TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

HỌC VIỆN VIETTEL

------

TÀI LIỆU

VĂN HÓA VIETTEL

 TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
HỌC VIỆN VIETTEL

PHÊ DUYỆT
Ngày tháng năm 2016
KT. GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC

TÀI LIỆU
VĂN HÓA VIETTEL
(Dành cho CBCNV Viettel)
LƯU HÀNH NỘI BỘ

HÀ NỘI, THÁNG 10 NĂM 2016

 MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG I: TRIẾT LÝ VIETTEL ................................................................................. 2
I. SỨ MỆNH:............................................................................................................... 2
II. TRIẾT LÝ KINH DOANH: ................................................................................... 2
III. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN: ............................................................................... 2
IV. GIÁ TRỊ CỐT LÕI ................................................................................................ 2
CHƯƠNG II: THƯƠNG HIỆU VIETTEL .................................................................... 6
I. TẦM NHÌN THƯƠNG HIỆU: ............................................................................... 6
II. Ý NGHĨA SLOGAN: “Hãy nói theo cách của bạn” .............................................. 6
III. Ý NGHĨA LOGO .................................................................................................. 6
CHƯƠNG III: CHUẨN MỰC VÀ QUY TẮC ỨNG XỬ VIETTEL ............................ 7
I. CHUẨN MỰC NGƯỜI VIETTEL.......................................................................... 7
II. QUY TẮC ỨNG XỬ .............................................................................................. 7
CHƯƠNG IV: BINH PHÁP VIETTEL ........................................................................ 16
I. PHƯƠNG CHÂM HÀNH ĐỘNG...................................................................... 16
II. BÀI HỌC VIETTEL .......................................................................................... 18
III. KINH NGHIỆM VIETTEL ............................................................................... 20
 LỜI NÓI ĐẦU

Người Viettel đến Viettel không chỉ để làm việc, họ sống nữa. Và bởi vậy, họ cần
một triết lý chung để sống.
Viettel cần có một sự khác biệt trong số hàng triệu doanh nghiệp trên thế giới này.
Và bởi vậy, họ cần một triết lý kinh doanh riêng biệt.
Thế hệ này và rồi những thế hệ khác nữa sẽ chung tay xây lên Viettel. Và bởi vậy,
họ cần một bộ gene để duy trì và phát triển, đó là nền tảng tư tưởng doanh nghiệp.
Văn hóa Viettel được đúc kết qua quá trình hình thành và phát triển, từ những
thành công và cả những thất bại, nhọc nhằn của nhiều thế hệ người Viettel.
Xin gửi tới các đồng nghiệp của tôi, những giá trị tinh túy nhất của Người Viettel.
Rất mong tất cả chúng ta hãy biết trân trọng, cùng gìn giữ và phát triển, sử dụng như
một phương châm sống và hành động để dù ở đâu, lúc nào chúng ta đều được nhận ra
là Người Viettel!
Tài liệu lần đầu được Học viện Viettel phối hợp với Ban Truyền thông Tập đoàn
biên soạn dành cho đối tượng CBCNV sẽ không tránh khỏi thiếu sót trong quá trình
biên tập. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các đồng chí để tài liệu ngày càng
hoàn thiện hơn.
Mọi góp ý vui lòng gửi về: Học viện Viettel - Email: daotao@viettel.com.vn

1
 CHƯƠNG I: TRIẾT LÝ VIETTEL

I. SỨ MỆNH:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
II. TRIẾT LÝ KINH DOANH:
- Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi
mới để sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
- Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu
tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với
các hoạt động xã hội.
III. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN:
- Kết hợp chặt chẽ Kinh tế với Quốc phòng.
- Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
- Kinh doanh định hướng khách hàng.
- Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
- Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
IV. GIÁ TRỊ CỐT LÕI
1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
+ Chúng ta nhận thức:
 Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết
thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai.
Chúng ta cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt nhưng chỉ có thực tiễn
mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó đúng hay sai.
 Chúng ta nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.
+ Chúng ta hành động:
 Phương châm hành động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều
chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
 Chúng ta đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn bởi “thực tiễn
là tấm gương phản ánh con người”.
2. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
+ Chúng ta nhận thức:
 Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện. “Vứt nó vào chỗ
chết thì nó sẽ sống”.
 Chúng ta không sợ mắc sai lầm. Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng
vào sai lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá
trình tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp
theo.
+ Chúng ta hành động:
 Chúng ta là những người dám thất bại. Chúng ta động viên những ai thất
bại. Chúng ta tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh.
Chúng ta không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ
người đó. Chúng ta sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ.
2
  Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ.
Chúng ta thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ.
3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
+ Chúng ta nhận thức:
 Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh
tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất
yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng
hơn.
 Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp.
Sức mạnh ngày hôm nay không phải là qui mô mà là khả năng thay đổi
nhanh, thích ứng nhanh.
 Cải cách là động lực cho sự phát triển.
+ Chúng ta hành động:
 Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi
trường thay đổi. Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường.
 Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù
hợp.
4. Sáng tạo là sức sống.
+ Chúng ta nhận thức:
 Phải luôn sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết.
Chúng ta hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng
chúng ta mà của cả khách hàng.
+ Chúng ta hành động:
 Suy nghĩ không cũ về những gì không mới. Chúng ta trân trọng và tôn
vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất.
 Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người
Viettel hàng ngày có thể sáng tạo.
 Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel.
5. Tư duy hệ thống.
+ Chúng ta nhận thức:
 Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ
thuật để đơn giản hóa cái phức tạp.
 Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ
thống làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì
phải chuyên nghiệp hoá.
 Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự
nó vận hành phải giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta
cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân.
+ Chúng ta hành động:
 Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước
đi và phương châm hành động của mình.

3
  Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề
→ Tìm nguyên nhân → Tìm giải pháp → Tổ chức thực hiện → Kiểm tra
và đánh giá thực hiện.
 Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% → Nói được
cho người khác hiểu là 30% → Viết thành tài liệu cho người đến sau sử
dụng là 30% còn lại.
 Chúng ta sáng tạo theo quy trình: Ăn → Tiêu hoá → Sáng tạo.
6. Kết hợp Đông - Tây.
+ Chúng ta nhận thức:
 Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của
văn minh nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả
cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại sao chúng ta không vận dụng
cả hai cách đó?
 Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn
đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn.
+ Chúng ta hành động
 Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.
 Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách.
 Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân.
7. Truyền thống và cách làm người lính.
+ Chúng ta nhận thức:
 Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn đó.
 Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống
và cách làm quân đội.
+ Chúng ta hành động:
 Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt
khó khăn, Gắn bó máu thịt.
 Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.
8. Viettel là ngôi nhà chung.
+ Chúng ta nhận thức:
 Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó. Mỗi
người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Công ty. Chúng ta hạnh
phúc trong ngôi nhà này thì chúng ta mới làm cho khách hàng của mình
hạnh phúc được.
 Viettel là một gia đình. Mỗi người Viettel là một cá thể riêng biệt nhưng
cùng chung sống trong ngôi nhà Viettel. Chung tay xây dựng, đoàn kết
và nhân hòa trong ngôi nhà ấy như cái nền của nhà, gốc của cây và là
tiền đề cho sự phát triển.
+ Chúng ta hành động:
 Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các
đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Mỗi người
chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy.

4
 Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các
nhu cầu của nhân viên.
 Chúng ta nghiêm khắc với nhau trên cơ sở của tình yêu thương như
những người thân trong gia đình.
 Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên
ngôi nhà ấy. Chúng ta lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển,
nhưng chúng ta phải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao
động đó. Chúng ta luôn đặt lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên
trên lợi ích cá nhân.

5
 CHƯƠNG II: THƯƠNG HIỆU VIETTEL

I. TẦM NHÌN THƯƠNG HIỆU:

- Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của
khách hàng và những nỗ lực đáp ứng kịp thời của Viettel.
- Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc
như những cá thể riêng biệt, còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những
nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất.
II. Ý NGHĨA SLOGAN: “Hãy nói theo cách của bạn”
- Viettel luôn mong muốn phục vụ khách hàng như những cá thể riêng biệt.
Viettel hiểu rằng, muốn làm được điều đó phải thấu hiểu khách hàng, phải lắng
nghe khách hàng. Và vì vậy, khách hàng được khuyến khích nói theo cách mà
họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính mình – “Hãy nói theo cách của
bạn”.
III. Ý NGHĨA LOGO
- Logo được thiết kế dựa trên ý tưởng lấy từ hình tượng dấu ngoặc kép. Khi
bạn trân trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép. Điều này
cũng phù hợp với tầm nhìn thương hiệu và slogan mà Viettel đã lựa chọn.
Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng.
- Logo Viettel mang hình elip được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn
lại đến nét nhỏ tạo thành hình elipse biểu tượng cho sự chuyển động liên tục,
sáng tạo không ngừng.
- Ba màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu
vàng (địa), và màu trắng (nhân). Sự kết hợp giao hòa giữa trời, đất và con người
giống như vòng tròn âm dương, thể hiện cho sự phát triển bền vững của thương
hiệu Viettel.

6
 CHƯƠNG III: CHUẨN MỰC VÀ QUY TẮC ỨNG XỬ VIETTEL

I. CHUẨN MỰC NGƯỜI VIETTEL

1. Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh.
2. Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước.
3. Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước.
4. Tư duy đột phá và dám làm việc khó.
5. Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
6. Chấp nhận gian khổ.
7. Tự lực, tự cường.
8. Tỷ mỉ, triệt để.
II. QUY TẮC ỨNG XỬ
Mở đầu:
Phạm vi điều chỉnh của bộ quy tắc này là ý thức và đạo đức của người Viettel.
Đối tượng điều chỉnh của bộ quy tắc ứng xử này là người VIETTEL bao gồm các
giám đốc, nhân viên, nhân viên hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, các cộng tác viên của
Viettel.
Uy tín và tương lai của VIETTEL tuỳ thuộc vào cách chúng ta hành động trong
công việc hàng ngày.
Chắc chắn rằng, những quy tắc ứng xử được nêu ra ở đây chưa phải đã hoàn chỉnh
và bao quát được hết các tình huống. Chúng ta sẽ tiếp tục cập nhật và hoàn thiện
chúng.
1. NGƯỜI VIETTEL ỨNG XỬ TẠI NƠI LÀM VIỆC

Chúng ta coi VIETTEL là ngôi nhà thứ hai của mình

1.1.Không gian làm việc

- Chúng ta xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng tạo.
- VIETTEL cho phép mỗi người được tạo một không gian làm việc riêng mang
tính cá nhân. Không gian làm việc của mỗi người được hiểu là bàn làm việc của
cá nhân người đó.
- Mỗi người VIETTEL phải có ý thức giữ gìn cảnh quan, vệ sinh, không gian làm
việc sạch sẽ, không coi đó chỉ là trách nhiệm của nhân viên lao công.
Q&A

Q: Tôi có thể treo ảnh của con tôi tại bàn làm việc của mình hay
không?
A: VIETTEL khuyến khích không gian làm việc sáng tạo. Bởi vậy, bạn
có thể trang trí góc làm việc của mình theo ý bạn muốn để bạn có thể
cảm thấy nó thân thiện như đang ở nhà hoặc vì điều đó mà giúp bạn làm
việc hiệu quả hơn. Điều duy nhất bạn phải nhớ là phải giữ góc làm việc
ngăn nắp và sạch sẽ và có văn hoá.
7
1.2.Thương hiệu VIETTEL
- Luôn có ý thức phát hiện và thông báo về những hư hỏng, sai sót ở các hình ảnh
của VIETTEL hay các ấn phẩm có hình ảnh của VIETTEL cần khắc phục, sửa
chữa. Địa chỉ nhận: Camera cảnh báo trên viettelfamily.com
- Khuyến khích giữ gìn và tập hợp gửi về Tập đoàn các hình ảnh, ấn phẩm, băng
hình, băng ghi âm, các vật lưu niệm … về VIETTEL để đưa vào phòng truyền
thống. Địa chỉ nhận: Cơ quan Chính trị Tập đoàn (Tel: 84 4 2660043)
Q&A

Q: Nếu tôi nghe được một người (không phải ở VIETTEL) nhạo
báng VIETTEL, tôi nên ứng xử như thế nào?
A: Bạn nên lắng nghe xem vấn đề họ nêu lên là gì. Nếu những điều họ
nói là đúng bạn nên ghi nhận và thông báo lại cho bộ phận có liên quan
để khắc phục. Nếu điều họ nói không đúng, bạn nên giải thích cho họ
hiểu, đồng thời chúng ta sẽ tiếp tục làm thật tốt, một ngày nào đó họ sẽ
nhận ra sai lầm của mình.

1.3.Tác phong
- Đến sớm hơn trước ít nhất 5 phút so với giờ quy định được coi là đến đúng giờ.
1.4.Ý thức học tập
- Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình. Giám đốc đào
tạo các trưởng phòng, trưởng phòng đào tạo Phó phòng và các nhân viên.
- Có ý thức tổng hợp, lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những
người tiếp quản công việc của mình bằng cách viết các guideline, quy trình.
- Cách học của Viettel là trả lời câu hỏi “Tại sao?”.
- Đọc sách phải trở thành thói quen của người VIETTEL.
- Có ý thức phát hiện và giới thiệu những cuốn sách hay, có ích đối với công việc
của người VIETTEL. Địa chỉ giới thiệu sách hay: Ban Truyền thông Tập đoàn
(Tel: 84 4 2660050).
Q&A

Q: Nếu tôi biết được một giáo trình đào tạo hay hoặc một khóa đào tạo
do một đơn vị khác tổ chức, tôi thấy nó phù hợp và có lợi cho
VIETTEL, tôi nên làm thế nào?
A: Bạn nên tìm hiểu kỹ về tài liệu và khóa đào tạo đó, sau đó liên hệ với
Trung tâm đào tạo của VIETTEL để cùng bàn phương án giải quyết.
1.5.Ý thức tiết kiệm
- Giữ gìn và bảo quản tài sản chung cũng được coi là một hình thức tiết kiệm.
- Thường xuyên rà soát lại công việc của mình để phát hiện những điểm bất hợp
lý, có thể thay đổi cho phù hợp hơn, nâng cao hiệu suất, hiệu quả sử dụng.
8
1.6.Ý thức bảo vệ thông tin
- Không nên sử dụng thư điện tử của công ty để gửi và nhận các thông tin cá
nhân (không liên quan đến công việc).
- Không nên tiết lộ cho bất kỳ ai ngoài VIETTEL bất cứ thông tin nào liên quan
đến công ty khi chúng chưa được công khai, mà không được phép của cấp quản
lý hay theo yêu cầu của pháp luật, vào bất kỳ thời điểm nào trong hay sau thời
gian làm việc tại công ty.
- Không nên để tài liệu quan trọng ở trên bàn hay tại khu vực làm việc mà người
khác có thể thấy.
- Không nên chuyển thông tin quan trọng qua máy fax vì có thể lộ thông tin cho
những người không được quyền biết.
- Thực hiện đổi toàn bộ password, xóa thư điện tử … đối với những trường hợp
nhân viên VIETTEL thôi việc.
- Không nên trao đổi công việc của công ty với giới báo chí (kể cả trường hợp
phóng viên là một người bạn thân). Mọi câu hỏi của báo chí phải được tham
khảo với Ban Truyền thông Tập đoàn (Tel: 84 4 2660050).
Q&A
Q: Tôi có thể đọc báo trực tuyến trên mạng Internet trong giờ làm việc
không?
A: Nếu sử dụng Internet để truy cập thông tin phục vụ công việc, bạn có
thể sử dụng Internet trong giờ làm việc.

1.7.Tránh các hành động dẫn đến xung đột lợi ích với Viettel
- Không nên nhận tiền hoặc tài sản từ các bên thứ ba liên quan đến các giao dịch
làm ăn với Viettel.
- Không nên hợp tác hoặc nhận tư vấn cho khách hàng, đối tác hay các công ty
cùng ngành với Viettel.
- Không nên tham gia bất kỳ một hoạt động bên ngoài nào cạnh tranh với việc
kinh doanh của Viettel.
- Không nên tham gia việc làm ở bên ngoài hoặc các hoạt động khác gây cản trở
khả năng của bản thân trong việc dành thời gian và sự tập trung cần thiết cho
công việc tại VIETTEL.
- Không được nhận quà biếu, tiền của đối tác, khách hàng … để ra những quyết
định đi ngược lại lợi ích của VIETTEL.
- Không được sử dụng tiền, tài sản của Viettel để mang lại lợi ích cho cá nhân,
gia đình, bạn bè mình.
Q&A

Q: Tôi biết được toạ độ đặt nhà trạm của VIETTEL, tôi đã mua mảnh
đất đó để cho VIETTEL thuê đặt nhà trạm. Hành động của tôi có bị
coi là lợi dụng vị trí để tư lợi cá nhân hay không?
A: Nếu giá thuê nhà trạm được thoả thuận nằm trong khung quy định của
VIETTEL. Anh lại tạo điều kiện để VIETTEL có thê thuê dài hạn thì hành 9
động này không bị coi là lợi dụng vị trí để tư lợi cá nhân.
2. ỨNG XỬ CỦA NGƯỜI VIETTEL TRONG CÔNG VIỆC
Làm gì người VIETTEL cũng làm đến tận cùng

2.1.Thuê ngoài:
- Dù làm việc gì, người VIETTEL cũng phải tự làm trước, khi hiểu và nắm được
rồi mới đẩy ra bên ngoài.
- Làm gì người VIETTEL cũng làm đến tận cùng.
2.2.Quên đi thành công:
- Mỗi khi áp dụng thành công một chiến lược, một chính sách, chúng ta sẽ đặt
câu hỏi nếu làm ngược lại thì sẽ thế nào?
2.3.Không chạy theo thành tích:
- Việc gian lận để đạt được thành tích được coi là một hành động phá hoại
VIETTEL.
- Các sai sót hoặc kẽ hở của chính sách cần sớm được phát hiện và báo cáo lại
với đơn vị có liên quan. Những trường hợp cố tình vận dụng những kẽ hở của
chính sách sẽ bị sử lý thích đáng tùy theo tính chất của sai phạm.
2.4.Tránh chủ nghĩa bình quân
- Mọi đánh giá đều phải có tiêu chí rõ ràng và minh bạch, có sự phân chia, phân
loại hợp lý.
- Nếu phát hiện thấy bất kỳ một biểu hiện nào của chủ nghĩa bình quân, trách
nhiệm của người VIETTEL là thông báo tới cơ quan có thẩm quyền là Cơ quan
Chính trị Tập đoàn (Tel: 84 4 2660043).
2.5.Hãy yêu công việc của mình:
- Hãy làm những điều tốt nhất có thể để mỗi ngày trôi qua là một ngày của sự
hoàn thành công việc và đạt được các mục tiêu đề ra.
2.6.Đơn giản hóa
- Nghiêm cấm việc copy và cắt dán mà không hiểu bản chất, nội dung.
- Một văn bản được coi là đủ ý mà không rườm rà là văn bản tập trung trả lời
được đủ 5 câu hỏi (5 W): Ai (Who), Cái gì (What), Ở đâu (Where), Tại sao
(Why), Như thế nào (How).
- Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu
hỏi tại sao cho những gì đang tồn tại.
2.7.Luân chuyển cán bộ:
- Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để
phát triển những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân.
- Luân chuyển, nhất là luân chuyển từ cơ sở lên Tập đoàn cũng là một phương
pháp đào tạo.
- Việc đi luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ mà là văn hóa làm việc.
3. ỨNG XỬ GIỮA NGƯỜI VIETTEL VÀ NGƯỜI VIETTEL
10
 Ở VIETTEL không ai là số 0 cả

3.1.Sống có trách nhiệm:

- Ở VIETTEL không chấp nhận hành động đẩy việc. Chúng ta coi hành động
giao việc mà không có hướng dẫn cụ thể về hướng triển khai, kết quả mong đạt
được, thời gian hoàn thành… là đẩy việc.
- Người VIETTEL sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp đỡ mà
hãy cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc.
- Luôn quan tâm tới đồng nghiệp, nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ,
tương trợ lẫn nhau.
3.2.Tôn trọng lẫn nhau:
- Luôn chào hỏi, mỉm cười khi gặp nhau.
- Luôn cảm ơn đồng nghiệp của mình. Lời cảm ơn không chỉ được dùng trong
trường hợp nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó còn được dùng
ngay cả khi người khác chỉ ra cái xấu, cái chưa tốt, cái cần khắc phục của bản
thân.
- Không nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình luận
hoặc phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá trị.
3.3.Khi chúng ta không đồng nhất về quan điểm:
- Khi đưa ra quan điểm của mình, cần phải có lập luận, căn cứ để bảo vệ, cần giải
thích rõ, vì sao bạn lại nghĩ hoặc làm như vậy.
- Nếu không nhất trí, cần phải đưa ra phương án riêng của mình với những chi
tiết cụ thể, không được nói chung chung.
- Khi nêu ra những tồn tại, chúng ta cần phải đưa ra phương án giải quyết những
tồn tại đó.
3.4.Khi chúng ta không biết một điều gì đó:
- Khi không biết một điều gì đó, trước khi đi tìm kiếm sự giúp đỡ từ bên ngoài,
chúng ta thử liên tiếp đặt 5 câu hỏi “Tại sao?”. Khi giải đáp được chúng, bạn đã
tìm ra được 70% lời giải đáp cho câu hỏi rồi.
- Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi.
3.5.Mắc lỗi
- Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân nhưng cũng
xét đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập thể đó cũng
không được đánh giá tốt.
4. ỨNG XỬ CỦA LÃNH ĐẠO VIETTEL

Ở VIETTEL, lãnh đạo phải hội tụ đủ 3 yếu tố vừa là người quản lý, vừa là người
chỉ huy, vừa là chuyên gia.

11
4.1.Lãnh đạo ở VIETTEL là như thế nào?
- Lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc: Khi có những việc lớn, hoặc
những việc chưa có tiền lệ, người lãnh đạo phải biết phân tích thành những việc
nhỏ hơn. Khi đó, chúng ta sẽ thấy những việc đó trở nên đơn giản hơn bởi phần
lớn đều là những công việc chúng ta đã biết cách giải, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ là
mới và khó. Như vậy, chúng ta sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại việc mới, ngại
việc khó.
- Lãnh đạo ở VIETTEL không được sợ người giỏi hơn mình. Bởi người lãnh đạo
ở VIETTEL phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người
giỏi chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp.
- Quyết đoán, chính trực: Khi chưa có quyết định cuối cùng, chúng ta có thể đưa
ra bàn bạc với tập thể với phương châm 70% là quyết (cảm nhận thấy có thể
thành công được 70% là quyết). Nhưng khi đã quyết rồi, chúng ta kiên trì, kiên
định với quyết định ấy.
4.2.Gương mẫu:
- Văn hóa của người Việt Nam là văn hóa làm gương. Người đứng đầu cần phải
làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo.
- Biết xin lỗi nhân viên.
Q&A:

Q: Giả sử người phụ trách của tôi yêu cầu tôi làm những việc mà tôi
cho là sai thì sao?
A: Nếu như người phụ trách yêu cầu bạn làm những việc vi phạm về đạo
đức, về tính dân chủ, về pháp luật, bạn có quyền bày tỏ quan điểm của
mình. Trong trường hợp bạn không thể thuyết phục lãnh đạo của mình rằng
điều đó là sai, bạn có thể báo cáo lên cấp cao hơn để tìm sự trợ giúp.

4.3. Quan tâm, đồng cảm với nhân viên:

- Thường xuyên nói chuyện với nhân viên.
- Biết lắng nghe.
- Biết nghe hai tai.
4.4. Lãnh đạo với 4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động:
- Chịu học, chịu đọc, chịu nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn.
- Biết viết cho mọi người hiểu, biết nói cho mọi người thông, biết làm và biết
điều để xử sự tốt với mọi người.
- Tận tụy để cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp
dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để cấp dưới dễ gần
và có thông tin, kỷ cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa, người chưa tốt
được giáo dục, rèn luyện cảm hóa, tiến bộ trưởng thành.
5. ỨNG XỬ GIỮA NGƯỜI VIETTEL VÀ KHÁCH HÀNG

Chúng ta phải phục vụ khách hàng như từng cá thể riêng biệt.
12
5.1. Mỉm cười, chào đón khách hàng với thái độ thân thiện:
- Mỉm cười với khách hàng khi họ cách bạn từ 2m.
- Giao tiếp với khách hàng với giọng nhẹ nhàng và kèm theo nụ cười thân thiện.
- Luôn hồi đáp trong quá trình khách hàng trình bày vấn đề của mình bằng những
từ ngữ đệm: dạ, vâng, vâng ạ.
5.2. Khách hàng có quyền biết tất cả các thông tin về dịch vụ của VIETTEL, mỗi
người VIETTEL có nghĩa vụ đáp ứng mọi thông tin đó đến cùng.
- Chúng ta không nói quá nhiều về những việc mình làm được, có 10 thì chỉ nói
8.
- Hãy lắng nghe tất cả những điều khách hàng nói và khách hàng hỏi.
5.3. Làm cho khách hàng hài lòng ngay cả khi dịch vụ của VIETTEL làm khách
hàng phiền lòng / thất vọng nhất:
- Khách hàng thì luôn đúng.
- Nếu lợi ích của khách hàng xung đột với quyền lợi của VIETTEL thì đặt lợi ích
của khách hàng lên trước.
Q&A:

Q: Để đáp ứng yêu cầu “Nhanh” trong công việc, đôi lúc tôi không thể
đảm bảo chất lượng cho các dịch vụ mà mình cung cấp cho khách hàng.
Vậy tôi nên làm thế nào?
A: Giờ đây chúng ta phải cạnh tranh trên thị trường bằng chất lượng dịch
vụ và chất lượng chăm sóc khách hàng. Bởi vậy, chúng ta sẽ không hạ tiêu
chuẩn của mình để đáp ứng về mặt thời gian.

6. ỨNG XỬ GIỮA NGƯỜI VIETTEL VÀ ĐỐI TÁC

Đối tác là người cùng chúng ta tạo ra sản phẩm, dịch vụ

6.1.Ứng xử trong việc lựa chọn đối tác:

- VIETTEL chọn đối tác được đánh giá từ số 1 đến số 3 trên thị trường.
- Đấu thầu ở Viettel là đấu thầu có điều kiện (nghĩa là Viettel phải đặt ra đầu bài
và yêu cầu trước với các nhà thầu).
6.2.Thận trọng với việc nhận quà cáp:
- Có thể nhận chút ít quà tặng, chẳng hạn:
+ Vật khuyến mãi với mục đích quảng cáo chung chung (như bút, sổ tay,
lịch …);
+ Quà biếu trong các buổi lễ tiệc theo tập quán quốc gia miễn là không vi
phạm pháp luật, không thể bị hiểu là vật hối lộ và không gây rắc rối cho
Viettel nếu việc này được tiết lộ công khai.
13
 + Các món quà có giá trị không đáng kể và không dính líu đến cam kết của
công ty phải thực hiện một giao dịch kinh doanh nào.
- Hoa hồng:
+ Cần phải đặt nghi vấn đối với những đối tác đề nghị mức hoa hồng lớn
một cách bất thường đối với các dịch vụ được cung cấp.
7. ỨNG XỬ CỦA NGƯỜI VIETTEL & CÁC CÔNG TY TRONG NGÀNH
Chúng ta không coi các công ty trong ngành là đối thủ cạnh tranh
mà ngược lại, họ là động lực để thúc đẩy chúng ta sáng tạo.

7.1.Ứng xử với sản phẩm, dịch vụ của các công ty trong ngành
- Không bao giờ nhận xét về sản phẩm của các công ty khác nếu không có cơ sở
chính xác, thật sự cho nhận xét đó.
- Khi giao dịch với khách hàng, không so sánh trực tiếp sản phẩm, dịch vụ của
mình với sản phẩm, dịch vụ cùng loại của các công ty khác.
7.2.Ứng xử với thông tin về các công ty trong ngành
- Chúng ta không cường điệu hoá, thông tin sai, hay bỏ sót.
- Chúng ta không bao giờ dùng cách quảng cáo, nói dối để chiếm ưu thế đối với
các công ty khác cùng ngành.

HOÀN THIỆN BỘ QUY TẮC ỨNG XỬ

1. Khi đối diện với một tình huống khó khăn, để đưa ra một quyết định đúng
nhất, bạn nên tự hỏi bản thân một số câu hỏi sau:
- Tại sao tình huống này lại làm mình phiền toái?
- Ai khác bị tác động bởi quyết định của tôi?
- Tôi sẽ cảm thấy như thế nào nếu hành động của tôi được công khai?
- Đây có phải là trách nhiệm của tôi không?
+ Có phải tôi có trách nhiệm giải quyết vấn đề này? Hay đó là trách nhiệm
của một người khác?
+ Chuyện gì xảy ra nếu tôi không hành động?
- Về vấn đề đạo đức thì sao?
+ Quyết định của tôi có ảnh hưởng đến danh tiếng của VIETTEL không?
+ Còn sự công bằng, việc giữ lời hứa, sự trung thực, sự liêm khiết thì sao?
- Tôi có thể tham khảo ý kiến thêm từ ai?
+ Các đồng nghiệp của tôi?
+ Lãnh đạo của tôi?
+ Đã có trường hợp nào tương tự xẩy ra ở VIETTEL chưa?

14
2. Khi bạn có lo ngại về ứng xử tại VIETTEL
- Nếu bạn phát hiện có bất kỳ một tình huống hay hành vi nào chẳng hạn như
việc làm sai lệch sổ sách công ty; quấy rối tình dục; tham ô, trộm cắp tài sản
của công ty …, bạn có thể bày tỏ với lãnh đạo trực tiếp của mình, người quản lý
cấp cao hơn hay Ban Tổng giám đốc Tập đoàn.
- Bạn cũng có thể gửi email tới địa chỉ truyenthong@viettel.com.vn, hoặc cung
cấp thông tin tới Camera cảnh báo trên Công thông tin nội bộ
Viettelfamily.com , danh tính của bạn sẽ được giữ kín.

Q&A
Q: Tôi lo ngại rằng người phụ trách của tôi có thể đang trộm cắp tài
sản của công ty? Tôi nên làm gì?
A: Hãy báo cáo những điều lo ngại của bạn tới người quản lý cấp cao hơn,
hoặc gửi thư điện tử tới hòm thư góp ý. Chú ý, bạn nên để lại tên tuổi, điện
thoại liên hệ trong thư của mình. Những lo ngại của bạn sẽ được nghiên
cứu thận trọng, điều tra cặn kẽ và có những biện pháp thích hợp. Nếu Công
ty không thể tìm ra được những chứng cứ làm bằng chứng cho những lo
ngại của bạn, sẽ không có hình thức kỷ luật nào đối với người lãnh đạo của
bạn, và bạn cũng sẽ không bị xử lý nếu báo cáo của bạn hoàn toàn có thiện
ý.

15
 CHƯƠNG IV: BINH PHÁP VIETTEL
I. PHƯƠNG CHÂM HÀNH ĐỘNG
1. Thông minh hóa:
Mạng lưới phải được chuyển đổi nhanh theo hướng IP và băng rộng có khả
năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù đó là cố định hay di động, internet hay truyền
hình. Mạng lưới được quản lý thống nhất qua Trung tâm Điều hành và Quản lý
mạng tập trung, tăng cường các công cụ tự động hóa về thiết kế và tối ưu mạng,
doanh nghiệp được quản lý bởi các hệ thống CNTT, hệ thống quản lý tài nguyên
doanh nghiệp ERP. Người của Viettel tập trung nhiều hơn vào các công việc đòi
hỏi nhiều chất xám, các công việc đơn giản hơn thì thực hiện thuê ngoài, nhằm
đảm bảo Viettel luôn có năng suất lao động cao nhất trong ngành. Mọi đơn vị phải
xây dựng cho được bộ não thông minh của mình để định hướng và dẫn dắt. Chúng
ta có thể học cấu tạo của con người để xây dựng tổ chức của đơn vị mình. Một bộ
não thông minh nhưng cơ thể, chân tay không khỏe mạnh, không hành động nhanh
và chính xác thì cơ thể đó, tổ chức đó cũng sẽ không hiệu quả. Bởi vậy song song
với xây dựng bộ não thông minh chúng ta phải xây dựng một tổ chức có tính kỷ
luật cao, hành động nhanh, nhất quán và triệt để. Không thể có bộ não thông minh
trong một cơ thể yếu ớt.
2. Đơn giản hóa:
Chúng ta phải đơn giản hóa các thủ tục cung cấp dịch vụ, đơn giản hóa cách
sử dụng dịch vụ, đơn giản hóa các thông điệp truyền tới khách hàng; đơn giản hóa
các thủ tục trong nội bộ Viettel. Thường xuyên rà soát lại các qui trình để bỏ đi cái
không cần thiết, hãy đặt câu hỏi “tại sao” cho những gì đang tồn tại. Việc đơn giản
hóa sẽ giúp bộ máy của chúng ta vận hành nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc đơn giản
hóa không có nghĩa là buông lỏng quản lý, mà là quản lý ít lớp nhưng chặt chẽ
hơn. Đơn giản hóa thông điệp tới khách hàng nhưng không có nghĩa là đơn giản
trong suy nghĩ khi đưa ra thông điệp.
3. Tối ưu hóa:
Tăng cường phân tích và tìm các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa
cả về chi phí đầu tư và chi phí khai thác, nhằm giảm giá thành sản phẩm, làm cho
các dịch vụ viễn thông phù hợp với mọi mức thu nhập của người dân. Tối ưu hóa
là một quá trình liên tục, vì liên tục xuất hiện công nghệ mới, cách làm mới. Tối ưu
hóa không phải chỉ là việc giảm chi phí sản phẩm mà còn liên quan đến tối ưu để
nâng cao chất lượng sản phẩm. Tối ưu hóa còn thể hiện ở tối ưu các quy trình hoạt
động, quy trình sản xuất kinh doanh. Quy trình chính là một trong những tài sản,
một trong những bí quyết lớn nhất của một doanh nghiệp. Quy trình hoạt động của
Viettel phải do người Viettel sáng tạo ra. Tối ưu hóa sẽ giúp chúng ta là người
thắng trong cuộc cạnh tranh, vì nó giúp chúng ta có được chi phí tốt nhất, chất
lượng tốt nhất.
4. Cá thể hóa:
Cá thể hóa là triết lý cốt lõi của Viettel. Mỗi khách hàng là một cá thể riêng
biệt, họ có nhu cầu riêng và muốn được phục vụ một cách riêng biệt. Các dịch vụ
mới, cũng như CSKH phải được may đo để phù hợp với các phân đoạn thị trường
khác nhau. Mỗi người Viettel cũng là một cá thể riêng biệt cần được ban lãnh đạo

16
lắng nghe để phát huy hết tiềm năng của họ. Tuy nhiên cá thể hóa không có nghĩa
là làm cái “tôi” lớn lên một cách lạc điệu.
5. Khác biệt hóa:
Một tiêu chí hàng đầu của sáng tạo là đưa ra sự khác biệt. Sáng tạo chính là
sức sống của Viettel. Cái duy nhất vô hạn đó là sức sáng tạo của con người. Những
ý tưởng mới cũng là những tài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy. Càng thiếu tài
nguyên vật chất chúng ta càng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ. Không
có sự khác biệt tức là chết. Viettel cần hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo
không chỉ của riêng CBCNV mà của cả khách hàng. Chúng ta nhận thức rằng làm
giỏi hơn những gì người khác đang làm là rất khó, nhưng làm khác người khác thì
dễ hơn, nhưng xét về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khác
rồi. Chúng ta đã có cách làm khác với các công ty khác và sẽ tiếp tục làm khác với
mục tiêu sáng tạo hơn, hiệu quả hơn. Chiến lược cạnh tranh của chúng ta là chiến
lược biển xanh tức là tạo ra sản phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị
trường mới, chứ không chỉ cạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống.
Cách làm khác cũng sẽ là cách làm hiệu quả hơn. Không chỉ phục vụ thói quen mà
chúng ta có thể tạo ra thói quen cho khách hàng, đây là một cách nghĩ có thể tạo ra
sự khác biệt đột biến.
6. Đa dạng hóa:
Chúng ta phải biến chiếc điện thoại thành một công cụ sống, làm việc và giải
trí, len lỏi vào mọi ngõ ngách của cuộc sống con người. Đối với Tập đoàn, thực
hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nhằm vào những lĩnh vực có
cơ hội và tương lai, đa dạng hóa về hợp tác và sở hữu. Việc đa dạng hóa phải thấm
nhuần quan điểm là xoay quanh các giá trị và sức mạnh cốt lõi, xoay quanh lĩnh
vực mà ở đó chúng ta mạnh nhất.
7. Xã hội hóa:
Mạng lưới của Viettel phải về đến với 100% người dân Việt Nam, về đến các
bản làng và thôn xóm. Các dịch vụ viễn thông phải phù hợp với mọi mức thu nhập
của người dân Việt Nam. Xã hội hóa việc bán hàng với sự tham gia của các tầng
lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội. Xã hội hóa cả việc cung
cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng mạng lưới thông qua việc thành lập các Công
ty cổ phần hoặc hợp tác với các Công ty khác để khai thác triệt để các thị trường
ngách.
8. Quốc tế hóa:
Viettel phải luôn theo kịp sự phát triển của thế giới cả về công nghệ, quản lý, và dịch vụ, đặc biệt
là sự chuyển đổi từ Nhà cung cấp hạ tầng mạng sang Nhà cung cấp nội dung thông tin. Quốc tế hóa là
đưa chất lượng của chúng ta ngang tầm thế giới, thông qua việc áp dụng không chỉ các các chỉ tiêu về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Việt Nam mà cả các nước tiên tiến trên thế giới. Quốc tế hóa tức là
sử dụng chất xám nước ngoài thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm với các đối tác nước ngoài, sử dụng
lao động nước ngoài, tư vấn nước ngoài, hợp tác nước ngoài. Quốc tế hóa tức là mỗi năm các cấp lãnh
đạo và quản lý của Viettel phải đi nước ngoài ít nhất 1-2 lần để trao đổi học tập kinh nghiệm của các
Công ty nước ngoài, mang những vấn đề mà chúng ta đang quan tâm, đang phải tìm lời giải để hỏi
các đối tác. Quốc tế hóa tức là không chỉ nước ngoài đi vào Việt Nam đầu tư mà chúng ta cũng đi ra
nước ngoài đầu tư. Quốc tế hóa tức là chúng ta sử dụng được ngôn ngữ và luật pháp quốc tế trong các
giao dịch. Quốc tế hóa tức là trở thành một trong những Công ty viễn thông lớn trên thế giới.

17
II. BÀI HỌC VIETTEL
1. Bài học về đồng thuận, đoàn kết, nhất trí:
Thống nhất về nhận thức, văn hoá, chiến lược, chính sách, cách làm đã tạo
thành sự tin tưởng lẫn nhau trong lãnh đạo, chỉ huy. Việc duy trì sự ổn định thượng
tầng nhưng thay đổi nhiều hơn ở lớp dưới để tìm kiếm các nhân tố mới đã tạo được
sự phát triển và ổn định. Mục tiêu của Viettel là phát triển, động lực cho sự phát
triển là cải cách, nhưng tiền đề cho sự phát triển là nhân hoà, là đồng thuận. Vì
đồng thuận cao mà chúng ta có thể có những quyết định nhanh, chớp cơ hội, đột
phá. Chúng ta phải giữ gìn sự đoàn kết, nhất trí cao trong lãnh đạo, chỉ huy như giữ
gìn con ngươi của mắt mình như Bác Hồ đã từng khẳng định: “Đoàn kết, đoàn kết,
đại đoàn kết. Thành công, thành công, đại thành công!”.
2. Bài học về vai trò người đứng đầu:
Thực tiễn cho thấy, ở đâu có người chỉ huy tốt, hội tủ 3 trong 1 (vừa lãnh đạo,
vừa quản lý, vừa chuyên môn) và sâu sát cơ sở thì tổ chức đó sẽ mạnh. Người chỉ
huy đó có khả năng nhân giống, làm gương và lan toả. Không có đầu tầu mạnh thì
cả đoàn tầu sẽ không thể chuyển động tốt.
3. Bài học về sâu sát, gần gũi cơ sở:
Giá trị cốt lõi đầu tiên của Viettel là lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn. Nếu xa thực
tiễn là quan liêu, là suy thoái. Trong những năm qua, Ban giám đốc, các phòng
ban, đơn vị đã đi thực tiễn tại cơ sở, đã có những phát hiện quan trọng để điều
chỉnh chiến lược, điều chỉnh cách làm. Sâu sát cơ sở như rễ cây hút chất dinh
dưỡng để nuôi cây, cây mới sống, mới phát triển.
4. Bài học về tự lực, tự cường:
Tự đứng trên đôi chân của mình, tự đầu tư, xây dựng, tự thiết kế, lắp đặt, tự
khai thác vận hành, tự tối ưu nâng cao chất lượng, tự phát triển các phần mềm tính
cước, quản lý khách hàng, quản lý sản xuất kinh doanh, tự phát triển các dịch vụ
giá trị gia tăng và đang tiến tới thiết kế, sản xuất một số thiết bị điện tử viễn thông,
làm chủ khoa học công nghệ để không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ra nước
ngoài, để không chỉ kinh doanh mà còn phục vụ quốc phòng. Tự lực, tự cường
nhưng đừng quên phải tận dụng các sức mạnh bên ngoài.
5. Bài học về làm cái khó mà mọi người không làm:
Việc dễ thì ai cũng có thể làm và ai cũng làm, do vậy mà lợi nhuận sẽ rất thấp,
cơ hội thành công lớn là không có. Việc khó thì ít người dám nghĩ đến, dám làm và
do vậy ai làm được thì thành người duy nhất. Những thành công mà hôm nay mọi
người nhìn thấy đều có cội nguồn từ những nhọc nhằn và mồ hôi của người Viettel
từ những năm trước đây.
6. Bài học về sự ổn định trong thay đổi và thích ứng nhanh:
Văn hoá của Viettel là không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn định
động, ổn định trong cải cách thường xuyên, trong thay đổi, trong phát triển. Chúng
ta chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi và do vậy làm chủ được quá
trình và giữ được ổn định. Bài học của 10 năm qua là Viettel luôn chủ động tìm
cách đi mới, cách làm mới, chủ động cải cách và do vậy liên tục phát triển nhanh,
nhưng vẫn giữ được đoàn kết nội bộ, giữ được sự lành mạnh trong tổ chức. Thích
ứng nhanh, điều chỉnh kịp thời là sức mạnh cốt lõi của Viettel, nhất là trong bối
cảnh toàn cầu hoá và cạnh tranh gay gắt khi mọi sự thay đổi rất nhanh.
18
 7. Bài học về mạnh dạn giao quyền:
Giao quyền chính là một cách để đào tạo, phát hiện nhân tố quản lý. Giao
quyền sẽ thúc đẩy con người phát huy hết khả năng. Bài học tại các chi nhánh và
các công ty ở nước ngoài là khi được giao quyền, nhiều đồng chí nhân viên đã
trưởng thành và trở thành các cán bộ quản lý cốt cán chỉ sau một thời gian ngắn.
8. Bài học về tinh thần chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn:
Viettel sinh ra là một công ty nhỏ, nguồn lực thiếu thốn, khó khăn bộn bề.
Người Viettel hiểu rằng khó khăn thì mới đến lượt mình và luôn tìm ra động lực
phát triển cho mình trong chính khó khăn ấy. Vì phát triển mạng lưới viễn thông ở
những nơi xa xôi nhất, khó khăn nhất, vì xây dựng hệ thống kênh bán hàng đến tận
thôn xã, vì đi ra nước ngoài đầu tư ở những nước nghèo nhất, vì người Viettel sẵn
sàng nhận bất cứ nhiệm vụ gì, đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần. Vì những điều
đó mà Viettel có được đội ngũ và kho tri thức như hôm nay. Viettel luôn coi khó
khăn như một cơ hội cho trưởng thành, cho sáng tạo, thậm chí coi khó khăn như lý
do tồn tại của Viettel, coi khó khăn như là tiền đề để mọi người đồng lòng, phát
huy tiềm năng của mỗi cá nhân.
9. Bài học về điều hành triệt để, nhanh theo phong cách quân đội:
Viettel xác định thời gian chính là tiền, mà tiền thì chúng ta lại đang rất thiếu.
Viettel ra đời sau muốn có thị trường lớn thì phải nhanh: ra quyết định nhanh, đầu
tư nhanh, lắp đặt nhanh, phát triển thuê bao nhanh, thay đổi và thích ứng nhanh và
rất nhiều cái nhanh khác nữa đã tạo nên diện mạo Viettel hôm nay. Đi sau mà
muốn vượt được người khác thì duy nhất phải đi bằng tốc độ cao hơn người đi
trước.
10. Bài học về tầm nhìn dài hạn, tư duy đột phá, chớp cơ hội và năng động,
sáng tạo trong cách làm:
Trong khi các công ty khác kinh doanh đến đâu đầu tư đến đó, thì Viettel chọn
chiến lược mạng lưới trước, kinh doanh sau. Trong khi các công ty khác coi thành
phố là thị trường chính, thì Viettel lại chú trọng đến thị trường nông thôn. Trong
khi các công ty tập trung thị trường trong nước thì Viettel đã sớm đi ra nước ngoài.
Trong khi các công ty tập trung vào khách hàng đủ khả năng chi trả, thì Viettel
quan tâm đến đầu tư cho khách hàng tương lai. Trong khi các công ty khác nghĩ
đến mật độ thuê bao thì Viettel nghĩ mỗi người dân có một chiếc điện thoại di
động, mỗi hộ gia đình có một điện thoại cố định, một đường truyền Internet băng
rộng, một truyền hình cáp chất lượng cao. Tư duy đột phá luôn luôn là cách để
chúng ta sáng tạo ra sự khác biệt và phát triển.

19
III. KINH NGHIỆM VIETTEL
- Một số số quy trình:
- Quy trình giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề  Tìm nguyên nhân  Tìm giải
pháp  Tổ chức thực hiện  Kiểm tra và đánh giá thực hiện.
- Quy trình xây dựng chiến lược: Chúng ta đang đứng ở đâu  Chúng ta muốn đi
về đâu  Chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào  Ai làm gì và bao giờ xong.
- Quy trình sáng tạo: Ăn  tiêu hoá  sáng tạo.
- Quy trình hiểu vấn đề đến gốc: Dữ liệu thô  Thông tin  Tri thức  Thấu
hiểu (Understanding). Hiểu đến tại sao là hiểu đến gốc.
- Quy trình thuê ngoài: Mỗi công việc đều có thể được chia thành 2 phần, phần
thứ nhất với thời gian lao động 10% nhưng mang lại giá trị 90%, còn phần thứ
hai với thời gian lao động 90% nhưng lại chỉ hưởng 10% thành quả. Chúng ta
chỉ thuê ngoài những việc chiếm 90% thời gian mà chỉ tạo ra 10% lợi ích.
Nhưng trước đó, người Viettel phải làm trước, hiểu đến tận gốc rồi mới thuê
ngoài.
- Quy trình làm, nói và viết: Làm được là 40%  Nói được cho người khác hiểu
là 30%  Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.
- Dùng người:
(1) Tuyển người là đãi cát tìm vàng. Thay vì tuyển được ai thì dùng người đó lâu
dài, chúng ta tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người để sử dụng. Hàng
năm, chúng ta cũng tiếp tục thải loại 5% để chọn lọc những người phù hợp cùng
nhau xây dựng Viettel. Vì một người phù hợp không cần thiết phải có sự quản
lý chặt chẽ, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi động lực bên trong phải đạt kết quả
tốt nhất và đóng góp một phần tạo nên Công ty. Những người phù hợp thì dễ
đoàn kết hơn. Người phù hợp là những người phù hợp với văn hóa Viettel, tính
cách, tinh thần làm việc Viettel, là người có tinh thần quyết tâm hoàn thành mục
tiêu, phù hợp về các giá trị sống của Viettel. Những người này nếu trình độ học
vấn, kỹ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc yếu một chút,
chúng ta có thể đào tạo thêm, bổ sung thêm cho họ. Việc từ chối những người
không phù hợp không chỉ tốt cho Viettel mà còn tốt cho cá nhân những người ra
đi, vì họ sẽ tìm được Công ty khác phù hợp hơn để phát triển.
(2) Luân chuyển cán bộ. Khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì phải có sự thay
đổi, phải có sự luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán bộ là để đào tạo và phát
hiện cán bộ, luân chuyển cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp.
Người tài có ở khắp mọi nơi. Nếu không tạo cơ hội để mọi người bọc lộ hết khả
năng thì người tài sẽ không xuất hiện. Luân chuyển là tạo không gian mới cho
cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của
mỗi cá nhân. Luân chuyển là cũng để làm tốt hơn các mối quan hệ chiều ngang
và chiều dọc. Luân chuyển, nhất là luân chuyển từ cơ sở lên cũng là một
phương pháp đào tạo. Việc luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ mà là
văn hoá làm việc. Thông qua luân chuyển đã có rất nhiều cán bộ trưởng thành,
trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng.
(3) Không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công
việc nào cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel.

20
 Ai đã đến Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là
kỹ sư hay tạp vụ thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel.
(4) Tố chất, tâm và trí quan trọng hơn bằng cấp: Bằng cấp chưa phản ánh hết
năng lực hoặc đam mê của một cá nhân đối với lĩnh vực nào đó. Bởi vậy, nếu
chỉ dựa vào bằng cấp có thể sẽ sắp xếp một người vào một công việc mà bản
thân họ không thích. Khi đã không thích thì không thể sáng tạo và nỗ lực hết
mình. Trong cuộc sống và cả trong công việc, sẽ có vô vàn những việc khó,
những việc chưa từng làm. Với những người có tâm, họ sẽ có cách để vượt qua,
để tìm ra hướng đi cho mình. Vì thé ở Viettel, bằng cấp chỉ là một nhân tố trong
quá trình đánh giá một cá nhân.
- Kinh nghiệm quản lý:
(1) Phong cách lãnh đạo VIETTEL: 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên
gia): Tất nhiên, tỷ trọng 3 lĩnh vực trên thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn phát
triển, quy mô của từng đơn vị. Lãnh đạo VIETTEL là người có kiến thức, biết
định hướng, biết gợi mở để mọi người tham gia, biết giao việc cho mọi người
làm nhưng biết tiến độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên,
biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn khi cần. Người lãnh đạo (dù là Tổng Giám
đốc, Giám đốc, trưởng các phòng ban) phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ
chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân
sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược và thực thi là một quá
trình liên kết giữa Sinh và Thành. Người sinh ra ý tưởng chính là người tốt nhất,
phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh
tranh ngày nay thay đổi rất nhanh nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có
thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh
chiến lược. Các Giám đốc của VIETTEL phải thực sự là hạt nhân lãnh đạo, sâu
sát thực tiễn để dẫn dắt tổ chức của mình.
(2) Điều hành hàng ngày: Đây chính là cốt lõi của công tác điều hành để tăng
trưởng nhanh. Có một số người nhận thức chưa đúng về vai trò của người lãnh
đạo, cho rằng lãnh đạo là chỉ vạch ra chiến lược, còn việc thực hiện chỉ mang
tính chiến thuật nên có thể giao cho người khác. Nhưng, ở Viettel, chúng ta
nhận thức sâu hơn về tầm quan trọng của thực thi. Người lãnh đạo phải vạch ra
chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phải phát
hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến
lược và thực thi là một quá trình liên kết giữa “sinh” và “thành”. Người sinh ra
ý tưởng chính là người tốt nhất, người phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc
sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày nay thay đổi rất nhanh, nên chỉ
có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh chóng sự thay đổi, có
đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Vì, một chiến lược, một chính
sách dù đã được cân nhắc và tính toán kỹ vẫn không thể tránh khỏi lạc hậu với
thực tế cuộc sống. Việc điều hành hàng ngày là giúp chúng ta luôn nắm bắt
được các thay đổi của thực tế, để điều chỉnh chính sách của mình.
(3) Khi đã quyết định rồi, phải triển khai rất nhanh: Chúng ta phải mất rất
nhiều thời gian, công sức và tâm huyết mới sinh ra được một chiến lược. Nhưng
chiến lược có thể bị mất đi rất nhanh, nhất là trong thời đại CNTT hiện nay. Vì
thế, nếu không triển khai nhanh, chiến lược sẽ bị mất, chúng ta lại trở thành
người đi sau. Người đi sau làm sẽ khó hơn, khó gây được ấn tượng hơn và khó
21
 nghĩ tiếp được chiến lược tiếp theo hơn. Để nhanh thì khi giao bất cứ công việc
nào cũng phải yêu cầu thời hạn hoàn thành và việc đáng làm 10 ngày thì chỉ
giao 7 ngày.
(4) Thả ra phải nhìn thấy: Nhìn thấy để kiểm soát và điều chỉnh. Thả ra mà
không nhìn thấy coi như là mất. “Nhìn thấy” ở đây được hiểu là việc kiểm soát
được tình hình, nắm được các vấn đề của bộ máy. Chúng ta có thể “nhìn” bằng
cách giám sát trực tiếp hoặc có thể sử dụng hệ thống CNTT để “nhìn”, thậm chí
có thể “nhìn” bằng đôi mắt của những người khác.
(5) Xử lý tận gốc để giữ đoàn kết: Nếu không xử lý tận gốc (nghĩa là xử lý tất cả
những người có liên quan) thì sẽ mở ra một cánh cửa cho những người vì lợi ích
cá nhân mà đánh đổ lẫn nhau. Khi xử lý tận gốc, mọi người sẽ thấy trách nhiệm
của mình phải làm tốt hơn, phải chỉ cho nhau những sai phạm để tất cả cùng sửa
chữa.
(6) Muốn đúng chất thì phải rèn, đẻ con ra phải tự tay nuôi dậy: Để đáp ứng
nhanh yêu cầu phát triển, đồng thời để đạt được các mục tiêu chiến lược, chúng
ta phải thành lập thêm nhiều bộ máy mới. Bộ khung của những bộ máy này phải
do những người có tố chất Viettel đảm nhiệm, và lãnh đạo phải thường xuyên
quan tâm, giúp đỡ, uốn nắn, điều chỉnh để bộ máy mới được sinh ra đi đúng
hướng và phù hợp với văn hoá Viettel.
(7) Truyền thông văn hóa là việc của người quản lý: Văn hóa chỉ ngấm được khi
ánh xạ vào giải quyết các công việc hàng ngày ở từng nơi, từng chỗ. Nếu mỗi 1
tình huống đều được ánh xạ văn hóa thì văn hóa sẽ ngấm vào trong máu của
mình. Đó là cách truyền thông văn hóa tốt nhất. Bởi vậy, văn hóa Viettel phải
trở thành bản sắc của người quản lý Viettel và phải được người quản lý truyền
thông qua công việc hàng ngày.
(8) Mục tiêu là phát triển, động lực là cải cách, tiền đề là nhân hòa, đoàn kết:
Đây là 3 yếu tố có mối quan hệ qua lại với nhau. Nhưng yếu tố cốt lõi nhất vẫn
là đoàn kết. Ở Viettel, đoàn kết phải được hiểu là mỗi người Viettel, mỗi bộ
phận ở Viettel đều phải suy nghĩ, hành động trong sự đồng thuận cao nhất, đặt
quyền lợi và tương lai của cả tập đoàn lên trước. Tập đoàn có giầu mạnh thì mỗi
người mới giầu có.
(9) Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của người đứng đầu là tìm ra người thay
thế mình: Một tổ chức muốn trường tồn thì phải đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế
cận. Muốn duy trì sự ổn định thì phải tìm người kế cận ngấm văn hóa, tư tưởng
của mình trong máu thịt. Khi họ điều hành thì sẽ dẫn dắt cả công ty theo hướng
mà người đi trước đã chọn. Người phát triển từ bên trong thấu hiểu văn hóa ấy,
người bên ngoài rất khó có được. Vì ngấm văn hóa là quá trình mình sống, cảm
nhận. Người bên ngoài về khó có được điều này. Nhiệm vụ của thế hệ lãnh đạo
hiện nay là phải tìm, đào tạo và bồi dưỡng để sau 3-5 năm nữa sẽ có một thế hệ
lãnh đạo mới để thay thế. Nhiệm vụ của các lãnh đạo là phải tạo ra một bộ gene
di truyền của hệ thống để có sự kế thừa và sự liên tục cho các thế hệ kế tiếp.
Sau 5 năm nữa, lãnh đạo Viettel phải là người có độ tuổi phù hợp, thấm nhuần
các giá trị cốt lõi của Viettel, thấm nhuần cách nghĩ, cách làm Viettel, có ý thức
về xây dựng hệ thống và nhân lực, có đạo đức, có trí tuệ và sức khỏe để đưa
Viettel đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Những người lãnh đạo hiện nay sẽ phải
dành phần lớn thời gian của mình cho việc giúp thế hệ sau thông qua việc xây
22
 dựng hệ thống, phát hiện và đào tạo người kế cận và coi đó là một trong những
nhiệm vụ quan trọng nhất của mình.
(10) Tự làm gầy mình: Người béo thường kém linh hoạt và có rất nhiều bệnh. Một
doanh nghiệp có lợi nhuận cao cũng như người béo vậy. Bộ máy sẽ ì ra, thiếu
linh hoạt với phản ứng của thị trường; con người sẽ lười biếng, chủ quan. Vì
vậy, khi lợi nhuận cao hơn 20%, chúng ta phải tìm cách làm gầy mình bằng
cách giảm giá để giảm tỷ suất lợi nhuận. Khi đó, chúng ta phải nghĩ đến việc
giảm chi phí để đưa lợi nhuận quay trở lại mức ban đầu. Từ đó, bộ máy mới vận
động, mới tư duy và chất lượng dịch vụ mới được thay đổi, năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp sẽ tốt hơn. Chúng ta coi việc này như thể dục, thể thao để rèn
luyện cơ thể.
(11) Mỗi người mỗi việc: Một người được giao làm nhiều việc. Nhưng như thế,
người ta có xu thể chỉ chọn những việc dễ để làm. Vì vậy, Viettel thường giao
cho mỗi người mỗi việc để việc khó cũng có người đảm nhận và chịu trách
nhiệm.
(12) 5/95: Trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn
giản chúng ta đã từng làm, đã từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải
biết chia việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5.
Chúng ta cần tìm được 5% người để dẫn dắt, làm những việc khó, còn lại 95%
là làm tốt những việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có.
(13) Quan hệ thường xuyên và đột xuất, chiến lược và thường xuyên: Thường
xuyên là đi theo chiến lược, muốn thực hiện đúng chiến lược thì cần phải
thường xuyên bám chắc chiến lược. Nhưng cũng có khi phải xử lý tình huống
đột xuất, đột xuất là chiến thuật chứ không phải chiến lược.
(14) Duy trì động ở những nơi chưa ổn định để phát hiện nhân tố mới: Trong
quá trình phát triển, chúng ta thường xuyên phải sinh ra các tổ chức mới với
những nhiệm vụ mới. Và vì vậy, bắt buộc chúng ta phải tìm ra những con người
mới, cách nghĩ, cách làm mới. Kinh nghiệm của Viettel là ở những tổ chức mới
đó, chúng ta phải liên tục khuấy động cả về mặt tổ chức, con người, nhiệm vụ
để các yếu tố va đập vào nhau, từ đó phát hiện ra các nhân tố mới. Khuấy động
giúp cho cái gì nổi sẽ dễ nổi lên và cái gì chìm xuống cũng sẽ chìm xuống
nhanh hơn.
(15) Đứng trên đỉnh cao phải nhìn thấy nguy cơ: Trong lúc đứng trên đỉnh cao
chúng ta cần phải nhận ra những nguy cơ đang ở phía trước, những nguy cơ nảy
sinh từ chính sự thành công của chúng ta, những nguy cơ do đứng ở vị trí đỉnh
cao mà có. Một công ty muốn phát triển bền vững, muốn phát triển lâu dài thì
cần có khả năng nhận biết, đối mặt và khả năng giải quyết các vấn đề, các thách
thức và các nguy cơ. Viettel có truyền thống nhìn thấy trước các vấn đề của
mình, nhìn thấy các nguy cơ tiềm ẩn khi mọi sự dường như vẫn đang ổn. Chúng
ta đứng đầu, nên chúng ta rất dễ lạc đường, dễ nghỉ ngơi với vòng nguyệt quế
vinh quang, lúc nào cũng chỉ nhắc đến những gì đã làm được ngày hôm trước
và sống trong quá khứ. Ngủ quên trên chiến thắng và sống bằng danh tiếng. Khi
Viettel đứng số 1, áp lực từ cạnh tranh trực tiếp sẽ giảm đi, dễ chủ quan khinh
địch, chủ nghĩa trung bình xuất hiện, có thể làm sói mòn Viettel một cách từ từ,
rất khó nhận biết đến mức chúng ta có thể giả bộ hoặc tin rằng nó không hề diễn
ra. Khi đứng ở vị trí số 1, chúng ta đã bị lấy mất đi một đối thủ chính. Mất đi
23
 một đối thủ cạnh tranh cũng chính là một rắc rối lớn cho chúng ta. Một công ty
muốn tồn tại bền vững thì luôn cần một đối thủ cạnh tranh tốt. Viettel phải luôn
tìm kiếm và phải luôn có một đối thủ cạnh tranh mạnh, có thể là ở trong nước
hay ở nước ngoài, để không bao giờ ngủ quên trong chiến thắng.
- Định hướng chiến lược:
(1) Làm gì cũng phải có triết lý: Bất kỳ một chiến lược hay chương trình hành
động nào cũng cần phải có triết lý. Vì có triết lý thì mọi người sẽ hiểu giống
nhau, cộng lực sẽ tốt hơn. Triết lý càng rõ ràng, tường minh thì mọi khả năng
lan truyền sẽ tốt hơn, thấm vào mỗi người và trở thành động lực. Triết lý còn
giúp chúng ta không bị lung lay, giúp chúng ta có điểm tựa để vượt qua những
trục trặc, trắc trở mà trên con đường thực hiện các chiến lược và chương trình
hành động chắc chắn sẽ gặp phải. Có nhiều lúc, chúng ta phải đứng trước nhiều
lựa chọn, triết lý đúng sẽ giúp chúng ta định hướng đúng, lựa chọn đúng, dẫn
tới thành công. Trong sự thay đổi, triết lý là cái ít thay đổi nhất. Giữ triết lý là
giúp chúng ta duy trì, xuyên suốt giúp một tổ chức đạt được tính thống nhất.
(2) Mở rộng khái niệm: Nếu chúng ta không có những thử thách tiếp theo, nếu tổ
chức không có dấu hiệu tăng trưởng thì chúng ta sẽ bị suy thoái. Khi xây dựng
tầm nhìn thì cần phải nhìn xa hơn và đặc biệt phải biết cách tái định nghĩa
ngành của mình để có sự khác biệt, tạo không gian sống mới cho nhân viên của
mình, cho sự tăng trưởng, tạo không gian xanh để đỡ phải đổ máu nhiều, chiến
đấu nhiều. Cái gì mà mình làm tốt hơn người khác thì nên tập trung vào làm.
Những cái gì người khác chưa làm thì mình làm, làm rồi mà thấy người khác
làm tốt hơn thì phải chuyển cho họ làm. Những gì mà mọi người đang làm và
làm tốt, thì mình tránh và nghĩ ra cái mới mà làm. Luôn tìm ra một vạch xuất
phát mới để chúng ta luôn làm việc như những người mới vào nghề- chưa biết
nhiều và lo sợ nhiều. Chỉ khi sợ chúng ta mới cố gắng.
(3) Chiến lược dựa trên văn hóa: Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa
thì rất khó triển khai. Nếu chúng ta xây dựng chiến lược dựa trên văn hóa của
chính chúng ta thì chiến lược ấy sẽ rất khó để tổ chức khác bắt chước.
(4) Sự xuyên suốt, quan trọng hơn cái gì ? Chúng ta cứ nghĩ rằng, để xây dựng
được một chiến lược của một công ty hay một tập đoàn là một việc vô cùng khó
khăn. Nhưng thực ra, sự xuyên suốt quan trọng hơn là cái gì. Hãy cứ chọn 1
chiến lược đi rồi thực hiện nó xuyên suốt trong mọi việc, mọi hoàn cảnh thì
kiểu gì cũng thành công. Chiến lược mà không xuyên suốt sẽ không trở thành
chiến lược.
(5) Đã làm phải là ít nhất Top 3: Những lĩnh vực liên quan đến lợi thế quy mô chỉ
có 3 công ty lớn nhất có thể tổn tại. Đứng ở vị trí thứ tư tức là rủi ro thất bại rất
lớn, khó có thể tồn tại trong dài hạn. Thậm chí có lĩnh vực phải đứng đầu mới
có thể thành công. Bởi vậy Top 3 và phải chiếm được 25% thị phần trở lên là
tối thiểu, nhưng không được thoả mãn khi ở Top 3.
(6) Quên đi thành công: Cách thức thành công ngày hôm nay sẽ không còn phù
hợp với ngày mai. Không phải những gì đã tồn tại lâu thì đều đúng. Thậm chí
cách thức của thành công cũ có thể dẫn tới thất bại của công việc mới. Vì thị
trường thay đổi liên tục, nhu cầu của con người cũng thay đổi liên tục. Hơn nữa,
đằng sau những thành công sẽ có rất nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Khi thành công,
chúng ta thường luôn cho rằng mình đúng, do đó, rất khó thay đổi, ít lắng nghe
24
 người khác. Vì thế, ngay sau khi thành công là chúng ta phải quên đi cách làm
cũ, cách nghĩ cũ và không hài lòng với những gì mình đã có. Quên đi thành
công ngày hôm nay là bắt đầu một vạch xuất phát mới để có thành công tiếp
theo.
- Làm việc:
(1) Muốn tồn tại phải xuất sắc: Chủ nghĩa trung bình sẽ không giết chết Viettel
trong ngắn hạn, nhưng nó sẽ gặm nhấm Viettel, sẽ làm sói mòn Viettel, sẽ như
tổ mối trong một con đê lớn. Nếu chúng ta không sớm nhận ra thì sẽ đến lúc
nhận ra thì đã quá muộn. ta phải xuất sắc để có thể tồn tại. Rất nhiều máy móc
thông minh đã làm được những việc trên mức bình thường. Để xuất sắc, chúng
ta phải có óc sáng tạo. Có ba cách tư duy hữu ích để trở thành người có óc sáng
tạo: Hãy nghĩ như một người nhập cư, như một người thợ thủ công, và như một
nhà đổi mới. Người nhập cư thì luôn đói khát, luôn phải thích nghi, bền bỉ và
tập trung. Thợ thủ công là người làm ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ với tài
năng, sự tinh tế đặc biệt, niềm tự hào của riêng họ. Họ tỉ mỉ trong mọi thứ họ
làm, họ thường khắc tên mình lên sản phẩm. Hãy nghĩ như một thợ thủ công,
đặc biệt, hãy tự hào về bất cứ thứ gì bạn làm. Tư duy như một nhà đổi mới: sản
phẩm luôn là beta, luôn phải hoàn thiện, sản phẩm chưa bao giờ là hoàn thành,
phải liên tục tái phát minh, tái xây dựng và tái hình dung, không bao giờ dừng
lại. Chúng ta không bao giờ được nghĩ mình đã làm tốt, phải thường xuyên cải
thiện bản thân.
(2) Nghĩ đơn giản: Nếu chúng ta biết đơn giản hóa các mục tiêu thì người Viettel
sẽ làm được rất tốt. Nhưng để nghĩ được đơn giản thì phải hiểu cặn kẽ. Biết
nghĩ đơn giản thì sẽ nhìn thấy đường đi.
(3) Không có cái đúng và sai tuyệt đối. Chúng ta thường hay tranh luận ai đúng,
ai sai. Nhưng thực tế là không có cái đúng và cái sai tuyệt đối mà chỉ có cái phù
hợp hơn. Và thực chất, mọi thứ đều sẽ đúng nếu được làm đến cùng. Vì vậy,
đừng mất công tranh luận thế nào là đúng, là sai mà hãy chọn một cái phù hợp
nhất rồi quyết liệt làm theo cái đó.
(4) Việc nhỏ làm được thì việc lớn mới làm được: Đừng nghĩ đẳng cấp lớn chỉ
làm các việc lớn, đẳng cấp lớn phải giỏi từ các chi tiết nhỏ.
(5) Làm khác người khác tức là đã giỏi hơn người khác: Khi thế giới trên 6 tỷ
người này không còn rào cản và khi mà Internet làm cho doanh nghiệp đã nhỏ
tới mức 1 người thì chúng ta sẽ không thể tồn tại nếu chúng ta không phải là tốt
nhất. Nhưng tốt nhất không chỉ là tốt hơn mà còn được hiểu là không giống
người khác. Nếu chúng ta đi sau người khác mà lại muốn làm tốt hơn, giỏi hơn
việc người khác đang làm thì là việc rất khó. Rất hiếm người thành công theo
hướng ấy. Nhưng nếu chúng ta vẫn nhìn việc ấy, nghề ấy mà nhận thức khác đi,
làm khác đi một tí thì dễ hơn rất nhiều. Khi ta làm khác đi, tức là ta trở thành
độc quyền trong một không gian mới, không phải “đánh nhau” với ai cả.
(6) Cho đi để nhận lại: Người nghèo thì không nghèo mãi với điều kiện khi họ
nghèo chúng ta giúp đỡ họ, đưa tri thức cho họ, cho họ cơ hội để tiếp cận với
thông tin thì họ sẽ có cơ hội làm giầu. Vì vậy, trong lúc họ nghèo, chúng ta đầu
tư cho họ, đến khi họ giầu, sẽ trở thành khách hàng của mình. Việc này cũng
giống như chúng ta đầu tư cho một nhà máy sản xuất. Việc xây nhà máy mất 3
năm, 3 năm đầu mới ra sẽ lỗ, đến năm thứ 7 mới thu lãi. Ai cũng hiểu đây là
25
 quá trình đầu tư cho nhà máy sản xuất này. Thế nhưng việc đầu tư cho khách
hàng mỗi năm để khi họ giầu họ sẽ trở thành khách hàng của mình thì ít người
nghĩ đến. Đây cũng là quá trình đầu tư giống như xây dựng nhà máy, cho đi để
nhận lại.
(7) Người luôn sẵn sàng mới nắm bắt được thời cơ: Cơ hội vụt đến, vụt đi,
không báo trước và nếu đã để vụt mất, nó sẽ không quay trở lại. Vì thế, người
thành công là người luôn nhìn thấy cơ hội để nắm bắt được nó. Muốn nhìn thấy
cơ hội thì phải luôn sẵn sàng, luôn thường trực để khi thời cơ đến, chúng ta có
thể nắm được nó ngay.
(8) Hiểu được văn hoá dân tộc là chiếm được thị trường: văn hóa dân tộc là giá
trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyền thống bao đời của mỗi
dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em.... Hiểu được văn hóa dân
tộc, chúng ta mới hiểu được tập quán, tính cách, cách hành xử .. của người dân
ở đó. Khi hiểu được, người ta sẽ không coi chúng ta là người ngoại quốc nữa,
khi ấy chúng ta sẽ hòa nhập vào cuộc sống của họ, vào xã hội của họ và như
vậy được hiểu là chiếm được thị trường.
(9) Công thức thuê đối tác tư vấn: Khi thuê đối tác thì công sức của chúng ta bỏ
ra nhân với công sức của đối tác sẽ ra kết quả. Nếu chúng ta thuê một đối tác
giỏi mà chúng ta chẳng bỏ công sức vào đó, phó mặc cho đối tác thì kết quả
cũng chỉ là con số không. Nếu chúng ta thuê một đối tác nhỏ, nhưng chúng ta
bỏ công sức vào đó là 100 thì chúng ta vẫn có một kết quả lớn. Hơn nữa, đối tác
chỉ là người hỗ trợ chúng ta, gợi mở cho chúng ta những cách làm mới, hướng
đi mới, cách nghĩ mới. Còn bản chất, chúng ta mới là người hiểu nhất mình cần
cái gì, vì sao mình lại làm việc đó … Do đó, nếu chúng ta phó mặc hoàn toàn
cho đối tác thì thất bại là điều chắc chắn xẩy ra.
(10) Trong khó khăn sẽ có cơ hội: Gặp khó khăn, thông thường chúng ta sẽ nẩy
sinh tâm lý không làm nữa để tránh rủi ro. Thế nhưng, thực ra trong khó khăn
thì sẽ ít người cạnh tranh và vì thế chúng ta lại tìm thấy cơ hội nhanh hơn. Lý
do là vì, khi gặp khó khăn buộc con người phải có những giải pháp mới, ý
tưởng, sáng tạo mới, và vì thế nẩy sinh ra một hướng đi mới, một cách làm mới,
một thị trường mới. Đó chính là cơ hội. Luôn tin rằng: “Cái khó, ló cái khôn”.
(11) Khó khăn là lý do tồn tại của Viettel: Viettel là công ty ra đời muộn, những
nơi dễ, thuận lợi không còn nữa. Nhưng chính vì những khó khăn ngay từ
những ngày đầu như vậy, Viettel đã tự học được nhiều, đội ngũ của chúng ta
cũng trưởng thành lên nhiều. Vì thế, việc đối mặt với khó khăn đã trở thành thói
quen của người Viettel. Và bây giờ, nó còn là sức mạnh của Viettel. Người
Viettel thành công được ở trong nước cũng như ở nước ngoài cũng là vì có một
đội ngũ quen làm những việc khó, chấp nhận việc khó, dám làm việc khó. Vì
vậy, còn khó khăn là còn Viettel. Nếu có 2 việc để chọn thì hãy chọn việc khó
hơn.
(12) Câu hỏi và câu trả lời: Viettel quan niệm rằng, đặt được câu hỏi đúng vấn đề
có nghĩa là đã trả lời được 70%. Thực tế, để đặt được câu hỏi đúng thì vấn đề đã
giải quyết được 95%, chỉ còn lại 5% cốt lõi để đi hỏi. Chỉ như vậy thì mới
ngấm, ngộ được câu trả lời. Khi đã hiểu vấn đề tốt hơn thì chúng ta tìm ra lời
giải là rất dễ dàng. Bởi vì: lời giải luôn nằm trong bài toán.

26
- Xây dựng tổ chức:
(1) Phần cứng và phần mềm của một tổ chức: Phần cứng bao gồm cấu trúc tổ
chức, hệ thống, các quy trình, quy định, các kênh báo cáo, kênh giao tiếp, cơ
chế giao quyền, cơ chế khoán, cơ chế thưởng. Phần mềm bao gồm những giá
trị, niềm tin, lối sống, chuẩn mực hành vi, phương châm hành động, văn hóa,
những cuộc gặp chính thức và phi chính thức của lãnh đạo, những cuộc đối
thoại. Về vận hành của một tổ chức, phần cứng chính là mô hình tổ chức, phần
mềm chính là hệ thống công nghệ thông tin với các dòng chảy thông tin rất
phức tạp, vừa phân lớp, vừa phẳng; vừa phân tán, vừa tập trung. Giống như hoạt
động của chiếc máy tính, phần mềm chính là cái mang lại sức sống cho phần
cứng. Cơ cấu của một tổ chức rất quan trọng nhưng yếu tố liên kết để tổ chức
đó trở thành một chỉnh thể thống nhất và đồng bộ chính là phần mềm. Phần
cứng và phần mềm một khi được kết hợp với nhau sẽ tạo ra những mối quan hệ
xã hội, những chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng của các mối quan hệ, các dòng
thông tin và các dòng quyết định.
(2) Xây dựng bộ máy tổ chức như một cơ thể khỏe mạnh: Một tổ chức mạnh
cũng giống như cơ thể một con người khỏe mạnh vậy. Nó phải có bộ não thông
minh, tức là lãnh đạo phải sáng suốt, có tầm nhìn, có chiến lược. Chân tay khỏe
mạnh tức là các bộ phận giúp việc, các đơn vị trực thuộc phải linh hoạt, cơ động
và thích ứng nhanh với những thay đổi của tổ chức. Có cái bụng thon, tức là hệ
thống phòng, ban trung gian phải rất gọn nhẹ. Có hệ thống kinh lạc thông suốt,
tức là hệ thống thông tin liên lạc phải được CNTT. Có hệ thống máu đi nuôi cơ
thể tức là khả năng đảm bảo vật chất.
(3) Cách tốt nhất để ổn định dài lâu là thường xuyên thay đổi: Khi doanh
nghiệp lớn lên, sẽ xuất hiện tư tưởng quan liêu, thiếu sự gần gũi giữa những
người lãnh đạo với những người ở dưới và sẽ dẫn đến suy giảm sức mạnh về tổ
chức. Viettel đã sớm nhìn ra vấn đề này nên lựa chọn của Viettel là thường
xuyên thay đổi để tổ chức quen với việc thay đổi. Và mỗi lần thay đổi là một
lần “rung sóc” để tổ chức được gọn nhẹ hơn, hợp lý hơn, hiệu quả hơn.
(4) Thay đổi trước khi buộc phải thay đổi: Trong môi trường cạnh tranh sự thay
đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nhất là trong thời đại “thế giới phẳng” hiện
nay, sự thay đổi còn nhanh hơn nữa và đặc biệt là rất khó phán đoán. Sức mạnh
ngày hôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi, thích ứng
nhanh. Vì vậy, Viettel phải thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường
thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù
hợp. Do vậy làm chủ được quá trình và giữ được ổn định. Thay đổi đúng lúc là
tránh được sự đổ vỡ.
(5) IT là lõi: Không có sự khác biệt tức là chết. Ở kỷ nguyên 2G, khác biệt của
Viettel là vùng phủ. Nhưng đến kỷ nguyên 3G, khác biệt chính là các dịch vụ
VAS – sản phẩm của IT. Vùng phủ thì có thể học được nhưng VAS hay nói
cách khác là IT thì không học được vì đó là trí tuệ, là sự sáng tạo, là đẳng cấp.
Nguồn sống của các công ty viễn thông hiện nay (vốn chỉ dựa trên thoại và tin
nhắn) đã bắt đầu cạn kiệt.Viettel đã tạo ra con đường, nhưng chính chúng ta
cũng phải tạo ra nội dung chạy trên con đường đó.
(6) Dùng văn hóa để lấp các lỗ hổng hệ thống: Một tổ chức chỉ duy trì được văn
hóa của mình khi các vấn đề của nó được ứng xử căn cứ trên cơ sở văn hóa.
27
 Văn hóa của một tổ chức chỉ có thể lan tỏa và có ý nghĩa khi nó thường xuyên
được sử dụng để chỉnh sửa các lỗ hổng của hệ thống. Mỗi thành viên trong một
tổ chức chỉ hiểu được giá trị thực sự của văn hóa tổ chức khi văn hóa ấy xuất
hiện thường xuyên trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động của tổ chức ấy. Nếu điều
chỉnh hết các lỗ hổng bằng hệ thống các quy định thì bộ máy sẽ trở nên thận
trọng và bị cứng nhắc.
(7) Khó khăn để duy trì đoàn kết: Khó khăn thì đội ngũ mới cùng trăn trở, suy
nghĩ. Khó khăn đòi hỏi chúng ta phải chung sức, chung lòng, cùng gánh vác,
chia sẻ, động viên nhau. Khó khăn thì hiệp lực, hiệp tâm, hiệp trí để giải quyết.
Con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Khi đứng trước
việc khó, con người mới có xu hướng đi tìm những người đồng chí hướng. Còn
khi không có khó khăn, con người chỉ có xu hướng đi tìm những người đồng sở
thích mà thôi.
(8) Học nghề là việc của cá nhân, dùng người là việc của công ty: Chúng ta
nhận ra rằng nếu Viettel tổ chức đào tạo, người đi học sẽ có tư thế bị động, coi
việc học là để “cho” Viettel, không phải “cho” mình, vì thế không dồn hết tâm
lực để học. Viettel vì tổ chức đào tạo cho đám đông nên không thể cá thể hóa
đáp ứng việc lấp kiến thức cho từng cá nhân. Vì vậy mà cả lợi ích của tập thể và
cá nhân đều không đạt được. Nay, chúng ta thay đổi cách làm, việc học là việc
của cá nhân. Nếu cá nhân được Viettel xếp vào vị trí nào đương nhiên phải có
trách nhiệm hoàn thiện kiến thức đáp ứng được công việc của vị trí đó. Phần
việc của Viettel là sắp xếp các cá nhân phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ,
kinh nghiệm của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp tục phát huy được các
thế mạnh và tiếp tục tự trau dồi những gì còn thiếu.
- Tham gia hoạt động xã hội:
(1) Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội: Viettel tham gia vào các hoạt
động xã hội là trách nhiệm vốn có, là một hình thức tái đầu tư cho xã hội, không
phải là sự ban phát cho xã hội. Các mục tiêu, cách làm hoạt động xã hội phải
được Viettel truyền thông rộng rãi để kêu gọi và thu hút các thành phần khác
trong xã hội cùng làm nhằm làm tăng kết quả, hiệu quả của hoạt động.
(2) Vì con người: Viettel thực hiện các hoạt động xã hội trước tiên là vì lợi ích xã
hội, lợi ích của người dân. Lợi ích của Viettel, kể cả lợi ích hữu hình (doanh
thu) và vô hình (thương hiệu) đều phải đặt sau. Viettel chỉ thực hiện, tham gia
thực hiện hoặc ủng hộ vật chất đối với các chương trình, các hoạt động xã hội
có mục đích nhân văn, hỗ trợ những người còn nhiều khó khăn trong xã hội,
hoặc nhằm mang lại sự tốt hơn cho cộng đồng và xã hội. Viettel chủ động đề
xuất, tham gia sáng tạo các hoạt động xã hội trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu và
mong muốn của đối tượng hưởng lợi của các hoạt động ấy.
(3) Chỉ có một Viettel: Bất kỳ cơ quan đơn vị nào khi thực hiện, tham gia các hoạt
động xã hội đều là đại diện cho Viettel và đều có ảnh hưởng đến thương hiệu
Viettel. Viettel phải trực tiếp tự làm các khâu quan trọng nhất quyết định hiệu
quả của hoạt động xã hội. Mọi CBCNV của Viettel tham gia thực hiện các hoạt
động xã hội như thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

28