‫مدیریت رفتار سازمان‬

‫فصل ‪11‬‬
‫صفحات ‪327 - 318‬‬
 ‫‪ ‬هدف های خارج از گروه‪:‬‬

‫‪ ‬شخص ممکن اس ت ب ه دلی ل اینک ه عض ویت در گ روه ب رایش اعتب ار و اح ترام ب ه هم راه دارد عض ویت آن را بپ ذیرد‪ .‬ب رای‬
‫مثال‪ ،‬دانشجویی ممکن است به دلیل آنکه تصور میکند عضویت در گروه به عنوان یک سابقه ی مثبت برای استخدام مد نظر‬
‫ق رار خواه د گ رفت‪ ،‬دع وت ی ک جامع ه ی افتخ اری دانش گاه را ب رای عض ویت بپ ذیرد‪ .‬وی ممکن اس ت اه داف جامع ه ی‬
‫مزبور را تشخیص ندهد و حتی در فکر مراوده با سایر اعضا نیز نباشد‪ .‬به عبارت دیگر دالیل پیوستن او به گروه در خارج‬
‫از گروه قرار دارند‪.‬‬
 ‫مصداقهای تشکیل گروه‬ ‫‪‬‬

‫آگاهی از علل تشکیل گروه ها برای مطالعه ی رفتار فرد در گروه ضروری می باشد‪ .‬فرض کنید گروهی از اشخاص به منظور برقراری‬ ‫‪‬‬
‫روابط اجتماعی در یک بازی سرگرم کننده شرکت میکنند و یک روز بعدازظهر به دلیل غیبت یکی از اعضاء شخص دیگری که تمایل‬
‫بیشتری به رقابت با دیگر بازیکنان دارد‪ ،‬جایگزین وی می شود‪ .‬در حقیقت بازیکن تازه وارد با افکاری متفاوت‪ ،‬به طور موقت‪ ،‬عضویت‬
‫گروه را پذیرفته است‪ .‬این جایگزینی زمانی آزاردهنده خواهد شد که بازی به دلیل کشیده شدن سایر بازیکنان به بحث‪ ،‬کند یا متوقف شود‪.‬‬
‫از طرف دیگر‪ ،‬اعضای اصلی گروه ممکن است هنگامی که فرد جایگزین عجوالنه بحث را قطع و حریف خود را به خاطر به کار بردن‬
‫فن غلط سرزنش میکند‪ ،‬خشمگین شوند‪ .‬شخصی که می خواهد تعارض موجود بین اعضای گروه را برطرف کند باید با تفاوتهای موجود‬
‫در علل گرویدن اعضا به گروه آشنا باشد‪ .‬از آنجایی که اشخاص خواستار ارضای نیازهای متفاوت خود میباشند‪ ،‬احتماًال در رفتار آنها‪،‬‬
‫عدم تطابق به وجود خواهد آمد‪ .‬ممکن است برای ایجاد فضای مناسب الزم باشد عضو جایگزین و اعضای اصلی در برابر رفتار یکدیگر‬
‫حداقل برای باقیمانده ی روز‪ ،‬از خود خویشتن داری نشان دهند و از این پس نیز در صورت غیبت هر یک از اعضای اصلی‪ ،‬از اعضای‬
‫جایگزین برای پر کردن جای عضو غایب دعوت به عمل نخواهد آمد‪.‬‬
‫بنابراین آگاهی از پیوستن فرد به گروه‪ ،‬تطابق نداشتن آشکار در رفتار و تنش احتمالی حاصل از آن را روشن خواهد ساخت‪ .‬با استفاده از‬ ‫‪‬‬
‫این آگاهی است که می توانیم با انواع ویژه ای از تعارض که در گروه های تشکیل شده در هر سازمان وجود دارند‪ ،‬برخورد کنیم‪.‬‬

‫به عنوان مثال رئیس یک دانشگاه‪ ،‬یک کمیته ی خاص تشکیل داد تا در زمینه ی مزایای بیمه ی درمانی مطالعه کند و پیشنهادهای خود را‬ ‫‪‬‬
‫ارائ ه ده د‪ .‬بعض ی از اعض ای گ روه ب ه منظ ور کس ب درآم د داوطلب عض ویت ش دند و بعض ی از اعض ا از ط رف بخش های مرب وط ب رای‬
‫عضویت در گروه معرفی گردیدند‪ .‬فراوان مشاهده شد‪ .‬اعضایی که از طرف سایر بخشها معرفی شده بودند و با هدف گروه اشتراک منافع‬
‫نداشتند یا دیر در محل تشکیل جلسه حاضر میشدند با اینکه تاریخ تشکیل جلسات را به تأخیر می انداختند‪ .‬در حقیقت هدف آنها فقط انجام‬
‫سریع کار گروه و مراجعه به بخش های مربوط بود و عالقه ای به مطالعه ی واقعی طرح های مختلف بیمه ی درمانی نداشتند‪ .‬در مقابل‪،‬‬
‫اعضای داوطلب از عدم همکاری اعضای اعزامی از سایر بخش ها ناراحت و نگران بودند‪.‬‬

‫تعارض از مسائل به ظاهر ساده به وجود می آید‪ .‬در مثال باال رئیس دانشگاه در ابتدای امر‪ ،‬منبع تعارض را نشناخته بود و فقط به اعضا‬ ‫‪‬‬
‫سفارش میکرد که با یکدیگر همکاری کنند‪ .‬مادام که رئیس دانشگاه منبع تعارض و تزلزل را نشناخت و درخواست تغییر اعضای گروه را‬
‫نکرد‪ ،‬گروه پیشرفت چندانی در کار خود نداشت‪ .‬به یقین دلیل پایداری اعضای گروه‪ ،‬بر چگونگی انجام وظیفه ی آنها نیز اثر بارزی‬
‫دارد‪.‬‬
 ‫مراحل تشکیل گروه‬ ‫‪‬‬

‫گروه ها ایستا نیستند‪ .‬آنها از طریق یک فرایند چهار مرحله ای‬

‫(‪ )۱‬پذیرش متقابل‬

‫(‪ )۲‬ارتباطات و تصمیم گیری‬

‫(‪ )۳‬انگیزش و بهره وری‬

‫(‪ )۴‬کنترل و سازمان‬

‫ایجاد می شوند‪.‬‬

‫مراحل و فعالیتهای مربوط به هر مرحله در جدول ‪ ۱۱-۲‬نشان داده شده است‪.‬‬

‫هر چند این مراحل را به صورت جدا از هم بررسی میکنیم اما از آنجایی که فعالیت های مربوط به هر مرحله با مرحله ی دیگر تداخل‬ ‫‪‬‬
‫دارد‪ ،‬تفکیک دقیق هر یک از آنها و نشان دادن چگونگی حرکت گروه از یک مرحله به مرحله ی دیگر مشکل به نظر می آید‪.‬‬
 ‫پذیرش متقابل‬ ‫‪‬‬

‫اعضای گروه در اولین مرحله ی تشکیل و شکل گیری از طریق مبادله ی اطالعات مربوط به خود با یکدیگر آشنا میشوند‪ .‬آنها اغلب از‬ ‫‪‬‬
‫طریق بحث درباره ی موضوعاتی که ارتباط چندانی هم به گروه ندارد‪ ،‬مانند وضع هوا‪ ،‬ورزش یا وقایعی که به تازگی در داخل سازمان‬
‫به وقوع پیوسته است‪ ،‬افکار و عقاید یکدیگر را می سنجند‪ .‬ممکن است در این مرحله بعضی از ابعاد وظایف گروه از جمله اهداف رسمی‬
‫آن ن یز م ورد بحث و گفتگ و ق رار گیرن د‪ .‬ب ه ه ر ح ال از آنج ایی ک ه اعض ای گ روه ب ا یک دیگر بیگان ه هس تند و نمی دانن د چگون ه نظره ای‬
‫یکدیگر را ارزیابی کنند‪ ،‬احتماًال انجام چنین بحث هایی چندان سازنده نخواهد بود‪ .‬اگر اعضای گروه به طور تصادفی در گذشته با یکدیگر‬
‫آشنا بوده اند‪ ،‬ممکن است مدت زمان این مرحله کوتاه شود اما به هر صورت نمیتوان آن را نادیده گرفت و از کنار آن گذشت؛ زیرا در‬
‫نهایت این گروه نیز به نوبه ی خود‪ ،‬یک گروه جدید با مقاصد خاص خود خواهد بود‪.‬‬
 ‫عالوه بر آن همواره حداقل چند تازه وارد ناشناس در داخل گروه وجود خواهد داشت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫با افزایش درجه ی آشنایی اعضای گروه با یکدیگر مسائل حساس تری از جمله سیاست یا تصمیمات محافظه کارانه ی سازمان مورد بحث‬ ‫‪‬‬
‫و گفتگوی آنها قرار می گیرند‪ .‬به این ترتیب‪ ،‬اعضا میتوانند از طریق بحث و گفتگو از نظرهای یکدیگر درباره ی مسائل مختلف‪ ،‬شباهت‬
‫و یگانگی موجود در بین باورها و ارزش هایشان و درجه ی اعتمادی که می توانند نسبت به یکدیگر داشته باشند آگاه شوند‪ .‬اعضا ممکن‬
‫است انتظارات خود را از فعالیتهای گروهی در قالب مفاهیم گروه قبلی خود و تجریبات سازمانی خود مورد بحث قرار دهند‪ .‬سرانجام‪ ،‬این‬
‫بحث ها به سوی کار اصلی گروه تغییر جهت میدهند‪ .‬هنگامی که این بحث ها جدی میشوند‪ ،‬گروه به طرف مرحله ی دیگر تشکیل خود‬
‫حرکت خواهد کرد‪.‬‬
 ‫ارتباطات و تصمیم گیری‬ ‫‪‬‬

‫وقتی اعضای گروه شروع به پذیرش یکدیگر میکنند‪ ،‬گروه احساسات و عقاید اعضا را آشکارتر مورد بحث قرار میدهد‪ .‬طی این مرحله‬ ‫‪‬‬
‫ممکن اس ت اعض ای گ روه در براب ر دی دگاههای مخ الف‪ ،‬تحم ل و بردب اری از خ ود نش ان دهن د و ب رای دس تیابی ب ه ی ک راه ح ل ی ا تص میم‬
‫مناسب با عقاید مختلفی آشنا شوند‪ .‬اعضای گروه هدفهای گروه را مورد بحث قرار داده‪ ،‬در نهایت بر سر آنها به توافق می رسند‪ ،‬سپس به‬
‫هر یک از اعضا نقش یا وظیفه ای برای تحقق هدف سازمان واگذار می شود‪.‬‬
 ‫انگیزش و بهره وری‬ ‫‪‬‬

‫در این مرحله‪ ،‬توجه اعضا از دیدگاه ها و مالحظه های شخصی به طرف فعالیتهایی که گروه از آنها نفع میبرد‪ ،‬جلب خواهد شد‪ .‬اعضا با‬ ‫‪‬‬
‫یک دیگر تش ریک مس اعی ک رده ب ه دیگ ران کم ک میکنن د ت ا ب ه ه دفهای خ ود دس ت یابن د‪ .‬اعض ا دارای انگ یزه ی ب االیی ب وده‪ ،‬ممکن اس ت‬
‫وظایف خود را با خالقیت انجام دهند‪ .‬در این مرحله وظیفه ی گروه در حال انجام است و خود گروه نیز به سوی مرحله ی نهایی حرکت‬
‫می کند‪.‬‬
 ‫کنترل و سازمان‬ ‫‪‬‬

‫گروه در چهارمین مرحله به طور مؤثر در راستای تحقق اهدافش تالش می کنند‪ .‬وظایف بر اساس توافق دوجانبه و متناسب با توانایی‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫واگذار می شود‪ .‬در یک گروه بالغ‪ ،‬فعالیت های اعضا با طیب خاطر و با قابلیت انعطاف انجام می گیرند و نیازی به انجام کارها در قالب‬
‫ساختارهای خشک سازمانی نمیباشد‪ .‬یک گروه بالغ میتواند فعالیت ها و نتایج بالقوه ی حاصل از این فعالیتها را ارزیابی کرده‪ ،‬در صورت‬
‫لزوم دست به انجام اقدامات تصحیحی بزند‪ .‬ویژگیهای قابلیت انعطاف‪ ،‬کار با رضایت خاطر و انجام اقدامات تصحیحی‪ ،‬برای گروه هایی‬
‫که میخواهند طی یک فاصله زمانی طوالنی مولد باقی بمانند‪ ،‬ضروری است‪.‬‬
‫تمام گروه ها چهار مرحله تشکیل را طی نکرده و تبدیل به گروه مؤثر نمیشوند بلکه بعضی گروه ها ممکن است قبل از اینکه به مرحله ی‬ ‫‪‬‬
‫نهایی برسند‪ ،‬متالشی شوند و بعضی دیگر هر مرحله را همراه با ناتوانی و ضعف طی کنند‪.‬‬

‫ب ه عن وان مث ال‪ ،‬گ روهی ممکن اس ت مرحل ه ی اول تش کیل را ب ه دالی ل مختل ف از جمل ه فش ار ره بر گ روه‪ ،‬کمب ود وقت ی ا وج ود تهدی د‬ ‫‪‬‬
‫خارجی (مانند رییس) به طور ناقص طی کند و قادر به صرف وقت کافی برای شناسایی متقابل اعضا و ایجاد اعتماد نباشد‪ .‬اگر اعضای‬
‫گروه مجبور به انجام فعالیت هایی شوند که مربوط به مرحله بعدی تشکیل گروه است و در همان حال فعالیت های مرحله قبلی نیز ناتمام‬
‫بماند‪ ،‬احتماًال اعضای گروه دچار ناکامی شده‪ ،‬به طور کامل رشد نکرده و کمتر از آنچه باید مولد خواهند بود‪.‬‬

‫بهره وری گروه بستگی به چگونگی هر یک از مراحل دارد‪ .‬گروهی که چهار مرحله ی تشکیل را با موفقیت پشت سر میگذارد‪ ،‬تبدیل به‬ ‫‪‬‬
‫گروهی بالغ و اثر بخش خواهد شد و اعضای آن اشخاصی متحد‪ ،‬هماهنگ‪ ،‬همراه‪ ،‬دارای قابلیت کار‪ ،‬دارای انگیزه برای انجام وظایف و‬
‫مرتبط با یکدیگر خواهند بود‪.‬‬
‫گروه ها اغلب در داخل سازمانها از وقت و منابع الزم برای پیشرفت برخوردارند‪ .‬برای نمونه برخی از مدیران سطوح باال در فواصل‬ ‫‪‬‬
‫زمانی معین‪ ،‬به صورت گروهی به مکانی خلوت پناه میبرند‪ .‬پناه بردن به مکان خلوت باعث میشود که اعضای گروه چند روزی را در‬
‫محیطی آرام و دور از مکالمات تلفنی‪ ،‬مالقات ها و سایر فشارهای روزانه‪ ،‬به مطالعه ی اطالعات‪ ،‬شناخت یکدیگر و تهیه ی طرح های‬
‫آینده بپردازند‪.‬‬

‫پناه بردن به مکان خلوت زمانی اهمیت پیدا میکند که عضویت یک گروه از مدیران تغییر کرده باشد‪ .‬در این صورت مدیران عضو گروه‬ ‫‪‬‬
‫روه‬
‫میتوانن د ب ا اس تفاده از این فرص ت‪ ،‬فراین د تش کیل گ روه را ب ا یک دیگر تنظیم کنن د‪ .‬س ازمان می توان د ب ا ف راهم آوردن فرص ت ب رای گ ِ‬
‫مدیران به منظور کناره گیری از مسئولیتهای روزمره و رسیدگی به امور شخصی و شغلی خود‪ ،‬بهره وری گروه را افزایش دهد‪.‬‬
‫گروه های کامًال متشکل‪ ،‬از راه های مختلف‪ ،‬منشأ اثر خواهند بود‪ .‬دای‪2‬ره ی کن‪2‬ترل کیفی‪ ،‬گروهی از کارکنان هستند که معموًال در محل و‬ ‫‪‬‬
‫س اعات ک ار س ازمان ب ا یک دیگر مالق ات می کنن د و راه ه ای ارتق ای کیفیت و به ره وری را م ورد بحث و گفتگو ق رار می دهن د‪ .‬این دوای ر‬
‫معموًال در زمین ه ه ای اس تفاده ی مش ترک از اطالعات و حل مش کالت‪ ،‬آموزش های الزم را ف را میگیرن د‪ .‬معموًال یکی از سرپرستان خ ط‬
‫مقدم بحث را هدایت میکند‪ ،‬اما هر یک از اعضا نیز میتواند نقش هدایت کننده را به عهده بگیرد‪.‬‬

‫در نهایت‪ ،‬اگر قرار است انسجام و بهره وری‪ ،‬که معموًال در گروه های متشکل‪ ،‬وجود دارد‪ ،‬کماکان حفظ شود‪ ،‬الزم است هنگام تغییر‬ ‫‪‬‬
‫شرایط و روابط‪ ،‬یک یا چند مرحله از مراحل تشکیل گروه‪ ،‬دوباره تجربه شود‪.‬‬

‫به عنوان مثال‪ ،‬یکی از تیم های ورزشی بعد از شکست در مسابقات سراسری‪ ،‬زمان سخت و پربیمی را پشت سر گذاشت‪ .‬مربی تیم ضمن‬ ‫‪‬‬
‫اینکه تمرینات سختی را برای اعضای تیم در نظر گرفته بود‪ ،‬به آنها اجازه داده بود که زمان بیشتری را با یکدیگر بگذرانند و احساسات‬
‫خود را بروز دهند‪ .‬تیم وحدت خود را به تدریج باز یافت و بازیکنان همچنان که برای انجام مسابقات بعدی آماده می شدند‪ .‬شروع به تحکیم‬
‫روابط دوستانه و اثرپذیری از یکدیگر‪ ،‬کردند‪.‬‬
 ‫عوامل مؤثر بر عملکرد گروه‬ ‫‪‬‬

‫عملکرد گروه عالوه بر دالیل شکل گیری‪ ،‬راه حل تشکیل آن تحت تأثير عوامل متعدد دیگری نیز قرار دارد‪ .‬در یک گروه با عملکرد باال‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫معموًال توان‪2‬ایی ک‪2‬ل گ‪2‬روه که در آن عملکرد گروه بیشتر از کمک فردی هر یک از اعضا میباشد‪ ،‬مشاهده می شود‪ .‬این افزایش عملکرد را‬
‫میتوان ناشی از عوامل متعددی دانست‪ .‬شکل ‪ 11-4‬چهار عامل اصلی م‪2‬ؤثر ب‪2‬ر عملک‪2‬رد گ‪2‬روه‪ ،‬یعنی ترکیب‪ ،‬اندازه‪ ،‬هنجارها و انسجام را‬
‫نشان می دهد‪.‬‬
 ‫ترکیب‬ ‫‪‬‬

‫ترکیب گروه نقش مهمی در تعیین بهره وری گروه ایفا می کند‪ .‬ت‪2‬رکیب گ‪2‬روه اغلب به تجانس یا عدم تجانس گروه تعبیر میشود گروهی را‬ ‫‪‬‬
‫متج‪2‬انس می نامند که اعضای آن در یک یا چند مورد از زمینه های مرتبط با کار گروه مانند سن‪ ،‬تجربه ی کاری‪ ،‬تحصیالت‪ ،‬تخصص‬
‫فنی با سوابق فرهنگی با یکدیگر شباهت داشته باشند‪ .‬در گروه های نامتج‪2‬انس اعضا در یک یا چند مورد از زمینه های مرتبط با کار‬
‫گ روه ب ا یک دیگر تف اوت دارن د‪ .‬گ روه ه ای متج انس اغلب زم انی در س ازمانها ب ه وج ود می آین د ک ه اش خاص ب ر اس اس تخص ص ه ای ف نی‬
‫یکسان در گروه های فرماندهی‪ ،‬سازمان داده شوند‪ .‬هر چند این افراد در بعضی از زمینه ها برای مثال سن یا تجربه ی کاری با یکدیگر‬
‫متفاوتند‪ ،‬اما از یک بعد مرتبط با کار‪ ،‬یعنی داشتن تخصص فنی‪ ،‬متجانس می باشند‪ .‬انتصاب پرستاران در گروه های کاری بیمارستان‬
‫مثال خوبی در این باره است‪.‬‬
‫رابطه ی موجود بین ترکیب گروه و بهره وری آن در تحقیقات زیادی به تأیید رسیده است‪ .‬جدول ‪ ۱۱-۳‬خالصه ای از متغیرهایی را که‬ ‫‪‬‬
‫باعث میشوند یک گروه متجانس یا نامتجانس‪ ،‬نسبت به گروه دیگر اولویت پیدا کنند‪ ،‬نشان می دهد‪ .‬معموًال یک گروه متجانس هنگامی‬
‫به ره وری ب االیی خواه د داش ت ک ه وظیف ه ی گ روه س اده باش د‪ ،‬نی از ب ه تش ریک مس اعی ب وده‪ ،‬وظ ایف گ روه مت والی باش د ی ا اق دام س ریع‪،‬‬
‫ضرورت داشته باشد‪ .‬گروه های آتش نشانی مسئول خاموش کردن آتش های تابستانی در جنگل‪ ،‬گروه های نسبتًا متجانسی هستند‪ .‬اعضای‬
‫این گ روه ه ا بیش تر دانش جویان دانش گاه ه ا هس تند ک ه در ای ام تابس تان در بخش خ دمات جنگ ل ک ار میکنن د ه ر چن د هم ه ی آتش س وزی ه ا‬
‫یکسان نیستند اما باید با همه ی آنها به سرعت برخورد کرده و اقدامات هماهنگ به عمل آورد تا بتوان زبانه های آتش را کنترل کرد‪.‬‬

‫جدول ‪ ،۱۱-۳‬تنوع وظایف و ترکیب گروه‬

‫یک گروه متجانس مناسب است برای‬
‫وظایف ساده‬
‫وظایف متوالی‬
‫وظایفی که نیاز به همکاری دارد‬
‫وظایفی که نیاز به سرعت دارد‬
‫یک گروه نامتجانس مناسب است برای‬
‫وظایف پیچیده‬
‫وظایف جمعی‬
‫وظایفی که نیاز به نوآوری دارد‬
‫وظایفی که در آنها سرعت اهمیت نداشته باشد‬
‫یک گروه نامتجانس‪ ،‬معموًال در موقعیتهایی دارای بهره وری باال خواهد بود که وظیفه پیچیده باشد‪ ،‬نیازمند کوششهای دسته جمعی بوده‬ ‫‪‬‬
‫(یع نی ه ر ی ک از اعض ای گ روه وظیف ه ی متف اوتی را انج ام میدهن د و ب ازده گ روه براب ر مجم وع کوشش های اعض ا خواه د ب ود) ن وآوری‬
‫ضرورت داشته با سرعت در مقایسه با تأمل و اندیشه در کار از اهمیت کمتری برخوردار باشد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬گروهی که مأموریت پیدا‬
‫کرده است‬
‫نظرهای تازه ای در زمینه ی بازاریابی یک محصول جدید ارائه دهد‪ ،‬برای اینکه بتواند‪ .‬تا جایی که ممکن است به عقاید و نظرهای جدید‬ ‫‪‬‬
‫دست یابد‪ ،‬باید نامتجانس باشد‪.‬‬

‫رابطه ی بین ترکیب گروه و نوع وظیفه ای که به گروه واگذار شده است‪ .‬بر حسب مراوده بین گروه های متجانس و نامتجانس توصیف‬ ‫‪‬‬
‫میشود‪ .‬یک گروه متجانس به کاهش تعارض‪ ،‬اختالف سلیقه کمتر‪ ،‬ارتباطات ساده تر و مراوده بیشتر گرایش دارد‪ .‬وظیفه ای که نیازمند‬
‫سرعت و تشریک مساعی باشد‪ ،‬با یک گروه متجانس تناسب بیشتری دارد‪ .‬اما اگر برای انجام وظیفه و دستیابی به بهترین راه حل‪ ،‬نیازمند‬
‫تجزی ه و تحلی ل اطالعات پیچی ده و خالقیت باشیم‪ ،‬ی ک گ روه نامتجانس ب ه سبب وج ود دی دگاه ه ای متن وع‪ ،‬مناسب ت ر خواه د ب ود‪ .‬بحث و‬
‫گفتگو و تعارض بیشتر احتماًال باعث ارتقای کیفیت تصمیمات گروهی خواهد شد‪.‬‬
 ‫اندازه‬ ‫‪‬‬

‫بر طبق تعاریفی که شاو ارائ ه داده است‪ ،‬گروه می تواند تع داد دو نفر با آن تعداد عضو داشته باشد که اعضا بتوانند با یکدیگر مراوده‬ ‫‪‬‬
‫داشته و بر هم اثر بگذارند‪ .‬اندازه ی گروه میتواند اثرهای مهمی بر عملکرد داشته باشد‪ .‬اگر گروه دارای اعضای بیشتری باشد‪ ،‬منابع‬
‫بیش تری در اختی ار دارد و ممکن اس ت ب ه تنه ایی ق ادر ب ه انج ام تع داد زی ادی وظ ایف نس بتًا مس تقل باش د ه ر چن د ن رخ رش د تع داد نظره ا و‬
‫عقایدی که از طرف گروه ارائه میشوند‪ ،‬متناسب با رشد گروه به سرعت کاهش پیدا می کند‪ ،‬با وجود این‪ ،‬گروه هر قدر بزرگتر باشد‪،‬‬
‫دگی م راودات و‬
‫ِ‬ ‫تمای ل ب ه ارائ ه ی نظره ا و عقای د بیش تری دارد‪ .‬اگ ر تع داد اعض ای گ روه از ح د معی نی فرات ر رود ممکن‪ ،‬اس ت پیچی‬
‫ارتباطات‪ ،‬دستیابی به توافق گروهی را مشکل تر کند‪.‬‬
‫به احتمال بسیار زیاد‪ ،‬مراودات و ارتباطات گروه های بزرگ تر‪ ،‬از رسمیت بیشتری برخوردارند‪ .‬گروه های بزرگ تمایل دارند که برای‬ ‫‪‬‬
‫مالقات هایشان دستور جلسه داشته باشند و برای کنترل مذاکرات از روشهای منظم و تدوین صورتجلسه استفاده کنند‪ .‬در نتیجه‪ ،‬زمانی را‬
‫که میتوان صرف انجام وظایف گروه کرد‪ ،‬صرف انجام وظایف اداری مانند سازماندهی مراودات و ارتباطات داخل گروه میشود‪ ،‬ممکن‬
‫است بزرگی گروه و تمایل اشخاص به خدمت در گروه‪ ،‬مانع مشارکت بعضی از اعضا در گروه شده و باعث افزایش تعداد افراد غایب‬
‫شود‪ .‬اگر کوشش های متوالی گروهی از اشخاص برای خدمت و مشارکت در گروه‪ ،‬توسط دیگر اشخاص مشابه خنثی شود‪ ،‬ممکن است‪.‬‬
‫بعضی از آنها از فکر ارائه ی خدمت به گروه منصرف شده‪ ،‬حتی از شرکت در جلسات گروهی نیز صرفنظر کنند‪ .‬عالوه بر آن ممکن‬
‫اس ت گ روه ه ای ب زرگ فرص ت بیش تری ب رای برق راری رواب ط شخص ی بین اعض ا ف راهم آورن د و این ام ر منج ر ب ه اف زایش م راودات‬
‫اجتم اعی و ک اهش م راودات وظیف ه ای گ ردد‪ .‬ح ال این مس ئله چق در می توان د ب رای گ روه مش کل آف رین باش د‪ ،‬بس تگی ب ه ط بیعت وظیف ه و‬
‫ویژگی های افراد ذیربط خواهد داشت‪.‬‬
‫شکل ‪ ۱۱-۵‬تفاوت های موجود بین مراودات گروه های کوچک و گروه های‬ ‫‪‬‬
‫بزرگ را نشان می دهد‪.‬‬

‫در گ روه ه ای کوچ ک اش خاص میتوانن د م راودات مکرر داش ته باشند اما در‬ ‫‪‬‬
‫گروه های بزرگ‪ ،‬اغلب به دلیل اینکه مراوده ی همه اعضا با یکدیگر امکان‬
‫پذیر نمی باشد‪ ،‬گروه های فرعی شکل میگیرند‪ .‬گروه های فرعی اشخاصی‬
‫را ب ه ط رف خ ود ج ذب می کنن د ک ه بیش تر اوق ات ب ا یک دیگر م راوده دارن د‪.‬‬
‫پیامدهای تشکیل گروه های فرعی ممکن است بر حسب نوع مأموریت برای‬
‫گروه خوب یا بد باشد‪ .‬اگر وظیفه ی گروه را بتوان طوری به اجزا تقسیم کرد‬
‫که توسط گروه های فرعی انجام شوند‪ ،‬آنگاه می توان گفت که تشکیل گروه‬
‫ه ای ف رعی مفی د اس ت (البت ه نت ایج بای د در نه ایت ب ه عن وان محص ول گ روه‬
‫منظ ور ش وند)‪ .‬از س وی دیگ ر اگ ر الزم اس ت ک ه گ روه ب ه ص ورت ی ک ک ل‬
‫عمل کند‪ ،‬باید برای انجام وظیفه ی گروه‪ ،‬گ‪2‬ر‪2‬وه ه‪2‬ای ف‪2‬ر‪2‬عی با یکدیگر ترکیب‬
‫شوند‪.‬‬
‫پایان‬