‫ما هو نموذج كارين ؟‬

‫هو نموذج إداري يستخدم لتنظيم السلطة واتخاذ القرار في المؤسسات والمنظمات‪ .‬يطلق عليه‬
‫أيًض ا نموذج التفويض والمراقبة‪ .‬يعتمد النموذج على توزيع السلطة والمسؤولية بين المركزية‬
‫اإلدارية والالمركزية‪.‬‬

‫المركزية اإلدارية‬
‫في الجانب المركزي من النموذج‪ ،‬تتمركز السلطة واتخاذ القرار في اإلدارة العليا أو المستوى‬
‫المركزي للمنظمة‪ .‬يتم توجيه السياسات والقرارات الرئيسية من قبل القيادة العليا‪ ،‬وُتحدد األهداف‬
‫واالستراتيجيات العامة للمنظمة‪ .‬يتم تنفيذ هذه السياسات والقرارات من خالل توجيهات وتعليمات‬
‫من الجهاز اإلداري المركزي للمنظمة‪.‬‬

‫الالمركزية‬
‫في الجانب الالمركزي من النموذج‪ ،‬يتم تحويل السلطة واتخاذ القرار إلى المستويات األدنى في‬
‫التنظيم‪ ،‬مثل الفروع أو اإلدارات اإلقليمية أو الفرق العاملة‪ .‬يتم منح هؤالء الموظفين سلطة أكبر‬
‫التخاذ القرارات المحلية وتنفيذ السياسات واإلجراءات المطبقة‪ .‬يساهم التفويض في تمكين العاملين‬
‫وزيادة مشاركتهم في اتخاذ القرارات المهمة المتعلقة بعملهم‪.‬‬

‫يعتبر النموذج الكارين مزيًج ا بين السلطة المركزية والالمركزية‪ ،‬حيث يسمح باتخاذ القرارات‬
‫المهمة على المستوى المركزي لضمان االتجاه االستراتيجي والتوجيه العام للمنظمة‪ ،‬بينما يتيح‬
‫التفويض للمستويات الالحقة أكبر حرية في اتخاذ القرارات المحلية وتعديل السياسات واإلجراءات‬
‫وفًق ا للظروف المحلية‪.‬‬

‫يعتبر هذا النموذج فعااًل في المنظمات التي تحتاج إلى توازن بين القرارات المركزية والحاجة إلى‬
‫مرونة وتكييف سريع على المستويات المحلية‪ .‬يمكن أن يؤدي استخدام هذا النموذج إلى زيادة‬
‫التفاعل والمشاركة من قبل الموظفين وتعزيز األداء واالبتكار في المنظمة‪.‬‬

‫يتميز نموذج كارين بتوزيع السلطة والمسؤولية بين المركزية اإلدارية‬

‫والالمركزية‪ .‬ولكن هناك فرق واضح بين المركزية اإلدارية والالمركزية في هذا النموذج‪ .‬إليك‬
‫توضيًح ا للفرق بينهما‪:‬‬

‫المركزية اإلدارية‬
‫‪ -‬تتمركز السلطة واتخاذ القرار في المستوى المركزي للمنظمة أو اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -‬يتم وضع السياسات والقرارات الرئيسية من قبل القيادة العليا‪ ،‬وتحدد األهداف واالستراتيجيات‬
‫العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تنفيذ هذه السياسات والقرارات من خالل توجيهات وتعليمات من الجهاز اإلداري المركزي‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم في توحيد القرارات وضمان التوجيه االستراتيجي للمنظمة ككل‪.‬‬
 ‫‪ -‬قد يكون هناك تحكم أكبر ومراقبة مركزية في العمليات واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫الالمركزية‬
‫‪ -‬يتم تحويل السلطة واتخاذ القرار إلى المستويات األدنى في التنظيم‪ ،‬مثل الفروع أو اإلدارات‬
‫اإلقليمية أو الفرق العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬يمنح الموظفين سلطة أكبر التخاذ القرارات المحلية وتنفيذ السياسات واإلجراءات المطبقة‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تشجيع التفويض والمشاركة في اتخاذ القرارات وتحقيق التكييف المحلي‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن أن يؤدي إلى زيادة المرونة واالستجابة السريعة للمتغيرات المحلية وتعزيز المشاركة‬
‫والتحفيز للموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬قد يكون هناك مستوى أقل من المراقبة المركزية والتحكم المباشر في العمليات‪.‬‬

‫يتم تطبيق النموذج كارين عن طريق تحقيق التوازن بين الجوانب المركزية والالمركزية‪ .‬حيث‬
‫يعود القرار االستراتيجي والتوجيه العام للمركزية اإلدارية‪ ،‬بينما يتم تشجيع الالمركزية على‬
‫مستويات أدنى للمنظمة لتمكين المرونة والتكييف المحلي‪.‬‬

‫الفوائد والعيوب في تطبيق نموذج كارين‬

‫المركزية اإلدارية‬
‫فوائد‬
‫‪ . 1‬توجيه استراتيجي موحد‪ :‬يسمح النمط المركزي التخاذ القرار بوجود توجيه استراتيجي موحد‬
‫للمنظمة بأكملها‪ ،‬مما يضمن التنسيق والتكامل بين مختلف أقسام المنظمة‪.‬‬
‫‪ . 2‬مراقبة ورقابة‪ :‬يمكن للهيكل المركزي أن يوفر مستويات عالية من المراقبة والتحكم‪ ،‬مما‬
‫يساعد على تحقيق االمتثال واالنضباط في المنظمة‪.‬‬
‫‪ . 3‬استخدام الموارد بكفاءة‪ :‬يمكن للمركزية اإلدارية توجيه الموارد بشكل مركزي وتحقيق كفاءة‬
‫أعلى في استخدامها‪.‬‬

‫عيوب‬
‫‪ . 1‬قرارات بطيئة‪ :‬يمكن أن يكون للهيكل المركزي سلبية فيما يتعلق باتخاذ القرار‪ ،‬حيث يمكن أن‬
‫تكون العمليات التنظيمية طويلة ومعقدة‪ ،‬مما يؤدي إلى تأخير في اتخاذ القرارات الحاسمة‪.‬‬
‫‪ . 2‬قلة المرونة‪ :‬قد يعيق التركيز المركزي القدرة على التكيف مع المتغيرات المحلية والتغيرات‬
‫السريعة في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ . 3‬تكريس السلطة‪ :‬في البعض من األحيان‪ ،‬يمكن أن يؤدي التركيز المركزي للسلطة إلى‬
‫تكريسها في القيادة العليا‪ ،‬مما يقلل من مشاركة الموظفين وإمكانية تطوير القدرات والمهارات‬
‫الفردية‪.‬‬
 ‫الالمركزية‬
‫فوائد‬
‫‪ . 1‬اتخاذ قرار محلي‪ :‬يسمح الالمركزية باتخاذ القرار على مستوى القاعدة‪ ،‬مما يتيح المرونة‬
‫والتكيف مع الظروف المحلية واالحتياجات الفردية‪.‬‬
‫‪ . 2‬تحفيز الموظفين‪ :‬يمكن للمشاركة في اتخاذ القرار والتفويض أن تعزز رغبة الموظفين في‬
‫تحقيق األهداف وتطوير المهارات الشخصية والمهنية‪.‬‬
‫‪ .3‬تواصل أفضل‪ :‬يمكن أن تسهم هياكل الالمركزية في توفير تواصل أفضل بين مختلف األقسام‬
‫والفروع‪ ،‬مما يعزز التعاون والتنسيق‪.‬‬

‫عيوب‬
‫‪ . 1‬تفكك السياسات‪ :‬قد ينتج عن التنظيم الالمركزي تنوع في سياسات وإجراءات كل قسم‪ ،‬مما‬
‫يمكن أن يؤدي إلى عدم التنسيق والتشتت في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعف المراقبة‪ :‬قد يكون هناك تحدي في مراقبة العمليات واتخاذ القرارات في الهياكل‬
‫الالمركزية‪ ،‬مما يمكن أن يؤثر على االنضباط والمساءلة‪.‬‬
‫‪ . 3‬تكريس السلطة المحلية‪ :‬قد يؤدي التركيز الزائد على الالمركزية إلى تكريس السلطة في القسم‬
‫المحلي‪ ،‬مما يمكن أن يؤثر على التوازن العام والتوجيه االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬

‫يجب أن يتم اختيار النهج المركزي أو الالمركزي بناًء على طبيعة المنظمة واحتياجاتها الفردية‪.‬‬
‫قد يكون من المفيد أيًض ا تبني نموذج مختلط يجمع بين العنصرين‪ ،‬حيث يمكن تحقيق التوازن بين‬
‫التوجيه االستراتيجي والمرونة المحلية‪.‬‬

‫تطبيق نموذج كارين يمكن أن يواجه بعض التحديات والصعوبات‪ .‬هنا بعض التحديات المحتملة‬
‫التي يمكن أن تواجه عملية تطبيق هذا النموذج‪:‬‬

‫‪ .1‬ثقافة المنظمة‪ :‬يمكن أن تكون ثقافة المنظمة عائًق ا أساسًيا في تطبيق نموذج كارين‪ .‬إذا كانت‬
‫ثقافة المنظمة تميل إلى التركيز المركزي والسيطرة القوية من قبل القيادة العليا‪ ،‬فقد يكون من‬
‫الصعب تغيير هذه الثقافة وتبني نهج المركزي‪.‬‬

‫‪ . 2‬قدرات وتدريب الموظفين‪ :‬يحتاج تطبيق نموذج كارين إلى وجود موظفين مدربين وملمين‬
‫بالمهارات الالزمة التخاذ القرارات المحلية وتحمل المسؤولية‪ .‬قد يكون من التحديات توفير‬
‫التدريب والتطوير المناسب لتمكين الموظفين من تحقيق ذلك‪.‬‬

‫‪ .3‬التوازن بين المركزية والالمركزية‪ :‬يجب أن يتم العثور على التوازن المناسب بين المركزية‬
‫والالمركزية في تطبيق نموذج كارين‪ .‬قد يكون من التحديات إيجاد النسبة المناسبة من التركيز‬
‫المركزي والتركيز المحلي التي تلبي احتياجات المنظمة وتحقق التوجيه االستراتيجي‪.‬‬
 ‫‪ .‬التواصل والتنسيق‪ :‬في هياكل الالمركزية‪ ،‬يمكن أن يكون التواصل والتنسيق بين المختلفة‬
‫األقسام والفروع تحدًيا‪ .‬يجب وجود آليات فعالة للتواصل والتنسيق لضمان التعاون والتكامل بين‬
‫مختلف الوحدات المنظمة‪.‬‬

‫‪ .5‬تغيير المنظمة‪ :‬تطبيق نموذج كارين يتطلب تغييًر ا في هياكل المنظمة وأساليب العمل التقليدية‪.‬‬
‫قد يواجه هذا التغيير مقاومة من بعض أفراد المنظمة الذين يشعرون بعدم اليقين أو القلق بشأن‬
‫التغيير‪.‬‬

‫من المهم أن يتم التعامل مع هذه التحديات بحذر وتخطيط جيد‪ .‬يجب توفير الدعم الالزم للموظفين‬
‫وتوفير التدريب والتوجيه الالزمين لتمكينهم من التكيف مع النموذج الجديد‪ .‬كما يجب أن يتم إدارة‬
‫عملية التغيير بشكل فعال‪ ،‬بما في ذلك التواصل الفعال والشفاف وإشراك جميع األطراف المعنية‬
‫في هذه العملية‪.‬يتعذر علّي توفير معلومات حول "نموذج كارين"‪ ،‬حيث أنها ليست مصطلًح ا شائًعا‬
‫في مجال إدارة األعمال أو النماذج اإلدارية المعروفة‪ .‬قد يكون المصطلح محلًيا أو يشير إلى‬
‫نموذج أو نظرية محددة‪ُ .‬يرجى توضيح المزيد حول النموذج أو تقديم معلومات إضافية ألتمكن‬
‫من تقديم المساعدة بشكل أفضل‪.‬‬