Hoạt Động Marketing Mix Của Công Ty P&G Việt Nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA
CÔNG TY P&G VIỆT NAM
Sinh viên thực hiện : Trần Thị Khánh Linh

Lớp : Nhật 2
Khóa : 43F
Giáo viên hướng dẫn : TS. Phạm Thu Hƣơng
Hà Nội, 6 - 2008
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1

CHƢƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ MARKETING MIX ................. 3
I. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG, VAI TRÒ CỦA MARKETING MIX ........... 3
1. Khái niệm .............................................................................................. 3
2. Nội dung ................................................................................................ 4
3. Vai trò của Marketing mix trong hoạt động kinh doanh ................. 5
II. CÁC THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA MARKETING MIX .................... 5
1. Sản phẩm ............................................................................................... 5
1.1. Định nghĩa sản phẩm ........................................................................ 5
1.2. Danh mục sản phẩm .......................................................................... 7
1.3. Nhãn hiệu sản phẩm (Brand) ............................................................ 8
1.3.1. Nhãn hiệu và vai trò của nhãn hiệu sản phẩm ...................... 8
1.3.2. Vị trí của nhãn hiệu ............................................................... 9
1.3.3. Xây dựng nhãn hiệu sản phẩm ............................................ 10
1.4. Mối liên hệ giữa sản phẩm với các yếu tố trong Marketing mix ... 11
2. Giá cả ................................................................................................... 11
2.1. Khái niệm và vai trò của giá cả ....................................................... 11
2.2. Các mục tiêu của chính sách giá cả ................................................ 12
2.3. Phương pháp định giá ..................................................................... 14
2.4. Mối liên hệ giữa giá cả với các yếu tố trong Marketing mix ....... 15
3. Phân phối ............................................................................................ 16
3.1. Khái niệm phân phối ........................................................................ 16
3.2. Vai trò của hoạt động phân phối ..................................................... 16
3.3. Chiến lược phân phối....................................................................... 17
3.4. Phương thức phân phối ................................................................... 18
3.5. Kênh phân phối ................................................................................ 19
3.6. Mối liên hệ của phân phối với các yếu tố trong Marketing mix .... 19
4. Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh .......................................................... 20
4.1. Khái niệm xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh ...................................... 20
4.2. Các chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh................................ 21
4.3. Các công cụ chủ yếu để thực hiện chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh
doanh..................................................................................................... 21
4.3.1.Quảng cáo ................................................................................ 21
4.3.2.Kích thích tiêu thụ .................................................................... 24
4.3.3.Quan hệ công chúng ................................................................. 25
4.3.4.Bán hàng cá nhân ..................................................................... 26
4.3.5.Marketing trực tiếp ................................................................... 27
CHƢƠNG II: HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY P&G
VIỆT NAM..................................................................................................... 29
I. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA P&G ................................... 29
1. Giới thiệu chung về tập đoàn ............................................................ 29
1.1. Lịch sử hình thành tập đoàn P&G .................................................. 29
1.2. Mục đích, giá trị và phương châm hoạt động................................. 29
1.3. Vị trí của tập đoàn trên thế giới ....................................................... 31
2. Công ty P&G Việt Nam ..................................................................... 32
2.1. Lịch sử hình thành tại Việt Nam ..................................................... 32
2.2. Triết lý hoạt động ............................................................................. 33
2.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34
II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY
P&G VIỆT NAM ......................................................................................... 38
1. Sản phẩm ............................................................................................. 38
1.1. Chiến lược sản phẩm ....................................................................... 38
1.1.1. Đổi mới sản phẩm: .................................................................. 38
1.1.2. Chiến lược chất lượng:............................................................ 38
1.1.3. Chiến lược mở rộng mặt hàng: ............................................... 39
1.1.4. Chiến lược mở rộng nhãn hiệu: .............................................. 39
1.1.5. Chiến lược nhiều nhãn hiệu: ................................................... 39
1.2. Cơ cấu sản phẩm của P&G Việt Nam ............................................. 39
1.3. Nhãn hàng tiêu biểu ......................................................................... 41
1.3.1. Nhóm sản phẩm dầu gội ...................................................... 41
1.3.2. Nhóm sản phẩm giặt tẩy ...................................................... 43
1.3.3. Nhóm sản phẩm xà bông ..................................................... 44
1.3.4. Nhóm sản phẩm chăm sóc da .............................................. 44
2. Giá cả ................................................................................................... 46
2.1. Mục tiêu của chính sách giá ............................................................ 46
2.2. Phương pháp định giá ..................................................................... 47
2.3. Định hướng về chiến lược giá ......................................................... 48
3. Phân phối ............................................................................................ 48
3.1. Chính sách phân phối ...................................................................... 48
3.2. Mạng lưới phân phối ....................................................................... 49
3.3. Cơ cấu tổ chức quản lý hệ thống phân phối ................................... 50
3.4. Hoạt động của các kênh phân phối ................................................. 52
3.4.1. Kênh phân phối truyền thống .................................................. 52
3.4.2. Kênh phân phối siêu thị: ......................................................... 54
4. Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh .......................................................... 55
4.1. Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh ...................................... 55
4.2. Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh ....................................... 57
4.2.1.Quảng cáo ................................................................................ 57
4.2.2. Kích thích tiêu thụ ................................................................... 57
4.2.3. Hoạt động cộng đồng .............................................................. 59
III. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY P&G
VIỆT NAM .................................................................................................. 61
1. Thành công của P&G Việt Nam và nhận diện cơ hội thị trƣờng .. 61
1.1. Thành công của công ty P&G Việt Nam......................................... 61
1.1.1. Vị trí của P&G Việt Nam ........................................................ 61
1.1.2. Đánh giá điểm mạnh và thành công của P&G Việt Nam ....... 62
1.2. Nhận diện cơ hội thị trường ............................................................ 64
2. Khó khăn tồn tại và hạn chế cần khắc phục .................................... 65
2.1. Những khó khăn tồn tại ................................................................... 65
2.2. Hạn chế cần khắc phục ................................................................... 67
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
MARKETING MIX CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM ......................... 68
I. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM ...... 68
1. Mục tiêu kinh doanh .......................................................................... 68
2. Chiến lƣợc kinh doanh....................................................................... 68
3. Hoạt động đào tạo nhân sự ................................................................ 69
II. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH ĐỐI VỚI P&G VIỆT NAM .......... 70
1. Áp lực cạnh tranh................................................................................ 70
1.1. Đối thủ cạnh tranh .................................................................... 70
1.2.Khách hàng ................................................................................. 72
1.3. Nhà cung ứng ............................................................................ 72
1.4. Đối thủ tiềm ẩn mới ................................................................... 73
1.5. Sản phẩm thay thế ..................................................................... 73
2. Cạnh tranh theo các yếu tố trong Marketing mix .......................... 74
2.1. Cạnh tranh về sản phẩm ........................................................... 74
2.2. Cạnh tranh về giá: ..................................................................... 74
2.3. Cạnh tranh trong phân phối ..................................................... 75
2.4. Cạnh tranh về xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh .......................... 76
III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING MIX CỦA
CÔNG TY P&G VIỆT NAM ...................................................................... 76
1. Giải pháp chung ................................................................................. 76
1.1. Hoàn thiện cơ cấu phòng ban .................................................. 76
1.2. Nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực .................................... 77
1.3. Nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường ............... 79
2. Giải pháp cụ thể.................................................................................. 80
2.1. Giải pháp về sản phẩm .............................................................. 80
2.1.1. Tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm............................. 80
2.1.2. Sản phẩm phục vụ bộ phận ở nông thôn có thu nhập thấp ..... 82
2.1.3. Sản phẩm mới dành cho nam giới và trẻ em ........................... 84
2.1.4. Sáng tạo sản phẩm kép ............................................................ 85
2.2. Giải pháp về giá cả ........................................................................... 86
2.2.1. Ở mức giá cao cho người có thu nhập cao ............................ 86
2.2.3. Ở mức giá thấp cho người có thu nhập thấp........................... 88
2.3. Giải pháp về phân phối .................................................................... 89
2.3.1. Quản lý chặt chẽ hơn với từng khu vực thị trường ................. 89
2.3.2. Tổ chức đội ngũ DDR: ............................................................ 90
2.3.3. Phương thức giao hàng :......................................................... 91
2.3.4. Phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả: .............................. 92
2.4. Giải pháp về hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh .................. 93
2.4.1. Tăng cường hoạt động quảng cáo........................................... 93
2.4.2. Tăng cường thông tin đến khách hàng và người tiêu dùng .... 94
2.4.3. Tăng cường mối quan hệ với khách hàng ............................... 95
2.4.4. Đẩy mạnh kích thích tiêu thụ hướng vào người tiêu dùng: .... 97
KẾT LUẬN .................................................................................................... 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 99
PHỤ LỤC
Hoạt động Marketing Mix của công ty P&G Việt Nam
LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển,
hội nhập với khu vực và trên thế giới, gia nhập WTO là một dấu mốc vô cùng
quan trọng nâng cao vị thế của Việt nam trên trƣờng quốc tế, mở ra những cơ
hội phát triển và những thách thức to lớn cho nền kinh tế thị trƣờng. Làn sóng
đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều hơn mang theo công nghệ
và cách thức quản lý kinh doanh chuyên nghiệp theo quy mô toàn cầu, đồng
thời cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh lớn trên thị trƣờng nội địa. Trong
nền kinh tế thị trƣờng, lợi thế cạnh tranh là yếu tố sống còn cho các doanh
nghiệp. Sức mạnh từ lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp đƣợc hình
thành từ rất nhiều yếu tố bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, trong đó có thể
nói hoạt động Marketing mix là tổng thể các hoạt động cốt lõi tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Công ty P&G Việt Nam trong nhiều năm qua luôn tự hào là thành viên của
tập đoàn P&G - tập đoàn đa quốc gia về các mặt hàng tiêu dùng số 1 trên thế
giới với những thƣơng hiệu đạt doanh số “tỷ đô” hàng năm. Đƣợc thành lập
từ khi quan hệ Việt Mỹ đƣợc bình thƣờng hoá, P&G Việt Nam đã có những
bƣớc tiến vững chắc và to lớn với hệ thống Marketing mix toàn diện, hiệu quả,
tạo dựng vị trí hàng đầu trên thị trƣờng Việt Nam. Thành công của P&G Việt
Nam là thành công mà rất nhiều các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc tại
Việt Nam muốn tham khảo và học hỏi. Vì thế, trong phạm vi nghiên cứu của
khoá luận này, tôi mong muốn đƣợc giới thiệu mô hình Marketing mix của
P&G Việt Nam, đồng thời góp thêm một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả của hoạt động Marketing mix của công ty để qua đó các doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh tại Việt Nam có thể nghiên cứu áp dụng.
1
Nội dung của khoá luận đƣợc trình bày theo ba chƣơng nhƣ sau:
 Chương I: Lý thuyết chung về hoạt động Marketing mix - Giới thiệu
khái quát nhất về nội dung của các yếu tố cấu thành Marketing Mix.
 Chương II: Hoạt động Marketing mix của Công ty P&G Việt Nam –
Giới thiệu chung về tập đoàn P&G và Công ty P&G Việt Nam và trình bày
cụ thể những hoạt động Marketing Mix của Công ty, đồng thời đánh giá
thành công đạt đƣợc và hạn chế cần khắc phục trong quá trình thực hiện
Marketing mix của P&G Việt Nam.
 Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing mix của Công
ty P&G Việt Nam – Nêu lên định hƣớng phát triển của công ty P&G Việt
Nam và phân tích tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng đối với công ty, qua
đó trình bày những giải pháp chung và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện
hoạt động Marketing Mix của P&G Việt Nam.
Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Phạm Thu Hƣơng đã rất tận tình giúp
đỡ tôi suốt quá trình hoàn thành khoá luận này. Tôi cũng xin chân thành cảm
ơn các anh, chị làm việc trong P&G Việt Nam đã cung cấp những tài liệu nội
bộ liên quan và giải đáp cho tôi những thắc mắc cần thiết.
Do hạn chế về tài liệu, thời gian và khả năng của bản thân, khoá luận
không tránh khỏi những hạn chế và sai sót, tôi rất mong nhận đƣợc những ý
kiến đóng góp quý giá của quý thày cô và toàn thể độc giả.
Tôi xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội, ngày 20 tháng 6 năm 2008
2
CHƢƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ MARKETING MIX
I. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG, VAI TRÒ CỦA MARKETING MIX

1. Khái niệm
Marketing đã từng đƣợc hiểu là “tiếp thị”, “bán ra thị trƣờng”, “phát triển
thị trƣờng”, “làm thị trƣờng”… nhƣng ngày nay marketing hiện đại không
còn chỉ đƣợc hiểu một cách đơn giản nhƣ vậy mà ngƣời ta đều thống nhất
rằng marketing nhƣ một khoa học nghiên cứu về thị trƣờng nhằm mục đích
chỉ ra cho doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình.
Hệ thống Marketing hiện đại đƣợc chia ra thành hai loại: Marketing từng
phần (Partial Marketing) và Marketing hỗn hợp (Marketing mix)
Marketing từng phần là loại marketing đƣợc áp dụng ở từng khâu cụ thể
riêng lẻ, đặc biệt ở khâu bán hàng (phân phối, tiêu thụ sản phẩm). Trong thời
gian đầu ra đời và phát triển của Marketing, sản xuất hàng hoá còn ở trình độ
thấp, do đó phần lớn doanh nghiệp chỉ chú ý áp dụng loại Marketing này để
tiêu thụ những sản phẩm đã có sẵn.
Ngƣợc lại với Marketing từng phần là Marketing mix đƣợc định nghĩa nhƣ
sau: Marketing mix là một tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát được
của Marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong
muốn từ phía thị trường mục tiêu.1
Đây là loại Marketing đƣợc phối hợp hài hoà các yếu tố cơ bản sao cho
phù hợp nhất với điều kiện thực tế của môi trƣờng kinh doanh nhằm thu lại
lợi nhuận tối ƣu cho các doanh nghiệp.
1
Marketing căn bản, Philip Kotler, 2001.
3
2. Nội dung
Marketing mix bao gồm tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể vận dụng
để tác động lên nhu cầu hàng hoá của mình. Có thể hợp nhất rất nhiều khả
năng thành bốn nhóm cơ bản: hàng hoá, giá cả, phân phối, khuyến mại.2
Hình 1: Mô hình các thành phần kết hợp của Marketing Mix
Marketing - mix
P1-Product P4-Promotion
Sản phẩm Xúc tiến bán hàng
THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU
P2-Price P3-Place
Giá cả Phân phối
Hàng hoá (Product) là tập hợp “sản phẩm và dịch vụ” mà doanh nghiệp
sản xuất và cung ứng ra thị trƣờng. Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm
việc lập kế hoạch và phát triển đúng những sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp.
Giá cả (Price) là tổng số tiền mà ngƣời tiêu dùng phải chi để có đƣợc hàng
hoá. Mỗi doanh nghiệp sẽ chào giá với nhiều hình thức khác nhau: bán lẻ, bán
sỉ, giá ƣu đãi, giảm giá, bán trả chậm… Trong Marketing mix, yếu tố giá cả
biểu hiện việc doanh nghiệp cần xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm.
Phân phối (Place) là việc chọn lựa và quản lý các kênh thƣơng mại để sản
phẩm chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ
thống logistic và vận chuyển sản phẩm.
2
Marketing căn bản, Philip Kotler, NXB Thống kê, 2001.
4
Xúc tiến bán hàng (Promotion) là mọi hoạt động nhằm giới thiệu và
thuyết phục thị trƣờng dùng sản phẩm của doanh nghiệp.
Mọi quyết định về các bộ phận cấu thành Marketing Mix tuỳ thuộc rất
nhiều vào việc xác định vị trí hàng hoá cụ thể của mỗi doanh nghiệp kinh
doanh.
3. Vai trò của Marketing mix trong hoạt động kinh doanh
Marketing mix đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh
doanh. Khác với Marketing từng phần, Marketing mix giúp các doanh nghiệp
tạo ra một hệ thống Marketing hoàn chỉnh, thống nhất, đồng bộ giữa các khâu.
Các yếu tố trong Marketing mix có mối quan hệ tƣơng tác, liên hệ mật
thiết với nhau, không tồn tại riêng rẽ độc lập với nhau mà phụ thuộc vào nhau.
Điều này phối hợp và liên kết chặt chẽ mọi bộ phận và hoạt động của doanh
nghiệp kinh doanh đồng thời giúp cho doanh nghiệp có đƣợc một kế hoạch
tổng thể thống nhất, thực hiện thành công các chiến lƣợc để đạt mục tiêu kinh
doanh đã đề ra.
II. CÁC THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA MARKETING MIX
1. Sản phẩm
1.1. Định nghĩa sản phẩm
Sản phẩm là yếu tố đầu tiên cũng là yếu tố quan trọng nhất của Marketing
mix. “Sản phẩm là mọi thứ có thể cung cấp cho thị trƣờng nhằm thoả mãn
nhu cầu hay ƣớc muốn của thị trƣờng.”3
Sản phẩm trong môi trƣờng Marketing đƣợc hiểu là một giải pháp cho một
vấn đề, bởi nó giải quyết vấn đề mà khách hàng cần giải quyết, và cũng có
nghĩa là thông qua đó doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu của mình.
Theo quan niệm cổ điển, sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý, hoá học,
có thể quan sát, đƣợc tập hợp trong một hình thức đồng nhất là vật mang tính
3
Quản trị marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê, 1999.
5
giá trị sử dụng. Trong nền sản xuất hàng hoá, sản phẩm là sự thống nhất của
hai thuộc tính: giá trị sử dụng và giá trị
Khi tạo ra sản phẩm các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ về 3 mức độ
của nó nhằm thoả mãn những mong đợi của ngƣời tiêu dùng (Hình 2)
Mức 1: Sản phẩm cốt lõi là phần cơ bản của sản phẩm, gồm những lợi ích
chủ yếu mà ngƣời mua nhận đƣợc.
Mức 2: Sản phẩm cụ thể bao gồm 5 yếu tố: thuộc tính, kiểu dáng, chất
lƣợng, nhãn hiệu, bao bì.
Mức 3: Sản phẩm bổ sung là những công việc, dịch vụ hoàn chỉnh thêm để
đáp ứng những nhu cầu, mong đợi của ngƣời tiêu dùng: giao hàng, vận
chuyển hàng tới tay ngƣời tiêu dùng, lắp đặt, bảo hành, thanh toán…
Hình 2: Sơ đồ 3 mức độ của sản phẩm
Lắp đặt Sản phẩm bổ sung
Bao bì
Nhãn Thuộc Sản phẩm cụ thể

hiệu tính Dịch
Lợi ích cơ bản vụ
Giao của sản phẩm sau
hàng khi
Kiểu bán
Chất Sản phẩm cốt lõi
lƣợng dáng
Bảo hành
Sản phẩm là 1P trong số 4P hình thành marketing mix, tức là một công cụ
mà marketing dùng để thực hiện chiến lƣợc thị trƣờng của mình. Cái cốt lõi
6
của một sản phẩm chính là ích lợi mà nó mạng lại. Vì vậy khi sáng tạo mặt
hàng, ngƣời nghiên cứu phải trả lời đƣợc câu hỏi: thực chất khách hàng muốn
gì ở sản phẩm chứ không phải chỉ là muốn sản phẩm gì. Phát hiện ra nhu cầu
ẩn dấu sau mỗi sản phẩm từ đó bán lợi ích của sản phẩm dựa trên mỗi thuộc
tính của sản phẩm, đó là nhân tố thành công trong chiến lƣợc sản phẩm của
mỗi doanh nghiệp.
1.2. Danh mục sản phẩm
“Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm, mặt hàng
mà một ngƣời bán cụ thể đƣa ra để bán cho những ngƣời mua”4
Danh mục sản phẩm của một công ty có thể mô tả theo quan điểm:
 Bề rộng danh mục sản phẩm là tổng số nhóm chủng loại, hàng hoá do
công ty sản xuất.
 Mức độ phong phú của danh mục sản phẩm là tổng số những mặt hàng
thành phần của nó.
 Bề sâu của danh mục sản phẩm là các phƣơng án lựa chọn từng mặt
hàng riêng trong mỗi dòng sản phẩm.
 Mức độ hài hoà của danh mục sản phẩm là mức độ gần gũi của các sản
phẩm thuộc các nhóm chủng loại khác nhau xét theo góc độ mục đích
sử dụng cuối cùng, những yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân
phối, hay các chỉ tiêu khác.
Những thông số đặc trƣng của danh mục sản phẩm này giúp công ty xác
định chính sách sản phẩm. Công ty có thể mở rộng hoạt động kinh doanh của
mình bằng các phƣơng thức sau:
 Bổ sung thêm những chủng loại hàng hoá mới.
 Tăng thêm mức độ phong phú của những chủng loại hàng hoá đã có,
đƣa công ty tiến dần đến vị trí công ty có chủng loại hàng hoá đầy đủ.
4
Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê, 1999.
7
 Phát triển bề sâu của danh mục hàng hoá để tăng cƣờng khả năng đáp
ứng nhu cầu đa dạng khác nhau của khách hàng.
 Tăng hay giảm mức độ hài hoà giữa các mặt hàng tùy theo việc công ty
muốn giành đƣợc uy tín vững chắc trong một lĩnh vực hay muốn hoạt
động trong nhiều lĩnh vực.
1.3. Nhãn hiệu sản phẩm (Brand)
1.3.1. Nhãn hiệu và vai trò của nhãn hiệu sản phẩm
Theo hiệp hội Marketing Mỹ “Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, biểu tƣợng,
kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hay
dịch vụ của một ngƣời bán hay một nhóm ngƣời bán và phân biệt chúng với
những thứ của đối thủ cạnh tranh”
Đối với khách hàng, nhãn hiệu đại diện cho một sự cuốn hút, tổng thể giá
trị hay những thuộc tính nhất định. Nó lớn hơn một sản phẩm rất nhiều. Sản
phẩm đƣợc tạo ra từ nhà máy, sản phẩm chỉ có thể trở thành nhãn hiệu khi nó
là biểu tƣợng của các yếu tố hữu hình, vô hình và tâm lý. Một điểm quan
trọng cần phải nhớ là nhãn hiệu không đƣợc tạo ra bởi những nhà sản xuất mà
nó tồn tại trong nhãn quan của khách hàng.
Thuật ngữ nhãn hiệu “Brand” xuất phát từ ngƣời Aixolen cổ đại với nghĩa
đốt cháy “to burn” và hiện nay đã đƣợc phát triển đáng kể thông qua một số
phƣơng tiện5. Thứ nhất hệ thống pháp lý đã công nhận giá trị nhãn hiệu và
bảo hộ nhƣ là một tài sản cho cả ngƣời sản xuất lẫn ngƣời tiêu dùng. Thứ hai
khái niệm nhãn hiệu hàng hoá đã đƣợc phát triển thành công ở các loại dịch
vụ - có nghĩa là các công ty tài chính, các nhà bán lẻ hay các công ty cung cấp
dịch vụ du lịch có thể đƣợc xem nhƣ những nhà cung cấp sản phẩm có thƣơng
hiệu và điều này giúp tạo nên sự khác biệt hoá với các đối thủ cạnh tranh. Thứ
ba, đây chính là sự thay đổi quan trọng nhất, về phƣơng diện phân biệt các
sản phẩm càng ngày càng dựa vào các yếu tố vô hình và điều này tạo ra cho
5
thv.vn/News/Detail/?gID=7&tID=22&cID=1281
8
nhãn hiệu một giá trị rất lớn đối với các doanh nghiệp. Giá trị vô hình của
nhãn hiệu sản phẩm đã tạo ra những lợi nhuận hữu hình dễ dàng định lƣợng
trên giá trị từng sản phẩm cụ thể của doanh nghiệp.
1.3.2. Vị trí của nhãn hiệu
Hiện nay nhãn hiệu chiếm lĩnh một vị trí quan trọng trong thƣơng mại.
Nhãn hiệu có thể đƣợc mua bán hoặc có thể cho thuê quyền sử dụng và có thể
đƣợc bảo hộ trong nƣớc hoặc quốc tế.
Nhãn hiệu sản phẩm quan trọng với cả ngƣời tiêu dùng và ngƣời làm
Marketing:
Từ góc độ ngƣời tiêu dùng, nhãn hiệu giúp cho việc mua hàng trở nên dễ
dàng hơn. Với những hàng hoá không có nhãn hiệu, ngƣời tiêu dùng sẽ gặp
khó khăn trong việc đánh giá chất lƣợng sản phẩm, xác định nhà sản xuất, so
sánh các mặt hàng với nhau và đƣa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Với
những hàng hoá có nhãn hiệu ngƣời tiêu dùng không chỉ cảm thấy yên tâm tin
tƣởng hơn về những giá trị vật chất đem lại. Hơn thế họ còn thu đƣợc những
giá trị tinh thần thông qua nhãn hiệu. Ngƣời ta luôn ấn tƣợng về sự lịch lãm
quý phái của thời trang Versace, Phong cách doanh nhân chuyên nghiệp và
thành đạt của máy tính Dell, cảm giác sang trọng hoàn hảo của xe hơi
Mercedez…
Từ góc độ của những ngƣời làm Marketing, nhãn hiệu đóng vai trò quan
trọng trong việc định vị sản phẩm trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. Nhãn hiệu
đƣợc sử dụng từ thời xa xƣa khi các nhà sản xuất muốn phân biệt hàng hoá
của mình. Sự tự hào về hàng hoá do chính mình sản xuất không phải là lý do
chính để sử dụng nhãn hiệu. Thực ra các nhà sản xuất muốn khách hàng nhận
biết đƣợc nhà sản xuất với hi vọng họ sẽ mua lại trong những lần sau hoặc sẽ
giới thiệu với ngƣời khác. Uy tín cao của một nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế
cạnh tranh cho công ty. Công ty có thể giảm bớt đƣợc chi phí Marketing nếu
mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu của ngƣời tiêu dùng với sản
9
phẩm ở mức độ cao. Một nhãn hiệu mạnh là đòn bẩy thƣơng mại khi thƣơng
lƣợng với các nhà phân phối, bởi khách hàng đang trông đợi họ kinh doanh
những nhãn hiệu đó. Công ty có thể đòi giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh
của mình vì giá trị của nhãn hiệu đƣợc khẳng định và tạo lòng tin trong cộng
đồng ngƣời tiêu dùng.
1.3.3. Xây dựng nhãn hiệu sản phẩm
Mỗi doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và kinh doanh luôn thấu hiểu rõ
giá trị của nhãn hiệu đáng giá bằng cả một cơ đồ và chìa khoá để thành công
trong kinh doanh chính là tìm kiếm một vị thế của sản phẩm sẽ còn mãi với
thời gian và luôn tập trung vào vị thế đó.
Quá trình xây dựng nhãn hiệu bao gồm các bước:
Nhận thức về nhãn hiệu: Bƣớc đầu tiên trong quá trình xây dựng nhãn
hiệu là tạo ra nhận thức về nhãn hiệu thông qua các công cụ Marketing nhƣ:
quảng cáo qua các phƣơng tiện truyền thông, phát tờ rơi, phát hàng mẫu, thu
hút sự chú ý tại nơi trƣng bày sản phẩm… Một sản phẩm tạo ra đƣợc nhận
thức về nhãn hiệu khi nó đƣợc ghi nhớ, ăn sâu vào ý nghĩ, tình cảm của ngƣời
tiêu dùng.
Xây dựng hình ảnh nhãn hiệu: Nhận thức về nhãn hiệu sau đó phải đƣợc
chuyển hoá thành hình ảnh về nhãn hiệu, hay ấn tƣợng của ngƣời tiêu dùng về
nhãn hiệu. Hình ảnh của nhãn hiệu đƣợc tạo nên từ rất nhiều yếu tố: Màu sắc,
Slogan, Thuyết minh quảng cáo, Logo, Bao bì, Thiết kế kiểu dáng….
Lòng trung thành nhãn hiệu: Khi ngƣời tiêu dùng đã có cảm tình với một
nhãn hiệu nào đó, họ sẽ dùng thử và nếu hài lòng về chất lƣợng sản phẩm họ
sẽ thƣờng xuyên mua. Để có đƣợc lòng trung thành với nhãn hiệu của khách
hàng, doanh nghiệp không chỉ phải duy trì một hình ảnh đẹp về nhãn hiệu mà
còn phải tiến hành đồng thời nhiều hoạt động khác nhƣ chăm sóc khách hàng,
cải tiến sản phẩm….
10
Giá trị nhãn hiệu: Tất cả các yếu tố trên tạo nên giá trị, uy tín của nhãn
hiệu. Một nhãn hiệu có sức mạnh, có giá trị là một nhãn hiệu có mức độ biết
đến cao, đƣợc ƣu tiên lựa chọn và mức độ trung thành cao. Một nhãn hiệu có
giá trị sẽ trở thành tài sản của công ty và đƣợc mua bán trên thị trƣờng.
1.4. Mối liên hệ giữa sản phẩm với các yếu tố trong Marketing mix
Trong 4P của Marketing mix, sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng
nhất. Khi bắt tay vào tiến hành bất cứ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào,
mỗi doanh nghiệp đều nghĩ đến sản phẩm trƣớc tiên. Nếu không có sản phẩm
hay dịch vụ thì hoạt động kinh doanh không thể bắt đầu. Yếu tố này tạo ra các
yếu tố khác trong hoạt động marketing mix. Vì vậy doanh nghiệp muốn xây
dựng một kế hoạch marketing mix hoàn thiện thì họ phải bắt đầu với việc xây
dựng một chính sách sản phẩm hoàn thiện và hiệu quả.
Sản phẩm không chỉ là yếu tố khởi đầu, còn là yếu tố quyết định sự tồn tại
và đặc điểm của các yếu tố còn lại. Chất lƣợng uy tín, nhãn hiệu của sản phẩm
quyết định giá cả của sản phẩm đó. Đƣơng nhiên sản phẩm tốt, uy tín cao và
nhãn hiệu nổi tiếng luôn đƣợc định vị giá cao, thậm chí là mức giá rất đặc biệt
chỉ dành riêng cho những đối tƣợng cụ thể. Mức giá bình dân đƣợc quyết định
bởi những sản phẩm hạng trung trong đánh giá của ngƣời tiêu dùng. Từ chủng
loại tính chất của sản phẩm doanh nghiệp quyết định kênh phân phối sao cho
thuận lợi nhất và những chƣơng trình xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hiệu quả
nhất.
Nhƣ vậy trên con đƣờng đi đến cái đích thực hiện mục tiêu hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp với công cụ là hoạt động marketing mix thì
sản phẩm là điểm xuất phát quyết định và định hƣớng cho toàn bộ quãng
đƣờng doanh nghiệp phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu.
2. Giá cả
2.1. Khái niệm và vai trò của giá cả
11
Trong 4P của Marketing mix, giá cả là yếu tố duy nhất tạo ra thu nhập, còn
các yếu tố khác tạo nên giá thành. Giá cả cũng là một trong những yếu tố linh
hoạt nhất của Marketing mix, trong đó nó có thể thay đổi nhanh chóng không
giống nhƣ sản phẩm và các kênh phân phối.
Giá cả là một trong những đặc trƣng cơ bản của hàng hoá mà ngƣời tiêu
dùng nhận thấy một cách trực tiếp nhất. Giá cả thể hiện ba đặc trƣng:
 Về mặt kinh tế: Giá cả thể hiện cần bao nhiêu tiền để có đƣợc hàng hoá.
 Về mặt tâm lý xã hội: Giá cả thể hiện những giá trị thu đƣợc khi tiêu
dùng hàng hoá.
 Giá cả thể hiện chất lƣợng giả định của hàng hoá.
Giá cả quyết định trực tiếp đến lƣợng cầu. Giả định với mức thu nhập
không thay đổi, giá giảm sẽ thúc đẩy cầu tăng, và ngƣợc lại giá tăng sẽ kéo
theo lƣợng cầu giảm. Nói cách khác, cầu luôn luôn tỷ lệ nghịch với giá. Giá
cả vì thế có tác động rất mạnh đến khối lƣợng hàng bán ra, đến doanh thu và
lợi nhuận vủa doanh nghiệp. Nó là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định thị phần, mức sinh lời và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.2. Các mục tiêu của chính sách giá cả
Trƣớc khi đƣa ra chính sách giá cả, công ty phải quyết định xem mình
muốn đạt đƣợc điều gì với từng dòng sản phẩm cụ thể. Một công ty có t hể
theo đuổi bất kỳ mục tiêu nào trong số các mục tiêu sau đây6:
Đảm bảo tồn tại (Market Survival): Các công ty lấy việc đảm bảo tồn tại
là mục tiêu chính của mình, nếu công ty đang gặp khó khăn trong kinh doanh
hay đang phải đối đầu với sự cạnh tranh quyết liệt. Để duy trì nhà máy hoạt
động và đảm bảo quay vòng hàng tồn kho, doanh nghiệp thƣờng phải cắt
giảm giá. Lợi nhuận lúc này không quan trọng bằng việc đảm bảo sống sót.
Nếu giá trang trải đƣợc chi phí biến đổi và một phần chi phí cố định, thì công
ty vẫn có thể tiếp tục hoạt động.
6
12
Tăng trưởng doanh thu (Sales Growth): Với mục tiêu tăng trƣởng
doanh thu, các doanh nghiệp thƣờng áp dụng chính sách giá tấn công
(Penetration Pricing). Với chính sách giá này, doanh nghiệp định giá sản
phẩm thấp nhằm tăng nhanh doanh số và chiếm lĩnh thị trƣờng. Nhờ vào lợi
thế quy mô, tuy giá của một đơn vị sản phẩm thấp, nhƣng khối lƣợng hàng
bán ra lớn hơn, mức tổng lợi nhuận lớn hơn và chi phí sản xuất cho một đơn
vị sản phẩm sẽ nhỏ hơn. Các doanh nghiệp thƣờng áp dụng chính sách giá này
trong giai đoạn sản phẩm mới thâm nhập vào thị trƣờng, khi thị trƣờng xuất
hiện đối thủ mới hay khi doanh nghiệp cần tăng cƣờng thế lực và mở rộng thị
phần.
Tăng tối đa lợi nhuận (Maximize Profit): Nhiều công ty cố gắng ấn
định giá làm sao để tăng tối đa lợi nhuận trƣớc mắt. Để thực hiện mục tiêu
này các doanh nghiệp thƣờng áp dụng chính sách giá hớt váng (Skimming
Pricing). Theo chính sách này, doanh nghiệp định giá cao tối đa ngay từ khi
tung sản phẩm vào thị trƣờng. Chính sách này nhằm vào những khách hàng ít
nhạy cảm về vấn đề giá cả với niềm tin: giá cao đi đôi với chất lƣợng tốt. Để
thực hiện đƣợc chính sách giá hớt váng, sản phẩm của doanh nghiệp phải thật
độc đáo, hoàn toàn mới và khó bắt chƣớc, thu hút sự quan tâm thích thú đặc
biệt của khách hàng. Với chính sách này, công ty sẽ tăng cƣờng đƣợc khả
năng sinh lời trong ngắn hạn, trƣớc khi có đối thủ cạnh tranh nhảy vào thì
công ty đã thu đƣợc một lợi nhuận tƣơng đối.
Nâng cao hình ảnh và chất lượng sản phẩm (Quality and Image
Enhancement): Với chiến lƣợc chất lƣợng cao – giá cao, nhiều công ty luôn
duy trì mức giá cao cho sản phẩm của mình để duy trì hình ảnh về một sản
phẩm dẫn đầu. Chiến lƣợc giá này dựa trên cơ sở niềm tin của một số ngƣời:
giá cao đồng nghĩa với danh tiếng, uy tín, chất lƣợng cao. Ngƣợc lại giá thấp
đồng nghĩa với chất lƣợng kém, uy tín thấp của các chuyên gia hay dịch vụ.
13
Cạnh tranh giá cả (Competitive Pricing): Với mục tiêu cạnh tranh
bằng giá, các doanh nghiệp thƣờng hạ giá bán sản phẩm của mình tƣơng
đƣơng với giá của đối thủ cạnh tranh để giữ chân khách hàng hoặc duy trì sản
phẩm ở mức giá thấp để ngăn các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị
trƣờng. Việc cạnh tranh về giá thƣờng xảy ra khi các nhãn hiệu cạnh tranh
trên thị trƣờng rất giống nhau, không có sự khác biệt rõ ràng giữa chúng.
Cạnh tranh về giá thƣờng dẫn đến chiến tranh giá cả hay bán phá giá. Đây
thƣờng là sự đụng độ khốc liệt giữa các doanh nghiệp lớn, làm cả hai bên thua
lỗ trƣớc khi có thể loại bỏ hẳn đối thủ cạnh tranh.
2.3. Phương pháp định giá
Để đƣa ra một mức giá cụ thể, bên cạnh việc xác định rõ mục tiêu chính
sách giá cả, các công ty còn phải lựa chọn một phƣơng pháp định giá. Có
những phƣơng pháp định giá cơ bản sau đây7:
Định giá theo cách cộng lời vào chi phí: Phƣơng pháp định giá sơ
đẳng nhất là cộng thêm vào chi phí sản phẩm một phần phụ giá chuẩn để làm
phần lời. Đây là phƣơng pháp rất phổ biến vì một số nguyên nhân nhƣ: đơn
giản hoá đƣợc việc định giá, không phải điều chỉnh giá thƣờng xuyên khi nhu
cầu biến đổi, công bằng đối với cả ngƣời bán và ngƣời mua.
Định giá theo lợi nhuận mục tiêu: Một phƣơng pháp định giá theo chi
phí khác nữa là định giá theo lợi nhuận mục tiêu. Công ty xác định giá trên cơ
sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tƣ (ROI).
Phƣơng pháp định giá này có ƣu điểm giúp doanh nghiệp đạt đƣợc lợi
nhuận dự tính, nhƣng nó không xem xét đến các yếu tố nhƣ giá hiện hành, giá
của đối thủ cạnh tranh. Do đó, khi có những biến động về giá cả trên thị
trƣờng, doanh nghiệp khó có thể phản ứng linh hoạt để giữ vững đƣợc thị
phần của mình.
7
14
Định giá theo giá trị nhận thức được: Hiện nay, ngày càng có nhiều
công ty xác định giá của mình trên cơ sở giá trị nhận thức đƣợc của sản phẩm.
Họ xem nhận thức của ngƣời mua về giá trị, chứ không phải chi phí của ngƣời
bán là căn cứ quan trọng để định giá. Phƣơng pháp định giá theo giá trị nhận
thức đƣợc rất phù hợp với ý tƣởng định vị sản phẩm. Vấn đề mấu chốt của
phƣơng pháp định giá này là xác định chính xác nhận thức của thị trƣờng về
giá trị của hàng hoá.
Định giá theo giá trị: Phƣơng pháp định giá theo giá trị không giống
phƣơng pháp định giá theo giá trị nhận thức đƣợc, theo đó các doanh nghiệp
tính giá thấp hơn cho hàng hoá có chất lƣợng cao. Phƣơng pháp định giá này
theo chủ trƣơng đặc biệt phải đảm bảo giá hời cho ngƣời tiêu dùng. Việc định
giá theo giá trị không phải là việc chỉ ấn định giá sản phẩm của mình thấp hơn
so với giá của đối thủ cạnh tranh. Đó còn là việc thay đổi công nghệ sản xuất
của công ty để thật sự trở thành ngƣời sản xuất với chi phí thấp mà không làm
sút kém chất lƣợng.
Định giá trong mức giá hiện hành: Khi định giá theo mức giá hiện
hành công ty xác định giá của mình chủ yếu dựa trên cơ sở giá cả của đối thủ
cạnh tranh và ít quan tâm hơn đến chi phí và nhu cầu của mình. Công ty có
thể tính giá của mình bằng, cao hơn hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu. Phƣơng pháp định giá hiện hành rất phổ biến trong trƣờng hợp khó xác
định chi phí và trong những ngành có một nhóm độc quyền bán một mặt hàng
nhƣ thép, giấy hay phân bón. Những công ty nhỏ hơn đi theo ngƣời dẫn đầu,
họ thay đổi giá của mình khi giá của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thay đổi, chứ
không phải là khi nhu cầu hay chi phí của bản thân thay đổi
2.4. Mối liên hệ giữa giá cả với các yếu tố trong Marketing mix
Trong Marketing mix, giá cả là yếu tố đƣợc xác định từ sản phẩm. Một
sản phẩm mới hay cũ, có hàm lƣợng công nghệ nhiều hay ít, đang ở giai đoạn
thâm nhập vào thị trƣờng hay đang trong giai đoạn suy thoái, kiểu dáng thiết
15
kế đẹp hay xấu, thƣơng hiệu mạnh hay yếu, giá trị sử dụng cao hay thấp…
đều tác động đến giá cả. Mặc dù vẫn có những yếu tố khác tác động ảnh
hƣởng nhƣng tất cả các yếu tố liên quan đến sản phẩm nhƣ trên sẽ là kim chỉ
nan để mỗi doanh nghiệp định giá.
Kênh phân phối và số lƣợng thành phần trung gian tham gia vào kênh
phân phối là yếu tố đƣợc quyết định sau khi doanh nghiệp định giá sản phẩm,
nhƣng giá cả lại chịu tác động ngƣợc lại từ phân phối. Nếu công ty sử dụng
kênh phân phối bao quát với sự tham gia của cả nhà bán buôn và nhà bán lẻ
thì mức giá sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng sẽ cao hơn do chi phí phân phối
sản phẩm lớn. Mặt khác khi lƣu thông, trong nội bộ các kênh phân phối,
doanh nghiệp đƣa ra những kênh giá khác nhau theo từng thành phần trung
gian nhƣ giá sỉ luôn thấp hơn giá lẻ.
Giá cả cũng có mối quan hệ khăng khít với các hoạt động xúc tiến và
hỗ trợ kinh doanh. Những sản phẩm càng đƣợc quảng cáo nhiều đƣợc nhiều
ngƣời biết đến có khả năng định giá càng cao. Hoặc nếu doanh nghiệp có
chính sách khuyến mãi hấp dẫn thì khách hàng và ngƣời tiêu dùng luôn đƣợc
hƣởng một mức giá đặc biệt trong những khoảng thời gian nhất định.
3. Phân phối
3.1. Khái niệm phân phối
Phân phối hàng hoá bao gồm toàn bộ các hoạt động để đƣa sản phẩm từ
tay ngƣời sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng8. Hoạt động phân phối đóng vai
trò rất quan trọng vì nó quyết định việc ngƣời mua sẽ mua hàng ở đâu và mua
hàng nhƣ thế nào.
3.2. Vai trò của hoạt động phân phối
Chính sách phân phối có vai trò quan trọng, ảnh hƣởng lớn đến các chính
sách sản phẩm, chính sách giá cả, quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp. Phân phối
có vai trò làm cho cung và cầu ăn khớp nhau, vì sản xuất thƣờng tập trung ở
8
Giáo trình Marketing lý thuyết, Đại học Ngoại thƣơng, NXB Thống kê, 2001.
16
một vài địa điểm, song ngƣời tiêu dùng lại phân tán khắp nơi và họ có những
nhu cầu khác nhau. Và nhờ hoạt động phân phối mà những hàng hoá phù hợp
luôn đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Do đó, hoạt động phân phối hàng hoá của doanh nghiệp thƣờng đảm bảo
bốn yêu cầu: Phân phối đúng hàng; Phân phối đúng nơi; Phân phối đúng thời
gian; Tiết kiệm đƣợc chi phí.
3.3. Chiến lược phân phối
Khi tiến hành phân phối hàng hoá, các doanh nghiệp không những phải lựa
chọn phƣơng thức phân phối mà còn phải cân nhắc chiến lƣợc phân phối nào
có hiệu quả nhất. Có 3 chiến lƣợc phân phối chủ yếu sau đây9:
Chiến lược phân phối tập trung hay còn gọi là chiến lược phân phối
mạnh: Doanh nghiệp tiến hàng các chiến dịch phân phối rầm rộ trên diện
rộng, cố gắng đƣa đƣợc hàng hoá càng nhiều vào thị trƣờng càng tốt, sử dụng
tối đa các thành phần trung gian. Ƣu điểm của chiến lƣợc phân phối này là
doanh nghiệp đẩy nhanh đƣợc lƣợng tiêu thụ và vì thế, doanh thu sẽ tăng
mạnh nếu chiến dịch thành công. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của nó là doanh
nghiệp phải chi một khoản chi phí lớn đồng thời khó kiểm soát hoạt động của
các kênh phân phối. Chiến lƣợc này sử dụng cho các mặt hàng và dịch vụ tiêu
thụ nhanh nhƣ: thực phẩm, dƣợc phẩm, hoá mỹ phẩm…
Chiến lược phân phối có chọn lọc: Doanh nghiệp xem xét kỹ lƣỡng và
lựa chọn các trung gian có năng lực nhất, phù hợp nhất để phục vụ cho hoạt
động phân phối hàng hoá trên một khu vực thị trƣờng. Thực hiện chiến lƣợc
này doanh nghiệp đảm bảo đƣợc uy tín của mình với mức kiểm soát lớn hơn
và chi phí thấp hơn so với phân phối mạnh.
Chiến lược phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền đòi hỏi hạn
chế một cách nghiêm ngặt số lƣợng các trung gian tham gia vào hoạt động
phân phối. Các trung gian đƣợc lựa chọn nắm đặc quyền phân phối trên phạm
9
17
vi một khu vực thị trƣờng và không đƣợc phép bán hàng của đối thủ cạnh
tranh. Chiến lƣợc phân phối này thƣờng gặp trong một số ngành nhƣ xe hơi,
thiết bị và một số mặt hàng chuyên doanh khác. Ƣu điểm của chiến lƣợc này
là các trung gian độc quyền thƣờng rất có năng lực, có uy tín, và làm việc rất
hiệu quả.
Tóm lại chiến lƣợc phân phối đƣợc coi là chiếc cầu nối giữa ngƣời sản
xuất hàng hoá và cung ứng dịch vụ với khách hàng. Một kế hoạch marketing
mix thành công không thể thiếu một chiến lƣợc phân phối thành công.
3.4. Phương thức phân phối
Sản phẩm nói chung đƣợc di chuyển chủ yếu qua hai phƣơng thức phân
phối: Phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp10
Phân phối trực tiếp: Là phƣơng thức phân phối mà chính doanh
nghiệp sản xuất hàng hoá hay cung cấp dịch vụ tự tiến hành việc đƣa sản
phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng. Các công ty có thể thực hiện phƣơng thức phân
phối trực tiếp bằng cách: bán hàng tận nhà, bán qua thƣ đặt hàng, qua các cửa
hàng của nhà sản xuất, và qua mạng Internet.
Với phƣơng thức phân phối trực tiếp công ty không bị phân chia lợi
nhuận, có thể chủ động trong việc quyết định khối lƣợng hàng hoá phân phối,
phản ứng kịp thời với các hoạt động trên thị trƣờng. Tuy nhiên, để thực hiện
phƣơng thức phân phối trực tiếp doanh nghiệp phải đầu tƣ một lƣợng vốn và
nhân lực lớn vào hoạt động phân phối. Điều này làm phân tán nguồn lực của
doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào cũng đủ lớn mạnh để tự mình
đầu tƣ xây dựng một hệ thống phân phối.
Phân phối gián tiếp: Là phƣơng thức phân phối qua các trung gian.
Các nhà phân phối trung gian ở đây có thể là nhà bán buôn, bán lẻ, các đại lý
hoặc các nhà môi giới.
10
18
Phƣơng thức phân phối qua trung gian có nhiều ƣu điểm nhƣ: hạn chế
đƣợc rủi ro trong kinh doanh vì đã phân chia bớt rủi ro cho các trung gian, tận
dụng đƣợc kinh nghiệm cơ sở hạ tầng, nguồn vốn, kinh nghiệm và các mối
quan hệ sẵn có của các trung gian, nhanh chóng thâm nhập đƣợc vào thị
trƣờng, tiết kiệm chi phí cho hoạt động phân phối. Tuy nhiên, phƣơng thức
phân phối này cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: lợi nhuận bị chia sẻ, thông tin
phản hồi từ thị trƣờng thiếu cập nhật và kém chính xác, khó kiểm soát hoạt
động phân phối…
3.5. Kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp một chuỗi các thành phần tham gia vào hoạt
động phân phối. Mức độ tham gia và sự có mặt của các thành phần sẽ tạo nên
các kênh phân phối khác nhau:
Kênh 0: Nhà sản xuất - người tiêu dùng: Là kênh phân phối trực tiếp, chỉ
có sự tham gia của nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Kênh phân phối này phù
hợp với những ngƣời sản xuất quy mô nhỏ và thị trƣờng hẹp
Kênh 1: Nhà sản xuất - Người bán lẻ - Người tiêu dùng: Là kênh phân
phối bao gồm hoạt động bán hàng thông qua một loại trung gian. Kênh phân
phối này thƣờng đƣợc sử dụng đối với các mặt hàng mang tính chất chuyên
doanh, hay các sản phẩm là hàng tƣơi sống. Khi sử dụng kênh phân phối này
doanh nghiệp có thể giải phóng đƣợc một phần chức năng lƣu thông, tập
trung vào chuyên môn hoá sản xuất, giảm bớt vốn, nhân lực đầu tƣ cho hoạt
động phân phối.
Kênh 2: Nhà sản xuất – Nhà bán buôn – Nhà bán lẻ - Người tiêu dùng:
Là loại kênh phân phối hàng hoá phổ biến nhất trong hoạt động phân phối
hàng hoá. Kênh phân phối này có ƣu điểm mang tính chuyên môn hoá cao của
cả nhà sản xuất và nhà phân phối, khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trƣờng
lớn, giúp cho hoạt động lƣu thông hàng hoá trên thị trƣờng đƣợc linh hoạt.
3.6. Mối liên hệ của phân phối với các yếu tố trong Marketing mix
19
Đặc tính sản phẩm luôn là yếu tố quyết định hệ thống kênh phân phối. Nếu
sản phẩm là loại hàng hoá tiêu dùng nhanh nhƣ các sản phẩm chăm sóc cá
nhân và chăm sóc gia đình thì các doanh nghiệp thƣờng chọn hình thức phân
phối rộng rãi để tạo thuận lợi cao nhất cho ngƣời tiêu dùng. Những sản phẩm
kỹ thuật có hàm lƣợng công nghệ cao nhƣ máy tính, thiết bị văn phòng…
thƣờng đƣợc phân phối tại các đại lý lớn hoặc siêu thị nhằm đảm bảo uy tín
sản phẩm. Bênh cạnh đó, các cửa hiệu cao cấp đƣợc đầu tƣ đặc biệt lại thƣờng
là điểm phân phối cho các thƣơng hiệu sản phẩm thời trang nổi tiếng…
Tuỳ theo chính sách giá mà công ty lựa chọn các kênh phân phối khác
nhau. Thông thƣờng giá sản phẩm đến các đại lý cấp hai, ba… bao giờ cũng
cao hơn giá của các đại lý cấp một. Trong trƣờng hợp đặc biệt, một số mặt
hàng đƣợc các doanh nghiệp áp dụng các chính sách trợ giá cho các nhà phân
phối độc quyền cấp một để các đại lý này tự mở rộng hệ thống phân phối tiếp
theo của mình.
Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh cũng có ảnh hƣởng rất lớn đến hệ
thống phân phối. Tuỳ theo hình thức các chuỗi cửa hàng với những thƣơng
hiệu nổi tiếng nhƣ: MacDonald, KFC, Lipton, Trung nguyên café… với
những phong cách quảng bá mang dấu ấn riêng về văn hoá doanh nghiệp của
từng công ty, cùng những logo biển hiệu đƣợc trang trí chuyên nghiệp và
hoành tráng luôn luôn vƣơn đến khách hàng và ngƣời tiêu dùng thông qua
mạng lƣới phân phối rộng khắp và toàn diện.
4. Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
4.1. Khái niệm xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Thuật ngữ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh dùng chỉ trạng thái bán hàng năng
động và tích cực, bao gồm toàn bộ các hoạt động và kỹ thuật đƣợc áp dụng
với khách hàng, nhằm xúc tác, tạo điều kiện kích đẩy các giao dịch kinh
doanh, từ đó tăng cƣờng sức bán của doanh nghiệp thƣơng mại.
20
Nói một cách ngắn gọn xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là tất cả hoạt động
giao tiếp với khách hàng nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Hoạt động này cung cấp những thông tin về sản phẩm, giúp doanh
nghiệp lôi kéo và thuyết phục khách hàng đến với sản phẩm, từ đó thúc đẩy
việc bán hàng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Về lâu dài, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh còn
góp phần tạo dựng uy tín, hình ảnh tốt về doanh nghiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp trong tâm trí của ngƣời tiêu dùng.
4.2. Các chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Các doanh nghiệp thƣờng sử dụng hai chiến lƣợc xúc tiến và hỗ trợ kinh
doanh sau đây11
Chiến lược kéo: Chiến lƣợc kéo là chiến lƣợc thu hút, lôi kéo khách
hàng mua sản phẩm của mình. Khách hàng mục tiêu của chiến lƣợc này là
ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Mục đích của chiến lƣợc này là dùng các công cụ
chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh tác động trực tiếp tới ngƣời tiêu
dùng làm cho ngƣời tiêu dùng có ấn tƣợng, lòng tin vào sản phẩm và tìm đến
các thành phần trung gian của kênh phân phối để mua sản phẩm.
Chiến lược đẩy: Đây là chiến lƣợc mà ngƣời sản xuất tìm cách đƣa ra
một số lƣợng hàng hoá tối đa ra thị trƣờng sao cho có hiệu quả nhất. Mục đích
của chiến lƣợc này là xúc tiến kinh doanh với các thành phần trung gian của
kênh phân phối hơn là với ngƣời sử dụng cuối cùng. Chiến lƣợc này đặc biệt
chú trọng tới việc tổ chức tốt mạng lƣới phân phối, do đó doanh nghiệp
thƣờng có các chính sách động viên các nhà phân phối nhƣ bán hàng giảm giá,
chịu chi phí quảng cáo, chi phí đào tạo nhân viên…
4.3. Các công cụ chủ yếu để thực hiện chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh
doanh
4.3.1.Quảng cáo
11
21
Quảng cáo là hình thức xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh phổ biến nhất hiện
nay. Nhiều ngƣời cho rằng quảng cáo chính là một nghệ thuật trong kinh
doanh. Nhìn chung quảng cáo có những đặc điểm chính sau đây:
 Quảng cáo là một thông điệp đƣợc đáp lại.
 Quảng cáo thƣờng đƣa thông tin trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng.
 Quảng cáo nhằm mục đích thông báo, thuyết phục mọi ngƣời về một sản
phẩm, dịch vụ để họ quan tâm tin tƣởng rồi tiến tới mua sản phẩm, dịch vụ
đó.
Các tổ chức tiến hành quảng cáo theo những cách khác nhau nhƣng nhìn
chung khi xây dựng một chƣơng trình quảng cáo, các công ty phải thông qua
năm quyết định quan trọng sau đây: Xác định thông điệp quảng cáo, quyết
định ngân sách quảng cáo, quyết định thông điệp quảng cáo, quyết định
phƣơng tiện quảng cáo, đánh giá hiệu quả của quảng cáo.
Về các phương tiện quảng cáo thì có các nhóm chính sau đây:12
 Nhóm phƣơng tiện nghe nhìn: quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh,
internet.
 Nhóm các phƣơng tiện in ấn: quảng cáo trên báo chí, tạp chí, catalog, tờ
rơi.
 Nhóm các phƣơng tiện quảng cáo ngoài trời: Biển quảng cáo điện tử, đèn
màu uốn, hộp đèn quảng cáo, các pano quảng cáo.
 Nhóm các phƣơng tiện quảng cáo di động: Quảng cáo trên các phƣơng tiện
giao thông, trên các vật phẩm (túi đựng, ba lô, áo phông..)
 Nhóm các phƣơng tiện quảng cáo khác: Quảng cáo nhờ các sự kiện kỳ lạ,
nhờ các sản phẩm khác (bút viết, bìa vở…)
Tác dụng của Quảng cáo với doanh nghiệp:13
 Cung cấp thông tin giúp khách hàng liên hệ với doanh nghiệp
12
13
http://www.ask.edu.vn/?s=&m=news&c=20&id=289
22
 Góp phần vào tăng doanh số hoặc thị phần bằng cách cung cấp thông tin
về sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.
 Thông báo cho khách hàng mọi thay đổi nhƣ cải tiến chất lƣợng dịch vụ
khách hàng hoặc đƣa ra sản phẩm mới.
 Thông báo cho mọi ngƣời về những sản phẩm độc đáo hoặc lợi ích đặc thù
mà sản phẩm mang lại.
 Thực hiện các hành động cụ thể nhƣ mời khách hàng tới doanh nghiệp
hoặc mời khách hàng mua sản phẩm với mức chiết khấu 20.000đ theo
coupon vào đầu tháng sau.
 Nâng cao nhận thức của khách hàng về doanh nghiệp để tạo thuận lợi cho
việc bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ lâu dài.
 Nhắc nhở khách hàng hiện tại mua hàng.
 Thay đổi thái độ và nhận thức của mọi ngƣời về doanh nghiệp theo hƣớng
mong muốn.
 Xây dựng một nhãn hiệu độc đáo cho doanh nghiệp để phân biệt với các
đối thủ cạnh tranh.
 Không chỉ phục vụ bán hàng và marketing, quảng cáo còn có thể đƣợc
dùng để tuyển nhân viên, lựa chọn nhà cung cấp hay nhà thầu là những đối
tƣợng cũng đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Sức mạnh của quảng cáo14
Sức mạnh thay đổi suy nghĩ của quảng cáo đã đƣợc chứng tỏ trong một
nghiên cứu mới nhất về cách mà các thƣơng hiệu ảnh hƣởng tới hoạt động trí
não của con ngƣời.
Một nhãn hiệu nổi tiếng có ảnh hƣởng to lớn đến nỗi nó có thể thay đổi
cảm nhận của khách hàng về sản phẩm. Trong một nghiên cứu do các nhà
khoa học tại Đại học Baylor ở Texas (Mỹ) thực hiện, 67 ngƣời tham gia đƣợc
yêu cầu phân biệt 2 loại đồ uống có ga nổi tiếng Coca-cola và Pepsi. Khi đƣợc
14
vnexpress.net/GL/Khoa-hoc/2004/10/3B9D7D21/
23
biết mình đang uống gì, 3/4 số ngƣời khẳng định họ thích Coke hơn. Nhƣng
khi không đƣợc biết là mình đang uống Coke hay Pepsi, thì những ngƣời này
không có sự phân biệt nào đối với cả hai. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu còn
tìm thấy nhãn hiệu Coke đẩy mạnh hoạt động trong các vùng não liên quan
tới kiến thức văn hoá, ký ức và hình ảnh bản thân. Trong khi Pepsi không gây
ra sự gia tăng đột biến nhƣ vậy. Dựa vào đó, các nhà khoa học kết luận có thể
biết một ngƣời thích uống Coke hay Pepsi bằng việc xem hình chụp não của
họ. Đây là lần đầu tiên việc quảng cáo thƣơng hiệu đƣợc chứng tỏ có ảnh
hƣởng trực tiếp tới hoạt động não khi chủ thể đƣa ra một quyết định. Coca-
Cola đã khẳng định đƣợc vị thế của mình đến nỗi nó thay đổi quan niệm của
chúng ta về Giáng sinh, bằng cách thuyết phục rằng Santa Claus mặc màu đỏ.
"Truyền thống" này là kết quả của hàng chục năm quảng cáo vào tháng 12,
trong đó ông già Noel luôn mặc màu đỏ bản sắc của hãng. Các nhà khoa học
chọn Pepsi và Coke bởi 2 loại đồ uống này hầu nhƣ không phân biệt về màu
sắc và hƣơng vị, nhƣng nhiều ngƣời lại có sự ƣa thích rõ rệt đối với 1 trong 2
loại đồ uống có ga này. "Mọi ngƣời đều đã nghe nhiều về Coke và Pepsi. Cả
hai hãng đều có những thông điệp riêng, và trong trƣờng hợp của Coke,
những thông điệp này đã ăn vào hệ thần kinh của chúng ta", giáo sƣ Read
Montague, Giám đốc Phòng thí nghiệm Brown Human Neuro tại Đại học
Baylor ở Texas, nhận định. Theo các chuyên gia, kết quả nghiên cứu có thể
giúp tìm hiểu vì sao mọi ngƣời hình thành những thói quen ăn uống không tốt
cho sức khoẻ.
Hoạt động quảng cáo đƣợc tiến hành có hiệu quả sẽ là công cụ đắc lực
giúp doanh nghiệp thành công trên thƣơng trƣờng. Do đó, trƣớc khi thực hiện
một chƣơng trình quảng cáo, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu đầy đủ các
yếu tố nhƣ: sản phẩm, thị trƣờng, và thói quen tiếp nhận thông tin quảng cáo
của ngƣời tiêu dùng.
4.3.2.Kích thích tiêu thụ
24
Một công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh khác đƣợc các doanh nghiệp sử
dụng thƣờng xuyên không kém quảng cáo là kích thích tiêu thụ. Kích thích
tiêu thụ bao gồm rất nhiều công cụ khuyến khích rất khác nhau, thƣờng là
ngắn hạn nhằm kích thích tiêu dùng nhanh hơn, hiệu quả hơn. Trong khi
quảng cáo nêu ra lý lẽ để mua hàng, kích thích tiêu thụ lại đƣa ra những hình
thức khuyến khích mua hàng.
Kích thích tiêu thụ bao gồm những công cụ để kích thích tiêu dùng nhƣ:
đƣa mẫu chào hàng, phiếu thƣởng, bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt, giảm
giá đặc biệt, quà tặng, giải thƣởng, phần thƣởng cao cho khách hàng thƣờng
xuyên, dùng thử miễn phí, bảo hành sản phẩm, trình diễn tại các điểm bán, tổ
chức các cuộc thi…Bên cạnh đó là khuyến mãi mậu dịch nhƣ: bớt giá khi
mua hàng nhiều, hàng tặng miễn phí, trợ giá cho hàng hoá, trợ cấp cho việc
hợp tác quảng cáo, quảng cáo và trƣng bày hàng, biếu tiền cho những ngƣời
bán lẻ, thi bán hàng giữa các đại lý…Ngoài ra còn là hoạt động kích thích lực
lƣợng bán hàng nhƣ hội nghị khách hàng.15
Kích thích tiêu thụ đem lại một số lợi ích quan trọng với cả ngƣời sản xuất
và ngƣời tiêu dùng. Chúng kích thích ngƣời tiêu dùng dùng thử sản phẩm mới,
thay vì không bao giờ từ bỏ những sản phẩm hiện có của mình. Chúng cho
phép các nhà sản xuất bán đƣợc nhiều hơn mức bình thƣờng, và bản thân
ngƣời tiêu dùng cũng cảm thấy hài lòng vì mình là ngƣời mua sắm khôn
ngoan khi biết lợi dụng những giá đặc biệt.
4.3.3.Quan hệ công chúng
Quan hệ công chúng trƣớc kia gọi là tuyên truyền (Publicity). Tuyên
truyền là sự kích thích nhu cầu của con ngƣời một cách gián tiếp. Khi sử dụng
hoạt động tuyên truyền, doanh nghiệp không phải trả tiền khi khuyếch trƣơng
sản phẩm, dịch vụ của mình. Với mức độ cao hơn tuyên truyền, quan hệ công
chúng thực hiện các nhiệm vụ sau:
15
25
 Trợ giúp cho việc tung sản phẩm mới.

 Hỗ trợ việc định vị lại sản phẩm ở giai đoạn chín muồi.
 Gây ảnh hƣởng tới một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể.
 Bảo vệ những sản phẩm đang gặp rắc rối với công chúng.
 Xây dựng hình ảnh về doanh nghiệp.
Hầu hết các công ty lớn đều có phòng quan hệ với công chúng. Nhân viên
của phòng này phải tiếp xúc với nhiều tầng lớp khác nhau nhƣ cổ đông, nhân
viên, đại diện các phƣơng tiện thông tin đại chúng. Họ thực hiện những công
việc nhƣ: theo dõi thái độ của công chúng, dàn xếp khi có dƣ luận xấu về sản
phẩm hay công ty, vận động hành lang, soạn thảo các thông cáo báo chí, khắc
phục các khiếu nại hoặc sự cố của khách hàng, cảnh báo về nguy cơ hàng
giả…
Công cụ của hoạt động quan hệ với công chúng rất đa dạng và phong phú
nhƣ các loại ấn phẩm (báo cáo tổng kết, tạp chí doanh nghiệp, bản tin nội bộ);
các sự kiện văn hoá, thể thao; hội nghị khách hàng; hội thảo chuyên đề; các
bài phát biểu, tài trợ chƣơng trình; hoạt động công ích; phƣơng tiện nhận dạng
(logo, văn phòng phẩm, danh thiệp, đồng phục công ty…). Các công ty cần
xác định rõ mục tiêu marketing của mình để lựa chọn những công cụ quan hệ
công chúng phù hợp.
4.3.4.Bán hàng cá nhân
Bán hàng cá nhân là công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh trực tiếp với
khách hàng. Nó là hoạt động truyền thông duy nhất có thể đem lại thông tin
phản hồi trực tiếp và nhanh chóng, giúp doanh nghiệp thiết lập đƣợc mối quan
hệ trực tiếp với khách hàng. Đây là phƣơng pháp nói chuyện với một hay
nhiều khách hàng để bán hàng. Chi phí của việc bán hàng này rất cao nên
thƣờng sử dụng với hàng có giá trị lớn hoặc khi cần có sự tin tƣởng của khách
hàng với sản phẩm. Đối với việc bán hàng cá nhân thì việc đào tạo đội ngũ
nhân viên bán hàng là hết sức quan trọng. Nhân viên phải đƣợc đào tạo một
26
cách toàn diện từ cử chỉ, lời nói, thái độ, cách ăn mặc đến những kiến thức
chào hàng, giới thiệu hàng, có khả năng phản ứng nhanh với các tình huống
bất ngờ.
4.3.5.Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp xuất hiện đầu tiên dƣới hình thức gửi thƣ trực tiếp và
catalog đặt hàng qua bƣu điện. Trong những năm gần đây nó có thêm hình
thức khác nhƣ marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp trên truyền thanh,
truyền hình, mua hàng điện tử, mua hàng bằng máy…Các công cụ marketing
rất đa dạng này đều có một điểm chung là chúng đều đƣợc sử dụng để có
đƣợc những đơn đặt hàng trực tiếp của các khách hàng mục tiêu hay khách
hàng triển vọng.
Marketing trực tiếp mang lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn ngƣời bán. Với
ngƣời mua hàng, họ có thể tiết kiệm đƣợc rất nhiều thời gian, không phải gặp
gỡ nhân viên bán hàng, không gặp nhiều phiền phức trong việc mua
hàng…Với ngƣời bán, phƣơng thức này cho phép chọn lọc khách hàng triển
vọng kỹ hơn. Ngƣời làm marketing trực tiếp có thể mua một danh sách địa chỉ,
họ tên của bất kỳ nhóm đối tƣợng nào. Marketing trực tiếp còn có thể định
lịch chính xác hơn để tiếp cận khách hàng triển vọng đúng lúc. Cuối cùng
ngƣời làm marketing trực tiếp biết đƣợc chiến dịch đó có sinh lợi hay không
thông qua việc định lƣợng phản ứng đáp lại. Với những lợi ích mà marketing
trực tiếp mang lại, cùng với sự phát triển của các hãng chuyển phát nhanh, các
số điện thoại miễn phí, máy tính, thẻ tín dụng và thái độ sẵn sàng phục vụ
24/24 giờ của ngƣời làm marketing trực tiếp, hình thức này chắc chắn sẽ phát
triển rộng rãi trong tƣơng lai.
4.4. Mối liên hệ của xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh với các yếu tố trong
Marketing mix
Các sản phẩm khác nhau có chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh khác
nhau. Giá là một công cụ phục vụ cho hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh.
27
Khi doanh nghiệp giảm giá, khuyến mãi mua 2 tặng 1 hoặc mua sản phẩm với
mức giá ƣu đãi sẽ kích thích tiêu thụ hiệu quả do ngƣời mua cảm thấy mình đƣợc
lợi khi mua hàng với giá thấp hơn mức giá thông thƣờng.
Hoạt động phân phối có mối liên hệ rất chặt chẽ với hoạt động xúc tiến và hỗ
trợ kinh doanh. Các kênh phân phối, địa điểm trƣng bày hàng hoá, cách thức trƣng
bày hàng hoá sẽ thu hút chú ý và tạo ấn tƣợng ban đầu cho khách hàng. Khi một
sản phẩm đƣợc trƣng bày bắt mắt, tại những vị trí thuận lợi ở từng điểm phân phối
chắc chắn sẽ đƣợc tiêu thụ hiệu quả hơn sản phẩm khác.
Tóm lại, Marketing mix gồm 4 yếu tố cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối, xúc
tiến và hỗ trợ kinh doanh. Để xây dựng đƣợc một kế hoạch Marketing mix thành
công các doanh nghiệp cần coi trọng cả 4 yếu tố và kết hợp nhuần nhuyễn giữa
chúng với nhau. Ngoài ra các doanh nghiệp phải hiểu rõ đặc thù của lĩnh vực hoạt
động để áp dụng linh hoạt và sáng tạo Marketing mix vào quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp mình.
Nhƣ vậy, toàn bộ chƣơng I đã giúp chúng ta hiểu một cách cơ bản nhất về
các yếu tố trong hoạt động marketing mix của doanh nghiệp. Ứng dụng vào
trƣờng hợp cụ thể tại Việt Nam, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu và đánh giá thực
trạng về hoạt động Marketing mix của công ty P&G Việt Nam.
28
CHƢƠNG II: HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG

TY P&G VIỆT NAM
I. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA P&G
1. Giới thiệu chung về tập đoàn
1.1. Lịch sử hình thành tập đoàn P&G
Procter&Gamble (P&G) đƣợc thành lập năm 1837 bởi hai anh em rể là
William Proter ngƣời Anh là ngƣời sản xuất nến và James Gamble ngƣời
Ireland là chủ hãng xà phòng. Cả hai đều là dân nhập cƣ vào Mĩ và cùng dừng
chân tại thành phố Cincinnati, bang Ohaio, nƣớc Mĩ - một trung tâm công
nghiệp và thƣơng mại sầm uất. Số phận đƣa đẩy và cả hai cùng làm rể một gia
đình, lấy 2 chị em ruột là Olivia và Elizabeth Norris. Ngƣời bố vợ là
Alexander Norris đã khuyên hai con rể cùng hợp tác và thành lập nên P&G.
P&G là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các loại xà phòng, sữa tắm, dầu
gội đầu, và các loại sản phẩm tiêu dùng tƣơng tự. P&G đã xây dựng nhãn hiệu
số 1 cho những mặt hàng quan trọng nhƣ Máy rửa chén tự động (Cascade),
Chất tẩy rửa (Tide), Giấy vệ sinh (Charmin), Khăn giấy (Bounty), Nƣớc xả
mềm vải (Downy), Kem đánh răng (Crest), Dầu gội (Pantene,
Head&Shoulder)….
1.2. Mục đích, giá trị và phương châm hoạt động16
1.2.1.Mục đích hoạt động
Mục đích hoạt động của P&G trên toàn thế giới đó là: “Chúng ta cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ có giá trị và chất lƣợng hàng đầu, nhằm cải thiện đời
sống của ngƣời tiêu dùng trên toàn thế giới. Kết quả là những ngƣời tiêu dùng
sẽ thƣởng cho chúng ta doanh số bán hàng hàng đầu và gia tăng lợi nhuận.
Nhờ đó chúng ta, các cổ đông và cộng đồng nơi chúng ta sống và làm việc
cùng phát triển thịnh vƣợng”.
16
http://www.pg.com/company/who_we_are/ppv.jhtml
29
1.2.2.Các giá trị căn bản

P&G đƣợc tạo thành bởi các cá nhân và những giá trị căn bản mà họ tuân
thủ, bao gồm:17
Con người của công ty: P&G luôn thu hút và tuyển chọn những ngƣời có
năng lực nhất cho công ty để từ đó có thể xây dựng đƣợc một tổ chức vững
mạnh từ bên trong. Việc đề bạt và thƣởng các thành viên không hề có sự phân
biệt mà dựa trên hiệu quả công việc. P&G hoạt động dựa trên niềm tin vững
chắc rằng nhân viên của công ty không kể nam hay nữ - luôn là tài sản quý
giá nhất của công ty.
Lãnh đạo P&G: đều là những nhà lãnh đạo trong phạm vi trách nhiệm của
mình, với sự quyết tâm sâu sắc mang lại kết quả hàng đầu. P&G tập trung các
nguồn lực, loại bỏ các rào cản trong tổ chức và phát triển mọi khả năng của
nhân viên để đạt đƣợc các mục tiêu và chiến lƣợc hàng đầu.
Làm chủ: P&G chấp nhận trách nhiệm cá nhân trong việc đáp ứng các nhu
cầu kinh doanh, cải tiến hệ thống làm việc và giúp đỡ các thành viên khác
nâng cao hiệu quả làm việc. P&G hành động nhƣ những ngƣời làm chủ, coi
tài sản của công ty nhƣ tài sản của mỗi ngƣời và luôn có ý thức hành động vì
sự thành công dài lâu của công ty.
Liêm chính: Các thành viên của P&G luôn làm điều phải, thẳng thắn và
trung thực với nhau, hành động theo đúng nội dung và tinh thần pháp luật,
luôn giữ vững các giá trị và nguyên tắc của công ty trong mọi hành động và
quyết định, làm việc dựa trên cơ sở dữ liệu, trung thực một cách có hiểu biết
và ý thức đƣợc các rủi ro khi xét duyệt dự án.
Khát vọng chiến thắng: P&G quyết tâm dẫn đầu trong các lĩnh vực hoạt
động trọng yếu. Do vậy, không tự thoả mãn với những gì đã có, P&G luôn
khao khát vƣơn lên, hoàn thiện và chiến thắng trên thƣơng trƣờng.
17
http://www.pg.com/company/who_we_are/ppv.jhtml
30
Tin cậy: Thành viên P&G luôn tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng, ngƣời
tiêu dùng và đối xử với họ theo cách mà mình muốn đƣợc họ đối xử, tin
tƣởng vào năng lực và thiện chí của nhau, và tin rằng mọi ngƣời sẽ làm việc
tốt nhất trên cơ sở của sự tin cậy.
1.2.3.Nguyên tắc hoạt động:
Đây là các nguyên tắc và hành vi thích ứng bắt nguồn từ mục đích hoạt
động và các giá trị căn bản, bao gồm:
 Tôn trọng mọi cá nhân.
 Lợi ích của công ty và cá nhân là không thể tách rời.
 Tập trung một cách có chiến lƣợc vào công việc.
 Sáng tạo là nền tảng của sự thành công.
 Chú trọng đến môi trƣờng hoạt động.
 Đánh giá cao những thành đạt chuyên môn cá nhân.
 Quyết tâm dẫn đầu.
 Xác định phƣơng châm sống là liên kết và tƣơng trợ lẫn nhau.
Với Giá trị căn bản và nguyên tắc hoạt động này, công ty đã coi ngƣời lao
động là tài sản quý nhất của công ty và tạo môi trƣờng làm việc có thể đáp
ứng nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu phân bậc của Maslow cho nhân viên
mình.
1.3. Vị trí của tập đoàn trên thế giới
P&G là công ty mạnh về thƣơng hiệu, là nhà sản xuất các sản phẩm gia
dụng lớn số 1 tại Mĩ, đạt nhiều hơn cả về thị phần và các thƣơng hiệu hàng tỷ
đô la. P&G đƣợc biết đến nhƣ một “ngƣời khổng lồ” trong lĩnh vực sản xuất
hàng tiêu dùng tại Mĩ và trên thế giới.
Mỗi ngày, có đến 3 tỷ lần các nhãn hiệu của P&G đƣợc ngƣời tiêu dùng
trên toàn thế giới sử dụng. P&G là một trong những tập đoàn tiêu dùng lớn
nhất thế giới, sở hữu những nhãn hiệu đƣợc tin tƣởng và tiêu chuẩn cao nhƣ:
Pampers, Tide, Ariel, Always, Whisper, Pantene, Mach3, Bounty, Dawn,
31
Gain, Pringles, Folgers, Charmin, Downy, Lenor, Iams, Crest, Oral-B,

Actonel, Duracell, Olay, Head&Shoulders, Gillette, và Braun. Tập đoàn P&G
hiện có 138.000 nhân viên làm việc tại hơn 80 quốc gia trên thế giới.18
Vai trò dẫn đầu thị trường của P&G dựa trên một số nguyên tắc:19
1. Hiểu biết khách hàng
2. Có tầm nhìn xa
3. Đổi mới sản phẩm
4. Chiến lƣợc chất lƣợng
5. Chiến lƣợc mở rộng mặt hàng
6. Chiến lƣợc mở rộng nhãn hiệu
7. Chiến lƣợc nhiều nhãn hiệu
8. Quảng cáo dồn dập
9. Lực lƣợng bán hàng năng động
10. Kích thích tiêu thụ hiệu quả
11. Cạnh tranh quyết liệt
12. Hiệu quả sản xuất
13. Hệ thống quản trị nhãn hiệu
Vị thế dẫn đầu của P&G không chỉ dựa trên cơ sở làm tốt một việc, nó
còn dựa trên cơ sở phối hợp thành công nhiều yếu tố góp phần tạo nên vị trí
dẫn đầu của thị trƣờng.
2. Công ty P&G Việt Nam
2.1. Lịch sử hình thành tại Việt Nam
P&G Việt Nam thành lập tháng 7-1995, trùng với thời gian Việt Nam và
Mỹ chính thức bình thƣờng hóa quan hệ. Công ty đã đầu tƣ 82 triệu đô-la Mỹ
vào ba nhà máy sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân tại Bình Dƣơng.
18
http://vietbao.vn/Kinh-te/Dau-Xuan-gieo-phuoc-loc-ruoc-ca-nam-va-tam-long-mot-doanh-
nghiep/55179498/88/
19
www.lantabrand.com/cat3news348.html
32
Công ty P&G Việt Nam (tên đầy đủ là Công ty Liên doanh TNHH Procter
& Gamble Việt Nam) là công ty đƣợc hình thành bởi sự liên doanh giữa hai
đối tác Procter & Gamble Holding Singapore và công ty Phƣơng Đông.
Trong đó, Procter & Gamble Holding Singapore là một thành viên khu vực
của tập đoàn Procter & Gamble và là đại diện cho tập đoàn trong đối tác bên
nƣớc ngoài của Liên doanh tại Việt Nam.
Công ty Phƣơng Đông đƣợc thành lập những năm 1930 với chuyên ngành
sản xuất dầu cải. Vào thập kỷ 60 công ty này đã vận hành thành công dây
chuyền thiết bị sản xuất xà bông theo phƣơng pháp Marseille và các sản phẩm
của công ty rất đƣợc ƣa thích ở Đông Dƣơng trong đó tiêu biểu nhất là xà
bông giặt (với 72% dầu và xà bông thơm). Công ty này có tên thành lập là
Công ty Trƣơng Văn Bền và con, sau đó đổi thành Nhà máy Công – Tƣ Hợp
doanh Xà bông Việt Nam và cuối cùng đổi thành Công ty Phƣơng Đông trực
thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam (Vinachem).
Trong quá trình đổi mới cơ cấu quản lý kinh tế theo hƣớng thị trƣờng,
Chính phủ Việt Nam có lời mời gọi đầu tƣ với tập đoàn lớn trên thế giới trong
đó có P&G. Và đến năm 1995, mốc đánh dấu quan hệ bình thƣờng hoá Việt
Nam - Mỹ, tập đoàn P&G thông qua công ty P&G Far East (Hong Kong)
chính thức đầu tƣ vào Việt Nam dƣới hình thức đầu tƣ trực tiếp, tham gia
cùng Công ty Phƣơng Đông thành lập công ty liên doanh P&G Việt nam.
2.2. Triết lý hoạt động
Thành tựu lớn nhất của công ty trong 13 năm hoạt động tại Việt Nam là đã
thực hiện thành công khẩu hiệu “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives,
improving life). Đây cũng là triết lý kinh doanh toàn cầu của P&G. Để thực
hiện mục tiêu này, hàng năm, P&G Việt Nam dành một ngân sách khá lớn,
khoảng 800 triệu đồng, cho các hoạt động xã hội và từ thiện tại Viêt Nam.20
20
vn.answers.yahoo.com/question/index?qid=20080330071944AAplPHX
33
P&G Việt Nam luôn xác định: Làm đẹp cho ngƣời Việt Nam là trách
nhiệm của công ty. Công ty luôn tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu và những đòi hỏi
của khách hàng để cải tiến sản phẩm đáp ứng đƣợc sự mong đợi của ngƣời
tiêu dùng. Trong thời gian sắp tới, P&G Việt Nam sẽ tiếp tục mở rộng hoạt
động kinh doanh, nâng cao chất lƣợng, hạ giá thành sản phẩm và đa dạng hóa
các mặt hàng để thực hiện đúng với tôn chỉ: “Vì cuộc sống tốt đẹp của ngƣời
Việt Nam”.
2.3. Cơ cấu tổ chức (Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của P&G Việt Nam)
 Ban lãnh đạo
Hội đồng quản trị: là tổ chức quyền lực cao nhất trong công ty, quyết định
các vấn đề chủ yếu trong công ty bao gồm:
 Quyết định chiến lƣợc phát triển công ty, các giải pháp phát triển thị
trƣờng, tiếp thị và công nghệ, thông qua các hợp đồng mua bán, vay, cho
vay, và hợp đồng khác có giá trị lớn.
 Quyết định cơ cấu tổ chức quy chế quản lý công ty.
 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng Giám đốc và các cán bộ quản lý
khác trong Ban điều hành, quyết định mức lƣơng và các lợi ích khác của
các cán bộ đó.
 Bổ sung, sửa đổi Điều lệ công ty, tổ chức lại hoặc giải thể công ty trƣớc
thời hạn quy định trong Điều lệ công ty.
 Điều chỉnh vốn góp của công ty, thông qua các báo cáo quyết toán tài
chính hàng năm, quyết định phƣơng án sử dụng lợi nhuận.
 Ban điều hành
Tổng Giám đốc: Chịu trách nhiệm về các hoạt động của công ty trong
chức năng nhiệm vụ của mình bao gồm:
 Quyết định các vấn đề trong hoạt động hàng ngày của công ty.
34
 Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, các kế hoạch kinh
doanh và phƣơng án đầu tƣ của công ty.
 Kiến nghị phƣơng án tổ chức, quy chế quản lý công ty, Quyết định bổ
nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh (trừ những vị trí do Hội
đồng quản trị bổ nhiệm) đồng thời quyết định lƣơng và phụ cấp cho các
cán bộ nhân viên đó.
Các Phó Tổng Giám đốc:
 Phụ giúp Tổng Giám đốc trong việc điều hành chung và thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể theo yêu cầu của Tổng Giám đốc.
 Thay thế khi Tổng Giám đốc vắng mặt trong các cuộc họp với ban Giám
đốc điều hành bộ phận chuyên biệt.
Các Giám đốc phụ trách điều hành bộ phận chuyên biệt:
Giám đốc Nhân sự: Chịu trách nhiệm toàn bộ về mặt nhân sự của Công ty, đề
ra các chiến lƣợc phát triển nhân sự sao cho đáp ứng đƣợc nhu cầu nhân sự
của công ty một cách hiệu quả nhất.
Giám đốc Tài chính: Chịu trách nhiệm về tài chính của công ty:
 Dự báo nhu cầu và báo cáo kết quả hoạt động về mặt tài chính của công ty
cho Tổng Giám đốc.
 Phân tích về tài chính và đƣa ra các kiến nghị cho những hoạt động của
công ty.
Giám đốc Mại vụ:
 Phụ trách phòng Phát triển Kinh doanh Khách hàng.
 Tổ chức và điều hành mạng lƣới phân phối bán hàng nhằm đặt những mục
tiêu trong chiến lƣợc kinh doanh.
Giám đốc Marketing: Chịu trách nhiệm về các hoạt động marketing hƣớng
tới ngƣời tiêu dùng để hoạt động này phù hợp và hỗ trợ cho chiến lƣợc chung
của công ty.
35
Giám đốc Sản xuất: Chịu trách nhiệm điều hành và tổ chức bộ phận sản xuất
nhằm đảm bảo luôn có đủ sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
 Chức năng nhiệm vụ các bộ phận
Bộ phận Tổ chức Nhân sự (HR21):
 Lập kế hoạch để dự phòng tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực cho yêu
cầu sử dụng của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm thực hiện khi các kế
hoạch đƣợc phê duyệt.
 Tham mƣu cho Ban Giám đốc trong việc bổ nhiệm, điều động, bố trí
nguồn nhân lực thuộc công ty.
 Phối hợp để xây dựng Thang - Bảng lƣơng, các chế độ khen thƣởng,
khuyến khích cho nhân viên nhằm đảm bảo cho công ty luôn có nguồn
nhân lực hoạt động hiệu quả và gắn bó nhất.
Bộ phận Tài chính Kế toán (F&A22):
 Thực hiện các nghiệp vụ kế toán tài chính trong Công ty nhƣ: phân tích và
dự báo tài chính, đánh giá các cơ hội đầu tƣ kinh doanh, xác lập và báo cáo
tình hình hoạt động của P&G Việt Nam đến các cơ quan quản lý chức
năng theo quy định của Luật Đầu tƣ Nƣớc ngoài tại Việt Nam, cũng nhƣ
đến hai công ty mẹ đối tác trong kinh doanh, lƣu trữ hồ sơ kế toán theo
quy định.
Bộ phận Phát triển Kinh doanh Khách hàng (CBD23)
 Triển khai các kế hoạch theo chiến lƣợc kinh doanh của công ty về doanh
số bán hàng, phân phối hàng hoá, xác định giá bán, trƣng bày sản phẩm,
hỗ trợ khách hàng bán sản phẩm …
 Phối hợp hỗ trợ các nhà phân phối nhằm đẩy nhanh việc đƣa sản phẩm đến
tay ngƣời tiêu dùng, đảm bảo sự thuận lợi dễ dàng trong việc đƣa sản
21
Human Resourses
22
Finance & Accounting
23
Customer Business Development
36
phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng, đảm bảo sự thuận lợi dễ dàng trong việc
mua hàng.
Bộ phận Marketing
 Triển khai các chƣơng trình, kế hoạch Marketing hƣớng vào ngƣời tiêu
dùng theo chiến lƣợc đã đƣợc bộ phận marketing của P&G toàn cầu vạch ra.
 Cung cấp thông tin phản hồi về thị trƣờng Việt Nam cho phòng Marketing
toàn cầu.
Phòng Công nghệ Thông tin (IT24)
 Hỗ trợ toàn công ty về các ứng dụng trong công nghệ thông tin, đảm bảo
cho công ty có hệ thống truyền thông thông suốt theo hệ thống dọc lẫn
ngang với phƣơng châm đẩy đủ, chính xác và kịp thời nhất.
Phòng Quan hệ đối ngoại
 Thực hiện và quản lý toàn bộ công tác thuộc lĩnh vực hành chính, hỗ trợ
cho tất cả phòng ban khác khi giao dịch với các đơn vị bên ngoài hoặc khi
có công tác với các cơ quan chức năng thuộc nhà nƣớc.
 Tổ chức các chƣơng trình tạo mối quan hệ cộng đồng, xã hội nhằm góp
phần xây dựng, gây ấn tƣợng tốt về hình ảnh công ty, cũng nhƣ để củng cố,
phát triển thêm danh tiếng công ty.
Bộ phận Sản xuất:
 Sản xuất và cung ứng sản phẩm đƣợc phép sản xuất trong nƣớc.
 Tổ chức các bộ phận chức năng liên quan đến các sản phẩm nhập khẩu từ
nƣớc ngoài nhƣ phòng mua hàng, phòng cung ứng, phòng quản lý chất lƣợng.
24
Information Technology
37
Hội đồng quản trị P&G

Việt Nam
Tổng Giám Đốc
Phó TGĐ thứ I Phó TGĐ thứ II
GĐ nhân sự GĐ Tài chính GĐ Mại vụ GĐ Marketing GĐ Sản xuất
Phòng Phòng Phòng Phòng Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Tổ chức Tài chính Phát triển Kinh Marketing Công nghệ Quan hệ Đối Sản xuất
Nhân sự Kế toán doanh Khách Thông tin ngoại
(HR) (F&A) hàng (IT)
(CBD)
Hình 3 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức P&G Việt Nam

(Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam)
38
II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY

P&G VIỆT NAM
1. Sản phẩm
1.1. Chiến lược sản phẩm
P&G Việt Nam kế thừa và phát huy những chiến lƣợc sản phẩm từ P&G
toàn cầu đồng thời nghiên cứu và áp dụng tại Việt Nam nhằm đáp ứng tối đa
nhu cầu và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. Sau đây là những chiến lƣợc sản
phẩm áp dụng chung trên cả hệ thống tập đoàn, góp phần tạo nên vị thế dẫn
đầu cho P&G toàn cầu nói riêng P&G Việt Nam nói chung25:
1.1.1. Đổi mới sản phẩm:
P&G là thƣơng hiệu tích cực đổi mới và bảo đảm ích lợi của sản phẩm. Họ
tung ra những nhãn hiệu đem lại ích lợi mới cho ngƣời tiêu dùng, chứ không
phải những nhãn hiệu chỉ đƣợc hậu thuẫn bằng chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
P&G đã bỏ ra 10 năm để nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu
quả đầu tiên. Họ cũng đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu dầu gội đầu
Head&Shoulders trị gầu có hiệu quả. P&G phát hiện thấy rằng các bậc cha
mẹ mới muốn tránh phải chuẩn bị giặt tã lót, nên đã cải tiến tã lót giấy
Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lƣỡng sản phẩm mới của
mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó đƣợc ƣa thích thực sự mới
tung ra thị trƣờng.
1.1.2. Chiến lược chất lượng:
Ban đầu P&G thiết kế sản phẩm với chất lƣợng trên trung bình. Sau khi đã
tung ra thị trƣờng , sản phẩm còn đƣợc cải tiến liên tục. Khi P&G tuyên bố đó
là sản phẩm “mới và đã cải tiến”, thì thực sự là nhƣ vậy. Điều này trái ngƣợc
hẳn với một số công ty sau khi đã ổn định chất lƣợng rất ít khi cải tiến nó và
một số công ty thì giảm chất lƣợng đi để kiếm lời nhiều hơn.
25
www.lantabrand.com/cat3news348.html
38
1.1.3. Chiến lược mở rộng mặt hàng:

P&G sản xuất các nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để
thoả mãn sở thích khác nhau của khách hàng. Điều này tạo cho nhãn hiệu của
họ chiếm nhiều chỗ hơn trên giá trƣng bày và ngăn chặn không để cho các đối
thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào và thoả mãn những yêu cầu chƣa đƣợc
đáp ứng của thị trƣờng.
1.1.4. Chiến lược mở rộng nhãn hiệu:
P&G thƣờng hay sử dụng tên nhãn hiệu vững vàng của mình để tung ra
những sản phẩm mới. Ví dụ, nhãn hiệu Ivory của xà bông cục đã đƣợc mở
rộng sang sữa tắm, dầu rửa chén đĩa và dầu gội đầu. Việc tung ra một sản
phẩm mới với tên nhãn hiệu đã tồn tại vững vàng làm cho nó đƣợc chấp nhận
và có tín nhiệm nhanh hơn, đồng thời đỡ đƣợc chi phí quảng cáo rất nhiều.
1.1.5. Chiến lược nhiều nhãn hiệu:
P&G đã sáng tạo nghệ thuật tiếp thị đa nhãn hiệu cho cùng một loại sản
phẩm. Ví dụ, họ sản xuất 8 nhãn hiệu xà bông tắm, 6 nhãn hiệu cho dầu gội
đầu và 4 nhãn hiệu cho mỗi mặt hàng nƣớc rửa chén đĩa, kem đánh răng, cà
phê và nƣớc rửa sàn. Mục đích là để thiết kế những nhãn hiệu đáp ứng đƣợc
những mong muốn khác nhau của ngƣời tiêu dùng và cạnh tranh với những
nhãn hiệu đặc biệt của đối thủ . Mỗi nhà quản trị nhãn hiệu đƣợc quyền kinh
doanh độc lập những nhãn hiệu của mình và đua nhau đem lại lợi nhuận cho
công ty. Do có nhiều nhãn hiệu trên giá bày hàng, công ty “chiếm giữ” đƣợc
không gian trƣng bày và có ảnh hƣởng lớn hơn đối với những đại lý phân
phối.
1.2. Cơ cấu sản phẩm của P&G Việt Nam
Hiện nay các sản phẩm của P&G Việt Nam rất đa dạng về chủng loại,
phong phú về mẫu mã. Để thuận tiện cho việc quản lý và kinh doanh, các
39
nhãn hiệu của P&G Việt Nam trên thị trƣờng đƣợc chia ra thành các ngành
hàng chính26:
Bảng 1 : Phân chia cơ cấu ngành hàng và sản phẩm
Stt Ngành hàng Các sản phẩm
1 Nhóm sản phẩm xử lý vải Bột giặt Tide,

(Fabric Care ) Nƣớc xả Downy.
2 Nhóm sản phẩm dầu gội Head & Shoulder, Rejoice, Pantene.
(Hair Care)
3 Nhóm sản phẩm xà bông Safeguard, Camay.

(Health Care)
4 Các sản phẩm khác Olay, Tã giấy Pampers, Băng vệ sinh

Whisper, Bàn chải Oral B, Gillette, Duracel
(Nguồn: Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam)

Theo thống kê nội bộ của công ty về tỷ trọng sản phẩm theo doanh thu, nhóm
sản phẩm dầu gội là nhóm có doanh thu cao nhất (45% tổng doanh thu), tiếp
sau đó là nhóm sản phẩm bột giặt (26%), xà bông (8%) và các sản phẩm khác.
26% 21%
Sp khaù
c
Xaøboâ
ng
8%
Daà
u goä
i
Boä
t giaë
t
45%
Hình 4 : Tỷ trọng các sản phẩm P&G Việt Nam theo doanh thu

26
Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam
40
1.3. Nhãn hàng tiêu biểu

1.3.1. Nhóm sản phẩm dầu gội
Nhóm sản phẩm dầu gội đầu của P&G Việt Nam là một trong những sản
phẩm đƣợc tập trung đầu tƣ mạnh và có sự phát triển tƣơng đối đồng đều.
Trong đó, mỗi loại dầu gội đƣợc định vị cho những nhóm khách hàng khác
nhau:
 Nhãn hiệu Rejoice là sản phẩm dầu gội đầu có kèm chất xả giúp tóc luôn
mềm mại.
 Nhãn hiệu Head & Shoulder là sản phẩm dầu gội trị gàu, nuôi dƣỡng da
đầu khoẻ mạnh.
 Nhãn hiệu Pantene là sản phẩm dầu gội đầu nuôi dƣỡng tóc, giúp cho mái
tóc dày mƣợt.
Mỗi nhãn hiệu lại đƣợc chia làm nhiều loại (Variant) và nhiều kích thƣớc
(Size) khác nhau. Ngƣời tiêu dùng có thể chọn chai 300ml thuận tiện dùng
cho cả gia đình, hay gói nhỏ 75ml để sử dụng hàng ngày.
Các sản phẩm mới thƣờng xuyên đƣợc công ty nghiên cứu sản xuất để đáp
ứng nhu cầu ngƣời tiêu dùng đầy đủ hơn. Ví dụ nhƣ Rejoice nhung huyền ra
đời để đáp ứng nhu cầu chăm sóc cho mái tóc đen mƣợt của phụ nữ Việt Nam,
hay dầu gội Pantene giàu dƣỡng chất giữ ẩm nhằm giúp nuôi dƣỡng mãi tóc
dày và bóng mƣợt. Bên cạnh đó kiểu dáng và màu sắc của bao bì cũng nhƣ
hƣơng thơm, đặc tính của các sản phẩm dầu gội cũng luôn đƣợc thay đổi theo
thị hiếu ngƣời tiêu dùng.
Cho tới nay chuỗi sản phẩm dầu gội của P&G đã có tới 22 loại khác nhau
(9 loại Rejoice, 7 loại Head & Shoulder, 6 loại Pantene) cho thấy mức độ
phong phú của một nhóm sản phẩm P&G Việt Nam, chi tiết xem ở bảng dƣới
đây:
41
Bảng 2 : Chuỗi sản phẩm dầu gội đầu của P&G Việt Nam hiện nay
Nhãn hiệu Các chủng loại sản Kích thƣớc (Size)
(Brand) phẩm
(Variant)
Rejoice  Trái cây mềm mƣợt Dạng gói:
 Trái cây trị gàu  7.5ml,
 Dài mƣợt Dạng chai:
 Siêu mƣợt  100ml,
 Trị gàu  175ml,

 200ml,
 Sức sống mới
 300ml,
 Nhung huyền
 350ml,
 Chống nắng
 400ml,
 Gia đình
 700ml.
Head &  Bạc hà mát lạnh Dạng gói:

Shoulder
 Chăm sóc da đầu  7ml,
 Bóng mƣợt  5ml.
 Trà xanh óng mƣợt tự nhiên Dạng chai:
 Hƣơng chanh thanh khiết  70ml,

 90ml,
 Đen mƣợt
 175ml,
 Đặc trị (Nhập khẩu Thái Lan)
 220ml,
 350ml,
 650ml.
Pantene  Giàu dƣỡng chất giữ ẩm Dạng gói:
 Trị gàu  7,5ml
 Bóng mƣợt Dạng chai:
 Da đầu khoẻ mạnh  100ml,
 Ngăn ngừa rụng tóc  200ml,

 400ml,
 Trẻ trung
 750ml.
42

1.3.2. Nhóm sản phẩm giặt tẩy
Bột giặt Tide là một trong những sản phẩm đầu tiên của P&G Việt Nam.
Với khẩu hiệu “Bột giặt số 1 tại Mỹ”, bột giặt Tide đã nhanh chóng chiếm
đƣợc niềm tin của ngƣời tiêu dùng Việt Nam.
Đầu năm 2002, với dây chuyền thiết bị đƣợc cải tiến, cùng với những đổi
mới trong công thức sản xuất, sản phẩm bột giặt Tide Trắng sạch với nhiều
kích thƣớc bao bì mới (ngoài loại 400g, 800g, 1,5kg thì có thêm loại 165g
dành cho ngƣời dùng thử và loại 3kg trong hộp giấy thích hợp với các gia
đình) đƣợc tung ra thị trƣờng với khẩu hiệu “Nhƣ Tide mới là trắng”. Kết hợp
sự thay đổi về sản phẩm, giá bán cũng đƣợc hạ xuống ngang bằng với các sản
phẩm cạnh tranh khác và các hoạt động phân phối, chiêu thị cũng đƣợc đẩy
mạnh. Nhờ vậy sản phẩm Tide Trắng sạch đã thành công lớn về mặt thƣơng
mại, thị phần của Tide đã tăng hơn 10% trong vòng 8 tháng (trong khi thị
phần của các sản phẩm cạnh tranh giảm), đồng thời sản phẩm đƣợc phân phối
tại hơn 80% các cửa hiệu trong toàn quốc.
Trong tháng 5/2003, một khẩu hiệu khác của bột giặt Tide là “Tide Hoa cỏ
mùa xuân” với hƣơng thơm mới và khẩu hiệu “Nhƣ Tide mới là trắng, nhƣ
Tide mới là thơm” đƣợc công ty đƣa ra thị trƣờng và cũng rất thành công.
Tuy nhiên sau đó đối thủ cạnh tranh là Unilever Việt Nam cũng nghiên
cứu phát triển sản phẩm Omo với nhiều bƣớc tiên phong đón đầu và trong
cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa Unilever Việt Nam và P&G Việt Nam, Tide
và Omo luôn ở thế đối đầu trực diện. Thị phần của Tide trên thị trƣờng bột
giặt Việt Nam hiện đứng sau Omo của Unilever và sản phẩm mới nhất có mặt
trên thị trƣờng là Tide Downy 8X siêu sạch.
Hiện nay sản phẩm bột giặt Tide của P&G Việt Nam vẫn đang đƣợc Công
ty đầu tƣ phát triển. Bên cạnh những nghiên cứu để tiếp tục đổi mới tính năng
43
sản phẩm thì những cải tiến về bao bì, kích thƣớc vẫn đƣợc thực hiện thƣờng
xuyên để đáp ứng nhu cầu đa dạng của ngƣời tiêu dùng.
Downy là thƣơng hiệu nổi tiếng của P&G Việt Nam về sản phẩm nƣớc xả
vải. So với các sản phẩm khác của P&G sản xuất ở Việt Nam, nƣớc xả
Downy đƣợc đầu tƣ sản xuất muộn hơn (sau năm 2000). Tuy nhiên, nhờ chất
lƣợng tốt, đƣợc cải tiến nhiều lần (thay đổi cả về kiểu dáng, màu sắc bao bì
lẫn chất lƣợng: đậm đặc hơn gấp 4 lần, hƣơng thơm lƣu lại lâu hơn trên vải,
Downy 1 lần xả, cùng những hoạt động marketing hiệu quả, sản phẩm Downy
đã nhanh chóng trở nên phổ biến với ngƣời tiêu dùng tại các thành phố lớn.
Hiện nay Downy có thị phần xấp xỉ với các sản phẩm cạnh tranh nhƣ Comfort,
Softlan và P&G Việt Nam đang tiếp tục mở rộng thị trƣờng của Downy về
các tỉnh.
1.3.3. Nhóm sản phẩm xà bông
Sản phẩm xà bông của P&G Việt Nam gồm hai nhãn hiệu Safeguard và
Camay. Trong đó, Safeguard là loại xà bông diệt khuẩn, còn Camay là loại xà
bông thơm cao cấp của P&G đã nổi tiếng từ rất lâu tại Việt Nam (trƣớc khi
P&G Việt Nam thành lập). Nhóm sản phẩm này không đƣợc đầu tƣ thay đổi
thƣờng xuyên nhƣ dầu gội đầu và bột giặt, nhƣng vẫn có rất nhiều chủng loại
phong phú để ngƣời tiêu dùng lựa chọn.
1.3.4. Nhóm sản phẩm chăm sóc da
Kem dƣỡng da cao cấp mang thƣơng hiệu Olay (Total Effects+) chính
thức có mặt tại Việt Nam trong tháng 8 năm 2005. Đây là sản phẩm đầu tiên
đƣợc tung ra thị trƣờng, với công nghệ Vitaniacin đột phá giúp chống lại 7
dấu hiệu lão hóa da. Bạn có thể tìm thấy Olay Total Effects+ tại các siêu thị,
cửa hàng mỹ phẩm trên toàn quốc, giá bán lẻ sản phẩm: 190,000 đ/hộp 50g.
44
Olay Total Effects+ là kết quả của việc nghiên cứu và thử nghiệm hơn 5
năm với công dụng chống lại 7 dấu hiệu lão hoá của làn da27:
1. Xóa mờ các vết nhăn li ti và nếp nhăn lớn một cách rõ rệt.
2. Cho da săn chắc hơn.
3. Làm nhỏ lỗ chân lông .
4. Làm mờ các vết nám và tàn nhang.
5. Cho làn da sẫm màu trắng sáng lên rõ rệt.
6. Cải thiện da sạm trở nên rạng rỡ đầy sức sống.
7. Cho làn da thô ráp trở nên mịn màng hơn
Công thức của Olay đƣợc xuất phát từ phòng thí nghiệm của nhà nghiên
cứu Graham Wuff vào đầu thập niên 1950, với các thành phần đặc biệt hấp
thu nhanh, tƣơng thích tốt với cấu trúc da, làm mềm bề mặt và giúp giữ độ ẩm
cho da. Công nghệ mang đầy tính sáng tạo chính là nền tảng cho sự thành
công của P&G, với 19 Viện nghiên cứu và Phát triển và hơn 900 nhà khoa
học làm việc trên toàn cầu. Trong số đó, có các trung tâm uy tín trên thế giới
là Viện nghiên cứu da Hoa Kỳ đặt tại Cincinnati và Trung tâm Nghiên cứu và
phát triển da Nhật Bản tại Kobe chuyên trách về các vấn đề phát triển các sản
phẩm phù hợp với phụ nữ Châu Á.
Tất cả các sản phẩm Olay đều phải trải qua kiểm tra và thử nghiệm tại các
trung tâm nghiên cứu này. P&G đã phát triển sản phẩm Olay Total Effects+
dựa trên các nghiên cứu trên những khách hàng tiềm năng để đƣa ra đƣợc
những giải pháp tốt nhất đáp ứng nhu cầu thiết của họ – đó chính là một sản
phẩm giúp ngăn ngừa và chống lại 7 dấu hiệu lão hóa - nỗi lo của hầu hết phụ
nữ dù ở bất cứ nơi đâu.”
Những sản phẩm chăm sóc da cao cấp của Olay đƣợc tín nhiệm cao tại các
kinh đô thời trang nổi tiếng thế giới nhƣ New York, London, Sydney, Hồng
Kông …và đƣợc xem là bí quyết giúp đem lại sự tƣơi trẻ cho làn da của phụ
27
old.netmode.com.vn/mypham/tintuc/2005/09/486222/
45
nữ tại các kinh đô này. Các sản phẩm mang thƣơng hiệu Olay luôn đƣợc cải
tiến cùng với việc áp dụng các công nghệ mang tính đột phá của P&G, giúp
cải thiện một cách rõ rệt làn da của hàng triệu phụ nữ, giúp vẻ đẹp của họ tỏa
sáng và làm họ mỗi ngày lại thêm yêu làn da của mình.
Olay Total Effects+ đã dành đƣợc các giải thƣởng và sự tín nhiệm của các
tạp chí nổi tiếng thế giới nhƣ: Vogue (đƣợc đề cử bởi Vogue), Allure (giải
“Mỹ phẩm làm đẹp tốt nhất “ - “Best of the Beauty”), New Woman (“Sản
phẩm dƣỡng da tốt nhất” – Best moisturizer”) và các giải thƣởng khác bình
chọn bởi các tạp chí nhƣ Cosmopolitan, New Woman, CLEO, Instyle, Good
Housekeeping, Reader’s Digest…
Tại Việt Nam, từ đầu tháng 6/2005, qua nhiều hoạt động “tạo sự tò mò về
một thƣơng hiệu bí mật” (teaser) của P&G, các bạn gái hoạt động trong nhiều
lĩnh vực khác nhau đã bắt đầu làm quen với Total Effects+ qua thông điệp về
một loại kem dƣỡng da giúp chống lại “7 dấu hiệu lão hóa”, vì cũng nhƣ phụ
nữ trên khắp thế giới, họ cũng đặc biệt quan tâm đến việc giữ gìn nét thanh
xuân, tƣơi trẻ cho làn da của mình. Olay thực sự đã mang sự tự tin đến cho
những ngƣời phụ nữ Việt Nam.
2. Giá cả
2.1. Mục tiêu của chính sách giá
Mục tiêu trong chính sách giá của bất kỳ doanh nghiệp nào trƣớc tiên là
Đảm bảo tồn tại (Market Survival) nhƣng với một “ngƣời khổng lồ” tiếng tăm
lừng lẫy nhƣ P&G thì mục tiêu này dƣờng nhƣ không còn là quan trọng hàng
đầu.
P&G Việt Nam quan niệm giá đắt hay rẻ không chỉ đƣợc quyết định bởi
giá mà còn bởi chất lƣợng, nghĩa là phải cân bằng trên tổng giá trị sản phẩm.
Chính sách giá đƣợc đƣa ra nhằm mở rộng thị phần, nâng cao doanh số của
P&G Việt Nam với những mức giá hợp lý đƣợc chấp nhận rộng rãi và đƣợc
xác định cho từng loại sản phẩm, từng phân khúc thị trƣờng.
46
Tăng trƣởng doanh thu, tối đa hoá lợi nhuận là những mục tiêu hàng đầu
của P&G Việt Nam khi xây dựng chính sách giá. Trong suốt thời gian hoạt
động của P&G tại Việt Nam, mức tăng trƣởng doanh thu cao 30 – 35%/năm
là bằng chứng khẳng định thành công trong sự nghiệp kinh doanh của P&G
nói chung, đồng thời cũng là sự khẳng định cho một chính sách giá đúng và
hợp lý, hoàn thành mục tiêu tăng trƣởng của công ty.
2.2. Phương pháp định giá
Phƣơng pháp định giá của P&G rất linh hoạt và không theo công thức
nhất định. Từ việc xác định nhu cầu ngƣời tiêu dùng, chi phí, lợi nhuận P&G
nghiên cứu thị trƣờng về mức giá sẵn lòng trả của ngƣời tiêu dùng trong
khoảng giá sản phẩm tại từng phân khúc thị trƣờng khác nhau. Mức giá đƣợc
chọn sẽ là mức giá đem lại doanh số cao nhất và đáp ứng cao nhất sự thoả mãn
của khách hàng.
P&G Việt Nam am hiểu khái niệm “ai” – chính là đối tƣợng khách
hàng và đối tƣợng ngƣời tiêu dùng để xây dựng mô hình kinh doanh cho mình
và đƣa ra phƣơng pháp định giá hữu hiệu nhất.
Một phân tích cụ thể tại phân khúc “đáy kim tự tháp” chủ yếu nhằm
vào ngƣời tiêu dùng có thu nhập thấp (thu nhập gia đình dƣới 300 đô la
Mỹ/năm). Khách hàng của P&G Việt Nam tại phân khúc này cứ trú trên cả
nƣớc, không chỉ bao gồm bộ phận nông thôn nhƣng có thu nhập căn bản
tƣơng đối thấp. Họ có xu hƣớng cân nhắc giữa nhu cầu của gia đình và nhu
cầu của bản thân, thƣờng mua hàng tại các kênh phân phối truyền thống. Và
ngƣời tiêu dùng tại phân khúc thị trƣờng này rất nhạy cảm về yếu tố giá cả
nên thói quen tiêu dùng của họ là hạn chế tiêu tiền nhƣng sẵn sàng mua thêm
khi đƣợc giảm giá hoặc khuyến mại. Chính vì vậy chính sách giá đƣa ra cho
phân khúc thị trƣờng này bắt đầu với việc xác định nhu cầu của ngƣời tiêu
dùng để quyết định mức giá phù hợp nhất. P&G Việt Nam tối đa hoá số lƣợng
các đối tác vì sự phát triển của công ty (các nhà phân phối và các nhà cung
47
cấp…) tuy nhiên không làm yếu tố giá ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm.
Bên cạnh đó P&G nỗ lực không ngừng trong việc cắt giảm chi phí nhằm mục
đích làm lợi cho ngƣời tiêu dùng (giảm giá, chất lƣợng tăng). Chính vì vậy
chiến lƣợc giá đƣa ra tại phân khúc thị trƣờng này là chiến lƣợc giá hấp dẫn
và chiến lƣợc giảm giá khi mua hàng với khối lƣợng lớn.
2.3. Định hướng về chiến lược giá
P&G Việt Nam có một định hƣớng chắc chắn “Sự thoả mãn của khách
hàng là đích đến cuối cùng” để xây dựng phƣơng pháp định giá riêng cho
mình.
Triết lý “Tập trung vào chất lượng sản phẩm” là tiêu chí đầu tiên
quyết định phƣơng pháp định giá. P&G định giá dựa trên hình ảnh và chất
lƣợng sản phẩm thể hiện bằng giá trị cốt lõi của sản phẩm cộng với các giá trị
cộng thêm “hợp lý”. Theo đó, chất lƣợng hàng hoá thể hiện sự tôn trọng
khách hàng với số tiền họ bỏ ra. Vì vậy trên thị trƣờng hàng tiêu dùng Việt
Nam, so với đối thủ cạnh tranh ngang tầm Unilever thì giá của các mặt hàng
P&G đa phần nhỉnh hơn một chút. Nhƣng định giá cao cũng chính là duy trì
hình ảnh về sản phẩm có chất lƣợng cao hơn.
Định giá dựa trên giá của đối thủ cạnh tranh: Unilever là đối thủ
cạnh tranh ngang tầm với P&G tại thị trƣờng Việt nam với chất lƣợng và
danh tiếng sản phẩm tƣơng đƣơng. Tại cùng một phân khúc thị trƣờng luôn có
sự cạnh tranh về giá, sự giảm giá của hãng này sẽ lôi kéo khách hàng của
hãng kia. Chính vì thế, dù định giá dựa trên niềm tin của ngƣời tiêu dùng về
chất lƣợng sản phẩm P&G vẫn luôn cân nhắc giá của đối thủ cạnh tranh khi
đƣa ra mức giá của mình. Có thể thấy rõ mức vƣợt trội về giá của P&G so với
Unilever luôn đƣợc đặt trong một giới hạn nhất định (khoảng 5%), nhằm tạo
sự cạnh tranh với đối thủ trực tiếp của mình.
3. Phân phối
3.1. Chính sách phân phối
48
Theo định hƣớng chiến lƣợc của công ty là cung cấp những sản phẩm cao
cấp, phục vụ tốt nhất cho nhu cầu ngƣời tiêu dùng, P&G Việt Nam không chỉ
chú trọng đầu tƣ cho sản xuất sản phẩm mà công ty còn quan tâm xây dựng
một hệ thống cung ứng giá trị cho khách hàng. Cũng nhƣ đa số các công ty
liên doanh nƣớc ngoài hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng tại
Việt Nam, P&G Việt Nam không trực tiếp bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng
mà thông qua những nhà phân phối trung gian.
Nếu nhƣ Unilever sử dụng một mạng lƣới phân phối dày đặc với nhiều nhà
phân phối khác nhau, thì P&G Việt Nam sử dụng rất ít các nhà phân phối
(theo chiến lƣợc phân phối chọn lọc). Khi mới bắt đầu thành lập công ty cộng
tác với hơn 70 nhà phân phối để cung ứng sản phẩm, nhƣng qua quá trình
chọn lọc, tới nay chỉ còn khoảng hơn 10 nhà phân phối ở các miền Bắc, Trung,
Nam. Tuy nhiên, đây đều là các nhà phân phối lớn vững mạnh và có khả năng
đáp ứng nhu cầu khắt khe của công ty trong việc cung ứng hàng hoá. Và
ngƣợc lại P&G cũng hỗ trợ rất lớn cho các nhà phân phối trong quá trình cộng
tác, đặc biệt về mặt quản lý chuyên môn, để quá trình phân phối diễn ra hiệu
quả nhất.
3.2. Mạng lưới phân phối
Việc phân phối sản phẩm của P&G Việt Nam đƣợc thực hiện thông qua
hai hệ thống kênh phân phối:
Hệ thống kênh phân phối truyền thống: Sản phẩm đƣợc phân phối từ kho
của nhà máy đến các nhà phân phối, từ đó đƣợc đƣa tới các cửa hiệu trung
gian để đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Hệ thống kênh phân phối siêu thị (kênh phân phối hiện đại): Sản phẩm
đƣợc đƣa đến các siêu thị để bán cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Với những
siêu thị bán buôn nhƣ Metro Cash thì những ngƣời bán lẻ cũng có thể lấy
hàng từ đây để về bán lại cho ngƣời tiêu dùng.
49
Mạng lƣới phân phối sản phẩm của P&G Việt Nam đƣợc thể hiện theo sơ
đồ sau:
Hình 5 : Sơ đồ mạng lưới phân phối P&G Việt nam

P&G Việt Nam
Hệ thống siêu thị Các nhà phân phối
Các trung gian bán hàng
Ngƣời tiêu dùng

3.3. Cơ cấu tổ chức quản lý hệ thống phân phối
Tại P&G Việt Nam, Phòng Phát triển Kinh doanh Khách hàng (gọi tắt là
phòng CBD28) là bộ phận chịu trách nhiệm quản lý hệ thống phân phối. Chức
năng của phòng CBD tập trung nhiều cho việc phục vụ, hỗ trợ khách hàng,
giúp họ bán sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Trên cơ sở phục vụ
khách hàng, hoạt động phân phối của công ty bao gồm mọi hoạt động phối
hợp cả 4P của Marketing mix trong phân phối từ việc xử lý đơn hàng, vận
chuyển, lƣu kho dự trữ, đến việc định giá chiết khấu, hỗ trợ bán hàng, đề ra
các chính sách khuyến mãi….
Cơ cấu tổ chức phòng CBD đƣợc thể hiện trong hình 6 dƣới đây, bao gồm:
28
Customer Bussiness Development
50
 Bộ phận Quản lý kinh doanh khu vực (Field): Bộ phận này chịu trách
nhiệm quản lý hoạt động phân phối bán hàng theo các kênh phân phối
truyền thống (thông qua các đại lý, ngƣời bán sỉ, ngƣời bán lẻ…)
Hình 6 : Cơ cấu tổ chức phòng CBD29
Phòng Phát triển Kinh

doanh Khách hàng
(CBD)
Bộ phận Phòng Quản Phòng Nhóm tối ƣu Các

quản lý lý kinh doanh công tác hoá năng lực nhóm hỗ
kinh doanh phân phối hiện Marketing nhà phân trợ khác
khu vực đại khách hàng phối
(Field) (MT) (CMO)
 Phòng Quản lý kinh doanh phân phối hiện đại (MT30): Quản lý phân
phối bán hàng thông qua các hệ thống siêu thị (kênh phân phối hiện đại)
 Phòng Công tác Marketing Khách hàng (CMO 31 ): Xây dựng những
chƣơng trình Marketing hƣớng vào khách hàng (các cửa hiệu sỉ, lẻ, chợ
bán sản phẩm của P&G. Phòng này thực hiện những nghiên cứu về hành
vi ngƣời bán, tìm hiểu những cách tác động để khách hàng đồng ý trƣng
bày và sẵn sàng giới thiệu sản phẩm công ty, đồng thời chịu trách nhiệm
thiết kế vật liệu trƣng bày cửa hiệu để tác động đến ngƣời tiêu dùng.
29
Customer Bussiness Development
30
Modern Trade
31
Customer Marketing Operation
51
P&G Việt Nam kế thừa cách tổ chức hoạt động từ P&G toàn cầu khi có
hai bộ phận cùng phối hợp hoạch định kế hoạch Marketing là Phòng
Marketing và Phòng Công tác Marketing Khách hàng (thuộc Phòng Phát
triển Kinh doanh Khách hàng) nhằm kích thích tiêu thụ, gia tăng doanh số.
Điểm khác biệt giữa hai phòng này là đối tƣợng hƣớng tới: Phòng Công tác
Marketing Khách hàng (CMO32) làm Marketing hƣớng tới khách hàng là
ngƣời bán sản phẩm P&G; còn Phòng Marketing hƣớng tới ngƣời tiêu dùng.
Theo đó, Phòng Marketing nghiên cứu và tìm hiểu hành vi ngƣời tiêu dùng để
phát hiện nhu cầu của họ và tìm cách đáp ứng tốt nhất những nhu cầu đó.
 Nhóm Tối ưu hoá năng lực Nhà phân phối (DMT33): Hỗ trợ cho các nhà
phân phối về các mặt nhƣ tài chính, định giá, tồn kho… giúp họ đảm bảo
phân phối hàng tốt nhất đồng thời thu đƣợc lợi nhuận cao nhất cho họ.
Nhóm này thể hiện trách nhiệm của P&G đối với nhà phân phối.
 Các nhóm hỗ trợ khác: Giúp phòng CBD34 phối hợp hoạt động với các
ban khác trong công ty nhƣ: Kế hoạch sản xuất, Tài chính…
3.4. Hoạt động của các kênh phân phối
3.4.1. Kênh phân phối truyền thống
Đây là kênh phân phối rất quan trọng do thói quen tiêu dùng của phần lớn
ngƣời dân Việt Nam là mua hàng hoá tại các cửa hiệu bán lẻ hoặc các chợ địa
phƣơng. Tại công ty P&G Việt Nam, doanh số bán hàng của kênh phân phối
truyền thống chiếm hơn 85% tổng doanh số35.
Các Khách hàng trong kênh phân phối truyền thống không bao gồm
ngƣời tiêu dùng cuối cùng mà là những trung gian bán hàng, cụ thể:
32
Sđd
33
Distribution Maximium Team
34
Sđd
35
Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam
52
 Cửa hiệu bán sỉ mua hàng với số lƣợng lớn rồi bán lại cho trung gian mua
hàng khác (những nhà bán lẻ, những tổ chức mua hàng với số lƣợng lớn).
 Cửa hiệu bán lẻ lớn chủ yếu phục vụ đối tƣợng là ngƣời tiêu dùng (trên
50% doanh số bán hàng), đạt doanh số bán rất cao theo tháng. Bên cạnh đó
họ bán hàng cho các cửa hiệu nhỏ hơn.
 Cửa hiệu bán lẻ nhỏ và Gian hàng bán trong chợ có doanh số thấp chủ
yếu phục vụ ngƣời tiêu dùng cuối cùng, lợi nhuận dựa trên chênh lệch giá
mua vào và bán ra từng sản phẩm cụ thể.
Đội ngũ bán hàng qua kênh phân phối truyền thống: Việc đƣa hàng hoá
từ nhà phân phối đến các cửa hàng (gọi chung là khách hàng) đƣợc thực hiện
bởi đội ngũ bán hàng của nhà phân phối bao gồm: Nhân viên Đại diện bán
hàng cho Nhà phân phối (DSR36) và Nhân viên đại diện phân phối cho Nhà
phân phối (DDR37)
Nhiệm vụ chính của các Nhân viên Đại diện bán hàng cho Nhà phân
phối (DSR) là: ghé thăm và bán hàng cho các cửa hiệu theo kế hoạch, đảm
bảo năng suất bán hàng; duy trì sự có mặt của các loại sản phẩm quan trọng
mang tính chiến lƣợc của công ty trong các cửa hiệu; giúp các cửa hiệu trƣng
bày sản phẩm của công ty. Công việc hàng ngày của một nhân viên DSR
đƣợc phân ra rõ ràng cụ thể với những chuẩn bị đầu ngày trƣớc khi đến các
cửa hiệu, ghé thăm và bán hàng là công việc chính trong ngày và làm báo cáo
cuối ngày. Do đặc điểm sản phẩm đƣợc phân phối theo nhiều kênh khác nhau
nên các nhân viên DSR cũng đƣợc phân loại theo các đối tƣợng khách hàng
bao gồm: DSR bán sỉ, DSR bán lẻ lớn, và DSR bán lẻ nhỏ.
Nhân viên đại diện phân phối cho Nhà phân phối (DDR) là những nhân
viên bán hàng phục vụ cho những cửa hiệu rất nhỏ với lƣợng mua mỗi lần
không nhiều và không thƣờng xuyên. Công việc bán hàng của các nhân viên
36
Distributor Sales Representative
37
Distributor Distribution Representative
53
DDR cũng tƣơng tự nhƣ nhân viên DSR nhƣng có phần đơn giản hơn và tần
suất ghé thăm cửa hàng cũng ít hơn (khoảng 2 lần trong tháng so với 4 lần
trong tháng của nhân viên DSR).
Quản trị kênh phân phối truyền thống: Đội ngũ nhân viên bán hàng trực
thuộc nhà phân phối sẽ do các nhân viên Quản lý Khu vực (SM38) của P&G
quản lý về nghiệp vụ. Các quản lý khu vực sẽ chịu trách nhiệm vạch các chiến
lƣợc, kế hoạch cũng nhƣ tổ chức, huấn luyện, động viên, giám sát đội ngũ bán
hàng trong khu vực mình quản lý. Đây là mô hình tổ chức theo kiểu Hệ thống
Marketing dọc có quản lý. Ƣu điểm của hệ thống này là vừa giảm đƣợc chi
phí xây dựng mạng lƣới phân phối riêng thuộc sở hữu của Công ty nhƣng vẫn
đảm bảo đƣợc sự kiểm soát trong phân phối sản phẩm. Hơn nữa, nhờ làm việc
trực tiếp với đội ngũ bán hàng các Quản lý khu vực sẽ thu thập đƣợc thông tin
tốt hơn và sẽ có những phản ứng kịp thời với những thay đổi trên thị trƣờng.
3.4.2. Kênh phân phối siêu thị:
Đây là kênh phân phối đang phát triển trong thời gian qua theo đà phát
triển của các siêu thi. Dòng lƣu thông hàng hoá qua kênh siêu thị ngắn hơn
nhiều so với kênh phân phối truyền thống. Hàng từ kho của P&G Việt Nam
đƣợc đƣa trực tiếp đến siêu thị sau đó bán cho ngƣời tiêu dùng (trừ hệ thống
siêu thị bán buôn Metro có thể thông qua trung gian bán lẻ). Vì vậy việc sặp
đặt, trƣng bày sản phẩm tại siêu thị rất quan trọng trong việc thu hút ngƣời
tiêu dùng mua hàng.
Nhân viên bán hàng trong kênh phân phối siêu thị: Trong kênh phân
phối siêu thị các nhân viên bán hàng không phải thực hiện nhiệm vụ bao trùm
nhƣ nhân viên DSR39. Công việc hàng ngày của họ của yếu là:
 Trƣng bày sản phẩm, trang trí khu vực kệ hàng của công ty.
38
Section Manager
39
Sđd
54
 Ghi nhận tình hình bán hàng, kiểm kê, đối chiếu hàng tồn để đảm bảo luôn
có hàng bán trên kệ.
 Giới thiệu, tƣ vấn cho khách hàng và ghi nhận các ý kiến khách hàng về
sản phẩm của công ty.
 Thực hiện các chƣơng trình khuyến mại do công ty P&G Việt Nam đề ra.
Quản trị kênh phân phối siêu thị: Việc quản trị kênh phân phối siêu thị
do các nhân viên Quản lý thuộc bộ phận MT40 chịu trách nhiệm với vai trò cụ
thể:
 Thƣơng lƣợng, thoả thuận với ban quản lý siêu thị về các vấn đề có liên
quan đến việc bán hàng cho công ty: quy mô, diện tích, vị trí bày sản phẩm,
phƣơng thức nhập hàng, thanh toán, các mức giá chiết khấu…
 Dự báo về nhu cầu hàng hoá để bán.
 Tổng hợp các báo cáo về tình hình kinh doanh tại các siêu thị.
 Vạch ra chƣơng trình khuyến mãi, quảng cáo tại các siêu thị.
 Tuyển dụng, đào tạo, động viên và giám sát các nhân viên bán hàng….
4. Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
4.1. Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Là tập đoàn tiêu dùng đa quốc gia lớn nhất thế giới có mặt tại Việt Nam,
trong chiến lƣợc xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của mình, P&G phối kết hợp
cả hai chiến lƣợc kéo và đẩy.
Phòng Marketing của P&G Việt Nam là bộ phận trực tiếp thực hiện chiến
lƣợc xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh nhằm kích thích tiêu dùng. Với đối tƣợng
tác động là ngƣời tiêu dùng cuối cùng, mục đích của Phòng Marketing là phát
hiện nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và tìm cách đáp ứng tốt nhất những nhu cầu
đó. Phòng này sẽ thực hiện những nghiên cứu về hành vi, thói quen, sở thích
của ngƣời tiêu dùng và trên cơ sở đó sẽ xây dựng kế hoạch thiết kế sản phẩm,
40
Modern Trade
55
giá, các hình thức chiêu thị… để có thể thu hút đƣợc ngƣời tiêu dùng làm cho
họ muốn mua sản phẩm của công ty.
Chiến lƣợc đẩy nhằm kích thích bán hàng trong hoạt động xúc tiến và hỗ
trợ kinh doanh của P&G Việt Nam do Phòng Công tác Marketing khách hàng
(CMO)41 - trực thuộc Phòng Phát triển kinh doanh khách hàng đảm nhiệm.
Phòng CMO cũng sử dụng những công cụ Marketing phối hợp với Phòng
Marketing để thực hiện chiến lƣợc chung của P&G Việt Nam nhằm kích thích
tiêu thụ, gia tăng doanh số bán. Trong chiến lƣợc xúc tiến và hỗ trợ kinh
doanh này, đối tƣợng tác động là khách hàng (các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ, chợ
có bán sản phẩm của P&G) nhằm mục đích làm cho khách hàng đồng ý trƣng
bày sản phẩm của công ty và sẵn sàng giới thiệu sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng.
Phòng Công tác Marketing khách hàng (CMO) thực hiện những nghiên cứu
về hành vi ngƣời bán, tìm hiểu cách thức tác động đến họ. Bên cạnh đó,
Phòng này còn chịu trách nhiệm thiết kế các vật liệu bày biện, trang trí cho
cửa hiệu để tác động trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng khi họ đến mua sản phẩm
tại các cửa hiệu. Phòng CMO đóng một vai trò rất quan trọng là tạo sự thống
nhất trong các chƣơng trình hoạt động của các kênh phân phối, hỗ trợ các bộ
phận Quản lý Kinh doanh khu vực (Field) và bộ phận Quản lý kinh doanh
siêu thị (MT42) - đều thuộc Phòng Phát triển Kinh doanh Khách hàng (CBD43)
- trong các chiến dịch tấn công và phòng thủ thị phần. Về cụ thể, có thể liệt kê
các chiến lƣợc kéo nhƣ: Quảng cáo trên truyền hình (TVC44), Quảng cáo trên
đài phát thanh (Radio Advertising), Quảng cáo trên báo chí (Press
Advertising), Quảng cáo ngoài trời, Các hoạt động PR, phân phát tờ rơi trực
tiếp….
41
Customer Marketing Operation
42
Modern Trade
43
Customer Business Development
44
Television Video Clips
56
Xét về mặt tổ chức, P&G Việt Nam đã kế thừa cách thức tổ chức của tập
đoàn P&G toàn cầu khi có cả hai bộ phận cùng phối kết hợp các công cụ
Marketing nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc Marketing nói chung cũng
nhƣ chiến lƣợc xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh để kích thích tiêu dùng và kích
thích bán hàng.
4.2. Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
4.2.1.Quảng cáo
Quảng cáo nói chung, đặc biệt là quảng cáo truyền hình có tác động rất lớn
với ngƣời tiêu dùng Việt Nam. Nếu quảng cáo đánh trúng tâm lý, sở thích hay
thị hiếu tiêu dùng thì nhà sản xuất sẽ đạt đƣợc những hiệu quả ngoài sức
tƣởng tƣợng. Nhƣng ngƣợc lại quảng cáo sai lầm trong việc tác động vào yếu
tố tâm lý thì khách hàng hoặc ngƣời tiêu dùng có những phản ứng không tốt.
Thực tế tại Việt Nam, có rất nhiều ngƣời tiêu dùng lựa chọn sản phẩm không
chỉ thông qua giá cả, chất lƣợng, mẫu mã, mà ảnh hƣởng lớn nhất trong quyết
định mua hàng của họ là từ quảng cáo.
Trong các chiến dịch quảng cáo của mình, P&G Việt Nam thể hiện một
phong cách quảng cáo chuyên nghiệp, biết tận dụng và khai thác triệt để
những lợi thế từ quảng cáo đặc biệt là quảng cáo truyền hình. Những quảng
cáo nổi tiếng nhƣ: Pantene, Olay, Rejoice… luôn ấn tƣợng bởi sự xuất hiện
của các diễn viên, ca sỹ, ngƣời mẫu nổi tiếng. Do tâm lý chung của ngƣời tiêu
dùng dễ bị hấp dẫn với các quảng cáo mới mẻ và chất lƣợng cao nên quảng
cáo về một nhãn hiệu của P&G Việt Nam đƣợc làm mới và thay đổi liên tục
giúp khán giả đón nhận hình ảnh sản phẩm một cách ấn tƣợng nhƣng thoải
mái.
4.2.2. Kích thích tiêu thụ
P&G Việt Nam chủ yếu sử dụng các biện pháp kích thích tiêu thụ hƣớng
vào khách hàng là những cửa hàng phân phối sỉ, lẻ cho sản phẩm của công ty.
Cụ thể nhƣ:
57
 Kích thích tiêu dùng nhƣ tiết kiệm nhờ bao bì sản phẩm lớn, cùng với một
số % nhất định khối lƣợng hàng miễn phí.
 Gửi thƣ cho khách hàng: P&G thƣờng gửi catalogue cho khách hàng giới
thiệu sản phẩm mới, những thông báo quan trọng trong chính sách chiết
khấu trong mỗi lần Nhân viên đại diện bán hàng cho nhà phân phối (DSR)
ghé thăm các cửa hàng để cung cấp sản phẩm.
 Tổ chức các cuộc thi bán hàng cho những ngƣời bán lẻ.
 Chiết khấu thƣơng mại cho ngƣời bán lẻ: P&G thƣờng thực hiện mức chiết
khấu đứt đoạn theo lƣợng hàng mua và tuỳ theo doanh số cửa hàng cũng
nhƣ mối quan hệ với từng nhà bán lẻ công ty sẽ cho hƣởng những mức
chiết khấu đặc biệt.
 Kích thích bán hàng hoa hồng, phiếu coupon, quà tặng nhà bán lẻ.
 Khuyến khích trƣng bày bán hàng: Thông thƣờng tại các điểm phân phối
trọng yếu, các cửa hàng lớn công ty thƣờng tổ chức trƣng bày bán hàng
với những logo, mẫu mã, bảng biểu đƣợc bộ phận bán hàng thiết kế trực
tiếp và giao miễn phí cho khách hàng trƣng bày giới thiệu sản phẩm của
công ty.
 Hình thức khác: Phát hàng mẫu, Tặng thƣởng cho ngƣời bán lẻ đạt doanh
số cao, Hội nghị bán hàng, Hội nghị khách hàng…
Hoạt động kích thích tiêu thụ hƣớng trực tiếp vào ngƣời tiêu dùng với
những hình thức nhƣ: Mua hàng A nhận 1 phiếu coupon đổi lấy hàng B; Giữ
vỏ hộp hoặc tem sản phẩm để đổi quà tặng; Cào và trúng thƣởng trong vỏ hộp
sản phẩm; Mua hàng A tặng hàng A miễn phí; Sƣu tập để điểm đổi lấy quà
tặng; Mua một gói A+B với mức giá hơn A nhƣng nhỏ hơn giá A+B; Tăng %
nhất định trong khối lƣợng hàng A nhƣng vẫn giữ nguyên giá cũ; Mua hàng A
tặng theo 1 món quà đi kèm….không đƣợc công ty chú trọng đẩy mạnh nhƣ
những hoạt động xúc tiến hƣớng vào khách hàng. Tuy nhiên, vào những dịp
đặc biệt nhƣ giới thiệu sản phẩm mới, hay dịp nghỉ Lễ tết… những hoạt động
58
xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh trực tiếp hƣớng vào ngƣời tiêu dùng đƣợc P&G
Việt Nam tổ chức rất hoành tráng và chuyên nghiệp. Nổi bật như:
 Ngày 8/6/2005 tại buổi giới thiệu và dùng thử sản phẩm Olay Total
Effects+ Diễn viên - Nghệ sĩ Nhân dân Lê Khanh, ca sĩ Mỹ Linh, Hoa hậu
Ngọc Khánh, và hơn 100 nghệ sĩ, chuyên viên trang điểm, nhà thiết kế thời
trang, các nữ doanh nhân, ngƣời mẫu hàng đầu Việt Nam đã đƣợc mời
dùng thử sản phẩm. Trong khi đó, đã có hàng ngàn bạn xem truyền hình
trên khắp cả nƣớc gọi cho đƣờng dây nóng của Total Effects+ để đăng ký
dùng thử sản phẩm và hàng trăm bạn đọc đã gửi thƣ đăng ký dùng thử sản
phẩm qua các tạp chí thời trang và làm đẹp uy tín nhƣ Thế Giới Phụ Nữ,
Thời Trang Trẻ, Tiếp Thị Gia Đình và Văn Hóa Thông Tin45.
 Từ ngày 27/12/2007 đến 9/1/2008, P&G phối hợp cùng Metro và Blacker
thực hiện chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn "Rộn ràng Tết, khuyến mãi 1
đô" đón Tết dƣơng lịch 2008. Theo đó, khách hàng khi mua các sản phẩm
của P&G tại hệ thống Metro trên toàn quốc gồm Olay, Pantene, Rejoice,
Head&Shoulders, Tide, Downy, Pampers, Camay, Safeguard… trị giá từ
150.000 đồng trở lên sẽ đƣợc mua sản phẩm chảo chống dính hoặc máy
sấy tóc hiệu Blacker với giá hấp dẫn: 1USD. Cũng nhân dịp đầu năm mới,
bộ đôi sản phẩm Tide&Downy Mùa lễ hội đã ra mắt ngƣời tiêu dùng với
giá cực kỳ đặc biệt. Tide&Downy Mùa lễ hội cùng thông điệp “Rộn ràng
Tết, nồng nàn hƣơng” mang đến mọi nhà tài lộc và may mắn với hƣơng
thơm tƣơi mát cho cả năm46.
4.2.3. Hoạt động cộng đồng
Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, P&G luôn quan niệm “Phát triển
cộng đồng là nghĩa vụ quan trọng của P&G” và đã có rất nhiều đóng góp cho
cộng đồng dân cƣ mà tại đó P&G hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh toàn
45
old.netmode.com.vn/mypham/tintuc/2005/09/486222/
46
www.cohoigiaothuong.com.vn/category.asp?groupid=Sukienkhuyenmai
59
diện về công ty. Với khẩu hiệu “P&G – Vì cuộc sống tốt đẹp của ngƣời Việt
Nam” công ty đã có nhiều hoạt động xã hội, nhƣ:
 Hàng năm đóng góp khoảng 150,000 USD cho các hoạt động phát triển
cộng đồng tại Việt Nam.
 Phối hợp Bộ Giáo dục và đào tạo tiến hành chƣơng trình “Giáo dục vệ sinh
cho nữ sinh”, Tài trợ Bộ Giáo dục và Đào tạo toàn bộ chi phí biên soạn và
in ấn cho chƣơng trình sách giáo khoa tiếng Anh từ lớp 6 đến lớp 12
 Phối hợp với UNICEF thực hiện chƣơng trình “Rộng mở tấm lòng” nhằm
gây quỹ cho chƣơng trình giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo.
 Trao học bổng cho học sinh nghèo học giỏi Bình Dƣơng, Cần Giờ, Củ
Chi…
 Hàng năm tặng quà cho trẻ em mồ côi, khuyết tật có hoàn cảnh khó khăn
vào các dịp Tết Trung Thu, Tết Cổ Truyền và ngày Quốc tế Thiếu nhi…
 Tài trợ sản phẩm của công ty cho các bệnh viện, trung tâm nuôi trẻ mồ côi,
khuyết tật, trại ngƣời già, các hộ nghèo vùng sâu, vùng xa… sử dụng.
Cụ thể một vài hoạt động cộng đồng nổi bật trong một loạt hoạt động xã
hội của P&G Việt Nam để nâng cao hình ảnh Công ty.
 Trong buổi lễ trao giải học bổng học sinh nghèo vƣợt khó năm 2006 cho
con em công nhân lao động tỉnh Bình Dƣơng, Ông Shankar Viswanathan,
Tổng Giám đốc Công ty P&G bày tỏ mong muốn chân thành: “Công ty
P&G mong muốn tiếp tục là ngƣời bạn đồng hành của Liên đoàn Lao động
Bình Dƣơng đến với các bạn học sinh nghèo vƣợt khó, góp phần tạo điều
kiện cho các em đến trƣờng, đóng góp một phần nào đó vào việc phát triển
công tác xã hội cùng với địa phƣơng”. Công ty P&G đã liên tục 10 năm
đồng hành với Liên đoàn Lao động tỉnh trong việc xây dựng quỹ học bổng
dành cho các em học sinh mồ côi có hoàn cảnh khó khăn vƣợt khó học
giỏi với 610 suất và trên 12.000 quyển tập với tổng trị giá 330 triệu đồng
(một suất 500.000 đồng và 20 quyển tập). Đặc biệt năm học này, công ty
60
đã quyết định nâng từ 70 lên 100 suất học bổng là một cố gắng lớn của
doanh nghiệp. Ngoài ra, công ty còn tài trợ kinh phí để các huyện vùng sâu,
vùng xa của tỉnh xây dựng, lắp đặt các công trình về giếng nƣớc sạch, nhà
vệ sinh cho học sinh các trƣờng học.47
 P&G và METRO Việt Nam trao tặng hơn 100 triệu đồng cho làng SOS Gò
Vấp năm 2007. Đây là số tiền mà P&G và METRO Cash & Carry Việt
Nam đã trích ra từ việc bán các sản phẩm của P&G thông qua chƣơng
trình khuyến mại đƣợc tổ chức dịp Tết Nguyên đán vừa qua tại các trung
tâm bán sỉ METRO Cash & Carry ở TP.HCM, Hà Nội, Cần Thơ, Hải
Phòng và Đà Nẵng. Khi tham gia chƣơng trình khuyến mãi này, ngoài việc
nhận những sản phẩm khuyến mại, khách hàng còn chung tay hỗ trợ quỹ
từ thiện làng trẻ em SOS Gò Vấp với số tiền đóng góp từ 500 đến 5.000
đồng.48
Trên đây là những tổng hợp về thực trạng hoạt động Marketing mix của
P&G Việt Nam đƣợc tập hợp từ nhiều nguồn tƣ liệu khác nhau và đƣợc trình
bày trên những góc độ khách quan nhất từ trong và ngoài công ty. Và sau đây
tôi xin đƣa ra một vài đánh giá về hoạt động Marketing mix của P&G Việt
Nam.
III. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY P&G
VIỆT NAM
1. Thành công của P&G Việt Nam và nhận diện cơ hội thị trƣờng
1.1. Thành công của công ty P&G Việt Nam
1.1.1. Vị trí của P&G Việt Nam
Mặc dù cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, P&G Việt Nam vẫn đạt mức
tăng trƣởng cao, khoảng 30-35% hàng năm. Một số sản phẩm cũng giành
đƣợc thị phần khá lớn, nhƣ nƣớc xả Downy (36,1%), tã giấy Pampers (37,6%)
47
http://www.baobinhduong.org.vn/detail.aspx?Item=9781
48
http://vietbao.vn/Xa-hoi/P-G-va-METRO-VN-trao-tang-hon-100-trieu-dong-cho-lang-SOS-Go-
Vap/45240056/157/
61
và dầu gội (24,8%). Với đà tăng trƣởng này, công ty hy vọng sẽ tiếp tục mở
rộng kinh doanh tại Việt Nam và đƣa vào thị trƣờng các sản phẩm khác của
P&G. Ngoài việc bán sản phẩm tại thị trƣờng nội địa, P&G Việt Nam còn
xuất khẩu một số sản phẩm sang các nƣớc khác nhƣ Mỹ, Canada, EU,
ASEAN, Úc, New Zealand, Ấn Độ và Nhật. Trong 13 năm xuất hiện tại thị
trƣờng Việt Nam, xuất khẩu chiếm 20% tổng doanh thu của công ty, ƣớc tính
khoảng 320 triệu đô-la Mỹ49.
1.1.2. Đánh giá điểm mạnh và thành công của P&G Việt Nam
Trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động Marketing mix nói
riêng P&G Việt Nam luôn thể hiện đƣợc các điểm mạnh:
 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ: các phòng ban trong công ty P&G Việt Nam có
thể hỗ trợ và phối hợp hiệu quả với nhau trong công việc. Hệ thống thông
tin nội bộ đƣợc tổ chức tốt, giúp cho sự truyền đạt thông tin đƣợc nhanh
chóng và chính xác.
 Đề cao yếu tố “con người”: Công ty luôn xem con ngƣời là tài nguyên
quan trọng nhất với năm giá trị cơ bản: Kỹ năng lãnh đạo, trung thực, liêm
chính, quyết thắng, tự chủ. Các nhân viên trong công ty đều có trình độ đại
học trở lên và luôn đƣợc đào tạo để nâng cao năng lực.
 Chất lượng sản phẩm cao: những sản phẩm sản xuất tại nhà máy của
P&G Việt Nam đều đạt tiêu chuẩn chất lƣợng quốc tế và có thể xuất sang
những thị trƣờng quy định rất nghiêm ngặt nhƣ Nhật Bản, Hàn Quốc…
 Công nghệ sản xuất hiện đại: Các phân xƣởng đều đƣợc trang bị dây
chuyền sản xuất tự động, có thể hoạt động liên tục với công suất cao mà
vẫn đảm bảo về an toàn lao động cũng nhƣ bảo vệ môi trƣờng.
49
anminh.com/html/detail1.asp?iPro=130&iType=59
62
 Hỗ trợ Nghiên cứu và phát triển (R&D50): P&G Việt Nam đƣợc hỗ trợ
mạnh từ tập đoàn P&G toàn cầu về các mặt nghiên cứu và phát triển,
quảng cáo, các chiến lƣợc chính sách, công nghệ, đào tạo nhân viên…
 Có ấn tượng tốt với người tiêu dùng Việt Nam: Biểu tƣợng công ty P&G
cùng các sản phẩm bột giặt Tide, xả vải Downy, mỹ phẩm Olay, xà bông
CaMay…từ lâu luôn đƣợc ngƣời tiêu dùng Việt Nam biết đến và tín nhiệm.
Theo thời gian, cùng những hoạt động cộng đồng rộng lớn P&G Việt Nam
ngày càng có những ấn tƣợng tốt nhất với ngƣời tiêu dùng trong cả nƣớc.
Những điểm mạnh trên đây đã làm nên thành công cho P&G Việt Nam
trong suốt 13 năm hoạt động tại Việt Nam. Và song song với đó là sự vận
dụng sáng tạo và linh hoạt Marketing mix vào trong hoạt động kinh doanh để
tạo nên vị trí hàng đầu trong những doanh nghiệp thuộc ngành hàng hoá chất
tiêu dùng ở Việt Nam.
Với chính sách sản phẩm rất phong phú, đa dạng, công ty luôn chú trọng
phát triển sản phẩm mới phù hợp với ngƣời dân Việt Nam bên cạnh những
thƣơng hiệu nổi tiếng toàn cầu. Là một công ty đến từ Mỹ với những mặt
hàng đẳng cấp quốc tế, nhƣng sản phẩm của P&G vẫn không hề xa lạ với
đông đảo ngƣời tiêu dùng Việt Nam. Hơn thế nữa, sản phẩm còn phản ánh
đƣợc những nếp suy nghĩ, những thói quen, tình cảm, cách thức mua sắm của
ngƣời tiêu dùng (ví dụ sản phẩm Rejoice nhung huyền hay Pantene giàu
dƣỡng chất giữ ẩm, trẻ trung…luôn đáp ứng đƣợc nhu cầu cho mái tóc đẹp
của ngƣời phụ nữ Á Đông). Vì vậy sản phẩm của công ty luôn đƣợc hƣởng
ứng nhiệt tình và đón nhận rộng rãi.
P&G áp dụng một chính sách giá rất hợp lý cho nhiều đối tƣợng với những
mức thu nhập khác nhau. Việt Nam có tốc độ đô thị hoá nhanh với 80 triệu
dân là một thị trƣờng tiêu thụ khổng lồ với tiềm năng rất lớn. Một chính sách
50
Research and Development
63
giá toàn diện, bao quát hƣớng tới mọi đối tƣợng là yếu tố quyết định để tăng
sức tiêu thụ cho sản phẩm. Xét về phƣơng diện Marketing, những gì P&G có
đƣợc hôm nay qua một hệ thống giá phong phú, phƣơng pháp định giá linh
hoạt, phù hợp với mọi đối tƣợng ngƣời tiêu dùng Việt Nam thuộc các phân
khúc thị trƣờng khác nhau là điều khẳng định cho những thành công trong
chính sách giá nói riêng và chiến lƣợc kinh doanh của công ty nói chung.
Bên cạnh đó P&G tổ chức một hệ thống phân phối rộng khắp, toàn diện
với các cấp quản lý rất nhiều kinh nghiệm, am hiểu thị trƣờng và lực lƣợng
bán hàng đƣợc đào tạo thƣờng xuyên giúp cho mạng lƣới phân phối sản phẩm
của công ty hoạt động rất tốt. Hệ thống phân phối đƣợc tổ chức theo mô hình
phân phối dọc có quản lý, các nhà phân phối gắn bó chặt chẽ với hoạt động
công ty, giúp công ty luôn kiểm soát đƣợc hiệu quả của việc phân phối sản
phẩm.
Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh trong các yếu tố cơ bản của
Marketing mix, tuy không trực tiếp tạo ra doanh thu nhƣng đã góp phần đắc
lực giúp P&G Việt Nam thu hút đƣợc một lƣợng đông đảo ngƣời tiêu dùng.
Hoạt động marketing đƣợc phát triển rất tốt vừa tập trung cho hoạt động
marketing khách hàng, lẫn marketing cho ngƣời tiêu dùng, nhờ vậy công ty có
thể phản ứng rất nhanh trƣớc những thay đổi của thị trƣờng.
Có thể nói, sự vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các chính sách sản
phẩm, giá cả, phân phối, và xúc tiến hỗ trợ kinh doanh trong Marketing mix,
cùng với những điểm mạnh sẵn có, đã tạo nên thành công tốt đẹp cho P&G
trong suốt 13 năm hoạt động tại Việt Nam và tƣơng lai sẽ chào đón công ty
những thành công to lớn hơn nữa.
1.2. Nhận diện cơ hội thị trường
Trong bối cảnh mới của thị trƣờng hàng tiêu dùng Việt Nam, có thể thấy
đƣợc những cơ hội cho P&G nhƣ sau:
64
 Việt Nam gia nhập WTO sẽ là thuận lợi cho công ty trong việc nhập
nguyên liệu và xuất sản phẩm sang các nƣớc trong khu vực. Hiện nay
khoảng 30% số sản phẩm của công ty xuất khẩu sang các nƣớc Asean, Mỹ,
Úc, EU, Nhật Bản...
 Quan hệ thƣơng mại Việt Mỹ ngày càng mở rộng, phát triển, sẽ tạo thuận
lợi lớn cho P&G Việt Nam mở rộng đầu tƣ và quy mô hoạt động trong
hiện tại và tƣơng lai, đồng thời những khoản đầu tƣ dài hạn của công ty
hoàn toàn đƣợc đảm bảo.
 Thị trƣờng hàng tiêu dùng cao cấp ngày càng mở rộng: Đời sống ngƣời
dân thành thị lẫn nông thôn đang ngày một cải thiện, thu nhập tăng, mức
sống cao hơn, nảy sinh nhu cầu về những sản phẩm có chất lƣợng cao.
Những mặt hàng cao cấp, nhƣ khăn giấy, tã giấy, nƣớc xả làm mềm vải
đƣợc sử dụng nhƣ một nhu cầu thiết yếu cho đại bộ phận ngƣời tiêu dùng
Việt Nam.
2. Khó khăn tồn tại và hạn chế cần khắc phục
2.1. Những khó khăn tồn tại
Bên cạnh những cơ hội nhận diện từ thị trƣờng là không ít các khó khăn
còn tồn tại, nổi bật nhƣ:
 Ngƣời tiêu dùng ngày càng ít trung thành với một nhãn hiệu nhất định do
ngày càng có nhiều nhãn hiệu khác nhau, chủng loại sản phẩm đa dạng và
thƣờng xuyên đổi mới. Do đó mỗi công ty phải không ngừng thay đổi mẫu
mã, cải tiến chất lƣợng thì mới đứng vững trên thị trƣờng.
 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng tiêu dùng xuất hiện ngày càng
nhiều, trong đó có rất nhiều tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn trên thế
giới: Unilever, Kimbarley Clack, Colgate-Palmolive, Kao…
 Unilever Việt Nam vẫn là đối thủ rất mạnh và đang ngày càng tập trung
các nguồn lực để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình.
65
 Trên thị trƣờng luôn diễn ra cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong thu
hút nguồn nhân lực có trình độ cao…
66
2.2. Hạn chế cần khắc phục

Cùng với những khó khăn tồn tại là rất nhiều hạn chế P&G Việt Nam cần
khắc phục:
 Sản phẩm của P&G Việt nam tuy đa dạng nhƣng vẫn còn kém đối thủ
cạnh tranh ngang tầm là Công ty Unilever Việt Nam. P&G Việt Nam có 3
nhãn hiệu về dầu gội, 1 nhãn hiệu bột giặt, 2 nhãn hiệu xà bông còn
Unilever Việt Nam có đến 6 nhãn hiệu dầu gội (Sunsilk, Lux, Lifebouy,
Dove, Organic, Clear), 2 nhãn hiệu bột giặt (Omo, Viso), 3 nhãn hiệu xà
bông (Lifebouy, Lux, Dove) và mỗi nhãn hiệu lại có rất nhiều chủng loại
phong phú phục vụ cho mọi đối tƣợng ngƣời tiêu dùng.
 Đôi khi xảy ra tình trạng không đủ sản phẩm cung ứng cho thị trƣờng do
việc lập kế hoạch cung ứng chƣa dự trù đƣợc những nhu cầu tăng đột biến
của thị trƣờng, hoặc do chƣa cân đối giữa lƣợng sản phẩm xuất khẩu và
lƣợng bán trong nội địa.
 Còn thiếu thông tin cho khách hàng về các điểm phân phối, về sản phẩm
và các chƣơng trình khuyến mãi.
Qua Chƣơng II, chúng ta thấy đƣợc thực trạng hoạt động Marketing mix
của P&G Việt nam một cách hệ thống và toàn diện. Có thể nói, để tiếp tục
phát triển với vị trí một trong những tập đoàn đa quốc gia hàng đầu về hàng
tiêu dùng tại Việt Nam, công ty cần tiếp tục phát huy những điểm mạnh của
mình về chất lƣợng sản phẩm, công nghệ, những hỗ trợ từ P&G toàn cầu… để
tận dụng tốt nhất những cơ hội cũng nhƣ vƣợt qua những nguy cơ từ thị
trƣờng, đồng thời khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Sang Chƣơng III của
khóa luận, tôi xin đƣợc trình bày những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
Marketing mix của P&G Việt Nam dựa trên Định hƣớng phát triển của
Công ty và những phân tích về Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng Việt
Nam.
67
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

MARKETING MIX CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM
I. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM

1. Mục tiêu kinh doanh
P&G luôn định hƣớng mục tiêu trở thành một trong những nhà cung cấp
sản phẩm tiêu dùng hàng đầu tại Việt Nam. P&G Việt Nam muốn tăng cƣờng,
phổ biến rộng rãi các sản phẩm của công ty trên khắp các vùng miền. Sau đó,
nhờ chất lƣợng cao và mang lại nhiều giá trị hơn cho ngƣời tiêu dùng, các sản
phẩm của P&G sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận, sử dụng rộng rãi, khi đó
công ty sẽ có lợi nhuận cao từ việc thoả mãn tốt nhất các nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng.
2. Chiến lƣợc kinh doanh
Với mục tiêu kinh doanh của mình, P&G Việt Nam đƣa ra chiến lƣợc kinh
doanh cụ thể là:
 Đa dạng hoá ngành hàng tiêu dùng và thị trƣờng xuất khẩu nhờ sự hỗ
trợ của công ty mẹ nhằm tận dụng công suất các dây chuyền.
 Tập trung một số mặt hàng chủ lực trong nội địa.
 Sản xuất hàng chất lƣợng cao với giá cả cạnh tranh.
 Sử dụng nguồn lực có hiệu quả thông qua đào tạo và huấn luyện những
kỹ năng cần thiết.
 Đầu tƣ nhân lực và vật lực cho những cải tiến nhằm giúp giảm chi phí
sản xuất.
68
Với chiến lƣợc này trong thời gian mở rộng thị phần và quảng bá sản
phẩm, P&G Việt Nam sẽ chấp nhận những khoản chi phí rất lớn trong hoạt
động, nhằm đạt mục tiêu tăng trƣởng doanh số tiêu thụ cũng nhƣ tạo lập hình
ảnh công ty. Cũng cần phải lƣu ý rằng việc gia tăng doanh số tiêu thụ cũng
đồng nghĩa với việc sản phẩm của công ty đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng sử
dụng và đáp ứng đƣợc mục tiêu phổ biến sản phẩm theo chiến lƣợc công ty.
Ngoài ra với lợi thế về quy mô và công nghệ sản xuất, lƣợng sản phẩm tiêu
thụ càng nhiều thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm sẽ càng giảm.
Trong thời gian 13 năm liên tục hoạt động tại Việt Nam, P&G đã có sự
tăng trƣởng rất tốt và thực hiện đƣợc phần nào mục tiêu đề ra: Sản phẩm của
công ty đƣợc phần lớn ngƣời tiêu dùng biết đến và sử dụng rộng rãi cả 3 miền
Bắc, Trung, Nam của cả nƣớc, đồng thời công ty đã tạo đƣợc hình ảnh rất tốt
của mình tại thị trƣờng Việt nam. Nhằm tiếp tục hoàn thành các mục tiêu ban
đầu, công ty sẽ tiếp tục theo đuổi và đẩy mạnh hơn nữa chiến lƣợc mở rộng
thị phần trong những năm tiếp theo.
3. Hoạt động đào tạo nhân sự
Sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh ngày nay của một
doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào chất lƣợng nguồn nhân lực. Việc thu
hút, tuyển dụng, đào tạo những con ngƣời phù hợp với hình thức kinh doanh
và văn hoá mà doanh nghiệp mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm
và xây dựng những hành vi tích cực cho nhân viên. Tuy nhiên, hành vi và
những nguyên tắc ứng xử của một cá nhân hay một tổ chức chỉ là phần nổi
của một tảng băng. Nó đƣợc hình thành từ phần chìm của tảng băng đó nhƣ
những định hƣớng, những giả thiết, những niềm tin, những giá trị của một tổ
chức và của các cá nhân hoạt động trong tổ chức đó. Các cách thức tiến hành
tuyển mộ, đào tạo quản lý nguồn nhân lực chỉ là phản ánh mục đích hoạt động
của doanh nghiệp là gì, phản ánh những quan niệm, thái độ của doanh nghiệp
đối với nguồn nhân lực trong công ty nhƣ thế nào?
69
P&G Việt Nam luôn chú trọng đào tạo nhân viên thành những chuyên
viên thực sự, giúp họ phát triển và trƣởng thành. Chính sách tuyển dụng của
công ty hƣớng vào những ứng viên có năng lực nhất, dành cho họ một chế độ
lƣơng bổng và phúc lợi cạnh tranh, cơ hội đào tạo trong và ngoài nƣớc, các
chƣơng trình giúp từng cá nhân và tập thể tăng cƣờng kỹ năng chuyên môn,
kỹ năng lãnh đạo và làm chủ sự nghiệp của mình.
II. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH ĐỐI VỚI P&G VIỆT NAM
Cạnh tranh khiến cho nền kinh tế thị trƣờng trở thành thể chế kinh tế có
năng suất nhất trong lịch sử phát triển của xã hội loài ngƣời cho đến nay. Do
đó “cạnh tranh đƣợc xem là động lực để hạ giá sản phẩm, cải tiến chất lƣợng
sản phẩm và sáng tạo ra sản phẩm mới”.
Sự cạnh tranh giữa các công ty, trong đó có P&G Việt Nam, diễn ra rất
quyết liệt, mỗi công ty đều có những chiến lƣợc riêng để có thể tồn tại và phát
triển. Vì thế hoạt động cạnh tranh diễn ra trong từng lĩnh vực nhỏ nhất có liên
quan từ khâu sản xuất đến khâu lƣu thông phân phối sản phẩm nhƣ: cạnh
tranh vị thế trên thƣơng trƣờng, cạnh tranh trong thu mua nguồn nguyên liệu,
cạnh tranh trong đầu tƣ công nghệ mới, cạnh tranh trong thu hút nguồn nhân
lực…
Trong khoá luận này, khi phân tích tình hình cạnh tranh liên quan tới P&G
Việt Nam tôi tìm hiểu các áp lực cạnh tranh và phân tích cạnh tranh liên quan
đến các yếu tố của Marketing mix.
1. Áp lực cạnh tranh
1.1. Đối thủ cạnh tranh
P&G Việt Nam tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh với nhiều ngành
hàng khác nhau nên công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong từng ngành
hàng. Dƣới đây là một số đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh
các sản phẩm dầu gội, mỹ phẩm, chất tẩy rửa…
70
 Công ty Unilever Việt Nam: Đây là đối thủ chính của P&G Việt Nam và
cũng là ngƣời dẫn đầu thị phần (khoảng 40- 45% thị phần dầu gội cũng
nhƣ bột giặt) và đạt mức tăng trƣởng doanh số hàng năm rất cao trung bình
khoảng 60-65%/năm. So với P&G, tập đoàn Unilever bắt đầu xâm nhập thị
trƣờng Việt Nam sớm hơn (từ năm 1988). Với vốn đầu tƣ 120 triệu USD,
Unilever đã thiết lập đƣợc 3 liên doanh sản xuất bột giặt, xà phòng, dầu
gội, kem đánh răng…Sản phẩm của Unilever rất đa dạng và công ty này
không xác lập những yêu cầu nghiêm ngặt về nguyên vật liệu nên Unilever
Việt Nam có thể sử dụng những nguyên liệu trong nƣớc giúp giảm đáng kể
giá thành sản phẩm.
 Công ty Kao Việt Nam: Là công ty 100% vốn nƣớc ngoài, đƣợc thành lập
11/1995 với tổng số vốn đầu tƣ là 39.5 triệu USD, hoạt động trong lĩnh
vực cung ứng sản phẩm chăm sóc da, tóc, vệ sinh cá nhân. Kao Việt Nam
có khoảng 250 nhân viên, nhà máy đặt tại khu công nghiệp Amata, Biên
Hoà. Hiện nay thị phần của Kao Việt nam chƣa cao, khoảng 5-8%. Tuy
nhiên đây là công ty đạt nhiều thành công, chiếm lĩnh thị trƣờng Nhật Bản
và một số nƣớc trong khu vực nhƣ Singapore, Phillipines, Indonesia.
 Công ty Colgate Palmolive: là công ty 100% vốn nƣớc ngoài, hoạt động
trong lĩnh vực cung ứng sản phẩm chăm sóc răng miệng và các mặt hàng
gội đầu, xà phòng, dầu gội đầu và chất xả làm mềm vải.
 Công ty LG Vina là công ty rất thành công trên thị trƣờng Hàn Quốc, tuy
thị phần của LG tại Việt Nam không đáng kể nhƣng vẫn là đối thủ cạnh
tranh đáng quan tâm, đặc biệt là sản phẩm Hàn Quốc đang có tác động
mạnh đối với ngƣời tiêu dùng Việt Nam trong những năm gần đây.
 Công ty Daso: đây là một công ty hoạt động chủ yếu trong ngành hàng bột
giặt với thế mạnh giá rẻ, đƣợc ngƣời dân các vùng nông thôn ƣa chuộng.
Tốc độ cải tiến và tung sản phẩm mới của Daso cũng khá cao.
71
1.2.Khách hàng
Khách hàng của P&G Việt Nam bao gồm hai loại: khách hàng trực tiếp là
các trung gian phân phối và khách hàng gián tiếp là ngƣời tiêu dùng
Đối với những khách hàng trực tiếp, do số lƣợng nhiều và doanh số mua
hàng của mỗi cửa hàng không cao trong tổng doanh số bán hàng của các công
ty, nên ảnh hƣởng của từng khách hàng đối với công ty là không lớn. Hơn nữa
các sản phẩm của các công ty nhƣ P&G Việt Nam, Unilever Việt Nam,
Kao… đều là những sản phẩm đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng sử dụng nên việc
mua hàng từ các công ty này để bán cho ngƣời tiêu dùng sẽ mang lại lợi
nhuận cho khách hàng (là các cửa hiệu). Vì vậy mối quan hệ giữa những
khách hàng trực tiếp và các công ty là mối quan hệ hữu cơ, mang lại lợi ích
cho cả hai bên. Tuy nhiên để làm cho các khách hàng nỗ lực bán sản phẩm
của mình, các công ty ngày càng đƣa ra nhiều chính sách ƣu đãi, tạo nên sự
cạnh tranh quyết liệt trong phân phối.
Đối với những khách hàng gián tiếp, do nhu cầu sử dụng các sản phẩm
nhƣ xà bông, dầu gội đầu là thƣờng xuyên nên các quyết định mua hàng
không đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lƣỡng. Hơn nữa ngƣời tiêu dùng sẽ không chịu
ảnh hƣởng gì nếu chuyển sang sử dụng những nhãn hiệu khác cùng loại, cho
nên ít có sự trung thành với một nhãn hiệu nhất định. Vì vậy các công ty luôn
phải tìm ra những phƣơng thức để làm cho ngƣời tiêu dùng lựa chọn sản
phẩm của mình.
1.3. Nhà cung ứng
Hiện nay P&G Việt Nam vẫn chủ yếu sử dụng các nguyên vật liệu nhập
ngoại theo những tiêu chuẩn toàn cầu của tập đoàn P&G công ty ít chịu tác
động bởi sự cạnh tranh giữa các công ty để tìm nguồn nguyên liệu chất lƣợng
giá rẻ.
72
Các nhà cung ứng nguyên vật liệu sẽ ký hợp đồng bán nguyên vật liệu với
số lƣợng lớn cho tập đoàn P&G, sau đó phân bổ hàng cho công ty ở từng
quốc gia. Nhờ vậy P&G Việt Nam có đƣợc một nguồn nguyên vật liệu chất
lƣợng cao với mức giá ƣu đãi.
Tuy nhiên, công ty vẫn đang tìm kiếm nguồn nguyên liệu thay thế trong nƣớc
hội đủ các tiêu chuẩn chất lƣợng để có thể chủ động, linh hoạt hơn trong sản
xuất
1.4. Đối thủ tiềm ẩn mới
Do P&G Việt Nam có khá nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nƣớc
với những ngành hàng tiêu dùng công ty tham gia nên nguy cơ xuất hiện thêm
một đối thủ nội địa hoàn toàn mới là không cao. Tuy nhiên sự tiềm ẩn ở đây
là các đối thủ cạnh tranh hiện tại của P&G Việt Nam sẽ đầu tƣ mở rộng sản
xuất sang các ngành khác có liên quan nhƣ những công ty sản xuất bột giặt có
thể mở rộng sang lĩnh vực sản xuất nƣớc xả làm mềm vải cùng thuộc nhóm
hàng hoá mỹ phẩm…
Ngoài ra còn xuất hiện nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ là các tập đoàn
nƣớc ngoài Kimbaley Clark, Schwarzkopt…Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm
ẩn mới này làm tăng mức độ cạnh tranh trong thị trƣờng.
1.5. Sản phẩm thay thế
Tƣơng tự các đối thủ tiềm ẩn mới, sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế
làm hạn chế thị trƣờng của các sản phẩm hiện tại. Ví dụ nhƣ sữa tắm xuất
hiện làm giảm thị phần của xà bông, các loại dầu gội thông thƣờng phải chia
sẻ thị phần với các loại dầu gội mới nhƣ dầu gội chứa tinh chất dƣỡng tóc hay
các loại dầu gội pha nƣớc hoa….Mức độ cạnh tranh trong ngành càng gia
tăng do thị phần bị giảm hoặc phải chia nhỏ. Vì vậy P&G Việt Nam cũng nhƣ
nhiều công ty khác trong ngành luôn phải thƣờng xuyên có sự đầu tƣ tạo sức
cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
73
2. Cạnh tranh theo các yếu tố trong Marketing mix

2.1. Cạnh tranh về sản phẩm
Sản phẩm là yếu tố nền tảng trong Marketing mix, cho dù một công ty có
giá sản phẩm thấp, hệ thống phân phối tốt cộng với những hoạt động khuyến
mãi hấp dẫn những sản phẩm không đáp ứng đƣợc thị hiếu ngƣời tiêu dùng
cũng thất bại trên thị trƣờng. Vì vậy mỗi công ty đều cố gắng tạo ra những
đặc tính riêng biệt cho sản phẩm của mình nhằm đáp ứng những nhu cầu khác
biệt để tranh thủ đƣợc sự trung thành của số lƣợng ngƣời tiêu dùng nhất định.
Cụ thể nhƣ trong nhóm sản phẩm dầu gội đầu, ngƣời tiêu dùng có thể lựa
chọn giữa hàng chục nhãn hiệu khác nhau với rất nhiều chủng loại: dầu gội trị
gàu, dầu gội dƣỡng tóc, dầu gội giúp cho tóc đen mƣợt, dầu gội có pha nƣớc
hoa hay dầu gội có tinh chất các loại thảo mộc… Các sản phẩm này không
những khác nhau về chất lƣợng, đặc tính mà còn đƣợc phân biệt bằng những
bao bì khác nhau và nhiều kích thƣớc đóng gói khác nhau.
Trong cạnh tranh sản phẩm giữa các công ty, các yếu tố về nhãn hiệu chất
lƣợng, đặc tính sản phẩm đáp ứng thị hiếu ngƣời tiêu dùng…là các yếu tố
hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển sản phẩm để tăng tính cạnh tranh trên thị
trƣờng. Bên cạnh đó là các yếu tố về mẫu mã bao bì hấp dẫn, sáng tạo và
mức độ phong phú của kích thƣớc đóng gói tạo ra nhiều lựa chọn khác nhau
của ngƣời tiêu dùng cũng có tác động nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm
Ngoài ra, nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi của ngƣời tiêu dùng và tránh
đánh mất thị phần do ngƣời tiêu dùng chuyển sang sử dụng nhãn hiệu mới,
các công ty liên tục cải tiến các sản phẩm hiện có cũng nhƣ đƣa ra thị trƣờng
các loạt sản phẩm mới để tăng sức cạnh tranh. Ví dụ nhƣ ngay sau khi P&G
Việt Nam đƣa ra loạt sản phẩm Rejoice mới thì Unilever Việt Nam lập tức
tung ra sản phẩm Sunsilk có tinh chất Ôliu để cạnh tranh.
2.2. Cạnh tranh về giá:
74
Do sự cạnh tranh về giá của ngƣời tiêu dùng Việt Nam là tƣơng đối cao và
những thay đổi về giá có tác động tƣơng đối mạnh đến mức tiêu thụ sản phẩm.
Khi một công ty trong ngành giảm giá thì lập tức những công ty khác phải
phản ứng theo nếu không sẽ đánh mất thị phần của mình. Trong cuộc cạnh
tranh về giá giữa Tide và Omo, mỗi khi bột giặt Tide giảm giá thì Omo đều
phải giảm theo, hoặc gia tăng khuyến mãi để giữ thị phần và ngƣợc lại, trong
khi đó các sản phẩm bột giặt khác nhƣ Daso, Bay SP2… phải chấp nhận giảm
thị phần do không đủ sức cạnh tranh.
2.3. Cạnh tranh trong phân phối
Hoạt động phân phối chủ yếu nhằm làm cho sản phẩm luôn có sẵn để
ngƣời tiêu dùng có thể dễ dàng tìm mua. Để thực hiện đƣợc điều này, các
công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống phân phối mạnh, có khả năng
bao phủ tốt theo mục tiêu phân phối của mình. Trong cạnh tranh phân phối
sản phẩm giữa các công ty, phạm vi phân phối sẽ khác nhau theo từng dòng
sản phẩm ví dụ nhƣ với các loại sản phẩm mỹ phẩm có thể chỉ cần tập trung
phân phối cho những cửa hiệu lớn, những cửa hàng chuyên kinh doanh mỹ
phẩm, hoặc siêu thị. Mặt khác trong phân phối ngành hàng tiêu dùng thiết yếu
hàng ngày nhƣ bột giặt, xà bông thì công ty phải làm sao cho sản phẩm của
mình đến đƣợc cả các cửa hiệu nhỏ
Mặc dù ngƣời tiêu dùng không thể thấy đƣợc rõ ràng về hoạt động phân
phối của các công ty nhƣng đây chính là nơi mà hoạt động cạnh tranh diễn ra
quyết liệt nhất. Sự cạnh tranh trong lĩnh vực này diễn ra trong từng cửa hiệu
nơi các công ty phân phối sản phẩm của mình. Tại đó các công ty đƣa ra
những hình thức chiết khấu bán hàng khác nhau, thƣởng cho chủ cửa hiệu,
tặng thêm sản phẩm, trang bị các vật liệu trang trí bày biện…nhằm tranh thủ
đƣợc sự ủng hộ của các cửa hiệu đối với sản phẩm của công ty, để sau đó các
cửa hiệu giới thiệu sản phẩm của công ty với ngƣời tiêu dùng. Thêm vào đó,
75
các công ty còn ganh đua về diện tích và vị trí trƣng bày sản phẩm của mình,
nhằm làm sao cho sản phẩm của mình trở nên nổi bật trong từng cửa hiệu, gây
chú ý ở ngƣời tiêu dùng và khiến họ mua sản phẩm.
2.4. Cạnh tranh về xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Cạnh tranh trong các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là sự cạnh
tranh giữa các công ty nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm bằng cách khuyến
mãi, tuyên truyền, giới thiệu cho khách hàng và ngƣời tiêu dùng, những hoạt
động cộng đồng nhằm nâng cao hình ảnh về công ty để tranh thủ thị phần về
mình.
Quảng cáo là một trong những hình thức mang tính cạnh tranh cao nhất
giữa các công ty trong một loạt chiến lƣợc và hoạt động xúc tiến và hỗ trợ
kinh doanh. Quảng cáo đƣợc sử dụng phổ biến để giới thiệu các ƣu điểm của
sản phẩm đến với ngƣời tiêu dùng, cũng nhƣ để nêu bật sự khác biệt giữa sản
phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ. Ví dụ quảng cáo bột giặt mỗi
công ty đều có cách riêng nhấn mạnh điểm mạnh trong sản phẩm của mình:
Daso - Chỉ ngâm thôi đã sạch, Viso - Bột giặt của ngƣời nội trợ đảm đang,
Tide - Trắng sạch hoàn hảo.
Từ việc phân tích đánh giá những thành công đạt đƣợc của P&G Việt Nam,
điểm mạnh, điểm yếu, nhận diện cơ hội và nguy cơ thị trƣờng (Chƣơng 2,
Mục II), xác định Định hƣớng phát triển của công ty (Chƣơng 3, mục I) và
qua việc phân tích Tình hình cạnh tranh đối với P&G Việt nam (Chƣơng 3,
mục II), tôi xin đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc Marketing
mix của công ty đƣợc trình bày dƣới đây.
III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING MIX CỦA
CÔNG TY P&G VIỆT NAM
1. Giải pháp chung
1.1. Hoàn thiện cơ cấu phòng ban
76
Cơ cấu chức năng các phòng ban của P&G Việt Nam đƣợc tổ chức rất hệ
thống và chặt chẽ, kế thừa cách thức tổ chức ƣu việt của P&G toàn cầu. Tuy
nhiên bên cạnh hệ thống hợp lý và hiệu quả nhƣ hiện nay, theo tôi P&G Việt
Nam nên tổ chức một bộ phận sáng tạo riêng cho Công ty trong lĩnh vực
quảng cáo sản phẩm nhằm kích thích tiêu thụ. Do phần lớn các công ty hiện
nay đều đặt những hợp đồng quảng cáo trọn gói cho các đối tác quảng cáo với
những khoản chi phí rất lớn đầu tƣ cho mỗi chiến dịch quảng cáo của mình.
Nếu P&G có thêm một bộ phận phụ trách ý tƣởng sáng tạo chuyên về lĩnh
vực quảng cáo thì công ty sẽ tiết kiệm đƣợc khoản chi phí đầu tƣ rất lớn với
đối tác bên ngoài, mặt khác năng lực nội bộ của Công ty ngày càng phát triển
hơn.
Bện cạnh việc tổ chức với hệ thống phòng ban chuyên trách liên quan đến
sản xuất và cung ứng sản phẩm có hiệu quả, P&G Việt Nam cần chú trọng
hơn tới công tác phòng chống hàng giả, hàng nhái trên thị trƣờng để bảo vệ
hình ảnh của công ty.
1.2. Nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực
Việc thành công trong kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào cách quản lý nhân
sự của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn có thể nâng cao tính cạnh tranh
của mình thông qua kỹ năng quản lý lực lƣợng lao động. P&G coi lực lƣợng lao
động là tài sản quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh trên thế giới và tại
Việt Nam. Vì vậy, các cấp lãnh đạo P&G Việt Nam càng hiểu rõ các nguyên tắc
trong quản trị nhân sự thì càng dễ dàng khuyến khích và phát triển nhân viên của
mình, làm cho “nguồn tài sản” này càng phong phú và bền vững hơn.
Chiến lƣợc kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thể hiện mục
tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Các chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc xác định dƣới nhiều
hình thức khác nhau và đƣợc đo lƣờng bằng những chỉ số khác nhau chẳng
hạn nhƣ mục tiêu về sản xuất, tiếp thị và việc thực hiện chức năng tài chính
77
đƣợc điều phối và thực hiện nhƣ thế nào. Trong phần lớn trƣờng hợp các
doanh nghiệp thƣờng không để ý tới việc xem xét mối liên hệ giữa chiến lƣợc
kinh doanh với chính sách nhân sự với các kế hoạch và việc thực hiện. Tại
P&G Việt Nam với chiến lƣợc cạnh tranh dựa trên sự khác biệt (chất lƣợng
cao, dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng…) đƣợc triển khai theo các
phƣơng pháp: Thiết kế sản phẩm mới, Ƣu tiên nghiên cứu và phát triển, Tập
trung và danh tiếng, chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, Tăng cƣờng tiếp thị…
thì chính sách nhân sự đƣợc đƣa ra nên hội tụ những đặc điểm sau:
 Mô tả công việc rộng, bao quát
 Việc giám sát nhân viên không đi vào chi tiết
 Phân công công việc theo nhóm, không phải theo từng cá nhân
 Trả lƣơng theo năng lực chuyên môn của nhân viên chứ không trả
lƣơng theo sản phẩm
Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là nhằm để phát triển chứ
không phải nhằm để kiểm soát
Cải thiện năng lực làm việc cho nhân viên là một trong những vấn đề
chủ yếu trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Chất lƣợng nhân viên có vai
trò cốt yếu quyết định sự thành công trong kinh doanh của các doanh nghiệp.
Chính nhân tố con ngƣời tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất
lƣợng hoạt động của cả doanh nghiệp đƣợc nâng cao. Hơn nữa, “những ngƣời
đƣợc tuyển vào làm việc” trong một doanh nghiệp, hay bất kỳ một tổ chức
nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt
của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh. Xây dựng một
môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở, thu hút và giữ chân
các cá nhân tài năng luôn là mục tiêu của P&G Việt Nam trong chính sách
tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Mỗi nhân viên gia nhập P&G Việt Nam đều
đƣợc đào tạo bài bản và toàn diện đồng thời có sẵn cơ hội thăng tiến và phát
triển sự nghiệp.
78
Tuy nhiên môi trƣờng làm việc quá cạnh tranh và áp lực công việc
nặng nề gây ra không ít căng thẳng cho nhiều ngƣời. Sức ép về khối lƣợng
công việc thƣờng khiến cho nhiều nhân viên trong tình trạng quá tải, thƣờng
xuyên phải làm việc quá giờ quy định. Ở P&G Việt Nam, mức lƣơng khởi
điểm cho nhân viên rất cao (8,5 triệu cho vị trí thực tập viên quản trị năm
2008) và đổi lại họ phải thực sự tâm huyết và cống hiến cho công ty. Tuy
nhiên, thực tế diễn ra có một số thành viên khi đã làm việc tại công ty không
thể gắn bó lâu dài và làm cho hệ thống nội bộ vận hành không hiệu quả. Để
lôi cuốn ngƣời tài và giữ chân họ ở lại, ngoài việc tiếp tục duy trì một môi
trƣờng làm việc mang tính quốc tế cạnh tranh, năng động và chuyên nghiệp
công ty cần chú trọng gắn kết các thành viên nhƣ một đại gia đình, nâng cao
hơn nữa mức độ thoả mãn của các thành viên trong công ty, nhằm tạo nên
một sức mạnh nhân lực tổng thể giúp công ty ngày càng phát triển ổn định.
1.3. Nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trƣờng có thể hiểu một cách đơn giản là công việc thu thập,
tổng hợp và phân tích các thông tin về doanh nghiệp hoặc sản phẩm mà doanh
nghiệp đó cung cấp. Các thông tin bao gồm giá cả, dịch vụ khách hàng, hoạt
động giao nhận hàng, sản phẩm mới của công ty, động thái của khách hàng,
thói quen mua sắm của ngƣời tiêu dùng… .
Những nội dung chính của hoạt động nghiên cứu thị trƣờng:
 Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của công ty.
 Đặc điểm nhân khẩu học của khách hàng (độ tuổi, thu nhập, trình độ…).
 Thói quen mua sắm của khách hàng.
 Có hay không nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ của
công ty.
 Hiệu quả của hoạt động quảng cáo và khuyến mãi của công ty.
 Hình ảnh của công ty trong nhận thức của khách hàng.
79
 Giá cả công ty đƣa ra có đáp ứng mong đợi của khách hàng cũng nhƣ
phù hợp với giá cả của các mặt hàng khác hay không.
 Sự so sánh của khách hàng giữa công ty với các đối thủ cạnh tranh ra
sao.
P&G Việt Nam cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trƣờng.
Hiện nay các đối tác quan trọng làm công tác nghiên cứu thị trƣờng cho P&G
Việt Nam đều là những công ty rất chuyên nghiệp, nổi tiếng và có tên tuổi
trong nƣớc và trên thế giới nhƣ AC Nielsen, TNS… Cùng với các công ty này,
P&G Việt nam có cả một đội ngũ nghiên cứu thị trƣờng hùng hậu trợ giúp
cho phòng Marketing. Một công ty lớn nhƣ P&G luôn ý thức công tác nghiên
cứu thị trƣờng hết sức quan trọng trong phát triển kinh doanh nên ngân sách
đầu tƣ cho công tác này rất thoả đáng. Hiện nay, đội ngũ nghiên cứu thị
trƣờng của công ty hoạt động rất hiệu quả ở khu vực các thành thị đặc biệt các
đô thị lớn tại miền Nam Việt Nam. Tuy nhiên, ở những khu vực xa thành thị và
nông thôn, việc nắm bắt tâm lý đại bộ phận ngƣời tiêu dùng còn hạn chế và
công tác nghiên cứu thị trƣờng ở những khu vực này còn chƣa hiệu quả, nên
công ty chƣa đƣa ra đƣợc nhƣng chiến lƣợc marketing phù hợp để thực sự thâm
nhập vào những phân khúc thị trƣờng này. Vì vậy, việc nâng cao chất lƣợng và
năng lực làm việc hiện tại của đội ngũ nghiên cứu thị trƣờng với kiến thức và
kinh nghiệm sâu sắc là điều luôn luôn cần đƣợc quan tâm đúng mức.
2. Giải pháp cụ thể
2.1. Giải pháp về sản phẩm
2.1.1. Tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm
Nghiên cứu và đổi mới sản phẩm nhằm tạo nên những tính năng vượt
trội: Hiện nay thu nhập ngƣời tiêu dùng ngày càng tăng nên họ càng khó tính
hơn trong việc lựa chọn sản phẩm. Ƣu thế về chất lƣợng sản phẩm của công
ty là một lợi thế lớn, tuy nhiên nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng cũng nhƣ tâm
lý thích thay đổi, thích cái mới, độc đáo của ngƣời tiêu dùng, P&G Việt Nam
80
nên thƣờng xuyên đƣa ra những chủng loại sản phẩm mới, với nhiều kích
thƣớc, mức giá khác nhau cho ngƣời tiêu dùng chọn lựa. Ví dụ: hiện nay, bên
cạnh xà bông thơm thì sữa tắm đang đƣợc ngƣời tiêu dùng tiêu thụ rất mạnh,
vì vậy công ty có thể đầu tƣ sản xuất nhiều hơn nữa để đáp ứng nhu cầu này.
Công ty cần thay đổi cách thức đổi mới sản phẩm theo hƣớng nghiên cứu
và phát triển những tính năng và chất lƣợng ƣu việt hơn hẳn sản phẩm cũ. Sản
phẩm mới phải thực sự đốc đáo mới mẻ trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ: sữa tắm
dƣỡng thể có thành phần nƣớc hoa Pháp vừa giúp làn da trắng mịn màng, vừa
lƣu hƣơng thơm suốt cả ngày; Bột giặt luôn giữ đƣợc độ mới, tẩy trắng sạch
tối ƣu trên quần áo nhƣng không ảnh hƣởng tới kết cấu vải, sợi và không hại
da tay…Muốn làm đƣợc điều này công ty luôn cần đầu tƣ rất mạnh vào bộ
phận kỹ thuật, đặc biệt là hoạt động Nghiên cứu và Phát triển (R&D) để tạo ra
những sản phẩm vƣợt trội hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua, khi ra
mắt bộ sản phẩm mới Clear men, Unilever thực sự thành công trong việc sáng
tạo sản phẩm mới chuyên dụng đặc trị gàu và cho mái tóc đen mƣợt dành
riêng cho nam. Về điều này, P&G Việt Nam chƣa có chỗ đứng riêng với
thƣơng hiệu Head&Shoulder trị gàu của mình tại Việt Nam.
Ngƣời tiêu dùng không hề có phàn nàn về chất lƣợng những sản phẩm
hiện tại của P&G Việt Nam và Công ty cũng không để xảy ra bất cứ một sự
việc nào liên quan đến tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm có ảnh hƣởng đến uy tín
của mình trên thị trƣờng, tuy nhiên bên cạnh việc sáng tạo sản phẩm mới với
tính năng vƣợt trội, việc chú trọng đảm bảo chất lƣợng hệ thống sản phẩm
hiện có là điều hết sức quan trọng.
Tạo sự hoàn hảo cho sản phẩm từ hình thức đến nội dung. Mỗi sản
phẩm đều phải đặc sắc và có tính riêng: Ngoài việc tạo ra những sản phẩm
đa dạng có chất lƣợng tốt, thì công ty cũng cần chú trọng đến việc thƣờng
xuyên cải tiến bao bì sản phẩm, mẫu mã cho sản phẩm, nhằm tạo sự khác biệt
với những nhãn hiệu khác. Hơn nữa giữa những sản phẩm có đặc tính khác
81
nhau trong cùng một nhãn hiệu cũng nên tạo sự khác biệt về bao bì để ngƣời
tiêu dùng dễ nhận biết. Ví dụ trong một loạt sản phẩm dầu gội Pantene của
công ty có vỏ chai rất giống nhau, nên nhiều khách hàng đã phản ánh khó
phân biệt, nhất là khi lấy hàng phù hợp với yêu cầu cho ngƣời tiêu dùng .
Tạo được sự đáp ứng liên tục cho nhu cầu sử dụng: Trong khi cung ứng
sản phẩm, nhiều lúc công ty không đủ sản phẩm để bán ra thị trƣờng, nguyên
nhân một phần do sự gia tăng đột biến của thị trƣờng (Ví dụ nhƣ khi thời tiết
nóng nực, các sản phẩm xà bông, dầu gội đƣợc sử dụng nhiều hơn..) hay một
nguyên nhân khác là do công ty phải vận hành dây chuyền sản xuất sản phẩm
để xuất khẩu. Việc thiếu hụt sản phẩm cung ứng cho thị trƣờng có thể dẫn đến
tình trạng ngƣời tiêu dùng chuyển sang sử dụng nhãn hiệu khác để thay thế.
Vì vậy để đáp ứng liên tục cho nhu cầu sử dụng, công ty cần cân đối lƣợng
hàng bán trong nƣớc và lƣợng hàng xuất khẩu, đồng thời có những dự trữ để
cung ứng hợp lý. Ngoài ra, nếu nhu cầu thị trƣờng tăng cao, ở một mức độ
nào đó, công ty có thể xây dựng thêm các dây chuyền sản xuất để cung ứng.
2.1.2. Sản phẩm phục vụ bộ phận ở nông thôn có thu nhập thấp
Trên thế giới, nhiều tập đoàn đã thành công khi thiết lập đƣợc mô hình
kinh doanh cho thị trƣờng nhóm ngƣời có thu nhập thấp. Việt Nam có số
lƣợng ngƣời có thu nhập thấp rất đông nhƣng có ít doanh nghiệp thiết lập mô
hình kinh doanh hiệu quả với thị trƣờng này.
Phân khúc thị trƣờng dành cho ngƣời thu nhập thấp, thƣờng đƣợc gọi với
khái niệm phân khúc "đáy kim tự tháp" (BOP51) đề cập tới 4 tỷ ngƣời mà hầu
hết là ngƣời nghèo. Ở Việt Nam hiện có tới 26% ngƣời nghèo theo chuẩn mới,
một tỷ lệ rất lớn trong 85 triệu dân và chủ yếu sống ở vùng sâu, vùng xa...
Đây sẽ là thị trƣờng tiềm năng để khai thác nếu có mô hình kinh doanh hợp
lý52.
51
Base of the Pyramid
52
www3.vietnamnet.vn/kinhte/2006/10/626764/
82
Hiện nay các công ty, kể cả cả nhƣng công ty đa quốc gia ngày càng sản
xuất nhiều loại sản phẩm hàng hoá và dịch vụ với giá cả phù hợp, cùng với
các đặc điểm phù hợp với yêu cầu của ngƣời tiêu dùng thu nhập thấp. Và
thành công của những công ty này đã chỉ ra rằng ngƣời nghèo là bộ phận vô
cùng quan trọng của thị trƣờng. Họ có nhu cầu và khả năng thanh toán cho
những hàng hóa và dịch vụ đạt tiêu chuẩn tốt.
Qua thực tế cho thấy, nếu doanh nghiệp sẵn sàng hợp tác với các nhà cung
ứng để khắc phục các khó khăn về khả năng thanh toán và tiếp cận thì ngƣời
nghèo sẽ trở thành những mối liên kết rất hiệu quả trong chuỗi giá trị. Bên
cạnh hạn chế do quan niệm chủ quan thì trở ngại lớn cho các doanh nghiệp
Việt Nam khi kinh doanh với thị trƣờng ngƣời có thu nhập thấp là quy mô
quá nhỏ, không đủ khả năng sản xuất khối lƣợng hàng lớn, phân phối vùng
sâu, vùng xa. Các doanh nghiệp còn thiếu kỹ năng phân tích và thiết kế để
phát triển những sản phẩm, dịch vụ phù hợp.
Tại Việt Nam, đã từng có những doanh nghiệp sản xuất hàng hoá nhằm
vào thị trƣờng ngƣời có thu nhập thấp nhƣng những mặt hàng đó thƣờng có
chất lƣợng không phù hợp và không đƣợc phân phối một cách hiệu quả. Sản
phẩm chất lƣợng cao thƣờng nhắm vào thị trƣờng giàu có hơn. Tuy nhiên,
trong một vài năm gần đây một số công ty đã bắt đầu sản xuất hàng hoá và
cung cấp dịch vụ chất lƣợng tốt cho thị trƣờng ngƣời có thu nhập thấp vốn
rộng lớn tại Việt Nam. Những mặt hàng này bao gồm xà bông, dầu gội đầu,
kem đánh răng đóng gói nhỏ, máy tính cá nhân giá rẻ, thẻ điện thoại di động
trả trƣớc chi phí thấp và những sản phẩm bảo hiểm dành cho ngƣời thu nhập
thấp.
P&G Việt Nam nên chú trọng tạo dựng mô hình kinh doanh linh hoạt phù
hợp với điều kiện kinh tế của phân khúc “đáy kim tự tháp” (BOP- Base of
Piramid). Đối tƣợng mà công ty nhằm vào là ngƣời tiêu dùng có thu nhập
thấp dƣới 300 USD/năm. Cƣ trú trên địa bàn cả nƣớc không nhất thiết chỉ ở
83
vùng nông thôn. Đây là những đối tƣợng có thu nhập tƣơng đối thấp và chỉ
lựa chọn những sản phẩm thoả mãn các nhu cầu thiết yếu và cân nhắc kỹ khi
mua và rất nhạy cảm với giá cả. Trên cơ sở đó P&G cắt giảm các chi phí
nhằm mục đích cung cấp sản phẩm giá rẻ có lợi cho khách hàng nhƣng với
điều kiện không để yếu tố giá làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm. Làm
tốt công tác phân phối và tiếp thị...
2.1.3. Sản phẩm mới dành cho nam giới và trẻ em
Trên thị trƣờng Việt Nam hiện nay các công ty trong ngành hàng tiêu dùng
đã phát triển mạnh các loại sản phẩm dành cho nam giới và trẻ em. Với dòng
sản phẩm chăm sóc trẻ em tiêu biểu nhƣ sữa tắm Baby Johnson của Johnson &
Johnson, Pigeon của International Minh Việt…Trẻ em với khả năng miễn dịch
kém và làn da nhạy cảm rất cần những loại sản phẩm chăm sóc chuyên biệt
Các bà mẹ thƣờng không tiếc tiền khi mua những loại sản phẩm đặc biệt dành
cho bé. Hiện nay trong cơ cấu sản phẩm của P&G tại Việt Nam, sản phẩm tiện
dụng chăm sóc trẻ em là Tã giấy Pamper với các loại đêm và ngày phù hợp.
Tuy nhiên P&G có thể đầu tƣ nghiên cứu và phát triển thêm ở dòng sản phẩm
dầu gội và xà bông hƣớng vào đối tƣợng đặc biệt này.
Còn các sản phẩm dành cho nam giới nhƣ dầu gội đầu Romano của Unza
Việt Nam, X-men của ICP53 và gần đây nhất là Clear men của Unilever xuất
hiện trên thị trƣờng với những quảng cáo đƣợc đầu tƣ công phu và ấn tƣợng,
chuyên nghiệp đã thực sự chiếm đƣợc cảm tình của giới mày râu.
P&G Việt Nam hiện có một thƣơng hiệu rất nổi tiếng dành riêng cho nam
giới là Gillette cùng những sản phẩm phụ trợ chăm sóc cá nhân: Roll On - Lăn
khử mùi BI; Body Spray - Nước hoa toàn thân, Clear Gel - Lăn khử mùi Gel,
Clear Stick 2OZ - Lăn khử mùi SÁP, Shave Gel - Chế phẩm trước khi cạo râu
GEL; After Shave Gel - Chế phẩm sau cạo râu GEL. Đây là dòng sản phẩm
chăm sóc nam giới mà công ty nên phát triển mạnh hơn nữa tại thị trƣờng
53
International Consumer Products
84
Việt Nam. Tuy nhiên trong lĩnh vực về sản phẩm dầu gội P&G Việt Nam còn
chƣa chú trọng đến giới mày râu nên tại thị trƣờng Việt Nam công ty chƣa có
những sản phẩm dành riêng cho nam từ thƣơng hiệu quen thuộc nhƣ Reojoice,
Pantene hay Head&Shoulder. Trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm
chuyên dụng cho nam giới tại thị trƣờng Việt Nam, Unilver đã đi trƣớc P&G
một bƣớc và thực sự đã gây tiếng vang với sản phẩm Clear-men của mình.
2.1.4. Sáng tạo sản phẩm kép
P&G Việt Nam khi sáng tạo sản phẩm kép cần phát huy tối đa sức mạnh
từ những nhãn hiệu đã có sẵn. Giải pháp này gắn với câu chuyện xôn xao về
cuộc chiến giữa P&G và Unilever với sáng tạo bộ đôi sản phẩm kép Omo -
Comfort và Tide - Downy. Cuộc chiến giữa hai sản phẩm này thực sự bắt đầu
khi Unilever tiên phong một bƣớc đi táo bạo kết hợp hai nhãn hiệu cho một
sản phẩm: Omo hƣơng Comfort. Ngay sau đó trên thị trƣờng tiêu dùng Việt
Nam xuất hiện một sản phẩm mới từ P&G: Tide hƣơng Downy. Sáng tạo sản
phẩm kép là một bƣớc đi rất mới trong sản xuất nhằm phát huy tối ƣu sức
mạnh từ những nhãn hiệu đã có sẵn. Hai nhãn hiệu kết hợp là hai loại hàng bổ
sung cho nhau và có nhu cầu cùng sử dụng rất lớn. Những nhãn hiệu đƣợc
chọn để kết hợp ban đầu đã đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng thì uy tín của sản
phẩm tăng gấp bội và ƣu tiên lựa chọn sử dụng của ngƣời tiêu dùng càng tăng
lên. Ngƣợc lại, với những nhãn hiệu không đạt thứ hạng đầu thì vị trí số một
trong ƣu tiên lựa chọn của ngƣời tiêu dùng sẽ càng khó giữ khi kết hợp chúng
lại. Unilever đã thực sự thành công trong việc sáng tạo sản phẩm kép này. Bộ
đôi sản phẩm Omo và Comfort là một sự kết hợp mới lạ độc đáo khi phát huy
tối đa mặt mạnh của hai loại sản phẩm: Omo - trắng sạch hoàn hảo và
Comfort - lƣu giữ hƣơng thơm thật lâu. Nếu tách riêng đây đều là hai nhãn
hiệu đƣợc ƣa chuộng nhất và chiếm đƣợc thị phần lớn nhất trên thị trƣờng. Vì
thế khi kết hợp chúng với nhau uy tín của sản phẩm càng tăng lên và tác động
mạnh đến thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
85
Với P&G sự kết hợp này không mang lại hiệu quả mong đợi do hai nhãn
hiệu Tide và Downy khi đứng riêng chƣa giữ đƣợc vị trí hàng đầu, nên khi kết
hợp lại với nhau càng tăng thêm lƣỡng lự cho ngƣời tiêu dùng trong lựa chọn
mua sắm. Tên sản phẩm kết hợp là “Bột giặt Tide hƣơng Downy” không phát
huy đƣợc sức mạnh tối ƣu của Downy làm mềm vải, mặt khác cũng không
nhấn mạnh vào đặc tính tẩy trắng của Tide. Xét từ góc độ Marketing, việc
P&G tung ra sản phẩm này là hành động đối phó với Unilever, không mang
tính chiến lƣợc để phát triển sản phẩm, không thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm
giảm hứng thú và ƣa thích của ngƣời tiêu dùng.
Khái niệm giá trị gia tăng chính là chìa khoá của sự thành công trong việc
sáng tạo sản phẩm kép. Mỗi công ty đều ra sức lôi kéo khách hàng về phía
mình bằng những sản phẩm tốt nhất với hi vọng tạo ra một lƣợng giá trị gia
tăng cho sản phẩm. Nhƣng tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm phải đảm
bảo kết hợp những đặc tính tối ƣu nhất của từng loại riêng biệt trong kết hợp
thì mới đem lại hiệu quả thực sự cho sản phẩm.
2.2. Giải pháp về giá cả
Bên cạnh việc nâng cao chất lƣợng và đa dạng hơn nữa các dòng sản phẩm,
một chính sách giá cả hợp lý hơn sẽ giúp công ty đẩy mạnh khả năng cạnh
tranh của mình trên thị trƣờng Việt Nam. Có thể nói hiện nay chính sách giá
của P&G Việt Nam tƣơng đối phù hợp theo các đối tƣợng ngƣời tiêu dùng
khác nhau với từng phân khúc thị trƣờng riêng. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn
nữa về chính sách giá của công ty, tôi có một vài đề xuất nhƣ sau:
2.2.1. Ở mức giá cao cho người có thu nhập cao
Công ty nên duy trì mức giá cao với những mặt hàng cao cấp hướng
vào người có thu nhập cao. Đối tƣợng ngƣời tiêu dùng có thu nhập cao
thƣờng không quan tâm nhiều về vấn đề giá cả. Với họ, sự chênh lệch giá ở
mức độ thấp không có ảnh hƣởng tới quyết định mua hàng. Yếu tố mà họ
quan tâm là sức mạnh thƣơng hiệu và chất lƣợng sản phẩm. Việc sử dụng
86
những sản phẩm cao cấp đồng nghĩa với việc phân cấp ngƣời tiêu dùng hạng
sang trong cộng đồng. Đó là lý do vì sao Olay của P&G Việt Nam, mặc dù có
giá cao hơn nhiều so với Pond’s nhƣng khi mới xuất hiện đã tạo nên một cơn
sốt trên thị trƣờng. Tƣơng tự những loại mĩ phẩm đắt tiền của những hãng nổi
tiếng thế giới nhƣ Depond, Avon, Clinique, Estee Lauder…luôn đƣợc chị em
phụ nữ có thu nhập cao tin dùng. Những nhãn hàng giá cao không chỉ có tác
dụng tạo ra giá trị, uy tín cho bản thân chúng, còn tạo ra giá trị lan toả sức
mạnh, ảnh hƣởng tới đánh giá của ngƣời tiêu dùng về những nhãn hiệu khác
trong hệ thống nhãn hiệu của P&G. Trên thế giới P&G luôn giữ vị trí hàng
đầu với những sản phẩm giá cao, mỗi năm đạt doanh thu rất lớn đƣợc gọi là
“nhãn hiệu tỷ đô”. Vào thị trƣờng Việt Nam, P&G thực sự tạo đƣợc chỗ đứng
vững chắc tại các thành phố lớn có mức thu nhập cao từ những nhãn hiệu nổi
tiếng thế giới nhƣ Olay, Gillette.
2.2.2. Ở mức giá trung bình cho người có thu nhập trung bình
Với đối tượng người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình công ty nên
duy trì mức giá thấp hơn một giá so với giá đối thủ cạnh tranh. Với những
mặt hàng có chất lƣợng và uy tín ngang nhau nhƣ: Tide và Omo, Safeguard
và Lifebouy, Head& Shoulder và Clear, Rejoice và Sunsilk… thì giá cả trở
thành một yếu tố quyết định hết sức quan trọng. Tâm lý của những ngƣời có
thu nhập trung bình, nhất là những ngƣời phụ nữ trong gia đình luôn cân nhắc
rất kỹ lƣỡng về mặt giá cả khi lựa chọn những sản phẩm cạnh tranh trên thị
trƣờng. Đôi khi giá cả chỉ chênh nhau vài trăm đồng cũng khiến họ chọn sản
phẩm của hãng này thay vì sản phẩm của hãng khác. Và đƣơng nhiên sự trung
thành trong tiêu dùng sản phẩm ở những đối tƣợng tiêu dùng trong những
trƣờng hợp nhƣ thế này thƣờng có mức độ không cao so với những sản phẩm
cao cấp. Chính vì vậy, việc thƣờng xuyên theo sát giá cả của đối thủ cạnh
tranh để có phản ứng kịp thời là rất cần thiết để giữ chân những đối tƣợng
ngƣời tiêu dùng bị chi phối nhiều bởi yếu tố giá cả. Hiện nay trên thị trƣờng
87
có nhiều sản phẩm mức giá của P&G Việt Nam có phần ngang ngửa với giá
của đối thủ cạnh tranh đầu ngành là Unilever Việt Nam. Tại cùng một phân
đoạn thị trƣờng nhƣ nhau với một lƣợng ngƣời tiêu dùng nhất định, sự hạ giá
của hãng này sẽ lôi kéo khách hàng của hãng kia. Nếu nhƣ P&G có thể chào
bán với mức giá thấp hơn thì sản phẩm sẽ có khả năng cạnh tranh hơn rất
nhiều. Tuy nhiên, việc duy trì mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh cũng chỉ
nên giới hạn đến một mức giá sàn nhất định vẫn đảm bảo đƣợc lợi nhuận của
công ty mà vẫn không dẫn đến chiến tranh giá cả.
2.2.3. Ở mức giá thấp cho người có thu nhập thấp
P&G Việt Nam nên duy trì mức giá thấp hơn hẳn với những mặt hàng ít tính
năng nhằm vào đối tƣợng có thu nhập thấp, đặc biệt khu vực nông thôn. Nhƣ
trên đã phân tích, khi P&G Việt Nam chú trọng phát triển phân khúc thị
trƣờng “đáy kim tự tháp” (BOP54) thì việc phát triển một hệ thống sản phẩm
với mức giá phù hợp với đông đảo ngƣời tiêu dùng thuộc phân khúc thị
trƣờng này hết sức quan trọng. Trong khi đó vì nhu cầu thiết yếu cho cuộc
sống hàng ngày họ vẫn tiêu dùng những loại sản phẩm nhƣ dầu gội, dầu xả,
bột giặt, xà bông… Khu vực nông thôn có mức độ nhạy cảm về giá rất cao
nên với những sản phẩm có mức giá thấp hơn hẳn và chất lƣợng tuy thấp hơn
một chút nhƣng vẫn đảm bảo yêu cầu sử dụng thì sẽ lôi kéo đƣợc lƣợng sử
dụng rất lớn của đại bộ phận dân cƣ. Unilever rất thành công trong việc phát
triển loại bột giặt giá thấp mà chất lƣợng vẫn ổn định và đạt yêu cầu, đó là bột
giặt Vì dân với mức giá rất bình dân 6000 đồng 1 kilogram. Hay với loại mặt
hàng kem đánh răng P/S Unilever cũng thành công khi phân cấp đƣợc 2 dòng
sản phẩm cùng loại một cao cấp P/SClose up 160g trị giá 16000đ, và kem
đánh răng P/S bảo vệ 2 lần 130g với giá 7000đ. Trong cơ cấu sản phẩm của
P&G trong cùng một loại nhãn hiệu thƣờng có sự phân cấp loại sản phẩm
thƣờng và sản phẩm đặc biệt, cao cấp tƣơng ứng với các mức giá khác nhau.
54
Base of Piramid
88
Nhƣng nhìn chung mức giá đại đa số các mặt hàng của P&G chƣa phải là một
mức giá sẵn sàng chấp nhận tại khu vực nông thôn với đại bộ phận dân cƣ có
thu nhập thấp. Với cùng dung tích mức giá trung bình phải thấp hơn mức giá
phổ thông tại thành thị từ 2000đ đến 10000đ, nhƣ vậy công ty mới có thể
thâm nhập và chiếm lĩnh đƣợc mảng thị trƣờng chiếm tới 70% dân số Việt
nam. Việc đƣa ra sản phẩm với mức giá thấp là một yêu cầu khó, nhƣng công
ty có thể cắt giảm những chi phí kém cần thiết với những dòng sản phẩm này
nhƣ: chi phí quảng cáo, chi phí bao bì… để đạt đƣợc mức giá thích hợp nhất.
2.3. Giải pháp về phân phối
Phân phối và bán hàng của P&G Việt Nam là hoạt động cực kỳ quan trọng để
thực hiện các mục tiêu cơ bản về phân phối đó là: Củng cố và gia tăng mức
độ bao trùm của P&G Việt Nam, Đảm bảo sản phẩm đƣợc phân phối kịp thời,
nhanh chóng, đầy đủ; Giảm chi phí vận chuyển, giao hàng; Cung cấp thông
tin và tạo mối quan hệ gắn bó với khách hàng. Trên cơ sở đó, tôi xin đƣa ra
một vài giải pháp cụ thể về phân phối nhƣ sau:
2.3.1. Quản lý chặt chẽ hơn với từng khu vực thị trường
Trƣớc hết cần thiết lập một hệ thống dữ liệu về thị trƣờng thuộc công ty
chi tiết đến từng khách hàng (Danh sách khách hàng) với những nội dung
chính nhƣ: Địa điểm cửa hiệu, Quy mô cửa hiệu, Sản phẩm kinh doanh,
Doanh số mua hàng, Chu kỳ mua hàng, Thông tin về chủ cửa hiệu và nhân
viên phân phối phụ trách, Tuyến phân phối (địa chỉ điểm phân phối, kho
hàng…). Những thông tin này đƣợc quản lý bằng máy tính, tạo thành một hệ
thống cơ sở dữ liệu có tính tƣơng tác đa chiều. Trên cơ sở đó các Quản lý khu
vực có thể xây dựng kế hoạch bao trùm của các nhân viên bán hàng hợp lý
sau mỗi quý. Danh sách khách hàng còn đƣợc sử dụng làm cơ sở để theo dõi
các khách hàng mua hàng qua điện thoại, nhằm phát hiện những khách hàng
tiềm năng để công ty có kế hoạch hỗ trợ cửa hiệu phát triển.
89
Nếu thực hiện đƣợc Danh sách khách hàng theo giải pháp này sẽ giúp bộ
phận phân phối quản lý đƣợc một cách chặt chẽ những thông tin về tính chất,
quy mô và tiềm năng của từng khu vực thị trƣờng để từ đó có kế hoạch củng
cố phát triển thị phần.
2.3.2. Tổ chức đội ngũ DDR:
Lực lƣợng bán hàng của P&G Việt Nam gồm 2 đội ngũ nhân viên Đại
diện Phân phối cho nhà phân phối (DSR55) và Đại diện Bán hàng cho nhà
phân phối (DDR56). Trong đó nhân viên DDR đƣợc tổ chức để bán cho các
cửa hiệu nhỏ, những nơi mà nhân viên DSR không thuận tiện giao hàng.
Nhằm gia tăng mức độ bao trùm chủ động đƣa hàng hoá đến cửa hiệu thì đội
ngũ nhân viên DDR cần đƣợc tổ chức khác với các nhân viên DSR. Nhân
viên DDR không tập trung vào bán hàng mà là xây dựng và phát triển khách
hàng, còn mục tiêu bán hàng sẽ do nhân viên DSR đảm trách.
Cụ thể, mỗi nhân viên DDR chịu trách nhiệm bao trùm một số khách hàng
nhất định trong Danh sách Khách hàng và đảm bảo những khách hàng này
luôn có sản phẩm của P&G Việt nam. Việc bao trùm này sẽ đƣợc đánh giá
dựa trên Kế hoạch bao trùm, báo cáo năng suất bán hàng và mực phân phối
các loại sản phẩm. Hàng tháng Kế hoạch bao trùm sẽ đƣợc so sánh với Danh
sách khách hàng để tránh việc nhân viên DDR bỏ sót khách hàng, đồng thời
báo cáo năng suất bán hàng (cho biết tỉ lệ giữa số cửa hiệu bán đƣợc trên tổng
số cửa hiệu đã ghé thăm) đảm bảo việc ghé thăm thƣờng xuyên cũng nhƣ nỗ
lực cung cấp hàng cho khách hàng của nhân viên DDR.
Với những khu vực có nhiều cửa hiệu nhỏ nhƣ Thành phố Hồ Chí Minh,
Bình Dƣơng,… công ty có thể phân chia đội ngũ DDR thành hai nhóm: Nhân
viên DDR phát triển khách hàng và Nhân viên DDR bán hàng. Với nhân viên
DDR phát triển khách hàng thì đối tƣợng khách hàng là những cửa hiệu nhỏ,
55
Distributor Distribution Representative
56
Distributor Sales Representative
90
tần suất ghé thăm cửa hàng khoảng 1-2 lần trong tháng hoặc giao hàng qua
điện thoại và có mục tiêu là Phổ biến sản phẩm, duy trì mối quan hệ, tìm kiếm
thêm khách hàng mới. DDR bán hàng thì là đội ngũ bán hàng có tần suất ghé
thăm cửa hàng lớn hơn khoảng 4 lần mỗi tháng, xác định mục tiêu chung là
duy trì mối quan hệ nhƣng cần phân phối và bán hàng hiệu quả do các cửa
hàng áp dụng là những cửa hàng có doanh số cao hơn và tần suất mua hàng
lớn hơn so với đối tƣợng khách hàng của đội ngũ DDR phát triển khách hàng.
2.3.3. Phương thức giao hàng :
Giải pháp về phƣơng thức giao hàng sẽ làm tăng hiệu quả bán hàng của
các nhân viên Đại diện Bán hàng cho nhà phân phối (DDR57) đồng thời giảm
chi phí do bổ sung nhân sự. Xem xét cụ thể công việc bao trùm hàng ngày của
nhân viên bán hàng gồm việc ghé thăm các cửa hiệu để ghi nhận đơn đặt hàng,
sau đó cùng với lái xe chở hàng chuẩn bị hàng hoá và giao cho khách hàng.
Công tác phân phối nên đƣợc chia thành 3 công đoạn tách biệt để giảm thời
gian ghé thăm mỗi cửa hàng của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất bán
hàng. Cụ thể nhƣ sau:
 Ghi nhận đơn hàng: Nhân viên Đại diện bán hàng cho nhà phân phối
(DSR58) sẽ tập trung vào việc ghi nhận đơn hàng không cần giao hàng
ngay trong ngày mà có thể hẹn khách hàng giao vào ngày hôm sau.
 Chuẩn bị hàng hoá: Dựa trên đơn hàng đã ghi nhận, công việc chuẩn bị
hàng nên đƣợc tiến hành vào thời gian còn lại trong ngày để sẵn sàng cho
việc giao hàng ngày tiếp theo. Việc chuẩn bị hàng hoá theo đơn hàng đƣợc
thực hiện sau khi nhân viên DSR đã giao hàng theo các đơn hàng của ngày
trƣớc đó.
 Giao hàng: Toàn bộ việc giao hàng đƣợc thực hiện theo lịch hẹn trình tự
từng đơn hàng đã ghi nhận vào ngày tiếp theo và thông thƣờng các DSR
57
Sđd
58
Sđd
91
nên giao hàng ở những cửa hiệu mặt đƣờng thuận lợi cho việc giao thông,
còn những cửa hiệu nhở hơn, sâu hơn sẽ tiến hàng giao trực tiếp sau đó.
Chúng ta có thể phân tích hiệu quả của đề xuất này nhƣ sau: Thời gian ghé
thăm một cửa hiệu trung bình khoảng 15 phút bao gồm cả 3 công việc nhƣ
trên, nhƣ vậy sẽ mất hơn 6h làm việc liên tục tính cho một nhân viên DSR
bán 25 cửa hiệu trong ngày. Điều này không hiệu quả do quy định lƣu thông
xe tải tại các thành phố lớn. Nếu việc ghi nhận đơn hàng đƣợc tiến hành tập
trung sẽ chỉ chiếm khoảng 1/3 thời gian bán hàng của một nhân viên DSR nếu
đi riêng (khoảng 3 giờ cho 25 cửa hiệu 1 ngày), trong khi đó xe tải sẽ chịu
trách nhiệm giao hàng cho các đơn hàng đƣợc ghi nhận từ ngày trƣớc đó
(khoảng 12-15 cửa hiệu). Thời gian tiếp theo đủ và hiệu quả cho nhân viên
DSR và xe tải cùng đi giao những cửa hiệu còn lại, đồng thời chuẩn bị tiếp
hàng cho những đơn hàng ngày sau đó. Nhƣ vậy công tác giao hàng sẽ đƣợc
thực hiện nhanh chóng, hiệu quả, đảm bảo kế hoạch bao trùm mỗi ngày.
2.3.4. Phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả:
Với mục tiêu tạo một mạng lƣới phân phối hiệu quả công ty nên đầu tƣ
thiết lập thêm những điểm phân phối mới giúp giảm thời gian và chi phí vận
chuyển, nâng cao năng suất phân phối hàng. Trong tình hình cạnh tranh gay
gắt trên thị trƣờng hiện nay, để tranh thủ đƣợc tối đa khách hàng cho kế hoạch
bao trùm sản phẩm của công ty, thì mỗi điểm phâm phối trong toàn mạng
phân phối nên điều chỉnh phạm vi phục vụ trong vòng bán kính 5-7km để có
thể quản lý chặt chẽ hơn, duy trì thƣờng xuyên và liên tục một áp lực mạnh
mẽ tác động lên thị trƣờng theo kế hoạch phân phối của công ty, cũng nhƣ tạo
điều kiện để khách hàng chủ động tiếp cận sản phẩm của công ty. Để quản lý
hệ thống phân phối công ty nên lập Biểu đồ phân phối trong đó có xác định
cụ thể những khu vực, phạm vi bán kính phục vụ của từng điểm phân phối
nhằm tránh tình trạng phục vụ trùng lắp hoặc bỏ sót khách hàng.
92
2.4. Giải pháp về hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Để thu hút đƣợc sự chú ý của khách hàng và kích thích tiêu dùng nhiều
hơn nữa, ngoài những giải pháp về sản phẩm, giá cả, phân phối P&G Việt
Nam cần sáng tạo hơn nữa trong các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
của mình.
2.4.1. Tăng cường hoạt động quảng cáo
Hoạt động quảng cáo của P&G Việt Nam hiện nay nhìn chung vẫn còn
khiêm tốn so với các đối thủ chính, các mẫu quảng cáo đặc biệt là quảng cáo
truyền hình tuy đƣợc phát sóng trên nhiều kênh truyền hình cả nƣớc, nhƣng
thời lƣợng của các đoạn phim quảng cáo còn ngắn (khoảng từ 15-30 giây) và
tần số xuất hiện chƣa thƣờng xuyên nên chƣa thật sự tạo ấn tƣợng đến ngƣời
tiêu dùng.
Vì thế công ty cần tăng cƣờng hơn nữa thời lƣợng của các mẫu quảng cáo,
tập trung phát liên tục trong nhiều ngày, nhất là vào những giai đoạn tung sản
phẩm mới (Ví dụ nhƣ quảng cáo Olay Total Effects của P&G Việt Nam hết
sức thành công và chỉ sau một thời gian ngắn đã tạo đƣợc ảnh hƣởng rất lớn
đến đông đảo phụ nữ Việt Nam). Sau giai đoạn quảng cáo gây ấn tƣợng mạnh
Công ty có thể chuyển sang hình thức quảng cáo thƣờng xuyên với thời lƣợng
và tần suất phát song trong ngày giảm xuống với mục đích tạo sự quen thuộc
trong trí nhớ ngƣời tiêu dùng cả nƣớc. Các đoạn phim quảng cáo mỗi thời kỳ
phát triển của sản phẩm cần thay đổi ý tƣởng để tăng tính sáng tạo và giàu sức
thuyết phục hơn. P&G cần đầu tƣ nhiều vào nội dung quảng cáo để tạo sự
thích thú nơi ngƣời xem và dẫn đến hành động, tránh để mẫu quảng cáo sản
phẩm của công ty rơi vào nhàm chán, chìm trong rất nhiều những clip quảng
cáo khác trên truyền hình.
Ngoài hình thức quảng cáo trên truyền hình, công ty cũng có thể tận dụng
nhiều hơn nữa các hình thức quảng cáo trên báo, tạp chí thời trang, đời sống
hàng ngày, hoặc trên radio và đặc biệt trên internet để giới thiệu sản phẩm.
93
Những hình thức quảng cáo mới, hiện đại nhƣ trên internet hiện chƣa đƣợc
P&G Việt Nam đầu tƣ khai thác. Bên cạnh đó, phƣơng tiện quảng cáo công
cộng cũng có những hiệu quả nhất định nếu đƣợc đầu tƣ hợp lý. Đó là các
banner, poster bắt mắt, kích thƣớc lớn, mẫu mã đẹp tại các cửa hiệu hoặc khu
đô thị có mật độ dân cƣ cao, hay những chiếc xe giao hàng của công ty với
những hình ảnh sản phẩm đƣợc sơn mạ phủ lên thành xe cũng dễ dàng tạo ấn
tƣợng với ngƣời tiêu dùng.
2.4.2. Tăng cường thông tin đến khách hàng và người tiêu dùng
Qua khảo sát thí điểm tại khu vực quận 3 thành phố Hồ Chí Minh59 có rất
nhiều khách hàng phản ánh rằng họ muốn lấy hàng trực tiếp từ công ty để có
nguồn hàng đảm bảo và có thể nhận đƣợc một số trang bị từ công ty, nhƣng
họ đều không biết phải liên lạc ở đâu để mua hàng. Thực trạng này đƣa đến
giải pháp là cần thiết lập một số điểm trƣng bày giới thiệu sản phẩm với mục
tiêu cụ thể nhƣ sau:
 Giúp khách hàng tiềm năng có thể nhận biết và tìm đến khi có nhu cầu
mua hàng.
 Góp phần khuêch trƣơng nhãn hiệu và xây dựng hình ảnh cho công ty.
Các điểm trƣng bày và giới thiệu sản phẩm nên đƣợc đặt tại các trung tâm
lớn, những khu vực có nhiều ngƣời qua lại, hoặc các chợ lớn trong các thành
phố. Tại các điểm này sản phẩm của công ty sẽ đƣợc trang hoàng thật nổi bật,
sử dụng những vật trang trí, bày biện có tính thẩm mỹ cao, kích thƣớc lớn nhƣ
các mô hình sản phẩm, panel, tranh ảnh nhiều màu sắc để thu hút sự chú ý của
mọi ngƣời. Công ty có thể phối hợp các hiệu ứng của các phƣơng tiện kỹ
thuật hiện đại về âm thanh, ánh sáng, đồng thời ký những hợp đồng quảng cáo
giới thiệu sản phẩm tại điểm trƣng bày với các ngƣời mẫu nổi tiếng nhằm thu
hút đặc biệt chú ý của khách hàng và ngƣời tiêu dùng.
59
Kết quả khảo sát của P&G Việt Nam tháng 5/2007.
94
Bên cạnh mục đích khuyếch trƣơng nhãn hiệu, các điểm này cũng có thể
đƣợc tổ chức nhƣ là nơi tập kết hàng cho nhân viên DDR60 trong khu vực
giúp thuận tiện hơn cho quá trình bán hàng, nhằm tăng doanh số tiêu thụ sản
phẩm. Đồng thời đây cũng là nơi ghi nhận trực tiếp mọi thắc mắc, khiếu nại
của khách hàng về sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi. Ngoài ra có thể
là nơi tƣ vấn cho ngƣời tiêu dùng về cách sử dụng sản phẩm. Tuy nhiên
những điểm trƣng bày sản phẩm này không nên bán lẻ cho ngƣời tiêu dùng để
tránh cạnh tranh trực tiếp với các khách hàng có thể dẫn đến mâu thuẫn quyền
lợi
2.4.3. Tăng cường mối quan hệ với khách hàng
Việc tạo mối quan hệ tốt với khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng trong
cạnh tranh. Vì tranh thủ đƣợc thiện cảm của khách hàng thì họ sẽ đồng ý
trƣng bày sản phẩm của công ty tại những vị trí dễ đƣợc ngƣời tiêu dùng nhìn
thấy, cũng nhƣ khách hàng sẽ ƣu tiên giới thiệu sản phẩm của P&G cho ngƣời
tiêu dùng thay vì giới thiệu sản phẩm của công ty khác.
Tăng cường lợi nhuận trực tiếp cho khách hàng: Một trong những biện
pháp tranh thủ sự hợp tác của khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng là mang lại
cho khách hàng thêm lợi nhuận thông qua các hình thức chiết khấu, tặng kèm
sản phẩm khi mua hàng, thƣởng cho những khách hàng trƣng bày sản phẩm
đẹp và nổi bật.. Về mặt này P&G Việt Nam chƣa thật sự vƣợt trội so với các
đối thủ, nên công ty cần quan tâm hơn đến những chính sách với khách hàng
nhƣ:
 Gia tăng chiếu khấu, hoa hồng bán hàng cho những ngƣời bán lẻ, khuyến
khích họ bán sản phẩm cho P&G Việt Nam. Định mức thƣởng dựa trên
doanh số tích luỹ cho những khách hàng của nhân viên DDR 61 trong
60
Sđd
61
Sđd
95
trƣờng hợp doanh thu riêng từng tháng của những khách hàng này không
đáng kể.
 Sử dụng mức chiết khấu theo doanh số mua hàng với những khách hàng sỉ
cùng với những mức thƣởng đặc biệt khi khách hàng sỉ đạt đƣợc một mức
doanh số cao nào đó để kích thích đẩy mạnh việc bán hàng theo cách sáng
tạo riêng của từng khách hàng.
Hỗ trợ phương tiện bán hàng: Riêng với việc khuyến khích khách hàng
trƣng bày sản phẩm, ngoài việc thƣởng cho những khách hàng trƣng bày tốt,
Công ty cần hỗ trợ thêm những phƣơng tiện trƣng bày cho cửa hàng nhƣ các
kệ, móc treo, tủ kính, tủ đựng sản phẩm…Việc cung cấp những phƣơng tiện
này nên đƣợc thực hiện nhanh chóng, thủ tục đơn giản, gọn nhẹ vì đây cũng là
một trong những biện pháp nhằm quảng bá hình ảnh của công ty đến ngƣời
tiêu dùng.
Tạo sự gắn bó với khách hàng: Công ty cần có sự quan tâm tới các khách
hàng lâu năm nhằm tạo sự gắn bó của các khách hàng. Biện pháp thực hiện có
thể là thành lập những câu lạc bộ khách hàng. Các khách hàng mua sản phẩm
từ nhân viên bán hàng của Công ty sẽ đƣợc cấp thẻ hội viên câu lạc bộ và tính
điểm theo doanh số mua hàng mỗi lần. Hệ thống khách hàng sẽ đƣợc phân
cấp theo khách hàng sỉ, lẻ, lớn, nhỏ…để có những chính sách hợp lý. Những
khách hàng là hội viên câu lạc bộ sẽ đƣợc cung cấp vật liệu trƣng bày, trang
trí từ công ty và tuỳ theo số điểm tích luỹ sẽ đƣợc áp dụng chính sách chiết
khấu đặc biệt…Đối với các khách hàng thƣờng xuyên và doanh số lớn công
ty có thể tặng vé du lịch, quà thƣởng, giấy chứng nhận… hoặc hỗ trợ nâng
cấp cửa hàng.
Nâng cao kỹ năng bán hàng cho khách hàng: Khách hàng của P&G Việt
Nam không phải là ngƣời trực tiếp sử dụng mà là trung gian đƣa sản phẩm
đến tay ngƣời tiêu dùng, nên việc cung cấp thông tin cho khách hàng về sản
phẩm là rất cần thiết, giúp khách hàng nắm rõ hơn về sản phẩm và có thể tƣ
96
vấn cho ngƣời tiêu dùng. Để cung cấp thông tin cho khách hàng, công ty có
thể gửi trực tiếp những catalogue tóm tắt giới thiệu sản phẩm và cách sử dụng
cho từng cửa hàng. Hoặc công ty có thể in những thông tin dƣới dạnh hình
ảnh đẹp trên những poster lớn dán tại các cửa hiệu… Đối với những thông tin
về giá trị sản phẩm, P&G Việt Nam nên giải thích rõ về chất lƣợng sản phẩm
của mình: hệ thống quản lý chất lƣợng tốt, sản xuất không ảnh hƣởng tới môi
trƣờng, nguyên liệu ngoại nhập…để làm cho khách hàng hiểu những lợi ích
có đƣợc từ sản phẩm. Theo đó, khi hƣớng dẫn ngƣời tiêu dùng mua hàng, họ
sẽ là những ngƣời trực tiếp quảng bá cho sản phẩm của công ty
2.4.4. Đẩy mạnh kích thích tiêu thụ hướng vào người tiêu dùng:
Hiện nay, hoạt động kích thích tiêu thụ của công ty tập trung vào đối
tƣợng là khách hàng là các chủ cửa hiệu, các siêu thị phân phối nhƣ: khuyến
mãi, tổ chức trƣng bày, giới thiệu sản phẩm, thực hiện chiết khấu trực
tiếp…Những hình thức xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hƣớng trực tiếp vào
ngƣời tiêu dùng nhƣ cào trúng thƣởng, tặng quà, giảm giá…còn chƣa đƣợc
tập trung nhiều và hiệu quả. Công ty nên áp dụng những hình thức kích thích
tiêu thụ có thể mang lại trực tiếp quyền lợi cho ngƣời tiêu dùng. Ví dụ để
quảng cáo cho các sản phẩm chăm sóc, công ty có thể tung ra những đợt
khuyến mãi rầm rộ nhƣ: ngƣời tiêu dùng có thể sƣu tập đầy đủ nhãn mác dầu
gội và dầu xả Rejoice để đƣợc ép tóc, uốn tóc dƣỡng tóc miễn phí tại các cửa
hàng thời trang tóc nổi tiếng.
Bên cạnh đó, công ty có thể sáng tạo những hình thức kích thích tiêu thụ
bằng cách tác động vào giá trị thuộc đời sống tinh thần của ngƣời tiêu dùng
nhƣ thành lập các câu lạc bộ ngƣời tiêu dùng liên quan đến nhãn hiệu sản
phẩm cao cấp của P&G. Các câu lạc bộ này sẽ tạo sự khác biệt cho ngƣời tiêu
dùng, giá trị của sản phẩm sẽ tạo thƣơng hiệu riêng cho ngƣời tiêu dùng sản
phẩm đó. Trong hành vi tiêu dùng của mỗi ngƣời, yếu tố tâm lý liên quan đến
sức mạnh thƣơng hiệu có tác động rất lớn đến lựa chọn mua hàng. Mỗi câu
97
lạc bộ nhãn hiệu tiêu dùng sẽ giúp phân biệt đẳng cấp của hội ngƣời tiêu dùng
tham gia trong đó. Và ngƣời ta không ngần ngại khoe ra sự lựa chọn sản
phẩm của mình khi sản phẩm đó tạo nên sức mạnh thƣơng hiệu riêng cho họ.
Chúng tạo ra cho ngƣời tiêu dùng những niềm tin vào giá trị tinh thần khi sử
dụng sản phẩm nhiều hơn là chỉ đơn thuần làm cho họ thấy chúng là những
sản phẩm tốt.
Việc mở rộng bán hàng trực tiếp cho các tổ chức, tập thể ngƣời tiêu dùng
cũng là một trong những biên pháp kích thích tiêu dùng hiệu quả. Hiện nay có
rất nhiều đơn vị tập thể lao động lớn, nhƣng do điều kiện làm việc trong suốt
giờ hành chính hoặc theo ca nên những công nhân viên không có thời gian
mua những mặt hàng thiết yếu cho cá nhân và gia đình mình. P&G Việt Nam
có thể tổ chức đƣa hàng đến bán trực tiếp cho những tập thể này. Ví dụ nhƣ
đến các đơn vị nhà trẻ để bán tã giấy Pamper, đến các xí nghiệp may, dệt có
hàng ngàn công nhân nữ lao động để bán bột giặt dầu gội đầu… Doanh số cho
mỗi lần bán sẽ rất khả quan đồng thời việc phổ biến sản phẩm cũng đạt hiệu
quả tích cực do số lƣợng ngƣời tiêu dùng ở những tổ chức này rất lớn.
Trên quan điểm nhìn nhận và đánh giá khách quan, tôi đã trình bày các
giải pháp chung và giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing
mix của P&G Việt Nam. Hi vọng qua đó toàn thể bạn đọc có thể tham khảo
những ý kiến riêng của bản thân ngƣời viết đồng thời rút ra đƣợc những nhận
định toàn diện hơn về tổng thể hoạt động Marketing mix của công ty P&G
Việt Nam.
98
KẾT LUẬN
Hoạt động Marketing mix đóng vai trò rất quan trọng tạo nên swcs
mạnh kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc Marketing Mix đúng đắn và
hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển sản phẩm, nâng cao thƣơng hiệu
trong thị hiếu tiêu dùng, giúp sản phẩm đƣợc phân phối dễ dàng, hiệu quả
nhất với khách hàng và ngƣời tiêu dùng, góp phần nâng cao doanh số và thực
hiện đƣợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạt động Marketing Mix của P&G Việt Nam đƣợc nhìn nhận, phân
tích từ việc tổng hợp các yếu tố tác động từ trong và ngoài doanh nghiệp, nên
quá trình phản ánh đảm bảo đƣợc tính khách quan và toàn diện. Qua quá trình
nghiên cứu có thể thấy, hoạt động Marketing Mix của Công ty đƣợc xây dựng
và tổ chức theo mô hình chung của tập đoàn P&G toàn cầu nên đƣợc tổ chức
rất thống nhất và chặt chẽ. Tuy nhiên những chiến lƣợc trong từng yếu tố cụ
thể lại có những cơ sở áp dụng riêng tuỳ theo mục tiêu hƣớng tới của Công ty
hƣớng vào đối tƣợng và phân khúc thị trƣờng không giống nhau tại Việt Nam.
Vì vậy, những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing Mix cũng
đƣợc đề xuất theo từng điều kiện áp dụng riêng biệt với từng đối tƣợng khách
hàng, từng phân đoạn thị trƣờng cũng nhƣ từng thời điểm khác nhau.
Có thể kết luận hoạt động Marketing Mix góp phần không nhỏ trong
việc giành lấy lợi thế cạnh tranh, tạo sức mạnh tổng thể cho P&G Việt Nam.
Để phát triển hơn nữa Công ty cần thiết phải có sự quan tâm thích đáng để tiếp
tục phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm yếu, khó
khăn còn tồn tại để luôn khẳng định vị trí của mình là một trong những doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực hoá chất tiêu dùng tại thị trƣờng Việt Nam.
98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phan Lê Dũng(2006), Nghiên cứu thị trường dành cho nhà quản trị
Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế và phát triển TP. Hồ Chí Minh.
2. Vũ Thế Hải(2005), Hoạch định một kế hoạch kinh doanh hiệu quả,
NXB Thống kê.
3. Đại học Kinh tế Quốc Dân(1997), Giáo trình Marketing Quốc tế, NXB
Giáo Dục.
4. Đại học Ngoại Thƣơng(2001), Giáo trình lý thuyết Marketing,NXB
Thống kê.
5. Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell(1997), Chiến lược và sách lược
kinh doanh, NXB Thống kê.
6. Robert J. Calvin(2005), Nghệ thuật Quản trị Bán hàng, NXB Thống kê.
7. W. Chankin, Renue Mauborgne(2006), Chiến lược đại dương xanh,
NXB Tri thức, Công ty cổ phần sách Alpha.
8. Michael J. Ettzel(2001), Marketing, NXB Thống kê.
9. Philip Kotler(1999), Quản trị Marketing, NXB Thống kê.
10. Philip Kotler(2001), Marketing Căn Bản, NXB Thống kê.
11. David J. Luck – Ronald S. Rubin(1999), Nghiên cứu marketing, NXB
Thống kê.
12. Rita Clifton, John Simsons(2006), Brand and Branding, Bloomberg
Press.
13. Subbash C. Jain (2007), Marketing Planning & Strategy, South
Western Collêg Publishing.
14. Laura Lowell(2005), 42 Rules of Marketing, Super Star.
15. Tài liệu nội bộ của P&G Việt Nam.
16. http://www.pg.com
99
17. http://www.unilever.com.vn
18. http://www.allbrands.com
19. http://www.prehall.com
20. http://www.ask.edu.vn/?s=&m=news&c=20&id=289
21. http://www.vnexpress.net/GL/Khoa-hoc/2004/10/3B9D7D21/
22. http://www.vietbao.vn/Kinh-te/Dau-Xuan-gieo-phuoc-loc-ruoc-ca-
nam-va-tam-long-mot-doanh-nghiep/55179498/88/
23. http://www.lantabrand.com/cat3news348.html
24. http://www.vn.answers.yahoo.com/question/index?qid=200803300719
44AAplPHX
25. http://www.old.netmode.com.vn/mypham/tintuc/2005/09/486222/
26. http://www.cohoigiaothuong.com.vn/category.asp?groupid=Sukienkhu
yenmai
27. http://www.baobinhduong.org.vn/detail.aspx?Item=9781
28. http://www.vietbao.vn/Xa-hoi/P-G-va-METRO-VN-trao-tang-hon-
100-trieu-dong-cho-lang-SOS-Go-Vap/45240056/157/
29. http://www.anminh.com/html/detail1.asp?iPro=130&iType=59
30. http://www.massogroup.com/cms/content/view/1760/290/lang,vn/
100
PHỤ LỤC
NHÃN HIỆU VÀ CHỦNG LOẠI SẢN PHẨM CỦA P&G VIỆT NAM
Các chủng loại sản phẩm

Nhãn hiệu (Brand) Kích thƣớc (Size)
(Variant)
I. NHÓM SẢN PHẨM CHĂM SÓC TÓC (HAIRCARE)

Dạng gói: 7.5ml,
 Trái cây mềm mƣợt
Dạng chai:
 Trái cây trị gàu
 100ml,
 Dài mƣợt
 175ml,
Rejoice  Siêu mƣợt
 200ml,
 Trị gàu
 300ml,
 Sức sống mới
 350ml,
 Nhung huyền
 400ml,
 Chống nắng
 700ml.
 Gia đình
Dạng gói:
 Bạc hà mát lạnh  7ml,
 Chăm sóc da đầu  5ml.
 Bóng mƣợt Dạng chai:
Head & Shoulder  70ml,
 Trà xanh óng mƣợt tự nhiên
 Hƣơng chanh thanh khiết  90ml,
 Đen mƣợt  175ml,
 Đặc trị (Nhập khẩu Thái  220ml,
Lan)  350ml,
 650ml.
 Giàu dƣỡng chất giữ ẩm Dạng gói: 7,5ml
 Trị gàu Dạng chai:
Pantene  Bóng mƣợt  100ml,
 Da đầu khoẻ mạnh  200ml,
 Ngăn ngừa rụng tóc  400ml,
 Trẻ trung  750ml.
 Dầu xả Rejoice
Các sản phẩm phụ trợ  Dầu xả + kem ủ tóc Pantene
tóc  Kem vuốt tóc không cần xả
nƣớc Rejoice, Pantene
II. SẢN PHẨM CHĂM SÓC GIA ĐÌNH (HOMECARE)

1. SẢN PHẨM GIẶT TẨY
 400 gr
 800 gr
Bột giặt Tide  1,5 kg
 Tide 3X Siêu sạch
 2,4 kg
 Tide Downy
 3 kg
 4,5 kg
 Downy Nắng mai

Nước xả mềm vải  Tinh khiết  Dây: 10 gói
Downy
 Hoa hồng  Gói: 400ml
 Chống Khuẩn  Chai: 1l, 2l
2. SẢN PHẨM XÀ BÔNG TẮM
Camay  Camay Trẳng  100gr

 Camay Đỏ  125gr
 Camay Đen
 Safeguard Hồng
Safeguard  Safeguard Xanh  100gr
 Safeguard Trắng  125gr
 Safeguard Trái cây
3. SẢN PHẨM CHĂM SÓC TRẺ EM (BABYCARE)

 Pamper Fresh & Dry
 Gói Jumbo
 Gói nhí
 Gói tiết kiệm
 Pamper All night
 Pamper night regular  M 10x10
 Pamper night regular  L 8x10
 Pamper night regular  XL 6x10
Tã giấy Pamper  Pamper TK Night  M 40x4
 Pamper TK Night  L 38x4
 Pamper TK Night  XL 38x4
 Paper Stages-Active Baby
 Pamper DPR New
Born
 Pampers DPR S
 Pampers DPR M
 Pampers DPR L
 Pampers DPR XL
4. SẢN PHẨM CHĂM SÓC PHỤ NỮ
 Wisper Cánh  Cánh 10 miếng
Wisper
 Wisper Mỏng  Cánh 5 miếng
 Wisper Ultra đêm  Mỏng 10 miếng
 Mỏng 5 miếng
III. SẢN PHẦM CHĂM SÓC DA (SKINCARE)
 Kem dƣỡng trắng da
 Cao cấp
Kem dưỡng da Olay  Trung bình  20g, 50g
 Kem dƣỡng chống lão hoá
 Olay TE UV chống tia tử

ngoại
 Olay TE GF cho làn da dịu
nhẹ, nhạy cảm
Kem Olay Total Effects  Lọ 150g
 Olay TE Serum 2x giúp
thẩm thấu tinh chất Olay
nhanh hơn
Olay TE lotion, dưỡng  Olay TE lotion (sữa dƣỡng

 Lọ 30ml
ẩm thể)
 Hộp 50g
 Olay TE kem dƣỡng ẩm
Mặt nạ, Lotion
 Sữa trắng da Lotion
 Lọ: 30ml, 75ml
 Sữa trắng da Lotion
 Miếng: 1 miếng, 5
 Mặt nạ trắng da
miếng
 Mặt nạ trắng da
 Sữa rửa mặt  Tuýp 50g

Olay White Radiance:
 Kem trắng da chuyên biệt
chống nắng ngày
 Kem trắng da 3 trong 1  Hộp 50g
 Kem trắng da chuyên biệt
đêm
 Kem Olay TW Vàng: Da
Kem Olay Total White thƣờng  Gói 10gr
 Kem Olay TW Cam: Da  Tuýp 20g, 40g, 80g
sẫm màu
 Sữa tắm Olay Thanh Khiết
 Sữa tắm Olay Dƣỡng Ẩm
Sữa tắm Olay  Sữa tắm Olay chống lão hoá  354ml
 Sữa tắm Olay Mát dịu Tự  700ml
nhiên
IV. CÁC SẢN PHẨM KHÁC
1. SẢN PHẨM ORAL-B
 Bàn chải Oral-B Max Plus
 Indicator
 Indi Plus
 Indi Super Thin
Bàn chải Oral-B  Fresh Clean
 Arcni
 Advantage Artica
 Advantage Plus
 Mickey
 Kids
 Stages
Sản phẩm Oral-B trẻ  Kitty
em  Thùng: 96 cây
 Spideman
 Barbie
 Batman
 Bàn chải máy trẻ em

 CROSS ACTION Power TB  Hộp: 6 cây
Bàn chải Pin  Bàn chải Pin Braun  1 vỉ: 3 đầu thay
 DB1  1 hộp: 12 vỉ
 D4
 Kem trẻ em (Hà Lan)  Hộp: 6 ống
 Chỉ nha khoa  48 vỉ / thùng
Sản phẩm phụ trợ Oral-B  Nƣớc Súc Miệng  12 chai / thùng
 Kem đánh răng Sensitive  6 ống / hộp
2. SẢN PHẨM GILLETTE

 Lam Gillette Super Thin  Lƣỡi đơn:6 cây/vỉ,
Double Edge 5’s 24 vỉ/thùng
 Dao cạo cán đen (thay lƣỡi)
Super Click  Lƣỡi đôi: 24 cây/vỉ -
12 vỉ/thùng
 Dao cạo cán vàng (cạo 1
Lưỡi lam và dao cạo lần) Super Thin Long
Gillette Handle – GST II
 Dao cạo cán xanh (cạo 1
lần) Blue II Ultra
 Dao cạo thay lƣỡi Vector
Plus
 Dao Gillette Sensor Excel  12 cây / thùng

for Women
Gillette cho phụ nữ  Lƣỡi Gillette Sensor Excel  3 lƣỡi / hộp
for Women
 Dao Daisy for Women  gói 3 cây – 240 /
thùng
 Dao cạo Gillette Cao cấp-
Sensor Excel  Dao cạo:12 cây/hộp;
Lƣỡi:12 vỉ/hộp
 Dao cạo Gillette Cao cấp-  Lƣỡi đôi cao cấp: 12
March 3 cây/hộp
 Lƣỡi đôi 2’s: vỉ có 2
lƣỡi 12 vỉ/hộp
Dao cạo Gillette Cao cấp  March 3 Turbo  Lƣỡi đôi 4’s: vỉ có 4
lƣỡi12 vỉ/hộp
 March 3 Turbo 2C :  36 cây / thùng
 March 3 Turbo Champion:  36 cây / thùng
 Lƣỡi March 3 Turbo 2C:  4 lƣỡi / vỉ - 72 vỉ /

thùng
 50g, 70g
 Gillette bọt cạo râu
 Roll –On 50ml
 Roll –On: Lăn khử mùi
 Body Spray
BI
150ml
 Body Spray Nƣớc hoa
toàn thân
 Clear Gel 75ml
 Clear Gel: Lăn khử mùi
Gel
 Clear Stick 2OZ
 Clear Stick: Lăn khử
mùi SÁP
Gillette chăm sóc cá nhân  Shave Gel 75ml
 Shave Gel: Chế phẩm
trƣớc khi cạo râu GEL
 After Shave Gel: Chế
 After Shave Gel
phẩm sau cạo râu GEL
75ml
 After Shave Splash: Chế
phẩm sau cạo râu
 After Shave
Splash 50ml
3. PIN DURACELL
 AAB2
 AAB4
 AAAB2
 AAB4
 TRUNG - CB2
 12 vỉ / hộp
 ĐẠI - DB4
Pin Duracell  4 hộp / thùng
 VUÔNG – 9V
 DL 123 Ultra
 CAMERA DL223
 CAMERA DL245

Hoạt Động Marketing Mix Của Công Ty P&amp;G Việt Nam

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Hoạt Động Marketing Mix Của Công Ty P&amp;G Việt Nam

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Sinh viên thực hiện : Trần Thị Khánh Linh

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1

CHƢƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ MARKETING MIX

I. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG, VAI TRÒ CỦA MARKETING MIX

THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU

Hình 2: Sơ đồ 3 mức độ của sản phẩm

Lắp đặt Sản phẩm bổ sung

Nhãn Thuộc Sản phẩm cụ thể

 Trợ giúp cho việc tung sản phẩm mới.

CHƢƠNG II: HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG

1.2.2.Các giá trị căn bản

Gain, Pringles, Folgers, Charmin, Downy, Lenor, Iams, Crest, Oral-B,

Hội đồng quản trị P&G

Tổng Giám Đốc

Phó TGĐ thứ I Phó TGĐ thứ II

GĐ nhân sự GĐ Tài chính GĐ Mại vụ GĐ Marketing GĐ Sản xuất

Phòng Phòng Phòng Phòng Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Hình 3 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức P&G Việt Nam

II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY

1.1.3. Chiến lược mở rộng mặt hàng:

1 Nhóm sản phẩm xử lý vải Bột giặt Tide,

3 Nhóm sản phẩm xà bông Safeguard, Camay.

4 Các sản phẩm khác Olay, Tã giấy Pampers, Băng vệ sinh

(Nguồn: Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam)

(Nguồn: Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam)

1.3. Nhãn hàng tiêu biểu

 Siêu mƣợt  100ml,

 Trị gàu  175ml,

Head &  Bạc hà mát lạnh Dạng gói:

 Trà xanh óng mƣợt tự nhiên Dạng chai:

 Hƣơng chanh thanh khiết  70ml,

 Da đầu khoẻ mạnh  100ml,

 Ngăn ngừa rụng tóc  200ml,

(Nguồn: Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam)

Hình 5 : Sơ đồ mạng lưới phân phối P&G Việt nam

Hệ thống siêu thị Các nhà phân phối

Các trung gian bán hàng

Ngƣời tiêu dùng

(Nguồn: Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam)

Phòng Phát triển Kinh

Bộ phận Phòng Quản Phòng Nhóm tối ƣu Các

(Nguồn: Tài liệu nội bộ P&G Việt Nam)

2.2. Hạn chế cần khắc phục

CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

I. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM

2. Chiến lƣợc kinh doanh

2. Cạnh tranh theo các yếu tố trong Marketing mix

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Các chủng loại sản phẩm

I. NHÓM SẢN PHẨM CHĂM SÓC TÓC (HAIRCARE)

II. SẢN PHẨM CHĂM SÓC GIA ĐÌNH (HOMECARE)

 Downy Nắng mai

2. SẢN PHẨM XÀ BÔNG TẮM

Camay  Camay Trẳng  100gr

3. SẢN PHẨM CHĂM SÓC TRẺ EM (BABYCARE)

 Olay TE UV chống tia tử

Olay TE lotion, dưỡng  Olay TE lotion (sữa dƣỡng

 Sữa rửa mặt  Tuýp 50g

 Bàn chải máy trẻ em

2. SẢN PHẨM GILLETTE

 Dao Gillette Sensor Excel  12 cây / thùng

Hoạt Động Marketing Mix Của Công Ty P&G Việt Nam

Hoạt Động Marketing Mix Của Công Ty P&G Việt Nam