äÉ«cƒ∏°S

‫اﻹدارة اﻹﺣﺘﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ‬

PMP BEHAVIORS

Project Management Proffesional

1
 ‫حقوق الطبع حمفوظة‬
‫رقم الإيداع بدار الكتب امل�صرية‬
‫‪ 17119‬ل�سنة ‪ 2018‬م‬

‫ُيطلب الكتاب من امل�ؤلف‬

‫‪E-mail :‬‬
‫‪dr.thabit_nahmadoh@hotmail.com‬‬
‫‪dr.nahmadoh14302009@gmail.com‬‬
‫‪Mob. : 002 0106 309 2940‬‬

‫‪2‬‬
3
4
3

11 ‫؟‬ ]1[
Why Project Management Professional Behaviors ?
41 ‫؟‬ ]2[
What is an Agile project management methodology?
51 PMP ]3[

2017
Q & A ( PMP ) Test (Sample)
69

71 ‫؟‬ ]4[
Why professional management strategy for projects ?
101 ]5[
Neural Linguistics Programming ( NLP )
118 Mind Mapping ]6[
126 ‫المراجع‬

5
6
 ‫المقــدمـــة‬

‫المقدمة‬
‫إننااا نااا أن تكااا ن إ ارة األعمااا والمنظمااا ا واأللااا ا والمااا ار‬
‫البشرية ‪ ،‬في بلدن الحبيب لصر ‪ ،‬لثلم يحدث في الدو المتقدلة في الع لم‬
‫‪ ،‬و يااتمخض عنها ‪ ،‬ل اطنا ن ووو ةااحة ياادة ‪ ،‬وثق فااة ع ليااة ‪ ،‬وتعلاايم‬
‫لتميز‪ ،‬وله راا بشرية لنتجة ‪ ،‬وق ي ع للة ف علاة ‪ ،‬وخادل ا أس ساية ‪،‬‬
‫تقااادله الدولاااة إلاااي ميااال رع ي ااا والميساااا ا الع للاااة فيهااا ‪ ،‬إبااارا ا‬
‫لحق ا قهم فااي الحي ا ة الكريمااة والعدالااة ا تم عيااة ‪ ،‬وأن يق بااذ ولااج وا ب ا‬
‫علاايهم تج ا ن وطاانهم ‪ ،‬فااي الحظ ا ي علي ا ‪ ،‬واإلخ ا ل ل ا ‪ ،‬والاادو عن ا ‪،‬‬
‫وحان اإلنتم ل ‪ ،‬حظ ي علي حق ق ولاتقبذ أبن ئن وأحظ ن ‪.‬‬
‫وةدق الش عر إو يق ‪:‬‬
‫ن زعتني إلي في ال ُخلد نظاي‬ ‫وطني ل شُغلت ب لخلد عن‬

‫في ع ة الم اطنة ‪ ،‬نريد استثم را ل فقا لخياراا الا طن ‪ ،‬وإخ ةا‬
‫ك ل في العمذ واإلنج ز‪ ،‬وتع ون وتك تظ في إحق ق الحق ‪ ،‬وإعط كذ وي‬
‫حق حق ‪.‬‬

‫ف لبيئاااة الخ ر ياااة الع لمياااة التاااي تكتنظُنااا ‪ ،‬وتحاااين بنااا لتغيراتهااا ‪،‬‬
‫تظااارل علينااا أطروحاااة الع لماااة باي سااا ا ليبرالياااة ‪ ،‬ترسااام لنااا ةااا رة‬
‫الماااتقبذ ‪ ،‬ب ا لع ة إلااي الم لااي الاااحيق للرأساام لية ‪ ،‬والع ا لم كل ا قريااة‬
‫ةغيرة ‪ ،‬يعيش فيه وينعم بخيراته الدو المتقدلة والدو الن لية‪.‬‬

‫وتاااعي الاادو المتقدلاااة بصاا ر لختلظااة لااان التكاات ا والتح لظااا ا‬

‫اإلسااتراتيجية ‪ ،‬واإلتح ا اا ‪ ،‬أن تقتاانا الظاارل كله ا له ا ‪ ،‬فتعمااذ وتبتكاار‬
‫وتحتكاار وتصاادر التكن ل يا واإلنتا ‪ ،‬والعمااذ‪ ،‬والمنتجا ا وبعااض ر و‬
‫األل ا ‪ ،‬إلي الادو الن لياة‪ ،‬التاي تكتظاي باتن تكا ن سا ق رائجاة للمنتجا ا‬
‫والخاادل ا بتن اعه ا ‪ ،‬ولصاادرا للم ا ا الخ ا و والق ا ي الع للااة ‪ ،‬بعياادا عاان‬
‫ة العماذ واإلبتكا ر وتصانيل وتصادير التكن ل يا ‪ ،‬وبعيادا عان اإلكتظا‬

‫‪5‬‬
‫‪7‬‬
 ‫المقــدمـــة‬

‫الداتي لن ل ار ‪ ،‬ثم نشك بعد ولاج حظنا العا ثر لنلعاق البط لاة وتاد ر‬
‫لات ي ا المعيشة ‪ ،‬وتظ قم التد ر فاي ت زيال األ ا ر والثارواا ‪ ،‬فنكا ن‬
‫ك لا ئرين ني ل ‪.‬‬

‫فما أح نا إلااي إعا ة النظار فااي أسا ليب وتقنيا ا ساال كي ا اإل ارة‬
‫اإلحترافياااة للمشااا ريل ‪ ،‬إلثااارا الااا طن ‪ ،‬ولت يااا الاي سااا ا والبااارال‬
‫واألنشطة لإلرتق ب إلستثم راا ال طنية ‪ ،‬وأ ا الخدل ا الع لاة ‪ ،‬وتنمياة‬
‫القدراا والخبراا والمه راا للما ار البشارية ‪ ،‬بجها إبتك رياة وري ياة‬
‫فااي التصاانيل والزراعااة واإلنتا ‪ ،‬للتصاادير‪ ،‬لتقليااذ الظا ارق بااين الطبقا ا ‪،‬‬
‫ولتحقيق العدالاة اإل تم عياة والتك فاذ ا تما عي ‪ ،‬بما يجعاذ أبنا الا طن‬
‫ووي غني عن اإلستيرا ال ُمظرط ‪ ،‬والترف ال ُمحبن ‪ ،‬والظقر ال ُمدقل‪.‬‬

‫فابح نج ي ربن ‪ ،‬أنت الق ئذ في ُلحكم كت بج العزيز ‪:‬‬

‫"وقذ أعمل ا فايري هللا عملكم ورس ل والميلن ن"‬
‫(س رة الت بة‪)105 :‬‬

‫صااار لصااارن الغ لياااة ‪ ،‬بااا لت فيق‬

‫فإيااا ع نعباااد وإيااا ع نااااعين ‪ ،‬أن تن ُ‬
‫والادا في العماذ واإلنتا ‪ ،‬وخدلاة الا طن والما اطنين ‪ ،‬وآخار ع انا أن‬
‫الحمد هلل رب الع لمين‪.‬‬

‫واهلل ويل التوفيق‬

‫أ‪.‬د‪ .‬نحمده عبد الحميد ثابت‬
‫رئيس قسم إدارة األعمال األسبق‬
‫كلية التجارة – جامعة بنها‬

‫‪6‬‬
‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫سلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع‬

‫؟‬ : ]1[

Why Project Management Professional Behaviors ?

‫؟‬ : ]2[

What is an Agile project management methodology?

PMP : ]3[

2017

Q & A ( PMP )

9
10
 ‫[‪]1‬‬
‫لماذا سلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ؟‬
‫? ‪Why Project Management Professional Behaviors‬‬

‫‪ : 1/1 ‬الحاجات الملحة لسلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪:‬‬

‫ركزت الرؤية التقليدية للسلوك اإلداري في منظمات األعمال ‪ ،‬فيما قبل السبعينيات علي التوجهات‬
‫والرؤي واإلتجاهات التي تدير كالً من السلوك الفردي ‪ ،‬والسلوك الجماعي ‪ ،‬والسلوك التنظيمي ‪ ،‬والتفاعالت‬
‫الكامنة فيما بينها جميعاً ‪ ،‬إستهدافاً لتحقيق الفعالية التنظيمية للمنظمة ككل ‪ ،‬وتحقيق أعلي أرباح ممكنة في‬
‫أسواق العمل واإلستثمار ‪ ،‬وبالتالي تحقيق أعلي قيمة للمنظمة ‪.‬‬

‫بيد أن التاثير المتعاظم للعولمة وتقنيات اإلتصاالت والمعلومات والتحالفات اإلستراتيجية ‪ ،‬تمخض عنها الكثير‬
‫من العوامل التي تكتنف و تؤثر في حالة عدم التأكد في البيئة التي تعمل بها المنظمات ( البيئة الخارجية ‪،‬‬
‫والبيئة الداخلية ‪ ،‬وبيئة العمليات ) ‪ ،‬ومن هذه العوامل علي سبيل المثال ‪:‬‬

‫‪ ‬درجة التعقيد البيئي ‪ :‬ويتعلق هذا العامل بعدد وقوة وتداخل المدخالت والمخرجات الخاصة بالمنظمة وما‬
‫يترتب على ذلك من التزامات داخل المنظمة من مباني وتجهيزات وخبرات فنية وغير ذلك من المتغيرات التي‬
‫تقبع بالمنظمة أو تحيط بها ‪.‬‬

‫‪ ‬درجة الديناميكية) الحركية) ‪ :‬ويتعلق هذا العامل بالسرعة التي تتغير فيها بيئة االعمال نتيجة التغير السريع‬
‫والدائم في حاجات ورغبات الزبائن ‪ ،‬االمر الذي يفرض على الشركات استمرار اإلبتكارات ‪ ،‬وتطوير منتجات جديدة‬
‫‪ ،‬وميزات تنافسية جديدة ‪.‬‬

‫‪ ‬ندرة الموارد) درجة الغني ) ‪ :‬ويتعلق هذا العامل بمدى توفر الموارد في بيئة االعمال ‪ ،‬والتي اصبحت نادرة‬
‫ويشتد التنافس بين المنظمات للحصول عليها نظراً لإلتجاهات المستحدثة في إدارة األعمال الدولية ‪،‬‬

‫وتوجهات تكتالت الدول المتقدمة في مواجهة الدول النامية إلقتناص الفرص منها لتكون إقتصاديات الدول‬
‫النامية مصدراً للمواد الخام ‪ ،‬وسوقاً لتصريف المنتجات ‪ ،‬وإبرام الصفقات ‪.‬‬

‫‪ ‬التوسع الهائل في المعرفة البشرية ‪ ،‬واإلقتصاد المعرفي ‪.‬‬

‫‪ ‬التطور الهائل في االمكانات التكنولوجية واإلتصاالت وتبادل المعلومات ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ ‬سيطرة االسواق العالمية وإحتكارات كبار الموردين والتكتالت اإلقتصادية والتحالفات اإلستراتيجية ‪ ،‬وازدياد‬
‫الحاجة لالستجابة السريعة لمتطلبات األسواق المتنامية ‪ ،‬وحاجات ورغبات المستهلك النهائي والمشتري‬
‫الصناعي ‪.‬‬

‫‪ ‬في هذه البيئة المعقدة والديناميكية والتي تتصف بندرة الموارد ‪ ،‬لم تعد االشكال التقليدية في ادارة المنظمات‬
‫والسلوك اإلداري قادرة على النجاح واالستمرار ‪ ،‬وعليه فان منظمات االعمال المعاصرة اصبحت اكثر حاجة ألن‬
‫تُدار بالمشروع ‪ ،‬بحيث تقوم بتوزيع مواردها البشرية الوظيفية و مديريها في مشاريع حتى تكون قادرة علي‬
‫اإلستمرار في ابتكار وتطوير السلع والخدمات واألفكار ‪ ،‬مما يمكنها من الوصول الى األهداف المخططة‬
‫بالفعاليات المرجوة ‪ ،‬وبأقل التكاليف ‪ ،‬وبصورة إستراتيجية في التوجه للمستقبل وتحقيق السبق في مضمار‬
‫التنافسية ‪ ،‬لتحقيق أعلي مستوي في إدارة القيم المكتسبة ‪.‬‬

‫? ‪What’s project‬‬ ‫‪ : 2/1 ‬ماهو المشروع ؟‬

‫‪ ‬المشروع نشاط مؤقت‪ ،‬يُنفذ للحصول على منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة‪ .‬فما نستطيع أن نعتبره مشروعًا يجب‬
‫أن يحقق مايلي ‪:‬‬

‫‪ ‬يجب أن يكون مؤقتًا ‪ transient/temporary‬بمعنى له بداية وله نهاية‪.‬‬

‫‪ ‬يجب أن يكون غير متكرر ‪ unique‬أي أن النشاط يحدث مرة واحدة والنتائج ال تتكرر‪.‬‬

‫‪ ‬يجب أن تكون له غاية‪ :‬مثل اقامة طريق بهدف إلي حل مشكلة االختناق المروري‪.‬‬

‫‪ ‬له دورة حياة محددة ‪ :‬حيث تبدأ حياة المشروع بفكرة تم التخطيط والتنفيذ والرقابة ‪.‬‬

‫‪ ‬التفرد ‪ :‬يحتاج المشروع الى انشطة فريدة وغير روتينيه ‪ ،‬أما إن تشايه مشروعان في الطبيعة والحجم فان‬
‫التنفيذ لكل منهما يحتاج الى أنشطة مختلفة (مثل خبرات اإلدارة المطلوبة ‪ ،‬نوعية المخاطر ‪ ،‬الموارد المتوفرة ‪،‬‬
‫‪ ..‬الخ)‬

‫االعتمادية المتداخلة ‪ :‬في كل مشروع هناك مجموعة من االنشطة المتداخلة ‪ ،‬حيث اتمام نشاط معين‬ ‫‪‬‬
‫يحتاج الى انتهاء مجموعة من االنشطة المتتابعة والمتداخلة فيما بينها‪ .‬كذلك هناك اعتماد وتداخل مع اطراف‬
‫اخرى داخل المنظمة للوصول الى اهداف المشروع ‪.‬‬

‫‪ ‬الصراع ‪ :‬قد يؤدي التداخل المشار اليه سابقا بين جهات مختلفة في اداء انشطة المشروع الى حدوث صراعات‬
‫والتي ستشكل خطراً على إنجاز المشروع ‪.‬‬

‫‪ ‬المخاطر ‪ :‬وهي تتعلق بقيود الوقت‪ ،‬التكلفة‪ ،‬والمواصفات المحددة‪ .‬وقد تتعلق المخاطر بحياة االفراد ‪ ،‬أو‬
‫صحتهم وسالمتهم ‪ ،‬كما في صناعات األسمنت ‪ ،‬والغزل والنسيج ‪ ،‬والكيماويات ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫?‪What is the project program‬‬ ‫‪ : 3/1 ‬ماهو برنامج المشروعات ؟‬
‫‪ ‬يتم تعريف برنامج المشروعات علي أنه إدارة متناسقة لمجموعة من المشاريع المرتبطة مع‬
‫بعضها البعض ‪ ،‬من أجل تحقيق تلك المشاريع ‪ ،‬واإلستفادة من التحكم بها و هي مجتمعة‬
‫بشكل أفضل ‪ ،‬بدالً من إدارة كل منها بشكل منفرد ‪.‬‬
‫‪ ‬ويحتاج البرنامج لمجهود أكبر من المشروع ‪ ،‬ألنه يشتمل علي علي مجموعة من المشاريع‬
‫المتعلقة والمرتبطة مع بعضها البعض ‪ ،‬وقد يحتوي برنامج المشروعات علي العمليات‬
‫التشغيلية لكل مشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬ويمكن أن يكون المشروع جزءاً من برنامج المشروعات ‪ ،‬أما البرنامج فهو حتما يحتوي علي‬
‫أكثر من مشروع ‪.‬‬
‫?‪What is the portfolio of projects‬‬ ‫‪ : 4/1 ‬ماهي محفظة المشاريع ؟‬
‫‪ ‬تشمل محفظة المشاريع للمنظمة علي كل اإلستثمارات الموجودة في المشاريع ‪ ،‬والبرامج ‪،‬‬
‫وأعمال أخري ( العمليات التشغيلية وغيرها ) ‪ ،‬مجتمعة مع بعضها البعض ‪ ،‬لتسهيل إدارتها‬
‫مجتمعة بشكل فعال ‪ ،‬من أجل تحقيق األهداف الرئيسية في إستراتيجية المنظمة ككل ‪،‬‬
‫وليس بالضرورة وجود عالقة مباشرة تربط بين مشاريع أو برامج محفظة المشاريع ‪.‬‬
‫‪ ‬أي أن محفظة المشاريع في المنظمة ككل ‪ ،‬تضم كل برامج المشاريع داخل المنظمة ‪ ،‬وليس‬
‫بالضرورة وجود عالقة مباشرة تربط بين البرامج داخل محفظة المشاريع ‪ ،‬بينما يضم كل‬
‫برنامج ‪ ،‬المشروعات المتضمنه فيه ‪ ،‬والمرتيطة مع بعضها البعض ‪.‬‬
‫‪ : 5/1 ‬مكتسبات إدارة المنظمة باستخدام منهج إدارة المشاريع ‪:‬‬
‫كل عضو في فريق المشروع يمكنه فهم عمل المشروع ككل‪ ،‬النه مخصص للمشروع فحسب‬ ‫‪o‬‬
‫‪،‬وال يتم تشتيته في اعمال اخرى ‪.‬‬
‫توفير بيئة عمل اكثر انفتاحا على نقاش وإبتكار افكار ورؤي جديدة ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫توفير وضوح أفضل للمهمات التي يؤديها االفراد (إستثمار أفض للموارد البشرية في المنظمة)‬ ‫‪o‬‬
‫امتالك المنظمة لقدرة اكبر على التكيف مع متغيرات البيئة لتحقيق األهداف اإلستراتيجية فيها‬ ‫‪o‬‬
‫مراقبة افضل للتكاليف ‪ ،‬و جودة اعلى في اإلنتاج ‪ ،‬و عالقات افضل مع الزبائن ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ : 6/1‬ما الفرق بين المشروع ‪ Project‬والمنظمة ‪ Organization‬أو العمل‬
‫‪ Business‬؟‬
‫‪ ‬هنا أيضا يجب أن نفرق تماماً ما بين المشروع ‪ ، Project‬والمنظمة ‪Organization‬‬
‫أوالعمل ‪ ، Business‬فالمشروع ليس منظمة أو عمالً ‪.‬‬
‫‪ ‬فعلي سبيل المثال إذا كان مصنع يقوم بصناعة المالبس الجاهزة صغيراً كان أو كبيراً ‪ ،‬فهذا يُعد‬
‫منظمةً ‪ Organization‬أو عمال ‪ ، Business‬وليس مشروعًا ‪ Project‬؟ أما إنشاء المصنع‬
‫فيُعد مشروعاً ‪ ، Project‬ألنه نشاط مؤقت ومتفرد ‪ ،‬وهذا المصنع المنشأ ال يشبه أي مصنع ‪،‬‬
‫ألنه قد تم إنشاؤه بمواصفات خاصة محددة عند البدء في إعداده ‪ ،‬وبعد عمل دراسات الجدوي‬
‫الخاصة بإنشائه ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫أما المصنع في حد ذاته فهو منظمة ‪ Organization‬أو عمل ‪ Business‬يُدار بوصفه عمال‬ ‫‪‬‬
‫‪Business‬وال يدار بوصفه مشروعًا ‪ Project‬فهو نشاط مستمر وأعمال متكررة وخطوط إنتاج‬
‫وعمليات متكررة‪ .‬أما إذا أردنا أن نضع وننشئ خط إنتاج جديد‪ ،‬فهذا مشروع ‪ Project‬يُنفذ داخل‬
‫منظمة ‪ Organization‬أو عمل‪. Business‬‬
‫فمثال شركة المقاوالت تُعد منظمةً ‪ Organization‬أو عمالً ‪ Business‬لكن شركة‬ ‫‪‬‬
‫المقاوالت عندما تقوم ببناء برج فهي تنفذ مشروعاً ‪. Project‬‬
‫إذن نضع التعريف أمامنا من جديد ‪ :‬المشروع هو نشاط مؤقت وفريد ويعطيني شيئا فريدًا‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مخرجاتٍ فريدة‪ .‬أما المنظمة ‪ Organization‬أو العمل ‪ Business‬فهو مستمر‪ ،‬يكبر وينمو‪،‬‬
‫مثل شركة أو مصنع أو مستشفى وغيرها‪ .‬فالعمل هو السوق األكبر وكما أوضحنا من قبل يكون‬
‫داخل العمل ‪ ، Business‬بعض المشاريع‪. Projects.‬‬
‫وعلى سبيل المثال ‪ ،‬هناك شيء آخر تتصفب به المنظمة ‪ Organization‬أو العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪ ، Business‬فهي تقوم بنشاطات وعمليات التسويق والبيع ‪ Marketing and Sales‬لكن‬
‫في المشاريع ال يوجد لدينا ال تسويق وال مبيعات ‪ ،‬فمدير المشروع‪ ،‬ليس من مسؤوليته أن‬
‫يسوق المشروع وليس من مسؤوليته أن يبيع منتجات المشروع ‪ ،‬ولكن مسؤوليته تنحصر فحسب‬
‫في إدارة المشروع ‪ ،‬وتحقيق أهدافه المخططة من قبل أو يتفوق عليها ‪ ،‬ويسبق توقعات قادة‬
‫المنظمة بشأنها ‪.‬‬
‫غير أن معظم المنظمات أو الشركات اآلن تتعامل مع أنشطتها كمشاريع‪ ،‬فالبعض إذا أراد أن‬ ‫‪‬‬
‫يوظف موظفين يعتبره مشروعًا ‪ ،‬والبعض إذا أراد أن ينفذ حملة تسويقية يعتبرها مشروعًا‬
‫ويتعامل معها كمشروع‪ ،‬وإذا أراد أن يضع الميزانية السنوية يتعامل معها كمشروع ‪ ،‬هذه األنواع‬
‫‪ Project-based Organization‬فهي تحول أعمالها إلى‬ ‫من المنظمات نسميها‬
‫مشاريع‪ ،‬وهذا يساعدها بشكل فعال في تنظيم أعمالها وتنظيم جهدها ‪ ،‬وتنظيم مواردها‪ ،‬لكنها‬
‫في الحقيقة ليست‬
‫‪ Projectized‬ألن هناك فرق بين‪ Projectized Organization‬المنظمة المنظمة ‪ ،‬و‬ ‫‪‬‬
‫‪ ، Project-based Organization‬وتلك المنظمة التي تحول أعمالها إلي مشاريع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ : 7/1 ‬لماذا التركيز واإلهتمام البارز بسلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ؟‬
‫‪ ‬إن نطاق عمليات المشروع هو األضيق في داخل المشروع ذاته ‪ ،‬أما المشروع فهو األضيق نطاقاً‬
‫بصورة تالية ‪ ،‬داخل برنامج المنظمة ‪ ،‬أما المنظمة فهي التي تكتنف محفظة المشاريع لديها‬
‫(بكل ماتحتوي من برامج) ‪ ،‬وعليه فإن التركيز ‪ Focusing On‬يكون أكثر علي السلوكيات‬
‫للموارد البشرية داخل المجموعات األضيق نطاقاً في المنظمة ‪ ،‬مما يمكن منظمة األعمال من‬
‫تبني ‪ ،‬وإدارة ‪ ،‬وإحتضان ‪ ،‬عمليات البحوث والتطوير ‪ ،‬واإلبتكار ‪ ،‬وريادة األعمال ‪ ،‬واألسواق ‪،‬‬
‫واإلستثمارات ‪ ،‬بصورة أفضل وأوضح ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ ‬للنجاح في المشاريع واألعمال والمنظمات مقومات معروفة‪ ،‬لكن ال شيء يعلو على التخصص في‬
‫زمن التخصص ‪ ،‬واإلحترافية (المهنيّة) في زمن اإلحتراف ‪ ،‬والتقنية في زمن التقنية ‪ ،‬فما أحوجنا‬
‫إلى صناعة المشاريع وتبني ريادة األعمال وحاضنات األعمال وسلوكيات إتقان األعمال والجودة ‪،‬‬
‫وثقافة التعاون والعمل الجماعي والمشاركة في إتخاذ القرارات وحل المشكالت وليس مجرد حشو‬
‫العقول بالمعلومات ‪ ،‬فمائة مشروع ناجح يمكن أن توفّر فرص العمل لعشرات اآلالف وتصنع من‬
‫المستقبل ‪.‬‬
‫‪ ‬تتبني سلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ( وفقاً للدليل المعرفي العملي في إدارة المشاريع‬
‫الصادر عن معهد إدارة المشاريع في الواليات المتحدة األمريكية ‪ ،‬اإلصدار السادس في ‪2017‬م ‪،‬‬
‫باللغتين العربية واإلنجليزية ‪ ،‬ولغات أخري عديدة ) ‪ ،‬فيما يتعلق بالتخطيط للمشروع وإدارة‬
‫النطاق في المشروع ‪ ،‬وتحديد اإلحتياجات ‪ ،‬أساليب متنوعة ومتعددة للسلوكيات علي سبيل‬
‫المثال ال الحصر ‪ ،‬مثل الخرائط الذهنية ‪ ، Mind Mapping‬أساليب اإلبداع الجماعي مثل ‪:‬‬
‫‪Nominal group‬‬ ‫العصف الذهني ‪، Brainstorming‬واألسلوب الجماعي اإلسمي ‪،‬‬
‫‪ ، technique‬للمشاركة في تحسين العصف الذهني ‪ ،‬وأسلوب دلفاي ‪، Dephi technique ،‬‬
‫لتوفير تغذية مرتدة عن اإلبداعات والسلوكيات بصورة سرية فيما بين الخبراء المتخصصين ‪،‬‬
‫‪ ، Affinity diagram‬لعدد كبير من األفكار في مجموعات‬ ‫ومخطط التصنيف أو التجميع ‪،‬‬
‫للمراجعة والتحليل ‪.‬‬
‫وتكاد تكون إدارة المشاريع وفقاً للدليل المعرفي الصادر عن معهد إدارة المشاريع في أمريكا‬ ‫‪‬‬
‫‪،‬في إصداراته الستة المختلفة ‪ ،‬تركز فحسب علي سلوكيات الموارد البشرية ‪ ،‬بصورة جماعية‬
‫ولعضو فريق العمل في المشروع ‪ ،‬وكذلك لكل من أصحاب المصلحة في المشروع‬
‫‪ Stakeholders‬ولراعي أو رعاة المشروع ‪ ،‬ولكل األطراف المرتبطة به ‪ ،‬أو المشاركة فيه ‪.‬‬

‫‪ : 8/1 ‬ماهو معهد إدارة المشروعات ؟ وماهو دوره ؟ وكيف يتم الحصول علي شهادة ‪PMP‬‬
‫‪ ،‬محترف إدارة المشروعات منه ؟‬
‫تأسس المعهد في عام ‪ 1969‬في والية بنسلفانيا على أن يكون منظمة غير ربحية تهدف لالرتقاء في‬ ‫‪‬‬
‫مجال ادارة المشاريع ‪.‬‬
‫ساهم في تأسيس هذا المعهد نخبة من أصحاب األعمال في ذلك الوقت كنوع من حاضنات األعمال‬ ‫‪‬‬
‫المهنية المهتمة بريادة األعمال ‪.‬‬
‫في بداية األمر و حتى عام ‪ 1975‬كان المعهد مهتم في جمع المعلومات و إجراء األبحاث حول إدارة‬ ‫‪‬‬
‫المشاريع للوقوف على أبرز األخطاء و تصحيحها ‪.‬‬
‫فيما بعد ‪ ،‬و في عام ‪ 1984‬بدأ المعهد باعتماد شهادات ‪ PMP‬و قد وصل عدد الحاصلين على هذه‬ ‫‪‬‬
‫الشهادة حتى عام ‪ 2016‬إلى ما يقارب ‪ 700‬ألف ‪.‬‬
‫ويتم الحصول على االعتماد من خالل توثيق ‪ ( 3‬للحاصل علي مؤهل جامعي )أو ‪ 5‬سنوات ( للحاصل‬ ‫‪‬‬
‫علي مؤهل متوسط ) من الخبرة في العمل في إدارة المشاريع ( حتي ولو كان المتقدم هو المالك‬

‫‪16‬‬
 ‫للمشروع الخاص به ‪ ،‬وحصل من علي الخبرة فيه) ‪ ،‬واالنتهاء من ‪ 35‬ساعة من التدريب ذي الصلة‬
‫بإدارة المشاريع في أي معهد تدريب معتمد أوغير معتمد ‪ ،‬وحاز من علي نسبة مئوية معينة في‬
‫إمتحان ‪ -‬كتابي أو على جهاز الكمبيوتر ‪ -‬متعدد االختيارات ( مثلما يحدث في نظام اإلختبارات‬
‫األمريكي متعدد اإلختيارات ) ‪ ،‬ثم التسجيل ألداء اإلختبار لدي المعهد في أمريكا عن طريق اإلنترنت ‪،‬‬
‫وإختيار أقر مركز إختبار معتمد في بلدك ألداء اإلختبار فية ‪ ،‬ويتم الحصول علي النتيجة فور أداء األنتهاء‬
‫من اإلختبار ‪.‬‬
‫‪ PMP‬هي اختصار ‪ ، Project Management Professional‬و هي ليست خاصة‬ ‫‪‬‬
‫بالمهندسين فقط و انما لكل المهتمين بإدارة المشروعات ‪ ،‬و جدير بالذكر ان معني مشروع هو‬
‫ليس بناء أو تشييد منشأ ة ما فقط و لكن معظم حياتنا هي مشاريع صغير كما سنتعلم في ‪. PMP‬‬
‫‪ ‬و لما كانت إدارة المشاريع هامة جدا في حياتنا ‪،‬و مؤثرة جدا علي الشركات و االقتصاد ‪ ،‬فقد قام‬
‫معهد إدارة المشاريع األمريكي ‪ ،‬بعمل كتاب يتضمن افضل الخبرات و األساليب الدارة المشروع و‬
‫اطلق عليه ‪ PMBOK‬و حقيقة ان ما يميز هذا الكتاب هو تطوير المعهد له بشكل مستمر حتي وصلنا‬
‫االن الي اإلصدار السادس الصادر في عام ‪ 2017‬و يعد هذا الكتاب هو المرجع الرئيسي المتحان‬
‫‪.PMP .‬‬
‫‪ : 9/1 ‬مكونات الدليل المعرفي لمعهد إدارة المشروعات األمريكي ‪ ،‬وفقًا لإلصدار السادس ‪،‬‬
‫الصادر عام‪2017‬م ‪:‬‬
‫و يتقسم إلي ‪ :‬ثالثة أجزاء ‪:‬‬
‫‪ ‬الجزء رقم ‪ :1‬إطار عمل إدارة المشروع ‪ ،‬يوفر قاعدة لفهم إدارة المشروع ‪ .‬يشتمل هذا القسم على ‪،‬‬
‫ثالثة عشر فصالً ‪:‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 1‬مقدمة عن الهدف من الدليل المعرفي إلدارة المشروعات ‪ ،‬و يقدم القاعدة التي‬ ‫‪‬‬
‫يقوم عليها المعيار الذي يقوم عليه إدارة المشاريع ‪ ،‬والغرض منه ‪ .‬و يحدد ماهية المشروع‬
‫ويناقش إدارة المشروع ‪ ،‬والعالقة بين المشروع ‪ ،‬والبرنامج ‪ ،‬وإدارة الحقيبة االستثمارية ‪ .‬كما‬
‫يتم أيضًا مناقشة الدور الذي يقوم به مدير المشروع ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 2‬البيئة التي تعمل فيها المشاريع ( البيئة الخارجية ‪ ،‬البيئة الداخلية ‪ ،‬بيئة‬ ‫‪‬‬
‫العمليات ‪ ،‬أنظمة المؤسسة أو المنظمة ككل ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 3‬دور مدير المشروع ‪ ،‬ومهاراته الفنية ‪ ،‬واإلستراتيجية ‪ ،‬والقيادية ‪ ،‬والتكامل‬ ‫‪‬‬
‫بينها جميعاً ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 4‬إدارة تكامل المشروع ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع ميثاق المشروع ‪ ،‬وخطة إدارة المشروع‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،‬و كيفية توجيه وإدارة األعمال في المشروع ‪, ،‬إدارة المعرفة في المشروع ‪ ،‬والمتابعة والتحكم‬
‫في عمل المشروع ( وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات واألساليب ‪-‬‬
‫بمعني العمليات وكيفية أدائها ‪ ، -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 5‬إدارة نطاق المشروع ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة النطاق وتجميع المتطلبات ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتحديد النطاق ‪ ،‬وإعداد هيكل تجزئة العمل ) ‪ ، Word Break Structure ( WBS‬والتحقق‬

‫‪17‬‬
 ‫من النطاق ( وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات واألساليب ‪ -‬بمعني‬
‫العمليات وكيفية أدائها ‪ ، -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 6‬إدارة الجدول الزمني للمشروع ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة الجدول الزمني ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتحديد األنشطة ‪ ،‬وتسلسل األنشطة ‪ ،‬ووضع الجدول الزمني ‪ ،‬والتحكم بالجدول الزمني ‪( ،‬‬
‫وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات واألساليب ‪ -‬بمعني العمليات وكيفية‬
‫أدائها ‪ -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 7‬إدارة تكلفة المشروع ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة التكاليف ‪ ،‬تقدير التكاليف ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الموازنة ‪ ،‬ضبط التكاليف ‪ ( ،‬وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات‬
‫واألساليب ‪ -‬بمعني العمليات وكيفية أدائها ‪ ، -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 8‬إدارة جودة المشروع ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة الجودة ‪ ،‬إدارة الجودة ‪ ،‬ضبط‬ ‫‪‬‬
‫الجودة ‪ ( ،‬وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات واألساليب ‪ -‬بمعني‬
‫العمليات وكيفية أدائها ‪ ، -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 9‬إدارة موارد المشروع ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة الموارد ‪ ،‬تقدير موارد‬ ‫‪‬‬
‫األنشطة ‪،‬‬
‫حيازة الموارد ‪ ،‬تطوير فريق العمل ‪ ،‬إدارة فريق العمل ‪ ،‬التتحكم في الموارد ‪ ( ،‬وكل موضوع في‬
‫الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات واألساليب ‪ -‬بمعني العمليات وكيفية أدائها ‪-‬‬
‫‪ ،‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 10‬إدارة التواصل بالمشروع ‪ ،‬ويشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة التواصل ‪ ،‬إدارة‬ ‫‪‬‬
‫التواصل ‪ ،‬متابعة التواصل ‪ ( ،‬وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات‬
‫واألساليب ‪ -‬بمعني العمليات وكيفية أدائها ‪ ، -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 11‬إدارة مخاطر المشروع ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة المخاطر ‪ ،‬تحديد‬ ‫‪‬‬
‫المخاطر ‪ ،‬إجراء التحليل النوعي للمخاطر ‪ ،‬إجراء التحليل الكمي للمخاطر ‪ ،‬تطبيق اإلستجابات‬
‫للمخاطر ‪ ،‬متابعة المخاطر ‪ ( ،‬وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات‬
‫واألساليب ‪ -‬بمعني العمليات وكيفية أدائها ‪ ، -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 1 2‬إدارة مشتريات المشروع ‪ ،‬ويشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة المشتريات ‪ ،‬إجراء‬ ‫‪‬‬
‫المشتريات ‪ ،‬التحكم في المشتريات ‪ ( ،‬وكل موضوع في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪،‬‬
‫األدوات واألساليب ‪ -‬بمعني العمليات وكيفية أدائها ‪ ، -‬المخرجات ) ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 1 3‬إدارة المعنيين بالمشروع ‪ ،‬و يشمل ‪ :‬تحديد المعنيين بالمشروع ‪ ،‬وضع‬ ‫‪‬‬
‫خطة مشاركة المعنيين ‪ ،‬إدارة مشاركة المعنيين ‪ ،‬متابعة مشاركة المعنيين ‪ ( ،‬وكل موضوع‬
‫في الفصل مُقسم إلي المدخالت ‪ ،‬األدوات واألساليب ‪ -‬بمعني العمليات وكيفية أدائها ‪، -‬‬
‫المخرجات ) ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ ‬الجزء رقم ‪ : 2‬معيار إدارة المشروع ‪ ،‬و يحدد مجموعات عمليات إدارة المشروع ‪ ،‬لكل مجموعة‬
‫من المجموعات العملياتية الخمسة ‪ :‬البدء ‪ ،‬والتخطيط ‪ ،‬والتنفيذ ‪ ،‬والرصد والتحكم ‪ ،‬واإلغالق ‪ ،‬و‬
‫بالتطبيق علي أحد المشروعات ‪ ،‬لكل مرحلة من مراحل إنشاء المشروع ‪.‬‬

‫الفصل رقم ‪ : 1‬مقدمة ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬المشاريع وكيفية إدارة المشروع ‪ ،‬العالقات بين محافظ‬ ‫‪‬‬
‫المشاريع ‪ ،‬والبرامج ‪ ،‬و المشروع ‪ ،‬نجاح المشروع وإدارة المنافع ‪ ،‬دورة حياة المشروع ‪،‬‬
‫المجاالت المعرفية إلدارة المشروع ‪ ،‬مجموعات عمليات إدارة المشاريع ‪ ،‬العوامل المحيطة‬
‫بالمشروع ‪ ،‬و أصول عمليات المنظمة ‪ ،‬تخصيص منتجات المشروع ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 2‬مجموعة عمليات البدء في المشروع ‪ ،‬ويشمل ‪ :‬تطوير ميثاق المشروع ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتحيد المعنيين بالمشروع ( وهذا الموضوع يتضمن ‪ :‬مكونات خطة إدارة المشروع ‪ ،‬أمثلة‬
‫وثائق المشروع ‪ ،‬تحديثات خطة إدارة المشروع ‪ ،‬وتحديثات وثاق المشروع )‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 3‬مجموعة عمليات التخطيط ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬وضع خطة إدارة المشروغ ‪ ،‬وضع‬ ‫‪‬‬
‫خطة إدارة النطاق ‪ ،‬تجميع المتطلبات ‪ ،‬تحديد النطاق ‪ ،‬إعداد هيكل تجزئة العمل ‪ ،‬وضع خطة‬
‫إدارة الجدول الزمني ‪ ،‬تحديد األنشطة ‪ ،‬تسلسل األنشطة ‪ ،‬تقدير مدد األنشطة ‪ ،‬تطوير الجدول‬
‫الزمني ‪ ،‬وضع خطة إدارة التكاليف ‪ ،‬تقدير التكاليف ‪ ،‬تحديد الموازنة ‪ ،‬وضع خطة إدارة الجودة ‪،‬‬
‫وضع خطة إدارة الموارد ‪ ،‬تقدير موارد النشاط ‪ ،‬وضع خطة إدارة التواصل ‪ ،‬وضع خطة إدارة‬
‫المخاطر ‪ ،‬تحديد المخاطر ‪ ،‬وإجراء التحليل النوعي والكمي للمخاطر ‪ ،‬وخطة اإلستجابة للمخاطر ‪،‬‬
‫تخطيط إدارة المشتريات ‪ ،‬وضع خطة مشاركة المعنيين بالمشروع ‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 4‬مجموعة عمليات التنفيذ ‪ ،‬ويشمل ‪ :‬توجيه وإدارة أعمال المشروع ‪ ،‬إدارة‬ ‫‪‬‬
‫معرفة المشروع ‪ ،‬إدارة الجودة ‪ ،‬تطوير فريق العمل ‪ ،‬إدارة فريق العمل في المشروع ‪ ،‬إدارة‬
‫التواصل ‪ ،‬تطبيق اإلستجابات للمخاطر ‪ ،‬إجراء المشتريات ‪ ،‬إدارة مشاركة المعنيين بالمشروع ‪،‬‬
‫( وكل موضوع بذاته يتضمن تطبيقاً في ‪ :‬مكونات خطة إدارة المشروع ‪ ،‬أمثلة وثائق المشروع ‪،‬‬
‫تحديثات خطة إدارة المشروع ‪ ،‬وتحديثات وثاق المشروع )‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 5‬مجموعة عمليات المتابعة والتحكم ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬المتابعة والتحكم في أعمال‬
‫المشروع ‪ ،‬إجراء التحكم المتكامل في التغيير ‪ ،‬التحقق من النطاق ‪ ،‬ضبط النطاق ‪ ،‬التحكم بالجدول‬
‫الزمني ‪ ،‬ضبط التكاليف ‪ ،‬ضبط الجودة ‪ ،‬التحكم بالموارد ‪ ،‬متابعة التواصل ‪ ،‬متابعة المخاطر ‪ ،‬مراقبة‬
‫المشتريات ‪ ،‬متابعة مشاركة المعنيين بالمشروع ‪ ( ،‬وكل موضوع بذاته يتضمن تطبيقاً في ‪ :‬مكونات‬
‫خطة إدارة المشروع ‪ ،‬أمثلة وثائق المشروع ‪ ،‬تحديثات خطة إدارة المشروع ‪،‬‬
‫وتحديثات وثائق المشروع )‪.‬‬
‫الفصل رقم ‪ : 6‬مجموعة عمليات اإلغالق ‪ ،‬وتشمل ‪ :‬إغالق المشروع أو المرحلة ‪ ( ،‬والموضوع بذاته‬
‫يتضمن تطبيقاً في ‪ :‬مكونات خطة إدارة المشروع ‪ ،‬أمثلة وثائق المشروع ‪ ،‬وتحديثات وثائق المشروع )‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ ‬الجزء رقم ‪ : 3‬المالحق ‪ ،‬المعجم ‪ ،‬والفهرس ‪.‬‬
‫قائمة الجداول ‪ ،‬واألشكال ‪.‬‬
‫‪ ‬تنويه مهم ‪:‬‬
‫يقدم الدليل المعرفي إلدارة المشاريع ‪ ،‬مزيداً من التفاصيل حول المفاهيم األساسية لتصميم عمليات‬
‫إدارة المشاريع ‪ ،‬بمنهجيات ومداخل متعددة ‪ ،‬وفقاً للمفاهيم األساسية ‪ ،‬واإلعتبارات الناشئة ‪،‬‬
‫واإلتجاهات المتعددة ‪ ،‬وقد يستخدم مديرو المشاريع ‪ ،‬منهجية واحدة أو أكثر مما ورد في الدليل‬
‫المعرفي لتنفيذ عمليات إدارة المشاريع ‪.‬‬
‫‪ ‬إن معيار إدارة المشاريع ‪ ،‬والدليل المعرفي إلدارة المشاريع ‪ ، PMBOK‬اليتطلبان إجراء أي عملية ‪،‬‬
‫أو ممارسة بعينها ‪ ،‬وإنما يبين كيفية التطبيق لألدوات واألساليب لتنفيذ عمليات إدارة المشاريع ‪،‬‬
‫وكالهما ( المعيار ‪ ،‬والدليل المعرفي ) ‪ ،‬يستندان إلي الممارسات الوصفية التي تعتبر ممارسات‬
‫جيدة ‪ ،‬في غالبية المشاريع ‪ ،‬أغلب الوقت ‪ ،‬كما يحدد المعيار أيضاً ‪ ،‬المدخالت والمخرجات التي‬
‫ترتبط عادة بتلك العمليات ‪ ،‬وذلك دون اإللتفات إلي الممارسات المبنية علي وجهات النظر ‪.‬‬

‫‪ : 10/1 ‬التعديالت الجديدة في الدليل المعرفي إلدارة المشروعات وفقًا لإلصدار السادس‬
‫الصادر في عام ‪2017‬م ( ويٌيطبق علي المتقدمين لإلختبارات بدءاً من عام ‪ 2018‬م ) ‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي التعديالت بشكل مختصر في النسخة الجديدة ؟‬
‫األقسام الثالث األولى طرأ تعديل كبير عليها‪ ،‬حيث تم التوسع في ربط المشاريع مع األهداف‬
‫اإلستراتيجية للمنشأة إضافة إلى التركيز بشكل أكبر على المعرفة اإلستراتيجية واألعمال ‪.‬‬
‫العمليات كانت ‪ 47‬عملية وأصبحت ‪ 49‬عملية ‪.‬‬
‫تم إضافة ثالث عمليات جديدة وحذف عملية واحدة ‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي التغييرات على العمليات الجديدة ؟‬
‫تم إضافة ‪:‬‬
‫إدارة معرفة المشروع (‪)Manage Project Knowledge‬‬ ‫‪‬‬
‫التحكم بالموارد (‪)Control Resources‬‬
‫تطبيق اإلستجابات للمخاطر (‪)Implement Risk Response‬‬ ‫‪‬‬
‫تم حذف ‪:‬‬
‫إغالق المشتريات (‪)Close Procurements process‬‬ ‫‪‬‬
‫إضافة قسم يحوي دور مدير المشروع في ( ‪) The Role of The Project Manager‬‬ ‫‪‬‬
‫التطرق للممارسات الحديثة والمتطورة في إدارة المشروعات ‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي التعديالت بشكل مفصل؟‬
‫إدارة تكامل المشروع ( ‪ : ) Project Integration Management‬اضافة عملية جديدة‬ ‫‪‬‬
‫في إدارة تكامل المشروع (إدارة معرفة المشروع “‪)”Manage Project Knowledge‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ )Engagement‬حيث ال يمكن إدارة المعنيين في المشروع وإنما إدارة ارتباطهم في‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫ع‬
‫أصبحت أفضل بكثير من قبل ‪.‬‬
‫للعربية ب‬
‫ي‬
‫بي‬ ‫الترجمة‬ ‫‪‬‬
‫وأبسط ‪.‬‬
‫الرسومات أفضل ب‬ ‫‪‬‬
‫الكتاب مجاناً الدليل العملي لل ‪Agile‬‬
‫ب‬ ‫مع‬
‫يقدم ع‬
‫الرسمي ي م‬
‫ي‬ ‫الموقع‬
‫ع‬ ‫الكتاب من‬
‫ب‬ ‫تنزيل‬
‫عند ي‬ ‫‪‬‬
‫الرشيقة ‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ Projects Management‬إدارة المشروعات‬
‫النشاط (‪ )Estimate Activity Resources‬األنشطة من إدارة‬
‫ط‬ ‫تقدير موارد‬
‫عملية ي‬
‫تم نقل ي‬
‫م‬ ‫‪‬‬
‫إلى إدارة الموارد‬
‫الوقت ى‬
‫المخاطر ‪ Control Risk‬وأصبحت متابعة المخاطر (الترجمة‬
‫طر‬
‫ط‬ ‫متابعة‬
‫العملية ب‬
‫ي‬ ‫اسم‬
‫تغير م‬
‫تم ي‬
‫م‬ ‫‪‬‬
‫نفسها ) ‪Monitor Risk‬‬
‫ها‬ ‫هي‬
‫العربية ي‬
‫بي‬
‫متابعة مشاركة‬
‫المعنيين ‪ Control Stakeholders‬وأصببحت ب‬
‫ييين‬
‫ين‬ ‫متابعة‬
‫العملية ب‬
‫ي‬ ‫م‬
‫تغير اسم‬
‫م ي‬ ‫• تم‬ ‫‪‬‬
‫نفسها ) ‪. Monitor Stakeholders‬‬
‫ها‬ ‫المعنيين (الترجمة العربية هي كما هي‬
‫‪ : 11 /1 ‬الفارق بين السلوك اإلداري بمعناه التقليدي ( العلمي ‪ ،‬النظري ) ‪ ،‬و سلوكيات‬
‫اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪:‬‬
‫‪ ‬يركز السلوك اإلداري بمعناه التقليدي ( العلمي ‪ ،‬النظري ) ‪ ،‬علي كل من ‪ :‬السلوك‬
‫الفردي ‪ ،‬والسلوك الجماعي ‪ ،‬والسلوك التنظيمي ‪ ،‬وكيفية إدارة العالقات فيما بينها ‪ ،‬إلثراء‬
‫الفعالية التنظيمية ‪ ،‬وقيمة المنظمة ككل ‪ ،‬إلي جانب إثراء المجتمع ‪ ،‬والعالقات االقتصادية‬
‫‪ ،‬والسلوكية ‪ ،‬مع التركيز بصورة أ فضل علي المنهجية البحثية للنظريات وتطبيقاتها في‬
‫المجتمع ‪ ،‬ومنظمات األعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬بينما تركز سلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع علي ‪ :‬الممارسات الوصفية المبنية‬
‫علي الخبرات العملية ‪ ،‬والفنية ‪ ،‬والتقنية ‪ ،‬والمعرفية ‪ ،‬التي تأكد أنها جيدة ومثمرة في‬
‫تحقيق وإثراء القيم المكتسبة ‪ ،‬في اإلدارة اإلحترافية لكل من المشروعات ‪ ،‬وبرامج‬
‫المشروعات ‪ ،‬ومحافظ المشروعات ‪ ،‬والمنظمات ككل ‪.‬‬
‫‪ ‬وتحدد كذلك منهجية القيام بالسلوك المناسب وفقاً للدور والمهام والعالقات الموكولة‬
‫لعضو فريق العمل في المشروع وكذلك ألي إنسان له عالقىة إرتباط حقيقية أو إفتراضية‬
‫بالمشروع ‪ ،‬وذلك وفقاً لمنهجية الدليل المعرفي لإلدارة اإلحترافية للمشروعات والذي يتم‬
‫تطويره بصورة متتابعة من خالل المعهد األمريكي إلدارة المشروعات ) ‪. ( PMI‬‬
‫‪ ‬و قد صدرت آخر طبعة من الدليل المعرفي لإلدارة اإلحترافية للمشروعات في عام ‪ 2017‬م‬
‫‪ ،‬كما يتم تطوير نظم منح الشهادات اإلحترافية في المجاالت المختلفة للمعهدوفقاً‬
‫إلختبارات يتم تطوير ها بصورة مستمرة ‪ ،‬دون اإللتفات إلي الممارسات الفعلية المبنية‬
‫علي وجهات النظر ‪ ،‬أو التي التراعي اإلختالفات البيئية أو الطارئة التي تكتنف المشاريع في‬
‫ظل العولمة ‪ ،‬وتعدد الثقافات والبيئات المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ )Engagement‬حيث ال يمكن إدارة المعنيين في المشروع وإنما إدارة ارتباطهم في‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫ع‬
‫أصبحت أفضل بكثير من قبل ‪.‬‬
‫للعربية ب‬
‫ي‬
‫بي‬ ‫الترجمة‬ ‫‪‬‬
‫وأبسط ‪.‬‬
‫الرسومات أفضل ب‬ ‫‪‬‬
‫الكتاب مجاناً الدليل العملي لل ‪Agile‬‬
‫ب‬ ‫مع‬
‫يقدم ع‬
‫الرسمي ي م‬
‫ي‬ ‫الموقع‬
‫ع‬ ‫الكتاب من‬
‫ب‬ ‫تنزيل‬
‫عند ي‬ ‫‪‬‬
‫الرشيقة ‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ Projects Management‬إدارة المشروعات‬
‫النشاط (‪ )Estimate Activity Resources‬األنشطة من إدارة‬
‫ط‬ ‫تقدير موارد‬
‫عملية ي‬
‫تم نقل ي‬
‫م‬ ‫‪‬‬
‫إلى إدارة الموارد‬
‫الوقت ى‬
‫المخاطر ‪ Control Risk‬وأصبحت متابعة المخاطر (الترجمة‬
‫طر‬
‫ط‬ ‫متابعة‬
‫العملية ب‬
‫ي‬ ‫اسم‬
‫تغير م‬
‫تم ي‬
‫م‬ ‫‪‬‬
‫نفسها ) ‪Monitor Risk‬‬
‫ها‬ ‫هي‬
‫العربية ي‬
‫بي‬
‫متابعة مشاركة‬
‫المعنيين ‪ Control Stakeholders‬وأصببحت ب‬
‫ييين‬
‫ين‬ ‫متابعة‬
‫العملية ب‬
‫ي‬ ‫م‬
‫تغير اسم‬
‫م ي‬ ‫• تم‬ ‫‪‬‬
‫نفسها ) ‪. Monitor Stakeholders‬‬
‫ها‬ ‫المعنيين (الترجمة العربية هي كما هي‬
‫‪ : 11 /1 ‬الفارق بين السلوك اإلداري بمعناه التقليدي ( العلمي ‪ ،‬النظري ) ‪ ،‬و سلوكيات‬
‫اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪:‬‬
‫‪ ‬يركز السلوك اإلداري بمعناه التقليدي ( العلمي ‪ ،‬النظري ) ‪ ،‬علي كل من ‪ :‬السلوك‬
‫الفردي ‪ ،‬والسلوك الجماعي ‪ ،‬والسلوك التنظيمي ‪ ،‬وكيفية إدارة العالقات فيما بينها ‪ ،‬إلثراء‬
‫الفعالية التنظيمية ‪ ،‬وقيمة المنظمة ككل ‪ ،‬إلي جانب إثراء المجتمع ‪ ،‬والعالقات االقتصادية‬
‫‪ ،‬والسلوكية ‪ ،‬مع التركيز بصورة أ فضل علي المنهجية البحثية للنظريات وتطبيقاتها في‬
‫المجتمع ‪ ،‬ومنظمات األعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬بينما تركز سلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع علي ‪ :‬الممارسات الوصفية المبنية‬
‫علي الخبرات العملية ‪ ،‬والفنية ‪ ،‬والتقنية ‪ ،‬والمعرفية ‪ ،‬التي تأكد أنها جيدة ومثمرة في‬
‫تحقيق وإثراء القيم المكتسبة ‪ ،‬في اإلدارة اإلحترافية لكل من المشروعات ‪ ،‬وبرامج‬
‫المشروعات ‪ ،‬ومحافظ المشروعات ‪ ،‬والمنظمات ككل ‪.‬‬
‫‪ ‬وتحدد كذلك منهجية القيام بالسلوك المناسب وفقاً للدور والمهام والعالقات الموكولة‬
‫لعضو فريق العمل في المشروع وكذلك ألي إنسان له عالقىة إرتباط حقيقية أو إفتراضية‬
‫بالمشروع ‪ ،‬وذلك وفقاً لمنهجية الدليل المعرفي لإلدارة اإلحترافية للمشروعات والذي يتم‬
‫تطويره بصورة متتابعة من خالل المعهد األمريكي إلدارة المشروعات ) ‪. ( PMI‬‬
‫‪ ‬و قد صدرت آخر طبعة من الدليل المعرفي لإلدارة اإلحترافية للمشروعات في عام ‪ 2017‬م‬
‫‪ ،‬كما يتم تطوير نظم منح الشهادات اإلحترافية في المجاالت المختلفة للمعهدوفقاً‬
‫إلختبارات يتم تطوير ها بصورة مستمرة ‪ ،‬دون اإللتفات إلي الممارسات الفعلية المبنية‬
‫علي وجهات النظر ‪ ،‬أو التي التراعي اإلختالفات البيئية أو الطارئة التي تكتنف المشاريع في‬
‫ظل العولمة ‪ ،‬وتعدد الثقافات والبيئات المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ : 12 / 1 ‬الدرجات اإلحترافية ( المهنية ) التي يمنحها – بعد إجتتباز اإلختبارات – معهد‬
‫إدارة المشاريع في أمريكا ‪:‬‬
‫‪ ‬مساعد مدير مشاريع معتمد ‪Certified Associate in Project Management.‬‬
‫‪( CAPM ) ‬‬
‫‪ ‬محترف إدارة مشاريع ‪Project Management Professional ( PMP ).‬‬
‫‪ ‬محترف إدارة برامج ‪Program Mangement Professional ( PgMP ).‬‬
‫‪ ‬محترف إدارة المشاريع المرنة ‪PMI Agile Certified Practitioner ( PMI-ACP ).‬‬
‫‪ ‬محترف إدارة المخاطر ‪PMI Risk Management Professional ( PMI-RMP ).‬‬
‫‪ ‬محترف إعداد الجدول الزمني للمشاريع ‪PMI Scheduling Professinal ( PMI-SP ).‬‬

‫‪ : 13 / 1‬رؤية تطبيقية لكيفية أداء إختبارات الحصول علي شهادة محترف إدارة المشاريع‬
‫‪ ،‬من معهد إدارة المشروعات بأمريكا ‪:‬‬
‫‪ ‬يتم إجراء تعديالت في نظام وشكل اإلختبار بين وقت وآخر ‪.‬‬
‫‪ ‬كل عنصر من االمتحان (سؤال مع خيارات اإلجابة) لديها واحد أو أكثر من إشارات إلى الكتب القياسية‬
‫‪ ،‬أو مصادر أخرى إلدارة المشاريع ‪ ،‬معظم األسئلة إشارة إلى معيار معهد إدارة المشاريع وهو الدليل‬
‫الرسمي إلي المعرفة في إدارة المشاريع (دليل ‪. ) PMBOK‬‬
‫‪ ‬تصف الئحة االمتحان هذه المهام من أصل ستة مجاالت أداء‪:‬‬
‫البدء في المشروع (‪. )٪ 11‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط للمشروع (‪. )٪ 23‬‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذ المشروع (‪. )٪ 2730‬‬ ‫‪‬‬
‫الرصد والتحكم في المشروع (‪. )٪ 21‬‬ ‫‪‬‬
‫إغالق المشروع (‪. )٪18‬‬ ‫‪‬‬
‫(األرقام في االقواس تصف النسبة مئوية من األسئلة في كل مجال )‪.‬‬

‫‪Initiation 11%‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Planning 23%‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Executing 27%‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Monitoring & Controlling 21%‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Closing 18%‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يرتبط بهذه المجموعات الخمس ‪ ،‬عشر مجاالت معرفية أخري ‪ ،‬إلدارة المشاريع هي‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة تكامل المشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة نطاق المشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الجدول الزمني للمشروع ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ ‬إدارة التكاليف للمشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الجودة للمشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الموارد للمشروع ‪.‬‬
‫‪. ‬إدارة التواصل للمشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة المخاطر للمشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة المشتريات للمشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اصحاب المصلحة (المعنيين بالمشروع ) ‪.‬‬
‫[وتشمل ما مجموعه ‪ 49‬عملية من عمليات إدارة المشروع ‪ ،‬وفقاً للدليل المعرفي في إدارة المشاريع‬
‫‪ ،‬اإلصدار السادس لعام ‪2017‬م ‪ ،‬و العمليات الخارجه من هذه المجاالت للمعرفه توصف بالمدخالت ‪،‬‬
‫األدوات والتقنيات ‪ ،‬والمخرجات ‪ ،‬تقدر الدرجة الحالية ما بين ‪ ٪ 70‬و ‪] ٪ 75‬‬
‫‪ ‬يتضمن االمتحان ‪ 200‬سؤال (أسئلة يتم االجابة عليها)‪ .‬منها ‪ 25‬سؤال ال تُحسب في درجة االمتحان‬
‫‪،‬بشكل عشوائي أي أن الدرجة محسوبة على أساس ‪ 175‬سؤال ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلمتحان هو إختبار يجرى على الكمبيوتر من خالل الشبكة العالمية بروميتريك ‪ ،‬وهناك أيضاً خيار‬
‫االختبار الكتابي في المواقع التي ال يتوفر فيها أو بالقرب منها ‪ ،‬مراكز اختبار بروميتريك‪.‬‬
‫‪ ‬يحصل المحترفون على االعتماد ألثبات كفاءتهم في إدارة المشاريع عن طريق شهادة مقبولة دوليا ‪،‬‬
‫وقد ثبت أنها مفيدة وخاصة لمديري المشاريع الذين يحاولوا العثور على وظائف أو مديري المشاريع‬
‫الذين يعملون لحساب انفسهم ويبيعوا خدماتهم للعمالء ‪ ،‬في مشروعات ريادية يمتلكونها بأنفسهم‬
‫‪ ‬كل عنصر من العناصر له ‪ 4‬خيارات لإلجابة‪ .‬خيار واحد فقط هو الصحيح ‪.‬‬
‫‪ ‬تم التقديم لالمتحان والتحقق من التعليم والخبرة من خالل اإلنترنت ‪.‬‬
‫‪ ‬شروط ضرورية للتأهل لالمتحان ‪ ،‬يجب أن يحقق المرشح مايلي ‪:‬‬
‫درجة البكالوريوس‬ ‫شهادة الدراسة الثانوية‬
‫‪36‬شهرا ‪ 4،500 /‬ساعه‬ ‫‪60‬شهرا ‪ 7،500 /‬ساعه‬
‫من الخبرة ‪ ،‬في‬ ‫من الخبرة ‪ ،‬في‬
‫مجال إدارة المشاريع‬ ‫مجال إدارة المشاريع‬
‫‪35‬ساعة تدريب في‬ ‫‪35‬ساعة تدريب في‬
‫تعلم إدارة المشاريع ‪،‬‬ ‫تعلم إدارة المشاريع ‪،‬‬
‫في أي مركز تدريب‬ ‫في أي مركز تدريب‬
‫أو معهد علمي ‪.‬‬ ‫أو معهد علمي ‪.‬‬

‫‪ ‬مساعدات اللغة ‪ :‬معهد إدارة المشاريع يقدم مساعدات رسمية للغة االمتحان في ‪ 10‬لغات ‪:‬‬
‫اإليطالية‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ ،‬العبرية‬ ‫األلمانية‬ ‫‪ ‬العربية ‪ ،‬الصينية (المبسطة) ‪ ،‬الفرنسية ‪،‬‬
‫الكورية ‪ ،‬البرتغالية (البرازيلية) ‪ ،‬الروسي ‪ ،‬األسبانية ‪.‬‬ ‫اليابانية ‪،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ ‬متطلبات استمرار االعتماد )‪ : (CCR‬للحفاظ على مؤهالت ‪ ,PMP‬يجب الحصول على ‪ 60‬وحدة‬
‫تنمية احتراف (‪ )PDUs‬خالل دوره بعد مرور ثالث سنوات‪ ،‬من األنشطة مثل البحث‪ ،‬وكتابة‬
‫المقاالت أو التحدث عن موضوعات ذات صلة بإدارة المشاريع‪ ،‬أو االرتباط بدوام كامل في إدارة‬
‫مشروع ‪.‬‬
‫‪ : 14 /1 ‬نصائح لدراسة واجتياز امتحان إدارة المشاريع‪: PMP‬‬
‫فيما يلي نصائح في دراسة و اجتياز اختبار محترف إدارة المشاريع‬
‫) ‪Project Management Professional ( PMP‬‬
‫قد تكون بعض المصطلحات التي سترد في هذا غير واضحة لمن لم ليس لديه خبرة في هذا المجال لذا…نري‬ ‫‪‬‬
‫أن تقرأ أكثر في الدليل المعرفي إلدارة المشاريع ‪ ،PMBOK‬ويوجد بداخله معجم للمصطلحات الواردة فيه ‪ ،‬كما‬
‫أن النسخة اإلنجليزية ‪ ،‬والنسخة العربية ‪ ،‬وفي ثمان لغات أخري يمكن تحميل الدليل بسهولة من اإلنترنت ‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬قبل أن تبدأ باإلستعداد لإلختبار ‪ ،‬عليك ان تعلم اآلتي‪:‬‬
‫االمتحان ليس عملية اختبار عن محتويات الكتاب الرسمي ‪ PMBOK‬فقط!‬ ‫‪‬‬
‫اعتمادك على خبراتك الحقيقة في إدارة المشاريع وحدها ال تكفي ‪ ،‬بل يجب صقلها بالمنهجيةالمعرفية الواردة‬ ‫‪‬‬
‫في موقع معهد إدارة المشاريع ‪PMI .‬‬
‫عملية أخذ دورة تدريبية لدى مدرب معتمد هو أمر ضروري للغاية وهو من متطلبات قبولك للتقديم لالختبار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ثانياً ‪ :‬عند البدء بالدراسة ‪:‬‬
‫ضع خطة محددة لطريقة الدراسة ‪ ،‬وألزم نفسك بتحديد موعد لالمتحان‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قم بإعداد مسودة لجدول زمني يساعدك في دراسة المنهج كامالً بشكل مريح وقسم فترات الدراسة بحسب‬ ‫‪‬‬
‫العمليات ثم توزيع المدة بناء على النسب اإلحتمالية لألسئلة التي ستأتي في االمتحان ‪،‬‬
‫بحسب ‪ ، PMI :‬بعد دراسة نماذج لإلختبارت ‪ ،‬ومحاولة اإلجابة عليها ‪ ،‬حتي ولو أخطأت في إجابتها ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫خذ باإلعتبار أثناء توزيع‬ ‫‪‬‬
‫األوقات درجة صعوبة كل‬
‫موضوع ) ‪Area‬‬
‫‪(knowledge‬‬
‫يمكن تحميله من اإلنترنت ويمكن‬ ‫الخطة عبارة عن ملف بصيغة ‪Microsoft Project 2010‬‬ ‫‪‬‬
‫التعديل عليها كما تشاء‬
‫يجب أن تحل أكبر قدر ممكن من األسئلة وتنجح فيها وتتأكد من فهمك لإلجابات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن تكون مدركا بشكل تام لكل المخططات ‪ ،‬والتقارير المستخدمة وما هو سبب‬ ‫‪‬‬
‫استخدامها وما هي النتيجة لها‪ ،‬وال تكتفي بالفهم فقط‪.‬‬
‫ادرس عمليات ادارة المشروع ال ‪ 49‬بشكل عامودي واحفظ تسلسلها‬ ‫‪‬‬
‫الموجودة بهذا الجدول فهو يساعدك على االجابة على األسئلة التي‬
‫تحمل طابع?‪What is the next step‬‬
‫استعمل ملف الـ ‪ Excel‬الذي طورته ليساعدك في حفظ مداخل‬ ‫‪‬‬
‫ومخارج العمليات ‪(Inputs , Tools and Techniques and‬‬
‫‪Ouputs).‬‬
‫يمكن إستعمال خاصية الفلترة ‪ Filtering‬داخل هذا الملف لتصفية‬ ‫‪‬‬
‫النتائج بحسب ما تريد…مثالً‪:‬‬
‫إذا أردت أن تعرف أين تستخدم أداة ‪ Analogous Estimating‬في‬ ‫‪‬‬
‫عمليات إدارة المشاريع ‪،‬افتح ملف اإلكسل ‪ ،‬اذهب الى العمود‬
‫المسمى ‪ Tools & techniques‬واختر ‪Analogous Estimating‬‬
‫سيظهر لك أسماء العمليات التي تستخدم فيها هذه األداة…وهذاينطبق علىبقيةالحقول‪.‬‬
‫إحرص علي تحميل كل ال ملفات والملخصات المتعلقة باإلختبار ‪ ،‬أو التي يقدمها من سبقك‬ ‫‪‬‬
‫بدخول اإلختبار من اإلنترنت ‪ ،‬فهي موجود ‪ ،‬ومتاحة وسهلة التحميل ‪.‬‬
‫من النصائح بالغة األهمية الجتياز اختبار ‪ PMP‬أن تجرب حل اإختبار أو إثنين بصورة مسبقة ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫بمعني أن تجرب حل ‪ ٢٠٠‬سؤال في ‪ ٤‬ساعات كما في اإلختبار الذي تتقدم إليه ‪ ،‬وتعيش‬
‫الموقف قبل أن تذهب إلي اإلختبار الحقيقي ‪ ،‬فذاك تدريب ذو أهمية كبيرة جداً ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أثناء اإلختبار ‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ال تنفعل إذا رأيت األسئلة األولى صعبة أو بعيدة عن ما في ذاكرتك ‪ ،‬هذا أمر عادي جداً ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تجاوزها واضغط على عالمة‪Mark.‬‬
‫ابتسم وهدي أعصابك ‪ ،‬فأسوأ ما سيحصل هو أن تقدم االمتحان ثانيةً بنصف السعر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اعمل مسح سريع على األجوبة وبحسب فهمك للسؤال ستستبعد على األقل إجابتين تجزم‬ ‫‪‬‬
‫أنهما خاطئتان‪.‬‬
‫أبدأ بحل األسئلة بشكل متسلسل‪ ,‬كأن تبدأ بحل األسئلة القصيرة تلك التي يقتصر طولها‬ ‫‪‬‬
‫علي سطر واحد ‪ ،‬وبعدها تنتقل الى األسئلة األطول ‪ ،‬واترك األسئلة الطويلة الى األخير وال‬
‫تفكر بها‪.‬‬
‫ستواجه بعض األسئلة تجد فيها تعقيداً أو تحتمل أكثر من إجابة…وعندالتفكير باإلجابة‬ ‫‪‬‬
‫افترض أن الوضع مثالي وغير قابل للتأويل‪.‬‬
‫إذا اخترت اللغة العربية كلغة مساعدة أثناء تقديم االمتحان ال تقرأ السؤال بالعربي ‪ ،‬إال عند‬ ‫‪‬‬
‫الضرورة القصوى ‪ ،‬لتجنب تكرار السؤال ‪،‬والتشتت‪.‬‬
‫اسرع في االجابة عن األسئلة المباشرة (مثل أسئلة العمليات) حتي ال تستنزف وقتك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وكقاعدة عامة…لو أستشكل عليك إجابة أي سؤال حاول أن تفكر بشكل منطقي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ركز بأن تختار اإلجابة األكثر مثالياً وأخالقية‪(Professional Responsibilities).‬‬ ‫‪‬‬
‫طبعا وقبل كل شيء‪ ,‬استعن باهلل أوالً وأحسن النية وأكثر من الدعاء وتوكل على اهلل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال تهدر وقتك أثناء االختبار وحاول االستفادة من كل ثانية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عند ورود سؤال أشكل عليك جوابه ‪ ،‬فكر بمنطقية مطلقة ‪ ،‬فستعرف اإلجابة لو كان لك‬ ‫‪‬‬
‫خبرة جيدة في ادارة المشاريع‪.‬‬
‫اعرف معاني اختصار الكلمات ‪ ،‬فمثال في االمتحان ال يكتب لك ‪ WBS‬بل يُكتب ‪Work-‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Breakdown Structure.‬‬
‫حينما تجد في السؤال كلمة ‪ MOST Important‬فاعلم أن هنالك أكثر من إجابة صحيحة ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتحتاج أن تفكر بأهم إجابة وهنا تأتي أهميةالخبرة ‪ ،‬والتدريب علي إجراء اإلختبارات مسبقاً ‪.‬‬
‫ستجد أن العديد من األسئلة فيها إسهاب بغرض تشتيت الذهن ‪ ،‬فانتبه لذلك‪..‬‬ ‫‪‬‬
‫اثناء إستعراضك لألجوبة وشككت بأن هناك جواب قد يكون صحيحاً حدده ‪ ،‬وانتقل واقرأ‬ ‫‪‬‬
‫جميع اإلجابات ورشح األفضل بعد ذلك‬
‫‪.‬األسئلة التي تتكلم عن المسار الحرج وتسرد لك فترات األنشطة باألرقام يجب أن ترسمها‬ ‫‪‬‬
‫على الورق قبل أن تفكر باإلجابة على السؤال ‪.‬‬
‫قد تواجه أسئلة تُشعرك أنك تحتاج كثيرا لدخول مستشفى األمراض النفسية والعصبية ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫بسبب وجود جميع األجوبة الصحيحة ‪ ،‬وانت تحتار أيها أصح ‪ ،‬لذا عليك بالهدوء التام‬
‫والصبر ‪ ،‬فإن الصبر مفتاح الفرج ‪ ،‬وعليك بالرؤية المنطقية والمثالية وتكرار قراءة السؤال‪.‬‬
‫ابحث عن الكلمات المفتاحية ‪ Keywords‬فهذه الكلمات هي مفتاح السؤال غالبا ‪ ،‬وتعلم‬ ‫‪‬‬
‫وتدرب كيف تجد إنعكاس ومردود هذه الكلمات بسرعة مع الممارسة ‪ ،‬فكلما استطعت أن تحل‬

‫‪27‬‬
28
 ‫إلدارة المشروعات ‪ ،‬والصادر عن معهد إدارة المشروعات األمريكي ‪ ،‬ويُسميه المهارات‬
‫المعرفية العشر إلدارة المشروعات ‪. Knowledge Areas‬‬
‫‪ ‬إذ يُقسم الدليل المعرفي إلدارة المشروعات ‪ PMBOK 6‬سلوكيات ومهارات مدير‬
‫المشروع إلى عشر مهارات وهي ‪ :‬إدارة نطاق العمل ‪ ، Scope‬إدارة الوقت ‪، Time‬‬
‫إدارة التكاليف ‪ ، Cost‬إدارة الجودة ‪ ، Quality‬إدارة الموارد البشرية ‪Human‬‬
‫‪ ،Resources‬إدارة التواصل‪ ، Communications‬إدارة المخاطر ‪ ، Risk‬إدارة‬
‫المشتريات ‪ ، Procurement‬إدارة المعنيين بالمشروع أو أصحاب المصالح‬
‫‪ ،Stakeholders‬إدارة التكامل ‪. Integration‬‬
‫‪ ‬ويمكن أن نقسم هذه السلوكيات أو المهارات إلى قسمين ‪ :‬مهارات نسميها مهارات‬
‫‪ Core Competences‬ومهارات مساندة ‪Supporting‬‬ ‫أساسية أو محورية‬
‫‪. Competences‬‬
‫‪ ‬إذ توجد أربع مهارات تمثل مهام مدير المشروع األساسية أو المحورية ‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ : Scope Management‬وهو أن يقوم مدير المشروع‬ ‫‪ )1‬إدارة نطاق العمل‬
‫بتحديد نطاق عمل المشروع ‪ ،‬أي ما هي األعمال التي سوف تكون جزءًا من المشروع ‪،‬‬
‫وما هي األعمال التي سوف تكون خارج نطاق العمل ‪ ،‬أي ليست جزءًا من المشروع ‪.‬‬
‫‪ : Time Management‬فمن مهام مدير المشروع أيضا إدارة الوقت‬ ‫‪ )2‬إدارة الوقت‬
‫بمعني قيامه بوضع الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫‪ )3‬إدارة التكاليف‪ Cost Management‬فمامن شك أن إدارة تكاليف المشروع هي أحد‬
‫أهم مهام مدير المشروع األساسية والمحورية ‪ ،‬أي ضرورة قيامه بتحديد تكاليف‬
‫المشروع ‪ ،‬وميزانية المشروع ككل ‪.‬‬
‫‪ )4‬إدارة الجودة‪ : Quality Management‬فعلى مدير المشروع أيضا إدارة جودة المشروع‬
‫‪ ،‬أي ضمان وتوكيد جودة المشروع ‪.‬‬
‫‪ ‬فهذه المهام المحورية األربعة نسميها‪ Core Competences‬المهارات األساسية‬
‫والمسؤوليات الرئيسية التي تقع على عاتق مدير المشروع‪ ،‬فأي مشروع مهما كان صغيرا‬
‫يجب أن تتحقق فيه تلك المهارات األربع ‪:‬‬
‫[ نطاق العمل ‪ - Scope‬الوقت – ‪ Time‬التكلفة ‪ - Cost -‬الجودة ‪] Quality‬‬
‫‪ ‬ثم لدينا مهارات أخرى والتي نسميها مهارات مساندة‪ ،‬وهي عبارة عن خمس مهارات‪:‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ : HR Management‬إذ لدينا فريق عمل في المشروع ‪ ،‬وأحياناً‬ ‫‪)5‬‬
‫يكون فريق العمل كبيرًا يصل إلى ‪ 1000‬شخص أو ‪ 5000‬عامل ‪ ،‬كمشروع كمشروع بناء‬
‫مفاعل نووي مثالً ‪ ،‬فمن مهام مدير المشروع إدارة هذه الموارد البشرية على نحو فعال‪.‬‬
‫‪ )6‬إدارة التواصل‪ : Communication Management‬بمعني من سوف يعرف ؟ ماذا ؟‬
‫متى ؟ وكيف ؟ كيف ستتم التواصالت مع األطراف المعنية المختلفة ؟ ما طريقة التواصل؟‬
‫ما اللغة أو اللغات المستخدمة ؟ متى تصل هذه التقارير ؟ كيف تصل هذه التقارير ؟ إذ‬
‫من مهام مدير المشروع وضع خطة إلدارة التواصل ‪.‬‬
‫‪29‬‬

‫‪29‬‬
30
 ‫وهي ‪ :‬مهارات مساندة أيضاً لمدير المشروع‪ ،‬مثل ‪ :‬مهارات القيادة التحويلية والقيادة‬
‫التبادلية‬
‫‪. Transformational Leadership & Transactional Leadership‬‬
‫إذ يجب أن يكون شخصًا قياديًا‪ ،‬وكذلك في مهارات التفاوض ‪ Negotiation‬يجب أن‬ ‫‪‬‬
‫يكون شخصاً يقبل التفاوض ‪ ،‬ويجب أن يكون قادرًا على العمل الجماعي‪، Teamwork‬‬
‫وقادرًا على حل المشاكل ‪ ، Problem Solving‬وغيرها من المهارات اإلبداعية األخرى ‪،‬‬
‫وكثير من هذه المهارات مكتسب ‪ ،‬ويمكن التدريب عليه ‪ ،‬في مراكز تدريب منتشرة في‬
‫العالم كله ‪.‬‬
‫‪ : 16 / 1 ‬هل البد أن يكون للمشروع راعياً ؟ فمن هو ( راعي المشروع ) ؟ ‪Project‬‬
‫وماهو دوره الحقيقي ؟‬ ‫‪Sponsor‬؟‬
‫‪ ‬قد يواجه مدير المشروع ‪ ،‬مشكلة ما أو أكثر ‪ ،‬في إدارته للمشروع ‪ ،‬واليجد من ينصت‬
‫إليه ‪ ،‬أو يقف بجانبه مسانداً ‪ ،‬أو موجهاً أو مُدعماً ‪ ،‬من مدير برنامج المشاريع ‪ ،‬الذي‬
‫يشرف عليه ‪ ،‬أو من مدير محفظة المشاريع في المنظمة ‪ ،‬أو من مدير مكتب المشاريع‬
‫في المنظمة أو من اإلدارة العليا للمنظمة ككل ‪ ،‬وتركوه جميعاً يتخبط ‪ ،‬وربما كان ذلك‬
‫لظروف طارئة في البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة ‪ ،‬أو لظروف طارئة مرتبطة بالبيئة‬
‫العالمية ‪ ،‬فماذا يفعل حينئذ ‪ ،‬وماذا تفعل أنت لو كنت مكانه ؟‬
‫‪ ‬وهل يتركوه وحيداً يتحمل مسؤولية فشل المشروع ‪ ،‬أوسوء النتائج أو إنخفاض الفعالية أو‬
‫الكفاءة أو اإلنتاجية ؟‬
‫‪ ‬إنه من األهمية بمكان أن يكون هناك شخص يتمتع بنفوذ عال في اإلدارة العليا ‪ ،‬أو في‬
‫برنامج المشاريع الذي يتبعه المشروع محل المشكلة ‪ ،‬أو في أي مكان وبأي صفة مقبولة‬
‫في المنظمة ‪ ،‬و يستطيع أن يلجأ إليه ‪ ،‬مدير المشروع لحل مشاكل المشروع و تأمين‬
‫احتياجاته ‪ ،‬هذا الشخص بكل بساطة هو من نطلق عليه راعي المشروع ‪Project‬‬
‫‪. Sponsor‬‬
‫‪ ‬إن معظم المنظمات والشركات في الدول النامية ‪ ،‬قد تهمل أو التُدرك أهمية تعيين راعي‬
‫للمشروع ‪ ،‬بحجة أن مدير المشروع هو المسؤول فحسب ‪ ،‬ويتناسون أهمية وجود مرجعية‬
‫لمدير المشروع ‪ ،‬فهو المسؤول عن دعمه ومساندته ‪ ،‬والسعي في توفير إحتياجات‬
‫المشروع ‪ ،‬حيث تتمثل المهام واألدوار الرئيسية التي يجب أن يقوم بها ‪ ،‬فيما يلي ‪:‬‬
‫يقوم راعي المشروع بتمثيل المشروع أمام اإلدارة العليا ‪ ،‬و الدفاع عنه ‪ ،‬فإذا أرادت‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة العليا معرفة حالة المشروع ‪ ،‬و ومدي التقدم الحاصل فيه ن فإنهم غالباً ما‬
‫يطلبون ذلك من راعي المشروع ‪.‬‬
‫يمثل راعي المشروع مرجعية لمدير المشروع‪ ،‬في حال حصول مشكلة تتطلب تدخالً‬ ‫‪‬‬
‫إدارياً على مستوى اإلدارة العليا ‪ ،‬فعلى سبيل المثال ‪ :‬إذا تأخر توفير الموارد ‪ ،‬أو لم يتم‬
‫توفيرها بالشكل المطلوب ‪ ،‬أو بالمواصفات المناسبة ‪ ،‬أو حصل بعض الخالفات بين‬

‫‪31‬‬

‫‪31‬‬
 ‫مدير المشروع ‪ ،‬و المدراء اآلخرين بسبب ترتيب أولويات في التشغيل لمرحلة صناعية‬
‫أو عملية ما أو ما إلى ذلك ‪ ،‬فحينئذ يمكن لمدير المشروع أن يطلب من راعي المشروع‬
‫التدخل بسلطته لحل هذه اإلشكاالت ‪ ،‬و توفير تلك اإلمكانات ‪.‬‬
‫يراقب راعي المشروع القيمة المكتسبة المحققة التي يُقدمها المشروع أثناء تقدم العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،‬و يعمل على أن تكون هذه المنافع و القيمة دائماً منسجمة مع الخطة االستراتيجية‬
‫التي تتبعها المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬لكن من هو راعي المشروع ؟ ‪ ،‬في الغالب األعم ‪:‬‬
‫إنه قد يكون الشخص الذي إقترح المشروع (أو إقترح فكرة إنشائه ‪ ،‬أو أطلق الطلقة‬ ‫‪‬‬
‫األولي للبدء فيه ) ‪ ،‬لكونه يساهم في تحقيق هدف استراتيجي من أهداف المنظمة ‪،‬‬
‫فهو حينئذ منشيئ المشروع ‪ project initiator‬فبطبيعة الحال إذا كان هو من اقترح‬
‫هذا المشروع فإن اإلدارة العليا تطلب إليه رعاية هذا المشروع ‪ ،‬وتدعيمة ‪ ،‬ومخاطبة‬
‫اإلدارة العليا بشأنه ‪.‬قد يكون راعي المشروع هو مدير البرنامج الذي يكون هذا المشروع‬
‫جزءاً منه ‪.‬‬
‫قد يكون راعي المشروع ‪ ،‬هو مدير مكتب إدارة المشاريع الذي يتبعة المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قد يكون راعي المشروع هو لجنة التوجيه ‪ steering committee‬التي تتألف من عدد‬ ‫‪‬‬
‫من المدراء التنفيذيين في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬وكقاعدة عامة ‪ :‬فإنه كلما تمتع راعي المشروع ‪ ،‬بسلطة و نفوذ أعلى كلما ساهم ذلك‬
‫في تذليل العقبات أمام المشروع ‪ ،‬و بالتالي زاد من فرص نجاح المشروع ‪ ،‬وبصفة خاصة‬
‫كلما كان رئيس المنظمة ‪ ،‬هو راعي المشروع ‪ ،‬فإن المشروع عندئذ سيحصل على أعلى‬
‫مستوى من الرعاية و الحماية ‪ ،‬و هو ما يكون فعالً في المشاريع االستراتيجية الحساسة ‪،‬‬
‫إذ يتولى الرئيس التنفيذي رعايتها بنفسه‪.‬‬
‫‪ ‬لذا ال نظن أبداً أنه من الوارد أو المنطقي ‪ ،‬ترك أي مشروع بدون رعاية أو بدون راعي‬
‫للمشروع ‪ ،‬وهذا ما علينا دائماً أن نتأكد منه قبل أن نبدأ مشروعنا ‪.‬‬
‫‪ : 17 / 1 ‬السلوكيات الداعمة ‪ ،‬والمساندة ‪ ،‬التي تؤدي إلي نجاح اإلدارة اإلحترافية‬
‫للمشاريع‪:‬‬
‫إن ثمة سلوكيات داعمة ‪ ،‬ومساندة ‪ ،‬يُؤدي األخذ بها ‪ ،‬والحرص عليها ‪ ،‬إلي نجاح اإلدارة‬
‫اإلحترافية للمشاريع ‪ ،‬وبالتالي زيادة القيم المكتسبة للمشروع ‪ ،‬ونجاح المشروع‬
‫بكامله‪.‬‬
‫وينبغى أن ندرك أن هذه السلوكيات ‪ ،‬ليست قاصرة ‪ ،‬علي السلوك الفردي لكل من مدير‬ ‫‪‬‬
‫المشروع ‪ ،‬وكل العاملين في فرق العمل به ‪ ،‬أو السلوك الجماعي ‪ ،‬للعاملين جميعاً بصفاتهم‬
‫مورداً بشرياً مستثمراً في المشروع ‪ ،‬أو السلوك التنظيمي للعاملين في المشروع ‪ ،‬باعتبارة‬
‫كياناً صغيراً ‪ ،‬داخل برنامج المشروع المختص بمجال معين للمشاريع ‪ ،‬فمجموع برامج المشاريع‬
‫تشكل محفظ المشاريع في المنظمة ‪ ،‬ولكن األمر يشمل كذلك التفاعل بين كل من السلوك‬

‫‪32‬‬
‫‪32‬‬
‫الفردي ‪ ،‬والسلك الجماعي ‪ ،‬والسلوك التنظيمي في المشروع ‪ ،‬وبرنامج المشاريع ‪ ،‬وفي المنظمة‬
‫كلها ‪.‬‬
‫‪ ‬بمعني أن هذه السلوكيات عوامل بالغة األهمية ‪ ،‬يقوم عليها المشروع حتى يصل إلى بر األمان‬
‫‪ ،‬فمن أهم أسباب نجاح المشاريع ‪ ،‬مايلي ‪:‬‬
‫سالمة عمليات إدارة المشروعات‪ : Safety of project management processes‬فقد‬ ‫‪‬‬
‫بين الدليل المعرفي إلدارة المشروعات والصادر عن معهد إدارة المشروعات في أمريكا ‪ ،‬في‬
‫الطبعة الدسة والصدرة في عام ‪2017‬م ‪ ،‬أن عمليات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع تشمل ‪49‬‬
‫عملية ‪ ،‬وكلها يجب أن تكون واضحة في عقل ومهارات مدير المشروع ‪ ،‬ما هي العمليات ؟‬
‫وكيف يستخدمها ؟ وما أدواتها ؟ وكيف يطبقها ويأخذ بها ؟ إذ يُعد ذلك سبب مهم في نجاح‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫ارتباط المشروع بأهداف العمل ‪Project tied to the organization’s‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ : business goals‬فيجب أن يكون ثمة ارتباط واضح بين المشروع وأهداف المنظمة‬
‫وبرامج المشروعات فيها ‪ .‬لماذا نريد أن نقوم بهذا المشروع؟ وما الذي نريد أن نحققه‬
‫كمنظمة؟ ( التخطيط اإلستراتيجي للمنظمة ككل ) ‪.‬‬
‫التزام ومتابعة اإلدارة العليا ‪ : Senior management commitment‬إذ يُعد التزام‬ ‫‪‬‬
‫ومتابعة اإلدارة العليا من األمور التي تسهم في نجاح المشروع ‪ ،‬كما قد يكون ضعفها أحد‬
‫أسباب فشل المشروع ‪.‬‬
‫إدارة تغيير فعالة ‪ : Good change management‬حيث يجب التغلب على مقاومة التغيير‬ ‫‪‬‬
‫‪Stakeholders‬بأهمية هذا‬ ‫بإقناع المعنيين بالمشروع (وهم أصحاب المصلحة فيه)‬
‫المشروع ‪ ،‬وبالتالي يصبحون في صف المشروع واليكونوا ممن يعرقلون المشروع ‪.‬‬
‫‪ : Detailed requirements‬فمن الضروري جمع متطلبات المشروع‬ ‫تفصيل المتطلبات‬ ‫‪‬‬
‫بشكل مفصل تماماً ‪ ،‬مثل جمع مواصفات المنتج أو الخدمة المطلوب إنتاجها ‪ ،‬ومتطلبات كل‬
‫مورد بشري مطلوب اإلستعانة بخدماته في المشروع من حيث الهارات ‪ ،‬والخبرات ‪ ،‬والقدرات‬
‫واألجر والمكافآت والحوافز ‪ ،‬ومد التعاقد معه ‪ ،‬وهكذا في كل متطلبات المشروع ‪ ،‬و كلما‬
‫جمعنا تفاصيل أكثر ‪ ،‬كان ذلك عامالً مهما في نجاح اإلدارة اإلحترافية للمشروع ‪.‬‬
‫جدول زمني واقعي ‪ : Realistic schedule‬فوضع جدول زمني واقعي يتناسب مع‬ ‫‪‬‬
‫أنشطة المشروع ومع حجم المشروع ‪ ،‬يعتبر عامال مهما من عوامل نجاح المشروع ‪.‬‬
‫عالقات جيدة مع المعنيين ‪ : Good stakeholders relationships‬إن إدارة العالقة‬ ‫‪‬‬
‫الناجحة مع أطراف المشروع تُعد أيضا من أسباب نجاح اإلدارة اإلحترافية للمشاريع‪.‬‬
‫والمقصود بكلمة ‪ Stakeholders‬ليس فقط أصحاب المشروع إن ‪ Stakeholders‬وصف‬ ‫‪‬‬
‫عام يشمل كل من له عالقة بالمشروع ‪ ،‬إن فريق العمل في المشروع هم أيضا‬
‫‪Stakeholders‬ويجب إقناعهم بأهمية المشروع‪ .‬بل وحتى صاحب المشروع ‪ ،‬أو راعي‬
‫المشروع ربما لديه انشغاالته وربما فقد اهتمامه‪ .‬ولذلك لدينا مايسمى إدارةالمعنيين ‪ /‬أطراف‬
‫المشروع ‪ Stakeholders Management‬فنريد أن ندير تلك الموارد البشرية ‪ ،‬وأن نتعامل‬
‫‪33‬‬

‫‪33‬‬
 ‫معهم بالطريقة المناسبة التي تجعلنا نكسب والءهم للمشروع ‪ ،‬وجُل جُهدهم واجتهادهم‬
‫وإخالصهم للمشروع ‪.‬‬
‫تمكين مدير المشروع ‪ : Empowered project manager‬إذ البد أن يتمتع مدير‬ ‫‪‬‬
‫المشروع بالسلطة والصالحيات المطلوبة ‪ ،‬كما يجب أن يتناسب حجم السلطات والصالحيات‬
‫مع حجم المسؤوليات ‪ ،‬واألهداف المطلوب تحقيقها ‪ ،‬وهذا شيء أساس ألن الكثير من‬
‫الشركات في الدول النامية تقوم بتعيين مدير للمشروع ثم ال تعطيه صالحيات ‪ ،‬إذن كيف‬
‫يتصرف ؟ فدون صالحيات ‪ ،‬ال يستطيع أن يتخذ قرارات فعالة ‪ ،‬وال يستطيع أن يتخذ قرارات في‬
‫الوقت المناسب ‪ ،‬وهذا قد يُؤدي في النهاية إلى فشل المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬فريق محترف ذو أدوار ومسؤوليات واضحة ‪:‬‬
‫‪Skilled and appropriate team members with defined roles and responsibilities‬‬
‫فالبد أن يكون لدينا فريق مشروع يتمتع بالمهارات والكفاءات المطلوبة ‪ ،‬وأن يعلم كل شخص‬
‫ماهي مسؤوليته بالمشروع ‪ ،‬فهذا أيضا شيء مهم ‪.‬‬
‫توفر التمويل الالزم ‪ Availability of funding‬فإذا كان لديك أفضل مدير مشروع ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وكان لديك أفضل فريق من الموارد البشرية ‪،‬ولكن ليس لدي مدير المشروع تمويل ‪ ،‬فلن‬
‫ينجح هذا المشروع‪.‬‬
‫وعادة ما يمكن قياس مقدار نجاح أو فشل مشروع ما باستخدام واحد أو أكثر من المقاييس‬ ‫‪‬‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬نسبة العائد إلى المصروف على المشروع‪ ،‬إذ كلما زاد عائد المشروع كلما كان المشروع أنجح‪،‬‬
‫طبعاً مع أخذ العوامل األخرى بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة األعمال المخالفة للمواصفات إلى األعمال الكلية المشروع‪ ،‬إذ يزداد النجاح كلما قلت هذه‬
‫النسبة والعكس صحيح‪ .‬البد ألي مشروع من الوصول إلى نسبة معينة مقبولة‪ ،‬بحيث إذا زادت‬
‫نسبة األعمال المخالفة عنها وجب مراجعة الخطة وتقييم العمل‪.‬‬
‫‪ ‬مدة إنجاز المشروع‪ ،‬فكلما كانت المدة الفعلية إلنجاز المشروع أقرب إلى المخططة كان‬
‫المشروع أنجح‪ ،‬طبعاً يجب أن يكون هناك مجال أو نسبة مسموح التأخير ضمنها‪ .‬ال تستغرب أن‬
‫ينتهي المشروع في فترة أقصر من المخطط إذا كان هناك حاجة مبررة لذلك ‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة الشكاوي على المشروع أو على منفذ المشروع‪ ،‬طبعاً كلما كان عدد الشكاوي أقل كان‬
‫أحسن‪ ،‬ويجب دراسة الشكاوي المقدمة وفي حالة الشكاوي التي قد تؤثر على سير العمل البد‬
‫من اتخاذ قرارات على مستوى عال أحياناً ‪.‬‬
‫‪ : 18 /1‬ماهي أهم السلوكيات المعوقة لإلدارة اإلحترافية للمشاريع ؟‬ ‫‪‬‬
‫‪What are the most important behaviors that hinder professional management of‬‬
‫?‪projects‬‬
‫‪ ‬تعتبر التجارب الفاشلة التي نمر بها‪ ،‬إضافة إلى دراسة أسباب فشل اآلخرين من أهم أدوات التعلم في وقتنا‬
‫الراهن ‪ ،‬وفي الواقع ‪ ،‬هناك مؤتمر كامل يعالج هذا الموضوع ‪ ،‬ويقام في منطقة خليج سان فرانسيسكو ‪ ،‬حيث‬

‫‪34‬‬

‫‪34‬‬
 ‫يناقش فيه التقنيون والمستثمرون ورجال األعمال الشباب ‪ ،‬تجارب كل منهم الفاشلة في محاولة لفهم مفاتيح‬
‫النجاح في المجاالت المختلفة‪ .‬وقد كان مما أكدته ‪ :‬كارولين كامينغز ‪ ،‬نائب رئيس التسويق في شركة‬
‫وهي أيضا الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لشركتين‬ ‫بالو ألتو ) ‪( Palo Alto software‬‬ ‫برمجيات ‪،‬‬
‫تقنيتين‪ .‬وقد اختبرت كارولين سابقا الفشل ‪ ،‬بعد تأسيس أولى شركاتها لكنها عادت لتقف على قدميها ‪،‬‬
‫وتجمع أكثر من مليون دوالر‬
‫كرأس مال جديد ‪.‬‬
‫‪ ‬وقد إنتهي كثير من المستثمرين ورجال األعمال ‪ ،‬إلي أن من أهم السلوكيات المعوقة لإلدارة‬
‫اإلحترافية للمشاريع ‪ ،‬مايلي ‪:‬‬
‫‪ ‬سوء التواصل ‪ : Miscommunication‬فكل عضو في فريق إدارة المشروع ‪ ،‬أو في إدارة‬
‫برنامج المشروعات ‪ ،‬أو في محفظة المشروعات ‪ ،‬أو في اإلدارة العليا للمنظمة ‪ ،‬أو فيما بينهم‬
‫جميعا ‪ ،‬وكأنه يتحدث لغة مختلفة ‪ ،‬فال يفهم بعضهم بعضاً ‪ ،‬وربما كان ذلك لغياب بعض‬
‫المهارات القيادية ‪ ،‬أو لعدم وجود خطط ‪ ،‬أو برامج عمل ‪ ،‬أو موازنات ‪ ،‬أوعمليات ‪ ،‬وأساليب‬
‫عمل محددة ‪ ،‬أو لغيرها من األسباب ‪.‬‬
‫‪ ‬سوء تخطيط المشروع ‪ : Poor Project Planning‬فالبد من وضع جداول زمنية ‪ ،‬وحساب‬
‫الميزانية ‪ ،‬والبد من توفر مهارات التخطيط المناسبة ‪ ،‬حتى ال ننتهي إلي خطة غير صحيحة أو‬
‫ال يمكن تطبيقها ‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف حالة العمل أو دراسة جدوي المشروع ‪:‬‬
‫‪Weak Business Case or Economic feasibility study of the project‬‬
‫وهذا شيء أيضا يحدث كثيرا‪ ،‬فبعض المنظمات تقوم بعمل مشاريع دون أن تدري لماذا تنفذ هذا المشروع‬
‫؟ وماهي أهدافه ؟ وماهي النتائج المرجوة منه ؟ ‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف متابعة اإلدارة العليا ‪: Insufficient Involvement by Senior Management‬‬
‫أي عدم متابعة وعناية اإلدارة العليا‪ ،‬فيترك المشروع دون اهتمام‪ ،‬ودون رعاية‪ ،‬فيكون مصير‬
‫المشروع غالبا إلى الفشل ‪.‬‬

‫‪ : 19 / 1‬القيود المفروضة على المشروع ‪: competing project constrains‬‬

‫نطاق المشروع‬ ‫‪Scope ‬‬
‫الموارد (البشرية – المعلومات – المادية )‬ ‫‪Resources ‬‬
‫الوقت‬ ‫‪Time ‬‬
‫المخاطر‬ ‫‪Risk ‬‬
‫الجودة‬ ‫‪Quality ‬‬
‫التكاليف‬ ‫‪Cost ‬‬

‫‪35‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ : 20 / 1 ‬أصحاب المصلحة ‪ ،‬أو المعنيون بالمشروع ‪:‬‬

‫‪ ( ‬أطراف المشروع )‬
‫وهم كافة الجهات المشاركه في إنجاز المشروع ‪ ،‬أو لها عالقة تعاقدية معه ‪:‬‬

‫‪ -1‬الزبون ‪ :‬وهو الشخص أو المنظمه التي يتم تنفيذ المشروع لصالحها ‪.‬‬
‫‪ -2‬مدير المشروع ‪ :‬وهو الشخص الذي يقود المشروع والمسؤول األول عن نجاحه وفشله ‪ .‬يجب أن يتمتع‬
‫بمهارات فنيه وإداريه واتصاليه وإنسانيه ‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلدارة العليا ‪ :‬وهي اإلداره التي يتبع لها المشروع ‪ ،‬وينتظر منها الدعم الكامل لنجاح المشروع ‪.‬‬
‫‪ -4‬المدراء والموظفون ‪ :‬وهم موجودن على مستوى المنظمه األم التي يتبع لها المشروع ‪.‬‬
‫‪ -5‬فريق المشروع ‪ :‬وهو الموارد البشرية التي تعمل في المشروع ‪.‬‬
‫‪ -6‬الموردون ‪ :‬ونعني به كافة الجهات التي تقوم بتزويد المشروع بالموارد الماديه والبشريه الضروريه‬
‫إلتمام المشروع‬

‫‪ ‬فريق المشروع ‪:‬‬

‫الصفات الواجب توافرها في فريق المشروع ‪:‬‬

‫يمتلكون مهارات فنيه عاليه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لديهم توجه قوي لمشكلة المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرغبه في تحقيق أهداف المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪36‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪.‬احترام الذات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احترام كبير لمدير المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ : 21 / 1 ‬وثائق المشروع ‪:‬‬

‫‪ -1‬مقتَرح المشروع ‪ :‬وهو الوثيقه الرئيسيه ‪ ،‬التي يتم من خاللها نقل متطلبات العميل إلى المشروع حتى‬
‫يتم تلبيتها ‪ ،‬ويتكون المقترح من األجزاء التاليه ‪:‬‬
‫المقدمه ( ملخص لفكره المشروع ‪ ،‬والغايات الرئيسيه للمشروع ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلفتراضات الرئيسيه ( وهي اإلفتراضات المتوقع مواجهتها خالل العمل ‪ ،‬القيود والخطط اإلحتماليه لمواجهة‬ ‫‪‬‬
‫هذه التوقعات والمخاطر ) ‪.‬‬
‫مسؤوليات الموردين ( التوريد بالكميات ‪ ،‬والمواصفات المطلوبه ‪ ،‬اإللتزام بالوقت ‪ ،‬واألسعار المحددة) ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مسؤوليات الزبون ( تقديم المواصفات واحترامها ‪ ،‬اإللتزام بالدفعات الماليه ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جدول األنشطه التي يجب اتمامها واألوقات المرتبطه بها‬ ‫‪‬‬
‫معايير قبول المشروع‬ ‫‪‬‬
‫جدول الدفعات الماليه‬ ‫‪‬‬
‫خطة المشروع ‪ :‬وتسمى كذلك عقد اإللتزام ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫جدول المشروع ‪ :‬وهو كل ما يتعلق بالجانب المالي للمشروع ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫مثال ‪:‬‬

‫مشروع نفق المانش أو نفق القناة ( ‪) Channel Tunnel‬‬

‫هو نفق طوله حوالي ‪ 50‬كيلومترا يربط األراضي الفرنسيه ببريطانيا‬ ‫‪‬‬
‫تم إنجازه بمشروع مشترك بين الحكومه الفرنسيه والبريطانيه‬ ‫‪‬‬
‫عدد العمال ‪15000 :‬‬ ‫‪‬‬
‫مدة اإلنجاز ‪ 7 :‬سنوات‬ ‫‪‬‬
‫الشركه المنجزه ‪Trans Manche Link ( TML ) :‬‬ ‫‪‬‬
‫تكلفة المشروع ‪ 13 :‬مليار يورو‬ ‫‪‬‬
‫بداية االشغال سنة ‪1987‬‬ ‫‪‬‬
‫نهاية االشغال سنة ‪1994‬‬ ‫‪‬‬

‫‪37‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ : 22 / 1 ‬إيجابيات ‪ ،‬وسلبيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪:‬‬
‫ايجابيات المشروع المستقل ‪:‬‬
‫لمدير المشروع السلطه الكامله على المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جميع أفراد المشروع مسؤولون مسؤوليه مباشره أمام مدير المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عمليات اإلاتصال تكون أسرع وأقوي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خبرة مستمرة للموارد البشرية في نفس النوع من المشاريع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تكوين هوية قويه لدى فريق المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود سلطه مركزيه على مستوى المشروع ‪ ،‬مما يعزز القدره على اتخاذ قرارات سريعه ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الهياكل بسيطه ومرنه مما يسهل اإلستجابه للمتغيرات البيئيه الداخليه والخارجيه ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سلبيات المشروع المستقل ‪:‬‬

‫ازدواجية وظائف الدعم على مستوى المنظمه األم في حالة تقديم هذه األخيره الدعم لعدة مشاريع في فتره‬ ‫‪‬‬
‫زمنيه واحده ‪.‬‬
‫تخزين المستلزمات ‪ :‬بهدف ضمان نجاح المشروع يحتاج مدير المشروع إلى اإلحتفاظ بالخبرات واألفراد‬ ‫‪‬‬
‫والمعدات مما يؤدي إلى تجميد هذه الطاقات ‪.‬‬
‫في بعض األحيان ال يستطيع مدير المشروع المستقل اإلستفاده من الخبرات المتوفره على مستوى المنظمه‬ ‫‪‬‬
‫األم ‪.‬‬
‫قد تحدث صراعات بين افراد المشروع المستقل وافراد المنظمه األم بسبب اإلمتيازات مما قد يعيق تحقيق‬ ‫‪‬‬
‫األهداف ‪.‬‬
‫وجود قلق بين أعضاء فريق المشروع بسبب الخوف على مستقبلهم الوظيفي بعد إنتهاء المشروع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ : 23 /1 ‬أمثلة من أسئلة إختبار ‪ PMP‬اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪:‬‬

‫) واحد مما يلي ( ال ) ال يعتبر مشروعاً ؟!‬ ‫‪Q : (1‬‬
‫إنشاء منتج شيكوالتة فاخر جديد ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إنشاء نظام معلوماتي جديد ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تشييد بنية تحتية ألحد الطرق الدائرية في مصر ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تشغيل قسم الدعم الفني للرد علي طلبات الصيانة ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫)‪ Q : (2‬واحد مما يلي ( ال ) ال يعتبر مشروعاً ؟!‬
‫إنتاج األجهزة المحمولة بميزة إستخدام نظام تحديد المواقع العالمي )‪.(GPS‬‬ ‫‪o‬‬
‫تطبيقات البرامج التجارية ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تطوير الطائرات النقالة كإسعاف طائر ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تشغيل الخط الثالث لمترو األنفاق ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪38‬‬

‫‪38‬‬
 Q:)3( : Stakeholders are generally classified based on their -- ------ ?
a. Impact, influence, urgency
b. Influence, immediacy, interest
c. Power, impact, interest
d. Interest, influence, involvement
D - "Stakeholders should be classified according to their interest, influence, and involvement..."
PMBOK Guide®, 6th edition, p. 394.

Q : (4) : One of the goals of your current project is to automate a current process that is
currently done manually. What is the best quality tool to use in this situation ?
a. Flowchart
b. Histogram
c. Cost-benefit analysis
d. Cost of quality
C – Because you want to be sure if the automation will reduce costs, you want to perform a cost-
benefit analysis.

Q: (5) : To be able to successfully manage his project, a project manager must have the
same area of expertise of the project deliverables. ( Right - wrong )
‫لكي يستطيع مدير المشروع أن يدير مشروعه بنجاح يجب أن تتوفر لديه الخبرة الفنية أو التقنية في نفس مجال‬
.‫العمل‬
.‫هذه العبارة خاطئة‬
:‫من الممكن أن نتحدث عن نوعين من المهارات‬
.‫ و المهارات اإلدارية‬، ‫المهارات الفنية والتقنية‬
‫ أو‬،‫ أو بناء فريق عمل‬،‫ أو حساب التكاليف‬،‫ مثل وضع جدول زمني‬،‫و المطلوب من مدير المشروع هو المهارات اإلدارية‬
‫ وليس المطلوب من مدير المشروع أن يقوم مثال بوضع‬.‫ أو إدارة التواصل‬،‫تحديد محددات الجودة وإداراتها‬
.‫التصميمات بنفسه أو ببرمجة األكواد بنفسه‬
Q:(6)
If a project fails due to lack of experience of the project team, the project manager assumes
the responsibility.( Right - wrong )
‫ يتحمل مدير المشروع مسؤولية هذا‬،‫إذا فشل المشروع بسبب نقص الخبرة ونقص الكفاءة لدى فريق عمل المشروع‬
.‫الفشل‬
ً‫ فهو الذي يختارهم بناء‬، ‫ فالمسؤول عن اختيار الفريق وبناء الفريق أوال وآخرا هو مدير المشروع‬.‫هذه العبارة صحيحة‬
‫ فإذا فرضنا أن أفضل األشخاص الذين وجدهم ال يتمتعون بهذه‬،‫على المهارات المناسبة والمطلوبة منهم‬

39

39
 ‫المهارات أو ال يتمتعون بها بالشكل الكامل‪ ،‬فالبد أن يقوم بتدريبهم فهو المسؤول أيضا عن تدريبهم‬
‫وتطويرهم‪ .‬فلنفرض أن التدريب والتطوير غير متاح لسبب أو آلخر‪ ،‬عندئذ المفروض أن يعتذر مدير المشروع ‪.‬‬
‫‪Q : (7) :The main responsibility of a project manager is to manage the project schedule.‬‬
‫) ‪( Right - wrong‬‬
‫المسؤولية الرئيسية لمدير المشروع أن يقوم بإدارة الجدول الزمني‪.‬‬
‫هذه العبارة خاطئة‪ .‬وحقيقة يجب أن تنتبه لدقة السؤال؛ فهذا من أسباب صعوبة اختبار ‪ PMP‬فأحيانا يتعمد أن‬
‫يعطيك بعض العبارات التي قد تبدو لك صحيحة أي أنها قد تخدعك‪ ،‬فشكل العبارة صحيح‪ ،‬يقول لك المسؤولية‬
‫الرئيسية لمدير المشروع إدارة الجدول الزمني للمشروع‪ .‬طبعا هذه العبارة بهذا الشكل ليست كاملة تستطيع أن‬
‫تقول هي صحيحة جزئيا لكنها ناقصة‪ .‬فإدارة الجدول الزمني للمشروع هي واحدة من عدة مسؤوليات أساسية‬
‫وليست هي المسؤولية األساسية الوحيدة‪ ،‬فال يوجد مسؤولية رئيسية واحدة بل يوجد عدة مسؤوليات رئيسية‪،‬‬
‫وإدارة الجدو ل الزمني إحداها‪ ،‬وكذلك إدارة التكاليف‪ ،‬وإدارة الجودة‪ ،‬وإدارة نطاق العمل‪ .‬حقيقة هذه هي األربع‬
‫أساسيات ‪.‬‬
‫‪Q : (8 ) :‬‬ ‫‪A project may continue forever.‬‬
‫يمكن أن يستمر المشروع إلى ما ال نهاية‪.‬‬
‫هذه العبارة خاطئة‪ .‬فتعريف المشروع أنه نشاط مؤقت‪ ،‬له بداية متوقعة‪ ،‬وله نهاية متوقعة‪ ،‬وله جدول زمني‪ .‬إذن ال‬
‫يمكن أن يستمر مشروع إلى األبد ‪.‬‬
‫‪Q : (9) : If you are having issue with your project, you should communicate them on timely‬‬
‫‪manner to the proper stakeholders.‬‬
‫إذا كان لديك مشاكل في مشروعك (كأن تكون متأخرًا في الجدول الزمني‪ ،‬أو تجاوزت الميزانية المحددة لإلنفاق‪ ،‬أو ما‬
‫إلى ذلك) يجب أن تقوم بإبالغ المعنيين أو إلى أطراف المشروع بها ‪.‬‬
‫هذه العبارة صحيحة‪ .‬طبعا المقصود هنا أطراف المشروع‪ Project Stakeholders‬وتعريفهم ‪-‬كما سنرى بعد ذلك‪-‬‬
‫كل من يؤثر أو يتأثر بالمشروع إيجابا أو سلبا‪ ،‬ويطلق عليهم أيضا أصحاب العالقة بالمشروع أو أصحاب‬
‫المصلحة‪ .‬كما تعلمون‪ ،‬أهم أطراف المشروع )‪ (Stakeholders‬هما اإلدارة والعميل الذي ننفذ المشروع‬
‫لصالحه‪.‬‬
‫( ‪Q : (10) :You should start your project immediately, rather than taking weeks of planning.‬‬
‫بدال من أن تأخذ أسابيع في التخطيط ‪ ،‬ابدأ في التنفيذ مباشرة) ‪Right - wrong‬‬
‫هذه العبارة خاطئة‪ .‬كما يقولون في اللغة اإلنجليزية ‪ Failing to plan is planning to fail‬الفشل في التخطيط‬
‫هو تخطيط للفشل‪ .‬أن تبدأ بدون خطة كأنك تخطط لكي تفشل‪ .‬هذه أيضا من مسؤولية مدير المشروع‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬
 ‫[‪]2‬‬
‫ماهي منهجية إدارة المشروعات الرشيقة ؟‬
‫?‪What is an Agile project management methodology‬‬

‫‪100‬‬ ‫"‬
‫"‬
‫‪:‬‬ ‫‪ : 1 / 2 ‬مقدمة‬
‫‪ ‬إن الكثيرين ممن يتدربون ويتعلمون اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪ ،‬يضعون نصب أعينهم‬
‫فحسب ‪ ،‬التقدم إلجتياز إختبارات شهادة ( ‪ ، ) PMP‬محترف إدارة المشاريع ‪ ،‬و هي‬
‫شهادة مهنية ‪ ،‬تعني أن الحاصل عليها ‪ ،‬يستطيع ‪ ،‬إذا توافرت لديه خبرات وقدرات في‬
‫مجاالت مرتبطة بنوعية ما من المشاريع ‪ ،‬يستطيع حيينئذ أن يدير بنجاح نفس نوعية ما‬
‫يرتبط بخبرته من المشاريع ‪.‬‬
‫‪ ‬بيد أن ذلك إفتراض نظري ‪ ،‬ذلك أن تلك الشهادة التعني ذلك كذالك ‪ ،‬وإنما تعني إلمام‬
‫الحاصل عليها بالجوانب المعرفية لإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪ ،‬كما أن صالحية الشهادة بعد‬
‫ثالث سنوات من الحصول عليها ‪ ،‬تحتاج إلي تجديد بتقديم خبرات جديدة ‪ ،‬أو نشر بحوث‬
‫إضافية ‪ ،‬أو حاالت ‪ ،‬أوخبرات عملية ‪ ،‬في اإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪.‬‬
‫‪ ‬أو يتقدم لإلختبارات مرة ثانية ‪ ،‬لدي معهد إدارة المشاريع في أمريكا أو في مراكز اإلختبار‬
‫المعتمدة ‪ ،‬حول العالم التابعة للمعهد ‪.‬‬
‫‪ ‬لكن كثيراً من الحاصلين علي الشهادة ‪ ،‬والممارسين لهذه المنهجية يجدون صعوبة في‬
‫تطبيق هذه المنهجية في جميع أنواع المشاريع ‪ ،‬حينما تكون إحتماالت توافر جميع الموارد‬
‫محدودة ‪ ،‬وخاصة في الدول النامية ‪ ،‬بعدما أصبحت التنافسية عالمية ‪ ،‬ورفيعة المستوي ‪،‬‬
‫ونوعية وكبر حجم المشاريع ‪ ،‬والتقدم في االتصاالت والمعلوماتية ‪ ،‬وإدارة قواعد البيانات والشبكات‬
‫‪ ،‬فاق كل توقع ‪ ،‬وأصبح عماد كل نجاح ‪.‬‬
‫‪ ‬لذا ال بد من وجود منهجية بديلة مرنة تحل كل االشكاليات الموجودة في العمليات‬
‫المتسلسلة (وعددها ‪ 49‬عملية في آخر إصدار للدليل عام ‪2017‬م) ‪ ،‬في منهجية الدليل‬
‫المعرفي لإلدارة اإلحترافية للمشاريع ‪ ، PMP‬والصادر عن ‪ PMI‬وهو معهد إدارة المشاريع‬
‫في أمريكا ‪.‬‬
‫‪ ‬لذا ظهرت منهجية األجايل ‪. Agile Project Management‬‬
‫‪ ‬الترجمة الحرفية ألجايل ‪ Agile‬هي الرشيق‪ ،‬أو خفيف الحركة‪ ،‬وعملياً هي منهجية لتطوير‬
‫البرمجيات تعتمد على تسليم المنتج بشكل متدرج ومتكرر للعميل‪ ،‬خالل فترة زمنية ثابتة ؛‬
‫بخالف النمط التقليدي إلدارة المشاريع أو ‪ Waterfall‬حيث يتم تسليم المنتج كامالً مرة‬
‫واحدة في نهاية المشروع‪Closure.‬‬
‫لكن أين "السرعة" في التعريف السابق؟‬
‫‪41‬‬

‫‪41‬‬
42
 ‫‪ ‬أي نعطي قيمة كبيرة ‪ ،‬ونقدر أفراد الفريق أي األشخاص الذين يعملون في الفريق ‪ ،‬وللتفاعل‬
‫الكامل بينهم ‪ ،‬نثمنه أكثر من األدوات والعمليات ‪ ،‬التي سوف يستخدمونها للعمل أو لإلنجاز ‪،‬‬
‫فمن يُنجز حقيقة في المشروع ‪ ،‬هم أعضاء فريق الموارد البشرية ‪ ،‬والتفاعل الحاصل بينهم ‪ ،‬وفي‬
‫المرتبة الثانية تأتي األدوات والعمليات ‪.‬‬
‫‪ ‬فهذه األدوات والعمليات لن تنجز بمفردها المشروع ‪ ،‬أو تحقق أهداف المشروع ‪ ،‬الناس‪/‬األشخاص‬
‫هم من يُنجزون المشروع ‪ ،‬وهم أصال من يستخدمون هذه األدوات ‪ ،‬وهذه العمليات وبالتالي إدارة‬
‫المشروعات الرشيقة نسميها ‪ ، people-driven ،‬أي أن من يُقود المشاريع ‪ ،‬هم الناس وليس‬
‫العمليات ‪.‬‬
‫‪ )2‬القيمة الثانية ‪ [ :‬التركيز على مخرجات قابلة للعمل (برامج ‪ ،‬منتجات ‪ ..‬الخ) ‪ ،‬أكثر من التركيز‬
‫على التوثيق المركز ‪ ،‬أو ميثاق المشروع ] ‪.‬‬
‫‪: Working software over comprehensive documentation‬‬
‫أي نفضل ونعطي األولوية للوصول إلى برنامج يعمل ‪ ،‬أكثر من أن يكون لدينا توثيق شامل ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫أو كامل‪ .‬فما فائدة توثيق كبير شامل كامل إذا كان البرنامج في النهاية ال يعمل بالطريقة‬
‫الصحيحة أو يعمل لكن تنقصه وظائف أساسية؟!‬
‫‪ ‬طبعا كلمة ‪ software‬هنا ألن كل هؤالء كانوا يعملون في مجال تطوير البرمجيات‪ ،‬لكن بإمكانك‬
‫أن تستعيض عنها بكلمة “منتج” ‪ ،‬فإدارة المشروعات الرشيقة ليست محصورة فقط على تطوير‬
‫البرمجيات‪ ،‬وبالتالي يمكن قول‪ :‬إعطاء األولوية إلى أن أصل إلى منتج يعمل بشكل صحيح على أن‬
‫يكون لدي توثيق كامل وشامل‪.‬‬
‫‪ ‬فالمهمة األساسية في المشروع هي أني أقدم قيمة للعميل ‪to deliver value to the‬‬
‫‪customer‬‬
‫‪ ‬أن يرى العميل قيمة العمل‪ ،‬أن يرى المنتج يعمل ‪ ،‬هنا يشعُر العميل بالقيمة ‪ ،‬و يُحس أنه استرد‬
‫االستثمار والمبلغ الذي وضعه ‪ ،‬أما إذا رأى توثيقًا وفي النهاية المنتج ال يعمل ‪ ،‬فما فائدة هذا‬
‫االستثمار ؟أو أين القيمة ؟ فالقيمة كما قلنا هي الهدف الذي من أجله استثمر هذا العميل ‪ ،‬ودفع‬
‫مبلغا لكي يرى هذه القيمة‪.‬‬
‫‪ ‬وبالتالي في إدارة المشروعات الرشيقة نسمي التوثيق ‪ barely sufficient‬أي بالكاد كافٍ‪ ،‬وال أكثر‬
‫من ذلك‪ ،‬شيء يكفي أن يوضح كيف سوف نستخدم هذا المنتج ‪ ،‬أو كيف سوف نستخدم هذا‬
‫البرنامج ‪ ،‬وهذا التوثيق يتم في الوقت المحدد ‪. just in time‬‬

‫‪ )3‬القيمة الثالثة ‪[ :‬التركيز على التعاون ‪ ،‬وإشراك العميل ‪ ،‬أكثر من التركيز على التفاوض ‪،‬‬
‫وااللتزام بالعقود] ‪: Customer collaboration over contract negotiation .‬‬
‫‪ ‬بمعني أن األولوية واألفضلية تُعطى للتعامل مع العميل أكثر من التفاوض حول بنود العقد ‪ ،‬إذن‬
‫نريد أن نعتبر هذا العميل جزءًا من فريق الموارد البشرية في المشروع ‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ ‬كما قلنا إدارة المشروعات الرشيقة ‪ ، Agile Project Management‬إدارة مرنة ‪ ،‬وتتفاعل‬
‫وتتعامل مع التغيير ‪ ،‬بعكس العقود التي هي في كثير من األحيان تكون عقود كما يقال “ غير‬
‫متعاونة ‪ ” uncooperative‬تشرح فقط ما لك وما عليك ‪ ،‬بطريقة غير مرنة " ‪ ،‬فبالتالي العقود‬
‫التي سوف تستخدم في إدارة المشروعات الرشيقة يجب أن تكون عقودًا مرنة وتسمح بالتغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬ويجب أن تضع في ذهنك دائما أنه هناك فرق بين أن تكون محقا ‪ ،‬وبين أن تقوم بالعمل الصحيح‪،‬‬
‫يعني ربما العقد يعطيك الحق في أمور معينة‪ ،‬لكن ربما يكون أحد هذه األمور ليس هو الشيء‬
‫الصحيح لكي تتصرف اعتمادًا عليه‪ ،‬فربما يُفسد عالقتك مع العميل‪ ،‬فتذكر ذلك‪.‬‬
‫‪ )4‬القيمة الرابعة ‪[ :‬تفتح باب االستجابة للتغيرات التي تطرأ ‪ ،‬أثناء المشروع دون الخوض في‬
‫تعقيدات طلبات التغيير ‪ ،‬حتى ولو كانت على حساب تعديل خطة العمل] ‪.‬‬
‫‪: Responding to change over following a plan‬‬
‫‪ ‬نحن نعطي قيمة كبيرة ‪ ،‬ونفضل أن نتعامل مع التغيير ونتفاعل معه على أن نتبع خطة محددة ‪،‬‬
‫طبعا ال بد من وجود خطة ‪ ،‬ولكن هذه الخطة تكون عامة أي كما يقال ‪ high-level‬ونضع في عين‬
‫االعتبار دائما ‪ ،‬أننا سوف نتعامل ‪ ،‬وسوف نرحب بالتغييرات القادمة ‪ ،‬ألنه كما قلنا هذا المشروع‬
‫هو ‪knowledge-base‬والمنتج النهائي غير واضح المعالم‪ ،‬وبالتالي نحن نتوقع الكثير من‬
‫التغيرات التي يمكن أن تحصل أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬فإدارة المشروعات الرشيقة ترحب بالتغيير وتستجيب للتغيير مقدمةً ذلك على االلتزام بخطة معينة‪،‬‬
‫في إدارة المشروعات الرشيقة نحن نخطط للتغيير مبدئيا ونتوقع أن يحصل مثل هذا التغيير مرات‬
‫ومرات عديدة أثناء المشروع‪ ،‬وكما قلنا نتوقع ذلك بسبب الغموض الذي تفرضه طبيعة هذه‬
‫المشروعات‪.‬‬
‫‪ ‬بعض المبادئ المساندة لهذه القيم ( األركان ‪ ،‬أو األعمدة ) األربعة ‪:‬‬
‫من بين المبادئ األساسية في إدارة المشروعات الرشيقة ‪Agile Project‬‬
‫وطريقة التفكير ‪ mindset‬التي يجب أن يعتنقها ممارسو إدارة المشروعات‬ ‫‪Management‬‬
‫الرشيقة ما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬يجب أن ندافع عن هذه المبادئ في المؤسسة ونشرح هذه المبادئ للغير في المؤسسة‪ .‬فمن من‬
‫المهم جدا أن نخلق هذه البيئة في المؤسسة‪ ،‬البيئة التي ترحب بهذه الطريقة الجديدة في إدارة‬
‫المشروعات‪.‬‬
‫نعمل على أن يوجد فهم مشترك بين أفراد المؤسسة لهذه المبادئ‪ ،‬نشرحها لهم ونوضح لماذا‬ ‫‪o‬‬
‫نلتزم بها‪ ،‬وما أهمية هذه المبادئ‪.‬‬
‫‪ o‬نحاول أن نقوم بتعميم هذه المبادئ على المؤسسة‪.‬‬
‫‪ o‬نلتزم أثناء ذلك بالشفافية ‪transparency‬ألنه كما قلنا الشفافية هي التي تخلق الثقة لكي تثق‬
‫فرق العمل بهذه المبادئ وتعمل على تطبيقها‪.‬‬
‫‪ o‬يجب أن نؤمّن لهذا الفريق بيئة آمنة للتجربة‪ ،‬فكثيرًا من األحيان‪ ،‬الكثير من األشخاص في العمل‬
‫يخافون من تجربة شيء جديد‪ ،‬يقول ال أعمل إال بما أعرفه فقط ‪ ،‬ال أريد أن أجرب شيئا جديداً ‪ ،‬أو‬

‫‪44‬‬

‫‪44‬‬
‫ال أريد أن أقوم بعمل شيء وتكون النتيجة خاطئة ‪ ،‬هذا شيء مرفوض تماماً ‪ ،‬في إدارة المشروعات‬
‫الرشيقة ‪ ،‬فنحن نحاول ونُصر في كل مرة أن نحقق الفعالية والكفاءة من أول مرة ‪ ،‬وفي كل مرة‬
‫باإلبداع واإلبتكار وليس باإلتكالية ‪ ،‬في إدارة المشروعات الرشيقة ‪ ،‬نحن نشجع كثيرا التجربة‬
‫والخطأ والتعلم ‪.‬‬
‫‪ o‬تحثنا إدارة المشروعات الرشيقة أيضا على ‪ :‬النظر إلى القيمة ‪ value‬فأنا أريد أن يرى العميل‬
‫قيمة من األيام األولى للمشروع ‪ ،‬أريه شيئا يعمل‪ ،‬أريه شيئا يحقق جزءًا من رؤيته التي يراها ‪،‬‬
‫فيشعر بالقيمة‪ ،‬يشعر بالعائد على االستثمار‪ROI.‬‬
‫‪ o‬وهناك طبعا عدة منهجيات ‪ methodologies‬كثيرة جدا أستطيع أن أنفذ بها المشاريع الرشيقة‪.‬‬
‫‪ o‬قائد هذا الفريق هو خادم هذا الفريق‪ ،‬إذن‪Serving as an Agile leader.‬‬
‫‪ o‬نشجع على التجربة أمور جديدة ‪.‬جرب عمليات جديدة‪ ،‬جرب تقنيات جديدة‪ ،‬ثم تشارك هذه الخبرة‪،‬‬
‫وتشارك بهذه المعرفة مع باقي أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ o‬تشجيع باقي األعضاء أن يتولد فيهم قائد أن يظهر فيهم قادة‪ ،‬فدائما ما يقال إن القائد ليس من‬
‫يجعل الناس يتبعونه أو يخلق متابعين‪ ،‬بل القائد هو من يخلق قادة أيضا‪ ،‬فأنت تريد أن تصنع‬
‫أيضا قادة أو يظهرون بما يتناسب مع المواقف التي يمكن أن يتعرض لها في المشروع‪ ،‬فيتخذون‬
‫زمام المبادرة ويتخذون زمام القيادة‪ ،‬وكما قلنا نحن نمارس دور القيادة بالخدمة‪.‬‬
‫‪ : 3 / 2 ‬ويتكون فريق العمل الذي يتبع منهجية أجايل ‪ Agile‬من ‪:‬‬

‫‪ : Product Owner‬ويمثل أصحاب المصلحة ‪ ،‬وصوت العميل‪ .‬وهو‬ ‫‪ ‬صاحب المنتج‬

‫مسؤول عن ضمان أن الفريق يُسلم ويطور في المنتج ‪ ،‬بشكل دوري ‪ ،‬صاحب المنتج يكتب‬
‫(أو لديه فريق) ‪ ،‬يقوم بكتابة متطلبات المنتج أو المشروع بشكل تراكمي ‪ ،‬دون تحديد وقت‬

‫‪45‬‬

‫‪45‬‬
 ‫زمني لها ‪ ،‬على أن يتم اعطاء األولوية لهذه المهام ليتم طرحها على فريق التطوير في كل‬
‫دورة تطويرية ‪(،‬الدورة التطويرية قد تكون اسبوع او اسبوعين)‪.‬‬
‫‪ ‬تركز “أجايل” على القابلية والتكيف مع متغيرات ‪ ،‬المنتج أو الخدمة ‪ ،‬أو المشروع ‪ ،‬فال تؤمن‬
‫بالتخطيط المستفيض لمهام قد تستغرق أشهر أو سنوات ‪ ،‬ليتم طرحها في السوق ‪ ،‬او على‬
‫العميل ‪.‬‬
‫‪ ‬فريق التطوير ‪ : Development Team‬فريق التطوير هو المسؤول عن تخطيط ‪ ،‬انجاز‬
‫وتنفيذ المهام خالل كل دورة تطويرية ‪ ،‬إنه العنصر األهم و عمود األساس لفريق العمل ‪ ،‬و‬
‫يتكون فريق التطوير من ‪ 9-3‬أشخاص ذوي مهارات متعددة الوظائف (تحليل‪ ،‬تصميم‪،‬‬
‫تطوير‪ ،‬اختبار‪ ،‬توثيق‪ ..‬الخ) ‪ ،‬و ما يميز فريق التطوير هو التنظيم الذاتي ‪ ،‬ال يوجد مسؤول‬
‫تقني ‪ ،‬الفريق يدير نفسه بنفسه بكفاءة ومهارة عالية ‪.‬‬
‫‪ : Scrum Master ‬وهو الشخص المسؤول عن إزالة العقبات ‪ ،‬التي تحول دون قدرة‬
‫الفريق على تقديم أو طرح الدورة التطويرية بنجاح “‪ ، ”Sprint‬انه يعمل كحاجز بين الفريق‬
‫وأي تأثيرات سلبية تشتت الفريق عن انجاز مهامه ‪ scrum master ،‬ليس قائداً للفريق ‪،‬‬
‫إن مهمته ايضاً التأكد من عدم كسر آلية العمل وقواعد “أجايل” التي يعمل بها الفريق ‪،‬‬
‫كما انه مسؤول عن حماية فريق التطوير ‪ ،‬واإلهتمام بتركيزه على المهام التي بين يديه ‪،‬‬
‫يختلف ‪ scrum master‬عن مدير المشاريع بأن األخير قد يتم توكيل مسؤوليات له تتعلق‬
‫بإدارة األفراد وهي مسؤولية ال يتم اسنادها ل ‪ ، scrum master‬لتجنب التشويش على‬
‫ادارة المشروع نفسه‪.‬‬
‫‪ ‬باالضافة الى ذلك هناك ايضا أدوار ثانوية في فريق “أجايل” وهي أدوار ليست ذات طابع‬
‫رسمي وتكون غالبا بشكل نادر‪ ،‬ولكن يجب أن تؤخذ بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ ‬أصحاب المصلحة ‪ ،‬أو المعنيون بالمشروع ‪ : Stakeholders‬فأصحاب المصلحة هم الزبائن‬
‫أو البائعين أو الموزعين للمنتج ‪ ،‬وغالبا ما يكون فريق التسويق ‪ ،‬او ادارة العمليات ‪ ،‬ودعم‬
‫المنتج ‪ ،‬وهم يشاركون مباشرة في االطالع على اخر التحديثات ‪ ،‬التي طرأت على المنتج في‬
‫نهاية الدورة التطويرية ‪ ،‬وقبل طرحها بيوم واحد‪.‬‬
‫‪ ‬المدراء ‪ : Managers‬وهم األشخاص الذين يسيطرون على بيئة العمل و األمور اإلدارية‪.‬‬
‫‪ : 4 / 2 ‬المبادئ االثنى عشر لمنهجية األجايل ‪:‬‬
‫‪ [ : )1‬الهدف األسمى هو إرضاء العميل عن طريق التسليم المبكر والمتواصل لبرمج ل ذات‬
‫قيمة مكتسبة عالية وسريعة ]‬
‫‪We increase return on investment by making continuous flow of value our focus‬‬

‫‪46‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ ‬ف نركز على أن يرى العميل عائد على االستثمار عن طريق أن أقدم له قيمة منذ األيام األولى للمشروع‪،‬‬
‫ونستمر في تقديم هذه القيمة ‪ ،‬لتكبر وتزيد مع التقدم في المشروع ‪ ،‬وطوال فترة دورة حياته‪.‬‬
‫‪ [ )2‬الترحيب بتغيير المتطلبات ولو في مراحل متقدمة من التطوير‪ .‬فمناهج األجايل تُستخدم التّغيير‬
‫لصالح الميزة التنافسية للعميل ]‬
‫‪We deliver reliable results by engaging customers infrequent interactions and shared‬‬
‫‪ownership‬‬
‫‪ ‬نعمد إلى تحقيق نتائج موثوقة عن طريق إشراك هؤالء العمالء وعن طريق طرح مفهوم ‪shared ownership‬‬
‫أي أن هذا المنتج ليس للعميل فقط وإنما هو ملك لنا كلنا؛ ألننا كفريق أيضا سوف نضع بصمتنا في هذا المنتج‪.‬‬
‫‪ [ )3‬تسليم برمجيات صالحة لالستعمال على فترات منتظمة ‪ ،‬من أسبوعين إلى شهرين‪ ،‬مع تفضيل‬
‫المدة الزمنية األقصر ]‬
‫‪We expect uncertainty and manage for it through iteractions, anticipation, and adaptation‬‬
‫‪ ‬نحن نتوقع الغموض وبالتالي ندير مشروعنا بناء على هذا الغموض‪ ،‬وبالتالي كما قلنا يكون هنا‬
‫أي عمليات متكررة ‪ ،‬فترات متكررة ‪ ،‬وبالتالي تتعامل مع هذه التغيرات ‪ ،‬وتتكيف مع هذه‬ ‫‪Interactions‬‬
‫التغييرات ‪ ،‬هذه الفترات قد تكون مثال بمقدار شهر أو بمقدار أسبوعين ‪ ،‬ننجز فيها جزءًا من العمل ‪ ،‬ثم ننتقل‬
‫إلى الفترة التكرارية التي تليها فننجز فيها جزءًا من العمل ‪ ،‬ثم نأخذ بعين االعتبار التغييرات التي يمكن أن‬
‫تحصل ‪ ،‬وهلم جرا…نتغيرمع هذها لتغيرات علىطول فترة حياة المشروع‪.‬‬
‫ال من المحترفين (المهنيين) والمطورين معًا ‪ ،‬بشكل يومي خالل‬
‫‪ [ : )4‬يجب أن يعمل ك ً‬
‫فترة المشروع ]‬
‫‪We unleash creativity and innovation by recognizing that individuals are the ultimate‬‬
‫‪source of value‬‬
‫‪ ‬نريد أن نفسح المجال لإلبداع لفريق العمل في المشروع ‪ ،‬ألننا نؤمن أن هؤالء األشخاص هم الذين‬
‫سوف يصنعون القيمة التي يتوقعها العميل وبالتالي نريد أن نوفر لهم بيئة عمل آمنة للتجربة ‪ ،‬للخطأ‬
‫‪ ،‬للتعلم ‪ ،‬تطلق العنان إلبداعاتهم ‪.‬‬
‫االعتماد في بناء المشاريع على أفراد متحمسين ‪ ،‬مع توفير البيئة المناسبة والدعم الالزم‬ ‫‪)5‬‬
‫‪ ،‬ومنحهم الثقة من أجل إنجاز العمل ]‬
‫‪We boost performance through group accountability for results and shared‬‬
‫‪responsibility for team effectiveness‬‬
‫‪ ‬نصل إلى أعلى درجة من درجات اإلنجاز‪ ،‬من درجات األداء ‪ ،‬عن طريق إيجاد الشعور بالمسؤولية‬
‫المشتركة لهذا الفريق عن العمل ‪ ،‬فنقول لهم ‪ ،‬أنتم جميعا مسؤولون عن النجاح ‪ ،‬أنتم جميعا‬
‫مسؤولون عن الفشل‪ ،‬النجاح والفشل مسؤولية الجميع ‪ ،‬وأؤمن لهم كل األدوات التي يريدونها ‪،‬‬
‫ونؤمن لهم بيئة العمل التي تشجعهم على ذلك‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪ [ )6‬أكثر الطرق فاعلية وتأثيرًا لتواصل المعلومات إلى فريق المطورين وبين أفراده هي‬
‫التخاطب وجهًا لوجه ]‬
‫‪We improve effectiveness and reliability through situationally specific strategies‬‬
‫‪processes and practices‬‬

‫‪ ‬نعمل أيضا على تحسين الفاعلية وعلى تحسين الوثوقية من خالل أدوات ومن خالل إجراءات‬
‫استراتيجية نقوم بها من خالل المبادئ التي ذكرناها إلى اآلن‪ ،‬تعطي هذا الفريق كل اإلمكانيات‬
‫المتاحة لكي يبدع ويعمل ويعطي‪ ،‬فيكون ذا فعالية وذا موثوقية في العمل‪.‬‬

‫‪ [ )7‬البرمجيات الصالحة لالستعمال هي المقياس الرئيسي للتقدم ]‬

‫‪ [ )8‬مناهج األجايل تشجع التطوير المستدام‪ .‬ينبغي على الرعاة والمطورين والمستخدمين‬
‫أن يكونوا قادرين على الحفاظ على وتيرة ثابتة في اإلنجاز على الدوام ‪ ،‬كمن يعمل في‬
‫سباقات السرعة ]‬
‫‪ [ )9‬االهتمام المستمر بالتفوق التقني ‪ ،‬والتصميم الجيد ‪ ،‬واإلبداع واإلبتكار ‪ ،‬يعزز درجة‬
‫الرشاقة في اإلنجاز ]‬
‫‪ [ )10‬البساطة ‪ ،‬فن تقليص األعمال غير الضرورية ‪ ،‬أمر محوري و أساس ]‬
‫‪ [ )11‬إن أفضل البنيات والمواصفات والتصميمات تنبثق من فرق العمل ذاتية التنظيم ]‬
‫‪[ )12‬يراجع فريق العمل على فترات منتظمة كيف يصبح أكثر فاعلية‪ ،‬ثم يدقق ويضبط سلوكه‬
‫وفقا لذلك ]‬
‫‪ ‬و من أهم ميزات العمل بمنهجية األجايل ‪ Agile‬هو زيادة المرونة واالنتاجية والشفافية‬
‫باإلضافة الى تسليم منتجات عالية الجودة للعميل ‪ ،‬مع حفض كبير في المخاطر ‪ ،‬إرضاء‬
‫متكامل للعميل وألصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫‪ ‬الكلمة األخيرة في موجز مبادئ إدارة المشروعات الرشيقة ‪Agile Project‬‬
‫‪: Managementn‬‬
‫‪ .1‬إن إدارة المشروعات الرشيقة ‪ Agile Project Management‬ترحب دائماً و تتوقع‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتمد إدارة المشروعات الرشيقة على إيجاد قيم صغيرة متزايدة ‪small value-added‬‬
‫‪increments‬على طول فترة المشروع ‪ ،‬إذن نبدأ بإنشاء منتج يحقق الوظائف األساسية ‪،‬‬
‫ثم تزيد هذه الوظائف مع التزايدات ‪ increments‬وفي كل مرة نعمل تزايداً في التصميم‬
‫والقيمة المكتسبة ‪ ،‬تزايداً بعد تزايد حتى يصل المنتج ‪ ،‬إلى أفضل شكل ممكن ‪.‬‬
‫‪ .3‬تعتمد إدارة المشروعات الرشيقة على التغذية الراجعة ‪ feedback loops‬من العميل‬
‫بالدرجة األولى ‪ ،‬فمهم جدا أن نعرف ما هو رأي العميل فيما حققناه ‪ ،‬وأيضا نعتمد على‬

‫‪48‬‬

‫‪48‬‬
 ‫التغذية الراجعة للفريق نفسه ‪ ،‬عندما يُراجع الفريق نفسه ‪ ،‬ويقول ما هي األخطاء التي وقعنا‬
‫بها ؟ وكيف نستطيع أن نحسن من أدائنا ؟‬
‫‪ .4‬تفسح إدارة المشروعات الرشيقة المجال للتجربة ‪ ،‬و لالكتشاف ‪ ،‬و لإلبداع ‪.‬‬
‫‪ .5‬تركز إدارة المشروعات الرشيقة على القيمة ‪ ،‬أي عليك أن تقدم أصحاب المشروع ‪ ،‬أو أصحاب‬
‫العالقة في المشروع ‪ stakeholders‬قيمة ‪ ،‬يشعرون بها‪ ،‬وأن تظهر هذه القيمة في األيام‬
‫األولى ‪ ،‬وتستمر بالتزايد على طول فترة حياة المشروع‪.‬‬
‫‪ .6‬من المبادئ المهمة في إدارة المشروعات الرشيقة أنه من األفضل أن نفشل مبكرا ‪fail‬‬
‫‪fast‬على أن نفشل الحقا ‪ ،‬إذ متى يكون الفشل آمنا ؟ إن ذلك يكون عندما يكون فشالً‬
‫مبكراً وبقدر اإلمكان يكون آمناً ‪ ،‬فال أكون قد استنزفت الكثير من الموارد المالية والبشرية‬
‫‪.‬‬
‫‪ .7‬بينما يكون الفشل خطيرا عندما يكون في المراحل األخيرة من المشروع ‪ ،‬لذلك من مبادئ‬
‫إدارة المشروعات الرشيقة‪ ،‬مواجهة المخاطر بأقرب فرصة ممكنة ‪ ،‬لماذا؟ ألنه إذا كانت هذه‬
‫المخاطر سوف تؤدي إلى فشل المشروع فمن األفضل أن يكون هذا الفشل مبكرا وآمنا‬
‫‪Failing fast is failing safe.‬‬
‫‪ .8‬من المهم أن يرى أصحاب المصلحة القيمة على طول فترة حياة المشروع ليس فقط في‬
‫األيام المبكرة‪ ،‬ليس فقط في األيام األولى للمشروع‪ ،‬طالما المشروع يعمل‪ ،‬هناك دائما‬
‫تزايد في القيمة‪.‬‬
‫‪ .9‬وبالتالي يوجد تحسين دائم للمشروع‪ ،‬وفي أعمال المشروع‪.‬‬
‫‪ : 5 /2 ‬لماذا نلجأ إلي إستخدام إدارة المشروعات الرشيقة‪ Agile Project Management‬؟‬
‫‪ ‬تُستخدم إدارة المشروعات الرشيقة خاصة في المشروعات التي تعتمد على المعرفة‬
‫‪knowledge-based projects‬أي التي ال يكون فيها المنتج واضح المعالم سلفًا ‪ ،‬وبالتالي‬
‫‪projects‬‬ ‫فإنني في مشاريع مختلفة قد نستخدم طرقًا مختلفة‪Different types of‬‬
‫‪ ،use different approaches‬ففي المقابل مثال في المشروعات الصناعية ‪industrial‬‬
‫‪projects‬نستخدم الخطط التنبؤية ‪ predictive plan‬التي تكون خطة كاملة لكامل‬
‫المشروع من البداية‪ ،‬أما المشاريع التي تعتمد على المعرفة يكون فيها أمور غامضة كثيرة‬
‫وبالتالي ال يصلح أن أستخدم خطة تنبؤية‪.‬‬
‫‪ ‬إذن كما قلنا المشروعات الصناعية تتطلب خطة مبدئية‪ ،‬أما المشروعات التي تعتمد على‬
‫المعرفة تتوقع التغيير وفيها أعمال غير واضحة بالنسبة لنا‪ ،‬وبالتالي يجب أن نحضر أنفسنا إلى‬
‫االستجابة للتغيير‪ ،‬ومن أهم هذه المشروعات حقيقة هي مشاريع تطوير البرمجيات‪ ،‬فكما ذكرنا‬
‫من أنشأ حقيقة ومن أسس المشروعات الرشيقة كلهم كانوا عبارة عن مطوري برمجيات‪ ،‬ولكن‬
‫هذا ال يمنع أننا اآلن نستخدم إدارة المشروعات الرشيقة في كل ما ينطبق عليه تعريف‬
‫‪.knowledge-base projects.‬‬

‫‪49‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ ‬العمليات المحددة ‪ defined processes‬والعمليات التجريبية ‪empirical processes‬‬
‫ومتى نستخدم كل منهما في المشاريع الصناعية كما قلنا هناك خطة كاملة تستخدم فيها‬
‫عمليات محددة‪ ، defined processes‬أما في المشاريع القائمة على المعرفة أستخدم‬
‫عمليات تجريبية‪ ، empirical processes‬إذن أشجع الفريق أن يجربوا طرقا جديدة وأدوات‬
‫جديدة‪ ،‬ويكون في ذلك بالتالي استجابة للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬هذه العمليات التجريبية هي عادة تفاعلية ‪ interactive‬وتزايدية ‪ incremental‬أي تتزايد مع‬
‫الوقت‪ ،‬وتتغير غالبا وتتكيف مع الواقع الحاصل‪ ،‬وتتجاوز اختبارات محددة نعينها لكي نتأكد أنها‬
‫بالفعل ناجحة‪ ،‬وهذه العمليات التجريبية أيضا كما قلنا هي ‪ change-driven‬مُقادة‬
‫بالتغيير‪ ،‬يعني تستجيب وتتكيف مع التغيير‪.‬‬
‫المصادر‪:‬‬
‫‪. Agile project management: A comprehensive guide ‬‬
‫‪ ‬ألية أجايل في تطوير المشاريع ‪. Agile Software development‬‬

‫‪50‬‬

‫‪50‬‬
 ] 3[

‫ ) وفقاً آلخر إصدار من الدليل المعرفي إلدارة‬PMP ( ‫أسئلة & وتعليالت من واقع إختبار‬
‫م‬2017 ، ‫المشروعات الصادر عن معهد إدارة المشروعات األمريكي‬

Q & A ( PMP )

Practice Questions Test Name: PMP Lite Mock Exam 1 Total Questions: 50 Correct Answers Needed to
Pass: 35 (70.00%) Time Allowed: 60 Minutes

Test Description This is a cumulative PMP Mock Exam which can be used as a benchmark for your PMP
aptitude. This practice test includes questions from all PMBOK® Guide knowledge areas, including the
five basic project management process groups.

Test Questions

1.During the development of the project stakeholder engagement plan, a project manager is usually
dependent on the voice of the project stakeholders to obtain expert opinion. Which of the following is
an important tool available to the project manager for gathering and organizing stakeholders’
information?

A.Fishbone diagrams

B.Control charts

C.Histograms

D.Focus groups

2.During which of the following project processes do key stakeholders engage with the project for the
first time?

A.Develop Project Charter

B.Identify Stakeholders

C.Collect Requirements
51

51
D.Plan Stakeholder Engagement

3.Which of the following components of a project scope statement is useful in reducing scope creep?

A.Acceptance criteria

B.Deliverables

C.Scope description

D.Exclusions

4.As you create the Activity List, which technique is recommended for subdividing the project into
smaller components called activities?

A.Decomposition

B.Rolling Wave Planning

C.Expert Judgment

D.Deconstruction

5.During the development of the project stakeholder engagement plan, the project manager is usually
dependent on the expert judgment of senior

stakeholders to identify and plan effective stakeholder management strategies. Which of the following
stakeholders cannot guide the project manager in developing effective strategies for internal
stakeholders?

A.Sponsor

B.Identified key stakeholders

C.Customers

D.Project team members

6.The Create WBS process identifies the deliverables at the __________ level in the Work Breakdown
Structure (WBS).

A.Lowest

B.Any

C.Tenth

D.Highest

52

52
7.What is the primary risk when including reserves, or contingency allowances, in your cost estimate?

A.Cancelling your project

B.Understating the cost estimate

C.Overstating the cost estimate

D.Tracking the funds

8.Which of the following statements most accurately describes a project

scenario?

A.Changes in project scope during the initial phases of the project are very expensive.

B.The influence of the stakeholders is the same all through the project.

C.Staffing peaks during the execution phase of a project.

D.The next phase of a project should never start until the deliverables for the previous phase are
completely reviewed and approved.

9.Which of the following is not an organizational process asset used during the Plan Resource
Management process?

A.Template for resource management plan

B.Resource management policies and procedures

C.Historical information about previous projects

D.Standardized stakeholder list

10. During the Manage Stakeholder Engagement process, a number of project documents might get
updated. Which of the following project documents get updated the most during this process?

A.Stakeholder register

B.Risk register

C.Project reports

D.Project presentations

11. Few project managers collect lessons-learned information throughout the project’s life. Most tackle
this in the final days of the project or, worse, after the project is complete. What is the negative
consequence of this approach?

53

53
A.It makes compiling and obtaining project information difficult.

B.It might result in further expenses on the project.

C.The project’s NPV becomes zero.

D.It requires hiring a specialist to do the job.

12. After brainstorming potential project risks, what is the recommended method for prioritizing these
risks and their mitigation plans?

A.RACI chart

B.Control chart

C.Fishbone diagram

D.Probability and impact matrix

13. If you are managing changes to the project's cost baseline, which process are you using?

A.Negotiate Costs

B.Estimate Costs

C.Control Costs

D.Determine Budget

14. During the Control Procurements process, a number of documents might get updated due to various
reasons. Which of the following components of the project management plan is least likely to get
updated during this process?

A.Quality management plan

B.Procurement management plan

C.Schedule baseline

D.Cost baseline

15. In order to facilitate project configuration and change management on complex projects, a project
manager relies on configuration and change management tools. Such tools:

A.Can be manual or automatic; the selection depends on the project’s environment and requirements.

B.Must be manual; a complex project requires all change requests to be manually signed.

C.Must be automatic; a complex project requires complex change control procedures.

54

54
D.Change control must be manual, but the configuration control may be automatic.

16. Various tools and techniques determine project requirements during the Collect Requirements
process. These requirements form the basis for defining the project scope. One of the responsibilities of
a project manager is to identify key project deliverables during this exercise. Where are the key project
deliverables documented?

A.Scope Management Plan

B.Requirements Management Plan

C.Project Scope Statement

D.Accepted Deliverables

17. The most detailed level of the WBS is the _______________ .

A.Control Account

B.Work package

C.Scope statement

D.Accepted Deliverable

18. Which of the following is a hierarchical representation of project risks?

A.Risk Register

B.Risk Mitigation

C.Risk Categories

D.Risk Breakdown Structure

19. If an investment in a project returns 15 percent annually, how much should you invest to get $5
million by the end of the fifth year?

A.2485884

B.2857143

C.2501376

D.2685292

20. A business is considering more than a dozen infrastructure upgrade projects. These projects, once
delivered, will add to the organization’s overall performance but will not contribute to any of the

55

55
revenue streams. Prior to initiating any such project, the value of the project to the organization must
be determined. Which of the following is the most important factor to consider in such a scenario?

A.Net Present Value (NPV) of the projects

B.Internal Rate of Return (IRR) of the projects

C.Alignment with the strategic goals

D.Investment requirement

21. If a project manager believes that a particular subcontract needs to be terminated, which of the
following can provide guidance on the contract termination procedure?

A.The contract termination procedures in the organizational process assets

B.The termination clause of the specific subcontract

C.The change control procedures in the project management plan

D.The contract termination procedures in the project procurements management plan

22. Which of these types of precedence relationships is least commonly used in the Precedence
Diagramming Method?

A.Start to Start

B.Finish to Finish

C.Finish to Start

D.Start to Finish

23. A RACI chart is an example of a _________________.

A.Network

B.Flowchart

C.Responsibility assignment matrix

D.Hierarchical-type organization chart

24. If the project's current total earned value (EV) is $100,000 and the actual amount spent (AC) is
$95,000, what is the cost variance of the project?

A.The cost variance is $1.05

B.The cost variance is $5,000

56

56
C.The cost variance is $0.95

D.The cost variance is $-5,000

25. A contractor is currently constructing a new building for your organization on a cost-plus-incentive
contract. You just received the project status report from the contractor’s project manager. According to
the report, the project’s CPI is 1.5. You are shocked because you believe the project costs are out of
control. Upon investigation, you learn the $1 million advance payment (20 percent of the estimated
project cost) given

to the contractor at the start of the project was included in the project’s earned value. Further, the cost
of the inventory at the project site was excluded from the total actual costs. According to the contract,
your company reimburses only the costs for the completed deliverables and not for the supplies in the
project’s inventory. In this scenario, the reported project’s CPI is incorrect because:

A.Actual cost is understated.

B.Earned value is overstated, and actual cost is understated.

C.Earned value is overstated.

D.Both the earned value and the actual cost are overstated.

26. Each critical project communication requirement must be carefully analyzed. One good way is to use
a communication model to design effective communications. What is the sequence of steps in a basic
communication model?

A.Encode -> Decode -> Transmit -> Acknowledge -> Feedback

B.Encode -> Transmit -> Decode -> Acknowledge -> Feedback

C.Decode -> Encode -> Transmit -> Acknowledge -> Feedback

D.Encode -> Transmit -> Decode -> Feedback -> Acknowledge

27. Recently, a junior team member has challenged the project management approach since not all
requirements identified during the Collect Requirements process were documented in the project scope
statement. You are the project manager, what should you do first?

A.Remove the junior team member from the team as this is a disciplinary issue.

B.Analyze the objection and determine if the requirements were deliberately dropped during the Define
Scope process.

C.Engage the project sponsor to resolve the issue.

D.Accept your mistake and include the missed requirements.

57

57
28. Project knowledge management is concerned with managing which type of project knowledge?

A.Both “explicit” and “tacit” knowledge

B.“Explicit” knowledge; as this can be readily codified

C.“Tacit” knowledge; as this is difficult to express

D.“Tacit” knowledge; as this involves beliefs, insights, experience and “know-how”

29. Jane is currently reviewing a list of project proposals. All the proposed projects achieve some of the
organizational strategic objectives and their expected costs are known. However, Jane cannot execute
all the projects due to the funding limitation. How shall Jane determine which projects she needs to
execute this year?

A.Select the high-budget projects and drop the low-budget projects

B.Select the low-budget projects and drop the high-budget projects

C.Select the projects that maximize organizational revenue

D.Select the projects that maximize the business value

30. Increasing the number of resources in order to crash a project schedule does not always cut the time
by the same factor. In worst cases, too many

resources assigned to an activity may actually increase the activity duration. This is because:

A.Decrease in cost budget

B.Required additional coordination

C.Funding limit reconciliation

D.Additional risk introduced due to crashing

31. A project manager scheduled a review at the end of a phase, with the objective of obtaining
authorization to close the current project phase and initiate the next phase. Which of the following is an
incorrect way of describing this review?

A.Phase gate

B.Phase planning

C.Kill point

D.Stage gate

58

58
32. Which of the following tools and techniques is useful to process work performance data to identify
sources of project defects during the Control Quality process?

A.Data analysis

B.Salience model

C.Schedule model

D.Communication model

33. The Requirements Traceability Matrix helps in tracing all the following except:

A.Requirements to project objectives

B.Requirements to project scope

C.Requirements to test strategy

D.Requirements to project risk

34. Which of the following should you not use as an input into creating the WBS structure?

A.Bill of Material (BOM)

B.Project scope statement

C.Organizational process assets

D.Requirements documentation

35. Which of the following processes are usually performed once or at predefined points in the project:

A.“Develop Project Charter” and “Close Project or Phase”

B.“Develop Project Charter” and “Develop Project Management Plan”

C.“Develop Project Management Plan” and “Direct and Manage Project Work”

D.“Direct and Manage Project Work” and “Monitor and Control Project Work”

36. Which term best describes the Identify Risks process?

A.Finite

B.Redundant

C.Iterative

D.Inconsequential

59

59
37. During the Plan Risk Management process, assigning ___________ will help you and the project
team identify all important risks and work more effectively during the identification process.

A.Risk factors

B.Blame

C.Risk mitigation plans

D.Risk categories

38. Which of these processes is not a Project Schedule Management process?

A.Create WBS

B.Develop Schedule

C.Define Activities

D.Sequence Activities

39. The technique most commonly used by project management software packages to construct a
project schedule model is:

A.Precedence diagramming method (PDM)

B.Finish-to-Start (FS)

C.Activity-In-Node (AIN)

D.Node-On-Activity (NOA)

40. Which of the following defines the total scope of the project and represents the work specified in
the current approved project scope statement?

A.Work Breakdown Structure (WBS)

B.Bill of Material (BOM)

C.Project Charter

D.Requirements Breakdown Structure (RBS)

41. If you are creating a new WBS for your project, what should you do to save time during the creation
process?

A.Delegate the WBS creation since it is not an important process.

B.Skip the WBS process.

60

60
C.Use a previous WBS from a similar project as a template.

D.Create a less detailed WBS.

42. Which of these precedence relationships is most commonly used in the Precedence Diagramming
Method?

A.Finish-to-Start

B.Start-to-Finish

C.Start-to-Start

D.Finish-to-Finish

43. The output of the Validate Scope process is accepted deliverables that are formally signed off by the
stakeholders. The stakeholders, on some projects, can get involved with the project as early as:

A.During the project initiation

B.During the project planning

C.During the project execution

D.During the project monitoring & controlling

44. An effective quality audit should be:

A.Structured and independent

B.Informal and independent

C.Informal and internal

D.Structured and internal

45. What is the traditional way to display a reporting structure among project team members?

A.Text-oriented role description

B.Flowchart

C.Project organization charts

D.Matrix-based responsibility chart

46. Kevin is assigned to a software development project that will start in the near future and is currently
tailoring the PMBOK processes to satisfy the project’s specific needs. Kevin wants to introduce a new
process, “Identify Key Deliverables”, to the existing six project scope management processes. Although

61

61
he understands that project deliverables identification is already in the PMBOK scope management
processes, he believes that having a dedicated process will stress the importance of determining and
agreeing to key project deliverables. The best position for the new “Identify Key Deliverables” process
should be between which of the following two processes?

A.Define Scope and Create WBS

B.Create WBS and Validate Scope

C.Plan Scope Management and Collect Requirements

D.Collect Requirements and Define Scope

47. During which stages of a project should the project manager be most active in managing project
stakeholders’ needs and expectations?

A.Initiating and planning

B.Planning and executing

C.Executing and controlling

D.Controlling and closing

48. Project risks should be identified by:

A.Those invited to the risk identification process only

B.Key project stakeholders only

C.The project manager only

D.All project personnel

49. A control chart should always contain:

A.Upper and lower warning limits

B.The moving average

C.Upper and lower control limits

D.Upper and lower specification limits

50. When is Rolling Wave Planning useful in a project?

A.You should use Rolling Wave Planning to help you achieve the appropriate level of detail in each work
package at the right time.

62

62
B.You should use Rolling Wave Planning to determine the correct sequencing for long-term items.

C.You should use Rolling Wave Planning to help you organize team members' activities within a large
project group.

D.You should use Rolling Wave Planning to help you determine which activities are more important and
to do them first.

PMP Lite Mock Exam 1 Answer Key and Explanations

1.D - Fishbone diagrams, control charts and histograms are quality management tools. The question is
asking for a tool that helps the project manager collect stakeholder information and focus group is one
of the effective tools available to the project manager. [PMBOK 6th edition, Page 511] [Project
Stakeholder Management]

2.A - Project stakeholders are involved in each of the project management processes. The Develop
Project Charter is the first project management process where the key project stakeholders get engaged
for the first time. Stakeholders provide expert judgment and participate in facilitated sessions during the
charter development. [PMBOK 6th edition, Page 80] [Project Integration Management]

3.D - Project exclusions identifies what is excluded from the project. Explicitly stating what is out of
scope for the project helps manage stakeholders’ expectation and can reduce scope creep. Other
choices cannot help more in this regard. [PMBOK 6th edition, Page 154] [Project Framework]

4.A - The decomposition technique allows the project manager to create smaller and more manageable
pieces of work from the larger work packages. [PMBOK 6th edition, Page 185] [Project Schedule
Management]

5.C - Only internal stakeholders can provide expert judgment on effective management strategies for
internal stakeholders. Project customers are important stakeholders but usually they lack the knowledge
on internal stakeholders, and hence cannot provide accurate feedback. [PMBOK 6th edition, Page 550]
[Project Stakeholder Management]

6.A - The Create WBS process identifies the deliverables at the lowest level in the WBS, the work
package. Project work packages are typically decomposed into smaller components called activities,
which represent the work that is necessary to complete the work package. [PMBOK 6th edition, Page
157] [Project Schedule Management]

7.C - Contingency funds are used to handle cost uncertainty due to unforeseen events during a project.
These funds are generally used for items that are likely to occur but are not certain to occur. [PMBOK
6th edition, Page 245] [Project Cost Management]

8.C - Staffing is typically highest during the execution phase of the project. The other three responses
may not hold true. Projects can move forward into subsequent phases without the deliverables of the

63
prior phase being completely approved; this is known as fast tracking. Changes during the initial phases
of the project are the least expensive. The influence of the stakeholders is highest during the start of the
project and declines as the project moves to completion. [PMBOK 6th edition, Page 549] [Project
Framework]

9.D - Standardized stakeholder list is not a valid organizational process asset used in the Plan Resource
Management process. The other choices are valid assets. Other assets include historical information on
organizational structures that have worked in previous projects and organizational processes and
policies. [PMBOK 6th edition, Page 315] [Project Resource Management]

10. A - Project reports and presentation distributed to the stakeholders get archived in the
organizational process assets during this process. Stakeholder register is the project document that gets
updated the most during this process. [PMBOK 6th edition, Page 529] [Project Stakeholder
Management]

11. A - When lessons-learned gathering and documentation is postponed till the very end, the project
manager must scramble for bits and pieces of

project history to compile into a lessons-learned document. Often, because the project is in closeout,
the project manager has only a few team members remaining, which makes compiling and obtaining
project information from the remaining few resources difficult. [PMBOK 6th edition, Pages 98, 100]
[Project Integration Management]

12. D - A probability and impact matrix will help filter the high-risk items and high-impact items from the
others, so that you can focus your attention on these riskier items. [PMBOK 6th edition, Page 425]
[Project Risk Management]

13. C - Control Costs is the process of managing the project's costs and the changes that threaten the
bottom line. [PMBOK 6th edition, Page 257] [Project Cost Management]

14. A - The procurement management plan, schedule baseline, and the cost baseline typically gets
updated as result of a significant change in procurement contracts or strategy. However, the quality
management plan is least likely to get updated during this process since quality requirements always
need to be met by all contractors. The contractors can be allowed more money or time to complete the
works but cannot be allowed to compromise the quality of the works. [PMBOK 6th edition, Page 500]
[Project Procurement Management]

15. A - In order to facilitate configuration and change management, manual or automated tools may be
used. Tool selection should be based on the needs of the project. [PMBOK 6th edition, Page 118]
[Project Stakeholder Management]

16. C - The project scope statement provides the product description, acceptance criteria, key
deliverables, project boundaries, assumptions, and constraints about the project. The scope
management plan and the requirements management plan are the subsidiary plans of the overall

64
project management plan and they detail how the project team needs to manage the project scope and
requirements respectively. These plan do

not document the actual scope of the project. Accepted Deliverables is the wrong answer since
deliverables are accepted post completion and validation, the identification of the key deliverable is
done early during the planning phase of the project. [PMBOK 6th edition, Page 154] [Project Scope
Management]

17. B - The work package is the lowest and most detailed level of the WBS and can be scheduled, cost
estimated, monitored, and controlled. [PMBOK 6th edition, Page 157] [Project Scope Management]

18. D - The Risk Breakdown Structure (RBS) is a hierarchical presentation of the project risks sorted by
risk categories. [PMBOK 6th edition, Page 405] [Project Risk Management]

19. A - Present Value = Future Value / (1 + interest rate)^(Period) = 5,000,000 / (1 + 15%)^5 = 2,485,884
[PMBOK 6th edition, Page 34, http://www.investopedia.com/walkthrough/corporate-
finance/3/timevalue-money/present-value-discounting.aspx] [Project Integration Management]

20. C - Projects help in achieving organizational goals whey they are aligned with the organization’s
strategy. If the projects are misaligned with the organizational strategic goals, they are most likely to
produce undesirable results either in the short-term or the long-term. NPV and IRR calculations are
great measures, however, these are not applicable since these projects will not contribute to any of the
revenue streams. Investment requirement is important but is useless on the projects that are not
aligned with the strategic goals of the organization. [PMBOK 6th edition, Pages 34, 35] [Project
Integration Management]

21. B - Each contract is unique and so are its obligations, provisions and clauses. Any contract that need
to be terminated must be terminated in accordance with the termination clause of that contract. These
contract termination provisions are agreed and signed off by both parties at the time of the contract
award. [PMBOK 6th edition, Page 489] [Project

Procurement Management]

22. D - Start to Finish relationships indicate that the next task cannot be completed until the one
preceding it has started. This type is not commonly used. [PMBOK 6th edition, Page 190] [Project
Schedule Management]

23. C - A RACI chart outlines in matrix form, the project tasks and for each task, who is responsible, who
is accountable, whom to consult, and whom to inform. [PMBOK 6th edition, Page 317] [Project Resource
Management]

24. B - The cost variance (CV) equals EV - AC. In this case, the CV = $5,000. [PMBOK 6th edition, Page
267] [Project Cost Management]

65
25. C - In this scenario the earned value has been overstated while the reported actual cost is ok. Earned
value should be the sum of PVs of all completed activities. The initial 20% advance should not be part of
this. Further, since the buyer is not liable for the inventory cost and only reimburses the costs associated
with completed deliverables, the cost of the inventory does not become part of the actual cost until that
inventory is consumed during the construction process. The inventory is an asset for the contactor until
it is consumed on the project and at that time it becomes a cost for the project. [PMBOK 6th edition,
Page 267] [Project Communications Management]

26. B - Encode -> Transmit -> Decode -> Acknowledge -> Feedback is the right sequence. [PMBOK 6th
edition, Page 371, 372] [Project Communications Management]

27. B - All the requirements identified in Collect Requirements may not be included in the project as the
Define Scope process selects the final project requirements from the requirements documentation
developed during the Collect Requirement process. Analyzing the objection and determining if the
requirements were deliberately dropped during the

Define Scope process is the best response. [PMBOK 6th edition, Page 151] [Project Risk Management]

28. A - Knowledge is commonly split into explicit (knowledge that can be readily codified using words,
pictures, and numbers) and tacit (knowledge that is personal and difficult to express). Knowledge
management is concerned with managing both tacit and explicit knowledge. [PMBOK 6th edition, Page
100] [Project Procurement Management]

29. D - Project should never be prioritized based on their budgets. Selecting the projects that maximize
organizational revenue or selecting the projects that maximize the business value seem good options.
However, adding to business value takes precedence over adding the organizational revenue, since
there can be projects that add more to the revenue but add less to the business value. [PMBOK 6th
edition, Page 7] [Project Integration Management]

30. B - Increasing the number of resources in order to crash a project schedule does not always cut the
time by the same factor. In worst cases, too many resources to the activity may actually increase the
duration due to required additional coordination. Other choices are either not applicable or do not
directly influence the project schedule. [PMBOK 6th edition, Page 197] [Project Stakeholder
Management]

31. B - Stage Gates, Phase Gates and Kill Points all refer to a phase end review with the objective of
obtaining authorization to close the current phase and start the next one. This is a retrospective review
of the current phase. Phase planning, on the other hand, is performed early during the planning phase
of the project. [PMBOK 6th edition, Page 21] [Project Framework]

32. A - The question is asking for a tool and technique used during the Control Quality process. Data
Analysis is a tool and technique of the Control Quality process used to identify source of defects.
[PMBOK 6th

66
edition, Pages 303] [Project Quality Management]

33. D - Requirements Traceability Matrix is an output of the Collect Requirements process. It is used for
tracing requirements to project scope, objectives, and test strategy. Tracing requirements to project risk
is not a valid use. [PMBOK 6th edition, Page 149] [Project Scope Management]

34. A - The Bill of Material (BOM) is not used as an input in the Create WBS process. The other three are
valid inputs. [PMBOK 6th edition, Page 156] [Project Scope Management]

35. A - The "Develop Project Charter" and the "Close Project or Phase" process are used once or at
predefined points in the project. The other choices have at least one process that is either performed
continuously or periodically as needed. [PMBOK 6th edition, Page 22] [Project Integration Management]

36. C - The Identify Risks process is an ongoing, iterative process as risks are often identified throughout
the project's life cycle. [PMBOK 6th edition, Page 409] [Project Risk Management]

37. D - Risk categories provide a structure that ensures a comprehensive process of systematically
identifying risks and that contributes to the effectiveness and quality of the process. [PMBOK 6th
edition, Page 405] [Project Risk Management]

38. A - Create WBS is a process in the Project Scope Management area. The other options are all Project
Schedule Management processes. [PMBOK 6th edition, Page 25] [Project Schedule Management]

39. A - The method used by most project management software packages to construct a project
schedule model is Precedence diagramming method. This method uses boxes or rectangles, called
nodes, to represent activities. It connects the nodes with arrows showing the logical

relationships among them. [PMBOK 6th edition, Page 189] [Project Schedule Management]

40. A - The WBS is a hierarchical decomposition of the work to be performed by the project team. It
defines the total scope of the project. It represents the work specified in the currently approved project
scope statement. [PMBOK 6th edition, Page 157] [Project Scope Management]

41. C - Creating the WBS is a very important process, but often a previous WBS can be used as a
template to save time and avoid the risk of forgetting something important. [PMBOK 6th edition, Page
157] [Project Scope Management]

42. A - Finish-to-Start relationships indicate that the next task is not able to start until the one preceding
it is completed. This is the most commonly used type of activity relationship. [PMBOK 6th edition, Page
190] [Project Schedule Management]

43. A - The stakeholders may get involved as early as project initiation to provide inputs about required
quality of deliverables so that Control Quality can assess the performance and recommend necessary
changes. [PMBOK 6th edition, Page 131] [Project Resource Management]

67
44. A - To provide the best results, a quality audit should be a structured process performed by an
independent entity. [PMBOK 6th edition, Page 294] [Project Quality Management]

45. C - A hierarchical-type organization chart can clearly show roles and reporting relationships within a
team. [PMBOK 6th edition, Page 319] [Project Resource Management]

46. D - The identification of key project deliverables can only be done once the project requirements are
collected, analyzed and documented. This is done during the Collect Requirements process. Further, the
key project deliverables are documented in the project scope statement which is an

output of the Define Scope process. The best position of the newly proposed “Identify Key Deliverables”
process should be between the Collect Requirement and Define Scope processes. [PMBOK 6th edition,
Pages 129, 130] [Project Integration Management]

47. A - The ability of stakeholders to influence the project is typically highest during the initial stages and
gets progressively lower as the project progresses. The project manager should more actively manage
the project stakeholders during the project initiation and planning phases in comparison to the later
stages of the project. [PMBOK 6th edition, Page 549] [Project Stakeholder Management]

48. D - While it is not feasible to invite everyone to the risk identification meetings, everyone should be
encouraged to identify risks as they encounter them. [PMBOK 6th edition, Page 411] [Project Risk
Management]

49. C - Upper and lower control limits allow the control chart to serve its purpose of indicating when a
process is in or out of control. [PMBOK 6th edition, Page 304] [Project Quality Management]

50. A - Rolling Wave Planning is a technique used to create a more detailed work plan while keeping the
right level of detail for each activity: Activities happening sooner have more detail than those further in
the future. [PMBOK 6th edition, Page 185] [Project Schedule Management]

68
 ‫الفصل الثاني‬

‫مرتكزات سلوكيات اإلدارة اإلحترافية للمشاريع‬

‫؟‬ : ]4[
Why professional management strategy for projects?

: ]5[
Neural Linguistics Programming

. Mind Mapping : ]6[

69
70
 ‫[‪]4‬‬
‫؟‬
‫?‪Why professional management strategy for projects‬‬

‫‪1 4‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية هى مجموعة من القرارات والنظم االدارية التى تحدد‬
‫رؤية و رسالة المنظمة (‪ ، )Vision & Mission‬فى األجل الطويل فى ضوء‬
‫( ‪ ) Competitive Advantages‬وتسعى نحو‬ ‫ميزاتها التنافسية ‪،‬‬
‫تتنفيذها من خالل دراسة ومتابعة وتقييم الفرص والتهديدات البيئية (‬
‫) ‪ Threats & Opportunities‬وعالقاتها بالقوة والضعف التنظيمى‬
‫) ‪ ) Strengths & Weaknesses‬وتحقيق التوازن بين مصالح األطراف‬
‫المختلفة ‪. Stakeholders‬‬

‫‪ ‬ولقد برزت في السنوات الخمسين األخيرة مجموعات شتي من المتغيرات‬

‫المتالحقة والسريعة ‪ ،‬علي المستوي الكوني ‪ ،‬مما فرض علي الحكومات‬
‫والمنظمات ضرورة المالحقة والمرونة في اإلستجابة لها ‪ ،‬والتغير بها ‪،‬‬
‫ومعها ‪ ،‬لتلحق بركب التقدم اإلقتصادي والتكنولوجي واإلجتماعي ‪ ،‬ومن‬
‫هذه المتغيرات المؤثرة ‪ ،‬نبين بعضاً منها ‪ ،‬علي سبيل المثال وليس‬
‫الحصر ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪71‬‬
 ‫المعضلة اإلدارية في المنظمات المعاصرة‬
‫[ ضرورة الحاجة إلي اإلستراتيجية ]‬

‫الحكومة أو‬
‫المنظمات في‬
‫قطاع األعمال‬
‫(الواقع)‬

‫المعوقات‬
‫والتحديات‬ ‫الفرص تتبدد‬
‫تتجدد وتحتاج‬ ‫ويزداد‬
‫لقدرات‬ ‫التنافس‬
‫وخبرات اكبر‬ ‫للحصول‬
‫للتعامل معها‬ ‫عليها‬

‫الوصول إلي ميزة تنافسية هو‪:‬‬

‫النجاح الحقيقي للمنظمة‬

‫الموارد‬
‫أعلي سعرا ً ‪،‬‬
‫وأصعب في‬
‫الحصول‬
‫عليها‬

‫‪72‬‬
‫‪72‬‬
 ‫‪ : 1-4‬تأثير العولمة وثورة تكنولوجيا المعلومات واإلتصاالت ‪:‬‬

‫‪Globalization‬‬
‫‪‬‬
‫)‪Information and Communication Technology (ICT‬‬
‫اجتمع ممثلو الحكومات العربية في المؤتمر العربي رفيع المستوى بمدينة‬ ‫‪‬‬
‫القاهرة وذلك للتحضير لمؤتمر القمة العالمية لمجتمع المعلومات في الفترة‬
‫من ‪ 18 – 16‬يونيو "حزيران" ‪ 2003‬وحضر المؤتمر ‪ 19‬دولة عربية كما حضر‬
‫عدد ‪ 9‬دولة أفريقية كمراقب والسيد يوشيو أوتسومى أمين عام االتحاد الدولي‬
‫لالتصاالت وعدد من الشخصيات المرموقة عالمياً في مجال االتصاالت‬
‫والمعلومات‪ ،‬باإلضافة إلى ممثلي المنظمات الدولية و اإلقليمية و ممثلي‬
‫القطاع الخاص و المجتمع المدني ‪.‬‬
‫‪ ‬وقد أعلن المجتمعون عن عزمهم على قبول التحدي المصيري لبناء مجتمع‬
‫المعلومات والتزامهم بما يكفل تحقيق هذه الغاية في إطار عملية تنمية شاملة‬
‫ومستدامة‪ .‬وقد أكد الحاضرون على الدور المحوري للمعرفة في صياغة‬
‫المجتمع االنسانى الجديد " مجتمع االقتصاد المعرفي " والذي يختلف عن كل ما‬
‫سبق من المجتمعات‪.‬‬
‫‪ ‬وقد ركز المجتمعون على ‪ :‬أن التكامل االقليمى وحشد اإلمكانيات والموارد‬
‫العربية هو السبيل الوحيد للتحول إلى االقتصاد المعرفي وبناء البنية التحتية‬
‫الالزمة لنشر التطبيقات المعلوماتية العربية‪.‬‬
‫‪ ‬وقد ناقش المجتمعون السبيل لتحقيق األهداف المرجوة ‪ ،‬وأكدوا على‬
‫أهمية العمل على مجموعة من المحاور كاآلتي ‪:‬‬
‫‪ Ω‬المحور األول ‪ :‬تنمية البنية األساسية ‪:‬‬
‫إقامة العصب المحوري االقليمى لشبكة اتصاالت عربية ذات سعات عالية لتبادل‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات بنظام السعات الفائقة تضمن أقصى درجة من الترابط ما بين‬
‫األقطار العربية ‪ ،‬وتستغل شبكة األلياف الضوئية القائمة بالفعل في بعض‬
‫‪73‬‬
‫‪73‬‬
 ‫البلدان العربية ‪ ،‬على أن يبدأ التخطيط لها في أقرب وقت ممكن ‪ ،‬وأن يتم‬
‫االنتهاء منها بحلول عام ‪.2010‬‬
‫إتاحة عدة مستويات للنفاذ والربط مع شبكة المعلومات لضمان توفرها للفئات‬ ‫‪‬‬
‫محدودة الدخل ‪ ،‬مع توفير مسارات بديلة للربط مع شبكة االنترنت‪.‬‬
‫توفير حد أدنى من الخدمات الشاملة لالتصاالت لجميع الفئات وذلك بتوفير‬ ‫‪‬‬
‫الدعم الالزم للوفاء بها ‪ ،‬بحيث يمكن لـ ‪ %60‬من سكان العالم العربي الوصول‬
‫إلى خدمات االتصاالت بحلول عام ‪ ، 2008‬على أن ترتفع هذه النسبة إلى ‪%80‬‬
‫بحلول عام ‪.2010‬‬
‫العمل على زيادة تدفق المعلومات ما بين البلدان العربية ‪ ،‬وإزالة مواضع‬ ‫‪‬‬
‫اختناقات هذا التدفق ‪ ،‬عن طريق شراء سعات إجمالية من وسائل الربط الدولية‪.‬‬
‫العمل على وضع رقابة على المواقع التي ال تحافظ على التقاليد و العادات‬ ‫‪‬‬
‫العربية‪.‬‬
‫إنشاء فريق عمل تحت مظلة جامعة الدول العربية لتأمين شبكات المعلومات‬ ‫‪‬‬
‫العربية ‪ ،‬وحماية المستهلك العربي أفرادا ومؤسسات ضد جرائم االنترنت ‪،‬‬
‫وانتهاك الخصوصية الفردية ‪ ،‬والتلوث المعلوماتي المتمثل في المعلومات‬
‫الخاطئة والزائفة والمضللة ‪.‬‬
‫إجراء الدراسات الكافية لتقييم الموقف الراهن للبنى التحتية لالتصاالت بالبلدان‬ ‫‪‬‬
‫العربية ‪ ،‬لتحديد خطوات االنتقال إلى األجيال األحدث تكنولوجياً من شبكات‬
‫االتصاالت والمعلومات ‪ ،‬ذي السعة الفائقة بحلول عام ‪.2005‬‬
‫العمل على توفير كامل اإلحتياجات العربية من العناوين و أسماء النطاقات‬ ‫‪‬‬
‫الخاصة باستخدام االنترنت ‪ ،‬ودعم التوجه نحو تنسيق وتخطيط وإدارة موارد‬
‫هذه الشبكة بصورة حيادية من قبل المنظمات الدولية‪.‬‬
‫توفير أجهزة الحاسب الشخصي واالنترنت بتكلفة منخفضة وإتباع أساليب‬ ‫‪‬‬
‫مبتكرة للسداد والتمويل والتقسيط‪.‬‬
‫التوسع في إقامة مراكز االتصال المجتمعية وإقامة شبكات وطنية وإقليمية‬ ‫‪‬‬
‫للربط بينها‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫‪74‬‬
 ‫‪ Ω‬المحور الثاني ‪ :‬تنمية الثروة البشرية ‪:‬‬
‫توفير أقصى استغالل لالمكانات التي توفرها تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬ ‫‪‬‬
‫إعالميا وتعليمياً ‪ ،‬وذلك لإلسراع من معدل محو األمية‪.‬‬
‫التوسع في إدراج تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في المناهج التعليمية‬ ‫‪‬‬
‫للمدارس والجامعات ‪ ،‬وتبادل الخبرات ما بين البلدان العربية ‪ ،‬وضرورة التركيز‬
‫على ترسيخ المفاهيم المحورية وتنمية المهارات األساسية‪.‬‬
‫اعتبار اللغة العربية ومعالجتها آلياً بواسطة الحاسبات مدخل أساسي لتحقيق‬ ‫‪‬‬
‫التكامل العربي معلوماتياً ‪ ،‬والمحافظة على الهوية القومية والخصوصية‬
‫الثقافية واستغالل الميزة التنافسية ‪ ،‬التي توفرها وحدة اللغة على مستوى العالم‬
‫العربي إلقامة صناعة محتوى عربية قوية قادرة على المنافسة عالمياً‪.‬‬
‫قيام مؤسسات التعليم و مراكز التدريب المتخصصة ببرامج تدريب مكثفة إلعادة‬ ‫‪‬‬
‫تأهيل األفراد تلبية لمطالب سوق العمل ‪ ،‬في ظل اقتصاد المعرفة والتوسع في‬
‫استخدام االنترنت للتعليم الذاتي المستمر‪.‬‬
‫الرصد المستمر للعرض المتوفر من خدمات المعلومات ومدى الطلب عليها ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وكيفية تفعيل الخطاب العربي الثقافي عبر االنترنت‪.‬‬
‫إنشاء بنوك للمعرفة كمستودعات لألعمال الذهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ Ω‬المحور الثالث ‪ :‬الحكومة االلكترونية ‪:‬‬
‫إقامة تدريب على مستوى إقليمي للقيادات الحكومية ‪ ،‬لتوعيتهم بالجوانب‬ ‫‪‬‬
‫المختلفة للحكومة االلكترونية ومتطلبات تنفيذها‪.‬‬
‫مساندة الحكومات العربية للجهود الرامية لالرتقاء باألداء الحكومى الكترونيا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوسع في تقديم الخدمات للمواطنين الكترونيا بحيث تغطى كافة القطاعات مع‬ ‫‪‬‬
‫توفير الخدمات للمناطق النائية والفئات المهمشة بحلول عام ‪. 2010‬‬
‫تعزيز مشاركة القطاع الخاص في عملية تطوير العمل بالمؤسسات الحكومية‬ ‫‪‬‬
‫من اجل اإلسراع في التحول من الطرق الورقية التقليدية إلى األساليب‬
‫االلكترونية‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫‪75‬‬
‫نمذجة الوثائق الحكومية غير السرية والعمل على توحيدها قياسياً ‪ ،‬وإزالة القيود‬ ‫‪‬‬
‫التي تمنع تداولها‪.‬‬
‫إعفاء أو تخفيض الرسوم على المعامالت اإللكترونية ‪ ،‬لتشجيع اإلستخدام‬ ‫‪‬‬
‫اإللكتروني ‪.‬‬
‫‪ Ω‬المحور الرابع ‪ :‬إقامة صناعة للمحتوى العربي ‪:‬‬
‫ضرورة توازى إرساء البنى التحتية مع إقامة صناعة عربية قوية للمحتوى ‪ ،‬مع‬ ‫‪‬‬
‫توفير وسائل مبتكرة وعملية لتمويل مشروعات هذه الصناعة الحيوية ‪ ،‬التي‬
‫تمثل الركيزة األساسية لبناء مجتمع المعلومات‪.‬‬
‫رصد وحصر المحتوى الحديث الذي يتم إنتاجه ورقيا والكترونيا بالتوازي مع الحث‬ ‫‪‬‬
‫على إيداع نسخ الكترونية من الحديث منه ‪ ،‬ورقمنة القديم من مصادر التراث‬
‫واإلبداع االدبى والفني واإلنتاج اإلعالمي العربي ‪ ،‬والحفاظ عليه بأساليب‬
‫األرشفة االلكترونية‪.‬‬
‫االهتمام باألمور المتعلقة بالملكية الفكرية واالنضمام إلى االتفاقيات العالمية‬ ‫‪‬‬
‫في هذا المجال ‪ ،‬مع ضمان إزالة العقبات أمام توفير التكنولوجيا الالزمة للتنمية‬
‫والتطوير للجهات التي تحتاجها‬
‫تغطية التخصصات الجديدة وغير التقليدية الالزمة لصناعة المحتوى وتشجيع‬ ‫‪‬‬
‫المدارس والجامعات للمساهمة في إنتاج المحتوى وتوظيفه‪.‬‬
‫مراجعة االستراتيجيات العربية القطاعية في مجاالت التعليم واإلعالم واألنشطة‬ ‫‪‬‬
‫الثقافية‪ ،‬للتنسيق بينها وتكثيف تمحورها حول شق المحتوى‪.‬‬
‫‪ Ω‬المحور الخامس ‪ :‬التجارة االلكترونية ‪:‬‬
‫توفير البيئة المناسبة لنشر التجارة االلكترونية ‪ ،‬بإصدار السياسات والتشريعات‬ ‫‪‬‬
‫الالزمة وتعزيز اآلليات اإلقليمية لزيادة التبادل التجاري الكترونيا ما بين البلدان‬
‫العربية ‪ ،‬وإزالة العوائق التي تعوق تدفق التعامالت التجارية ‪.‬‬
‫إقامة مؤسسات إقليمية مخولة بسلطة توثيق التوقيع االلكتروني كأساس‬ ‫‪‬‬
‫للتجارة االلكترونية ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫‪76‬‬
 ‫توازى العمل في نشر التجارة االلكترونية ‪ ،‬مع تحسين خدمات النقل والشحن‬ ‫‪‬‬
‫وخالفه لتسهيل حركة البضائع ما بين البلدان العربية ‪.‬‬
‫تبنى تشريعات موحدة لحماية حقوق المستهلكين والمنتجين ‪ ،‬وإرساء آليات‬ ‫‪‬‬
‫فض المنازعات‪.‬‬
‫‪ Ω‬المحور السادس ‪ :‬البحث العلمي ‪:‬‬
‫ربط مراكز البحوث العربية بشبكة فائقة السعة و جعلها مراكز تميز لصناعة المحتوى‬
‫ومنتجات المعلوماتية األخرى‪.‬‬
‫التحفيز على إنشاء الشركات الوليدة وبناء الحضانات التكنولوجية والحصول‬ ‫‪‬‬
‫على اكبر دعم ممكن لها من المنظمات العالمية واإلقليمية ووكاالت الدعم‬
‫الدولية وتوفير طرق مالئمة لتمويلها بالتعاون ما بين الحكومة والقطاع الخاص‪.‬‬
‫توجيه أقصى اهتمام لمجاالت بحوث معالجة اللغة العربية آلياً والمعلوماتية‬ ‫‪‬‬
‫الحيوية ‪ Bioinformatics‬والتعليم عن بعد وتامين شبكات المعلومات‪.‬‬
‫‪ Ω‬المحور السابع ‪ :‬الشراكة المجتمعية ‪:‬‬
‫تشجيع أنماط الشراكة المختلفة بين مؤسسات القطاع الخاص وبعضها البعض ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫و بينها و بين القطاع العام ‪ ،‬وبينها وبين الشركات المتعددة الجنسيات ‪،‬‬
‫لإلسراع بعمليات توطين تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في المؤسسات‬
‫العربية‪.‬‬
‫إتاحة الفرص لمؤسسات المجتمع المدني للمساهمة في الترويج لمجتمع‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات ‪ ،‬وتنمية الطلب المحلى و تقوية التضامن الرقمي‪.‬‬
‫طرح بدائل عديدة ومبتكرة ونماذج متنوعة لألعمال االلكترونية مشاركة بين‬ ‫‪‬‬
‫الحكومة والقطاع الخاص‪.‬‬
‫تبسيط اإلجراءات وزيادة عناصر الجذب لالستثمارات اإلقليمية واألجنبية لإلسراع‬ ‫‪‬‬
‫في إرساء البنى التحتية وإقامة صناعة المحتوى العربية‪.‬‬
‫توفير المعلومات الالزمة لالستثمار وتحديثها دورياً وإتاحتها للمجتمعين‬ ‫‪‬‬
‫اإلقليمي والدولي مع حث المستثمرين وجهات الدعم على االستعانة بشركاء‬
‫محليين‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫‪77‬‬
 ‫‪ Ω‬المحور الثامن ‪ :‬التعاون االقليمى ‪:‬‬
‫تفعيل دور المنظمات العربية المتخصصة تحت إشراف جامعة الدول العربية‬ ‫‪‬‬
‫لتنمية التعاون العربي في مجال تكنولوجيا المعلومات و اإلتصاالت‪.‬‬
‫تنشيط عمل منتدى األعمال العربي لتكنولوجيا المعلومات و االتصاالت والذي‬ ‫‪‬‬
‫أقرته القمة العربية في عمان عام ‪ 2001‬من أجل مزيد من مساهمة قطاع‬
‫األعمال العربي في جهود تنمية قطاع االتصاالت والمعلومات‪.‬‬
‫االستفادة من خبرات المنظمات الدولية واإلقليمية وعلى رأسها االتحاد الدولى‬ ‫‪‬‬
‫لالتصاالت ومنظمة االسكوا ومنظمة اليونسكو وبرنامج األمم المتحدة للتنمية‬
‫في استخدام تكنولوجيا االتصاالت والمعلومات للتنمية‪.‬‬
‫إتباع أفضل الممارسات في ضوء تجارب الدول المختلفة في التنمية المعلوماتية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ : 2- 4‬تأثير التحالفات اإلستراتيجية و التكتاالت السياسية والصناعية ‪:‬‬
‫‪ ‬فا‬
‫‪Strategic Alliances and Economic, Political and Industrial Blocs‬‬
‫أدت إلي أن نشوء وتطور كل من الشركات متعددة الجنسيات‬
‫‪ Mutinational Corporation ‬والشركات المشتركة ‪Joint Venture‬‬
‫ومن خالل التكامل األفقي والرأسي فيما بين الشركات العمالقة والشركات‬
‫المتوسطة والصغيرة في الدول المتقدمة علي وجه الخصوص ‪ ،‬وبينها وبين‬
‫الدول النامية أصبحت تلك الشركات العمالقة أكثر قوة وسيطرة وتاثيراً في‬
‫إقتصاديات وسياسات وثقافات دول نامية ومتقدمة في األجل الطويل ‪ ،‬وكذلك‬
‫كان التأثير الكبير نتيجة العمل بمفهوم سلسلة التوريد بين الشركات‬
‫المستقلة عن بعضها البعض ‪.‬‬
‫‪ ‬وقد سهلت ثورة تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت عملية التكامل بين كيانات‬
‫الشركة المتناثرة في شتى أنحاء العالم ‪ ،‬والتكامل بين الشركات المستقلة‬
‫التي تعمل ضمن سلسلة توريد واحدة ‪ ،‬وقد إستتبع ذلك التغيرات السريعة‬
‫والمتالحقة في المتغيرات البيئية العالمية والوطنية ‪ ،‬وكذلك في بيئة‬
‫المنظمة ‪ ،‬وبيئة المهام واألنشطة التي تتفاعل بها ومعها المنظمة ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪78‬‬
 ‫‪ : 3-4‬التغيرات السريعة في البيئة والمعلومات المحيطة بالمنظمة ‪:‬‬
‫‪ Ω‬فقد أصبحت العالقات التجارية والتسويق واللوجستيات وإدارة سالسـل اإلمـداد ‪،‬‬
‫تعتمد علي ملكيـة المعلومـات والمعـارف‬ ‫وكل وظائف المنظمة األخري‬
‫ورأس المال الفكري ‪ ،‬أكثر مما تعتمد علي ملكية الموارد األخـري‬

‫إذ يمكــن للمنافســين أن يقلــدوا معــدات بعضــهم الــبعض ‪ ،‬وأن‬

‫يستنسخو ا المنتجات والخدمات والوظائف الفنية والمهنية واإلدارية ‪ ،‬ولكنهم‬
‫اليمكنهم إستنساخ معلومـات المنظمـة ورأس مالهـا الفكـري ‪ ،‬طالمـا بقيـت‬
‫مؤمنةً تماماً بعيداً عن اإلختراق والسرقة والتلصص والتجسس ( من الهـاكرز‬
‫‪ ،‬والكريكرز ) ‪.‬‬
‫‪ Ω‬ولقــد أدركــت العديــد مــن الحكومــات و المنظمــات والهيئــات والشــركات علــي‬
‫المستوي العالمي األهمية المتعاظمة لوظائف مثل ‪ :‬الريادة واإلبداع واإلبتكار‬
‫والبحوث والتطوير ‪ ،‬والتسويق واللوجستيات وإدارة سالسـل اإلمـداد ‪ ،‬ونظـم‬
‫المعلومات اإلدارية وإدارة قواعد البيانـات ‪ ،‬وبحـوث التسـويق ‪ ،‬واإلسـتخبارات‬
‫التسويقية ‪ ،‬فأصبحت هذه الوظائف ذات أهمية إستراتيجية وجوهرية في نجاح‬
‫الدول و الهيئات و المنظمات وفعاليتها وكفاءة أدائها لدورها بالنسبة للدولة‬
‫ولإلقتصاد العالمي علي حد سواء ‪.‬‬
‫‪ Ω‬ولقـد أوجبــت التغيــرات السـريعة والمتالحقــة فــي البيئـة والمعلومــات المحيطــة‬
‫بالمنظمة ‪ ،‬ضرورة اإلجابة علي خمسة أسئلة ضرورية ‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫‪ ‬ماهي أنواع المعلومات التي تحتاجها الحكومات اإللكترونية والهيئات والمنظمات‬
‫والشــركات ‪ ،‬لتحســين عمليــات إتخــاذ القــرارات فــي المواقــف المختلفــة وإزاء‬
‫المشكالت المتعددة التي تكتنف المنظمات المعاصرة ؟‬
‫‪ ‬ماهي اإلتجاهات الرئيسية ‪ ،‬والفرص الواعدة الممكنة ‪ ،‬لنمو الحكومات‬
‫و المنظمات بصورة مستدامة ‪ ،‬وكيف تستطيع أن تقيم وتختار ‪ ،‬مـن بـين هـذه‬
‫الفرص ‪ ،‬األفضل منها ‪ ،‬من حيث الجدوي والفعالية ‪ ،‬والكفاءة ‪ ،‬واإلنتاجية‬
‫الكلية ؟‬

‫‪79‬‬
‫‪79‬‬
‫‪ ‬كيف تستطيع الحكومات اإللكترونية والمنظمات والشركات تطوير درجة ريادتها‬
‫و نجاحها في اإلبداع وتدشين منتجات وخدمات وإبتكارات جديدة ؟‬
‫‪ ‬ماهي الطرق الرئيسية ‪ ،‬والمصادر التي يمكن بموجبها جمع المعلومات واألفكار‬
‫واإلبتكارات المناسبة ؟‬
‫‪ ‬مــاهي أنجــح الســبل إلدارة قواعــد البيانــات للحكومــات اإللكترونيــة والهيئــات‬
‫والمنظمات ‪ ،‬حتي تتوفر معلومـات عاليـة الجـودة ‪ ،‬بسـهولة وسـرعة متخـذي‬
‫القرارات ؟‬
‫إن ثمــة ثــالث أنــواع رئيســية مــن البيانــات التــي يجــب أن تحــرص الحكومــات‬ ‫‪Ω‬‬
‫اإللكترونيــة والهيئــات والمنظمــات علــي جمعهــا وتحــديثها وتوظيفهــا لتوليــد‬
‫المعلومــات عاليــة الجــودة ‪ ،‬واألكثــر أثــراً فــي إتخــاذ القــرارات وحــل امشــكالت ‪[ ،‬‬
‫وجميعها يعمل بصورة المنظومات المتفاعلة ‪ ،‬التي تؤثر فـي وتتـأثر بمنظومـات‬
‫الحكومــات اإللكترونيــة علــي مســتوي العــالم الكــوني وبجهــود كافــة المنظمــات‬
‫والهيئات والشركات المحيطة ] ‪،‬‬
‫أال وهي ‪:‬‬
‫‪ Macro- Environment‬وتشمل ‪:‬‬ ‫‪ )1‬البيئة الواسعة‬
‫‪Demographic trends‬‬ ‫اإلتجاهات العامة الديموجرافية‬ ‫‪‬‬
‫‪Economic trends‬‬ ‫اإلتجاهات العامة اإلقتصادية‬ ‫‪‬‬
‫‪Lifestyle trends‬‬ ‫اإلتجاهات العامة في أسلوب الحياة‬ ‫‪‬‬
‫‪Technological trends‬‬ ‫اإلتجاهات العامة في التقنية‬ ‫‪‬‬
‫‪Political/regulatory trends‬‬ ‫اإلتجاهات العامة السياسية‬ ‫‪‬‬
‫‪Cultural trends‬‬ ‫اإلتجاهات العامة الثقافية‬ ‫‪‬‬
‫‪Social trends‬‬ ‫اإلتجاهات العامة اإلجتماعية‬ ‫‪‬‬

‫‪ )2‬بيئة المهام ‪Task-Environment‬‬

‫وتشمل ‪:‬‬
‫‪Consumer information‬‬ ‫المعلومات الخاصة بالعميل‬ ‫‪‬‬

‫‪80‬‬
‫‪80‬‬
 ‫‪Collaborator information‬‬ ‫المعلومات الخاصة بالمتعاونين‬ ‫‪‬‬
‫‪Competytor information‬‬ ‫المعلومات الخاصة بالمنافسين‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات الخاصة بإدارة سالسل اإلمداد ‪Supply chain information‬‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات الخاصة بالموارد البشرية ‪Human resources information‬‬ ‫‪‬‬
‫( العرض منها ‪ ،‬والطلب عليها ) ‪.‬‬

‫‪ )3‬بيئة المنظمة أو الشركة ‪Organization or Company-environment‬‬

‫مبيعات الشركة ‪ ،‬وحصص السوق ‪Company sales and market shares‬‬ ‫‪‬‬
‫طلبات الشركة ‪ ،‬والطليات المرتجعة ‪Company orders and back orders‬‬ ‫‪‬‬
‫تكاليف الشركة ‪Company costs‬‬ ‫‪‬‬
‫ربحية العميل ‪ :‬حسب العميل ‪ ،‬والمنتج ‪ ،‬والشريحة ‪ ،‬وقناة التوزيع ‪ ،‬وحجم الطلـب ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Customer‬‬ ‫‪profitability‬‬ ‫‪by‬‬ ‫‪customer,‬‬ ‫والمنطقــــة الجغرافيــــة‬
‫‪product,segments , channel,order, size,and geography .‬‬
‫‪Other information‬‬ ‫معلومات أخري‬ ‫‪‬‬
‫‪ : 4-4‬عدم االستقرار في األسواق ‪:‬‬
‫‪ ‬فاألسواق في حالة تذبذب مثلما نري عدم استقرار أسعار صـرف العمـالت وعـدم‬
‫اســتقرار أســعار الطاقــة ‪ ،‬تزايــد عجــز ميــزان المــدفوعات لــدول العــالم الثالــث‬
‫ومديونيتــة ‪ ،‬تزايــد تــأثير المتغيــرات السياســية فــي أوضــاع الســوق ‪ ،‬كــل هــذه‬
‫المظــاهر وغيرهــا تضــع الحكومــات و منظمــات األعمــال فــي درجــة عاليــة مــن‬
‫المخاطرة عند اتخاذ قرارات باالستثمار أو عنـد اتخـاذ قـرارات إسـتراتيجية بعيـدة‬
‫المــدى ‪ ،‬لــذا ال بــد أن تتغيــر عمليــات اإلدارة اإلســتراتيجية أو عمــل تعــديالت‬
‫مســتمرة علــى خطــط وسياســات الحكومــات واإلدارة فــي قطاعــات األعمــال‬
‫والمحليات والموارد البشرية الوطنية ‪.‬‬
‫‪ : 5-4‬التأثيرات المحورية للميزات التنافسية ‪:‬‬
‫‪The pivotal effects of competitive advantages‬‬

‫‪81‬‬
‫‪81‬‬
‫‪ ‬فــالميزة التنافســية ‪ -‬فــي عــالم اإلســتراتيجيات المعاصــرة – هــي قــدرة‬
‫المنظمة على صياغة وتطبيق االستراتيجيات التي تجعلها في مركز تنافسي‬
‫أفضل بالنسبة للمنظمات األخرى المنافسة لها العاملة في نفس النشاط ‪.‬‬
‫‪ ‬فهــي المجــال التــي تتمتــع فيــه المنظمــة بقــدرة أعلــى مــن منافســيها فــي‬
‫اســتغالل الفــرص الخارجيــة أو الحــد مــن أثــر التهديــدات ‪ ،‬أو القــدرة علــي‬
‫إستثمار نقاط القوة ‪ ،‬وتحييد أو التخلص من نقاط الضعف للمنظمة ‪,‬‬
‫‪ ‬وتنبع الميزة التنافسية من قدرة المنظمة على استغالل مواردها المادية أو‬
‫البشــرية أو الفكريــة‪ ،‬فقــد تتعلــق بــالجودة أو بالتكنولوجيــا أو القــدرة علــى‬
‫تخفيض التكلفة أو بزيادة الكفاءة التسويقية وقد تتعدد المزايـا التنافسـية‬
‫مثل ‪:‬‬
‫التكلفة األقل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تميز المنتجات (القيمة المضافة األعلي بالنسبة للعميل الحالي والمرتقب)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اختصار الوقت ( من وجهة نظر العميل)‪.‬‬
‫‪ ‬إن تحقيق الميزة التنافسية في إطار قطاع األعمال يتطلب من المنظمة وضـع‬
‫االســتراتيجيات الواعــدة التــي يمكــن أن تعطيهــا فــي التطبيــق العملــي دوام‬
‫التفوق والتميز على أقرانها في تخفيض أالتكـاليف وتحسـين مسـتوى وجـودة‬
‫منتجاتها ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ Ω‬تحقيـق وكسـب ميــزة نسـبية دائمـة ومســتمرة فـي خفـض تكــاليف اإلنتـاج فــي‬
‫المنظمة و والتمسك بمكان الصدارة والقيادة و الريادة في خفض التكاليف ‪.‬‬
‫‪ Ω‬تحقيق وكسب ميزة نسبية دائمة ومسـتمرة فـي رفـع وتحسـين مسـتوى جـودة‬
‫المنتجات وتميزها والسعي دائماً لتقديم كل ما هـو جديـد وحفـز روح اإلبتكـار‬
‫واإلبداع والريادة والبحوث والتطوير والتجديد لها ‪.‬‬
‫‪ Ω‬ومن المعروف أن هذه اإلستراتيجيات تعتمد أساساً على ‪:‬‬
‫‪ ‬هيكل الصناعة ‪.‬‬
‫‪ ‬وعلي قدرة المنظمة على التكيف مع قوى المنافسة ‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪82‬‬
 ‫‪ ‬ولكن لكل منهما أسلوباً ومنهجاً مختلفاً ‪.‬‬
‫تظــل أكثــر االســتراتيجيات وضــوحاً‬ ‫‪‬‬
‫وتستهدف جعل المؤسسة أقل المنتجين كلفة ويمكن أن تسلك في سـبيل‬
‫ذلك عدة طرق ‪ ،‬تبعاً لهيكل الصناعة مثل ‪ :‬تحقيق وفـورات الحجـم الكبيـر ‪،‬‬
‫أمتالك التكنولوجيا المتقدمة ‪ ،‬الوصول إلى إستخدام المواد األولية األفضل‬
‫‪...‬إلخ ‪ ،‬وتستطيع المنظمـة لقيـادة التكـاليف أيضـاً تـولي القيـادة السـعرية‬
‫شريطة أن تحدد أسعارها عند أو قريباً من متوسط أسعار البضـاعة ‪ ،‬وعـدم‬
‫إهمال عنصر التميز في اإلنتاج ‪.‬‬

‫فتتم عن طريق قيام المنظمة باختيار صـفة‬ ‫‪‬‬

‫أو خاصية أو أكثر يهتم بها المشتري أو المسـتهلك والعمـل علـى توفيرهـا‬
‫وتلبيتها وجعلها نافعة ومفيـدة لـه بـل جذابـة ومميـزة ويمكـن أن يتحقـق‬
‫التميز من خالل تميز المنتج ذاته نوعاً وسعراً ‪ ،‬ومـن خـالل نظـام التسـليم‬
‫والتسويق وشـبكة التوزيـع وتـوفير خـدمات مـا بعـد البيـع والضـمان‪...‬إلخ ‪،‬‬
‫وهكذا فإن موضوع الميزة النسبية والمقدرة التنافسية له صلة بعدة أنظمة‬
‫ومن الصعب تحقيق الميزة التنافسية ‪ ،‬بدون شرح هذه األنظمة جميعاً فـي‬
‫إطار مظلة واحدة للمنظمة ككل أو نظرة شمولية للمنظمة ككل ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫تتحدد جودة الميزة التنافسية بثالثة معايير ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫نميز بين نوعين من المزايا وفقاً لهذا المعيار‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬مزايا تنافسية منخفضة‪ :‬تعتمد على التكلفة األقل لقوة العمل والمواد‬
‫الخام ‪ ،‬وهي سهلة التقليد نسبياً من قبل المنافسين ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬مزايا تنافسية مرتفعة‪ :‬تستند إلى تميز المنـتج أو الخدمـة ‪ ،‬و‪/‬أو السـمعة‬
‫الطيبة و‪/‬أو العالمة التجارية ‪ ،‬و‪ /‬أو العالقات الوطيدة بالعمالء ‪ ،‬وتتطلب هذه‬
‫المزايا توافر مهارات وقدرات ريادية وإبداعيـة عاليـة المسـتوى فـي المـوارد‬

‫‪83‬‬
‫‪83‬‬
‫البشرية في المنظمة ‪ ،‬مثل ‪ :‬تشجيع وتبني اإلبتكارات واإلختراعات والبحـوث‬
‫والتطوير و تدريب العاملين ‪.‬‬
‫إنّ اعتماد المؤسسة على‬ ‫‪2‬‬
‫ميزة تنافسية واحدة يعرضها إلى خطر سـهولة تقليـدها مـن قبـل‬
‫المنافسـين‪ ،‬لـذا يستحسـن تعــدد مصـادر الميـزة التنافسـية لكــي‬
‫تصعب على المنافسين تقليدها‪.‬‬

‫درجة التحسين‪ ،‬التطوير والتجديد المستمر في الميزة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ Ω‬تقوم المؤسسات بابتكار وتطوير مزايا جديدة ‪ ،‬وبشكل أسرع لتفـادي‬
‫قيام المؤسسات المنافسة بتقليد أو محاكاة ميزتها التنافسية الحالية‬
‫‪ ،‬لــذا تتجــه لإلبــداع إلضــافة مزايــا تنافســية جديــدة مــن المرتبــة‬
‫المرتفعة ‪.‬‬
‫‪ Ω‬كمــا يجــب علــى المؤسســة أن تقــوم بتقيــيم مســتمر ألداء مزاياهــا‬
‫التنافسية ومدى إبداعها فيها وتمكنها منها ‪ ،‬باالستناد إلي المعايير‬
‫السائدة في القطاع ‪ ،‬كما يمكنها إثراء هذه المعـايير بهـدف التقيـيم‬
‫المتفرد منها ومعرفة مدى دقتها ‪،‬وجدواها ‪ ،‬وبالتـالي اتخـاذ القـرار‬
‫في االحتفاظ بها أو التخلي عنها في حالة أنها ال تحقق هدفي التفوق‬
‫على المنافس ‪ ،‬والوفورات اإلقتصادية ‪.‬‬
‫يمكـن التمييـز بـين ثـالث مصـادر للميـزة التنافسـية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تســتند المنظمــة إلــي اســتراتيجية معينــة للتنــافس ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫بهدف تحقيق الريادة (األسـبقية ‪ ،‬واإلبتكـار علـى منافسـيها ‪ ،‬والقـدرة علـي‬
‫تحمل مخطر التحول من القديم أو التقليدي إلي الجديد المبتكر ) ‪ ،‬من خالل‬
‫الحيـازة علــى ميــزة أو مزايــا تنافســية‪ ،‬وتعـرف االســتراتيجية علــى أنهــا تلــك‬
‫القرارات الهيكلية التي تتخذها المنظمة لتحقيق أهداف دقيقة ‪ ،‬والتي يتوقف‬

‫‪84‬‬
‫‪84‬‬
‫نجـاح المنظمـة بشــأنها علـى درجــة تحقيقهـا النجـاح أو الفشــل فـي تطبيــق‬
‫المنظمة لها ‪.‬‬
‫وقد صنف مايكل بورتر "‪ "M.Porter‬استراتيجيات التنافس إلى ثالث ‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية قيادة التكلفـة ‪ :‬تهـدف هـذه االسـتراتيجية إلـى تحقيـق تكلفـة أقـل‬
‫بالمقارنة مع المنافسين‪ ،‬ومن بين الدوافع التي تشجع المؤسسة على تطبيقهـا هـي‪:‬‬
‫توافر اقتصاديات الحجم – تأثير منحنى التعلم والخبـرة – وجـود فـرص مشـجعة علـى‬
‫تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة وكـذلك سـوق مكـون مـن مشـترين واعـين تمامـاً‬
‫بالسعر ‪ ،‬والمنافسة الكاملة ‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية التميز واالختالف ‪ :‬يمكن للمؤسسة أن تميز منتجاتها عن المؤسسـات‬
‫المنافسة من خالل تقديم تشكيالت مختلفة للمنتج ‪ ،‬سـمات خاصـة بـالمنتج ‪ ،‬تقـديم‬
‫خدمة ممتازة ‪ ،‬توفير قطع الغيار ‪ ،‬الجودة المتميزة ‪ ،‬الريادة التكنولوجية ‪ ،‬مدى واسـع‬
‫من الخدمات المقدمة‪ ،‬السمعة الجيدة‪ ،‬وتتزايد درجات نجاح هذه االستراتيجية بزيادة‬
‫تمتع المؤسسات بالمهارات والكفاءات التي يصعب على المنافسين محاكاتها‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية التركيز أو التخصص ‪ :‬تهدف هذه االستراتيجية إلى بناء ميزة تنافسية‬
‫والوصول إلى مواقع أفضل في السوق‪ ،‬من خالل إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة‬
‫من المستهلكين ( لشـرائح العمـالء المتفـردة أو المميـزة أو مجموعـات صـغيرة مـن‬
‫العمالء لهم إحتياجات ضيقة التحديد ‪ ، )NICHES‬بالتركيز على سوق جغرافي محدود‬
‫أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج (لشريحة محددة من العمالء)‪.‬‬
‫فاإلطار الوطني الجيد للمؤسسات يتيح لها القدرة في الحصول‬ ‫‪‬‬
‫على ميزة أو مزايـا تنافسـية‪ ،‬لـذلك نجـد المؤسسـات بعـض الـدول متفوقـة‬
‫ورائدة في قطاع نشاطها عن بعض المؤسسـات فـي الـدول األخـرى ‪ .‬بحيـث‬
‫تملك الدولة عوامل اإلنتاج الضرورية للصناعة والممثلة في الموارد البشرية‬
‫‪ ،‬الفيزيائية ‪ ،‬المعرفية ‪ ،‬المالية والبنية التحتية ‪ ،‬فالحيازة على هـذه العوامـل‬
‫يلعب دوراً مهماً في الحيازة على ميزة تنافسية قوية ‪ ،‬وتشكل هذه العناصـر‬
‫نظاماً قائماً بذاته ‪ ،‬ومن نتائجه إطار وطني محفز ومدعم لبروز مزايا تنافسية‬

‫‪85‬‬
‫‪85‬‬
‫للصناعات الوطنية ‪ ،‬وبالتـالي يصـبح اإلطـار الـوطني منشـأ لمزايـا تنافسـية‬
‫يمكن تدويلها ‪.‬‬
‫يتطلـب تجسـيد االسـتراتيجية المـوارد والكفـاءات الضـرورية‬ ‫‪‬‬
‫لذلك ‪ ،‬بحيث أن حيازة هذه األخيرة بمستوي جودة مرتفع ومتميز إلي جانـب‬
‫حسن استغاللها يضمن لنا وبشكل كبير نجاح االستراتيجية ‪ ،‬ويمكن التمييز‬
‫بين الموارد التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬الموارد الملموسة ‪:‬‬
‫و تصنف إلى ثالث أنواع‪:‬‬
‫* المواد األولية ‪ :‬و لها تأثير بالغ على جودة المنتجات ‪ ،‬لـذا يجـب علـى المؤسسـة أن‬
‫تحسن اختيار مورديها ‪ ،‬والتفاوض على أسعارها وجودتها ‪.‬‬
‫* معدات اإلنتاج ‪ :‬وتعتبر مـن أهـم أصـول المؤسسـة والتـي تحقـق القيمـة المضـافة‬
‫الناتجـة عــن تحويــل المـواد األوليــة إلــى منتجـات‪ ،‬لــذا يجــب علـى المؤسســة ضــمان‬
‫سالمتها‪ ،‬تشغيها وصيانتها‪ ،‬بهدف تحقيق فعاليتها ألطول وقت ممكن‪.‬‬

‫* الموارد المالية‪ :‬وتسمح بإبتكار منتجات جديدة وطرحها في السوق أو توسيعها في‬
‫نطاق أكبر كفتح قنوات جديدة للتوزيـع ‪ ،‬لـذا يجـب علـى المؤسسـة أن تؤكـد وتوثـق‬
‫صحتها المالية وسالمة مواردهـا وإيراداتهـا باسـتمرار وتحـافظ عليهـا بهـدف تعزيـز‬
‫موقفها التنافسي وتطويره على المدى البعيد ‪.‬‬

‫‪ -2‬الموارد غير الملموسة ‪ :‬وتشمل ‪:‬‬

‫* الجودة‪ :‬تسعى المؤسسات إلى تحقيق حصص سوقية عالية باإلعتماد على الجـودة‪،‬‬
‫والتي تشير إلى قدرة المنتج أو الخدمة على الوفاء بتوقعات المسـتهلك أو تزيـد عنهـا‬
‫وتستند المؤسسة إلى مفهوم الجودة الشاملة كسالح استراتيجي للحيـازة علـى مزايـا‬
‫تنافسية ودخول السوق الدولية‪ ،‬وكذا كسب ثقة المتعاملين‪.‬‬
‫* التكنولوجيا ‪ :‬إن العامل التكنولوجي من أهم الموارد الداخليـة القـادرة علـى إنشـاء‬
‫الميزة التنافسية بحيث يستمد أهميته من مدى تأثيره على الميـزة التنافسـية‪ ،‬وعلـى‬

‫‪86‬‬
‫‪86‬‬
‫المؤسسة اختيار التكنولوجيا المناسـبة لهـا والتـي تجعلهـا فـي موضـع أسـبقية علـى‬
‫منافسيها‪.‬‬
‫* المعلومات ‪ :‬في ظل بيئة تنافسية‪ ،‬يجب على المؤسسة أن تكون في استماع ويقظة‬
‫دائمين لهذه البيئة بحيث تلعب المعلومات دوراً مهماً ألنها تشكل مصـدراً الكتشـاف‬
‫خطط المنافسين وتحركاتهم وكذا متغيرات األسـواق ممـا يسـمح للمؤسسـة باتخـاذ‬
‫القرارات الصائبة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫* المعرفة ‪ :‬و تتضمن المعلومات التقنية والعلمية والمعارف الجديدة الخاصة بنشـاط‬
‫المؤسسة بحيث تستمدها هذه األخيرة من مراكز البحث مثالً‪ ،‬كما يمكـن أن تنتجهـا‬
‫من خالل حل مشـاكلها التنظيميـة واإلنتاجيـة‪ ،‬وتسـاهم المعرفـة فـي إثـراء القـدرات‬
‫اإلبداعية بشكل مستمر مما يسمح بخلق مزايا تنافسية حاسمة‪.‬‬
‫* معرفة كيفية العمـل ‪ :‬أي الدرجـة الراقيـة مـن اإلتقـان مقارنـة مـع المنافسـين فـي‬
‫مجاالت اإلنتاج‪ ،‬التنظيم والتسويق‪ ،‬وبالتالي اكتسـاب ميـزة أو مزايـا تنافسـية فريـدة‪.‬‬
‫وتستمد هذه المعرفة من التجربة المكتسبة والجهود المركزة والموجهة إلى المهن‬
‫الرئيســية للمؤسســة‪ ،‬وعليــه يجــب علــى المؤسســة المحافظــة عليــه وأن تحــول دون‬
‫تسريب أو تسويق معلومات عنه للمؤسسات المنافسة‪.‬‬

‫‪ -3‬الكفاءات‪ :‬تعتبر الكفاءات أصل من أصول المؤسسـة‪ ،‬ألنهـا ذات طبيعـة تراكميـة‪،‬‬
‫وهي صعبة التقليد من قبل المنافسين ‪.‬‬
‫‪ ‬وتصنف الكفاءات إلى ‪:‬‬
‫* الكفاءات الفردية ‪ :‬وتمثل حلقة فصل بين الخصائص الفردية والمهارات المتحصل‬
‫عليها من أجل األداء الحسن لمهام مهنية محددة ‪ ،‬ومن بـين الخصـائص المرجعيـة‬
‫للكفاءات الفردية‪:‬‬
‫أن يكون الفرد حيوياً‪ ،‬يقوم بما يجب القيام به ‪ ،‬سريع التعلم ‪ ،‬يملك فكرة اتخاذ القرار‬
‫‪ ،‬قيادة التابعين بالقيادة التحويلية إلي جانب القيادة التبادلية ‪ ،‬لديه رؤيـة مسـتقبلية‬
‫واعدة ‪ ،‬و ينشئ الجو المناسب للتطور ‪ ،‬الوقوف في وجه مثيري المشاكل ‪ ،‬متجـه نحـو‬
‫العمل الجماعي ‪ ،‬يوظف مساعدين مهرة ‪ ،‬يبني عالقات جيـدة مـع اآلخـرين ‪ ،‬إنسـاني‬

‫‪87‬‬
‫‪87‬‬
‫وحساس ‪ ،‬حازم وواقعي ‪ ،‬يوفـق بـين عملـه وحياتـه الشخصـية ‪ ،‬يعـرف نقـاط ضـعفه‬
‫وقوته ‪ ،‬يجعل األشخاص في وضعية مربحة ‪ ،‬يتصرف بمرونة ‪.‬‬
‫ويمكن للمؤسسة الحيازة ألعلى الكفـاءات الفرديـة باالسـتناد إلـى معـايير موضـوعية‬
‫ودقيقة في عملية التوظيف ‪ ،‬وكذا تكوين األفراد بشكل يتماشـى مـع المناصـب التـي‬
‫يشغلونها ‪ ،‬حيث ينتظر منهم مردودية أكبر‪.‬‬

‫* الكفــاءات الجماعيــة أو المحوريــة ‪ :‬وتعــرف أيض ـاً بالكفــاءات المتميــزة أو القــدرات‬

‫اإلبتكارية الناجزة ‪ ،‬وتعرف كذلك على أنها تلك المهارات الناجمة عن تظـافر وتـداخل‬
‫بين مجموعة من أنشطة المؤسسة حيث تسمح هذه الكفاءات بإنشـاء مـوارد جديـدة‬
‫للمؤسسة فهي ال تحل محل الموارد‪ ،‬بل تسمح بتطورها وتراكمها ‪.‬‬

‫كما تعرف على أنها تركيبة أو مجموعة من المهارات الفائقـة ‪ ،‬األصـول الملموسـة أو‬
‫غيــر الملموســة ذات الطــابع الخــاص‪ ،‬التكنولوجيــات فائقــة المســتوى ‪ ،‬الروتينيــات‬
‫(التصرفات المنتظمة) والتي تشكل في مجملها أساساً جيداً وقاعدة لطاقات المنظمـة‬
‫على التنافس ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية متواصـلة فـي مجـال األعمـال (أو نشـاط)‬
‫معين ‪ ،‬والهدف منها تحقيق مركز قيـادة أو ريـادة للمؤسسـة ‪ ،‬وتـدعى محوريـة ألنـه‬
‫يتوقف عليها بقاء المؤسسة‪ ،‬تطورها أو انسحابها ‪ ،‬ويجب أن تتـوفر فيهـا الخصـائص‬
‫التالية‪:‬‬
‫تتيح الوصول إلى عدة أنواع من األسواق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساهم بشكل معتبر في قيمة المنتج النهائي الملحوظ من قبل الزبون‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يصعب تقليدها من قبل المنافسين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فالمؤسسة مطالبة بتجديد وتطوير كفاءاتها المحورية من خالل القدرات الديناميكيـة‬
‫التي تتمتع بها‪ ،‬وتطوير هذه األخيرة (القدرات الديناميكية) على المدى البعيد‪ ،‬والتـي‬
‫تصنف إلى أربع أصناف‪:‬‬
‫‪ Ω‬تنمية‪ ،‬توصيل وتبادل المعلومات أو المعرفة بـين أعضـاء المنظمـة (رأس المـال‬
‫البشري للمنظمة)‪ ،‬والتعلم القائم على تجارب المؤسسة‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫‪88‬‬
‫‪ Ω‬اإلبــداع الــذي يســتعمل الكفــاءات المحوريــة الحاليــة مــن أجــل إنشــاء كفــاءات‬
‫جديدة‪.‬‬
‫اكتشاف العالقات الموجودة بين الكفاءات وكيفية تطورها عبر الزمن ‪.‬‬ ‫‪Ω‬‬
‫‪ Ω‬الحفاظ على الكفاءات المحورية التي يجب أن تبقى ملك للمؤسسـة‪ ،‬والحيلولـة‬
‫دون تدهورها‪.‬‬
‫إن تهاون المؤسسة في االستثمار في الموارد والكفـاءات يـؤدي بهـا إلـى تقـادم‬
‫هذه األخيرة وبالتالي تراجع موقعها التنافسي‪ ،‬ونميز فرقاً بين تقادم أو تآكل المـوارد‬
‫والكفاءات‪ ،‬بحيث تتقادم الموارد عند استعمالها في حين تتقـادم الكفـاءات عنـد عـدم‬
‫استعمالها ألن مصدرها األفراد‪ ،‬فإذا لم يسمح لهم بإظهار كفاءاتهم ومهاراتهم‪ ،‬فإن‬
‫هذه الكفاءات والمهارات ستضمحل‪.‬‬
‫و تهدف المؤسسة للحيـازة علـى ميـزة تنافسـية أكثـر قـوة‪ ،‬لـذا تضـفي نوعـاً مـن‬
‫الضبابية على الكفاءات والموارد التـي أدت إلـى هـذه الميـزة والتـي تـدعى "بالسـبب‬
‫المبهم"‪ ،‬مما يصعب على المنافسين تقليد ومحاكاة هذه الكفاءات والموارد‪ ،‬ومن ثم‬
‫صعوبة تقليد هذه الميزة ‪.‬‬
‫ويكمُن الفرق بين الكفاءات المحورية وغيـر المحوريـة فـي كـون الكفـاءات المحوريـة‬
‫تتميز بـ ‪:‬‬
‫إيجاد القيمة أو المنفعة األساسية المباشرة للعميل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تميزها عن المنافسين أي أنها فريدة وأفضل من التي يملكها المنافسون‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ : 6-4‬صياغة اإلستراتيجية ‪ :‬تعني رؤية ورسالة وبرنامج ريادة طويل األجل ‪:‬‬
‫‪ ‬الشك أن هـدف أي منظمـة أو مؤسسـة رائـدة بطبيعتهـا القياديـة للدولـة (مثـل‬
‫الحكومة) هو محاولة إقتناص الريادة و السيطرة علـى أكبـر حصـة سـوق بـين‬
‫منافسيها ‪ ،‬في مجاالت محددة بعينها ‪ ( ،‬كالتعليم ‪ ،‬والصحة ‪ ،‬واألمن ‪ ،‬والدفاع‬
‫‪ ،‬والعالقات الخارجية ) ‪ ،‬وبوجه خاص في كثير من المشروعات السيادية ‪ ،‬والتي‬
‫تتطلب الحفاظ علي موارد وثروات الدولة واألمن الوطني ‪ ،‬واألسرار االقوميـة ‪،‬‬
‫ومصالح المواطنين وإقتصاديات قطاع األعمال ‪ ،‬لذا كان لزاماً عليهـا انتقـاء و‬

‫‪89‬‬
‫‪89‬‬
‫تنفيذ برنامج عمل طويل األمد يعتمد بالدرجة األولى على صياغة إسـتراتيجيات‬
‫بها ‪ ،‬تمكنها من تحقيق أهدافها الرئيسة ‪.‬‬
‫‪ ‬فإستراتيجية الحكومة اإللكترونية هي ‪ " :‬خطط و أنشـطة المنظمـة التـي يـتم‬
‫وضعها بطريقة تضمن إبتكار درجة من التطابق بين رؤية و رسالة المنظمـة و‬
‫أهدافها و بينها وبين المتغيرات البيئية العالمية والقومية وبيئة المهام التـي‬
‫تعمل بها الحكومة ‪ ،‬بفعالية و كفاءة عالية " ‪.‬‬
‫‪ 1 6 4‬مستويات اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫و يمكــن وضــع ثــالث مســتويات لإلســتراتيجية ‪ ،‬و هــذه المســتويات تختلــف حســب‬
‫حجم المنظمة ‪ ،‬و حسب طبيعة نشاطها ‪ ،‬وتتمل هذه المستويات ‪ ،‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اإإستراتيجية على المستوى العام للمنظمة ‪:‬‬
‫مســتوى اإلســتراتيجية العــام هــو مســتوى المجموعــة ككــل ‪ ،‬للمنظمــة الكليــة‬ ‫‪‬‬
‫للدولة ‪ ،‬والمنظمات الفرعية المنبثقة عنها ‪ ،‬وهو يتعلق بالمنظمة أكثـر ممـا‬
‫يتعلق بأعمالها الخاصة ‪ ،‬مجموعة المنظمات الفرعية المشتركة في المنظمـة‬
‫الكلية ‪ ،‬مجموعة األسواق‪ ،‬مجموعة العالقات‪.‬‬
‫في هذا المستوى ‪ ،‬السؤال المهم هو في أي مجال العمل تكون هذه المجموعة‬ ‫‪‬‬
‫حاضرة‪ ،‬و اإلستراتيجية التطويرية التي تتبعها‪ ،‬حيث أنه يتعلق بتعيين الميزانيات‪،‬‬
‫و يوضع االختيار بين التركيز أو التنويع‪ ،‬النمو الداخلي أو الخارجي (إعادة شراء‬
‫المؤسسات) ‪ ،‬أهداف هذه المجموعة ( النمو‪ ،‬المردودية‪ ،‬العودة لالستثمار‪ ،‬رفع‬
‫قيمة رأس المال‪...‬الخ) ترتبط في جميع األعمال‪ ،‬حيث أن المؤسسة في هذا‬
‫المستوى مسؤولة عن نتائجها أمام الشركاء في المجموعة) ‪.‬‬
‫‪ ‬إلستراتيجية على مستوى وحدات األعمال ‪:‬‬
‫يشـير مفهـوم وحـدة األعمـال )‪ (business unit‬إلـى قطـاع أعمـال يطلـق عليـه‬ ‫‪‬‬
‫‪ ، Business Sector‬أو خط إنتـاج معـين )‪ ، (Product line‬أو مركـز ربحيـة‬
‫)‪ ،(Profit center‬و يشترط في ذلك أن تقوم هذه الوحدة ـ مهما كـان المسـمى‬
‫الخاص بها ‪ ،‬بإنتاج وتسويق مجموعة محددة من المنتجات المترابطة فيما بينها‬
‫و خدمة مجموعة معينة من العمالء و التعامل مع نوعية معينة من المنافسين في‬
‫‪90‬‬
‫‪90‬‬
‫ذات النشاط ف مثالً وزارة الصناعة تضم عـدداً مـن الهيئـات والشـركات القابضـة ‪،‬‬
‫وتضم كل شركة قابضة مجموعة من الشركات التابعة ‪.‬‬
‫و بشترك في وضع هذه اإلستراتيجية لها رؤساء هـذه الوحـدات و رؤسـاء النشـطة‬ ‫‪‬‬
‫الرئيسية فيها ‪ ،‬و يشـترط تناسـق هـذه اإلسـتراتيجيات مـع اإلسـتراتيجية الكليـة‬
‫للمنظمة ‪ ،‬و القرارات اإلستراتيجية على هذا المستوى تتمثل في تحديد تشـكيلة‬
‫المنتجات و الخدمات للمنظمة و نواحي التطوير الذي يمكن إدخاله على المنتجات‬
‫والخدمات‪ ،‬فتح منافذ توزيع جديدة‪ ،‬بدء حملة إعالنية أو التركيز على خدمة طبقـة‬
‫معينة من العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية على المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫المستوى الثالـث لإلسـتراتيجية هـو للمهنـة الخاصـة داخـل وحـدة األعمـال‬ ‫‪‬‬
‫اإلسـتراتيجية ‪(SBU) : Strategic Business Unit‬التسـويق‪ ،‬البحـث و‬
‫التطوير‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬موارد بشرية‪ ... ،‬إلخ‬
‫اإلستراتيجيات المهنية أو اإلسـتراتيجيات علـى المسـتوى الـوظيفي‪ ،‬توجـب‬ ‫‪‬‬
‫تحديد اإلمكانيات المستعملة في كل ميدان من أجل تحقيق األهداف مقابل‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫هــذه اإلســتراتيجيات خاضــعة لإلتجاهــات الكبــرى المحــددة فــي مســتوى‬ ‫‪‬‬
‫المجموعة و وحدات األعمال‪.‬‬
‫‪ 2 6 4 ‬مراحل وعمليات القيام باإلستراتيجية ‪:‬‬
‫إن اإلستراتيجية عمليـة مسـتمرة ذات مراحـل متناسـقة فـال يمكـن تقـديم‬ ‫‪‬‬
‫مرحلة على مرحلة ثانية‪ ،‬و المرحلة التالية و مدى نجاحها وفعاليتها مرتبط‬
‫بمدى نجاح و فعالية المرحلة التي قبلها ‪:‬‬
‫‪ : )1‬التحليل االستراتيجي ‪:‬‬
‫[ التحليل الرباعي ‪ :‬للفرص والتهديدات ‪ ،‬ونقاط القوة والضعف ]‬
‫ج) ‪ :‬أصحاب المصلحة ‪.‬‬ ‫ب) ‪ :‬المنشأة ‪.‬‬ ‫أ ) ‪ :‬البيئة ‪.‬‬
‫‪ : )2‬وضع وصياغة االستراتيجية ‪:‬‬
‫ج) ‪ :‬األهداف الرئيسة ‪.‬‬ ‫أ ) ‪ :‬الرؤية ‪ .‬ب) ‪ :‬الرسالة ‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫‪91‬‬
 ‫د ) ‪ :‬الخطط ‪ .‬هـ ) ‪ :‬السياسات ( القواعد المرشدة في التنفيذ ) ‪.‬‬
‫‪ : )3‬التطبيق والتنفيذ لالستراتيجية ‪:‬‬
‫ب) ‪ :‬الميزانيات ‪.‬‬ ‫أ ) ‪ :‬البرامج أو المشروعات ‪.‬‬
‫د ) ‪ :‬توزيع الموارد ‪.‬‬ ‫ج ) ‪ :‬الهيكلة ‪.‬‬
‫هـ) ‪ :‬إتخاذ إجراءات التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ : ) 4‬الرقابة اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫أ ) ‪ :‬تحديد مجاالت القياس ‪.‬‬
‫ب ) ‪ :‬وضع معايير األداء و المؤشرات والمرجعيات ‪.‬‬
‫ج ) ‪ :‬قياس األداء ‪.‬‬
‫د ) ‪ :‬أتخاذ إجراءات التصحيح ‪.‬‬
‫‪ : 7-4‬ضرورة االبداع االستراتيجي ‪:‬‬
‫‪ Ω‬هو ضرورة و أهمية القدرة على اعادة صياغة نموذج األعمال الحالي على النحو‬
‫الذي يضمن توفير ‪ ،‬والحرص علي توفير ‪ ،‬قيم إضافيةجديدة للعميل ‪ ،‬بالمقارنة‬
‫بالمنافسين ‪ ،‬وإنشاء ثروة جديدة لكل أصحاب المصالح ‪، Stakeholders‬‬
‫وذلك من خالل التجديد والتغيير والتطوير والتحديث حتي يمكن أن نري أعماراً‬
‫متجددة ‪ ،‬وتحديثاً من دورات حياة المنتج ‪ ،‬مثل ‪:‬‬
‫تقديم إختراعات ورؤي جديدة ‪ ،‬أو طرق إستعمال جديدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التطوير والتغيير بمبتكرات جديدة في قطاع التخصص أو الصناعة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير قيمة أعلى للعمالء ‪ ،‬مع المرونة في عمليات اإلنتاج والتسويق ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إحداث تغييرات جذرية في تخطيط المنتجات أو الترويج أو التوصيل أو‬ ‫‪‬‬
‫التسعير للمنتج أو للمزيج ككل ‪.‬‬
‫‪ : 8-4‬تعاظم األهميات النسبية لريادة األعمال ‪ ،‬و إنشاء المناطق الصناعية و‬
‫الصناعات المغذية ‪:‬‬
‫من البديهيات المعروفة في مجال إنشاء القالع الصناعية الكبيرة ‪ ،‬أنك اليمكن أن‬ ‫‪Ω‬‬
‫تنشئ صناعة ضخمة كصناعة السيارات ‪ ،‬في شركة واحدة تقوم بإنتاج السيارة‬
‫من األلف إلي الياء ‪ ،‬بل من الضروري أن تنشئ قبلها أو معها ‪ ،‬الصناعات المغذية‬
‫‪92‬‬
‫‪92‬‬
 ‫‪ ،‬التي تركز رؤياها ورسالتها وتحقيق أهدافها الرئيسة و نشاطها في إنتاج األجزاء‬
‫الفرعية والتكميلية للسيارة وبالمواصفات والكيفية التي تحددها الشركة الرئيسة‬
‫التي تنتج السيارة في شكلها النهائي ‪ ،‬وهذا هو ماتفعله شركة تويوتا‬
‫‪ TOYOTA‬لصناعة السيارات في اليابان ‪.‬‬
‫وذلك ألن الصناعات المغذية هي في الغالب األعم صناعات صغيرة – في عُرف‬ ‫‪Ω‬‬
‫الدول المتقدمة إقتصادياً‪ ، -‬وقد يتم تخصيص مناطق صناعية لها بعينها ‪ ،‬ألنها‬
‫تساهم مساهمات فعالة في تشغيل األيدي العاملة ‪ ،‬والتوجه بها إلي ريادة‬
‫األعمال ‪ ،‬والتنمية المستدامة للدولة ككل ‪.‬‬
‫في ظل العولمة مكانة كبيرة ‪ ،‬وأصبحت منارة لإلختراعات‬ ‫تبوأت‬ ‫‪Ω‬‬
‫واإلبتكار واإلبداع والتطوير والتحديث في المنتجات ( السلع ‪ ،‬والخدمات ‪ ،‬واألفكار ‪،‬‬
‫والموارد البشرية ‪ ،‬والمنظمات ) ‪،‬‬
‫إن رواد األعمال يتم النظر إليهم كأبطـال‪ :‬إذ ينظـر األوربيـون واألمريكـان‬ ‫‪‬‬
‫إلــى رواد األعمــال علــى أنهــم أبطــال ‪( .‬مثــل ‪:‬بيــل جيــتس مــن شــركة‬
‫مايكروسوفت ‪ ،‬وفورد صاحب شركة فورد للسيارات ) ‪.‬‬
‫ريادة األعمال مقرر تدريسي في ‪ 1500‬كلية وجامعة أمريكية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫رواد األعمال يملكون الثروات االقتصادية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التطــور التكنولــوجي مكــن المشــروعات الصــغيرة مــن امــتالك التقنيــات‬ ‫‪‬‬
‫المعاصرة (الكمبيـوتر المحمـول ‪ ,‬الفـاكس ‪ ,‬الطابعـات ومهـارات التسـويق‬
‫اإللكتروني والتجارة اإللكترونية وشبكات الحاسب اآللي ) ‪.‬‬
‫الحياة المستقلة وعدم االعتماد على وظائف الدولة أو القطاع الخاص ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحول نحو االقتصاد الخدمي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النمو السريع للتجارة االلكترونية واستعانة المشروعات الصـغيرة باألنترنـت‬ ‫‪‬‬
‫لتسويق منتجاتها وخدماتها ‪.‬‬
‫‪ : 1 8 4‬تأثيرات وسلوك ريادة األعمال ‪:‬‬
‫‪Influences and entrepreneurial behavior‬‬

‫‪93‬‬
‫‪93‬‬
‫ولقد تطور سلوك ريادة األعمال المعاصرةبالمساهمات الكرونولوجية علـى مـرحلتين‬
‫زمنيتين يمثل فرانك هـ‪ .‬نايت ‪ Frank H. Knight‬في عام ‪ 1921‬وكذلك بيتر دراكـر‬
‫‪ Peter Drucker‬في عام ‪ 1970‬فكرة إعتماد ريـادة األعمـال علـى مبـدأ المخـاطرة ‪..‬‬
‫وينعكس على ذلـك شخصـية رائـد األعمـال ونوعيتـه ومـدى اسـتعداده لوضـع حياتـه‬
‫المهنية وأمنه المالي في خطر و المجازفة في سبيل فكرة تقتضـي منـه إنفـاق الكثيـر‬
‫من الوقت والمال في مشروع غير مؤكد ‪ ..‬ولقد صنف نايت ظـاهرة عـدم التأكـد هـذه‬
‫في ثالثة أنواع ‪:‬‬
‫• المخاطر المحسوبة و التي يمكن قياسها إحصائيا ‪ ..‬مثل إحتمالية سحب كرة حمراء‬
‫من زجاجة تحتوي على ‪ 5‬كرات حمراء و ‪ 5‬كرات بيضاء ‪.‬‬
‫• الغموض ‪ . .‬وهو أمر يصعب قياسه إحصائيا ‪ ..‬مثل إحتمالية سـحب كـرة حمـراء مـن‬
‫زجاجة تحتوي على ‪ 5‬كرات حمراء و عدد غير معروف من الكرات البيضاء ‪.‬‬
‫• عدم اليقين الفعلي أو عدم التأكد النايتاني ‪ .. Knightian Uncertainty‬وهو أمر‬
‫يستحيل تقديره أو توقعه إحصائيا ‪ ..‬مثل إحتمالية سحب كرة حمـراء مـن زجاجـة بهـا‬
‫عدد غير معروف من الكرات الحمراء وكذلك عدد من الكرات الملونة األخرى ‪..‬‬
‫‪ ‬بمعني إتخاذ القرارات في ظل عدم اليقين وعدم وضوح الرؤية‬
‫‪ ، Fuzzy Decisions‬ويـرى نايـت أن أفعـال ريـادة األعمـال غالبـا مـا تـرتبط بعـدم‬
‫اليقين الحقيقي ‪ ..‬خاصة عندما ينطوي األمر على ابتكار شـئ جديـد للعـالم لـيس لـه‬
‫سوق من قبل ‪ ..‬ومع ذلك ‪ ..‬حتى وإن وجد السوق ‪ ..‬فليس هنـاك مـا يضـمن وجـوده‬
‫كالعب أو رائد جديد في فئة معينة ‪.‬‬
‫‪ : 2-8-4‬دور رواد األعمال في الريادة واإلبداع والتنمية المستدامة ‪:‬‬
‫‪ ‬يتحدد دور رائد األعمال في إنشاء أسواق جديدة وفقا للمفهوم الحديث للتسويق‬
‫‪ ..‬فالسوق يمثله مجموعة من األفراد أو الـرواد الـذين لـديهم الرغبـة والقـدرة‬
‫إلشباع احتياجاتهم وفق ما يسـمى اقتصـاديا بالطلـب الفعـال ‪ ..‬وهـؤالء الـرواد‬
‫أناس مبدعون لديهم مهارة وإبتكار الفرص وتوفير المصادر والموارد زمن ثـم‬
‫إعادة تصدير عمالء وبائعين وفنيين في مختلف مجاالت ريادة األعمال ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫‪94‬‬
‫‪ ‬وهو أمر بال شك يختلف كثيرا عن الطريقة المتبعة لدى رجال األعمال التقليـدين‬
‫الــذين ينحصــر دورهــم ومهــامهم فقــط فــي الوظــائف اإلداريــة التقليديــة‬
‫كالتخطيط والتنظيم وتحديد المهام ‪ ..‬وهي طريقة مرفوضة من رواد األعمـال‬
‫الذين يعتمدون في أعمالهم على األفكار اإلبتكاريـة الجديـدة التـي تقـوم علـى‬
‫اكتشاف مصادر جديدة للمـوارد وإيجـاد وتهيئـة فـرص عمـل جديـدة ومحاولـة‬
‫تقديم تكنولوجيا وصناعات ومنتجات جديدة ‪.‬‬
‫‪ : 3-8-4‬أهمية القدرة الفطرية مقابل التصور العام في ريادةاألعمال‬
‫‪Innate Ability‬‬ ‫‪Vs. Public Perception‬‬
‫يستخدم األفراد لقياس الرأي العام مـا يوصـف بالقـدرة الفطريـة أو المعنـى‬ ‫‪‬‬
‫شبه اإلحصائي ‪ ..‬ويفترض الناس أن بإمكانهم فهـم ومعرفـة مـا يفكـر فيـه‬
‫اآلخرون ‪ ..‬وتلعب وسائل اإلعالم دورا كبيرا في تحديد مـا هـو الـرأي السـائد‬
‫بالنســبة لهــم خاصــة وأن مالحظــتهم المباشــرة تكــون محــدودة فــي هــذا‬
‫الخصوص ‪ ..‬ولوسائل اإلعالم تأثير هائل علـى كيفيـة تصـور الـرأي العـام ‪..‬‬
‫وعلى إمكانية التأثير على تصور الفرد وموقعه من الرأي العام ودرجة واقعيته‬
‫من عدمها ‪..‬‬
‫وتتعلق قـدرة رواد األعمـال علـى االبتكـار بالصـفات الفطريـة بمـا فـي ذلـك‬ ‫‪‬‬
‫االنبساط و الميل للمخاطرة ‪ ..‬ويؤكد العديد من العلماء أن روح المبادرة هي‬
‫مس ألة جينية تخص صاحبها وال تنطبق على غيره حتى يكون رائدا لألعمال ‪.‬‬
‫‪ Undertake‬أنه بدء األعمال‬ ‫وفي مضمون ريادة األعمال يُعنى بمصطلح‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،‬فالريادي هو الشخص الذي يبدأ وينظم ويدير ويتحمـل مخـاطر األعمـال أو‬
‫المشروع ‪ ،‬فاألفراد التواقـون للثـروة الـذين يتخـذون المخـاطرة ويصـنعون‬
‫القرار إلدارة المـوارد بطرائـق غيـر مألوفـة السـتثمار الفـرص أصـبحوا قـادة‬
‫الصناعة في العالم إنهم يفعلون ذلك بافتراض مخاطر مالية وسـايكولوجية‬
‫واجتماعية مصاحبة ‪ ،‬وجني العوائد المالية الناتجة ‪ ،‬إضافة الى الرضا الفردي‬
‫فريادة األعمال ‪ :‬هي عملية إيجاد القيمة عن طريـق اسـتثمار الفرصـة مـن‬ ‫‪‬‬
‫خالل موارد‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫‪95‬‬
 ‫لذا يتكون مفهوم الريادة من ثالثة أبعاد ‪:‬‬
‫‪ )1‬اإلبتكارية ‪: Innovativeness‬‬
‫وتمثل الحلول األبداعية غير المألوفة لحل المشكالت وتلبيـة الحاجـات ‪،‬والتـي تأخـذ‬
‫مجموعة من الصيغ التقنية الحديثة‪.‬‬
‫‪: Risk‬‬ ‫‪ )1‬المخاطرة‬
‫وهي مخاطرة عادة ما تحتسب وتدار ‪ ،‬وتتضمن الرغبة لتوفير موارد أساسية ألستثمار‬
‫الفرصة‪،‬مع تحمل المسؤولية عن الفشل وكلفته‪.‬‬
‫‪ )2‬اإلستباقية ‪: Proactiveness‬‬
‫وتتصـل بالتنفيـذ مـع العمـل فـي إسـتباق اآلخـرين فـي إقتنـاص الفـرص اإلبداعيـة‬
‫زاإلبتكارات حتي تكون الريادة مثمرة ‪.‬‬
‫وتتضمن عملية الريادة جميع الوظائف واألنشطة واألفعال المرتبطة مع أدراك الفرصة‬
‫وخلق المنظمات التي تستثمرها‬
‫وهكذا يمكن تطبيق عملية الريادة في جميع المنظمات بصرف النظر عن الحجم ‪.‬‬
‫فيما تتكون العملية الريادية من كل من اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرصة‪.‬‬
‫‪ ‬المخاطرة‪.‬‬
‫‪ ‬األبتكار الذي يُنشئ الفرصة‪.‬‬
‫‪ ‬الريادي الذي يدرك الفرصة‪.‬‬
‫‪ ‬المـوارد التـي تسـتثمر الفرصـة وتُنشـئ المنظمـة الجديـدة أو تطـور‬
‫القائمة‪.‬‬
‫‪ 4 8 4‬اإلرتباط بين ريادة األعمال والعولمة ‪:‬‬
‫‪ ‬يعتمد النجاح في بيئة األعمال ذات التنافس العالمي علـى الريـادة والتـي تُمثـل‬
‫التفكير االستراتيجي وسلوك اتخاذ المخاطرة الذي ينتج في إيجاد وتطوير فرص‬
‫جديدة لألفراد و‪/‬أو المنظمات وذلك على شكل مخاطرة في أعمال جديدة ‪ ،‬لذا‬
‫تُمثل " الريادة " السلوك المتوجه للديناميكية واتخاذ المخاطرة واإلبداع والنمو‬
‫في اإلقتصاد والمجتمع ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪96‬‬
‫‪ ‬ذلك إن قوة المنظمات القادرة على التنافس في ظل العولمة والخصخصة تتمثل‬
‫في قدرتها العلمية والمعرفية ‪ ،‬وبرأ سمالها البشري والفكـري وهـذا يسـتوجب‬
‫تحول منظماتنا من النهج التقليدي الموجه نحو الموارد المالية لتصبح الموارد‬
‫البشرية محل الصدارة واالهتما م ‪.‬‬
‫‪ ‬ويـأتي تـأثير العولمـة علـى المـوارد البشـرية بطـرق مختلفـة ‪ -‬فكريـة وثقافيـة‬
‫واجتماعية واقتصـادية وتنظيميـة ‪ ،‬وامنيـة ‪ ،‬وتكنولوجيـة ‪ -‬يـأتي مـن أهمهـا‬
‫الحاجة إلى رفع كفاءة وقدرات ومهارات الموارد البشرية في المنظمات إلمكانية‬
‫استغالل الفرص المتاحة عالمياً والحد مـن التهديـدات التـي تحملهـا العولمـة‬
‫والتطورات التكنولوجية المتالحقة في طياتها ‪ ،‬واالحتفاظ بهم‪.‬وعليه فإن تبنى‬
‫استراتيجيات متطورة فـي مجـال إدارة وتنميـة المـوارد البشـرية فـي منظمـات‬
‫القطاع العام والخاص لمواجهة تحديات العولمة ‪ ،‬أصـبح أمـر ضـروريا ‪ ،‬إن لـم‬
‫يكن واقعا فرضته التطو ا رت والمستجدات المعاصرة ‪.‬‬
‫‪ ‬وهو ما يستوجب إعادة النظر في الهياكل اإلدارية للمنظمـات وأنظمـة إدارتهـا‪،‬‬
‫والتكنولوجيا المالئمة ‪ ،‬والثفافات والقد ا رت الفرديـة للعـاملين ومهـار ا تهـم‬
‫ومعارفهم ‪ ،‬لمواجهة متطلبات العمل اليومي وتلبية احتياجات المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تلــك هــي ظــاهرة" العولمــة ‪",‬و مــا يحلــو للــبعض تســميتها" الكونيــة "‬
‫‪ Globalization.‬و يمكنتعريـف العولمـة بأنهـا التواصـل والتفاعـل فـي‬
‫األنشطة اإلنسانية الذي يتعدى الحـدود التقليديـة بـين الـدول واألقطـار الغيـاً‬
‫بذلك حدود المكان وقيود الحركة واالتصال بما يحقق أيضاً التخفف مـن قيـود‬
‫الوقت والزمان‪.‬‬
‫‪ ‬لذا فإن العولمة تتيح الفرص لالنتشار واستخدام طاقات تتجاوز الحيز المحلي ألي‬
‫منظمة تتعامل في مجـاالت التسـويق واإلنتـاج والخـدمات فـي العصـر الحـالي‪،‬‬
‫وتحقق الوصول إلى مساحات وشر ا ئح في األسواق العالمية ‪ ،‬ومصادر للموارد‬
‫على اختالف أشكالها في مختلف أنحاء العالم كان الوصول إليها من قبل أقـرب‬
‫إلى المستحيل منه إلى الممكن‪.‬‬
‫‪ ‬والمحصلة الرئيسية لظاهرة العولمة ‪-‬المستندة إلى كـل التقنيـات والمتغيـرات‬
‫المتصلة ‪-‬أن مفاهيم ونظم وأساليب التعامل في مختلف مجـاالت الحيـاة التـي‬
‫‪97‬‬
‫‪97‬‬
‫‪ ‬ذلك إن قوة المنظمات القادرة على التنافس في ظل العولمة والخصخصة تتمثل‬
‫في قدرتها العلمية والمعرفية ‪ ،‬وبرأ سمالها البشري والفكـري وهـذا يسـتوجب‬
‫تحول منظماتنا من النهج التقليدي الموجه نحو الموارد المالية لتصبح الموارد‬
‫البشرية محل الصدارة واالهتما م ‪.‬‬
‫‪ ‬ويـأتي تـأثير العولمـة علـى المـوارد البشـرية بطـرق مختلفـة ‪ -‬فكريـة وثقافيـة‬
‫واجتماعية واقتصـادية وتنظيميـة ‪ ،‬وامنيـة ‪ ،‬وتكنولوجيـة ‪ -‬يـأتي مـن أهمهـا‬
‫الحاجة إلى رفع كفاءة وقدرات ومهارات الموارد البشرية في المنظمات إلمكانية‬
‫استغالل الفرص المتاحة عالمياً والحد مـن التهديـدات التـي تحملهـا العولمـة‬
‫والتطورات التكنولوجية المتالحقة في طياتها ‪ ،‬واالحتفاظ بهم‪.‬وعليه فإن تبنى‬
‫استراتيجيات متطورة فـي مجـال إدارة وتنميـة المـوارد البشـرية فـي منظمـات‬
‫القطاع العام والخاص لمواجهة تحديات العولمة ‪ ،‬أصـبح أمـر ضـروريا ‪ ،‬إن لـم‬
‫يكن واقعا فرضته التطو ا رت والمستجدات المعاصرة ‪.‬‬
‫‪ ‬وهو ما يستوجب إعادة النظر في الهياكل اإلدارية للمنظمـات وأنظمـة إدارتهـا‪،‬‬
‫والتكنولوجيا المالئمة ‪ ،‬والثفافات والقد ا رت الفرديـة للعـاملين ومهـار ا تهـم‬
‫ومعارفهم ‪ ،‬لمواجهة متطلبات العمل اليومي وتلبية احتياجات المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تلــك هــي ظــاهرة" العولمــة ‪",‬و مــا يحلــو للــبعض تســميتها" الكونيــة "‬
‫‪ Globalization.‬و يمكنتعريـف العولمـة بأنهـا التواصـل والتفاعـل فـي‬
‫األنشطة اإلنسانية الذي يتعدى الحـدود التقليديـة بـين الـدول واألقطـار الغيـاً‬
‫بذلك حدود المكان وقيود الحركة واالتصال بما يحقق أيضاً التخفف مـن قيـود‬
‫الوقت والزمان‪.‬‬
‫‪ ‬لذا فإن العولمة تتيح الفرص لالنتشار واستخدام طاقات تتجاوز الحيز المحلي ألي‬
‫منظمة تتعامل في مجـاالت التسـويق واإلنتـاج والخـدمات فـي العصـر الحـالي‪،‬‬
‫وتحقق الوصول إلى مساحات وشر ا ئح في األسواق العالمية ‪ ،‬ومصادر للموارد‬
‫على اختالف أشكالها في مختلف أنحاء العالم كان الوصول إليها من قبل أقـرب‬
‫إلى المستحيل منه إلى الممكن‪.‬‬
‫‪ ‬والمحصلة الرئيسية لظاهرة العولمة ‪-‬المستندة إلى كـل التقنيـات والمتغيـرات‬
‫المتصلة ‪-‬أن مفاهيم ونظم وأساليب التعامل في مختلف مجـاالت الحيـاة التـي‬
‫‪97‬‬
‫‪98‬‬
‫أعلى المنافع للعمالء وغيـرهم مـن أصـحاب المصـلحة ‪، Stakeholders‬‬
‫وبالتالي تنجح في الحصول على موقع متميز في السوق تستمر في التمتع‬
‫به طالمـا حافظـت علـى رصـيدها مـن القـيم واألسـاليب المتجـددة التـي‬
‫تتناسب وتتعامل بكفاءة مع الظروف الجديدة والمتغيرة باستمر ا ر ] فكر‬
‫جديد لعالم جديد[ ‪.‬‬
‫تصدع العالقات التي اسـتقرت بـين الـدول والمنظمـات والمؤسسـات علـى‬ ‫‪‬‬
‫المستويات المحلية واإلقليمية والمحليـة حيـث تخفـت معـايير" المواطنـة "‬
‫وتسود عوضاً عنها معايير تتجاوز حدود الوطن الواحد ‪.‬‬
‫وتقل إلى أبعد مدى ‪ ،‬إمكانيات الـدعم والحمايـة وفـرص االنعزاليـة التـي‬ ‫‪‬‬
‫كانت تسود المعامالت والعالقات فيما بـين منظمـات الدولـة الواحـدة فـي‬
‫عصر ما قبل العولمة ‪. -‬تغييـر مفهـوم" الحيـز "أو" النطـاق "الـذي اعتادتـه‬
‫المنظمات محلية الطابع وحل مكانه العالم كلـه كمجـال محتمـل لفعاليـات‬
‫المنظمة ‪.‬أي منظمة ‪-‬حيث ساعدت تقنية المعلومـات المعاصـرة المتمثلـة‬
‫في الشبكة العالمية إنترنت في تجسيد هذه اإلمكانية للمنظمات مـن كـل‬
‫نوع وحجم للتعامل في السـوق العـالمي بكفـاءة لـم تكـن تسـتطيعها مـن‬
‫سنوات قليلة مضت سوى المنظمات العمالقة‪.‬‬
‫تخافت مفاهيم وعادات االنعز ا لية والتباعـد بـين المنظمـات‪ -‬وفيمـا بـين‬ ‫‪‬‬
‫وحــداتها الداخليــة‪ ،-‬وبــزو عصــر الشــبكات ‪ Networks‬والتحالفــات‬
‫‪Alliances‬وغيرها من صيغ الترابط المختلفة بين المنظمات وفيمـا بـين‬
‫مكونات كل منها الذاتية‪ ،‬وسيادة منطق التكامل ‪ Integration‬بـدالً مـن‬
‫التفرق والتضارب ‪.‬‬
‫تعالي قيمة الجودة بمعناها الشامل والذي يعبر عنه بأداء األعمال الصحيحة‬ ‫‪‬‬
‫‪Doing right things right first time‬‬ ‫صحيحة من أول مرة‬
‫ومن ثم تحقيق رضاء العمالء الخارجيين والعمالء الداخليين] وهم العاملين‬ ‫‪‬‬
‫القائمين على تنفيذ مختلف عمليات المنظمة[‪ ،‬وهـي المفـاهيم التـي شـاع‬
‫التعبيــر عنهــا بــإدارة الجــودة الشــاملة ‪(TQM) Total Quality‬‬

‫‪99‬‬
‫‪99‬‬
‫‪ Management.‬وقد أصبح االنخراط في سلك العولمة يرادف" المعاصرة‬
‫الحديثة" ‪.‬‬
‫وتتباين المجتمعات في درجـات التهيـؤ واالسـتعداد لهـذا االنـدما ج الـذي‬ ‫‪‬‬
‫يقتضي األخذ بجملة عناصر ثورة العولمـة الجديـدة‪ ،‬حيـث ال يجـدي األخـذ‬
‫ببعض من عناصرها وترك العناصر األخرى‪ ،‬وذلك حتى تتاح للمجتمع فرص‬
‫المشاركة في العالم الجديد واال يتعرض للتهميش على خريطة العالم‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫‪100‬‬
 ‫[‪] 5‬‬

‫‪Neural Linguistics Programming‬‬

‫‪ : 1 / 5 ‬نشأة ومجاالت علم البرمجة اللغوية العصبية ‪:‬‬
‫‪ ‬يمكن القول أن البرمجة اللغوية العصبية هي ترجمة للعبارة اإلنجليزية‬
‫‪Neuro Linguistic Programming‬أو) ‪) NLP‬التي تطلق على علم جديد ‪،‬‬
‫بـدأ في ألف وسبعمائة وخمس وسبعين ميالدية ‪ ،‬على يد العالمين األمريكيين‬
‫‪ :‬الدكتور جون غرندر ( عالم لغـويات ) ‪ ،‬و ريتشارد باندلر ( عالم رياضيات ومن‬
‫دارسي علم النفس السلوكي وكان مبرمجاً للكمبيوتر أيضاً ) ‪ (،‬في كتابهما‬
‫الشهير ‪. ) The Structure Of Magic:‬‬
‫‪ ‬وقد استندا في أبحاثهما إلي دراسات مجموعة من علماء اللغويات والمفكرين‬
‫‪ ،‬كما استعانا بأعمال معالجين نفسانيين مثل فرتز بيرلز وفرجينيا ساتير‬
‫وملتون أريكسون ‪.‬‬
‫وهو علم يقوم على اكتشاف كثير من قوانين التفاعالت و المحفزات الفكرية‬ ‫‪‬‬
‫والشعورية والسلوكية التي تحكم تصرفات و استجابات الناس على اختالف‬
‫أنماطهم الشخصية‪.‬‬
‫ويمكن القول إنه علم يكشف لنا عالم اإلنسان الداخلي و طاقاته الكامنة‬ ‫‪‬‬
‫ويمدنا بأدوات ومهارات نستطيع بها التعرف على شخصية اإلنسان ‪ ،‬وطريقة‬
‫تفكيره وسلوكه و أدائه وقيمه ‪ ،‬والعوائق التي تقف في طريق إبداعه وتفوقه ‪،‬‬
‫كما يمدنا بأدوات وطرائق يمكن بها إحداث التغيير اإليجابي المطلوب في‬
‫تفكير اإلنسان وسلوكه وشعوره ‪ ،‬وقدرته على تحقيق أهدافه ‪ ،‬كل ذلك وفق‬
‫قوانين تجريبية يمكن أن تختبر وتقاس‬
‫‪ ‬وقد امتدت تطبيقات البرمجة اللغوية العصبية في العالم إلى كل شأن يتعلق‬
‫بالنشاط اإلنساني كالتربية والتعليم والصحة النفسية والجسدية والتجارة‬
‫واألعمال والدعاية واإلعالن والتسويق والمهارات والتدريب والجوانب‬
‫الشخصية واألسرية والعاطفية وحتى الرياضة واأللعاب والفنون والتمثيل‬
‫وغيرها ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫‪101‬‬
 ‫موضوعات البرمجة اللغوية العصبية ‪:‬‬
‫البرمجة اللغوية العصبية علم يستند على التجربة واالختبار ويقود إلى نتائج‬
‫محسوسة ملموسة في مجاالت وموضوعات ال حصر لها ‪ ،‬يمكن التمثيل لها‬
‫بما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬محتوى اإلدراك لدى اإلنسان وحدود المدركات ‪ :‬المكان الزمان األشياء‬
‫‪ ‬الوقائع الغايات األهداف ‪ ،‬وانسجام اإلنسان مع نفسه ومع اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ ‬الحالة الذهنية ‪ :‬كيف نرصدها ونتعرف عليها وكيف يمكن أن نغيرها ‪ ،‬ودور‬
‫الحواس في تشكيل الحالة الذهنية ‪.‬‬
‫‪ ‬أنماط التفكير ودورها في عملية التذكر واإلبداع ‪ ،‬وعالقة اللغة بالتفكير ‪،‬‬
‫وكيف نستخدم حواسنا في عملية التفكير ‪ ،‬وكيف نتعرف على طريقة تفكير‬
‫اآلخرين ‪ ،‬عالقة الوظائف الجسدية ( الفسيولوجية ) بالتفكير ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق األلفة بين الناس كيف تتم ‪ ،‬ودور األلفة في التأثير في اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ ‬كيف نفهمم عتقدات و إيمان اإلنسان وقيمه وانتماءه ‪ ،‬وارتباط ذلك بقدرات‬
‫اإلنسان وسلوكه وكيفية تغيير المعتقدات السلبية التي تعوق اإلنسان وتحد‬
‫من نشاطه ‪.‬‬
‫‪ ‬دور اللغة في تحديد أو تقـييد خبرات اإلنسان ‪ ،‬و كيف يمكن تجاوز تلك الحدود‬
‫‪ ،‬و كيف يمكن استخدام اللغة للوصول إلى عقل اإلنسان وقلبه ‪ ،‬إلحداث‬
‫التغييرات اإليجابية في المعاني والمفاهيم‪.‬‬
‫‪ ‬عالج الحاالت الفردية كالخوف والوهم والصراع النفسي والوسواس القهري‬
‫والتحكم بالعادات وتغييرها ‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية المهارات وشحذ الطاقات والقابليات ورفع األداء اإلنساني ‪.‬‬

‫‪ 2/5 ‬إفتراضات البرمجة اللغوية العصبية ‪:‬‬

‫وأهم هذه االفتراضات ‪ ،‬هي ‪:‬‬
‫‪ . )1‬احترام وتقبل اآلخرين كما هم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . )2‬الخريطة ليست هي المنطقة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪102‬‬
‫‪102‬‬
 ‫[ والصورة الذهنية للعالم ليست هي العالم ] ‪ ،‬ويعني هذا المبدأ أن ما يتشكل في‬
‫الذهن من أشياء هو أقل بكثير من صورته في الواقع ‪ ،‬وهو ينعكس في أذهاننا تبعا‬
‫لمؤثرات معينة استقبلنا بها األشياء كاللغة والحواس والعادات والتقاليد‪ ،‬وال يعني هذا‬
‫المبدأ أن الصورة في الذهن مختلفة عنها في الواقع‪ ،‬ولكنها تقل عنها بحكم أن ما‬
‫يصل ألذهاننا من معلومات يكون قاصرا وغير مكتمل بسبب قصور في عوامل إيصال‬
‫المعلومات ‪ ،‬ويستفاد من هذا المبدأ احترام التباين في وجهات النظر بين الناس‬
‫وعدم التصادم مع اآلخرين‪ ،‬وكذلك االفتراض أن المعلومات دائما قاصرة وهذا يجعلنا‬
‫ال نقف عن حد معين لطلبها‪ ،‬وكذلك أنها تجعل اإلنسان قادرا على تغيير العالم من‬
‫حوله بمجرد تغيير خريطته الذهنية‪.‬‬
‫‪ . )3‬وراء كل سلوك توجد نية ايجابية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . )4‬ليس هنالك فشل‪ ،‬ولكن نتائج وخبرات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . )5‬الشخص األكثر مرونة يمكنه التحكم في األمور ‪ ،‬فالشخص الذي لديه مرونة‬ ‫‪‬‬
‫عالية في التفكير والسلوك تكون لديه سيطرة وتحكم أكبر في األوضاع ‪.‬‬
‫‪ . )6‬معنى االتصال هو النتيجة التي تحصل عليها ‪ ،‬ولن تتحقق تلك النتيجة إال‬ ‫‪‬‬
‫بالتواصل مع الناس واالختالط بهم‪ ،‬وهذه الفرضية تقودنا إلى البحث عن الصورة‬
‫األمثل للتعامل مع اآلخرين‪ ،‬وكسبهم والبحث عما يجلب لهم البهجة والسرور ويمنحنا‬
‫بالتالي الرضا عن أنفسنا ‪ ،‬وهذ هو معني اإليجابية ‪ ،‬التي يجب أن نحرص عليها في‬
‫اإلتصال وفي السلوك معا ‪.‬‬
‫‪ . )7‬العقل والجسم يؤثر كل منهما على األخر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . )8‬إذا كان اإلنسان قادراً على فعل شي‪ ،‬فمن الممكن لغيره أن يتعلمه ويفعله ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .‬كل الناس يمكن أن يحققوا النجاحات التي حققها اآلخرون إذا اتبعوا استراتيجيات‬
‫الناجحين ذاتها ‪ ،‬وتشمل االستراتيجيات الناحية الشعورية والتفكير والسلوك‪ ،‬إذ‬
‫يمكن أن ينجح الشخص بمجرد أن يتبع تلك االستراتيجيات التي اتبعها شخص ما‬
‫لتحقيق نجاح معين‪.‬‬
‫‪ . )9‬إذا كنت تفعل ما تفعله دائما فستحصل على ما تحصل عليه دائما‪ :‬فقد يكرر‬ ‫‪‬‬
‫الشخص طريقة معينة نحو بلوغ هدف منشود ويجد أن النتيجة ذاتها تتكرر‪ ،‬وهنا‬
‫توجب على الشخص أن يحاول مع طرق أخرى مختلفة للحصول على هدفه المنشود‪، ،‬‬
‫فالتغيير في الطريقة يؤدي إلى تغيير في النتيجة‪.‬‬
‫‪ . )10‬أنا أتحكم في عقلي‪ ،‬إذاً أنا مسئول عن نتائج أفعالي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪103‬‬
‫‪103‬‬
 ‫‪‬‬
‫تعمل البرمجة اللغوية العصبية على أربعة أركان رئيسية هي ‪:‬‬
‫‪ .)1 ‬الحصيلة أو الهدف ( ماذا نريد ؟) ‪:‬‬
‫فهناك آليات كثيرة تساعد اإلنسان على معرفة ماذا يريد ‪ ،‬وما هو األنسب له ‪ ،‬و‬
‫تزيل بسرعة وسهولة بالغة كل ما يعتـري طريـق أهدافـه مـن التخـوف والتـردد‬
‫والحيرة والصراع النفسي ‪ ،‬وتؤسس عنـده حالـة شـعورية مسـتقرة تجـاه هدفـه‬
‫المأمول ‪ ،‬وتجعله يتصور المستقبل ليستشعر هدفه و يـؤمن بممكانيـة تحققـه ‪،‬‬
‫ويرى بوضوح قراراته وخطواته التي ينبغـي أن يتخـذها ويـرى آثارهـا و نتائجهـا‬
‫المتوقعة ‪.‬‬
‫‪ .)2 ‬الحواس ‪ :‬و هي منافذ اإلدراك وكل ما يدركه اإلنسان أو يتعلمه إنما نفذ عـن‬
‫طريق الحواس ‪ ،‬فلذلك تعمـل البرمجـة اللغويـة العصـبية علـى تنميـة الحـواس و‬
‫شحذ طاقاتهـا و قـدراتها ‪ ،‬لتكـون أكثـر كفـاءة أفضـل أداء فـي دقـة المالحظـة و‬
‫موضوعيتها ‪ ،‬ضمن الحدود البشرية التي فطر اهلل الناس عليها ‪ .‬وال شك أنه كلما‬
‫ارتقت وسائلنا في الرصـد كلمـا زادت مـدركاتنا ووعينـا وثقافتنـا وتهيـأت الفـرص‬
‫بشكل أفضل لتحقيق النجاح ‪ ،‬خاصة إذا علمنا أن كال منا تغلـب عليـه إحـدى هـذه‬
‫الحواس فيركز عليها أكثر من غيرها ‪.‬‬
‫‪ . )3 ‬المرونة ‪ :‬ألن المرونة هي أساس أي تطور أو تغيير أو نجاح ‪ ،‬فمـا لـم نمتلـك‬
‫المرونة في تقبل األوضاع و البرامج و أنماط الحياة الجديدة فمننا سنبقى حبيسـي‬
‫روتيننا المعتاد ‪ ،‬و الشخص الذي يمتلك مرونة عاليـة فـي التفكيـر و السـلوك هـو‬
‫الذي يكون لديه سيطرة و تحكم أكبر في كل األوضاع ‪.‬‬
‫‪ . )4 ‬المبادرة و العمل ‪ :‬و هي حجر الزاوية الذي ال بد منه ‪ ،‬فمالم تصنع شيئا فمنك‬
‫لن تحقق شيئا ‪.‬‬
‫‪ ‬وهذه األركان األربعة ال بـد منهـا مجتمعـة ‪ ،‬إذ ال يغنـي بعضـها ‪ ،‬ولـذلك تعمـل‬
‫البرمجة اللغوية العصبية على هذه الجوانب جميعا بطريقة تكاملية متوازية ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫‪104‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يمكن إيجاز أهمية علم البرمجة اللغوية العصبية فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬أهمية للذات– اكتشاف الذات وتنمية القدرات ‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة األهداف و التخطيط السليم لها ‪.‬‬
‫‪ ‬بناء العالقات و تحقيق األلفة مع اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف البرامج الذاتية والعادات الشخصية و تعديلها نحو األفضل ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التوازن النفسي خاصة فيما يتعلق باألدوار المختلفة لإلنسان ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يمكن إيجاز أهم ما نتعلمه من هذا العلم فيما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أنماط الناس الغالبة‪:‬‬
‫تصنف البرمجة اللغوية العصبية الناس إلى أصناف باعتبارات مختلفة ‪ ،‬لكل منهم‬
‫استراتيجية معينة في التفاعل و االستجابة للمؤثرات الداخلية و الخارجية و بالتالي‬
‫يمكن أن نعي منبع تصرفات الناس و نعرف أقرب الطرق لتحقيق األلفة معهم‬
‫وكسبهم و التأثير اإليجابي فيهم ‪ ،‬و من هذه التصنيفات ‪:‬‬
‫‪ ‬تصنيف الناس بحسب جوانب اإلنسان الثالثة إلى‬
‫( فكري و سلوكي و شعوري ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيفهم بحسب تغليب الحواس لديهم إلى ( صوري وسمعي و حسي ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيفهم بحسب إدراكهم للزمن وتفاعلهم معه إلى ( في الزمن و خالل الزمن )‬
‫‪ ‬تصنيفهم بحسب أنماط االهتمامات لديهم إلى سبعة أنماط ( من يهتم بالناس –‬
‫ومن يهتم بالنشاطات – ومن يهتم باألماكن – ومن يهتم باألشياء – ومن يهـتم‬
‫بالمعلومات – ومن يهتم بالوقت – ومن يهتم بالمال ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيفهم بحسب مواقع اإلدراك إلى ( من يعيش في موقع الذات – ومن يعيش في‬
‫موقع المقابل – ومن يعيش في موقع المراقب ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيف الناس بحسب األنماط السلوكية إلى ( اللوام – المسترضـي – الـواقعي –‬
‫العقالني – المشتت ) ‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫‪105‬‬
 ‫تصنيف الناس بحسب البرامج العقلية إلى ( من يميل إلى االقتراب ومن يميل إلى‬ ‫‪‬‬
‫االبتعاد – وصاحب المرجعية الداخلية وصاحب المرجعية الخارجية – ومن يبحث عن‬
‫العائد الداخلي و من يبحث عن العائد الخارجي – ومن يميل إلى اإلجمال و من‬
‫يميل إلى التفصيل – وصاحب دافع اإلمكان و صاحب دافع الضرورة – ومن يفضل‬
‫الخيارات المفتوحة ومن يفضل الطرق المحددة – و من يعيش في الماضي‬
‫أوالحاضر أو المستقبل ) ‪.‬‬
‫‪ ‬ولكل نمط من هذه األنماط مؤشرات مختلفة تدلنا عليه ‪ ،‬من أبرزها ‪ :‬السمات‬
‫الجسدية والسلوكية ‪ ،‬و اللغة الكالمية ‪ ،‬و هما أقوى مؤشرين للتعرف على هذه‬
‫األنماط‪.‬‬
‫ب‪ -‬مؤشرات الحاالت الذهنية و الشعورية للمقابل ‪:‬‬
‫حيث تعلمنا البرمجة اللغوية أن نستدل على حالة المقابل الذهنية الفكرية‬
‫والمزاجية الشعورية ‪ ،‬من خالل نظرات عينيه و مالمح صورته و حتى نبرة صوته ‪،‬‬
‫ونستطيع أن نفرق بين الصورة التي تدور في ذهنك اآلن هل هي مستحضرة من‬
‫الذاكرة أو جديدة منشأة دون معرفة ماهيتها ‪ ،‬أي نستطيع أن نعرف هل الشخص‬
‫المقابل يتذكر أو يتخيل من خالل نظرة عينيه ‪ ،‬و نعرف النظام الغالب عليه وهو ما‬
‫يسمى بنظام التخزين ‪.‬‬
‫نستطيع أن نعرف مفتاح تحفز المقابل لما يعرض عليه وذلك أيضا من خالل نظرة‬ ‫‪‬‬
‫عينيه ‪ ،‬و نوظف ذلك في التفاوض معه في أي شيء وهذا ما يسمى بالنظام القائد ‪.‬‬
‫كما نستطيع أن نتعرف على ما يعتبر مفتاح االستجابة و الموافقة لديه ‪ ،‬و هو ما‬
‫يعرف بالنظام المقارن ‪.‬‬
‫نستطيع أن نوظف الحالة السلوكية الفسيولوجية لخدمة الحالة الذهنية والشعورية‬
‫و العكس ‪ ،‬ألنها نظام متفاعل ‪ ،‬و هذا يفيدنا في عالج االكتئاب و الحزن العميق ‪.‬‬
‫ج‪ -‬استحضار الحاالت اإليجابية و إرساؤها ‪:‬‬
‫نستطيع في البرمجة اللغوية العصبية أن نعلم المتدرب مهارة التحكم في ما‬
‫يستحضر من ذكريات و نوظف ذلك إيجابيا من خالل ما يسمى باإلرساء ‪ ،‬بحيث‬
‫يستطيع استحضار حاالت التحفز و النجاح و اإليجابية و التفوق والسعادة حينما يشاء‬
‫‪106‬‬
‫‪106‬‬
 ‫‪ ،‬فيؤثر ذلك إيجابيا على وضعه الحالي ‪ .‬و يمكن محو الذكريات السلبية و التجارب‬
‫البائسة من ذاكرته و إضعافها ليزول أو يضعف تأثيرها السلبي عليه ‪ ،‬كما يمكن‬
‫بواسطة هذا عالج كثير من الحاالت النفسية الناتجة عن مواقف أو أحداث من تاريخ‬
‫الماضي ‪.‬‬
‫‪ Ω‬د – عالج الحاالت والمشكالت مثل ‪:‬‬
‫الصراع النفسي – الوسواس القهري ‪ -‬الشعور بالضعف – الخوف الوهمي ‪-‬‬
‫الرهبة االجتماعية – تهيب األمور – ضعف الحماس – العادات السلوكية‬
‫السلبية – الذكريات السلبية الحادة – ضعف التحصيل الدراسي – مشكالت‬
‫العالقات األسرية واالجتماعية – المعتقدات المعوقة ‪ ...‬وغيرها كثير ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬التخطيط العميق للنجاح ‪:‬‬
‫مع التركيز على األبعاد النفسية لصاحب الهدف التي قد تمكنه من الوصول‬
‫للهدف أو تعوقه عنه ‪ ،‬و كذلك األبعاد النفسية للمستفيدين والمتضررين‬
‫من المحيطين بحيث ال يضمن عدم مقاومتهم فحسب ‪ ،‬بل يضمن دعمهم‬
‫له وتعاونهم معه ‪.‬‬
‫و‪ -‬النمذجة ‪:‬‬
‫و هي من أهم مهارات البرمجة اللغوية العصبية ‪ ،‬حيث نقوم بدراسة نماذج‬ ‫‪‬‬
‫متميزة في مهارة معينة بهدف الوصول إلى المعطيات المشتركة التي ساعدتهم‬
‫على التميز والنجاح وكونت لديهم هذه الملكة ‪ ،‬وبالتالي نستطيع نقل هذه‬
‫الخبرة عن طريق التدريب لآلخرين ‪ ،‬و هذه المهارة مفيدة جدا وتستخدم في‬
‫مجاالت متعددة ‪.‬‬
‫‪:‬‬
‫‪ . )1‬قوة و مهارة إستخدام الحواس ( المراسي الحسية ) هي المرتكز التي تكون‬
‫في المنطقة الحسية ( منطقة الوعي والتركيز ) ‪ ،‬التي تسبق الشعور الخاص‬
‫بالتجربة الحسية‪.‬‬
‫‪ .)2 ‬النظــام التمثيلــي الغالــب علــى الشــخص يكــون فـي الــوعي والنظــام الغيــر‬
‫المرغوب يكون في الال وعي‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫‪107‬‬
‫‪ . )3 ‬فــي التنــويم يــتم التغلــب علــى الــوعي بــثالث أســاليب‪( :‬اإلثقــال‪-‬اإلمــالل‪-‬‬
‫التشتيت)‪.‬‬
‫‪ . )4 ‬بتنوع األجزاء لدى الشخص تتنوع اإلطارات اللغوية‪.‬‬
‫‪ . )5 ‬االفتراضات اللغوية في لغة ميلتون (العالم في البرمجة اللغوية العصـبية) ‪،‬‬
‫تعتمد على محورين‪ ( :‬إشغال الوعي بشي مرغوب ‪ -‬إرساء لغوي يـربط النتيجـة‬
‫المرغوبة بمحفز متوقع) ‪.‬‬
‫‪ . )6 ‬صاحب برنامج (في الزمن) يعيش إما في الزمن األعلى أو في الـزمن األدنـى‬
‫أما صاحب برنامج (خالل الزمن) فهو يستطيع نقل وعيه بين الزمنين‪.‬‬
‫‪ . )7 ‬تصوراتنا الذهنية هي الواقـع الخـارجي ولكـن بعـد ترشـيحه عبـر مرشـحاتنا‬
‫الشخصية ‪.‬‬
‫‪ . )8 ‬القيم مشاعر في أصلها‪ ،‬إنما ليس كل شعور قيمة ‪.‬‬
‫‪ . )9 ‬المعتقدات أفكار في أصلها‪ ،‬أنما ليس كل فكرة معتقد‪.‬‬
‫‪ . )10 ‬نكتشف معتقدات الشخص وقيمه عبر معايرة سلوكه الالواعي‪.‬‬
‫‪ . )11‬الغضب أفضل معيار لكشف القيم لدى اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . )12 ‬المعتقدات هي تعميمات عن األفعال و األفكار واالستجابات لما نفعـل و مـا‬
‫نريد أن نفعل‪.‬‬
‫‪ . )13‬المعتقدات ال تتأثر بالسياقات‪ ،‬بعكس القيم فهي تتأثر بالسياقات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ . )14‬التمثيل الداخلي ( الخريطة الذهنية ) تسـمى بـالبرامج العقليـة ‪ ،‬وتسـمى‬ ‫‪‬‬
‫أيضا باالستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ . )15 ‬برنامج الفروق والتشابه هو برنامج يهتم بالمعلومات‪ ،‬فنحن نبدأ بالتشابه‬
‫ثم ننتهي بالبرنامج الغالب علينا إما فروق أو تشابه ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تطبيــق بــرامج وتقنيــات البرمجــة يحقــق للــدارس مزايــا كثيــرة علــى المســتوى الشخصــي‬
‫والمهني واالجتماعي‪ ،‬المتالكه لملكات عقلية قوية‪ ،‬ومهـارات لغويـة تسـاعد علـى اإلنجـاز‪،‬‬
‫ومن هذه‪:‬‬
‫‪ ‬دعم تقدير الذات‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫‪108‬‬
 ‫رفع مستوى األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬زيادة الشعور بالثقة‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير العادات غير المرغوب فيها‪.‬‬
‫‪ ‬السيطرة على المشاعر‪.‬‬
‫‪ ‬التغلب على تأثيرات التجارب السلبية السابقة‪.‬‬
‫بناء عالقات شخصية طيبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تنمية المهارات والقدرات اإلقناعية‪.‬‬
‫‪ ‬إيجاد طرق بديلة لحل المشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية تحقيق أهداف كانت تبدو مستحيلة‪.‬‬
‫‪ ‬العقل الواعي والعقل الباطن ‪:‬‬
‫يقوم العقل بالوظائف المعقدة لألجهزة اإلرادية والالإراديــة في الجسم باإلضافة‬ ‫‪‬‬
‫إلى اإلدراك والفهم والتفكير واإلبــداع ‪.‬‬
‫واإلنسان يمتلك عقال واحدا ‪ ،‬إال أنه يتسم بسمتين ومهمتين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والتسمية التي تستخدم للتمييـز بـين وظيفتـي العقـل هـي ‪:‬‬
‫العقل الواعي والعقل الالوعي أو (العقل الواعي والالشـعوري‬
‫) أو (العقــل الــواعي والعقــل البــاطن )‪ .‬وســوف نســتخدم‬
‫مصطلحي الواعي والباطن ‪.‬‬
‫العقل الواعي يقع عليه عبء التفكير واالختيار‬ ‫‪‬‬
‫العقل الباطن ينفذ بردود فعل مطابقة لألفكار التي يتلقاها‬
‫العقل الواعي هو قائد السفينة الذي يصدر األوامر‬
‫والعقل الباطن هو الذي ينفذها بآلية‬
‫العقل الواعي هو المبرمج‬
‫العقل الباطن هو الكمبيوتر‬
‫فكما تبرمج عقلك تحصل على نتائج‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪109‬‬
‫أنت البستاني الذي يبذر بذور األفكار في العقل الباطن وسـوف تحصـد الـزرع‬ ‫‪Ω‬‬
‫في جسمك وحياتك ‪ .‬عقلك الباطن هو التربـة التـي تنمـو‬
‫فيها البذور ‪.‬‬
‫وظائف العقل الباطن ‪:‬‬
‫تخزين المعلومات والذكريات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫موطن العواطف والمشاعر وموجه الرغبات والميول ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينظم األفعال الالإرادية كالتنفس والنبض والهضم والدورة الدموية والهضم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سجل العادات ومستودع المهارات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يتحكم ويوجه الطاقة الجسدية والنفسية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تذكر تماما أن ‪:‬‬
‫لديك القدرة على االختيار ‪ ،‬فاختر النجاح والسعادة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إذا اعتقد عقلك الواعي شيئا فمن عقلك الباطن سيقبله ويشرع في تحقيقه ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اعتقد في قدرتك على السلوك السليم وانعم بالحياة السعيدة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫راقب ما تقول فمن عقلك الباطن سينفذ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مستقبلك في عقلك اآلن ‪ ،‬وهو يعتمد على تفكيرك واعتقادك ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لتكوين عادة جديدة يجب أن تقتنع أنك ترغب فيها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنت تكون نماذج العادة في عقلك الباطن بتكرارها فكرا وعمال حتى تثبت ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دع خيالك المتفائل يقودك إلى حياة أفضل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪110‬‬

‫‪110‬‬
 ‫‪ ‬الناتج ‪ :‬رد فعل عصبي يساوي الرسالة العقلية‬
‫قواعد برمجة العقل الباطن ‪:‬‬
‫" وما أصابكم من مصيبة فبما كسبت أيديكم " الشورى ‪30/‬‬ ‫‪‬‬
‫حديث قدسي‬ ‫"أنا عند ظن عبدي بي فليظن بي ما شاء "‬ ‫‪‬‬
‫حديث شريف‬ ‫" ال يحقرن أحدكم نفسه "‬ ‫‪‬‬
‫حديث‬ ‫" تفاءلوا بالخير تجدوه "‬ ‫‪‬‬
‫"راقب أفكارك ألنها ستصبح أفعال‪ . . .‬راقب أفعالك ألنها ستصبح عادات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫راقب عاداتك ألنها ستصبح طباع ‪ . .‬راقـب طباعـك ألنهـا سـتحدد مصـيرك "‬ ‫‪‬‬
‫فرانك أوتلو‬
‫" نحن جميعا متساوون في أننا نملك ‪ 18‬مليون خلية عقلية كل ما يلزمها هو‬ ‫‪‬‬
‫كانفيلد وفنسون في كتابهما ( تجرأ لتكسب )‬ ‫التوجيه"‬
‫" إن ما تضعه في ذهنك سواء كان سلبيا أو إيجابيا سـتجنيه فـي النهايـة " د‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هلمستتر‬
‫قواعد برمجة العقل الباطن ‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن تكون رسالتك واضحة ومحددة ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تكون رسالتك إيجابية ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تدل على الوقت الحاضر ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يصاحب رسالتك اإلحسـاس القـوي بمضـمونها حتـى يقبلهـا العقـل‬
‫الباطن ويبرمجها ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تكرر الرسالة عدة مرات إلى أن تستوعبها وتثبت في العقل الباطن ‪.‬‬
‫وإليك الطريقة التوضيحية التالية ‪:‬‬
‫دون على األقل ‪ 5‬رسائل سلبية أثرت عليك سلبا مثل ‪ :‬أنا ما أقـدر أدرس ‪ . .‬أنـا ال‬ ‫‪.1‬‬
‫أستطيع التحدث أمام اآلخرين ‪ . .‬مستحيل أنجح في ‪ ..‬أنا خجول ‪ . .‬أنا ال أسـتطيع‬
‫عمل رجيم ‪ ( . .‬مزق الورقة وارمها في سلة المهمالت ) ‪.‬‬

‫‪111‬‬

‫‪111‬‬
‫‪ .2‬دون ‪ 5‬رسائل ذاتية إيجابية تعطيك قـوة وابـدأ بكلمـة " أنـا " مثـل ‪ :‬أنـا أسـتطيع‬
‫تحقيق النجاح ‪ . .‬أنا أثق في قدراتي ‪ . .‬أنا ذكي وموهوب ‪ . .‬أنا أفهم وأستوعب ‪. .‬‬
‫أنا أحفظ بسرعة ‪ . .‬أنا اجتماعي وأعجب اآلخرين ‪. .‬‬
‫‪ .3‬خذ نفسا عميقا واقرأ الرساالت الواحدة تلو األخرى ‪.‬‬
‫‪ .4‬ابدأ بأول رسالة وخذ نفسا عميقا واطرد أي توتر من داخلك ( التنفس االسترخائي)‬
‫‪ .5‬اقرأ الرسالة األولى عشر مرات بمحساس قوي ‪.‬‬
‫‪ .6‬أغمض عينيك وتخيل نفسك بشكلك الجديد ( صوت وصورة وإحساس ) واستشعر‬
‫األحاسيس اإليجابية وقوها في داخلك ‪.‬‬

‫كيف تصل إلى هدفك ؟‬

‫حدد أهدافك ( أنا أنجح بتفوق ‪ . .‬أنا أستطيع تحقيـق النجـاح فـي ‪. .‬‬ ‫‪‬‬
‫أنا أستطيع التحكم في إرادتي ‪) . .‬‬
‫تصور الهدف في خيالك بالصورة والصوت واإلحساس ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حــدد وســائل الوصــول للهــدف ( تنظــيم الوقــت – استشــارات ‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة اآلخرين ‪. ) . .‬‬
‫فكر في احتماالت وظروف النجاح في ذهنك ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فكر في التحديات المحتملة والتي تؤدي للفشل وكيف تقاومها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فكر في قدراتك وتجاربك الناجحة في الماضي والتي تساعدك علـى‬ ‫‪‬‬
‫تحدي الصعاب ‪.‬‬
‫فكــر باألســباب التــي تــدفعك للتحــدي وألــ" مــن تفكيــرك "صــعب‬ ‫‪‬‬
‫ومستحيل " ‪.‬‬
‫برمج نفسك برسائل إيجابية تشجعك على االستمرار وكررهـا بينـك‬ ‫‪‬‬
‫وبين نفسك بحماس وصرح بها لآلخرين بثقة مثل " أنا أسـتطيع ‪.‬‬
‫‪ . .‬أنا أثق بنفسي ‪ . .‬أنا متأكد من قدراتي ‪. " . .‬‬

‫‪112‬‬

‫‪112‬‬
 ‫شجع نفسك باستمرار على أقل إنجاز وكافئ نفسك ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫النظام التمثيلي‬
‫(البصري‪ -‬السمعي – الحسي)‬
‫( ‪)Visual-Auditory-Kinesthetic( ) VAK‬‬

‫حيث تتم عملية اإلدراك باعتبارها سلوكا إنسانياً ‪ ،‬عن طريق ورود المعلومات إلى الدماغ‬
‫عن طريق الحواس الخمس ‪ :‬البصر ‪ ،‬والسمع ‪ ،‬واللمس ‪ ،‬والشم ‪ ،‬والذوق ‪ .‬ويمثل‬
‫اإلحساس المتولد عن كل حاسة نمطا أو نظاما خاصا لإلدراك ‪.‬‬

‫النظام البصري ‪:Visual‬‬

‫يتحدث بسرعة‬ ‫‪-‬‬
‫صوته عالي‬ ‫‪-‬‬

‫‪113‬‬

‫‪113‬‬
 ‫أنفاسه قصيرة وسريعة‬ ‫‪-‬‬
‫يفكر بالصور أكثر‬ ‫‪-‬‬
‫دائم الحركة‬ ‫‪-‬‬
‫يهتم بالصور والمناظر واأللوان‬ ‫‪-‬‬
‫قراراته على أساس ما يرى ويتخيل‬ ‫‪-‬‬

‫النمط الصوري تغلب عليه الكلمات والعبارات التالية ‪:‬‬

‫نظر – رؤية – تصور – مراقبة – يشاهد – ألوان – منظر – أرى ‪ -‬يظهر لي – أرى ما تقول –‬
‫وجهة نظري ‪ -‬يدقق النظر ‪.‬‬

‫النظام السمعي ‪:Auditory‬‬

‫يستخدم طبقات صوت متنوعة‬ ‫‪-‬‬
‫يتنفس من أسفل الحجاب الحاجز‬ ‫‪-‬‬
‫له قدرة على اإلنصات‬ ‫‪-‬‬
‫يهتم باألصوات‬ ‫‪-‬‬
‫قراراته على أساس ما يسمعه ويحلله‬ ‫‪-‬‬
‫النمط السمعي تغلب عليه الكلمات والعبارات التالية ‪:‬‬
‫صوت – سمع – نغمة – رنـين – كـالم – جـرس ‪ -‬ينصـت – نغـم – يقـرع الجـرس – انتبـه‬
‫لكالمي ‪ -‬يرن في أذني ‪ -‬يخاطب الناس – كالم الناس ‪. .‬‬
‫النظام الحسي ‪:Kinesthetic‬‬
‫صوته هادئ‬ ‫‪-‬‬

‫‪114‬‬

‫‪114‬‬
 ‫يتنفس ببطىء وعمق‬ ‫‪-‬‬
‫يهتم باألحاسيس‬ ‫‪-‬‬
‫يأخذ قراراته على أساس شعوره‬ ‫‪-‬‬
‫النمط الحسي تغلب عليه الكلمات والعبارات التالية ‪:‬‬
‫شعور – إحساس – لمسة – خشن – ناعم – صلب – لين – ضرب – بـارد – حـار – صـبور ‪-‬‬
‫ألم – يخفق قلبه – يخدش الشعور – عديم اإلحساس ‪. .‬‬
‫كلمات وعبارات محايدة ‪:‬‬
‫فكر – عقل – حكمة – منطق – فكرة – تجربة – عملية – فهـم ‪ -‬ثقافـة – حـافز – دافـع –‬
‫تفكير – تفهم – أفكار ‪. . .‬‬
‫‪ ‬كيف تكتشف نظامك التمثيلي األساسي ( الذي يسـيطر علـي مشـاعرك وعاداتـك‬
‫وسلوكياتك وتصرفاتك أكثر من النظامين اآلخرين ) ؟‬

‫ص س ح‬ ‫اإلجابة‬ ‫السؤال‬
‫تفكر حتى تجد الحل المناسب ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إذا واجهتك مشكلة‬
‫تناقشها مع شخص آخر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تفكر حتى تستشعر الحل‬ ‫‪‬‬
‫عدم وضوح الرؤية عنده ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫في الحوار مع شخص‬
‫منطق الشخص وحديثه ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫آخر ‪ :‬مـا الـذي يـؤثر‬
‫عدم إحساسه برأيك ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫عليك ‪.‬‬
‫االبتسامة والنظرة المريحة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أحـــــب أن يفعـــــل‬
‫اختيار الكلمات المناسبة‬ ‫‪‬‬ ‫اآلخرون‬
‫مشاعر الود واالحترام ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مشاهدة المناظر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستماع ألصوات ‪. .‬‬ ‫‪‬‬ ‫عنـــدما تكـــون فـــي‬
‫استنشاق الروائح الزكية‬ ‫‪‬‬ ‫أحضــان الطبيعــة ‪. .‬‬
‫ماذا تفضل ‪.‬‬

‫‪115‬‬

‫‪115‬‬
 ‫تصميم الغالف والصور ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫عند شرائك كتاب ‪. .‬‬
‫عنوان الكتاب ومحتواه‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مــا الــذي يــؤثر فيــك‬
‫نوعية الورق وملمسه‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أكثر ‪. .‬‬
‫مجموع النقاط‬
‫لتحديد ما هو نظامك التمثيلي األساسي ‪ ،‬اختر إجابة واحدة لكل سؤال ‪:‬‬
‫ح ‪( :‬حسي)‬ ‫ص ‪( :‬صوري) س ‪( :‬سمعي)‬

‫‪ ‬إحسب النقاط لكل إختيار في إجابات األسئلة من ‪ 10‬درجات ‪ ،‬ثـم إجمـع درجـات‬
‫اإلجابات في كل عمود ‪ ،‬وتعرف علي النظـام التمثيلـي الـذي يغلـب علـي طباعـك‬
‫وتفكيرك وعاداتك ونظام حياتك ‪ ،‬مـع مراعـاة أن تكـون إجاباتـك حقيقيـة تمثـل‬
‫الواقع في التصرفات والعادات ‪ ،‬وليست المثالية أو التخيلية ‪ ،‬أو أن تقلد أحداً في‬
‫تصرفاتك ‪،‬فحينئذ تكون اإلجابات مضللة ‪.‬‬

‫تذكر أننا نتذكر ‪ ،‬مما نفعل النسب التالية ‪:‬‬

‫مما نقرأ‬ ‫‪%20 ‬‬
‫مما نسمع‬ ‫‪% 30 ‬‬
‫مما نرى‬ ‫‪% 40 ‬‬
‫مما نقول‬ ‫‪% 50 ‬‬
‫مما نفعل‬ ‫‪% 60 ‬‬
‫نقرأ ونرى ونسمع ونقول ونفعل‬ ‫‪% 90 ‬‬

‫‪116‬‬

‫‪116‬‬
‫األيسر‬ ‫فصي المخ‬ ‫األيمن‬

‫الكلمات‬ ‫‪‬‬ ‫التناسق‬ ‫‪‬‬

‫المنطق‬ ‫‪‬‬ ‫األلحان‬ ‫‪‬‬
‫األرقام‬ ‫‪‬‬ ‫األلوان‬ ‫‪‬‬
‫التحليل‬ ‫‪‬‬ ‫التخيل‬ ‫‪‬‬
‫الترتيب‬ ‫‪‬‬ ‫األصوات‬ ‫‪‬‬
‫قوائم التصنيف‬ ‫‪‬‬ ‫األبعاد‬ ‫‪‬‬
‫التفكير‬ ‫‪‬‬ ‫المشاعر‬ ‫‪‬‬

‫‪117‬‬

‫‪117‬‬
 ‫[‪]6‬‬

‫‪Mind Mapping‬‬

‫‪ ‬وقدم هذة الطرق اإلبتكارية وتنظيم التفكير واالعمال وإتخاذ القرارات‬

‫‪ ،‬العالم البريطاني توني بوزان ‪، Tony Buzan‬في نهاية الستينيات‬

‫تقنية رسومية قوية ‪ ،‬تزودك بمفاتيح تساعدك‬

‫على استخدام طاقة عقلك بتسخير أغلب مهارات‬
‫العقل بـ ‪( :‬كلمة ‪،‬صورة ‪،‬عدد‪،‬منطق‪،‬ألوان ‪،‬‬
‫إيقاع‪ )...‬في كل مرة ‪،‬وأسلوب قوي يعطيك‬
‫الحرية المطلقة في استخدام طاقة عقلك ‪...‬‬
‫( توني بوازان ) ( مخترع الطريقة )‬

‫‪ ‬وهي وسيلة ناجحة من وسائل التحليل ‪،‬تقوم بربط المعلومات‬

‫المقروءة في الكتب والمذكرات ‪،‬بواسطة رسومات وكلمات على شكل‬
‫خريطة ؛ فأنت أوال تقرأ الفكرة المكتوبة ومن ثم تحولها إلى كلمات‬
‫مختصرة ممزوجة باألشكال واأللوان ‪...‬‬
‫فبممكانك اختصار فصل كامل في ورقة واحدة ‪،‬وبتعودك النظر إلى هذه الورقة‬
‫ستجد من السهولة جدا استخراج المعلومات منها أثناء الدراسة أو االختبارات‪.‬‬
‫‪ ‬وهي إحدي األدوات الممتازة في تنظيم التفكير ‪ ,‬وهي في غاية‬
‫البساطة والسهولة ‪ ،‬واألكثر في عوائد التفكير واتخاذ القرارات‬
‫وتنظيم األعمال ‪.‬‬
‫وهي تمثل خريطة العقل في تنظيم األعمال ومتابعتها وتتعلق‬
‫الفروع المنبثقة عن الشكل المركزي ( في الشكل الموضح أدناه‬
‫)باألمور المختلفة التي يتحتم فعلها في كل يوم ‪ ،‬أو مشروع ‪ ،‬او‬

‫‪118‬‬

‫‪118‬‬
 ‫عمل علمي أو بحثي أو تدريسي بالنسبة لألساتذة أو دراسي‬
‫بالنسبة للطالب ‪.‬‬
‫‪ ‬وتعد خريطة العقـل أسـهل طريقـة إلدخـال المعلومـات وإخراجهـا‬
‫منـه‪ .‬فهـي إحـدى الطـرق اإلبتكاريـة لتـدوين المالحظـات‪ ,‬والتـي‬
‫تخطط لألفكار تخطيطا كامال‪.‬‬
‫‪ ‬تشترك جميع خرائط العقل (مثلما هو الحال فـي الخليـة العصـبية‬
‫في جسم اإلنسان) ‪ ،‬في خصـائص معينـة حيـث تسـتخدم األلـوان‬
‫في كل خرائط العقل وتحتـوي خـرائط العقـل علـى شـكل طبيعـي‬
‫متفــرع مــن الشــكل المركــزي وتســتخدم فيهــا الخطــوط والرمــوز‬
‫والكلمـــات والصـــور طبقـــا لمجموعـــة مـــن القواعـــد البســـيطة ‪,‬‬
‫واألساســية ‪ ,‬والطبيعيــة ‪ ,‬والقواعــد التــي يحبــذها العقــل ‪ ,‬فعــن‬
‫طريق خرائط العقل يمكن تحويل قائمـة طويلـة مـن المعلومـات‬
‫التـي تبعــث علــى الملــل إلــى شـكل توضـيحي مــنظم يبعــث علــى‬
‫البهجة ‪ ,‬ويسهل تخزينه في الذاكرة بحيث تتطابق طريقـة عملـه‬
‫مع الطريقة الطبيعية التي يؤدي بها ذهنك مهامه ‪.‬‬

‫‪ [ ‬هذه صورة للخلية العصبية في جسم االنسان وكيف هي متشعبة‬

‫ومتفرعة االتجاهات ]‬
‫فاذا استخدمت نفس الطريقة في عملية ترتيب وادارة العقل فانك سوف‬
‫تجد ارتياحا وتذكرا سريعا للمعلومات‬

‫‪119‬‬

‫‪119‬‬
‫النك بهذه الطريقة تعكس صورة لطريقة عمل العقل داخل الجسم فهذه‬
‫هي صورة فعالة لتفعيل وظائف الدماغ خاصة الشق االيمن وااليسر‬
‫‪ ‬مثـــال ‪ :‬إذا أردت صـــورة أدق يمكنـــك مقارنـــة خـــرائط العقـــل بخريطـــة‬
‫مدينةالقاهرة ‪ ,‬حيث ان مركز ( خريطة العقـل ) يشـبه وسـط المدينـة ‪,‬أو‬
‫نقطة المركز فيها ‪ ،‬ويمثل أهم فكرة من أفكارك ‪ ,‬أمـا الطـرق الرئيسـية‬
‫المتشعبة من منطقة المركز فتمثل األفكار الرئيسية في عملية التفكي ‪،‬‬
‫وتمثـــل الطـــرق أو الفـــروع الثانويـــة ” أفكـــارك الثانويـــة “… وهكـــذا‬
‫في حين ان األشكال ‪ ،‬أو الصور الخاصة ‪ ,‬تمثل أفكارًا ذات أهمية خاصة‪.‬‬
‫ومثل خارطة الطريـق ‪ ,Road Map‬فـان خريطـة العقـل تضـيف الفوائـد‬
‫التالية في طريقة التفكير ‪:‬‬
‫تقدم نظرة شاملة لموضوع أو مجال كبير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تمكنك من التخطيط لألهداف أو تحديد الخيارات ‪.‬‬
‫‪ ‬كما ستجعلك تحدد وجهتك ‪ ,‬وتحدد كذلك أين كنت في السابق‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل على جمع اكبر قدر من المعلومات في مكان واحد‪.‬‬
‫‪ ‬تشجع على حل المشاكل بان تتيح لك رؤية طرق إبداعية جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬يكون النظر إليها ‪ ,‬وقراءتها وتذكرها أمراً ممتعا ومسليا‪.‬‬
‫‪ ‬فوائد الخرائط الذهنية ‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على حفظ المعلومات بدرجة تصل إلى ‪ %100‬بمذن اهلل تعالى ‪.‬‬
‫‪ ‬تقلل من الكلمات المستخدمة في عرض الدرس‪،‬كما تساعد على شدة‬
‫التركيز وتسهل فهمه بوضوح من قبل المتعلمين ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على استرجاع المعلومات المحفوظة بدقة وسرعة أكبر ‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على المتعة أثناء العملية التعليمية ‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ؛ألنك بعد التعود عليها ستكون منظما في كل شيء بمذن اهلل‬
‫تعالى‪.‬‬
‫‪ ‬ترتيب األفكار‪.‬‬

‫‪120‬‬

‫‪120‬‬
 ‫وسرعة التعلم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تقوية التركيز ‪.‬‬
‫‪ ‬التسلية ألنها تعتمد على أشكال ورسومات وألوان‬

‫لمـــاذا‪...‬؟‬

‫ال تتعلم بصورة أفضل فى حين يحتوي المخ على تريليون خلية عصبية(بما يعادل‬
‫عدد النجوم فى بعض المجرات)‪.‬‬
‫‪ ‬ال تتذكر بصورة أفضل فى حين أن عقولنا تستطيع تخزين ‪65000‬‬
‫معلومة جديدة كل ثانيه‪.‬‬
‫‪ ‬ال نفكر بصورة أسرع فى حين أن عقولنا تستطيع معالجة ‪ 2‬مليون‬
‫معلومة في الثانية‪.‬‬
‫‪ ‬ال نفهم بصورة أفضل في حين أن عقولنا تحتوي على أكثر من ‪100‬‬
‫تريليون وصلة محتملة‪.‬‬
‫متطلبات الخرائط الذهنية ( العقلية ) ‪:‬‬
‫(مكوناتها قليلة جدا ) ‪:‬‬
‫‪ . )1 ‬ورقة بيضاء غير مسطرة(يفضل أنتكون أكبرمن‪. A4 .‬‬
‫‪ . )2 ‬أقالم ملونة وأقالم ر صاص يفضل ‪3‬ألوان علي األقل‬
‫‪ . )3 ‬عقلك ( وأفكار ترييد أن تعبر عنها )‪.‬‬
‫‪ . )4‬خيالك ( ومكان هادئ ومريح )‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن للخرائط الذهنية أن تساعدك كطالب علم يتطلع لمستقبل أفضل ؟‬
‫يمكن للخرائط الذهنية ان تساعدك كما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬أن تخطط لمستقبلك الوظيفي ‪ ،‬وبدائل األعمال التي تحب أن تشغلها وتبدع فيها‬
‫‪،‬لتحدد مسارك ومستقبلك الوظيفي ‪ ،‬في كل مراحل حياتك ‪.‬‬
‫‪ ‬ان تكون أكثر إبداعا ‪ ،‬في دراستك ‪،‬وفي حياتك العائلية ‪ ،‬والدراسية ‪ ،‬والمهنيـة ‪،‬‬
‫والترفيهية ‪ ،‬وفي كل عالقاتك باألخرين ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير الوقت ‪ ،‬والمجهود ‪ ،‬والتكلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬حل المشاكل ‪ ،‬التي تعترض حياتك ‪ ،‬وفي دراستك ‪ ،‬وعملك‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة سرعة وكفاءة الدراسة ‪.‬‬

‫‪121‬‬

‫‪121‬‬
 ‫‪ ‬جعل الدراسة أكثر سهولة ويسرا ‪.‬‬
‫‪ ‬رؤية صورة الحياة من جميع جوانبها ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز ‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم طرق التفكير عندك ‪.‬‬
‫‪ ‬اجتياز االمتحانات بتفوق ‪.‬‬
‫‪ ‬تذكر األشياء بصورة أفضل ‪.‬‬
‫‪ ‬التواصل مع اآلخرين ‪ ،‬بفعالية وكفاءة عالية ‪.‬‬
‫‪ ‬الحياة في ظل الظروف الصعبة ‪.‬‬
‫وهي تركز علي تشغيل الفصين االيمن وااليسر في الدماغ ‪.‬‬
‫ونحن نأسف أننا تعلمنا في التعليم التقليدي ( المدارس والجامعات) كيفيـة اسـتخدام شـق‬
‫واحد فقط دون االخر وغالبا ما نستخدم الشق االيسر وهو الشق المنطقي في الـدماغ مـن‬
‫خالل الكتابة بشكل مرتب وعلى اسطر دون استخدام الشق االيمـن وهـو االلـوان والخيـال‬
‫واالبداع مما جعل النصف االيمن من الدماغ شبه معطل ‪.‬‬
‫كيفية رسم الخرائط الذهنية ‪ ( :‬سبع خطوات )‪:‬‬
‫احضر ورقة بيضاء ( غير مسطرة) ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدم احد األشكال أو إحدى الصور للتعبير عـن الفكـرة المركزيـة (‬ ‫‪‬‬
‫في وسط الورقة )‪.‬‬
‫استخدم األلوان ( للتعبير عـن كـل مسـار متفـرع مـن المركـز ‪ ،‬بأحـد‬ ‫‪‬‬
‫األلوان )‪.‬‬
‫أوصل الفروع الرئيسية بالشكل المركزي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اجعل الفروع تتخذ أشكال المنحنـى بـدال مـن الخطـوط المسـتقيمة ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وأكتب علي الفروع بيانات نوضيحية ‪.‬‬
‫استخدم كلمة رئيسية واحدة في كل سطر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدم الصور واألسهم والرموز أثناء رسم الخريطة الذهنية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وفيما يلي هذه الخطوات في شكل خريطة ذهنية ‪.‬‬

‫‪122‬‬

‫‪122‬‬
123
 ‫‪ ‬ضع في عين اعتبارك المالحظات التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬بممكانك أن تضع أفرع للفروع‪ ،‬لذا إذا اخترت في مكـان فكـرة مـا‪ ،‬فـال تتـردد وال‬
‫تضيع الوقت في التفكير‪ ،‬ضـع عالمـة مرجعيـة تفيـد بمعـادة النظـر بعـد انتهـاء‬
‫التخطيط بالكامل‪.‬‬
‫إياك والتقيد بشكل محدد في مخططك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إذا شعرت بحالة جمود في توليد األفكار أثناء القيام بعمل المخطط‪ ،‬فال تتوقـف‬ ‫‪‬‬
‫بل مارس رسم الفروع والدوائر واألشكال‪ ،‬فذلك يساعدك على توليد األفكار‪.‬‬
‫‪ ‬إذا قمت بعمل الخطوات السابقة‪ ،‬فاعلم أنك حصلت على خريطة ذهنيـة رائعـة‪،‬‬
‫وتذكر أنه بتكرار ممارستك لعمل هذه الخرائط في أكثر من مجال فـمن قـدرتك‬
‫على اإلبداع في هذا المجال ستصبح أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬اآلن يوجد لديك خريطة ذهنية جميلـة تسـاعدك علـى التركيـز والتـذكر وضـبط‬
‫الفهم‪ .‬وتذكر اآلن أنه إذا أردت القيام بملخص لمادة معينة قبل االختبـار فكـل‬
‫ما عليك هو عمل الخطوات السابقة لتحصل على ورقة واحدة تضمن لك حسن‬
‫استرجاع المعلومة وقت االختبار وبعد االختبار أيضاًَ ‪...‬‬
‫‪ ‬إن عمـل الخـرائط الذهنيـة ال يقتصـر علـى الطلبـة والدارسـين وذوي التحصـيل‬
‫العلمي‪ ،‬فمن كنت موظفاً فبممكانك استخدام هذه الطريقة لتوظيب أفكارك فـي‬
‫العمــل واالجتماعــات وفــي إعــداد التقــارير الجميلــة والســهلة‪ .‬وللمدرســين‬
‫والمحاضرين أيضاً في ربط أفكارهم عند إلقاء الدروس والمحاضرات‪.‬‬
‫‪ ‬عند قدرتك على القيام بعمل الخرائط الذهنية يدوياً‪ ،‬بممكانك البدء في استخدام‬
‫البـرامج المخصصـة لـذلك فهـي تـوفر لـك الوقـت‪ .‬مـن أمثلـة هـذه البـرامج ‪:‬‬
‫)‪ MindManager : ( 1‬من أفضـل هـذه البـرامج وأسـهلها وهـو علـى الـرابط‬
‫التــالي‪ ftp://66.33.109.57/download/mm2002biz-e-171.exe‬وهنــا‬
‫الرقم التسلسلي للبرنامج ‪ s/n: MB45-MM1-DBCD-1237-5E78 .‬صـورة‬
‫البرنامج‬

‫‪124‬‬
‫‪124‬‬
 ‫)‪ Microsoft Office Visio 2003 : (2‬وهو من أحسنها ‪ ،‬ميزته دعم اللغة العربية ‪،‬‬
‫يأتي مع باقة ‪:‬‬

‫‪Microsoft Office Professional 2003‬‬

‫)‪* visual mind 6 (3‬برنامج مجاني لمدة ‪ 30‬يوماً‪http://www.visual-mind.com/‬‬
‫هنا برنامج مجاني يعمل على الجافا‬
‫‪http://freemind.sourceforge.net/‬‬
‫يوجد العديد من البرامج‪ ،‬كل ما عليك هو البحث في اإلنترنت عنها‪.‬‬

‫من الذي يستطيع أن يستخدم الخرائط الذهنية؟‬

‫أي انسان ‪ ..‬عنده عقل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الطالب ‪ ،‬المدير ‪ ،‬الموظف ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ربة المنزل ‪ ،‬الطفل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إلخ ‪.......‬‬ ‫العالم ‪ ،‬المبرمج‬ ‫‪‬‬

‫‪125‬‬
‫‪125‬‬
 :

- J. Hightower and M. Shariat,(2007), "Conceptualizing

Business Intelligence Architecture," Marketing
Management Journal, vol. 17, no. 2, pp. 40 - 46, 1
September.
- S. Negash, (2004),"Business Intelligence,"
Communications of the Association for Information
Systems, vol. 13, no. 1, pp. 177-195, 15 February.
- Capgemini, (2014),"Agile Business Intelligence How to
make it happen," White Paper.
- E. R. Keith,( 2002), "Agile Software Development
Processes - A Different Approach to Software Design,".
- J. Mitja, L. Nada and U. Tanja,(2003), "Managing
business intelligence in a virtual enterprise: A case study
and knowledge management lessons learned," Journal of
Intelligent & Fuzzy Systems, vol. 14, no. 3, pp. 121-136,
2003.
- K. Schwaber and J. Sutherland,(2011), "The Definitive
Guide to Scrum: The Rules of the Game," White Paper,
The Scrum GuideTM,.
- M. Alnoukari and A. El Sheikh, (2012),Business
Intelligence and Agile Methodologies for Knowledge-
Based Organizations: Cross-Disciplinary Applications,
USA: IGI Global, p. 370.
- P. Marren,(2004), "The father of business intelligence,"
Journal of Business Strategy, vol. 25, no. 6, November.
- S. Ambler,(2002), Agile Modeling: Effective Practices
for eXtreme Programming and the Unified Process, New
York, NY, USA: John Wiley & Sons, Inc., p. 400
-N. McMurchy,(2008), "Toolkit Tactical Guideline: Five
Success Factors for Effective BI Initiatives," Gartner, Inc.

126 126
128