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记得多年前我去澳大利亚的时候，在一个工地前，导游让我们看这个工地和其他工
地的区别。当然，我们是看不出有什么区别。答案是这个工地的门口多了一个袋鼠吉
祥物，这是一个工会组织的吉祥物，意味着这个工地所有工人都加入到了某个工会
组织，其他没有吉祥物的工地，那里的工人可能就没有加入工会。肯耐珂萨将技术、
内容和服务相结合，专注云解决方案的落地，目前已经积累了金融、零售、制造、
地产、汽车、互联网、医药等众多行业客户，标杆客户包括腾讯、平安、上汽等。对于
人力资源管理工作来说，回顾和总结的内容主要包括：工作计划完成情况、工作亮点/
突出业绩、工作中存在的问题/不足及下年度工作的改进方向等，具体根据个人所负
责的工作内容进行相应的回顾和总结。但是作为HR部门负责人，除了要回顾和总结
各个专业模块的年度计划外，还要回顾和总结部门整体年度计划的完成情况，以及对
公司人力资源（数量、结构、质量、流动率及能力开发等）进行盘点和规划。 人力资源
的个职能是什么？举牌子招工就可以了，上世纪20年代就是如此，德鲁克1954年才提
出“人力资源”，怀特·巴克1958年才提出“人力资源管理”，以前没有人力资源管理，更没
有人力资源部门。 与此同时，经济危机的爆发使美国从经济的繁荣进入了“大萧条”时
期，常年的营业率下降、失业盛行、收入低落、家庭失散、储蓄用尽造成全国人民的精
神情绪降至最低点，生产工作效率低下。在这一时期，对安全的渴求渐渐从共同承受
苦难命运的同一代人、甚至下一代人中找到答案。当社会产生一种巨大的文化冲
击时，人们会自然地做出反应而组成团体。人们在资本主义和新教伦理的个人主义
者中感到孤独，需要某种比他们自己更伟大的事物，如上帝、国家、公司、工会或其他
事物等，以便得到自我认同。科学管理时代开始逐渐向人际关系时代转变。 公司的年
度目标、经营计划和管理策略，每年都会有所变动和调整，这就要求人力资源管理体
系也要进行相应的调整予以支持。因此，在制定人力资源管理年度工作计划前，首先
要对人力资源管理体系进行系统的诊断和分析，诊断出体系中存在的问题，并进行
相应的调整和完善，以支持公司年度目标计划的实现和管理策略的要求。员工关系，
以法律为准绳，以道德为界限，极力营造和谐的劳动关系，实现企业与员工共赢。 A：
在新产品提成奖励期间，因技术上的原因造成产品的胶化或无法使用而受到损失，
该项目不予奖励，在该项目课题组找出原因和解决办法之前，停止生产。 （7) 负责公司
培训管理工作，建立健全公司的培训体系，制订培训课程，建设及管理内部培训师
队伍，安排实施内部培训，管理外派培训，评估培训的效果； 影响员工敬业度的不仅
仅是满意度，还有公司的组织氛围和员工的个人职业素养。 Copyright © 1996-2019 SINA
Corporation 什么是范式呢？托马斯· 库恩在1962年的著作《科学革命的结构》中将其定义
为：一个共同体所共享的信仰、价值、技术等的集合，常规科学所赖以运作的基础或
实践规范，或从事一门科学的研究者群体所共同遵守的世界观或行为方式。 人力资
源管理 杰克·韦尔奇说，衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠
诚度、员工敬业度。管理好员工敬业度，在传统人力资源管理职能中实现人力资源部
的自我价值。 ，以法律关系为基础。从概念中看出，它们都谈到了雇佣关系、雇佣周期
内，都谈到了组织中的人； 在2020年5月，湊湊的HR部门联系肯耐珂萨参与了组织能力
调研，结果与湊湊在实际业务当中本身预知的真实问题和能力一致，更重要的是发
现了业务过程中一些实际的公司治理细节问题，例如执行力问题、满意度问题，并根
据调研结果对公司治理弱项做了相应的改善和调整。 我们比如针对上述分析考勤，
我们可以有分析报告的上报截止时间，分析报告需要得出关于加班时间的分析，横
向纵向的对比等等。 更多干货加入三茅官方社群：点击三茅HR联盟，得《500份HR必备
表格工具包》。补充规划的目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺补充
规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下
移动，最终积累在较低层次的人员需求上，这也说明，低层次人员的吸收录用，必须
考虑若干年后的使用问题。人员补充规划的目标涉及人员的类型、数量、对人力资源
结构及绩效的改善等。人员补充规划的政策包括人员的标准、人员的来源、人员的起
点待遇等。人员补充规划的步骤就是从制定补充人员标准到招聘、甄选和录用等一
系列工作的时间安排，预算则是组织将用于人员获取的总体费用。 （2）负责研究探索
公司的激励约束机制，组织制定公司工资奖励分配政策策和管理制度及本部门工作
细则，并组织落实； 通过nTask内置的功能集，您可以创建不同的任务，制作待办事项（
清单），向团队分配任务，管理优先级，复用任务，获取通知，使用任务计时器，设置
实际/ 计划的开始与结束日期，以及实时开展团队协作等几乎所有的管理工作。
第二，激励人才的有效手段。对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有
切实饿物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。人力资源部百
项工作职责明细及审批权限分配表_司法考试_资格考试/ 认证_教育专区。项目 一、 组
织 管理 工作职责明细 1. 根据公司长期战略,设计组织结构 2. 划分部... 以下是我基于
大数据时代问的一些问题，这些问题很多年前就应该关注，它们也是AI时代的真问
题： 其次，单纯注重物质激励，忽视精神激励及员工的晋升、培训。很多企业往往将
薪酬作为激励最重要甚至唯一的措施。然而，作为追求自主性、个体化、多样化和创
新精神的员工群体，激励知识型员工的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识
型员工从一项工作中得到的成就感和自我实现，比物质收入更能让他们感到满足。
此外，我国的高新技术企业在处理企业与员工关系上，大多还是以企业的发展为
中心，把员工看作企业发展的“工具”，企业很少从每位职工个人发展这一战略高度来
考虑人力资源的开发与管理，对员工的晋升发展重视不够。因而在企业遇到困难时，
员工往往缺乏共患难的精神，会被各种外部条件吸引而辞职。一些高新技术企业为
追求短期利润，大量削减员工培训开发费用，对员工重使用轻开发。但高新技术行业
中知识更新速度快，技术人员的知识技能只有通过不断的继续学习才能跟得上时代
的潮流，员工工作技能一旦跟不上企业发展所需要的步伐，也会严重影响企业的
发展。 任务下达之后，我们总是期望任务如期按照质量完成 ，我们如何去评估任务
完成的好坏呢？我们需要去设计一些关键指标来评估。 比如我们谈牛顿力学三
定律，没有人会质疑它们，它们构成了我们思考力学问题的基本范式。同样道理，通
常我们也不会去挑战热力学三定律，我们的思考都是在这个认知的基础上去展
开的。 我们经常遭遇的问题就是，点上的创新解决不了企业的实践问题，它是一个系
统变革的过程，而系统变革首先是认知上的变化，是与底层的范式达成了新的一致，
这正如美国管理学家彼得·圣吉所言：改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以
产生的思维方式也发生变化。
人力资源管理 1.现在什么样的岗位是真正有效的？每个员工每天做计划吗？做的工
作计划是正确的吗？比方说做的事情与战略的匹配度是多少？每件任务对完成总任
务有多大贡献？任务完成率是多少？哪些任务没有完成？这些没有完成的任务导致
执行力受多大的影响？如何把这些没有完成的任务记录下来并送进下一个任务池？
如何通过数据分析发现哪些岗位是高绩效岗位？ 全国分布：东莞 ● 广州 ● 深圳 ● 杭
州 ● 上海 ● 苏州 ● 无锡 ● 武汉 ● 长沙 憋着一肚子气，你在分配任务的时候啥都没说，
就是说了一句话，我又不是你肚子里面的蛔虫，我如何知道你怎么想的。此后，在制
度经济学家的推动下，劳动关系管理也随之逐渐走向了建制和立法，所以我们说人
力资源管理是以法律关系为基础的，这是由它的渊源所决定的。丰富的 API 支持，可
以协同 IFTTT、Zapier、捷径 App、Drafts 5 等软件快速进行任务创建和管理。例如将加入
到印象笔记中的文章，自动在 Todoist 中创建「稍后阅读」的提醒任务。 Copyright © 1996-
2019 SINA Corporation 共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过
专业化和一致的服务来提高员工满意度。 第三，调配人员的依据。绩效管理除了可以
区分企业员工的态度和积极性之外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜
任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。 凡通过评审或鉴定后
投产的新产品由财务科计算在销售中取得的净利润，对课题组成员按比例实行
奖励，个人所提税由获奖个人承担。 通过nTask内置的功能集，您可以创建不同的任
务，制作待办事项（清单），向团队分配任务，管理优先级，复用任务，获取通知，使用
任务计时器，设置实际/ 计划的开始与结束日期，以及实时开展团队协作等几乎所有
的管理工作。 通过数据我们既能知道过去发生了什么，也能知道现在在发生什么，为
什么发生？还要知道将来会发生什么？这是数据时代的三个阶段。用数据知道
过去、知道当下，还要知道未来。用数据知道过去叫“信息” ，用数据知道现在及其原
理叫“知识”，用数据知道未来叫“智能” 。企业越智能，绩效越高，企业是智慧生命的产
物。 组织能力涉及方方面面，占据纲领性地位，对于企业的发展至关重要，对于前瞻
性强或者规模到达一定程度的企业来说，值得重点考量和布局。所谓人力资源规划
（Human Resource Plan，HRP）也叫人力资源计划，被称为人力资源管理活动的纽带，有
侠义和广义之分。 管理咨询业务合作：15967150643（微信号mysoul3或617989295） 企业人
力资源一般是狭义范畴的，人力资源是社会各项资源中关键的资源，对企业运行易
产生重大影响，历来被成功企业所重视。在具体的组织或企业中，为了提高工作
效率、实现人力资源的优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的
配置，就是人力资源管理配置。公司的组织结构图是人力资源配置的外在表现形式，
下图是亿图图示的一个公司组织结构图模板。 以下是我基于大数据时代问的一些
问题，这些问题很多年前就应该关注，它们也是AI时代的真问题： 最终，我们希望能
够了解员工在留任、努力、勇于挑战、专注、充满活力、勇担责任、奉献等行为方面的
敬业程度。 彭剑锋教授在新出版的《人力资源管理概论》里对人力资源管理的定义略
有差异：认为人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊
战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的
总和。 在技术方面，肯耐珂萨在大数据、人工智能方面具备深厚的技术积累，积极研发
SaaS、PaaS、AI技术在人力资源管理数字化领域的落地应用。目前肯耐珂萨在2019年推
出的第一代智能诊断产品通过将之前的诊断结果标准化、数据化后源源不断输入
系统，以机器学习的方式训练系统，让系统根据各维度得分的不同分布特征结果实
现自动诊断并出具报告。 更严重的问题在于，不仅咨询师会遇到这种困惑，客户通常
也认为你干的这些就是他理解的人力资源，一旦咨询团队试图突破原有框架进行创
新时，遇到的个问题就是这个创新和原有体系什么关系，严重时会导致客户因为不
理解带来信心缺失。 非常感谢彭剑锋老师把我的想法写到了他的教科书中，由此很
多人都知道了GREP计分卡。我是受平衡计分卡和人力资源计分卡的影响，想在中国
研发一套自己的计分卡。 上面通过一个简单的举例向大家介绍这张框架图应该怎
么看，下面进入吐槽模式，罗列一些你可能遇到的状况，这些情况存在即合理，遇到
了无需大惊小怪：在日常决策过程中，我们也会碰到很多这样的问题，都是模糊决
策的。刚才吴春波教授演讲的时候讲到“灰度”，灰度应该是介于0和1之间的事情，这
也是一种认知。而我讲的是“精准”，1就是1，2就是2，0就是0，我们在绩效管理或人力资
源管理过程中，大多数时间用的是“差不多原理”，这个原理对吗？我觉得可能是个问
题。
在工业经济时期，在外界稳定的情况下，按职位分工履职的状况下，人力资源是有可
能变得更高效的，提高绩效的逻辑是对的。而到了今天，外部环境剧烈变化，组织内
外没有一个很清晰的边界，这会带来人力资源管理的第三个尴尬：聚焦于人，强调人
力资本的增值，但并不一定意味着价值实现。 在进入协作后，可以根据自己的任务进
度添加相应的图标，让参与协作的其他人员可以看到目前任务完成的进度。 官方邮箱
：info@tongxine.com 其次，核心人事管理是人力资源管理的底座，核心人事涵盖了基础
人事、假勤、薪资、绩效等多项事务。目前大量核心人事事务消耗了HR 过多的时间和精
力，HR 有待集中解决常规性的事务工作，提升工作效率、准确率、规范性，将精力聚
焦在更有价值的业务问题上，同时人事管理中产生的数据没有得到有效收集和
利用，无法为HR和各级管理团队提供决策性的数据支持。在农业文明时期，以土地
为核心开展的农耕活动是稳定的，可以预测和控制，比打猎和采集的效率更高，农耕
劳动于是取代了渔猎和采集，成为社会经济活动的主角，我们的财富创造机制就围
绕着土地展开了一系列的资源配置和组织生产，这个时代的管理基本范式是以土地
为核心的一系列资源配置方式。 当然，您的选择很大程度上也会取决于自己团队的
偏好。希望您能最终找到合适的任务管理工具，实现既能释放团队的潜力和创造力，
又能让自己的工作更加轻松高效。 人力资源管理 杰克·韦尔奇说，衡量一个公司稳健
性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度、员工敬业度。管理好员工敬业度，在传统
人力资源管理职能中实现人力资源部的自我价值。 粤ICP备05023397号 公安备案
号：44010502002495 l 扮演内部顾问的角色，深入各单位和分支机构解决基层人力
资源管理员工不能处理的专业性强的人力资源问题 然而，人力资源管理并不能仅依
靠单点的数字化来解决以上问题。人力资源管理工作本身是一个整体，是不可割
裂的，各环节在业务流程和价值链上高度融合，需要横向拉通人力资源管理选、用、
育、留、汰的全链条。很多企业在人力资源管理方面由于缺乏一体化理念，在实际中
对于发现的人力资源管理方面的单点问题只能“头疼医头脚痛医脚”，对于深层次的
问题却挖掘不足。 （1）人力资源框架里的职能不一定是人力资源部的职责范围（不要
误解这句话，HR管理本来也是人力资源部与各个用人部门相互配合才能完成的，这
里指的是作为HR专业职能有时候不一定由人力资源部说了算）。有不少公司组织结
构设置与部门职责权限并不在人力资源部门。 图表相关模板 平衡计分卡主要是衡量
财务和非财务指标，找到两者之间的因果关系，提出通过考核指标找到绩效因果面
的想法，同时也提出绩效驱动力的想法。人力资源计分卡指出平衡计分卡这套系
统中，如果学习与成长不分解为岗位设置、招聘、培训、考核、薪酬这一系列，并且用
数据说明这套系统有没有效果，那么平衡计分卡也是落不了地的。这两本书在人力
资源测量方面，具有划时代意义。 员工关系，以法律为准绳，以道德为界限，极力营
造和谐的劳动关系，实现企业与员工共赢。 人力资源系统需求分析要怎么做？当符
合范式时，通常就会被认为是正确并可以接受的。当超越了范式，也就是突破了假设
的范畴时，往往会被视为意外或者用一个好听的称呼就是“创新” ，但通常也就意味着
被质疑和被挑战。 根据杨三角核心方法论，组织能力提升有三个抓手，分别是员工
治理、员工思维、员工能力，对应的人力资源工作内容也不尽相同。在员工治理方面，
企业需要设计组织架构以及整个岗位职级体系，做好基础人事管理。员工思维主要
包括绩效管理、员工体验管理等，绩效、文化和激励是影响员工思维的三个重要
因素，企业需要通过建立组织文化、绩效目标体系、薪酬激励体系去影响员工思维。
员工能力主要包括招聘和人才管理，是保证组织能够实现目标的前提。企业需要定义
能力标准，评估能力现状，并制定人才培养路径或者通过人才招募帮助组织达到能
力标准。 2) 公司的文化环境。包括员工所处的团队是否能和睦相处、同心协力，公司的
经营战略对员工是否有感召，管理制度是否高效并能得到公平执行等等； 所以，当我
们构建了新的人力资源管理范式，才有可能真正了解和把握人力资源管理职能的转
型和新系统的构建。 公司的年度目标、经营计划和管理策略，每年都会有所变动和
调整，这就要求人力资源管理体系也要进行相应的调整予以支持。因此，在制定人力
资源管理年度工作计划前，首先要对人力资源管理体系进行系统的诊断和分析，诊
断出体系中存在的问题，并进行相应的调整和完善，以支持公司年度目标计划的实
现和管理策略的要求。其中，麦朵在设计理念上就与其他企业学习培训平台有较大
差异，一是轻、快、即开即用，容易上手；二是在内容上严选，既囊括了业界顶级大咖
的经典内容，又输出了肯耐珂萨研究院以及麦朵的内容团队研发的课程内容，还引入
了生态合作伙伴混沌大学、樊登书院的优质内容；三是服务方式灵活多变，多种购买
方式和服务模式方便用户在线免费试用、自主选购、学习，还可根据历史学习数据智
能推荐课程。企业也可自建课程并上传，下发考试，甚至编组整套的学习计划，将题
库练习、学习、考试设置成一系列的学习路径，与公司培养项目结合起来。目前麦朵
已经覆盖平安、百度、华润、九阳等4000余家企业客户。 同样的道理，我们对人力资源
管理的新认知也是通过回顾过去而得以确认并加深理解的。 （2）你还需要了解各个
部门招聘有没有工资总额或是编制的限制，这些也是你开展工作作为管理输入的边
界约束。 也就是说，工业时代的逻辑是线性的，是以控制为核心的，一失控就乱了，
而到了互联网时代，一切以客户为中心， C2B模式标志着一个根本性的变化，现在的
企业生态强调的是价值而不是成本，商家必须强调我们能给客户带来什么额外的
价值，客户才会买单，企业家和管理咨询从业者过去的管理认知要向生态思路、网络
思路、演化思路转变。
导读：人才是重要的生产要素和特殊的经济资源。如今,人才是企业间竞争的资本。企
业要发展壮大,不仅要有最丰富的物质资源和最基本的资本,而且要有最优秀的人才。
因此,企业有必要及时关心员工职业规划,合理管理员工,努力提高人力资源管理的
效率。 它是被广泛使用的任务管理软件之一。国外诸多公司都在使用它作为任务管
理器，以进行各种工作和任务的管理。 通过nTask内置的功能集，您可以创建不同的任
务，制作待办事项（清单），向团队分配任务，管理优先级，复用任务，获取通知，使用
任务计时器，设置实际/ 计划的开始与结束日期，以及实时开展团队协作等几乎所有
的管理工作。 作为以科技创新为发展重点的企业，科研人员对其长远发展至关重要。
企业的钱和精力要用在刀刃上，应该充分利用资源来激励对企业发展具有重要作用
的科技人员，调动他们的积极性。 在进入协作后，可以根据自己的任务进度添加相应
的图标，让参与协作的其他人员可以看到目前任务完成的进度。 在线时间09:00~18:00
托夫勒很早就讲了，管理的范式是由财富创造的方式决定的，在农业文明时期和工
业文明时期，财富创造的机制发生了变化，但它们的约束条件还只是线性的变化。 引
入流程数据联动策略 上述两种分法虽然都能够将HR 的工作比较周全的涵盖进去，但
对于一个新入行的HR而言，一叶障目，不见泰山，并不能很明了的理解自己所工作的
模块在整个HR体系中的位置；也不能很明了的理解自己所做的哪些工作是面向当
下的，哪些工作是面向未来的；更不能很明了的理解自己所做的工作会有哪些限制
边界。 我在去年（2017年）看了《人力资源测量方法》这本书，书中有一幅图（见下图），
表达了这样的意思：人力资源管理一直到现在为止做的都是红墙左边的事情，红墙英
文叫CHINA WALL，我称之为“中国长城”。左边的事情主要有：（1）人力资源指标/ 报
告；（2）标杆管理法。比如别的公司每名员工，每年培训的时间是80小时，我们也不输给
他；他的人均招聘成本是3000元，我们就应该低过他，标杆也是一种数据。（3）一些数据
系统和出入口，比如说SAP等。（4）对一些计分卡方法做深入分析，比如著名的平衡积
分卡以及后来的人力资源积分卡，都是一种尝试，想用数据说话。即使是计分卡到了
相对深入的分析阶段，我们还是有一些东西看不见，被红墙挡住了。什么东西看不
见？一是这些数据整合到一起后，最终会到哪里？我们以前的分析更多是描述性的
而不是预测性的。二是因为做不到预测性，所以很难做到规范性，你不相信基于数据
决策应该这么做，所以预测性和规范性被挡在墙的另一边，可以把这个墙看成是一
座山，我们是在山下看世界，山里面其实还有更大的世界。第二，激励人才的有效
手段。对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实饿物质、精神方面
的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。我们再看一遍经典的人力资源管理
的定义：根据组织和发展的需要，在组织内部对人力进行有效的开发、配置等一系列
的技术、机制、工具、方法等的综合。这个基本概念告诉我们人力资源管理是针对组
织内部的，对组织内部要关注什么？一定会关注绩效、成本。 既有的管理范式决定了
人力资源管理不聚焦于人，你聚焦什么呢？现在还真不是聚焦于人，我认为应该聚
焦于价值的实现。如果没有价值的实现，我把人才培养得再完美，再有能力，又有什
么意义？ Trello的核心是一个制表软件。它采用的是著名且易用的看板风格和Butler进
行操作。它能够提供巨大的“木板”，以方便您在上面列出任务清单，并轻松地查看到
所有内容。您可以在Trello中创建各种列表，并以一种清晰高效的工作流的表示方式，
代表出从左到右的工作流程。这些列表中的每一个节点都包含并代表了某些进行中
的任务卡片。根据卡片上提及的团队成员，他们可以开展各项特定的活动。 您可以将
nTask与Slack集成在一起，并使用Zapier与其他上百个应用程序相整合。至于在其他应
用内的集成，也即将会被推出。所谓绩效是基于岗位履职状况的绩效，在过去职能分
工的前提下是这样的，可是现在我们遇到了巨大的挑战，越来越多的岗位面临动态
的变化，如果岗位都不存在了，履职的角色处于变化中，那么基于岗位履职状况的绩
效评价又将如何实施呢？所谓成本一定是基于内部效率的成本。也就是说，工业时
代的逻辑是线性的，是以控制为核心的，一失控就乱了，而到了互联网时代，一切以
客户为中心， C2B模式标志着一个根本性的变化，现在的企业生态强调的是价值而不
是成本，商家必须强调我们能给客户带来什么额外的价值，客户才会买单，企业家和
管理咨询从业者过去的管理认知要向生态思路、网络思路、演化思路转变。 公司管理
的改善和提升就是通过影响和干预组织氛围而提升员工敬业度，但是很难在员工个
人职业素养方面进行管理介入，员工的个人职业素养是公司管理中最难控制的一项
因素。 十一届三中全会以来，计划经济模式逐步向市场经济模式转换。在市场经济模
式的推动下，为了不断满足人们日益增长的物质文化的需要，乡办企业、合资企业、
合作企业、独资企业纷至沓来，商品逐渐丰富起来。为了扩大企业的新产品，提高产
品市场占有率，降低生产成本，进一步激励科技人员的创造力和积极性，在1989年末
首先在研究室内开展了技术研究人员的开发奖励承包协议。当时承包协议的主要内
容是：技术人员通过改良或发明新产品，以销售新产品所创造的净利润为依据，净利
润是指销售收入减去生产费用、试制费用、差旅费用，提取奖励金额。研制的新产品
通过鉴定可连续三年提奖，改良未通过鉴定的新产品只可当年提奖。研制人员是供、
产、销全过程承包。这一承包方案，在当时的生产过程中起过一些积极的推动作用。
研制人员改良新产品，开展节约借用为企业的发展作出了一定的贡献。 免费文档中
心可免积分在线阅读和下载文档 人力招聘的成本是人才薪水的3倍，一个5000人的企
业，应该有多少成本。 管理学科的知识体系是构建在一系列假设的基础上的，人力资
源管理显然也是由一系列基本假设形成了人力资源管理的范式。任务下达之后，我
们总是期望任务如期按照质量完成 ，我们如何去评估任务完成的好坏呢？我们需要
去设计一些关键指标来评估。 安排好任务后，我们要对任务进行把控和评估。一方面
是督促任务进行，另一方面是确认任务没有偏差。 我们先来谈一谈测量系统的效率、
测量人的效率，这个问题是怎么迷惑我们的？或者聊一聊我们在这方面有哪些
困惑。 有多种培训方法，如电子培训平台；导师制；学校培训；自学；工作轮换；项目；参
加会议；学费补贴。 第二，人力资源管理专注于组织内部。正如彭老师讲的，人力资
源管理是对组织内的人力这一特殊战略性资源的有效开发和合理利用；
1、科研人员大量的时间精力用于产、供、销的生产经营过程，从而减少了研制的时间
与精力，影响了新产品的开发。 然而，当前阶段，企业的人力资源管理由于缺乏有效
的管理工具，存在以下三方面的痛点。人力资源部百项工作职责明细及审批权限分
配表_从业资格考试_资格考试/ 认证_教育专区。人力资源管理师日常工作内容、
职责、权限分配人力资源部百项工作职责明细及审批权... 通常人们把人力资源管理
分成六大板块——组织结构及规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬及
福利、劳动关系管理。 人力资源管理 人力资源部工作任务及权限分配一览表 组织的
核心是人，人力资源管理作为企业组织能力建设的重要抓手，包含核心人事管理、人
才发展管理、组织管理、招聘管理等，涉及员工选、用、育、留、汰的全流程。人力资源
管理价值的释放对组织能力的提升起到至关重要的作用。并在以上奖励金额中提
取10%的份额，作为对生产车间管理和操作人员及有关部门的人员奖励，由计划科与
课题组协商后进行合理分配。 那时工商界对科学管理为什么不能对生产力和人的行
为产生革命性的影响这个问题知之甚少。从理论上来讲，科学管理的逻辑是非常强有
力和不可辩驳的。然而实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士
气通常会有所降低。管理学思想开始关心人的方面。邮箱：business@616pic.com c.还需
要重点了解劳动关系管理的各项制度，熟悉办理给出offer和入职时需要签订的所有
法律文书 借助组织能力调研，企业能够量化评估组织能力，清晰洞察组织存在的
问题。一方面可客观诊断自身是否具备执行战略所需的组织能力，有针对性地制定
改善的行动计划；另一方面可通过数据分析对标行业，协助企业识别自身优势及与目
标的差距。 点击咨询 人力资源又称劳动力资源或劳动力，有广义与狭义之分。广义
的人力资源是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量
和质量两个方面。狭义的人力资源是指组织所拥有的用以制造产品和提供服务的
人力。在物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等能创造物质财富的众多资源中，
人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。 在下达完任务之后，最好是能够
让下属复述一遍，这个有利于确认他的理解确实是和你保持一致。记得多年前我去
澳大利亚的时候，在一个工地前，导游让我们看这个工地和其他工地的区别。当然，
我们是看不出有什么区别。答案是这个工地的门口多了一个袋鼠吉祥物，这是一个工
会组织的吉祥物，意味着这个工地所有工人都加入到了某个工会组织，其他没有吉
祥物的工地，那里的工人可能就没有加入工会。此后，在制度经济学家的推动下，劳
动关系管理也随之逐渐走向了建制和立法，所以我们说人力资源管理是以法律关系
为基础的，这是由它的渊源所决定的。数据分析还要解决的大问题就是预测。对过去
的事情，搞统计的人会有所了解，现在发生的事，70亿人，这一刻在想什么，我们可以
借助大数据进行了解。有一次我去腾讯参观，那天正好是12月31日，大家都忙着发微
信拜年，数据显示最多的时候同时有10多亿人在使用微信，我当时还发了一条微信，
说腾讯无所不能，因为它知道这一刻这10亿多人在想什么。 4) 公司给员工提供的职业
发展机会。职业发展通道是否畅通，提供的培训是否为员工所需，个人目标和公司目
标能否统一结合等等。 组织能力涉及方方面面，占据纲领性地位，对于企业的发展至
关重要，对于前瞻性强或者规模到达一定程度的企业来说，值得重点考量和布局。由
于以上存在的问题，使得企业在市场激烈竞争中产品定位的方向与技术个人产品开
发的定位方向产生差异。通过一段时间的实践，大家都认为原来的技术人员奖励承
包方案有待进一步的修正和完善。 Copyright © 2024 Tencent. All Rights Reserved. 我看了
很多有关范式的书，比如人员分析七支柱范式。我给研究生上课的时候，有一位学生
问：“ 为什么互联网企业招人的时候，都要问看没看过三支柱的理论？” 这个问题问得
很好。彭老师和腾讯公司的马海刚先生一起合作写了《人力资源管理三支柱》，彭老
师+马海刚先生+腾讯公司，三者的综合影响力，使得一般互联网企业都接受“ 三支柱”
这个范式。今天我提到的这个人员分析七支柱，则是把人力资源分成不同的部分，包
括劳动力规划分析、来源分析、获取/雇佣分析、入职后文化适应与参与、绩效评估发
展与员工终身价值、员工关系与保留、员工健康和安全，从这七个角度去获取数据、
建模、分析并得到结果。
用户协议 在上篇《人力资源的转型方向》一文中(人力资源管理提升与转型（2）——提升
与转型的方向)，我们明确了人力资源部的转型要承担起公司的企管职能，这是HR部
门向原本职能之外的拓展。那么人力资源管理的工作在传统职能范围内，需要如何深
化和细致呢？ 数字化、信息化是企业人力资源管理的发展趋势，激烈的市场竞争也
迫使企业改善管理效益，而企业要选择合适的人力资源系统必须要明确自身需求
情况，那人力资源系统需求分析要怎么做？由于nTask配备了一些原生的模块，而且可
以全面满足用户的项目需求，因此它被评为智能团队可使用的优秀任务管理软件（请
参见：https://www.ntaskmanager.com/product/task-management-software/）。 包括资格考试、应
用文书等大量word文档免费下载 培训和开发，企业管理的关键就是人的管理，人的
管理关键是不断挖掘人的潜能，使人力资源变为人力资本，并不断使人力资本升值，
通过培训来实现潜能的开发至关重要。涉及到的主要图表有： 所谓绩效是基于岗位
履职状况的绩效，在过去职能分工的前提下是这样的，可是现在我们遇到了巨大的
挑战，越来越多的岗位面临动态的变化，如果岗位都不存在了，履职的角色处于变
化中，那么基于岗位履职状况的绩效评价又将如何实施呢？所谓成本一定是基于内
部效率的成本。，以法律关系为基础。从概念中看出，它们都谈到了雇佣关系、雇佣
周期内，都谈到了组织中的人； 当人力资源管理的假设从组织内部转向组织内、外
部时，组织破界就成了必然的选择，平台型与生态型组织、独立核算单元、事业合伙
人机制等等，在新的认知范式下才能达成共识，这样我们才有可能在一个频道上
说话。 工作现状分析与诊断，是制定年度工作计划的关键步骤和基础工作，只有对工
作现状进行了全面的分析和诊断之后，才能制定出切实合理的年度工作计划。 以上
所阐释的这三个人力资源管理范式的变化，就促使我们重新定义人力资源管理和人
力资源管理职能，虽然这是一件很挑战的任务，我还是尝试下一个定义：人力资本管
理（开发）是通过有效开发、整合组织内外部人力资本，推动组织和个人价值实现的
机制、制度、流程、技术和方法的总和。 您既可以无限期地免费使用Trello，又可以将其
升级为企业级。企业版有着每个用户每月9.99美元和20.83美元两种。 1) 第一仍然是公
司的薪酬，但这里指的是薪酬收入的差异化程度，这项因素决定薪酬的内部公平性，
当员工工作有成果时，员工的绩效能在奖金上得到体现； 某公司人力资源部工作任
务及权限分配方案_商业计划_计划/解决方案_应用文书。人力资源部工作任务及权限
分配一览表项目 职责 1. 根据公司长期战略,设计组织结构 2. ... 所谓人力资源规
划（Human Resource Plan，HRP）也叫人力资源计划，被称为人力资源管理活动的纽带，
有侠义和广义之分。 以上这个定义是建立在我刚才所讲的那三个新的假设或基本范
式之上的，这样就回答清楚了我一直在思考的一个问题：人力资源管理的基点如何变
迁？我认为是从基于职位的人力资源管理，进化到基于能力的人力资源管理，再变
化到今天基于价值创造的人力资本管理与开发，于是我们就构建了下面的这样一个
人力资本开发体系，这个体系我们提出来快两年时间了，今天我只是想证明这是新
范式之下基于对人力资源管理的新理解的必然选择。 基于正在经历的组织变革，有
关组织与人性有一些思考，当然，我的知识储备限制着我，不能对于某些问题有深刻
的理解，对人性而言，一般具有三个维度，即为价值性、独特性、复杂性。对于企业组
织而言，所具备的特性有很多，目的性、发展性、协作性、社会性等，因为企业所在空
间时间的不同，会有其他属性的进入。 比如我们谈牛顿力学三定律，没有人会质疑
它们，它们构成了我们思考力学问题的基本范式。同样道理，通常我们也不会去挑战
热力学三定律，我们的思考都是在这个认知的基础上去展开的。 在进入协作后，可以
根据自己的任务进度添加相应的图标，让参与协作的其他人员可以看到目前任务完
成的进度。 （10)负责人事、组织、劳资等档案管理，办理公司人员调岗、离职、请假、工
伤等手续； 以那个时代的行业巨头福特汽车为例，1947年4月3日，亨利· 福特去世，在葬
礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一分钟，以纪念这位“ 汽车界的哥白尼”，福
特生前的一句名言是：如果他们愿意把工作分割成一个个小部分，便没有无法处理的
工作。 除此以外，一个高级的任务管理软件还应该具备人员沟通、日程管理、自定义流
程、自定义字段等能力，因为除了个人以外，任务必然会涉及到协作，每个团队管理
流程、项目特点都会不一样。 免抠元素 此外，肯耐珂萨的核心人力系统深度串联、融
合人力资源管理各个场景，很好地将一体化融入其中并展现出来。一旦在人才管理
体系里产生人才决策，需要处理一些入转调离的事务性动作，可立即关联到核心人
力里执行。例如，人员晋升决策需要整个人事事务配合其岗位、薪资、汇报层级、人员
管理权限的调整等。 人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表。人力资源部
百项工作职责明细及审批权限分配表分配权限 项目 工作职责明细 专员 1. 根据公司长
期战略,设计组织结构 2....
当符合范式时，通常就会被认为是正确并可以接受的。当超越了范式，也就是突破了
假设的范畴时，往往会被视为意外或者用一个好听的称呼就是“创新”，但通常也就意
味着被质疑和被挑战。 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进
企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达
到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管
理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效
工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪
酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。以那个时代的行业巨头福特汽车为
例，1947年4月3日，亨利·福特去世，在葬礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一
分钟，以纪念这位“汽车界的哥白尼”，福特生前的一句名言是：如果他们愿意把工作
分割成一个个小部分，便没有无法处理的工作。 憋着一肚子气，你在分配任务的时候
啥都没说，就是说了一句话，我又不是你肚子里面的蛔虫，我如何知道你怎么想的。
在线时间09:00~18:00 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它
是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，改
善员工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好的帮助企业达成目标。
上面的这张图也是在说过去、现在和未来，但是有一个特别新的部分，就是规范性
分析，它比预测性分析还要走前一步，预测性分析可以知道未来怎么样，但是不敢说
这么做就是对的。而规范性分析是基于未来的预测告诉你应该怎么做，怎么往前走。
规范性分析是特别重要的事。 WFM 盖雅工场2019 年 3 月 26 日HR管理 人力资源 人才
管理 绩效管理 在为期一个多月的调研过程中，肯耐珂萨为湊湊提供了专业支持，持
续跟踪盘点，帮助湊湊分析调研问题，并对报告解读，对标新兴行业，参考其优质
做法。在调研前期，肯耐珂萨就事先对湊湊的CEO和核心高管做了针对性访谈，了解
他们的项目预期，再按照客户的规则去实施。在调研结束后，肯耐珂萨根据调研结果
反馈，派出专业团队再次来到湊湊对CEO和HR 负责人进行了两轮访谈，深度了解湊
湊对于组织能力建设的实践案例、愿景、成果以及如何与战略相契合的规划。 人力资
源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计
划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 综前所述，
人力资源管理范式是一定约束条件下的产物，这种约束条件构成了我们所谓的理想
状态，而当外界环境发生了变化时，原有的人力资源管理思维定势必须要跟着改变，
因为时代变了。 发布时间：2020-12-24 15:27 文章来源： 华夏基石e洞察 作者: 文跃
然 点击：次 人力资源业务规划中人员使用规划就是对人员的安置和调配规划。使
用规划的目标包括部门的编制、人力资源结构的优化以及绩效的改善、岗位轮换的幅
度等。使用规划的政策包括确定任职条件、岗位轮换的范围和时间等，使用规划的预
算是按使用规模、类别以及人员状况决定的薪资预算。 晋升规划实质上是组织晋升
政策的一种表达方式。对组织来说，计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的
要求，是人力资源管理的一种重要职能。晋升规划的目标是后备人才数量的保持、优
化人才结枃、提高组织绩效。人力资源业务晋升规划的改策涉及制定选拔的标准和
资格、确定使用期限和晋升的比例，一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平
均年限和晋升比例。晋升规划的预算是由于职位变化引起的薪酬的变化。 通常只要
企业的人员扩张和业务量扩大到一定阶段，首先需要解决的就是核心人力的基础
需求。 由于以上存在的问题，使得企业在市场激烈竞争中产品定位的方向与技术个
人产品开发的定位方向产生差异。通过一段时间的实践，大家都认为原来的技术人
员奖励承包方案有待进一步的修正和完善。 我是在2000年开始做人力资源管理的，在
人民大学人力资源系当系主任，也是从那时候开始关注人力资源管理的一些问题，
因为我是经济学出身，所以用经济学背景来研究人力资源管理，对“人的贡献以及在
收入分配中应该有的比重依据”这个问题很感兴趣。德鲁克曾在1954年说：“人力资源管
理工作既不做跟人有关、又不做跟管理有关的事情，人力 资源部门似乎是一个没有用
的部门，因为它不能用数据证明自己的贡献”。后来，这句话被很多人力资源管理学
者加以引用，一个是对自己弱点的表达，另一个是对自己的鞭策，我们应该用数据
说话，不仅用数据来证明自己是有用的，还要用数据来找到绩效的驱动力。 这个底层
的东西是什么呢？用一个稍微规范一点的话来讲，就是范式导致了我们所感知到的
纠结和困惑，在一个点上遇到了新的东西之后，我们又回到了原来的老路上。对于人
力资源管理工作来说，回顾和总结的内容主要包括：工作计划完成情况、工作亮点/突
出业绩、工作中存在的问题/ 不足及下年度工作的改进方向等，具体根据个人所负责
的工作内容进行相应的回顾和总结。但是作为HR部门负责人，除了要回顾和总结各
个专业模块的年度计划外，还要回顾和总结部门整体年度计划的完成情况，以及对公
司人力资源（数量、结构、质量、流动率及能力开发等）进行盘点和规划。
\\?\D:\webhosting\clients\0ba47682-581e-4b14-8713-4464880799aa\wwwroot\web.config 在这个
阶段中除了亚当· 斯密所说的“看不见的手”在强烈地支配各个企业运作外，另外一只
钱德勒所称的“看得见的手”，也在快速形成和支配着企业的运作，即由现代工商企业
管理协调着企业运作，并用管理上看得见的手取代市场机制看不见的手。而这只看
得见的手所操纵的就是管理思想和管理方法，这正是科学管理所提供的。正是这种
科学管理思想把管理职能从工业生产中分离出来，从而形成了管理阶层。 未来，肯耐
珂萨将进一步加大在技术研发上的投入，在产品战略上，从数字化向智能化跨越和
发展，依托于大数据并借助AI技术和算法进行智能预测，例如劳动力预测、生产制造
计划预测等，为客户提供更深层的服务。同时在各个垂直行业深度挖掘客户需求，
共创、深化行业解决方案，在服务头部客户过程中，将解决方案不断打磨、产品化，从
而贴合行业内企业的实际需求。 Clickup是运行任务管理的有效工具之一，它与
Google、Airbnb、Uber、Netflix 和Nike 等公司都有合作。它可以让用户轻松地为团队持续
重新制定任务。作为一款出色的软件，您可以将Clickup视为Asana、Airtable 和Monday 之
类软件的替代品。这次疫情让整个世界在颤抖，让经济低迷，G20视频会议今天刚刚召
开，咱们的领导人在释放和宣导的就是正向的，当然其中有很多的边界条件和利益
纠葛。武汉战疫的胜利就是让正向压倒消极的直接例证。把这个例证缩小了，就是企
业组织在生命周期中所要面对的。一方面有制度引领，一方面也需要有关键点位个
人的领导力、影响力。传统文化告知我们，刚柔并济，我想这是领导力的真确做法。
除了上述列举的任务管理工具之外，业界还有许多此类软件。不过，在您开始选择任
务管理工具之前，请您仔细查看备选工具的相关评论、功能性利弊、以及售价。制定
年度规划的第一步，就是对上年度工作计划进行回顾和总结。这既是制定年度工作
计划的基础，也是年度工作计划的主要目标来源。如果不对上年工作计划进行回顾
和总结，那么制定出来的年度工作计划很可能会脱离实际、偏离方向，而如果方向
错了，那么执行效率越高，问题也就越大。 其次，很多人跟着你解谜：能吸引一大批
坚定的拥护者。它是一个学术群体。譬如，学生写文章，都要跟随孙健敏老师的特征，
这就是跟随者，很多人跟着这个方式走，就会成为范式，会成为很多人的职业，会成
为很多人的思维方法。