i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
---------------

NGUYỄN VĂN Á

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – NƯỚC GIẢI KHÁT
SÀI GÒN – TÂY ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2020

 ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
---------------

NGUYỄN VĂN Á

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – NƯỚC GIẢI KHÁT
SÀI GÒN – TÂY ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN

CẦN THƠ, 2020

 i

CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG

Luận văn này với tựa đề là: “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây
Đô” do học viên Nguyễn Văn Á thực hiện theo sự hướng dẫn của PGS, TS. Đào
Duy Huân. Luận văn đã được báo cáo và được hội đồng chấm luận văn thông qua
ngày ......./......./2020.

Ủy viên Ủy viên – thư ký

(ký tên) (ký tên)

Phản biện 1 Phản biện 2

(ký tên) (ký tên)

Người hướng dẫn khoa học Chủ tịch hội đồng

((ký tên) (ký tên)
 ii

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến Quý Thầy/Cô Trường Đại
Học Tây Đô đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức rất bổ ích cho
bản thân.Trước những công lao to lớn đó tôi xin chân thành cám ơn.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến thầy PGG. TS. Đào Duy Huân đã
tận tâm hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này, thông qua việc chia sẻ cho tôi các tài
liệu nghiên cứu hữu ích, cũng như kinh nghiệm nghiên cứu khoa học để tôi hoàn
thành luận văn của mình.
Xin cám ơn Quý lãnh đạo Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn -
Tây Đô đã tạo điều kiện để tôi có được thời gian quý báu để tham gia học tập và
nghiên cứu. Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến quý chuyên gia, quý anh/chị và
các bạn đồng nghiệp đang làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài
Gòn - Tây Đô đã hỗ trợ tôi thông qua việc trả lời các câu hỏi khảo sát của tôi, thảo
luận với tôi về các vấn đề liên quan đến luận văn.
Xin kính chúc Quý Thầy/cô và các anh/chị đồng nghiệp mạnh khỏe và luôn
thành công trong công việc./.
Cần Thơ, ngày ...... tháng ...... năm 2020
Học viên thực hiện

Nguyễn Văn Á
 iii

TÓM TẮT

Luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô” được thực
hiện từ tháng 06 năm 2020.
Nghiên cứu đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô. Xây
dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và ước lượng mức độ
ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Kết quả phân tích, thảo luận
sẽ là cơ sở để đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm duy trì và nâng cao hơn nữa động
lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn
– Tây Đô, cũng như giúp công ty có những chính sách, kế hoạch, chiến lược để
nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu bao gồm: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng. Trong đó, phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng mô hình
nghiên cứu lý thuyết và xây dựng các thang đo nháp. Phương pháp nghiên cứu định
lượng dùng để kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết và kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu, lượng hóa các nhân tố thông qua: Kiểm định độ tin cậy (Cronbach’s
Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, phân tích tích hồi
quy đa biến, kiểm định sự khác biệt.
Kết quả nghiên cứu đã xác định được 04 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây
Đô, bao gồm: Môi trường làm việc, Quan hệ đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và thăng
tiến và Lương thưởng và phúc lợi. Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc có mức
độ ảnh hưởng lớn nhất và nhân tố Tiền lương và phúc lợi có mức độ ảnh hưởng ít
nhất. Tác giả cũng đã đều xuất 04 hàm ý quản trị để duy trì và nâng cao hơn nữa
động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài
Gòn – Tây Đô./.
Từ khóa: Người lao động, nâng cao, động lực làm việc.
 iv

ABSTRACT

The thesis "Factors affecting the working motivation of employees at Sai

Gon - Tay Do Beer - Beverage Joint Stock Company" was implemented from
June 2020.
The study identified factors affecting the motivation of workers at Sai Gon -
Tay Do Beer - Beverage Joint Stock Company. Modeling factors that influence
motivation and estimating the impact of factors in the research model. The results of
the analysis and discussion will be the basis for suggesting some governance
implications to maintain and further improve the motivation of employees at Sai
Gon - Tay Do Beer - Beverage Joint Stock Company, as well as help the company
have policies, plans and strategies to improve the performance of employees.
Research methods include: Case studies and dosing studies. In particular, the
method of theodging research aims to build theoretical research models and build
draft scales. The method of quantification research is used to test theoretical
research models and test research hypotheses, quantification of factors through:
Cronbach's Alpha, discovery factor analysis (EFA), correlation analysis, multi-
variable recess analysis, difference testing.
The results of the study identified 04 factors affecting the motivation of
employees at Sai Gon - Tay Do Beer - Beverage Joint Stock Company, including:
Working environment, colleague relations, training and promotion opportunities
and bonuses and benefits. In particular, the working environment factor has the
highest level of influence and the salary and welfare factor has the least impact. The
author has also published 04 governance implications to maintain and further
improve the motivation of workers at Sai Gon - Tay Do Beer - Beverage Joint Stock
Company./.

Keywords: workers, improve, work motivation.

 v

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Văn Á, là học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh –
Khóa 6B của Trường Đại học Tây Đô xin cam kết luận văn tốt nghiệp với đề tài
“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty
Cổ phần Bia – Nước Giải Khát Sài Gòn – Tây Đô” được hoàn thành dựa trên các
số liệu thu thập và kết quả phân tích được thể hiện trong đề tài là trung thực chưa
được công bố trong bất cứ một công trình khoa học nào khác.

Cần Thơ, ngày ...... tháng ...... năm 2020

Học viên thực hiện

Nguyễn Văn Á
 vi

MỤC LỤC

TÓM TẮT.................................................................................................................... i
ABSTRACT .............................................................................................................. iv
LỜI CÁM ƠN ........................................................... Error! Bookmark not defined.
CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG .......................... Error! Bookmark not defined.
MỤC LỤC ................................................................................................................. vi
DANH SÁCH BẢNG ................................................................................................ ix
DANH SÁCH HÌNH ................................................................................................. xi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... xii
Chương 1 GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 1
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2
1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn .............................................................................. 3
1.6 Cấu trúc của luận văn ........................................................................................... 3
Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................................. 4
2.1 Một số khái niệm .................................................................................................. 4
2.1.1 Khái niệm người lao động ................................................................................. 4
2.1.2 Khái niệm động lực làm việc ............................................................................. 4
2.2 Cơ sở lý thuyết: .................................................................................................... 6
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) .................................................. 6
2.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) ................................................................. 8
2.2.3 Quan điểm của Hackman và Oldman (1974) .................................................... 9
2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ........................................................ 9
2.2.5 Thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1965) ............................................. 10
2.2.6 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) ...................................... 11
2.2.7 Thuyết ERG của Clayton Alderfer .................................................................. 11
2.2.8 Học thuyết X, Y và Z ..................................................................................... 12
2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và ngoài nước .............................. 16
2.3.1 Tài liệu trong nước .......................................................................................... 16
2.3.2 Tài liệu ngoài nước .......................................................................................... 18
2.4. Mô hình nghiên cứu........................................................................................... 18
Tóm tắt chương 2...................................................................................................... 23
Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 24
3.1 Giới thiệu ............................................................................................................ 24
3.2 Phương pháp thu thập số liệu ............................................................................. 25
 vii

3.3 Kích thước mẫu nghiên cứu ............................................................................... 25

3.4 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 25
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính .................................................................. 25
3.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng .............................................................. 27
Tóm tắt chương 3...................................................................................................... 30
Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ....................................... 31
4.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô 31
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 31
4.1.2. Hệ thống chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý ....................................... 31
4.2 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia –
Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô ............................................................................. 35
4.3 Tổng quan về tổng thể nghiên cứu ..................................................................... 36
4.3.1 Theo giới tính .................................................................................................. 36
4.3.2 Theo nhóm tuổi ................................................................................................ 36
4.3.3 Theo trình độ học vấn ...................................................................................... 36
4.3.4 Theo cấp bậc .................................................................................................... 36
4.3.5. Theo thời gian làm việc .................................................................................. 37
4.3.6. Theo mức thu nhập hàng tháng ...................................................................... 37
4.3.7 Theo tình trạng hôn nhân ................................................................................. 37
4.4. Kết quả phân tích và xử lý số liệu ..................................................................... 38
4.4.1 Giá trị trung bình các thang đo ........................................................................ 38
4.4.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo .................................................................. 39
4.4.3 Kết quả phân tích EFA .................................................................................... 42
4.4.4 Phân tích tương quan ....................................................................................... 46
4.4.5 Phân tích hồi quy ............................................................................................. 47
4.4.6 Kiểm định ANOVA ......................................................................................... 51
4.5. Thảo luận kết quả kiểm định giả thuyết thống kê và kết quả kiểm định mô hình
của tác giả với các mô hình nghiên cứu trước đây ................................................... 53
4.5.1 So sánh kết quả kiểm định các giải thuyết thống kê ....................................... 53
4.5.2 So sánh kết quả kiểm định mô hình của tác giả với các mô hình nghiên cứu
trước đây ................................................................................................................... 55
Tóm tắt chương 4...................................................................................................... 56
Chương 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ .................................................... 57
5.1 Kết luận............................................................................................................... 57
5.2 Đề xuất hàm ý quản trị ....................................................................................... 58
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ............................................. 62
TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI.............................. Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 63
PHỤ LỤC 1 .............................................................................................................. 66
 viii

PHỤ LỤC 2 .............................................................................................................. 70

PHỤ LỤC 3 .............................................................................................................. 71
PHỤ LỤC 4 .............................................................................................................. 74
PHỤ LỤC 5 .............................................................................................................. 77
PHỤ LỤC 6 .............................................................................................................. 79
PHỤ LỤC 7 .............................................................................................................. 85
PHỤ LỤC 8 ............................................................................................................. 90
PHỤ LỤC 9 .............................................................................................................. 97
 ix

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 2.1 Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và
áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp ................................................ 7
Bảng 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .............................................................. 9
Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên ................................................ 20
Bảng 3.1 Giá trị hệ số tải nhân tố theo kích thước mẫu ........................................... 28
Bảng 4.1 Tỷ số khả năng thanh toán ........................................................................ 34
Bảng 4.2 Các chỉ tiêu lợi nhuận ............................................................................... 35
Bảng 4.2 Thống kê mô tả các yếu tố trong thang đo “Động lực làm việc”.............. 35
Bảng 4.3 Giới tính của người lao động .................................................................... 35
Bảng 4.4 Nhóm tuổi của người lao động.................................................................. 36
Bảng 4.5 Trình độ học vấn của người lao động ....................................................... 36
Bảng 4.6 Cấp bậc của người lao động ...................................................................... 36
Bảng 4.7 Thời gian làm việc .................................................................................... 37
Bảng 4.8 Thu nhập bình quân của người lao động ................................................... 37
Bảng 4.9 Tình trạng hôn nhân của người lao động .................................................. 37
Bảng 4.10 Giá trị thống kê các thành phần trong mỗi thang đo ............................... 38
Bảng 4.11 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ............................ 38
Bảng 4.12 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ............................. 39
Bảng 4.13 Tổng hợp các biến và thang đo sau khi phân tích Cronbach’s Alpha..... 41
Bảng 4.14 Hệ số KMO và Bartlett’s Test................................................................. 43
Bảng 4.15 Kết quả phân tích thông số Eigenvalues ................................................. 44
Bảng 4.16 Ma trận xoay nhân tố .............................................................................. 45
Bảng 4.17 Hệ số KMO và Bartlett’s Test................................................................. 45
Bảng 4.18 Kết quả phân tích thông số Eigenvalues ................................................. 46
Bảng 4.19 Kết quả kiểm định hệ số Factor Loading ................................................ 46
Bảng 4.20 Kết quả phân tích tương quan giữa các nhân tố ...................................... 47
Bảng 4.21 Kết quả phân tích hồi quy đa biến .......................................................... 48
Bảng 4.22 Kết quả phân tích hồi quy đa biến sau khi kiểm đinh ............................. 48
Bảng 4.23 Mức độ giải thích của mô hình ............................................................... 49
Bảng 4.24 Mức độ phù hợp của mô hình ................................................................. 49
Bảng 4.25 Thứ tự ảnh hưởng của các nhân tố .......................................................... 51
Bảng 4.26 Kết quả kiểm định các giả thuyết ............................................................ 51
Bảng 4.27 Kết quả kiểm định sự khác biệt Giới tính bằng kiểm định Independent -
sample T- test............................................................................................................ 52
Bảng 4.28 Kết quả kiểm định sự khác biệt hôn nhân bằng kiểm định Independent -
sample T- test............................................................................................................ 52
 x

Bảng 4.29 Kết quả kiểm định sự đồng nhất yếu tố Thu nhập .................................. 52
Bảng 4.30 Kết quả kiểm định ANOVA theo thu nhập ............................................. 52
Bảng 4.31 Kết quả kiểm định sự đồng nhất yếu tố Nhóm tuổi ................................ 52
Bảng 4.32 Kết quả kiểm định ANOVA theo thu nhập ............................................. 52
 xi

DANH SÁCH HÌNH

Hình 2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow .................................................................. 6

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 23
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 24
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty ................................................................... 31
Hình 4.2 Mô hình điều chỉnh khi phân tích Cronbach’s Alpha ............................... 42
Hình 4.3 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư .................................................. 50
 xii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ĐLLV: Động lực làm việc

NGK: Nước giải khát
JDI: Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc
 1

Chương 1
GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, khi nền kinh tế đang ngày càng phát triển, con người cũng trở thành
tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của doanh
nghiệp đó. Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh
nghiệp, việc đầu tư phát triển con người đối với nền kinh tế nói chung và với mỗi
doanh nghiệp nói riêng là một vấn đề cấp thiết trong mọi giai đoạn phát triển của
nền kinh tế và trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn
giản, các nhà lãnh đạo không cần phải là người học rộng, nhưng nhất thiết phải là
người có năng lực điều hành các mối quan hệ hay nói cách khác là biết quản trị
nguồn nhân lực mới có thể phát huy hết khả năng và năng lực của nhân viên cấp
dưới. Trong quản trị nhân lực, điều cần làm nhất là khuyến khích, động viên nhân
viên làm việc hết mình để đạt được những kết quả tốt nhất. Vì vậy, muốn quản trị
nguồn nhân lực thành công, muốn nhân viên dồn cả tâm sức vào công việc, nhà
quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích họ. Những chính sách lương
thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên một cách phù hợp và khoa học cũng là cách tạo
động lực tốt đối với người lao động. Ngày nay, ngoài việc đáp ứng yêu cầu về vật
chất, những đãi ngộ mang tính phi vật chất như ủng hộ tinh thần nhân viên, quan
tâm đến đời sống của người lao động lại là nguồn động lực vô cùng lớn tác động tới
tâm huyết của nhân viên đối với công ty.
Hiện nay, các doanh nghiệp trong lĩnh vực bia còn phải chịu rủi ro nguyên liệu
đầu vào do nguyên liệu sản xuất được nhập khẩu hoàn toàn, mà còn do nguồn cung
của các nguyên liệu này trên thế giới cũng không ổn định, thường xuyên rơi vào
tình trạng thiếu hụt và biến động mạnh theo yếu tố thời tiết. Ngoài ra, sự cạnh tranh
gay gắt từ cả trong và ngoài nước và các chính sách hạn chế tiêu thụ bia rượu, tăng
thuế suất lên các mặt hàng đồ uống có cồn đã gia tăng áp lực chi phí lên các doanh
nghiệp trong ngành. Bên cạnh đó, dưới tác động kép của Nghị định 100/2019/NĐ-
CP và đại dịch Covid-19, kết quả kinh doanh của hàng loạt doanh nghiệp bia rượu
từ quy mô lớn đến nhỏ đều giảm mạnh, thậm chí lỗ nặng. Đa phần các doanh
nghiệp đang thực hiện tái cơ cấu lại sản xuất, bộ máy nhân sự, kinh doanh để sớm
phục hồi lại sau những khó khăn.
Là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bia, nước giải khát, Công ty
Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô với đội ngũ lao động trẻ tuổi, nhiệt
huyết, năng động. Cùng với những khó khăn chung của ngành thì trong những năm
gần đây công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty vẫn còn
nhiều tồn tại, hạn chế và bất cập. Do vậy việc chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát
Sài Gòn - Tây Đô” là rất cần thiết. Kết quả nghiên cứu sẽ được đề xuất cho các nhà
quản trị để đề ra các chính sách phù hợp góp phần tạo động lực cho người lao động
và nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu chung của đề tài là phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát
 2

Sài Gòn – Tây Đô, qua đó đề xuất hàm ý chính sách nhằm duy trì và nâng cao
ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây
Đô trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể: bao gồm 03 mục tiêu:
- Mục tiêu 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại
Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô.
- Mục tiêu 2: Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến ĐLLV của người
lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô.
- Mục tiêu 3: Đề xuất hàm ý chính sách nhằm duy trì và nâng cao ĐLLV của
người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô trong
thời gian tới.
1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu: gồm 03 câu hỏi:
- Câu 1: Những yếu tố nào sẽ ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động đang
làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô?
- Câu 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ĐLLV của người lao động như thế
nào?
- Câu 3: Cần có những hàm ý chính sách gì nhằm duy trì và nâng cao hơn nữa
đông lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài
Gòn - Tây Đô trong thời gian tới.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu đề tài là mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng
đến ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn -
Tây Đô.
- Đối tượng khảo sát là người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải
khát Sài Gòn - Tây Đô.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các yếu tố liên quan đến
ĐLLV.
- Giới hạn về không gian: Tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn -
Tây Đô.
- Giới hạn về thời gian: Thời gian nghiên cứu của đề tài được thực hiện từ
tháng 05/2020. Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2017 - 2019.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Thu thập dữ liệu thứ cấp, lược khảo các
nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến tài, xây dựng cơ sở lý thuyết về động
lực làm việc. Từ đó, thảo luận xậy dựng mô hình nghiên cứu đề xuất; xây dựng
bảng câu hỏi thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng
phần mềm SPSS 20.0. Phân tích định lượng được thực hiện qua các bước: (1) Đánh
giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, (2) Phân tích nhận tố khám phá EFA, (3) Phân
tích hồi quy tuyến tính, (4) Kiểm định sự khác biệt.
 3

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

1.5.1 Ý nghĩa khoa học
- Thứ nhất: Xây dựng được mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây
Đô dựa trên cơ sở mô hình 10 yếu tố của Kovach.
- Thứ hai: Đánh giá được thực tiễn ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ
phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô hiện nay.
- Thứ ba: Luận văn đề xuất được những hàm ý quản trị nhằm tiếp tục hoàn
thiện và nâng cao ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải
khát Sài Gòn – Tây Đô.
1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho công ty và các doanh nghiệp
trong cùng lĩnh vực kinh doanh, sản xuất. Ngoài ra, luận văn còn có thể sử dụng làm
tài liệu tham khảo, nghiên cứu cho giảng viên, sinh viên tại các trường đại học, cao
đẳng.
1.6 Cấu trúc của luận văn
Cấu trúc luận văn bao gồm 5 chương:
- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
 4

Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Một số khái niệm

2.1.1 Khái niệm người lao động
Theo Wikipedia “Một người lao động, người thợ hay nhân công là người làm
công ăn lương, đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho
người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm
việc (giao kèo) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc
hay chức năng. Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ "nhân viên", "công
nhân" đề cập đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một
công ty, mà khác với những khách hàng tiêu dùng.”
Tại Việt Nam, theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 định
nghĩa: Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm
việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của
người sử dụng lao động.
Còn theo quy định tại Khoản 1 Điều 3 Luật Việc làm 2013 thì khái niệm
người lao động là công dân Việt Nam từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và
có nhu cầu làm việc.
- Phân loại lao động theo thời gian lao động, gồm có:
+ Lao động thường xuyên trong danh sách: là lực lượng lao động do doanh
nghiệp trực tiếp quản lý và chi trả lương gồm:
+ Lao động tạm thời mang tính chất thời vụ: là lao động làm việc tại các
doanh nghiệp do các ngành khác chi trả lương như cán bộ chuyên trách đoàn
thể, học sinh, sinh viên thực tập...
- Phân loại theo thời gian với quá trình sản xuất gồm: lao động trực
tiếp sản xuất và lao động gián tiếp sản xuất.
+ Lao động trực tiếp sản xuất: Là người trực tiếp tiến hành các hoạt động
SXKD tạo ra sản phẩm tuy trực tiếp thực hiện các công việc, nhiệm vụ nhất định.
+ Lao động gián tiếp gồm: Những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý KD
trong doanh nghiệp.
2.1.2 Khái niệm động lực làm việc
Theo Linder (1998), động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các lực xuất
phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân, tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên
quan đến công việc của con người.
Theo Robbins (2012), động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao
của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những
nhu cầu của cá nhân.
Theo Mitchell (1982), động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh,
định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu.
Theo Campel và Pritchard (1976) thì động lực làm việc bao gồm một bộ mối
quan hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau mà nó giải thích phương
hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân
miễn cưỡng phải thực hiện trong môi trường làm việc. Động lực làm việc cũng đề
cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các cá nhân. Nói
 5

chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao khát mà nó
diễn ra bên trong mỗi cá nhân khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi nào đấy.
Theo Greenberg và Baron (2000), chia động lực thành ba phần chính:
- Phần thứ nhất hướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng hay
năng lượng phía sau mỗi hành động cá nhân. Mọi người được định hướng bởi mối
quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tốt cho người khác, làm các công việc thú vị
và thành công với những công việc họ làm.
- Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thực
hiện.
- Phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi người
phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của
mình.
Carr (2005) mô tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên
nền tảng là các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà
chính điều đó dẫn dắt cá nhân làm việc để đạt được mục tiêu.
Yalokwu (2006) cũng cho rằng động lực liên quan đến toàn bộ trạng thái cố
gắng bên trong mà nó thường được mô tả như những nỗ lực, khát khao và mong
ước, những điều này khiến chúng ta phải hành động theo một cách nào đó. Đó là
trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ chúng ta.
Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà
còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những
hành động kiên trì đến khi đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu đó là thỏa mãn một
hay nhiều nhu cầu và nhu cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng
thái thực tế. Từ những quan điểm trên, ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu
thành căn bản: động lực nội tại và động lực bên ngoài.
Động lực nội tại chính là nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong
công việc của cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân
nhằm thỏa mãn chính mình (Warr, Cook & Wall, 1979). Cá nhân có động lực làm
việc khi họ tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và
muốn có thử thách trong công việc (Amabile, 1993). Deci (1975) cho rằng cá nhân
muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc. Khi bị
thúc đẩy bởi động lực bên trong, các cá nhân trong tổ chức hoàn thành công việc
của mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú, say mê công việc đó và có xu hướng chấp
nhận những khó khăn, thách thức, thậm chí tạm thời thất bại để thành công.
Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi những yếu tố và nguồn
lực từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Amabile, 1993).
Các yếu tố đó có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, hoạt động
giám sát, khen thưởng, thăng tiến. Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên ngoài, các cá
nhân thường không hoặc ít hứng thú công việc cụ thể đó, nhưng vẫn hoàn thành
công việc, chủ yếu để nhận được một tưởng thưởng nào đó (lương, thưởng, khen
ngợi,…) hoặc để tránh một hệ quả tiêu cực (tránh bị phạt, bị phê bình, khiển trách,
mất việc,…) (Deci, 1975).
Như vậy, có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc, nhưng rõ
ràng động lực làm việc là một mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Những thành
tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kết
bởi động lực làm việc của cá nhân. Những cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏa mãn
 6

những mục tiêu của tổ chức cũng phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là
những mục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với những mục tiêu của cá
nhân (Owusu, 2012).
2.2 Cơ sở lý thuyết:
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Nhà tâm lý học của người Hoa Kỳ - Abraham Maslow (1906-1905) cho rằng
người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao. Theo đó, những nhu
cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ
cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất
định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác
động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp
đến cao trên một kinh tự tháp có 5 cấp bậc:

Hình 2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943)
Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:
- Nhu cầu sinh lý: Là những nhân tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không
khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ … đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu
của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ
bản để đảm bảo thực hiện công việc …
- Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề
cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ
chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã
hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như
những chính sách an toàn khác.
- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu… Trong tổ chức, những
nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp,
được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên…
- Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ
những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
 7

Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để
được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được
nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Không giống những nhu cầu
trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ
thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được
thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh
mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân
khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa măn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong
muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản
thân và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở
nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công
việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để
đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội
cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ
năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Maslow (1943) đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:
− Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.
− Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài
của con người.
- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ
nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng
sau:
Bảng 2.1 Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp
Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định
triển tiềm năng sáng tạo, khi thực hiện nhiệm vụ.
5 vượt lên chính mình trong Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành
hiệu suất làm việc. tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu,
được để lại dấu ấn của mình..

Nhu cầu được tôn trọng:

Chứng tỏ năng lực của mình, Được giữ các chức vụ quan trọng.
gây được ảnh hưởng, được Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
4
xung quanh chấp nhận và Được khuyến khích và động viên của lãnh đạo.
được tôn trọng.
 8

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào môi trường làm việc

Nhu cầu xã hội: Là thành
viên của một nhóm. Được
3
lắng nghe và được hiểu, chia
sẽ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.
Được làm việc trong môi trường làm việc thân
thiện.
Được kết giao tình bạn trong công việc.

Được bảo đảm quyền có việc làm.

Nhu cầu an toàn: Là sự kéo
Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,
2 dài của các nhu cầu cấp 1
trợ cấp.
như được bảo hiểm, tiết
Được trả lương theo lao động và đóng góp
kiệm.

Các nhu cầu về sinh lý: Thở, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu
ăn, uống, ngủ, sinh sôi,… như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.
1
Được đáp ứng những nhu cầu cần thiết như
lương ăn cơ bản, địa điểm làm việc.

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị:

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thì trước tiên
các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần
lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của
con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959)
Herzberg (1959) đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp, liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các nhân tố làm họ không được động viên và bất mãn. Nghiên cứu của Frederick
Herzberg đã taọ ra một sự ngạc nhiên lớn vì kết quả thu được đã đảo lộn nhận thức
thông thường của chúng ta – trái ngược với sự thỏa mãn là sự bất mãn và ngược lại.
Từ những thông tin thu thập được, Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với sự bất
mãn là không bất mãn (chứ không phải là sự thỏa mãn) và đối nghịch với sự thỏa
mãn không phải sự bất mãn (mà là sự không thỏa mãn). Các nhân tố liên quan đến
sự thỏa mãn trong công việc được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố
động viên, khi được giải quyết sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người
lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nếu không được giải quyết tốt thì sẽ
tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã là bất mãn. Trong khi đó, đối với
các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải
quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa
mãn.
Như vậy, thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow:
- Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự
tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow.
- Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong
tháp nhu cầu của Maslow.
 9

Bảng 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
(Phạm vi công việc) (Nội dung công việc)
1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực
4. Điều kiện làm việc
hiện
5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2007)
2.2.3 Quan điểm của Hackman và Oldman (1974)
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm
quan trọng: sự đa dạng kỹ năng, hiểu rõ công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ
trong công việc và thông tin phản hồi. Qua đó, những đặc điểm cốt lõi này tác động
lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả
công việc và nhận thức về kết quả công việc.
- Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc
đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.
- Sự hiểu rõ công việc: Công việc phải là công việc có bắt đầu và có kết thúc
với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Người lao động sẽ quan tâm đến công việc
nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc
mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ
ràng.
- Ý nghĩa của công việc: Phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc
mình đảm nhận đối với người khác.
- Sự tự chủ: Kết quả công việc phụ thuộc nhiều vào những nỗ lực, những sáng
kiến và các quyết định của người lao động. Từ đó họ có trách nhiệm nhiều hơn đối
với công việc của mình.
- Được phản hồi từ công việc: Mong muốn có được những thông tin rõ ràng
về hiệu quả của công việc mình đã thực hiện một cách trực tiếp hay gián tiếp, sự
phản hồi này mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của người lao động.
2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự
(OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết
công bằng.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Vroom đưa ra, vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu,
mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối
quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại
đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu
quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
 10

được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động
theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một
kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
2- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao
gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính
là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản,
đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng.
Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không
muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
Học thuyết này đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho
người lao động. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà
người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan
tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để
giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấy
những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc. Hạn chế của học thuyết này
là nó không dễ để hiểu và ứng dụng.
2.2.5 Thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1965)
Lý thuyết công bằng của J. Stacey Adams cho rằng con người đánh giá sự
công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ lực
và năng lực cá nhân. Đầu ra gồm có: lương, thưởng, sự công nhận, sự thăng tiến và
các khoản phụ cấp. Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận
được không tương xứng với những gì mà người khác nhận được.
Học thuyết công bằng hàm ý rằng khi các nhân viên thấy được sự bất công, họ
có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
 11

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc.
Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên thấy được sự bất công, họ sẽ
có những hành động để làm thay đổi tình hình này. Kết quả có thể cho ra năng suất
cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên,
hoặc thôi việc tự nguyện.
Thuyết về sự công bằng yêu cầu các nhà quản trị cần quan tâm đến các nhân tố
làm chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó nó tác động
tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng.
2.2.6 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kovach (1987),
bao gồm các yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành
tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến
chuyện giữ việc làm.
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết
quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương
khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến
và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm
việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên liên tục luôn được tôn
trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị: thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một
cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân: thể hiện sự
quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn
của nhân viên.
2.2.7 Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG do học giả Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công
cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Maslow. Còn được biết đến dưới cái tên “Thuyết
nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth).
 12

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự
bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn
thuyết của Maslow.
Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình . Ông cho rằng: hành động của cong người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng
cong người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
– Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.
– Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ
cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời
gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
– Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
* Đóng góp của thuyết ERG
– Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn
những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
– Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt
các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa
mãn.
2.2.8 Học thuyết X, Y và Z
Học thuyết X của McGregor
Học thuyết X được McGregor đưa ra vào những năm 1960. Đó là kết quả của
việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở
phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về
con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh
lừa
 13

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là:
- “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
- “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng;
- “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen
thưởng.
Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư,
thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học
thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con
người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn
phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người
nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin
tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức
mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm
cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ
thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn
chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho
ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay, học
thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất
và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa
hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển
không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.
Học thuyết Y của McGregor
Học thuyết Y cũng được McGregor đưa ra vào những năm 1960. Có thể coi
học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con
người.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
 14

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích
cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó
phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con
người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi
trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào
mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên
theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra
mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy
cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách
nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó
là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc
trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y
chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu
sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng
như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản
trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
Học thuyết Z của Ouchi (1970)
Học thuyết Z được tiến sỹ Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là
“Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức
quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được
phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập
niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z
lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng
cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công
việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao
động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như
sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản
 15

ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó
cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình
hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa
cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy, tuy nó là một học thuyết khá hiện đại
và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp
Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói
đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung
thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc
trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương
pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng
hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là
năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.
Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó
là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Ý nghĩa ba học thuyết
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà
sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết
trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo
của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra
phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở
thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều
doanh nghiệp.
 16

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một
quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị
nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý
nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và ngoài nước
2.3.1 Tài liệu trong nước
Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011) đã thực hiện nghiên cứu
“Một số giải pháp tạo động cơ làm việc tích cực cho người lao động tại Công ty
TNHH Yen Of London”. Mục tiêu nghiên cứu là tìm hiểu về động cơ hoạt động của
người lao động Việt Nam nói chung và người lao động trong Công ty TNHH Yen
of London tại Hải Phòng nói riêng, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả lao động. Số liệu được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn nhân viên
công ty theo bảng câu hỏi đã soạn sẵn. Sau đó, số liệu được xử lý thông qua phương
pháp phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy
động cơ làm việc của người lao động vì kinh tế như tiền lương, phúc lợi, thưởng
chiếm tỷ lệ cao nhất (63%), tiếp theo là các yếu tố phát triển bản thân hay động cơ
làm việc vì yêu nghề. Tác động của các yếu tố chính sách đào tạo, môi trường làm
việc, quan hệ đồng nghiệp và văn hóa doanh nghiệp tương đối trung bình (22%).
Lê Kim Long (2012) cũng đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn bó của người lao
động với tổ chức với đề tài “Đo lường sự thỏa mãn công việc của người lao động tại
công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang”. Nghiên cứu này được tiến hành
trên mẫu khảo sát 198 người lao động đang làm việc tại công ty TNHH MTV Cấp
thoát nước Kiên Giang. Nghiên cứu thực hiện với mô hình gồm 6 yếu tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc của người lao động: Lương và phúc lợi công ty, cơ hội
đào tạo và thăng tiến, quan điểm và thái độ của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn
nhân tố ảnh hưởng và biến thiên cùng chiều với sự thỏa mãn trong công việc, trong
đó yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê nhất là “lương và đào tạo”,
kế đến là “điều kiện làm việc”, “quan điểm và thái độ của cấp trên” và ảnh hưởng
thấp nhất là “đặc điểm công việc”.
Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) thực hiện “Nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp
máy Việt Nam (LILAMA)”. Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo động lực theo các
yếu tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett
S.Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp
thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, với
các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy. Qua thảo luận đã xác định mô
hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama về nội
dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach nhưng
có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến
cho phù hợp với tình hình Lilama. Các yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc;
Lương và chế độ phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa
doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Sự ổn định trong công việc; Điều kiện làm việc
tốt. Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực:
Điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ
 17

với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào
tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất
của Lilama.
Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015) đóng góp nghiên cứu trong lĩnh vực y tế
với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y
tế tại bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long năm 2015”. Tác giả đã xây dựng mô hình
nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với nhân viên, sử dụng phương pháp
phân tích EFA và phân tích hồi quy, phỏng vấn 320 nhân viên y tế tại bệnh viện.
Theo đó, nhân tố quan hệ với bệnh nhân có mức độ hài lòng cao nhất, thấp nhất là
hài lòng về tiền lương và thu nhập từ công việc đem lại. Các yếu tố độ tuổi càng
cao, có con, làm việc trong phòng hành chánh, được đi tập huấn nghiệp vụ trong
vòng 12 tháng thì có mức độ hài lòng cao hơn các yếu tố còn lại. Kết quả nghiên
cứu cho thấy nhân viên y tế bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long có mức độ động lực
làm việc trên mức trung bình. Các yếu tố cần được quan tâm cải thiện là tiền lương
và cải thiện thu thập cho cán bộ y tế.
Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016), đã nghiên cứu “Các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại công ty điện lực Tân Thuận”.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của công nhân trực tiếp tại Công ty Điện lực Tân Thuận, bằng việc khảo
sát 200 công nhân, công cụ Cronbach’s alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được
sử dụng. Kết quả đã đưa ra được mô hình 07 yếu tố có tác động dương đến Động
lực làm việc, sắp theo thứ tự giảm dần: Thu nhập và phúc lợi, Điều kiện làm việc,
Mối quan hệ với đồng nghiệp, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Sự hỗ trợ của
cấp trên, Công nhận thành tích, Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Từ đó, nghiên cứu đề
xuất các giải pháp đến ban quản lý công ty nhằm nâng cao động lực làm việc của
công nhân.
Lê Đình Hải (2018), đã nghiên cứu “Áp dụng phương pháp phân tích nhân tố
khám phá trong việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động trực tiếp tại Tập đoàn Sentec Việt Nam”. Trong nghiên cứu này,
chúng tôi khảo sát 215 người lao động trực tiếp của Tập đoàn Sentec Việt Nam. Kết
quả phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) đã chỉ ra 8
nhân tố: (1) Sự ổn định trong công việc; (2) Trao quyền; (3) Đánh giá thành tích; (4)
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Lãnh đạo quan tâm; (6) Môi trường,
điều kiện làm việc; (7) Lãnh đạo tin tưởng; và (8) Lương, thưởng và phúc lợi, có
ảnh hưởng một cách đáng kể đến động lực làm việc của người lao động đang làm
việc tại tập đoàn. Kết quả nghiên cứu có thể làm cơ sở cho việc đề xuất các giải
pháp góp phần nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Tập đoàn Sentec
Việt Nam nói riêng và cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tại
nước ta nói chung.
Thái Huy Bình (2020) thực hiện nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên: Trường hợp Công ty cổ phần Mocap Việt Nam”.
Nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp chính gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm xác định cơ sở lý thuyết và
các thang đo trong nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên
cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
được sử dụng phần mềm SPSS 23.0 nhằm phân tích Cronbach’s Alpha, nhân tố
 18

khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính. Kết quả nghiên cứu từ 177 nhân viên cho
thấy có 3 nhân tố gồm: Điều kiện làm việc, Bản thân công việc và Các mối quan hệ
trong tổ chức tác động thuận chiều lên động lực làm việc nhân viên.
Qua những nghiên cứu lược khảo cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên; tuy nhiên qua lược khảo tài liệu thì các yếu tố về
điều kiện làm việc, tiền lương, phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ
với cấp trên, hay sự thăng tiến về nghề nghiệp là những yếu tố có tác động đến động
lực làm việc của người lao động. Đây sẽ là nền tảng cho việc xây dựng mô hình
nghiên cứu của đề tài này.
2.3.2 Tài liệu ngoài nước
Kovach (1987) với đề tài: “Động lực làm việc: Những điều công nhân và
người giám sát cần”. Thông qua khảo sát hơn một nghìn công nhân và người giám
sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của công nhân làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy mười yếu tố tạo động lực cho công nhân gồm: (1)
Công việc thú vị, (2) Công nhận thành tích, (3) Cảm nhận vai trò cá nhân, (4) Sự
đảm bảo trong công việc,(5)Lương cao, (6) Đào tạo và phát triển, (7) Điều kiện làm
việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên, (9) Phê bình kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ
của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân. Nghiên cứu của Kovach thực hiện
cuối thập niên 80 nên có những hạn chế như chưa đề cập đến mối quan hệ đồng
nghiệp, phúc lợi – những yếu tố mà các nghiên cứu sau này đã chứng minh có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của công nhân.
Linder (1998), trong nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân
viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio là Trung tâm Doanh nghiệp và
Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketori. Mẫu nghiên cứu gồm 25 nhân viên đến
từ 2 trung tâm. Mô hình mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Kovach (1987)
được sử dụng làm công cụ nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này cho
nhà quản trị biết mức độ quan trọng của từng yếu tố tạo động lực cho nhân viên
theo thứ tự sau: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ thành tích công
việc, (3) Cảm giác được tham gia, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của
cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Sự hỗ trợ của quản lý
trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng, nhân viên trong khu
vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường có tính hỗ
trợ cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân
bằng giữa mối quan hệ công việc – gia đình. Trong nghiên cứu của Wright (2007)
cũng chỉ ra rằng, các khuyến khích bên trong đối với nhân viên trong tổ chức công
mới chính là nhân tố tạo động lực, chứ không phải là khuyến khích bên ngoài như
lương bổng.
2.4. Mô hình nghiên cứu
2.4.1. Các yếu tố động viên người lao động
Từ các cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu có liên quan và thông qua nghiên cứu
sơ bộ, qua thảo luận, tác giả nhận thấy mô hình nghiên cứu động lực làm việc của
Kennett S.Kovach (1987) có sự phân loại cụ thể hơn về các khía cạnh có thể ảnh
hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm
 19

soát được vấn đề cần làm. Do vậy, tác giả dựa trên 10 yếu tố của Kovach làm cơ sở
để đề xuất mô hình. Tuy nhiên, tác giả có bổ sung thêm một vài yếu tố và điều
chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với đề tài nghiên cứu. Tác giả xác định
mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động làm việc tại Công ty Cổ
phần Bia – Nước Giải khát Sài Gòn - Tây Đô về nội dung thì tương đồng với mô
hình 10 yếu tố động viên của Kovach, bảng tổng hợp các yếu tố động viên người
lao động được trình bày qua bảng 2.3 sau:
Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên
Yếu tố Các nghiên cứu tham khảo Ý nghĩa
− Kennett S.Kovach (1987),
Linder (1998), Buelens và
Broeck (2007), Hackman và
Thể hiện một môi trường làm việc tốt,
Oldman (1974).
được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để
Môi trường − Lê Kim Long (2012), Bùi phục vụ cho công việc. Các điều kiện về
làm việc Thị Minh Thu và cộng sự an toàn, vệ sinh lao động, thoáng mát,
(2014), Hà Nam Khánh Giao không bị rủi ro ….
và Hoàng Văn Minh (2016),
Lê Đình Hải (2018), Thái
Huy Bình (2020),
− Kennett S.Kovach (1987),
Herzberg (1959), J. Stacey
Adams (1965), Victor Vroom
(1964), Clayton Alderfer, Khi nhân viên được nhận tiền lương
Maslow (1943). tương xứng với kết quả làm việc, đảm
Lương và
− Nguyễn Thị Thu Ngân và bảo cuộc sống cá nhân. Được thưởng
phúc lợi
Nguyễn Ái Liên (2011), Lê hoặc tăng lương định kỳ, các chế độ
công ty
Kim Long (2012), Bùi Thị phúc lợi tốt sẽ thể hiện sự quan tâm của
Minh Thu và cộng sự (2014), công ty đối với nhân viên.
Hà Nam Khánh Giao và
Hoàng Văn Minh (2016), Lê
Đình Hải (2018)
− Kennett S.Kovach (1987),
Douglas Mc Gregor, W.
Ouchi (1970)
Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh
− Nguyễn Thị Thu Ngân và
Quan hệ nghiệm và phối hợp trong công việc với
Nguyễn Ái Liên (2011), Bùi
với đồng các đồng nghiệp. Thái độ làm việc vui
Thị Minh Thu và cộng sự
nghiệp vẻ, chan hòa, thân thiện hợp tác với
(2014), Hồ Thị Thu Hằng và nhau. Sữ lãnh đọa, quản lý của cấp trên
cộng sự (2015), Hà Nam
Khánh Giao và Hoàng Văn
Minh (2016)
Thể hiện nhân viên được tôn trọng và tin
− Kennett S.Kovach (1987),
cậy, là một thành viên quan trọng của
Nguyễn Thị Phương Dung
Phong cách đơn vị. Đồng thời đây cũng là sự quan
(2016), Lê Kim Long (2012),
lãnh đạo tâm, hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân
Bùi Thị Minh Thu và cộng sự
viên, khéo léo tế nhị khi phê bình nhân
(2014).
viên.
Cơ hội đào − Kennett S.Kovach (1987), Khi nhân viên được tham gia các đợt tập
 20

Yếu tố Các nghiên cứu tham khảo Ý nghĩa

tạo và phát Linder (1998), Clayton huấn nghiệp vụ, biết rõ các điều kiện
triển Alderfer cần thiết để phát triển sự nghiệp sẽ
− Trần Kim Dung (2005), khuyến khích nhân viên làm việc tốt
Nguyễn Thị Thu Ngân và hơn.
Nguyễn Ái Liên (2011), Lê
Kim Long (2012), Bùi Thị
Minh Thu và cộng sự (2014),
Lê Đình Hải (2018)
Nguồn: tác giả tổng hợp
2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Lương thưởng và phúc lợi
Thu nhập trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản từ công ty mà
nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng. Theo Kovach
(1987), để tạo động lực làm việc cho cá nhân trong tổ chức thì tiền lương mà cá
nhân đó nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá
nhân và được thưởng hoặc được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. Trong
nghiên cứu của Linder (1998), thu nhập là yếu tố quan trọng thứ hai trong các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Phúc lợi trong nghiên cứu này bao gồm phúc
lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là phúc lợi mà Công ty phải
thực hiện theo quy định của pháp luật như các loại bảo hiểm, trợ cấp ốm đau, bệnh
nghề nghiệp. Còn phúc lợi tự nguyện là các chương trình an cư, chăm sóc sức khỏe,
dịch vụ hỗ trợ và các trợ cấp khác.
Phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow
(1943). Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định động
lực công việc của mỗi cá nhân. Chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện
sự quan tâm đến cá nhân trong một tổ chức và làm cho cá nhân đó cảm thấy hài
lòng với chính sách phúc lợi của Công ty, đồng thời có tác dụng kích thích tinh thần
trong công việc. Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện quan tâm của
doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích người lao động
làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.
Giả thuyết H1: Lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến
động lực làm việc của của người lao động.
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên
về an toàn vệ sinh nơi làm việc như văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng
họp, phòng y tế đảm bảo vệ sinh, máy móc, trang thiết bị hỗ trợ công việc có đảm
bảo an toàn (Trần Kim Dung, 2005). Khi người tìm việc cảm nhận môi trường làm
việc có vệ sinh an toàn, trang thiết bị làm việc đầy đủ thì họ có xu hướng mong
muốn được làm việc trong môi trường đó hơn.
 21

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động
lực làm việc của của người lao động.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Nelson (1996) cho rằng khi cá nhân trong tổ chức không có cơ hội để học hỏi
các kỹ năng và phát triển trong các tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc. Trần
Kim Dung (2011) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi cá
nhân. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích cá nhân thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm
vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow
(1943) thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo
thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về
môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn.
Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều (+)
đến động lực làm việc của của người lao động.
Phong cách lãnh đạo
Kovach (1987) cho rằng để tạo động lực cho người lao động thì trước tiên cấp
trên phải tôn trọng và tin cậy mỗi cá nhân trong một tổ chức và thật sự phải xem họ
là thành viên quan trọng trong tổ chức đó. Khi cần góp ý, phê bình cấp dưới, cấp
trên phải thể hiện sự khéo léo, tế nhị. Đồng thời cấp trên phải thể hiện sự quan tâm,
hỗ trợ, giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của cá nhân khi họ cần. Theo
Grant (1990), động lực làm việc của mỗi cá nhân sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những
gì nhà quản lý thể hiện đối với họ. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của cá nhân trong tổ chức về
cả hai mặt tiêu cực và tích cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Nelson
(1996) & Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa cấp dưới và quản lý
làm giảm động lực làm việc. Khi cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, cá nhân
bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ. Khi lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý
kiến của cấp dưới và hiểu được nhu cầu của họ, việc đó sẽ làm tăng chất lượng công
việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức.
Giả thuyết H4: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động
lực làm việc của của người lao động.
Quan hệ với đồng nghiệp
Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) chứng minh làm việc riêng lẻ trong tổ
chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không tạo động
lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc. Sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều
thì mục tiêu của tập thể sẽ dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành
viên Robbins (1993). Trong môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một
trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc
của thành viên trong tổ chức. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, cá nhân cần có sự
 22

hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện làm
việc với đồng nghiệp Hill và Jones (2008).
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến
động lực làm việc của của người lao động.

Môi trường làm việc H1+

H2+
Lương thưởng và phúc lợi

H3+
Động lực làm việc của
NGƯỜI LAO ĐỘNG
Cơ hội đào tạo và thăng tiến

H4+

Phong cách lãnh đạo

H5+

Quan hệ với đồng nghiệp

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và các
nghiên cứu được lược khảo như trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Yi = β0 + β1X1i + β2X2i + β3X3i + …. + βnXni + ei
Trong đó:
Yi: biến phụ thuộc
Xpi: biến độc lập thứ p tại quan sát thứ i
βk: hệ số hồi quy
ei: biến ngẫu nhiên
 23

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, tác giả trình bày các nội dung lý thuyết về động lực và tạo
động lực làm việc cho người lao động, bao gồm: học thuyết nhu cầu của Maslow,
thuyết hai nhân tốc của Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom, học thuyết
công bằng của John Stacey Adam, mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach, Học
thuyết X, Y và Z, Thuyết ERG của Clayton Alderfer. Bên cạnh đó, tác giả cũng sơ
lược các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề tạo động lực làm
việc.
Từ những mô hình lý thuyết đó, kết hợp với việc lược khảo các tài liệu nghiên
cứu có liên quan, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất, xây dựng thang đo,
các tiêu chí đánh giá bộ thang đo.
 24

Chương 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Qui trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức. Quy trình thực hiện nghiên cứu được trình bày qua hình 3.1 sau:

Nghiên cứu sơ bộ
Cơ sở Khung Thang đo
lý thuyết câu hỏi

Thang đo Điều chỉnh

chính thức

Nghiên cứu chính

Phân tích Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá - EFA

Phân tích hồi quy đa biến

Viết luận văn

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ được thực hiện để điều chỉnh thang đo, bổ sung
hoặc loại bỏ các biến quan sát chưa hợp lý. Mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ
sở lý thuyết của Kovach (1987), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu.
Sau đó sẽ là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông
tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Mục đích nhằm kiểm định
mô hình lý thuyết đã đặt ra, các giả thuyết, các mối quan hệ được giả định trong
phần nghiên cứu định tính, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên.
 25

3.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: số liệu về thông tin, tình hình hoạt động của Công ty Cổ
phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô được thu thập từ Công ty Cổ phần Bia
– Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô.
- Số liệu sơ cấp: thu thập từ việc phỏng vấn người lao động của các phòng,
xưởng trong Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô theo bảng câu
hỏi đã soạn sẵn.
3.3 Kích thước mẫu nghiên cứu
Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo
về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số
biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố
(Comrey, 1973; Roger, 2006). n=5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) nghĩa là
1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên.
Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến hành phân tích hồi quy của một
cách tốt nhất thì cỡ quan sát tối thiểu cần đạt được tính theo công thức: N> 50+8m
(trong đó: m là biến độc lập). Nghĩa là kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn
là 100 trở lên.
Căn cứ vào số biến ban đầu của mô hình nghiên cứu (24 biến quan sát cho 6
nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc) thì cỡ mẫu đạt yêu cầu để phân tích nhân tố
EFA là 120 quan sát (24 x 5 = 120) và phân tích hồi quy là 98 quan sát (8 x 6 + 50 =
98).
Như vậy, để đảm bảo cho việc phân tích có ý nghĩa thì cỡ mẫu ít nhất là 120
quan sát. Tuy nhiên, do số lượng người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước
giải khát Sài Gòn - Tây Đô là 125 người lao động, nên tác giả tiến hành chọn hết
125 nhân viên để thực hiện khảo sát, đảm bảo đủ số lượng quan sát, đảm bảo độ tin
cậy cho nghiên cứu.
3.4 Phương pháp nghiên cứu
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Thu thập dữ liệu thứ cấp, lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước liên
quan đến đề tài, xây dựng cơ sở lý thuyết về động lực làm việc. Từ đó, thảo luận
xậy dựng mô hình nghiên cứu đề xuất; xây dựng bảng câu hỏi thang đo các nhân tố
trong mô hình nghiên cứu đề xuất.
Nghiên cứu định tính được thực hiện bởi phỏng vấn sâu thông qua việc tham
khảo một số ý kiến của 10 người, trong đó: 05 chuyên gia, 01 lãnh đạo và 04 người
lao động. Sau sự góp ý của 10 người ở trên, tác giả hoàn thiện việc xây dựng và
điều chỉnh các thang đo và thiết kế bảng khảo sát. Tuy nhiên, trước khi điều tra
chính thức, tác giả khảo sát thử nghiệm với 05 người lao động tại Công ty Cổ phần
Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô để xem 05 người lao động này đọc và trả lời
các câu hỏi như thế nào và được điều chỉnh trước khi gửi trực tiếp đến đối tượng
 26

khảo sát. Như vậy, qua hai giai đoạn góp ý của 05 người cộng với khảo sát thử 05
người lao động, tác giả hoàn thiện bảng khảo sát được triển khai thực hiện cho phân
tích định lượng tiếp theo.
3.2 Thang đo sơ bộ
Mã Các nhân tố Nguồn
hóa
MT Môi trường làm việc
Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ làm việc.
Các phòng ban vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát
Cơ quan có các thiết bị đảm bảo an toàn trong lao động như
phòng cháy chữa cháy, y tế …
Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng
Lương thưởng và phúc lợi
Tiền lương tương xứng với công việc.
Được tăng lương đúng theo quy định của cơ quan.
Được hưởng các khoản phụ cấp một cách hợp lý
Nhân viên được hưởng chế độ phúc lợi đầy đủ (thưởng tết, ngày
lễ ...)
Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ
Quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, gần gũi và thân thiện với nhau
Đồng nghiệp biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng
Các phòng ban phối hợp, hỗ trợ làm việc tốt với nhau.
Phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt
nhất.
Lãnh đạo có ghi nhận thành tích của nhân viên
Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi của nhân viên
Lãnh đạo khéo léo khi phê bình nhân viên
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện, học tập bồi
dưỡng nghiệp vụ.
Đơn vị có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên rõ
ràng.
Nhân viên biết rõ các điều kiện cần có để phát triển công việc
Anh (chị) có nhiều cơ hội để thăng tiến
Động lực làm việc 1
Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại
Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình để đạt thành tích
tốt trong công việc
 27

Mã Các nhân tố Nguồn

hóa
Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích
làm việc của cơ quan.

3.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu
thu thập. Sau khi hoàn tất việc kiểm tra gạn lọc các bảng câu hỏi thiếu thông tin hay
trả lời theo cùng một đáp án cho tất cả câu hỏi… rồi tiếp tục mã hóa, nhập liệu và
làm sạch dữ liệu và sử dụng một số phương pháp phân tích trong nghiên cứu, cụ thể
như sau:
Thống kê mô tả
Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập
được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Thống kê mô tả cung
cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo nhằm tạo ra nền tảng của mọi
phân tích định lượng về số liệu. Để hiểu được các hiện tượng và ra quyết định đúng
đắn, các kỹ thuật cơ bản của mô tả dữ liệu:
- Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu: khi tóm tắt một
đại lượng về thông tin người lao động (giới tính, độ tuổi,…) thường dùng các thông
số thống kê như tần số, trung bình cộng, tỷ lệ, phương sai, độ lệch chuẩn và thông
số thống kê khác. Những dữ liệu này biểu diễn bằng đồ họa hoặc bằng mô tả dữ liệu
giúp phân tích, so sánh thông tin người lao động.
- Kiểm định giả thiết dữ liệu thống kê mô tả: Kiểm đinh Independent – Sample
Ttest, kiểm định One-Way Anova cho biết trung bình giữa các nhóm để so sánh,
phỏng đoán mức độ phù hợp dữ liệu thống kê mô tả, tồn tại mối quan hệ giữa các
cặp biến quan sát.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Kiểm định độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha được sử dụng kiểm định thang đo lường tương quan giữa các cặp biến quan
sát.
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Croncbach’s Alpha từ 0,8 đến gần 1, thang đo
lường là tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Và từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được
trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời
trong bối cảnh nghiên cứu. (Hoàng Trọng-Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Việc kiểm định độ tin cậy thang đo có thể được xác định nhờ hệ số tương quan
biến tổng (Corrected Item – Total Correclation) nhằm loại bỏ các biến rác khỏi
thang đo lường. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với
điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng
cao thì sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao. Theo
 28

Nunnally & Burnstein (1994) các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3
được coi là biến rác.
Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì các biến có hệ số tương quan biến tổng
(item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0,4 và thành phần thang đó có hệ số Croncbach’s
Alpha nhỏ hơn 0,6 được xem xét loại.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Là kỹ thuật phân tích rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát thành một số
nhân tố ít hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin và ý nghĩa thống kê
của tập biến ban đầu. Mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) được cho là phù
hợp khi các tiêu chuẩn sau đây được thỏa điều kiện:
- Hệ số tải nhân tố Factor loading hay còn gọi là trọng số nhân tố, biểu thị mối
quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao nghĩa
là tương quan giữa biến quan sát với nhân tố càng lớn và ngược lại. Theo Hair &
ctg (2009), thì
- Factor Loading ở mức ± 0,3: Điều kiện tối thiểu để biến quan sát được giữ
lại.
- Factor Loading ở mức ± 0,5: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê tốt.
- Factor Loading ở mức ± 0,7: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê rất tốt.
Tuy nhiên, giá trị tiêu chuẩn của hệ số tải Factor Loading cần phải phụ thuộc
vào kích thước mẫu. Với từng kích thước mẫu khác nhau, mức trọng số nhân tố để
biến quan sát có ý nghĩa thống kê là hoàn toàn khác nhau. Cụ thể, chúng ta sẽ xem
bảng 3.1 dưới đây:
Bảng 3.1 Giá trị hệ số tải nhân tố theo kích thước mẫu

Giá trị Factor Loading Kích thước mẫu tối thiểu có ý nghĩa thống kê

0,30 350
0,35 250
0,40 200
0,45 150
0,50 120
0,55 100
0,60 85
0,65 70
0,70 60
0,75 50
Nguồn: tác giả tổng hợp
Cỡ mẫu được sử dụng trong nghiên cứu này là 125 mẫu, do đó, hệ số tải nhân
tố được chọn là 0,5.
 29

- Tính thích hợp của EFA (Kaiser – Meyer – Oklin): là chỉ số dùng xem xét sự
thích hợp của phân tích nhân tố nếu 0,5 ≤ KMO ≤ 1.
- Kiểm định Bartlett (Bartlett”Test of Spherieity): kiểm định giả thuyết Ho
(các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể). Ý nghĩa kiểm định Bartlett
cho biết nếu bác bỏ giả thuyết Ho: đại lượng Chi –Square lớn, ý nghĩa thống kê nhỏ
hơn 0,05 thì phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết
Ho: đại lượng Chi –Square nhỏ, ý nghĩa thống kê lớn hơn 0.05 thì phân tích nhân tố
có khả năng không thích hợp.
- Phương sai cộng dồn (cumulative of variance): là phần trăm phương sai toàn
bộ được trích bởi các nhân tố, nghĩa là coi biến thiên 100% thì giá trị này cho biết
phân tích nhân tố khám phá cô đọng được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiêu %.
Tiêu chuẩn để chấp nhận phân tích nhân tố khám phá có phương sai cộng dồn lớn
hơn 50% với Eigenvalue phải lớn hơn 1.
Phân tích EFA sẽ kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên
cứu. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 được coi là biến rác và sẽ
bị loại khỏi thang đo. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng
hoặc lớn hơn 50%. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp trích nhân tố, phép quay
Varimax và điểm dừng khi chỉ số Eigenvalue bằng 1. Sau khi rút gọn được các biến
nhân tố mới (Fi) từ một tập biến quan sát, các biến Fi này được đưa vào phân tích
tiếp theo như tương quan và hồi quy, kiểm định Independent – Sample T-test, kiểm
định One-Way Anova. Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến: Khi đảm
bảo độ tin cậy về thang đo, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến được sử dụng để
kiểm định giả thuyết có hay không sự ảnh hưởng của các yêu tố đến động lực cống
hiến của NGƯỜI LAO ĐỘNG. Nguyên tắc xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính đa
biến như sau:
- Xem xét ma trận hệ số tương quan (Pearson Correlation): kiểm định Pearson
giữa các biến nhân tố Fj có ý nghĩa Sig. ≤ 0,05 và hệ số tương quan chặt chẽ thì các
biến nhân tố Fj có dấu hiệu đa cộng tuyến. Xác định biến nhân tố Fj tác động đồng
biến hay nghịch biến đến biến phụ thuộc.
- Các thủ tục chọn biến độc lập. Phương pháp Enter được sử dụng để phân tích
hồi quy tuyến tính đa biến bằng cách tất cả các biến độc lập được đưa vào một lần,
đưa ra các thông số thống kê liên quan đến các biến. Nếu biến nào thỏa thỏa điều
kiện kiểm định ý nghĩa hệ số hồi quy (Sig. ≤ 0.05) thì nên giữ lại trong mô hình hồi
quy, còn biến nào không thỏa điều kiện kiểm định thì nên loại ra.
- Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến. Hệ số xác
định (R Square) là hệ số càng tăng khi số biến độc lập đưa thêm vào mô hình. Tuy
nhiên, cần xem xét mức độ phản ánh sát hơn thì nên sử dụng hệ số xác định hiệu
chỉnh (Adj R2) vì nó không nhất thiết tăng lên khi số biến độc lập được đưa thêm
vào mô hình.
 30

- Kiểm định sự vi phạm các giả định trong mô hình hồi quy:
▪ Không có hiện tượng đa công tuyến thông quả hệ số VIF
▪ Phương sai của phần dư không đổi (đồ thị phân tán Scatterplot)
▪ Các phần dư có phân phối chuẩn (Biểu đồ tần suất Histogram và P-P plot)
▪ Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư (kiểm định Durbin
Watson).

Tóm tắt chương 3

Chương 3 tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây
dựng, đánh giá các thang đo và mô hình lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện bằng
phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Việc trình bày những
nội dung này sẽ cho ta biết cụ thể cách thức để nghiên cứu, phân tích và đọc kết quả
phân tích trong chương tiếp theo.
 31

Chương 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn -
Tây Đô
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên đơn vị: Công ty cổ phần Bia- Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô
- Địa chỉ trụ sở: Lô 22, KCN Trà Nóc 1, quận Bình Thủy, thành phố Cần Thơ
- Website: www.biasaigontaydo.com.vn
Công ty cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô được thành lập theo
chiến lược phát triển của ngành và của Tổng Công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải
khát Sài Gòn (SABECO), theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5703000229
do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Cần Thơ cấp lần đầu ngày 21/09/2006.
Nhiệm vụ chính của công ty khi thành lập là sản xuất kinh doanh nước giải
khát và hợp tác sản xuất bia Sài Gòn 333 cho Tổng Công ty CP Bia Rượu Nước giải
khát Sài Gòn. Đối với việc sản xuất kinh doanh nước giải khát, Công ty cổ phần Bia
– Nước Giải Khát Sài Gòn – Tây Đô nhận chuyển nhượng lại toàn bộ tài sản có của
Công ty TNHH NGK Việt Nam.
4.1.2. Hệ thống chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

THƯ KÝ CÔNG TY

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG XƯỞNG XƯỞNG XƯỞNG

TỔNG TÀI KINH KỸ ĐỘNG LỰC NẤU - LÊN CHIẾT
HỢP CHÍNH DOANH THUẬT BẢO TRÌ MEN - LỌC Filling and
General KẾ TOÁN Material SẢN Motivation Brewhouse - Packing
Finance Supplying XUẤT and Fermentation
and and Sale Technique Maintenance - Filtration
Accounting and
Quality
control
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, 2019
 32

- Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ chuyên môn là
định hướng phát triển cho công ty, quyết định những vấn đề quan trọng nhất của
công ty liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh ở mức chiến lược, điều lệ công
ty, các thành viên cấp cao của công ty.
- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi
vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc
thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc
và những cán bộ quản lý khác trong Công ty.
- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát của Công ty Cổ phần Bia - Nước giải khát Sài
Gòn - Tây Đô, phòng Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp,
tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh,
trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính nhằm đảm bảo lợi
ích hợp pháp của các cổ đông.
- Ban Giám đốc: Ban Giám đốc của Công ty gồm 1 Tổng Giám đốc và 1 Phó
Tổng Giám đốc. Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phó Tổng Giám đốc giúp việc Tổng Giám
đốc quản lý điều hành các phòng ban chức năng.
- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ thu thập thông tin, đánh giá tình tình thị
trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Nghiên cứu giá bán sản phẩm, chính
sách quảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý.
Tư vấn cho khách hàng về sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin
quảng cáo. Mua sắm, làm thủ tục nhập, xuất vật tư, nguyên liệu, phụ tùng thay thế,
dụng cụ cho sản xuất. Theo dõi và quản lý tài sản, thiết bị, công cụ, dụng cụ bán
hàng: keg chứa bia hơi, tủ bảo quản, vỏ bình CO2 , vỏ chai, két nhựa trong lưu
thông, biển quảng cáo của Công ty trên thị trường ... Kết hợp với phòng Kế toán Tài
chính quản lý công nợ các đại lý và khách hàng tiêu thụ sản phẩm; Quản lý hóa đơn
và viết hóa đơn, thu tiền bán hàng.
- Phòng Tổng hợp: Tham mưu và làm các thủ tục pháp lý trong việc ký kết,
giám sát thực hiện, bảng lương, bảo hiểm, quản lý nhân sự, các thủ tục pháp lý công
ty.Tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và các báo
cáo thống kê theo quy định và yêu cầu quản trị của Công ty. Lập kế hoạch đào tạo
và tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng
năm. Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế
của Công ty; Theo dõi, giám sát việc chấp hành nội quy lao động, nội quy, quy chế
của Công ty và thực hiện công tác kỷ luật. Thực hiện các nhiệm vụ của công tác
hành chính, văn thư lưu trữ, quản lý xe ôtô con, vệ sinh môi trường, ngoại cảnh,
công tác bảo vệ nhà máy. Phối hợp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch bảo
vệ, an ninh, phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt hàng năm.
 33

- Phòng kỹ thuật – Sản xuất: Nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh hàng tháng, quý, năm. Tiếp nhận chuyển giao và quản lý các quy trình vận
hành thiết bị, công nghệ sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật, kỹ thuật an toàn và vệ
sinh an toàn thực phẩm; Thực hiện các chương trình nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới, cải tiến kỹ thuật,áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Xây dựng các yêu
cầu, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu; Kiểm tra chất lượng sản
phẩm hàng hóa đầu ra, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất; Quản lý
hồ sơ lý lịch hệ thống máy móc thiết bị; xây dựng và theo dõi kế hoạch duy tu bảo
dưỡng máy móc thiết bị.
- Phòng Tài chính - Kế toán: Phòng tài chính kế toán có chức năng chuyên
môn về tài chính kế toán. Phòng có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế
hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập báo cáo tài chính
theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của công ty; Thực hiện thu tiền
bán hàng, quản lý kho quỹ; chịu trách nhiệm kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban
đầu cho công tác hạch toán kế toán; hướng dẫn tổng hợp báo cáo thống kê.
- Xưởng chiết Bia – Nước giải khát: Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia
chai, lon các loại. Chiết rót bia chai, lon thành phẩm nhập kho và giao cho khách
hàng. Thực hiện các công đoạn trong sản xuất bia chai, lon chiết rót, hoàn thiện sản
phẩm bia chai, lon và nhập kho theo đúng quy trình công nghệ; Thực hiện việc ghi
chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho các bộ phận
quản lý của Công ty và Tổng Công ty theo quy định. Sự phân chia công việc giúp
cho công ty tăng năng suất sản xuất đồng thời có thể tiến hành các hoạt động
thương mại và tài chính đồng thời, tạo nên tính chuyên nghiệp của hệ thống.
- Xưởng Động lực - Bảo trì: Có nhiệm vụ tang cường hoạt động các thiết bị
phụ trợ như lạnh, CO2 , khí nén, hơi… thực hiện phối hợp với các đơn vị lien quan
bảo trì- bảo dưỡng máy móc thiết bị toàn công ty. Thực hiện ghi chép, lưu trữ công
việc số liệu hàng ngày, tuần, tháng cho bộ phận quản lý của Công ty theo quy định.
- Xưởng Nấu - Lên men: Có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm bia các loại. Thực
hiện các công đoạn sản xuất theo đúng quy trình công nghệ từ khâu nghiền nguyên
liệu đến nấu bia, bảo quản và xử lý men giống, lên men bia, lọc trong bia. Thực hiện
việc ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho các bộ
phận quản lý của Công ty theo quy định.
4.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Bia- Nước giải
khát Sài Gòn - Tây Đô giai đoạn 2016 – 2020
Tỷ số khả năng thanh toán
Tỷ số vòng quay hàng tồn kho: Năm 2016 tỷ số vòng quay hàng tồn kho là
8,71 vòng. Đến năm 2017 thì tỷ số này là 10,89 vòng tăng 2,18 vòng so với năm
2016. Đến năm 2018 tỷ số này chỉ còn 10 vòng giảm 0,98 vòng so với năm 2017.
Đến năm 2019, tỷ số này chỉ còn 9,49 vòng giảm 0,5 vòng so với năm 2018. Như
 34

vậy, tỷ số này có xu hướng giảm qua các năm. Điều đó cho thấy tình hình hoạt động
kinh doanh của Công ty đang được thực hiện tốt, góp phần giảm chi phí tồn trữ, hao
hụt. Hiệu quả quản lý hàng tồn kho của Công ty có xu hướng tốt lên, hàng tồn kho
quay vòng nhanh đều, do đó, Công ty cần phải tiếp tục phát huy các chính sách kinh
doanh đã thực hiện để điều chỉnh mức tồn kho hợp lý.
Vòng quay vốn lưu động: Tốc độ luân chuyển vốn là chỉ tiêu chất lượng tổng
hợp phản ánh trình độ tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý tài chính của
doanh nghiệp. Để đánh giá tốc độ luân chuyển vốn ta dùng số vòng quay vốn lưu
động. Vốn lưu động cho biết cứ một đồng vốn bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng
doanh thu. Ngoài ra ta còn dùng chỉ tiêu số ngày của 1 vòng quay vốn lưu động.
Tốc độ luân chuyển vốn lưu động năm 2016 là -1,83 vòng đến năm 2017 tỷ số
này tăng lên 24,78 vòng tăng 26,61 vòng so với năm 2016. Năm 2018 tỷ số này tiếp
tục giảm xuống còn 7,66 vòng giảm 18,95 vòng so với năm 2017. Năm 2019 tỷ số
này là 9,06 vòng, tăng 1,4 vòng so với năm 2018. Điều này cho thấy Công ty đang
trong quá trình đi vào hoạt động ổn định và sử dụng vốn lưu động hiệu quả. Ta thấy
năm 2018 số vòng quay vốn lưu động là 7,66 vòng tức là 1 đồng vốn lưu động tạo
ra 7,66 đồng doanh thu và 1 vòng quay sẽ mất 48 ngày. Sang năm 2019 cứ 1 đồng
vốn lưu động bỏ ra Công ty thu được 9,06 đồng doanh thu nhưng 1 vòng quay chỉ
còn 40 ngày.
Vòng quay tài sản cố định: Vòng quay tài sản cố định của Công ty có xu
hướng tăng giảm không đều, nhưng ở biên độ thấp, đến năm 2019, vòng quay tổng
tài sản là 1,35 vòng, tăng 0,23 vòng so với năm 2016. Trong năm 2019, 1 đồng tài
sản của công ty đã tạo ra được 1,35 đồng doanh thu thuần.
Bảng 4.1 Tỷ số khả năng thanh toán
Stt Chỉ tiêu Đvt 2019 2018 2017 2016
1 Vòng quay tổng tài sản Lần 1,35 1,08 1,21 1,12
2 Vòng vay vốn lưu động Lần 9,06 7,66 24,78 -1,83
3 Vòng quay hàng tồn kho Lần 9,49 10,00 10,89 8,71
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán, năm 2019
Chỉ tiêu về lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Có tỷ lệ tăng giảm không đều qua các năm,
đến năm 2019, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là 11%, tức là 100 đồng doanh thu
thì công ty tạo ra được 11 đồng lợi nhuận. Qua đó thấy rằng chưa có sự hợp lí trong
việc kiểm soát và sử dụng chi phí của Công ty.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản: Năm 2016, chỉ số ROA của công ty là
10,02%, đến năm 2017 tăng lên 14,97%. Đến năm 2018, chỉ số ROA lại giảm
xuống còn 9,39% và đến năm 2019 tăng lên 14,82%. Điều này cho thấy hiệu quả sử
dụng của công ty là tốt. Tuy nhiên, cần có các phương án thay đổi, sắp xếp, bố trí và
quản lý tài sản.
 35

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: Chỉ số ROE của công ty giai đoạn
2016 – 2019 đều không ổn định, cụ thể: Năm 2018, chỉ số ROE của công ty là
12,78%, nhưng đến năm 2019 tăng lên 20,04%. Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu có
tăng, nhưng không đồng đều qua các năm.
* Qua quá trình phân tích trên ta có thể thấy “bức tranh” tổng quát về tình hình
hoạt động của Công ty Cổ phần Bia - Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô. Các hệ số
về khả năng thanh toán qua các năm tăng thể hiện năng lực trả các khoản nợ ngắn
hạn của Công ty là rất cao.
Bảng 4.2 Các chỉ tiêu lợi nhuận
Stt Chỉ tiêu Đvt 2019 2018 2017 2016
1 ROA % 14,82 9,39 14,97 10,02
2 ROE % 20,04 12,78 23,83 18,35
3 ROS % 11 8,71 12,4 8,92
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán, năm 2019
4.2 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần
Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô
Dựa trên kết quả phỏng vấn 125 người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần
Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô, tại nhân tố “động lực làm việc”, câu hỏi
được thiết kế như sau:
• Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc
• Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi để đạt thành tích tốt trong công việc
• Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích
Thông qua việc cho điểm đánh giá về mức độ đồng ý đối với các yếu tố đo
lường trên, sẽ thể hiện được động lực làm việc của Công ty Cổ phần Bia – Nước
giải khát Sài Gòn - Tây Đô đang ở mức nào, kết quả thể hiện qua bảng sau:
Bảng 4.3 Thống kê mô tả các yếu tố trong thang đo “Động lực làm việc”
Điểm Điểm
Điểm cao Độ lệch
Thang đo thấp trung
nhất chuẩn
nhất bình
Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc
1 5 3,78 0,903
(DLLV1)
Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi để đạt
2 5 3,85 0,852
thành tích tốt trong công việc (DLLV2)
Nhân viên đánh giá cao các chính sách động
1 5 3,64 0,919
viên khuyến khích (DLLV3)
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Các yếu tố đều có mức điểm đánh giá trung bình khá cao, cho thấy, gần như
người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây
Đô gần như đều hài lòng và cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và mong
muốn được cống hiến bản thân để làm tốt công việc của mình.
 36

4.3 Tổng quan về tổng thể nghiên cứu

4.3.1 Theo giới tính
Phân theo giới tính, số lượng nam nhiều hơn nữ, sự chênh lệch cao. Có 97
nam chiếm tỷ lệ 77,6 % và có 28 nữ chiếm tỷ lệ 22,4%.
Bảng 4.4 Giới tính của nhân viên
Giới tính Tần số Tỷ lệ (%)
Nam 28 22,4
Nữ 97 77,6
Tổng 125 100
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.3.2 Theo nhóm tuổi
Khi phân theo nhóm tuổi, cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước
giải khát Sài Gòn – Tây Đô chủ yếu là lao động trẻ từ 30 đến 39 tuổi. Cụ thể, ở
nhóm tuổi 30 đến 39 tuổi chiếm cao nhất: 91 người với tỷ lệ 52,8%; kế đến là nhóm
từ 40 đến 49 tuổi: 34 người chiếm 27,2%. Còn lại là 19 người ở độ tuổi trên 50,
chiếm tỷ lệ 15,2% và thấp nhất là 4,8% với 06 người ở độ tuổi 22-29.
Bảng 4.5 Nhóm tuổi của nhân viên
Nhóm tuổi Tần số Tỷ lệ (%)
22-29 6 4,8
30-39 66 52,8
40-49 34 27,2
Trên 50 19 15,2
Tổng cộng 125 100
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.3.3 Theo trình độ học vấn
Trình độ chuyên môn của của người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần
Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô chủ yếu có trình độ đại học. Đối tượng có
bằng cấp đại học chiếm cao nhất, 71 lao động chiếm tỷ lệ 56,8%. Bên cạnh đó,
nhóm lao động có bằng cấp thấp hơn là trung cấp/cao đẳng là 46 người chiếm
36,8%. Ngoài ra, Công ty còn có 8 lao động có trình độ trên đại học, chiếm 6,4%.
Như vậy, trình độ học vấn của toàn thể người lao động đảm bảo tốt cho việc hiểu và
trả lời tốt mẫu phỏng vấn đưa ra.
Bảng 4.6 Trình độ học vấn của nhân viên
Học vấn Tần số Tỷ lệ (%)
Trung cấp/Cao đẳng 46 36,8
Đại học 71 56,8
Trên đại học 8 6,4
Tổng cộng 125 100
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.3.4 Theo cấp bậc
Kết quả thống kê mô tả số lượng người lao động theo cấp bậc tại Công ty Cổ
phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô cho thấy có 103 nhân viên chiếm tỷ lệ
82,4%; còn lại là 20 người lao động có chức danh lãnh đạo (bao gồm trưởng phó
phòng, quản đốc) chiếm 16% và lãnh đạo có 02 người với tỷ lệ 1,6%.
 37

Bảng 4.7 Cấp bậc của người lao động

Chức danh Tần số Tỷ lệ (%)
Lãnh đạo 2 1,6
Quản lý 20 16,0
Nhân viên 103 82,4
Tổng cộng 125 100
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.3.5. Theo thời gian làm việc
Nhìn chung, phần lớn người lao động làm việc tại công ty đều có thời gian gắn
bó trên 5 năm, tỷ lệ này là 84,8%. Như vậy cũng chứng tỏ được sự gắn bó với công
việc, với đơn vị của người lao động.
Bảng 4.8 Thời gian làm việc
Thời gian làm việc Tần số Tỷ lệ (%)
Dưới 1 năm 2 1,6
Từ 1-3 năm 2 1,6
Từ 3-5 năm 15 12,0
Trên 5 năm 106 84,8
Tổng cộng 125 100
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.3.6. Theo mức thu nhập hàng tháng
Mức thu nhập bình quân từng tháng của người lao động tại công ty được chia
thành 4 mức như sau: dưới 5 triệu, từ 5 đến 10 triệu, từ 10 đến 15 triệu và trên 15
triệu. Mức thu nhập bình quân của người lao động tại đơn vị chiếm phần lớn ở
nhóm từ 5 đến 10 triệu/tháng, cụ thể: có 96 người lao động có mức thu nhập này,
chiếm tỷ lệ 76,8%. Có 14 người lao động có mức thu nhập từ 10 đến 15 triệu/ tháng,
chiếm tỷ lệ 11,2% và 14 người lao động có mức thu nhập trên 15 triệu/ tháng, chiếm
tỷ lệ 11,2% Chỉ có 1 người lao động có thu nhập dưới 5 triệu trở lên, Như vậy, nhìn
chung người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô
phần lớn là lao động trẻ, thời gian công tác chưa nhiều nên thu nhập còn ở mức
trung bình.
Bảng 4.9 Thu nhập bình quân của người lao động
Thu nhập trung bình Tần số Tỷ lệ (%)
Dưới 5 triệu 1 0,8
5 đến 10 triệu 96 76,8
10 đến 15 triệu 14 11,2
Trên 15 triệu 14 11,2
Tổng cộng 125 100
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.3.7 Theo tình trạng hôn nhân
Kết quả mô tả thống kê cho thấy phần lớn người lao động của Công ty Cổ
phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô đều đã có gia đình, chiếm tỷ lệ 89,6%
(112 nhân viên). Còn lại số nhân viên còn độc thân là 13 người chiếm 10,4%.
 38

Bảng 4.10 Tình trạng hôn nhân của người lao động
Tình trạng hôn nhân Tần số Tỷ lệ (%)
Độc thân 13 10,4
Đã có gia đình 112 89,6
Tổng cộng 134 100,0
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
4.4. Kết quả phân tích và xử lý số liệu
4.4.1 Giá trị trung bình các thang đo
Tác giả thống kê giá trị trung bình các thành phần trong từng thang đo thông
qua đại lượng giá trị trung bình và giá trị độ lệch chuẩn nhằm đo lường khuynh
hướng tập trung và độ phân tán của các thành phần này. Kết quả sẽ cho thấy người
lao động được hỏi ở mức điểm nào, thể hiện mức độ thỏa mãn của người lao động
về yếu tố đó. Kết quả cụ thể được trình bày qua bảng sau:
Bảng 4.11 Giá trị thống kê các thành phần trong mỗi thang đo
Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị Độ lệch
Stt Nhân tố
nhất nhất trung bình chuẩn
I Môi trường làm việc
1 MTLV1 2 5 4,06 0,786
2 MTLV2 1 5 3,98 0,833
3 MTLV3 1 5 3,94 0,878
4 MTLV4 2 5 3,99 0,788
II Lương thưởng và phúc lợi
5 LTPL1 3 5 4,38 0,577
6 LTPL2 1 5 4,36 0,665
7 LTPL3 1 5 4,35 0,651
8 LTPL4 1 5 4,16 0,893
9 LTPL5 1 5 4,16 0,995
III Quan hệ với đồng nghiệp
10 QHDN1 1 5 3,65 0,845
11 QHDN2 1 5 3,64 0,865
12 QHDN3 2 5 3,68 0,839
13 QHDN4 2 5 3,71 0,801
IV Phong cách lãnh đạo
14 PCLD1 1 5 4,05 0,781
15 PCLD2 1 5 3,99 0,746
16 PCLD3 1 5 3,88 1,013
17 PCLD4 1 5 4,09 0,762
V Cơ hội đào tạo và thăng tiến
18 DTTT1 1 5 4,09 0,833
19 DTTT2 1 5 4,09 0,852
20 DTTT3 1 5 4,10 0,817
21 DTTT4 1 5 4,10 0,821
VI Động lực làm việc
22 DLLV1 1 5 3,78 0,903
23 DLLV2 2 5 3,85 0,852
24 DLLV3 1 5 3,64 0,919
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
 39

Nhìn chung, tất cả các biến quan sát trong mỗi thang đo đều được đánh giá ở
mức điểm trung bình khá cao. Điểm được đánh giá cao nhất là 4,38 và thấp nhất là
3,64 (cao hơn mức điểm trung bình trong thang đo Liker 5 cấp độ). Như vậy, giá trị
trung bình của các biến quan sát cho ta thấy các biến quan sát có ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động.
4.4.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo
Để đảm bảo thang đo có đủ độ tin cậy, đề tài được sử dụng hệ số Cronch’s
Alpha để kiểm tra độ tin cậy các thang đo của 06 nhân tố có ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn
– Tây Đô, các thang đo của nhân tố nào có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 sẽ
bị loại khỏi mô hình nghiên cứu và theo Nunnally và Burnstein (1994), các biến có
hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại khỏi thang đo.
a. Kiểm định Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc và biến độc lập
Sau khi đánh giá sự tác động đến yếu tố động lực làm việc của nhân viên
thông qua giá trị trung bình của các biến quan sát, tác giả tiếp tục đánh giá độ tin
cậy của từng nhân tố trong các thang đo qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Mục
đích của kiểm định nhằm tìm ra những biến quan sát cần giữ lại và những biến quan
sát cần bỏ đi trong tất cả các biến quan sát được đưa vào ban đầu.
Bảng 4.12 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Phương
Trung bình Alpha nếu
sai thang Tương quan
Stt Biến quan sát thang đo nếu loại biến
đo nếu loại biến tổng
loại biến này
biến
I Môi trường làm việc (MTLV): Alpha = 0,932
1 MTLV1 11,91 5,145 0,898 0,892
2 MTLV2 11,98 5,080 0,851 0,907
3 MTLV3 12,03 5,225 0,741 0,945
4 MTLV4 11,98 5,185 0,881 0,898
II Lương thưởng và phúc lợi (LTPL): Alpha = 0,646
5 LTPL1 17,03 4,289 0,651 0,509
6 LTPL2 17,05 4,094 0,611 0,505
7 LTPL3 17,06 4,215 0,577 0,523
8 LTPL4 17,25 4,623 0,198 0,702
9 LTPL5 17,25 4,301 0,215 0,715
III Quan hệ với đồng nghiệp (QHDN): Alpha = 0,942
10 QHDN1 11,03 5,531 0,838 0,932
11 QHDN2 11,04 5,668 0,767 0,955
12 QHDN3 11,00 5,226 0,951 0,896
13 QHDN4 10,97 5,531 0,902 0,913
IV Phong cách lãnh đạo (PCLD): Alpha = 0,666
14 PCLD1 11,96 3,668 0,422 0,615
15 PCLD2 12,02 3,355 0,596 0,509
16 PCLD3 12,13 3,613 0,234 0,774
17 PCLD4 11,92 3,219 0,636 0,478
V Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT): Alpha = 0,973
 40

Phương
Trung bình Alpha nếu
sai thang Tương quan
Stt Biến quan sát thang đo nếu loại biến
đo nếu loại biến tổng
loại biến này
biến
18 DTTT1 12,29 5,658 0,976 0,952
19 DTTT2 12,29 5,900 0,868 0,982
20 DTTT3 12,28 5,848 0,937 0,963
21 DTTT4 12,27 5,796 0,948 0,960
VI Động lực làm việc (DLLV): Alpha = 0,832
22 DLLV1 7,49 2,510 0,711 0,747
23 DLLV2 7,42 2,666 0,707 0,754
24 DLLV3 7,63 2,573 0,659 0,801
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Kết quả phân tích Cronbach Alpha cho các thang đo như sau:
- Đối với nhân tố Môi trường làm việc, hệ số Cronbach Alpha bằng 0,932 >
0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo đều lớn hơn 0,4, do vậy, đáp ứng
yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên. Vậy, nhân tố Môi trường làm
việc gồm 04 biến quan sát: MTLV1, MTLV2, MTLV3 và MTLV4
- Đối với nhân tố Lương thưởng và phúc lợi, hệ số Cronbach Alpha bằng
0,646 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo LTPL1, LTPL2, LTPL3 đều
lớn hơn 0,4, do vậy, đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên.
Tuy nhiên, biến LTPL4 và LTPL5 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 nên
sẽ bị loại biến. Vậy, nhân tố Lương thưởng và phúc lợi gồm 03 biến quan sát:
LTPL1, LTPL2, LTPL3.
- Đối với nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp, hệ số Cronbach Alpha bằng
0,942 và và hệ số tương quan biến tổng các thang đo đều lớn hơn 0,4, do vậy, đáp
ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên. Vậy, nhân tố Quan hệ với
đồng nghiệp gồm 04 biến quan sát: QHD1, QHDN2, QHDN3 và QHDN4
- Đối với nhân tố Phong cách lãnh đạo, hệ số Cronbach Alpha bằng 0,973>
0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo PCLD1, PCLD2, PCLD4 đều lớn
hơn 0,4, do vậy, đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên. Tuy
nhiên, biến PCLD3 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 nên sẽ bị loại biến.
Vậy, nhân tố Phong cách lãnh đạo gồm 03 biến quan sát: PCLD1, PCLD2, PCLD4.
- Đối với nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến, hệ số Cronbach Alpha bằng
0,973 > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng các thang đo đều lớn hơn 0,4, do vậy,
đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên. Vậy, nhân tố Cơ hội
đào tạo và thăng tiến gồm 04 biến quan sát: DTTT1, DTTT2, DTTT3 và DTTT4.
- Đối với nhân tố Động lực làm việc, hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương
quan biến tổng đáp ứng yêu cầu phân tích trong ngay lần phân tích đầu tiên. Vậy,
biến Động lực làm việc gồm 03 biến: DLLV1, DLLV2, DLLV3.
Sau khi loại bỏ những biến quan sát không đạt. Tác giả tiến hành phân tích
Cronbach’s Alpha để tiếp tục đánh giá lại độ tin cậy của từng thành phần trong các
thang đo.
 41

Bảng 4.13 Tổng hợp các biến và thang đo sau khi phân tích Cronbach’s Alpha
Trung Phương
Alpha
bình thang sai thang Tương quan
Stt Biến quan sát nếu loại
đo nếu loại đo nếu loại biến tổng
biến này
biến biến
I Môi trường làm việc (MTLV): Alpha = 0,932
1 MTLV1 11,91 5,145 0,898 0,892
2 MTLV2 11,98 5,080 0,851 0,907
3 MTLV3 12,03 5,225 0,741 0,945
4 MTLV4 11,98 5,185 0,881 0,898
II Lương thưởng và phúc lợi (LTPL): Alpha = 0,848
5 LTPL1 8,71 1,400 0,750 0,764
6 LTPL2 8,73 1,296 0,674 0,832
7 LTPL3 8,74 1,260 0,735 0,770
III Quan hệ với đồng nghiệp (QHDN): Alpha = 0,942
8 QHDN1 11,03 5,531 0,838 0,932
9 QHDN2 11,04 5,668 0,767 0,955
10 QHDN3 11,00 5,226 0,951 0,896
11 QHDN4 10,97 5,531 0,902 0,913
IV Phong cách lãnh đạo (PCLD): Alpha = 0,774
12 PCLD1 8,08 1,865 0,533 0,780
13 PCLD2 8,14 1,828 0,609 0,696
14 PCLD4 8,04 1,668 0,693 0,601
V Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT): Alpha = 0,973
15 DTTT1 12,29 5,658 0,976 0,952
16 DTTT2 12,29 5,900 0,868 0,982
17 DTTT3 12,28 5,848 0,937 0,963
18 DTTT4 12,27 5,796 0,948 0,960
VI Động lực làm việc (DLLV): Alpha = 0,832
22 DLLV1 7,49 2,510 0,711 0,747
23 DLLV2 7,42 2,666 0,707 0,754
24 DLLV3 7,63 2,573 0,659 0,801
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Kết quả kiểm định cho thấy hệ số tương quan biến tổng của các thành phần
thang đo đều lớn hơn 0,4 và hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên.
Mô hình điều chỉnh khi phân tích Cronbach’s Alpha
Sau khi tiến loại các biến quan sát có thang đó nhỏ hơn 0,4 và hệ số
Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở xuống. Mô hình điều chỉnh như sau:
 42

Môi trường làm việc:

MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4

Lương thưởng và phúc lợi:

LTPL1, LTPL2, LTPL3

Động lực làm việc:

Quan hệ với đồng nghiệp:
DDLLV1, DDLLV2, DLLV3
QHDN1, QHDN2, QHDN3, QHDN4

Phong cách lãnh đạo:

PCLD1, PCLD2, PCLD4

Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

DTTT1, DTTT2, DTTT3, DTTT4

Hình 4.2 Mô hình điều chỉnh khi phân tích Cronbach’s Alpha
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.4.3 Kết quả phân tích EFA
Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc
lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến
độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships).
EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có
ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các
nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).
Các tác giả Mayers, Gamst, và Guarino. (2000) đề cập rằng: Trong phân tích
nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép xoay
Varimax là cách thức được sử dụng phổ biến nhất.
Theo Hair và ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân
tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:
• Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu
• Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng
• Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:
Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0,5
o 0,5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng
để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý
nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.
 43

o Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05): Đây là một đại
lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương
quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. <
0,05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
o Phần trăm phương sai trích (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện
phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là
100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao
nhiêu %.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA như sau:
Phân tích EFA đối với các biến độc lập
- Kiểm định Hệ số KMO và Bartlett’s Test
Xem xét chỉ số KMO để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố nếu 0,5 ≤
KMO ≤ 1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho Hệ số KMO và Bartlett’s Test
như sau:
Bảng 4.14 Hệ số KMO và Bartlett’s Test
Hệ số KMO 0,820
Chi bình phương 2.270,722
Bartlett's Test of Sphericity Bậc tự do (df) 153
Sig. 0.000
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Hệ số KMO = 0,820 thỏa mãn tính thích hợp của phân tích nhân tố khám phá
EFA vì 0,5 ≤ KMO ≤ 1, hay nói cách khác tác giá tiến hành phân tích nhân tố là
thích hợp với các dữ liệu. Khẳng định các biến quan sát có tương quan với nhau
trong tổng thể, thỏa điều kiện nghiên cứu.
- Kiểm định Bartlett's Test of Sphericity: Mức ý nghĩa trong kiểm định Bartlett
test of Sphericity có Sig. = 0,000 < 0,05 điều này có nghĩa là có mối quan hệ có ý
nghĩa ở mức trên 95% giữa các biến cần kiểm định.
- Kiểm định thông số Eigenvalues: Thông số Eigenvalues đại diện cho phần
biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố có giá trị. Những nhân tố có thông số
Eigenvalue >1 sẽ được giữ lại trong mô hình nghiên cứu. Kết quả phân tích
Eigenvalues như sau:
Bảng 4.15 Kết quả phân tích thông số Eigenvalues
Giá trị riêng ban đầu
Tổng bình phương hệ số tải
Nhân (Thông số Eigenvalues)
tố % Tích lũy % Tích lũy
Tổng Tổng
Phương sai % Phương sai %
1 7,064 39,246 39,246 7,064 39,246 39,246
2 2,710 15,058 54,303 2,710 15,058 54,303
3 2,004 11,133 65,437 2,004 11,133 65,437
4 1,866 10,364 75,801 1,866 10,364 75,801
5 1,297 7,208 83,009 1,297 7,208 83,009
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
 44

Kết quả phân tích cho thấy có 05 nhân tố có thông số Eigenvalues > 1. Do đó
05 nhân tố sẽ được để lại trong mô hình nghiên cứu.
- Chỉ số tổng bình phương hệ số tải nhân tố tích lũy (Cumulative)
Phương sai cộng dồn (cumulative of variance): là phần trăm phương sai toàn
bộ được trích bởi các nhân tố, nghĩa là coi biến thiên 100% thì giá trị này cho biết
phân tích nhân tố khám phá cô đọng được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiêu %.
Tiêu chuẩn để chấp nhận phân tích nhân tố khám phá có phương sai cộng dồn lớn
hơn 50% với Eigenvalue phải lớn hơn 1. Vì vậy, kết quả phân tích trong bảng 4.16
cho thấy chỉ số tổng bình phương hệ số tải nhân tố tích lũy (Cumulative) là
83,009% ≥ 50% thỏa yêu cầu. Chỉ số này giải thích 83% mô hình nghiên cứu.
- Kết quả phân tích ma trận xoay nhân tố
Phép quay Varimax và điểm dừng khi chỉ số Eigenvalue bằng 1. Sau khi rút
gọn được các biến nhân tố mới (Fi) từ một tập biến quan sát, các biến Fi này được
đưa vào phân tích tiếp theo như tương quan và hồi quy, kiểm đinh Independent –
Sample T-test, kiểm định One-Way Anova.
Bảng 4.16 Ma trận xoay nhân tố
Nhân tố
Biến quan sát
1 2 3 4 5
DTTT1 0,947
DTTT3 0,936
DTTT4 0,927
DTTT2 0,899
QHDN4 0,918
QHDN3 0,917
QHDN1 0,878
QHDN2 0,794
MTLV1 0,912
MTLV4 0,890
MTLV2 0,852
MTLV3 0,794
LTPL3 0,879
LTPL1 0,869
LTPL2 0,852
PCLD2 0,816
PCLD4 0,813
PCLD1 0,712
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát)
Kết quả ma trận xoay nhân tố như sau cho thấy, có 05 nhân tố với 21 biến
quan sát. Do các biến quan sát của các thành phần không thay đổi do vậy hệ số
tương quan biến tổng được giữ nguyên và hệ số Cronbach’s Alpha đều từ 0,6 trở
lên.
Kết quả trong bảng 4.18, cho thấy các chỉ tiêu đánh giá EFA đều đạt yêu cầu
và làm cơ sở cho bước phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính tiếp theo.
- Nhân tố mới thứ nhất: Môi trường làm việc gồm 04 biến quan sát:
MTLV1, MTLV2, MTLV3 và MTLV4;
- Nhân tố mới thứ hai: Lương thưởng và phúc lợi gồm 03 biến quan sát:
LTPL1, LTPL2, LTPL3;
 45

- Nhân tố mới thứ ba: Quan hệ với đồng nghiệp gồm 04 biến quan sát:
QHD1, QHDN2, QHDN3 và QHDN4;
- Nhân tố mới thứ tư: Phong cách lãnh đạo gồm 03 biến quan sát: PCLD1,
PCLD2, PCLD4;
- Nhân tố mới thứ năm: Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm 04 biến quan sát:
DTTT1, DTTT2, DTTT3 và DTTT4.
Phân tích EFA đối với các biến phụ thuộc
- Kiểm định Hệ số KMO và Bartlett’s Test
Xem xét chỉ số KMO để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố nếu 0,5 ≤
KMO ≤ 1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho Hệ số KMO và Bartlett’s Test
như sau:
Bảng 4.17 Hệ số KMO và Bartlett’s Test
Hệ số KMO 0,719
Chi bình phương 142.046
Bartlett's Test of Sphericity Bậc tự do (df) 3
Sig. 0,000
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Hệ số KMO = 0,719 thỏa mãn tính thích hợp của phân tích nhân tố khám phá
EFA vì 0,5 ≤ KMO ≤ 1, hay nói cách khác tác giá tiến hành phân tích nhân tố là
thích hợp với các dữ liệu. Khẳng định các biến quan sát có tương quan với nhau
trong tổng thể, thỏa điều kiện nghiên cứu.

- Kiểm định Bartlett's Test of Sphericity

Mức ý nghĩa trong kiểm định Bartlett test of Sphericity có Sig. = 0,000 < 0,05
điều này có nghĩa là có mối quan hệ có ý nghĩa ở mức trên 95% giữa các biến cần
kiểm định.
- Kiểm định thông số Eigenvalues
Thông số Eigenvalues đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi
nhân tố có giá trị. Những nhân tố có thông số Eigenvalue >1 sẽ được giữ lại trong
mô hình nghiên cứu. Kết quả phân tích trong bảng cho thấy có 1 nhân tố có thông
số Eigenvalues > 1. Do đó nhân tố sẽ được để lại trong mô hình nghiên cứu.
Bảng 4.18 Kết quả phân tích thông số Eigenvalues
Giá trị riêng ban đầu
Tổng bình phương hệ số tải
Nhân (Thông số Eigenvalues)
tố % Tích lũy % Tích lũy
Tổng Tổng
Phương sai % Phương sai %
1 2,249 74,964 74,964 2,249 74,964 74,964

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

- Chỉ số tổng bình phương hệ số tải nhân tố tích lũy (Cumulative): kết quả
phân tích trong bảng 4.18 cho thấy chỉ số tổng bình phương hệ số tải nhân tố tích
lũy (Cumulative) là 74,964% ≥ 50% thỏa yêu cầu. Chỉ số này giải thích 74,964%
mô hình nghiên cứu.
- Kiểm định hệ số Factor Loading
 46

Kết quả phân tích EFA cho các biến phụ thuộc trên cho ta thấy, hệ số tải nhân
tố của các biến quan sát đều thỏa điều kiện khi phân tích nhân tố là hệ số Factor
Loading ≥ 0,5 và số nhân tố tạo ra khi phân tích nhân tố là 1 nhân tố, không có biến
quan sát nào bị loại.
Bảng 4.19 Kết quả kiểm định hệ số Factor Loading
Ma trận nhân tố
Nhân tố
1
DLLV1 0,878
DLLV2 0,875
DLLV3 0,844
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.4.4 Phân tích tương quan
Giá trị của các biến mới MTLV, TLPL, PCLD, QHDN, DTTT và DLLV là
giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố đó, được tính như sau:
1) MTLV = giá trị trung bình các biến: MTLV1, MTLV2, MTLV3,
MTLV4;
2) TLPL = giá trị trung bình các biến: TLPL1, TLPL2, TLPL3;
3) PCLD = giá trị trung bình các biến: PCLD1, PCLD3, PCLD4;
4) QHDN = giá trị trung bình các biến: QHDN1, QHDN2, QHDN3,
QHDN4;
5) DTTT = giá trị trung bình các biến: DTTT1, DTT2, DTTT3, DTTT4;
6) DLLV = giá trị trung bình các biến: DLLV1, DLLV2, DLLV3;
Phân tích tương quan nhằm đảm bảo độ tin cậy về thang đo, xem xét ma trận
hệ số tương quan (Pearson Correlation): kiểm định Pearson giữa các biến nhân tố Fj
có ý nghĩa Sig. ≤ 0,05 và hệ số tương quan chặt chẽ thì các biến nhân tố Fj có dấu
hiệu đa cộng tuyến. Xác định biến nhân tố Fj tác động đồng biến hay nghịch biến
đến biến phụ thuộc. Kết quả phân tích tương quan giữa các nhân tố như sau:
Bảng 4.20 Kết quả phân tích tương quan giữa các nhân tố
DLLV MTLV QHDN DTTT PCLD LTPL
Pearson
1 0,564** 0,524** 0,493** 0,448** 0,261**
Correlation
DLLV
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,003
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
0,564** 1 0,409** 0,462** 0,410** 0,149
Correlation
MTLV
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,097
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
0,524** 0,409** 1 0,371** 0,523** 0,206*
Correlation
QHDN
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,021
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
0,493** 0,462** 0,371** 1 0,333** 0,061
Correlation
DTTT
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,498
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
PCLD 0,448** 0,410** 0,523** 0,333** 1 0,140
Correlation
 47

Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,120

N 125 125 125 125 125 125
Pearson
0,261** 0,149 0,206* 0,061 0,140 1
Correlation
LTPL
Sig. (2-tailed) 0,003 0,097 0,021 0,498 0,120
N 125 125 125 125 125 125
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Kết quả phân tích trong bảng 4.20 cho thấy các biến độc lập đều có tương
quan cùng chiều với biến phụ thuộc với mức ý nghĩa 5%. Trong đó, nhân tố Môi
trường làm việc có tương quan cao nhất với Động lực làm việc với hệ số tương
quan 0,564 và có ý nghĩa thống kê do sig. < 0,05. Kết quả trong bảng 4.20 cũng cho
thấy giữa các biến độc lập cũng có tương quan với nhau và sự tương quan này là có
ý nghĩa thống kê. Tuy nhiên, tất cả hệ số tương quan tuyệt đối giữa các biến không
vượt quá hệ số điều kiện 0,85. Điều đó chứng minh rằng giá trị phân biệt đã đạt
được. Hay nói cách khác, các thang đo trong nghiên cứu này đã đo lường được các
khái niệm nghiên cứu khác nhau. Thêm vào đó, trong quá trình hồi quy, tình trạng
đa cộng tuyến sẽ được đánh giá sâu hơn thông qua chỉ tiêu hệ số phóng đại phương
sai VIF.
4.4.5 Phân tích hồi quy
Kiểm định hệ số hồi quy
Mục đích của kiểm định hệ số hồi quy là giúp nhận diện các biến độc lập có ý
nghĩa khi giá trị Sig kiểm định t của các biến độc lập ≤ 0,05.
Bảng 4.21 Kết quả phân tích hồi quy đa biến
Hệ số
Hệ số chưa chuẩn
chuẩn Thống kê
hóa
Stt hóa t Sig.
Sai số
B Beta Tolerance VIF
chuẩn
(Constant) -0,678 0,534 -1,269 0,207
MTLV 0,311 0,082 0,300 3,788 0,000 0,687 1,456
QHDN 0,231 0,081 0,233 2,850 0,005 0,648 1,543
1
DTTT 0,220 0,076 0,223 2,914 0,004 0,739 1,354
PCLD 0,140 0,102 0,110 1,371 0,173 0,674 1,484
LTPL 0,200 0,097 0,139 2,069 0,041 0,950 1,053
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Qua bảng phân tích hồi quy đa biến, ta nhận thấy nhân tố Phong cách lãnh đạo
có giá trị Sig là 0,173 > 0,05 nên nhân tố này không ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Còn các nhân tố khác đều có giá trị Sig < 0,05 nên tất cả các nhân tố này đều ảnh
hưởng đến động lực làm việc.
Bảng 4.22 Kết quả phân tích hồi quy đa biến sau khi kiểm đinh
Hệ số
Hệ số chưa chuẩn
chuẩn Thống kê
hóa
Stt hóa t Sig.
Sai số
B Beta Tolerance VIF
chuẩn
(Constant) -0,408 0,498 -0,819 0,414
1
MTLV 0,334 0,081 0,322 4,136 0,000 0,716 1,396
 48

QHDN 0,275 0,075 0,277 3,682 0,000 0,769 1,301

DTTT 0,230 0,076 0,233 3,044 0,003 0,745 1,342
LTPL 0,204 0,097 0,142 2,097 0,038 0,951 1,052
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Sau khi kiểm định lại hệ số hồi quy ta nhận thấy tất cả các nhân tố đều có giá trị
sig < 0,05 nên tất cả các nhân tố này đều ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Trên cơ sở kết quả hồi quy, 04 giả thuyết cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu
đề xuất sẽ được kiểm định, bao gồm:
- Giả thuyết H1: Lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến
động lực làm việc của của người lao động.
- Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến động
lực làm việc của của người lao động.
- Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều (+)
đến động lực làm việc của của người lao động.
- Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều (+) đến
động lực làm việc của của người lao động.
Dựa trên cơ sở là kết quả của phép phân tích nhân tố khám phá EFA, 04 biến
độc lập TLPL, DTTT, QHDN, MTLV sẽ được đưa vào phương trình hồi quy cụ thể
như sau:
DLLV = β1MTLV + β2QHDN + β3DTTT + β4TLPL

Trong đó:
- DLLV: là biến phụ thuộc, giải thích cho Động lực làm việc của người lao
động.
- LTPL: là biến độc lập, giải thích cho Lương thưởng và phúc lợi của người
lao động.
- DTTT: là biến độc lập, giải thích cho Cơ hội được đào tạo và thăng tiến của
người lao động.
- QHDN là biến độc lập, giải thích cho các các mối Quan hệ với đồng nghiệp
của người lao động.
- MTLV: là biến độc lập, giải thích cho Môi trường làm việc của người lao
động.
Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình
- Mức độ giải thích của mô hình:
Từ bảng 4.23 ta thấy rằng R2 hiệu chỉnh có giá trị bằng 0,461, có nghĩa là mô
hình hồi quy giải thích được 46,1% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Như vậy,
động lực làm việc được giải thích bởi 04 biến độc TLPL, DTTT, QHDN, MTLV.
Bảng 4.23 Mức độ giải thích của mô hình
Model Hệ số R Hệ số R2 Hệ số R2 hiệu chỉnh Sai số Durbin-Watson
1 0,692a 0,478 0,461 0,583 2,050
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
- Mức độ phù hợp của mô hình: Từ kết quả bảng 4.24 cho thấy, giá trị sig của
kiểm định F bằng 0 nhỏ hơn mức ý nghĩa thống kê nên mô hình phù hợp với dữ liệu
khảo sát, chứng tỏ mô hình lý thuyết phù hợp với thực tế. Các biến độc lập có tương
quan tuyến tính với biến phụ thuộc trong mô hình.
 49

Bảng 4.24 Mức độ phù hợp của mô hình

Tổng bình Trung bình
Mô hình df F Sig.
phương bình phương
Hồi quy 37,450 4 9,363 27,518 0,000b
1 Phần dư 40,829 120 0,340
Tổng 78,279 124
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Từ bảng 4.22, dựa vào hệ số phóng đại phương sai VIF cho ta thấy giá trị
phóng đại phương sai (VIF) của mô hình hồi quy lần 2 nhỏ hơn 2 nên mô hình
không bị đa cộng tuyến.
Kiểm định hiện tượng tự tương quan
Trị số thống kê Durbin Watson bằng 2,050, số quan sát 125, số tham số (k-
1)=4, mức ý nghĩa 0,01 (99%) trong bảng thống kê Durbin Watson, dL = 1,613 và
dU= 1,735. dU=1,735 < d=2,05 < (4-dU=2,265). Vậy, không có hiện tượng tự
tương quan giữa các phần dư trong mô hình, mô hình có ý nghĩa.
Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư
Kiểm tra biểu đồ phân tán của phần dư tại hình cho thấy phân phối phần dư
xấp xỉ chuẩn (trung bình mean gần = 0 và độ lệch chuẩn Std. = 0,984 tức là gần
bằng 1). Như vậy, giả định phần dư có phân phối chuẩn của mô hình không bị vi
phạm.

Hình 4.3 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư

 50

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát

e. Kết quả phân tích hồi quy:
Căn cứ vào hệ số  đã chuẩn hóa (bảng 4.22) ta có phương trình hồi quy tuyến
tính về động lực làm việc của người lao động tại Công ty như sau:
DLLV = 0,322MTLV + 0,277QHDN + 0,233DTTT + 0,142TLPL
- Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Môi trường làm việc (MTLV) bằng
0,322 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại độ tin cậy 99%, có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc (DLLV). Khi
người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của
người lao động tăng thêm 0,322 đơn vị.
- Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Quan hệ đồng nghiệp (QHDN) bằng
0,277 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại độ tin cậy 99%, có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc (DLLV). Khi
người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của
người lao động sẽ tăng thêm 0,277 đơn vị.
- Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT)
bằng 0,233 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại độ tin cậy 99%, có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc
(DLLV). Khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực
làm việc của người lao động sẽ tăng thêm 0,233 đơn vị.
- Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến Tiền lương và phúc lợi (TLPL) bằng
0,142 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại độ tin cậy 99%, có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc (DLLV). Khi
người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị động lực làm việc của người
lao động sẽ tăng thêm 0,142 đơn vị.
Căn cứ vào hệ số  từ bảng 4.22 cho chúng ta xác định thứ tự mức độ tác động
của các nhân tố độc lập đến nhân tố phụ thuộc như sau:
Bảng 4.25 Thứ tự ảnh hưởng của các nhân tố
Tên biến Hệ số hồi quy Tỷ trọng % Thứ tự ảnh hưởng
MTLV 0,322 33,05 1
QHDN 0,277 28,43 2
DTTT 0,233 23,93 3
LTPL 0,142 14,59 4
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
* Kết quả kiểm định giả thuyết thống kê như sau:
Bảng 4.26 Kết quả kiểm định các giả thuyết
Nội dung Kỳ vọng Kết quả Kết luận
Giả thuyết H1: Lương thưởng và phúc lợi có ảnh
Có Chấp nhận
hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của của +
ý nghĩa H1
người lao động
 51

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có ảnh hưởng

Có Chấp nhận
thuận chiều đến động lực làm việc của của người +
ý nghĩa H2
lao động
Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh
Có Chấp nhận
hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của của +
ý nghĩa H3
người lao động
Giả thuyết H4: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng
Không Bác bỏ
thuận chiều đến động lực làm việc của của người lao +
ý nghĩa H4
động
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp có ảnh Chấp nhận
Có
hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của của + H5
ý nghĩa
người lao động
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
4.4.6 Kiểm định ANOVA
Tác giả sử dụng phân tích phương sai (ANOVA) đối với các biến: giới tính,
hôn nhân, thu nhập, thời gian làm việc để kiểm định xem có sự khác biệt hay không
về đánh giá của người lao động theo từng đặc điểm khác nhau khi đánh giá về động
lực làm việc.
Kiểm định về sự khác biệt bằng kiểm định Independent - sample T- test
Để xem động lực làm việc giữa nam và nữ có khác nhau hay không, ta sử
dụng phương pháp Independent samples t-Test. Với phương pháp Independent
samples t-Test để kiểm định về sự bằng nhau của phương sai bằng Levene Test
được thực hiện.
- Từ bảng 4.27 bên dưới cho thấy, giá trị kiểm định F (Levene) giá trị Sig. =
0,071 > 0,05 nên không có sự khác nhau về phương sai của 02 tổng thể và kiểm
định t (t-test) ở dòng giả định phương sai không bằng nhau có hệ số Sig. = 0,238<
0,05 nên có thể kết luận rằng tại mức ý nghĩa 95% không có sự khác biệt có ý nghĩa
thống kê về động lực làm việc giữa lao động nam và nữ.
Bảng 4.27 Kết quả kiểm định sự khác biệt Giới tính bằng kiểm định
Independent - sample T- test
Kiểm định
Kiểm định t
Levene
Sig. Khác biệt
F Sig. t df (2- trung Sai số
tailed) bình
Phương sai đồng
3,318 0,071 -1,185 123 0,238 -0,202 0,170
nhất
DLLV
Phương sai
-1,324 52,631 0,191 -0,202 0,152
không đồng nhất
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
- Từ bảng 4.28 bên dưới cho thấy, kiểm định F (Levene) giá trị Sig. = 0,603 >
0,05 nên không có sự khác nhau về phương sai của 02 tổng thể và kiểm định t (t-
test) ở dòng giả định phương sai không bằng nhau có hệ số Sig. = 0,354< 0,05 nên
 52

có thể kết luận rằng tại mức ý nghĩa 95% không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê
về động lực làm việc giữa lao động đã lập gia đình và chưa lập gia đình.
Bảng 4.28 Kết quả kiểm định sự khác biệt hôn nhân bằng kiểm định
Independent - sample T- test
Kiểm định
Kiểm định t
Levene
Sig.
Khác biệt Sai
F Sig. t df (2-
trung bình số
tailed)
Phương sai đồng
0,273 0,603 -0,931 123 0,354 -0,217 0,233
nhất
DLLV
Phương sai
-0,797 13,951 0,439 -0,217 0,272
không đồng nhất
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
Kiểm định về sự khác biệt bằng phương pháp phân tích Oneway ANOVA
- Kiểm định yếu tố Thu nhập:
+ Kiểm định F (Levene) trong bảng 4.29 cho thấy, giá trị Sig. = 0,262 > 0,05. Do đó,
phương sai giữa các nhóm không có sự khác biệt, đủ điều kiện để phân tích Anova
Bảng 4.29: Kết quả kiểm định sự đồng nhất yếu tố Thu nhập
DLLV
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1,353a 2 121 0,262
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
+ Kiểm định ANOVA: Kết quả trong bảng 4.30 cho thấy, giá trị Sig. đều lớn
hơn 0,05 nên có thể kết luậnở độ tin cậy 95% không có sự khác biệt có ý nghĩa
thống kê về động lực làm việc theo thu nhập.
Bảng 4.30 Kết quả kiểm định ANOVA theo thu nhập
Khác biệt trung
(I) Thu nhập (J) Thu nhập Sai số Sig.
bình (I-J)
Dưới 5 triệu 1 3,00
5 đến 10 triệu 96 3,83 0,831 0,085
10 đến 15 triệu 14 3,74 0,629 0,168
Trên 15 triệu 14 3,55 0,674 0,180
Tổng cộng 125 3,78 0,795 0,071

- Kiểm định yếu tố nhóm tuổi:

+ Kiểm định F (Levene): Kết quả trong bảng cho thấy, giá trị Sig. = 0,542 >
0,05. Do đó, phương sai giữa các nhóm không có sự khác biệt, đủ điều kiện để phân
tích Anova
Bảng 4.31 Kết quả kiểm định sự đồng nhất yếu tố Nhóm tuổi
DLLV
Levene Statistic df1 df2 Sig.
0,719 3 121 0,542
 53

+ Kiểm định ANOVA: Kết quả trong bảng 4.31 cho thấy, giá trị Sig. đều lớn
hơn 0,05 nên có thể kết luận ở độ tin cậy 95% không có sự khác biệt có ý nghĩa
thống kê về động lực làm việc theo nhóm tuổi.
Bảng 4.32 Kết quả kiểm định ANOVA theo thu nhập
Khác biệt trung
(I) Nhóm tuổi (J) Nhóm tuổi Sai số Sig.
bình (I-J)
22-29 6 4,22 1,004 0,410
30-39 66 3,71 0,826 0,102
40-49 34 3,84 0,775 0,133
Trên 50 19 3,81 0,641 0,147
Tổng cộng 125 3,78 0,795 0,071
Nguồn: kết quả xử lý số liệu
- Kiểm định yếu tố cấp bậc
+ Kiểm định F (Levene): Kết quả trong bảng cho thấy, giá trị Sig. = 0,079 >
0,05. Do đó, phương sai giữa các nhóm không có sự khác biệt, đủ điều kiện để phân
tích Anova
Bảng 4.33 Kết quả kiểm định sự đồng nhất yếu tố cấp bậc
DLLV
Levene Statistic df1 df2 Sig.
2,586 2 122 0,079
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát
+ Kiểm định ANOVA: Kết quả trong bảng cho thấy, giá trị Sig. đều lớn hơn
0,05 nên có thể kết luận ở độ tin cậy 95% không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê
về động lực làm việc theo nhóm tuổi.
Bảng 4.30 Kết quả kiểm định ANOVA theo cấp bậc
Khác biệt trung
(I) Nhóm tuổi (J) Nhóm tuổi Sai số Sig.
bình (I-J)
Quản lý 0,217 0,592 0,715
Lãnh đạo
Nhân viên 0,018 0,569 0,975
Lãnh đạo -0,217 0,592 0,715
Quản lý
Nhân viên -0,199 0,195 0,310
Lãnh đạo -0,018 0,569 0,975
Nhân viên
Quản lý 0,199 0,195 0,310
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
4.5. Thảo luận kết quả kiểm định giả thuyết thống kê và kết quả kiểm
định mô hình của tác giả với các mô hình nghiên cứu trước đây
4.5.1 So sánh kết quả kiểm định các giải thuyết thống kê
Giả thuyết H1: Lương thưởng và phúc lợi
Giả thuyết H1, được chấp nhận, cho thấy Lương thưởng và phúc lợi có tác
động cùng chiều với Động lực làm việc khi hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến
Môi trường làm việc (MTLV) bằng 0,322 có giá trị sig bằng 0,000 < 1% có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin cậy 99%. Khi người lao
động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao
động tăng thêm 0,322 đơn vị. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các nghiên cứu
 54

của Lê Kim Long (2012), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), Hà Nam Khánh
Giao và Hoàng Văn Minh (2016), Lê Đình Hải (2018), Thái Huy Bình (2020),
Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011).
Giả thuyết H2: Môi trường làm việc
Giả thuyết H2, được chấp nhận, cho thấy Môi trường làm việc có tác động
cùng chiều với Động lực làm việc của người lao động khi hệ số hồi quy đã chuẩn
hóa của biến Quan hệ đồng nghiệp (QHDN) bằng 0,277 có giá trị sig bằng 0,000 <
1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin cậy 99%. Khi
người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của
người lao động sẽ tăng thêm 0,277 đơn vị. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các
nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011), Bùi Thị Minh
Thu và cộng sự (2014), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Hà Nam Khánh Giao
và Hoàng Văn Minh (2016) và Thái Huy Bình (2020)
Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Giả thuyết H3, được chấp nhận, cho thấy Cơ hội đào tọa và thăng tiến có tác
động cùng chiều với Động lực làm việc của người lao động khi hệ số hồi quy đã
chuẩn hóa của biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT) bằng 0,233 có giá trị sig
bằng 0,000 < 1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin
cậy 99%. Khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực
làm việc của người lao động sẽ tăng thêm 0,233 đơn vị. Kết quả nghiên cứu này phù
hợp với các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Thu Ngân và
Nguyễn Ái Liên (2011), Lê Kim Long (2012), Bùi Thị Minh Thu và cộng sự
(2014), Lê Đình Hải (2018).
Giả thuyết H4: Phong cách lãnh đạo
Giả thuyết H4, không được chấp nhận, kết quả kiểm định hệ số hồi quy của
yếu tố Phong cách lãnh đạo có giá trị Sig kiểm định t là 0,173 > 0,05. Do vậy, giả
thuyết này chưa phù hợp với nghiên cứu tại thời điểm khảo sát. Kết quả nghiên cứu
này phù hợp với các nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên
(2011) và Thái Huy Bình (2020).
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp
Giả thuyết H5, được chấp nhận, cho thấy Quan hệ với đồng nghiệp có tác động
cùng chiều với Động lực làm việc của người lao động khi hệ số hồi quy đã chuẩn
hóa của biến Quan hệ đồng nghiệp (QHDN) bằng 0,277 có giá trị sig bằng 0,000 <
1% có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại độ tin cậy 99%. Khi
người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị thì động lực làm việc của
người lao động sẽ tăng thêm 0,277 đơn vị. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với các
nghiên cứu của Tr Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011), Bùi Thị Minh
Thu và cộng sự (2014), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Hà Nam Khánh Giao
và Hoàng Văn Minh (2016) và Thái Huy Bình (2020).
 55

4.5.2 So sánh kết quả kiểm định mô hình của tác giả với các mô hình
nghiên cứu trước đây
So sánh với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của tác giả so với nghiên cứu Bùi Thị Minh Thu và cộng sự
(2014), có nhiều điểm tưởng đồng khi sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ
các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach
(1987). Kết quả nghiên cứu của tác giả có bốn yếu tố có tác động đến Động lực làm
việc giống với kết quả nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) tại
Công ty Lilama đều xác định được các yếu tố Lương và chế độ phúc lợi, Đào tạo và
phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp, Điều kiện làm việc tốt. Tuy nhiên, mức độ tác
động của các yếu tố là không giống nhau. Bên cạnh đó, đối với nghiên cứu của tác
giả thì yếu tố là Phong cách lãnh đạo không ảnh hưởng đến động lực làm việc, còn
nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) thì yếu tố này có ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Lilama. Đây là điểm khác biệt giữa
hai nghiên cứu, có thể lý giải được đều này vì Công ty Lilama vẫn chưa thoái hết
vốn Nhà nước khỏi hoàn toàn nên công ty cần phải có một hệ thống quản lý, đều
hành tốt hơn.
So sánh với nghiên cứu Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016)
Phương pháp nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh
(2016) và của tác giả là tương đồng khi sử dụng công cụ Cronbach’s alpha, EFA và
phân tích hồi quy bội phân tích. Giống với nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và
cộng sự (2014), nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016)
và nghiên cứu của của tác giả cũng xác định được 04 nhân tố tác động cùng chiều
với động lực làm việc là Thu nhập và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ với
đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Tuy nhiên, mức độ tác động của các
nhân tố là không giống nhau. Bên cạnh đó, điểm khác biệt chính là nghiên cứu của
Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh (2016) xác định thêm 03 nhân tố Sự hỗ
trợ của cấp trên, Công nhận thành tích, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống và
yếu tố Bản chất công việc bị loại. Còn nghiên cứu của tác giả yếu tố Phong cách
lãnh đọa bị loại do sig.>0,05.
So sánh với nghiên cứu của Lê Đình Hải (2018)
Nghiên cứu của Lê Đình Hải (2018) so với nghiên cứu của tác giả có sự tương
đồng về phương pháp nghiên cứu khi sử dụng 2 phương pháp chính gồm nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm
xác định cơ sở lý thuyết và các thang đo trong nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng
được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức được sử dụng phần mềm SPSS nhằm phân tích
Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính. Hai nghiên cứu
đều tìm ra được một số nhân tố giống nhau là Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
 56

nghiệp, Môi trường, điều kiện làm việc và Lương, thưởng và phúc lợi. Tuy nhiên,
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố là khác nhau.
So sánh với nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020)
Nghiên cứu của tác giả và nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020) có số lượng
có số biến quan sát, cũng như phương pháp nghiên cứu và lý thuyết nền tương đối
giống nhau.
Trong nghiên cứu của Thái Huy Bình (2020) thì từ 177 nhân viên cho thấy có
3 nhân tố gồm: Điều kiện làm việc, Bản thân công việc và Các mối quan hệ trong tổ
chức tác động thuận chiều lên động lực làm việc nhân viên còn nghiên cứu của tác
giả 04 nhân tố: Môi trường làm việc, Quan hệ đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và thăng
tiến và Lương thưởng và phúc lợi. Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc có mức
độ ảnh hưởng lớn nhất và nhân tố Tiền lương và phúc lợi có mức độ ảnh hưởng ít
nhất. Như vây, hai nghiên cứu có sự tương đồng ở 02 nhân tố.
Tóm tắt chương 4
Trong Chương 4 đã trình bày chi tiết các kết quả đánh giá độ tin cậy thang
đo bằng Cronbach’s Alpha, đánh giá giá trị của thang đo bằng phân tích EFA, chạy
hồi quy để kiểm định giả thuyết và kiểm định kết quả bằng phương pháp ANOVA.
Tất cả được xử lý trên phần mềm SPSS.
Sau khi phân tích Cronbach Alpha cho các thang đo, có 03 biến quan sát đã
được loại bỏ vì không đạt yêu cầu và cũng không có đóng góp quan trọng vào giá trị
nội dung của thang đo. Thang đo hoàn chỉnh gồm 21 biến quan sát đo lường cho 06
nhân tố, trong đó bao gồm 05 nhân tố độc lập là: Môi trường làm việc (MTLV);
Phong cách lãnh đạo (PCLD); Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT); Lương thưởng
và phúc lợi (LTPL); Quan hệ với đồng nghiệp (QHDN) và 01 nhân tố phụ thuộc.
Kết quả xử lý hồi quy cho thấy có 04 yếu tố có tác động dương đến động lực
làm việc của người lao động tại công ty. Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc
(MTLV) có tác động mạnh nhất, khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm
1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động tăng thêm 0,322 đơn vị; kế đến là
nhân tố Quan hệ đồng nghiệp (QHDN) và Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT) và
nhân tố ảnh hưởng ít nhất là Tiền lương và phúc lợi (TLPL), khi người lao động
đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị động lực làm việc của người lao động sẽ
tăng thêm 0,142 đơn vị.
Dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu như trên, ở chương 5 tiếp theo tác giả sẽ
trình bày một số hàm ý quản trị được rút ra từ nghiên cứu.
 57

Chương 5
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1 Kết luận

Kết quả khảo sát 125 người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước
giải khát Sài Gòn – Tây Đô gồm 03 nhóm đối tượng để phân tích là lãnh đạo, quản
lý và người lao động, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người
lao động tại công ty, kết quả đưa ra một số kết luận như sau: Kết quả nghiên cứu đã
xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và các
nhân tố không ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty; đo
lường được mức độ tác động của các nhân tố để làm cơ sở đề xuất hàm ý quản trị
nhằm duy trì, phát huy ĐLLV của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước
giải khát Sài Gòn – Tây Đô.
Mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất bao gồm 05 biến độc lập và 01 biến
phụ thuộc là Động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước
giải khát Sài Gòn – Tây Đô. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bởi phỏng vấn sâu
thông qua việc tham khảo một số ý kiến chuyên gia, lãnh đạo và người lao động để
hoàn thiện việc xây dựng và điều chỉnh các thang đo và thiết kế bảng khảo sát. Tuy
nhiên, trước khi điều tra chính thức, tiếp tục khảo sát thử nghiệm để xem xét việc
đọc và trả lời các câu hỏi như thế nào và được điều chỉnh trước khi gửi trực tiếp đến
đối tượng khảo sát. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định
lượng, phỏng vấn mẫu có kích thước n = 125, phương pháp hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi
quy được sử dụng để đánh giá thang đo và xử lý mô hình nghiên cứu.
Qua kết quả nghiên cứu, từ 24 biến quan sát ban đầu của các thành phần, sau
khi phân tích Cronbach’s Alpha đã loại bỏ 03 biến quan sát không phù hợp với tiêu
chí đánh giá. Như vậy, từ 24 biến quan sát ban đầu sẽ còn lại 21 biến quan sát được
sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá (EFA) tiếp theo. Kết quả phân tích EFA
cho thấy các biến độc lập đều có tương quan cùng chiều với biến phụ thuộc với mức
ý nghĩa 5%. Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc có tương quan cao nhất với
Động lực làm việc với hệ số tương quan 0,564 và có ý nghĩa thống kê do sig. <
0,05.
Kết quả phân tích EFA cho thấy có 04 yếu tố có tác động cùng chiều đến động
lực làm việc của người lao động tại công ty. Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc
(MTLV) có tác động mạnh nhất, khi người lao động đánh giá yếu tố này tăng thêm
1 đơn vị thì động lực làm việc của người lao động tăng thêm 0,322 đơn vị; kế đến là
nhân tố Quan hệ đồng nghiệp (QHDN) và Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT) và
nhân tố ảnh hưởng ít nhất là Tiền lương và phúc lợi (TLPL), khi người lao động
 58

đánh giá yếu tố này tăng thêm 1 đơn vị động lực làm việc của người lao động sẽ
tăng thêm 0,142 đơn vị.
Bên cạnh đó, tác giả còn tiến hành kiểm định giả thuyết có hay không sự khác
biệt theo đặc điểm cá nhân đến động lực làm việc của người lao động. Kết quả cho
thấy không có sự khác biệt về động lực làm việc đối theo đặc điểm cá nhân của
người lao động.
Việc làm tăng động lực làm việc của nhân viên sẽ đem đến lợi ích cho cả đơn
vị và người lao động. Chính vì vậy sự tác động qua lại giữa các nhân tố và động lực
làm việc cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Với mục đích trên, tác giả xin kiến nghị
một số hàm ý chính sách đối với ban lãnh đạo nhằm giúp các nhà lãnh đạo sử dụng
người lao động của mình một cách hiệu quả hơn, các chính sách được sắp xếp theo
thứ tự giảm dần theo mức độ ảnh hưởng.
5.2 Đề xuất hàm ý quản trị
5.2.1 Cơ sở đề xuất hàm ý quản trị
- Xuất phát từ khái quát từ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô.
- Xuất phát từ kết quả phân tích định lượng có 04 nhân tố thực sự ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát
Sài Gòn – Tây Đô, cụ thể:
+ Nhân tố Môi trường làm việc gồm 04 biến quan sát: MTLV1, MTLV2,
MTLV3 và MTLV4.
+ Nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp gồm 04 biến quan sát: QHD1, QHDN2,
QHDN3 và QHDN4.
+ Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm 04 biến quan sát: DTTT1,
DTTT2, DTTT3 và DTTT4.
+ Nhân tố Lương thưởng và phúc lợi gồm 03 biến quan sát: LTPL1, LTPL2,
LTPL3.
5.2.2 Hàm ý quản trị
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc
của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô
(33,05%). Môi trường làm việc ở đây bao gồm việc người lao động được trang bị
đầy đủ công cụ, dụng cụ làm việc; các phòng ban vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát; công
ty có giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng và có các thiết bị đảm bảo an toàn
trong lao động như phòng cháy chữa cháy, y tế …
Do đây là yếu tố tác động mạnh nhất nên tác giả đề xuất đơn vị cần trang bị
đầy đủ cả về công cụ, dụng cụ làm việc lẫn quyền hạn làm việc cần thiết cho người
lao động của mình. Đặc biệt là tại các xưởng sản xuất, để người lao động sử dụng
trong khi làm việc tránh khỏi tác động của các yếu tố nguy hiểm, độc hại phát sinh
 59

trong quá trình lao động, khi các giải pháp công nghệ, thiết bị, kỹ thuật an toàn, vệ
sinh lao động tại nơi làm việc chưa thể loại trừ hết. Thiết bị phòng cháy chữa cháy,
an toàn lao động, y tế phải được đặt tại vị trí dễ tiếp cận, dễ quan sát và được kiểm
tra định kỳ để bảo đảm luôn trong tư thế sẵn sàng sử dụng. Vừa trao quyền hạn vừa
trao đúng công cụ làm việc sẽ khiến cho nhân viên thực hiện công việc của mình
một cách tốt nhất.
Bên cạnh đó, các phòng ban sạch sẽ sẽ giúp người lao động có bầu không khí
thoải mái nhất cho người lao động làm việc. Công ty sẽ trở nên sạch đẹp và thoáng
mát hơn khi tất cả những người lao động đều tuân theo những quy định về vệ sinh.
Tiếp tục duy trì việc giữ gìn vệ sinh phòng ban, vệ sinh nơi làm việc nhằm tạo một
bầu không gian xanh, sạch, đẹp. Tiếp tục phát huy mô hình 5S tại Công ty Cổ phần
Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô sẽ góp phần thay đổi hành vi và hình thành
thói quen tốt, thói quen làm việc chuyên nghiệp và hướng tới khía cạnh năng suất,
chất lượng của công việc.
Bên cạnh đó, môi trường làm việc ở đây không chỉ bao gồm các yếu tố như
trên, mà nó còn bao gồm việc người lao động được chủ động trong công việc của
mình trong một môi trường làm việc hòa đồng. Tạo một môi trường làm việc năng
động thông qua việc tổ chức thường xuyên các hoạt động đoàn thể, vui chơi, du lịch
cho người lao động là rất cần thiết.
Quan hệ với đồng nghiệp
Trong nghiên cứu này, đây là nhân tố có ảnh hưởng thứ hai tới động lực làm
việc của người lao động. Mối quan hệ này đến từ ba đối tượng là cấp lãnh đạo, quản
lý và người lao động. Do vậy, các giải pháp được đề xuất bao gồm:
- Xây dựng mối quan hệ tốt với cấp trên: Đối với người lao động tại Công ty
Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô, cách tốt nhất để xây dựng mối
quan hệ tốt với lãnh đạo, quản lý là luôn hoàn thành công việc một cách xuất sắc,
biết lắng nghe sự góp ý của mọi người và đặc biệt là của cấp trên, thể hiện khả năng
và bản lĩnh nghề nghiệp của mình. Khi gặp bất đồng về bất cứ vấn đề gì trong công
việc, người lao động cần tránh gây bất hòa, cãi vã với cấp trên mà phải trao đổi một
cách chân thành.
- Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp dựa trên cơ sở tôn trọng và hỗ trợ lẫn
nhau: Đồng nghiệp là nhân tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của người
lao động, đồng nghiệp là những người mà người lao động sẽ thường xuyên tiếp xúc
và cùng nhau hợp tác trong các công việc chung của công ty. Do vậy, công ty cần
tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa những người
đồng nghiệp, xây dựng bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, đoàn kết và
xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ
trong công việc và cuộc sống.
 60

- Xây dựng quan hệ với cấp dưới: Cấp dưới là những cộng sự đắc lực và là
người bạn trong công việc, vì vậy việc xây dựng mối quan hệ tốt với cấp dưới là
nhân tố ưu tiên hàng đầu để trở thành người lãnh đạo, quản lý thành công. Việc thể
hiện uy quyền hay gò bó cấp dưới chỉ khiến lãnh đạo công ty không nhận được
những tình cảm và thái độ làm việc thiếu hiệu quả từ người lao động của mình. Do
đó, hãy quan tâm tới cấp dưới một cách chân thành, cho họ niềm tin và giúp đỡ họ
bằng những lời động viên, khen ngợi khi người lao động hoàn thành xuất sắc công
việc, có một ý tưởng mới, một phương án kinh doanh sáng tạo, đồng thời phê bình
khi cấp dưới không làm tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cũng cần nghiêm túc,
chỉnh chu trong công việc, phân công công việc hợp lý nhằm phát huy khả năng của
mỗi người lao động. Điều này không chỉ giúp phát triển kỹ năng quản lý của mình
mà còn là cách để bạn tạo được lòng tin và có một hình ảnh đẹp trong mắt người lao
động.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Trong nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô thì nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng
tiến có mức ảnh hưởng là 23,93%. Qua nghiên cứu cho thấy đây nhân tố này ảnh
hưởng không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần
Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô.
Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô cần xác định nhu
cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ
nhu cầu của người lao động. Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng công ty
phải dựa trên kết quả phân tích kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của người lao động.
Vì vậy, để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng dựa trên cơ sở so sánh kết quả giữa
trình độ, năng lực hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc, Công ty
Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô cần tiến hành khảo sát nhu cầu
bằng điều tra xã hội xác định các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công
việc, xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kĩ năng để từ đó hình thành việc
mô tả công việc cho từng vị trí. Dựa trên mô tả vị trí công việc từng vị trí và kiến
thức, năng lực hiện tại của người lao động sẽ có các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Với những người sau khi đào tạo đạt kết quả cao trong công việc thì công ty
nên quan tâm và tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách thăng chức hay giao cho
những việc làm mới, thử thách hơn đòi hỏi trình độ và trọng trách cao hơn mà người
lao động có thể áp dụng những kiến thức mới học hoặc được giao quyền nhiều hơn.
Chính điều này là nguồn động viên chính đối với bản thân người lao động hãy làm
tốt hơn nữa công việc mình đang làm và cũng là để cho những người còn lại noi
theo, nhận thấy rằng công ty sẵn sàng thăng tiến cho những ai làm việc tốt, hiệu quả
nhằm khích lệ người lao động phát huy hơn nữa khả năng của mình, vừa tạo điều
 61

kiện cho những người lao động khác biết và cố gắng phấn đấu để có thể có được vị
trí tốt hơn trong công việc.
Lương thưởng và phúc lợi
Kết quả nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt về động lực làm việc giữa
người lao động có mức thu nhập khác nhau. Trong nghiên cứu này, vấn đề về lương,
thưởng và phúc lợi được đánh giá có ít ảnh hưởng nhất tới động lực làm việc của
người lao động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô
(14,59%). Có thể thấy rằng trong thời gian vừa qua, chế độ tiền lương, thưởng, phúc
lợi đã được Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô thực hiện khá
tốt nên nhân tố này có mức độ ảnh hưởng thấp. Tuy nhiên, trong thời gian tới, Công
ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô cần có chính sách điều chỉnh
chế độ lương thưởng và phúc lợi cho phù hợp.
Trong cơ chế thị trường, tiền lương, thưởng của người lao động phụ thuộc vào
nhiều yếu tố. Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh, người chủ sở hữu có thể
quyết định tiền lương trong doanh nghiệp của mình một cách phù hợp, có tính cạnh
tranh trên cơ sở các chế định của Nhà nước và sự thỏa thuận với đại diện tập thể
người lao động. Để xác định tiền lương thưởng được đúng thì Công ty Cổ phần Bia
– Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô cần phải coi trọng đánh giá công việc trên cơ sở
rà soát mô tả công việc của từng vị trí việc làm, trong đó đánh giá công việc bằng
cách xác định sự tương quan về giá trị công việc cụ thể trong mối tương quan so
sánh với các công việc của công ty. Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc công
bằng để xác định người lao động làm cùng một vị trí việc làm, nhưng có kết quả
thực hiện công việc khác nhau thì được trả lương khác nhau. Để có thể trả lương
theo kết quả công việc, đòi hỏi phải tiến hành song song với rất nhiều những thay
đổi về quản lý: hệ thống đánh giá, thiết kế công việc, chính sách khen thưởng, kỷ
luật phải công bằng và hiệu quả.
Việc quy định mức thưởng rõ ràng, cụ thể hơn nhằm tạo ra tính công bằng,
dân chủ cho người lao động, phù hợp với từng người lao động có tác dụng khuyến
khích người lao động hăng say làm việc. Ngoài thưởng bằng tiền công ty có thể
thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật cụ thể như thưởng cho cá nhân
có thành tích xuất sắc một chuyến du lịch cho người lao động và gia đình họ. Việc
chia thưởng phải công bằng, khách quan, dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và
thành tích chung của cả nhóm, mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc
của từng người, việc trả thưởng phải kịp thời.
Bên cạnh vấn đề về tiền lương thì hoạt động phúc lợi của Công ty Cổ phần Bia
– Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô cũng cần phải quan tâm một số vấn đề như:
Tiếp tục thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của
Nhà nước. Công ty cũng cần chú ý gia tăng các hoạt động phúc lợi cho những
người cống hiến lâu năm và những người lao động mới vào hơn nữa. Những người
 62

có thâm niên lâu năm là những người lao động trung thành, họ đóng góp cho công
ty trong khoản thời gian dài nên việc quan tâm tới họ là điều chính đáng, có tác
dụng tốt trong việc động viên những đối tượng khác, đặc biệt là người lao động mới,
họ sẽ xem đó là đích đến, là những chế độ sẽ được hưởng trong tương lai nếu tiếp
tục gắn bó và cống hiến cho công ty. Ngoài ra, Công ty Cổ phần Bia – Nước giải
khát Sài Gòn – Tây Đô có thể bổ sung thêm xây dựng chính sách hỗ trợ người lao
động ổn định cuộc sống, hỗ trợ thêm chi phí học hành cho con của người lao động
làm việc để người lao động yên tâm công tác.
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu
- Về phạm vi: Nghiên cứu này chỉ thực hiện tại Công ty Cổ phần Bia – Nước
giải khát Sài Gòn – Tây Đô nên chỉ có giá trị thực tiễn đối với công ty. Tuy nhiên,
nếu nghiên cứu này được thực hiện ở nơi khác nhưng đối tượng khảo sát là giống
nhau thì nghiên cứu có thể có giá trị tham khảo và thang đo sẽ áp dụng được.
- Về trả lời phiếu khảo sát: Trong quá trình tiến hành thu thập thông tin bằng
việc phát phiếu khảo sát trực tiếp đến với người lao động của Công ty Cổ phần Bia
– Nước giải khát Sài Gòn – Tây Đô, mặc dù đã cố gắng thuyết phục, giải thích
nhưng vẫn không thể tránh khỏi hiện tượng người lao động không hiểu hoàn toàn
(nhưng ngại không hỏi lại) dẫn đến trả lời không khách quan so với đánh giá của
họ.
- Nghiên cứu này chỉ xem xét tác động của một số thành phần trong động lực
làm việc. Nghiên cứu chưa xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài khác
cũng có tác động đến động lực làm việc như văn hóa công sở, kinh tế, chính trị, xã
hội,…
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Hướng tiếp theo cần tiến hành nghiên cứu thêm các nhân tố thuộc về đặc điểm
như: kinh tế, chính trị, xã hội, gia đình, bạn bè… vào mô hình để xác định mối
tương quan giữa những yếu tố này đến động lực cho người lao động.
 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu Tiếng Việt

1. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành
phố Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn
nhân lực, NXB. Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội.
4. Hà Nam Khánh Giao, Hoàng Văn Minh (2016), “Các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của công nhân tại công ty điện lực Tân Thuận”, Tạp chí
Công thương 2016, số 10 tr.142-147.
5. Tạ Minh Hà (2018), “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia
– Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)”, luận án Tiến sĩ Kinh tế, Viện
Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam.
6. Hồ Thị Thu Hằng, Đỗ Thị Lệ Thu, Nguyễn Kiều Trinh (2015, Nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện
đa khoa tỉnh Vĩnh Long năm 2015.
7. Lê Đình Hải (2018), “Áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá
trong việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động trực tiếp tại Tập đoàn Sentec Việt Nam”, Tạp chí Khoa học
và Công nghệ Lâm nghiệp 2018, số 1 tr.167-177.
8. Vũ Quang Hải (2016), "Bàn về chính sách ngành - Rượu - Bia - nước giải
khát Việt Nam", Tạp chí Tài chính, tháng 6/2016, tr. 101 – 102.
9. Nguyễn Thị Hải Huyền (2013), Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại Tp. HCM,
Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh,
Tp.HCM.
10. Lê Quang Hùng, Trương Việt Nam (2016), “Các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại VNPT Long An”, Tạp chí Kinh tế
và dự báo 2016, số 29 tr.38-41.
11. Nguyễn Hữu Lam (2012), Hành vi tổ chức, Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà
xuất bản Thống kê.
12. Ngô Thị Loan (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH một thành
viên Cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an
13. Hoàng Thị Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung lý thuyết về
động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”, Khoa Kinh tế và Quản trị
kinh doanh, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, (32), tr 19.
14. Lê Kim Long (2012), Đo lường sự thỏa mãn công việc của người lao động
tại công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang, Luận văn Thạc sĩ Quản
trị kinh doanh, Địa học Nha Trang.
15. Phạm Thị Minh Lý (2015), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh”,
Tạp chí Phát triển Kinh tế 2015, số 3 tr.64-81.
16. Đỗ Thành Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, Nhà xuất bản Trẻ.
 64

17. Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng
công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp
luật, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ (35),tr 66-78
18. Bùi Anh Tuấn (2004), “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt
Nam: Những vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý” Tạp chí kinh tế và phát
triển, (81), tr. 26-28.
19. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, Hà
Nội, NXB Thống kê
20. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữa liệu nghiên
cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.
21. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh, Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
22. Nguyễn Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên (2011), Một số giải pháp tạo động
cơ làm việc tích cực cho người lao động tại Công ty TNHH Yen Of London,
Trường Địa học Dân lập Hải Phòng.
23. Vũ Thị Thìn (2005), “Hoạt động quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp
của Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí kinh tế và
phát triển, (91), tr. 46 -48.
24. Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004), “Lý giải về tác động của
động viên đối với thành tích công việc của nhân viên”, Tạp chí phát triển
kinh tế, 5, tr. 163 – 176.
II Tài liệu Tiếng Anh
25. Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. CO: Westview Press;
26. Gundry L.K. (2007). Managing Creativity and Innovation in the 21st
Century. 21st Century Management: A Reference Handbook. Sage: London;
27. Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1974),The Job Diagnosis Survey,
AnInstrument forthe Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign
Project, Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences,Yale
University, USA.
28. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1976, page 16,250-279), Motivation
through the design of work, test of a theory. Organizational Behavior and
Human Performance, New York.
29. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1980, page 77), Work redesign, Mass,
Addison- Wesley.
30. Hair, J.F. Jr. , Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (1998),
Multivariate Data Analysis, (5th Edition), Upper Saddle River, NJ, Prentice
Hall.
31. Herzberg, F., Mausned and Snyderman, B.B. (1959). The motivtion of Word.
2nd edition. John Wiley and Sound New York, New York;
32. Hill, C.W.L & Jones, G.R (2008), Strategic Management an Integrated
Approach, Houghton Mifflin Company, USA.
33. House, R. & Wigdor, L. (1967), “Herzberg’s dual-factor theory of job
satisfaction and motivation: A review of the evidence and criticism”,
Personnel Psychology, 20, pp. 369-389.
 65

34. Koontz, T el at (2004), Collaborative Environmental Management: What

Roles for Government? Washington, DC: Resources for the Future Press.
35. Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”, Psychological
Review, 50, 370- 396.
36. Masood, A. (2014), “Factors Affecting Employee Satisfaction of the Public
and Private Sector Organizations of Pakistan”, International Journal of
Human Resource Studies, 4, pp. 97 – 121.
37. Wetland, D. (2003), “The strategic training of employees model: balancing
organizational constraints and training content”, S.A.M Advanced
Management Journal, 68, pp. 56-63.
38. Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work”, Harvard Business
Review Classics, New York.
III. Tài liệu điện tử
36. John & Partners, “Ngành bia Việt Nam”, [http://john-
partners.com/nghien_cuu/nganh-bia-tai-viet-nam/] (truy cập ngày 14 tháng
07 năm 2020).
37. Hà Văn Hội, “Lý thuyết quản trị”, Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa,
http://quantri.vn/dict/details/7844-thuyet-hai-nhan-to-cua-herzberg (truy
cập ngày 14 tháng 06 năm 2020).
38. Lê Hoàng Trâm, “3 Cơ hội 4 thách thức và kịch bản 2020 ngành bia Việt
Nam”, brandsvietnam.com,
[https://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/24614-3-Co-hoi-4-Thach-
thuc-va-kich-ban-2020-cua-nganh-bia-Viet-Nam] (truy cập ngày 14 tháng 07
năm 2020).
39. Nguyễn Đức Tiến, “Giữ nhân tài: Phải hiểu nhu cầu người lao động”,
Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á - AIM,
http://vnn.vietnamnet.vn/60nam/dulieu/2006/03/554445/ (truy cập ngày 14
tháng 06 năm 2020).
40. Quang Thắng, Zingnew.vn, “Thị trường bia Việt Nam thay đổi sau sau gần
10 năm”, [https://zingnews.vn/thi-truong-bia-viet-nam-thay-doi-ra-sao-sau-
gan-10-nam-post945980.html] (truy cập ngày 14 tháng 07 năm 2020).
41. Hoàng Việt, “Bức tranh ảm đạm ngành bia”, baodauthau.vn,
[https://baodauthau.vn/buc-tranh-am-dam-cua-doanh-nghiep-nganh-bia-
post89550.html] (truy cập ngày 14 tháng 07 năm 2020).
 66

PHỤ LỤC 1
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin kính chào Anh/Chị.

Tôi tên Nguyễn Văn Á, là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học Tây Đô. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn thạc sĩ với tên đề tài
là “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công
ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô“. Trước tiên, xin chân thành
cám ơn Anh/Chị đã dành thời gian để tham gia cuộc thảo luận hôm nay. Tôi cũng
xin lưu ý mọi ý kiến trung thực của các Anh/Chị không đánh giá đúng hay sai và tất
cả điều có ý nghĩa thiết thực vào sự thành công của nghiên cứu này.
I. NỘI DUNG
Xin các Anh/Chị vui lòng bày tỏ quan điểm của mình về những vấn đề liên
quan đến chủ đề thảo luận thông qua các câu hỏi dưới đây:
1. Thời gian Anh/Chị làm việc tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài
Gòn - Tây Đô?
..........................................................................................................................
2. Yếu tố nào tác động lớn nhất đến động lực làm việc của Anh/Chị?
..........................................................................................................................
3. Ngoài yếu tố Anh/Chị vừa nêu, còn yếu tố nào khác tác động đến động lực
làm việc của Anh/Chị?
..........................................................................................................................
Tôi xin đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty Cổ phần Bia – Nước giải khát Sài Gòn - Tây Đô, cụ thể như sau:
II. YẾU TỐ SỰ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
1) Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ làm việc. ......................
................................................................................................................................
2) Các phòng ban vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát ................................................
................................................................................................................................
3) Cơ quan có các thiết bị đảm bảo an toàn trong lao động như phòng cháy
chữa cháy, y tế ..........................................................................................................
................................................................................................................................
 67

4) Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng ....................................................

................................................................................................................................
- Anh/Chị có hiểu những phát biểu này không?
..........................................................................................................................
- Phát biểu nào Anh/Chị chưa hiểu? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Cần điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ những phát biểu nào? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Các phát biểu này có phản ánh được nội dung cần đo lường hay không?
..........................................................................................................................
III. YẾU TỐ LƯƠNG THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI
1) Tiền lương tương xứng với công việc .........................................................
..................................................................................................................................
2) Được tăng lương đúng theo quy định của cơ quan. ....................................
..................................................................................................................................
3) Được hưởng các khoản phụ cấp một cách hợp lý .......................................
..................................................................................................................................
4) Nhân viên được hưởng chế độ phúc lợi đầy đủ (thưởng tết, ngày lễ ...) .....
..................................................................................................................................
5) Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ ..........................................................
..................................................................................................................................
- Anh/Chị có hiểu những phát biểu này không?
..........................................................................................................................
- Phát biểu nào Anh/Chị chưa hiểu? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Cần điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ những phát biểu nào? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Các phát biểu này có phản ánh được nội dung cần đo lường hay không?
..........................................................................................................................
V. YẾU TỐ QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP
 68

1) Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, gần gũi và thân thiện với nhau ..................
..................................................................................................................................
2) Đồng nghiệp biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc....................
..................................................................................................................................
3) Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng ..................................
..................................................................................................................................
4) Các phòng ban phối hợp, hỗ trợ làm việc tốt với nhau. ..............................
..................................................................................................................................
- Anh/Chị có hiểu những phát biểu này không?
..........................................................................................................................
- Phát biểu nào Anh/Chị chưa hiểu? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Cần điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ những phát biểu nào? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Các phát biểu này có phản ánh được nội dung cần đo lường hay không?
..........................................................................................................................
VI. YẾU TỐ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1) Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất ...........
..................................................................................................................................
2) Lãnh đạo có ghi nhận thành tích của nhân viên ..........................................
..................................................................................................................................
3) Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi của nhân viên ...........................................
..................................................................................................................................
4) Lãnh đạo khéo léo khi phê bình nhân viên ..................................................
..................................................................................................................................
- Anh/Chị có hiểu những phát biểu này không?
..........................................................................................................................
- Phát biểu nào Anh/Chị chưa hiểu? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Cần điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ những phát biểu nào? Tại sao?
..........................................................................................................................
 69

- Các phát biểu này có phản ánh được nội dung cần đo lường hay không?
..........................................................................................................................
VII. YẾU TỐ CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN
1) Nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện, học tập bồi dưỡng nghiệp vụ
.............................................................................................................................................
2) Đơn vị có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên rõ ràng .......
..................................................................................................................................
3) Nhân viên biết rõ các điều kiện cần có để phát triển công việc ..................
..................................................................................................................................
4) Anh (chị) có nhiều cơ hội để thăng tiến ......................................................
..................................................................................................................................

- Anh/Chị có hiểu những phát biểu này không?

..........................................................................................................................
- Phát biểu nào Anh/Chị chưa hiểu? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Cần điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ những phát biểu nào? Tại sao?
..........................................................................................................................
- Các phát biểu này có phản ánh được nội dung cần đo lường hay không?
..........................................................................................................................
VIII. Ý KIẾN KHÁC
..........................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Xin chân thành cảm ơn!
 70

PHỤ LỤC 2
DANH SÁCH THAM GIA THẢO LUẬN

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ

01 Trần Công Toại Phó Tổng Giám Đốc
02 Võ Hoàng Em Phó quản đốc
03 Nguyễn Văn Nghệ Phó quản đốc
04 Phạm Thị Giang Chuyên Viên
05 Lê Ngọc An Chuyên Viên
06 Trần Văn Nguyên Trưởng Ca
07 Nguyễn Minh Trung Trưởng Ca
08 Nguyễn Hòa Hơn Công nhân
09 Nguyễn Quốc Cường Công nhân
10 Bùi Văn Thuộc Công nhân
 71

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Kính chào quý Anh/chị!!!

Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Bia - Nước giải khát Sài Gòn - Tây
Đô”, rất mong quý Anh/ Chị dành ít thời gian và vui lòng điền thông tin vào bảng câu hỏi
dưới đây.
Sự hỗ trợ của các Anh/ Chị có ý nghĩa rất lớn đối với kết quả nghiên cứu và sự thành
công của đề tài. Tôi cam kết những thông tin Anh/ Chị cung cấp được bảo mật và chỉ được
dùng cho mục đích nghiên cứu. Rất mong nhận được sự hợp tác của các Anh/ Chị.
Trân trọng cảm ơn quý Anh/ Chị.
* Hướng dẫn trả lời thông tin: Bảng khảo sát này có 3 phần nội dung:
✓ Phần 1: Là các câu hỏi về thông tin đáp viên
✓ Phần 2: Nội dung khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc
✓ Phần 3: Câu hỏi mở
Phần I: Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau để phục vụ cho việc phân loại và
trình bày các dữ liệu thống kê:
2.1 Giới tính:
1.  Nam; 0.  Nữ
2.2 Nhóm tuổi:
1.  22 – 29; 2.  30 – 39; 3.  40 – 49; 4.  Trên 50
2.3 Trình độ học vấn:
1.  Trung cấp/ cao đẳng 2.  Đại học 3.  Trên đại
học
2.4 Cấp bậc:
1.  Lãnh đạo; 2.  Cấp quản lý 3.  Nhân viên
2.5 Thời gian làm việc:
1.  Dưới 1 năm; 2.  Từ 1-3 năm; 3.  Từ 3-5 năm; 4.  Trên 5
năm
2.6 Thu nhập bình quân/tháng:
1.  Dưới 5 triệu 2.  5 triệu đến dưới 10 triệu
3.  10 triệu đến dưới 15 triệu 4.  Trên 15 triệu
2.7 Tình trạng hôn nhân
1.  Độc thân 2.  Đã có gia đình
Phần II. Nội dung khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/ Chị đối với các yếu tố tạo động lực
làm việc cũng như môi trường mà Anh/ Chị đang làm việc. Các giá trị từ 1 đến 5 trên mỗi
câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý của Anh/ Chị. Hãy đánh dấu X vào ô thích hợp thể
hiện mức độ đồng ý hay không đồng ý đối với mỗi câu theo thang đo như sau:
 72

1 2 3 4 5
Hoàn toàn không Trung lập/ Không ý Hoàn toàn đồng
Không đồng ý Đồng ý
đồng ý kiến ý

Stt Các nhân tố Mức độ đồng ý

I Môi trường làm việc 1 2 3 4 5
1 Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ làm việc.
2 Các phòng ban vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát
3 Cơ quan có các thiết bị đảm bảo an toàn trong lao động như
phòng cháy chữa cháy, y tế …
4 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng
II Lương thưởng và phúc lợi 1 2 3 4 5
5 Tiền lương tương xứng với công việc.
6 Được tăng lương đúng theo quy định của cơ quan.
7 Được hưởng các khoản phụ cấp một cách hợp lý
8 Nhân viên được hưởng chế độ phúc lợi đầy đủ (thưởng tết, ngày
lễ ...)
9 Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ
III Quan hệ với đồng nghiệp 1 2 3 4 5
10 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, gần gũi và thân thiện với nhau
11 Đồng nghiệp biết quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
12 Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng
13 Các phòng ban phối hợp, hỗ trợ làm việc tốt với nhau.
IV Phong cách lãnh đạo 1 2 3 4 5
14 Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt
nhất.
15 Lãnh đạo có ghi nhận thành tích của nhân viên
16 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi của nhân viên
17 Lãnh đạo khéo léo khi phê bình nhân viên
V Cơ hội đào tạo và thăng tiến 1 2 3 4 5
18 Nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện, học tập bồi
dưỡng nghiệp vụ.
19 Đơn vị có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên rõ
ràng.
20 Nhân viên biết rõ các điều kiện cần có để phát triển công việc
21 Anh (chị) có nhiều cơ hội để thăng tiến
VI Động lực làm việc 1 2 3 4 5
22 Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại
23 Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình để đạt thành tích
tốt trong công việc
24 Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích
 73

Stt Các nhân tố Mức độ đồng ý

làm việc của cơ quan.

Phần 3. Câu hỏi mở

- Theo Anh/Chị còn có yếu tố nào quan trọng khác ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên chưa đề cập: ..................................................................................................
- Theo Anh/Chị còn có yếu tố nào quan trọng khác ảnh hưởng đến cam kết làm việc
với tổ chức của nhân viên mà nghiên cứu chưa đề cập: ......................................................

Chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh (Chị)!

 74

PHỤ LỤC 4

THỐNG KÊ MÔ TẢ

Frequencies
Statistics
GioiTin NhomTuo TrinhDoHoc CapBac ThoiGianLa ThuNhap
h i Van mViec
Valid 125 125 125 125 125 125
N
Missing 0 0 0 0 0 0
Std. Deviation .419 .809 .585 .434 .539 .681
Variance .175 .654 .342 .189 .290 .464
Minimum 0 1 1 1 1 1
Maximum 1 4 3 3 4 4

Statistics
HonNhan
Valid 125
N
Missing 0
Std. Deviation .306
Variance .094
Minimum 1
Maximum 2

Frequency Table
GioiTinh
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Nữ 28 22.4 22.4 22.4
Valid Nam 97 77.6 77.6 100.0
Total 125 100.0 100.0

NhomTuoi
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
22-29 6 4.8 4.8 4.8
30-39 66 52.8 52.8 57.6
Valid 40-49 34 27.2 27.2 84.8
Trên 50 19 15.2 15.2 100.0
Total 125 100.0 100.0
 75

TrinhDoHocVan
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Trung cấp/Cao
46 36.8 36.8 36.8
đẳng
Valid Đại học 71 56.8 56.8 93.6
Trên đại học 8 6.4 6.4 100.0
Total 125 100.0 100.0

CapBac
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Lãnh đạo 2 1.6 1.6 1.6
Quản lý 20 16.0 16.0 17.6
Valid Nhân
103 82.4 82.4 100.0
viên
Total 125 100.0 100.0

ThoiGianLamViec
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Dưới 1 năm 2 1.6 1.6 1.6
Từ 1-3 năm 2 1.6 1.6 3.2
Valid Từ 3-5 năm 15 12.0 12.0 15.2
Trên 5 năm 106 84.8 84.8 100.0
Total 125 100.0 100.0

ThuNhap
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Dưới 5 triệu 1 .8 .8 .8
5 đến 10 triệu 96 76.8 76.8 77.6
10 đến 15
Valid 14 11.2 11.2 88.8
triệu
Trên 15 triệu 14 11.2 11.2 100.0
Total 125 100.0 100.0
 76

HonNhan
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Độc thân 13 10.4 10.4 10.4
Đã có gia
Valid 112 89.6 89.6 100.0
đình
Total 125 100.0 100.0
 77

PHỤ LỤC 5

GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH VÀ ĐỘ LỆCH CHUẨN

Descriptives

Descriptive Statistics
N Minimu Maximu Mean Std. Variance
m m Deviation
MTLV1 125 2 5 4.06 .786 .618
MTLV2 125 1 5 3.98 .833 .693
MTLV3 125 1 5 3.94 .878 .770
MTLV4 125 2 5 3.99 .788 .621
Valid N
125
(listwise)

Descriptive Statistics
N Minimu Maximu Mean Std. Variance
m m Deviation
LTPL1 125 3 5 4.38 .577 .333
LTPL2 125 1 5 4.36 .665 .442
LTPL3 125 1 5 4.35 .651 .423
LTPL4 125 1 5 4.16 .893 .797
LTPL5 125 1 5 4.16 .995 .990
Valid N
125
(listwise)

Descriptive Statistics
N Minimu Maximu Mean Std. Variance
m m Deviation
QHDN1 125 1 5 3.65 .845 .714
QHDN2 125 1 5 3.64 .865 .748
QHDN3 125 2 5 3.68 .839 .703
QHDN4 125 2 5 3.71 .801 .642
Valid N
125
(listwise)
 78

Descriptive Statistics
N Minimu Maximu Mean Std. Variance
m m Deviation
PCLD1 125 1 5 4.05 .781 .611
PCLD2 125 1 5 3.99 .746 .556
PCLD3 125 1 5 3.88 1.013 1.026
PCLD4 125 1 5 4.09 .762 .581
Valid N
125
(listwise)

Descriptive Statistics
N Minimu Maximu Mean Std. Variance
m m Deviation
DTTT1 125 1 5 4.09 .833 .694
DTTT2 125 1 5 4.09 .852 .726
DTTT3 125 1 5 4.10 .817 .668
DTTT4 125 1 5 4.10 .821 .675
Valid N
125
(listwise)

Descriptive Statistics
N Minimu Maximu Mean Std. Variance
m m Deviation
DLLV1 125 1 5 3.78 .903 .816
DLLV2 125 2 5 3.85 .852 .727
DLLV3 125 1 5 3.64 .919 .845
Valid N
125
(listwise)
 79

PHỤ LỤC 6

KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TIN CẬY CRONBANCH’S ALPHA

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %
Valid 125 100.0
Cases Excludeda 0 .0
Total 125 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.932 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
MTLV
11.91 5.145 .898 .892
1
MTLV
11.98 5.080 .851 .907
2
MTLV
12.03 5.225 .741 .945
3
MTLV
11.98 5.185 .881 .898
4

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary
N %
Valid 125 100.0
Cases Excludeda 0 .0
Total 125 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.
 80

Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.646 5

Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
LTPL
17.03 4.289 .651 .509
1
LTPL
17.05 4.094 .611 .505
2
LTPL
17.06 4.215 .577 .523
3
LTPL
17.25 4.623 .198 .702
4
LTPL
17.25 4.301 .215 .715
5

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %
Valid 125 100.0
a
Cases Excluded 0 .0
Total 125 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.942 4
 81

Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
QHDN
11.03 5.531 .838 .932
1
QHDN
11.04 5.668 .767 .955
2
QHDN
11.00 5.226 .951 .896
3
QHDN
10.97 5.531 .902 .913
4

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary
N %
Valid 125 100.0
Cases Excludeda 0 .0
Total 125 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.666 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
PCLD1 11.96 3.668 .422 .615
PCLD2 12.02 3.355 .596 .509
PCLD3 12.13 3.613 .234 .774
PCLD4 11.92 3.219 .636 .478

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary
N %
Valid 125 100.0
Cases Excludeda 0 .0
Total 125 100.0
 82

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.973 4

Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
DTTT
12.29 5.658 .976 .952
1
DTTT
12.29 5.900 .868 .982
2
DTTT
12.28 5.848 .937 .963
3
DTTT
12.27 5.796 .948 .960
4

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary
N %
Valid 125 100.0
Cases Excludeda 0 .0
Total 125 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.832 3
 83

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
DLLV
7.49 2.510 .711 .747
1
DLLV
7.42 2.666 .707 .754
2
DLLV
7.63 2.573 .659 .801
3

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary
N %
Valid 125 100.0
Cases Excludeda 0 .0
Total 125 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.848 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
LTPL
8.71 1.400 .750 .764
1
LTPL
8.73 1.296 .674 .832
2
LTPL
8.74 1.260 .735 .770
3

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary
N %
Valid 125 100.0
Cases Excludeda 0 .0
Total 125 100.0
 84

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.774 3

Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Correlation Deleted
PCLD1 8.08 1.865 .533 .780
PCLD2 8.14 1.828 .609 .696
PCLD4 8.04 1.668 .693 .601
 85

PHỤ LỤC 7

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

Factor Analysis
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
.820
Adequacy.
Approx. Chi-Square 2270.722
Bartlett's Test of
df 153
Sphericity
Sig. .000

Communalities
Initial Extractio
n
MTLV1 1.000 .907
MTLV2 1.000 .845
MTLV3 1.000 .713
MTLV4 1.000 .884
LTPL1 1.000 .800
LTPL2 1.000 .739
LTPL3 1.000 .802
QHDN1 1.000 .837
QHDN2 1.000 .747
QHDN3 1.000 .952
QHDN4 1.000 .912
PCLD1 1.000 .591
PCLD2 1.000 .718
PCLD4 1.000 .780
DTTT1 1.000 .975
DTTT2 1.000 .858
DTTT3 1.000 .934
DTTT4 1.000 .946

Extraction Method: Principal

Component Analysis.
Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Cumulative Total % of Cumulative
Variance % Variance %
1 7.064 39.246 39.246 7.064 39.246 39.246
2 2.710 15.058 54.303 2.710 15.058 54.303
 86

3 2.004 11.133 65.437 2.004 11.133 65.437

4 1.866 10.364 75.801 1.866 10.364 75.801
5 1.297 7.208 83.009 1.297 7.208 83.009
6 .651 3.617 86.626
7 .428 2.375 89.001
8 .387 2.151 91.152
9 .361 2.004 93.156
10 .293 1.627 94.783
11 .247 1.371 96.154
12 .198 1.101 97.255
13 .170 .945 98.200
14 .117 .648 98.848
15 .093 .519 99.366
16 .060 .334 99.700
17 .035 .194 99.894
18 .019 .106 100.000

Total Variance Explained

Component Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative %
1 3.711 20.616 20.616
2 3.414 18.965 39.582
3 3.349 18.603 58.185
4 2.345 13.030 71.215
5 2.123 11.794 83.009
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Extraction Method: Principal Component Analysis.
 87

Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5
QHDN3 .761
DTTT4 .739
MTLV2 .738 -.503
MTLV4 .728 -.517
DTTT1 .728 -.559
MTLV1 .716 -.541
QHDN4 .705 -.519
QHDN2 .691
DTTT3 .690 -.552
QHDN1 .669
DTTT2 .665 -.506
MTLV3 .652
PCLD1 .517 .515
LTPL1 .613 .504
LTPL3 .566 .534
LTPL2 .554 .515
PCLD2 .628
PCLD4 .573 .576

Extraction Method: Principal Component Analysis.a

a. 5 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4 5
DTTT1 .947
DTTT3 .936
DTTT4 .927
DTTT2 .899
QHDN4 .918
QHDN3 .917
QHDN1 .878
QHDN2 .794
MTLV1 .912
MTLV4 .890
MTLV2 .852
MTLV3 .794
LTPL3 .879
 88

LTPL1 .869
LTPL2 .852
PCLD2 .816
PCLD4 .813
PCLD1 .712

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a
a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5
1 .531 .529 .532 .180 .351
2 -.644 .370 -.098 .614 .249
3 .503 .241 -.730 .344 -.193
4 .215 -.688 .218 .656 .046
5 .070 -.227 -.356 -.204 .881

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Factor Analysis
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
.719
Adequacy.
Approx. Chi-Square 142.046
Bartlett's Test of
df 3
Sphericity
Sig. .000

Communalities
Initial Extractio
n
DLLV1 1.000 .770
DLLV2 1.000 .766
DLLV3 1.000 .713

Extraction Method: Principal

Component Analysis.
 89

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Cumulative Total % of Cumulative
Variance % Variance %
1 2.249 74.964 74.964 2.249 74.964 74.964
2 .420 14.015 88.979
3 .331 11.021 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa
Component
1
DLLV1 .878
DLLV2 .875
DLLV3 .844

Extraction Method:
Principal Component
Analysis.a
a. 1 components
extracted.

Rotated
Component
Matrixa

a. Only one
component
was extracted.
The solution
cannot be
rotated.
 90

PHỤ LỤC 8

PHÂN TÍCH HỒI QUY

Correlations
Correlations
DLLV MTLV QHDN DTTT PCLD LTPL
Pearson
1 .564** .524** .493** .448** .261**
Correlation
DLLV
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .003
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
.564** 1 .409** .462** .410** .149
Correlation
MTLV
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .097
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
.524** .409** 1 .371** .523** .206*
Correlation
QHDN
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .021
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
.493** .462** .371** 1 .333** .061
Correlation
DTTT
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .498
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
.448** .410** .523** .333** 1 .140
Correlation
PCLD
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .120
N 125 125 125 125 125 125
Pearson
.261** .149 .206* .061 .140 1
Correlation
LTPL
Sig. (2-tailed) .003 .097 .021 .498 .120
N 125 125 125 125 125 125

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Regression
Variables Entered/Removeda
Model Variables Variables Method
Entered Removed
 91

LTPL,
DTTT,
1 PCLD, . Enter
MTLV,
QHDNb

a. Dependent Variable: DLLV

b. All requested variables entered.

Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Std. Error of Durbin-
Square the Estimate Watson
1 .698a .487 .465 .581 2.050

a. Predictors: (Constant), LTPL, DTTT, PCLD, MTLV, QHDN

b. Dependent Variable: DLLV
ANOVAa
Model Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
Regression 38.085 5 7.617 22.551 .000b
1 Residual 40.194 119 .338
Total 78.279 124

a. Dependent Variable: DLLV

b. Predictors: (Constant), LTPL, DTTT, PCLD, MTLV, QHDN
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collineari
Coefficients Coefficients ty
Statistics
B Std. Error Beta Tolerance
(Constant) -.678 .534 -1.269 .207
MTLV .311 .082 .300 3.788 .000 .687
QHDN .231 .081 .233 2.850 .005 .648
1
DTTT .220 .076 .223 2.914 .004 .739
PCLD .140 .102 .110 1.371 .173 .674
LTPL .200 .097 .139 2.069 .041 .950
 92

Coefficientsa
Model Collinearity Statistics
VIF
(Constant)
MTLV 1.456
QHDN 1.543
1
DTTT 1.354
PCLD 1.484
LTPL 1.053

a. Dependent Variable: DLLV

Collinearity Diagnosticsa
Model Dimension Eigenvalu Condition Variance Proportions
e Index (Constant) MTLV QHDN DTTT
1 5.904 1.000 .00 .00 .00 .00
2 .030 14.100 .06 .04 .24 .12
3 .027 14.732 .00 .10 .50 .36
1
4 .019 17.660 .00 .81 .02 .47
5 .013 20.982 .00 .05 .19 .01
6 .006 30.295 .93 .00 .05 .05

Collinearity Diagnosticsa
Model Dimension Variance Proportions
PCLD LTPL
1 .00 .00
2 .00 .20
3 .02 .01
1
4 .00 .00
5 .79 .19
6 .19 .61

a. Dependent Variable: DLLV

Residuals Statisticsa
Minimu Maximu Mean Std. N
m m Deviation
Predicted Value 2.43 4.84 3.78 .554 125
Residual -1.908 1.450 .000 .569 125
 93

Std. Predicted
-2.444 1.902 .000 1.000 125
Value
Std. Residual -3.284 2.496 .000 .980 125

a. Dependent Variable: DLLV

Regression

Variables Entered/Removeda
Model Variables Variables Method
Entered Removed
LTPL,
DTTT,
1 . Enter
QHDN,
MTLVb

a. Dependent Variable: DLLV

b. All requested variables entered.

Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Std. Error of Durbin-
Square the Estimate Watson
1 .692a .478 .461 .583 2.050

a. Predictors: (Constant), LTPL, DTTT, QHDN, MTLV

b. Dependent Variable: DLLV

ANOVAa
Model Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
Regression 37.450 4 9.363 27.518 .000b
1 Residual 40.829 120 .340
Total 78.279 124

a. Dependent Variable: DLLV

b. Predictors: (Constant), LTPL, DTTT, QHDN, MTLV

Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collineari
Coefficients Coefficients ty
Statistics
 94

B Std. Error Beta Tolerance

(Constant) -.408 .498 -.819 .414
MTLV .334 .081 .322 4.136 .000 .716
1 QHDN .275 .075 .277 3.682 .000 .769
DTTT .230 .076 .233 3.044 .003 .745
LTPL .204 .097 .142 2.097 .038 .951

Coefficientsa
Model Collinearity Statistics
VIF
(Constant)
MTLV 1.396
1 QHDN 1.301
DTTT 1.342
LTPL 1.052

a. Dependent Variable: DLLV

Collinearity Diagnosticsa
Model Dimension Eigenvalu Condition Variance Proportions
e Index (Constant) MTLV QHDN DTTT
1 4.918 1.000 .00 .00 .00 .00
2 .030 12.871 .07 .04 .30 .10
1 3 .027 13.599 .00 .09 .68 .35
4 .019 16.126 .00 .86 .02 .48
5 .007 26.219 .93 .01 .00 .07

Collinearity Diagnosticsa
Model Dimension Variance Proportions
LTPL
1 .00
2 .20
1 3 .02
4 .00
5 .78

a. Dependent Variable: DLLV

 95

Residuals Statisticsa
Minimu Maximu Mean Std. N
m m Deviation
Predicted Value 2.31 4.81 3.78 .550 125
Residual -1.779 1.618 .000 .574 125
Std. Predicted
-2.673 1.861 .000 1.000 125
Value
Std. Residual -3.049 2.774 .000 .984 125

a. Dependent Variable: DLLV

Charts
96
 97

PHỤ LỤC 9

KIỂM ĐỊNH ANOVA

T-Test

Group Statistics
GioiTin N Mean Std. Std. Error
h Deviation Mean
DLL Nam 97 3.74 .824 .084
V Nữ 28 3.94 .673 .127
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of t-test for Equality
Variances of Means
F Sig. t df

Equal variances
3.318 .071 -1.185 123
DLL assumed
V Equal variances not
-1.324 52.631
assumed
Independent Samples Test
t-test for Equality of Means
Sig. (2- Mean Std. Error 95%
tailed) Difference Difference Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Equal variances
.238 -.202 .170 -.538
DLL assumed
V Equal variances not
.191 -.202 .152 -.507
assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means
95% Confidence Interval of
the Difference
Upper
Equal variances assumed .135
DLLV
Equal variances not assumed .104
 98

T-Test

Group Statistics
HonNhan N Mean Std. Std. Error
Deviation Mean
Độc thân 13 3.59 .944 .262
DLL
Đã có gia
V 112 3.81 .777 .073
đình

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of t-test for Equality
Variances of Means
F Sig. t df

Equal variances
.273 .603 -.931 123
DLL assumed
V Equal variances not
-.797 13.951
assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means
Sig. (2- Mean Std. Error 95%
tailed) Difference Difference Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Equal variances
.354 -.217 .233 -.678
DLL assumed
V Equal variances not
.439 -.217 .272 -.800
assumed
Independent Samples Test
t-test for Equality of Means
95% Confidence Interval of
the Difference
Upper
Equal variances assumed .244
DLLV
Equal variances not assumed .367
 99

Oneway

Descriptives
DLLV
N Mean Std. Std. 95% Confidence Interval for
Deviation Error Mean
Lower Bound Upper Bound
Dưới 5 triệu 1 3.00 . . . .
5 đến 10 triệu 96 3.83 .831 .085 3.67 4.00
10 đến 15
14 3.74 .629 .168 3.37 4.10
triệu
Trên 15 triệu 14 3.55 .674 .180 3.16 3.94
Total 125 3.78 .795 .071 3.64 3.92

Descriptives
DLLV
Minimum Maximum

Dưới 5 triệu 3 3
5 đến 10 triệu 2 5
10 đến 15 triệu 3 5
Trên 15 triệu 3 5
Total 2 5

Test of Homogeneity of Variances

DLLV
Levene df1 df2 Sig.
Statistic
1.353a 2 121 .262

a. Groups with only one case are ignored in

computing the test of homogeneity of
variance for DLLV.
ANOVA
DLLV
Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
Between
1.660 3 .553 .874 .457
Groups
Within Groups 76.619 121 .633
Total 78.279 124
 100

Oneway
Descriptives
DLLV
N Mean Std. Std. 95% Confidence Interval for Minimu
Deviation Error Mean m
Lower Upper Bound
Bound
22-29 6 4.22 1.004 .410 3.17 5.28 2
30-39 66 3.71 .826 .102 3.50 3.91 2
40-49 34 3.84 .775 .133 3.57 4.11 3
Trên 50 19 3.81 .641 .147 3.50 4.12 3
Total 125 3.78 .795 .071 3.64 3.92 2

Descriptives
DLLV
Maximum

22-29 5
30-39 5
40-49 5
Trên 50 5
Total 5

Test of Homogeneity of Variances

DLLV
Levene df1 df2 Sig.
Statistic
.719 3 121 .542

ANOVA
DLLV
Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
Between
1.672 3 .557 .880 .453
Groups
Within Groups 76.607 121 .633
Total 78.279 124
 101

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons
Dependent Variable: DLLV
LSD
(I) (J) Mean Std. Sig. 95% Confidence Interval
NhomTuoi NhomTuoi Difference (I- Error Lower Upper
J) Bound Bound
30-39 .515 .339 .132 -.16 1.19
22-29 40-49 .379 .352 .284 -.32 1.08
Trên 50 .415 .373 .267 -.32 1.15
22-29 -.515 .339 .132 -1.19 .16
30-39 40-49 -.136 .168 .419 -.47 .20
Trên 50 -.100 .207 .630 -.51 .31
22-29 -.379 .352 .284 -1.08 .32
40-49 30-39 .136 .168 .419 -.20 .47
Trên 50 .036 .228 .874 -.42 .49
22-29 -.415 .373 .267 -1.15 .32
Trên 50 30-39 .100 .207 .630 -.31 .51
40-49 -.036 .228 .874 -.49 .42
Oneway

Descriptives
DLLV
N Mean Std. Std. 95% Confidence Interval for
Deviation Error Mean
Lower Bound Upper Bound
Lãnh đạo 2 3.83 .236 .167 1.72 5.95
Quản lý 20 3.62 .651 .146 3.31 3.92
Nhân
103 3.82 .825 .081 3.65 3.98
viên
Total 125 3.78 .795 .071 3.64 3.92

Descriptives
DLLV
Minimum Maximum

Lãnh đạo 4 4
Quản lý 3 5
Nhân viên 2 5
Total 2 5
 102

Test of Homogeneity of Variances

DLLV
Levene df1 df2 Sig.
Statistic
2.586 2 122 .079

ANOVA
DLLV
Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
Between
.667 2 .334 .524 .593
Groups
Within Groups 77.612 122 .636
Total 78.279 124

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons
Dependent Variable: DLLV
LSD
(I) (J) CapBac Mean Std. Sig. 95% Confidence Interval
CapBac Difference (I- Error Lower Upper
J) Bound Bound
Quản lý .217 .592 .715 -.95 1.39
Lãnh đạo
Nhân viên .018 .569 .975 -1.11 1.15
Lãnh đạo -.217 .592 .715 -1.39 .95
Quản lý
Nhân viên -.199 .195 .310 -.58 .19
Lãnh đạo -.018 .569 .975 -1.15 1.11
Nhân viên
Quản lý .199 .195 .310 -.19 .58