QLDA Ch06.Quan Ly Nguon Nhan Luc

Chương 6
Quản lý nguồn nhân lực

Ts. Nguyễn An Tế
Khoa CNTT kinh doanh – ĐH Kinh tế TPHCM
tena@ueh.edu.vn
2020
Mục tiêu
 Hiểu tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực
 Hiểu quy trình lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực
 Hiểu những khái niệm và những vấn đề quan trọng trong quản lý
nhân sự
 Vận dụng quy trình lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực
2
Ts. Nguyễn An Tế (2020) QLDA CNTT - Chương 7: Quản lý nguồn nhân lực
Case
 Dự án nâng cấp radar F-44 đang bị chậm trễ và vượt ngân sách.
 Ben, người đứng đầu dự án, đổ lỗi cho bộ phận IT về những vấn đề
này. Ed, một lập trình viên cao cấp, và Sarah, một nhà tư vấn kinh
doanh IT, đang cố gắng tìm ra giải pháp. Ben rất tức giận và đòi
hỏi, nhưng Sarah kiên quyết bảo vệ quan điểm của mình.
 Ben cho rằng bộ phận IT không cho nhân viên của anh ta truy cập
trực tiếp vào hệ thống thông tin của dự án nâng cấp, khiến họ
không thể làm việc với khách hàng và nhà cung cấp hiệu quả. Hệ
thống thông tin dựa trên công nghệ rất cũ và khó sử dụng, khiến
nhân viên của Ben mất nhiều thời gian để có được thông tin họ
cần.
3
Case
 Sarah tin rằng vấn đề thực sự là do hệ thống thông tin quá cũ

và phức tạp. Cô ấy đề xuất đầu tư vào phần cứng, phần mềm
và đào tạo nhân viên mới để cải thiện hiệu quả của hệ thống.
 Ben không đồng ý với đề xuất này và bắt đầu la hét với Ed và
Sarah. Sarah cũng tức giận và đứng ra bảo vệ quan điểm
của mình.
 Đây là một câu chuyện về xung đột giữa hai nhân vật đại
diện cho hai thế hệ khác nhau trong công ty. Ben là một
người đàn ông lớn tuổi, cứng rắn, quen với cách làm việc
truyền thống. Sarah là một người phụ nữ trẻ, năng động, có
tư duy đổi mới.
4
Thảo luận
Nếu bạn là Sarah thì sẽ làm gì?

Vì sao lại làm vậy, có những hữu ích và
rủi ro gì?
5
Nội dung
1. Quản lý nguồn nhân lực
2. Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực
3. Xây dựng đội ngũ
4. Phát triển đội ngũ
5. Quản lý đội ngũ
6. Phần mềm hỗ trợ
6
 Nhân lực là “tài sản” quan trọng bậc nhất của

doanh nghiệp
 Nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự

thành công cũng như trong sự thất bại của doanh
nghiệp/DA
 Quản lý nhân sự là một trong những vấn đề gay go,

phức tạp phải đối mặt trong mọi DA
7
1. Quản lý nguồn nhân lực (tt.)
 Sự căng thẳng về nhu cầu nhân lực ngành CNTT
● Lãnh vực ứng dụng rộng rãi của CNTT
● Sự phát triển của công nghệ
● Yêu cầu nhiều kiến thức và kỹ năng trong một DA CNTT
 Nhu cầu ngành TMĐT
● 30% nhân lực ngành TMĐT trải qua đào tạo chính quy; 55%
đến từ các ngành có liên quan gần (như kinh doanh, thương
mại, công nghệ thông tin); 15% còn lại đến từ các ngành nghề
khác.
● SV thế hệ Z có đặc điểm nhanh chán, ưa trải nghiệm, định vị
bản thân còn mơ hồ, kiến thức và kỹ năng tương tác xã hội kém
8
Thảo luận
 Đâu là những lý do gây ra khoảng cách lớn giữa những gì nhà
tuyển dụng muốn và những gì có sẵn trong lực lượng lao động
CNTT?
9
Có một khoảng cách lớn giữa những gì nhà tuyển dụng
muốn và những gì có sẵn trong lực lượng lao động
CNTT:
● Tốc độ thay đổi công nghệ rất nhanh, khiến các cơ sở giáo dục
khó có thể bắt kịp nhu cầu về các kỹ năng mới.
● Nhiều chuyên gia CNTT đang gần đến tuổi nghỉ hưu, tạo ra tình
trạng thiếu hụt lao động có kinh nghiệm.
● Ngành CNTT là toàn cầu, vì vậy các doanh nghiệp đang cạnh
tranh với các công ty từ khắp nơi trên thế giới để thu hút nhân
tài hàng đầu.
10
 Đối tượng: tất cả những người liên quan (không chỉ đội ngũ)
 Nội dung: những quy trình giúp khai thác hiệu quả nhân lực
● Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực: xác định trách nhiệm
của mỗi vai trò trong DA và mối quan hệ giữa các vai trò
● Xây dựng đội ngũ: phân công (quy tụ) nhân sự cần thiết
● Phát triển đội ngũ: phát triển những kỹ năng (cá nhân, nhóm)
nhằm nâng cao hiệu quả của DA
● Quản lý đội ngũ: theo dõi năng suất, tinh thần/thái độ làm việc,
giải quyết xung đột, …
11
(Schwalbe, 2015)
12
 Một số khía cạnh liên quan đến hiệu quả công việc
● Động lực làm việc
● Sự tác động của người quản lý
● Năng lực cảm xúc hay trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence):
đối với chính bản thân, đối với những người xung quanh
● Năng lực lãnh đạo
13
 Động lực tác động đến hiệu quả công việc
● nội tại (intrinsic motivation): thực hiện vì sự hứng thú

 Ví dụ: có người rất thích đọc sách, hay chơi 1 nhạc cụ nào đó vì
họ tìm thấy niềm vui trong công việc đó.
● ngoại lai (extrinsic motivation): thực hiện vì lợi ích, vì bổn phận,
vì bị ép buộc hay để tránh một hình phạt
 Ví dụ: những đứa trẻ không thích tập đánh đàn nhưng chúng
buộc phải làm để không bị phạt
14
 Phân cấp nhu cầu của Maslow
● nhu cầu sẽ thúc đẩy hành vi của con người
● nhu cầu được thỏa mãn  động lực suy giảm  động lực mới
(Schwalbe, 2015)
15
 McClelland phân loại người lao động
● achievement: mong muốn được thực hiện những công việc

mang tính thách thức
● affiliation: mong muốn được thực hiện những công việc

mang tính giao tiếp xã hội
● power: mong muốn được thực hiện những công việc

mang tính lãnh đạo, quản lý
16
 Học thuyết X (McGregor): người lao động không

thích làm việc  kiểm soát, ép buộc, răn đe
 Học thuyết Y (McGregor): người lao động xem công

việc như một phương tiện thỏa mãn những nhu
cầu “cấp cao” (Maslow)  tạo sự hứng thú
17
Tự đánh giá bản thân
Thực hiện bài test MBTI (Myers-Briggs Type

Indicator) tại các website như
https://mbti.vn/ và kiểm tra tính cách DISC
tại https://careerbuilder.vn/vi/test-disc.html.
Viết báo cáo ít nhất 2 trang mô tả MBTI và
DISC của bạn, suy nghĩ của bạn về bài test
này như một công cụ để xây dựng nhóm.
18
 9 hình thức tác động của người quản lý (Thamhain, Wilemon)
1. Quyền - authority (): quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
2. Phân công - assignment (): sự thừa nhận năng lực của

người quản lý
3. Ngân sách - budget: quyền sử dụng kinh phí của người quản
lý
4. Thăng tiến - promotion: khả năng nâng cao vị trí cho người
lao động
5. Tiền - money (): khả năng nâng lương/lợi ích cho người lao
động
19
 9 hình thức tác động của người quản lý (Thamhain, Wilemon)
6. Hình phạt - penalty (): áp dụng hình phạt
7. Thách thức - work challenge (): học thuyết Y
8. Sự tinh thông - expertise (): sự thừa nhận những kiến

thức/kỹ năng quan trọng của người quản lý
9. Thân thiện - friendship: khả năng tạo những mối quan hệ

thân thiết của người quản lý
20
 Các dự án sẽ thành công hơn nếu người quản lý dự án gây
ảnh hưởng cho người khác bằng:
● Sự thành thạo, chuyên nghiệp
● Sự thử thách của công việc
 Các dự án sẽ có xu hướng thất bại nếu người quản lý dự án

lệ thuộc quá nhiều vào:
● Quyền
● Tiền
● Kỷ luật (phạt)
21
 Quyền lực
 Quyền lực là khả năng làm cho một người phải làm
những việc mà lẽ ra họ sẽ không làm.
 Quyền lực có nghĩa mạnh hơn ảnh hưởng vì nó
thường dùng để bắt con người thay đổi hành vi của
họ
Các loại quyền lực bao gồm:
- Ép buộc
- Pháp quy (Legitimate)
- Chuyên gia (Expert)
- Khen thưởng (Reward)
- Uy tín (Reference)
22
 7 thói quen nâng cao hiệu quả (Covey)
● Chủ động, năng động
● Luôn hướng đến mục tiêu
● Sắp xếp công việc theo trình tự hợp lý
● Áp dụng quan điểm win-win
● Lắng nghe, thấu cảm, hiểu người trước khi được người hiểu
● Phối hợp, hiệp đồng
● “Sharpen the saw” (rèn giũa bản thân)
23
 Trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence): chỉ số cảm xúc hay chỉ
số cảm xúc (emotional intelligence quotient - EQ)
● Khả năng nhận thức về cảm xúc
● Khả năng đánh giá cảm xúc
● Khả năng điều khiển cảm xúc
24
Thảo luận
DN nên đánh giá và phỏng vấn nhân

viên bằng cách sử dụng EQ hay IQ? Vì
sao?
Nếu bạn là nhân viên trong ngành

TMĐT thì chỉ số nào quan trọng hơn?
25
 Năng lực lãnh đạo trong PMI Talent Triangle (2015)
26
 6 hình thức lãnh đạo (Goleman)
● định hướng
● huấn luyện, đào tạo
● liên kết các thành viên
● dân chủ
● kiểu mẫu
● mệnh lệnh
27
Nội dung
28
2. Lập KH quản lý nguồn nhân lực
Nội dung
● Cơ cấu tổ chức
● Quy trình phân công nhân sự
● Quy trình phân công trách nhiệm
● Quy trình phân bổ nguồn lực
29
2. Lập KH quản lý nguồn nhân lực (tt.)
 Sơ đồ tổ chức DA (Project Organizational Chart)
● Các vai trò trong DA
(Schwalbe, 2015)
30
 Quy trình phân công nhân sự
(Schwalbe, 2015)
31
 Ma trận phân công trách nhiệm (Responsibility Assignment
Matrix – RAM)
(Schwalbe, 2015)
32
 Biểu đồ RACI
(Schwalbe, 2015)
● Responsibility: thực hiện
● Accountability: phụ trách (chỉ 1 người/task)
● Consultation: tư vấn
● Informed: được báo cáo về tiến độ
33
Bài tập tại lớp
 Sử dụng Biểu đồ RACI để phân tích trách nhiệm

của GV, SV, Bộ môn, Phòng đào tạo và Phòng khảo
thí cho các hoạt động liên quan đến môn quản lý
dự án TMĐT từ lúc đăng ký môn học đến khi kết
thúc môn học.
34
Bài tập tại lớp
 Trước khi môn học bắt đầu:
● Sinh viên đăng ký môn học
● Giảng viên chuẩn bị giáo án
● Trường xác định phòng học và giảng viên
 Trong quá trình học:
● Giảng viên giảng dạy
● Sinh viên tham gia học tập
● Giảng viên chấm bài và trả bài
● Sinh viên có thể gặp gỡ giảng viên để trao đổi, giải đáp thắc mắc
 Cuối môn học:
● Giảng viên tổ chức thi cuối môn
● Sinh viên làm bài thi cuối môn
● Giảng viên chấm bài thi cuối môn
● Sinh viên nhận điểm thi cuối môn
35
 Resource Histogram
(Schwalbe, 2015)
36
Nội dung
37
 Xây dựng đội ngũ (team): quy tụ những người sẽ tham gia
vào DA
 Chọn nhân sự (đang có) đạt yêu cầu, phù hợp với các HĐ hay
các công việc của DA
● kỹ năng thương thảo
● kỹ năng gây ảnh hưởng
 Tuyển dụng nhân sự
● quy trình tuyển dụng
● huấn luyện, đào tạo
38
Các công ty Tốt nhất để Làm việc
 “Mặc dù mọi người đến từ khắp nơi trên thế giới, từ các nền văn hóa
khác nhau, và từ những trải nghiệm khác nhau trong cuộc sống, mọi
người đều chia sẻ cảm giác đam mê giải quyết vấn đề và thái độ tích
cực về tinh thần đồng đội.” # 2: Boston Consulting Group
 “SAS có các quy định hỗ trợ bạn ở bất kỳ giai đoạn nào của cuộc đời
bạn – từ trẻ sơ sinh đến mẫu giáo, nguồn lực để đối phó với con bạn
ở tuổi thiếu niên và lập kế hoạch đại học, giúp đỡ cha mẹ già của
bạn,”
 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam
● Lương thưởng và phúc lợi
● Cơ hội phát triển
● Văn hoá công ty
● Chăm sóc sức khoẻ, đời sống tốt cho nhân viên
● …
39
3. Xây dựng đội ngũ (tt.)
 Khai thác đội ngũ được phân công
● resource loading: số nhân sự từng thời kỳ  overallocation
● resource leveling: kỹ thuật giải quyết xung đột về nguồn lực

bằng cách trì hoãn các tác vụ  giảm overallocation
40
3. Xây dựng đội ngũ (tt.)
 Ví dụ minh họa resource leveling
(Schwalbe, 2015)
41
Bài tập
 Có một dự án có các hoạt động sau:
● Hoạt động 1: Cần 5 nhân công trong 2 ngày
● Hoạt động 3: phải sau hoạt động 1 cần 3 nhân công trong 4
ngày
 Yêu cầu:
● Sử dụng kỹ thuật resource leveling để phân bổ lại các hoạt
động.
● Ghi lại các giả định chính bạn đưa ra khi thực hiện phân bổ.
42
Bài tập
43
Lợi ích của cân đối tài nguyên
1. Cho phép PM sử dụng nhà thầu phụ hay tài

nguyên đắt tiền khác đúng lúc cần thiết.
2. Khi tài nguyên được sử dụng ít thay đổi hơn thì
cũng ít cần quản lý hơn.
 VD: Quản lý 1 thành viên dự án làm việc bán thời
gian với lịch biểu là 20 giờ/tuần trong vòng 3 tháng
tới thì dễ dàng hơn là quản lý cũng người đó
nhưng được xếp lịch làm việc 10 giờ tuần đầu, 40
giờ tuần thứ hai, 5 giờ tuần kế tiếp,…
44
Lợi ích của cân đối tài nguyên
3. Cân đối tài nguyên cải thiện được tinh thần làm việc. Mọi người
thích có sự ổn định trong công việc. Họ sẽ rất căng thẳng nếu
không biết được họ sẽ làm cho dự án nào và với ai từ tuần này
sang tuần khác.
4. Có thể giải quyết một số vấn đề liên quan đến cá nhân và phòng
kế toán.
 VD: Một người chuyên về 1 lĩnh vực nào đó chỉ được giao làm
việc 2 ngày/tuần cho 1 dự án. Và một người khác có nhu cầu
muốn làm việc cùng với người đó lại bị phân làm việc ở những
ngày khác.
45
Nội dung
46
 Tầm quan trọng của phát triển đội ngũ
● tập thể nhiều cá nhân  hiệu quả “cộng dồn” như

mong đợi ?
● nâng cao năng lực làm việc nhóm (teamwork)
47
4. Phát triển đội ngũ (tt.)
 Mô hình 5 giai đoạn phát triển cộng đồng (Tuckman)
● forming: thời điểm khởi tạo nhóm, thêm thành viên
● storming: khi có khác biệt về quan điểm hay cách giải quyết
vấn đề
● norming: khi đã thống nhất cách giải quyết vấn đề
● performing: khi các thành viên tin tưởng lẫn nhau
● adjourning: khi đạt mục tiêu hoàn thành công việc
48
Các giai đoạn
49
 Môi trường làm việc
 Huấn luyện, đào tạo
 Các hoạt động team building
50
 Meayers-Briggs Type Indicator (MBTI): xác định các tính cách
của mỗi thành viên
● hướng ngoại (extrovert) hay hướng nội (introvert)
● thu nhận thông tin qua những điều cụ thể, chi tiết (sensation)
hay theo trực giác (intuition)
● đánh giá khách quan (thinking) hay chủ quan (feeling)
● hành xử theo khuôn khổ (judgment) hay linh hoạt (perception)
51
 David Merril mô tả mọi người sẽ

rơi vào 4 mẫu xã hội khác nhau
 Lôi kéo (Drivers)
 Diễn cảm (Expressives)
 Phân tích (Analyticals)
 Hòa nhã (Amiables)
 Những người trong góc đối
ngược nhau thì khó hòa hợp
nhau.
52
PM và các mẫu xã hội
 Hiểu được mẫu của stakeholder, PM có thể hiểu
được tại sao 1 người nào đó có thể có vấn đề khi
làm việc cùng nhau
 Những người mẫu driver thường rất thiếu kiên nhẫn khi làm
việc với mẫu người amiable
 Những mẫu người anlytical thường khó hiểu được mẫu

người expressive
53
 Khuyến khích sự tương trợ, hiệp đồng
●  dung túng sự ỷ lại
 Khen thưởng
● ghi nhận thành tích nhóm
● tập thể >> anh hùng cá nhân
54
Nội dung
55
 Nội dung công việc
● chỉ đạo, điều hành đội ngũ  thực hiện những HĐ

trong WBS
● giải quyết những vấn đề, những xung đột
● cập nhật kế hoạch nhân sự theo những thay đổi
56
5. Quản lý đội ngũ (tt.)
 Những biện pháp quản lý đội ngũ
● quan sát và đối thoại: sử dụng nhiều “kênh”, nhiều hình thức
(chú trọng các cuộc họp)
● vận dụng nhiều hình thức đánh giá hiệu quả công việc
● vận dụng những kỹ năng giao tiếp giữa người và người
● giải quyết hiệu quả những xung đột (luôn tồn tại trong mỗi DA)
57
 Những xung đột (task-related conflict >< emotional conflict)
● giữa TDA và các đối tượng bên ngoài
● giữa TDA và các thành viên
● giữa các thành viên với nhau
58
 Những xung đột (task-related conflict >< emotional conflict)
● phạm vi, lịch trình, chi phí, thủ tục
● cung ứng nguồn lực
● quan điểm, giải pháp kỹ thuật
● thái độ, phương pháp làm việc
● thói quen, tính cách cá nhân
59
 Những hình thức giải quyết xung đột (Black & Mouton, 1964)
● đối đầu (confrontation): thực hiện các ý kiến và so sánh
● thỏa hiệp (compromise): tương nhượng (give-and-take)
● xoa dịu (smoothing): giảm nhẹ vấn đề hay sự khác biệt
● thúc ép (forcing): áp đặt quan điểm
● rút lui (withdrawal): né tránh sự xung đột
● hợp tác (collaborating): phối hợp nhiều quan điểm khác nhau
để tạo sự đồng thuận
60
 Vận dụng những hình thức giải quyết xung đột
● môi trường, văn hóa, xã hội
● lãnh vực, đặc trưng của DA
(Schwalbe, 2015)
61
 Những cuộc họp giải quyết xung đột
● thành phần tham dự: chủ trì, thư ký, thành viên liên quan
● mục tiêu: nêu rõ ràng, giải quyết vấn đề thay vì khiển trách
● nội dung
● thời gian
● địa điểm
● biên bản
62
 Những cuộc họp giải quyết xung đột (tt.)
● xác định vấn đề
● phân tích nguyên nhân
● phân tích, đánh giá các giải pháp đề xuất
● kết luận: tạm thời hoặc cuối cùng
63
 Những điều tích cực từ xung đột
● tạo những ý tưởng mới
● tạo động lực sáng tạo, phát triển
● phát triển hợp tác (làm việc nhóm)
64
 Những mối nguy hại đối với đội ngũ (Lencioni)
● thiếu sự tin tưởng
● quá lo sợ những xung đột
● thiếu tinh thần trách nhiệm
● thiếu sự giải trình
● không chú ý đến kết quả công việc
65
 Một số lời khuyên trong quản lý đội ngũ
● nhẫn nại, chịu đựng
● chu đáo, tử tế
● tránh thành kiến tiêu cực
● giải quyết sự cố >> khiển trách nhân viên
● thường xuyên tổ chức các cuộc họp nội bộ
● chấp nhận mô hình 5 giai đoạn của Tuckman
● giới hạn số thành viên / nhóm
66
 Một số lời khuyên trong quản lý đội ngũ (tt.)
● tổ chức những hoạt động làm tăng sự hiểu biết lẫn nhau
● phát hiện sớm và xử lý xung đột hiệu quả
● phát hiện “stress”
● phát triển tinh thần đồng đội
● ghi nhận thành quả tập thể
● tăng cường sự giao tiếp trong những “đội ngũ ảo”
67
Nội dung
68
 Các chức năng
● tạo các RAMs
● tạo các resource histograms
● quản lý nhân sự
69
Case
 Sau khi Sarah hét lại Ben, anh ấy nói, “Cô là người đầu tiên
có gan đứng lên trả lời với tôi.”. Sau phần giới thiệu ngắn
gọn đó, Sarah, Ben và các thành viên khác của cuộc họp đã
có một cuộc thảo luận tốt về những gì đang xảy ra trên dự
án nâng cấp F-44.
 Khi Sarah đứng đối mặt với Ben và hét vào anh ta, cô ấy đã
sử dụng một kỹ thuật tạo dựng mối quan hệ được gọi là
phản chiếu. Cô đặt mình vào vị trí của anh ấy trong một
thời gian, điều này đã giúp phá vỡ tảng băng để Sarah, Ben
và những người khác trong cuộc họp có thể bắt đầu giao
tiếp và làm việc cùng nhau như một đội để giải quyết vấn đề
của họ.
70
Thảo luận
71
Bài tập về nhà
1. Thực hiện bài test MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

tại các website như https://mbti.vn/ và kiểm tra tính cách
DISC tại https://careerbuilder.vn/vi/test-disc.html. Viết
báo cáo ít nhất 2 trang mô tả MBTI và DISC của bạn, suy
nghĩ của bạn về bài test này như một công cụ để xây dựng
nhóm. Theo MBTI nhóm bạn gồm những người có tính
cách: ENTJ, ISFP và ESTJ thì bạn sẽ dùng phương pháp
gì để nhóm có thể hiểu nhau và làm việc cùng nhau tốt
hơn.
72
2. Công ty của bạn đang có kế hoạch triển khai một dự án mới quan
trọng bắt đầu từ ngày 1 tháng 1 và kéo dài một năm. Bạn ước
tính rằng bạn sẽ cần một người quản lý dự án toàn thời gian, hai
nhà phân tích kinh doanh toàn thời gian trong sáu tháng đầu tiên,
hai lập trình viên cao cấp toàn thời gian cho cả năm, bốn lập trình
viên junior toàn thời gian cho các tháng Bảy, tháng Tám và tháng
Chín, và một kỹ sư viết tài liệu toàn thời gian cho ba tháng cuối
cùng. Vẽ lược đồ phân phối và cân bằng lại nguồn lực và thời
gian giống hình dưới
73
3. Có một dự án có các hoạt động sau:
ngày
ngày
● Yêu cầu:
 Sử dụng kỹ thuật resource leveling để phân bổ lại các hoạt động.
 Ghi lại các giả định chính bạn đưa ra khi thực hiện phân bổ.
74
Thực hành
 Đồ án theo nhóm
● Human Resource Plan
 Templates
https://hocpmp.com/project-docs-templates/
75
Tài liệu tham khảo
Hughes Bob, Project Management for IT-Related Projects, 2nd Edition, BCS
Learning & Development Limited, 2012.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of

Khnowledge, 6th Edition, PMI, 2017.
Schwalbe Kathy, Information Technology Project Management,

8th Edition, Cengage Learning, 2015.
76

QLDA Ch06.Quan Ly Nguon Nhan Luc

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QLDA Ch06.Quan Ly Nguon Nhan Luc

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 6

Quản lý nguồn nhân lực

 Hiểu quy trình lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực

 Sarah tin rằng vấn đề thực sự là do hệ thống thông tin quá cũ

Nếu bạn là Sarah thì sẽ làm gì?

2. Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực

3. Xây dựng đội ngũ

4. Phát triển đội ngũ

5. Quản lý đội ngũ

6. Phần mềm hỗ trợ

 Nhân lực là “tài sản” quan trọng bậc nhất của

 Nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự

 Quản lý nhân sự là một trong những vấn đề gay go,

● Động lực làm việc

● Sự tác động của người quản lý

● Năng lực lãnh đạo

● nội tại (intrinsic motivation): thực hiện vì sự hứng thú

● nhu cầu sẽ thúc đẩy hành vi của con người

● achievement: mong muốn được thực hiện những công việc

● affiliation: mong muốn được thực hiện những công việc

● power: mong muốn được thực hiện những công việc

 Học thuyết X (McGregor): người lao động không

 Học thuyết Y (McGregor): người lao động xem công

Thực hiện bài test MBTI (Myers-Briggs Type

1. Quyền - authority (): quyền hạn trong cơ cấu tổ chức

2. Phân công - assignment (): sự thừa nhận năng lực của

6. Hình phạt - penalty (): áp dụng hình phạt

7. Thách thức - work challenge (): học thuyết Y

8. Sự tinh thông - expertise (): sự thừa nhận những kiến

9. Thân thiện - friendship: khả năng tạo những mối quan hệ

● Sự thành thạo, chuyên nghiệp

● Sự thử thách của công việc

 Các dự án sẽ có xu hướng thất bại nếu người quản lý dự án

● Chủ động, năng động

● Luôn hướng đến mục tiêu

● Sắp xếp công việc theo trình tự hợp lý

● Áp dụng quan điểm win-win

● Phối hợp, hiệp đồng

● “Sharpen the saw” (rèn giũa bản thân)

● Khả năng nhận thức về cảm xúc

● Khả năng đánh giá cảm xúc

● Khả năng điều khiển cảm xúc

DN nên đánh giá và phỏng vấn nhân

Nếu bạn là nhân viên trong ngành

● huấn luyện, đào tạo

● liên kết các thành viên

2. Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực

3. Xây dựng đội ngũ

4. Phát triển đội ngũ

5. Quản lý đội ngũ

6. Phần mềm hỗ trợ

● Quy trình phân công nhân sự

● Quy trình phân công trách nhiệm

● Quy trình phân bổ nguồn lực

● Các vai trò trong DA

● Accountability: phụ trách (chỉ 1 người/task)

● Informed: được báo cáo về tiến độ

 Sử dụng Biểu đồ RACI để phân tích trách nhiệm

2. Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực

3. Xây dựng đội ngũ

4. Phát triển đội ngũ

5. Quản lý đội ngũ

6. Phần mềm hỗ trợ

● kỹ năng thương thảo