‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث والعلمي‬

‫جامعة عمار ثليجي باألغواط‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫مطبوعة محاضرات مقدمة لطلبة السنة األولى ماستر شعبة علوم‬

‫التسيير‪ :‬تخصص إدارة األعمال في مقياس‪:‬‬

‫إدارة الصراع التنظيمي واألزمات التنظيمية‬

‫إعداد‪ :‬د‪ .‬أبوالقاسم حمدي‪ ،‬أستاذ محاضر أ‬

‫أستاذ محاضر بكلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة عمار ثليجي باألغواط‬

‫السنة الجامعية ‪8109-8102‬‬

‫اعتمدت هذه المطبوعة بعد مصادقة المجلس‬

‫العلمي لكلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬

‫التسيير بناءً على المحضر رقم ‪ 0202/20‬الصادر‬

‫بتاريخ‪ 02 :‬جويلية ‪.0202‬‬

‫رقم اعتماد المطبوعة‪ /20:‬ك‪.‬ع‪.‬إ‪.‬ت‪.‬ع‪.‬ت‪0202/‬‬

 ‫ه‬‫ف‬
‫ا رس‬‫ل‬
 ‫الفهرس‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪.II‬‬ ‫قائمة األشكال‪……………………….............................................‬‬
‫‪.III‬‬ ‫قائمة الجداول‪......................................................................‬‬
‫مقـــــــــــدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي‬
‫‪1‬‬ ‫مفهوم الصراع التنظيمي‪............................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫النظرة التفسيرية للصراع التنظيمي‪..................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫خصائص الصراع التنظيمي‪.........................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫مصادر الصراع التنظيمي…………………………………………………‪….‬‬
‫‪11‬‬ ‫أنواع الصراع التنظيمي‪……………………………………………………….‬‬
‫‪11‬‬ ‫مراحل الصراع التنظيمي‪……………………………………………………..‬‬
‫‪11‬‬ ‫آثار الصراع التنظيمي‪……………………………………………………….‬‬
‫‪32‬‬ ‫النماذج المعتمدة في الصراعات‪………………………………………………..‬‬
‫‪31‬‬ ‫ما هي الحاالت التي تتناسب مع كل أسلوب‪…………………………………….‬‬
‫‪21‬‬ ‫مراحل إدارة الصراع ‪…………………………………………………………..‬‬
‫‪66‬‬ ‫المنهج اإلسالمي في حل الصراعات……………………………………………‬
‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية‬
‫‪82‬‬ ‫مفهوم األزمة‪………………………………………………………………..‬‬
‫‪98‬‬ ‫إدارة األزمات التنظيمية‪………………………………………………………..‬‬
‫‪125‬‬ ‫الخاتمة‪……………………………………………………………………..‬‬
‫‪136‬‬ ‫المصادر والمراجع‪..................................................................‬‬

‫‪I‬‬
 ‫قائمة أ‬
‫الشكال‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪11‬‬ ‫الصراع اإليجابي والسلبي‬ ‫‪11‬‬
‫‪13‬‬ ‫مقاربة الصراع الداخلي للفرد (تقارب‪-‬تباعد) مزدوج‬ ‫‪13‬‬
‫‪27‬‬ ‫األنموذج الخماسي ألساليب إدارة الصراع التنظيمي‬ ‫‪12‬‬
‫‪31‬‬ ‫مراحل إدارة الصراع التنظيمي‬ ‫‪14‬‬
‫‪36‬‬ ‫أداة مراحل الصراع‬ ‫‪10‬‬
‫‪38‬‬ ‫أداة خط الزمن‬ ‫‪16‬‬
‫‪40‬‬ ‫مكونات خريطة الصراع‬ ‫‪16‬‬
‫‪41‬‬ ‫خريطة الصراع‬ ‫‪11‬‬
‫‪43‬‬ ‫مثلث (أ‪ ،‬م‪ ،‬س) لتحليل الصراع‬ ‫‪11‬‬
‫‪45‬‬ ‫شجرة الصراع‬ ‫‪11‬‬
‫‪46‬‬ ‫أداة تحليل مجاالت القوى‬ ‫‪11‬‬
‫‪47‬‬ ‫أداة البصلة لتحليل الصراع‬ ‫‪13‬‬
‫‪50‬‬ ‫أداة التحليل المنظوري للصراع (‪)CPA‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪56‬‬ ‫التبادل المتكامل لحاالت األنا‬ ‫‪14‬‬
‫‪57‬‬ ‫التبادل غير المتكامل لحاالت األنا‬ ‫‪10‬‬
‫‪58‬‬ ‫التبادل الخفي‬ ‫‪16‬‬
‫‪61‬‬ ‫أنواع المجموعات‬ ‫‪16‬‬
‫‪66‬‬ ‫أسباب (حاالت) الصراع داخل المجموعة‬ ‫‪11‬‬
‫‪88‬‬ ‫رسم توضيحي للمخطر وحاالته األولية والنهائية‬ ‫‪19‬‬
‫‪90‬‬ ‫الفرق بين الطارئ والمحنة والكارثة‬ ‫‪20‬‬
‫‪94‬‬ ‫تعريف "ريلي" لألزمة‬ ‫‪21‬‬
‫‪107‬‬ ‫مخطط تصوري لنشاطات اليقظة‪ ،‬اإلنذار واالستجابة‬ ‫‪22‬‬
‫‪108‬‬ ‫مراجعة وتأكيد اإلشارات‬ ‫‪23‬‬
‫‪109‬‬ ‫تقييم التهديدات‬ ‫‪24‬‬
‫‪115‬‬ ‫الخريطة التنظيمية المعيارية لفريق األزمة‬ ‫‪25‬‬
‫‪118‬‬ ‫منحنى التعلم‬ ‫‪26‬‬
‫‪119‬‬ ‫أنواع المعايرة‬ ‫‪27‬‬
‫‪121‬‬ ‫طرائق تفعيل المشاركة في المصارف‬ ‫‪28‬‬

‫‪II‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪0‬‬ ‫المقاربات الثالثة لتفسير الصراع التنظيمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪1‬‬ ‫أسباب الصراع التنظيمي حسب "رحيم"‬ ‫‪13‬‬
‫‪34‬‬ ‫مختلف أساليب ونماذج تعامل األفراد مع الصراع التنظيمي‬ ‫‪12‬‬
‫‪31‬‬ ‫الحاالت المالئمة وغير المالئمة الستخدام أساليب إدارة الصراع‬ ‫‪14‬‬
‫‪62‬‬ ‫الدراسات السابقة التي تناولت الصراع داخل المجموعة‬ ‫‪10‬‬
‫‪85‬‬ ‫الفرق بين المقاربة الحدثية والعملياتية في مفهوم األزمة‬ ‫‪16‬‬
‫‪86‬‬ ‫شروط تعريف األزمة‬ ‫‪07‬‬
‫‪87‬‬ ‫الجوانب المختلفة لمصطلح المخطر‬ ‫‪08‬‬
‫‪95‬‬ ‫تصنيفات األزمات وأنواعها‬ ‫‪09‬‬
‫‪112‬‬ ‫فريق مكتب االتصاالت أثناء األزمة‬ ‫‪10‬‬

‫‪III‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫تعتبر إدارة الصراع التنظيمي من اإلدارات ذات العالقة بأنشطة اإلدارة العليا في المؤسسات‪ ،‬حيث‬
‫تضطلع اإلدارة العليا بمسألة إدارة الصراعات على جميع المستويات خاصة منها الصراع بين األفراد‪،‬‬
‫داخل المجموعات وبين المجموعات‪ ،‬وقد حظي هذا الموضوع اهتمام الكثير من الباحثين والممارسين في‬
‫مجاالت السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك نظ اًر للتعقيد وارتباط الموضوع بمتغيرات عدة ترتبط‬
‫بشخصية األفراد‪ ،‬المناخ التنظيمي‪ ،‬القيادة‪ ،‬طبيعة التنظيم‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫ويعتبر الصراع التنظيمي واحداً من بين أكثر األسباب والمصادر التي تتسبب في حدوث األزمات‬
‫التنظيمية إذا لم ُيدر بصورة جيدة‪ ،‬ذلك أن التراكمات المستمرة للصراعات في مختلف المستويات من‬
‫شأنها أن تؤزم األمور وتعقد العالقات لتتحول إلى حاالت األزمات التنظيمية والتي تعتبر أشد أث اًر وتأثي اًر‬
‫على الكثير من المتغيرات التنظيمية من الص ارع ذاته‪.‬‬

‫ويقع موضوع إدارة الصراع التنظيمي واألزمات التنظيمية ضمن األنشطة األكاديمية التعليمية لكثير من‬
‫التخصصات الجامعية‪ ،‬والتي ينبغي على الطلبة اإللمام بها في جميع جوانبها‪ ،‬ومن أكثر التخصصات‬
‫اهتماماً بهذا الموضوع تخصص إدارة األعمال في مستوى الماستر‪ ،‬إذ أدرج هذا المقياس مؤخ اًر ضمن‬
‫المقررات الدراسية في البرنامج التكويني األكاديمي لطلبة الماستر إدارة األعمال‪.‬‬

‫بكم معرفي اصطالحي‬

‫وتوفر هذه المطبوعة زاداً معرفيا ومهارياً للطلبة في هذا المستوى‪ ،‬فهي تزودهم ٍّ‬
‫في بادئ األمر‪ ،‬ثم تعرج على مختلف اآلليات اإلدارية لكيفية التعامل مع الصراعات التنظيمية واألزمات‬
‫التنظيمية داخل التنظيم أي داخل المؤسسة‪ ،‬محاولين في األخير االستشهاد بالتجربة اإلسالمية وفق منهج‬
‫أصيل رصين يساهم بدوره في إثراء األدبيات اإلدارية في هذا المجال‪.‬‬

‫فالمطبوعة التي بين أيدينا تعتبر إضافة إلى المكتبة الجامعية يستفيد منها الطالب واألستاذ على حد‬
‫سواء‪ ،‬وذلك عن طريق اإلثراء المعرفي المهاري الذي تحتويه وتوفره‪.‬‬
 ‫الفصل أ‬
‫الول‪:‬‬
‫ي‬‫ظ‬
‫اد ارة الصراعات التن متة‬
‫لتنظي‬
‫ي‬‫م‬ ‫‪ .1‬مفهوم الصراع ا‬
‫م‬‫لتنظي‬
‫ي‬ ‫‪ .2‬النظرة التف سيرية للصراع ا‬
‫م‬ ‫لتنظي‬
‫ي‬ ‫‪ .3‬خصائص الصراع ا‬
‫م‬ ‫لتنظي‬
‫ي‬ ‫‪ .4‬مصادر الصراع ا‬
‫م‬‫لتنظي‬
‫ي‬ ‫‪ .5‬ايواع الصراع ا‬
‫م‬ ‫لتنظي‬
‫ي‬ ‫‪ .6‬مراحل الصراع ا‬
‫ف‬ ‫ع‬‫م‬‫ل‬
‫‪ .7‬اليمادج ا مد ي الصراعات‬
‫ة‬ ‫ي‬
‫حالت التي تتتاسب مع كل اسلوت‬ ‫‪ .8‬ما هي ال أ‬
‫‪ .9‬مراحل اد ارة الصراع‬
‫ف‬ ‫م‬ ‫ه‬‫ن‬ ‫لم‬
‫ا ج الأسلأ ي ي حل الصراعات‬ ‫‪.11‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫مفهوم الصراع التنظيمي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ .1.1‬تعريف الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫الصراع لغة‪:‬‬

‫قبل إلقاء النظر على المعنى اللغوي العربي لكلمة "صراع"‪ ،‬نود أن نشير إلى أنه إيتيمولوجيا*‬
‫يرجع أصل كلمة (‪ )Conflict‬إلى الكلمة الالتينية (‪ )Conflictus‬والتي تعني "الصدمة" (‪ )Choc‬أو‬
‫المقاومة (‪ )Lute‬والمعركة (‪ ،)Fight‬لذلك نجد أن بداية البحوث في هذا المجال اقتصرت على‬
‫ميدان الحروب فقط؛ فمع ببدايات القرن السابع عشر فقط استخدمت كلمة "الصراع" في العالقات‬
‫االجتماعية والتي تعني "التنافر أو التضاد" (‪ )Antagonisme‬الممكن في مختلف الحقول‪ :‬الفكرية‪،‬‬
‫األخالقية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬القانونية والنفسية‪.‬‬

‫وقد يقع الطالب أو الباحث في تناقض بين تداخل بعض الكلمات المشابهة لـ "الصراع"‪ ،‬مثل كلمة‬
‫"توتّر" (‪ )Tension‬والتي ترجع إلى األصل الالتيني (‪ )Tensio-Tensionas‬والتي تعني " َّ‬
‫الش ّد أو‬
‫"شد األعصاب"‪ ،‬وتم استخدام الكلمة مع بدايات القرن السادس عشر‪ ،‬حيث‬ ‫االنكماش" وكذلك ّ‬
‫استخدمت الكلمة في المجال النفسي وخصوصا مصطلح "الجهد المستدام" (‪،)Sustained effort‬‬
‫شجار" (‪ )Quarrel‬والمعارضة (‪.)Opposition‬‬
‫وهي تعني كذلك "ال ّ‬
‫أما كلمة "عنف" (‪ ،)Violance‬فترجع إلى الكلمة الالتينية (‪ )Violentus‬والتي تعني التهور الذي‬
‫حده" أو "ما يتم التعبير عنه‬
‫ينطبق على األشخاص وعلى األشياء أيضا‪ ،‬ويعني أيضا "ما زاد عن ّ‬
‫بدون ضبط للنفس وبشدة كبيرة‪ ،‬وبقوة على النفس أو على اآلخر"‪.‬‬

‫من خالل ما سبق‪ ،‬يمكن التفريق بين المصطلحات الثالثة (الصراع‪ ،‬التوتر‪ ،‬العنف)‪ ،‬حيث يعني‬
‫الصراع † حالة عدم االتفاق بين شخصين من أجل شيء واحد‪ ،‬أما التوتر فهو الطاقة التي يتضمنها‬
‫الصراع أو الضغط (‪ )Pression‬الذي يحدث بين طرفي الصراع‪ ،‬أما العنف‪ ،‬فهو النتيجة التي يمكن‬
‫أن يتمخض عنها الصراع‪ ،‬وذلك لتفريغ أو النفجار الصراع‪ ،‬حيث يكون في شكل زيادة (فيض)‬
‫للعنف تجاه شخص آخر أو شيء معين‪.‬‬

‫نبين المعنى اللغوي‬

‫نود أن ّ‬
‫قبل البدء في إعطاء تعريف اصطالحي لمفهوم الصراع (أو النزاع)‪ّ ،‬‬
‫العربي لهذا المصطلح‪ ،‬ألن األدبيات النظرية للكثير من المفاهيم تحمل في مضمونها تناقضا أو‬
‫ٍ‬
‫انسجام بين المعنى اللغوي والمعنى الداللي‪ ،‬ولذلك سنقوم فيما يلي بسرد أهم التعاريف‬ ‫باألحرى عدم‬

‫* اإليتيمولوجيا ‪ Etimology‬هو العلم الذي يبحث عن مصادر األسماء‪.‬‬

‫† سيتم التفصيل الحقا في معنى الصراع لغة واصطالحاً‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫اللغوية لمصطلح الصراع (النزاع) في أشهر المعاجم العربية‪ ،‬حتى نتمكن فيما بعد من التأكد من‬
‫وجود تطابق بين المعنيين‪.‬‬

‫الص ْرعُ‪ :‬الطَّ ْرُح باألَرض‪،‬‬ ‫فقد جاء في لسان العرب والمعجم الوسيط بنفس المعاني تقريبا‪ ،‬أن َ‬
‫وص ْرعا‪ ،‬الفتح لتميم والكسر لقيس؛‬ ‫بالنسان‪ ،‬صارعه فصرعه يصرعه صرعا إ‬ ‫وخصَّه في التهذيب إ‬
‫َ‬
‫ََ َ َ َْ ُ َْ‬ ‫ََ‬
‫ص َرعُ‬
‫الصراعُ‪ُ :‬معالَ َجتُهما أَيُّهُما َي ْ‬
‫صارعةُ و ِّ‬
‫الم َ‬
‫ص ْرَعى؛ و ُ‬ ‫إ‬
‫وصريعٌ‪ ،‬والجمع َ‬ ‫عن يعقوب‪ ،‬فهو مصروعٌ‬
‫إ‬
‫صاح َبه‪.‬‬
‫إ‬
‫كالخامة (القصبة اللينة) من َّ‬
‫الزْرإع تفينها الريح‬ ‫وفي الحديث (صحيح البخاري)‪ " :‬مثَ ُل المؤ إمن‬
‫إ‬ ‫ص َرُعها مرة وتَ ْعإدلُها أ ْ‬
‫وص َرعةٌ‪ :‬كثير‬‫ُخرى ‪ -‬أَي تُميلُها وتَْرإميها من جانب إلى جانب‪ -‬حتى تهيج‪ُ ،"..‬‬ ‫تَ ْ‬
‫ب‪.‬‬ ‫العش ُّي‪ ،‬وزعم بعضهم أَنهم أَرادوا العصرْي إن ُإ‬
‫الغداةُ و إ‬ ‫َّر إ‬ ‫إ‬
‫فقل َ‬ ‫َ َْ‬ ‫عان‪َ :‬‬ ‫الناس‪ ،‬والص ْ‬
‫َ‬ ‫ص َرعُ‬
‫َّرع ألَ ْقرانه َي ْ‬
‫الص ْ‬
‫عان نصف النها‬ ‫وع إشيَّة‪ ،‬وقيل‪َّ :‬‬
‫الص ْر إ‬ ‫َّرَع ْي إن أَي ُغ ْدوة َ‬ ‫إ‬
‫النهار‪ ،‬وفالن يأْتينا الص ْ‬ ‫ص ْرَعى‬ ‫يقال‪ :‬أَتيتُه َ‬
‫ط َرفان‪.‬‬
‫ص ْرعان أَي َ‬
‫األَول ونصفه اآلخر‪ .‬ويقال لألَمر َ‬
‫الرجالن‪ :‬حاول كل منهما‬
‫صارعَ ) َّ‬
‫القوم‪ :‬تصارعوا‪ (.‬تَ َ‬
‫ع ُ‬ ‫اصطَ َر َ‬
‫أما المعجم الوسيط فقد جاء فيه‪ْ :‬‬
‫أن يصرع اآلخر‪.‬‬

‫والمالحظ أن المعنى اللغوي لمصطلح "الصراع" يستوجب وجود طرفين دائما في التعريف‪ ،‬ولذلك‬
‫ُّرَعةَ" هو الغالب‪ ،‬ولذلك‬
‫ُّرَعةَ" هو المغلوب في المصارعة‪ ،‬و"الص َ‬
‫وجدنا في المعجم الوسيط أن "الص ْ‬
‫نستنتج أن المعنى اللغوي يشمل طرفين غير متفقين في أمر ما (والذي سنوضح أنواعه في التعريف‬
‫االصطالحي)‪.‬‬

‫أما مصطلح ِّ‬

‫"النزاع" فقد ورد ذكره في الكثير من المعاجم‪ ،‬فعلى سبيل المثال نجد أن المعجم‬
‫الخصومة‪ ،‬وجاء‬ ‫الم ْن َزَعةُ والتي تعني ُ‬ ‫الم ْن َزَعةُ أو َ‬
‫الوسيط تناول هذا المصطلح في عدة معاني منها‪َ :‬‬
‫إلنسان إذا‬ ‫"نازَعتْنإي نفسي إلى َهواها نإزاعا" غالََبتْنإي‪َ ،‬‬
‫ون َزْعتُها أَنا أي َغلَ ْبتُها‪ ،‬ويقال ل إ‬ ‫في لسان العرب‪َ :‬‬
‫نازعون فيها كأْسا ال لَ ْغ ٌو فيها‬ ‫نفسه إليه هو َي ْن إزعُ إليه نإزاعا‪ ،‬وقال اهلل عز وجل " َيتَ َ‬ ‫ونازَعتْه ُ‬
‫ي شيئا َ‬ ‫َه إو َ‬
‫ض فَألُْل إف َي َّن ما‬
‫الحو إ‬
‫يم" أَي َيتَعاطَ ْون واألَصل فيه يتجا َذُبون‪ ،‬ومنه الحديث أَنا فَ َارطُكم على ْ‬
‫إ‬
‫وال تأْث ٌ‬
‫الم ْن َزعةُ‬ ‫إ‬ ‫ويؤخ ُذ مني‪ ،‬و َّ‬
‫النزاعةُ و ِّ‬ ‫إ‬ ‫إ‬ ‫ُن إ‬
‫النزاعةُ والم ْن َزعةُ و َ‬ ‫َ‬ ‫ب‬‫ت في أَحدكم فأَقو ُل هذا مني أَي ُي ْج َذ ُ‬ ‫وزْع ُ‬
‫نازعة‬
‫نازَعه ُم َ‬ ‫مان‪ ،‬وقد َ‬‫ص إ‬ ‫إ‬
‫تنازعُ فيه ال َخ ْ‬
‫الح َج إج فيما َي َ‬ ‫الخصومة ُمجا َذبةُ ُ‬ ‫نازعةُ في ُ‬
‫الم َ‬
‫الخصومة‪ ،‬و ُ‬ ‫ُ‬
‫ص ُموا وبينهم نإزاعةٌ أَي خصومةٌ في‬ ‫اختَ َ‬
‫القوم ْ‬
‫ع ُ‬ ‫وتناز َ‬
‫التخاص ُم‪َ ،‬‬
‫ُ‬ ‫ونإزاعا جا َذبه في الخصومة‪ ،‬و ُ‬
‫التنازع‬
‫آن‬
‫ُنازعُ القر َ‬ ‫حق‪ ،‬وفي الحديث أَنه صلى اهلل عليه وسلم صلَّى يوما فلما سلَّم من صالته قال ما لي أ َ‬ ‫ّ‬
‫فنازعه إقراءتَه فشغله فنهاه عن الجهر‬ ‫ب في ق ارءته وذلك أَن بعض المأْمومين َجهَ َر َخْلفه َ‬ ‫أَي أُجا َذ ُ‬
‫بالقراءة في الصالة خلفه‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫مما يستنتج من خالل التعاريف اللغوية أعاله‪ ،‬أن النزاع ال يختلف كثي ار عن الصراع‪ ،‬فهما وجهان‬
‫لعملة واحدة وهي وجود طرفان يختلفان ويتجاذبان االختالف بينهما‪ ،‬فال اختالف لغة في هذا المعنى‬
‫من استخدام المصطلحين تبادليا سواء كان نزاعا أو صراعا‪ ،‬فكالهما يؤدي نفس المعنى اللغوي‪.‬‬

‫الصراع التنظيمي اصطالحا‪:‬‬

‫نعلم جيدا أن إدارة الصراع التنظيمي كموضوع يتم دراسته في الغالب ضمن مواضيع السلوك‬
‫التنظيمي‪ ،‬وقد اختلف الكثير من المفكرين والدارسين في هذا المجال في إيجاد تعريف للصراع فضال‬
‫عن الصراع التنظيمي‪ ،‬وذلك يرجع إلى اختالف وجهات النظر والزاوية التي تُبنى عليها هذه النظرة‪،‬‬
‫ونقصد بذلك العلوم التي تندرج ضمنها تلك الرؤى‪ ،‬فنجده في علم النفس يختلف عن علم االجتماع‬
‫وعن علوم التسيير وغيرها‪.‬‬

‫وما يهمنا نحن في هذه الدراسة هو إيجاد تعريف للصراع من الناحية التنظيمية‪ ،‬حيث ذهب‬
‫(‪ )March & Simon‬سنة ‪ 8591‬إلى أن الصراع التنظيمي ينتج من خالل توقف ميكانيزمات اتخاذ‬
‫القرار بالنسبة لألفراد خاصة وللجماعات‪ ،‬وعجزهم عن اتخاذ بدائل في الق اررات المتخذة؛ أما‬
‫(‪ )Pondy‬فيرى أن أحسن مقاربة لفهم الصراع التنظيمي هو اعتباره عملية ديناميكية ضمن السلوك‬
‫التنظيمي الكامن (‪ ،)underlying organizational behavior‬وفيما يلي أبرز التعريفات التي‬
‫تناولت الصراع التنظيمي من منظور السلوك التنظيمي‪:‬‬

‫يرى (‪ )Tadeschi, Schlenker and Bonoma‬سنة ‪ 8591‬أن الصراع التنظيمي هو‪ " :‬حالة‬
‫تفاعلية تنجم عن عدم انسجام – بدرجات مختلفة‪ -‬بين سلوكيات أو أهداف فاعل *(‪ )Actor‬مع‬
‫سلوكيات أو أهداف فاعل آخر أو فاعلين آخرين"؛ وبنفس الرؤية يرى (‪ )Smith, 1966‬أن الصراع‬
‫التنظيمي هو عبارة عن وضعية (‪ )Situation‬تكون فيها الشروط‪ ،‬األهداف والممارسات بين مختلف‬
‫األطراف غير منسجمة"‪.‬‬

‫ويرى (‪ )Litterer, 1966‬أن الصراع التنظيمي هو‪" :‬نوع من السلوك يحدث من خالل تعارض‬
‫(تضاد) بين طرفين أو عدة أطراف نتيجة إدراك لتعارض النشاطات أو التفاعل بينه (بينهم)"‪.‬‬

‫يمكننا مالحظة وجه االختالف بين التعريفين السابقين‪ ،‬في كون األول يعرفه كحالة (وضعية)‬
‫والثاني كسلوك‪ ،‬بينما نجدهما يتفقان على أن الصراع ينتج من خالل التعارض أو عدم التوافق إما في‬
‫األهداف أو في األنشطة أو في التفاعالت بين مختلف األطراف‪.‬‬

‫أما (‪ )Baron,1990‬فقد قام بتلخيص بعض الدراسات حول هذا الموضوع‪ ،‬حيث وضع عدة نقاط‬
‫تعريفية مثلت تداخل عدة تعاريف للصراع التنظيمي‪ ،‬وذلك فيما يلي‪:‬‬

‫* الفاعل هو عبارة عن أي كيان اجتماعي سوا ٌء كان فردا أو جماعة أو حتى مؤسسة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫يضم الصراع التنظيمي تضاربا في المصالح بين‪ :‬األفراد‪ ،‬الجماعات في وضعية المجموع‬ ‫‪‬‬

‫الصفري *(‪)Zero-sum situation‬؛‬

‫يضم الصراع االعتقادات من جهة وتهديد (الوقوف ضد) المصالح من جهة أخرى؛‬ ‫‪‬‬

‫الصراع هو عملية تنشأ من خالل وجود عالقة بين األفراد أو الجماعات وتعكس التفاعالت‬ ‫‪‬‬

‫فيما بينهم؛‬

‫الصراع يعني أفعال طرف واحد أو الطرفان بعرقلة أهداف اآلخر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ويعرف الصراع أيضا بأنه‪ " :‬عملية تفاعلية تتجلى في عدم التوافق (‪ ،)Incompatibility‬عدم‬
‫االتفاق (‪ ،)Disagreement‬أو عدم االنسجام (‪ )Dissonance‬الموجود داخل أو بين الكيانات‬
‫االجتماعية (أفراد‪ ،‬جماعات‪ ،‬مؤسسات‪ ،‬دول‪...،‬الخ)‪.‬‬

‫‪ .2‬النظرة التفسيرية للصراع التنظيمي (مقاربات الصراع التنظيمي)‪:‬‬

‫فسر من خاللها المفكرون الصراع التنظيمي‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫هناك ثالث رؤى ّ‬

‫الرؤية التقليدية(‪ : )Traditional View‬التي نظرت إلى مفهوم الصراع كحالة أو سلوك‬ ‫‪‬‬

‫سلبي‪ ،‬وهي المفهوم السائد في الفترة ما بين نهاية القرن التاسع عشر ومنتصف األربعينات‬
‫من القرن الماضي‪ ،‬حيث كانت النظرة إلى الصراع على أن نتائجه دائما تتسم بالسلبية‪ ،‬حيث‬
‫يترادف في معناه مع العنف‪ ،‬التدمير‪ ،‬عدم الرشادة؛ أما كيفية التعامل في هذه الرؤية مع‬
‫الصراع فتتمثل في كبته والقضاء عليه والغائه بكافة الطرق‪ ،‬والطريقة الشائعة في ذلك الوقت‬
‫منبثقة من المقاربة السلطوية (استخدام السلطة من طرف المسؤول لكبح الصراع)‪ ،‬غير أن‬
‫الجانب السلبي في هذه الرؤية هو بقاء جذور الصراع موجودة حتى وان زالت مظاهره‪.‬‬

‫الرؤية السلوكية‪ /‬المعاصرة (‪ :)Behavioral/Contemporary View‬وتسمى أيضا‬ ‫‪‬‬

‫برؤية العالقات النسانية‪ ،‬وقد برزت هذه الرؤية بين فترتي نهاية األربعينات إلى السبعينات‬
‫من القرن الماضي‪ ،‬وفسرت هذه الرؤية أن الصراع هو عبارة عن ظاهرة طبيعية فطرية ال‬
‫يمكن إنكارها أو تجنبها هي نتيجة طبيعية للتغيير‪ ،‬وكما أن لها آثا ار سلبية فإن لها آثا ار‬
‫إيجابية أيضا‪ ،‬وذلك حسب طبيعة التعامل مع الصراع؛ ويرى أصحاب هذه الرؤية أن األداء‬
‫قد يرتفع مع زيادة الصراع ولكن وفق حدود وعتبة معينة واال تحول إلى العكس‪ ،‬أما كيفية‬

‫* وضعية المجموع الصفري (المعادلة الصفرية) تعرف أكثر في نظرية األلعاب‪ ،‬وهي تعني تلك الحالة التي يكون فيها ربح أو خسارة‬
‫مشارك ما (العب) مساويا بالضبط لمجموع أرباح أو خسائر الالعبين اآلخرين‪ ،‬حيث إذا تم جمع المكاسب اإلجمالية وطرح الخسائر‬
‫اإلجمالية فإننا نتحصل على الصفر؛ أي أن يرتبط مكسب العب (طرف) ما بخسارة الطرف اآلخر (الالعب)‪ ،‬أي بصورة أخرى ال توجد‬
‫أي نقاط اتفاق بين الطرفين تجمعهما أو منطقة وسط يتفق عليها الطرفان‪ ،‬وقد ظهر هذا المصطلح ألول مرة في الواليات المتحدة األمريكية‬
‫سنة ‪ 4911‬في المجال السياسي واالقتصادي‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫التعامل مع الصراع‪ ،‬فإن هذه المقاربة تعترف بالصراع وتدعو إلى التعامل معه برشادة‬
‫عوض إنكاره أو محاولة إلغائه‪.‬‬

‫الرؤية التفاعلية (الحديثة) (‪ :)Interactionist View‬وتسمى أيضا بالنظرة التكاملية‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫حيث يفترض أصحاب هذه الرؤية ضرورة وجود الصراع كظاهرة في المؤسسات لزيادة‬
‫األداء‪ ،‬ففي حين أن الرؤية التقليدية تنكر الصراع‪ ،‬والسلوكية تتقبل وجود الصراع‪ ،‬فإن‬
‫الرؤية التفاعلية تشجع على الصراع المبني على التعاضد‪ ،‬السالم واالنسجام؛ ويشجع‬
‫أصحاب هذه الرؤية المديرين على تحفيز إحداث صراع تنظيمي بمستوى معين يتيح معه‬
‫تنمية روح النقد‪ ،‬البداع واالبتكار‪.‬‬

‫وللتعامل مع الصراع التنظيمي وفق المقاربات السابقة هناك تدابير إدارية‪ ،‬نلخصها فيما يلي‪:‬‬

‫فإذا افترضنا أن الصراع الحالي برمز ‪ ،a‬والصراع المراد الوصول إليه بالرمز ‪( d‬حيث أن ‪ d‬هي‬
‫مستوى الصراع المرغوب الوصول إليه بشرط أن يكون أعضاء الفريق أو المجموعة في حالة ارتياح‬
‫في مستواه)‪ ،‬فعندها يكون لدينا ما يلي‪:‬‬

‫الجدول(‪)1‬‬

‫المقاربات الثالثة لتفسير الصراع التنظيمي‬

‫اإلجراء المطلوب‬ ‫التأثير على األداء‬

‫عدم القيام بأي شيء إذا‪a=d :‬‬ ‫عالقة عكسية بين الصراع واألداء‬ ‫في الرؤية التقليدية‬
‫حل الصراع إذا‪a>d :‬‬
‫(‪)d=0‬ألنه ال يوجد صراع مطلوب أصال‬
‫عدم القيام بأي شيء إذا‪a=d :‬‬ ‫في الرؤية السلوكية عالقة طردية بين الصراع واألداء في‬
‫حل الصراع إذا‪a>d :‬‬ ‫حدود معينة (التعامل الجيد مع‬
‫حيث‪ d :‬يقترب من الصفر‬ ‫الصراع)‬
‫عدم القيام بأي شيء إذا‪a=d :‬‬ ‫الصراع ضروري في حدود معينة‬ ‫في الرؤية التفاعلية‬
‫حل الصراع إذا‪a>d :‬‬ ‫حتى يرتفع األداء‬
‫التحريض على الصراع إذا‪a<d :‬‬
‫مع العلم أن‪d>0 :‬‬
‫)‪Source: (Rahim, 2001‬‬

‫‪5‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ .3‬خصائص الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫للصراع التنظيمي جملة من الخصائص نوجزها في التالي‪:‬‬

‫يتولد الصراع من خالل بدء عملية الدراك بعدم التوافق مع الشخص أو الطرف اآلخر؛‬ ‫‪-‬‬

‫ينجم عن الصراع حالة عاطفية نفسية لكال الطرفين؛‬ ‫‪-‬‬

‫تتحد إيجابية الصراع من سلبيته على التنظيم بقدر تأثيره على مستوى األداء‪ ،‬ألن هناك‬ ‫‪-‬‬

‫عالقة طردية بين الصراع التنظيمي ومستوى األداء‪ ،‬ولكن ليس بإطالقها‪ ،‬بل إن األداء‬
‫سيبدأ باالنخفاض بمجرد الوصول إلى حد معين من الصراع؛‬
‫يرتبط الصراع التنظيمي بدرجة كبيرة بطبيعة شخصيات أطراف الصراع‪ ،‬ألن هناك قابلية‬ ‫‪-‬‬

‫لدى البعض غير موجودة عن البعض اآلخر للصراع؛‬

‫يتضمن الصراع كحالة وجود طرفين على األقل ضمنه؛‬ ‫‪-‬‬

‫قد تتدخل أطراف أخرى ليست ذات صلة باألطراف األولية في الصراع‪ ،‬وفي المقابل ال‬ ‫‪-‬‬

‫يمكن أن ينقص أحد أطراف الصراع إال باتباع أسلوب من األساليب المعتمدة لدارة‬
‫الصراع‪.‬‬
‫‪ .4‬مصادر (أسباب) الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫اختلف الباحثون والمهتمون بدراسة الصراع التنظيمي في تحديد أسباب ومصادر نشوء الصراع‪،‬‬
‫فمنهم (‪ )Katz‬الذي يرى أنها ال تخرج عن ثالثة مصادر‪ :‬الصراع الهيكلي (تداخل بين الوحدات‬
‫التنظيمية)‪ ،‬صراع الدور (سنذكره الحقا بنوع من التفصيل)‪ ،‬صراع الموارد (في ظل محدودية هذه‬
‫األخيرة‪ ،‬سيشتد التنافس عليها من طرف مختلف األطراف)‪ .‬ويرى (‪ )Robbins‬أن هناك ثالثة‬
‫مصادر للصراع أيضا‪ ،‬وهي‪ :‬االتصال (عدم االتصال الجيد بين األط ارف)‪ ،‬األدوار (تناقض أو عدم‬
‫اتفاق بين مختلف األدوار التنظيمية لمختلف األطراف)‪ ،‬الفروق بين األفراد (العمر‪ ،‬المستوى العلمي‪،‬‬
‫األقدمية‪ ،‬الشخصية‪.)...،‬‬

‫ونظ ار لذلك االختالف الموجود بين مختلف المفكرين‪ ،‬ارتأينا أن نجمع كافة المصادر في النقاط‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الفروق الفردية‪ :‬ال يمكن بأي حال من األحوال أن نجد شخصان يملكان نفس النمط من‬
‫الشخصية والسلوك والتفكير‪ ،‬ولذلك فقد تكون هذه الفروق (التفكير‪ ،‬القيم‪ ،‬القناعات‪ ،‬االعتقادات‪،‬‬

‫‪6‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫نمط الشخصية‪ )...،‬هي السبب في حدوث عدم االتفاق بين أطراف الصراع؛ وقد تكلم الكثير من‬
‫علماء النفس في هذه المسألة‪ ،‬حيث أدرجوا درجة القبول لدى األخرين (‪)Agreeableness‬‬
‫باعتبارها أكثر األسباب ضمن الفروق الفردية التي تؤدي إلى نشوء الصراع‪ ،‬كما أن هناك عوامل‬
‫فردية تعزى لمتغيرات غير متحكم فيها مثل الفارق في السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬المستوى التعليمي بين‬
‫أطراف الصراع‪ ،‬حيث يؤثر ذلك بوضوح على طبيعة العالقة بينهم؛‬

‫‪ -‬عدم التجانس في األدوار والخلل في االتصاالت اإلدارية‪ :‬فعدم التنسيق الجيد بين الوحدات‬
‫التنظيمية قد يكون سببا في نشوء الصراع‪ ،‬ولذلك نجد المنظمات الحديثة تولي اهتماما كبي ار بتقسيم‬
‫العمل وتخصيصه وضمان التنسيق بين مختلف المهام‪ ،‬وذلك تفاديا لحدوث مشكلة في التنسيق‪،‬‬
‫والتي قد تتمثل في ازدواجية السلطة أو التنفيذ مثال‪ .‬ونذكر في هذه الصدد أن "هنري منتزبرغ" قد‬
‫أ ّكد على ضرورة االعتماد على الميكانزمات الخمس لضمان التنسيق في العمل‪ ،‬وهي‪ :‬التوافق‬
‫المشترك (عن طريق استخدام االتصال غير الرسمي غالبا)‪ ،‬والشراف المباشر (لكل عامل‬
‫اء في العمليات أو النتائج أو الكفاءات*؛‬
‫مسؤول واحد فقط)‪ ،‬وتوحيد المعايير سو ٌ‬

‫‪ -‬الخلل في المعلومات‪ :‬إن الخلل في المعلومات المتداولة داخل التنظيم ستؤدي بالضرورة إلى خلل‬
‫في العالقات بين األفراد‪ ،‬حيث يكمن الخلل في عدم أو نقص توفر المعلومات‪ ،‬أو في جودتها‬
‫(معلومات خاطئة)‪ ،‬أو في زمن وصولها (متأخرة)‪ ،‬أو في سوء فهمها وترجمتها؛‬

‫‪ -‬البيئة الداخلية للمنظمة‪ :‬فنجد أن المحيط الداخلي للمنظمة يؤدي دو ار كبي ار في إذكاء أو التقليص‬
‫من الصراع داخلها‪ ،‬فعدم وجود مناخ صحي ومناسب للعمل قد يؤدي إلى تراكمات في المشاكل‬
‫مما يذكي بعض األطراف لحداث صراع بينهم؛‬

‫* تعمل الميكانزمات الخمسة للتنسيق والتي ذكرها "منتزبرغ" في‪ :‬التوافق المشترك (‪ )Ajustement mutuel‬والذي يكون باستخدام‬
‫العالقات غير الرسمية بين األفراد‪ ،‬ونجد ذلك في المؤسسات المصغرة المكونة من ‪ 2‬أو ثالثة أشخاص‪ - ،‬اإلشراف المباشر ( ‪la‬‬
‫‪ ) supervision directe‬والتي تضمن التنسيق إذا زاد عدد الموظفين عن السابق‪ ،‬حيث تكون الحاجة إلى االستعانة بمشرف (عقل مسير)‬
‫للمجموعة حتى يضمن التنسيق‪ - ،‬التنميط (‪ :)la standardisation‬وهي ثالثة أنواع‪ :‬تنميط العمليات ( ‪la standardisation des‬‬
‫‪ )procédées‬و تعني توحيد مخطط العمل وطرائقه‪ ،‬حيث يكون السلوك محددا مسبقا وطريقة العمل واضحة منذ البداية‪ ،‬وهي كفيلة بإحداث‬
‫التنسيق بين األفراد ما لم يكن العمل معقداً‪ - ،‬تنميط النتائج (‪ )la standardisation des résultats‬وتعني توحيد النتائج بين األفراد‪،‬‬
‫وفي الغالب يتم استخدام هذا الميكانيزم جنبا إلى جنب مع تنميط العمليات‪ ،‬حيث نجده يستخدم في بعض األعمال المعقدة‪ ،‬التي تتطلب توحيداً‬
‫في طرق العمل وتوحيدا في النتائج أيضا‪ ،‬ويكون استخدامه غالبا بين الوحدات‪ ،‬كأن توحد النتيجة بين قسم التسويق وقسم الموارد البشرية‪،‬‬
‫وأخيراً‪ ،‬نجد – تنميط الكفاءات (‪ )la standardisation des compétences/ qualifications‬ويضمن هذا الميكانزم التنسيق بين‬
‫األفراد في العمل المعقد جدا‪ ،‬حيث يتم ضمان ذلك التوحيد خارج إطار العمل‪ ،‬بل وقبله‪ ،‬حيث تتولى مراكز التكوين المهني والجامعات‬
‫توحيد الكفاءات قبل دخولها إلى عالم الشغ ل‪ ،‬وخير مثال على ذلك نجد التنسيق الكبير بين األطباء في قاعة الجراحة على اختالف‬
‫تخصصاتهم‪ ،‬والسبب يرجع إلى توحيد كفاءاتهم في الجامعة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬درجة االستقاللية بين وحدات التنظيم‪ :‬فكلما كان هناك تداخل وعالقة ارتباط مباشرة بين الوحدات‬
‫سبب لحدوث صراع‪ ،‬ولنأخذ على سبيل المثال نظام خط‬
‫التنظيمية داخل المنظمة كلما كان هناك ٌ‬
‫النتاج الواحد‪ ،‬حيث إن تتابع عملية النتاج من ورشة أو قسم آلخر –خاصة في ظل االنتاج‬
‫الكبير‪ -‬قد تؤدي إلى صراع بين تلك األقسام بسبب عدم المرونة في حالة حدوث مشكل معين‬
‫(تعطل اآللة‪ ،‬تأخر في عمل األفراد‪ ،‬انقطاع المداد أو الكهرباء‪ ،)...،‬ونالحظ أن هذه الصراعات‬
‫تتّقد بشدة كلما كانت البيئة تتجه نحو عدم التأكد‪ ،‬ولذلك فاالستقاللية بين تلك الوحدات قد تقي من‬
‫إمكانية حدوث ذلك التداخل بينها؛‬

‫يعد أحد المصادر الرئيسية لعدم االتفاق بين‬

‫‪ -‬االختالف في األهداف‪ ،‬القناعات‪ ،‬القيم‪ :‬حيث ّ‬
‫األطراف‪ ،‬ونجد هنا أن تعارض المصالح مثال يؤدي إلى نشوء ذلك الصراع الذي يسعى كل طرف‬
‫فيه إلى تحقيق مصلحته على حساب الطرف اآلخر؛‬

‫‪ -‬محدودية الموارد‪ :‬إذ نعلم أن مختلف األطراف في أي منظمة تهدف إلى تحقيق المصالح‬
‫الشخصية في الغالب‪ ،‬وتزداد تلك الوتيرة خاصة إذا كانت الموارد الموجودة محدودة‪ ،‬حيث يزداد‬
‫التنافس للحصول على أكبر حصة من الموارد‪ ،‬مما يؤدي غالبا إلى نشوء صراع؛‬

‫‪ -‬نمط القيادة‪ :‬إن أكثر نوع من الصراع يتأثر بنمط القيادة هو الصراع داخل المجموعات‪ ،‬فنمط‬
‫قيادة قائد المجموعة وطريقة معاملته لمرؤوسيه يؤثر في طبيعة عمل أعضاء المجموعة وادراكاتهم‬
‫وشعورهم‪ ،‬وسنناقش ذلك بصورة مفصلة أكثر عند تناول استراتيجيات التدخل في إدارة الصراع‪.‬‬

‫وقد قام (‪ )Rahim‬بتحديد اثنا عشر سببا* لحدوث الصراع التنظيمي‪ ،‬والتي يمكن تلخيصها في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬

‫* هناك من يصنفها إلى أنواع‪ ،‬والحقيقة أنه يمكن تصنيفها كأسباب للصراع وفي الوقت نفسه كأنواع‪ ،‬واألصح هو وضعها كتصنيف‬
‫للصراع التنظيمي حسب سببه أو مصدره‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫الجدول (‪)2‬‬

‫أسباب الصراع التنظيمي حسب "رحيم"‬

‫المعنى‬ ‫السبب‬
‫ويسمى ص ارع األفكار‪ ،‬وعادة يدور حول عدم اتفاق بخصوص العمل ومخرجاته‬ ‫‪ .1‬الصراع الموضوعي‬
‫داخل المجموعات‪ ،‬مثل عدم االتفاق على طريقة العمل‪ ،‬حل المشكالت‪ ...،‬وقد‬ ‫(صراع المهام)‬
‫يكون خالل االجتماعات الخاصة‪.‬‬
‫‪Substantive conflict‬‬
‫وال يتعلق هذا الصراع في الغالب بالعمل أو إنجاز المهام‪ ،‬بل هو صراع عاطفي‬ ‫‪ .2‬الصراع العاطفي‬
‫داخلي يتولد من داخل الشخص تجاه آخر أو آخرين نتيجة عدم التوافق بين‬ ‫‪Affective Conflict‬‬
‫الشخصيتين أو المشاعر تجاه بعضهم البعض‪.‬‬
‫وهو الصراع الذي يكون عاطفيا متخفيا في شكل صراع موضوعي‪ ،‬كأن يكون‬ ‫‪ .1.3‬أشكال أخرى‪ :‬الصراع‬
‫المتخفي ‪ Masquerading‬مصدر الصراع عاطفيا بين شخصين‪ ،‬ويحاول أحدهما إخفائه وتحويله في إطار‬
‫صراع موضوعي‪ ،‬حيث يظهر بأن الصراع بينهما موضوعي (أفكار) ولكنه في‬
‫‪Conflict‬‬
‫الواقع صراع عاطفي‪.‬‬
‫وهو الصراع الموضوعي الذي يتحول إلى صراع عاطفي‪ ،‬حيث يحدث في كثير من‬ ‫‪ .2.3‬أشكال أخرى‪ :‬الصراع‬
‫األحيان أن يكون موضوع الصراع بين األطراف موضوعيا في اجتماع رسمي‬ ‫المتحول‬
‫لمناقشة مسألة معينة‪ ،‬فتزداد حدة الصراع الموضوعي بين األطراف لتتحول فيما بعد‬
‫‪Transforming‬‬
‫إلى صراع عاطفي مشحون بالعواطف السلبية‪.‬‬
‫‪Conflict‬‬
‫ويحدث هذا الصراع نتيجة أسباب تتعلق بالعمليات‪ ،‬مثل عدم احترام اآلجال القانونية‬ ‫‪ .4‬صراع العمليات‬
‫في العمل‪ ،‬تفويض السلطات والمسؤوليات‪ ،‬كيفية وطريقة العمل‪ .‬حيث ينشأ الصراع‬ ‫‪Process Conflict‬‬
‫في حالة عدم االتفاق بين األطراف بخصوصها‪.‬‬
‫يكون هذا الصراع في حالة تعارض أو عدم اتفاق بين مصالح األطراف المتصارعة‪،‬‬ ‫‪ .5‬صراع المصالح‬
‫مثل صراع عاملين على منصب نائب مدير مخصص للترقية‪.‬‬ ‫‪Interest Conflict‬‬
‫ويسمى الصراع اليديولوجي‪ ،‬ويتولد هذا الصراع نتيجة عدم اتفاق بين قيم األطراف‬ ‫‪ .6‬صراع القيم‬
‫المتصارعة‪ ،‬مثل االنضباط في العمل‪ ،‬السر المهني‪،...،‬الخ‬ ‫‪Conflict of Values‬‬
‫يحدث عندما يكون هناك تعارض في المخرجات أو الغايات المطلوبة من األطراف‪،‬‬ ‫‪ .7‬صراع األهداف‬
‫وتتماشى ديناميكية هذا الصراع مع قاعدة األلعاب القاضية بـ "المجموع الصفري" أي‬ ‫‪Goal Conflict‬‬
‫طرف رابح وآخر خاسر‪ ،‬ومثال على ذلك أن نجد مديري مصلحتين يتصارعان حول‬
‫أي من مخططي عملهما هو الذي سيعمل به في النهاية‪.‬‬
‫األول يشير إلى حدوث صراع نتيجة سبب عقالني مثل األهداف‪ ،‬طريقة العمل‪ ،‬قيم‬ ‫‪ .8‬الص ارع العقالني ‪/‬‬
‫مختلفة‪...،‬الخ‪ ،‬ففي حين يرتبط الصراع العقالني بالمنطق والهدف‪ ،‬يكون الصراع‬ ‫الصراع غير العقالني‬
‫غير العقالني بحد ذاته غاية وال يرتبط بأهداف تنظيمية‪ .‬كأن يحدث نتيجة حاجة‬
‫‪Realistic VS Non-‬‬

‫‪9‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫بعض األطراف إلى المبادرة بسلوكيات عدائية تجاه اآلخرين بدون أي منطق‪.‬‬ ‫‪Realistic Conflict‬‬
‫يكون هذا الصراع بسبب االختالف بين المستويات التنظيمية أو المجموعات‪ ،‬وهناك‬ ‫‪ .9‬الصراع المؤسسي‬
‫نوعان‪ :‬صراع هيكلي أفقي يحدث بين الوحدات التنظيمية من نفس المستوى الهرمي‬ ‫(الهيكلي)‬
‫(بين إدارة التسويق وادارة المالية)‪ ،‬وصراع هيكلي عمودي بين وحدات تنظيمية على‬
‫‪Structural‬‬
‫أما‬ ‫الخط الهرمي (صراع حول نمط الشراف‪ ،‬الرقابة‪ ،‬عدم وفرة الموارد‪)...،‬؛‬
‫)‪(Institutionalized‬‬
‫الصراع غير المؤسسي فيكون في غياب الشروط الثالثة سابقة الذكر‪ ،‬مثل الصراع‬
‫العرقي‪.‬‬ ‫‪Conflict‬‬
‫يحدث عندما يتعمد أحد أطراف الصراع إطالة أمد الصراع عقابا للطرف اآلخر‪،‬‬ ‫‪ .11‬الصراع االنتقامي‬
‫بتكبيده خسائر‪ ،‬ونجد هذا النوع من الصراع يحدث بين الدول في كثير من األحيان‪.‬‬ ‫‪Retributive Conflict‬‬
‫يحدث هذا الصراع عندما يخطئ طرف ما في تحديد أسباب الصراع الحقيقية‪ ،‬كأن‬ ‫‪ .11‬الصراع ألسباب أخرى‬
‫يتخذ الموظف موقفا معاديا لمشرفه الذي قام بتخفيض موازنة موظفه‪ ،‬نتيجة اتخاذ‬ ‫‪Misattributed‬‬
‫الجراء من طرف الدارة العليا‪ ،‬فال يتحمل المشرف هنا المسؤولية ألن األوامر‬
‫‪Conflict‬‬
‫جاءت من الدارة العليا‪.‬‬
‫يحدث هذا الصراع نتيجة نقل األطراف المتصارعة لموضوع الصراع إلى طرف أو‬ ‫‪ .12‬الصراع المتنقل‬
‫أطراف ال عالقة لها بالصراع إطالقا او لها عالقة جزئية به‪.‬‬ ‫‪Displaced Conflict‬‬
‫)‪Source: (Rahim, 2010; Forsyth, 2006‬‬

‫‪ .5‬أنواع الصراع التنظيمي‪ :‬ينقسم الصراع حسب عدة متغيرات‪ ،‬نذكر أهمها‪:‬‬
‫‪ .1.5‬أنواع الصراع حسب أسبابه (مصادره)‪ :‬وقد تم التطرق إليها عند ذكر أسباب ومصادر‬
‫الصراع؛‬
‫‪ .2.5‬حسب نتيجته‪ :‬وينقسم بدوره إلى نوعان‪:‬‬
‫‪ -‬الصراع البناء (الصراع الوظيفي)(‪ :)Functional Conflict‬يرجع أصل هذين النوعين من‬
‫فرقت بين الصراع البناء والهدام‪ ،‬حيث أن الصراع البناء هو‬
‫الصراع إلى المقاربة التفاعلية‪ ،‬حيث ّ‬
‫الصراع الذي يكون له طابع بنائي ألنه يهدف إلى زيادة التنافسية والبداع وحل المشكالت‪ ،‬وهو‬
‫يسمى كذلك الصراع اليجابي‪ ،‬والذي تؤدي الدارة فيه دو ار بالغ األهمية في كيفية التحكم فيه‪،‬‬
‫والسعي إلى زيادته من أجل تحريك وتحفيز العاملين نحو تعظيم أدائهم على النحو المطلوب؛‬

‫‪ -‬الصراع الهدام (الصراع غير الوظيفي)(‪ :)Dysfunctional Conflict‬ويدعى كذلك بالصراع‬

‫السلبي‪ ،‬ويكون هذا األخير إما نتيجة عدم التحكم في الصراع اليجابي وزيادته عن حده‪ ،‬واما نتيجة‬
‫حدوث عدم اتفاق بين األطراف بالشكل الذي يؤدي إلى الضرار بالمصلحة الوظيفية وباألداء العام‬
‫لألفراد والتنظيم على حد سواء‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫الشكل (‪)1‬‬

‫عال‬ ‫الصراع اإليجابي والسلبي‬

‫األداء‬

‫منخفض‬ ‫عال‬
‫صراع‬ ‫صراع‬ ‫صراع‬
‫سلبي‬ ‫إيجابي‬ ‫سلبي‬
‫‪ -‬خمول؛‬ ‫‪ -‬أداء أمثل؛‬ ‫‪ -‬ارتباك؛‬
‫‪ -‬الالمباالة‬ ‫‪ -‬إبداع؛‬ ‫‪ -‬اضطراب؛‬
‫‪ -‬مقاومة‬ ‫‪ -‬تنافس‬ ‫‪ -‬عدم تعاون‬

‫)‪Source: (Kroon, 1995‬‬

‫‪ .3.5‬حسب نطاقه في المنظمة‪ :‬ينقسم الصراع حسب درجة نطاقه بالنسبة للمنظمة إلى نوعين‪:‬‬

‫‪ -‬صراع تنظيمي (داخل التنظيم)(‪ :)Intra-Organizational‬ويقصد به الصراع الذي يحدث داخل‬

‫منظمات األعمال‪ ،‬وال يخرج عنها‪ ،‬وهو بحد ذاته أنواع سنذكرها الحقا‪.‬‬

‫‪ -‬صراع بين المنظمات (خارج التنظيم) (‪ :)Inter-Organizational‬وهو الصراع الذي يحدث بين‬
‫المنظمات ويقع خارج نطاق المنظمة‪ ،‬ونجد هذا الصراع في كثير من األحيان ُيتناو ُل على مستوى‬
‫الدارة االستراتيجية‪ ،‬وننوه هنا إلى أننا لن نركز في هذا الكتاب على هذا النوع من الصراع‪ ،‬ألنه‬
‫يتعلق بموضوع آخر أال وهو الدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث تتم ترجمة إدارة ذلك الصراع في استراتيجيات‬
‫تنافسية قد تكون هجومية أو دفاعية‪ ،‬والمجال ال يتسع هنا للخوض فيها‪ ،‬ونتركها للمتخصصين في‬
‫االستراتيجية‪ ،‬حيث ال عالقة لهذا النوع من الصراع بالصراع التنظيمي‪ ،‬والذي يعتبر محور هذا‬
‫الكتاب‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ .4.5‬حسب مستوياته داخل المنظمة‪ :‬بما أننا سنركز في هذا الكتاب على الصراع التنظيمي (أي‬
‫داخل المنظمة)‪ ،‬فإن هذا األخير بدوره يتفرع إلى عدة أنواع حسب مستوياته‪ ،‬إلى‪:‬‬

‫الصراع داخل الفرد (‪ :)Intrapersonal‬ويسمى أيضا بالصراع النفسي ( ‪Intrapsychic‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ )C‬ويحدث هذا النوع من الصراع عندما يتطلب أداء الفرد لبعض المهام واألدوار تتعارض‬
‫مع خبرته أو قيمه أو مبادئه أو أهدافه أو مصالحه‪ ،‬ويعتبر الصراع النفسي المرتبط‬
‫باألهداف أكثرها انتشا ار‪ ،‬وهو الصراع الذي يحدث عندما يكون لدى الفرد عدة أهداف‬
‫تتعارض فيما بينها‪ ،‬وعلى هذا األساس يقسم (‪ )Lewin‬الصراع النفسي (الداخلي) إلى ثالثة‬
‫فئات‪:‬‬

‫الصراع "تقارب‪-‬تقارب"(‪ :)Approach-Approach C‬يحدث هذا الصراع عندما يكون‬ ‫‪‬‬

‫على الفرد المفاضلة بين خيارين إيجابيين بالنسبة له‪ ،‬كأن يكون المدير في صراع تزكية أحد‬
‫تفوقَْين للترقية لرتبة أعلى‪ ،‬ففهي هذه الحالة يدخل المدير في صراع داخلي أيهما‬
‫الم ِّ‬ ‫َّ إ‬
‫ُموظفَيه ُ‬
‫يختار‪ ،‬وسمى صراع تقارب‪-‬تقارب ألن كال الخيارين المتاحين أمامه يريد تحقيقهما‪ ،‬لكنه‬
‫مجبر في األخير على اتخاذ خيار واحد فقط‪ ،‬وفي هذه الحالة ينصح المختصون بضرورة‬
‫وضع معايير مرجحة للمفاضلة تكون عادلة ومبنية فعال على الكفاءة‪ ،‬وألننا نعلم أن الكفاءة‬
‫ليست هي معارف فقط يتساوى من خاللها الموظفون (نتيجة اختبارات كتابية)‪ ،‬بل هي أيضا‬
‫مهارات‪ ،‬قيم ودوافع وسمات‪ ،‬وأي خيار مبني على الكفاءة ككل متكامل من شأنه أن يقدم‬
‫الحلول لهذا النوع من الصراع‪.‬‬

‫الصراع "تقارب‪-‬تباعد" (‪ :)Approach-Avoidance C‬يحدث هذا الصراع عندما يكون‬ ‫‪‬‬

‫للفرد هدف واحد فقط‪ ،‬ويكون أمام خيارين أحدهما إيجابي واآلخر سلبي تجاهه‪ ،‬وعليه اختيار‬
‫أحدهما‪ ،‬أي يكون لديه شعور يجذبه (يقربه) من خيار‪ ،‬وشعور يبعده عن خيار آخر وبنفس‬
‫الدرجة والشدة‪ ،‬وكمثال على هذه الحالة‪ ،‬نجد فردا عامال لديه صراع داخلي بخصوص رغبته‬
‫في االنتقال لمؤسسة أخرى‪ ،‬فيتكون لديه شعور يجذبه ويدفعه لالنتقال مثل األجر العالي‪،‬‬
‫الوضعية المهنية الجيدة‪ ،‬القرب من مكان السكن‪ ...،‬وفي نفس الوقت يكون لديه شعور ينفره‬
‫ويبعده عن ذلك االنتقال‪ ،‬مثل كثرة الصراعات داخل المؤسسة المراد االنتقال إليها‪ ،‬وبالتالي‬
‫يتولد لديه صراع بنفس الشدة والدرجة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫ويضيف بعض المفكرين إلى هذا النوع من الصراع‪ ،‬نوعا آخر يتمثل في الصراع "تقارب‪-‬‬
‫تباعد"(‪ )Doubel Approach-Avoidance C‬المزدوج‪ ،‬ويحدث عندما يكون للفرد هدفين‬
‫وليس واحد‪ ،‬بنفس الشروط السابقة‪ ،‬غير أنها تجاه هدفين‪ ،‬ومثال على ذلك‪ ،‬نجد أن نفس‬
‫الموظف السابق في المثال واضافة إلى هدف االنتقال إلى مؤسسة (س) هناك أيضا مؤسسة‬
‫أخرى (ص) يود االنتقال إليها‪ ،‬فيكون في هذه الحالة أمام حالتين‪ ،‬خيار يجذبه وآخر يبعده‬
‫عن المؤسسة (س)‪ ،‬وخيار آخر يجذبه ويبعده عن المؤسسة (ص)‪.‬‬

‫إيجابيات‬

‫))مؤسسة (س‬
‫سلبيات‬

‫الموظف‬

‫إيجابيات‬
‫))مؤسسة (ص‬

‫سلبيات‬
‫الشكل (‪)2‬‬
‫مقاربة الصراع الداخلي للفرد (تقارب‪-‬تباعد) مزدوج‬
‫)‪Source: (Rahim, 2010‬‬

‫الصراع "تباعد‪-‬تباعد" (‪ :)Avoidance-Avoidance C‬يحدث هذا النوع من الصراع‬ ‫‪‬‬

‫حالة وجود خيارين سلبيين وبنفس الدرجة والتأثير والشدة‪ ،‬بحيث يكون الفرد في حالة صراع‬
‫نفسي وهو ال يرغب بتحقيق أي منهما‪ ،‬كأن يكون المدير في حالة صراع بين خيارين‬
‫سلبيين‪ ،‬الخيار األول هو أن يخفض من أجور عماله‪ ،‬والخيار الثاني أن يترك مؤسسته‬
‫لتعارض أهدافها مع قيمه تجاه مرؤوسيه‪ ،‬ففي هذه الحالة يتولد هذا الصراع‪ ،‬والذي غالبا ما‬
‫يكون اختيار الخيارات األقل تأثي ار في نتائجها السلبية‪ ،‬وفي بعض األحيان نجد المصلحة‬
‫الشخصية للفرد وتعظيم المنفعة الذاتية هو الفيصل في المفاضلة بين الخيارات‪ .‬واضافة إلى‬
‫هذا الصراع العادي‪ ،‬نجد أيضا الصراع "تباعد‪-‬تباعد" المزدوج‪ ،‬وهو عندما يكون هناك أكثر‬
‫من هدف يحتوي كل منهما على خيارين سلبيين‪.‬‬

‫مالحظة‪ :‬ينصح المختصون في هذا المجال بضرورة طلب االستشارة من الخبراء وذوي‬
‫االختصاص المستشارين وحتى علماء النفس في كيفية التعامل مع الصراع النفسي‪.‬‬

‫يضيف المفكرون إلى األنواع الثالثة سابقة الذكر نوعا رابعا يختلف عنها‪ ،‬حيث يعتبر "صراع‬
‫الدور" نوعا من أنواع الصراع الداخلي للفرد‪ ،‬وفيما يلي عرض مفصل عن هذا النوع‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫صراع الدور (‪ :)Role Conflict‬قبل الخوض في تفصيل هذا النوع‪ ،‬نود بإيجاز التعرف‬ ‫‪‬‬

‫على معنى "الدور"‪ ،‬فالدور هو عبارة عن سلوك محدد ومرغوب مرتبط بحالة (منصب أو‬
‫وظيفة) معينة داخل مجموعة أو داخل المنظمة‪ ،‬ويعرف أيضا بأنه‪" :‬أنماط سلوكية متوقعة‬
‫يقوم بها شاغل لمنصب معين في وحدة اجتماعية‪ ،‬ويكون محتوى الدور محددا في منصب‬
‫العمل"‪ ،‬وفي هذا الصدد يشير (‪ )Mitchell‬إلى أربع خصائص أساسية للدور تمثل في‪:‬‬
‫الدور ال يرتبط بالشخص (‪ )Impersonal‬بل بالمنصب المراد شغله‪ ،‬وهذا األخير‬ ‫‪‬‬

‫هو الذي يشير إلى الدور المتوقع من شاغله؛‬

‫الدور التنظيمي هو السلوكيات المتوقعة مقابل المنصب أو الوظيفة المشغولة؛‬ ‫‪‬‬

‫من الصعوبة بمكان تعريف األدوار الوظيفية بصورة دقيقة؛‬ ‫‪‬‬

‫يتم تعلم األدوار بسرعة‪ ،‬ولذلك نجد الكثير السلوكيات تتغير بممارسة الدور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وبالرجوع إلى صراع الدور‪ ،‬ينقسم هذا األخير إلى عدة أنواع فرعية‪ ،‬يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫صراع داخل الدور (‪ :)Intra-role C‬يحدث عندما يتلقى الفرد معلومات متناقضة عن‬ ‫‪‬‬

‫اآلخرين في دور معين‪ ،‬كأن يتلقى المدير تقارير متناقضة بشأن فرد معين بخصوص‬
‫موضوع ترقيته‪ ،‬فمرة يتلقى تقارير إيجابية عنه‪ ،‬ومرة سلبية‪ ،‬أو بخصوص دوره كمسير‬
‫للمنظمة بشأن قرار توسيع رأس مال المنظمة‪ ،‬فمرة يتلقى معلومات مساندة للقرار‪ ،‬ومرة‬
‫مناقضة له‪ ،‬فيقع هنا في صراع داخل دوره كمدير متخذ للقرار؛‬
‫صراع بين األدوار(‪ :)Inter-role c‬يحدث هذا الصراع في حالة تعارض دور الفرد في‬ ‫‪‬‬

‫العمل مع أدواره األخرى‪ ،‬ونجد في هذه الحالة صراع الدور بالنسبة للمرأة العاملة كحالة‬
‫شائعة‪ ،‬حيث تتصارع األدوار لديها مرة دورها كعاملة (سكرتيرة مثال)‪ ،‬ودورها كأم‪ ،‬ودورها‬
‫كزوجة‪ ،‬ودورها كطالبة مثال‪ ،‬فنجد في كثير من األحيان أن المرأة العاملة تعاني كثي ار من‬
‫صراع األدوار‪ ،‬حيث تلجأ الكثير منهن إلى التخلي عن أحد األدوار أو بعضها كوسيلة‬
‫للتخلص من ذلك الصراع؛‬
‫صراع الدور‪/‬الفرد (‪ :)Person-role C‬يحدث هذا الصراع في حالة تعارض قيم الفرد مع‬ ‫‪‬‬

‫دوره الوظيفي ومتطلباته‪ ،‬ولهذا النوع من الصراع انتشار كبير في ظل تنوع قيم األفراد‪،‬‬
‫فمثال‪ ،‬نجد أن دور الموظف كمكلف بالدراسات على مستوى بنك ربوي يتناقض مع قيمه‪ ،‬أو‬
‫ليس بالضرورة أن يتعارض الدور مع القيم بل ممكن مع عاداته وتقاليده وثقافته‪ ،‬حيث يميل‬
‫الفرد إما إلى التخلي عن الدور وطلب تغييره‪ ،‬أو التنازل عن بعض القيم للحفاظ على الدور‬
‫مع عدم تضييع االمتيازات المرتبطة به‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ ‬الصراع بين األفراد (‪:)Interpersonal‬‬

‫هو صراع يحدث بين موظفين أو أكثر في نفس المستوى الهرمي أو في عدة مستويات هرمية‪،‬‬
‫ويحدث هذا الصراع نتيجة اختالفات وعدم اتفاق في األهداف‪ ،‬القيم‪ ،‬المصالح‪ ،‬األدوار‪ ،‬الثقافات‬
‫واالعتقادات‪ ،‬حول قضايا تتعلق بالجانب التنظيمي أو الوظيفي‪ ،‬ولكن ال يمكن فهم الصراع بين‬
‫األفراد دون فهم العالقات بين األفراد‪ ،‬فطبيعة تلك العالقات تتميز بالتغير والتذبذب وذلك راجع إلى‬
‫تقلب شخصية األفراد أنفسهم‪ ،‬فمن حالة إلى حالة‪ ،‬ومن تلقي معلومة إلى أخرى مناقضة لها من وقت‬
‫آلخر كفيل بخلق حالة الالإتفاق بينهم‪.‬‬

‫الصراع داخل المجموعة (‪:)Intragroup‬‬ ‫‪‬‬

‫افر من الدراسة‪ ،‬حيث وبعد دراسات‬

‫يعتبر هذا النوع من الصراع من المواضيع التي لم ينل حظا و ا‬
‫"هاوثورن" وما بعدها التي ركزت على ديناميكية الجماعات‪ ،‬أهملت هذا النوع من الصراع في دراسة‬
‫تلك الديناميكيات؛ وهذا ما أكده كل من (‪ )Smith & Berg‬سنة ‪ ،8519‬و(‪ )Van de Vliert‬سنة‬
‫‪.8551‬‬

‫ويعرف الصراع داخل المجموعات بأنه حالة الالتجانس والالإتفاق والتناقض بين أعضاء مجموعة‬
‫أو مجموعة تابعة لها وذلك إما في األهداف‪ ،‬الوظائف أو أنشطة المجموعة‪ .‬وأكد كل من ( ‪Jarboe‬‬
‫‪ )& Witteman‬بأن الصراع داخل المجموعات يحدث عندما يدرك أحد أعضاء المجموعة بأن‬
‫هناك اختالفا بين ما يحدث بينه وبين المجموعة وما بين ما يرغب في حدوثه داخل‬

‫مالحظة مهمة‪ :‬إذا لم يكن غالبية أعضاء المجموعة معنيين بالصراع أو متورطين فيه‪ ،‬ال يمكن أن نسميه صراعا‬

‫داخل المجموعة (بل صراعا بين األفراد)‪ ،‬ألن الصراع داخل المجموعات يحدث عندما يكون هناك ال إتفاق بين أغلب‬
‫أعضاء المجموعة وليس بعضهم فقط‪.‬‬

‫المجموعة‪.‬‬

‫تعتبر المجموعات داخل المنظمات مهمة جدا نظ ار لقوتها المؤثرة على الكثير من‬
‫األحداث التي تقع أو تود الدارة لها أن تحدث‪ ،‬ولكن قبل المرور إلى سرد أنواع المجموعات‪ ،‬نود أن‬
‫نشير إلى أن أي مجموعة ال يمكن لها أن تحمل اسم مجموعة (‪ )Group‬إال إذا استوفت الشروط‬
‫التالية‪:‬‬
‫يجب أن تحتوي أي مجموعة على األقل شخصين؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪15‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫يجب أن تتميز أي مجموعة بالثبات واالستقرار في العمل‪ ،‬فمجموعة المسافرين في رحلة‬ ‫‪-‬‬

‫قطار ال يمكن أن نقول عنهم بأنهم أعضاء لمجموعة‪ ،‬نظ ار لغياب شرط االستقرار في‬
‫العمل؛‬
‫يجب أن تكون العالقة بين أعضاء المجموعة مترابطة ومتداخلة؛‬ ‫‪-‬‬

‫يجب أن يتفاعل أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض؛‬ ‫‪-‬‬

‫يجب أن يكون للمجموعة هدف واضع يعملون ألجله‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫بعد أن تعرفنا على شروط المجموعة‪ ،‬نورد فيما يلي أنواع المجموعات‪ ،‬حيث يشير الباحثون في‬
‫مجال السلوك التنظيمي إلى نوعين رئيسين من المجموعات نجده في أي منظمة‪ ،‬وهما‪:‬‬
‫المجموعات الرسمية (‪ :)Formal Groups‬هي المجموعات المشكلة من طرف الدارة‬ ‫‪-‬‬

‫من أجل تحقيق هدف معين‪ ،‬وهي بدورها تنقسم إلى نوعان‪:‬‬
‫مجموعات المهام (‪ :)Task Groups‬وتسمى أيضا بالمجموعات الوظيفية‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫وهي المجموعات الرسمية المشكلة من أجل القيام بوظائف وأنشطة معينة عادة‬
‫تكون نشطة لمدة طويلة‪ ،‬وبدوره قام (‪ )Fiedler‬بتقسيم مجموعات المهام إلى‬
‫ثالثة مجموعات فرعية‪ ،‬وهي‪ :‬مجموعات متفاعلة (‪ )Interacting Gs‬وهي‬
‫التي يكون فيها أداء عضو منها لمهمة معينة مرتبطا بأداء زميله في نفس‬
‫المجموعة‪ ،‬ومثال على ذلك خطوط التجميع في المؤسسات الصناعية‪ ،‬حيث يتم‬
‫ترتيب خط النتاج على حسب المنتج ويكون في شكل محطات عمل‪ ،‬كل‬
‫محطة مخرجاتها هي مدخالت المحطة التي تليها‪ ،‬وهناك مجموعات التكوين‬
‫(‪ )Coaching Gs‬والتي يكون عمل أحد أعضائها مستقال عن عمل الباقي‪،‬‬
‫ومثال على ذلك األساتذة في الكلية (المجموعة) حيث يقوم كل عضو بالتدريس‬
‫باستقاللية عن العضو اآلخر؛ وأخي ار المجموعات المتواجهة المتضادة‬
‫(‪ ،)Counteracting Grs‬والتي تتكون من األعضاء الذين يعملون مع بعض‬
‫من أجل التفاوض أو حل المشكالت‪ ،‬مثل مجموعات النقابة‪.‬‬
‫مجموعات المشاريع (‪ :)Project Gs‬وهي المجموعات التي أنشأت لهدف‬ ‫‪‬‬

‫مؤقت وليست دائمة‪ ،‬مثل مجموعات المشاريع التنموية أو التطويرية‪ ،‬فبمجرد‬

‫تحقيق أهداف المشروع يتم ح ّل المجموعة‪.‬‬
‫المجموعات غير الرسمية (‪ :)Informal Groups‬وهي المجموعات التي أنشأت دون‬ ‫‪-‬‬

‫تدخل أو إشراف من الدارة‪ ،‬بل هي مجموعات طوعية غير رسمية أنشأت من طرف‬

‫‪16‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫أعضاء المنظمة أو بعضهم من أجل تحقيق أهداف محددة‪ ،‬قد تكون في صدام مع‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬وهذه المجموعات بدورها تنقسم إلى نوعين‪:‬‬
‫مجموعات المصالح (‪ :)Interest Gs‬هي مجموعات أنشأها أعضاؤها بهدف‬ ‫‪‬‬

‫تحقيق مصالح مشتركة لهم جميعا‪ ،‬مثل بعض التكتالت في شكل مجموعات‬
‫غير رسمية للمطالبة بتحقيق بعض المزايا من طرف الدارة؛‬
‫مجموعات الصداقة (‪ :)Friendship Gs‬يتم إنشاء هذه المجموعات في‬ ‫‪‬‬

‫الغالب من طرف األفراد ألجل تحقيق مزايا اجتماعية بالدرجة األولى‪ ،‬أي ألجل‬
‫سد حاجات إنسانية اجتماعية‪ ،‬حيث تتجلى في شكل مجموعات رياضية‪،‬‬
‫اجتماعية‪ ،‬وغيرها‪ ،‬وهناك من المفكرين على غرار (‪)Baron & Greenberg‬‬
‫من يؤكد على أهمية مجموعات الصداقة‪ ،‬والتي تؤدي دو ار كبي ار في الرفع من‬
‫أداء األفراد وفعاليتهم التنظيمية‪.‬‬
‫ويرى بعض المفكرين في مجال إدارة الصراع التنظيمي‪ ،‬أن الصراع داخل المجموعات ينقسم إلى‬
‫ثالثة أقسام‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬صراع المهام (‪ :)Task C‬ويتمثل في إدراك حالة الالإتفاق بين أعضاء المجموعة أو الفريق‬
‫حول محتوى ق ارراتهم‪ ،‬مثل االختالفات في اآلراء‪ ،‬األفكار‪ ،‬وجهات النظر‪ ،‬اختالفات في تفسير بعض‬
‫الحقائق‪ ،...،‬الخ؛‬
‫‪ -‬صراع العمليات (‪ :)Process C‬ويتمثل في صراع أعضاء المجموعة أو الفريق في كيفية أداء‬
‫العمل‪ ،‬مثل توزيع المسؤوليات بين أعضاء الفريق‪ ،‬تفويض بعض المهام‪ ،‬وقد حددها بعضهم في‬
‫ثالثة حاالت رئيسية‪ ،‬وهي‪ :‬صراع حول طريقة العمل‪ ،‬صراع حول وقت العمل وجدولته‪ ،‬صراع حول‬
‫توزيع أعباء العمل؛‬
‫‪ -‬صراع العالقات (‪ :)Relationship C‬وهو الص ارع العاطفي الذي ذكرناه سلفا‪ ،‬وهو حالة عدم‬
‫االتفاق بين أعضاء المجموعة الواحدة‪ ،‬والذي ينشأ عنه حالة احتقان‪ ،‬بغض وحقد بين األعضاء‪.‬‬
‫‪ -‬الصراع بين المجموعات (‪:)Intergroup C‬‬
‫وهو حالة الالإتفاق والالتوافق بين مجموعتين أو وحدتين تنظيميتين أو وظيفتين أو قسمين فأكثر‪،‬‬
‫وذلك في الموارد‪ ،‬المعلومات‪ ،‬المهام وغيرها‪ ،‬ويمكن تسمية الصراع بأنه بين المجموعات إذا وقعت‬
‫حالة ال إتفاق بين عضو من مجموعة وآخر من مجموعة أخرى‪ ،‬أو باألحرى المسؤول عن تلك‬
‫المجموعة أو الوحدة ومسؤول الوحدة األخرى‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ .6‬مراحل الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫تمر أغلب أنواع الصراع التنظيمي بخمسة مراحل‪ ،‬يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫المقدمات‪ :‬وهي الشروط والمقدمات التي تمهد لحدوث الصراع؛‬ ‫‪‬‬

‫اإلدراك‪ :‬وهو إدراك أطراف الصراع لتلك المقدمات والشروط‪ ،‬حيث يكونون بذلك‬ ‫‪‬‬

‫مستعدين لنهاء التوتر بينهم؛‬

‫ظهور الصراع جليا‪ :‬حيث تميل أطراف الصراع إلى التحرك وانتهاج سلوكيات معينة‬ ‫‪‬‬

‫لربح لدارة موقف الصراع‪ ،‬وفي ذلك مجموعة من األساليب سنذكرها الحقا عند التطرق‬
‫إلى أساليب الصراع؛‬
‫حل الصراع‪ :‬وفي هذه المرحلة ينتهي االحتقان وتسوية موقف الصراع إما مؤقتا ليعود‬ ‫‪‬‬

‫الصراع للتجدد الحقا‪ ،‬أو يتم إنهاؤه نهائيا بصورة غير راجعة‪.‬‬
‫وهناك من يقسم تلك المراحل إلى‪:‬‬
‫مرحلة الصراع الكامن‪ :‬وتسمى مرحلة ما قبل الدراك‪ ،‬حيث ال يترتب عن هذه المرحلة‬ ‫‪‬‬

‫أي إدراك أو وعي بحالة الالإتفاق بين األطراف‪ ،‬ولكن تظهر بالمقابل بعض المظاهر‬
‫التي تدل على وجود مسببات الصراع‪ ،‬مثل التنافس على محدودية الموارد أو الفرص أو‬
‫األهداف؛‬
‫مرحلة إدراك الصراع ‪ :‬وفي هذه المرحلة يبدأ أطراف الصراع في تفسير بعض التناقضات‬ ‫‪‬‬

‫أو التعارض بين المتغيرات سابقة الذكر‪ ،‬حيث يميل كل طرف إلى تفسير وادراك بعضها‬
‫من وجهة نظره‪ ،‬وهنا يبدأ الصراع بصورة جلية غير كامنة؛‬
‫مرحلة الشعور بالصراع‪ :‬يتم في هذه المرحلة الشعور بالصراع (حالة الالإتفاق أو‬ ‫‪‬‬

‫التعارض) ولكن دون شعور بأن هناك حاالت قلق أو توتر من طرف األفراد؛‬
‫مرحلة إظهار الصراع‪ :‬في هذه المرحلة ينتقل الصراع من مجرد إدراكات إلى سلوكيات‬ ‫‪‬‬

‫مختلفة تجاه أطراف الصراع بعضهم ببعض‪ ،‬والتي يمكن أن تكون في شكل سلوكيات‬
‫دفاعية أو هجومية أو حيادية‪ ،‬وسنتطرق إليها الحقا في قسم أساليب الصراع؛‬
‫مرحلة ما بعد الصراع‪ :‬وهي المرحلة التي تلي حالة االحتقان والتوتر بين أطراف‬ ‫‪‬‬

‫الصراع‪ ،‬حيث تتميز هذه المرحلة بجو إيجابي بعد تعاون أطراف الصراع واتجاههم نحو‬
‫حل الصراع بشكل ودي تعاوني‪ ،‬أو أنها تتجه نحو السلبية‪ ،‬حيث الظاهر أن الصراع تم‬
‫حله‪ ،‬ولكن تبقى آثاره داخل مكنونات األفراد‪ ،‬لتتأجل مرحلة المواجهة إلى مرحلة الحقة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ .7‬آثار الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫هدام واما صراع‬

‫كما تمت الشارة إليه سلفا‪ ،‬بأن الصراع التنظيمي نوعان حسب نتائجه‪ ،‬إما صراعٌ ّ‬
‫ّبناء‪ ،‬ولذلك كان وال بد من دراسة أبرز تداعيات الصراع التنظيمي* ليس على المنظمة فحسب‪ ،‬بل‬
‫كذلك على الفرد وحتى الزبائن‪ ،‬وللتفصيل في تلك اآلثار اليجابية منها أو السلبية‪ ،‬قمنا بإدراجها فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ .1.7‬اآلثار اإليجابية‪ :‬وهي تلك المرتبطة جنبا إلى جنب مع األداء‪ ،‬زيادة لكل منهما‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫تصحيح االنحرافات واألخطاء‪ :‬للصراع التنظيمي بعض اآلثار اليجابية والتي تتمثل في‬ ‫‪-‬‬

‫تصحيح االنحرافات واألخطاء التي قد تنجم عن بعض السلوكيات أو الجراءات‬

‫التنظيمية‪ ،‬فقد يظهر الصراع بين الوحدات التنظيمية (الهيكلي) بعض األخطاء في‬
‫تصميم العالقات بين الوحدتين التنظيميتين‪ ،‬مثل االزدواج في اتخاذ القرار في مسألة‬
‫معينة‪ ،‬فيقع الصراع نتيجة لذلك‪ ،‬وعلى هذا األساس تلجأ الدارة العليا إلى إعادة ضبط‬
‫لتصميم الهيكل التنظيمي تعالج من خالله هذا الخلل‪ ،‬أو قد ينتج الصراع نتيجة لعدم‬
‫التجانس بين السلطات والمسؤوليات الممنوحة لبعض المناصب مثال‪ ،‬فبفضل الصراع‬
‫تستطيع الدارة معالجة وتصحيح األخطاء‪ ،‬بل حتى وتدارك بعض الممارسات السلبية‬
‫المستقبلية التي لوال الصراع لما تم اكتشافها؛‬
‫إظهار بعض المشكالت الخفية المستترة‪ :‬قد ّ‬
‫يبين الصراع بعض المشكالت الخفية التي‬ ‫‪-‬‬

‫لم تكن لتظهر لوال حدوث الصراع‪ ،‬كأن يبين الصراع بين فردين حول أحقية أحدهما‬
‫للترقية اعتمادا على ادعاء كل منهما بأداء جهد وتحقيق كفاءة أحسن من نظيره‪ ،‬فقد‬
‫يظهر هذا الصراع مشاكل خفية مثل ضعف كفاءة أحد أطراف الصراع‪ ،‬عدم أحقية‬
‫أحدهما بالمنصب الحالي‪،...،‬الخ؛‬

‫إيجاد حلول دائمة للمشكالت‪ :‬إن تأجيل حل المشكالت بالنسبة لإلدارة إلى مواعيد الحقة‬ ‫‪-‬‬

‫من شأنه أن يأجج الوضع أكثر‪ ،‬حيث إن تراكم المشكالت قد يؤدي إلى نشوء صراع‬
‫تنظيمي داخلي‪ ،‬وهو األمر الذي يستدعي تدخل الدارة وحل المشكالت بصورة دائمة‪،‬‬
‫ليس بسبب وجود المشكالت وانما بسبب نشوء الصراع؛‬

‫* سنقوم بسرد أهم النتائج السلبية وااليجابية للصراع التنظيمي بمختلف مستوياته‪ :‬الشخصي‪ ،‬بين األفراد‪ ،‬داخل المجموعة‪ ،‬بين‬
‫المجموعات‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫اكتشاف قدرات وكفاءات األفراد وحتى بعض السمات اإليجابية‪ :‬قد ينجم عن بعض‬ ‫‪-‬‬

‫الصراعات التنظيمية بين األفراد اكتشاف بعض القدرات والكفاءات لدى بعضهم‪ ،‬مثل‬
‫مهارات‪ :‬حل المشكالت‪ ،‬التفاوض‪ ،‬إدارة المواقف‪ ،‬السلوك اليجابي تجاه اآلخرين‪،‬‬
‫وغيرها من انعكاس الكفاءة اليجابي‪ ،‬لذلك تلجأ الكثير من المنظمات إثارة الصراع‬
‫اليجابي التنافسي بين األفراد حتى تكتشف الكفاءات الخفية‪ ،‬والتي يسميها بعضهم‬
‫الحديقة الخفية‪ ،‬كناية عن الكفاءات غير المستغلة*؛‬

‫تطوير األساليب واإلجراءات اإلدارية‪ :‬إن تعرض المنظمة لبعض مظاهر الصراع‬ ‫‪-‬‬

‫التنظيمي دون شك يعطيها فرصة كبيرة لتطوير األساليب والجراءات التنظيمية والدارية‪،‬‬
‫خاصة إذا كانت هذه األخيرة تعمل على إدارة الصراع التنظيمي وفق منهج علمية عملي‪،‬‬
‫فاعتماد الدارة على ما يسمى بـ "محفظة الصراعات" أو الذاكرة التنظيمية لمظاهر‬
‫الصراع‪ ،‬وهي عبارة عن قاعدة معلومات تحوي جميع الممارسات والصراعات وأطرافها‬
‫السابقة‪ ،‬حيث تعتمد عليها فيما بعد في حالة حدوث صراع جديد‪ ،‬ولذلك فمن أبرز‬
‫سمات المنظمات الحديثة المتطورة هي التعلم التنظيمي‪ ،‬فالمنظمة المتعلمة هي التي‬
‫تعمل على إرساء منهج التعلم المستمر في جميع ممارساتها وممارسات أفرادها‪ ،‬وفق‬
‫ٍ‬
‫نظام يوظف عملية التغذية الراجعة توظيفا سليما؛‬

‫تحسين األداء‪ :‬كما أشرنا إلى ذلك سابقا‪ ،‬تتعمد بعض الدارات إثارة الصراع التنظيمي‬ ‫‪-‬‬

‫بين األفراد من أجل تشجيع التنافس اليجابي بينهم‪ ،‬وذلك ربطا بزيادة األداء‪ ،‬حيث أثبت‬
‫الكثير من المفكرين أن روح التنافس بين األفراد في المنظمة من شأنه أن يشجع على‬
‫زيادة األداء والبداع واالبتكار بينهم‪ ،‬خاصة إذا كان ذلك مرتبطا بنظام مكافآت معتبر؛‬
‫ويرتبط األداء بالكثير من المؤشرات الكمية التي تلجأ إليها الدارات لقياس األداء‪ ،‬فنجد‬
‫على سبيل المثال مؤشر االنتاجية بأنواعها (الكلية‪ ،‬العمل‪ ،‬المواد األولية‪،...،‬الخ) التي‬
‫تحسب بقسمة المخرجات الكلية على المدخالت الكلية (التكاليف الكلية)‪ ،‬ومؤشر الفعالية‬
‫والتي تحسب بقسمة المخرجات الفعلية (مجموع المخرجات دون احتساب المعيب منها)‬
‫على قيمة المدخالت الكلية‪ ،‬ومؤشر الفعالية والذي يرتبط بمدى تحقيق األهداف كمية‬
‫كانت أو كيفية؛‬

‫* ما يتم مالحظته على األفراد هو بنفس السياق بالنسبة للمجموعات‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫تحديد االحتياجات الفعلية من الموارد‪ :‬إن من أبرز ما يدعو إلى حدوث الصراع هو قلة‬ ‫‪-‬‬

‫الموارد‪ ،‬حيث يقع التنافس عليها من طرف األطراف المتصارعة‪ ،‬وحدوث ذلك الصراع‬
‫لذلك السبب من شأنه أن يساعد الدارة على الوقوف عن قرب على االحتياجات الحقيقية‬
‫من الموارد‪ ،‬فالصراع يعطي انطباعا عن حجم الموارد الحقيقية التي يحتاجها كل فرد؛‬

‫زيادة مستوى أداء ِفرق العمل‪ :‬حيث أثبتت الدراسات التي قام بها كل من ( ‪Peterson‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ )and Simons‬في سنة ‪ ،0111‬أن صراع المهام* من شأنه أن يؤدي إلى رفع األداء‬
‫الجماعي ألعضاء فرق العمل وزيادة قدرتهم على اتخاذ الق اررات الجيدة‪ ،‬حيث أن‬
‫يحسن من قدرات اتخاذ القرار لديهم؛ ليس‬
‫اختالف وجهات النظر واآلراء من شأنه أن ّ‬
‫ذلك فحسب‪ ،‬بل حتى إلى زيادة مستويات البداع واالبتكار ومشاركة المعارف فيما‬
‫بينهم‪ ،‬ولكن الباحثين اشترطوا توفر أعضاء الفريق أو المجموعة على سمات االنفتاح‪،‬‬
‫السالمة النفسية‪ ،‬والثقة فيما بينهم‪ ،‬واال فإن العكس بالطبع سيحدث‪.‬‬

‫‪ .2.7‬اآلثار السلبية‪:‬‬

‫انخفاض مستويات الصحة النفسية (القلق واألمراض الجسدية والنفسية)‪ :‬إن العمل في‬ ‫‪-‬‬

‫بيئة تتسم بتراكم الصراعات السلبية الهدامة من شأنه أن يحدث مشكالت على مستوى‬
‫الصحة النفسية والجسدية لألفراد‪ ،‬خاصة أولئك الذين يتعرضون مباشرة إلى مواقف‬
‫الصراع‪ ،‬إما أطرافا ضمن دائرة الصراع‪ ،‬واما خارجها (بصورة غير مباشرة)‪ ،‬فقد أثبتت‬
‫العديد من الدراسات أن الصراع المتراكم داخل العمل بين األفراد من شأنه أن يتسبب في‬
‫عدة مشاكل جسدية ونفسية‪ ،‬منها‪ :‬ارتفاع ضغط الدم‪ ،‬زيادة إمكانية االصابة بقرحة‬
‫المعدة (نتيجة ارتفاع حمض الهيدروكلوريك)‪ ،‬األزمات التنفسية‪ ،‬الصداع‪ ،...،‬الخ؛‬
‫وتحذر منظمة الصحة العالمية إلى أن تدهور الصحة النفسية للعاملين من شأنه أن يزيد‬
‫من حوادث العمل داخل المنظمات‪ ،‬زيادة معدالت التغيب عن العمل‪ ،‬ارتفاع معدالت‬
‫االحتراق النفسي‪ ،‬ضغوط العمل‪ ،‬األزمات القلبية‪ ،‬اضطرابات النوم‪ ،‬آالم الظهر والرقبة‪،‬‬
‫انخفاض أداء نظام المناعة‪ ،...،‬الخ؛‬

‫* تم ذكره في أنواع الصراع داخل المجموعات‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫تعطل العمل وانسداد التنسيق الجماعي‪ :‬ويالحظ ذلك على وجه الخصوص داخل‬ ‫‪-‬‬

‫المجموعات وبين المجموعات‪ ،‬حيث يساهم الصراع التنظيمي في حدوث انسداد للعمل‬
‫وتعطل لمسار العالقات بين أطراف الصراع‪ ،‬إما بين المجموعات‪ ،‬أو حتى داخل‬
‫المجموعة الواحدة‪ ،‬فحالة عدم االتفاق على طريقة عمل موحدة‪ ،‬أو هدف معين‪ ،‬أو موارد‬
‫محددة بين رئيسي وحدتين تنظيميتين من شأنه أن يؤثر سلبا على تدفق العمل بينهما‪،‬‬
‫وبالتالي االنسداد في سلسلة العالقات والعمل؛‬

‫ضعف قنوات االتصال بين األطراف‪ :‬يعتبر االتصال بنوعيه الرسمي وغير الرسمي بمثابة‬ ‫‪-‬‬

‫الشريان الذي يغذي جميع الوحدات واألطراف داخل المنظمات‪ ،‬فالصراع التنظيمي مهما‬
‫كان مستواه قد يؤثر سلبا على طبيعة االتصاالت بين أطراف الصراع‪ ،‬حيث تتسم‬
‫العالقات بالتوتر واالحتقان‪ ،‬وبالتالي خلق مشكالت اتصال تجعل من المعلومات المنتقلة‬
‫بين تلك األطراف تتميز بعدم الدقة‪ ،‬عدم وصولها في الوقت المناسب‪ ،‬وعدم مالئمتها‪،‬‬
‫مما يؤثر سلبا على ما ينجر من خاللها من ق اررات واجراءات وتدابير تنظيمية؛‬

‫انخفاض مستوى الرضا الوظيفي‪ :‬يعتبر الرضا الوظيفي شعو ار يشعر به األفراد تجاه كل‬ ‫‪-‬‬

‫من‪ :‬األجر‪ ،‬الزمالء وعالقات العمل‪ ،‬الدارة أو الشراف‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬ويعتبر الصراع‬
‫التنظيمي منضويا تحت متغير ظروف العمل‪ ،‬فإذا كان الصراع التنظيمي غير متحكم‬
‫فيه من طرف الدارة‪ ،‬فإنه حتما سيشيع جوا من عدم التفاهم وعدم االتفاق بين األفراد‪،‬‬
‫وبالتالي العمل في بيئة سلبية غير مناسبة‪ ،‬تؤثر سلبا على مستويات الرضا الوظيفي في‬
‫ُبعد ظروف العمل‪ ،‬وقد يمتد ذلك إلى المستويات العامة للرضا الوظيفي ككل‪ ،‬كما‬
‫أشارت دراسات كل من (‪)Jehn and Mannix, 2001; Janessen et al, 1999‬‬
‫إلى أن صراع العالقات* له دور كبير في انخفاض مستويات الرضا الوظيفي والثقة تجاه‬
‫فريق العمل وكذلك جودة الق اررات المتخذة؛‬

‫انخفاض مستوى األداء واالنتاجية لألفراد‪ :‬حيث يتحول الصراع البناء مع زيادة حدته‬ ‫‪-‬‬

‫إلى صراع هدام‪ ،‬إذ أن عدم التحكم في مستوى الصراع اليجابي الذي يرفع من أداء‬
‫األفراد وانتاجيتهم سيؤثر سلبا على ذلك إذا زاد عن حده‪ ،‬ولذلك يشدد المختصون على‬

‫* نوع من أنواع الصراع داخل المجموعات‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫إيالء عناية تامة بدرجة الصراع المتعمد من طرف الدارة لرفع األداء‪ ،‬حيث يتطلب ذلك‬
‫حذ ار شديدا في التعامل معه‪ ،‬فزيادة حالة التنافس وعدم االتفاق قد تؤدي إلى نتائج‬
‫سلبية‪ ،‬ليس على مستوى األداء واالنتاجية فحسب‪ ،‬بل حتى على مستوى الفعالية‬
‫والفاعلية كذلك؛‬

‫انخفاض معدالت االبداع واالبتكار‪ :‬إ‬

‫فوفق الدراسات التي قام بها كل من ( ‪Carnevale‬‬ ‫‪-‬‬

‫تبين أن بيئة العمل التي ال تحتوي على الصراع‬

‫‪ )and Probst‬في عام ‪ّ ،8551‬‬
‫تميز أفرادها بمرونة في تفكيرهم وابداعا أكبر في حل المشكالت‪ ،‬فالصراع‬
‫التنظيمي ّ‬
‫التنظيمي من وجهة نظرهما يساهم مباشرة في تشويش الحالة الذهنية للعاملين‪ ،‬وبالتالي‬
‫فعوض أن يتجه العاملون إلى هاته‬ ‫تقليص القدرات الذهنية في االبداع وحل المشكالت‪ ،‬إ‬
‫الممارسات‪ ،‬نجدهم يوظفون قدراتهم العقلية في كيفية السيطرة على الطرف اآلخر‪،‬‬
‫وتوظيف الجهود في التغلب على أطراف الصراع األخرى والسيطرة على الموقف؛‬

‫‪ .8‬النماذج المعتمدة في الصراعات (أساليب التعامل مع الصراع)‪:‬‬

‫إن أغلب المراجع والمصادر التي تناولت مفاهيم الصراعات التنظيمية لم تتطرق في عرضها لنماذج‬
‫أو حاالت تعامل األفراد مع الصراع إال في حالة الصراع بين األفراد*‪ ،‬حيث تتجلى تلك األساليب‬
‫بصورة أوضح في هذه الحالة‪ ،‬غير أنه يمكن مالحظة بعضها –األساليب‪ -‬في الصراع داخل‬
‫المجموعة والصراع بين المجموعات بدرجة أقل‪ ،‬ألن الديناميكية تختلف حسب الحالة‪.‬‬

‫وفيما يلي عرض ألهم تلك األساليب أو النماذج لتعامل األفراد مع حاالت الصراع‪ ،‬واستعراض‬
‫لمختلف المواقف التي يتبنونها في هذه الحالة‪.‬‬

‫يعتبإُر "رحيم" (‪ )Rahim‬أن نماذج الصراع تتجلى في خمسة أنواع‪ ،‬تبدأ من النموذج الثنائي إلى غاية‬
‫الخماسي‪ ،‬فهناك من المفكرين والمنظرين من صاغ أسلوبين فقط في تعامل األفراد في حاالت‬

‫* هناك بعض الكتب تناولت أساليب إدارة الصراع داخل الفرد‪ ،‬حيث تم إيجازها في‪:‬‬
‫‪ -‬الوسائل اإليجابية‪ :‬وتتلخص في أسلوبين وهما‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب السمو‪ :‬حيث يقوم الفرد بتغيير دوافعه السلبية إلى أخرى إيجابية‪ ،‬كأن ينعكس ذلك الصراع الداخلي على زيادة‬
‫اإلنتاجية أو األداء؛‬
‫‪ ‬أسلوب التعويض‪ :‬حيث يحاول الفرد تعويض النقص الذي يعانيه في قدراته ومهاراته من مجال إلى مجال آخر تماماً‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل السلبية‪ :‬وتتلخص بدورها في التالي‪:‬‬
‫‪ ‬االنسحاب‪ :‬وذلك بتجنب جميع أنواع الصراع ومحاولة النأي بالنفس عن الخوض في هذه الصراعات على االطالق؛‬
‫‪ ‬التبرير‪ :‬وذلك بإعطاء تبريرات مقبولة اجتماعيا ً من أجل تبرير حالته الداخلية واالستسالم لها؛‬
‫‪ ‬اإلسقاط‪ :‬وذلك بإلقاء اللوم على اآلخرين‪ ،‬وعدم تحمل المسؤولية‪ ،‬وتحميل اآلخرين مسؤولية ما يعانيه من صراع‬
‫داخلي‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫الصراع‪ ،‬وهناك من لخصها في ثالثة أساليب‪ ،‬وهناك في أربع‪ ،‬وآخرون في خمس‪ ،‬وسنلخصها في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪)3‬‬

‫مختلف أساليب ونماذج تعامل األفراد مع الصراع التنظيمي‬

‫الخامس‬ ‫الرابع‬ ‫الثالث‬ ‫الثاني‬ ‫األول‬ ‫نموذج‪ /‬أسلوب‬

‫األسلوبان‬
‫‪-----‬‬ ‫التنافس‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫التعاون‬

‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫التجنب‬ ‫‪-----‬‬ ‫المبادرة‬

‫‪ 3‬أساليب‬
‫‪-----‬‬ ‫التحكم أو الهيمنة‬ ‫‪-----‬‬ ‫عدم المواجهة‬ ‫التوجه نحو الحل‬
‫(التكامل)‬

‫‪-----‬‬ ‫اإلجبار‬ ‫‪-----‬‬ ‫التهدئة‬ ‫المواجهة‬

‫‪-----‬‬ ‫العنف اللفظي‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬ ‫التفكير المنطقي‬

‫والعدوانية‬

‫الحل الوسط‬ ‫الهجوم‬ ‫التجنب‬ ‫‪-----‬‬ ‫‪-----‬‬

‫)‬
‫‪ 4‬أساليب‬
‫‪-----‬‬ ‫المنافسة‬ ‫عدم التجاوب‬ ‫الخضوع‬ ‫حل المشكلة‬

‫‪-----‬‬ ‫المبادرة‬ ‫االنسحاب‬ ‫اإلذعان‬ ‫حل المشكلة‬

‫‪ 5‬أساليب‬
‫الحل الوسط‬ ‫الهيمنة‬ ‫التجنب‬ ‫اإللغاء‬ ‫التكامل‬

‫الحل الوسط‬ ‫اإلجبار‬ ‫التجنب‬ ‫التهدئة‬ ‫المواجهة‬

‫الحل الوسط‬ ‫المنافسة‬ ‫التجنب‬ ‫االستيعاب‬ ‫التعاون‬

‫الحل الوسط‬ ‫الهيمنة‬ ‫التجنب‬ ‫التساهل‬ ‫التكامل‬

‫)‪Source: (Rahim, 2001‬‬

‫‪24‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫يشير الجدول (‪ )1‬أعاله إلى أن هناك عدة توجهات قامت بتفسير تعامل األفراد مع حاالت الصراع‬
‫في عدة أساليب‪ ،‬وفيما يلي شرح لكل أسلوب‪:‬‬

‫‪ .1.8‬األسلوب الثنائي‪:‬‬

‫ويعتبر (‪ )Deutsch‬عالم النفس االجتماعي األمريكي في سنة (‪ )8595‬أول من صاغ تفسي ار‬
‫لكيفية تصرف األفراد مع حاالت الصراع االجتماعي‪ ،‬حيث صاغ األسلوب الثنائي المتضاد‬
‫(تعاون‪ ،‬تنافس)‪ ،‬وامتد استخدام هذا النموذج من طرف "دوتش وزمالئه" إلى غاية سنوات‬
‫التسعينات من القرن الماضي‪ ،‬ويعتبر هذا األسلوب مطابقا تماما لنظرية اللعبة أو ما يعرف‬
‫بالمجموع الصفري (أو المجموع الصفري السالب)‪ ،‬حيث ينتج عن حالة الصراع إما تعاون أو‬
‫تنافس (طرف رابح وآخر خاسر)‪ ،‬بمعنى أن ما يربحه الطرف األول في الصراع يعادل تماما ما‬
‫سيخسره الطرف الثاني‪ ،‬أما (‪ ،)Kundson, Sommers & Golding‬فقد قدموا أنموذجا ثنائيا‬
‫أيضا في سنة ‪ 8511‬غير أنه لم يلقى الشهرة واالنتشار‪ ،‬حيث قدموا أسلوب "المبادرة والتجنب"‬
‫في تفسير حاالت التعامل مع الصراع بين األفراد‪ .‬ويعتبر هذا األسلوب الثنائي بصورة عامة أن‬
‫العالقات التعاونية (أسلوب التعاون) هي أكثر فعالية في إدارة الصراع من العالقات التنافسية‪.‬‬

‫‪ .2.8‬األسلوب الثالثي‪:‬‬

‫اختلفت النماذج في هذا المجال الثالثي ألساليب الصراع‪ ،‬نتيجة اختالف الدراسات التي قام بها‬
‫أصحاب النماذج المبينة في الجدول أعاله‪ ،‬وذلك االختالف يرجع إلى طبيعة الدراسات ومراجعة‬
‫األدبيات إضافة إلى استخدام طريقة تحليل العوامل التي نتج عنها ذلك االختالف‪ ،‬فلم يختلف كثي ار‬
‫كل من (‪ )Putnam & Wilson; Lawrance & Lorsch; Billingham & Sacks‬في تحديد‬
‫األساليب الثالثة للتعامل األفراد مع الصراع بين األفراد‪ ،‬حيث كانت جلها تصب في التعاون‪ ،‬عدم‬
‫المواجهة والسيطرة أو المنافسة‪ ،‬غير أن (‪ )Rands, Levinger, & Mellinger‬حددوا أساليب‬
‫تختلف عن السابق‪ ،‬حيث احتوى أنموذجهم على أسلوب‪ :‬التجنب‪ ،‬الهجوم والحل الوسط‪ ،‬وللعلم بأن‬
‫اء من طرف المنظرين والمفكرين أو من طرف‬
‫النموذج الثالثي لم يلقى الكثير من االهتمام سو ٌ‬
‫المنظمات في اعتماده في تفسير تعامل األفراد مع الصراع‪ ،‬إضافة إلى أنه لم يتطور مع الزمن‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ .3.8‬األسلوب الرباعي‪:‬‬

‫قدم (‪ )Pruit‬أنموذجه الرباعي المعتمد على الدراسات التجريبية‪ ،‬حيث وألول مرة أصبح نموذج تفسير‬
‫حكم ُببعدين‪ ،‬األول يعنى بدرجة االهتمام بالذات(‪، )Concern for self‬‬
‫أساليب الصراع بين األفراد ُي ُ‬
‫والثاني بدرجة االهتمام باآلخرين(‪ ،)Concern for others‬حيث احتوى على األساليب األربعة‬
‫التالية‪ :‬حل المشكلة (التعاون) (منطق رابح‪/‬رابح)‪ ،‬الخضوع (منطق خاسر‪/‬رابح)‪ ،‬عدم التجاوب‬
‫(خاسر‪/‬خاسر)‪ ،‬المنافسة (رابح‪/‬خاسر)‪ ،‬وكغيره من النماذج األخرى‪ ،‬لم يعترف هذا النموذج بوجود‬
‫حل وسط بين أطراف الصراع‪ .‬وقد أثبتت تجارب هذا النموذج بأن أسلوب حل المشكلة هو األنسب‬
‫واألحسن لدارة الصراع بفعالية‪ ،‬غير أنه لم يثبت أي نتائج ميدانية بخصوص تأثير لألساليب األربعة‬
‫على األداء التنظيمي أو االنتاجية‪.‬‬

‫‪ .4.8‬األسلوب الخماسي‪:‬‬

‫تعتبر المفكرة (‪ )Marry Follet‬أول من صمم هذا النموذج في سنة ‪ ،8501‬حيث أبرزت في بادئ‬
‫األمر األساليب األساسية للتعامل مع الصراع وهي‪ :‬التعاون‪ ،‬السيطرة والحل الوسط كباقي النماذج‬
‫األخرى‪ ،‬ثم األساليب الثانوية األخرى وهي‪ :‬اللغاء (التنازل) والتجنب‪ ،‬وفيما بعد حدد كل من‬
‫(‪ )Blake & Mouton‬في ‪ 8519‬أنموذجهما الخماسي الذي يضم‪ :‬المواجهة‪ ،‬التهدئة‪ ،‬التجنب‪،‬‬
‫الجبار والحل الوسط‪ ،‬وكل ذلك بناء على سلوك المدير (االهتمام بالنتاج والعمل‪ ،‬واالهتمام‬
‫باآلخرين)‪ .‬وقد بنى (‪ )Thomas‬أنموذجه على النموذج السابق لـ "بالك وموتون"‪ ،‬حيث وضع‬
‫ُبعدين أساسيين في تحديد األساليب‪ ،‬وهما‪ :‬الحزم (‪ )Assertiveness‬والذي يعني محاولة إرضاء‬
‫اآلخرين على حساب الذات‪ ،‬والتعاون (‪ )Cooperativeness‬ويعني محاولة إرضاء الذات على‬
‫حساب اآلخرين‪ .‬أما (‪ )Rahim‬فقد قدم أنموذجه بناء على ُبعدي االهتمام بالذات ( ‪Concern for‬‬
‫‪ )self‬والذي يعني إلى أي درجة (مرتفعة أو منخفضة) يحاول الفرد إرضاء ذاته على حساب‬
‫اآلخرين‪ ،‬واالهتمام باآلخرين (‪ )Concern for others‬الذي يعني إلى أي درجة (مرتفعة أو‬
‫البعدين السابقين يتشكل لدينا‬
‫منخفضة) يحاول الفرد إرضاء اآلخرين على حساب ذاته‪ ،‬وبإدماج ُ‬
‫النموذج الخماسي للتعامل مع الصراع بين األفراد‪ ،‬والذي يمكن تلخيصه في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫االهتمام بالذات‬
‫مرتفع‬ ‫منخفض‬

‫التعاون‬
‫مرتفع‬

‫‪Integrating‬‬ ‫التنازل‬ ‫‪Obliging‬‬

‫االهتمام باآلخرين‬

‫‪Compromising‬‬

‫الحل الوسط‬

‫السيطرة‬ ‫‪Dominating‬‬ ‫التجنب‬ ‫‪Avoiding‬‬

‫منخفض‬

‫الشكل (‪)3‬‬
‫األنموذج الخماسي ألساليب إدارة الصراع التنظيمي‬

‫)‪Source: (Rahim, 2001‬‬

‫سنحاول فيما يلي شرح األنموذج الخماسي الموضح في الشكل السابق‪:‬‬

‫أسلوب التعاون (‪ :)Integrating‬ويعرف هذا األسلوب أيضا بأسلوب حل المشكالت‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ويتميز بدرجة مرتفعة من االهتمام باآلخرين وبالذات على نحو سو ٍ‬

‫اء‪ ،‬ويتضمن هذا األسلوب‬
‫تعاونا بين جميع أطراف الصراع ويكون قائما على االنفتاح وتبادل المعلومات‪ ،‬إضافة إلى‬
‫اختبار الفروقات بين األطراف للوصول إلى حلول ترضي الجميع‪ ،‬ويشترط كخطوة أولى‬
‫للوصول إلى هذا األسلوب أن يقوم كل طرف بوضع جميع أوراقه على الطاولة وعدم إخفاء‬
‫أي شيء‪ ،‬والتعامل األطراف األخرى بشفافية ووضوح‪ ،‬وقد أضاف (‪ )Prein‬بأن لهذا‬
‫األسلوب عنصرين مختلفين‪ ،‬المواجهة وحل المشكالت‪ ،‬حيث تكون المواجهة بالتطرق إلى‬
‫الموقف الذي يدور حوله الصراع وعدم تجاهله أو تجنبه‪ ،‬مع عرضه على الطاولة في‬
‫مواجهة الطرف اآلخر وفتح قنوات االتصال وتوضيح الغموض وتحليل أسباب ومصادر‬

‫‪27‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫الصراع‪ ،‬أما حل المشكالت فتكون بتحديد وتعريف المشكلة الحقيقية والحلول لها‪ ،‬وذلك بغية‬
‫تعظيم رضا جميع األطراف‪ .‬وتتسم المعادلة في هذا األسلوب بمنطق رابح‪ /‬رابح‪ ،‬أي جميع‬
‫األطراف رابحة في الموقف؛‬

‫أسلوب التنازل (‪ :)Obliging‬يكون هذا األسلوب بدرجة منخفضة من االهتمام بالذات‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ودرجة مرتفعة باالهتمام باآلخرين‪ ،‬وفق منطق خاسر‪ /‬رابح‪ ،‬ويعرف أيضا بأسلوب التضحية‬
‫ٍ‬
‫أشكال منها‪:‬‬ ‫بالمصالح الشخصية لصالح مصالح األطراف األخرى‪ ،‬كما قد يحمل عدة‬
‫ال يثار والتضحية‪ ،‬ومنها الذعان والطاعة للطرف اآلخر‪ ،‬أو حتى يلعب الفرد هنا دور‬
‫"ممتص الصراع" (‪ )conflict Absorber‬حيث يوجد هذا النوع من األشخاص في أولئك‬
‫الذين يتميزون بنمط شخصية ضعيفة أو الذين يخافون من السلوك العدواني من األطراف‬
‫األخرى‪ ،‬أو قد نجده لدى األشخاص الذين يتمتعون بسلوك مطاوع إيجابي إيثاري تجاه‬
‫اآلخرين؛‬

‫أسلوب السيطرة(‪ : )Dominating‬يشير هذا األسلوب إلى درجة عالية من االهتمام‬ ‫‪‬‬

‫بالذات‪ ،‬ومنخفضة من االهتمام باآلخرين‪ ،‬ويعرف أيضا بأسلوب المنافسة في بعض‬

‫األحيان‪ ،‬وذلك وفق منطق رابح ‪ /‬خاسر‪ ،‬ويتميز هذا الصراع بتوجه أحد أطراف الصراع إلى‬
‫محاولة منافسة الطرف أو األطراف األخرى لكسب الموقف لصالحه على حساب اآلخرين‬
‫ومصالحهم واهتماماتهم وأهدافهم‪ ،‬وقد نجد هذا النوع من األفراد المسيطرين يستخدمون‬
‫السلطات والقوة الرسمية الممنوحة لهم لخضاع اآلخرين لشروطهم‪ ،‬وعند غياب السلطة‬
‫الرسمية قد يلجؤون إلى أسلوب الخداع‪ ،‬المكر لجلب وكسب الرؤساء والمشرفين لصالحهم‬
‫ولو على حساب زمالئهم المتورطين في الصراع معهم؛‬

‫أسلوب التجنب(‪ : )Avoiding‬يشير هذا األسلوب إلى درجة منخفضة في كل من االهتمام‬ ‫‪‬‬

‫بالذات واآلخرين على حد سو ٍ‬

‫اء‪ ،‬ويعرف أيضا بأسلوب اللغاء (‪ ،)Suppression‬ويرتبط‬
‫أيضا بعملية االنسحاب والتهرب من الموقف وتحمل المسؤولية‪ ،‬وفق منطق خاسر ‪ /‬خاسر‬
‫(ال أرى‪ ،‬ال أتكلم‪ ،‬ال أسمع)‪ ،‬ويعني في كثير من األحيان تأجيل معالجة موقف الصراع إلى‬
‫وقت الحق‪ ،‬وفي حاالت إنكار األزمة أو موقف الصراع من طرف المشرف أو المدير‪ ،‬وذلك‬
‫يعرف بالتهرب من الموقف أو عدم القدرة على المواجهة على األقل في الوقت الراهن؛‬

‫‪28‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫ويشير هذا األسلوب إلى المناصفة بين‬ ‫أسلوب الحل الوسط(‪: )Compromising‬‬ ‫‪‬‬

‫االهتمام بالذات واآلخرين‪ ،‬بمبدأ األخذ والعطاء‪ ،‬حيث يقدم كل طرف تنازال يصل بهم إلى‬
‫الحل الوسط الذي يرضي الجميع‪ ،‬ويقع هذا األسلوب في وسط الشكل‪ ،‬فاألفراد الذين يتبنون‬
‫أسلوب الحل الوسط‪ ،‬يتقاسمون جميع األساليب السابقة‪ ،‬فنجدهم يتعاونون‪ ،‬ويتنازلون‪،‬‬
‫ويسيطرون ويتجنبون بين المصالح الذاتية ومصالح اآلخرين‪.‬‬

‫يمكننا تلخيص ما سبق وفق نظرية األلعاب‪ ،‬حيث نجد نظرية المجموع اليجابي (المجموع غير‬
‫الصفري) تتجلى في أسلوبي التعاون (رابح‪ /‬رابح) والحل الوسط (ال ربح وال خسارة)‪ ،‬بينما نجد‬
‫باقي األساليب تخضع للمجموع الصفري (أو المجموع السلبي)‪ ،‬وهي على التوالي‪ :‬التنازل‬
‫(خاسر‪/‬رابح)‪ ،‬السيطرة (رابح‪/‬رابح)‪ ،‬التجنب (خاسر‪/‬خاسر)‪.‬‬
‫ما هي الحاالت التي تتناسب مع كل أسلوب؟‬ ‫‪.9‬‬
‫قد يتبادر إلى أذهان البعض ما هي الحاالت التي ينبغي فيها استخدام هذا األسلوب أو ذاك‪ ،‬وفي‬
‫نفس السياق‪ ،‬ما هي الحاالت التي ال ينبغي فيها استخدام هذا األسلوب أو ذاك‪ ،‬وفي حقيقة األمر‬
‫يعتبر قرار اعتماد أسلوب دون آخر في موقف صراع معين من الصعوبة بمكان‪ ،‬حيث ال مكان‬
‫للصدفة أو التجربة والخطأ‪ ،‬بل ينبغي على الدارة أو الفرد إدراك الموقف جيدا‪ ،‬وتحليل أطراف‬
‫الصراع وموضوع الصراع‪ ،‬ومآالته ونتائجه من الضرورة بمكان حتى تستطيع اعتماد أسلوب يؤدي‬
‫نتائج جيدة‪ ،‬ويكون ناجعا وخادما لمصلحة المنظمة ومساعدا في الرفع من األداء التنظيمي‪.‬‬
‫ولذلك قمنا بتلخيص الحاالت التي ينبغي والتي ال ينبغي فيها اعتماد أسلوب من أساليب إدارة‬
‫الصراع‪ ،‬وذلك في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول (‪)4‬‬

‫الحاالت المالئمة وغير المالئمة الستخدام أساليب إدارة الصراع‬

‫الحاالت غير المالئمة (التي ال يحبذ فيها‬ ‫الحاالت المالئمة (التي يحبذ فيها استخدام‬ ‫أسلوب الصراع‬
‫استخدام أسلوب إدارة الصراع)‬ ‫أسلوب إدارة الصراع)‬
‫‪ -‬إذا كانت المشكلة أو الحالة بسيطة‬ ‫‪ -‬المواضيع والحاالت المعقدة‬ ‫التعاون‬
‫‪ -‬ضرورة الحصول على حل فوري للمشكلة‬ ‫‪ -‬حاالت العصف الذهني البتكار األفكار‬ ‫‪Integrating‬‬
‫‪ -‬عدم اهتمام أطراف الصراع بالمخرجات‬ ‫‪ -‬إذا كان هناك متسع من الوقت لحل‬
‫‪ -‬ال يمتلك أطراف الصراع المهارات الالزمة‬ ‫المشكلة‬
‫لحل المشاكل‬ ‫‪ -‬ال يمكن لطرف واحد حل المشكلة‬
‫‪ -‬إذا كانت هناك حاجة لجميع موارد‬

‫‪29‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫األطراف من أجل حل مشاكلهم المشتركة‬

‫‪ -‬الموضوع أو الموقف هام جدا بالنسبة لك‬ ‫‪ -‬إذا كنت تعتقد أنك مخطئ‬ ‫التنازل‬
‫‪ -‬إذا كنت تعتقد أنك محق‬ ‫‪ -‬الموقف هام جدا للطرف اآلخر‬ ‫‪Obliging‬‬
‫‪ -‬إذا كنت تنوي التنازل الحالي من أجل ‪ -‬الطرف اآلخر على خطأ‪ ،‬أو أنه يقوم‬
‫بسلوك غير أخالقي‬ ‫الكسب المستقبلي من الطرف اآلخر‬
‫‪ -‬إذا كنت في موقف ضعف‬
‫‪ -‬الحفاظ على العالقات أهم من الموقف‬
‫‪ -‬موضوع أو موقف معقد‬ ‫‪ -‬الموضوع أو الموقف بسيط‬ ‫السيطرة‬
‫‪ -‬موضوع غير مهم بالنسبة لك‬ ‫‪ -‬الحاجة إلى اتخاذ قرار سريع‬ ‫‪Dominating‬‬
‫‪ -‬إذا كانت هناك ضرورة للسيطرة على ‪ -‬تكافؤ القوى بين األطراف‬
‫‪ -‬عدم ضرورة اتخاذ القرار بسرعة‬ ‫المرؤوسين‬
‫قرار من الطرف اآلخر مكلف ‪ -‬للمرؤوسين كفاءة مرتفعة وجيدة‬ ‫‪ -‬اتخاذ‬
‫بالنسبة إليك‬
‫‪ -‬عدم كفاءة المرؤوس في اتخاذ قرار‬
‫تقني‬
‫‪ -‬موضوع مهم وهام بالنسبة لك‬
‫‪ -‬الموضوع مهم وهام بالنسبة لك‬ ‫‪ -‬الموضوع أو الموقف بسيط‬ ‫التجنب‬
‫‪ -‬إذا كان استمرار الموقف يؤدي إلى ‪ -‬من مسؤولياتك اتخاذ القرار الخاص‬ ‫‪Avoiding‬‬
‫بالموقف‬ ‫خسارة‬
‫األنفاس ‪ -‬عدم رغبة األطراف في تأجيل حل المشكلة‬ ‫استرجاع‬ ‫لفترة‬ ‫ضرورة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬حاجة إلى حل فوري للمشكلة‬ ‫واستجماع القوى‬
‫‪ -‬إذا كان أحد األطراف قويا‬ ‫‪ -‬األهداف والمصالح مشتركة‬ ‫الحل الوسط‬
‫‪ -‬إذا كانت المشكلة معقدة جدا‪ ،‬وتستدعي‬ ‫‪ -‬نفس القوى (تكافؤ القوى)‬ ‫‪Compromising‬‬
‫مقاربة حل المشكالت (أسلوب التعاون)‬ ‫‪ -‬استحالة الوصول إلى إجماع‬
‫‪ -‬عدم نجاح أسلوب التعاون أو السيطرة‬
‫‪ -‬الحاجة إلى حل مؤقت لمشكلة معقدة‬
‫)‪Source: (Rahim, 2001‬‬

‫‪ .11‬مراحل إدارة الصراع‪:‬‬

‫تختلف إدارة الصراع عن أساليب الصراع‪ ،‬فمنهم من يعتقد أن األساليب هي عبارة عن خيارات‬
‫اء كان ذلك الطرف فردا‬
‫يفضلها أطراف الصراع حسب الموقف وحسب درجة االستعداد للمواجهة‪ ،‬سو ٌ‬

‫‪30‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫أو جماعة أو إدارة‪ ،‬ومنهم من يعتقد أن تلك األساليب هي عبارة عن خيارات إدارية تدخل ضمن‬
‫صميم وظائف الدارة‪ ،‬حيث تختار األسلوب األفضل في التعامل مع أطراف الصراع األخرى‪.‬‬

‫ولكن المؤكد هو أن لدارة الصراع منهجية ومراحل يجب اتباعها‪ ،‬حتى تضمن بذلك الدارة العليا‬
‫على وجه الخصوص تحويال لمختلف مظاهر الصراع إلى الصراع الوظيفي البناء ودعم التعلم‬
‫التنظيمي‪ ،‬حتى ولو كان الظاهر فيه سلبيا‪ ،‬ألننا كما قلنا سابقا‪ ،‬بأن المقاربة الحديثة في إدارة‬
‫الصراع تعتبر هذا األخير ظاهرة صحية‪ ،‬يجب خلق الفضاء المالئم لها‪ ،‬حتى تؤثر إيجابا على أداء‬
‫األفراد العاملين‪.‬‬

‫تمر بأربعة مراحل‬

‫وبناء على ذلك‪ ،‬يرى المنظرون في هذا الميدان‪ ،‬أن إدارة الصراع التنظيمي ُّ‬
‫أساسية زمنية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة التشخيص؛‬ ‫‪-‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة التدخل؛‬ ‫‪-‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة الصراع؛‬ ‫‪-‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬مرحلة التعلم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫والشكل التالي يلخص تلك المراحل‪:‬‬

‫الشكل (‪)4‬‬
‫مراحل إدارة الصراع التنظيمي‬
‫التشخيص‬ ‫التدخل‬ ‫الصراع‬ ‫التعلم‬

‫القياس‬ ‫العملياتي‬ ‫حجم الصراع‬ ‫الفردي‬

‫أساليب‬ ‫الجماعي‬
‫التحليل‬ ‫الهيكلي‬ ‫الصراع‬ ‫التنظيمي‬

‫التغذية الراجعة‬

‫)‪Source: (Rahim, 2001‬‬

‫نظام ٍ‬
‫قائم على مجموعة من‬ ‫من خالل الشكل أعاله يتبين أن إدارة الصراع التنظيمي تأخذ شكل ٍ‬

‫الشروط‪ ،‬أال وهي‪ :‬نظام عبارة عن تفاعل لمجموعة من األنظمة الفرعية فيما بينها‪ ،‬له مدخالت‬
‫ومخرجات وعملية معالجة‪ ،‬له هدف محدد وواضح‪ ،‬يتضمن تغذية راجعة تقتضي تصحيح األخطاء‬

‫‪31‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫وتقليص االنحرافات‪ .‬وكل هذه الشروط تتوفر في إدارة الصراع التنظيمي‪ ،‬والتي هي عبارة عن‬
‫منهجية كرونولوجية تبدأ بعملية التشخيص ثم التدخل بنوعيه العملياتي والهيكلي‪ ،‬ثم تحديد حجم‬
‫الصراع وأساليبه‪ ،‬ومن ثم االستفادة من تلك العمليات السابقة في دعم عملية التعلم بمستوياتها‬
‫الثالثة‪ ،‬وطبعا التغذية الراجعة من أجل تصحيح األخطاء وتصويب االنحرافات ودعم السلوكيات‬
‫والممارسات اليجابية‪.‬‬

‫‪ .1.11‬مرحلة التشخيص (‪:)Diagnosis‬‬

‫تقتضي هذه المرحلة تشخيص الصراع وذلك من خالل اعتماد منهجية حل المشكالت أو باألحرى‬
‫االحساس بالمشكلة (‪ ،)Problem Sensing‬وتسمى كذلك تشكيل المشكلة ( ‪Problem‬‬
‫‪ ،)Formulation‬ربما اتسم مجال إدارة األعمال بإيجاد وتطوير عدة حلول للمشكالت الكثيرة‪ ،‬ولكنه‬
‫أهمل إلى حد كبير تطوير ما يسمى بـ "إدراك المشكلة" (‪.)Problem Recognition‬‬

‫البحث عن المشكلة أو إدراك المشكلة يقتضي تشخيص المشكلة جيدا‪ ،‬فإذا كان ذلك التشخيص‬
‫في المس توى المطلوب كانت النتائج إيجابية‪ ،‬أما إذا كان ذلك ال يتسم بالدقة وال بالتحليل فإن ذلك‬
‫سيؤثر سلبا على النتائج المرجوة‪.‬‬

‫وتنطوي عملية تشخيص مشكلة الصراع على جملة من العمليات‪ ،‬أهمها‪ :‬القياس والتحليل‪.‬‬

‫القياس‪ :‬تتطلب عملية التشخيص قياس التالي‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫حجم الصراع على المستوى الفردي‪ ،‬بين األفراد‪ ،‬داخل المجموعة‪ ،‬بين‬ ‫‪‬‬

‫المجموعات؛‬

‫األساليب المعتمدة في الصراعات الشخصية‪ ،‬بين األفراد‪ ،‬داخل المجموعة‪ ،‬بين‬ ‫‪‬‬

‫المجموعات؛‬

‫مصادر الصراع؛‬ ‫‪‬‬

‫التعلم الفردي‪ ،‬الجماعي‪ ،‬والتنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المجمعة أعاله‪ ،‬يجب أن تحتوي على‪:‬‬

‫ّ‬ ‫التحليل‪ :‬أما تحليل البيانات‬ ‫‪-‬‬

‫‪32‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫حجم الصراع وأسلوبه مبوبا حسب المصالح‪ ،‬الوحدات والدوائر‪ ،‬ومدى اختالفها‬ ‫‪‬‬

‫عن المعايير الخاصة بالصراع (وطنية أو دولية)؛‬

‫العالقة بين حجم الصراع وأسلوب الصراع مع مصادره؛‬ ‫‪‬‬

‫العالقة بين حجم الصراع وأسلوب الصراع مع التعلم التنظيمي والفعالية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يشير الكثير من المفكرين إلى أن مرحلة التحليل تحتاج إلى عقد اجتماعات بين المديرين المسؤولين‬
‫عن إدارة الصراع والتي غالبا ما تكون في الدارة العليا‪ ،‬ويمكن االستعانة ببعض الخبراء في مجال‬
‫إدارة الصراع من أجل تشخيص وتعريف المشكلة والوقوف أكثر على بعض خصائصها‪ ،‬حيث تمكن‬
‫هذه العملية من تحديد المشكلة جيدا وتعريفها بصورة واضحة‪.‬‬

‫طبعا‪ ،‬من أجل قياس حجم الصراع يقترح "رحيم" مقياسا لذلك سماه ‪ ROCI-1‬وهو مقياس لقياس‬
‫حجم الصراع على المستوى الفردي‪ ،‬الجماعي وبين المجموعات‪ ،‬واألساليب الخمسة بين األفراد والتي‬
‫ينتهجونها في حاالت الصراع‪ ،‬ويقاس هذا المقياس بخيارات "ليكرت الخماسي"‪ ،‬وكلما كانت المعدالت‬
‫مرتفعة كلما د ّل على حجم كبير للصراع‪.‬‬

‫أما مقياس ‪ ،ROCI-2‬فهو مقياس لقياس أساليب‪ :‬التعاون‪ ،‬التجنب‪ ،‬السيطرة‪ ،‬التنازل والحل الوسط؛‬
‫ومن خالل ذلك أشارت العديد من الدراسات إلى أن األساليب التعاونية على غرار أسلوب التعاون‪،‬‬
‫التنازل‪ ،‬الحل الوسط لها عالقة إيجابية مع المخرجات اليجابية للسلوكيات‪ ،‬بينما سجلت األساليب‬
‫غير التعاونية مثل‪ :‬السيطرة والتجنب عالقات ارتباطية سلبية مع مخرجات العمل‪.‬‬

‫وتشير الدراسات أيضا إلى أنه إضافة إلى المقياسين السابقين‪ ،‬هناك بعض المقاييس األخرى التي‬
‫طوره سنة‬
‫تهتم بقياس الصراعات الموضوعية والعاطفية أيضا‪ ،‬على غرار مقياس (‪ )Jehn‬الذي ّ‬
‫‪ 8559‬لقياس الصراع الموضوعي والعاطفي على مستوى داخل المجموعة‪ ،‬ولكن لألسف ال تتوفر‬
‫المعلومات حاليا عن بنود هذا المقياس‪.‬‬

‫تجدر الشارة إلى أنه ال يكفي أبدا االعتماد على االستبيان في قياس الصراع التنظيمي‪ ،‬بل بالعكس‬
‫يجب تدعيم أداة االستبانة بمجموعة من األدوات األخرى‪ ،‬على غرار المقابلة مع األطراف المعنية‬

‫‪33‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫بالصراع‪ ،‬إضافة إلى المالحظة التي تتيح فهما أوسع للصراعات‪ ،‬حتى تتمكن الدارة من اختيار‬
‫طريقة التدخل األفضل‪.‬‬

‫عدة أدوات لتحليل الصراع التنظيمي‪ ،‬والتي ال تستعمل فقط لهذا النوع‪ ،‬بل حتى‬
‫ولإلضافة‪ ،‬هناك ّ‬
‫لتحليل الصراع على مستوى الدول واألقاليم والمنظمات‪ .‬وسنوجزها في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ . 1.1.11‬أدوات تحليل الصراع‪ :‬قبل التطرق إلى إدراج أدوات تحليل الصراع‪ ،‬نود أن نورد تعريفا‬
‫سريعا لعملية تحليل الصراع‪ ،‬فيقصد بهذه األخيرة عملية (أسلوب) تطبيقية الختبار وفهم حقيقة‬
‫ويعرف أيضا‬
‫الصراع حتى تتمكن الدارة من تطوير استراتيجية التعامل معه وتخطيط األفعال تجاهه؛ ّ‬
‫بأنه‪" :‬دراسة نظامية للشكل‪ ،‬األسباب‪ ،‬الفاعلون وديناميكية الصراع"‪.‬‬

‫وفيما يلي بعض أدوات تحليل الصراع المشهورة‪:‬‬

‫أ‪ .‬أداة مراحل الصراع (‪:)Stages of Conflict‬‬

‫تعبر هذه األداة عن تحليل الصراع من خالل تحديد مراحله ودراسة كل مرحة على حدى‪ ،‬وذلك بغية‬
‫معرفة المرحلة التي يمر بها الصراع‪ ،‬حيث لكل مرحلة حيثيات وأحداث وتعقيدات تختلف عن‬
‫المراحل األخرى‪ ،‬فمعرفة مرحلة الصراع تعتبر من األهمية بمكان‪ ،‬حيث تساعد محلل الصراع في‬
‫التعرف عن قرب على أبرز مفاتيح ذلك الصراع‪.‬‬

‫يعتبر الصراع التنظيمي عملية ديناميكية تتداخل فيها العديد من المتغيرات واألفراد والمواقف‪ ،‬فعملية‬
‫فهم الصراع في ظل تلك المواقف المعقدة والمختلفة تستدعي البحث عن المرحلة التي يمر بها‬
‫صنف الكثير من الباحثين مراحل الصراع في جملة من المراحل‪ ،‬غير‬
‫الصراع‪ ،‬وعلى هذا األساس ّ‬
‫أنهم اختلفوا في ذلك التصنيف‪ ،‬فمنهم من يرى بأن مراحل الصراع ال تتعدى بمجملها ثالثة مراحل‪:‬‬
‫ما قبل الصراع‪ ،‬أثناء الصراع‪ ،‬بعد الصراع؛ وهناك من حددها بخمسة مراحل‪ ،‬غير أن المشهور لدى‬
‫المنظرين والباحثين في هذا المجال‪ ،‬توافقوا على تحديد مراحل الصراع بخمسة مراحل‪ ،‬من بينهم‬
‫"بوندي"‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة الصراع الضمني‪ :‬تتميز هذه المرحلة بوجود مسببات الصراع التنظيمي‪ ،‬حيث تنتظر هذه‬
‫المسببات الوقت المالئم والظروف المناسبة لبداية ظهوره‪ ،‬والصراع في هذه المرحلة غير واضح‪ ،‬بل‬

‫‪34‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫وحتى غير مدرك أصال من طرف أطراف الصراع المستقبلي‪ ،‬فنجد مثال أن هناك طرائق في عملية‬
‫الترقية إلى رتب أعلى بين موظفين من نفس الفئة غير واضحة وضبابية‪ ،‬حيث الجراءات التنظيمية‬
‫التي تنظم عملية الترقية تتميز بعدم الشفافية‪ ،‬ففي هذه الحالة نقول إن الصراع ضمني ألنه يتوفر‬
‫على أسباب إدراكه بمجرد ظهوره إلى الواقع؛ فإذا كانت عملية الترقية لفئة معينة من األفراد تتميز‬
‫بالغموض وعدم الشفافية فإن هذه العملية حتما ستشكل المهد الذي يؤسس لظهور بوادر صراع‬
‫تنظيمي مستقبال؛‬

‫‪ -‬مرحلة الصراع المدرك أو المالحظة (ما قبل الصراع)‪ :‬في هذه المرحلة تتم عملية إدراك الصراع‬
‫وعدم االتفاق بين األفراد أو الجماعات بعضهم لبعض‪ ،‬وهنا نود أن نشير إلى الدور الكبير الذي‬
‫يؤديه نظام االتصال في نقل المعلومات بين مختلف األطراف‪ ،‬حيث تصنع تلك المعلومات الحالة‬
‫الدراكي ة التي يبني عليها األفراد بداية الصدام أو النزاع‪ ،‬ففي هذه المرحلة يدرك كل طرف مدى‬
‫اء في األهداف‪ ،‬القيم‪ ،‬المصالح‪ ،‬وغيرها من أوجه‬
‫التهديد أو التعارض الذي يتبناه الطرف اآلخر سو ٌ‬
‫التناقض وعدم االتفاق اليومية؛ ولعل الكثير من المنظرين ال يرون أن الصراع التنظيمي يعتبر ذا‬
‫وجود إال إذا صار مدركا من طرف أطراف الصراع ذاتهم‪ ،‬فعدم االتفاق في األهداف أو القيم أو‬
‫المصالح ال يعتبر ذا معنى إال إذا صار مدركا؛‬

‫‪ -‬مرحلة الشعور بالصراع‪ :‬هي المرحلة الثالثة من الصراع التنظيمي‪ ،‬حيث وبعد عملية الدراك تبدأ‬
‫أطراف الصراع في تكوين ذلك الحس الشعوري تجاه الطرف أو األطراف األخرى‪ ،‬حيث تتولد لديهم‬
‫مشاعر سلبية في الغالب تجاه الطرف اآلخر‪ ،‬وتكون تلك المشاعر في شكل غضب ونرفزة‪ ،‬قلق‪،‬‬
‫خوف‪ ،‬احتقان‪ ،‬كره‪ ،‬ضغينة‪ ... ،‬إلخ؛‬

‫‪ -‬مرحلة الصراع العلني (المواجهة)‪ :‬تتبلور هذه المرحلة في انتقال الصراع من مجرد شعور‬
‫وأحاسيس إلى سلوكيات‪ ،‬تكون في الغالب سلبية مثل‪ :‬االعتداء اللفظي‪ ،‬الجسدي‪ ،‬التوقف عن العمل‪،‬‬
‫الضراب‪ ،‬االحتجاج‪ ،‬مشاحنات‪ ،‬ال مباالة‪ ،‬الطاعة العمياء لألوامر تعبي ار عن حالة العصيان‪ ،‬وفي‬
‫هذه المرحلة تبدأ أساليب الصراع في التجسيد على الواقع‪ ،‬حيث يتوقف اختيار أسلوب من أساليب‬
‫الصراع على مدى إدراك األفراد لطبيعة ذواتهم من جهة (نقاط القوة والضعف) والى حالة الشحن‬
‫العاطفي (الشعور بالصراع) تجاه األطراف األخرى من الصراع؛‬

‫‪35‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬مرحلة ما بعد الصراع العلني (األزمة)‪ :‬تمثل هذه المرحلة أشد مراحل الصراع بين األفراد أو‬
‫المجموعات‪ ،‬حيث تتأجج فيه السلوكيات والمشاعر بين أطرافه‪ ،‬ولذلك يتوقف انتهاء هذه المرحلة‬
‫على طبيعة التصرف حيال الموقف‪ ،‬فإذا كان موضوع الصراع أساسيا‪ ،‬وال يمكن معالجته فحتما‬
‫سوف يؤثر ذلك سلبيا على المنظمة وتتجه به نحو الهاوية والتفكيك‪ ،‬وذلك في ظل أما إذا كان‬
‫الموضوع غير أساسي‪ ،‬فقد يتجه بالصراع إلى المعاجلة والتخفيف من حدته ومحاولة تحقيق الرضا‬
‫بين مختلف األطراف‪.‬‬

‫جدير بالذكر أن معرفة مرحلة الصراع هي أهم مرحلة من مراحل إدارة الصراع‪ ،‬فبالقدر الذي نجد فيه‬
‫دارسي التسويق يهتمون بدراسة مرحلة حياة المنتج‪ ،‬حيث يترتب على كل مرحلة زمنية اتخاذ إجراءات‬
‫وقوانين تختلف حسب المرحلة‪ ،‬وبنفس السياق تحلل كل مرحلة من مراحل الصراع وتتخذ وفقها‬
‫الجراءات الالزمة‪.‬‬

‫ص ما بعد العلني‬

‫حدة‬
‫ال‬
‫صر‬ ‫انحسار الصراع‬
‫اع‬

‫ص علني‬

‫ص مدرك‬

‫ص ضمني‬

‫جانفي‬ ‫فيفري‬ ‫مارس‬ ‫أفريل‬ ‫ماي‬ ‫جوان‬ ‫جويلية‬

‫الشكل (‪ :)5‬أداة مراحل الصراع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫يبين الشكل في األعلى نموذجا عن رسم ألداة مراحل الصراع‪ ،‬حيث يمثل المحور األفقي الزمن‪،‬‬
‫والذي يختلف حسب طبيعة استغراق الصراع‪ ،‬كاأليام أو األشهر وحتى السنوات‪ ،‬أما المحور العمودي‬
‫فيحتوي على شدة أو حدة الصراع‪ ،‬حيث يكون ضمنيا ثم ما يلبث أن ينتقل إلى المراحل التي بعده‬

‫‪36‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫من صراع مدرك فعلني فما بعد العلني وأخي ار مرحلة انحسار الصراع‪ ،‬وهو انتهاء حالة االحتقان‬
‫الحالية بين طرفي الصراع‪ ،‬والتي قد تكون تهدئة نسبية مؤقتة ليعود الصراع إلى سابق عهده‪.‬‬

‫تبين مجموعة من األحداث‬

‫ب‪ .‬أداة خط الزمن (‪ :)Timelines‬عبارة عن أداة بسيطة (رسم بياني)‪ّ ،‬‬
‫عبر مراحل زمنية معينة (أشهر‪ ،‬أسابيع‪ ،‬سنوات‪ )...،‬مع تبيان وجهات النظر ألطراف الصراع‬
‫متقابلة مع بعضها البعض‪ .‬أو بصورة أخرى كتابة وجهة نظر األطراف تجاه األحداث التي وقعت‪.‬‬

‫الصحيحة من الخاطئة‪ ،‬أو لدفع التهم تجاه بعض‬

‫مالحظة‪ :‬إن الغرض من هذه األداة ليس هو معرفة وجهة النظر ّ‬
‫األطراف‪ ،‬بل لفهم وجهات نظر أط ارف الصراع تجاه المسألة‪ ،‬ومحاولة تفسير الظاهرة لمعرفة التوجهات والمساعدة‬
‫على التحليل‪.‬‬

‫وفيما يلي مثال تصوري عن حالة صراع وقعت بين النقابة والدارة‪ ،‬وبقيام الدارة العليا ممثلة في‬
‫مديرها بتحليل الصراع‪ ،‬واستخدام أداة خط الزمن لجملة من السنوات التي شهدت بعض األحداث بين‬
‫األطراف المتصارعة‪ ،‬قام هذا األخير بتسجيل أهم وجهات النظر تجاه تلك األحداث‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫لقاءات جمعته بكال الطرفين باالستماع لممثليهما‪ ،‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫في سنة ‪ 0111‬تم عقد اجتماع بين الدارة العليا وممثلي النقابة بضرورة اتخاذ قرار تسريح بعض‬
‫العمال نظ ار لألزمة المالية التي تمر بها المؤسسة‪ ،‬حيث كان القرار االستغناء عن العمال المتعاقدين‬
‫فقط؛‬

‫في سنة ‪ 0118‬تمت المباشرة بتنفيذ القرار على أرض الواقع‪ ،‬وبالفعل تم تسريح كافة العمال‬
‫المتعاقدين؛‬

‫في سنة ‪ 0110‬قامت النقابة بحمالت احتجاجية بدءا باالعتصام ثم الضراب ليوم‪ ،‬ثم االضراب‬
‫المفتوح‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫وجهة نظر النقابة تجاه األحداث‬
‫تسريح المتعاقدين قرار جائر‪ ،‬ألنه سيؤثر‬
‫مستقبال على باقي العاملين حتى الدائمين‬
‫منهم‪ ،‬والخروج من مأزق اإلفالس يمكن أن‬
‫يكون بتوسيع رأس المال واالستثمار في‬
‫مجاالت أخرى‬
‫تسريح المتعاقدين‪ ،‬أثر سلبا على الدائمين‪،‬‬
‫حيث أصبح لديهم هاجس بفقدان وظائفهم هم‬
‫كذلك مستقبال‪ ،‬مع انعدام األمن الوظيفي‬
‫وجهة نظر اإلدارة تجاه األحداث‬
‫تسريح المتعاقدين قرار ال بد منه وإال فإن‬
‫‪2000‬‬ ‫المؤسسة ستتعرض لإلفالس‪ ،‬وال مجال ألي‬
‫مجازفة باعتبار أن السوق متشبع بالمنتجات‪،‬‬
‫والمنافسون أقوى من المؤسسة‬
‫تقليص االنتاج وتحويل الكتلة األجرية‬
‫‪2001‬‬ ‫المسترجعة نحو تغطية اإلنتاج وتسديد‬
‫القروض الماضية‬

‫مواصلة اإلضراب خيار ال رجعة فيه‪ ،‬ما لم‬ ‫مواصلة اإلضراب سيؤدي إلى اإلضرار أكثر‬
‫تقدم اإلدارة التزامات وتعهدات مكتوبة بعدم‬ ‫‪2002‬‬ ‫بالمؤسسة ذلك بانقطاع االنتاج‪ ،‬تذمر‬
‫‪...‬المساس بالوظائف مستقبال‬ ‫المستهلكين‪ ،‬ركود المخزون‪ ،‬قلة السيولة‬
‫‪...‬والتدفقات المالية‬

‫الشكل (‪ :)6‬أداة خط الزمن‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫إن اعتماد المحلل على هذه األداة من شأنه أن يساهم إيجابا في إدارة الصراع وتوجيهه إلى أسلوب‬
‫التعاون‪ ،‬حيث جميع األطراف في موقع الرابح‪ ،‬وهو الخيار المفضل لدى الجميع‪ ،‬فتدوين وجهات‬
‫النظر وتفسير األطراف لألحداث يساعد المحلل على فهم أكثر للصراع وديناميكيته‪ ،‬حتى يتمكن في‬
‫األخير من اتخاذ قرار صائب يرضي جميع األطراف‪ ،‬أو على األقل تكون هناك حالة توافق يضحي‬
‫فيها األطراف ببعض مصالحهم مقابل كسب بعض المصالح األخرى‪ ،‬وهو الحل الوسط‪.‬‬

‫ج‪ .‬أداة خريطة الصراعات (‪ :)Conflict Mapping‬وتسمى أيضا خرطنة الصراع‪ ،‬أي محاولة‬
‫رسم الصراع في شكل خريطة تبين العالقات وطبيعتها بين مختلف الفاعلين وأطراف الصراع‪ ،‬فمن‬
‫شأن هذه الطريقة أن تضع صورة مكتملة مختصرة لمختلف عالقات الصراع بين أطرافه مع تبيان‬
‫طبيعة تلك العالقات من حيث القرب أو البعد‪ ،‬القوة أو الضعف‪ ،‬التحالف أو المنافسة‪.‬‬

‫وتتم خرطنة الصراع وفق المراحل التالية‪:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬تحديد موقف الصراع باختيار مرحلة معينة؛‬

‫‪ -‬وضع الخريطة بتبيان جميع أطراف الصراع بما في ذلك محلل الصراع‪ ،‬وطبيعة العالقة التي تربط‬
‫كل واحد منهم بالطرف اآلخر؛‬

‫‪ -‬رسم أطراف الصراع‪ :‬العالقات بينهم ودرجة قوة كل طرف‪.‬‬

‫مالحظة‪ :‬تحتاج خرطنة الصراع إلى تجميع المعلومات الكافية عن كل طرف‪ ،‬وطبيعة عالقته مع األطراف األخرى‪.‬‬

‫وفيما يلي رسم توضيحي لموقف صراع تنظيمي بين األفراد وبعض المسؤولين في مصلحة جراحة‬
‫القلب بمستشفى عمومي‪ ،‬حيث تتدخل أطراف مثل‪ :‬الممرضين‪ ،‬الطبيب العام‪ ،‬الطبيب‬
‫االختصاصي‪ ،‬رئيس مصلحة التكوين المتخصص‪ ،‬رئيس مصلحة النعاش‪ ،‬رئيس مصلحة جراحة‬
‫القلب‪.‬‬

‫ولكن قبل رسم خريطة الصراع‪ ،‬كان وال بد أن نوضح مختلف العالقات الموجودة بين األطراف‬
‫بصورة معيارية‪ ،‬ثم إسقاطها على الحالة محل الدراسة‪ ،‬وهي ممثلة في التالي‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫تمثل الدوائر أطراف الصراع‪ ،‬أما حجم الدائرة فيشير إلى قوة الطرف‪ ،‬فكلما كانت‬
‫الدائرة كبيرة كلما كان الطرف أقوى والعكس صحيح‪ ،‬كما يمكن تدوين اسم طرف‬
‫الصراع او صفته داخل الدائرة حتى يتضح في الخريطة‬

‫الخطوط المستقيمة العادية الرابطة بين الدوائر تشير إلى العالقة العادية بين طرفي‬
‫الصراع‬

‫الخطوط المستقيمة الثخينة الرابطة بين الدوائر تشير إلى العالقة القوية بين طرفي‬
‫الصراع‬

‫الخطوط المستقيمة المزدوجة بين الدوائر تشير إلى عالقة التحالف بين طرفي‬
‫الصراع‬

‫الخطوط المتقطعة بين الدوائر تشير إلى عالقة ضعيفة أو غير دائمة (متقطعة) بين‬
‫طرفي أو أطراف الصراع‬

‫األسهم تشير إلى اتجاه التأثير أو النفوذ (غالبا) ما يكون من الطرف األقوى (الدائرة‬
‫الكبيرة) تجاه األضعف (الدائرة الصغيرة)‬

‫الخطوط المنكسرة تشير إلى العالقة المتوترة بين الطرفين‪ ،‬والسهم اإلضافي يشير‬
‫إلى األحداث الساخنة التي تزيد من توتر العالقة‪ ،‬وكلما ازدادت شدة االنكسار كلما‬
‫زاد التوتر‬

‫الخطوط المقطوعة تشير إلى انقطاع مفاجئ في العالقة بين الطرفين‬

‫الخطوط المزدوجة المقطوعة تشير إلى انقطاع مفاجئ في عالقة التحالف بين‬
‫الطرفين‬

‫نصف الدائرة تشير إلى وجود أطراف خارجية داخلة في الصراع بصورة غير‬
‫مباشرة‪ ،‬فهي ليست الطرف األساسي ولكنها تتدخل‬

‫المستطيل يشير إلى مضمون الصراع وطبيعته‬

‫الشكل (‪ :)7‬مكونات خريطة الصراع‬

‫‪40‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫وفيما يلي رسم لخريطة الصراع بناء على تحليالت والمعلومات التي جمعها المحلل بخصوص‬
‫العالقات بين أطراف الصراع سابقة الذكر في المثال‪:‬‬

‫تذكير فقط بأطراف الصراع‪ :‬الممرضين‪ ،‬الطبيب العام‪ ،‬الطبيب االختصاصي‪ ،‬رئيس مصلحة‬
‫التكوين المتخصص‪ ،‬رئيس مصلحة النعاش‪ ،‬رئيس مصلحة جراحة القلب‪.‬‬

‫صراع حول‬
‫تقاسم األدوار‬

‫رئيس م‬
‫التكوين‬
‫المتخصص‬

‫رئيس‬
‫مصلحة‬ ‫الطبيب‬
‫اإلنعاش‬ ‫رئيس‬ ‫االختصاصي‬
‫مصلحة‬
‫جراحة القلب‬

‫الطبيب‬
‫العام‬
‫الممرضون‬

‫الشكل (‪ :)8‬خريطة الصراع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫من الشكل أعاله يمكننا قراءة وتحليل الصراع بين مختلف األطراف‪ ،‬فالطرف القوي في الدائرة هنا هو‬
‫رئيس مصلحة جراحة القلب‪ ،‬وذلك طبقا للسلطة التي يتمتع بها‪ ،‬ثم رئيس مصلحة االنعاش ثم‬
‫الطبيب االختصاصي مع الممرضين‪ ،‬وأضعف حلقة في المشهد هو الطبيب العام؛ أما العالقات‬
‫فنالحظ أن العالقات متوترة بين كل من الطبيب العام واالختصاصي من جهة والممرضين من جهة‬

‫‪41‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫أخرى‪ ،‬وشد متوترة بين رئيس مصلحة االنعاش ورئيس مصلحة جراحة الطب‪ ،‬في حين هناك عالقة‬
‫قوية تحالفية بين رئيس التكوين المتخصص ورئيس مصلحة النعاش‪ ،‬ومتقطعة بين الطبيب‬
‫االختصاصي ورئيس مصلحة جراحة القلب‪ .‬وعلى هذا األساس يمكن القول بأن رئيس مصلحة‬
‫جراحة القلب وعلى الرغم من السلطة القوية التي يمتلكها إال أن العالقات القوية بين رئيس مصلحة‬
‫االنعاش وكل من رئيس مصلحة التكوين المتخصص والطبيب االختصاصي وأيضا الطبيب العام‬
‫بحكم تحالفه مع هذا األخير‪ ،‬هذه العالقة القوية من شأنها أن ترجح كفة أصحاب المصالح األخرى‬
‫مع فئة األطباء‪ ،‬فرئيس مصلحة جراحة القلب ليس له عالقة قوية إال مع الممرضين‪ ،‬وهؤالء بدورهم‬
‫ليس لهم عالقات قوية‪ ،‬بل جل عالقاتهم متوترة خاصة مع فئة األطباء بمختلف درجاتهم‪.‬‬

‫والتحليل األولي لخريطة الصراع يظهر ضرورة تعامل رئيس مصلحة جراحة القلب بنوع من التفاوض‬
‫والتعاون وحتى التنازل ألن موازين القوى داخل مجال الصراع ليست في صالحه‪.‬‬

‫د‪ .‬أداة مثلث (أ‪ ،‬م‪ ،‬س) ‪ :)ABC (Attitude, Behavior, Context‬هي أداة لتحليل ومعرفة‬
‫أسباب وأثر الصراع‪ ،‬حيث نالحظ في الصراع سلوكا في الغالب يكون عدوانيا (‪،)BEHAVIOR‬‬
‫وهو الذي له مصادر من استعدادات األفراد أو مواقفهم (‪ ،)ATTITUDES‬ومحتوى معين أو‬
‫تناقضات معينة (اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬مؤسساتية‪ ،‬سياسية‪.)CONTEXT( )...،‬‬

‫فالمواقف أو االستعدادات تمثل قرائن األفراد أو مشاعرهم حول أسباب الصراع حيث تكون تلك‬
‫المشاعر في باطن األفراد وداخلهم‪ ،‬أما السلوك فيمثل ظاهر الصراع وليس باطنه‪ ،‬حيث يتجلى ذلك‬
‫الباطن ف ي سلوك ظاهر في شكل أقوال أو أفعال‪ ،‬بل وحتى ما ال يفعله األفراد وما ال يقولونه أيضا‬
‫اء كان ذا طبيعة‬
‫في السلوك‪ ،‬وأخي ار التناقضات أو المحتوى وهي تمثل قضايا الصراع وتفاصيله سو ٌ‬
‫اقتصادية‪ ،‬سياسية‪ ،‬اجتماعية أو مؤسساتية‪.‬‬

‫ويضيف البعض إلى ذلك المثلث‪ ،‬مستويين‪ ،‬مستوى باطني (تحت سطح الماء) والذي يمثل‬
‫االستعدادات والتفكير بالفعل وليس الفعل‪ ،‬ومستوى ظاهري فوق سطح الماء‪ ،‬والذي يمثل األفعال‬
‫والسلوكيات المجسدة للصراع على أرض الواقع‪.‬‬

‫وفيما يلي مثال يشرح ذلك‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫السلـــــــــــــــــــوك (‪)B‬‬
‫العنف (اللفظي‪ ،‬الجسدي)‪ ،‬عدم‬
‫االنصياع‪ ،‬االضراب‪...،‬‬

‫الجزء الظاهر‬
‫كيف يتصرف األفراد تجاه الصراع‬

‫الجزء الكامن‬
‫كيف يفكر األفراد تجاه الصراع‬

‫االستعدادات (المواقف) (‪)A‬‬ ‫المحتوى أو التناقضات (‪)C‬‬

‫الكراهية‪ ،‬عدم الثقة‪ ،‬الغضب‪ ،‬عدم‬ ‫عدم االستماع لشكاوى العاملين‪،‬‬
‫األمان‪ ،‬االحباط‪...،‬‬ ‫الالعدالة‪ ،‬عدم الشفافية‪...،‬‬
‫الشكل (‪ :)9‬مثلث (أ‪ ،‬م‪ ،‬س) لتحليل الصراع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫من الشكل أعاله نالحظ أن أي صراع يتجسد في سلوك ظاهر‪ ،‬ولكن أسبابه باطنية‪ ،‬حيث أن‬
‫المحتوى المؤسساتي الذي يتجاهل االستماع إلى شكاوى العاملين ويتميز بالالعدالة وعدم الشفافية في‬
‫اتخاذ الق اررات واالجراءات‪ ،‬سيولد شعو ار بالكراهية والضجر وعدم األمان من طرف األفراد العاملين‪،‬‬
‫حيث سيقودهم ذلك حتما إلى تبني بعض السلوكيات المقاومة والناقمة على الوضع‪ ،‬وتتجسد غالبا في‬
‫صراعات وصدامات وعنف لفظي أو جسدي أو بعض السلوكيات السلبية األخرى مثل االعتصامات‪،‬‬
‫االضرابات‪ ،...،‬الخ‪.‬‬

‫ويعمل مثلث (أ‪ ،‬م‪ ،‬س) على مساعدة المحلل في تحليل الصراع‪ ،‬عن طريق اتباع المراحل التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ارسم المثلث المتعلق بموقف صراع معين؛‬

‫‪ -‬اكتب أهم النقاط األساسية المتعلقة بكل من المحتوى واالستعدادات والسلوك لكل طرف‪ ،‬وذلك إما‬
‫باالستماع إلى كل واحد منهم على حدى‪ ،‬أو تكليف األطراف أنفسهم بمأل المعلومات األساسية؛‬

‫‪43‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬حدد أهم الحاجات أو المخاوف بالنسبة لكل طرف على حدى‪ ،‬واكتبها في وسط المثلث (لكل‬
‫طرف مثلث خاص به)‪ ،‬بالنسبة لهذه المعلومة هي نتاج تقديرك وادراكك الشخصي فقط وال عالقة له‬
‫باألطراف؛‬

‫‪ -‬قم بالمقارنة بين المثلثات المتعلقة بكل طرف‪ ،‬وحاول تحديد أهم النقاط المشتركة والمختلفة ألطراف‬
‫الصراع‪ ،‬وهي التي ستساعد المحلل في إدارة مختلف مراحل الصراع المتبقية‪.‬‬

‫ه‪ .‬أداة شجرة الصراع (‪ :)Conflict Tree‬هي اسم على مسمى‪ ،‬حيث يقوم محلل الصراع برسم‬
‫شجرة تحتوي على الجذور‪ ،‬الجذع والفروع‪ ،‬حيث تشير كل واحدة منها إلى هدف معين‪ ،‬فالجذور‬
‫تشير إلى مصدر الصراع وسببه الرئيس‪ ،‬والجذع إلى المشكلة األساسية في الصراع‪ ،‬والفروع إلى‬
‫نتائج الصراع‪.‬‬

‫تستخدم شجرة الصراع بصورة أكثر شيوعا في الصراع داخل المجموعات‪ ،‬وهي تجيب على األسئلة‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما هي المشكلة األساسية للصراع؟‬

‫‪ -‬ما هو المصدر األساسي لها؟‬

‫‪ -‬ما هي نتائج هذه المشكلة؟‬

‫‪ -‬ما هو أهم عنصر ضمن هذه المشكلة داخل المجموعة للتركيز عليه؟‬

‫وفي الشكل التالي نلخص هذه الطريقة‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫الخوف‬
‫اإلضراب‬
‫النتائج‬
‫التغيب‬

‫النمط القيادي‬
‫المشكلة األساسية‬

‫السلطة‬ ‫األسباب‬
‫الخوف‬
‫غياب الرقابة‬

‫الشكل (‪ :)11‬شجرة الصراع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫و‪ .‬أداة تحليل مجاالت القوى (‪ :)Force-Field Analysis‬هي أداة لتحديد مختلف القوى التي‬
‫تؤثر في عدم ظواهر تنظيمية‪ ،‬منها مقاومة التغيير‪ ،‬الصراع وغيرها‪ ،‬وقد تم تطويرها ألول مرة من‬
‫طرف عالم النفس (‪ )Kurt Lewin‬سنة ‪ ،8591‬واستخدمت ألول مرة في مجال تحليل المواقف‬
‫االجتماعية‪ ،‬حيث تبين هذه األداة القوى المساعدة أو الدافعة(‪ )Helping forces‬لتحقيق هدف‬
‫معين‪ ،‬ومن الجانب اآلخر القوى المعاكسة أو المعارضة (‪ )Hindering forces‬التي تعرقل‬
‫الوصول للهدف‪ ،‬حيث يمكن إسقاطها على تحليل الصراع أيضا‪ ،‬وذلك بوضع طرفي الصراع مكان‬
‫القوى الداعمة والمعارضة‪ ،‬وبناء التحليل وفق نفس المنهج‪ ،‬وهي تمر بمجموعة من المراحل‪:‬‬

‫‪ -‬تسمية الهدف المراد الوصول إليه‪ ،‬أو التغيير الذي تريد الوصول إليه‪ ،‬اكتب هذا الهدف في أعلى‬
‫الصفحة‪ ،‬ثم ارسم خطا تحته في المنتصف‪ ،‬أو مساحة يقسم الصفحة إلى قسمين؛‬

‫‪45‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬أكتب على اليمين القوى التي تساند وتدعم ما تهدف إليه‪ ،‬وحتى التي ستستفيد منه‪ ،‬حيث تكتب‬
‫القوى تحت بعضها البعض من األقوى إلى األضعف؛‬

‫‪ -‬أكتب على اليسار القوى التي تعرقل الهدف من األقوى إلى األضعف؛‬

‫‪ -‬إضبط مدى سيطرتك على تلك القوى سواء في دعم القوى الداعمة أم تثبيط القوى المعرقلة لتحقيق‬
‫الهدف؛‬

‫‪ -‬راجع تلك الورقة بتعزيز القوى االيجابية والتقليص أو القضاء على القوى السلبية‪.‬‬

‫القوى المعارضة للهدف‬ ‫القوى المؤيدة للهدف‬

‫يكتب‬
‫الطرف المعارض األقوى‬
‫الهدف‬ ‫الطرف المؤيد األقوى‬
‫من‬
‫التغيير‬
‫الطرف المعارض األقل‬ ‫الطرف المؤيد األقل‬
‫وهكذا‬ ‫هنا‬ ‫وهكذا‬

‫الشكل (‪ :)11‬أداة تحليل مجاالت القوى‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫مالحظة‪ :‬يمكن استخدام أداة تحليل مجاالت القوى من أجل اتخاذ الق اررات الخاصة بإدارة التغيير‪،‬‬

‫تبين أن القوى المعارضة أقوى من المؤيدة‪ ،‬ولو لوقت محدد‪،‬‬

‫مثل قرار التوقف عن التغيير إذا ما ّ‬
‫وتستخدم أيضا في زيادة درجة التغيير والتحفيز عليه إذا ما تبين العكس؛ كما تساعد في إدارة الصراع‬
‫في جانبه التحليلي‪ ،‬حيث تساعد المحلل على اتخاذ الق اررات وفق تحليل مجاالت القوى المتصارعة‪،‬‬
‫اء كان المحلل طرفا فيها باعتباره يمثل الدارة العليا‪ ،‬أو طرفا محايدا لتحليل الصراع بين األفراد أو‬
‫سو ٌ‬
‫المجموعات‪ ،‬ولذلك فإن تحليل تلك القوى يساعد على اتخاذ قرار اختيار أسلوب الصراع المثالي‬

‫‪46‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫كاالنسحاب أو السيطرة أو التعاون‪ ،‬وكذلك على اللعب على ورقة القوى‪ ،‬حيث إن معرفة درجة قوة‬
‫كل طرف تجعل المحلل أمام مجال مساحته مفتوحة لكي يناور ويخطط ويدير أطراف الصراع حسب‬
‫هدفه الذي يريد تحقيقه‪ ،‬والغالب في تلك األهداف كما قلنا سابقا هو الصراع البناء؛ ولذلك تعتبر هذه‬
‫األداة هامة جدا ومساعدا كبي ار في إدارة مواقف الصراع وتحريك أطرافه‪.‬‬

‫ز‪ .‬أداة بصلة الصراع (‪ :)The Onion‬هي عبارة عن أداة كالسيكية لتحليل الصراع‪ ،‬حيث تتيح‬
‫للمحلل التعرف على الجانب السطحي للصراع وكذلك مضمونه الداخلي الذي يرتبط باألسباب‬
‫األساسية للصراع لدى كل طرف‪ ،‬فتشبيه الصراع بالبصلة ُيفهم منه أنه مكون من عدة طبقات‪ ،‬وفهم‬
‫كل طبقة يتيح للمحلل معلومات أكثر حول حقيقة الصراع‪ ،‬وعلى العموم تتكون هذه األداة من ثالث‬
‫طبقات وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الوضعية (السطح) (‪ :)Position‬وهي تشير إلى المعلومات حول ما الذي يريده طرف الصراع‬
‫من خالل موقفه وذلك بالقول (‪)?what we say we need? What we want‬؛‬
‫‪ -‬المصالح (‪ :)Interests‬تشير إلى المعلومات حول ما الذي يريده طرف الصراع فعال‪ ،‬تختلف‬
‫المصالح عن الوضعية في كون المصالح تعبر عن حقيقة ما يريده الطرف حقا‪ ،‬وليس فقط ما الذي‬
‫يصرح به (‪)?what we really want‬؛‬
‫‪ -‬الحاجات (‪ :)Needs‬وهي تشير إلى المعلومات حول ما الذي يحتاجه طرف الصراع فعال‪ ،‬وليس‬
‫فقط ما الذي يريده‪ ،‬وهنا نعني الحاجة وليس الرغبة (‪.)?what we must have‬‬
‫الوضعية‬

‫المصالح‬

‫الحاجات‬

‫الشكل (‪ :)12‬أداة البصلة لتحليل الصراع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫‪47‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫ح‪ .‬أداة التحليل المنظوري للصراع (‪ :)CPA‬تستخدم هذه األداة بصورة موسعة في تحليل الصراع‬
‫على المستوى الجزئي في المنظمات وكذلك على المستوى الكلي‪ ،‬وتشبه في طريقة عملها طريقة خط‬
‫اء من طرف المحلل في تحليل‬
‫الزمن بمعرفة وجهات نظر األطراف المتصارعة‪ ،‬كما أنه يستخدم سو ٌ‬
‫الصراع‪ ،‬أو من طرف الخبراء كاستشارات‪ ،‬أو ألغراض التكوين للمختصين في إدارة الصراع أيضا‪.‬‬

‫وتستخدم هذه األداة عن طريق جلسة بين أطراف الصراع مع المحلل‪ ،‬وبعض األطراف األخرى التي‬
‫ال تكون متورطة مباشرة في الصراع‪ ،‬وتتم تلك الجلسة وفق المراحل التالية‪:‬‬

‫التقديم‪ :‬يقوم طرف الصراع بوصف للموقف للحاضرين في الجلسة دون مقاطعة‪ ،‬حيث‬ ‫‪-‬‬

‫تمنح له ‪ 81‬دقائق على األكثر‪ ،‬بحيث يصف فيها موقف الصراع وحيثياته‪ ،‬بينما‬
‫يخصص الوقت الباقي لكي يستمع هو للبقية‪ ،‬والهدف من خالل عملية التقديم هاته هو‬
‫إعطاء طرف الصراع انطباعا بالقبول واالعتراف من اآلخرين عن طريق التزام الصمت‬
‫واالستماع له‪ ،‬غير أنه يمكنه التدخل خالل باقي الوقت في حالة كان األمر مهما للغاية‬
‫أو طرح عليه سؤال من الحضور؛‬

‫الفاعلون‪ :‬يقوم المشاركون في هذه المرحلة بتحديد األطراف المتصارعة‪ ،‬بحيث التركيز‬ ‫‪-‬‬

‫األساسي يكون على األطراف األساسية في الصراع‪ ،‬واألطراف األخرى التي يمكن أن‬
‫تتدخل في الص ارع لحله‪ ،‬ثم يقوم المحلل بوضع قائمة لجميع الفاعلين في الصراع‬
‫(األطراف المتورطة) على شكل بطاقات‪ ،‬ويقوم بتعليقها على السبورة لتكون متاحة‬
‫للجميع؛‬

‫الوقائع‪ :‬ما الذي حدث بالضبط؟ من الذي قام بالفعل؟ من الذي قال؟ يجب أن تكون هذه‬ ‫‪-‬‬

‫المرحلة خالية من التأويالت والدراكات االفتراضية‪ ،‬حيث تركز هذه المرحلة على‬
‫األفعال والسلوكيات المالحظة فقط (مثل الفيديوهات المسجلة)‪ ،‬بحيث ال ينكرها أي‬
‫طرف‪ ،‬ويقوم المحلل هنا بوضع بطاقة معلومات لتلك الحقائق ويعلقها في السبورة أسفل‬
‫قائمة الفاعلين؛‬

‫المصالح والدوافع الخفية للصراع‪ :‬ما هي الدوافع الخفية لألفعال السابقة؟ ما هي مصالح‬ ‫‪-‬‬

‫األطراف تجاه تلك األحداث؟ لماذا قالوا هذا أو ذاك؟ والهدف من ذلك كله هو البحث‬
‫عن تأويالت وافتراضات‪ ،‬كما يتم كشف المصالح المحتملة‪ ،‬الرغبات‪ ،‬الحاجات‪،‬‬

‫‪48‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫العواطف الخاصة بكل طرف‪ ،‬وعلى المحللين في الجلسة تقمص األطراف المتصارعة‬
‫والتعبير عن مصالحهم من وجهة نظرهم هم‪ ،‬كأن يقول‪" :‬أنا كطرف في الصراع‪...‬أشعر‬
‫بـ‪" ،"...‬أريدك أن‪ "...‬للتعبير عن الرغبات‪" ،‬أخشى أن‪ ،"...‬و"إذا قمت بكذا‪ ،‬فسأشعر‬
‫بكذا" للتعبير عن المخاوف والعواطف‪ ،‬وفي األخير يقوم المحلل (ون) بوضع قائمة لما‬
‫سبق‪ ،‬وحتما ستكون هناك مصالح ودوافع جيدة وأخرى سيئة‪ ،‬فما على المحلل إال أن‬
‫يدون المعقول منها – المصالح‪ -‬بشكل منفصل في قائمة تحت اسمي طرفي الصراع‪،‬‬
‫على اليمين والشمال إذا كانت مختلفة‪ ،‬وفي الوسط إذا كان هناك اتفاق في الدوافع أو في‬
‫المصالح؛ مع التذكير بأن كل ما سبق هو محض افتراض مبني على التقمص فقط؛‬

‫الخيارات‪ :‬بعد تحديد دوافع أطراف الصراع‪ ،‬يتم القيام بالعصف الذهني من أجل‬ ‫‪-‬‬

‫استكشاف الخيارات الممكنة وما يمكن فعله الحقا‪ ،‬فيكون باالستعانة مثال ببعض‬
‫العبارات مثل‪" :‬ما هي الخيارات التي يمكن أن تحقق أكبر قدر من المصالح أطراف‬
‫الصراع؟"‪" ،‬ما هي الخيا ارت التي يمكن أن تحرر األطراف من مخاوفهم؟"‪ " ،‬كيف يمكن‬
‫تحقيق مصالح أطراف الصراع بشكل مختلف عما تريدها هي؟"‪ ،‬ويكون وضع الخيارات‬
‫طبعا بأسلوب العصف الذهني الذي يتميز بأنه يتيح أكبر عدد من الحلول‪ ،‬ولكن هنا يتم‬
‫التركيز على خيارين لكل موقف أو قضية؛‬

‫التحقق من حقيقة الخيارات‪ :‬تتيح هذه المرحلة اختبار مدى انشغاالت األطراف المحتملة‬ ‫‪-‬‬

‫تجاه الخيارات السابقة‪ ،‬وما هي تخوفات األطراف تجاه المرحلة القادمة‪ ،‬كما يتم تحسين‬
‫الخيارات المتاحة االفتراضية السابقة؛‬

‫االكتشافات الجديدة‪ /‬الخالصة‪ :‬يتدخل في هذه المرحلة األخيرة المحللون أو أطراف‬ ‫‪-‬‬

‫الصراع من أجل التعبير عن آرائهم‪ ،‬كإضافة بعض الرؤى المستقبلية ألطراف الصراع‪،‬‬
‫وما الذي أضافته هذه الطريقة على مستواهم الفردي‪.‬‬

‫في التالي رسم بياني لكيفية تحليل موقف الصراع باستخدام هذه الطريقة‪ ،‬وذلك في حالة صراع بين‬
‫طرفين‪ ،‬األول العاملون في مصلحة النتاج‪ ،‬والثاني العاملون في مصلحة الصيانة‪ ،‬وموضوع الصراع‬
‫هو قيام العاملين في الصيانة بعطب اآللة األساسية لإلنتاج‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫م االنتاج‬ ‫م الصيانة‬ ‫الفاعلون‬

‫تنصيب اآللة‬ ‫عطب اآللة‬

‫الحقائق‬

‫هذه‬ ‫تعويض‬ ‫نريد‬ ‫ال نريد أن نسيء‬ ‫نشعر بأننا مستهدفون‬

‫اآللة‬ ‫المؤسسة‬ ‫لسمعة‬ ‫من طرف مصلحة‬
‫بسبب هذا الصراع‬ ‫اإلنتاج‬ ‫المصالح‪،‬‬
‫نريد استئناف االنتاج‬ ‫كان يجب إعالمنا‬
‫والدوافع‬
‫مسبقا بتنصيب اآللة‬

‫توضيح سوء الفهم‬ ‫تقاسم مبلغ شراء آلة‬ ‫نقوم بنشاط مشترك‬
‫جديدة‬ ‫حتى نظهر بأننا فريق‬ ‫الخيارات‬
‫واحد‬
‫التأمين هو الذي‬
‫يغطي تكلفة الشراء‬

‫ال‬ ‫مصالح التأمين‬ ‫التحقق من‬

‫تدفع تكلفة الشراء‬ ‫الخيارات‬

‫الشكل (‪ :)13‬أداة التحليل المنظوري للصراع (‪)CPA‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على األدبيات النظرية‬

‫‪50‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ .2.11‬مرحلة التدخل‪ :‬تعتبر مرحلة التدخل المرحلة الثانية من مراحل إدارة الصراع‪ ،‬حيث وبعد‬

‫اكتمال مرحلة التحليل‪ ،‬تقوم الدارة المكلفة بإدارة الصراع‪ ،‬والتي غالبا ما تكون الدارة العليا بمباشرة‬
‫عملية التدخل لدارة الصراع فعليا‪ ،‬ألن المرحلة السابقة هي مجرد جمع للمعلومات وهي في الوقت‬
‫ذاته مدخالت لمرحلة التدخل‪ .‬والتدخل في هذه المرحلة يكون وفق مجالين‪ ،‬تدخل هيكلي وتدخل‬
‫عملياتي‪:‬‬

‫التدخل على مستوى العمليات (العملياتي)‪ :‬تعرف هذه العملية بأنها مجموعة من النشاطات‬
‫المتسلسلة مثل‪ :‬االتصال‪ ،‬القيادة‪ ،‬اتخاذ الق اررات‪ ،‬والتي ترتبط بالعنصر البشري للحصول على نتائج‬
‫جيدة‪ ،‬وتكون تلك األنشطة على مستوى العمليات فقط دون المساس بالهيكل‪.‬‬

‫التدخل على مستوى الهيكل (الهيكلي)‪ :‬يكون التدخل الهيكلي بإحداث تغيير في طبيعة التنظيم‬
‫والوظائف‪ ،‬وليس في العمليات فقط‪.‬‬

‫سنقوم فيما يلي بعرض عملية التدخل على مستوى العمليات والهيكل في كل أنواع الصراعات التي‬
‫ذكرناها سابقا‪ ،‬بدءا بالصراع الداخلي (الشخصي)‪ ،‬بين األفراد‪ ،‬داخل المجموعة‪ ،‬بين المجموعات‪.‬‬

‫‪ .1.2.11‬التدخل في الصراع الشخصي‪:‬‬

‫‪ .1.1.2.11‬التدخل العملياتي في الصراع الشخصي‪ :‬الصراع الشخصي هو حالة عدم االتفاق بين‬
‫الخيارات المتاحة للفرد والتي تجعله في موقف صعب للمفاضلة بينها‪ ،‬غير أن أكثر الصراعات‬
‫الشخصية شيوعا هو صراع الدور؛ تُبنى عملية التدخل العملياتي في هذا الصراع على تحليل الدور‪.‬‬

‫فتقنية تحليل الدور‪ ،‬هي تقنية ابتكرها (‪ )Dayal & Thomas‬سنة ‪ ،8511‬وتهدف هذه التقنية إلى‬
‫تعظيم الفعالية على المستوى الفردي‪ ،‬داخل المجموعة وبين المجموعات‪ ،‬وتقوم هذه التقنية على‬
‫البحث في هدف الدور وعالقة عناصره وتقديراته مع األدوار األخرى‪ ،‬وعلى العموم تتم هذه التقنية‬
‫بدراسة األدوار التالية تباعا‪:‬‬

‫‪ -‬هدف الدور المراد تحليله‪ :‬حيث يقوم صاحب الدور بمناقشة حول دوره مع مجموعة من الفاعلين‬
‫المرتبطين بدوره مباشرة‪ ،‬حيث يناقشون كيف ينسجم الدور مع الهدف الكلي للمؤسسة وللوظيفة؛‬

‫‪51‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬إدراك الدور‪ :‬يقوم صاحب الدور المعني بالتحليل بذكر وتحديد أنشطته التي يشعر بأنه يقوم بها‪،‬‬
‫بينما المشاركون يناقشون تلك األنشطة ويطرحون األسئلة‪ ،‬ويمكن لهم أن يضيفوا بعض الفقرات أو‬
‫حذف الغامض والمتناقض فيها‪ ،‬ويستطيع في األخير صاحب الدور تحديد مسؤوليته التي يتخذ بها‬
‫الق اررات‪ ،‬كما يستفيد من الحصول على خيارات الكتساب كفاءات جديدة وتطوير دوره بصورة جيدة؛‬

‫‪ -‬توقعات صاحب الدور‪ :‬يقوم صاحب الدور بتحديد توقعاته من طرف زمالئه في الوظيفة‪ ،‬كما‬
‫يتولى هؤالء أيضا مناقشة هذه التوقعات لتوضيح استقاللية األدوار‪ ،‬والرؤية المشتركة بينهما هي التي‬
‫تحدد التوقعات والواجبات؛‬

‫‪ -‬التوقعات من صاحب الدور‪ :‬كل مشارك في الجلسة يقوم بتحديد توقعاته من أدوار صاحب الدور‬
‫الخاضع للتدخل‪ ،‬أي الواجبات المتوقعة منه للقيام بدوره‪،‬‬

‫‪ -‬بطاقة الدور‪ :‬تقع على صاحب الدور مسؤولية كتابة أهم النقاط من جلسة المناقشة‪ ،‬وتضم بطاقة‬
‫الدور‪ :‬األنشطة المنصوص عليها واألنشطة التقديرية‪ ،‬واجبات دوره على أدوار اآلخرين‪ ،‬توقعات‬
‫اآلخرين لدوره في أدوار زمالئه اآلخرين‪.‬‬

‫‪ .2.1.2.11‬التدخل على مستوى الهيكل في الصراع الشخصي‪ :‬يكون التدخل الهيكلي بإحداث‬
‫تغيير في طبيعة التنظيم والوظائف‪ ،‬وليس في العمليات فقط‪ ،‬حيث نجد أن تصميم الوظائف هو‬
‫العملية التي ستكون محور هذا التدخل‪.‬‬

‫فتصميم الوظائف اختصا ار هي عملية تحديد المهام الواجب القيام بها ألداء جيد للعمل‪ ،‬وكذلك طرق‬
‫األداء‪ ،‬وعلى العموم هناك مقاربات تقليدية في تصميم الوظائف وأخرى معاصرة‪ ،‬فالتقليدية تقوم على‬
‫التخصص األفقي والعمومي‪ ،‬حيث يشير التخصص األفقي إلى اعتماد مهمة أو نشاط واحد فقط‬
‫ويكون متكر ار‪ ،‬أما العمودي فيشير إلى عدم امتالك أي صالحيات للتحكم والشراف على العمل‪،‬‬
‫حيث حجم مساحة االشراف شبه منعدمة‪ ،‬أما المقاربة المعاصرة فتركز على توسيع الوظائف (أفقيا)‪،‬‬
‫حيث يستطيع الفرد أداء عدم مهام وأنشطة في وظيفة واحدة‪ ،‬وكذلك إثراء الوظائف (عموديا)‪ ،‬وتعني‬
‫توسيع نطاق الشراف والحرية واالستقاللية في العمل‪.‬‬

‫كما تجدر الشارة إلى أن هناك مقاربات أخرى‪ ،‬لكنها ال تخرج عن التقسيم السابق‪ ،‬فنجد على سبيل‬
‫المثال المقاربات التالية‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫المقاربة الحركية (الميكانيكية)‪ :‬حيث تهتم بالتخصص في العمل والروتين والتكرار‪ ،‬وهي‬ ‫‪-‬‬

‫المقاربة التي اشتهر بها "تايلور"؛‬

‫المقاربة الرغونومية‪ :‬تركز على تصميم الوظيفة بمراعاة الجانب الرغونومي (وضعية‬ ‫‪-‬‬

‫الجلوس‪ ،‬الكراسي المستخدمة‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬التهوية‪ ،‬الضاءة‪ ،‬مناسبة‬ ‫اآللة‪،‬‬

‫المكاتب‪)...،‬؛‬

‫المقاربة التحفيزية‪ :‬وتشير إلى تحفيز األفراد عن طريق تصميم جيد للوظائف‪ ،‬وهنا تبرز‬ ‫‪-‬‬

‫إسهامات العديد من المفكرين‪ ،‬أمثال "هرزبرغ"‪" ،‬هاكمان وأولدهام" في نموذجهما‬

‫المعروف بنموذج خصائص الوظيفة‪ ،‬حيث يشدد الباحثان عند تصميم الوظائف وجوب‬
‫األخذ بعين االعتبار العناصر التالية‪ :‬تنوع المهارات (تنويع المهام)‪ ،‬هوية المهام (يكون‬
‫الفرد قاد ار على أداء عمله من أوله إلى آخره)‪ ،‬االستقاللية (له االستقاللية في العمل‬
‫واختيار طريقة العمل)‪ ،‬معنى الوظيفة (يشعر بأنه عنصر فاعل ومؤثر في مؤسسته)‪،‬‬
‫التغذية الراجعة (بحيث تتيح له وظيفته تغذية راجعة بخصوص أدائه‪ ،‬حيث يمكنه تدارك‬
‫األخطاء وتصحيح االنحرافات)‪.‬‬
‫مقاربة إدراك المحركات العقلية‪ :‬تشير إلى ضرورة مراعاة قدرات الفرد الدراكية عند‬ ‫‪-‬‬

‫تصميم الوظائف‪ ،‬فالطبيب مثال ال يستطيع أن يفحص أكثر من ‪ 91‬مريضا في اليوم‪،‬‬

‫فأي زيادة على ذلك تؤدي إلى ضعف األداء وكثرة األخطاء‪.‬‬
‫‪ .2.2.11‬التدخل في الصراع بين األفراد‪ :‬تتدخل الدارة في إدارة الصراع التنظيمي بين األفراد في‬
‫حالة عجزوا عن تبني السلوك المناسب تجاه بعضهم البعض‪ ،‬وتكون كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1.2.2.11‬التدخل العملياتي في الصراع بين األفراد‪ :‬يهدف التدخل العملياتي إلى قيادة ودفع‬
‫أطراف الصراع إلى تبني أسلوب التعاون‪ ،‬وخاصة عند شيوع تبني أسلوب السيطرة أو التنازل من‬
‫طرف األفراد‪ .‬ولهذا الغرض نجد أن أكثر أداة تهتم بدراسة العالقات بين األفراد وترسخ مفاهيمه هي‬
‫أداة تحليل التبادل للفيلسوف "برن" (‪ ،)Berne‬حيث تقوم هذه النظرية على تحليل التبادل االجتماعي‬
‫بين شخصين‪ ،‬وقد عرف (‪ )Goldman‬تحليل التبادل (التفاعل) بأنه "أداة تكتيكية متاحة لدى‬
‫المفاوض توفر نموذجا لمراقبة سلوكياتنا من جهة‪ ،‬والفهم الجيد والتأثير في سلوكيات اآلخرين من‬
‫جهة أخرى"‪ .‬كماكزكا أن هذه األداة تمكن األفراد داخل المؤسسة من تطوير مهاراتهم االجتماعية‪،‬‬
‫اء على مع الزمالء أو المرؤوسين أو الرؤساء‪.‬‬
‫ومنه طريقة تعاملهم مع أساليب الصراع سو ٌ‬

‫‪53‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫وهنا تبرز ثالث أوجه لتحليل التبادل (التفاعل)‪ ،‬وهي‪ :‬التحليل الهيكلي(‪،)Structural analysis‬‬
‫تحليل التبادل(‪ ، )Transactional analysis proper‬وضعيات أو مواقف الحياة( ‪Life‬‬
‫‪. )Positions‬‬

‫أوال‪ :‬التحليل الهيكلي (تحليل الشخصية)‪ :‬هو عبارة عن دراسة "حالة األنا" (‪ ،)Ego State‬حيث‬
‫تقوم العالقات االجتماعية بين األفراد على ثالثة حاالت نفسية وهي‪ :‬الوالد ويرمز له بـ (‪ ،)P‬والولد أو‬
‫الطفل (‪ ،)C‬والراشد (‪ ،)A‬حيث تتواجد هذه الحاالت النفسية الثالثة لدى أي شخص‪ ،‬وقد قام "برن"‬
‫بتعريف "حالة األنا" بأنها‪ " :‬أنظمة متكاملة من نظم التفكير والشعور‪ ،‬تتجلى في أنماط سلوك‬
‫معينة"‪ .‬وفيما يلي شرح لهذه الحاالت الثالث‪:‬‬

‫حالة األنا الوالد (‪ :)P‬تعكس المواقف والقيم وسلوك السلطة والتحكم‪ ،‬هذه الحالة تحتوى على‬ ‫‪‬‬

‫المواقف والسلوكيات المتحكمة‪ ،‬الناقدة والمغذية‪ ،‬حيث تتميز بإعطاء األوامر‪ ،‬التحكم‪،‬‬
‫االنتقاد‪،...،‬الخ؛‬

‫حالة األنا الراشد (‪ :)A‬تعكس الجانب العقالني والراشد في شخصية النسان‪ ،‬وهي حالة تقوم‬ ‫‪‬‬

‫على المنطق‪ ،‬جمع ومعالجة المعلومات الخاصة بحل مشكل معين‪ ،‬الحوار المبني على‬
‫الوضوح والمعلومة‪ ،‬وتفترض هذه الحالة أيضا أن النسان عقالني‪ ،‬مهم وعادل؛‬

‫حالة األنا الطفل (‪ :)C‬وتعكس تجارب وخبرات مرحلة الطفولة األولى‪ ،‬ففي هذه الحالة يفكر‬ ‫‪‬‬

‫النسان ويشعر ويتصرف تماما مثل الطفل‪ ،‬مثل العناد‪ ،‬عدم الذعان والطاعة‪ ،‬الرفض‪،‬‬
‫الجدال‪،...،‬الخ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل التبادل الحر‪ :‬وفق حاالت األنا الثالثة السابقة‪ ،‬يتصرف النسان تجاه نظيره‪ ،‬حيث نجد‬
‫مثال شخصا (أ) يتواصل مع شخص (ب) وفق تلك الحاالت الثالث‪ ،‬ذلك التواصل يسمى "التبادل أو‬
‫التفاعل" (‪ ،)Transaction‬وهذا التبادل بدوره ينقسم إلى ثالثة أقسام‪:‬‬

‫التبادل المتكامل (‪ :)Complementary transaction‬يحدث هذا التبادل عندما تكون‬ ‫‪‬‬

‫العالقة متوازية بين شخصين في عملية االتصال‪ ،‬أي يتلقى االستجابة من الشخص من نفس‬
‫الحالة التي خاطبه بها‪ ،‬وليس بالضرورة عندما يكون االتصال من الشخص (أ) (محرض)‬
‫بالشخص (ب) الذي بدوره يعبر عن استجابة من نفس الحالة‪ ،‬مثل أن الشخص (أ) يستخدم‬

‫‪54‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫حالة الوالد‪ ،‬واالستجابة من الشخص (ب) باستخدام حالة الوالد كذلك‪ ،‬ولكن المهم أن تكون‬
‫العالقة متوازية‪ ،‬أي أن الخطان ال يتقاطعان‪ ،‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫مالحظة‪ :)S( :‬تعني الطرف المبادر باالتصال‪ ،‬أو المحرض؛ و(‪ )R‬تعني االستجابة لذلك‬
‫المحرض‪ ،‬أو ردة الفعل‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪P‬‬
‫‪S‬‬
‫‪P‬‬ ‫والد‪/‬والد‪:‬‬

‫‪R‬‬ ‫‪ :S‬الموظفون هذه األيام ال يعملون بجد من أجل‬

‫نيل فرص الترقية‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪ :R‬ترى متى تتوقف هذه الظاهرة‪.‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫تبادل‪ :‬والد‪ /‬والد‬

‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬
‫راشد‪/‬راشد‪:‬‬
‫‪S‬‬ ‫‪ :S‬تهانينا بمناسبة ترقيتك‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪ :R‬شكرا‪.‬‬
‫‪R‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫تبادل‪ :‬راشد‪ /‬راشد‬

‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬ ‫طفل‪/‬طفل‪:‬‬
‫‪ :S‬ال أعرف كيفية إكمال المشروع هذا‪.‬‬
‫‪ :R‬أنا دائما أعتبر نفسي مساعدا لك‪.‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬

‫‪S‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪R‬‬

‫تبادل‪ :‬طفل‪ /‬طفل‬

‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬ ‫والد‪/‬طفل‪:‬‬

‫‪ :S‬دعني أساعدك في إتمام ما تبقى‪.‬‬
‫‪S‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪ :R‬نعم‪ ،‬أتمنى ذلك‪.‬‬
‫‪R‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫تبادل‪ :‬والد‪ /‬طفل‬

‫الشكل (‪ :)14‬التبادل المتكامل لحاالت األنا‬
‫)‪Source: (Rahim, 2010‬‬

‫‪56‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫يالحظ من خالل الشكل أعاله أنه مادام الخطان متوازيان فهذا يعني عدم وجود صراع أو تصادم بين‬
‫الطرفين‪.‬‬

‫التبادل غير المتكامل (‪ :)Uncomplementary or crossed transaction‬هو‬ ‫‪‬‬

‫الحالة التي تتقاطع فيها االتصاالت بين الطرفين‪ ،‬حيث يخاطب الشخص (أ) الشخص (ب)‬
‫وفق حالة أنا معينة‪ ،‬ولكن الشخص (ب) يستجيب من حالة أنا أخرى غير التي خاطبه بها‬
‫الشخص األول‪ ،‬والمثال التالي يشرح ذلك‪:‬‬

‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪R‬‬
‫علي أن أكمل العمل المجدول للغد الليلة‪.‬‬
‫‪ّ :S‬‬
‫‪S‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪ :R‬لن تتعلم أبدا احترام جداول البرمجة‬
‫المجدولة‪.‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫تبادل متقاطع‬

‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪ :S‬لماذا تأخرت اليوم في الدوام؟‬

‫‪S‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪ :R‬أنت تنتقد كثي ار‪.‬‬

‫‪R‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫تبادل متقاطع‬
‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪ :S‬لقد تغيبت عن اجتماع مجلس الدارة اليوم؟‬

‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪ :R‬لو اعتنيت بشؤونك الخاصة‪ ،‬لما الحظت‬
‫غيابي‪.‬‬
‫‪R‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫تبادل متقاطع‬
‫الشكل (‪ :)15‬التبادل غير المتكامل لحاالت األنا‬
‫)‪Source: (Rahim, 2010‬‬

‫‪57‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫مما يمكن مالحظته أن هذه العالقة المتقاطعة بين الطرفين هي التي ستتسبب في حدوث عدم اتفاق‬
‫أو اختالف أو حتى صراع‪ ،‬ولهذا الغرض كان على الدارة العليا اعتماد هذه الطريقة أو األداة في‬
‫فهم طبيعة الخالف من جهة واعتمادها كطريقة في التكوين عن طريق إخضاع جميع أفراد المؤسسة‬
‫إلى دورات تكوينية تشرح لهم كيفية سيرورة العالقات االجتماعية بين األفراد‪ ،‬ويشرح لهم كيفية حدوث‬
‫الصراع من جراء اعتماد بعض حاالت األنا التي تحدث تقاطعا في العالقة بين الطرفين‪ ،‬كما تنبههم‬
‫اء في االتصال أو في ردة الفعل‪.‬‬
‫إلى ضرورة اليقظة في التعامل مع اآلخرين سو ٌ‬

‫التبادل الكامن أو الخفي (‪ :)Ulterior transaction‬تشير إلى نفس حالة النوع األول‬ ‫‪‬‬

‫غير أن هناك جانبا خفيا ال يظهره الطرف المستجيب‪ ،‬ولكنه قد يتسبب في حدوث صراع‪،‬‬
‫ألن الذي يصرح به الطرف المستجيب غير الذي يشعر به‪ .‬وفي الشكل التالي شرح لذلك‪:‬‬

‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪ :S‬هناك طريقة أحسن للعمل (المرؤوس)‪.‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪ :R‬يجدر بك اتباع الطريقة الحالية لحل المشكلة‪.‬‬
‫‪S‬‬ ‫‪ :U‬ال أحب تحديك ألوامري‪ ،‬يجب أن تعمل فقط‬
‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬
‫وفق ما أمليه عليك‪.‬‬
‫‪R‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫الشكل (‪ :)16‬التبادل الخفي‬

‫‪)Source: (Rahim, 2010‬‬
‫هناك مالحظة أساسية يجب الشارة إليها‪ ،‬وهي أن الكثير من الرؤساء قد يتقمصون دور أو حالة‬
‫األب‪ ،‬والمرؤوسين يفضلون تبني حالة الطفل‪ ،‬ربما سيقيمون عالقات طيبة وفعالة بخصوص‬
‫العمل واالنتاجية‪ ،‬ولكن على المدى الطويل سيؤثر سلبا على تقدم ونضج واكتساب المرؤوسين‬
‫للكفاءة الجيدة‪ ،‬ألن تبني حالة الطفل تجعلهم دائما يعتمدون على اآلخر‪ ،‬وعلى هذا األساس‬
‫يقترح الكثير من المتخصصين في السلوك التنظيمي أن تكون حالة "راشد‪-‬راشد" هي السائدة في‬
‫اء كانوا زمالء‪ ،‬رؤساء‪ ،‬أو مرؤوسين؛ ذلك أن حالة الراشد تتوافق وتنسجم‬
‫التعامل بين األفراد سو ٌ‬
‫كثي ار مع حل المشكالت والمناقشة واث ارء األفكار والمفاهيم والرؤى بينما الحاالت األخرى تفتقد‬
‫لذلك‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫ثالثا‪ :‬وضعيات أو مواقف الحياة ‪ :‬يتفاعل النسان مع نظرائه وفق أربع تصورات أو وضعيات‬
‫للحياة‪ ،‬فهي مجرد تصورات أو افتراضات قد تكون نابعة من الحقائق أو مجرد تخيالت زائفة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫أنا جيد (راشد) ‪....‬هو جيد (راشد)؛‬ ‫‪‬‬

‫أنا جيد (والد) ‪ ....‬هو سيء (طفل)؛‬ ‫‪‬‬

‫أنا سيئ (طفل) ‪ ....‬هو جيد (والد)؛‬ ‫‪‬‬

‫أنا سيء (طفل) ‪ ....‬هو سيء (طفل)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وعلى هذا األساس‪ ،‬وكخالصة تقوم الدارة بتكوين أفرادها دون استثناء بخصوص فهم التفاعل‬
‫االجتماعي بين األفراد‪ ،‬وذلك حتى تقلص من حجم الصراعات‪ ،‬وقد تلجأ بعض المنظمات إلى اعتماد‬
‫أساليب أخرى للتقليص من حدة عدم التوافق واالتفاق بين األفراد‪ ،‬كأن تقوم بالسماح للمرؤوسين بتقديم‬
‫شكاويهم بخصوص العمل إلى المسؤول األول عوض المسؤول المباشر‪ ،‬وهي طريقة تقلص من حجم‬
‫العالقات السلبية بين الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وقد تكون ناجعة في بعض األحيان‪.‬‬

‫وعلى كل حال فقد أثبتت بعض الدراسات التي تمت على مستوى بعض المؤسسات‪ ،‬بأن طريقة‬
‫التحليل التبادلي أو التفاعلي أثبتت نجاعتها بصورة متوسطة‪ ،‬حيث أدت إلى التحكم وتقليص الصراع‬
‫إلى حدود دنيا‪.‬‬

‫‪ .2.2.2.11‬التدخل الهيكلي في الصراع بين األفراد‪ :‬إذا فشل طرفا الصراع في الخروج من دائرته‪،‬‬
‫على الدارة أن تتدخل هيكليا من أجل إدارة الصراع وتحويله إلى الصراع اليجابي إذا تطلب ذلك‪،‬‬
‫وعلى كل حال فإن التدخل الهيكلي لدارة الصراع بين األفراد يكون إوفق آليتين‪:‬‬

‫الرجوع إلى السلطة(‪ : )Appeal to Authority‬في حالة كون طرفي الصراع من نفس‬ ‫‪‬‬

‫الدارة‪ ،‬فإن هذه الطريقة تقترح أن تتم االستعانة بالرئيس المباشر لهما‪ ،‬حيث يقوم هذا األخير‬
‫بمحاولة الوصول إلى حل يقنع به الطرفين‪ ،‬وله السلطة الكاملة في الدفع إلى تطبيق ق ارراته؛‬
‫ويتوقف نجاح هذه اآللية في قدرة المشرف المباشر على اتخاذ القرار الصحيح‪ ،‬والفهم الجيد‬
‫لطبيعة وديناميكية الصراع؛ كما يمكن لطرفي الصراع اللجوء إلى الدارة العليا في حال‬
‫إدراكهم بأن المشرف المباشر لم يكن عادال‪ ،‬فعلى المدير أو المشرف في المستوى األعلى أن‬

‫‪59‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫يحلل الصراع جيدا حتى يتخذ القرار الصائب إما بالتدخل مباشرة لحل الصراع‪ ،‬أو لتصحيح‬
‫الق اررات التي قام بها المشرف المباشر‪ ،‬وعلى هذا األخير أن يتصف بالتقبل وعدم الضغينة‬
‫تجاه أطراف الصراع‪ .‬وتجدر الشارة إلى أن بعض المؤسسات تقوم بإنشاء لجان خاصة‬
‫لمعالجة الصراعات بين األفراد وفض النزاعات عن طريق االستماع لتلك األطراف واقامة‬
‫جلسات صلح بينهم؛‬

‫الوسيط (‪ :)Ombudsman‬ساد استخدام الوسيط كأداة للتدخل في فض الصراعات في‬ ‫‪‬‬

‫الحكومات والدول‪ ،‬غير أنه استخدم أيضا في مجال المؤسسات‪ ،‬خاصة مؤسسات التعليم‬
‫العالي‪ ،‬وذلك في إطار التدخل في الصراعات التي تحدث بين الطلبة واألساتذة‪ ،‬فالوسيط هو‬
‫عبارة عن شخص يحرص على التوجيه نحو تطبيق االجراءات الدارية بصورة عادلة وشفافة‬
‫في كل ما له عالقة بالصراع‪ ،‬حيث يتوسط بين طرفي الصراع‪ ،‬ويضطلع كذلك بتخصصه‬
‫في الحصول على كافة المعلومات بخصوص الصراع وأطرافه‪ ،‬ويتدخل لفض ذلك الصراع‪،‬‬
‫كما يمكن اللجوء إليه من طرف أطراف الصراع للحصول على النصائح والرأي‪ ،‬وعليه‬
‫فالوسيط ليس له أي سلطة على أطراف الصراع‪ ،‬بل يقدم اقتراحاته ونصائحه لهم‪.‬‬

‫وقد أثبتت دراسة "كولب" سنة ‪ 8511‬أن التدخل الهيكلي بإنشاء وحدة تنظيمية تتجسد في الوسيط‬
‫ظاهرة جديدة‪ ،‬حيث أبرزت وظيفتين أساسيتين يقوم بهما الوسيط‪ ،‬وهما‪ :‬البحث عن الحقائق‬
‫والمساعدة‪ ،‬ففي مجال المساعدة يقوم الوسيط بمحاولة إيجاد حلول حصرية للصراع‪ ،‬وفي مجال‬
‫البحث عن الحقائق يحاول تحديد الجراءات والقواعد المثلى التي يجب اتباعها لتفسير الصراع‪.‬‬

‫وقد أثبت المتخصصون في مجال إدارة الصراع بأن ال يتعدى دور الوسيط المشاكل والصراعات‬
‫الروتينية بين األفراد‪ ،‬وأعلى من ذلك المستوى ال يمكن أن يكون من صالحياته‪ ،‬خاصة الصراعات‬
‫بين الوحدات (الهيكلي) والصراعات االستراتيجية والصراعات بين المجموعات‪.‬‬

‫‪ .3.2.11‬التدخل في الصراع داخل المجموعة‪:‬‬

‫قبل المرور إلى استراتيجية التدخل داخل المجموعات‪ ،‬نود أن نشير إلى أن الصراع داخل المجموعة‬
‫هو عبارة عن حالة ال توافق‪ ،‬وتناقض وعدم اتفاق أعضاء مجموعة‪ ،‬أو أعضاء مجموعة فرعية‪،‬‬
‫بخصوص األهداف‪ ،‬الوظائف وأنشطة المجموعة"‪ ،‬ويعرف أيضا بأنه‪" :‬إدراك االختالف بين ما‬
‫يحدث في الوقت الحالي بين العضو وبين مجموعته‪ ،‬وبين ما يتمنى حدوثه"‪ ،‬ونشير هنا إلى أمر‬
‫مهم‪ ،‬فإذا كان أغلب أعضاء المجموعة غير معنيين بما سبق‪ ،‬فهذا ال يسمى صراعا داخل المجموعة‬

‫‪60‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫بل صراعا بين األفراد‪ ،‬وعليه‪ ،‬فالشرط األساسي لتسمية هذا الصراع بصراع داخل المجموعة هو‬
‫تورط أغلب أعضائه في حالة عدم االتفاق سابقة الذكر‪.‬‬

‫أما المجموعة‪ ،‬فأي تعريف لها يجب أن يحتوي على‪:‬‬

‫يجب أن تحتوي المجموعة على فردين على األقل؛‬ ‫‪-‬‬

‫يجب أن تحوز المجموعة على كيان مستقر‪ ،‬فبعض المجموعات المؤقتة ال تسمى‬ ‫‪-‬‬

‫مجموعة أصال لغياب عنصر االستقرار في هيكلها‪ ،‬فمجموعة المسافرين في الطائرة ال‬
‫يعتبرون مجموعة للسبب الذي ذكرناه؛‬

‫يجب أن تكون المجموعة مترابطة؛‬ ‫‪-‬‬

‫يجب أن يتفاعل أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض؛‬ ‫‪-‬‬

‫يجب أن يجمعهم عمل مشترك يقود إلى تحقيق هدف مشترك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أما بالنسبة ألنواع المجموعات‪ ،‬فقد تم تقسيمها إلى نوعين رئيسين‪ ،‬نلخصهما في الشكل التالي‪:‬‬

‫غير الرسمية‬ ‫م الرسمية‬

‫م المصالح‬ ‫)م المهام (الوظيفية‬

‫م الصداقة‬ ‫م المتفاعلة‬

‫م الصداقة‬ ‫م المستقلة‬

‫م المواجهة‬

‫الشكل (‪ :)17‬أنواع المجموعات‬ ‫م المشاريع‬

‫‪)Source: (Rahim, 2010‬‬

‫‪61‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫إن أغلب المنظرين يقسمون المجموعات إلى قسمين‪ ،‬رسمية وغير رسمية‪ ،‬فالرسمية هي ما كانت‬
‫بتخطيط ورقابة وادارة مقصودة من طرف الدارة‪ ،‬وغير الرسمية ما كانت ناشئة دون علم أو تخطيط‬
‫أو إشراف من طرف الدارة‪.‬‬

‫وتنقسم المجموعات الرسمية(‪ )formal groups‬إلى مجموعتين أساسيتين‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫المجموعات الوظيفية (المهام)(‪ :)Task.g‬وهي المجموعات التي أسست ألغراض‬ ‫‪-‬‬

‫وظيفية‪ ،‬فهي مجموعات تتميز بطول فترة حياتها المقدرة من طرف الدارة التي أسستها‪،‬‬
‫قسم (‪ )Fiedler‬سنة ‪ 8519‬المجموعات الوظيفية إلى ثالثة أنواع‪:‬‬
‫وقد ّ‬

‫المجموعات المتداخلة (‪ :)interacting.g‬في هذا النوع يكون أداء مجموعة‬ ‫‪‬‬

‫مرتبط مباشرة بأداء مجموعة أخرى‪ ،‬أي أن مخرجات مجموعة هي مدخالت‬

‫أخرى‪ ،‬ومثال ذلك نجده في صناعة السيارات‪ ،‬حيث تكون المجموعة األولى‬
‫مختصة في مهام التقطيع‪ ،‬والثانية في مهام التلحيم‪ ،‬والثالثة في الدهن‪ ،‬والرابعة‬
‫في التركيب‪ ،‬فهذه المجموعات مرتبطة ببعضها البعض‪ ،‬ولذلك تسمى مجموعات‬
‫متداخلة أو متفاعلة؛‬

‫المجموعات المستقلة(‪ :)Coaching.g‬وهي المجموعات التي ال يرتبط أداء‬ ‫‪‬‬

‫بعضها باآلخر‪ ،‬ومثال على ذلك نجد الكليات في الجامعات‪ ،‬حيث ال يرتبط أداء‬
‫أو نشاط كلية بأخرى؛‬

‫مجموعة التدخل(‪ :)Counteracting.g‬وهي مجموعة تتكون من أفراد يعملون‬ ‫‪‬‬

‫مع بعض من أجل هدف التفاوض أو المصالحة بين مختلف األطراف‬

‫المتصارعة‪ ،‬ومنها نجد مجموعة التفاوض مع إدارة عالقات العمل‪ ،‬أو مع‬
‫النقابة‪.‬‬

‫مجموعات المشاريع(‪ :)Project.g‬وهي المجموعات التي وجدت من أجل هدف‬ ‫‪-‬‬

‫مؤقت‪ ،‬تزول بتحقيق الهدف‪ ،‬ومثل ذلك نجده كثي ار في المؤسسات التي تنشط في‬
‫المشاريع‪ ،‬حيث تحدد لها بداية ونهاية؛‬

‫‪62‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫أما المجموعات غير الرسمية فتنقسم بدورها إلى قسمين‪:‬‬

‫مجموعات المصالح(‪ : )Interest.g‬وهي المجموعات التي تنشأ بصورة غير رسمية‬ ‫‪-‬‬

‫وفق هدف المصلحة‪ ،‬حيث يتفق أعضاؤها على مصالح مشتركة‪ ،‬مثل المجموعات التي‬
‫تنشأ من العمال الذين تجمعهم مصلحة مشتركة وهي الضراب ضد الدارة؛‬

‫مجموعات الصداقة(‪ : )Friendship.g‬تنشأ هذه المجموعات من أجل تحقيق حاجات‬ ‫‪-‬‬

‫اجتماعية بحتة‪ ،‬مثل مجموعات الصداقة‪ ،‬الدعم‪ ،‬الرياضة‪ ،‬المناقشة والتحاور‪.‬‬

‫وقبل التطرق إلى عملية التدخل في الصراع داخل المجموعة‪ ،‬نتطرق إلى أثر هذا الصراع على‬
‫المخرجات التنظيمية للمجموعة واألفراد على حد سواء‪ ،‬تجدر الشارة إلى أن ديناميكية العمل داخل‬
‫الجماعة لم تنل حظها من الدراسة كثي ار‪ ،‬غير أن هناك بعض الدراسات التي حاولت البحث عن تأثير‬
‫هذا الصراع على عدة متغيرات مثل الفعالية التنظيمية‪ ،‬األداء‪ ،‬الجودة‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫وفيما يلي تلخيص لمعظم تلك الدراسات في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪:)5‬‬
‫الدراسات السابقة التي تناولت الصراع داخل المجموعة‬
‫أهم نتائجها‬ ‫الدراسة‬
‫حجم ونوعية أداء المجموعة (الفريق) سجلت‬ ‫(‪)Julian & Perry, 1967); (Blau, 1963‬‬

‫معدالت عالية في الظروف التنافسية أكثر منها‬

‫في الظروف التعاونية‬
‫المجموعة غير المتجانسة ونتائج صراع المصالح‬ ‫(‪)Hoffman & Maier, 1961‬‬

‫واألفكار بين أعضائها ولّدت حلوال ابداعية أحسن‬

‫من الحلول التقليدية المعيارية‬
‫أداء طاقم الطائرة الذي يتعرض إلى حجم من‬ ‫(‪)Torrance, 1954‬‬

‫الصراع أكثر فعالية من طاقم الطائرة الذي‬

‫تعرض إلى أقل حجم من الصراع‬
‫حجم الصراع في المجموعات يرتبط ارتباطا‬ ‫(‪)Pelz & Andrews, 1976‬‬

‫إيجابيا مع أداء األفراد‪ ،‬حيث المجموعة التي‬

‫تكون فيها حدة النقاش أكثر تعتبر أكثر مردودية‬

‫‪63‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫في األداء‬
‫عالقة ضعيفة إلى متوسطة بين الصراع داخل‬ ‫(‪)Rahim, 1983‬‬

‫المجموعة وأبعاد الفعالية التنظيمية الثالث‪:‬‬

‫االنتاجية‪ ،‬التكيف والمرونة‬
‫عالقة عكسية بين الصراع داخل المجموعة‬ ‫)‪(Likert,1967‬‬

‫والمناخ التنظيمي‪ ،‬وعالقة عكسية متوسطة بين‬

‫الصراع داخل المجموعة والرضا الوظيفي‬
‫عالقة عكسية ضعيفة بين الصراع التنظيمي ككل‬ ‫)‪(Dewar & Werbal, 1979‬‬

‫والرضا الوظيفي‬
‫مديري المشاريع الذي يستخدمون أسلوب التعاون‬ ‫)‪(Baker, Tjosvold & Andrews, 1988‬‬

‫والسيطرة يتلقون عالمات مرتفعة في مقياس بناء‬

‫الصراع من طرف أعضاء مجموعات المشاريع‬
‫تأثير سلبي للصراع العاطفي على أداء‬ ‫‪(Amason, 1996; Jehn, 1994; Jehn,‬‬
‫)‪Northcraft & Neale, 1999‬‬
‫المجموعة‪ ،‬والء المجموعة‪ ،‬التزام المجموعة‪،‬‬
‫الرضا الوظيفي‪ ،‬الرغبة في البقاء في المؤسسة)‬
‫عدم وجود عالقة بين الصراع العاطفي واألداء‬ ‫)‪(Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999‬‬

‫الصراع الموضوعي يؤثر إيجابا على العمل‬ ‫)‪(Jehn,1995‬‬

‫الوظيفي‪ ،‬ويساعد المجموعات (فرق العمل) على‬

‫تحقيق أداء ٍ‬
‫عال وحل للمشكالت بناء على تبادل‬
‫وجهات النظر واألفكار والرؤى‬
‫غياب الصراع الوظيفي (المهام) يحجم من عملية‬ ‫& ‪(Bourgeois, 1985; Eisenhardt‬‬
‫;‪Schoonhoven, 1990‬‬
‫تحسين األداء‪ ،‬بينما ارتفاع حجمه كثي ار يؤدي‬ ‫‪Jehn, 1997a, 1997b; Jehn et al., 1999).‬‬

‫أيضا إلى عدم استكمال المهام واألنشطة‬

‫)‪Source: (Rahim, 2010‬‬
‫مما يمكن التعليق عليه بخصوص الدراسات السابقة حول تأثير الصراع داخل المجموعة على‬
‫بعض المتغيرات التنظيمية‪ ،‬نخلص إلى أن طبيعة الصراع الموجودة ضمن المجموعة هي التي تحدد‬
‫طبيعة التأثير‪ ،‬فالصراع الموضوعي والعاطفي بين أعضاء الفريق الواحد له تأثير إيجابي (بحدود)‬
‫على أداء المجموعات التي ال يتسم عملها بالروتين والمعيارية والرتابة‪ ،‬بينما نجد أن له تأثي ار واضحا‬
‫على األداء في المجموعات التي تمارس أنشطة ومهام متنوعة غير روتينية‪ ،‬ذلك أن الصراع‬

‫‪64‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫الموضوعي على وجه الخصوص يساعد كثي ار أعضاء المجموعة الواحدة على ابتكار حلول جديدة‪،‬‬
‫وحل للمشكالت بصورة أحسن‪ ،‬بينما الرتابة في العمل والروتين غالبا ال يستدعي صراعا موضوعيا‬
‫ألن العمل ونتائجه محسومة مسبقا‪.‬‬

‫وبالمقابل‪ ،‬خلصت معظم الدراسات إلى أن الصراع داخل المجموعة يؤثر سلبا على بعض‬
‫بجد من أجل‬
‫المتغيرات مثل الوالء‪ ،‬االلتزام‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬الرغبة في البقاء‪ ،‬ولذلك ينبغي العمل ّ‬
‫تأهيل أفراد المجموعة ثقافيا لتقبل وجهات النظر وحاالت االختالف بين األعضاء‪.‬‬

‫وكخالصة‪ ،‬نستطيع التأكيد على أن لكل دراسة جرت في بيئة نتائجها تختلف عن تلك التي جرت‬
‫في بيئة أخرى‪ ،‬والدليل على ذلك اختالف النتائج في الدراسات السابقة المشار إليها في الجدول‪،‬‬
‫وعليه‪ ،‬يبقى التعميم غير و ٍ‬
‫ارد في كافة الدراسات االنسانية‪ ،‬ومن بينها الصراع التنظيمي‪ ،‬فال يجب‬
‫أن نعمم نتائج دراسة في عينة أو مجتمع ما على عينة أو مجتمع آخر في نفس المرحلة الزمنية‪،‬‬
‫فما بالك في دراسة لمجتمع آخر وفي زمن آخر‪.‬‬

‫وفيما يلي‪ ،‬سنهتم فقط بإدارة الصراع على مستوى المجموعات الرسمية وعلى وجه التحديد‬
‫المجموعات الوظيفية فقط‪ ،‬باعتبارها المجموعات الدائمة في المؤسسة‪ ،‬غير أنه يجب الشارة إلى أن‬
‫إدارة الصراع داخل المجموعات يتطلب تدريب األفراد على معرفة أساليب الصراع وكيفية تبني‬
‫واستخدام أي أسلوب منها‪ ،‬وذلك ليس حص ار فقط على الصراع داخل المجموعة‪ ،‬بل كذلك في‬
‫الصراع بين األفراد‪ ،‬غير أننا سنركز بصورة أوضح فيما يلي على كيفية إدارة الصراع داخل‬
‫المجموعات‪ ،‬باعتبار عمليتي التدخل العملياتي والهيكلي‪:‬‬

‫قبل البدء في التطرق إلى أهم آليات التدخل في إدارة الصراع داخل المجموعات‪ ،‬نود أن نشير‬
‫باختصار إلى أهم أسباب (أنواع) الصراع داخل المجموعات‪.‬‬

‫وعليه فقد وجدت عدة أسباب لحدوث الصراع داخل المجموعة‪ ،‬يمكن اختصارها في النقاط التالية‪:‬‬

‫كبير في حدوث الصراع داخل المجموعة‪ ،‬والشكل التالي يختصر‬

‫دور ٌ‬‫أوال‪ :‬نمط القيادة‪ :‬لنمط القيادة ٌ‬
‫حاالته‪:‬‬

‫‪65‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫الحالة الثالثة‬ ‫الحالة الثانية‬ ‫الحالة األولى‬

‫الشكل (‪ :)18‬أسباب (حاالت) الصراع داخل المجموعة‬

‫)‪Source: (Rahim, 2010‬‬

‫مالحظة‪ :L :‬هي اختصار لكلمة قائد (‪.)Leader‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل أعاله أن هناك ثالثة أسباب أو حاالت للصراع داخل المجموعة بسبب نمط‬
‫القيادة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫الحالة األولى‪ :‬تعني انقسام أعضاء الفريق حول موضوع معين‪ ،‬مثل المصالح‪ ،‬مساحة‬ ‫‪-‬‬

‫المكتب‪ ،‬األهداف‪ ،‬القيم‪ ،...،‬مما يؤدي إلى حدوث صراع يكون فيه القائد أيضا طرفا‬
‫فيه‪ ،‬ولكن هنا الصراع ليس موجها بكليته نحو القائد بل الجزء األكبر بين األعضاء‬
‫والجزء اآلخر بينهم وبين القائد؛‬

‫الحالة الثانية‪ :‬كل أفراد المجموعة ضد القائد‪ ،‬وهذا الصراع قد يكون بسبب اتخاذ القائد‬ ‫‪-‬‬

‫لجراءات أو ق اررات تضر بالمجموعة‪ ،‬كأن يخفض في العالوات أو األجور‪ ،‬أو يتخذ‬
‫قرار تنظيمي يقاومه األعضاء‪ ،‬أو يقلص أو يسرح بعض أفراد المجموعة‪ ،...،‬الخ‪ ،‬وفي‬
‫هذه الحالة يكون الصراع داخل المجموعة كبي ار؛‬

‫الحالة الثالثة‪ :‬في هذه الحالة يكون القائد خارج نطاق الصراع‪ ،‬ولكنه قد يكون المتسبب‬ ‫‪-‬‬

‫فيه‪ ،‬ففي حالة ممارسة الالعدالة في الدارة أو في منح االمتيازات لألعضاء‪ ،‬كأن يكون‬
‫غير عادل في التوزيع (األجر والمكافآت) أو في الجراءات (ال يطبق الجراءات بصورة‬

‫‪66‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫عادلة بين األعضاء)‪ ،‬أو التفاعل (يتعامل بصورة متحيزة تجاه أطراف دون أطراف)‪ ،‬كل‬
‫هذه الممارسات من شأنها أن تشعل الصراع بين أفراد المجموعة الواحدة بعضهم ببعض‪،‬‬
‫حيث يكون النصيب الكبير للصراع بين أعضاء المجموعة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬هيكل (تشكيلة) المهام‪ :‬المقصود بتشكيلة المهام هي نوع المهام التي تقع على عاتق‬
‫المجموعة‪ ،‬هل هي روتينية معروفة األهداف واألعباء مسبقا أم غير روتينية (مهيكلة)(‪،)Structured‬‬
‫أم مجهولة األهداف واألعباء ومتنوعة بالدرجة التي يجهل أفرادها طبيعتها مستقبال (غير مهيكلة)‪،‬‬
‫فهي تتغير باستمرار بتغير الوضع‪ .‬وكما أشرنا في جدول الدراسات السابقة في مجال الصراع داخل‬
‫المجموعة‪ ،‬فإن هناك دراسات أكدت على أن الصراع الموضوعي يؤثر سلبا على المجموعات التي‬
‫تعمل وفق نمط روتيني‪ ،‬والعكس بالنسبة للعمل غير الروتيني‪ ،‬أما الصراع العاطفي فقد أبرزت تلك‬
‫الدراسات التأثير السلبي لهذا النوع على أداء وعمل المجموعة‪ ،‬ويسبب بذلك أث ار سلبيا على تحقيق‬
‫األهداف والمهام‪.‬‬

‫كما تبين الدراسات أن اجتماع كل من المهام المهيكلة (الروتينية) والنمط القيادي المحفز للمجموعة‬
‫سيؤثر إيجابا على كل من األداء والرضا الوظيفي‪ ،‬والعكس بالنسبة للنمط القيادي التوجيهي‪ ،‬وفي‬
‫حالة المهام األقل هيكلة‪ ،‬يتطلع األفراد إلى االستعانة بتوجيه من قائد أو رئيس المجموعة‪ ،‬أما في‬
‫حالة المهام غير المهيكلة فإن احتمال حدوث صراع داخل المجموعة وارد جدا‪ ،‬نظ ار لكون المهام‬
‫معق دة وغير روتينية قد توقع األفراد في حالة تصادم نتيجة األحداث غير المتوقعة التي قد تحدث‪،‬‬
‫ولذلك فإن ذلك مدعاة إلى ضرورة اختيار القادة أو رؤساء المجموعات بعناية ‪-‬خاصة إذا كان العمل‬
‫في ظل ضغط وتوتر عاليين‪ -‬والتركيز على الشخصية القيادية الملهمة والمحفزة والمشجعة على‬
‫التعلم والمبادرة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تشكيلة المجموعة (الفريق)‪ :‬ال يمكن اختصار تشكيلة المجموعة فقط في تعداد أعضائها‪ ،‬بل‬
‫كذلك في استعداداتهم‪ ،‬ثقافاتهم‪ ،‬مستواهم العلمي‪ ،‬قيمهم‪ ،‬أنماطهم الشخصية‪ ،‬وعلى ذلك فإن تنوع‬
‫هذه األخيرة قد يؤدي حتما إلى حدوث حاالت تصادم في الرؤى ووجهات النظر ومستوى الدراك‪،‬‬
‫وبالتالي على تجانسهم وتعاضدهم في تحقيق الهدف الواحد للمجموعة‪ ،‬ومنه حدوث صراع بينهم؛‬
‫وليس ذلك حص ار على األعضاء الموجودين فعال ضمن المجموعة‪ ،‬بل وحتى في ظل استقرارهم في‬
‫العمل لفترة معينة‪ ،‬فإن إضافة أي عضو جديد دون اعتبار المسائل السابقة قد يؤدي إلى حدوث‬

‫‪67‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫تشويش داخل الفريق وبالتالي التصادم؛ ولكن في كل الحاالت يبقى التنويع في األعضاء واحدا من‬
‫بين أبرز العوامل التي ترفع األداء‪ ،‬عكس العمل الروتيني والرتيب‪.‬‬

‫ويعتقد بعض الباحثين أن التنوع العرقي والثقافي لألفراد داخل المجموعة من شأنه أن يحدث نوعا من‬
‫الصراع العاطفي بين أعضاء الفريق‪.‬‬

‫وعلى كل حال‪ ،‬فإن أبرز المتغيرات التي تدخل ضمن تشكيلة المجموعة هي‪:‬‬

‫حجم الفريق‪ :‬أثبتت الدراسات أنه كلما زاد حجم الفريق كلما زادت حدة التوتر وعدم‬ ‫‪-‬‬

‫الرضا‪ ،‬واذا اقتضت الضرورة توسيع المجموعة فإن الحل المقترح هو إنشاء مجموعات‬
‫فرعية ضمن المجموعة الرئيسية‪ ،‬مع تكليف قائد غير رسمي بالشراف على كل فرع‪،‬‬
‫ولكن ذلك بالمقابل قد يتسبب في حدوث صراع داخل المجموعات الفرعية بسبب عدم‬
‫رسمية القائد الفرعي‪ ،‬ولذلك يقترح أن يتبنى قائد المجموعة الرئيسي قيادة توجيهية حتى‬
‫ال يتم الخروج عن الهدف العام للمجموعة األساسية؛ وفي هذا الغرض ينادي الكثير من‬
‫الداريين إلى ضرورة عدم تجاوز ‪ 9‬إلى ‪ 9‬أفراد في المجموعة الواحدة‪ ،‬وكل زيادة عن‬
‫هذا العدد قد يؤدي إلى عدم التجانس والتوافق وبالتالي الصراع‪.‬‬

‫التماسك والتفكير الجماعي (‪ :)Cohesiveness and Groupthink‬يشير التماسك أو‬ ‫‪-‬‬

‫التفكير الجماعي إلى تلك الطريقة التي يفكر بها أعضاء الفريق عندما يكونون في قمة‬
‫التجانس والتماسك‪ ،‬وتعني وحدة التفكير‪ ،‬وكأنهم شخص واحد يفكر‪ ،‬حيث يتميز هذا‬
‫التفكير ببعده عن نقد الزمالء‪ ،‬القائد والمرؤوسين‪ ،‬حيث يميلون إلى انتهاج نمط ناعم في‬
‫اء في العمل أو في االجتماعات‪ ،‬بحيث يغلب عليهم الطابع التعاوني‬
‫االنتقاد سو ٌ‬
‫والتكميلي لبعضهم البعض‪ ،‬وفي هذا الصدد يحدد (‪ )Janis‬ثمانية مظاهر تدل على أن‬
‫المجموعة هي مجموعة ضحايا للتفكير الجماعي (‪ ،)Groupthink‬وهي‪:‬‬

‫الحصانة (‪ :)Invulnerability‬يميل أعضاؤه إلى نشر سحر "الحصانة"‪ ،‬حتى‬ ‫‪‬‬

‫يجعلوا من أنفسهم محصنين ضد مختلف المخاطر‪ ،‬وذلك يقودهم إلى التفاؤل‬

‫عند مواجهة التحديات والمخاطرة؛‬

‫‪68‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫العقالنية (‪ :)Rational‬يميلون إلى تجاهل التحذيرات‪ ،‬فهم يقومون ببناء نظام‬ ‫‪‬‬

‫للمبررات من أجل التقليل من التحذيرات والمالحظات السلبية التي قد تحتم عليهم‬

‫إعادة النظر في افتراضاتهم في كل مرة يعيدون فيها االلتزام بق ارراتهم السابقة؛‬

‫أخالقية (‪ :)Morality‬يؤمن ضحايا التفكير الجماعي بالموروث األخالقي‬ ‫‪‬‬

‫لمجموعتهم‪ ،‬حيث أن هذا االعتقاد يجعلهم يميلون إلى تجاهل الجانب األخالقي‬
‫حتى ال يتعرضون إلى عواقب أخالقية نتيجة أعمالهم؛‬

‫األفكار النمطية (‪ :)Stereotypes‬يحمل ضحايا التفكير الجماعي أفكا ار نمطية‬ ‫‪‬‬

‫تجاه أعداء الفريق‪ ،‬حيث يتميزون بالضعف والسفاهة في التعامل مع أي خطر‬

‫يصدر من داخل المجموعة نفسها؛‬

‫الضغط (‪ :)Pressure‬يمارس ضحايا التفكير الجماعي ضغوطا مباشرة على‬ ‫‪‬‬

‫أي فرد يعبر عن شكوكه حول أوهام المجموعة المشتركة‪ ،‬وكل من يشكك في‬
‫مصداقية السياسة التي تعتمدها تلك المجموعة؛‬

‫الرقابة الذاتية (‪ :)Self-Censorship‬يتجنب ضحايا التفكير الجماعي الخروج‬ ‫‪‬‬

‫عن حالة االجماع التي تجمعهم‪ ،‬ويقللون من الشكوك الذاتية تجاه أنفسهم؛‬

‫الجماع (‪ :)Unanimity‬يشارك ضحايا التفكير الجماعي َو ْه َم الجماع داخل‬ ‫‪‬‬

‫المجموعة بخصوص جميع األحكام التي تصدر عن األعضاء الذين يتكلمون‬

‫لصالح األغلبية في المجموعة؛‬

‫حراس العقل (‪ :)Mindguards‬يضع أحيانا ضحايا التفكير الجماعي أنفسهم‬ ‫‪‬‬

‫حراسا للعقل لحماية القائد أو األتباع من المعلومات المضادة التي يمكن أن‬
‫تكسر الرضا الذي تبنوه بخصوص فعالية ق ارراتهم السابقة‪.‬‬

‫التهديدات الخارجية للفريق‪ :‬أثبتت عديد الدراسات منها دراسة ( ‪Coser, 1956; Stien,‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ )1976‬أن الصراع خارج المجموعات من شأنه أن يزيد في التوافق داخل المجموعة إذا‬
‫توفرت بعض الشروط‪ ،‬حيث في حاالت الص ارع الخارجي يميل أفراد المجموعة الواحدة‬

‫‪69‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫إلى التخلي عن االختالفات الشخصية داخل المجموعة لمواجهة التهديدات من خارجها‪،‬‬

‫حيث يتقلص الصراع داخل المجموعة بصورة كبيرة إذا ما وقع هناك صراع بين تلك‬
‫المجموعة ومجموعة أخرى من الخارج‪.‬‬

‫ولكن بالمقابل‪ ،‬ال يمكن أن يتحقق ذلك التقلص في الصراع داخل المجموعة إذا عمل‬
‫الصراع الخارجي على تقسيم المجموعة (الفريق) إلى مجموعات فرعية‪ ،‬وعزل بعض‬
‫المجموعات الفرعية عن بعضها البعض‪ ،‬وبالتالي تزداد حدة الصراع داخل المجموعة‬
‫أكثر عوض تقلصه‪.‬‬

‫‪ .1.2.3.11‬التدخل العملياتي في الصراع داخل المجموعة‪ :‬من أجل إدارة الصراع داخل المجموعة‬
‫عمليا‪ ،‬ينبغي العمل على بناء الفريق (المجموعة)‪ ،‬وذلك يدخل ضمن تقنيات تطوير التنظيم في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫وضمن تقنيات التدخل العملياتي نجد تقنية‪:‬‬

‫‪ -‬التدريب على الحساسية (‪ :)Sensitivity Training: T-group‬حيث تركز هذه الطريقة‬

‫اء كانوا دائمين أو مؤقتين وليس األفراد على حدى‪ ،‬وتعبر هذه‬
‫على أعضاء المجموعة كلهم سو ٌ‬
‫الطريقة عن استراتيجية مخططة لتغيير استعدادات وسلوكيات أعضاء المجموعة دائمين كانوا أو‬
‫مؤقتين بهدف تحسين فعالية المجموعة‪ .‬وتقوم هذه الطريقة على تدريب األعضاء وتعليمهم أساليب‬
‫الصراع للتعامل مع الصراع بطريقة مناسبة‪ ،‬وكذلك توعية قادة المجموعة وأعضائها بخصوص‬
‫أعراض مجموعات التفكير المشتركة سابقة الذكر وتغيير هيكل المجموعة‪.‬‬

‫وتكون طريقة تدريب األفراد على الحساسية عن طريقة جلسات حوار ونقاش تهدف إلى تمكين‬
‫المجموعة لتحقيق ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تشكيل أو إعادة صياغة األهداف الحالية؛‬

‫‪ -‬تشكيل أو إعادة صياغة المهام؛‬

‫‪ -‬تخصيص المهام لألعضاء بما يخدم األهداف المعدلة؛‬

‫‪70‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬فحص فعالية المجموعة (االتصال‪ ،‬الصراع‪ ،‬القيادة‪ ،‬التحفيز‪ ،...،‬الخ)‪.‬‬

‫إن بناء الفريق (المجموعة) بالطريقة الخاطئة من شأنه أن يحدث خلال في النظام أكثر مما يحدثه‬
‫الصراع نفسه‪ ،‬وللحيلولة دون تشكيل مجموعات متجانسة أو مجموعات التفكير المشترك والتي قد‬
‫تنشأ عند عملية التدخل العملياتي‪ ،‬يقدم (‪ )Janis‬النصائح التالية‪:‬‬

‫‪ -‬يجب على القائد أن يشجع كل فرد على نقد ق اررات المجموعة‪ ،‬وعلى القائد أن يشجع ذلك عن‬
‫قرراته هو أيضا‪ ،‬وذلك من باب تشجيع أعضاء الفريق على تطبيق النقد البناء‬
‫طريق قبول النقد في ا‬
‫تجاه أي قرار جماعي؛‬

‫‪ -‬يجب على القائد أن ال يفضل طريقته في حل المشكالت خصوصا عندما تتم مناقشة الحلول‬
‫للمشكالت من طرف أعضاء الفريق؛‬

‫‪ -‬يجب أن تنقسم المجموعة إلى مجموعات فرعية لمناقشة مشكلة محددة مشتركة‪ ،‬حيث يتم تعيين‬
‫ض َّمن تلك الحلول المنفصلة مع بعضها البعض من طرف أعضاء الفريق‬
‫قائد لكل مجموعة فرعية‪ ،‬وتُ َ‬
‫أو ممثلي المجموعات الفرعية‪.‬‬

‫‪ .2.2.3.11‬التدخل الهيكلي في الصراع داخل المجموعة‪ :‬يمكن جعل المجموعة أكثر تجانسا‬
‫وتوافقا ألجل إدارة الصراع هيكليا‪ ،‬وتنبي هذه الطريقة على التدخل في هيكل المجموعة ذاتها‪ ،‬وعليه‪،‬‬
‫وال يمكن تطبيق هذه الطريقة إال إذا كان هناك صراعٌ فعلي هدام داخل المجموعة‪ ،‬وبهذا الخصوص‬
‫لدى المدير أو قائد المجموعة الخيارات التالية للتدخل الهيكلي‪:‬‬

‫‪ -‬تغيير عضوية األعضاء في المجموعة‪ :‬والتي عادة ما نجد أن الصراع يحدث داخل المجموعة‬
‫بسبب انضمام عضو جديد يختلف من حيث القيم واالعتقادات والتكوين‪ ،‬وللمدير أو القائد القرار‬
‫بخصوص تحويل ذلك العضو الذي تسبب في حدوث الصراع نحو مجموعة أخرى؛‬

‫‪ -‬التغيير في حجم المجموعة‪ :‬فكلما زاد حجم المجموعة زادت عرضتها لحدوث صراع داخلها‪ ،‬لذلك‬
‫يقترح المفكرون مجموعات صغيرة الحجم تنطوي تحت مجموعات أكبر؛‬

‫غير في تنوع وصعوبة المهام‪،‬‬

‫‪ -‬يمكن لقائد أو مدير المجموعة التقليل من حدة الصراع في حالة ّ‬
‫وذلك بتقليص التداخالت بين المهام في المجموعة؛‬

‫‪71‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬يمكن لقائد أو مدير المجموعة التقليل من حدة الصراع عن طريق تغيير نظام المكافآت (األجور)‪،‬‬
‫بحيث يصبح سلم األجور أو نظام المكافآت مبنيا على األداء حتى يشتد التنافس بين أعضاء‬
‫المجموعة الواحدة‪ ،‬وتقل بذلك الصراعات؛‬

‫‪ -‬كذلك يمكن أن يتأثر الصراع داخل المجموعة بمدى تغيير القواعد والجراءات التي يتم العمل بها‬
‫داخل المجموعة‪.‬‬

‫‪ .4.2.11‬التدخل في الصراع بين المجموعات‪ :‬نذكر فقط بالصراع بين المجموعات‪ ،‬فهو يعني عدم‬
‫االتفاق والتوافق الجماعي بين وحدتين أو أكثر من‪ :‬الدوائر‪ ،‬األقسام‪ ،‬المصالح أو أنظمة فرعية أخرى‬
‫بخصوص المهام‪ ،‬الموارد‪ ،‬المعلومات‪ ،... ،‬الخ‪.‬‬

‫ونجد أن أغلب المنظمات المعقدة في عملها وتكنولوجياتها تلجأ إلى إنشاء وحدات فرعية جزئية بمهام‬
‫متجانسة وأهداف مختلفة لزيادة الفعالية التنظيمية‪ ،‬وتلك الوحدات الفرعية بدورها تضع معايير مختلفة‬
‫عن نظيراتها‪.‬‬

‫وعلى العموم‪ ،‬وباختصار فيما يلي التدخل الهيكلي والعملياتي لدارة الصراع‪ ،‬وهو كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1.4.2.11‬التدخل العملياتي في الصراع بين المجموعات‪ :‬هناك طريقتان للتدخل العملياتي إدارة‬
‫الصراع بين المجموعات‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫‪ -‬حل المشكالت (‪ :)Intergroup Problem-Solving‬وتمر هذه الطريقة بأربع مراحل‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -‬تشكيل المشكلة(‪ : )problem formulation‬تبدأ عملية تشكيل المشكلة وبلورتها بتشخيص‬

‫طبيعة الصراع ومصدره‪ ،‬وهي بدورها تحتوي على أربع أقسام‪:‬‬

‫يقوم ممثال أو قائدا المجموعتين مع المستشار بعرض تشخيص البيانات ألعضاء الفريقين؛‬ ‫‪‬‬

‫يقوم المشاركون باالنقسام إلى مجموعات فرعية ثم تجتمع بصورة منفصلة لمناقشة وتحديد‬ ‫‪‬‬

‫مشكالت الفريقين التي تسببت في حدوث الصراع؛‬

‫تتناقش المجموعتان الرئيسيتان المشكالت التي تم تحديدها من طرف المجموعات الفرعية‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫فهي بذلك تمهد لوضع قائمة للمشكالت؛‬

‫‪72‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫تقوم المجموعتان بوضع قائمة نهائية للمشكالت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬حلول المشكالت (‪ :)Problem Solution‬في هذه المرحلة يتم تقديم البدائل من الحلول‬
‫للمشكالت المحددة سابقا‪ ،‬وهي تكون كالتالي‪:‬‬

‫تجتمع المجموعات المتصارعة لتحديد معايير لتلك الحلول؛‬ ‫‪‬‬

‫تجتمع المجموعات الفرعية بصورة منفصلة لتشكيل البدائل من الحلول للمشكالت السابقة؛‬ ‫‪‬‬

‫تناقش المجموعتان المتصارعتان الحلول البديلة‪ ،‬حيث ترتب البدائل لكل مشكلة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬مخطط العمل (‪ :)Implementation plan‬تقتضي هذه المرحلة التحضير لمخطط العمل‪،‬‬

‫وتضم هذه المرحلة التالي‪:‬‬

‫تحضر المجموعات الفرعية مخطط التنفيذ لحلول المشكالت؛‬ ‫‪‬‬

‫تناقش وتحلل المجموعات المتصارعة مخطط التنفيذ (العمل) المعد من طرف المجموعات‬ ‫‪‬‬

‫الفرعية‪ ،‬ثم تحضران المخطط النهائي؛‬

‫تقوم المجموعتين المتصارعتين بتحديد أهم المشكالت التي تكتنف التنفيذ‪ ،‬ثم تحضر‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجيات كيفية التعامل مع مقاومة التغيير؛‬

‫تقوم المجموعتان المتصارعتان بتحديد المسؤوليات لمخطط التنفيذ‪ ،‬وذلك بإيعاز بعض‬ ‫‪‬‬

‫األدوار والمهام لبعض األفراد؛‬

‫تحضر المجموعتان المتصارعتان جدوال زمنيا للتنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬وضع (تنفيذ) المخطط (‪ : )Implementation of the plan‬يتم من خاللها تنفيذ مخطط‬

‫العمل‪ ،‬وتحتوي هذه المرحلة على فاعالن رئيسيان‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫ممثلون مسؤولون عن تنفيذ المخطط؛‬ ‫‪‬‬

‫ممثلون مسؤولون عن مراقبة عملية التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪73‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬مراجعة المخطط (‪ : )Implementation Review‬وهي آخر مرحلة لحل المشكالت المرتبطة‬

‫بالصراع بين المجموعات‪ ،‬وتتكون من جلستين‪ ،‬األولى تعنى بتحقيق المرحلة األولى والثانية والثالثة‪،‬‬
‫أما الجلسة الثانية فهي لمراجعة نتائج المرحلة الرابعة‪.‬‬

‫‪ -‬االنعكاس التنظيمي أو المرآة التنظيمية (‪ : )Organizational Mirroring‬هذه الطريقة‬

‫صممت من أجل تحسين العالقة بين ثالث مجموعات أو أكثر‪ ،‬حيث يقوم ممثلو المجموعات‬
‫المتصارعة بالمشاركة في التمرين التدخلي‪ ،‬وذلك بتقديم تغذية عكسية للمجموعة الحاضنة‪.‬‬

‫وتقوم المجموعة المضيفة التي تمر بتجربة صراع مع المجموعات األخرى‪ ،‬بدعوة ممثلي هذه‬
‫المجموعات التي لها مع المجموعة المضيفة صراع تنظيمي‪ ،‬وذلك لحضور تمرين المرآة التنظيمية‪،‬‬
‫ويتم ذلك كله تحت إشراف مستشار متخصص‪ ،‬وعلى العموم تمر عملية أو تمرين االنعكاس أو‬
‫المرآة التنظيمية بثمانية مراحل‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -‬يقوم المشرف على الفريق المضيف بشرح أهداف اللقاء وعرض جدول العمل؛‬

‫‪ -‬يقوم المستشار المتخصص بعرض نتائج تحليل الصراع من طرف المجموعات المشاركة؛‬

‫‪ -‬يقوم أعضاء المجموعات بإنشاء ما يسمى بحوض السمكة‪ ،‬لترجمة ومناقشة البيانات التي جاء بها‬
‫المستشار‪ ،‬بينما تقوم المجموعة المضيفة بتسجيل المالحظات؛‬

‫‪ -‬يقوم أعضاء الفريق المضيف بتشكيل حوض السمكة‪ ،‬لمناقشة ما تم تعلموه من طرف عمل‬
‫مجموعات الصراع‪ ،‬ويمكنهم طرح أسئلة لتوضيح بعض المسائل من طرف مجموعات العمل أو‬
‫الصراع؛‬

‫‪ -‬يقوم أعضاء المجموعات الفرعية من المجموعة المضيفة ومجموعات العمل األخرى بتحديد‬
‫المشاكل بين المجموعات‪ ،‬والتي يجب حلها من أجل زيادة فعالية المجموعة المضيفة؛‬

‫‪ -‬تقوم المجموعات الفرعية بالتبليغ عن المشكالت المحددة من طرفهم‪ ،‬حيث يناقش المشاركون تلك‬
‫المشكالت ويحضرون القائمة النهائية لمخطط التنفيذ؛‬

‫‪ -‬يتم تحضير مخططات واستراتيجيات التنفيذ لكل مشكلة من مشاكل المجموعات الفرعية؛‬

‫‪74‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫‪ -‬تقيم المجموعات التنظيمية مخطط العمل‪.‬‬

‫‪ .2.4.2.11‬التدخل الهيكلي في الصراع بين المجموعات‪ :‬ويضم التدخل الهيكلي عملية وحيدة‪،‬‬
‫وهي‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل ترابط المهام (‪ : )Analysis of Task Interdependence‬حيث يتم تحليل المهام‬

‫من أجل تقليص أو إدارة االرتباطات بين المهام وذلك بين مجموعتين‪ ،‬وتتم وفق المراحل التالية‪:‬‬

‫يقوم ممثلو المجموعات المتصارعة بتحديد وشرح المهام التي تتسبب في حدوث المشكالت؛‬ ‫‪‬‬

‫عندما يتم إعداد قائمة التداخالت بين المهام‪ ،‬يقوم المشاركون (ممثلو المجموعات‬ ‫‪‬‬

‫المتصارعة) بالتحليل العاملي الكيفي للمهام‪ ،‬وهذا بدوره يقود إلى تصنيف المهام في‬
‫مجموعات مختلفة؛‬

‫يتم إسناد مجموعات (عناقيد) المهام (‪ )Task Clusters‬إلى المجموعات بناء على التجانس‬ ‫‪‬‬

‫بين احتياجات المهام والمهارات من جهة وبين المواد وبعض الموارد التي تمتلكها المجموعات‬
‫لتأدية تلك المهام من جهة أخرى؛‬

‫ال يمكن إسناد عنقود مهام أو عناقيد مهام إلى المجموعات التي ال تمتلك الخبرة أو الموارد أو‬ ‫‪‬‬

‫السلطة ألداء تلك المهام‪ .‬يجب تنصيب اللجان أو الفرق المتكاملة وهي تتكون من ممثلين‬
‫عن المجموعات المتصارعة‪ ،‬وقد أثبتت دراسات "لورانس ولورش" أن المنظمات التي حققت‬
‫فيها األقسام درجة عالية من التمايز‪ ،‬فإن استخدام وحدات التكامل أو األفراد قد سهلت من‬
‫إدارة الصراع بين األقسام (الهيكلي)‪.‬‬

‫كما يمكن أيضا التدخل الهيكلي في إدارة الصراع بين المجموعات باالعتماد على الرئيس من خالل‬
‫التحكم السلطوي (‪ ،)Authoritative Command‬كما يمكن أيضا االعتماد على التوظيف أو النقل‬
‫أو تغيير أعضاء المجموعة وذلك بغرض زيادة عدم التجانس أو التجانس بين المجموعات‪ .‬وفي هذا‬
‫الصدد قدم كل من (‪ )Stern, Sternthal & Craig, 1973‬اقتراحا يقضي بأن تبادل األعضاء‬
‫بين المجموعات يساعد في تقليل الصراع بين المجموعات عن طريق التقليل من تحيز مخرجات‬
‫المجموعة؛ كما يمكن التدخل أيضا في إدارة الصراع بين المجموعات بواسطة توضيح وصياغة‬

‫‪75‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫القواعد والجراءات التي تؤثر على العالقات بين المجموعات‪ ،‬وتوفير المعلومات الصحيحة عندما‬
‫تكون تصورات المجموعة مع المجموعة األخرى محرفة‪.‬‬

‫‪ .88‬المنهج اإلسالمي في حل الص ارعات‪:‬‬

‫إن الخوض في المنهج السالمي في تنزيل بعض القضايا األساسية على الواقع يتطلب بحثا معمقا‬
‫وفهما عميقا للقرآن الكريم والسنة النبوية المطهرة‪ ،‬والذي يخوض في مسائل التأصيل القرآني للكثير‬
‫من المفاهيم والمواضيع ذات العالقة بعلوم الدنيا مثل علوم الدارة واالقتصاد على سبيل المثال‪ ،‬يجب‬
‫أن يكون ملما بالعديد من األدوات مثل اللغة‪ ،‬التفسير والشروح وكذا المقاصد‪.‬‬

‫ويعتبر موضوع الصراع وادارته من المواضيع المهمة التي اهتم بها المنهج السالمي في الكثير من‬
‫اء على المستوى الكلي‬
‫قضاياه‪ ،‬فنجد أن السياق القرآني أشار إلى الصراع في الكثير من مواقعه‪ ،‬سو ٌ‬
‫أو حتى الجزئي‪.‬‬

‫ونحن نعلم جيدا أن التفسير الموضوعي للقرآن الكريم هو لون يحتل المكانة األولى في عالم التفاسير‬
‫وال سيما في هذا الزمان الذي اشتدت فيه الحاجة إلى تنزيل آيات القرآن الكريم واضاءاته على الواقع‪.‬‬
‫وادارة الصراع هي من التحديات المعاصرة التي بموجبها يتحدد مصير األمة وسط هذا الزخم الكبير‬
‫من التناقضات والشكاالت‪.‬‬

‫فعلى المستوى الكلي لألمة السالمية تعتمد إدارة الصراع على سبعة مقومات أساسية ينبغي الشارة‬
‫إليها بصورة مستقلة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫إدراك الذات ومعرفة الرؤية والمشروع‪ :‬يأتي بيان إدراك الذات في القرآن الكريم بالشارة‬ ‫‪-‬‬

‫إلى أن هذه األمة هي خير أمة أخرجت للناس‪ ،‬وهي أمة صاحبة رسالة عالمية‪ ،‬وذلك‬
‫ك َّ‬
‫الس َم َ‬ ‫َُ ُ ْ ُ‬ ‫ُ ْ َ َ ُّ َ َّ ُ ِ َ ُ ُ َّ َ ْ ُ ْ َ ً َّ‬
‫ات‬
‫او ِ‬ ‫ِيعا اَّلِي َل مل‬ ‫في قوله تعالى‪" :‬قل يا أيها انلاس إ ِ ِّن رسول اَّلل ِ إَِلكم َج‬
‫َّ‬ ‫ْ‬ ‫َّ ِ ْ ُ ِ ِ َّ‬
‫م اَّلِي يُؤم ُِن بِاَّلل ِ‬ ‫ب اْل ِِ‬ ‫انل‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫وَل‬‫س‬
‫َّ‬
‫اَّللِ َو َر ُ‬ ‫ب‬ ‫وا‬‫ِن‬ ‫َو ْاْلَ ْر ِض ََل إ َل َه إ ََّل ُه َو ُُيِْي َويُ ِم ُ‬
‫يت فَآم ُ‬
‫ِِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ‬
‫َ‬ ‫َ َّ ُ َ‬ ‫َّ‬ ‫َ‬
‫َوَك َِماتِهِ َواتب ِ ُعوهُ ل َعلك ْم ت ْهتَ ُدون" (األعراف‪ ،)891 ،‬فالرسالة واضحة والهدف واضح‬

‫والسمو منعقد‪ ،‬وتتمة لهذه اآلية ذكر اهلل عز وجل أيضا أن هذه الرسالة العالمية السامية‬
‫تميزت بكونها أمة بمنهج وسط عدل تقاس به كل المناهج وتوزن به كل األوضاع‪ ،‬حيث‬

‫‪76‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫َ َ ُ َ َّ ُ‬ ‫َ َ َ َ َ َ ْ َ ُ ْ ُ َّ ً َ َ ً ِ َ ُ ُ ُ َ َ َ َ َ‬
‫الر ُسول‬ ‫اء لَع انلَّ ِ‬
‫اس ويكون‬ ‫قال عز وجل‪" :‬وكذل ِك جعلناكم أمة وسطا ِّلكونوا شهد‬
‫ََْ ُ‬
‫ك ْم َشه ً‬
‫يداۗ" ( البقرة‪ ،)341 ،‬فكل ما سبق من اآليات يشير إشارة مباشرة إلى أن‬ ‫ِ‬ ‫علي‬
‫إدراك الذات برسالة هذه األمة العالمية كونها خير أمة أخرجت للناس‪ ،‬حيث يقول عز‬
‫َْ َ َ ْ َ ُْ َ‬ ‫َ ْ ْ‬ ‫َْ‬ ‫ُ ُ ْ َ ْ َ ُ َّ ُ ْ‬
‫وف َوتن َه ْون ع ِن ال ُمنك ِر َوتؤم ُِنون‬ ‫ت ل َِّلن ِ‬
‫اس تأ ُم ُرون بِال َمع ُر ِ‬ ‫خر َج ْ‬
‫وجل‪" :‬كنتم خْي أم ٍة أ ِ‬
‫َّ‬
‫بِاَّللِ " (آل عمران‪)881 ،‬؛‬

‫معرفة العدو‪ :‬وذلك بمعرفة طبيعته‪ ،‬امتداداته الصريحة والمتوارية خلف أستار النفاق‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫أين يقف هذا العدو؟ وكيف يفكر؟ وكيف ينظر إليك؟ وما هي حدود عداوته لك؟ وسقف‬
‫صراعه معك؟ فبعد إدراك الذات بخيرية هذه األمة ورسالتها العالمية‪ ،‬يأتي الشق الثاني‬
‫المقابل لهذا المقوم‪ ،‬والذي يتمثل في معرفة العدو‪ ،‬حيث أن هذا األخير يعتبر مكمال‬
‫لإلدراك الذاتي األول‪ ،‬فال يكاد يستقيم المقوم األول دون الثاني‪ ،‬وقد جاء بيانه القرآني في‬
‫عدة مواقع‪ ،‬فنجد المولى عز وجل يشير إلى طبيعة العدو‪ ،‬وهم ثالثة‪ :‬المشركين‪ ،‬أهل‬
‫َّ َّ َ َ َ ُ َ َ ٌ َ َ‬
‫اء عليْ ِه ْم‬ ‫الكتاب‪ ،‬المنافقين‪ ،‬وذلك في قوله تعالى عن المشركين‪" :‬إِن اَّلِين كفروا سو‬
‫َْ‬ ‫ون" (البقرة‪)1 ،‬؛ وعن أهل الكتاب‪َ " :‬و َّد َكث ِ ٌ‬ ‫ََ َ ْ َ ُ ْ َ ْ َ ْ ُ ْ ُ ْ َ ُ ْ ُ َ‬
‫ْي ِم ِْن أه ِل‬ ‫أأنذرتهم أم لم تنذِرهم َل يؤمِن‬
‫ِ َ ْ َ َ َ َّ َ َ‬ ‫َ ُ‬ ‫ك ْم ُك َّف ً‬ ‫َ ُ‬ ‫ْ‬ ‫ْ َ َ ُّ َ ُ‬
‫َّي ل ُه ُم‬ ‫س ِهم مِن بع ِد ما تب‬ ‫ارا َح َس ًدا ِم ِْن عِن ِد أنف ِ‬ ‫اب ل ْو يَ ُردونكم ِمِن َبع ِد إِيمان ِ‬
‫الكِت ِ‬
‫َّ َّ َ َ َ ُ ِ‬ ‫اَّلل بأَ ْ‬ ‫ْ َ ُ َ َّ َ ْ‬ ‫ْ َ ُّ َ ْ‬
‫ِير" (البقرة‪،)815 ،‬‬ ‫ك َ ْ‬
‫َش ٍء قَد ٌ‬ ‫لَع‬ ‫اَّلل‬ ‫ن‬ ‫ِ‬ ‫إ‬ ‫ِ‬ ‫ه‬ ‫ر‬‫م‬ ‫ِت َّ ُ‬ ‫َ‬ ‫ِ‬ ‫أ‬ ‫ي‬ ‫َّت‬‫ح‬ ‫وا‬‫ح‬ ‫ف‬‫اص‬ ‫اع ُفوا َ‬
‫و‬ ‫اْلق ف‬
‫ِ‬ ‫ِ ِ‬
‫ُ َ‬ ‫ُ‬ ‫ًَ‬ ‫َ َ ُّ َ َّ َ َ ُ َ َ َّ ُ‬
‫ذذوا ب ِ َطانة ِمِن دون ِك ْم َل‬ ‫اَّلين َمنوا َل تت ِ‬ ‫وعن المنافقين في قوله تعالى‪" :‬يا أيها ِ‬
‫َْ ْ َ ُ ْ ََْ ْ َ َ ُْ ُ ُ ُ ُ ْ َ ْ َُ َ‬
‫َب ۚ ق ْد‬ ‫ْ ُ َ ُ َ ً ُّ َ َ ُّ َ ْ َ‬
‫ت اْلغضاء مِن أفواهِ ِهم وما ُت ِِف صدورهم أك‬ ‫يَألونك ْم خ َباَل َودوا ما عن ِت ْم قد بَد ِ‬
‫ُ ُ َ ُ َ‬ ‫َّ َّ َ ُ ْ‬
‫نت ْم ت ْعقِلون" (آل عمران‪)881 ،‬؛‬ ‫بَينا لك ُم اْليَ ِ‬
‫ات إِن ك‬

‫فهم طبيعة الصراع‪ :‬فبعد فهم طبيعة العدو‪ ،‬تأتي النقطة المهمة وهي فهم طبيعة الصراع‬ ‫‪-‬‬

‫أي المساحة الموجودة بين األمة وبين أعدائها‪ ،‬هل الصراع ذو طابع إيديولوجي؟ أم‬
‫صراع مصالح؟ أم كالهما معا؟ وهل هو صراع وجود؟ أم أنه ال يرقى إلى ذلك الحجم‪،‬‬
‫وهو دون ذلك السقف؟ ويأتي في هذا الصدد الخطاب القرآني موضحا ذلك في قوله‬
‫اس َت َط ُ‬ ‫ُ‬
‫ِك ْم إن ْ‬ ‫ُّ ُ َ‬ ‫ُ َ َ ُ َ ُ‬ ‫َ‬
‫اعوا ۚ" (البقرة‪،)732 ،‬‬ ‫ِِ‬ ‫تعالى‪َ " :‬وَل يَ َزالون ُيقات ِلونك ْم َح ََّّت يَ ُردوك ْم عن دِين‬
‫َ‬ ‫ً ُ َ َ ُ ْ‬ ‫ا َ‬ ‫ْ‬ ‫َ ُ َ‬
‫وفي قوله أيضا‪َ" :‬ل يَ ْرق ُبون ِِف ُمؤم ٍِن إَِل َوَل ذ َِّمة ۚ َوأولئِك ه ُم ال ُم ْع َت ُدون" (التوبة‪،)31 ،‬‬

‫‪77‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫وبفهم طبيعة الصراع بين الطرفين‪ ،‬تأتي المرحلة المهمة وهي بيان الموقف المناسب‬
‫ْ‬ ‫ْ َ َّ ْ‬ ‫َ َ‬
‫الذي تفرضه هذه الحقائق وذلك في قوله تعالى‪َ" :‬ل َتِ ُد ق ْو ًما يُؤم ُِنون بِاَّلل ِ َواَلَ ْو ِم اْلخ ِِر‬
‫ُ َ ُّ َ َ ْ َ َّ َّ َ َ َ ُ َ ُ َ َ ْ َ ُ َ َ ُ ْ َ ْ َ ْ َ َ ُ ْ َ ْ ْ َ َ ُ ْ َ ْ َ َ َ‬
‫ْيت ُه ْم ۚ"‬ ‫يوادون من حاد اَّلل ورسوَل ولو َكنوا َباءهم أو أبناءهم أو إِخوانهم أو عشِ‬
‫(المجادلة‪ ،)00 ،‬وعلى هذا األساس يتبين الموقف تجاه الطرف اآلخر من الصراع‬
‫(المشركين‪ ،‬أهل الكتاب والمنافقين)‪ ،‬وذلك الموقف ال يرتبط أبدا بالمعامالت الدنيوية‬
‫التي تقع بين أطراف الصراع حالتي السلم والحرب‪ ،‬وال بالمهادنات أو المتاركات التي قد‬
‫تحدث بين المتصارعين‪ ،‬وال بالعدل والحسان الذي يجب على األمة تجاه خلق اهلل‪ ،‬بل‬
‫هو موقف المفاصلة الذي ال يقبل التوجيه أو التأويل أو التمييع؛‬

‫ربط مراحل الصراع بالسنن اللهية التي يحكم بها اهلل العالم ربطا صحيحا‪ ،‬وتحديد‬ ‫‪-‬‬

‫الموقف من العدو‪ :‬إذ يعتبر هذا الربط من األهمية بمكان في ربط السنن اللهية التي‬
‫ْ َ‬
‫تحكم الحياة النسانية‪ ،‬وقد جاء الخطاب القرآني واضحا جدا في قوله تعالى‪َ " :‬وت ِلك‬

‫ِب‬‫اَّلل ََل ُُي ُّ‬ ‫ِنك ْم ُش َه َد َ‬

‫اء َو َّ ُ‬ ‫ُ‬ ‫َ َ ْ َ َ َّ ُ َّ َ َ ُ َ َ َّ َ‬
‫ذذ م‬ ‫ت‬‫ي‬ ‫و‬ ‫وا‬‫ن‬‫م‬‫َ‬ ‫ِين‬ ‫اَّل‬ ‫اَّلل‬ ‫م‬ ‫ل‬‫ع‬‫َل‬
‫ِ‬ ‫و‬ ‫ِ‬
‫اس‬ ‫َّ‬ ‫انل‬ ‫َّي‬ ‫ْاْلَيَّ ُ‬
‫ام نُ َداول ُ َها َب ْ َ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫َّ َ َ‬ ‫ْ‬ ‫ْ َ‬ ‫َ‬ ‫َّ‬ ‫َ َ َْ‬ ‫َ‬ ‫َّ‬
‫الظال ِ ِمَّي" (آل عمران‪ ،)891 ،‬وأيضا‪َ " :‬ول ْوَل دف ُع اَّللِ انلَّاس َبعض ُهم ب ِ َبع ٍض لف َسد ِ‬
‫ت‬
‫َ‬ ‫ْ َ ْ ُ َ َ َّ َّ َ ُ َ ْ َ َ ْ َ َ‬
‫كن اَّلل ذو فض ٍل لَع العال ِمَّي" (البقرة‪ ،)098 ،‬ففهم هذه اآليات تجعل من‬ ‫اْلرض ول ِ‬
‫األمة السالمية تدرك السنن الواضحة التي يجب فقهها وكيفية التعامل معها‪ ،‬مع إحسان‬
‫ربط األحداث بها بال إخالف وال إخالل؛‬

‫السعي الستكمال أدوات وآليات التحكم في الصراع‪ :‬والتي من بينها العداد قدر‬ ‫‪-‬‬
‫َ‬
‫ْ ُ‬ ‫ُ ُ‬
‫َم ُنوا خذوا حِذ َرك ْم‬ ‫االستطاعة لمواجه الطرف اآلخر‪ ،‬فيقول عز وجل‪ " :‬يَا أ ُّي َها َّاَّل َ‬
‫ِين َ‬
‫َ َُْ ُ َ‬ ‫َ َّ َّ َ َ َ‬
‫ِين كف ُروا ل ْو تغفلون‬ ‫ِيعا" (النساء‪ ،)98 ،‬ويقول أيضا‪ " :‬ود اَّل‬ ‫فَانف ُروا ُث َبات أَو انف ُروا ََج ً‬
‫ٍ ِ ِ‬ ‫ِ‬
‫ً‬ ‫ًَ‬ ‫ُ َ ُ َ ََ ُ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫َ َ‬
‫ع ْن أ ْسل َِحتِك ْم َوأ ْمت ِ َعتِك ْم ف َي ِميلون عليْكم َّميْلة َواح َِدة ۚ" (النساء‪ ،)810 ،‬وهناك‬

‫مواضع أخرى في القرآن الكريم أشارت إلى ضرورة استكمال أدوات وآليات التحكم في‬
‫الصراع‪ ،‬مثل التحضير والعداد وكيفية أخذ الحيطة والحذر من طرف الصراع اآلخر‪،‬‬
‫كما جاء بيانه سابقا‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫]أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي[‬

‫المصادر والمراجع المعتمدة في الفصل األول‪:‬‬

‫باللغة العربية‪:‬‬

‫القرآن الكريم‪.‬‬

‫‪ .4‬جمال‪ ،‬محمد‪ .)0189( .‬إدارة التغيير والتطوير التنظيمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار المعتز للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .2‬دودين‪ ،‬أحمد يوسف‪ .)0189( .‬إدارة التغيير والتطوير التنظيمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار اليازوري‪.‬‬
‫‪ .3‬رضوان‪ ،‬محمود عبد الفتاح‪ .)0181( .‬إدارة النزاعات والصراعات في العمل‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مصر‪:‬‬
‫المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬
‫‪ .1‬الشرقاوي‪ ،‬إسماعيل محمود‪ .)0181( .‬إدارة األعمال من منظور اقتصادي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬ب ب‪ :‬المنهل‪.‬‬
‫‪ .5‬عبوي‪ ،‬زيد منير‪ .)0119( .‬االتجاهات الحديثة في المنظمات اإلدارية‪ ،‬األردن‪ :‬دار الشروق‪.‬‬
‫‪ .6‬القاضي‪ ،‬محمد يوسف‪ .)0189( .‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ :‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .7‬قطيشات‪ ،‬ليلى‪ .)0189( .‬الكفايات المهنية في المؤسسات التربوية‪ ،‬ب ب‪ :‬مركز الكتاب األكاديمي‪.‬‬
‫‪ .1‬المعجم الوسيط‪ .)0119( .‬مجمع اللغة العربية‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬مصر‪ :‬مكتبة الشروق الدولية‪.‬‬
‫‪ .9‬المغربي‪ ،‬محمد الفاتح‪( .‬ب‪.‬س)‪ .‬السلوك التنظيمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار الجنان للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫باللغة األجنبية‪:‬‬

‫‪10. Avinash, K., Rajendra, P. M., & Dubey, N.R. (2013). Organizational Behavior:‬‬

‫‪Text and Cases, New-Delhi: PHI learning.‬‬

‫‪11. Bercovitch, J. (1983). Conflict and Conflict Management in Organizations: A‬‬

‫‪Framework for Analysis, Hong Kong Journal of Public Administration, Volume‬‬

‫‪5, Issue 2.‬‬
‫‪12. Cowan, D. (2013). Taking charge of organizational conflict: a guide to‬‬

‫‪managing anger and confrontation, USA: Personhood press.‬‬

‫‪13. Donohue, W., & Kolt, R. (1992). Managing Interpersonal Conflict, USA: Sage‬‬

‫‪Publication.‬‬
‫‪14. Forsyth, D. (2006). Group Dynamics, 5th edition, USA: Wadsworth Cengage.‬‬

‫‪15. Harnois, G., & Phyllis, (2000). World Health Organization and International‬‬

‫‪Labour Organisation, Mental Health and work: impact, issues and good‬‬
‫‪practices, Switzerland.‬‬

‫‪79‬‬
 [‫ إدارة الصراع التنظيمي‬:‫]أوال‬

16. James L.B., Dee. J.R. (2012). Understanding College and University

Organization: Theories for Effective policy and practice, USA: Stylus

Publishing.
17. Khan, K., Hussainy, S.K., & Iqbal, Y. (2016). Causes, Effects and remedies in

conflict management, The South East Asian Journal of Management, Vol.

10, No. 2.
18. Kroon, J. (1995). General Management, 2nd edition, South Africa: General

Management,.
th
19. Lussier, R. (2008). Management Fundamentals: Concepts, 4 Edition,
Applications, Skill Development, USA: South-Western Cengage Learning.
20. Maass, H. (2004). Conflict! - Reality of Management and Organizational

Behavior, Germany: Grin Verlag,.

21. Magakian, J.L., Barmeyer, C., Bouziat, X., & Hounounou, A. (2003). 50 fiches

pour comprendre la gestion stratégique des ressources humaines, Paris :

Bréal,.
22. Marsan, C. (2005).Gérer les Conflits des personnes de management

d’organisation, Paris : Edition Dunod.

rd
23. Martin, J. (2005). Organizational Behaviour and Management, 3 edition, UK:

Thomson Learning.
24. Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations, France : les

éditions des organisations.

25. Rahim, A. (2001).Managing Conflict in Organizations, 3rd, UK: Quorum Books.
th
26. Rahim, A. (2010).Managing Conflict in Organizations, 4 edition, USA:
Transaction publisher.
27. Senaratne, S., & Udawatta, N. (n.d). Managing intragroup conflicts in

construction project teams: case studies in Sri Lanka, Architectural Engineering

and Design Management, Vol. 9, No.3.
28. Tropp, L.R. (2012). The Oxford Handbook of Intergroup Conflict, Oxford

Library of Psychology, Oxford University Press.

80
 ‫ن‬
‫الفصل الثا ي‪:‬‬
‫ي‬‫ظ‬
‫الرمات الثن مثة‬ ‫اد ارة أ‬
‫‪ .1‬مفهوم الأرمة‬
‫ً ه ً‬
‫‪1.1.‬تعريف الأرمة‪ :‬لغة‪ ،‬اصظلأحا‪ ،‬مفا يمثا‬
‫للرمة‬‫‪2.1.‬المصظلحات الم شابهة أ‬
‫‪3.1.‬انواع أ‬
‫الرمات‬
‫الرمات‬‫‪4.1.‬اسثات حدوت أ‬
‫الرمات الثنظيمثة‬
‫‪2.‬اد ارة أ‬
‫الرمات الثنظيمثة‬
‫‪1.2.‬تعريف اد ارة أ‬
‫الرمات الثنظيمثة‬
‫‪2.2.‬منظلثات اد ارة أ‬
‫الرمات الثنظيمثة‬
‫‪3.2.‬اس س اد ارة أ‬
‫الرمات الثنظيمثة‬
‫‪ .2.4‬الثات اد ارة أ‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ .1‬مفهوم األزمة‬

‫‪ .1.1‬تعريف األزمة‪ :‬لغة‪ ،‬اصطالحاً‪ ،‬مفهوماً‪:‬‬

‫قبل التعمق في معنى كلمة األزمة‪ ،‬نعرج على ما تناولته أشهر المعاجم العربية من حيث المعنى‬
‫اللغوي للكلمة‪ ،‬ثم التطرق إلى أصل الكلمة ومصدرها‪ ،‬وبعدها سنحاول إعطاء تعريف اصطالحي‬
‫للمصطلح‪ ،‬يليه فيما بعد التعريف المفاهيمي في ظل مقاربتين مشهورتين‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬األزمة لغ ًة‪:‬‬

‫عرف القاموس المحيط األزمة لغةً وفق ما يلي‪:‬‬

‫آزم وأَزوم ‪َ :‬عض بالفَِم كلِّه شديداً‪ ،‬ويقال أيضا‪ :‬ـ َأزم الفَ َرس على فَأ ِ‬
‫ْس‬ ‫‪َ -‬أزَم َيأ ِْزم أ َْزَماً وأزوماً‪ ،‬فهو ِ‬
‫َ‬
‫ض‪.‬‬ ‫اللجام‪ :‬قََب َ‬

‫ـان‪ :‬لَ ِـزم‪ ،‬و َأزَم َ‬

‫الحْب َـل‬ ‫بالمك ِ‬ ‫ِِ‬
‫ْصـلَه ْم‪ ،‬ويقـال‪َ :‬أزَم بصـاحبه‪َ ،‬أزَم َ‬ ‫استَأ َ‬
‫ـوم‪ْ :‬‬ ‫‪َ -‬أزَم العـام‪ :‬ا ْشـتَد قَ ْحطـه‪ ،‬و َأزَم الق َ‬
‫ض ّم‪ ،‬كأ َِزَم‪.‬‬
‫ض و ْان َ‬
‫َغلَقَه‪ ،‬و َأزَم الشيء‪ْ :‬انقََب َ‬
‫الباب‪ :‬أ ْ‬
‫َ‬ ‫اظب‪َ ،‬أزَم‬
‫َح َك َم فَ ْتلَه؛ و َأزَم عليه‪ :‬و َ‬‫وغيره‪ :‬أ ْ‬
‫َ‬

‫وجاء في لسان العرب أيضا المعاني التالية‪:‬‬

‫ِ ِّ‬
‫يكرر عليه‬ ‫ض بالفَم كله‪ ،‬وقيل باأل َْنياب‪ ،‬واأل َْنياب هي األَو ِازم‪ ،‬وقيل‪ :‬هو أ َ‬
‫َن َي َعضه ثم ِّ‬ ‫الع ِّ‬
‫األ َْزم‪ :‬شدة َ‬
‫وال ي ْرِسله‪ ،‬وقيل‪ :‬هو أَن َي ْقبِض عليه بفيه‪ ،‬أ ََزمه‪ ،‬وأ ََزَم عليه َيأ ِْزم أ َْزماً وأزوماً‪ ،‬فهو ِ‬
‫آزم وأَزوم‪ ،‬وأ ََزْمت‬
‫الزمام‪ :‬وهو ما زم به‪ ،‬والجمع أ َِزمة‪.‬‬
‫ض‪ .‬وفيه أيضا‪ِّ :‬‬
‫الع ِّ‬ ‫َيد الرجل ِ‬
‫آزمها أ َْزماً‪ ،‬وهي أَشد َ‬

‫أما أصل الكلمة‪ :‬فيرجع إلى األصول اليونانية )‪ (Krisis‬والتي تعني مرحلة تطور موقف (حالة) والتي‬
‫يتوجب فيها اتخاذ قرار لحظي‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬األزمة اصطالحاً‪:‬‬

‫انقسم الباحثون في هذا المجال في تعريفهم لألزمة إلى تيارين متضادين‪ ،‬فمنهم من يعتبر األزمة‬
‫حدث‪ ،‬ومنهم من يعتبرها عملية (مرحلة)‪:‬‬

‫‪82‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫أما أصحاب التيار األول‪ :‬وهي المقاربة الحدثية (أو العوارضية)‪ :‬يعتبر أصحاب هذه المقاربة األزمة‬
‫كتحليل حدث فاجع ولحظي‪ ،‬ويعتبر "هرمان" )‪ (Hermann‬من أبرز رواد هذا التيار‪ ،‬حيث قام‬
‫بتحديد ثالث خصائص متالزمة تفرق األزمة عن غيرها من األحداث‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الفجائية )‪ :(surprise‬تتميز كل األزمات بأنها أحداث مفاجئة غير متوقعة‪ ،‬ويستحيل توقع ال‬
‫حدوثها وال زمن حدوثها‪ ،‬ومثال على ذلك الفيضانات والكوارث الطبيعية كالزالزل والحرائق وغيرها؛‬

‫‪ -‬تشكل تهديداً )‪ :(Threat‬تتميز أغلب األزمات بأنها تشكل تهديداً للكيان الذي تنشط فيه‪ ،‬حيث‬
‫تعتبر في الجانب المؤسساتي كافة األزمات التنظيمية بمثابة تهديد حقيقي للمؤسسة ولوجودها؛‬

‫‪ -‬قصر زمن االستجابة لها )‪ :(Short Response Time‬الفجائية والتهديد تتطلبان تعامالً سريعاً‬
‫مع ذلك الحدث‪ ،‬إذ تختلف األزمة عن غيرها من األحداث بأن للمسير فيها وقتاً قصي اًر للتصرف‬
‫واالستجابة‪ ،‬حيث أن أي تأخير في االستجابة سينجر عنه نتائج وخيمة‪ ،‬أما األحداث األخرى التي‬
‫تتميز بالفجائية والتهديد والتي يمتلك فيها صانع القرار وقتا كافيا للتصرف واالستجابة‪ ،‬فهي ال تعبر‬
‫عن األزمة‪.‬‬

‫ومما يمكن مالحظته من خالل رواد هذا التيار‪ ،‬أنهم يركزون على األعراض أو على أحداث محددة‬
‫والتي كانت السبب في حدوث األزمة‪.‬‬

‫وقد عرف أيضاً "هرمان" األزمة بأنها‪" :‬موقف (حالة) تستهدف ممتلكات المؤسسة‪ ،‬والتي تفاجئ‬
‫وتحد من وقت ردة فعلهم تجاهها‪ ،‬وتحدث حالة من القلق لديهم"‪ ،‬ويضيف أيضاً بأن‬
‫ّ‬ ‫أصحاب القرار‬
‫األزمة حدث غير متوقع‪.‬‬

‫إال أن وصف األزمة بالفجائية أثار جدالً حول تلك النقطة‪ ،‬حيق قام )‪ (Forges, 1993‬بتوضيح‬
‫تلك الفجائية‪ ،‬فقال بأننا لو اعتبرنا المفاجئة هو كل حدث لم يمكن توقعه‪ ،‬فإن األزمات حينئذ ستصبح‬
‫قليلة ونادرة‪ ،‬ولكن المفاجئة في نظره تعني عدم القدرة على توقع زمن حدوث األزمة (الحادث) وليس‬
‫عدم توقعه مطلقاً‪ ،‬فاألزمات الطبيعية (الكوارث) مثل الزالزل ليست كالسابق ال يمكن توقعها وأنها‬
‫حدث مفاجئ ال يمكن توقعه‪ ،‬فاألزمة في هذه الحالة هي فجائية في وقت حدوث الزلزال وليس في‬
‫ذاته‪.‬‬ ‫الزلزال‬

‫‪83‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫وقد فضل )‪ (Lagadec, 1991‬استخدام مصطلح "عدم التأكد" و"المجهول"‪ ،‬فقال بأنه يمكن أن‬
‫تحدث األزمة في أي وقت دون أن نقدر على التخطيط لها‪.‬‬

‫كما اهتمت هذه المقاربة أيضاً بشدة ودرجة ونتيجة األزمة في تعريفها‪ ،‬حيث عرف كل من ‪(Reilly,‬‬
‫)‪ 1993‬و )‪ (Mitroff, Pauchant & Shrivastava, 1988‬و )‪ (Weick, 1988‬بأن األزمة‬
‫عبارة عن‪" :‬أحداث تتسم احتماالت حدوثها بالضعف‪ ،‬غير أن نتائجها مهمة جدا ومؤثرة في حياة‬
‫المؤسسة"‪.‬‬

‫وقد أعطت المقاربة الحدثية أيضا مكانا لعنصري‪ :‬السرعة وضغط الوقت التخاذ الق اررات‪ ،‬حيث تم‬
‫تعريف األزمة من خاللها (إضافة إلى المفاجأة)‪ ،‬وهناك وجهة نظر أخرى تتمثل في المفكرين الذين‬
‫‪(Evénement‬‬ ‫يفضلون تحليل النتائج لتعريف األزمة عوض تحليل الحدث المسبب‬
‫)‪déclencheur‬‬

‫وكخالصة‪ ،‬يمكن القول بأن هذه المقاربة ال يمكن للمسؤول أو متخذ القرار من اإلعالن عن حدوث‬
‫األزمة إال عند وقوعها‪ ،‬ومنه فإن ذلك سينعكس على آلية إدارة األزمة‪ ،‬ألن تلك اآللية ال تتم إال عند‬
‫حدوث ذلك الحدث المسبب (المعلن) عن حدوث األزمة‪ ،‬وبالتالي فالمنطق الذي تتعامل معه اإلدارة‬
‫مع األزمة في هذه الحالة هو منطق تفاعلي )‪ (Reactive‬الهدف منه هو تقليل الخسائر ما أمكن‪،‬‬
‫بينما منطق االستباق والتجنب غير وارد أو مطروح أبداً‪.‬‬

‫وأما أصحاب التيار (المقاربة) الثاني فهي تسمى بالمقاربة المرحلية لألزمة‪:‬‬

‫فإذا كانت المقاربة الحدثية تجمع بين المفاجأة وعدم القدرة على التنبؤ وعدم احتمالية الحدوث‬
‫كخصائص مرافقة لألزمة‪ ،‬فإن المقاربة المرحلية تعرف األزمة من خالل تقسيمها إلى مراحل زمنية‪:‬‬
‫اإلشارات‪ ،‬البداية‪ ،‬التضخم‪ ،‬حل األزمة‪ ،‬فهي تختلف عن المقاربة السابقة من مجرد تحليل األعراض‬
‫إلى فتح المجال نح التحقيق الواسع في جميع المراحل للتعلم من األزمة‪ ،‬وحتى استباق حدوثها‪.‬‬

‫وقد عرف الفيلسوف )‪ (Comte-Sponville‬األزمة ّبأنها‪" :‬تغير سريع وغير مقصود إيجابي أو‬
‫سلبي‪ ،‬ولكن في غالب األحيان مؤلم ودائما صعب"‬

‫‪84‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪(Crise= un changement rapide et involontaire, qui peut s’avérer favorable ou‬‬

‫)‪défavorable, mais qui est toujours difficile et presque toujours douloureux‬‬

‫ويأتي وجه المقارنة بين المقاربتين في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪:)6‬‬
‫الفرق بين المقاربة الحدثية والعملياتية في مفهوم األزمة‬
‫المقاربة المرحلية‬ ‫المقاربة الحدثية‬ ‫الخصائص‬
‫مراحل‪ ،‬تزايد في الشدة والوضوح‪،‬‬ ‫المفاجأة‪ ،‬غير قابلة للتنبؤ‬ ‫طبيعة ظهور األزمات‬
‫عالمات أو إشارات تسبق األزمة‬
‫نادرة‪ ،‬ولكن عادية ومتأصلة في‬ ‫غير متوقعة‬ ‫درجة تكرارها‬
‫النظام‬

‫ديناميكية الظهور‪ ،‬تضخمها‪،‬‬ ‫نتيجة األزمة‬ ‫زاوية النظر إلى األزمة‬

‫اختفاؤها‬

‫تداخل غير خطي لعدة عوامل‬
‫(التركيز على ديناميكية الظهور)‬
‫مقاربة نظامية‬
‫التركيز على االستباق والتجنب‪ ،‬ردة‬
‫الفعل والتعلم‬
‫االستباق‬
‫الحدث المؤدي (التركيز على‬ ‫مصادر األزمة‬
‫األعراض)‬
‫مبدأ السبب إلى األثر‬ ‫تفسير األزمة‬
‫التركيز على ردة الفعل‬ ‫جهود إدارة األزمات‬
‫ننتظر ونرى‪Attentisme‬‬ ‫سلوك المؤسسة تجاه األزمة‬
‫قضاء وقدر‪Fatalisme‬‬

‫وعلى العموم‪ ،‬تعرف األزمة التنظيمية بأنها‪" :‬هي حدث أو سلسلة من األحداث الخاصة )‪(specific‬‬
‫وغير المتوقعة )‪ (unexpected‬وغير الروتينية )‪ (nonroutine‬والتي تخلق مستويات عالية من‬
‫عدم التأكد )‪ (uncertainty‬والتهديد )‪ (threaten‬أو التي تتعرض بالتهديد ألهداف المؤسسة"‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫مما يالحظ من خالل ما سبق‪ ،‬أن األحداث ليست أزمات‪ ،‬وليس كل حدث أزمة‪ ،‬كما ال يمكن‬
‫تسييرها بصورة اإلجراءات العادية الروتينية ألنها حدث غير روتيني‪ .‬وفي ما يلي توضيح بعض‬
‫المصطلحات المستخدمة في التعريف‪:‬‬

‫الجدول (‪:)7‬‬
‫شروط تعريف األزمة‬
‫هو الحادث الذي يقع فجأة‪ ،‬هذه الفجأة يمكن أن تكون‬
‫خارج توقع أو تخطيط المؤسسة‪ ،‬واما أن تحدث بشدة‬ ‫غير المتوقعة‬
‫كبيرة لدرجة أنها تفوق ما تم توقعه أو التخطيط له (أزمة‬
‫شديدة وقوية)‪.‬‬
‫كل المؤسسات عرضة للمشاكل الروتينية اليومية‪ ،‬ولحل‬
‫تلك المشكالت يتطلب األمر حلوال واجراءات روتينية‪،‬‬
‫غير أن األزمة هي حادث ال يمكن إدارته وال حله‬ ‫غير الروتينية‬
‫باإلجراءات الروتينية‪ ،‬فهي تتطلب قياسات وحلول خاصة‬
‫بكل أزمة‪.‬‬
‫بسبب عامل الفجائية وعدم الروتين‪ ،‬فإن األزمة تولِّد‬
‫حاالت كثيرة من عدم التأكد‪ ،‬لذلك ال يمكن للمؤسسة أن‬
‫تدرك جميع أسباب األزمات دون درجة معينة من‬ ‫ينتج عنها حاالت عدم التأكد‬
‫التحقيقات‪ ،‬لذلك تستغرق الجهود للتقليل من حاالت عدم‬
‫التأكد شهو اًر وربما سنوات‪.‬‬
‫تهدد األزمة أهداف المؤسسة وملحقاتها وفروعها‪ ،‬ولذلك‬
‫فقد يكون ذلك التهديد متصالً باألهداف السامية وأهمها‪،‬‬ ‫تهدد أهداف المؤسسة‬
‫ولذلك فقد تسبب األزمة زوال كيان المؤسسة بالكلية‪.‬‬
‫)‪(Ulmer et al., 2017, p.8‬‬

‫‪86‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ .1.1‬المصطلحات المشابهة لألزمة‬

‫هناك بعض المصطلحات التي يقع بها الخلط مع مصطلح األزمة‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ .1.1.1‬المخطر )‪ :(Risk‬اختلفت التعاريف اختالفاً كبي ار ومتباينا حول هذه المصطلح‪ ،‬إذ يكون‬
‫التعريف حسب رؤية صاحب التعريف‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫الجدول (‪:)8‬‬
‫الجوانب المختلفة لمصطلح المخطر‬
‫الوحدة التي تعزز المخطر‬ ‫وحدة التحليل‬ ‫المخطر‬ ‫الجانب‬

‫الفرد‬ ‫األصول‬ ‫هو شرط تكون فيه إمكانية انحراف‬ ‫المالي‪ /‬االقتصادي‬
‫المنظمة‬ ‫التدفقات المالية‬ ‫غير مرغوب عن الهدف المنشود‬
‫المنظمة‬ ‫المشروع‬ ‫قياس احتمال ونتيجة عدم إنجاز هدف‬ ‫إدارة المشاريع‬
‫محدد‬
‫البيئة والمحيط‬ ‫مستقبالت بيولوجية‬ ‫احتمال حدوث حادث بيئي كنتيجة‬ ‫البيئة‬
‫تعرض لحدث عشوائي بيئي‬
‫الفرد‬ ‫الفرد‬ ‫احتمال تغير في صحة األفراد تعزى‬ ‫الصحة واألمن‬
‫المجتمع‬ ‫المجتمع‬ ‫للتعرض إلى عوامل داخلية أو خارجية‬
‫أو عوامل مرتبطة بعادات الحياة‬
‫الفرد‬ ‫المنظمة‬ ‫هو قياس احتمال وجاذبية أثر مضر‬ ‫األمن الصناعي‬
‫المجتمع‬ ‫الوحدة‬ ‫بالصحة‪ ،‬األدوات‪ ،‬واآلالت والبيئة‬ ‫(المخطر التكنولوجي)‬
‫اآلالت‬
‫المنظمة‬

‫على العموم‪ ،‬يمكن القول بأن المخطر )‪ (Risk‬هو‪" :‬احتمال ظهور حدث وأثره على شيء معين"‪،‬‬
‫فاألثر قد يكون ماليا‪ ،‬بيئيا‪ ،‬فيزيائيا‪ ،‬صحيا‪ ،‬ويقاس المخطر باحتمال وسعة أثر الحدث‪.‬‬

‫فالمخطر هو دائما شيء لم يحدث بعد‪ ،‬وتكون درجة التنبؤ به أكبر من األزمة‪ ،‬بينما هذه األخيرة‬
‫فهي عبارة عن حدث يمتد عبر الزمن‪ ،‬ويحدث عادة بعد حدوث المخطر‪.‬‬

‫والمخطر دائما يتكون من ثالث عناصر أساسية‪ :‬عامل المخطر‪ ،‬الحدث‪ ،‬األثر‪.‬‬

‫والشكل التالي يشرح مختلف تلك العناصر‪:‬‬

‫‪87‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫الحالة الممكنة‪:‬‬
‫‪T1‬‬
‫الحالة األولية‪:‬‬
‫‪T0‬‬

‫حاالت نهائية‬
‫مرغوبة‬
‫العوامل‪:‬‬ ‫المخاطر ))‪:(h(x,y‬‬

‫الداخلية‬ ‫أحداث‬ ‫أثر‬

‫الخارجية‬ ‫)‪f(y‬‬ ‫)‪g(x,y‬‬

‫)‪P (Évènement) = F(facteur risque 1, facteur risque 2, …, facteur risque n‬‬

‫)‪Ampleur (impact) = F(Facteur impact 1, facteur impact 2, …, facteur impact n‬‬

‫‪Facteur 1‬‬
‫‪Évènement a‬‬ ‫‪Impact x‬‬

‫‪Facteur 2‬‬

‫‪Facteur 3‬‬ ‫‪Évènement b‬‬ ‫‪Impact y‬‬

‫الشكل (‪:)11‬‬
‫رسم توضيحي للمخطر وحاالته األولية والنهائية‬
‫يتضح من الشكل أعاله أن المخاطر هي عامل وسيط يحدث بين حالتين أولية ونهائية‪ ،‬وهو كذلك‬
‫يتكون من مجموعة من العوامل (عامل المخطر) تساهم في تغيير الحالة األولية إلى حاالت نهائية‪،‬‬
‫قد تكون مرغوبة وغير مرغوبة‪ ،‬فاإلدارة تسعى دائما من خالل تحليل المخاطر أن تدرس جيداً تلك‬
‫المخاطر ومعرفة مآالتها‪ ،‬حتى تتمكن من استغاللها واستبعاد الحاالت غير المرغوبة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ .1.1.1‬المشكلة )‪ :(Problem‬هي عائق أو مانع يحول دون تحقيق الهدف‪ ،‬ويحدث حالة من‬
‫عدم التوازن وقد تؤدي إلى حدوث أزمة ما لم يتم حلها‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬الخطر )‪ :(Danger‬هو مصدر تلف أو خسارة أو عطل )‪ (Damage‬محتمل‪ ،‬أو حالة‬

‫لها إمكانية إحداث خسارة (تعريف الجمعية األسترالية للتقييس)‪.‬‬

‫مالحظة‪ :‬الخطر هو حالة خاصة لعامل المخطر‪ ،‬وهناك بعض الفروقات بين المخطر‬
‫والخطر‪ ،‬فاألول قد يكون ماديا أو معنويا‪ ،‬بينما الثاني ال يكون إال ماديا‪ ،‬واألول قد يحمل‬
‫أثرا إيجابيا أو سلبيا‪ ،‬بينما الثاني يحمل أثرا سلبيا كبيرا‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬الصدمة )‪ :(impact‬هو أثر إيجابي أو سلبي نتيجة حدث وقع على شيء ما مدعم‬
‫للمخطر‪.‬‬

‫‪ .1.1.1‬الفرصة )‪ :(Opportunity‬احتمال ظهور حدث وأثره اإليجابي على شيء ما لوحدة‬

‫التحليل‪ ،‬مع مالحظة أن الفرصة هي مخطر إيجابي‪.‬‬

‫‪ .6.1.1‬الكارثة )‪ :(Catastrophe‬نظ اًر للتشابه الكبير بين مصطلحي األزمة والكارثة‪ ،‬ارتأينا إلى‬
‫أن نفصل قليال في المصطلحين‪ ،‬مركزين على مختلف التعاريف الخاصة بالكارثة‪ ،‬وفي حقيقة األمر‬
‫اختلف المفكرون في تعريف الكارثة كل حسب تخصصه‪ ،‬فقد نجدها مختلفة في عدة علوم أهمها‪:‬‬
‫علم النفس‪ ،‬علم االجتماع‪ ،‬الجغرافيا‪ ،‬األنثروبولوجيا‪ ،‬علوم الصحة‪ ،‬العلوم الجيوفيزيائية‪ ،‬وسوف‬
‫نختصر بعض التعريفات فقط‪ ،‬فقد عرفها (‪ )Hence‬بأنها‪" :‬حدث مأساوي خطير ينتج عن نائبة‬
‫كبيرة وتؤدي إلى حدوث دمار وخراب"‪ ،‬وعرفها نفس المفكر بأنها‪ " :‬تغير مفاجئ وعنيف يمس‬
‫خصائص األرض"‪.‬‬

‫كما عرفتها منظمة األمم المتحدة بأنها‪ " :‬هي اضطراب خطير في عمل وأداء المجتمع وتنطوي‬
‫على آثار وخسائر بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬بيئية‪ ،‬حيث ال يستطيع ذلك المجتمع أو تلك المنشأة‬
‫الخاصة"‪.‬‬ ‫بمواردها‬ ‫تتخطاها‬ ‫أن‬ ‫المصابة‬

‫‪89‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫المالحظ من خالل هذه التعريفات أن بعضا منها ركز على التعريف من المنظور االجتماعي‪،‬‬
‫والبعض على المنظور الطبيعي الفيزيائي‪ ،‬وذلك حسب طبيعة تخصص كل مفكر‪.‬‬
‫تختلف الكارثة عن األزمة من حيث األثر والتوقع‪ ،‬فالكارثة في الغالب ال يمكن توقعها عكس‬
‫األزمة‪ ،‬وفي بعد األثر نجد أن أثر الكارثة من حيث الخسائر بأنواعها أكبر بكثير من األزمة التي‬
‫يمكن في بعض األحيان السيطرة على آثارها وتحجيمها‪ ،‬وفي هذا الصدد يمكن القول أن إدارة كل من‬
‫األزمة والكارثة تختلف‪ ،‬حيث أن آلية إدارة األزمات تكون من خالل تفادي حدوثها من األصل‪ ،‬أما‬
‫الكارثة فالمنطق في اإلدارة هو تقليص آثارها السلبية إلى أدنى حد‪ ،‬ولكن أن يتم تفاديها فذلك من‬
‫المستحيالت‪.‬‬
‫وقبل المرور إلى تقسيمات الكوارث‪ ،‬ال بد من إلقاء الضوء على بعض المصطلحات األخرى التي‬
‫تتقاطع مع مصطلح الكوارث‪ ،‬فمثال نجد أن الطارئ )‪ (Emergency‬هو عبارة عن حدث غالبا يكون‬
‫فجائيا‪ ،‬ويؤثر على حياة شخص على األقل‪ ،‬كما أن الجهات المختصة لها من الوقت واإلمكانيات‬
‫التي تتيح لها تغطية ذلك الحادث على الفور‪ ،‬أما المحنة )‪ (Disaster‬فهي حادث مفاجئ يؤثر في‬
‫أ كثر من شخص‪ ،‬حيث تكون اإلمكانيات المحلية غير كافية للتعامل الفوري مع أثره؛ مما يجعلها في‬
‫حاجة إلى دعم خارج تلك المنطقة إلمدادها بالموارد‪ ،‬ويكون اإلشراف على إدارة ذلك الحدث في‬
‫الغالب من الداخل وبمعونة من الخارج (المنطقة)‪ ،‬أما الكارثة )‪ (Catastrophe‬فتختلف عن المحنة‬
‫في كونها تتطلب دعما كبي ار من خارج المنطقة وحتى من خارج الوطن‪ ،‬ويتطلب تدخال على مستوى‬
‫حكومي كذلك‪ ،‬فهو يستدعي موارد وأفرادا ومساعدات من بعض المنظمات الدولية‪ ،‬على األقل على‬
‫المدى القصير‪ .‬وللعلم هناك من يستخدم مصطلحي الكارثة )‪(Catastrophe‬والمحنة )‪(Disaster‬‬
‫تبادليا‪ ،‬ومنهم من يخصص الكارثة للحوادث الطبيعية فقط‪ ،‬والمحن لغيرها‪.‬‬
‫والشكل التالي يمثل رسما مبسطا لذلك‪:‬‬

‫الطارئ‬ ‫احملنة‬ ‫الكارثة‬

‫‪-‬‬ ‫شدة وأثر احلادث‬ ‫‪+‬‬

‫الشكل (‪)12‬‬
‫الفرق بين الطارئ والمحنة والكارثة‬
‫)‪Source: (Oliver, 2011, p.7‬‬

‫تتعدد أشكال الكوارث‪ ،‬فمنهم من يقسمها إلى قسمين‪ :‬الكوارث الطبيعية والتكنولوجية‪ ،‬وآخر يقسمها‬
‫إلى قسمان أيضا‪ :‬كوارث طبيعية‪ ،‬غير طبيعية (تقنية‪ ،‬صناعية‪ ،‬فنية‪ ،‬إنسانية)‪ ،‬غير أن االعتماد‬
‫فهي‪:‬‬ ‫وبالتالي‬ ‫عليه‪،‬‬ ‫سنركز‬ ‫الذي‬ ‫هو‬ ‫األخير‬

‫‪90‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ ‬الكوارث الطبيعية‪ :‬وهي تلك األحداث األليمة التي ال دخل لإلنسان في حدوثها‪ ،‬وهي بدورها‬
‫تنقسم إلى عدة فروع‪:‬‬
‫‪ -‬الكوارث البيولوجية )‪ :(Biological‬هي األحداث الناتجة عن التعرض للكائنات الحية أو المواد‬
‫السامة أو البكتيريا‪ ،‬وهي تنقسم بدورها إلى ثالثة أقسام‪:‬‬
‫‪ ‬األوبئة )‪ :(Epidemic‬مثل‪ :‬أمراض العدوى الفيروسية‪ ،‬أمراض العدوى البكتيرية‪ ،‬أمراض‬
‫العدوى الطفيلية‪ ،‬أمراض العدوى الفطرية؛‬
‫‪ ‬غزو الحشرات )‪ :(Insect Infestation‬خاصة األمراض المنتقلة عبر الحشرات‬
‫(الليشمانيوز‪ ،‬المالريا)؛‬
‫‪ -‬الكوارث الجيوفيزيائية )‪ :(Geophysical‬هي الكوارث الناتجة عن األحداث الصادرة عن القشرة‬
‫األرضية‪ ،‬وهي تتفرع بدورها إلى ثالثة أقسام فرعية‪:‬‬
‫‪ ‬الزالزل )‪ ،(Earthquake‬مثل زلزال شرق إيران سنة ‪ ،3102‬شمال شرق اليابان ‪،3100‬‬
‫المحيط الهندي سنة ‪ 3112‬والذي تسبب في تسونامي أيضا؛‬
‫‪ ‬البراكين )‪ ،(Volcano‬مثل بركان "جبل كيلود" بأندونيسيا سنة ‪ 0101‬الذي خلف ‪2111‬‬
‫قتيل‪ ،‬وبركان "مونت بيليه" شمال جزيرة "ترينيداد وتوباغو" سنة ‪ 0113‬الذي خلف ‪21111‬‬
‫قتيل‪ ،‬وبركان "بارولي" بأندونيسيا سنة ‪ 0101‬الذي خلف ‪ 11111‬قتيل؛‬
‫‪ ‬حركة األرض الجافة )‪ :(Mass movement- dry‬وتتضمن‪ :‬االنهيارات الصخرية‬
‫(انخفاضها)‬ ‫األرض‬ ‫رسوب‬ ‫)‪،(Avalanche‬‬ ‫الثلجية‬ ‫االنهيارات‬ ‫)‪،(Rockfall‬‬
‫)‪(Subsidence‬؛‬
‫‪ -‬الكوارث الهيدرولوجية )‪ :(Hydrological‬هي األحداث الناتجة عن انحراف في الدورة الطبيعية‬
‫للمياه‪ ،‬أو فيضان السدود‪ ،‬وهي تنقسم إلى قسمان رئيسيان‪:‬‬
‫‪ ‬الفيضانات )‪ :(Flood‬سواء كانت الفيضانات الناتجة عن التهاطل الكبير لألمطار‪ ،‬أو من‬
‫خالل فيضانات السواحل‪ ،‬أو من خالل األعاصير المصاحبة للفيضانات‪ ،‬ومن أشهرها‬
‫فيضانات "هانوي ودلتا النهر األحمر" في شمال فيتنام سنة ‪ 0190‬والتي خلفت ‪ 011‬ألف‬
‫قتيل‪ ،‬فيضانات "تسونامي المحيط الهندي" سنة ‪ 3112‬التي خلفت ‪ 321‬ألف قتيل‪،‬‬
‫فيضانات الصين سنة ‪ 0120‬التي خلفت حوالي ‪ 3‬مليون و‪ 111‬ألف قتيل؛‬
‫‪ ‬حركة األرض الرطبة )‪ :(Mass mouvement- wet‬مثل‪ :‬االنجرافات األرضية‪،‬‬
‫الثلجية‪...،‬؛‬ ‫االنهيارات‬

‫‪91‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬الكوارث األرصادية )‪ :(Meteorological‬األحداث التي تحدث على مستوى النطاق المنخفض‬

‫والمتوسط للغالف الجوي‪ ،‬مثل األعاصير المدارية‪ ،‬فوق المدارية‪ ،‬والعواصف المحلية؛‬
‫‪ -‬الكوارث المناخية )‪ :(Climatological‬هي األحداث عالية النطاق التي تحدث على مستوى‬
‫النطاق العالي للغالف الجوي‪ ،‬وهي تتفرع إلى قسمين‪:‬‬
‫‪(Cold‬‬ ‫‪ ‬الح اررة الشديدة‪ :‬مثل موجة الحر الشديدة)‪ ،(Heat wave‬موجة البرد الشديدة‬
‫)‪wave‬؛‬
‫‪ ‬الجفاف )‪(Drought‬والحرائق )‪ :(Wildfire‬والتي قد تكون في شكل حرائق غابية‪ ،‬أو في‬
‫األراضي الجبلية؛‬
‫‪ ‬الكوارث غير الطبيعية‪ :‬وهي تلك الحوادث التي تقع بفعل اإلنسان سواء بعمد أو بغير عمد‪،‬‬
‫وهي كثيرة ويمكن اختصارها في الفروع التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الكوارث التقنية‪ :‬مثل التسربات الخطيرة في النفط‪ ،‬الغاز‪ ،‬االشعاعات النووية (مثل تلك‬
‫التسربات االشعاعية النووية التي حدثت في إيسلندا سنة ‪ ،0191‬وبعدها في تشرنوبيل‬
‫سنة ‪ ،0111‬ثم فوكوشيما باليابان سنة ‪ ،3100‬الحرائق الكبيرة الناتجة عن فعل اإلنسان‪،‬‬
‫حوادث المرور القاتلة‪ ،‬االنفجارات‪ ،‬الكوارث والحوادث الجوية والبحرية والبرية‪ ،‬والحديدية‪،‬‬
‫التسربات والعدوى نتيجة التسربات في المستشفيات‪... ،‬؛‬
‫‪ -‬الكوارث الصناعية‪ :‬وهي تلك الحوادث التي تقع داخل المصانع‪ ،‬وهي تضم بدورها حوادث‬
‫العمل الخطيرة‪ ،‬مثل الحرائق‪ ،‬الموت‪ ،‬االنهيارات‪ ،‬االنفجارات؛‬
‫‪ -‬الكوارث األمنية‪ :‬مثل حوادث االختطافات‪ ،‬الحروب‪ ،‬االنقالبات‪ ،‬الفوضى‪....،‬‬
‫من خالل ما سبق نستطيع القول بأن الكوارث الصحية تكون في القسمين معا‪ ،‬الطبيعية وغير‬
‫الطبيعية‪ ،‬فتكون مصنفة في األولى في حالة الكوارث البيولوجية في المقام األول تليها المناخية‬
‫واألرصادية بالدرجة الثانية‪ ،‬وفي الكوارث غير الطبيعية نتيجة األخطاء االنسانية خاصة في‬
‫المستشفيات (العدوى)‪ ،‬والعدوى المنتقلة عبر الحشرات والحيوانات‪.‬‬
‫وهناك أيضا بعض المصطلحات األخرى المتفرقة والمشابهة لألزمة‪ ،‬نلخصها في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪92‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫النظام الفرعي‬ ‫النظام الرئيسي‬

‫‪Sours système‬‬ ‫‪système‬‬

‫أثر مادي‬
‫حدث‬ ‫حادث‬
‫‪Incident‬‬ ‫‪Accident‬‬
‫من المعنوية إلى المادية‬
‫‪Physique symbolique‬‬ ‫صراع‬ ‫أزمة‬
‫‪Conflit‬‬ ‫‪Crise‬‬
‫أثر معنوي‬

‫مستوى الضرر‬
‫‪Niveau de rupture‬‬

‫الحادث هو شيء مادي وله أثر كبير على وحدة التحليل (مادية أو بشرية)‪ ،‬أما الحدث فهو كذلك‬
‫شيء مادي ولكن أثره محدود‪ ،‬بينما األزمة والصراع كالهما حدثان معنويان في أصلهما وليس في‬
‫أثرهما ولكن أثرهما (مستوى الضرر) يختلف‪ ،‬فيكون في األزمة أكثر من الصراع‪.‬‬
‫وكخالصة لكل ما سبق‪ ،‬نورد الشكل التالي الذي وضعته )‪ (Reilly‬والذي يوضح من خالله نظرة‬
‫عامة لتعريف األزمة‪:‬‬

‫‪93‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫هل الحدث مضر ويثير االضطراب؟‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫حالة تحول ‪Transition‬‬

‫هل له اتساع كبير؟‬

‫ال‬ ‫تهديد ‪Menace‬‬

‫نعم‬

‫هل يحدث فجأة وبشدة‬

‫ويتطلب إجابة خاصة؟‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫تدهور ‪Déclin‬‬

‫هل هو خارج األطر‬

‫السياسية النموذجية؟‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫اللجوء إلى إجراءات‬

‫الطوارئ‬

‫أزمة‬
‫الشكل (‪)11‬‬
‫تعريف "ريلي" لألزمة‬
‫يشير الشكل السابق إلى التدرج في تعريف األزمة‪ ،‬ومن خالله يمكن القول بأن األزمة هي ذلك‬
‫الحادث الذي يعتبر مض اًر ويثير االضطراب‪ ،‬ويحدث فجأة وبشدة ويتطلب إجابة خاصة‪ ،‬ويحدث‬
‫غالباً خارج المتوقع من السياسات النموذجية‪ ،‬فأي شرط من الشروط سابقة الذكر يعتبر ضرورياً‪،‬‬
‫وغيابه يجعلنا نصطلح على الحادث غير اصطالح األزمة‪ ،‬فهو إما أن يكون حالة تحول فقط‪ ،‬أو‬
‫تهديد‪ ،‬او تدهور وانحطاط أو حالة طوارئ‪ ،‬فاألزمة من منظور "ريلي" هي الحالة النهائية لجميع‬
‫الذكر‪.‬‬ ‫سابقة‬ ‫الحاالت‬

‫‪94‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ .1.1‬أنواع األزمات‬

‫تصنف األزمات حسب عدة معايير‪ ،‬وهي موضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪:)9‬‬
‫تصنيفات األزمات وأنواعها‬

‫األمثلة‬ ‫المشتمالت‬ ‫المجال‬ ‫التصنيف‬

‫الصناعات التحويلية‬ ‫القطاع الصناعي‬
‫المناجم‬ ‫القطاع الهيكلي‬
‫السيولة المالية‪ ،‬أزمة الديون‬ ‫القطاع المالي‬ ‫المجال االقتصادي‬
‫االضراب‬ ‫القطاع االجتماعي‬
‫البطالة‬ ‫القطاع التشغيلي (قطاع العمل)‪...‬‬
‫حوادث العمل‬ ‫أزمات مرتبطة بالمؤسسات‬ ‫المجال التقني‬
‫تلف‪ ،‬عطب منتج أو آلة‬ ‫أزمات مرتبطة بالمنتج‬ ‫حسب مضمون األزمة‬
‫إدارة مؤسسات الدولة‬ ‫أزمات تنظيمية‬ ‫المجال السياسي‬
‫احتكام قضائي دولي‬ ‫أزمات قضائية‬
‫الدعاية المغرضة‬ ‫سمعة المؤسسة‬ ‫المجال المؤسساتي‬
‫اإلشاعات‬ ‫صورة المؤسسة‬
‫انهيار جسر‬ ‫على المستوى المحلي‬ ‫أزمات محلية‬ ‫حسب النطاق الجغرافي‬
‫حصار اقتصادي‪ ،‬مديونية‬ ‫على المستوى الوطني‬ ‫أزمات وطنية‬ ‫لألزمة‬
‫االحتباس الحراري‬ ‫على المستوى الدولي‬ ‫أزمات دولية‬
‫المعيار هو الخسائر واألضرار أزمة على مستوى المصلحة‬ ‫صغيرة‬ ‫حسب حجم األزمة‬
‫أزمة على مستوى الدائرة‬ ‫الناجمة‬ ‫متوسطة‬
‫أزمة على مستوى الفروع‬ ‫كبيرة‬
‫حادث عمل‬ ‫سريعة الظهور واالختفاء‬ ‫االنفجارية السريعة‬ ‫حسب المدى الزمني‬
‫إضراب‬ ‫بطيئة الظهور واالختفاء‬ ‫البطيئة الطويلة‬ ‫لألزمة‬
‫انخفاض األداء‬ ‫بوادر األزمة وعالماتها واشاراتها‬ ‫الميالد‬
‫زيادة رقعة التغيب‬ ‫نتيجة المحفزات المرافقة لألزمة‬ ‫النمو والتوسع‬
‫إضراب وتوقف عن العمل‬ ‫أعنف المراحل‪ ،‬صعبة السيطرة‬ ‫النضج‬ ‫حسب مرحلة التكوين‬
‫توقيف االضراب والتوافق‬ ‫تفتت األزمة بعد الصدام العنيف‬ ‫االنحسار‬

‫‪95‬‬
 ‫رجوع الحالة الطبيعية‬ ‫حدث تاريخي فقط‬ ‫االختفاء‬
‫تعطل اآلالت‬ ‫متكررة بصورة دورية‬ ‫دورية‬ ‫حسب تكرار حدوثها‬
‫إضراب‬ ‫ليست متكررة ودورية‬ ‫غير دورية‬
‫انخفاض مؤقت للمبيعات‬ ‫أثر سطحي غير مهم‬ ‫سطحية‬ ‫حسب مقدار عمقها‬
‫ثقة مفقودة من الزبائن‬ ‫أثر عميق يمتد في كيان النظام‬ ‫عميقة‬
‫خطأ في تصنيع األدوية‬ ‫تهز كيان المؤسسة‬ ‫عنيفة‬ ‫حسب شدتها‬
‫خطأ في التعليب والتغليف‬ ‫خفيفة ال تؤثر على كيان المؤسسة‬ ‫خفيفة‬

‫بناء على األدبيات اإلدارية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث ً‬

‫‪ .1.1‬أسباب حدوث األزمات‬

‫هناك عدة أسباب لحدوث األزمات التنظيمية خاصة‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬سوء الفهم (الجهل)‪ :‬والمقصود بالجهل ليس عدم التعلم الرسمي‪ ،‬بل عدم القدرة على فهم بوادر‬
‫ومالمح األزمة حال ظهورها‪ ،‬وقد يرجع السبب هنا إلى قلة المعلومات‪ ،‬أو جودتها أو حتى انعدامها‪،‬‬
‫وذلك بسبب عدم كفاءة نظام المعلومات داخل وخارج المؤسسة‪ ،‬وقد يكون أيضا راجعا إلى التسرع في‬
‫اتخاذ الق اررات؛‬

‫‪ -‬سوء اإلدراك‪ :‬قد تتوفر المعلومات ولكن سوء إدراكها وعدم تفسيرها تفسي اًر صحيحاً قد يكون سبباً‬
‫في حدوث األزمة؛‬

‫‪ -‬سوء التقدير (التقييم)‪ :‬وذلك يكون إما بسوء تقدير الوضع أو سوء تقييم الطرف اآلخر؛‬

‫‪ -‬اإلدارة العشوائية‪ :‬مثل االرتجالية في اتخاذ الق اررات وتحديد ورسم اإلجراءات‪ ،‬عدم االعتماد على‬
‫األساليب العلمية واإلدارية في التخطيط واتخاذ الق اررات؛‬

‫‪ -‬الرغبة في االبتزاز‪ :‬من طرف األطراف الراغبة في حدوث األزمات (النقابات مثال)؛‬

‫‪ -‬اإلشاعات‪ :‬ومرافقتها بكثرة البيانات وتوقيت حدوثها مما يؤدي إلى تعزيز فرص حدوث األزمة؛‬

‫‪ -‬الضغوط المه نية‪ :‬والتي قد تكون نتاجا عن الفوضى في التنظيم‪ ،‬سوء قنوات االتصال‪ ،‬عبء‬
‫األدوار؛‬ ‫صراع‬ ‫الدور‪،‬‬

‫‪96‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬الغموض وعدم الوضوح‪ :‬سواء في وضع األهداف‪ ،‬السياسات‪ ،‬وحتى المهام‪ ،‬فهذه األخيرة إذا لم‬
‫تكن واضحة جلية قد تحدث نوعاً من الصراع بين األفراد‪ ،‬والذي قد يمتد ليصبح أزمة تنظيمية؛‬

‫‪ -‬األخطاء اإلنسانية‪ :‬سواء تلك المتعلقة بضعف الكفاءة والخبرة‪ ،‬أو الناتجة عن اإلهمال؛‬

‫‪ -‬تعارض المصالح‪ :‬والتي قد تكون من مسببات الصراع كما في األزمات‪ ،‬وقد تكون تلك المصالح‬
‫والمنافع متناقضة سواء بين األفراد بعضهم ببعض‪ ،‬أو بين المصالح واإلدارات‪.‬‬

‫وقد قام كل من )‪ (Shrivastava, Mitroff, Miller, & Miglani‬بدراسة األزمات ذات الطابع‬
‫الصناعي‪ ،‬حيث قاموا بالبحث عن أسباب حدوث األزمات‪ ،‬وقسموها إلى قسمين‪:‬‬

‫‪ -‬أسباب داخل المؤسسة‪ :‬وهي مختصرة في كلمة )‪ ،(HOT‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬أخطاء إنسانية )‪ :(Human‬مثل األخطاء اإلدارية والتشغيلية البشرية؛‬

‫‪ ‬أخطاء تنظيمية )‪ :(Organizational‬استراتيجيات فاشلة‪ ،‬عدم نجاعة أنظمة الحماية‬

‫والسالمة‪ ،‬الضغوط االستراتيجية من المنافسين؛ مخططات الطوارئ غير محينة؛‬

‫‪ ‬أخطاء تكنولوجية )‪ :(Technological‬تصميم خاطئ للمنتج‪ ،‬آالت ومعدات معيبة‪ ،‬منتجات‬

‫نهائية معيبة وغير مطابقة للمواصفات‪.‬‬

‫‪ -‬أسباب خارج المؤسسة (في محيط المؤسسة)‪ :‬وهي مختصرة في كلمة )‪ (RIP‬ويتعلق األمر بـ‪:‬‬

‫‪ ‬األخطاء التحكمية االنضباطية )‪ :(Regulatory‬مثل السماح للتكنولوجيا الخطيرة بالتغلغل‬

‫في المجتمعات دون استعداد هذه األخيرة للتعامل معها؛‬

‫‪ ‬األخطاء في البنى التحتية )‪ :(Infrastructural‬أو ضعف البنى التحتية االجتماعية والمادية‬

‫(الكهرباء‪ ،‬المياه‪ ،‬النقل‪ )...،‬قد يتسبب في عدم القدرة على استيعاب وتشجيع الصناعات‬
‫المحلية والوطنية‪ ،‬ألن ضعف البنى التحتية قد يقلل من فرص السيطرة والرقابة على ما يجري‬
‫في بيئة المؤسسة الخارجية؛‬

‫‪ ‬األخطاء في االستعداد )‪ :(Preparedness‬وتتمثل في عدم جاهزية المؤسسة لالزمات‪،‬‬

‫ضعف مخططات الطوارئ وادارة األزمات‪ ،‬عدم وجود جهود لتحليل المخاطر المحيطة‪ ،‬عدم‬

‫‪97‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ ‬تأهيل الموارد البشرية في إدارة األزمات والتعامل معها‪ ،‬عدم تأهيل الموارد البشرية في التعامل‬
‫مع الكوارث والحوادث‪.‬‬

‫‪ .1‬إدارة األزمات التنظيمية‬

‫قبل التطرق إلى كيفية إدارة األزمات التنظيمية‪ ،‬يجب أوال أن نتعرف على مفهوم إدارة األزمات‬
‫التنظيمية‪ ،‬من المنظور اإلداري المعاصر‪:‬‬

‫‪ .1.1‬تعريف إدارة األزمات التنظيمية‪:‬‬

‫تعرف إدارة األزمات عموماً واألزمات التنظيمية خصوصاً بأنها‪" :‬ذلك الكيان اإلداري الذي يسعى‬
‫للمحافظة على توازن النظام (ممتلكاته المادية والمعنوية) من مختلف التهديدات التي تواجهه داخلية‬
‫كانت أو خارجية‪ ،‬وهي في نفس الوقت علم وفن‪.‬‬

‫فهي علم ألنها ترتكز على األدوات العلمية اإلدارية المختلفة‪ ،‬والتي تستند إلى بعض العلوم مثل علم‬
‫النفس‪ ،‬علم االجتماع‪... ،‬؛‬

‫وهي فن كذلك‪ ،‬ألنها تعتمد على الذكاء والفطنة والخبرة المكتسبة والحدس‪.‬‬

‫ويعرفها البعض بأنها‪" :‬عملية إدارية خاصة تهتم بإدارة المواقف حالة األزمات‪ ،‬واالستجابة لحالة عدم‬
‫التوازن عن طريق‪:‬‬

‫‪ -‬وقف أو تقليص الخسائر؛‬

‫‪ -‬تأمين وحماية كل األطراف؛‬

‫‪ -‬السيطرة على األزمة والقضاء عليها؛‬

‫التعلم منها والعمل على عدم تكرارها وحدوثها مستقبال‪.‬‬

‫وتعرف أيضا بأنها‪" :‬فن إدارة السيطرة‪ ،‬أو محاولة تحقيق السيطرة على األحداث‪ ،‬وعدم السماح لها‬
‫بالخروج عن إطار التحكم‪ ،‬وهي علم وفن يحكم آليات التعامل مع الحاالت غير االعتيادية التي تهدد‬
‫وأنشطتها"‪.‬‬ ‫المؤسسة‬ ‫أهداف‬

‫‪98‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫وتعرف أيضا‪" :‬هي عملية إدارية خاصة من شأنها إنتاج استجابة استراتيجية‪ ،‬لمواقف األزمات‪ ،‬من‬
‫خالل مجموعة من اإلداريين (خلية األزمة)‪ ،‬والذين يستخدمون األدوات العلمية واإلدارية والمهارات‬
‫الخاصة من أجل تقليل الخسائر إلى الحد األدنى"‪.‬‬

‫والمالحظ من خالل التعاريف السابقة‪ ،‬أنها تتعامل مع األزمة إداريا من منظور المقاربة الحدثية‪،‬‬

‫حيث تتعامل إدارة األزمات مع مخلفات األزمة‪ ،‬ومحاولة الحد من اآلثار السلبية لها‪ ،‬بينما وفقاً‬
‫للمنطق العملياتي المرحلي‪ ،‬فإن إدارة األزمات التنظيمية هي‪" :‬عملية إدارية مبنية على العلم والفن‬
‫تهتم بإدارة مواقف األزمات في جميع مراحلها‪ ،‬بدءاً من العالمات واإلشارات محاولة اكتشافها‬
‫ومعالجتها وتأكيد إشاراتها عن طريق إعالن اإلنذار المبكر بغية تجنبها واعادة تحويلها نحو‬

‫الفرص‪ ،‬وكذلك مواقف مرحلة النمو والتضخم بتقليل الخسائر واآلثار السلبية إذا ما حدثت‪ ،‬وأخي ارً‬
‫التعلم واثراء محفظة إدارة األزمات ونظام المعلومات بكافة المعلومات واإلجراءات المتخذة تجاه تلك‬
‫المواقف‪ ،‬وذلك بغية التعلم من تلك التجارب وأخذ االحتياطات مستقبالً تجنباً لحدوثها"‪.‬‬

‫‪ .1.1‬متطلبات إدارة األزمات التنظيمية‬

‫تتطلب إدارة األزمات التنظيمية ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نظام يقظة لإلنذار المبكر‪ ،‬ويكون محدثا بأحدث التكنولوجيا والكفاءات البشرية؛‬

‫‪ -‬فرق عمل كفؤة ومدربة تدريباً خاصا إلدارة األزمات؛‬

‫‪ -‬ضرورة وجود برنامج مخطط وقت األزمة؛‬

‫‪ -‬تحصين المؤسسة ضد اإلشاعات بتفعيل نظام المعلومات واليقظة‪ ،‬وكذلك وضع السياسات‬
‫واإلجراءات التي تتسم بالشفافية والوضوح‪ ،‬مثل متحدث رسمي‪ ،‬موقع رسمي على النت‪ ،‬صفحة على‬
‫الفيسبوك‪ ،‬التواصل مع وسائل اإلعالم بأنواعها؛‬

‫‪ -‬سجل خاص باألزمات (محفظة األزمات)‪ ،‬وهو سجل يدوي أو إلكتروني توثق فيه كل المواقف‬
‫واألحداث التي صنفت كأزمات في الماضي؛‬

‫‪ -‬فريق إدارة األزمات (خلية األزمة) في كل المجاالت‪ ،‬وذلك حسب طبيعة األزمة؛‬

‫‪99‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬أدوات علمية (مثل المحاكاة‪ ،‬السيناريو‪،...،‬الخ)؛‬

‫‪ -‬أنظمة اتصال داخلي وخارجي من أجل إدراك االنذارات في وقت مبكر‪ ،‬القضاء على االشاعات‬
‫ألن هذه األخيرة ال تنتشر في حالة وجود نظام اتصال واضح‪ ،‬كما تدعم تلك األنظمة باألنظمة‬
‫المتطورة مثل نظام المعلومات الجغرافي‪.‬‬

‫‪ .1.1‬أسس إدارة األزمات التنظيمية‬

‫تقوم إدارة األزمات التنظيمية على األسس التالية‪:‬‬

‫‪ -‬النظر إلى األزمة ككل متكامل‪ ،‬وليس كجزء‪ ،‬فاألزمة التي تحدث في قسم اإلنتاج ال يجب أن‬
‫ينظر إليها داخل القسم فقط‪ ،‬بل يجب أن تكون هناك نظرة شمولية ألبعاد األزمة وعالقة قسم اإلنتاج‬
‫مع األقسام األخرى للمؤسسة‪ ،‬والنظر إلى أبعاد األزمة التي قد تمتد خارج القسم وخارج نطاقها‪،‬‬
‫وكذلك ألسبابها التي يمكن أن يكون مصدرها خارج قسم اإلنتاج مطلقاً؛‬

‫‪ -‬القول بأن الخسائر غير واردة في األزمة غير صحيح‪ ،‬ولذلك تعتبر المدرسة الحديثة أن األزمة‬
‫وقعت فعالً‪ ،‬وبالتالي يستحيل إعادة التوازن دون خسائر‪ ،‬أي إن وضعية المؤسسة قبل وبعد األزمة‬
‫يستحيل أن تكون متشابهة؛‬

‫‪ -‬تغليب المصلحة العامة على المصالح الخاصة؛‬

‫‪ -‬التعامل مع عنصر الوقت بأكثر حزم وأهمية‪ ،‬ألن أي ثانية تعتبر تكلفة ومحل تغير جوهري في‬
‫المؤسسة؛‬

‫‪ -‬خلية األزمة يجب أن تحتوي على أفراد من داخل التنظيم وليس خارجه‪.‬‬

‫‪ .1.1‬آليات إدارة األزمات التنظيمية‪:‬‬

‫سنركز في هذه اآلليات على المقاربة المرحلية التي تنظر إلى األزمة على أنا مجموعة من األحداث‬
‫ال تي تحدث وفق نمط زمني‪ ،‬وليس بصفة مفاجئة‪ ،‬وقد قمنا بتقسيم اآلليات زمنيا حسب مراحل‬
‫األزمة‪:‬‬

‫‪100‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ .1.1.1‬إدارة األزمة قبل حدوثها‪:‬‬

‫تعتبر هذه المرحلة من أهم المراحل التي تراهن عليها إدارة األزمات‪ ،‬وذلك للتعرف على بدايات‬
‫حدوث األزمات بغية وأدها في مهدها‪ ،‬عن طريق التعرف على اإلشارات والعالمات التي تسبق‬
‫حدوثها‪.‬‬

‫وتعتبر العالمات أولى البوادر التي يجب اكتشافها قبل حدوث األزمة‪ ،‬ونذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬بعض شكاوى العمالء الداخليين أو الخارجيين؛‬

‫‪ -‬كثرة الغيابات وانخفاض األداء؛‬

‫‪ -‬وجود خلل تقني في اآلالت أو في المخرجات؛‬

‫‪ -‬بلوغ المخزون حدود المخزون االحتياطي؛‬

‫‪ -‬اإلشاعات خاصة إذا ما تم تداولها إعالميا؛‬

‫‪ -‬انخفاض المبيعات‪ ،‬وفي بعض األحيان انخفاض نسبة النمو حتى مع استمرار ارتفاع المبيعات‪،‬‬
‫يعتبر مرحلة إشارة بادرة لحدوث أزمة فيما بعد؛‬

‫‪ -‬دخول بعض المنافسين للسوق (خاصة المؤسسات الكبرى ذات السمعة الكبيرة)؛‬

‫‪ -‬بعض المشكالت المالية مثل نقص السيولة‪.‬‬

‫ولغرض الوقوف بصورة صحيحة على اكتشاف تلك العالمات في الوقت المناسب‪ ،‬يتوجب على‬
‫اإلدارة االهتمام ومراعاة ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تفعيل نظام المعلومات بأنواعه (الجغرافي‪ ،‬اإلداري‪ ،‬المالي‪ ،‬المحاسبي‪ ،‬التسويقي‪،...،‬الخ)‪،‬‬

‫ففي ظل االقتصاد الجديد المبني على المعرفة‪ ،‬تواجه العديد من المؤسسات مشكلة الغرق‬
‫المعلوماتي‪ ،‬حيث يتوجب على هذه األخيرة بناء نظام فعال قادر على تصفية تلك المعلومات‬
‫الكثيرة واالستفادة من صحيحها فقط‪ ،‬وعلى العموم‪ ،‬يقدم نظام المعلومات عدة مزايا في هذه‬
‫المرحلة منها‪ :‬تجنب المفاجأة‪ ،‬المساهمة في تقدير حجم المخاطر‪ ،‬سرعة اتخاذ الق اررات‪،‬‬

‫‪101‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ ‬بناء قاعدة بيانات لكل أزمة‪ ،‬إزالة الغموض عن مضمون األزمة‪ ،‬اإلنذار في الوقت المناسب‪.‬‬

‫ومن بين المصادر التي تعتمد عليها المؤسسة في اكتساب تلك المعلومات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬وسائل اإلعالم بأنواعها (المقروءة‪ ،‬المسموعة‪ ،‬المرئية)؛‬

‫‪ -‬الندوات والدراسات؛‬

‫‪ -‬مراكز البحث والدراسات؛‬

‫‪ -‬مراكز وشبكات المعلومات (اإلنترنت)؛‬

‫‪ -‬المنظمات العالمية والمؤسسات الرسمية (الو ازرات‪ ،‬المنظمة العالمية للصحة‪،‬‬

‫للتجارة‪،...،‬الخ)‪.‬‬

‫‪ ‬محفظة األزمات‪ :‬وهي عبارة عن سجل توثق فيه كل المواقف السابقة‪ ،‬التي صنفت كأزمات‬
‫سابقة‪ ،‬ويصطلح عليها ذكارة المنظمة في األزمات‪ ،‬إضافة إلى كون هذه المحفظة تحتوي‬
‫على كل المعلومات حول األزمات السابقة بما فيها خصائصها وسماتها وأعراضها وعالماتها‪،‬‬
‫لتسهل بعد ذلك مقارنة العالمات االلية مع تلك الموجودة في المحفظة ليسهل بعدها تصنيفها‬
‫والتعامل معها‪ .‬كأن يتم إثراؤها بتوصيات منظمة الصحة العالمية واحصائياتها؛‬

‫‪ ‬المسارعة إلى التأمين‪ :‬حيث ينقسم التأمين في حالة اإلنذار إلى نوعين‪:‬‬

‫‪ -‬تأمين طبيعي‪ :‬وهو التأمين الذي يمتد من قبل حدوث األزمة ضد المخاطر الطبيعية‬
‫العادية‪ ،‬لغرض حماية األرواح والممتلكات والمعلومات‪ ،‬ويكون ذلك في اغالب في كل‬
‫وقت بشكل استباقي بصورة طبيعية‪ ،‬أو بعد ورود معلومات حول ترقب حدوث كارثة‬
‫طبيعية كالحرائق أو الفيضانات‪ ،‬ومثال على تأمين المعلومات كأن تتعاقد المؤسسة مع‬
‫شركات خاصة في األمن المعلوماتي لغرض تأمين رصيدها المعلوماتي ضد كل أنواع‬
‫الحساسة؛‬ ‫والمؤسسات‬ ‫البنوك‬ ‫خاصة‬ ‫والقرصنة‬ ‫االختراقات‬

‫‪102‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬تأمين تعبوي حيوي إضافي‪ :‬ويكون في الغالب بعد حدوث األزمة‪ ،‬وأحيانا قبل حدوثها‪،‬‬
‫ويمتد التأمين إلى ضمان االمدادات الالزمة لحسن وسير وتشغيل الكيان اإلداري‪ ،‬إذ‬
‫يعتبر النجاح في ضمان التوريد نجاحا في إدارة األزمة‪.‬‬

‫‪ ‬ضرورة تجنيد وسائل اإلعالم‪ :‬من المعلوم أن نظام اإلعالم له طابع إخباري وآخر توجيهي‪،‬‬
‫وله عدة أدوار منها ما هو إيجابي ومنها ما هو سلبي‪ ،‬ومنها ما هو تعتيم كلي (كل أطراف‬
‫األزمة)‪ ،‬ومنها ما هو تعتيم جزئي (بعضهم فقط)‪.‬‬

‫ففي هذه المرحلة (ما قبل األزمة)‪ ،‬ينبغي على المؤسسة أن ال تلتزم الصمت حيال اإلشاعات خاصة‪،‬‬
‫بل يجب أن يتم إعالم الجمهور وعدم ترك اإلشاعات لتنتشر‪ ،‬ويجب تخصيص غرفة (قاعة) خاصة‬
‫للمؤتمرات الصحفية‪ ،‬وتكليف ناطق رسمي واحد حتى ال تتعارض األخبار؛‬

‫‪ ‬التحضير لتشكيل فريق (خلية) األزمة‪ :‬هذه األخيرة يمكن التفصيل فيها في مرحلة األزمة‪،‬‬
‫ولكن سنلقي بعض الضوء عليها‪ ،‬ويطلق على أعضائها فريق العقول‪ ،‬وهم مجموعة من‬
‫الخبراء والفنيين والمفكرين القادرين على التفاعل معا‪ ،‬والتنبؤ باتجاهات الزمة وتطور أحداثها‪،‬‬
‫ثم رسم السيناريوهات المثلى للتعامل معها‪ ،‬ولذلك فهم يحتاجون إلى‪:‬‬

‫‪ -‬غرفة (قاعة) عمليات إلدارة األزمة؛‬

‫‪ -‬نظام اتصاالت خاص بإدارة األزمة يضم‪ :‬أطراف االتصال‪ ،‬الرسالة (تكون مشفرة)‪،‬‬
‫ومضمونة ومفهومة‪ ،‬الوسيلة (التكنلوجيا) ويراعى فيها عدم االختراق‪ ،‬وعنصر التأمين‬
‫والحفاظ على سرية الرسالة‪.‬‬

‫ويعتبر عمل هذه الخلية مرتك اًز أساسيا في مرحلة األزمة‪ ،‬غير أن وجودها في مرحلة ما قبل األزمة‬
‫يستدعي عمالً آخر يتمثل في اليقظة (فهي تسمى في هذه المرحلة خلية اليقظة)‪ ،‬هي في هذه‬
‫المرحلة تقوم باإلعالم واعطاء اآلراء والمالحظات وكل ذلك يختصر في اإلنذار‪.‬‬

‫ومثلها مثل خلية األزمة‪ ،‬ال تتصل خلية اليقظة سوى بالمدير العام تحت وصاية نائب المدير العام‬
‫وتحتوي على نفس األعضاء في خلية األزمة باختالف بسيط‪ ،‬وتتوفر على نفس اإلمكانيات واألدوات‬
‫المعلومات‪.‬‬ ‫وتحليل‬ ‫الفعال‬ ‫والتواصل‬ ‫االتصال‬ ‫لها‬ ‫تتيح‬ ‫التي‬

‫‪103‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫ويرى البعض بأن خلية اليقظة مسؤولة عن التقاط وتحليل المعلومات والبيانات الواردة من داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬وخلية األزمة من خارجها‪.‬‬

‫مهام خلية اليقظة‪:‬‬

‫تتمثل مهام خلية اليقظة في ثالث مهام أساسية‪:‬‬

‫‪ -‬جمع المعلومات‪ :‬عن طريق قطاعات العمل التي تمد خلية اليقظة بكل المعلومات؛‬

‫‪ -‬تحليل المعلومات‪ :‬بعد تسجيلها وتشخيصها وترجمتها مع جمع اإلشارات الضعيفة والتي‬
‫في الغالب ال يمكن أن نعطيها تفسي اًر واضحاً؛‬

‫‪ -‬اإلنذار‪ :‬بوجود تهديد‪ .‬وقد قمنا بتصنيف هذا األخير إلى عدة درجات‪:‬‬

‫‪ ‬اإلنذار من الدرجة األولى‪ :‬إشارات بدون معنى (تصنف في األرشيف)؛‬

‫‪ ‬اإلنذار من الدرجة الثانية‪ :‬إشارات غير قابلة للترجمة‪ :‬تصنف مؤقتا وت ارقب؛‬

‫‪ ‬اإلنذار من الدرجة الثالثة‪ :‬إشارات تتطلب تأكيداً‪ ،‬وتحقيقاً؛‬

‫‪ ‬اإلنذار من الدرجة الرابعة‪ :‬إشارات ذات احتمال ضعيف لحدوث خطر بدون أثر‬
‫كبير‪ :‬وهذا اإلنذار األخضر؛‬

‫‪ ‬اإلنذار من الدرجة الخامسة‪ :‬إشارات ذات خطر محتمل وأثر متوسط‪ :‬إنذار‬
‫برتقالي‪ ،‬تنهض فيه خلية اليقظة لالستباق؛‬

‫‪ ‬اإلنذار من الدرجة السادسة‪ :‬خطر أكيد وأثر كبير يخص النشاط العام للمؤسسة‪،‬‬
‫لون أحمر‪ ،‬حيث تصبح خلية األزمة عمليةً وتتحرك للعمل والتصرف‪.‬‬

‫مالحظة‪ :‬تصبح خلية اليقظة عملية في حالة االشارة البرتقالية (مثل خلية األزمة)‪ ،‬ولكن‬
‫بمجرد اللون األخضر يقوم نائب المدير بوضع السلطات والمهام لخلية اليقظة‪ ،‬كما يقوم‬
‫بإعالم جميع اإلدارات بالسلطات والمهام الممنوحة لخلية األزمة‪.‬‬
‫ال تمتلك خلية اليقظة أي سطلة للمراقبة والتفتيش لكل إدارة ومصلحة في المؤسسة‬

‫‪104‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫ولمرحلة ما قبل األزمة خصوصية من حيث األدوات المستخدمة فيها‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬أدوات التأثير‪ :‬تستخدم للتأثير على األطراف الفاعلة وتحييد بعضهم أو القضاء عليهم‪ ،‬وهي‬
‫أنواع‪:‬‬

‫‪ -‬أدوات تمس المصالح القائمة‪ :‬التي تمتلكها المؤسسة اآلن‪ ،‬مثل المساعدات المالية‬
‫والمعنوية؛‬

‫‪ -‬أدوات تمس المصالح المستقبلية‪ :‬وهي مقدار الخسارة لديهم‪ ،‬مثل فرص الترقية‪.‬‬

‫‪ ‬أدوات الصدام‪ :‬وهي قليلة االستخدام إال في حاالت عدم وجود بديل‪ ،‬مثل تطبيق القوانين‬
‫بصرامة؛‬

‫‪ ‬أدوات االمتصاص‪ :‬إما دفعة واحدة أو جزئيا‪ ،‬وتتمثل في االستجابة الفورية والسريعة لمطالب‬
‫تلك األطراف‪ ،‬وتستخدم هذه األدوات لغرضين‪ :‬األول لكسب الوقت للحصول على معلومات‬
‫أكثر الختيار أدوات التعامل‪ ،‬والثاني للحفاظ على الكيان اإلداري من أي خسارة مادية أو‬
‫معنوية‪ ،‬أو أن حجم التنازالت وتكاليفها أقل منها في حالة الصدام‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫حالة خاصة‪ :‬خلية اليقظة الصحية‪:‬‬

‫تعتبر الصحة العمومية من أولى االنشغاالت للكثير من الحكومات والمؤسسات‪ ،‬إذ أن سالمة‬
‫المجتمعات المهنية والعملية تتأتى من سالمتهم الصحية‪ ،‬ولذلك سنتطرق فيما يلي إلى دراسة خلية‬
‫اليقظة الصحية وتطبيقاتها على الواقع‪ ،‬باعتبارها أهم ميزات مرحلة ما قبل األزمة في المجال‬
‫الصحي‪ ،‬وألن تغير نمط الحياة‪ ،‬وزيادة حركة األفراد بين الدول‪ ،‬والتغيرات المناخية الناشئة بسبب‬
‫اإلنسان أو البيئة أضحى الشغل الشاغل للدول والمنظمات العالمية‪ ،‬ارتأينا أن نغوص قليالً في مجال‬
‫الصحة ليس لخروجه عن مضمون األزمات التنظيمية‪ ،‬فهناك حالة مباشرة تربط بينهما‪ ،‬بل لسهولة‬
‫تطبيقه على باقي األنواع من األزمات األخرى التنظيمية‪.‬‬

‫تتكون خلية اليقظة الصحية من‪:‬‬

‫‪ -‬أنظمة المراقبة‪ :‬والمستندة على جمع المعلومات واعداد المؤشرات‪ ،‬وتهتم هذه األنظمة‬
‫بالمخاطر المعروفة والمحددة والمصنفة بصورة أولية‪ ،‬أما المؤشرات فتكون نتاجاً عن نظام‬
‫المراقبة أو نظام اإلنذار‪ ،‬مثل جمع البيانات حول الحالة الصحية للمجتمع؛‬

‫‪ -‬جهاز اليقظة‪ :‬الذي يسمح باستقبال وتحليل اإلشارات المختلفة‪ ،‬ويقوم هذا الجهاز بجمع‬
‫األحداث الصحية غير المألوفة (غير العادية)‪ ،‬والتي تمثل تهديداً للصحة العمومية‪ ،‬والتي‬
‫لم تكن مدرجة ضمن أنظمة المراقبة‪ ،‬مثل مريض ذو حالة عيادية غير عادية‪ ،‬زيادة‬
‫العدوى في مجموعة أو مجتمع معين‪.‬‬

‫وتعتبر خلية اليقظة الصحية امتداداً لمرحلة ما قبل األزمة أيضاً‪ ،‬لكونها ال تركز فقط على اليقظة‬
‫فحسب‪ ،‬بل كذلك على اإلنذار واالستجابة‪ ،‬وفيما يلي مخطط تصوري لنشاطات خلية اليقظة على‬
‫العموم‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫المؤشرات‬ ‫األدحدا‬
‫مجع ‪Collecter‬‬ ‫التقاط‪Capter‬‬
‫حتليل ‪Analyser‬‬ ‫ترشيح ‪Filtrer‬‬
‫ترمجة ‪Interpréter‬‬ ‫مراجعة ‪Vérifier‬‬

‫اليقظة‬
‫مراج َعة ‪Signal Vérifié‬‬
‫إشارة َ‬
‫فحص االستمرارية‬ ‫المراقبة‬

‫إشارة مؤكدة ‪Signal Validé‬‬

‫تقييم التهديد‬

‫إنذار ‪Alerte‬‬
‫التحقيق‬
‫االستجابة‬
‫اإلدارة‬
‫نهاية اإلنذار‬
‫التقييم‬
‫تقييم جهاز اليقظة‪ ،‬اإلنذار واالستجابة‬

‫الشكل (‪)11‬‬
‫مخطط تصوري لنشاطات اليقظة‪ ،‬اإلنذار واالستجابة‬

‫)‪Source: (De Valk & Saura, 2012‬‬

‫تمر اليقظة الصحية إلعالن اإلنذار بثالثة مراحل‪:‬‬

‫‪ -‬استقبال اإلشارات (الحدث أو المؤشر)؛‬

‫‪ -‬تأكيد اإلشارات؛‬

‫اإلنذار‪.‬‬ ‫واعالن‬ ‫التهديد‬ ‫‪ -‬تقييم‬

‫‪107‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫بعد إعالن اإلنذار‪ ،‬يخرج الحدث من اليقظة ليدخل حقل االستجابة‪.‬‬

‫‪ -‬استقبال اإلشارات‪ :‬يتطلب جمع اإلشارات المتعلقة بالحدث عملية جمع منظمة مدعمة آليا‪ ،‬حيث‬
‫ال يجب أن يهل أي اتصال وأي معلومة‪ ،‬لذلك فالعملية تتطلب عمالً مستم ار ‪ 32‬ساعة على ‪32‬‬
‫ساعة‪ ،‬و‪ 9‬أيام على ‪ 9‬أيام‪ ،‬ويتطلب كذلك تحليال دورياً للبيانات؛‬

‫‪ -‬تأكيد اإلشارات‪ :‬تهتم هذه المرحلة باإلشارة لألحداث التي تحتوي على إشارات كثيرة غير متجانسة‬
‫من حيث طبيعتها‪ ،‬أو مصدرها‪ ،‬أو جودتها‪ ،‬ويكون ذلك مثال بضمان عدم تغيير في إدخال البيانات‪،‬‬
‫أخطاء في التسجيل‪ ،‬تغيير في تعريف الحالة‪ ،... ،‬الخ؛‬

‫والشكل التالي يوضح لنا شجرة القرار التي تستخدم لمراجعة وتأكيد اإلشارات أو المؤشرات‪:‬‬

‫استقبال اإلشارات‬

‫هل متت‬
‫مراجعتها‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫هل اإلشارة دائمة‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫إشارة ملغاة‬ ‫إشارة مؤكدة‬

‫الشكل (‪)11‬‬
‫مراجعة وتأكيد اإلشارات‬

‫)‪Source: (De Valk & Saura, 2012‬‬

‫‪108‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬تقييم التهديدات‪ :‬حتى وان تم تأكيد اإلشارات فإنه ال يتم إعالن اإلنذار واعتبار الحدث إنذا ار ذا‬
‫طابع تهديدي للصحة العمومية‪ ،‬حيث يتم في هذه المرحلة تقييم التهديد المرتقب حسب مجال تأثيره‬
‫(جهوي‪ ،‬وطني‪ ،‬دولي)‪ ،‬والشكل التالي يبين ذلك‪:‬‬

‫إشارة مؤكدة‬

‫هل تشكل هتديدا للصحة العمومية‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫إنذار يهدد الصحة العمومية‬

‫إشارة بدون إنذار‬

‫الشكل (‪)11‬‬
‫تقييم التهديدات‬

‫)‪Source: (De Valk & Saura, 2012‬‬

‫يبين الشكل أعاله تقييم اإلشارات التي سبق تأكيدها‪ ،‬حيث تتم االستعانة وفقها بمصدرين‪:‬‬
‫‪ ‬بالنسبة لإلشارة الصحية‪ :‬ويكون في‪:‬‬
‫‪ -‬حدث غير اعتيادي أو متوقع‪ ،‬كعدد كبير في معدالت العدوى‪ ،‬أو مقاومة غير متوقعة للمضادات‬
‫الحيوية؛‬
‫‪ -‬حدث ذو تأثير مهم على الصحة العمومية‪ :‬مثل ارتفاع حاالت األمراض‪ ،‬الوفيات‪ ،‬العدوى على‬
‫مستويات كبيرة‪ ،‬عوامل مضاعفة لخطر األوبئة مثل الفيضانات‪ ،‬التجمعات السكانية؛‬
‫‪ -‬مخطر التنقل من منطقة ألخرى‪ ،‬مثل سيارات نقل األغذية‪ ،‬األدوية‪ ،‬األفراد‪ ،‬الحيوانات‪ ،‬المناطق‬
‫السياحية‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة لإلشارة البيئية‪ :‬ويكون في‪:‬‬
‫‪ -‬حدث غير اعتيادي أو متوقع‪ ،‬مثل انتشار عمدي لمواد سامة في الجو؛‬
‫المعدي؛‬ ‫الشيء‬ ‫وطبيعة‬ ‫بخطر‬ ‫الجهل‬ ‫المصدر‪،‬‬ ‫معروف‬ ‫غير‬ ‫تسمم‬ ‫‪-‬‬

‫‪109‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬حدث ذو تأثير مهم على الصحة العمومية مثل المناطق ذات الكثافة السكانية العالية‪ ،‬العوامل‬
‫المساعدة مثل الفيضانات‪.‬‬
‫يكون إعالن اإلنذار حسب درجة انتشاره‪ ،‬وفي هذه الحالة نلمح عدة إنذارات‪:‬‬
‫‪ -‬جهوي‪ :‬وهو إنذار بتهديد ال يستدعي إرسال معلومات للمستويات العليا ممثلة في و ازرة الصحة؛‬
‫‪ -‬جهوي يستدعي معلومات وطنية‪ :‬نظ ار لحساسية الموضوع‪ ،‬أو إلمكانية انتقالها إلى منطقة أخرى‪،‬‬
‫مما يستدعي إعالم الجهات الوصية؛‬
‫‪ -‬جهوي يستدعي تدخال‪ :‬وهو إنذار ذو طابع جهوي‪ ،‬ولكنه يستدعي دعما إلدارته‪ ،‬يكون في الغالب‬
‫من المراكز الجهوية األخرى؛‬
‫‪ -‬وطني‪ :‬وهو إنذار بتهديد للصحة العمومية ذو أهمية كبيرة‪ ،‬يفوق مستوى الجهوية‪ ،‬أين تستدعي‬
‫االستجابة له تنسيقا على مستوى عال؛‬
‫‪ -‬دولي ‪ :‬وهو إنذار بتهديد للصحة العمومية يمتد إلى خارج الوطن‪ ،‬مما يستدعي تدخال ودعما من‬
‫الخارج ومن مختلف المنظمات الدولية‪.‬‬
‫ولليقظة الصحية كما ذكرنا مسبقاً‪ ،‬أنظمة متابعة وأجهزة يقظة‪ ،‬أما أجهزة اليقظة فهي تتمثل في‬
‫جهازين‪:‬‬

‫‪ -‬اليقظة على األحداث‪ :‬وتتم من جميع األشخاص سواء كانوا عاديين أو معنويين‪ ،‬وبدرجة‬
‫أولى جميع الشركاء في اليقظة الصحية‪ ،‬مثل عمال الصحة؛‬

‫‪ -‬متابعة المؤشرات‪ :‬تقوم هذه األنظمة بجمع المعلومات المتعلقة بجميع الوفيات‪ ،‬التعرض‬
‫لوسط ٍ‬
‫معد يشكل خط اًر‪.‬‬

‫وينقسم نظام متابعة المؤشرات إلى‪:‬‬

‫‪ -‬أجهزة متابعة خاصة‪ :‬حيث يتم إعداد المؤشرات عن طريق هذه األنظمة‪ ،‬والتي تجمع‬
‫بصورة روتينية معلومات حول حدوث أمراض محددة مشكلة لتهديدات خاصة للصحة‬
‫العمومية (األمراض الحيوانية المتنقلة لإلنسان)؛‬

‫‪ -‬األجهزة غير الخاصة‪ :‬وهي أنظمة عامة ومتنوعة ذات مصادر عدة‪ :‬مثل مصالح‬
‫الطوارئ في المستشفيات‪ ،‬مصالح البلدية والحالة المدنية‪ ،‬منظمات الصحة والمنظمات‬
‫حدود؛‬ ‫بال‬ ‫أطباء‬ ‫منظمة‬ ‫مثل‬ ‫الربحية‬ ‫غير‬

‫‪110‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬أنظمة المتابعة الخاصة للوسط‪ :‬حيث يتم جمع هذه المؤشرات بصورة روتينية من طرف‬
‫أنظمة المتابعة التابعة لجودة الوسط في األوساط ذات األخطار المهنية‪ ،‬وهي شاملة‬
‫تضم‪ :‬متابعة‪ :‬جودة المياه‪ ،‬جودة الهواء‪ ،‬جودة اإلشعاعات‪ ،‬جودة األحوال الجوية‪.‬‬

‫اختصار بأن هذه المرحلة (ما قبل حدوث األزمة) تتميز باألنشطة التالية‪:‬‬
‫ًا‬ ‫يمكننا القول‬

‫‪ -‬ترصد المعلومات وجمعها وتحليلها والتأكد منها ثم إرسال اإلنذارات؛‬

‫‪ -‬وضع خطة إلدارة األزمة‪ :‬حيث ال يتمثل هذه األخيرة تفصيال لكيفية التصرف بالضبط‬
‫تجاه األزمة‪ ،‬وانما تعتبر بمثابة المرشد فقط لفريق األزمة أثناء حدوثها‪ ،‬حيث تحتوي على‬
‫معلومات حول كيفية االتصال وترشد الفريق في عمله أثناء حدوث األزمة؛ وقد قال كل‬
‫من )‪ (Combs & Barton‬بأن تلك الخطة تساعد على التحكم بالوقت عن طريق تحديد‬
‫المهام والمسؤوليات ألعضاء الفريق‪ ،‬إضافة إلى توفير المعلومات لهم واعتبارها كمرجع‬
‫يلجأ إليه أثناء األزمة؛‬

‫‪ -‬فريق إدارة األزمات‪ :‬إذ يتم تحديد أعضاء ذلك الفريق في هذه المرحلة‪ ،‬وقد أوصى‬
‫)‪ (Barton‬بأن يكون أعضاء الفريق من جميع الوظائف‪ ،‬مثل المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪،‬‬
‫االنتاج والعمليات‪ ،‬والعالقات العامة‪ ،‬األمن‪ ،‬القانون‪ ،‬وتختلف طبيعة األعضاء حسب نوع‬
‫األزمة‪ ،‬كما أكد "أوغسطين" بأن أداء الخطة والفريق يبقى ضعيفاً ما لم يتم اختبارهما‪،‬‬
‫وأكد كذلك كل من )‪ (Mitroff & Harrington, 1996‬بأن لتدريب الفريق دور هام في‬
‫تطبيق عملية اتخاذ الق اررات في مختلف مواقف األزمات؛‬

‫‪ -‬المتحدث الرسمي‪ :‬والذي يعتبر من بين أبرز أعضاء فريق األزمة‪ ،‬حيث يجب إخضاع‬
‫هذا األخير إلى برامج تدريبية خاصة‪ ،‬ومن بين النصائح التي قدمها بعض المختصين‬
‫بخصوص المتحدث الرسمي‪ :‬تجنب كلمة "بدون تعليق"‪ ،‬ألنها تثير الشكوك وتعزز من‬
‫الغموض حول األزمة‪ ،‬حيث يميل الرأي العام إلى أن المؤسسة تخفي معلومات عنهم؛‬
‫تجنب الكلمات والمصطلحات التقنية غير المفهومة‪ ،‬واالعتماد على البساطة والوضوح ما‬
‫والتأتأة‪.‬‬ ‫والغضب‬ ‫النرفزة‬ ‫عدم‬ ‫أمكن؛‬

‫‪111‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ .1.1.1‬إدارة األ زمة أثناء مرحلة االستجابة‪:‬‬

‫عند الحديث عن كيفية إدارة األزمة أثناء مرحلة االستجابة (حدوث األزمة)‪ ،‬فإن يتوجب علينا التطرق‬
‫بنوع من التفصيل إلى اإلجراءات العملية واتخاذ الق اررات المباشرة التي هي من اختصاص خلية‬
‫األزمة (فريق األزمة)‪.‬‬

‫يتولى هذا الفريق مهمة إدارة مختلف المواقف خالل األزمة (بعد حدوثها)‪ ،‬وهو عبارة عن مجموعة‬
‫من األفراد وهم في الغالب‪:‬‬

‫‪ -‬المدير التنفيذي والمدير العام؛‬

‫‪ -‬مسؤول مكتب االتصاالت وفريقه (أنظر الجدول رقم ‪)01‬؛‬

‫الجدول (‪)12‬‬
‫فريق مكتب االتصاالت أثناء األزمة‬
‫الهاتف الثابت‬ ‫الفاكس‬ ‫الهاتف المحمول‬ ‫عضو الفريق‬
‫المدير التنفيذي‬
‫مدير العالقات العامة‬
‫مدير إدارة الموارد البشرية‬
‫المستشار القانوني‪...‬‬

‫‪ -‬المسؤول المباشر عن المصلحة المعنية أكثر باألزمة (إذا كانت األزمة تتعلق باليد العاملة‬
‫يكون المسؤول المباشر هو مدير الموارد البشرية)؛‬

‫‪ -‬مجموعة من األفراد التابعين إلدارة المخاطر؛‬

‫‪ -‬مستشار قانوني؛‬

‫‪ -‬مستشار العالقات العامة الداخلية والخارجية؛‬

‫‪ -‬الفريق الداعم (المساعد التنفيذي للمدير التنفيذي‪ ،‬مدير قاعدة البيانات‪ ،‬مسؤول‬
‫االتصال‪،...،‬الخ)‪.‬‬ ‫وشبكات‬ ‫المعلوماتية‬

‫‪112‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫مع ضرورة أن تحدد مسؤولية كل عضو مسبقاً (قبل حدوث األزمة) عن طريق ما يسمى بخريطة‬
‫الفاعلين )‪ ،(Actors’ Cartography‬ونذكر من تلك المسؤوليات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن يكونوا مستعدين بتوجيه التعامل مع مواقف األزمات منذ ظهورها؛‬

‫‪ -‬مأل تقارير الحوادث والوقائع األساسية وتطوراتها عبر الزمن؛‬

‫‪ -‬تقييم أولي للحادث؛‬

‫‪ -‬تحديد نوع اإلجابة المناسبة لوسائل اإلعالم؛‬

‫‪ -‬توعية وتحذير المستقبلين والمسؤولين عن اإلعالم والعالقات العامة‪ ،‬واألمن وارشادهم‬

‫لكيفية التعامل مع وسائل اإلعالم‪ ،‬وذلك بتتبع خطة خاصة باالتصال أثناء األزمة‪ ،‬وهي‬
‫نقطة هامة جداً‪ ،‬فمن بين أهم المعلومات التي تحتويها‪ :‬ماذا تريد أن تعلم الجمهور؟ من‬
‫هو المستهدف الذي تريد الوصول إليه؟ كيف‪ :‬ما هي أداة االتصال؟ متى ترسل رسالتك؟‬

‫‪ -‬إعداد األخبار والمعلومات عن الرسائل حول األزمة؛‬

‫‪ -‬تحديد المتحدث الرسمي وضمان حصوله على كل المعلومات‪.‬‬

‫‪ .1.1.1.1‬متطلبات فريق (خلية) األزمة‪:‬‬

‫يتطلب العمل الفعال لفريق األزمة توفر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مكان واضح يجتمع فيه ذلك الفريق (غالباً يكون في مكتب المدير العام)؛‬

‫‪ -‬توفر وسائل اتصال لكل عضو (هاتف خاص‪ ،‬أنترنت‪)...،‬؛‬

‫‪ -‬أدوات العمل المكتبية واالتصالية (فاكس‪ ،‬تلكس‪ ،‬ك ارريس خاصة بتدوين ما يحدث‪،‬‬
‫سبورة‪)...،‬؛‬

‫‪ -‬مذياع أو تلفزيون لمتابعة ما يحدث في الخارج؛‬

‫سكرتير؛‬ ‫مع‬ ‫سيجتمعون‪،‬‬ ‫الذين‬ ‫الفريق‬ ‫أعضاء‬ ‫‪ -‬قائمة‬

‫‪113‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬قاعة للتدريب على كيفية إدارة األزمات‪ ،‬واعداد السيناريوهات؛‬

‫‪ -‬ثقافة االستعداد وااللتزام بالمواعيد‪.‬‬

‫ولكن قبل أن يبدأ الفريق عمله يجب مراعاة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تجميع الحقائق‪ :‬وذلك بالبحث عنها وما الذي حدث بالضبط‪ ،‬يمكن أن يكون ذلك بتعيين‬
‫عضو من الفريق لجمعها‪ ،‬وعليه أن يمأل قائمة من المعلومات‪ :‬ماذا نعرف‪ ،‬وماذا ال‬
‫نعرف؟‬

‫‪ -‬تحمل المسؤولية‪ :‬أي تقبل حدوث شيء خاطئ في المؤسسة‪ ،‬ألن ذلك سيساعد على جمع‬
‫المعلومات‪ ،‬مع التوضيح باتخاذ سياسات جديدة تمنع حدوث تلك األزمة مرة أخرى؛‬

‫‪ -‬إظهار التسامح والرحمة‪ :‬خاصة تجاه الضحايا‪ ،‬مع إظهار االحترام والتقييم تجاههم؛‬

‫‪ -‬عدم التضارب في المعلومات‪ ،‬والتحدث بما يعرف فقط‪ ،‬واذا كانت تجهل اإلجابة‪ ،‬فعلى‬
‫المتحدث الرسمي أن يذكر ذلك‪ ،‬ويعد من يتحدث معهم بموافاتهم بها حال توفرها؛‬

‫‪ -‬عدم التناقض في الكالم؛‬

‫‪ -‬عدم تجنب وسائل اإلعالم‪ ،‬واذا تعذر التواصل معهم يجب ترك رسالة في الهاتف أو في‬
‫البريد اإللكتروني‪ ،‬أو في موقع المؤسسة اإللكتروني‪.‬‬

‫‪ .1.1.1.1‬النصائح العملية لمدير فريق األزمة‪:‬‬

‫يحب على مدير فريق األزمة أخذ النصائح العملية التالية بعين االعتبار‪:‬‬

‫‪ -‬االستعداد والتحضير جديا قبل التصرف تجاه أي أزمة؛‬

‫‪ -‬تحليل األزم والتعرف على نوعها ومضمونها‪ ،‬ومدى تكرارها‪ ،‬وهل أمكن توقعها قبل‬
‫حدوثها‪ ،‬ويمكن اللجوء في هذا إلى محفظة األزمات؛‬

‫‪ -‬التعرف على أسباب األزمة‪ ،‬ألن ذلك يساعد في حلها؛‬

‫والمواعيد؛‬ ‫الوقت‬ ‫واحترام‬ ‫المهام‬ ‫‪ -‬ترتيب‬

‫‪114‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬االجتماع بانتظام مع أعضاء الفريق؛‬

‫‪ -‬البدء مبك اًر؛‬

‫‪ -‬الوقوف على جميع التفاصيل؛‬

‫‪ -‬حسن اتخاذ الق اررات (جمع‪ ،‬تحليل ومفاضلة‪)...،‬؛‬

‫‪ -‬تحويل األزمة إلى فرصة عن طريق البحث عن الجوانب االيجابية فيها؛‬

‫‪ -‬عدم تحميل اآلخرين المسؤولية دون تأكد؛‬

‫‪ -‬الحذر من الكذب والتنصل من المسؤولية؛‬

‫‪ -‬تعزيز العالقات وقنوات االتصال مع جميع الخصوم؛‬

‫‪ -‬االعتماد على األساليب العلمية‪ ،‬في التخطيط‪ ،‬التنظيم والمراقبة واتخاذ الق اررات والتحليل؛‬

‫‪ -‬الخروج عن المألوف وابتكار الحلول الجديدة واإلبداعية في حل األزمات‪ ،‬ألن اإلبداع‬

‫يخنق األزمات‪.‬‬

‫‪ .1.1.1.1‬الخريطة التنظيمية لفريق األزمة‪ ،‬وأهم أفراده‪:‬‬

‫يختلف المخطط التنظيمي لفريق (خلية) األزمة حسب طبيعة وحجم كل مؤسسة‪ ،‬وعلى العموم تحتوي‬
‫كل خلية أزمة على األعضاء الموضحين في الخريطة التنظيمية التالية‪:‬‬

‫قائد الفريق‬

‫المستشار القانوني‬

‫المتحدث الرسمي‬

‫مستشار العالقات ع‬ ‫مدير العالقات ع‬ ‫المستشار المالي‬ ‫مدير الشبكات والمعلوماتية‬

‫الشكل (‪)11‬‬
‫الخريطة التنظيمية المعيارية لفريق األزمة‬

‫‪115‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫يتكون فريق األزمة من ثالثة أعضاء بارزين ومهمين‪ ،‬وهم‪:‬‬

‫‪ -‬قائد الفريق‪ :‬وتتمثل مهمة القائد في تحديد األهداف طويلة المدى‪ ،‬اتخاذ الق اررات السريعة‪ ،‬ومن‬
‫خصائصه ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬مهارات تنظيمية عالية؛‬

‫‪ ‬القدرة على تحفيز األتباع‪ ،‬والعمل بفعالية مع المشرفين؛‬

‫‪ ‬الحزم ولكن بدون عدوانية؛‬

‫‪ ‬القدرة على حل المشكالت‪ ،‬التفاوض واإلقناع وحل الصراعات؛‬

‫‪ ‬تحمل المسؤولية وروح االلتزام؛‬

‫‪ ‬النية في تغيير أعضاء الفريق الذين ال يبدون تجاوباً كافيا مع األزمة‪.‬‬

‫أما أدواره (مسؤولياته)‪ ،‬فتتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬تقييم المواقف بسرعة عن طريق طرح األسئلة الخمسة‪ :‬من؟ ماذا؟ كيف؟ أين؟ لماذا؟‬

‫‪ ‬تحفيز األعضاء على اإلجابة على تلك األسئلة؛‬

‫‪ ‬العمل بعمق مع اإلدارة العليا؛‬

‫‪ ‬االتصال مع اجميع الموظفين عن طريق وسائل التواصل السريعة؛‬

‫‪ ‬تبليغ اإلدارة بأي مستجدات أو اقتراحات؛‬

‫‪ -‬المتحدث الرسمي‪ :‬ويعتبر بمثابة رجل االتصال الخارجي‪ ،‬الذي يتواصل مع العالم الخارجي؛‬

‫‪ -‬المستشار القانوني‪ :‬تتمثل مهمته في ضمان عقود المؤسسة‪ ،‬ووضع ممارساتها في إطار قانوني‪.‬‬

‫مالحظة‪ :‬هناك فريق أزمة افتراضي يتواصل مع بعضه البعض عن طريق العالم االفتراضي‪ ،‬ونجده‬
‫الجنسيات‪.‬‬ ‫متعددة‬ ‫الشركات‬ ‫في‬ ‫منتش اًر‬

‫‪116‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ .1.1.1‬إدارة األزمة بعد حدوثها (التعلم التنظيمي)‪:‬‬

‫يطلق على هذه المرحلة بمرحلة التعلم‪ ،‬والغرض من هذه اإلدارة في مرحة تقلص األزمة وانحسارها‬
‫هو التعلم من تلك األزمة (التعرف على األسباب الحقيقية التي أدت إلى حدوثها‪ ،‬أعراضها واشاراتها‪،‬‬
‫أطرافها‪ ،‬كيف تم التعامل معها‪ ،‬ما هي األخطاء المرتكبة‪ ،‬ما هي الق اررات الصائبة‪ ،)...،‬وذلك أيضا‬
‫بإثراء محفظة األزمات (الذاكرة التنظيمية لألزمات) بكافة المعلومات حتى يتم تجنب حدوث األزمة‬
‫مستقبالً‪.‬‬

‫ويمتد هذا التعلم لينتقل من مجرد التعلم الفرد والجماعي إلى التعلم التنظيمي‪ ،‬فما هو يا ترى؟‬

‫ويعبر التعلم التنظيمي أيضا عن واحد من أنواع التعلم داخل المنظمة الهادفة لتحقيق مبدأ المنظمة‬
‫المتعلمة إلى جانب التعلم الفردي والجماعي‪ ،‬وهو كذلك العملية التي يكتشف من خاللها أفراد المنظمة‬
‫األخطاء وتصحيحها بتغيير نظرية العمل‪ ،‬ويعرف كذلك بأنه تكيف المنظمة مع بيئتها‪ ،‬خلق المعرفة‬
‫عن طريق العمليات التنظيمية‪ ،‬وهو أسلوب لتحسين وتطوير األعمال نتيجة المعارف الجديدة التي‬
‫تسمح بالمعرفة العميقة للمنظمة والبيئة‪.‬‬
‫وعموما يتكون التعلم التنظيمي من أربعة عناصر مكونة له تتمثل في‪:‬‬
‫‪ )0‬تحصيل (اكتساب) المعرفة‪ :‬تعتبر عملية اكتساب المعرفة من أولى األبعاد المهمة التي يعتمد‬
‫عليها التعلم التنظيمي‪ ،‬وتنطوي هذه العملية على عدة مصادر الكتساب المعارف أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬التعلم الموروث ‪ :‬هو عبارة عن ناتج معارف الفرد من موروث مؤسسي المنظمة‪ ،‬وتتم بصورة‬
‫ضما‬
‫من ًّ‬
‫روتينية غير مقصودة في الغالب‪ ،‬حيث يتم التفاعل بين الفرد باعتباره عنص ار جديدا ْ‬
‫للمنظمة مع األفراد القدامى حيث يتعلم منهم مباشرة عن طريق اكتساب معارف جاهزة‪ ،‬غير أن‬
‫بعض مظاهر الصراع التي تميز بعض المنظمات تقف حجرة عثرة أمام سير تلك العملية على‬
‫نحو أفضل (خاصة الصراعات التقليدية بين األفراد القدامى والجدد)‪ ،‬إال أن المنظمة المتعلمة‬
‫تمتاز بحيازتها ألفضل الفرص لتسهيل ذلك النوع من التعلم نظ ار لتوفرها على أرضية سانحة‬
‫تتمثل في التعاون وروح الجماعة والمشاركة بين مختلف أفرادها‪.‬‬
‫‪ ‬التعلم عبر الخبرة)‪:(Learning by doing‬‬
‫يقول )‪" :(Aldous Huxley‬إن الخبرة ليست هي ما حدث لك‪ ،‬بل هي ما الذي فعلته حيال ما‬
‫حدث لك"‪ ،‬ويعبر التعلم عبر الخبرة عن اكتساب المعارف عبر الزمن جراء الممارسة طبعا‪ ،‬ونشير‬

‫‪117‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫هنا إلى الفرق بين األقدمية والخبرة‪ ،‬إذ تمثل الخبرة مجموع الممارسات المطبقة من األفراد في عدة‬
‫مجاالت وتحت مجموعة ظروف مختلفة في الغالب‪ ،‬أما األقدمية فهي خبرة مكتسبة في مجال واحد‪،‬‬
‫فقد نجد فردا يمتلك خبرة في مجال المحاسبة العامة لمدة سنة ويمارسها لعشر سنوات‪ ،‬فنقول بأنه‬
‫يمتلك خبرة سنة مكررة عشر مرات فقط‪ ،‬وخالصة ال يمكن التعويل كثي ار على األقدمية في اكتساب‬
‫المعارف إذا غابت الخبرة‪ ،‬ويتم هذا النوع من التعلم تحت عدة طرائق‪:‬‬
‫‪ -‬الدراسات االستكشافية‪ :‬ويتم تحصيل المعارف من قيام األفراد تحت غطاء منظمي بإشراف إدارة‬
‫الموارد البشرية أو المسؤول المباشر‪ ،‬أو في اطار التنمية الذاتية للفرد باكتساب المعارف والتي عادة‬
‫تكون على شكل تربصات‪ ،‬تدريب‪ ،‬تعلم‪...،‬الخ‪ ،‬أو باعتماده على طرائق ذاتية في التعلم مثل التعلم‬
‫االلكتروني‪ ،‬مع ضرورة االشارة إلى التغذية العكسية كذلك وهي أمر مهم للغاية خاصة إذا كانت‬
‫المعارف المكتسبة خاطئة وتحتاج إلى تصحيح أو تقويم؛‬
‫‪ -‬منحنى التعلم‪ :‬يوضح هذا المنحنى العالقة بين الممارسة والتغيرات التي ترافق السلوكيات‪،‬‬
‫والبعض يرجع تلك المعارف المتعلمة بداللة الزمن مثل الشكل التالي‪:‬‬

‫مستوى‬

‫التعلم‬

‫الزمن (املمارسة)‬

‫الشكل (‪)16‬‬
‫منحنى التعلم‬
‫)‪Source: (Dealtry, 2002‬‬

‫‪ -‬التعلم من الفشل‪ :‬إن الكثير من ألافراد يلجؤون إلى اخفاء فشلهم عوض التعلم منه‪ ،‬ويرجع ذلك لعدة‬
‫أسباب‪ ،‬إما الخوف من العقاب أو الاحراج‪...،‬الخ‪ ،‬ومن الطبيعي بل ومن املفروض أن الفشل غير مرحب‬
‫به وغير مقبول تماما‪ ،‬ولكن كما أشار )‪ (Sim Sitkin‬إلى أن املنظمة ل يمكهاا تفاد الفشل تماما‪ ،‬بل‬

‫‪118‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫ينصح بتبني مفهوم الفشل الذكي)‪ (Intelligent Failure‬عن طريق اعتماد استراتيجية ألاخطاء القليلة‪،‬‬
‫وقد أوص ى بجملة من النصائح املفيدة‪ ،‬مهاا‪ :‬انفتاح آلاراء وألافكار‪ ،‬تعلم من الفشل‪ ،‬اخلق الشروط‬
‫طور الحدس واملهارات‪ ،‬ابن ثقافة تشجع ألاخطاء الذكية‪ ،‬نشر التجارب‬
‫لجذب املوارد والانتباه‪ِّ ،‬‬
‫والتشارك مع آلاخرين‪.‬‬
‫‪ ‬التعلم عبر التقليد )‪ :(Learning by imitation‬يعتبر هذا النوع من التعلم مناسبا في املعارف الضمنية‬
‫إلى جانب التعلم عبر الخبرة‪ ،‬وعند التطرق لهذا النوع من التعلم فال يمكننا حصره داخل املنظمة‬
‫فقط‪ ،‬بل يمكن أن يتم عبر تقليد آلاخرين من خارج املنظمة‪ ،‬ويكون ذلك عادة باعتماد طرق رسمية‬
‫مثل املعايرة )‪ ، (Benchmarking‬والتي تعني ألاداة التي تسمح بالبحث املستمر عن أحسن التطبيقات‬
‫باملقارنة مع منظمات رائدة كمرجع لها‪ ،‬وتقوم املنظمة حينئذ بنقل وتكييف تلك التطبيقات علياا‬
‫وتكون في مجالت محددة لتحسين ألاداء‪.‬‬
‫ولألطر املرجعية عدة أشكال مثل‪ :‬املعايرة الداخلية والتي يتم فياا اعتماد مرجع املقارنة داخل املنظمة‬
‫مثل وظيفة املوارد البشرية مع وظيفة الانتاج‪ ،‬واملعايرة التنافسية وهي اعتماد مرجع املقارنة كمنظمة‬
‫تتميز بميزة تنافسية‪ ،‬واملعايرة الخاصة بالوظائف‪ ،‬واملعايرة العامة‪.‬‬

‫مالئمة كمقدمة لتطبيق تقنيات املعايرة‬ ‫املعايرة الداخلية‬

‫موجهة ملعرفة مزايا املنافسين‬ ‫املعايرة التنافسية‬

‫تسمح بمعرفة وكسب التطبيقات من مختلف القطاعات‬ ‫املعايرة العامة‬

‫الشكل (‪)17‬‬
‫أنواع المعايرة‬
‫)‪Source: (Dealtry, 2002‬‬

‫وهناك من يرى بأن التعلم نوعان‪ :‬عمود وهي الذ يتمثل في التعلم ملمارسة ألافضل والتعلم كيف‬
‫يقوم شخص آخر بعمله‪ ،‬وسمي عموديا ألن ألافراد يقومون بتحسين معارفهم التي أصال موجودة‪ ،‬أما‬
‫ألافقي فهو التعلم كيف يمارس شيئا جديدا ومختلفا عما يفعله آلاخرون‪ ،‬وسمي أفقيا ألن الفرد يتحول‬
‫جديدة‪.‬‬ ‫أخرى‬ ‫لحال‬ ‫حال‬ ‫من‬

‫‪119‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫التعلم عبر املهارات‪ :‬ويتم ذلك عن طريق ألافراد املخصصين لذلك‪ ،‬والذين قد توظفهم املنظمة‬ ‫‪‬‬

‫لذلك الغرض‪ ،‬ويتم وفق برامج تدريبية وتعليمية مخططة مسبقا‪ ،‬ويكون ذلك تحت عدة أشكال‬
‫أبرزها التدريب مثل الوصاية‪.‬‬
‫التعلم عبر البحث واملالحظة‪ :‬ويكون ذلك بواسطة مجموعة أدوات كاملسوحات ومراقبة سلوكيات‬ ‫‪‬‬

‫ألافراد واملنظمة وقياس ألاداء ومراقبته‪ ،‬لغرض اكتشاف ألاخطاء ومعالجتاا‪ ،‬تحت مفهوم التعلم من‬
‫ألاخطاء‪،‬ـ وقد أسهب "أرجيريس" في هذا املجال كثيرا خاصة في مفهومه ورؤيته للتعلم من منظور‬
‫الحلقة الثنائية للتعلم*‪.‬‬
‫‪ )2‬ترجمة املعلومات‪:‬‬
‫وهي العنصر الثاني من التعلم التنظيمي وتعني معالجة املعلومات أو باألحرى البيانات بشكل يجعل مهاا‬
‫معنى مختلفا ذا معنى‪ ،‬وتتم إما مباشرة أو عن طريق وسائط الكترونية (تكنولوجيا املعلومات)‪ ،‬وقد‬
‫تتراكم تلك التراجم مشكلة معلومات أخرى جديدة من نسق جديد تماما عن املعلومات تلك ات السابقة‬
‫لها‪.‬‬
‫ويجب مراعاة تسهيل العملية من الادارة‪ ،‬باعتماد أنظمة وطرائق تنظم وتؤطر لتلك العملية مثل الخرائط‬
‫الادراكية أو خرائط املعرفة)‪. (Knowledge mapping‬‬
‫‪ )3‬الذاكرة التنظيمية‪:‬‬
‫تشير الذاكرة التنظيمية إلى تلك املستودعات التي تضم املعارف التنظيمية املخزنة سواء داخل عقول‬
‫ألافراد أو في شكل وعاء إلكتروني (وسائط الكترونية) متاحة لالستخدام والاستغالل في أ وقت من‬
‫جميع ألافراد وفي أ وقت كان‪.‬‬
‫وتكون تلك املعارف التنظيمية إما صريحة وواضحة‪ ،‬أو ضمنية كما قلنا سابقا‪ ،‬وتعاني أغلب املنظمات‬
‫اليوم وخاصة مهاا املنظمات املتعلمة من مشكل استخراج املعارف الضمنية من ألافراد خاصة ومحاولة‬
‫تخزيهاا في مستودعات مسماة تحت اسم الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫ول يقتصر دور الذاكرة التنظيمية في تجميع املعارف التنظيمية فقط‪ ،‬بل يتعداه إلى مشاركة املعرفة من‬
‫خالل تفعيل الاتصال والتعلم بين العمال (فرق العمل)‪ ،‬إضافة إلى امتالك آلية لالسترجاع أيضا فضال‬
‫عن البحث‪.‬‬
‫وعموما توفر الذاكرة التنظيمية عدة مزايا للمنظمة الساعية للتعلم في عناصر عدة أهمها‪:‬‬
‫املنظمة؛‬ ‫داخل‬ ‫واملنتشرة‬ ‫املهيكلة‬ ‫غير‬ ‫املعرفة‬ ‫تخزين‬ ‫‪-‬‬

‫* يمكن في هذه الحالة أن يكون التعلم على نوعان‪ :‬النوع األول وهي التعلم الالإرادي وهو التعلم غير المقصود مثل التكلم مع األفراد‬
‫العاملين‪ ،‬السفر‪ ،‬أثناء درس آخر‪ ،‬والنوع الثاني هو التعلم االرادي وهو اتخاذ االجراءات لغرض وهدف محدد وهو اكتساب المعرفة‪ ،‬وهذا‬
‫هو التعلم الفعال‪ ،‬أي يكون وفق هدف معين‪ ،‬أما النوع األول فأقل أهمية‪ ،‬ويمكن للمنظمة زيادة فعاليته عن طريق اتباع منهجية مفتوحة‬
‫ومشجعة للتعاون والعمل الجماعي بغرض زيادة االحتكاك بين العاملين‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫‪ -‬استرجاع املعارف املعتمدة على السياق التنظيمي وتمثيلها في السياق املعرفي؛‬

‫‪ -‬تساعد الذاكرة التنظيمية ادارة املعرفة من حيث التخزين املعرفي؛‬
‫‪ -‬تسهيل التشارك بين ألافراد في تبادل ومشاركة املعرفة‪ ،‬والشكل التالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫تفعيل املشاركة‬

‫الوسائل الهجينة (مزيج‬ ‫املشاركة باملعرفة‬ ‫التفاعل املعرفي‬

‫بين ألاول والثاني)‬ ‫الافتراضية‬ ‫وجها لوجه‬

‫حجرات‬ ‫منتديات النقاش‬ ‫لوحة الاعالنات‬ ‫املجتمعات الالكترونية‬

‫الدردشة‬ ‫املعرفي‬ ‫الالكترونية‬ ‫للممارسة‬

‫الشكل (‪)12‬‬
‫طرائق تفعيل المشاركة في المصارف‬

‫‪ .1‬نشر املعرفة‪:‬‬
‫إن نشر املعرفة املكتسبة داخل املنظمة أمر كان بالغ الصعوبة سابقا‪ ،‬ومع انتشار استخدام تكنلوجيا‬
‫املعلومات تسهل من تلك العملية‪ ،‬إذ لم تقتصر فقط على نشر املعرفة بل مختلف عمليات املعرفة‬
‫ألاخرى (التحصيل‪ ،‬النشر‪ ،‬التوزيع‪...،‬الخ)‪ ،‬وتساعد التكنولوجيا على تسريع عملية التعلم التنظيمي‬
‫أيضا‪ ،‬وذلك بتسهيل انتقال املعارف بين ألافراد‪ ،‬وتجني املنظمة فوائد جمة جراء نشرها للمعرفة بين‬
‫مختلف ألافراد‪ ،‬أبرزها تحقيق مفهوم املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫وبما أن املعرفة تتضاعف كل سبع سنوات‪ ،‬وخاصة في الجانب التقني‪ ،‬فإن ذلك يستوجب على املنظمة‬
‫الحديثة‪.‬‬ ‫التقنيات‬ ‫من‬ ‫والاستفادة‬ ‫بسرعة‬ ‫خاصة)‬ ‫(التقنية‬ ‫املعارف‬ ‫نشر تلك‬

‫‪121‬‬
 ‫]ثانيا‪ :‬إدارة األزمات التنظيمية[‬

‫قائمة المصادر والمراجع في الفصل الثاني‪:‬‬

‫باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .0‬أبو شامة‪ ،‬عباس عبد المحمود‪ .)3111( .‬مواجهة الكوارث غير التقليدية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫السعودية‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬
‫‪ .3‬العمري‪ ،‬غسان عيسى‪ .)3101( .‬دور تكنولوجيا المعلومات والمعرفة في بناء الذاكرة‬
‫المنظمية لتحسين حل المشكالت التنظيمية‪ ،‬في‪ :‬محمود ابراهيم نور وآخرون‪ ،‬التفكير‬
‫االداري واالستراتيجي في عالم متغير‪ ،‬الجزء الثالث‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ :‬مكتبة المجتمع‬
‫العربي‪.‬‬
‫‪ .2‬صقر‪ ،‬هدى‪ .)3112( .‬المنظمة المتعلمة والتحول من الضعف االداري إلى التميز في ادارة‬
‫األداء االداري للدولة‪ ،‬المؤتمر السنوي العام الرابع في االدارة (القيادة االبداعية لتطوير وتنمية‬
‫المؤسسات في الوطن العربي)‪ ،‬سوريا‪ :‬المنظمة العربية للتنمية االدارية‪.‬‬
‫‪ .2‬العلي‪ ،‬عبد الستار؛ قندليجي‪ ،‬عامر ابراهيم؛ والعمري‪ ،‬غسان‪ .)3111( .‬المدخل إلى إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬األردن‪ :‬دار المسيرة‪.‬‬
‫‪ .1‬الدليمي‪ ،‬عبد الرزاق‪ ،)3101( .‬العالقات العامة وادارة األزمات‪ ،‬عمان‪ :‬دار اليازوري‬
‫العلمية‪.‬‬
‫‪ .1‬رضوان‪ ،‬رضا عبد الحكيم‪ .)0111( .‬إدارة األزمات في التشريع اإلسالمي‪ ،‬مجلة الفيصل‪،‬‬
‫العدد ‪.399‬‬
‫باللغة األجنبية‪:‬‬

‫‪7. Ulmer,‬‬ ‫‪D.R.,‬‬ ‫‪Sellnow,‬‬ ‫‪T.,‬‬ ‫&‬ ‫‪Seeger,‬‬ ‫‪M.‬‬ ‫‪(2007).‬‬ ‫‪Effective‬‬ ‫‪Crisis‬‬
‫‪Communication: Moving From Crisis to Opportunity, USA: Sage Publication.‬‬
‫‪8. Stan, D., & Botkin, S. (1994). The coming of knowledge based business,‬‬
‫‪Harvard Business Review, Sep-Oct 1994.‬‬
‫‪9. Wilson, J.P. (2005). Human resources development: learning & training for‬‬
‫‪individuals & organizations, USA: Kogan page.‬‬
‫‪10. Joy-Matthews, J., Meggenson, D., & surtees, M. (2004). Human resources‬‬
‫‪development, USA: Kogan page publishers.‬‬
‫‪11. Dealtry, R. (2002). Managing the corporate university learning curve,‬‬
‫‪www.corporateuniversity.org.uk.‬‬
‫‪12. McGrath, R.G. (2011). Failing by design, Harvard Business Review.‬‬

‫‪122‬‬
 13. Iandoli, L., & Zollo, G. (2007). Organizational cognition and learning: building
systems for the learning organization, USA: Information science publishing
network.
14. Sloan, J. (2006). Learning to think strategically, USA: Butterworth–Heinemann.
15. Shrivastava, P., Mitroff, I., Miller, D., & Miglani, A. (1988). Understanding
industrial crises, Journal of Management Studies, Vol.25, N.4: July.
16. Toster, A.D., & Rosenbweig, M.R. (1995). learning by doing and learning from
others: human capital and technical change in agriculture", Journal of political
economy, Vol.103, University of Chicago.
17. Fillol, C. (2006). l'émergence de l'entreprise apprenante et son
instrumentalisation: étude de cas chez EDF, Thèse Doctorat non publiée,
France : université paris.
18. Fritz, D. (2005). Apprentissage organisationnel et dynamique de
développement local en haiti, thèse doctorat non publiée, France : Université
de Louvain.
19. Marcia Landy, the Historical Film: History and Memory in Media, Rutgers
University Press, USA, 2011,
20. Nations Unies. (2009). 2009 UNISDR Terminologie pour la prévention des
risques de catastrophe, New York.
21. Clifford Oliver, Catastrophic Disaster Planning and Response, CRC Press,
USA, 2011
22.World Bank. (2010), Safer Homes, Stronger Communities: A Handbook for
Reconstructing after Natural Disasters.
23. Saura, C., & De Valk, H. (2012). Description du système de veille sanitaire
français et européen, épidémie d’E Coli producteurs de shigatoxine »,
Séminaire n°05, « module 09 : Epidémiologie, prévention (hors vaccinologie) et
module 10: Ethique, infections émergentes et actualités.

123
 ‫ت‬ ‫ل‬
‫ا خا مة‬
 ‫]الخاتمة[‬

‫الخاتمة‬

‫في ختام هذه المطبوعة‪ ،‬نخلص إلى أن الرأي المعاصر والنظرة الحديثة للصراع هي تلك التي تنظر إليه‬
‫على أنه حالة ال بد منها ألجل رفع األداء‪ ،‬ولكن في ظل إدارة جيدة توجهه إلى المستويات المطلوبة‬
‫للتنافس وزيادة األداء‪ ،‬وضمن الحدود المقبولة‪ ،‬وقد تم التوصل إلى أن إدارة الصراع التنظيمي هي من‬
‫مسؤوليات اإلدارة العليا‪ ،‬ذلك أن هذه األخيرة تضطلع حسب التقسيم الهيكلي للمؤسسة باتخاذ الق اررات‬
‫السيادية التي تدير وتنظم تلك الحاالت من االختالف وعدم االتفاق بين مختلف األفراد والمجموعات‪.‬‬

‫وقد تم التوصل أيضا إلى أن الصراع التنظيمي داخل المؤسسة مستويات‪ ،‬فمنها ما هو شخصي أي‬
‫داخل الفرد‪ ،‬ومنها ما هو بين األفراد‪ ،‬وهو األكثر شيوعاً وانتشا اًر في عالم األعمال‪ ،‬ومنها ما هو داخل‬
‫مجموعات وفرق العمل‪ ،‬ومنها ما هو بين المجموعات أو ما يصطلح عليه بالصراع الهيكلي‪ ،‬ولعل أبرز‬
‫المستويات التي نالت الحظ الوافر من الدراسات والبحوث هو الصراع التنظيمي بين األفراد‪ ،‬كونه األكثر‬
‫شيوعاً وانتشا اًر في المؤسسات‪.‬‬

‫وعلى هذا الخصوص تعتبر إدارة الصراع التنظيمي ضرورة وجودية ملحة‪ ،‬تهتم بإدارة وتوجيه الصراعات‬
‫التنظيمية بمختلف مستوياتها‪ ،‬حيث تمر هذه اإلدارة بمراحل بدءاً بالتشخيص والتحليل‪ ،‬ثم التدخل بنوعيه‬
‫العملياتي والهيكلي‪ ،‬وأخي اًر التعلم التنظيمي من خالل ما سبق‪.‬‬

‫وفي األخ ير يمكن القول بأن الصراع التنظيمي هو ظاهرة إيجابية حسب النظريات الحديثة في السلوك‬
‫التنظيمي‪ ،‬تتطلب فقط إدارة جيدة لها‪ ،‬حتى تؤتي ثما اًر إيجابية في المؤسسة‪ ،‬وتنعكس مباشرة على الحالة‬
‫العامة والمناخ التنظيمي العام للمؤسسة‪.‬‬

‫آما إدارة األزمات‪ ،‬فهي امتداد إلدارة الصراع‪ ،‬سواء في تطبيقاتها أو في مراحلها‪ ،‬حيث أن المنهجية‬
‫األنسب في التعامل مع األزمات في المقاربة المرحلية التي ترتكز على النظر إلى كل مرحلة باستقالل‬
‫عن المرحلة األخرى‪ ،‬حيث المنطق في هذه اإلدارة ينبني على االستباق واكتشاف العالمات واإلشارات‬
‫من أول مرحلة‪ ،‬وذلك بتفعيل نظام اليقظة واإلنذار‪ ،‬أما مرحلة األزمة فتختلف في تعاملها مع المرحلة‬
‫السابقة‪ ،‬حيث األولى تهتم بجمع‪ ،‬تحليل ومراجعة وتأكيد اإلشارات‪ ،‬أما الثانية فبالتدخل عن طريق فريق‬
‫األزمات‪ ،‬ثم أخي اًر التعلم التنظيمي‪ ،‬عن طريق إثراء محفظة األزمات بكافة المعلومات المتعلقة باألزمة‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ل‬ ‫ئ‬
‫قا مة ا مصادر‬
‫ج‬ ‫ل‬
‫وا مرا ع‬
 ‫]المصادر والمراجع المعتمدة[‬

‫باللغة العربية‪:‬‬

‫القرآن الكريم‪.‬‬

‫‪ .1‬أبو شامة‪ ،‬عباس عبد المحمود‪ .)9002( .‬مواجهة الكوارث غير التقليدية‪ ،‬الطبعة األول‪ ،،‬الععودةة اامعة‬
‫ناةف العربةة للعلوم األمنةة‪.‬‬
‫‪ .9‬امال‪ ،‬محمد‪ .)9012( .‬إدارة التغيير والتطوير التنظيمي‪ ،‬األردن دار المعتز للنشر والتوزةع‪.‬‬
‫‪ .3‬الدلةمي‪ ،‬عبد الرزاق‪ ،)9012( .‬العالقات العامة وادارة األزمات‪ ،‬عمان دار الةازوري العلمةة‪.‬‬
‫‪ .2‬دودةن‪ ،‬أحمد ةوعف‪ .)9012( .‬إدارة التغيير والتطوير التنظيمي‪ ،‬األردن دار الةازوري‪.‬‬
‫‪ .5‬رضوان‪ ،‬رضا عبد الحكةم‪ .)1222( .‬إدارة األزمات في التشرةع اإلعالمي‪ ،‬مجلة الفيصل‪ ،‬العدد ‪.922‬‬
‫‪ .6‬رضوان‪ ،‬محمود عبد الفتاح‪ .)9013( .‬إدارة النزاعات والصراعات في العمل‪ ،‬الطبعة األول‪ ،،‬مصر الماموعة‬
‫العربةة للتدرةب والنشر‪.‬‬
‫‪ .2‬الشرقاوي‪ ،‬إعماعةل محمود‪ .)9016( .‬إدارة األعمال من منظور اقتصادي‪ ،‬الطبعة األول‪ ،،‬ب ب المنهل‪.‬‬
‫‪ .8‬صقر‪ ،‬هدى‪ .)9003( .‬المنظمة المتعلمة والتحول من الضعف االداري إلى التميز في ادارة األداء االداري‬
‫للدولة ‪ ،‬المؤتمر العنوي العام الرابع في االدارة (القةادة االبداعةة لتطوةر وتنمةة المؤععات في الوطن العربي)‪،‬‬
‫عورةا المنظمة العربةة للتنمةة االدارةة‪.‬‬
‫‪ .2‬عبوي‪ ،‬زةد منةر‪ .)9002( .‬االتجاهات الحديثة في المنظمات اإلدارية‪ ،‬األردن دار الشروق‪.‬‬
‫‪ .10‬العلي‪ ،‬عبد العتار؛ قندلةاي‪ ،‬عامر ابراهةم؛ والعمري‪ ،‬غعان‪ .)9006( .‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬الطبعة‬
‫األول‪ ،،‬األردن دار المعةرة‪.‬‬
‫‪ .11‬العمري‪ ،‬غعان عةع‪ .)9010( .،‬دور تكنولواةا المعلومات والمعرفة في بناء الذاكرة المنظمةة لتحعةن حل‬
‫المشكالت التنظةمةة‪ ،‬في محمود ابراهةم نور وآخرون‪ ،‬التفكير االداري واالستراتيجي في عالم متغير‪ ،‬الازء‬
‫الثالث‪ ،‬الطبعة األول‪ ،،‬األردن مكتبة الماتمع العربي‪.‬‬
‫‪ .19‬القاضي‪ ،‬محمد ةوعف‪ .)9015( .‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة األول‪ ،،‬األردن األكادةمةون للنشر والتوزةع‪.‬‬
‫‪ .13‬قطةشات‪ ،‬لةل‪ .)9012( .،‬الكفايات المهنية في المؤسسات التربوية‪ ،‬ب ب مركز الكتاب األكادةمي‪.‬‬
‫‪ .12‬المعجم الوسيط‪ .)9002( .‬مامع اللغة العربةة‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬مصر مكتبة الشروق الدولةة‪.‬‬
‫‪ .15‬المغربي‪ ،‬محمد الفاتح‪( .‬ب‪.‬س)‪ .‬السلوك التنظيمي‪ ،‬األردن‪ :‬دار الانان للنشر والتوزةع‪.‬‬

‫‪127‬‬
 [‫]المصادر والمراجع المعتمدة‬

:‫باللغة األجنبية‬
16. Avinash, K., Rajendra, P. M., & Dubey, N.R. (2013). Organizational Behavior:
Text and Cases, New-Delhi: PHI learning.
17. Bercovitch, J. (1983). Conflict and Conflict Management in Organizations: A
Framework for Analysis, Hong Kong Journal of Public Administration, Volume 5,
Issue 2.
18. Clifford Oliver, Catastrophic Disaster Planning and Response, CRC Press, USA,
2011
19. Cowan, D. (2013). Taking charge of organizational conflict: a guide to
managing anger and confrontation, USA: Personhood press.
20. Dealtry, R. (2002). Managing the corporate university learning curve,
www.corporateuniversity.org.uk.
21. Donohue, W., & Kolt, R. (1992). Managing Interpersonal Conflict, USA: Sage
Publication.
22. Fillol, C. (2006). l'émergence de l'entreprise apprenante et son
instrumentalisation: étude de cas chez EDF, Thèse Doctorat non publiée, France :
université paris.
23. Forsyth, D. (2006). Group Dynamics, 5th edition, USA: Wadsworth Cengage.
24. Fritz, D. (2005). Apprentissage organisationnel et dynamique de développement
local en haiti, thèse doctorat non publiée, France : Université de Louvain.
25. Harnois, G., & Phyllis, (2000). World Health Organization and International Labour
Organisation, Mental Health and work: impact, issues and good practices,
Switzerland.
26. Iandoli, L., & Zollo, G. (2007). Organizational cognition and learning: building
systems for the learning organization, USA: Information science publishing
network.
27. James L.B., Dee. J.R. (2012). Understanding College and University
Organization: Theories for Effective policy and practice, USA: Stylus Publishing.
28. Joy-Matthews, J., Meggenson, D., & surtees, M. (2004). Human resources
development, USA: Kogan page publishers.

128
 [‫]المصادر والمراجع المعتمدة‬

29. Khan, K., Hussainy, S.K., & Iqbal, Y. (2016). Causes, Effects and remedies in
conflict management, The South East Asian Journal of Management, Vol. 10,
No. 2.
30. Kroon, J. (1995). General Management, 2nd edition, South Africa: General
Management,.
31. Lussier, R. (2008). Management Fundamentals: Concepts, 4th Edition,
Applications, Skill Development, USA: South-Western Cengage Learning.
32. Maass, H. (2004). Conflict! - Reality of Management and Organizational
Behavior, Germany: Grin Verlag,.
33. Magakian, J.L., Barmeyer, C., Bouziat, X., & Hounounou, A. (2003). 50 fiches pour
comprendre la gestion stratégique des ressources humaines, Paris : Bréal,.
34. Marcia Landy, the Historical Film: History and Memory in Media, Rutgers
University Press, USA, 2011,
35. Marsan, C. (2005).Gérer les Conflits des personnes de management
d’organisation, Paris : Edition Dunod.
36. Martin, J. (2005). Organizational Behaviour and Management, 3rd edition, UK:
Thomson Learning.
37. McGrath, R.G. (2011). Failing by design, Harvard Business Review.
38. Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations, France : les
éditions des organisations.
39. Nations Unies. (2009). 2009 UNISDR Terminologie pour la prévention des
risques de catastrophe, New York.
40. Rahim, A. (2001).Managing Conflict in Organizations, 3rd, UK: Quorum Books.
41. Rahim, A. (2010).Managing Conflict in Organizations, 4th edition, USA:
Transaction publisher.
42. Saura, C., & De Valk, H. (2012). Description du système de veille sanitaire
français et européen, épidémie d’E Coli producteurs de shigatoxine »,
Séminaire n°05, « module 09 : Epidémiologie, prévention (hors vaccinologie) et
module 10: Ethique, infections émergentes et actualités.

129
 [‫]المصادر والمراجع المعتمدة‬

43. Senaratne, S., & Udawatta, N. (n.d). Managing intragroup conflicts in construction
project teams: case studies in Sri Lanka, Architectural Engineering and Design
Management, Vol. 9, No.3.
44. Shrivastava, P., Mitroff, I., Miller, D., & Miglani, A. (1988). Understanding industrial
crises, Journal of Management Studies, Vol.25, N.4: July.
45. Sloan, J. (2006). Learning to think strategically, USA: Butterworth–Heinemann.
46. Stan, D., & Botkin, S. (1994). The coming of knowledge based business, Harvard
Business Review, Sep-Oct 1994.
47. Toster, A.D., & Rosenbweig, M.R. (1995). learning by doing and learning from
others: human capital and technical change in agriculture", Journal of political
economy, Vol.103, University of Chicago.
48. Tropp, L.R. (2012). The Oxford Handbook of Intergroup Conflict, Oxford Library
of Psychology, Oxford University Press.
49. Ulmer, D.R., Sellnow, T., & Seeger, M. (2007). Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity, USA: Sage Publication.
50. Wilson, J.P. (2005). Human resources development: learning & training for
individuals & organizations, USA: Kogan page.
51.World Bank. (2010), Safer Homes, Stronger Communities: A Handbook for
Reconstructing after Natural Disasters.

130