‫القدرة التنافسية‬

‫واملسؤولية االجتماعية‬
‫ملنظمات األعمال‬

‫د‪ .‬خلويف سفيان‬

‫عنوان الكتاب‪ :‬القدرة التنافسية واملسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫اسم املؤلف‪ :‬د‪ .‬خلوفي سفيان‬
‫عدد الصفحات‪ 180 :‬صفحة‬
‫القياس‪ 24×16 :‬سم‬
‫الطبعة‪01 :‬‬

‫الترقيم الدولي‪:‬‬
‫‪978-9969-500-29-5‬‬
‫اإليداع القانوني‪ :‬جوان ‪2023‬‬
‫حقوق النشر محفوظة للمؤلف‬

‫الناشر‪:‬‬
‫داربصمة علمية‬
‫ورقلة ‪-‬وسط املدينة‪/-‬الجزائر‬
‫شارع األميرعبد القادرالطابق الثالث مكتب رقم ‪ 01‬و‪02‬‬

‫الفاكس‪029761587 :‬‬
‫الهاتف‪07 81 88 02 63 -06 60 62 59 29 :‬‬
‫البريد االلكتروني‪dar.bsma.ouargla@gmail.com :‬‬
 ‫إهداء‬

‫أهدي ثمسة جهدي‬

‫إلى من جعل هللا ّ‬
‫الجنة ثحت أقدامها واقترن زضاها بسض ى السحمان‪ ،‬وازثبطت طاعتها‬
‫بطاعة الخالق ''والدتي حفظها هللا وبارك في عمرها''‬

‫إلى من يسس لي طسيق العمل والخير واملثابسة ''والدي أدامه هللا لي وبارك في عمره''‬

‫إلى من أظهسوا لي ما هو أجمل من الحياة‪ ،‬إلى من كاهوا مالذي وملجئي إلى من ثروقت‬
‫اللحظات ّ‬ ‫ّ‬
‫مسها وحلوها "إخىتي"‬ ‫معهم أجمل‬

‫د‪ .‬خلىفي سفيان‬

‫‪III‬‬
 ‫فه ـ ــرس املححويـ ـ ــات‬
‫إهداء‪ .ш ....................... ....................................................................................... :‬ص‬

‫فهرس املححويات‪ .V-III ...................................................................................... :‬ص‬

‫مقدمة‪ ......................................................................................................:‬أ‪ -‬د‪ .‬ص‬

‫االفص ألاو‪ :‬أشض ااقدرة ااحنافصية ملنظمات عماو‪ 79 -10 .....................‬ص‬

‫جمهيد‪ 11 .................................................................................................................. :‬ص‬

‫أوال‪ :‬مفهوم القدرة الخنافسيت ملنظماث ألاعمال ‪ 37-12 ....................... ...................‬ص‬

‫ثاهيا‪ :‬املبادئ ألاساسيت لبناء القدرة الخنافسيت ملنظماث ألاعمال ‪ 55-38 ..............‬ص‬
‫ّ‬
‫ثالثا‪ :‬مخطلباث حعزيز القدرة الخنافسيت ملنظماث ألاعمال ‪ 78-56 ..........................‬ص‬

‫خالصت‪ 79 ................................................................................................................ :‬ص‬

‫االفص ااثاني‪ :‬أشض املصؤألااية الاجحماعية ملنظمات عماو ‪108 -80 .............‬ص‬

‫جمهيد‪ 81 .................................................................................................................. :‬ص‬

‫ّ‬
‫أوال‪ :‬مفهوم املسؤوليت الاجخماعيت ملنظماث ألاعمال‪ 89-82 ....................................‬ص‬

‫ثاهيا‪ :‬أهميت املسؤوليت الاجخماعيت ملنظماث ألاعمال واملفاهيم املشابهت‪ 95-90 .....‬ص‬

‫ثالثا‪ :‬أبعاد املسؤوليت الاجخماعيت ملنظماث ألاعمال‪ 107-96 ..................................‬ص‬

‫خالصت‪ 108 ............................................................................................................. :‬ص‬

‫‪III‬‬
 ‫االفص ااثااث‪ :‬ااحوجه الاشتراثيجي المصؤألااية الاجحماعية ملنظمات‬
‫عماو‪ 131 -109.........................................................................................‬ص‬

‫جمهيد‪ 110 ................................................................................................................ :‬ص‬

‫أوال‪ :‬مفهوم إستراجيجيت املسؤوليت الاجخماعيت ملنظماث ألاعمال ‪ 115-111 ..........‬ص‬

‫ّ‬
‫ثاهيا‪ :‬استراجيجياث املسؤوليت الاجخماعيت في منظماث ألاعمال ‪ 118-116 .............‬ص‬
‫ّ‬
‫ثالثا‪ :‬صياغت إستراجيجيت املسؤوليت الاجخماعيت ملنظماث ألاعمال ‪129-119 .........‬ص‬

‫خالصت‪ 131-130 .................................................................................................... :‬ص‬

‫االفص اارابع‪ :‬إشهامات املصؤألااية الاجحماعية في جعزيزااقدرة ااحنافصية ملنظمات‬

‫عماو‪ 155-132.............................................................................................‬ص‬

‫جمهيد‪133 ................................................................................................................. :‬ص‬

‫أوال‪ :‬جحسين أداء املنظمت‪ 138-134 ............................... ..........................................‬ص‬

‫ثاهيا‪ :‬الحمايت وجقليل املخاطر وحشجيع الابخكار‪ 145-139 ......................................‬ص‬

‫ثالثا‪ :‬كسب الوالء والشرعيت الاجخماعيت وبناء القيم املشتركت‪ 154-146 ...............‬ص‬

‫خالصت‪ 155 ............................................................................................................. :‬ص‬

‫خاثمة‪ 160-156 ..............................................................................................:‬ص‬

‫قائمة املراجع‪180-161 ..................................................................................:‬ص‬

‫‪IV‬‬
‫مقدمة‬
 ‫توطئة‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫جديدا لألعمال‬ ‫التحوالت الجذرية التي يشهدها العالم اليوم مناخا‬ ‫فرضت‬
‫ً‬ ‫ّ‬ ‫وأوضاعا جديدة ّ‬
‫ً‬
‫والتطور السريع‪ ،‬فضال عن تداخل تأثيراتها‬ ‫تتميز بالديناميكية‬
‫أي وقت مض ى‬ ‫وتفاعالتها‪ ،‬األمر الذي يجعل منظمات األعمال مطالبة اليوم أكثر من ّ‬
‫اعتمادا على ما تستطيع‬ ‫ً‬ ‫بتنمية قدراتها على التأقلم والعمل املستمر لتحسينها‬
‫ّ‬
‫ثم تحقيق رضا العميل بشال يفوق ما يقدمه‬ ‫تحقيقه من تطوير في منتجاتها‪ ،‬ومن ّ‬
‫املنافسون اآلخرون‪.‬‬
‫ّ‬
‫التحديات‪ ،‬لم تعد ترغب منظمات األعمال اليوم في االكتفاء باملزايا‬ ‫ومع هذه‬
‫التنافسية فحسب لتحقيق مااسب فورية وفقط‪ ،‬بل أصبحت نظرتها املستقبلية‬
‫وإستراتيجيتها بعيدة عن هذه الفكرة‪ ،‬وبدأت تبحث عن اآلليات واألساليب التي‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫تجنبها احتمال انخفاض عوائدها وأرباحها مستقبال؛ أي البحث عن الطرق التي‬
‫تمكنها من الحفاظ على امليزة التنافسية وتحقيق ما ُيعرف باملستوى األعلى للقدرة‬ ‫ّ‬
‫التنافسية‪ ،‬سواء كانت هذه األساليب ذات منطلقات اقتصادية أو اجتماعية‪.‬‬
‫ً‬
‫هذه املنطلقات‪ ،‬والسيما االجتماعية منها من املوضوعات التي أثارت جدال‬
‫ّ‬
‫املسيرين ورجال األعمال في‬ ‫واسعا بين الكثير من الباحثين واألكاديميين‪ ،‬وحتى‬‫ً‬
‫عالقاتها مع املواقف التنافسية ملنظمات األعمال؛ إذ نجد ّأن هناك وجتهي نظر‬
‫مختلفتين حول املسألة؛ األولى أكدت ّأن منظمات األعمال وحدات اقتصادية هدفها‬
‫تعظيم األرباح ال غير‪ّ ،‬أما الثانية فترى ّأن منظمات األعمال وحدات اجتماعية أكثر‬
‫دورا اجتماع ًيا متز ً‬
‫ايدا في بيئة أعمالها الداخلية‬ ‫منها اقتصادية ويجب أن ّ‬
‫تؤدي ً‬
‫والخارجية‪.‬‬
‫مزيدا من األهمية واإللحاح ّأن التزام‬
‫وما أضفى على مناقشة هذه املسألة ً‬
‫ً‬
‫وجهدا‬ ‫أمرا ً‬
‫الفتا وحالة صحية‬ ‫منظمات األعمال بجانب األنشطة االجتماعية أصبح ً‬
‫يصب ضمن املسؤوليات االجتماعية والتي تنطلق من وحي الحاجة وصميم‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫مقد ًرا‪،‬‬
‫ّ‬
‫اإلرادة بالقيام بموجبات العالقة واالنتماء والوفاء بها كمسؤوليات اتجاه األطراف‬
‫ً‬
‫ذات العالقة‪ ،‬عالوة على ما ينتج عن هذه املسؤوليات االجتماعية من نظرات إيجابية‬
‫ّ‬
‫وارتياح ورض ى من قبل أفراد املجتمع اتجاه املنظمة‪ ،‬األمر الذي ينعكس على نقاء‬

‫ب‬
 ‫صورتها في بيئة العمل بما يضفي على ماانتها داخل املجتمع ً‬
‫مزيدا من االحترام‬
‫أيضا من الجانب اآلخر في تفضيل منتجاتها‪.‬‬‫والتقدير‪ ،‬وينعكس عليها ً‬
‫ً‬ ‫تقدم‪ّ ،‬‬ ‫ً‬
‫عالوة على ما ّ‬
‫فإن املسؤولية االجتماعية للمنظمات ليست مجاال‬
‫ديدا من ّ‬
‫الدراسة‪ ،‬لكن في اآلونة األخيرة زاد االهتمام بها‪ ،‬السيما من قبل منظمات‬ ‫ج ً‬
‫األعمال الرائدة‪ ،‬والهيئات الحاومية‪ ،‬وحتى غير الحاومية‪ ،‬حيث نجد اليوم بعض‬
‫ً‬
‫املنظمات تعطي أهمية كبيرة لبرامج وسياسات املسؤولية االجتماعية من خالل‬
‫دمجها كجزء من استراتيجيات أعمالها‪ ،‬في حين البعض اآلخر من املنظمات كانت‬
‫تبني مفهوم املسؤولية االجتماعية‪ ،‬والزالت تتساءل ّ‬ ‫ً‬
‫حماسة في ّ‬ ‫ّ‬
‫عما إذا كانت هذه‬ ‫أقل‬
‫عامة أو أنشطة لبناء وتعزيز‬ ‫مجرد أنشطة عالقات ّ‬ ‫الجهود والبرامج االجتماعية ّ‬
‫مجرد أعمال خيرية أو‬ ‫قدرات إضافية للمنظمة‪ ،‬واعتبرت املسؤولية االجتماعية ّ‬
‫تطوعية وال ش يء أكثر من ذلك‪ ،‬وهذه املنظمات في الحقيقة الزالت لم تفهم بعد‬
‫وبوضوح مفهوم أبعاد املسؤولية االجتماعية‪ ،‬ولم تدرك بعد ّأنه عندما ّ‬
‫يتم ّ‬
‫تبني هذا‬
‫املفهوم وفق سياسات وبرامج بالشال الصحيح في إستراتيجية املنظمة لن تاون‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫بمجرد أن تحصل عليها ولكن في الكيفية التي‬ ‫نظرتها منحصرة فيما تفعله بعوائدها‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تمكنها من كسب عوائد وقدرات إضافية تاون أكثر إدامة مقارنة مع منافسيها‪.‬‬
‫وإلثراء هذه املسألة أكثر والتفصيل في طياتها فقد شملت فصول هذا الكتاب‬
‫املواضيع اآلتية*‪:1‬‬

‫الفصل األول‪ :‬أسس القدرة التنافسية ملنظمات األعمال؛‬

‫الفصل الثاني‪ :‬أسس املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال؛‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التوجه االستراتيجي للمسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال؛‬

‫*‪ .‬فصول هذا الكتاب مستلة بصفة جزئية من أطروحة دكتوراه مقدمة إلستكمال‬
‫متطلبات شهادة دكتوراه‪ ،‬الطور الثالث "ل‪.‬م‪.‬د" في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‪ :‬إدارة األعمال‪،‬‬
‫من كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة العربي التبس ي‪ ،‬تبسة‬
‫(الجزائر)‪ ،‬املوسومة بعنوان‪ :‬املسؤولية اإلجتماعية ودورها في تعزيز القدرة التنافسية في‬
‫منظمات األعمال – دراسة حالة متعاملي الهاتف النقال في الجزائر‪ ،‬من إعداد‬
‫الباحث‪ :‬سفيان خلوفي‪ ،‬وإشراف أستاذ التعليم العالي‪ :‬كمال شريط‪ ،‬سنة ‪.1110‬‬

‫ج‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬إسهامات املسؤولية االجتماعية في تعزيز القدرة التنافسية‬
‫ملنظمات األعمال؛‬
‫نأمل من خالل هذه الفصول أن تحتوي على املفاهيم واألسس النظرية لبناء‬
‫هيال مفاهيمي متاامل عن مفهومي القدرة التنافسية واملسؤولية االجتماعية‬
‫ملنظمات األعمال والعالقة بينهما‪ ،‬من خالل إبراز إسهامات التوجه االستراتيجي‬
‫لهذه األخيرة في تعزيز ودعم القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‪.‬‬

‫د‬
 ‫الفصل األول‬
‫أسس القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
 ‫تمهيد‬
‫ّ‬
‫التنافسية من أهم املؤشرات التي أصبحت متداولة في عالم األعمال اليوم‬
‫ّ‬
‫لقياس قدرة املنظمات على توليد املزيد من القيم املضافة وزيادة الثروة وتحقيق‬
‫ظل اقتصاد العوملة واملعرفة والتغييرات املتسارعة التي عرفتها بيئة‬ ‫االزدهار‪ ،‬وفي ّ‬
‫ّ‬
‫األعمال املعاصرة‪ ،‬والسيما فيما تعلق بالتكنولوجيات الجديدة وديناميكيات األعمال‬
‫ّ‬
‫وتدويل السوق‪ ،‬لم تعد تأتي اإلجراءات والسياسات التي تضعها منظمات األعمال‬
‫محددات التميز في التااليف والجودة فقط‪،‬‬ ‫التفوق على منافسيها من خالل ّ‬ ‫لتحقيق ّ‬
‫بل أصبحت تذهب ألبعد من ذلك‪ ،‬إلى ما ُيعرف اليوم بتحقيق املستوى األعلى للقدرة‬
‫ّ‬
‫التنافسية‪ ،‬والتي تكتسب أهمية متزايدة في منظمات األعمال باختالف طبيعتها‬
‫ً‬
‫القانونية ونشاطاتها االقتصادية‪ .‬وللقطاعات الخاصة االقتصادية تحديدا أهمية‬
‫ذلك في الوصول إلى قيم مضافة أكبر وعوائد أوفر داخل هيال الصناعة‪.‬‬
‫ً ًّ ّ‬ ‫ّ‬
‫مهما‪ ،‬ألنه يساعد على تحديد‬ ‫ويعد تحديد مفهوم القدرة التنافسية أمرا‬
‫مختلف جوانبها وكيفية قياسها وتعزيزها‪ً ،‬إذا تختلف في مفهومها من مستوى‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫أساسيا‬ ‫االقتصاد الكلي إلى مفهوم االقتصاد الجزائي‪ ،‬حيث يعتبر هذا األخير محور‬
‫في موضوع الكتاب‪ .‬لذا‪ّ ،‬‬
‫تم التركيز في هذا الفصل على النقاط التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم القدرة التنافسية ملنظمات األعمال؛‬
‫ثانيا‪ :‬املبادئ األساسية لبناء القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫ّ‬
‫ثالثا‪ :‬متطلبات تعزيز القدرة التنافسية ملنظمات األعمال؛‬

‫‪11‬‬
 ‫أوال‪ :‬مفهوم القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫في أواخر السبعينيات من القرن العشرين بدأ رجال األعمال والباحثين وحتى‬
‫السياسيين في التأكيد على مفهوم التنافسية لتحقيق التنمية والنمو االقتصادي في‬
‫ّ‬
‫عالم األعمال‪ ،‬ولم ُيعرف هذا املفهوم إال في التسعينيات (‪ )0771‬عندما نشر الباحث‬
‫بورتر (‪ )Michael Porter‬كتابه املشهور "امليزة التنافسية لألمم"‪ ،‬الذي كان ً‬
‫سببا في‬
‫ّ‬ ‫انتشار مفهوم التنافسية ً‬
‫عامليا‪ ،‬لتبدأ بعدها بعض املنظمات العاملية في نشر تقارير‬
‫تنافسية تقارن األداء االقتصادي للبلدان كاملنتدى واملعهد ّ‬
‫الدولي لتطوير اإلدارة‪،‬‬
‫ّ‬
‫ومنظمة التعاون االقتصادي والتنمية وغيرها‪ّ ،‬‬
‫مما ساهم في بروز مفهوم القدرة‬
‫ّ‬
‫التنافسية للبلد‪ ،‬حيث أثر مفهوم القدرة التنافسية آنذاك في رخاء وازدهار البلد‪،‬‬
‫ومن حينها كان السؤال الوحيد هو كيفية تحقيق وتعزيز هذه القدرة التنافسية‪.1‬‬
‫ويعتمد ازدهار ورخاء ّ‬
‫الدول على قدرتها التنافسية‪ ،‬والتي تستند باألساس على‬
‫ّ‬
‫اإلنتاجية التي تنتج بها السلع والخدمات‪ .‬وعليه‪ ،‬فالقدرة التنافسية متجذرة في‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫أساسيات االقتصاد الجزئي للدولة‪ ،‬حيث يتجلى ذلك في تطور منظماتها وجودة ِ‬
‫بيئة‬
‫أعمالها االقتصادية على املستوى الجزئي‪.2‬‬
‫‪ -1‬تعريف القدرة التنافسية‬
‫ً ّ ً‬
‫مهمة في كل من مجالي اإلدارة‬ ‫حي ًزا وماانة‬
‫شغل مفهوم القدرة التنافسية ّ‬
‫تمثل القدرة التنافسية العنصر االستر ّ‬ ‫ْ ّ‬
‫اتيجي‬ ‫اإلستراتيجية واقتصاديات األعمال‪ ،‬إذ‬
‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املهم الذي يساعد في اقتناص الفرص‪ ،‬ويقدم فرصة جوهرية وحقيقية؛ لاي تحقق‬
‫املنظمة ربحية متواصلة باملقارنة مع منافسيها‪ ،3‬حيث تبرز ثالث مستويات من‬
‫ّ‬
‫القدرة التنافسية تؤثر في نجاح منظمات األعمال على مستوى بيئتها التنافسية على‬

‫‪1‬‬
‫‪. Juyoung Lee, Elena Karpova, Revisiting the competitiveness theory in the new‬‬
‫‪global environment: review and analysis of the competitiveness definition ,Int.‬‬
‫‪J. Competitiveness, Volume 01, Number 03, January 2018, p: 190.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Claudia Ogrean, National competitiveness between concept and reality some‬‬
‫‪insights for Romania, Revistae conomică, Volume 49, Number 01, 2010, p: 60.‬‬
‫‪ .3‬أمجدل أحمد عبد الحفيظ‪ ،‬دور أخالقيات االتصاالت التسويقية في زيادة تنافسية املؤسسات‬
‫دراسة ميدانية على عينة من مستهلكي منتجات ‪ eniem‬بالجزائر‪ ،‬مجلة دراسات‪ ،‬املجلد ‪ ،01‬العدد‬
‫‪ ،17‬جوان ‪ ،1109‬ص‪.05 :‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ّ‬
‫الصعيد املحلي والعاملي هي‪ :‬القدرة التنافسية للمنظمة‪ ،‬القدرة التنافسية للصناعة‬
‫(هيال الصناعة)‪ ،‬القدرة التنافسية للدولة‪:1‬‬
‫‪-‬القدرة التنافسية على املستوى الدولي (البلد)‪ :‬مفهوم القدرة التنافسية على‬
‫يفسر لدى‬‫املستوى الدولي غير واضح لدى العديد من الباحثين االقتصاديين‪ ،‬حيث ّ‬
‫ّ‬ ‫بأنه املقدرة على تحقيق ّ‬ ‫ّ‬
‫معدل نمو حقيقي ممثال بمساهمات األنشطة‬ ‫البعض‬
‫وأن أحد أهم العوامل األساسية التي تعززّ‬‫االقتصادية ودرجة التنويع االقتصادي‪ّ ،‬‬
‫العمال‪ ،‬ومدى‬‫من القدرة التنافسية هي إنتاجية العمل وتطوير وتأهيل كفاءة ّ‬
‫استخدام أحدث أساليب التكنولوجيا في العملية اإلنتاجية‪ ،‬والتي تؤدي إلى ّ‬
‫تفوق‬
‫ّ‬
‫املنتجات السلعية‪ ،‬لتمكنها من النفاذ إلى األسواق املحلية والدولية‪ ،‬بالرغم من زيادة‬
‫تالفة الوحدة املنتجة‪ ،‬وبذلك تاون سلع ذات ميزة نسبية على املستوى الدولي‪.2‬‬

‫وجاء في دراسة للباحث ‪ ،3)1119( Alain Nurbel‬أن الهدف األساس ي للدولة‬

‫يعد تحسين‬‫ليس نمو حسابها الحالي‪ ،‬ولكن نمو الدخل الحقيقي ملواطنيها والذي ّ‬
‫اإلنتاجية املحلية هو املحرك األساس ي له‪ ،‬بمعنى آخر الدول ال تتنافس مع بعضها‬
‫مثل منظمات األعمال التنافسية‪ ،‬وبالتالي القدرة التنافسية على املستوى الدولي ال‬
‫تتشابه مع القدرة التنافسية على املستويات الجزئية‪ ،‬حيث جاء في تقرير التنافسية‬
‫في الدول العربية أن القدرة التنافسية على مستوى الدولة هي القدرة على تحقيق‬
‫متخصصة وأكثر ديناميكية‪ ،‬مع الحفاظ‬‫ّ‬ ‫إنتاجية أعلى وبتالفة أقل وإيجاد أسواق‬
‫ّ‬
‫على تدخل حاومي رشيد وتحفيز االستثمار املحلي واألجنبي ودعم االبتاار وتوطين‬
‫التقنية والنهوض برأس املال الفكري‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ulengin Fusun, et autres, A decision support methodology to enhance the‬‬
‫‪competitiveness of the Turkish automotive industry, European Journal of‬‬
‫‪Operational Research, Volume 234, Number 03, 01 May 2014, p-p: 789-801.‬‬
‫‪ .2‬صندوق النقد العربي‪ ،‬تنافسية االقتصادات العربية‪ ،‬التقرير السنوي‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬أبو ظبي‪،‬‬
‫اإلمارات العربية املتحدة‪ ،1109 ،‬ص‪-‬ص‪.13-19 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Alain Nurbel, the Global Competitiveness of the Nation: A Conceptual‬‬
‫‪Discussion, Journal of Business & Economics Research, Volume 05, Number 10,‬‬
‫‪October 2007, p: 62.‬‬
‫ّ‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مجلة‬ ‫‪ .4‬صورية طيب الزغيمي‪،‬التأهيل البيئي كأداة لتدعيم القدرة التنافسية‬
‫األبحاث االقتصادية‪،‬املجلد ‪ ،00‬العدد ‪ ،05‬ديسمبر ‪ ،1105‬ص‪.175 :‬‬

‫‪13‬‬
 ‫في حين‪ ،‬يرى الكثير من الباحثين أن تعريف القدرة التنافسية يختلف على‬
‫مستوى الدول حسب درجة التطور في اقتصادياتها‪ ،‬فيما إذا كانت دولة متقدمة أو‬
‫دول نامية‪ ،‬وذلك كما يلي‪:1‬‬
‫ّ‬
‫املتقدمة قدرتها على الحفاظ‬ ‫ّ‬
‫املتقدمة‪ :‬تعني القدرة التنافسية لدى الدول‬ ‫‪ ‬الدول‬
‫على موقعها الريادي في االقتصاد العاملي‪ ،‬من خالل اإلبداع واالبتاار‪ ،‬وذلك بعد أن‬
‫قامت بتحقيق االستخدام األمثل لعوامل اإلنتاج‪ ،‬أي أنها وصلت مستويات مرتفعة‬
‫من اإلنتاجية‪ ،‬ولم يتبق أمامها في تحقيق النمو املستدام إال االعتماد على االبتاار‪.‬‬
‫الدول النامية قدرتها على النمو‬ ‫‪ ‬الدول النامية‪ :‬تعني القدرة التنافسية لدى ّ‬
‫والحصول على حصص سوقية متزايدة في املجاالت التي تتوفر فيها فرصة لتحويل‬
‫املزايا النسبية التي تملكها إلى مزايا تنافسية‪ ،‬باإلضافة إلى إيجاد املزيد من املزايا‬
‫تبني مجموعة من اإلصالحات الهيالية والسياسات االقتصادية‬ ‫التنافسية‪ ،‬عبر ّ‬
‫املناسبة‪.‬‬
‫كما أكدت د اسة لـلباحثين ‪2)1107(Ganna Kharlamova &Olga Vertelieva‬‬ ‫ّ‬
‫ر‬
‫أن مفهوم القدرة التنافسية للبلد يتحدد وفق نوعين للقدرة التنافسية كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة التنافسية الحقيقية للبلد‪ :‬تتطلب هذه القدرة التنافسية االنفتاح‬
‫والنزاهة في األسواق والجودة واالبتاار للمنتجات وللخدمات والنمو املستمر ملستوى‬
‫رفاهية حياة املوطن‪ ،‬لذلك فإن الدرجة الفعلية للقدرة التنافسية للبلد هي إماانية‬
‫حرة ونزيهة للسلع والخدمات التي ّ‬
‫تلبي‬ ‫أن ياون لدى الصناعات الوطنية سوق ّ‬
‫متطلبات كل من األسواق املحلية واألجنبية والنمو املتزامن ّ‬
‫للدخل الحقيقي‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة التنافسية االسمية للبلد‪ :‬يمكن تحقيقها عن طريق سياسة حاومية‬
‫معينة‪،‬من خالل تهيئة بيئة اقتصادية كلية للمنتجين املحليين من خالل تقديم‬ ‫ّ‬
‫اإلعانات الحاومية املباشرة وضبط األجور‪.‬‬

‫‪ .1‬املرصد الوطني للتنافسية‪ ،‬التقرير الوطني لتنافسية االقتصاد السوري‪ ،‬التقرير السنوي ‪،1101‬‬
‫دمشق‪ ،‬سوريا‪،1107 ،‬ص‪.71 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ganna Kharlamova, Olga Vertelieva, The International Competitiveness of‬‬
‫‪Countries: Economic-Mathematical Approach, Economics & Sociology, Volume‬‬
‫‪06, Number 02, 2013, p-p: 40-41.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫وبالتالي‪ ،‬القدرة التنافسية الحقيقية ال يمكن تحقيقها إال إذا كانت منظمات‬
‫األعمال الوطنية قادرة على تصميم املنتجات وإنتاجها وبيعها بفعالية‪ ،‬وبأسعار‬
‫ّ‬ ‫وجودة ّ‬
‫تلبي متطلبات العمالء دون دعم مباشر ومراقبة لألجور كما في القدرة‬
‫التنافسية االسمية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة التنافسية على مستوى فرع (قطاع) نشاط اقتصادي‪ :‬تعني قدرة‬
‫معين في دولة ما على تحقيق نجاح مستمر في‬ ‫منظمات األعمال فيهيال صناعة ّ‬
‫األسواق املحلية والدولية دون االعتماد على الدعم والحماية الحاومية‪ ،‬ومن أهم‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫مؤشراتها الربحية الالية للقطاع وميزانه التجاري‬
‫ومحصلة االستثمار األجنبي املباشر‬
‫ّ‬
‫الداخل والخارج فيه‪ ،‬إضافة إلى مقاييس متعلقة بالتالفة والجودة‪.1‬وتعرف أيضا‬
‫القدرة التنافسية على مستوى القطاع ّأنها‪" :‬قدرة القطاعات على املنافسة في‬
‫السوق و‪/‬أو أن ياون في مقدورها‬ ‫األسواق الخارجية‪ ،‬من خالل توسيع حصتها في ّ‬
‫الحفاظ على حصتها في السوق املحلية في ّ‬
‫ظل نظم التجارة التنافسية املفتوحة"‪.2‬‬
‫كما تعرف القدرة التنافسية على مستوى القطاع ً‬
‫أيضا أنها‪" :‬قدرة القطاع‬
‫على تحقيق القيمة املضافة العالية واالستحواذ على حصص متزايدة من األسواق‪،‬‬
‫ّ‬
‫التطورات‬ ‫ضمن بيئة أعمال ذات تشريعات مرنة وناظمة لها‪ ،‬تتماش ي مع‬
‫االقتصادية‪ ،‬وضمن آليات فعالة لقوى السوق من ناحية املوردين والعمالء‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ّ‬
‫حرية الدخول إلى سوق العمل والخروج منه"‪.3‬‬
‫ّ‬
‫محصلة لقوى تنافسية‪،‬‬ ‫الجدير بالذكر هنا‪ّ ،‬أن ّ‬
‫أي هيال صناعي ما هو إال‬
‫ً‬ ‫تتحدد هذه القوى التنافسية داخل صناعة ّ‬
‫معينة انطالقا من هيالها الخاص الذي‬
‫حددها‬ ‫يشير بدوره إلى مجموعة من العالقات بين خمسة عوامل أو قوى أساسية ّ‬
‫الباحث ‪ Michael Porter‬في الشال املوالي‪:‬‬

‫‪ .1‬رسالن خضور‪ ،‬نادية شبانة‪ ،‬د اسة تحليلية لتنافسية االقتصاد السوري‪ ،‬مجلة ّ‬
‫الدراسات املالية‪،‬‬ ‫ر‬
‫املحاسبية واإلدارية‪ ،‬املجلد‪ ،10‬العدد ‪ ،11‬ديسمبر ‪ ،1101‬ص‪-‬ص‪.70-71 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ulengin Fusun et autres, Op-cit, p: 789.‬‬
‫‪ .3‬املرصد الوطني للتنافسية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.71 :‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ّ‬
‫الشكل (‪ :)10‬القوى التنافسية الخمس املؤثرة على هيكل الصناعة‬

‫الداخلون الجدد‬
‫القوة التفاوضية‬ ‫تهديد الداخلين‬

‫للموردين‬
‫املنظمات في القطاع‬
‫املوردين‬ ‫العمالء‬
‫شدة املنافسة‬

‫تهديد املنتجات‬ ‫القوة التفاوضية للعمالء‬

‫املنتجات البديلة‬
‫‪Source: Michael Porter, L'avantage concurrentiel: Comment devancer ses‬‬
‫‪concurrents et maintenir son avance, traduit par Philippe de La vergne, Ed.‬‬
‫‪Dunod, Paris, 1999, p : 15.‬‬
‫املوضح في الشكل أعاله‪ّ ،‬‬
‫تحدد جاذبية‬ ‫ّ‬ ‫وبتداخل القوى التنافسية الخمسة‬
‫كل صناعة على حدة‪ .‬بحيث‪ ،‬زيادة عامل واحد من بين تلك العوامل أو القوى‬
‫ّ‬
‫الخمسة تنخفض معه قدرة منظمة األعمال على تحقيق املؤشرات التنافسية‬
‫والحصة السوقية وغيرها‪ ،‬ومن خالل الشكل أعاله ّيتضح ّأن هيكل‬ ‫ّ‬ ‫كاألرباح‬
‫ّ‬
‫الصناعة يتأثر بشكل عام بخمسة قوى تنافسية أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬تهديد الداخلين‪ :‬أو ما يعرف بالخطر من احتمال دخول منافسين جدد‪ ،‬حيث‬
‫يحمل الداخلون الجدد إلى القطاع قدرات جديدة ال يمكن تجاهلها‪ ،‬حيث تكون لهم‬
‫الرغبة في اقتحام حصص السوق‪ ،‬وهذا ما قد يخلق قواعد جديدة ّ‬
‫ويغير من‬
‫ّ‬
‫الوضعية التي كانت تحتلها املنظمات‪ ،‬ويتمثل هذا التأثير في انخفاض هوامش الربح‬
‫ّ‬
‫وتحدد درجة خطورة الداخلين‬ ‫تشجع على حرب األسعار أو ارتفاع التكاليف‪،‬‬‫التي ّ‬
‫الجدد من خالل نوعية حواجز الدخول التي يفرضها قطاع النشاط‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Michael Porter, choix stratégique et concurrence, Technique d’analyse des‬‬
‫‪secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Ed économica, Paris, 1982, p-p:‬‬
‫‪07-19.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫وبناء على ذلك‪ ،‬نجد ست (‪ )60‬عوامل أساسية تشكل حواجز دخول‬ ‫ً‬
‫منافسين جدد لهيكل الصناعة وهي‪" :‬اقتصاديات الحجم‪ّ ،‬‬
‫تميز املنتج‪ ،‬االحتياج إلى‬
‫ً‬
‫رأس املال‪ ،‬تكاليف التبديل‪ ،‬الوصول إلى قنوات التوزيع‪ ،‬وأخيرا السياسة‬
‫الحكومية"‪.1‬‬
‫‪ -‬القوة التفاوضية للعمالء‪ :‬يستطيع العمالء التأثير على الصناعة وتهديدها‪ ،‬من‬
‫خالل قدرتهم على تخفيض األسعار والتفاوض بشأن نوعية أفضل املنتجات أو‬
‫ّ‬ ‫الخدمات‪ ،‬ويكون العميل داخل هيكل الصناعة ًّ‬
‫قويا إذا توفرت السمات التالية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫داخل هيكل الصناعة‪:‬قلت عدد العمالء املتعامل معهم‪ ،‬توفر البدائل‪ ،‬انخفاض‬
‫تكاليف التبديل وغيرها‪ .2‬حيث ّكلما كان العميل ًّ‬
‫مهما بالنسبة للمنظمة زادت قوته‬
‫التفاوضية داخل هيكل الصناعة ككل والعكس صحيح‪.3‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬القوة التفاوضية للموردين‪ّ :‬‬
‫يتمتع املوردون بقوة تفاوضية تؤثر على املنظمات‬
‫العاملة في قطاع ما‪ ،‬حيث يمكنهم التأثير املباشر على املردودية‪ ،‬من خالل تأثيرهم‬
‫ومدة التسليم‪ ،‬وكذلك ّ‬
‫الكميات املطلوبة من طرف‬ ‫على أسعار املوارد ونوعيتها ّ‬
‫وتتحدد القوة التفاوضية للموردين بعدة عوامل‪ّ :‬‬
‫تعدد‬ ‫ّ‬ ‫املنظمات في هيكل الصناعة‪،‬‬
‫ّ‬
‫املوردين‪ ،‬وجود بدائل للمنتجات املقدمة من طرف املوردين‪ ،‬أهمية القطاع بالنسبة‬
‫للموردين‪ ،‬عدم قدرة املنظمة على استخدام التهديد بالتكامل الخلفي‪ ،‬أهمية السلع‬
‫املوردة بالنسبة للقطاع‪.4‬‬
‫‪ -‬تهديد املنتجات (املنتجات البديلة)‪ :‬تمثل املنتجات البديلة تلك املنتجات التي‬
‫تبدو مختلفة ولكنها تشبع الحاجة نفسها‪ ،‬فعلى سبيل املثال ال الحصر ّ‬
‫يعد الفاكس‬

‫‪ .1‬عبد الحميد أسعد طلعت‪ ،‬مدير املبيعات الفعال‪ ،‬الطبعة األولي‪ ،‬دار الكتب املصرية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،9111 ،‬ص‪.961 :‬‬
‫‪ .2‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،5662 ،‬ص‪.11:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Gérard Garibaldi, L’analyse stratégique, édition d’organisation, 3éme édition,‬‬
‫‪France, 2001, p: 145.‬‬
‫‪ .4‬مخاضر سليم‪ ،‬دراسة تحليلية لتنافسية القطاع الصناعي في الجزائر مقارنة ببعض الدول العربية‪،‬‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص بحوث العمليات وتسيير‬
‫املؤسسات‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬الجزائر‪ ،5691 ،‬ص‪-‬ص‪.99-96 :‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ّ‬
‫كبديل للبريد السريع‪ .1‬ويتمثل تهديد املنتجات البديلة بانخفاض أسعارها إذا ما‬
‫قورنت بمنتجات أو خدمات املنظمات العاملة في الصناعة‪ ،‬وهذا ما يدفع باملنظمات‬
‫العاملة في الصناعة إلى زيادة االستثمار في البحث والتطوير‪ ،‬لغرض خلق تمايز‬
‫واضح ملنتجاتها عن املنتجات البديلة في هيكل صناعة ما‪ ،‬ويزداد تهديد املنتجات‬
‫البديلة في حالة انخفاض أسعار املنتجات البديلة إذا ما قورنت باملنتجات األصلية‬
‫ّ‬
‫التحول بالنسبة للعمالء من املنتجات األصلية‬ ‫للهيكل الصناعي‪ ،‬أو انخفاض تكاليف‬
‫إلى املنتجات البديلة‪ ،‬أو عدم وجود تمييز واضح بين النوعين‪.2‬‬
‫‪ -‬شدة املنافسة بين املنظمات‪ :‬أو درجة املنافسة بين املنظمات داخل هيكل‬
‫الصناعة‪ ،‬ويقصد بها مستوى الصراع القائم بين منظمات األعمال املوجودة في‬
‫معين‪ ،‬حيث ّتتخذ املنافسة بين املنظمات‬ ‫القطاع االقتصادي أو هيكل صناعة ّ‬
‫ّ‬
‫املتميز الذي يمنح‬ ‫املوجودة شكل املناورة‪ ،‬من أجل الحصول على املوقع أو الوضع‬
‫للمنظمة مزايا خاصة‪ ،‬وذلك باللجوء إلى وسيلة تعتمد بشكل أساس ي على املنافسة‬
‫بواسطة السعر أو االعتماد على إدخال منتجات جديدة أو تحسين الخدمات ّ‬
‫املقدمة‬
‫شدة املنافسة بين منظمات القطاع عن تفاعل عدد من‬ ‫للعمالء‪ ،‬حيث تتحدد ّ‬
‫شدة املنافسة واملزاحمة بين‬ ‫تحدد ّ‬
‫العوامل وتداخلها‪ ،‬ومن بين العوامل التي ّ‬
‫معدل نمو الصناعة أو القطاع‪ ،‬التكاليف‬‫تعدد املنافسين وتوازنهم‪ّ ،‬‬‫املنظمات نجد‪ّ :‬‬
‫الثابتة‪ّ ،‬‬
‫تميز املنتج‪ ،‬زيادة الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬درجة التمركز والتوازن بين املنافسين‪،‬‬
‫حواجز الخروج من السوق‪ ،‬موانع الدخول إلى السوق وغيرها‪.3‬‬
‫‪ -‬القدرة التنافسية على مستوى املشروع (املنظمة)‪ :‬تعرف القدرة التنافسية‬
‫على مستوى املنظمة ّأنها‪" :‬القدرة الدائمة للمنظمة على تقديم منتجات وخدمات‬
‫عالية الجودة باستمرار‪ ،‬وتجاوز املنافسة واكتساب العمالء وزيادة وجودها في‬

‫‪ .1‬عبد الرضا صالح رشيد‪ ،‬جالب إحسان دهش‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية– مدخل تكاملي‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5661 ،‬ص‪.991 :‬‬
‫‪ .2‬خليل مرس ي نبيل‪ ،‬امليزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬الطبعة األولي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪،‬‬
‫‪ ،9110‬ص‪.02:‬‬
‫‪ .3‬يونس إبراهيم حيدر‪ ،‬التحليل االستراتيجي –أساليبه ونماذجه وأدواته‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الرضا‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،5662 ،‬ص‪-‬ص‪.933-935 :‬‬

‫‪18‬‬
 ‫نموا استر ً‬
‫اتيجيا للمنظمة"‪ .1‬أو بعبارة‬ ‫السوق وإبرام عقود لعمليات مربحة‪ ،‬تتيح ًّ‬
‫الجيدة وبالسعر املناسب وفي‬‫أخرى هي القدرة على إنتاج املنتجات املطلوبة بالنوعية ّ‬
‫الوقت املالئم والقدرة على مواجهة حاجات املستهلكين بكفاءة أكثر من املنظمات‬
‫األخرى‪.2‬‬
‫عرفها الباحث ‪)5663( Gérard Donnadieu‬على ّأنها‪" :‬مجموعة املوارد‬ ‫في حين ّ‬
‫والقدرات واملهارات والتكنولوجيات‪ ،‬التي تستطيع املنظمة توليفها وتنسيقها‪ ،‬بغرض‬
‫استغاللها في إنتاج قيم ومنافع للعمالء أعلى مما ّ‬
‫يحققه املنافسون‪ ،‬وبشكل أكثر‬
‫كفاءة وفعالية‪ ،‬وتأكيد حالة ّ‬
‫التميز واالختالف بين املنظمة ومنافسيها"‪.3‬‬
‫محصلة االستثمار الكفء‬ ‫عرفها البعض األخرى بشكل أوسع ّ‬
‫بأنها‪ّ " :‬‬ ‫كما ّ‬
‫للموارد املتاحة والنشاطات اإلدارية والفنية للمنظمة‪ ،‬من خالل تحسين املوارد ًّ‬
‫كما‬
‫ً‬
‫ونوعا وتعظيم العائد‪ ،‬إلى جانب تطوير النشاطات املتعلقة بإدارة الجودة الشاملة‬
‫والتطوير التنظيمي"‪.4‬‬
‫ّ‬
‫وفي تعريف أخر‪ ،‬يمثل محاولة للربط بين القدرة التنافسية واستراتيجية‬
‫املنظمة‪ ،‬تعرف القدرة التنافسية على ّأنها‪" :‬الحصول على مركز تنافس ي بالنسبة‬
‫ّ‬
‫للمنظمات األخرى املنافسة لها‪ ،‬سواء على املستوى املحلى أو األجنبي‪ ،‬والتي تعمل‬
‫ّ‬
‫معها في النشاط نفسه‪ ،‬ومدى استطاعتها على تنفيذ استراتيجيات تمكنها من املتابعة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Katerina Kareska, Tamara Jovanov Marjanova, Aspects of Competitiveness -‬‬
‫‪Achieving Competitive Advantage of Organizations in Macedonia, Journal of‬‬
‫‪Economics ,Volume 01, Number 02, 2016, p: 02.‬‬
‫‪ .2‬مصطفي أحمد حامد رضوان‪ ،‬التنافسية‪ :‬كآلية من آليات العوملة االقتصادية ودورها في دعم جهود‬
‫النمو والتنمية في العالم‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5699 ،‬ص‪.59:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Gérard Donnadieu, performance globale: quels déterminants quelle mesure?,‬‬
‫‪les éditions des organisations, paris, france, 2003, p-p: 248-249.‬‬
‫‪ .4‬عامر محمد وجيه خربوطي‪ ،‬عابد فضيلة‪ ،‬العوامل املؤثرة في القدرة التنافسية للصادرات السورية‪،‬‬
‫مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬املجلد ‪ ،36‬العدد ‪ ،5692 ،69‬ص‪.011 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ّ‬
‫املستمرة لهؤالء املنافسين"‪ .1‬هذا‪ ،‬وجاء في دراسة لـ "خالد قاش ي" و"حكيم خلفاوي"‬
‫ّأن القدرة التنافسية للمنظمة هي قدرة املنظمة على‪:2‬‬
‫الجيدة والسعر والوقت املناسبين‪ ،‬وهذا يعني‬ ‫‪ -‬إنتاج السلع والخدمات بالنوعية ّ‬
‫تلبية حاجات العمالء بشكل أكثر كفاءة من املنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬االستجابة للظروف البيئية ّ‬
‫املتغيرة بوتائر متسارعة إلعادة الهيكلة والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬املغازلة السريعة للعمالء من خالل إرضائهم وكسب والئهم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬الحفاظ أو زيادة حصتها السوقية على املستوى املحلي أو الدولي‪.‬‬
‫‪ -‬الصمود أمام املنافسين بغرض تحقيق األهداف من ربحية ونمو واستقرار وتوسع‬
‫وابتكار وتجديد‪.‬‬
‫من التعاريف السابقة يمكن القول ّأن‪ :‬القدرة التنافسية تختلف في مفهومها‬
‫باختالف املستوى الذي ينظر إليها منه‪ ،‬وذلك الختالف الهدف املنشود للتنافس‬
‫سواء على املستوى الدولي أو هيكل الصناعة أو املنظمة‪ ،‬وكذا باختالف عناصر‬
‫العملية التنافسية وحدودها‪ ،‬بحيث يمكن تعريف القدرة التنافسية على املستوى‬
‫الدولي ّأنها‪" :‬قدرة هياكل الصناعة على التوصيل املستدام ملنتجاتها وخدماتها‬
‫لألسواق العاملية وتحقيق النمو فيها‪ ،‬وذلك من خالل ّ‬
‫تبني مجموعة اإلصالحات على‬
‫ّ‬
‫املحلي في مجاالت ّ‬
‫عدة"‪.‬‬ ‫املستوى‬
‫في حين‪ ،‬يمكن تعريف القدرة التنافسية على مستوى هيكل الصناعة‬
‫(القطاع) ّأنها‪" :‬قدرة منظمات األعمال العاملة في قطاع ّ‬
‫معين على إنتاج منتجات‬
‫وخدمات بشكل مستدام‪ ،‬يسمح لها باملحافظة وتحقيق النمو في حصتها السوقية‬
‫ّ‬
‫املحلية أو األجنبية في ّ‬
‫ظل نظام السوق املفتوح"‪.‬‬

‫‪ .1‬براهمية إبراهيم‪ ،‬تدنية التكاليف كأسلوب هام لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية ‪-‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة االسمنت ومشتقاته بالشلف ‪ ،–ECDE-‬مجلة األكاديمية للدراسات االجتماعية‬
‫واإلنسانية‪ ،‬املجلد ‪ ،63‬العدد ‪ ،5699 ،62‬ص‪.969 :‬‬
‫‪ .2‬خالد قاش ي‪ ،‬حكيم خلفاوي‪ ،‬دور الذكاء التسويقي في تحقيق القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫الحديثة‪ ،‬املؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر حول ذكاء األعمال واقتصاد املعرفة‪ ،‬كلية االقتصاد‬
‫والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 50/53،‬أفريل ‪ ،5695‬ص‪.111 :‬‬

‫‪20‬‬
 ‫أما القدرة التنافسية على مستوى املشروع (القدرة التنافسية للمنظمة)‬
‫فيمكن تعريفها ّأنها‪" :‬قدرة املنظمة على تلبية حاجيات العمالء بشكل دائم وأكثر‬
‫كفاءة من املنظمات األخرى داخل هيكل الصناعة‪ ،‬وكذا قدرتها على االستجابة‬
‫السريعة ملختلف متغيرات بيئة عملها الداخلية والخارجية للحصول على املوارد‬
‫الضرورية ألداء نشاطاتها املختلفة"‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬تكون العالقة ما بين املستويات الثالثة للقدرة التنافسية (الدولة‪،‬‬
‫القطاع‪ ،‬املنظمة) عالقة تكاملية‪ ،‬بحيث ّأن كل مستوى يؤدي إلى اآلخر‪ ،‬فال يمكن‬
‫معين أو قطاع دون وجود‬ ‫تحقق قدرة تنافسية على مستوى هيكل صناعي ّ‬ ‫أن ّ‬
‫منظمات أعمال ذات قدرة تنافسية وتملك قدرة على توجيه القطاع الكتساب مقدرة‬
‫ّ‬
‫تنافسية وقيم مضافة على الصعيد املحلي والدولي‪ ،‬وبالتالي الوصول إلى مستوى‬
‫أعلى للرخاء واالزدهار وهو جوهر القدرة التنافسية على املستوى الدولي‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرة التنافسية ملنظمات األعمال واملفاهيم املشابهة‬
‫مفهوم القدرة التنافسية واسع بحيث ال يمكن ضبطه بصفة مطلقة وثابتة‪،‬‬
‫حد ذاتها كما يعتقد‬‫وما يمكن استخالصه عنها هو ّأنها وسيلة وليست غاية في ّ‬
‫ّ‬
‫والتميز واالختالف‪ ،‬ومن ّثمة‬ ‫الكثيرون‪ ،‬فمن خاللها يتم تحقيق القيمة للعمالء‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التفوق على باقي املنافسين سواء على املستوى الجزئي أو الكلي‪ .1‬والجدير بالذكر هنا‬
‫ّ‬
‫أنه وبعد االطالع على العديد من الكتابات حول املوضوع وجدنا اختالفات كبيرة في‬
‫تحديد مفهوم بعض املصطلحات واملفاهيم ذات العالقة ّ‬
‫بالدراسة كالتنافسية‬
‫واملنافسة‪ ،‬القدرة التنافسية وامليزة التنافسية وهذه على مستوى منظمات األعمال‬
‫د ً‬
‫ائما‪:‬‬
‫‪ -0-2‬املنافسة والتنافسية بين منظمات األعمال‪ :‬يقصد في الغالب باملنافسة‬
‫حصة سوقية ممكنة سواء‬ ‫حالة املزاحمة بين منظمتين أو أكثر‪ ،‬من أجل كسب أكبر ّ‬
‫ّ‬
‫املحلية أو في السوق العاملية‪ ،‬وبالتالي يخرج أحد األطراف ر ً‬
‫ابحا‬ ‫كان في السوق‬

‫‪ .1‬مليكة مدفوني‪ ،‬االستثمار في رأس املال البشري لدعم القدرة التنافسية وإشكالية تقييمه –دراسة‬
‫حالة مؤسسة مناجم الفوسفات ‪ SOMIPHOS‬تبسة‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،9‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،5691 ،‬ص‪.62 :‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ّ‬
‫شدة املنافسة أحد مؤشرات التنافسية‪ ،‬كما ّأن‬ ‫خاسرا‪ ،‬وتعتبر ّ‬
‫ً‬ ‫والطرف اآلخر‬
‫املنافسة هي وصف لحالة السوق‪ ،‬حيث يوجد أربعة أنوع للمنافسة وهي‪ :‬املنافسة‬
‫التام ّ‬
‫القلة‪ ،‬واالحتكار ّ‬ ‫ّ‬
‫‪.‬أما التنافسية فهي‬ ‫الكاملة‪ ،‬واملنافسة االحتكارية‪ ،‬واحتكار‬
‫وتؤدي إلى زيادة اإلنتاجية والقيمة املضافة‪ ،‬ويخرج بموجبها جميع‬ ‫حالة التكامل‪ّ ،‬‬
‫األطراف محققين الربح‪ ،‬من خالل تحقيق التكامل االقتصادي‪.1‬‬
‫في حين يري البعض ّأن التنافسية هي قدرة املنظمة على مواجهة املنافسة‬
‫محصلة مجموعة من القوى‪ ،‬والتي من خاللها يتحقق التكامل‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والتفوق عليها‪ ،2‬وهي‬
‫وتحدد لنا خصائص نشاط املنظمة وقدرتها‬ ‫فيما بينها سواء داخل أو خارج املنظمة‪ّ ،‬‬
‫التنافسية‪ ،‬ومصطلح التنافسية ينصرف في الغالب إلى املنتج واألسواق‪ .‬أو بعبارة‬
‫ًّ‬
‫محليا وعامليا‪،‬‬ ‫أخرى التنافسية هي قدرة املنظمة على الصمود أمام منافسيها‬
‫ظل العوملة االقتصادية وانفتاح األسواق العاملية‪ ،‬وهذا باتباع‬ ‫ّ‬
‫والتفوق عليهم في ّ‬
‫ّ‬ ‫استراتيجيات مناسبة ّ‬
‫تمكنها من بلوغ أهدافها املسطرة من نمو وبقاء واستمرارية‪،‬‬
‫وتمكنها أيضا من اكتساب مكانة رائدة في السوق‪ .‬ويتم التعبير عنها من خالل‬ ‫ّ‬
‫مجموعة متكاملة من املعايير الكمية املالية مثل الربحية‪ ،‬التمويل املناسب‪،‬‬
‫التكلفة‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬دوران األصول‪ ،‬واملعايير النوعية غير السعرية مثل الجودة‪ ،‬رضا‬
‫ووالء العمالء التنويع والتجديد واالبتكار‪.3‬‬
‫أو باألحرى التنافسية هي‪ :‬القدرة على إنتاج السلع والخدمات املضبوطة‬
‫واملطلوبة من النوعية ّ‬
‫الجيدة بالسعر املناسب وفي الوقت املالئم‪ ،‬والقدرة على‬
‫مواجهة حاجات العمالء بكفاءة أكثر من املنظمات األخرى‪ ،4‬وهي في األساس‬
‫استراتيجية تبحث عن وضع تنافس ّي موات في الصناعة‪ ،‬ومساحة تحدث فيها‬

‫‪ .1‬املرصد الوطني للتنافسية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.35 :‬‬

‫‪ .2‬خالد قاش ي‪ ،‬حكيم خلفاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.111 :‬‬
‫‪ .3‬محمد الصالح فروم‪ ،‬أثر تطبيق حوكمة املؤسسات على تنافسيتها– دراسة ميدانية ّ‬
‫لعينة من‬
‫املؤسسات العمومية االقتصادية بوالية سكيكدة‪ ،‬املجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬املجلد ‪،95‬‬
‫العدد‪ ،5690 ،63‬ص‪.012 :‬‬
‫‪ .4‬فريد راغب النجار‪ ،‬املنافسة والترويج التطبيقي‪ :‬آليات شركات لتحسين املراكز التنافسية‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5666 ،‬ص‪.99 :‬‬

‫‪22‬‬
 ‫املنافسة‪ ،‬حيث تهدف اإلستراتيجية التنافسية إلى إنشاء موقف مربح ودائم ّ‬
‫ضد‬
‫القوى التي ّ‬
‫تحدد املنافسة في الصناعة‪.1‬‬
‫بأن هناك شبه اتفاق بين الباحثين على أبعاد األولويات في‬ ‫وتجدر اإلشارة‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫التنافسية ملنظمات األعمال واملتمثلة في التكلفة املنخفضة والجودة وسرعة التسليم‬
‫واملرونة‪ ،‬بحيث تشير التكلفة املنخفضة إلى قدرة املنظمة على تقديم منتجات‬
‫بأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬وتشير الجودة إلى قدرة املنظمة على تقديم منتجات‬ ‫وخدمات ّ‬
‫وخدمات تفوق توقعات العمالء‪ ،‬وتشير سرعة التسليم إلى الفترة الزمنية املستغرقة‬
‫من لحظة تطوير املنتج أو الخدمة لغاية تسليمها إلى العميل‪ّ ،‬أما املرونة فتتعلق‬
‫بقدرة املنظمة على تنويع منتجاتها وخدماتها حسب تنوع حاجات ورغبات العمالء‪.2‬‬
‫ويرى الباحثين "عبد القادر عبيدلي" و"محمد لحسن عالوي"‪ ،‬في هذا السياق‬
‫معينة للسوق فهي بذلك وصف ساكن أو ستاتيكي لحالة‬ ‫ّأن املنافسة تشير إلى حالة ّ‬
‫السوق‪ّ ،‬أما التنافسية فهي ممارسة املنافسة في ظروف وبيئة ّ‬
‫معينة خالل فترة زمنية‬
‫ما‪ ،‬وبالتالي التنافسية هي تحليل ديناميكي وتقييم ألداء اقتصادي للمنظمات أو‬
‫الدول خالل فترة ما‪ ،‬وهذا ما يجعلهم يعتقدون ّأن املنافسة ّ‬
‫تعبر عن حالة ما في‬
‫تعبر عن فعل أو ممارسة‪ّ ،‬‬
‫وكأن املنافسة عبارة عن صورة‬ ‫السوق‪ ،‬في حين التنافسية ّ‬
‫فوتوغرافية والتنافسية عبارة عن فيديو‪.3‬‬
‫تعبر عن ّ‬
‫شدة املزاحمة بين منظمتين أو أكثر داخل السوق‪،‬‬ ‫وبالتالي‪ ،‬املنافسة ّ‬
‫تفوق أحد األطراف‪ ،‬كما ّ‬
‫تعبر املنافسة على حالة السوق خالل‬ ‫ّ‬
‫وتؤدي بالضرورة إلى ّ‬
‫ّ‬
‫مؤشرات التنافسية‪ ،‬في حين ّ‬ ‫ّ‬ ‫فترة زمنية ّ‬
‫تعبر التنافسية عن‬ ‫محددة وهي مؤشر من‬

‫‪1‬‬
‫‪. Michael E. Porter, Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior‬‬
‫‪Peifonnance, Library of Congress Cataloging in Publication Data, Printed in the‬‬
‫‪United States of America, New york, 1985, p: 01.‬‬
‫‪ .2‬شادي طارق قصراوي‪ ،‬اسعود محمد املحاميد‪ ،‬كامل محمد املغربي‪ ،‬براء طارق قصراوي‪ ،‬أثر األولويات‬
‫ّ‬
‫التنافسية في األداء املنظمي الختبار الدور الوسيط الستخدام نظم تخطيط موارد املنظمة‪ ،‬وتبني‬
‫األعمال اإللكترونية دراسة ميدانية‪ :‬فروع البنك العربي في مدينة عمان‪ ،‬املجلة األردنية في إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬املجلد ‪ ،95‬العدد‪ ،5690 ،65‬ص‪.326 :‬‬
‫‪ .3‬عبد القادر عبيدلي‪ ،‬محمد لحسن عالوي‪ ،‬تقييم تطور القدرة التنافسية القتصاديات الدول العربية‬
‫الفترة (‪ ،)2102-2112‬مجلة رؤي اقتصادية‪ ،‬املجلد ‪ ،60‬العدد ‪ ،99‬ديسمبر ‪ ،5690‬ص‪.15 :‬‬

‫‪23‬‬
 ‫محددة‪ّ ،‬‬
‫وتؤدي‬ ‫قدرة املنظمة على مواجهة املنافسة داخل السوق وفق ممارسات ّ‬
‫بالضرورة إلى زيادة اإلنتاجية والقيمة املضافة والحصة السوقية للمنظمة‪ ،‬ويخرج‬
‫بموجبها جميع األطراف محققين الربح وفق مستويات متباينة‪ ،‬كما تعبر التنافسية‬
‫عن حالة التكامل داخل السوق‪.‬‬
‫‪ -2-2‬امليزة التنافسية والقد ة التنافسية ملنظمات األعمال‪ّ :‬‬
‫تعد امليزة‬ ‫ر‬
‫التنافسية من العوامل التنافسية ّ‬
‫املهمة لتحديد وتطوير وتحقيق أهداف املنظمة‪،‬‬
‫إذ تحدث امليزة التنافسية عندما تستطيع املنظمة تقديم منتجات أو خدمات ّ‬
‫متميزة‬
‫أهم العناصر‬‫وبأسلوب أفضل من منافسيها‪ ،‬وتعتبر الجودة وانخفاض األسعار ّ‬
‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫والتميز الذي تنفرد‬ ‫أساسا في االختالف‬ ‫املنافسة للمنظمة‪ ،1‬وامليزة التنافسية تتمثل‬
‫به املنظمة في منتجاتها عن بقية املنافسين؛ ويخلق لها قيمة لدى العمالء‬
‫ّ‬
‫والتفوق‬ ‫مما ّ‬
‫يحقق لها السبق‬ ‫واملستهلكين‪ ،‬وتتأثر بها سلوكياتهم على املدى الطويل ّ‬
‫التنافس ي ويحسن مكانتها التنافسية‪.2‬‬
‫في حين يري بعض الباحثين ّأن هذا غير كاف لتحقيق مكانة تنافسية في‬
‫السوق وقدرة على البقاء واالستمرار‪ ،‬لهذا يجب تحقيق ميزة تنافسية وفي الوقت‬
‫ّ‬
‫نفسه املحافظة عليها لكسب قدرة تنافسية‪ ،‬بحيث يتطلب املحافظة على امليزة‬
‫التنافسية ما يلي‪3:‬‬

‫‪ -‬القيادة‪ :‬تشمل قدرة القادة على التعبير عن رؤية وإستراتيجية املنظمة والتواصل‬
‫مع املرؤوسين ودعمهم لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬االستفادة من بيئة عمل املنظمة‪ :‬بالتركيز على العميل وتوفر معلومات حول بيئة‬
‫األعمال‪.‬‬

‫‪ .1‬أحمد يوسف الحنيطي‪ ،‬مرزوق عايد القعيد‪ ،‬أثر الهياكل التنظيمية في تحقيق امليزة التنافسية‬
‫"دراسة ميدانية في املؤسسات الصناعية والخدمية في األردن"‪ ،‬املجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬املجلد‬
‫‪ ،92‬العدد ‪ ،5691 ،69‬ص‪.62 :‬‬
‫‪ .2‬مليكة عاللي‪ ،‬دور املسؤولية االجتماعية في تحسين تنافسية املؤسسات االقتصادية‪ ،‬مجلة أبحاث‬
‫اقتصادية وإدارية‪ ،‬املجلد ‪ ،96‬العدد ‪ ،55‬ديسمبر ‪ ،5691‬ص‪.512 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Małgorzata Baran, Monika Kłos, Managing an intergenerational workforce as‬‬
‫‪a factor of company competitiveness, Journal of International Studies, Volume 07,‬‬
‫‪Number 01, 2014, P: 96.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -‬تطوير معارف املوظفين‪ :‬تهيئة الظروف املواتية إلبداع املوظفين‪ ،‬والتي تعمل في‬
‫الوقت نفسه على إثراء عملهم‪.‬‬
‫‪ -‬مهارات التعاون الخارجي‪ :‬من خالل إقامة شراكات مع العمالء واملوردين‪.‬‬
‫‪ -‬بناء العقل التعاوني‪ :‬واتخاذ إجراءات تفض ي إلى العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ -‬االلتزام اتجاه املنظمة‪ :‬اتخاذ إجراءات تفض ي إلى تحديد األهداف والقيم املعترف‬
‫بها على أنها ّ‬
‫مهمة في املنظمة‪.‬‬
‫‪-‬تحفيزعملية التعلم في املنظمة‪ :‬العمل بما يتماش ى مع عمليات ّ‬
‫حل املشكالت عالية‬
‫ّ‬ ‫مما ّ‬ ‫جيدة للعمل الجماعي ّ‬ ‫التنظيم وخلق ظروف ّ‬
‫يعزز التعلم في املنظمة‪.‬‬
‫بمحددات امليزة التنافسية‪ ،‬في ّأن‬
‫ّ‬ ‫ويختلف مفهوم القدرة التنافسية باملقارنة‬
‫ّ‬
‫القدرة التنافسية تمثل الكيفية التي تستطيع بها املنظمة استخدام تدابير وإجراءات‬
‫وأن مفهوم القدرة التنافسية‬ ‫التفوق‪ّ .1‬‬
‫تميزها عن منافسيها وتحقيق ّ‬ ‫معينة تؤدي إلى ّ‬
‫ّ‬
‫تم تحقيقها لدى املنظمة‬ ‫أوسع وأشمل من مفهوم امليزة التنافسية‪ ،‬وهذه األخيرة إن ّ‬
‫فهي جزء من قدرتها التنافسية‪.2‬‬
‫كما‪ ،‬تستند القدرة التنافسية إلى مجموعة من املعايير‪ ،‬حيث ّأن هذه املعايير‬
‫يوضح ً‬ ‫ألنه ّ‬‫ً ّ‬
‫جانبا من‬ ‫تربطها عالقة متداخلة فيما بينها‪ ،‬فكل معيار يعتبر ضروريا؛‬
‫القدرة التنافسية ُويبقي املنظمة صامدة في بيئة مضطربة‪ ،‬فعلى خالف امليزة‬
‫ّ‬ ‫اللحظية‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬
‫تختص‬ ‫فإن القدرة التنافسية‬ ‫التنافسية أو كما تعرف بالتنافسية‬
‫عدة دورات استغالل‪.3‬‬‫بالفرص املستقبلية بنظرة طويلة املدى‪ ،‬من خالل ّ‬
‫ّ‬
‫هذا‪ ،‬ويري البعض اآلخر ّأن القدرات التنافسية تمثل بشكل واضح خواص‬
‫ّ‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬في حين امليزة التنافسية تمثل تلك النتيجة من تطبيق القدرات في‬

‫‪ .1‬عامر محمد وجيه خربوطي‪ ،‬عابد فضيلة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.011 :‬‬
‫‪ .2‬خالد قاش ي‪ ،‬حكيم خلفاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.111:‬‬
‫‪ .3‬وليد بن التركي‪ ،‬دور نقل التكنولوجيا في تحسين القدرة التنافسية (دراسة حالة مؤسسة صناعة‬
‫الكوابل بسكرة)‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مكتبة الوفاء القانونية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5690 ،‬ص‪.952 :‬‬

‫‪25‬‬
 ‫تعد من املوارد األساسية والجوهرية للسعي‬ ‫وأن القد ات التنافسية ّ‬ ‫األسواق‪ّ ،‬‬
‫ر‬
‫ً‬
‫تحقيقا للميزة التنافسية‪.1‬‬
‫وقد أكدت دراسة لـ حياة قمري (‪ّ ،2)7002‬أن امليزة التنافسية املستدامة كما‬
‫املطور للميزة التنافسية التي تستهدفها املنظمة في‬ ‫ّ‬ ‫يسميها البعض هي النموذج‬
‫ألنها تحتوي على العناصر التي تضمن استمرارية االحتفاظ بهذه امليزة ألطول‬ ‫السوق؛ ّ‬
‫ّ‬
‫فترة ممكنة‪ ،‬وبنائها واملحافظة عليها يتطلب توفر أربع عوامل أساسية هي الجودة‬
‫املتميزة‪ ،‬االستجابة ّ‬
‫املتميزة الحتياجات العمالء واإلبداع‪ ،‬وكل هذه‬ ‫املتميزة‪ ،‬الكفاءة ّ‬
‫ّ‬
‫العوامل تنتج لنا القدرة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫ّ‬
‫والكتاب ال‬ ‫رغم كل هذه االختالفات‪ ،‬هناك بعض الباحثين واألكاديميين‬
‫يفرقون بين مفهومي امليزة التنافسية والقدرة التنافسية ملنظمات األعمال‪ ،‬إذ يقول‬
‫الباحث "محمد فالق" (‪" :3)7002‬أن مفهوم امليزة التنافسية طرح بتسميات ّ‬
‫متعددة‬
‫ّ‬
‫والتميز التنافس ي والنجاح التنافس ي"‪.‬‬ ‫ّ‬
‫والتفوق التنافس ي‬ ‫من أبرزها القدرة التنافسية‬
‫‪ -3‬أشكال القدرة التنافسية ملنظمات األعمال ومعايير تقييمها‬
‫شقين أساسيين هما‪ :‬قدرة‬‫تتوقف تنافسية منظمات األعمال في السوق على ّ‬
‫ّ‬
‫التميز عن املنافسين في الجودة‪ ،‬السعر‪ ،‬الوقت‪ ،‬االبتكار والتغيير السريع‪ ،‬وهذا‬
‫ّ‬
‫التميز قد يكون في كل هذه العناصر كما قد يكون في أحدها‪ .‬والقدرة على خدمة‬
‫ّ‬
‫الشق الثاني‬ ‫العمالء من خالل تحقيق رضاهم وزيادة والئهم‪ ،‬والشك أن النجاح في‬

‫‪ .1‬عبيد خيون علي الخفاجي‪ ،‬نظام املعلومات املحاسبية ودوره في تعزيز القدرة التنافسية في شركات‬
‫القطاع الصناعي العام في العراق من وجهة نظر مر اقبي الحسابات في هيئات ديوان الرقابة املالية‬
‫االتحاية‪ ،‬مجلة دراسات محاسبية ومالية‪ ،‬املجلد ‪ ،96‬العدد ‪ ،5692 ،36‬ص‪.912 :‬‬
‫‪ .2‬حياة قمري‪ ،‬دور املعرفة في تعزيز القدرة التنافسية املستدامة للمؤسسة االقتصادية –دراسة حالة‬
‫مجمع صيدال‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص اقتصاد تطبيقي‬
‫وإدارة املنظمات‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،9‬باتنة‪ ،‬الجزائر‪،5691 ،‬ص‪.22 :‬‬
‫‪ .3‬محمد فالق‪ ،‬مساهمة املسؤولية االجتماعية في تحقيق ميزة تنافسية مستدامة في منظمات األعمال‬
‫– دراسة ميدانية في املؤسسات االقتصادية الجزائرية الحاصلة على شهادة اإليزو ‪ ،0111‬أطروحة‬
‫مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪،‬‬
‫الشلف‪ ،‬الجزائر‪،5692 ،‬ص‪.911 :‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ّ‬
‫الشق األول‪ .1‬ويتم قياس القدرات التنافسية للمنظمة اليوم‬ ‫يتوقف على النجاح في‬
‫من خالل عدد من املؤشرات تختلف باختالف أشكالها ومصادرها؛ كاالستناد إلى‬
‫مقارنة أداء املنظمة في السوق بأداء منافسيها وتكاليف إنتاجيتها وغيرها من املؤشرات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ -0-3‬أشكال القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫ّ‬
‫اتجه أغلب الباحثين في تحديد أشكال القدرة التنافسية للمنظمات نحو‬
‫وفقا ملعايير مختلفة‪ ،‬لكن من أبرزها وأوضحها نجد التقسيم القائم على‬ ‫تصنيفها ً‬
‫مصدر أو طبيعة هذه القدرة التنافسية‪ ،‬والذي حددها في شكلين هما‪ :‬القدرة‬
‫التنافسية السعرية وغير السعرية‪:‬‬
‫‪ -0-0-3‬القدرة التنافسية السعرية‪ :‬ويقصد بها امتالك املنظمة لقدرة تنافسية في‬
‫حرية اختيار األسعار املناسبة‪ ،‬ذات الكفاءة مقارنة بمنافسيها‪ ،2‬أو بعبارة أخرى هي‬
‫ّ‬
‫قدرة املنظمة على خفض أو رفع أسعارها‪ ،‬دون أن يؤثر ذلك على حجم الطلب‬
‫ملنتجاتها‪ ،‬أو حجم األرباح لديها‪ ،‬كما ترتبط القدرة التنافسية السعرية بمجموعة من‬
‫القيود هي‪:3‬‬
‫حرية املنظمات في تخفيض أو رفع أسعرها في‬‫‪ -‬القوانين (التشريعات)‪ :‬إذ تتحكم في ّ‬
‫سياستها التنافسية السعرية‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬القدرة اإلنتاجية‪ :‬حيث أن قدرة املنظمة على تخفيض أسعارها‪ ،‬يرتبط بمدى‬
‫قدرتها اإلنتاجية على تلبية حجم الطلب الكبير الذي يرافق هذا االنخفاض في‬
‫األسعار‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬تكاليف اإلنتاج‪ :‬وتعتبر أهم قيد يؤثر على تحديد أسعار املنتجات‪ ،‬حيث أن قيمة‬
‫أسعار البيع ترتبط بسعر التكلفة‪.‬‬

‫‪ .1‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬التغيير كمدخل لتعزيز القدرة التنافسية للمنظمات العربية‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫مركز االستشارات والتطوير اإلداري‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،5669 ،‬ص‪.300 :‬‬
‫‪ .2‬بلقاسم زايدي‪ ،‬أثر السياسة االقتصادية على أداء وكفاءة السياسات التنافسية اإلنتاجية والتسيير‬
‫العقالني للموارد البشرية‪ :‬كمؤشرات لألداء في املؤسسات الجزائرية في آفاق االنضمام لالقتصاد‬
‫العاملي‪ ،‬اليوم الدراس ي حول سياسات املوارد البشرية وتأثيرها على أداء املؤسسة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ 91 ،‬أكتوبر ‪ ،5665‬ص‪.56 :‬‬
‫‪ .3‬بلقاسم زايدي‪ ،‬املرجع نفسه‪ ،‬ص‪.56 :‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -‬نوع السوق الذي تنتمي إليه املنظمة‪ :‬ويقصد بها بنية السوق التي تنتمي إليها‬
‫املنظمة من حيث درجة املنافسة وعدد املنافسين‪ ،‬واملوردين واملستهلكين والعمالء‪،‬‬
‫ّ‬
‫حيث ّأن مستوى األسعار يأخذ بعين االعتبار نوع السوق والعناصر املشكلة له‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلة دورة حياة املنتج‪ :‬حيث يرتبط مستوى سعر املنتج باملرحلة التي يمر بها‪،‬‬
‫فاملنظمة ال تحتفظ باملستوى نفسه لألسعار خالل كل مراحل دورة حياة املنتج‪ ،‬بل‬
‫لكل مرحلة مستواها املناسب‪ ،‬فبالنسبة ملرحلة االنطالق تدخل املنظمة بأسعار‬ ‫ّإن ّ‬
‫مرتفعة‪ ،‬لتعويض تكاليف البحث والتطوير وتصميم املنتج وغيرها‪ ،‬وكبح الطلب‬
‫األولي من أجل تخفيض التضييق على اإلنتاج في بدايته‪ .‬أما بالنسبة ملرحلة النمو‬
‫ففي حالة نجاح مرحلة انطالق املنتج تحافظ املنظمة على مستوى أسعارها‪ ،‬وفي‬
‫حالة العكس فإن املنظمة تلجأ إلى تخفيض أسعارها‪ ،‬من أجل زيادة مبيعاتها‬
‫والحصول على عمالء جدد‪ ،‬ومواجهة املنافسين‪ ،‬أما بالنسبة ملراحل النضج والتي‬
‫حرجة بالنسبة للمنتج‪ ،‬تلجأ فيها املنظمة إلى تخفيض أسعارها‬ ‫تعتبر مرحلة ِ‬
‫للمحافظة على حصتها في السوق ومواجهة املنتجات املنافسة‪.‬‬
‫مهما لتحديد األسعار حيث ّأن حجم الطلب ّ‬
‫يتميز بمرونته مع‬ ‫‪ -‬الطلب‪ :‬يعتبر ً‬
‫قيدا ًّ‬
‫ّ‬
‫تغير مستوى األسعار‪ ،‬لذا البد على املنظمة أن تراعي ذلك في تنافسيتها السعرية‪.‬‬
‫‪ -‬السعر املطبق في السوق‪ :‬حيث يجب على املنظمة أن تأخذ بعين االعتبار األسعار‬
‫السائدة في السوق‪ ،‬بالخصوص األسعار املنافسة‪ ،‬وذلك بدراسة وتحليل األسعار‬
‫ّ‬ ‫املنافسة ّ‬
‫وردة الفعل اتجاه أسعارها التي تقاس انطالقا من السعر التنافس ي القديم‬
‫والحالي‪.‬‬
‫واعتبر الباحث ‪ّ 1)5691(Jim Chappelow‬أن إتباع عملية اختيار نقاط سعر‬
‫إستراتيجية لالستفادة بشكل أفضل من السوق القائمة على املنتج أو الخدمة‬
‫بالنسبة للتنافس‪ ،‬يتم باستخدام طريقة التسعير التنافس ي في كثير من األحيان من‬
‫قبل املنظمات التي تبيع منتجات مماثلة؛ ألن الخدمات يمكن أن تختلف من عمل‬
‫تظل متماثلة‪ ،‬ويتم استخدام هذا النوع من‬ ‫آلخر‪ ،‬في حين أن ِسمات املنتج ّ‬
‫بمجرد أن يصل سعر املنتج أو الخدمة إلى مستوى من‬‫ّ‬ ‫ً‬
‫عموما‬ ‫إستراتيجية التسعير‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jim Chappelow, Compétitive Pricing, investopedia, Publié le 25 Jul 2019, Article‬‬
‫‪disponible en ligne: bit.ly/3hHOyFk, consulté le: 14/01/2020.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫التوازن‪ ،‬والذي يحدث عندما يكون املنتج في السوق لفترة طويلة ويوجد العديد من‬
‫البدائل للمنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫‪ -2-0-3‬القدرة التنافسية غير السعرية (الهيكلية)‪ :‬تعرف القدرة التنافسية غير‬
‫بغض النظر عن سعرها‬ ‫ّ‬ ‫السعرية على أنها القدرة على فرض منتجاتها أو خدماتها‬
‫(الجودة‪ ،‬االبتكار‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ،‬صورة العالمة التجارية‪ ،‬أوقات التسليم‪،‬‬
‫ّ‬
‫املتنوع‪ ،)...‬ويستغرق بناء هذا النوع من القدرة‬ ‫ّ‬
‫التكيف مع الطلب‬ ‫القدرة على‬
‫تصور العرض من قبل العمالء‪ ،‬وهو‬ ‫التنافسية بعض الوقت؛ ألنه يعتمد على ّ‬
‫وفقا للرض ى الذي تم الحصول عليه في‬ ‫التصور الذي تم بناؤه على املدى الطويل ً‬
‫املاض ي‪ ،‬كما يتطلب الكثير من االستثمار للتطوير والحفاظ على خصوصية العرض‪،‬‬
‫وتعتمد القدرة التنافسية غير السعرية على عدة مؤشرات كالجودة‪ ،‬االبتكارات‬
‫والسمعة وغيرها‪.1‬‬
‫ّ‬
‫تعد القدرة التنافسية غير ّ‬
‫السعرية بأهمية القدرة التنافسية السعرية نفسها‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬حيث يمكن أن تصبح مواصفات املنتج وجودته‬ ‫ّ‬ ‫في تحديد نجاح‬
‫وتسويقه وترتيبات صيانته عناصر حاسمة لقدرتها التنافسية وليس سعرها‬
‫فقط(قيمتها املضافة)‪ .2‬وتنقسم القدرة التنافسية غير السعرية إلى القدرة‬
‫التنافسية النوعية والقدرة التنافسية التقنية‪:3‬‬
‫‪ -‬القدرة التنافسية النوعية‪ :‬تعتمد القدرة التنافسية النوعية على إنتاج منتجات‬
‫ّ‬
‫ذات جودة مرتفعة‪ ،‬ذلك أنه يمكن للمنظمات تصريف منتجاتها املبتكرة ذات‬
‫النوعية الجيدة بأسعار مرتفعة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة التنافسية التقنية‪ :‬تعتمد التنافسية التقنية على الصناعات عالية التقنية‬
‫ذات القيمة املضافة املرتفعة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪. Arnaudin S, Compétitivité prix et hors prix, Sciences Économiques et Sociales‬‬
‫‪au Lycée, Publié le 8décembre 2015, Article disponible en ligne :‬‬
‫‪bit.ly/2WYVhTD, consulté le: 12/01/2020.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Lachaal L, La competitivité: Concepts, définitions et applications,‬‬
‫‪Les pays de rencontre autour Le futur des échanges agro-alimentaires dans le bassin‬‬
‫‪méditerranéen: Les enjeux de la mondialisation et les défis de la compétitivité,‬‬
‫‪Zaragoza: CIHEAM, Cahiers Options Méditerranéennes, n 57, 2001, P: 32.‬‬
‫‪ .3‬املرصد الوطني للتنافسية‪ ،‬التنافسية في الفكر االقتصادي‪ ،‬برنامج األمم املتحدة اإلنمائي وهيئة‬
‫تخطيط الدولة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،5699 ،‬ص‪.61 :‬‬

‫‪29‬‬
 ‫باإلضافة إلى التقسيم القائم على مصدر أو طبيعة القدرة التنافسية‬
‫أهمية عن التصنيف األول‪،‬‬ ‫ّ‬
‫األهمية؛ وال يقل ّ‬ ‫ً‬
‫معيارا آخر في غاية‬ ‫للمنظمة نجد‬
‫ويتفق أغلب الباحثين حوله‪ ،‬وهو معيار نطاق القدرة التنافسية للمنظمة ّ‬
‫ويقسمها‬
‫هو اآلخر إلى قسمين هما‪:1‬‬
‫‪ ‬القدرة التنافسية الخارجية‪ :‬وتركز املنظمة في هذا النوع من القدرة التنافسية‬
‫في تمييزها للمنتج على عناصر تعطي فيه إضافة للعمالء‪ ،‬وذلك من خالل تقليل‬
‫فإن القدرة التنافسية‬‫تكلفة االستعمال أو رفع كفاءة االستعمال‪ ،‬ومن هذا املنطلق ّ‬
‫قوة للمساومة في السوق وتجعل العمالء يشترون املنتجات‬ ‫الخارجية ُتكسب املنظمة ّ‬
‫بأسعار مرتفعة بفعل التمايز الذي أظهره هذا املنتج مقارنة بمنتجات املنافسين‪،‬‬
‫بأن جودة هذا املنتج أحسن وأفضل من جودة منتج املنافسين من‬ ‫واقتناع العمالء ّ‬
‫كل الجوانب‪ ،‬وعليه يمكن استنتاج أن املنظمة في هذه الحالة بإمكانها تقديم منتج‬
‫متميز وفريد وله قيمة مرتفعة من وجهة نظر العميل (جودة أعلى‪ ،‬خصائص خاصة‬ ‫ّ‬
‫باملنتج‪ ،‬خدمات ما بعد البيع)‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ ‬القدرة التنافسية الداخلية‪ :‬في هذه الحالة تركز املنظمة في ّ‬
‫تفوقها وتميزها عن‬
‫ّ‬
‫املنافسين من خالل تحكمها في تكاليف الصنع‪ ،‬اإلدارة أو تسيير املنتج‪ ،‬والتي تضيف‬
‫قيمة للمنتج بإعطائه سعر تكلفة منخفض عن املنافس األول‪ ،‬حيث تلجأ املنظمة إلى‬
‫انتهاج إستراتيجية السيطرة بالتكاليف‪ ،‬وتحسين اإلنتاجية التي تسمح لها بتحقيق‬
‫قوة للمساومة حتى في حالة‬‫مردودية أحسن وعوائد أكبر‪ ،‬ومنه الوصول إلى أفضل ّ‬
‫ّ‬
‫انخفاض األسعار أو الدخول في حرب األسعار؛ ألن املنظمة تتحكم في تكاليفها إلى‬
‫درجة كبيرة وبحوزتها معرفة تنظيمية وتكنولوجية عالية‪.‬‬

‫‪ .1‬عيد أحمد أبو بكر‪ ،‬دور التأمين اإللكتروني في تحقيق ميزة تنافسية لشركات التأمين –دراسة تحليلية‬
‫للمنظور ريادي‪ ،‬املؤتمر الدولي السنوي العاشر حول الريادية في مجتمع املعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬أيام ‪ 51-51-51-50‬أفريل ‪ ،5696‬ص‪.61 :‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ -2‬معاييرتقييم القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫يتم تحديد نوعية ومدى جودة القدرة التنافسية ملنظمات األعمال من خالل‬
‫ثالثة معايير رئيسة هي مصدر القدرة التنافسية‪ ،‬عدد مصادر القدرة التنافسية التي‬
‫تمتلكها املنظمة‪ ،‬ودرجة التحسين والتطوير والتجديد املستمر في القدرة‬
‫التنافسية‪:1‬‬
‫‪ -0-2‬مصدر القدرة التنافسية‪ :‬تنقسم القدرة التنافسية وفق هذا املعيار إلى‬
‫قسمين هما‪:‬‬
‫لكل من اليد العاملة‬ ‫األقل ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬قدرة تنافسية من مرتبة منخفضة‪ :‬كالتكلفة‬
‫واملوارد ّ‬
‫األولية‪ ،‬إذ يسهل تقليدها ومحاكاتها ً‬
‫نسبيا من قبل املنظمات املنافسة‪.‬‬
‫ّ‬
‫والتفرد في‬ ‫‪ ‬قدرة تنافسية من مرتبة مرتفعة‪ :‬مثل التكنولوجيا وتمييز املنتج‬
‫تقديمه‪ ،‬والسمعة الطيبة‪ ،‬والعالمة التجارية القوية‪ ،‬والعالقات الوطيدة مع‬
‫ّ‬
‫املتخصصة‪.‬‬ ‫العمالء وحصيلة املعرفة‬
‫‪ -2-2‬عدد مصادر القدرة التي تمتلكها املنظمة‪ :‬فاعتماد املنظمة على قدرة‬
‫تنافسية واحدة فقط يؤدي إلى سهولة محاكاتها أو التغلب عليها من قبل املنافسين‪،‬‬
‫ً‬
‫مثال على التكلفة املنخفضة للموارد ّ‬
‫األولية في حين يصعب تقليد القدرة‬ ‫كاعتمادها‬
‫تعدد مصادرها‪.‬‬‫عند ّ‬
‫ّ‬
‫املستمر في القدرة التنافسية‪ :‬إذ‬ ‫‪ -3-2‬درجة التحسين والتطوير والتجديد‬
‫تسعى املنظمات إلى خلق مزايا جديدة وبشكل أسرع‪ ،‬وذلك من قبل املنافسين‬
‫بمحاكاة القدرة الحالية لها‪ ،‬وعليها أن تخلق قدرة تنافسية جديدة من مرتبة مرتفعة‪.‬‬
‫ويرى بعض الباحثين ّأن محاكاة القدرة التنافسية للمنظمات ممكنة‪ ،‬عندما‬
‫تربط القدرة التنافسية بمنتج مادي كتخفيض الكلفة أو تحسين الجودة‪ ،‬ولكن‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املتخصصة للعنصر البشري فإنه من غير‬ ‫عندما ترتبط القدرة التنافسية باملعرفة‬
‫ّ‬ ‫املمكن محاكاتها‪ ،‬وحتى تكون القدرة التنافسية للمنظمات ّ‬
‫فعالة يجب أن تتوفر فيها‬
‫بعض الشروط ّ‬
‫أهمها‪:2‬‬

‫‪ .1‬خليل نبيل مرس ي‪ ،‬القدرة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،5661 ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Garibaldi G, Stratégie concurrentielle-choisir et gagner, edition d’organisation,‬‬
‫‪Paris, 1996, p-p: 95-96.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ّ‬
‫والتفوق على املنافسين‪.‬‬ ‫‪ -‬أن تكون حاسمة‪ :‬أي تعطي األسبقية‬
‫ّ‬
‫تستمر خالل الزمن‪.‬‬ ‫‪ -‬تتميزباالستمرارية‪ :‬بمعنى يمكن أن‬
‫‪ -‬أن تكون هناك إمكانية للدفاع عنها‪ :‬أي يصعب على املنافسين محاكاتها أو‬
‫إلغاؤها‪.‬‬
‫وجوهر تقييم مستوى القدرة التنافسية للمنظمة هو مقارنة النتائج الفعلية‬
‫املتوقعة‪ ،‬من قبل مختلف أصحاب املصلحة‪ً ،‬‬ ‫ّ‬
‫وبناء على نتائج هذه املقارنة‬ ‫مع النتائج‬
‫يمكن تمييز ثالثة مستويات من القدرة التنافسية‪:1‬‬
‫ّ‬ ‫أقل من القدرة التنافسية العادية‪ :‬عندما ال ّ‬ ‫‪ّ ‬‬
‫تلبي النتائج الفعلية التوقعات‪،‬‬
‫ثم على أصحاب املصلحة أو املشاركين تحديد موقفها من هذا الوضع‪ ،‬واتخاذ‬ ‫ومن ّ‬
‫إجراءات لالنسحاب من التفاعل مع املنظمة واالنتقال إلى أخرى أكثر جاذبية‪.‬‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫املحددة مساوية‬ ‫‪ ‬القدرة التنافسية العادية‪ :‬عندما تكون نتائج التفاعالت‬
‫ّ‬
‫لتوقعات أصحاب املصلحة واملشاركين‪.‬‬
‫‪ ‬أكثر من القدرة التنافسية العادية‪ :‬عندما تكون النتائج الفعلية أعلى من‬
‫ّ‬
‫املتوقع‪ ،‬حيث يسعى أصحاب املصلحة أو املشاركين الذين لديهم أساس ملثل هذه‬
‫التقييمات إلى تعزيز عالقتهم مع املنظمة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -2‬مؤشرات قياس القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫املؤشرات التي تستعمل في ّ‬ ‫ّ‬
‫الدراسات التجريبية لتقييم‬ ‫هناك العديد من‬
‫املؤشرات تختلف ـ بطبيعة الحال ـ باختالف مستوى‬ ‫ّ‬
‫وقياس القدرة التنافسية‪ ،‬هذه‬
‫الدولي‪ ،‬أو مستوى قطاع (هيكل صناعة ّ‬
‫معين) أو على‬ ‫التحليل إذا كان على املستوى ّ‬
‫مستوى منظمة‪.‬‬
‫املؤشرات التي تقاس بها القدرة التنافسية على املستوى ّ‬‫ّ‬
‫الدولي نجد‪:‬‬ ‫ومن أهم‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫الدخل الفردي وامليزان التجاري كأكثر املؤشرات استعماال‪ .‬أما على مستوى القطاع‬
‫فعادة ما ّ‬
‫يتم التركيز على‪ :‬تكاليف اإلنتاج النسبية واإلنتاجية النسبية باإلضافة إلى‬
‫ّ‬ ‫التبادالت التجارية‪ .‬وبالنسبة للمنظمة ّ‬
‫فإن من أهم املؤشرات التي تستخدم في قياس‬
‫القدرة التنافسية نجد ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Zelga Kamila, The importance of competition and enterprise competitiveness,World‬‬
‫‪Scientific News 72, 12 April 2017, p: 303.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ -0-2‬الربحية‪ :‬تعرف الربحية على ّأنها العالقة بين العوائد التي تحققها املنظمة‬
‫ً‬ ‫واالستثما ات التي ساهمت في تحقيق هذه العوائد‪ّ ،‬‬
‫وتعد الربحية هدفا للمنظمة‬ ‫ر‬
‫ومقياسا للحكم على كفايتها‪ ،‬سواء أكان ذلك على مستوى الوحدة االقتصادية‬ ‫ً‬
‫بشكل إجمالي أم على مستوى األقسام بشكل جزئي‪ ،1‬ويمكن قياس الربحية من‬
‫خالل العالقة بين األرباح وعدة مقاييس أخرى‪ ،‬فقد تقاس بالعالقة بين األرباح‬
‫واملبيعات‪ ،‬أو بين األرباح واالستثمارات التي ساهمت في تحقيقها‪ ،‬حيث ّإن مفهوم‬
‫عددا من املقاييس كقيمة املوجودات (العائد على املوجودات) أو‬‫االستثمار قد يأخذ ً‬
‫قيمة حقوق امللكية (العائد على حقوق امللكية) أو عدد أسهم املنظمة (ربحية السهم‬
‫الواحد)‪.2‬‬
‫ً‬ ‫أساسا لجميع املنظمات‪ً ،‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫لذلك‪ ،‬نجد ّأن الربحية ّ‬
‫ضروريا‬ ‫وأمرا‬ ‫تعد هدفا‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫ومؤشرا يهتم به الدائنون عند‬ ‫لبقائها واستمرارها‪ ،‬وغاية يتطلع إليها املستثمرون‪،‬‬
‫تعاملهم مع املنظمة‪ ،‬وهي ً‬
‫أيضا أداة ّ‬
‫مهمة لقياس كفاءة اإلدارة في استخدام املوارد‬
‫كبيرا من اإلدارة في املنظمة ّ‬
‫يوجه بالدرجة األولى نحو‬ ‫جهدا ً‬‫املتاحة‪ .‬لذا‪ ،‬نجد ّأن ً‬
‫االستخدام األمثل للموارد املتاحة‪ ،‬بهدف تحقيق أفضل عائد ممكن ألصحابها ال‬
‫تقل قيمته عن العائد املمكن تحقيقه على االستثمارات البديلة التي تتعرض للدرجة‬
‫نفسها من املخاطر‪.3‬‬
‫‪ -2-2‬تكلفة الصنع‪ :‬تعتبر تكلفة الصنع ملنظمة ما بالنسبة إلى تكلفة املنافسين‬
‫ّ‬
‫أال يكون‬ ‫مؤشرا ً‬
‫ً‬
‫كافيا على تنافسيتها‪ ،‬وذلك في فرع نشاط ذو إنتاج متجانس‪ ،‬شرط‬
‫انخفاض التكلفة على حساب الربحية املستقبلية‪ ،‬فحسب النموذج النظري‬

‫‪ .1‬عالء عبد الحسين صالح الساعدي‪ ،‬ربحية املصارف والعوامل املؤثرة فيها‪ :‬دراسة تطبيقية على‬
‫املصارف العر اقية املدرجة في سوق العراق لألوراق املالية‪ ،‬املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬املجلد ‪ ،32‬العدد‬
‫‪ ،69‬جوان ‪ ،5692‬ص‪.306 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Pierre Vernimmen and others, Corporate Finance Theory and Practice, John‬‬
‫‪Wiley & Sons, Ltd, 2011, p: 229.‬‬
‫‪ .3‬عالء عبد الحسين صالح الساعدي‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.309-306 :‬‬

‫‪33‬‬
 ‫للمنافسة تكون املنظمة غير تنافسية إذا كانت تكلفة الصنع تتجاوز سعر منتجاتها‬
‫في السوق‪.1‬‬
‫تخفيض تكلفة الصنع هي في األصل قدرة املنظمة على تصميم وتصنيع‬
‫ّ ّ‬ ‫وتسويق السلع والخدمات ّ‬
‫مما يمكنها من‬ ‫بأقل تكلفة ممكنة مقارنة مع منافسيها‪،‬‬
‫تيهئ فرص البيع بأسعار تنافسية‪ ،‬ويرتكز‬ ‫تحقيق أرباح أعلى‪ ،‬فالتكلفة املنخفضة ّ‬
‫هذا البعد على أقل قدر من تكلفة مدخالت اإلنتاج مقارنة باملنافسين‪ ،‬والتي تعني‬
‫ّ‬
‫تحقيق تخفيض في التكاليف الكلية ألي صناعة‪ ،‬وقد يتحقق ذلك من خالل‬
‫اكتشاف مورد رخيص للمواد األولية‪ ،‬أو االعتماد على تحقيق وفورات الحجم الكبير‪،‬‬
‫أي توزيع التكلفة الثابتة على عدد كبير من وحدات اإلنتاج أو التخلص من الوسطاء‪،‬‬
‫واالعتماد على منافذ التوزيع اململوكة للمنظمة‪ ،‬أو استعمال أساليب إنتاج وبيع‬
‫تخفض من التكلفة‪ ،‬أو استخدام وسائل اإلعالم اآللي لتخفيض القوى العاملة‬
‫وغيرها‪.2‬‬
‫ّ‬
‫وهذا املؤشر هو في األصل إستراتيجية تهدف من خاللها املنظمة إلى تخفيض‬
‫ً‬
‫الكلفة إلى أدني مستوى ممكن دون التأثير على معدل اإلنتاج‪ ،‬وذلك استنادا ملفهوم‬
‫الخبرة واالستخدام األمثل ملوارد املنظمة املتاحة‪ ،‬بحيث تسعى إلى تخفيض تكاليف‬
‫اإلنتاج والتوزيع والترويج‪ ،‬كما ّأن الغاية من إتباع هذه اإلستراتيجية يتوقف على ما‬
‫ألن تكون فائدة التكلفة بهدف‬‫تطمح املنظمة إلى تحقيقه‪ ،‬فبعض املنظمات تطمح ّ‬
‫تحطيم األسعار وجلب أكبر قدر من املستهلكين لتكوين أكبر حصة سوقية ممكنة‬
‫ومنافسة مثيالتها في املنظمات‪ ،‬ويجب على املنظمات األخذ بعين االعتبار موضوع‬
‫تكلفة املنتجات‪ ،‬فهناك تكاليف اإلنتاج وتكاليف الجودة‪ ،‬وتكاليف التقييم‪،‬‬
‫وتكاليف املبيعات والصيانة وغيرها‪ ،‬وتعتبر تكاليف الجودة من أهم التكاليف التي‬

‫‪ .1‬نعيمة غالب‪ ،‬مليكة زغيب‪ ،‬حنان شايب‪ ،‬مساهمة املقاولة من الباطن في تحسين القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسة االقتصادية – دراسة حالة مركب تمييع الغاز الطبيعي بسكيكدة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪،‬‬
‫املجلد ‪ ،95‬العدد ‪ ،52‬ماي ‪ ،5695‬ص‪.15‬‬
‫‪ .2‬أحمد عبد الحفيظ امجدل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.91 :‬‬

‫‪34‬‬
 ‫يجب أن تؤخذ بعين االعتبار‪ ،‬والتي يمكن قياسها وتحليلها والتحكم فيها من خالل‬
‫التخطيط السليم واملراقبة الفعالة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ -3-2‬اإلنتاجية الكلية للعوامل‪ّ :‬إن اإلنتاجية الكلية للعوامل تقيس الفاعلية‬
‫تحول فيها املنظمة مجموعة عوامل اإلنتاج إلى منتجات‪ ،‬ومن املمكن‬ ‫الكلية التي ّ‬
‫ّ‬
‫مقارنة اإلنتاجية الكلية للعوامل أو نموها لعدة منظمات على مستويات محلية‬
‫ودولية‪ ،‬ويمكن إرجاع نموها سواء إلى التغيرات التقنية وتحرك دالة التكلفة نحو‬
‫ّ‬
‫األسفل أو إلى تحقيق وفورات في الحجم‪ ،‬كما يتأثر هذا املؤشر بالفروقات عن‬
‫األسعار املستندة إلى التكلفة ّ‬
‫الحدية‪.2‬‬
‫ّ‬
‫كما ّأن اإلنتاجية الكلية للعوامل (‪ )TFP‬تقيس القدرة على تحويل املشروع‬
‫ملجموعة عوامل اإلنتاج إلى منتجات‪ ،‬لكن هذا املفهوم ال ّ‬
‫يوضح مزايا وعيوب تكلفة‬
‫توضح ً‬ ‫ّ‬
‫الكلية واإلجمالية للعوامل ال ّ‬
‫شيئا حول‬ ‫عناصر اإلنتاج‪ ،‬كما أن اإلنتاجية‬
‫جاذبية املنتجات املعروضة من جانب املشروع أو املنظمة‪.3‬‬
‫ّ‬
‫وتعكس اإلنتاجية الكلية للعوامل مدى كفاءة استخدام املوارد االقتصادية‬
‫املتاحة للمنظمة بهدف الحصول على أكبر قدر ممكن من السلع والخدمات ّ‬
‫بالكمية‬
‫نفسها أو بكمية أقل من عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫لكن‪،‬صعوبة قياس اإلنتاجية الكلية للعوامل في منظمات األعمال أدى إلى‬
‫تقليل فائدتها العملية‪ ،‬لذلك تم اعتماد اإلنتاجية الجزئية كمقياس لإلنتاجية‬
‫لسهولة قياسها‪.‬‬

‫ّ‬
‫مجلة األكاديمية ّ‬
‫للدراسات االجتماعية‬ ‫‪ .1‬عادل مزروع‪ ،‬دراسة نقدية الستراتيجية بورتر التنافسية‪،‬‬
‫واإلنسانية‪ ،‬املجلد ‪ ،05‬العدد ‪،65‬جوان ‪ ،5693‬ص‪.21 :‬‬
‫مؤشرات قياس التنافسية ووضعيتها في الدول العربية‪ ،‬امللتقى الدولي الرابع حول‬ ‫ّ‬
‫‪ .2‬عائشة عميش‪،‬‬
‫املنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع املحروقات في الدول العربية‪،‬‬
‫جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬الجزائر‪ 96/61 ،‬نوفمبر ‪ ،5696‬ص‪.62 :‬‬
‫ّ‬
‫ومؤشراتها‪ ،‬املؤتمر العلمي الدولي حول األداء املتميزّ‬ ‫‪ .3‬يوسف مسعداوي‪ ،‬القدرات التنافسية‬
‫ّ‬
‫للمنظمات والحكومات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير وكلية الحقوق‪ ،‬جامعة‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫الجزائر‪ 1/1 ،‬مارس ‪ ،5662‬ص‪.951 :‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -2-2‬الحصة السوقية‪ :‬من املمكن أن تكون املنظمة ذات ربحية وتستحوذ على‬
‫مهم من السوق الداخلية دون أن تكون تنافسية على املستوى الدولي‪ ،‬ويحدث‬ ‫جزء ّ‬
‫ّ‬
‫هذا عندما تكون السوق املحلية محمية بعوائق اتجاه التجارة الدولية‪ ،‬كما يمكن‬
‫للمنظمات الوطنية أن تكون ذات ربح أعلى ّ‬
‫ولكنها غير قادرة على املنافسة عند تحرير‬
‫التجارة‪ ،‬أو بسبب أوضاع السوق‪ ،‬لذا ينبغي مقارنة تكاليف املنظمة مع تكاليف‬
‫املنافسين‪ ،‬وكلما كانت هناك حالة توازن في قطاع نشاط ذا إنتاج متجانس كلما‬
‫انخفضت التكلفة ّ‬
‫الحدية للمنظمة بالقياس إلى تكاليف املنافسين‪ ،‬وكلما كانت‬
‫حصتها من السوق أكبر نتيجة النخفاض التكاليف الكلية وانعكاسها على مستوى‬
‫األسعار فيزداد ربح املنظمة‪ ،‬أما بالنسبة لقطاع نشاط ذي إنتاج غير متجانس ّ‬
‫فإن‬
‫ضعف ربحية املنظمة يمكن أن يفسر بارتفاع التكاليف الكلية‪ ،‬وقد تكون املنتجات‬
‫أقل جاذبية من منتجات املنافسين مع افتراض تساوي األمور األخرى‪،‬‬‫تقدمها ّ‬‫التي ّ‬
‫سببا في ضعف ربحية املنظمة وبالتالي ضعف الحصة السوقية‪.1‬‬‫وقد تكون ً‬

‫وعليه‪ ،‬الفائدة من تحديد الحصة السوقية هي التخلص من أثر عوامل البيئة‬

‫التي يكون لها التأثير نفسه على العالمات املتنافسة‪ ،‬وتسمح كذلك بمقارنة القوة‬
‫فإن مقاييس الحصة السوقية يمكن أن تستعمل‬ ‫لكل منها‪ ،‬وبصفة عامة ّ‬
‫التنافسية ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫بمنظورين مختلفين‪ ،‬كمؤشر لقياس األداء التنافس ي‪ ،‬أو كمؤشر للميزة التنافسية‬
‫حيث تعتبر الحصة السوقية كانعكاس مباشر لجودة امليزة التنافسية للمنظمة‪.2‬‬
‫يعكس ارتفاع وانخفاض الحصص السوقية القدرة التنافسية النسبية‬
‫ملنتجات منظمات األعمال أو خدماتها‪،‬فكلما سجل إجمالي سوق املنتج أو الخدمة‬
‫ًّ‬
‫نموا‪ ،‬تقوم املنظمة التي تحافظ على حصتها السوقية بتنمية إيراداتها بنفس معدل‬
‫إجمالي السوق‪ ،‬كما تسمح زيادة الحصص السوقية للمنظمة بتحسين‬
‫ّ‬
‫‪،‬وتتطلع املنظمات ً‬
‫دائما إلى توسيع حصتها السوقية‪ ،‬باإلضافة إلى محاولة‬ ‫األرباح‬

‫‪ .1‬فريد راغب ّ‬
‫النجار‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.56 :‬‬
‫‪ .2‬سليمان محمد‪ ،‬بن عمارة نصر الدين‪ ،‬الحصة السوقية كمؤشر لقياس فعالية األداء التسويقي‬
‫باملؤسسة االقتصادية‪ ،‬امللتقى الدولي حول أداء وفعالية املنظمة في ظل التنمية املستدامة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 99/96 ،‬نوفمبر ‪،5661‬‬
‫ص‪-‬ص‪.296-261 :‬‬

‫‪36‬‬
 ‫زيادة حجم إجمالي السوق من خالل جذب مستهلكين جدد أو خفض األسعار أو‬
‫ويتم حساب الحصة السوقية من خالل أخذ مبيعات‬ ‫االستناد إلى اإلعالنات‪ّ ،‬‬
‫املنظمة على مدى الفترة وقسمتها على إجمالي مبيعات هيكل الصناعة ككل خالل‬
‫الفترة نفسها ويستخدم هذا املقياس إلعطاء فكرة عامة عن حجم املنظمة بخصوص‬
‫سوقها ومنافسيها‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬املبادئ األساسية لبناء القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫ظل مناخ األعمال التنافس ي أصبح لز ًاما على منظمات األعمال اليوم أن‬
‫في ّ‬
‫تحدد اإلستراتيجية املناسبة إلدارة أعمالها بمعالم واضحة‪ ،‬من خالل تحديد‬ ‫ّ‬
‫األهداف واختيار العناصر التي يمكن للمنظمة أن تتنافس ضمنها‪ ،‬وأن تعمل على‬
‫ّ‬ ‫دعمها وتعزيزها بشكل متكامل وذلك في ّ‬
‫ظل املوارد املتاحة‪ ،‬حيث يتوقف تحقيق‬
‫ذلك على ما تحققه املنظمة من قدرة على التنافس بجذب العمالء وتلبية متطلباتهم‬
‫ّ‬
‫مستمر‪.‬‬ ‫ورغباتهم بشكل‬
‫السمات املرغوبة التي تبحث عنها‬‫وعليه‪ ،‬القدرة التنافسية واحدة من أكثر ِ‬
‫منظمات األعمال‪،‬كونها تعمل على توفير عناصر التنافسية لتحقيق كفاءة تخصيص‬
‫مما ّ‬
‫يؤدي إلى تحسين وتعزيز اإلنتاجية واالرتقاء بنوعية‬ ‫واستغالل املوارد املتاحة‪ّ ،‬‬
‫املنتجات ورفع مستوى أداء املنظمة‪.‬‬
‫فعالة لضمان الكفاءة االقتصادية‬‫وتوفير عناصر التنافسية يعتبر وسيلة ّ‬
‫للمنظمات في األسواق لتحقيق أهدافها املنشودة‪ ،‬والتي تحتاج إلى دعم وتعزيز بعض‬
‫ّ‬
‫الصفات الهيكلية األساسية املشكلة للقدرة التنافسية في املنظمة ككل‪.‬‬
‫هناك مجموعة من املبادئ األساسية التي تعتمد عليها منظمات األعمال لبناء‬
‫قدرتها التنافسية‪ ،‬وهذه املبادئ لها تأثيرات مختلفة على مختلف عناصر التنافس في‬
‫املنظمة‪ ،‬وتختلف رؤية منظمات األعمال فيما بينها ملدى تأثير هذه املبادئ على‬
‫عناصر التنافس وعلى قدرتها التنافسية ككل‪ ،‬ويمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -0‬التبسيط‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫كلما كبر حجم العمل أسرع كلما أصبحت آلياته وإجراءاته الداخلية أكثر‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫تقدم كل زيادة في ّ‬
‫تعقيدا في منظمات األعمال‪ ،‬حيث ّ‬
‫ً‬
‫النمو والتوسع طبقة جديدة من‬
‫التعقيد في العمل‪ ،‬ومعها نفقات إضافية وأوجه قصور إضافية‪ ،‬وتصبح املحافظة‬
‫ّ‬
‫التحدي الرئيس‬ ‫النمو في هذه البيئة صعبة ومكلفة بشكل متزايد‪ ،‬وهو‬‫على معدل ّ‬

‫‪38‬‬
 ‫للقيادات التنظيمية‪ ،‬وبالتالي يحب تطوير أطر عمل يمكن أن تساعد القادة في إدارة‬
‫التعقيد وتبسيط عمل منظماتهم ليتماش ى مع أهدافها واستراتيجياتها‪.1‬‬
‫يتم معالجة هذه التعقيدات بشكل صحيح ودائم يصبح العمل أسهل‬ ‫وعندما ّ‬
‫وتؤدي سهولة العمل إلى زيادة املرونة التنظيمية والقابلية للتوسع‪ّ ،‬‬
‫وكل زيادة‬ ‫بكثير‪ّ ،‬‬
‫أقل بكثير‪ ،‬حيث‬ ‫أقل ونفقات ّ‬ ‫مجهودا أقل وموارد إضافية ّ‬ ‫ً‬ ‫جديدة ونمو يتطلب‬
‫يشمل تبسيط األعمال ثالثة مجاالت رئيسة بمنظمات األعمال هي‪:2‬‬
‫ّ‬
‫‪ -0-0‬تبسيط العمليات‪ :‬يقلل تبسيط العمليات من تعقيد كل عملية داخل‬
‫املنظمة‪ ،‬وهذا يشمل جميع الوحدات الوظيفية داخل املنظمة مثل العمليات‬
‫واملحاسبة والتمويل واملوارد البشرية وتكنولوجيا املعلومات وغيرها‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -2-0‬تبسيط املنتج (تبسيط محفظة املنتجات)‪ :‬يقلل من تعقيد املنتجات‬
‫املقدمة عن طريق تقليل تنوع املنتجات و‪/‬أو تقليل تعقيد صنع املنتجات‬ ‫والخدمات ّ‬
‫وإدارتها‪.‬‬
‫ويؤدي تبسيط أي‬ ‫‪ -3-0‬تبسيط التنظيم‪ :‬يعالج جمود وتعقيد الهيكل التنظيمي‪ّ ،‬‬
‫تعقيدات ذات تسلسل هرمي موثوقة ومتسلسلة بشكل صارم إلى ثقافة مزدهرة‬
‫لالبتكار ال غنى عنها ّ‬
‫للنمو‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد‪ ،‬قدم الباحثين ‪)7002( Bodell Lisa & Ron Ashkenas‬‬
‫إستراتيجية تبسيط لألعمال من سبع خطوات؛ لكي تصبح البساطة قاعدة أساسية‬
‫لبناء القدرة تنافسية في املنظمات‪ ،‬وهي كالتالي‪:3‬‬
‫‪ -‬نقطة االنطالق األولي للتبسيط هي التخلص من القواعد العشوائية واألنشطة‬
‫منخفضة القيمة‪ ،‬وكذا مهدرات الوقت املوجودة بكثرة في معظم نشاطات املنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Nicolay Worren, Organizational simplification: A conceptual framework‬‬
‫‪based on systems theories, Working paper, 09 January 2018, p: 38, Article‬‬
‫‪disponible en ligne: bit.ly/2X39AGS, consulté le: 08/06/2020.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Rishab Rao, Business Simplification, know how innovations, Publié le January,‬‬
‫‪09 April 2018, Article disponible en ligne: bit.ly/3jGvYPP, consulté le: 07/06/2020.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Ron Ashkenas, Lisa Bodell, Organizational culture: Seven Strategies for‬‬
‫‪Simplifying Your Organization, Harvard Business Review, 28 May 2013, Article‬‬
‫‪disponible en ligne: bit.ly/2X3aeUO, consulté le: 10/06/2020.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ً‬
‫مدفوعا بالحاجة إلى إضافة‬ ‫‪ -‬يجب أخذ وجهة نظر خارجية‪ ،‬بحيث يكون التبسيط‬
‫ً‬
‫خارجيا) بشكل استباقي‪،‬‬ ‫ً‬
‫(داخليا أو‬ ‫قيمة للعمالء‪ ،‬من خالل توضيح ما يريده العمالء‬
‫وما يمكن القيام به لجعلهم أكثر ً‬
‫نجاحا‪.‬‬
‫حقا وما هو غير‬‫مهم ًّ‬
‫‪ -‬تحديد األولويات‪ ،‬فأحد مفاتيح التبسيط هو معرفة ما هو ّ‬
‫مهم‪ ،‬وإعادة تقييم قائمة األولويات باستمرار عند إضافة أشياء جديدة‪.‬‬ ‫ّ‬
‫بمجرد أن ّيتضح للمديرين في املنظمة ّأنهم يعملون على األشياء الصحيحة‪ ،‬يتم‬ ‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫استئصال الخطوات اإلضافية في العمليات األساسية من خالل تحديد الحلقات‬
‫املتداخلة والتكرارات‪.‬‬
‫‪ -‬أحد األنماط التي تسبب التعقيد أو تفاقمه هو امليل إلى عدم االستظهار والتحدث‬
‫السيئة‪ ،‬أو املهام غير‬‫ّ‬ ‫السيئة في املنظمة (إدارة االجتماعات‬ ‫ّ‬ ‫عن املمارسات‬
‫ّ‬
‫الواضحة‪ ،‬أو البريد غير الضروري‪ ،‬أو التحليل الزائد‪ ،‬أو العادات اإلدارية السيئة‬
‫ّ‬
‫وأال ّ‬
‫يمتد لطف املديرين لهذه‬ ‫األخرى)‪ ،‬وملواجهة هذا وجب التخفيف من الصراع‬
‫السيئة للحفاظ على والء العمالء بشأن السلوكيات الشخصية التي قد‬ ‫املمارسات ّ‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫تسبب التعقيد مستقبال‪.‬‬
‫‪ -‬مصدر آخر للتعقيد هو االتجاه الهيكلي إلضافة طبقات في اإلدارة‪ ،‬مما يؤدي ً‬
‫غالبا‬
‫ألن هذا يشعر املديرون‬ ‫إلى إشراف املديرين على شخص واحد أو شخصين فقط؛ ّ‬
‫أنهم مضطرون إلضافة قيمة من خالل استجواب كل ش يء يفعله مرؤوسوهم‪ّ ،‬‬
‫مما‬
‫ويقلل من الروح املعنوية‪،‬ولتقليل هذا ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫النوع من التعقيد‬ ‫يضيق العمل عليهم‬
‫يتم إعادة النظر في هيكل املنظمة بشكل‬ ‫ولالبتعاد عن اإلدارة الجزئية‪ ،‬يجب أن ّ‬
‫تحدد الطرق املناسبة لتقليل مستويات اإلدارة (خفض املستويات‬ ‫دوري ويجب أن ّ‬
‫وزيادة االمتدادات)‪.‬‬
‫وأخيرا‪ ،‬التعقيد يشبه األعشاب الضارة في الحديقة التي يمكن أن ّ‬
‫تنمو مرة أخرى‪،‬‬ ‫ً‬ ‫‪-‬‬
‫لذا يجب على القائمين على املنظمة العمل على التخلص من هذه التعقيدات املتكررة‬
‫مستمر من خالل تنفيذ الخطوات السابقة بشكل دوري‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫بشكل‬
‫كما تساهم عملية التبسيط في منظمات األعمال بشكل كبير في التعرف على‬
‫ّ‬
‫والحد من‬ ‫ّ‬
‫التعرف على الحركات غير الضرورية‪،‬‬ ‫مشكالت العمل وتحليلها من خالل‬
‫ّ‬ ‫العوامل التي ّ‬
‫تعوق تدفق العمل وانسيابه‪ ،‬وتخفيض التكلفة وتقدير األوقات‬

‫‪40‬‬
 ‫الحد من إلجراءات غير الضرورية واالكتفاء بما هو ضروري‪،‬‬‫املطلوبة لإلنجاز نتيجة ّ‬
‫الحد من االزدواج والتضارب في الجهود‪ ،‬وتحسين نوعية الخدمة املقدمة‬ ‫ّ‬ ‫وكذا‬
‫للعمالء واإلسراع في إنجاز املعامالت وإحكام الرقابة على تنفيذ األعمال‪ ،‬ورفع الروح‬
‫املعنوية للعاملين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬وجب اليوم على منظمات األعمال أن تعمل على تطوير‬
‫حد ذاته قدرة تنافسية أساسية‬‫عملية التبسيط إلى أقص ى درجة ليكون التبسيط في ّ‬
‫ومكون حاسم في إستراتيجية عملها‪.‬‬‫ّ‬

‫‪ -2‬التنميط‬
‫بناء على إجماع‬‫يقصد بتنميط األعمال عملية تنفيذ وتطوير املعايير الفنية ً‬
‫األطراف املختلفة ذات العالقة باملنظمة‪،‬والتي تشمل أصحاب املصالح واملستخدمين‬
‫ولعل من ّ‬
‫أهم املساهمات العلمية في‬ ‫الدولية والحكومات وغيرها‪ّ ،1‬‬‫ومنظمات املعايير ّ‬
‫هذا املجال نجد مساهمة الباحث فريدريك تايلور (‪ )Fredrick Taylor‬والتي ال تزال‬
‫تحظى بعناية كبيرة في مجال تنميط العمل في منظمات األعمال ووضع مقاييس لألداء‬
‫وأنماط زمنية لها‪ ،‬وهو ما يعرف بدراسات الزمن والحركة‪ ،‬وفي هذا الصدد قام‬
‫فريدريك تايلور بمجموعة من التجارب بهدف دراسة طرق أداء العمل وتقسيمه إلى‬
‫حتى يمكن التوصل إلى أفضل الطرق ألدائه‪ ،‬وتدريب العمال عليها ووضع‬ ‫أجزاء ّ‬
‫الدراسات عن‬ ‫مقاييس زمنية ألدائها وربطها بنظام للحوافز املادية‪ ،‬وقد تمت هذه ّ‬
‫طريق مالحظة ّ‬
‫العمال عند أدائهم للعمل‪ ،‬وتقسيمه إلى أجزاء واستبعاد الحركات غير‬
‫الضرورية‪.2‬‬
‫ً‬
‫ويعتبر تنميط األعمال اليوم من املبادئ األساسية واملرغوب فيه‪ ،‬خاصة في‬
‫ً‬ ‫ألنه ّ‬‫ّ‬
‫وضوحا‪،‬‬ ‫يحدد مخرجات األعمال بشكل أكثر‬ ‫منظمات األعمال الخدمية؛‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ ّ‬
‫ويساهم في االمتثال الجيد للوائح‪ ،‬ويحسن ثقة العمالء‪ ،‬وكذا يقلل من مخاطر‬

‫‪1‬‬
‫‪. Zongjie Xie, Jeremy Hall, Ian Paul Mc Carthy Ian, Martin Skitmore, Liyin Shen,‬‬
‫‪Standardization efforts: The relationship between knowledge dimensions,‬‬
‫‪search processes and innovation outcomes, Elsevier Ltd, December 2015, Article‬‬
‫‪disponible en ligne: bit.ly/303IwsJ, consulté le: 08/06/2020.‬‬
‫‪ .2‬زاهد محمد ديري‪ ،‬سعاد راغب الكسواني‪ ،‬إدارة العنصر البشري في منظمات األعمال الحديثة‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬دار كنوز املعرفة العلمية للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،5661 ،‬ص‪-‬ص‪.53-55 :‬‬

‫‪41‬‬
 ‫االستعانة باملصادر الخارجية في تنفيذ األعمال ويسهل عمليات التواصل والتنسيق‬
‫داخل املنظمة‪.1‬‬
‫‪&Koichi Ogawa& Junjiro Hirofumi Tatsumoto‬‬ ‫وقد أكدت دراسة لـ‬
‫ّ‬
‫‪ 2)2011( Shintaku‬أنه ال يمكن ملنظمات األعمال التي ترغب في اكتساب القدرة‬
‫التنافسية القيام بأعمالها دون تنميط للعمل‪ ،‬حيث يساهم هذا األخير بشكل كبير‬
‫في بناء وتعزيز القدرات التنظيمية باملنظمات من خالل دمجه بشكل عميق‬
‫كإستراتيجية عمل في مختلف املراحل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫في هذا السياق‪ ،‬يؤكد الباحث ‪ 3)5661( Gerrit van der Waldt‬على أنه ينبغي التركيز‬
‫بشكل أكبر على تحديد مالمح عمل املنظمة لفهم طرق التنفيذ بشكل أفضل‪ ،‬وعلى‬
‫يتتبع املديرون منهجية تنميط العمل على املستويات اإلستراتيجية والتكتيكية‬ ‫أن ّ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وتوازنا لتحديد املتغيرات الرئيسة التي قد‬ ‫والتشغيلية للحصول على إطار أكثر تكامال‬
‫ّ‬
‫تؤثر على تقديم املنتجات النهائية‪ ،‬وبشكل استباقي لتحليل ونمذجة وتسهيل تنفيذ‬
‫األعمال‪.‬‬
‫ً‬
‫أساسا لدعم القدرة التنافسية في منظمات‬ ‫وبالتالي‪ ،‬التنميط يعتبر ً‬
‫مبدءا‬
‫ّ‬
‫ألنه يهدف إلى وضع معايير ومقاييس ّ‬
‫محددة لضبط العالقات مع أصحاب‬ ‫األعمال؛‬
‫املصالح من عمالء وموردين وموظفين وغيرهم‪ ،‬قصد تذليل ذلك التضارب‬
‫والتعارض بين تطلعات أصحاب املصالح وأهداف املنظمة‪ ،‬وكذا توحيد بعض أجزاء‬
‫املعدات‪ ،‬والذي ّ‬
‫يخفض بالضرورة من تكلفة اإلنتاج‪،‬‬ ‫املنتجات واستخدامات بعض ّ‬
‫باإلضافة إلى تنميط إجراءات العمل أو بعبارة أخرى وضع معايير لتوحيد أهداف‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kim Wüllenweber, Daniel Beimborn, Tim Weitzel, Wolfgang König, The impact‬‬
‫‪of process standardization on business process outsourcing success, Conference‬‬
‫‪on Outsourcing of Information Systems (ICOIS), University of Bamberg, Germany,‬‬
‫‪2007, p: 211.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Hirofumi Tatsumoto, Koichi Ogawa, Junjiro Shintaku, Strategic‬‬
‫‪Standardization: Platform Business and the Effect on International Division of‬‬
‫‪Labor, Annals of Business Administrative Science, Number 10 , 2011, p:24.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Gerrit van der Waldt, Organisational Profiling as foundation for Service‬‬
‫‪Delivery Baseline Analysis, Journal of Public Administration, Volume 07, Number‬‬
‫‪42, 2007, p : 622.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫إجراءات العمل من أجل تنسيقه وتبسيطه وتسهيل عملية التواصل وتجنب‬
‫التعقيدات التي تعرقل األعمال على مختلف املستويات‪.‬‬
‫‪ -3‬التقدم التكنولوجي‬
‫التقدم التكنولوجي من املبادئ األساسية لبناء وتعزيز القدرة‬ ‫ّ‬ ‫يعتبر‬
‫التنافسية ملنظمات األعمال‪ ،‬حيث ال يقصد بالتكنولوجيا هنا فقط كمية اإلنتاج‬
‫واآلالت الكبيرة التي تنتج كميات كبيرة وبسرعة‪ ،‬ولكن تعني في وقتنا الحاضر الوصول‬
‫إلى آخر مستوى ً‬
‫بدءا من اإلنتاج إلى التغليف والتعليب والتخزين والحفظ والنقل‪،‬‬
‫ّ‬
‫يتطلب تكوين اليد العاملة ّ‬
‫املؤهلة‬ ‫واستعمال هذه التكنولوجيا الحديثة واملتطورة‬
‫حتى تستجيب للمواصفات الدولية للجودة‪ ،‬بحيث يجب أن تكون نظم التعليم‬
‫ّ‬
‫املستقبلية للمنظمة‪ .1‬كما يجلب‬ ‫ّ‬
‫التكنولوجية‬ ‫والتكوين هنا متوافقة مع التوجيهات‬
‫التقدم التكنولوجي للمنظمات تغييرات كبيرة في كيفية تنفيذ الوظائف اإلدارية‬ ‫ّ‬
‫األساسية‪ ،‬حيث يساعدها على توفير تحكم وتنسيق أفضل لنظم املعلومات‬
‫كمداخالت للتخطيط االستراتيجي وصنع القرار بشكل منهجي يأخذ بعين االعتبار‬
‫التوقعات املستقبلية‪ ،‬وتنظيم الجهود الالزمة لتنفيذ هذه القرارات وقياس نتائجها‬
‫في ضوء التوقعات‪.2‬‬
‫التقدم التكنولوجي على تسريع قدرة املنظمة من أجل إنجاز‬ ‫ّ‬ ‫ويعمل ً‬
‫أيضا‬
‫أقل وتحقيق نتائج أفضل‪ ،‬حيث يمكن للمنظمات‬ ‫املزيد من األعمال بموارد ّ‬
‫استخدام التكنولوجيا لتقليل الوقت من فكرة املنتج إلى إخراج املنتج وتسليمه‬
‫العمال‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يمكن خفض التكاليف؛ ألن‬ ‫أقل من ّ‬
‫للعمالء باستخدام عدد ّ‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫مثال ّ‬
‫محل العاملين الذين يحتاجون إلى األجور واملزايا‬ ‫تحل‬ ‫األتمتة والروبوتات‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫اإلضافية‪ ،‬وعلى ّ‬
‫الرغم من أن هذا سيؤدي إلى إخراج املزيد من املنتجات والخدمات‬

‫‪ .1‬محمود ظافر محمد‪ ،‬القدرة التنافسية للمنتجات القطنية السورية في إطار تحرير التجارة الدولية‪،‬‬
‫ّ‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في االقتصاد‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،5692 ،‬ص‪-‬‬
‫ص‪.59-56 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. James P. Golson, The Impact of Technological Change on Organization‬‬
‫‪Management, Proceedings of the 15th annual Southeast regional conference, April‬‬
‫‪1977, p: 298, Article disponible en ligne: bit.ly/2Dd0C2p, consulté le: 11/06/2020.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫يقلل ً‬ ‫ّ‬
‫إال ّأنه قد ّ‬ ‫بأسعار ّ‬
‫أيضا من عدد املستهلكين لتلك املنتجات‬ ‫أقل من جهة‪،‬‬
‫والخدمات من جهة ثانية‪.1‬‬
‫التقدم التكنولوجي ّ‬
‫الدور الحاسم في مقدرة منظمات األعمال على‬ ‫ّ‬ ‫كما يؤدي‬
‫ّ‬
‫والتحوالت الطارئة وعوملة‬ ‫ّ‬
‫التحديات التي يضعها لها املحيط من التغيرات‬ ‫تجاوز‬
‫االقتصاد وفتح السوق واشتداد املنافسة‪ ،‬وفي مثل هذه البيئة الجديدة تكون القدرة‬
‫ألي منظمة مرهون بقدرتها املستمرة على تحسين وتطوير منتجاتها‬ ‫التنافسية ّ‬
‫للتحكم‬‫التقدم التكنولوجي هنا مجموعة سياسات ّ‬ ‫وأساليب إدارتها وعملها‪ ،‬ويحتاج ّ‬
‫ّ‬
‫وضمان القدرة التنافسية للمنظمة كالقدرة على التحكم في املعلومات من خالل‬
‫تطبيق استراتيجية اليقظة‪ ،‬واستخدام تكنولوجيا املعلومات واالتصال وتصميم‬
‫ّ‬
‫الالزمة لدعم ّ‬ ‫نظام للمعلومات يكون ً‬
‫التقدم التكنولوجي‪،‬‬ ‫قادرا على توفير املعلومات‬
‫باإلضافة إلى وجود قاعدة ّ‬
‫معرفة تعنى بإدارة وإنتاج املعرفة في املنظمة والتي تشمل‬
‫ّ‬
‫كافة وظائفها وأنشطتها والخبرات املتراكمة لدى أطرافها عبر السنوات‪ .‬وبالتالي‪ ،‬بناء‬
‫وخاصة فيما يتعلق بمراحل عملية التطوير‬ ‫ّ‬ ‫قدرتها على تطوير منتجات جديدة‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫نفسها إضافة إلى توفير آليات الحماية القانونية لهذا التقدم التكنولوجي كتسجيل‬
‫براءة االختراع والعالمة التجارية والصناعية‪.2‬‬
‫‪Kirankumar S. Momaya &Ajitabh‬‬ ‫وبحثت دراسة استكشافية للباحثين‬
‫‪ 3)5662(Ambastha‬عن العالقة بين ّ‬
‫التقدم التكنولوجي والقدرة التنافسية ملنظمات‬
‫األعمال في ثالث قطاعات بالهند‪ ،‬وهي قطاع الخدمات البنكية والبرمجيات‬
‫الدراسة إلى ّأن منظمات األعمال العاملة في هذه القطاعات‬
‫توصلت ّ‬
‫والصيدلة‪ ،‬وقد ّ‬
‫ّ‬
‫التقدم‬ ‫التقدم التكنولوجي‪ّ ،‬‬
‫وأن العالقة بين‬ ‫ّ‬ ‫جيدة في مجال‬‫تتمتع بممارسات ّ‬‫ّ‬
‫التكنولوجي والقدرة التنافسية لهذه املنظمات إيجابية وقوية ًّ‬
‫جدا في جميع الهياكل‬
‫‪1‬‬
‫‪. Kathleen M. Wilburn, H. Ralph Wilburn, The impact of technology on business‬‬
‫‪and society, Global Journal of Business Research, Volume 12, Number 01, 2018, p:‬‬
‫‪23.‬‬
‫‪ .2‬إلياس غقال‪ ،‬يوسف مدوكي‪ ،‬عادل زقرير‪ ،‬أهمية اإلبداع التكنولوجي كمصدر للميزة التنافسية في‬
‫املؤسسات الصناعية‪ ،‬مجلة العلوم اإلدارية واملالية‪ ،‬املجلد ‪ ،69‬العدد ‪ ،69‬ديسمبر ‪ ،5691‬ص‪-‬ص‪:‬‬
‫‪.391-391‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Kiran kumar S. Momaya, Ajitabh Ambastha, Technology Management and‬‬
‫‪Competitiveness: Is There Any Relationship?, International journal of technology‬‬
‫‪transfer and commercial lisation, Volume 02, Number 02, 2005, p: 523.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫تقدم مرتفعة وذلك مع معايير اإلنتاجية‬ ‫سجلت بها معدالت ّ‬ ‫والسيما في تلك التي ّ‬
‫ّ‬
‫والنمو والعوائد والقيمة السوقية‪ .‬وهو ما أكدته أيضا دراسة للباحث ‪Stella Toyosi‬‬
‫عينة من منظمات األعمال في نيجريا‪،‬‬ ‫‪ 1)5691( Durowoju‬والتي تم إجراءها على ّ‬
‫ّ‬
‫املسجل في أداء املنظمات وفي‬ ‫الدراسة إلى ّأن ‪ %56,6‬من النجاح‬ ‫حيث توصلت ّ‬
‫ّ‬
‫التقدم‬ ‫قدرتها على التنافس يرجع إلى التقدم التكنولوجي بها‪ ،‬وهذا يشير إلى ّأن‬
‫التكنولوجي له تأثير إيجابي وكبير على أداء وتنافسية املنظمات‪ ،‬وقد خلصت‬
‫الد اسة إلى ّأنه ولتحقيق ذلك التأثير اإليجابي يجب على املنظمات أن ت ّ‬
‫قدر املوارد‬ ‫ّ‬
‫ر‬
‫ّ‬
‫ومستمر‪.‬‬ ‫البشرية والثقافة االبتكارية بها‪ ،‬وأن تعمل على تعزيزها بشكل دائم‬
‫املستمر في منظمات األعمال أكثر من ضرورة‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التقدم التكنولوجي‬ ‫وعليه‪،‬‬
‫لضمان البقاء والنمو في بيئة األعمال املعاصرة‪ ،‬وهو مبدأ أساس لبناء القدرة‬
‫التنافسية‪ ،‬حيث يمكن من خالله ملنظمات األعمال أن ّ‬
‫تقدم منتجات مبتكرة ذات‬
‫كفاءة عالية وبأسعار تنافسية في األسواق‪ ،‬وكذا ّ‬
‫تبني تقنيات إدارة ّ‬
‫متقدمة كمراقبة‬
‫الجودة وتحسين العمليات لتعزيز مخرجاتها‪ ،‬باإلضافة إلى تحسين أداء العمليات‬
‫ّ‬
‫املتقدمة لتسهيل وتبسيط األعمال على جميع‬ ‫والتشغيل باستخدام نظم املعلومات‬
‫املستويات‪.‬‬
‫‪ -2‬التخصيص‬
‫يمكن أن يكون التخصيص على مستوى االقتصاد الجزئي أو على مستوى‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫االقتصاد الكلي‪ ،‬وحتى على املستوى الفردي‪ ،‬وعادة ما يكون التخصيص على‬
‫يتم في شكل اتفاق داخل‬‫مستوى املنظمات في شكل تخصص منهي أو عمالي‪ ،‬بحيث ّ‬
‫املنظمات يحمل فيه كل فرد أو عضو من األعضاء أو حتى مجموعة أعضاء مسؤولية‬
‫تنفيذ نشاط ّ‬
‫معين بنجاح ملا لديهم من مهارات وقدرات ومواهب واهتمامات‪ ،‬والتي‬
‫تجعلهم قادرين بشكل فريد على أداء املهام بشكل أكثر كفاءة وفاعلية‪ .2‬وهذا ما‬
‫املهمة ّ‬
‫العامة للمنظمة إلى أجزاء‬ ‫يتم فيها تقسيم ّ‬ ‫ّ‬
‫بالتخصص الوظيفي‪ ،‬والذي ّ‬ ‫يعرف‬

‫‪1‬‬
‫‪. Stella Toyosi DUROWOJU, Impact of Technological Change on Small and‬‬
‫‪Medium Enterprises Performance in Lagos State, journal Economic and‬‬
‫‪Environmental Studies, Volume 17, Number 04, December 2017, p: 743.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Will Kenton, Specialization, investopedia, Business Essentials, 11Aug 2019,‬‬
‫‪Article disponible en ligne: bit.ly/39DYAES, consulté le: 15/04/2020.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫وفقا لترتيب منطقي‪ ،‬وهو ما ّ‬
‫يعزز من الرضا‬ ‫ومكونات أصغر‪ ،‬أو تجميع الوظائف ً‬‫ّ‬
‫ّ‬
‫الوظيفي للعاملين ويؤثر على مشاعرهم أو حاالتهم الذهنية‪ .‬عندما يشعر املوظفون‬
‫تقل احتمالية مغادرتهم الوظيفة‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬تحقيق قدرة املحافظة على‬‫بالرضا ّ‬
‫املوظفين واستقطابهم‪.1‬‬
‫أهم القرارات التي ستحتاج املنظمة إلى اتخاذها هو كيفية إنجاز‬ ‫ولعل‪ ،‬أحد ّ‬‫ّ‬
‫متعدد الوظائف أين‬‫تفضل بعض املنظمات هيكل الفريق أو الهيكل ّ‬ ‫العمل‪ ،‬حيث ّ‬
‫ً‬
‫وغالبا ما يتشاركون في املسؤوليات واألدوار‬ ‫يعمل املوظفون بشكل تعاوني في املهام‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫تفضل بعض املنظمات األخرى أن يكون لديها موظفين‬ ‫الوظيفية‪ ،‬في حين‬
‫متخصصين في املهام الفردية‪ ،‬بحيث يصبح ّ‬
‫العمال على درجة عالية من الكفاءة في‬ ‫ّ‬
‫تقرر الهيكل التنظيمي الذي ّ‬
‫يحدد‬ ‫تخصصهم‪ ،‬ويجب على جميع املنظمات أن ّ‬ ‫مجال ّ‬
‫نوع اإلطار الذي تستخدمه املنظمة لتمييز ّ‬
‫القوة والسلطة واألدوار واملسؤوليات‬
‫ألن وجود هيكل تنظيمي مناسب‬ ‫والطريقة التي تتدفق بها املعلومات عبر املنظمة؛ ّ‬
‫حتما على تحقيق‬‫سيسمح بتنفيذ إجراءات التشغيل املناسبة ويساعد املنظمة ً‬
‫أيضا للمديرين بأداء املهام ّ‬
‫املعقدة وتقسيمها إلى‬ ‫أهدافها‪ ،‬كما يسمح التخصص ً‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫مهام أصغر وأكثر دقة‪ ،‬بحيث توزع على املوظفين بشكل يمكنهم من خالله تأدية‬
‫ّ‬ ‫مهامهم على أكمل وجه‪ ،‬إلى جانب ذلك ّ‬ ‫ّ‬
‫يتم تدريب كل موظف على أفضل طريقة‬
‫ّ‬
‫املوظف ً‬ ‫ّ‬ ‫بمهمة ّ‬ ‫للقيام ّ‬
‫بارعا‬ ‫املخصص لها‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬يصبح هذا‬ ‫محددة في الوقت‬
‫موظف في املنظمة أن يكون ً‬ ‫ّ‬ ‫وفع ًاال في أداء هذه ّ‬ ‫للغاية ّ‬
‫خبيرا‬ ‫املهمة‪ ،‬وهذا يسمح لكل‬
‫حد ما في عمله‪.2‬‬‫إلى ّ‬
‫ّ‬
‫وال يتعلق التخصيص في املنظمة بتخصيص الوظائف فقط (تخصيص‬
‫يتعلق ً‬ ‫ّ‬
‫أيضا باملوارد األخرى (مورد مادية‪ ،‬موارد مالية‪ ،‬موارد‬ ‫املوارد البشرية)‪ ،‬بل‬
‫ّ‬ ‫تكنولوجية ومعرفية)‪ ،‬حيث يمكن للمنظمات تخصيص املوارد ً‬
‫وفقا لخطة مركزية‬

‫‪1‬‬
‫‪. Samuel Olu Adeyoyin, Agbeze-Unazi Florence, Adegun Adewale Isau, Rafiu‬‬
‫‪Olabamiji Ayodele, Effects of Job Specialization and Departmentalization on‬‬
‫‪Job Satisfaction among the Staff of a Nigerian University Library, Library‬‬
‫‪Philosophy and Practice (e-journal), 2015, p: 04, Article disponible en ligne:‬‬
‫‪bit.ly/2EfWpvs, consulté le : 15/04/2020.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Sherri Hartzell, Joseph Shinn, Work Specialization in Organizations, The Study‬‬
‫‪Video Team, 10/12/2012, Article disponible en ligne: bit.ly/2P09XgN, consulté le:‬‬
‫‪15/04/2020.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫تخضع لسيطرة محكمة‪ ،‬أو عن طريق تحديد األهداف والسماح للمستويات األقل‬
‫ّ‬
‫من املنظمة باتخاذ قرارات تخصيص املوارد‪ ،‬وفي كلتا الحالتين يجب على اإلدارة‬
‫ولعل ما يعطي صنع القرار املركزي‬ ‫ّ‬ ‫العليا أن تجد ذلك التوازن بين اآلليتين‪.‬‬
‫العامة للمنظمة هو ّأن تحديد‬‫ّ‬ ‫لتخصيص املوارد نتائج تتوافق مع اإلستراتيجية‬
‫يؤدي إلى تخصيص موارد املشروع بشكل أكثر مالئمة‬ ‫أقل في املنظمة ّ‬‫أهداف التنفيذ ّ‬
‫املبررات التي تدعم قيام منظمات األعمال بعملية‬ ‫للوضع العام للمنظمة‪ .1‬ومن بين ّ‬
‫تخصيص املوارد ما يلي‪:2‬‬
‫األولية ّ‬
‫وحتى‬ ‫‪ -‬محدودية املوارد في حالة كون بعض أنواع هذه املوارد مثل املواد ّ‬
‫البشرية املحدودة باألصل أو غير متاحة لدى املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب التذبذب في كمية املوارد اليومية املستخدمة‪ ،‬وهنا يجب الوصول إلى تسوية‬
‫يقلل تذبذب املوارد إلى أدنى ّ‬ ‫ّ‬
‫حد ممكن‪.‬‬ ‫للموارد بحيث‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬االستغالل األمثل للموارد الذي سيؤدي ً‬
‫حتما إلى تخفيض تكلفة تنفيذ خطة العمل‬
‫ً‬
‫وخصوصا في حالة كون هذه املوارد ثمينة أو مكلفة‪.‬‬
‫يؤيد الكثير من الباحثين فكرة ّأن القدرات التنافسية هي قدرة املنظمة‬ ‫لهذا‪ّ ،‬‬
‫على توزيع املوارد بشكل ديناميكي‪ ،‬وعلى ّأنها تشير في األساس وبشكل حاسم إلى‬
‫التمييز بين املوارد والقدرات‪،‬أو بعبارة أخرى مزيج من املوارد املختلفة وقدرة املنظمة‬
‫ّ‬
‫وتخصصها بكفاءة وفاعلية‪.3‬‬ ‫على استخدام املوارد‬
‫ّ‬
‫ومهم تقوم عليه‬ ‫وعليه‪ ،‬يمكن القول ّأن التخصيص هو اآلخر مبدأ أساس ي‬
‫اإلستراتيجية التنافسية ملنظمات األعمال‪ ،‬سواء من خالل تركيز مجال األعمال نحو‬
‫ّ‬ ‫نشاط ّ‬
‫محدد وتخصيص كافة املوارد لهذا املجال‪ ،‬أو عن طريق تقسيم مجال‬
‫ثم البحث عن اآللية املثلى لتحقيق‬ ‫ّ‬
‫متعددة‪ ،‬ومن ّ‬ ‫األعمال إلى أجزاء ونشاطات‬
‫‪1‬‬
‫‪. Bert Markgraf, Project Resource Allocation & Organisationnel Structure,‬‬
‫‪small business, Article disponible en ligne: bit.ly/2X2kLQ5, consulté le:‬‬
‫‪16/04/2020.‬‬
‫‪ .2‬زكريا الدوري‪ ،‬نجم العزاوي‪ ،‬بالل السكارنة وآخرون‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال (وظائف وعمليات‬
‫منظمات األعمال)‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5699 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.363‬‬
‫‪ .3‬عالء فرحان طالب‪ ،‬زينب مكي محمود البناء‪ ،‬إستراتيجية املحيط األزرق وامليزة التنافسية‬
‫املستدامة‪ :‬مدخل معاصر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5695 ،‬ص‪.912 :‬‬

‫‪47‬‬
 ‫التوازن في تخصيص املوارد البشرية واملادية واملالية والتكنولوجية واملعرفية بشكل‬
‫املرجوة‪ ،‬وهذا ما يمنح منظمات األعمال فرصة حقيقية‬ ‫ّ‬ ‫يسمح بمسايرة األهداف‬
‫للتوسع والنمو في أعملها بدون أن يقابل ذلك ّ‬
‫تحمل أعباء وتكاليف إضافية‪ ،‬وهو ما‬ ‫ّ‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫يمكنها من اكتساب قدرات إضافية مقارنة مع منافسيها داخل هيكل الصناعة‪.‬‬
‫‪ -2‬التوسيع‬
‫بغض النظر عن حجمها‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫التوسيع هو ما تسعى إليه جميع منظمات األعمال‬
‫األقل كل سنة من أجل استيعاب النفقات‬ ‫ّ‬ ‫وعلى املنظمات أن تتوسع في أعمالها على‬
‫املتزايدة التي تتطور بمرور الوقت‪ ،‬فمع الوقت تزداد رواتب ّ‬
‫العمال وترتفع تكاليف‬
‫إعانات العمل‪ ،‬حتى إذا لم ترتفع نفقات املنظمة األخرى فإن هذين املجالين‬
‫دائما تمرير هذه التكاليف‬‫دائما بمرور الوقت‪ ،‬وليس من املمكن ً‬ ‫للتكاليف يزدادان ً‬
‫املتزايدة للعمالء في شكل أسعار أعلى‪ ،‬والتوسيع في األعمال يجب أن يحدث إذا كانت‬
‫يزود التوسيع املنظمة بعدد ال‬ ‫حقا في البقاء واالستمرار‪ ،‬بحيث ّ‬ ‫املنظمة ترغب ً‬
‫يحص ى من الفوائد كـ‪ :‬كفاءة أكبر من وفورات الحجم وزيادة القوة ملواجهة املنافسين‬
‫وقدرة أكبر على تحمل تقلبات السوق وزيادة معدل البقاء وزيادة األرباح وغيرها‪.1‬‬
‫ويري الباحث ‪ّ Sharon Nelton‬أن توسيع منظمات األعمال ال يعني فقط‬
‫التعامل مع املشاكل نفسها التي تواجه األعمال في املنظمة على نطاق أوسع‪ ،‬بل يعني‬
‫فهم مجموعة جديدة وكاملة من التحديات املحيطة ومحاولة ّ‬
‫التكيف معها وإدارتها‬
‫بالشكل املناسب‪.2‬‬
‫وقد يعكس توسيع األعمال في املنظمات النظرة العاملية ّ‬
‫املوجهة لألعمال ونهج‬
‫السوق التحليلي ومدى االستعداد الغتنام الفرص من قبل املنظمة‪ ،‬حيث يعتبر‬
‫أساسا لكسب القدرة على وضع ّ‬
‫تصور أو صياغة‬ ‫ً‬ ‫توسيع األعمال في املنظمة ً‬
‫مبدءا‬

‫‪1‬‬
‫‪. Inc. Editorial, Inc. Staff, Organizational Growth, encyclopedia, Article‬‬
‫‪disponible en ligne: bit.ly/2WZVw0I, consulté le: 18/07/2020.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Nelton Sharon, Coming to Grips With Growth, Nation's Business, Volume 86,‬‬
‫‪Issue 02, February 1998, p: 27.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ّ‬
‫إستراتيجية املنظمة‪ ،‬ونهج استراتيجي لتنمية املوارد البشرية وتعزيز ثقافة التعلم‬
‫وتحقيق الكفاءة في أداء األعمال‪.1‬‬
‫وعليه‪ ،‬التوسيع الحجمي لألعمال في املنظمات ضروري هو اآلخر لبناء وتعزيز‬
‫ألنه يسمح ّ‬‫ّ‬
‫بالنمو في األنشطة املختلفة للمنظمة‪ ،‬والتي بدورها‬ ‫القدرة التنافسية؛‬
‫تؤدي إلى خفض التكاليف التشغيلية وتكاليف املوارد كتكاليف اليد العاملة‪ ،‬وكذا‬ ‫ّ‬
‫تكاليف تسويق املنتجات والدعاية‪ ،‬وهذا التوسيع يمكن أن يحدث في الوقت نفسه‬
‫ّ‬ ‫سلبيات إذا لم ّ‬
‫يتم التحكم فيه بالشكل الصحيح واملناسب‪ ،‬والذي يتناسب وظروف‬
‫ويؤدي إلى انخفاض جودة املنتجات ورفع تكاليف‬ ‫السوق ووضعية املنافسين ّ‬
‫التخزين والسيما في ظل محدودية املوارد‪.‬‬
‫‪ -6‬تراكم الخبرة واملعرفة املنظمية‬
‫ّ‬
‫املتحصل عليه نتيجة‬ ‫يدل مفهوم املعرفة على الفهم والوعي وحسن االطالع‬‫ّ‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫شخصيا‬ ‫الدراسة والبحث‪ ،‬ومن خالل املالحظة والخبرة عبر الزمن‪ ،‬وتمثل تأويال‬
‫ً‬
‫قائما على أساس الخبرات واملهارات والقدرات الذاتية‪ ،‬أما بالنسبة ملنظمات األعمال‬
‫فإن املعرفة تتمثل بما يعرفه أعضاء التنظيم عن العمالء واملنتجات والعمليات‬ ‫ّ‬
‫واألخطاء والنجاح‪ ،‬وتتواجد هذه املعرفة في قواعد البيانات أو من خالل تقاسم‬
‫الجيدة‪ ،‬أو من خالل موارد أخرى داخلية وخارجية‪ ،‬كما أن تراكم‬‫الخبرة واملمارسات ّ‬
‫ّ‬
‫املعرفة املنظمية عبر الزمن هي التي تمكن املنظمات من الوصول إلى مستويات‬
‫عميقة من الفهم واإلدراك والذي بدوره يقود إلى الفطنة والذكاء في األعمال‪ ،2‬وحتى‬
‫تنجح منظمات األعمال في الوصول إلى ذلك عليها مراعاة العوامل الثالثة الرئيسة‬
‫التالية‪:3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Robin Snell, Agnes Lau, Exploring Local Competences Salient for Expanding‬‬
‫‪Small Businesses, Journal of Management Development, Volume 13, Number 04,‬‬
‫‪1994, p: 04.‬‬
‫‪ .2‬طاهر محسن منصور‪ ،‬نعمه عباس الخفاجي‪ ،‬قراءات في الفكر اإلداري املعاصر‪ :‬تباين األهداف‬
‫املتوخاه من تبني املسؤولية االجتماعية في املنظمات الحكومية والخاصة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5661 ،‬ص‪.561 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Pelle Gara, The value of accumulated knowledge – and how to maximize it,‬‬
‫‪Griffeye, Första Langgatan, Göteborg Sweden, 29 November 2016, p: 02, Article‬‬
‫‪disponible en ligne: bit.ly/314WkCT, consulté le: 02/07/2020.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ -‬يجب أن تكون عملية تراكم الخبرة واملعرفة ثقافة في املنظمة‪ ،‬أي إدراك األفراد في‬
‫ألهمية جمع وتبادل املعرفة‪.‬‬‫املنظمة ّ‬
‫‪ -‬ضمان وصول املستخدمين بسهولة إلى املحتوى املناسب من املعرفة السابقة في‬
‫الوقت واملكان املناسبين‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام تكنولوجيا املعلومات للسماح لألفراد في املنظمة بالوصول إلى املعرفة‪،‬‬
‫تحول املعرفة الضمنية للفرد إلى‬‫حيث تكون تكنولوجيا املعلومات أكثر فعالية عندما ّ‬
‫معرفة صريحة وبالتالي يمكن للجميع الوصول إليها‪.‬‬
‫ّ‬
‫وقد أكدت دراسة للباحث ‪ّ 1)5695( Ailar Rahimli‬أن املعرفة أصل‬
‫استراتيجي‪ ،‬وهي مجموعة من القدرات واملوارد التي يصعب تقليدها ونسخها‬
‫ّ‬
‫وتسويقها؛ألنها أصول غير ملموسة؛ خاصة ونادرة‪ ،‬ويجب على املنظمة أن تعمل على‬
‫تجميع هذه املعرفة ودمجها‪ ،‬وإعادة توزيعها للحصول على مطابقة عمليتها مع‬
‫حتما في التغلب على العقبات‬ ‫املعرفة املتكاملة للمنظمة ككل‪ ،‬وهذا ما يساعد ً‬
‫الوظيفية التي قد تواجه املنظمة في عملها وسعيها نحو تحقيق أهدافها‪ ،‬وهو ما‬
‫يحقق قدرات تنافسية فعلية ملواجهة املنافسين داخل هيكل الصناعة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وبالتالي‪ ،‬تراكم الخبرة واملعرفة داخل منظمات األعمال مبدأ ّ‬
‫مهم جدا لتعزيز‬
‫ّ‬
‫التنافسية؛ألنه ّ‬
‫يؤدي إلى تحقيق السرعة والجودة والكفاءة في األداء نتيجة‬ ‫القدرة‬
‫االستفادة من العملية التطويرية والتحسينية وحتى االبتكارية لعناصر عملية تنفيذ‬
‫أيضا في دعم مبادئ‬‫املهام داخل املنظمة‪ ،‬كما تساهم عملية تراكم الخبرة واملعرفة ً‬
‫ّ‬
‫والتقدم التكنولوجي‪ ،‬وهذا املبدأ‬ ‫القدرة على التنافس األخرى كالتبسيط والتنميط‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫مستمرة للموارد البشرية في مختلف األنشطة‬ ‫يتطلب هو اآلخر عملية تدريب وتكوين‬
‫وعلى جميع املستويات باملنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬االندماج والتحالف‬
‫ً‬
‫عموما على حالة اتحاد أو دمج عام بين أنشطة أو‬ ‫ّ‬
‫يعبر االندماج والتحالف‬
‫ّ‬
‫مجاالت أعمال في داخل املنظمة أو ملنظمتين أو أكثر‪ ،‬وهذا االتحاد يتطلب التحديد‬
‫الرغم من ّأن استقرارية االندماج‬
‫املشترك ألهداف الشكل التنظيمي الجديد‪ ،‬وعلى ّ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ailar Rahimli, Knowledge Management and Competitive Advantage,‬‬
‫‪Information and Knowledge Management, Volume07, Number 07, 2012, p: 42.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ّ‬
‫قد ال تكون ثابتة‪ ،‬إال أن نشوءه يدفع املنظمتين للعمل كمنظمة واحدة فيما يتعلق‬
‫األقل‪ ،‬حيث ّأن من مزايا االندماج مساعدة هذا‬ ‫ّ‬ ‫بأعمال تحديد األهداف على‬
‫التشكيل الجديد في أعمال التفاوض على األهداف مع القوى الخارجية‪.1‬‬
‫ظل تنامي وسائل النقل‬ ‫وتزايد قدرات منظمات األعمال على اإلنتاج في ّ‬
‫مما ّأدى إلى تزايد ّ‬
‫حدة‬ ‫واالتصال ووسائل اإلنتاج ّأدى إلى تزايد العرض ّ‬
‫السلعي‪ّ ،‬‬
‫املنافسة بين تلك األطراف لالستحواذ على جزء من السوق‪ ،‬هذا التنافس كان في‬
‫غالب األحيان ينتهي بإفالس املنظمات األضعف‪.‬‬
‫تضطر املنظمات التي ترى ّأن وجودها‬
‫ّ‬ ‫وملواجهة هذا املصير والتهديد القائم‪،‬‬
‫مهدد إلى الدخول في تحالفات مع منظمات أخرى تمتلك موارد اقتصادية إضافية‬ ‫ّ‬
‫تسمح لها بتجاوز النقص الذي تعاني منه‪ ،‬ويمكن لهذا التحالف أن ّ‬
‫يتم ما بين‬
‫منظمات متنافسة ترى ّأن الدخول في تحالف يسمح لها بتوفير موارد كبيرة تعود‬
‫عليها بالفائدة أحسن ّ‬
‫مما لو بقيت في حالة منافسة قاتلة‪.2‬‬
‫للتكيف والنجاح مع البيئة املتغيرة والديناميكية‬ ‫ّ‬ ‫وفي صراع املنظمات‬
‫ّ‬
‫وتهديداتها‪ ،‬تعتمد العديد منها بشكل متزايد على التحالفات واالندماجات للتغلب‬
‫على قيود الكفاءة لالستفادة من القدرات‪ ،‬وألن تكون مرنة أكثر في تركيز املوارد‬
‫نظرا للحاجة إلى تعزيز الكفاءات في االستغالل‬ ‫الداخلية والخارجية األساسية ً‬
‫وغالبا ما تثبت هذه املرونة التي توفرها التحالفات ّأنها أكثر‬
‫ً‬ ‫لتحقيق قدرة تنافسية‪،‬‬
‫تحقيقا للتنافسية لجميع األطراف‪.3‬‬

‫‪ .1‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬املرجع املتكامل في إدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،5696 ،‬ص‪.911 :‬‬
‫‪ .2‬عبد الكريم هاجر مسعودة‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية ودورها في دعم امليزة التنافسية للمؤسسات‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬الجزائر‪،5691 ،‬ص‪.25 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Koen Heimeriks, Alliance Capability, Collaboration Quality and Alliance‬‬
‫‪Performance: An Integrated Framework, Working Paper 02/05, Department of‬‬
‫‪Technology Management, Technische Universiteit Eindhoven, The Netherlands,‬‬
‫‪September 2002, p: 02.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫يسمح من جهة ثانية دمج منظمتين وأكثر لإلدارة العليا للمنظمة املتكاملة‬
‫ّ‬ ‫بتخصيص املوارد بشكل أكثر كفاءة ّ‬
‫وفعالية‪ ،‬والسيما فيما تعلق بالنشاطات‬
‫ّ‬
‫التجارية‪ ،‬كما يؤثر هذا بشكل إيجابي على القدرات التنافسية للمنظمة‪ .1‬حيث‬
‫يستخدم االندماج والتحالف كوسيلة لالستجابة على الهجوم التنافس ي من قبل‬
‫املنظمات املنافسة‪ ،‬إذ يسمح هذا األخير للمنظمات من توحيد بعض مواردهم‬
‫وقابليتهم من أجل تحسين عمليات التخطيط وتنفيذ نشاطات سلسلة القيمة من‬
‫أجل الحصول على املوقع القيادي في هيكل الصناعة‪ ،‬وهذا يحتاج إلى التعاون مع‬
‫منظمات أخرى في مجال نظم املعلومات وخبرات اإلمدادات‪ ،‬كما يتيح التحالف ً‬
‫أيضا‬
‫ّ‬
‫للمنظمات التعلم من الشريك‪ ،‬ويتيح إمكانيات لدخول أسواق جديدة وكسب املزايا‬
‫ً‬
‫التنافسية فضال عن املشاركة بالكلف واملخاطر‪ .2‬وتختلف الدوافع اإلستراتيجية‬
‫وفقا لخصائص املنظمة‬ ‫للمنظمات لالنخراط في تشكيل التحالفات واالندماجات ً‬
‫أهم هذه الدوافع ّ‬
‫واملبررات ما يلي‪:3‬‬ ‫ّ‬
‫املتعددة‪ ،‬ومن ّ‬ ‫ّ‬
‫املحددة والعوامل البيئية‬
‫‪ -‬البحث عن السوق‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على وسائل للتوزيع والترويج ملنتجات املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول إلى التكنولوجيات الجديدة والتقارب في التكنولوجيا مع املنافسين في‬
‫السوق‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬تعلم واستيعاب املهارات الجماعية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على وفورات الحجم‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التكامل الرأس ي‪.‬‬
‫التغيرات البيئية والتنويع في مجاالت أعمال جديدة‪.‬‬ ‫التكيف مع ّ‬
‫‪ّ -‬‬
‫‪ -‬إعادة الهيكلة وتحسين األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Guido Friebel, Michael Raith, Resource allocation and organizational form,‬‬
‫‪American Economic Journal Microeconomics, Volume 02, Number 02, February‬‬
‫‪2009, p: 01.‬‬
‫‪ .2‬سعد علي حمود العنزي‪ ،‬جواد محسن راض ي‪،‬التحالفات اإلستراتيجية في منظمات األعمال (مفاهيم‬
‫– مداخل ‪-‬تطبيقات)‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،5661 ،‬ص‪-‬‬
‫ص‪.951 – 951 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Emanuela Todeva, David Knoke, Strategic Alliances and Models of‬‬
‫‪Collaboration, Management Decision journal , Volume 43, Number 01, January‬‬
‫‪2005, p: 128.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -‬تقاسم التكاليف وتجميع املوارد‪،‬وتطوير املنتجات والتقنيات‪.‬‬
‫الحد من املخاطر والتنويع في أساليب إدارة املخاطر‪.‬‬‫‪ّ -‬‬
‫‪ -‬تحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬وتعاون املنافسين املحتملين أو استباق املنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬تكامل السلع والخدمات مع األسواق‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬التغلب على الحواجز القانونية والتنظيمية‪.‬‬
‫والجدير بالذكر هنا‪ ،‬أن الهدف الرئيس من عمليات االندماج والتحالف هو‬
‫إيجابيا داخل نظام القيمة بين األنشطة يسمى أثر التعاضد وهو‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫ّأنه يخلف ً‬
‫أثرا‬
‫"األثر الناتج عن تشكيل حزمة من االرتباطات الجديدة بين أنشطة أو مجاالت أعمال‬
‫في داخل املنظمة أو بناء عالقات وارتباطات مع منظمات أخرى في ميدان الصناعة‬
‫املتحققة‪ ،‬من خالل تكوين‬ ‫ّ‬ ‫ويتحدد األثر الناتج عن التعاضد بحجم القيمة‬‫ّ‬ ‫نفسه‪،‬‬
‫روابط من داخل نظام القيمة بين األنشطة التي لم تكن مترابطة من قبل"‪ .‬كما أنّ‬
‫املتحققة من التعاضد (أثر املشاركة الواسعة باملوارد) بمختلف‬ ‫ّ‬ ‫القيمة الحقيقية‬
‫داخليا أو عن طريق التحالفات الخارجية بمشاريع مشتركة‪ ،‬أو‬ ‫ً‬ ‫أشكاله سواء كان‬
‫املشاركة التكنولوجية‪ ،‬أو برأس املال‪ ،‬يجب أن تكون أكبر من مجموع قيم الوحدات‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املستقلة ألطراف عملية التعاضد‪ ،‬وهذا ال يكون إال إذا كانت القيمة الكلية‬
‫ّ‬
‫(اإليرادات الكلية) أكبر من مجموع إيرادات األجزاء بالضرورة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫ويتوجب‬ ‫ضمانا لفعاليتها‪،‬‬ ‫ّأما فيم يتعلق باإلدماج داخل املنظمة فهو اآلخر‬
‫عليها عدم االكتفاء بمبدأ التمييز‪ .‬إذ ينبغي على مختلف الوحدات توحيد جهودها‬
‫والتنسيق فيما بينها لتحقيق األهداف التنظيمية للمنظمة ككل‪ ،‬وهذا ما ّ‬
‫يعبر عنه‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫تمييزا كلما احتاجت إلى إدماج أكثر‪،‬‬ ‫بمسار اإلدماج‪ ،‬فكلما كانت الوحدات أكثر‬
‫ويشكل الحوار واملقابلة بين وجهات النظر داخل املنظمة ّ‬‫ّ‬
‫أهم وسائل اإلدماج بين‬
‫ً‬
‫داخليا‪.2‬‬ ‫وحداتها‬

‫‪ .1‬جمال عبد هللا محمد‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار املعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،5690 ،‬ص‪-‬ص‪.991 – 991 :‬‬
‫‪ .2‬عبد القادر دربالي‪ ،‬نظرية املنظمات‪ ،‬ترجمة الحبيب ثابتي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مخبر البداك‪ ،‬القطب‬
‫الجامعي سيدي سعيد‪ ،‬معسكر‪ ،‬الجزائر‪ ،5691 ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪53‬‬
 ‫وبالتالي‪ ،‬تكون قدرة املنظمة على االندماج والتحالف داخل هيكل الصناعة‬
‫ً‬
‫أساسا لتحقيق وبناء القدرة التنافسية‪ ،‬سواء كان هذا االندماج‬ ‫ً‬
‫مبدءا‬ ‫وخارجها‬
‫والتحالف داخل املنظمة نفسها أو بين منظمتين متنافستين أو أكثر‪ ،‬أو بين‬
‫منظمتين عاملتين في مجاالت متكاملة‪ ،‬حيث تهدف من خالل هذا التحالف‬
‫واالندماج للحصول على أثر تعاضدي والوصول إلى التشغيل الكامل للموارد‬
‫واالنتفاع بهذه القدرات لرفع القدرة اإلنتاجية أو إنتاج منتجات جديدة بتكنولوجيا‬
‫قائمة للحصول على أسواق جديدة وبناء قدرة على التنافس داخل األسواق‬
‫ً‬
‫مستقبال‪.‬‬
‫‪ -8‬التكيف مع البيئة املحيطة والتأثير فيها‬
‫ي ّ‬ ‫ّ‬
‫يعرف التنظيم (املنظمة) بصفة عامة على أنه‪" :‬نظام عضو يتسم بأنماط‬
‫ّ‬
‫تفاعل وعالقات اجتماعية وتفاعل تبادلي مع البيئة"‪ .1‬وهو ما أكده الباحثان ‪Katz‬‬
‫& ‪ Kahn‬في علم النفس االجتماعي في كتابهما بعنوان "علم النفس االجتماعي‬
‫توصل الباحثان إلى ّأن التنظيم أو املنظمة هي نظام‬
‫للمنظمات" سنة ‪ ،9100‬حيث ّ‬
‫التكيف مع البيئة املحيطة أمر ضروري ومبدأ أساس الستمرار املنظمة‬ ‫وأن ّ‬ ‫مفتوح ّ‬
‫واستقرارها‪.2‬‬
‫وجاء في دراسة للباحث الوليد عبد هللا حمد عثمان(‪ّ ،3)5690‬أن منظمات‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫األعمال تعيش في بيئة مفتوحة تتعامل وتتفاعل مع البيئة الخارجية تتأثر بها وتؤثر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫فيها‪ّ ،‬‬
‫وأن املنظمة ليست في حالة ثبات أو سكون؛ وإنما هي قابلة للتغيير حسب‬
‫ّ‬
‫والتكيف‬ ‫الظروف واملتطلبات البيئية املحيطة لتحقيق هدف االستمرارية والبقاء‬
‫والتأقلم مع املتغيرات البيئية املحيطة (االقتصادية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬االجتماعية‬

‫‪ .1‬إسماعيل محمود علي الشرقاوي‪ ،‬إدارة األعمال من منظور اقتصادي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار غيداء‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5690 ،‬ص‪.15 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Berim Ramosaj, Gentrit Berisha, Systems Theory and Systems Approach to‬‬
‫‪Leadership, Iliria International Review, June 2014, p: 60, Article disponible en‬‬
‫‪ligne: bit.ly/3g456XV, consulté le: 11/07/2020.‬‬
‫ّ‬
‫املتغيرات البيئية وأثرها في إعادة هندسة العمليات اإلدارية في منظمات‬ ‫‪ .3‬الوليد عبد هللا حمد عثمان‪،‬‬
‫األعمال‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬جامعة السودان للعلوم‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬الخرطوم‪ ،‬السودان‪ ،5690 ،‬ص‪.69 :‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ّ‬
‫والثقافية وغيرها) املؤثرة فيها في أي وقت‪ ،‬والتي قد تقع في املستقبل وتضع املنظمة‬
‫دائما خطط التغيير ملواجهتها والتعايش والتأقلم معها‪ ،‬بل يمكنها أن تضع خطط‬ ‫ً‬
‫التغيير ليس فقط للتأقلم مع الظروف ولكن ملحاولة التأثير في الظروف الخارجية‬
‫حتى تتناسب مع ظروفها الداخلية ّ‬
‫وتتكيف معها‪.‬‬
‫ً‬
‫ورئيسا في عملية التخطيط‬ ‫دورا ًّ‬
‫مهما‬ ‫تؤدي البيئة املحيطة باملنظمات ً‬‫كما ّ‬
‫ّ‬
‫ومتغيرة باستمرار نتيجة قوى متحركة‬ ‫االستراتيجي‪ ،‬لكون هذه البيئة غير ثابتة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫متغيرة تؤثر على هذه املنظمات‪ ،‬وفي غالب األحيان تكون املنظمات خارج القدرة على‬
‫ّ‬ ‫التأثير في مسار هذه ّ‬
‫التغيرات بل تتأثر بها وبنتائجها فقط‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫وفي هذا ّ‬
‫‪Fernando F. Suarez &Rogelio‬‬ ‫الصدد‪ ،‬أكدت دراسة للباحثين‬
‫التكيف مع ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التغيرات البيئية وعدم وجود‬ ‫‪،2)5662(Oliva‬أنعدم قدرة املنظمة على‬
‫حتما إلى خسارة املنظمة لشريحة‬ ‫ّ‬
‫سيؤدي ً‬ ‫استجابة مناسبة ّ‬
‫لتغيرات البيئة املحيطة‬
‫واسعة من العمالء املتحركين داخل هيكل الصناعة‪ ،‬كما يفقد املنظمة ميزة التكلفة‬
‫يهدد بالضرورة بقاء واستمرار املنظمة داخل بيئة‬ ‫في عملية التشغيل‪ ،‬وهذا ما ّ‬
‫العمل‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫وعليه‪ّ ،‬‬
‫التكيف مع البيئة املحيطة والتأثير فيها هو اآلخر مبدأ وحتمية البد منها‬
‫ّ‬
‫األعمال؛ألن هذا املبدأ يسمح باالنتفاع إلى‬ ‫لبناء وتعزيز القدرة التنافسية ملنظمات‬
‫وحتى ّ‬
‫يتحقق ذلك االنتفاع‬ ‫ومكونات البيئة املحيطة‪ّ ،‬‬‫حد ممكن من موارد ّ‬ ‫أقص ى ّ‬
‫يجب أن يكون نتيجة لعملية اختيار مدروسة للموقع املناسب سواء من ناحية توفر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املوارد أو األسواق وقربها‪ ،‬أو توفر القطاعات األخرى املغذية‪ ،‬أو حتى من ناحية توفر‬
‫املناخ القانوني ألداء األنشطة‪.‬‬

‫‪ .1‬موفق محمد الضمور‪ ،‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في القطاع العام‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5695 ،‬ص‪.32 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Fernando F. Suarez and Rogelio Oliva, Environmental change and‬‬
‫‪organizational transformation, Industrial and Corporate Change, Volume 14,‬‬
‫‪Number 06, 24 October 2005, p: 1017.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ّ‬
‫ثالثا‪ :‬متطلبات تعزيز القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫عملية تعزيز القدرة التنافسية هي العملية التي تحصل بها منظمات األعمال‬
‫على املوارد واملهارات واملعارف الالزمة ألداء وظائفها بكفاءة‪،‬وتحسينها واالحتفاظ بها‬
‫لتدرج أكثر من املستوى العادي للقدرة التنافسية‪،‬حيث تكون هذه العملية متصلة‬ ‫ّ‬
‫بوظائفها وسياساتها وبرامجها على جميع املستويات والتي تربطها عالقات تكاملية‬
‫فيما بينها‪ ،‬ويمكن إجمال ّ‬
‫أهم متطلبات تعزيز القدرة التنافسية ملنظمات األعمال في‬
‫النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -0‬تعزيزالقدرة على االبتكار‬
‫يعرف االبتكار على ّأنه‪ّ " :‬‬
‫الدرجة التي ّ‬
‫يتم بها إنشاء القيمة للعمالء في املنظمة‬
‫تحول املعرفة والتقنيات الجديدة إلى منتجات وخدمات مربحة لألسواق الوطنية‬ ‫التي ّ‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫والعاملية‪ ،‬ويغطي االبتكار مجموعة واسعة من األنشطة لتحسين أداء املنظمة‬
‫كابتكار منتج جديد أو خدمة أو عملية توزيع جديدة أو ّ‬
‫محسنة بشكل كبير أو عملية‬
‫تصنيع أو طريقة تسويقية أو تنظيمية"‪.1‬‬
‫ّ‬
‫ولالبتكار دور مهم للغاية على املستوى الكلي في التنمية االقتصادية‬
‫ألن منظمات األعمال املبتكرة تسوق نتائج البحث والتطوير الخاصة بها‪،‬‬ ‫للبلدان؛ ّ‬
‫وتخلق قيمة جديدة وغير موجودة‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬تحصل هذه املنظمات ذاتها على‬
‫ً‬ ‫حصة ّ‬
‫مهمة من القيمة التي تم إنشاؤها حديثا‪ ،‬وبهذه الطريقة فإن منظمات األعمال‬
‫يخلقون ثروة ألنفسهم وللبلد وللعالم ككل‪ .‬وعلى الرغم من األهمية املتزايدة لالبتكار‬
‫والدور الذي تلعبه القدرات التكنولوجية في مسار نمو املنظمة‪ ،‬ال ُيعرف سوى‬
‫القليل عن كيفية توجيه االبتكار التكنولوجي في املنظمات املختلفة إلى استراتيجيتها‬
‫ّ‬
‫الخطة التي ّ‬
‫توجه تراكم املوارد والقدرات التكنولوجية ونشرها‪.2‬‬ ‫التكنولوجية‪ ،‬وهي‬

‫‪1‬‬
‫‪. Cherroun Reguia, Assistant professor, Product innovation and the competitive‬‬
‫‪advantage, European Scientific Journal /SPECIAL/ edition, Volume 01, Number‬‬
‫‪01, June 2014, p: 141.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Wang Wen-Cheng, Lin Chien-Hung, Chu Ying-Chien, Types of Competitive‬‬
‫‪Advantage and Analysis, International Journal of Business and Management,‬‬
‫‪Volume 06, Number 05, May 2011, p: 101.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫وفي دراسة لـ ‪ 1)5690( Ebru dogan‬تناولت تأثير االبتكار على القدرة‬
‫الدراسة أن بناء القدرة التنافسية للمنظمة يعتمد‬ ‫التنافسية ّأكدت نتائج هذه ّ‬
‫بشكل أساس ي على قدرتها على االستثمار في البحث والتطوير والتكنولوجيا واملهارات‬
‫التي تتيح االستفادة القصوى من هذه املنتجات الجديدة أو الخدمات‪ ،‬حيث يظهر‬
‫االبتكار كنتيجة لتطوير املعرفة والخبرة األساسية للمنظمة‪ّ ،‬‬
‫ويعد البحث والتطوير‬
‫يوفر املعلومات والخبرات املطلوبة لالبتكار‪ً ،‬‬‫ّ‬ ‫مهما ً‬ ‫ً‬
‫نشاطا ًّ‬
‫ووفقا‬ ‫نظرا لحقيقة أنه‬
‫الدراسة إلى ّأن وحدة الزيادة في ناتج املعرفة التكنولوجية ّ‬
‫يؤدي‬ ‫لذلك توصلت هذه ّ‬
‫إلى ‪ 6.6622‬وحدة زيادة في القدرة التنافسية للمنظمة ووحدة الزيادة في اإلنتاج‬
‫اإلبداعي ّ‬
‫تؤدي إلى ‪ 6.6620‬وحدة زيادة في القدرة التنافسية للمنظمة ككل‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬القدرة االبتكارية للمنظمة تساهم بشكل كبير في ّ‬
‫تميز املنظمة بين‬
‫منافسيها‪ ،‬من خالل إيجاد ش يء يختلف ّ‬
‫عما تأتي به املنظمات األخرى املنافسة داخل‬
‫يعزز من صورة‬‫مما ّ‬‫السوق‪ ،‬وبالتالي خلق قيمة إضافية غير موجودة للعمالء‪ّ ،‬‬
‫املنظمة في أذهانهم ويزيد من والئهم‪ ،‬ما ّ‬
‫يعزز قدرة املنظمة على االحتفاظ بهم لفترة‬
‫أطول وكسب والئهم‪.‬‬
‫‪-2‬تعزيز القدرة على التنظيم وتحسين اإلنتاجية‬
‫تشير القدرات التنظيمية إلى قدرة املنظمة على توزيع املوارد باستخدام‬
‫املرجوة أو الهدف املنشود للمنظمة‪ ،‬وهي‬ ‫ّ‬ ‫العمليات التنظيمية لتحقيق الغاية‬
‫يتم تطويرها بمرور الوقت من خالل التفاعالت‬‫عمليات قائمة على املعلومات التي ّ‬
‫املعقدة بين موارد املنظمة‪ ،‬لتوفير إنتاجية ّ‬
‫معززة وحماية ملنتجها النهائي أو خدمتها‪،‬‬
‫وتعتمد هذه القدرات على تطوير املعلومات وتبادلها من خالل رأس املال البشري‬
‫يتم تطوير هذه القدرات في املجاالت الوظيفية (مثل إدارة‬ ‫وغالبا ما ّ‬
‫ً‬ ‫للمنظمة‪،‬‬
‫العالمة التجارية في التسويق)‪ ،‬أو من خالل الجمع بين املوارد املادية والبشرية‬
‫والتكنولوجية على مستوى املنظمة‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ebrudogan, The Effect of Innovation on Competitiveness, Ekonometrive‬‬
‫‪İstatistik, Number 24, 2016, p: 77.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Laurent Renard, Gilles E- St-Amant, Capacité, capacité organisationnelle et‬‬
‫‪capacité dynamique: une proposition de définitions, Publié le January 2003, p:‬‬
‫‪06, Article disponible en ligne: bit.ly/2WZrvy2, consulté le: 13/04/2020.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫تعكس هذه القدرات التنظيمية قدرة املنظمة على القيام بنشاط إنتاج منتج‬
‫معين باستخدام ما لديها من تشكيلة موارد‪ ،‬وهي قدرة مركبة تتكون من املعارف‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫واملهارات وتنبع من داخل املنظمة وتعتبر مصدر قوة لها‪ ،‬وتمكن املنظمة من تعزيز‬
‫قدرتها التنافسية‪ ،‬كونها قيمة متميزة يصعب تقليدها‪ .‬وتسهم هذه القدرات في تعزيز‬
‫عمليات املوارد البشرية وتحقيق التكامل الثقافي والتنسيق التنظيمي وتحسين‬
‫الفاعلية التشغيلية وقيادة التغيير التنظيمي في املنظمات‪.1‬‬
‫ّ‬
‫كما يمنح التنظيم وتحسين اإلنتاجية للمنظمة قدرة تنافسية ألنه يتم‬
‫ّ‬
‫وينصب التركيز اليوم في منظمات‬ ‫تطبيقها وتطويرها على مدى فترة زمنية أطول‪،‬‬
‫األعمال على تراكم القدرات التنظيمية وحقيقة ّأنها تتزايد وتتطور في كل لحظة زمنية‬
‫محددة بشكل يجعلها ذات قيمة خاصة ّ‬ ‫ً‬
‫مقارنة باملاض ي‪ ،‬والقد ات التنظيمية ّ‬
‫؛ألنها‬ ‫ر‬
‫ذات طبيعة ضمنية‪ ،‬وبالتالي يصعب نقلها وتقليدها‪ ،‬ويمكن التمييز بين خمسة‬
‫أبعاد للقدرات التنظيمية‪:2‬‬
‫التكيف مع بيئة سريعة التغير‬ ‫ّ‬ ‫‪ -‬القدرات االنتقائية‪ :‬التي تمكن املنظمات من‬
‫واالحتفاظ بقدراتها الخاصة في اقتصاد العوملة‪ ،‬حيث يصبح االبتكار املعيار الرئيس‬
‫للمنافسة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬القدرات التكاملية التنظيمية‪ :‬التي تمكن املنظمة من التعامل بنجاح مع مشكلة‬
‫الجمع بين الكفاءة التنظيمية واملرونة التنظيمية‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬القدرات التقنية أو الوظيفية‪ :‬التي تمكن منظمات األعمال من تنفيذ وتوسيع‬
‫نطاق إنتاجها ّ‬
‫املميز‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬إمكانات فهم خصائص السوق والطلب‪ :‬والتي تمكن املنظمات من بيع منتجاتها أو‬
‫خدماتها بشكل مربح وغزوها لألسواق الجديدة‪.‬‬

‫‪ .1‬عماد عطو حامد‪ ،‬معن وعد هللا املعاضيدي‪ ،‬و اقع القدرات املنظمية في املنظمات الصحية–دراسة‬
‫آلراء ّ‬
‫عينة من املدراء في بعض املستشفيات التابعة لدائرة صحة نينوى‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬املجلد‬
‫‪ ،31‬العدد ‪ ،5691 ،991‬ص‪.50 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Gerd Schienstock, Organizational Capabilities: Some reflections on the‬‬
‫‪concept, IAREG – Intangible Assets and Regional Economic Growth, Research‬‬
‫‪Unit for Technology, Science and Innovation Studies (TaSTI), University of‬‬
‫‪Tampere, IAREG Working Paper 1.2.c, April 2009, P: 01.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ّ‬
‫‪ -‬القدرة على التعلم‪ :‬ويقصد بها قدرة أفراد املنظمة على االستيعاب والتحويل‬
‫والتفكير في املعلومات والخبرات املكتسبة من قبل‪.‬‬
‫أساسا على االستخدام ّ‬
‫الجيد لعوامل اإلنتاج‬ ‫ً‬ ‫القدرة التنافسية تتوقف‬
‫املختلفة‪ ،‬وعلى توفير الشروط الالزمة للحفاظ على نصيبها من السوق أو العمل على‬
‫توسيعه‪ ،‬وتوفير هذه الشروط هو وحده الكفيل بتزويد العمالء بالسلع والخدمات‬
‫ً‬
‫ضمنيا تقديم منتجات‬ ‫التي تضمن بقاءهم مرتبطين بتلك املنظمة‪ ،‬وهو ما يعني‬
‫أحسن من بقية املنافسين‪ ،‬وهذه القدرة التنافسية يتم بناؤها على املستوى‬
‫الداخلي‪ ،‬وقد تظهر ظروف تدفع باملنظمة إلى دخول أسواق خارجية‪ ،‬وعندئذ يتعين‬
‫ومتغيرات السوق ّ‬
‫الدولية من طلب‬ ‫ّ‬ ‫أيضا بناء قدرة تنافسية تراعي فيها ظروف‬‫عليها ً‬
‫وعرض ومنافسة‪ ،1‬وتهدف القدرة على اإلنتاجية في األساس إلى إنجاز مستوى عال‬
‫ّ‬
‫ومستمر للجودة في أداء العملية اإلنتاجية بالتكلفة املناسبة‪ ،‬وبالتالي فهي تعكس في‬
‫عنصرين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين الجودة‪ :‬يرجع مفهوم الجودة (‪ )Quality‬إلى الكلمة الالتينية )‪(Qualitas‬‬
‫ّ‬ ‫والتي تعني طبيعة الشخص أو طبيعة الش يء ودرجة الصالبة‪ ،‬وهي تعني ً‬
‫أيضا الدقة‬
‫واإلتقان من خالل التصنيع لآلثار التاريخية والتماثيل والقالع والقصور ألغراض‬
‫التفاخر‪،‬وقد اختلفت اآلراء حول تعريف الجودة ّ‬
‫لكنها في الواقع لم تخرج عن نطاق‬
‫التعاريف اآلتية‪" :‬مالئمة املنتج لالستخدام"‪" ،‬تلبية احتياجات العمالء"‪" ،‬أن يعمل‬
‫املرة األولى الستخدامه"‪"،‬تقليل التباين" وغيرها من‬‫املنتج بصورة صحيحة ومن ّ‬
‫ً‬
‫جميعا كونها غير متناقضة‪.2‬‬ ‫التعاريف األخرى التي يمكن األخذ بها‬
‫ً‬
‫عموما تختلف بين املنتجات من جودة مرتفعة إلى جودة منخفضة‪،‬‬ ‫الجودة‬
‫ّ‬
‫وكلما كانت الجودة مرتفعة كلما كانت هناك مردودية ّ‬‫ّ‬
‫جيدة‪ ،‬حيث أن والء العمالء‬
‫للجودة املرتفعة يؤدي بهم إلى معاودة الشراء ّ‬
‫عدة ّ‬
‫مرات‪ ،‬كما يمكن للمنظمة إعطاء‬

‫‪ .1‬أحمد زغدار‪ ،‬املنافسة‪ ،‬التنافسية والبدائل اإلستراتيجية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار جرير للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،5699 ،‬ص‪.36 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Hatem Khalifah Breesam Al-Ajeeli, Hassan Abdul-sahib Mehdi, Performance‬‬
‫‪Improvement of the Implementation of Concrete Structures in the‬‬
‫‪Construction Sector In Iraq Using The Modern Management Technique “Six‬‬
‫‪Sigma”, Journal of Engineering, Volume 21, Number 01, January 2015, p: 15.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫سعر مرتفع ملنتجاتها بداعي الجودة‪ ،‬وهذا ما يرفع من نسبة األرباح‪،‬وهناك ثالث‬
‫خيارات أمام املنظمة فيما يخص الجودة‪ ،‬تتمثل إما في تحسين الجودة‪ ،‬أو االحتفاظ‬
‫بمستوى الجودة نفسه أو تخفيضها‪ ،‬ففي الخيار األول ّ‬
‫يؤدي ذلك إلى مردودية ّ‬
‫جيدة‬
‫من خالل زيادة الحصة السوقية‪ّ ،‬أما الخيار الثاني فهو متبع من طرف املنظمات‬
‫التي ال تعاني من منافسة قوية في السوق‪ ،‬وبالتالي فال حاجة لها برفع مستوى‬
‫الجودة‪ ،‬وبالنسبة للحالة الثالثة فتلجأ املنظمة إليها بهدف تخفيض التكاليف إذا‬
‫ّ‬
‫ألنه ّ‬ ‫ّ‬
‫إال ّأن هذا الخيار ّ‬
‫يؤدي إلى أضرار‬ ‫وجهت له انتقادات كثيرة؛‬ ‫كانت مرتفعة‪،‬‬
‫للمنظمة من ناحية الربحية على املدى الطويل‪.1‬‬
‫كما ّأن الركيزة األساسية إلدارة الجودة هي التركيز على العميل‪ ،‬من حيث‬
‫االستماع إليه وتحقيق رضاه وإسعاده وتلبية حاجاته ورغباته‪ ،‬وتتضمن املبادئ‬
‫األساسية لخدمة العميل ما يلي‪:2‬‬
‫لتلقي مطالب العميل والسرعة في إنجاز هذه‬‫‪ -‬التلبية الفورية‪ :‬استعداد املنظمة ّ‬
‫املطالب‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬القدرة على تلبية الوعود (املوثوقية)‪ :‬ضرورة توفر الخبرة في موظفي املنظمة عند‬
‫أداء الخدمة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬الدقة في التعامل‪ :‬وتزويد العميل باملعلومات‪ ،‬باإلضافة إلى الدقة في الوفاء‬
‫بااللتزامات‪.‬‬
‫ّ‬
‫واملودة مع العميل‪ ،‬ومخاطبته على قدر‬ ‫‪ -‬إبداء ّ‬
‫املودة (الكياسة)‪ :‬توفير جو األلفة‬
‫مستوى تفكيره‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫اللياقة في التعامل‪ :‬حيث أن العميل يطلب أن يرى البائع ً‬ ‫ّ‬
‫وناصحا‬ ‫دائما مساعدا‬ ‫‪-‬‬
‫له‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ّ -‬‬
‫حق العميل في االعتراض‪ :‬من حق العميل أن يعترض‪ ،‬وعلى موظف املنظمة أن‬
‫يجيب على اعتراضاته‪.‬‬

‫‪ .1‬عادل مزوغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.26 :‬‬

‫‪ .2‬محسن عبد الكريم‪ ،‬صباح النجار‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الذاكرة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪ ،5695 ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫وحدد الخبير في الجودة بجامعة "هارفرد" األمريكية ‪ David Garvin‬خمسة‬ ‫ّ‬
‫نقاط يتوجب على املنظمة إتباعها إذا اعتمدت الجودة كأداة تنافسية وهي‪:1‬‬
‫‪ -‬يتوجب تحديد الجودة من وجهة نظر املستهلك أو العميل‪.‬‬
‫‪ -‬ال بد من ربط الجودة مع الربحية مع كل جانب من السوق والتكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬يجب النظر إلى الجودة على ّأنها أداة تنافسية‪.‬‬
‫يتم بناء الجودة في عملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬‫‪ّ -‬‬
‫‪ -‬البد للجودة من أن تحصل على التزام املنظمة بالكامل‪.‬‬
‫عنصرا ًّ‬
‫مهما في‬ ‫ً‬ ‫يعد تخفيض التكاليف على كاهل املنظمة‬ ‫‪ -‬تخفيض التكلفة‪ّ :‬‬
‫ّ‬
‫تحسين مردوديتها‪ ،‬كما يعطيها القدرة على تنافسية عالية األداء اتجاه منافسيها‪،‬‬
‫عدة وسائل منها‪ :‬النظام التشغيلي لعمليات التوزيع وهو وسيلة‬ ‫وتعتمد في ذلك على ّ‬
‫مراقبة بالغة األهمية؛ فاملنظمة تستعمل كآلية عمل بإعطاء األولوية للحصول على‬
‫مواد أقل تكلفة من التي يحصل عليها املنافسون‪.2‬‬
‫ومنظمات األعمال التي تتنافس حول التكلفة تعلم علم اليقين أن التكلفة‬
‫املنخفضة ال يمكن اإلبقاء عليها كقدرة تنافسية‪ ،‬إذا تم الحصول على زيادات في‬
‫اإلنتاج فقط عن طريق القيام بتخفيضات على املدى القصير يتطلب األمر وجود‬
‫محفظة ذات مدى قصير تقايض املصاريف الحالية بالتخفيضات املستقبلية في‬
‫ّ‬
‫املجددة وفي البنية‬ ‫تكلفة التشغيل‪ ،‬وتتكون املحفظة من استثمارات في املرافق‬
‫التحتية‪ ،‬وفي البرامج واألنظمة‪ ،‬وذلك للقيام بتنسيق العمليات والتدريب والتطوير‬
‫ّ‬
‫التي تتمثل في القدرات واملهارات لدى اإلنسان‪ .‬ومن أمثلة املنظمة التي تبنت تخفيض‬
‫مصنعة للحام ّ‬
‫متعددة‬ ‫تكاليفها نجد شركة ‪ Lincolon Electric‬وهي عبارة عن منظمة ّ‬
‫سنويا على مدى ‪96‬‬‫ً‬ ‫الجنسيات قامت بتخفيض التكاليف بمقدار ‪ 96‬ماليين دوالر‬
‫سنوات فعمال هذه املنظمة يصنعون آالتهم الخاصة بهم‪ ،‬ويقومون بصيانة وإصالح‬
‫املعدات بأنفسهم ويتفقدون نوعيتها‪ ،‬ويطلق عليهم رجال املليون دوالر‪ ،‬وقد قام‬ ‫ّ‬

‫‪ .1‬عبد الستار محمد العلي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5660 ،‬ص‪.31 :‬‬
‫‪ .2‬أمنة دداش‪ ،‬عثمان بوزيان‪ ،‬الحكومة ودورها في تحسين األداء التنافي ي للمؤسسات االقتصادية‪،‬‬
‫مجلة املالية واألسواق‪ ،‬املجلد ‪ ،63‬العدد ‪ ،61‬مارس ‪ ،5691‬ص‪.531 :‬‬

‫‪61‬‬
 ‫العمال بتوفير ماليين الدوال ات على املنظمة التي كانت ستصرف على ّ‬
‫املعدات‬ ‫هؤالء ّ‬
‫ر‬
‫اإللكترونية‪.1‬‬
‫وعليه‪ ،‬القدرة اإلنتاجية للمنظمة ّ‬
‫تؤدي بالضرورة إلى تحقيق الكفاءة‪ ،‬بحيث‬
‫تخفض التكاليف اإلنتاجية‪ ،‬والتي تسهم بدورها في تخفيض األسعار وتعزيز القدرة‬
‫التنافسية السعرية للمنظمة وبالتالي زيادة الربحية‪.‬‬
‫‪ -3‬تعزيز القدرة على االستثمارفي رأس املال البشري‬
‫تعرف القدرة على االستثمار في رأس املال البشري على ّأنها مجموعة من‬
‫ً‬ ‫تؤثر ً‬‫ّ‬ ‫ّ‬
‫واضحا في أداء الفرد‪،‬‬ ‫تأثيرا‬ ‫املعارف واملهارات واالتجاهات (امليول والسلوك) التي‬
‫ويعد تطوير القدرات البشرية القاعدة األساسية في بناء وتحسين القدرات املنظمية‪،‬‬ ‫ّ‬
‫توجه وتساعد املوارد البشرية في زيادة‬ ‫وهذا يتطلب سلسلة من اإلجراءات التي ّ‬
‫ّ‬
‫معارفها‪ ،‬ومهاراتها وإدراكها‪ ،‬وفي تطوير االتجاه الذي يشكل األساس في مجال التغيير‬
‫تميزها عن املنظمات‬‫تقر العديد من منظمات األعمال ّأن السبب في ّ‬‫التطوري‪ ،‬حيث ّ‬ ‫ّ‬
‫يعود إلى كفاءة املوارد البشرية والقدرة التي تمتلكها هذه املنظمات‪ ،‬لذلك ّ‬
‫فإن قدرات‬
‫حدة املنافسة في األسواق‪،‬‬‫املوارد البشري تتيح للمنظمة القدرة على االستجابة إلى ّ‬
‫حيث ّأن إحراز التنمية والتقدم في املوارد البشرية ينعكس على عمل املنظمة‪.2‬‬
‫يؤدي في أغلبه إلى تحقيق منافع‬ ‫واالستثمار في املوارد البشرية في املنظمة ّ‬
‫طويلة األجل‪ ،‬وتتمثل في النظرة تجاه طبيعة العمل وهذا يدفع لزيادة القدرات‬
‫ّ‬
‫يحقق املزيد من الخدمات‬ ‫اإلبداعية وتحسين اإلنتاجية وزيادة اإليرادات‪ ،‬كما‬
‫ّ‬
‫ويحسن العالقات بين املنظمة ومورديها وعمالئها‪ ،3‬ويؤخذ االستثمار في رأس‬ ‫والسلع‪،‬‬
‫املال البشري ّ‬
‫عدة أشكال‪ ،‬من أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬محمد عبد العالي النعيمي‪ ،‬إدارة الجودة املعاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،5693 ،‬ص‪.12 :‬‬
‫‪ .2‬ميسون عبد هللا أحمد الشملة‪ ،‬نور علي عبود العبيدي‪ ،‬مدى إسهام القدرات املنظمية في بلورة األمن‬
‫الوظيفي لألفراد العاملين – دراسة تطبيقية آلراء عينة من األفراد العاملين في الشركة العامة لصناعة‬
‫األدوية واملستلزمات الطبية‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬املجلد ‪ ،69‬العدد ‪،5691 ،29‬‬
‫ص‪.525 :‬‬
‫‪.3‬ليلى بعوني‪ ،‬االستثمار في رأس املال البشري والعائد من التعليم‪ ،‬مجلة املؤسسة‪ ،‬املجلد ‪،62‬‬
‫العدد‪92 ،69‬جويلية ‪ ،5692‬ص‪.916 :‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املستمر يجب أن يغطي ما‬ ‫املستمر للموظفين‪ :‬التدريب‬ ‫‪ -0-3‬التدريب والتأهيل‬
‫ّ‬
‫يحقق التدريب‬ ‫يحتاج املتدرب من معلومات تساعده مباشرة في أداء وظيفته‪ ،‬وال‬
‫ّ‬
‫املرجوة منه إذا استهدف تزويد املتدربين بمعلومات متوافرة لديهم أو ال‬ ‫الفائدة‬
‫يحتاجون إليها في وظائفهم‪ .‬لذا‪ ،‬يجب اختيار مواد التدريب املفيدة للموظفين‪،‬‬
‫بحيث ّ‬
‫تمدهم بمعلومات الزمة وضرورية للقيام بوظائفهم على الوجه املطلوب‪.1‬‬
‫وترى الباحثتين ‪ Victoria Kenny & Nnamdi S.O‬في هذا الصدد ّأن أنشطة‬
‫مهمة لوظيفة إدارة املوارد البشرية في املنظمة‪ ،‬بحيث‬ ‫التدريب والتأهيل هي عناصر ّ‬
‫ّ‬
‫يشير التدريب والتأهيل إلى املمارسة املتمثلة في توفير فرص التدريب وورش العمل‬
‫ّ‬
‫والتوجيه وغيرها من فرص التعلم للموظفين إللهامهم وتشجيعهم وتحفيزهم على‬
‫أداء وظائف مناصبهم بأفضل ما يمكن وفي حدود املعايير املعمول بها‪.2‬‬
‫‪ -2-3‬تلبيةة االحتياجةةات املهنيةةة‪ :‬يعتبــر املــورد البشـري مــن أهــم أصــحاب املصــلحة فــي‬
‫املنظمــات‪ ،‬لــذلك فمــن املهـ ّـم أن يـ ّ‬
‫ـتم الحفــاظ علــى كــل االحتياجــات املهنيــة لــه والعمــل‬
‫علــى تلبيتهــا وتطويرهــا وتطبيقهــا بمــا يحقـ ّـق عالقــة قويــة بــين إدارة املنظمــة واملــوظفين‬
‫فيها‪ ،‬ومن أهم هذه االحتياجات املهنية نجد‪:3‬‬
‫‪ -‬توفير خدمات النقل واإلطعام واإلسكان والخدمات الصحية‪.‬‬
‫‪ -‬منح مكافآت وحوافز للموظفين وفق مبدأ كفاءة وجدارة املوظفين‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بتعويضات املوظفين مقابل إصابات العمل أو األمراض املهنية‪.‬‬

‫‪ .1‬منى جاسم الزايد‪ ،‬االستثمار في رأس املال البشري‪ :‬نموذج مقترح‪ ،‬املؤتمر الثاني حول التغيير واإلبداع‬
‫اإلداري في املنظمات الحكومية في دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية‪ :‬تجارب ورؤى مستقبلية‪،‬‬
‫معاهد اإلدارة العامة والتنمية اإلدارية في دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية‪ ،‬الدوحة‪ ،‬قطر‪،‬‬
‫‪ 52/53‬جوان ‪ ،5692‬ص‪.126 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Victoria Kenny, Nnamdi S.O, Employee productivity and organizational‬‬
‫‪performance: A theoretical perspective, Publié le April 2019, p: 02, Article‬‬
‫‪disponible en ligne: bit.ly/32YpYMD, consulté le:16/01/2020.‬‬
‫‪.3‬وهيبة مقدم‪ ،‬سياسات وبرامج املسؤولية االجتماعية تجاه املوارد البشرية في منظمات األعمال‬
‫(دراسة حالة ثالثة شركات عربية)‪،‬امللتقى الدولي الخامس حول رأس املال الفكري في منظمات األعمال‬
‫العربية في ّ‬
‫ظل االقتصاديات الحديثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة‬
‫بن بوعلي‪،‬الشلف‪ ،‬الجزائر‪ ،‬يومي ‪ 92/93‬ديسمبر ‪ ،5699‬ص‪.61‬‬

‫‪63‬‬
 ‫املهمـة املعتمـدة علـى املسـتوى‬ ‫‪ -‬إعداد وتنفيذ برامج توعية للمـوظفين تتضـمن املعـايير ّ‬
‫االجتماعي والبيئي واألمان في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد فرص النجاز أعمال صغيرة للموظفين‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬العمل على رفع الروح املعنوية للموظفين‪ ،‬وبث روح التعاون والدافع والحافز بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد سياسة إدارية تسمح لألفراد املوظفين من املشاركة في عمليات صنع القرار‪.‬‬
‫‪ -‬تطبي ـ ــق الق ـ ــوانين والتعليم ـ ــات الخاص ـ ــة بالعم ـ ــل وتنفي ـ ــذها بعدال ـ ــة عل ـ ــى امل ـ ــوظفين‬
‫وإقن ـ ــاعهم ب ـ ــذلك‪ ،‬م ـ ــن خ ـ ــالل تفس ـ ــير وتوض ـ ــيح الق ـ ــوانين والتعليم ـ ــات كونه ـ ــا تحق ـ ـ ّـق‬
‫مصالحهم‪.‬‬
‫وهنــاك طريقــة أخــرى لالســتثمار فــي املــوارد البشــرية وهــي تعزيــز الصــحة البدنيــة‬
‫والعاطفي ــة للعمال‪،‬حي ــث يمك ــن للمنظم ــات أن تس ــتثمر ف ــي ه ــذا االتج ــاه م ــن خ ــالل‬
‫وتجنــب األنشــطة التــي تضــر العمــال‪ ،‬وخلــق ظــروف‬ ‫الفحــوص الطبيــة للعمــال والغــذاء ّ‬
‫ـؤثر ً‬ ‫ّ‬
‫حتمــا‬ ‫عمــل جيــدة للعمــال مثــل ارتفــاع األجــور والعطــالت ومــا إلــى ذلــك‪ .‬وكــل هــذا يـ‬
‫فيمــا بعــد علــى إنتاجيــة العمــل‪ ،‬ويجــب علــى املنظمــة بــذل املزيــد مــن الجهــود لتشــجيع‬
‫العم ــال؛ م ــن ت ــوفير طع ــام وس ــكن ورعاي ــة طبي ــة أفض ــل وبعب ــارة أخ ــرى االس ــتثمار ف ــي‬
‫صحة ورفاهية العمال‪.1‬‬
‫هذا وقد جاء في دراسة "خليل جمعة عثمان صابون"(‪ ،2)5695‬أن هنـاك ثالثـة‬
‫عوامل جوهرية حاسمة في بناء وتعزيز القدرات التنافسية ملنظمات األعمال تتمثل في‬
‫التقنيــة األفضــل‪ ،‬املــوارد البشــرية ّ‬
‫املتميــزة‪ ،‬والقيــادة اإلداريــة الواعيــة‪ ،‬لــذلك اهتمــت‬
‫منظمــات األعم ــال املعاص ــرة ف ــي س ــعيها نح ــو س ــاحة التنافس ــية إل ــى ّ‬
‫تبن ــي مف ــاهيم إدارة‬
‫املــوارد البشــرية اإلســتراتيجية‪ ،‬وتغييــر نظرهــا إلــى العنصــر البشــري مــن مجـ ّـرد اعتبــاره‬
‫ً‬
‫ـؤدي أعمــاال محـ ّـددة لقــاء تعــويض مــادي محـ ّـدد فــي صــورة رواتــب‬ ‫أحــد عناصــر اإلنتــاج يـ ّ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Florentina Xhelili Krasniqi, Rahmije Mustafa Topxhiu, The Importance of‬‬
‫‪Investment in Human Capital: Becker, Schultz and Heckman, Journal of‬‬
‫‪Knowledge Management, Economics and Information Technology, Volume 06,‬‬
‫‪Number 04, August 2016, p-p: 07-08.‬‬
‫‪ .2‬خليل جمعة عثمان صابون‪،‬الدور الوسيط لسمعة الشركة ورضا العاملين في العالقة بين املسؤولية‬
‫عينة من الشركات السودانية‪ ،‬أطروحة مقدمة‬ ‫االجتماعية للشركات وامليزة التنافسية– دراسة على ّ‬
‫لنيل شهادة دكتوراه‪ ،‬تخصص الفلسفة في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪،‬‬
‫الخرطوم‪ ،‬السودان‪ ،5691 ،‬ص‪.15 :‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫ومميـزات ّ‬
‫إيجابيــا متكــامال‬ ‫مفهومــا‬ ‫معينــة‪ ،‬واســتبدلت بهــذا املفهــوم الكالســيكي الســلبي‬
‫يرى فـي املـوارد البشـرية أه ّـم وأثمـن األصـول التـي تمتلكهـا أي منظمـة واملصـدر الحقيقـي‬
‫للقيمة املضافة‪.‬‬
‫ويمكــن للمنظمــة مــن خــالل اســتثمارها فــي مواردهــا البشــرية أن تــدعم اإلبــداع‬
‫الــوظيفي ملوظفيهــا وفــق عـ ّـدة آليــات منهــا‪ :‬وضــع املوظــف املناســب فــي املكــان املناســب‪،‬‬
‫بن ــاء الثق ــة ب ــالنفس‪ ،‬ع ــدم بخ ــس جه ــود املوظ ــف بأعم ــال خارج ــة ع ــن اختصاص ــه‪،‬‬
‫مس ــاعدة املوظ ــف ف ــي ح ـ ّـل مش ــاكله الشخص ــية‪ ،‬تهيئ ــة الج ـ ّـو املناس ــب ف ــي مك ــان عم ــل‬
‫ّ‬
‫املوظ ــف الفرص ــة اإلداري ــة األعل ــى إذا كـ ــان م ـ ّ‬ ‫ّ‬
‫ـؤهال له ــا‪ ،‬اتب ــاع نظ ــام‬ ‫املوظ ــف‪ ،‬إعط ــاء‬
‫ّ‬
‫الحوافز‪ ،‬إرشاد املوظف إلى أساليب التفكيـر اإلبـداعي‪ ،‬التعـاون مـع املوظـف املبـدع فـي‬
‫تنفي ــذ أفك ــاره اإلبداعي ــة‪ ،‬ع ــدم مص ــادرة حق ــوق املوظ ــف ف ــي فكرت ــه اإلبداعي ــة‪ ،‬إدارة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫الوقـت وتخطـيط األعمـال‪ ،‬فســح مجـال التنـافس بـين املــوظفين‪ ،‬تشـجيع املوظـف علــى‬
‫أداء التمــارين الرياضــية الصــباحية‪ ،‬العمــل علــى بــدء تقــديم ســاعة العمــل الصــباحية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والحث على أداء التمارين الفكرية وتنمية الحدس لدى املوظف وغيرها‪.1‬‬
‫وهكــذا‪ ،‬أصــبح كســب املعرفــة واالهتمــام بــاملوارد البشــرية فــي منظمــات األعمــال‬
‫ً‬
‫مهم ــا لبن ــاء وتعزي ــز الق ــدرة اإلبداعي ــة واإلنتاجي ــة وم ــن ث ـ ّـم الق ــدرة التنافس ــية‬ ‫ـامال ّ‬ ‫عـ‬
‫للمنظمــات‪ ،‬وذلــك مــن خــالل االســتثمار فــي املــوارد البشــرية باملحافظــة علــيهم وتــدريبهم‬
‫وتك ـ ـ ــوينهم بش ـ ـ ــكل مس ـ ـ ــتمر‪ ،‬باإلض ـ ـ ــافة إل ـ ـ ــى تحفي ـ ـ ــزهم وتلبي ـ ـ ــة االحتياج ـ ـ ــات املهني ـ ـ ــة‬
‫واالجتماعية املادية واملعنوية‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -2‬تعزيةةز القةةدرة علةةى كسةةب املعرفةةة اإلبداعيةةة والةةتعلم مةةن تجةةارب املنظمةةات‬
‫األخرى‬
‫ّ‬
‫مــن بــين األشــكال الحديثــة للمنظمــات نجــد املنظمــات املتعلمــة‪ ،‬أي التــي تبحــث‬
‫باســتمرار عــن الــتعلم الجمــاعي وإنشــاء املعــارف الجديــدة ورســملتها‪ ،‬مــع الحــرص علــى‬
‫املقارن ــة الدائم ــة م ــع املنظم ــات األحس ــن باإلض ــافة إل ــى االس ــتعداد للتغيي ــر م ــن أج ــل‬

‫‪ .1‬جومرد إسماعيل حقي‪ ،‬العوامل املساعدة في اإلبداع الوظيفي‪ ،‬سلسلة الثقافة الوظيفية‪،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬سلسلة الثقافة الوظيفية‪ ،‬الجيل الجديد ناشرون‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪ ،5661 ،‬ص‪.91-91 :‬‬

‫‪65‬‬
 ‫تحقيــق األهــداف‪ .1‬حيــث تعــرف هــذه القــدرات علــى ّأنهــا قابليــة املنظمــة علــى توظيــف‬
‫ّ‬
‫ق ـ ــدرات ال ـ ــتعلم‪ ،‬والق ـ ــدرات الثقافي ـ ــة‪ ،‬وق ـ ــدرات االتص ـ ــاالت‪ ،‬والق ـ ــدرات اإلبداعي ـ ــة‬
‫لتســاعدها علــى إعــادة تشــكيل املــوارد فــي بيئــة ديناميكيــة مــن أجــل بنــاء والحفــاظ علــى‬
‫ّ‬
‫إدامــة تنافســيتها‪ .2‬ويســاهم تــوفر القــدرة املعرفيــة واإلبداعيــة داخــل املنظمــة علــى وجــه‬
‫الخصوص في تحقيق ما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬تمكــين القــدرة اإلبداعيــة للقــوى العاملــة بســهولة مــن توليــد أفكــار وابتكــارات جديــدة‬
‫متوافقة مع الهيكل التنظيمي ومكان العمل‪.‬‬
‫‪ -‬بيئ ــة العم ــل الس ــليمة التـ ـي تش ــجع رأس امل ــال الق ــائم عل ــى املعرف ــة تمك ــن املنظم ــات‬
‫املبدعة من توليد أفكار جديدة للنمو وزيادة حصتها في السوق‪.‬‬
‫وفعال لها‪.‬‬‫‪ -‬بناء املعرفة ودعم نشر مبتكر قوي ّ‬
‫ممــا يعــالج مجموعــة مــن العوائــق التــي تحــول‬ ‫‪ -‬تســاهم فــي االبتكــار علــى أســاس املعرفــة ّ‬
‫متميز ومستدام‪.‬‬ ‫دون الوصول إلبتكار ّ‬
‫ّ‬
‫‪ -‬التركيــز القــو ّي علــى التنفيــذ يعتمــد بشـ ّـدة علــى حوكمــة والتـزام املنظمــات بــالتعلم مــن‬
‫تجاربها وتجربة اآلخرين‪.‬‬
‫كم ـ ــا تظه ـ ــر أهمي ـ ــة اإلب ـ ــداع ف ـ ــي املج ـ ــاالت الت ـ ــي ت ـ ــنعكس بش ـ ــكل إيج ـ ــابي عل ـ ــى‬
‫ّ‬
‫املنظمــات‪ ،‬حيــث أنــه يحســن قــدرة الفــرد علــى اســتنباط األفكــار الجديــدة‪ ،‬ويســاعد فــي‬
‫الوص ــول إل ــى الح ـ ّـل الن ــاةح للمش ــكلة بطريق ــة أص ــلية‪ ،‬واالس ــتجابة بفاعلي ــة للف ــرص‬
‫والتكيــف مــع املتغي ـرات‪ .‬وحتــى تكــون املنظمــة‬ ‫ّ‬ ‫والتحــديات واملســؤوليات إلدارة املخــاطر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫متقدمــة وأســاليبها مبدعــة وخالقــة فإنــه ينبغــي مراعــاة بعــض املبــادئ األساســية فيهــا‪،‬‬

‫‪ .1‬هندة مدفوني‪ ،‬االستثمار في رأس املال البشري كمدخل استراتيجي لتحسين جودة التعليم العالي في‬
‫ظل اقتصاد املعرفة – دراسة حالة بعض الجامعات الجزائرية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه‬ ‫ّ‬
‫في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة املنظمات‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬الجزائر‪ ،5691 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.01‬‬
‫‪ .2‬صالح الدين عواد كريم الكبيس ي‪ ،‬االء عبد الكريم غالب املدو‪ ،‬الدور امللطف للقدرات املعرفية‬
‫الدينامية في معالجة اإلخفاقات التنظيمية لتحقيق تنافسية األعمال‪ :‬بحث تطبيقي في مصانع‬
‫األلبان‪ ،‬مجلة االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬املجلد ‪ ،52‬العدد ‪ ،5691 ،996‬ص‪.51 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Ibrahim Fahad Sulaiman And others, Impact of Creativity to Organizational‬‬
‫‪Competitiveness, International Journal of Humanities and Social Science, Volume‬‬
‫‪05, Number 08, August 2015, p: 108.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫والتـ ــي تتمثـ ــل فـ ــي إفسـ ــاح املجـ ــال ألي فكـ ــرة تولـ ــد وتنمـ ــو وتكبـ ــر مـ ــا دامـ ــت فـ ــي االتجـ ــاه‬
‫ّ‬
‫الصـ ــحيح‪ ،‬والتخلـ ــي عـ ــن الـ ــروتين واملركزيـ ــة فـ ــي التعامـ ــل والتجديـ ــد املسـ ــتمر للـ ــنفس‬
‫والتطلع إلى األعلى ً‬ ‫ّ‬
‫دائما‪.1‬‬ ‫والفكر والطموحات‬
‫‪ -2‬تعزيز القدرة على التغير(املرونة) واالستجابة لحاجات العمالء‬
‫تعرف املرونة على ّأنها قدرة منظمات األعمال على االستجابة السريعة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التغيرات املتعلقة بحجم طلبات‬ ‫للتغيرات املتعلقة بخصائص تصميم املنتج أو‬
‫العميل‪ ،2‬وحسب الباحثين ‪ّ ،3)5692(Zaman larry Rit & Krajaweski lee‬‬
‫فإن‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املرونة تتعلق بعمليات املنظمة التي تمكنها من االستجابة الفورية الحتياجات العمالء‬
‫بكفاءة‪ ،‬وهي تنقسم إلى قسمين‪:‬‬
‫ّ‬
‫التكيف للحاجات الفريدة لكل‬ ‫‪ -‬اإليصائية‪ :‬ويقصد بها قدرة منظمة األعمال على‬
‫عميل‪ ،‬من خالل إجراء تعديالت وتغييرات في تصاميم املنتج‪.‬‬
‫‪ -‬مرونة الحجم‪ :‬يقصد بها القدرة على التحصيل السريع في زيادة اإلنتاج وتخفيضه‬
‫ّ‬
‫لغرض التعامل مع التقلبات الكبيرة في الطلب‪.‬‬
‫وتصب هذه املرونات في مجملها نحو االستجابة لحاجات العمالء‪ ،‬حيث‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫ومتنوعة بالسوق املستهدف‪،‬‬ ‫يقصد بها قدرة املنظمة على تقديم مستويات مختلفة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التطورات‬ ‫وتؤشر املرونة في مجالين أساسيين هما‪ :‬قدرة املنظمة على مسايرة‬
‫الحاصلة في مجال التكنولوجيا‪ ،‬وتصميم املنتجات على وفق تفضيالت العميل‪،‬‬
‫وقدرة املنظمة في االستجابة للتغير في حجم اإلنتاج بالزيادة أو النقصان وبحسب‬
‫مستويات الطلب‪ ،‬وبالتالي يجب أن يكون لدى املنظمة االستعداد الكافي والقدرة على‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫مستقرة ومتقلبة‪ .4‬والهدف من كل هذا هو بناء القيمة للعمالء‪،‬‬ ‫العمل في بيئة غير‬

‫‪ .1‬أحمد يوسف الحنبطي‪ ،‬مرزوق عايد القعيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.61-60 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Stevenson William, production, operations management, Hon Hof manropress,‬‬
‫‪8th Ed, 2007, p: 38.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Krajaweski lee, Rit Zaman Larry, operation management, prentice-Hall, New‬‬
‫‪Jersey: 7th Ed, 2005, p: 62.‬‬
‫‪ .4‬طاهر حميد عباس‪ ،‬أبعاد التصنيع الرشيق وتأثيرها في تحقيق امليزة التنافسية للمنظمة الصناعية‬
‫– دراسة استطالعية في معمل نسيج الديوانية‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬املجلد‬
‫‪ ،91‬العدد ‪ ،5690 ،62‬ص‪.960 :‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ّ‬ ‫وحتى ّ‬
‫يتحقق هذا التغيير في قيمة العميل وجب املرور ّ‬
‫بعدة مراحل أساسية تتمثل‬
‫في‪:1‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬إدراك تطلعات العمالء‪ :‬من خالل تحديد احتياجاتهم ومشاكلهم باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬فهم مصادر القيمة للعمالء‪ :‬قد تكون اقتصادية (البحث عن الكفاءة‪ّ ،‬‬
‫واالدخار)‪،‬‬
‫أو وظيفية (لها مجموعة من الوظائف)‪ ،‬أو نفسية (هيبة‪ ،‬عضوية في مجموعة‬
‫ّ‬
‫معينة)‪.‬‬
‫‪ -‬عملية التخطيط‪ :‬لخلق القيمة للعمالء وتسليمها (العمليات التشغيلية)‪.‬‬
‫مهمة هي حساب‬ ‫‪ -‬قياس قيمة العميل‪ :‬من أجل تقدير قيمة البرنامج‪ ،‬هنا كمسألة ّ‬
‫النفقات الضرورية إلنتاج حزمة من القيم وتقدير الفوائد للعمالء من القيمة التي‬
‫أنشأتها املنظمة وكذلك السعر الذي سيقبلونه‪.‬‬
‫‪ -‬التواصل وتقديم القيمة للعمالء (إعالم وتثقيف السوق)‪ :‬مع مراعاة قنوات‬
‫التوزيع املختلفة‪.‬‬
‫تقدم‪ ،‬يمكن القول أن املرونة أصبحت قدرة تنافسية ّ‬
‫مهمة ألي‬ ‫وبناء على ما ّ‬
‫ً‬
‫ّ‬
‫التفوق وتضمن النمو واالستمرار في عالم األعمال املعاصر شديد‬ ‫منظمة ّ‬
‫تحقق‬
‫ّ‬
‫الحساسية‪ ،‬وذلك من خالل قيامها بالتغيير واالستجابة لحاجات وتطلعات عمالئها‬
‫من املنتجات والخدمات ّ‬
‫بأقل جهد ووقت‪.‬‬
‫‪ -6‬تعزيز القدرة على التسويق (القدرات التسويقية)‬
‫تعرف القدرات التسويقية على ّأنها‪":‬قدرة املنظمة على استخدام املوارد‬
‫تحقق نتائج التسويق املرغوبة"‪ .2‬وحتى ّ‬
‫تعزز‬ ‫املتاحة ألداء مهام التسويق بطرق ّ‬
‫املنظمة قدرتها على التسويق يجب أن تعمل على تعزيز كل من قدرات املزيج‬
‫التسويقي وقدرات التطوير والتنفيذ التسويقي االستراتيجي في الوقت نفسه‪:3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪. Slawomir Czarniewski, Types of Competition in the Market in the Context of‬‬
‫‪New Value for Customers, International Journal of Academic Research in Business‬‬
‫‪and Social Sciences, Volume 04, Number 12, December 2014, P: 262.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Neil A Morgan, Hui Feng, Kimberly A Whitler, Marketing Capabilities in‬‬
‫‪International Marketing, Journal of International Marketing, Volume 72, Number‬‬
‫‪01, 2018, P:63.‬‬
‫‪ .3‬خالد قاش ي‪ ،‬سفيان لرادي‪ ،‬أثرالقدرات التسويقية على األداء السوقي للمنظمات لتحقيق التنافسية‬
‫– دراسة ّ‬
‫عينة من املؤسسات الجزائرية‪،‬مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬املجلد ‪ ،90‬العدد‬
‫‪ ،5690 ،90‬ص‪-‬ص‪.62-62 :‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ -0-6‬قدرات املزيج التسويقي الكالسيكي (القدرات التسويقية املتخصصة)‪:‬‬
‫تتمتع املنظمات بقدرات تسويقية متعلقة بعمليات املزيج التسويقي‪ ،‬مثل إدارة‬ ‫قد ّ‬
‫وتطوير املنتجات‪ ،‬التسعير‪ ،‬البيع‪ ،‬االتصال التسويقي‪ ،‬إدارة قنوات التوزيع‪ ،‬حيث‬
‫نجد هذه القدرات التسويقية على املستوى التشغيلي إلدارة املنظمة‪ ،‬ويطلق عليها‬
‫متعلقة بعملية وظيفية ّ‬ ‫ّ‬ ‫املتخصصة؛ ّ‬
‫ّ‬
‫محددة مستعملة في‬ ‫ألنها‬ ‫القدرات التسويقية‬
‫املنظمة لتجميع وتحويل املوارد‪ ،‬وهي ال تنحصر فقط في العناصر املذكورة بل قد‬
‫تشتمل على عناصر أخرى‪ .‬أما املزيج التسويقي هو مجموعة من العناصر املتناسقة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التي تتحكم فيها املنظمة لتؤثر بها على املستهلكين وتواجه بها املنافسة‪ ،‬وتتمثل‬
‫القدرات التسويقية املتخصصة في إدارة املنتجات‪ ،‬إدارة التسعير‪ ،‬إدارة قنوات‬
‫التوزيع‪ ،‬إدارة االتصال التسويقي وإدارة املبيعات‪.‬‬
‫‪ -2-6‬قدرات تطوير وتنفيذ التسويق االستراتيجي (القدرات التسويقية‬
‫ّ‬ ‫الهيكلية والتنسقية)‪ّ :‬‬
‫تتمتع املنظمات بقدرات تسويقية متعلقة بعمليات بناء‬
‫استراتيجيات تسويقية تنفيذية‪ ،‬ويطلق على هذه القدرات التسويقية القدرات‬
‫تمثل الطريقة التي ّ‬ ‫ّ‬ ‫التسويقية الهندسية؛ ّ‬
‫يتم على أساسها انتقاء وتنسيق املزيج‬ ‫ألنها‬
‫التسويقي‪ّ .‬‬
‫ويعبر عنها ً‬
‫عمليا بثالثة قدرات هي‪:‬‬
‫‪ -‬قدرات إدارة املعلومات التسويقية‪ :‬وهي قدرات املنظمة في العمليات التي ّ‬
‫يتم من‬
‫ّ ّ‬
‫خاللها التعلم التسوقي وتوظيف املعرفة التسويقية‪ ،‬وهي مجموعة من العمليات التي‬
‫ّ‬
‫تمثل جوهر مفهوم التسويق‪ ،‬الذي تنطلق عمليته من جمع معلومات مختلفة عن‬
‫أيضا بجمع معلومات عن ردود أفعالهم وحتى أفعال‬ ‫حاجات ورغبات العمالء‪ ،‬وتنتهي ً‬
‫املنافسين وأصحاب املصالح اآلخرين‪.‬‬
‫هذه القدرات التسويقية الفائقة‪ ،‬تمنح املنظمة في النهاية القدرة على توليد‬
‫معلومات كافية حول اإلجراءات وردود فعل املنافسين الستخالص املعلومات الكافية‬
‫ّ‬
‫ملواجهة منافسيها‪ ،‬وهذه العملية تمكن املنظمة من اكتساب القدرة التسويقية التي‬
‫تهدف إلى توليد املعرفة وتطبيقها نحو تقديم قيمة إضافية للعمالء وتساعد املنظمة‬
‫على تطوير أساس القدرة التنافسية‪،‬حيث يمكن للمنافسين التركيز على احتياجات‬
‫ّ‬
‫السوق املماثلة‪ ،‬لكن ليست كل القدرات التسويقية للمنافسين متطابقة‪ ،‬ومنه ال‬
‫يمكن بسهولة تقليد هذه القدرات ذات القيمة املضافة أو نقلها بين املنافسين‪،‬‬

‫‪69‬‬
 ‫للتنافس الحقيقي من‬ ‫وتستطيع املنظمة بعد ذلك تحقيق القدرة على تشكل األساس ّ‬
‫خالل تقديم قيمة متفوقة ومستدامة لعمالئها‪.1‬‬
‫‪ -‬قدرات التخطيط التسويقي‪ :‬قدرة املنظمة على تصميم استراتيجيات تسويقية‬
‫مالئمة تعظم االستفادة من املوارد املتاحة في سوق ّ‬
‫معينة لدعم امليزة التنافسية‪،‬‬
‫وهي تشمل أنشطة تحليل املستهلكين والعمالء وأصحاب املصالح والتجزئة السوقية‬
‫للسوق‪.‬‬ ‫ّ‬
‫ستقدم ّ‬ ‫والتحليل الداخلي للمنظمة‪ ،‬وذلك بهدف تحديد القيمة التي‬
‫‪ -‬قدرات التنفيذ التسويقي‪ :‬العمليات التي من خاللها تكون االستراتيجيات‬
‫التسويقية املرغوبة ّ‬ ‫ّ‬
‫محولة إلى التشغيل الفعلي للموارد‪ .‬وهي قدرات الحصول ومزج‬
‫وتوظيف املوارد الضرورية الداخلية وجلب املوارد الخارجية لتحقيق أهداف‬
‫التخطيط التسويقية‪.2‬‬
‫وعليه‪ ،‬القدرات التسويقية تعمل على تحديد املعايير الواجب توافرها في‬
‫املنتج واألسواق املناسبة لتوزيعه وتحديد الخطة املناسبة له‪ ،‬وطرق تحسين املنتج‬
‫وكيفية ترويجه بشكل يسهم في رفع الحصة السوقية للمنظمة في األسواق املستهدفة‬
‫لتعزيز القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -7‬تعزيز الفاعلية والكفاءة في استخدام املوارد املتاحة‬
‫تعرف الفاعلية على أنها‪" :‬قدرة املنظمة على تأمين املوارد املتاحة واستخدامها‬
‫محددة"‪ .3‬حيث يرتكز مفهوم الفعالية باملخرجات واآلثار أكثر من‬ ‫لتحقيق أهداف ّ‬
‫ارتباطه باملداخالت‪ ،‬كما وتشير الفاعلية إلى مدى قدرة املنظمة على تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫وما يترتب عليها من نتائج وآثار على املجتمع ككل‪ ،‬كما تأخذ الفعالية في اعتبارها مدى‬
‫املقدمة‪ ،‬باإلضافة إلى االهتمام بمدى رضا العمالء عن‬ ‫جودة السلع والخدمات ّ‬
‫ً‬ ‫املنتجات والخدمات ّ‬
‫املقدمة لهم وعن أسلوب تعامل اإلدارة معهم‪ ،‬فضال عن درجة‬
‫مشاركة العمالء في خطط وبرامج تحسين األداء‪ ،‬كما يأخذ مفهوم الفعالية في‬
‫ً‬
‫وأخيرا‪ ،‬يمكن النظر إلى‬ ‫النمو من خالل البحوث والتطوير‪.‬‬ ‫اعتباره قدرة املنظمة على ّ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Alharbi Adel Saleh, The Role of Marketing Capabilities in Firm’s Success,‬‬
‫‪International Journal of Management Science and Business Administration, Volume‬‬
‫‪07, Issue 00, December 2015, P: 67.‬‬
‫‪ .2‬خالد قاش ي‪ ،‬سفيان لرادي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.60 :‬‬
‫‪ .3‬حسين حريم‪ ،‬إدارة املنظمات منظور كلي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار حامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،5696 ،‬‬
‫ص‪.15 :‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫الفعالية باعتبارها عملية مستمرة تربط املنظمة بالبيئة املحيطة‪ ،‬حيث تتوقف قدرة‬
‫اإلدارة على تحقيق األهداف التنظيمية على الظروف والقيود البيئية املحيطة من‬
‫ناحية‪ ،‬وقدرة املنظمة على فهم وإدارك املطالب املجتمعية بدقة ومحاولة االستجابة‬
‫لها بشكل كاف من ناحية أخرى‪.1‬‬
‫في حين‪ ،‬يقوم مفهوم الكفاءة على درجة الرشد في استخدام املوارد املتاحة‬
‫يحقق أعلى املردودات منها‪ ،‬وكذلك إشباع حاجات ورغبات األفراد‬ ‫بالشكل الذي ّ‬
‫العاملين ورفع الروح املعنوية لديهم ّ‬
‫ليعزز رغبتهم واندفاعهم للعمل‪ .2‬ويرتكز مفهوم‬
‫الكفاءة على بعدين أساسيين هما‪" :‬البعد االقتصادي" و"البعد اإلداري"‪ ،‬غير ّأن‬
‫كل منهما اآلخر‪ ،‬حيث يشير البعد‬ ‫يكمل ّ‬‫هذين البعدين غير منفصلين بل ّ‬
‫االقتصادي للكفاءة إلى العالقة بين املداخالت واملخرجات مع التركيز باألساس على‬
‫املداخالت‪ ،‬من حيث مدى قدرة املنظمة على االستخدام األمثل للموارد بغرض‬
‫أي نظام ً‬
‫وفقا للبعد‬ ‫تحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬ويمكن القول ّأن مستوى كفاءة ّ‬
‫فكلما زادت نسبة املخرجات‬‫االقتصادي تتحدد بالعالقة بين املداخالت واملخرجات‪ّ ،‬‬
‫إلى املداخالت زادت درجة الكفاءة والعكس صحيح‪ ،‬كما يأخذ مفهوم الكفاءة في‬
‫االعتبار عوامل الوقت والتكلفة والربحية‪ .‬في حين يرتكز البعد اإلداري في مفهوم‬
‫الكفاءة على األنشطة والعمليات اإلدارية داخل املنظمة‪ ،‬من حيث أداء املهام‬
‫محدد وبأقل تكلفة‬‫املفترض أن تقوم بها املنظمة بالشكل الصحيح وخالل وقت ّ‬
‫ممكنة مما يسهم في تحقيق األهداف التنظيمية للمنظمة‪.3‬‬
‫ّ‬
‫مؤش ٌر ّ‬
‫يتم الحصول عليه عن طريق تحديد آثار النتائج على‬ ‫والكفاءة هي‬
‫الجهود املبذولة‪ ،‬وهي تتضمن كفاءة تسيير التكاليف وعالقتها باآلثار االقتصادية‬
‫واالجتماعية الناتجة عن تنفيذ االستراتيجيات والسياسات والجهد املبذول لتمويليها‪،‬‬

‫‪ .1‬دعاء رضا رياض محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.92 :‬‬

‫‪ .2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية املنظمة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار امليسرة للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،5661 ،‬ص‪.339 :‬‬
‫‪ .3‬دعاء رضا رياض محمد‪،‬التأصيل النظري ملفهومي الكفاءة والفعالية وتحليل طبيعة العالقة بينهما‪،‬‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في الفلسفة في اإلدارة العامة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم السياسية‪،‬‬
‫جامعة القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،5692 ،‬ص‪.15:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫املؤشر الذي تعطيه نسبة النتيجة التي ّ‬ ‫ّ‬
‫تم الحصول عليها إلى‬ ‫أما الفعالية فهي‬
‫النتيجة املراد تحقيقها‪،‬ويرى الباحث ‪ Peter Drucker‬في هذا الصدد أنه ال توجد‬
‫كفاءة بدون فعالية‪ ،‬حيث تكون العالقة بين الكفاءة والفعالية عالقة جزء من ّ‬
‫الكل‪،‬‬
‫والفعالية شرط ضروري لتحقيق الكفاءة في النهاية‪.1‬‬
‫مالزما ملفهوم الفعالية‪ ،‬ولكن ال يجب أن يستخدم‬‫ً‬ ‫ويعتبر مفهوم الكفاءة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫بالتبادل‪ ،‬فقد تكون املنظمة فعالة ولكنها ليست كفؤة أي أنها تحقق أهدافها ولكن‬
‫ّ‬ ‫يؤثر ً‬‫ّ‬
‫سلبا على فعاليتها‪ ،‬فكلما‬ ‫بخسارة في أهداف أخرى‪ ،‬وعدم كفاءة املنظمة‬
‫معين‪ ،‬قلت احتماالت قدرة املنظمة على البقاء‪،‬‬ ‫ارتفعت تكاليف تحقيق هدف ّ‬
‫ويمكن استخدام الفعالية كمقياس بعيد املدى‪ ،‬بينما يمكن استخدام الكفاءة‬
‫كمقياس قصير املدى‪ ،‬ويجب أن يأخذ كالهما الفعالية والكفاءة في االعتبار ضمن‬
‫مقاييس نجاح كل منظمة وينظر إلى الكفاءة على ّأنها إنجاز العمل بشكل صحيح َّ‬
‫وأما‬
‫الفعالية فهي إنجاز العمل الصحيح‪.2‬‬
‫وعليه‪،‬الفاعلية ترتبط بالقيادة من خالل تبيين األشياء الصحيحة املطلوب‬
‫إنجازها‪ ،‬في حين ترتبط الكفاءة باإلدارة من خالل تبيين كيفية إنجاز هذه األشياء‬
‫ّ‬
‫بغض النظر‬ ‫دائما إنجاز العمل بالفاعلية لتحقيق الهدف‬ ‫الصحيحة‪ ،‬وليس ّ‬
‫املهم ً‬
‫يؤدي ً‬
‫حتما إلى زيادة اإلنفاق والهدر غير‬ ‫عن الكفاءة؛ ّ‬
‫ألن غياب الكفاءة في األعمال ّ‬
‫الضروري للموارد‪ .‬وبالتالي‪ ،‬وجب ربط الفاعلية بالكفاءة في أداء املهام‪ ،‬إذا أرادت‬
‫ً‬
‫املنظمة فعال تحقيق قدرة على اإلدارة والقيادة الحقيقة ملواردها وتحقيق القدرة على‬
‫االستمرارية والبقاء والتنافس‪.‬‬
‫ّ‬
‫الترصد واليقظة‬ ‫‪ -8‬تعزيز القدرة على‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫املستمرة ملا‬ ‫ّإن املحافظة على القدرة التنافسية للمنظمة يتطلب منها املتابعة‬
‫يجري في محيطها‪ ،‬وهذا من أجل معرفة وفهم طبيعة التطورات والتغيرات‪ ،‬التي‬
‫يتعين تجنبها أو ّ‬ ‫فرصا ّ‬
‫للنمو ينبغي استغاللها أو تهديدات ّ‬ ‫ّ‬
‫تشكل ّإما ً‬
‫الحد من آثارها‬

‫‪1‬‬
‫‪. Diana Marietamihaiu, Alinopreana, Marian Pompiliucri stescu, Efficiency,‬‬
‫‪Effectiveness and Performance of the Public Sector, Romanian journal of‬‬
‫‪economic forecasting, Volume 04, Number 13, January 2010, p: 163.‬‬
‫‪ .2‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.10 :‬‬

‫‪72‬‬
 ‫السلبية عليها‪ ،‬وذلك باستعمال جميع الوسائل واألساليب املمكنة لجمع املعلومات‬
‫ومعالجتها وتخزينها وإرسالها إلى املعنيين بها التخاذ القرارات التصحيحية أو‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫وجماعيا‪ ،‬يقوم به جميع‬ ‫مسارا شامال‬ ‫الترصد‬ ‫اإلستراتيجية‪ ،‬ويجب أن تكون عملية‬
‫ّ‬
‫من في املنظمة ويغطي جميع عناصر املحيط الخارجي‪ :‬املنافسين‪ ،‬العمالء‪ ،‬املوردين‪،‬‬
‫ًّ‬
‫ومستمرا‪.1‬‬ ‫السوق باعتباره عمال ً‬
‫دائما‬ ‫التكنولوجيا‪ .‬وهي عملية تختلف عن دراسة ّ‬
‫حيز التنافس ليشمل عنصر الزمن‬ ‫كما ّأدت ّ‬
‫التغيرات التنافسية املتالحقة إلى تغيير ّ‬
‫وتقليصه لصالح العمالء واملنظمة في الوقت نفسه‪ ،‬كما ّأن أبعاد التنافس عبر‬
‫عنصر الزمن تظهر في‪:2‬‬
‫‪ -‬تخفيض زمن تقديم املنتجات الجديدة إلى السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض زمن دورة التصنيع للمنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض زمن تحويل أو تغيير العمليات‪.‬‬
‫ّ‬
‫املمتدة بين تقديم الطلب وتسليم املنتج‪.‬‬ ‫‪ -‬تخفيض زمن الدورة للعميل‪ ،‬وهي الفترة‬
‫املكونات الداخلية في عملية التصنيع‪.‬‬ ‫محددة وثابتة لتسليم ّ‬‫‪ -‬االلتزام بجداول زمنية ّ‬
‫بتتبع خطوات‬ ‫والجدير بالذكر هنا‪ّ ،‬أن اليقظة التنافسية هي نظام يسمح ّ‬
‫مجهودات وخدع وتداخالت وأعمال البحث التي يجريها املنافسون املباشرون وغير‬
‫الترصد التنافس ي والذي يقوم على جمع وتحليل وتقييم‬ ‫ّ‬ ‫املباشرون للمنظمة‪ّ .3‬أما‬
‫ّ‬
‫البيانات املتعلقة باملنافسين الحاليين واملرتقبين وبأسلوب علمي منهجي‪ ،‬بغرض توفير‬
‫الترصد االجتماعي وهو‬ ‫ّ‬ ‫املعلومات املفيدة في إعداد استراتيجيات التنافس‪ ،‬كما نجد‬
‫املنظمة ملختلف ّ‬ ‫ّ‬
‫التغيرات التي يمكن أن تحدث داخل املجتمع‪ ،‬وكذا تحليل‬ ‫إدراك‬

‫‪ .1‬وهاب نعمون‪ ،‬سمية سريدي‪ ،‬القدرة التنافسية للمؤسسات الصناعية ودورها في تحقيق التنمية‬
‫املحلية‪ :‬دراسة مجمع عمر بن عمر بوالية قاملة‪ ،‬مجلة التواصل في االقتصاد واإلدارة والقانون‪،‬‬
‫املجلد‪ ،55‬العدد ‪ ،65‬ديسمبر ‪ ،5690‬ص‪-‬ص‪.552-553 :‬‬
‫‪ .2‬العيد فراحتية‪ ،‬دور نظام املعلومات التسويقية في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‬
‫– دراسة حالة بعض املؤسسات لوالية املسيلة‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم‪ ،‬تخصص‬
‫علوم اقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس ‪ ،9‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،5692 ،‬ص‪.910 :‬‬
‫‪ .3‬إسماعيل بن ديلمي‪ ،‬أسماء دردور‪ ،‬إسهامات التسويق اإللكتروني في زيادة القدرة التنافسية ملنظمات‬
‫األعمال املعاصرة‪ ،‬امللتقي الدولي الرابع حول املنافسة االستراتيجية التنافسية للمؤسسات الصناعية‬
‫خارج قطاع املحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬الجزائر‪ 61-61 ،‬نوفمبر‬
‫‪ ،5696‬ص‪.93 :‬‬

‫‪73‬‬
 ‫تطور ّ‬
‫النمو الديمغرافي‪ ،‬توزيع السكان‪ ،‬عادات‬ ‫عوامل البيئة االجتماعية‪ ،‬ك ّ‬
‫االستهالك‪ ،‬املناسبات واألعياد‪ ،‬مثل شهر رمضان الكريم الذي ّ‬
‫تتغير فيه عادات‬
‫االستهالك عند املسلمين‪.1‬‬
‫تعبر عن‬‫في هذا اإلطار‪ ،‬يرى العديد من الباحثين أن اليقظة التنافسية ّ‬
‫ّ‬
‫العملية اإلعالمية التي تتمكن من خاللها املنظمة من جمع بيانات عن بيئتها‬
‫التنافسية من مصادرها املختلفة وتحويلها إلى معلومات ذات معنى‪ ،‬تتيح لها ّ‬
‫التعرف‬
‫املسبق على منافسيها الحاليين واملحتملين وكل العناصر والقوى التنافسية ذات‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫التأثير الحالي واملتوقع على قدراتها ومكانتها التنافسية‪ ،‬انطالقا من رصد قدرات‬
‫وإمكانيات منافسيها وتحديد نقاط القوة والضعف لديهم‪ ،‬وأدائهم الحالي واملستقبلي‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫وحدة املنافسة‪ ،‬ومن ناحية أخرى تمكن اليقظة التنافسية املنظمة من خلق املعرفة‬
‫قوتها وتحسين نقاط ضعفها مقارنة باملنافسين من خالل‬ ‫التي تسمح بتعزيز نقاط ّ‬
‫تمييز منتجاتها و‪/‬أو خدماتها في السوق‪.2‬‬
‫ّ‬
‫تدفع البيئة التنافسية املنظمة إلى أن تكون في يقظة دائمة اتجاه جميع‬
‫ّ‬ ‫تؤدي هنا املعلومات ً‬
‫دورا ًّ‬ ‫متغيرات محيطها‪ ،‬حيث ّ‬‫ّ‬
‫مهما‪ ،‬فهي تمثل بالنسبة للمنظمة‬
‫فرصة اكتشاف منتج جديد‪ ،‬وإلمكانية الوصول إلى األسواق قبل املنافسين‪،‬‬
‫أيضا الطريقة‬‫تعد املعلومات ً‬‫والمتالك وسيلة للتطوير واإلنتاج بشكل أسرع‪ ،‬كما ّ‬
‫ّ‬
‫وتستمد هذه املعلومات‬ ‫التي يعبأ بها املستخدمين للوصول إلى األهداف املشتركة‪،‬‬
‫باألساس من مصدرين هما‪ :‬املصدر الداخلي ويشمل املعلومات املحاسبية واملالية‬
‫العمال وإنتاجية العمل لديهم‪،‬‬ ‫ومستوى املبيعات وتطورها عبر الزمن‪ ،‬أداء ّ‬
‫التكنولوجيا املستخدمة وغيرها‪ّ .‬أما املصدر الثاني هو الخارجي ويتمثل في حالة‬
‫ّ‬
‫األسواق‪ ،‬املنافسين‪ ،‬املنتجات الجديدة في السوق‪ ،‬سلوك العمالء واتجاهاتهم‬
‫املستقبلية‪ ،‬السياسات الحكومية تجاه الضرائب والتسعير‪ ،‬املعطيات الخاصة‬
‫ً‬
‫باالستهالك وغيرها‪ .‬كل هذه املعلومات (الداخلية والخارجية) إضافة إلى أخرى‬

‫‪ .1‬حكيم خلفاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.115-116 :‬‬

‫‪ .2‬حنان يحي الشريف‪ ،‬تأثير نظام املعلومات على اليقظة االستراتيجية في املؤسسات الصغيرة‬
‫واملتوسطة –دراسة ميدانية على بعض املؤسسات الجزائرية‪،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه‬
‫علوم‪ ،‬تخصص علوم اقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس ‪ ،9‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،5691 ،‬ص‪.910 :‬ص‪-‬ص‪:‬‬
‫‪.921-921‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ّ‬
‫تأخذها املنظمة بعين االعتبار قصد تحليلها ثم اتخاذ القرارات الحاسمة واملناسبة في‬
‫الوقت املناسب‪.1‬‬
‫ّ‬
‫وترصد املنافسين من حيث منتجاتهم املبتكرة‪،‬‬ ‫والهدف من اليقظة هو ّ‬
‫تتبع‬
‫ّ‬
‫والتوجهات املستقبلية املرتبطة بعمليات‬ ‫ومشاريع البحث والتطوير قيد اإلنجاز‬
‫ّ‬
‫التسويق وجذب العمالء وغيرها‪ ،‬والتي تمكن املنظمة من االحتياط مستقبال لألخطار‬
‫املحتملة‪ ،‬واملحافظة على الحصة السوقية ووالء العمالء‪ ،‬كما تساعد على متابعة‬
‫التطورات في قدرات املنافسين ونقاط ضعفهم‪ ،‬واستباق خيارتهم االستراتيجية‪،‬‬ ‫ّ‬
‫للحصول على قدرة تنافسية إضافية باقتناص الفرص في بيئة األعمال قبل وصول‬
‫املنافسين إليها‪.‬‬
‫‪ -0‬تعزيزثقافة املنظمة‬
‫عرفت الثقافة التنظيمية (ثقافة املنظمة) على‬ ‫مؤخرا ّ‬
‫ً‬ ‫في مقال نشر‬
‫ّ‬ ‫ّأنها‪":‬التأثير الجماعي للمعتقدات والسلوكيات والقيم املشتركة ّ‬
‫للناس داخل املنظمة‪،‬‬
‫تنظم هذه املعايير داخل ّ‬‫ّ‬
‫أي منظمة كيفية أداء املوظفين ملهامهم وكيفية‬ ‫حيث‬
‫تعاونهم مع بعضهم البعض‪ ،‬وما إذا كانوا يشعرون بالحافز لتحقيق األهداف وإذا‬
‫كانوا صادقين في رغبتهم تحقيق أهداف املنظمة"‪.2‬‬
‫ويعد وجود ثقافة في املنظمات اليوم عنص ًرا ً‬
‫ملزما للتواصل والتفاعل بين‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫املوظفين والعمليات التنظيمية ّ‬
‫وتؤدي ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫دورا‬ ‫املوظفين‪ ،‬والثقافة تؤثر بشكل كبير على‬
‫ً‬ ‫مهما في املنظمات‪ ،‬وال ّ‬
‫ًّ‬
‫تعد الثقافة عامال من عوامل نجاح أو فشل األعمال فحسب‪،‬‬

‫‪ .1‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬تكنولوجيا املعلومات والتجسس التجاري‪ ،‬مجلة أخبار اإلدارة‪ ،‬العدد ‪،91‬‬
‫املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،9110 ،‬ص‪.12 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Boris Groysberget d'autres, The Leader’s Guide to Corporate Culture, Harvard‬‬
‫‪Business Review, 2018, Article disponible en ligne: bit.ly/3ghbiMt, consulté‬‬
‫‪le:14/06/2020.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫أيضا أن تحقق قدرة عالية من التنافسية في بيئة األعمال‪ .1‬وهنا كالعديد‬ ‫بل يمكن ً‬
‫من العناصر ّ‬
‫املكونة للثقافة في املنظمة هي‪:2‬‬
‫‪ -‬القيم التنظيمية‪ :‬قد يكون للمنظمات قيم أساسية تعكس ما هو ّ‬
‫مهم في املنظمة‬
‫ّ‬ ‫وما هو غير ّ‬
‫مهم‪ ،‬وهي تتمثل في مبادئ السلوك التوجيهية لجميع األعضاء في املنظمة‪،‬‬
‫ّ‬
‫كاإلبداع والنزاهة والتفاني واالحترام املتبادل واللطف واملساهمة في املجتمع‪.‬‬
‫تميز السلوك الصحيح‬ ‫مدونة املبادئ والقيم األخالقية التي ّ‬
‫‪ -‬األخالق‪ :‬ويقصد بها هنا ّ‬
‫عن الخطأ‪ ،‬وتختلف القيم األخالقية عن سيادة القانون التي يمليها النظام القانوني‬
‫للبلد في أنه يجب إتباع هذه األخيرة على خالف القيم األخالقية التي يميلها املجتمع‬
‫بثقافته وعقائده املختلفة‪ ،‬كما يجب اإلشارة إلى أ ّن القوانين نفسها تستند في الغالب‬
‫إلى بعض املبادئ األخالقية‪ ،‬وهنا يمكن اختبار قيم املنظمة من خالل معيارين هما‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬االلتزام‪ :‬ما إذا كانت املنظمة تنظر إلى موظفيها مثال على ّأنهم موارد مطلوبة‬
‫ألنشطة األعمال أو تنوي االستثمار في عالقة طويلة األمد معهم‪ ،‬ما يعكس التزام‬
‫ّ‬
‫املنظمة اتجاه موظفيها‪ ،‬ويمكن أن يكون االلتزام بأشكال مختلفة (إجازة أمومة‪،‬أو‬
‫التوازن بين العمل والحياة‪،‬أو اإلجازات غير املدفوعة وغيرها)‪.‬‬
‫أيضا استخدام القيم األخالقية في املنظمة‬ ‫يتم ً‬ ‫‪ ‬الحياة الوظيفية‪ :‬حيث ّ‬
‫واستثمارها في التطوير الوظيفي ملوظفيها‪.‬‬
‫جزءا من ثقافة املنظمة‬ ‫تعد ً‬ ‫‪-‬املعتقدات التنظيمية‪ :‬قد تشمل املعتقدات التي ّ‬
‫معتقدات حول أفضل الطرق لتحقيق أهداف معينة‪ ،‬مثل زيادة اإلنتاجية والتحفيز‬
‫بأن التعبير عن الفكاهة في‬ ‫الوظيفي‪ ،‬على سبيل املثال قد تنقل املنظمة االعتقاد ّ‬
‫فعالة لزيادة اإلنتاجية والتحفيز الوظيفي‪.‬‬‫مكان العمل هو وسيلة ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬التمكين‪ :‬تؤثر الثقافة االجتماعية وهيكل املنظمة على القيم األساسية املتعلقة‬
‫بحجم تمكين املوظف‪.‬‬
‫واألهم هو كيف ّ‬
‫يتم‬ ‫ّ‬ ‫‪-‬السيطرة والقرار‪ :‬اإلدارة بطبيعتها تدور حول السيطرة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املحددة ً‬
‫جيدا والوصف الوظيفي وسلطة اتخاذ‬ ‫فرضها‪ ،‬حيث تعتبر اإلرشادات‬
‫‪1‬‬
‫‪. Oznur Gulen Ertosun, Zafer Adiguzel, Leadership, Personal Values and‬‬
‫‪Organizational Culture, Springer International Publishing AG, part of Springer,‬‬
‫‪Nature 2018, P: 53.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ashok Kumar, Redefined and Importance of Organizational Culture, Global‬‬
‫‪Journal of Management and Business Research: Administration and Management,‬‬
‫‪Volume 16, Issue 04, 2016, p-p: 16-17.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ّ‬
‫القرارات وسائل رسمية للتحكم‪ ،‬في حين ّأن اتخاذ القرار الجماعي أو املشترك هو‬
‫وسيلة اجتماعية أو ثقافية للتحكم‪.‬‬
‫‪-‬القواعد التنظيمية‪ :‬تعكس القواعد التنظيمية تلك السلوكيات النموذجية‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫واملقبولة في املنظمة‪ ،‬فمثال قد يكون لدى املنظمة عمليات تشاركية في اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬يستطيع فيها كثير من املوظفين في املنظمة التعبير عن آرائهم بشأن‬
‫القرارات ّ‬
‫املهمة‪ ،‬كما قد تعقد املنظمة العديد من االجتماعات ملناقشة األفكار‪.‬‬
‫ّ‬
‫وقد أكدت دراسة للباحثين ‪،1)5695(Fakhar Shahzad &Adeel Luqman‬‬
‫ٌ‬
‫مختلفة‪ّ ،‬‬ ‫ٌ‬ ‫ّ‬
‫بأنه‪ّ " :‬‬
‫وأنهم يحاولون تكييف ثقافتهم مع معايير‬ ‫لكل فرد في املنظمة ثقافة‬
‫مستمر‪ ،‬واعتماد ثقافة وقيم املنظمة من قبل‬ ‫ّ‬ ‫وقواعد املنظمة وقيمها بشكل‬
‫ّ‬
‫املوظفين يخلق ذلك االنسجام بين أهدافهم وأهداف املنظمة‪ ،‬وهو مفيد للموظفين‬
‫ّ‬
‫التطور اإليجابي في أداء املوظفين ومن‬ ‫مما ّ‬
‫يحقق‬ ‫للقيام بعملهم بكفاءة وفعالية أكثر َّ‬
‫ثم أداء املنظمة ككل"‪.‬‬‫ّ‬

‫وثيقا بمسألة املسؤوليات‪ ،‬حيث يتم‬‫‪-‬املسؤولية‪ :‬ترتبط سلطة صنع القرار ارتباطا ً‬
‫ّ‬
‫قياس ثقافة املسؤولية من خالل مالحظة ما إذا كان من املتوقع أن يتحمل األفراد‬
‫مسؤولية قراراتهم‪ ،‬أو ّأن هناك مسؤولية جماعية في حالة قرارات الفريق‪.2‬‬

‫وتهتم منظمات األعمال اليوم بنشر قيم إيجابية تفيدها في تحقيق املهام‬ ‫ّ‬
‫املنوطة بها وفي تقليل الصراعات حولها‪ ،‬وتحقيق االستقرار واالستمرار في بيئة‬
‫ّ‬
‫أعمالها‪ ،‬والسيما تلك التي تتسم بالعدائية التنافسية الشديدة‪ .‬وتختلف هذه القيم‬
‫وتتعدد أوجهها‪ ،‬فهناك قيم اقتصادية واجتماعية وثقافية وحتى سياسية‪ ،‬ومن‬ ‫ّ‬
‫القيم التي تعطي أهمية بالغة في عالم األعمال املعاصر نجد القيم االقتصادية ذات‬
‫املضمون االجتماعي‪ ،‬والتي تبرز كمسؤوليات اجتماعية تلتزم بها املنظمة في بيئتها‬
‫الداخلية والخارجية وأمام أصحاب مصالحها بالدرجة األولى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Fakhar Shahzad, Rana Adeel Luqman, Impact of Organizational Culture on‬‬
‫‪Organizational Performance: An Overview, Interdisciplinary journal of‬‬
‫‪contemporary research in business, Volume 03, Issue 01, January 2012, p: 982.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ashok Kumar, Op-cit, p: 17‬‬

‫‪77‬‬
 ‫والجدير بالذكر هنا‪ّ ،‬أن عملية تعزيز القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
‫تتجاوز النظر إلى املظاهر املنفردة لبعض ما قد تتميز به املنظمة من قدرة في مجاالت‬
‫ّ‬
‫محددة‪ّ ،‬‬
‫لكن األهم هو النظر إلى القدرات الكلية التي تتشكل منها القدرة التنافسية‬
‫للمنظمة في معناها الشامل وبأبعادها املختلفة‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫فإن القدرة التنافسية ملنظمات‬‫األول للكتاب‪ّ ،‬‬
‫بناء على ما تناوله الفصل ّ‬‫ً‬
‫األعمال هي استطاعة املنظمة على االستثمار الكفء للموارد املتاحة‪ ،‬التي تمنح‬
‫املنظمة القدرة على تلبية حاجات العمالء بشكل دائم وأكثر كفاءة من املنظمات‬
‫تحقق هذه القدرة التنافسية يجب أن تعطي األسبقية‬ ‫األخرى املنافسة‪ ،‬وحتى ّ‬
‫نسبيا ويصعب على املنافسين‬‫ً‬ ‫والتفوق على املنافسين وأن تستمر خالل الزمن‬‫ّ‬
‫محاكاتها أو إلغاؤها‪.‬‬
‫السمات املرغوبة‪ ،‬والتي تعمل‬ ‫لهذا‪ ،‬أضحت اليوم القدرة التنافسية أكثر ّ‬
‫منظمات األعمال على بنائها وتعزيزها باستمرار؛ من خالل توفير قاعدة مبادئ‬
‫أساسية لألعمال تشمل قدرة املنظمة على تبسيط وتنميط العمل والقدرة على‬
‫التقدم التكنولوجي وتخصيص املوارد والتوسع واالستفادة من الخبرات املتراكمة‪،‬‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫والتكيف مع البيئة املحيطة والتأثير فيها‪ .‬باإلضافة إلى هذه املبادئ التي تمنح املنظمة‬
‫ّ‬ ‫مستوى ًّ‬
‫عاديا من القدرة التنافسية‪ ،‬هناك متطلبات تسعى املنظمة إلى تحقيقها هي‬
‫ّ‬ ‫األخرى ّ‬
‫للتدرج أكثر من املستوى العادي للقدرة التنافسية‪ ،‬واملتمثلة في‪ :‬االبتكار‪،‬‬
‫ّ‬
‫تحسين اإلنتاجية‪ ،‬االستثمار في املوارد البشرية‪ ،‬التعلم‪ ،‬املرونة في االستجابة‬
‫الترصد واليقظة وكذا تعزيز ثقافة وقيم املنظمة‬ ‫ّ‬ ‫لحاجات العمالء‪ ،‬التسويق‪،‬‬
‫وغيرها‪ ،‬والتي تسعى منظمات األعمال من خاللها لتحقيق االستقرار واالستمرارية‬
‫ًّ‬
‫اقتصاديا‬ ‫تحتم عليها أن تكون ً‬
‫كيانا‬ ‫والتميز في بيئة أعمالها التنافسية‪ ،‬والتي ّ‬ ‫ّ‬
‫ًّ‬
‫اجتماعيا في الوقت نفسه‪.‬‬
‫ولتحقيق ذلك‪ ،‬أضحت منظمات األعمال مجبرة غير ّ‬
‫مخيرة في تكييف‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫منتجاتها وآليات عملها مع متطلبات ورغبات وتوقعات أصحاب املصالح واملجتمع‬
‫ككل‪ ،‬وهذا ما يعكس املفهوم الشامل ملسؤوليتها االجتماعية‪ .‬هذا املفهوم الذي هو في‬
‫ّ‬
‫ويصب في‬ ‫األساس التزام شامل يتجاوز االلتزامات القانونية املفروضة على املنظمة‪،‬‬
‫األهداف ّ‬
‫العامة للتنمية املستدامة للمجتمع‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫أسس املسؤولية اإلجتماعية ملنظمات األعمال‬
 ‫تمهيد‬
‫تبني منظمات األعمال ملفهوم املسؤولية االجتماعية يجعلها تتفاعل مع‬ ‫ّ‬
‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املجتمع باعتباره يؤثر ويتأثر بال عملية وممارسة تصدر عنها‪ ،‬وانطالقا من هذا‬
‫التأثير املتبادل البد عليها أن تضع أهدافها بما يخدم أهداف املجتمع كال‪ ،‬والسعي‬
‫نحو تحقيق أهدافها االقتصادية في إطار هذا املفهوم املشترك‪ ،‬ويعتبر سعي‬
‫حد ذاته كونه ّ‬
‫يمد جسور التعاون بين‬ ‫ً ا في ّ‬
‫املنظمات لكسب ثقة املجتمع‪ ،‬استثمار‬
‫املجتمع واملنظمة‪ ،‬وكذا تغيير نظرة املجتمع للمنظمة من كونها كيان يهدف لتحقيق‬
‫الربح فقط‪ ،‬إلى كيان يخدم املجتمع ويهدف لتحقيق رفاهيته على املدى املتوسط‬
‫والبعيد‪.‬‬
‫في هذا السياق‪ ،‬أصبحت منظمات األعمال تعمل على تكييف منتجاتها‬
‫ومتطلبات التعايش مع املجتمع سواء من ّ‬ ‫ّ‬
‫الناحية االقتصادية أو القانونية‪ ،‬وكذا‬
‫ّ‬
‫توقعاته األخالقية في ّ‬
‫التعامل مع جميع أطياف املجتمع‪ ،‬ومع رغبات‬ ‫تكييفها مع‬
‫املجتمع من خالل دعمه‪ ،‬إذ ّأن منظمات األعمال ملزمة اليوم بتوجيه جهودها نحو‬
‫ّ‬
‫والتطوعية‪ ،‬وذلك من‬ ‫مجتمعها في جميع املجاالت االقتصادية والقانونية واألخالقية‬
‫خالل تحديد األولويات االجتماعية وتقيم األداء االجتماعي للمنظمة في إطار مفهوم‬
‫االستدامة‪ .‬لذا‪ّ ،‬‬
‫تم التركيز في الفصل الثاني للكتاب على النقاط التالية‪:‬‬
‫ّ‬
‫أوال‪ :‬مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال؛‬
‫ثانيا‪:‬أهمية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال واملفاهيم املشابهة؛‬
‫ثالثا‪:‬أبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال؛‬

‫‪81‬‬
 ‫ّ‬
‫أوال‪ :‬مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫تشير املسؤولية االجتماعية للمنظمات إلى التزامات املنظمة تجاه املجتمع‪،‬‬
‫تحديدا تشير إلى االلتزامات تجاه أصحاب املصلحة وأولئك الذين‬ ‫ً‬ ‫وبشال أكثر‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫يؤثرون في سياسات املنظمة وممارساتها‪ ،1‬حيث يرد عادة مفهوم املسؤولية‬
‫االجتماعية للمنظمات في األدبيات بمصطلحات ماافئة أو مرادفة مختلفة مثل‪:‬‬
‫املسؤولية االجتماعية للمنظمة‪ ،‬املسؤولية االجتماعية لألعمال‪ ،‬املسؤولية‬
‫املجتمعية‪ ،‬املواطنة املؤسسية أو مواطنة املنظمات‪ ،‬املسؤولية املؤسسية أو‬
‫مسؤولية املنظمات‪ ،‬املشاركة املجتمعية وغيرها‪.‬‬
‫‪ّ -1‬‬
‫تطورمفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫في العشرينيات من القرن املاض ي (‪ )0711‬لم يكن يعرف مفهوم املسؤولية‬
‫ّ‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬وإنما كان يشار إليه من قبل املديرين باإلشراف‬
‫والوصاية‪ ،‬وهما مفهومان مستوحيان من ّ‬
‫الدين البروتستانتي حيث يقصد باإلشراف‬
‫ّأن من يمتلك املمتلاات عليه واجب استخدامها وإدارتها ليس فقط ألغراضه‬
‫ّ‬
‫الخاصة وإنما ألغراض تخدم احتياجات املجتمع بأسره‪ ،‬بينما يقصد بالوصاية أن‬
‫وقدم هذان املفهومان‬ ‫املالك هو الوص ي (املسؤول) أمام "هللا" واملجتمع‪ّ .‬‬
‫األيديولوجية التي أرست األساس لتطوير وظهور مفهوم املسؤولية االجتماعية‬
‫للمنظمات في الواليات ّ‬
‫املتحدة األمريكية حتى الخمسينيات من القرن املاض ي‪ ،‬حيث‬
‫كان أكثر ااملوضوعات شهرة في الخمسينيات والستينيات من القرن العشرين هي‬
‫صياغة وظهور وانتشار تسمية املسؤولية االجتماعية‪ ،2‬ويعود الفضل للباحث‬
‫‪ Howard Rothmann Bowen Harper‬في جلب مفهوم املسؤولية االجتماعية إلى‬
‫عصر اإلدارة الحديث‪،‬مع نشره لكتابه سنة (‪ )0757‬بعنوان‪" :‬املسؤوليات‬
‫االجتماعية لرجل األعمال"‪ ،‬ومنذ ذلك الحين نمت الحركة وأصبحت البحوث‬

‫‪1‬‬
‫‪. Cedomir Ljubojevic, GordanaL jubojevic, Nina Maksimovic, Social‬‬
‫‪responsibility and competitive advantage of the companies in serbia,‬‬
‫‪proceedings of the 13 th Management international conference: Managing‬‬
‫‪transformation with creativity, Budapest, hungary, 14/22 november 2012, P: 556.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Jean-Pascal Gond,‬‬ ‫‪Jeremy Moon, Corporate Social Responsibility in‬‬
‫‪Retrospect and Prospect: Exploring the Life-Cycle of an Essentially Contested‬‬
‫‪Concept, ICCSR Research Paper Series, Routledge major work on corporate social‬‬
‫‪responsibility, Number 59, 2011, p: 05.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫تدريجيا حول قضايا بحثية رئيسة للموضوع‪ ،1‬وكان املفهوم في كثير من‬‫ً‬ ‫منظمة‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫الكتابات املبكرة (‪ )0751-0751‬يشار إليه باملسؤولية االجتماعية بدال من املسؤولية‬
‫ّ‬
‫تمثل الفترة التي ّ‬
‫تم فيها تقديم املسؤولية االجتماعية‬ ‫االجتماعية للمنظمات‪ .2‬وهي‬
‫للمنظمات في املجال األكاديمي وفي األعمال الخيرية ملنظمات األعمال‪ ،‬حيث يمكن‬
‫رؤية تطور هذا املفهوم من خالل املراحل الرئيسة التي ّ‬
‫يوضحها الجدول أدناه‪:‬‬
‫الجدول (‪ّ :)11‬‬
‫تطورمفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫تطورمفهوم املسؤولية االجتماعية‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫الدراسات املرجعية‬ ‫ّ‬
‫تطور املواضيع الرئيسة‬ ‫الفترات‬
‫للمنظمات‬
‫أن املنظمات ليس لديها‬ ‫تفترض ّ‬ ‫محاوالت كبيرة إلضفاء الطابع‬
‫‪Davis (1960,‬‬ ‫‪1061‬‬
‫)‪1967‬‬ ‫التزامات اقتصادية وقانونية فحسب‪،‬‬ ‫الرسمي على مفهوم املسؤولية‬
‫تتعلق )‪McGuire (1963‬‬‫ّ‬ ‫أيضا مسؤوليات ّ‬ ‫ولكن ً‬ ‫‪-‬‬
‫معينة‬ ‫االجتماعية للمنظمات‪.‬‬
‫)‪Walton (1967‬‬ ‫‪1071‬‬
‫باملجتمع‪.‬‬
‫السعي لتحقيق األهداف االجتماعية‬ ‫تعددت تعاريف املسؤولية‬ ‫ّ‬
‫)‪Johnson (1971‬‬
‫)‪Steiner (1971‬‬ ‫واالقتصادية من خالل وضع املعايير‬ ‫االجتماعية ومحاوالت تحديد‬ ‫‪1071‬‬
‫)‪Davis (1973‬‬ ‫االجتماعية في أدوار العمل ّ‬
‫املقررة‪،‬‬ ‫ّ‬
‫املميزة‬ ‫امليزات والقواعد‬ ‫‪-‬‬
‫)‪Sethi (1975‬‬ ‫ّ‬
‫‪Preston and Post‬‬ ‫تتحمل املنظمات مسؤولية‬ ‫حيث‬ ‫للمسؤولية االجتماعية ‪ ،‬وبدأ‬ ‫‪1081‬‬
‫)‪(1975‬‬ ‫إنتاج السلع والخدمات التي يريدها‬ ‫تحليل العالقة بين املسؤولية‬
‫)‪Carroll (1979‬‬
‫املجتمع ومنه الحصول على الربح‪.‬‬ ‫االجتماعية للمنظمات واألداء‪.‬‬
‫)‪Jones (1980‬‬ ‫تنطوي على السلوك االستراتيجي‬ ‫ظهرت مفاهيم جديدة أخرى‬
‫)‪Carroll, (1983-‬‬ ‫ّ‬ ‫‪1081‬‬
‫للمنظمات وتتألف من أربعة أجزاء‪Drucker (1984) :‬‬ ‫خالل هذه الفترة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫االقتصادية والقانونية واألخالقية )‪Freeman (1984‬‬
‫‪-‬‬
‫بروز نظرية أصحاب املصلحة‬
‫‪Frederick‬‬ ‫ّ‬ ‫‪1001‬‬
‫)‪(1986‬‬ ‫والطوعية أو الخيرية‪.‬‬ ‫وأخالقيات العمل‪.‬‬
‫ّتم دمج املسؤولية االجتماعية وجه املفهوم نحو موضوعات أخالقيات‬
‫)‪Wood (1991‬‬
‫‪Donaldson and‬‬ ‫للمنظمات في مواضيع بديلة العمل‪ ،‬والقضايا االجتماعية الدولية‪،‬‬ ‫‪1001‬‬
‫)‪Preston (1995‬‬ ‫للبحث (زادت أهمية أصحاب واألداء االجتماعي للمنظمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Carroll (1991,‬‬
‫املصلحة)‪.‬‬ ‫‪2111‬‬
‫)‪1994, 1999‬‬

‫‪Source: João Leitão, Maria José Silva, CSR and Social Marketing: What is the‬‬
‫‪desired role for Universities in fostering Public Policies? Munich Personal‬‬
‫‪REPEC Archive, No 2954, 25 April 2007, p: 04.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Éric persais, La RSE est-elle une question de convention?, Revue française de‬‬
‫‪gestion, Number 172, Lavoisier, Paris, 2007, p: 97.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Najeb Masoud, How to win the battle of ideas in corporate social‬‬
‫‪responsibility: the International Pyramid Model of CSR, International Journal of‬‬
‫‪Corporate Social Responsibility, Volume 04, Number 02 , 2017, p: 02.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫يالحظ من الجدول أعاله‪ّ ،‬أن فترة السبعينيات من القرن العشرين شهدت‬
‫فترة توسع سريع في مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬حيث ّ‬
‫تعددت‬
‫ّ‬
‫املميزة للمسؤولية‬ ‫تعريفات املسؤولية االجتماعية ومحاوالت تحديد القواعد‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬وتحديد األدوار االقتصادية واالجتماعية لها‪ ،‬وبدأ‬
‫تحليل العالقة بين املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال واألداء‪ .‬في حين ّ‬
‫تميزت‬
‫فترة الثمانينيات من القرن نفسه بظهور نظرية أصحاب املصلحة وأخالقيات العمل‪،‬‬
‫تم ربط املسؤولية االجتماعية للمنظمات بسلوكها االستراتيجي وتحديد أبعادها‬ ‫حيث ّ‬
‫الشاملة األربعة الرئيسة من قبل الباحث ‪ Archie Carroll‬وهي‪ :‬املسؤولية‬
‫ّ‬
‫والطوعية (الخيرية)‪ّ .‬أما في فترة التسعينات فاانت‬ ‫االقتصادية والقانونية واألخالقية‬
‫ّ‬ ‫غنية ً‬
‫جدا فيما يتعلق بإدخال مفاهيم تكميلية للمسؤولية االجتماعية للمنظمات‪،‬‬
‫وكانت املسؤولية االجتماعية لبنة أساسية أو نقطة انطالق للمفاهيم واملوضوعات‬
‫األخرى ذات الصلة‪ ،‬والتي اعتنقت العديد منها التفكير االجتماعي وكانت متوافقة‬
‫تماما معها‪ ،1‬مثل االستجابة االجتماعية للمنظمات‪ ،‬واألداء االجتماعي للمنظمات‬ ‫ً‬
‫وأخالقيات العمل‪ ،‬وإدارة العالقات القائمة بين أصحاب املصلحة (مجموعة أفرد‬
‫يمكن أن يؤثروا أو يتأثروا بتحقيق أهداف املنظمة‪.)2‬‬
‫تحقق الكثير من األبحاث‬‫وابتداء من سنة ‪ 1111‬إلى يومنا هذا‪ ،‬ونتيجة ّ‬ ‫ً‬
‫التجريبية‪ ،‬تم تحديد محددات ملفهوم املسؤولية االجتماعية للمنظمات وتجسيدها‬
‫في إستراتيجية املنظمة وتحديد فوائد تنفيذها بشال أكثر فعالية لتحقق األهداف‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة‪ ،3‬وأصبح ينظر للمسؤولية االجتماعية للمنظمات بعدها على‬
‫ّأنها سلوكيات املنظمة التي تؤخذ طواعية‪ ،‬ومدى تلبية املنظمة ملسؤوليتها‬
‫االقتصادية والقانونية واألخالقية والخيرية التي يفرضها عليها أصحاب املصلحة‪،‬‬
‫الدراسات إلى ّأن بروز وتنامي مفهوم املسؤولية االجتماعية‬
‫وقد أشارت العديد من ّ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Mark Schwartz, Archie Carroll, Integrating and Unifying Competing and‬‬
‫‪Complementary Frameworks The Search for a Common Core in the Business‬‬
‫‪and Society Field, Business & Society, Volume 47, Number 02, 2008, P: 154.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Moussadak Habiba،La Responsabilité Sociale et l’engagement des parties‬‬
‫‪prenantes dans l’industrie touristique cas ville Agadir Maroc, Al-Bashaer‬‬
‫‪Economic Journal, Volume 01, Numéro 05, Juin 2016, p: 193.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Jean-Pascal Gond, Jeremy Moon, Op-cit, p: 08.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ّ‬
‫التطورات التكنولوجية املتسارعة‬ ‫ّ‬
‫التحديات كان من أهمها‪:‬‬ ‫جاء نتيجة العديد من‬
‫والعوملة‪ ،‬تزيد الضغوط الحاومية والشعبية‪ ،‬الاوارث والفضائح األخالقية‬
‫للمنظمات‪.‬كل هذه العوامل جعلت مفهوم املسؤولية االجتماعية للمنظمات يندرج‬
‫ّ‬
‫اليوم ضمن ثالثة مفاهيم أساسية ملسؤوليات املنظمة تتمثل في‪:1‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬املسؤولية اتجاه تحقيق األرباح‪ :‬وتشير إلى ّأن مسؤولية املنظمة كانت متمثلة فقط‬
‫في تحقيق األرباح للمالكين ولحملة األسهم‪ ،‬وهذه املسؤولية القاصرة ّ‬
‫تؤيد ما جاء به‬
‫الباحث االقتصادي"‪."Friedman‬‬
‫ّ‬
‫املوجهة ألهداف الربحية‬ ‫‪ -‬املسؤولية تجاه أصحاب املصالح‪ :‬نتيجة االنتقادات‬
‫ّ‬
‫كمسؤولية وحيدة تركز عليها املنظمة‪ ،‬ظهر ما يسمى باملسؤولية تجاه أصحاب‬
‫ّ‬
‫املصالح والتي تركز على ضرورة االهتمام بتلبية أهداف أصحاب املصالح من‬
‫مجهزين‪ّ ،‬‬
‫موزعين وغيرهم‪.‬‬ ‫مستهلكين‪ ،‬عاملين‪ّ ،‬‬
‫‪ -‬املسؤولية تجاه املجتمع‪ :‬وقد انتشر هذا املفهوم في السنوات األخيرة‪ ،‬ويشير إلى‬
‫ضرورة التزام املنظمة باملسؤولية تجاه البيئة واملجتمع بشال عام‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫االهتمام بما تطرحه الجماعات ذات العالقة مثل الهيئات والجمعيات البيئية‪ ،‬والتي‬
‫تنادي بتعزيز السلوكيات اإليجابية تجاه البيئة مثل التسويق األخضر‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫يمكن استظهار تعاريف املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال هنا من خالل‬
‫ّ‬
‫التوجه الثاني هو‬ ‫األول ما ّتتفق حوله التعاريف األكاديمية‪َّ ،‬أما‬ ‫التوجه ّ‬
‫ّ‬ ‫توجهين‪،‬‬
‫التعاريف التي أصدرتها الهيئات واملنظمات اإلقليمية والدولية‪:‬‬
‫‪-1-2‬التعاريف األكاديمية للمسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫تعددت تعاريف املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬واختلفت باختالف‬ ‫ّ‬
‫وجهات نظر وتخصصات الباحثين منذ ظهور املفهوم في الساحة العلمية واألكاديمية‬
‫سنة (‪ )0757‬إلى يومنا هذا‪ ،‬وفيما يلي أهم التعاريف املقدمة للمسؤولية االجتماعية‬
‫ملنظمات األعمال من قبل أشهر األكاديميين والباحثين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bakowitz Mark, Corporate Strategies for Environmental and Social‬‬
‫‪Responsibility, Environmental Management, Vanderbilt Center for Environmental‬‬
‫‪Management Studies (VCEMS), 2002, P-P: 110-111.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫عرف املسؤولية‬ ‫‪ -‬تعريف ‪ ،)1023(Howard Rothmann Bowen Harper‬كان ّأول من ّ‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬في كتابه "املسؤوليات االجتماعية لرجل األعمال" سنة‬
‫(‪)0757‬على ّأنها‪" :‬التزامات رجال األعمال بتطبيق السياسات واتخاذ تلك القرارات‬
‫ّ‬
‫وإتباع خطوط العمل املرغوبة فيما يتعلق بأهداف مجتمعنا وقيمه"‪.1‬‬
‫‪ -‬تعريف ‪ ،)1071(Milton Friedman‬وهو أحد أقوى منتقدي مفهوم املسؤولية‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال في فترة السبعينيات‪ ،‬وحائز على جائزة نوبل سنة‬
‫والحرية‪ ،‬وفي مقالته املشهورة سنة (‪ )0791‬حول‬‫ّ‬ ‫(‪ )0795‬عن كتابه حول الرأسمالية‬
‫املسؤولية االجتماعية لألعمال‪ ،‬قال إن "هناك مسؤولية اجتماعية واحدة فقط‬
‫ّ‬
‫مصممة لزيادة أرباحها طاملا‬ ‫لألعمال وهي استخدام مواردها واالنخراط في أنشطة‬
‫اللعبة‪ ،‬أي املشاركة في منافسة مفتوحة ّ‬ ‫ّ‬
‫وحرة دون خداع أو‬ ‫بقيت ضمن قواعد‬
‫احتيال"‪.2‬‬
‫ّ‬
‫عرفها على ّأنها‪" :‬تتمثل في تحقيق التوازن بين‬
‫‪ -‬تعريف ‪ ،)1073(Keith Davis‬والذي ّ‬
‫التحديات‬ ‫ّ‬ ‫األهداف االجتماعية واألهداف االقتصادية‪ ،‬وذلك من خالل مواجهة‬
‫االجتماعية املختلفة"‪.3‬‬
‫عرفها باختصار‪ ،‬ومن منظور عام على ّأنها‪:‬‬ ‫‪ -‬تعريف ‪ ،)1077(Drucker Peter‬حيث ّ‬
‫ّ‬
‫"التزام منظمة األعمال اتجاه املجتمع الذي تعمل فيه"‪.4‬‬
‫عرف املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال على‬ ‫‪ -‬تعريف ‪ّ ،)1070(Archie Carroll‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ّأنها‪" :‬تشمل التوقعات االقتصادية والقانونية واألخالقية والخيرية للمجتمع اتجاه‬
‫منظمات األعمال في مرحلة زمنية ّ‬
‫معينة"‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Isabelle Maignan, O. C. Ferrell, Corporate Social Responsibility and‬‬
‫‪Marketing: An Integrative Framework, Journal of the Academy of Marketing‬‬
‫‪Science, Volume 32, Number 01, 2004, p: 04.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Valentin Jentsch, Corporate Social Responsibility and the Law: International‬‬
‫‪Standards, Regulatory Theory and the Swiss Responsible Business Initiative,‬‬
‫‪Working Paper MWP 2018/05, Max Weber Programme, European University‬‬
‫‪Institute, 2018, p: 00.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Keith Davis, The case for and against business assumption of responsibilities,‬‬
‫‪The academy of management Journal, Volume 16, Number 07, Jun 1973, p-p: 27-29.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.Archie Carroll, Corporate Social responsibility : evolution of a defitional‬‬
‫‪construct, Business Society, Volume 38, Number 02, 1999, p: 286.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪. Archie Carroll, A three-dimensional conceptual model of corporate‬‬
‫‪performance, Academy of Management Review, Volume 04, Number 04, 1979, p:‬‬
‫‪500.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫عرف املسؤولية‬ ‫‪ -‬تعريف ‪ّ ،)2111(Abagail Donald McWilliams, Siegel‬‬
‫بأنها‪" :‬مجموعة إجراءات ّ‬
‫تعزز املنفعة االجتماعية‪ ،‬بما‬ ‫االجتماعية ملنظمات األعمال ّ‬
‫يتجاوز مصالح املنظمة وتلك القضايا التي يقتضيها القانون"‪.1‬‬
‫عرفها على ّأنها‪" :‬التزام منظمات‬‫‪ -‬تعريف ‪ّ ،)2116(Pride William, O.C. Ferrell‬‬
‫األعمال بممارسة تأثير إيجابي وتقليل تأثيرها السلبي على املجتمع‪.2‬‬
‫‪ -‬تعريف ‪ّ ،)2012(Herman Aguinis, Ante Glavas‬‬
‫عرفها الباحثانعلى أنها‪" :‬إجراءات‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫خاصة بالسياق التنظيمي والسياسات التي تأخذ في االعتبار توقعات أصحاب‬
‫املصلحة وتضاعف األداءالثالثي االقتصادي واالجتماعي والبيئي"‪.3‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -2-2‬تعا يف املنظمات والهيئات ّ‬
‫الدولية واملحلية‪:‬‬ ‫ر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫تعددت هي األخرى تعاريف املنظمات والهيئات املحلية والدولية للمسؤولية‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬وفيما يلي نذكر أهمها‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬تعريف معهد األمم املتحدة لبحوث التنمية االجتماعية‪ :‬هي السلوك األخالقي‬
‫ملنظمة ما تجاه املجتمع‪ ،‬وتشمل سلوك اإلدارة املسؤول في تعاملها مع األطراف‬
‫املعنية التي لها مصلحة شرعية في منظمة األعمال وليس ّ‬
‫مجرد حاملي األسهم‪.4‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬تعريف اللجنة األوربية‪ :‬هي مسؤولية املنظمات عن اآلثار التي تمارسها على‬
‫املجتمع‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Abagail Mcwilliams, Donald siegel, Corporate social responsibility: A theory‬‬
‫‪of the firm perspective, The Academy of Management Review, Volume 26,‬‬
‫‪Number 02, Oct 2001, p: 504.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Tillmann Wagner, Richard J. Lutz, & Barton A.Weitz, Corporate Hypocrisy:‬‬
‫‪Overcoming the Threat of Inconsistent Corporate Social Responsibility‬‬
‫‪Perceptions, Journal of Marketing, Volume 73, Number 00, November 2009, p: 78.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Herman Aguinis, Ante Glavas, What We Know and don’t know About‬‬
‫‪Corporate Social Responsibility: A Review and Research Agenda, Journal of‬‬
‫‪Management, Volume 38, Number 04, July 2012, p: 933.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .4‬األمم املتحدة‪ ،‬كشف البيانات املتعلقة بتأثير الشركات على املجتمع االتجاهات والقضايا الراهنة‪،‬‬
‫مؤتمر األمم املتحدة للتجارة والتنمية‪ ،‬نيويورك وجنيف‪ ،1111 ،‬ص‪.13 :‬‬
‫‪5‬‬
‫‪. Commission Européenne, Responsabilité sociale des entreprises: une nouvelle‬‬
‫‪stratégie de l'UE pour la période 2011-2014, Communication de la commission au‬‬
‫‪parlement européen Auconseil Aucomité économque et social européen et au comité‬‬
‫‪des régions, Bruxelles, le 25/10/2011, p: 07.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ -‬تعريف املنظمة الدولية للمعايير (‪ :)ISO‬هي مسؤولية املنظمات عن قراراتها‬
‫ّ‬
‫وأنشطتها التي تؤثر على املجتمع والبيئة‪ ،‬من خالل التزامها بالشفافية والسلوك‬
‫األخالقي الذي يساهم في التنمية املستدامة‪ ،‬بما في ذلك الصحة ورفاهية املجتمع‪،‬‬
‫ّ‬
‫وتأخذ في االعتبار توقعات أصحاب املصلحة‪ ،‬وتتوافق مع القانون املعمول به‪،‬‬
‫ّ‬
‫ومتسق مع املعايير العاملية للسلوك‪ ،‬ومتااملة وتمارسها املنظمة في عالقاتها‪.1‬‬
‫العامة‪ :‬املسؤولية االجتماعية تصف الدور‬ ‫ّ‬ ‫‪ -‬تعريف معهد شارترد للعالقات‬
‫االجتماعي واإلنساني والخيري الذي تلعبه املنظمة في املجتمع‪.2‬‬
‫‪ -‬تعريف البنك الدولي‪ :‬هي التزام طوعي من قبل مديري املنظمات لدمج االعتبارات‬
‫االجتماعية والبيئية في أعمالهم‪ ،‬بحيث يتجاوز هذا االلتزام االمتثال لاللتزامات‬
‫القانونية والتنظيمية والتعاقدية التي من املتوقع أن تفي بها املنظمات‪.3‬‬
‫عرفتها سنة (‪ )1115‬أنها‪ :‬مفهوم تقوم بموجبه‬ ‫‪ -‬تعريف املفوضية األوروبية‪ّ :‬‬
‫ّ‬
‫املنظمات بدمج الشواغل االجتماعية والبيئية في عملياتها التجارية وفي تفاعلها مع‬
‫الحقا وبالتحديد سنة (‪ )1100‬تطوير هذا‬ ‫ليتم ً‬
‫أصحاب املصلحة على أساس طوعي‪ّ .‬‬
‫عرفت املسؤولية االجتماعية للمنظمات على ّأنها‪" :‬عملية دمج‬ ‫التعريف‪ ،‬حيث ّ‬
‫االهتمامات االجتماعية والبيئية واألخالقية وحقوق اإلنسان في عملياتها التجارية‬
‫وإستراتيجيتها األساسية بالتعاون الوثيق مع أصحاب املصلحة‪.4‬‬

‫‪. Adrian Henriques, Understanding ISO 26000 -A Practical Approach to Social‬‬

‫‪1‬‬

‫‪Responsibility, British Standards Institution (BSI), London, First Published in the‬‬

‫‪UK, 2011, p: 72.‬‬
‫‪.2‬مدحت محمد أبو النصر‪ ،‬املسئولية االجتماعية للشركات واملنظمات (املواصفة القياسية ‪ISO‬‬
‫‪ ،)26000‬الطبعة األولى‪ ،‬املجموعة العربية للتدريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،1105 ،‬ص‪.77 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. World Bank, Opportunities and options for governments to promote‬‬
‫‪corporate social responsibility in Europe and Central Asia: Evidence from‬‬
‫‪Bulgaria, Croatia and Romania, Working Paper, March 2005, p: 01.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Malte Kaufmann, Marieta Olaru, The impact of corporate social responsibility‬‬
‫‪on business, performance - can it be measured, and if so, how?, The Berlin‬‬
‫‪International Economics Congress, Building Economic Bridges: Integrating Cultural‬‬
‫‪Diplomacy into Nation Branding, Corporate Social Responsibility and Global‬‬
‫‪Governance, March 7th-10th,Berlin, Germany, 2012, p-p: 08-10.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ّ‬
‫بالتصرف‬ ‫‪ -‬تعريف املجلس األعمال العاملي للتنمية املستدامة‪ :‬هي التزام املنظمات‬
‫بشال أخالقي واملساهمة في التنمية االقتصادية مع تحسين جودة حياة املوظفين‬
‫ّ‬
‫وأسرهم‪ ،‬وكذلك املجتمع املحلي واملجتمع كال‪.1‬‬
‫‪ -‬تعريف مكتب العمل الدولي‪ :‬هي طريقة تنظر فيها املنشآت في تأثير عملياتها في‬
‫ّ‬
‫املجتمع‪ ،‬وتؤكد مبادئها وقيمها في أساليبها وعملياتها الداخلية وفي تفاعلها مع‬
‫قطاعات أخرى‪.2‬‬
‫‪ -‬تعريف منظمة العمل العربية‪ :‬هي إدراج االهتمامات البيئية واالجتماعي ضمن‬
‫يؤدي إلى تحسين األداء االجتماعي والبيئي وبالتالي تعزيز‬ ‫مما ّ‬
‫إستراتيجية املنظمة‪َّ ،‬‬
‫القدرة التنافسية‪.3‬‬
‫الدراسات‬ ‫السابقة‪ ،‬يمكن القول أن التعاريف الواردة في ّ‬ ‫ومن خالل التعاريف ّ‬
‫ّ‬
‫األكاديمية للمسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال حاولت كلها إعطاء إطار عام‬
‫وتحدد على أساسها أهدافها‬ ‫ّ‬ ‫يمكن للمنظمات من خالله أن تستنبط منه ّ‬
‫توجهها‪،‬‬
‫قدمة‬ ‫اإلستراتيجية التي تسمح لها ّ‬
‫بتبني مفهوم املسؤولية االجتماعية‪ّ .‬أما التعاريف امل ّ‬
‫ّ‬
‫تختص‬ ‫من طرف املنظمات والهيئات‪ ،‬فال توجد نقاط توافق بينها‪ ،‬وكل هيئة‬
‫ّ‬
‫ويخص مجال عملها وإشرافها‪.‬‬ ‫بموضوع لم تتناوله األطراف األخرى‬
‫وعليه‪ ،‬املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال هي في األساس التزام يتجاوز‬
‫التطوعية للمنظمات بالجانب‬‫االلتزامات القانونية‪ ،‬إلى االلتزامات األخالقية و ّ‬
‫االجتماعي لبيئة العمل عند الوفاء بالتزاماتها االقتصادية وذلك بالتنسيق مع أهداف‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التنمية املستدامة‪ ،‬ومع األخذ بعين االعتبار تطلعات وتوقعات ورغبات أصحاب‬
‫املصالح والبيئة االجتماعية كال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. World Business Council for Sustainable Development(WBCSD), Corporate‬‬
‫‪Social Responsibility, Report Meeting changing expectations: Corporate social‬‬
‫‪responsibility, 1998, p: 3.‬‬
‫‪ .2‬صالح السحيباني‪ ،‬املسؤولية االجتماعية ودورها في مشاركة القطاع الخاص في التنمية‪ :‬حالة‬
‫ّ‬
‫الخاص في التنمية‪ :‬تقييم‬ ‫تطبيقية على اململكة العربية السعودية‪ ،‬امللتقى الدولي حول القطاع‬
‫واستشراف‪ ،‬املعهد العربي للتخطيط‪ ،‬بيروت‪ ،‬الجمهورية اللبنانية‪ 15/17 ،‬مارس ‪ ،1117‬ص‪.11 :‬‬
‫‪ .3‬منظمة العمل العربية‪ ،‬البند الثامن املسؤولية االجتماعية ملؤسسات القطاع الخاص‪ ،‬مؤتمر العمل‬
‫العربي الدورة الخامسة واألربعين‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ 05/13 ،‬أفريل ‪ ،1103‬ص‪.17 :‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬أهمية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال واملفاهيم املشابهة‬
‫تعد منظمات األعمال خلية اقتصادية واجتماعية في آن واحد‪ ،‬لذلك يرى‬
‫الباحثون في هذا الشأن أن النمو االقتصادي تتعاظم قيمته إذا ارتكز على أخالقيات‬
‫تهتم بخدمة اإلنسان بنحو دائم شامل ومستمر‪ ،‬فال يمكن أن تتطور وتنمو منظمات‬
‫األعمال في مجتمع عرضة لإلساءات ذات الطابع االجتماعي‪.‬‬
‫ألن غياب هذا املهفوو لدى بع اجمتتمعات‪ ،‬وقلة اخبراات في اجمتال‬
‫االجتماعي يجعل منظمات األعمال التابعة لوا تهفقد قدرتها على البقاء والتأقلم مع‬
‫تطورات اجمتتمع بسبب بعدها عن تلبية مطالبه املتزايدة‪،‬ومنظمات األعمال اليو‬
‫بأمس اخحاجة لتحمل ولتبني برامج املسؤولية االجتماعية‪ ،‬والتي من شأنها أن تعود‬
‫عليها بشكل إيجابي مستقبال‪ ،‬ولكن بشرط أن تتعدى هذه الراامج كونها وسيلة‬
‫ُ‬
‫دعائية‪ ،‬وأن تنبع من قناعة املنظمة وأن تكون مستمرة وليست مجرد شعارات تحيى‬
‫بها املناسبات‪ .‬وفيما يلي توضيح لذلك‪:‬‬
‫‪ -1‬أهمية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫تسعى املسؤولية االجتماعية للمنظمات إلى تحقيق جملة من الهفوائد تتدرج‬
‫ّ‬
‫من فوائد تنعكس على املستوى الكلي (بالنسبة للدولة) إلى فوائد تنعكس على‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫محل تواجد املنظمة (بالنسبة للمجتمع)‪ ،‬وصوال إلى فوائد تنعكس على‬ ‫اجمتتمع‬
‫ّ‬
‫منظمة األعمال في حد ذاتها (بالنسبة ملنظمة األعمال)‪:‬‬
‫‪ -1-1‬بالنسبة للدولة‬
‫ّ‬ ‫تكمن أهمية ّ‬
‫تبني مهفوو املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال بالنسبة‬
‫للدولة‪ ،‬فيما يلي‪:1‬‬
‫يؤدي االلتزا باملسؤولية االجتماعية إلى تعظيم عوائد الدولة‪ ،‬بسبب وعي منظمات‬ ‫‪ّ -‬‬
‫تحمل التكاليف االجتماعية‪.‬‬‫األعمال بأهمية املساهمة العادلة والصحيحة في ّ‬
‫التطور التكنولوجي والقضاء على البطالة‪ ،‬وغياها من اجمتاالت التي‬ ‫ّ‬ ‫‪ -‬املساهمة في‬
‫ً‬
‫جميعا‪.‬‬ ‫تجد الدولة اخحديثة نهفسوا غيا قادرة على الوفاء بالتزاماتها وأعبائها‬
‫ّ‬
‫التوجه االستراتيجي في تحقيق املسؤولية االجتماعية – دراسة‬ ‫‪ .1‬خالد خلف سالم الزريقات‪ ،‬أثر‬
‫تطبيقية في املصارف التجارية األردنية‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلو االقتصادية اختامعية‪ ،‬العدد ‪،13‬‬
‫‪ ،2132‬ص‪.292 :‬‬

‫‪90‬‬
 ‫تتحملوا الدولة في سبيل استمرارها في أداء ّ‬
‫موماتها وخدماتها‬ ‫‪ -‬تخهفيف األعباء التي ّ‬
‫الصحية والتعليمية والثقافية واالجتماعية بمستوى ٍ‬
‫عال من اختودة‪.1‬‬
‫‪ -2-1‬بالنسبة للمجتمع‬
‫تبني مهفوو املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال بالنسبة‬ ‫تكمن أهمية ّ‬
‫للمجتمع‪ ،‬فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬تحقيق االستقرار االجتماعي نتيجة لتوفيا نوع من العدالة وسيادة مبدئ تكافؤ‬
‫الهفرص‪ ،‬وهو جوهر املسؤولية االجتماعية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين نوعية اخبدمات ّ‬
‫املقدمة للمجتمع‪.‬‬
‫التا بين املنظمات ومختلف الهفئات ذات املصاخح‪.‬‬‫بأهمية االندماج ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬زيادة الوعي‬
‫ً‬
‫‪ -‬االرتقاء بالتنمية انطالقا من زيادة الوعي االجتماعي على مستوى األفراد‪ ،‬وهذا‬
‫يساهم باالستقرار السياس ي والشعور بالعدالة االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -3-1‬بالنسبة ملنظمة األعمال‬
‫تكمن أهمية ّ‬
‫تبني مهفوو املسؤولية االجتماعية بالنسبة ملنظمة األعمال في ّ‬
‫حد‬
‫ذاتها‪ ،‬فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬كسب الشرعية االجتماعية والقبول االجتماعي في اجمتتمع‪.‬‬
‫‪ -‬وزيادة الهفوائد االستثمارية واألرباح‪.‬‬
‫‪ -‬استقطاب العمالة ّ‬
‫املميزة واالحتهفاظ بها‪ ،‬وزيادة إنتاجية العاملين‪ ،‬وكسب‬
‫رضاهم وتحقيق والئهم‪.‬‬

‫‪ .1‬مصطهفي شالبي محمد‪ ،‬عالء محمد شكري‪ ،‬دور املسؤولية االجتماعية في زيادة القدرة التنافسية –‬
‫دراسة ميدانية بالتطبيق على شركة موبايلي السعودية لالتصاالت‪ ،‬اجمتلة العربية لإلدارة‪ ،‬املنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬جامعة الدول العربية‪ ،2131،‬ص‪.31 :‬‬
‫‪ .2‬منى مسغوني‪ ،‬الميا عماني‪ ،‬فاطمة الزهراء كيحلى‪،‬املسؤولية االجتماعية مصدرلخلق القيمة املشتركة‬
‫وتعزيز تنافسية املؤسسات الصغيرة واملتوسطة‪،‬امللتقى الوطني حول إشكالية استدامة املؤسسات‬
‫الصغياة واملتوسطة في اختزائر‪ ،‬كلية العلو االقتصادية والتجارية وعلو التسييا‪ ،‬جامعة الشويد ّ‬
‫حمة‬
‫خبضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬اختزائر‪ 7/2 ،‬ديسمرا ‪ ،2137‬ص‪.33 :‬‬
‫‪ .3‬سمياة لغويل‪ ،‬نوال زمالي‪ ،‬املسؤولية االجتماعية‪ :‬املفهوم‪ ،‬األبعاد‪ ،‬املعايير‪ ،‬مجلة العلو اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬اجمتلد ‪ ،31‬العدد ‪ ،27‬ديسمرا ‪ ،2132‬ص‪.113 :‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ -‬تشكيل صورة ّ‬
‫ذهنية إيجابية ّ‬
‫عامة لدى أكرا عدد ممكن من العمالء‪ ،‬وضمان‬
‫والئهم للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين عالقات املنظمة مع عناصر البيئة اخبارجية والداخلية‪.‬‬
‫‪ -2‬املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال واملفاهيم املشابهة‬
‫متهفق عليه وشامل للمسؤولية االجتماعية ملنظمات‬ ‫ّإن غياب تعريف ّ‬
‫نوعا من الغموض والتداخل‬ ‫األعمال‪ ،‬وكذا بروز مهفاهيم أخرى مقاربة لوا خلق ً‬
‫والتشابك بين مهفوو املسؤولية االجتماعية وبع املهفاهيم املشابهة‪ ،‬ومن بين أهم‬
‫ّ‬
‫التطوعي (اخبياي) واالستجابة االجتماعية‪:‬‬ ‫هذه املهفاهيم نجد مهفوومي العمل‬
‫ّ‬
‫التطوعي (الخيري)‬ ‫‪ -1-2‬املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال والعمل‬
‫ّ ّ‬ ‫ّ‬
‫التطوعية إال أنه‬ ‫رغم اقتاان مهفوو املسؤولية االجتماعية باألعمال اخبياية أو‬
‫تراعات أو‬‫في اخحقيقة يختلف عن ذلك بشكل كبيا‪ ،‬فاملسؤولية االجتماعية ليست ّ‬
‫ً‬
‫أعماال من قبيل ّ‬
‫الدعاية واإلعالن‪ ،‬وإن كانت هناك‬ ‫أعمال خيايه‪ ،‬كما ّأنها ال تعترا‬
‫ّ‬
‫نقاط تماس مشتاكه تجمع املسؤولية االجتماعية بهذه العناصر‪ ،‬إال ّأن أهدافوا‬
‫ّ‬ ‫ومقوماتها تختلف ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫فالتطوع واألعمال‬ ‫تماما عن تلك العناصر‪،‬‬ ‫واتجاهاتها ورؤيتها‬
‫حددها هللا سبحانه وتعالى‪ّ ،‬‬
‫ويتم أغلبها في اخبهفاء وتدور في‬ ‫اخبياية لوا أوجه صرف ّ‬
‫دوامه بدون عائد ملموس‪ّ ،‬أما املسؤولية االجتماعية فهي تتاجم في مبالغ ّ‬
‫يتم إنهفاقوا‬ ‫ّ‬
‫ألنها لم تنهفق بنيه الزكاة أو الصدقة‪ ،‬ولكن بقصد التنمية‬ ‫ولكن في أوجه مقصودة؛ ّ‬
‫معي ٍنة للمجتمع الذي توجد فيه املنظمة التي تلتز بتلك‬ ‫نقلة ّ‬
‫املستدامة وإحداث ٍ‬
‫دور أعمق في تنميه اجمتتمع‪ ،‬وعادة‬ ‫املسؤولية‪ ،‬وتعكس اهتما القطاع اخباص بأداء ٍ‬
‫ما تكون هذه املبالغ صافي ربح تلك املنظمة التي قد يكون لوا أذرع خياية أخرى غيا‬
‫تلك التي تمليها عليها املسؤولية االجتماعية‪ .‬كما تتيح املسؤولية االجتماعية لرجال‬
‫األعمال إمكانية متابعة مدخالت أموالوم ومخرجاتها‪ ،‬األمر الذي يضمن لوم‬
‫السيطرة على أموالوم وضبطوا‪.1‬‬

‫ّ‬
‫تصحح‪،‬املوقع اإللكتاوني الرسمي للشبكة‬ ‫‪ .1‬نادية باعشن‪ ،‬املسؤولية االجتماعية مفاهيم يجبأن‬
‫السعودية للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬نشر يو ‪ 33‬أوت ‪ ،2132‬متوفر على الرابط اإللكتاوني التالي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ ،bit.ly/30RIy6o‬تم االطالع يو ‪ 22‬أفريل ‪.2121‬‬

‫‪92‬‬
 ‫التطوعي أو اخبياي هو أحد أشكال ّ‬
‫تحمل املسؤولية من قبل‬ ‫ّ‬ ‫كما ّأن العمل‬
‫ّ‬
‫التطوعي‬ ‫فرد أو جماعة‪ ،‬وال يجب حصر املسؤولية االجتماعية للمنظمات في العمل‬
‫التراعات والراامج اخبياية ّ‬
‫فثمة مجاالت‬ ‫حد ّ‬ ‫(اخبياي)‪ ،‬إذن املسؤولية ال تقف عند ّ‬
‫للعمل يجب أن تلتز بها املنظمات يعود نهفعوا على اجمتتمعات‪ ،‬ومن هذه اجمتاالت‬
‫تنظيم وإدارة األعمال وفق مبادئ أخالقية‪ ،‬ودعم الهفقراء والطبقات الوسطى‬
‫وحماية البيئة‪ ،‬واخحهفاظ على املوارد األساسية ومكافحة الهفساد واحتاا حقوق‬
‫اإلنسان والعمل واملساهمة في خطط التنمية االقتصادية واالجتماعية املستدامة‪.1‬‬
‫وعليه‪ ،‬يمكن القول أن املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال تدور في‬
‫مهفووموا العا حول جعل وظائف األعمال األساسية للمنظمة أكثا استدامة‪ ،‬حيث‬
‫ال تهفيد برامجوا اجمتتمع فحسب بل تهفيد ً‬
‫أيضا األعمال بشكل أو بآخر‪ ،‬كون برامج‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات تتطلب مشاركة جميع أصحاب املصلحة بما في‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التطوعي للمنظمة هو جزء من املسؤولية‬ ‫ذلك املوظهفين وأفراد اجمتتمع‪ ،‬لذا العمل‬
‫تطوعية مقصودة‪.‬‬‫االجتماعية للمنظمة لكن بأوجه خياية ّ‬

‫‪ -2-2‬املسؤولية االجتماعية واالستجابة االجتماعية ملنظمات األعمال‬

‫تشيا االستجابة االجتماعية للمنظمات إلى كيهفية تهفاعل منظمات األعمال مع‬
‫بيئاتهم وإدارتها‪ .‬وعلى النقي من ذلك‪ ،‬فإن املسؤولية االجتماعية للمنظمات تراز‬
‫في الوفاء بااللتزامات االقتصادية والقانونية واألخالقية وحتى اخبياية التي تقع على‬
‫عاتق منظمات األعمال تجاه اجمتتمع‪ .‬ويمكن رؤية االستجابة واملسؤولية من خالل‬
‫سلسلة متصلة بوسائل الغاية (الودف) فيمكن تشكيل االستجابة أو إطالقوا من‬
‫خالل التوقعات العامة ملسؤوليات العمل‪ .‬وبشكل عا هذه املسؤوليات مضمنة في‬
‫شروط العقد االجتماعي‪ ،‬والتي تضهفي الشرعية على العمل كمنظمة مع توقع أنها‬
‫تخد الصاخح العا من خالل توليد األعمال مع االلتزا بقوانين اجمتتمع ومعايياه‬

‫‪ .1‬وهيبة مقد ‪ ،‬تقييم مدى استجابة منظمات األعمال في الجزائر للمسؤولية االجتماعية – دراسة‬
‫تطبيقية على عينة من مؤسسات الغرب الجزائري‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شوادة دكتوراه في علو‬
‫التسييا‪ ،‬جامعة وهران‪ ،‬اختزائر‪،2133 ،‬ص‪-‬ص‪.11-12 :‬‬

‫‪93‬‬
 ‫األخالقية‪ ،‬ومن هذا املنظور تكون املنظمات في عالقة ديناميكية مع اجمتتمع وجميع‬
‫أصحاب املصاخح‪.1‬‬
‫وفي هذا الصدد‪ ،‬يرى بع الباحثين أن املسؤولية االجتماعية للمنظمات هي‬
‫استجابة لتوقعات اجمتتمع‪ .2‬في حين يرى البع اآلخر ّأن هناك فرق كبيا بين‬
‫املسؤولية االجتماعية واالستجابة االجتماعية‪ ،‬حيث تستند املسؤولية االجتماعية‬
‫ّ‬
‫إلى اعتبارات أخالقية مركزة على النهايات من األهداف بشكل التزامات بعيدة املدى‪،‬‬
‫ّ‬
‫إال ّ‬
‫الرد العملي بوسائل مختلهفة على ما يجري‬ ‫في حين ّأن االستجابة االجتماعية ما هي‬
‫من تغيياات وأحداث اجتماعية على املدى املتوسط والقريب‪.3‬‬
‫واختدير بالذكر هنا‪ّ ،‬أن هناك فئة ثالثة ترى عكس هذا ً‬
‫تماما‪ّ ،‬‬
‫ويرار أصحابها‬
‫ّ‬
‫التصرفات التي تتعدى مجرد تحقيق التزا‬ ‫بأن االستجابة االجتماعية تشيا إلى‬‫ذلك ّ‬
‫اجتماعي أو رد فعل اجتماعي‪ ،‬إلى النمط اخحديث للمسؤولية االجتماعية املتمثل في‬
‫ّ‬ ‫االستجابة االجتماعية االيجابية‪ ،‬التي تجعل املنظمة ذات ّ‬
‫حس اجتماعي توقعي‬
‫وقائي‪ ،‬من خالل االستجابة االجتماعية اإليجابية وبشكل طوعي للمشاركة في معاختة‬
‫تجسد املعنى الشامل واألوسع للمسؤولية‬ ‫ّ‬ ‫املشكالت االجتماعية وهي بذلك‬
‫االجتماعية للمنظمات‪.4‬‬
‫الصدد‪ ،‬يقتاح بع الباحثين واجمبتصين اليو تحويل مصطلح‬ ‫وفي هذا ّ‬
‫املسؤولية االجتماعية إلى مصطلح االستجابة االجتماعية‪ ،‬رغم ّأن املصطلح ّ‬
‫األول‬

‫‪1‬‬
‫‪. Diane L. Swanson, Corporate social responsiveness, In SAGE brief guide to‬‬
‫‪corporate social responsibility, Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, California,‬‬
‫‪United States, 2012, p-p: 152-154.‬‬
‫‪ .2‬مصطهفي محمود أبوبكر‪ ،‬أخالقيات وقيم العمل في املنظمات املعاصرة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار‬
‫اختامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2133 ،‬ص‪.73 :‬‬
‫‪ .3‬نسيمة غالي‪ ،‬الحوكمة واملسؤولية االجتماعية للشركات – دراسة حالة بعض مؤسسات تلمسان‪،‬‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شوادة دكتوراه في علو التسييا‪ ،‬تخصص حوكمة الشركات‪ ،‬جامعة أبي بكر‬
‫بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬اختزائر‪ ،2132 ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪ .4‬رشيد سعيدان‪ ،‬و اقع املسؤولية االجتماعية للمستشفيات دراسة تطبيقية لعينة من مستشفيات‬
‫الجنوب الغربي – والية بشار‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شوادة دكتوراه في العلو ‪ ،‬تخصص تسييا‪ ،‬جامعة‬
‫أبي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،‬اختزائر‪،2137 ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ّ‬
‫يتضمن الثاني وجود دافع أو حافز أما رأس املال‬ ‫يتضمن ً‬
‫نوعا من االلتزا في حين‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫لتحمل املسؤولية االجتماعية‪.1‬‬
‫تتميز املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال عن‬‫لكن في حقيقة األمر‪ّ ،‬‬
‫االستجابة االجتماعية وغياها من املهفاهيم املشابهة ّ‬
‫بأنها‪:2‬‬
‫‪ -‬طوعية‪ :‬فهي تتجاوز االلتزامات القانونية املهفروضة على منظمات األعمال‪.‬‬
‫ظل شكل جديد من حوكمة منظمات‬ ‫‪ -‬إلزامية االستدامة‪ّ :‬إنها التزا مستدا في ّ‬
‫األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬شاملة‪:‬وهذا و ً‬
‫فقا ألساليب غيا ّ‬
‫محددة‪ ،‬وألصحاب املصاخح دون استثناء‪.‬‬
‫‪ -‬شفافة‪ :‬بحيث يجب أن ترافق الشهفافية برامج املسؤولية االجتماعية ملنظمات‬
‫األعمال‪ ،‬وال يكهفي القول واإلعالن عنها بل من الضروري إثبات هذه الراامج على‬
‫أرض الواقع‪.‬‬

‫‪ .1‬حسين االسراج‪ ،‬املسؤولية االجتماعية للشركات‪ ،‬سلسلة جسور التنمية‪ ،‬العدد ‪ ،91‬املعود العربي‬
‫للتخطيط‪ ،‬الكويت‪ ،‬فيهفري ‪ ،2131‬ص‪.13 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Jean-Pierre Segal, André Sobczak, Claude-Emmanuel Triomphe, La‬‬
‫‪responsabilité sociale des entreprises et les conditions de travail, rapport‬‬
‫‪Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail,‬‬
‫‪Dublin, Ireland, 2003, p: 02.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬أبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫التطور اخحاصل في بيئة عمل منظمات األعمال ومع تزايد تأثيا قوى‬ ‫ّ‬ ‫مع‬
‫الضغط على املنظمات‪ ،‬ظورت العديد من املناهج في دراسة أبعاد املسؤولية‬
‫ووفقا لد اسة ّ‬
‫قدموا الباحث كارول (‪ )Archie Carroll‬سنة‬ ‫االجتماعية للمنظمات‪ً ،‬‬
‫ر‬
‫فإن املسؤولية االجتماعية للمنظمات تنطوي على إدارة وتسييا األعمال‪،‬‬ ‫(‪ّ ،)3979‬‬
‫ً‬
‫اجتماعيا‪ .1‬هذا‬ ‫ً‬
‫اقتصاديا وملتزمة بالقانون وأخالقية وداعمة‬ ‫بحيث تكون مربحة‬
‫املهفوو دفع بالباحث كارول إلى تجزيء مهفوو املسؤولية االجتماعية للمنظمات إلى‬
‫فرق الباحث‬ ‫تم تضمينها في نموذج مهفاهيمي هرمي‪ ،‬وفي هذا ّ‬
‫النموذج ّ‬ ‫أربعة أجزاء ّ‬
‫كارول بين أربعة أنواع من املسؤوليات االجتماعية للمنظمات‪ :‬املسؤولية االقتصادية‬
‫حتة مهفادها ّأن املنظمات التي ترغب في‬
‫ّ‬ ‫والقانونية واألخالقية واخبياية‪ .‬كما ّ‬
‫قد‬
‫االنخراط بهفعالية وكهفاءة في مهفوو املسؤولية االجتماعية للمنظمات تحتاج إلى‬
‫تعريف أساس ي للمسؤولية االجتماعية للمنظمات‪ ،‬وتحديد وفوم القضايا التي‬
‫يتوجب على املنظمة ممارسة مسؤوليتها االجتماعية فيها‪ ،‬وتحديد درجة االستجابة‬‫ّ‬
‫للقضايا االجتماعية (األداء االجتماعي)‪ .‬وفيما يلي توضيح ألبعاد املسؤولية‬
‫االجتماعية للمنظمات‪ ،‬والتي جاء بها الباحث كارول (‪ )Archie Carroll‬سنة (‪:)3979‬‬
‫‪ -1‬املسؤولية االقتصادية ملنظمات األعمال‬
‫تعد أساس املسؤولية االجتماعية ملنظمة األعمال‪ ،‬حيث إن سبب نشوء‬ ‫ّ‬
‫املنظمة هو تكوين وحدة اقتصادية في اجمتتمع يقع على عاتقوا مسؤولية إنتاج السلع‬
‫وتقديم اخبدمات التي يريدها اجمتتمع وبيعوا لتحقيق الربح‪ ،‬وعلى هذا االفتااض‪،‬‬
‫وجدت جميع املنظمات األخرى‪ .2‬واملسؤوليات االقتصادية للمنظمة سواء كانت‬
‫ّ‬
‫محلية أو عاملية أساس ممارسة األعمال‪ ،‬حيث تنتج منظمات األعمال السلع‬
‫ّ‬
‫املتوقع أن تبيعوا بربح‪ ،‬وفي هذا الصدد ّ‬
‫تقد اإلدارة اإلستااتيجية‬ ‫واخبدمات ومن‬
‫السليمة إرشادات حول كيهفية ومكان تحقيق ذلك في بيئة األعمال تختلف حسب‬
‫ّ‬
‫البلد أو املنطقة‪ ،‬فقد تنظر املنظمات التي تعمل في ظروف شديدة التنافس إلى‬

‫‪1‬‬
‫‪. Archie Carroll, A Three-dimensional conceptual model of corporate‬‬
‫‪performance, Academy of management review, Volume 04, Number04, 1979, p:‬‬
‫‪499.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Archie Carroll, Op-cit, p: 500.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫املسؤولية االقتصادية بشكل مختلف عن املنظمات العاملة في بيئية عمل ّ‬
‫أقل‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫تنافسية‪ ،‬لذلك تعتمد املسؤولية االقتصادية على التوقعات اجمحلية واإلقليمية‬
‫أساسا للبقاء ّ‬
‫والنمو‪.1‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫وتظل‬ ‫املوجودة في األسواق‬
‫‪ -2‬املسؤولية القانونية ملنظمات األعمال‬
‫يندرج ضمن املسؤولية القانونية جانب االلتزا الطوعي بالقوانين‬
‫والتشريعات التي تضعوا اخحكومات واملنظمة جمبتلف اختوانب في اجمتتمع‪ ،‬سواء كان‬
‫هذا في االستثمار أو العمل أو املنافسة أو غياها‪.2‬‬
‫تقد املسؤولية القانونية ملنظمات األعمال إمكانية تجاوز سيادة الدول‪،‬‬‫كما ّ‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫املستمدة مثال من حقوق اإلنسان‬ ‫من خالل االعتماد قبل كل ش يء على املعاييا‬
‫العاملية‪ ،‬وهذه املعاييا األساسية ال تنتمي في األصل إلى ّ‬
‫أي إقليم أوجوة بالضرورة‪.3‬‬
‫‪ -3‬املسؤولية األخالقية ملنظمات األعمال‬
‫وهي التعبيا عن التزا املنظمة بالعدالة وقواعد السلوك األخالقي أثناء تعاملوا مع‬
‫اجمتتمع بكل أطيافه (موظهفين‪ ،‬مستهلكين‪ ،‬منافسين‪ ،‬حكومة‪ )...،‬واحتاا األعراف‬
‫يمس اجمتتمع من ثقافة مجتمعية ّ‬
‫معينة واالبتعاد عن‬ ‫والتقاليد وعد مخالهفة ما ّ‬
‫كل ما يضر اجمتتمع واإلساءة له‪ .4‬أو بمعنى آخر أن تكون املنظمة مبنية على أسس‬

‫‪1‬‬
‫‪. Archie Carroll, Managing ethically with global stakeholders: A present and‬‬
‫‪future challenge, Academy of Management Executive, Volume 18, Number 02,‬‬
‫‪2004, p: 117.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .2‬حليمة السعدية قريش ي‪ ،‬عهفاف خويلد‪ ،‬أثر تبني املسؤولية االجتماعية للشركات البترولية العاملة في‬
‫منظمة العربية على تطبيق التسويق األخضر‪ ،‬امللتقى الدولي حول األداء ّ‬
‫املتميز للمنظمات واخحكومات‪،‬‬
‫الطبعة الثالثة أخالقيات األعمال واملسؤولية االجتماعية‪ ،‬جامعة قاصدي مرياح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬اختزائر‪21/27 ،‬‬
‫نوفمرا ‪ 2137‬ص‪.71 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Isabelle Cadet, Responsabilité sociale de l'entreprise (SRE), responsabilités‬‬
‫‪éthiques et utopies les fondements normatifs de la rse - étude de la place du‬‬
‫‪droit dans les organisations ADET, pour obtenir le grade de : Docteur du‬‬
‫‪Conservatoire National des Artset Métiers, Spécialité: Sciences de gestion,‬‬
‫‪Conservatoire National des Arts et Métiers, école doctorale abbé Grégoire, Paris,‬‬
‫‪France, 2014, P: 30.‬‬
‫‪ .4‬سليمان آل خطاب وآخرون‪ ،‬أثر التسويق االجتماعي وتطبيق املسؤولية االجتماعية في تعزيز جودة‬
‫الخدمات التعليمية‪ :‬دراسة ميدانية على املدارس الخاصة واملراكز الثقافية في مدينة معان‪ ،‬مجلة‬
‫دراسات العلو اإلدارية‪ ،‬اجمتلد ‪ ،32‬العدد ‪ ،2132 ،12‬ص‪.323 :‬‬

‫‪97‬‬
 ‫أخالقية‪ ،‬وأن تلتز باألعمال الصحيحة وأن ّ‬
‫تمتنع عن إيذاء اآلخرين‪ .1‬ويهفتاض في‬
‫إدارة املنظمات أن تستوعب اختوانب القيمية واألخالقية والسلوكية واملعتقدات في‬
‫ّ‬ ‫اجمتتمعات التي تعمل فيها‪ّ ،‬‬
‫فإن هذه اختوانب لم تؤطر بعد بقوانين ملزمة لكن‬
‫ً‬
‫ضروريا لتعزيز سمعة املنظمة في اجمتتمع وقبولوا‪ ،‬فعلى املنظمة‬ ‫احتااموا ّ‬
‫يعد ً‬
‫أمرا‬
‫أن تكون ملتزمة بعمل ما هو صحيح وعادل ونزيه‪.2‬‬
‫ّ‬
‫(التطوعية) ملنظمات األعمال‬ ‫‪ -3‬املسؤولية الخيرية‬
‫ّ‬
‫وهي تلك اإلجراءات التي تستجيب لتوقعات اجمتتمع بأن تكون املنظمة‬
‫جي ًدا‪ ،‬حيث يشمل ذلك االنخراط بنشاط في أعمال أو برامج لتعزيز رفاهية‬ ‫ً‬
‫مواطنا ّ‬
‫اإلنسان أو تحسين جودة اخحياة‪ .3‬أو بعبارة أخرى املنافع واملزايا التي يرغب اجمتتمع‬
‫ّ‬ ‫كالدعم ّ‬ ‫في اخحصول عليها من املنظمة ّ‬
‫املقد ملشاريع اجمتتمع اجمحلي واألنشطة‬
‫اخبياية‪.4‬‬
‫الصدد مجموعة من‬‫حدد الباحث كارول "‪ "Archie Carroll‬في هذا ّ‬ ‫هذا‪ ،‬وقد ّ‬
‫املسؤوليات التي يجب على منظمات األعمال أن تسعى لتحقيقوا حسب كل بعد من‬
‫أبعاد املسؤولية االجتماعية السابقة الذكر‪ ،‬واختدول التالي ّ‬
‫يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pride M William, Ferrell C.O, Marketing concepts and strategies, Ninth Edition,‬‬
‫‪Houghton Mifflin company, Boston, 1997, P: 65.‬‬
‫‪ .2‬شورزاد بخدة‪ ،‬املسؤولية االجتماعية للمؤسسات العمومية كآلية لتحقيق التنمية املستدامة‬
‫االقتصادية واالجتماعية والبيئية – دراسة حالة مؤسسة موبيليس فرع بشار‪ ،‬مجلة دراسات وأبحاث‪،‬‬
‫اجمتلد ‪ ،19‬العدد‪ ،21‬سبتمرا ‪ ،2137‬ص‪.112 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Archie Carroll, Kareem Shabana, The Business Case for Corporate Social‬‬
‫‪Responsibility: A Review of Concepts, International Journal of Management‬‬
‫‪Reviews, Blackwell Publishing Ltd and British Academy of Management, Volume‬‬
‫‪12, Number01, 2010, P: 96.‬‬
‫‪ .4‬علي جالبة‪ ،‬منصور بن عمارة‪ ،‬الحوكمة واملسؤولية االجتماعية للشركات‪ :‬دراسة في العالقات‬
‫املتبادلة‪ ،‬مجلة د اسات ّ‬
‫متقدمة في املالية واجمحاسبة‪ ،‬اجمتلد ‪ ،13‬العدد ‪ ،12‬جويلية ‪ ،2131‬ص‪.313 :‬‬ ‫ر‬

‫‪98‬‬
 ‫مكونات (مسؤوليات) أبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬ ‫الجدول (‪ّ :)22‬‬
‫املسؤوليات‬ ‫املسؤوليات‬ ‫املسؤوليات‬
‫املسؤوليات الخيرية‬
‫األخالقية‬ ‫القانونية‬ ‫االقتصادية‬
‫‪ -‬القيا باألعمال‬ ‫‪ -‬القيا باألعمال ‪ -‬القيا باألعمال ‪ -‬القيا باألعمال‬
‫بطريقة ّتتهفق مع‬ ‫بطريقة تتهفق مع بطريقة تتهفق مع بطريقة ّتتهفق مع‬
‫الرغبات اخبياية‬ ‫توقعات اخحكومة عادات وتقاليد‬ ‫تعظيم العائد‬
‫للمجتمع‪.‬‬ ‫وأعراف اجمتتمع‪.‬‬ ‫والقانون‪.‬‬ ‫على األسوم‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم املنظمة‬ ‫‪ -‬أن تلتز املنظمة ‪ -‬االمتثال للوائح ‪ -‬أن تدرك املنظمة‬
‫ملساعدات للهفنون‬ ‫وتحتا املعاييا‬ ‫بأن تكون مربحة االتحادية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والوالئية واجمحلية األخالقية التي يتبناها اختميلة والعروض‬ ‫قدر اإلمكان‪.‬‬
‫ّ‬
‫الهفنية اجمبتلهفة‪.‬‬ ‫اجمتتمع‪.‬‬ ‫اجمبتلهفة‪.‬‬ ‫‪ -‬اخحهفاظ على‬
‫ّ‬
‫‪ -‬أن تلتز املنظمة ‪ -‬منع تعرض القواعد ‪ -‬أن يشارك املديرون‬ ‫وضع تنافس ي‬
‫األخالقية للبرق من واملوظهفون في األنشطة‬ ‫بالقانون على‬ ‫قوي‪.‬‬
‫ّ‬
‫التطوعية واخبياية‬ ‫أجل تحقيق أهداف‬ ‫أكمل وجه‪.‬‬ ‫‪-‬اخحهفاظ على‬
‫داخل مجتمعوم‪.‬‬ ‫عال من ‪ -‬أن تهفي املنظمة املنظمة‪.‬‬ ‫مستوى ٍ‬
‫‪ -‬تقديم املساعدة‬ ‫‪ -‬القيا بما هو‬ ‫بالتزاماتها‬ ‫الكهفاءة‬
‫مطلوب من الناحية للمنظمات التعليمية‬ ‫القانونية‪.‬‬ ‫التشغيلية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫اخباصة والعامة‪.‬‬ ‫األخالقية‪.‬‬ ‫‪ -‬توفيا السلع‬ ‫‪ -‬أن تعمل‬
‫‪ -‬أن تساعد املنظمة‬ ‫‪ -‬إدراك أن نزاهة‬ ‫املنظمة على أن واخبدمات التي‬
‫طوعا في املشروعات‬ ‫ً‬ ‫املنظمة والسلوك‬ ‫تلبي على األقل‬ ‫تكون ناجحة‬
‫مجرد التي تحسن جودة حياة‬ ‫اخحد األدنى من األخالقي يتجاوز ّ‬ ‫ّ‬ ‫ووضعيتها مريحة‬
‫أفراد اجمتتمع‪.‬‬ ‫االمتثال للقوانين‪.‬‬ ‫املتطلبات‬ ‫باستمرار‪.‬‬
‫القانونية‪.‬‬
‫‪Source: Archie Carroll, The Pyramid of Corporate Social Responsibility‬‬
‫‪Towardthe M o r a l Management of Organizational Stakeholders, Business‬‬
‫‪Horizons, Volume 34, Number04, July 1991, p-p: 40 -41.‬‬

‫ّيتضح من خالل اختدول أعاله‪ ،‬أن شمولية محتوى املسؤولية االجتماعية‬

‫للمنظمات جعل الباحث كارول (‪ )Archie Carroll‬يشيا إليها بأربعة أبعاد هي‪:‬‬
‫املسؤوليات االقتصادية وتشمل توفيا االستثمار وخلق الوظائف والقدرة على دفع‬
‫الضرائب (تحقيق العوائد)‪ ،‬واملسؤوليات القانونية والتي تشمل ضمانات العالقات‬

‫‪99‬‬
 ‫اختيدة مع اختوات اخحكومية‪ .‬واملسؤوليات األخالقية والتي تشيا إلى اعتماد ّ‬
‫مدونات‬ ‫ّ‬
‫طوعية للحكم واألخالقيات‪ .‬واملسؤوليات اخبياية والتي تشيا إلى تقديم ّ‬
‫الدعم‬
‫ً‬
‫واستنادا إلى ذلك‪ ،‬املسؤولية االجتماعية الشاملة‬ ‫ّ‬
‫العامة‪.1‬‬ ‫للمشاريع اجمتتمعية‬
‫للمنظمات هي حاصل مجموع األبعاد األربعة االقتصادية والقانونية واألخالقية‬
‫واخبياية‪ ،‬والتي أوردها الباحث كارول في بحثه سنة (‪ )3979‬بشكل معادلة كما‬
‫ّ‬
‫يوضحه الشكل املوالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)22‬املسؤولية االجتماعية الشاملة ملنظمات األعمال‬

‫المسؤولية‬ ‫المسؤولية‬
‫المسؤولية‬ ‫المسؤولية‬ ‫المسؤولية‬
‫االقتصادية‬ ‫القانونية‬ ‫األخالقية‬ ‫الخيرية‬ ‫االجتماعية‬
‫الشاملة‬

‫‪Source: Archie Carroll, Athree-dimensional conceptual model of corporate‬‬

‫‪performance, Op-cit, p: 944.‬‬

‫مثل الباحث كارول (‪ )Archie Carroll‬املستويات األربعة للمسؤولية‬

‫ّ‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال في شكل هر ‪ ،‬يعرف في الوسط األكاديمي اجمبتص في‬
‫إدارة األعمال بهر (‪ ،)Archie Carroll‬والذي ّ‬
‫تم وضعه أول مرة كاقتااح سنة (‪)3993‬‬
‫في شكله الورمي‪،‬كما يلي‬

‫‪1‬‬
‫‪. Liseboagnestseane-gumbi, Social responsibility of the tourism businesses in the‬‬
‫‪western cape province of south africa, Submitted in accordance with the‬‬
‫‪requirements for the degree of doctor of philosophy, the university of south africa,‬‬
‫‪Pretoria,south africa, 2015, p: 136.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الشكل (‪ :)23‬هرم (‪ )Carroll Archie‬العاملي ألبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات‬
‫األعمال(‪(1991‬‬

‫التصرف كمواطن صالح‬ ‫المسؤولية‬ ‫تحسين جودة حياة األفراد‬

‫ّ‬
‫الخيرية‬

‫مراعاة الجوانب‬ ‫االلتزام بالقيام بما هو‬

‫المسؤولية‬
‫األخالقية‬ ‫صحيح‬
‫األخالقية‬
‫العمل وفق قواعد‬

‫طاعة القانون‬ ‫العمل األساسية‬

‫المسؤولية القانونية‬
‫الصحيحة‬
‫تحقيق‬ ‫الوفاء‬
‫العوائد‬ ‫بمتطلبات‬
‫المسؤولية االقتصادية‬
‫االقتصادية‬ ‫المجتمع‬

‫‪Source: Archie Carroll, The Pyramid of Corporate Social Responsibility‬‬

‫‪towardthe M o r a l Management of Organizational Stakeholders, Op-cit, p: 42.‬‬

‫تعرض نموذج كارول الورمي للمسؤولية االجتماعية للمنظمات (‪)3993‬‬ ‫وقد ّ‬

‫الدراسات التي انتقدت النموذج دراسة للباحث‬ ‫للعديد من االنتقادات‪ ،‬ومن بين أهم ّ‬
‫فيشر (‪ )Wayne Visser‬سنة(‪ ،1)2112‬والتي اقتاح على أساسوا الباحثهفيشر هو‬
‫هرميا ملمارسات املسؤولية االجتماعية للمنظمات في الدول النامية‪،‬‬ ‫ً‬
‫نموذجا ًّ‬ ‫اآلخر‬
‫ّ‬ ‫وهذا النموذج ّ‬
‫مبني في األساس على االنتقادات املوجوة لور كارول (‪ ،)3993‬واملتمثل‬
‫فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬تم إنشاء هر كارول (‪ )Archie Carroll‬في واقع بيئة أعمال أمريكية‪ ،‬وهو ال ينطبق‬
‫بشكل كامل مع واقع البلدان النامية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Wayne Visser, Revisiting Carroll’s CSR pyramid: An African perspective,‬‬
‫‪Corporate Citizenship in a Development Perspective, 2005, p: 166.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Iffat Zabin, An Investigation on Practicing Carroll’s Pyramid in Bangladesh,‬‬
‫‪Global Journal of Management and Business Research Administration and‬‬
‫‪Management, Volume 13, Issue 10, 2013, p-p: 20 - 21.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ً‬
‫تقريبا في البلدان‬ ‫‪ -‬في هر كارول فكرة املسؤوليات اخبياية واألخالقية هي نهفسوا‬
‫النامية‪ ،‬حيث ال يستطيع كبار املسؤولين التنهفيذيين فوم الهفرق بين العمل اخبياي‬
‫واملسؤوليات األخالقية‪ ،‬ويعتقدون ّأن كالهما نهفس الهفكرة‪.‬‬
‫‪ -‬في هر كارول لم يذكر ش يء عن اختانب البيئي‪ ،‬وحماية البيئة وهي ً‬
‫أيضا من‬
‫مسؤولية املنظمة وجانب من املسؤولية االجتماعية للمنظمات‪ ،‬وجزء ّ‬
‫موم السيما في‬
‫عالم أعمال اليو ‪ ،‬حيث ّ‬
‫يحتل املناخ مكان الصدارة في جدول األعمال العاملية‪.‬‬
‫‪ -‬على الرغم من وجود قيمة إضافية كبياة في نموذج كارول ّ‬
‫املكون من أربعة أجزاء‪،‬‬
‫ّ‬
‫إال ّأن استخدامه إلطار هرمي لتصوير مجاالت املسؤولية االجتماعية للمنظمات قد‬
‫ً‬
‫مناسب لبع التطبيقات‪ ،‬فبالنسبة للبع يشيا اإلطار الورمي‬ ‫ٍ‬ ‫يكون مربكا أو غيا‬
‫يؤدي إلى استنتاج‬ ‫إلى تسلسل هرمي لنطاقات املسؤولية االجتماعية للمنظمات‪ ،‬وقد ّ‬
‫ّأن اجمتال في اختزء العلوي من الور (املسؤوليات اخبياية) هي اجمتاالت األكثا قيمة‬
‫والتي يجب على جميع منظمات األعمال السعي إليها في حين ّأن اجمتال االقتصادي في‬
‫قاعدة الور هو اجمتال ّ‬
‫األقل قيمة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من هذه االنتقادات يدرك الباحث "فيشر" ّأن نموذج كارول‬
‫نموذج دائم ومهفيد لتحديد واستكشاف املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال على‬
‫لكنه حاول إعطاء نموذج هرمي آخر كمقتاح يتماش ي وخصوصيات‬ ‫مستوى دولي‪ّ .‬‬
‫ّ‬
‫الدول النامية‪ ،‬حيث مثله وفق الشكل الورمي املوالي‪:‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الشكل (‪ :)20‬هرم (‪ )Wayne Visser‬ألبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال في‬
‫الدول النامية (‪)2222‬‬
‫املسؤولية األخالقية‪:‬‬
‫اعتماد مدونات طوعية‬
‫أخالقية ومواثيق‬
‫اخحوكمة‬
‫املسؤولية القانونية‪:‬‬
‫ضمان عالقة جيدة مع‬
‫اختوات اخحكومية‬

‫املسؤولية الخيرية‪ :‬تخصيص مساعدات‬

‫للويئات االجتماعية واملشاريع االجتماعية‬

‫املسؤولية االقتصادية‪ :‬توفيا االستثمارات‪،‬‬

‫ومناصب الشغل‪ ،‬ودفع الضرائب‬
‫‪Source: Wayne Visser, Op-cit, p: 166.‬‬

‫قدمه فيشر (‪)Wayne Visser‬سنة(‪)2112‬‬ ‫املالحظ من خالل النموذج الذي ّ‬

‫ّ‬
‫أنه ال يختلف في تجزيئه ملهفوو املسؤولية االجتماعية الشاملة ملنظمات األعمال عن‬
‫نموذج كارول (‪ ،)Archie Carroll‬لكن اختلف معه في األهمية النسبية لكل من‬
‫ً‬
‫مقارنة مع الواليات ّ‬
‫املتحدة‬ ‫املسؤولية األخالقية والقانونية واخبياية في الدول النامية‬
‫متقدمة‪.‬على الرغم من أن الباحث كارول أوضح خالل طرح نموذجه‬ ‫األمريكية كدولة ّ‬
‫الورمي سنة (‪ّ )3993‬أنه ال ينبغي بالضرورة على املنظمات أن ّ‬
‫تحقق أبعاد املسؤولية‬
‫االجتماعية للمنظمات بطريقة متسلسلة ولكن كل واحدة منها يجب أن ّ‬
‫تتحقق في كل‬
‫األوقات‪.‬‬
‫إضافة إلى النموذج الورمي ألبعاد املسؤولية االجتماعية للمنظمات الذي‬
‫اختلف فيه الباحثين "كارول" و"فيشر"‪ ،‬طرح بع الباحثون نموذجين آخرين هما‪:‬‬

‫‪103‬‬
 ‫نموذج الدوائر ّ‬
‫املتحدة املركز‪ ،‬ونموذج الدوائر املتقاطعة‪ .‬والشكل املوالي يوضح‬
‫النماذج الثالثة ألبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)22‬نماذج أبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬

‫خيرية‬
‫خيرية‬
‫اقتصادية‬
‫أخالقية‬ ‫قانونية‬
‫أخالقية‬ ‫قانونية‬ ‫أخالقية‬
‫قانونية‬ ‫خيرية‬

‫اقتصادية‬
‫اقتصادية‬

‫نموذج الدوائراملتقاطعة‬ ‫نموذج هرمي‬ ‫نموذج دوائرمتحدة املركز‬

‫‪Source: Liang rongzu, corporate social Responsibility: Corporate‬‬

‫‪Restructuringdnd Firm’s performance, Empirical Evidence, from Chinese‬‬
‫‪Enterprises, springen, 2009, p: 02.‬‬

‫ّ‬
‫وقد أكد الباحث (‪ )Liang rongzu‬في دراسته سنة(‪ّ ،1)2119‬أن نموذج الدوائر‬
‫املتقاطعة يتناق مع النموذج الورمي في جانبين هما‪ :‬أنه يدرك إمكانية العالقات‬
‫املتبادلة بين أبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال من جوة‪ ،‬ومن جوة ثانية‬
‫يرف التاتيب الورمي لألهمية بين مختلف األبعاد‪ ،‬في حين يتشابه نموذج الدوائر‬
‫ّ ّ‬ ‫ّ‬
‫املتحدة املركز مع نموذج الدوائر املتقاطعة في أنه يؤكد على العالقات املتبادلة بين‬
‫مختلف أبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬ولكن يختلف مع نموذج‬
‫ّ‬
‫الور الذي يقلل من أهمية املسؤوليات االجتماعية غيا االقتصادية (القانونية‪،‬‬
‫أيضا مع نموذج الدوائر املتقاطعة من جانب العالقات‬ ‫األخالقية‪ ،‬اخبياية)‪ ،‬ويختلف ً‬
‫يحدد نموذج الدوائر ّ‬
‫املتحدة املركز املسؤوليات‬ ‫بين مختلف أبعاد املسؤولية‪ ،‬كما ّ‬
‫االجتماعية غيا االقتصادية واملسؤوليات االقتصادية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Liang rongzu, Op-cit, p-p: 23-25.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫(‪1)2132‬‬ ‫كل هذه االنتقادات‪ ،‬دفعت الباحث كارول (‪ )Archie Carroll‬سنة‬
‫إلعادة النظر في نموذجه الورمي وتوضيح بع الغموض الذي مزال يشوبه‪،‬حيث ّ‬
‫تم‬
‫ّ‬
‫توضيحي على هذا الور من خالل توضيح ما إذا كانت أبعاد املسؤولية‬ ‫إجراء تعديل‬
‫ّ‬
‫االجتماعية للمنظمات مرغوبة أو متوقعة أو مطلوبة من قبل اجمتتمع وأصحاب‬
‫ً‬
‫وضوحا لدرجة أهمية‬ ‫املصلحة بدل تحديد الودف منها‪ ،‬من أجل إعطاء صورة أكثا‬
‫كل بعد‪ً ،‬‬
‫بدءا باملطلوب (املسؤولية االقتصادية‪ ،‬واملسؤولية القانونية) إلى ما هو‬
‫متوقع (املسؤولية األخالقية) إلى ما هو مرغوب (املسؤولية اخبياية)‪ ،‬حيث ّ‬ ‫ّ‬
‫يوضح‬
‫الشكل املوالي هر (‪ )Archie Carroll‬العاملي ألبعاد املسؤولية االجتماعية في منظمات‬
‫األعمال لسنة (‪:)2132‬‬
‫الشكل (‪ :)20‬هرم (‪ )Archie Carroll‬العاملي ألبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات‬
‫األعمال (‪(2210‬‬

‫ّ‬
‫التصرف كمواطن صاخح‬ ‫المسؤولية‬ ‫مرغوب من قبل اجمتتمع‬
‫الخيرية‬

‫ّ‬
‫مراعاة اختوانب األخالقية‬ ‫المسؤولية‬ ‫متوقع من قبل اجمتتمع‬
‫(الصدقوالنزاهة)‬
‫األخالقية‬

‫طاعة القانون‬ ‫مطلوب من قبل‬

‫وقواعد العمل‬ ‫اجمتتمع‬
‫األساسية‬ ‫المسؤولية القانونية‬
‫مطلوب‬
‫تحقيق‬ ‫من قبل‬
‫العوائد‬ ‫اجمتتمع‬
‫المسؤولية االقتصادية‬

‫‪Source: Archie Carroll, Carroll’s pyramid of CSR: Taking another look.‬‬

‫‪International, Journal of Corporate Social Responsibility, Volume 03, Issue 01,‬‬
‫‪6102, p: 05.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Archie Carroll, Carroll’s pyramid of CSR: Taking another look.‬‬
‫‪International, Op-cit, p: 08.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫واختدير بالذكر‪ ،‬أن املساهمات العلمية حول النموذج الورمي للمسؤولية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫االجتماعية لم تتوقف هنا فحسب‪ ،‬بل قدمت مؤخ ًرا دراسة حديثة من قبل الباحث‬
‫ًّ‬
‫عامليا آخر أكثا‬ ‫ًّ‬
‫هرميا‬ ‫ً‬
‫نموذجا‬ ‫(‪ ،)Najeb Masoud‬والتي يقتاح فيها هو اآلخر‬
‫ً‬
‫ديناميكية حسبه‪ ،‬ويجمع بين نموذجي "كارول" و"فيشر" والذي جاء تحت تسمية‪:‬‬
‫"النموذج الورمي الدولي اختديد للمسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال"‪ ،‬والشكل‬
‫املوالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)20‬هرم (‪ )Najeb Masoud‬الدولي لألبعاد املسؤولية االجتماعية ملنظمات‬
‫األعمال (‪)2210‬‬
‫أدنى‬ ‫تقديم ما هو مرغوب فيه من قبل‬
‫املسؤولية‬ ‫اجمتتمع لزيادة الثقة‬
‫أولوية‬
‫الصدق والنزاهة‬ ‫الخيرية‬

‫املسؤولية‬ ‫القيا بما هو مطلوب من قبل‬

‫املالءمة‬ ‫القانون‪ ،‬وما هو صحيح‬
‫القانونية‬
‫واألخالقية‬
‫املواطنة الصاخحة‬ ‫فعل ما هو آمن ومطلوب‬
‫املسؤولية البيئية‬ ‫من قبل اجمتتمع‬
‫االجتماعية‬
‫تلبية احتياجات‬
‫القوة‬ ‫اجمتتمع‪ ،‬توفيا‬
‫أقص ى‬ ‫املسؤولية االقتصادية‬ ‫الوظائف‪،‬‬
‫كسب العوائد‬
‫أولوية‬

‫‪Source : Najeb Masoud, How to win the battle of ideas in corporate social‬‬
‫‪responsibility: the International Pyramid Model of CSR, International Journal of‬‬
‫‪Corporate Social Responsibility, Volume 04, Number02 , 2017, p :12.‬‬

‫قدمه الباحث ‪ ،Najeb Masoud‬إلى ّأن املسؤوليات‬ ‫يشيا النموذج الورمي الذي ّ‬
‫جزءا من عناصر املسؤولية االجتماعية ملنظمات‬‫البيئية االجتماعية يجب أن تكون ً‬
‫مجرد قضية بيئية اجتماعية؛ ّ‬ ‫ً‬
‫بدال من اعتبارها ّ‬
‫ألن هذه القضايا ال ترتبط‬ ‫ٍ‬ ‫األعمال‬
‫تماما باملسؤوليات االقتصادية‪ ،‬وال يجب وضعوا ضمن املسؤوليات اخبياية أو‬ ‫ً‬
‫املسؤوليات األخالقية‪ ،‬حيث ُينظر اليو إلى هذا العنصر من املسؤولية االجتماعية‬
‫ّ‬
‫للمنظمات في كثيا من األحيان إلى أنه عنصر ذو إلزامية‪ .‬وبالتالي‪،‬تعترا املسؤوليات‬

‫‪106‬‬
 ‫ً‬
‫واحدة من ّ‬
‫املكونات ّ‬
‫املومة للمسؤوليات االجتماعية للمجتمع‬ ‫البيئية االجتماعية‬
‫والسيما في الدول النامية‪.1‬‬
‫وهذه هي الهفكرة الرئيسة التي بنيا عليها النموذج الورمي الدولي للمسؤولية‬
‫االجتماعية للمنظمات‪ ،‬والتي تعترا في األساس عملية فصل لقضايا البيئة‬
‫االجتماعية من املسؤولية القانونية واألخالقية‪ ،‬واستظوارها كبعد منهفرد (املسؤولية‬
‫البيئية االجتماعية) هذا من جوة‪ ،‬ومن جوة ثانية تم دمج القضايا القانونية املرتبطة‬
‫بتطبيق القوانين واحتاا قانون العمل األساس ي مع القضايا األخالقية كالنزاهة في‬
‫بعد واحد (املسؤولية القانونية واألخالقية) رغم وجود اختالف كبيا بينهما‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Najeb Masoud, Op-cit, p: 15.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫خالصة‬
‫على مدى العقدين املاضيين‪ ،‬نضج النقاش حول موضوع املسؤولية‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال من الناحية العلمية‪ .‬وفي أطار ذلك‪ ،‬بذلت العديد من‬
‫املساعي الجادة لتحويل مبادرات املسؤولية االجتماعية للمنظمات إلى واقع ملموس‬
‫يعمل على تحسين رفاهية أفراد املجتمع‪ ،‬لكن غياب املنظور االستراتيجي والفهم‬
‫الدقيق ألبعاد املسؤولية االجتماعية من قبل منظمات األعمال باختالف أهدافها‬
‫وأشكالها القانونية‪ ،‬حصر املفهوم بأبعاده املختلفة في جانب التطوع واملساهمات‬
‫الخيرية فقط‪ ،‬هذا من جهة‪.‬ومن جهة ثانية‪ ،‬غياب املقترحات العملية التكاملية في‬
‫نوعا من التداخل بينها في إدراك املفهوم وفهمه‬ ‫املنظمات وبين املنظمات خلف ً‬
‫بالشكل الصحيح وبالتدرج املنطقي ألبعاده املختلفة‪.‬‬
‫ّ‬
‫وبالتالي‪ ،‬شمولية مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال جعل الكثير‬
‫معا وفي أي‬ ‫ّ‬
‫للتحقق ً‬ ‫من الباحثين واملفكرين يشيرون إليها بأربع أبعاد رئيسة قابلة‬
‫تتدرج من أقص ى أولوية إلى أدنى أولوية كما يلي‪ :‬املسؤولية‬ ‫وقت‪ ،‬وفق أولويات ّ‬
‫االقتصادية (املطلوبة من قبل املجتمع)‪ ،‬املسؤولية القانونية(املطلوبة من قبل‬
‫ّ‬
‫املجتمع)‪ ،‬املسؤولية األخالقية (املتوقعة من قبل املجتمع)‪ ،‬املسؤولية الخيرية‬
‫(املرغوبة من قبل املجتمع)‪.‬‬
‫لتبني مفهوم املسؤولية االجتماعية وفق‬ ‫ملحة ّ‬ ‫ومن هنا‪ ،‬تبدو الحاجة ّ‬
‫محددة األهداف‪ ،‬إذ أدركت املنظمات ّأنها ملزمة اليوم بإعداد‬ ‫ّ‬ ‫إستراتيجية‬
‫ّ‬
‫إستراتيجية اجتماعية تدمج مع متطلباتها االقتصادية‪ ،‬وتصبو من خاللها إلى تحقيق‬
‫ّ‬
‫أهدافها على كافة املستويات اإلستراتيجية‪ ،‬والتي تتماش ي مع أهدافها االقتصادية‬
‫اجتماعية لتحقيق قدرة تنافسية‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫التنافسية‪ ،‬وذلك باستثمارها في ممارسات وبرامج‬
‫التطرق إليه بش يء من التفصيل في الفصل الثاني وفي ّ‬
‫ظل األدبيات‬ ‫ّ‬ ‫وهذا ما ّ‬
‫تم‬
‫التطبيقية ذات العالقة‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫التوجه االستراتيجي للمسؤولية االجتماعية‬
‫ملنظمات األعمال‬
 ‫تمهيد‬
‫برزت في اآلونة األخيرة الكثير من النقاشات حول موضوع املسؤولية‬
‫ّ‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال على املستوى املحلي وحتى الدولي‪ ،‬كونها من املواضيع‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املهمة بالنسبة للمجتمعات وللمنظمات في حد ذاتها‪ ،‬والتي أصبحت تحث اليوم على‬
‫مقدمة أهدافها‪ ،‬لتصبح هذه‬ ‫ضرورة ّ‬
‫تبني املمارسات والبرامج االجتماعية ووضعها في ّ‬
‫ظل ازدياد ّ‬
‫حدة املنافسة‪.‬‬ ‫األهداف االجتماعية ً‬
‫فرصا إستراتيجية يجب استغاللها في ّ‬

‫وعلية‪ ،‬يجب إدراك الطرق وامليكانيزمات الفاعلة والكفاءة لدمج مفهوم‬

‫املسؤولية االجتماعية في إستراتيجية منظمات األعمال‪ ،‬وإسهامات ذلك في تعزيز‬
‫ً‬
‫مقارنة مع منافسيها‪ .‬لذا‪ّ ،‬‬
‫تم التركيز في هذا‬ ‫عناصر القدرة التنافسية للمنظمة‬
‫الفصل على النقاط التالية‪:‬‬

‫أوال‪:‬مفهوم إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال؛‬

‫ّ‬
‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات املسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال؛‬
‫ّ‬
‫ثالثا‪ :‬صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال؛‬

‫‪110‬‬
 ‫أوال‪ :‬مفهوم إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫يرى الكثير من الباحثين واألكاديميين ّأن مفهوم املسؤولية االجتماعية‬
‫ّ‬
‫للمنظمات هو في الحقيقة إستراتيجية تتبعها منظمات األعمال التي لها التزامات‬
‫اجتماعية وحضارية تتجاوز الدوال االقتصادية من إنتاج وتوزيع السلع والخدمات‪،‬‬
‫وتوليد مستوى ً‬
‫مقنعا من األرباح لحملة أسهمها‪ .1‬وعليه‪ ،‬يجب على منظمات األعمال‬
‫َ‬ ‫َّ‬
‫تكتفي باالرتباط بمفهوم املسؤولية االجتماعية كمفهوم كالسيكي‪ ،‬بل يجب‬ ‫اليوم أال‬
‫تبنيها‪ .‬وقد ّ‬
‫تطور مفهوم املسؤولية‬ ‫َأن تغوص في أعماقها َ‬
‫وأن تسعى نحو اإلبداع في ّ‬
‫االجتماعية في منظمات األعمال املعاصرة حتى أصبح يدخل ضمن استراتيجيات‬
‫الجيد لطلبات املجتمع ّ‬
‫املتغيرة في الحاضر‬ ‫يوضح الفهم ّ‬‫املنظمات وأدائها اليومي‪ ،‬بما ّ‬
‫واملستقبل‪.2‬‬
‫‪ -1‬تعريف إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫وتعرف املسؤولية االجتماعية للمنظمات كإستراتيجية اليوم على ّأنها عملية‬
‫كليا في إطار إستراتيجية املنظمة‬‫دمج منظور املسؤولية االجتماعية للمنظمات ًّ‬
‫يتم إدارة املنظمة في مصلحة مجموعة‬ ‫والتخطيط والعمليات األساسية‪ ،‬بحيث ّ‬
‫واسعة من أصحاب املصلحة لتحسين القيمة على املدى املتوسط والطويل‪ .3‬وبعبارة‬
‫ّ‬
‫أخرى‪،‬إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال هي اإلستراتيجية التي تركز‬
‫على الخصائص واألبعاد االجتماعية في كل عنصر من عناصر إستراتيجية املنظمة‪،‬‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫أي في كل جانب من جانبي الصياغة ومتطلبات التنفيذ‪ ،‬مؤكدة على النشاطات‬
‫مكونات البيئة االقتصادية (إستراتيجية األعمال)‬‫االجتماعية واملرافقة لكل من ّ‬
‫والبيئة االجتماعية (اإلستراتيجية االجتماعية) للمنظمة‪.4‬‬

‫‪1.‬‬‫‪Ronald Paul Hill And others, Corporate Social Responsibility and Socially Responsible‬‬
‫‪Investing: A Global Perspective, Journal of Business Ethics, Volume 70, Number 02,‬‬
‫‪January2007, p: 166.‬‬
‫‪ .2‬حسين عبد املطلب األسراج‪ ،‬مبادئ املسؤولية االجتماعية للشركات في اإلسالم‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مركز‬
‫أبحاث فقه املعامالت اإلسالمية‪ ،‬جامعة كاي‪ ،‬جهورية الصومال الفيدرالية‪ ،8112 ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪3.‬‬‫‪David Chandler, Corporate Social Responsibility: A Strategic Perspective, First edition,‬‬
‫‪Printed in the United States of America, Education Collection, 2015, p:126 .‬‬
‫‪ .4‬سناء عبد الرحيم سعيد‪ ،‬عبد الرضا ناصر الباوي‪ ،‬الدور االستراتيجي للمسؤولية االجتماعية‬
‫الشاملة في تحقيق امليزة التنافسية املستدامة – دراسة حالة في الشركة العامة لصناعة األسمدة‬
‫الجنوبية‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪،8111 ،28‬ص‪.818 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الباحثان ‪David B. &Bryan W. Husted‬‬
‫حيث‪ ،‬جاء في د اسة ّ‬
‫قدمها‬ ‫ر‬
‫ّ‬
‫بأن هناك فوارق تتميز بها إستراتيجية املسؤولية االجتماعية‬ ‫‪ّ ،1)8111(Allen‬‬
‫للمنظمات وفق األبعاد اإلستراتيجية (الرؤية‪ ،‬املالئمة‪ ،‬الطوعية‪ ،‬املركزية‪ ،‬روح‬
‫املبادرة) عن املفهوم التقليدي للمسؤولية االجتماعية للمنظمات واإلستراتيجية في‬
‫ّ‬
‫حد ذاتها‪ .‬والجدول املوالي ّ‬
‫يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)30‬مقارنة بين املفهوم التقليدي للمسؤولية االجتماعية وإستراتيجية‬
‫املسؤولية االجتماعية‬
‫إستراتيجية املسؤولية‬ ‫للمسؤولية االجتماعية‬ ‫األبعاد‬
‫اإلستراتيجية‬
‫االجتماعية للمنظمات‬ ‫للمنظمات‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫بناء وعي العمالء وأصحاب‬ ‫ّ‬ ‫غير ّ‬
‫مهمة (العمل الجيد بناء وعي العمالء باملنتج‬ ‫الشفافية‬
‫املصلحة باملنتج‪ ،‬مع القيمة‬ ‫مربح على املدى الطويل)‪ .‬والعالمة التجارية‪.‬‬
‫لـلمسؤولية‬ ‫املضافة‬
‫االجتماعية للمنظمات‪.‬‬
‫إدارة عالقات أصحاب‬ ‫الجيد إدارة عالقات املوردين‬‫مهمة (العمل ّ‬ ‫غير ّ‬ ‫الخصوصية‬
‫املصلحة دون استثناء‬ ‫مربح على املدى الطويل) والعمالء واملنافسين‬ ‫(املالءمة)‬
‫للحصول على قيمة مضافة‬ ‫للحصول على قيمة‬
‫للمنظمة‪.‬‬ ‫مضافة‪.‬‬
‫املشاركة في العمل االجتماعي‪،‬‬ ‫املشاركة في العمل االبتكار الراسخ القائم‬ ‫الطوعية‬
‫ّ‬
‫وراء ذلك الذي طالب به‬ ‫االجتماعي‪ ،‬وراء ذلك على القدرة على التعلم‪.‬‬
‫ّ‬
‫القانون‪.‬‬ ‫الذي تتطلبه مصالح‬
‫املنظمة والقانون‪.‬‬
‫خلق قيمة عن طريق ابتكار‬ ‫مهمة (عمل خيري خلق قيمة عن طريق‬ ‫غير ّ‬ ‫املركزية‬
‫املنتجات وخدمة مرتبطة‬ ‫بالحاجة املنتج وخدمة االبتكار‪.‬‬ ‫مرتبط‬
‫بالقضايا االجتماعية‪.‬‬ ‫وليس‬ ‫االجتماعية‬
‫األساس ي‬ ‫بالعمل‬
‫للمنظمة)‪.‬‬
‫ّ‬
‫توقع التغييرات في القضايا‬ ‫توقع التغييرات في ميزة الحركة األولي‬ ‫االستباقية‬
‫ّ‬
‫توفر ً‬
‫فرصا في‬ ‫االجتماعية التي‬ ‫(اقتناص الفرص)‪.‬‬ ‫القضايا االجتماعية‪.‬‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪Source: Bryan W. Husted, David B. Allen, Strategic Corporate Social‬‬
‫‪Responsibility and Value Creation among Large Firms Lessons from the‬‬
‫‪Spanish Experience, Long Range Planning, Volume 40, Number 02, 2007, p:598.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bryan W. Husted, David B. Allen, Op-cit, p: 598.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫املهتمين بممارسات املسؤولية االجتماعية في منظمات‬ ‫ّ‬ ‫ويرى البعض من‬
‫األعمال في هذا الشأن ّأن هذه األخيرة تقع في صميم استراتيجياتها‪ ،‬وذات بعد‬
‫استراتيجي كونها ّ‬
‫تتميز بالخصائص التالية‪:1‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬املركزية‪ :‬بمعنى ّأن القرارات املتعلقة باملسؤولية االجتماعية تؤخذ في املستويات‬
‫ً‬
‫ارتباطا ً‬
‫وثيقا باألهداف العليا ملنظمة األعمال‪.‬‬ ‫العليا من اإلدارة‪ ،‬وترتبط‬
‫‪ -‬الخصوصية (املالئمة)‪ :‬ما تقوم به منظمة األعمال يعطيها قدرة و‪/‬أو ميزة‬
‫تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬االستشراف (االستباقية)‪ :‬سلوك منظمة األعمال وقراراتها لها بعد ورؤية‬
‫ّ‬
‫مستقبلية للنتائج‪ ،‬وردود الفعل املتوقعة ملختلف املجموعات الضاغطة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلرادة الطوعية‪ :‬منظمة األعمال يكون سلوكها االجتماعي ً‬
‫نابعا من قناعتها بهذا‬
‫الدور‪ ،‬وهنا يمكن أن تظهر في أنشطة الكفالة والرعاية‪.‬‬
‫‪ -‬الشفافية (وضوح الرؤية)‪ :‬بمعنى ّأن نشاط املنظمة بخصوص مسؤوليتها‬
‫يمر عبر مختلف قنوات االتصال‪ ،‬بحيث تنشر املنظمة تقارير عن‬ ‫االجتماعية ّ‬
‫التعرف على ما تقوم به منظمة األعمال‬ ‫أنشطتها ويسهل على املجموعات الضاغطة ّ‬
‫بشأن ما يخصهم وابتعاد املنظمة عن التكتم والتستر‪.‬‬
‫‪ -2‬املستويات اإلستراتيجية للمسؤولية االجتماعية للمنظمات‬
‫‪Archie‬‬ ‫بناء على أبعاد املسؤولية االجتماعية للمنظمات والتي حددها‬ ‫ً‬
‫قدمه ‪ّ ،)1111(Wood‬‬
‫حدد‬ ‫أساسا للنهج النظري الذي ّ‬
‫ً‬ ‫‪ ،)1111(Carroll‬والتي تعتبر‬
‫هذا األخير ثالث مستويات إستراتيجية من املسؤولية االجتماعية للمنظمات هي‪:2‬‬
‫‪ -1-2‬املستوى املؤسس ي (مسؤولية املنظمة كمنظمة اجتماعية)‪ّ :‬‬
‫تتمتع‬
‫املنظمة بشرعية يمنحها لها املجتمع‪،‬ويجب عليها استخدام قوتها االقتصادية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املستمدة من ممارسة هذه الشرعية في اتجاه مناسب لتوقعات املجتمع‪.‬‬

‫ّ‬
‫التعلم من أزمة املسؤولية االجتماعية – حالة شركة ‪ ،NIKE‬مجلة ّ‬
‫الدراسات‬ ‫‪ .1‬لزهر العابد‪،‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬املجلد ‪ ،11‬العدد ‪ ،8112 ،11‬ص‪.12 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Mourad Attarça, Thierry Jacquot, La représentation de la Responsabilité‬‬
‫‪Sociale des Entreprises: une confrontation entre les approches théoriques et les‬‬
‫‪visions managériales, XIV ième Conférence Internationale de Management‬‬
‫‪Stratégique, Pays de la Loire, Angers, May 2005, P: 05.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪ -2-2‬املستوى التنظيمي (مسؤولية نتائج وعو اقب أنشطة املنظمة)‪:‬تحديد‬
‫العواقب ونتائج أنشطة منظمة األعمال على مستوى أصحاب املصلحة األساسيين‬
‫(الجهات الفاعلة املعنية بشكل مباشر وعميق بقرارات املنظمة)‪ ،‬وأصحاب املصلحة‬
‫الثانويين (الجهات الفاعلة املعنية بشكل غير مباشر بأنشطة املنظمة)‪.‬‬
‫‪ -3-2‬املستوى الفردي (مسؤولية فردية وأخالقية للقادة واملديرين)‪ :‬يجب أن‬
‫يستخدموا سلطتهم التقديرية في خدمة املسؤولية االجتماعية للمنظمات في اختيار‬
‫استراتيجيات املنظمة‪ ،‬وفي وسائل تنفيذ هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫هذا‪ ،‬وجاء في دراسة للباحثين ‪،)5002(Mourad Attarça & Thierry Jacquot‬‬
‫ّ‬
‫بأنه يمكن تقسيم كل بعد من أبعاد املسؤولية التي اقترحتها ‪)9191( Archie Carroll‬‬
‫حددها ‪ )9119(Wood‬كما يلي‪:‬‬ ‫ً‬
‫وفقا للمستويات الثالثة التي ّ‬
‫الجدول(‪ :)40‬املستويات اإلستراتيجية للمسؤوليات االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫املستوى الفردي‬ ‫املستوى التنظيمي‬ ‫املستويات املستوى املؤسس ي‬
‫بيئيا‪ ،‬واستخدم‬‫أنتج ً‬ ‫أسعار السلع والخدمات‬ ‫إنتاج السلع والخدمات‪،‬‬

‫االقتصادية‬
‫التقنيات النظيفة‪،‬‬ ‫تعكس تكاليف اإلنتاج‬ ‫وتوفير فرص العمل‪ ،‬وخلق‬

‫املسؤولية‬
‫لخفض التكاليف عن‬ ‫الحقيقية وتشمل جميع‬ ‫ثروة للمساهمين‪.‬‬
‫طريق تشجيع إعادة‬ ‫العوامل ال الخارجية‪.‬‬
‫التدوير‪.‬‬
‫ّ‬
‫استفد من التعليمات‬ ‫العمل من أجل السياسات‬ ‫احترام القوانين واللوائح‪،‬‬
‫ّ‬
‫املسؤولية‬
‫القانونية‬
‫التنظيمية لالبتكار في‬ ‫العامة‪ ،‬من خالل الدفاع‬ ‫ال تضغط أو تتوقع‬
‫املنتجات أو التقنيات‪.‬‬ ‫عن املصالح املستنيرة‪.‬‬ ‫مناصب ّ‬
‫متميزة في‬
‫السياسات ّ‬
‫العامة‪.‬‬
‫قم بتطوير معلومات‬ ‫توفير معلومات دقيقة‬ ‫إتباع املبادئ األخالقية‬
‫املسؤولية‬
‫األخالقية‬

‫االستخدام ملستخدمين‬ ‫وكاملة لزيادة أمان‬ ‫األساسية (مثل الصدق)‪.‬‬

‫محددين وترويجها‬‫ّ‬ ‫االستخدام بما يتجاوز‬
‫كفائدة للمنتج‪.‬‬ ‫الشروط القانونية‪.‬‬
‫اختيار االستثمارات‬ ‫استثمار موارد املنظمة في‬ ‫العمل كمواطن نموذجي في‬
‫الخيرية املربحة من حيث‬ ‫األعمال الخيرية املتعلقة‬ ‫جميع املجاالت‪ ،‬أبعد من‬
‫ّ‬
‫املسؤولية‬

‫ّ‬
‫حل املشكالت‬ ‫بالدائرة األولى والثانية من‬ ‫اللوائح والقواعد‬
‫الخيرية‬

‫االجتماعية (تطبيق‬ ‫البيئة االجتماعية‬ ‫األخالقية‪ ،‬وإرجاع جزء من‬

‫معايير الكفاءة)‪.‬‬ ‫للمنظمة‪.‬‬ ‫مبيعات املنظمة إلى‬
‫املجتمع‪.‬‬
‫‪Source : Mourad Attarça, Thierry Jacquot, Op-cit, P: 06.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫كما جاء في دراسة للباحثة"جميلة العمري" (‪ّ ،1)5092‬أن تجسيد ودمج‬
‫عنصر املسؤولية االجتماعية في إستراتيجية املنظمة هو أمر أصبحت تفرضه‬
‫ّ‬
‫الظروف االقتصادية واالجتماعية على كل منظمة تريد أن تضمن لنفسها البقاء‬
‫ّ‬
‫تتحدد بااللتزامات‬ ‫والديمومة في عملها بما تتحمله من مسؤولية‪ ،‬وهذه األخيرة ال‬
‫القانونية بل بما يفرضه املجتمع الذي تعيش فيه هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخري‬
‫ّ‬ ‫ً‬ ‫املسؤولية االجتماعية تحمل كذلك ً‬
‫فرصا استثمارية جديدة وآفاقا مستقبلية تمكن‬
‫ظل البيئة التنافسية التي تعمل فيها‬‫املنظمات من بناء استراتجيات تنافسية في ّ‬
‫املنظمات اليوم‪.‬‬

‫ّ‬
‫‪ .1‬جميلة العمري‪ ،‬إسهامات تبني املسؤولية االجتماعية في تحقيق امليزة التنافسية –دراسة ميدانية‬
‫لبعض شركات التأمين في الجزائر‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‬
‫مناجمنت وتسيير املنظمات‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،5092 ،‬ص‪.91 :‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ّ‬
‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات املسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال‬
‫قائمة على توليد فوائد‬
‫ٍ‬ ‫اتيجية‬
‫ٍ‬ ‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات من زاوية إستر‬
‫مجتمعية على املدى الطويل ألداء املنظمة وقدرتها التنافسية في سوق العمل‪،‬‬
‫وليست منطلقة فقط من ردود أفعال نمطية تهدف إلى تشكيل صورة عامة قائمة‬
‫على منطق املواطنة الصالحة‪ .1‬حيث يتمحور األداء االجتماعي ملنظمات األعمال‬
‫حول أربعة استراتيجيات تتمثل في‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -1‬اإلستراتيجية املعرقلة (إستراتيجية املمانعة أو عدم التبني)‬
‫ّ‬
‫تتجنب من خاللها إدارة املنظمة االلتزام ّ‬
‫بأي دور اجتماعي وبيئي بموجب هذه‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وتتحاش ى اإلنفاق على األنشطة االجتماعية والبيئية‪ ،‬حيث ّ‬
‫يتم التركيز‬
‫على األولويات االقتصادية‪.2‬‬
‫‪ -2‬اإلستراتيجية الدفاعية‬
‫مما هو مطلوب منها‬ ‫بأقل ّ‬
‫وفقا لهذه اإلستراتيجية بالقيام ّ‬‫تهتم املنظمة ً‬‫ّ‬
‫ً‬
‫قانونيا‪ ،‬من خالل مواجهة املسؤوليات االقتصادية والقانونية‪ .‬فمع زيادة الضغوط‬
‫التنافسية والسوقية وزيادة األصوات التي تنادي بحماية املستهلك والبيئة‪ ،‬تلجأ‬
‫املنظمات إلى املناورات القانونية كتكتيك للمحاولة من تقليل أو تحاش ي االلتزامات‬
‫املرتبطة باملشاكل التي تسببها املنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلستراتيجية ّ‬
‫التكيفية‬
‫تستخدم املنظمات هذا النوع من االستراتيجيات التوفيقية والتي تشير إلى‬
‫ّ‬
‫تبني ّ‬
‫الحد األدنى من املتطلبات األخالقية‪ ،‬من خالل االلتزام باملسؤوليات االقتصادية‬
‫والقانونية وكذا األخالقية‪ .‬وتنطلق املنظمة املستخدمة لهذا النوع من االستراتيجيات‬

‫‪ .1‬جعفر صادق‪ ،‬ملحات من و اقع املسؤولية االجتماعية للشركات في مملكة البحرين‪ ،‬من إصدارات‬
‫ّ‬
‫التطوعية‪ ،‬املنامة‪ ،‬مملكة البحرين‪ ،‬أكتوبر ‪ ،5002‬ص‪.02 :‬‬ ‫الدائرة‬
‫‪ .2‬سالمة عبد هللا خلف الطعامسة‪ ،‬العالقة بين املسؤولية االجتماعية الداخلية للشركات وسلوك‬
‫املواطنة التنظيمية‪ :‬العدالة التنظيمية كمتغير وسيط – دراسة ميدانية على شركات املناطق‬
‫الصناعية املؤهلة في األردن‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في الفلسفة إدارة األعمال‪ ،‬جامعة‬
‫السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬الخرطوم‪ ،‬السودان‪ ،5092 ،‬ص‪.29 :‬‬

‫‪116‬‬
 ‫من فرضية املسؤولية االجتماعية امللقاة على عاتقها في عدم تجاوز التشريعات‬
‫الحكومية حتى ال تتعرض للمساءلة القانونية‪ ،‬وسلوك املنظمة في هذا املستوى يكون‬
‫ً‬
‫منسجما مع املعايير السائدة في املجتمع والقيم والتوقعات املجتمعية‪ ،‬ولكن في‬
‫أحيان أخرى قد ينشأ هذا السلوك نتيجة للضغوط الخارجية فقط وليس ً‬
‫نابعا من‬
‫ثقافة املنظمة‪.1‬‬
‫‪ -0‬اإلستراتيجية املبادرة (التطوعية)‬
‫ّ‬
‫تأخذ هذه اإلستراتيجية زمام املبادرة في توفير املتطلبات االجتماعية لكونها‬
‫ّ‬
‫مصممة لتلبية كل من املسؤوليات االقتصادية والقانونية واألخالقية‪ ،‬ويكون لديها‬
‫االستعداد للتعامل مع ّ‬
‫االتهامات التي ّ‬
‫توجه إليها‪ ،‬وكذا إمكانية االستجابة للضغوط‬
‫ّ‬
‫الخارجية والتهديدات والتشريعات الحكومية‪ ،‬كما ّأن اإلدارات التي تتبع مثل هذا‬
‫حرية كافية في مساندة األعمال‬ ‫تتمتع بدرجة ّ‬‫النوع من االستراتيجيات ينبغي أن ّ‬
‫واملبادرات التي من شأنها أن ّ‬
‫تعزز سمعتها في السوق‪.2‬‬
‫ّ‬
‫وقد لخص الباحث ‪ )5009( John Schermerhorn‬تلك االستراتيجيات في‬
‫الشكل املوالي‪ ،‬والذي يصف درجات التزام املنظمة تجاه معايير املسؤولية‬
‫االجتماعية‪:‬‬

‫‪ .1‬فؤاد محمد حسين الحمدي‪ ،‬األبعاد التسويقية للمسؤولية االجتماعية للمنظمات وانعكاساتها على‬
‫رضا املستهلك – دراسة تحليلية آلراء عينة من املديرين واملستهلكين في عينة من املنظمات املصنعة‬
‫للمنتجات الغذائية في الجمهورية اليمنية‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في فلسفة إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬الجامعة املستنصرية‪ ،‬بغداد‪،‬العراق‪ ،5002،‬ص‪.90 :‬‬
‫‪ .2‬الحاج عرابة‪ ،‬جميلة العمري‪ ،‬و اقع املسؤولية االجتماعية للمؤسسات الصغيرة واملتوسطة في‬
‫الجزائر‪-‬دراسة حالة وكاالت شركات التأمين في والية ورقلة‪ ،‬امللتقى الدولي الثاني حول دور املسؤولية‬
‫االجتماعية للمؤسسات الصغيرة واملتوسطة في تدعيم إستراتيجية التنمية املستدامة–الواقع والرهانات‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬الجزائر‪92/99 ،‬‬
‫نوفمبر ‪ ،5092‬ص‪.02 :‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الشكل (‪ :)40‬استراتيجيات التعامل مع املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬

‫‪ -‬تتولي القيادة في املبادرات االجتماعية‪.‬‬

‫اإلستراتيجي‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬تبني املسؤوليات االقتصادية والقانونية واألخالقية والخيرية‪.‬‬
‫ة املبادرة‬

‫‪ -‬االلتزام بالحد األدنى من املتطلبات القانونية‪.‬‬

‫اإلستراتيجي‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬تبني املسؤوليات االقتصادية والقانونية واألخالقية‪.‬‬
‫ّ‬
‫التكيفية‬ ‫ة‬

‫اإلستراتيجي‬ ‫‪ -‬االلتزام بالحد األدنى من املتطلبات القانونية‪.‬‬

‫ّ‬
‫ة الدفاعية‬ ‫‪ -‬تبني املسؤوليات االقتصادية والقانونية‪.‬‬

‫‪ -‬محاربة املتطلبات‪.‬‬
‫اإلستراتيجي‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬تبني املسؤوليات االقتصادية‪.‬‬
‫ة املعرقلة‬

‫املصدر‪ :‬فؤاد محمد حسين الحمدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.90 :‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ّ‬
‫ثالثا‪ :‬صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫ّ‬
‫تكون صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال نتيجة‬
‫إلدراك القيم التنظيمية‪ ،‬وفهم أهمية أصحاب املصلحة‪ ،‬وتحليل املوارد والكفاءات‬
‫السوقية في البيئة الخارجية وعوامل هيكل الصناعة‪،‬‬ ‫الداخلية‪ ،‬وتحديد الفرص ّ‬
‫وهذه ّ‬
‫املتغيرات هي عناصر أساسية لصياغة إستراتيجية املنظمة االجتماعية وينبغي‬
‫أن تؤخذ جميعها بعين االعتبار‪ ،‬فمثال ينبغي إعادة النظر في فرص السوق التي ّ‬
‫تضر‬
‫بالبيئة أو تزيد من البطالة من أجل إيجاد بدائل ليس لها تأثير سلبي أو ّ‬
‫تؤدي إلى‬
‫تقليل األثر‪ّ ،‬‬
‫وإما تبرير هذا التأثير‪ .1‬والشكل املوالي يوضح نموذج صياغة إستراتيجية‬
‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)40‬نموذج صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال‬

‫‪ -‬فرص السوق‪.‬‬
‫األبعاد‬
‫االجتماعية‬
‫‪ -‬املوارد والكفاءات‪.‬‬
‫للسياق‬ ‫‪ -‬القيم التنظيمية‪.‬‬
‫صلب العمل‬

‫التنافس ي‬
‫اآلثار‬
‫القضايا‬ ‫‪ -‬هيكل الصناعة‪.‬‬
‫االجتماعية‬
‫لسلسة‬
‫االجتماعية‬ ‫‪ -‬أصحاب املصالح‪.‬‬
‫العامة‬
‫القيمة‬

‫‪Source: José Milton de Sousa Filho and others, Op-cit, 2010, p : 304.‬‬
‫ّ‬
‫يتضح من خالل الشكل أعاله‪ ،‬أنه يجب أن تكون العناصر األساسية لصياغة‬
‫إستراتيجية املسؤولية االجتماعية واملتمثلة في فرص السوق واملوارد الداخلية‬
‫والكفاءات والقيم التنظيمية وهيكل الصناعة وأصحاب املصلحة مرتبطة باألعمال‬
‫‪1‬‬
‫‪.José Milton de Sousa Filho, and others, Strategic Corporate Social‬‬
‫‪Responsibility Management for Competitive Advantage, Journal Brazilian‬‬
‫‪administration review, Curitiba, Volume 07, Number 03, 2010, p: 304.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫األساسية للمنظمة‪ ،‬ويجب أن تعالج هذه العناصر القضايا االجتماعية وفق‬
‫إجراءات ّ‬
‫تحدد أولوياتها أثناء صياغة االستراتيجيات مع التركيز على البعد االجتماعي‬
‫للسياق التنافس ي‪ ،‬واألثر االجتماعي لسلسلة القيمة‪ ،‬والقضايا االجتماعية ّ‬
‫العامة‪.1‬‬
‫والجدول املوالي يوضح أولويات هذه القضايا االجتماعية‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)40‬تحديد أولويات القضايا االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫اآلثار االجتماعية‬ ‫القضايا‬ ‫األبعاد االجتماعية ّ‬
‫ّ‬ ‫للسياق التنافس ي‬
‫لسلسلة القيمة‬ ‫االجتماعية العامة‬
‫القضايا االجتماعية في البيئة الخارجية القضايا االجتماعية القضايا االجتماعية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التي تؤثر بشكل كبير على الدوافع التي ال تتأثر بشكل التي تتأثر بشكل كبير‬
‫بعمليات بأنشطة املنظمة في‬ ‫الكامنة وراء القدرة التنافسية للمنظمة كبير‬
‫األعمال‬ ‫سياق‬ ‫املنظمة‪.‬‬ ‫في املواقع التي تعمل فيها‪.‬‬
‫العادية‪.‬‬
‫‪Source: Porter Michael, Kramer Mark, Op-cit, p: 07.‬‬
‫ّ‬
‫وبعد صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية في املنظمة‪ ،‬يمكن للمنظمة‬
‫ويتم ذلك‬‫قدما في الحصول على مقدرات تنافسية عن هذه اإلستراتيجية‪ّ ،‬‬ ‫أن تمض ي ً‬
‫بالنظر إلى إستراتيجية املسؤولية االجتماعية من خالل تأثيرها على سمعة وصورة‬
‫ّ‬
‫املنظمة‪ ،‬وقدرتها على االحتفاظ باملوظفين وتحفيزهم‪ ،‬وعلى األداء االقتصادي‪،‬‬
‫ونظرا ّ‬
‫ألن‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫والفعالة‪ ،‬واألداء البيئي واالجتماعي‪.‬‬ ‫وخلق املشاريع االجتماعية املبتكرة‬
‫هذه العناصر هي موارد غير ملموسة للمنظمة فهي تعزيز للقدرة التنافسية‪ ،‬إذا‬
‫كانت املنظمة قادرة على جعلها نادرة ال يمكن االستغناء عنها‪ ،‬وال تضاهى وذات قيمة‬
‫للمنظمة‪ ،‬كما يجب أن تكون ممارسات املسؤولية االجتماعية للمنظمة منسجمة مع‬
‫ّ‬
‫التوقعات املجتمعية في الوقت نفسه‪.2‬‬
‫وقد ّ‬
‫طور الباحثان ‪ 3)9112( Burke Lee & Logsdon Jeanne‬في هذا الصدد‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫نموذجا يتكون من خمسة أبعاد إستراتيجية للمسؤولية االجتماعية للمنظمات‬

‫‪1‬‬
‫‪.Porter michael, Kramer Mark, Strategy and society: the link between‬‬
‫‪competitive advantage and corporate social responsibility, Harvard Business‬‬
‫‪Review, Volume 85, Number04, December 2006, p: 07.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. José Milton de Sousa Filhom and others, Op-cit, p: 305.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Lee Burke, Jeanne M. Logsdon, How corporate social responsibility pays off,‬‬
‫‪Journal Long Range Planning, Volume 29, Issue 04, August 1996, P: 495.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ّ‬
‫(املركزية‪ ،‬الخصوصية‪ ،‬روح املبادرة‪ ،‬الطوعية‪ ،‬الوضوح) تؤثر على قدرتها في خلق‬
‫القيمة‪ ،‬ويساعد املنظمات على تحديد برامج املسؤولية االجتماعية املناسبة‪ ،‬حيث‬
‫يساعدها على تقييم األبعاد؛ وتوضيح كيف ّأن املوارد والقدرات املستخدمة في برامج‬
‫املسؤولية االجتماعية قد تخلق قيمة للمنظمة‪ .‬والشكل املوالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)14‬العالقة بين األبعاد اإلستراتيجية للمسؤولية االجتماعية وخلق القيمة‬
‫في منظمات األعمال‬
‫األبعاد اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية عرفت ّ‬
‫بأنها‬
‫املخرجات‬
‫املركزية‪ :‬االقتراب من التوافق بين‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫رسالة املنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫غايات‪ ،‬رسالة‪ ،‬أهداف‬
‫)‪(Ansoff, Andrews, Thorelli‬‬

‫الخصوصية‪ :‬قدرة املنظمة على‬

‫االستحواذ على أرباح‪.‬‬ ‫ميزة تنافسية‬
‫)‪(Rumelt, Porter‬‬

‫إنشاء القيمة‬
‫االستباقية‪ :‬الدرجة التي تراعي عند‬
‫فوائد اقتصادية‬ ‫خطة‬
‫تخطيط البرنامج االتجاهات‬
‫محددة وقابلة‬ ‫)‪(Quinn‬‬
‫االجتماعية الناشئة‪.‬‬
‫للقياس‪.‬‬

‫الطوعية‪ :‬نطاق التخاذ القرارات‬

‫الطوعية‪ ،‬وعدم وجود متطلبات‬ ‫سيرورة‬
‫(‪)Lyles‬‬
‫امتثال مفروضة من الخارج‪.‬‬

‫الوضوح‪ :‬رصيد يمكن مشاهدته‪،‬‬

‫ويمكن التعرف عليه من قبل‬ ‫نموذج‬
‫أصحاب املصالح الداخليين‬ ‫)‪(Mintzberg‬‬
‫والخارجيين‪.‬‬

‫‪Source: Lee Burke, Jeanne M. Logsdon, Op-cit, P: 497.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ّيتضح من خالل الشكل السابق‪ّ ،‬أن مقاربة املسؤولية االجتماعية لتكون‬
‫إستراتيجية للمنظمة يجب أن ّ‬
‫تحقق منافع جوهرية ذات صلة باألعمال‪ ،‬السيما من‬
‫خالل دعم األنشطة التنافسية األساسية‪ ،‬للمساهمة في فعالية وكفاءة املنظمة في‬
‫تحقيق أهدافها االقتصادية‪.1‬‬
‫ًّ‬
‫تكامليا‬ ‫ً‬
‫نموذجا‬ ‫طور ً‬
‫أيضا الباحثان ‪،2)5092(Dima Jamali&Juelin Yin‬‬ ‫كما ّ‬
‫لتحليل عملية صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال وفق‬
‫نظرية أصحاب املصلحة‪ّ ،‬‬
‫مبني على العالقة بين األبعاد اإلستراتيجية للمسؤولية‬
‫ّ‬
‫االجتماعية وخلق القيمة في منظمات األعمال التي حددها الباحثان ‪،Lee Burke‬‬
‫‪ ،)9112(Jeanne M. Logsdon‬والشكل املوالي يوضح هذا النموذج التكاملي ا ّ‬
‫ملطور‬
‫ّ‬
‫مؤخ ًرا‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Olgierd Swiat kiewicz, Linking csr to strategy: a practical view, Journal‬‬
‫‪Foundations of Management, Volume 09, Number 01, October 2017, p: 307.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Juelin Yin, Dima Jamali, Strategic Corporate Social Responsibility of‬‬
‫‪Multinational Companies Subsidiaries in Emerging Markets: Evidence from‬‬
‫‪China, Journal Long Range Planning, Volume 49, Issue 01,2016, P: 541.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫الشكل (‪ :)11‬نموذج تكاملي لتحليل عملية صياغة إستراتيجية املسؤولية‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال‬

‫إنشاء القيمة‬ ‫تحليل إستراتيجية‬

‫‪ -‬إنشاء قيمة اقتصادية‬ ‫املسؤولية االجتماعية‬
‫خاصة باملنظمة‪:‬‬ ‫للمنظمات‬
‫ّ‬
‫التوجه االستراتيجي‬
‫قيمة‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -‬تحديد املو اقع‬ ‫للمسؤولية‬
‫املساهمين‪.‬‬ ‫اإلستراتيجية للمسؤولية‬
‫تمايز السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫االجتماعية للمنظمات‬ ‫االجتماعية‬
‫سمعة جيدة‬ ‫‪‬‬ ‫والتخطيط‪:‬‬ ‫للمنظمات‬
‫املركزية‬ ‫‪‬‬ ‫التوجه نحو العطاء‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫االستباقية‬ ‫‪‬‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬التوجه االستراتيجي‪.‬‬
‫تخفيض‬ ‫‪‬‬
‫التطوع‬ ‫‪‬‬ ‫ّ‬
‫التوجه نحو التنمية‬ ‫‪-‬‬
‫التكلفة‪.‬‬
‫الخصوصية‬ ‫‪‬‬ ‫املستدامة‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء قيمة اجتماعية‬ ‫الوضوح‬ ‫‪‬‬
‫ّ‬
‫محددة السياق‪:‬‬
‫الفوائد‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -‬إدارة أصحاب املصلحة‪:‬‬
‫االجتماعية‪.‬‬ ‫تحديد أصحاب‬ ‫‪‬‬
‫الفوائد البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫املصلحة‪.‬‬
‫تحديد أولويات‬ ‫‪‬‬
‫أصحاب‬
‫املصلحة‪.‬‬

‫مراعاة بيئة عمل املنظمة‪:‬حجم املنظمة‪ ،‬مواردها‪ ،‬تقديرها اإلداري‪ ،‬خصوصيات البيئية‪،‬‬
‫الشرعية‪ ،‬السلطة‪.‬‬

‫‪Source: Juelin Yin, Dima Jamali, Op-cit, P: 546.‬‬

‫ّ‬
‫التوجه‬ ‫ّيتضح من خالل الشكل أعاله‪ّ ،‬أن منظمات األعمال التي تجمع بين‬
‫والتوجه االستراتيجي في إطار ّ‬
‫توجه عام نحو التنمية املستدامة‪ ،‬وتعمل‬ ‫ّ‬ ‫نحو العطاء‬
‫ّ‬
‫التوجهات الثالثة في إطار إستراتيجية املسؤولية االجتماعية للمنظمات‬ ‫على تحليل‬

‫‪123‬‬
 ‫(املركزية‪ ،‬الخصوصية‪ ،‬االستباقية‪ ،‬التطوع‪ ،‬الرؤية)‪ ،‬من خالل إدارة ّ‬
‫جيدة‬
‫ألصحاب املصلحة (تحديدهم بدقة‪ ،‬تحديد أولوياتهم)‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار‬
‫فإنها ستولد ً‬
‫قيما‬ ‫حجم املنظمة ومواردها وتقديرها اإلداري ومتغيرات بيئتها‪ّ ،‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫اقتصادية واجتماعية أكثر من غيرها‪ ،‬وتكون أكثر قدرة على تعديل وتوجيه العالقات‬
‫وتحقق من خالل ذلك‬‫ّ‬ ‫بين القيم االقتصادية واالجتماعية لتنسجم مع أهدافها‪،‬‬
‫ًّ‬
‫تفوقا على منافسيها داخل هيكل الصناعة‪.‬‬
‫ّ‬
‫وعليه‪ ،‬صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية يمكن املنظمة من أن‬
‫تبني ممارسات وبرامج املسؤولية االجتماعية‬‫تحصل على فوائد تنافسية من خالل ّ‬
‫وفق قضايا اجتماعية ذات أولويات بالنسبة ألصحاب املصلحة واملجتمع ككل‪،‬‬
‫وبالتالي الحصول على إدارة إستراتيجية للمسؤولية االجتماعية متكاملة مع األعمال‬
‫والنشاطات االقتصادية األساسية واالستراتيجيات في املنظمة‪َّ ،‬‬
‫مما يسمح في األخير‬
‫بخلق مواءمة اقتصادية واجتماعية في بيئة األعمال‪.‬‬

‫يسعي التوجه االستراتيجي املتكامل للمسؤولية االجتماعية إلحداث التوازن‬

‫بين جميع العوامل‪ .‬حيث تعتمد منظمات األعمال في هذا التوجه على التشخيص‬
‫التقليدي في عملية صنع القرار‪ ،‬أي تشخيص بيئتها الداخلية على أساس نقاط القوة‬
‫والضعف (القدرات ومواطن الضعف)‪ ،‬وتحديد الفرص والتهديدات في بيئة أعمالها‬
‫(الفرص أو مزايا املتاحة عند خدمة أصحاب املصالح‪ ،‬والتهديدات التي يشكلونها‬
‫كمجوعة ضغط إستراتيجية‪ ،‬قد تؤثر على نشاط املنظمة)‪ ،‬ومنه يساعد التوجه‬
‫ً‬
‫اجتماعيا‪.1‬‬ ‫االستراتيجي املتكامل على تطوير نموذج استراتيجي مسؤول‬

‫‪ .1‬رزيقة تباني‪ ،‬عيس ى روابحية‪ ،‬املسؤولية االجتماعية للشركات كحتمية استراتيجية ملمارسة األعمال‪:‬‬
‫الخيارات االستراتيجية والتوجهات العامة‪ ،‬مقال من كتاب جماعي بعنوان‪ :‬املسؤولية االجتماعية‬
‫للمؤسسات والشركات بين املقاربات النظرية واملمارسة التطبيقية‪ ،‬املركز الديمقراطي العربي للدراسات‬
‫االستراتيجية والسياسية واالقتصادية‪ ،‬برلين‪ ،‬أملانيا‪ ،5091 ،‬ص‪.900 :‬‬

‫‪124‬‬
 ‫ولتحقيق ذلك‪ ،‬وقبل أن تقوم املنظمة بصياغة إستراتيجية أعمالها ككل على‬
‫مستوي اإلدارة العليا‪ ،‬عليها أن تأخذ بعين االعتبار التوجه االستراتيجي للمسؤولية‬
‫االجتماعية للمنظمة‪ ،‬والذي يدمج ثالثة توجهات إستراتيجية ذات أولوية بالنسبة‬
‫للمنظمة ألداء األعمال في بيئة األعمال الخاصة والعامة‪ ،‬واملتمثلة في‪:1‬‬
‫‪ .1‬التوجه نحو العطاء‪ :‬واملجسد في املساهمة اإليجابية في املجتمع ومع جميع‬
‫األطراف ذات املصلحة‪ .‬من خالل مشاريع تنموية تغير املستوى املعيش ي للفقراء‬
‫بشكل جذري ومستدام‪.‬‬
‫‪ .2‬التوجه اإلستراتيجي‪ :‬الذي يهدف بدرجة أولي إلى تحقيق أهداف اقتصادية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬التوجه نحو التنمية املستدامة‪ :‬والذي يعتبر إطار عام للعمل بالنسبة لجميع‬
‫املنظمات على اختالف أشكالها‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬وبدمج هذه التوجهات الثالثة في منظمات األعمال نكون أمام قاعدة‬
‫شاملة تسمح للمنظمة ببناء إستراتيجيتها الخاصة باملسؤولية االجتماعية‪ ،‬والتي تبدأ‬
‫من عملية تحليل املوقع اإلستراتيجي للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬وذلك من خالل كشف‬
‫وتقييم العناصر األساسية املشكلة إلستراتيجية املسؤولية االجتماعية للمنظمة‪،‬‬
‫واملتمثلة في‪:‬‬
‫‪ .1‬إدراك قيم املنظمة‪ :‬وذلك من خالل تحديد أبعاد دقيقة لقيم املنظمة‪ ،‬والتي تبرز‬
‫بصمة املنظمة من الناحية االقتصادية واالجتماعية في املجتمع وبيئة األعمال‬
‫الخاصة والعامة‪.‬‬
‫‪ .2‬فهم أصحاب املصلحة‪ :‬من خالل تحديدهم بدقة والوصول إلى متطلباتهم‬
‫وتوقعاتهم ورغباتهم من املنظمة‪.‬‬

‫‪ .1‬خلوفي سفيان‪،‬نحو تفعيل املنظور االستراتيجي ألبعاد املسؤولية االجتماعية في املؤسسات‬

‫االقتصادية – نموذج مقترح‪ ،‬مجلة االقتصاد واملناجمنت‪ ،‬املجلد ‪ ،50‬العدد ‪ ،5059 ،09‬ص‪-‬ص‪-929 :‬‬
‫‪.929‬‬

‫‪125‬‬
 ‫‪ .3‬تحليل املوارد والكفاءات الداخلية‪ :‬وهذا بمعرفة قدرات املنظمة الداخلية‬
‫ومحاولة توفيقها بشكل يستوعب ممارسات وبرامج املسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ .0‬تحديد الفرص السوقية‪ :‬وذلك بإجراء تحليل إستراتيجي معمق لألسواق وتحديد‬
‫البدائل املمكنة والفرص السوقية التي تنسجم مع متطلبات ورغبات وتوقعات أفراد‬
‫املجتمع والتي ال تتعارض مع توجهات املنظمة‪.‬‬
‫‪ .0‬تحليل عوامل هيكل الصناعة‪ :‬هذا التحليل ضروري لتحديد وضعية املنظمة‬
‫داخل هيكل الصناعة وتحديد مستوى مساهماتها في املجتمع‪ ،‬وكذا تحديد متطلبات‬
‫وتوقعات ورغبات أصحاب املصلحة في بيئة األعمال الخاصة ً‬
‫نظرا ألهميتهم في تحديد‬
‫أداء املنظمة‪.‬‬
‫وتعتبر هذه العناصر أساسية لصياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية في‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬وينبغي أن تؤخذ بعين االعتبار والسيما فيما تعلق بإعادة النظر في‬
‫ً‬
‫تضارباتها‪ ،‬فمثال يجب إعادة النظر في فرص السوق التي تزيد من البطالة أو تأثر‬
‫بالسلب على البيئية‪ ،‬وهنا نكون أمام البحث عن فرص أفضل لتحقيق انسجام أكبر‬
‫بين العناصر‪ ،‬وحتى تحقق املنظمة ذلك فهي تحتاج إلى عملية تحديد للموقع‬
‫االستراتيجي للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬والذي تحتاج فيه املنظمة إلى إسقاط التحليل‬
‫االستراتيجي ملختلف عناصر إستراتيجية املسؤولية االجتماعية على معايير‬
‫إستراتيجية تشترط ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬املركزية‪ :‬بمعني أن القرارات املتعلقة باملسؤولية االجتماعية تؤخذ في املستويات‬

‫العليا من اإلدارة‪ ،‬ويجب أن ترتبط باألهداف العليا للمنظمة‪.‬‬
‫‪‬الخصوصية‪ :‬ما ستقوم به املنظمة من ممارسات وبرامج اجتماعية يجب أن‬
‫يعطيها تميز عن منظمات األعمال األخرى املنافسة وغير املنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬االستباقية‪ :‬بمعني أن ممارسات املسؤولية االجتماعية يجب أن تكون لها رؤية‬
‫مستقبلية للنتائج وردود الفعل املتوقعة ملختلف املجموعات الضاغطة‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪‬التطوع‪ :‬يجب أن يكون سلوك منظمة األعمال االجتماعي نابع من قناعتها بهذا‬
‫الدور‪.‬‬
‫‪‬الشفافية‪ :‬بمعني أن ممارسات املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال يجب أن‬
‫تمر عبر مختلف قنوات االتصال‪ ،‬ويجب أن تنشر ليسهل على املجموعات الضاغطة‬
‫التعرف عليها‪.‬‬
‫ومن ثم‪ ،‬وبعد توفر هذه الشروط في عناصر إستراتيجية املسؤولية‬
‫االجتماعية‪ ،‬وبعد تحليل وتحديد املوقع االستراتيجي للمسؤولية االجتماعية ملنظمة‬
‫األعمال‪ ،‬يجب العمل على تصنيف القضايا االجتماعية التي خلصت إليها‪ ،‬والتي‬
‫تحصر في ثالث قضايا جوهرية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬قضايا اجتماعية عامة‪ :‬وهي قضايا ال تتأثر بشكل كبير بعمليات املنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬قضايا اجتماعية للسياق التنافس ي‪ :‬وهي قضايا متعلقة بالبيئة الخارجية‬
‫ملنظمة األعمال‪ ،‬وتؤثر بشكل كبير على القدرة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬قضايا اجتماعية لسلسلة القيمة‪ :‬وهي قضايا متعلقة بالبيئة الداخلية‪ ،‬وتتأثر‬
‫بشكل كبير بأنشطة املنظمة في سياق األعمال العادية‪.‬‬
‫كما يجب اإلشارة إلى أن عملية معالج هذه القضايا يجب أن يتم وفق‬
‫أولويات‪ ،‬مع التركيز على القضايا االجتماعية للسياق التنافس ي‪ ،‬والقضايا‬
‫االجتماعية لسلسلة القيمة‪ ،‬ومن ثم القضايا االجتماعية العامة‪.‬‬
‫وبعد أن تتمكن منظمة األعمال من تحيد قضاياها االجتماعية‪ ،‬تكون قد‬
‫انتهت من عملية صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية‪ ،‬وعليها البدء في تنفيذ‬
‫ً‬
‫تدرجيا في كل‬ ‫وممارسة هذه القضايا وفق أولويات كما قلنا ً‬
‫سابقا‪ ،‬وذلك مع ترتيبها‬
‫مجموعة قضايا‪.‬‬
‫حيث يري الباحثين في هذا الصدد وبعد تقديم القراءة النقدية والجدلية‬
‫لنماذج أبعاد املسؤولية االجتماعية‪ ،‬أن نموذج كارول الهرمي العاملي ‪ 5092‬هو‬
‫نموذج يمكن االعتماد عليه في ترتيب ممارسات وبرامج املسؤولية االجتماعية‬
‫ملنظمات األعمال‪ ،‬وذلك بالتركيز على املسؤوليات االقتصادية والقانونية بشكل أكبر‬
‫باعتبارها متطلبات ويجب على منظمة األعمال تحقيقها إلى أبعد الحدود في بيئة‬
‫األعمال‪ ،‬ومن ثم املسؤوليات األخالقية باعتبارها توقعات ألصحاب املصلحة‬

‫‪127‬‬
 ‫الداخليين والخارجيين ويجب تحقيق جزء معتبر منها لتعزيز الثقة‪ ،‬وبعدها‬
‫املسؤوليات الخيرية والتطوعية والتي تمثل رغبات أصحاب املصلحة وال بأس بتحقيق‬
‫جزء ضئيل منها حسب مصلحة منظمة األعمال‪ .‬والجدير بالذكر هنا‪ ،‬أنه يمكن‬
‫معا وفي أي وقت‪ .‬وبهذا تظهر بصمة املنظمة سواء‬ ‫تحقيق هذه املسؤوليات ً‬
‫االقتصادية و االجتماعية في بيئة األعمال الخاصة والعامة‪.‬‬
‫ووفقا ملا تقدم‪ ،‬يمكن القول أن منظمات األعمال تعمل على وضع توجه‬ ‫ً‬
‫استراتيجي خاص بأبعاد املسؤولية االجتماعية بشكل تطوعي يخدم أهدافها‬
‫االقتصادية ويسمح لها بتحديد أفضل املمارسات االجتماعية في بيئة أعمالها‪ ،‬مما‬
‫يسمح لها في األخير بوضع بصمتها االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬كما يعمل من جهة ثانية‬
‫على تحقيق التكامل في العمل مع باقي املنظمات والهيئات الحكومية‪ ،‬ويخفف من‬
‫التضاربات واالزدواجية في العمل االجتماعي التنموي املحلي‪.‬‬
‫ووجب اإلشارة هنا إلي أن هناك أسباب عديدة تعوق تبني مفهوم املسؤولية‬
‫االجتماعية ملنظمات األعمال وفق إستراتيجية متكاملة‪ ،‬والسيما في بيئة أعمال الدول‬
‫النامية‪.‬ويمكن إجمالها فيما يلي‪:‬من أهمها‪:‬‬

‫‪-‬غياب ثقافة املسؤولية االجتماعية‪ :‬فمن املالحظ أن عدد منظمات األعمال‬

‫املتبنية لهذا املفهوم يمثلون قلة من منظمات األعمال في الدول النامية‪ ،‬في حين أن‬
‫الغالبية من منظمات بهذه الدول يجهلون ويتجاهلون تماما هذا املفهوم‪.‬‬

‫‪-‬معظم جهود منظمات األعمال في تبني مفهوم املسؤولية االجتماعية غير منظمة‪:‬‬
‫فاملسؤولية االجتماعية في بيئة األعمال كي تكون مؤثرة في حاجة إلى أن تأخذ شكل‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫جهودا مبعثرة‬ ‫تنظيمي ومؤسس ي له خطة وأهداف محددة‪ ،‬بدال من أن تكون‬
‫وعشوائية‪.‬‬

‫‪-‬غياب ثقافة العطاء للتنمية‪ :‬حيث أن معظم جهود منظمات األعمال تنحصر في‬
‫أعمال خيرية غير تنموية مرتبطة بإطعام فقراء أو توفير مالبس أو خدمات لهم دون‬
‫التطرق إلى مشاريع تنموية تغير املستوى املعيش ي للفقراء بشكل جذري ومستدام‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪ -‬قلة الخبرات واملعرفة والقدرة العلمية‪ :‬وهذا على وضع املقاييس واملعايير لقياس‬
‫املجهودات‪ ،‬فهناك حتى اآلن خلط بين األعمال الخيرية وبرامج املسؤولية االجتماعية‬
‫ملنظمات األعمال ‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫خالصة‬
‫نستنتج من خالل كل ما سبق َأن املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫حتمية فرضتها بيئة األعمال على املنظمات في حد ذاتها‪ ،‬والتي تحتاج ذلك االنسجام‬
‫في عالقاتها مع مختلف األطراف ذات املصلحة‪ ،‬وهذا ما يستدعى منها َأن تكون ذات‬
‫منظور إستراتيجي في تبني هذا املفهوم قصد تحقيق توجه موحد بين أهدافها‬
‫االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬وكذا تحقيق املرونة واالنسيابية في أداء األعمال وتوطيد‬
‫العالقات مع أصحاب املصالح الداخليين والخارجيين في بيئة أعمالها‪.‬‬
‫حيث‪ ،‬تتعدي املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال مجرد الوفاء‬
‫باملتطلبات وااللتزامات القانونية واالقتصادية إلى تلبية ً‬
‫جزءا من توقعات ورغبات‬
‫أصحاب املصلحة في بيئتها الداخلية والخارجية‪ .‬فالعمل الخيري والتطوعي ملنظمات‬
‫األعمال جزء من املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال لكن بأوجه خيرية وتطوعية‬
‫مقصودة‪ .‬كما تختلف املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال من جهة ثانية عن‬
‫االستجابة االجتماعية‪ ،‬في َأن هذه األخيرة تعتبر مجرد الرد العملي بوسائل مختلفة‬
‫على ما يجري من تغييرات وأحداث اجتماعية في بيئة أعمالها العامة والخاصة على‬
‫املدى املتوسط والقريب‪ ،‬وبهذا يمكن دمجها في جانب اليقظة لإلستراتيجية‬
‫االجتماعية للمنظمة‪.‬‬
‫وبصفة عامة املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال هي حاصل مجموع‬
‫األبعاد األربعة االقتصادية والقانونية واألخالقية والخيرية‪ ،‬حيث تتدرج وفق نموذج‬
‫هرمي ًبدأ باملطلوب (املسؤولية االقتصادية‪ ،‬واملسؤولية القانونية) إلى ما هو متوقع‬
‫(املسؤولية األخالقية) إلى ما هو مرغوب (املسؤولية الخيرية)‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬وقبل َأن يتم صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية ملنظمات‬
‫األعمال يجب تحديد التوجه االستراتيجي للمسؤولية االجتماعية للمنظمة‪ ،‬والذي‬
‫يدمج ثالثة توجهات هي‪ :‬التوجه نحو العطاء‪ ،‬التوجه اإلستراتيجي‪ ،‬التوجه نحو‬
‫التنمية املستدامة‪.‬‬
‫وحتى يتم صياغة إستراتيجية املسؤولية االجتماعية في منظمات األعمال يجب‬
‫َأن تقوم املنظمة بتحليل وتحديد املوقع اإلستراتيجي للمسؤولية االجتماعية‪ ،‬من‬

‫‪130‬‬
 ‫خالل إدراك القيم التنظيمية وفهم أهمية أصحاب املصلحة وتحليل املوارد‬
‫والكفاءات الداخلية وتحديد الفرص السوقية في البيئة الخارجية وعوامل هيكل‬
‫الصناعة في بيئة أعمال املنظمة الخاصة والعامة‪.‬‬
‫وعملية معالج القضايا االجتماعية التي تخلص إليها املنظمة في صياغة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬يجب َأن تتم وفق أولويات‪ ،‬مع التركيز على القضايا االجتماعية‬
‫للسياق التنافس ي‪ ،‬والقضايا االجتماعية لسلسلة القيمة‪ ،‬ومن ثم القضايا‬
‫االجتماعية العامة‪ .‬أما عملية تنفيذ وممارسة هذه القضايا فيجب َأن تتم وفق‬
‫ترتيب تدرجي بما يوفر متطلبات أصحاب املصالح فتوقعاتهم ومن ثم رغباتهم‪.‬‬
‫باإلضافة إلى هذا‪ ،‬يجب على حكومات الدول والسيما النامية منها َأن تعمل‬
‫على توفير قاعدة معلومات في مجال املسؤولية االجتماعية ملنتظمات األعمال وفق‬
‫منظور استراتيجي تكاملي في إطار أهداف التنمية املستدامة لتجنب االزدواجية في‬
‫العمل االجتماعي بينها وبين الجمعيات والهيئات الحكومية واملنظمات األخرى‪ .‬كما‬
‫يجب العمل على وضع معايير محددة ومؤشر يرتبط باملؤشر الدولي للمسؤولية‬
‫ً‬
‫االجتماعية‪ ،‬والعمل على بلوغه وفق إستراتيجية محددة تشمل كال من القطاعين‬
‫العام والخاص‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫إسهامات املسؤولية االجتماعية في تعزيز‬
‫القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‬
 ‫تمهيد‬
‫ّ‬
‫لم تعد تعتمد منظمات األعمال العاملة في بيئة تنافسية في تحديد قدرتها‬
‫ّ‬
‫التنافسية على مؤشرات األداء االقتصادي كالربحية ورقم األعمال فقط‪ ،‬بل تعتمد‬
‫ً‬
‫تجانسا‪،‬‬ ‫صا تساعد في خلق بيئة عمل أكثر‬ ‫ّ‬
‫تخص ً‬ ‫كذلك على مفاهيم حديثة أكثر‬
‫تكون فيها منظمات األعمال قادرة على التعامل مع ا ّ‬
‫لتطورات املتسارعة في مختلف‬
‫الجوانب االقتصادية واالجتماعية وحتى الثقافية والسياسية‪ّ ،‬‬
‫ولعل من أبرز هذه‬
‫ّ‬
‫املفاهيم نجد مفهوم املسؤولية االجتماعية للمنظمات‪.‬‬
‫ورغم االنتشار الواسع ملفهوم املسؤولية االجتماعية في اآلونة األخيرة في‬
‫ّ‬
‫إال ّأن املفهوم الزال ً‬
‫بكرا لدى البعض‪ ،‬وما زال‬ ‫مختلف امليادين العلمية واألكاديمية‪،‬‬
‫تخصصه وبالشكل‬ ‫ّ‬ ‫يفسر بطرق مختلفة من قبل الكثيرين كل حسب نظرته ومجال‬ ‫ّ‬
‫وتوجهاته‪ ،‬ومعظم الجوانب العلمية ملفهوم املسؤولية‬ ‫ّ‬ ‫الذي يخدم مصالحه‬
‫االجتماعية للمنظمات ما تزال غامضة ومجهولة تحتاج إلى تفصيل أكثر‪ ،‬السيما‬
‫ّ‬
‫فيما تعلق بالكيفية املثلى ملمارسة برامج وسياسات املسؤولية االجتماعية بأبعادها‬
‫املختلفة‪ ،‬لتحقيق األهداف املنشودة واالستراتيجيات االقتصادية واالجتماعية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫فإن هذا الفصل جاء كمحاولة لتبيين إسهامات املسؤولية‬ ‫وبالتالي‪ّ ،‬‬
‫اتيجي في تعزيز القدرة التنافسية في منظمات األعمال بصفة‬ ‫ّ‬
‫كتوجه استر ّ‬ ‫االجتماعية‬
‫تم تسليط الضوء في هذا الفصل على النقاط التالية‪:‬‬ ‫عامة‪،‬حيث ّ‬

‫أوال‪ :‬تحسين أداء املنظمة؛‬

‫ثانيا‪ :‬الحماية وتقليل املخاطروتشجيع االبتكار؛‬
‫ثالثا‪ :‬كسب الوالء والشرعية االجتماعية وبناء القيم املشتركة؛‬

‫‪133‬‬
 ‫أوال‪ :‬تحسين أداء املنظمة‬
‫مما تفعل‬‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات ال تعني بالضرورة القيام بأكثر ّ‬
‫ً‬
‫ولكن القيام باألشياء نفسها بشكل أفضل وبطريقة أكثر كفاءة‪ ،‬حيث يعتبر ذلك‬
‫مهما في زيادة قدرتها التنافسية‪ ،‬حيث يمكن أن ّ‬ ‫ً‬
‫عامل ًّ‬
‫يحقق فوائد من حيث إدارة‬
‫املخاطر‪ ،‬ووفورات فيا لتكاليف‪ ،‬والوصول إلى رأسا ملال‪ ،‬وعلقات العملء‪ ،‬وإدارة‬
‫املوارد البشرية والقدرة على االبتكار وغيرها‪ .1‬وفيما يلي توضيح ألهم إسهامات‬
‫املسؤولية االجتماعية كإستراتيجية في تحسين أداء منظمات األعمال‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسين األداء املالي للمنظمة‬
‫يعتبر الكثير من الباحثين في هذا املجال ّأن املسؤولية االجتماعية استثمار‬
‫طويل األجل في الغالب له عائد يفوق تكلفة النشاط االجتماعي تجاه املجتمع‬
‫وأصحاب املصالح وغيرهم‪ ،‬حيث يسهم في تحسين صورة ومركز املنظمة في أعين‬
‫مما ينعكس ً‬
‫إيجابا على عائد املنظمة في األجل املتوسط والطويل‪.2‬‬ ‫العملء والجمهور َّ‬
‫ّ‬
‫حيث أظهرت نتائج دراسة حديثة قدمها كل من ‪Gonzalo Maldonado-Guzman‬‬
‫‪ّ ،3)6102(Pinzon-Castro &Gabriela Citlalli Lopez-Torres &Sandra Yesenia‬أن‬
‫هناك علقة إيجابية كبيرة بين املسؤولية االجتماعية للمنظمات وأداءها ألعمالها‪.‬‬
‫ّ‬
‫يرجع الباحثون ذلك إلى أنه وبمراعاة أصحاب املصلحة الداخليين أو أصحاب‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫املصلحة الخارجيين‪ ،‬يمكن أن تكون املسؤولية االجتماعية للمنظمات قوة دافعة‬
‫إلستراتيجية املنظمة لتحسين األداء االقتصادي‪ ،‬كما تعتبر من املوارد غير امللموسة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Policy Learning Platform, Corporate Social Responsibility as an economic‬‬
‫‪opportunity for SMEs, 27/09/2018, Article disponible en ligne: bit.ly/30rBYo6,‬‬
‫‪consulté le: 17/11/2019.‬‬
‫‪ .2‬جميلة العمري‪ ،‬محمد زرقون‪ ،‬دور األطراف الخارجية للمسؤولية االجتماعية في تحقيق امليزة‬
‫التنافسية – دراسة حالة وكاالت شركات التأمين في والية ورقلة‪ ،‬مجلة أداء املؤسسات الجزائرية‪،‬‬
‫املجلد ‪ ،04‬العدد‪ ،6102 ،10‬ص‪.612 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Gonzalo Maldonado-Guzman, Sandra Yesenia Pinzon-Castro, Gabriela Citlalli‬‬
‫‪Lopez-Torres, Corporate social responsibity and business performance: the role‬‬
‫‪of Mexican SMES, International Journal of Asian Social Science, 2016, Volume‬‬
‫‪10, Number 06, p: 568.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫تحقق املكاسب‬ ‫واملحددة لرأس املال التنظيمي للمشروع أو املنظمة‪ ،‬والذي بواسطته ّ‬‫ّ‬
‫ثم املساهمة في توليد مزايا من حيث القدرات التنافسية‪.1‬‬‫في الكفاءة‪ ،‬ومن ّ‬
‫ّ‬
‫هذا‪ ،‬وقد جاء في دراسة لـ ‪ ،2)2000(Archie Carroll‬أناملسؤولية االجتماعية‬
‫الد اسات ّ‬
‫املقدمة في‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫للمنظمات مرتبطة بما تحققه املنظمة من أرباح‪ ،‬وأن معظم ر‬
‫هذا املوضوع تثبت العلقة اإليجابية‪ ،‬حيث أشار ‪ ،Archie Carroll‬إلى مجموعة من‬
‫الدراسات ّبرر بها إيجابية هذه العلقة من بينها‪ :‬دراسة ‪،)0991(Griffin, Mahon‬‬ ‫ّ‬
‫دراسة ‪ ،)0999(Mahon Griffin‬دراسة ‪ ،)0991(Preston Bannon‬دراسة ‪Roman,‬‬
‫‪ ،)0991(HayiborAgle‬دراسة ‪.)0991(Waddock Graves‬‬
‫ّ‬
‫واستنادا إلى دراسة أخرى قدمها كل من ‪Theresia Dwi &Vena Purnamasari‬‬
‫ً‬
‫فإن املسؤولية االجتماعية‬ ‫‪ّ ،3)5112(Agnes Advensia Chrismastuti & Hastuti‬‬
‫إيجابي طويل األجل على تقليل نفقات املنظمة (تكاليف)؛ ّ‬
‫ألن‬ ‫ٌّ‬ ‫للمنظمات لها ٌ‬
‫تأثير‬
‫تنفذ برامج املسؤولية االجتماعية بشكل مستدام تكون قادرة على‬ ‫املنظمات التي ّ‬
‫ً‬
‫خفض تكلفة العمليات‪ ،‬بحيث تكون املنظمة على املدى الطويل قادرة على أداء‬
‫ّ‬
‫العمليات بكفاءة أكثر من ذي قبل‪ ،‬لذلك يمكن أن تقلل من تكلفة البضائع املباعة‪،‬‬
‫لتكون املنظمة في املستقبل ذات ميزة تنافسية على نحو متزايد‪.‬‬
‫تقر بالعلقة اإليجابية بين ممارسات املسؤولية‬ ‫الدراسات التي ّ‬‫تعدد ّ‬‫ورغم ّ‬
‫الدراسات األخرى‬‫االجتماعية للمنظمات واألداء املالي‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى ّأن بعض ّ‬
‫توصلت إلى علقة سلبية بينهما؛ كدراسة كل من ‪&Surroca Jordi &Diego Prior‬‬ ‫ّ‬
‫‪ 4)6110(Josep A. Tribó‬والتي خلصت إلى ّأن الجمع بين إدارة األرباح واملسؤولية‬

‫‪1‬‬
‫‪. Salima Benhamou, Marc-Arthur Diaye, en collaboration avec Patricia Crifo,‬‬
‫‪Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité évaluation et approche‬‬
‫‪stratégique, commissaire général de France Stratégie, 18, paris, Janvier 2016, p: 09.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Archie Carroll, A Commentary and an Overview of Key Questions on‬‬
‫‪Corporate Social Performance Measurement, Business & Society, Volume 39,‬‬
‫‪Number 04, December 2000, p: 474.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Vena Purnamasari, Theresia Dwi Hastuti, Agnes Advensia Chrismastuti, CSR:‬‬
‫‪The Impact on Long-Term and Short-Term Company Performance,‬‬
‫‪International Journal of Humanities and Management Sciences (IJHMS), Volume‬‬
‫‪03, Issue 04, 2015,p: 252.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Diego Prior, Jordi Surroca, Josep A. Tribó, Are Socially Responsible Managers‬‬
‫‪Really Ethical? Exploring the Relationship Between Earnings Management and‬‬

‫‪135‬‬
 ‫االجتماعية للمنظمات له تأثير سلبي على األداء املالي للمنظمة في حد ذاتها‪ ،‬ودراسة‬
‫توصلت هي األخرى إلى ّأن العلقة سلبية بين‬ ‫"إيمان بن عزوز"(‪ ،1)6102‬والتي ّ‬
‫ممارسات املسؤولية االجتماعية وربحية املنظمة (العائد على األصول‪ ،‬العائد على‬
‫املبيعات‪ ،‬العائد على حقوق امللكية)‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين أداء العاملين وتعزيزالقدرة على استقطابهم واالحتفاظ بهم‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫حضورا في‬ ‫أصبح دور املسؤولية االجتماعية للمنظمات اتجاه املوظفين أكثر‬
‫عالم األعمال اليوم‪ ،‬وأحد األسباب التي تجعل املنظمات الناجحة تجتذب وتحتفظ‬
‫أيضا أن ّ‬‫املوظفين‪ ،‬ويمكن للمنظمات ً‬ ‫ّ‬
‫تحفز من خللها اإلنتاجية واألداء‬ ‫بأفضل‬
‫ّ‬
‫الوظيفي‪ .2‬حيث مثلت دراسة لكل من ‪Seongho &Won-Moo Hur&Inyong Shin‬‬
‫ّ‬
‫‪ 3)6102(Kang‬تلك العلقة بين إدراك املنظمة للمسؤولية االجتماعية اتجاه‬
‫املوظفين وتحسين األداء الوظيفي فيها‪ .‬كما يلي‪:‬‬
‫ّ‬
‫الشكل(‪ :)15‬عالقة تبني برامج وممارسات املسؤولية االجتماعية بتحسين األداء‬
‫الوظيفي‬

‫إدراك‬
‫ثقافة تنظيمية‬ ‫تحسين األداء‬
‫املسؤولية‬ ‫رضا وظيفي‬
‫وهوية وظيفية‬ ‫الوظيفي‬
‫االجتماعية‬

‫‪Source: Inyong Shin, Won-Moo Hur, Seongho Kang, Op-cit, p: 05.‬‬

‫‪Corporate Social Responsibility, Journal compilation, Volume 16, Number 03,‬‬

‫‪May 2008, p: 160.‬‬
‫‪ .1‬إيمان بن عزوز‪ ،‬تأثير املسؤولية االجتماعية على األداء املالي للمؤسسة االقتصادية – دراسة ميدانية‬
‫لعينة من املؤسسات االقتصادية الجزائرية خالل الفترة ‪ ،5112- 5112‬أطروحة ّ‬
‫مقدمة لنيل شهادة‬ ‫ّ‬
‫دكتوراه في علوم املالية‪ ،‬تخصص دراسات مالية واقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪،6102‬ص‪.091 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Alin Stancu, Georgiana Florentina Grigore, Mihai Ioan Rosca, The Impact of‬‬
‫‪Corporate Social Responsibility on Employees, International Conference on‬‬
‫‪Information and Finance, Singapore, Volume 21, Issue01, 2011, p: 12.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Inyong Shin, Won-Moo Hur, Seongho Kang, Employees’ Perceptions of‬‬
‫‪Corporate Social Responsibility and Job Performance: A Sequential Mediation‬‬
‫‪Model, Sustainability, Volume 08, Issue05, 20 May 2016, p: 05.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ّ‬
‫وبناء على هذا‪ ،‬يؤكد الكثير من الباحثين ّأن تشجيع التفكير اإليجابي وروح‬
‫ً‬
‫حتما ً‬
‫دورا‬ ‫يؤدي ً‬ ‫الفريق اإليجابية في إطار مفهوم املسؤولية االجتماعية للمنظمات ّ‬
‫ً‬
‫علوة على ذلك ّ‬ ‫ًّ‬
‫فإن عمل الفريق‬ ‫مهما في تطوير الفريق والدافع الجماعي للموظفين‪،‬‬
‫تحمل املسؤولية قد يساعد أعضاء الفريق ويحاورونه في مواجهة التغيير في طاقة‬ ‫مع ّ‬
‫ّ‬ ‫املنظمة اإلنتاجية‪ ،‬والذي من شأنه أن ّ‬
‫يغير ديناميكيات الفريق ويوفر نتيجة طويلة‬
‫األمد‪ .1‬كما ّأن اهتمام املنظمة بتحسين علقتها مع املوظفين في إطار ّ‬
‫تبنيها ملفهوم‬
‫معدل غياب‬‫يؤدي إلى ارتفاع اإلنتاجية وانخفاض ّ‬ ‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات ّ‬
‫ّ‬
‫العمال وزيادة وفاء املوظفين للمنظمة‪.2‬‬
‫ّ‬
‫الصدد‪ّ ،‬أن تثقيف املوظفين بمفهوم‬ ‫وأثبتت البحوث والدارسات في هذا ّ‬
‫املسؤولية االجتماعية وإشراكهم في بعض برامجها هو اآلخر يساهم في تخفيف‬
‫األعباء عن املنظمات وزيادة اإلنتاجية وخفض التكاليف التي يتسبب بها الغياب‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫الصحية بنسبة ‪ .3%01‬كما تؤثر املسؤولية االجتماعية على السلوكيات‬ ‫والفواتير‬
‫ً‬
‫إضافيا ألداء املوارد البشرية‬ ‫املهنية مثل املشاركة والرضا الوظيفي‪ ،‬وتمنح ً‬
‫دورا‬
‫باعتبارها أداة لإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪.4‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬أحد عوامل نجاح املنظمات واستمرارية واستدامة ّ‬
‫تقدمها هو‬
‫ّ‬
‫االهتمام بالبعد االجتماعي للموظفين في هذه املنظمات‪ ،‬لذا نجد أغلب املنظمات‬
‫توجه برامجها وسياساتها االجتماعية تجاه العاملين فيها واتجاه‬ ‫عامليا ّ‬
‫ً‬ ‫الناجحة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Cheng Patrick, Low Kim, Confucian Leadership and Corporate Social‬‬
‫‪Responsibility (CSR), Asian Journal of Business Research, Volume 02, Issue01,‬‬
‫‪2012, p: 107.‬‬
‫‪ .2‬مناصر خديجة‪ ،‬أثر تطبيق املسؤولية االجتماعية على ربحية املؤسسات االقتصادية‪ ،‬مجلة األبحاث‬
‫االقتصادية‪ ،‬املجلد‪ ،12‬العدد ‪ ،00‬ديسمبر ‪ ،6102‬ص‪.021 :‬‬
‫‪ .3‬روضة جديدي‪ ،‬سميحة جديدي‪ ،‬االلتزام باملسؤولية االجتماعية كتوجه استراتيجي الستدامة‬
‫املؤسسات الصغيرة واملتوسطة‪ ،‬امللتقى الوطني حول إشكالية استدامة املؤسسات الصغيرة واملتوسطة‬
‫في الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الشهيد حمة لخضر‪ ،‬الوادي‪،‬‬
‫الجزائر‪ 11/12 ،‬ديسمبر ‪ ،6101‬ص‪.12‬‬
‫ّ‬
‫‪ .4‬عبد الغفور دادن‪ ،‬رشيد حفص ي‪ ،‬املؤسسة بين تحقيق التنافسية ومحددات املسؤولية االجتماعية‬
‫ظل رهانات التنمية املستدامة‬‫والبيئية‪ ،‬امللتقى العلمي الدولي حول سلوك املؤسسة االقتصادية في ّ‬
‫والعدالة االجتماعية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫الجزائر‪ 60/61 ،‬نوفمبر‪ ،6106‬ص‪.202 :‬‬

‫‪137‬‬
 ‫املحلي الذي تنشط فيه‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬
‫ويتمتع العاملون في هذه الشركات بمستويات عالية‬ ‫املجتمع‬
‫ً‬
‫إيجابا على إنتاجية العاملين وبالتالي على إنتاجية‬ ‫من الرضا الوظيفي‪ ،‬مما ينعكس‬
‫املنظمة ككل‪.1‬‬
‫ّ‬
‫حيث أكدت دراسة لـ ‪Ali &Rehman Kashif&Ali Syed Irshad‬‬
‫‪ 2)6101(Imran‬في هذا السياق‪ّ ،‬أن املسؤولية االجتماعية للمنظمات تزيد من‬
‫ّ ّ‬
‫ألن تدخلت املسؤولية االجتماعية للمنظمات‬ ‫مستوى التزام املوظفين مع املنظمة؛‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫شملت ً‬
‫أيضا أنشطة من أجل رفاهية املوظفين وعائلتهم‪ ،‬كما أن املساهمة‬
‫املوظفين املحتملين ّ‬ ‫ّ‬
‫املحفزين وتحسن مستوى التزام‬ ‫االجتماعية للمنظمات تجذب‬
‫املوظفين الحاليين‪ ،‬واملساهمة االجتماعية للمنظمات ً‬ ‫ّ‬
‫أيضا ستبني سمعة أفضل‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫للمنظمة في املجتمع وتساعد في جذب موظفين جدد أكثر كفاءة من غيرهم‪.‬‬
‫ّ‬
‫هذا‪ ،‬وقد أكدت نتائج دراسة أخرى لـ ‪Angelica &Dumitru Zait‬‬
‫ّ‬
‫‪،3)2015(Ruxandra Ciulu&Maria Tatarusanu&Onea‬أنبرامج وممارسات‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات واملتعلقة باملوظفين (من حيث التوظيف والتوجيه‬
‫ّ‬
‫واالختيار والتكوين والتحفيز) تؤثر بشكل مباشر وإيجابي على إنتاجية العمل‪،‬‬
‫وبالتالي على القدرة التنافسية للمنظمة ككل‪ .‬وفي دراسة أخرى مشابهة لـ "بن عرامة‬
‫عبلة" (‪ ،4)6100‬لتحديد أثر تطبيق أبعاد املسؤولية االجتماعية للمنظمات على أداء‬
‫توصلت إلى وجود علقة تأثير ذات داللة إحصائية لتطبيق أبعاد‬ ‫املوارد البشرية‪ّ ،‬‬

‫‪ .1‬رسلن خضور‪ ،‬املسؤولية االجتماعية لقطاع األعمال‪ ،‬ندوة الثلثاء‪ ،‬االقتصادية الرابعة والعشرون‬
‫حول التنمية االقتصادية واالجتماعية في سورية‪ ،‬جمعية العلوم االقتصادية السورية‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪،‬‬
‫‪ 62‬أفريل‪ ،6100‬ص– ص‪.00– 01 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ali Imran, Rehman Kashif, Ali Syed Irshad, Corporate social responsibility‬‬
‫‪influences, employee commitment and organizational performance, African‬‬
‫‪Journal of Business Management, Volume 04, Issue 12, 04 October 2010, p: 2797.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Dumitru Zait, Angelica Onea, Maria Tatarusanu, Ruxandra Ciulu, The social‬‬
‫‪responsibility and competitiveness of the Romanian firm, Procedia Economics‬‬
‫‪and Finance, Volume 20, Issue01, 2015, P: 694.‬‬
‫‪ .4‬بن عرامة عبلة‪ ،‬أثر تطبيق املسؤولية االجتماعية على أداء املوارد البشرية في القطاع الصحي –‬
‫دراسة حالة املركز االستشفائي الجامعي (‪–)CHU‬باتنة‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص تسيير املنظمات‪ ،‬جامعة الحاج لخضر ‪ ،0‬باتنة‪ ،‬الجزائر‪ ،6100 ،‬ص‪.669 :‬‬

‫‪138‬‬
 ‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات في تحسين أداء املوارد البشرية وفق علقة ارتباط‬
‫وموجبة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫قوية‬
‫ٍ‬
‫ثانيا‪ :‬الحماية وتقليل املخاطروتشجيع االبتكار‬
‫يعد تعزيز القدرات التنافسية للمنظمات من الجوانب التي يطرحها الباحثون‬ ‫ّ‬
‫لتبني منظمات األعمال اليوم ملفهوم‬ ‫كمبرر ّ‬
‫ّ‬ ‫واألكاديميون ّ‬
‫وحتى رجال األعمال‬
‫ظل عالم تسوده‬ ‫املسؤولية االجتماعية‪ ،‬مع تحقيق امليزة والتفوق التنافس ي في ّ‬
‫املنافسة الشرسة‪ ،‬حيث يذهب الكثير منهم إلى تأييد الطرح القائم على ّأن التزام‬
‫عدة استراتيجيات من شأنه أن‬ ‫املنظمات بمتطلبات األداء االجتماعي والبيئي باعتماد ّ‬
‫يحقق لها التفوق التنافس ي عن طريق تحسين جودة املنتج وقبوله من قبل املستهلك‪،‬‬ ‫ّ‬
‫باإلضافة إلى املحافظة على عملئها الحاليين واملرتقبين ما يزيد من الحصة السوقية‬
‫ّ‬
‫والربحية وغيرها من املؤشرات التنافسية األخرى‪ ،‬كما توصف العلقة بين املسؤولية‬
‫معقدة ومتداخلة‪ .1‬وفيما يلي توضيح‬ ‫بأنها علقة ّ‬ ‫االجتماعية وتنافسية املنظمات ّ‬
‫ألهم إسهامات املسؤولية االجتماعية كإستراتيجية في تعزيز الحماية وتقليل املخاطر‬
‫وتشجيع االبتكار في منظمات األعمال‪:‬‬
‫‪ -1‬حماية وتعزيزصورة وسمعة املنظمة‬
‫تعرف سمعة املنظمة على ّأنها ميزة تنافسية رئيسة في األسواق‪ ،‬حيث يكون‬
‫صعبا‪ ،‬وتجذب املنظمات ذات السمعة ّ‬
‫الجيدة بكل سهولة‬ ‫أمرا ً‬‫التمايز بين املنتجات ً‬
‫ّ‬
‫أفضل املوظفين في سوق العمل‪ّ .2‬أما صورة املنظمة فهي واحدة من األصول وهي‬
‫تجذب كل من املستهلكين والعاملين واملستثمرين‪ ،‬وتتألف من ستة عناصر هي‪:‬‬
‫الجذب العاطفي‪ ،‬املسؤولية االجتماعية‪ ،‬السلع والخدمات‪ ،‬بيئة العمل‪ ،‬الرؤية‬
‫والقيادة‪ ،‬واألداء املالي‪ ،‬وهذه العناصر تتعلق باألساس باألبعاد الثلثة للصورة‬
‫ّ‬
‫الذهنية الكاملة (الصورة الذاتية‪ ،‬املتوقعة‪ ،‬املدركة)‪ ،‬بمعنى ّأن بيئة العمل‪ ،‬الرؤية‬

‫‪ .1‬عبد القادر مغربي‪ ،‬عثمان بوزيان‪ ،‬املسؤولية االجتماعية في ّ‬

‫ظل الحوكمة وتنافسية الشركات‬
‫االقتصادية –دراسة حالة شركة موبيليس‪ ،‬مجلة دفاتر اقتصادية‪ ،‬املجلد‪ ،01‬العدد ‪ ،6100 ،16‬ص‪:‬‬
‫‪.602‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Bryan W. Husted and David B. Allen, Strategic Corporate Social Responsibility‬‬
‫‪and Value Creation among Large Firms Lessons from the Spanish Experience,‬‬
‫‪Long Range Planning, Volume 40, Issue 01, 2007,p: 598.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ّ‬ ‫والقيادة يمثلن الصورة الذاتية‪ّ .‬‬
‫وأما املسؤولية االجتماعية فتمثل الصورتين‬
‫يعبر عن نجاح هذه املنظمة‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬
‫املتوقعة واملدركة‪ ،‬في حين األداء املالي ّ‬
‫وأن املستهلكين‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫يحبذون د ًوما االرتباط بالناجحين وهذا ما يمثل الصور الذهنية الثلث مجتمعة‪.1‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املتنوعة التي تقوم بها املنظمة في إطار التزاماتها‬ ‫وتعتبر البرامج واألنشطة‬
‫بمبادئ املسؤولية االجتماعية واألخلقية والبيئية كبرامج التسويق االجتماعي‬
‫ً ّ ً‬
‫والتسويق البيئي وااللتزام بأخلقيات األعمال وغيرها‪ ،‬عامل مؤثرا على عواطف‬
‫جزءا من ّ‬ ‫الثقة والتأييد‪ ،‬لذلك تعتبر هذه البرامج ً‬‫ّ‬
‫مكونات‬ ‫الجماهير نحوها وكسب‬
‫تجسد السلوك األخلقي للمنظمة اتجاه املجتمع والجماهير‬ ‫الصورة الذهنية؛ ّ‬
‫ألنها ّ‬
‫الداخلية والخارجية‪.2‬‬
‫والنجاح في تقديم‬ ‫كما و ُتبنى سمعة املنظمة على أساس الكفاءة في األداء‪ّ ،‬‬
‫الخدمات والثقة املتبادلة بين املنظمات وأصحاب املصالح ومستوى الشفافية الذي‬
‫تتعامل به هذه املنظمات‪ ،‬ومدى مراعاتها للعتبارات البيئية واهتمامها باالستثمار‬
‫البشري‪ ،‬حيث يسهم التزام املنظمات بمسؤوليتها االجتماعية بدرجة كبيرة في تحسين‬
‫سمعتها‪.3‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫هذا‪ ،‬وقد أكدت دراسة "حدو سميرة أحلم" (‪ ،4)6100‬والتي سلطت فيها‬
‫الباحثة الضوء على مدى مساهمة املسؤولية االجتماعية بأبعادها األربعة‬

‫‪ .1‬كوثر محمد أحمد خوجلي‪ ،‬الطاهر أحمد محمد على‪ ،‬املسؤولية االجتماعية وأثرها على الصورة‬
‫الذهنية للشركات‪ ،‬مجلة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬املجلد ‪ ،01‬العدد ‪ ،6102 ،16‬ص‪.12 :‬‬
‫‪ .2‬خالد قاش ي‪ ،‬رمزي بودرجة‪ ،‬املسؤولية االجتماعية ملؤسسة سيم (‪ )SIM‬وأثرها على صورتها الذهنية‬
‫املدركة لدى املستهلك الجزائري‪ ،‬امللتقى الدولي الثاني حول دور املسؤولية االجتماعية للمؤسسات‬
‫الصغيرة واملتوسطة في تدعيم إستراتيجية التنمية املستدامة – الواقع والرهانات‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬الجزائر‪ 02/02 ،‬نوفمبر‬
‫‪ ،6102‬ص‪.11 :‬‬
‫‪ .3‬عبد الحليم بليزاك‪ ،‬السعيد بريكة‪،‬العالقة بين الحوكمة واملسؤولية االجتماعية ودورها في تحقيق‬
‫القدرة التنافسية للشركات‪ ،‬مجلة االقتصاد الصناعي‪ ،‬العدد ‪ ،00‬ديسمبر‪ ،6101‬ص‪.012 :‬‬
‫‪ .4‬حدو سميرة أحلم‪ ،‬تأثير املسؤولية االجتماعية في بناء سمعة منظمة األعمال دراسة ميدانية‬
‫للشركات العاملة في قطاع االتصاالت بالجزائر‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في علوم التسيير‪،‬‬
‫تخصص تسويق وإدارة أعمال املؤسسات‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬الجزائر‪ ،6100 ،‬ص‪.622 :‬‬ ‫ّ‬

‫‪140‬‬
 ‫(االقتصادية‪ ،‬القانونية‪ ،‬األخلقية‪ ،‬الخيرية) في بناء سمعة املنظمات العاملة في‬
‫قطاع االتصاالت الخلوية في الجزائر من وجهة نظر العملء‪ّ ،‬أن ممارسات املسؤولية‬
‫ّ‬ ‫االجتماعية ّ‬
‫تؤدي إلي تعزيز سمعة املنظمات‪ ،‬أي أنه يمكن ملنظمات األعمال أن‬
‫تكتسب سمعتها ّ‬
‫وتعززها عندما تمارس وتدعم أنشطة اجتماعية في املجتمع‪ ،‬وهو ما‬
‫أيضا دراسة للباحثين "مصطفي شلبي محمد" و"علء محمد‬ ‫ً‬ ‫أثبتته‬
‫ّ‬
‫شكري"(‪ ،1)6100‬حيث أثبت الدراسة وجود علقة بين قيام املنظمة بدورها نحو‬
‫ّ‬
‫املسؤولية االجتماعية وبين زيادة القدرة التنافسية فيما تعلق بالحصة السوقية‬
‫والصورة الذهنية ومواجهة املنافسين بمؤسسة موبايلي للتصاالت السعودية‪.‬‬
‫‪ -5‬تقليل املخاطروالعقوبات التنظيمية ومقاطعة املستهلك‬
‫ّإن املشاركة في البرامج الخاصة باملسؤولية االجتماعية للمنظمات وفي الجهود‬
‫ً‬
‫املبذولة لتحسين األوضاع البيئية مثل‪ ،‬من شأنها تخفيض حجم الغرامات واألحكام‬
‫قدمها "صقر محمد عمر‬ ‫ضدها التي تخالف القانون‪ .2‬حيث جاء في د اسة ّ‬‫الصادرة ّ‬
‫ر‬
‫تتعرض لغرامات نتيجة رفع دعاوى‬ ‫صالح الجوهي"(‪ّ ،3)6100‬أن املنظمات التي ّ‬
‫ضدها يمكنها تخفيف هذه الغرامات إلى ّ‬
‫حد كبير‪ ،‬إذا ما أظهرت ّأنها تقوم‬ ‫قضائية ّ‬
‫عرضتها لهذه الغرامات‪ ،‬ويكون املوطنون على‬ ‫بجهود مشتركة ّ‬
‫لتجنب املشاكل التي ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫استعداد أكبر ملغفرة الخطأ عندما يتبين أن املنظمة لم تقم بإجراءات غير مسؤولة‬
‫كل ما في وسعها ملنع املشكلة من الحدوث‪،‬‬ ‫ولم تسعى إلخفاء أفعالها‪ ،‬بل فعلت ّ‬
‫ويمكن للممارسات التجارية املسؤولة أن تمنع حدوث الكثير من الكوارث األخرى‪.‬‬

‫‪ .1‬مصطفي شلبي محمد‪ ،‬علء محمد شكري‪ ،‬دور املسؤولية االجتماعية في زيادة القدرة التنافسية–‬
‫دراسة ميدانية على شركة موبايلي السعودية لالتصاالت‪ ،‬املجلة العربية لإلدارة‪ ،‬إصدار خاص‪ ،‬املنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،6100 ،‬ص‪.26 :‬‬
‫‪ .2‬بن عبد الفتاح دحمان‪ ،‬بوثلجة جمال عبد الناصر‪ ،‬ناصر نفيسة‪ ،‬املسؤولية االجتماعية للشركات‬
‫مفاهيم ونظريات‪ ،‬مجلة الحقيقة‪ ،‬املجلد ‪ ،06‬العدد ‪ ،61‬ديسمبر ‪ ،6100‬ص‪.021 :‬‬
‫‪ .3‬صقر محمد عمر صالح الجوهي‪ ،‬املسؤولية االجتماعية ودورها في تنمية أداء املنشأة الصناعية–‬
‫دراسة ميدانية في الشركات النفطية محافظة حضرموت– الجمهورية اليمنية خالل الفترة من ‪-5112‬‬
‫‪ ،5112‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في العلوم اإلدارية‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة أفريقيا‬
‫العاملية‪ ،‬الخرطوم‪ ،‬السودان‪ ،6100 ،‬ص‪.662 :‬‬

‫‪141‬‬
 ‫‪Jacylyn Y. J. &Philippe Gugler‬‬ ‫قدمها كل من‪:‬‬‫وفي د اسة أخرى‪ّ ،‬‬
‫ر‬
‫ّ‬ ‫‪ّ 1‬‬
‫‪ ، )6119(Sh‬أكدا الباحثان أنه وبدافع املصالح االقتصادية التي تسعى إليها‬
‫ممارسات املسؤولية االجتماعية للمنظمات؛ كتحسين الوصول إلى السوق والتمويل‬
‫وتعزيز املوارد غير امللموسة وتقليل املخاطر الناجمة عن العقوبات التنظيمية‪ّ ،‬‬
‫فإنها‬
‫تحتم على املنظمة الخضوع إلعادة هيكلة مبتكرة لعمليتها من خلل االرتقاء‬
‫بالتكنولوجيات املستعملة‪ ،‬والتي سينتج عنها بالضرورة زيادة اإلنتاجية والكفاءة‪،‬‬
‫يعوض التكاليف األولية لإلنتاج ّ‬
‫ويعزز من القدرة التنافسية للمنظمة‪ ،‬كما هو‬ ‫مما ّ‬
‫َّ‬
‫ّ‬
‫موضح في الشكل املوالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)12‬العالقة بين املسؤولية االجتماعية للمنظمات والقدرة‬
‫التنافسية‬

‫تحسين الوصول إلى األسواق‬

‫تحسين‬
‫والحصول على التمويل‬
‫الكفاءة‬
‫واالبتكار‪...‬‬
‫املسؤولية‬
‫على أساس‬
‫قدرة‬ ‫تعزيزاملوارد غيرامللموسة‬ ‫االجتماعي‬
‫قضايا‬
‫تنافسية‬ ‫ة‬
‫املسؤولية‬
‫للمنظمات‬
‫االجتماعية‬
‫تقليل املخاطروالعقوبات‬
‫التنظيمية ومقاطعة املستهلك‬

‫‪Source : Philippe Gugler, Jacylyn Y. J. Shi, Op-cit, p : 05.‬‬

‫ّيتضح من خلل الشكل السابق ّأن ّ‬
‫تبني ممارسات املسؤولية االجتماعية‬
‫للمنظمات ّ‬
‫يؤدي إلى تحسين الوصول إلى األسواق والحصول على التمويل‪ ،‬وكذا‬
‫تعزيز املوارد غير امللموسة للمنظمة وتقليل املخاطر وهو األمر الذي ّ‬
‫يؤدي إلى‬

‫‪1‬‬
‫‪. Philippe Gugler, Jacylyn Y. J. Shi, Corporate Social Responsibility for‬‬
‫‪Developing Country Multinational Corporations: Lost War in Pertaining‬‬
‫‪Global Competitiveness? Journal of Business Ethics, Volume 87, Issue 01, 2009,p:‬‬
‫‪05.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫تحسين الكفاءة (بما في ذلك تحسين التكنولوجيات والعمليات اإلدارية) واالبتكارات‬
‫ً‬ ‫مما ّ‬
‫َّ‬
‫يؤدي في النهاية إلى تحسين القدرات التنافسية للمنظمة ككل مقارنة مع‬
‫منافسيها‪.‬‬
‫‪ -2‬تشجيع االبتكار‬
‫ّ‬
‫في الواقع تميل املسؤولية االجتماعية للمنظمات إلى أن تصبح رافعة لألداء‬
‫على مستوى املنظمة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى دخول أسواق جديدة مثل التقنيات الخضراء‬
‫والتصميم البيئي واملنتجات العضوية أو الحيوية وغيرها‪ ،‬وهذه التقنيات هي في‬
‫تحقق ميزة تنافسية جديدة‪ ،‬وهذا االبتكار يجلب‬ ‫الحقيقة مصدر للبتكار‪ ،‬وبالتالي ّ‬
‫متعددة للمنظمات سواء من ناحية تعزيز صورة العلمة التجارية للمنظمة‪،‬‬ ‫فوائد ّ‬
‫من خلل سلوكها األخلقي وموقفها املدني واحترام البيئة‪ ،‬أومن ناحية تعبئة‬
‫ّ‬
‫املوظفين وفهم الفرص التي يوفرها النمو األخضر والعادل‪.1‬‬
‫قدمها الباحث ‪ Zhouyang Gu‬وآخرون سنة‬ ‫هذا‪ ،‬وأضافت د اسة حديثة ّ‬
‫ر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫(‪ ،2)6109‬أنه من املمكن أن تعزز برامج وممارسات املسؤولية االجتماعية للمنظمات‬
‫ّ‬
‫القدرة على تكامل املوارد وقدرات التعلم التنظيمي‪ ،‬وهي قدرات عالية املستوى‬
‫للمنظمات التي تسعى نحو تحقيق القدرة التنافسية‪،‬والتي تحتاج إلى وعي كبير‬
‫املستمر‪ ،‬من أجل تعويض ارتفاع تكلفة ممارسات‬ ‫ّ‬ ‫بأهمية االبتكار واالستثمار‬
‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات عن طريق عائد االستثمار في االبتكار‪.‬‬
‫كما تشجع املسؤولية االجتماعية ً‬
‫نوعا من االبتكارات يعرف اليوم باالبتكار‬
‫ّ‬
‫واملوجهة نحو هدف‬ ‫االجتماعي؛ من خلل املمارسات الجماعية الجديدة واملقصودة‬
‫اجتماعي ّ‬
‫محدد‪ ،‬وتهدف هذه اإلجراءات إلى تعزيز التغيير االجتماعي من خلل إعادة‬
‫تشكيل كيفية تحقيق هذه األهداف االجتماعية‪ ،3‬حيث يعرف االبتكار االجتماعي‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Menel Ibtissem mankouri, Abdeslam bendiab dellah, Éthique des affaires et‬‬
‫‪responsabilité sociale des entreprises : cas de l’Algérie, Journal de la performance des‬‬
‫‪institutions algériennes, Volume 04, Issue 07, 2015, P:22.‬‬
‫‪2. Zhonghua Zhao, and Others, The Influence of Corporate Social Responsibility on‬‬

‫‪Competitive Advantage with Multiple Mediations from Social Capital and Dynamic‬‬
‫‪Capabilities, journal Sustainability, Volume 11, Issue 21,4 January 2019, p-p: 11-12.‬‬
‫‪3. Bruno Anicet Bittencourt, Paola Schmitt Figueiro, Soraia Schutel, The Impact of Social‬‬

‫‪Innovation: Benefits and Opportunities from Brazilian Social Business O Impacto da Inovação‬‬
‫‪Social: Benefíciose Oportunidades do Negócio Social Brasileiro, Revista Espacios,‬‬
‫‪Volume 28,Issue 26, 2017, p: 03.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫على أنه‪ :‬فكرة أو نهج أو تدخل أو خدمة أو منتج أو قانون أو نوع جديد من التنظيم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫يشكل حداثة تستجيب بشكل أكثر ملءمة وأكثر استدامة من الحلول القائمة‬
‫ً‬ ‫الحتياجات اجتماعية‪ ،1‬بحيث ّ‬
‫يحقق االبتكار االجتماعي مجموعة من الفوائد التي‬
‫تنعكس على كلمن املجتمع واملنظمة في ّ‬
‫حد ذاتها‪ ،‬وفيما يلي نذكر الفوائد التي تجنيها‬
‫املنظمة من عملية االبتكار االجتماعي‪:2‬‬
‫‪ -‬خفض النفقات‪.‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫تقنية‬
‫عملية أو ٍ‬
‫ٍ‬ ‫‪ -‬زيادة املخرجات من خلل ابتكار‬
‫‪ -‬تحسين األداء في الوظائف اإلدارية والخدمات بشكل كبير‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد املنتجات الجديدة وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -‬صناعة أسواق جديدة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬إيجاد فرص عمل جديدة من خلل ابتكار خطوط اإلنتاج والخدمات التي تتطلب‬
‫من يعمل فيها ويديرها ويقوم بصيانتها‪.‬‬
‫كافيا من أجل تحسين األداء‪،‬‬‫‪ -‬كما ّأن االبتكار التكنولوجي "االبتكار التقني" لن يكون ً‬
‫بل البد من االستثمار التكنولوجي واالبتكار االجتماعي في وقت واحد‪ ،‬كشرط حتمي ال‬
‫غنى عنه من أجل تحقيق مستوى أعلى من التنمية في الدول النامية‪.‬‬
‫وفي دراسة لـ ‪ Marco Frey‬وآخرون سنة (‪ ،3)6102‬استكشفت ّ‬
‫توجهات آراء‬
‫ّ‬
‫(‪ )600‬مدير ملنظمات أعمال صغيرة ومتوسطة في إيطاليا وفرنسا‪ ،‬فيما يتعلق‬
‫بارتباطات املسؤولية االجتماعية للمنظمات مع األداء التنافس ي للمنظمات (أداء‬
‫توصل الباحثون إلى ّأن املسؤولية‬
‫السوق‪ ،‬أداء االبتكار واألداء غير ملموس)‪ّ ،‬‬
‫تؤدي إلى االبتكار من خلل تنشيط برامج التشغيل‬‫االجتماعية ملنظمات األعمال ّ‬
‫املسؤولة‪ ،‬التي يمكن من خللها إنشاء طرق جديدة للعمل‪ ،‬واملنتجات والخدمات‬

‫‪1‬‬
‫‪.Tisser Montréal, Plan d’action en innovation sociale, Forum mobilisateur en‬‬
‫‪développement économique, 2018, p: 15.‬‬
‫‪ .2‬خالد حسين سعيد العسيري‪ ،‬مقومات االبتكار االجتماعي كمدخل لتطوير اإلدارة الجامعية من وجهة‬
‫نظرالهيئة اإلدارية واألكاديمية في الجامعات السعودية‪،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في‬
‫الفلسفة في اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،6102 ،‬ص‪.11:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Massimo Battagliaand Others, Corporate Social Responsibility and‬‬
‫‪Competitiveness within SMEs of the Fashion Industry: Evidence from Italy and‬‬
‫‪France, journal Sustainability, Volume 06, Number 01, 21 February 2014, p: 882.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫والعمليات املبتكرة واستغلل فرص السوق الجديدة‪ .‬حيث أبرز تحليلهم ّأن أداء‬
‫ّ‬
‫والفعالة الناشئة عن مبادرات املسؤولية‬ ‫االبتكار هو أكثر اآلثار التنافسية املباشرة‬
‫االجتماعية للمنظمات‪ ،‬سواء من الناحية الفنية أو التنظيمية‪ ،‬والعلقة بين‬
‫ّ‬
‫ممارسات املسؤولية االجتماعية للمنظمات املتعلقة بالبيئة واالبتكار لوحظت بها‬
‫يفسره في الواقع ميل األدوات البيئية مثل عمليات‬ ‫معاملت ارتباط أعلى‪ ،‬وهذا ما ّ‬
‫التدقيق أو أنظمة املراقبة أو التدريب‪ ،‬باإلضافة إلى اعتماد نظام اإلدارة البيئية‬
‫مما ّ‬
‫يؤدي إلى‬ ‫الرسمي‪ ،‬إلى تراكم املعرفة وزيادة القدرات التقنية داخل املنظمة‪َّ ،‬‬
‫ارتفاع معدل االبتكار‪ ،‬كما َّأن استثمار املنظمة في االبتكار البيئي يزيد من قدرتها على‬
‫تطوير تقنيات وحلول تنظيمية جديدة وإدارتها بفعالية في هذا املجال‪ ،‬وبالتالي‬
‫تحسين عواملها التنافسية القائمة على االبتكار بصفة عامة‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ثالثا‪ -‬كسب الوالء والشرعية االجتماعية وبناء القيم املشتركة‬
‫تتبع األدبيات النظرية والتطبيقية حول املوضوع‪ ،‬ثبت ّأن دور‬ ‫من خلل ّ‬
‫املسؤولية االجتماعية في تعزيز القدرة التنافسية ملنظمات األعمال يخضع لعوامل‬
‫مطلقة‬ ‫بصفة‬ ‫عدة ّ‬
‫تتقدمها صعوبة تحديد أوجه العلقة والقياس‪ ،‬وال يمكن الجزم‬ ‫ّ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫محدد أو حتى على مساهمات ّ‬
‫محددة في تعزيز املسؤولية االجتماعية للقدرة‬ ‫على دور ّ‬
‫ٍ‬
‫يتحقق بشأن ذلك هو‬‫التنافسية الخاصة باملنظمات‪ .‬واليقين الوحيد الذي يمكن أن ّ‬
‫ّ‬ ‫ّأن ّ‬
‫تبني مفهوم املسؤولية االجتماعية للمنظمات بأبعاده املختلفة ال يولد بالضرورة‬
‫ّ‬
‫واضحة على القدرة التنافسية للمنظمات؛ وإنما يولد في الغالب‬
‫ٍ‬ ‫مباشرة‬
‫ٍ‬ ‫علقات‬
‫علقات غير مباشرة تبرز على املدى املتوسط والطويل‪ .‬ومن بين أهم تلك العلقات‬
‫نجد قدرة منظمة األعمال على كسب الوالء والشرعية االجتماعية وبناء القيم‬
‫املشتركة‪ .‬وفيما يلي توضيح لذلك‪:‬‬
‫‪ -1‬كسب والء العمالء واملوردين‬
‫تعمل منظمات األعمال في إطار مسؤوليتها االجتماعية على توفير ّ‬
‫مسببات‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫النجاح للعملء بأن يمثل إنتاجها حلوال حقيقية ملشكلتهم ويتوافق مع متطلباتهم‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫وحاجاتهم‪ ،‬ورغباتهم وتوقعاتهم‪ ،‬ويشكل قيمة مضافة للموارد التي يمتلكونها‬
‫ويحرصون على اقتنائها هذا من جهة‪َّ ،‬أما من املوردين فتعمل املنظمة في إطار‬
‫مسببات النجاح لهم دا ًئما باعتبارهم شركاء ال‬ ‫مسؤوليتها االجتماعية على توفير ّ‬
‫دخلء على العمل‪ ،‬والتعامل معهم بوصفهم أصحاب مصلحة رئيسيين في ازدهار‬
‫العمل واستمراره‪ ،‬بل واملساهمة في تدريبهم ورفع كفاءتهم‪ ،‬ومستوى جودة إنتاجهم‬
‫باعتبارهم األساس في تحديد املستوى النهائي ملنتجات املنظمة‪ .1‬فإذا ّ‬
‫تبين للعملء‬
‫حرص املنظمة على الوفاء بكل التزاماتهم تجاههم خاصة تلك االلتزامات ذات الطابع‬
‫االجتماعي َّ‬
‫فإن هذا يعني‪:2‬‬

‫‪ .1‬ميسر إبراهيم الجبوري‪ ،‬أسيل زهير رشيد التك‪ ،‬املسؤولية االجتماعية وااللتزام بالجودة‬
‫وانعكاساتها على القيم املنظمية‪ ،‬مجلة العربية لإلدارة‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬جامعة الدول‬
‫العربية‪ ،6102 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫‪ .2‬منصف شرفي‪ ،‬دور املسؤولية االجتماعية في تحقيق امليزة التنافسية ملنظمات األعمال ‪-‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة سوناطراك‪ ،‬امللتقي العلمي الدولي الثالث حول منظمات األعمال واملسؤولية االجتماعية‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة طاهري محمد‪ ،‬بشار‪ ،‬الجزائر‪ 02/02 ،‬فيفري ‪ ،6106‬ص‪-‬ص‪.02-02 :‬‬

‫‪146‬‬
 ‫‪ -‬وجود انطباع ذهني ايجابي عن املنظمة لدى العميل‪ ،‬وبالتالي تفضيل منتجاتها‪.‬‬
‫املنظمة عندما ّ‬‫ّ‬
‫يتحدثون مع نظرائهم عن‬ ‫‪ -‬سيقوم العملء بالدعاية املجانية لتلك‬
‫تقدمها هذه املنظمة‪ ،‬وتجدهم يتحاكون عن مواقف ّ‬
‫جيدة‬ ‫املعاملة األخلقية التي ّ‬
‫حدثت لهم عند تعامله مع تلك املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬سيكون من اليسر أن تحصل املنظمة على رأي العملء عند محاولة تطوير‬
‫خدماتها؛ ألن العملء يشعرون بنوع من الوالء لتلك املنظمة‪.‬‬

‫في حين‪ ،‬ينظر إلى العلقة ما بين املوردين ومنظمات األعمال على ّأنها علقة‬
‫مصالح متبادلة‪ ،‬لذلك يتوقع املوردون أن تحترم منظمات األعمال تطلعاتهم‬
‫ً‬ ‫ومطالبهم املشروعة التي يمكن تلخيصها باالستمرار في التوريد ّ‬
‫ملدة طويلة‪ ،‬وخاصة‬
‫ّ‬ ‫لبعض أنواع املواد ّ‬
‫األولية اللزمة للعمليات اإلنتاجية‪ ،‬وأسعار عادلة ومقبولة للمواد‬
‫والصدق في التعامل‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫املجهزة ملنظمات األعمال‪ ،‬باإلضافة إلى تسديد االلتزامات‬‫ّ‬
‫وكل هذا يعود بأثر مهم على أداء‬ ‫وتدريب املوردين على مختلف طرق تطوير العمل‪ّ ،‬‬
‫بأهمية أصحاب‬ ‫املنظمة‪ .‬ومنه تعترف املنظمة من خلل برامج املسؤولية االجتماعية ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املصلحة على غرار املساهمين‪ ،‬كما تؤكد على أهمية املعاملة باملثل والثقة في العمل‬
‫وخارجه‪ ،‬حيث ّ‬
‫تحقق من خللها املنظمة‪1:‬‬

‫‪ -‬االعتماد املتبادل‪ :‬هنا العلقة بين املساهمين واملدير لم تعد معادية‪.‬‬

‫ً‬ ‫ّ‬
‫التجارية‪،‬تؤدي إلى منظمة أفضل تعامل مع املوردين‪.‬‬ ‫‪ -‬الوالء‪ :‬ثقة العملء في العلمة‬
‫مستقرة بين املنظمة وأصحاب‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫‪ -‬السمعة‪ :‬تخلق املصداقية‪ ،‬وتعزز علقات‬
‫املصلحة‪.‬‬
‫ووفقا‪ ،‬لدراسة قام بها ‪ Jesús Herrera Madue˜noa‬وآخرون سنة (‪،2)6102‬‬ ‫ً‬
‫تبين ّأن للمسؤولية‬ ‫)مؤسسة صغيرة ومتوسطة في إسبانيا‪ّ ،‬‬ ‫عينة من (‪ّ 200‬‬ ‫على ّ‬
‫إيجابيا مباشر وغير مباشر على األداء التنافس ي للمنظمات‪ ،‬من‬ ‫ً‬ ‫االجتماعية ً‬
‫تأثيرا‬
‫‪1‬‬
‫‪. Hind kheroua, La perception de la responsabilité sociale de l’entreprise par les‬‬
‫‪dirigeants d’entreprises algériennes comme mode de bonne gouvernance, Thèse‬‬
‫‪en vue de l’obtention du Doctorat, Option Marketing, université aboubakr belkaid,‬‬
‫‪Tlemcen, Algérie, 2015, p: 37.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Jesus Herrera Madue.noa, and Others, Relationship between corporate social‬‬
‫‪responsibility and competitive performance in Spanish SMEs: Empirical‬‬
‫‪evidence from a stakeholders’ perspective, Journal Business Research Quarterly‬‬
‫‪(BRQ), Volume 19, Issue 01, 2016, p: 68.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫خلل قدرة هذه املنظمات على إدارة أصحاب املصلحة‪ ،‬وقد دعمت هذه‬
‫الدراسةبشكل إيجابي فرضية التأثير االجتماعي للمنظمة مع أربعة من أصحاب‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫املصلحة الرئيسيين (امللك‪ ،‬العاملين‪ ،‬العملء‪ ،‬املوردين) من حيث األهمية النسبية‬
‫ّ‬ ‫ومن ّ‬
‫أهمهم كان املوظفون والعملء‪.‬‬
‫‪ -5‬كسب الشرعية اإلجتماعية‬
‫هناك علقات معروفة بين املنظمة واملجتمع‪ ،‬فاملنظمة تثري أو تفقر محيطها‬
‫من خلل نشاطها االقتصادي‪ ،‬ولكن من جهة أخرى ال يمكن للمنظمة أن تستثمر‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫لسنوات من دون أن تشكل بيئة تتوفر فيها شروط نجاحها واستمرارها‪ .1‬كما ّأن أفراد‬
‫بأنها تعمل من أجلهم ومن‬ ‫حد سواء يقدرون املنظمات التي يشعرون ّ‬ ‫املجتمع على ّ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أجل أبنائهم‪ ،‬وذلك ما يكسب املنظمة صورة ذهنية إيجابية‪ ،‬والذي بدوره يعطي‬
‫املنظمة أولوية على املنظمات األخرى املنافسة‪.2‬‬
‫مهمة ًّ‬
‫جدا في‬ ‫كما َّأن برامج وممارسات املسؤولية االجتماعية للمنظمات َّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التطوير والحفاظ على الثقة التنظيمية‪ ،‬حيث َّأن املنظمات تقوم على الثقة وإنشاء‬
‫الروابط االجتماعية والحفاظ عليها مع جميع أصحاب املصلحة‪ ،‬وهذا ليس باألمر‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫السهل؛ ألنه ومن املمكن أن تضيع هذه الثقة بسهولة‪ ،‬ولنجاح األعمال على املدى‬
‫الطويل من الضروري أن تركز املنظمات ليس فقط على القضايا التكنولوجية أو‬
‫أيضا عليها التركيز على القضايا االجتماعية‬ ‫رغبات العملء أو احتياجاتهم‪ ،‬ولكن ً‬
‫ألنه وفي العقود القليلة املاضية لوحظ ّأن الناس ّ‬
‫يفضلون‬ ‫ّ‬
‫والبيئية وإدارة املنظمة؛‬
‫ّ‬
‫ويدعمون املنظمات التي تركز أكثر على رفاهية أصحاب املصلحة‪.3‬‬

‫‪ .1‬موس ى رحماني‪ ،‬فطوم حوحو‪ ،‬املسؤولية االجتماعية بين الرؤيا اإلسالمية والرؤية الوضعية املعاصرة‬
‫مقومات تحقيق التنمية املستدامة في االقتصاد‬ ‫ودورها في التنمية املستدامة‪ ،‬امللتقى الدولي حول ّ‬
‫اإلسلمي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة ‪ 10‬ماي ‪ ،0922‬قاملة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ 12/10‬ديسمبر ‪ ،6106‬ص‪.21 :‬‬
‫‪ .2‬موس ى قاسم القريوتي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬دور املسؤولية االجتماعية في تحقيق امليزة التنافسية – دراسة حالة‬
‫في شركة زين االتصاالت الخلوية‪ ،‬مجلة دراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬املجلد ‪ ،20‬العدد ‪ ،6102 ،10‬ص‪.20 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Hassan Ali Khan, Asma Zahoor, Sidrah Irum, Impacts of Corporate Social‬‬
‫‪Responsibility on Employees Behavior in Telecom sector of Pakistan, European‬‬
‫‪Journal of Business and Management, Volume 06 , Number 11 , 2014, P: 35.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫والجدير بالذكر هنا‪ّ ،‬أن معظم ممارسات وبرامج املسؤولية االجتماعية‬
‫للمنظمات ال تهدف بشكل أساس ي ومباشر لتحسين القدرة التنافسية في معظم‬
‫أهم هذه األهداف كسب‬ ‫الحاالت‪ ،‬بل األكثر منها يكون بطريقة غير مباشرة‪ ،‬ومن ّ‬
‫مشروعية املنظمة من خلل تحسين صورة علمتها التجارية‪ ،‬ونزع فتيل الخلفات أو‬
‫تهدد شرعيتها للقيام بنشاطها(رخصة العمل‬ ‫النزاعات االجتماعية التي قد ّ‬
‫االجتماعية)‪ .1‬كما ّأن املسؤولية االجتماعية ّ‬
‫تحقق تقارب بين املنظمة والجمهور‪ ،‬إذ‬
‫ّأن الجهود التي تبذلها املنظمة لصالح مجموعة مستهدفة في املجتمع كاملساهمين في‬
‫تضر بمصالح مجموعة أخرى‪ ،‬والعكس ّ‬ ‫مثل‪ ،‬قد ّ‬ ‫ً‬
‫فإن تحقيق التوازن الدائم‬ ‫ٍ‬ ‫املنظمة‬
‫يعد ً‬
‫جزءا من املسؤولية االجتماعية لتحقيق العدالة بين الفئات‬ ‫بين جميع املصالح ّ‬
‫املختلفة‪.2‬‬
‫‪ -2‬بناء قيم مشتركة‬
‫تكتسب فكرة بناء قيم مشتركة من خلل املسؤولية االجتماعية للمنظمات‬
‫األرضية والجاذبية بشكل متزايد بين مختلف أصحاب املصلحة في املجتمع‪ ،‬حيث‬
‫لب املفهوم على ما للمنظمة من قدرة لبناء قيمة خاصة لنفسها‪ ،‬وهذا يبني‬ ‫يرتكز ّ‬
‫ألن املسؤولية االجتماعية تسمح للمنظمات‬ ‫عامة للمجتمع؛ وذلك ّ‬ ‫بدوره قيمة ّ‬
‫بالترويج لقيمتها وإظهارها‪ ،‬حيث يستفيد منها املجتمع الذي تعيش فيه والذي تعتمد‬
‫مريحا لجميع األطراف ذات الصلة‪ ،‬وعلى هذا النحو‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫وضعا‬ ‫عليه‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬تبني‬
‫تحتاج كل منظمة إلى إستراتيجية متناسقة ومتكاملة للمسؤولية االجتماعية لتحقيق‬
‫أقص ى قدر من فوائدها للمجتمع والبيئة‪ ،‬وبناء قيمة اجتماعية وتحقيق دوافع‬
‫ّ‬
‫املتعددين لديها‪.3‬‬ ‫أصحاب املصلحة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Franck Aggeri, RSE et compétitivité : une relation introuvable? Mise en‬‬
‫‪perspective historique et enjeux contemporains, Classiques Garnier, Paris,‬‬
‫‪January 2017, p:30.‬‬
‫‪ .2‬حيرش سليم‪ ،‬شقراني محمد‪ ،‬املسؤولية االجتماعية للمنظمات في الدول العربية – نظرة إلى ما وراء‬
‫العمل الخيري – دراسة حالة مجموعة زين لالتصاالت‪ ،‬مجلة اإلدارة والتنمية للبحوث ّ‬
‫والدراسات‪،‬‬
‫املجلد ‪ ،12‬العدد‪ ،06‬ديسمبر ‪ ،6101‬ص‪.011 :‬‬
‫‪ .3‬مفيدة سعدي‪ ،‬أثر االلتزام باملسؤولية االجتماعية على األداء الشامل للمؤسسة –دراسة حالة‬
‫مؤسسة اإلسمنت املا لبيض تبسة‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‬
‫إدارة أعمال املؤسسات‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي‪ ،‬أم البواقي‪ ،‬االجزائر‪ 6109 ،‬ص‪.060 :‬‬

‫‪149‬‬
 ‫أيضا‪ ،‬إلى ّأن تطبيق مفاهيم املسؤولية االجتماعية للمنظمات‬
‫تجدر اإلشارة ً‬
‫مصمم ً‬
‫أيضا لتوليد‬ ‫ال يهدف فقط إلى التأثير على املنظمة في داخلها فحسب‪ ،‬بل ّإنه ّ‬
‫تأثير على األفراد واملجتمع بوجه عام والبيئة والسوق بوجه خاص‪ .1‬والجدول املوالي‬
‫ٍ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫يلخص أهم أثار تبني منظمات األعمال ملفهوم املسؤولية االجتماعية على كل من‬
‫األفراد والبيئة والسوق واملجتمع‪:‬‬
‫ّ‬
‫الجدول (‪ :)10‬أثارتبني مفهوم املسؤولية االجتماعية على األفراد‪ ،‬البيئة‪ ،‬السوق‪،‬‬
‫املجتمع‬
‫املجتمع‬ ‫السوق‬ ‫البيئة‬ ‫األفراد‬
‫• التكامل االجتماعي‬ ‫•تحسين جودة املنتج أو‬ ‫• إنتاج املنتجات‬ ‫• تحسين ظروف‬
‫و‪/‬أو العمل على‬ ‫الخدمة‪.‬‬ ‫والعمليات التي‬ ‫العمل‪.‬‬
‫املستوى املحلي‪.‬‬ ‫• خدمات إضافية أفضل‬ ‫تحترم البيئة‪.‬‬ ‫• تحسين العمل‬
‫• التحسينات على‬ ‫للعملء‪.‬‬ ‫• املسؤولية في‬ ‫والحياة األسرية‪.‬‬
‫البنى التحتية املحلية‪.‬‬ ‫• أسعار عادلة‪.‬‬ ‫استخدام املوارد‪.‬‬ ‫• توازن الفرص‪.‬‬
‫ّ‬
‫• التبرعات للمنظمات‬ ‫مدونات أخلقيات‬ ‫• تطبيق ّ‬ ‫• ّ‬
‫الحد من النفايات‬ ‫• تعزيز التطوير‬
‫ّ‬
‫االجتماعية املحلية‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫والتلوث‬ ‫املنهي والشخصية‪.‬‬
‫(على سبيل املثال‪،‬‬ ‫• الدفع املقدم للموردين‬ ‫• تقييم األضرار‬ ‫• التكامل مع‬
‫املدارس واملستشفيات‬ ‫والشركاء‪.‬‬ ‫البيئية فيما يتعلق‬ ‫عملية أخذ‬
‫• تحديد األولويات للتعاقد مع والجمعيات البيئية وما‬ ‫بالنشاط‬ ‫القرارات‪.‬‬
‫إلى ذلك)‬ ‫الشركاء املحليين‪.‬‬ ‫االقتصادي‬ ‫• مكافأة عادلة‬
‫• دعم املجتمع بمعناه‬ ‫• تحسين ظروف سلسلة‬ ‫ألصحاب املصلحة‪.‬‬ ‫ومسؤولة‪.‬‬
‫الواسع‪.‬‬ ‫الخدمات اللوجستية‪.‬‬ ‫• تعزيز القضايا‬
‫• تعزيز الشراكات على‬ ‫البيئية مع جميع‬
‫ّ‬
‫املستوى املحلي أو اإلقليمي‪.‬‬ ‫أصحاب املصلحة‪.‬‬
‫‪Source: Gonzalo velez alzate, Op-cit, p: 11.‬‬
‫‪Rima &Valentinas Navickas‬‬
‫هذا‪ ،‬وفي د اسة أخرى ّ‬
‫قدمها الباحثان‬ ‫ر‬
‫ّ‬ ‫‪ ،2)6100(Kontautiene‬والتي ّ‬
‫تم من خللها تحليل بعض املؤشرات االقتصادية التي‬
‫تسمح بتحديد الفوائد التنافسية الناجمة عن ّ‬
‫تبني املسؤولية االجتماعية للمنظمات‬

‫‪1‬‬
‫‪.Gonzalo velezalzate, Las ventajas competitivas de la responsabilidad social‬‬
‫‪emprsarial en las pymes, Ensayopres en tadocomore quisito para optar al título de‬‬
‫‪Especialista en Alta Gerencia, facultad de estudios a distancia especializacion en‬‬
‫‪altagerencia, Universida dmilitarnue vagranada, Bogota, Colombia, 2017, p: 11.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Valentinas Navickas, Rima Kontautiene, The interaction between corporate‬‬
‫‪social responsibility and competitiveness during the econmic downturn,‬‬
‫‪Ecnomics and management, Volume 18, Number 01 , 2013, p: 64.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫تبين للباحثين ّأن هناك العديد من الفوائد التنافسية التي‬‫في استراتيجيات املنظمة‪ّ ،‬‬
‫تعزز بها قدرتها التنافسية في السوق من خلل ّ‬
‫تبنيها للمسؤولية‬ ‫يمكن للمنظمة أن ّ‬
‫تم حصرها فيما يلي‪ :‬زيادة والء املوظفين‪ ،‬تحسين صورة الشركة‬ ‫االجتماعية‪ ،‬والتي ّ‬
‫وسمعتها‪ ،‬االمتثال لللتزامات‪ ،‬زيادة اإلنتاجية‪ ،‬الجودة العالية ونمو املبيعات‪ ،‬زيادة‬
‫والء العملء‪ ،‬ثقة الحكومة والعامة‪ ،‬تحسين املوثوقية املالية وتوافر رأس املال‪،‬‬
‫اكتساب ميزة تنافسية‪ ،‬خفض التكلفة واملخاطر القانونية‪ ،‬واستغلل فرص جديدة‬
‫يوضحها الشكل املوالي حسب‬ ‫وأسواق جديدة‪ .‬وهذا بتوزيع تقديرات أهمية متباينة ّ‬
‫األقل ّ‬
‫أهمية‪:‬‬ ‫أهمية إلى ّ‬ ‫ترتيب تصاعدي من األكثر ّ‬
‫الشكل (‪ :)12‬توزيع تقديرات العوامل التي ّ‬
‫تحدد الفوائد التنافسية للمسؤولية‬
‫االجتماعية للمنظمات‬

‫الحد من املخاطر القانونية‬ ‫‪25‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪60‬‬

‫تخفيض التكلفة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪12 0‬‬
‫استغالل فرص جديدة وأسواق جديدة‬ ‫‪31‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16 3‬‬
‫تحسين املوثوقية املالية وتو افر رأس املال‬ ‫‪38‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪12 60‬‬
‫اكتساب ميزة تنافسية‬ ‫‪41‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0‬‬
‫ثقة الحكومة والعامة‬ ‫‪41‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪12 30‬‬
‫زيادة والء العمالء‬ ‫‪44‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9 60‬‬
‫زيادة اإلنتاجية والجودة العالية ونمو املبيعات‬ ‫‪47‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪6 60‬‬
‫تحسين صورة الشركة وسمعتها‬ ‫‪50‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪90‬‬
‫االمتثال لاللتزامات‬ ‫‪54‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪6 90‬‬
‫زيادة والء املوظف‬ ‫‪63‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪12 0‬‬

‫‪0%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪100%‬‬

‫مهم جدا‬ ‫مهم‬ ‫متوسط األهمية‬ ‫ليس مهم‬ ‫ليس ذي صلة‬

‫‪Source: Valentinas Navickas, Rima Kontautiene, Op-cit, p: 64.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫‪Soeren &Bas kothuis&Angie ngoc tran‬‬ ‫في دراسة أخرى ّ‬
‫لكل من‬
‫ٍ‬
‫ّ‬
‫العامة إلدراك العلقات بين‬ ‫قدم الباحثون نموذج النظرة‬‫‪ّ ،1)6106(jeppesen‬‬
‫ممارسات املسؤولية االجتماعية للمنظمات والقدرة التنافسية‪،‬من خلل العوامل‬
‫ّ‬
‫والعمال والعلقات بين اإلدارة والعمال)‬ ‫الداخلية (بما في ذلك وجهات نظر اإلدارة‬
‫تؤدي إلى تحسين كفاءة‬ ‫والعوامل الخارجية (أصحاب املصلحة والبيئة)‪ ،‬والتي ّ‬
‫مما ّ‬
‫يؤدي إلى زيادة املبيعات‬ ‫التكلفة‪ ،‬وتحسين القدرة على تلبية طلبات العملء‪َّ ،‬‬
‫والربحية‪ ،‬وفي األخير ّ‬
‫يؤدي إلى زيادة القدرة التنافسية للمنظمة‪ .‬ويمكن توضيح ذلك‬
‫في الشكل املوالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Soerenjeppesen, Bas kothuis, Angie ngoctran, Corporate Social Responsibility‬‬
‫‪and Competitiveness for SMEs in Developing Countries: South Africa and‬‬
‫‪Vietnam, Focales 16,Printed in France by Montligeon, November 2012, P: 127.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ّ‬
‫الشكل (‪ :)12‬العالقة بين تبني املسؤولية االجتماعية للعوامل الداخلية والخارجية‬
‫للمنظمة والقدرة التنافسية‬

‫العوامل الداخلية‬ ‫العوامل الخارجية‬

‫إدارة علقات العمل‪ ،‬إستراتيجية‬ ‫أصحاب املصلحة والبيئة‪ ،‬طلب السوق‪،‬‬
‫العمل‪ ،‬املمارسات البيئية‪ ،‬املوارد‪،‬‬ ‫العملء واملوردين‪ ،‬املنافسين‪ ،‬الحكومة‪،‬‬
‫الدوافع‪ ،‬القدرات‪...‬‬ ‫املنظمات غير الحكومية وغيرها‪.‬‬

‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات‬

‫البيئة املادية‬ ‫تحسين بيئة‬ ‫تحسين ظروف‬ ‫تحسين عالقات‬

‫(كفاءة املوارد)‪.‬‬ ‫اإلدارة مع املوظفين‪.‬‬
‫العمل وظروفه‪.‬‬ ‫العمل ومعاييره‪.‬‬

‫تحسين كفاءة‬ ‫تحسين جودة املنتج‬ ‫تحسين‬ ‫الثقة‬

‫اإلنتاجية‬ ‫وتلبية الطلب من‬ ‫العالقات مع‬
‫وتقليل التأثير‬ ‫العمالء‪ ،‬وعالقات جيدة‬ ‫والسمعة‪.‬‬
‫املجتمع‪.‬‬
‫البيئي‪.‬‬ ‫مع السلطات‬

‫زيادة في المبيعات والربحية والتقليل من المخاطر‬

‫تعزيز القدرة التنافسية‬

‫‪Source: Soeren jeppesen, Bas kothuis, Angie ngoc tran, Op-cit, p: 28.‬‬

‫وتدعم دراسة حديثة أخرى‪ ،‬العلقة اإليجابية نفسها بين املسؤولية‬

‫االجتماعية للمنظمات والقدرة التنافسية لألعمال‪ ،‬وهي دراسة للباحث ‪Uchehara‬‬

‫‪153‬‬
 ‫‪،1)6109(Felicia‬والتي درست تأثير املسؤولية االجتماعية على القدرة التنافسية‬
‫للمؤسسات في نيجيريا‪ ،‬من خلل تقييم نجاح برامج وسياسيات املسؤولية‬
‫االجتماعية للمنظمات في زيادة العوائد على االستثمارات والعوائد على املبيعات‪،‬‬
‫حيث ّأكدت هذه ّ‬
‫الدراسة ّأن املسؤولية االجتماعية للمنظمات هي إستراتيجية إدارة‬
‫وأن املنظمات التي تعمل على‬ ‫حقيقية لتعزيز القدرة التنافسية ملنظمات األعمال‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫تبني أبعاد املسؤولية االجتماعية ّ‬
‫تحسنت مبيعاتها وعائدات االستثمار بها‪ .‬وبالتالي‪،‬‬
‫تظل قادرة على تعزيز صورتها‪ ،‬وستكون في‬ ‫املنظمات التي تفي بااللتزامات االجتماعية ّ‬
‫حصتها في السوق والحصول على الربحية‪ ،‬وتكون‬ ‫وضع أفضل الستكشاف املزيد من ّ‬
‫بذلك أكثر تنافسية داخل هيكل الصناعة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Uchehara Felicia, Building a Corporate Competitiveness through Corporate‬‬
‫‪Social Responsibility Drives, International Journal of Academic Research Business‬‬
‫‪and Social Sciences, Volume 09, Issue 05, 2019, p: 593.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫خالصة‬
‫في نهاية هذا الفصل‪ ،‬يمكن القول أن املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫محل تواجد املنظمة‪ ،‬وال هي‬ ‫ّ‬ ‫مجرد خدمة إنسانية تطوعية للمجتمعات‬ ‫ليست ّ‬
‫حياة أفضل في املجتمع‬ ‫مساهمة املنظمة في تحسين البيئة التي تعمل بها وتشجيع ٍ‬
‫اتيجي لتحسين القدرة التنافسية للمنظمات‪ ،‬من خلل دمج‬ ‫سلح استر ّ‬‫فقط‪ ،‬بل هي ٌ‬
‫املنظمة لبرامج وممارسات املسؤولية االجتماعية في خططها اإلستراتيجية على جميع‬
‫املستويات (االستراتيجيات الوظيفية‪ ،‬استراتيجيات األعمال‪ ،‬وإستراتيجية املنظمة‬
‫ككل)‪.‬‬
‫ّ‬
‫وعليه‪ ،‬فهناك حتمية لتبني مفهوم املسؤولية االجتماعية للمنظمات في بيئة‬
‫اتيجي مرن ّ‬
‫يحدد األهداف املستقبلية ويرسم‬ ‫منظور استر ّ ٍ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫األعمال املعاصرة وفق‬
‫ّ‬
‫سياسات تنفيذها بشكل يقظ؛ من خلل تكييف منتجات املنظمة وأساليب عملها‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫مع متطلبات وتوقعات ورغبات أصحاب املصالح واملجتمع ككل‪ .‬وهذا‪ ،‬بالتنويع في‬
‫جيا‪ ،‬ومع مختلف‬ ‫داخليا وخار ًّ‬
‫ًّ‬ ‫مجاالت برامج وممارسات املسؤولية االجتماعية‬
‫الدوري عن مختلف البرامج واملمارسات التي‬ ‫أصحاب املصالح‪ .‬وضرورة اإلفصاح ّ‬
‫تم تنفيذها على أرض الواقع‪ .‬وهو ما‬ ‫تصب في مفهوم املسؤولية االجتماعية‪ ،‬والتي ّ‬‫ّ‬
‫متخصص في تخطيط وتنفيذ برامج املسؤولية االجتماعية‬ ‫ّ‬ ‫يحتاج وجود قسم‬
‫ّ‬
‫باملنظمة‪ ،‬يدمج في علقة مباشرة مع مختلف وظائفها ونشاطاتها الداخلية‬
‫ّ‬
‫االجتماعي‬ ‫والخارجية‪ ،‬وكذا يعمل على تحديد درجة االستجابة االجتماعية واألداء‬
‫للمنظمة ككل بشكل دوري‪.‬‬
‫ومن جهة ثانية وجب استشفاف برامج وممارسات املسؤولية االجتماعية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫محل مزاولة‬ ‫ملنظمات األعمال من أولويات واقع البيئة االجتماعية والثقافية‬
‫األنشطة االقتصادية‪ .‬حيث يجب أن تنسجم هذه املمارسات مع جهة حكومية‬
‫متخصصة (كمجلس االقتصاد االجتماعي) والتي تتعاون هي اآلخرة مع مختلف‬
‫تعزز ّ‬
‫اتيجية وطنية ّ‬ ‫ّ‬
‫تبني األبعاد االجتماعية في‬ ‫ٍ‬ ‫الوزارات وكافة القطاعات لوضع إستر ّ ٍ‬
‫ّ‬
‫ات‬
‫منظمات األعمال إلى جانب األبعاد االقتصادية‪ .‬باإلضافة إلى تقديم تحفيز ٍ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ات اتجاه املجتمع واتجاه‬
‫وتسهيلت ملنظمات األعمال في حالة القيام بمبادر ٍ‬
‫ٍ‬ ‫وإعفاءات‬
‫ٍ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫موظفيها تحت مظلة املسؤولية االجتماعية للمنظمات‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‬
‫ّ‬
‫تعمل منظمات األعمال باختالف نشاطاتها وأشاالها القانونية في بيئة عمل‬
‫داخلية وخارجية قائمة على مصالح تبادلية بينها وبين عناصر بيئتها؛ حيث تحتاج‬
‫تستمر عبر الزمن ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫وتخفف ضغوط‬ ‫فيها منظمات األعمال إلى عالقات قوية وصلبة‬
‫العمل وتسمح بانسيابه أكثر نحو تحقيق أهداف استراتيجياتها‪ ،‬والسيما في منظمات‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫األعمال الربحية العاملة في مجاالت وقطاعات تنافسية‪ ،‬تتطلب قدرة أكبر على‬
‫التنافس لتحقيق البقاء واالستمرارية داخل األسواق‪ .‬وهذه العالقات قائمة هي‬
‫األخرى على العديد من املتطلبات االقتصادية وااللتزامات القانونية واالعتبارات‬
‫التطوعية الخيرية املتبادلة‪ ،‬والتي تسمح بتحقيق تلك‬‫ّ‬ ‫األخالقية ّ‬
‫وحتى الرغبات‬
‫أقل ما يقال عنها ّأنها‬
‫القدرات للبقاء واالستمرار والتنافس في بيئة أعمال معاصرة ّ‬
‫ّ‬
‫متقلبة‪ ،‬والسيما في القطاعات املعريفية القائمة على العالقات املباشرة واملستمرة مع‬
‫أفراد املجتمع‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫واملتمعن في هذه العالقات‪ ،‬يجد تلك التوجهات االقتصادية للمنظمة قد‬
‫تقل عنها في األهمية‪ ،‬لتاون بذلك املنظمة ً‬
‫كيانا‬ ‫بتوجهات اجتماعية ال ّ‬ ‫ّ‬ ‫ربطت‬
‫ًّ‬
‫واجتماعيا في الوقت نفسه كحتمية فرضتها مصالحها املشتركة واملتعارضة‬ ‫ًّ‬
‫اقتصاديا‬
‫في آن واحد‪ّ ،‬اتجاه أصحاب املصالح واملجتمع ّ‬
‫كال في شال مسؤوليات اجتماعية‪.‬‬
‫تطور مع تعقد بيئة األعمال‪ ،‬وبروز حاالت عدم اليقين‬ ‫هذا املفهوم الذي ّ‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬وتشابك عالقاتها مع ّ‬ ‫ّ‬
‫ماونات البيئة الداخلية‬ ‫وكبر حجم‬
‫ّ‬
‫والخارجية؛ الخاصة والعامة؛ ليصبح مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‬
‫ّ‬
‫املرجوة منه‪،‬‬ ‫اتيجيا لتحقيق األهداف‬‫منظورا استر ًّ‬
‫ً‬ ‫حد ذاته‪ ،‬يحتاج‬ ‫ً ا في ّ‬
‫استثمار‬
‫السيما في مجاالت تنافسية منظمات األعمال‪ .‬وهذا ما كان محورا جوهريا تمحورت‬
‫حوله فصول هذا الكتاب‪ .‬والتي خلصت في األخير إلى ما يلي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬االختالف في األدبيات النظرية والتطبيقية حول مفهوم القدرة التنافسية ملنظمات‬
‫األعمال‪ ،‬إذ يرجع الكثير من الباحثين املفهوم إلى امليزة التنافسية أو إدامة امليزة‬
‫التنافسية‪ ،‬رغم وجود اختالف كبير بين هذه املفاهيم‪ .‬حيث يقصد بالقدرة‬
‫التنافسية استطاعت املنظمة الصمود واالستمرارية في بيئة العمل وأمام املنافسين‪،‬‬

‫‪157‬‬
 ‫في حين يقصد بامليزة التنافسية تحقيق األفضلية على املنافسين‪ّ .‬أما إدامة امليزة‬
‫التنافسية أو كما يسميها البعض امليزة التنافسية املستدامة‪ ،‬فهي تحقيق‬
‫نسبيا في األفضلية على املنافسين‪ .‬بحيث تحقيق هذين‬ ‫ًّ‬ ‫االستمرارية خالل الزمن‬
‫ّ‬ ‫اآلخرين سياون ً‬
‫جزءا من محصلة القدرة التنافسية ملنظمات األعمال على مستوى‬
‫أكثر من القدرة التنافسية العادية‪.‬‬
‫كمية ّ‬
‫مؤشرات ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫عدة كالربحية التي‬ ‫‪ -‬تقاس القدرة التنافسية ملنظمات األعمال وفق‬
‫تعكس العالقة بين العوائد التي حققتها املنظمة واالستثمارات التي ساهمت في‬
‫تحدد قدرة املنظمة على تصميم وتصنيع‬ ‫تحقيق هذه العوائد‪ ،‬وتالفة الصنع التي ّ‬
‫الالية للعوامل والتي ّ‬ ‫ّ‬
‫تحدد هي‬ ‫وتسويق املنتجات بأقل تالفة ممكنة‪ ،‬واإلنتاجية‬
‫األخرى مدى كفاءة املنظمة في استخدام املوارد املتاحة‪ ،‬والحصة السوقية التي‬
‫املنظمة على استحواذ جزء ّ‬‫ّ‬
‫مهم من السوق‪.‬‬ ‫تعكس قدرة‬
‫تحقق منظمات األعمال مستوى قدرة تنافسية عادي وأكثر من عادي؛ عليها‬ ‫‪ -‬حتى ّ‬
‫أن تعمل على توفير قاعدة مبادئ أساسية في بيئة العمل الداخلية والخارجية تشمل‬
‫ّ‬
‫التقدم التكنولوجي‪،‬‬ ‫قدرة املنظمة على تبسيط وتنميط العمل والقدرة على‬
‫ّ‬
‫والتكيف مع البيئة‬ ‫ّ‬
‫والتوسع واالستفادة من الخبرات املتراكمة‪،‬‬ ‫وتخصيص املوارد‬
‫املحيطة والتأثير فيها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫متطلبات تشمل ً‬
‫عددا‬ ‫‪ّ -‬إن عملية تعزيز القدرة التنافسية ملنظمات األعمال تحتاج‬
‫من املوارد واملهارات واملعارف ألداء الوظائف على مختلف املستويات بكفاءة‬
‫أكبر؛للتدرج أكثر من املستوى العادي للقدرة التنافسية كاالبتاار‪ ،‬تحسين‬
‫ّ‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬االستثمار في املوارد البشرية‪ ،‬التعلم‪ ،‬املرونة في االستجابة لحاجيات‬
‫ّ‬
‫والترصد واليقظة وكذا تعزيز ثقافة وقيم املنظمة وغيرها‪.‬‬ ‫العمالء‬
‫‪ -‬ظهر مفهوم املسؤولية االجتماعية بالواليات ّ‬
‫املتحدة األمريكية في بداية‬
‫ّ‬ ‫الخمسينيات من القرن العشرين‪ّ ،‬‬
‫وتطور هذا املفهوم ليشمل منظمات األعمال في‬
‫فترة السبعينيات من القرن نفسه مع محاوالت تحديد األدوار االقتصادية‬
‫واالجتماعية للمنظمات‪ ،‬وفي فترة الثمانينيات مع بروز نظرية أصحاب املصلحة‬
‫ّ‬
‫وأخالقيات العمل ربط مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال بالسلوك‬

‫‪158‬‬
 ‫ّ‬
‫االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬كما تم خالل هذه الفترة تحديد األبعاد األربعة للمفهوم‬
‫ّ‬
‫الشامل الخاص باملسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال من قبل الباحث ‪"Archie‬‬
‫ّ‬
‫"‪ ،Carroll‬واملتمثلة في املسؤولية االقتصادية‪ ،‬املسؤولية القانونية‪ ،‬املسؤولية‬
‫ّ‬
‫(التطوعية)‪.‬‬ ‫األخالقية واملسؤولية الخيرية‬
‫وفي فترة التسعينيات نضج مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال في‬
‫النقاشات العلمية واألكاديمية‪ ،‬وكان لبنة أساسية النطالق مفاهيم أخرى ذات صلة‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التطو ّ‬
‫عي للمنظمة واالستجابة االجتماعية واألداء االجتماعي‪ .‬وفي بداية‬ ‫كالعمل‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫األلفية الجديدة؛ ونتيجة تحقيق الكثير من الدراسات العلمية واألبحاث‪ ،‬قدمت‬
‫العديد من املقترحات لتجسيد هذا املفهوم ضمن إستراتيجية املنظمة لتحقيق‬
‫أهدافها االجتماعية واالقتصادية والسيما التنافسية منها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ّ -‬إن غياب تعريف ّ‬
‫متفق عليه حول املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال‪ ،‬أدى إلى‬
‫نوع من التجاذب في املفاهيم بين الباحثين ورجال األعمال وحتى الهيئات العاملية‬
‫ً‬
‫تداخال ً‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫كبيرا بين هذا املفهوم وبعض املفاهيم‬ ‫املختصة‪ ،‬ما خلف‬ ‫واإلقليمية‬
‫ّ‬
‫التطوعي‪ ،‬واالستجابة االجتماعية‪ ،‬رغم وجود اختالف كبير بينها‪.‬‬ ‫املشابهة؛ كالعمل‬
‫حيث يدور مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال حول جعل وظائف‬
‫األعمال األساسية للمنظمة أكثر استدامة‪،‬حيث ال تفيد برامجها املجتمع فحسب‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بل تفيد ً‬
‫التطوعي للمنظمة هو جزء من‬ ‫أيضا األعمال بشال أو بآخر‪ .‬لذا فالعمل‬
‫تطوعية مقصودة‪ .‬في حين االستجابة‬ ‫املسؤولية االجتماعية لها؛ لكن بأوجه خيرية ّ‬
‫ّ‬
‫إال ّ‬
‫الرد العملي بوسائل مختلفة على ما يجري من تغييرات وأحداث‬ ‫االجتماعية ما هي‬
‫اجتماعية على املديين املتوسط والقريب في بيئة األعمال‪ ،‬وهي تعكس باألساس‬
‫ّ‬
‫اليقظة اإلستراتيجية للمسؤولية االجتماعية للمنظمات‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ّ -‬إن شمولية مفهوم املسؤولية االجتماعية ملنظمات األعمال جعل الكثير من‬
‫الباحثين واملفكرين على غرار الباحث "‪ "Archie Carroll‬يشيرون إليها بأربعة أبعاد‬
‫معا وفي أي وقت استر ًّ‬
‫اتيجيا‪ ،‬وفق أولويات تتدرج من أقص ي‬ ‫ّ‬
‫للتحقق ً‬ ‫رئيسة قابلة‬
‫أولوية إلى أدنى أولوية كما يلي‪ :‬املسؤولية االقتصادية (املطلوبة من قبل املجتمع‬
‫وأصحاب املصالح)‪ ،‬املسؤولية القانونية (املطلوبة من قبل املجتمع وأصحاب‬

‫‪159‬‬
 ‫املصالح)‪ ،‬املسؤولية األخالقية (املتوقعة من قبل املجتمع وأصحاب املصالح)‪،‬‬
‫املسؤولية الخيرية (املرغوبة من قبل املجتمع وأصحاب املصالح)‪.‬‬
‫ّ‬
‫التوجه نحو العطاء‪ ،‬والتوجه اإلستراتيجي‪،‬‬ ‫‪ّ -‬إن منظمات األعمال التي تجمع بين‬
‫ّ‬
‫التوجهات الثالثة في إطار إستراتيجية‬ ‫ّ‬
‫والتوجه نحو االستدامة وتعمل على تحليل‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التطوع‪،‬‬ ‫املسؤولية االجتماعية للمنظمات (املركزية‪ ،‬الخصوصية‪ ،‬االستباقية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الرؤية)؛ من خالل إدارة ّ‬
‫جيدة ألصحاب املصلحة (تحديدهم بدقة‪ ،‬تحديد‬
‫ّ‬
‫أولوياتهم)‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار حجم املنظمة ومواردها وتقديرها اإلداري‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫ستولد ً‬ ‫ومتغيرات بيئتها‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫قيما اقتصادية واجتماعية أكثر من غيرها‪ ،‬وتاون أكثر‬ ‫فإنها‬
‫ً‬
‫قدرة على تعديل وتوجيه العالقات بين القيم االقتصادية واالجتماعية لتنسجم مع‬
‫ًّ‬ ‫أهدافها‪ّ ،‬‬
‫تفوقا على منافسيها داخل هيال الصناعة‪.‬‬ ‫فتحقق من خالل ذلك‬

‫في النهاية‪ ،‬نحمد هللا ونشكره أن وفقنا في إعداد هذه الفصول وترتيبها‪،‬‬
‫وندعو هللا تعالى أن يكون هذا العمل خالص لوجه وأن يكون ذو ف ائدة‬
‫ومصدر علم نافع لكل مطلع عليه‬

‫‪160‬‬
‫كائمت املساحع‬
 ‫كائمت املساحع‬
‫اًل‬
‫ؤأو‪ :‬كائمت املساحع باللغت العسبيت‬
‫أخمد شغداز‪ ،‬املىافظت‪ ،‬الخىافظيت أالبدائل إلاطتراجيجيت‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز حسٍس لليؼس والخىشَؼ‪،‬‬
‫غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2011 ،‬ؾ‪.30 :‬‬
‫أخمد طُد مـطفى‪ ،‬الخغييرهمدخل لخعصيصاللدزة الخىافظيت للمىظماث العسبيت ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬مسهص‬
‫الاطدؼازاث والخطىٍس إلادازي‪ ،‬اللاهسة‪ ،‬مـس‪ ،2001 ،‬ؾ‪.366 :‬‬
‫أخمد طُد مـطفى‪ ،‬جىىنلنحيا املعلنواث أالخجظع الخجازر ‪ ،‬مجلت أخباز إلادازة‪ ،‬الػدد ‪،17‬‬
‫املىظمت الػسبُت للخىمُت إلادازٍت‪ ،‬مـس‪ ،1996 ،‬ؾ‪.74 :‬‬
‫أخمد ًىطف الحىُطي‪ ،‬مسشوق غاًد اللػُد‪ ،‬ؤثسالهياول الخىظيميت في جدليم امليزة الخىافظيت "دزاطت‬
‫ويداهيت في املاطظاث الصىاعيت أالخدويت في ألازدن" ‪ ،‬املجلت ألازدهُت في ئدازة ألاغماٌ‪ ،‬املجلد ‪،15‬‬
‫الػدد ‪ ،2019 ،01‬ؾ‪.04 :‬‬
‫ئطماغُل بً دًلمي‪ ،‬أطماء دزدوز‪ ،‬بطهاواث الدظنيم إلالىترأوي في شيادة اللدزة الخىافظيت ملىظماث‬
‫إلاطتراجُجُت الخىافظُت للمإطظاث‬ ‫ألاعماٌ املعاصسة ‪ ،‬امللخلي الدولي السابؼ خىٌ املىافظت‬
‫الـىاغُت خازج كطاع املحسوكاث في الدوٌ الػسبُت‪ ،‬حامػت خظِبت بً بىغلي‪ ،‬الؼلف‪ ،‬الجصائس‪-08 ،‬‬
‫‪ 09‬هىفمبر ‪ ،2010‬ؾ‪.13 :‬‬
‫ئطماغُل مدمىد غلي الؼسكاوي‪ ،‬بدازة ألاعماٌ وً وىظنز اكخصادر ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز غُداء لليؼس‬
‫والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2016 ،‬ؾ‪.82 :‬‬
‫ئلُاض غلاٌ‪ً ،‬ىطف مدووي‪ ،‬غادٌ شكسٍس‪ ،‬ؤهميت إلابداع الخىىنلنجي همصدزللميزة الخىافظيت في‬
‫املاطظاث الصىاعيت‪ ،‬مجلت الػلىم إلادازٍت واملالُت‪ ،‬املجلد ‪ ،01‬الػدد ‪ ،01‬دٌظمبر ‪ ،2017‬ؾ‪-‬ؾ‪:‬‬
‫‪.319-318‬‬
‫أمجدٌ أخمد غبد الحفُظ‪ ،‬دأز ؤخالكياث الاجصاوث الدظنيليت في شيادة جىافظيت املاطظاث دزاطت‬
‫ويداهيت على عيىت وً وظتهليي وىخجاث ‪ eniem‬بالجصائس ‪ ،‬مجلت دزاطاث‪ ،‬املجلد ‪ ،14‬الػدد ‪،03‬‬
‫حىان ‪ ،2017‬ؾ‪.15 :‬‬
‫ّ‬
‫ألامم املخددة‪ ،‬هشف البياهاث املخعللت بخإثيرالشسواث على املجخمع الاججاهاث أاللضايا الساهىت ‪،‬‬
‫مإجمس ألامم املخددة للخجازة والخىمُت‪ ،‬هُىٍىزن وحىُف‪ ،2004 ،‬ؾ‪.28 :‬‬
‫أمىت دداغ‪ ،‬غثمان بىشٍان‪ ،‬الحىنوت أدأزها في جدظين ألاداء الخىافس ي للماطظاث الاكخصاديت ‪،‬‬
‫مجلت املالُت وألاطىاق‪ ،‬املجلد ‪ ،03‬الػدد ‪ ،09‬مازض ‪ ،2017‬ؾ‪.239 :‬‬
‫ئًمان بً غصوش‪ ،‬جإثيراملظاأليت الاحخماعيت على ألاداء املالي للماطظت الاكخصاديت – دزاطت ويداهيت‬
‫لعيىت وً املاطظاث الاكخصاديت الجصائسيت خالٌ الفترة ‪ ،2013 - 2009‬أطسوخت ّ‬
‫ملدمت لىُل‬ ‫ّ‬
‫ػهادة دهخىزاه في غلىم املالُت‪ ،‬جخـف دزاطاث مالُت واكخـادًت‪ ،‬حامػت كاؿدي مسباح‪ ،‬وزكلت‪،‬‬
‫الجصائس‪،2016 ،‬ؾ‪.190 :‬‬

‫‪162‬‬
 ‫بساهمُت ئبساهُم‪ ،‬جدهيت الخياليف وإطلنب هام لخعصيصاللدزة الخىافظيت للماطظت الاكخصاديت ‪-‬‬
‫‪ ،–ECDE-‬مجلت ألاوادًمُت للدزاطاث‬ ‫دزاطت خالت واطظت الاطمىذ أوشخلاجه بالشلف‬
‫الاحخماغُت وإلاوظاهُت‪ ،‬املجلد ‪ ،03‬الػدد ‪ ،2011 ،05‬ؾ‪.101 :‬‬
‫بللاطم شاًدي‪ ،‬ؤثسالظياطت الاكخصاديت على ؤداء أهفاءة الظياطاث الخىافظيت إلاهخاحيت أالدظيير‬
‫العلالوي للمنازد البشسيت‪ :‬هماشساث لألداء في املاطظاث الجصائسيت في آفاق الاهضمام لالكخصاد‬
‫العالمي‪ ،‬الُىم الدزاس ي خىٌ طُاطاث املىازد البؼسٍت وجأزيرها غلى أداء املإطظت‪ ،‬حامػت دمحم‬
‫خُلس بظىسة‪ ،‬الجصائس‪ 19 ،‬أهخىبس ‪ ،2002‬ؾ‪.20 :‬‬
‫بً غسامت غبلت‪ ،‬ؤثسجطبيم املظاأليت الاحخماعيت على ؤداء املنازد البشسيت في اللطاع الصحي –دزاطت‬
‫خالت املسهصالاطدشفائي الجاوعي ( ‪–)CHU‬باجىت‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في غلىم‬
‫الدظُير‪ ،‬جخـف حظُير املىظماث‪ ،‬حامػت الحاج لخلس ‪ ،1‬باجىت‪ ،‬الجصائس‪ ،2018 ،‬ؾ‪.229 :‬‬
‫حػفس ؿادق‪ ،‬ملحاث وً أاكع املظاأليت الاحخماعيت للشسواث في وملىت البدسيً ‪ ،‬مً ئؿدازاث‬
‫ّ‬
‫الخطىغُت‪ ،‬املىامت‪ ،‬مملىت البدسًٍ‪ ،‬أهخىبس ‪ ،2008‬ؾ‪.06 :‬‬ ‫الدائسة‬
‫حماٌ غبد هللا دمحم‪ ،‬الخخطيط الاطتراجيجي ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز املػتز لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪،‬‬
‫‪ ،2016‬ؾ‪-‬ؾ‪.119 – 118 :‬‬
‫ّ‬
‫حمُلت الػمسي‪ ،‬بطهاواث جبني املظاأليت الاحخماعيت في جدليم امليزة الخىافظيت –دزاطت ويداهيت‬
‫لبعض شسواث الخإوين في الجصائس ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في غلىم الدظُير‪ ،‬جخـف‬
‫مىاحمىذ وحظُير املىظماث‪ ،‬حامػت كاؿدي مسباح‪ ،‬وزكلت‪ ،‬الجصائس‪ ،2016 ،‬ؾ‪.49 :‬‬
‫حمُلت الػمسي‪ ،‬دمحم شزكىن‪ ،‬دأز ألاطساف الخازحيت للمظاأليت الاحخماعيت في جدليم امليزة الخىافظيت‬
‫– دزاطت خالت أواوث شسواث الخإوين في أويت أزكلت ‪ ،‬مجلت أداء املإطظاث الجصائسٍت‪ ،‬املجلد ‪،04‬‬
‫الػدد‪ ،2015 ،08‬ؾ‪.204 :‬‬
‫حىمسد ئطماغُل خلي‪ ،‬العناول املظاعدة في إلابداع النظيفي‪ ،‬طلظلت الثلافت النظيفيت ‪،‬الطبػت‬
‫ألاولى‪ ،‬طلظلت الثلافت الىظُفُت‪ ،‬الجُل الجدًد هاػسون‪ ،‬ؿىػاء‪ ،‬الُمً‪ ،2008 ،‬ؾ‪.18-17 :‬‬
‫الحاج غسابت‪ ،‬حمُلت الػمسي‪ ،‬أاكع املظاأليت الاحخماعيت للماطظاث الصغيرة أاملخنططت في الجصائس‪-‬‬
‫دزاطت خالت أواوث شسواث الخإوين في أويت أزكلت ‪ ،‬امللخلى الدولي الثاوي خىٌ دوز املظإولُت‬
‫ئطتراجُجُت الخىمُت املظخدامت–الىاكؼ‬ ‫الاحخماغُت للمإطظاث الـغيرة واملخىططت في جدغُم‬
‫والسهاهاث‪ ،‬ولُت الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت خظِبت بً بىغلي‪ ،‬الؼلف‪،‬‬
‫الجصائس‪ 15/14 ،‬هىفمبر ‪ ،2016‬ؾ‪.08 :‬‬
‫خدو طميرة أخالم‪ ،‬جإثيراملظاأليت الاحخماعيت في بىاء طمعت وىظمت ألاعماٌ دزاطت ويداهيت للشسواث‬
‫العاولت في كطاع الاجصاوث بالجصائس ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في غلىم الدظُير‪،‬‬
‫جخـف حظىٍم وئدازة أغماٌ املإطظاث‪ ،‬حامػت خظِبت بً بىغلي‪ ،‬الؼلف‪ ،‬الجصائس‪ ،2018 ،‬ؾ‪:‬‬ ‫ّ‬
‫‪.265‬‬
‫خظين الاطساج‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت للشسواث ‪ ،‬طلظلت حظىز الخىمُت‪ ،‬الػدد ‪ ،90‬املػهد الػسبي‬
‫للخخطُط‪ ،‬اليىٍذ‪ ،‬فُفسي ‪ ،2010‬ؾ‪.04 :‬‬
‫خظين خسٍم‪ ،‬بدازة املىظماث وىظنز هلي ‪ ،‬الطبػت الثاهُت‪ ،‬داز خامد لليؼس‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2010 ،‬ؾ‪:‬‬
‫‪.92‬‬

‫‪163‬‬
 ‫خظين غبد املطلب ألاطساج‪ ،‬وبادئ املظاأليت الاحخماعيت للشسواث في إلاطالم ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬مسهص‬
‫أبدار فله املػامالث إلاطالمُت‪ ،‬حامػت واي‪ ،‬حهىزٍت الـىماٌ الفُدزالُت‪ ،2018 ،‬ؾ‪.17 :‬‬
‫ّ‬
‫خلُمت الظػدًت كسَص ي‪ ،‬غفاف خىٍلد‪ ،‬ؤثسجبني املظاأليت الاحخماعيت للشسواث البترأليت العاولت في‬
‫وىظمت العسبيت على جطبيم الدظنيم ألاخضس ‪ ،‬امللخلى الدولي خىٌ ألاداء ّ‬
‫املخميز للمىظماث‬
‫والحيىماث‪ ،‬الطبػت الثالثت أخالكُاث ألاغماٌ واملظإولُت الاحخماغُت‪ ،‬حامػت كاؿدي مسٍاح‪،‬‬
‫وزكلت‪ ،‬الجصائس‪ 28/27 ،‬هىفمبر ‪ 2017‬ؾ‪.73 :‬‬
‫خىان ًحي الؼسٍف‪ ،‬جإثيرهظام املعلنواث على اليلظت إلاطتراجيجيت في املاطظاث الصغيرة أاملخنططت‬
‫–دزاطت ويداهيت على بعض املاطظاث الجصائسيت ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه غلىم‪،‬‬
‫جخـف غلىم اكخـادًت‪ ،‬حامػت فسخاث غباض ‪ ،1‬ططُف‪ ،‬الجصائس‪ ،2018 ،‬ؾ‪.176 :‬ؾ‪-‬ؾ‪:‬‬
‫‪.159-158‬‬
‫خُاة كمسي‪ ،‬دأز املعسفت في حعصيصاللدزة الخىافظيت املظخداوت للماطظت الاكخصاديت –دزاطت خالت‬
‫وجمع صيداٌ ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه غلىم في غلىم الدظُير‪ ،‬جخـف اكخـاد‬
‫جطبُلي وئدازة املىظماث‪ ،‬حامػت الحاج لخلس‪ ،1‬باجىت‪ ،‬الجصائس‪،2017 ،‬ؾ‪.44 :‬‬
‫خيرغ طلُم‪ ،‬ػلساوي دمحم‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت للمىظماث في الدأٌ العسبيت – هظسة بلى وا أزاء‬
‫والدزاطاث‪،‬‬‫العمل الخيرر – دزاطت خالت وجمنعت شيً لالجصاوث ‪ ،‬مجلت إلادازة والخىمُت للبدىر ّ‬
‫املجلد ‪ ،06‬الػدد‪ ،12‬دٌظمبر ‪ ،2017‬ؾ‪.170 :‬‬
‫خالد خظين طػُد الػظيري‪ ،‬ولنواث الابخيازالاحخماعي همدخل لخطنيسإلادازة الجاوعيت وً أحهت‬
‫هظس الهيئت إلادازيت أألاواديميت في الجاوعاث الظعنديت ‪،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في‬
‫الفلظفت في إلادازة التربىٍت والخخطُط‪ ،‬حامػت أم اللسي‪ ،‬اململىت الػسبُت الظػىدًت‪ ،2015 ،‬ؾ‪.77:‬‬
‫ّ‬
‫الخنحه الاطتراجيجي في جدليم املظاأليت الاحخماعيت – دزاطت‬ ‫خالد خلف طالم الصزٍلاث‪ ،‬ؤثس‬
‫جطبيليت في املصازف الخجازيت ألازدهيت ‪ ،‬مجلت ولُت بغداد للػلىم الاكخـادًت الجامػُت‪ ،‬الػدد ‪،31‬‬
‫‪ ،2012‬ؾ‪.296 :‬‬
‫خالد كاش ي‪ ،‬خىُم خلفاوي‪ ،‬دأز الرواء الدظنيلي في جدليم اللدزة الخىافظيت ملىظماث ألاعماٌ‬
‫الحديثت‪،‬املإجمس الػلمي الظىىي الحادي غؼس خىٌ ذواء ألاغماٌ واكخـاد املػسفت‪ ،‬ولُت الاكخـاد‬
‫والػلىم إلادازٍت‪ ،‬حامػت الصٍخىهت ألازدهُت‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ 26/23،‬أفسٍل ‪ ،2012‬ؾ‪.777 :‬‬
‫خالد كاش ي‪ ،‬زمصي بىدزحت‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت ملاطظت طيم ( ‪ )SIM‬أؤثسها على صنزتها الرهىيت‬
‫املدزهت لدد املظتهلً الجصائسر ‪ ،‬امللخلى الدولي الثاوي خىٌ دوز املظإولُت الاحخماغُت للمإطظاث‬
‫الـغيرة واملخىططت في جدغُم ئطتراجُجُت الخىمُت املظخدامت – الىاكؼ والسهاهاث‪ ،‬ولُت الػلىم‬
‫الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت خظِبت بً بىغلي‪ ،‬الؼلف‪ ،‬الجصائس‪ 15/14 ،‬هىفمبر‬
‫‪ ،2016‬ؾ‪.07 :‬‬
‫خالد كاش ي‪ ،‬طفُان لسادي‪ ،‬ؤثساللدزاث الدظنيليت على ألاداء الظنقي للمىظماث لخدليم الخىافظيت‬
‫عيىت وً املاطظاث الجصائسيت‪ ،‬مجلت الػلىم الاكخـادًت وغلىم الدظُير‪ ،‬املجلد ‪،16‬‬ ‫– دزاطت ّ‬
‫الػدد ‪ ،2016 ،16‬ؾ‪-‬ؾ‪.05-04 :‬‬
‫خلىفي طفُان‪،‬هدن جفعيل املىظنز الاطتراجيجي ألبعاد املظاأليت الاحخماعيت في املاطظاث الاكخصاديت‬
‫– همنذج ولترح‪ ،‬مجلت الاكخـاد واملىاحمىذ‪ ،‬املجلد ‪ ،20‬الػدد ‪ ،2021 ،01‬ؾ‪-‬ؾ‪.187 -184 :‬‬

‫‪164‬‬
 ‫خلُل حمػت غثمان ؿابىن‪ ،‬الدأز النطيط لظمعت الشسهت أزضا العاولين في العالكت بين املظاأليت‬
‫‪ ،‬أطسوخت‬ ‫عيىت وً الشسواث الظنداهيت‬ ‫الاحخماعيت للشسواث أامليزة الخىافظيت– دزاطت على ّ‬
‫ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه‪ ،‬جخـف الفلظفت في ئدازة ألاغماٌ‪ ،‬حامػت الظىدان للػلىم‬
‫والخىىىلىحُا‪ ،‬الخسطىم‪ ،‬الظىدان‪ ،2017 ،‬ؾ‪.82 :‬‬
‫خلُل دمحم خظً الؼماع‪ ،‬خلير واظم خمىد‪ ،‬هظسيت املىظمت ‪ ،‬الطبػت الثالثت‪ ،‬داز املِظسة لليؼس‬
‫والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2007 ،‬ؾ‪.331 :‬‬
‫خلُل مسس ي هبُل‪ ،‬امليزة الخىافظيت في وجاٌ ألاعماٌ ‪ ،‬الطبػت ألاولي‪ ،‬الداز الجامػُت‪ ،‬بيروث‪ ،‬لبىان‪،‬‬
‫‪ ،1996‬ؾ‪.65:‬‬
‫خلُل هبُل مسس ي‪ ،‬اللدزة الخىافظيت في وجاٌ ألاعماٌ ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬مسهص إلاطىىدزٍت للىخاب‪،‬‬
‫إلاطىىدزٍت‪ ،‬مـس‪ ،2009 ،‬ؾ‪.87 :‬‬
‫دغاء زكا زٍاق دمحم‪ ،‬الخإصيل الىظسر ملفهنوي الىفاءة أالفعاليت أجدليل طبيعت العالكت بينهما ‪،‬‬
‫أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في الفلظفت في إلادازة الػامت‪ ،‬ولُت الاكخـاد والػلىم‬
‫الظُاطُت‪ ،‬حامػت اللاهسة‪ ،‬مـس‪ ،2015 ،‬ؾ‪.15:‬‬
‫زشٍلت جباوي‪ ،‬غِس ى زوابدُت‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت للشسواث هدخميت اطتراجيجيت ملمازطت ألاعماٌ‪:‬‬
‫الخيازاث الاطتراجيجيت أالخنحهاث العاوت ‪ ،‬ملاٌ مً هخاب حماعي بػىىان‪ :‬املظإولُت الاحخماغُت‬
‫للمإطظاث والؼسواث بين امللازباث الىظسٍت واملمازطت الخطبُلُت‪ ،‬املسهص الدًملساطي الػسبي‬
‫للدزاطاث الاطتراجُجُت والظُاطُت والاكخـادًت‪ ،‬بسلين‪ ،‬أملاهُا‪ ،2019 ،‬ؾ‪.400 :‬‬
‫زطالن خلىز‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت للطاع ألاعماٌ ‪ ،‬هدوة الثالزاء‪ ،‬الاكخـادًت السابػت والػؼسون‬
‫خىٌ الخىمُت الاكخـادًت والاحخماغُت في طىزٍت‪ ،‬حمػُت الػلىم الاكخـادًت الظىزٍت‪ ،‬دمؼم‪،‬‬
‫طىزٍا‪ 26 ،‬أفسٍل‪ ،2011‬ؾ– ؾ‪.18– 17 :‬‬
‫ّ‬
‫زطالن خلىز‪ ،‬هادًت ػباهت‪ ،‬دزاطت جدليليت لخىافظيت الاكخصاد الظنزر ‪ ،‬مجلت الدزاطاث املالُت‪،‬‬
‫املحاطبُت وإلادازٍت‪ ،‬املجلد‪ ،01‬الػدد ‪ ،02‬دٌظمبر ‪ ،2014‬ؾ‪-‬ؾ‪.91-90 :‬‬
‫زػُد طػُدان‪ ،‬أاكع املظاأليت الاحخماعيت للمظدشفياث دزاطت جطبيليت لعيىت وً وظدشفياث‬
‫الجىنب الغسبي – أويت بشاز ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في الػلىم‪ ،‬جخـف حظُير‪،‬‬
‫حامػت أبي بىس بللاًد‪ ،‬جلمظان‪ ،‬الجصائس‪،2017 ،‬ؾ‪.30 :‬‬
‫زوكت حدًدي‪ ،‬طمُدت حدًدي ‪ ،‬الالتزام باملظاأليت الاحخماعيت هخنحه اطتراجيجي وطخداوت‬
‫املاطظاث الصغيرة أاملخنططت ‪ ،‬امللخلى الىطني خىٌ ئػيالُت اطخدامت املإطظاث الـغيرة‬
‫واملخىططت في الجصائس‪ ،‬ولُت الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت الؼهُد خمت‬
‫لخلس‪ ،‬الىادي‪ ،‬الجصائس‪ 07/06 ،‬دٌظمبر ‪ ،2017‬ؾ‪.05‬‬
‫شاهد دمحم دًسي‪ ،‬طػاد زاغب الىظىاوي‪ ،‬بدازة العىصسالبشسر في وىظماث ألاعماٌ الحديثت ‪ ،‬الطبػت‬
‫غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2009 ،‬ؾ‪-‬ؾ‪.23-22 :‬‬ ‫ألاولى‪ ،‬داز هىىش املػسفت الػلمُت لليؼس والخىشَؼ‪ّ ،‬‬
‫شهسٍا الدوزي‪ ،‬هجم الػصاوي‪ ،‬بالٌ الظيازهت وآخسون‪ ،‬وبادئ بدازة ألاعماٌ (أظائف أعملياث وىظماث‬
‫ألاعماٌ)‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الُاشوزي الػلمُت لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2011 ،‬ؾ‪.303 :‬‬

‫‪165‬‬
 ‫طػد غلي خمىد الػنزي‪ ،‬حىاد مدظً زاض ي‪ ،‬الخدالفاث الاطتراجيجيت في وىظماث ألاعماٌ (وفاهيم –‬
‫وداخل ‪-‬جطبيلاث)‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الُاشوزي الػلمُت لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪،2009 ،‬ؾ‪-‬‬
‫ؾ‪.129 – 128 :‬‬
‫طالمت غبد هللا خلف الطػامظت‪ ،‬العالكت بين املظاأليت الاحخماعيت الداخليت للشسواث أطلنن‬
‫املناطىت الخىظيميت‪ :‬العدالت الخىظيميت همخغيرأطيط – دزاطت ويداهيت على شسواجاملىاطم‬
‫الصىاعيت املاهلت في ألازدن‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في الفلظفت ئدازة ألاغماٌ‪ ،‬حامػت‬
‫الظىدان للػلىم والخىىىلىحُا‪ ،‬الخسطىم‪ ،‬الظىدان‪ ،2015 ،‬ؾ‪.61 :‬‬
‫طلُمان آٌ خطاب وآخسون‪ ،‬ؤثسالدظنيم الاحخماعي أجطبيم املظاأليت الاحخماعيت في حعصيصحندة‬
‫الخدواث الخعليميت‪ :‬دزاطت ويداهيت على املدازض الخاصت أاملساهصالثلافيت في وديىت وعان ‪ ،‬مجلت‬
‫دزاطاث الػلىم إلادازٍت‪ ،‬املجلد ‪ ،42‬الػدد ‪ ،2015 ،02‬ؾ‪.451 :‬‬
‫طلُمان دمحم‪ ،‬بً غمازة هـس الدًً‪ ،‬الحصت الظنكيت هماشسللياض فعاليت ألاداء الدظنيلي‬
‫باملاطظت الاكخصاديت ‪ ،‬امللخلى الدولي خىٌ أداء وفػالُت املىظمت في ظل الخىمُت املظخدامت‪ ،‬ولُت‬
‫الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت دمحم بىكُاف‪ ،‬املظُلت‪ ،‬الجصائس‪ 11/10 ،‬هىفمبر‬
‫‪ ،2009‬ؾ‪-‬ؾ‪.410-409 :‬‬
‫طميرة لغىٍل‪ ،‬هىاٌ شمالي‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت‪ :‬املفهنم‪ ،‬ألابعاد‪ ،‬املعايير ‪ ،‬مجلت الػلىم إلاوظاهُت‬
‫والاحخماغُت‪ ،‬املجلد ‪ ،13‬الػدد ‪ ،27‬دٌظمبر ‪ ،2016‬ؾ‪.304 :‬‬
‫طىاء غبد السخُم طػُد‪ ،‬غبد السكا هاؿس الباوي‪ ،‬الدأز الاطتراجيجي للمظاأليت الاحخماعيت الشاولت‬
‫في جدليم امليزة الخىافظيت املظخداوت – دزاطت خالت في الشسهت العاوت لصىاعت ألاطمدة‬
‫الجىنبيت‪ ،‬مجلت إلادازة والاكخـاد‪ ،‬الػدد ‪،2010 ،83‬ؾ‪.212 :‬‬
‫ؤثسألاألنياث‬ ‫ػادي طازق كـساوي‪ ،‬اطػىد دمحم املحامُد‪ ،‬وامل دمحم املغسبي‪ ،‬بساء طازق كـساوي‪،‬‬
‫ّ‬
‫الخىافظيت في ألاداء املىظمي وخخبازالدأز النطيط وطخخدام هظم جخطيط ونازد املىظمت‪ ،‬أجبني‬
‫ألاعماٌ إلالىترأهيت دزاطت ويداهيت‪ :‬فسأع البىً العسبي في وديىت عمان ‪ ،‬املجلت ألازدهُت في ئدازة‬
‫ألاغماٌ‪ ،‬املجلد ‪ ،12‬الػدد‪ ،2016 ،02‬ؾ‪.350 :‬‬
‫ػهسشادبخدة‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت للماطظاث العمنويت وأليت لخدليم الخىميت املظخداوت‬
‫الاكخصاديت أالاحخماعيت أالبيئيت – دزاطت خالت واطظت ونبيليع فسع بشاز ‪ ،‬مجلت دزاطاث‬
‫وأبدار‪ ،‬املجلد ‪ ،09‬الػدد‪ ،28‬طبخمبر ‪ ،2017‬ؾ‪.332 :‬‬
‫ػىقي هاجي حىاد‪ ،‬املسحع املخياول في بدازة إلاطتراجيجيت‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الحامد لليؼس والخىشَؼ‪،‬‬
‫غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2010 ،‬ؾ‪.177 :‬‬
‫ؿالح السحُباوي‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت أدأزها في وشازهت اللطاع الخاص في الخىميت‪ :‬خالت جطبيليت‬
‫ّ‬
‫الخاؾ في الخىمُت‪ :‬جلُُم واطدؼساف‪،‬‬ ‫على اململىت العسبيت الظعنديت ‪ ،‬امللخلى الدولي خىٌ اللطاع‬
‫املػهد الػسبي للخخطُط‪ ،‬بيروث‪ ،‬الجمهىزٍت اللبىاهُت‪ 25/23 ،‬مازض ‪ ،2009‬ؾ‪.04 :‬‬
‫ؿلس دمحم غمس ؿالح الجىهي‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت أدأزها في جىميت ؤداء امليشإة الصىاعيت– دزاطت‬
‫ويداهيت في الشسواث الىفطيت ودافظت خضسونث– الجمهنزيت اليمىيت خالٌ الفترة وً ‪-2005‬‬
‫‪ ،2014‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في الػلىم إلادازٍت‪ ،‬جخـف ئدازة أغماٌ‪ ،‬حامػت‬
‫أفسٍلُا الػاملُت‪ ،‬الخسطىم‪ ،‬الظىدان‪ ،2018 ،‬ؾ‪.224 :‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الدأز امللطف لللدزاث املعسفيت‬ ‫ؿالح الدًً غىاد هسٍم الىبِس ي‪ ،‬الاء غبد الىسٍم غالب املدو‪،‬‬
‫الديىاويت في وعالجت إلاخفاكاث الخىظيميت لخدليم جىافظيت ألاعماٌ‪ :‬بدث جطبيلي في وصاوع‬
‫ألالبان‪ ،‬مجلت الاكخـاد والػلىم إلادازٍت‪ ،‬املجلد ‪ ،25‬الػدد ‪ ،2019 ،110‬ؾ‪.27 :‬‬
‫ؿىدوق الىلد الػسبي‪ ،‬جىافظيت الاكخصاداث العسبيت ‪ ،‬الخلسٍس الظىىي‪ ،‬الػدد الثاوي‪ ،‬أبى ظبي‪ ،‬إلامازاث‬
‫الػسبُت املخددة‪ ،2017 ،‬ؾ‪-‬ؾ‪.08-07 :‬‬
‫ّ‬
‫ؿىزٍت طُب الصغُمي‪ ،‬الخإهيل البيئي وإداة لخدعيم اللدزة الخىافظيت للماطظت الاكخصاديت ‪ ،‬مجلت‬
‫ألابدار الاكخـادًت‪،‬املجلد ‪ ،11‬الػدد ‪ ،15‬دٌظمبر ‪ ،2016‬ؾ‪.235 :‬‬
‫طاهس خمُد غباض‪ ،‬ؤبعاد الخصييع السشيم أجإثيرها في جدليم امليزة الخىافظيت للمىظمت الصىاعيت –‬
‫دزاطت اطخطالعيت في وعمل وظيج الديناهيت ‪ ،‬مجلت اللادطُت للػلىم إلادازٍت والاكخـادًت‪ ،‬املجلد‬
‫‪ ،18‬الػدد ‪ ،2016 ،04‬ؾ‪.106 :‬‬
‫طاهس مدظً مىـىز‪ ،‬وػمه غباض الخفاجي‪ ،‬كساءاث في الفىسإلادازر املعاصس‪ :‬جبايً ألاهداف املخنخاه‬
‫وً جبني املظاأليت الاحخماعيت في املىظماث الحىنويت أالخاصت ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الُاشوزي‬
‫الػلمُت لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2008 ،‬ؾ‪.207 :‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫غادٌ مصزوع‪ ،‬دزاطت هلديت إلطتراجيجيت بنزجسالخىافظيت ‪ ،‬مجلت ألاوادًمُت للدزاطاث الاحخماغُت‬
‫وإلاوظاهُت‪ ،‬املجلد ‪ ،05‬الػدد ‪،02‬حىان ‪ ،2013‬ؾ‪.47 :‬‬
‫غامس دمحم وحُه خسبىطي‪ ،‬غابد فلُلت‪ ،‬العناول املاثسة في اللدزة الخىافظيت للصادزاث الظنزيت‪ ،‬مجلت‬
‫حامػت دمؼم للػلىم الاكخـادًت واللاهىهُت‪ ،‬املجلد ‪ ،30‬الػدد ‪ ،2014 ،01‬ؾ‪.677 :‬‬
‫واشساث كياض الخىافظيت أأضعيتها في الدأٌ العسبيت ‪ ،‬امللخلى الدولي السابؼ خىٌ‬ ‫ّ‬
‫غائؼت غمِؽ‪،‬‬
‫املىافظت والاطتراجُجُاث الخىافظُت للمإطظاث الـىاغُت خازج كطاع املحسوكاث في الدوٌ الػسبُت‪،‬‬
‫حامػت خظِبت بً بىغلي‪ ،‬الؼلف‪ ،‬الجصائس‪ 10/09 ،‬هىفمبر ‪ ،2010‬ؾ‪.05 :‬‬
‫غبد الحلُم بليزان‪ ،‬الظػُد بسٍىت ‪،‬العالكت بين الحنهمت أاملظاأليت الاحخماعيت أدأزها في جدليم‬
‫اللدزة الخىافظيت للشسواث‪ ،‬مجلت الاكخـاد الـىاعي‪ ،‬الػدد ‪ ،13‬دٌظمبر‪ ،2017‬ؾ‪.106 :‬‬
‫غبد الحمُد أطػد طلػذ‪ ،‬وديساملبيعاث الفعاٌ ‪ ،‬الطبػت ألاولي‪ ،‬داز الىخب املـسٍت لليؼس والخىشَؼ‪،‬‬
‫اللاهسة‪ ،‬مـس‪ ،1999 ،‬ؾ‪.108 :‬‬
‫غبد السكا ؿالح زػُد‪ ،‬حالب ئخظان دهؽ‪ ،‬إلادازة إلاطتراجيجيت– ودخل جياولي ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز‬
‫املىاهج لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2008 ،‬ؾ‪.117 :‬‬
‫غبد الظخاز دمحم الػلي‪ ،‬بدازة إلاهخاج أالعملياث‪ :‬ودخل همي ‪ ،‬الطبػت الثاهُت‪ ،‬داز وائل لليؼس والخىشَؼ‪،‬‬
‫غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2006 ،‬ؾ‪.38 :‬‬
‫ّ‬
‫غبد الغفىز دادن‪ ،‬زػُد خفص ي‪ ،‬املاطظت بين جدليم الخىافظيت أوددداث املظاأليت الاحخماعيت‬
‫ظل زهاهاث الخىمُت املظخدامت‬‫أالبيئيت‪ ،‬امللخلى الػلمي الدولي خىٌ طلىن املإطظت الاكخـادًت في ّ‬
‫والػدالت الاحخماغُت‪ ،‬ولُت الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت كاؿدي مسباح‪،‬‬
‫وزكلت‪ ،‬الجصائس‪ 21/20 ،‬هىفمبر‪ ،2012‬ؾ‪.416 :‬‬
‫غبد الفخاح دخمان‪ ،‬بىزلجت حماٌ غبد الىاؿس‪ ،‬هاؿس هفِظت‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت للشسواث وفاهيم‬
‫أهظسياث‪ ،‬مجلت الحلُلت‪ ،‬املجلد ‪ ،12‬الػدد ‪ ،27‬دٌظمبر ‪ ،2013‬ؾ‪.367 :‬‬

‫‪167‬‬
 ‫غبد اللادز دزبالي‪ ،‬هظسيت املىظماث ‪ ،‬جسحمت الحبِب زابتي‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬مخبر البدان‪ ،‬اللطب الجامعي‬
‫طُدي طػُد‪ ،‬مػظىس‪ ،‬الجصائس‪ ،2019 ،‬ؾ‪.88 :‬‬
‫غبد اللادز غبُدلي‪ ،‬دمحم لحظً غالوي‪ ،‬جلييم جطنز اللدزة الخىافظيت وكخصاداث الدأٌ العسبيت الفترة‬
‫(‪ ،)2014-2005‬مجلت زؤي اكخـادًت‪ ،‬املجلد ‪ ،06‬الػدد ‪ ،11‬دٌظمبر ‪ ،2016‬ؾ‪.82 :‬‬
‫ظل الحنهمت أجىافظيت الشسواث‬ ‫غبد اللادز مغسبي‪ ،‬غثمان بىشٍان‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت في ّ‬
‫الاكخصاديت –دزاطت خالت شسهت ونبيليع ‪ ،‬مجلت دفاجس اكخـادًت‪ ،‬املجلد ‪ ،10‬الػدد ‪،2018 ،02‬‬
‫ؾ‪.285 :‬‬
‫غبد الىسٍم هاحس مظػىدة‪ ،‬الخدالفاث إلاطتراجيجيت أدأزها في دعم امليزة الخىافظيت للماطظاث‬
‫الاكخصاديت الجصائسيت ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه غلىم في غلىم الدظُير‪ ،‬جخـف ئدازة‬
‫أغماٌ‪ ،‬حامػت دمحم بىكُاف‪ ،‬املظُلت‪ ،‬الجصائس‪،2017 ،‬ؾ‪.52 :‬‬
‫غبُد خُىن غلي الخفاجي‪ ،‬هظام املعلنواث املحاطبيت أدأزه في حعصيصاللدزة الخىافظيت في شسواث‬
‫اللطاع الصىاعي العام في العساق وً أحهت هظسوساكبي الحظاباث في هيئاث دينان السكابت املاليت‬
‫الاجدايت‪ ،‬مجلت دزاطاث مداطبُت ومالُت‪ ،‬املجلد ‪ ،10‬الػدد ‪ ،2015 ،30‬ؾ‪.185 :‬‬
‫غالء غبد الحظين ؿالح الظاغدي‪ ،‬زبديت املصازف أالعناول املاثسة فيها‪ :‬دزاطت جطبيليت على‬
‫املصازف العساكيت املدزحت في طنق العساق لألأزاق املاليت ‪ ،‬املجلت الػسبُت لإلدازة‪ ،‬املجلد ‪،35‬‬
‫الػدد ‪ ،01‬حىان ‪ ،2015‬ؾ‪.360 :‬‬
‫غالء فسخان طالب‪ ،‬شٍيب ميي مدمىد البىاء‪ ،‬بطتراجيجيت املحيط ألاشزق أامليزة الخىافظيت املظخداوت‪:‬‬
‫ودخل وعاصس‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الحامد لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2012 ،‬ؾ‪.195 :‬‬
‫غلي حالبت‪ ،‬مىـىز بً غمازة‪ ،‬الحنهمت أاملظاأليت الاحخماعيت للشسواث‪ :‬دزاطت في العالكاث‬
‫مخلدمت في املالُت واملحاطبت‪ ،‬املجلد ‪ ،01‬الػدد ‪ ،02‬حىٍلُت ‪ ،2018‬ؾ‪:‬‬ ‫املخبادلت‪ ،‬مجلت د اطاث ّ‬
‫ز‬
‫‪.131‬‬
‫غماد غطى خامد‪ ،‬مػً وغد هللا املػاكُدي‪ ،‬أاكع اللدزاث املىظميت في املىظماث الصحيت–دزاطت آلزاء‬
‫عيىت وً املدزاء في بعض املظدشفياث الخابعت لدائسة حت هيىند ‪ ،‬مجلت جىمُت السافدًً‪ ،‬املجلد‬ ‫ّ‬
‫‪ ،37‬الػدد ‪ ،2018 ،119‬ؾ‪.50 :‬‬
‫غُد أخمد أبى بىس‪ ،‬دأز الخإوين إلالىترأوي في جدليم ويزة جىافظيت لشسواث الخإوين –دزاطت جدليليت‬
‫للمىظنز زيادر ‪ ،‬املإجمس الدولي الظىىي الػاػس خىٌ السٍادًت في مجخمؼ املػسفت‪ ،‬حامػت الصٍخىهت‪،‬‬
‫غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،‬أًام ‪ 29-28-27-26‬أفسٍل ‪ ،2010‬ؾ‪.08 :‬‬
‫الػُد فساخخُت‪ ،‬دأز هظام املعلنواث الدظنيليت في حعصيصاللدزة الخىافظيت للماطظاث الاكخصاديت –‬
‫دزاطت خالت بعض املاطظاث لنويت املظيلت‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه غلىم‪ ،‬جخـف‬
‫غلىم اكخـادًت‪ ،‬حامػت فسخاث غباض ‪ ،1‬ططُف‪ ،‬الجصائس‪ ،2015 ،‬ؾ‪.176 :‬‬
‫فسٍد زاغب الىجاز‪ ،‬املىافظت أالترأيج الخطبيلي‪ :‬آلياث شسواث لخدظين املساهصالخىافظيت‪ ،‬الطبػت‬
‫ألاولى‪ ،‬مإطظت ػباب الجامػت‪ ،‬إلاطىىدزٍت‪ ،‬مـس‪ ،2000 ،‬ؾ‪.11 :‬‬
‫فإاد دمحم خظين الحمدي‪ ،‬ألابعاد الدظنيليت للمظاأليت الاحخماعيت للمىظماث أاوعياطاتها على زضا‬
‫املظتهلً – دزاطت جدليليت آلزاء عيىت وً املديسيً أاملظتهلىين في عيىت وً املىظماث املصىعت‬

‫‪168‬‬
 ‫للمىخجاث الغرائيت في الجمهنزيت اليمىيت ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في فلظفت ئدازة‬
‫ألاغماٌ‪ ،‬الجامػت املظدىـسٍت‪ ،‬بغداد‪،‬الػساق‪ ،2003،‬ؾ‪.70 :‬‬
‫وىزس دمحم أخمد خىحلي‪ ،‬الطاهس أخمد دمحم غلى‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت أؤثسها على الصنزة الرهىيت‬
‫للشسواث‪ ،‬مجلت ئدازة الجىدة الؼاملت‪ ،‬املجلد ‪ ،17‬الػدد ‪ ،2016 ،02‬ؾ‪.05 :‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫لصهس الػابد‪ ،‬الخعلم وً ؤشوت املظاأليت الاحخماعيت – خالت شسهت ‪ ،NIKE‬مجلت الدزاطاث الاكخـادًت‪،‬‬
‫املجلد ‪ ،01‬الػدد ‪ ،2014 ،01‬ؾ‪.94 :‬‬
‫لُلى بػىوي‪ ،‬الاطدثمازفي زؤض املاٌ البشسر أالعائد وً الخعليم ‪ ،‬مجلت املإطظت‪ ،‬املجلد ‪ ،04‬الػدد‪،01‬‬
‫‪14‬حىٍلُت ‪ ،2014‬ؾ‪.170 :‬‬
‫مدظً غبد الىسٍم‪ ،‬ؿباح الىجاز‪ ،‬بدازة إلاهخاج أالعملياث ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الراهسة لليؼس والخىشَؼ‪،‬‬
‫بغداد‪ ،‬الػساق‪ ،2012 ،‬ؾ‪.98 :‬‬
‫ّ‬
‫دمحم الـالح فسوم‪ ،‬ؤثسجطبيم خنهمت املاطظاث على جىافظيتها– دزاطت ويداهيت لعيىت وً املاطظاث‬
‫العمنويت الاكخصاديت بنويت طىيىدة ‪ ،‬املجلت ألازدهُت في ئدازة ألاغماٌ‪ ،‬املجلد ‪ ،12‬الػدد ‪،03‬‬
‫‪ ،2016‬ؾ‪.674 :‬‬
‫دمحم غبد الػالي الىػُمي‪ ،‬بدازة الجندة املعاصسة ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الُاشوزي لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪،‬‬
‫ألازدن‪ ،2013 ،‬ؾ‪.95 :‬‬
‫دمحم فالق‪ ،‬وظاهمت املظاأليت الاحخماعيت في جدليم ويزة جىافظيت وظخداوت في وىظماث ألاعماٌ –‬
‫دزاطت ويداهيت في املاطظاث الاكخصاديت الجصائسيت الحاصلت على شهادة إلايصأ ‪ ،9000‬أطسوخت‬
‫ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه غلىم في غلىم الدظُير‪ ،‬جخـف ئدازة أغماٌ‪ ،‬حامػت خظِبت بً بىغلي‪،‬‬
‫الؼلف‪ ،‬الجصائس‪،2014 ،‬ؾ‪.178 :‬‬
‫مدمىد ظافس دمحم‪ ،‬اللدزة الخىافظيت للمىخجاث اللطىيت الظنزيت في بطازجدسيسالخجازة الدأليت ‪،‬‬
‫ّ‬
‫أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة الدهخىزاه في الاكخـاد‪ ،‬ولُت الاكخـاد‪ ،‬حامػت دمؼم‪ ،‬طىزٍا‪،2015 ،‬‬
‫ؾ‪-‬ؾ‪.21-20 :‬‬
‫مخاكس طلُم‪ ،‬دزاطت جدليليت لخىافظيت اللطاع الصىاعي في الجصائسولازهت ببعض الدأٌ العسبيت ‪،‬‬
‫أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في الػلىم الاكخـادًت‪ ،‬جخـف بدىر الػملُاث وحظُير‬
‫املإطظاث‪ ،‬حامػت أبي بىس بللاًد‪ ،‬جلمظان‪ ،‬الجصائس‪ ،2018 ،‬ؾ‪-‬ؾ‪.11-10 :‬‬
‫مدخذ دمحم أبى الىـس‪ ،‬املظئنليت الاحخماعيت للشسواث أاملىظماث (املناصفت اللياطيت ‪،)ISO 26000‬‬
‫الطبػت ألاولى‪ ،‬املجمىغت الػسبُت للخدزٍب‪ ،‬اللاهسة‪ ،‬مـس‪ ،2015 ،‬ؾ‪.33 :‬‬
‫املسؿد الىطني للخىافظُت‪ ،‬الخلسيسالنطني لخىافظيت الاكخصاد الظنزر ‪ ،‬الخلسٍس الظىىي ‪،2012‬‬
‫دمؼم‪ ،‬طىزٍا‪،2013 ،‬ؾ‪.30 :‬‬
‫املسؿد الىطني للخىافظُت‪ ،‬الخىافظيت في الفىس الاكخصادر‪ ،‬بسهامج ألامم املخددة إلاهمائي وهُئت‬
‫جخطُط الدولت‪ ،‬اللاهسة‪ ،‬مـس‪ ،2011 ،‬ؾ‪.08 :‬‬
‫مـطفي أخمد خامد زكىان‪ ،‬الخىافظيت‪ :‬وأليت وً آلياث العنملت الاكخصاديت أدأزها في دعم حهند‬
‫الىمن أالخىميت في العالم‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬الداز الجامػُت لليؼس‪ ،‬إلاطىىدزٍت‪ ،‬مـس‪ ،2011 ،‬ؾ‪.21:‬‬

‫‪169‬‬
 ‫مـطفي ػالبي دمحم‪ ،‬غالء دمحم ػىسي‪ ،‬دأز املظاأليت الاحخماعيت في شيادة اللدزة الخىافظيت – دزاطت‬
‫ويداهيت بالخطبيم على شسهت ونبايلي الظعنديت لالجصاوث ‪ ،‬املجلت الػسبُت لإلدازة‪ ،‬املىظمت الػسبُت‬
‫للخىمُت إلادازٍت‪ ،‬حامػت الدوٌ الػسبُت‪ ،2013،‬ؾ‪.18 :‬‬
‫مـطفي ػالبي دمحم‪ ،‬غالء دمحم ػىسي‪ ،‬دأز املظاأليت الاحخماعيت في شيادة اللدزة الخىافظيت– دزاطت‬
‫ويداهيت على شسهت ونبايلي الظعنديت لالجصاوث ‪ ،‬املجلت الػسبُت لإلدازة‪ ،‬ئؿداز خاؾ‪ ،‬املىظمت‬
‫الػسبُت للخىمُت إلادازٍت‪ ،‬اللاهسة‪ ،‬مـس‪ ،2013 ،‬ؾ‪.42 :‬‬
‫مـطفي مدمىد أبىبىس‪ ،‬ؤخالكياث أكيم العمل في املىظماث املعاصسة ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬الداز الجامػُت‪،‬‬
‫إلاطىىدزٍت‪ ،‬مـس‪ ،2011 ،‬ؾ‪.74 :‬‬
‫مفُدة طػدي‪ ،‬ؤثسالالتزام باملظاأليت الاحخماعيت على ألاداء الشاول للماطظت –دزاطت خالت‬
‫واطظت إلاطمىذ املا لبيض جبظت‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في غلىم الدظُير‪ ،‬جخـف‬
‫ئدازة أغماٌ املإطظاث‪ ،‬حامػت الػسبي بً مهُدي‪ ،‬أم البىاقي‪ ،‬االجصائس‪ 2019 ،‬ؾ‪.123 :‬‬
‫ملُىت غاللي‪ ،‬دأز املظاأليت الاحخماعيت في جدظين جىافظيت املاطظاث الاكخصاديت ‪ ،‬مجلت أبدار‬
‫اكخـادًت وئدازٍت‪ ،‬املجلد ‪ ،10‬الػدد ‪ ،22‬دٌظمبر ‪ ،2017‬ؾ‪.284 :‬‬
‫ملُىت مدفىوي‪ ،‬الاطدثمازفي زؤض املاٌ البشسر لدعم اللدزة الخىافظيت أبشياليت جلييمه –دزاطت‬
‫خالت واطظت وىاحم الفنطفاث ‪ SOMIPHOS‬جبظت ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في‬
‫الػلىم الاكخـادًت‪ ،‬حامػت فسخاث غباض‪ ،1‬ططُف‪ ،‬الجصائس‪ ،2018 ،‬ؾ‪.05 :‬‬
‫مىاؿس خدًجت‪ ،‬ؤثسجطبيم املظاأليت الاحخماعيت على زبديت املاطظاث الاكخصاديت ‪ ،‬مجلت ألابدار‬
‫الاكخـادًت‪ ،‬املجلد‪ ،06‬الػدد ‪ ،11‬دٌظمبر ‪ ،2014‬ؾ‪.167 :‬‬
‫مىـف ػسفي‪ ،‬دأز املظاأليت الاحخماعيت في جدليم امليزة الخىافظيت ملىظماث ألاعماٌ ‪-‬دزاطت خالت‬
‫واطظت طنهاطسان ‪ ،‬امللخلي الػلمي الدولي الثالث خىٌ مىظماث ألاغماٌ واملظإولُت الاحخماغُت‪،‬‬
‫‪15/14‬‬ ‫ولُت الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت طاهسي دمحم‪ ،‬بؼاز‪ ،‬الجصائس‪،‬‬
‫فُفسي ‪ ،2012‬ؾ‪-‬ؾ‪.16-15 :‬‬
‫مىظمت الػمل الػسبُت‪ ،‬البىد الثاوً املظاأليت الاحخماعيت ملاطظاث اللطاع الخاص ‪ ،‬مإجمس الػمل‬
‫الػسبي الدوزة الخامظت وألازبػين‪ ،‬اللاهسة‪ ،‬مـس‪ 15/08 ،‬أفسٍل ‪ ،2018‬ؾ‪.09 :‬‬
‫منى حاطم الصاًد‪ ،‬الاطدثمازفي زؤض املاٌ البشسر‪ :‬همنذج ولترح ‪ ،‬املإجمس الثاوي خىٌ الخغُير وإلابداع‬
‫إلادازي في املىظماث الحيىمُت في دوٌ مجلع الخػاون لدوٌ الخلُج الػسبُت‪ :‬ججازب وزؤي مظخلبلُت‪،‬‬
‫مػاهد إلادازة الػامت والخىمُت إلادازٍت في دوٌ مجلع الخػاون لدوٌ الخلُج الػسبُت‪ ،‬الدوخت‪ ،‬كطس‪،‬‬
‫‪ 25/23‬حىان ‪ ،2014‬ؾ‪.940 :‬‬
‫منى مظغىوي‪ ،‬المُا غماوي‪ ،‬فاطمت الصهساء هُدلى‪،‬املظاأليت الاحخماعيت وصدزلخلم الليمت املشترهت‬
‫أحعصيصجىافظيت املاطظاث الصغيرة أاملخنططت ‪،‬امللخلى الىطني خىٌ ئػيالُت اطخدامت املإطظاث‬
‫الـغيرة واملخىططت في الجصائس‪ ،‬ولُت الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت الؼهُد‬
‫خمت لخلس‪ ،‬الىادي‪ ،‬الجصائس‪ 7/6 ،‬دٌظمبر ‪ ،2017‬ؾ‪.11 :‬‬ ‫ّ‬
‫مىس ى زخماوي‪ ،‬فطىم خىخى‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت بين السئيا إلاطالويت أالسئيت النضعيت املعاصسة‬
‫ملىماث جدلُم الخىمُت املظخدامت في الاكخـاد‬ ‫أدأزها في الخىميت املظخداوت ‪ ،‬امللخلى الدولي خىٌ ّ‬

‫‪170‬‬
 ‫إلاطالمي‪ ،‬ولُت الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‪ ،‬حامػت ‪ 08‬ماي ‪ ،1945‬كاملت‪ ،‬الجصائس‪،‬‬
‫‪ 04/03‬دٌظمبر ‪ ،2012‬ؾ‪.47 :‬‬
‫مىس ى كاطم اللسٍىحي‪ ،‬وآخسون‪ ،‬دأز املظاأليت الاحخماعيت في جدليم امليزة الخىافظيت – دزاطت خالت‬
‫في شسهت شيً الاجصاوث الخلنيت ‪ ،‬مجلت دزاطاث الػلىم إلادازٍت‪ ،‬املجلد ‪ ،41‬الػدد ‪ ،2014 ،01‬ؾ‪:‬‬
‫‪.43‬‬
‫مىفم دمحم اللمىز‪ ،‬الخخطيط الاطتراجيجي للمنازد البشسيت في اللطاع العام ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز الحامد‬
‫لليؼس والخىشَؼ‪ ،‬غمان‪ ،‬ألازدن‪ ،2012 ،‬ؾ‪.35 :‬‬
‫مإٍد طػُد طالم‪ ،‬ؤطاطياث إلادازة الاطتراجيجيت ‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬داز وائل لليؼس والخىشَؼ ‪ ،‬غمان‪،‬‬
‫ألازدن‪ ،2005 ،‬ؾ‪.98:‬‬
‫مِظس ئبساهُم الجبىزي‪ ،‬أطُل شهير زػُد الخً‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت أالالتزام بالجندة أاوعياطاتها‬
‫على الليم املىظميت ‪ ،‬مجلت الػسبُت لإلدازة‪ ،‬املىظمت الػسبُت للخىمُت إلادازٍت‪ ،‬حامػت الدوٌ الػسبُت‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ؾ‪.16 :‬‬
‫مِظىن غبد هللا أخمد الؼملت‪ ،‬هىز غلي غبىد الػبُدي‪ ،‬ودد بطهام اللدزاث املىظميت في بلنزة ألاوً‬
‫النظيفي لألفساد العاولين – دزاطت جطبيليت آلزاء عيىت وً ألافساد العاولين في الشسهتالعاوت‬
‫لصىاعت ألادأيت أاملظخلصواث الطبيت ‪ ،‬مجلت جىسٍذ للػلىم إلادازٍت والاكخـادًت‪ ،‬املجلد ‪ ،01‬الػدد‬
‫‪ ،2018 ،41‬ؾ‪.242 :‬‬
‫ّ‬
‫هادًت باغؼً‪ ،‬املظاأليت الاحخماعيت وفاهيم يجبإن جصحح‪ ،‬املىكؼ إلالىترووي السطمي للؼبىت‬
‫الظػىدًت للمظإولُت الاحخماغُت‪ ،‬وؼس ًىم ‪ 11‬أوث ‪ ،2016‬مخىفس غلى السابط إلالىترووي الخالي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ ،bit.ly/30RIy6o‬جم الاطالع ًىم ‪ 25‬أفسٍل ‪.2020‬‬
‫وظُمت غالي‪ ،‬الحنهمت أاملظاأليت الاحخماعيت للشسواث – دزاطت خالت بعض واطظاث جلمظان ‪،‬‬
‫أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في غلىم الدظُير‪ ،‬جخـف خىهمت الؼسواث‪ ،‬حامػت أبي بىس‬
‫بللاًد‪ ،‬جلمظان‪ ،‬الجصائس‪ ،2015 ،‬ؾ‪.83 :‬‬
‫وػُمت غالب‪ ،‬ملُىت شغُب‪ ،‬خىان ػاًب‪ ،‬وظاهمت امللاألت وً الباطً في جدظين اللدزة الخىافظيت‬
‫‪ ،‬مجلت الػلىم‬ ‫للماطظت الاكخصاديت – دزاطت خالت وسهب جمييع الغاشالطبيعي بظىيىدة‬
‫إلاوظاهُت‪ ،‬املجلد ‪ ،12‬الػدد ‪ ،25‬ماي ‪ ،2012‬ؾ‪.82‬‬
‫هىدة مدفىوي‪ ،‬الاطدثمازفي زؤض املاٌ البشسر همدخل اطتراجيجي لخدظين حندة الخعليم العالي في ظلّ‬
‫اكخصاد املعسفت – دزاطت خالت بعض الجاوعاث الجصائسيت ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه‬
‫في غلىم الدظُير‪ ،‬جخـف ئدازة املىظماث‪ ،‬حامػت الػسبي بً مهُدي‪ ،‬أم البىاقي‪ ،‬الجصائس‪،2017 ،‬‬
‫ؾ‪.67 :‬‬
‫ولُد بً التروي‪ ،‬دأز هلل الخىىنلنحيا في جدظين اللدزة الخىافظيت (دزاطت خالت واطظت صىاعت‬
‫الىنابل بظىسة)‪ ،‬الطبػت ألاولى‪ ،‬مىخبت الىفاء اللاهىهُت‪ ،‬إلاطىىدزٍت‪ ،‬مـس‪ ،2016 ،‬ؾ‪.125 :‬‬
‫ّ‬
‫املخغيراث البيئيت أؤثسها في بعادة هىدطت العملياث إلادازيت في وىظماث‬ ‫الىلُد غبد هللا خمد غثمان‪،‬‬
‫ألاعماٌ‪ ،‬أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه‪ ،‬كظم ئدازة ألاغماٌ‪ ،‬حامػت الظىدان للػلىم‬
‫والخىىىلىحُا‪ ،‬الخسطىم‪ ،‬الظىدان‪ ،2016 ،‬ؾ‪.01 :‬‬

‫‪171‬‬
 ‫ اللدزة الخىافظيت للماطظاث الصىاعيت أدأزها في جدليم الخىميت‬،‫ طمُت طسٍدي‬،‫وهاب وػمىن‬
،‫ مجلت الخىاؿل في الاكخـاد وإلادازة واللاهىن‬، ‫ دزاطت وجمع عمسبً عمسبنويت كاملت‬:‫املحليت‬
.224-223 :‫ؾ‬-‫ ؾ‬،2016 ‫ دٌظمبر‬،02 ‫ الػدد‬،22‫املجلد‬
‫ جلييم ودد اطخجابت وىظماث ألاعماٌ في الجصائسللمظاأليت الاحخماعيت – دزاطت‬،‫وهُبت ملدم‬
‫ أطسوخت ملدمت لىُل ػهادة دهخىزاه في غلىم‬، ‫جطبيليت على عيىت وً واطظاث الغسب الجصائسر‬
.83-82 :‫ؾ‬-‫ؾ‬،2014 ،‫ الجصائس‬،‫ حامػت وهسان‬،‫الدظُير‬
‫ طياطاث أبساوج املظاأليت الاحخماعيت ججاه املنازد البشسيت في وىظماث ألاعماٌ (دزاطت‬،‫وهُبت ملدم‬
ٌ‫امللخلى الدولي الخامع خىٌ زأض املاٌ الفىسي في مىظماث ألاغما‬، )‫خالت ثالثت شسواث عسبيت‬
‫ حامػت‬،‫ ولُت الػلىم الاكذؿادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير‬، ‫ظل الاكخـادًاث الحدًثت‬ ّ ‫الػسبُت في‬
.09‫ ؾ‬،2011 ‫ دٌظمبر‬14/13 ‫ ًىمي‬،‫ الجصائس‬،‫ الؼلف‬،‫خظِبت بً بىغلي‬
ّ ّ
‫ املإجمس الػلمي الدولي خىٌ ألاداء املخميز للمىظماث‬، ‫ اللدزاث الخىافظيت أواشساتها‬،‫ًىطف مظػداوي‬
ّ
،‫ وزكلت‬،‫ حامػت‬،‫ ولُت الػلىم الاكخـادًت والخجازٍت وغلىم الدظُير وولُت الحلىق‬،‫والحيىماث‬
.129 :‫ ؾ‬،2005 ‫ مازض‬9/8 ،‫الجصائس‬
‫ داز السكا لليؼس‬،‫ الطبػت ألاولى‬، ‫ الخدليل الاطتراجيجي –ؤطاليبه أهماذحه أؤدأاجه‬،‫ًىوع ئبساهُم خُدز‬
.133-132 :‫ؾ‬-‫ ؾ‬،2005 ،‫ طىزٍا‬،‫ دمؼم‬،‫والخىشَؼ‬

‫اًل‬
‫ كائمت املساحع باللغاث ألاحىبيت‬:‫ثاهيا‬
Abagail Mc williams, Donald siegel, Corporate social responsibility: A theory of
the firm perspective, The Academy of Management Review, Volume 26,
Number 04, Oct 2001, p: 504.
Adrian Henriques, Understanding ISO 26000 -A Practical Approach to Social
Responsibility, British Standards Institution (BSI), London, First Published in
the UK, 2011, p: 25.
Ailar Rahimli, Knowledge Management and Competitive Advantage,
Information and Knowledge Management, Volume02, Number 07, 2012, p: 42.
Alain Nurbel, the Global Competitiveness of the Nation: A Conceptual
Discussion, Journal of Business & Economics Research, Volume 05, Number
10, October 2007, p: 62.
Alharbi Adel Saleh, The Role of Marketing Capabilities in Firm’s Success,
International Journal of Management Science and Business Administration,
Volume 02, Issue 01, December 2015, P: 62.
Ali Imran, Rehman Kashif, Ali Syed Irshad, Corporate social responsibility
influences, employee commitment and organizational performance, African
Journal of Business Management, Volume 04, Issue 12, 04 October 2010, p:
2797.
Alin Stancu, Georgiana Florentina Grigore, Mihai Ioan Rosca, The Impact of
Corporate Social Responsibility on Employees, International Conference on
Information and Finance, Singapore, Volume 21, Issue01, 2011, p: 12.
Archie Carroll, A Commentary and an Overview of Key Questions on Corporate
Social Performance Measurement, Business & Society, Volume 39, Number
04, December 2000, p: 474.

172
 Archie Carroll, A three-dimensional conceptual model of corporate
performance, Academy of Management Review, Volume 04, Number 04,
1979, p: 500.
Archie Carroll, A Three-dimensional conceptual model of corporate
performance, Academy of management review, Volume 04, Number04, 1979, p:
499.
Archie Carroll, Corporate Social responsibility : evolution of a defitional
construct, Business Society, Volume 38, Number 03, 1999, p: 286.
Archie Carroll, Kareem Shabana, The Business Case for Corporate Social
Responsibility: A Review of Concepts, International Journal of Management
Reviews, Blackwell Publishing Ltd and British Academy of Management,
Volume 12, Number01, 2010, P: 96.
Archie Carroll, Managing ethically with global stakeholders: A present and
future challenge, Academy of Management Executive, Volume 18, Number 02,
2004, p: 117.
Arnaudin S, Compétitivité prix et hors prix, Sciences Économiques et Sociales au
Lycée, Publié le 8décembre 2015, Article disponible en ligne :
bit.ly/2WYVhTD, consulté le: 12/01/2020.
Ashok Kumar, Redefined and Importance of Organizational Culture, Global
Journal of Management and Business Research: Administration and
Management, Volume 16, Issue 04, 2016, p-p: 16-17.
Bakowitz Mark, Corporate Strategies for Environmental and Social
Responsibility, Environmental Management, Vanderbilt Center for
Environmental Management Studies (VCEMS), 2002, P-P: 110-111.
Berim Ramosaj, Gentrit Berisha, Systems Theory and Systems Approach to
Leadership, Iliria International Review, June 2014, p: 60, Article disponible en
ligne: bit.ly/3g456XV, consulté le: 11/07/2020.
Bert Markgraf, Project Resource Allocation &Organizational Structure, small
business, Article disponible en ligne: bit.ly/2X2kLQ5, consulté le: 16/04/2020.
Boris Groysberget d'autres,The Leader’s Guide to Corporate Culture, Harvard
Business Review, 2018, Article disponible en ligne: bit.ly/3ghbiMt, consulté
le:14/06/2020.
Bruno Anicet Bittencourt, Paola Schmitt Figueiro, Soraia Schutel, The Impact of
Social Innovation: Benefits and Opportunities from Brazilian Social
Business O Impacto da Inovação Social: BenefícioseOportunidades do
Negócio Social Brasileiro, Revista Espacios, Volume 28,Issue 26, 2017, p: 03.
Bryan W. Husted and David B. Allen, Strategic Corporate Social Responsibility
and Value Creation among Large Firms Lessons from the Spanish
Experience, Long Range Planning, Volume 40, Issue 01, 2007,p: 598.
Cedomir Ljubojevic, Gordana Ljubojevic, Nina Maksimovic, Social responsibility
and competitive advantage of the companies in serbia, proceedings of the 13
th Management international conference: Managing transformation with
creativity, Budapest, hungary, 14/22 november 2012, P: 556.
Cheng Patrick, Low Kim, Confucian Leadership and Corporate Social
Responsibility (CSR), Asian Journal of Business Research, Volume 02, Issue01,
2012, p: 107.
Cherroun Reguia, Assistant professor, Product innovation and the competitive
advantage, European Scientific Journal /SPECIAL/ edition, Volume 01,
Number 01, June 2014, p: 141.
Claudia Ogrean, National competitiveness between concept and reality some
insights for Romania, Revista economică, Volume 49, Number 01, 2010, p: 60.

173
 Commission Européenne, Responsabilité sociale des entreprises: une nouvelle
stratégie de l'UE pour la période 2011-2014, Communication de la
commission au parlement européen Au conseil Aucomité économque et social
européen et au comité des régions, Bruxelles, le 25/10/2011, p: 07.
David Chandler, Corporate Social Responsibility: A Strategic Perspective, First
edition, Printed in the United States of America, Education Collection, 2015,
p:126.
Diana Marietamihaiu, Alinopreana, Marian Pompiliucristescu, Efficiency,
Effectiveness and Performance of the Public Sector, Romanian journal of
economic forecasting, Volume 04, Number 13, January 2010, p: 163.
Diane L. Swanson, Corporate social responsiveness, In SAGE brief guide to
corporate social responsibility, Thousand Oaks, CA: SAGE Publications,
California,United States, 2012, p-p: 152-154.
Diego Prior, Jordi Surroca, Josep A. Tribó, Are Socially Responsible Managers
ReallyEthical? Exploring the Relationship Between Earnings Management
and Corporate Social Responsibility, Journal compilation, Volume 16,
Number 03, May 2008, p: 160.
Dumitru Zait, Angelica Onea, Maria Tatarusanu, Ruxandra Ciulu, The social
responsibility and competitiveness of the Romanian firm, Procedia
Economics and Finance, Volume 20, Issue01, 2015, P: 694.
Ebrudogan, The Effect of Innovation on Competitiveness, Ekonometrive
İstatistik, Number 24, 2016, p: 77.
Emanuela Todeva, David Knoke, Strategic Alliances and Models of
Collaboration, Management Decision journal , Volume 43, Number 01, January
2005, p: 128.
Éric persais, La RSE est-elle une question de convention?, Revue française de
gestion, Number 172, Lavoisier, Paris, 2007, p: 97.
Fakhar Shahzad, Rana Adeel Luqman, Impact of Organizational Culture on
Organizational Performance: An Overview, Interdisciplinary journal of
contemporary research in business, Volume 03, Issue 09, January 2012, p: 982.
Fernando F. Suarez and Rogelio Oliva, Environmental change and organizational
transformation, Industrial and Corporate Change, Volume 14, Number 06, 24
October 2005, p: 1017.
Florentina Xhelili Krasniqi, Rahmije Mustafa Topxhiu, The Importance of
Investment in Human Capital: Becker, Schultz and Heckman, Journal of
Knowledge Management, Economics and Information Technology, Volume 06,
Number 04, August 2016, p-p: 07-08.
Franck Aggeri, RSE et compétitivité : une relation introuvable? Mise en
perspective historique et enjeux contemporains, Classiques Garnier, Paris,
January 2017, p:30.
Ganna Kharlamova, Olga Vertelieva, The International Competitiveness of
Countries: Economic-Mathematical Approach, Economics & Sociology,
Volume 06, Number 02, 2013, p-p: 40-41.
Garibaldi G, Stratégie concurrentielle-choisir et gagner, edition d’organisation,
Paris, 1996, p-p: 95-96.
Gérard Donnadieu, performance globale: quels déterminants quelle mesure?, les
éditions des organisations, paris, france, 2003, p-p: 248-249.
Gérard Garibaldi, L’analyse stratégique, édition d’organisation, 3éme édition,
France, 2001, p: 145.
Gerd Schienstock, Organizational Capabilities: Some reflections on the concept,
IAREG – Intangible Assets and Regional Economic Growth, Research Unit for

174
 Technology, Science and Innovation Studies (TaSTI), University of Tampere,
IAREG Working Paper 1.2.c, April 2009, P: 19.
Gerrit van der Waldt, Organisational Profiling as foundation for Service
Delivery Baseline Analysis, Journal of Public Administration, Volume 07,
Number 42, 2007, p : 622.
Gonzalo Maldonado-Guzman, Sandra Yesenia Pinzon-Castro, Gabriela Citlalli
Lopez-Torres, Corporate social responsibity and business performance: the
role of Mexican SMES, International Journal of Asian Social Science, 2016,
Volume 10, Number 06, p: 568.
Gonzalo velezalzate, Las ventajascompetitivas de la responsabilidad social
emprsarial en las pymes, Ensayopre sentado comorequisito para optar al título
de Especialista en Alta Gerencia, facultad de estudios a distancia especializacion
en altagerencia, Universidadmilitarnuevagranada, Bogota, Colombia, 2017, p:
11.
Guido Friebel, Michael Raith, Resource allocation and organizational form,
American Economic Journal Microeconomics, Volume 02, Number 02, February
2009, p: 01.
Hassan Ali Khan, Asma Zahoor, Sidrah Irum, Impacts of Corporate Social
Responsibility on Employees Behavior in Telecom sector of Pakistan,
European Journal of Business and Management, Volume 06 , Number 11 , 2014,
P: 35.
Hatem Khalifah Breesam Al-Ajeeli, Hassan Abdul-sahib Mehdi, Performance
Improvement of the Implementation of Concrete Structures in the
Construction Sector In Iraq Using The Modern Management Technique
“Six Sigma”, Journal of Engineering, Volume 21, Number 01, January 2015, p:
15.
Herman Aguinis, Ante Glavas, What We Know and don’t know About
Corporate Social Responsibility: A Review and Research Agenda, Journal of
Management, Volume 38, Number 04, July 2012, p: 933.
hindkheroua, La perception de la responsabilité sociale de l’entreprise par les
dirigeants d’entreprises algériennes comme mode de bonne gouvernance,
Thèse en vue de l’obtention du Doctorat, Option Marketing, université abouba
krbel kaid, Tlemcen, Algérie, 2015, p: 37.
Hirofumi Tatsumoto, Koichi Ogawa, Junjiro Shintaku, Strategic Standardization:
Platform Business and the Effect on International Division of Labor, Annals
of Business Administrative Science, Number 10 , 2011, p:24.
Ibrahim Fahad Sulaiman And others, Impact of Creativity to Organizational
Competitiveness, International Journal of Humanities and Social Science,
Volume 05, Number 08, August 2015, p: 108.
Iffat Zabin, An Investigation on Practicing Carroll’s Pyramid in Bangladesh,
Global Journal of Management and Business Research Administration and
Management, Volume 13, Issue 10, 2013, p-p: 20 - 21.
Inc. Editorial, Inc. Staff, Organizational Growth, encyclopedia, Article disponible
en ligne: bit.ly/2WZVw0I, consulté le: 18/07/2020.
Inyong Shin, Won-Moo Hur, Seongho Kang, Employees’ Perceptions of
Corporate Social Responsibility and Job Performance: A Sequential
Mediation Model, Sustainability, Volume 08, Issue05, 20 May 2016, p: 05.
Isabelle Cadet, Responsabilité sociale de l'entreprise (SRE), responsabilités
éthiques et utopies les fondements normatifs de la rse - étude de la place du
droit dans les organisations ADET, pour obtenir le grade de : Docteur du
Conservatoire National des Artset Métiers, Spécialité: Sciences de gestion,

175
 Conservatoire National des Arts et Métiers, école doctorale abbé Grégoire, Paris,
France, 2014, P: 30.
Isabelle Maignan, O. C. Ferrell, Corporate Social Responsibility and Marketing:
An Integrative Framework, Journal of the Academy of Marketing Science,
Volume 32, Number 01, 2004, p: 04.
James P. Golson, The Impact of Technological Change on Organization
Management, Proceedings of the 15th annual Southeast regional conference,
April 1977, p: 298, Article disponible en ligne: bit.ly/2Dd0C2p, consulté le:
11/06/2020.
Jean-Pascal Gond, Jeremy Moon, Corporate Social Responsibility in Retrospect
and Prospect: Exploring the Life-Cycle of an Essentially Contested Concept,
ICCSR Research Paper Series, Routledge major work on corporate social
responsibility, Number 59, 2011, p: 05.
Jean-Pierre Segal, André Sobczak, Claude-Emmanuel Triomphe, La responsabilité
sociale des entreprises et les conditions de travail, rapport Fondation
européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, Dublin,
Ireland, 2003, p: 02.
Jesus Herrera Madue.noa, and Others, Relationship between corporate social
responsibility and competitive performance in Spanish SMEs: Empirical
evidence from a stakeholders’ perspective, Journal Business Research
Quarterly (BRQ), Volume 19, Issue 01, 2016, p: 68.
Jim Chappelow, Compétitive Pricing, investopedia, Publié le 25 Jul 2019, Article
disponible en ligne: bit.ly/3hHOyFk, consulté le: 14/01/2020.
José Milton de Sousa Filho, and others, Strategic Corporate Social Responsibility
Management for Competitive Advantage, Journal Brazilian administration
review, Curitiba, Volume 07, Number 03, 2010, p: 304.
Juelin Yin, Dima Jamali, Strategic Corporate Social Responsibility of
Multinational Companies Subsidiaries in Emerging Markets: Evidence
from China, Journal Long Range Planning, Volume 49, Issue 01,2016, P: 541.
Juyoung Lee, Elena Karpova, Revisiting the competitiveness theory in the new
global environment: review and analysis of the competitiveness definition
,Int. J. Competitiveness, Volume 01, Number 03, January 2018, p: 190.
Katerina Kareska, Tamara Jovanov Marjanova, Aspects of Competitiveness -
Achieving Competitive Advantage of Organizations in Macedonia, Journal of
Economics ,Volume 01, Number 02, 2016, p: 02.
Kathleen M. Wilburn, H. Ralph Wilburn, The impact of technology on business
and society, Global Journal of Business Research, Volume 12, Number 01,
2018, p: 23.
Keith Davis, The case for and against business assumption of responsibilities,
The academy of management Journal, Volume 16, Number 02, Jun 1973, p-p: 27-
29.
Kim Wüllenweber, Daniel Beimborn, Tim Weitzel, Wolfgang König, The impact
of process standardization on business process outsourcing success,
Conference on Outsourcing of Information Systems (ICOIS), University of
Bamberg, Germany, 2007, p: 211.
Kirankumar S. Momaya, Ajitabh Ambastha, Technology Management and
Competitiveness: Is There Any Relationship?, International journal of
technology transfer and commercial lisation, Volume 04, Number 04, 2005, p:
523.
Koen Heimeriks, Alliance Capability, Collaboration Quality and Alliance
Performance: An Integrated Framework, Working Paper 02/05, Department

176
 of Technology Management, Technische Universiteit Eindhoven, The
Netherlands, September 2002, p: 02.
Krajaweski lee, Rit Zaman Larry, operation management, prentice-Hall, New
Jersey: 7th Ed, 2005, p: 62.
Lachaal L, La competitivité: Concepts, définitions et applications,
Laurent Renard, Gilles E- St-Amant, Capacité, capacité organisationnelle et
capacité dynamique: une proposition de définitions, Publié le January 2003,
p: 06, Article disponible en ligne: bit.ly/2WZrvy2, consulté le : 13/04/2020.
Lee Burke, Jeanne M. Logsdon, How corporate social responsibility pays off,
Journal Long Range Planning, Volume 29, Issue 04, August 1996, P: 495.
Les pays de rencontre autour Le futur des échanges agro-alimentaires dans le bassin
méditerranéen: Les enjeux de la mondialisation et les défis de la compétitivité,
Zaragoza: CIHEAM, Cahiers Options Méditerranéennes, n 57, 2001, P: 32.
Liang rongzu, corporate social Responsibility: Corporate Restructuringdnd
Firm’s performance, Empirical Evidence, from Chinese Enterprises, springen,
2009, p: 02.
Liseboagnestseane-gumbi, Social responsibility of the tourism businesses in the
western cape province of south africa, Submitted in accordance with the
requirements for the degree of doctor of philosophy, the university of south
africa,Pretoria,south africa, 2015, p: 136.
Małgorzata Baran, Monika Kłos, Managing an intergenerational workforce as a
factor of company competitiveness, Journal of International Studies, Volume
07, Number 01, 2014, P: 96.
Malte Kaufmann, Marieta Olaru, The impact of corporate social responsibilityon
business, performance - can it be measured, and if so, how?, The Berlin
International Economics Congress, Building Economic Bridges: Integrating
Cultural Diplomacy into Nation Branding, Corporate Social Responsibility and
Global Governance, March 7th-10th,Berlin, Germany, 2012, p-p: 08-10.
Mark Schwartz, Archie Carroll, Integrating and Unifying Competing and
Complementary Frameworks The Search for a Common Core in the
Business and Society Field, Business & Society, Volume 47, Number 02, 2008,
P: 154.
Massimo Battagliaand Others, Corporate Social Responsibility and
Competitiveness within SMEs of the Fashion Industry: Evidence from Italy
and France, journal Sustainability, Volume 06, Number 01, 21 February 2014,
p: 882.
Menel Ibtissem mankouri, Abdeslam bendiab dellah, Éthique des affaires et
responsabilité sociale des entreprises : cas de l’Algérie, Journal de la
performance des institutions algériennes, Volume 04, Issue 07, 2015, P:22.
Michael E. Porter, Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior
Peifonnance, Library of Congress Cataloging in Publication Data, Printed in the
United States of America, New york, 1985, p: 01.
Michael Porter, choix stratégique et concurrence, Technique d’analyse des
secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Ed économica, Paris, 1982, p-
p: 07-19.
Mourad Attarça, Thierry Jacquot, La représentation de la Responsabilité Sociale
des Entreprises: une confrontation entre les approches théoriques et les
visions managériales, XIV ième Conférence Internationale de Management
Stratégique, Pays de la Loire, Angers, May 2005, P: 05.

177
 Moussadak Habiba،La Responsabilité Sociale et l’engagement des parties
prenantes dans l’industrie touristique cas ville Agadir Maroc, Al-Bashaer
Economic Journal, Volume 01, Numéro 05, Juin 2016, p: 193.
NajebMasoud, How to win the battle of ideas in corporate social responsibility:
the International Pyramid Model of CSR, International Journal of Corporate
Social Responsibility, Volume 04, Number 02 , 2017, p: 02.
Neil A Morgan, Hui Feng, Kimberly A Whitler, Marketing Capabilities in
International Marketing, Journal of International Marketing, Volume 26,
Number 01, 2018, P:63.
Nelton Sharon, Coming to Grips With Growth, Nation's Business, Volume 86,
Issue 02, February 1998, p: 27.
Nicolay Worren, Organizational simplification: A conceptual framework based
on systems theories, Working paper, 09 January 2018, p: 38, Article disponible
en ligne: bit.ly/2X39AGS, consulté le: 08/06/2020.
Olgierd Swiat kiewicz, Linking csr to strategy: a practical view, Journal
Foundations of Management, Volume 09, Number 01, October 2017, p: 307.
Oznur Gulen Ertosun, Zafer Adiguzel, Leadership, Personal Values and
Organizational Culture, Springer International Publishing AG, part of
Springer, Nature 2018, P: 53.
Pelle Gara, The value of accumulated knowledge – and how to maximize it,
Griffeye, Första Langgatan, Göteborg Sweden, 29 November 2016, p: 02, Article
disponible en ligne: bit.ly/314WkCT, consulté le: 02/07/2020.
Philippe Gugler, Jacylyn Y. J. Shi, Corporate Social Responsibility for Developing
Country Multinational Corporations: Lost War in Pertaining Global
Competitiveness? Journal of Business Ethics, Volume 87, Issue 01, 2009, p: 05.
Pierre Vernimmenand others, Corporate Finance Theory and Practice, John
Wiley & Sons, Ltd, 2011, p: 229.
Policy Learning Platform, Corporate Social Responsibility as an economic
opportunity for SMEs, 27/09/2018, Article disponible en ligne:
bit.ly/30rBYo6, consulté le: 17/11/2019.
Porter michael, Kramer Mark, Strategy and society: the link between competitive
advantage andcorporate social responsibility, Harvard Business Review,
Volume 85, Number04, December 2006, p: 07.
Pride M William, Ferrell C.O, Marketing concepts and strategies, Ninth Edition,
Houghton Mifflin company, Boston, 1997, P: 65.
Rishab Rao, Business Simplification, know how innovations, Publié le January, 09
April 2018, Article disponible en ligne: bit.ly/3jGvYPP, consulté le:
07/06/2020.
Robin Snell, Agnes Lau, Exploring Local Competences Salient for Expanding
Small Businesses, Journal of Management Development, Volume 13, Number
04, 1994, p: 04.
Ron Ashkenas, Lisa Bodell, Organizational culture: Seven Strategies for
Simplifying Your Organization, Harvard Business Review, 28 May 2013,
Article disponible en ligne: bit.ly/2X3aeUO, consulté le: 10/06/2020.
Ronald Paul Hill And others, Corporate Social Responsibility and Socially
Responsible Investing: A Global Perspective, Journal of Business Ethics,
Volume 70, Number 02, January2007, p: 166.
Salima Benhamou, Marc-Arthur Diaye, en collaboration avec Patricia Crifo,
Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité évaluation et
approche stratégique, commissaire général de France Stratégie, 18, paris,
Janvier 2016, p: 09.

178
 Samuel Olu Adeyoyin, Agbeze-Unazi Florence, Adegun Adewale Isau, Rafiu
Olabamiji Ayodele, Effects of Job Specialization and Departmentalization on
Job Satisfaction among the Staff of a Nigerian University Library, Library
Philosophy and Practice (e-journal), 2015, p: 04, Article disponible en ligne:
bit.ly/2EfWpvs, consulté le : 15/04/2020.
Sherri Hartzell, Joseph Shinn, Work Specialization in Organizations, The Study
Video Team, 10/12/2012, Article disponible en ligne: bit.ly/2P09XgN, consulté
le: 15/04/2020.
Slawomir Czarniewski, Types of Competition in the Market in the Context of
New Value for Customers, International Journal of Academic Research in
Business and Social Sciences, Volume 04, Number 12, December 2014, P: 262.
Soerenjeppesen, Bas kothuis, Angie ngoctran, Corporate Social Responsibility
and Competitiveness for SMEs in Developing Countries: South Africa and
Vietnam, Focales 16,Printed in France by Montligeon, November 2012, P: 127.
Stella Toyosi DUROWOJU, Impact of Technological Change on Small and
Medium Enterprises Performance in Lagos State, journal Economic and
Environmental Studies, Volume 17, Number 04, December 2017, p: 743.
Stevenson William, production, operations management, Hon Hof manropress,
8th Ed, 2007, p: 38.
Tillmann Wagner, Richard J. Lutz, & Barton A. Weitz, Corporate Hypocrisy:
Overcoming the Threat of Inconsistent Corporate Social Responsibility
Perceptions, Journal of Marketing, Volume 73, Number 01, November 2009, p:
78.
Tisser Montréal, Plan d’action en innovation sociale, Forum mobilisateur en
développement économique, 2018, p: 15.
Uchehara Felicia, Building a Corporate Competitiveness through Corporate
Social Responsibility Drives, International Journal of Academic Research
Business and Social Sciences, Volume 09, Issue 05, 2019, p: 593.
Ulengin Fusun, et autres, A decision support methodology to enhance the
competitiveness of the Turkish automotive industry, European Journal of
Operational Research, Volume 234, Number 03, 01 May 2014, p-p: 789-801.
Valentin Jentsch, Corporate Social Responsibility and the Law: International
Standards, Regulatory Theory and the Swiss Responsible Business
Initiative, Working Paper MWP 2018/05, Max Weber Programme, European
University Institute, 2018, p: 01.
Valentinas Navickas, Rima Kontautiene, The interaction between corporate social
responsibility and competitiveness during the econmic downturn, Ecnomics
and management, Volume 18, Number 01 , 2013, p: 64.
Vena Purnamasari, Theresia Dwi Hastuti, Agnes Advensia Chrismastuti, CSR: The
Impact on Long-Term and Short-Term Company Performance,
International Journal of Humanities and Management Sciences (IJHMS),
Volume 03, Issue 04, 2015,p: 252.
Victoria Kenny, Nnamdi S.O, Employee productivity and organizational
performance: A theoretical perspective, Publié le April 2019, p: 02, Article
disponible en ligne: bit.ly/32YpYMD, consulté le: 16/01/2020.
Wang Wen-Cheng, Lin Chien-Hung, Chu Ying-Chien, Types of Competitive
Advantage and Analysis, International Journal of Business and Management,
Volume 06, Number 05, May 2011, p: 101.
Wayne Visser, Revisiting Carroll’s CSR pyramid: An African perspective,
Corporate Citizenship in a Development Perspective, 2005, p: 166.

179
 Will Kenton, Specialization, investopedia, Business Essentials, 11Aug 2019,
Article disponible en ligne: bit.ly/39DYAES, consulté le: 15/04/2020.
World Bank, Opportunities and options for governments to promote corporate
social responsibility in Europe and Central Asia: Evidence from Bulgaria,
Croatia and Romania, Working Paper, March 2005, p: 01.
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), Corporate Social
Responsibility, Report Meeting changing expectations: Corporate social
responsibility, 1998, p: 3.
Zelga Kamila, The importance of competition and enterprise competitiveness,
World Scientific News 72, 12 April 2017, p: 303.
Zhonghua Zhao, and Others, The Influence of Corporate Social Responsibility on
Competitive Advantage with Multiple Mediations from Social Capital and
Dynamic Capabilities, journal Sustainability, Volume 11, Issue 21,4 January
2019, p-p: 11-12.
Zongjie Xie, Jeremy Hall, Ian Paul Mc Carthy Ian, Martin Skitmore, Liyin Shen,
Standardization efforts: The relationship between knowledge dimensions,
search processes and innovation outcomes, Elsevier Ltd, December 2015,
Article disponible en ligne: bit.ly/303IwsJ, consulté le: 08/06/2020.

180