‫االتصاالت الفعالة‬

‫أنشأت شركة االتصاالت الوطنية سنة ‪ 1546‬لتعمل في مجال تقديم‬

‫الخدمات الهاتفية‪ .‬وقد استحدثت الشركة ‪ 8‬مديريات في المحافظات المختلفة تتبع كل‬
‫أربعة منها إلدارة إقليمية‪ ,‬تشرف عليها اإلدارة المركزية‪ .‬وقد تبنت اإلدارة العامة سياسة تقوم على ضرورة اتخاذ‬
‫مختلف القرارات التي تتعلق بإيصال وتسعير الخدمات الهاتفية‬
‫وطرق التسويق على مستوى اإلدارة المركزية بالعاصمة‪ .‬ورغبة من اإلدارة العامة في‬
‫ضبط األمور فقد اعتمدت االتصاالت الرسمية العمودية أسلوبا وحيدا في العمل‪ .‬حيث البد‬
‫ألية معاملة حصول على هاتف من أن تصل إلى اإلدارة العامة التخاذ القرار المناسب بشأنها‬
‫وتّم رير وقت إيصال الخدمة الهاتفية‪ .‬إذ ال بد أن يقدم الطلب للمديرية ثم يحول لإلدارة‬
‫اإلقليمية وصوال لإلدارة العامة؛ ومن ثم يصل الجواب بنفس الطريق للمديرية‪ .‬إذ كان‬
‫النمط المتبع أن االتصاالت يين مديري المديريات في المحافظات أمر مشوش وال بد أن تتم‬
‫االتصاالت الضرورية من خالل اإلدارة العامة أوال‪ .‬وبعد مرور سنة على هذا الوضع تبين أن الشركة لم تتجح في‬
‫منافسة شركات خاصة تعمل هذا المجال‬ ‫‪.‬‬

‫السؤال األول‪ َِ-:‬ماهي المشكلة الحقيقية التي تعكسها طبيعة العالقات بين المديريات واإلدارة العامة للشركة؟‬
‫بالطبع! سأقوم بتقديم إجابة أفضل وأكثر تفصيًال‬ ‫‪.‬‬

‫المشكلة الحقيقية التي تعكسها طبيعة العالقات بين المديريات واإلدارة العامة لشركة االتصاالت الوطنية هي نقص‬
‫االتصاالت الفعالة والتواصل السلس بينهما‪ .‬هناك عدة جوانب تعبر عن هذه المشكلة‬ ‫‪:‬‬
 ‫هيكل تنظيمي معقد‪ :‬بوجود ‪ 8‬مديريات في المحافظات واإلدارات اإلقليمية‪ ،‬يتشعب الهيكل التنظيمي ويصعب ‪1.‬‬
‫اتخاذ القرارات وتدفق المعلومات بسالسة‪ .‬يحتاج القرار أو الطلب إلى توجيهه إلى اإلدارة العامة التخاذ القرار المناسب‪،‬‬
‫ثم يتم إعادته بنفس الطريق إلى المديرية المعنية‪ .‬هذا يؤدي إلى تأخير في اتخاذ القرارات وتنفيذها‬ ‫‪.‬‬

‫اتصاالت غير مباشرة‪ :‬تعتمد االتصاالت بين المديريات واإلدارة العامة على االتصاالت العمودية الرسمية‪ ،‬حيث ‪2.‬‬
‫يتم توجيه أي معاملة أو طلب إلى اإلدارة العامة التخاذ القرار المناسب‪ ،‬ثم يعود بنفس الطريق إلى المديرية المعنية‪.‬‬
‫يستغرق هذا النظام طوال الوقت ويؤدي إلى تأخير في إيصال الخدمات الهاتفية وتسويقها‬ ‫‪.‬‬

‫نقص التواصل والتنسيق‪ :‬بسبب التباعد الجغرافي بين المديريات واإلدارة العامة‪ ،‬يصعب تحقيق التواصل الفعال ‪3.‬‬
‫والتنسيق بينهما‪ .‬قد يؤدي ذلك إلى عدم انتقال المعلومات بشكل كافي وصحيح‪ ،‬وعدم تبادل األفكار والخبرات بين‬
‫األطراف المختلفة‪ ،‬مما يحد من القدرة على التكيف مع التحديات والمنافسة في سوق االتصاالت‬ ‫‪.‬‬

‫قرارات مركزية‪ :‬يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بالخدمات الهاتفية والتسويق بشكل مركزي من قبل اإلدارة العامة في ‪4.‬‬
‫العاصمة‪ .‬هذا يمنع المديريات المحلية من اتخاذ القرارات المستقلة والتكيف مع احتياجات سوقها المحلية بشكل أفضل‪ .‬قد‬
‫يؤدي ذلك إلى عدم قدرة الشركة على المنافسة مع شركات خاصة أخرى التي تتمتع بمرونة أكبر في اتخاذ القرارات‬ ‫‪.‬‬

‫لتحسين هذه الوضعية‪ ،‬يجب اتخاذ بعض اإلجراءات‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن إنشاءأعتذر عن التكرار في اإلجابة‬
‫السابقة‪ .‬هنا إجابة مفصلة ومطولة بشكل أفضل‬ ‫‪:‬‬

‫العالقات بين المديريات واإلدارة العامة لشركة االتصاالت الوطنية تعاني من‬
 ‫نقص في االتصاالت الفعالة والتواصل السلس‪ .‬هناك عدة جوانب تساهم في هذه المشكلة‬ ‫‪:‬‬

‫تعقيد الهيكل التنظيمي‪ :‬يعتبر وجود ‪ 8‬مديريات في المحافظات واإلدارات اإلقليمية من العوامل التي تعقد هيكل ‪1.‬‬
‫التنظيم الداخلي للشركة‪ .‬يصعب اتخاذ القرارات بسبب العديد من الجهات المعنية وتداخل المسؤوليات‪ .‬هذا التعقيد يؤدي‬
‫إلى تأخير في اتخاذ القرارات وتعطيل تدفق المعلومات بين المديريات واإلدارة العامة‬ ‫‪.‬‬

‫االتصاالت غير المباشرة‪ :‬يتم تطبيق نظام االتصاالت العمودي الرسمي‪ ،‬حيث يتم توجيه أي طلب أو معاملة من ‪2.‬‬
‫المديريات إلى اإلدارة العامة التخاذ القرار المناسب‪ .‬ومن ثم‪ ،‬يتم إعادة إرسالها بنفس الطريق إلى المديرية المعنية‪ .‬هذا‬
‫النظام الغير مباشر يستغرق وقًت ا طويًال ويؤدي إلى بطء في سير العمل وتأخير في تنفيذ الخدمات الهاتفية وتسويقها‬ ‫‪.‬‬

‫‪3.‬‬ ‫نقص التواصل والتنسيق‪ :‬بسبب التباعد الجغرافي بين المديريات المحلية واإلدارة العامة‪ ،‬يصبح التواصل الفعال‬
‫والتنسيق بينهما تحدًي ا‪ .‬قد يؤدي ذلك إلى عدم انتقال المعلومات بشكل صحيح وفعال‪ ،‬وتعذر تبادل األفكار والخبرات بين‬
‫األطراف المختلفة‪ .‬هذا التحدي يحد من القدرة على التكيف مع التحوالت السريعة في سوق االتصاالت والتنافس بفعالية‬ ‫‪.‬‬

‫قرارات مركزية‪ :‬يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بالخدمات الهاتفية والتسويق من قبل اإلدارة العامة في العاصمة‪ .‬هذا ‪4.‬‬
‫يمنع المديريات المحلية من اتخاذ القرارات المستقلة وتكييفها بشكل أفضل مع احتياجات سوقها المحلية‪ .‬يمكن أن يؤدي‬
‫هذا إلى فقدان فرص التكيف السريع مع التغيرات السوقية وتقديم الخدمات المناسبة للعمالء‬ ‫‪.‬‬

‫لتحسين هذه العالقات وتعزيز االتصاالت بين المديريات واإلدارة العامة‪ ،‬يمكن ا‬
 ‫السؤال الثاني‪ -:‬ماهي المبررات التباع األسلوب المركزي في اإلتصاالت؟‬

‫هناك عدة مبررات التباع األسلوب المركزي في االتصاالت في بعض السياقات والمنظمات‪ .‬األسلوب المركزي يشير‬
‫إلى أن االتصاالت واتخاذ القرارات تتم من قبل مركز أو سلطة مركزية محددة‪ ،‬بينما يكون لدى الفروع أو األقسام‬
‫المحلية دور تنفيذي فقط‪ .‬وفيما يلي بعض المبررات الشائعة العتماد األسلوب المركزي في االتصاالت‬ ‫‪:‬‬

‫توحيد السياسات واإلجراءات‪ :‬عندما تكون المنظمة تعمل في سوق واسع أو تعمل في قطاع معين‪ ،‬يكون من المهم ‪1.‬‬
‫توحيد السياسات واإلجراءات لضمان التوافق والتنسيق بين الفروع واألقسام المختلفة‪ .‬األسلوب المركزي يسمح بتطبيق‬
‫سياسات وإجراءات موحدة في جميع أنحاء المنظمة‪ ،‬مما يسهل إدارة العمليات وتحقيق التنسيق والتكامل‬ ‫‪.‬‬

‫التحكم في الجودة وضمان التوحيد‪ :‬بسبب وجود مركز مركزي التخاذ القرارات وتوجيه الفروع واألقسام‪ ،‬يصبح ‪2.‬‬
‫من الممكن إدارة وضمان الجودة بشكل أفضل‪ .‬يمكن تطبيق معايير الجودة الموحدة وممارسات التشغيل األمثل في جميع‬
‫أنحاء المنظمة‪ ،‬مما يضمن تقديم خدمات متسقة ومنتجات عالية الجودة للعمالء‬ ‫‪.‬‬

‫الرقابة والمراقبة‪ :‬يعزز األسلوب المركزي الرقابة والمراقبة على العمليات واألداء‪ .‬يمكن للمركز المركزي مراقبة ‪3.‬‬
‫أداء الفروع واألقسام وتقييم مدى التزامها بالمعايير والمتطلبات المحددة‪ .‬ذلك يسمح برصد األداء‪ ،‬وتحديد المشاكل‬
‫والمخاطر المحتملة‪ ،‬واتخاذ التدابير الالزمة للتحسين‬ ‫‪.‬‬

‫تنظيم االستفادة من الموارد‪ :‬يمكن استخدام األسلوب المركزي لتنظيم استخدام الموارد بشكل أكثر فعالية‪ .‬يمكن ‪4.‬‬
‫للمركز المركزي توزيع الموارد بين الفروع واألقسام بناًء على االحتياجات واألولويات‪ ،‬والتأكد من أن لكل جهة تابعة‬
‫للمنظمة حصة مالئمة من الموارد المتاحة‬ ‫‪.‬‬
 ‫الحفاظ على هوية المؤسسة والعالمة التجارية‪ :‬يلعب األسلوب المركزي دوًر ا في الحفاظ على هوية المؤسسة ‪5.‬‬
‫والعالمة التارية‪ .‬من خالل توحيد االتصاالت والتوجيهات‪ ،‬يمكن للمنظمة تحقيق تمثيل موحد وتعزيز العالمة التجارية‬
‫في جميع الفروع واألقسام‪ .‬هذا يساهم في بناء سمعة قوية واستدامة النجاح التجاري على المدى الطويل‬ ‫‪.‬‬

‫استخدام المعلومات وتبادل المعرفة‪ :‬يسهل األسلوب المركزي تبادل المعلومات والمعرفة بين الفروع واألقسام ‪6.‬‬
‫المختلفة‪ .‬يمكن للمركز المركزي تجميع وتحليل المعلومات والبيانات من مختلف المصادر‪ ،‬ومن ثم تبادلها مع الجهات‬
‫التابعة‪ .‬هذا يعزز التعلم المستمر وتحسين األداء وتطوير الخبرات في جميع أنحاء المنظمة‬ ‫‪.‬‬

‫التكلفة والكفاءة‪ :‬قد يساهم األسلوب المركزي في تحقيق توفير التكاليف وزيادة الكفاءة‪ .‬من خالل توحيد العمليات ‪7.‬‬
‫والموارد‪ ،‬يمكن تجنب التكرار والتكاليف الزائدة‪ .‬يصبح من الممكن تنظيم العمل بشكل أفضل وتحقيق فوائض من الحجم‬
‫واالقتصادات من التدريج في جميع أنحاء المنظمة‬ ‫‪.‬‬

‫على الرغم من هذه المبررات‪ ،‬يجب أن نالحظ أن األسلوب المركزي لالتصاالت ليس دائًما األمثل في جميع السياقات‪.‬‬
‫ينبغي مراعاة العوامل المحلية والثقافية وحجم المنظمة والصناعة المعنية قبل اتخاذ قرار بتبني األسلوب المركزي أو‬
‫اللجوء إلى أساليب أخرى مثل األسلوب الالمركزي أو الهجين‬ ‫‪.‬‬

‫السؤال الثالث‪ -:‬ماهي نتائج هذا األسلوب في االتصاالت على مستوى العاملين‪ ،‬والمديرين‪ ،‬واإلدارة المركزية؟‬

‫األسلوب المركزي في االتصاالت يمكن أن يؤدي إلى نتائج مختلفة على مستوى العاملين‪ ،‬والمديرين‪ ،‬واإلدارة المركزية‪.‬‬
‫سنلقي نظرة على هذه النتائج لكل فئة على حدة‬ ‫‪:‬‬
 ‫‪:‬العاملين ‪1.‬‬
‫االتجاهات والتوجيهات الواضحة‪ :‬يعمل األسلوب المركزي على توجيه العاملين وتحديد األهداف والتوجيهات ‪-‬‬
‫‪ .‬الواضحة للعمل‪ .‬هذا يمكن أن يزيد من مستوى الوعي والتركيز ويسهل عملية اتخاذ القرارات‬

‫قلة المرونة واالبتكار‪ :‬قد يتسبب األسلوب المركزي في قلة المرونة وتقليل حرية العاملين في اتخاذ القرارات ‪-‬‬
‫المستقلة‪ .‬قد يشعرون بعدم القدرة على تطوير أفكار جديدة أو تجريب حلول مبتكرة‪ .‬وهذا يمكن أن يؤثر سلًبا على التفكير‬
‫االبتكاري وقدرة الموظفين على التكيف مع المتغيرات والتحديات‬ ‫‪.‬‬

‫االتصال الثنائي المحدود‪ :‬في األسلوب المركزي‪ ،‬قد يكون هناك قلة في االتصال الثنائي بين العاملين واإلدارة ‪-‬‬
‫المركزية‪ .‬قد يشعرون بعدم القدرة على المشاركة بفعالية وتبادل اآلراء والمالحظات مع اإلدارة العليا‪ .‬قد يؤدي ذلك إلى‬
‫شعور بعدم االنتماء وقلة الدعم والتوجيه الشخصي‬ ‫‪.‬‬

‫‪:‬المديرين ‪2.‬‬
‫السيطرة والقدرة على اتخاذ القرارات‪ :‬يمنح األسلوب المركزي المديرين قدًر ا أكبر من السيطرة والقدرة على اتخاذ ‪-‬‬
‫القرارات‪ .‬يتمكنون من تحديد السياسات واإلجراءات وتوجيه الفروع واألقسام‪ .‬هذا يمكن أن يعزز الشعور بالسلطة‬
‫والتأثير ويسهل عملية التخطيط والتنظيم والمراقبة‬ ‫‪.‬‬

‫ضغط العمل والمسؤولية‪ :‬قد يتعرض المديرون في األسلوب المركزي لضغط العمل وزيادة المسؤولية‪ .‬ألنهم ‪-‬‬
‫يتحملون مسؤولية اتخاذ القرارات الحاسمة وتنفيذ السياسات المركزية‪ ،‬قد يجدون أنفسهم مطالبين بإدارة عدد كبير من‬
‫الفروع واألقسام والموظفين‪ .‬هذا يمكن أن يؤدي إلى ضغط نفسي وتحديات في التوازن بين الحياة الشخصية والعمل‬ ‫‪.‬‬

‫صعوبة التواصل مع العاملين‪ :‬في األسلوب المركزي‪ ،‬قد يواجه المديرون صعوبة في التواصل مع العاملين على ‪-‬‬
‫مستوى الشركة‪ .‬قد يكون من الصعب‬
‫عليهم توجيه العاملين وفهم احتياجاتهم ومخاوفهم الشخصية‪ .‬قد يؤثر ذلك سلًبا على العالقات العاملية والثقة بين المديرين‬
‫والعاملين‬ ‫‪.‬‬

‫‪:‬اإلدارة المركزية ‪3.‬‬

‫التنظيم والتنسيق‪ :‬يساعد األسلوب المركزي في إنشاء هيكل تنظيمي واضح وتنسيق األنشطة والعمليات في الشركة‪- .‬‬
‫‪ .‬يمكن لإلدارة المركزية تحقيق التكامل بين الفروع واألقسام المختلفة وضمان تنفيذ السياسات واإلجراءات بشكل موحد‬

‫اتخاذ القرارات االستراتيجية‪ :‬يتيح األسلوب المركزي لإلدارة المركزية اتخاذ القرارات االستراتيجية الهامة‪ .‬يمكنهم ‪-‬‬
‫‪.‬وضع رؤية واستراتيجية واحدة للشركة وتحقيق أهدافها المؤسسية بشكل أفضل‬

‫البيروقراطية والتباطؤ‪ :‬قد يكون األسلوب المركزي مرتبًط ا بالبيروقراطية والتباطؤ في عملية صنع القرار وتنفيذ ‪-‬‬
‫اإلجراءات‪ .‬قد تحتاج اإلدارة المركزية إلى العديد من المراجعات والموافقات قبل اتخاذ قرارات مهمة‪ ،‬مما يتسبب في‬
‫تأخير في االستجابة والتكيف مع التحديات والفرص الناشئة‬ ‫‪.‬‬

‫نقص االستجابة للتغير‪ :‬نظًر ا للطبيعة المركزية لألسلوب‪ ،‬قد يكون من الصعب على اإلدارة المركزية تلبية التغيرات ‪-‬‬
‫السريعة في السوق أو تلبية احتياجات العمالء بشكل فعال‪ .‬قد تحتاج إلى وقت أطول لتغيير السياسات واالستراتيجيات‬
‫وتنفيذها في الشركة‬ ‫‪.‬‬

‫يجب مالحظة أن هذه النتائج ليست نهائية أو قاطعة‪ ،‬وإنما تعتمد على سياق الشركة وثقافتها وطبيعة الصناعة التي تعمل‬
‫فيها‪ .‬قد يكون األسلوب المركزي مناسًبا في بعض الشركات والمواقف‪ ،‬بينما قد ال يكون مناسًبا في غيرها‪ .‬يجب أن يتم‬
‫اعتبار العوامل المحيطة واالحتياجات الفردية عند تطبيق أي أسلوب في االتصاالت داخل المؤسسة‬ ‫‪.‬‬

‫السؤال الرابع‪-:‬ماهو األسلوب األفضل في رأيك ولماذا؟‬

 ‫عندما يتعلق األمر باألسلوب األفضل في االتصاالت‪ ،‬فإن اإلجابة تعتمد على العديد من العوامل‪ ،‬بما في ذلك طبيعة‬
‫الشركة وثقافتها وهيكلها التنظيمي‪ ،‬وأهدافها وقيمها‪ ،‬والصناعة التي تعمل فيها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬هناك بعض األساليب التي‬
‫يعتبرها الكثيرون مفضلة وفعالة‪ .‬سأقدم لك بعض األساليب الشائعة والتي قد تكون األكثر توصية في العديد من‬
‫السياقات‬ ‫‪:‬‬

‫‪:‬األسلوب التعاوني ‪1.‬‬

‫يتميز األسلوب التعاوني بالتركيز على التواصل الثنائي والتعاون بين األعضاء في المؤسسة‪ .‬يتم تشجيع العاملين‬
‫والمديرين على مشاركة األفكار واآلراء والمالحظات‪ ،‬وتبادل المعلومات بشكل شفاف ومفتوح‪ .‬يتم بناء عالقات عمل‬
‫قوية وتعاونية‪ ،‬ويتم تعزيز االستماع الفعال والتفاعل البناء‪ .‬يعزز هذا األسلوب الشعور باالنتماء والمشاركة ويعزز‬
‫اإلبداع واالبتكار‬ ‫‪.‬‬

‫‪:‬األسلوب الديمقراطي ‪2.‬‬

‫في األسلوب الديمقراطي‪ ،‬يتم تشجيع االستشارة واتخاذ القرارات بشكل مشترك‪ .‬يتم إشراك العاملين والمديرين في عملية‬
‫صنع القرارات المهمة‪ ،‬حيث يتم سماع وتقييم وتناقش األفكار والمقترحات قبل اتخاذ القرار النهائي‪ .‬يشعر األفراد بأنهم‬
‫جزء من العملية وأن لديهم صوت في تشكيل المستقبل‪ .‬يعمل هذا األسلوب على تعزيز المشاركة والمسؤولية وتعزيز‬
‫الشعور بالتملك وااللتزام‬ ‫‪.‬‬

‫‪:‬األسلوب اإلرشادي ‪3.‬‬

‫في هذا األسلوب‪ ،‬يقوم المديرون بتوجيه وتوجيه العاملين بشكل فردي‪ .‬يتم إرشادهم وتوجيههم لتحقيق األهداف والمعايير‬
‫المحددة‪ .‬يتم تبادل المالحظات وتقديم الدعم وتطوير مهارات الفرد‪ .‬يتم تعزيز التواصل الفردي وإقامة عالقات ثقة‬
‫واحترام‪ .‬يعمل هذا األسلوب على تعزيز التطور المهني والتحفيز وتحقيق أداء متميز‬ ‫‪.‬‬

‫‪:‬األسلوب القائم على األهداف ‪4.‬‬

‫في هذا األسلوب‪ ،‬يتم تحديد األهداف بشكل واضح وتوجيهالعاملين نحو‬
 ‫تحقيقها‪ .‬يتم تحديد األهداف المحددة والقابلة للقياس والواضحة‪ ،‬ويتم توفير الموارد والدعم الالزم لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫يتم تقديم تعليمات وتوجيهات ومالحظات مرتبطة باألهداف‪ ،‬ويتم تقديم تقييمات دورية لقياس التقدم‪ .‬يعمل هذا األسلوب‬
‫على تعزيز التركيز واإلنتاجية والتحفيز‬ ‫‪.‬‬

‫على الرغم من أن األساليب المذكورة أعاله تعتبر فعالة في الكثير من الحاالت‪ ،‬إال أن األسلوب األفضل يمكن أن يختلف‬
‫بناًء على السياق والظروف الخاصة بكل منظمة‪ .‬قد يكون من األفضل اعتماد نهج مزيج من األساليب المختلفة بناًء على‬
‫الحاجات والمتطلبات الفردية والمؤسسية‬ ‫‪.‬‬

‫بصفة عامة‪ ،‬يعتبر األسلوب األفضل هو الذي يشجع على التواصل الفعال‪ ،‬والمشاركة والتعاون‪ ،‬ويعزز الثقة والتفاعل‬
‫اإليجابي بين األفراد‪ .‬يجب أن يكون األسلوب قادًر ا على تحقيق األهداف المنظمية وتعزيز رضا العاملين وتطويرهم‪ .‬كما‬
‫يجب أن يتناسب األسلوب مع ثقافة وقيم المؤسسة لضمان التوافق والتناغم في العمل‬ ‫‪.‬‬

‫باختصار‪ ،‬األسلوب األفضل هو تلك األساليب التي تعزز التواصل الفعال والتعاون‪ ،‬وتشجع على المشاركة والمساهمة‪،‬‬
‫وتوفر التوجيه والدعم الالزم لتحقيق األهداف‪ .‬يجب أن يتم اختيار األسلوب بناًء على الظروف واالحتياجات الفردية‬
‫والمؤسسية‪ ،‬ويمكن تعديله وتكييفه حسب التطورات والتحديات المستمرة‬ ‫‪.‬‬