‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليــم العـالي والبحـــث العلـــمي‬

‫جامعة الشهيد حمه لخضر بالوادي‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماسرت أكادميي‬

‫ميدان العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫الشعبة‪ :‬العلوم االقتصادية‬
‫التخصص‪ :‬اقتصاد عمومي وتسيير المؤسسات‬

‫دور إدارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين‬

‫في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
‫دراسة حالة مؤسسة بريد الجزائر (القباضة الرئيسية) بالوادي‬

‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬

‫إبراهيم وصيف غدير إبراهيم‬ ‫قدور لبراو‬

‫لجنة المناقشة‬
‫رئيسا‬ ‫أستاذ محاضر (أ) بجامعة الوادي‬ ‫د‪ .‬محمد الناصر حميداتو‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫أستاذ مساعد (أ) بجامعة الوادي‬ ‫إبراهيم وصيف غدير إبراهيم‬
‫مناقشا‬ ‫أستاذ مساعد (أ) بجامعة الوادي‬ ‫عبد الرزاق حواس‬

‫السنة الجامعية‪2015/2014 :‬‬

 ‫اإله ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداء‬

‫"‬
‫وقضى ربك أال تعبدوا إال إياه وبالوالدين إحسانا "‬

‫إىل من أوصاين هبما القرآن الكرمي‪ ،‬إىل أغلى ما أملك يف الدنيا‪ ،‬إىل اليت محلتين وأرضعتين عذب احلنان‪...‬‬
‫إىل من كانت مشعة تنري دريب‪ ،‬إىل من كانت تسقيين الدعاء حىت وصلت إىل أمسى املراتب "أمي"‬
‫أطال اهلل يف عمرها‪.‬‬
‫إىل سندي ودعمي يف مشواري الذي علمين حب اخلري واالعتماد على النفس‬
‫والذي جعلين أعرف معىن التحدي والنجاح‪ ،‬الذي آمل أن يراين دوما يف الطليعة‬
‫إليك "أيب"– رمحه اهلل‪-‬‬
‫إىل القلوب الطاهرة والنفوس الربيئة إىل زوجيت الغالية "رمحاوي الزهرة" واىل ابنائي‪:‬‬
‫إكرام‪ ،‬إنصاف‪ ،‬إيناس‪ ،‬أفنان‪ ،‬أكرم معتوق رياحني حيايت‪ ،‬واىل إخويت وأخوايت‪...‬‬
‫إىل الذين أحبونا وأحببناهم‪ ،‬وكانوا مثاال يف اإلخالص والوفاء‬
‫إىل كل هؤالء نتقدم هبذا اجلهد املتواض‪..‬‬

‫قدور لبراو‬
 ‫انطالقا من العرفان باجلميل‪ ،‬فإنه ليسرين وليثلج صدري أن أتقدم بالشكر‬
‫واالمتنان إىل أستاذي الفاضل ومشريف "األستاذ إبراهيم وصيف أغدير إبراهيم "‬
‫الذي مدين من مناب‪ .‬علمه بالكثري‪ ،‬والذي ما تواىن يوما عن مد يد املساعدة يل ويف‬
‫مجي‪ .‬اجملاالت‪ ،‬ومحدا هلل بأن يسره يف دريب ويسر به أمري وعسى أن يطيل عمره‬
‫ليبقى نرباسا متأللئا يف نور العلم والعلماء‪.‬‬
‫واتقدم كذلك جبزيل الشكر إىل كل عمال الربيد بوالية الوادي لكل ما قدموه يل من‬
‫مساعدة ومساندة مكنتين من املضي خبطى ثابتة يف اعداد هذه الرسالة‪.‬‬
‫كما أتقدم جبزيل الشكر إىل أساتذيت أعضاء جلنة النقاش املوقرين على ما تكبدوه من‬
‫عناء يف قراءة رساليت املتواضعة وإغنائها مبقرتحاهتم القيمة‪.‬‬
‫ويف النهاية يسرين أن أتقدم جبزيل الشكر إىل كل من مد يل يد العون يف مسرييت‬
‫العلمية‪.‬‬

‫قدور لبراو‬
 :‫ملخص‬

،‫ وتأثريها يف حتسني اداء العاملني يف املنظمات‬،‫هتدف هذه الدراسة إىل التعرف على إدارة اجلودة الشاملة‬
‫ واعتماد‬،‫وبيان االنعكاسات االجيابية يف األداء نتيجة لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة املتمثلة يف (التحسني املستمر‬
‫ وتركيز اجلهود على‬،‫ ودعم اإلدارة العليا لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة‬،‫اإلدارة على املعلومات عند اختاذ القرارات‬
.)‫تلبية حاجات ورغبات الزبائن‬
‫ وقد بدأت بتطبيقها بسبب التغريات‬،‫وتعد إدارة اجلودة الشاملة من األساليب احلديثة واملهمة للمنظمات‬
‫ومل يعد اهتمام‬. ‫ وحىت تتمكن من البقاء واالستمرار يف أعماهلا بنجاح‬،‫والتحديات اليت تواجهها هذه املنظمات‬
،‫ وجودة كافة األنشطة والعمليات داخل املنظمة‬،‫ وإمنا جبودة اخلدمات‬،‫إدارة اجلودة الشاملة جبودة السلع فقط‬
. ‫لزيادة القدرات التنافسية للمنظمات على املستوى احمللي والعاملي‬
‫ ودعت هذه التحديات إىل ظهور‬،‫وتواجه املنظمات العاملية واحمللية العديد من التغريات والتحديات‬
‫مفاهيم جديدة يف إدارة املنظمات اليت تسعى إىل حتقيق هدف البقاء واالستمرار يف عامل املنافسة وذلك بتغري‬
‫ وتبين مفاهيم إدارية حديثة متكن املنظمة‬،‫أساليبها التقليدية اليت ال تتناسب مع ما تواجهه املنظمات من حتديات‬
.‫من التعامل مع التحديات اليت توجهها والتغلب عليها لتحقيق مستوى األداء األفضل‬
Résumé :
Cette étude vise à identifier la Total Qualité Management, et son impact dans
l'amélioration de la performance des employés dans les organisations, et la déclaration des
répercussions positives dans la performance en raison de l'application de la Total Qualité
Management (la gestion de l'amélioration continue, et le soutien de la haute direction pour
mettre en œuvre la Total Qualité Management, et concentrer les efforts sur la satisfaction des
besoins et des désirs des clients).

La Total Quality Management des méthodes modernes et des organisations de gestion des
tâches, ont commencé à appliquer en raison des changements et des défis rencontrés par ces
organisations, afin que vous puissiez rester et de continuer à travailler avec succès. L'intérêt
pour la gestion de la qualité des produits de qualité globale est plus seul, mais la qualité des
services, et la qualité de toutes les activités et processus au sein de l'organisation, afin
d'accroître la compétitivité des organisations au niveau local et mondial. Des méthodes
modernes et des organisations de gestion des tâches, mais la qualité des services, et la qualité
de toutes les activités et processus au sein de l'organisation, afin d'accroître la compétitivité
des organisations au niveau local et mondial.

Les organisations internationales et locales, et faire face à de nombreux changements et

défis, et a appelé à ces défis à l'émergence de nouveaux concepts dans la gestion des
organisations, qui vise à atteindre l'objectif survivre dans le monde de la concurrence et que
changer les méthodes traditionnelles qui ne correspondent pas avec ce face par des
organisations de défis, et l'adoption de concepts modernes de gestion permettra à
l'organisation de relever les défis et surmonter cette direction pour atteindre le meilleur niveau
de performance.
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحـة‬ ‫المـوضوع‬
‫اإلهداء‬
‫الشكر والتقدير‬
‫امللخص‬
‫‪III-I‬‬ ‫فهرس احملتويات‬
‫‪IV‬‬ ‫فهرس األشكال‬
‫‪V‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫أ‪-‬ح‬ ‫املقدمـ ـ ـ ــة‬
‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬
‫‪20‬‬ ‫تمهيـــــــــــد‬
‫‪20‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية الجودة‬
‫‪20‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬تعريف اجلودة ومراحل تطورها‬
‫‪20‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف اجلودة‬
‫‪20‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬مراحل تطور اجلودة‬
‫‪26‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أمهية وأهداف اجلودة‬
‫‪26‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬أمهية اجلودة‬
‫‪26‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬أهداف اجلودة‬
‫‪28‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أبعاد اجلودة‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪10‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مبادئ إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪10‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أمهية ومعوقات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪10‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬أمهية إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪11‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬معوقات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة‬
‫‪16‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬معايير االيزو‬
‫‪16‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مفهوم االيزو وسلسلة املواصفات‬
‫‪11‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مفهوم االيزو‬
‫‪18‬‬ ‫‪.‬الفرع الثاين‪ :‬سلسلة مواصفات اإليزو‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬فوائد تطبيق املقاييس الدولية ‪12221‬‬
‫‪02‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬مراحل احلصول على شهادة ايزو ‪.ISO 1222‬‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب اخلامس‪ :‬العالقة بني األيزو وإدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثاني‪ :‬أداء العاملين‪ ،‬ومفهوم سبل التحسين من منظور ادارة الجودة الشاملة‬
‫‪06‬‬ ‫متهيد‬

‫‪I‬‬
 ‫‪01‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬عناصر األداء‬
‫‪02‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬سبل حتسني األداء‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء في المؤسسة‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم اداء العاملني‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أمهية وأهداف تقييم أداء العاملني‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬أمهية تقييم أداء العاملني‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬أهداف تقييم أداء العاملني‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬طرق تقييم األداء‪.‬‬
‫‪06‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬الطرق التقليدية لتقييم األداء‬
‫‪06‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬التوجهات احلديثة يف تقييم األداء‪.‬‬
‫‪06‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬صعوبات تقييم األداء‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات إدارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬تعريف وأهداف حلقات اجلودة‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف حلقات اجلودة‪.‬‬
‫‪08‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬أهداف حلقات اجلودة‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬األساليب املستخدمة من قبل حلقات اجلودة يف حل املشاكل‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫الفرع الرابع‪ :‬عوامل جناح وفشل حلقات اجلودة‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬ستة سيجما‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مفهوم ستة سيجما‪.‬‬
‫‪06‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬مكونات طريقة ‪ 6‬سيجما‬
‫‪01‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬نشأة ومفهوم املقارنة املرجعية‬
‫‪08‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬نشأة املقارنة املرجعية‬
‫‪01‬‬ ‫الفرع الثاين‪ :‬مفهوم املقارنة املرجعية‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع املقارنة املرجعية‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة بريد الجزائر – القباضة الرئيسية بالوادي‪-‬‬
‫‪10‬‬ ‫متهيد‬
‫‪11‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام حول مؤسسة بريد الجزائر وخدماتها‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬تعريف مبؤسسة بريد اجلزائر‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬البنية اهليكلية لربيد اجلزائر‬
‫‪61‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬اخلدمات اليت تقدمها مؤسسة بريد اجلزائر‬
‫‪68‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬واقع تكنولوجيا المعلومات واالتصال المستخدمة في المؤسسة‬
‫‪68‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬جتهيزات املعلوماتية املتوفرة يف املؤسسة‬
‫‪1111‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬الشبكة املعلوماتية وتطبيقاهتا يف املؤسسة‬
‫‪10‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل االستبيان‬
‫‪10‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬االستبيان‬
‫‪1100‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬حتليل مدى توفر متطلبات تطبيق ادارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد اجلزائر‪.‬‬

‫‪II‬‬
‫‪86‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬عالقة مستويات توفر متطلبات تطبيق إدارة اجلودة بالبيانات الشخصية جملتمع اجلنس‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪10‬‬ ‫اخلامتة‬

‫‪III‬‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪04‬‬ ‫ختطيط عظم السمكة‬ ‫‪1‬‬
‫‪01‬‬ ‫ختطيط باريتو‬ ‫‪2‬‬
‫‪02‬‬ ‫خريطة املراقبة‬ ‫‪3‬‬
‫‪03‬‬ ‫ختطيط التدفق‬ ‫‪0‬‬
‫‪11‬‬ ‫الصفحة الرئيسية ملوقع مؤسسة بريد اجلزائر‬ ‫‪5‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪14‬‬ ‫أبعاد جودة السلعة واخلدمة‬ ‫‪1‬‬
‫‪54‬‬ ‫مقارنة بني شركة يابانية وشركة امريكية يف جمال صناعة السيارات‬ ‫‪2‬‬
‫‪96‬‬ ‫املوزع اآليل لألوراق النقدية‬ ‫‪3‬‬
‫‪14‬‬ ‫الشباك اآليل‬ ‫‪0‬‬
‫‪15‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن قناعة اإلدارة بفلسفة إدارة اجلودة الشامل‬ ‫‪5‬‬
‫‪15‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط اجابات اجملتمع املدروس عن مالئمة اهليكل التنظيمي للمؤسسة لتطبيق ادارة اجلودة‬ ‫‪9‬‬
‫‪19‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن االعتمادات املالية املخصصة لدعم اجلودة‬ ‫‪1‬‬
‫‪11‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن إدراك من طرف العمال ملفهوم اجلودة‬ ‫‪8‬‬
‫‪11‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن اهتمام العاملني مبستويات اجلودة‬ ‫‪6‬‬
‫‪18‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن مدى اسناد املهام اىل العمال لكل حسب اختصاصه‬ ‫‪14‬‬
‫‪79‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابات اجملتمع املدروس عن االهتمام بأداء العاملني جبودة اخلدمات اليت يقدموهنا‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪84‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس يعترب كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم حتفيزه وإرضائه‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪84‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن االستمرارية يف قياس أداء العاملني‬ ‫‪13‬‬
‫‪81‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن األخذ بعني االعتبار كل الشكاوى واالقرتاحات املقدمة‬ ‫‪10‬‬
‫‪81‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن مدى استخدام اإلدارة للطرق االحصائية‬ ‫‪15‬‬
‫‪82‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس وجود التدريب حول اجلودة باستمرار‬ ‫‪19‬‬
‫‪83‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابات اجملتمع املدروس عن مدى مشولية التدريب جلميع وكافة العاملني يف املؤسسة‬ ‫‪11‬‬
‫‪83‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس على مدى تركيز التدريب على تقوية روحا لتعاون والتحسني املستمر‬
‫‪18‬‬
‫للجودة‬
‫‪83‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪80‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن اهتمام العاملني مبستويات اجلودة‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪85‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن األخذ بعني االعتبار كل الشكاوي واالقرتاحات املقدمة‬ ‫‪21‬‬
‫‪85‬‬ ‫اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس مدى تطبيق حلقات اجلودة حلل املسائل املتعلقة بالعمل يف املؤسسة‬ ‫‪22‬‬
‫‪89‬‬ ‫جدول حتليل تباين مستوى دعم اإلدارة العليا حسب معيار اجلنس‬ ‫‪23‬‬
‫‪89‬‬ ‫جدول حتليل تباين مستوى دعم اإلدارة العليا حسب املؤهل العلمي‬ ‫‪20‬‬
‫‪81‬‬ ‫جدول حتليل تباين مستوى دعم اإلدارة العليا ومستوى اخلربة املهنية‬ ‫‪25‬‬
‫‪88‬‬ ‫جدول حتليل تباين مستوى التحسني املستمر واجلنس‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪86‬‬ ‫جدول حتليل تباين مستوى التحسني املستمر واملؤهل العلمي‬ ‫‪21‬‬
‫‪86‬‬ ‫جدول حتليل تباين مستوى التحسني املستمر واخلربة املهنية‬ ‫‪28‬‬

‫‪V‬‬
‫املقدمة‬
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫مل يعرف العامل املعاصر موجه من التغريات كاليت يشهدها اليوم‪ ،‬و ال حتديات كاليت يواجهها يف خمتلف‬
‫اجملاالت االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬التقنية‪... ،‬و غريها كاشتداد املنافسة العاملية و انطالق‬
‫هائل للتكنولوجيا يف مجيع اجملاالت و انفجار ثورة االتصاالت و املعلوماتية و تزايد الصراع على األسواق و الفوز‬
‫باألرباح و مبعدالت النمو‪ ،‬و كسب امليزات التنافسية باإلضافة إىل بروز منظمة املواصفات العاملية اليت تؤكد على‬
‫أمهية اجلودة و غريها‪ ،‬فأحدثت هذه التغريات تطورا يف سلوك التنظيمات و يف املمارسات اإلدارية بشكل عام‪ ،‬مما‬
‫حتتم على املنظمات ضرورة مواكبة هذه التحديات من خالل ‪:‬اختاذ الرتتيبات‪ ،‬استبدال املفاهيم و التقنيات و‬
‫السلوكيات و املمارسات اإلدارية التقليدية‪ ،‬و األخذ باملفاهيم و التقنيات و السلوكيات و املمارسات اإلدارية‬
‫احلديثة‪ ،‬اليت متكنها من حتقيق أهدافها بكفاءة و فعالية‪ ،‬و تدعيم قدراهتا التنافسية‪ ،‬و حتسني أداءها و متيزه يف‬
‫كافة اجلوانب مبا حيقق هلا الريادة و التفوق‪ ،‬و من أهم التوجهات اإلدارية املعاصرة اليت تكفل للمنظمة حتقيق‬
‫أهدافها املنشودة مدخل إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫فقد سعت املنظمات احلديثة إىل حتقيق اجلودة و جعلها اهلدف األساسي يف ظل هذا العامل املتغري الذي‬
‫يسوده التنافس قي تقدمي اخلدمات و السلع بصورة أفضل و يف ظل املنافسة العاملية الشديدة للمنظمات لكسب‬
‫حصة أكرب يف السوق أو الطلب‪ ،‬أصبح العميل هو سيد املوقف و سيد السوق و اجلميع يسعى إلرضائه بدراسة‬
‫حاجاته و رغباته احلالية و تطلعاته املستقبلية حملاولة إشباعها بعرض سلع و خدمات باجلودة و السعر املطلوبني‪،‬‬
‫طمعا يف زيادة احلصة السوقية اليت أصبح يتوقف عليها بقاء و استمرارية املنظمات و حبثا عن التفوق التنافسي‪.‬‬
‫و من مث توجهت األنظار إىل إدارة اجلودة الشاملة اليت اعتربهتا املنظمات حجر الزاوية من أجل إحداث تغريات‬
‫جذرية يف فلسفة و أسلوب العمل فيها لتحقيق أعلى جودة و استخدامها كجسر تعرب عليه للوصول إىل رضا‬
‫عمالئها و احملافظة عليهم‪.‬‬
‫تعترب إدارة اجلودة الشاملة من الفلسفات اإلدارية احلديثة نسبيا واليت برزت يف الثمانينات وثبتت فاعليتها‬
‫يف حتسني اإلنتاجية و دعم القدرات التنافسية و حتسني اجلودة بصفة مستمرة‪ ،‬و تشري دراسات و كتابات خرباء‬
‫اإلدارة و التسويق أن االهتمام باإلنتاج و جودته املتميزة مبا يليب احتياجات العميل و رغباته يف األسواق احمللية و‬
‫الدولية هو أحد املداخل اهلامة ملواجهة هذا النظام العاملي اجلديد‪.‬‬
‫و لتحقيق ذلك أدركت املنظمات أن جناحها أو فشلها مرهون بعنصر مهم هو املورد البشري‪ ،‬فهو‬
‫القاسم املشرتك يف مجيع جماالت العمل باملنظمة و هو األساس يف تنفيذ أي تغيري أو تطوير و يتوقف عليه جناح‬
‫أو فشل أي تنظيم أو ختطيط‪ ،‬ألنه مصدر اإلبداع و االبتكار و التطوير‪ ،‬و هو القادر على حسن استغالل‬

‫أ‬
‫اإلمكانات املادية و حسن تسيريها‪ ،‬فقد ركزت املنظمة على وظيفة التدريب باعتبارها وظيفة ضرورية لرفع مستوى‬
‫أداء العاملني و حتسني كفاءهتم و تغيري اجتاهاهتم‪ ،‬فالتدريب استثمار يف األفراد من خالل تنميتهم و تطويرهم‬
‫لكي يتمكنوا من املشاركة بشكل أكثر فعالية يف السعي لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫إشكالية البحث‪:‬‬
‫‪-‬ما عالقة توافر متطلبات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مبستوى أداء العاملني؟‬
‫تتفرع لنا من اإلشكالية املطروحة األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪-‬هل التغيري يف املنظمة ضروري لتوفري متطلبات تطبيق ادارة اجلودة الشاملة؟‬
‫‪-‬ما هي مستويات حتسني األداء على مستوى العاملني يف ظل تبين إدارة اجلودة الشاملة؟‬
‫‪-‬هل اجملهودات اليت تبذهلا اإلدارة العليا يف حتسني أداء العاملني كافية لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة؟‬
‫فرضيات البحث‪:‬‬
‫هبدف اإلجابة على التساؤالت السابقة ارتأينا وضع الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪-‬التغيري يف املؤسسة ضروري ملواجهة تغريات البيئة‪.‬‬
‫‪-‬لكي بتحقق تطبيق إدارة اجلودة الشاملة جيب توفر مجلة من املتطلبات اليت من بينها ما يتعلق بأداء العاملني‬
‫وبرامج حتسينه‪.‬‬
‫‪-‬ميكن أن تكون اجملهودات املبذولة من طرف مؤسسة بريد اجلزائر يف إطار تطبيق إدارة اجلودة الشاملة كافية‬
‫لتحسني أداء العاملني‪.‬‬
‫أهمية البحث‪:‬‬
‫يستمد البحث أمهيته للعناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تستمد الدراسة احلالية أمهيتها لعالقتها مبوضوع يتسم باحلداثة ويعد أحد أبرز املواضيع املعاصرة واجلوهرية‬
‫يف الفكر وحياة املؤسسة االقتصادية أال هو موضوع إدارة اجلودة الشاملة الذي يعد حمور االهتمام يف‬
‫الدراسات احلديثة ناهيك من أنه من أكثر املواضيع إثارة يف املؤمترات والندوات حمليا وعامليا‪.‬‬
‫‪ -‬التحديات والرهانات اليت تواجه املؤسسات اجلزائرية بصفة عامة‪ ،‬واملؤسسات االقتصادية العمومية بصفة‬
‫نظرا للتغريات السريعة وغري املسبوقة اليت تشهدها بيئة األعمال يف كافة النواحي‪ ،‬ويف خمتلف‬
‫خاصة ‪ً ،‬‬
‫املستويات‪ ،‬ومسؤولية وظيفة التحسني واألداء‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن أن يسهم هذا البحث يف حتسيس مسريي املؤسسات االقتصادية بأمهية مدخل التحسني واالداء‬
‫وفق اجلودة الشاملة كأداة جوهرية لتحقيق التفوق والتميز‪.‬‬

‫ب‬
‫‪ -‬و تنبع األمهية أيضا إىل أن النجاح يف فهم و تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يكون توفر متطلبات تطبيق هذه‬
‫ألنه الوسيلة اهلامة اليت متكن املنظمات من حتسني األداء وفق التطورات التكنولوجية‬ ‫األخرية‬
‫واملعلوماتية‪.‬‬
‫أهداف البحث‪:‬‬
‫يسعى البحث إىل بلوغ األهداف اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬اإلجابة على إشكالية البحث املطروحة واختبار مدى خطأ أو صحة فرضيات البحث ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي إطار نظري ومفاهيمي عن متغريات البحث املتمثلة يف األداء‪ ،‬وإدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز أمهية تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف حتسني أداء العاملني ‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة اسرتاتيجية ومتطلبات حتسني االداء وفق إدارة اجلودة الشاملة ‪.‬‬
‫أسباب اختيار البحث‪:‬‬
‫مثة أسباب متعددة دفعتنا إىل اختيار هذا املوضوع والبحث فيه بكل جدية دون غريه من املواضيع‪ ،‬وهي تكمن‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬حبكم التخصص يف جمال التسيري "اقتصاد عمومي وتسيري املؤسسات "وامليل الطبيعي للبحث واالستطالع‬
‫لدراسة موضوع إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬أمهية املوضوع وحداثته‪ ،‬وخاصة يف ظل التنافس الشديد الذي تشهده السوق احمللية‪ ،‬والتغريات الديناميكية اليت‬
‫تعرفها بيئة املؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬النتائج االجيابية اليت حققتها املنظمات اليت اعتمدت على إدارة اجلودة الشاملة من تدريب مواردها البشرية على‬
‫الصعيد الدويل‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور بالقيمة واألمهية اليت جيب أن توجه لتدريب العنصر البشري يف املنظمات اليت تتبىن نظام إدارة اجلودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬توفري مادة نظرية وميدانية حول هذا املوضوع لزمالئي الباحثني‪ ،‬ومن مث إثراء املكتبة ببحث جديد يكون دعما ملن‬
‫يريد تعميق البحث يف هذا املوضوع ونكون بذلك قد أضفنا مرجع جديد إىل مكتبة كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيري جبامعة الوادي‪.‬‬
‫منهج البحث‪:‬‬
‫من أجل دراسة املوضوع وحتليل أبعاده وكمحاولة الختبار صحة الفرضيات اعتمدنا يف الفصلني األوليني يف‬
‫اجلانب النظري على املنهج التحليلي الوصفي بغية استيعاب اإلطار النظري للبحث فعن طريقه يتسىن لنا وصف‬

‫ج‬
 ‫ورصد ومتابعة دقيقة ملتغريات إشكالية البحث املتمثلة يف التدريب وإدارة اجلودة الشاملة ووصفها من خمتلف‬
‫اجلوانب وحتليلها حتليال دقيقا ‪.‬كما مت االعتماد على أسلوب دراسة حالة من أجل إسقاط الدراسة النظرية ميدانيا‬
‫على مستوى املؤسسة‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫إن موضوع إدارة اجلودة الشاملة كحقل للدراسة يتسم بالشمولية ملختلف جوانب األداء‪ ،‬ولكن يف دراستنا هذه‬
‫سنسلط الضوء على أحد أهم اجلوانب املتضمنة وهو جانب اداء العاملني وبرامج حتسينه‪ ،‬ومن الدراسات السابقة‬
‫حول املوضوع اليت اطلعنا عليها ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬دراسة حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬تحديد احتياجات التدريب و أثره في إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫ختصص علوم تسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ 2000-2001 . ،‬خلص الباحث إىل أن مشاركة املتدرب يف التعبري عن‬
‫احتياجاته له تأثري كبري يف جناح تطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪-‬دراسة علي حممد عبد اجلبار مهدي احلمريي‪ ،‬التدريب و أثره في المنظمة من منظور إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬دراسة تطبيقية حالة الشركة اليمنية لصناعة السمن و الصابون "يف اجلمهورية اليمنية‪ ،‬مذكرة ماجستري‪،‬‬
‫فرع إدارة أعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيري‪2007-2006. ،‬حيث متحورت دراسة‬
‫الباحث حول معرفة أثر التدريب املبين على أساس إدارة اجلودة الشاملة يف حتسني جودة األداء يف املنظمة فقد‬
‫توصل إىل نتائج أمهها‪:‬‬
‫أن األسلوب املتبع يف تطبيق ادارة اجلودة الشاملة الزال تقليديا بعيدا عن منهجية إدارة اجلودة الشاملة ‪.‬‬
‫وإن مقياس فاعلية تصميم وتنفيذ الربامج التدريبية تقع يف املستوى اجليد‪.‬‬
‫كما أن بيئة العمل يف الشركة غري مشجعة على تطبيق املعارف واملهارات املكتسبة من التدريب يف مواقع العمل‪.‬‬
‫دراسة حيضيه مساليل‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة االقتصادية ‪:‬مدخل الجودة والمعرفة‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة‪ ،‬كلية العلوم ‪ ،2004‬حيث قام الباحث‬
‫بدراسة كيف يؤثر ‪ /‬االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ 2003،‬التسيري االسرتاتيجي للموارد البشرية من‬
‫خالل تسيري وتنمية الكفاءات‪ ،‬وتسيري املعرفة وتسيري اجلودة الشاملة يف امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وقد‬
‫توصلت هذه الدراسة إىل أن امليزة التنافسية تعترب هدفا اسرتاتيجيا تسعى املؤسسة االقتصادية لتحقيقه يف ظل‬
‫اعتمادها على نظام التسيري االسرتاتيجي‪ ،‬من خالل تفعيل مصادر جديدة ممثلة يف الكفاءة‪ ،‬املعرفة‪ ،‬و اجلودة‪،‬‬
‫وأن املوارد البشرية والكفاءات الفردية تعترب مصدرا أساسيا المتالك املؤسسة االقتصادية للميزة التنافسية‪ ،‬وأن‬
‫التسيري االسرتاتيجي للموارد البشرية يسهم بشكل رئيسي يف زيادة قدرة املؤسسة االقتصادية على خلق القيمة‬

‫د‬
 ‫وامتالك امليزة التنافسية‪ ،‬وأن املعرفة تعترب موردا اسرتاتيجيا يسهم تسيريها يف امتالك املؤسسة االقتصادية للميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وأن تسيري اجلودة الشاملة يسهم يف حتسني أداء املوارد البشرية‪ ،‬وتنمية الكفاءات مبا يؤدي إىل امتالك‬
‫املؤسسة االقتصادية للميزة التنافسية‪.‬‬
‫صعوبات البحث‪:‬‬
‫لقد واجهتنا عدة صعوبات أثناء قيامنا بإعداد هذا البحث ومن أمهها‪:‬‬
‫‪-‬قلة املؤسسات اليت تتبىن نظام إدارة اجلودة الشاملة و احلاصلة على شهادة االيزو‪.‬‬
‫‪-‬عدم استقبال املؤسسات االقتصادية لنا إلجراء الدراسة امليدانية‪ ،‬حبجة‬

‫ختوفها من التجسس وتسرب املعلومات للمنافسني‪ ،‬ومراعاة املؤسسة لطابع الكتمان والسرية يف القيام باألعمال‪،‬‬
‫رغم أننا وضحنا يف أكثر من مرة‪ ،‬أن هذه املعلومات لن تستعمل إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫وللتفصيل يف موضوعنا " ما عالقة توافر متطلبات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة ملستوى أداء العاملني " واإلجابة عن‬
‫اإلشكالية املطروحة وإثبات الفرضيات‪ ،‬مت تقسيم البحث إىل ثالث فصول ‪:‬فصلني نظريني والفصل األخري‬
‫تطبيقي بدءا باملقدمة ووصوال إىل خامتة‪.‬‬
‫الفصل األول ‪:‬مفاهيم أساسية حول اجلودة وإدارة اجلودة الشاملة ويضم هذا الفصل ثالثة مباحث ‪:‬خصص‬
‫املبحث‬
‫األول ملاهية اجلودة (تعريف اجلودة ومراحل تطورها‪ ،‬أمهيتها وأهدافها وابعاد هذه األخرية)‪ ،‬للدخول فيما بعد‬
‫للمبحث الثاين حيث تطرقنا فيع اىل إدارة اجلودة الشاملة ومفهومها واملبادئ اليت تقوم عليها‪ ،‬ومعوقات تطبيق‬
‫إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬كما حتدثنا يف املبحث الثالث على معايري األيزو ومفهومه وسلسلة املواصفات وفوائد تطبيقه‬
‫ومراحل احلصول على هذه الشهادة اليت تعد هدف كل مؤسسة‪ ،‬والعالقة بني إدارة اجلودة الشاملة وبني معايري‬
‫االيزو‪.‬‬
‫الفصل الثاين ‪:‬أداء العاملني ‪ ،‬املفهوم وسبل التحسني من منظور إدارة اجلودة الشاملة ويضم هذا الفصل ثالث‬
‫مباحث ‪:‬بدأنا مبدخل مباهية االداء ابتداء من مفهوم االداء والعناصر املكونة لألداء وانتهينا بسبل حتسني األداء ‪،‬‬
‫اما املبحث الثاين تكلمنا على تقييم األداء يف املؤسسة مبا يف ذلك مفهوم تقييم االداء وأمهية وأهداف تقييم أداء‬
‫العاملني والطرق اليت تستخدمها يف التقييم‪ ،‬اما املبحث الثالث فتناولنا فيه أدوات إدارة اجلودة الشاملة اليت من‬

‫ه‬
‫شأهنا حتسن من أداء العاملني ؛ تعريف وأهداف حلقات اجلودة‪ ،‬واألساليب املستخدمة‪ ،‬وعوامل جناح هذه‬
‫األخرية وحلل املشاكل‪ ،‬واخريا تطرقنا اىل ستة سيجما ومفهومها ونشاهتا ومكوناهتا ‪.‬‬
‫الفصل الثالث ‪:‬و هو خاص بالدراسة التطبيقية‪ ،‬إذ يتم من خالله إسقاط الدراسة النظرية على مؤسسو بريد‬
‫اجلزائر – القباضة الرئيسية بالوادي ‪ ،‬كما قسم هذا الفصل إىل ثالث مباحث مثلما هو احلال يف الفصول‬
‫النظرية‪ ،‬خصص املبحث األول يضم تقدمي عام حول مؤسسة بريد اجلزائر – القباضة الرئيسية بالوادي واخلدمات‬
‫اليت تقدمها واهليكل التنظيمي ‪ ،‬اما املبحث الثاين تطرقنا اىل واقع تكنولوجيا املعلومات واالتصال املستخدمة يف‬
‫مؤسسة بريد اجلزائر بدأ من التجهيزات املتوفرة لديها ‪ ،‬والشبكة املعلوماتية وتطبيقاهتا ‪ ،‬اما املبحث الثالث ضم‬
‫عرض وحتليل االستبيان ؛ حتليل مدى توفر متطلبات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة وعالقة مستويات توافر متطلبات‬
‫تطبيق إدارة اجلودة بالبيانات الشخصية جملتمع اجلنس‪.‬‬
‫وأخريا اجتهت اخلامتة إىل تقدمي أهم النتائج اليت مت التوصل إليها‪ ،‬باإلضافة إىل استعراض التوصيات اليت بنيناها‬
‫اعتمادا على النتائج اليت مت التوصل إليها يف جمال البحث‪.‬‬

‫و‬
 ‫الفصل األول‬

‫مفاهيم أساسية حول اجلودة وإدارة‬

‫اجلودة الشاملة‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعترب مفهرب إدارة اجلرب دة اامرب م مربربا اثربربملف ايفرب دار ا داريرب اارب مورب ربربك ر رب مربربا ا رب ر اي رب د‬
‫ربربا ن إدارة إ م وه رب ذاربربغ ة ا رب فواربربا ك رب دا ربربا ؛ ثاربربد اربربمل اا اربربح مربربا اا رب ثا‬ ‫ا س رب اال اا رب‬
‫اا ت ب قمل اخت ف ا يف إظه ر معريرب شرب م دارة اجلرب دة اامرب م ‪ ،‬ك رب إ مصرب اجلرب دة ف رب كاربر مربا مفهرب‬
‫اىل آخربر ‪ ،‬إال اا رب ثا امفورب ا ربك إةربرا اا اربح مربا‬ ‫ا ا خر ما ث ا إىل ث ا مربا شرب‬ ‫ك مفه خيت‬
‫احململدات ا س سا دارة اجل دة اام م ‪ ،‬اذا ا ااو ل ة إدارة اجل دة اامرب م رب رة ربا م رب يتكرب ا ر رب‬
‫ااف سف ت ااف ري ايت م ا د ات ا ثص ئا ااع ارب ت ا داريرب ايسربت ملم اتقواربا ا دربملا ر رب مسربت ر ر رب‬
‫ك ثمل س ا ‪.‬‬ ‫ااع ا اي ظ‬

‫ة دن ك م جهرب ت ريرب م ن درب مف ربر مارب ل ‪"1‬كرسرب ي" ‪"2‬جرب ة سرب "مرم ز ربك اانترب ئا اانه ئارب اارب‬
‫ربربا م اصربربه ربربك رب ااف سربربف ا داري رب رس رب ت اين رب‬ ‫ربربا فواوه رب مربربا خ رب ل إدارة اجل رب دة اام رب م ‪ ،‬اا رب‬
‫م رب كاربربر ا رب كف رب ة اتقواربربا‬ ‫ااع ا رب اا رب مسربربعك ال مك رب ك رب مربربا م اردد رب اا م ربري كربربذاغ اي رب اد ا رب‬
‫دربربملا ايؤسسرب ‪ ،‬دربربذا مرب سربربنتن اا يف دربربذا اافصرب ااربربذن يتكرب ا معريرب اجلرب دة اامرب م مراثرب م ردرب مهاتهرب‬
‫دربربملا ه ايو رب ياف اافع ا رب ا رب دة ‪ ،‬كربربذاغ إدارة اجل رب دة اام رب م اامربربر ا اا م رب ات اوه رب اارك رب ئز ا س سربربا اا رب‬
‫مستنمل إااه إدارة اجل دة اام م ‪ ،‬مت رق يف ا خح إىل ق مع يح االيز ةإدارة اجل دة اام م ‪.‬‬

‫دة‪.‬‬ ‫‪ 1‬ا ال كر سيب( ة ا ازي )‪: Philip B. Crosby‬يعمل ما شهر ر اد اجل دة ا مري ا ‪ ،‬د م ا د يف ‪ 6291‬ل ما سف ك ا ا‬
‫‪ 2‬ج ي ج ة مس ‪ ،‬امل د ‪ 6291‬يف ‪ ، . .‬اةر مؤاف ما ‪:‬فواا اجل دة ا ملما اام م ‪ ،‬اا ممرد ق ايعهمل اامل يل ا ق ف يف م ي رك ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية الجودة‪.‬‬

‫ق رب‬ ‫إذا راجعن اا قد يف احلك رات ااس ةو ‪ ،‬إ اات ريخ حيربملنن ربا اي تصرب يف اجلرب دة آمربذاك‪ ،‬رب يراق‬
‫اامربربر يف ااع رب حيربربملد خصرب ئ ااع رب كافارب دائربربا‪ ،‬مبرب يسرب هلربربر ةو رب ل ر رب ااع رب اين ربربز‪،‬‬
‫الدت ة جل دة مل ي ا اامل ااستانا ت ااا مانا ت‪ ،‬ة ك االدت هب منربذ ةملايرب مرب ريخ اا مربري ‪،‬‬
‫ف ‪ 2150‬ق ايا د ك االدت جب دة اا ن ‪ ،‬قمل صملر آمذاك" مح راي‪" 1‬ق م م مصرب ثربمل مرب اد‬
‫ك إ ملا ما يو ة ن منربزل ال يترب ر ربك م اصربف ت اا نرب احملربملدة ‪ .‬اافاناوارب دربر يكرب ك مرب هلربر‬
‫ط رب ربريوتهر ا ص رب رب يف من رب رب اا ث ربربملات ايعان رب رب ‪ ،‬يف ث ا رب رب ربربمل اث رب رب ا ايع رب رب يح احمل ربربملدة اك رب رب اي اصرب ربربف ت‬
‫ااوا سرب ت ايتع ورب ة اع رب اين ربربز‪ ،‬خيرب ل ا راقربربل ثربربا ق رب يربربمل ايتسرب ل يف إمترب ثربربملات غربربح م ةورب‬
‫‪.‬‬ ‫ا ع يح اي‬
‫إ م رب رب الث ن رب رب يف ااسرب ربربن ات ا خرب ربربحة ي رب رب دة ادت رب رب ايؤسس رب رب ت يف م ارب ربربا مف رب رب دار اجل رب رب دة اام رب رب م إذا سرب ربربع‬
‫ا رب رب يف ررب رب ل‬ ‫ايؤسسرب رب ت اام ربربرك ت اا رب رب ر إىل مرس ربرباخ م رب رب د مفرب رب دار اجلرب رب دة اامرب رب م يف اارب رب‬
‫ا مترب ااصربربن مربربا ربربملم ت دربربذا مربربا اج رب م اجه رب ااتقربربملي ت اجلمليربربملة ايتع و رب ىربربملة اين س رب ربربك‬
‫مست ي ت اجل دة يف إمت سرب عه ا ربملم ت‬ ‫ايست ي احمل اامل يل‪ ،‬كذاغ ما اج اا ص ل إىل ا‬
‫اا موملمه دذ ايؤسس ت‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف الجودة ومراحل تطورها‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف الجودة‪.‬‬
‫اجلرب دة ك صرب "‪ " Quality‬ك رب ممربربتو مربربا اا رب اا مانارب " ‪ "Qualities‬اارب معن درب ط اعرب اامرب‬
‫درجرب صرب ثا درب مفهرب مسربيب خيت رب اان ربر اربا ةرب خت جهرب االسربتف دة منربا سرب ا كرب ) ايؤسسرب ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫اي رد‪ ،‬ااع ا ‪ ،‬اجملت ‪ ....‬غح (‬
‫معربربمل‬‫ايوص رب د هبرب ط اع رب اامرب ‪ ،‬ك رب مسربربتع اةشرب رة إىل مرب د رب ت رب م هربربر مس رب تالت كاربربحة ال ربربا‬
‫فصك يف فمليمل م دا اجل دة اومل جرت حم الت مليملات اتوملمي معري يفه اجل دة منه ‪:‬‬
‫‪" -‬ك رب اجل رب دة يف ص رب اا رب معربربي اجلاربربمل يربربنو ااربربردن ‪ ،‬يو رب ل ج رب د رب يف ربربا ج رب د اسربربت د ‪ .‬ربربمل‬
‫‪3‬‬
‫جاملا ( جمل جاملا ا اط ل جاملا)‪ ،‬ج د اام جي د (ج د ) إن ص ر جاملا"‪.‬‬
‫ايهت رب رب‬ ‫اتقملي ربربمل مفهرب رب اجلرب رب دة الة ربربمل م ربربا اس ربربتعرا معرب رب ري ر اددرب رب ا ائرب رب ك ربربذا مرب رب رد د ربربر اا رب رب ثا‬
‫ه‪:‬‬ ‫مب‬

‫اا شريع مح راي‪.‬‬ ‫مملين ة ة ‪ 6129-6171‬ما شهر‬ ‫‪ -1‬مح راي د م غ ما ااس ا ا ىل اا ث‬

‫‪ ،2004،‬ص‪32‬‬ ‫‪2‬حمف ظ امحمل ج دة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار ائ ا نمر‪،‬‬
‫‪ 3‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬نظم ادارة الجودة في المنظمات اإلنتاجية والخدمية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،8002،‬ص ‪.55‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫خ صربا منفربردة ا‬ ‫رب ق ةرب ا ت اربا ربك يرب صربف‬ ‫‪" -‬يعر ه ق م س ‪ :)6297( Websder‬مصرب‬
‫‪1‬‬
‫ش م ‪ .‬يعر ه ‪ :oxford‬درج اات از ا ك ا "‪.‬‬
‫‪ -‬قمل ر ه ‪ J.M.Juran‬ما ا اجل دة ‪ :‬مربملر م ئ رب اينربتا ا سربتع ل يعارب ر ا س سرب ا ق ربر ربك‬
‫ج دة اينتا يف ران ‪ Juran‬ما ا د د اينتا م ئر ا ستع ل ا غ م ئر ة اان ر ربا رب‬
‫ث ا اينتا‪.2.‬‬
‫‪ -‬يورب ل جرب را يف كت ةربا (‪" )Juran`s Quality handbook, 1988‬إ اجلرب دة مبفه مهرب ايع صربر هلرب‬
‫إىل غربح ذاربغ مربا‬ ‫ارم ط ً ناو ً م ر الت ثا ي ما ااصق ‪ ،‬ااتع ربار‪ ،‬اا ربذا ‪ ،‬اانورب ‪ ،‬اات رب رة ااصربن‬
‫‪3‬‬
‫ج امل احلا ة ايع صرة"‪.‬‬
‫ا سربتع ل"‪ ،‬ن ااسرب ا ربملم ت جيربل‬ ‫‪ -‬ك ّر ه ‪ Joseph Juran‬ةأمها " د اي ئ ا ربر‬
‫‪4‬‬
‫م يب اثتا ج ت مست ملماه‬
‫‪5‬‬
‫"‪"Joseph Jablonski‬اجل دة ة "مت ا يف م غ ااصف ت اي ازة ينتا خملم م "‬ ‫‪ّ -‬ر‬
‫‪6‬‬
‫" ‪ "Edward Deming‬اجل دة ة "مت جا ش ث ج ت ايسته غ يف احل ر ايستو ‪.‬‬ ‫‪ّ -‬ر‬
‫رب ّربر "‪"Kauro Ishikawa‬اجلرب دة ة رب "م ربربغ ااع ارب اارب يتسرب مربربملاد اتمرب جرب دة ااع رب جرب دة‬ ‫‪ -‬ك رب‬
‫ا ملم رب رب ج رب رب دة ايع م رب رب ت ااتم رب رب ا ج رب رب دة ااوس ربربر اان رب رب ج رب رب دة اي رب رب رد اا م ربربرن ج رب رب دة ا د ربربملا‬
‫‪7‬‬
‫غحد "‪.‬‬
‫معريرب اجلرب دة متعربملد اجل امربل ىاربد ال ربا‬ ‫ما خ ل اسربتعرا ااتعرب ري ااسرب ةو ربا ااورب ل امربا مربا اي ثرب‬
‫ربربا‬ ‫ربربك مف رب دار نا رب إداري رب س رب كا اجت ا رب غحد رب‬ ‫ثصربربر يف دائربربرة ربرباو ‪ ،‬ة رب يأخربربذ ةع رب دا خمت ف رب ممربربت‬
‫‪8‬‬
‫است ص م ي ‪:‬‬
‫مسربيب درب معربي ا ثسربا‬ ‫م ربا ةرب ةمرب‬ ‫ااتصرب ر اامرب ئ هلرب اارب معربي( ا ثسربا )ةمرب‬ ‫‪-‬إ اجلرب دة ال مع ربف ّ‬
‫ا ع ا ااذن ث ا ةإر ئا فواا م ع ما‪.‬‬
‫او رب‬ ‫م رب‬ ‫ق رب م ربرة اينربربتا ااع ا رب اا رب جيربربل‬ ‫ب‪-‬إ اجل رب دة ال منمربربأ مربربا ااعربربمل ا نه رب منمربربأ مربربا خ رب ل‬
‫دائ ااس س قا ظر ا ‪.‬‬

‫‪ - 1‬رعد عبد هللا الطائي‪ ،‬ادارة اجل دة اام م ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن ‪ ،8002‬ص ‪.82‬‬
‫‪ ،9169 ،‬ص ‪.62‬‬ ‫‪ -2‬حمف ظ امحمل ج دة‪ ،‬ادارة اجل دة اام م مف دار م او ت‪ ،‬دار ائ ا نمر اات ي ‪ ،‬االرد ‪،‬‬
‫‪ -3‬مل اهلل حلسا ي شا ة‪ ،‬ايمر ‪ ،‬امن ر مص فك اا ا ماوملم دذ ا طر ث است ال يت ت احلص ل ك درج ااملكت را يف ا دارة اا ة ي ك ا ااملراس ت ااع ا اجل مع ا ردما‬
‫ك مع ا ت اجل دة اام م ‪.‬‬ ‫ا ج دة ةراما ااتع ار ااع يل يف اجل مع ت اجلزائري فس م اته ةن‬ ‫ا و رم ة‬ ‫ك م ن ين ‪ 9119/‬امن ذ ري‬
‫‪ ، 2001،‬ص‪. 19‬‬ ‫‪ -4‬ااملرارك مأم ‪ ،‬إدارة اجل دة اام م ‪ ،‬دار صف ا نمر‪،‬‬
‫‪ ، 1997،‬ص‪70‬‬ ‫ااصق ‪ ،‬م ت اي غ همل‪ ،‬ااري‬ ‫‪ -5‬خ امل ةا سعمل‪ ،‬إدارة اجل دة اام م ‪ ،‬م او ت ك ااو‬
‫‪6‬خ امل ةا سعمل‪ ،‬مرج س ا ذكر ‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪7‬خ امل ةا سعمل‪ ،‬مرج س ا ذكر ‪ ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ ،9111،‬ص‪.29‬‬ ‫‪ 8‬مح د خكح ك ظر‪ ،‬إدارة اجل دة اام م ‪ ،‬دار ايسحة‪،‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫ة سربربت رار منت مربربا خملم مربربا ربربا م رب ّر‬ ‫يك رب‬ ‫ي اّرب‬ ‫‪-‬م تس رب اجل رب دة ط ةع رب ثركا رب دربربذا يت ربربل مربربا اينربربتا‬
‫ث ج ت رغ ت ااع ‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مراحل تطور الجودة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اومل مرة اجل دة ةأرةع مراث س سا د ‪:‬‬
‫‪ /1‬مرحلة التفتيش أو الفحص‪:‬‬
‫ربا خ رب‬ ‫م تمرب‬ ‫ارب اافقرب‬ ‫يف دذ ايرث مركربز اجلرب دة ربك اكتمرب ا خ رب مصربقاقه ‪ ،‬ا‬
‫ااعال ااذن ثملف ة افع ‪ ،‬ا نه مل مور مبنعا ما ا س س‪.‬‬
‫‪-2‬مرحلة ضبط الجودة إحصائيا‪:‬‬
‫يف دربربذ ايرث رب معت ربربمل اجل رب دة ربربك ا سرب اال اا ربربرق ا ثص رب ئا يف مراق رب اجل رب دة‪ ،‬معت رب دربربذ ايرث رب كاربربر‬
‫م رب را مو رمرب مبرث رب اافقرب ‪ ،‬هرب مركربز ربك إر رب ااع ارب م ارب اثتا ج مربا‪ ،‬ك رب مركربز ربك منرب قرب‬
‫ا خ خ ل ااع ا ا مت جا ‪ ،‬دذا ا يتع ا ةتعوامل ا س اال م ير ا م ‪.‬‬
‫‪-3‬مرحلة توكيد أو ضمان الجودة‪.‬‬
‫متازت دذ ايرث ا س ةو ةتع ا مفه اان رة حن مفه اجل دة‪ ،‬ذاغ ط و ي ممح إااا مراجع اارك ئز‬
‫ا س سا اا مستنمل إااه د ‪:‬‬
‫‪- )6‬قا رب س موربربملير م ف رب اجل رب دة‪ ،‬ثاربربد ا رب موربربملير م ف رب اجل رب دة إثربربملر اارك رب ئز ا س سربربا اا رب يسربربتنمل إااه رب‬
‫رب رب اجلرب رب دة‪ ،‬ذا ربربغ صرب رب ال إىل مرش ربربامل م فرب رب اجلرب رب دة يف كرب رب م ربربا ايراثرب رب ا صرب رب‬ ‫مفهرب رب م كا ربربمل‬
‫ة اتصرب رب ار ا مترب رب ااع ارب رب ت‪ ،‬ال يف مرث رب رب اارق ةرب رب و رب رب ‪ ،‬ا م ربربر اا ربربذن ي ربربؤدن إىل مف رب رب دن ختف ربربا‬
‫اات اا ايرم ة ه ر منت ت معان ‪ ،‬ثاد مت ا م ف اجل دة يف‪:‬‬
‫‪-‬م اا ا ص ح‪.‬‬
‫‪-‬م اا إ دة ااتم ا ‪.‬‬
‫‪-‬م اا ومل ااع متا مل إر ئهر‪.‬‬
‫‪- )9‬اان رة اام م ارق ة اجل دة " رق ة اجل دة اامرب م "ااربذن يركربز ربك فواربا اات مرب يف رسرب ظافرب اارق ةرب‬
‫ك اجل دة ذاغ رب مراثرب مصرب ار اينربتا ااتصربنا ‪ ،‬ثرب صرب ل اينربتا إىل اازةرب ‪ ،‬اربذاغ رب فواربا‬
‫دملا رق ة اجلرب دة اامرب م يت ربل ممرب رك ااعمليربمل مربا ا قسرب اا ثربملات داخرب اين رب ‪ ،‬مبرب يف ذاربغ‬
‫ا مت ااتص ار اافق اانو اات ي ‪.‬‬

‫ت ااكف اا رةا ك يراد ك دائ ااتملريف "‪ ،‬رس ا م جستح‪ ،‬غح منم رة‪،‬‬ ‫م ح "درج فواا مع يح إدارة اجل دة اام م يف اجل مع ت ااف س انا يف حم‬ ‫‪1‬منتهك امحمل‬
‫س ‪ ،‬ج مع اان ح اا طنا ‪ ،‬ك ا ااملراس ت ااع ا ‪ ،‬ص ‪.69‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫مربربا خ رب ل دربربذ ايرث رب م ث رب إ رب ادت رب ة رب جل دة مربربا ا ي رب اي ئ رب ا س ربربت ملا إىل ج مربربل اي ةو رب‬
‫‪1‬‬
‫ا اصف ت‪ ،‬ي االستعرا اام م يراث اجل دة ااا ف اانو ا اات اا ‪:‬‬
‫ا خ ‪.‬‬ ‫إىل‬ ‫‪ 6-9‬إ مرث اافق ركزت ك م ةو ا مت ي صف ت اجل دة‪ ،‬إ‬
‫ا عكه اا ع ما ثاد ااع ا اام ل‪.‬‬ ‫‪ 9-9‬إ مراث ا ص مبراق اجل دة معمل م‬
‫‪ 3-9‬مفه اجل دة يف مرث اافق اارق ة ك م جا ا نتا د اازة ‪.‬‬
‫‪ 2-9‬إ مرث اافق اارق ة ك اجل دة مع ف س س مفه م نا (إمت جا ) ا دة‪.‬‬
‫‪ 7-9‬إ مفه اجل دة اخذ ادت م جب دة دا اين ‪.‬‬
‫‪ 1-9‬إ دذ ايراث ااس ةو متا مت ع منا ات ر مفه اجل دة‪.‬‬
‫‪-2‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة )‪.Total Quality Management(TQM‬‬
‫اوربربمل متاربربزت دربربذ ايرث رب ربربا ة رب ق ااراث رب د رب ا ت دد رب ربربك مفه رب ش رب م جل رب دة دا اين رب ك رب متازد رب ‪،‬‬
‫ك م رب ربربمل إىل رب ج رب دة مت اربربزة ا نربربتا ‪ ،‬ةمربربرا ي رب االدت رب ة رب ازة فواربربا رغ مربربا د رب‬
‫احمل رب ر ا س س رب ‪ ،‬ثاربربد ص رب ين ربربر إىل ك رب مربربا اازة رب ااربربملاخ ا رب رج ربربك ااس رب ا ‪ ،‬ط و رب هلربربذا‬
‫ايفه رب وربربمل ي رب اازة رب اثربربمل ا ربراد مربربا قسربربر آخربربر داخ رب اين رب ‪ ،‬ك رب قربربمل ي رب اازة رب مؤسس رب‬
‫خ رجا رب متع م رب م رب اين رب ‪ ،‬يربربأ مفه رب اازة رب مل يعربربمل موتصربربر و رب ربربك اازة رب ايم رب ن ايسربربت مل‬
‫ا نتا ( اازة ا رج ) ة امتمل اام يك ك قسر داخ اين يومل خملم اوسر آخربر ( اازةرب‬
‫مرث د ة ا رث ااس ةو هل ‪.‬‬ ‫ااملاخ )‬
‫إ ك مرث ما ايراث ااس ةو ‪ ،‬مل م ا منفصرب ربا سرب ةوته ‪ ،‬ارق ةرب ا ثصرب ئا مربا متكرب ا ايعانرب ‪ ،‬م اربمل‬
‫اجل دة يتك ا اارق ة ا ثص ئا ا دة‪ ،‬إدارة‬
‫اجل دة اام م متك ا م كامل اجل دة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية وأهداف الجودة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬أهمية الجودة‪.‬‬
‫منهرب‬ ‫اين س اا معامه اا اسربتمل‬ ‫مُعمل اجل دة ما ة االدت م ت اا ر ا ؤسس ت‪ ،‬خ ص م ظر‬
‫مربربأق ر م ا رب دائربربر م رب ذ اق رغ رب ت اازة رب ئا ايسربربته ‪ ،‬ااربربذيا ص رب ق اجل رب دة د رب ااع م رب احملرب ّربرك‬
‫اسرب كهر ةربربملل ا سربربع ر‪ ،‬دربربذا مرب يع ربربف مهارب اجلرب دة اربربملر ايؤسسرب ايسربربته غ ربربك ثرب ّمل سرب ا ‪ ،‬اارب‬
‫سنتعر ك س هب ما خ ل دذا اي ل‪.‬‬
‫م هر مها اجل دة ما خ ل‪:‬‬

‫م ح‪ ،‬مرج س ةا ذكر ‪ ،‬ص ‪.72‬‬ ‫‪1‬منتهك امحمل‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫‪1‬‬
‫جراء عدم اهتمامها وتحقيقها للجودة‪ :‬ونذكر منها‪:‬‬
‫المخاطر التي قد تتحملها المؤسسة ّ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ ،‬ةس ل مل م ا ايؤسس حل ج ر رغ ر‪.‬‬ ‫ي دة ش ر اازة ئا ايسته‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مأنر مسع ايؤسس يف ااس ق‪.‬‬
‫‪ -‬مراج ث ر اا ل ك منت ‪.‬‬
‫‪ -‬ي دة اات اا اان جت ا ث الت مل اي ةو ‪ ،‬االحنرا ت‪ ،‬ا ص ث ت‪ ،‬ااتع يك ت اان جت نه ‪.‬‬
‫‪ -‬مراج رة ح ايؤسس ثصته يف ااس ق‬
‫‪2‬‬
‫جراء اهتمامها وتحقيقها للجودة‪ :‬ونذكر منها‪:‬‬
‫‪-2‬المزايا التي تستفيد منها المؤسسة ّ‬
‫كسل نوتهر ر در‪.‬‬ ‫‪ -‬م ا ث ج ت رغ ت اازة ئا ايسته‬
‫‪ -‬فس مسع ايؤسس يف ااس ق‪.‬‬
‫اازة ئا‪.‬‬ ‫‪ -‬جذب ك ملد ما ايسته‬
‫‪ -‬اخنف اات اا ‪ ،‬ةس ل اخنف ث الت مل اي ةو ااتع يك ت اان جت نه ‪.‬‬
‫‪ -‬فواا مازة من سا يف ااس ق ما خ ل اجل دة‪.‬‬
‫‪ -‬ااوملرة ك ر ا سع ر‪.‬‬
‫‪ -‬فسا مر دي مم ط ت ايؤسس ‪ ،‬ة ات يل ي دة رة ثه ارمف ثصته يف ااس ق‪.‬‬
‫سرب ً يف سربربعاه‬ ‫رب سرب ا ي رب طر اارب قربربمل متق هرب ايؤسسرب يف ث ارب إمه هلرب جل مربربل اجلرب دة يف منت رب ‪ ،‬سربربت‬
‫ا دت رب رب كا ربربر هب ربربذا اجل م ربربل ات ن ربربل د ربربذ اي رب رب طر‪ ،‬ا س ربربتف دة م ربربا ر رب رب ايزايرب رب ااف ائ ربربمل –ااسرب رب ةا‬
‫ذكردرب ‪-‬اارب قربربمل مسربربتفامل منهرب متا رب دربربذا االدت رب ‪ ،‬دربربذا مرب يع ربربف ان رب مها رب اجل رب دة ة انس رب ا ؤسس رب‬
‫اازةرب ئا كسربربل نوربربتهر‬ ‫ايسربته غ ربربك ثرب ّمل سرب ا ة ت ردرب مصربربملر ات ارب ث جرب ت رغ رب ت ايسربربته‬
‫ةو ئه است راريته يف ااس ق‪.‬‬ ‫ر در‪ ،‬مصملرا ات از ايؤسس‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف الجودة‪.‬‬
‫ر مفه اجل دة ثرب ل اا رب ثا ة رب رة ا دربملا ايربراد فواوهرب مربا جربرا م ربي دربذا ايفهرب ثرب م رب‬ ‫منذ‬
‫اارتي ا ق اربملر اارب ربراد اين رب ننرب م نرباهر هلربذا اي ربمل ا كاربز ربك دربذ ا دربملا ننرب اات اربا‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫ما در دذ ا دملا مذكر‪:‬‬
‫ربربك ط ربربرح‬ ‫ربربك االةت رب ر ي رب دة مع ربربملالت ا مت جا رب ا دا اجلاربربمل ك ربربذاغ ااتم رب ا‬ ‫‪-‬م رب ح ةائ رب رب مم رب‬
‫ا ر اارتر اات يري اتقس م ير إجرا ات ااع ‪.‬‬
‫‪-‬ارمف معملالت اار اا ظاف ة ااع م ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمل سامل مص فك‪ :‬إدارة اجل دة اام م ا يز ‪ ،2111‬م ة اا ّملار اهلنملسا ‪ ،‬مصر‪ ،6229 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪ ،‬ا‪9116 ،6‬ص‪.72-73‬‬ ‫اانّمر‪،‬‬ ‫‪ 2‬مأم ااملرادك ط رق اام آخر ‪ ،‬إدارة اجل دة اام م ‪ ،‬دار صف ا‬
‫‪ 3‬حم مل مل اا د ب ااعزا ن‪ ،‬ادارة اجل دة اام م مملخ اس اما م او ‪ ،‬انرا ا نمر اات ي ‪ ،‬ق ر‪ ،9161 ،‬ص ‪.29،22‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫ل‪.‬‬ ‫‪-‬اختص ر اا ق اار م يف اا ا‬

‫‪-‬م ير م سا إجرا ات ااع ‪.‬‬
‫ا مع يح ا ق ‪.‬‬ ‫‪-‬سه ا قا س دا ااع م‬
‫‪-‬ر مست ر ااتع اات م ة جزا اين ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ك ااع ةر ح اافريا اا اثمل‪.‬‬ ‫‪-‬مملريل ااع م‬
‫‪-‬است ع د اارس ا مل ااف ئملة اي ررة‪.‬‬
‫‪-‬ر مست ر اااو ي دة اا ف ة ااع ا ة ااع م اازة ئا‪.‬‬
‫‪-‬إشراك ك ااع م يف ا ت اات ير ااتقس ا اما اجل دة اام م اتقفازدر ك اين قم ايفت ث‬
‫ا تعر ك مؤشرات اان ح اافم ‪.‬‬
‫اينتا‪.‬‬ ‫‪-‬خف م اا موملمي ا ملم‬
‫‪-‬فواا ر م قع ت ايستفامليا‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أبعاد الجودة‪:‬‬
‫متت ربربغ ااسرب رب ع ا ملمرب رب ةعرب رب دا (خصرب رب ئ ) متع ربربملدة مرب ربرم ةرب رب جل دة‪ ،‬ربربا م ربربا خ هلرب رب فملي ربربمل ق ربربملرة إشرب رب ه‬
‫ا ق جرب ت‪ ،‬مرب مت نرب دربربذ ا ةعرب د ا سرب ع ا ملمرب ‪ ،‬إال اا رب ثا جيربربمل اخت رب ةرب ةعرب د ج رب دة‬
‫ااس ع ةع د ج دة ا ملم ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-7‬أبعاد جودة السلعة‪ :‬متت غ ااس ع مث ما ةع د د ‪:‬‬
‫ااتمرب ا ا ) اا ظافارب‬ ‫مع جل رب ‪( .‬يتقربملد دربذا اا عربمل ةربأدر ا صرب ئ‬ ‫األداء‪ :‬الكيفيةة اارب يربتر هبرب دا اا ظافرب‬
‫(ا نربربتا‪ ،‬مربربا خصرب ئ دربربذا اا عربربمل مربربا ق ةرب ا وارب س‪ ،‬ربربإذا مرب مع ربربا ا مربربر مربربا جبهرب ك ارب مر ربربإ دربربر‬
‫ا ص ئ قمل م سر ااتنفاذ‪ ،‬ااسع اات زينا ‪ ....‬اخل)‪.‬‬
‫ااا م يرب‬ ‫احملس سرب ا سرب ع شرب ه ا ثسرب س هبرب ر موهرب ‪( .‬يعربي دربذا اا عربمل ا صرب ئ‬ ‫الهيئة‪ :‬اي هر ا صرب ئ‬
‫ا ن ربربتا اا رب رب م ربربمل ر اا ظاف رب رب ا س س ربربا ‪ ،‬د رب رب م ربربغ ا ربربملم ت ا رب رب ا ايوملم رب رب ن ربربمل مو ربربملمي ا ملم رب رب‬
‫ا س سا ‪ ،‬م عل دذ ا ص ئ ااا م يرب د را مه رب ثاربد مصرب مربا معرب يح اامربرا اهل مرب نربملم م رب‬
‫كرب اينت رب ت يف ااسرب ق ال ختت رب مربربا ثاربربد ا صرب ئ اا ظرب ئ ا س سربربا ‪ ،‬مربربا جهرب درب م مورب ل‬
‫رب م ربربا ا ص رب ئ ااا م ي رب ما رب آا رب‬ ‫ظافتربربا ا س س ربربا د رب االمص رب ل‪ ،‬غ ربربح م ربربا ربربا يتص رب مب‬
‫مص ير‪ ،‬ك محا‪ ،‬جه مذي ‪ ...‬اخل)‪.‬‬
‫مم ا ا حمربملدة يف رب ة منارب حمربملدة‪( .‬يرم ربز دربذا اا عربمل ربك ا‬ ‫اي ب ف ظر‬ ‫المعولية‪ :‬ق ة ا دا ااع‬
‫متر اا ااع ا ت يف من خ جامل يف ق حمملد)‪.‬‬

‫‪-1‬محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.92،92‬‬

‫‪ ،‬االر ‪ 9112،‬ص ‪.19‬‬ ‫‪2‬ي س ث ار اا ئ ‪ ،‬م ر ادارة اجل دة يف اين ت االمت جا ا ملما ‪ ،‬دار ااا رن ااع ا ا نمر اات ي ‪،‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫المطابقةةة‪ :‬اات ا ربربا م رب اي اصربربف ت احملربربملدة مب جربربل ااعوربربمل مربربا ق رب اازة رب ‪( .‬يع رب دربربذا اا عربربمل ربربا درج رب م ةو رب‬
‫مص رب ار اينربربتا دائربربا ي اصربربف ت مع رب يح حمربربملدة مس رب و ‪ ،‬مو رب س اي ةو رب يف ايصربربن ىربربمل ف ايعا ربربل‬
‫اا ث ربربملات اا رب ال فو ربربا ا دا اي رب ب‪ ،‬م رب يف ر رب ل االس ربربت ملا تو رب س اي ةو رب مبع ربربملل ا ص رب ث ت‬
‫خ ل ة ااك ( ‪.‬‬
‫المتانة‪ :‬االستف دة اام م ااملائ ما ااسرب ‪( .‬يرم ربز دربذا اا عربمل ربك ي اارب االسربتف دة اات مرب مربا ااسرب ع ىاربد‬
‫ا اازة يمعر ة ااس ع ا ا ملم ايوملم اا مست يف م ي ا)‪.‬‬
‫يف مصربربناعه ‪.‬‬ ‫يف اسربربت ملامه متا رب ممرب‬ ‫مصرب اقه نربربمل ثصرب ل ممرب‬ ‫القبليةةة للخدمةةة‪ :‬إم مارب معربربملي ه‬
‫قرب رب‬ ‫س ربربه ا إصرب رب ح اين ربربتا يف ث ارب رب مع ربربا‪ ،‬يورب رب س د ربربذا اا ع ربربمل مبت سرب رب‬ ‫(يوص ربربمل هب ربربذا اا ع ربربمل س ربربر‬
‫ب)‪.‬‬ ‫كا‬ ‫ا ص ح ا وك‬
‫ربف ا ةعرب د ااسربت ااسرب ةو اارب‬ ‫ربك‬ ‫ا ثسرب س اارب م اربمل ‪( .‬يعترب دربذا اا عربمل ذامارب‬ ‫الجمالية‪ :‬اار مربا اامرب‬
‫ا ام ‪ ،‬اا ‪ ،‬ااربذ ق اارائقرب درب ن صربر حي ربر اهرب اافربرد ورب يا اربا رغ مربا‬ ‫معت ةع دا م‬
‫داما‪ ،‬م عل دذ ااعن صر د را ة ر ا ك ع يح شرا د م ا خي ةع اينت ت)‪.‬‬
‫الجةودة المدركةة‪ :‬ااتوسربار اا ربح اي شربر ا رب دة مربا ق رب اازةرب ‪( .‬يعت ربمل دربذا اا عربمل يف ث ارب ربمل مرب ر مع مرب ت‬
‫ك ا املر ايسته غ ربا خصرب ئ اينربتا‪ ،‬يف دربذ احل ارب ي ربأ ايسربته غ إىل مورب ياف غربح م شربرة نربمل‬
‫ااوا ة يو رمرب ةرب اينت رب ت اين سرب ثاربد ال ي رب احل ربر ربك اينربتا مربا خرب ل خص ئصربا اي رب ا‬
‫امن ا مو ياف ش صا ىت )‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-8‬أبعاد جودة الخدمة‪ :‬متت غ اجل دة د مث ما ةع د يك ‪:‬‬
‫اازما إن ايملة اا ينت ر اهرب اازةرب ا قصرب ل‬ ‫الوقت‪ :‬ااف ة اا ينت رد اازة ا قص ل ك ا ملم ‪( .‬ختفا‬
‫ك ا ملم ايوملم اا)‪.‬‬
‫ارب ت ااتسرب ار يف‬ ‫يركربز دربذا اا عربمل ربك إمترب‬ ‫دقة التسليم‪ :‬ااتس ار يف اي مل احململد اي ب ما اازة ‪( .‬ك‬
‫اا ق رب ااربربذن ي ربربا ااع ا رب ‪ ،‬إ ن مربربأخح ربربا اي ربربمل احملربربملد ا تس رب ار يس رب ل ا ع ا رب مم رب ‪ ،‬دربربذا م رب‬
‫مسعك ايؤسس اتف ديا)‪.‬‬
‫خرب ل رب ة اارب ااع ارب ت جيربربل‬ ‫ك مرب ‪ ( .‬يربربت ر دربذا اا عربمل ربربك‬ ‫اإلتمةام‪ :‬اارب اارب ج امربل ا ملمرب ةمرب‬
‫جا)‪.‬‬ ‫ك ك‬ ‫الثا‪ ،‬إن ا مت‬ ‫ظه ر إن مم‬ ‫خ‬ ‫متر ةمل‬
‫ا م رب مع م رب اازةرب ئا‬ ‫ربك ااعرب م‬ ‫اربز‪( .‬يركربز دربذا اا عربمل يكرب‬ ‫ة رب اازةرب ئا ةمرب‬ ‫التعامل‪ :‬مرثال ااع م‬
‫ما ا ص صا )‪.‬‬ ‫ةم‬

‫االرد ‪ ،9163،‬ص‪71،76‬‬ ‫‪1‬مص فك ك ل ااسامل ط ئ ‪ ،‬مع يح اجل دة اام م ‪( ،‬االدارة‪ ،‬االثص ‪ ،‬االقتص د) دار اس م ا نمر اات ي‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫جل ا رب اازة رب ئا د متاا ربربز‪ ( .‬ربربك ا مو ربربمل ا ربربملم ت اىل اازة رب ئا ة ربربنفف‬ ‫التناسة ة ‪ :‬مو ربربملمي ا ربربملم ت ة ربربنفف اا ربربن‬
‫ك ثمل س ا )‪.‬‬ ‫ايع م ‪ ،‬ال جيل ااتفريا ةانهر‪ ،‬ازة ئا ك هر يع م‬
‫سهولة المنال‪ :‬سه ا احلص ل ك ا ملم ‪ ( .‬يرم ز دذا اا عربمل ربك ا ا ملمرب اارب موربمل جيربل ا م رب سربه‬
‫سريع )‪.‬‬
‫ا ملمارب‬ ‫نن ااوا ة اع ارب ت ا مت جارب‬ ‫الدقة‪ :‬اا ا ملم ةص رة صقاق منذ ل حل ‪( .‬مف دن ا خ‬
‫منه )‪.‬‬
‫ااسري م اازة حل ايم ك غح ايت قع ما ق ااع م ‪( .‬اربمل يف دربذا اا عربمل اا كاربز ربك‬ ‫االستجابة‪ :‬ااتف‬
‫ةسر ما طر ااع م )‪.‬‬ ‫ث ايم ك اا ح حمت‬

‫اجلمل ل رقر ‪ :07‬ةع د ج دة ااس ع ا ملم‬

‫ةع د ج دة ا ملم‬ ‫ةع د ج دة ااس ع‬
‫اا ق ‪ :‬اا ق ااذن ينت ر ايسته غ‬ ‫االدا ‪ :‬اا افا اا يتر هب ادا ااس ع مع جلته‬
‫اي س رب رب ا س رب رب ع ش رب رب ه دق ااتس ار‪ :‬ااتس ار يف اا ق احململد‪.‬‬ ‫اهلائ رب رب ‪ /‬اي ه رب ربربر‪ :‬ا ص رب رب ئ‬
‫ر موه‬
‫ممرب ا ا االمت ‪ :‬اا اا ج امل ا ملم ةم ه اا م ‪.‬‬ ‫ايع اارب ‪ :‬ق ة ارب ادا ااع رب اي رب ب فرب ظربر‬
‫حمملدة يف ة منا حمملدة‬
‫ة ازة ئا ك ‪.‬‬ ‫ااتع م ‪ :‬مرثال ااع م‬ ‫اي ةورب ‪ :‬اات ا ربربا مرب اي اصربربف ت احملربربملدة مب جربربل ااعوربربمل ا‬
‫ما ق اازة ‪.‬‬
‫ا زة ‪.‬‬ ‫ااتن سا‪ :‬مس ار اا ا ملم ت ةنفف اان‬ ‫ايت م ‪ :‬االستف دة اام م ااملائ ما ااس‬
‫ااو ة ا رب رب ا ملم رب رب ‪ :‬ام ما رب رب معرب ربربملي ااس رب رب ع ا مص رب رب اقه سه ا اين ل‪ :‬ام ما احلص ل ك ا ملم ةسه ا ‪.‬‬
‫ةس ل مم يف مصناعه ‪.‬‬
‫ااملق ‪ :‬اا ا ملم ةص رة صقاق منذ ا ل حل‬ ‫االثس س ااذن م امل ااس ع ا زة ‪.‬‬ ‫اجل اا ‪ :‬اام‬
‫حل ايم ك غربح‬ ‫اان ا رب ايملرك رب ‪ :‬اينفع رب ايتقوو رب ا زة رب ك رب حيسربربه م ربربا االست ة ‪ :‬ااتف ةسر ة ااع م‬
‫ايت قع هبمل خملم اازة ‪.‬‬ ‫خ ل االست ملا مو رم ذاغ مب يت قعا ما ااس ع ‪.‬‬

‫ايصملر‪ :‬مزار مل اجملامل اا ارن‪ ،‬حلسا مل اهلل ة شا ة‪ ،‬مرج س ةا ذكر ‪ ،‬ص ‪797‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫منذ يمل ما ومل ما اازما م يرب دة شربملة اين سرب ااع يارب ‪ ،‬مل معربمل ربرة اجلرب دة مسربتنمل ربك م ةورب اينترب‬
‫جمل رب مربربا ايع رب يح احملربربملدة‪ ،‬رب مت سربربمل يف اينت رب ربربإ ا مربربر يت ربربل اا ص رب ل إىل اجلرب دة‪ ،‬فواوهرب يف اارب ايهرب‬
‫اانم رب ط ت ذات ااتربربأنح اي شربربر غربربح اي شربربر ربربك ااع ا رب ا مت جا رب ة رب خ اينت رب يف ث رب ّمل ذامربربا‪ ،‬اربربذاغ ه رب‬
‫مم رب اا رب ااع ا رب ت ااملاخ ا رب ا رجا رب يف ايؤسس رب ‪ ،‬دربربذا م رب يس رب ك ة رب جل دة اام رب م (‪)qualité totale‬‬
‫سنت رق هلذا ايفه يف دذا اي قد‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.Total Quality Management Concept .‬‬

‫ردت معريفرب ت كاربربحة خ صرب مبفهرب إدارة اجلرب دة اامرب م )‪ (TQM‬ثاربربد قرب كربربر مربربا ‪(Bounds,et‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪ (Steven & Ronald, Clair) Al‬ةتعري اا ت ااا ن اي م هلذا ايفه إىل م يأيت ‪:‬‬
‫‪ ‬ا دارة‪ :Management‬مع ربربي م رب ير ااو ربربملرات ااتن ا ا رب ااوا رب دات ا داري رب ىا ربربد مص رب ق رب درة ربربك‬
‫ك ايست ر ااع يل ما ج دة ا دا ‪.‬‬ ‫ااتقس ايست ر ا ر احمل‬
‫ااربذن يت رب ةا مرب م قع مربا حيوربا ر رب‬ ‫‪ ‬اجلرب دة ‪" :Quality‬ااوربملرة ربك فواربا رغ رب ت ايسربته غ ة امرب‬
‫ا ملم اا مومل إااا‪.‬‬ ‫ا ااس ع‬ ‫اات‬
‫‪ ‬اام رب م ‪ :Total‬ايوص رب د هب رب إدخ رب ل ن صربربر ااع رب ك ه رب ة ين رب يف ااتقمليربربمل ااتعري رب ااربربملقاا حل ج رب ت‬ ‫‪P‬‬

‫ربربا يف‬ ‫ربربردن‬ ‫ربربك ةربربذل كرب جهربربمل ارب‬ ‫ااع رب‬ ‫ايسربربتفامل رغ مربربا مربربا سرب اين رب خربربملم‬ ‫اازةرب‬
‫س ا فواا م غ اا ي ت‪.‬‬
‫يت ربربا ااسربربو إىل م ربربي مفه رب اجل رب دة يف رب احمل رب ر ااربربذن مرم ربربز اربربا يص رب ل ذاربربغ إىل ن رب ف مف رب دار‬
‫‪2‬‬
‫د ‪:‬‬
‫‪-‬اا كاز ك ااع ا م هر اجل دة ك إر ااع ا ‪.‬‬
‫ب‪-‬اا كاز ك ااع ا م هر اجل دة ك م ةو اي اصف ت‪.‬‬
‫‪-‬اا كاز ك ااوا اا مؤخذ ك ا ت ر اات ف ا نتا ااسعر ا ع ا معر اجل دة يف‬
‫ك ما ااسعر ا م ما ‪.‬‬

‫ما شربهر معريفرب ت اجلرب دة درب معريرب اجل عارب ا مري ارب ا رب دة‪ ،‬ااربذن شرب ر إىل إ اجلرب دة درب‬
‫ربربك إش رب‬ ‫اهلائ رب ا ص رب ئ اا ا رب ا نت رب (س رب ع خملم رب ) اا رب م هربربر مع ربربف قربربملرة دربربذا اينت رب‬

‫‪1‬ي س ث ار اا ئ ‪ ،‬مرج س ةا ذكر ‪ ،‬ص ‪.622‬‬

‫‪ 2‬ااسو ث ممل مل اهلل‪ ،‬ايملخ اام م ااسري هر م اا ادارة اجل دة اام م ‪ ،‬م ت اجمل ‪ ،‬ا ‪ ،6227 ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫فووه رب‬ ‫ربربا‬ ‫ث ج رب ت صربربرحي خربربرر رب نا ‪ ،‬م رب ج رب دة ا ملم رب إ رب م ربربغ ااملرج رب مربربا اار رب اا رب‬
‫‪1‬‬
‫ا ملم ا ستفامليا اازة ئا ا طريا إش م ا ث جا ر رغ ر م قع ر‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫يوصمل ةإدارة اجل دة اام م ‪:‬‬

‫‪.‬‬ ‫اا كاز ك ااع ا داخ خ ر اين‬ ‫‪-‬‬

‫ك است رار فس ااع ا ت ااتن ا ا ‪.‬‬ ‫اا كاز‬ ‫‪-‬‬
‫ك ج د ق ملة ةا م ت دقاو ‪.‬‬ ‫اا كاز‬ ‫‪-‬‬
‫ك ةن ريا ااع ‪.‬‬ ‫اا كاز‬ ‫‪-‬‬
‫ك امملم ايرت س ‪.‬اا كاز ك ااوا دة ااصقاق ‪.‬‬ ‫اا كاز‬ ‫‪-‬‬

‫إدارة اجل رب رب دة اام رب رب م‬ ‫رب رب ت اا رب رب يت رب رب منه رب رب مص رب رب‬ ‫رب ربربك س رب رب س اا‬ ‫رب ربربا معري رب رب إدارة اجل رب رب دة اام رب رب م‬
‫‪3‬‬
‫‪ (TQM):‬ك ي ‪:‬‬
‫إدارة‪ :‬اا معربي اات ربا ااتن ربار اات جاربا ايراق رب ا رب اانمرب ط ت ايتع ورب ةت اربا اجلرب دة‪ ،‬ك رب يتكرب ا ذاربغ‬
‫د ر مم ط ت اجل دة م ح اي ارد اا م ‪.‬‬
‫ت ااع ا م قع ما ‪.‬‬ ‫اجل دة ‪ :‬اا معي م ا مت‬
‫اافعرب ل ةرب ايرب ظف‬
‫اامرب م ‪ :‬اارب مت ربل ممرب رك امربملم ك رب مرب ظف ايؤسسرب ة اترب يل ين رب إجربرا ااتنسرباا ّ‬
‫حل مم ك اجل دة جرا ااتقسان ت ايست رة‪.‬‬
‫مربربا خرب ل ااتعرب ري ااسرب ةو ننرب ااورب ل إ رب من ارب ج امربربل ةعرب د متعربربملدة متن رب مربربا إدارة اجلرب دة اامرب م ‪،‬‬
‫جه رب ت م ربربر اا رب ثا يف دربربذا احلو رب اا رب متق رب رت يف ن ن رب اجت د رب ت رئاسربربا مربربت‬ ‫س رب‬
‫اا رب‬
‫‪4‬‬
‫سس ك ي ‪:‬‬
‫مربا اثتا ج مربا م ع مربا ‪ .‬دنرب كعربملد مربا ااع رب "‪."Cole‬‬ ‫‪-‬االجترب ا ل ‪:‬متقرب ر ثرب ل ربرة ااع ارب مت‬
‫"‪ "Diming‬اا ثا ااذيا ّر ا إدارة اجل دة اام م ما خ ل دذا ايملخ ‪.‬‬
‫ب – مرب االجترب ااارب ين ‪ :‬وربمل ركربز ربك ربرة اانترب ئا اانه ئارب ‪ .‬ربإدارة اجلرب دة اامرب م قربمل مت مصرب ا ه ا قصرب ل ربك‬
‫مت ئا معان ‪ .‬منه ك س ا ايا ل‪ ،‬ااتقس ايست ر‪ ،‬ختفا اات اا ‪ ،‬فس ا مت جا ‪.‬‬
‫‪ -‬م االجترب ااا اربد ‪ :‬وربمل متقرب ر ثرب ل ربرة اسربت ملا اا سرب ئ ااع ارب ا د ات ا ثصرب ئا ايت ثرب ات اربا مفهرب‬
‫اجل دة اام م ‪.‬‬

‫‪ 1‬سلمان زيدان‪ ،‬ادارة اجل دة اام م ااف سف مملاخ ااع ‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،8070،‬ص ‪.28‬‬
‫‪ 2‬محمد عبد الغني حسن هالل‪ ،‬ادارة اجل دة اام م مو ياف االدا ‪ ،‬مركز تطوير االداء والتنمية‪ ،‬مصر‪ ،‬ص‪.75‬‬
‫‪ 1997 ،‬ص‪74‬‬ ‫ااصق ‪ ،‬م ت اي غ همل‪ ،‬ااري‬ ‫‪ 3‬خ امل ةا سعمل‪ ،‬إدارة اجل دة اام م ‪ ،‬م او ت ك ااو‬
‫‪ 4‬حم د خكح ك ظر‪ ،‬مرج س ا ذكر ‪ ،‬ص‪48.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫ا صرب رب ئ‬ ‫مع هرب رب يمرب رب‬ ‫م ربربا خرب رب ل مرب رب سرب رب ا ة ربربرغر مع ربربملد ااتعريفرب رب ت اارب رب من ارب رب إدارة اجلرب رب دة اامرب رب م ‪ ،‬إال‬
‫‪1‬‬
‫اات اا ‪:‬‬
‫‪-6-‬استع ل احلو ئا اا ا م ت ااملقاو اا ا الخت ذ ااورارات‪.‬‬
‫‪-2-‬اش اك اا ا راد يف رق اجل دة‪.‬‬
‫‪-3-‬ااتقس ايست ر ا ع ا ا ملم ‪.‬‬
‫‪-4-‬اا كاز ك ااع ا ت اانم ط ت ةملال ما اانت ئا‪.‬‬
‫‪-5-‬م ا اثتا ج ت ااع ا م قع ما (ااع ا ااملاخ ا رج )‪.‬‬
‫‪-6-‬استع ل ا س اال ااع ا ا ثص ئا اوا س اجل دة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫ايوص رب د مب رب د إدارة اجل رب دة اام رب م د رب ر رب ااو ا ربربمل ا رش رب دات اا رب مس رب مل اين رب ت ربربك رب سربربف‬
‫إدارة اجل رب دة اام رب م م رب اات اربربا‪ ،‬اوربربمل اخت رب ر اد إدارة اجل رب دة اام رب م يف فمليربربمل ربربملد مربربا دربربذ‬
‫اي د ثاد امل " د نا " ااذن يعت ا ب اار ثرب دارة اجلرب دة اامرب م ‪ ،‬قربمل ثربملد رةعرب مربرة م ربمل‬
‫‪2:‬‬ ‫هل معت ا كار شهرة ا كار است ملام د‬
‫ر رة ج د دملا حمملدة اتقس ج دة اينتا ا ملم ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫م ربربي س ربربف جملي ربربملة يف ااع رب رب ‪ ،‬ربربمل اار رب رب ة يس ربربت ر ااعرب رب دن م ربربا ااع رب رب ذا ربربغ م ربربا ثا ربربد اات ربربأخح‬ ‫‪-8‬‬
‫ا خ اينت ت اا ح اي ةو ‪.‬‬
‫ربربمل اال ت رب د ربربك اي ث رب اي شربربرة ورب ‪ ،‬ة رب الةربربمل يكرب مربربا اال ت رب د ربربك اجل امربربل اارق ارب ايت ةع رب‬ ‫‪-3‬‬
‫ا ثص ئا ا دة‪.‬‬
‫إ اال ت د ك سف اق ا سع ر يف منفاذ ا ل‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ا دارة‪.‬‬ ‫ا ص ار‬ ‫اا قد ا ايم ك ث ه ‪ ،‬دذا يملخ‬ ‫‪-5‬‬
‫مملريل مم ا ا راد ر رة م ي اا رق احلمليا ا تملريل يف اي ق ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫اا كارب ربربز رب ربربك اازة رب رب ئا‪ ،‬ارب ربربذاغ جيرب ربربل اه رب رب مرب ربربتفهر اثتا ج رب رب ر احل اا رب رب ايسرب ربربتو ا ‪ ،‬ا م رب ربربيب م رب ربربغ‬ ‫‪-1‬‬
‫االثتا ج ت‪ ،‬ا ف ل دائ جت م قع ت اازة ‪.‬‬
‫ربربك ااورب دة خ ربربا صربا م ةائرب داخ ارب مت ربربا ا ربراد مربربا‬ ‫ااوارب دة‪ ،‬ي ثربمل ااوارب دة دربمل اين رب اجت دهرب ‪،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ايم رك اا م يف فواا دملا اين ‪.‬‬
‫سربربت مل قربربملرا ر‬ ‫ممرب رك ا ربراد‪ ،‬ا ربراد دربربر ر ح يرب من رب ‪ ،‬مربربا ف رب ممرب ركتهر درب مربربر س سرب‬ ‫‪-2‬‬
‫‪.‬‬ ‫اص حل اين‬

‫‪ 1‬مأم ااملرارك ‪ ،‬مرج س ا ذكر ‪ ،‬ص‪،28‬‬

‫‪ -2‬لعلي بوكميش‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ايزو ‪ ،2000‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪ ،‬عمان ‪ ،8070،‬ص‪.12‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫‪.‬‬ ‫دمل دائ ا ن‬ ‫‪ -61‬ااتقس ايست ر‪ ،‬جيل ي فس دا اين ك‬

‫‪ -66‬م ي ااورارات اافع ا ك س س ف ا اا ا م ت ايع م ت‪.‬‬
‫اي رد ك س س م دل اين ‪.‬‬ ‫‪ -69‬ةن ااع ق ة اين‬
‫‪ -63‬مص ار منفاذ آاا ت ا تع ار ااتملريل ايست ر‪.‬‬
‫‪ -62‬إجي د دائ داخ ا دارة يت ةع د منفاذ اانو ا‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية ومعوقات تطبي إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬أهمية إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اين س ااع يا احل دة‪،‬‬ ‫اومل ص ق اجل دة ما ااعن صر اهل م ااكر ري يف‬
‫سربعر‬ ‫ص ما ااكر رن اا كاز ك اا اجل امل ا ص د يف دذ اين س ‪ ،‬سرب ا مع ربا ا مربر جبرب دة اينترب‬
‫ي رب دة‬ ‫م رب ح ا م رب يف اينت رب يف ةائ رب ااع رب‬ ‫ثسربربا إدارة اا ق رب‬ ‫ااس رب ع مو ربربا اات رب اا‬
‫ا مت جارب فسرب مسربربت ر دا ااع ارب ت غربربح ذاربربغ مربربا ا م رب ر اهل م رب ‪ ،‬اارب ص رب فواوه رب اا ص رب ل‬
‫إااه مرا سه ةت ي م اا إدارة اجل دة اام م ‪.‬‬
‫قربربمل ش رب ر اد ارد د مربربنا د رب ايعربربر ة رب ي ااسربربا رة اان ا رب يف ااا ة رب إىل إ رب إدارة اجل رب دة اام رب م‬
‫مهارب ك ربحة ثاربد اجلرب دة مسربؤ اا ك رب ا ربراد ااعرب م يف اين رب ا مسرب ما ذاربغ مربا خرب ل اا كاربربز‬
‫ك مخس خ ات متملاخ متف م ةعكه يف منما ثرك اجلرب دة اامرب م فواربا ا دربملا اارب‬
‫‪2‬‬
‫مسعك اين اتقواوه د ‪:‬‬
‫ااع ت اات قع ت‪.‬‬ ‫مو ا اات اا ما خ ل م اا اجله د ا مس ما يف مو ا ا خ‬ ‫‪-7‬‬
‫ع ااته ‪.‬‬ ‫فس م ير ا مت جا ي دة كف‬ ‫‪-8‬‬
‫ي دة احلص ااس قا منما ا ل‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ي دة اارىا ايستهمل اا مؤدن إىل فواا ااا ت االستورار ة س اق‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ااسع احلااد حن فواا إر ايسته غ ا خح‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ك مو ا اات اا اا ا اان ا ك ااس اات اف ‪.‬‬ ‫ااع‬ ‫‪-6‬‬

‫‪-1‬خكح ك ظر مح د‪ ،‬اين اامل اا ا ت ثامل ااوا س االيز ‪ ،9111،2111،‬دار صف ا نمر اات ي ‪ ،9161،‬ص ‪.97،91‬‬
‫‪ 2‬خكح ك ظر مح د‪ ،‬مرج س ةا ذكر ‪ ،‬ص ‪91‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫الفرع الثاني‪ :‬معوقات تطبي ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫يف اا اق ا مع ق ت م اا ادارة اجل دة اام م ال ختت ةم ك ح ا مع ق ت اق م م رب اجلرب دة يف اين رب‬
‫رب ‪ ،‬اربذاغ ث انرب قربملر ايسربت ثصربر ادربر ايع قرب ت اارب‬ ‫ا مع ق ت م اربا اجلرب دة يف اين رب ةمرب‬
‫‪1‬‬
‫ادارة اجل دة اام م ةم خ ص ما ةر دمل ايع ق ت م ي ‪:‬‬ ‫م اجا م اا اجل دة ةم‬
‫مو م رب اات اربربح س رب ا مربربا ج مربربل ةع رب ايسربربؤ ا ا مربربا ج مربربل ااع رب ل‪ ،‬دربربذا يرج رب اىل غا رب ب نو رب‬ ‫‪-7‬‬
‫اىل غا ب ا مل ج د ز ق ي ا ت اح‪.‬‬ ‫اجل دة‪ ،‬ة‬
‫مها رب م اربربا ادارة اجل رب دة اام رب م ااف ائربربمل اا رب من ربربر نه رب ‪ ،‬ذاربربغ ةس رب ل‬ ‫قص رب ر إدراك ةع رب ايربربملرا‬ ‫‪-8‬‬
‫اربربملر دربربؤال ايس ربربؤ ا ث رب ل دربربذ ا دارة ة ت رد رب اا رب ع ا رب اتقس رب ادا‬ ‫غا رب ب اان ربربرة االس رب اما ا‬
‫كسل ثص س قا ا ا غح ذاغ ما ايزاي اين ‪.‬‬ ‫فواا مازة من سا‬ ‫اين‬
‫ك م اا إدارة اجل دة اام م ‪.‬‬ ‫م ا معر قملرة ايملرا‬ ‫‪-3‬‬
‫االدت ة دملا قصحة ايملر إغف ل ا دملا ط ي ايملر‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫االم يف ا اامع رات قمل مؤدن اىل فس اجل دة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اان ربربر ربربا مربربملر م متربربا‬ ‫ج رب د ةع رب ااتم رب ا ت ااتن ا ا رب ما رب االدت رب ة ام رب ااتن ا رب ة رب‬ ‫‪-6‬‬
‫الثتا جرب ت ااع رب فواربربا ا دربربملا ‪ ،‬كربربذاغ اا كاربربز ربربك اي رب د ااتن ا ارب ك رب ا ااسرب ‪ ،‬كربربذاغ‬
‫مل فمليملد ة من قكه يف ةع ا ثارب ‪ ،‬ة رب اىل سربا دة اا ح قراطارب ربمل‬ ‫ا دملا‬ ‫غ‬
‫اير م يف ااع ‪.‬‬
‫رب يزي ربربمل م ربربا ثربربملة د ربربذ ايم رب يف اا ربربمل ل ااعرةا رب ثس ربربل اث ربربملر ااملراس رب ت د رب م ربربملخ احل م رب ا‬ ‫‪-1‬‬
‫ااس يف مم ا ايؤسس يف م اح ااوا دات ا داري ‪ ،‬ا مر ااذن يؤدن اىل مل االستورار هب ‪.‬‬
‫معملد اا ائ ااو ام ايع ل هب ما ه اىل ااتعوامل‪ ،‬االمر ااذن يؤدن اىل ربا اا قرب اجلهربمل مربا ف‬ ‫‪-2‬‬
‫اىل كارة اانص ص ااو م ما كارة ااتعملي اه االمربر ااربذن يربؤدن اىل كاربرة‬ ‫اخنف االدا ‪ ،‬دذا ة‬
‫اانص ص االجرائا ايعوملة اا معاا ااتنفاذ اىل ثمل ك ح‪.‬‬
‫ربع مسربربت ر االدت رب ة ا قربربد اات رب ير‪ ،‬ثاربربد ا االدت رب ة ا قربربد اات رب ير اربربا د ر ك ربح يف م رب ير‬ ‫‪-2‬‬
‫اينت رب ت اخرب ا منت جرب ت جمليربربملة مل م ربربا م جرب دة مربربا ق رب ‪ ،‬يرجرب سرب ل ربربع ادت رب ايؤسسرب ت‬
‫ااعرةا ة ا قد اات ير ثسل ةع اا ق ف اىل ع ايازاما اي صص اا‪ ،‬دربذا اىل ج مربل ااعراقارب‬
‫ا داري ااوا د ااو م ما ‪.‬‬
‫احل م ‪.‬‬ ‫خ ص يف ااو‬ ‫‪ -70‬ع اان اي يل ايع م يت ةم‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬االدارة المصرية‪ :‬رؤية جديدة المؤسسة المصرية العامة للكتاب‪ ،‬القاهرة‪ ،7212 ،‬ص ‪.82‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -77‬االدت ة ان اث اا ا إغف ل اانرب اث ا خربرر ايت ا رب يف م ارب اينربتا ا ا ملمرب مربملريل ايرب ظف ‪،‬‬
‫مم ط ت اا قد اات ير غحد ‪.‬‬
‫‪ -78‬اامع ر ة اآلالت اجلمليملة احلمليا ااصا م ايست رة اي اف ستؤدن إىل فس اجل دة‪.‬‬
‫‪ -73‬اي اق ااس ا ا ع ااع م يف ايؤسس ت االقتص دي ‪.‬‬
‫‪ -79‬شع ر ا ك د ا ة م اا إدارة اجل دة اام م ساس هر االستو اا اا يت تع هب ‪.‬‬
‫‪ -75‬اااو رب اين رب ااس رب ئملة يف ايؤسس رب ت ااع ما رب مر ربربك مم رب م رب جن االا رب ات اافردي رب ال االا رب ات‬
‫اجل ا ‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬معايير االيزو ‪: ISO0999‬‬
‫ةص رة م مت ت دذا اافصرب ةصرب رة خ صرب مت رب انرب اات ربرق إىل ااتعريرب ة ين رب‬ ‫إ ط اع دذا اي‬
‫رب ي ك ربح يف‪(ISO) ،‬‬ ‫ااتعر ي ت ج ام ه ر ال طريو ه مهاتهرب ة ت ردرب ذات‬
‫اامل اا ا توااف ايس مه يف اات رة اامل اا ااع يا ‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتطور معايير االيزو‪.ISO 9000‬‬
‫ااعسرب ري ااذريرب ‪،‬‬ ‫م رب ر ‪ISO 9000‬ك صربف ت م رب إدارة اجلرب دة اامرب م معرب د إىل ااصربن‬ ‫يعترب ممرب‬
‫حل ج إىل دذ اي اصف ت ر ظر احلرب ااع يا ااا ما ةس ل م ااعمليربمل مربا م ربغ ااصربن ت‬
‫ربربك اجملهرب ربزيا ق ا ربربمل حم ربربملدة اتأكا ربربمل اجل رب رب دة ‪Quality‬‬ ‫مف ربربر‬ ‫هرب رب ‪ ،‬رب رب ث ربربملا هبرب رب‬ ‫يف دا‬
‫‪ Assurance Measures‬كم ربربرا مس رب رب ا م ربربا ش ربربر ا ااتع ق ربربمل معه ربربر‪ ،‬ثا ربربد ج ربربملت م رب ربربغ‬
‫ربا ةارب‬ ‫رب‬ ‫ت ا م اا م رب د اجلرب دة ذات مهارب ك ربحة يف فسرب جرب دة منت رب ‪ .‬ةمرب‬ ‫ااصن‬
‫‪1‬‬
‫اات رخيا اا خ هل م رت م اصف ت م اجل دة ص ال إىل‪ ISO 9000‬ك ي ‪:‬‬ ‫ايراث‬
‫م اصف ت ااصن ااعس ري ‪.‬‬ ‫مرث‬ ‫‪-7‬‬
‫اي اصف ت اا طنا ‪.‬‬ ‫مرث‬ ‫‪-8‬‬
‫‪ -3‬مرث اي اصف ت ااع يا ‪.‬‬
‫ا ايرث ا ىل متتمل ة ا سان ت ااستان ت ما ااور ااعمريا‪ ،‬ثاد اجته ااعمليمل ما اامرك ت اىل م ي‬
‫اي اصف ت ااعس ري رغ منه يف فس اا ف ة ا مت جا االختا ر ا ك ا هزيا‪ ،‬ة ال ت د ك م د‬
‫مأكامل اجل دة‪ ،‬ف ق م م اامرك ت ةإصملار م اصف ت مأكامل اجل دة خ ص هب ا ما ا رهزيه ‪،‬‬
‫ثاد ك م م غ اي اصف ت مص ر ثسل ايت ت اافردي ات غ اامرك ت‪.‬‬
‫ا ايرث ااا ما متع ا ة ي اصف ت اا طنا ‪ ،‬ثاد م مل دذ ايرث ة مته مرث اي اصف ت ااعس ري يف ي‬
‫ما اامل ل‬ ‫مرث اي اصف ت اا طنا ةمل ت يف ا ائ ااس عان ت ةعمل ا ق م ر‬ ‫ااستان ت‪ ،‬اذاغ‬

‫‪ 1‬سلمان زيدان‪ .‬ادارة الجودة الشاملة‪ .‬الفلسفة ومداخل العمل‪ .‬الجزء االول‪ .‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ 8070.‬ص ‪.865.866‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫ا ر ةا ةإصملار م اصف ت م اجل دة ةعمل مو ي اا ااتن س امرك يف ااملاخ ‪،‬مب نه ما اين س‬

‫م ق م ق ظ يف اجل دة‬ ‫ك ايست ر اامل يل‪ ،‬خ ص ةعمل ظه ر ااصن ااا ة ما ك ن ف ق ن ثوو منت‬
‫ك ماا ما اينت ت ا رةا ا مري ا ‪ ،‬اذاغ سع ااعمليمل ما دائ ت ايو ياف يف م غ اامل ل اىل اصملار‬
‫م اصف ت طنا ‪ ،‬ثاد ك م هلائ اي اصف ت اا ي ما )‪ (British Standard Institute‬ااس ا يف‬
‫ادا ااعمليمل ما إرش دات مأكامل اجل دة يف ةملاي منتص ااس عان ت ما ااور ااعمريا ثاد ك م ثصا‬
‫اجله د اصملار اي اصف ت )‪.(BS 5750‬‬
‫يف اافرب ة مرب ة سربربن ‪ 7212‬سربربن ‪ 7221‬م نرب ةعرب ااربمل ل مارب كنربربملا اسرب ااا امري رب م اصربربف ت م رب‬
‫اجل دة‪ ،‬ك اا ع مهن مم هب ا ن ا اصف ت اا ي ما ‪.‬‬
‫ام ايرث ااا اا ‪ ،‬ه مرث ظه ر اي اصف ت ااع اا )‪(ISO‬يف ااف ة اي تملئرب مربا ةملايرب ااعرب ‪ 7221‬ثاربد ا‬
‫‪1‬‬
‫د ا ظه ر دذ اي اصف د ‪:‬‬
‫‪- )7‬م اجه االجت ايتزايمل حن مت ت كار ادت م ة يسته غ‪.‬‬
‫‪- )8‬االرم ا ايتزايمل ة ات رة ااع يا اان جر ما اخت مت ت م اجل دة‪.‬‬
‫يف رب رب ‪ 7292‬ة ربربمل ر مرب ربؤا رة م ربربا ايعه ربربمل اا ي رب رب ين ا تفت ربربا )‪ (BSI‬ق مرب رب من رب رب االي ربربز )‪ (ISO‬ةتمرب رب ا‬
‫اا ن اافنا ‪ ISO/TC/176‬ةعك ي ‪ 86‬د ا مه ته اصملار م اصف خ ص ة جل دة‪.‬‬
‫ا دربربمل من رب )‪(ISO‬مربربا اصربربملار دربربذ اي اصربربف د رب مع جل رب ايم رب ك ‪ ،‬ااع رب ربربك مسربربها اات رب دل اات رب رن‬
‫اامل يل ا س ا ملم ت‪ ،‬قمل س مه ةم ع ل يف م ثامل اي اصف ت اا طنا اي ت فرب م رب اجلرب دة‬
‫ث رب ال م رب دربربذ اي اصربربف ت و رب ام رب اات رب دل اات رب رن ةا رب د ل ااع رب مل‪ ،‬اع رب ااربربمل ر ااربربذن اع تربربا‬
‫ا رةا ما خ ل م ناه ي صف ت )‪ (ISO 9000‬ا ااع م ا كار امهارب ااربذن سرب مل ربك‬ ‫اجمل‬
‫ااو رب ل اي ربربر االمتم رب ر ااس ربري يف اات اربربا‪ ،‬مربربا خ رب ل ا ت رب د ثربربمل مف رب ما ة اة رب ااربربملخ ل اىل ااس رب ق‬
‫ا ر ةا ايم ك ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم االيزو وسلسلة المواصفات‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم االيزو‪.‬‬
‫ااا ن رب رب اال ىل س ربربر اين رب رب اامل اا رب رب‬ ‫االي ربربز ك رب رب اغريوا رب رب )‪(Isos‬مع ربربي ااتس رب رب ن‪ ،‬ق ربربمل اش ربربتو م ربربا احل ربربر‬
‫ا اصربربف ت ايو رب ياف )‪ (International Standardization Organization‬د رب‬
‫اهلائ اامل اا ايعنا ةإصملار اي اصف ت‪.‬‬

‫يملا مرج س ةا ذكر ‪ ،‬ص ‪.865.866‬‬ ‫‪1‬س‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫اآلي رب ربربز ) ‪ ( ISO‬هرب ك رب جرب ت مربا ا ثربر ا ىل ا ن رب ااع يارب ات ثاربمل ايورب ياف ‪International‬‬
‫‪ Standardization Organiaztion‬درب رب رب اف رب رب رب د ي رب رب رب مو رب ربربر مملينرب رب رب ج رب ربربنا ةس يسرب رب ربرا‪.‬‬

‫مفهرب االيربربز ‪ 1:9111 2111‬درب افرب د رب ي دائرب ت مع رب اعربربملاد ايعرب يح اامل اارب رب دة مرب مربربتر مربربا خرب ل‬
‫اا رب اافنارب اين رب اامل اارب ا ت ثاربمل ااوا سرب ‪ ،‬كرب كرب يف اهلائرب مه تربا يف دربذا اي رب ك نرب نارب‬
‫ا يف دذ اا ن اا مت إمم ئه هلذا اا ر ‪ ،‬اين ت اامل اا احل مارب اا ربح‬ ‫هل احلا يف م‬
‫احل ما ‪ ،‬ة اتع م اين اامل اا ات ثاربمل ااوا سرب ‪ ،‬ك رب ممرب رك يف ااع رب ‪ .‬اين رب مع مرب ناورب مرب‬
‫اا ن اا هرة ئا ااتونا اامل اا ةمأ اا ايس ئ االا ما ا ت ثامل يف ايع يح اامل اا صربا غته ورب‬
‫ا و ا ربربمل ايربربذك رة يف اين رب اامل اارب ا ت ثاربربمل ااوا سرب اا ن رب االمت ةارب ايسربربتو هلرب د ر اات جاهرب ت يف‬
‫ممربربر ايع رب يح اامل اا رب ايعت ربربملة مربربا ق رب جل رب نا رب مع ربربر ربربك اهلائ رب ت ا ك رب مربربا اج رب ااتص رب ي‬
‫يت ل ا ت د يا م ا و ‪ 17‬ة ي ئ ك ا ق ما اهلائ ت ا ك ا تص ي ‪.‬‬
‫معر ربربا اين رب ااع يا رب ا تواربرباف ربربك مربربا ‪":‬مم رب ا يع رب ث رب ال ذات م اربربا مت ربربرر يم رب ت مو رب يف اا اربربل‬
‫معر ربربا يمرب رب ت مورب رب يف اا ا ربربل يف حم ربربا معرب رب يتع ربربا د ربربذا اانمرب رب ا رب رب دة ةع ارب رب إ ربربملاد اي اص ربربف ت‬
‫إصملارد م اوه ‪." 2‬‬
‫منمربربأ متا رب امفرب ق ممرب ك ةرب‬ ‫معر ربربا اين رب اافرمسربربا ا تواربرباف ةفرمسرب ربربك امربربا‪ " :‬رب رة ربربا مونارب من ربربار حمرب‬
‫‪3‬‬
‫ااس ت ااع ما ااتن ا ت ايهنا "‪.‬‬
‫درب رب س سرب رب م ربربا اي اص ربربف ت ايو رب رب ياف ايعت ربربملة يارب رب ‪ ،‬مس ربربت مل يف م كا ربربمل ج رب رب دة ااع ارب رب ت اانم رب رب ط ت يف‬
‫ايؤسس رب ت‪ ،‬يرمربربز ااربربرقر ‪ 2111‬اس رب اي اصربربف ت اا رب ختربربت ةربربإدارة اجل رب دة يف ايؤسس رب ت اي ت ف رب ‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫اا قمل م مصن ‪ ،‬ةنغ‪ ،‬مستمفك‪ ،‬مملرس ‪ ،‬ن ش آخر‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬سلسلة مواصفات اإليزو‪.‬‬
‫إ مصرب ا يربربز ممربربتا مربربا احلربربر ا ىل سربربر اين رب ااع يا رب ا تواربرباف درب من رب د اارب غربربح م ةعرب األمربربر‬
‫ايتقملة تر ةإصملار معربملي اي اصربف ت م ثاربملد ربك ايسربت ر ااربمل يل اارب مع رب ربك مسربها م رب دل‬
‫ااسرب ا ربربملم ت ةرب ااربربمل ل اوربربمل مأسسرب اين رب ااع يا رب ا تواربرباف رب ‪ 6221‬ة شربربرت هرب سربربن‬
‫كرب يته مربربا اين رب ت ااو مارب ايعنارب ة ي اصربربف ت يف‬ ‫‪ 6221‬مورب إدار رب يف جنارب ةس يسربرا‪ ،‬مت رب‬
‫كار ما ‪ 21‬د ا ( ك اثمل ما ك د ا )‪.‬‬

‫‪1‬خكح ك ظر مح د‪ ،‬مرج س ةا ذكر ‪ ،‬ص ‪77،71‬‬

‫‪ ،2003،‬ص ‪.621‬‬ ‫‪-2‬د‪ .‬حم مل مل اافت ح ااصحيف‪ ،‬ا دارة اارائملة‪ ،‬اا ع ا ىل‪ ،‬دار صف ا نمر اات ي‬
‫‪ ، 2005،‬ص‪2‬‬ ‫ا ‪ ،‬إدارة اجل دة اام م مت ت ا يز ‪ ،2000، 9001‬اا ع ا ىل‪ ،‬دار اااو ا نمر اات ي ‪،‬‬ ‫‪ -3‬ق سر م ي‬
‫‪ 4‬احمد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.860‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ 9000‬م اص رب ربربف إرشرب رب رب دي يسرب رب رب ملة ايؤسسرب رب رب يف م ا رب ربربا م اص رب ربربف ت ا ي رب ربربز‬ ‫معترب رب رب اي اص رب ربربف ااوا س رب ربربا‬
‫اافنا رب (‪ ،)2113،2119،2116‬مع ربربر دا رب ا ممرب رب اا رب مم رب ه كرب رب م اص ربربف م ربربا ف مس ربربعك‬
‫‪1‬‬
‫ا يز ‪ 2111‬رةع مست ي ت د ‪:‬‬ ‫ا ت ا ا معه ‪ ،‬يم‬
‫اإليزو‪9001‬‬
‫اا كال‪ ،‬موملمي ا ملم ت د كار ايع يح‬ ‫اجل دة يف ااتص ار اات ير ا مت‬ ‫اجل دة – من ذ اك‬ ‫م‬
‫ات‬ ‫ي ال فت ن ك ‪ 20‬نصرا مع اثتا ج ت م ج دة ع ل‪ ،‬منمل مس ار ااتع قمل خ ل‬
‫مراث ااتص ار اات ير ث ايرث اانه ئا اتوملمي خملم ت م ةعمل اا ا ‪.‬‬
‫‪: -2‬اإليزو‪9002‬‬
‫مع جلته‬ ‫ايم ك‬ ‫ا ت اا ق ي اكتم‬ ‫اا كال‪ ،‬مع جل‬ ‫اجل دة يف ا مت‬ ‫اجل دة – من ذ اك‬ ‫م‬
‫ئه ااتص ار‬ ‫ا‬ ‫خ ل ا مت اا كال‪ ،‬د مست مل يف ث ا ايؤسس ت اا ال يملخ‬
‫موملمي خملم ت م ةعمل اا ا متك ا ‪ 18‬نصرا‪.‬‬
‫‪: -3‬اإليزو‪9003‬‬
‫‪12‬‬ ‫اجل دة – من ذ اك اجل دة يف اافق اانه ئ االخت رات‪ ،‬د ق دذ ااس س ي ال مع‬ ‫م‬
‫نصرا و ‪ ،‬د ال معت م م ا رق ة ك اجل دة إمن متك ا و مت ت ا اكتم‬
‫ايم ك اا يتر قصه يف ايراث اانه ئا ا فق ااتفتا ‪.‬‬
‫‪: -4‬اإليزو‪9004‬‬
‫مومل دذ اي اصف م جاه ت إرش دات ا ؤسس يتر است ملامه يف م ير ن صر م ر اجل دة فمليمل مملة‬
‫إم ما م اا ك نصر ما ن صر م ر اجل دة خ ل ا ت مراث ااتص ار اات ير ث‬
‫ايرث اانه ئا اتوملمي خملم ت م ةعمل اا ا ‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬فوائد تطبي المقاييس الدولية‪90001‬‬
‫ي مل ك ا ت د ايو ياف اامل اا إيز ‪ 9000‬ما ق ايؤسس ت ملة ائمل منه ‪:2‬‬
‫ك درج ك حة ما‬ ‫ي دة قملرة ايؤسس ت ك ااتن ف ما خ ل ام سا س ت إجرا ات‬ ‫‪.6‬‬
‫خملم إىل ك د ل ااع مل‪.‬‬ ‫نه ما مصملير منت‬ ‫ا‬ ‫ااملق اا ح اي‬ ‫‪.9‬‬
‫مت م ما اا ن ئا اا مس ا جرا ات‪ ،‬ااع ا ت طرائا ااع ةم يس مل‬ ‫م ير ر‬ ‫‪.3‬‬
‫ك فواا ايو ياف اامل اا ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ر مست ر ا دا ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ق ت متان م اازة ئا‪.‬‬ ‫ةن‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ 1‬س ما حم مل اا رن‪ ،‬إدارة اجل دة اا ا ‪ ،‬ااملار اجل معا ‪ 9119،‬ص‪.332‬‬

‫‪ 2‬م ا ق سر ا ‪ ،‬مرج س ةا ذكر ‪ ،‬ص ‪.621‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫ك شه دة اي ةو‬ ‫شع را ة ااو ر اار ح ايعن ي ةس ل ثص ل ايؤسس‬ ‫ااع م‬ ‫إ‬ ‫‪.1‬‬

‫دة ااع يا ‪.‬‬ ‫ا‬ ‫‪.9‬‬
‫ئ ن مؤسس صن ا خملما ‪.‬‬ ‫ي دة ا رة ح كهمل‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.61‬إم ما ت س اق جملي اتس يا ااس ا ملم ت ك ااصعامل اامل يل‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مراحل الحصول على شهادة ايزو ‪.ISO 0999‬‬
‫ايرث رب ا ىل‪ :‬مرث رب ااتقكربربح (م رب ق رب ااتس رب ا )‪ .‬د رب اارث رب اا رب يربربتر اه رب ااتقكربربح اات هاربربز االسربربتعملاد‬
‫ات رب رب رب رب ةا ا م رب رب رب رب ا ج رب رب رب ربرا ات ا س رب رب رب رب اال م رب رب رب رب مت رب رب رب رب ت اي اص رب رب ربربف ت ااوا س رب رب ربربا اامل اا رب رب رب رب ا رب رب رب رب دة‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،ISO9000‬مم دذ ايرث ك ا ات اات اا ‪:‬‬
‫‪ -6‬دارك اات رب ربزا ك رب رب ا دارة ااع ا رب رب ا م ربربرك ةأمها رب رب إمم رب رب م رب رب ا رب رب دة يت رب رب ةا م رب رب مت رب رب ت ش ربربه دة‬
‫االيز ‪ ISO 9000‬ااع يا ا دة‪ ،‬ااف ائمل اا مع د اه ما ذاغ‪.‬‬
‫ك ا دارة ااع ا ا مربرك مورب ةت اربا اقتن هرب ةإممرب م رب ا رب دة اىل اارب ايسربت ي ت ا داريرب كرب‬ ‫‪-9‬‬
‫ااع م اي ظف يتر ذاربغ ربا طريربا ةربراما م ارب (د رات مملري ارب ا مربمل ات مت صصرب ةأمهارب اجلرب دة‬
‫فس اجل دة)‪.‬‬
‫معا جلن م جاها ا ر ربف ا رب دة‪ ،‬معارب مربملير ا رب دة ي رب مسربئ ل ربا ا ربملير ااعرب األشربرا‬ ‫‪-3‬‬
‫ك ا ت اجل دة اوا دة ا مأدا اامرك ا قصرب ل ربك اا خربا شربه دة االيربز ايعانرب ثسربل‬
‫ممرب رب رب ط ت ادت مرب رب رب ت اام رب ربربرك ‪ ،‬يك رب ربربر د رب ربربذا اافري رب ربربا ختصصرب رب رب ت متن رب رب رب م رب ربربا مرب رب رب ظف قسرب رب رب اجلرب رب رب دة‬
‫ايم ي ت‪ ،‬ااتصنا ‪ ،‬ااتص ار‪ ،‬اافق ‪ ،‬اات رة ‪ ،‬ة ق ا قس اامل ائر‪.‬‬
‫سربربف م م رب ت‬ ‫ين رب ربربك مربربملير اجل رب دة ااربربذن سربربات ىل ادارة ا رب مأدا رب اامربربرك ا يربربتفهر ط اع رب‬ ‫‪-2‬‬
‫اي اصف ت ااوا سا اامل اا م م م اجل دة ااذن يت ةا م دذ اي اصف ت‪.‬‬
‫م رب يا ري ربربا ا رب دة يع رب ربربك منفا ربربذ مم ربربر امم رب م رب اجل رب دة يف اام ربربرك يؤد ه رب ا قص رب ل ربربك‬ ‫‪-7‬‬
‫اا خا شه دة االيز ايعنا ثسل مم ط ت ادت م ت اامرك ‪.‬‬
‫االستف دة ما خ ات االخريا ما االستم ري اامرك ت اا اق يف احلص ل ك شه دة االيز ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ثك ر رئاف ريا اجل دة ةع ا ك اي ف اجل دة اانمل ات اا معوربملد ةعرب اامربرك ت ايربرخ هلرب‬ ‫‪-1‬‬
‫د اا مبن شه دة االيز ‪ ISO9000‬ثاربد يربتر اهرب شربرح اسرب اال ااتواربار ااتربملقاا ربك م رب اجلرب دة‬
‫اتقمليمل مملر م ةو ا اصف ت ااوا سا اامل اا االيز ‪.ISO9000‬‬
‫رب خ رب رب ة ربراما ا تنفاربربذ حيربربملد اه رب اانم رب ط ت اي رب ب منفاربربذد امس رب ايسربربئ ا ربربا ذاربربغ‪،‬‬ ‫‪-9‬‬
‫اا ق اي تمل ا ااع ‪ ،‬كذاغ اات اا ااتومليري ‪.‬‬

‫‪1‬ص ح اامليا ثسا ااس س ‪ ،‬م ير ادارة اامرك ت اتقواا ادارة اجل دة اام م شه دة االيز ‪ ،‬دار اا ت ب احلمليد‪ ،‬ا‪ ،6‬ااو درة‪ 9166،‬ص ‪913‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫اجربرا ايراجعرب اال اارب ان رب ادارة اجلرب دة احلرب يل ا تعربربر ربربك مرب اث ااورب ة مورب ا ااكربربع اربربا‪ ،‬ا ل مرب‬ ‫‪-2‬‬
‫جيربربل اات ربربملقاا ا ربربا د رب داا رب اجل رب دة ايس ربربتع يف اام ربربرك اا ربربذن جي ربربل امم رب ت إذا مل ي ربربا م ج رب دا ا‬
‫معملي ا ق االست رار يف ة ق ا ات‪.‬‬
‫‪ -61‬االستع م رب دة ة ستمرب رن مت صرب يف ارب ا ربملاد اامربرك ت مأدا هرب ا قصرب ل ربك شربه دة اجلرب دة‪،‬‬
‫يوتصر د ر دذا االستم رن ك االرش د اات جاا اانص ااتواار و ثاد اما اربا د ر منفاربذن‪ ،‬ا‬
‫مسؤ اا ااتنفاذ مو ك ما م ظف اامرك ‪.‬‬
‫‪ -66‬م ير فمليد ن ئا اجل دة‪ ،‬امهه داارب اجلرب دة ااربذن يتكرب ا االسرب اال االجربرا ات مع ا رب ت ااع رب‬
‫اا فوا مت ت م اجل دة د ااذن يتر ااتملقاا اا ااتواار من شه دة اجل دة ك اس سا‪.‬‬
‫‪ -69‬م اربربا م رب اجل رب دة ااربربذن ينس رب ر م رب م رب ج رب يف داا رب اجل رب دة ااربربذن يت ا ربربا م رب مت رب ت اي اصربربف ت‬
‫ااوا سا اامل اا جيل مرا رب ة ا فوربا ااع ارب ت ا جربرا ات اي اصربف ت اي ةرب اارب مسربتهمل إر رب‬
‫اازة ئا‪ ،‬ا مؤدن إىل ي دة كف ة ا دا مو ا اجله د ااك ئع ‪.‬‬
‫‪ -63‬اات ربربل ربربك مو م رب اات ا ربربح جي ربربل قن رب اجل ا رب جب ربربمل ر اات رب ير إش ربراك ااع رب م يف ا رب اات ربربا‬
‫اهر‪.‬‬ ‫اات هاز ىاد ال يعت مرا مفر‬
‫‪ -62‬ااتأكربربمل مربربا اامربربرك ايؤسس رب ج رب دزة اع ا رب ااتواربربار ا قص رب ل ربربك شربربه دة اجل رب دة‪ ،‬ذاربربغ ة اتربربملقاا‬
‫ربربك م رب اجل رب دة اي ربربا اربربملر اامربربرك مربربا امربربا يت رب ةا ةعن صربربر م رب مت رب ت إثربربملر شربربه دات االيربربز ‪،‬‬
‫يتر ذاغ ا طريا مملقا خ رج ا تقوا ما م اجل دة م اوا‪.‬‬
‫‪ -67‬فمليمل مو ا م اق مل اات ةا موملمي االق اث ت اات صا ت ةمربأ مربا اجرب فسربانه م يردرب ثرب‬
‫مص م ةو مت م ا اصف ااوا سا اي ة ‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬العالقة بين االيزو وإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫م مومل ر ا ث ل االيز إدارة اجل دة اام م مت رق إىل م ي ‪:‬‬ ‫يف‬
‫إ ااع قرب ة رب االيربربز إدارة اجل رب دة اامرب م ختت رب مربربا جه رب م ربربر ايم رب ن جه رب م ربربر اي رب رد (اامربربرك‬ ‫‪-‬‬
‫اينت )‪.‬‬
‫ربربا جه رب ايم رب ن رب االيربربز م رب د رب إال اجل رب دة اام رب م ‪ ،‬ن إ االيربربز اجل رب دة جه رب اثربربملة اع رب‬ ‫‪-‬‬
‫اثربربملة‪ ،‬رب يمرب ةرب ل ايمرب ن درب ج رب دة اينربربتا ال م سربربخ يف ذدنربربا إال إذا مح رب اينربربتا شربربه دة االيربربز ‪،‬‬
‫مبعىن آخر االيز م د اال مرساخ اجل دة‪.‬‬

‫مل ااع ل حم مل‪ ،‬االجت د ت احلمليا يف ادارة اجل دة اي اصف ت ااوا سا ‪ ،‬دار ااف ر اجل مع ‪ ،‬االس نملري ‪ 9111،‬ص‪.29‬‬ ‫‪1‬ثس‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫ما جه م ر اي رد االيز د اا ريا ا دة د مرب يعربي ا س سرب اي اصربف ت ااوا سربا اامل اارب‬ ‫‪-‬‬
‫اا رب ين رب رب ا مت عه رب اام ربربرك درب رب اا ري ربربا ا رب رب دة ام ربربا اذ مت منفا ربربذ م ربربغ اي اص ربربف ت أ رب رب س ربربتؤدر اىل‬
‫ال ت د اامرك د اا ‪ ،‬د ا يعي است ق اامرك حل ج ت م قع ت ايسته غ د م م اا االيز ‪.‬‬
‫د ذا االيز متا م م ا دة يو ك م اصف ت م نو د م يعي م م االيز اجل دة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سربف إدارة اجلرب دة ا ج ةرب‬ ‫غ ا م ي ااتس تل إذا ك احلصرب ل ربك شربه دة االيربز ي ربي ربا م رب‬
‫م رب مت نارب اف سربف‬ ‫ا دذا ااسربؤال درب امربا مربا اي ربا إ فصرب اين رب ربك شربه دة االيربز د‬
‫اجلرب دة اامرب م د احلصرب ل ربربك شربربه دة االيربربز ‪ ،‬ثاربربد مكرب يف دربربذ احل ارب انفسربربه ايعرب يح ا صرب هبرب‬
‫ربربك اجل مربربل ا خربربر ربربا اي ربربا إ فص رب اين رب ربربك شربربه دة االيربربز ‪ ،‬ك ملاي رب ي اص رب طريوه رب حن رب‬
‫م اا سف إدارة اجل دة‪.‬‬
‫م ا يك ااع ق يف م رب االيربز يسرب در يف فسرب ايسربت ي ت ا داريرب يف ايؤسسرب ت ك رب يف اانرب اث‬ ‫‪-‬‬
‫رب اجلرب دة ااتربربملريل غربربح ذاربربغ‪.‬‬ ‫ااتسرب يا‬ ‫ا مترب‬ ‫اارب متع ربربا ة اتصربربنا سرب ا يف اات ربربا‬
‫ة اترب يل مربربن اااورب ا سربربته غ إدارة ايؤسسرب ربربك ثربربمل سرب ا ‪ ،‬ةوربربملرة م رب ا مترب داخرب ايؤسسرب ربربك‬
‫إمترب مسربربت ر حمربربملد ن ةرب مربربا اجلرب دة ة سربربت رار‪ ،‬ذاربربغ مربربا خرب ل م اربربا مت رب ت م رب اجلرب دة‪ ،‬يعترب‬
‫م م اا االيز ‪ ،‬يف ك م اث ااع موملم ت ة ا ص ل إىل ث ا اجل دة اام م يف ايؤسس ‪.‬‬
‫يعرب ربربمل االيرب ربربز درب ربربا س سرب ربربا ا ؤسس رب رب اا رب رب رب ربربمل إىل اا ص رب رب ل ارب ربربةدارة اجل رب رب دة اام رب رب م ال فت رب رب ن‬ ‫‪-‬‬
‫ربربا ة اس رب ته ث رب ايم رب ك اا رب م اجهه رب ايؤسس رب ت اات رب يل رب‬ ‫م اصربربف ت االيربربز ربربك اا ربربرق اا رب‬
‫رب رب م ربربا ااتع ا رب رب ت اارب رب مؤك ربربمل ربربك ا ش ربربا ة رقرب رب ص ربربقاق إدارة اجلرب رب دة‬ ‫االي ربربز ي ربربز د ايؤسسرب رب مب‬
‫رب ا شربربا ااصربربقاق ك رب‬ ‫اامرب م مربربا اان ثارب ا خربربرر مركربربز ربربك رب ا شربربا ةمرب صربربقا‬
‫االيز قمل ال يع ا ج ة ت اا م ا ك ش حيرب ايؤسسرب ا ربا يعترب ا رب ة ا ىل ااصربقاق‬
‫حن طريا إدارة االمتا ك اما يم اا نا اهلا ا ا س سا اجلاملة اا م ىن اه إدارة اجل دة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ا م إدارة اجل دة يف اجل امل ا ةع د اات اا ‪:‬‬ ‫م ا م ا ة االيز خيت‬
‫إ ااع ا رب ال يؤخ ربربذ االدت رب اا رب يف‪ ،‬ةان رب يعت رب ر رب ااع ا رب م ربربا ايرم ربزات ا س س ربربا دارة اجلرب رب دة‬ ‫‪-6‬‬
‫اام م ‪ ،‬ما خ ل اا كاز ك إش ث ج ما رغ ما اي ت ف ‪.‬‬
‫اينربربتا اربرباف مربربا ااصرب ر اارب مع رب االدت رب اين سربربل ك رب درب احلرب ل يف إدارة اجلرب دة‬ ‫إ جرب دة ا ملمرب‬ ‫‪-9‬‬
‫اام م ‪.‬‬
‫ربربمل اا كا ربربز ربربك م رب د ااتقس رب ايس ربربت ر‪ ،‬ةان رب مرك ربربز إدارة اجلرب رب دة اام رب م ربربك اات رب رب ر ااتقس رب‬ ‫‪-3‬‬
‫ايست ر‪ ،‬يف إط ر ااع ا ت ااتم ا ا ا مت جا كأثمل ايرم زات ا س سا اتقواا اجل دة اام م ‪.‬‬

‫‪ 9111‬ص‪31‬‬ ‫اا م رن‪ ،‬غ دير ر ت ج حي ‪ ،‬إدارة اجل دة اام م يف مؤسس ت ااتع ار ااع يل‪ ،‬دار ايسحة ا نمر اات ي ا‪6‬‬ ‫‪ -1‬حم مل‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫يتك رب ا م رب االيربربز مع رب يح د اا رب ا رب دة متفربربا اه رب ذات ط رب ة رب م رب ي ‪ ،‬ال خت رب من رب‬ ‫‪-2‬‬

‫ةعانهرب ‪ ،‬ا إدارة اجلرب دة اامرب م ع ربربك ااربربرغر مربربا إ مرم زا رب ذات طرب ة رب إال م اوهرب خيت رب مربربا‬
‫رب إىل خربربرر رب من رب منرب ذ خرب ص هبرب ‪ ،‬خيت رب ربا منرب ذ اين رب ت ا خربرر‪ ،‬د ربربذا ةع ربربف‬ ‫من‬
‫االي ربربز إذ إ اا رب اين رب ت اا رب ث رب ت ربربك ش ربربه دة االي ربربز م ربربا مف ربربف ااو ا ربربمل اا رب متص رب‬ ‫م رب‬
‫ما ااف ة ص صا ك د احل ل يف إدارة اجل دة اام م ‪.‬‬ ‫ة اع‬
‫اين رب ت اارب ثرب ت ربربك شربربه دة االيربربز إىل ااتع مرب غربربح م شربربر مرب ااع ارب ‪ ،‬ذاربربغ مربربا خرب ل‬ ‫ربربمل‬ ‫‪-7‬‬
‫اين ت اا م ربا إدارة اجلرب دة اامرب م‬ ‫م اا ايع يح اامل اا ا دة يف س عه خملم يف ث‬
‫مل إىل ااتع م اي شر م ااع ‪ ،‬ذاغ ما خ ل ااملراس اياملاما حل ج ر رغ ر ااع رب ربك‬
‫م حد ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم اساسية حول الجودة وإدارة الجودة الشاملة‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫يف‬ ‫ثا م‬ ‫قمل م هر يف م‬ ‫ما ش ل ا دارة ايتعملدة ااص ر إذ‬ ‫معمل إدارة اجل دة اام م ش‬
‫ااتن ف ك‬ ‫اازة ئا مصل ا‬ ‫سف م و ة هل ك ايؤسس ام ق ما اي مل ااملا إىل‬ ‫نو‬
‫إر ئهر ةملل ااتن ف ك اارىا ااوصحة ايملر‪ ،‬تقملد ااس كا ت اان جق اا مك ا ين ت ا ل ااتومل‬
‫ايست ر حن ايستو ‪ ،‬فملف ةذاغ مو يف س ب مف ح صن ااورار‪ ،‬ااذن ط ي م ا ما ا ك حن‬
‫ااو ملة غح آةا مب حيملف ث اا ما م احات ثملاف‪ ،‬إىل صن قرار ين اا ما اا اق ين ا ما ااو ملة حن‬
‫ا ك حمملن ةذاغ مم رك جل ا ااع ل د متااز‪ ،‬يف ذاغ مت هلر ففاز ثد ك ايم رك يف اخت ذ‬
‫م جت ا ا ت د رة‬ ‫ااورار مم ا ك ا سه يف اا ن ةملل معزيز س كا ت س ا دملام غ ا م م‬
‫ا جح غح ااو در ك ااتف ح‪ ،‬س ر ما خ ل طر من و ك مفسه ال مسهر ا ة او ا يف ااتأق ر م‬
‫دين ما ا اا ائ ‪،‬إ ا دا ايت از ااذن مستهمل ا ايؤسس ت ي وك م ةعامل اين ل إ مل ي ا مو م ةتقمليمل مف دار‬
‫ا ق مك ا اا و اان ‪ ،‬اا يتر شر دذ اا ي إال ةمر اا سا ايست ملم يف اا ص ل إااه ‪.‬‬
‫اتقواا اا ي د اان ر يف خذ ا س ب ايمر ‪ ،‬إدارة اجل دة‬ ‫ال مو يف دذا اا ب يا ي‬
‫ك ثس ب اان ا ة مفرق ةم ا‬ ‫اام م ال مر ك ةتقواا اارة ك ثس ب اجل دة مو ا اا ق‬
‫صري ة مفه ثسا است ملا اي رد مفه خف اات ف ااذن مت ن مع ر ايؤسس ت اآلي إىل ااز ال‪.‬‬
‫ا د ات ال موملمه ااتونا ت‬ ‫إ ا إدارة اجل دة اام م مرد ة ات جا ااذن مت ن ايؤسس ‪،‬ك‬
‫م ان ح م اوه ة جيل ااتأكمل ما ق ة ا دذ ايؤسس قملر ك مذاا‬ ‫اي د اا متك نه ال معت‬
‫ااصع ة ت‪ ،‬اا غ ا م مت ا يف مو م اات اح املر ااع م درج ااتزا ااوا دة هب ‪ ،‬ما ايهر يك معر‬
‫فواا اجل دة يف مؤسس م ‪ ،‬مر اا يتر إال ة ات م م ايؤسس ت ا خرر‪ ،‬دة اينت ت اانه ئا ما مرد م‬
‫جب دة اي دة ا اا اا جيل يسهر اه اي رد ك مرم جب دة ااامل ااع م ايؤد اا مرم د ا خرر جب دة‬
‫مؤسس ت ااتع ار اا م رد ‪ ،‬ج دة ااع ا ت مرد م جب دة ا د ات اا م رد ايؤسس ت ااصن ا ‪ ،‬وكا اجل دة‬
‫ك دذا اانق قكا مت م ال مست ا ايؤسس م اوه ا ثملد ةم منفرد ة د قكا م ك م صع ة‬
‫مع ار دذا اا ك ااس ل يف د احل م ت درا شه دات ج دة طنا جتع سف اجل دة اام م م م‬
‫ا م ناا يف اا ايؤسس ت مب اه م غ اا ال مت غ دذ اارتي ةعمل‪ ،‬اع ج ئزة د منا مومل ثسا‬ ‫ا ق‬
‫ك ذاغ يف دذا اجمل ل‪.‬‬ ‫ا ما‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اداء العاملني‪ ،‬املفهىم وسبل‬

‫التحسني من منظىر ‪TQM‬‬

 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫مفهوم األداء يعترب من املفاهيم اليت حظيت نصيبا كبريا من االهتمام والبحث يف الدارسات اإلدارية‬
‫بشكل عام وبدارسات املوارد البشرية بشكل خاص ‪ ،‬وذلك ألمهية املفهوم على مستوى الفرد واملؤسسة ولتداخل‬
‫املؤثرات اليت تؤثر على األداء وتنوعها ‪ ،‬كما يعترب موضوع األداء من املوضوعات اليت نالت اهتماما من قبل املنظرين‬
‫واإلداريني يف اجملاالت اإلدارية إذ انه يعد الوسيلة الوحيدة لتحقيق أهداف العمل باملنظمات ‪ ،‬ضل ا على أن األداء‬
‫يعرب عن مستوى التقدم احللاري واالقتصادي جلميع الدول املتقدمة والنامية على حد سواء ومن هنا جند ان غالبية‬
‫املسئولني اإلداريني ملختلف مستوياهتم اإلدارية يعطون موضوع أداء العاملني والعوامل املؤثرة ضيه األمهية القصوى نظرا‬
‫ألن أداء إدارهتم ما هو إال انعكاس لألداء الفردي داخله‪.‬‬
‫ومن هنا ضانه جيب الرتكيز على البحث والتطبيق على حماولة التعرف على حقيقة األداء ومعرضة العوامل اليت‬
‫حتدده وتؤثر ضيه حىت ميكن معرضة اخللل والسعي إىل تصحيحه‪ ،‬مما قد يساعد على حتقيق مستويات األداء املطلوب‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‪.‬‬

‫إن حتسني األداء وتطوير وجتديد املؤسسات الصغرية واملتوسطة مل يعد أمرا اختياريا‪ ،‬ولكنه أصبح شرطا‬
‫جوهريا إلمكان البقاء واالستمرارية وعدم االندثار‪ ،‬لذا أصبح هناك اهتمام كبري باألداء يستهدف باألساس تكوين‬
‫وتدعيم القدرات التناضسية‪ ،‬ضأصبح مفهوم األداء يندرج ضمن التفكري االسرتاتيجي‪ ،‬وأصبحت املؤسسة االقتصادية‬
‫هتدف إىل حتقيق أحسن أداء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‪.‬‬
‫إن أداء األضراد وإن كان هو احملدد األساسي ألداء املنظمة ككل ضهو يف حقيقة األمر ال ميكن أن يتحقق‬
‫دون إدراج أداء املوارد األخرى‪ ،‬ضأداء املنظمة كما هو معروف يتحقق من خ ال تفاعل خمتلف مواردها سواء‪ .‬كانت‬
‫املادية أو املالية أو التنظيمية‪.‬‬
‫رغم شيوع استخدام مصطلح األداء بني الكتاب والباحثني سواء يف جمال اإلدارة أو جماالت أخرى إال أنه مل يتم‬
‫التوصل إىل حد اآلن إىل توحيد ملفهوم هذا املصطلح‪ ،‬وباعتبار املورد البشري أهم املوارد اليت تؤثر على أداء املنظمة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ضقد ذهب بعض الباحثني إىل حصر أداء املنظمة يف أداء املورد البشري ضقط‪ ،‬ومت تعريفه من هذا املنطلق على أنه‪:‬‬
‫"القدرة على إجناز املهام"‪.‬‬
‫وللتفصيل أكثر يف مفهوم األداء‪ ،‬ضإنه يتعني علينا التطرق إىل مفهومني هلما ع اقة مباشرة باألداء أال ومها‬
‫الفعالية والكفاءة‪.‬‬

‫فالفعالية‪ :‬تعين القدرة على حتقيق األهداف املسطرة والوصول إىل النتائج اليت يتم حتديدها مسبقا‪ ،‬ضالعملية الفعالة‬
‫‪3‬‬
‫هي تلك العملية اليت تبلغ أهداضها باللبط‪.‬‬
‫أما الكفاءة‪ :‬ضيقصد هبا القدرة على حتقيق األهداف املسطرة بأقل التكاليف‪ ،‬ضالعملية الكفاءة هي العملية األقل‬
‫‪4‬‬
‫تكلفة‪.‬‬
‫ويعرب األداء عن‪ :‬األثر الصايف جلهود الفرد اليت تبدأ بالقدرات وإدراك الدور أو املهام الذي يشري إىل درجة حتقيق‬
‫‪5‬‬
‫املهام املكونة لوظيفة الفرد‪.‬‬

‫‪1‬عبد املليك مزهودة‪ "،‬األداء بني الكفاءة والفاعلية مفهوم وتقييم"‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد األول‪ ،‬جامعة حممد خيلر بسكرة‪ ،‬نوضمرب ‪ ،1002‬ص ‪.78‬‬
‫‪2‬‬
‫‪A. M. Fericelli, Performance et ressources humaines, Economica, Paris, 1996, p.04.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Bernard Matory et Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines : pilotage social et performance, 6ème édition‬‬
‫‪dunod paris 2005 p 164.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Op ,cit,p 164‬‬
‫‪5‬حممد سعيد انور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للطباعة والنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،1002 ،‬ص ‪.122‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫ويعرف األداء أيلا ‪:‬أنه اجناز األعمال كما جيب أن تنجز وهذا ينسجم مع اجتاه بعض الباحثني يف الرتكيز على‬
‫إسهامات الفرد يف حتقيق أهداف املنظمة من خ ال درجة حتقيق إمتام مهام وظيفته حيث يعرب األداء عن السلوك‬
‫‪1‬‬
‫الذي تقاس به قدرة الفرد على اإلسهام يف حتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫كما يعرف األداء ‪:‬بأنه املخرجات أو األهداف اليت يسعى النظام إىل حتقيقها ولذلك ضهو مفهوم يعكس ك ا من‬
‫األهداف والوسائل ال ازمة لتحقيقها‪ ،‬أي أنه مفهوم يربط بني أوجه النشاط وبني األهداف اليت نسعى من خ ال‬
‫‪2‬‬
‫هذه األنشطة إىل حتقيقها داخل املنظمة‪.‬‬
‫تعريف األداء وضق مفهوم الكفاءة ‪:‬ضقد حصر بعض الباحثني األداء يف بعد واحد هو الكفاءة ضقط‪ ،‬أي االستخدام‬
‫‪3‬‬
‫األمثل للموارد‪.‬‬
‫تعريف األداء وضق مفهوم الفعالية ‪:‬ركز بعض الباحثني يف تعريفهم لألداء على الفعالية لوحدها‪ ،‬ضلقد اعترب بأنه مدى‬
‫حتقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫كما أشار توماس جلربت‪ :‬ال جيوز اخللط بني السلوك وبني اإلجناز واألداء‪ ،‬أن السلوك هو ما يقوم به األضراد من‬
‫أعمال يف املنظمة اليت يعملون ا كعقد االجتماعات أو تصميم منوذج‪ ،‬أو التفتيش‪ ،‬أما االجناز ضهو ما يبقى من أثر‬
‫أو نتائج بعد أن يتوقف األضراد عن العمل‪ ،‬أي أنه خمرج أو نتائج‪ ،‬كتقدمي خدمة حمددة أو إنتاج سلعة ما‪ ،‬أما األداء‬
‫ضهو التفاعل بني السلوك واإلجناز‪ ،‬أي أنه جمموع السلوك والنتائج اليت حتققت معا‪ ،‬على أن تكون هذه النتائج قابلة‬
‫‪4‬‬
‫للقياس‪.‬‬
‫ومن خ ال التعاريف السابقة لألداء يتلح لنا هو ذلك الناتج عن تعدد الدراسات واألحباث يف هذا‬
‫اجملال سواء أكانت الدراسات نظرية أم ميدانية‪ ،‬وعلى الرغم من اخت اف الباحثني يف تلك التعاريف إال‬
‫‪5‬‬
‫إن هناك عوامل جتمع هذه التعاريف وهي كما يلي‪:‬‬
‫املوظف‪ :‬وما ميتلكه من معرضة ومهارات وقيم واجتاهات ودواضع‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫الوظيفة‪ :‬وما تتصف به من متطلبات وحتديات وما تقدمه من ضرص عمل‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫املوقف‪ :‬وهو ما تتصف به البيئة التنظيمية واليت تتلمن مناخ العمل واإلشراف واألنظمة اإلدارية واهليكل‬ ‫ت‪-‬‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬أمحد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار النهلة العربية‪ ،‬بريوت‪ ، 2002،‬ص‪17‬‬
‫‪ 2‬قريشي حممد الصغري‪ ،‬عمليات املصادر اخلارجية كمدخل لتحسني أداء املؤسسة االقتصادية‪ ،‬مداخلة مقدمة ضمن ملتقى الدويل الثاين حول األداء املتميز للمنظمات‬
‫‪.‬احلكومية‪ ،‬يومي ‪ 22‬و ‪23‬نوضمرب‪ ، 2011‬جامعة ورقلة‪ ،‬ص‪111‬‬
‫‪ 3‬إهلام حيياوي‪ ،‬اجلودة كمدخل لتحسني األداء اإلنتاجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬مقال منشور‪ ،‬عدد‪ ، 05‬جامعة باتنة‪ 2007 ،‬ص‪4‬‬
‫‪ 4‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري يف املنظمات‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ، 2003‬ص‪15‬‬
‫‪ 5‬املري عبد الرحيم علي‪ ،‬الع اقة بني ضغوط العمل وبني الوالء التنظيمي واالداء والرضا الوظيفي والصفات الشخصية‪ ،‬جملة االدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،55‬العدد الثاين‪ ،‬الرياض‪ ،‬معهد االدارة‬
‫العامة‪ ،2225 ،‬ص ‪.122‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عناصر األداء‪.‬‬

‫هتتم اإلدارة يف املؤسسات برضع الكفاءة اإلنتاجية وحتسني مستوى األداء‪ ،‬ضهي "احملرك الديناميكي للعملية‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬مبعىن أهنا مصدر الطاقة اليت تسيطر على األداء ملختلف العناصر املنتجة"‬
‫من جهة أخرى‪ ،‬مازالت الكفاءة اإلنتاجية تتوقف على الطريقة اليت يؤدي هبا األضراد أعماهلم‪ ،‬إذ أن هؤالء‬
‫باستخدامهم لآلالت أو بتنفيذهم ملراحل اإلنتاج ميكنهم أن يؤثروا على كفاءة التجهيزات‪ ،‬وبالتايل على‬
‫اإلنتاجية اليت أصبح حتسينها يعتمد بشكل أساسي على زيادة القدرة على العمل‪ ،‬وكذا الرغبة ضيه‪ ،‬ومن‬
‫‪1‬‬
‫مث حتقيق الرضا الوظيفي الذي يتعلق باألداء اجليد داخل املؤسسة‪ ،‬مكونات االداء هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المقدرة على العمل‬
‫هي العنصر األول من عناصر األداء‪ ،‬وتكتسب املقدرة على العمل بالتعليم واخلربة العملية‪ ،‬كما أن حسن‬
‫االستفادة من مؤه ات العنصر البشري ومهاراته وقدراته اليت يتمتع هبا‪ ،‬متكن من الوصول إىل حتقيق‬
‫أهداف املؤسسة بأعلى ضعالية وأقصى كفاءة ممكنة‪ ،‬ولن يتأتى ذلك إال من خ ال‪:‬‬
‫‪-2‬حسن اختيار العاملين‪ :‬تتلمن عملية اختيار العاملني املفاضلة بني األضراد املتقدمني لشغل وظيفة معينة‪ ،‬من‬
‫حيث مؤه اهتم ومهاراهتم‪ ،‬وكذا ضعاليتهم وكفاءهتم يف األداء‪ ،‬املناسب‪ ،‬ضعلى إدارة املوارد البشرية أن‬
‫حتدد الشروط الواجب تواضرها يف الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة مث انتقاء أضللهم وأصلحهم‬
‫للعمل‪.‬‬
‫‪-1‬التدريب والتكوين‪ :‬يف احلديث عن مردودية التدريب يقال " أنه لن يكون التدريب جمديا‪ ،‬إال إذا كان ذا‬
‫‪2‬‬
‫مردود هام بالنسبة للعامل واملؤسسة "‪.‬‬
‫تعترب وظيفة التدريب إحدى الوسائل الرئيسية لرضع الكفاءة اإلنتاجية وزيادة الفعالية‪ ،‬كما أهنا مكملة لوظيفة‬
‫االختيار والتعيني‪ ،‬ألن هذه الربامج تساعد على تطوير وزيادة مهارات العاملني وحتسني قدراهتم على‬
‫أداء األعمال‪ ،‬باإلضاضة‪ ،‬ضإنه وكما أن أهداف اسرتاتيجية تكوين املوارد البشرية هي احلصول على قوة‬
‫العمل اليت تتوضر ضيها املواصفات الصحيحة من خصائص شخصية ومهارات ومعارف‪ ،‬ضل ا عن‬
‫امت اك القدرة على التقدم الوظيفي والتطور املستقبلي يف املهارات واملعارف"‬
‫كما أن هذه االسرتاتيجية تركز على أمهية املورد البشري يف بناء وتنمية وتفعيل القدرة التناضسية للمؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرغبة في العمل‬
‫العنصر الثاين يف األداء هو توضر الرغبة يف العمل لدى الفرد شاغل الوظيفة‪ ،‬ضاإلدارة بدأت تعرتف بأمهية هذا‬
‫املوضوع‪ ،‬ضأصبح التعرف على حمددات دواضع العمل كوسيلة للتأثري على تلك الرغبة أمرا ضروريا لرضع‬
‫الكفاءة‪.‬‬

‫‪ 1‬أمحد حممد املصري‪ ،‬التخطيط واملراقبة اإلدارية‪ ،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬مصر‪ ،1002 ،‬ص ‪.228‬‬
‫‪ 2‬أمحد حممد املصري‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.228‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪1‬‬
‫هذا‪ ،‬وتتأثر رغبة الفرد يف العمل مبجموعة من العوامل‪ ،‬تتلخص ضيما يلي‪:‬‬
‫– بيئة العمل الداخلية واخلارجية‪ :‬تشكل جزءا كبريا من السلوك البشري‪ ،‬ضظروف العمل داخل املؤسسة‬ ‫‪)2‬‬
‫ميكن أن تساهم يف ختفيض مستوى األداء‪ ،‬كتلك املتعلقة بانعدام التهوية والتدضئة‪ ،‬أو عدم التحكم يف‬
‫اللوضاء‪ ،‬وغريها‪ ،‬أما احمليط اخلارجي ضتشكله تلك املؤثرات االجتماعية اليت حتدد كفاءة األضراد‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬ومنها التنظيمات غري الرمسية جلماعات العمال‪ ،‬اليت ميكن أن تقلص من رغبة الفرد يف العمل‪،‬‬
‫كما ميكن أن توجه العاملني حنو أضلل سبل األداء ومساعدهتم على جتنب األخطاء والسلبيات‪.‬‬
‫‪ – )1‬حاجات األضراد‪ :‬العنصر الثاين املؤثر يف كفاءة الفرد اإلنتاجية‪ ،‬هو ما يرغب الفرد يف حتقيقه من حاجات‬
‫ورغبات‪ ،‬ضتتأثر طرق تفكريه وأمناط سلوكه‪ ،‬حىت يصنع لنفسه مركزا ومستقب ا‪.‬‬
‫‪ – )2‬التحفيز‪ :‬يتمثل يف وضع تسهي ات وتشجيعات معينة هتدف إىل حتريك الفرد العامل وتدضعه إىل حتقيق‬
‫غرض أو نشاط حمدد‪ ،‬وقد يكون ماديا متمث ا يف الرواتب والع اوات‪ ،...‬أو معنويا‪ ،‬مثل االعرتاف والتقدير‬
‫واملشاركة يف اختاذ القرارات‪ ،...‬وترتك احلواضز آثارا إجيابية إذا حققت اهلدف املرغوب من ورائها‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬سبل تحسين األداء‪.‬‬
‫قد يكون من املناسب هنا ان نتعرض لسبل االرتقاء باألداء بصفة عامة‪ ،‬ويف هذا الصدد جتدر اإلشارة‬
‫‪2‬‬
‫اىل الوسائل اليت تستخدمها اإلدارة احلديثة لرضع معدالت األداء ومن هذه الوسائل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب‪ :‬ضنقص املهارات‪ ،‬املعرضة‪ ،‬السلوك السليب لدى املوظف ميثل حاجة تدريبية‪ ،‬تتطلب توضر التدريب‬
‫املناسب لتحسني املهارة أو املعرضة أو تعديل السلوك‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام اآلالت المعاونة‪ :‬إن استخدام اآلالت يرضع عن املوظف أعباء كثرية‪ ،‬كما إهنا تقلل من نسبة‬
‫األخطاء وضل ا عن ذلك ضان استخدام اآلالت يوضرها الوقت واجلهد ويؤدي إىل السرعة ال ازمة إلجناز‬
‫األعمال‪ ،‬وبطبيعة احلال ضان اآلالت املعونة ختتلف باخت اف العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم الفني‪ :‬حيتاج التنظيم الفين إىل أن يكون متقنا ومبنيا على دراسات علمية حىت تؤدي اىل رضع كفاءة‬
‫العاملني‪ ،‬ألنه يف هذه احلالة سوف يؤدي إىل ت ايف الكثري من األخطاء واإلجراءات اليت ال داعي هلا وذلك‬
‫على خ اف ما حيدث من التنظيمات البدائية غري املدروسة‪ ،‬واليت تسري ضيها العمليات بصورة متداخلة‬
‫ومتقابلة تؤدي إىل االضطراب والتأخري واألخطاء وستنفذ من العاملني جهودا ملاعفة لتأديتها‪.‬‬

‫‪ 1‬أمحد حممد املصري‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.228‬‬

‫‪ 2‬رابح خيلف‪ ،‬حنو تقييم ضعال ألداء املورد البشري يف املؤسسة االقتصادية رسالة ماجستري يف العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة بومرداس‪ ،1008 ،‬ص‪.21‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -‬التنظيم اإلداري‪ :‬إذا كانت األوضاع اإلدارية سليمة من حيث وضوح االختصاصات وحتديد املسؤوليات‬
‫وتقسيم األعمال بصورة منطقية‪ ،‬ضان ذلك من شانه أن يؤدي إىل زيادة كفاءة األداء لدى العاملني‪.‬‬

‫‪ -‬الحوافز‪ :‬تؤدي احلواضز إىل رضع معدالت أداء العاملني سواء كانت احلواضز مادية‪ ،‬معنوية أو خمتلفة تقوم على‬
‫مزيج بني التقدير املعنوي واملادي‪ ،‬هذه احلواضز ال يقتصر أثرها على الشخص املقصود هبا وحده بل إهنا‬
‫تؤدي إىل حتفيز اآلخرين حىت يقتدون به من اجل احلصول على هذه احلواضز‪.‬‬

‫‪ -‬وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪ :‬ضليس من الشك إن الناس خيتلفون يف قدراهتم وميوالهتم‬
‫وإمكانياهتم وكذلك ختتلف األعمال من حيث حاجتها إىل قدرات وإمكانات معينة‪ ،‬لذلك من ال ازم أن‬
‫يوضع الشخص املناسب يف العمل الذي يتناسب مع إمكانيته‪ ،‬وقدراته‪ ،‬ميوله ومواهبه‪ ،‬ومبقدار جناح اإلدارة‬
‫يف تطبيق هذا املبدأ يكون جنحها يف احلصول على أكرب عائد ممكن من العاملني لديها‪ ،‬ويكون حتقيقها‬
‫ألعلى معدالت األداء املمكنة‪.‬‬

‫‪ -‬البعثات الداخلية والخارجية‪ 1:‬متثل وسيلة هامة لرضع كفاءة األداء لدى العاملني ألهنا تؤدي إىل زيادة أو‬
‫إثراء املعرضة يف جمال العمل‪ ،‬حيث إن هذه البعثات بنوعيها تؤدي إىل تبادل اخلربات واملهارات وكل ذلك‬
‫ينعكس على األداء‪ ،‬ضإذا ما اقرتنت البعثات حبسن االختيار وأسلوب متابعة جيد‪ ،‬كأن يلتزم املتدرب بوضع‬
‫تقرير عن بعثته ومن استفاد منها وما يراه من اقرتاحات لتحسني العمل يف جمال ختصصه‪ ،‬ضان ذلك من‬
‫شأنه أن جيعل أسلوب البعثات عام ا من العوامل األساسية يف رضع كفاءة األداء‪.‬‬

‫‪ -‬اإلرشاد لتحسين األداء‪ :‬يقصد باإلرشاد هنا العمل على حل مشك ات املوظف بشىت الوسائل املمكنة‬
‫واليت منها اإلرشاد والتوجيه‪ ،‬وذلك إن هذه املشك ات تؤثر على أداء العامل إما يف اآلجل القريب أو‬
‫البعيد‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء في المؤسسة‪.‬‬

‫لقد تعددت الكتابات واألحباث يف موضوع تقييم األداء‪ ،‬رغم ذلك مل يتم التوصل إىل تعريف لتقييم‬
‫األداء جيمع بني مجيع وجهات النظر العلمية‪ ،‬ضقد اختلفت التعريفات من كاتب آلخر ومن باحث آلخر‪ ،‬وهذا ما‬
‫توضحه جمموعة التعريفات األكثر انتشارا هلذا املفهوم‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء‪.‬‬
‫إن تقييم األداء هو‪" :‬عملية دورية هدضها قياس نقاط القوة واللعف يف اجلهود اليت يبذهلا العاملون والسلوكيات اليت‬
‫‪2‬‬
‫ميارسوهنا يف موقف معني خططت له املنظمة سابقا‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد حسن راوية‪ ،‬ادارة املوارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،1002 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ 2‬نور الدين شنويف‪ ،‬تفعيل نظام تقييم أداء العامل يف املؤسسة العمومية االقتصادية‪ ،‬أطروحة لنيل درجة دكتوراه دولة‪ ،‬ختصص‪ :‬علوم اقتصادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ، 2005‬ص‪75‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫كما يعرف بأنه "عملية إصدار حكم على النشاطات اليت تتم ممارستها من طرف العامل يف زمن حمدد يف زمن حمدد‬
‫يف املنظمة‪ ،‬ويعد ذلك حكم مثايل العتماده على مقاييس أداء واضحة ومعايري مستخرجة بطريقة تسمح للمشرف‬
‫‪1‬‬
‫بتكوين رأي شامل وموضوعي وغري متحيز عن أداء العامل"‪.‬‬
‫يبني هذا التعريف أن تقييم األداء ال يشمل تقييم إجناز العامل للعمل املطلوب منه ضقط‪ ،‬بل يتجاوز ذلك‬
‫إىل تقييم مساته وصفاته املختلف (نفسية‪ ،‬بدنية‪ ،‬ضكرية‪ ،‬ضنية وسلوكية) لتحديد نقاط القوة واللعف يف األداء هبدف‬
‫حتسينه‪ ،‬وهو ما جيعل هذا التعريف هو ألمشل واألدق من التعريف السابق‪.‬‬
‫ضقد عرف ماهر على أن تقييم األداء هو‪" :‬نظام يتم من خ اله حتديد مدى كفاءة أداء العاملني ألعماهلم‪،‬‬
‫وجيب على العاملني أن يكونوا قد قلوا ضرتة زمنية يف أعماهلم وبشكل ميكن من القيام بتقييم أدائهم‬
‫‪2‬‬
‫خ اهلا"‪.‬‬
‫أما سلطان ضقد كان رأيه بتقييم األداء كما يلي‪" :‬هو عملية تقييم املوظفني ألعماهلم من خ ال األبعاد املختلفة‬
‫‪3‬‬
‫املتعلقة باملهام املؤداة من طرضهم"‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫من التعاريف السابقة ميكننا أن نستنتج ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إن ما يتم تقييمه ليس هو الفرد العامل ولكن أداء هذا العامل للعمل الذي يكلف به‪ ،‬وكذلك سلوكه‬
‫وتصرضاته‬
‫‪ -‬يف مكان العمل‪ ،‬باإلضاضة لإلمكانيات اليت تتوضر عليها هذا الفرد واليت تؤهله للقيام بواجبات وأعباء وظائف‬
‫أخرى أعلى من الوظيفة احلالية اليت يشغلها‪.‬‬
‫‪ -‬إن تقييم أداء الفرد العامل يتم بصفة دورية‪ ،‬أي أن عملية التقييم عملية مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬إن أداء الفرد العامل يتم بصفة دورية‪ ،‬أي أن عملية التقييم عملية مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬إن أداء الفرد العامل يقيم من خ ال معايري (معدالت األداء) موضوعة مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬إن عملية تقييم أداء األضراد العاملني ال تعين مستوى إداري واحد‪ ،‬ولكن كل املستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬إن عملية تقييم األداء تساعد على وضع الشخص املناسب يف املكان املناسب‪ ،‬وبالتايل التخفيف من مشكلة‬
‫احملسوبية والع اقات الشخصية‪.‬‬

‫‪ 1‬الصرييف حممد‪ ،‬قياس وتقومي أداء العاملني‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬حورس للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،1007‬ص ‪.72‬‬
‫‪ 2‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1008 ،‬ص‪.201‬‬
‫‪ 3‬حممد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1002 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪ 4‬عبد الناصر موسى‪ ،‬تقييم أداء االضراد لرضع اداة املنظمات‪ ،‬جملة العلوم االنسانية‪ ،‬العدد‪ ،1‬جامعة حممد خيلر‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم االقتصادية‪ ،‬بسكرة‪ ،‬جوان ‪ ،1002‬ص ‪.2‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية وأهداف تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬أهمية تقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫لتقييم أداء العاملني الكثري من الفوائد اليت تعود على العاملني واملنظمة‪ ،‬وهو ما جيعله عملية ضرورية وحمورية‬
‫‪1‬‬
‫يف إدارة املوارد البشرية يف املنظمات‪ ،‬ولعل أبرز ضوائد ومزايا تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ -‬رضع الروح املعنوية للعاملني عندما يشعرون أن جهدهم موضع تقدير واهتمام إدارة املنظمة هبدف معاجلة‬
‫نقاط اللعف‪ ،‬ضالتقييم املوضوعي ألداء العاملني سيخلق لديهم الثقة يف مشرضيهم وقادهتم جيعلهم يعملون‬
‫بروح معنوية عالية؛‬
‫‪ -‬إشعار العاملني مبسؤولياهتم‪ ،‬ضعندما يشعر الفرد أن نشاطه موضع تقييم من قبل قادته‪ ،‬وأن نتائج هذا التقييم‬
‫يرتتب عنها قرارات هامة تؤثر على مساره الوظيفي‪ ،‬ضانه يبذل قصار جهده يف العمل؛‬
‫‪ -‬تقييم األداء وسيلة للمان العدالة حيث ينال الفرد ما يستحقه من ترقية أو مكاضأة على أساس جهده يف‬
‫العمل‪ ،‬وهذا يتطلب من القيادة معاملة متساوية لكاضة مستويات العاملني؛‬
‫‪ -‬الرقابة على املشرضني‪ ،‬حيث أن تقييم األداء جيعل من القيادة العليا قادرة على مراقبة وتقييم جهود املشرضني‬
‫وقدراهتم االشراضية والتوجيهية من خ ال تقارير الكفاءة املرضوعة من قبلهم؛‬
‫‪ -‬استمرار الرقابة واإلشراف‪ ،‬ضتقييم األداء يتطلب م احظة العاملني باستمرار من قبل املشرضني ليكون احلكم‬
‫موضوعيا وسليما على أدائهم؛‬
‫‪ -‬تقييم سياسات االختيار والتدريب‪ ،‬حيث يعد تقييم األداء مبثابة احلكم على مدى س امة طرق اختيار‬
‫وتدريب العاملني إىل جانب حتديد الثغرات والعمل على إت اضها‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف تقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫إن القيام بعملية التقييم يهدف إىل‪:‬‬
‫‪ ‬اختيار األضراد العاملني املناسبني ألداء األعمال ومبا يتناسب ومؤه اهتم وتوزيع العمل عليهم مبا يتناسب‬
‫وقدراهتم ومهاراهتم حتقيقا ملبدأ " وضع الفرد املناسب يف املكان املناسب "‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة املشرضني املباشرين على م احظة املرؤوسني ومراقبة أدائهم بشكل دقيق مما يسهل عليهم تقدمي‬
‫النصح والتوجيه هلم عند حاجتهم لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني مستويات األداء من قبل األضراد وترشيدهم ملا ضيه خدمة ملصاحلهم ومصاحل املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف األضراد العاملني املؤهلني أكثر من غريهم ملناصب قيادية يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬ادارة األضراد‪ ،‬دار جمدالوي‪ ،‬ط‪ ،2‬عمان‪ ،2227 ،‬ص‪.122 ،‬‬
‫‪ 2‬عمر وصفي عقيلي "إدارة املوارد البشرية" جامعة حلب‪ ،‬طبعة ‪ ،2222‬ص ‪.280‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ ‬يعترب متطلب ملعرضة الشخصية واالط اع‪ ،‬إذ أن قياس األداء يشجع املشرضني على االحتكاك مبرؤوسيهم أثناء‬
‫عملية القياس ضتنتج عنه املعرضة الشخصية هلؤالء املرؤوسني من قبل املشرضني إذ أن املقيم جيب عليه معرضة‬
‫الكثري عن ظروف وشخصية من يقيمه‪.‬‬
‫‪ ‬يزود قياس األداء مسئويل إدارات األضراد يف املؤسسات املختلفة مبعلومات واقعية عن أداء وأوضاع العاملني‬
‫ضيها‪ ،‬مما يعترب مؤشرا إلجراء دراسات ميدانية‪ ،‬تتناول أوضاع العاملني ومشك اهتم وإنتاجيتهم ومستقبل‬
‫املؤسسة نفسها‪ ،‬كما يعترب قياس األداء مؤشرا لعمليات االختيار والتعيني يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد يف حتديد مدى ضعالية املشرضني واملديرين يف تنمية وتطوير األضراد الذين يعملون حتت إشراضهم‬
‫وتوجيهاهتم‪.‬‬
‫‪ ‬يعترب تقييم األداء وسيلة أو أداة لتقومي ضعف العاملني واقرتاح إجراءات لتحسني أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬رضع الروح املعنوية وحتسني ع اقات العمل ويتم ذلك من خ ال خلق الثقة لدى املرؤوسني برؤسائهم ونشوء‬
‫ع اقة قائمة على أساس التفهم بني اإلدارة والعاملني مما يؤدي إىل تقوية ورضع الروح املعنوية لديهم داخل‬
‫املنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة لتطوير األداء الذايت حيث هو أداة صاحلة وضعالة يستطيع بواسطتها كل ضرد يف املنظمة معرضة حقيقة‬
‫أدائه ومدى كفاءته يف جمال عمله ومعرضة نواحي اللعف والثغرات املوجودة يف أدائه‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية الكفاءة لدى الرؤساء حيث تتم من خ ال م احظة الرؤساء لسلوك مرؤوسيهم والقيام بتحليل هذا‬
‫السلوك وطريقة أدائهم للعمل بشكل دقيق وهذا يؤدي إىل تنمية ملكات التقدير واحلكم السليم على األمور‬
‫والتدريب على الرقابة الفعالة واملستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬إشعار املوظف باملسؤولية أي عندما يدرك املوظف أن نشاطه وأدائه موضع تقييم من قبل رؤسائه‪ ،‬وأن نتائج‬
‫هذا التقييم سوف يرتتب عنه اختاذ قرارات هامة تتعلق مبستقبله الوظيفي‪ ،‬سوف يشعر باملسؤولية اجتاه نفسه‬
‫واجتاه عمله الذي يؤديه وسوف جتده يتفاىن يف بذل اجلهود والطاقات اليت ميلكها لتأدية عمله على أحسن‬
‫وجه لكسب رضا اإلدارة والرؤساء املباشرين‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة للمان عدالة املعاملة حيث أن كل ضرد ينال ما يستحقه من املزايا الوظيفية املتنوعة‪ ،‬ترقية‪ ،‬زيادات يف‬
‫األجر‪...........‬اخل وذلك على أساس كفاءته وجهده يف العمل‪ ،‬وتلمن أن كل العاملني يلقون معاملة‬
‫واحدة دون حتيز أو متييز الفرد على األخر‪ ،‬كما أن قياس األداء يقلل من احتمال إغفال كفاءة ونشاط أي‬
‫أضراد ذوي الكفاءة العالية والذين يعملون يف صمت‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬طرق تقييم األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الفرع األول‪ :‬الطرق التقليدية لتقييم األداء‪ :‬أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬طريقة الرتتيب‪:‬‬
‫تؤخذذذ جمموعذذة مذذن العمذذال تق ذذيم تقييمذذا عامذذا وشذذام ا وترتذذب ترتيب ذذا تنازليذذا ولك ذذن عي ذذب هذذذه الطريقذذة يكمذذن يف‬
‫األسذذاس الذذذي حيكذذم بذذه علذذى عامذذل أنذذه األضلذذل واآلخذذر األس ذوأ‪ ،‬ضذذإذا مت ذلذذك حسذذب خاصذذية معينذذة‬
‫ضذذيمكن أن تكذذون هذذذه اخلاصذذية ذات أمهيذذة كبذذرية بالنسذذبة لشذذخص والعكذذس بالنسذذبة آلخذذر‪ ،‬ألن كذذل منذذا‬
‫لديذذه تفلذذيل مليذذزة معينذذة وبالتذذايل احلكذذم هبذذذه الطريقذذة علذذى العامذذل هذذو حكذذم عذذام وهذذذا هذذو عيذذب هذذذه‬
‫الطريقة‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة املقارنة املزدوجة‪:‬‬
‫تؤخذ جمموعة من العمال وتقارهنم مثىن مثىن‪ ،‬كل عامل مع مجيع العاملني اآلخرين‪ ،‬وعيب هذه الطريقذة هذو نفذس‬
‫عيب الطريقة السابقة ضاحلكم حكم إمجايل وعام‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة التوزيع الطبيعي‪:‬‬
‫هن ذذا جي ذذب متيي ذذز الع ذذاملني إىل أرب ذذع جمموع ذذات‪ %15 :‬ض ذذعيف‪ %15 ،‬متوس ذذط‪ %15 ،‬ض ذذوق املتوس ذذط و‪%15‬‬
‫جيد‪ ،‬إال أنه ميكن أن يكون للعاملني نفذس املسذتوى أو يتميذزون إىل أقذل مذن أربذع جمموعذات‪ ،‬كمذا أنذه ال‬
‫ميكن احلصول على نفس العدد يف كل جمموعة‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة البيانات‪:‬‬
‫يتم حتديد جمموعة من الصفات‪ ،‬وتعطى لكل صفة درجة معينة وبناءا عليها حنصل على مستوى العامل وضذق هذذه‬
‫النسب وبذلك تعطى ع امات للعمال ونتمكن من ترتيبهم‪.‬‬
‫عيذذب هذذذه الطريقذذة هذذو أن تعطذذى صذذفة مذذا قيمذذة أكذذرب‪ ،‬وبالتذذايل سذذوف يقذذيم العذذاملني دائمذذا حسذذب هذذذه الصذذفة‬
‫بنسب منخفلة مهما كان مستواهم‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة الوقائع احلرجة‪:‬‬
‫يقذذيم الفذذرد وضذذق هذذذه الطريقذذة علذذى أسذذاس سذذلوكه يف حالذذة الوقذذائع احلرجذذة الذذيت قذذد حتذذدث يف املنظمذذة كالوضذذعيات‬
‫السيئة مث ا‪.‬‬
‫لكذذل هذذذه الطذذرق عيذذوب أمههذذا أنذذه يغلذذب عليهذذا التحيذذز ألن املقيمذذون هذذم أشذذخاص‪ ،‬ضهنذذاك مذذن مييذذل إىل التشذذدد‬
‫وهناك من مييل إىل التساهل وبالتايل ضإن التقييم لن يكون عادال‪.‬‬

‫‪ 1‬موزاوي سامية‪ ،‬مكانة تسيري املوارد البشرية ضمن معايري‪ISO‬و‪ ،TQM‬مذكرة شهادة ماجيستري يف العلوم االقتصادية ضرع ادارة اعمال‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬السنة اجلامعية‪،‬‬
‫‪1002/1002‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫الفرع الثاني‪ :‬التوجهات الحديثة في تقييم األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫من بني الطرق احلديثة لتقييم أداء العاملني هناك الطريقتني التاليتني‪:‬‬
‫‪ -‬طريقة اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫تقوم هذه الطريقة على اشرتاك العذاملني يف وضذع األهذداف وتقيذيمهم علذى أسذاس حتقيقهذا‪ .‬وتتكذون مذن اخلطذوات‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تكوين وتعريف جمموعة األهداف اليت تسعى املنظمة لتحقيقها بوضوح‪.‬‬
‫‪ -‬اتصال اإلدارة بالعمال إلرشادهم ملا هذو أنسذب للمنظمذة ولتحقيذق أهذداضها ذلذك حذىت يتمكنذوا (العمذال) مذن‬
‫وضع خطة مستقبلية لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬عقذذد اإلدارة الجتمذذاع مذذع املذذوظفني ملناقشذذة اخلطذذة الذذيت قذذاموا بوضذذعها والتعذذديل ضيهذذا وحماولذذة دمذذج أهذذداف‬
‫العاملني مع أهداف املنظمة للوصول يف النهاية إىل رضا واتفذاق الطذرضني وهنذا ميكذن لذإلدارة حتديذد املعذايري‬
‫اليت تستند إليها يف التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء ضرصة للفرد لتقييم ذاته‪.‬‬
‫‪ -‬وأخ ذريا تقيذذيم النتذذائج الذذيت توصذذل إليهذذا العذذاملني ومقارنتهذذا باألهذذداف واملعذذايري احملذذددة سذذابقا مث البحذذث عذذن‬
‫األخطاء والفروق إن وجدت‪ ،‬ودراسة أسباهبا مث تصحيحها وحماولة إجياد الوسائل اليت متنع حدوث مثلهذا‬
‫يف املستقبل وبعد ذلك يقوم الطرضان مرة أخرى بوضع خطة جديدة للفرتة الزمنية القادمة‪.‬‬
‫إن هذه الطريقة أي اإلدارة باألهداف ال تركز على الصفات الشخصية للفرد ولكن تركذز علذى اإلجنذاز وكيفيذة إجنذاز‬
‫األهداف‪ ،‬هل بالطريقة املتفق عليها وضق املعايري احملددة سابقا أم ال‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة )‪:Le 360° Feed-back :(L'évaluation 360°‬‬
‫ظهرت هذه الطريقذة عنذد األمذريكيني وطبقذت مذن طذرف عذدد مهذم مذن أكذرب املنظمذات هنذاك‪ .‬وتعتمذد علذى تعذدد‬
‫مصادر أو مراكز التقييم‪ ،‬إذ يقيم الفرد من طرف زم ائه‪ ،‬الزبائن اخلارجيني‪ ،‬الزبذائن الذداخليني‪ ،‬مسذاعديه‬
‫املباشذرين‪ ،‬املسذئولني باإلضذاضة إىل تقييمذه لذاتذه‪ ،‬وينذتج عذن هذذا التعذدد يف اجلهذات القائمذة بذالتقييم تعذدد‬
‫واخ ذذت اف يف املع ذذايري ال ذذيت ي ذذتم عل ذذى أساس ذذها التقي ذذيم‪ .‬وتعت ذذرب ه ذذذه النتيج ذذة م ذذن إجيابي ذذات ه ذذذه الطريق ذذة‬
‫باإلضذ ذذاضة إىل أهنذ ذذا هتذ ذذدف إىل إش ذ ذراك جممذ ذذل العذ ذذاملني يف عمليذ ذذات تقيذ ذذيم األداء‪ ،‬ممذ ذذا يشذ ذذعرهم باألمهيذ ذذة‬
‫واالعتبار‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬صعوبات تقييم األداء‬
‫لو أنه كان من املمكن تقييم جهود األضراد العاملني على أساس عدد الوحدات املنتجة أو قيمة املبيعات أو‬
‫غري ذلك من املعايري املوضوعية ألمكن جتنب تلك العيوب املصاحبة لعملية تقييم األداء‪ ،‬إذ أن هذه العملية‬

‫‪ -1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.282‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫تتم على أساس التقديرات الشخصية‪ ،‬مما ينتج عنها الكثري من األخطاء‪ ،‬واليت ميكن تلخيصها يف النقاط‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫* التأثري بصفة معينة يف احلكم على كفاءة املرؤوسني ‪ :‬تظهر هذه املشكلة عندما يتأثر القائم بالتقييم ببعض الصفات‬
‫أو اخلصائص املميزة للفرد العامل حمل التقييم‪ ،‬مما يفقد هذه العملية اهلدف املرجو منها‪ ،‬ضقد تظهر النتائج‬
‫إجيابية يف حالة التأثر اإلجيايب أو سلبية يف حالة التأثر السليب‪ ،‬ويف كلتا احلالتني يعترب األمر مشكلة‪.‬‬
‫* التشدد أو التساهل من جانب الرؤساء يف التقييم ‪ :‬يتعلق األمر يف هذه احلالة ببعض اخلصائص الذاتية لدى الفرد‬
‫القائم بالتقييم‪ ،‬ضلو كان هذا األخري حديث اخلربة يف جمال العمل اإلداري‪ ،‬قد مييل إىل القسوة والصرامة‬
‫على عكس اآلخر ذو اخلربة اإلدارية واإلدراك العايل‪ ،‬من جهة أخرى جند بعض الرؤساء مييلون إىل التساهل‬
‫مع املعنيني بالتقييم مما ينعكس بشكل سليب على النتائج‪ ،‬ولن يتحقق اهلدف األساسي من عملية التقييم‪.‬‬
‫* إصدار أحكام عامة ومتوسطة جتاه املقيمني ‪ :‬تظهر هذه املشكلة أثناء عملية قياس األداء‪ ،‬إذ يعطى األداء القيمة‬
‫الوسطية يف سلم التقييم دون التمييز بني أداء العاملني‪ ،‬مما يؤدي إىل اخلروج بنتائج سلبية عند حتديد نقاط‬
‫قوة وضعف األداء‪ ،‬حيث يصعب حتديد الوضع احلقيقي لألداء‪.‬‬
‫*عدم وضوح اهلدف من عملية التقييم‪:‬‬
‫على اإلدارة وضع هدف معني للتقييم‪ ،‬حىت ال تكون العملية هدرا يف الوقت واملال‪ ،‬كأن يتعلق األمر بالقياس‪ ،‬أو‬
‫املقارنة أو تقومي نقاط اللعف وتعزيز نقاط القوة‪.‬‬
‫ميكن القول‪ ،‬بأنه حىت يتمكن برنامج تقييم األداء من تأدية الغرض املطلوب‪ ،‬جيب أن يكون هناك تعاون من‬
‫جانب الرؤساء واستعداد لإلشارة إىل نقاط القوة واللعف يف أداء األضراد الذين يعملون حتت إشراضهم‪ ،‬مع‬
‫إثبات م احظاهتم بطريقة واضحة وحمددة تقوم على أسس موضوعية‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات إدارة الجودة الشاملة في تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫يعتمد حتسني األداء على وسيلة أساسية وهي القياس‪ ،‬وتأيت أدوات اجلودة‪ ،‬كوسائل تطبيقية وعملية‬
‫للعمل‪ ،‬بينما سيتم الرتكيز يف هذا املبحث على القياس ووسائل القياس‪ ،‬واىل مفهوم حلقات اجلودة‪ ،‬األساليب‬
‫املستخدمة من قبل هذه احللقات يف حل املشاكل داخل املؤسسة‪ ،‬عوامل جناح احللقات وجتارب بعض الدول‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف وأهداف حلقات الجودة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف حلقات الجودة‪.‬‬
‫إن حلقات اجلودة تؤكد وجود حلقة يعمل ضمنها األضراد بشكل تعاوين حول املسائل اليت هتم اإلنتاج ويطلق عليها‬
‫أيلا ضريق العمل‪ ،‬الذي يعمل إلجياد احلل األضلل ملشكلة ما أو لتحسني واقع عمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مجال الدين حممد مرسي‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية للموارد البشرية (املدخل لتحقيق امليزة التناضسية ملنظمة القرن الواحد العشرين‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،1002 ،‬ص‪.225‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫ضهي عبارة عن" مجاعات صغرية من العمال ختصص جزء من الوقت لكشف وحتليل وحل املشاكل املتصلة باجلودة يف‬
‫‪1‬‬
‫حدود مسؤوليتهم"‪.‬‬
‫وتقوم ضكرة هذه احللقات على أساس إن العامل إذا ما مت إعداده وتدريبه حيدا يتمكن من االكتشاف املسبق‬
‫للمشاكل املتعلقة باجلودة قبل حدوثها‪ ،‬ويعترب املشرضون هم املسئولون عن التدريب باعتبارهم قادة هلذه احللقات‬
‫يعمل أعلاء كل حلقة من حلقات اجلودة على حل املشاكل املتصلة باجلودة يف االجتماعات اليت تتم أسبوعيا‪.‬‬
‫تعرف حلقات اجلودة بأهنا " وحدات عمل ذاتية تتكون كل منها من جمموعة صغرية من العاملني من ‪ 2‬اىل ‪21‬‬
‫عام ا‪ ،‬يديرها ويوجهها مشرف يقوم بتدريب أعلاء اجملموعة على الطرق األساسية حلل املشك ات‪ ،‬مبا ضيها الوسائل‬
‫‪2‬‬
‫اإلحصائية وأسلوب العمل اجلماعي كفريق"‪.‬‬
‫مما سبق ميكننا القول بان نطاق اهتمام حلقات اجلودة ميس أداء األعمال داخل مجيع أجزاء املؤسسة ولقد قام احتاد‬
‫‪3‬‬
‫العلماء املهندسني اليابانيني املعرف باسم ‪ Juse‬سنة‪ 2282‬برتتيبها وضقا ألمهيتها النسبية كما يلي‪:‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف حلقات الجودة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫قام احتاد علماء املهندسني اليابانيني بتحديد أهداف حلقات اجلودة واليت تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬االستفادة الكاملة من قدرات وكفاءات املوارد البشرية املوجودة يف املؤسسة انط اقا من اعتماد منهج التسيري‬
‫باملشاركة‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني نتائج أعمال املؤسسة من خ ال تغيري جو العمل ضيها‪ ،‬وذلك خبلق نوع من الشعور بااللتزام لدى‬
‫القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير الشعور االنتماء إىل اجملموعة يف بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام اجلدي للعاملني وبالتايل إظهار إبداعاهتم وقدراهتم ومواهبهم‪.‬‬
‫‪ -‬ربح الوقت من خ ال انشغال املدير بالوظائف األكثر أمهية وترك املشك ات األقل أمهية للعاملني للتكلف‬
‫هبا‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية أداء املشرضني على مجيع املستويات اإلدارية وإبراز السمة القيادية هلم‪.‬‬
‫‪ -‬بناء الثقة ما بني أعلاء التنظيم يف كاضة املستويات‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة شعور العاملني بوالئهم والتزامهم اجتاه املؤسسة وخلق الوعي باجلودة واإلنتاجية لديهم وذلك من خ ال‬
‫مشاركتهم يف العمل والرقابة عليه‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع اإلبداع لدى العمال وزيادة قدراهتم خبلق نوع من التحدي‪ ،‬التشويق‪ ،‬والتنوع يف املهام املنسوبة‬
‫إليهم‪.‬‬

‫‪ 1‬صادق سعد ادارة املشروعات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،1001 ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪ 2‬محداوي وسيلة‪ ،‬اجلودة ميزة تناضسية يف البنوك التجارية‪ ،‬مديرية النشر جلامعة قاملة‪ ،‬اجلزائر ‪ ،1002،‬ص ‪.202‬‬
‫‪ 3‬ضريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬ضن االدارة اليابانية حلقات اجلودة‪ ،‬دار الكتب املصرية للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2227 ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jarrosson Bruno,:un siécle de management a travers les écrits,éddition BRUNO, Paris,2000, P 98.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫الفرع الثالث‪ :‬األساليب المستخدمة من قبل حلقات الجودة في حل المشاكل‪.‬‬

‫تستخدم حلقات اجلودة جمموعة من األساليب من اجل دراسة املشاكل وإجياد احللول املناسبة هلا‪ ،‬ومن أهم تلك‬
‫‪1‬‬
‫األساليب‪ ،‬ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أسلوب العصف الذهني‪.‬‬
‫هو أسلوب يعتمد على مشاركة جمموعة من األضراد بأضكارهم‪ ،‬والتفكري يف حل جمموعة من املشاكل‬
‫املطروحة ضهي تشجع على التفكري اجلماعي احلر غري املقيد‪ ،‬وهدف هذه األداة هو التشجيع على تدضق حر األضكار‬
‫من خ ال تعريف املشاكل وحماولة إجياد األسباب واحللول وطرق تطبيق احللول يف قاعات خمصصة لتوليد األضكار‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب مخطط السبب واألثر (عظم السمكة)‪.‬‬
‫ويعرف باسم آخر وهو ختطيط ايشيكاوا‪ ،‬ألنه من وضع هذا التخطيط‪ ،‬إن إعداد هذا املخطط يتطلب‬
‫تفجري األضكار االبتكارية واإلبداعية لدى ضريق العمل‪ ،‬وان يساهم كل علو ضيع بعدد من األضكار دون أن يتعرض‬
‫أحد للنقد بسبب ضكرة معينة‪.‬‬
‫وميكن أن يساعد هذا التخطيط يف مدى تأثري املشاكل املختلفة على بعلها البعض‪ ،‬واستخدمت هذه‬
‫األداة بشكل واسع كوسيلة تعليمية يف ورش اجلودة‪ ،‬كما ميكن أن تساعد املوظفني يف ضهم الع اقات اليت البد من‬
‫مراقبتها لتحسني اجلودة‪ ،‬وقد استخدم املسريون ختطيط عظم السمكة كبداية ملناقشة مشاكل اجلودة‪ ،‬والشكل التايل‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬

‫شكل رقم ‪ :10‬تخطيط عظم السمكة‬

‫المصدر‪ :‬ريتشارد ويليامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ترجمة مكتبة جرير‪ ،‬الجمعية األمريكية لإلدارة‪ ،‬الرياض‪ ،4112 ،‬ص ‪37‬‬

‫‪ 1‬عبد اجلواد حممد‪ ،‬كيف تنمي مهارات االبتكار واإلبداع الفكري يف ذاتك‪...‬اضرادك ‪...‬مؤسستك‪ ،‬دار النشر للثقاضة والعلوم‪ ،‬مصر‪ ،1000،‬ص‪.72‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫ضمخطط عظم السمكة هو أسلوب سهل جدا ومفيد جدا يف نفس الوقت‪ ،‬يتميز هذا املخطط بأنه‬
‫يساعد على تذكر كل األسباب احملتملة للمشكلة‪ ،‬يف رأس السمكة يتم كتابة املشكلة حتت الدراسة‪ ،‬أما يف رؤوس‬
‫العظام (اخليوط املائلة) ضهي كتابة األشياء الرئيسية اليت هلا ع اقة باملوضوع‪ ،‬اما على جانيب كل خط مائل ضيتم كتابة‬
‫األسباب الفرعية لكل من املؤثرات اخلارجية‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط باريو‪.‬‬
‫يعترب منحىن باريتو وسيلة بسيطة وضعالة يف جمال وضع أولويات للحل عند وجود عدة أسباب حقيقية‬
‫ملشكلة "ما"‪ ،‬هل نبدأ بالتخلص من هذا السبب أم ذلك؟ يعترب خمطط بارتو وسيلة بسيطة وضعالة يف هذا اجملال‪،‬‬
‫منحىن بارتو يبني حجم تأثري كل سبب من األسباب والتايل يكون واضحا إن علينا أن نتغلب على السبب األكثر‬
‫تأثريا مث الذي يليه‪ ،‬لرسم هذا املنحىن ضان علينا حتديد نسبة كل سبب (أو عدد مرات تأثري كل سبب) مث ترتب‬
‫األسباب حسب هذه النسب (أو حسب عدد مرات التأثري)‪.‬‬
‫هبذا نعرف أي األسباب هلا تأثري كبري وأيها هلا تأثري ضعيف‪ ،‬والتايل يكون ضرارنا بالبدء بالسبب "أ" قرارا مبنيا على‬
‫‪1‬‬
‫حقيقة انه يتسبب يف أكرب نسبة من األخطاء‪ ،‬والشكل املوايل يوضح ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ : 14‬تخطيط باريتو‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean-marie gogue, management de la qualité, economica , Paris, 1997, P83.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫ن احظ من خ ال الشكل السابق‪ ،‬السبب "أ" و "ب " وحدمها يتسببان يف حوايل ‪ % 70‬من املشكلة أو األخطاء‪،‬‬
‫بدون هذا التحليل البسيط قد ننساق وراء رأي شخص ما بان السبب "د" أو "ه" هو أهم سبب وهو السبب الرئيسي‪ ،‬ضهذا‬
‫املخطط وسيلة بسيطة ولكنها ذات تأثري مهم‪.‬‬
‫هذا التحليل أو املنحىن قد يكون اخلطوة التالية بعد رسم خمطط عظم السمكة لتحديد تأثري األسباب اليت توصلنا إليها من خمطط‬
‫السمكة‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب حفظ البيانات‪.‬‬
‫يف هذه الثقاضة يتم حفظ البيانات وجعلها متاحة وقت احلاجة إليها‪ ،‬بل إن عملية نقل اخلربات من جيل ألخر تتم بشكل جيد‬
‫ضاخلربات يتم تدوينها يف صورة تعليمات عمل مطابقة ألحدث ما مت التوصل إليه ويف شكل كتيبات حتتفظ هبا املؤسسة‪ ،‬لذلك ضانه‬
‫‪1‬‬
‫عند وقوع مشكلة يكون لدينا س احان‪:‬‬
‫اخلربات السابقة‪ :‬اليت يتم االحتفاظ هبا ونقلها من جيل ألخر‪ ،‬وعند املقارنة بني هذه الثقاضة وبني ثقاضة‬ ‫أ‪-‬‬
‫إن يبدأ كل شخص من حيث بدأ من سبقه ال من حيث انتهى‪ ،‬ن احظ إن خربات العمل ليس باألمر‬
‫اهلني وال بالشيء الذي يسهل تعويله‪ ،‬ضخربات العمل هي خربات عملية ال توجد يف الكتب العلمية ‪،‬‬
‫بل هي خربات عملية مرتبطة بنفس املؤسسة ونفس املعدات ونفس بيئة العمل ‪ ،‬ضحفظ اخلربات‬
‫واحملاوالت يقينا من إعادة جتربة نفس األضكار اليت تثبت ضشلها من قبل وجيعلنا نستفيد من األضكار‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫املعلومات‪ :‬هذه املعلومات تشمل أشياء مهمة مثل تاريخ املشكلة‪ ،‬بيانات اإلنتاج‪ ،‬بيانات الصيانة‪،‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫الرسومات الفنية‪ ،‬تعليمات التشغيل‪ ،‬بيانات اجلودة‪ ،‬إتاحة املعلومات تكون ميسورة وقريبة مبعىن إهنا‬
‫متوضرة يف موقع العمل نفسه ويف صورة يسهل التعامل معها‪ ،‬ضاملوقع يكون موقعا مرئيا مبعىن إن‬
‫املعلومات تكون معروضة يف املوضع وليست مقصورة على مستخدمي احلاسوب‪.‬‬
‫‪ -‬خرائط مراقبة الجودة‪.‬‬
‫يعترب هذا التخطيط وسيلة جديدة ملعرضة ما إذا كان إي منتج أو خدمة يطابق املواصفات العادية ام ال‪،‬‬
‫وحيتوي هذا على ث اثة خطوط‪ ،‬اخلط األعلى واخلط األدىن للرقابة‪ ،‬واخلط املركزي ميثل متوسط العملية وتكون معظم‬
‫النقاط أعلى وأسفل اخلط املركزي‪.‬‬
‫يسمى االخت اف عن اخلط املركز باالحنراف القياسي وهو يوضح مدى التغيري وما هي طبيعته‪ ،‬وهل هو ناتج عن‬
‫أسباب عادية أم أسباب غري عادية‪ ،‬والشكل التايل يوضح منوذج خلريطة املراقبة‪.‬‬

‫‪ 1‬خري الدين مجعة‪ ،‬حسيين ابتسام‪ ،‬حلقات حنسني اجلودة يف املؤسسة‪ ،‬أحباث اقتصادية‪ ،‬جامعة حممد خيلر بسكرة‪ ،‬العدد ‪ ،2‬جوان ‪.1022‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫شكل رقم ‪ :12‬تخطيط التدفق‬

‫منطقة‬
‫الحد االعلى للجودة‬

‫المتوسط‬

‫منطقة القبول‬

‫منطقة الرفض‬

‫املصدر‪ :‬مؤيد عبد احملسن الفلل‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة من المستهلك الى المستهلك‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1002 ،‬ص ‪.222‬‬

‫‪ -‬تخطيط التدفق‪.‬‬
‫يعترب املخطط التدضقي أداة مهمة‪ ،‬إذ يوضح اخلطوات اليت تتم يف عمل حمدد‪ ،‬وذلك باستخدام رموز معينة متثل أمناط‬
‫خمتلفة من اإلحداث والنشاطات وجيب على مستعمل هذا النوع من املخططات اإلملام الكامل بكل الرموز اليت‬
‫حيتاجها للتعامل مع العملية اليت يدرسها‪ ،‬وال ميثل شكل الرموز أمهية على اإلط اق طاملا إن الكلمات املستخدمة‬
‫تعرب عن ضهم عام هلذا العنصر يف العملية‪،‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫املصدر‪ :‬ريتشارد ويليامز ‪ ،1002،‬ص ‪.81‬‬

‫ولقد وجد املسريون الذين يستخدمون مبادئ اجلودة الشاملة إن ختطيط التدضق مفيد جدا يف ضهم كيف تتم العملية‬
‫وكيف ميكن حتسبها‪ ،‬وميكن أن يتم االعتماد على هذا النوع من التخطيط كأداة ممتازة للتدريب لتوضيح كيف ميكن‬
‫أن يطبق إجراء جديد على عملية معينة‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫الفرع الرابع‪ :‬عوامل نجاح وفشل حلقات الجودة‪.‬‬

‫انتشرت حلقات اجلودة الشاملة انتشارا واسعا يف اليابان والواليات املتحدة األمريكية وحققت جناحا كبريا إال أن‬
‫هناك جمموعة من العوامل اليت أدت إىل ضشل بعض احللقات يف حتقيق أهداضها‪ ،‬لذلك مت إجراء العديد من الدراسات‬
‫‪1‬‬
‫من اجل تقدمي التوصيات اليت تساعد حلقات اجلودة يف حتقيق أهداضها نتطرق إىل ما يلي‪:‬‬
‫أسباب ضشل حلقات اجلودة الشاملة‪ :‬مت حتديد جمموعة من املشك ات اليت واجهت أسلوب حلقات‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫اجلودة ومنعت تلك احللقات من حتقيق أهداضها من أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬هناك نقص لدى العاملني يف ضهم ضكرة أسلوب حلقات اجلودة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود جتانس بني اإلدارة وأضكار ومقرتحات العمال‪.‬‬
‫‪ -‬مناقشة بعض املشاكل اليت تكون خارج نطاق معرضة وخربة أعلاء احللقة‪.‬‬
‫‪ -‬قيام أعلاء احللقة بالتصدي ملشاكل من الصعب حلها من خ اهلم‪ ،‬بل تستدعي وجود‬
‫خمتصني‪.‬‬
‫‪ -‬انعقاد احللقات يف أوقات غري م ائمة‪ ،‬كتعرضها مث ا مع جداول اإلنتاج والعمل بالنسبة‬
‫لألعلاء‪.‬‬
‫ب‪ -‬مقومات جناح برامج حلقات اجلودة‪ :‬حىت تستطيع حلقات اجلودة حتقيق أهداضها‪ ،‬جيب مواجهة أسباب‬
‫‪3‬‬
‫الفشل السابقة‪ ،‬حيث قدم كل من رواد حلقات اجلودة جمموعة من التوصيات‪ ،‬أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار هيكل تنظيمي يتناسب مع ضكرة حلقات اجلودة‪.‬‬
‫‪ -‬تعليم العاملني ضلسفة النظام اجلديد وطرقة العمل داخله‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار الناجح ألعلاء اجملموعات ومنسقي احللقات‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء تدريب بشكل دائم ألعلاء اجملموعات على أساليب تشخيص وحتليل املشاكل ووضع احللول‬
‫املناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬توضري الوقت املناسب اللتقاء األعلاء يف حلقات اجلودة بشكل منتظم وان كانت اللقاءات تتم عادة خارج‬
‫أوقات الدوام الرمسي ولكن بصورة منتظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع والتزام اإلدارة العليا بالعمل على جناح ضكرة حلقات اجلودة‪.‬‬
‫وعليه كانت أهم النتائج املتحصل عليها كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬حلقات اجلودة عبارة عن أسلوب تسيريي يف املؤسسة يهدف إىل حتسني جودة السلع واخلدمات‪.‬‬

‫‪ 1‬مأمون سليمان درادكة‪ ،‬ادارة اجلودة الشاملة‪ ،‬وخدمة العم اء‪ ،‬دار الصفاء للنشر‪ ،‬عمان‪ ،1007 ،‬ص ‪.282‬‬
‫‪ 2‬مأمون سليمان دراركة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.282‬‬
‫‪ 3‬خلري كاظم حممود‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،1008 ،‬ص ‪.221‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -‬تستخدم حلقات اجلودة جمموعة من األساليب من اجل حتسني اجلودة‪ ،‬أمهها‪ :‬العصف الذهين‪ ،‬عظم‬
‫السمكة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬ستة سيجما‪:‬‬
‫برزت معامل ‪ Six sigma‬يف منتصف مثانينيات القرن املاضي يف شركة )‪ (Motorola‬حيث مجعت ما بني‬
‫املبادئ واألساليب اإلحصائية اليت متيزت هبا دوائر اجلودة اهلندسية منذ عقود عملت على إدماجها مع نشاطات‬
‫األعمال لتعطي تأسيسا لنظام تسيري (إدارة)متكامل اجلوانب وعايل االستخدامات‪ ،‬وأدخل ضمن الربامج الدراسية‬
‫لعدد هائل من جامعات العامل‪ ،‬وهو ميثل اآلن أحدث تقنيات العصر يف جمال األعمال‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم ستة سيجما‪.‬‬
‫إن عبارة ‪ Six sigma‬هي رمز إحصائي )‪ )6σ‬يعين أن املساحة احملددة يف مرحلة عمليات اإلنتاج بستة احنراف‬
‫معياري هي بالذات املواصفات احملددة متاما من طرف املستفيد‪ ،‬أي العميل وبدقة يف إتقان هذه املواصفات ال تتعد‬
‫‪ 2.2‬خطأ يف املليون لكل وحدة إنتاجية‪ ،‬حيث تعددت التعاريف اليت حاولت إعطاء مفهوما لتوضيح معامل هذا‬
‫‪1‬‬
‫النموذج اإلحصائي املتميز‪ ،‬ومن خ ال هذا اجلانب سوف حناول استعراض بعض من هذه التعاريف‪:‬‬
‫‪" Six sigma -‬أو ستة سيغما" هي طريقة أكثر ضاعلية يف حل مشاكل األعمال وحتسني األداء التنظيمي"‪.‬‬
‫هي أيلا" تقنية جد متطورة يف إدارة اجلودة تستهدف ما يقرب من الكمال يف دقة االلتزام باملواصفات وجتنب‬
‫األخطاء يف العمليات اإلنتاجية‪ ،‬ضهي تعين أنه يف كل مليون عملية هناك احتماالت خطأ ال تزيد عن )‪ (3.4‬من‬
‫العمليات"‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعد أيلا‪ ":‬طريقة تشغيل يف عموم املنظمة حتدد املمارسات واألدوار واإلجراءات وضقا للمعايري‬
‫املقبولة‪".‬‬
‫‪ -‬ستة سيجما‪ :‬جمموعة جمربة من األساليب اإلدارة احلديثة واألدوات التحليلية وتقنيات مراقبة املشاريع‪،‬‬
‫وإعداد التقارير‪ ،‬اليت جتتمع لتشكيل انط اقة حتسينات يف حل املشاكل وأداء األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬ستة سيجما‪ :‬هي منهجية حبل املشاكل يف احلقيقة‪ ،‬هي املنهجية األكثر ضاعلية يف حل مشاكل األعمال‬
‫وحتسني األداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬ستة سيجما‪ :‬باملفهوم اإلحصائي لألداء‪ :‬هي العملية اليت تنتج اقل من ‪ 2.2‬من العيوب أو (األخطاء)‬
‫لكل مليون ضرصة حلدوث األخطاء العيوب‪.‬‬
‫‪ -‬ستة سيجما يف جمال التحسني عندما تتحسن ضيه النتائج الرئيسية لنشاط اقتصادي او ناتج عملية حتسنا‬
‫ملحوظا غالبا بنسبة ‪ %80‬أو أكثر‪.‬‬

‫‪1‬امساعيل ابراهيم القراز‪ ،‬رامي حكمت احلديثي‪ ،‬عادل عبداملالك كوربل‪ 6sigma ،‬واساليب حديثة اخرى يف ادارة اجلودة الشاملة‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن ‪،‬‬
‫‪،1002‬ص‪.21‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -‬منظمة ستة سيجما‪ :‬هي اليت تستخدم طرق وأدوات ستة سيجما لتحسني األداء‪ ،‬وختفيض التكاليف‬
‫باستمرار‪ ،‬ومنو اإليرادات‪ ،‬وحتسني رضا الزبائن وزيادة القدرات واإلمكانات‪ ،‬وختفيض درجة التعقد‪ ،‬وخفض‬
‫دورة الوقت‪ ،‬وتقليل األخطاء والعيوب‪.‬‬
‫ومن خ ال أهم التعاريف السابقة ضإن منوذج يعد يف أساسه طريقة إحصائية متكاملة تستخدم مجلة من‬
‫األدوات واألساليب ميكن تطبيقها الصحيح من حتسني األداء مما يتيح االكتشاف املبكر لألخطاء والتصحيح املبكر‬
‫هلا وبالتايل التخفيض اهلائل يف التكاليف مع التحكم يف املواصفات بدرجة ال تتعد ‪ 3.4‬خطأ لكل مليون وحدة‬
‫إنتاجية مما يرضع من مستوى رضا العميل الذي يتواىل معه منوا يف إيراداهتا وتأمينا لبقائها واستمرارها يف السوق‪".‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات طريقة ‪ 6‬سيجما‪.‬‬
‫يتكون ‪ 6‬سيجما ‪ Six sigma‬من مجلة من األدوات التقنية اإلحصائية تستعمل يف عمليات اللبط‬
‫اإلحصائي للجودة‪ ،‬اليت تؤدي يف جمملها إىل التحكم يف مواصفات اجلودة‪ ،‬اليت متثل يف أساسها متطلبات وتطلعات‬
‫العم اء خبصوص منتج املؤسسة‪ ،‬إذ أن التطبيق الصحيح هلذه األدوات يتيح التحكم يف أعمال القياس‪ ،‬الذي يرتجم‬
‫تلك املتطلبات إىل مواصفات حقيقية يف املنتج وضق منطق ‪ ،Six sigma‬الذي ال يقبل اخلطأ (العيب) بنسبة ال‬
‫تتجاوز ‪ 3.4‬لكل مليون وحدة إنتاجية‪.‬‬
‫وتستخدم ستة سيجما لع اج املشك ات املزمنة للشركة حىت تستطيع مقابلة توقعات العميل بالدرجة الفعالة‬
‫تكاليفيا‪ ،‬حيث يستهل هبا من بداية العملية مرورا باملراحل الصناعية وحىت هنايتها‪ ،‬ويتم تنظيم كل مشروع من‬
‫‪1‬‬
‫مشروعات التحسني يف أربع مراحل هي‪:‬‬
‫‪ ‬القياس ‪ Measure‬وهو حتديد رغبات العميل أو حاجاته وتقييم كيف تفشل يف اجناز ذلك التوقعات حىت‬
‫ميكن ت اضيها‪ ،‬مع حتديد املقاييس األساسية للعملية من أجل املقارنة املستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل ‪ Analyze‬وهو حتديد األسباب الداخلية للمشك ات‪.‬‬
‫‪ ‬التحسني ‪ Improve‬وهو إجراء التغيريات على املنتج أو اخلدمة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة ‪ Control‬وهي وضع برامج التوجيه واإلرشاد حتت التطبيق للمان استمرارية التحسينات‪.‬‬
‫وهي طريقة لتحسني اإلنتاجية والرحبية‪ ،‬وتطبيق منظم لألدوات اإلحصائية حلل املشك ات‪ ،‬من أجل حتديد وقياس‬
‫التبديد وحتديد خطوات التحسني‪.‬‬
‫توضر ستة سيجما مقياسا للجودة ومنهجا لتحسني األداء ونظام قياس يدضع حنو حتقيق نتائج مهم ة‪ ،‬كما تساهم يف‬
‫تغيري ثقاضة األخطاء املوجودة لدى املؤسسة‪ ،‬وتوضر مقاييس ووسائل إلدارة األخطاء‪.‬‬
‫واملعىن الفين ل" ‪:‬ستة سيجما "هو مستوى التشغيل الذي ال تزيد ضيه األخطاء عن ‪ 3.4‬ضرصة يف املليون؛ واألخطاء‬
‫‪2‬‬
‫بالنسبة لستة سيجما هي أي احنراف عن متطلبات الزبون‪ ،‬وتشمل مراحل تطبيق ستة سيجما‪:‬‬

‫‪1‬ممدوح عبد العزيز رضاعى منهجية ستة سيجما " مدخل حتسني العمليات " ط‪ 2‬دار الكتب والوثائق القومية‪ ،‬مصر ‪ 1020‬ص ‪.22‬‬
‫‪2‬ممدوح عبد العزيز رضاعى ‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪* -‬حتديد * قياس * حتليل * حتسني * رقابة واملعروضة بكلمة )‪: (DMAIC‬‬
‫وتستخدم هذه الطريقة أسلوبا حمددا لتحقيق التحسينات يف املنتج باستمرار يعرف اختصارا )‪ (DMAIC‬أي‬
‫)‪ (Define, Measure, Analys Improve, Controle‬وهي (عرف‪ ،‬قس‪ ،‬حلل‪ ،‬حسن‪ ،‬راقب)‬
‫وهي خطوات عملية منظمة أساسها البيانات واملعلومات واملعاجلة اإلحصائية السليمة وضق أدوات ‪Six sigma‬‬
‫‪1‬‬
‫حلل مشاكل العمل والتوصل للتحسينات باستمرار‪ ،‬إذ حناول عرض هذه العناصر من خ ال ما يلي‪:‬‬
‫عرف ‪:Defne‬‬
‫الذي يعين حتديد مشروع التحسني‪ ،‬التحديد الدقيق ملشاكل التحسني (بيان املشكلة) ‪ ،‬مث حتديد اهلدف‬
‫من ذلك(بيان اهلدف) وعموما يتم مبوجب هذه اخلطوة حتديد ما جيب حتسينه وتطويره من أعمال ونشاطات‬
‫باملؤسسة من خ ال التحديد الدقيق للمشاكل اليت تعرقل هذا التحسني‪ ،‬حيث جيب أن يتلمن بيان املشكلة عموما‬
‫مستوى هذه املشكلة‪ ،‬مكان حدوثها واألثر املايل هلا‪ ،‬أما حتديد اهلدف من خ اله(بيانه) الذي جيب أن يتلمن‬
‫أساسا مستوى التحسني املرغوب أو املتوقع‪ ،‬أي مقدار التحسني املستهدف من هذا املشروع‪ ،‬الذي جيب أن يكون‬
‫حمددا وقاب ا للقياس‪ ،‬وتعتمد اخلطوة األوىل هذه أي ( عرف) من منوذج )‪ (DMAIC‬على تقنيه )‪ (Sipoc‬اليت‬
‫تعين ما يلي‪:‬‬
‫املوردون‪ Suppliers:‬وهم كل األشخاص الذين يوردون للمؤسسة شيء ما مثل تقدمي (املعلومات‪ ،‬املواد‪،‬‬
‫النماذج‪ ،‬اخل)؛‬
‫املدخ ات ‪ :inputs‬وهي معلومات أو مواد أو غريه‬
‫العمليات‪ process:‬اخلطوات املتعددة إلجناز األنشطة؛‬
‫املخرجات‪ Outputs‬منتجات املؤسسة من سلع وخدمات؛‬
‫العميل‪ : Customer‬الذي يتلقى منتجات املؤسسة ‪.‬‬
‫إجراء القياس‪Measure :‬‬
‫ضبعذد حتديذد مشذروع التحسذني والتعذرف علذى املشذاكل الذيت تعيذق هذذا التحسذني إىل غذريه مذن األمذور الذيت متذت‬
‫مبوجب املرحلة السابقة عرف )‪ (Define‬ضإن هذه املرحلة املخصصة للقياس تركز أساسذا علذى ختطذيط وتنفيذذ قيذاس‬
‫األداء مقابل متطلبات وتطلعات العم اء‪ ،‬اسذتنادا إىل جمموعذة مذن املعذايري لقيذاس املعيذب مذن خذ ال اسذتعمال اللذبط‬
‫اإلحصذائي للعديذد مذن األدوات العلميذة واإلحصذائية الذيت سذبق التطذرق هلذا‪ ،‬حيذث متثذل مرتكذز وجذوهر تقنيذات ‪six‬‬
‫‪ Sigma‬وأساس التحكم يف السذيطرة علذى العيذوب الذذي ال يتعذد ‪ 2.2‬لكذل مليذون عمليذة وبذذلك حتقيذق أقصذى مذا‬
‫ميكن من ضرص التحسني‪.‬‬

‫‪ 1‬امساعيل ابراهيم القزاز‪ ،‬رامي حكمت احلديثي‪ ،‬عادل مبد املالك‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫حلل‪Analyse :‬‬
‫الغرض األساسي من هذه املرحلة هو السعي الستغ ال مجيع املعلومات والبيانات اليت مت التحصل عليها‬
‫مبوجب مرحلة القياس السابقة من خ ال العمل على حتليل هذه البيانات قصد التوصل إىل معرضة وحتديد األسباب‬
‫اجلذرية جململ مشاكل ومعوقات التحسني‪ ،‬عن طريق حتليل مسار مسببات الفشل‪ ،‬مث ترتيبها من حيث التأثري‪،‬‬
‫تبويبها‪ ،‬مث السيطرة عليها والتحكم ضيها‪.‬‬
‫التحسين‪Improve :‬‬
‫تعد هذه املرحلة حامسة وتتوجيا لنتائج املراحل السابقة‪ ،‬حيث أن هدضها األساسي هو أحداث تغريات يف‬
‫العمليات تلمن التخلص من عيوب املنتج والتكاليف الزائدة والنفايات‪...‬اخل تأكيدا على التحديد الدقيق حلاجات‬
‫وتطلعات العم اء مبوجب تلك املراحل األنفة الذكر‪ ،‬وذلك من خ ال حتاليل ودراسة أسباب الفشل وإجياد حلوال هلا‬
‫والسيطرة عليها‪ ،‬مث اختبار هذه احللول على عينة من املنتجات وحتديد نتائجها وأجراء التصحيحات ال ازمة‪ ،‬مث‬
‫تعميمها ضيما بعد لتشمل جممل عمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫المراقبة‪Control :‬‬
‫من أجل العمل مببدأ التحسني املستمر وضق ما تقتليه مبادئ اجلودة‪ ،‬ضإن هذه العملية ال جيب أن تتوقف‬
‫بل دوما هناك جماالت يف حاجة إىل حتسني‪ ،‬وهلذا األساس ومبوجب هذه املرحلة اليت تركز على مراقبة جممل هذه‬
‫العمليات قصد حتقيق هذا الغرض‪ ،‬ضإهنا جيب أن تراعى أساسا ما يلي‪:‬‬
‫معايري قياس األداء باستمرار‪.‬‬
‫إجراء عمليات القياس‪.‬‬
‫تصحيح االحنراضات أن وجدت يف وقتها احملدد‪.‬‬
‫وكل تلك املراحل ضمن طريقة (‪ )DMAIC‬تتم بتعاون وتآزر وتنسيق عال رضيع املستوى بني مجيع املسئولني‬
‫والفرق املشار إليها مبوجب تقنية ‪ Six sigma‬مبختلف وظائفها وأدوارها‪ ،‬حيث تعمل هذه األطراف جمتمعة دوما‬
‫على حتقيق النجاح والتميز‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نشأة ومفهوم المقارنة المرجعية‬
‫‪1‬‬
‫الفرع األول‪ :‬نشأة المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫تارخييا‪ ،‬تعود أول إشارة للمقارنة املرجعية إىل القرن الرابع قبل املي اد من خ ال كلمات مؤلف كتاب (ضن احلرب)‬
‫عندما قال (حني تعرف عدوك وتعرف نفسك ضان انتصارك سيكون حمسوما‪ ،‬ويعود أصل كلمة املقارنة املرجعية إىل‬
‫علم املساحة‪ ،‬إذ اشتقت من عبارة (ع امة الصفة) اليت متثل نقطة مرجعية أو داللة على طريق أو شجرة أو حائط‪.‬‬

‫‪ 1‬نزار عبد اجمليد الربواري‪ ،‬حلسن عبد اهلل باشيوة‪ ،‬ادارة اجلودة مدخل التميز والريادة‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2،1022‬ص‪.221-202:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫وكاصط اح لغوي عريب‪ ،‬اختلفت التسميات هلذا املفهوم ضبعلهم أطلق عليه (املقارنة املرجعية) والبعض األخر أمسوه‬
‫(القياس إىل منط) وضريق ثالث أطلق عليه (إقامة ضريق أعلى) وآخرون أمسوه (املعايري القياسية املقارنة) ومسيت أيلا‬
‫(املقارنة مبناضس منوذجي) وأطلق عليها كذلك (قواعد املقارنة) لكن التسمية األكثر شيوعا هي (املقارنة املرجعية) أو‬
‫‪1‬‬
‫(القياس املقارن بالفلل)‪.‬‬
‫ويف أعقاب احلرب العاملية الثانية‪ ،‬كانت اليابان من أوىل الدول اليت تطبق املقارنة املرجعية على نطاق واسع يف بداية‬
‫اخلمسينات من القرن املاضي‪ ،‬عندما ركز اليابانيون جهودهم على مجع املعلومات واستقطاب األضكار وحماكاة‬
‫الشركات األمريكية يف أثناء زياراهتم املكثفة‪ ،‬اليت كان اهلدف منها احلصول على املعرضة وتكييف ما شاهدوه‬
‫خلصوصيتهم اليابانية واالستناد عليها يف إبداع منتجاهتم‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫حيظى مفهوم املقارنة املرجعية باهتمام العديد من الكتاب والباحثني كونه مصطلح حديث نسبيا يف‬
‫الدراسات اإلدارية‪ ،‬مما دضع الكثري منهم إىل تناوله بالدراسة والتحليل‪ ،‬وتربز اخت اضات يف التعبري عن هذا املصطلح‬
‫ضيسميه بعلهم (أداة) ويدعوه آخرون (طريقة)‪ ،‬وضريق ثالث يعتربه أسلوب‪ ،‬وضريق رابع يرى املقارنة املرجعية‬
‫بأهنا(عملية) وعلى الرغم من هذه الفر وقات اللفظية إال إن هناك شبه اتفاق على املعىن املقصود والفائدة املتحققة‬
‫‪2‬‬
‫من التطبيق‪.‬‬
‫لقد أسندت إىل هذا املفهوم عدة تعاريف نورد أمهها‪ ،‬هي " تقنية وأسلوب منظم للتعلم من اآلخرين وجلب‬
‫املعرضة منهم‪ ،‬من خ ال امل احظة لنماذج األداء املتميزة اليت قد تتوضر داخل املنظمة أو املنظمات األخرى اليت‬
‫‪3‬‬
‫اكتسبت خربات يف جماالت معينة للعمل واليت ميكن إجراء مقارنة معها بأسلوب شرعي"‬
‫أما )‪ ( Krajewski & Ritzman‬ضيعرضان املقارنة املرجعية بأهنا ( السعي للفهم األضلل لكيفية اجناز‬
‫املنظمات الرائدة ألنشطتها واملقارنة معها بنية حتسني األداء احلايل للمنظمة)‪ .‬ويف هذا التعريف هناك تأكيد على‬
‫‪4‬‬
‫هدف آخر يتمثل بالفهم ألساليب عمل املنظمات الرائدة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫تتلمن التعريفات السابقة عدة مفاهيم أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬املقارنة املرجعية هي عملية مقارنة مع منظمة رائدة ندعوها ب الشريك‪.‬‬
‫‪ -‬عملية املقارنة املرجعية تتطلب الفهم األضلل لكيفية أداء املنظمات الرائدة ألنشطتها وعملياهتا‪.‬‬
‫‪ -‬أهنا تتطلب التحديد الدقيق ألسلوب أداء عمليات املنظمة وخصوصا العمليات اللعيفة اليت سيتم مقارنتها‬
‫مع الشريك‪.‬‬

‫‪ 1‬نزار عبد احلميد الربواري‪ ،‬حلسن عبد اهلل باشيوة‪ ،‬ادارة اجلودة مدخل للتميز والريادة‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2،1022‬ص‪.202‬‬
‫‪ 2‬نزار عبد احلميد الربواري‪ ،‬حلسن عبد اهلل باشيوة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.201‬‬
‫‪ 3‬مسري حممد عبد الوهاب‪ ،‬املقارنة املرجعية كمدخل لتقييم االداء‪ ،‬املؤمتر الدويل للتنمية الدولية‪ 2-2 ،‬نوضمرب ‪ ،1020‬ص ‪.20‬‬
‫‪ 4‬نزار عبد احلميد الربواري‪ ،‬حلسن عبد اهلل باشيوة‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.202‬‬
‫‪ 5‬عبد احملسن‪ ،‬توضيق حممد‪ ،‬اجتاهات حديثة يف التقييم والتميز يف االداء ستة سيجما وبطاقة القياس املتوازن‪ ،‬دار الفكر العريب القاهرة‪ ،1001،‬ص ‪.121‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -‬املقارنة تشمل العمليات‪ ،‬املمارسات اإلدارية‪ ،‬املخرجات‪ ،‬مثال ذلك التفاصيل املبينة يف اجلدول رقم ( ‪1‬‬
‫) يف املقارنة بني شركة أمريكية وشركة يابانية يف جمال صناعة السيارات ‪ ،‬والذي ي احظ ضيه تفوق اليابان على‬
‫الواليات املتحدة األمريكية يف مجيع العمليات ومؤشرات األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬اجلدول (‪ )1‬مقارنة بني شركة يابانية وشركة امريكية يف جمال صناعة السيارات‬
‫شركة يابانية‬ ‫شركة امريكية‬ ‫التفاصيل‬
‫‪15‬‬ ‫‪220‬‬ ‫عدد وكالء البيع‬
‫‪8‬‬ ‫‪221‬‬ ‫عدد الموردين‬
‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫فترة التخزين(يوم )‬
‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫وقت انتاج السيارة (عامل‪/‬ساعة)‬
‫‪25‬‬ ‫‪220‬‬ ‫العيوب لكل ‪ 0111‬سيارة‬

‫‪ -‬املقارنة املرجعية عملية مستمرة ‪ .......‬وان تطبيقها بنجاح يؤدي إىل حتسني أداء املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب املعلومات القاعدة األساسية لنجاح املقارنة املرجعية‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس ميكن تعريف املقارنة املرجعية بأهنا (أداة إدارية تتطلب قبول اإلدارة العليا للمنظمة بتبين عمليات‬
‫التغيري النامجة عن حماكاة املنتجات والعمليات واملمارسات اإلدارية يف تلك املنظمة مع نظرياهتا يف أكثر املنظمات‬
‫جناحا بغية صياغة أضكار واعتماد تطبيقات جديدة لتحسني األداء)‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تبوب املقارنة املرجعية إىل أنواع عدة وضقا لتصنيفات خمتلفة أمهها‪:‬‬
‫مقارنة مرجعية داخلية هي اليت تتم يف داخل املنظمات الكبرية واليت هلا عدة ضروع ووحدات إدارية ‪.‬وهنا ميكن مقارنة‬ ‫‪-2‬‬
‫أداء مدير أو إدارة بأداء مدير أخر أو إدارة أخرى يف نفس املنظمة ‪.‬كما ميكن أيلا‪ ،‬تتلمن اعتماد وحدات‬
‫تنظيمية ذات أداء متميز داخل املنظمة واعتبارها كأساس للمقارنة لتحسني أداء الوحدات التنظيمية األخرى لنفس‬
‫املنظمة‪ ،‬ويدخل ضمن هذا النوع عملية املقارنة املرجعية اليت تتم يف املنظمة اليت هلا عدة ضروع أو مصانع ‪...‬ضيتم‬
‫مقارنة أداء أحد الفروع (أو وحدات تنظيمية ضيه) مع ضرع آخر أو أقسام حمددة يف ذلك الفرع أو املصنع‪.‬‬
‫المقارنة المرجعية الخارجية‪ :‬وتتلمن إجراء املقارنة مع منظمات أخرى رائدة تعمل يف نفس جمال عمل املنظمة أو‬ ‫‪-1‬‬
‫جمال آخر وتشمل‪:‬‬
‫املقارنة املرجعية التناضسية‪ :‬وتقوم على أساس املقارنة املباشرة مع األضلل من املناضسني لتحقيق مستويات أضلل يف‬ ‫أ‪-‬‬
‫األداء‪ ...‬لذلك تسمى أيلا (املقارنة املرجعية يف االداء) حيث تستخدم يف جمال مقارنة املنتجات‪ ،‬اخلدمات‪،‬‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬األضراد‪ ،‬اجلودة‪ ،‬التسعري‪ ،‬وبقية اجملاالت اليت تنعكس على األداء‪.‬‬

‫‪ 1‬جمبل داوي امساعيل‪ ،‬ضاعلية املقارنة املرجعية يف تقومي االداء وامكانية تطبيقها يف الوحدات االقتصادية العراقية غري اهلادضة املربح‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬العراق‪ ،‬ص‪.2‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫املقارنة املرجعية الوظيفية‪ :‬وتسمى أيلا (املقارنة املرجعية للعملية) وتتلمن مقارنة وظيفة معينة (التسويق‪،‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫املوارد البشرية) أو عملية معينة (تدريب العاملني‪ ،‬أساليب التخزين‪ )....‬مبثي اهتا يف املنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫منافع ومزايا المقارنة المرجعية‪:‬‬
‫ميكن إمجال املناضع اليت حتققها املنظمات من خ ال تطبيق املقارنة املرجعية مبا يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تساعد املنظمة يف التحديد الدقيق للفجوة بني أدائها وأداء املنظمات الرائدة‪.‬‬
‫تساعد على توضري املناخ امل ائم وتعزيز الرغبة لدى قيادة املنظمة والعاملني ضيها على تبين التغيري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تلمن ختصيص املوارد بدقة أكرب واستخدام أضلل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد املنظمة على حتديد العمليات احلرجة وإعطائها االهتمام ال ازم واألولوية يف التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسهم بشكل ضاعل يف تطوير اإلبداع الفردي واجلماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تزود املنظمة بالوسائل اليت متكنها من إن تبين يف ذات الوقت الذي تعاجل ضيه نقاط اخللل‪.‬‬
‫‪ ‬تطور إمكانية االستجابة السريعة ملتطلبات الزبون الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم بشكل ضاعل يف زيادة احتماالت حتقيق عوائد مالية إضاضية للمنظمة‪.‬‬
‫تساعد املنظمة على أن تكون أضلل مما هي عليه اآلن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد على تطوير نظم تدريب وتعليم العاملني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تؤثر اجيابيا على معنويات األضراد وجتعلهم يشعرون بالفخر املستند إىل االجناز املتميز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد املنظمة على اكتشاف ممارسات جديدة تؤدي إىل حتقيق أهداف جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تساعد على وضع نظام أكثر دقة لتحفيز العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم بشكل ضاعل يف بناء ميزة تناضسية للمنظمة من خ ال التحسني املستمر‪.‬‬
‫‪ ‬تسهم يف زيادة الشعور باملسؤولية لدي العاملني‪.‬‬
‫أخالقيات المقارنة المرجعية‪ :‬تتصف املقارنة املرجعية باحلرص على األخ اقيات اليت أساسها حتقيق الفائدة املشرتكة‬
‫للطرضني‪ :‬املقارن والشريك‪ ،‬وقد وضع بيت اخلربة األمريكي للمقارنة املرجعية النقاط اآلتية كمبادئ ألخ اقيات املقارنة‬
‫‪2‬‬
‫املرجعية‪:‬‬
‫مبدأ الشرعية‪ :‬وهو حتاشي أي عمل يعد من قبيل سرقة جمهودات اآلخرين أو معرضة إسرار ال يرغب‬ ‫أ‪-‬‬
‫اآلخرون يف كشفها‪ ....‬أو استخدام املعلومات اليت حتصل عليها لألضرار هبم‪ ،‬ويتلمن مبدأ الشرعية‬
‫أيلا االبتعاد عن التصرضات اليت حتتمل الشك‪ ،‬ويكون من األنسب هنا الرجوع إىل مستشار قانوين‪.‬‬

‫‪ 1‬مسري حممد عبد الوهاب‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪.20 ،‬‬

‫‪ 2‬التكرييت‪ ،‬امساعيل‪ ،‬املقارنة املرجعية اداة لتقييم االداء واسلوب للتطوير املستمر‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية واالدارية ‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد ‪ ،‬اجمللد السابع‪ ،‬العدد ‪.12‬ص‬
‫‪.22‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫مبدأ الثقة‪ :‬ال تنقل إي معلومات حصلت عليها من شريكك يف عملية املقارنة إىل طرف ثالث إال‬ ‫ب‪-‬‬
‫مبواضقة الشريك‪.‬‬
‫مبدأ التبادل‪ :‬كن مستعد إلعطاء شريكك نفس القدر من املعلومات من نفس النوع‪ ....‬ومن األضلل‬ ‫ت‪-‬‬
‫توضيح هذا االستعداد من اللقاء األول‪.‬‬
‫مبدأ االستخدام‪ :‬ال تستخدم املعلومات اليت حصلت عليها من املقارنة يف الدعاية واإلع ان والتسويق‬ ‫ث‪-‬‬
‫‪...‬بل استخدمها ضقط يف حتسني عملياتك‪.‬‬
‫مبدأ االتصال‪ :‬ال تتصل مباشرة بالوحدة اليت ترغب يف املقارنة معها لدى الشريك‪ ،‬بل جيب ان يتم‬ ‫ج‪-‬‬
‫ذلك من خ ال املديرين املسئولني‪.‬‬
‫مبدأ االتصال من طرف ثالث‪ :‬ال تفصح عن أمساء األضراد املشرتكني يف املقارنة سواء من طرضك او من‬ ‫ح‪-‬‬
‫طرف الشريك جلهة ثالثة إال مبواضقة اجلميع‪.‬‬
‫العالقة بين المقارنة المرجعية وإدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ميكن تلخيص املبادئ األساسية إلدارة اجلودة الشاملة باآليت‪:‬‬
‫‪ -‬إهنا نقلة حلرية من مفهوم ضبط اجلودة وتأكيد اجلودة‪.‬‬
‫‪ -‬هي نظام للتحسني املستمر‪.‬‬
‫‪ -‬تكون موجهة حنو الزبون الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫‪ -‬هتدف إىل تنفيذ العمل بشكل صحيح من املرة األوىل‪.‬‬
‫‪ -‬تشمل مجيع العاملني يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقودها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -‬العمل اجلماعي هو األساس‪.‬‬
‫‪ -‬ضلسفتها منع التلف‪.‬‬

‫‪ 1‬الشرباوي‪ ،‬عادل‪ ،‬الدليل العلمي لتطبيق ادارة اجلودة الشاملة –ايزو‪ 2000‬واملقارنة املرجعية‪ ،‬الشركة العربية لألع ام العلمي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2225،‬ص ‪.212‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬اداء العاملين‪ ،‬المفهوم وسبل التحسين من منظور إدارة الجودة الشاملة‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫متثل إدارة اجلودة الشاملة مدخل اسرتاتيجي وضلسفة متكاملة ومشولية للتحسني ‪ ....‬ضهي هتدف إىل إعداد منظمة‬
‫يكون ضيها التحسني ذاتيا‪ ...‬حيث يكون الرتكيز على جودة األداء يف مجيع التخصصات وجلميع مراحل العمل وليس‬
‫ضقط على املخرجات‪.‬‬
‫وجدير بالذكر إن مفهوم املستهلك أو الزبون يف إدارة اجلودة الشاملة ليس جمرد املستهلك أو الزبون الذي يشرتي‬
‫السلعة (الزبون اخلارجي) بل إن الرتكيز يكون أيلا على الزبون الداخلي‪ ،‬ضعند تسلم أحد أقسام اإلنتاج األجزاء‬
‫املنتهية من القسم السابق‪ ،‬ضان القسم ال احق يعترب زبونا للقسم السابق ينبغي التعرف على املواصفات اليت يطلبها‪،‬‬
‫مث جيري العمل على إرضائه بنفس مفهوم إرضاء الزبون اخلارجي للسلعة أو اخلدمة املقدمة‪.‬‬
‫إذن ضالع اقة بني املقارنة املرجعية وإدارة اجلودة الشاملة أهنما يهدضان إىل حتديد نواحي القصور واللعف يف املنظمة‬
‫بغية معاجلتها ‪ ...‬كما إهنما يسعيان إىل التحسني املستمر باعتبارات أساسية تشمل املدخل النظمي‪ ،‬وتشجيع التغيري‬
‫واإلبداع‪ ،‬واالنفتاح على األضكار اجلديدة‪ .‬إما االخت اضات بينهما ضان إدارة اجلودة الشاملة ميثل مدخل اسرتاتيجي‬
‫وضلسفة متكاملة ومشولية للتحسني‪...‬يف حني إن املقارنة املرجعية هي أسلوب ضمن عدة أساليب إدارة اجلودة الشاملة‬
‫أي أن إدارة اجلودة الشاملة امشل من املقارنة املرجعية وهذا ما يوضحه الشكل املعرب عن عجلة إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫متطلباث تطبيق ادارة اجلودة‬

‫الشاملت وحتسني اداء العاملني دراست‬

‫ميدانيت مبؤسست بريد اجلزائر‬

 ‫تمهيد‪:‬‬
‫رأينا يف الدراسة النظرية كيف ميكن تطبيق ادارة اجلودة الشاملة حتسني اداء العاملني وسنحاول يف اجلانب‬
‫التطبيقي هذا دراسة حالة واقع مدى تطبيق ادارة اجلودة الشاملة يف حتسني اداء العاملني يف املؤسسة العمومية‬
‫اجلزائرية والدور الذي أحلقته‪ ،‬حيث أخدنا مؤسسة بريد اجلزائر بدائرة الوادي والية الوادي كميدان إلجراء هذه‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫وهلذا قسمنا الفصل إىل ثالث مباحث‪ ،‬حيث تناولنا يف املبحث األول تقدمي عام حول مؤسسة بريد‬
‫اجلزائر وأهم خدماهتا املقدمة ويف املبحث الثاين تناولنا واقع تكنولوجيا املعلومات واالتصال باملؤسسة حمل الدراسة‬
‫أما املبحث الثالث واألخري فخصصناه لغرض دراسة وحتليل االستبيان‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم عام حول مؤسسة بريد الجزائر وخدماتها‬

‫حيتل قطاع الربيد اجلزائر مكانة هامة يف كل من اجمال االقتصادي واالجتماعي حيث شهد عدة‬
‫إصالحات نتج عنها إنشاء مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي وجتاري تسمح ببناء دولة عصرية وبتـقدمي‬
‫خدمات متطـورة للمجتمع تسمى ببريد الجزائر‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف بمؤسسة بريد الجزائر‬
‫نشأت مؤسسة بريد اجلزائر نتيجة لعدة إصالحات مشلت إعادة هيكلة قطاع الربيد واملواصالت‪ ،‬حبيث أعطت‬
‫الدولة بذلك حرية التصرف الكاملة هلذا املتعامل االقتصادي للمشاركة يف النمو االقتصادي واالجتماعي للدولة‪.‬‬
‫‪-1‬نشأت مؤسسة بريد الجزائر‬
‫كانت مؤسسة بريد اجلزائر تسري وفق أحكام األمر رقم ‪ 89-75‬املؤرخ يف ‪ 03‬ديسمرب ‪5791‬‬
‫واملتضمنة قانون الربيد واملواصالت‪ ،‬الذي جيعل من قطاع الربيد واملواصالت مؤسسة واحدة‪ ،‬عمومية ذات طابع‬
‫صناعي وجتاري حتت إشراف وزارة الربيد واملواصالت‪ ،‬حيث تتمتع مبيزانية ملحقة وخيضع تنفيذها إىل قواعد‬
‫احملاسبة العمومية وتتمتع أيضا يف استغالهلا ملختلف نشطات الربيد واملواصالت السلكية والالسلكية وفق املادة‬
‫‪1‬و املادة ‪ 07‬على التوايل من ذات القانون‪.‬‬
‫و نتيجة للتطور التكنولوجي السيما يف ميدان االتصال‪ ،‬كان حتما على قطاع الربيد واملواصالت أن‬
‫يساير هذه التحوالت‪ ،‬فرتمجة هذه النقلة بصدور القانون رقم ‪ 30 -0333‬املؤرخ يف ‪ 31‬أوت ‪ 0333‬الذي‬
‫حيدد القواعد العامة املتعلقة بالربيد واملواصالت السلكية و الالسلكية و الذي يهدف إىل ‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير وتقدمي خدمات الربيد واملواصالت مبواصفات نوعية‪ ،‬يف ظروف موضوعية ويف مناخ تنافسي‪ ،‬مع ضمان‬
‫املصلحة العامة؛‬
‫‪ -‬حتديد الشروط العامة لالستغالل يف امليادين املتعلقة بالربيد واملواصالت من طرف املتعاملني؛‬
‫‪ -‬حتديد إطار وكيفية ضبط النشاطات ذات الصلة بالربيد واملواصالت السلكية والالسلكية؛‬
‫‪ -‬حتويل على التوايل نشاطات استغالل الربيد واملواصالت اليت متارسها وزارة الربيد واملواصالت إىل مؤسسة‬
‫عمومية ذات طابع اقتصادي وجتاري للربيد وإىل متعاملي املواصالت السلكية والالسلكية ينشأ وفق التشريع‬
‫املعمول به‪.‬‬
‫وتنفيذا حملتويات هذا القانون صدرت املراسيم التنفيذية لتحديد جماالت النشاط لكل متعامل ومراسيم تنفيذية‬
‫أخرى إلنشاء وتنظيم نشاط هؤالء املتعاملني‪.‬‬
‫أما املراسيم التنفيذية املنظمة لنشاطات املتعاملني نذكر فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 759-35‬املؤرخ يف ‪ 03‬ديسمرب‪ :0335‬ويهدف إىل منع ترخيص انتقايل إىل‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫متعامل يسمى "اتصاالت اجلزائر" كشركة مسامهة من أجل إقامة واستغالل شبكات عمومية للموصالت السلكية‬
‫والالسلكية‪.‬‬
‫ب‪-‬املرسوم التنفيذي ‪ 754-35‬املؤرخ يف ‪ 03‬ديسمرب ‪ :0335‬ويهدف إىل حتديد نظام االستغالل املطبق‬
‫على كل خدمة من خدمات الربيد‪ .‬فبموجب هذا املرسوم أخضعت خدمات الربيد‪ ،‬احلواالت الربيدية‪ ،‬الصكوك‬
‫الربيدية‪ ،‬إصدار الطوابع الربيدية وكل عالمات التخليص للخدمات الربيدية إىل نظام التخليص للخدمات الربيدية‬
‫إىل نظام ختصيص (‪ ،)régime d’exclusivité‬أما استغالل أو توفري خدمات الربيد الدويل السريع فأخضع‬
‫لنظام (‪ )régime d’autorisation‬وأخريا أخضعت اخلدمات الربيدية األخرى إىل نظام التصريح البسيط‪.1‬‬
‫أما املراسيم املعلقة باإلنشاء نذكر‪:‬‬
‫ج‪-‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 0330-70‬املؤرخ يف‪57‬جانفي ‪ :0330‬واملتضمن إنشاء مؤسسة "بريد اجلزائر"‪.‬‬
‫تقع املؤسسة بريد اجلزائر األم يف باب الزوار على بعد ‪ 03‬كيلومرت من اجلزائر العاصمة‪ ،‬مبحاذاة املطار الدويل‬
‫"هواري بومدين"‪.2‬‬
‫‪-2‬نشأة المؤسسة محل الدراسة‪:‬‬
‫نشأت مؤسسة بريد اجلزائر بالوادي سنة ‪ 5747‬وهي مؤسسة عمومية ذات طابع جتاري خدمايت‬
‫ونتيجة إصالحات اليت قامت هبا اجلزائر أعطيت هلا تسمية بريد الجزائر‪ .‬كما مت إنشاء مقر جديد هلذه املؤسسة‪.‬‬
‫لقد مت تدشني املؤسسة من طرف وايل الوالية سنة ‪ ،5747‬ونظرا حلجم خدماهتا املقدمة صنفت خبارج‬
‫درجة‪ ،‬حيث تعد من املكاتب الربيدية كاملة اخلدمات على مستوى الوحدة الربيدية بوالية الوادي التابعة للمديرية‬
‫اإلقليمية بورقلة‪ ،‬حتوي املؤسسة على‪ 05‬موظف و‪ 30‬سعات بريد‪.‬‬

‫‪-3‬مهام المؤسسة‪ :‬للمؤسسة عديد من املهام ميكن إجيازها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬باعتبارها مؤسسة تقدم خدمة عمومية فهي تعمل على توفري للمجتمع أحسن اخلدمات وبأقل التكاليف؛‬
‫‪ -‬باعتبار مؤسسة ذات طابع صناعي وجتاري فيجيب أن تعمل على ختطيط‪ ،‬ترقية‪ ،‬تنميتها وتقليص تكاليفها‬
‫للحصول على نتائج إجيابية ملتابعة تطورها؛‬
‫‪ -‬تلعب دور حمرك لالقتصاد الوطين من خالل مضاعفة اجلهود يف جمال البحث وتطوير االستثمار؛‬
‫‪ -‬استغالل كل النشطات املدرجة حتت نظام التخصيص أو احلصر حسب املادة‪ 30‬من القانون ‪0330‬‬
‫خبصوص بريد الرسائل بكل أشكاله يف النظام الداخلي ويف عالقتها مع اخلارج؛‬
‫‪ -‬القيام بكل النشاطات امللحقة واليت هلا عالقة بالنشاط الرئيسي سواء تعلق األمر بالنشاطات املرتبطة بربيد‬
‫‪ 1‬وهاب حممد‪ ،‬تقييم صورة املؤسسة وأثرها على سلوك املستهلك دراسة حالة مؤسسة بريد اجلزائر‪ ،‬مذكرة ماجستري‪( ،‬غري منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التسيري‪،‬‬
‫ختصص التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬اجلزائر‪ ،0333 /0331 ،‬ص ص‪530-535‬‬
‫‪ 2‬جملة شهرية لعمال الربيد رقم ‪ 09‬جانفي ‪ ،0333‬تصدر عن مديرية االتصال لربيد اجلزائر بالعاصمة‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫الرسائل‪ ،‬الطرود الربيدية واملصاحل املالية الربيدية مبا يف ذالك مصلحة التوفري؛‬
‫‪ -‬القيام بكل النشاطات املوكلة إليها لصاحل اخلزينة العمومية؛‬
‫‪ -‬إنشاء وخلق هيئات وهياكل تتماشى مع نشاطاهتا وأهدافها على مستوى كل الرتاب الوطين مع توفري كل‬
‫الوسائل الضرورية لتأمني االستغالل وصيانة كل اهلياكل القاعدية املوجودة حتت تصرفها؛‬
‫‪ -‬صياغة املخططات الرئيسية لتطوير خمتلف اهلياكل املرتبطة بنشاطها؛‬
‫‪ -‬صياغة واإلشراف على السياسة التجارية متاشيا مع عقد جناعة املصادق عليه بقرار من الوزير املكلف بالربيد؛‬
‫‪ -‬اإلشراف على تنفيذ سياسة اخلدمة الدولية يف إطار السياسة القطاعية ويف إطار التنظيمات اجلاري هبا العمل‬
‫وفق دفرت األعباء املمضي مع سلطة الضبط للربيد واملواصالت‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬البنية الهيكلية لبريد الجزائر‬
‫حتتوي بريد اجلزائر على هيكل تنظيمي يسمح هلا باالنتشار والتواجد يف كل النقاط عرب القطر اجلزائري وهبذا فقد‬
‫بنت املؤسسة هيكلها على ثالث مستويات‪:‬‬
‫‪-‬املديرية العامة واهلياكل املركزية وتسهر على اإلشراف العام وتسيري املؤسسة على املستوى املركزي؛‬
‫‪-‬املديريات اإلقليمية واليت تسهر على تسري املؤسسة على مستوى جهوي؛‬
‫‪-‬الوحدات الوالئية وتضطلع مبهام االستغالل على املستوى الوالئي‪.‬‬
‫‪-1‬الهياكل المركزية‪:‬‬
‫‪-1-1‬المديرية العامة‪ :‬يرأسها املدير العام يسهر على تنفيذ توجيهات وقرار جملس اإلدارة معني مبرسوم‪ ،‬حيوز‬
‫املدير العام على كامل السلطات على مستوى الوطين ليقوم باإلدارة والتسيري اإلداري والتقين واملايل للمؤسسة‬
‫حيث يقوم ب‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد واقرتاح التنظيم العام للمؤسسة على جملس اإلدارة للموافقة لريفع إىل الوزير املصادقة؛‬
‫‪ -‬ممارسة السلطة السلمية على كل موظفي املؤسسة؛‬
‫‪ -‬إمضاء العقود وإجراء الصفقات واملعاهدات واالتفاقيات يف اإلطار القوانني واإلجراءات التنظيمية اجلاري العمل‬
‫هبا؛‬
‫‪ -‬فتح حسابات ملصلحة املؤسسة وتشغيلها على مستوى مركز الصكوك الربيدية على مستوى املؤسسات البنكية؛‬
‫‪ -‬ميثل املؤسسة يف النزاعات أمام القضاء؛‬
‫‪ -‬يسهر على احرتام التنظيم الداخلي للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬ميكن أن يفوض بعض السلطات إىل مساعديه؛‬
‫‪-‬يقوم بإعداد امليزانية‪ ،‬جدول النتائج‪ ،‬الكشف السنوي اخلاص حبقوق وديون املؤسسة‪ .‬كما يقرتح على جملس‬
‫اإلدارة‪ :‬الربامج العامة لالستغالل‪ ،‬املشاريع واملخططات‪ ،‬الربامج االستثمارية‪ ،‬امليزانية التقديرية‪ ،‬استعماالت‬
‫وتوزيع النتائج‪ ،‬رزنامة مناصب العمل‪ ،‬نظام األجور ومشاريع توسيع النشاط‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫تنقسم مديرية العامة إىل قسمني‪ :‬مديريات مكلفة بالبحث والدراسات ومديريات مركزية مكلفة باإلشراف‬
‫والتنفيذ‪( .‬أنظر إىل الشكل رقم (‪)5-0‬‬
‫‪-1-1-1‬مديريات الدراسات‪:‬‬
‫أ‪-‬مديريات الدراسات لتحسين النوعية‪ :‬ويتمثل اهلدف الرئيسي هلا يف توفري خدمة ذات نوعية إىل الزبون وبلوغ‬
‫ذالك فإن هذه املديرية مكلفة مبا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إجياد نظام لتقيم مستوى األداء‪ ،‬نوعية اخلدمة وتقييم مستوى الرضا لدى الزبون؛‬
‫‪ -‬تعداد خمتلف اخلدمات املقدمة من قبل املؤسسة؛‬
‫‪ -‬إجراء خمتلف التحقيقات امليدانية حول نوعية اخلدمة املقدمة بالتعاون مع خمتلف هياكل املؤسسة مع إمكانية‬
‫التعاون مع املعاهد املتخصصة يف هذا اجملال؛‬
‫‪ -‬تعداد وسائل القياس املستعملة على املستوى العاملي‪ ،‬استعمال وحتديد الفروقات يف جمال نوعية اخلدمة املقدمة؛‬
‫‪ -‬حتديد مستوى النوعية املقبول اخلاص بربيد اجلزائر يف ميدان‪:‬‬
‫‪ -‬زمن توجيه بريد اجلزائر‪ ،‬الطرود الربيدية؛‬
‫‪ -‬التخفيض من زمن تنفيذ العمليات على مستوى املكاتب الربيدية واملراكز املالية؛‬
‫‪ -‬حتسني مستوى االستقبال‪.‬‬
‫ب‪-‬مديريات الدراسات االستراتيجية‪ ،‬التخطيط والتنظيم‪ :‬تعمل هذه املديرية على ترمجة إسرتاجتية املؤسسة‬
‫بتحديد حماور التنمية وحتضري مشاريع خمططات التنمية وتقوم بتسيري عقد النجاعة والعمل على تطبيق اإلجراءات‬
‫التنظيمية بالتعاون مع اهلياكل املعنية‪.1‬‬
‫ج‪-‬مديرية الدراسات في مجال االتصال‪ :‬هتدف هذه املديرية إىل ترقية االتصال على املستوى الداخلي‬
‫للمؤسسة واحمليط حيث تقوم ب‪:‬‬
‫‪ -‬متثيل مؤسسة بريد اجلزائر؛‬
‫‪ -‬توزيع ونشر خمتلف نتائج التحقيقات يف جمال دراسة السوق؛‬
‫‪ -‬إجناز التحقيقات املرتبطة بتطور املؤسسة واسرتاتيجياهتا؛‬
‫‪ -‬القيام بتجنيد كل الطاقات البشرية لتحقيق األهداف املسطرة‪.‬‬
‫د‪-‬مديرية الدراسات لمراقبة التسيير واإلشراف الداخلي‪ :‬هتدف هذه املديرية إىل إعطاء دفع للمؤسسة‬
‫لتحسني أدائها من خالل إجياد احللول املناسبة واملسامهة الفعالة والدائمة يف خلق القيمة املضافة‪ ،‬كما تساعدها‬
‫أيضا على حتقيق األهداف املسطرة من خالل تقييم املستمر واإلشراف وتقدمي االقرتاحات وتتكفل هذه املديرية مبا‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬قياس أداء املؤسسة وترشيد االستعمال األمثل ملختلف املوارد؛‬
‫‪ 1‬وهاب حممد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.533-531‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -‬املشاركة يف حتديد املؤشرات (اإلنتاج‪ ،‬النوعية)؛‬

‫‪ -‬املشاركة يف صياغة لوح القيادة وحتليل النتائج؛‬
‫‪ -‬متابعة خمتلف امللفات املتعلقة بالسرقات واختالس األموال؛‬
‫‪ -‬تنظيم دورات التفتيش على مستوى املؤسسات الربيدية واملراكز املالية على املستوى اإلقليمية واحمللي‪.‬‬
‫ه‪-‬مديريات الدراسات لشؤون الدولية‪ ،‬التعاون والشؤون القضائية‪ :‬تكمن مهامها يف متثل مؤسسة بريد‬
‫اجلزائر يف املفاوضات الدولية املتعلقة بالربيد واملصاحل املالية ومتثيلها يف االحتاد العاملي للربيد‪ ،‬هتتم مبراقبة التعاون‬
‫والتبادل الدويل والقيام بإعداد االتفاقيات الثنائية واملتعددة مع خمتلف اهليئات الربيدية العاملية كما تتكفل ب‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيق نصوص مؤمتر االحتاد الربيدي واالحتادات اجلهوية؛‬
‫‪ -‬تسري ملفات النزاعات القانونية وإعداد اإلجراءات القانونية لتقدميها إىل مصاحل القضاء؛‬
‫‪ -‬إعداد ومتابعة امللفات املودعة لدى سلطة الضبط خبصوص احرتام النصوص القانونية؛‬
‫‪ -‬حتضري اإلمكانيات والوثائق الالزمة يف جمال إنشاء فروع النشاطات الربيدية واملالية‪.1‬‬
‫و‪-‬مديرية الدراسات المكلفة بالممتلكات‪ :‬تتمثل مهامها يف مساعدة اهلياكل املكلفة بتسيري الوسائل العامة يف‬
‫استغالل الوسائل وتسري خمتلف العقارات واملمتلكات املدرجة يف الصنف (‪ )0‬من املخطط الوطين للمحاسبة‬
‫وتتكفل هذه املديرية أيضا ب‪:‬‬
‫‪ -‬اإلثبات والتحقق من خمتلف املمتلكات اليت وضعت حتت تصرف املؤسسة بسبب تقسيم ممتلكات القطاع بني‬
‫مؤسسة بريد اجلزائر واتصاالت اجلزائر؛‬
‫‪ -‬صياغة القواعد القانونية جلرد املمتلكات ومتابعة إهتالكاهتا؛‬
‫‪ -‬املشاركة يف صياغة القواعد املتعلقة بإدماج االستثمارات اجلديد املكتسبة حديثا؛‬
‫‪ -‬إعداد مدونة ملختلف التجهيزات واالستثمارات خاصة بربيد اجلزائر؛‬
‫‪ -‬إعداد خمتلف اإلجراءات ملعاجلة الفروقات الناجتة عن (تنازل عن االستثمارات حتويلها‪ ،‬إخراجها من احلضرية‬
‫بسبب التقادم)‪.‬‬
‫‪-2-1-1‬المديريات المركزية ‪:‬‬
‫أ‪-‬مديريات المصالح البريدية‪ :‬تتكفل هذه املديرية بالسهر على حسن األداء املصاحل الربيدية على املستوى‬
‫الداخلي ويف عالقتها مع اخلارج؛‬
‫‪ -‬حتضري ومتابعة خمطط التنمية للهياكل القاعدية للربيد؛‬
‫‪ -‬تطوير وترقية الربيد الشخصي ذو التوزيع اخلاص وبريد املؤسسات ذو التوزيع اخلاص؛‬
‫‪ -‬إعداد الربامج السنوية إلصدار الطوابع الربيدية؛‬
‫‪ -‬تنفيذ نصوص االتفاقيات الربيدية واالتفاقيات الثنائية واملتعددة املتعلقة بتبادل البعائث والطرود الربيدية وإعداد‬
‫‪1‬وهاب حممد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.534-533‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫احملاسبة املتعلقة بذلك‪.‬‬

‫تشكل هذه املديرية على أربع مديريات فرعية وخلية مكلفة بالربيد السريع‪:‬‬
‫أ‪-5-‬املديرية الفرعية للربيد والطرود الربيدية‪.‬‬
‫أ‪-0-‬املديرية الفرعية لتطوير الشبكة الربيدية‪ ،‬هواية مجع الطوابع‪.‬‬
‫أ‪-0-‬املديرية الفرعية للتجهيزات والربامج‪.‬‬
‫أ‪-7-‬املديرية الفرعية للحسابات الربيدية الدولية‪.‬‬
‫أ‪-1-‬اخللية املكلفة بالربيد السريع‪.‬‬
‫ب‪-‬مديرية المصالح المالية‪ :‬تتكفل هذه املديرية ب‪:‬‬
‫‪ -‬التنظيم والسهر حسن األداء ملختلف املراكز امللحقة هبا (مركز الصكوك‪ ،‬مركز التوفري‪ ،‬مركز احلواالت)؛‬
‫‪ -‬العمل على تنفيذ املشاريع اهلادفة إىل حتسني نوعية اخلدمات ورفع اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬تأمني االتصال الدائم مع املديرية العامة لصندوق التوفري‪ ،‬مكتب التبادل الدويل للحواالت ومع اخلزينة العمومية‬
‫للبنوك؛‬
‫‪ -‬معاجلة خمتلف النزاعات القانونية واالستعالمات وتشمل هذه املديرية على ثالث مديريات فرعية‪.‬‬
‫ج‪-‬مديرية المالية والمحاسبة‪ :‬وتتكفل هذه املديرية ب‪:‬‬
‫‪ -‬إجناز وتنفيذ السياسات املالية للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬تأطري خمتلف اهلياكل وامليادين احلاسيب واملايل؛‬
‫‪ -‬توحيد خمتلف امليزانيات والقيام بالتحليل املايل واحملاسبة للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬توحيد ومتابعة امليزانيات التقديرية بالتعاون مع املختلف اهلياكل؛‬
‫‪-‬متابعة مسامهة املؤسسة يف فروع املنشأة‪.1‬‬
‫د‪-‬مديرية الوسائل العامة ‪:‬‬
‫وتتكفل هذه املديرية ب ‪ :‬إجناز والسهر على تطبيق السياسات املتعلقة بالعقارات‪ ،‬النقل‪ ،‬التموين‪ ،‬الصيانة‪،‬‬
‫احلماية و األمن‪.‬‬
‫ه‪ -‬مديرية الموارد البشرية ‪ :‬وتتكفل املديرية ب ‪:‬‬
‫‪ -‬إجناز و السهر على تطبيق السياسات يف جمال تسيري املوارد البشرية‪ ،‬تكوين و الشؤون اإلجتماعية؛‬
‫‪ -‬السهر على تطبيق قانون العمل (قانون التوظيف العمومي‪ 17-41‬والقانون ‪)55-73‬؛‬
‫‪ -‬املشاركة يف إعداد اهليكل التنظيمي للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬إعداد و تطبيق بنود االتفاقية اجلماعية و النظام الداخلي‪.‬‬
‫و‪-‬المديرية التجارية ‪ :‬تتكفل هذه املديرية مبا يلي ‪:‬‬
‫‪1‬وهاب حممد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.553-537‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -‬التكفل بالنشاطات التسويقية و اقرتاح خدمات جديدة حسب احتياجات الزبائن و إدخال تكنولوجيا‬
‫املعلومات و االتصال؛‬
‫‪ -‬إعداد خمطط النشاط التجاري لربيد الرسائل الطرود الربيدية و خلدمات املصاحل املالية؛‬
‫‪ -‬إعداد و توزيع الدعائم و الوثائق اإلعالمية على الزبائن؛‬
‫‪ -‬إعداد الدراسات خبصوص األسعار و اقرتاح التعديالت الالزمة‪.‬‬
‫ج‪-‬مديرية اإلعالم اآللي ‪ :‬و تتكفل هذه املديرية مبا يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد الربامج التجهيز النظام اإلعالمي؛‬
‫‪ -‬إجناز و وضع حيز التطبيق أنظمة اإلعالم اآليل الضرورية لتسري املصاحل؛‬
‫‪ -‬إجناز برامج االستغالل و صيانة األنظمة املعلوماتية و العمل على ختزينها و محايتها؛‬
‫‪ -‬اإلشراف على تسيري و مراقبة مراكز اإلعالم و العمل على تطوير الربامج؛‬
‫‪ -‬مراقبة التطور التكنولوجي وترقية تكنولوجي اإلعالم و االتصال املستعملة‪.1‬‬
‫‪ -2‬الهياكل اإلقليمية‬
‫يتكون اهليكل التنظيمي من ‪ 34‬مديريات إقليمية تقوم باإلشراف على الوحدات الوالئية التابعة لإلقليم و هذا‬
‫ما يوضحه الشكل املوايل‪ .‬و تتكفل هذه املديريات مبا يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيم و مراقبة إستغالل الربيد على مستوى اإلقليم؛‬
‫‪ -‬تنفيذ الربامج املعدة من طرف املديرية العامة؛‬
‫‪ -‬إعداد امليزانيات و إعداد التقارير الدورية اخلاصة بنشاطاهتا؛‬
‫‪ -‬توحيد و إعداد امليزانيات التقديرية؛‬
‫‪ -‬إعداد برامج التفتيش و مراقبة تنفيذها‪.2‬‬
‫و مؤسسة بريد اجلزائر حمل دراستنا يف هذا املوضوع هي واحدة من إحدى املكاتب الربيدية للوحدة الوالئية الوادي‬
‫التابعة للمديرية اإلقليمية بورقلة حيث تتشكل املديرية اإلقليمية بورقلة من ‪ :‬خلية التفتيش اإلقليمية و أربعة‬
‫مديريات فرعية‪.‬‬
‫‪ -3‬الوحدات الوالئية‬
‫تشرف هذه الوحدة على خمتلف املؤسسات الربيدية و املراكز على مستوى الوالية و تتكفل ب ‪:‬‬
‫‪ -‬تنفيذ برامج التنمية و إعداد التقارير الدورية حول نشاطاهتا؛‬

‫‪ 1‬املرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.537-530‬‬

‫اخلنساء سعادي‪ ،‬التسويق االلكتروني وتفعيل التوجه نحو الزبون من خالل المزيج التسويقي(دراسة تقييميه لمؤسسة بريد الجزائر)‪،‬مذكرة ماجستري‪( ،‬غري منشورة)‪ ،‬كلية‬ ‫‪2‬‬

‫العلوم اإلقتصادية و العلوم التسيري‪ ،‬ختصص تسويق‪ ،‬جامعة بن يوسف بن خدة‪ ،‬اجلزائر‪ ،0333 /0331 ،‬ص ‪.553‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -‬تسيري اهلياكل القاعدية و استغالهلا يف اجملال الربيدي؛‬

‫‪ -‬تنفيذ برامج تفتيش املكاتب الربيدية‪.‬‬
‫تضم الوحدة الوالئية للوادي ‪ 97‬مكتب بريدي منها ‪ 01‬مكتب كامل اخلدمات و ‪ 07‬مكتب ثانوي حيث‬
‫تتوزع هذه املكاتب الربيدية باملناطق اآلهلة بالسكان على تراب الوالية‪ .‬و تعد مؤسسة بريد اجلزائر بالوادي حمل‬
‫دراسة إحدى املكاتب الربيدية اهلامة التابعة للوحدة الوالئية بالوادي ‪.‬‬
‫تضم مؤسسة الربيد ( القباضة الرئيسية ) بالوادي ‪53‬مصاحل‪:‬‬
‫‪-1‬رئيس المؤسسة ‪ :‬و هو املسؤول األول و املباشر عن تسيري املؤسسة و السري احلسن جلميع املصاحل و هو‬
‫مسؤول كذالك عن األموال املوجودة يف الصندوق‪.‬‬
‫‪-2‬رئيس القسم ‪ :‬و هو املشرف على مراقبة مجيع مصاحل املؤسسة كما يعمل على ‪:‬‬
‫‪ -‬تشكيل فريق عمل فعال؛‬
‫‪ -‬مراقبة احلضور؛‬
‫‪ -‬مراقبة العالقات املهنية بني األعوان؛‬
‫‪ -‬مراقبة جودة اخلدمة؛‬
‫‪ -‬تنظيم عالقة التعاون بني الشبابيك؛‬
‫‪-‬كما ينوب رئيس املؤسسة يف حالة غيابه‪.‬‬
‫‪ -3‬الصندوق ‪ :‬يتم على مستوى هذه املصلحة طلب األموال و الطوابع من القباضة الرئيسية بوالية ورقلة و‬
‫تسليم األموال إىل املكاتب امللحقة و أعوان الشبابيك باملؤسسة‪.‬‬
‫فيقوم العون املكلف بالصندوق بطلب األموال من القابضة الرئيسة بوالية ورقلة و ذالك بتحرير طلب ‪5557‬‬
‫الذي ميضاء من طرف رئيس املؤسسة و املكلف بالصندوق و يستقبل طلبات املؤسسات امللحقة له حيث ترسل‬
‫املؤسسات امللحقة طلبات ‪ ،5557‬إذا كان املبلغ يتجاوز ‪5333.333.33‬دج لبد أن يكون الطلب املمضى‬
‫من طرف املنسق الوالئي يقوم املكلف بالصندوق مبأل الكشف ‪ 5503‬حيث يرسل ‪B5503‬مع األموال و بعد‬
‫أن تصل األموال إىل املؤسسات الطالبة تقوم بإرسال وصل االستالم إىل العون املكلف بالصندوق ‪5557‬‬
‫والكشف الورقة ‪ C1120‬ويسجل املبلغ يف جهة املصروفات يف الكشف ‪ 5559‬و يلصق فيه هذه األوراق‬
‫‪1‬‬
‫وحيتفظ بالكشف إىل هناية الشهر إلرساله إىل احملاسبة‪.‬‬
‫يقوم عون الصندوق بطلب األموال من رئيس املؤسسة بواسطة الكشف ‪5554‬و يسجلها يف سجل ‪5533‬‬
‫ويسجلها من جهة املقبوضات يف خانة عالقة األموال مع رئيس املؤسسة مث يعمل على تزويد أعوان الشبابيك‬
‫باألموال و ذلك بواسطة الكشف ‪ 5554‬الذي يستلمه منهم و يسجل يف جهة املصروفات إسم العون املبلغ‬
‫الذي أخذه‪.‬‬
‫‪ 1‬وثائق املؤسسة‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫و يف آخر النهار يقوم كل العون من أعوان الشبابيك بتسليم أموال إىل عون الصندوق بواسطة الكشف ‪5554‬‬
‫حيث تبني فيه أنواع القطع وعددها ويسجل يف جهة املقبوضات إسم العون واملبلغ الذي إستلمه منهم‪.‬‬
‫بالنسبة للشبابيك املالية جيب أن تكون املبالغ اليت يرجعوهنا زائد الصكوك املخلصة مساوية للمبالغ اليت مت أخذها‬
‫و يسجل مبالغ الصكوك اليت مت ختليصها يف خانة احلساب الربيدي و يسجل قيمة املبالغ اليت يستلمها من عون‬
‫شباك احلواالت جاري يف خانة ال‪ VAC‬و يسجل قيمة الطوابع اليت يستلمها من أعوان شبابيك الرسائل يف‬
‫خانة الطوابع و يسجل يف أسفل الدفرت ‪ 5533‬يف اجلهة اليسرى األموال اليت مت إرساهلا إىل مؤسسات امللحقة و‬
‫األموال من القابضة الرئيسية و املؤسسات امللحقة‪.‬‬
‫‪-4‬األمانة ‪ :‬يشرف أعوان األمانة على الربيد الصادر و الوارد للمؤسسة و يقوم بتسجيله يف سجل اخلاص دراسة‬
‫ملفات طلبات فتح احلسابات اجلارية و بعد التأكد من صحتها ترسل لسعاة الربيد لتأكد من اهلوية الطالب و‬
‫عنوانه و ميضي عليها و ترسل إىل مراكز الصكوك الربيدية‪.‬‬
‫‪ -‬كما توجد مبكتب األمانة الشباك اآليل التابع لربيد اجلزائر ‪ ،GAB‬فأعوان األمانة هم املسؤولني على تعبئة هذا‬
‫الشباك و مراقبته؛‬
‫‪ -‬احملافظة على أرشيف املؤسسة؛‬
‫‪ -‬يعمل على متابعة اإلحتجاجات اخلاصة باحلواالت اليت يقدمها الزبائن حيث يقوم الزبون ميأل ورقة اإلحتجاج‬
‫مقابل دفع مبلغ ‪73,33‬دج وبعد ذالك يقوم عون مبتابعة احلوالة إذا كانت الصادرة أو تسديد يف املؤسسة ويقوم‬
‫بالتحري الدقيق أما إذا كانت تسدد يف املؤسسة أخرى أو الصادرة من مؤسسة أخرى فريسل إليها ليقوم بعملية‬
‫املتابعة؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬يقوم بعملية املقاصة اإللكرتونية للصكوك البنكية‪.‬‬
‫‪-5‬المحاسبة‪ :‬يقوم على مستوى هذه املصلحة بتقسيم املهام بني األعوان احملاسبة‬
‫فالقسم األول يكون مسئول على حساب بريد رئيس املؤسسة‪ ،‬حيث يعمل على توقيف احلسابات اليومية مع‬
‫األعوان يف الدفرت اخلاصة و املتمثلة يف دفرت ‪5531‬مسودة الصندوق حيث تسجل فيه كل العمليات اجملراة يف‬
‫املؤسسة و استخراج الفائض اليومي مث يقوم نقل املبالغ من سجل ‪ 5531‬إىل سجل‪ 5535‬اخلاص باملقبوضات‬
‫و سجل ‪5530‬اخلاص باملصروفات و نقل مكونات من السجل ‪ 5531‬إىل سجل الصندوق ‪ 5530‬حيث‬
‫يقوم احملاسب جبمع كل عمود ليحصل على حسابات نصف شهرية ترسل إىل املديرية الوالئية و حاصل مجع بني‬
‫نصف شهرين ميثل احملاسبة الشهرية و حترر يف الكشف ‪ 5537‬و الذي يوقع من طرف رئيس املؤسسة و يرسل‬
‫إىل املديرية الوالئية مثل الالئحة ‪ 5709‬مع احلواالت‪.‬‬
‫أما القسم اآلخر فهو مسؤول على مراقبة حركة األموال و ذلك بتسجيل كل ما يتعلق حبساب رئيس املؤسسة يف‬
‫دفرت احلساب اجلاري لرئيس املؤسسة ‪(CH60BIS‬صك ‪33‬مكرر)‪.‬‬
‫‪ 1‬وثائق املؤسسة‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫يف آخر النهار متأل حوالة بريدية مببلغ األتاوي اهلاتفية احملصلة وحتول إىل حساب إتصاالت اجلزائر وهذه عملية‬
‫تؤثر بالنقصان على حساب رئيس املؤسسة‪ ،‬مث يقوم العون مبراقبة الصكوك املسددة مع الصكوك إلكتشاف‬
‫أخطاء احلجز‪ ،‬حيث جيب أن يتساوي رصيد احلساب اجلاري لرئيس املؤسسة املستخرج من الدفرت ‪ 5531‬مع‬
‫احلساب اجلاري املستخرج من ‪ CH60BIS‬و الرصيد الفعلي‪.‬‬
‫‪-6‬مصلحة البرق ‪ :‬و يتم يف هذه املصلحة إرسال و إستقبال الربقيات الرمسية و العادية‪.‬‬
‫‪-7‬مصلحة تفتيش الشبابيك ‪ :‬و اليت تنقسم بدورها إىل مفتش مركز املايل و مفتش مركز التلخيص‬
‫‪-5-9‬مفتش املركز املايل ‪ :‬و هو الذي يشرف على مراقبة سري العمليات يف الشبابيك و التأكد من سالمته و‬
‫يقوم يف هناية اليوم مجع الصكوك املسددة و حساب مبالغها ليزود مكتب الصندوق بقيمة احلساب اجلاري‪ ،‬ليقوم‬
‫هذا األخري بتسجيله يف سجله‪.‬‬
‫‪-0-9‬مفتش مركز التلخيص ‪ :‬حيث يشرف على مراقبة العمليات يف الشبابيك و يف آلخر النهار يقوم مبراقبة‬
‫احلواالت املسددة و تطابق مبلغها مع املبالغ املوجودة يف الالئحة ‪ 5709‬و كذا فوتري اهلاتف و الكهرباء و‬
‫قسيمة السيارات و خدمة إرسلي و التأكد من مطابقة مبلغها مع املبلغ املوجودة يف الالئحة ‪.5705‬‬
‫‪ -8‬مصلحة الشبابيك ‪ :‬و تتكون هذه املصلحة من ‪ 37‬شبابيك غالبا ال تشغل كلها نظرا لنقص السيولة‬
‫باإلضافة إىل وجود شبابيك غري مستمرة فتكون يف العادة مرة كل سنة كبيع قسيمة السيارات كما يزيد أو ينقص‬
‫عدد الشبابيك حسب عدد اخلدمات املقدمة و يتواجد على مستوى هذه املصلحة جمموعة من األعوان‪.‬‬
‫األعوان ‪ :‬و هم األفراد الذين يقومون بتقدمي خمتلف اخلدمات للزبائن لتلبية حاجاهتم و رغباهتم مثل عملية‬
‫السحب أو إيداع أموال احلواالت ‪...‬و غريها‪.‬‬
‫‪ -9‬مصلحة اإلستعالمات ‪ :‬هبا نوعان من األعوان النوع األول تكمن وظيفتهم يف اإلرشاد والتوجيه الزبائن و‬
‫إستعالم عن بعض املعلومات و النوع الثاين فيتمل يف رجل األمن و هذا لتدخل يف حالة حدوث أي الطارئ‪.‬‬
‫‪ - 11‬مفتش الفرز ‪ :‬و يتم على مستوى هذه املصلحة مراقبة سري العمل يف الغرف الثالثة التايل وهي غرف‬
‫املالية غرفة الشحن وغرفة املوزعني‪.‬‬
‫غرفة الشحن ‪ :‬و هو مكتب مسؤول على فتح األكياس و فرز الرسائل مث يتم تأكد األعوان من أن ما بداخل‬
‫الكيس يتوافق مع املبلغ املسجل يف البيان‪.‬‬
‫غرفة المالية ‪ :‬و يتم على مستوى هذه الغرفة ترتيب وتنظيم احلواالت الربيدية‪ ،‬مث تسليمها للموزعني مع مبلغها‬
‫إمجايل ليقوم هم اآلخرين بتسليمها للمستفدين يف مقر إقامتهم و هذا بالنسبة للحواالت ذات املبالغ األقل من‬
‫‪03.333.33‬دج و يف آخر النها ر يستلم عون الغرفة من املوزعني احلواالت اليت مل توزيعها و حيصل مبلغها مع‬
‫ذكر سبب عدم الدفع يف الالئحة ‪ 5701‬اخلاصة باملوزعني مث يرسل هذه احلواالت اليت يفوق مبلغها‬
‫‪ 03.333.33‬دج هي حواالت مؤمنة ال تدفع يف مقر اإلقامة و ترسل مباشرة إىل شباك احلواالت و يتم إشعار‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫صاحبها يتقدم إىل الشباك إلستالمها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫غرفة الموزعين ‪ :‬وهي غرفة خاصة باملوزعني و هبا خمطط األحياء اليت يتم توزيع الرسائل هبا‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬الخدمات التي تقترحها مؤسسة بريد الجزائر‬
‫تقدم مؤسسة بريد اجلزائر جمموعة من اخلدمات ميكن تصنيفها إىل ‪:‬‬
‫أ‪-‬خدمات مالية‬
‫‪-1‬خدمة الحساب البريدي الجاري (‪ : )ccp‬و هي أكثر اخلدمات إقباال و أمهية لدى الزبون‪ ،‬تأخذ حصة‬
‫األسد بالنسبة ملختلف اخلدمات املقدمة من طرف مؤسسة بريد اجلزائر‪ ،‬حيث أنه ال ميكن ألي شخص جزائري‬
‫يعمل يف مؤسسة عمومية أن يتخلى عن هذه اخلدمة‪ ،‬فكل زبون ميلك حساب بريدي جاري ميكنه سحب مبلغ‬
‫معني من رصيده أو إستعالم عنده يف أي مكتب من مكاتب الربيد املنتشرة عرب الرتاب الوطين و هذا لوجود‬
‫شبكة الواسعة تربط بني خمتلف مؤسسات الربيد و تتم عملية السحب وفق شروط معني ‪:‬‬
‫‪ -‬جيب أن ال تتعدى قيمة السحب ‪1333.33‬دج إذا كان حامل الصك ليس هو صاحب احلساب؛‬
‫‪ -‬جيب أن ال تتعدى قيمة السحب ‪03.333.33‬دج إذا كان حامل الصك صاحب احلساب و يف كلتا‬
‫احلالتني ال يقوم العون مبراقبة تطابق اإلمضاء يف ‪ ch25‬الذي فتح به احلساب ألول مرة؛‬
‫‪-‬إذا كان قيمة السحب أكثر ‪03.333.33‬دج بالنسبة لصاحب احلساب فيقوم العون مبراقبة تطابق اإلمضاء‬
‫على‪ ch25‬وهذه عملية تسمى بسحب على منظور‪ ،‬باإلضافة إىل خدمة السحب و االستعالم على الرصيد‬
‫ميكنه طلب دفرت الصكوك و كل هذه اخلدمات ميكن أن تتم بطريقة األكثر سرعة و حداثة هي استعمال‬
‫الشبابيك اآللية باستخدام البطاقة ‪ ccp‬و هذا لتوفري الوقت و اجلهد‪.‬‬
‫‪ -2‬خدمة الحواالت ‪ :‬وهي عدة أنواع ‪:‬‬
‫‪-1-2‬الحواالت البطاقية ‪ :‬حتمل الرقم (‪ :)5733‬و يسمح هذا النوع من احلواالت للزبون باإلرسال إىل‬
‫شخص آخر مبلغ مايل معني و غري حمدود عرب كامل الرتاب الوطين‪.‬‬
‫‪ -2-2‬الحواالت التلغرافية ‪ :‬حتمل الرقم (‪ : )5750‬و هذا النوع من احلواالت أصبح نادر اإلستعمال‪،‬‬
‫حيث ميكن للزبون إرسال األموال بطريقة التلغراف‪.‬‬
‫‪ -3-2‬الحواالت البطاقية لتزويد الحسابات البريدي الجارية ‪ :‬حتمل رقم (‪ : )5754‬و هي تسمح لزبون‬
‫بتزويد حسابه الربيدي اجلاري أو حساب شخص أخر مببالغ غري حمدودة و هناك نوعان منها العادية اليت ترسل‬
‫عن طرق الربيد و منها من ترسل عن طريق الدفع السريع بإستخدام شبكة تدعى ب (‪.)VAC‬‬
‫‪ -4-2‬الحواالت اإللكترونية (التحويل اإللكتروني لألموال ) ‪ : TRF‬و هي تشبه احلواالت البطاقية و‬
‫‪2‬‬
‫لكنها تتميز بتحويل األموال بطريقة إلكرتونية من مكتب بريدي إىل آخر عرب شبكة اإلعالمية‪.‬‬

‫وثائق املؤسسة‬ ‫‪1‬‬

‫مامون بشري ‪ ،‬رئيس القسم باملؤسسة‪ ،‬يوم ‪ 00‬افريل ‪( ،0351‬مقابلة شخصية)‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -5-2‬خدمة "وسترن يونيون" ( اإلستالم السريع لألموال ) ‪ :‬بدأت هذه اخلدمة يف شهر ماي ‪ 0335‬على‬
‫مستوى ‪ 73‬مكتب بريدي‪ ،‬أما على مستوى مؤسسة حمل الدراسة فانطلقت سنة ‪ 0330‬و تسمح هذه اخلدمة‬
‫لزبائن الربيد حتصيل األموال الصادرة من أكثر من ‪ 573‬بلد عرب العامل بالعملة الوطنية لدى مكاتب الربيد يف‬
‫أجل قريب‪.‬‬
‫‪ -6-2‬خدمات التوفير ‪ :‬توفر بريد اجلزائر بالتعامل مع البنك الوطين للتوفري و اإلحتياط عرب مجيع مكاتب‬
‫الربيد العمليات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬فتح حساب التوفري مع تسليم الدفرت‪.‬‬
‫‪ -‬دفع مبلغ غري حمدود القيمة على مستوى املراكز الربيدية‪.‬‬
‫‪ -‬سحب األموال آنيا مهما كان املبلغ على مستوى املكتب احلائز على احلساب‪.‬‬
‫‪ -‬سحب مبلغ ال يتجاوز ‪03.333‬دج يف باقي مكاتب الربيد‪.‬‬
‫‪ -‬تسوية الفوائد‪.‬‬

‫و بالتايل يسمح ألي فرد فتح دفرت التوفري و اإلحتياط و ذلك بتحرير طلب على املطبوعة رقم ‪ 35‬لفائدة‬
‫الشخص الراشد و املطبوعة رقم ‪ 30‬مكرر بالنسبة األطفال مث حيدد نوع الدفرت ‪ LEP‬أو ‪ LGL‬يسلم له‬
‫فالدفرت‪ LEL‬هو الذي ال تقل الدفعة األوىل فيه على ‪1333.33‬دج و يتحصل على فوائد بنسبة ‪. %0‬‬
‫أما دفرت ‪ LEP‬هو الذي ال تقل مبلغ الدفعة األوىل ‪53.333.33‬دج و يتحصل على فوائد بنسبة ‪. %0.1‬‬
‫ب ‪ -‬الخدمات البريدية ‪ :‬و هي خدمات متنوعة تتكون من ‪:‬‬
‫‪-1‬خدمة الطرود البريدية ‪ :‬حيث تساهم مجيع املكاتب املوزعة عرب الرتاب الوطين يف عملية تبادل الطرود عرب‬
‫كامل الرتاب الوطين و البالد األجنبية‪.‬‬
‫‪-2‬خدمة كراء صناديق البريد و الخدمات البريدية ‪ :‬حيث متنح للزبون صناديق بريدية للتأجري مقابل مبلغ‬
‫إشرتاك سنوي يف مكتب بريدي مكلف بعملية التوزيع لدى األشخاص الطبيعيني و املعنويني و أصحاب‬
‫املؤسسات املقيمني بالدائرة الربيدية‪ ،‬يكون مبلغ اإلشرتاك لألفراد ‪433‬دج أما املؤسسات ‪5333‬دج‪.‬‬
‫ج‪ -‬الخدمات المؤدية لفائدة الغير ‪:‬‬
‫تقوم مؤسسة الربيد بإجراء عمليات حتصيل و دفع خمتلفة لفائدة إدارات أخرى أو مصاحل عمومية‪.‬‬
‫‪-11‬وزارة المالية ‪ :‬دفع املعاشات اجلزائرية و األجنبية و بيع الطوابع الضريبية‪ ،‬اجلبائية‪ ،‬التغرميية و بيع قسيمة‬
‫السيارات‪.‬‬
‫‪-12‬تحصيل لفائدة الزبائن الكبار ‪ :‬تشارك مؤسسة الربيد يف عملية حتصيل فواتري للزبائن الكبار مثل‬
‫أوراسكوم‪ ،‬إتصاالت اجلزائر‪ ،‬موبيليس‪ ،‬اجلزائرية للمياه‪ ،‬سيال‪ ،‬سوسييت جنرال‪ ،‬ستالم اجلزائر‪ ،‬بنك الربكة‪.‬‬
‫‪ -13‬خدمة ‪ : racimo‬هي عبارة عن حتميل إلكرتوين الذي يوفر للزبائن الدفع املسبق لشركة موبيليس و هذا‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫ما يسمي بالتعبئة األتوماتكية‪.‬‬

‫‪-14‬خدمة أرسلي ‪ :‬توفر املؤسسة إمكانية تعبئة رصيد هاتفك احملمول خلط موبيليس بدون دفع الرسوم‪.1‬‬
‫د ‪ -‬الخدمة عن بعد ‪:‬‬
‫‪-1‬الموزع الصوتي "‪ : "15-31‬هذه اخلدمة تسمح لزبائن بريد اجلزائر اإلتصال املباشر عرب اهلاتف على الرقم‬
‫"‪ "51-03‬ل ‪:‬‬
‫اإلطالع على احلساب الربيدي اجلاري؛‬ ‫‪-‬‬
‫طلب دفرت الصكوك؛‬ ‫‪-‬‬
‫طلب الرقم السري؛‬ ‫‪-‬‬
‫طلب مساعدة العاملة لإلستفسار عن اخلدمات النقدية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪-2‬الموزع الصوتي "‪ : "91-31‬تسمح لزبائن بريد اجلزائر بتعبئة حساباهتم املسبقة الدفع ملوبليس أو حساب‬
‫آخر من حسابكم اجلاري ‪ ccp‬بكل مرونة و سهولة اإلستعمال يف أي وقت؛‬
‫‪ -‬تصل الزبون رسالة قصرية (‪ )sms‬لتأكد له عضوية اإلنظمام إىل اخلدمة مع الرمز السري الشخصي؛‬
‫‪ -‬الثمن للتحميل هو ‪ 533‬دج و الثمن األعلى هو ‪ 0333‬دج يوميا؛‬
‫‪ -‬خيصم من احلساب اجلاري الدفع للزبون بالقيمة املعبئة بدون إقتطاع الرسوم‪.‬‬

‫‪-3‬خدمة اإلنترنت ‪ :‬موقع اإلنرتنت ‪ www.poste.dz‬يسمح لزبائن بريد اجلزائر ب ‪:‬‬

‫‪ -‬اإلطالع على الرصيد؛‬
‫‪ -‬طلب دفرت الصكوك؛‬
‫‪ -‬طلب الرقم السري أو تغريه؛‬
‫‪ -‬طلب بيان على احلساب؛‬
‫‪ -‬طلب إيقاف البطاقة البنكية يف حالة الضياع أو السرعة؛‬
‫‪ -‬االستعالم عن البطاقة البنكية إذا صنعت و يف أي مكتب بريد موجود‪.2‬‬

‫ه‪ -‬خدمات األخرى ‪:‬‬

‫خدمة رصيدي (طلب رقم السري) ‪ :‬بدأت هذه اخلدمة يف املؤسسة حمل الدراسة يف جوان‪ 0355‬و تسمح‬
‫هذه اخلدمة ألي زبون ميلك حساب بريدي جاري أن حيصل على رقم سري لإلطالع على الرصيد عرب اإلنرتنت‬
‫أو اهلاتف النقال و ذلك بالتقدم إىل إحدى املكاتب الربيدية املزودة بشبكة اإلعالم اآليل بطلب خطي متضمنة‬

‫‪ 1‬مامون بشري ‪ ،‬رئيس القسم باملؤسسة‪ ،‬يوم ‪ 00‬افريل ‪( ،0351‬مقابلة شخصية)‪.‬‬

‫‪ 2‬وثائق املؤسسة‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫رقم احلساب الربيدي اجلاري و رقم اهلاتف النقال باإلضافة إىل نسخة طبق األصل من بطاقة التعريف‪.1‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬واقع تكنولوجيا المعلومات و اإلتصال المستخدمة في المؤسسة‬

‫تسهر امل ؤسسة على توفري الوقت و اجلهد و الراحة لزبائنها و هبذا يتوجب عليها مواكبة التكنولوجيات‬
‫احلديثة‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬تجهيزات المعلوماتية المتوفرة في المؤسسة‬
‫لضمان سري العمل اجليد للمؤسسة يستلزم توفر اإلمكانيات املادية و البشرية‪.‬‬
‫‪-1‬أجهزة الكمبيوتر ‪ :‬حتتوي املؤسسة على ‪ 55‬جهاز كمبيوتر ‪ 34 ،‬منها مت إستبداهلم بأخرى حديثة ذات‬
‫شاشات عرض مسطحة و أخرى ذات نوعية قدمية‪ ،‬تتوزع هذه األجهزة على بعض املصاحل وهي ‪ :‬مصلحة‬
‫الشبابيك‪ ،‬مصلحة رئيس القسم‪ ،‬مصلحة احملاسبة‪ ،‬مصلحة الصندوق و مصلحة رئيس املؤسسة‪ .‬وكل جهاز من‬
‫هذه األجهزة موصول بطابعة‪.‬‬
‫‪ -2‬البرامج ‪ :‬الربامج املكتبية املتوفرة على مستوى أجهزة الكمبيوتر يف املؤسسة ‪:‬‬
‫)…‪- Office 7002 (word, excel, power point‬‬
‫‪- Adobe Reader 9‬‬
‫‪ -3‬الماسح الضوئي ‪ :‬متتلك املؤسسة جهاز واحد لغرض إجراء مقاصة إلكرتونية للصكوك البنكية‪.‬‬
‫‪-4‬قارئ البطاقة المغناطيسية ‪ :‬متتلك املؤسسة ‪ 31‬أجهزة خاصة بقراءة البطاقة املغناطيسية‪ ،ccp‬أربعة منها‬
‫م وجودة حتت تصرف أربع شبابيك كالسيكية خاصة بعملية السحب‪ ،‬حيث ميكن للزبون القيام بعملية السحب‬
‫من هذه الشبابيك بإستخدام بطاقة ‪ ccp‬دون اللجوء إىل الشبابيك اآللية‪ ،‬أما اجلهاز اخلامس فهو موضوع حتت‬
‫تصرف رئيس املؤسسة و يضاف له بعض اإلمتيازات كفتح بطاقات سيم‪.‬‬
‫‪-5‬جهاز متعدد الوسائط اإلعالمية ‪ :‬متتلك املؤسسة منذ سنة ‪ 0339‬جهاز واحد من هذا النوع‪ ،‬موضوع‬
‫حتت تصرف زبائن الربيد ليتسىن هلم بواسطة البطاقة ‪ ccp‬اإلطالع على ما توفره اإلنرتنت من معلومات أو القيام‬
‫ببعض العمليات كاإلطالع على رصيد احلساب الربيدي اجلاري أو طلب احلصول على دفرت الصكوك أو تسديد‬
‫الفواتري عرب شبكة اإلنرتنت‪ ،‬إال أنه ال يسمح بعملية السحب‪.2‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬الوسائط اإللكترونية‬
‫تضع مؤسسة بريد اجلزائر نظاما خاص بالنقد اآليل‪ ،‬حيث أبرمت إتفاقية مع شركة النقد اآليل و العالقات بني‬
‫البنوك لتزويد مجيع مكاتبها بالشبابيك اآللية للبنوك و أجهزة الدفع اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف بشركة النقد اآللي و العالقات بين البنوك "‪" SATIM‬‬
‫شركة ساتيم هي فرع لثمانية بنوك جتارية جزائرية ( البنك الوطين اجلزائري‪ ،‬بنك الفالحة و التنمية الريفي‪ ،‬البنك‬

‫مامون بشري ‪ ،‬رئيس القسم باملؤسسة‪ ،‬يوم ‪ 00‬افريل ‪( ،0351‬مقابلة شخصية)‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫مقابلة مع السيد مسؤول األمانة باملؤسسة‬ ‫‪2‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫اخلارجيي اجلزائري‪ ،‬بنك التنمية احمللية‪ ،‬الصندوق الوطين لإلدخار و التوفري‪ ،‬الصندوق الوطين لتعاون الفالحي‪،‬‬
‫بنك الربكة)‪ .‬نشأت سنة ‪ 5771‬و هي شركة ذات أسهم رأمساهلا مليون دينار‪ ،‬تكمن مهمتها يف حتديث‬
‫التقنيات البنكية و تطوير نظام النقد و عصرنة وسائل الدفع أما األعمال اليت تتطلع إليها فهي إدماج املوزعات‬
‫اآللية يف البنوك و اليت ت شرف عليها‪ ،‬صناعة البطاقات البنكية خاصة بالدفع و السحب حسب املقاييس املعمول‬
‫هبا دوليا و منح الرمز السري‪.1‬‬
‫‪ -2‬أجهزة الصرف اآللي ‪ :‬تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬الموزع اآللي ‪Distributeur Automatique de Billets :‬‬
‫هو آلة أوتوماتيكية مت إستخدامها يف املؤسسة منذ سنة ‪ ،0330‬تسمح لزبائن الربيد القيام بعملية السحب من‬
‫حساباهتم الربيدية اجلارية عن طريق البطاقة املغناطسية ‪ ccp‬على مدار أيام األسبوع مبا فيها أيام العطل‬
‫األسبوعية واألعياد أي) ‪ 07/ 07‬سا )‪ .‬و اجلدول املوايل يوضح أهم مميزاته ‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )3‬الموزع اآللي لألوراق النقدية ‪D.A .B‬‬
‫النتائج‬ ‫التقنية‬ ‫المبادئ العامة‬

‫‪ -‬يسمح بالسحب لكل ‪-‬جهاز موصول بوحدة‬

‫املوزع اآليل لألوراق‬
‫حائز على بطاقة السحب‪ .‬مراقبة إلكرتونية تقرأ ختفيض نشاط السحب‬
‫‪D.A .B‬‬
‫يف املؤسسة‪.‬‬ ‫املدارات املغناطيسية‬
‫للبطاقة‪.‬‬

‫املصدر ‪ :‬تومي إبراهيم‪ ،‬النظام المصرفي في الجزائري و اتفاقيات بازل‪ ،‬مذكرة ماجستري‪( ،‬غري منشورة)‪ ،‬كلية‬
‫العلوم اإلقتصادية و العلوم التسيري‪ ،‬ختصص نقود ومتويل‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪،‬بسكرة‪ 0334 /0339،‬ص‪.04‬‬

‫‪ -2-2‬الشباك اآللي ‪Guichet Automatique de Banque :‬‬

‫هو أيضا آلة أوتوماتيكية أكثر تعقيدا و تنوعا و تطورا من السابقة‪ ،‬بدأ إستخدامه يف املؤسسة سنة ‪،0331‬‬
‫حيث يقدم خدمات أخرى باإلضافة إىل خدمة السحب‪ 2.‬و هي كما هو موضح يف اجلدول املوايل‪.‬‬

‫‪1‬عامر بشري‪ ،‬تحديث البنوك التجارية‪ ،‬مذكرة ماجستري‪( ،‬غري منشورة)‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و العلوم التسيري‪ ،‬ختصص نقود ومتويل‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ 0331،‬ص‬
‫‪.539‬‬
‫‪ 2‬تومي إبراهيم‪ ،‬النظام المصرفي في الجزائري و اتفاقيات بازل‪ ،‬مذكرة ماجستري‪( ،‬غري منشورة)‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية و العلوم التسيري‪ ،‬ختصص نقود ومتويل‪ ،‬جامعة حممد‬
‫خيضر‪،‬بسكرة‪ 0334 /0339،‬ص ص ‪.07-04‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫الجدول رقم (‪ :)4‬الشباك اآللي ‪G.A.B‬‬

‫النتائج‬ ‫التقنية‬ ‫المبادئ العامة‬

‫‪ -‬جهاز موصول‬ ‫‪ -‬خيول لكل حائز على البطاقة القيام‬

‫الرئيسي‬ ‫بالكمبيوتر‬ ‫بالعديد من العمليات هي‪ :‬السحب‪،‬‬
‫للمؤسسة يقرأ املدارات يستعمل من طرف‬ ‫الشباك اآليل لألوراق معرفة الرصيد‪ ،‬القيام بتحويالت‪،‬‬
‫املغناطيسية للبطاقة اليت الزبائن يف مجيع‬ ‫‪ G.A .B‬طلب شيك‪ ،‬تسديد الفواتري‪،‬‬
‫األوقات‪.‬‬ ‫التحميل اإللكرتوين الذي يوفر للزبائن تسمح مبعرفة الزبون‬
‫الدفع املسبق لشركة موبيليس لتحميل للرصيد بفضل رمز‬
‫سري‪.‬‬ ‫آيل هلواتفهم‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬تومي إبراهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.07‬‬

‫‪ -3‬أجهزة الدفع اإللكتروني‬
‫‪ -1-3‬بطاقة ‪ : ccp‬تسلم هذه البطاقة تلقائيا جململ زبائن احلساب الربيدي اجلاري جمانا و ذلك إلستخدامها‬
‫يف أجهزة الصرف اآليل التابعة لربيد اجلزائر أو البنوك‪.‬‬
‫كما تسمح هذه البطاقة القيام ب ‪:‬‬
‫‪-5‬التأكد من صحة بيانات الزبون على مستوى شبابيك مكاتب الربيد عند إجراء كل العمليات الربيدية؛‬
‫‪ -0‬سحب النقود من املوزعات اآللية لألوراق النقدية (‪ )DAB‬و الشبابيك اآللية للبنوك (‪ )GAB‬لربيد اجلزائر‬
‫و البنوك املنخرطة يف الشبكة النقدية البنكية؛‬
‫‪-0‬اخلدمة البنكية احلرة من خالل (‪ )LSB‬الشبابيك اآللية للبنوك (‪ )GAB‬لربيد اجلزائر؛‬
‫‪-7‬اإلطالع على الرصيد؛‬
‫‪-1‬طلب دفرت الشيكات؛‬
‫‪-3‬اإلشرتاك و التحميل اإللكرتوين الذي يوفر للزبائن الدفع املسبق لشركة موبيليس ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬بطاقة الدفع ‪ : CIB‬تسلم هذه البطاقة وفقا لطلب الزبون ذو احلساب الربيدي و يستجيب للمعايري‬
‫املتمثلة يف العائد و الرصيد‪ .‬وتسمح هذه البطاقات ب ‪:‬‬
‫‪ -‬تلقي نفس اخلدمات املقدمة من بطاقة ‪ ccp‬مع التأكد من صحة بيانات الزبون على مستوى شبابيك‬
‫مكاتب الربيد عند إجراء كل العمليات الربيدية‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -‬تسديد املشرتيات و اخلدمات لدى التجار اجملهزين بأجهزة الدفع اإللكرتوين (‪ )TPE‬و املنخرطني يف‬
‫‪1‬‬
‫نظام الدفع اآليل حاملي شعار (‪.(CIB‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬الشبكة المعلوماتية و تطبيقاتها في المؤسسة‬

‫تتطلع املؤسسة على تقدمي اخلدمات لزبائنها أين ما وجدوا و هذا يتطلب توفر شبكة و نظام لنقل و حفظ‬
‫املعلومات‪.‬‬
‫‪-1‬الشبكة المعلوماتية‬
‫‪-5‬الشبكة المحلية ‪ :‬يتواجد باملؤسسة شبكة حملية (‪ )LAN‬تربط بني اخلادم و ‪ 34‬أجهزة كمبيوتر و تأخذ‬
‫هذه الشبكة اهليكلة السلسلة ( اخلطي) و يرجع السبب وراء إختيار هذا النوع من اهليكلة هو أنه يف حالة توقف‬
‫أحد األ جهزة ال تتعطل الشبكة كما تتميز هذه الشبكة بسهولة إدارهتا و سهولة إضافة أو سحب حواسيب من‬
‫الشبكة‪ .‬و ترتبط الشبكة احمللية للمؤسسة مع مجيع شبكات احمللية (‪ )LAN‬للمؤسسات الربيدية على مستوي‬
‫‪2‬‬
‫اجلزائر لتكوين شبكة واسعة‪.‬‬
‫‪ -2‬الشبكة الخارجية ‪ :‬متتلك املؤسسة شبكة خارجية (اإلكسرتانت) من نوع التوزيع‪ ،‬حبيث ميكن ألي زبون‬
‫ميلك حساب بريدي جاري أن يدخل موقع املؤسسة و يطلع على بعض الصفحات عن طريق رقم حسابه اجلاري‬
‫و كلمة السر اليت متنحها له املؤسسة كما هو موضح يف الشكل املوايل‪ ،‬حبيث يسمح ألي زبون من خالل هذه‬
‫الشبكة أن يقوم باإلطالع على رصيد احلساب الربيدي اجلاري‪ ،‬طلب احلصول على دفرت الصكوك‪ ،‬طلب بيان‬
‫العمليات على احلساب‪......‬إخ‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : )5‬الصفحة الرئيسية لموقع مؤسسة بريد الجزائر‬

‫املصدر ‪www.poste.dz )03/37/0351( :‬‬

‫‪-3‬شبكة اإلنترنت ‪ :‬تشرتك املؤسسة بالشبكة العاملية لإلنرتنت من نوع ‪ ADSL‬بسرعة ‪.013 KBS‬‬

‫‪ 1‬وثائق املؤسسة‬
‫‪ 2‬مامون بشري ‪ ،‬رئيس القسم باملؤسسة‪ ،‬يوم ‪ 00‬افريل ‪( ،0351‬مقابلة شخصية)‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪-7‬أمن الشبكة ‪ :‬لضمان العمل اجليد للشبكة يف املؤسسة تتخذ املؤسسة إحتياطات أمنية تتمثل يف‬
‫برامج مضادة للفيروسات ‪.Antivirus‬‬
‫‪ -2‬التطبيقات المعلوماتية على الشبكة‬
‫تتوفر داخل املؤسسة نظام معلومات مشرتك عن طريق الشبكة الداخلية‪.‬‬
‫‪-1-2‬نظام ‪ : WIWDFG‬و هو نظام معلومات مت تطبيقه على مستوى املؤسسة منذ نشأهتا و يساعد على‬
‫القيام ببعض العمليات على الشبكة نذكر منها ‪ :‬اإلطالع على الرصيد أو السحب‪ ،‬طلب دفرت الصكوك‪، ،‬‬
‫تقدمي بيان على احلساب‪ ،‬تسديد احلواالت البطاقية لتزويد احلسابات الربيدي اجلارية‪ ،‬اإلستالم السريع لألموال‬
‫(خدمة وسرتن يونيون)‪ ،‬إدخال األجور‪.‬‬
‫‪ -2-2‬نظام ‪ : CHALNGER‬و هذا نظام أكثر تطورا من السابق مت إستخدامه يف املؤسسة سنة‬
‫‪ 0337/0334‬حبيث يسمح بالقيام بأكثر من ‪ 03‬عملية نذكر منها ‪ :‬اإلطالع على الرصيد أو السحب‪،‬‬
‫طلب دفرت الصكوك‪ ،‬منح الرقم السري لإلطالع على الرصيد عرب اإلنرتنت ‪ ،‬تقدمي بيان على احلساب‪ ،‬تسديد‬
‫فاتورة الكهرباء و الغاز و اهلاتف الثابث واهلاتف النقال موبيليس‪ ،‬حسابات الصندوق الوطين للتوفري و اإلحتياط‪،‬‬
‫تسديد احلواالت البطاقية لتزويد احلسابات الربيدي اجلارية‪ ،‬احلواالت اإللكرتونية (التحويل اإللكرتوين لألموال )‬
‫‪ ،TRF‬اإلستالم السريع لألموال (خدمة وسرتن يونيون)‪.......‬إخ‪.‬‬
‫كما يعمل هذا النظام على حفظ‪ ،‬معاجلة و إسرتجاع املعلومات املتعددة‪ ،‬لكن رغم هذا نرى أنه إىل غاية‬
‫‪ 0355‬و هذا النظام غري مستغل بشكل كامل ( ‪ ) %533‬أي الكثري من العمليات مل يستخدم‪.‬‬
‫‪-1-2-2‬مستخدمين النظام ‪:‬‬
‫يستخدم هذا النظام من طرف مصلحة الشبابيك‪ ،‬مصلحة الصندوق‪ ،‬مصلحة رئيس املؤسسة و مصلحة األمانة‪،‬‬
‫أما على مستوى مصلحة رئيس القسم ما يزال يستخدمون النظام القدمي‪ ،‬حيصل املوظفني يف املؤسسة املستخدمني‬
‫للنظام على حساب مستخدم يعطى له من طرف مسؤول األمانة يف املؤسسة و الذي يقوم بدوره بتحديد‬
‫الصالحيات و النوافذ اليت جيب على املستخدم النظام العمل عليها‪ ،‬يف حني متنح ملستخدم النظام بطاقة اإلئتمان‬
‫و كلمة املرور السرية اللذان يسمحان له بالعمل على النظام و هذا لغرض حتميله املسؤولية الكاملة عن عمله و‬
‫مكافحة حماوالت الغش‪.‬‬
‫‪-2-2-2‬أهداف النظام ‪:‬‬
‫‪ -‬السرعة يف إجناز العمليات و إختصار الوقت و اجلهد للموظفني؛‬
‫تقليل نسبة األخطاء؛‬ ‫‪-‬‬
‫سرعة تقدمي اخلدمة للزبائن؛‬ ‫‪-‬‬
‫إمكانية تقدمي أكثر من خدمة يف الشباك الواحد؛‬ ‫‪-‬‬
‫توزيع الضغط على شبابيك؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -‬حتسني جودة اخلدمات املقدمة؛‬

‫‪ -‬حتسني ظروف عمل مستخدمي الربيد؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬رفع النجاعة اإلنتاجية املالية للمؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل االستبيان‬

‫بغرض تقييم مدى مسامهة ادارة اجلودة الشاملة يف حتسني أداء العاملني مبؤسسة بريد اجلزائر القباضة‬
‫الرئيسية بالوادي ‪ ،‬قمنا بإجراء استبيان اهلدف منه معرفة مستويات تقييم موظفي املؤسسة ملدى توافر متطلبات‬
‫إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬ومن مث الوقوف على مدى مسامهة هذه املتطلبات املتوفرة يف حتسني أدائهم‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬االستبيان‬
‫يعترب االستبيان من بني أهم الوسائل اليت ميكن استعماهلا يف الدراسات االستطالعية اليت هتتم بقياس‬
‫االجتاهات‪ ،‬والعالقات املختلفة بني املتغريات حمل الدراسة بغية الوقوف على نتائج اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫و للقيام باالستقصاء هناك طرق يتم االعتماد عليها مثل املقابلة الشخصية‪ ،‬الربيد(املراسلة)‪ ،‬اهلاتف‪،‬‬
‫اإلنرتنت‪...‬اخ‪ ،‬حيث أنه وقبل أن حيدد الباحث الطريقة اليت ستعتمد عليها جيب إعداد وبعناية فائقة أهم أدوات‬
‫االستبيان وهي قائمة األسئلة أو الفقرات‪ ،‬لذا فمن الضروري أن يتأكد الباحث من أن األسئلة أو الفقرات‬
‫املختارة تتناسب وطبيعة املشكلة حمل الدراسة و التساؤالت اليت تثريها الدراسة وأهدافها‪ ،‬وأن تكون مناسبة ملنطق‬
‫املستقصى منه وليس املستقصي‪.‬‬
‫‪ .1‬إدارة االستبيان‪:‬‬
‫للتعرف على دور إدارة اجلودة الشاملة يف حتسني جودة أداء العاملني مبؤسسة بريد اجلزائر بالوادي قمنا‬
‫بتصميم استبيان ‪:‬‬
‫بناءا على اإلطار النظري للدارسة والدراسات السابقة ذات عالقة باملوضوع وباإلستعانة ببعض األساتذة اجلامعيني‬
‫املختصني يف اإلحصاء واملنهجية والتسويق‪.‬‬
‫قد تكونت استمارة االستبيان من ‪ 57‬فقرة مقسمة على ثالث حماور – خبالف حمور البيانات الشخصة‪ -‬على‬
‫النحو التايل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬احملور األول‪:‬تضمن ‪ 31‬فقرات حناول من خالهلا تقييم اجتاهات العاملني لتوفر دعم االدارة العليا مبا‬
‫يساهم يف تطبيق ادارة اجلودة الشاملة‬
‫ب‪ .‬احملور الثاين‪ :‬تضمن ‪ 39‬فقرات حاولنا من خالهلا تقييم اجتاهات العاملني ملستويات التحسني املستمر‬
‫الذي تتبناه ادارة املؤسسة يف نطاق العاملني هبا‪.‬‬

‫‪1‬مقابلة مع رئيس القسم‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫ت‪ .‬احملور الثالث‪ :‬تضمن ‪ 39‬فقرات حناول من خالهلا تقييم انعكاسات توفر متطلبات ادارة اجلودة الشاملة‬
‫على مستوى أداء العاملني من خالل مستويات دعم االدارة العليا وتبين برامج التحسني املستمر‬

‫أهداف الدراسة ‪:‬‬

‫اهلدف من الدراسة‪ :‬هو الوقوف على عدة متغريات تتعلق باستخدامات خمتلف تكنولوجيا املعلومات واالتصال‬
‫و باألخص تكنولوجيا اإلنرتنت مبؤسسة بريد اجلزائر بتقرت‪ ،‬وهذا لغرض رسم صورة واضحة ملستوى استخدام‬
‫هذه التكنولوجيا وحماولة توظيفها يف عملية تقدمي اخلدمة وحتسينها للحصول على رضاء الزبون‪.‬‬
‫قاعدة اإلستبيان‪:‬‬
‫بعد مجع إستمارات اإلستبيان من العاملني املستجوبني نتحصل على بيانات خام‪ ،‬نقوم باستخدام سلم ليكرت‬
‫اخلماسي ‪ 1 point‬يف توزيع درجات اإلجابة واليت توزعت من أعلى وزن "دائما" والذي أعطي له (‪ )1‬درجات‬
‫إىل أدىن وزن الذي أعطت له (‪ )5‬درجة والذي يتوافق مع عبارة اطالقا‪.‬‬
‫وبذلك يكون املدى من ‪ 5‬إىل أقل من ‪ 0.1‬للوسط احلسايب ومبوافقة منخفضة و املدى من ‪ 0.1‬إىل ‪0.1‬‬
‫موافقة متوسطة واملدى أكثر من ‪ 0.1‬إىل ‪ 1‬موافقة عالية‪ ،‬وذلك عن كل فقرة من فقرات االستبيان‪.‬‬
‫ومن أجل دراسة وحتليل نتائج اإلستبيان إعتمدنا على الربنامج اإلحصائي للعلوم اإلجتماعية )‪ (spss.20‬وكذا‬
‫الربنامج االحصائي ‪. Minitab.16‬‬
‫مجتمع الدراسة وإطارها المكاني والزماني‪:‬‬
‫ارتبطت الدراسة امليدانية مبؤسسة بريد اجلزائر – القباضة الرئيسية بالوادي‪ -‬وعلى هذا االساس قمنا مبسح شامل‬
‫لكافة عمال املؤسسة باختالف مستوياهتم االدارية‪.‬‬
‫متت عملية التوزيع واسرتجاع االستبيانات خالل شهر افريل ‪.0351‬وقد مت التقرب مباشرة باملعنيني لذا متكنا من‬
‫اسرتجاع كل االستمارات البالغ عددها ‪ 00‬مبا يتوافق مع عدد العمال باملؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل مدى توفر متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة بمؤسسة‬
‫‪ -1‬دعم اإلدارة العليا‪ :‬خلصت مستويات دعم اإلدارة العليا يف ‪ 31‬فقرات متثلت يف‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى قناعة رفع أداء املؤسسة من خالل اجلودة‪.‬‬
‫‪ -‬مدى مالئمة اهليكل التنظيمي احلايل للمؤسسة لتطبيق اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬املخصصات املالية الداعمة إلدارة اجلودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى إدراك العاملني كافة مبستويات اجلودة‪.‬‬
‫أ‪ -‬قناعة اإلدارة بفلسفة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ليس هناك قناعة عالية لدى اإلدارة بفلسفة إدارة اجلودة الشاملة حسب موظفو املؤسسة بنسبة‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫معنوية ‪Ho= u ≤ 3.. %1‬‬

‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫هناك قناعة عالية لدى اإلدارة بفلسفة إدارة اجلودة الشاملة حسب موظفو املؤسسة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارة اجملتمع املدروس وعن مستوى قناعة اإلدارة العليا بفلسفة إدارة اجلودة‬
‫الشاملة رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 31‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن قناعة اإلدارة بفلسفة إدارة اجلودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDe SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y11‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫‪5.094‬‬ ‫‪3.000‬‬ ‫‪0.534‬‬ ‫‪0.354‬‬ ‫‪3.354‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.018 < 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي آن هناك قناعة عالية لدى ادارة املؤسسة بفلسفة إدارة اجلودة‬
‫الشاملة مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫مدى مالئمة الهيكل التنظيمي للمؤسسة لتطبيق ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الص فري‪ :‬اهليكل التنظيمي للمؤسسة ال يتالئم مع تطبيق ادارة اجلودة الشاملة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫اهليكل التنظيمي للمؤسسة يتالئم مع تطبيق ادارة اجلودة الشاملة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارة اجملتمع املدروس وعن مدى مالئمة اهليكل التنظيمي للمؤسسة مع تطبيق‬
‫ادارة اجلودة الشاملة رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :33‬اختبار الفروض حول متوسط اجابات اجملتمع املدروس عن مالئمة اهليكل التنظيمي للمؤسسة‬
‫لتطبيق ادارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev SE Mean Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y12‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪584.3‬‬ ‫‪1.372‬‬ ‫‪0.239‬‬ ‫‪3.080‬‬ ‫‪2.03‬‬ ‫‪0.025‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.025 < 0.05.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ إي آن اهليكل التنظيمي للمؤسسة يتالئم مع تطبيق إدارة اجلودة‬
‫الشاملة إدارة اجلودة الشاملة مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫ت‪ -‬المخصصات المالية الداعمة من إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ليس هناك اعتمادات مالية عالية ختصصها اإلدارة لدعم جمهودا اجلودة ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪.%1‬‬
‫‪Ho= u ≤3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫هناك اعتمادات مالية ختصصها اإلدارة لدعم جمهودا اجلودة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مستوى قناعة اإلدارة العليا بفلسفة إدارة اجلودة‬
‫الشاملة رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :39‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن االعتمادات املالية املخصصة لدعم‬
‫اجلودة‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDe SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y13‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0.494‬‬ ‫‪5.541‬‬ ‫‪3.033‬‬ ‫‪0.737‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪3.333‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.000 < 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي آن هناك قناعة عالية لدى إدارة املؤسسة بفلسفة إدارة اجلودة‬
‫الشاملة مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫ث ‪ -‬مدى ادراك العاملين لمفهوم الجودة ‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ليس هناك ادراك من طرف العمال ملفهوم اجلودة ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪Ho= u ≤ 3. %1‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫ادراك من طرف العمال ملفهوم اجلودة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مستوى إدراك من طرف العمال ملفهوم اجلودة‬
‫رصدنا النتائج التالية‪:‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫اجلدول رقم‪ : 34‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن ادراك من طرف العمال ملفهوم اجلودة‬

‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪Y14‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.303‬‬ ‫‪5.779‬‬ ‫‪3.010‬‬ ‫‪0.493‬‬ ‫‪5.03‬‬ ‫‪3.557‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.119 > 0.05.‬‬
‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ إي آن ليس إدراك عايل من طرف العمال ملفهوم اجلودة مبستوى‬
‫معنوية ‪.%1‬‬
‫ج‪ -‬مدي اهتمام العاملين كافة بمستويات الجودة ‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ليس هناك اهتمام من طرف العاملني كافة مبستويات اجلودة ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3..‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫هناك اهتمام من طرف العاملني كافة مبستويات اجلودة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مدى اهتمام العاملني كافة مبستويات اجلودة رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 37‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن اهتمام العاملني مبستويات اجلودة ‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y15‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0.303‬‬ ‫‪5.050‬‬ ‫‪3.055‬‬ ‫‪0.390‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.770‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.443 > 0.05.‬‬
‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ إي آن ال يوجد هناك اهتمام كامل من طرف العاملني مبستويات‬
‫اجلودة مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫‪ -2‬التحسين المستمر‪ :‬خلصت معنويات التحسني املستمر يف ‪ 39‬فقرات متثلت يف‪:‬‬
‫‪ -‬إسناد املهام إىل العمال لكل حسب اختصاصه‪.‬‬
‫‪ -‬اهتمام بأداء العاملني خبصوص جودة األداء الذي يقدمونه‪.‬‬
‫‪ -‬كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم حتفيزه وإرضائه ‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -‬االستمرارية يف قياس أداء العاملني‪.‬‬

‫‪ -‬األخذ بعني االعتبار كل الشكاوي واالقرتاحات املقدمة من طرف العمال‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة متارس الطرق اإلحصائية يف مجيع أنشطتها‪.‬‬
‫أ‪ -‬اسناد املهام اىل العمال لكل حسب اختصاصه‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال يتم تكليف العاملني باإلعمال اليت تقع حتت اختصاصاهتم بنسبة معنوية ‪%1‬‬
‫‪. Ho= u ≤ 3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫هناك يتم اسناد املهام اىل العمال لكل حسب اختصاصه‪ .‬بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارة اجملتمع املدروس وعن مدى إسناد اإلعمال إىل عمال كل حسب اختصاصه‬
‫رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 53‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن مدى اسناد املهام اىل العمال لكل‬
‫حسب اختصاصه‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Mean‬‬
‫‪Y 21‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪4.273‬‬ ‫‪0.674‬‬ ‫‪0.117‬‬ ‫‪4.074‬‬ ‫‪10.84‬‬ ‫‪3.333‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.000 < 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي انه يتم إسناد املهام إىل العمال لكل حسب اختصاصه‪ .‬مبستوى‬
‫معنوية ‪.%1‬‬
‫ب‪ -‬اهتمام بأداء العاملين بخصوص جودة األداء الذي يقدمونه‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال يتم االهتمام بأداء العاملني جبودة اخلدمات اليت يقدموهنا بنسبة معنوية ‪%1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫يتم االهتمام بأداء العاملني جبودة اخلدمات اليت يقدموهنا بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس ومدى االهتمام باداء العاملني جبودة اخلدمات اليت‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫يقدموهنا رصدنا النتائج التالية‪:‬‬

‫اجلدول رقم‪ : 55‬اختبار الفروض حول متوسط إجابات اجملتمع املدروس عن االهتمام بأداء العاملني جبودة‬
‫اخلدمات اليت يقدموهنا‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev SE Mean Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y22‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪3.697‬‬ ‫‪0.951‬‬ ‫‪08433‬‬ ‫‪58443‬‬ ‫‪4874‬‬ ‫‪08000‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.000 < 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ إي آن هناك درجة من االهتمام بأداء العاملني جبودة اخلدمات اليت‬
‫يقدمونه مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫ت‪ -‬كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم حتفيزه وإرضائه ‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال يعترب كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم حتفيزه وإرضائه ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪.%1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫يعترب كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم حتفيزه وإرضائه بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن اعتبار كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم‬
‫حتفيزه وإرضائه رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 50‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس يعترب كل عامل داخل املؤسسة عميل‬
‫داخلي ويتم حتفيزه وإرضائه‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y23‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪4.152‬‬ ‫‪1.004‬‬ ‫‪0.175‬‬ ‫‪3.856‬‬ ‫‪6.59‬‬ ‫‪3.333‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.000 < 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي آن يعترب كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم حتفيزه‬
‫وإرضائه مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫ث ‪ -‬إدراك اإلدارة بأهمية أراء العاملين ‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ليس هناك إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني ‪ ،.‬بنسبة معنوية ‪Ho= u ≤ 3. %1‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫الفرض البديل ‪.‬‬

‫هناك إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. . %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مستوى إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :50‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني‪.‬‬

‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪Y24‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.273‬‬ ‫‪1.682‬‬ ‫‪0.293‬‬ ‫‪2.777‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪0.179‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. (P=0.119 < 0.05).‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي آن إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫‪ -‬ج‪ -‬االستمرارية في قياس اداء العاملين‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ليس هناك االستمرارية يف قياس أداء العاملني‪ ،.‬بنسبة معنوية ‪Ho= u ≤ 3 %1‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫هناك االستمرارية يف قياس أداء العاملني بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مدى االستمرارية يف قياس اداء العاملني رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 50‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن االستمرارية يف قياس أداء العاملني‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y25‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2.364‬‬ ‫‪3.400‬‬ ‫‪3.570‬‬ ‫‪0.505 -4.45‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=1.000 < 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ إي آن هناك استمرارية يف قياس أداء العاملني مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫األخذ بعين االعتبار كل الشكاوي واالقتراحات المقدمة من طرف العمال‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال يأخذ بعني االعتبار كل الشكاوي واالقرتاحات املقدمة من طرف العمال‪ ،.‬بنسبة معنوية‬
‫‪Ho= u ≤ 3. . %1‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫ياخذ بعني االعتبار كل الشكاوي واالقرتاحات املقدمة من طرف العمال‪.‬بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس األخذ بعني االعتبار كل الشكاوي واالقرتاحات املقدمة‬
‫من طرف العمال‪.‬رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ : 57‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن األخذ بعني االعتبار كل الشكاوي‬
‫واالقرتاحات املقدمة من طرف العمال‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y26‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪5.070‬‬ ‫‪3.970‬‬ ‫‪3.504‬‬ ‫‪5.337 - 12.75 1.000‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=1.000 > 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض الصفري مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي انه ال يوجد األخذ بعني االعتبار لكل الشكاوي واالقرتاحات‬
‫املقدمة من طرف العمال‪.‬مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫اإلدارة تمارس الطرق اإلحصائية في جميع أنشطتها‪.‬‬ ‫خ‪-‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال تستخدم اإلدارة الطرق اإلحصائية يف مجيع أنشطتها ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪%1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3..‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫اإلدارة متارس الطرق اإلحصائية يف مجيع أنشطتها بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مدى اهتمام العاملني كافة مبستويات اجلودة رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :51‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن مدى استخدام االدارة للطرق‬
‫االحصائية ‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y27‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.909‬‬ ‫‪1.234‬‬ ‫‪0.215‬‬ ‫‪0.171‬‬ ‫‪7.00‬‬ ‫‪3.333‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.000 < 0.05.‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي آن اإلدارة متارس الطرق اإلحصائية يف مجيع أنشطتها مبستوى‬
‫معنوية ‪.%1‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -3‬تقييم برامج التدريب وتحسين األداء‪:‬‬

‫خلصت معنويات تقييم برامج التدريب وحتسني األداء يف ‪ 39‬فقرات متثلت يف‪:‬‬
‫وجود التدريب حول اجلودة باستمرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هل يشمل التدريب مجيع وكافة العاملني يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب يقتصر فقط على تقوية روح التعاون والتحسني املستمر فقط ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب املتعلق باجلودة يكسب صاحبه مهارات التعامل مع العمالء ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬أفراد املؤسسة يتحلون بروح التعاون وبروح فريق واحد‪.‬‬
‫‪ -‬القرارات يتم اختاذها بشكل مجاعي‪.‬‬
‫‪ -‬تطبق حلقات اجلودة حلل املسائل املتعلقة بالعمل يف املؤسسة‪.‬‬
‫أ‪ -‬وجود التدريب حول الجودة باستمرار‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال وجود التدريب حول اجلودة باستمرار بنسبة معنوية ‪. Ho= u ≤ 3. %1‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫يتم اجراء التدريب حول اجلودة باستمرار بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارة اجملتمع املدروس وعن مدى استمرارية وجود التدريب حول اجلودة رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 53‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس وجود التدريب حول اجلودة باستمرار‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y 31‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2.939‬‬ ‫‪0.747‬‬ ‫‪0.130‬‬ ‫‪2.719‬‬ ‫‪-0.47‬‬ ‫‪3.394‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.678 > 0.05.‬‬
‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي انه ال يتم إسناد املهام إىل العمال لكل حسب اختصاصه‪.‬‬
‫مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫ب‪ -‬هل يشمل التدريب جميع وكافة العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال يشمل التدريب مجيع وكافة العاملني يف املؤسسة‪.‬بنسبة معنوية ‪%1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫يشمل التدريب مجيع وكافة العاملني يف املؤسسة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪.H1= u > 3.‬‬

‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس يشمل التدريب مجيع وكافة العاملني يف املؤسسة رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :59‬اختبار الفروض حول متوسط إجابات اجملتمع املدروس عن مدى مشولية التدريب جلميع وكافة‬
‫العاملني يف املؤسسة‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev SE Mean Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y32‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪2.848‬‬ ‫‪0.972‬‬ ‫‪0.169‬‬ ‫‪2.562‬‬ ‫‪-0.90‬‬ ‫‪0.811‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.811 > 0.05.‬‬
‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ ال يشمل التدريب جلميع وكافة العاملني يف املؤسسة مبستوى معنوية‬
‫‪.% 1‬‬
‫يركز التدريب على تقوية روح التعاون والتحسين المستمر للجودة ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال يركز التدريب على تقوية روح التعاون والتحسني املستمر للجودة ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪.%1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫التدريب يركز التدريب على تقوية روح التعاون والتحسني املستمر للجودة بنسبة معنوية ‪. %1‬‬
‫‪.H1= u > 3.‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن اعتبار كل عامل داخل املؤسسة عميل داخلي ويتم‬
‫حتفيزه وإرضائه رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :54‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس على مدى تركيز التدريب على تقوية روح‬
‫التعاون والتحسني املستمر للجودة‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y33‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2.909‬‬ ‫‪0.805‬‬ ‫‪0.140‬‬ ‫‪2.672‬‬ ‫‪-0.65‬‬ ‫‪0.739‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.739 > 0.05.‬‬
‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي آن التدريب يرتكز على تقوية روح التعاون والتحسني املستمر‬
‫للجودة مبستوى معنوية ‪.%1‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫ث ‪ -‬التدريب المتعلق بالجودة يكسب صاحبه مهارات التعامل مع العمالء‪.‬‬

‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬التدريب املتعلق باجلودة ال يكسب صاحبه مهارات التعامل مع العمالء ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪%1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3.‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫التدريب املتعلق باجلودة يكسب صاحبه مهارات التعامل مع العمالء بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. . %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مستوى إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ :57‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن إدراك اإلدارة بأمهية أراء العاملني‪.‬‬

‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪Y34‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.788‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪0.183‬‬ ‫‪3.477‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. (P=0.000 < 0.05).‬‬
‫نقبل الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ التدريب املتعلق باجلودة يكسب صاحبه مهارات التعامل مع العمالء‬
‫مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫ج‪ -‬أفراد المؤسسة يتحلون بروح التعاون وبروح فريق واحد‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬أفراد املؤسسة ال يتحلون بروح التعاون وبروح فريق واحد ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪Ho= u ≤ 3 %1‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫أفراد املؤسسة يتحلون بروح التعاون وبروح فريق واحد بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مدى االستمرارية يف قياس اداء العاملني رصدنا‬
‫النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :03‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن اهتمام العاملني مبستويات اجلودة ‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y35‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2.333‬‬ ‫‪1.472‬‬ ‫‪0.256‬‬ ‫‪1.899 -2.60‬‬ ‫‪0.993‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.993 > 0.05.‬‬
‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ إي ان أفراد املؤسسة يتحلون بروح التعاون وبروح فريق واحد مبستوى‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫معنوية ‪.%1‬‬
‫القرارات يتم اتخاذها بشكل جماعي‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬القرارات ال يتم اختاذها بشكل مجاعي ‪ ،‬بنسبة معنوية ‪Ho= u ≤ 3. . %1‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫القرارات يتم اختاذها بشكل مجاعي‪.‬بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس األخذ بعني االعتبار كل الشكاوي واالقرتاحات املقدمة‬
‫من طرف العمال‪.‬رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ : 05‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس عن األخذ بعني االعتبار كل الشكاوي‬
‫واالقرتاحات املقدمة من طرف العمال‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y36‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪1.303‬‬ ‫‪3.347‬‬ ‫‪3.557‬‬ ‫‪5.535 -14.25 1.000‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد ال طالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=1.000 > 0.05.‬‬
‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ اي القرارات يتم اختاذها بشكل مجاعي مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫خ‪-‬تطبق حلقات الجودة لحل المسائل المتعلقة بالعمل في المؤسسة‪.‬‬
‫صياغة فرضيات االختبار‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال تطبق حلقات اجلودة حلل املسائل املتعلقة بالعمل يف املؤسسة بنسبة معنوية ‪%1‬‬
‫‪Ho= u ≤ 3..‬‬
‫الفرض البديل ‪.‬‬
‫تطبق حلقات اجلودة حلل املسائل املتعلقة بالعمل يف املؤسسة بنسبة معنوية ‪.H1= u > 3. %1‬‬
‫إحصاء االختبار‪ :‬من خالل استمارات اجملتمع املدروس وعن مدى تطبيق حلقات اجلودة حلل املسائل املتعلقة‬
‫بالعمل يف املؤسسة رصدنا النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ : 00‬اختبار الفروض حول متوسط إجابة اجملتمع املدروس مدى تطبق حلقات اجلودة حلل املسائل‬
‫املتعلقة بالعمل يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪Variable‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪ScDev‬‬ ‫‪SE Mean‬‬ ‫‪Bonel‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Y37‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.182‬‬ ‫‪1.211‬‬ ‫‪0.211‬‬ ‫‪0.401‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.579‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬‬
‫القرار‪ :‬من خالل اجلدول أعاله وحيث ‪. P=0.197 > 0.05.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫نرفض الفرض البديل مبستوى معنوية ‪ %1‬؛ ال تطبق حلقات اجلودة حلل املسائل املتعلقة بالعمل يف املؤسسة‬
‫مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل عالقة مستويات توفر متطلبات تطبيق إدارة الجودة بالبيانات الشخصية لمجتمع‬
‫الدراسة‬
‫‪ -1‬تحليل مستوى دعم االدارة العليا‬
‫أ‪ -‬دعم اإلدارة والجنس‪ :‬حسب تصنيف جمتمع الدراسة وفق معيار اجلنس وعن مستوى أدائهم لتوفر‬
‫متطلبات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد اجلزائر ( القباضة الرئيسية بالوادي) اعددنا اجلدول‬
‫التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :00‬جدول حتليل تباين مستوى دعم االدارة العليا حسب معيار اجلنس‪.‬‬
‫‪Source‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪SS‬‬ ‫‪MS‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.656‬‬ ‫‪0.656‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪0.383‬‬
‫‪Error‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪25.965‬‬ ‫‪0.838‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪26.621‬‬
‫‪S =0.9152‬‬ ‫‪Rs4=2.46‬‬ ‫‪Rsq ( adj) = 0.00‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬من‬
‫خالل اجلدول أعاله ميكن اختيار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال توجد عالقة معنوية بني إدراك اجملتمع ملستوى دعم اإلدارة العليا لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة‬
‫وتوزيعهم حسب معيار اجلنس مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫الفرض البديل ‪ :‬توجد عالقة معنوية بني إدراك اجملتمع ملستوى دعم اإلدارة لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫وبالرجوع إىل قيمة اإلحصاء ‪ P= 0.383‬وهي اكرب من مستوى معنوية االختبارات نقبل الفرض الصفري؛ اي‬
‫انه ال توجد عالقة معنوية بني إدراك اجملتمع ملستوى دعم اإلدارة العليا لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫دعم اإلدارة والمؤهل العلمي ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫حسب تصنيف جمتمع الدراسة وفق معيار مدى دعم اإلدارة وعن مستوى املؤهل العلمي أدائهم لتوفر متطلبات‬
‫تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد اجلزائر ( القباضة الرئيسية بالوادي) اعددنا اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 07‬جدول حتليل تباين مستوى دعم اإلدارة العليا حسب املؤهل العلمي ‪.‬‬
‫‪Source‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪SS‬‬ ‫‪MS‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.441‬‬ ‫‪0.221‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪0.798‬‬
‫‪Error‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26.180‬‬ ‫‪0.873‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪Total‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪26.621‬‬

‫‪S‬‬ ‫‪Rs4‬‬ ‫)‪Rsq ( adj‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬من‬
‫خالل اجلدول أعاله ميكن اختيار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال توجد عالقة معنوية بني دعم اإلدارة العليا للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم‬
‫حسب معيار املؤهل العلمي مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫الفرض البديل ‪ :‬توجد عالقة معنوية بني دعم اإلدارة العليا للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫وبالرجوع إىل قيمة اإلحصاء ‪ P= 0.788‬وهي اكرب من مستوى معنوية االختبارات نقبل الفرض الصفري؛ ال‬
‫توجد عالقة معنوية بني دعم اإلدارة العليا للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم حسب معيار املؤهل‬
‫العلمي‪.‬‬

‫دعم اإلدارة والخبرة المهنية ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫حسب تصنيف جمتمع الدراسة وفق معيار مدى دعم اإلدارة العليا ومستوى اخلربة املهنية يف أدائهم لتوفر متطلبات‬
‫تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد اجلزائر ( القباضة الرئيسية بالوادي) اعددنا اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 01‬جدول حتليل تباين مستوى دعم اإلدارة العليا ومستوى اخلربة املهنية ‪.‬‬
‫‪Source‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪SS‬‬ ‫‪MS‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5.104‬‬ ‫‪0.040‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.788‬‬
‫‪Error‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01.370‬‬ ‫‪0.473‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪26.621‬‬
‫‪S =0.9467‬‬ ‫‪Rs4 =5.74‬‬ ‫‪Rsq ( adj) =0.00‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬من‬
‫خالل اجلدول أعاله ميكن اختيار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال توجد عالقة معنوية بني دعم اإلدارة العليا للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم‬
‫حسب معيار اخلربة املهنية مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫الفرض البديل ‪ :‬توجد عالقة معنوية بني دعم اإلدارة العليا للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫وبالرجوع إىل قيمة اإلحصاء ‪ P= 0.788‬وهي اكرب من مستوى معنوية االختبارات نقبل الفرض الصفري؛ ال‬
‫توجد عالقة معنوية بني دعم اإلدارة العليا للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم حسب معيار اخلربة‬
‫املهنية‬
‫‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪ -2‬التحسين المستمر‬
‫أ‪ -‬التحسين المستمر والجنس ‪.‬‬
‫حسب تصنيف جمتمع الدراسة وفق معيار التحسني املستمر وحسب معيار اجلنس يف أدائهم لتوفر متطلبات‬
‫تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد اجلزائر ( القباضة الرئيسية بالوادي) اعددنا اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول رقم ‪ :03‬جدول حتليل تباين مستوى التحسني املستمر واجلنس‪.‬‬

‫‪Source‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪SS‬‬ ‫‪MS‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.003‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.007‬‬
‫‪Error‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪9.143‬‬ ‫‪0.070‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪9.455‬‬
‫‪S =0.7771‬‬ ‫‪Rs4 =2.95‬‬ ‫‪Rsq ( adj) =0.00‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬من‬
‫خالل اجلدول أعاله ميكن اختيار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم‬
‫حسب معيار اجلنس مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫الفرض البديل ‪ :‬توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم حسب‬
‫معيار اجلنس‪.‬‬
‫وبالرجوع إىل قيمة اإلحصاء ‪ P= 0.339‬وهي اكرب من مستوى معنوية االختبارات نقبل الفرض الصفري؛ ال‬
‫توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم حسب معيار اجلنس‪.‬‬

‫التحسين المستمر والمؤهل العلمي ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫حسب تصنيف جمتمع الدراسة وفق معيار التحسني املستمر وحسب معيار املؤهل العلمي يف أدائهم لتوفر‬
‫متطلبات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد اجلزائر ( القباضة الرئيسية بالوادي) اعددنا اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم‪ : 09‬جدول حتليل تباين مستوى التحسني املستمر واملؤهل العلمي‪.‬‬
‫‪Source‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪SS‬‬ ‫‪MS‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.254‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪Error‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪9.143‬‬ ‫‪0.021‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪9.455‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫‪S =0.7844‬‬ ‫‪Rs4 =2.23‬‬ ‫‪Rsq ( adj) =0.00‬‬

‫املص در‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬من‬
‫خالل اجلدول أعاله ميكن اختيار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم‬
‫حسب معيار املؤهل العلمي مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫الفرض البديل ‪ :‬توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم حسب‬
‫معيار املؤهل العلمي‬
‫وبالرجوع إىل قيمة اإلحصاء ‪ P= 0.339‬وهي اكرب من مستوى معنوية االختبارات نقبل الفرض الصفري؛ ال‬
‫توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم حسب معيار املؤهل‬

‫التحسين المستمر والخبرة المهنية ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫حسب تصنيف جمتمع الدراسة وفق معيار التحسني املستمر وحسب معيار اخلربة املهنية يف أدائهم لتوفر متطلبات‬
‫تطبيق إدارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد اجلزائر ( القباضة الرئيسية بالوادي) اعددنا اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم ‪ :04‬جدول حتليل تباين مستوى التحسني املستمر اخلربة املهنية ‪.‬‬
‫‪Source‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪SS‬‬ ‫‪MS‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.254‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪Error‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪9.143‬‬ ‫‪0.021‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪9.455‬‬
‫‪S =0.7844‬‬ ‫‪Rs4 =2.23‬‬ ‫‪Rsq ( adj) =0.00‬‬
‫املصدر‪ :‬إعداد الطالب بناءا على نتائج استمارات اجملتمع املدروس واعتمادا على برامج ‪.Minitab16‬من‬
‫خالل اجلدول أعاله ميكن اختيار الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرض الصفري‪ :‬ال توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم‬
‫حسب معيار املؤهل اخلربة املهنية مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫الفرض البديل ‪ :‬ال توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم‬
‫حسب معيار املؤهل اخلربة املهنية مبستوى معنوية ‪.%1‬‬
‫وبالرجوع إىل قيمة اإلحصاء ‪ P= 0.000‬وهي اكرب من مستوى معنوية االختبارات نقبل الفرض الصفري؛ ال‬
‫توجد عالقة معنوية بني التحسني املستمر للمجتمع لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة وتوزيعهم حسب معيار املؤهل‬
‫اخلربة املهنية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة وتحسين اداء العاملين دراسة ميدانية بمؤسسة بريد الجزائر‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫لقد قمنا يف هذا الفصل بتقييم مدى توافر متطلبات تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف مؤسسة بريد اجلزائر‬
‫وما مدى دعم اإلدارة العليا يف رفع أداء املؤسسة من خالل اجلودة ‪ ،‬وكذلك مدى مالئمة اهليكل التنظيمي‬
‫للمؤسسة لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة ‪ ،‬وأيضا املخصصات املالية الداعمة هلا ‪ ،‬وكما تطرقنا اىل مدى ادراك‬
‫العاملني ملفهوم اجلودة الشاملة‪ ،‬مث حاولنا دراسة واقع استخدام تكنولوجيا املعلومات و اإلتصال يف املؤسسة‬
‫بريد اجلزائر بالوادي وانعكاساته على حتسني أداء العاملني ‪ ،‬ومت توصل إىل أن وضعية التكنولوجيا باملؤسسة‬
‫يف تطور مستمر األمر الذي يؤدي إىل حتسني أداء العاملني ‪ ،‬غري أن هذا املستوى من حتسني مل يرقى إىل‬
‫مستوى مرغوب من العاملني ‪.‬‬
‫وأظهرت الدراسة أن السبب هذا املستوى املتأخر يرجع إىل الزبائن واملوظفني معا‪ ،‬فالعاملني يف املؤسسة‬
‫يدركون أمهية تطبيق إدارة اجلودة الشاملة ولديهم قناعة كبرية هبذا‪ ،‬إال أهنم عمليا ال يستخدموهنا بشكل‬
‫كلي‪ ،‬و هذا لغياب عنصر تدريب على استعمال هذه التكنولوجيات و الدورات التكوينية اخلاصة بذلك‬
‫كما نالحظ غياب عنصر التحفيز و نقص اليد العاملة املؤهلة و املتخصصة‪.‬‬
‫أما من جهة العاملني فال يزال مستوي االستيعاب هلذه التكنولوجيا ضعيف جدا و نقص إدراك أمهية‬
‫استخدامها و كذلك تدين مستوى االستخدام و التحكم يف اإلنرتنت لدى زبائن املؤسسة‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫نقص عنصر التحسني املستمر‪.‬‬
‫من خالل ما تقدم يتوجب على مؤسسة بريد اجلزائر تشكيل دورات تكوينية ملوظفيها خاصة باستعمال هذه‬
‫التكنولوجيات وتوظيف إطارات كفأه ومتخصصة واهتمام بعنصر التحفيز وهتيئة الظروف املالئمة للعمل‬
‫باإلضافة إىل ضرورة وضع ومضات من شاهنا التعريف اكثر خبدماهتا اإللكرتونية و كيفية التجاوب معها‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫اخلامتة‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الخاتمة العامة‪:‬‬
‫أدت التغييـ ـرات اهلائلـ ـة حمليـ ـ ـط املؤسسـ ـ ـات االقتصادية مبختلف قطاعات أعماهلا إىل سع ـي القائمـ ـني عليهـ ـ ـا‬
‫اىل تب ـ ـ ـ ـين مجل ـ ـ ـ ـة من األساليب العمليـ ـ ـة اليت من شأهنا أن تسـ ـاهم يف خلق فرص للتميـ ـ ـز والنج ـ ـاح ‪ ،‬ولع ـ ـ ـل‬
‫املؤسس ـ ـات االقتصادي ـ ـ ـة العمومي ـ ـة ليست ببعي ـدة عن ه ـذه التغ ـ ـ ـريات نظـ ـرا للدور السي ـ ـادي الـ ـ ـذي تلعبـ ـ ـ ـه يف إطار‬
‫تدخل الدولة يف النشاط االقتصادي لقد صاحب هذا التغيري إعادة النظر يف جماالت الرتكيز يف خمتلف األنشطة فقد‬
‫حتول االهتمام من املساعي الرامية إىل السيطرة عن طريق التكلفة والسعر إىل السيطرة عن طريق اجلودة ‪،‬هذه األخرية‬
‫ختتلف مداخلها حسب طبيعة النشاط ‪،‬فلعل خصوصية النشاط أخلدمايت يستدعي الرتكيز عن العنصر البشري مبا أنه‬
‫األساس يف تقدمي اخلدمات ‪،‬لذا فإن املؤسسات االقتصادية ملتزمة يف إطار تطبيق مبادئ اجلودة الرتكيز على أداء هذا‬
‫العنصر ومعادلة الرفع من مستوى أدائه ما أمكن من خالل برامج احلسني املستمر يف إطار تبين تطبيق اجلودة الشاملة‬
‫لقد خلصنا من خالل تناولنا هلذا البحث إىل مجلة من النتائج اليت نوردها يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬نتائج اختيار الفرضيات‪:‬‬
‫‪ -‬الفرضية األولى‪.‬‬
‫التغري يف املؤسسة ضروري ملواجهة تغريات احمليط‪ ،‬وثبت صحتها ألن التحول يف القناعات واملمارسات مبين على‬
‫أساس تغريات احمليط الذي يستدعي هتيئة املؤسسة لتبين فلسفة إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثانية‪.‬‬
‫لكي يتحقق تطبيق إدارة اجلودة الشاملة جيب توفر مجلة من املتطلبات اليت من بينها ما يتعلق بأداء العاملني وبرامج‬
‫حتسينه ‪ ،‬ثبت صحتها ألن إدارة اجلودة الشاملة يف بدايتها تعتمد على دعم اإلدارة العليا من جهة التحسني املستمر‬
‫من جهة ثانية‪ ،‬فتظهر مستويات دعم اإلدارة العليا من خالل إعادة النظر يف فلسفة اختاذ القرار من خالل حماولة‬
‫إشراك العاملني يف اختاذ القرار‪ ،‬وتبين هيكل تنظيمي يتماشى مع ذلك‪ ،‬كما إن املخصصات املالية اليت رصدها‬
‫لتحسني أداء العاملني تعرب عن مظهر من مظاهر انعكاس تبين فلسفة إدارة اجلودة الشاملة على أداء العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الثالثة‪.‬‬
‫ميكن إن تكون اجملهودات املبذولة من طرف مؤسسة بريد اجلزائر يف إطار تطبيق إدارة اجلودة الشاملة كافية‬
‫لتحسني أداء العاملني‪ ،‬ثبت عدم صحتها وهذا راجع إىل غياب حتقق متطلبات إدارة اجلودة الشاملة مبؤسسة بريد‬
‫اجلزائر القباضة الرئيسية بالوادي واملتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى إشراك العاملني يف اختاذ القرار‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬معاجلة الشكاوى‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اهتمام اإلدارة بآراء العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اهتمام اإلدارة العليا بالتدريب على اجلودة ملختلف مستويات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم مشولية برامج التدريب ملختلف املستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود فوارق كبرية بني اجتاهات خمتلف املستويات اإلدارية لنظرة عمال املؤسسة كفريق عمل واحد مما يؤدي‬
‫إىل إعاقة حتسني األداء وصعوبة حتديد موطن االختالل به‪.‬‬
‫‪ -‬غياب كلي لصناعة القرارات اجلماعية باملؤسسة‪.‬‬
‫توصيات الدراسة‪.‬‬
‫من خالل دراستنا امليدانية ملؤسسة بريد اجلزائر – القباضة الرئيسية بالوادي‪-‬ميكن ان تورد مجلة من‬
‫التوصيات العملية اليت من شاهنا أن تساهم يف تسهيل تبين تطبيق إدارة اجلودة الشاملة نوردها يف ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة حتسني العاملني مبختلف مستوياهتم بأمهية اجلودة حىت يتسىن هلم إدراكها كمفهوم يؤدي إىل حتسني‬
‫األداء الكلي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني العاملني بأمهية اجلودة‪.‬‬
‫‪ -‬على اإلدارة العليا للمؤسسة إن تدرك أمهية آراء العاملني اليت من شاهنا إن تنعكس بشكل مباشر على‬
‫مستوى أداء كل عامل يف منصبه‪.‬‬
‫‪ -‬خلق آلية للقياس املستمر ألداء العاملني هدفه الوقوف احليين عن مواطن التقصري يف األداء وإجياد احلل‬
‫املناسب لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬اخذ اإلدارة العليا بعني االعتبار الشكاوى واالقرتاحات املقدمة من طرف العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬تبين اإلدارة العليا برامج تدريبية دورية لكافة املستويات اإلدارية‪ ،‬حيث ترتكز هذه الربامج على خلق روح‬
‫الفريق بني العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬حماولة اإلدارة العليا تطبيق حلقات اجلودة‪.‬‬
‫آفاق البحث‬
‫إن هذه الدراسة قد حاولت معاجلة هذا املوضوع يف حدود اإلشكالية املطروحة وحسب املعلومات املعطيات‬
‫املتوفرة واليت أمكن احلصول عليها‪ ،‬ومنه ال ميكن اعتبار هذه الدراسة قد أحاطت بكل جوانب املوضوع بكل أبعاده‪،‬‬
‫عددا من املواضيع اليت ميكن أن تشكل مواضيع مستقبلية‪:‬‬
‫وهبذا الصدد تقرتح الدراسة ً‬
‫‪-‬تطوير التحسني املستمر واألداء وفق مبادئ إدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪39‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪-‬معوقات تطبيق مبادئ اجلودة الشاملة يف االداء‪.‬‬

‫‪-‬أثر تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف اداء للعاملني‪.‬‬
‫‪-‬تكامل إدارة العليا واجلودة الشاملة و أثره على األداء‪.‬‬
‫‪-‬تقومي الربامج التدريبية إلدارة األزمات‪.‬‬
‫وأخريا نأمل أن نكون قد وفقنا يف اختيار هذا املوضوع وعرضه بالشكل املالئم الذي خيدم الغرض املعد من‬
‫أجله غري أنه كأي عمل بشري ال ميكن أن خيلو من النقص واألخطاء‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫املراجع‬
 ‫الكتب‬
‫أمحد سيد مصطفى‪ :‬إدارة الجودة الشاملة واإليزو ‪ ،0999‬مطابع ال ّدار اهلندسية‪ ،‬مصر‪،1991 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أمحد صقر عاشور ‪،‬إدارة القوى العاملة ‪،‬الطبعة الثانية ‪،‬دار النهضة العربية ‪،‬بريوت ‪2002 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أمحد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪2002 ،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫امساعيل ابراهيم القراز‪،‬رامي حكمت احلديثي‪،‬عادل عبداملالك كوربل‪ 6sigma،‬واساليب حديثة اخرى يف ادارة اجلودة الشاملة‪ ،‬دار املسرية‬ ‫‪.4‬‬
‫للنشروالتوزيع‪ ،‬االردن ‪2009 ،‬‬
‫‪ .5‬مجال الدين حممد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية ( المدخل لتحقيق الميزة التنافسية لمنظمة القرن الواحد العشرين‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬‬
‫مصر‪2003 ،‬‬
‫حسني عبد العال حممد ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في ادارة الجودة والمواصفات القياسية ‪،‬دار الفكر اجلامعي ‪ ،‬االسكندرية ‪2006،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫محداوي وسيلة ‪ ،‬الجودة ميزة تنافسية في البنوك التجارية‪ ،‬مديرية النشر جلامعة قاملة ‪ ،‬اجلزائر ‪2009،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫محود خضري كاظم‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار املسرية‪ ،‬عمان‪،2000،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫خالد بن سعد‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تطبيقات على القطاع الصحي‪ ،‬مكتبة امللك فهد‪ ،‬الرياض‪، 1997 ،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬خضري كاظم محود‪ ،‬المنظمة الدولية للتوحيد القياسي االيزو ‪ ،0999،0999،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪2010،‬‬
‫‪ .11‬رعد عبد اهلل الطائي‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن ‪2001‬‬
‫‪ .12‬السقاف حامد عبداهلل ‪،‬المدخل الشامل والسريع فهم وتطبيق ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬مكتبة اجملمع‪ ،‬اخلرب‪1995 ،‬‬
‫‪ .13‬سلمان زيدان ‪،‬ادارة الجودة الشاملة الفلسفة ومداخل العمل ‪،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬االردن‪2010،‬‬
‫الدار اجلامعية ‪.2002،‬‬ ‫‪ .14‬سونيا حممد البكري ‪ ،‬إدارة الجودة الكلية ‪،‬‬
‫‪ .15‬الشرباوي‪ ،‬عادل‪ ،‬الدليل العلمي لتطبيق ادارة اجلودة الشاملة –ايزو‪ 9000‬واملقارنة املرجعية‪،‬الشركة العربية لألعالم العلمي‪ ،‬القاهرة‪،‬مصر‪1995،‬‬
‫‪ .16‬صادق سعد ادارة المشروعات ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬مصر ‪2002 ،‬‬
‫‪ .12‬صالح الدين حسن السبسي ‪ ،‬تطوير ادارة الشركات لتحقيق ادارة اجلودة الشاملة شهادة االيزو‪ ،‬دار الكتاب احلديث ‪ ،‬ط‪،1‬القاهرة‪2011،‬‬
‫‪ .11‬الصرييف حممد ‪ ،‬قياس وتقويم أداء العاملين‪،‬الطبعة األوىل ‪ ،‬حورس للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2001‬‬
‫‪ .19‬عبد اجلواد حممد ‪ ،‬كيف تنمي مهارات االبتكار واإلبداع الفكري في ذاتك‪...‬افرادك ‪...‬مؤسستك ‪ ،‬دار النشر للثقافة والعلوم‪،‬مصر‪2000،‬‬
‫‪ .20‬عبد احملسن ‪ ،‬توفيق حممد‪ ،‬اجتاهات حديثة يف التقييم والتميزيف االداء ستة سيجما وبطاقة القياس املتوازن‪ ،‬دارالفكر العريب القاهرة‪2006،‬‬
‫‪ .21‬علي السلمي‪،‬االدارة المصرية‪ :‬رؤية جديدة املؤسسة املصرية العامة للكتاب ‪ ،‬القاهرة‪1929 ،‬‬
‫‪ .22‬عمر وصفي عقيلي "إدارة الموارد البشرية" جامعة حلب ‪ ،‬طبعة ‪1991‬‬
‫‪ .23‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬فن االدارة اليابانية حلقات الجودة‪ ،‬دار الكتب املصرية للنشر‪ ،‬القاهرة ‪،‬مصر‪1991 ،‬‬
‫‪ .24‬قاسم نايف علوان ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات اإليزو ‪ 9001‬ز ‪ ، 2000‬الطبعة األوىل ‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪2005،‬‬
‫‪ .25‬لعلي بوكميش‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة ايزو ‪ ، 0999‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪ ،‬عمان ‪2010،‬‬
‫‪ .26‬مأمون الدرادكة وطارق الشبلي وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنّشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2001 ،1‬‬
‫‪ .22‬مامون سليمان درادكة‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬وخدمة العمالء‪ ،‬دار الصفاء للنشر‪ ،‬عمان‪2001 ،‬‬
‫‪ .21‬حمفوظ امحد جودة ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن ‪ ،‬عمان ‪2012 ،‬‬
‫‪ .29‬حمفوظ امحد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪2004 ،‬‬
‫‪ .30‬حممد حسن راوية ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬مصر ‪2004 ،‬‬
‫‪ .31‬حممد سعيد انور سلطان ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للطباعة والنشر ‪ ،‬االسكندرية ‪2003 ،‬‬
‫‪ .32‬حممد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار اجلامعية اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪2003 ،‬‬
‫‪ .33‬حممد عبد الغين حسن هالل‪،‬ادارة الجودة الشاملة ومقاييس االداء‪ ،‬مركز تطوير االداء والتنمية‪ ،‬مصر‬
‫‪ .34‬حممد عبد الفتاح الصرييف ‪ ،‬اإلدارة الرائدة ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪2003 ،‬‬
‫‪ .35‬حممد عبد الوهاب العزاوي‪،‬ادارة الجودة الشاملة مدخل استراتيجي تطبيقي‪،‬اثرا للنشر والتوزيع ‪ ،‬قطر ‪2010 ،‬‬
‫‪ .36‬حممد عوض الرتتوري ‪ ،‬أغادير عرفات جوحيان ‪ TQM،‬يف مؤسسات التعليم العايل ‪،‬داراملسرية للنشر والتوزيع ط‪ 1‬عمان ‪2006‬‬
‫‪ .32‬مصطفى كمال السيد طائل‪،‬معايير الجودة الشاملة‪(،‬االدارة‪،‬االحصاء‪،‬االقتصاد)دار اسامة للنشر والتوزيع عمان االردن‪2013،‬‬
‫‪ .31‬ممدوح عبد العزيز رفاعى منهجية ستة سيجما " مدخل تحسين العمليات " ط‪ 1‬دار الكتب والوثائق القومية‪ ،‬مصر ‪2010‬‬
‫‪ .39‬نزار عبد اجمليد الربواري‪،‬حلسن عبد اهلل باشيوة‪،‬ادارة اجلودة مدخل التميز والريادة‪،‬الوراق للنشر والتوزيع‪،‬عمان‪ ،‬ط‪1،2011‬‬
‫‪ .40‬يوسف حجيم الطائي ‪،‬نظم ادارة الجودة في المنظمات االنتاجية والخدمية‪،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬ط‪، 2‬عمان ‪ ،‬االرن‪.2009،‬‬
‫‪ .41‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬نظم ادارة الجودة في المنظمات اإلنتاجية والخدمية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2001،‬‬
 ‫األطروحات والمذكرات‬
‫‪ .42‬نور الدين شنويف تفعيل نظام تقييم أداء العامل في المؤسسة العمومية االقتصادية‪ ،‬أطروحة لنيل درجة دكتوراه دولة‪ ،‬ختصص‪ :‬علوم اقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر ‪.2005‬‬
‫‪ .34‬عبداهلل حلسن ياشيوة‪ ،‬املشرف‪ ،‬امنار مصطفى الكيالين‪ ،‬امنوذج رياضي للمقارنة بني فاعلية جودة برامج التعليم العايل يف اجلامعات اجلزائرية وحتسني‬
‫نوعيتها بناء على معطيات اجلودة الشاملة‪ ،‬قدمت هذه األطروحة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة الدكتوراه يف اإلدارة الرتبوية كلية الدراسات‬
‫العليا اجلامعة األردنية كانون ثاين ‪.2001/‬‬
‫‪ .44‬موزاوي سامية‪ ،‬مكانة تسيير الموارد البشرية ضمن معايير‪ISO‬و‪، TQM‬مذكرة شهادة ماجيستري يف العلوم االقتصادية فرع ادارة اعمال ‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر ‪ ،‬السنة اجلامعية ‪.2004/2003 ،‬‬
‫‪ .45‬منتهى امحد علي مالح‪ "،‬درجة تحقيق معايير إدارة الجودة الشاملة في الجامعات الفلسطينية في محافظات الضفة الغربية كما يراها أعضاء هيئة‬
‫التدريس"‪ ،‬رسالة ماجستري‪،‬غري منشورة‪،‬فلسطني‪،‬جامعة النجاح الوطنية‪،‬كلية الدراسات العليا‪.‬‬
‫‪ .46‬رابح خيلف ‪ ،‬نحو تقييم فعال ألداء المورد البشري في المؤسسة االقتصادية‪،‬رسالة ماجسترييف العلوم االقتصادية وعلوم التسيري ‪ ،‬جامعة أحممد بوقرة‬
‫بومرداس ‪.2002 ،‬‬
‫‪ .42‬قريشي حممد الصغري ‪،‬عمليات المصادر الخارجية كمدخل لتحسين أداء المؤسسة االقتصادية ‪،‬مداخلة مقدمة ضمن ملتقى الدولي الثاني حول‬
‫األداء المتميز للمنظمات ‪.‬الحكومية ‪ ،‬جامعة ورقلة يومي ‪ 22‬و ‪ 23‬نوفمرب ‪، 2011‬‬
‫المقاالت‬
‫‪ .41‬أمحد حممد املصري‪ ،‬التخطيط و المراقبة اإلدارية‪ ،‬منشورات مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .49‬إهلام حيياوي ‪،‬الجودة‪،‬كمدخل لتحسين األداء اإلنتاجي للمؤسسات الصناعية الجزائرية ‪،‬مقال منشور ‪،‬عدد ‪، 05‬جامعة باتنة ‪2007 ،‬‬
‫‪ .50‬التكرييت ‪ ،‬امساعيل‪ ،‬املقارنة املرجعية اداة لتقييم االداء واسلوب للتطوير املستمر‪،‬جملة العلوم االقتصادية واالدارية ‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة بغداد ‪،‬‬
‫اجمللد السابع‪ ،‬العدد ‪24‬‬
‫‪ .51‬خري الدين مجعة‪ ،‬حسيين ابتسام ‪،‬حلقات نحسين الجودة في المؤسسة ‪ ،‬أحباث اقتصادية ‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬العدد ‪ ، 9‬جوان ‪.2011‬‬
‫‪ .52‬مسري حممد عبد الوهاب‪ ،‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم االداء‪ ،‬املؤمتر الدويل للتنمية الدولية‪ 4-1 ،‬نوفمرب ‪2010‬‬
‫‪ .53‬عبد الباري إبراهيم درة ‪،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات ‪،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪، 2003‬‬
‫‪ .54‬عبد الناصر موسى‪ ،‬تقييم أداء االفراد لرفع اداة املنظمات‪،‬جملة العلوم االنسانية‪،‬العدد‪ ، 6‬جامعة حممد خيضر‪،‬كلية احلقوق والعلوم االقتصادية‪،‬‬
‫بسكرة‪،‬جوان ‪2004‬‬
‫‪ .55‬جمبل داوي امساعيل ‪ ،‬فاعلية المقارنة المرحعية في تقويم االداء وامكانية تطبيقها في الوحدات االقتصادية العراقيةغير الهادفة المربح‪،‬دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬العراق‬
‫‪ .56‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬ادارة األفراد‪ ،‬دار جمدالوي‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪1991 ،‬‬
‫‪ .52‬املري عبد الرحيم علي ‪ ،‬العالقة بين ضغوط العمل وبين الوالء التنظيمي واالداء والرضا الوظيفي والصفاتالشخصية‪،‬جملة االدارة العامة‪ ،‬اجمللد‪،55‬‬
‫العدد الثاين‪ ،‬الرياض ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪.1995 ،‬‬

‫المراجع بالغة األجنبية‬

‫‪58. Bernard Matory et Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines: pilotage social et‬‬
‫‪performance, 6ème édition dunod paris 2005.‬‬
‫‪59. Jarrosson Bruno,:un siécle de management a travers les écrits,éddition BRUNO,‬‬
‫‪Paris,2000.‬‬
‫‪60. Jean-marie gogue, management de la qualité, economica , Paris, 1997, P83.‬‬
‫املالحق‬
 ‫جامعة محه خلضر –بالوادي‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‬
‫استمارة االستبيان املوجهة للعمال‬

‫أخي العامل ‪/‬أخيت العاملة‪.‬‬

‫حتية طيبة‬
‫يف إطار حتضري رسالة خترج لنيل شهادة ماسرت ل‪.‬م‪.‬د حتت عنوان " دور إدارة اجلودة الشاملة يف حتسني‬
‫أداء العاملني يف املؤسسة العمومية االقتصادية اجلزائرية دراسة حالة بريد اجلزائر (القباضة الرئيسية) بالوادي‪.‬‬
‫فلكم جزيل الشكر مسبقا على مسامهتكم القيمة وعلى مشاركتكم الفعالة يف إثراء هذا املوضوع بأجوبتكم‬
‫على أسئلة هذا االستبيان‪ ،‬مع العلم أن إجابتكم ستعامل بسرية تامة ولن يتم استخدامها إال ألغراض‬
‫البحث العلمي‪.‬‬
‫عند اإلجابة على أسئلة االستبيان ‪.‬الرجاء وضع عالمة (‪ )X‬يف اخلانة املناسبة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬البيانات الشخصية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـس ‪:‬‬

‫دراسات عليا‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫المؤهل العلمي‪:‬‬

‫الوظيفـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‪:‬‬

‫الخبرة المهنية بالسنوات‪:‬‬

‫من ‪ 01‬إىل ‪01‬‬ ‫من ‪ 00‬إىل ‪05‬‬ ‫من ‪ 5‬إىل ‪01‬‬ ‫أقل من ‪5‬‬
‫أكثر من ‪.01‬‬ ‫من ‪ 01‬إىل ‪01‬‬ ‫من ‪ 00‬إىل ‪05‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬أسئلة االستبانة‪ :‬يرجى من المستجوب وضع عالمة ‪ X‬في الخانة التي يراها مناسبة‬

‫مدى توفر متطلبات تطبيق )‪ (TQM‬دعم اإلدارة‬ ‫أوال‬

‫أطالقا‬ ‫دائما غالبا أحيانا نادرا‬ ‫أسئلة االستبيان‬ ‫الرقم‬
‫لدى اإلدارة قناعة بأن اجلودة تؤدي إىل الرفع من أداء املؤسسة‬ ‫‪0‬‬
‫إن اهليكل التنظيمي احلايل للمؤسسة يتناسب مع تطبيق اجلودة‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫ختصص اإلدارة موارد مالية معتربة لدعم جمهودات اجلودة‬ ‫‪0‬‬
‫يدرك كافة العاملون مفهوم اجلودة‬ ‫‪4‬‬
‫تعترب اجلودة جمال االهتمام الرئيسي لكافة العاملني‬ ‫‪5‬‬
‫أطالقا‬ ‫دائما غالبا أحيانا نادرا‬ ‫التحسين المستمر‬ ‫ثانيا‬
‫يتم تكليف العاملني باألعمال اليت تقع ضمن اختصاصاهتم‪.‬‬ ‫‪0‬‬
‫هناك اهتمام بأداء العاملني املتعلق جبودة اخلدمات اليت يتم تقدميها‬ ‫‪0‬‬
‫يتم اعتبار كل فرد يف املؤسسة عميل داخلي ويعمل على حتفيزه وإرضاءه‬ ‫‪0‬‬
‫تدرك اإلدارة ضرورة االهتمام بآراء كافة العاملني‬ ‫‪4‬‬
‫يتم قياس أداء العاملني باستمرار‬ ‫‪5‬‬
‫يتم تسجيل شكاوى واقرتاحات العمالء ويعمل على معاجلتها‬ ‫‪1‬‬
‫يتم استعمال الطرق اإلحصائية لفحص وتدقيق كل األنشطة املمارسة‬ ‫‪7‬‬
‫باملؤسسة‬
‫أطالقا‬ ‫دائما غالبا أحيانا نادرا‬ ‫ثالثا تقييم برامج التدريب وتحسين األداء‬
‫يتم إجراء التدريب حول اجلودة باستمرار‬ ‫‪0‬‬
‫يشمل التدريب يف جمال اجلودة كافة املدراء والعاملني يف املؤسسة‬ ‫‪0‬‬
‫إن التدريب املتعلق باجلودة يركز على تقوية روح التعاون والتحسني املستمر‬ ‫‪0‬‬
‫جلودة اخلدمات املقدمة‬
‫إن التدريب يف جمال اجلودة يعمل على اكتساب املتدرب مهارات التعامل‬ ‫‪4‬‬
‫مع العمالء يف املؤسسة‬
‫إن روح التعاون والتحلي بروح الفريق يسود خمتلف أفراد املؤسسة‬ ‫‪5‬‬
‫الكثري من القرارات يتم اختاذها بشكل مجاعي‬ ‫‪1‬‬
‫يوجد العديد من حلقات اجلودة ملناقشة مسائل العمل املختلفة باملؤسسة‬ ‫‪7‬‬