البحث رقم 2

‫كانون األول‪2022 ،‬‬ ‫مجلة الريادة للمال واألعمال – المجلد الثالث (العدد ‪)4‬‬
‫الدور الوسيط للتعلم التنظيمي في تعزيز العالقة بين المرونة االستراتيجية وتحقيق األداء العالي‬
‫دراسة استطالعية تحليلية آلراء عينة من موظفي دائرة صحة كربالء المقدسة‬
‫‪Mediating Role of Organizational Learning in Strengthening Relationship‬‬
‫‪Between Strategic Flexibility and Achieving High Performance‬‬
‫‪An analytical exploratory study of opinions of a sample of employees of Holy‬‬
‫‪Karbala Health Department‬‬
‫ليلى محسن الحكيم‬ ‫*احمد عبدهللا امانة الشمري‬ ‫معلومات البحث‪:‬‬

‫قسم إدارة االعمال‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬ ‫قسم إدارة االعمال‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬ ‫تاريخ االستالم‪28-06-2022 :‬‬ ‫•‬
‫جامعة كربالء‪ ،‬كربالء‪ ،‬العراق‬ ‫جامعة كربالء‪ ،‬كربالء‪ ،‬العراق‬ ‫تاريخ ارسال‪23-07-2022 :‬‬ ‫•‬
‫‪Layla M. AL-Hakeem‬‬ ‫‪Ahmed A. Amanah‬‬ ‫التعديالت‬
‫‪Business Administration‬‬ ‫‪Business Administration‬‬ ‫تاريخ قبول‪01-08-2022 :‬‬ ‫•‬
‫‪Department, Faculty of‬‬ ‫‪Department, Faculty of‬‬ ‫النشر‬
‫& ‪Administration‬‬ ‫& ‪Administration‬‬
‫‪Economics, Karbala University,‬‬ ‫‪Economics, Karbala University,‬‬ ‫‪*Corresponding author:‬‬
‫‪Karbala, Iraq‬‬ ‫‪Karbala, Iraq‬‬ ‫‪Ahmed A. Amanah‬‬
‫‪Layla.alhakeem@uokerbala.edu.iq‬‬ ‫‪Ahmed.a@uokerbala.edu.iq‬‬ ‫‪Ahmed.a@uokerbala.edu.iq‬‬
‫سعاد جبير سلطان الشبالوي‬ ‫عالء حسين فاضل الطرفي‬

‫قسم إدارة االعمال‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬ ‫قسم إدارة االعمال‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫جامعة كربالء‪ ،‬كربالء‪ ،‬العراق‬ ‫جامعة كربالء‪ ،‬كربالء‪ ،‬العراق‬
‫‪Suad J. Sultan‬‬ ‫‪Alaa H. Fadhil‬‬
‫‪Business Administration‬‬ ‫‪Business Administration‬‬
‫‪Department, Faculty of‬‬ ‫‪Department, Faculty of‬‬
‫& ‪Administration‬‬ ‫& ‪Administration‬‬
‫‪Economics, Karbala University,‬‬ ‫‪Economics, Karbala University,‬‬
‫‪Karbala, Iraq‬‬ ‫‪Karbala, Iraq‬‬
‫‪suadalshblawy019@Gmail.com‬‬ ‫‪alaa.hussein@uokerbala.edu.iq‬‬
‫المستخلص‬
‫هدف البحث الى الكشف عن طبيعة الدور الوسيط للتعلم التنظيمي في العالقة بين المرونة االستراتيجية واألداء العالي‪ ،‬اذ‬
‫تمثلت مشكلة البحث الفكرية بالتساؤل الرئيس هل للمرونة الستراتيجية تأثير في تحقيق األداء العالي من خالل الدور الوسيط للتعلم‬
‫التنظيمي؟ والذي على اساسه اثيرت تساؤالت فرعية يمكن عن طريقها التوصل للحلول المناسبة‪ .‬فيما تجلت مشكلة الدراسة الميدانية‬
‫للحاجة الطارئة لالستجابة لتداعيات جائحة كورونا عن طريق مالكات تتمتع بالمرونه الكافية لتحقق األداء المطلوب منها لعبور هذه‬
‫االزمة واستدامة ذلك األداء عن طريق التعلم التنظيمي بمختلف انواعه‪ .‬وتجلت اهمية البحث من اهمية ميدان التطبيق الذي اصبح‬
‫بحاجة الى توفير مختلف الحلول للنهوض بواقع األداء الصحي وتطويره‪ ،‬اذ طبّق البحث في دائرة صحة كربالء على عيّنة عشوائية‬
‫قوامها )‪ (37‬موظفا ً من مالكها االداري والطبي‪ ،‬باالعتماد على استمارة استبيان‪ .‬إذ استخدم مجموعة من االساليب االحصائية لتحليل‬
‫البيانات منها معامل االرتباط البسيط (بيرسون) وتحليل ‪ ANOVA‬واختبار )‪ (Sobel‬عن طريق استخدام البرنامج االحصائي‬
‫صل البحث لمجموعة استنتاجات ومن أهمها وجود عالقة ارتباط وتأثير طردية ذات داللة معنوية بين متغيرات‬ ‫‪ .SPSS V.25‬اذ تو ّ‬
‫البحث‪ ،‬فضالً عن وجود تأثير غير مباشر ذو داللة معنوية للتعلم التنظيمي في العالقة بين المرونة االستراتيجية واألداء العالي‪.‬‬
‫صل اليه البحث من استنتاجات‪ ،‬استطاع الباحثين ْبلورة عددا ً من التوصيات لتحسين مستويات األداء واالستجابة‬ ‫واستنادا ً الى ما تو ّ‬
‫الزمة كوفيد ‪ 19‬و من اهمها زيادة االهتمام بالتعلم التنظيمي على مستوى الدائرة مجتمع البحث كونه يمثل األساس الحقيقي لتعزيز‬
‫وتحسين مرونة وأداء مواردها البشرية (مالكاتها االدارية والطبية) على حد سواء‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية ‪ :‬المرونة االستراتيجية‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬األداء العالي‪.‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪Research aims to reveal nature of mediating role of organizational learning in relationship‬‬
‫‪between strategic flexibility and high performance. Intellectual research problem was represented by‬‬
‫‪main question: Does strategic flexibility have an impact on achieving high performance through‬‬
‫‪mediating role of organizational learning? On basis of which sub-questions were raised through which‬‬
‫‪20‬‬
‫‪appropriate solutions could be found. While the problem of field study of urgent need to respond to‬‬
‫‪the repercussions of Corona pandemic was manifested through staff that have sufficient flexibility to‬‬
‫‪achieve performance required of them to cross this crisis and sustain that performance through‬‬
‫‪organizational learning of various kinds. Importance of research was evident from importance of the‬‬
‫‪field of application, which needed to provide various solutions to advance and develop reality of‬‬
‫‪health performance, as research was applied in Karbala Health Department on a random sample of‬‬
‫‪(37) employees from its administrative and medical staff, based on a questionnaire form. Used a set‬‬
‫‪of statistical methods to analyze data, including simple correlation coefficient (Pearson), analysis of‬‬
‫‪ANOVA and test (Sobel) by using statistical program SPSS V.25. Research reached a set of‬‬
‫‪conclusions, most important of which is existence of a direct correlation and a significant positive‬‬
‫‪effect between research variables, in addition to presence of an indirect and significant effect of‬‬
‫‪organizational learning in relationship between strategic flexibility and high performance. Based on‬‬
‫‪conclusions of research, researchers were able to formulate a number of recommendations to improve‬‬
‫‪performance levels and respond to Covid 19 crisis, most important of which is increasing interest in‬‬
‫‪organizational learning at level of research community, as it represents real basis for enhancing and‬‬
‫‪improving flexibility and performance of its human resources (administrative and medical staff) on‬‬
‫‪one hand.‬‬
‫‪Keywords: strategic flexibility, organizational learning, high performance.‬‬
‫المقدمة‬
‫لقد أصبحت طبيعة مكان العمل اليوم أكثر تعقيدًا وال يمكن التنبؤ بها في ضل تسارع التغيرات البيئية من حول منظماتنا‬
‫العراقية ال سيما المنظمات ذات التماس المباشر مع افراد المجتمع‪ ،‬فقد أصبح الضغط للوصول إلى األهداف في غضون وقت قصير‬
‫وتوقعات الدور من والزمالء والمنظمة والعائلة حقيقة اليوم‪ .‬وذلك يتطلب المزيد من التعلم الكتساب المهارات المتعددة ذات القدرات‬
‫المتخصصة والمرونة الكافية من أجل النجاح والبقاء في مواجهة التحديات المتعددة التي أنشأتها البيئة المعاصرة ال سيما في ضل‬
‫جائحة كورونا‪ .‬لذلك‪ ،‬تحتاج المنظمات اليوم اكتساب مزيدا ً من المعرفة عبر التعلم بأساليبه المتنوعة من اجل تعزيز اكتساب المرونة‬
‫في مكان العمل لتتمكن من اجراء تغي يرات إيجابية في أداء وإنتاجية منتسبيها بما يسمح بإيجاد مساحة للموظفين للتفكير والشعور‬
‫والتصرف من أجل تحقيق األهداف والغايات التنظيمية دون وضع الكثير من الضغط على تحقيق مكاسب مالية فقط‪ .‬ومن اجل تحقيق‬
‫ذلك تمت هيكلة البحث الى اربعة مباحث اختص االول منها بمنهجية البحث‪ ،‬في حين تناول الثاني االطار النظري‪ ،‬اما الثالث فتناول‬
‫االطار الميداني‪ ،‬فيما اقتصر االخير بعرض اهم االستنتاجات والتوصيات‪.‬‬
‫‪ .1‬مدى ادراك العاملين في دائرة صحة كربالء ألبعاد‬ ‫المبحث األول‪ :‬منهجية البحث‬
‫متغيرات البحث المرونة االستراتيجية والتعلم التنظيمي‬ ‫أوالً‪ :‬مشكلة البحث‬
‫واالداء العالي؟‬ ‫ومتطورة على‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫إن ما يشهده الواقع من تغيّرات مستمرة‬
‫‪ .2‬ما طبيعة العالقة والتأثير بين متغيرات البحث من وجهة‬ ‫المستوى الداخلي والخارجي للمؤسسات الخدمية العراقية قاد‬
‫نظر العاملين في دائرة صحة كربالء؟‬ ‫الى ضرورة توفير االستجابة الفورية والحاسمة لها‪ ،‬لغرض‬
‫‪ .3‬هل هناك دورا ً وسيطا ً يؤديه التعلم التنظيمي في العالقة‬ ‫مقابلة التغيّرات واحتضانها واستثمارها كفرصة رابحة وعدم‬
‫بين اكتساب المرونة االستراتيجية وتحقيق األداء العالي‬ ‫االفراط بها‪ ،‬عبر اعتماد المرونة االستراتيجية كأساس‬
‫في دائرة صحة كربالء؟‬ ‫لتحسين األداء وتعزيز مستواه لدى العاملين والمؤسسة‬
‫ثانياً‪ :‬أهمية البحث‪ :‬تتمثل اهمية البحث بالنقاط االتية‪:‬‬ ‫الخدمية ككل‪ .‬فقد تجلت مشكلة الدراسة الميدانية للحاجة‬
‫تتمثل أهمية البحث من خالل اهمية الدور الوسيط الذي‬ ‫الطارئة لالستجابة لتداعيات ازمة جائحة كورونا عن طريق‬
‫يمكن ان يؤديه التعلم التنظيمي عبر ابعاده في تعزيز العالقة‬ ‫مالكات صحية تتمتع بالمرونه الكافية لتحقق األداء المطلوب‬
‫التأثيرية للمرونة الستراتيجية في تحقيق األداء العالي‪ ،‬التي‬ ‫منها لعبور هذه االزمة واستدامة ذلك األداء عن طريق التعلم‬
‫تعد ضرورة ملحة وسمة معاصرة ألي منظمة تعمل في بيئة‬ ‫التنظيمي بمختلف انواعه في دائرة صحة كربالء‪ .‬ومن هنا‬
‫تتسم بتسارع التغيرات في البيئة الصحية التي تهدد حياة افراد‬ ‫تجسدت مشكلة البحث بتساؤل رئيس مفاده هل للمرونة‬
‫المجتمع متمثلة بأزمة جائحة كورونا التي تواجه مؤسساتنا‬ ‫الستراتيجية دورا ً في تحقيق األداء العالي عبر التعلم‬
‫الصحية التي تتسم بتقديم خدمات صحية وقائية وعالجية بشكل‬ ‫التنظيمي؟ وينتج عن هذا التساؤل مجموعة تساؤالت فرعية‬
‫مستمر اذ يمكن وصفها بأنها بيئة مليئة بالتهديدات الصحية‬ ‫كاآلتي‪:‬‬
‫ألغلب فئات المجتمع العراقي وحتى ألي بيئة اخرى لدول‬
‫العالم ومن جهة اخرى انه يسلط الضوء على اهمية دور‬
‫‪21‬‬
‫‪ .4‬تحديد مستوى التأثير غير المباشر للتعلم التنظيمي في‬ ‫القطاع الصحي في توفير الخدمات الصحية المتنوعة‪ .‬ويمكن‬
‫عالقة المرونة االستراتيجية واألداء العالي في دائرة‬ ‫بيان اهمية البحث من خالل اآلتي‪:‬‬
‫صحة كربالء‪.‬‬ ‫‪ .1‬تسليط الضوء على اهمية اكتساب المرونة االستراتيجية‬
‫‪ .5‬تحديد مدى مساهمة كالً من المرونة االستراتيجية‬ ‫في استجابة الدائرة مجتمع البحث لمتطلبات اجتياز‬
‫والتعلم التنظيمي في تحقيق األداء العالي في دائرة‬ ‫الجائحة‪.‬‬
‫صحة كربالء‪.‬‬ ‫‪ .2‬تسليط الضوء على اهمية التمتع بالتعلم التنظيمي في‬
‫رابعاً‪ :‬مخطط البحث الفرضي‬ ‫الدائرة مجتمع البحث‪.‬‬
‫في ضوء مشكلة البحث وأهدافه‪ ،‬تم بناء انموذج فرضي‬ ‫‪ .3‬التعرف على اهمية تبني ابعاد األداء العالي للدائرة‬
‫يبين الدور الوسيط للتعلم التنظيمي في العالقة بين المرونة‬ ‫مجتمع البحث في ضل جائحة كورونا‪.‬‬
‫االستراتيجية واألداء العالي والذي تم تحديده من خالل‬ ‫‪ .4‬يستمد البحث أهميته من خالل النتائج التي سيتم التوصل‬
‫االطالع على األدبيات ذات الصلة بموضوع البحث‪ ،‬ويتضمن‬ ‫إليها التي تحدد الدور الوسيط للتعلم التنظيمي في تعزيز‬
‫هذا االنموذج المتغيرات‪:‬‬ ‫العالقة بين المرونة االستراتيجية وتحقيق األداء العالي‪،‬‬
‫‪ .1‬المتغير المستقل‪ :‬يتمثل بالمرونة االستراتيجية وابعادها‬ ‫ومدى إفادة المؤسسات من هذه النتائج في رسم توجهاتها‬
‫المتمثلة بـ(مرونة المهارات ومرونة االنشطة) استناداً‬ ‫الستراتيجية‪.‬‬
‫لمقياس (‪.)Abu-Nahel et al.,2020:29‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬أهداف البحث‪ :‬بنا ًء على تساؤل البحث الرئيس وما‬
‫‪ .2‬المتغير الوسيط‪ :‬يتمثل بالتعلم التنظيمي وابعاده المتمثلة‬ ‫نتج عنه من تساؤالت فرعية‪ ،‬تمثلت اهداف البحث باالتي‪:‬‬
‫بـ(التعلم بالتفكير‪ ،‬التعلم بالتجربة‪ ،‬التعلم من الزمالء‪،‬‬ ‫‪ .1‬تحديد مستوى اهتمام وادراك المنتسبين في دائرة صحة‬
‫التعلم من المشرف)‪ .‬استناداً لمقياس ‪Nikolova et‬‬ ‫كربالء بمتغيرات البحث‪.‬‬
‫)‪)al,2014‬‬ ‫‪ .2‬تحديد طبيعة ومستوى العالقة بين متغيرات البحث في‬
‫‪ .3‬المتغير ال ُمعتمد‪ :‬يتمثل باألداء العالي وأبعاده المتمثلة‬ ‫دائرة صحة كربالء‪.‬‬
‫بـ(التحسين والتجديد المستمر‪ ،‬االنفتاح والتوجه الفاعل‪،‬‬ ‫‪ .3‬تحديد مستوى التأثير المباشر بين متغيرات البحث في‬
‫جودة اإلدارة‪ ،‬جودة الموظف‪ ،‬االلتزام طويل االمد)‬ ‫دائرة صحة كربالء‪.‬‬
‫استناداً لمقياس )‪ .)Dewaal,2020:90‬ومثلما يبينها‬
‫شكل (‪)1‬‬
‫التعلم التنظيمي‬
‫األداء العالي‬
‫التعلم بالتفكير‬
‫المرونة االستراتيجية‬
‫التحسين والتجديد المستمر‬
‫التعلم بالتجربة‬
‫االنفتاح والتوجه الفاعل‬
‫التعلم من الزمالء‬ ‫مرونة المهارات‬
‫جودة االدارة‬
‫التعلم من المشرف‬
‫جودة المنظمة‬
‫مرونة االنشطة‬
‫االلتزام طويل االمد‬ ‫شكل (‪ /)1‬مخطط البحث الفرضي‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثين استنادا ً لألدبيات االدارية‪.‬‬
‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين مرونة االنشطة والتعلم‬ ‫خامساً‪ :‬فرضيات البحث‪ :‬بنا ًء على المخطط الفرضي للبحث‬
‫التنظيمي‪.‬‬ ‫اعتمد الباحثين على مجموعة من الفرضيات الرئيسة‬
‫‪ .2‬الفرضية الرئيسة‪ :2‬وجود عالقة ارتباط معنوية بين‬ ‫والفرعية االتية‪:‬‬
‫المرونة االستراتيجية بأبعادها واألداء العالي في دائرة‬ ‫‪ .1‬الفرضية الرئيسة‪ :1‬وجود عالفة ارتباط معنوية بين‬
‫صحة كربالء‪ ،‬انبثقت عنها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬ ‫المرونة االستراتيجية بأبعادها والتعلم التنظيمي في‬
‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين مرونة المهارة واألداء‬ ‫دائرة صحة كربالء‪ ،‬انبثقت عنها الفرضيات الفرعية‬
‫العالي‪.‬‬ ‫اآلتية‪:‬‬
‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين مرونة االنشطة واألداء‬ ‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين مرونة المهارة والتعلم‬
‫العالي‪.‬‬ ‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫قياس تم اختبارها من حيث المصداقية والثبات باستخدام‬ ‫‪ .3‬الفرضية الرئيسة‪ :3‬وجود عالقة ارتباط معنوية بين‬
‫اساليب احصائية متخصصة‪.‬‬ ‫التعلم التنظيمي بأبعاده واألداء العالي في دائرة صحة‬
‫ثامنا ً‪ :‬أدوات البحث‪ :‬من أجل أن يحقق البحث أهدافه‪ ،‬تم‬ ‫كربالء‪ ،‬وانبثقت عنها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫اعتماد األدوات التالية‪:‬‬ ‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين التعلم بالتفكير واألداء‬
‫‪ .1‬أدوات اإلطار النظري‪ :‬وتمثلت بالكتب والبحوث‬ ‫العالي‪.‬‬
‫والرسائل واالطاريح‪.‬‬ ‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين التعلم بالتجربة واألداء‬
‫‪ .2‬أدوات اإلطار الميداني‪ :‬وتمثلت باستمارة االستبانة كأداة‬ ‫العالي‪.‬‬
‫رئيسه للبحث للحصول على البيانات الالزمة‪ ،‬وقد راعى‬ ‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين التعلم من الزمالء واألداء‬
‫الباحثين في صياغتها البساطة والوضوح في تشخيص‬ ‫العالي‪.‬‬
‫متغيرات البحث وابعاده الفرعية‪ ،‬إذ تم اعتماد مقياس‬ ‫• وجود عالقة ارتباط معنوية بين التعلم من المشرف‬
‫لكرت الخماسي انظر ملحق (‪.)1‬‬ ‫واألداء العالي‪.‬‬
‫‪ .3‬أدوات التحليل اإلحصائي‪ :‬من اجل تشخيص مستوى‬ ‫‪ .4‬الفرضية الرئيسة‪ :4‬وجود تأثير مباشر معنوي للمرونة‬
‫متغيرات البحث واختبار فرضياته‪ ،‬تم اعتماد االساليب‬ ‫الستراتيجية بأبعادها في التعلم التنظيمي في دائرة صحة‬
‫االحصائية‪:‬‬ ‫كربالء‪ ،‬انبثقت عنها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ .‬األساليب اإلحصائية الوصفية‪ :‬تستخدم للتحقق من‬ ‫• وجود تأثير مباشر معنوي لمرونة المهارة في التعلم‬
‫تمركز إجابات عينة البحث وتشتتها وهي (الوسط‬ ‫التنظيمي‪.‬‬
‫الحسابي الموزون‪ ،‬االنحراف المعياري)‪.‬‬ ‫• وجود تأثير مباشر معنوي لمرونة االنشطة في التعلم‬
‫ب‪ .‬األساليب اإلحصائية التحليلية‪ :‬وتتمثل باآلتي‬ ‫التنظيمي‪.‬‬
‫(معامل اإلرتباط البسيط‪ ،‬معامل اإلنحدار الخطي‬ ‫‪ .5‬الفرضية الرئيسة‪ :5‬وجود تأثير مباشر معنوي للمرونة‬
‫البسيط‪ ،‬معامل التفسير(‪ ،)R2‬إختبار(‪ ،)F‬إختبار‬ ‫الستراتيجية بأبعادها في األداء العالي في دائرة صحة‬
‫(‪ ،)t‬قيمة البيتا‪.‬‬ ‫كربالء‪ ،‬انبثقت عنها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫ج‪ .‬تم استخدام البرنامج اإلحصائي (‪)SPSS V.25‬‬ ‫• وجود تأثير مباشر معنوي لمرونة المهارة في األداء‬
‫لمعالجة البيانات‪.‬‬ ‫العالي‪.‬‬
‫• وجود تأثير مباشر معنوي لمرونة االنشطة في األداء‬
‫المبحث الثاني‪ :‬االطار النظري للبحث‬ ‫العالي‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬المرونة االستراتيجية‬ ‫‪ .6‬الفرضية الرئيسة‪ :6‬وجود تأثير مباشر معنوية للتعلم‬
‫‪ .1‬مفهوم المرونة االستراتيجية‬ ‫التنظيمي بأبعاده في األداء العالي في دائرة صحة‬
‫عرفت بأنها قدرة المنظمة على استثمار الفرص البيئية في‬ ‫كربالء‪ ،‬وانبثقت عنها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫مجال اعمالها مع امكانية التكيف مع التغيرات البيئية‬ ‫• وجود تأثير مباشر معنوي للتعلم بالتفكير في األداء‬
‫واالستفادة منيا لتحقيق التميز على المنافسين‪(.‬الشمري‬ ‫العالي‪.‬‬
‫وحسين‪ )1327 :2016،‬وحددها كالً من (احمد‬ ‫• وجود تأثير مباشر معنوي للتعلم بالتجربة في األداء‬
‫ومحمد‪ )55 :2019،‬بأنها تحديد التغيرات التي تحدث في‬ ‫العالي‪.‬‬
‫البيئة الخارجية‪ ،‬وذلك بهدف حشد الموارد باتجاهات جديدة‬ ‫• وجود تأثير مباشر معنوي للتعلم من الزمالء في األداء‬
‫واستجابات سريعة لهذه التغيرات‪ .‬وبين كالً من (الفرا‬ ‫العالي‪.‬‬
‫وحماد‪ )128 :2020،‬بأنها ادراك وقدرة المنظمة على‬ ‫• وجود تأثير مباشر معنوي للتعلم من المشرف في األداء‬
‫استخدام كل ما متاح لدها من موارد فكرية ومادية وبشرية‬ ‫العالي‪.‬‬
‫للتحول من استراتيجية الى اخرى حسب ما تتطلبه البيئة‬ ‫‪ .7‬الفرضية الرئيسة ‪ :7‬يوجد تأثير غير مباشر معنوي‬
‫التنافسية المحيطة وتحقيق المواجهة المثلى لحاالت عدم التأكد‬ ‫للتعلم التنظيمي في العالقة بين المرونة االستراتيجية‬
‫والمخاطر المرافقة لها‪ .‬وترى (بن عزال‪ )8 :2020،‬بأنها‬ ‫واألداء العالي في دائرة صحة كربالء‪.‬‬
‫خيار ستراتيجي يعكس قدرة المنظمة على تغيرات بيئتها‬ ‫سادساً‪ :‬مجتمع البحث وعينته‬
‫واختيار السيناريوهات الستراتيجية الفضلى لالستجابة لها‬ ‫تمثل مجتمع البحث بدائرة صحة كربالء كأختبار ميداني‬
‫وذلك باالعتماد على الموارد واالدوات الالزمة بهدف استجابة‬ ‫لمخطط البحث وفرضياته‪ ،‬وقد استهدف البحث عينة‬
‫للفرص ومواجهة التهديدات البيئية وتحقيق افضل اداء‪.‬‬ ‫عشوائية مقدارها (‪ )42‬وزعت على اساسها استمارة‬
‫وعرفها (دانوك‪ )451 :2021،‬بأنها قدرة المنظمة على‬ ‫االستبانة‪ ،‬استرجع منها (‪ )40‬استمارة استبعد منها (‪)3‬‬
‫إدراك وفهم التغييرات البيئية واختيار أفضل السيناريوهات‬ ‫استمارة غير صالحة للتحليل االحصائي‪ ،‬وبهذا يكون عدد‬
‫الستراتيجية للتكيف والمناورة للحفاظ على مواردها‬ ‫العينة (‪ )37‬منتسبا ً اداريا وطبيا ً وعليه بلغت نسبة‬
‫واستخدامها على الفور لتحقيق النجاح الذي تسعى إليه‬ ‫االستمارات الصالحة لالختبار(‪.)%86‬‬
‫وضمان البقاء والتجديد والنمو والميزة التنافسية‪.‬‬ ‫سابعاً‪ :‬منهج البحث‬
‫‪ .2‬أهمية المرونة االستراتيجية‬ ‫اعتمد الباحثين المنهج الوصفي‪ ،‬وبنا ًء على ذلك تم‬
‫استخدام قياسا ً وصفيا ً لمتغيرات البحث عن طريق تطوير اداة‬
‫‪23‬‬
‫‪os, 2020:7-9),(Abu-Nahel et al.,2020:29) and‬‬ ‫لقد لخص (بن احمد‪ )52-51 :2017،‬االيجابيات‬
‫)‪(Danook,2021:451‬‬ ‫التي توفرها المرونه االستراتيجية للمنظمة باالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬مرونة المهارات‬ ‫أ‪ .‬بأستطاعتها االنتقال من استراتيجية ألخرى بسرعة‪ ،‬اذ‬
‫وتشير إلى مهارة الموظف من خالل وجود مجموعة من‬ ‫تستطيع تحقيق العديد من االعمال الستراتيجية في الميدان‬
‫البدائل والخيارات التي يمكن تنفيذها ونقله بسرعة من خالل‬ ‫التنافسي‪.‬‬
‫موظفي المنظمة والموظفين الذين لديهم مهارات واسعة‬ ‫ب‪ .‬امتالك ميزة تنافسية مستدامة تجعلها مبادرة في احداث‬
‫تمكنهم من أداء مهام وظيفية مختلفة حيث أن المنظمة عالية‬ ‫التغيير‪ ،‬اذ ان المنظمة االستباقية تستطيع تحليل بيئتها‬
‫الكفاءة من خالل حيازتها للموظفين المهرة‪ .‬إذ أنّها تمثل‬ ‫وتحديد الفرص والمخاطر بشكل افضل من المؤسسات‬
‫مجموعة من االستخدامات البديلة الفعلية والمحتملة التي يمكن‬ ‫االخرى وبالتالي تستفيد من الفرص وتتجنب المخاطر‪.‬‬
‫تطبيقها على مهارات الموظفين‪ .‬ويعتقد الباحثون أن مرونة‬ ‫ج‪ .‬باإلضافة الى ذلك يمكن القول ان هناك عالقة تبادلية بين‬
‫المهارة هي التي يمكن أن تكون تستخدم إليجاد أنماط مختلفة‬ ‫المرونه واالبتكار‪ ،‬اذ تعمل المرونه على تحسين مستوى‬
‫من التفكير وتنمية القدرات لنقلها وتغير اتجاه التفكير باالنتقال‬ ‫األداء االبداعي في البيئة الديناميكية‪.‬‬
‫من التفكير العادي لالستجابة والتفاعل والتقاط األشياء بشكل‬ ‫د‪ .‬تمكنها من اعادة هيكلة ذاتها داخلياً‪ ،‬كما تمكنها من اعادة‬
‫متناسب‪ ،‬حيث إنها تلك المهارة التي يتم فيها تنفيذ األشياء‬ ‫هيكلة عالقاتها مع البيئة الخارجية وبالتالي فأنها تتعلق‬
‫وفهمها بطرق مختلفة حيث يعتمد األداء الفعال والكفء‬ ‫بكل من المحيط الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫للموظفين على المهارات والمعارف التي يتميز بها الموظفون‬ ‫ه‪ .‬أنها شرط لزيادة القدرة على التصدي للمتغيرات البيئية‬
‫والتي يتم اكتسابها من خالل ممارسة األعمال وصقلها من‬ ‫المهمة والمتسارعة والتي تحدث سريعا ً في األسواق‬
‫خالل التدريب)‪ .(Abu-Nahel et al., 2020: 29‬وكذلك‬ ‫بفاعلية وبكفاءة‪ ،‬وتمكنها من إدارة انشطتها في ضل هذه‬
‫تشير إلى عدد االستخدامات المحتملة للمعرفة والمهارات التي‬ ‫الظروف‪.‬‬
‫يمتلكها الموظف فيُظهر الموظف المرن القدرة على العمل في‬ ‫و‪ .‬المساهمة في زيادة مقدرة نشر منتجاتها في مختلف‬
‫مهام مختلفة وفي ظل ظروف مختلفة بكلفة منخفضة وفترة‬ ‫األسواق ‪ ،‬وتزايد مقدرتها على توليد قيمة حقيقة لزبائنها‪.‬‬
‫زمنية قصيرة مطلوبة لتعبئة هذا الموظف ألداء وظائف‬ ‫في حين بين كالً من (الخالدي والزبيدي‪)106 :2018،‬‬
‫جديدة‪ .‬ترتبط مرونة المهارة أيضا ً بقدرة الموظفين على‬ ‫انها تعد أداة مهمة في تحقيق الميزة التنافسية اذ انها تتجسد من‬
‫تطوير مجموعة متنوعة من المهارات في المستقبل‪ .‬على‬ ‫خالل السرعة في بلوغ الميزة التنافسية‪ ،‬وأتساع قاعدة‬
‫سبيل المثال‪ ،‬إذا كان زبائن الشركة يرغبون في نطاق أوسع‬ ‫الخيارات الستراتيجية وسرعة االنتقال من عمل ألخر‪ ،‬فضالً‬
‫من الخدمات مما تقدمه الشركة حالياً‪ ،‬فإن مرونة الموارد في‬ ‫عن كثرة سيناريوهات االعمال المحتملة التي يمكن بلوغها‪.‬‬
‫مهارات الموظفين توجد عندما يمتلك موظفو الشركة الحاليون‬ ‫واشار (البياتي‪ )172 :2019،‬ان أهميتها تتمثل من خالل‬
‫المهارات (أو يمكنهم اكتساب المهارات بسرعة) ألداء‬ ‫اآلتي‪:‬‬
‫مجموعة متنوعة من أنشطة العمل لتلبية رغبات الزبائن‬ ‫أ‪ .‬تمنح المنظمة قدرة الرد على التغيرات البينية في االتجاه‬
‫المتغيرة‪ .‬بينما قد يمتلك الموظفون المهارات المطلوبة ‪،‬فإن‬ ‫المطلوب‪.‬‬
‫مرونة الموارد في سلوكيات الموظفين تشير إلى أن موظفي‬ ‫ب‪ .‬تسمح للمنظمة التكيف مع البينات غير مستقرة‪،‬‬
‫الشركة الحاليين على استعداد ألداء أنشطة العمل الجديدة هذه‪.‬‬ ‫واستخدام الموارد والقابليات للتكيف مع الشروط‬
‫أي عندما توجد مرونة في الموارد في كل من مهارات‬ ‫المطلوبة‪.‬‬
‫الموظفين وسلوكياتهم‪ ،‬يمكن للشركة بسهولة توسيع نطاق‬ ‫ج‪ .‬تزايد النمو طويل االمد للمنظمة عن طريق كسب موارد‬
‫الخدمات التي تقدمها لزبائنها )‪.(García et al., 2017: 2‬‬ ‫جديدة‪ ،‬وتزايد قابليتها لخلق مزايا تنافسية جديدة‪.‬‬
‫فيشير هذا المصطلح الى مدى سهولة وسرعة الحصول على‬ ‫‪ .3‬أبعاد المرونة االستراتيجية‬
‫قدرات العاملين الالزمة لالضطالع بمهام جديدة وهناك ثالثة‬ ‫يجب أن تكون المنظمة مرنة ومبتكرة بما يكفي للمنافسة‬
‫أنواع لمرونة المهارة هي التنوع‪ ،‬السرعة‬ ‫في أي سوق في الوقت الحاضر‪ .‬إذ تحتاج إلى موظفين‬
‫واالتساق‪(.‬محمد‪ .)378 :2013،‬وتعد من أبرز أبعاد المرونة‬ ‫مدربين ومتعددي المهارات باإلضافة إلى الوصول إلى‬
‫االستراتيجية‪ ،‬اذ تشير أن الموظفين يمتلكون القدرات الالزمة‬ ‫المعرفة الخارجية لتحسين عمليات اإلنتاج وتطوير منتجات‬
‫لالستجابة الكاملة للتطورات والمتطلبات المستقبلية التي‬ ‫جديدة بشكل أسرع وأكثر تفردا ً من ذي قبل‪ ،‬كما يتعين عليها‬
‫تحتاجها المنظمة لتنفيذ عملياتها المختلفة بسهولة وبأسرع‬ ‫تحديث محفظة التقنيات الخاصة بها‪ ،‬إما عن طريق البحث‬
‫وقت ممكن‪(.‬ياسين ودانوك‪)222 :2018،‬و(دانوك‪:2021،‬‬ ‫والتطوير الداخلي أوعن طريق المعرفة الخارجية‪ .‬فتعد القدرة‬
‫‪)451‬‬ ‫االمتصاصية للمنظمة ذات صلة هنا ألنها تقيم قدرتها على‬
‫‪ .2‬مرونة االنشطة (المارسات)‬ ‫تحديد واستيعاب وتحويل واستثمار المعرفة الخارجية القيمة‬
‫تعد بُعد أساسي من أبعاد المرونة االستراتيجية‪ ،‬والذي‬ ‫لمخرجات االبتكار الخاصة بها ‪.(Sanchez et al.,2019:‬‬
‫يشير لقدرة المنظمة على تكييف أنشطتها عبر مستوياتها‬ ‫)‪2‬وبذلك يمكن تحديد أبعاد المرونة االستراتيجية بـ(مرونة‬
‫التنظيمية المختلفة لمواكبة التغييرات التي تفرضها بيئتها‬ ‫المهارات‪ ،‬مرونة االنشطة) حسب رؤية كالً من‪:‬‬
‫الداخلية والخارجية وبالتالي ضمان الحفاظ على مكانتها‬ ‫(‪(Comebe&Greniey,2004:4),(Awad,2009:7),‬‬
‫التنافسية واستمراريتها في العمل‪(.‬ياسين ودانوك‪:2018،‬‬ ‫‪Al-‬‬
‫‪)222‬و(دانوك‪ )451 :2021،‬وصنفها العديد من المفكرين‬ ‫‪Abedi,2012:125),(Hussin,2016:75)(Yanopoul‬‬
‫‪24‬‬
‫بأنه تلك العملية التي تسعى المنظمة من خاللها إلى اكتساب‬ ‫على أنها مجموعة من األنشطة التي تطور استراتيجيات‬
‫معرفة جديدة تطمح من ورائها لتحسين قدرتها التنظيمية‬ ‫الموارد البشرية وتضعها موضعا لتنفيذ وتوجه نحو تحسين‬
‫وتطوير ذاتها والرفع من كفاءة أفرادها‪.‬‬ ‫األداء وتعزيز الجدارة والمهارة والمعرفة لتحقيق األهداف‬
‫‪ .2‬اهمية التعلم التنظيمي‬ ‫االستراتيجية‪ .‬كما أن مرونة ممارسات الموارد البشرية تكمن‬
‫لقد لخص (رحمون واخرون‪ )521 :2019،‬اهمية‬ ‫في قدرة الموظفين والمنظمة على ممارسة الممارسات‬
‫التعلم التنظيمي بالنقاط التالية‪:‬‬ ‫اإلدارية‪ ،‬والتي تتمثل في التخطيط والتوظيف والتدريب‬
‫أ‪ .‬زيادة أهمية المعرفة في كل المجاالت لتطوير فهمنا‬ ‫وتحليل الوظائف والتكيف مع متطلبات البيئة المحيطة بشكل‬
‫لآلخرين ولتحقيق مزايا تنافسية‪ ،‬واختصار الوقت بين‬ ‫بما يتناسب مع قدرة المنظمة وحجمها‪ ،‬وذلك لتحقيق األفضلية‬
‫إنتاجها وتطبيقها بفضل تكنولوجيا اإلعالم واالتصال‪.‬‬ ‫للمنظمة وتحقيق ميزتها التنافسية ‪(Abu- Nahel et‬‬
‫ب‪ .‬التعلم بالنسبة للمؤسسة يعد المتغير الحرج‪ ،‬في قدرتها‬ ‫)‪ .al.,2020:29‬وتشير إلى مقدار تنفيذ الموارد البشرية في‬
‫على التعامل الناجح مع التغير المستمر في بيئتها‪.‬‬ ‫المنظمة التي يمكن أن تتكيف مع المواقف المختلفة‪ ،‬في مواقع‬
‫ج‪ .‬له دور في تغيير السلوك ليس فقط على المستوى‬ ‫مختلفة ‪ ،‬أو وحدات المنظمة‪ ،‬وسرعة التكيف‪ .‬عالوة على‬
‫الفردي وإنما على مستوى المنظمة ككل كميدان للفعل‬ ‫ذلك‪ ،‬تشير إلى عدد الموظفين الذين لديهم ذخيرة واسعة من‬
‫الفردي والجماعي‪.‬‬ ‫السلوكيات التي يمكن تكييفها مع ظروف محددة‪ .‬وال يمكن‬
‫د‪ .‬يقدم أفكارا ً وتصورات جديدة عن أداء المنظمة وذلك‬ ‫بالمنافسين‬ ‫استبداله‬
‫عبر االلتزام بالمعرفة المنتجة والمستقطبة من مختلف‬ ‫)‪ .(Sabuhari&Irawanto,2020:205‬كما تشير الى مدى‬
‫المصادر‪ ،‬وحسن استثمارها خاصة ما تعلق منها‬ ‫امكانية تكييف تلك الممارسات وتطبيقها عبر مجموعة متنوعة‬
‫بالمعرفة الحرجة‪.‬‬ ‫من المواقف مثل (نظام االجور المرن أو المتغير) عبر مواقع‬
‫ه‪ .‬يشجع االنفتاح على المحيط الخارجي‪ ،‬وبذلك تتمكن‬ ‫أو وحدات مختلفة في المنظمة مثل (نظام تقييم األداء نفسه‬
‫المنظمات من االستجابة إلى االحداث والتطورات‬ ‫الذي يتم تطبيقه على غالبية الوحدات ‪ /‬الوظائف)‪ ،‬والسرعة‬
‫ورصد كل المؤثرات من خالل القدرة على بناء أنظمة‬ ‫التي يمكن بها اجراء مثل هذه التعديالت‪ ،‬وتتميز في أنها تجعل‬
‫اليقظة‪.‬‬ ‫ممارسة الموارد البشرية قابلة للتعديل بسهولة وفقا ً للمتطلبات‬
‫و‪ .‬يعد األداة الفعالة إلدارة التغيير‪ ،‬في بيئة عدم التأكد‬ ‫المتغيرة للمنظمة‪ ،‬وكذلك جعل الممارسات قابلة لتنفيذ‬
‫والتغيير المستمر اذ هي ملزمة به كحتمية لمواكبة‬ ‫المطالب المتنوعة التي تضعها وحدات مختلفة داخل المنظمة‬
‫التغيير ومواجهة التحديات‪.‬‬ ‫وهي بعد االتساق (حامد وآخرون‪.)356:2021,‬‬
‫فيما اشار (كمونة‪ )188:2020،‬ان االهتمام بالتعلم‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التعلم التنظيمي‬
‫التنظيمي يقود الى تحقيق التميز عن طريق اإلحاطة بالمعرفة‬ ‫‪ .1‬مفهوم التعلم التنظيمي‬
‫وتطوير وتنمية قدرات العاملين وتكوين الثقافة التنظيمية‬ ‫وهو ابرز العمليات التي يمكن لها ان تصنع المعرفة او‬
‫الداعمة للتفوق وهو ما يمثل جوهر اهمية التعلم‪.‬‬ ‫تكسبها وتعمل على تحويلها والتي يمكن ان تكيف سلوكها وفقا ً‬
‫واوضح (البواردي‪ )229-228 :2020،‬أنه يستخدم‬ ‫لذلك‪ )Hill&Jones,2012 :88( .‬وهو العملية التي تعكس‬
‫لمواجهة التغيرات التي تواجه المنظمة وتلبية احتياجات‬ ‫قدرة المنظمة في الحصول على البيانات والمعلومات‬
‫صا للميزة التنافسية ويحول المنظمة إلى‬ ‫عمالئها وخلق فر ً‬ ‫المعلومات‬ ‫واسترداد‬ ‫والتخزين‬
‫وحدة تعلم تملك رؤية مشتركة في تأثيرات فروع المعرفة‬ ‫الجديدة‪ (Lilien&Grewal,2012:101).‬هو من اهم‬
‫المختلفة‪ ،‬ويهتم بتوليد المعارف أو توظيفها أو تسويقها والتي‬ ‫المفردات االساسية في الممارسات االدارية في المنظمات‬
‫بدورها تنقل المنظمات إلى إطار مؤسسي لتعلم العاملين فيها‬ ‫للبيئة المعاصرة‪( .‬منصور والخفاجي‪ )205:2013،‬وعرف‬
‫ويحول تركيز الرؤية من الكم إلى الجودة ويساعد على تقليل‬ ‫بأنه عملية مستمرة نابعة من رؤية أعضاء المنظمة اذ تستهدف‬
‫معدالت األخطاء التي يرتكبها األفراد أثناء عملهم باإلضافة‬ ‫استثمار خبرات وتجارب المنظمة ورصد المعلومات الناجمة‬
‫إلى خفض التكاليف ويساعد على رفع الروح المعنوية للفرد‬ ‫عن هذه الخبرات والتجارب في ذاكرة المنظمة‪ ،‬ثم مراجعتها‬
‫نتيجة تزويده بالقدرات التي تمكنه من أداء عمله بفعالية‬ ‫من حين آلخر لالستفادة منها في حل المشكالت التي‬
‫ت جديدةٍ تؤهله لشغل المناصب‬ ‫وكفاءة‪ ،‬واكتساب الفرد لخبرا ٍ‬ ‫تواجهها‪(.‬رحمون واخرون‪ )521 :2019،‬وعرف بأنه‬
‫العليا في المنظمة‪ .‬واشار (احمد والسبعاوي‪)454 :2021،‬‬ ‫ّ‬
‫المنظمة‪ ،‬ثم‬ ‫عملية اكتساب المعلومات‪ ،‬ثم تخزينها بذاكرة‬
‫ظيمي يساعد المنظمات بطرق مختلفة في تطبيق‬ ‫بأن التعلُّم التن َّ‬ ‫الوصول لها‪ ،‬ثم مراجعتها وتنقيحها من حين آلخر وبالتالي‬
‫واستيعاب واالستفادة من تقانة المعلومات‪ ،‬فالمنظمات التي‬ ‫فإن المنظمات يمكن أن تعزز أداؤها من خالل تبادل المعرفة‬
‫ظيمي تمتاز‬ ‫تستخدم تقانة المعلومات وفق طرق التعلُّم التن َّ‬ ‫بين العاملين لتقديم قيمة لستراتيجيتهم (البواردي‪:2020،‬‬
‫بميزات أكبر مقارنة بالمنظمات التي ال تتخذ مبادرات التعلُّم‬ ‫‪ )228‬وعرفه (عليان والجميلي‪ )159 :2021،‬بأنه عملية‬
‫التنظيمي‪ .‬هذه المعرفة عادة تكون مضمنة في مهام وأعضاء‬ ‫التعلم المستخدمة في المنظمة التي يتم عن طريقها تعلم االفراد‬
‫وأدوات في المنظمة وتعد مستودعات معرفية‪.‬‬ ‫داخلها وذلك عن طريق التفاعل المستمر فيما بينهم والذي ينتج‬
‫ثالثا‪ :‬ابعاد التعلم التنظيمي‬ ‫عنه اكتساب القدرات والمهارات التنظيمية‪ .‬وعرفه‬
‫لقد حدد )‪ )Nikolova et al,2014‬نقالً عن (فنجان‬ ‫(حنتوش‪ )164 :2021،‬بأنه القدرة على انشاء ودمج وتطبيق‬
‫واخرون‪ )185 :2020،‬ابعاد التعلم التنظيمي باالتي‪:‬‬ ‫المعرفة وتعد هذه القدرة أمر بالغ األهمية لتطوير الميزة‬
‫‪ .1‬التعلم بالتفكير‬ ‫تنافسية المستدامة للمنظمات‪ .‬وعرفه (سيف الدين‪)4 :2021،‬‬
‫‪25‬‬
‫حل للمشكالت التي تواجههم في بيئة العمل‪( .‬الشمري‬ ‫وهو عملية اكتساب معرفة وقدرات جديدة بالتفكير في‬
‫واخرون‪ )45 :2021،‬ان التعلم الجماعي يعد من االساليب‬ ‫ممارسات واساليب عمل محدد ‪Nikolova et‬‬
‫المهمة التي تساعد االفراد لتجاوز العقبات وحل المشكالت‬ ‫)‪ )al.,2014:5‬كما عرف بأنه امكانية اتاحة الفرصة لالفراد‬
‫والتنبؤ بها قبل حدوثها وتحقيق النتائج االيجابية‪ ،‬وتعزز اداء‬ ‫العاملين في المنظمة بالتفكير في اساليب وطرائق العمل في‬
‫الفرد والفريق‪( .‬حنتوش‪ )165 :2021،‬كما يعد هذا النوع من‬ ‫بيئة المنظمة الداخلية واعادة تشكيل الية تأدية المهام فيها بما‬
‫التعلم ظاهرة جماعية اذ يتصف بالعمل الجماعي وروح‬ ‫يحقق التميز في األداء‪(Caporarello et al., ( .‬‬
‫الفريق ويرتبط بحاجات أعضاء المنظمة ودوافعهم‬ ‫‪2019:81‬واشار الية كالً من (فنجان واخرون‪:2020،‬‬
‫واهتماماتهم والتفاعل االجتماعي في حل المشكالت‪(.‬سيف‬ ‫‪ )185‬بأن هذا النوع من التعلم ينطوي على عمليتين رئيستين‬
‫الدين‪)6 :2021،‬‬ ‫هما العملية المعرفية التي تنطوي على التفكير والعملية‬
‫‪ .4‬التعلم من المشرف‬ ‫السلوكية التي تنطوي على مشاركة االفراد العاملين في‬
‫يعرف التعلم من المشرف بأنه اكتساب المعرفة والخبرة‬ ‫عمليتي االستكشاف واالستثمار المعرفي نحو التعلم‪.‬‬
‫الجديدة بالتفاعل المباشر معه‪ .‬إذ تستفيد المنظمات والقادة من‬ ‫وبين(سيف الدين‪ )8 :2021،‬يتم عن طريق هذا النوع من‬
‫مشاركة االفراد العاملين في انشطة التعلم المختلفة‪ ،‬فعندما‬ ‫التعلم تنمية أساليب وحوافز التفكير في حل مشكالت العمل‪،‬‬
‫يشجع القادة تابعيهم على تبني مهام التعلم سيؤدي ذلك الىتحقيق‬ ‫وذلك من خالل حلقات البحث وجلسات للنقاش وغيرها من‬
‫اهداف الفريق الستراتيجي للمنظمة‪ .‬كما ان مساعدة المشرف‬ ‫اآلليات التي تعتمدها االدارة لتحفيز العاملين على التفكير‬
‫للتابعين على رؤية اخطائهم كتجربة تعليمية وبممارسته دور‬ ‫والتدبير‪ ،‬فضالً عن تنمية فرص وامكانية استخدام منهجية‬
‫المدرب في بيئة العمل تعد فرصة جيدة لتعلمهم‪ ،‬ويمكن ايضا ً‬ ‫التفكير النظامي وتشجيع العاملين على المساهمة في قضايا‬
‫للمشرف ان يسهم في تمكين التابعين بالتفكير معهم في ايجاد‬ ‫العمل ومشكالته‪.‬‬
‫الحلول المشاكل المتعلقة بالعمل وايضا بأسلوب النصح‬ ‫‪ .2‬التعلم بالتجربة‬
‫والتوجيه المباشر كم سيعزز ذلك الخبرة لدى االفراد العاملين‪.‬‬ ‫يعرف التعلم بالتجربة بانه اكتساب معرفة جديدة عن‬
‫اذ تم تحديد عدد من السلوكيات االشرافية التي تعد عنصراً‬ ‫طريق تجربة اساليب وممارسات العمل الجديدة واتاحة الوقت‬
‫اساسيا ً في تعلم االفراد وهي التعاون في حل المشكالت‪،‬‬ ‫والفرص بشكل كافي لألفراد العاملين للبحث عن حلول جديدة‬
‫المشاركة في المناقشات المتعلقة بأداءهم‪ ،‬مناقشة المشكالت‬ ‫فيما يتعلق بالمشكالت المتعلقة باألداء الوظيفي‪ .‬اذ توجد‬
‫المتعلقة بمهامهم‪ ،‬واشراكهم في تقييم وتخطيط احتياجات‬ ‫ظروف مختلفة تحفز على التعلم بالتجربة في بيئة العمل منها‬
‫التعلم‪ .‬كذلك فان تفاعالت االفراد مع المشرف المباشر لها‬ ‫التواصل والتفاعل والتعاون واالشراف والتغذية العكسية‬
‫دور في التعلم القائم على العمل‪ ،‬الن المشرف يعد مصدراً‬ ‫والتدريب ألنها تعكس التعلم المباشر لألفراد العاملين من‬
‫قويا ً للمعرفة وتطويرها بالنسبة لهم‪(.‬فنجان واخرون‪:2020،‬‬ ‫بيئتهم االجتماعية الى جانب التفاعل والتعلم من االخرين عن‬
‫‪)185‬و(الشمري واخرون‪)45 :2021،‬‬ ‫طريق االدراك والتعلم بالمالحظة واالستماع او التفكير في‬
‫المطلب الثالث‪ :‬األداء العالي‬ ‫نتائج السلوك بالتجربة الوظيفية في بيئة العمل‪( .‬فنجان‬
‫أوالً‪ :‬مفهوم األداء العالي‬ ‫واخرون‪ )185 :2020،‬و(الشمري واخرون‪-44 :2021،‬‬
‫عرف بأنه قـدرة المنظمة في االسـتجابة الى التغيرات‬ ‫‪.)45‬‬
‫البيئية بسرعه وتمتعها بأداء مالي جيد من خالل دمج اهـدافها‬ ‫‪ .3‬التعلم من زمالء العمل (التعلم الجماعي)‬
‫واستراتيجياتها وقيمهـا االساسية مع ثقافتها التنظيمية‬ ‫ان فرص التفاعل والتعلم مع االخرين التي توفرها بيئة‬
‫والتركيـز بشـكل اساسي على القيادة وراس المال‬ ‫العمل تعد االساس للتعلم التشاركي في العمل فيما بين الزمالء‬
‫البشري‪(.‬الحميري وهماش‪ )41: 2020،‬و(الحميري‬ ‫او الفريق او المجموعة اذ ان تقديم المالحظات ومشاركة‬
‫وهماش‪ )264: 2020،‬وعرفه كالً من (كروش‬ ‫المعلومات والمعرفة بأنواعها أمثلة على انشطة دعم زمالء‬
‫ولحرش‪ )42 :2020،‬بأنه القدرة على توفيق وتنسيق مكونات‬ ‫‪.‬‬ ‫الجماعي‬ ‫التعلم‬ ‫عملية‬ ‫في‬ ‫العمل‬
‫المنظمة وتشغيلها مع المحافظة على الترابط والتكامل‬ ‫)‪ (Lundkvist&Gustavsson,2018:5‬كما ويعرف‬
‫للوصول ألعلى معدالت الفاعلية وتحقيق مستوى المخرجات‬ ‫التعلم من لدن الزمالء على انه الحصول على المعلومات‬
‫الذي يحقق منافع ورغبات وتوقعات اصحاب المصلحة‬ ‫الجديدة بالتفاعل مع الزمالء‪ ،‬ففي االدبيات التنظيمية يعد‬
‫المرتبطين بالمنظمة‪ .‬وعرفه كالً من (مرزوق‬ ‫كأحد اشكال التعلم في بيئة العمل االكثر شيوعا ً مثل‬
‫وبدران‪ )260 :2021،‬بأنه مفهوم واسع للموارد البشرية‬ ‫االتصاالت المهنية كواحدة من الشروط التي تشجع على التعلم‬
‫يعكس فلسفة الممارسات االساسية للقيادة االستراتيجية لها‪،‬‬ ‫غير الرسمي في مكان العمل وبالمثل التعاون يعد جانبا ً بارزا ً‬
‫والتي تُشكل على ضوئها مواقف الموظفين وسلوكياتهم‬ ‫للتعلم في بيئة العمل ‪(.‬فنجان واخرون‪ )185 :2020،‬كما ان‬
‫ومهاراتهم‪ ،‬عن طريق اكتشاف المعرفة واستخدامها‪ ،‬االمر‬ ‫التعلم له مصادر مختلفة بما في ذلك التعلم الذاتي والتعلم القائم‬
‫الذي يؤدي الى تحقيق االهداف التنظيمية‪ .‬وعرفه كالً من‬ ‫على استراتيجيات العمل والتي تعني اكتساب االفراد العاملين‬
‫(الشمري ونصر‪ )220 :2021،‬بأنه اعلى مستوى من األداء‬ ‫المعرفة من بيئة العمل بالتعامل مع الزمالء واكتساب‬
‫يمكن للمنظمة الوصول اليه وبالقدر الذي يمكنها من تخطي‬ ‫المعلومات منهم وتطبيقها عملياً‪ ،‬كما يمكن للزمالء ان يكونوا‬
‫مستويات األداء للمنظمات االخرى في مجال اعمالها‪ .‬وعرفه‬ ‫احد مصادر التعلم في مكان العمل بأخبار االفراد العاملين‬
‫(الغزاوي‪ )44 :2021،‬بأنه مجموعة الممارسات االدارية‬ ‫الجدد بأخطائهم التي يرتكبونها في العمل وبتقديم النصح‬
‫وسلوكيات الموظفين بدعم من انظمة األداء العالي وما توفره‬ ‫بالطريقة األفضل إلنجاز المهام وكذلك التعاون معهم إليجاد‬
‫‪26‬‬
‫(الشمري‬ ‫ومنهم‬ ‫الباحثين‬ ‫ان العديد من‬ ‫للمنظمات من ادارة جيدة ومشاركة في العمل الذي يؤدي الى‬
‫والكروي‪)2015،‬و(الشمري‬ ‫رضا الموظفين وزيادة مهاراتهم وتنمية ابتكاراتهم وبالتالي‬
‫واخرون‪)2016،‬و(امانة‪)2016،‬و(العامري‪)2018،‬‬ ‫تحسين األداء التنظيمي من اجل الوصول الى اداء مؤسسي‬
‫و(المرشدي‪ )2019،‬و(نصر‪ )2021،‬و(الغزاوي‪)2021،‬‬ ‫متفوق‪ .‬وعرف كالً من (الجاسمي والجبوري‪)338 :2021،‬‬
‫اتفقوا على ابعاد األداء العالي التي حددها كالً من‬ ‫منظمات األداء العالي بانها المنظمات التي تمتلك مجموعة‬
‫‪(DeWaal,2008;2009;2010;2011;2012:3;6;312‬‬ ‫من الخصائص التنظيمية التي تم َّكنها من تحقيق نتائج مالية‬
‫&‪;7;32)(DeWaal&Escalante,2008:5)(DeWaal‬‬ ‫أو غير مالية أفضل من نظيراتها والتفوق على االمد الطويل‬
‫‪Frijins,2009;2011;2012:2;7;4))DeWaal&Chac‬‬ ‫بواسطة قدرتها على التكيف مع التغييرات واالستجابة لها‬
‫()‪hage,2011:152)(DeWaal&Sultan,2012:216‬‬ ‫بشكل أسرع‪ ،‬والتحسين المستمر لعملياتها ومقدراتها‬
‫‪DeWaal&Akaraborwor,2013:79)(DeWaal&Ja‬‬ ‫الجوهرية‪ ،‬وتعامل االفراد فيها على انهم اهم ما تمتلك من‬
‫‪nsen,2013:45)(DeWaal,et‬‬ ‫موارد‪ .‬وعرفه (الشمري واخرون‪ )205 :2021،‬بانه‬
‫)‪al.,2014:37))DeWaal&Frijns,2014:7‬‬ ‫مجموعة معينة من الممارسات الموارد البشرية وهياكل‬
‫‪(Dewaal,2020:90-‬‬ ‫االعمال والعمليات التي تزيد من معرفة الموظف ومهارته‬
‫)‪91)(Dewall&Linthorst,2020:4‬‬ ‫والتزامه ومرونته ‪،‬وقيادة كفوه لتحقيق التميز التنظيمي‬
‫وتحقيق النتائج االيجابية‪ ،‬فهو األداء ذو مستوى الذي يتفوق‬
‫‪ .1‬جودة االدارة‬ ‫كثيرا ً على المستوى المطلوب والمتوقع في األداء‪.‬‬
‫تتجسد بقيام االدارة بعالقات جيدة مع الموظفين في كافة‬ ‫ثانياً‪ :‬اهمية األداء العالي‬
‫المستويات التنظيمية‪ ،‬واقامة عالقات فردية مع كل موظف‬ ‫ان اهمية األداء العالي تتمثل بما يشكله من شأن كبير‬
‫والعمل على زيادة الثقة بالنفس وباألخرين والسعي لتقديم‬ ‫للمنظمات كونه يمثل الناتج النهائي لكل عمليات االنشطة‬
‫معاملة عادلة لجميع الموظفين وتعتمد تقييم والء الموظفين‬ ‫الداخلية والتي تنعكس على استقرارها ونموها فكلما كانت‬
‫ومعاملة االذكياء والماهرين باحترام‪ ،‬ويتحلى المدراء‬ ‫مستويات األداء عالية كلما كانت اكثر استقرارا ً واكثر بقا ًء‬
‫بالصدق واالخالص واالخالق العالية‪ .‬والقيام بالتحليل عند‬ ‫(الحميري وهماش‪ )42 :2020،‬و(الحميري وهماش‪2020،‬‬
‫صنع القرار الحاسم ومساعدة الموظفين وحمايتهم من التدخل‬ ‫‪ )265:‬واوضح (االفي والخشمان‪ )53 :2020،‬ان تنفيذ نظم‬
‫وعرفه‬ ‫الخارجي‪(DeWaal&frijns,2014:5).‬‬ ‫األداء العالي يعد استثمارا َ ستراتيجيا ً مهم في راس المال‬
‫(نصر‪ )30 :2021،‬أنه الطريقة أو الوسيلة للعمل التي تشجع‬ ‫البشري‪ ،‬وتحول كبير في كيفية تنظيم وادارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫العاملين للعمل واقامة عالقة جيدة مع الموظفين وزيادة ثقتهم‬ ‫وهذا الشكل االبداعي من اجل التنظيم العمل يعتمد على فكرة‬
‫بأنفسهم وخلق قيمة مضافة من خالل معرفة حاجات‬ ‫التطوير الشامل والتحفيز االلتزام العالي والمشاركة في اتخاذ‬
‫المستهلكين واشباع حاجاتهم‪ .‬وبين (الجاسمي‬ ‫القرارات وحل المشكالت عن طريق الموارد االجتماعية‬
‫والجبوري‪ )339 :2021،‬ان المديرين في منظمات األداء‬ ‫والبشرية على المستوى التشغيلي لتحقيق االحتياجات‬
‫العالي يحافظوا على عالقات ثقة مع عامليهم ‪ ،‬من خالل‬ ‫الستراتيجي للمنظمة‪ .‬ويشير(خان وآخرون‪)153 :2020،‬‬
‫إظهار التقدير لوالئهم ‪ ،‬ومعاملتهم باهتمام واحترام ‪ ،‬وتطوير‬ ‫الى أن التطبيق المكثف لنظم عمل األداء العالي يؤدي الى‬
‫عالقة جيدة معهم والحفاظ عليها‪ .‬ويشجعون العاملين على‬ ‫زيادة االبداع واالبتكار ويخفض معدل التخلي الالإرادي عن‬
‫اإليمان والثقة في أنفسهم واآلخرين‪ ،‬ويعاملونهم بطريقة‬ ‫الوظيفة‪ .‬ويبين(الشمري ونصر‪ )220 :2021،‬انه يساعد‬
‫عادلة وصادقة‪ .‬ويتمتعون بالنزاهة وهم نموذج يحتذى به‬ ‫المنظمة على معرفة نقاط الضعف في انشطة المنظمة والعمل‬
‫للعاملين والمديرين الزمالء ‪.‬إنهم حاسمون ‪ ،‬ويتجنبون‬ ‫تصحيحها واالبتعاد عنها في المستقبل من خالل القيام‬
‫الجمود في التحليل‪ ،‬ويقترحون إجراءات سريعة وفعالة بينما‬ ‫باإلجراءات الالزمة لمعالجتها وبالتالي تحسين مستوى األداء‬
‫يحفزون اآلخرين على اتخاذ اإلجراءات أيضًا ‪.‬ويقوم المدراء‬ ‫في المنظمة لكافة المستويات‪ .‬وبينت (بشرى‪)277 :2020،‬‬
‫منظمات األداء العالي بتدريب العاملين بطريقة تمكنهم من‬ ‫ان اهمية األداء العالي تبرز من خالل قدرته على تحقيق‬
‫تحقيق أداء أفضل‪.‬‬ ‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ .2‬االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫أ‪ -‬التحسين والتطوير المستمر لعمليات اتخاذ القرارات في‬
‫توجه االدارة نحو موظفيها من خالل اقامة االجتماعات‬ ‫المنظمة الى جانب تدقيق مستويات األداء‪.‬‬
‫الدورية والندوات من اجل سماع آرائهم ومقترحاتهم‬ ‫ب‪ -‬توفير فرص اوسع لعمل ترابط بين االستراتيجيات‬
‫والتواصل معهم‪ .‬والعمل على توجيه الموظفين بالشكل الذي‬ ‫واالنشطة المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫يخدم المنظمة ويعزز من ادائهم من خالل تشجيع الموظفين‬ ‫ت‪ -‬االستدامة لعمليات التخطيط والرقابة بشكل يساهم في‬
‫على تحمل المسؤولية وتوفير فرص للتعلم‪ .‬وتتميز المنظمات‬ ‫تطوير واقعية المنظمات باتجاه زيادة ادائها‪.‬‬
‫عالية األداء للسماح بالوقوع باألخطاء واعطاء الفرص للتعلم‬ ‫ث‪ -‬العمل على تحقيق التكامل بين العمليات المختلفة للمنظمة‬
‫وتبادل المعرفة بين العاملين لتحسين ادائهم‪ .‬باإلضافة الى بناء‬ ‫وتعزيز جانب التواصل الداخلي بينها‪ ،‬من اجل تشجيع‬
‫عالقات جيدة مع المساهمين والمشاركة مع الزبائن‬ ‫وتحسين مستويات الشفافية‪.‬‬
‫والموردين لتقديم أفضل الخدمات (العامري‪.)160 :2018،‬‬ ‫ج‪ -‬تعزيز وتدعيم ثقافة عمليات التطوير والتحسين المستمر‪.‬‬
‫ويشير (المرشدي‪ )98 :2019،‬الى ان االنفتاح والتوجه‬ ‫رابعاً‪ :‬ابعاد األداء العالي‬
‫الفعال ال يقتصر على انشاء ثقافة االنفتاح في المنظمات‬
‫‪27‬‬
‫ملئ المناصب من قبل اعضائها الداخليين من اصحاب‬ ‫فحسب وإنما تشجيع العاملين على تحمل المخاطر وتبادل‬
‫المواهب من خالل تشجيع الموظفين(جعفر‪،)174 :2017،‬‬ ‫المعارف وتطوير قابلياتهم والمشاركة الشخصية في إدارة تلك‬
‫االمر الذي يساعد المنظمات على تخفيض التكاليف المتعلقة‬ ‫المنظمات‪.‬‬
‫باالستقطاب واالختيار والتعيين من المصادر الخارجية‪ُ ،‬محققا ً‬ ‫اذ تسعى المنظمات دائما نحو التجديد والتطوير لتوثيق‬
‫ايضا ً نوع من الرضا الوظيفي من قبل الموظفين العاملين في‬ ‫المرونه والعمل على خلق مساحة كافيه من اجل المشاركة‬
‫المنظمة‪ ،‬مما يسهم في رفع معدالت الوالء واالنتماء للمنظمة‬ ‫الشخصية في نشاطات المنظمة المسؤولة عن التغيير وتبادل‬
‫ورفع وتائر األداء لديهم باستمرار(قويدري‪،)129 :2021،‬‬ ‫الخبرات والمعارف من اجل الوصول الى افكار جديدة تسهم‬
‫وبالتالي يلتمس األفراد العاملين االحساس باالستقرار واالمان‬ ‫في تحسين العمل ورفع األداء (هماش‪ )266 :2020،‬إذ تسمح‬
‫الوظيفي من خالل نمو إدارة متطورة وجديدة من صفوفهم‬ ‫منظمات األداء العالي بتبادل المعرفة لتنتج افكار مطورة‬
‫ذات امكانيات عالية وتشجيعهم وتمكينهم من اجل ان يصبحوا‬ ‫وجديدة تسهم في زيادة وتحسين أدائهم وتحفيزهم باتجاه‬
‫قادة في داخل منظماتهم ورعاية المواهب الداخلية والقيام‬ ‫التغيير والتجديد المستمر وزيادة قدراتهم وقابلياتهم الديناميكية‬
‫بترقيتهم (عامر‪ ،)273 :2021،‬إذ تسعى المنظمات الى تبني‬ ‫داخل المنظمة (عامر‪ ،)74 :2020،‬كما يكشف توجه‬
‫توجية مبني على البقاء طويل االمد عبر المحافظة على‬ ‫المنظمة نحو االنفتاح والتوجه الفعال عن طلب المشاركة‬
‫تواصل مستمر مع بيئة عملها وتدريب وتعزيز اإلدارة من‬ ‫للعاملين في الشؤون الهامة للمنظمة وعن مدى االحترام‬
‫الداخل والعمل على تهيئة وتوفير مناخ عمل آمن للعاملين‬ ‫المتبادل بين العاملين مما يؤدي الى تعزيز االلتزام تجاه‬
‫النفسية‬ ‫أو‬ ‫الجسدية‬ ‫الناحية‬ ‫من‬ ‫سواء‬ ‫المنظمة (الجبوري‪ )339 :2021،‬وبين (نصر‪)30 :2021،‬‬
‫)‪.)Dewaal,2020:90‬إذ يشير العمل الجماعي الى العمل‬ ‫ان المنظمة بحاجة الى ثقافة االنفتاح من اجل تحقيق نتائج جيدة‬
‫بروح الفريق الواحد إلنجاز االعمال التي تتطلب العمل وفق‬ ‫ويتم ذلك من خالل معرفة اراء العاملين بشكل مستمر‬
‫توجه استراتيجي طويل االمد االمر الذي يحسن كفاءة وفاعلية‬ ‫واشراكهم في االعمال المهمة والعمليات التنظيمية للمنظمة‬
‫الفريق في انجاز المهام التي يتم تكليفها لهم (نعمان‪:2020،‬‬ ‫والسماح لهم بالتجربة وارتكاب االخطاء من اجل التعلم تحمل‬
‫‪ )441‬ويوضح (نصر‪ )31 :2021،‬بأن المنظمات ذات‬ ‫المخاطر‪.‬‬
‫األداء العالي تحافظ على عالقات طويلة االجل مع جميع‬ ‫‪ .3‬التحسين المستمر‬
‫اصحاب المصالح عن طريق خلق الفرص وتحسين العالقات‬ ‫تبدأ عملية التحسين المستمر من قيام االدارة بتطوير عدد‬
‫المتبادلة ومعرفة متطلبات الزبائن من خالل التواصل معهم‬ ‫من البدائل االستراتيجية لتقويض االستراتيجيات الميته لديها‪,‬‬
‫واالستجابة لهم وتكوين القيمة للزبون‪.‬‬ ‫وتركز جهودها في سبيل انجاح هذه االستراتيجيات الجديدة‬
‫‪ .5‬جودة قوى العمل‬ ‫والعمل على تبسيط العمليات والغاء االجراءات الروتينية‬
‫ان األداء العالي من اجل تحقيقه في المنظمات يحتاج‬ ‫والغير ضرورية واتاحة المعلومات لجميع اعضاء المنظمة‬
‫لتطوير الموارد البشرية واعدادها بالشكل الجيد من اجل‬ ‫المالية وغير المالية التي تساعد على دفع عملية التحسين‪ ,‬فهذا‬
‫تحقيق نتائج استثنائية‪ .‬ان بناء فرق العمل وتشجيع على‬ ‫ما يجعل العاملين ملتزمين اخالقيا اتجاه المنظمة بالسعي‬
‫االبداع واالبتكار يمكن من رفع مستوى اداء العاملين‬ ‫المستمر لتحقيق افضل النتائج‪ ,‬وان على ادارة المنظمة ان‬
‫والمنظمة‪ .‬وان استقطاب القوى العاملة المتنوعة وتوظيف‬ ‫تبتكر باستمرار عمليات ومنتجات ومصادر جديده لتحقيق‬
‫االفراد من الذين لديهم درجة مرونة عالية في مواجهة‬ ‫الميزة التنافسية والحفاظ على الكفاءات االساسية داخل‬
‫التحديات والمساهمة بحل المشاكل بطرق متنوعة‪ .‬ويجب‬ ‫المنظمة واالستعانة بمصادر خارجية للكفاءات غير األساسي‪.‬‬
‫على المنظمة ان تسعى في تطوير القوى العاملة من خالل‬ ‫(‪ .(DeWaal&Frijns,2014:5‬ويؤكد (نصر‪:2021،‬‬
‫التدريب واقامة ورش العمل وتبادل المعرفة‪.‬‬ ‫‪ )31‬بأن عملية التحسين المستمر هدف تسعى المنظمة لتحقيقه‬
‫(العامري‪ .)160 :2018،‬ويشير (نصر‪ )21 :2021،‬ان‬ ‫من خالل التبسيط بالشكل المستمر وتحسين جميع العمليات‬
‫منظمات األداء العالي تحرص على كسب العاملين ذو مهارات‬ ‫من اجل تحسين قدرتها لالستجابة لألحداث بشكل فاعل وكفوء‬
‫واختصاصات متنوعة والقيام بتدريبهم والتعلم وتشجيعهم على‬ ‫والتخلص من االجراءات غير الضرورية‪ .‬وبين (الجاسمي‬
‫التعلم من االخرين والعمل على تحقيق نتائج استثنائية‪ .‬وبين‬ ‫والجبوري‪ )339 :2021،‬لدى منظمات األداء العالي‬
‫(الجاسمي والجبوري‪ )339 :2021،‬لدى منظمات األداء‬ ‫إستراتيجية فريدة ‪ ،‬إما من حيث المحتوى")ما تريد المنظمة‬
‫العالي قوة عاملة متنوعة ومتكاملة ‪.‬يتم تعيين أشخاص جدد‬ ‫المنظمة‬ ‫تقوم‬ ‫التنفيذ")كيف‬ ‫في‬ ‫تحقيقه("أو‬
‫لديهم بالفعل سمات منظمات األداء العالي ومهارات مختلفة‬ ‫باألشياء("أو)بشكل مثالي( في كليهما‪ ،‬هذا يعني أنه من‬
‫من القوى العاملة الحالية اذ يتم إضافة مقدرات جديدة‬ ‫الواضح جدًا للزبائن) المحتملين (سبب والئهم لهذه المنظمة‬
‫باستمرار إلى قاعدة مهارات المنظمة ‪.‬ويتم تطوير األفراد‬ ‫وليس إلى المنظمات المماثلة األخرى في القطاع نفسه‪.‬‬
‫باستمرار من خالل التدريب الرسمي وغير الرسمي‪ ،‬بدعم‬ ‫‪ .4‬االلتزام طويل االمد‬
‫من مدراءهم‪ ،‬تحقيق نتائج استثنائية‪ ،‬ويريدون أن يتحملوا‬ ‫وفي ضل هذا البعد تحافظ المنظمات ذات األداء العالي‬
‫المسؤولية عنها ويتلقوا التغذية العكسية عليها‪.‬‬ ‫على وجود عالقات طويلة االجل مع جميع الشركاء‬
‫والمرتبطين بها عبر إيالء االهتمام للمجتمع وخلق فرص‬
‫المبحث الثالث‪ :‬االطار العملي للبحث‬ ‫وعالقات متبادلة‪ ،‬كما تسعى المنظمات في ضل هذا البعد الى‬
‫اوالً‪ :‬اختبار ثبات مقاييس البحث‬ ‫ايجاد اتصال مباشر مع المجتمع الذي تخدمه‪ ،‬باإلضافة الى‬
‫خلق شعور االمان الوظيفي لدى الموظفين‪ ،‬مع الحرص على‬
‫‪28‬‬
‫قيمتها اكبر )‪ (0.70‬وهذه النسب تدل على ان المقاييس تتصف‬ ‫استخدم الباحثون معامل كرونباخ الفا للتأكد من اتساق‬
‫باالتساق الداخلي‪.‬‬ ‫وثبات المقاييس‪ ،‬وقد تراوحت قيم معامل كرونباخ الفا بين‬
‫)‪ (0.88-0.71‬وهي مقبولة إحصائيا ً في البحوث اإلدارية الن‬
‫جدول (‪ : )2‬ملخص مقاييس البحث‬

‫الفقرا‬
‫كرونباخ الفا‬ ‫الرمز‬ ‫مصدر المقياس‬ ‫البعد‬ ‫كرونباخ الفا‬ ‫المتغير‬
‫ت‬
‫‪0.72‬‬ ‫‪SF‬‬ ‫‪(Abu-Nahel et al., 2020:‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مرونة المهارات‬ ‫المرونة‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪AF‬‬ ‫)‪29‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مرونة االنشطة‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪TL‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التعلم بالتفكير‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪EL‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التعلم بالتجربة‬
‫)‪)Nikolova et al,2014‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫التعلم‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪CL‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التعلم من الزمالء‬
‫التنظيمي‬
‫‪0.72‬‬ ‫‪SL‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التعلم من المشرف‬
‫التحسين والتجديد‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪DE‬‬ ‫‪5‬‬
‫المستمر‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪OP‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنفتاح والتوجه‬
‫(‪)Dewaal,2020:90-91‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫األداء العالي‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪QA‬‬ ‫‪5‬‬ ‫جودة االدارة‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪QM‬‬ ‫‪5‬‬ ‫جودة الموظف‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪CO‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االلتزام طويل االمد‬
‫وبانحراف معياري (‪ )0.568‬ما يشار النسجام اجابات افراد‬ ‫ثانيا‪ :‬الوصف االحصائي لمتغيرات وابعاد البحث‬
‫العينة عنه وضمن مستوى اجابة مرتفع في حين كانت بعد‬ ‫يوضح جدول ( ‪ ) 2‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري‬
‫مرونة االنشطة بالمرتبة االولى ضمن متغير المستقل ثم يليه‬ ‫ومستوى االجابة وترتيب االبعاد لمتغيرات البحث المرونة‬
‫مرونة المهارات‪ ،‬وعلى مستوى المتغيرات فان التعلم‬ ‫االستراتيجية (مرونة المهارات‪ ،‬مرونة االنشطة) التعلم‬
‫التنظيمي احتل المرتبة الثانية من حيث المتوسط الحسابي الذي‬ ‫التنظيمي (التعلم بالتفكير‪ ،‬التعلم بالتجربة‪ ،‬التعلم من الزمالء‪،‬‬
‫بلغ (‪ )3.88‬وبانحراف معياري بلغ (‪ )0.747‬وبمستوى اجابة‬ ‫التعلم من المشرف) واألداء العالي (التحسين والتجديد‬
‫مرتفع اما ابعاده فقط حقق فيها بعد التعلم من الزمالء المرتبة‬ ‫المستمر‪ ،‬االنفتاح والتوجه الفاعل‪ ،‬جودة االدارة‪ ،‬جودة‬
‫االولى ثم يليه التعلم بالتجربة‪ ،‬ثم التعلم بالتفكير‪ ،‬ثم التعلم من‬ ‫الموظف‪ ،‬االلتزام طويل االمد) ُحدد مستوى االجابات في‬
‫المشرف‪ ،‬في حين كان متغير األداء العالي بالمرتبة الثالثة اذ‬ ‫ضوء المتوسطات الحسابية من خالل تحديد انتمائها ألية فئة‪.‬‬
‫حقق متوسط )‪ (3.59‬وبانحراف المعياري بلغ )‪ (0.525‬ما‬ ‫والن استبانة البحث تعتمد على ليكرت الخماسي (اتفق تماما ً‬
‫يعكس انسجام اجابات عينة البحث حول متغيرات البحث‬ ‫– ال اتفق تماماً) فان هناك خمس فئات تنتمي لها المتوسطات‬
‫وضمن مستوى مرتفع لالجابة‪ ،‬اما بالنسبة ألعلى متوسط‬ ‫الحسابية‪ .‬وتكون الفئات كاالتي )‪:(Dewberry,2004:15‬‬
‫حسابي لألبعاد كان لبعد االلتزام طويل االمد بالمرتبة االولى‬ ‫)‪ :1.80 –1‬منخفض جداً‪ :2.60 –1.81,‬منخفض‪–2.61,‬‬
‫يليه جودة الموظف‪ ،‬ثم يليه التحسين والتجديد المستمر وجودة‬ ‫‪ :3.40‬معتدل‪ :4.20 –3.41,‬مرتفع‪ :5.0 –4.21,‬مرتفع‬
‫االدارة واخيرا ً االنفتاح والتوجه الفاعل‪ ،‬مما يعكس مدى‬ ‫جداً)‬
‫ادراك عينة البحث لماهية المرونة االستراتيجية والتعلم‬ ‫وقد استخدم البرنامج االحصائي )‪ (SPSS V.25‬ألجراء‬
‫التنظيمي واألداء العالي بأبعادهما الفرعية‪.‬‬ ‫التحليالت االحصائية الخاصة بالبحث‪ ,‬أذ يبين جدول (‪)2‬‬
‫اعلى وسط حسابي موزون (‪ )3.90‬للمرونه الستراتيجية‬
‫جدول (‪: )2‬االوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية لمتغيرات البحث وابعادها الفرعية‬
‫ترتيب االبعاد‬ ‫الوسط الحسابي االنحراف المعياري مستوى االجابة‬ ‫المتغير والبعد‬ ‫ت‬
‫اوال‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.568‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫المرونة االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.651‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫مرونة المهارات‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.485‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫مرونة االنشطة‬ ‫‪3‬‬
‫ثانيا‬ ‫مرتقع‬ ‫‪0.747‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫التعلم التنظيمي‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.718‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫التعلم بالتفكير‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.769‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫التعلم بالتجربة‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.788‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫التعلم من الزمالء‬ ‫‪6‬‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.717‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫التعلم من المشرف‬ ‫‪7‬‬
‫ثالثا‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.525‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫األداء العالي‬ ‫‪3‬‬
‫‪29‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.579‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪8‬‬

‫‪5‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪0.620‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫االنفتاح والتوجه‬ ‫‪9‬‬
‫‪4‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫جودة االدارة‬ ‫‪10‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.429‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫جودة الموظف‬ ‫‪11‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.516‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫االلتزام طويل االمد‬ ‫‪12‬‬
‫عالقة ارتباط قوية‬ ‫أعلى من (‪)0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ثالثا‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫المصدر‪ :‬اعداد الباحثين باعتماد االدبيات‬ ‫‪ .1‬اختبار فرضيات االرتباط بين متغيرات البحث‬
‫أ‪ .‬اختبار فرضية االرتباط الرئيسة‪( :1‬توجد عالقة ارتباط‬
‫إذ يبين جدول (‪ )4‬وجود عالقة ارتباط موجبة ومعنوية‬ ‫ذات داللة معنوية بين المرونة االستراتيجية بأبعادها‬
‫بين المرونة االستراتيجية والتعلم التنظيمي بلغت (**‪)0.818‬‬ ‫والتعلم التنظيمي) ولغرض بيان مدى عالقات االرتباط‬
‫وتشير لقوة العالقة الطردية بينهما‪ ،‬وإن ما يدعم ذلك معنوية‬ ‫بين المتغير المستقل والمتغير الوسيط استخدم الباحثين‬
‫العالقة التي ظهرت عند مستوى معنوية (‪ )%1‬وبدرجة ثقة‬ ‫تحيل )‪ (Pearson‬الختبار الفرضية الرئيسة االولى اذ‬
‫(‪ )%99‬فضالً عن عالقة ابعاد المرونة االستراتيجية في‬ ‫يظهر الجدول )‪ (4‬مصفوفة معامالت االرتباط البسيط‬
‫التعلم التنظيمي التي كانت جميعها معنوية وبمستوى ارتباط‬ ‫)‪ (Pearson‬بينهما‪ ،‬ويتم الحكم على مقدار قوة معامل‬
‫قوي بلغت (‪ )**0.706‬بين بعد مرونة االنشطة والتعلم‬ ‫االرتباط في ضوء قاعدة )‪،(Cohen&Cohen,1983‬‬
‫التنظيمي في حين كانت عالقة االرتباط بين مرونة المهارات‬ ‫وكما في جدول ( ‪ ) 3‬االتي ‪:‬‬
‫والتعلم التنظيمي بمقدار(**‪ ،)0.951‬اذ يتضح قبول الفرضية‬ ‫جدول ( ‪ ) 3‬قيم ومستويات عالقة االرتباط‬
‫الرئيسة األولى التي تنص على إنه (توجد عالقة ارتباط‬ ‫مستوى عالقة االرتباط‬ ‫قيمة معامل ارتباط‬ ‫ت‬
‫معنوية بين المرونة االستراتيجية بأبعادها والتعلم‬
‫التنظيمي)‪.‬عند مستوى معنوية (‪ )%1‬أي إن نتيجة القرار‬ ‫عالقة ارتباط منخفضة‬ ‫أقل من (‪)0.10‬‬ ‫‪1‬‬
‫مقبولة بدرجة ثقة قدرها (‪. )%99‬‬ ‫عالقة ارتباط معتدلة‬ ‫‪ 2‬من (‪ )0.10‬الى (‪)0.30‬‬
‫جدول )‪ (4‬مصفوفة معامالت االرتباط بين ابعاد المرونة االستراتيجية والتعلم التنظيمي‬
‫المرونة االستراتيجية مرونة االنشطة مرونة المهارات‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.951‬‬ ‫**‪.706‬‬ ‫**‪.818‬‬
‫التعلم التنظيمي‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫تحقيق جميع ابعاد المرونة االستراتيجية ارتباط ايجابي‬ ‫ب‪ .‬اختبار فرضية االرتباط الرئيسة‪ :2‬تنص على (توجد‬
‫وقوي مع األداء العالي بلغ بين بعد مرونة االنشطة‬ ‫عالقة ارتباط معنوية بين المرونة االستراتيجية بأبعادها‬
‫واألداء العالي (**‪ )0.615‬في حين بلغ بين بعد مرونة‬ ‫واألداء العالي) اذ يتبين وجود ارتباط موجب ومعنوي‬
‫المهارات واألداء العالي (**‪ )0.448‬والقيميتين ضمن‬ ‫بينهما‪ ،‬بلغت (**‪ )0.425‬وتشير لقوة العالقة الطردية‬
‫ارتباط قوي وجدول (‪ )5‬يوضح تلك العالقة‪ ،‬اذ يتضح‬ ‫بينهما‪ ،‬وإن ما يدعم ذلك معنوية االرتباط التي ظهرت‬
‫قبول الفرضية الرئيسة الثانية‪.‬‬ ‫عند مستوى (‪ )%1‬وبدرجة ثقة (‪ )%99‬فضالً عن‬
‫جدول )‪ (5‬مصفوفة معامالت االرتباط بين ابعاد المرونة االستراتيجية واألداء العالي‬
‫المرونة االستراتيجية مرونة االنشطة مرونة المهارات‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.448‬‬ ‫**‪.615‬‬ ‫**‪.425‬‬
‫األداء العالي‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.005‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.009‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫وإن ما يدعم ذلك معنوية االرتباط التي ظهرت عند‬ ‫ت‪ .‬اختبار الفرضية الرئيسة‪ :3‬تنص على (توجد عالقة‬
‫مستوى (‪ )%1‬وبدرجة ثقة (‪ )%99‬فضالً عن ايجابية‬ ‫ارتباط معنوية بين التعلم التنظيمي بأبعاده واألداء‬
‫العالقة بين ابعاد التعلم التنظيمي واألداء العالي والتي‬ ‫العالي) اذ يظهر جدول )‪ (6‬مصفوفة معامالت االرتباط‬
‫كانت جميعها ضمن ارتباط قوي وطردي ودال معنوياً‪،‬‬ ‫البسيط )‪ (Pearson‬التي اظهرت وجود ارتباط بينهما‬
‫اذ يتضح قبول الفرضية الرئيسة الثالثة‪.‬‬ ‫بقيمة (**‪ )0.477‬وتشير لقوة العالقة الطردية بينهما‪،‬‬
‫‪30‬‬
‫جدول )‪ (6‬مصفوفة معامالت االرتباط بين ابعاد التعلم التنظيمي واألداء العالي‬
‫التعلم‬ ‫التعلم‬ ‫التعلم من‬ ‫التعلم من‬
‫التعلم التنظيمي‬
‫بالتفكير‬ ‫بالتجربة‬ ‫الزمالء‬ ‫المشرف‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫*‪.417‬‬ ‫**‪.444‬‬ ‫**‪.478‬‬ ‫*‪.417‬‬ ‫**‪.477‬‬
‫األداء العالي‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.010‬‬ ‫‪.006‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.010‬‬ ‫‪.003‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫❖ إن قيمة (‪ )F‬المحسوبة لألنموذج المقدر بلغ (‪)70.641‬‬ ‫‪ .2‬اختبار عالقات التأثير بين متغيرات البحث‬
‫عند مستوى داللة (‪ ،)0.01‬وهذا يعني وجود تأثير ذو‬ ‫أ‪ .‬اختبار الفرضية الرئيسة‪ :4‬تنص على (توجد عالقة‬
‫داللة معنوية لمرونة الستراتيجية في التعلم التنظيمي‬ ‫تأثير معنوية للمرونة الستراتيجية بأبعادها في التعلم‬
‫وبدرجة ثقة (‪ .)%99‬وبنا ًء عليه تقبل الفرضية‬ ‫التنظيمي) وللتأكد من مدى صحتها على الباحثين اجراء‬
‫اختبار االنحدار وعلى النحو االتي‪:‬‬
‫جدول ( ‪ ) 7‬قيمة ‪ F‬المحسوبة لتأثير المرونة االستراتيجية في التعلم التنظيمي (‪)n=37‬‬
‫‪ANOVAa‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Sum of Squares df Mean Square‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪10.375‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10.375‬‬ ‫‪70.641‬‬ ‫‪.000b‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Residual‬‬ ‫‪5.140‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪.147‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪15.516‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪a. Dependent Variable:‬التعلم التنظيمي‬
‫‪b. Predictors: (Constant),‬المرونة االستراتيجية‬
‫(‪ )%44.9‬فتعزى لمساهمة متغيرات أخرى غير داخلة‬ ‫❖ يتضح من قيمة معامل التحديد (‪ )0.669()²R‬بإن‬
‫في أنموذج البحث‪.‬‬ ‫المرونة االستراتيجية تفسر ما نسبته (‪ )%67‬من‬
‫التغيرات التي تطرأ على التعلم التنظيمي‪ .‬أما النسبة‬
‫جدول ( ‪) 9‬قيمة ‪ R2‬المحسوبة لعالقة التأثير بين متغيرالمرونة االستراتيجية والتعلم التنظيمي (‪)n=37‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪.818a‬‬ ‫‪.669‬‬ ‫‪.659‬‬ ‫‪.38324‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant),‬المرونة االستراتيجية‬
‫االنحرافات المعيارية سيزيد التعلم التنظيمي بنسبة‬ ‫❖ بلغت قيمة معامل الميل الحدي (‪ )0.818()β‬وتعني بإن‬
‫(‪ )%82‬اذا ً تقبل الفرضية‪.‬‬ ‫زيادة توافر المرونة االستراتيجية بمقدار وحدة واحدة من‬
‫جدول ( ‪ )10‬قيمة ‪B‬المحسوبة لتأثير المرونة االستراتيجية في التعلم التنظيمي (‪)n=37‬‬

‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Unstandardized Coefficient Standardized Coefficient‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪Std. Error‬‬ ‫‪Beta‬‬
‫)‪(Constant‬‬ ‫‪.250‬‬ ‫‪.437‬‬ ‫‪.573 .570‬‬
‫‪1‬‬
‫المرونة االستراتيجية‬ ‫‪.931‬‬ ‫‪.111‬‬ ‫‪.818‬‬ ‫‪8.405 .000‬‬
‫‪a. Dependent Variable:‬التعلم التنظيمي‬
‫❖ إن قيمة (‪ )F‬المحسوبة لألنموذج المقدر بلغت (‪)7.718‬‬ ‫ب‪ .‬اختبار الفرضية الرئيسة‪ :5‬تنص على (يوجد تأثير‬
‫عند داللة (‪ ،)0.01‬وهذا يعني وجود تأثير معنوي‬ ‫معنوي للمرونة الستراتيجية بأبعادها في األداء العالي)‬
‫للمرونة الستراتيجية في األداء العالي وبدرجة ثقة‬ ‫وللتأكد من مدى صحتها على الباحثين اجراء اختبار‬
‫(‪ .)%99‬وبنا ًء عليه تقبل الفرضية‬ ‫االنحدار وعلى النحو االتي‪:‬‬
‫‪31‬‬
‫جدول (‪ )10‬قيمة ‪ F‬المحسوبة لتأثير المرونة االستراتيجية في األداء العالي (‪)n=37‬‬

‫‪ANOVAa‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪.990‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.990‬‬ ‫‪7.718‬‬ ‫‪.009b‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Residual‬‬ ‫‪4.489‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪.128‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪5.479‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪a. Dependent Variable:‬األداء العالي‬
‫‪b. Predictors: (Constant),‬المرونة االستراتيجية‬
‫تطرأ على األداء العالي‪ .‬والنسبة (‪ )%82‬تسهم بها‬ ‫❖ بلغت قيمة معامل التحديد (‪ )0.181()²R‬أي أن المرونة‬
‫متغيرات أخرى غير داخلة بالنموذج‪.‬‬ ‫االستراتيجية تفسر ما نسبته (‪ )%18‬من التغيرات التي‬
‫جدول ( ‪ ) 12‬قيمة ‪ R2‬المحسوبة لتأثير المرونة االستراتيجية في األداء العالي (‪)n=37‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪.425a‬‬ ‫‪.181‬‬ ‫‪.157‬‬ ‫‪.35812‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant),‬المرونة االستراتيجية‬
‫االنحرافات المعيارية سيؤدي لزيادة األداء العالي بنسبة‬ ‫❖ بلغت قيمة معامل الميل الحدي (‪ )0.425( )β‬أي إن‬
‫(‪ .)%42.5‬اذاً تقبل الفرضية‪.‬‬ ‫زيادة المرونة االستراتيجية بمقدار وحدة واحدة من‬
‫جدول ( ‪ ) 13‬قيمة ‪B‬المحسوبة لتأثير المرونة االستراتيجية في األداء العالي (‪)n=37‬‬
‫‪Unstandardized Coefficients Standardized Coefficient‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫)‪(Constant‬‬ ‫‪2.474‬‬ ‫‪.408‬‬ ‫‪6.061 .000‬‬
‫‪1‬‬
‫‪INDEP‬‬ ‫‪.287‬‬ ‫‪.103‬‬ ‫‪.425‬‬ ‫‪2.778 .009‬‬
‫❖ بلغت قيمة (‪ )F‬المحسوبة لألنموذج المقدر (‪)10.299‬‬ ‫ت‪ .‬اختبار الفرضية الرئيسة‪ :6‬تنص على (يوجد تأثير‬
‫عند داللة (‪ .)0.01‬وهذا يعني وجود تأثير معنوي للتعلم‬ ‫معنوي للتعلم التنظيمي في األداء العالي) وللتأكد من‬
‫التنظيمي في األداء العالي وبدرجة ثقة (‪ .)%99‬وبنا ًء‬ ‫مدى صحتها على الباحثين اجراء اختبار االنحدار‬
‫عليه تقبل الفرضية‬ ‫وعلى النحو االتي‪:‬‬
‫جدول ( ‪ ) 14‬قيمة ‪F‬المحسوبة لتأثير التعلم التنظيمي في األداء العالي (‪)n=37‬‬
‫‪ANOVAa‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪1.246‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.246‬‬ ‫‪10.299‬‬ ‫‪.003b‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Residual‬‬ ‫‪4.233‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪.121‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪5.479‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪b. Predictors: (Constant),‬التعلم التنظيمي‬
‫على األداء العالي‪ .‬والنسبة (‪ )%77‬تسهم بها متغيرات‬ ‫❖ بلغت قيمة معامل التحديد (‪ )0.23()²R‬أي أن التعلم‬
‫أخرى غير داخلة بالنموذج‪.‬‬ ‫التنظيمي يفسر ما نسبته (‪ )%23‬من التغيرات التي تطرأ‬
‫جدول ( ‪ ) 15‬قيمة ‪ R2‬المحسوبة لتأثير التعلم التنظيمي في األداء العالي (‪)n=37‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪.477a‬‬ ‫‪.227‬‬ ‫‪.205‬‬ ‫‪.34777‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant),‬التعلم التنظيمي‬
‫‪32‬‬
‫بنسبة (‪ )% 47.7‬وبما ان عالقة التأثير معنوية تقبل‬ ‫❖ بلغت قيمة معامل الميل الحدي (‪ .)0.477( )β‬أي أن‬
‫الفرضية‪.‬‬ ‫زيادة التعلم التنظيمي بمقدار وحدة واحدة من‬
‫االنحرافات المعيارية سيؤدي إلى زيادة األداء العالي‬
‫جدول ( ‪ ) 16‬قيمة ‪B‬المحسوبة لتأثير التعلم التنظيمي في األداء العالي (‪)n=37‬‬
‫‪Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫)‪(Constant‬‬ ‫‪2.496‬‬ ‫‪.348‬‬ ‫‪7.181 .000‬‬
‫‪1‬‬
‫التعلم التنظيمي‬ ‫‪.283‬‬ ‫‪.088‬‬ ‫‪.477‬‬ ‫‪3.209 .003‬‬
‫وعليه ننتقل لمالحظة قيمة معامل التأثير بين المستقل والمعتمد‬ ‫ث‪ .‬اختبار الفرضية الرئيسة‪ :7‬اذ تنص على (يوجد تأثير‬
‫فاذا كانت هذه القيمة قد انخفضت في المعادلة الثالثة (الجدول‬ ‫غير مباشر ذو داللة معنوية للمرونة الستراتيجية‬
‫)‪ )(17‬عن قيمتها في المعادلة الثانية (الجدول )‪ )(17‬فأن هذا‬ ‫بأبعادها في األداء العالي عن طريق التعلم التنظيمي)‬
‫يعني بأن التعلم التنظيمي يتوسط العالقة بين المستقل والمعتمد‬ ‫ومن اجل اختبار الدور الوسيط فقد اعتمد الباحثين طريقة‬
‫بشكل جزئي‪ ،‬اما اذا تحولت القيمة لقيمة صفرية (عدم وجود‬ ‫)‪ (Baron&Kenny,1986‬وهي من الطرائق‬
‫تأثير فأن هذا يعني بأن المتغير يتوسط بشكل تام العالقة بين‬ ‫المعروفة جدا ً على مستوى الدراسات االجنبية‪ .‬اذ يبين‬
‫المستقل والمعتمد)‪ .‬وعليه فان التعلم التنظيمي يتوسط بشكل‬ ‫جدول ( ‪ ) 17‬نتائج اختبار الخطوة الثالثة من خطوات‬
‫جزئي العالقة بين المرونة االستراتيجية واألداء العالي‪ ،‬الن‬ ‫اختبار المتغير الوسيط وعلى وفق طريقة‬
‫قيمة معامل بيتا الالمعيارية في الخطوة الثانية للتعلم التنظيمي‬ ‫)‪ .(Baron&Keeney,1986‬اذ يالحظ وجود عالقة‬
‫انخفضت من)‪ (= 0.287, P< .001‬الى ‪(= 0.232,‬‬ ‫تأثير معنوية للتعلم التنظيمي في األداء العالي بوجود‬
‫)‪ P< .001‬في الخطوة الثالثة‪ .‬مع مالحظة ان قيمة ‪F‬‬ ‫المرونة االستراتيجية كمتغير رقابي بلغت قيمتها‬
‫المحسوبة كانت اكبر من الجدولية فهي معنوية عند مستوى‬ ‫)‪.(=0.23 , P < 0.01‬‬
‫)‪ (% 1‬مما يدل على القوة االحصائية للنموذجين في الجدول‬ ‫ويستنتج من خالل النتائج المذكورة انفا ً أن المسار‬
‫)‪.(17‬‬ ‫االنحداري حقق الشرط االول والثاني والثالث وهو المسار من‬
‫المرونة االستراتيجية الى التعلم التنظيمي الى األداء العالي‬
‫جدول )‪ (17‬نتائج اختبار تحليل المتغير الوسيط الخطوة الثالثة والرابعة للتعلم التنظيمي‬
‫‪Unstandardized Coefficient Standardized Coefficients‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫)‪(Constant‬‬ ‫‪2.416‬‬ ‫‪.403‬‬ ‫‪5.994 .000‬‬
‫‪1‬‬ ‫المرونة االستراتيجية‬ ‫‪.072‬‬ ‫‪.177‬‬ ‫‪.106‬‬ ‫‪.406 .687‬‬
‫التعلم التنظيمي‬ ‫‪.232‬‬ ‫‪.155‬‬ ‫‪.390‬‬ ‫‪1.493 .145‬‬
‫نتائجه في جدول )‪ ،(18‬والتي تدل بحسب قيمة )‪(p-value‬‬ ‫وبهدف التحقق من حقيقة توسط التعلم التنظيمي‬
‫معنوية نتائج اختبار الدور الوسيط‪ .‬وعن طريق هذا االختبار‬ ‫للعالقة بين المرونة االستراتيجية واألداء العالي وبحسب ما‬
‫سوف نستخرج قيمة )‪ ،(Z-Value‬ويالحظ أن العالقة‬ ‫اشار له كالً من )‪ (Baron&Kenny,1986:1177‬فانه‬
‫المفترضة ذات داللة معنوية عند )‪ (% 1‬الن قيمة ‪(Z-‬‬ ‫يجب اجراء اختبار )‪ (Sobel‬حتى يتم التحقق من معنوية‬
‫)‪ Value‬لها كانت اكبر من )‪ .(1.96‬وهذه النتائج تفيد بان‬ ‫االفتراضات الخاصة بالدور الوسيط للمتغيرات المذكورة انفاً‪،‬‬
‫التأثيرات غير المباشرة لهذا المتغير هي حقيقية وذات داللة‬ ‫وهذا االختبار يستهدف معنوية التأثير غير المباشر‪ .‬وقد صمم‬
‫معنوية لتوسط التعلم التنظيمي‪.‬‬ ‫)‪ (Preacher&Leonardelli,2001‬برنامج حسابي‬
‫ألجراء هذا االختبار (متوفر على االنترنيت) والتي تعرض‬
‫جدول )‪ (18‬نتائج اختبار ‪ Sobel‬لتوسط التعلم التنظيمي‬
‫‪p-value‬‬ ‫‪Sobel test – Z-Value‬‬ ‫‪Inputs‬‬ ‫‪Path‬‬
‫‪a= 0.931‬‬
‫‪b= 0.283‬‬
‫‪P < .01‬‬ ‫** ‪3.003‬‬ ‫المرونة االستراتيجية‪ -‬التعلم التنظيمي‪ -‬األداء العالي‬
‫‪Sa= 0.111‬‬
‫‪Sb= 0.088‬‬
‫‪33‬‬
‫المصادر‬ ‫المبحث الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫اوالً‪ :‬المصادر العربية‬ ‫اوالً‪ :‬االستنتاجات‬
‫‪ .1‬أحمـد‪ ،‬محمـد مختـار إبراهيم ومحمـد‪ ،‬هـدى عمى عبـد‬ ‫‪ .1‬وجود ارتباط موجب ومعنوي بين المرونة االسـتراتيجية‬
‫الواحد (‪" )2019‬الدور الوســيط للمرونة االســتراتيجية‬ ‫والتعلم التنظيمي فضـالً عن مسـتوى االرتباط القوي بين‬
‫في العالقـة بين التخطيط االســــتراتيجي وتحقيق الميزة‬ ‫ابعاد المرونة االستراتيجية في التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫التنافســــية" مجلة العلوم االقتصــــادية واإلدارية‪ ،‬ملحق‬ ‫‪ .2‬وجود ارتباط موجب ومعنوي بين المرونة االسـتراتيجية‬
‫(‪ ،)1‬عمادة البحث العلمي‪ ،‬المجلد (‪.1 )20‬‬ ‫واالداء العالي فضـــالً عن مســـتوى االرتباط القوي بين‬
‫‪ .2‬أحمد‪ ،‬معتصــــم نذير والســــبعاوي‪ ،‬أحمد يونس " دور‬ ‫ابعاد المرونة االستراتيجية في االداء العالي‪.‬‬
‫الـتـعـلـم الـمـنـظـمـي فـي تـعـزيـز مـنــافـع تـطـبـيـق اإلدارة‬ ‫‪ .3‬وجود ارتبـاط طردي قوي ومعنوي بين التعلم التنظيمي‬
‫االلكترونية في االنتخابات ‪ :‬دراســـة تحليلية آلراء عينة‬ ‫واألداء العالي فضـالً عن ايجابية العالقة بين ابعاد التعلم‬
‫من موظفي المفوضــــية العليا لالنتخابات‪/‬مكتب نينوى"‬ ‫التنظيمي واألداء العـالي والتي حققـت جميعهـا ارتبـاطـات‬
‫‪Tikrit Journal of Administration and‬‬ ‫طردية قوية ودالة معنوية‪.‬‬
‫‪Economics Sciences, (31/12/2021);Vol.‬‬ ‫‪ .4‬وجود تأثير مباشـر معنوي للمرونه السـتراتيجية بأبعادها‬
‫‪.17, No. 56, Part (1): 449-467‬‬ ‫في األداء العالي‪.‬‬
‫‪ .3‬بشــــرى‪ ،‬ناصــــر‪ ،2020 ،‬دور نظام ذكاء االعمال في‬ ‫‪ .5‬وجود تـأثير مبـاشــــر معنوي للتعلم التنظيمي بـأبعـاده في‬
‫تعزيز األداء العاالي "دراســـــة اســــتطالعيـة لعينـة من‬ ‫األداء العالي‪.‬‬
‫المصــارف االهلية في اربيل"‪ ،‬المجلة العربية لألعمال‪،‬‬ ‫‪ .6‬وجود تــأثير غير مبــاشــــر معنوي للتعلم التنظيمي في‬
‫جامعة الموصــــل‪-‬كلية االدارة واالقتصــــاد‪ ،‬المجلد‪،40‬‬ ‫تـعـزيـز الـعـالقــة الـطـرديــة الـتــأثـيـريــة بـيـن الـمـرونــة‬
‫العدد‪ ،4‬الصفحات (‪.)286-269‬‬ ‫االستراتيجية واالداء العالي‪.‬‬
‫‪ .4‬بن أحمد‪ ،‬آســــية (‪" )2017‬أثر المرونه اإلســــتراتيجية‬ ‫‪ .7‬هناك انسجام في اجابات افراد العينة ومن ضمن مستوى‬
‫على جودة فاعلية األداء وتنافســية المؤســســة‪ :‬دراســة‬ ‫االجابات المرتفعة لمرونة االنشـــطة التي كانت بالمرتبة‬
‫تطبيقيـة على شــــركـة االتصــــاالت موبيليس" رســــالـة‬ ‫االولى ثم تليهـا مرونـة المهـارات ‪ ،‬اذ احتلـت المرونـة‬
‫دكتوراه في العلوم االقتصـــادية‪ ،‬جامعة الجياللي اليابس‬ ‫االســتراتيجية المرتبة االولى من حيث الوســط الحســابي‬
‫سـيدي بلعباس‪ ،‬كلية العلوم االقتصـادية‪ ،‬التجارية وعلوم‬ ‫واالنحراف المعياري ‪.‬‬
‫التسيير‪ ،‬الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية‪.‬‬ ‫‪ .8‬احتـل التعلم التنظيمي المركز الثـاني من حيـث الوســــط‬
‫‪ .5‬بن غزال‪ ،‬ابتســام (‪" )2020‬أثر المرونه اإلســتراثيجية‬ ‫الحســــابي واالنحراف المعيـاري امـا ابعـاده فقـد حصــــد‬
‫على األداء اإلسـتراتيجي للمجمعات الصـناعية ‪ -‬دراسـة‬ ‫التعلم من الزمالء المرتبـة االولى ثم التعلم بـالتجربـة ثم‬
‫حالة مجمع صـيدال" رسـالة ماجسـتير في علوم التسـيير‪،‬‬ ‫التعلم بالتفكير ثم التعلم من المشرف‬
‫جامعة محمد خيضـــر بســـكرة‪ ،‬كلية العلوم االقتصـــادية‬ ‫‪ .9‬اما بالنســــبة لألداء العالي احتل بعد االلتزام طويل االمد‬
‫والتجــاريــة وعلوم التســــيير‪ ،‬قســــم علوم التســــيير‪،‬‬ ‫بـالمرتبـة االولى يليـه جودة الموظف‪ ،‬ثم يليـه التحســــين‬
‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‪.‬‬ ‫والتجــديــد المســــتمر وجودة االدارة‪ ،‬واخيرا ً االنفتــاح‬
‫‪ .6‬البواردي‪ ،‬فيصـــل (‪" )2020‬ممارســـة التعلم التنظيمي‬ ‫والتوجه‪ ،‬ما يعكس ادراك عينة البحث لهذا البعد‪.‬‬
‫في األجهزة الحكوميــة الســــعوديــة"‪ ،‬المجلــة العربيــة‬
‫لإلدارة‪ ،‬مج ‪ ، 40‬ع ‪ ،1‬جـامعـة الـدول العربيـة‪ ،‬المنظمـة‬ ‫ثانياً‪ :‬التوصيات‬
‫العربية للتنمية االدارية‪.‬‬ ‫‪ .1‬التأكيد على التخطيط المسـتقبلي حول كيفية امتالك دائرة‬
‫‪ .7‬البيــاتي‪ ،‬محمــد ثــائر علي (‪" )2019‬تــأثير المرونــه‬ ‫صـــحة كربالء لمهارات تؤهل عامليها لمقابلة التغيرات‬
‫االســتراتيجية في األداء التســويقي ‪ :‬دراســة اســتطالعية‬ ‫المفاجئة او غير المحســوبة عن طريق إجراء دراســات‬
‫في الشـــركة العامة لصـــناعات النســـيج والجلود" مجلة‬ ‫مستفيضة وهادفة‪.‬‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬السنة ‪ – 42‬العدد ‪.118‬‬ ‫‪ .2‬نشــــر ثقـافـة االلتزام والمرونـة وعـدم التقيـد بـإجراءات‬
‫‪ .8‬الجـادر‪ ،‬ســــهير عـادل حـامـد‪ ،‬صــــيهود‪ ،‬احمـد قـاســــم‬ ‫العمـل الروتينيـة كونهـا تمثـل األســــاس إلنجـاز االعمـال‬
‫(‪" ،)2017‬اسااااتراتيجياة توظيف الموارد البشاااارياة‬ ‫بصورة صحيحة ودقيقة بالوقت نفسه‪.‬‬
‫وتااأثيرهااا في األداء العااالي‪ :‬بحااث ميااداني في وزارة‬ ‫‪ .3‬إدخـال العـاملين في برامج تـدريبيـة مكثفـة من اجـل رفع‬
‫الزراعة"‪ ،‬كلية االدارة واالقتصــاد‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬مجلة‬ ‫مسـتوى مهارات الممارسـة لديهم وتحسـين ادائهم بشـكل‬
‫العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،23‬العدد ‪.98‬‬ ‫عام ‪.‬‬
‫‪ .9‬الجاســمي‪ ،‬باســم عباس كريدي والجبوري‪ ،‬فالح حســن‬ ‫‪ .4‬من المهم جـدا زيـادة االهتمـام بـالمرونـة من قبـل دائرة‬
‫حسـن (‪" )2021‬تأثير ممارسـات ادارة الموارد البشـرية‬ ‫صــــحـة كربالء كونهـا تمثـل االســــاس الحقيقي لتعزيز‬
‫القـائمـة على االلتزام في توفير متطلبـات األداء العـالي ‪:‬‬ ‫وتنشيط وتحسين اداء الموارد البشرية لديها ‪.‬‬
‫الدور الوســـيط للدعم التنظيمي المدرك بحث تحليلي في‬ ‫‪ .5‬ال بـد من مراعـاة مرونـة الســــلوك واعطـائهـا اهميـة اكبر‬
‫عينـة من الجـامعـات االهليـة العراقيـة‪ ،‬مجلـة كليـة اإلدارة‬ ‫من لدن دائرة صــحة كربالء كبعد له تأثير كبير في اداء‬
‫واالقتصـــاد للدراســـات االقتصـــادية واإلدارية والمالية‪،‬‬ ‫الموارد البشــــرية الخاص به مقارنة ببقية ابعاد المرونة‬
‫المجلد ‪ ، 13‬العدد ‪ ، 1‬ص ‪.358 – 328‬‬ ‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ .19‬خان‪ ،‬احالم‪ ،‬يحياوي‪ ،‬مفيدة‪ ،‬زاوي‪ ،‬صــورية‪،2019 ،‬‬ ‫‪ .10‬الجبوري‪ ،‬فالح حســن حســن‪ ،2021 ،‬تأثير ممارسااات‬
‫اعادة هندسااااة الموارد البشاااارية ك لية دعم لنظم عمل‬ ‫ادارة الموارد البشاااارية القائمة على االلتزام في توفير‬
‫األداء العاالي باالمنظماات "دراســــة اســــتطالعيـة آلراء‬ ‫متطلباات األداء العاالي الادور الوساااايط للادعم التنظيمي‬
‫مســؤولي الموارد البشــرية بمجموعة من المؤســســات‬ ‫المادر "بحـث تحليلي في عينـة من الجـامعـات االهليـة‬
‫االقتصـــــاديـة بواليـة بســــكرة بـدولـة الجزائر"‪ ،‬المجلـة‬ ‫العراقيـة"‪ ،‬مجلـة كليـة االدارة واالقتصــــاد للـدراســــات‬
‫العـالميـة لالقتصـــــاد واالعمـال‪ ،‬المجلـد ‪ ،6‬العـدد ‪،1‬‬ ‫االقتصـــــاديـة واالداريـة والمـاليـة‪ ،‬العـدد‪ ،1‬المجلـد‪،13‬‬
‫الصفحات ‪.)169-150(،‬‬ ‫الصفحات(‪.)358-328‬‬
‫‪ .20‬الخفاجي‪ ،‬رشــا مهدي صــالح كســار‪" ،)2019( ،‬تأثير‬ ‫‪ .11‬جعفر‪ ،‬قبس زهير عبـد الرحيم (‪" ،)2017‬تاأثير الااكااء‬
‫ادارة التنوع واالحتواء العاالي في انظماة العمال عاالياة‬ ‫االسااااتراتيجي في منظمااات األداء العااالي‪ :‬دراساااااة‬
‫األداء "دراســة ميدانية في شــركة نفط ميســان" المجلة‬ ‫اساااتطالعية لمديري مركز امراض وزرع الكلى بمدينة‬
‫العربية لإلدارة‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪-‬جامعة البصرة‪،‬‬ ‫الطب ‪ -‬بغداد"‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصـــاد‪ ،‬جامعة بغداد‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،39‬العدد ‪،3‬الصفحات (‪.)141-123‬‬ ‫مجلـة العلوم االقتصــــاديـة واإلداريـة‪ ،‬المجلـد ‪ ،23‬العـدد‬
‫‪ .21‬دانوك‪ ،‬أحمـد عبـدهللا (‪" )2021‬صــــنـاع المعرفـة مـدخالً‬ ‫‪.96‬‬
‫لتحقيق األداء المتميز عبر المرونــه االســــتراتيجيــة ‪:‬‬ ‫‪ .12‬حـامـد‪ ،‬عـادل امـام وخليـل‪ ،‬حســــن محمود علي وعـابـد‪،‬‬
‫شــــركـة زين لالتصــــاالت في العراق أنموذجـاً"‪ ،‬مجلـة‬ ‫ايهـاب لطفي عبـدالعـال (‪" )2021‬توســــيط تـأثير نظم‬
‫تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصـــادية‪ ،‬المجلد ‪ ،71‬العدد‬ ‫العمــل عــاليــة األداء على البراعــة التنظيميــة في ظــل‬
‫‪ ، 35‬ج ‪ ،2‬جامعة تكريت‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪.‬‬ ‫توسـيط مرونة الموارد البشـرية‪ :‬دراسـة تطبيقية" المجلة‬
‫‪ .22‬الـدبـاغ‪ ،‬اينـاس نهـاد كـامـل (‪" ،)2017‬تـأثير الرشـــــاقـة‬ ‫العلميـة للـدراســـــات والبحوث المـاليـة والتجـاريـة‪ ،‬كليـة‬
‫التنظيمية في األداء العالي‪ :‬بحث تحليلي اســــتطالعي"‪،‬‬ ‫التجارة – جامعة دمياط‪ ,‬المجلد (‪ ،)2‬العدد (‪.)1‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد‪.‬‬ ‫‪ .13‬حـداوي‪ ،‬اميرة هـاتف ودنيـا كريم حســــن ومنـذر عبـاس‬
‫‪ .23‬الـدبـاغ‪ ،‬اينـاس نهـاد كـامـل‪"،)2018( ،‬تاأثير الرشااااااقاة‬ ‫شعالن (‪" )2021‬دور االحتواء االستراتيجي في تعزيز‬
‫التنظيمياة في األداء العاالي "بحـث ميـداني"‪ ،‬مجلة العلوم‬ ‫األداء العـالي ‪ :‬دراســـــة اســــتطالعيـة آلراء عينـة من‬
‫االقتصــــاديـة واالداريـة‪ ،‬المجلـد‪ ،24‬العـدد‪ ،105‬جـامعـة‬ ‫المـديرين في معمـل نســــيج الـديوانيـة" مجلـة كليـة بغـداد‬
‫بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)351-324‬‬ ‫للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد الثالث و الستون‪.‬‬
‫‪ .24‬رحمون‪ ،‬رزيقة ووسيلة السبتي ويزيد تقرارت (‪)2019‬‬ ‫‪ .14‬الحميري‪ ،‬بشـار عباس وهماش‪ ،‬تركي عزيز (‪،)2020‬‬
‫"التعلم التنظيمي وأثره في تحسين أداء المنظمات" مجلة‬ ‫"دور سالو التمكين القيادي في تحقيق األداء العالي –‬
‫إقتصــــاد المـال واألعمـال‪ ،‬المجلـد ‪ / 03‬العـدد‪ ،0 :‬ص‬ ‫بحث اساااتطالعي في قيادة حدود المنطقة الخامساااة"‪،‬‬
‫‪.535-518‬‬ ‫مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد(‪ ،)34‬المجلد(‪ ،)9‬جامعة‬
‫‪ .25‬زكريا‪ ،‬عبدالعزيز بشـــار حســـيب و النعمة‪ ،‬عادل ذاكر‬ ‫كربالء – كلية االدارة واالقتصاد ص‪.61-35‬‬
‫(‪" )2022‬إســــهـام نظم عمـل األداء العـالي في تحقيق‬ ‫‪ .15‬الحميري‪ ،‬بشـار عباس وهماش‪ ،‬تركي عزيز‪)2020( ،‬‬
‫فلســـفة التصـــنيع الرشـــيق دراســـة اســـتطالعية آلراء‬ ‫"دور االلتزام التنظيمي في تحقيق األداء العاالي ‪ :‬بحاث‬
‫المـديرين في الشــــركـة العـامـة لصــــنـاعـة الســــيـارات‬ ‫اساااتطالعي في قيادة حدود المنطقة الخامساااة"‪ ،‬مجلة‬
‫والمعدات‪/‬مصـنع بطاريات بابل" ‪Tikrit Journal of‬‬ ‫كلية االدارة واالقتصـاد للدراسـات االقتصـادية واالدارية‬
‫‪Administration and Economics Sciences,‬‬ ‫والمـاليـة‪ ،‬المجلـد‪ ،12‬العـدد‪ ،3‬جـامعـة بـابـل ‪ -‬كليـة االدارة‬
‫‪(31/3/2022); Vol. 18, No. 57, Part (2): 165-‬‬ ‫واالقتصاد‪ ،‬الصفحات (‪.)284-258‬‬
‫‪.188‬‬ ‫‪ .16‬حنتوش‪ ،‬مصــــطفى اكرم (‪" )2021‬دور خصـــــائص‬
‫‪ .26‬ســلطان‪ ،‬حكمت رشــيد وأمين‪ ،‬هنار إبراهيم (‪" )2021‬‬ ‫المنظمة المتعلمة في تحقيق الميزة التنافســية المســتدامة‪:‬‬
‫دور المرونه االسـتراتيجية في تحقيق التصـنيع المسـتدام‬ ‫بحـث تطبيقي على مجموعـة من الكليـات االهليـة" جـامعـة‬
‫‪ :‬دراســـة اســـتطالعية آلراء عينة من القيادات االدارية‬ ‫المســــتنصــــرية‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصــــاد العدد ‪129‬‬
‫في مصـانع شـركتي البيبسـي والكوال للمشـروبات الغازية‬ ‫الصفحات ‪.182-159 :‬‬
‫في أربيـل" مجلـة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصــــادية‪،‬‬ ‫‪ .17‬حواس‪ ،‬ثـامر عكـاب و ويردي‪ ،‬نجـاح مـدد (‪" )2021‬‬
‫المجلـد ‪ ،17‬العـدد ‪ ، 55‬ج ‪ ،1‬جـامعـة تكريـت‪ ،‬كليـة‬ ‫أثر نظـام التصــــنيع الـذكي في المرونـه االســــتراتيجيـة‪:‬‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪.‬‬ ‫دراسـة ميدانية في شـركة كرونجي" مجلة تكريت للعلوم‬
‫‪ .27‬ســــيف الـدين‪ ،‬طحرور (‪" )2021‬دور التعلم التنظيمي‬ ‫اإلداريـة واالقتصــــاديـة‪ ،‬المجلـد ‪ ،17‬العـدد ‪ ، 54‬ج ‪،1‬‬
‫في تحســين األداء الوظيفي ‪ :‬دراســة حالة مجموعة من‬ ‫جامعة تكريت‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪.‬‬
‫المؤســســات" رســالة ماجســتير في علوم التســيير‪ ،‬كلية‬ ‫‪ .18‬الخالدي‪ ،‬خليل أبراهيم عيســى والزبيدي‪ ،‬حيدر حمودي‬
‫العلوم االقتصــــاديـة والعلوم التجـاريـة وعلوم التســــيير‪،‬‬ ‫علي (‪" )2018‬المرونه االسـتراتيجية للمصـرف وأثرها‬
‫جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪.‬‬ ‫في أعادة هندسـة العمليات المصـرفية‪ :‬دراسـة أسـتطالعية‬
‫‪ .28‬الشــــمري‪ ،‬أحمد عبد هللا أمانة وحســــين‪ ،‬رشــــا عباس‬ ‫الراء عينـة من مـدراء المصـــــارف التجـاريـة للمـدة من‬
‫(‪ " )2016‬دور المرونه االســــتراتيجية في دعم التوجه‬ ‫‪ "2007-2016‬مجلـة االدارة واالقتصــــاد‪ ،‬العـدد ‪،27‬‬
‫الريادي للمنظمات الصـناعية‪ :‬دراسـة اسـتطالعية آلراء‬ ‫المجلد ‪ ،7‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة كربالء‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪ .38‬عليـان‪ ،‬هشــــام عبـد هللا حمـد و الجميلي‪ ،‬محمـد علي عبـد‬ ‫عينـة من مـديري معمـل األلبســـــة الجـاهزة في النجف‬
‫هللا (‪" )2021‬واقـع الـتـعـلـم الـمـنـظـمـي واثـره فـي تـحـقـيـق‬ ‫االشـــرف" وقائع المؤتمر العلمي الحادي عشـــر‪ ،‬رؤى‬
‫التميز التنظيمي‪ :‬دراســة اســتطالعية لعينة من المديرين‬ ‫اكاديمية لإلصــــالح االقتصــــادي واالداري والمالي في‬
‫في المنظمات التعليمية – جامعة كركوك انموذجاً" مجلة‬ ‫العراق‪ ،‬للمـدة ‪ ،2016/3/31-30‬المجلـد االول‪ ،‬جـامعـة‬
‫اقتصــاديات االعمال للبحوث التطبيقية‪ ،‬العدد (‪ ،)1‬ص‪:‬‬ ‫كربالء‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪.‬‬
‫‪.175-151‬‬ ‫‪ .29‬الشـــمري‪ ،‬احمد عبد هللا والمســـعودي‪ ،‬فاطمة عبد علي‬
‫‪ .39‬الفرا‪ ،‬مـاجـد محمـد وحمـاد‪ ،‬رئـد خميس محمود (‪)2020‬‬ ‫ونجم‪ ،‬فاطمة فليح حســن (‪" )2021‬تأثير تبني الســلوك‬
‫اإلســــتراتيجيــة على تحســــين الكفــاءة‬ ‫" أَثر المرونــه ت‬ ‫االبـداعي في تحقيق األداء العـالي‪ :‬بحـث تحليلي الراء‬
‫اإلنتـاجيـة في شــــركـة توزيع كهربـاء محـافظـات غزة"‬ ‫ت‬ ‫عينـة من العـاملين في مصــــرف الرافـدين ‪ /‬الـديوانيـة"‬
‫المجلـة االكـاديميـة العـالميـة لالقتصــــاد والعلوم االداريـة‪،‬‬ ‫المجلـة العراقيـة للعلوم االداريـة‪ ،‬المجلـد ‪ 17‬العـدد ‪،7‬‬
‫(‪ )1()2‬ص‪.152-118:‬‬ ‫جامعة كربالء‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪.‬‬
‫‪ .40‬فنجان‪ ،‬علي زيدان واكرم ســـامي فايز ومنتظر جاســـم‬ ‫‪ .30‬الشـــمري‪ ،‬احمد عبد هللا ونصـــر‪ ،‬علي مغير (‪)2021‬‬
‫محمـد (‪" )2020‬دور القيـادة المتواضــــعـة في تعزيز‬ ‫"تأثير مرونة الموارد البشـرية في تعزيز األداء العالي ‪:‬‬
‫الـتـعـلـم الـتـنـظـيـمـي‪ :‬دراســــــة تـطـبـيـقـيــة آلراء عـيـنــة مـن‬ ‫دراســة اســتطالعية تحليلية في دائرة حماية وتحســين‬
‫الموظفين في كلية التربية االساسية جامعة الكوفة" مجلة‬ ‫البيئة ‪ -‬الفرات األوسط" المجلة العراقية للعلوم االدارية‪،‬‬
‫االدارة واالقتصــــاد‪ ،‬المجلـد ‪ ،9‬العـدد ‪ ،35‬كليـة االدارة‬ ‫المجلــد ‪ ،17‬العــدد ‪ ،6‬جــامعــة كربالء‪ ،‬كليــة االدارة‬
‫واالقتصاد‪ ،‬جامعة كربالء‪.‬‬ ‫واالقتصاد‪.‬‬
‫‪ .41‬قويــدري‪ ،‬ثــامر‪ ،2021 ،‬كفــاءة المورد البشــــري من‬ ‫‪ .31‬صــــيهود‪ ،‬احمد قاســــم‪ ،2017 ،‬اسااااتراتيجية توظيف‬
‫االســــتقطـاب الى التطوير‪ ،‬مجلـة التميز الفكري للعلوم‬ ‫الموارد البشاااارياة وتاأثيرهاا في األداء العاالي " بحـث‬
‫االجتماعية واالنسـانية‪ ،‬العدد‪ ،5‬جامعة الشـاذلي بن جديد‬ ‫ميـداني في وزارة الزراعـة"‪ ،‬مجلـة العلوم االقتصــــاديـة‬
‫الـطــارف‪-‬كـلـيــة الـعـلـوم االجـتـمــاعـيــة واالنســــــانـيــة‪،‬‬ ‫واالداريــة‪ ،‬المجلــد‪ ،23‬العــدد‪ ،98‬جــامعــة بغــداد‪-‬كليــة‬
‫الصفحات(‪.)134-120‬‬ ‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)174-149‬‬
‫‪ .42‬كروش‪ ،‬محمـد االمين‪ ،‬لحرش‪ ،‬الطـاهر‪ ،2020 ،‬دور‬ ‫‪ .32‬عــامر‪ ،‬عبير ضــــيف هللا‪" ،)2020( ،‬تــأثير الــدعم‬
‫االبداع التنظيمي في تحقيق اداء متميز للمؤســـســـة على‬ ‫التنظيمي المدرك في األداء العالي "دراســــة تحليلية في‬
‫ضــــوء النموذج االوروبي إلدارة التميز‪ ،‬مجلـة دفـاتر‬ ‫عدد من كليات جامعة بغداد"‪(،‬رســــالة ماجســــتير غير‬
‫اقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،11‬العدد‪ ،2‬الصفحات(‪.)52-35‬‬ ‫منشورة)‪ ،‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ .43‬الالفي‪ ،‬خالد خلف‪ ،‬الخشــمان‪ ،‬أيســر محمد‪،)2020( ،‬‬ ‫‪ .33‬عــامر‪ ،‬عبير ضــــيف هللا‪ ،2021 ،‬الاادعم التنظيمي‬
‫"تطبيق نظم عمل األداء العالي وأثرها في تحقيق النجاح‬ ‫الماادر وتااأثيره في األداء العااالي "بحااث تحليلي في‬
‫االســـتراتيجي" دراســـة ميدانية في الجامعات الخاصـــة‬ ‫كليات جامعة بغداد"‪ ،‬مجلة االقتصــاد والعلوم االدارية‪،‬‬
‫االردنيــة"‪ ،‬مجلــة الجــامعــة االســــالميــة للــدراســـــات‬ ‫جـامعـة بغـداد‪-‬كليـة االدارة واالقتصـــــاد‪ ،‬العـدد ‪،126‬‬
‫االقــتصــــــاديــة واالداريــة‪ ،‬الــمــجــلــد‪ ،28‬الــعــدد‪،1‬‬ ‫المجلد ‪ ،27‬الصفحات(‪.)288-263‬‬
‫الصفحات(‪.)79-48‬‬ ‫‪ .34‬العـامري‪ ،‬علي عبـدالحســــين حميـدي‪" ، )2018( ،‬دور‬
‫‪ .44‬محمد‪ ،‬محسن علوان‪" )2018( ,‬تأثير ممارسات مرونة‬ ‫الدكاء االســتراتيجي والمســؤولية االجتماعية في تحقيق‬
‫الموارد البشـــرية في تعزيز مقدرات الموارد البشـــرية‪:‬‬ ‫األداء العالي "دراســة اســتطالعية آلراء مديري معامل‬
‫دراسـة تحليلية آلراء عينة من رؤسـاء االقسـام العلمية في‬ ‫االســــمنـت في العراق‪ :‬معـاونيـه االســــمنـت الجنوبيـة‪،‬‬
‫جـامعـة القـادســــيـة"‪ ,‬مجلـة كليـة االدارة واالقتصـــــاد‬ ‫كربالء‪ ،‬الكوفـة‪ ،‬بـابـل‪ ،‬النورة‪ ،‬الســــمـاوة"‪ ،‬اطروحـة‬
‫للدراسـات االقتصـادية واالدارية والمالية – جامعة بابل‪,‬‬ ‫دكـتـوراه مـنشــــورة‪ ،‬جــامـعــة كـربـالء‪ ،‬كـلـيــة االدارة‬
‫المجلد (‪ ,)10‬العدد (‪.)4‬‬ ‫واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ .45‬مرزوق‪ ،‬عبدالعزيز علي‪ ،‬بدران‪ ،‬فايز حســـن عيســـى‪،‬‬ ‫‪ .35‬عبد الحسين‪ ،‬علي عبد االمير (‪" )2020‬التعلم التنظيمي‬
‫(‪" ،)2021‬ممـارســــات نظم عمـل األداء العـالي واثرهـا‬ ‫وتأثيره في بناء القدرات الريادية‪ :‬بحث اســـتطالعي في‬
‫على التوازن بين العمـل والحيـاة "دراســــة تطبيقيـة على‬ ‫شـركة زين لالتصـاالت –فرع كربالء"‪ ،‬المجلة العراقية‬
‫العـاملين بقطـاع التمريض بـالمســــتشــــفيـات الحكوميـة‬ ‫للعلوم االدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،16‬العدد ‪.63‬‬
‫بمحـافظـة كفر الشــــيخ"‪ ،‬المجلـة العلميـة للـدراســـــات‬ ‫‪ .36‬العزاوي‪ ،‬شــــفـاء محمـد علي والـدبـاغ‪ ،‬اينـاس نهـاد كـامـل‬
‫والبحوث المالية والتجارية‪ ،‬جامعة دمياط‪ ،‬كلية التجارة‪،‬‬ ‫(‪" ،)2018‬تأثير الرشااااقة التنظيمية في األداء العالي‪-‬‬
‫المجلد‪ ،2‬العدد‪ ،1‬الصفحات(‪.)309-259‬‬ ‫بحاث مياداني‪ ،"-‬مجلـة العلوم االقتصـــــاديـة واالداريـة‪،‬‬
‫‪ .46‬المرشـدي‪ ،‬رياض حسـين عبيس‪" ،)2019( ،‬دور تنوع‬ ‫العدد ‪ ،105‬المجلد ‪.14‬‬
‫الموارد البشـــرية في تحقيق ابعاد منظمات األداء العالي‬ ‫‪ .37‬علــة‪ ،‬مراد (‪" )2012‬التعلم التنظيمي في ظــل اإلدارة‬
‫بوســاطة ادارة الموهبة "دراســة اســتطالعية آلراء عينة‬ ‫المعرفيــة ‪ :‬مــدخــل للمنظمــات المتعلمــة في عصــــر‬
‫من العــاملين في مشــــفى الكفيــل وزين العــابــدين"‪،‬‬ ‫المعرفـة" مجلـة دراســـــات وأبحـاث‪ ،‬العـدد ‪ ،8‬جـامعـة‬
‫(اطروحــة دكتوراه منشــــورة)‪ ،‬جــامعــة كربالء‪-‬كليــة‬ ‫الجلفة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪36‬‬
2022 ،‫كانون األول‬ )4 ‫مجلة الريادة للمال واألعمال – المجلد الثالث (العدد‬
55. Al-Saidi, Muayad&Ala'a, Hasan, (2020), ‫) "دور المرونـه‬2021( ‫ خميس محمـد خميس‬،‫ المريخي‬.47
"The Effect of E-HRM on the Human ‫ دراسـة على‬:‫االسـتراتيجية في تعزيز التميز المؤسـسـي‬
Resources Flexibility in the Organization ‫مؤســــســــات القطـاع األمني" مجلـة العلوم اإلنســــانيـة‬
Analytical research of the opinions of a .9 ‫ الحالة‬،2 ‫ المجلد‬،‫والطبيعية‬
sample of Iraqi university staff", Solid )2020( ‫ غني دحــام‬،‫ هــالــة تركي والزبيــدي‬،‫ نــاجي‬.48
State Technology, Vol. (63), No. (6), PP. ‫"الـدور التفـاعلي لنظم العمـل عـالي األداء في العالقـة بين‬
(3395-3415). "‫ممارسـات ادارة االحتواء العالي والريادة االسـتراتيجية‬
56. Awwad, Abdulkareem S., (2009), The ‫ مجلة االقتصــاد‬،"‫دراســة حالة في شــركة ديالى العامة‬
Influence of strategic flexibility on the -‫ جـامعـة بغـداد‬،124‫ العـدد‬،26‫ المجلـد‬،‫والعلوم االداريـة‬
achievement of strategic objectives: an .)92-77(‫ الصفحات‬،‫كلية االدارة واالقتصاد‬
Empirical study on the Jordanian ‫ "تـأثير مرونـة الموارد‬، )2021( ،‫ علي مغير‬،‫ نصــــر‬.49
Manufacturing Companies, Jordan journal ‫البشــرية في تعزيز األداء العالي "بحث وصــفي تحليلي‬
of Business Administration, volume 5, No. /‫آلراء عينــة من مالك دائرة حمــايــة وتحســــين البيئــة‬
3. ‫ جامعة‬،)‫ (بحث دبلوم عالي منشـــور‬،"‫الفرات االوســـط‬
57. Baron, R. & Kenny, D. (1986) " The .‫ العراق‬،‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬-‫كربالء‬
Moderator-Mediator Variable Distinction ‫ "تأثير البراعة‬،)2020( ،‫ حنين صــــالح مهـدي‬،‫ هادي‬.50
in Social Psychological Research: ‫التنظيمية في تحقيق األداء العالي من خالل سلوك القيادة‬
Conceptual, Strategic, and Statistical ‫التحويلية "دراسة استطالعية في شركة توزيع المنتجات‬
Considerations " Journal of Personality and ‫(رسـالة‬،"‫فرع بابل‬-‫ هيئة توزيع الفرات االوسـط‬/‫النفطية‬
Social Psychology, Vol. 51, No. 6, pp. ،‫كلية االدارة واالقتصاد‬-‫ جامعة بابل‬،)‫ماجستير منشورة‬
1173-1182. .‫العراق‬
58. Cohen, J., and Cohen, P. (1983). Applied ‫) "تأثير روحانية‬2021( ‫ أشـــرف يوســـف ســـليم‬،‫ همام‬.51
Multiple Regression/ Correlation Analysis ‫مكـان العمـل في العالقـة بين نظم العمـل عـاليـة األداء‬
for the Behavioral Sciences (2nd ed.). New ‫واالرتـبــاط الـوظـيـفـي" الـمـجـلــة الـعــالـمـيــة لـالقـتصــــــاد‬
York: Lawrence Erlbaum Associates. .‫ العدد الثالث‬-‫ المجلد الحادي عشر‬،‫واألعمال‬
59. Combe, Lan & Greeniey, Gordon, (2004), " )2018( ‫ احمد عبدهللا‬،‫ مثنى ســــعد ودانوك‬،‫ ياســــين‬.52
Capabilities for strategic flexibility a ‫دور صــــنــاع المعرفــة في تعزيز مؤشــــرات النجــاح‬
cognitive context framework, European ‫ دراســة‬:‫االســتراتيجي من خالل المرونه االســتراتيجية‬
Journal of Marketing, Vol. 38 Issue: 11/12, ‫تحليلية آلراء عينة من القيادات االدارية في فرع شــركة‬
emerald insight. ‫آســيا ســيل لالتصــاالت بمحافظة كركوك" مجلة تكريت‬
60. Danook, Ahmed Abdullah (2021) ‫ ج‬، 41 ‫ العدد‬،1 ‫ المجلد‬،‫للعلوم اإلدارية واالقتصــــادية‬
"Knowledge workers is an approach to .‫ كلية اإلدارة واالقتصاد‬،‫ جامعة تكريت‬،2
achieve outstanding performance
requirements through strategic ‫ المصادر االجنبية‬:ً‫ثانيا‬
flexibility/Zain Telecom in Iraq as a 53. Abu-Nahel, Zahi O. &Alagha, Wafiq H. &
model" Tikrit University, College of Al Shobaki, Mazen J. & Abu-Naser, Samy
Administration and Economics, Tikrit S. & El Talla, Suliman A., (2020), "Human
Journal of Administrative and Economic Resource Flexibility and Its Relationship
Sciences, Volume 71, Issue 35, Volume 2. to Improving the Quality of Services",
61. De Waal André, Ivo Heijtel (2017) International Journal of Academic
"Developing a change approach for the Information Systems Research, Vol. (4),
transition to a high-performance No. (8), PP. (23-44).
organization", Measuring Business 54. Al-Abdi, Ali Razzaq, (2012), Implications
Excellence, Vol. 21 Issue: 2, pp:101-116. of high performance work systems in job
62. De Waal, A. (2020). Creating high- outcomes within the framework of human
performance organizations in Asia: Issues resource flexibility practices: an empirical
to consider. International Journal of study of applying the theory of multiple
Management and Applied Research, 7(2), levels to a sample of Iraqi universities”,
86-103. thesis of unpublished PhD, and the Faculty
63. De Waal, A.& Frijns, Miriam, (2012) of Economics.
"Applicability of the high performance
37
Limited, Business Strategy Series, Vol. 8, organization framework in central Africa:

No. 3. THE CASE OF RWANDA’S
73. De Waal, André A., (2009) "ACHIEVING MINALOC", 2012.
HIGH PERFORMANCE IN THE 64. De Waal, André (2018). Success factors of
PUBLIC SECTOR: WHAT NEEDS TO high-performance organization
BE DONE?" International Conference on transformations. Measuring Business
Administrative Development: Towards Excellence, MBE, pp:1-17.
Excellence in Public Sector Performance, 65. De Waal, André A (2007) "The
Riyadh, Saudi Arabia. Characteristics of High Performance
74. De Waal, André A., (2012) organizations" Business Strategy Series,
"Characteristics of High Performance vol ( 8), No (3) , Emerald ,pp.(1).
Organizations" Business Management and 66. De Waal, Andre A. & Akaraborworn,
Strategy, Vol. 3, No. 1. Chiraprapha Tan, (2013) "Is the high
75. De waal, Andre, A, (2008), "The Secret of performance organization framework
High-Performance Organizations", suitable for Thai organizations?" Emerald
European School of Management, Group Publishing Limited, MEASURING
Management Online Review. BUSINESS EXCELLENCE, VOL. 17
76. De Waal, Andre, and Orij, Ruben, and NO. 4.
Rosman, Jantien and Zevenbergen, 67. De Waal, André A. & Frijns, Miriam
Marijke, (2014) "Applicability of the high- (2011),"Longitudinal research into factors
performance organization framework in of high performance: the follow-up case of
the diamond industry value chain", Nabil Bank," Measuring Business
Emerald Group Publishing Limited, Excellence j VOL. 15 NO. 1 , Q Emerald
Journal of Strategy and Management, Vol. Group Publishing Limited ,pp. 4-19.
7 No.1 68. De Waal, André A. & Frijns,
77. De Waal, Andre, and, Frijns, Miriam Miriam,(2009)" Working on high
(2014) "Longitudinal research into factors performance in Asia: the case of Nabil
of high performance: the follow-up case of Bank" Published in Measuring Business
Nabil Bank", School of Management, Excellence, vol. 13, issue 3.
Maastricht, The Netherlands. 69. De Waal, André A. (2010)
78. De Waal, André, Ivo, Heijtel (2017), ‘‘Characteristics of high performance
"Developing a change approach for the organizations’’, Center for Organizational
transition to a high-performance Performance, Hilversum.
organization", Measuring Business 70. De Waal, André A.& Chachage, Bukaza,
Excellence, Vol. 21 Issue: 2, pp.101-116. (2011) "Applicability of the high-
79. De Waal, André, Linthorst, Julie, (2020), performance organization framework at an
Future-Proofing the High-Performance East African university: The case of Iringa
Organization, Sustainability" by the University College" Emerald Group
authors. Licensee MDPI, Basel, Publishing Limited, International Journal
Switzerland MDPI", of Emerging Markets, Vol. 6, No. 2.
doi:10.3390/su12208507, pp:1-14. 71. De Waal, André A.& Sultan, Suhail,
80. De Waal, Andre, Nierop, Erjen van, Sloot, (2012) "Applicability of the high-
Laurens, (2020), The Relationship performance organization framework in
Between Manager Type and High- the Middle East: The case of Palestine
Performance Achievement, Journal of Polytechnic University" Emerald Group
Advances in Management Researc, pp1- Publishing, Education, Business &
16. Society: Contemporary Middle Easter
81. De Waal, Andre´& Jansen, Paul, (2013) Issues, Vol.5, No.3.
"The bonus as hygiene factor: the role of 72. De Waal, André A., (2007) "The
reward systems in the high performance characteristics of a high performance
organization", Emerald Group Publishing organization", Emerald Group Publishing
38
tests. http://quantrm2.psy.ohio- Limited, Evidence-based HRM : A Global

state.edu/kris/sobel/sobel.htm. Forum for Empirical Scholarship, Vol. 1
88. Sabuhari, Rahmat&Irawanto, Dodi W., No. 1.
(2020), "The Importance of Flexibility of 82. De Waal, AndréA., et al., (2012)
Human Resources and Employee "Characteristics of high performing
Performance on Logistic Industry in the managers in The Netherlands" Emerald
Eastern part of Indonesian Region: A Group Publishing, Leadership&
Literature Review", Advances in Organization Development
Economics, Business and Management Journal,Vol.33,No.2.
Research, Vol. (144), PP. (205-210). 83. Dewberry, C. (2004) "Statistical Methods
89. Sabuhari, Rahmat&Rahmat, for Organizational Research: Theory and
Achmad&Irawanto, Dodi W. &Rahayu, practice", First published, Published in the
Mintarti, (2020), "The effects of human Taylor & France.
resource flexibility, employee 84. García, Mercedes Úbeda& Cortés, Enrique
competency, organizational culture Claver&Lajara, Bartolomé Marco &Sáez,
adaptation and job satisfaction on Patrocinio Zaragoza & Lillo, Francisco
employee performance", Management García, (2017), "High performance work
Science Letters, Vol. (10), PP. (1777- system and performance: Opening the
1786). black box through the organizational
90. Sanchez, Angel Martinez &Oliva, Silvia ambidexterity and human resource
Vicente & Perez, Manuela Perez, (2019), flexibility", Journal of Business Research.
"The strategy of human resource flexibility https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.12.0
versus absorptive capacity of knowledge 45.
An integrative framework in industrial 85. HERNÁNDEZ, María-Alondra DE LA
firms", uropean Journal of Innovation LLAVE & GONZÁLEZ, Beatriz PICO,
Management. DOI 10.1108/EJIM-10- (2020), " FLEXIBILITY IN HUMAN
2019-0314. RESOURCES MANAGEMENT AND
91. Sobel, M. E. (1982). Asymptotic intervals ITS IMPACT ON PERFORMANCE
for indirect effects in structural equations ORGANIZATIONS", Ecoforum Journal,
models. In S. Leinhart (Ed.), Sociological Vol. (9), No. (3), PP. (1-5).
methodology 1982 (pp.290-312). San 86. Hussein, Walid Hussein, (2016), The
Francisco: Jossey-Bass. Impact of the Strategic Flexibility of
92. Sunders, Mark; Lewis, Philp; Thornhill, Business Organizations on Rationalizing
Andrian (2009), "Research methods foe Their Strategic Decisions, Al-Mansour
business students", Prentice Hall . Magazine, Volume 7, Issue 25.
93. Yannopoulos, peter, (2020), defensive and 87. Preacher, K. J., & Leonardelli, G. J.
Offensive Strategies for Market Success, (2001). Calculation for the Sobel test: An
International Journal of business and social interactive calculation tool for mediation
science, vol. 2, No. 13.
39

البحث رقم 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

البحث رقم 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫كانون األول‪2022 ،‬‬ ‫مجلة الريادة للمال واألعمال – المجلد الثالث (العدد ‪)4‬‬

‫ليلى محسن الحكيم‬ ‫*احمد عبدهللا امانة الشمري‬ ‫معلومات البحث‪:‬‬

‫سعاد جبير سلطان الشبالوي‬ ‫عالء حسين فاضل الطرفي‬

‫الكلمات المفتاحية ‪ :‬المرونة االستراتيجية‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬األداء العالي‪.‬‬

‫‪Keywords: strategic flexibility, organizational learning, high performance.‬‬

‫االلتزام طويل االمد‬ ‫شكل (‪ /)1‬مخطط البحث الفرضي‬

‫جدول (‪ : )2‬ملخص مقاييس البحث‬

‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.579‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪8‬‬

‫عالقة ارتباط قوية‬ ‫أعلى من (‪)0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ثالثا‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫جدول ( ‪ )10‬قيمة ‪B‬المحسوبة لتأثير المرونة االستراتيجية في التعلم التنظيمي (‪)n=37‬‬

‫جدول (‪ )10‬قيمة ‪ F‬المحسوبة لتأثير المرونة االستراتيجية في األداء العالي (‪)n=37‬‬

‫المصادر‬ ‫المبحث الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

Limited, Business Strategy Series, Vol. 8, organization framework in central Africa:

tests. http://quantrm2.psy.ohio- Limited, Evidence-based HRM : A Global

You might also like