Quản Trị Chiến Lược Toàn cầu

Chương 5
Chiến lược kinh doanh
toàn cầu
Mục tiêu
1. Hiểu quá trình hình thành và
phát triển của chiến lược toàn
cầu
2. Nắm được một số khái niệm
chiến lược toàn cầu, từ đó rút ra
bản chất, tầm quan trọng của
chiến lược trong kinh doanh
toàn cầu
3. Câu hỏi và thảo luận
Nội dung

1. Khung tích hợp toàn cầu- thích ứng

địa phương (IR)
2. Các chiến lược cạnh tranh trong
kinh doanh toàn cầu
3. Mô hình hoạch định chiến lược toàn
cầu tổng quát
4. Câu hỏi và thảo luận
1. Khung tích hợp toàn cầu- thích ứng địa phương IR
( Intergration Responsiveness Grid) (IR)
 Hợp nhất các hoạt động chuỗi giá trị toàn cầu, tạo nên các dịch
vụ/ sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường địa phương.
 Hội nhập toàn cầu : phối hợp các hoạt động chuỗi giá trị nhiều
thị trường để đạt được hiệu suất, năng lực toàn cầu nhằm tận
dụng tối đa sự tương đồng giữa các quốc gia
 Đáp ứng địa phương: khả năng đáp ứng các nhu cầu, thị hiếu
đặc trưng của khách hang ở các thị trường địa phương cụ
thể.
Hội nhập toàn cầu :

Lựa chọn định hướng chiến lược này và các công ty

phải có những điều kiện theo đuổi các áp lực sau:
1. Lợi thế theo quy mô: (Phân tích BEP)
2. Thỏa mãn khách hàng có sự tương đồng về nhu
cầu và xu hướng tiêu dùng trên toàn cầu:
3. Cung ứng các dịch vụ chuẩn mực cho khách
hàng toàn cầu:
4. Tận dụng các nguồn lực bên ngoài:
5. Áp lực cạnh tranh toàn cầu:
6. Phối hợp hoạt động truyền thông toàn cầu:
Đáp ứng nhu cầu địa phương

Bên cạnh áp lực, có cả những điều kiện cho phép công

ty đáp ứng nhu cầu địa phương tại các quốc gia khác
nhau như:
1. Nguồn lực tự nhiên có sẵn của địa phương:
2. Đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng địa
phương:
3. Sự khác biệt trong hệ thống phân phối:
4. Khác biệt văn hóa:
5. Phản ứng với cạnh tranh nội địa:
6. Giải quyết yêu cầu và chính sách của chính phủ địa
phương: ( bài toán thuế khoá)
Mâu thuẩn IR

Như vậy, có thể thấy hai áp lực trong khung IR không tương
thích với nhau. Nếu công ty muốn tăng cường đáp ứng nhu
cầu địa phương thì sẽ làm gia tăng chi phí, không đạt được
lợi thế kinh tế theo quy mô, không tích hợp được hoạt động
toàn cầu trong chuỗi giá trị của công ty ( Bao bì ở Japan).
Ngược lại, nếu công ty theo đuổi tích hợp toàn cầu thì sẽ
gặp khó khăn trong việc linh hoạt điều chỉnh sản phẩm/dịch
vụ đáp ứng nhu cầu địa phương. Công ty quyết định theo
đuổi mục tiêu nào thì phải có sự thay đổi mô hình kinh
doanh phù hợp để giải quyết những sức ép, yêu cầu tương
ứng, từ đó đạt được lợi thế cạnh tranh như đã trình bày ở
trên.
Khung IR ( Intergration Responsiveness Grid)

Tóm lại :
Khung IR là thảo luận
về mối liên hệ giữa 2
áp lực trong môi trường
kinh doanh toàn cầu là
tích hợp toàn cầu và
thích ứng địa phương
để công ty đạt được
hội nhập toàn cầu và
đáp ứng địa phương.
Vai trò IR

1. Xác định yêu cầu cạnh tranh

của một ngành công
nghiệp hoặc
của một phân đoạn kinh doanh

2. Hỗ trợ công ty trong việc

xác định và hoạch định các

chiến lược kinh doanh và

các chiến lược trên một thị

trường quốc gia xác định

Khung tích hợp toàn cầu - thích ứng địa phương
Nguồn: Prahalad và Doz’s (1987)
Mô hình rào cản khác biệt - CAGE

CAGE cho phép phân tích những áp lực thay đổi trong
kinh doanh quốc tế về các khía cạnh, bao gồm:
1.Văn hóa (Culture),
2.Hành chính (Administration),
3.Địa lý (Geography) và
4. Kinh tế (Economy)
Chúng ảnh hưởng đến việc lựa chọn các loại hình chiến
lược trong kinh doanh toàn cầu.
Phân tích được sự khác biệt giữa thị trường các
quốc gia sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện được các rào
cản và yêu cầu để thích nghi, vượt qua hay khai thác rào
cản.
Mô hình CAGE ở cấp độ quốc gia

Rào cản khác biệt Rào cản khác biệt Rào cản khác biệt Rào cản khác biệt
văn hóa hành chính địa lý kinh tế
- Khác biệt ngôn - Không có mối - Rào cản tự nhiên - Khác biệt giàu
ngữ quan hệ thuộc địa - Không chung biên nghèo
- Khác biệt chủng - Không có khối giới quốc gia - Khác biệt về
tộc thương mại chung - Khác múi giờ giá/chất lượng của
- Khác biệt tôn giáo - Không có đồng - Khác khí hậu và tài nguyên, nguồn
- Thiếu sự tin tưởng tiền chung - Bất môi trường vốn, con người,
- Khác biệt giá trị, hòa chính trị - Quy mô địa lý cơ sở hạ tầng,
chuẩn mực và xu - Nền kinh tế - Cơ sở hạ tầng thông tin tri thức
thế đóng hay phi giao thông, thông - Quy mô nền kinh
- Khác biệt về thói thị trường tin liên lạc yếu..... tế
quen, thị hiếu, - Quy định của - Thu nhập bình
hành vi kinh chính phủ.... quân đầu người....
doanh...
Mô hình CAGE ở cấp độ ngành
Rào cản khác biệt văn Rào cản khác biệt hành
hóa chính
Khác biệt văn hóa quan Khác biệt hành chính quan
trọng nhất khi: trọng khi chính phủ can
- Các sản phẩm có nội thiệp sâu vào những
dung thiên về ngôn ngành:
ngữ (sách, truyền hình) - Sản xuất sản phẩm
- Các sản phẩm quan thiết yếu (điện...), sản
trọng với bản sắc văn phẩm đặc quyền
hóa quốc gia (thực (thuốc)
phẩm) - Nhiều lao động
- Đặc điểm sản phẩm (nông nghiệp)
khác nhau: kích cỡ, tiêu - Sản phẩm hạ tầng
chuẩn quốc gia
- Sản phẩm mang liên - Thế mạnh quốc gia
tưởng về chỉ dẫn địa lý (hàng không)
(rượu vang Pháp) - An ninh quốc gia
(viễn thông)
- Khai thác tài nguyên
thiên nhiên
- Chịu chi phí chìm cao
(cơ sở hạ tầng công
Rào cản khác biệt địa lý Rào cản khác biệt kinh
tế
Khác biệt hành chính Khác biệt kinh tế quan
quan trọng khi: trọng khi:
- Sản phẩm có tỷ lệ giá - Nhu cầu khác nhau với
trị trên khối lượng/số mức thu nhập (xe hơi)
lượng lớn thấp (xi - Lợi ích kinh tế quy mô
măng) bị hạn chế
- Sản phẩm dễ vỡ, hư - Khác biệt trong lao
hỏng (thủy tinh, trái động và chi phí (may
cây) mặc)
- Sự giám sát của địa - Thể chế kinh tế khác
phương (du lịch) nhau (ngân hàng, bảo
hiểm)
- Doanh nghiệp cần
phản ứng nhanh (đồ
gia dụng)
1. CÁC CHIẾN LƯỢC TỪ KHUNG HỘI NHẬP TOÀN CẦU - THÍCH ỨNG ĐỊA PHƯƠNG
Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế bằng

cách xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường
nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng lực cốt lõi của
mình tại các thị trường nước ngoài - nơi mà các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường đó không có, hoặc có nhưng
năng lực yếu.
Các doanh nghiệp này có xu hướng tập trung chức
năng R&D và sản xuất sản phẩm ở trong nước và thiết
lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia mà doanh
nghiệp kinh doanh hoặc dựa vào hệ thống sẵn có ở
quốc gia đó để phân phối sản phẩm.
Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)
Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)
Lợi thế
- Không phải đáp ứng nhu cầu
khác biệt ở
các Thị trường XK.
- Không tốn kém chi phí đầu tư
-Tận dụng nguồn lực dư thừa, tăng
doanh thu thêm từ thị trường khác
Hạn chế
- Không đạt được hiệu suất cao từ
lợi thế kinh tế theo quy mô, vị trí
và học tập kinh nghiệm.
- Chi phí sản xuất chưa đạt mức tối
ưu.
- Dễ mất ưu thế bởi các đối thủ tập
trung vào chiến lược đáp ứng
địa phương.
- Không tiếp cận thị trường
Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)

Trường hợp sử dụng

–KD sản phẩm khác biệt mà ĐTCT không có hoặc ít có trên

thị trường nước ngoài. Ví dụ: sản phẩm thời trang như túi
xách LV, Hermes
– Chưa đủ năng lực để theo đuổi một hoặc cả hai biến số lợi
thế cạnh tranh trong KDQT. (công ty quy mô nhỏ...)
– Dư thừa nguồn lực như về nhân công, nguyên liệu...
– Công ty muốn thăm dò thị trường nước ngoài
Chiến lược đa quốc gia

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện

một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh
nghiệp tiêu thụ sản phẩm của mình.
Đây là chiến lược các doanh nghiệp thực hiện địa
phương hóa sản phẩm và phương thức tiếp thị sản
phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu và sở thích của
người tiêu dùng từng thị trường quốc gia.
Chiến lược đa quốc gia
Chiến lược đa quốc gia

 Là chiến lược quyết định được phân quyền

cho từng SBU ở mỗi quốc gia nhằm đạt
được sự tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa
phương.
 Quyết định chiến lược và hoạt động được
phân quyền cho các SBU tại mỗi quốc gia.
 Sản phẩm và dịch vụ được thiết kế riêng cho
các thị trường nội địa.
 Các đơn vị kinh doanh trong một quốc gia
không phụ thuộc lẫn nhau.
 Tập trung vào cạnh tranh tại mỗi thị trường
quốc gia
Chiến lược đa quốc gia

Lợi thế Hạn chế

-Mở rộng thị phần nước -Không đạt hiệu suất do
ngoài lợi thế kinh tế theo quy
- Phát triển thương hiệu mô và hiệu ứng đường
toàn cầu cong kinh nghiệm; chi
-Phản ứng cạnh tranh phí thực hiện có thể
tốt hơn với đối thủ địa lớn.
phương -Có thể dẫn đến sự mất
-Tạo sức ép cạnh kiểm soát các SBU địa
tranh với doanh phương khi mức độ tự
nghiệp địa phương chủ cao
nhỏ -Giảm dần sự chuyển
giao kinh nghiệm
giữa các SBU
Chiến lược đa quốc gia

Trường hợp sử dụng:

Ngành hàng có điểm khác
biệt lớn tại các phân đoạn thị
trường địa phương (Ngành
hàng ăn uống…)
Khả năng kết hợp các hoạt
động toàn cầu trong chuỗi
giá trị của công ty yếu do đặc
thù sản phẩm.
Chiến lược toàn cầu

Là chiến lược doanh nghiệp

coi thị trường toàn cầu như
một thị trường thống nhất nên
doanh nghiệp sản xuất và cung
cấp những sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa, đồng nhất và giống
nhau, như sản phẩm điện tử,
thép, giấy, bút, các dịch vụ như
dịch vụ vận chuyển bưu kiện...
Chiến lược toàn cầu

 là chiến lược trong đó công ty muốn đạt được sự kiểm soát đáng kể các đơn vị
kinh doanh địa phương ở nước ngoài nhằm nỗ lực giảm thiểu sự dư thừa và tối
đa hóa hiệu suất, học tập và hội nhập toàn cầu
 Các sản phẩm được chuẩn hóa trên khắp các thị trường quốc gia.

 Quyết định chiến lược cấp độ kinh doanh được tập trung tại văn phòng
chính.
 Các SBU được giả thiết phụ thuộc lẫn nhau và trụ sở chính cố gắng đạt
được
sự kết hợp giữa các SBU này
 Nhấn mạnh về quy mô nền kinh tế. Thiếu sự đáp ứng nhiệt tình từ thị
trường
địa phương.
Chiến lược toàn cầu

Lợi thế Hạn chế

-Đạt được lợi thế kinh tế -Không linh hoạt với thị
theo quy mô cực đại trường nội địa
-Hiệu ứng đường cong -Chỉ phù hợp với một số
kinh nghiệm và tạo điều ngành hàng nhất định và
kiện học tập giữa các công ty có tiềm lực mạnh
SBU
-- Tiết kiệm chi phí do không
phải cá biệt hóa các hoạt
động R&D, marketing theo
điều kiện địa phương  hỗ
trợ đắc lực cho việc định giá
tấn công trên thị trường
toàn cầu.
Chiến lược toàn cầu
Trường hợp sử dụng:
Khi sản phẩm của công ty
đạt được tính tiêu chuẩn
hóa toàn cầu tức không có
sự khác biệt về hành vi tiêu
dùng sản phẩm giữa các
thị trường địa phương và
công ty muốn tìm kiếm lợi
thế cạnh tranh dựa trên ưu
thế chi phí thấp..
Chiến lược xuyên quốc gia
Mạnh

3
Chiến lược xuyên quốc gia
Áp lực hội nhập toàn cầu Yếu

Thường ứng dụng trong

các ngành CN toàn cầu

Yếu Áp lực thích ứng địa phương Mạnh

Chiến lược xuyên quốc gia

Là một chiến lược phối hợp các phương pháp tiếp cận
với thị trường quốc tế trong đó công ty vừa cố gắng
đáp ứng tốt hơnnhu cầu địa phương vừa duy trì được
sự kiểm soát trung tâm đáng kể với các đơn vị kinh
doanh để đảm bảo hiệu suất và tính học tập.
Chiến lược này cho phép công ty không chỉ phản ứng
tốt với thị trường địa phương mà còn duy trì được tính
hiệu quả của các hoạt động.
Chiến lược này là kết hợp những lợi thế của chiến lược
toàn cầu và chiến lược đa quốc gia,
Chiến lược xuyên quốc gia

Lợi ích Hạn chế Áp dụng

-Đạt được song -Giải quyết mâu -Sức ép về chi phí
song cả hai lợi thế thuẫn giữa tích -Tiêu chuẩn sản
cạnh tranh là lợi hơp toàn cầu và
thế quy mô do tích thích hợp địa phẩm /dịch vụ
hợp toàn cầu và phương không cao
đáp ứng nhu cầu địa -Khó thực hiện -Áp lực địa phương
phương. được vì các yêu cầu
-Năng lực học hỏi đồng thời: Kiểm
toàn cầu soát tập trung mạnh
và phối hợp để đạt
được hiệu quả;
-Phát sinh những
vấn đề về tổ chức
2. 1Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu

2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát

của M.Porter:

2.2 Chiến lược đại dương xanh của W.

Chan Kim và Renee Mauborgne
2. Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những
cách thức cơ bản mà 1 doanh nghiệp cạnh tranh trên
những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ
bản: chi phí thấp và khác biệt hóa.
Kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp , tạo
nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:
- chi phí thấp nhất
- khác biệt hóa
- tập trung hóa
chi phí thấp nhất

Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với
gía thấp
Ví dụ: Walmart, Ford…
Đặc điểm: dựa trên
 Đường cong kinh nghiệm
 Lợi thế kinh tế theo qui mô
Điều kiện:
Thị phần lớn.
Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.
Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công
nghệ.
Chính sách giá linh hoạt
chi phí thấp nhất

Ưu điểm:
 Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức
lợi
nhuận
 Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt
hơn
 Tạo ra rào cản gia nhập
Rủi ro:
 Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.
 Thay đổi về công nghệ
 Không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
khác biệt hóa

Mục tiêu:
khác biệt hóa các sp/dv của cty so
với các đối thủ cạnh tranh khác.
Ví dụ: Mercedes, Apple…
Điều kiện:
Năng lực marketing và R&D
mạnh.
Khả năng đổi mới, sáng tạo và
năng động.
khác biệt hóa

Ưu điểm:
• Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh.
• Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
• Tạo ra rào cản gia nhập
Nhược điểm:
• Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
• Thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện
• Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP
• Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty
• Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KHAI THÁC SỰ KHÁC BIỆT

Thay đổi để thích nghi giúp điều chỉnh phù hợp với
những khác biệt giữa các nước; thay đổi để vượt qua
khác biệt và thay đổi để khai thác các khác biệt giữa
các quốc gia. Đó cũng chính là nội dung của 3 chiến
lược toàn cầu bao gồm:
1. Chiến lược thích nghi
2. Chiến lược tổng hợp
3. Chiến lược khai thác sự khác biệt
Chiến lược thích nghi (Adaptation)

Là chiến lược xem sự khác biệt giữa các quốc

gia là khó khăn cần đương đầu, cần thích nghi
và bỏ qua khả năng có thể khai thác sự khác
biệt đó. Có nghĩa là, chiến lược thích nghi nhằm
tăng doanh thu và thị phần bằng cách thay đổi
một hoặc nhiều hoạt động trong doanh nghiệp
để phù hợp với thị trường địa phương. Bia Tiger
là ví dụ
Chiến lược tổng hợp (Aggregation)

Là sử dụng một nhóm các phương tiện khác nhau để tạo

quy mô thị trường lớn hơn nhằm vượt qua sự khác biệt.
Chiến lược tổng hợp tập trung đạt được lợi thế kinh tế theo
quy mô bằng cách tạo ra hiệu quả theo khu vực hoặc toàn
cầu, tức khai thác những điểm tương
đồng trong một khu vực nhất định thay vì thích nghi với sự
khác biệt mà không ảnh hưởng đến sự đáp ứng địa
phương. Họ thường tiêu chuẩn hóa một vài hoạt động
trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Nhằm mục tiêu là khai thác những điểm tương đồng giữa
các quốc gia một cách triệt để hơn chiến lược thích nghi.
Chiến lược khai thác sự khác biệt (Arbitrage)

Là chiến lược coi sự khác biệt là cơ hội chứ không phải

là giới hạn phải đương đầu.
Chiến lược khai thác sự khác biệt nhằm tận dụng sự khác
biệt giữa các quốc gia, các vùng thị trường thường thông
qua việc định vị các bộ phận riêng biệt của chuỗi giá trị
ở các vị trí khác nhau.
Ví dụ, Wal-Mart sử dụng nguồn lực cung ứng từ Trung
Quốc với giá rẻ nhờ Trung tâm thu mua toàn cầu đặt tại
Thẩm Quyến, Trung Quốc và bán lại tại Mỹ và nhiều thị
trường khác để đạt lợi nhuận cao hơn.
Sự khác biệt giữa các chiến lược AAA

Đặc điểm Chiến lược Chiến lược Chiến lược khai

thích nghi tổng hợp thác sự khác biệt
Để đạt được sự đáp ứng
Lý do toàn cầu hóa? địa phương qua quốc gia Để đạt được hiệu quả theo Để tiết kiệm tuyệt đối qua
trọng điểm bên cạnh khai quy mô qua tiêu chuẩn hóa chuyên biệt hóa quốc tế
thác lợi quốc tế
thế quy mô
Doanh nghiệp nên định vị Tập trung vào thị trường có KTập trung vào thị trường Khai thác một số khác biệt
hoạt động bên ngoài ở đâu? nhiều điểm tương đồng để có nhiều điểm tương đồng bằng cách hoạt động ở nhiều
hạn chế tác động từ các để hạn chế tác động từ các nước khác nhau
khác biệt khác biệt

Làm thế nào để kết nối các Tập trung hiện diện địa Liên kết bằng các mối liên
hoạt động quốc tế? phương trong mỗi quốc gia hệ theo ngành, khu vực để Liên kết theo chức năng
đạt lợi thế quy mô
Người kết nối bên Giám đốc theo Giám đốc đơn vị Giám đốc theo
trong? mỗi quốc gia theo khu vực chức năng
Rủi ro cần quan tâm? Sự khác biệt quá phức tạp Tiêu chuẩn hóa, tập trung Ít sự kết nối, lan truyền học
quá mức vào lợi thế quy tập
mô
Các chiến lược kết hợp trong khai thác sự khác biệt

Sự cân nhắc giữa Thích nghi và Tổng hợp

Mô hình tam giác AAA
2.2 Chiến lược đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee
Mauborgne
Khái niệm: Theo W. Chan Kim
and Renee Mauborgne (2005),
chiến lược "Đai dương xanh" là
một chiến lược phát triển và mở
rộng một thị trường trong đó
không có cạnh tranh hoặc sự
cạnh tranh là không cần thiết
bằng cách tạo ra một bước nhảy
vọt về giá trị cho cả công ty và
khách hàng mà các công ty có
thể khám phá và khai thác
 Đại dương xanh - đỏ

Đại dương đỏ Đại dương xanh

Đại dương đỏ là thị  Chiến lược xanh tạo ra một thị
trường/không gian nơi mọi trường không có cạnh tranh.
ngành công nghiệp đang sinh tồn và
phát triển ngày nay.  Làm cho cạnh tranh không còn
hoặc trở nên không cần thiết.
 Tập trung vào việc tạo ra và giành
lấy các nhu cầu mới.
 Phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.
 Đặt toàn bộ hoạt động của công ty
trong chiến lược: vừa theo đuổi sự
khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi
chi phí thấp
Đại dương xanh - đỏ
Ví dụ
3. Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu tổng quát
Khung nội dung chiến lược toàn cầu
Mua bán va Sáp nhập ( M&A)
Thomass L.Sporleder:
Liên minh chiến lược là bất
kỳ sự thỏa thuận nào giữa các
công ty để hợp tác nhằm thực
hiện các mục tiêu chiến lược
Liên minh chiến lược
toàn cầu (GSA) là sự liên kết
giữa các công ty từ các quốc
gia khác nhau để cùng nhau
theo đuổi một mục đích chung
trong một lĩnh vực kinh doanh
cụ thể
.
Liên minh chiến lược toàn cầu ( GSA)
M&A : chỉ việc một công ty tìm cách
nắm giữ quyền kiểm soát đối với một
công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ
hoặc một tỷ lệ số lượng cổ phần hoặc tài
sản của công ty mục tiêu để để khống
chế toàn bộ các quyết định của công ty
đó
Sáp nhập: là việc kết hợp giữa hai hay
nhiều công ty và cho ra đời một pháp
nhân mới.
Mua bán: là việc một công ty mua lại
hoặc thông tin một công ty khác và
không làm ra đời một pháp nhân mới.
Câu hỏi và thảo luận