واﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣﻊ ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﺎخ ﻣﻼﺋم ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺗﺣﻘق ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﻓﻲ ظل أﻓﺿل ﻣﻧﺎخ إﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣﻼﺋم ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺟﻬود واﺳﺗﺧراج ﻛﺎﻓﺔ اﻟطﺎﻗﺎت‪.‬‬
‫و ﻛﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل و ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘولأن ّ اﻹدارة ﻫﻲ" ‪:‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾّ ﺔاﻟﻣﺳﺗﻣر ّ ة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻘﺻوى ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫدافاﻟﺗﻧظﯾﻣﯾّ ﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ‪".:‬اﻟﻣدﺧل‬
‫وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﻛوﻧﺎت ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‪.‬‬

‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن )ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬ ‫ﯾؤدون ﻋﻣل ﻣﻧظم )ﻣﻬﻣﺔ‬ ‫ﻋدد ﻣن اﻷﻓراد‬
‫) اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت (‬
‫أﻫداف(‬ ‫أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﻬﻣﺎت(‬

‫_ ﻋﻧﺻر اﻟﻬدف‬ ‫_ ﻋﻧﺻر اﻷداء‬ ‫_ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‬ ‫ﻣﻛوﻧﺎت‬

‫اﻟﻣﻔﻬوم )ﺑﺻﯾﻐﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ( )ﺑﺻﯾﻐﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧظم( ) ﺑﺻﯾﻐﺔ اﻟﺗﺣﻘﯾق واﻹﻧﺟﺎز(‬

‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﻌرﯾف ﻟﻺدارة‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻋدة ﺻﻔﺎت ﻟﻠﻌﻣل اﻹداري اﻟﺳﻠﯾم ﻣن اﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺟراﺋﻲ اﻟﻣذﻛور ﺳﺎﺑﻘﺎ‪،‬‬
‫وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪. 1‬اﻟﺻﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪:‬اﻹدارة ﻋﻣل ﻣﻧظم‪ ،‬ﺑﻌﯾد ﻛل اﻟﺑﻌد ﻋن اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ واﻟﺗﺧﺑط‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳﺎس ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة ﻓن ﺟﻣﻊ اﻟﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺎت واﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻬﺎ أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻸﻓراد ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم وأﻫداﻓﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أﯾﺿﺎ‪ ،‬واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﺣدودة ﻏﯾر‬

‫‪10‬‬
‫وﻓﯾرة ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻹدارة أن ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟدﻗﯾق‪ ،‬واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﺟرﺑﺔ‬
‫واﻟﺧطﺄ واﻟرﻛون إﻟﻰ اﻟﺻدﻓﺔ ‪.‬‬
‫وﯾﺟب أن ﺗﻛون إدارة ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾرى اﻟﺑﻌض ﺑﺄن ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﻣرادف ﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪. 2‬اﻟﺻﻔﺔ اﻟﻬدﻓﯾﺔ ‪:‬ﺗﺳﻌﻰ اﻹدارة دوﻣﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺣدد‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﺟﻬود‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺳﻠوﻛﻬم ﻷﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود ‪.‬وﻣن دون اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻬدف ﺗﺻﺑﺢ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻣﺟرد ﺗﺟﻣﻊ ﻋﺑﺛﻲ‪.‬‬
‫‪. 3‬اﻟﺻﻔﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ‪:‬إن اﻹدارة ﺑﺣﻛم اﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺟراﺋﻲ ﺳﺎﻟف اﻟذﻛر ﺗﻌﻧﻲ اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺎس ﻻ ﯾﻘل ﻋددﻫم ﻋن ﺷﺧﺻﯾن‪ ،‬وﯾﻣﻛن إن ﯾﺻﻠوا إﻟﻰ ﻣﺋﺎت أو أﻟوف ﻓﻲ‬
‫أﺣﯾﺎن أﺧرى‪ ،‬ورﻏم أن اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺗوظف أﻓرادا ﻷداء اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أن ﻫؤﻻء اﻷﻓراد ﻋﻧد‬
‫اﻧﺿﻣﺎﻣﻬم ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت وﺑدء اﻟﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﯾﻌﻣﻠون ﺿﻣن أﻗﺳﺎم أو وﺣدات أو ﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫ﯾﺗﻔﺎﻋﻠون ﻣﻌﻬﺎ وﯾؤﺛرون وﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻘﯾﻣﻬﺎ وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑذﻟك ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﻣﯾزت اﻹدارة ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻫﻲ اﻟﺻﻔﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺄي ﺷﺧص ﻻ‬
‫ﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﯾس ﻣن اﻟدﻗﺔ أن ﻧﺳﻣﯾﻪ ﻣدﯾرا‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﺗﺄﻫﯾﻠﻪ وﺧﺑراﺗﻪ‪.‬‬
‫‪. 4‬اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ‪:‬ﺗﻌرف اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ" ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود داﺧل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺄﻗل ﻛﻠﻔﺔ ﻣﺎدﯾﺔ وأﻗل ﺟﻬد وأﺳرع وﻗت ﻣﻣﻛن "ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ " اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫أﻓﺿل ﻧوﻋﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن اﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ". .‬اﻷول‬
‫‪. 5‬إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟوﺳﺎﺋل ‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﺑﺗﻌد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻛل اﻟﺑﻌد ﻋن ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع اﻟظﻠم‬
‫واﻟﺗﺳﻠط‪ ،‬وأن ﺗؤﻣن ﺑﺈﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﺗﺄﺧذ ذﻟك ﻓﻲ ﺣﺳﺎﺑﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﻣﯾز اﷲ ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ‬
‫اﻟﻛﺎﺋن اﻟﺑﺷري وﻛرﻣﻪ ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺋر ﻣﺧﻠوﻗﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر أن ﯾﻛون إﻧﺳﺎﻧﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﻟﯾس ﻓﻘط ﺗﻘدﯾرا ﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎن وﻛراﻣﺗﻪ‪،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻷن اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺣﺳﻧﺔ‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻬﺎ أﺛر ﺟﯾد واﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﺳود اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻠﻰ‬

‫‪11‬‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب اﻟذي ﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﯾﺗم‬
‫إﻏﻔﺎﻟﻪ ﻫو ﻣن أﻫم ﺻﻔﺎت اﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ إن ﻟم ﯾﻛن أﻫﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.6‬اﻟﻣﺷروﻋﯾﺔ ‪:‬ﻻ ﺑد أن ﺗﻛون اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻣﺷروﻋﻪ ﻗﺎﻧوﻧﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟوﺳﺎﺋل ﻻ ﺗﺑرر اﻟﻐﺎﯾﺎت‪ ،‬وﻻ ﺑد ﻟﻠوﺳﺎﺋل أن ﺗﻛون ﻧظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول اﻧﻪ ﻟم ﯾﻛن ﻣن اﻟﺳﻬل ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺟﻣﺎع ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف واﺣد ﻟﻺدارة‪ ،‬وﻗد ﯾﻌود‬
‫ﺳﺑب ذﻟك إﻟﻰ ﺗﻌدد اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻬدﻓت ﻫذا اﻟﻣﻌﻧﻰ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﯾﻣﻛن أن ﯾﺷﯾر‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣدﯾرون ﻻﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺗﻌﻣل‬
‫ﻟﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻫﯾﻛل ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﻓﺎﻧﻪ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻫﯾﻛل أو ﻗﺎﻟب ﺗﺟﻣﯾﻌﻲ‬
‫ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﻘدم ﺗﺻورات ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﻹدارة ‪.‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻹدارة‬

‫‪9‬‬
‫ﻟﻺدارة أﻫﻣ ّ ﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺗﺗﻣﺛّل ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﻲ ﻣن أﻫﻣ ّ ﻬﺎ‪:‬‬

‫‪‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣ ُ ﻧظﱠﻣﺔ‪:‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ّ ﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣوارد؛‬
‫ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣ ُ ﻧظﱠﻣﺔ‪ ،‬دون إﻫدار ﻟﻠﺟﻬد‪ ،‬واﻟوﻗت‪ ،‬واﻟﻣﺎل‪.‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﺗم ّ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣ ُ ﺧﺗﺻﱢﯾن‪ ،‬واﻟﺧﺑراء‪،‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻷﻣﺛل‪:‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎ إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدّ ﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺷرﯾّ ﺔ‬
‫ﻓﺔ‬ ‫واﺳﺗﻐﻼل ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻷﻓﺿل‪ ،‬ﻣﻣ ّ ﺎ ﯾؤدّي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾّ ﺔ‪ ،‬وﺗﺟﻧﱡب اﻟﻬ َ در ﻓﻲ اﻟﻣ ُ ﻧظﱠﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺣﯾث إن ّ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﻠﯾم ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾّ ﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺎدّ ﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪:‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ﻣن اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪‬ﺗﺄﺳﯾس ﻣ ُ ﻧظﱠﻣﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ‪:‬وذﻟك ﻋن طرﯾق إﻧﺷﺎء ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ّ ﺳﻠﯾم ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﱠﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺿﻣن ﻋدم ﺗداﺧل اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬واﻟﻣ َ ﻬﺎم ّ ‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻣﻌﯾن أﻣﯾن اﻟﺳﯾد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﻣدﺧل ﻹدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2018 ،‬ص ‪430‬‬
‫‪12‬‬
 ‫‪‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواز ُ ن ﻟﻠﻣﻧظﱠﻣﺔ‪:‬ﺣﯾث ﺗﺣﺎﻓظ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗوازن اﻟﻣﻧظﱠﻣﺔ ﺿﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ّ ﻣن ﻣﻬﺎﻣ ّ ﻬﺎ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣ ُ ﺗﻐﯾﱢرة‪ ،‬وﺗﻛﯾﱡﻔﻬﺎ ﻣﻊ ﻣ ُ ﺗطﻠﱠﺑﺎت‬
‫ﻧُﻣو ّ اﻟﻣﻧظﱠﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻬﺗم ّ اﻹدارة ﺑﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎج اﻻﻗﺗﺻﺎدي ّ ‪،‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق ﻋواﻣل اﻻزدﻫﺎر ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪:‬‬
‫وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﻓُر َ ص اﻟﻌﻣل ﻟﻸﻓراد‪ ،‬ﻣﻣ ّ ﺎ ﯾﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﯾﻬم‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛلّ ‪.‬‬

‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة‪:‬‬
‫ﺗﻧﻘﺳم ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‬
‫‪10‬‬
‫واﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬
‫‪. 1‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪:‬ﺗﺗﻣﺛل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ إدارة ﻟﯾس ﻫﻧﺎك ﻣن ﻫو أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﯾوﺟﻬﻬﺎ‬
‫وﯾﺻدر ﻟﻬﺎ اﻷواﻣر‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻫﻧﺎك ﻣن ﻫم أدﻧﻰ ﻣﻧﻬﺎ و ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗوﺟﻬﻪ‪ ،‬وﯾﻘﻊ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣن ﻣﻬﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ رﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬
‫‪. 2‬اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ‪:‬ﺗﻘﻊ ﻫذﻩ اﻹدارة ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻹدارة ﺑﺄن‬
‫ﻟﻬﺎ ﻣدراء أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﺗﺷرف ﻋﻠﻰ ﻣدراء وﻟﯾس ﻣوظﻔﯾن‪ ،‬ﻣن ﻣﻬﺎم ﻫذﻩ اﻹدارة وﺿﻊ‬
‫اﻟﺧطط اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺧطﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑوﺿﻊ اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺗﺣدﯾد ﺳﻠطﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣﻣﻠوﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻷداء ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟوﺣدات ﻛﻣﺎ ﺗﻘدم اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟوﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ واﻟﺧطﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫طﺎرق طﻪ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،2008 ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ .3‬اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ أو ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻷول ‪:‬ﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻹدارة ﺑﺄن ﻟﻬﺎ ﻣدراء أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﯾوﺟﻬوﻧﻬﺎ وﻻ ﯾوﺟد أدﻧﻰ ﻣﻧﻬﺎ ﻣدراء ﺑل ﻓﻘط ﻋﻣﺎل وﻣوظﻔﯾن‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎل‬
‫أو ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﺗﺗوﻟﻰ ﻫذﻩ اﻹدارة ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط واﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫واﻟوﺳطﻰ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ﺑﺈﺷراف وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﯾﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻹدارة‬
‫اﻟﺗﺧﺻص اﻟدﻗﯾق واﻟﻌﻣل اﻟﻔﻧﻲ واﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬طﺑﯾﻌﺔ اﻹدارة‬
‫وﺗطورﻫﺎ‬

‫‪15‬‬
 ‫طﺑﯾﻌﺔ اﻹدارة ﺑﯾن اﻟﻌﻠم واﻟﻔن ‪:‬‬
‫ﺛﻣﺔ ﺟدل ﻛﺑﯾر ﺣول اﻹدارة‪ ،‬ﻫل ﻫﻲ ﻋﻠم أم ﻓن؟ وﯾﻘﺗﺿﻲ ذﻟك أن ﻧﻌرف ﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻌﻠم‬
‫وﻣﺎ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻔن‪.‬‬
‫اﻹدارة ﻛﻌﻠم‪:‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻌﻠم ﻫو" ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗم اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻣﻼﺣظﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺟرﯾب‪،‬‬
‫واﻻﺳﺗﻘﺻﺎء ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌﻠم ﯾﻔرز ﻗواﻧﯾن وﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم "وﯾﻌﺗﻣد اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت‬
‫اﻹدارة ﻋﻠﻣﺎ أم ﻻ ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ وﺟود ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم إدارﯾﺔ ﻣﻌروﻓﺔ‪،‬‬
‫‪11‬‬
‫وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻠم ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻌروﻓﺔ ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻣﻼﺣظﺔ اﻟظواﻫر أو اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﺷﻛل دﻗﯾق ﻟﺟﻣﻊ أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧﻬﺎ‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻓﻲ ظل ظروف ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫إن اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻋﺗﻣدت ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ( اﻟﻣﻼﺣظﺔ واﻟﺗﺟرﺑﺔ )‬
‫ﻓﻲ (اﺳﺗﻧﺑﺎط اﻟﻘواﻋد واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم وﺗﻔﺳر اﻟظواﻫر واﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺛﺑت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻻﻟﺗزام ﺑﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت وﺑﯾن زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج اﻟذي ﻫو‬
‫ﻫدف ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ‪:‬ﺑﺄن اﻹدارة ﻋﻠم ﻗﺎﺋم ﺑﺣد ذاﺗﻪ ﻟﻪ ﻗواﻋدﻩ وﻣﺑﺎدﺋﻪ اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ واﻟﻣﺣددة‬
‫وأﺻول ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وذﻟك ﻷن اﻹدارة ﺣﻘل ﻣن ﺣﻘول اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻫذا اﻟﻌﻠم ﻻ‬
‫ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﺷﻣول اﻟﻣطﻠق واﻟدﻗﺔ اﻟﺗﺎﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﺑل ﻫو أﻗرب إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻹدارة ﻛﻔن ‪:‬‬

‫‪11‬‬
‫ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ص‪.24 ،23‬‬
‫‪16‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻔن ﺑﺄﻧﻪ" اﻟﻘدرة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق أﻓﻛﺎر وﻧظرﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻟﺑﻘﺔ‬
‫‪12‬‬
‫وﯾﻧﺷﺄ ذﻟك ﺑﻔﻌل ﻋدة ﻋواﻣل ﻣﺛل اﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺟرﯾب وأﺳﻠوب اﻟﻌﻣل" وﻻ ﺷك أن‬ ‫وذﻛﯾﺔ"‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ أي ﻋﻠم أو ﻣﻬﻧﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺷﺧص ﻵﺧر ﻣﻣن درﺳوا ﻫذا اﻟﻌﻠم وﻧظرﯾﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻔن ﻫو اﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻌﻠم ﺑﺣﯾث ﯾؤدي ﻫذا اﻟﺗطﺑﯾق إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻓﻣن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻹدارة ﻓن‪ ،‬ﻷن ﻣن ﯾﺗوﻟﻰ وظﯾﻔﺔ إدارﯾﺔ أﯾﺎً ﻛﺎن اﻟﻘدر ﻣن اﻟﻌﻠم واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻟدﯾﻪ‪ ،‬ﻻ ﯾﻛون ﻫذا دﻟﯾﻼً ﻗﺎطﻌﺎً ﻋﻠﻰ ﺣﺳن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺻرﯾف اﻷﻣور وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣﺎ ﻟم‬
‫ﯾﻛن ﻟدﯾﻪ ﻣﻬﺎرة وﻓن إذ أن ﺗطﺑﯾق اﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﻧﺟﺎح ﯾﺧﺗﻠف ﻣن ﺷﺧص ﻵﺧر‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﯾدل ﻋﻠﻰ أﺛر اﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾر ﻓﻲ ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﻣﺎ ﯾدرﺳﻪ ﻣن ﻋﻠم‬
‫اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟك ﯾﻣﻛن اﻟﻘول إن اﻹدارة ﻓن ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣدﯾر أن ﺗﺗوﻓر ﻟدﯾﻪ اﻟﻣﻬﺎرة ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام‬
‫ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ ﻟﻪ ﻋﻠم اﻹدارة ﻣن ﻗواﻋد وﻣﺑﺎدئ إرﺷﺎدﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ إدارة ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫اﻹدارة ﻋﻠم وﻓن ﻣﻌﺎ‪:‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم أﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﻟﻘول إن اﻹدارة ﻋﻠم وﻓن‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﻛﻌﻠم ﺗﺣوي ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ أﻣﻛن اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻋن طرﯾق اﻟدراﺳﺎت واﻟﺗﺟﺎرب اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺛﺑت ﺑﺎﻟﻣراﺟﻌﺔ‬
‫واﻟﺗطﺑﯾق ﺻﺣﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث أﺻﺑﺢ ﺑﺎﻹﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹدارة ﻛﻔن ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎرة واﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺻﻔﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﺷﺧص اﻟﻘﺎﺋم ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬واﻟﻌﻠم‬
‫واﻟﻔن ﯾﻛﻣل اﻟواﺣد ﻣﻧﻬﻣﺎ اﻵﺧر‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗﻘدم اﻟﻌﻠم ﺗﻘدم ﻣﻌﻪ اﻟﻔن‪ ،‬ﻷن اﻟﻔن ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﺗطﺑﯾق‬
‫ﻟﻠﻌﻠم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻠم ﻫو ﺣﺻﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺣول ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻔن ﻓﻬو اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ واﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ ‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ 13‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،2003‬ص ‪.14‬‬
‫‪17‬‬
‫‪. 1‬اﻹدارة ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد و ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف و ﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻣﺎﻫرات اﻷﻓراد ﻣﻊ‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔاﻷﺧر ى‪ ،‬ﻓﻠﺗﻧﻔﯾذ و إﻧﺟﺎز ﻏرض ﻣﺎ ﻻﺑد ﻣن ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣن ﻋﻧﺻر ﺑﺷري‪ ،‬وﻣوارد ﻣﺎدﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺑﺗﻐﺎة‪.‬‬
‫‪. 2‬ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻋﻣل ﺟﻣﺎﻋﻲ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬود اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪. 3‬أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﺟﻬﺔ ﺻﺎﺣﺑﺔ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن ﺧطط أو ﺑراﻣﺞ‬
‫أو ﺳﯾﺎﺳﺎت‪.‬‬
‫‪. 4‬إﻧﻬﺎ واﻋﯾﺔ وﻣﻌﺑرة ﻋن ﺳﻠوك ﻋﻘﻼﻧﻲ‪ ،‬وﻟو ﺑﺷﻛل ﻧﺳﺑﻲ‪.‬‬
‫‪. 5‬إن دورﻫﺎ ﻻ ﯾﻧﺣﺻر ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ أو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف وﺣﺳب‪،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﺗﻌدى ذﻟك إﻟﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬
‫وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎﯾﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻹدارة ﻟﯾﺳت ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﺑل ﻫﻲ وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗﺧدم أو ﻧظﺎم ﯾطﺑق ﻟﻐرض اﻟوﺻول‬
‫إﻟﻰ ﻫدف ﻣﺣدد‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ ﻋﻠم اﻹدارة‬

‫ﯾوﺟد ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻹدارﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛوﻧت‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن أن ﻧﺻﻧف اﻟﻔﻛر اﻹداريإﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻧﺎﻫﺞ أﺳﺎﺳﯾﺔ و ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪14‬‬

‫•اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ :‬ظﻬر ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر و ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺻراﻣﺔ و‬
‫اﻟﺑﻧﺎء اﻹداري و ﺗﺟﺎﻫل اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧﻔﺳﺎ ﺑﺷرﯾﺎ‪.‬‬
‫•اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺳﻠوﻛﻲ‪ :‬و ﻫو اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟذي ﯾﻧﺎﻗض اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻓﻬو ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر‪.‬‬
‫•اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺣدﯾث‪ :‬ظﻬر ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺣدﯾث ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف و ﻫو اﻟﻣﺑدأ اﻟذي‬

‫‪ 14‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪ ،‬ﻣوﺟﻬﺔ ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻋﻠوم ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪2021 ،‬‬
‫‪18‬‬
 ‫ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ و ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‬
‫و ﯾﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف و اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻷﺧرى‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﺻﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗرﺑط ﺑﯾن اﻹدارة وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻠوم‪ ،‬وأﻫم ﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﯾﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﺻدد‪ ،‬إن اﻹدارة ﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻟﻘواﻋد اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺈدارﺗﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗطوﯾرﻫﺎ‪ ،‬و ﯾﻬدف ﺗطوﯾر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹدارة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻌﻠوم‬
‫واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾرﻫﺎ أﯾﺿﺎً ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ إن اﻹدارة ﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن ﻛﺎﻓﺔ أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻌﻠوم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن‬
‫أﺟل ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻬوض ﺑﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﻔﺳﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫‪15‬‬
‫وﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﺻﻠﺔ وﺛﯾﻘﺔ ﺑﯾن اﻹدارة وﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻌد اﻹدارة ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻷداة اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺋﻬﺎ‬
‫اﻟدوﻟﺔ ) ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ( ﻣن أﺟل ﺗﻧﻔﯾذ ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة‬
‫ﻟﯾﺳت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﺑﻘدر ﻣﺎ ﻫﻲ أداة ﻣن أداوﺗﻬﺎ وﻣوﺿوﻋﺎ ﻣن ﻣوﺿوﻋﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم‬
‫ﻓﺎن ﻧظﺎم اﻹدارة ﯾﺻﺑﺢ ﻧظﺎﻣﺎ ﻓرﻋﯾﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻧظﺎم اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻣﺗﺧﻠﻔﺔ ﻓﺗﺻﺑﺢ ﻓﯾﻬﺎ اﻹدارة ﺗﺗﺳم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻧﺻرﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﺑﺎة واﻟﺗﺳﻠط ‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪19‬‬
 ‫ﯾﻌﻧﻰ ﻋﻠم اﻻﻗﺗﺻﺎد ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد ﺑﺄﻓﺿل اﻟطرق اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻹﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗواﻓق ذﻟك ﻣﻊ ﻫدف اﻹدارة وﻫو ﺗوظﯾف وﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣوارد واﻟﺟﻬود ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق‬
‫أﻓﺿل اﺳﺗﻐﻼل ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪:‬‬
‫ﯾﻬﺗم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﺑدراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬وﺷﺧﺻﯾﺎت اﻷﻓراد ودواﻓﻌﻬم وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺳﻠوك اﻟﻔرد وﺗوﺟﯾﻬﻪ ﻟﻣﺎ ﻓﯾﻪ ﺧﯾر اﻟﻔرد و اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬إن‬
‫ﻋﻣل اﻟﻣدﯾر أﺳﺎﺳﺎً ﻫو إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﺑوﺳﺎطﺔ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻟذا ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻹداري أن ﯾﻌﻲ‬
‫وﯾﺗﻔﻬم ﻛﯾف ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﻓراد وﯾزﯾد ﻣن داﻓﻌﯾﺗﻬم وﺣﺎﻓزﯾﺗﻬم واﻧﺗﻣﺎﺋﻬم ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ﻷن ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‬
‫ﯾﻣﻛن اﻹداري ﻣن ﻓﻬم ﺳﻠوك ﻣن ﯾﻌﻣل أو ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻛوﯾن ذﻟك اﻟﺳﻠوك و اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫‪.‬‬
‫ﻓﯾﻪ‬

‫ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪:‬‬
‫ﯾرﻛز ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ وﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ ووظﺎﺋﻔﻬﺎ واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻔرد ﯾﻌﻣل ﺿﻣن ﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫)إدارات‪ ،‬أﻗﺳﺎم‪ ،‬ﻓرق ﻋﻣل(‪ ،‬وأن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﯾش ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻪ‪،‬ﻟذا ﻣن اﻟﺿروري‬
‫أن ﯾﻛون اﻟﻣدﯾر ﻣﻠﻣﺎً ﺑﺎﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻟﻘﺎﻧون‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻛل ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻫﻧﺎﻟك ﻗواﻧﯾن وﺗﺷرﯾﻌﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺗﻧظم اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺗﺿﺑط اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﺳﺗﻣرارﻩ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻣﻌرﻓﺔ اﻹداري ﻟﻬذﻩ اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت أﻣر ﺿروري ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﻛون ﻗراراﺗﻪ وأﻓﻌﺎﻟﻪ وﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت وﻻ ﺗﺧﺎﻟﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ‪:‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﺗوﻓر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻘﯾود اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ واﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت واﻟﻘواﻋد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﺻورة ﺻﺎدﻗﺔ وﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﻋن أوﺿﺎع اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣوﻗﻔﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻹﯾرادات واﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺄﻣوﻟﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ‬
‫ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻹداري اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ واﻹﺣﺻﺎء‪:‬‬
‫ﯾﺳﺗﻌﯾن اﻹداري ﺑﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ وﻧظرﯾﺎت اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت واﻟﻣﻌﺎدﻻت ﻓﻲ ﺻﻧﻊ‬
‫اﻟﻘرارات‪ ،‬وﻓﻲ إﻋداد اﻟﺗﻧﺑؤات ووﺿﻊ اﻟﺧطط وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠم اﻹﺣﺻﺎء ﺑﺈﺟراء‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤات ﻟﻠﻣﺑﯾﻌﺎت و اﻷﺳﻬم و رؤوس اﻷﻣوال‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن وﺿﻊ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ و‬
‫إﺟراء اﻟﺑﺣوث ﻟﻠﺗﺳوﯾق ﻟﻠﻣﺑﯾﻌﺎت و إرﺿﺎء اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫ﻋﻠم اﻟدﯾن ‪:‬‬

‫ﯾﻌﻧﻲ ﻋﻠم اﻟدﯾن ﺑﻣدى ﺻﺣﺔ أو ﺧطﺄ ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن ﻓﯾدرس آداب اﻟﺳﻠوك واﻟدواﻓﻊ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﺧﯾر واﻟﺷر‪ ،‬ﻓﻌﻠم اﻟدﯾن ﯾﻘوم ﺑوﺿﻊ اﻹطﺎر اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟذي ﯾﺟب أن ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﻪ‬
‫رﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣدﯾرﯾن و اﻟﻌﺎﻣﻠون واﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠون ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧد ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم‬
‫اﻟﺑﻌض‪ ،‬إن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻧواﺣﻲ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺳواء داﺧل اﻟﻣﻧﺷﺎة أم ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺷﺄة‬
‫وﺟﻣﺎﻫﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻧواﺣﻲ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﺗروﯾﺞ أﻣر ﻻ ﺑد‬
‫ﻟﻺدارﯾﯾن ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻪ ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗطور اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري ‪:‬‬
‫ﻧﺷﺄت اﻹدارة ﻣﻧذ أن أﺧذ اﻹﻧﺳﺎن ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷرض وﺗطورت ﺑﺗطورﻩ ﺣﯾث‬
‫وﺟدت ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت ﺣﯾﺎﺗﻪ اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌرﻓت اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟﺣﯾﺎة اﻷﺳرﯾﺔ‬

‫)اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ( ﺛم اﻟﻌﺷﯾرة واﻟﻘﺑﯾﻠﺔ واﻷﻣﺔ ‪.‬‬

‫ورﻏم أن اﻷﻣم اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟم ﺗطﻠق ﻟﻘب اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧظﯾم ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻧﻬﺎ‪ ،‬دون ﺷك‪،‬‬
‫اﺳﺗﺧدﻣت اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﺻرﻧﺎ ﻫذا وطﺑﻘت أﻛﺛر ﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓت‬
‫اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣﻘدوﻧﯾﺔ واﻟﯾوﻧﺎﻧﯾﺔ واﻟﻔرﻋوﻧﯾﺔ واﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻛﯾف ﺗﻧظم اﻟﺟﯾوش وﺗﻔوض اﻟﺳﻠطﺔ وﺗﺧطط‬
‫ﻟﻠﻣﻌﺎرك وﺗﻘﺳم إﻣﺑراطورﯾﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ أﻗﺎﻟﯾم ﺗﺳﻬل إدارﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل ﻫﻲ ﻣﺎ ﯾﻌرف اﻟﯾوم‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫وﺳﻧﻘوم ﺑﻌرض ﻣوﺟز ﻟﻠﺣﺿﺎرات ﻓﻲ اﻟﻌﺻور اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﻛﺗﺎﺑﺎت ورﺳوموا ٕ ﻧﺟﺎزات‬
‫‪16‬‬
‫ﺗدل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ا ﻹدارﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة وذﻟك ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪-‬اﻹدارة ﻓﻲ ﺣﺿﺎرات اﻟﻌﺻور اﻟﻘدﯾﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﺣﺿﺎرة اﻹﻧﺳﺎن ﺑدأت ﻋﻧدﻣﺎ أﺧذ اﻹﻧﺳﺎن ﺑﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺑداﺋﯾﺔ‬
‫ﻛﺎﻷﺳرة ودور اﻟﻌﺑﺎدة واﻟﺣﻛوﻣﺎت اﻟﻌﺷﺎﺋرﯾﺔ واﻟﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗطورت ﻣﻊ ﺗطورﻩ ورﻗﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة ﻟم‬
‫ﺗظﻬر ﻛﻌﻠم ﺣﺗﻰ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻋﻧدﻣﺎ أﺧذت ﺗﺣﺗل ﻣﻛﺎن اﻟﺻدارة ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻪ‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻣؤﺷر اﻟرﺋﯾس ﻓﻲ دﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ اﻟﺗﻘدم اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﻘﻠب‬
‫اﻟﻧﺎﺑض اﻟذي ﺗﺳﺗﻧﯾر ﺑوﺣﯾﻪ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ وﺣﻛوﻣﺎﺗﻧﺎ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﺣﯾﺎة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ أﻓﺿل ‪.‬‬
‫ورﻏم ﻣﺎ ﺧﻠﻔﺗﻪ ﺗﻠك اﻟﺣﺿﺎرات ﻣن ﻗﻠﺔ اﻟدﻻﺋل ﻓﻘد ﻛﺎﻧت ﺣﻘﺑﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺳﻧﺳﺗﻌرض ﺑﻌض اﻟﺣﺿﺎرات اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻟﻠﺗﻌرف إﻟﻰ اﻟﻧﻣط اﻹداري اﻟذي ﻋرف‬
‫آﻧذاك‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫ﻣﻌﯾن أﻣﯾن اﻟﺳﯾد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﻣدﺧل ﻹدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ط ‪ ،1‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪2018 ،3‬‬
‫‪23‬‬
 ‫‪-1‬اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﺳوﻣرﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﺳوﻣرﯾﺔ ﺗﻛون ﻣن أﻗدم اﻟﺣﺿﺎرات‪ ،‬وﻗد دﻟت ﺗﻠك اﻟوﺛﺎﺋق ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻧظﺎم ﺿرﯾﺑﻲ اﺳﺗﺧدﻣﻪ اﻟﻛﻬﻧﺔ ﻓﻲ ﺣﺻر اﻟواردات‪ ،‬وﯾرى اﻟﺑﻌض أن ﻫذﻩ‬
‫اﻟوﺛﺎﺋق ﻛﺎﻧت أوﻟﻰ ﻛﺷوﻓﺎت) ﺣﺳﺎب اﻟﺟرد (اﻟﺗﻲ ﻋرﻓﻬﺎ اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻌروف أن‬
‫اﻟﺳوﻣرﯾﯾن ﻛﺎﻧوا أول ﻣن اﺑﺗدع اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ ﻣن أﺟل اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ وﻟﯾس ﻷﻏراض اﻟطﻘوس‬
‫اﻟدﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻣﯾزت ﺑﺎﻟﻔن اﻟﻣﻌﻣﺎري واﻟﻧﺣت واﻟﻧﻘش واﻟﻛﺗﺎﺑﺔ وﻻ ﺗزال اﻷﻫراﻣﺎت ﻣن أﻫم اﻟﺷواﻫد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗدرات اﻟﻣﺻرﯾﯾن اﻟﻘداﻣﻰ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺑﻧﻰ ﻫرم ﺧوﻓو ﻣن أﻛﺛر ﻣن ﻣﻠﯾوﻧﻲ‬
‫ﺣﺟر ﯾزن ‪ 2‬طن طﻧﺎ واﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺑﻧﺎء ‪ 100.000‬ﻋﺎﻣل وﻟﻣدة ﻋﺷرﯾﻧﺎ ﻋﺎﻣﺎ ‪.‬وذﻟك ﯾدل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗدرة ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﻣن ﻣﻌﺎﻟم اﻹدارة ﻛذﻟك ﺿﺑط ﻓﯾﺿﺎن‬
‫اﻟﻧﯾل واﻧﺧﻔﺎﺿﻪ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺣﻔظ اﻟﺳﺟﻼت واﻟوﺛﺎﺋق ﺑﺷﻛل دﻗﯾق‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﺑﺎﺑﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣن أﻫم ﻣﺎ ﺗﻣﯾزت ﺑﻪ ﻫذﻩ اﻟﺣﺿﺎرة ﻓﻲ ﺟﺎﻧب ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻘﺎﻧون ﺣﻣوراﺑﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر أﺣد‬
‫اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻘدﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﺎﻟﺟت اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ ﻣﻧﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻷﺟور ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺳرﻋﺗﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﺗطرق اﻟﻘﺎﻧون إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫وﻣﻌﺎﻗﺑﺔ ﻣن ﯾﺧل ﺑﺎﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟذي أﺳﻧد إﻟﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣن أﻫم ﺷواﻫد اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﻫو دﺳﺗور أﻧﺷﺎو وﻛﺗب ﻋﺎم ‪1100‬‬
‫ق‪.‬م‪ ،‬وﻛﺎن ﻋﺑﺎرة ﻋن دﻟﯾل إداري دﻗﯾق ﯾوﺿﺢ اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﺑرﺟﺎل اﻟدوﻟﺔ ﻣن‬
‫اﻹﻣﺑراطور إﻟﻰ أﺻﻐر ﻣوظف ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻋرﻓت اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﺻﯾﻧﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﺟدارة اﻟذي‬
‫ﯾﺣدد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﺑوﺿﻊ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻷﻧﻪ ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ‬

‫‪24‬‬
‫اﻟﺗﺧﺻص ﻣن ﺧﻼل ﻣﺑدأ اﻟﺟدارة‪ ،‬وﺳور اﻟﺻﯾن اﻟﻌظﯾم ﻣن اﻟﻣﻌﺎﻟم اﻟﺷﺎﻫدة ﻋﻠﻰ وﺟود إدارة‬
‫ﻣﺣﻛﻣﺔ ﻣن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص ﻹﻧﺟﺎز ﻫذا اﻟﺳور‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺣﺿﺎرة اﻟروﻣﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺣﺿﺎرة اﻟروﻣﺎﻧﯾﺔ ﻣن أﻋظم اﻟﺣﺿﺎرات‪ ،‬ﺣﯾث ﻋﻣل اﻟروﻣﺎﻧﯾون ﻋل ﺗﻧظﯾم اﻟﺣﯾﺎة‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وذﻟك ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﻘﺎطﻌﺔ اﻟواﺣدة إﻟﻰ ﻣﻘﺎطﻌﺎت ﻣﺗﻌددة ﻟﻛﻲ ﯾﺳﻬل ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ ‪ ,‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام وظﺎﺋف اﻹدارة ﻣن ﺗﻧظﯾم وﺗوﺟﯾﻪ ورﻗﺎﺑﺔ وﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﺗﺿﺣت ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف‬
‫ﺑﺷﻛل ﺟﻠﻲ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وأﺳرار اﻟدوﻟﺔ اﻟروﻣﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧت ﻣن‬
‫ﺗﻛوﯾن و ﺗﻧظﯾم ﺟﯾش ﻗوي ﯾﻐزو اﻟﻌﺎﻟم ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺣﺿﺎرة اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎء اﻹﺳﻼم ﻟﯾرﺳﻲ ﻗواﻋد اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋو إﻟﯾﻬﺎ ﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ .‬ﻓﻣﺑدأ اﻟﺷورى أﺣد ﻣﺑﺎدئ اﻹﺳﻼم‪ ،‬وأﺻل ﻣن أﺻول ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﺟﺎء‬
‫اﻹﺳﻼم ﯾﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﺷورى ‪ ،‬وﯾﻧﻬﻰ ﻋن اﻻﺳﺗﺑداد ﺑﺎﻟرأي ﻗﺑل أن ﺗﻌرف أورﺑﺎ اﻟﺷورى ﺑﻣﺋﺎت‬
‫اﻟﺳﻧﯾن‪ ،‬وﻓﻲ ذﻟك ﯾﻘول ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ" وﺷﺎورﻫم ﻓﻲ اﻷﻣر " ‪ ،‬وﯾﻘول أﯾﺿﺎ" وأﻣرﻫم ﺷورى‬
‫ﺑﯾﻧﻬم " وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﺣدﯾث اﻟﺷرﯾف " واﺳﺗﻌﯾﻧوا ﻋﻠﻰ أﻣورﻛم ﺑﺎﻟﻣﺷﺎورة " وﻗد ﻛﺎن ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺻﻼة‬
‫ﻷﺻﺎﺣﺑﻪ‬ ‫ﻣﺷورة‬ ‫اﻟﻧﺎس‬ ‫أﻛﺛر‬ ‫ﻣن‬ ‫واﻟﺳﻼم‬
‫واﻟﻣﺑدأ اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟذي أرﺳﻰ ﻗواﻋدﻩ اﻹﺳﻼم ﻫو اﻟﻌدل اﻟﻛﺎﻣل ‪ ،‬ﻓﯾﻧظر إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وأﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل ﻧظرة واﺣدة ‪ ،‬ﻻ ﻓرق ﺑﯾن ﺳﯾد وﻣﺳود ‪ ،‬وﻣﻘﯾﺎس اﻟﺗﻔﺎﺿل ﻫو اﻟﺗﻘوى ‪،‬‬
‫وﺗطﺑﯾﻘﺎ ﻟذﻟك اﻟﻣﺑدأ ﺣرص اﻹﺳﻼم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ اﻟﺣﻘوق واﻟواﺟﺑﺎت ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠون‬
‫واﺟب‪.‬‬ ‫ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ‬ ‫ﺣق‬ ‫وﻛل‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻣﺗﺳﺎوون‬
‫ﻛﻣﺎ أرﺳﻰ اﻹﺳﻼم ﻣﺑدأ اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠون وا ٕ ن ﻛﺎﻧوا ﻣﺗﺳﺎوﯾﯾن‬
‫ﺑﺣﺳب ﺧﻠﻘﻬم اﻷول ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬم ﯾﺗﻔﺎوﺗون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻔﺎوﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ واﻟﻌﻠم‬
‫واﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬وﻟذﻟك أوﺟب اﻹﺳﻼم إﻋطﺎء ﻛل ﻋﺎﻣل ﺣﺳب ﻛﻔﺎﯾﺗﻪ ‪ ،‬ﯾﻘول اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ " وﻟﻛل‬

‫‪25‬‬
‫درﺟﺎت ﻣﻣﺎ ﻋﻣﻠوا وﻟﯾوﻓﯾﻬم أﻋﻣﺎﻟﻬم وﻫم ﻻ ﯾظﻠﻣون" وﻫدف اﻹﺳﻼم ﻣن ذﻟك دﻓﻊ اﻟﻧﺎس إﻟﻰ‬
‫واﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫اﻟﻛد‬
‫وﻗد أرﺳﻰ اﻹﺳﻼم ﻗواﻋد اﻟطﺎﻋﺔ ‪ ،‬وﻫو ﻣﺑدأ ﻣن ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ‪ ،‬ﻻ ﯾﻣﻛن ﺑدوﻧﻪ أن‬
‫ﺗﺳﺗﻘﯾم أﻣور اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ ،‬وﻓﻲ ذﻟك ﯾﻘول ﺗﻌﺎﻟﻰ " أطﯾﻌوا اﷲ وأطﯾﻌوا اﻟرﺳول‬
‫وأوﻟﻲ اﻷﻣر ﻣﻧﻛم " واﻟطﺎﻋﺔ ﻫﻧﺎ ﻣﺷروطﺔ ﺑﺷرط ﺟوﻫري ﻷوﻟﻲ اﻷﻣر ﺑﺣﯾث ﻻ ﺗﻛون طﺎﻋﺔ‬
‫اﷲ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺻﯾﺔ‬ ‫ﻓﻲ‬
‫وﻟﻌل أﺑرز اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟرﺳول ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ وﺳﻠم ﺗﻔوﯾض‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎن ﯾﻘوم ﺑﺈرﺳﺎل اﻟﺻﺣﺎﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺑﺎﺋل ﻟﺗﻔﻘﯾﻬﻬم ﻓﻲ أﻣور اﻟدﯾن اﻹﺳﻼﻣﻲ ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣر ﯾﻌﺗﺑر أول ﻣن وﺿﻊ ﻟﺑﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﺑﺈدﺧﺎﻟﻪ ﻧظﺎم اﻟدواوﯾن ‪ ،‬ﻓﻛﺎن ﻫﻧﺎك‬
‫دﯾوان اﻟﺑرﯾد و اﻟﻣظﺎﻟم‪.‬‬
‫رﻏم أن اﻹدارة ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻌﺎم ﻣورﺳت ﺑﺄﺷﻛﺎل ﺷﺗﻰ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺣﺿﺎرات اﻟﻘدﯾﻣﺔ إﻻ أن‬
‫اﻹدارة ﻛﻌﻠم ﻟﻪ ﻗواﻋد وأﺻول وﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم ﯾﻌﺗﺑر ﺣدﯾﺛﺎً ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﻠوم أﺧرى ﻛﺛﯾرة ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫وﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ظﻬور ﻋﻠم اﻹدارة وﺗطورﻩ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ - 1‬اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﺣدﯾث‪.‬‬
‫‪ - 2‬اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ - 3‬زﯾﺎدة ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﺗﺳﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو ﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﺧﺻص واﻟﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬

‫وﺳﻧﻘوم ﺑﺈﻋطﺎء ﻟﻣﺣﺔ ﻣرﻛزة وﺳرﯾﻌﺔ ﻋن اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻌﻠم اﻹدارة ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻋدة ﻣدارس ﻓﻛرﯾﺔ ﺗﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ ﻓروﺿﻬﺎ وﺗﺗطور وﻓق اﻋﺗﺑﺎرات زﯾﺎدة ﺣﺟم وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺗطور‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻣدرﺳﺔ أو اﻟﻣدﺧل ﻓﻲ اﻹدارة‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪26‬‬
 ‫اﻟﻣدرﺳﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﺗﻌﻧﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻠﻣﺎء واﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷﺗرﻛون ﻓﻲ رؤﯾﺗﻬم‬
‫وﺗﻌرﯾﻔﻬم وﺗﻔﺳﯾرﻫم ﻟظواﻫر ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣدرﺳﺔ وأﺳﺑﺎب ﺗﻌددﻫﺎ‪:‬‬
‫إن أﻫﻣﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﻣدارس اﻹدارﯾﺔ وﻣﻌرﻓﺔ روادﻫﺎ وأﻓﻛﺎرﻫم ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﺗراﻛم وﺗﻛﺎﻣل‬
‫ﺟﻬود ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺗﺻب ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﺗﺳﺎع ﻧطﺎق ﻋﻠم اﻹدارة وزﯾﺎدة ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ وﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫أﻧﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣدارس ﺗﻌطﻲ رؤى ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻹدارﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن ﻗدرة اﻟﻣدراء‬
‫ﻓﻲ إدارة ﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻓﺿل ‪.‬‬
‫وا ٕ ن أﺳﺑﺎب ﺗﻌدد وﺗﻧوع اﻟﻣدارس أو اﻟﻣداﺧل ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻻﺟﺗﻬﺎدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟظواﻫر‬
‫اﻹدارﯾﺔ ورؤﯾﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن وطرﯾﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑدراﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟظواﻫر‪.‬‬
‫ك ﻛﻣﺎ أن ﻋﻠم اﻹدارة ﻫو اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺣث واﻟﺗﻘﺻﻲ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻣﺎ‬
‫ﯾراد أن ﯾﻘوم ﺑﻪ اﻷﻓراد‪ ،‬ﺛم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أﻧﻬم ﯾﻔﻌﻠون ذﻟك ﺑﺄﺣﺳن طرﯾﻘﺔ وﺑﺄرﺧص اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫وذﻟك ﺑﺈﺗﺑﺎع ﻣﻧﻬﺞ ﻋﻠﻣﻲ‪ ،‬وﺗوﺟد ﻋدة ﻣدارس ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ اﻟﺗﻌرﯾف اﻟﻌﺎم ﻟﻌﻠم اﻹدارة وﻣﻧﺎﻫﺟﻪ‬
‫وﻧظرﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬وﯾزﻋم ﻛل ﻣﻧﻬم ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗطﺑﯾق اﻷﻣﺛل ﻟﻌﻠم اﻹدارة ﻻ ﯾﻛون إﻻ ﺑﺈﺗﺑﺎع ﻧظرﯾﺎﺗﻬم‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ" اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ" اﻟﺗﻲ أﻓرزت ﻋن ﻋدة ﻧظرﯾﺎت ‪،‬أﻫﻣﻬﺎ ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻔرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور‪،‬وﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ ﻟﻬﻧري ﻓﺎﯾول ‪،‬وﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ‪ ،‬وﺳﻧﺗطرق أوﻻ إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻌد اﻷب اﻟروﺣﻲ ﻟﻬﺎ ﻓرﯾدرك‬
‫ﺗﺎﯾﻠور ‪.‬‬

‫اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪:‬‬
‫ظﻬرت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﺳﻧﺔ ‪ 1900‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺑدأ رواد ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻷداء ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋن طرﯾق اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻓﺿل طرﯾﻘﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪،‬وا ٕ ﻧﺟﺎز وظﺎﺋف اﻹدارة‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎم أﺻﺣﺎب ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑدراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟزﻣن وﺗﺧطﯾط‬
‫ﻣﻛﺎن اﻟﻣﺻﻧﻊ وﺗﺣدﯾد طرق ﺗﺣدﯾد اﻷﺟور‪ ،‬وﻛذﻟك ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﻟﻘد اﻫﺗﻣت‬

‫‪27‬‬
 ‫ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وأﻋطت ﻟﻪ ﻣرﺗﺑﺔ ﺑﻌد اﻟﻌﻣل اﻋﺗﻘﺎدا ﻣن رواد ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑﺄن زﯾﺎدة‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔوا ٕ ﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل ﯾؤدﯾﺎن إﻟﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣن ﻫﻧﺎ ﻛﺎن ﺷﻌﺎر ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻫو‬
‫‪18‬‬
‫اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺗرض ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ أن اﻷﻓراد ﻋﻘﻼﻧﯾون‪ ،‬وﯾﺗﺳﻣون ﺑﺎﻟرﺷد ﻓﻲ ﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن‬
‫اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﻣرؤوﺳﯾﻪ أو رؤﺳﺎءﻩ أو زﻣﻼﺋﻪ أو اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو اﻟﻣوردﯾن ‪ ،‬ﯾﻔﺗرض‬
‫أن ﻛل ﻫؤﻻء أﻛﺛر اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺣواﻓز اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳوف ﯾﺗﺻرﻓون ﺑرﺷد وﻋﻘﻼﻧﯾﺔ‬
‫إزاء اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﻬم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻘوﻣون ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾروﻧﻪ ﺿرورﯾﺎً ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر ﻋﺎﺋد‬
‫اﻗﺗﺻﺎدي‪.‬‬
‫وﺗﺿم ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻗدم اﻟﻣدارس ﻓﻲ ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت وﻫﻲ )اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت أو اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ(‪.‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻔرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور‬
‫ظﻬرت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ذﻟك راﺟﻊ إﻟﻰ ظروف ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻧﺷﺄة و ظﻬور اﻟﻣﺻﻧﻊ ‪ ،‬اﺗﺟﻬت اﻷﻧظﺎر إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬أﺻﺑﺢ‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻘﺿﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ظﻬرت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋن طرﯾق راﺋدﻫﺎ ﻓرﯾدرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ‪F.‬‬
‫‪Taylor‬واﻟذي أﺻﺑﺢ ﯾﻠﻘب أﺑو اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﻣﻬد ﻟظﻬور ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﻌض اﻟﻛﺗﺎب ﻣﻧﻬم ﺷﺎرل ﺑﺎﯾﺑدج ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟذي ظﻬر‬
‫ﺳﻧﺔ ‪ 1830‬ﺗﺣت ﻋﻧوان اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻵﻻت واﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‪ ،‬اﻟذي ﻗدم ﻓﯾﻪ ﺑﻌض اﻷﻓﻛﺎر ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻹدارة وﻣﺷﺎﻛﻠﻬﺎ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺈﺟراء دراﺳﺎت ﻟﻠﺟواﻧب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﺷروع ﻗﺑل‬
‫إﻧﺷﺎﺋﻪ ﻛﺎﻟﺳوق واﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺎد ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟوﻗت واﺳﺗﺧدام اﻟﺳﺎﻋﺔ ﻟﺿﺑطﻪ‪ ،‬وﻗد ﻧﺎد‬
‫أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻫﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺟر ﻋﻧﻪ إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﺳﺎﺋر‪.19‬‬

‫‪18‬‬
‫ﺑوﺣوش ﻋﻣﺎر‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﺑﯾروت‪ :‬دار اﻟﻐرب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،2006 ،‬ص ‪.8‬‬
‫‪19‬‬
‫ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪28‬‬
‫أﻣﺎ ﻫﻧري ﺗﺎون ﻗﺎم ﺑﺑﺣث ﺑﻌﻧوان" اﻟﻣﻬﻧدس ﻛرﺟل اﻗﺗﺻﺎد "ﺳﻧﺔ ‪ - 1886‬وﻣن ﺟﻣﻠﺔ ﻣﺎ‬
‫اﻫﺗم ﺑﻪ إدارة اﻟورﺷﺔ وﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻣﻣﺎرﺳﺔ إدارة اﻟورﺷﺔ‪ ،‬وﻣﻧﺎداﺗﻪ ﺑﺗﺣدﯾد ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻛل ﻣرﻛز ﻣن‬
‫ﻣراﻛز اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﺎﺋد ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺑﻬدف اﻟﻌداﻟﺔ ﻻ ﺑد ﻣن اﻗﺗﺳﺎم اﻷرﺑﺎح‬
‫ﺑﯾن ﻣراﻛز اﻹﻧﺗﺎج دون ﻣراﻋﺎة اﺧﺗﻼف اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻛﻣﺎ اﻗﺗرح ﻧظﺎﻣﺎ ﻟﻸﺟور ﯾﻘﺿﻲ ﻣﻧﺢ‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺣﻘق‬ ‫اﻟﻛﺳب‬ ‫ﻣن‬ ‫ﻧﺻﯾﺑﻪ‬ ‫ﻣﻧﺣﻪ‬ ‫ﺛم‬ ‫ﻣﺣددا‬ ‫أﺟرا‬ ‫اﻟﻌﺎﻣل‬
‫ﺛم ﯾﺄﺗﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻣﺗدة ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 1910-1970‬و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧﻠف إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗطور اﻟﻣزاﻣﻧﺔ ﻟﻔﺗرة اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬أي‬
‫ظﻬرت اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻔﺎﻫﯾم إدارﯾﺔﺣدﯾﺛﺔ و ﻣن أﺑرز رو ادﻫﺎ ﺟﯾﻣس ﺳﺗﯾوارت‪.‬‬
‫ﺑﻌد ﻋﺎم ‪ 1910‬ظﻬرت اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﺣدﯾث ﺑظﻬور أول ﻣدرﺳﺔ إدارﯾﺔ ' اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ' اﺷﻬر‬
‫روادﻫﺎ ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور اﻟذي طﺑق اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ و ﺑذﻟك أﺻﺑﺢ ﻋﻠﻣﺎ ﻗﺎﺋﻣﺎ ﺑذاﺗﻪ‪ .‬ﺛم‬
‫‪20‬‬
‫ﯾطورﻫﺎ ﻛل ﻣن ﻓراﻧك و ﻟﯾﻠﯾﺎن ﺟﻠﺑرت ‪ ،‬ﻫﻧري ﺟﺎﻧت‪.‬‬
‫"ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻫﻲ أﺣد أﻫم ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ظﻬرت ﻋﻘب اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻋﺎم ‪1776‬ﺑﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ‪ " 21"،‬ﺧﻼﺻﺔ‬
‫ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ أن اﻹﻧﺳﺎن ﻛﺎﺋن ﻣﺣدود وﺷﺑﯾﻪ ﺑﺎﻵﻟﺔ ﻓﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻪ ﻣﺛﻠﻬﺎ‪،22‬وﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛل ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ وأﻋﻣﺎﻟﻪ واﻟﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻣﻧطﻠق ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﺑﺎﺣﺛﯾﻬﺎ ‪ :‬ﻓرﯾدﯾرك‬
‫ﺗﺎﯾﻠور ‪،‬ﻓراﻧك ﺟﯾﻠﺑرت‪ ،‬وﻫﻧري ﻏﻧت ‪.‬‬

‫وﯾﻌد ﻓرﯾدﯾرك ﺗﺎﯾﻠور أﺑو ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻘد أﻛد ﻋﻠﻰ وﺟوب وﺟود أﺳس‬
‫وﻣرﺗﻛزات ﺗﺣﻛم ﻧظﺎم اﻟﻌﻣل وﺗﺿﺑطﻪ ﻣن ﺣﯾث ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﺟﻬﺎز اﻹداري و ﺗوزﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣواﺟﻬﺔ ﻛل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺑﺣﻛم أن ﺗﺎﯾﻠور ﻛﺎن ﯾﻌﻣل ﻣﻬﻧدﺳﺎ ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻧﻊ‬

‫‪20‬‬
‫ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪21‬‬
‫ﻣﺣﻣد رﺳﻼن اﻟﺟﯾوﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﯾﻠﺔ ﺟﺎد اﷲ‪ ،‬اﻹدارة ‪:‬ﻋﻠم و ﺗطﺑﯾق‪، ،‬ص‪33‬‬

‫‪ 22‬ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‪،‬ص ‪29‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﺣدﯾد ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‪ ،‬وﺑﺣﻛم ﺧﺑرﺗﻪ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺣﺎول وﺿﻊ ﺣﻠول ﺟذرﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ واﺟﻬﺗﻪ واﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺳوء اﻟﺗﺳﯾﯾر وﺳوء اﻹدارة وﻋدم وﺟود ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺣدد أداء‬
‫اﻷﻓراد ‪،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻧدﻩ ﻫﻲ اﻹﻟﻣﺎم اﻟﺗﺎم ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ إدارة ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وأﻣﺛل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺄﻗل وﻗت وﺑﺄﻗل ﺟﻬد وﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وذﻟك ﺑﺎﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل‬
‫ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫وﺑدأ ﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﻪ ﺑدراﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘطﯾﻊ اﻟﺻﻠب ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺣﯾث ﻗﺳم إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻧﺎﺻر‬
‫وﻗﺎم ﺑﻘﯾﺎس اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﻛل ﻋﻧﺻر‪ ،‬ﺣﯾث ﺗوﺻل إﻟﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﻠﻣﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻟطرﯾﻘﺔ وﻛﻣﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣن ﻛل ﻋﺎﻣل وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟدراﺳﺎﺗﻪ ﻟﻠزﻣن واﻟﺣرﻛﺔ ﺗﻣﻛن ﺗﺎﯾﻠور ﻣن زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﻟﺛﻼﺛﺔ أﻣﺛﺎل ﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﯾﻪ ﻗﺑل اﻟدراﺳﺔ وارﺗﻔﻊ أﺟر اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺣﺎواﻟﻲ ‪60%‬ﻣن اﻷﺟر‬
‫‪23‬‬
‫ﻗﺑل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘد اﻫﺗم ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺈﻧﺗﺎج أﻗﺻﻰ ﺣد ﻣﻣﻛن ﻋن طرﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠم ﯾﻛن ﻣرﺗﺎﺣﺎ ﻟﻧظﺎم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻻﻋﺗﻘﺎدﻩ ﺑﺄن ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﻻ ﯾﻘوم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر ﺳﻠﯾم ﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻣل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﺟﻼت اﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدر‬
‫ﻋﺷواﺋﯾﺎ ﻣﻌدل اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣطﻠوب وﻫو ﻣﺑدأ ﻋرﻓﻪ اﻟﻌﻣﺎل وﺣﺎوﻟوا دوﻣﺎ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻪ ﺑدرﺟﺔ ﻣﻣﺎ‬
‫ﺟﻌل اﻟﻌﻣﺎل أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺗﺣدﯾد ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫"ﺗﻌد ﺳﻧﺔ ‪ 1898‬ﺑداﯾﺔ ﺗﺟﺎرب ﺗﺎﯾﻠور ﺣﯾث ذﻫب ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻌﺎم ﻟﯾﻌﻣل ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﻟﻠﻔوﻻذ‬

‫ﺣﯾث ﻗﺎم ﻫﻧﺎك ﺑدراﺳﺎﺗﻪ اﻟﻣﺷﻬورة ﻓﻲ ﻋدة ﻣﺟﺎﻻت"‪24 "¹‬ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺗﺟرﺑﺔ رﻓﻊ اﻟﻛﺗل اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻣﺣﻣد رﺳﻼن اﻟﺟﯾوﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﯾﻠﺔ ﺟﺎد اﷲ ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.43‬‬
‫‪24‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.44‬‬
‫‪30‬‬
‫أﺟرى ﺗﺎﯾﻠر ﺗﺟرﺑﺔ ﻟرﻓﻊ اﻟﻛﺗل اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن‪ 75‬ﻋﺎﻣل ﻛﺎﻧوا ﯾﻘوﻣون ﺑرﻓﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﺎدن ﻋﻠﻰ ﻗﺎطرات ‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣل اﻟواﺣد ﻋﻧد ﺑدأ اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﯾرﻓﻊ ﻣﺎ ﻣﻌدﻟﻪ ‪ 12.5‬طن ﻣن‬
‫اﻟﺧﺎﻣﺎت ﯾوﻣﯾﺎ‪ ،‬وﻣن دراﺳﺗﻪ وﻣﻼﺣظﺗﻪ ﻟﻠوﺿﻊ ﺗﺑﯾن ﻟﻪ أن اﻟﻌﺎﻣل اﻟواﺣد ﯾﺳﺗطﯾﻊ أن ﯾرﻓﻊ‬
‫ﺣواﻟﻲ ‪ 47‬طن ﺑﺎﻟﯾوم و ‪ 43%‬ﻣن وﻗت اﻟﻌﻣل ﻓﻘط ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺑﻘﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠراﺣﺔ واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط ‪ .‬وﺑﺎﻟﻔﻌل ﻗﺎم ﺗﺎﯾﻠور ﺑﺗزوﯾد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻣﺳﺑﻘﺎ و ﺑﺎﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل و ﺗﺣدﯾد اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻹﺗﻣﺎﻣﻪ ‪ ،‬وﺑﻌد‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﺗﺑﯾن ﻟﻪ ﺻدق ﻓرﺿﯾﺗﻪ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ذﻟك اﺳﺗﻠزم اﺳﺗﻐﻧﺎﺋﻪ ﻋن‪ 7/8‬ﻣن أﻓراد‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺑدأﻫﺎ ﻷﻧﻬم ﻻ ﯾﺗﻧﺎﺳﺑون ﻣﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب ﻣﻧﻬم ‪ ،‬وا ٕ ذ ﻟم ﯾﻛوﻧوا ﻗﺎدرﯾن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ إﻟﯾﻬم‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﺗﺟرﺑﺔ ﺟرف اﻟﺧﺎﻣﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟرف ﺧﺎﻣﺎت اﻟﺣدﯾد واﻟﻔﺣم و ﻗد ﺗﺑﯾن ﻟﻪ أن اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﻧﻔس اﻷدوات ﻟﺟرف اﻟﻣﺎدﺗﯾن ﻛﺎن ﺳﺑﺑﺎ ﺧﻔض اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻛﺎن‬
‫ﯾﺟﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل أﻧﻔﺳﻬم وﻛﺎﻧت ﺛﻘﯾﻠﺔ ﺟدا ﻋﻧد اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺟرف اﻟﺧﺎﻣﺎت اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ وﺧﻔﯾﻔﺔ ﺟدا‬
‫ﻋﻧد اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﺟرف اﻟﻔﺣم ‪ ،‬وﻟﺗدارك ذﻟك ﻓﻘد أﻟزم اﻹدارة ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻷدوات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻛﻼ‬
‫اﻟﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻌﻣل وﺑﺈﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣل اﻷداة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﺗوﻓﯾر ﺳﻧوي ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﯾن ‪75‬ـﺈﻟﻰ ‪.80$‬‬

‫‪3‬ـ ﺗﺟرﺑﺔ ﺗﻐذﯾﺔ اﻵﻻت ﺑﻣدﺧﻼت اﻹﻧﺗﺎج‪:‬‬

‫ﻛﺎﻧت ﺗﺟرﺑﺔ اﻵﻻت ﺑﻣدﺧﻼت اﻹﻧﺗﺎج اﺳﺗﻣرارا ﻟﺗﺟﺎرب ﺑدأﻫﺎ ﻗﺑل أن ﯾﻧﺗﻘل إﻟﻰ ﺷرﻛﺔ ﺑﯾت‬
‫ﻟﺣم ﻟﻠﻔوﻟذ وﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻵﻻت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻣﺎ أدى ﺑﻪ إﻟﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺑراءة‬
‫اﻻﺧﺗراع ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻔوﻻذﯾﺔ ذات اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬أدى إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾص اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﻠﻌﻣل‬
‫اﻟﻰ‪ 1/3‬اﻟوﻗت اﻟﺳﺎﺑق ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫وﻗد ﺑﺎع ﺗﺎﯾﻠور ﻫذا اﻻﺧﺗراع ﻓﻲ ﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ ﺑﻣﺑﻠﻎ ‪.$100000‬‬

‫ﻣﺑﺎدئ وأﺳس ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬

‫رﻛز ﻓرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور ﻓﻲ ﺟل دراﺳﺎﺗﻪ ﺣول اﻟﺣرﻛﺔ واﻟزﻣن‪ ،‬أي إﺗﻣﺎم اﻟﻌﻣل ﺑﺄﻗل ﺟﻬد وزﻣن‬
‫ﻣﻣﻛﻧﯾن ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﺣرﻛﺎت اﻟزاﺋدة أو اﻟﺧﺎطﺋﺔ واﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻐﯾر ﺿرورﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫‪25‬‬
‫ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر أداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣدﯾد ﻛﻔﺎءات ﻛل ﻣﻧﻬم‪ ،‬وﺗﻘدﯾم وظﺎﺋف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﻣﻌﯾﻧﯾن‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣﺳب ﻛﻔﺎءاﺗﻬم وﺗﺧﺻﺻﻬم‪ ،‬أي ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم‬
‫واﻟوظﺎﺋف ﺑطرق ﻋﻠﻣﯾﺔ وﻣدروﺳﺔ وﻣﺣﻛﻣﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ‪،‬دون ﺣﺻول ﺗﺿﺎرب ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل أو‬
‫ﻓوﺿﻰ‪.‬‬

‫‪ -‬دراﺳﺔ اﻟﺟﻬد اﻟﺑدﻧﻲ وﺗﺣدﯾد ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﯾوﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺣدة إﺻدار اﻷواﻣر وﻫو أن ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟﻣرؤوس اﻷواﻣر ﻣن ﻣﺻدر واﺣد ﻻ أﻛﺛر‬
‫‪،‬ﻣﻊ ﺗﻔﺎدي ازدواﺟﯾﺔ اﻷواﻣر و ﺗﺿﺎرب اﻟﻣﻬﺎم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﻌل اﻟﺗدرﯾب ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟﺎرب واﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ودراﺳﺎت ﻣوﺛوﻗﺔ وﺗﺣﺎﻟﯾل ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺻﺣﯾﺣﺔ وﻣﺛﺑﺗﺔ وﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟدﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ 25‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر ص ص ‪.41 40‬‬

‫‪32‬‬
‫‪-‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﻧون وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓرض ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﻧﺿﺑﺎط ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪،‬ﻟﯾﺻﺑﺢ اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺗﺑﻊ‬
‫اﻟﻘواﻋد وﯾﻧﻔذ اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺻﻔﺔ آﻟﯾﺔ وﻛﺎﻣﻠﺔ وﻓق ﻣﺎ ﻫو ﻣﺧطط ﻟﻪ ‪،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻔﺿﻲ ﻓﻲ اﻷﺧﯾر إﻟﻰ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺛﻠﻰ‪.‬‬

‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﺗﺄطﯾر اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺑﺷري و اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن أﻗﺻﻰ طﺎﻗﺎﺗﻪ‬
‫وﻗدراﺗﻪ ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل آﻻت وأدوات ‪،‬وذﻟك ﺧدﻣﺔ ﻟﻣﺑدأ " اﻟﻌﻣل ﺑﺄﻗل ﺟﻬد وﺑﺄﻗل وﻗت وﺑﺄﻗل‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾف ووﺟوب ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ واﻟﻣرﺟوة‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻛﻧظرﯾﺔ ﻻﺑد ﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻧظرﯾﺎت اﻷﺧرى‬
‫‪26‬‬
‫‪،‬أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪-‬إن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻫﻲ ﻧظﺎم ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻏﺎﯾﺗﻪ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺑﻣﻧﺎﻫﺞ ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻻ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺧﻣﯾن أو اﻟﺗﺟرﯾد‪.‬‬

‫‪-‬ﺗرﺳﯾﺦ اﻟطرق اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣﺎ ﯾﺧدم اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻫﻲ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﻛﺷف ﻋن أﻓﺿل وﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج وأﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫واﻟوﻗت اﻟﻣﻣﻛﻧﯾن واﻟﻛﺷف ﻋن اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻷﻣﺛل اﻟﻣﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوﺳﺎﺋل اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣواد واﻵﻻت ورأس اﻟﻣﺎل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧظﺎم اﻷﺟور ﯾﻛون ﻛﻣﺎ ﺳﻣﺎﻩ ﺗﺎﯾﻠور ب‪":‬ﺧطﺔ اﻟدﻓﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾر ﻟﻠﻘطﻌﺔ" أي دﻓﻊ اﻷﺟر‬
‫ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﻋدد اﻟﻘطﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫ﻣﺣﻣد رﺳﻼن اﻟﺟﯾوﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﯾﻠﺔ ﺟﺎد اﷲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪35‬‬
‫‪33‬‬
 ‫‪ -‬ﯾﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧظﯾم اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﺑﯾن ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ ﻣدراء وﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل ‪،‬ﺣﯾث‬
‫ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣدراء ﻫﻲ اﻟﺗﺧطﯾط وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻠﻰ أﻛﻣل طرﯾﻘﺔ ‪ ،‬وﯾﻛون ﻣدﯾر ﻋﺎم واﺣد‬
‫ﯾﺗرأس اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﯾدﯾرﻩ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺗﺑرت ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل ﻛﯾﺎﻧﺎ ﻣﺳﺗﻘﻼ ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﻻ ﯾؤﺛر ﻓﯾﻪ وﻻ ﯾﺗﺄﺛر‬
‫ﺑﻪ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬أﻫداف ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬

‫‪ "-‬إن ﺟوﻫر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻫو اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‬
‫واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺄﻗل ﺟﻬد وزﻣن‬
‫‪27‬‬
‫وﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎم ﺑﯾن اﻹدارة واﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬

‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى طرق ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات اﻟﻣﺗطورة ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻣﺛل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪-‬ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺗطوﯾر وﺗﻌدﯾل اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘو اﻧﯾن ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻘﯾق اﻻﻟﺗزام واﻻﻧﺿﺑﺎط ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس ‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ "ﻓرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور"‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬

‫‪27‬‬
‫ﺻﺑﺣﻲ اﻟﻌﯾﺑﻲ‪ ،‬ﺗطور اﻟﻔﻛر واﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ص‪21‬‬

‫‪34‬‬
‫ﻟﻘد ﻗدﻣت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋدة إﺳﻬﺎﻣﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﻟﻌﻣل واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻻزاﻟت ﺳﺎرﯾﺔ و ﻣﻌﻣول ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن دول اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬وذﻟك ﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣن أﻫم‬
‫‪28‬‬
‫ﻣﺣﺎﺳﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﺻدت ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل ﺑﺳﻼح اﻟﻌﻠم واﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب ﻋﻠﻣﻲ واﺿﺢ اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‬
‫واﻟﻣﺑﺎدئ‪ ،‬وذﻟك ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻋﻠﻰ اﻟطرق اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ ﺳواء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻧﻔﺳﻪ أو‬
‫طرﯾﻘﺔ أداﺋﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻘد أﺑدﻋت ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟوﻗت واﻟﺣرﻛﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻐﻠت ﻫذﯾن اﻟﻌﻧﺻرﯾن ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻣﻲ ﻓﻌﺎل‬
‫وﻣﻠﻔت ﻟﻸﻧظﺎر‪ ،‬ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻧﻬﺞ ﻋﻠﻣﻲ ودراﺳﺎت ﻣﻌﻣﻘﺔ وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺻﺣﯾﺣﺔ وﻣﺛﺑﺗﺔ وﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫اﻟدﻗﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣﻧطﻘﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﻘﻘت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻠﻣوﺳﺔ وزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج وﺑﻠوغ اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟذي ﻫو اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻌﻣﺎل واﻵﻻت واﻟﻣﻌدات ﺑﺄﻗل زﻣن وﺟﻬد وﺗﻛﻠﻔﺔ ‪،‬ﻋن طرﯾق‬
‫ﺗﻌﺎون اﻹدارﯾﯾن واﻟﻌﻣﺎل ﻟﺑﻠوغ اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم واﻟوظﺎﺋف ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻹدارﯾﯾن ﺑطرق ﻋﻠﻣﯾﺔ وﻣدروﺳﺔ ﺳﻬﻠت ﻣن‬
‫اﻟﻌﻣل وﺟﻌﻠﺗﻪ أﻛﺛر ﺗﻧظﯾﻣﺎ وﺟﻧﺑﺗﻪ ﻣن اﻟﻔوﺿﻰ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺣدة إﺻدار اﻷواﻣر ﻣﻛﻧت ﻣن اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺗﻔﺎدي ﺗﺿﺎرب اﻟﻣﻬﺎم‬
‫وﺗﻘﺎطﻊ اﻷواﻣر ﻣن أﻛﺛر ﻣن ﺟﻬﺔ‪.‬‬

‫‪28‬ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد و ﻓﺎروق‪ ،‬ﻓدوى‪ .‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗرﺑوي‪ ،‬ص‪84‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -‬أدى ﺣذف ﺑﻌض اﻟﺣرﻛﺎت وﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ ﻣن اﺧﺗﺻﺎر اﻟﻌﻣل وﺗﻘﻠﯾل اﻹﺟﻬﺎد واﻹﻋﯾﺎء‬
‫اﻟﻣﻔروض ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﺗوﺟﯾﻪ ﻛل طﺎﻗﺎﺗﻬم ﻟﻣﺎ ﯾﻧﻔﻊ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣردود واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ أي‬
‫اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗرﺳﯾﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻘواﻋد واﻟﻘواﻧﯾن واﻻﻟﺗزام ﺑﻬﺎ ﻣن طرف اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﻣﺎ ﺟﻌل‬
‫اﻟﻌﻣل أﻛﺛر ﺗﻧظﯾﻣﺎ‪ ،‬وﻣن ﯾﺧطﺊ ﯾﻌﺎﻗب وﻣن ﯾﻌﻣل ﺑﺟد وﯾﺗﻌدي ﻋﺗﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻌﺎدي ﯾﻛﺎﻓﺄ‬
‫وﯾﺣﻔز ﻣﺎﻟﯾﺎ‬

‫ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬

‫إن ﻟﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﻏرار اﻟﻧظرﯾﺎت اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ‪،‬ﻓر ﻏم ﺳﻌﯾﻬﺎ‬
‫أن ﺗﻛون اﻷﻣﺛل إﻻ أﻧﻬﺎ وﻗﻌت ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺧطﺎء ‪،‬ﻣﻣﺎ أﺿﻔﻰ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻌض اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت‪،‬‬
‫‪29‬‬
‫أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪-‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻌﻣﺎلوا ٕ ﺟﺑﺎرﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﺄﻗﺻﻰ ﻗدراﺗﻬم وﺑﺳرﻋﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬم‬
‫ﻛﺎﻵﻻت‪ ،‬ﻟﻛن ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺣﺎل ﻓﺎﻹﻧﺳﺎن ﻟﯾس آﻟﺔ ﻓﻬو ﻣﺣدود اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت وﻣﻌرض ﻟﻺﺟﻬﺎد‬
‫واﻟﺗﻌب ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣرﻣﺎن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟراﺣﺔ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل وﺗﻘﯾﯾد ﺣرﯾﺗﻬم ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺻﺑﺣت ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺟﺳﯾد ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺻﻐﯾرة ﻧظرا ﻟﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻵﻻت وﻣﻌدات‬
‫ﻣﺗطورة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺗﺑرت اﻟﻌﻣﺎل واﻹدارﯾﯾن ﻣﻧظﻣﺔ أو ﻛﯾﺎن ﻣﺳﺗﻘل ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪،‬أي ﻣﻌزول‬
‫ﻋن اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺧﺎرﺟﻲ وﻻ ﯾﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻣﻔﻬوم ﺧﺎطﺊ ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪36‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل أدى إﻟﻰ اﻟﻣﻠل وﻗﺗل روح اﻹﺑداع ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل‬
‫واﻹدارﯾﯾن ‪.‬وﻗد اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻣﯾم واﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻷﻓراد ﻣﺧﺗﻠﻔون ﻣرﻓوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫وذﻫﻧﯾﺎ وﻟﻛل ﻣﯾوﻟﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ وﻣواﻫﺑﻪ وﻗدراﺗﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺟﺎﻫﻠت اﻟﻧظرﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻛون اﻟﻌﺎﻣل إﻧﺳﺎن وﻟﯾس آﻟﺔ ﯾﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﺷﺎء ‪ ،‬وﺗﺟﺎﻫل‬
‫ﺗﺎﯾﻠور اﻷﺧﻼق واﻟﻣﺑﺎدئ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ودورﻫﺎ اﻟﻬﺎم ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣل ‪ ،‬واﻛﺗﻔﻰ ﻓﻘط ﺑﺈﺗﺑﺎع اﻟﻘواﻋد‬

‫واﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺟﺎﻣدة‪.‬‬

‫‪ -‬رﻛزت ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺑدﻧﯾﺔ واﻹﺟﻬﺎد ‪ ،‬وأﻫﻣﻠت ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ‬
‫ﻓﺎﻹﻧﺳﺎن ﻛﺎﺋن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟدﯾﻪ ﻣﺷﺎﻋر وﯾﺗﺄﺛر ﺑﺎﻵﺧرﯾن وﯾؤﺛر ﻓﯾﻬم‪ ،‬وﻧﻔﺳﯾﺗﻪ ﺗﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻣﻌظم‬
‫ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻠﻘد أﺻﺑﺢ ﻓﻲ وﻗﺗﻧﺎ ﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل ﻧﻔﺳﯾﺎ ﻣﻬﻣﺎ ﺟدا ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻣﻧﺎ اﻟﺣدﯾث‬
‫وﺿﯾﻔﺗﻬم اﻟﺳﻬر ﻋﻠﻰ اﻟراﺣﺔ‬ ‫وأﺻﺑﺣت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑرى ﺗوظف أﺧﺻﺎﺋﯾﯾن ﻧﻔﺳﺎﻧﯾﯾن‬
‫اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‪،‬ﺣﺗﻰ أﻧﻪ ﯾوﺟد ﺗﺧﺻص ﯾﺳﻣﻰ "ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣل " ‪،‬وﻫذﻩ أﻫم ﻧﻘطﺔ ﻟم‬
‫ﯾﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ "ﻓرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور "‪.‬‬

‫ﻓراﻧك ﺟﯾﻠﺑرث وﻧظرﺗﻪ ﺣول ﺗﺑﺳﯾط اﻟﻌﻣل‪:‬‬

‫ﻓراﻧك ﺟﯾﻠﺑرث أﺣد اﻟﻣﻬﻧدﺳﯾن اﻟذﯾن ﻗدﻣوا إﺳﻬﺎﻣﺎ ﻣﺑﺎﺷرا وﻋﻣﻠوا ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﻹدارة‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻣل أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﻛﺎن ﺟل اﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻣرﺗﺑطﺎ ﺑدراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫إﯾﺟﺎد اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻷﻓﺿل ﻟﻸداء‪ ،‬ﺣﯾث ﻻﺣظ أن طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻋﺎﻣل ﻵﺧر وﻣن آن‬
‫ﻵﺧر ﻣﻊ ﻧﻔس اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬وأن اﻟﻌﻣﺎل ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﻻ ﯾﺗﺑﻌون ﺗوﺻﯾﺎﺗﻬم وطرﻗﻬم اﻟﺗﻲ ذﻛروﻫﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬وﻗد ﻗﺎم ﺟﯾﻠﺑرث ﺑﺗﺣﻠﯾل ﺣرﻛﺎت اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺗﺻوﯾر وﻗﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل وﺗﺑﺳﯾط‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ ﺑﻬدف اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻗل اﻟﺣرﻛﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ وأﻛﺛرﻫﺎ راﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪،‬وا ٕ ﻟﻐﺎء‬

‫‪37‬‬
‫اﻟﺣرﻛﺎت ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬وا ٕ ﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب اﻟﺣرﻛﺎت‪ ،‬وﺗرﺗﯾب اﻷدوات واﻟﻣواد واﻟﺣرﻛﺎت‬
‫‪30‬‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﻗد ﺣﻘق أﻫداﻓﻪ إذا زادت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ارﺗﻔﺎع أﺟور اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫وﻗد ﻗﺎم ﺟﯾﻠﺑرث ﺑﺗﺣﻠﯾل طرق اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ ﺧرﯾطﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻠﺣرﻛﺎت‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻗدﻣﻬﺎ ﺟﯾﻠﺑرث أن ﻗﺳم اﻟﺣرﻛﺔ إﻟﻰ ﺳﺑﻌﺔ ﻋﺷر ﻧوﻋﺎ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻣﺎ زال ﻣﻌﺗﻣد‬
‫ﺣﺗﻰ اﻵن‪.‬‬

‫ﻫﻧري ﺟﺎﻧت وﻧظرﺗﻪ ﺣول ﺟدوﻟﺔ اﻟﻌﻣل‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫﻧري ﺟﺎﻧت أﺣد رواد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺧرﯾطﺔ ﺟﺎﻧت اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺷﻬﯾرة واﻟﺗﻲ ﻣﺎ‬
‫ﺗزال ﺗﺳﺗﻌﻣل ﺣﺗﻰ ﻵن ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺧرﯾطﺔ ﺟﺎﻧت اﺑﺗدﻋﻬﺎ ﻟﺗﺑﯾﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺧطط‬
‫‪31‬‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﺟزء اﻟﻣﻧﻔذ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺣور اﻷول واﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﺑدوا أﻫﻣﯾﺔ ﺟﺎﻧت ﻛﺄﺣد ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻋﺗﻘﺎداﺗﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﺟر اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻓﺣﯾث‬
‫ﻛﺎن ﺗﺎﯾﻠور ﯾرﺑط اﻷﺟر رﺑطﺎ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻌدد اﻟوﺣدات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻗدم ﺟﺎﻧت ﻧظﺎم ﻟﻠﻌﻣل واﻟﺣواﻓز‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻟﻠﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﯾﻧﺗﺟون أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﻌدل اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﺑﻬذا ﻗدم ﺟﺎﻧت‬
‫ﻧوع ﻣن اﻟﺿﻣﺎن اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻌﻣﺎل ﺑﺎﻟرﻏم ﻣنﻣﺳﺗو ى اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ اﻫﺗم ﺟﺎﻧت ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل طرق اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣدﯾرﯾنوا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎت دراﺳﺗﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف زﯾﺎدة إﻧﺗﺎج اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وزﯾﺎدة إﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫وﻛﺎن ﺟﺎﻧت ﻣﻧﺗﻘدا ﻟﻠﺟﻬل وﻋدم اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ إﻻ أﻧﻪ ﻻم اﻹدارة وﻟﯾس اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺧطﺎء‬
‫واﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ رأى أﻧﻪ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗدرﯾب اﻟﻌﻣﺎل ورﻓﻊ‬
‫ﻣﺳﺗواﻫم إﻟﻰ اﻟﺣد اﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫‪30‬‬
‫ﻣﺣﻣد رﺳﻼن اﻟﺟﯾوﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﯾﻠﺔ ﺟﺎد اﷲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪،‬ص ص‪36,37,‬‬
‫‪31‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.38‬‬
‫‪38‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‪:‬‬

‫إن ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣن ﻣﻧظور ﻓرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور ﻗد ﻏﯾرت ﻋﺎﻟم اﻹدارة ‪،‬و ﻧﻌم ﻻ‬
‫ﯾﺧﺗﻠف اﺛﻧﺎن ﻋﻠﻰ ذﻟك ‪ ،‬ﻓﻘد طورت أﺳﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺟدﯾدة وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﻌظم اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة واﻟﻌﻣل ‪،‬وﺣﻘﻘت ﻗﻔزة ﻧوﻋﯾﺔ وﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺑﻬرة وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﺟﺎءت ﺑﻪ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺣرﻛﺔ واﻟزﻣن وﻣﺑدأ وﺟوب ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻷﻣﺛل ﺑﺄﻗل ﺟﻬد ووﻗت وﺗﻛﺎﻟﯾف ‪،‬‬
‫ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺑﻌض ﻧﻘﺎﺋﺻﻬﺎ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗزال ﻣﻌﻣوﻻ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ وﻗﺗﻧﺎ ﻫذا ﻟﻛن ﻣﻊ ﺑﻌض اﻟﺗطوﯾر‬
‫واﻹﺿﺎﻓﺎت ‪،‬ﻓﻘد ﻛﺎﻧت ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻔرﯾدرك ﺗﺎﯾﻠور أﺳﺎﺳﺎ وﻣﻧطﻠﻘﺎ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻧظرﯾﺎت اﻷﺧرى ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺑﺷرﯾﺔ ذات‬ ‫إن اﻹﻧﺳﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑطﺑﯾﻌﺗﻪ ﯾﺗﻛﺛل ﻣﻊ ﺑﻧﻲ ﺟﻧﺳﻪ‬
‫و ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟذا ﺗطﻠﺑت وﺟود ﻗﺎﺋد ﯾﺳﻬر ﻋﻠﻰ ﺣﺳن ﺗﻧظﯾم‬ ‫اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت وأﻫداف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪،‬وﻣﻊ ﺗطور وﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت ظﻬر ﻣﻔﻬوم اﻹدارة‪ ،‬وأﺻﺑﺢ وﺟود‬
‫اﻹدارة ﺣﺗﻣﻲ ﻓﻲ ﻛل اﻟﺗﺟﻣﻌﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠك إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻣﺎدﯾﺔ و ﻓﻧﯾﺔ وطﺑﯾﻌﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ و ﺗﻧﻔﯾذ واﺟﺑﺎﺗﻬﺎ إذا ﻓﺎﻹدارة ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻫﻲ اﻟرﻛﯾزة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻛل ﻋﻣل ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺑل ﻣﻊ وﺟود ﺟﻬﺎز ت ﻧﻔﯾذي إداري ﻓﻌﺎّل ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻛﻔل ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ أﻗﺻر وﻗت و ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪.‬‬

‫ﻫدﻓﻪ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻹدارة ﻣﺛل اﻟوزارات‪،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‬ ‫ﻛﺎن‬ ‫أﯾﺎّ‬ ‫ﺗﻧظﯾم‬ ‫إن أي‬
‫اﻟﻣدارس……… وﻏﯾرﻫﺎ ﻓﻣن ﻫﻧﺎ ﻛﺎن اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﻟﻔﯾن واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن أن ﯾﻘدﻣوا ﻟدارﺳﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺑﺎدئ اﻷﺻول واﻷﺳس واﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺑﻌض‬
‫اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺣﺎوﻟﺔ رﺑط ﻫذﻩ اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑواﻗﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﻲ وﻣن‬
‫ﺑﯾن ﻫؤﻻء اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻧﺟد ﻫﻧري ﻓﺎﯾول وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ طرح اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ‬

‫‪39‬‬
‫أﻫم أﺳس وﻣﺑﺎدئ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻓﻲ اﻹدارة ؟ وﻣن ﻫذﻩ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﯾﻣﻛن طرح اﻷﺳﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ وﺟود اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ؟ ﻣﺎ ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ ﻋﻧد ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ؟‬

‫ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ أﺿﺎﻓﻬﺎ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻟﻌﻠم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ؟ اﻟﻔﺻل اﻷول ‪ :‬ﻫﻧري‬
‫ﻓﺎﯾول و ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻟﻌﺎم‬

‫ﻧﺑذة ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻋن ﻫﻧري ﻓﺎﯾول‬

‫وﻟد ﻫﻧري ﻓﺎﯾول اﻟﻔرﻧﺳﻲ اﻟﺟﻧﺳﯾﺔ ﻋﺎم ‪ 1841‬ﺑﺎﺳطﻧﺑول‪،‬أﺣد ‪ Henri Fayol‬ﻋﻠﻣﺎء‬

‫اﻹدارة اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪،‬ﻋﻣل ﻣدﯾرا ﺗﻧﻔﯾذﯾﺎ ﻟﺷرﻛﺔ ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺻﻐﯾرة ﻓﻲ ﻓرﻧﺳﺎ و ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻧﺎل‬
‫‪32‬‬
‫ﺧﺑرﺗﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎدﺗﻪ إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﻘد ﺗﻣﯾز ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻋن ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور رﻏم أﻧﻪ ﻛﺎن ﻫو اﻵﺧر ﻣﻬﻧدﺳﺎ‪،‬و ﻛﺎن ﻣن‬
‫ﺿﻣن اﻟﻛﺗﺎب اﻷواﺋل اﻟذﯾن ﺣﺎوﻟوا ﻧظرﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻛﺎن ﺗﺎﯾﻠور ﯾﻌﻣل ﻓﻲ ﺧط‬
‫اﻹﻧﺗﺎج و ﻣن ﺛم اﻫﺗم ﻓﺎﯾول ﺑﺎﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﯾن ﻛﺎﻧت اﻟو‪.‬م‪.‬أ و اﻧﺟﻠﺗرا ﺗﻪ ﺗم ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠور ﻟرﻓﻊ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﻣﺣﺎوﻻت ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺗم ﻋﻠﻰ أرض ﻓرﻧﺳﺎ‬
‫ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول رﺟل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ﻟوﺿﻊ ﻧظرﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة اﺗﺿﺣت ﻣﻌﺎﻟﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟذي ظﻬر ﻓﻲ ﻓرﻧﺳﺎ ﺳﻧﺔ ‪ 1916‬ﺗﺣت ﻋﻧوان » اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ «‪ 33‬و‬
‫اﻟذي ﺗرﺟم إﻟﻰ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ﺳﻧﺔ ‪ 1929‬ﺿﻣﻧﻪ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻓﻛﺎر و اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻻﻗت و ﻻ ﺗزال ﺗﻠﻘﻰ رواﺟﺎ ﻛﺑﯾرا ﺑﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن و اﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن و ﻟﻘد اﻫﺗم ﻓﺎﯾول ﺑﺎﻹدارة‬
‫ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠم أن اﻷﺻول اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺدارة ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳري ﻓﻲ ﻣﯾداﻧﻲ اﻹدارة‬

‫‪32‬‬
‫ﻋﻣﺎر وﺣوش‪،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪33‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪40‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ و إدارة اﻷﻋﻣﺎل و وﺿﻊ ‪ 14‬ﻣﺑدأ ﻟﻺدارة ﻛﻣﺎ ﻗﺎم ﻓﺑﺗﻘﺳم اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ ﺳﺗﺔ‬
‫أﻧﺷطﺔ‪،‬و ﺗوﻓﻲ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﺑﺑﺎرﯾس ﻓﻲ دﯾﺳﻣﺑر ‪ 1925‬ﻋن أرﺑﻌﺔ وﺛﻣﺎﻧﯾن ﻋﺎﻣﺎ ‪.‬‬

‫إﻧﺟﺎزات ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻟﺳت‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪ :‬ﻓﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻣن‪ ،‬ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ و إدارﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻣﻬﺎرات و ﺻﻔﺎت إدارﯾﺔ ﯾﺳﺗﻠزم وﺟودﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣدﯾر‪ :‬ﺟﺳدﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻘﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺧﻠﻘﯾﺔ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ و‬
‫ﻓﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺻﻧﯾف وظﺎﺋف اﻹدارة إﻟﻰ ﺧﻣس وظﺎﺋف‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫ﺗطوﯾر ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﺑﺷﻛل ﻋﺎﻟﻣﻲ ﺣﯾث اﻗﺗرح ‪ 14‬ﻣﺑدﺋﺎ ﻟﻺدارة ﻣﺎ ﯾزال ﻣﻔﯾد اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪«.‬‬

‫ﻓﺎﯾول ﻛراﺋد ﻣن رواد اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌد ﻓﺎﯾول أﺣد أﺷﻬر ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ و ﻣؤﺳﺳﯾﻬﺎ و ﻣن رواد اﻟﻔﻛر اﻹداري‬
‫اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ و ﻫو اﻟذي اﺑﺗدع ﻣﻔﻬوم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻟدراﺳﺔ طﺑﯾﻌﺔ اﻹدارة ﻓﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﻪ‬
‫ﻛﻣدﯾر ﺗﻧﻔﯾذي ﻟﺷرﻛﺔ ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺎل ﺧﺑرﺗﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎدﺗﻪ إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ و ﻋﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﺛق ذﻟك ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻷﻛﺛر‬
‫ﺷﻬرة » اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ « ﻋﺎم ‪،1916‬و ﺗﻌﺗﺑر دراﺳﺎت ﻓﺎﯾول اﻣﺗدادا ﻟﻠﻣدرﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﺎﯾﻠورﯾﺔ‪.‬‬

‫إﻻ أن ﻓﺎﯾول ﻗد ﺗﺟﺎوز ﻣﺳﺗوى اﻟورﺷﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻋﻧﻬﺎ ﺗﺎﯾﻠور إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻣن ﺛم ﺗﺣول ﻣوﺿوﻋﻪ إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗرﺷﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣل و اﻟﻣﺎﻛﯾﻧﻪ‪،‬و‬
‫ﻟﻘد ﺗﺿﻣﻧت ﻣؤﻟﻔﺎت ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻣوﺿوﻋﺎت ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻧواﺣﻲ إدارﯾﺔ ﻣﺗﻌددة ﺗﺣﻣل اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻬﺎ ﺣﯾث رﻛز ﻓﻲ أﻓﻛﺎرﻩ ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺎت اﻹدارﯾﯾن و ﺗدرﯾﺑﻬم و‬
‫وظﺎﺋف اﻹدارة و اﻷﺳس اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪41‬‬
 ‫–ﻧظرﯾﺔ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﻓﻲ اﻹدارة‪:‬‬

‫اﻷﺳس اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧظرﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﻛﺎن ﯾﻧﺎدي ﻓﯾﻪ ﺗﺎﯾﻠور ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ أﻣرﯾﻛﺎ ﻛﺎن ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﯾﻧﺎدي‬
‫ﺑﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ﻓﻲ ﻓرﻧﺳﺎ و ظﻬرت أﻓﻛﺎرﻩ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﻣﺷﻬور( اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ )‬
‫و ﻗد ﻗﺎم ﻓﺎﯾول ﺑﺗﺻﻧﯾف اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺳﺗﺔ وظﺎﺋف و ﻫﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫اﻟوظﯾﻔﺔ ﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺷﻣل ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺣوﯾل و اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ و اﻹﻧﺗﺎج ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ :‬ﺗﺷﻣل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷراء و اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺷﻣل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﻣوال وﺟﻠﺑﻬﺎ وﺗوظﯾﻔﻬﺎ و ﺗوﻓﯾرﻫﺎ‬ ‫‪-3‬‬

‫و اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل و اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻬﺎ و ﺣﺳن اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ‪.‬‬

‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‪ :‬ﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺗﺳﺟﯾل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﺑﻬﺎ‬ ‫‪-4‬‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﻋداد اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ‪.‬‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻷﻣن‪ :‬و ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت و اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ و اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ‬ ‫‪-5‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻼﻣﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ :‬ﺣﺳب ﻓﺎﯾول ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑـ اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬ ‫‪-6‬‬

‫اﻟﺗﻧﺳﯾق و اﻟرﻗﺎﺑﺔ و اﻋﺗﺑر ﻓﺎﯾول أن اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻣن اﻫم اﻟوظﺎﺋف و‬

‫أﺣﺎطﻬﺎ ﺑﻘدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ و اﻻﻫﺗﻣﺎم ‪.‬‬

‫* و ﻗد ﻗﺎم ﻓﺎﯾول أﯾﺿﺎ ﺑوﺿﻊ ﺧﺻﺎﺋص و ﺻﻔﺎت ﯾﺟب ﺗواﻓرﻫﺎ ﻋﻧد اﻟﻣدﯾرﯾن(اﻟﻘﺎﺋد)‬
‫‪35‬‬
‫ﻓﺣﺳب ﻓﺎﯾول ﯾﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬم اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪34‬‬
‫طﻪ طﺎرق‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪،‬ص ‪.131‬‬
‫‪35‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.131‬‬
‫‪42‬‬
 ‫ﺻﻔﺎت ﺟﺳﻣﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬اﻟﺻﺣﺔ و اﻟﻘوة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺻﻔﺎت ذﻫﻧﯾﺔ‪:‬اﻟﻘدر ة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬم و اﻟدراﺳﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺻﻔﺎت ﺧﻠﻘﯾﺔ‪ :‬ﺣﺳن اﻟﺻورة واﻟﻬﻧدام‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﺻﻔﺎت ﺗرﺑوﯾﺔ‪ :‬اﻟﻠﺑﺎﻗﺔ وﺣﺳن اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ﺻﻔﺎت ﺗﻘﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤذﯾﻬﺎ اﻟﻣدﯾر ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ﺻﻔﺎت ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺧﺑرة و اﻟﺗﺟرﺑﺔ‪ :‬اﻟﺧﺑرة ﺑﺎﻟﺗﻌﻠم و اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺣﺗﻰ ﯾؤدي‬ ‫‪-6‬‬

‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ‪ 14‬ﻋﻧد ﻓﺎﯾول‬

‫ﻣﻊ ﺗﺳﻠﯾم ﻓﺎﯾول ﺑﺄن أﺳس اﻹدارة ﻣرﻧﺔ و ﻻ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻗواﻋد ﺛﺎﺑﺗﺔ و ﻣﺣددة‪،‬ﻓﻘد وﺿﻊ‬
‫‪ 14‬ﻣﺑدأ ﻣن ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﺷﺎﻫداﺗﻪ و ﺧﺑراﺗﻪ و ﻟﻛﻧﻪ دﻋﺎ إﻟﻰ‬
‫‪36‬‬
‫وﺟوب اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ و ﺗطوﯾرﻫﺎ ﺣﺳب اﻟظروف و ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص‪:‬‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺑدا اﻟﺳﻠطﺔ و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫أوﺿﺢ ﻓﺎﯾول اﻻرﺗﺑﺎط اﻟوﺛﯾق ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ و اﻟﻣﺳؤﻟﯾﺔ‪ ،‬وأن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻣوازﯾﺔ ﻟﻠﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫وﻣﻧﺑﺛﻘﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﯾرى ﻓﺎﯾول اﻟﺳﻠطﺔ ﻣزﯾﺟﺎ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻟﻣﻧﺻب‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ واﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻪ واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗواﻣﻬﺎ اﻟذﻛﺎء واﻟﺧﺑرات واﻟﺧﻠق اﻟﻘوﯾم‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺑدأ اﻹﻧﺿﺑﺎظ ‪:‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ص ‪.133 ،132‬‬
‫‪43‬‬
 ‫وﻫو ﻓﻲ ﻧظر ﻓﺎﯾول اﺣﺗرام اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟطﺎﻋﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ وﻣظﺎﻫر‬
‫اﻻﺣﺗرام‪،‬وﯾﻘرر ﻓﺎﯾول أن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧظﺎم ﯾرﺗﺑط ﺑوﺟود ﻣدﯾرﯾن ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﻠﯾﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫ﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﯾﻛون ﻟﻛل ﻣوظف رﺋﯾس واﺣد ﯾﺗﻠﻘﻰ ﻣﻧﻪ اﻷواﻣر واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت وﯾرﻓﻊ ﻟﻪ‬
‫اﻟﺗﻘﺎرﯾر‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻣﺑدأ وﺣد اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬

‫و ﯾﻘﺿﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ أن ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺷﺎط ﺗﻌﻣل ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف واﺣد‪ ،‬وﯾﺟب أن ﯾﻛون‬
‫ﻟﻬﺎ رﺋﯾس واﺣد وﺧطﺔ واﺣدة وﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط اﻷﻓراد ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻣﺑدأ ﺳﯾﺎدة اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻔردﯾﺔ‪:‬‬

‫وﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻹدارة اﻟﺗدﺧل ﺣﯾﻧﻣﺎ ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﺻﺎﻟﺢ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﻘرار اﻟﺗﻧظﯾم واﺳﺗﻣرار ﯾﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻣﺑدأ اﻷﺟر اﻟﻌﺎدل‪:‬‬

‫ﯾﻘﺿﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺑﺄن ﺗﻛون اﻟرواﺗب واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﺟزﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻣﺑدأ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ أو ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬

‫وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﻣدى ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ أو ﺗوزﯾﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻣدى ﯾﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى‬
‫وﺗﺣﻛﻣﻪ ظروف وﻋواﻣل ﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﺳﻠﺳل و اﻟﺗدرج اﻟرﺗﺑوي‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﯾرى ﻓﺎﯾول ﺗدرج ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺷﻛل ﻫرﻣﻲ وﯾﻌﻧﻲ ﺗﺳﻠﺳل اﻟرؤﺳﺎء ﻣن‬
‫أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل وﺗوﺿﯾﺢ ﻫذا اﻟﺗدرج اﻟرﺋﺎﺳﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻣﺑدأ اﻟﺗرﺗﯾب‪:‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﻓﺎﯾول وﺿﻊ ﻛل ﺷﻲء و ﻛل ﺷﺧص ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻧﻪ و ﯾﻘﺳﻣﻪ ﻓﺎﯾول إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن ﻧظﺎم‬
‫ﻣﺎدي ﯾﻌﻧﻲ ﺑوﺿﻊ اﻵﻻت واﻷدوات واﻟﻣﻌدات ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣل‪،‬وﻧظﺎم‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﻬﺗم ﺑوﺿﻊ ﻛل ﺷﺧص ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻬﺗم ﺑﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن ﻧﺷﺎطﺎت اﻟوﺣدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ‪.‬‬

‫‪ -11‬ﻣﺑدأ اﻟﻌدل و اﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﻓراد‪:‬‬

‫ﯾﺟب أن ﯾﻌﺎﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ واﺣدة ﺑﻬدف اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ وﻻﺋﻬم واﻧﺗﻣﺎﺋﻬم وأن‬
‫ﯾﻠﺗزم ﻛل ﻣﻧﻬم ﻋﻠﻰ ﺣﻘوﻗﻪ ﻛﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﻣﺑدأ اﺳﺗﻘرار اﻷﻓراد‪:‬‬

‫ﯾﻧص ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظف ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘرة ‪.‬‬

‫‪ -13‬ﻣﺑدأ ﺣرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎدرة‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺎدرة ﻋﻧد ﻓﺎﯾول إﻋداد اﻟﺧطط وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪،‬وﯾطﺎﻟب ﻓﺎﯾول اﻟرؤﺳﺎء ﺑﺈﻋطﺎء اﻟﻔرﺻﺔ‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎدرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وا ٕ ﻋداد اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت وﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻻﺑﺗﻛﺎر ‪.‬‬

‫‪ -14‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻷﻓراد‪:‬‬

‫ﺣﯾث أن اﻟوﺣدة ﺗوﻟد ﻗوة ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣدﯾر وﻓق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺗﺟﻧب اﻟﻌﻣل ﺑﻣﻘوﻟﺔ ﻓرق ﺗﺳد‬
‫وﺗﺟﻧب ﺗﻌﺳف ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑطرق رﺳﻣﯾﺔ ‪.‬‬
‫وظﺎﺋف اﻹدارة ﻋﻧد ﻓﺎﯾول‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺑﺣﺳب ﻓﺎﯾول وظﺎﺋف اﻹدارة ﻫﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‪،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺣﯾث ﯾﻘول‬
‫ﻓﺎﯾول » ﻣﻌﻧﻰ أن ﺗدﯾر ﻫو أن ﺗﺗﻧﺑﺄ وﺗﺧطط وﺗﻧظم وﺗﺻدر اﻷواﻣر وﺗﻧﺳق و ﺗراﻗب « ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬
‫ﻫو اﻟﺗﻧﺑؤ ﻣﺎ ﺳﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻻﺳﺗﻌداد واﻹﻋداد ﻟﻣواﺟﻬﺗﻪ ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣدﯾر أن ﯾﻘوم‬
‫ﺑوﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل وﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻓﯾﻬﺎ ﺗواﺟﻬﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫وﻗﺎﺋﻊ وﻣﻌﻠوﻣﺎت وأﺣداث ﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات وأن ﯾﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻫذﻩ اﻟﺧطﺔ ﺗﺗﺿﻣن‬
‫اﻻﺳﺗﻣرار واﻟﻣروﻧﺔ واﻟدﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻌرﯾف ورﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻛﺎﻓﺔ اﻟوظﺎﺋف ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد واﺿﺢ‬
‫ﻟدورﻫﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺟب أن ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺟﯾدة ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء و اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣﻊ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓراد‬
‫و ﺿﻣﺎن ﺗدرﺑﯾﻬم وﺗﻛوﯾﻧﻬم‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪:‬‬
‫ﯾرﺗﺑط اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺑﺣﺳب ﻓﺎﯾول ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراف اﻟﻔﻌﺎل وﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣوﺟودة ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺔ دو اﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻣل واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻔﯾزﻫم‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪:‬‬
‫ﻟم ﯾﻧﺟﺢ ﻓﺎﯾول ﻓﻲ ﻓﺻل اﻟﺗﻧﺳﯾق ﻋن وظﯾﻔﺗﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم ﻓﯾرى أن اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫ﻣﻌﻧﺎﻩ رﺑط ﺑﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺟﻬود واﻟﻣﻬﺎم واﻻﻧﺳﺟﺎم ﻟﺑﻠوغ وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫أي ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻛل ﺷﻲء ﻗد ﯾﺗم إﻧﺟﺎزﻩ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺧطﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ أو اﻟﺻﺎدرة ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﯾﺻﺎﺣب ذﻟك ﻣﻛﺎﻓﺂة ﻟﻠﻣﺟدﯾن اﻹﻧﺟﺎزات ( وﻣﻌﺎﻗﺑﺔ اﻷﺧطﺎء واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ و‬
‫ﺗﻔﺎدﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬‬

‫أﺑرز اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻋﻠﻰ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻛﺣﺎل ﻏﯾر ﻫﺎ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺧﻠو ﻣن‬
‫‪37‬‬
‫أﺷﯾﺎء ﺳﻠﺑﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺣﺎل ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وﻣن ﺗﻠك اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ ﻓﺎﯾول ﺗﺻﻠﺢ ﻛﺷﻌﺎرات ﻻ أﻛﺛر‪ ،‬ﺗﺗوﻗف ﺻﻼﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ ﻓﺎﯾول ﻋﻠﻰ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ وﻛل ﺑﻠد ﺣﯾث ﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن ﻓﺻل اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻹدارﯾﺔ ﻋن اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻗد ﺗﺗﺻﺎدم ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻣﻊ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم‬
‫واﻟواﻗﻊ اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ ‪.‬‬

‫ﺗﺗﺳم اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟذﻛورة ﺑﺎﻟروﺗﯾن واﻟﺟﻣود وا ٕ ﻋطﺎء ﺻﻼﺣﯾﺎت ﻟﻠﻣدﯾرﯾن (اﻷﻗوﯾﺎء) ﺑﺣﯾث‬
‫ﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﻓرض ﻫﻣﯾﻧﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺿﻌﻔﺎء (اﻟﻣرؤوﺳﯾن) واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬم واﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬم ‪.‬‬

‫ﻻ ﯾﻣﻛن ﻓﺻل اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻹدارﯾﺔ (اﻟﺗﺳﯾرﯾﺔ) ﻋن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾطﺔ (اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬‬

‫اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ) ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ وﺟود ﺧﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻋﻠﻰ‬
‫أرض اﻟواﻗﻊ‬

‫‪38‬‬
‫أﺳﺑﺎب وﺟود ﻧﻘﺎﺋص ﻓﻲ اﻹدارة ﻋﻧد ﻓﺎﯾول ‪:‬‬

‫‪37‬‬
‫اﺣﻣد ﻋﺑد اﷲ اﻟﺻﺑﺎب ‪ .‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ ،‬ﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪ ،2005 ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪38‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪47‬‬
 ‫ﺳوء اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻧﺣﺻر ﻓﻲ ﻋدم إﺣﺎطﺔ ﺑﻛل اﻟﻣﯾﺎدﯾن و ﻻ ﯾﺳﺗﻐل إﻻ اﻟﻘﻠﯾل ﻣن‬ ‫‪-1‬‬

‫اﻟﻣﺟﺎﻻت ‪.‬‬
‫ﺗﻐﯾب اﻟﺗﻧظﯾم أن اﻟﺧﻠل اﻟذي ﯾﺻﯾب ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻌﻘد‬ ‫‪-2‬‬

‫اﻹﺟراءات وﻋدم ﻓﻲ اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت وﻛذا ظﻬور ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻵﻓﺎت‬

‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫ﻧﻘص اﻟﺗﻧﺳﯾق وﯾؤدي ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺗواﻓر اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف أﺟزاء اﻹدارة واﻟذي‬ ‫‪-3‬‬

‫ﯾؤدي ﺑدور إﻟﻰ ﺧﻠق ﺗﺿﺎرب ﺑﯾن اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟوظﺎﺋف وﺗﺑدﯾد ﻟﻠﻣﺟﻬدات واﻷﻣوال ‪.‬‬
‫ﻗﺻور اﻟﻘﯾﺎدة وﺳﺑﺑﻪ اﻓﺗﻘﺎر اﻟرؤﺳﺎء إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻫﯾل اﻟﻼزم ﻟﺗوﻟﻲ اﻟﻘﯾﺎدةاﻹدار ﯾﺔ وﻧﻘص‬ ‫‪-4‬‬

‫اﺳﺗﻌداداﺗﻬم اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎم اﻹدارة‪.‬‬

‫ﺿﻌف اﻟرﻗﺎﺑﺔ أن ﺳوء ﺗﻛوﯾن ﻣﻌظم اﻟﻘﺎدة اﻹدارﯾﯾن و اﻟﺗﻛﺎﺳل أدى إﻟﻰ ﻋدم‬ ‫‪-5‬‬

‫ﺗﺣﻘﯾق اﻹدارة ﻷﻫداﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬

‫ﺑﻌد ﻋرﺿﻧﺎ ﻟﺣﯾﺎة ﻫﻧري ﻓﺎﯾول واﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻪ ﺑﺎﻹدارة ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗوﺻﻠﻧﺎ إﻻ أن اﻹدارة‬
‫ﺗﺧﺗص ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑوﺳﺎطﺔ اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﯾث ﺗﺗوﻟﻰ ﻫذﻩ اﻷﺟﻬزة ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف واﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻧﺑﻐﻲ اﻟﺗﻧوﯾﺔ ﺑﺄن اﻹدارة وﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑر وﺳﯾﻠﺔ وﻟﯾﺳت ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ ﺣدّ ذاﺗﻬﺎ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺿرورة وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗﺧدم أو ﻧطﺎق ﯾطﺑق ﺑﻐرض اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺣدد‪،‬وﻣن ﺛم‬
‫ﻓﺈن دراﺳﺔ اﻹدارة ﺗﻛون ﻟﻣﺟرد ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺣدّ ذاﺗﻬﺎ ﻟﻛﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣرﺟوة ﺑﺷﻛل دﻗﯾق‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‬

‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﺗﻧظﯾم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻫﺎدف ﯾﻧﺗﺞ واﻗﻌﺎ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﺑداﺧﻠﻪ ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﯾن‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻫﻲ ﻧﺗﺎج‬
‫ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﻓراد وﻫﻲ ﻣﻧﺗﺟﺔ ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻔﻌل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﯾن داﺧﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺣﯾث أن اﻟﻔﻌل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ أو اﻟﻔﻌل اﻟﻣﻧظم ﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻗد‬
‫وﺿﻊ ﻓﯾﺑر ﻧﻣوذﺟﺎ ﻟﻺدارة واﻟﺗﺳﯾﯾر أﺳﻣﺎﻩ "اﻟﻧﻣوذج اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ" واﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﺷﯾد‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر واﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻣﺛل اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻣﻊ اﻻﺗﺟﺎﻫﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﻧظرة‬
‫رﺷﯾدة وﻛﻔؤة ﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧطق و ﻗواﻋد ﻋﻣل وﺷرﻋﯾﺔ ﺳﻠطﺔ‪ ،‬واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺻﯾﻐﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ ورﺷﯾدة ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧطق واﻟﻧظﺎم واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ ﻹﻧﺟﺎز‬
‫اﻷﻋﻣﺎل وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ .‬ﻟذﻟك اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﻧﻌﺎﻟﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺳﻣﺎت وﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻋﻧد ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر؟ وﻣﺎ ﻫﻲ ﺧﻠﻔﯾﺎﺗﻪ وﺣدودﻩ؟‬

‫أﻫم رواد اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻣﺎﻛس ﻓﺑﯾر ‪:1920-1864‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ﻣن أﺣد اﻟﻛﺗﺎب اﻷﻟﻣﺎن اﻟذﯾن ﺳﺎﻫﻣوا ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻹدارة وﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫اﻓﺗرض إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻠﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻛﺎﺗب اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم ‪.‬‬

‫واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺑﻣﻔﻬوم ﻓﯾﺑر ﻟﯾﺳت ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺷﺎﺋﻊ ﻟﻠﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﻌﻘﯾد واﻟروﺗﯾن‬
‫واﻹﺟراءات اﻟﺑطﯾﺋﺔ واﻟﻣطوﻟﺔ وﻋدم اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬وا ٕ ﻧﻣﺎ ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻛس ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻓﻪ‬

‫‪49‬‬
 ‫ﯾﺷﻛل ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﻧﻣوذﺟﯾﺔ واﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬وﯾﺳﺗﻧد‬
‫‪39‬‬
‫إﻟﻰ ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﻧطق واﻟﻧظﺎم واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬أﻧﺗوﻧﻲ دوﻧز‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻧﻣوذج اﻟذي ﻗدﻣﻪ أﻧﺗوﻧﻲ دوﻧز ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻋن اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻫذا‬
‫‪40‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻣن أﺳس ﻣﺗﻌددة ﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﻟﻠﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ رﺳﻣﻲ ﺗﺗدرج ﻓﯾﻪ اﻟﺳﻠطﺔ ﻫرﻣﯾﺎ ﻣن اﻟﻘﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻘﺎﻋدة‪ ،‬وﯾﺗﺧﻠﻠﻪ ﺷﺑﻛﺔ ﻣن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪.‬‬

‫• وﺟود ﻧظم وﻟواﺋﺢ رﺳﻣﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘواﻋد واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﺳﯾر اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫• اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻣﻔﺗوح وﻟﯾس ﻣﻐﻠق‪.‬‬

‫•ﺗﺗﺻف اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ‪.‬‬

‫• ﺳﻠوك اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﯾن داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم ﺳﻠوك رﺷﯾد ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬

‫• اﻟﻣوظف اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﺷﺧﺻﯾﺔ إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﯾﻛل ﻣﺗﺷﺎﺑك ﻣن اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫ﯾوﺟد داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﺧﻣﺳﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﯾن وﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪.‬اﻟﻣﺗﺳﻠﻘون‪:‬ﻣﺣور اﻫﺗﻣﺎم ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ وﻏﺎﯾﺗﻬﺎ ﻫو زﯾﺎدة دﺧﻠﻬﺎ واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫واﻟﻬﯾﺑﺔ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ﻋﻤﺮ ﻣﺤﻤﺪ ذرة‪ " ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯿﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،2009 ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪40‬‬
‫اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ص ‪.106‬‬
‫‪41‬‬
‫اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ص ‪.106‬‬
‫‪50‬‬
‫ب ‪.‬اﻟﻣﺣﺎﻓظون‪ :‬ﯾﺳﻌون إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻣن واﻻﺳﺗﻘرار ﻣن ﺧﻼل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻗدر ﻣﻧﺎﺳب‬
‫ﻣن اﻟدﺧل ﻋﻛس ﻓﺋﺔ اﻟﻣﺗﺳﻠﻘون‪.‬‬

‫ت ‪.‬اﻟﻣﺗﺣﻣﺳون ‪:‬ﯾﺳﻌون إﻟﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻘوة واﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ أو‬
‫اﻟﻣﺑدأ اﻟذي ﺗؤﻣن ﺑﻪ‬

‫ث ‪.‬اﻟﻣﻠﺗزﻣون‪:‬ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ أﻫداﻓﻬﺎ وﻏﺎﯾﺗﻬﺎ ﻧﻔس ﻓﺋﺔ اﻟﻣﺗﺣﻣﺳون‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻣﻠﺗزﻣون ﯾؤﻣﻧون‬
‫وﯾﺧﻠﺻون ﻟﺳﯾﺎﺳﺔ أو ﻣﺑدأ أﻋم و أﺷﻣل ﻣن اﻟﻣﺗﺣﻣﺳون‪ ،‬وﻫم ﺑﺎﻟﻌﺎدة ﯾﺧﻠﺻون وﯾﺗﺣﻣﺳون‬
‫ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻛﻛل‪.‬‬

‫ج ‪.‬اﻟﺳﯾﺎﺳﯾون‪ :‬ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﻣﺛﻠﻬﺎ ﻣﺛل اﻟﻔﺋﺗﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﺗﯾن‪ ،‬إل أن ﻧطﺎق ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ أﻋم وأﺷﻣل‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﺗﺣﻣس و ﺗﻬﺗم ﻟﯾس ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓﺣﺳب ﺑل ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳﻠوﻛﻬم ﯾﻧﺻرف إﻟﻰ‬
‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬

‫ﻛﻣﺎ ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻف ﺑﻬﺎ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ أﻫﻣﻬﺎ‬
‫‪42‬‬
‫ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ وﺻف إﻧﺟﺎزاﺗﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾرﻓﻌﻬﺎ إﻟﻰ رﺋﯾﺳﻪ‪ ،‬واﻹﻗﻼل ﻣن ﺷﺄن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ‬
‫ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﺻﻠﺣﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗدﻋﯾم أي ﻗرار أو ﺗﺻرف ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ ﻣﺻﻠﺣﺗﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺎوﻣﺔ أي ﻗرار أو ﺗﺻرف‬

‫ﯾﺗﺿﺎرب ﻣﻊ ﻣﺻﺎﻟﺣﻪ وﻣﺷﺎرﯾﻌﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻗدام ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﺣﻣﺎﺳﺔ وﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ‪،‬‬
‫ﺑﻣﺎ إذا ﻛﺎن ذﻟك ﺳﯾﻌود ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ و اﻟﻔﺎﺋدة‪.‬‬

‫‪ 42‬ﻋﻤﺮ ﻣﺤﻤﺪ ذرة‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ص ‪.107‬‬

‫‪51‬‬
 ‫• ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻫﻧﺎ ﻛﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة‪.‬‬

‫• اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﺟﻣود اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬أي اﻟﺑطء ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرارات واﺳﺗﻧﻔﺎذ وﻗت‬
‫طوﯾل ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪:‬‬

‫إن ﻛﻠﻣﺔ ﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺗﺗردد ﻋﻠﻰ أﻟﺳﻧﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﺎس ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻧظﺎم ﯾﺳودﻩ اﻟروﺗﯾن‬
‫اﻟﻣﻣل وﯾﺗﺻف ﺑﺿﻌف اﻹﻧﺟﺎز واﻟﺑطء ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬وﻟﻛن ﻫﻧﺎ اﻟﻣﻔﻬوم ﻣﻐﯾر ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﻠﻣﻔﻬوم‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺟﺎء ﺑﻪ ﻋﺎﻟم اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ﻓﻛﻠﻣﺔ ﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ‪ bureaucracy‬ﻛﻠﻣﺔ‬
‫ﯾوﻧﺎﻧﯾﺔ ﻻﺗﯾﻧﯾﺔ و ﺗﻘﺳم إﻟﻰ ﺷﻘﯾن اﻷول ‪bureau‬وﺗﻌﻧﻲ ﻣﻛﺗب أو اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗﺿﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻛﺗب و ‪ cracy‬وﺗﻌﻧﻲ ﺳﻠطﺔ أو ﺣﻛم‪ ،‬ﻟﺗﺷﻛﻼ ﻣﻌﺎ ﻣﺻطﻠﺣﺎ واﺣدا و ﻫو ﺳﻠطﺔ‬
‫( ‪43‬‬
‫اﻟﻣﻛﺗب أو ﺣﻛم اﻟﻣﻛﺗب‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺗﺷﺎﺑﻪ اﻓﺗراﺿﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺟﺎءت ﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ ﺗﺎﯾﻠور‪.‬وﺗرﺗﺑط‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺎﺳم اﻟﻌﺎﻟم اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر اﻟذي ﻛﺎن ﻣﻌﺎﺻرا ﻟرﺟﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟذﯾن‬
‫ﺑﻬروﻩ ﺑﻛﺗﺎﺑﺗﻬم‪44 .‬وﻛﺎن ﻫدف ﻓﯾﺑر ﻣن وﺿﻊ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘواﻋد‬
‫واﻟﻣﺑﺎدئ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧظﯾم ﺳﯾر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة واﻷﺟﻬزة‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬وﻟم ﺗﻛن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ إﻻ ﺣﺻﯾﻠﺔ ﺗﺣﻠﯾﻼت ﻓﯾﺑر ودراﺳﺎﺗﻪ اﻟﻌﻣﯾﻘﺔ ﻟﺳﯾر‬
‫ﺗطور اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻓﻘد ﻛﺎن ﯾرى أن اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺑﺷري ﯾﺳﯾر ﺑﺷﻛل ﺧطﻲ ﺗﻘدﻣﻲ ﻧﺣو‬

‫‪ 43‬ﺧﺘﺎم ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﯿﻢ اﻟﺴﺤﯿﻤﺎت‪ " ،‬ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة "‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،2009 ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ دورا ﻣﻬﻣﺎ‪ 45‬وﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻘراﺋﻪ ﻟﻠﺗﺎرﯾﺦ‬
‫ﺣدد ﻓﯾﺑر ﺛﻼث ﻣراﺣل ﺗﻣر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺑﺷﻛل ﺗﺻﺎﻋدي ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺑداﺋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﺧﻠف إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ واﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ واﻟﺗﻘدم‪ ،‬إذ وﺟد أن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﯾﻣر ﻓﻲ ﻣراﺣل ﺛﻼث‬
‫‪46‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺑررات اﻟﺷرﻋﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠطﺔ اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪:‬ﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﺑداﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺻل‬
‫ﻟﻠﺳﻠطﺔ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻔﺋﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻧد ﻓﻲ ﺷرﻋﯾﺔ ﺣﻛﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻏﯾر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻻ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗو ى اﻷداء واﻟﻘدرات ﺑل ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺣﺳب واﻟﻧﺳب واﻟوراﺛﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻛﺎرﯾزﻣﺎﺗﯾﺔ‪ :‬ﯾﺻل اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗطور ﻗﯾﺎدات ﻓردﯾﺔ‬
‫ذات ﺧﺻﺎﺋص ﺷﺧﺻﯾﺔ ﺟذاﺑﺔ ﺗﻧﻘﺎد ﻟﻬﺎ اﻟﺟﻣﺎﻫﯾر‪ ،‬وﻟﯾس اﻷﺳﺑﺎب ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺑل ﺗﺄﺛرا ﺑﻬﺎ‬
‫واﺟﺗذاﺑﺎ ﻟﻘوى ﺳﺣرﯾﺔ ﻟدى ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﺎدات ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﺗﻔﺳﯾر اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔﺣﯾث ﺗﻛون‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﯾد اﻟﻔﺋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣددﻫﺎ اﻟﻘﺎﻧون ووﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻻ ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وﻻ‬
‫ﻛﺎرﯾزﻣﺎﺗﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣت ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻛﻔﺎءة ﺑﺻﻠﺔ ﯾﺗم اﺳﺗﺑﻌﺎدﻫﺎ‬
‫ﻛﺄﺳس ﻟﻠﺗﻌﯾﯾن ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻧﻣوذﺟﺎ ﻣﺛﺎﻟﯾﺎ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﯾﺗﺻف ﺑﻌدة ﺳﻣﺎت ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ وﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺗﺟﻌﻠﻪ‬
‫أﻛﺛر اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻛﻔﺎءة ودﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪ .‬وﻣﻊ ﺗﻌدد ﻣﺎ ﯾذﻛر ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ إﻻ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ)‪:‬‬

‫‪Allen Settle and Allen K. ((American Pubbie Administration Concepts and 45‬‬
‫‪Cases)) P24.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ -1‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص‪ :‬ﺣﯾث ﺗؤﻛد ﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻓﯾﻬﺎ إﻟﻰ ﻋدة ﺧطوات ﺛم ﺗوزﯾﻊ ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺧﺑراﺗﻬم‬
‫وﺗﺧﺻﺻﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻘوم ﻛل ﻓرد ﺑﺄداء ﻋﻣل ﻣﺣدد ﯾﺗواﻓق ﻣﻊﻗدراﺗﻪ وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ اﻟﺟﺳدﯾﺔ‬
‫واﻟذﻫﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي ﻟﺿﻣﺎن اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑدأ اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗدرج اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺳﻠطﺔ )ﻫرﻣﯾﺔ اﻟوظﺎﺋف(‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك وﺟود ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫إدارﯾﺔ ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘﺳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻫرم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺿم‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ أو اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ وﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻬرم اﻹداري‪،‬‬
‫وﺗﻛون ﻣﻬﻣﺗﻪ وﺿﻊ اﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻬو ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ أو اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ وﻣﻬﻣﺗﻪ وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﺗﻘﺎرﯾر‬
‫ﻟﻠﺳﻠطﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث ﻓﻬو ﻣﺳﺗوى اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ وﯾﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺣت إﺷراف‬
‫اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻓﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻠﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻧﻪ‬
‫واﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠذي ﯾﻌﻠوﻩ ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬وﻫﻛذا ﺣﺗﻰ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم وﯾﻛون ﺑذﻟك اﻧﺗظﺎم ﻟﻠﻌﻣل ﺑﯾن اﻷواﻣر‬
‫اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼﻓﻬﺎ‪ .‬وﻟﻛن ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻫو ﺗﻌﻘﯾد وﺗطوﯾل ﺧطوط اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن‬
‫ﺟﻬﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻌطﯾل اﻷﻋﻣﺎل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻟﻼﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك وﺟود ﻧﻣط ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬

‫ﻓﺎﻟﺟﻣﯾﻊ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣوﺿوﻋﻲ دون اﻟﺗﺄﺛر ﺑﺄﯾﺔ اﻋﺗﺑﺎرات ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻬم ﻣﻊ أﻓراد اﻟﺟﻣﻬور‪ ،‬وﻻ ﯾوﺟد ﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﯾن ﻣن ﺗﻘدم ﻟﻬم‬

‫‪54‬‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾطﺑق اﻟﺑﻌد اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﻧظﺎم ﻟﻛل ﻣﺎ ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﻗواﻧﯾن وأﻧظﻣﺔ وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‬
‫)‪47 (17‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد دون ﺗﻣﯾﯾز ﻟﻼﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ وﺟود ﻧظﺎم وظﯾﻔﻲ ﯾﻧظم ﺣﯾﺎة‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻧذ ﻟﺣظﺔ اﺧﺗﯾﺎرﻫم ﻟﻠﻌﻣل إﻟﻰ ﺣﯾن ﺗرﻛﻬم ﻟﻪ ﻧﻬﺎﺋﯾﺎ وﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﻧظﺎم اﻻﺧﺗﯾﺎر‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻌﯾﯾن اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻸﻓراد ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺧﺑرة‪ ،‬وﺟود ﻫﯾﻛل ﻋﺎدل ﻟﻠرواﺗب‪ ،‬وﺣﺻول‬
‫)‪48 (18‬‬
‫اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ راﺗب ﺗﻘﺎﻋدي أو ﻣﻛﺎﻓﺄة ﻣﺟزﯾﺔ ﻋﻧد ﻧﻬﺎﯾﺔ ﺧدﻣﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻋﺗﺑﺎر اﻹدارة ﻣﻬﻧﺔ داﺋﻣﺔ‪ :‬ﯾﻧظر ﻟﻺدارة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﻬﻧﺔ ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻠﺗﺄﻫﯾل واﻟﺗدرﯾب‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺷﻐﺎل اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻟرﺋﺎﺳﯾﺔ ﺑﻔﺋﺔ ﻣن اﻟﻣدراء اﻟﻣؤﻫﻠﯾن ﻋﻠﻣﯾﺎ‬
‫)‪49 (19‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة وذﻟك ﻟﺿﻣﺎن ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذوﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﺗدوﯾن اﻟﻛﺗﺎﺑﻲ‪ :‬ﺣﯾث أدﺧل ﻓﯾﺑر اﻟﻌﻣل اﻟﻛﺗﺎﺑﻲ ﻟﺗدوﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺳﺟﻼت ﺗوﺛق ﺑﻬﺎ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم‬
‫اﺗﺧﺎذﻫﺎ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺷﻣل أﯾﺿﺎ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻘرارات اﻟﺳﺟﻼت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ووﺛﺎﺋق‬
‫اﻟﺷراء ووﺛﺎﺋق اﻷﻓراد وﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﻊ اﻟﺧﺎرج‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻬل اﻟرﺟوع إﻟﯾﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﺳواء‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ أو اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟدراﺳﺎت وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت وﺗﻘدﯾر ﻣﺎ ﺳﯾﺣدث ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ووﺿﻊ اﻷﻫداف‪ .‬وﻛل ذﻟك ﯾﺗطﻠب وﺟود ﻛوادر ﺑﺷرﯾﺔ ﻹﻋداد اﻟﻛﺗب‬
‫)‪(20‬‬
‫وﺣﻔظﻬﺎ وﻓﻬرﺳﺗﻬﺎ ﻟﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﺟوع إﻟﯾﻬﺎ ﺳﻬﻠﺔ وﺳرﯾﻌﺔ‪.‬‬

‫)‪(17‬د‪ .‬ﺧﺘﺎم ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﯿﻢ اﻟﺴﺤﯿﻤﺎت‪ " ،‬ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة "‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.36-35‬‬
‫‪ 47‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬
‫)‪ (18‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.36-35‬‬
‫‪ 48‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬
‫)‪ (19‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.36-35‬‬
‫‪ 49‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬
‫‪55‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن ﻧﻣوذج ﻓﯾﺑر وﻧﻣوذج دوﻧز‪.‬‬

‫•أﻏﻔل ﻓﯾﺑر اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وﻣدى أﻫﻣﯾﺗﻪ وﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﺄﺣد‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻧﻣوذج دوﻧز أدﺧﻠﻪ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر وﻧظر إﻟﯾﻪ ﻛﻣﺗﻐﯾر أﺳﺎﺳﻲ‬
‫)‪(21‬‬
‫وﻣن ﻣﺣددات اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪.‬‬

‫•ﻧظر دوﻧز إﻟﻰ اﻹﻧﺳﺎن ﻧظرة ﻣوﺿوﻋﯾﺔ وﻟﯾﺳت ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻋﻧد ﻓﯾﺑر ﻓﺣب اﻟذات‬
‫وﺗﻔﺿﯾل اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺗﻔوق اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻧد ﻓﯾﺑر ﻓﯾرى أن اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‬
‫ﻓﺻل ﺗﻣﺎﻣﺎ ﺑﯾن أﻫداﻓﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ وواﺟﺑﺎت وأﻫداف اﻟﻌﻣل اﻟرﺳﻣﻲ)‪.(22‬‬

‫•ﯾؤﻛد دوﻧز أن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﺗﻧظﯾم ﻣﻔﺗوح ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺗﺄﺛر‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾرى ﻓﯾﺑر أن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻻ ﯾﺗﺄﺛر ﺳوى‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ أي أﻧﻪ ﻧظﺎم ﻣﻐﻠق)‪.(23‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬اﻟﺟواﻧب اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫)‪50 (24‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﺟواﻧب اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ˸‬

‫• اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟرﺷد واﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺿواﺑط واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻔﺎﯾﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫)‪ (20‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.36-35‬‬

‫)‪(21‬أ‪ .‬ﻋﻤﺮ ﻣﺤﻤﺪ ذرة‪ " ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﻹدارة "‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.108‬‬
‫)‪(22‬أ‪ .‬ﻋﻤﺮ ﳏﻤﺪ ذرة‪ " ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﱃ اﻹدارة "‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.108‬‬
‫)‪(23‬أ‪ .‬ﻋﻤﺮ ﳏﻤﺪ ذرة‪ " ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﱃ اﻹدارة "‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.108‬‬
‫)‪(24‬د‪ .‬ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺑﺪر‪ ،‬د‪ .‬ﻣﻌﺎذ اﻟﺼﺒﺎغ‪ " ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻹدارة "‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﺸﻮرات اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻻﻓﱰاﺿﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ‪ ،‬اﳉﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ‪ ،2020 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ 50‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬
‫‪56‬‬
 ‫• ﺗﻧظﯾم ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر ﯾﻧطﺑق ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة واﻟﺿﺧﻣﺔ اﻟﻣﻠﺗزﻣﺔ ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن‬
‫واﻟﻘواﻋد واﻷﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫• ﺻﻔﺎت اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟﺳﻠطوي اﻟرﺋﺎﺳﻲ واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ واﻻﺳﺗﻘرار واﻟدﻗﺔ ﺟﻌﻠت ﺗﻧظﯾم ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‬
‫ﯾﺗﻘدم ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻋداﻩ ﻣن اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫• ﻋدم ﺧﺿوع اﻟﻣراﻛز اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﺷﺎﻏﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻟﻠﺿﻐوط اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫وأطﻣﺎع اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﯾن وطﻣوﺣﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻧظرا ﻟﺗﻣﺳك ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺎﻟﻘﺎﻧون واﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻋد واﻷﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫• اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﺿﻐط‬
‫ﻋﻠﯾﻬم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬

‫•ﻋدم ﺣدوث ﺗﻐﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻧظرا ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻪ ﻣن اﺳﺗﻘرار‬
‫واﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣﻬﻣﺎ ﺣدث ﻣن ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟدوﻟﺔ أو اﻟﻔﻛر اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪.‬‬

‫وﺟﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدارﺳﯾن اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻟﺗﻧظﯾم ﻓﯾﺑر اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻣن‬
‫‪51‬‬
‫ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﻣن اﻟﻣﻼﺣظ أن ﻓﯾﺑر رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ إﻫﻣﺎﻟﻪ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫• أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﺳﺎﺑﻘﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻧواﺣﻲ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻧظرﺗﻬﺎ ﻟﻺﻧﺳﺎن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ آﻟﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﻘﺗل روح اﻹﺑداع واﻟﻣﺑﺎدرة‪.‬‬

‫• إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ ﻷﺛر اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬واﻋﺗﺑرت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧطﺎﻗﺎ ﻣﻐﻠﻘﺎ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪57‬‬
 ‫• ﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص واﻟﺗﻘﯾد ﺑﻠواﺋﺢ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺣﯾث اﻷﻫداف‬
‫واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات واﻋﺗﻣﺎد اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟوﺳﺎﺋل اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺑطء ﻓﻲ‬
‫اﻹﻧﺟﺎز ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب اﻟﺳرﻋﺔ‪.‬‬

‫• ﺗرﻛﯾز اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ وﻋدم ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷدﻧﻰ‬
‫‪52‬‬
‫ﺑﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ وا ٕ ﺑداء اﻟرأي ﻓﻲ ﺧطط وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﺷر وع‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﻗوﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﺧﺗﺎم ﻫو أن ''ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر'' ﺳﺎﻫم إﺳﻬﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾرا ﻓﻲ إﺛراء اﻟﻔﻛر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﻋﻣوﻣﺎ‪ ،‬واﻟﻔﻛر اﻹداري ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺻﻧف ﻧظرﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺿﻣن‬
‫إطﺎر اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ورﻏم ﻣرور ﻣﺎ ﯾﻘﺎرب اﻟﻘرن ﻋن وﻓﺎﺗﻪ إﻻ أن ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﻪ وأﻓﻛﺎرﻩ‬
‫وﻧظرﯾﺎﺗﻪ ﻻ زاﻟت ﻣﺣل اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‪.‬واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻣﻘوﻟﺔ أن اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﺧﺻوﺻﺎ اﻟﻣﻔﻛر‪،‬‬
‫اﺑن ﺑﯾﺋﺗﻪ ﻓﻘد اﻧطﻠق ''ﻓﯾﺑر'' ﻣن ﺑﯾﺋﺗﻪ اﻷوروﺑﯾﺔ واﻷﻟﻣﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺗﺣدﯾد‪ ،‬ﺑﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻷوﺿﺎع واﻟظروف اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺷﻬدﻫﺎ وﺑﻧﻰ وﺻﺎغ ﻧﻣوذﺟﻪ اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت‪ ،‬ﻻ ﺳﯾﻣﺎ ﺳﻣﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ‪ .‬ﻓﻘد رأى‬
‫''ﻓﯾﺑر'' ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑل اﻷﻧﺳب ﻟﻠﺗﻛﻔل ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻬﺎم‬
‫واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟدوﻟﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﻧظﺎم اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ورﻏم ﻛل اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻻ ﺗزال ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗدل اﻟوﻗﺎﺋﻊ ﺑﺄن اﻟدول‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗطﺑق ﻫذا اﻟﻧﻣوذج واﻟدول اﻟﺗﻲ طﺑﻘﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺳﺎﺑق ﻗد ﺣﻘﻘت ﺗﻘدﻣﺎ ﻣﻠﺣوظﺎ‬

‫ﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺿوﯾﺗﻬم ﺑدﻋم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﻧﯾﻪ و ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬ﺛم ﻗﺑوﻟﻬم ﻟﺷﺧﺻﻪ ﻛﻘﺎﺋد و ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن اﻷﻓراد و اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺑﺣﯾث ﯾﻌﻣل‬
‫اﻟﺟﻣﯾﻊ ﺑروح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد ﻻ ﻛﺄﺟزاء ﻣﻧﻌزﻟﺔ‪ ،‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻬﻣﺗﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد ﻣن‬
‫أن ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﺗﺣﻘق أﻫداﻓﻬﺎ و أن ﺧطط اﻟﻌﻣل و ﺑراﻣﺟﻪ ﻣﻔﻬوﻣﻪ ﻟدﯾﻬم‪ ،‬و إذا اﻧطﻠﻘﻧﺎ‬

‫‪52‬‬
‫ﻓﺎطﻣﺔ ﺑدر‪ ،‬د‪ .‬ﻣﻌﺎذ اﻟﺻﺑﺎغ‪ " ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة "‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪58‬‬
 ‫إﻟﻰ رﯾﺎض اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻔواﺣﺔ ﺑﻌﺑﯾر اﻟﺣب و اﻟﻣودة و اﻟﺣر ص ﻋﻠﻰ اﻷﺧر ﻓﺈﻧﻧﺎ‬
‫ﻧﺟد ﺗﺄﻟﻘﺎ و ﺿﯾﺎءا ﻋﻠﻰ طرﯾق اﻟﺣﯾﺎة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﻠﻣﯾﺔ اﻟﺻﺎدﻗﺔ ﻓﯾﺷﻌر اﻟﻔرد ﻣﻬﻣﺎ ﺻﻐر‬
‫أو ﻛﺑر ﺑﺄﻧﻪ ﺷرﯾك ﻓﻲ اﻟﻌﻣل واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﺣﻣل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﺿل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟراﻗﯾﺔ واﻟﻔﻘﻪ‬
‫اﻟواﻗﻌﻲ ﻟﺗﻘوﯾم اﻷداء وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣواﻫب وﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرات ‪.‬‬

‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن أن ﻧﻔﻬم أن اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﯾﺗﺿﻣن إرﺿﺎء أو إﺷﺑﺎع‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑﻬﺎ ﻣن دواﻓﻊ وﺗﻧظﯾم ﻏﯾر رﺳﻣﻲ ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن‬
‫ظروف اﻟﻌﻣل واﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ و اﻹدارة‬

‫و ﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﺷﯾط واﻗﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن ﻣﻊ ﺗﺣﻘﯾق ﺗوازن ﺑﯾن رﺿﺎﺋﻬم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫‪53‬‬
‫و ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬

‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن إن ﻧﻔﻬم إن اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﯾدور ﺣول اﻟﺗوﻓﯾق‬
‫ﺑﯾن إرﺿﺎء اﻟﻣطﺎﻟب اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺑﯾن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧﺿﻣﺔ و ﻟﻬذا ﻓﺎن‬
‫اﻟﺳﺑب اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﯾﺗﺿﻣن إرﺿﺎء أو إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أو ﯾرﺗﺑط‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣن دواﻓﻊ وﺗﻧظﯾم ﻏﯾر رﺳﻣﻲ ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن ظروف اﻟﻌﻣل واﻟوﺿﻊ‬
‫اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻧﺷﺄة اﻟﻣدرﺳﺔ‪:‬‬
‫ظﻬرت ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺳﻧﺔ ‪1930‬م" ﻛرد ﻓﻌل ﻟﻠﻧظرﯾﺎت اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺛﻼث‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ واﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗﻘﺳﯾم اﻹداري‪ ،‬واﻟﺗﻲ اﻓﺗرﺿت أن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﯾﻬم‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﻫﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻔﻛر اﻹداري ‪-‬‬

‫‪53‬أﺣﻣد إﺑراھﯾم أﺣﻣد ‪:‬اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣدرﺳﯾﺔ اﻟﻘﺎھرة ‪،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،2002 ،‬ص ‪22‬‬
‫‪59‬‬
 ‫اﻟﺗﻘﻠﯾدي ‪-‬ﺳﺎد ﺧﻼل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل ﺗطور ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻛﺎن ﯾﺳﯾطر ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻔﻛر‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺗرﺷﯾد اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻟطرق واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﯾﻬﺗم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫وﻣن اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻋدت ﻋﻠﻰ ظﻬور ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻧﻘﺎﺑﯾﺔ وﺗزاﯾد ﻗوﺗﻬﺎ ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور ﻣﺷﻛﻼت ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻣن ﺛم‬ ‫‪‬‬
‫رأى اﻹدارﯾون أن ﻗوة اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻧﻘﺎﺑﯾﺔ ﻛﺎﻧت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻔﺷﻠﻬم ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﺎخ ﻣﻧﺎﺳب ﻣن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﺣﺎوﻟوا اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﺣﯾﺢ ﻫذا‬
‫زﯾﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬم ﯾدرﻛون ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾطﺎﻟﺑون ﺑﻘﯾﺎدة إدارﯾﺔ أﻓﺿل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وﯾﺳﺗﺟﯾﺑون ﻟﻠطرق اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫ﻛﺑر ﺣﺟم اﻟﻣﺷروﻋﺎت أدى إﻟﻰ ظﻬور ﻣﺷﻛﻼت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬إذ أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻌﺳﯾر‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹداري اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺷﺧﺻﻲ ﺑﻣﻌظم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻣﻣﺎ أﻓﺳﺢ اﻟﻣﺟﺎل أﻣﺎم اﻹدار ة ﻟﻠﺗرﻛﯾز‬
‫‪55‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ وأﻧﻪ ﻗد ﺗم إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫زﯾﺎدة ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﻧﺻر اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌل اﻹدارة ﺗﺑذل ﺟﻬدﻫﺎ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن ﻫذا‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻧﺻر‪ ،‬وﻛﺎن ذﻟك ﻫو اﻷﺳﺎس اﻟذي اﻧطﻠق ﻣﻧﻪ ﻓرﯾق اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺗﺟﺎرب ﻫوﺛورن‪.‬‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬

‫ارﺗﺑط ﻣﻔﻬوم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‬
‫ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ﺑطرﯾﻘﺔ ﺑﻧﺎء ﻫﻲ ﻣن اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻹداري‪.‬‬

‫‪54‬أﺣﻣد إﺑراﻫﯾم أﺣﻣد ‪:‬اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻣن ﻹدارة اﻟﻣدرﺳﯾﺔ اﻟﻘﺎﻫرة ‪،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ ‪2002/1421 ،‬م ‪،‬ص ‪22‬‬
‫‪55‬رﺷوان ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻠم اﻹدارة ‪،‬ﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث ‪ 1997،‬م‬
‫‪،‬ص ص ‪38 36‬‬
‫‪60‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺿﻲ ﺑﺗﻘدﯾر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻵﺧرﯾن وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ إن‬
‫ﺗﻠﻬم اﻵﺧرﯾن وﺗﺳﺗﻔﯾد ﺑﺄﺣﺳن ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم ﻛﺄﻓراد وﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺗﻌﺎون ﻣﺛﻣر ﻓﻌﺎل وﻫذا ﻣﻊ ﺗوﻓر‬
‫ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻣﺗداح ﻋﻣﻠﻬم ﺑدﻗﺔ وﺗواﻓر اﻫﺗﻣﺎم إﻧﺳﺎﻧﻲ ﻛﺑﯾر ﺑﺄﻓراد اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺷﺎﻋرﻫم‬
‫وأﺣﺎﺳﯾﺳﻬم وﯾﻣﻛن إﺑراز أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪(1‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓر اد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣؤﺷرات‬

‫اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى اﻧدﻓﺎع اﻷﻓراد ﻟﺗﺣﻘﯾق إﻧﺗﺎج ﺟدﯾد ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ واﻟود واﻻﻧﺗﻣﺎء ﺑﯾن اﻷﻓراد وﻣرؤوﺳﯾﻬم ‪.‬‬
‫‪ (2‬إﺻﺑﺎغ اﻟﺻﻔﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ إﻟﻰ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدرﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ (3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل واﻹﺗﺻﺎل ﻋﺑﺎرة ﻋن أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ‬
‫ﺗودي إﻟﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﻔﺎﻫم ﻣﺗﺑﺎدل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻓﻬم اﻹﻧﺳﺎن ودواﻓﻌﻪ واﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻪ وﯾرﺗﺑط ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﺑﯾﺎن اﻟﻬدف اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫‪ (4‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟرؤوس‬
‫‪57‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ ﺟورج اﻟﺗون ﻣﺎﯾو ‪1948-1880‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺟورج اﻟﺗون ﻣﺎﯾو‪:‬‬

‫اﻟﺗون ﻣﺎﯾو ﻫو ﻣؤﺳس ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت رد ﻓﻌل ﻹﻫﻣﺎل‬
‫اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل ﻣن ﻗﺑل ﻓﺎﯾول و ﺗﺎﯾﻠور‪ ،‬وﻟﻬذا رﻛزت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن ﻛﺈﻧﺳﺎن ﻣن ﺧﻼل اﺗﺻﺎﻟﻪ وﺗﻔﺎﻋﻠﻪ ﻣﻊ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وأﺛﺑﺗت ﺑﺄن اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫‪56‬رﺷوان ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻠم اﻹدارة ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث ‪،1997،‬‬
‫ص ص ‪.38 ،36‬‬

‫‪57‬ﺣﺳن اﻟﺻرن رﻋد ‪ ،‬دﻟﯾل ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري‪) ،‬دﻣﺷق‪ :‬دار ﻋﻼء اﻟدﯾن ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗرﺟﻣﺔ‪ 2010 ،‬ص ‪93‬‬
‫‪61‬‬
 ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻌواﻣل اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻬﺎ دور ﻛﺑﯾر ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﻫذا ﻋﺑر ﻋدد ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب‬
‫ﻋرﻓت ﺑﺗﺟﺎرب ﻫﺎوﺛورن‪.‬‬

‫ﻧﺑذة ﻋن ﺣﯾﺎﺗﻪ ‪:‬‬

‫أﺳﺗراﻟﻲ‪ ،‬و ُ ﻟد ﺑﻣدﯾﻧﺔ ادﯾﻠﯾد ﺑﺄﺳﺗراﻟﯾﺎ ﯾوم ‪26‬‬
‫اﻟﺗون ﻣﺎﯾو ﻫو ﻋﺎﻟم ﻧﻔس و ﻋﺎﻟم اﺟﺗﻣﺎع‬
‫دﯾﺳﻣﺑر ﺳﻧﺔ ‪ 1880‬و ﺗوﻓﻲ ﯾوم ‪ 7‬ﺳﺑﺗﻣﺑر ﺳﻧﺔ ‪ 1949‬ﻓﻲ ﺟﯾﻠﻔورد ﺑﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ‪ .‬ﻋﻣل ﻛﺄﺳﺗﺎذ‬
‫ﻣ ُ ﺣﺎﺿر ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛوﯾﻧزﻻد ﻣن ‪ 1911‬إﻟﻰ ‪ 1923‬ﺛم ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻧﺳﻠﻔﺎﻧﯾﺎ ‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ ﻗﺿﻰ ﻣﻌظم‬
‫ﺣﯾﺎﺗﻪ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدرﺳﺔ ﻫﺎرﻓﺎد ﻟﻸﻋﻣﺎل )‪ (1947-1923‬أﯾن ﻋﻣل ﻛﺄﺳﺗﺎذ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث‬
‫‪58‬‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫أﻋﻣﺎﻟﻪ‪:‬‬
‫ﯾُﻌﺗﺑر إﻟﺗون ﻣﺎﯾو ﻣؤﺳﺳﺎ ﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔو ﻫو ﻣﺷﻬور ﺑﺄﺑﺣﺎﺛﻪ اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬و‬
‫ﺑﺗﺟﺎرب ﻫﺎوﺛورن ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺧﺻوص اﻟﺗﻲ أﺟراﻫﺎ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﯾﻧﺎت اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬و اﻟﺗﻲ‬
‫أظﻬرت أﻫﻣﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﻔردي ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ .‬ﻟﻘد ﺣﺎول ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﺑﺣث‬
‫ﺳﺑل رﻓﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﺑر ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب‪ ،‬ﻛﺗﻐﯾﯾر ظروف اﻹﺿﺎءة ﻓﻲ ورﺷﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﻣﺎ‬
‫ﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف أن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻻ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻌواﻣل‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺻداﻗﺔ داﺧل ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل‪ ،‬و ﺑﻣدى ﺷﻌور اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺎﻷﻫﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫ﻟﻘد أﺳﻔرت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻫو ﻋﻣل ﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣل ﻟﯾس ﻛﺎﺋﻧﺎً ﻓردﯾﺎً ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﻏﺎﯾﺎﺗﻪ‬
‫اﻷﻧﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﺳﺗﻣد ﻛﺛﯾراً ﻣن ﻣﻘوﻣﺎﺗﻪ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ﻣﻌظم ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗؤدي ﻫذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت دوراً ﻣؤﺛراً‬

‫‪58‬‬
‫ﺣﺳن اﻟﺻرن رﻋد ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫‪59‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪62‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻷﻣن وأﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﺻﺎدرة ﻋﻧﻪ‪،‬‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻷداء واﻹﻧﺗﺎج وﻏﯾر ذﻟك‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯾﺳﺎﻋد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل واﺣﺗراﻣﻪ وﺗﻘدﯾرﻩ ﻛﺛﯾراً ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز ﺣواﻓز اﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫ﻓﻘد أدى اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﺧﺎص اﻟذي وﺟدﺗﻪ اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ طوال ﺳﻧوات اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام ﯾﺷﺑﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣل إﻟﻰ اﻷﻣﺎن واﻻﺳﺗﻘرار ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع اﻷﺟور‪.‬‬
‫‪ .3‬إن اﻟﺷﻛوى واﻟﺗذﻣر واﻟﻘﻠق اﻟذي ﯾظﻬر ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻌﻣﺎل ﯾﻌﻛس ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷﻣر‬
‫ﻣواﻗف ﺷﺧﺻﯾﺔ أو اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻟﯾﺳت ﺣﻘﺎﺋق ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬إﻧﻣﺎ أﻋراض‬
‫ودﻻﺋل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﺋل أﺧرى‪.‬‬

‫ﺗﺟﺎرب اﻟﺗون ﻣﺎﯾو‬

‫‪60‬‬
‫‪- 1‬ﺗﺟﺎرب ﻫﺎوﺛورن وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫ﺑدأت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻓﻲ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن ﺑﻌض اﻟﻘواﻋد اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻔف‬
‫ﻣن ﺣدة ﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ اﻟﻔﻛر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‬

‫أي أن اﻟﺗﻔﻛﯾراﻷوﻟﻲ ﻟم ﯾرﻓض ﻣﺑﺎدئ اﻟﻔﻛر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻓﻲ اﻹدارة وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺑﺣث‬
‫ﯾدور ﺣول اﻟﺑﺣث ﻋﻣﺎ ﯾﺧﻔف أو ﯾرطب ﻣن آﺛﺎر ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ‪ ،‬ﺑدأت ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺣﺎوﻻت ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻧﻊ ﻫﺎوﺛورن اﻟﺷﻬﯾرة ﺑﺎﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﺑواﺳطﺔ اﻟﺗون ﻣﺎﯾو‬
‫اﻟذي ﻓﻛر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﻧظم ﻟﻺﺿﺎءة وﻛذﻟك ﻧظم ﻟﻠراﺣﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﻣل ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ اﻟﻔﻛر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1924‬ﺑدأ ﻣﺎﯾو ﻓﻲ إﺟراء أرﺑﻌﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب ‪ ..‬ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪60‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪:‬ص‪94‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪- 1‬ﺗﺟﺎرب ﻟدارﺳﺔ أﺛر اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻹﺿﺎءة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 2‬ﺗﺟﺎرب ﻟدراﺳﺔ اﺛر اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻧظم ﻓﺗرات اﻟراﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 3‬دارﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﺷﺎﻋرﻫم ‪.‬‬

‫‪- 4‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟواﻧب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻐﯾرة ‪.‬‬

‫وﻹﺟراء ﻫذﻩ اﻟﺗﺟﺎرب ﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻼت وﻋزﻟﻬم ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﻣﺧﺻص ﻟﻘﯾﺎس‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻗﺑل إدﺧﺎل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ وﺑﻌد إدﺧﺎل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣن أﻫم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻧد ﻣﺎﯾو‪:‬‬
‫‪ -‬ﻻﺣظ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺗوﻟد ﻧوع ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ وﻗد أﻣﻛن ﺗوﻟد وظﻬور ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺳﺑب ﺻﻐر ﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺑﻌد أن ﻛﺎﻧت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﺿوا ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻗواﻣﻬﺎ ‪ 500‬ﻣﻔردة أﺻﺑﺣت‬
‫ﻋﺿوة ً ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺻﻐﯾرة ﻗواﻣﻬﺎ ‪ 50‬ﻣﻔردة‪. 62‬‬
‫ﻫﻧﺎ ﺗوﺻل اﻟﺑﺎﺣﺛون إﻟﻲ أن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻟد ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗؤدي إﻟﻲ رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻸﻓراد وﻣن ﺛم ﺗﺗﺣﻘق اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺷرارة اﻷوﻟﻰ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟظﻬور اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﺣﯾث ﻟﻔﺗت‬
‫أﻧظﺎر اﻟﻌﻠﻣﺎء إﻟﻲ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل وأن اﻟﻔرد ﻟﯾس ﻟﻪ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻘط )‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗدﻋﻰ اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة (وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻟﻪ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﯾرﻏب ﻓﻲ إﺷﺑﺎع‬
‫ﻫذﻩ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت داﺧل اﻟﻌﻣل ‪ ،‬وأن اﻟﻔرد ﻟﯾس ﻧﻣوذج ﺑﺳﯾط وا ٕ ﻧﻣﺎ ﻧﻣوذج ﻣﻌﻘد ﯾﺳﺗﺣق‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫رﺷوان ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻠم ﻹدارة ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث ‪ 1997،‬م‬
‫ص ‪35‬‬
‫‪62‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪95:‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺣدﻩ ﻻ ﯾﻛﻔﻲ ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻻ ﺑد ﻣن‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻛرﻛن أﺳﺎﺳﻲ ﻣن أرﻛﺎن ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻧظﯾم وا ٕ دارﺗﻪ وﻟﻛن ﯾﺟدر‬
‫ﺑﻧﺎ أن ﻧﺗﻌرض ﻟﺑﻌض اﻟدﻋﺎﺋم واﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ واﻷﺧذ ﺑﻬﺎ ﻟﺗوﻓﯾر ﺟو اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫‪63‬‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن ﺗﻛون اﻹدارة ﻗوة داﻓﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗﻬﯾﺋﺔ ﺟو اﻟﻌﻣل ﻣن إﺿﺎءة وﺗﻬوﯾﺔ وﻫدوء ﻣﻊ‬
‫‪64‬‬
‫ﺗﺗﺑﻊ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ داﺧل ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-2‬أن ﺗراﻋﻰ اﻹدارة اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﻔردﯾﺔ ﻓﻼ ﺗﻌﺎﻣل اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ واﺣدة‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺿﻣﺎن ﺣﺳن اﺧﺗﯾﺎر وﺗوظﯾف ﺟﻬﺎز اﻟﻌﻣل ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺔ أداء اﻷﻓراد ﻟدورﻫم‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وﻫذا ﯾﺳﺗدﻋﻲ اﻟﻘﯾﺎم ب‪:‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻛل ﺷﺧص‪.‬‬
‫‪ -5‬وﺻف اﻟﻌﻣل وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌدات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻪ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪-6‬وﺿﻊ اﻟﻔرد اﻟﻛفء ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻼ ﺗﻛون ﻓوق ﻣﺳﺗواﻩ ﻓﯾﻬﻣﻠﻬﺎ وﯾﻘﺻر ﻓﻲ‬
‫أداء واﺟﺑﻪ وﻻ ﺗﻛون أﻗل ﻣن ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻓﯾﺣﺗﻘرﻫﺎ‪ ،‬أي ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف‬
‫دﻗﯾﻘﺔ ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬
‫‪-7‬أن ﺗراﻋﻲ اﻟﻛراﻣﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﺟب أن ﻧﻌﺎﻣل اﻟﻔرد ﺑﺎﺣﺗرام وان ﻧﺣﻔظ ﻟﻪ‬
‫‪65‬‬
‫ﻛراﻣﺗﻪ وأدﻣﯾﺗﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -8‬إذا ﺷﻌر اﻟﺷﺧص ﺑﺧطﺄ ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣﺳﺋول أن ﯾﺣﻔظ ﻟﻪ ﻣﺎء اﻟوﺟﻪ وﺗﻘدﯾم اﻟﺣل ﻓﻲ ﺷﻛل‬
‫اﻗﺗراح وﻟﯾس أﻣر‪.‬‬

‫‪63‬‬

‫‪64‬‬

‫‪65‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -9‬أن ﺗﻛون اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﺎدﻟﺔ ﻓﻼ ﻧﺳﺗﻠطف ﺷﺧﺻﺎ وﻧﺗﺣﯾز ﻟﻪ دون ﻏﯾرﻩ وﻻ ﻧﺷﻛل ﻛﺗل أو‬
‫ﺟﻣﺎﻋﺎت إﻗﻠﯾﻣﯾﺔ أو ﻋرﻗﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓرﺻﺎ ﻟﻠﺗرﻗﻲ واﻟﺗﻘدم وﻓﺗﺢ أﺑواب اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل أﻣﺎﻣﻬم‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫ﺣث اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﺟﻬودﻫم ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن دواﻓﻌﻬم اﻟﻧﺑﯾﻠﺔ واﻟﺛﻧﺎء ﻋﻠﯾﻬم‬ ‫‪-11‬‬
‫وﺟﻌل اﻟﻣوﻗف ﻓﻲﺻورﻩ ﺗﺣدي إداري ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬم وا ٕ ظﻬﺎر اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺻورة ﺑﺳﯾطﺔ‪.‬‬
‫ﻣراﻋﺎة ﺷﻌور ﻛل ﺷﺧص وا ٕ ﺑراز ﺻﻔﺎﺗﻪ اﻟطﯾﺑﺔ وﻣدﺣﻪ ﺑﻬﺎ وﺳؤاﻟﻪ ﻋن أﺣواﻟﻪ‬ ‫‪-12‬‬
‫‪66‬‬
‫وأﺳرﺗﻪ وﻧﺷﻌرﻩ إﻧﻧﺎ ﻧﻬﺗم ﺑﻬم وﯾﻔﺿل ﻣﻧﺎداﺗﻪ ﺑﺎﺳﻣﻪ وﻣﻘﺎﺑﻠﺗﻪ ﺑﺎﻻﺑﺗﺳﺎﻣﺔ‬
‫اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﻠوم اﻟﻣﺑﺎﺷر وﺗﺣوﯾرﻩ ﻋﻧد اﻟﻠزوم وﻧﺣﺎول اﻻدﻋﺎء ﺑﺎن اﻷﻋذار ﺳﺑب‬
‫اﻹﻫﻣﺎل وﻫذا ﻧوع ﻣن اﻟﺗﺄﻧﯾب اﻟﺧﻔﻲ‬
‫‪ -13‬اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺳﺎﺋل اﻟﻌﻣل واﻷﻣور اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أﯾﺿﺎ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌﺎوﻧﺗﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن‪.‬‬
‫‪ -14‬اﺣﺗرام أراء اﻟﻌﺎﻟﻣﯾن واﻟﺗﺣدث ﻣﻌﻬم ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺣﺑوﻧﻪ دون إﺛﺎرة ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺟدل اﻟﻌﻘﯾم‪.‬‬
‫‪ -15‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺟدﯾد وا ٕ ﻧﻌﺎشﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷﻓراد وا ٕ طﻼﻋﻬم ﻋﻠﻰ ﻛل ﺟدﯾد ﺑﺄﺳﻠوب ﻣﺗطور‬
‫ﯾﺧﺗﻠف ﻋن أﺳﻠوب اﻟﺣﻔظ واﻟﻌﻠﯾم اﻟﻧظري وﻣن اﻷﻓﺿل أن ﯾﻛون ذﻟك ﺑطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫وﺗﺑﺎدل اﻵراء‬

‫‪67‬‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﺗﻲ وﺟﻬت ﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫‪ -1‬ﻋدم اﺳﺗﺧدام اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺗﺣﯾز اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺎرﺿﺗﻬم ﻟرﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﻗض ﻣﺻﺎﻟﺣﻬم‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس واﻻﺟﺗﻣﺎع ﯾرون أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺣدودة وﻟم ﺗﺿف ﺟدﯾدا‪.‬‬

‫‪66‬‬

‫‪67‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪-5‬رﺟﺎل اﻟﻔﻛر اﻹداري ﻻ ﯾرون ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺎت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺣﻠوﻻ ﺟذرﯾﺔ ﻟﻠوﺻول‬
‫إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺎت أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -6‬إﻏﻔﺎل اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻟم ﺗﻘدم اﻟﻣدرﺳﺔ ﻧظرﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑل رﻛزت ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ·‬
‫‪ -8‬ﻫﻧﺎك ﺗﻧﺎﻗض واﺿﺢ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻹدارة ‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪ -9‬ﯾرى أن اﻟﻔرد ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ إﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎﺗﻪ و ﻻ ﯾوﻫﻣﻪ إﻧﺷﺎء ﺟﻣﺎﻋﺎت‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﻋرﻓﻧﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻷﺳﺎﻟﯾب و اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻋن طرﯾﻘﻬﺎ ﺣﻔز‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺛﻣر اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬

‫و ﻟذا ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﻟﻶﺧرﯾن أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﯾﺳت ﻣﺟرد ﻛﻠﻣﺎت طﯾﺑﺔ أو ﻋﺑﺎرات‬
‫ﻣﺟﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘﺎل ﻟﻶﺧرﯾن و إﻧﻣﺎ ﻫﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﺗﻔﻬم ﻋﻣﯾق ﻟﻘدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و طﺎﻗﺎﺗﻬم‬
‫و إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬم و ظروﻓﻬم و دواﻓﻌﻬم و ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم و اﺳﺗﺧدام ﻛل ذﻟك ﻟﺣﻔزﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎ‬
‫ﻛﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف واﺣد ﻓﻲ ﺟو ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻫم و اﻟﺗﻌﺎون و اﻟﺗﻌﺎطف‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻧذ اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وظﻬور أوﻟﻰ اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‪ ،‬ظﻬرت ﻫﻧﺎك اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إدارة اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧﻔذ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻣﻠﻬم‪ .‬ﻋرﻓت ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة ظﻬور أﺷﻛﺎل ﻋدﯾدة ﻣن اﻻﺳﺗﻐﻼل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫واﻟذي اﺳﺗﻣر ﻋﺑر اﻟﻘرون‪ ،‬ﻣﻊ ﺳﯾطرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻪ ﻛل ﻣوظف وﺗوﻓﯾر اﻟﻘﻠﯾل ﻣن‬

‫‪68‬رﺷوان ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻋﻠم ﻹدارة ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث ‪ 1997،‬م‬
‫ص ‪35‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﺣرﯾﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻗﺗﺻﺎر دورﻩ ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻬﻣﺔ أو أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻹدارة‪.‬‬

‫وﻣن اﻟﻣﻌروف أﯾﺿ ً ﺎ أن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺛورات اﻟﺗﻲ ظﻬرت ﻛﺎﻧت ﻟﺗﺣﺳﯾن ظروف اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت‪.‬أداء وا ٕ ﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن داﺋﻣ ً ﺎ أﻣر ً ا ﯾﺟب أﺧذﻩ ﻓﻲ‬
‫أدت ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ إﻧﺷﺎء ﻛﺎن‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟﻠﻣدﯾرﯾن‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻌظﻣﻬﺎ ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﺳﯾطرة‬
‫واﻟﻌﻘوﺑﺎت واﻹﻛراﻩ ﻟﺗﻌزﯾز اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ .‬وﻟﻛن ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﻟم ﯾﺗم ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻟم ﺗﺗﺣﺳن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻔرط‪.‬‬

‫ﺳﻣﺢ ظﻬور ﻋﻠم اﻟﻧﻔس ﻛﻌﻠم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣواﻗف وﺗم ﺗطوﯾر ﻧظرﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻷوﻟﻰ اﻋﺗﺑرت اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺳﯾطرة‬
‫أﻛﺑر واﻋﺗﺑرت اﻟﻌﺎﻣل ﺷﺧﺻ ً ﺎ ﻛﺳوﻻ ً ﺑﺎﻟﻔطرة ‪،‬إﻟﻰ أن ﺗﯾﺎرات أﺧرى ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ ﻫذا‬
‫اﻻﻋﺗﻘﺎد ظﻬرت ﻻﺣﻘًﺎ‪.‬‬

‫ﺗرﺗﺑط ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﯾﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﻣؤﺛر واﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ .‬وﺗﻌﺗﻣد اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ .‬وﻗد ﯾﺻﻌب ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻟﺗﻌدد اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣددة ﻟﻪ‪ ،‬ﻟدرﺟﺔ ﺗزﯾد ﻣن ﺻﻌوﺑﺔ ﻗدرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر وﻫو اﻷﻣر اﻟذي ﺟﻌل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻹدارة‬
‫ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣددة ﻟﻬذا اﻟﻌﻧﺻر واﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻠوك ﻫؤﻻء اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون ﻗدرة اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺗﺑر اﻟدواﻓﻊ واﻟﺣواﻓز ﻣن اﻟﻣؤﺛرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب دوراً ﻫﺎﻣﺎً وﺣﯾوﯾﺎً ﻓﻲ ﺳﻠوك‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬وﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﻣﻛن ﺧﻠق اﻟرﻏﺑﺔ ﻟدﯾﻬم ﻓﻲ اﻷداء‪ .‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣﻌﻪ اﻟﻘول إن‬
‫ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺗﺗوﻗف إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح اﻹدارة ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻘدر اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻣن اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟدى اﻷﻓراد ووﺿﻊ ﻧظﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺣﺎﻓز اﻟذي ﯾوﺟﻪ ﻹﺛﺎرة اﻟدواﻓﻊ‬
‫‪68‬‬
 ‫اﻟﺗﻲ ﺑدورﻫﺎ ﺗدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻺﻧﺗﺎج وﺗﺣﻘق ﻟﻬم اﻟرﺿﺎ ﻋن ذﻟك اﻟﻌﻣل‪» :‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ رﻓﻊ‬
‫اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وزﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻷداء«‪.‬‬
‫وﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟدواﻓﻊ واﻟﺣواﻓز ﻓﻲ ﺗﺄﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر‬
‫ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺳﻠوك اﻷداء اﻟﻔردي ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬وﻣﻬﻣﺎ ﺗﺳﺎوت أو ﺗﻘﺎرﺑت‬
‫ﺧﺑرات اﻷﻓراد وﻗدراﺗﻬم إﻻ أن أﺣد أﺳﺑﺎب اﺧﺗﻼف اﻷداء ﯾﻌود إﻟﻰ ﻗوة رﻏﺑﺔ أو‬
‫داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻔرد ﻷداء اﻟﻌﻣل‪ .‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ واﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب ‪:1‬ﺗﻌرﯾف اﻟداﻓﻌﯾﺔ و أﻧواﻋﻬﺎ‬

‫ﯾﺣﺗﺎج ﻛل إﻧﺳﺎن إﻟﻰ ﺷﻲء ﯾﺣر ّ ﻛﻪ اﺗّﺟﺎﻩ ﻣﺎﯾرﯾد أن ﯾﻔﻌﻠﻪ وﻟﻛﻲ ﯾﺣﻘق أﻫداﻓﻪ‪ ،‬وﻣن أﻛﺛر‬
‫اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻹﻧﺳﺎن ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ ﻫو وﺟود ﻣﺎﯾﺳﻣ ّ ﻰ ﺑﺎﻟداﻓﻌﯾّ ﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﻧﻘوم‬
‫ﺑﻌرض اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫*ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟظروف اﻟداﺧﻠﯾّ ﺔواﻟﺧﺎرﺟﯾّ ﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣرﯾك اﻟﻔرد ﻣن أﺟل‬
‫اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗوازن‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗرﺿﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻲ ﻗوة داﺧﻠﯾﺔ ﻟدى اﻟﻔرد واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣرﯾك ﺳﻠوﻛﻪ وﺗوﺟﯾﻬﻪ ؛ﺣﺗّﻰ ﯾﺣﻘّق ﻏﺎﯾﺔ ﻣﺎ ﺗﻌدّ‬
‫*‬
‫ﻣﻬﻣ ّ ﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﻌﻧوﯾﺔ أوﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌرف اﻟداﻓﻌﯾّ ﺔ ﺣﺳب وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺗرﺑوي *ﻓؤاد أﺑوﺣطب* ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻔرد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻣر ﺻﻌب‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ وأداﺋﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ وﻣﺳﺗﻘل ‪،‬واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻪ‪ ،‬واﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟذات وﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬم‪ ،‬وﻣﺣﺑّ ﺔ اﻟﻔرد‬
‫ﻟﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﻣﻘدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻣ ّ ل واﻟﻣﺛﺎﺑرة‪.‬‬

‫ﺗﻌرف اﻟداﻓﻌﯾّ ﺔ ﺣﺳب وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺗرﺑوي *إﺑراﻫﯾم زﻛﻲ ﻗوﻗش* ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣدى اﺳﺗﻌداد‬
‫اﻟﺷﺧص وﻣﺛﺎﺑرﺗﻪ ﻟﻠوﺻول ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬وﯾﻛون اﻟﺗﺣدي أﻛﺑر ﻓﻲ ﺣﺎل ﻛﺎن ﻣﺳﺗوى ﻗدرات اﻟﻔرد‬
‫أﻗلّ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ أداء ﻣﻣﺗﺎز‪.‬‬
‫‪69‬‬
 ‫ﺗﻌرف اﻟداﻓﻌﯾّ ﺔ ﺣﺳب وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺗرﺑوﯾﺔ *ﺻﻔﺎء اﻷﻋﺳر* ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ‬
‫اﻟﺷﺧص ﻟﻠﻧﺟﺎح وﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى ﺗرﺑوي ﻣﻌﯾن‪ ،‬أوﻛﺳب اﻟﺗﻘﺑّ ل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣن اﻷﻫل‬
‫واﻟﻣدرﺳﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾدﻓﻌﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑرﻣدى ﻣﻣﻛن ﻣن اﻷداء‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫أﻧواع اﻟداﻓﻌﯾّ ﺔ‪:‬‬

‫اﻟدواﻓﻊ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻔرد ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ‬
‫ﺳواء ﻛﺎﻧت أﺷﺧﺎﺻﺎً أو ﻣواداً أو ﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺗﻘدﯾم اﻟﺟواﺋز واﻟﻣﺣﻔزات‬
‫اﻟﻣﺎدﯾّ ﺔ أواﻟﻣﻌﻧوﯾّ ﺔ‪.‬‬

‫اﻟدواﻓﻊ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﻛون ﻣﺻدرﻫﺎ اﻟﺷﺧص ﻧﻔﺳﻪ ‪،‬ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ وﺟود رﻏﺑﺔ داﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﻬدف إﻟﻰ إرﺿﺎء اﻟذات ‪ ،‬وﺳﻌﯾﺎً ﻟﻠﻛﺳب اﻟﻣﺎدي ّ أو اﻟﻣﻌﻧوي ّ أواﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ّ ‪.‬‬

‫اﻟدواﻓﻊ اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﻟدواﻓﻊ اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻔرد‬
‫ﻛﺣﺎﺟﺎت اﻟﺟﺳد اﻟﻌﺿوﯾﺔ واﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﺣﺎﺟﺗﻪ ﻟﻠطﻌﺎم واﻟﻣﺎء‪.‬‬

‫اﻟدواﻓﻊ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟدواﻓﻊ اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﺑرﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻠك واﻟﺗﻔوق ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟوﺻول ﻷﻫداف ﺛﺎﻧوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة واﻹﻧﺟﺎز واﻟﺳﯾطرة‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟداﻓﻌﯾﺔ اﺣد اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ أﻫﻣﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر ﻧﻣوذج اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫اﻟﺟواﻧب اﻵﺗﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪69‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور ‪.‬ﻣﺑﺎدى اﻻدارة اﺳس وﻣﻔﺎﻫﯾم ‪.‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪.‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ،2004‬ص ‪.62‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪70‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪.65 ،‬‬
‫‪70‬‬
 ‫‪ ‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﺗﺣرك اﻟﺳﻠوك أي أن دواﻓﻊ اﻟﻔرد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻣﺛل اﻟﻘوة ﻟﺳﻠوﻛﻪ وﻫﻲ أﯾﺿﺎ‬
‫اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻬذا اﻟﺳﻠوك " ﺳﻠوك اﻟﻔرد ﺗﺗﺣﻛم ﺑﻪ اﻟدواﻓﻊ " ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﺗﺣدد ﺷدة اﻟﺳﻠوك ﻓدواﻓﻊ اﻟﻔرد ﺗﺗﺣدد ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺷدة اﻟﺳﻠوك وﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﻛون أﺣد دواﻓﻊ اﻟﻔرد ﻣﻠﺣﺔ ) ﻣﺛل اﻟداﻓﻊ ﻟﺗﻘدﯾر اﻟذات واﻻﺣﺗرام (ﻓﺎن ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﯾﺣدد ﻣﺳﺗوى ﺷدة ﺳﻠوك ﻫذا اﻟﻔرد ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟداﻓﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدواﻓﻊ ﺗوﺟﻪ اﻟﺳﻠوك ﺣﯾث ﺗﺳﺗﻣد اﻟداﻓﻌﯾﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوك ﻣن‬
‫ﻟﻪ ﻫدف وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻧﻪ ﯾوﺟﻬﻪ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف ودواﻓﻊ اﻟﻔرد ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ اﻟﺳﻠوك‬
‫ﻧﺣو ﻫدف ﻣﻌﯾن ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻼ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺻور اﺣد اﻷﻓراد ﻟدﯾﻪ اﻟداﻓﻊ اﻟﻘوي‬
‫ﻟﻠﺷرب ﺛم ﯾﺗﺟﻪ ﺳﻠوﻛﻪ ﻧﺣو اﻟﻧوم أو ﻟدﯾﻪ داﻓﻊ ﻗوي ﻟﻼﻧﺗﻣﺎء ﻟوطﻧﻪ ﺛم ﯾﺣﺎول اﻟﻬﺟرة ﻣن‬
‫وطﻧﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﻛﯾد ودﻋم اﻟﺳﻠوك ‪ ،‬ﻣن اﻟﻣﻼﺣظ أن ﻫﻧﺎك أﻧواﻋﺎ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺳﻠوك ﯾﺗﻛرر ﺣدوﺛﻬﺎ ﻣن‬
‫اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﯾث ﯾواﺟﻪ ﺑظروف وﻣواﻗف ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ‪ ،‬وﻗد ﯾﻌﺗﻣد إﻟﻰ‬
‫اﻟﺳﻠوك ﻧﻔﺳﻪ إذا واﺟﻬﺗﻪ ﻣواﻗف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺳﺑق ﻟﻪ أن ﺳﻠك ﺣﯾﺎﻟﻬﺎ ﺳﻠوﻛﺎ ﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع‬
‫دواﻓﻌﻪ أو ﺣﻘق أﻫداﻓﻪ ‪.‬‬

‫ﺿﻌف وﺗﺧﺎذل اﻟﺳﻠوك ‪ ،‬ﯾﺳﺎﻋد ﻣﻔﻬوم اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻟﺳﻠوك اﻟض‬

‫اﻟدواﻓﻊ واﻟﺣواﻓز‬

‫ﺗﻌرﯾف اﻟدواﻓﻊ‪:‬‬

‫اﻟداﻓﻊ ﻫو ﺣﺎﺟﺔ ﻏﯾر ﻣﺷﺑﻌﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وﯾﺗﺣدد ﻫذا اﻟﺳﻠوك اﻋﺗﻣﺎداً‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟداﻓﻊ‪ .‬ﻓﺎﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﻛل ﯾﺄﺗﻲ ﻣن واﻗﻊ طﺑﯾﻌﻲ ﻫو اﻟﺟوع وﺑﻣﺟرد إﺷﺑﺎع ﻫذﻩ‬
‫‪71‬‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ ﯾﻧﻘﺿﻲ ﻫذا اﻟﺳﻠوك‪.‬‬

‫‪ 71‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬

‫‪71‬‬
‫إذا اﻟدواﻓﻊ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﻘوى اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣرﻛﺔ واﻟﻣوﺟﻬﺔ‬
‫ﻟﻠﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻧﺣو أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬أو ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻫﻲ ﻛل ﻣﺎ ﯾﻧﺷط اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫وﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﯾﻪ أو ﯾﻐﯾر اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠوك وﺷدﺗﻪ وطﺑﯾﻌﺗﻪ‪.‬‬

‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﺗﺿﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻟداﻓﻊ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔرد وﺳﻠوﻛﻪ ‪ . . .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ‪ . . .‬أﻧﻪ ﻟو‬
‫ﺗواﻓرت ﻗدرة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء وظروف ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﻟن ﯾؤدي إﻟﻰ أداء ﻣرﺗﻔﻊ‬
‫إﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود داﻓﻊ ﻟﻠﻔرد ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗوﺟﻪ ﺟﻬودﻫﺎ‬
‫ﻟدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﻬم‪ ،‬وا ٕ ﺛﺎرة دواﻓﻌﻬم ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وا ٕ ذا ﻧﺟﺣت اﻹدارة ﻓﻲ‬
‫أي ﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إﺛﺎرة دواﻓﻊ اﻷﻓراد‪ ،‬وﺣﻔزﻫم ﻟﻠﻌﻣل ﻓﺗﻛون ﺑذﻟك ﻗد ﻧﺟﺣت ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﺗﺗوﻗف ﻗدرة اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن وا ٕ ﺛﺎرة دواﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋواﻣل‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻣوظﻔﯾن‬

‫ﻧوﻋﯾﺔ اﻟدواﻓﻊ‪:‬‬

‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺣدد أﻧواع اﻟدواﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺛﯾر ﺣﻣﺎس اﻟﻔرد وﺗدﻓﻌﻪ ﻟﻠﻌﻣل‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد أﻛﺛرﻫﺎ ﺗﺄﺛﯾراً ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻔرد‪ ،‬وﻣن ﺛم اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻹﺛﺎرﺗﻬﺎ‪ .‬وﯾﻣﺛل‬
‫اﺧﺗﻼف اﻟدواﻓﻊ ﻣن ﻓرد إﻟﻰ آﺧر ﺗﺣدﯾﺎً ﺧطﯾراً ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻣواﺟﻬﺗﻪ ﺣﺗﻰ ﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺎطﺑﺔ اﻟداﻓﻊ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫طﺑﯾﻌﺔ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻹﺛﺎرة اﻟدواﻓﻊ‪:‬‬

‫ﺗﺗﻔﺎوت اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ إﺛﺎرة اﻟدواﻓﻊ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻬدﯾد واﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة وﺗرﻏﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن أو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻌﺗﻣد اﻹدارة ﻓﻲ أي‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣزﯾﺞ ﻣن ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻋﻧد ﺗﺣرﯾك اﻟدواﻓﻊ وا ٕ ﺛﺎرﺗﻬﺎ ﻟدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ‬

‫‪ 72‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﻌﻣل وﯾﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق اﻹدارة اﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳﻠوب اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪ ،‬واﻟذي ﯾﺳﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣرﯾك ﺳﻠوﻛﻬم ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣرﻏوب‪.‬‬

‫درﺟﺔ اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻔرد واﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬

‫ﺗﺗﻌﺎرض ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن اﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرد وأﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم ‪ . . .‬ﻫذا‬

‫اﻟﺗﻌﺎرض ﻗد ﯾﺗﺳﺑب ﻓﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‪ .‬وﺗﺄﺗﻲ‬
‫اﻟدواﻓﻊ ﻟﺗﻘﻠﯾلاﻟﻔﺟوة ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻔرد وأﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وا ٕ ذا ﻧﺟﺣت اﻹدارة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر‬
‫اﻟداﻓﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﻘﻠﯾل ﻫذﻩ اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن أﻫداف اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻛون ﻟﻠداﻓﻊ ﻗﯾﻣﺗﻪ وﺗﺄﺛﯾرﻩ‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻌرﯾف اﻟﺣواﻓز‪:‬‬

‫اﻟﺣواﻓز ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻔرد ﻣن ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﻌﻣل‬
‫ﻣﺎ‪ .‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل اﻟﻌواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺳﺗﺛﺎرة اﻟدواﻓﻊ وﺗﺣرﯾﻛﻬﺎ‪ .‬وﺑﻬذا اﻟﻣﻌﻧﻰ ﻓﺎن‬
‫اﻟﺣﺎﻓز ﻫو اﻟﻣﺛﯾر اﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟذي ﯾﺷﺑﻊ اﻟﺣﺎﺟﺔ واﻟرﻏﺑﺔ اﻟﻣﺗوﻟدة ﻟدى اﻟﻔرد ﻣن أداﺋﻪ ﻟﻌﻣل‬
‫‪73‬‬
‫ﻣﻌﯾن ﻛﻣﺎ ﺗﺗوﻗف ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ ﺗواﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﻫدف اﻟﻔرد وﺣﺎﺟﺗﻪ ورﻏﺑﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻧظرﯾﺎت اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎول ﺗﻔﺳﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟدى اﻷﻓراد ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ ﺳﻠم اﻟﺣﺎﺟﺎت اﺑراﻫﺎم ﻣﺎ ﺳﻠو‪1908- 1970‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟم ﻣﺎ ﺳﻠو‪:‬‬

‫ﻗﺑل اﻟﺣدﯾث ﻋن ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻻ ﺑُ دّ ﻣن اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻣؤﺳ ّ س ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬وﻫو‬
‫أﺑراﻫﺎم ﻫﺎروﻟد ﻣﺎ ﺳﻠو و ُ ﻟد ﻓﻲ ‪ 1‬أﺑرﯾل ‪ -1908‬وﺗوﻓّﻲ ‪ 8‬ﯾوﻧﯾو ‪ ،1970‬وﻫو ﻋﺎﻟم ﻧﻔس‬

‫‪ 73‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬

‫‪73‬‬
‫أﻣرﯾﻛﻲ‪ ،‬وﻟد ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ ﻧﯾوﯾورك‪ ،‬أﺑواﻩ ﻣﻬﺎﺟران ﯾﻧﺗﻣﯾﺎن إﻟﻰ ﯾﻬود روﺳﯾﺎ‪ ،‬اﻛﺗﺳب ﺷﻬرة واﺳﻌﺔ‬
‫ﺗدر ّ ج اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬درس ﺗﺧﺻص اﻟﻘﺎﻧون ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ ﺣﯾﺎﺗﻪ ﺑﻧﺎء ً ﻋﻠﻰ رﻏﺑﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻧظرﯾﺗﻪ‬
‫واﻟدﯾ ْ ﻪ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﺟﺑر ً ا ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬وﻟﻛﻧّﻪ ﻟم ﯾﺳﺗطﻊ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬وﺳرﻋﺎن ﻣﺎ‬
‫ﺗرك ﻣدﯾﻧﺗﻪ ﻟﯾدرس ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﺳﻛﻧﺳن‪ ،‬وﻗد ﺣﺎز ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺑﻛﺎﻟورﯾوس ﻓﻲ اﻵداب ﻋﺎم‬
‫‪1930‬ﺛم ّ ﻧﺎل درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻵداب ﻋﺎم ‪ ،1931‬وﻛذﻟك اﻟدﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﻋﺎم‬
‫‪،‬‬
‫‪74‬‬
‫وﯾﻌدّ ﻣﺎ ﺳﻠو أﺣدَ ﻣؤﺳ ّ ﺳﻲ ﻣﻌﻬد إﺳﺎﻟن ﻓﻲ ﻛﺎﻟﯾﻔورﻧﯾﺎ‪.‬‬
‫‪1934‬‬
‫‪،‬‬

‫وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻺﻧﺳﺎن‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﻟﺣدﯾث ﻋن ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬ﺳﺗُﻌر َ ض وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻺﻧﺳﺎن‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾرى ﻣﺎ ﺳﻠو أن ّ اﻹﻧﺳﺎن ﻫو ﻣرﻛز اﻟوﺟود‪ ،‬وﯾرى أﯾﺿ ً ﺎ أن اﻹﻧﺳﺎن ﺻﺎﺣب اﻹرادة اﻟﺣرة ﻫو‬
‫اﻟﻣﺳؤول ﻋن أﻓﻌﺎﻟﻪ وﺳﻠوﻛﻪ‪ ،‬وﻻ ﯾﻘﺑل أن ﯾﻛون اﻹﻧﺳﺎن ﻣﺳﯾر ً ا أو ﻣﺗﺄﺛر ً ا ﺑﻘوى ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺣد‬
‫ﻣن إرادﺗﻪ‪ ،‬وﯾرى أن ّ اﻹﻧﺳﺎن ﻫو اﻟﻔﺎﻋل اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ اﻟذي ﯾﻘر ّ ر ﻣﺻﯾرﻩ‪ ،‬وﯾؤﻣن ﻣﺎ ﺳﻠو أن‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﺧﯾر ﺑطﺑﯾﻌﺗﻪ وﻛلّ ﻣﺎ ﯾظﻬر ﻟدﯾﻪ ﻣن ﺳﻠوك ﻋداﺋﻲ أو اﻧﺎﻧﻲ ﻣﺎ ﻫو إﻻ أﻋراض‬
‫ﻣرﺿﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺣدث ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺻد اﻟﻔرد ﻋن ﺗﺣﻘﯾق إﻧﺳﺎﻧﯾﺗﻪ وﻫو ﺣر ﻟﻛن ﺿﻣن ﺣدود ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﯾرى‬
‫أن اﻟﺻﺣﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺷﺧص ﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺗﻪ ﺗﺣﻘﯾﻘًﺎ ﻛﺎﻣﻼ ً ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ذﻛرﻩ ﻓﻲ ﻫرم‬
‫ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪:‬‬

‫ﯾﻧﻘﺳم ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬وﺗﺗوزع ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟدواﻓﻊ ﺣﺳب‬
‫اﻷوﻟوﯾﺔ‪ ،‬وﻓق اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺗﺻﺎﻋد‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺻﻔﻪ ﻣﺎ ﺳﻠو ﻓﻲ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠدواﻓﻊ‪ ،‬وﺗﻧدرج‬

‫‪ 74‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.69‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪75‬‬
‫ﻓﻲ ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت ﻛﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫أو داﻓﻊ اﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬وﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول وﺗﺿم ّ ‪ :‬اﻟطﻌﺎم واﻟﺷراب واﻟﻬواءوﺗﺟﻧّب اﻷﻟم‬
‫واﻟﺟﻧس‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧدم اﻟﺑﻘﺎء اﻟﺑﯾوﻟوﺟﻲ ﺑﺷﻛلٍ ﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن‪:‬‬

‫ﺗﺿم ّ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟراﻫﻧﺔ وﺿﻣﺎن ﻧوع ﻣن اﻟﻧظﺎم واﻷﻣﺎن اﻟﻣﺎدي‬
‫واﻟﻣﻌﻧوي‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻷﻣن واﻟﺛﺑﺎت واﻟﻧظﺎم واﻟﺣﻣﺎﯾﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺻدر ﻣﺷﺑﻊ ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وﯾؤدي ﻋدم إﺷﺑﺎع ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت إﻟﻰ ﻣﺧﺎوف ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺧوف ﻣن‬
‫اﻟﻣﺟﻬول أو اﻟﺧوف ﻣن اﻟﻐﻣوض أو اﻟﻔوﺿﻰ أو اﻟﺧوف ﻣن ﻓﻘدان اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ‬
‫اﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺣب واﻻﻧﺗﻣﺎء‪:‬‬

‫إﻗﺎﻣ ﻋﻼﻗﺎت ودﯾّ ﺔ ﻣﻊ‬

‫ﯾﺿم ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت أﯾﺿ ً ﺎ ﻋددً ا ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠّق ﻓﻲ ﺔ‬
‫اﻵﺧرﯾن واﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻛوﯾن ﻋﻼﻗﺔ ﺣﻣﯾﻣﺔ ﻣﻊ ﺷﺧص آﺧر‪ ،‬وﺣﺎﺟﺔ اﻹﻧﺳﺎن اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺿﻣﺎم إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺑﯾﺋﺔ أو إطﺎر اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺣس ﻓﯾﻪ اﻹﻧﺳﺎن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺣﺑﺔ واﻟﺗﺂﻟف‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ او اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﯾﻌﯾش ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺗﻘﺑّ ل واﻟﺗودد‪.‬‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﯾر‪:‬‬

‫ﺗﺣﺗلّ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺳﺗوى اﻟراﺑﻊ ﻣن ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وﯾرى ﻣﺎ ﺳﻠو أن ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى ﻟﻪ ﺟﺎﻧﺑﺎن؛ ﺟﺎﻧب ﯾﺗﺿﻣن اﺣﺗرام اﻟذات واﻹﺣﺳﺎس اﻟذي ﯾﻧﺑﻊ ﻣن داﺧل اﻟﻔرد‬

‫‪75‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.70‬‬
‫‪75‬‬
 ‫ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻛﺗﺳﺎب اﻻﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وﯾﺿم ّ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻛﺗﺳﺎب اﺣﺗرام اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﯾﺿم أﯾﺿ ً ﺎ اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟﺣ َ ﺳﻧﺔ واﻟﻧﺟﺎح‬
‫واﻟوﺿﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﺟﯾّ د‪.‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪:‬‬

‫ﺗﻌر َ ف أﯾﺿ ً ﺎ ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻗد وﺿﻌﻬﺎ ﻣﺎ ﺳﻠو ﻓﻲ ﻗﻣﺔ ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وﻗد ﺣدّ د‬
‫ﻣﺎ ﺳﻠو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺎت أو اﻟدواﻓﻊ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺻل إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻔرد ﺑﻌد ﺗﺣﻘﯾق إﺷﺑﺎع‬
‫ﻛﺎفٍ ﻟﻛلّ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺑﻘت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟذات ﯾﻌﺗﻣدُ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫اﻹﻧﺳﺎن إﻟﻰ ﺗﺳﺧﯾر ﻛل ﻗدراﺗﻪ وﻣواﻫﺑﻪ وﺗﺣﻘﯾق ﻛل إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ وﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﺣدّ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻل إﻟﯾﻪ‪.‬‬

‫اﻧﺗﻘﺎدات ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو‪:‬‬

‫ﺑﻌد ﺗوﺿﯾﺢ ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت ﻻ ﺑُ دّ ﻣن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر ﻋﻠﻣﺎء اﻟﻧﻔس‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣول ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﻌرض ﻣﺎ ﺳﻠو ﻓﻲ ﺣدﯾﺛﻪ ﻋن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﺑﻌض اﻻﻧﺗﻘﺎدات‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﺗﻲ ذﻛرﻫﺎ ﻣﻌﺎرﺿوﻩ ﻣن اﻟﻌﻠﻣﺎء اﻟذﯾن ﯾدرﺳون اﻹﻧﺳﺎن وﺳﻠوﻛﻪ وﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎز ﻫذﻩ‬
‫‪76‬‬
‫اﻻﻧﺗﻘﺎدات ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﺗدرﯾﺟﻲ ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬وﻗد ﯾﺧﺗﻠف اﻟﺑﻌض ﻓﻲ ﺗرﺗﯾب ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ً اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺗﻣﯾّز ﺑﺎﻹﺑداع ﻗد ﯾﺑدأ اﻟﺳﻠم ﻣن اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟذات وﻗد ﯾﻬﺗم ّ ﺷﺧص آﺧر ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾّ ﺔ‪.‬‬
‫‪‬ﻗد ﯾﺻر ّ ﺑﻌض اﻟﻧﺎس ﻋﻠﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻹﺷﺑﺎع ﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ وﺻﻠت إﻟﻰ ﺣد اﻹﺷﺑﺎع‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌل‪ ،‬وﻫذا ﯾﺧﺎﻟف اﻓﺗراض ﻣﺎ ﺳﻠو اﻟذي ﯾرى ﻓﯾﻪ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺣﺎل إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﯾﺗم اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ أﺧرى أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟم ﺗﺣدد اﻟﻧظرﯾﺔ ﺣﺟم اﻹﺷﺑﺎع اﻟذي ﯾﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻟﻼﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﺑل إﻧﻬﺎ ﺗﺣدﺛت أن ّ ﻫﻧﺎك إﺷﺑﺎﻋ ً ﺎ ﻓﻘط دون ﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻹﺷﺑﺎع‪.‬‬
‫‪‬ﯾﻔﺗرض ﻣﺎ ﺳﻠو أﻧﻪ ﯾﺗم ّ اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن إﺷﺑﺎع إﺣدى اﻟﺣﺎﺟﺎت إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ أﺧرى‬
‫ﻓور إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻷدﻧﻰ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗﻌﺎرض ﻣﻊ اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﻗﯾﺎم اﻟﻔرد ﺑﺈﺷﺑﺎع أﻛﺛر ﻣن‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾرى ﻣﺎ ﺳﻠو أن اﻟﻐراﺋز واﻟدواﻓﻊ اﻟﺑﺷرﯾّ ﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻔرد واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟذي‬
‫ﯾﻌﯾش ُ ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫اﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو‪:‬‬
‫أﻓﺿل ﻣﯾزة ﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﻫﻲ‪ 77‬اﻧﻪ ﻣن اﻟﺳﻬل ﺟدا ﻓﻬﻣﻬﺎ وﺣﺗﻰ اﻟﺷﺧص اﻟﻌﺎدي‬
‫ﯾﻣﻛن ﻓﻬﻣﻬﺎ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻷﻧﻧﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻧﻣر ﺑﻣرﺣﻠﺔ واﺣدة او ﻋدة ﻣراﺣل ﻣن ﻫرم اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫ﺧﻼل ﺣﯾﺎﺗﻧﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺷﺧص اﻟﻌﺎدي ﺳﯾﻘﺗﺻر داﺋﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أدﻧﻲ ﻣن ﻫرم ﻣﺎ ﺳﻠو وﻫو‬

‫‪76‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪:‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،1993 ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪77‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻐذاء واﻟﻣﺄوى واﻟﻣﻼﺑس وﻟﻛن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑرﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﺳﺗﻛون اﻷوﻟوﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ﻫﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻬرم وﻫذا ﻫو اﺣﺗرام اﻟذات أو اﻟﺷﻌور ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻛل ﺷﻲء وﻟن ﯾﻔﻛر أﺑدا‬
‫ﻓﻲ اﻟطﻌﺎم واﻟﻣﺄوى أو اﻟﻣﻼﺑس ﺣﯾث ﺗﻣت ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻫذﻩ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﻧذ ﻓﺗرة طوﯾﻠﺔ‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣﯾزة أﺧرى ﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو ﻛوﻧﻬﺎ ﺗوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﻠطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻷﻗل ﻣﺳﺗوى وﺗرﺗﻔﻊ ﺗدرﯾﺟﯾﺎ إذ أن اﻹﻧﺳﺎن ﯾﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ أﻛﺑر ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣﺛل‬
‫اﻵﻛل ﺛم ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌدﻫﺎ اﻟﺣﺎﺟﯾﺎت اﻷﺧرى ﻛﺎﻟﻣﻠﺑس واﻟﻣﺄوى واﻟﻛﻣﺎﻟﯾﺎت اﻷﺧرى وﻗد ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﯾﺎت ﺑﺷﻛل اﯾﺟﺎﺑﻲ وﺟﻣﯾل‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﺗﻰ اﻟﻣﺟﺎﻻت‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺗﻰ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﯾﺎة ﺗﻘرﯾﺑﺎ ﻷﻧﻪ ﺳواء ﻛﻧت ﻓﻲ اﻟﻣﻧزل أو ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺗب ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻘط ﺣﯾث ﻓﻲ اﻟﻣﻧزل ﺗﻛون اﻷوﻟوﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ اﻟﻘﯾﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺗرﺗﯾﺑﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟطﻌﺎم ﯾوﻣﯾﺎ ﺛم ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌد ذﻟك أﻣن ﻣﻧزﻟك وﺑﻣﺟرد‬
‫اﻷﻣن ﯾﺗم اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﻣودة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻷﻗﺎرب واﻷﺻدﻗﺎء ﺛم‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﺣﺗرام اﻟذات ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺗزﯾﯾن ﻣﻧزﻟك ﺑﺄﺛﺎث ﺑﺎﻫظ اﻟﺛﻣنوا ٕ ظﻬﺎرﻩ ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫ﺳﻠﺑﯾﺎت ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو‪:‬‬
‫اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻹﯾدﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌﯾب اﻷﻛﺑر ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو أن ﻟﯾس ﻟﻛل اﻷﻓراد ﻧﻔس طرﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻌض اﻷﻓراد ﻓﺎن اﻟﻣودة واﻻﺣﺗرام اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ أﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺳﻼﻣﺔ وﻫذا ﻫو اﻟﺳﺑب اﻟذي ﯾﺟﻌل اﻟﻣرء ﯾرى أن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﺎس ﯾﻘوﻣون‬
‫ﺑﺣﻔل ﻛﺑﯾر ﻓﻲ أﻋﯾﺎد ﻣﯾﻼد أطﻔﺎﻟﻬم وزوﺟﺎﺗﻬم أو ﺷراء ﺳﯾﺎرات ﺑﺎﻫظﺔ اﻟﺛﻣن ﻣن اﺟل اﻟﺗﺑﺎﻫﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻗﺑل ﺷراء ﺧطﺔ ﺗﺄﻣﯾن ﻣﻧزل ﻟﻠﻌﺎﺋﻠﺔ ﺣﯾث ﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﻰ ﻣزﯾد ﻣن اﻟرﺿﺎ ﻣن‬
‫اﻟﺗﺑﺎﻫﻲ ﺑﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أﻛﺛر ﻣن ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺳﻼﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠﺔ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪78‬‬
‫اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪:‬ﻻﺑد أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك اﺧﺗﻼﻓﺎت ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫دول ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﯾث ﻟﻛل دوﻟﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟذﻟك ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﺑﻌد ﺳن ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﻐﺎدر اﻷﺑﻧﺎء ﻣن ﻣﻧﺎزﻟﻬم وﻻ ﯾﻘﻠق اﻵﺑﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬم وﻛذﻟك‬
‫اﻷﺑﻧﺎء ﻻ ﯾﻘﻠﻘون ﺑﺷﺄن أﺑﺎﺋﻬم‪.‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﻧﺗﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﺳرة اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﺣﻘوق اﻷطﻔﺎل واﻵﺑﺎء‬
‫أن ﯾﻔﻛروا ﻓﻲ ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض ﻋﻧد ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻘﯾﺎس‪:‬ﻣن اﻟﺻﻌب ﺟدا ﻗﯾﺎس ﻣدى اﻟرﺿﺎ اﻟذي ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣرء ﺑﻌد ﺗﻠﺑﯾﺔ ﻛل‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣن ﺣﺎﺟﺗﻪ ﻷﻧﻪ ذاﺗﻲ ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺗﻪ ﻷﻧﻪ ﯾﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻘل اﻟﺑﺷري اﻟذي ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﻪ ﻣن ﻗﺑل أي آﻟﺔ أو طرﯾﻘﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎن ﺑﻌض اﻟﻧﺎس ﺳﯾﺷﻌرون ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﺣﺗﻰ ﺑﻌد ﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻟن ﯾرﺿﻰ اﻟﺑﻌض اﻵﺧر ﻋن طرﯾق ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ‪.‬‬
‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣﻣﺎ ﺳﺑق إن ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﻟﻬﺎ ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗزال واﺣدة ﻣن أﻛﺛر‬
‫اﻟﻧظرﯾﺎت اﺳﺗﺧداﻣﺎ وأﻫﻣﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﻘﯾﺎس اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟﻬرﻣﻲ ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﺷر ‪.‬‬
‫)‪(²‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻧظرﯾﺎت اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬

‫‪ -2‬ﻧظرﯾﺔ اﻟدرﻓر ‪ :‬ﻗﺎم ﻛﻠﯾﺗون اﻟدرﻓر ﺑﺗﻘدﯾم ﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺣﯾث اﻓﺗرض‬
‫‪79‬‬
‫ان ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎن ﺗﺻﻧف ﺿﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ‪:‬‬

‫*ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺑﻘﺎء * ‪ *DSEEN XiSTENCEE‬ﺗﺷﻣل اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‬

‫ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻣﻣﺛل اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﯾﺳﯾوﻟﺟﯾﺔ وﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣن واﻟﺳﻼﻣﺔ ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫‪-‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور ‪.‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة أﺳس وﻣﻔﺎﻫﯾم ‪.‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪.‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2004 ،‬ص ‪.111،‬‬

‫‪79‬‬
 ‫*ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن * ‪ *DSEEN ATEDNESSREL‬ﺗﺷﻣل اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟطﯾﺑﺔ ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ﺗﻘﺎﺑل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو أي ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫* ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻧﻣو ‪ :‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻔرد ﻟﻘدراﺗﻪ اﻟﻰ اﻟﺣد اﻷﻣﺛل ‪،‬وﻫﻲ ﺗﻘﺎﺑل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ ﻣن ﺣﺎﺟﺎت ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو ) ﺣﺎﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات( ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻻ ﯾوﺟد أوﻟوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣﺛل ﻣﺎﺳﻠو أﯾﺿﺎ ﺗﻔﺗرض ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺄن‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺷﺑﻌﺔ ﻻ ﺗﻔﻘد أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻔز اﻟﻔرد ‪،‬اذ ﺗﻌود ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻔرد ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻔﺷل ﻓﻲ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻧظرﯾﺔ ﻣﻛﻠﯾﻼﻧد ﻓﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت ‪ :‬اﻫﺗم ﺑﺑﺣث ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔرد ودرس اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت اﻟﻔردﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬم ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗرﻛﯾزﻩ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﺑﺎرات ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﻛﺎل و اﻟﺻور اﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻷﻓراد‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺑﺣث ﻣدى ارﺗﺑﺎط اﻟﺗﻌﻠﯾﻘﺎت واﻟﻛﺗﺎﺑﺎت ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ اﻟﻔرد أو ﺑﻘدرﺗﻪ و‬
‫ﺳﻠطﺗﻪ أو ﻋﻼﻗﺗﻪ واﻧﺗﻣﺎﺋﻪ ‪.‬‬

‫اﻗﺗرح ﻣﻛﻠﯾﻼﻧد ﻧظرﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز أواﺧر اﻟﺳﺗﯾﻧﺎت )‪ (1967‬ﺣﯾث رأى أن ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔرد‬
‫‪80‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز ‪ :‬ﯾﺣﺗﺎج اﻷﻓراد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻧﺟﺎز ﻣﺎ‪ ،‬ﻟﺑﻠوغ اﻟﻧﺟﺎح وﺗﻔﺎدﯾﺎ ﻟﻠﻔﺷل‪ ،‬ﻫؤﻻء‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺣددون أﻫداﻓﻬم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬم وﯾﺳﻌون ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪،‬وﯾﺗﻣﯾزون ﺑﻘدرة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ وﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻵﺧرﯾن ﻟﻣﺳﺗوى اﻧﺟﺎزﻫم اﻟﻣﺗﺣﻘق أذاﻧﻬم ﯾﺷﻌرون ﺑرﻏﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ‬
‫اﻹطراء )اﻟﻣدح( ﻣن اﻵﺧرﯾن ﻋﻧد ﺗﺣﻘﯾق اﻧﺟﺎز ﻣﻌﯾن ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻘوة ‪ :‬اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﯾزون ﺑﺣﺎﺟﺗﻬم ﻟﻠﻘوة ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺗﺻرﻓون ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻵﺧرﯾن ﺑرﻏﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣراﻛز اﻟﻘﯾﺎدة وﯾﺗﺳﻣون ﺑﻘوة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻠﺑﺎﻗﺔ‬

‫‪80‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪80‬‬
 ‫واﻹﺻرار واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻓرض اﻵراء ﻛﻣﺎ أﻧﻬم ﯾودون ﻏﺎﻟﺑﺎ اﻟظﻬور ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺑﺻورة ﻣﺗﻣﯾزة ﻋن ﺳواﻫم ﻣن اﻷﻓراد ‪.‬‬

‫ج‪-‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء‪ :‬إن اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺣﺗﺎﺟون ﻟﻼﻧﺗﻣﺎء ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺷﻌرون ﺑﺳﻌﺎدة‬
‫ﺟﺎﻣﺣﺔ ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﺣﺑﻬم اﻵﺧرون ‪ ،‬وﯾﺳﻌون ﺑﺷﻛل ﺣﺛﯾث إﻟﻰ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟرﻓض اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪ ،‬وﯾﺗﺳم ﺳﻠوﻛﻬم ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﯾرﻏﺑون ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻵﺧرﯾن واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﻬم‬
‫ﺑﺻورة ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واﻟﺳﻌﻲ دوﻣﺎ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻵﺧرون ‪.‬‬

‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎن ﻗوة اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﻣذﻛورة ﻋﻧد ﻣﯾﻛﻠﯾﻼﻧد ﺗﺗﻐﯾر ﻣن ﻓرد إﻟﻰ أﺧر ﻣﻊ ﻣرور‬
‫اﻟزﻣن وأن اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻷﻛﺛر ﻗوة ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻌﻪ إﻟﻰ اﻟﺳﻠو ك اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ أن ﯾﺷﺑﻌﻬﺎ‬

‫‪ -4‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓردرﯾك ﻫرزﺑرغ ‪:‬‬

‫طور ﻓرﯾدرﯾك ﻫﯾرزﺑرج ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻧﺎء ً ا ﻋﻠﻰ اﻷﺑﺣﺎث اﻟﺗﻲ أﺟراﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻗواﻣﻬﺎ‬
‫)‪ (200‬ﻣﺣﺎﺳب وﻣﻬﻧدس اﺳﺗﻬدﻓت اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻷﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧﺷرﻫﺎ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ ﻋﺎم )‪81 (1959‬ﻣﻧﻬﺎ أن ﺗﻌﺎﺳﺔ‬
‫اﻟﻔرد وﻋدم رﺿﺎﻩ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻻﺣﯾﺎن إﻧﻣﺎ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﻋدم ﺗواﻓر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن رﺿﺎ اﻟﻔرد ﻋن ﻋﻣﻠﻪ ﻋﺎﺋد إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ذاﺗﻪ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻘد رأى‬
‫‪82‬‬
‫"ﻫرزﺑرغ" أن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﺗﺗوزع ﺗﺣت ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫أوﻻ ً ‪ /‬اﻟﻌواﻣل اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ أو اﻟﺻﺣﯾﺔ‪ :‬ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻟﯾﺳت ﻣﺣﻔزات ﺑل إن ﻧﻘﺻﻬﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣل‬
‫ﺗﺛﺑﯾط وﻣﺻدر إﺣﺑﺎط و ﺑﺎﻟﻌﻛس ﻓﺈن ﺗوﻓﯾرﻫﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣل راﺿﯾً ﺎ وﻟﯾس ﻣﺣﻔز ً ا‪ .‬أي أﻧﻬﺎ‬
‫أﺷﯾﺎء ﻻﺑد ﻣن ﺗﻠﺑﯾﺗﻬﺎ وﻟﻛﻧﻬﺎ وﺣدﻫﺎ ﻏﯾر ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﻌواﻣل اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺎت‬

‫‪81‬‬
‫ﻋﻣﺎر ﺑوﺣوش‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪82‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪81‬‬
 ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وا ٕ دارﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻣط اﻹﺷراف‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد‪ ،‬وظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟراﺗب‪،‬‬
‫واﻟﻣرﻛز اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻷﻣن اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾً ﺎ‪ /‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﻔزة أو اﻟداﻓﻌﺔ ‪ :‬وﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟودﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء درﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ ﻋﻧد اﻷﻓراد‪ ,‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺳﺑب اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻋدم اﻟرﺿﺎ ﻋﻧد ﻋدم ﺗواﻓرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻹدراك اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وطﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫وﻣﺣﺗواﻫﺎ‪ ،‬واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ‪ ،‬وﻓرص اﻟﺗﻘدم واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ‪،‬وﻧﻣو اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺗطورﻫﺎ‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻘد اﻟﻧظرﯾﺔ‬

‫أﺻر اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺷﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻻﺷﺑﺎع ﺑﺷﻛل ﻣﺗزاﯾد ﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ذﻟك‬
‫ﻋﻛس ﻣﺎ ﺗﻔرﺿﻪ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن اﻧﺗﻘﺎل اﻟﺷﺧص ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﺧر ﻋﻧد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‬
‫ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪-‬ﻗﺎﻣت اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب ﺗﺣدﯾد ﻛﻣﯾﺔ اﻻﺷﺑﺎع اﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻟﺷﺧص ﻟﻼﻧﺗﻘﺎل ﺑﻌد ذﻟك‬
‫ﻻﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺧرى‬

‫اﻓﺗرﺿت اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﺷﺧص ﯾﻧﺗﻘل ﻣن اﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻوﻟﯾﺔ ‪ ،‬أي اﻟدﻧﯾﺎ ﺛم ﯾﻘوم ﺑﺷﺑﺎع‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺧرى اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﻊ أﻧﻪ ﯾوﺟد اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون ﻋﻠﻰ اﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟدﻧﯾﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت‬

‫‪ -‬ﻟم ﺗﻬم اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟروﺣﻲ اﻟدﯾﻧﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ذو أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟدى اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻷﺷﺧﺎص‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﻧظرﯾﺔ ‪ X‬و‪ Y‬ﻟدوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪:‬ﺗﻌرﯾف ﻧظرﯾﺔ ‪ x y‬ﻓﻲ اﻹدارة‪:‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ‪X‬و‪Y‬ﻧظرﯾﺗﺎن ﻣﺧﺗﻠﻔﺗﺎن ) ﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺗﺎن( ﺣول اﻟدواﻓﻊ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺗﻘﺳم ﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣوظف طرﺣﻪ اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ واﻟﻣﻬﻧدس اﻷﻣرﯾﻛﻲ *دوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور*‪.‬‬
‫ﻛﺎن ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻣؤﻟف ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻔﯾز وﺗﺳﻠﺳﻠﻪ اﻟﻬرﻣﻲ‬
‫ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔﻟﯾﻘﺗرح أن اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ اﻟﺣﺎﻓز وا ٕ ﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ أﻧﻪ‬
‫ﺑﻣﺟرد ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺﻧﺳﺎن‪ ،‬ﺗﺗوﻗف اﻟﻣﺣﻔزات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻋن‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ .‬ﺗﻘوم ﻧظرﯾﺔ ‪ X‬و‪ Y‬ﻟدوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور ﺑﺈﻧﺷﺎء اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﺟدﯾدة ﻣﺛل اﻻﺣﺗرام‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻟذات اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻛن ﻣﻌظم اﻟﺷرﻛﺎت ﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺗزوﯾدﻫﺎ ﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ذﻟك اﻟوﻗت ‪ .‬ﻟﻬذا‬
‫اﻟﺳﺑب‪ ،‬ﺗﻘﺗرح ﻧظرﯾﺔ ‪ x y‬ﻓﻲ اﻻدارة طرﯾﻘﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻗﯾود اﻟﻧﻣوذج‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ ، Y‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﻗض ﻣﻊ اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﻘﻠﯾدي أو اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ ، X‬ﻛﻼ اﻟﻧﻣوذﺟﯾن‬
‫ﻣﺗﻧﺎﻓﯾﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻧظرﯾﺔ ‪ X‬و‪: Y‬‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ ‪X‬‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﻛﺳﻲ‬ ‫أﺛﯾرﻫﺎ‬ ‫ﺛﺑت‬ ‫اﻟﺗﻲ‬ ‫اﻟﻧظرﯾﺔ‬ ‫ﻫذﻩ‬ ‫ﻓﻲ‬
‫ﻣﺎﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻧظرﯾﺔ‪ X‬ﻫﻲ ﻣن ﺗﺻور دووﺟﻼس ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺷرح‬
‫طرﯾﻘﺔ اﻟﻔﻬم اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻟﻠﺷرﻛﺔ واﻟﻌﺎﻣل واﻟذي ﻛﺎن ﯾﻣﺛل اﻟﻔﻬم اﻟﺳﺎﺋد وﻣﺎ ﯾزال‬
‫ﺣﺗﻰ اﻵن‪ .‬ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻧظرة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﻛﻛﯾﺎن ﺳﻠﺑﻲ ﯾﺟب إﺟﺑﺎرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻛﺎﺋن‬
‫ﻛﺳول ﯾﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﺄﻗل ﻗدر ﻣﻣﻛن وﯾﻛون داﻓﻌﻪ اﻟوﺣﯾد ﻫو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺎل ‪.‬ﯾُ ﻧظر‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻠﻰ أﻧﻬم ﺿﻌﯾف و اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻏﯾر ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺻراع‪ ،‬وﻏﯾر‬
‫طﻣوﺣﯾن ‪ .‬ﺣﯾث أﻧﻬم ﺑدون ﺳﯾطرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟن ﯾﻘوﻣوا ﺑﻣﻬﺎﻣﻬم‪ .‬ﺑﻣوﺟب ﻫذا اﻻﻋﺗﺑﺎر‪ ،‬ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹدارة إظﻬﺎر اﻟﻘدرة اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن أﺟل ﺗﺟﻧب‬

‫‪83‬‬
‫ﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل ‪ .‬ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر‪ ،‬ﯾﺗم اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻌﻣﺎل وﯾﺗم ﺗﺣﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪،‬‬
‫وﺗزوﯾدﻫم ﺑﻣﻬﺎم ﻣﺣدودة‪.‬‬
‫وﻫﻛذا ﺗُﻣﺎرس اﻟﻘﯾﺎدة ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠطوﯾﺔ ﺑﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻓرد ﻓﻌﻠﻪ وﻛﯾف ‪.‬اﻟﻘواﻋد‬
‫اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ ﻫﻲ ﻋﻘوﺑﺎت ﺻﺎرﻣﺔ وﻗوﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم وﺿﻊ ﺗداﺑﯾر ﻗﺳرﯾﺔ وﻋﻘﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻣل اﻟﻣوظﻔﯾن ‪ .‬ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل‪ ،‬ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺎل واﻷﺟور ﻛﻌﻧﺻر أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز‪.‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ ‪:Y‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻔﺗرض ﻓﯾﻬﺎ اﻹدارة ﺑﺄن اﻟﻣوظﻔﯾن طﻣوﺣﯾن‪ ،‬ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ‪ McGregor‬أن اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻔﻬم اﻟﻌﻣل ‪ X‬ﻛﺎﻧت ﻣوﺟودة ﻣﻧذ زﻣن اﻟﺛورة‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪.‬وﻣﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻓﻬو ﯾرى أﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري اﻟﺑدء ﻣن ﻧظرﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻬﺎ رؤﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣل ودورﻩ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ‪ .‬ﻛﺎﻧت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺗﻣت ﺗﺳﻣﯾﺗﻪ اﻟﻧظرﯾﺔ ‪.Y‬‬
‫ﺗﺷﯾر اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ Y‬إﻟﻰ أن اﻹدارة ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن ﺗﻧظﯾم اﻟﺷرﻛﺔ وﻣواردﻫﺎ ﻣن أﺟل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﯾﺳوا ﺳﻠﺑﯾﯾن ﺑطﺑﻌﻬم‪ ،‬ﺑل ﻧﺷطﯾن إذا ﺗم دﻓﻌﻬم ﻟﻠﻘﯾﺎم‬
‫ﺑذﻟك ‪.‬ﯾﺷﺎر أﯾﺿﺎ إﻟﻰ ﻗﯾﻣﺔ وأﻫﻣﯾﺔ اﻟداﻓﻊ واﻟﺗﺣدي‪ ،‬وﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻻ ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻋﺎدة‬
‫وﯾﻣﻧﻊ اﻟﻌﻣﺎل ﻣن اﻟﺗطور إﻟﻰ أﻗﺻﻰ إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬم ‪.‬ﻛﻣﺎ أﻫﻣﻠت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﺔ أن‬
‫ﻟﻛل ﻓرد أﻫداﻓﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻛن ﺗﻧﻌﻛس ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﻣﻊ أﻫداف اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫رﺳم ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ‪x y‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻧظرﯾﺔ ‪: X &Y‬‬
‫ﺗﻣﺛل ﻧظرﯾﺔ‪ Y‬ﻧﻣط اﻹدارة اﻟﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺑﺄن اﻷﺷﺧﺎص ﺳوف ﯾﻣﺎرﺳون‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ واﻟﺿﺑط اﻟذاﺗﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ اﻻﻟﺗزام ﺑﻬذﻩ‬
‫ﻋن‬ ‫ﺑﻌﯾدا‬ ‫اﻻﻟﺗزام‪.‬‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻺدارة‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻬﻣﺔ‬ ‫وﺗﺗﻣﺛل‬ ‫اﻷﻫداف‪،‬‬
‫ﻧظرة اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ X‬اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺎ ﺗرﯾدﻩ وﻻ ﺗرﯾدﻩ اﻹدارة ﺗﺣت أي‬
‫ظروف ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺣت اﻟﺗوﺟﻪ اﻟذاﺗﻲ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﺗﺷﯾر ﻧظرﯾﺔ‪ Y‬أن‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺻﺑﺢ أﻛﺛر إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﻠﻲ ﻋﻧد اﻟﺗﻔوﯾض ﺑﻣزﯾد ﻣن اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﻛون اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج واﻷداء اﻟﺟﯾد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣن اﻟﻣﺣﻔزات اﻟﻘوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﺳﺎﻋدت ﻧظرﯾﺔ‪ Y‬ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟوﻋﻲ ﺑﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ اﻹدارة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وأﺷﺎرت ﻧظرﯾﺔ "‪ "X & Y‬إﻟﻰ وﺟود ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬ﺣﯾث أﺷﺎرت ﻧظرﯾﺔ‪ X‬إﻟﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄن اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻛﺳول ﺳوف ﯾﺗﺟﻧب اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ وﯾﻔﺿل ﻓﻘط اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﻔﺗرض ﻧظرﯾﺔ‪ X‬أﻧﻪ ﯾﺟب اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻬدﯾدﻫم ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن‬
‫ﺗﺷﯾر ﻧظرﯾﺔ ‪Y‬إﻟﻰ أن اﻟﻌﺎﻣل اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوف ﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ وﯾﻣﺎرس‬
‫اﻟﺿﺑط اﻟذاﺗﻲ وﯾﻛون ﻟدﯾﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع وﯾﺳﻬم ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ‬
‫اﻟﻘرارات اﻟﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻘد ﻧظرﯾﺔ ‪ X‬و‪Y‬‬
‫ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻫدف ﯾﺟب ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺈن دوﺧﻼس‬ ‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻧظرﯾﺔ‪Y‬‬
‫ﻣﺎﻛﻐرﯾﻐور ﻧﻔﺳﻪ ﯾدرك وﺟود ﻋﻘﺑﺎت وﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ إﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ وﻗت ﻛﺎﻧت ﻓﯾﻪ ﻣﻌظم‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أﻧﻪ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬

‫‪85‬‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾن ﺗﻐﯾﯾر رأﯾﻬم وا ٕ ﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم ﻛل ﻣن ﻫﯾﻛﻠﻬم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﯾﻣﯾﻠون إﻟﻰ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك‪،‬ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺷﯾر أﯾﺿ ً ﺎ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻗد ﯾﻛون ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣل إﺟراء ﻫذا‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت ﯾﺻﺑﺢ اﻟﻌﺎﻣل ﻣﻌﺗﺎدا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻘﻲ اﻷواﻣر ﻣن طرف‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣل واﻟﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﺣﻛم‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ أن اﻟﻌﻣل‬
‫ﻫدﻓﻪ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻓﻘط‪ .‬ﻟﻬذﻩ اﻷﺳﺑﺎب‪ ،‬ﺗﺑﻘﻰ إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻌﻣﺎل ﻣﺣدودة ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺳﺑب ﺗوﻗﻊ اﻹدارة أﻧﻬم ﻛﯾﺎﻧﺎت ﺳﻠﺑﯾﺔ ﯾﺟب إﺟﺑﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻔﻘدﻫم إﻟﻰ‬
‫ﺣد ﻛﺑﯾر اﻟداﻓﻊ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت‪،‬ﺗﻐﯾر ﻧﻣوذج اﻟﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﻟم ﯾﻌد ﯾُ ﻧظر إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﺟرد‬
‫ﻋﻧﺻر ﺳﻠﺑﻲ ﻓﻲ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت ‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﯾوم أن ﻧرى ﻛﯾف ﺗﺣﺎول اﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻌظﻣﻰ ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﻌزﯾز اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫أﺻﺑﺣت ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﺣدة ﻣن أﻛﺛر اﻟﻘﯾم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﻣﻊ ذﻟك‪ ،‬أﺷﺎر ﻣؤﻟﻔون آﺧرون ﻓﻲ وﻗت ﻻﺣق إﻟﻰ أن اﻟﻧﻣوذج ﻧظرﯾﺔ ‪Y‬ﻟﯾس ﻟﻪ داﺋﻣ ً ﺎ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة‪ ،‬ﻟذا ﺗم اﻗﺗراح ﻧﻣﺎذج أﺧرى ﺗﺣﺎول دﻣﺞ ﺟواﻧب اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ )‪ (X‬واﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ)‪ ، (Y‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻧظرﯾﺎت اﻟﺗوازن‪.‬‬

‫ﻧظرﯾﺔ ‪ x,yDouglas Mc Gregor‬دوﻏﻼﺳﻣﺎك‬

‫‪84‬‬
‫ﺗﻌرﯾف ﻧظرﯾﺔ ‪: x y‬‬
‫ﻣﻧذ اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وظﻬور أوﻟﻰ اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‪ ،‬ظﻬرت ﻫﻧﺎك اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إدارة اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧﻔذ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﺎل ﻋﻣﻠﻬم ‪.‬ﻋرﻓت ﻫذﻩ اﻟﻔﺗرة ظﻬور أﺷﻛﺎل ﻋدﯾدة ﻣن اﻻﺳﺗﻐﻼل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬
‫واﻟذي اﺳﺗﻣر ﻋﺑر اﻟﻘرون‪ ،‬ﻣﻊ ﺳﯾطرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻪ ﻛل ﻣوظف وﺗوﻓﯾر اﻟﻘﻠﯾل ﻣن‬

‫‪ 84‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬

‫‪86‬‬
‫اﻟﺣرﯾﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻗﺗﺻﺎر دورﻩ ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻬﻣﺔ أو أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﻣﻌروف أﯾﺿ ً ﺎ أن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺛورات اﻟﺗﻲ ظﻬرت ﻛﺎﻧت ﻟﺗﺣﺳﯾن ظروف اﻟﻌﻣﺎل‪،‬‬
‫أداء وا ٕ ﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن داﺋﻣ ً ﺎ أﻣر ً ا ﯾﺟب‬
‫اﻟﻧﻘﺎﺑﺎت ‪.‬‬
‫واﻟﺗﻲ أدت ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ إﻧﺷﺎء ﻛﺎن‬
‫أﺧذﻩ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟﻠﻣدﯾرﯾن‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻌظﻣﻬﺎ ﯾﺳﺗﺧدم‬
‫اﻟﺳﯾطرة واﻟﻌﻘوﺑﺎت واﻹﻛراﻩ ﻟﺗﻌزﯾز اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻣﺎل ﻛﻣﻛﺎﻓﺄة ‪.‬وﻟﻛن ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﻟم‬
‫ﯾﺗم ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻟم ﺗﺗﺣﺳن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﻔرط‪.‬‬
‫ﺳﻣﺢ ظﻬور ﻋﻠم اﻟﻧﻔسﻛﻌﻠم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣواﻗف وﺗم ﺗطوﯾر ﻧظر ﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻷوﻟﻰ اﻋﺗﺑرت اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺳﯾطرة أﻛﺑر‬
‫واﻋﺗﺑرت اﻟﻌﺎﻣل ﺷﺧﺻ ً ﺎ ﻛﺳوﻻ ً ﺑﺎﻟﻔطرة‪ ،‬إﻻ أن ﺗﯾﺎرات أﺧرى ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ ﻫذا اﻻﻋﺗﻘﺎد‬
‫ظﻬرت ﻻﺣﻘًﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ ﻧظرﯾﺔ ‪: x y‬‬
‫أﺣد ﻫؤﻻء اﻟﻣؤﻟﻔﯾن اﻟذي ﺗﺑﻧوا ﻣﻧﻬﺟﺎ ﻣﺧﺎﻟﻔﺎ ﺧﻼل اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﻛﺎن دوﺟﻼس‬
‫ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور ‪.‬ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻟﻣؤﻟف ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻔﯾز وﺗﺳﻠﺳﻠﻪ اﻟﻬرﻣﻲ‬
‫ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔﻟﯾﻘﺗرح أن اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ اﻟﺣﺎﻓز وا ٕ ﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﺣﻘﯾﻘﺔ أﻧﻪ‬
‫ﺑﻣﺟرد ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺﻧﺳﺎن‪ ،‬ﺗﺗوﻗف اﻟﻣﺣﻔزات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﻋن‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ .‬ﺗﻘوم ﻧظرﯾﺔ ‪ X‬و‪ Y‬ﻟدوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور ﺑﺈﻧﺷﺎء اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﺟدﯾدة ﻣﺛل اﻻﺣﺗرام‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻟذات اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻛن ﻣﻌظم اﻟﺷرﻛﺎت ﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺗزوﯾدﻫﺎ ﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ذﻟك اﻟوﻗت ‪ .‬ﻟﻬذا‬
‫اﻟﺳﺑب‪ ،‬ﺗﻘﺗرح ﻧظرﯾﺔ ‪ x y‬ﻓﻲ اﻹدارة طرﯾﻘﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻗﯾود‬
‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ ، Y‬اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﻗض ﻣﻊ اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﻘﻠﯾدي أو اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ ، X‬ﻛﻼ‬
‫‪85‬‬
‫اﻟﻧﻣوذﺟﯾن ﻣﺗﻧﺎﻓﯾﺎن‪.‬‬

‫‪ 85‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﻧظرﯾﺔ ﻟدوﺟﻼس ﻣﺎﺟرﯾﺟور )‪Y‬و ‪: (X‬‬

‫ﺑﺄﻓﻛﺎر "ﻣﺎ ﺳﻠو" ودراﺳﺎت اﻟﻬوﺛورن )‪(Douglas McGregor‬ﺗﺄﺛر دوﺟﻼس ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور‬

‫"ﻷﻟﺗون ﻣﺎﯾو"‪ ،‬ﻓﻘدم إﺿﺎﻓﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ،‬ﻋﺎم )‪"(The HumanSide of Enterprise‬ﻛﺗﺎﺑﻪ "اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻓﺗراﺿﺎت ﻣﺣددة ﻟﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ‪Y‬و ‪ 1960X‬ﻣن ﺧﻼل ﻧظرﯾﺗﻪ اﻟﺗﻲ ﺳﻣﺎﻫﺎ ﻧظرﯾﺔ وﻟﻛل ﻣن‬
‫‪86‬‬
‫ﻣﻼﻣﺢ رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﻧظرﯾــﺔ‪: X‬‬
‫‪-1‬اﻹﻧﺳﺎن ﻛﺳول ﺑطﺑﯾﻌﺗﻪ وﻻ ﯾﺣب اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪-2‬ﺧﺎﻣل وﻻ ﯾرﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﯾﻔﺿل اﻟﻔرد داﺋﻣ ً ﺎ أن ﯾﺟد ﺷﺧﺻ ً ﺎ ﯾﻘودﻩ و ﯾوﺟﻬﻪ و ﯾﺷرح ﻟﻪ ﻣﺎذا ﯾﻌﻣل‪.‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬اﻟﻌﻘﺎب أو اﻟﺗﻬدﯾد ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟدﻓﻊ اﻹﻧﺳﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬أي أن‬
‫اﻹﻧﺳﺎنإﻧﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﺧوﻓًﺎ ﻣن اﻟﻌﻘﺎب و ﻟﯾس ﺣﺑً ﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪-5‬ﻻﺑد ﻣن اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة واﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن ﻟﻛﻲ ﯾﻌﻣل ﺣﯾث ﻻ ﯾؤﺗﻣن اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻲء ﻫﺎم دون اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪-6‬أن اﻷﺟر واﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻷﺧرى ﻫﻲ أﻫم ﺣواﻓز اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﺗُﻌد ﻓﻠﺳﻔﺔ )‪ (X‬اﻣﺗداد ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻌﺻﺎ واﻟﺟزرة اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣت ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪,‬‬
‫إذ أن اﻹدارة ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠك اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣن ﺗوظﯾف وأﺟور وﺗدرﯾب‬
‫وﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ...‬وﻫﻲ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻻ ﺗﺧرج ﻋن ﻛوﻧﻬﺎ اﻟﺟزرة اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﻣﻘﺎﺑل أداﺋﻪ ﻟﻌﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟﺗراﺧﻲ ﻓﻲ اﻷداء ﯾﺣول ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت إﻟﻰ ﻋﺻـﺎ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‬
‫اﻹدارة ﻟﻠﺿﻐط ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻧظرة اﻟظﺎﻟﻣﺔ ﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎن ﻛﺎﻧت ﻫﻲ اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ‬

‫‪ 86‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻹدارة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ إﻟﻰ أن أﺛﺑﺗت اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑطﻼﻧﻬﺎ ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺗﺟﺎرﺑﻬﺎ اﻟﻛﺛﯾرة ﺣول ﺳﻠوك‬
‫‪87‬‬
‫اﻟﻔرد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫ﻧظرﯾــﺔ‪: Y‬‬
‫ﺗﺧﺎﻟف ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أوﻻ ً ﺗﻠك اﻻﻗﺗراﺣﺎت ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻟﺑﺷري واﻟﺗﻲ وردت ﻓﻲ ﻧظرة ‪ x‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺻف اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﺻﻔﺎت ظﺎﻟﻣﺔ ﻟﯾﺳت ﻣن طﺑﯾﻌﺗﻪ ﺗﻠك اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻛرت ﻟﻠﺟﺎﻧب‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج وﺗﻧﺎﺳت دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل أﺳﺎس اﻟﺳﻠوك‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب إﯾﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑدواﻓﻊ اﻟﻌﻣل وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺣﺎول ﺗﻘدﯾم‬
‫‪88‬‬
‫اﻓﺗراﺿﺎت أﺧرى ﺗﻔﺳر ﺑﻌض ﻣظﺎﻫر اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬إن اﻟﺟﻬد اﻟﺟﺳﻣﻲ واﻟﻌﻘﻠﻲ اﻟذي ﯾﺑدﻟﻪ اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻫو ﺷﻲء طﺑﯾﻌﻲ ﻛﺎﻟﻠﻌب‬
‫واﻟراﺣﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬إن اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺗﻬدﯾد ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب ﻟﯾﺳﺎ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟوﺣﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺑذل اﻟﺟﻬد‬
‫ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬إذ أن اﻟﻌﺎﻣل ﺳوف ﯾﻘوم ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‬
‫واﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻣن أﺟل اﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ اﻟﺗزم ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪-3‬إن اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري )وﺗﺣت ظروف ﻋﺎدﯾﺔ( ﯾﻌرف ﻛﯾف ﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ و ﻟﯾس‬
‫ﻓﻘط ﻗﺑوﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-4‬ﻓﻲ ظروف اﻟﺣﯾﺎة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﺈن اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻗد ﺗﻣت‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﺟزﺋﻲ‪.‬‬
‫ﯾﻌﻣل اﻹﻧﺳﺎن أﻣﻼ ً ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﻻ ﺧوﻓًﺎ ﻣن اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫‪-5‬‬
‫إن أﻫم ﻣﻛﺎﻓﺄة ﻟﻠﻔرد ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻫﻲ اﻟرﺿﺎ اﻟﺷﺧﺻﻲ وا ٕ ﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‬
‫واﻟذﯾن ﻗد ﯾﺣﻘﻘﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ 87‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬

‫‪ 88‬ﻓول ﻣراد‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻋﻠم اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ‪2021 ،‬‬
‫‪89‬‬
 ‫إن أﻫم ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻧظرﯾﺔ "ﻣﺎﻛﺟرﯾﺟور" أﻣر ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫو "اﻟﺳﻠوك ﺑﺷﻛل ﯾواﻓق‬
‫ﺗوﻗﻌﺎت اﻵﺧرﯾن" أي أن اﻟﻔرد ﻗد ﯾﺗﺄﺛر ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت ﺑﺗوﻗﻌﺎت اﻵﺧرﯾن ﺗﺟﺎﻫﻪ‪ ،‬ﻓﺗﻧﺳﺟم‬
‫وﺗﺗواﻓق ﺳﻠوﻛﯾﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪ .‬ﻓﺎﻟﻣدﯾرون ﻣن أﻧﺻﺎر ﻧظرﯾﺔ ‪ X‬ﯾﺗﺻرﻓون ﺑطرق ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺳﯾطرة واﻹﺷراف اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬ﺑﺷﻛل ﻻ ﯾدع ﻟﻣرؤوﺳﯾﻬم ﻣﺟﺎﻻ ً ﻣن ﺣرﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺻرف‪ ،‬أو اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﺎدة ﯾﺧﻠق ﻣوظﻔﯾن ﺳﻠﺑﯾﯾن واﻋﺗﻣﺎدﯾﯾن وﻻ ﯾﻌﻣﻠون إﻻ ﺑﺣﺳب ﻣﺎ ﯾطﻠب‬
‫ﻣﻧﻬم‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻣدﯾرون ﻣن أﺻﺣﺎب ﻧظرﯾﺔ ‪ Y‬ﻓﯾﺗﺻرﻓون ﺑطرﯾﻘﺔ أﻛﺛر دﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻧﺣون‬
‫ﻣﺟﺎﻻ ً أوﺳﻊ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف ﻣﻣﺎ ﯾﻔﺗﺢ اﻟﻣﺟﺎل واﺳﻌ ً ﺎ أﻣﺎم ﻣرؤو ﺳﯾﻬم ﻧﺣو اﻹﺑداع‬
‫واﻟﺗﻔوق وﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪ ،‬واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻘدراﺗﻬم وﻣواﻫﺑﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫وﯾﺗﺻرف اﻟﻣوظﻔون ﻣﻊ اﻟزﻣن ﺑروح اﻟﻣﺑﺎدرة واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ وﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف واﻟﺗﻣﻛﯾن‪،‬‬
‫اﻧﺳﺟﺎﻣ ً ﺎ ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎت ﻣدﯾرﯾﻬم ﻣﻧﻬم‪ .‬وﻫذا ﯾﺷﺟﻊ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟذﯾن ﯾﺗرددون ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ أﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﻣﺛل اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬أن ﻻ ﯾﺷﻛﻛوا ﺑﺎﻧﺗﻣﺎء ﻣرؤوﺳﯾﻬم ﻷن ﺛﻘﺗﻬم ﺑﻬم ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺻﻧﻊ ذﻟك اﻻﻧﺗﻣﺎء‬
‫وﻋدم اﻟﺛﻘﺔ ﺳﯾﺻﻧﻊ ﻏﯾر ذﻟك‪.‬‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺗﻛﻠﻣﻧﺎ ﺣول اﻟداﻓﻊ ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻧﺣو أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرﻓﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻔرد ﺟراء ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﻌﻣل ﻣﺎ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺷﺟﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌطﺎء أﻛﺛر ﻓﺄﻛﺛر‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﺷرﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ وﻗﻠﻧﺎ أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺳرﻫﺎ ذﻛرﻧﺎ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎ ﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت وﻧظرﯾﺔ ‪X Y‬ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﺗﻛﻠﻣﻧﺎ ﺣول ﻣﺎ ﯾﺧص ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻬرم ﻣﺎ ﺳﻠو اﻟذي ﻗﺳم اﻟﺣﺎﺟﺎت إﻟﻰ ﺧﻣس ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺣﺳب اﻷوﻟوﯾﺔ إﻟﻰ ﺣﺎﺟﺎت ﻓﯾزﯾوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫وﺗﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول‪ ،‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﺎن و ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث‪ ،‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻘدﯾر وﺗﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟراﺑﻊ وﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‬

‫‪90‬‬
‫وﻫﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﺗﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺧﺎﻣس واﻷﺧﯾر‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻧظرﯾﺔ ‪ X Y‬اﻟﻠﺗﺎن‬
‫ﻫﻣﺎ ﻧظرﯾﺗﺎن ﻣﺗﻧﺎﻓﯾﺗﺎن ﻓﺎﻟﻧظرﯾﺔ ‪ X‬ﺗﺻف اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﺻﻔﺎت ظﺎﻟﻣﺔ ﻟﯾﺳت ﻣن طﺑﯾﻌﺗﻪ‬
‫وﺗﻧﺎﺳت دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل أﺳﺎس اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻣﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ ‪ Y‬ﻓﻘد‬
‫أﻣﻧت ﺑدواﻓﻊ اﻟﻌﻣل وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻠم اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪92‬‬
‫اﺗﻔق ﻣﻌظم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﺧﺑراء واﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺷرﻛﺎت وﻏﯾرﻫﺎ‪ ..‬ﻣﻊ اﺧﺗﻼف أﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻧوع ﻣﺟﺎﻻت‬
‫أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر أﯾﺿﺎً ﻓوارق اﻟﺗطﺑﯾق ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪،‬وﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﻋرض ُ ﻫذﻩ‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ اﻟﺧﻣس ﺑﺈﯾﺟﺎز ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺧطﯾط ‪ :Planning‬وﯾﺧﺗص اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ورﺳم‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧطط‪ ،‬واﺳﺗﺷراف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺿﻣﺎن ُ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط‪.‬‬
‫ﺑﻣﺟرد اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ إﻧﺷﺎء أو ﺗطوﯾر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟب اﻟﺑدء ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﻟﻪ‪ ،‬ﻛون ﻫذﻩ اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣن اﻟﺳﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣن ﻣﻘوﻣﺎت ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ و ﺗﺷﻣل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ) ﺗﺣدﯾد اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣن اﻟﻧظﺎم –دراﺳﺔ ﺟدواﻩ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻟﻔﻧﯾﺔ – اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ (‪(1) .‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪ :Organizing‬وﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺣﯾوﯾﺔ ﺗﺧﺗص ﺑﺗﻛﻠﯾف ﻛل ﻣوظف‬
‫)ﻣرؤوس( ﺑﻣﻬﺎم أو ﻣﻬﻣﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬وﺗﺧﺗص أﯾﺿﺎً ﺑﺗﻛوﯾن اﻹدارات‪ ،‬واﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬وﺗرﺳم ﺣدود‬
‫اﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑوﺿﻊ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪،‬‬
‫ورﺳم ﺧطوط وﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن أﻋﻣﺎل وﻣﻬﺎم‬
‫ووظﺎﺋف اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺿﻣﺎن ﻋدم اﻟﺗﺿﺎرب ﺑﯾن اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬وأﯾﺿﺎً ﺿﻣﺎن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط‬
‫اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻛوﯾن وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎءات )اﻟﺗوظﯾف( ‪ :Staffing‬ﻣن ﻣﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﺣدﯾدُ ﻧوﻋﯾﺔ اﻷﻓراد اﻟﻣطﻠوب اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬم‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﻌﯾﯾﻧﻬم ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ آﻟﯾﺔ‬
‫ﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻛﻔﺎءات ﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻣﯾزة‪ ،‬ووﺿﻊ آﻟﯾﺔ ﺗﻣﻛّﻧُﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻟﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر اﻷﻛﻔﺄ ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ‬
‫وﻣن ﻣﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ أﯾﺿﺎً وﺿﻊ ُ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻸداء ﯾﻠﺗزم ﺑﻬﺎ ﻛلﱡ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر‪..‬‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد أﻧﺳب وأﻋدل وأﻓﺿل اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎدُ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل‬

‫‪93‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات‬
‫وﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ وﺗﺄﻫﯾﻠﯾﺔ ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣدروﺳﺔ‪،‬‬
‫وﺧﺑرات ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣﺷﻬود ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﺣ َ ثّ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ .4‬اﻟﻘﯾﺎدة ‪:Leading‬‬
‫أداء واﺟﺑﺎﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﻌ ّ ﺎل طﺑﻘﺎً ﻟﻠﺧطط اﻟﻣوﺿو ﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟواﻧب‬
‫اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل رﻓﻊ ر ُ وﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪ :Controlling‬وﻣن ﻣﻬﺎم ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت وﺟ َ و ْ دة اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬واﻷداء‪ ...‬إﻟﺦ‪ ،‬ﺛم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺑﻬدف‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗطﺎﺑق اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻬدَف واﻟﻣﺣدد ﻓﻲ‬
‫اﻟﺧطط واﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬وﻣن ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ أﯾﺿﺎً اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎل‬
‫وﺟود اﻧﺣراﻓﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺧطط واﻟﻣﻧﻔذ‪.‬‬
‫وﺳوف ﻧﺄﺧذ ﺑﻌض اﻟﻧﻣﺎذج ﻋن وظﺎﺋف اﻹدارة ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻹدارة ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﺷﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣل‬
‫ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و ﻫو اﺣد أﺑرز اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد أو إﻧﺷﺎء اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﺳﻠﯾم‪ ،‬ﻣﻊ ﺗوﺣﯾد اﻟﺟﻬود وﻓق ﺷﻛل ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫و ﺑﺎﻟﺗوازن ﻣﻊ أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻣن أﻫم اﻷﺳﺑﺎب ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت و‬
‫ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺣﻛوﻣﯾﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬رﺑﺣﯾﺔ أو ﻏﯾر رﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ داﺋﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬

‫‪ (1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪:‬‬

‫ﻟﻐﺔ‪:‬اﻟﺗﻧظﯾم )‪ (organization‬ﻛﻠﻣﺔ ﻣن أﺻل ﻻﺗﯾﻧﻲ‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ أداة ﯾﺗم ﺑواﺳطﺗﻬﺎ اﻧﺟﺎز‬

‫‪94‬‬
 ‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬و اﺗﻔﻘت ﻣﻌظم اﻟﻣﻌﺎﺟم واﻟﻣوﺳوﻋﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻣﻔردات اﻟﺗﻧظﯾم ﻣﺷﺗﻘﺔ‬
‫‪89‬‬
‫ﻣن اﻟﻔﻌل ﻧظم ﺑﻣﻌﻧﻰ رﺗب‪ ،‬ﺿﺑط‪ ،‬وﺷﻛل‪.‬‬
‫اﺻطﻼﺣﺎ‪ :‬ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﺑﻘدر ﺗﻌدد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻛﺎﺗﺑﯾن ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬ﻓرﻧﺎس اﻟﺑﻧﺎ )‪" :(1985‬ﺗرﺗﯾب ﺟﻬود ﺑﺷرﯾﺔ ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺷﺗرك‬
‫‪90‬‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة‪".‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬إﺑراﻫﯾم اﻟﻣﻧﯾف‪" :‬ذﻟك اﻟﺟﺎﻧب ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟذي ﯾﺧﺗص ﺑﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ ﻓﻲ إدارات‬
‫ودواﺋر ووﺣدات وأﻗﺳﺎم ﻓﻲ ﺿوء ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫‪91‬‬
‫واﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻓﻲ ﻛل اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪".‬‬
‫‪ ‬ﻫﻧري ﻓﺎﯾول‪" :‬ﯾﻌرف اﻟﺗﻧظﯾم اﻧﻪ إﻣداد اﻟﻣﻧﺷﺄة ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ‬
‫وظﯾﻔﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ و اﻟﻌدد و رأس اﻟﻣﺎل و اﻷﻓراد و ﺗﺳﺗﻠزم وظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن اﻟﻣدﯾر إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد ﺑﯾن ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض و ﺑﯾن‬
‫‪92‬‬
‫اﻷﺷﯾﺎء ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض"‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‪ " :‬اﻧﻪ ﺗﻧﺳﯾق ﻏرﺿﻲ ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻧﺷﺎط ﻓرع ﻣﻣﯾز"‪ 93.‬ﻫﻧﺎ ﻣﯾز ﻓﯾﺑر‬
‫ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﻪ ﺑﯾن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺗﺿﺎﻣﻧﺔ و ﺟﻣﯾﻊ أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻧظﯾم ﺣﯾث ﯾﻌرﻓﻬﺎ‬

‫‪ 89‬ﻣﻠﯾﻛﺔ ﺑوﺟﯾت‪ ,‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر و اﻟﺗﻧظﯾم‪ ,‬ﻣﺣﺎﺿرة اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ,‬اﻟﺟزاﺋر‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪2022 ,3‬‬
‫‪90‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺑن ﻋﻠﻲ ﺷﯾﺑﺎن اﻟﻌﺎﻣري‪ ) .‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ .( 2016‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻓﻲ اﻹﺳﻼم‪ ,‬اﺳﺗرﺟﻊ ﻓﻲ ‪ 14‬ﻓﯾﻔري ‪ 2022‬ﻣن‬
‫ﻣوﻗﻊ‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻧﺟﺎح ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪http://sst5.com/Article/1259/EBooks.aspx.‬‬
‫‪91‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‬
‫‪92‬‬
‫ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة و آﺧرون‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎق اﻟذﻛر‪،‬ص ‪138‬‬
‫‪93‬‬
‫ﻗﺟﺔ ‪،‬رﺿﺎ‪ ) .‬ﻣﺎرس ‪ .(2017‬اﻟﻣدﻟوﻻت اﻟﻣﻔﺎﻫﻣﯾﺔ و اﻷطر اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ظل اﻟﻣدﺧل اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ ،‬اﺳﺗرﺟﻊ ﻓﻲ‬
‫‪ 14‬ﻓﯾﻔري‪ 2022‬ﻣن ﻣوﻗﻊ‪ :‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻌﻠوم‪.‬‬
‫‪https://www.asjp.cerist.dz/en/downArticle/348/4/7/12603‬‬
‫‪95‬‬
 ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﻐﻠﻘﺔ أو ﻣﺣدودة اﻻﻧﺿﻣﺎم إﻟﯾﻬﺎ طﺑق ﻟﻘواﻋد‬
‫ﻣﻣﯾزة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﻌﯾن ﺑﻣﺧطط ﻟﻸﻫداف و اﻟﺧطط وﺑﯾن ﻣﺎ ﺳﯾﺗم إﻧﺟﺎزﻩ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ أﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫وﺿﻊ اﻟﻔرد اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺧﻠق ﻧظﺎم ﺗﻌﺎون وﺗﺷﺎرك‬
‫واﺗﺻﺎل ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﻷﻗﺳﺎم واﻟوﺣدات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ب أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫‪ ‬ﻟﻠﺗﻧظﯾم أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري وﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﻣﺛل أﺳﺎﺳﺎ ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ ‪:94‬‬
‫‪- ‬اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﻠوظﺎﺋف ﺑطرﯾﻘﺔ ﻻ ﯾﻛون ﻓﯾﻬﺎ ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺷﺧص دور‬
‫ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﺟﻧب وﻣﻧﻊ ازدواﺟﯾﺔ وﺗﻛرار أداء اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻛل ﻣوظف‬ ‫‪‬‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ ﺧﺑرﺗﻪ واﺧﺗﺻﺎﺻﻪ وﻣؤﻫﻠﻪ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫‪- ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺣﯾث ﯾﻌرف ﻛل ﻓرد اﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻪ وﺻﻼﺣﯾﺎﺗﻪ‬
‫واﻟﺗﻧﺳﯾق ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺟﺎز اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب أﻛﺛر‬
‫ﻣن ﻣوظف أو إدارة أو ﻗﺳم‪.‬‬
‫‪- ‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ واﻟﻔرد اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪- ‬ﺗﺑﯾﺎن ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن أﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ ﻗﺎﻋدﺗﻪ ﻣرورا ﺑﻣﺧﺗﻠف‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪94‬ﻣﺎﺟد ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي اﻟﻣﺳﺎﻋدة و آﺧرون‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪،‬ص ‪.143‬‬

‫‪96‬‬
 ‫‪- ‬ﺗوﻓر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟوظﺎﺋف اﻹدارة اﻷﺧرى ﻓرص اﻛﺗﺳﺎب‬
‫اﻟﺧﺑرة وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻬﺎرات ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫إذن ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﺗﺑرز ﻣﺻطﻠﺣﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻧﺷﺄ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾم وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻷﻓراد‪ ،‬أﻣﺎﻛن اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬و اﻟﻌﻣل ﯾﺧﺗﻠف ﻣن أﺟﻠﻪ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﺗﻘﺳﯾم ﻫذا‬
‫اﻟﻌﻣل إﻟﻰ أﺟزاء ﯾﻣﻛن إﺳﻧﺎدﻫﺎ إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻋﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺗﻧظﯾم ﯾرﺗﺑط‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل و ذﻟك اﻟﺟﻬد اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺟراﺋﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻫو ﻧظﺎم ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟﻬرﻣﻲ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻫو اﻟﻬﯾﻛل اﻟذي‬
‫ﯾﻘﺳم اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت و ﯾوﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و اﻟﺳﻠطﺎت‪ ،‬ﯾﻧﺷﺊ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬و ذﻟك ﻟﻐرض ﺗﻣﻛﯾن اﻷﻓراد ﻣن اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻻ ﯾﻌد‬
‫ﻏﺎﯾﺔ ﺑﺣد ذاﺗﻪ و إﻧﻣﺎ وﺳﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف إدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫‪ (2‬أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪:‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬و ﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬و ﺑﺗﺣدﯾد‬ ‫أ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬و ﺗﻘﺳﯾم اﻷﻋﻣﺎل و ﺗوزﯾﻊ اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﻛﻣﺎ وردت ﻓﻲ اﻟوﺛﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛوﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﯾﺷﻣل اﻟﻘواﻋد و اﻟﺗرﺗﯾﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطﺑﻘﻬﺎ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬و ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﺻﻼت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن ﻛل ﻓرد ﻋﺎﻣل و ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬدف‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ )‪ :(informalorganization‬ﻫو اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾﻧﺷﺄ ﺑطرﯾﻘﺔ‬ ‫ب‪.‬‬
‫ﻋﻔوﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﻘﺻودة‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل اﻟذي ﯾﺣدث ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾﺻور ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪95‬ﻣﺎﺟد‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ص ‪142-141‬‬

‫‪97‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻛﻣن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ) ‪small‬‬
‫‪ (groups‬داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻌدة أﺳﺑﺎب‪ ،‬ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﻛون أﻋﺿﺎء ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‬
‫ﯾﺗواﺟدون ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ واﺣد وﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ وﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﺗطﺎﺑق أﻫداف وﻣﯾول اﺗﺟﺎﻫﺎت أوﻻﺋك‬
‫اﻷﻋﺿﺎء‪ ،‬ﻛوﻧﻬم ﺗﺟﻣﻌﻬم ﻣﻬﻧﺔ واﺣدة ﺑﺣﯾث ﯾﺗﻘرﺑون ﻣن ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض ﻟﻐرض ﺗطوﯾر‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬ ‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‬ ‫ﻹﺷﺑﺎع‬ ‫ﻣﻧﻬم‬ ‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫أو‬ ‫ﻋﻣﻠﻬم‪،‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﯾﺄﺧذ ﻣﻧﺣﯾﯾن ﻣﻧﺣﻰ إﯾﺟﺎﺑﻲ أو ﺳﻠﺑﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺣﻰ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﺎﻹداري اﻟﻧﺎﺟﺢ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ أن ﯾﺳﺗﻐل اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺢ اﻹدارة‬
‫وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌﻣﯾق اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﺗﻠك اﻹدارة‪ ،‬ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود ﺑﯾن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬ﺗﻌزﯾز‬
‫ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋن اﻟﻣﻧﺣﻰ اﻟﺳﻠﺑﻲ‬
‫ﻓﻘد ﯾظﻬر ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻘﺎطﻊ أﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ ﻣﻊ اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﻌطﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬ﻧﺷر اﻟﺷﺎﺋﻌﺎت‪ ،‬ﺿﻌف روح اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﺗﻌطﯾل اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪-3‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪:‬‬

‫ﺑﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺷﻛل ﻋﺎم أن اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﯾﺿم اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﺗﺳوﯾق و‬

‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و ﻏﯾرﻫﺎ و اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻓراد أو اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ أو اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت أو اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و ﻫﻲ ﺗﺷﻣل‪ :‬اﻟﻣواد و اﻟطﺎﻗﺔ و اﻟﻣﺎل ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺟراءات و اﻟطرق و اﻟﺧطوات و اﻟﻣراﺣل اﻟﻣﺧططﺔ ﻷداء اﻷﻋﻣﺎل أو اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ص ‪140-139‬‬
‫‪98‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل أو اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗوزﯾﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل و اﻟﻧﺷطﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ و ﺗﺣدﯾد ﺧطوط اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠطﺎت و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻟﻛل ﻣرﻛز وظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻫذا و ﻟﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣذﻛورة دورﻩ و أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬و ﻟﻛن أﻫم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫو ﻋﻧﺻر اﻷﻓراد ﻷﻧﻬم اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ و اﻟﻣﺣرﻛﺔ ﻷي ﺗﻧظﯾم إداري‪،‬‬
‫ﻓﻬم اﻟذﯾن ﯾﺗوﻟون ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾم و ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺎت و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و ﯾﻘوﻣون ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻧﺷﺎطﺎت‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫‪ -4‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪:‬‬

‫ﻧﺟﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﯾﻌﺗﺑر وﺳﯾﻠﺔ ﻣﺛﻠﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧوع ﻣن اﻻﻧﺳﺟﺎم و اﻟﺗواﻓق ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻌﯾدا ﻋن‬
‫اﻻزدواﺟﯾﺔ واﻟﺗﺿﺎرب‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد واﺿﺢ ﻟﻼﺧﺗﺻﺎﺻﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت و اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ ﻛل‬
‫ﻓرد أو ﻗﺳم أو ﺟﻬﺔ وظﯾﻔﺔ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺗﻘﯾد ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻧﺳﯾق ﺟﯾد ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ وﺑﯾن ﻣوظﻔﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻌﻣل اﻟﻣوظﻔون‬
‫ﻛﻔرﯾق ﻋﻣل واﺣد وﻟﯾس ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﻋن ﺑﻌﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق رﻗﺎﺑﺔ إدارﯾﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺷﺟﻊ وﺗﺣﻔز اﻟﻣوظﻔون ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻌﻣل‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗواﻓرة واﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺳﻬﯾل ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻷواﻣر واﻟﻘرارات ﺑﯾن أﺟزاء اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫د‪ .‬ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص ‪.84‬‬
‫‪99‬‬
 ‫‪ ‬ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﺗزوﯾدﻫﺎ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺧﺎص ﺑﺧطط اﻟﻌﻣل‬
‫وأﻫداف ﺗﻠك اﻟﺧطط‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺑﻌﯾدة ﻋن اﻟﺗﺣﯾز‪.‬‬

‫‪ - 5‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻣﺗﯾﺎزات اﻟﺗﻧظﯾم ﻻﺑد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﻪ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﻬم ﺑﻣﻬﺎم اﻟﺗﻧظﯾم وﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻫﻲ‪:98‬‬
‫أ ‪-‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﻬدف‪:‬‬
‫أي اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﯾس إﻻ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺔ أو أﻫداف ﻣﺣددة‪،‬وا ٕ ذا ﻟم ﯾﻛن ﻫﻧﺎك ﻫدف أو‬
‫أﻫداف ﻓﻼ ﺣﺎﺟﺔ ﻟوﺟود اﻟﺗﻧظﯾم‪،‬وا ٕ ذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻋدد ﻣن اﻟوﺣدات‪ ،‬ﻓﯾﺟب أن‬
‫ﺗﺳﺎﻫم ﺗﻠك اﻟوﺣدات ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﺑﺗﺣدﯾد أﻫداف ﻓرﻋﯾﺔ ﻟﺗﻠك‬
‫اﻟوﺣدات ﺑﺣﯾث ﺗﻛون اﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬وﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑدون ﺣدوث اﺣﺗﻛﺎك أو ﺗﻧﺎزع ﺑﯾن اﻟوﺣدات وﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ﻣﺑدأ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص‪:‬‬

‫إذ ﯾﺟب ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل إﻟﻰ أﺑﺳط اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وذﻟك ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﯾﺳﺎﻋد ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص ﺑﺄﻧواﻋﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻣﻊ ﺿرورة اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﻰ أن اﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻌﯾوب واﻟﺗﻲ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﯾؤدي ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل اﻟدﻗﯾق إﻟﻰ ﻗﺗل روح اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﻣﺑﺎدرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪-‬ﯾﺻﻌب اﻛﺗﺷﺎف اﻷﻓراد ﻣن ذوي اﻟﻘدرات اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟذﯾن ﯾﺻﻠﺣوا ﻟﺷﻐل وظﺎﺋف ﻗﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﺧﺻص اﻟدﻗﯾق ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ إﻫﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣل اﻟﻧظرة اﻟﻛﻠﯾﺔ وذﻟك ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﺟزء اﻟذي‬
‫ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪98‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،2008 ،‬ص ص‪.124 ،123‬‬
‫‪100‬‬
 ‫‪-‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻹﺷراف‬
‫ﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺗﺣددﻩ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪-‬اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺗواﻓرة ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣطﻠوب ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫‪-‬درﺟﺔ اﻻﻧﺗﺷﺎر اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫‪-‬درﺟﺔ اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣدﯾر‪.‬‬
‫‪-‬درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫‪-‬درﺟﺔ اﻟرﺷد اﻹداري ﻟدى اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن‪.‬‬
‫‪-‬درﺟﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻻﺗﺟﺎﻩ إﻟﻰ ﺗرﻛﯾز ﺳﻠطﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻘط‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﺗﻌﻧﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺎت وﻣﻧﺢ ﺣرﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻻ ﺗوﺟد‬
‫ﻣرﻛزﯾﺔ ﻣطﻠﻘﺔ أو ﻻﻣرﻛزﯾﺔ ﻣطﻠﻘﺔ وﻟﻛن ﻫﻧﺎك ﻣواﺋﻣﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺣﻘق اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗؤدي إﻟﻰ ﺿﻣﺎن اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﺟﻬود وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوﺣﯾد ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﻏﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﻛﺑﺎر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻣوظﻔﯾن ﻣن ذوي اﻟﻣؤﻫﻼت واﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺣدودة إذ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬم ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﻓﻘط‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣزاﯾﺎ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫‪-‬ﺗؤدي اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ إﻟﻰ ﺗدرﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﺷﻐل اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫‪-‬ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻛل اﻟظروف ﺣﯾث ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻛل ﻓرد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ج ‪-‬ﻣﺑدأ اﻟوظﯾﻔﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﺗم اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وﻟﯾس ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﺷﺧﺎص‪ ،‬ﻓﺎﻟوظﯾﻔﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻟوﺣدة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ ﻛل ﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﻧﺻب أو ﻋﻣل ﻣﻌﯾن ﯾﺗﺿﻣن‬
‫واﺟﺑﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣﺣددة‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣﺷﻐوﻟﺔ أو ﺷﺎﻏرة وﻻ ﺗﺗﺄﺛر اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑﻣن‬
‫ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬إذ أن اﻟﻘواﻋد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﺗﻧص ﻋﻠﻰ أن اﻟوظﺎﺋف ﺗﻧﺷﺊ‬
‫وﺗﺣدد ﺣﻘوق وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣن ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ ﻗﺑل أن ﯾﻌﯾن ﻓﯾﻬﺎ أﺣد‪.‬‬
‫د ‪-‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟرﺋﺎﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟﻠﻣوظف رﺋﯾس واﺣد‪ ،‬ﯾﺳﺗﻠم ﻣﻧﻪ اﻷواﻣر‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت أي ﻻ ﯾﻛون‬
‫اﻟﻣوظف ﻣﺳﺋوﻻ أﻣﺎم أﻛﺛر ﻣن رﺋﯾس‪ ،‬وأن ﺗﻧﺣﺻر ﺳﻠطﺔ اﻷﻣر ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻪ أﻣﺎﻣﻪ‪ ،‬وﯾﻘﺻد‬
‫ﻛل ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ رﺋﯾس واﺣد‪ ،‬ﯾﻛون ﻣﺳﺋوﻻ ﻋن ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﯾﻌﻣﻠون ﺗﺣت رﺋﺎﺳﺗﻪ‪.‬‬
‫ه ‪-‬ﻣﺑدأ ﺗﺳﺎوي اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﺧوﻟﺔ ﻟﻠرﺋﯾس اﻹداري أو اﻟﻣوظف وﺗﺗﺿﻣن ﺣق إﻋطﺎء‬
‫اﻷواﻣر واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬واﻟطﺎﻋﺔ واﻻﻣﺗﺛﺎل ﻣﻧﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻧﻲ ﺣق اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‬
‫ﺿﻣن ﺣدود ﻣﻌﯾﻧﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬
‫و ‪-‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻹﺷراف‪:‬‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻋدة ﻣﺳﻣﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﻧطﺎق اﻹدارة‪ ،‬ﻧطﺎق اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﯾرﺗﺑط ﻫذا اﻟﻣﺑدأ‬
‫ﺑﻌدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﻛن ﻟﻠرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر اﻹﺷراف ﻋﻠﯾﻬم ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر أن‬
‫اﻟﻔرد أو اﻷﻓراد ﯾﺗﻠﻘون اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن رﺋﯾس إداري واﺣد‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺧطوط اﻻﺗﺻﺎل‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋﻧد اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ي ‪-‬ﻣﺑدأ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﺑدأ ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﻗﯾﺎم اﻟﻣدﯾر أو اﻟرﺋﯾس ﺑﻧﻘل ﺟﺎﻧب ﻣن أﻋﺑﺎﺋﻪ وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ‬
‫إﻟﻰ ﺑﻌض ﻣﻌﺎوﻧﯾﻪ‪ ،‬إذا ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟوﺳطﻰ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ ﻋن اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫ز ‪-‬ﻣﺑدأ اﻟﻣروﻧﺔ واﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺷﯾر ﻫذا اﻟﻣﺑدأ إﻟﻰ ﺿرورة أن ﺗﻛون ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم ﻣرﻧﺔ وﺗﺗﺟدد وﺗﻛون ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾف‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣواﺟﻬﺔ أو اﻟﺗﺟﺎوب ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫دون اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺣداث ﺗﻌدﯾﻼت ﺟوﻫرﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫ر ‪-‬ﻣﺑدأ اﻟﻛﻔﺎءة‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧظﯾم ذو ﻛﻔﺎءة ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻣﻛن ﻣن اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف‪ ،‬ﺑﺄﻗﺻر وﻗت‪ ،‬وﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫ي ‪-‬ﻣﺑدأ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋدم ﺗوﺟﯾﻪ اﻻﻧﺗﻘﺎد ﻋﻠﻧﺎ أﻣﺎم اﻵﺧرﯾن و‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن و ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠطﺔ و ﻣﻌﺎﻣﻠﺗﻬم‬
‫اﻟﻌﺎدﻟﺔ واﻟﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ و إﺷﺎﻋﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺣﺳﻧﺔ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪:‬اﻻﺗﺻﺎل‬
‫إن اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﻛل ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﯾﺎة وذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻹﻧﺳﺎن اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾوﻟد ﻣدﻓوﻋﺎ‬
‫ﻧﺣو اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﻣﻠﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺳﺗدﻋﻲ اﺗﺧﺎذ ﻫذا اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﻧﻘل اﻷﻓﻛﺎر‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺳﺎﺋل ﻟذﻟك ﯾﻌﺗﺑر ﻓﺎﺗﺻﺎل ﻋﻧﺻر أﺳﺎﺳﻲ وﻣﺷﺗرك ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻓﻬو اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻌﺻﺑﻲ اﻟذي ﯾرﺑط ﻫذﻩ اﻷﺟﻬزة ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻓﻬو ﯾﺳﺎﻋد إﻟﻰ ﺣد‬
‫ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﺑﻬذا ﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث إﻟﻰ ﻣﺎﻫﯾﺗﻪ ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم واﻟﺧﺻﺎﺋص واﻷﻫداف ‪...‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻻﺗﺻﺎل‪:‬‬

‫‪103‬‬
‫‪ 1‬ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻛﻠﻣﺔ اﺗﺻﺎل ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن ﻛﻠﻣﺔ اﻟﺗواﺻل "واﺻل" ﻋﻠﻰ وزن ﻓﺎﻋل‪ .‬وﻛﻠﻣﺔ ﺗواﺻل‬
‫ﺟﺎءت ﻋﻠﻰ ﺻﯾﻐﺔ ﺗﻔﺎﻋل‪ ،‬وﻣﺻدرﻫﺎ وﺻﺎل ﻣواﺻﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺷﯾر ﻛﻠﻣﺔ ﺗواﺻل إﻟﻰ ﺣدود‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻌل ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن‪ .‬وﯾﻛون ﻧﻘﯾض ﺗواﺻل ﻓﻲ ﺗﻬﺎﺟر وﺗﻧﺎﻓر وﺗﻘﺎطﻊ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﺟﺎء ﻣن اﻟﻔﻌل اﻟﺛﻼﺛﻲ ﻟﻼﺗﺻﺎل وﻫو "وﺻل" وﺟﺎءت ﻋﻠﻰ ﺷﻛل وﺻﻠت أي ﺑﻣﻌﻧﯽ‬
‫اﻟﺷﻲء ﻣن ﺑﺎب وﻋد وﺻﻠﺔ أﯾﺿﺎ‪ ،‬ووﺻل إﻟﯾﻪ وﺻوﻻ أي ﺑﻠﻎ ووﺻل ﺑﻣﻌﻧﻰ اﺗﺻل‪.99‬‬
‫وﻛﻠﻣﺔ اﻻﺗﺻﺎل ‪ communication‬ﻛﻠﻣﺔ ﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣن اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻼﺗﯾﻧﯾﺔ ‪communis‬‬
‫وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ‪ sharing‬ﻓﻲ اﻟﺣدﯾث واﻟرأي واﻟﻣﺷورة ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻻﺗﺻﺎل وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺑﺎدﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات أو اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎﻋر‬
‫أو اﻷﺣﺎﺳﯾس واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻻﻋﺗﺑﺎرات ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗواﺻل ﺑﯾن اﻟﻔرد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ .‬وﻗد وردت ﻛﻠﻣﺔ اﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس أوﻛﺳﻔورد ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧﻘل وﺗوﺻﯾل أو‬
‫ﺗﺑﺎدل اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﻛﻼم أو اﻟﻛﺗﺎﺑﺔ أو اﻹﺷﺎرات‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس ﻣﺧﺗﺎر اﻟﺻﺣﺎح‬
‫ﻓﺈن ﻛﻠﻣﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻣﺄﺧوذة ﻣن ﻛﻠﻣﺔ اﻟوﺻل أي ﺑﻠوغ اﻟﻐرض وﺗﺣﻘﯾﻘﻪ وﻗد وردت ﻓﻲ ﻣﻌﺟم‬
‫اﻟوﺳﯾط ﻓﻲ ﻣﺎدة وﺻل ﯾﺻل ﻓﻼن وﺻوﻻ أي ﺑﻠﻐﻪ واﻧﺗﻬﻰ إﻟﯾﻪ‪.100‬‬
‫‪ 2‬اﺻطﻼﺣﺎ‪ :‬ﻟﻘد ﺗﻌددت اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟﺗﻲ ﻧورد ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌرﻓﻪ ﻛل ﻣن دوﻣون ﻟﯾﻠﯾﺎن وآﺧرون ‪Demont Liliane et autres‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ ":‬ﺑﺎﻟﻣﻌﻧﻰ‬
‫اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﻬو ﺗﺑﺎدل اﻟرﺳﺎﺋل ﺑﯾن اﻟﻣرﺳل واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬وﺑﺎﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟدﻗﯾق‪ ،‬ﻓﻬو ﺟﻣﻠﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗرﻣﻲ إﻟﻰ إرﺳﺎل اﻟرﺳﺎﺋل ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﺔ ﺑﻬدف ﺗﻐﯾﯾر ﻣﺳﺗوی ﻣﻌﺎرﻓﻬم‪،‬‬
‫‪101‬‬
‫اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم أو ﺳﻠوﻛﺎﺗﻬم"‬
‫أﻣﺎ ﺣﺳﯾن ﺧرﯾف ﻓﯾﻌطﻲ ﺗﻌرﯾﻔﺎ ﻟﻼﺗﺻﺎل ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪":‬اﻻﺗﺻﺎل ﻫو ذﻟك اﻟﻣرﻛب‬
‫اﻟﻣﺗﺿﻣن ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﺳﺗﺧدام رﻣوز وا ٕ ﺷﺎرات وﺣرﻛﺎت ﺑوﺳﺎﺋل ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺿﻣن ﺷﺑﻛﺔ‬

‫‪99‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺑﺳﺎم اﻟﻣﺷﺎﻗﺑﺔ‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ط‪،2‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ 2011،‬ص ‪.21‬‬

‫‪100‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ 2010 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪101‬‬
‫‪Demont liliane, Kempf alain, Rapidel martine, Scibetta charles,Communication des‬‬
‫‪entreprises stratégies et pratiques, Nathan,2000, p32.‬‬
‫‪104‬‬
‫ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾوﻟوﺟﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﺑﯾﺋﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎت ﻧﻔﺳﺎﻧﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺷﻣل اﻻﺷﺗراك‬
‫واﻟﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ واﻟﺗﻧﻘل ﻋﺑر اﻟﻣﻛﺎن واﻟزﻣﺎن ﺑﺷﺗﻰ اﻟوﺳﺎﺋل "‪.102‬‬
‫‪Detrie Philippe et Broyer‬‬ ‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرﻓﻪ ﻛل ﻣن دﯾﺗري ﻓﯾﻠﯾب وﺑرواﺑﻲ ﻛﺎﺗرﯾن‬
‫‪103‬‬
‫‪ Catherine‬ﻋﻠﻰ أن " اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺑﺎدل اﻟرﺳﺎﺋل‪"...‬‬
‫وﻟﻛﻲ ﺗﺗم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻋﻧﺎﺻر ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻟﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗراﺑط و ﺗﻛﺎﻣل‬
‫و اﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ و ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ‪,‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ دون وﺟود ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل أن ﺗﻛﺗﻣل ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل وﻣؤﺛر ‪,‬واﻟﺗطرق ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻻﺗﺻﺎل ﯾﻘﺿﻲ ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻌدد ﻣن‬
‫اﻟدارﺳﯾن ﻛﺎﻧوا اﻟﺳﺑﺎﻗﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺗﻠك اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺣﯾث ﻗدﻣوا ﻋدة ﻧﻣﺎذج ﻓﺎن ﻣن أﻗدﻣﻬﺎ‬
‫ﻧﻣوذج "أرﺳطو" اﻟذي ﯾﺣدد ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺗﺣدث اﻟﻠﻐﺔ واﻟﺟﻬور‪ ,‬و ﻣن ﻫﻧﺎ‬
‫ﻓﺈن ﻣﻌظم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﺗﻔق ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن و اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔاﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻌدﯾل اﻟﺳﻠوك وﻗﯾﺎدة‬
‫وﺗوﺟﯾﻪ اﻷﻓراد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﺷﻛل ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(06‬‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬ ‫إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻣرﺳل ﯾرﺳل اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻋﺑراﻟوﺳﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺷﻛل )رﻗم‪ :(07‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‬
‫ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (07‬ﻧﻼﺣظ ﺑﺄن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺗﺗﻛون ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣرﺳل‪ :‬ﻫو اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻧﻘل اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻷﻓﻛﺎر أو اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت إﻟﻰ اﻟطرف‬
‫اﻷﺧر؛‬

‫‪102‬ﺣﺳﯾن ﺧرﯾف‪،‬اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﻟﯾب وأﻧواع‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻟﺛﺎﻧﯾﺣول اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﻧﺗوري‪ ،2003 ،‬ص ص ‪.9-8‬‬
‫‪103‬‬
‫‪Détrie philippe, Boyer catherine, la communication interne au service du‬‬
‫‪management, paris, éditions liaisons, 2001, p24‬‬
‫‪105‬‬
‫‪ -‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟرﻛن اﻟﺛﺎﻧﻲ وأﻫم ﻋﻧﺻر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﺣوﯾل‬
‫اﻷﻓﻛﺎر إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟرﻣوز ذات ﻣﻌﺎن ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﺳل واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬
‫‪ -‬ﻗﻧﺎة اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬ﻫﻲ اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻘل ﺑﻬﺎ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻣرﺳل واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ :‬ﻫو اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن اﻻﺗﺻﺎل؛‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟرد اﻟذي ﯾﺗﻠﻘﺎﻩ اﻟﺑﺎﻋث ﻋن رﺳﺎﻟﺗﻪ‪ ،‬وﺑﺗرﺟم ﻣدى‬
‫ﻓﻬﻣﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ‪.104‬‬

‫‪ :‬ﻣدﺧل ﻧظري ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺟوﻫر اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ و اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﻓﻬو ﯾﻌﺗﺑر ﺑداﯾﺔ‬
‫رﺳم اﻟﻣﺳﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ و ﯾﻌﺗﻣد أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر اﻟﻛم اﻟﻬﺎﺋل ﻣن اﻟﻣﻌطﯾﺎت‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار و أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻣﺻطﻠﺣﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﯾﻣﻛن اﻟﺗطرق إﻟﯾﻬﻣﺎ وﻫﻣﺎ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار)‪ ( taking decision‬وﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار )‪ ( decision making‬وﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺟزءا أو ﻣرﺣﻠﺔ أﺧﯾرة ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﻣﺛل اﻟﻛل اﻟذي ﻧﺣن ﺑﺻدد دراﺳﺗﻪ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﺑﯾن‬
‫اﻟﻘرار وﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار دون إظﻬﺎر ﻣﺣل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻷول‬
‫ﻫو اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﯾﺗﻌﻠق ﺑﻛل اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑق وﺗﻠﻲ ﻟﺣظﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر‪،‬‬
‫وﻗد ذﻛر ﻓﯾزﺟﯾراﻟد ‪ Fitzgerald. P stephen‬ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺳﯾﺎق أﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب اﻟﻔﺻل‬

‫‪104‬د‪ .‬أﺣﻣد ﻣﯾﻠﻲ ﺳﻣﯾﺔ واﺧرون‪ ،‬دور اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻓﺎق‬
‫ﻋﻠوم اﻹدارة واﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف‪ ،‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،03‬ص ‪.290‬‬
‫‪106‬‬
 ‫ﺑﯾن اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ وﯾﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﻷن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ أﺻﻠﻬﺎ ﺗﺣدث ﻓﻲ‬
‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﻌﻘل اﻟﺑﺷري وﻫﻧﺎك ﻻ ﯾﻣﻛن ﻓﺻل اﻟﺳﺑب ﻋن اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻌرف اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري أﻧﻪ " اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻋﻧدﻫﺎ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣن ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺑداﺋل ‪ ،‬أو ﻫو اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻟﻌدد ﻣن اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻋﻧدﻫﺎ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣن‬
‫)‪(2‬‬ ‫ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل‪".‬‬

‫و ﻋرف ﺳﺎﯾﻣون اﻟﻘرار أﻧﻪ " اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺑداﺋل ﻹﯾﺟﺎد اﻟﺣل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫)‪(3‬‬ ‫ﺟدﯾدة ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬و ﻫو ﺟوﻫر اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل " ‪.‬‬
‫‪(1) - STEPHEN P. Fitzgerald, Decision making Capstone publishing , London, 2002 , p 9 .‬‬

‫)‪- (2‬ﻋﺑد اﻟﺤﻜﻢ أﺣﻤﺪ اﻟﺨﺰاﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻄﺒﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﺑﻦ ﺳﯿﻨﺎ ‪ ، 1998 ،‬ص ‪. 9 :‬‬

‫)‪ - (3‬أﻧﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﻋﺒّﺎس ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻓﻖ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻌﺎﺻﺮ ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اﻷردن ‪:‬دار اﻟﻤﺴﯿٌﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮز ٌﯾﻊ‬
‫واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،2011 ،‬ص ‪.114 :‬‬

‫‪107‬‬
 ‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﺗﻌﺗﺑر ﻣن واﺟﺑﺎت اﻹدارة ﻓﻬﻲ داﺋﻣﺎ ﺗواﺟﻪ ﻣﺷﺎﻛل ﺗﺣﺗﺎج‬
‫إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻣن اﺟل ﺣﻠﻬﺎ و ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺗﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت أو ﻣواﻗف‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬

‫ﯾرى ﺑرﻧﺎر ‪ " Bernard‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣدرك ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻛون‬
‫)‪(1‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أوﺗوﻣﺎﺗﯾﻛﯾﺔ أو رد ﻓﻌل ﻣﺑﺎﺷر" ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "‪:‬اﻹدراك اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ واﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿﻠﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﺑﺗوﻓﯾر ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة ﻓﻲ ظل ﻣﻌطﯾﺎت ﻛل ﻣن ﻋواﻣل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(2‬‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذﻩ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻪ "‪.‬‬

‫ﯾﻌرف أﯾﺿﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ ذﻫﻧﯾﺔ أو ﺣرﻛﯾﺔ أو ﻛﻠﯾﻬﻣﺎ‪ ،‬ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬وﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﻋدة ﺑداﺋل أو ﺧﯾﺎرات ﺣﯾث ﯾﻣﺛل اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﺗم‬
‫)‪(3‬‬ ‫اﺧﺗﯾﺎرﻩ اﻟﻘرار اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬وأن ﻫﻧﺎك ﻫدﻓﺎ أو ﻏﺎﯾﺔ ﻣن وراء اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫ﯾذﻛر ﺑﺎرﻛر ‪ " Parker‬إن ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ﻟﯾس ﻣﺟرد اﺗﺧﺎذﻩ ‪ ،‬ﻓﻠﯾس ﻫﻧﺎك ﻗرار ﺳﯾﺣﻘق‬
‫اﻟﻧﺟﺎح ﺑدون ﺗﻌﺎون و اﻟﺗزام اﻟﻣدﯾرﯾن ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺳﻬﻠﺔ و ﻟﻛن اﻟﺟزء‬
‫اﻟﺻﻌب ﻓﯾﻬﺎ ﻫو ﺟﻌل اﻵﺧرﯾن ﯾﻠﺗزﻣون ﺑﻬﺎ "‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻧﻮاف ﻛﻨﻌﺎن ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﺘﻄﺒﯿﻖ" ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬داراﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ،2007،‬ص ‪73 :‬‬

‫)‪ -(2‬ﻣﺤﻤﺪ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﺑﻼل ‪ ،‬ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻜﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪:‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة‬
‫‪ ، 2004 ،‬ص ‪22 :‬‬

‫)‪ -(3‬رﯾﺎض ﻣﺤﻤﻮد ﺣﺴﻦ اﻟﺰﻋﺒﻲ‪ ،‬آﻟﯿﺎت ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﯿﺔ ‪:‬اﻟﻮاﻗﻊ واﻻﺗﺠﺎھﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪،‬اﻷردن ) د د ن( ‪ ، 2009 ،‬ص ‪. 21 :‬‬

‫‪108‬‬
‫أي أن ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات و اﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺑدأ ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﻧﻔﯾذﻩ ‪ ،‬وﻣرﺣﻠﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺧﻼﺻﺔ ﻣﺎ ﯾﺗوﺻل إﻟﯾﻪ‬
‫ﺻﺎﻧﻌوا اﻟﻘرار ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت و أﻓﻛﺎر ﺣول اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ‪ ،‬أو اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺑﻬﺎ ﺣﻠﻬﺎ‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻘرار ﻓﻲ ظل اﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪:‬‬

‫اﻫﺗم اﻟﻔﻛر اﻹداري ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺑداﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻣوذج اﻟرﺟل اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي ﯾﺳﺗﻧد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات إﻟﻰ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ أو اﻟرﺷد‪ ،‬وﺗﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻛرة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﻟﻔرد ﯾﻬدف ﻓﻲ اﺗﺧﺎذﻩ ﻟﻠﻘرار ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل دﻗﯾق وﺣﺻر ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﻘﻼﻧﻲ ورﺷﯾد‪.‬‬

‫ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻐﯾر اﻟرﺳﻣﻲ وﻟم ﯾﻌط‬
‫أﺻﺣﺎب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أي ﺷرح ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬ﺑل رﻛزوا ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﯾﺟب‬
‫أن ﯾﺷﺎرك اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘرار‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬم ﻟم ﯾﺑﯾﻧوا ﻛﯾف ﯾﺗم ﻫذا اﻹﺷراك وﺣدودﻩ ‪ ،‬وﺣﺳب‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل ﺷﺑﻛﺔ رﺳﻣﯾﺔ وأﺧرى ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌد أﺳرع وﺗﻠﻌب دور أﻛﺑر‪ ،‬ﻷن ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻌﻣﺎل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﻊ ﻣﺻﺎدر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ‪:‬اﻫﺗﻣت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑدراﺳﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﺣور ﻟﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‬
‫ﺑرز ﻫذا اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺎت روادﻫﺎ "‪ "Simon‬و"‪ "Bernard‬وﻗد ﺑرز ﻫﻧﺎ‬
‫ﻣﻔﻬوم" اﻟرﺷد اﻟﻣﺣدود "اﻟذي ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻓﻲ ﺿوء ﻋدم اﻛﺗﻣﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬‬
‫ﯾﺣدد و ﯾﺗوﻗﻊ ﻋددا ﻗﻠﯾﻼ ﻣن اﻟﺑداﺋل و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻛل ﺑدﯾل ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻫدف ﻏﯾر ﻣﺻﺎغ‬
‫ﺑدﻗﺔ ‪ ،‬و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳوف ﻧﺗطرق ﻹﺳﻬﺎﻣﺎت أﻫم راﺋد ﻟﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﻫرﺑرت ﺳﺎﯾﻣون ‪:‬‬

‫اﻫﺗم ﻛﺛﯾرا ﺑﻣوﺿوع اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات و ﺣﻠﻠﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻧﺻرﯾن ﻫﻣﺎ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ أي ﻣﺎ ﯾﺗطﻠﺑﻪ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﻣﺎل و و ﻗت و ﺟﻬد ﺧﻼل ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﻣراﺣل ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻬو ﺧﺎص ﺑﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘرار اﻟذي ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﯾد ﻧظرا ﻻرﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻷﻫداف ‪ ،‬و ﺑرزت أﻫم‬
‫إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﺧﻼل ﺑﻌض اﻷﻓﻛﺎر ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود ﻋدة ﺑداﺋل ﺑﻧﻔس اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻛﺛر ﺗﺣﻘﯾﻘﺎ ﻷﻫداف‬
‫اﻹدارة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣن ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻧﻔس اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﯾﺧﺗﺎر اﻷﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺣدود اﻟرﺷد ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘرارات اﻟرﺷﯾدة ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺳﻠﯾم ﯾﺟب اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل ﻓﻲ ﺣدود اﻷﻫداف ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺣور اﻟﺳﻠوك اﻹداري ﻫو اﻹﻧﺳﺎن اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻲ ظل‬
‫) ‪(1‬‬ ‫ﺣدود ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬

‫و ﻗﺳم ﺳﺎﯾﻣون ﺻور اﻟرﺷد إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ أﻧواع و ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘرار اﻟرﺷﯾد ﻣوﺿوﻋﯾﺎ‪ :‬وﻫو ذﻟك اﻟﻘرار اﻟﺻﺣﯾﺢ اﻟذي ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﻌظﯾم ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣوﻗف ﻣﻌﯾن ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘرار اﻟرﺷﯾد ﺷﻛﻠﯾﺎ‪ :‬وﻫو ذﻟك اﻟﻘرار اﻟذي ﯾﻌظم طرﯾﻘﺔ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫)‪ -(1‬راﻓدة اﻟﺣرﯾري ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪:‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ‪ ، 2008 ،‬ص ‪.248 :‬‬

‫‪110‬‬
‫اﻟﻘرار اﻟرﺷﯾد ﺑطرﯾﻘﺔ واﻋﯾﺔ‪ :‬وﻫو ذﻟك اﻟﻘرار اﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ واﻋﯾﺔ ﻟﺗطوﯾﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗﻼﺋم اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣرﺟوة‪.‬‬

‫اﻟﻘرار اﻟرﺷﯾد ﻗﺻدا‪ :‬وﻫو اﻟﻘرار اﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻘﺻودة ﻟﺟﻌل اﻟوﺳﺎﺋل‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘرار اﻟﺷﺧﺻﻲ اﻟرﺷﯾد‪ :‬وﻫو اﻟﻘرار اﻟذي ﯾوﺟﻪ ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫اﻟﻘرار‪(1).‬‬ ‫ﻟﻠﻣدﯾر ﻣﺗﺧذ‬

‫و ﯾﻘول ﺳﯾﻣون " إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗـرارات‪ ،‬وﻣـﺎ اﻟﻣـدﯾر إﻻ‬
‫ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘرار" وﯾﻌﻧﻲ ﺳﯾﻣون ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻘـول أن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗدور ﺣول‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات و أن اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺎ ﻫو إﻻ ﻧﺗﯾﺟـﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬ﻟذﻟك ﻣن اﻟواﺟب‬
‫)‪(2‬‬ ‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات و ﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺛرات ﻣن أﺟـل اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺎ أﻣﻛن ذﻟك ‪.‬‬

‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫ﯾﺗوﻗف ﺗﺣدﯾد اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ‪ :‬ﻗد ﯾﻛون ﻓردا أو ﺟﻣﺎﻋﺔ أو ﺟﻬﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﻣﺗﻊ ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺧول ﻟﻪ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣوﺿوع اﻟﻘرار ‪:‬وﻫو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟﺑﺣث ﻋن ﺣل ﻣﺎ ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد اﻟﻌﺎزوي‪ ،‬إدارة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻹداري ‪ ،‬ط ‪ 1‬ﻋﻣﺎن ‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ، 2006 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.104‬‬
‫)‪ -(2‬ﻓﺎدﯾﺔ اﯾوب ‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﺳورﯾﺎ ‪ :‬ﻣطﺑﻌﺔ طرى ‪ ، 1989 ،‬ص ‪. 34 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪-3‬اﻷﻫداف واﻟداﻓﻌﯾﺔ ‪ :‬اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺳﻠوك أو ﺗﺻرف ﻣﻌﯾن ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻫدف ﻣﺣدد ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻌﻠوم أن وراء ﻛل ﻋﻣل أو ﺳﻠوك داﻓﻌﺎ‪ ،‬ووراء ﻛل داﻓﻊ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﯾراد إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﯾﻪ ﻻ ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار إﻻ إذا ﻛﺎن وراءﻩ داﻓﻊ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺣدد‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟذي ﯾﺗﺧذ ﻓﯾﻪ اﻟﻘرار ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻣﻧﺎخ ﻫﻧﺎ اﻟﺟو اﻟﻌﺎم اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار وﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن اﻋﺗﺑﺎرات وظروف و ﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ –5‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﻛل ﺑدﯾل ‪:‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻧد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫)‪(1‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﺣﻠول ‪.‬‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ‪:‬‬

‫ﻻ ﯾﻣﻛن أداء ﻧﺷﺎط ﻣﺎ ﻟم ﯾﺗﺧذ ﺑﺻددﻩ ﻗرار‪ ،‬ﻓﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻫﻲ أﺳﺎس ﻋﻣل اﻟﻣدﯾر‪،‬‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻧﺟﺎز ﻛل أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻛن أداء أي‬
‫وظﯾﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻛﺎﻟﺗﺧطﯾط ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم ‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ( ﻣﺎ ﻟم ﯾﺻدر ﺑﺻددﻫﺎ ﻗرار ﯾﺣدد‬
‫ﻣن ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺗﻰ‪ ،‬وأﯾن‪ ،‬وﻣﻊ ﻣن‪ ،‬وﺑﺄي ﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﻣوﺿوع اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار ﯾﺣظﻰ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺗﯾن اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-1‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘرارات ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ وﻓﻧﯾﺔ ﻧﺎﺟﻌﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﺳﯾﺎﺳﺎت و إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺻورة ﻣوﺿوﻋﯾﺔ وﻋﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻋﻠﯾﺎن رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ، 2007 ،‬ص ‪. 37 :‬‬

‫‪112‬‬
 ‫‪ -‬ﺗﻠﻌب اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ دورا ﺣﯾوﯾﺎ وﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺛل‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﻧظﯾم وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗؤدياﻟﻘرار ات اﻹدارﯾﺔ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻋن‬
‫طرﯾق اﺳﺗﻌﻣﺎل وﺳﺎﺋل ﻋﻠﻣﯾﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣﺗﻌددة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘرارات ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﻛﺷفاﻟﻘرار ات اﻹدارﯾﺔ ﻋن ﺳﻠوك وﻣوﻗف اﻟﻘﺎدة واﻟرؤﺳﺎء اﻹدارﯾﯾن‪ ،‬وﺗﻛﺷف ﻋن اﻟﻘوى‬
‫واﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺿﺎﻏطﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﻬل ﻣﻬﻣﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻘرارات‪ ،‬واﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣواﻗف واﻟﺿﻐوط ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﺑﺻورة ﺣﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر وﻗﯾﺎس ﻣدى ﻗدرة اﻟﻘﺎدة واﻟرؤﺳﺎء اﻹدارﯾﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟوظﺎﺋف واﻟﻣﻬﺎم اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻬﺎ واﻧﺟﺎزﻫﺎ ﺑﺄﺳﻠوب ﻋﻠﻣﻲ وﻋﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬ ‫‪-‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ﻣﯾداﻧﺎ واﺳﻌﺎ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﺣﺳﯾن ﺑﻠﻌﺟوز‪ ،‬اﻟﻣدﺧل ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻘرار ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر ‪:‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ‪ ، 2010 ،‬ص ‪. 100 :‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‪:‬‬

‫أوﻻ اﻟﻛﺗب )اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ(‬

‫‪ -1‬اﻟﺣﺳﯾن أﺣﻣد ﻣﺻطﻔﻰ ‪ ،‬ﻣدﺧل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪،‬ﻋﻣﺎن ‪:‬اﻟﻣرﻛز اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪-2‬اﻟﺣﻠو ﻣﺎﺟد راﻏب‪ ،‬ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.1973 ،‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺣﻣﯾري ﺑﺎﺳم ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات إدارﯾﺔ )اﻟﺗﻔﺎوض‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬إدارة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﻣؤﺗﻣرات إدارة اﻷزﻣﺎت (‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻧﺷر‪.2010 ،‬‬
‫‪ -4‬اﻟطﯾب ﻣﺣﻣد رﻓﯾق‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﺗﺳﯾر‪:‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﺗﻘﻧﯾﺎت ووظﺎﺋف‪ ،‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪:‬‬
‫دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪. 1995،‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ ﺳﺎﻟم ﺑن ﺳﻌﯾد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪:‬اﻟﺗﺣول ﻧﺣو ﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪،‬‬
‫اﻟرﯾﺎض ‪ :‬ﻣطﺎﺑﻊ ﻣراﻣر‪.2002،‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻌﻠﻲ رﺿﺎ ﺻﺎﺣب أﺑو ﺣﺎﻣد‪ ،‬ﺳﻧﺎن ﻛﺎظم اﻟﻣوﺳوي‪ ،‬وظﺎﺋف اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻧظرة‬
‫ﺑﺎﻧوراﻣﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪.2001،‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺷﻣﺎع ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد ﺣﺳن‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة ‪ :‬ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ‪.‬ط‪،1‬‬
‫اﻷردن ‪ :‬دار اﻟوراث ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺷﯾﺦ ﺳﺎﻟم ﻓؤاد وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ :‬ﺷرﻛﺔ ‪.1982،‬‬
‫‪ -9‬ﺑوﺣوش ﻋﻣﺎر‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﺑﯾروت‪ :‬دار‬
‫اﻟﻐرب اﻹﺳﻼﻣﻲ‪.2006 ،‬‬
‫ﺑﻌﻠﻲ ﻣﺣﻣد اﻟﺻﻐﯾر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧون اﻹداري‪ ،‬ط‪ ،1‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﻋﻧﺎﺑﺔ‪ :‬دار اﻟﻌﻠوم‬ ‫‪-10‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪.2004 ،‬‬
‫ﺧﺗﺎم ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم اﻟﺳﺣﯾﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‪,‬اﻷردن‪ :‬دار ﻧﺷر‬ ‫‪-11‬‬
‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻷردﻧﯾﺔ اﻟﻬﺎﺷﻣﯾﺔ‪,‬ط‪2009 ,1.‬‬
‫‪-12‬‬
‫‪114‬‬
‫ﻋﺎﺷور أﺣﻣد ﺻﻘر‪ ،‬إدارة اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪:‬اﻷﺳس اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و أدوات اﻟﺑﺣث‬ ‫‪-13‬‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ .‬ط‪ ،2‬ﺑﯾروت‪ :‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪. 1979،‬‬
‫ﻋﺎﺻم طﺎرق ﻋﺑد اﻟرؤوف‪ ،‬اﻟﻣﺻري إﯾﻬﺎب ﻋﯾﺳﻰ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن‬ ‫‪-14‬‬
‫اﻹداري‪ .‬ط‪ ،1‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻲ ﻟﻠﻣﻌﺎرف‪.2018،‬‬
‫طﻪ ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر ﻓرج ‪،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ :‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ‬ ‫‪-15‬‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.1986،‬‬
‫ﻋرﻓﺔ أﺣﻣد ﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﺳﻣﯾﺔ إﺑراﻫﯾم ﺷﻠﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة و اﻟﻔراغ ‪ ،‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر ‪،‬‬ ‫‪-16‬‬
‫‪.1990‬‬
‫زﻫران ﺣﺎﻣد ﻋﺑد اﻟﺳﻼم ‪ ،‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ :‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب ‪،‬‬ ‫‪-17‬‬
‫‪.1997‬‬
‫ﻣرﺳﻲ ﻧﺑﯾل‪ ،‬ﺳﻠﯾم أﺣﻣد )اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ –اﻹدارة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ -‬إدارة‬ ‫‪-18‬‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪-‬إدارة اﻟﻣﺧﺎطر( اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪:‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث ‪.2007 ،‬‬
‫ﻣرﺳﻲ ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن إدرﯾس‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪:‬‬ ‫‪-19‬‬
‫ﻧظرﯾﺎت وﻧﻣﺎذج وﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﻲ ﻹدارة اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ط ‪ ،1‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر‪.2005 ،‬‬
‫ﺣﺳﯾن إﺑراﻫﯾم‪ ،‬اﻟﻌﺟﻣﻲ ﻣﺣﻣد ﺣﺳن‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ .‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪،‬‬ ‫‪-20‬‬
‫ﻋﻣﺎن اﻷردن‪.2007:‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺎﺟد و آﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹدارة‪،‬ﻋﻣﺎن‪:‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و‬ ‫‪-21‬‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪2016،‬‬

‫ﻋﺑﯾدات ﺳﻬﯾل أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻷردن ‪ :‬ﻋﺎﻟم‬ ‫‪-22‬‬
‫اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪.2007 ،‬‬
‫ﻛﻧﻌﺎن ﻧواف ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار زﻫران‪.1992 ،‬‬ ‫‪-23‬‬

‫‪115‬‬
‫اﻟظرﻓﺎت ﺑﻧت ﻋﻣر ﻧﻌﯾﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻛﻔﺎﯾﺎت اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫‪-24‬‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﺑﺎﻹدارات اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻟﻠوزارات‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪.2016 ،‬‬
‫ﺣﻣدي رﺿﺎ ﻫﺎﺷم‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎل و اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار‬ ‫‪-25‬‬
‫اﻟراﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪.2010 ،‬‬
‫ﻛﻧﻌﺎن ﻧواف‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ .‬ط‪ ،6‬ﻋﻣﺎن‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬ ‫‪-26‬‬
‫‪.1999‬‬
‫اﻟﻠوزي ﻣوﺳﻰ‪ ،‬اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ )اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ‪ ،‬اﻷﺳس‪ ،‬اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت( ‪ ،‬اﻷردن‪:‬‬ ‫‪-27‬‬
‫دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.2000 ،‬‬
‫ﺑﻼل ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟدار‬ ‫‪-28‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪.2005 ،‬‬
‫ﺣﻣﺎدي ﻋدي ﻋطﺎ ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪:‬‬ ‫‪-29‬‬
‫دار اﻟﺑداﯾﺔ ﻧﺎﺷرون وﻣوزﻋون‪.2003 ،‬‬
‫ﻣﻧﺻور ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.1999 ،‬‬ ‫‪-30‬‬
‫ﺣرﯾم ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪:‬اﻟﻧظرﯾﺎت ‪-‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت –اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﻷردن‪:‬‬ ‫‪-31‬‬
‫دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫دﻫش ﺟﻼب إﺣﺳﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار‬ ‫‪-32‬‬
‫ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.2011 ،‬‬
‫طﺷطوش ﻫﺎﯾل ﻋﺑد اﻟﻣوﻟﻰ ‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة و اﻹدارة‪ :‬اﻟﻧﻣوذج‬ ‫‪-33‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة و اﻹدار‪،‬ة دار اﻟﻛﻧدي ﻟﻠﻧﺷر ط ‪ ،1‬اﻷردن‪.2009 :‬‬
‫ﻣرﺳﻲ ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد‪) ،‬اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﻛﯾف ﺗﻧﻣﻲ ﻣﻬﺎراﺗك‬ ‫‪-34‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ ؟(‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪.2006 ،‬‬
‫اﻟﻣﻠﯾﺟﻲ إﺑراﻫﯾم ﻋﺑد اﻟﻬﺎدي‪ ،‬اﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹدارة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬دار‬ ‫‪-35‬‬
‫اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪.2002 ،‬‬
‫اﻟﺻرﯾﻔﻲ ﻣﺣﻣد ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ و اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬دار اﻟﻔﻛر‬ ‫‪-36‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪.2007 ،‬‬

‫‪116‬‬
‫ﻋﺑﯾدات ﺳﻬﯾل أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻧظرﯾﺎت ﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬اﻷردن‪ :‬ارﺑد ﻋﺎﻟم‬ ‫‪-37‬‬
‫اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪.2007 ،‬‬
‫اﻟﺻﯾرﻓﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﯾم إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬اﻟدار اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬ ‫‪-38‬‬
‫اﻟدوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪.2003 ،‬‬
‫ظﺎﻫر ﻛﻼﻟدة ‪،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ‪،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﻧﻬران‬ ‫‪-39‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪.1987،‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ ﺻﻼح اﻟدﯾن‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪-40‬‬
‫‪.2001‬‬
‫ﻛﺎﺿم ﺣﻣود ﺧﺿﯾر‪ ،‬اﻟﻠوزي ﻣوﺳﻰ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻷردن ‪ :‬دار‬ ‫‪-41‬‬
‫إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر ‪.2008 ،‬‬
‫ﻓﻠﯾﻪ ﻓﺎروق ﻋﺑدﻩ‪ ،‬اﻟﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ إدارة‬ ‫‪-42‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.2005 ،‬‬
‫اﻟﺻﯾرﻓﻲ ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪،‬‬ ‫‪-43‬‬
‫‪.2006‬‬
‫ﺳوﯾدان طﺎرق ﻣﺣﻣد ‪ ،‬ﻓﯾﺻل ﻋﻣر ﺑﺎﺷراﺣﯾل‪ ،‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘﺎﺋد‪ .‬ط ‪ ،3‬ﻟﺑﻧﺎن‪:‬‬ ‫‪-44‬‬
‫دار اﺑن ﺣزم ﻟﻠﻧﺷر‪.2004 ،‬‬
‫اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻣﺣﻣود ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬د‪ ،‬م ن‪ :‬ﻣﻧﺷورات‬ ‫‪-45‬‬
‫‪.1997 ،ELGE‬‬
‫‪-2‬اﻟﻛﺗب ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫‪Brien.jams, A.Introduction to information systems.essetrals -1‬‬

‫‪for internt worked.E.Business.entreprise, Boston: Mic Graw-Hil,‬‬
‫‪2001.‬‬

‫‪117‬‬
‫‪Daft.L.Richard, Managemert, 6th ed.USA: South western, -2‬‬
‫‪2003.‬‬
‫‪Dulaire? Governement-virtual.Government, E.All, Debai: -3‬‬
‫‪issus 47, September, 2007.‬‬
‫‪Heeks Richard, E.Government for Development:, the impact of -4‬‬
‫‪E, government faire, Manchester Universty: Enstitue for‬‬
‫‪development policy and . www.online.gov.org.access.‬‬
‫‪Kalter Philip, Marketing management 1ère ed, peaso: education -5‬‬
‫‪paris: 2009.‬‬
‫اﻟﻣﻘﺎﻻت واﻟﻣﺟﻼت‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺣﺎج ﻋراﺑﺔ ﺷﺎﻫد اﻟﻣﯾﺎس‪ ،‬دﻓرود ﻋﺑد اﻟﻧﻌﯾم‪ " ،‬ﺗﻘﯾﯾم ﺗﺟرﺑﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬
‫اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر"‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻗﺎﺻدي ﻣرﺑﺎح‪ :‬ورﻗﻠﺔ اﻟﻌدد ‪ ،03‬ﺳﻧﺔ ‪.2016‬‬
‫‪ -2‬ﻫﺑﺔ ﻋﺑد اﻟزﻫرة‪" ،‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ )ﻣﺻﺎدر ﻗوة اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ (" ﻣﺟﻠﺔ‬
‫ﻣرﻛز دراﺳﺎت اﻟﺧﻠﯾﺞ اﻟﻌرﺑﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﺻرة‪ :‬اﻟﻌدد )‪( 2-1‬ﻟﺳﻧﺔ ‪.2008‬‬
‫اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪:‬‬

‫أطروﺣﺎت دﻛﺗوراﻩ‪:‬‬

‫‪ -1 -‬ﻋﺑﺎن ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر‪" ،‬ﺗﺣدﯾﺎت اﻹدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ" دراﺳﺔ ﺳوﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ ﺑﺑﻠدﯾﺔ‬

‫اﻟﻛﺎﻟﯾﺗوس اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪:‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺧﺻص إدارة وﻋﻣل‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.2016 ،‬‬
‫رﺳﺎﺋل اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪:‬‬

‫‪118‬‬
‫‪ -1‬أﻟو أﻣوﻧﺔ‪ ،‬ﯾوﺳف ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف‪" ،‬واﻗﻊ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻛﺗروﻧﯾﺎ ‪e-HRM‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ اﻟﻧظﺎﻣﯾﺔ – ﻗطﺎع ﻏزة "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪،‬‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة‪.2009 :‬‬
‫‪ -2‬اﻷﻏﺎ راﺋد ﻋﻣر‪ ،‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﯾن اﻟواﻗﻊ و اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﻌﯾﺎري ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪.2000 ،‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺑﻘﺻﻲ ﻣﺣﻣد ﺑن ﻋﺑد اﷲ ‪ ،‬اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻣذﻛرة‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗرﺑوﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ :‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺧطﯾب ﻣﺣﻣد‪ ،‬أﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز‪" ،‬دور اﻹدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺑداع‬
‫اﻹداري دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ وزارة اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت" رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر ﻏزة‪ :‬ﻛﻠﯾﺔ ﻓﻠﺳطﯾن اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺧﺻص‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة ‪.2018‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌﻣري‪ ،‬ﺳﻌﯾد ﺑن ﻣﻌﻼ‪" ،‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻷﻣﻧﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﻹدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬
‫دراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣواﻧﺊ" رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ .‬اﻟرﯾﺎض‪:‬‬
‫أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬د‪ ،‬س‪ ،‬ج‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻐوطﻲ إﺑراﻫﯾم‪ " ،‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﺟﺎح ﻣﺷروع اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻘر ارات اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪.2006‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻣﺳﯾر إﯾﻬﺎب ﺧﻣﯾس أﺣﻣد "ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﻹدارة‬
‫اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣرور ﺑوزارة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﺑﺣرﯾن"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺎﯾف اﻟرﯾﺎض‪.2007 :‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﻣﻠﺗﻘﯾﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺳﻌودان أﺣﻣد ‪" ،‬اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﯾﺔ ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﻛم اﻟراﺷد"‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن‬
‫اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺣول اﻟﺣﻛم اﻟراﺷد واﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻧﺎﻣﻲ ‪ ،‬ﻗﺳم‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺑﺳطﯾف ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر ‪09-08،‬أﻓرﯾل‬
‫‪.2007،‬‬
‫ﻣﺣﺎﺿرات ودروس‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻗروش ﻋﯾﺳﻰ‪ ،‬دروس ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس اﻹدارة اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣطﺑوﻋﺔ‪ ،‬دروس‬

‫ﺑﯾداﻏوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪.2018‬‬
‫‪ -2‬ﺷﻧوﻓﻲ ﻧور اﻟدﯾن‪" ،‬دروس ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت"‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺗو اﺻل‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫د‪.‬س‪.‬ن‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺑد اﻟﻣﻬدي ﻣﺎﺟد و آﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ‪2016،‬‬
‫‪-4‬رﺿﺎ ﻗﺟﺔ‪ ،‬اﻟﻣدﻟوﻻت اﻟﻣﻔﺎﻫﻣﯾﺔ و اﻻطر اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ظل اﻟﻣدﺧل‬
‫اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ ،‬اﺳﺗرﺟﻊ ﻓﻲ ‪ 14‬ﻓﯾﻔري‪ 2022‬ﻣن ﻣوﻗﻊ‪ :‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﺎرﯾﺦ‬
‫اﻟﻌﻠوم‪https://www.asjp.cerist.dz/en/downArticle/348/4/7/12603.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻠﯾﻛﺔ ﺑوﺟﯾت‪ ،‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر و اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪،‬‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪2022 ،3‬‬

‫‪120‬‬