Ý kiến của chị Viên là chưa đúng.

Vì: mặc dù việc chị cho rằng, ở bệnh viện mục tiêu là cứu người và điều quan tâm là cần có bác sĩ
giỏi về chuyên môn và những phương tiện thiết bị hiện đại là đúng nhưng quan điểm " bệnh viện
không cần quản trị" là hoàn toàn sai.
2. Nếu em là vị giáo sư, em sẽ trả lời chị Viên như sau: Quản trị là cần thiết đối với mọi tổ
chức( trong đó bao gồm cả bệnh viện) vì những lí do sau:
- Nêu khái niệm quản trị: là sự tác động có tổ chức, có định hướng của CTQT lên đối tượng bị
quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện bị biến động của
môi trừng và sự khan hiếm của các nguồn lực
+ Chủ thể quản trị của bệnh viện: Giám đốc bệnh viện, phó giám đốc bệnh viện,trưởng khoa,
trưởng phòng,.... => thực hiện các hoạt động về quản trị (định hướng hoạt động cho bệnh viện
và các thành viên, phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu, giúp bệnh viện thích nghi với
hoạt động của  môi trường)
+ Đối tượng bị quản trị: bác sĩ, y sĩ, y tá,... => những người này cần được nhà quản trị hướng dẫn
thực hiện, quản lý công việc để đạt được mục tiêu chung.
+ Mục tiêu chung của bệnh viện: cứu người, bác sĩ giỏi và những phương tiện hiện đại => cần sự
quản trị để hướng đến mục tiêu tốt nhất, nhanh nhất và đem lại hiệu quả cao nhất.
+ Môi trường biến động : môi trường xung quanh không ngừng biến động theo thời gian:xuất
hiện nhiều đối thủ cạnh tranh ( các bệnh viện tư, phòng khám tư nhân,...), tình hình dịch bệnh
diễn biến phức tạp,.... => cần có sự quản trị để kịp thời đưa ra các giải pháp, đề xuất ứng phó với
môi trường khi bị thay đổi
+ Nguồn lực khan hiếm : Bệnh viện có thể bị giới hạn bởi các nguồn lực (ví dụ: nhân lực, trang
thiết bị, tiền,...) => cần có sự quản trị để khai thác hiệu quả và triệt để nhất các nguồn lực.
 Kết luận: quản trị là cần thiết với mọi tổ chức, cả tổ chức lợi nhuận và phi ln

CHƯƠNG 1:
- Khái niệm: quản trị là quá trình tác động có tổ chức, định hướng của chủ thể
quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt đc mục tiêu chung đã đề ra của tổ
chức trong đk biến động của môi trường và sự khan hiếm nguồn lực.
- 5 nhân tố cấu thành quản trị:
+
- 5 đặc điểm của quản trị:
+ HĐ quản trị diễn ra khi có ít nhất 3 yếu tố: Chủ thể quản trị - đối tượng quản
trị - mục tiêu quản trị.
+ HĐ quản trị gắn liền với quá trình trao đổi thông tin
+ Quá trình quản trị đòi hỏi khả năng thích nghi thể hiện ở: chủ thể thích nghi
đối tượng, đối tượng thích nghi chủ thể, đối tượng và chủ thể thích nghi môi
trường quản trị.
+ Quản trị là khoa học, nghệ thuật và là một nghề
+ Quản trị gắn với quyền lực, lợi ích và danh tiếng.
- Vai trò:
+ Định hướng hđ cho tổ chức và các thành viên
+ Phối hợp các nguồn lực của tổ chức để thực hiện mục tiêu
+ Giúp tổ chức thích nghi được với sự biến động môi trường.
- 4 chức năng của quản trị:
+ Hoạch định
+ Tổ chức
 + Lãnh đạo
+ Kiểm tra
- Nhà quản trị là thành viên trong tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức
cũng là nhà quản trị, là người chịu trách nhiệm điều khiển, chỉ huy, giám sát
công việc của người khác, giúp họ hoàn thành tốt cv đc giao. Có 3 cấp nhà quản
trị:
+ Nhà quản trị cấp cao (Các thành viên trong ban lãnh đạo cao nhất, đứng đầu
tổ chức)
+ Nhà quản trị cấp trung (Chịu trách nhiệm về các bộ phận chức năng, bộ phận
tham mưu hay cáp quản lý trung gian trong cơ cấu tổ chức)
+ Nhà quản trị cáp cơ sở (Cấp thấp nhất, chịu trách nhiệm về cv của nhân viên
thừa hành)
- 3 kỹ năng của nhà quản trị:
+ Kỹ năng kỹ thuật (am hiểu, thành thạo để thực hiện một công vc cụ thể, có đc
thông qua quá trình đào tạo và kinh nghiệm thực tế, quan trọng với các cấp
quản trị)
+ Kỹ năng nhân sự (liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên, điều
khiển con ng và tập thể trong tổ chức, có đc do tiếp xúc với nh ng khác nhau)
+ Kỹ năng tư duy (đòi hỏi nhà quản trị có khả năng xem xét tổ chức như một
tổng thể, bt phan tich tổng hợp vấn đề, hiểu các mối liên hệ các vấn đề một cách
logic, kỹ năng giúp đưa ra quyết định hữu hiệu do phối hợp liên kết đc các bộ
phận với nhau)
- 3 vai trò của nhà quản trị:
+ Quan hệ với con người (vai trò đại diện – vai trò lãnh đạo – vai trò liên lạc)
+ Thông tin (vai trò thu nhập và tiếp nhận thông tin – vai trò phổ biến thông tin
– vai trò cung cáp thông tin/phát ngôn)
+ Ra quyết định (vai trò doanh nhân – vai trò ng xử lí các sự cố - vai trò phân
bổ nguồn lực – vai trò nhà thương thuyết)
- Môi trường quản trị là toàn bộ các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức có tác
động trực tiếp hay gián tiếp đến quyết định hay hđ quản trị của tổ chức.
- 3 nhóm môi trường quản trị:

Môi trường vĩ mô - Môi trường chung (kinh tế - chính trị, pháp luật – văn
hóa, xã hội – công nghệ)
- Môi trường tác nghiệp (khách hàng – nhà cung cấp –
đối thủ cạnh tranh – sản phẩm dịch vụ thay thế - môi
trường cạnh tranh)
Môi trường vi mô - nguồn nhân lực, tài chính, vật chất, các yếu tố về lĩnh
vực vô hình
Môi trường nội bộ ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động quản trị.
CHƯƠNG 2:
- Khái niệm: Hoạch định là quá trình xđ mục tiêu, thiết lập ưu tiên về nguồn lực,
quyết định thứ tự ưu tiên thực hiện các hoạt động đề đạt đc mục tiêu đề ra.
- 5 cấp độ hoạch định:
+ Cấp độ 1: Quản lý cv cá nhân (xđ mục tiêu, hiểu cv cnf làm, lập danh sách tt
cv cần làm)
+ Cấp độ 2: Lập kế hoạch và quản lý các hđ liên quan đến cv cá nhân
+ Cấp độ 3: Lập kê hoạch vf quản lý các chuỗi hđ liên quan đến cv nhóm
+ Cấp độ 4: Hoạch định và kiểm soát sự phối hợp và kết quả tác nghiệp giữa
các bộ phạn với mục tiêu chiến lược cụ thể
+ Cấp độ 5: Hoạch định và lập kế hoạch cho vc thu hút, điều chuyển, sử dụng
các nguồn lực bên trong và bên ngoài, quyết định chuỗi hđ càn thiết của từng bộ
phận và toàn bộ tổ chức để đạt đc mục tiêu đề ra.
- Vai trò của hoạch định:
+ Thực hiện các mục tiêu của tổ chức
+ Ứng phó với bất định của tương lai
+ Ảnh hưởng tới cá nhân và tổ chức để ứng phó với các bất trắc và rủi ro.
- Các bước hoạch định:
+ Nhạn thức cơ hội
+ Xác lập mục tiêu
+ Xây dựng các tiền đề
+ Xđ phương án lựa chọn
+ Đánh giá phương án lựa chọn
+ Lựa chọn phương án
+ Xây dựng các kế hoạch phụ trợ
+ XĐ ngân quỹ thực hiện
- Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ
tổ chức, chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành
nên những tiêu chuẩn đo lường đc cho việc thực hiện trong thực tế.
- Để mục tiêu tốt phải đảm bảo tính liên tục và kế thừa và cần thỏa mãn nguyên
tắc SMART (cụ thể - đo lường được – thách thưc – thực tê – có thời hạn – liên
kết – thích đáng)
- Phân loại mục tiêu:
+ Theo thgian (ngắn và dài hạn)
+ Theo tầm quan trọng (chủ yếu và thứ yếu)
+ Theo mức độ cụ thể (chung và bộ phận)
+ Theo biểu hiện (tuyên bố và không tuyên bố)
+ Theo hình thức thể hiện (định tính và định lượng)
+ Theo bản chất của mục tiêu (kinh tế - xã hội – chính trị)
+ Theo quá trình (cuối cùng và từng giai đoạn)
+ Theo cấp độ (cấp công ty, cáp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng)
+ Theo tốc độ tăng trưởng (tăng trưởng nhanh, ổn định, duy trì, suy giảm)
- Quản trị theo mục tiêu MBO là cách quản trị thông qua việc xác định mục
tiêu cho từng cá nhân, tổ chức thực hiện và đánh giá theo các mục tiêu được
thiết lập.
- Vai trò của MBO:
 + Cung cấp cơ sở quan trọng cho việc hoạch định của nhà quản trị - mục tiêu
của tổ chức.
+ Kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao tính trách nhiệm của các thành
viên, các bộ phận tham gia việc quản trị tổ chức.
+ Tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực
của mình
+ Các nhà quản trị cps thể nhận ra các khiếm khuyết trong công tác tổ chức của
mình.
- Các bước tiến hành MBO:
+ Đề ra mục tiêu
+ Lập kế hoạch hành động
+ Thực hiện và kiểm soát
+ Đánh giá thành tích
- Ưu nhược điểm của MBO:

Ưu điểm - Tổ chức phân định rõ ràng

- Cung cấp cho nhà quản trị những dữ kiện hoặc mục tiêu để
thực hiện hoạch định
- Khuyến khích tính chủ động áng tạo của cấp dưới thgia và
việc lập mục tiêu
- Giúp ktra trong tổ chức đc thực hiện dễ dàng thuận lợi
- Tạo đk và cơ hội cho sự thăng tiến, phát huy năng lực của
mọi thành viên
- Có sự cam kết củ cấp dưới về yc, hqua công vc
- Nâng cao chất lượng công tác quản trị và kết quả hđ của tổ
chức
Nhược điểm - Thgia xd mục tiêu kéo dài
- Càn môi trường nội bộ lý tưởng
- Mục tiêu cá nhân khó thực hiện vì thiếu hướng dẫn giải
thích của nhà quản trị cấp cao
- Tạp trung mục tiêu ngắn hạn hơn
- Gây nguy hiểm khi tổ chức ngần ngại thay đổi mục tiêu
- Hoạch định chiên lược là hoạch định ở cấp độ toàn bộ tổ chức, nó thiết lập nên
những mục tiêu chung của tổ chức và vị trí của tổ chức với môi trường.

Vai trò - Định hướng chiến lược cho hđ tổ chức

- Huy động, khai thác, tập trung d thế mạnh chiến lược của tổ
chức
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi đk
- Phòng ngừa chiến lược mọi rủi ro
- XD và ptrien thế và lực mọi tài nguyên tổ chức
Nhiệm vụ - XD kế hoạch dài hạn mang tính quan trọng
 - Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược
- Phối hợp hđ chiến lược giữa các bộ phận với nhau
- Tiến hành hoạch định chiến lược:
+ Xđ sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
+ Phân tich những thách thức và cơ hội của môi trường
+ Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ
+ XD chiến lược để lựa chọn
+ Triển khai chiến lược
+ Xây dựng kế hoạch tác nghiệp
+ Kiểm tra và đánh giá kết quả
- Công cụ để hoạch định chiến lược:
+ Mô hình 5 lực lượng của Porter
+ Ma trận SWOT
+ BCG
- Mô hình 5 lực lượng Porter

Mối đe dọa
từ các đối
thủ mới

Khả năng
Khả năng
thương Tính khốc
thương
lượng của liệt cạnh
lượng của
nhà cung tranh
khách hàng
cấp

Mối đe dọa
từ những
sản phẩm,
dịch vụ
thay thế

Lựa chọn lợi thế cạnh tranh

Chiến lược dẫn đầu về giá
Cl độc đáo
Cl dẫn đầu về chất lượng
Cạnh tranh bằng cách đưa mức giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh
Tập trung cung cấp phục vụ đb cho 1
mảng hẹp của thị trg mà tổ chức có
lợi thế
Chinh phục khách hàng bằng chất
lượng cao cấp của sp
 Cl đi đầu về sự khác biệt Đưa ra tính năng mới lạ của sp cho
khách hàng

- Ma trận SWOT (điểm mạnh yếu nội tại của dn và thách thức cơ hội bên ngoài
dn)
- BCG (ngôi sao, dấu hỏi, con bò sữa, con chó như sơ đồ môn qtri marketing)
+ Ngôi sao – tốc độ tăng trg lớn, thị phần cao
+ Dấu hỏi (nghi vấn)– thị trg nhu càu tăng trg mạnh, tổ chức lại có thị phần nhỏ
+ Con bò sữa – thị phần tg đối lớn nhưng thị trg tăng trg chậm hay đã chín muồi
+ Con chó (bỏ đi)– thị trg thấp trong thị trg trì trệ, hay khá hơn, thị trg tăng trg
chậm
- Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi cáchđ quản trị liên quan tới việc lập
kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, ktra csc hoạt động của tổ chức như lạp kế hoạch sx,
tổ chức khai thác nguồn lực, chỉ dẫ cho các hđ và nhân sự để đảm bảo cho hoạt
động của tổ chức đc diễn ra một cách bình thường.
- So sánh hoạch định chiến lược và tác nghiệp

Hoạch định chiến lược Vạch ra mục tiêu sản xuất kinh doanh và các
phương hướng hành động tổng quát để đạt đến mục
tiêu, mang tính dài hạn
Hoạch định tác nghiệp Chi tiết cụ thể hơn chiến lược và có tính ngắn hạn,
thường là hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng.
CHƯƠNG 3:
- Chức năng tổ chức là hđ quản trị nhằm thiết lập một hệ thống csc vị trí cho mỗi
cá nhân bộ phận sao cho các cá nhan và bộ phận có thể phối hợp với nhau một
cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Nguyên tác của công tác tổ chức quản trị:
+ Nguyên tắc một thủ trưởng – thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có
1 cấp trên trực tiếp, họ có trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp đó
+ Nguyên tắc gắn với mục tiêu – bộ máy doanh nghiệp phải phù hợp với mục
tiêu, mục tiêu là cơ sở chính để xd bộ máy tổ chức doanh nghiệp
+ Nguyên tắc cân đối – cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, công việc giữa
các đơn vị, cá nhân với nhau để tạo sự ổn định doanh nghiệp
+ Nguyên tắc hiệu quả - bộ máy tổ chức phải xd trên nguyên tắc giảm chi phí
+ Nguyên tắc linh hoạt – bộ máy quản trị linh hoạt ddeeer đối phó kịp thời với
sự thay đổi môi trg bên ngoài
- Tầm hạn quản trị (phạm vi kiểm soát) để chỉ số lượng nhân viên cáp dưới mà
một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hiệu quả nhất., 1 nhà quản trị bthg
nên có tầm hạn quản trị khoảng 4-8 nhân viên
- Ưu nhược điểm của tầm hạn quản trị:

Ưu điểm Nhược điểm

Tầm hạn quản trị hẹp - Dễ giám sát và kiểm - Tăng số cấp quản trị
(nnwg lực nhà quản trị soát - Chi phí quản lý tăng
bị hạn chế) - Áp lực cấp trên giảm - Cấp trên dễ can thiệp
sau vào cv của cấp dưới
- Dễ truyền đạt thông tin
đến các thuộc cấp
Tầm hạn quản trị rộng - Ít tầng nấc trung gian - Có nguy cơ ko kiểm
(năng lwucj nhà quản trị - Giảm chi phí quản lý soát hết
ở tầm cao) - Cấp trên quá tải cv dẫn
- Bộ máy gọn nhẹ, dễ đến quyết định chậm
ktra kiểm soát - Phải có nhà quản trị
- Dễ thống nhất ý kiến giỏi
- Nhân tố ảnh hưởng tới tầm hạn quản trị: văn hóa của tổ chức, hệ thống thông
tin trong tổ chức, đặc điểm công vc đc giao, kỹ năng và năng lực của nhân viên.
- Quyền hạn trong quản trị là quyền đưa ra các quyết định và hành động đồng
thời yêu cầu ng khác tuân thủ các quyết định đó.
- Phân loại quyền hạn:
+ QH tham mưu – điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư
vấn cho ng quản trị trực tiếp
+ QH chức năng – quyền trao cho 1 cá nhan ra quyết định và kiểm soát những
hđ nhất định của các bộ phận
+ QH trực tuyến – cho phép ng quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối
với cấp dưới.
- Phân cấp quyền hạn:

Tập quyền Phân quyền (có ủy quyền)

 Quyền lực đc tập trung vào cấp quản Phân tán quyền lực ra quyết định cho
trị cao nhất của tổ chức những cáp quản trị thấp hơn trong tổ
chức.
- Cơ cấu tổ chức là khuôn khổ chính thức của 1 tổ chức trong đó các nhiệm vụ,
cv đc phân chia, tích hợp và điều phối với nhau, các thuộc tính của cơ cáu tổ
chức gồm: chuyên môn hóa cv – hình thành các bộ phận – quyền hạn và trách
nhiệm – cấp bậc và phạm vi quản trị - tập trung và phân tán quyền trong quản
trị - sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ cơ cấu.
- Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
+ Đảm bảo tính tối ưu
+ Quán triệt nguyên tắc linh hoạt
+ Tính ổn định tương đối
+ Độ tin cậy cao
+ Tính kinh tế
- Các kiểu cơ cấu

Ưu điểm Nhược điểm

Cơ cấu tổ chức đơn - Mô hình tổ chức nhanh - Chỉ phù hợp với tổ
giản gọn linh hoạt chức quy mô nhỏ
- Chi phí thấp - Dễ dẫn đến tình trạng
độc đoán, chuyên quyền
- Trách nhiệm rõ ràng - Công vc dễ bị ùn tắc
Cơ cáu chức năng - Phát huy đc sức mạnh - Dễ xảy ra tình trạng
và năng lực theo từng chồng chéo về chức
chức năng của đội ngũ năng, giữa cá nhân, bộ
cán bộ phận
- Nâng cao kỹ năng - Quyết định đưa ra
chậm
- Giảm chi phí, rút ngắn - Đòi hỏi sự phối hợp
thgian đào tạo giữa lãnh đạo và các
- Tăng hợp tác giữa các phòng ban
bộ phận - Dễ bị nhàm chán, ng
thực hiện nhận nh mệnh
- Hiệu quả cao nhờ lệnh khác nhau
chuyên môn hóa cv
Cơ cấu theo khu vực địa - Nguồn cung tại chỗ - Cơ cấu bộ máy cồng
lý giúp tiết kiệm tgian chi kềnh
phí - Dễ xỷ r xung đột giữa
- Phát triển đc kỹ năng các mục tiêu của mỗi
chuyên môn hóa khu vực
- Tổ chức phải đưa ra nh
- Doanh nghiệp hiểu rõ quy định để đảm bảo
hơn khách hàng từng thống nhất giữa các bộ
khu vực phận khu vực
- Ko khuyến khích nhan
viên ptrien kiến thức
- Tạo khoảng cách giữa
 các khu vực
Cơ cấu tổ chức theo sản - Thích hợp với thay dổi - Ko thúc đẩy sự hợp tác
phẩm nhanh chóng về nhu càu chặt chẽ giữa các tuyến
và mtruong sp dịch vụ sp và dịch vụ
- Khuyến khích quan - Giới hạn khả năng giải
tâm tới nhu cầu khách quyết vấn đề trong pvi
hàng sp dịch vụ
- Hạn chế khả năng của
- Cải thiện sự phối hợp nhân viên
các hđ chức năng - Trùng lặp các chức
- XĐ rõ trách nhiệm năng
- Ptr kỹ năng tư duy
quản trị
Cơ cấu tổ chức ma trận - Kết hợp nh năng lwujc - Có mâu thuẫn trong
của nh nhà quản trị và quyền hạn của tổ chức
chuyên gia - Đòi hỏi nhà quản trị có
- Tạo nh môi trg để nhà ảnh hưởng lớn
quản trị thích ứng - Phạm vi ưd còn hạn
chế
- Tạp nguồn lực khâu - Trùng lặp quyền lực
quan trọng và trách nhiệm của các
- Cho phép thực hiện nh nhà quản trị
dự án
- Hình thành và giải thể
dễ dngf nhanh chóng, ít
tôn kém
- Yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
+ Nhân tố thuộc đối tượng quản trị
+ Nhan tố thuộc về lĩnh vực quản trị
CHƯƠNG 4:
- Bản chát của chức năng lãnh đạo:
+ Tạo tầm nhìn
+ Truyền cảm hứng
+ Ảnh hưởng
- Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản lý:

Nhà lãnh đạo Nhà quản lý (quản trị)

Sd quyền lực chưc vị của mình để áp Không hẳn là ng có quyền lực chức
đặt mọi ng tập trung, duy trì, giữ vị, vẫn có thể gây ảnh hưởng và tạo
vững hệ thống, tiến trình sản xuât tầm nhìn bằng tài năng, phẩm chất
của mình để thu hút lôi kéo ng khác
khiến họ lv tốt hơn
- Động viên nhân viên là tạo ra sự nỗ lực không ngừng ở nhân viên trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ cuẩ tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân, nhu
cầu có thể hiểu 1 cách chung nhất là cảm giá thiếu hụt của ng lao động, biểu
hiện bằng mong muốn cụ thể cần được thỏa mãn.
- Các học thuyết động viên:

Động viên bằng lợi ích vật chất - cho rằng con ng là lười biến, ko
(trường phái cổ điển) thích làm việc, tránh việc nặng tìm vc
nhẹ, ko tự giác thực hiện đày đủ
nhiệm vụ được giao.
- Để đẩy mạnh năng suất lđ thì
thường xuyên ktra, đe dọa bằng hình
phạt cũng như chú trọng khuyến
khích họ bằng lợi ích vật chất
Động viên bằng lợi ích tinh thần - Bản chất con ng là siêng năng,học
(trường phái tâm lý xã hội) cũng thích, cần lv như nghỉ ngơi giải
trí
- Động viên con ng bằng cách thừa
nhận nhu cầu xã hội của họ, tạo cho
họ cảm thấy hãnh diện về bản thân
Động viên bằng cả vật chất và tinh -
thần (trường phái hiện đại)
- Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
+ Nhu cầu tự hoàn thiện
+ Nhu càu đc tôn trọng
+ Nhu cầu xã hội
+ Nhu cầu an ninh an toàn
+ Nhu cầu sinh lý
- Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg:
+ Nhóm nhân tố động viên
+ Nhóm nhân tố duy trì
- Phương pháp lãnh đạo:
 + PP hành chính – sd quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực
hiện nhiệm vụ của mình
+ PP kinh tế - sd biện pháp khuyến khích bằng vật chất
+ PP giáo dục – tác động lên tinh thần ng lao động nhằm khơi dậy tính tích cực,
tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ đc giao.
- Phong cách lãnh đạo:
+ Lãnh đạo theo hành vi:

PCLĐ độc đoán Tập trung quyền lực vào 1 ng lãnh

đạo, ng lãnh đạo bh cũng đúng, ra
mệnh lệnh, bỏ ngoài tai hay trấn áp
mọi ý kiến của các thành viên
PCLĐ dân chủ Biết phan chia quyền lực, biết lắng
nghe, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa
họ thgia vào vc khởi thảo các quyết
định, giúp cấp dưới đc thoải mái sáng
tạo
PCLĐ tự do Giao toàn quyền cho cáp dưới đc tự
quyết thực hiện mục tiêu chung theo
cách tốt nhất, ko can thiệp nh vào cv
đã giao
+ Lãnh đạo theo tình huống

Lạnh đạo kiểu hướng dẫn
Lãnh đạo kiểu tư vấn
Lãnh đạo kiểu hỗ trợ
Lãnh đạo kiểu ủy quyền
Hướng dẫn nhân viên hoàn thành cv,
ktra chặt chẽ hđ của nv và tự đưa ra
hàu hết các quyết định
Liên tục đưa ra định hướng và buộc
nhân viên thgia giải quyết vns đề và
ra quyết định
Nhà quản trị để nhân viên nêu ra khó
khăn của bản thân và bàn cách giải
quyết (dành cho nhân viên thiếu tự
tin)
Sd khi nhân viên được giao nhiệm vụ
đủ kỹ năng và tự tin để đảm nhận
công vc và hoàn thành tốt
CHƯƠNG 5:
- Kiểm tra là quá trình xđ thành quả đạt đc trên thực tế, so sánh với những tiêu
chuẩn đã xay dựng, trên cơ sở đỏ phát hiện râ những sai lệch và nguyên nhân
của sự sai lệch đó đồng thời đưa ra giải pháp cho chương trình hành động nhằm
khắc phục sự sai lệch để đảm bảo dn đạt đc mục tiêu đã định.
- Kiểm
Đ
iỉn
h
c
p u
ề
á
a
r
đ
ệ
b
ìmM
ụ
lT
ý
ê
o
dsg tra là hệ thống phản hồi kết quả các hoạt động:
tX
ờ
ư
S
Đ ềrab ện
h áp
p đch
i
iề h

ỉn iều
h
Đ
ỉn
ch u

T ìm
lch
ê ýd
Mụ

on
cti êu

h X
lệ ch
c h
đ
Đ olư

ên
lệc
ờ ng

os án
S h

- Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo:

Đầu vào Quá trình thực Đầu ra

hiện

Hệ thống ktra

- Các hình thức ktra:

+ Ktra xem xét theo quá trình hoạt động – ktra trc hoạt động, trong hđ, sau hđ
+ Theo mức độ tổng quát của nội dung ktra – ktra bộ phận, cá nhân,
+ Theo tần suất của các cuộc ktra – Ktra đột xuát, định kỳ, liên tục
+ Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng ktra
- Quy tình ktra:
+ Đo lường kết quả công tác thực tế
+ So sánh với tiêu chuẩn ktra
+ Xđ mức độ sia lệch
+ Tìm nguyên nhân sai lệch
+ Lập kế hoạch điều chỉnh
+ Tổ chức điều chỉnh
- Nội dung ktra:
+ Sản xuất (chủng loại, số lg,chất lượng, chi phí sx, mức độ hoàn thành)
+ Marketing (doanh thu tiêu thụ, cphi bán hàng, cphi qc, độ hài lòng của khách,
kết quả bán hàng từng nhân viên)
+ Quản trị nhân sự (nslđ, mqh giữa các lđ, cá nhân điển hình, phát triển lực
lượng quản trị nvien)
+ Tài chính kế toán (Tài sản dn, kết quả sxkd, dự trữ, lưu chuyển tiền tệ)
- Kỹ thuật ktra:
+Công cụ ktra truyền thống (dữ liệu thống kê – báo cáo kế toán tài chính – ngân
quỹ - báo cáo và phân tích chuyên môn)
+ Kỹ thuật ktra hiện đại (Kỹ thuận MRP II – kỹ thuật duyệt xét – kỹ thuạt giamt
thiểu trữ tồn – hệ thống kiểm soát thông tin)