Trường Đại Học Hoa Sen NL091

BỘGIÁODỤCVÀĐÀOTẠO
TRƯỜNGĐẠI HỌCHOASEN
NGÀNHQUẢN TRỊ
NHÂNLỰC

ĐỀ ÁN: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN

Giảng viên hướng dẫn: thầy Trần Bảo Thành

Sinh viên : Trần Hữu Phát 093056
Nguyễn Thị Mai Khanh10027k
Lê Nguyễn Mai Thảo 091222
Hoàng Thị Hồng Thư 093165

TPHCM, THÁNG12NĂM2012
Đề án: Phân tích quy trình nhân sự 1
 BỘGIÁODỤCVÀĐÀOTẠO
TRƯỜNGĐẠI HỌCHOASEN
NGÀNHQUẢN TRỊ
NHÂNLỰC

ĐỀ ÁN: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN

Giảng viên hướng dẫn: thầy Trần Bảo Thành

Sinh viên : Trần Hữu Phát 093056
Nguyễn Thị Mai Khanh10027k
Lê Nguyễn Mai Thảo 091222
Hoàng Thị Hồng Thư 093165

TPHCM, THÁNG12NĂM2012
Trường Đại Học Hoa NL09
Sen 1

TRÍCH YẾU
Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, bộ phận quản lý nhân sự
trong tổ chức của công ty cũng đóng vai trò quan trọng không kém bên cạnh các bộ
phận quản lý khác. Công ty càng lớn, việc quản trị nhân sự càng phải được chú ý và
coi trọng. Vì vậy, đứng trước một chiến lược kinh doanh lớn thì việc lập thiết kế,
hoạch định một dự án nhân sự, tuyển dụng là điều vô cùng cần thiết đối với công ty.

Quy trình nhân sự luôn đi đôi với chiến lược kinh doanh và ngược lại. Vì
vậy, quy trình nhân sự tốt hay không có thể tác động tới không chỉ đến năng suất
làm việc mà còn quyết định kết quả của công việc.

Vì những lí do trên, nhóm sinh viên chúng tôi đã hoàn thành đề án này.
Chúng tôi đã thu thập tài liệu từ những website, từ các nguồn sách báo cũng như
thực tế, và nhận ra rằng, đối với một nhà quản trị nhân sự, kỹ năng phán đoán, dự
báo và thiết kế, hoạch định một dự án nhân sự là những điều vô cùng thiết yếu. Một
nhà quản trị nhân sự giỏi cũng phải luôn đặt mình vào vị trí của người lao động và
xem xét công việc từ vị trí đó.

Qua đề án này, chúng tôi hy vọng được học hỏi nhiều kinh nghiệm của
những người đi trước về lĩnh vực này, từ đó hiểu biết thêm và chia sẻ cùng các bạn
sinh viên, giúp các bạn nâng cao kỹ năng lập kế hoạch nhân sự của mình để phục vụ
cho sự nghiệp sau này.

Đề án: Phân tích quy trình nhân i

sự
 LỜI CẢM ƠN
Nhóm chúng tôi xin chân thành cám ơn Trường Đại học Hoa Sen đã tạo điều
kiện cho chúng tôi được có cơ hội tiếp cận với đề tài “Phân tích quy trình nhân sự”
và tôi cũng xin gởi lời cám ơn đến:

Doanh nghiệp - những anh chị nhân viên tại Công ty cổ phần vàng bạc đá
quý Phú Nhuận đã hỗ trợ và tận tình giúp đỡ cũng như giải đáp những thắc mắc của
chúng tôi, nhờ đó chúng tôi có thể hoàn thành đề án dễ dàng hơn
 MỤC LỤC
TRÍCH YẾU.................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................ii
MỤC LỤC..................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH..................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................vi
NHẬP ĐỀ...................................................................................................vii
1. PHƯƠNG PHÁP TÌM KIẾM THÔNG TIN.................................1
2. GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN...............................................................................................2
2.1 Giới thiệu tổng quan...........................................................................2
2.2 Triết lý kinh doanh.............................................................................3
2.3 Quá trình phát triển............................................................................4
2.4 Mục tiêu và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh:.......................7
2.5 Thành tựu:..........................................................................................9
2.6 Sơ đồ tổ chức...................................................................................12
2.6.1 Hội đồng quản trị.......................................................................12
2.6.2 Ban kiểm soát............................................................................12
3. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ.....................13
3.1 Quy trình tuyển dụng.......................................................................13
3.1.1 Tuyển dụng và quy trình tuyển dụng là gì?...............................13
3.1.2 Tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng đối với công ty.......13
3.1.3 Quy trình tuyển dụng tại PNJ....................................................16
3.2 Quy trình đào tạo..............................................................................22
3.2.1 Nhu cầu đào tạo.........................................................................22
3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo.................................................................23
3.2.3 Trình duyệt.................................................................................24
 3.2.4 Đào tạo.......................................................................................24
3.2.5 Tổng kết đánh giá......................................................................25
3.2.6 Nhận xét.....................................................................................26
3.3 Phân tích công việc..........................................................................28
3.3.1 Khái niệm...................................................................................28
3.3.2 Các yếu tố thành công...............................................................28
3.3.3 Xác định yếu tố thành công.......................................................28
3.4 Đánh giá thành tích..........................................................................30
3.4.1 Khái niệm...................................................................................30
3.4.2 Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố
gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc........................30
3.4.3 Phương pháp..............................................................................32
3.4.4 Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc..................32
3.4.5 Trình tự đánh giá.......................................................................34
3.4.6 Biểu mẫu đánh giá.....................................................................35
3.4.7 Phỏng vấn đánh giá....................................................................36
3.5 Quy trình trả công............................................................................37
3.5.1 Chế độ lương.............................................................................37
3.5.2 Các hình thức tính lương...........................................................39
3.5.3 Chế độ đãi ngộ nhân viên:.........................................................44
KẾT LUẬN................................................................................................47
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................48
PHỤ LỤC...................................................................................................49
PHỤ LỤC...................................................................................................49
BẢNG PHỎNG VẤN................................................................................49
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN.............................................................52
 DANH MỤC CÁC
BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH
Danh mục hình ảnh
Hình 1. Thao tác tìm kiếm thông tin.....................................................................1
Hình 2. Sơ đồ tổ chức công ty PNJ.....................................................................12
Hình 3. Sơ đồ Quy trình đào tạo.........................................................................22
Hình 4. Sơ đồ trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc......41

Danh mục bảng biểu

Bảng 1. Quy trình tuyển dụng cơ bản.................................................................14
Bảng 2. Quy trình tuyển dụng tại công ty PNJ...................................................16
Bảng 3. Mẫu tuyển dụng chức danh Nhân viên Tuyển dụng và Đào tạo............18
Bảng 4. Chi phí đào tạo......................................................................................25
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. CP : Cổ phần
2. UBND : Ủy ban nhân dân
3. CNKT : Công nhân kỹ thuật
4. CB-CNV : Cán bộ - công nhân viên
5. CNSX : Công nghệ sẩn xuất
6. CNTT : Công nghệ thông tin
7. BST : Bộ sưu tập
8. HVNCLC : Hàng Việt Nam chất lượng cao
9. NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần
10. SGTT : Sài Gòn tiếp thị
11. BPTD : Bộ phhận tuyển dụng
12. BPĐT : Bộ phận đào tạo
13. HĐLĐ : Hợp đồng lao động
14. SXKD : Sản xuất kinh doanh
15. TGĐ : Tổng giám đốc
16. GĐNS : Giám đốc nhân sự
17. NLĐ : Người lao động
 NHẬP ĐỀ
Khi thực hiện báo cáo này, nhóm chúng tôi đã đặt ra những mục đích cho riêng
mình để từng thành viên trong nhóm có thể tự hoàn thiện mình hơn. Các mục đích
của nhóm đặt ra là:
 Áp dụng các kiến thức đã học vào thực tế.
 Từng thành viên trong nhóm hoàn thành tốt công việc được giao, tinh thần
làm việc nhóm đoàn kết, hiệu quả.
 Hoàn thành đề tài đúng thời hạn đặt ra.

 Nâng cao kỹ năng làm việc nhóm và ra quyết định, có khả năng nắm bắt
nhanh nhạy và xử lý vấn đề hiệu quả.

 Hiểu được một số quy trình nhân sự mà nhóm muốn tìm hiểu, đồng thời hiểu
rõ hơn về công việc của một nhà nhân sự ra sao
Trường Đại Học Hoa NL09
Sen 1

1. PHƯƠNG PHÁP TÌM KIẾM THÔNG TIN

Đây là đề tài về “Phân tích quy trình nhân sự của công ty cổ phần vàng bạc đá
quý Phú Nhuận”. Để thực hiện đề tài này nhóm chúng tôi đã sử dụng các kênh tìm
kiếm thông tin liên quan đến môn Quản trị Nhân sự và các thông tin trên internet.
Giáo trình “Quản trị nhân lực” (Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm - PGS. Tiến sĩ Nguyễn
Ngọc Quân, NXB ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN, HÀ NỘI - 2010).
Các thông tin liên quan đến đề tài, chúng tôi vào trang web của công ty Công
ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận.

Hình 1: Thao tác tìm kiếm thông tin

Đề án: Phân tích quy trình nhân 1

sự
2. GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN
2.1 Giới thiệu tổng quan

Tên công ty: Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
Tên tiếng anh: PhuNhuan Jewelry Joint Stock Company
Viết tắt: PNJ
Biểu tượng (logo):

Loại hình kinh doanh: Công ty cổ phần

Giấy chứng nhận ĐKKD 4103002026
số:
Vốn điều lệ: 600 tỷ VND
Người đại diện pháp luật: Cao Thị Ngọc Dung
Chức vụ: Chủ tịch HĐQT – Tổng giám đốc
Ngành nghề kinh doanh: 1. Dịch vụ kiểm định kim cương và đá quý.
2. Sản xuất, kinh doanh trang sức bằng vàng,
bạc, đá quý, vàng miếng, đồng hồ, phụ
kiện thời trang.
3. Cho thuê nhà theo luật kinh doanh bất động
sản.

TRỤ SỞ KINH DOANH

Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu, P.3, Q.Phú Nhuận, TP.HCM
Điện thoại: 08.39951703 – 08.39951706
Fax: 08.39951702
Email: pnj@pnj.com.vn
Website: www.pnj.com.vn

2.2 Triết lý kinh doanh

Tầm nhìn:
Là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số một trong
tất cả các phân khúc thị trường mà PNJ nhắm tới tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh tế,
chất lượng vượt trội.
Giá trị cốt lõi:
Trung thực: Là chuẩn mực đạo đức hàng đầu trong công việc và trong cuộc sống
mà mỗi cá nhân và tổ chức đều cam kết hướng đến.
• Lấy lợi nhuận hợp pháp và đạo đức kinh doanh làm nền tảng cho mọi hoạt động.
• Xây dựng chữ tín và minh bạch trong tổ chức để tạo dựng niềm tin.
• Kiên quyết đấu tranh loại bỏ mọi hành động không trung thực.
Chất lượng: Là cơ sở vững chắc để đảm bảo sự sống còn và là thước đo giá trị của
mỗi cá nhân và tổ chức.
• Luôn đảm bảo chất lượng của các nguồn lực để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ
có chất lượng cao.
• Mỗi cá nhân cam kết thực hiện nhiệm vụ với chất lượng tốt nhất, không tạo ra sản
phẩm hỏng, không chuyển sản phẩm hỏng cho người khác.
Trách nhiệm: Lấy trách nhiệm làm động lực thúc đẩy mọi hoạt động. Đặt lợi ích
của khách hàng,của xã hội vào lợi ích của doanh nghiệp.
• Mỗi cá nhân cam kết sống có trách nhiệm với bản thân, gia đình, tổ chức và xã hội
• Thực thi xuất sắc mọi công việc với tinh thần tự nguyện, chủ động, sáng tạo và tận
tâm.
• Luôn tiên phong theo đuổi và thực hiện những nhiệm vụ khó khăn nhất với tinh
thần quyết thắng.
Đổi mới: Là nền tảng của sự phát triển trường tồn của tổ chức.
• Không tự mãn với các thành tích đã đạt được. Sẵn sàng đón nhận, học tập, ứng
dụng các kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng mới.
• Liên tục cải tiến để tối ưu hóa lợi ích cho tổ chức.
Sáng tạo: Để làm nên sự khác biệt vượt trội và lợi thế cạnh tranh.
• Đáp ứng kỳ vọng của khách hàng là cơ sở để định hướng sáng tạo.
• Bằng tinh thần trách nhiệm,lòng say mê nghề nghiệp, mỗi cá nhân và tổ chức cam
kết không ngừng sáng tạo, đưa ra các giải pháp đột phá, tạo nên các sản phẩm và
dịch vụ vượt trội.

2.3 Quá trình phát triển

Được thành lập vào ngày 28/04/1988 với tên gọi Cửa hàng Kinh doanh Vàng
bạc Phú Nhuận, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận. Đến năm 1990, được nâng cấp
với tên gọi là Công ty Vàng bạc Mỹ nghệ Kiều hối Phú Nhuận. Năm 1992 chính
thức đổi tên thành Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận - PNJ. Đến năm 1994 được
UBND Quận Phú Nhuận chuyển giao về cho Ban Tài chính Quản trị Thành ủy quản
lý. Đến tháng 1/2004, PNJ đã được cổ phần hóa và trở thành Công ty Cổ phần Vàng
bạc Đá quý Phú Nhuận cho đến hôm nay.

Ra đời trong thời điểm ngành kim hoàn Việt Nam còn non trẻ, thị trường còn
khó khăn, và có thể nói trong chặng đường hình thành và phát triển của mình, PNJ
đã biến từ “cái không thể thành có thể". Từ một cửa hàng kinh doanh nhỏ ban đầu
chỉ có 20 nhân sự, tài sản vỏn vẹn 7,4 lượng vàng, nhưng hôm nay PNJ đã trở thành
một doanh nghiệp có tổng tài sản hoạt động trên gần 2.000 tỷ đồng, với đội ngũ
nhân sự gần 2.000 người, sở hữu một xí nghiệp sản xuất nữ trang quy mô lớn, đạt
chuẩn quốc tế với công nghệ hiện đại, qui trình sản xuất tiên tiến theo tiêu chuẩn
ISO 9001-2000 và gần 1.000 thợ kim hoàn lành nghề, thương hiệu PNJ trở thành
thương hiệu nữ trang hàng đầu Việt Nam với các nhãn hiệu trang sức uy tín, đủ sức
cạnh tranh với nhãn hiệu nữ trang nổi tiếng quốc tế, được phân phối rộng khắp cả
nước với hệ thống gần 100 cửa hàng trên toàn quốc. Sản phẩm nữ trang PNJ cũng
đã được xuất khẩu sang các nuớc thuộc Châu Âu, Mỹ , Úc… Năm 2007 PNJ được
Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc UNDP xếp vào top 200 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam.

Ngay từ những năm đầu thành lập, khác với các doanh nghiệp cùng ngành,
PNJ đã không chọn con đường phát triển bằng cách hợp tác kinh doanh với các
doanh nghiệp tư nhân để tận dụng thế mạnh của họ về kinh nghiệm và thị trường mà
ngay từ đầu tập thể lãnh đạo đã quyết tâm xây dựng mục tiêu trở thành doanh
nghiệp hàng đầu trong ngành kim hoàn VN bằng chính nguồn lực của mình, đây là
một thử thách lớn nhưng chính nhờ đó mà Cty đã có một chiến lược phát triển căn
cơ và bền vững. Công ty đã nhanh chóng tập hợp đội ngũ thợ kim hoàn có tâm
huyết với nghề, tổ chức các lớp đào tạo nghề cho thanh niên và bộ đội xuất ngũ tại
địa phương làm nguồn nhân lực nền tảng cho Cty và từ đó các lớp thợ và nghệ nhân
của PNJ cũng lớn dần theo đà phát triển của Cty. Vào năm 1992 khi tiếp cận được
với những thông tin và doanh nghiệp nước ngoài về công nghệ sản xuất nữ trang
công nghiệp, công ty đã mạnh dạn đầu tư về máy móc thiết bị, đưa người đi đào tạo
ở nước ngoài và liên tiếp trong nhiều năm thuê các chuyên gia nước ngoài về đào
tạo tại Cty, đã mang đến kết quả PNJ luôn là doanh nghiệp kim hoàn đứng đầu cả
nước cả về sản lượng và chất lượng nữ trang.

PNJ tự hào đang sở hữu các nhãn hiệu trang sức có uy tín và đẳng cấp tại
VN. Đó là thương hiệu trang sức vàng PNJ truyền thống ra đời ngay những năm đầu
tiên thành lập; trang sức bạc PNJSilver ra đời từ năm 2001; là nhãn hiệu trang sức
cao cấp CAO Fine Jewellery ra đời từ năm 2005 và nhãn hiệu vàng miếng Phượng
Hoàng ra đời từ 1991 và được tái tung thành thương hiệu vàng miếng Phượng
Hoàng PNJ – ĐongA Bank vào năm 2008.

Với việc áp dụng CNSX và CNTT hiện đại, có đội ngũ thiết kế chuyên
nghiệp và thợ kim hoàn lành nghề, công tác tiếp thị, xây dựng thương hiệu một cách
chuyên nghiệp, cùng với hệ thống phân phối rộng khắp và đội ngũ nhân viên bán
hàng tận tình, chu đáo, PNJ luôn đem đến cho khách hàng sự hài lòng bằng những
sản phẩm, những BST nữ trang rất tinh tế, độc đáo và chất lượng. Những giải
thưởng mà PNJ đã đạt được trong suốt nhiều năm qua đã minh chứng cho uy tín và
đẳng cấp của thương hiệu PNJ như: Gải thưởng về thiết kế nữ trang Quốc tế tại Ý
năm 2002, danh hiệu Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á TBD từ 2004 đến nay,
danh hiệu HVNCLC 11 năm liền từ năm 1998, giải thưởng Chất lượng VN, thương
hiệu VN tốt nhất, Thương hiệu mạnh, Sao vàng đất Việt…

PNJ còn là đơn vị tiên phong trong việc xuất khẩu trang sức Việt Nam ra thị
trường quốc tế. Từ năm 1995 sản phẩn nữ trang PNJ đã có mặt tại hội chợ nữ trang
Hongkong và đến nay sản phẩn PNJ đã có mặt tại Đan Mạch, Đức , Hoa kỳ, Úc và
đang bắt đầu thâm nhập thị trường Dubai.

Không dừng lại ở hoạt động sản xuất kinh doanh ngành nghề cốt lõi, PNJ đã
chứng tỏ năng lực của mình trên các lĩnh vực khác, trong đó, việc sáng lập ra Ngân
hàng Đông Á vào năm 1992 và trở thành một trong những NHTMCP lớn và có uy
tín tại Việt Nam như hôm nay là một thành tựu đáng tự hào của PNJ. Đây cũng là sự
kiện mở đầu các hoạt động đầu tư tài chính, mở rộng ngành nghề hoạt động về sau
như: kinh doanh xe máy của hãng Honda, xây dựng thương hiệu Vinagas năm 1995
và trở thành Top 10 thương hiệu gas lớn tại Việt Nam. Đến nay, PNJ đã tham gia
sáng lập hoặc góp vốn vào nhiều công ty khác như Công ty CP Địa ốc Đông Á,
Công ty CP năng lượng Đại Việt, Công ty CP S.G Fisco, Công ty Hong Vi Na,
Công ty CP năng lượng Sài Gòn SFC, Công ty Kinhdo Land, Công ty Sài Gòn MC,
Công ty Cổ phần khách sạn Quê hương…Hàng năm, hoạt động đầu tư tài chính này
đã đem lại những hiệu quả kinh doanh đáng kể cho PNJ.

Qua 21 năm xây dựng và phát triển, với tinh thần dám nghĩ, dám làm, sự
năng động, sáng tạo, PNJ đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,
chăm lo hết mình cho cộng đồng xã hội, đóng góp nhiều mặt cho ngành kim hoàn
Việt Nam nói riêng và góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước. Những
thành tích đó được Đảng và Nhà nước ghi nhận và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao
quý cho tập thể CB.CNV PNJ và các cá nhân xuất sắc. Mà đỉnh cao là PNJ vinh dự
đón nhận Huân chương Độc lập hạng ba do Nhà nước ban tặng khi PNJ vừa tròn 20
tuổi vào năm 2008.

2.4 Mục tiêu và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh:
Mục tiêu:
Mục tiêu của Công ty PNJ là xây dựng và giữ vững thương hiệu PNJ là một
trong những thương hiệu hàng đầu của ngành kim hoàn Việt Nam, tham gia thị
trường thế giới. Đồng thời mở rộng và phát triển đồng bộ các lĩnh vực hoạt động
khác mà Công ty đang có ưu thế.
Tạo nền tảng phát triển một cách ổn định, lâu dài và vững chắc. Tối đa hoá
lợi nhuận, đảm bảo quyền lợi hợp pháp người lao động, làm tròn nghĩa vụ đối với
Nhà nước.
Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh:
 Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh. Chi tiết: Bán lẻ
vàng, bạc, kim loại quý, đá quý và đá bán quý, đồ trang sức. Bán lẻ đồ giả
kim hoàn và các chi tiết liên quan. Bán lẻ hàng lưu niệm, hàng đan lát, hàng
thủ công mỹ nghệ. Bán lẻ đồng hồ,kính mắt. Bán lẻ vàng, bạc kim loại quý
nguyên liệu (4773)
 Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh - chi tiết: mua,
bán vàng, trang sức, mỹ nghệ (4773)
 Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh - chi tiết: xuất
khẩu, nhập khẩu vàng trang sức, mỹ nghệ (4773)
 Kiểm tra và phân tích kỹ thuật. Chi tiết: Dịch vụ kiểm định kim cương và đá
quý. Dịch vụ kiểm định vàng, bạc, kim loại quý khác, đá bán quý (7120)
 Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan (3211)
 Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan - chi tiết: sản xuất vàng trang sức,
mỹ nghệ (3211)
 Sản xuất đồ kim hoàn và chi tiết liên quan - chi tiết: gia công vàng trang sức,
mỹ nghệ(3211)
 Bán buôn kim loại và quặng kim loại. Chi tiết: Bán buôn vàng, bạc, kim loại
quý, đá quý, đá bán quý. Mua bán vàng miếng (4662)
 Giáo dục nghề nghiệp. Dạy nghề (8532)
 Hoạt động cấp tín dụng khác. Chi tiết: Dịch vụ cầm đồ (6492)
 Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép (4641)
 Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên
doanh. Chi tiết: Bán lẻ va li, cặp, túi, ví, thắt lưng, hàng da và giả da khác.
Bán lẻ sản phẩm lót ly tách, khăn, bao hộp đựng khăn giấy, bao vải, bao gối,
khăn, giày, dép. Bán lẻ chăn, màn, đệm, rèm, ga trải giường, gối và bộ đồ
giường khác, hàng may mặc, quần áo. Bán lẻ giày dép. Bán lẻ đồ da và giả
da. Bán lẻ hàng du lịch đồ da và giả da. Bán lẻ trang phục khác như găng tay,
khăn, bít tất, cà vạt, dây đeo quần... (4771)
 Cắt tóc, làm đầu, gội đầu. Chi tiết: Cắt tóc, làm đầu, gội đầu, chăm sóc da
mặt (trừ dịch vụ gây chảy máu) (9631)
 Dịch vụ tắm hơi, massage và các dịch vụ tăng cường sức khỏe tương tự (trừ
hoạt động thể thao). Chi tiết: Dịch vụ massage, thẩm mỹ không dùng phẫu
thuật (đánh mỡ bụng, làm thon thả thân hình...) (9610)
 Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống, phục vụ lưu động. Chi tiết: Kinh doanh
nhà hàng, rượu bia, nước giải khác và các dịch vụ ăn uống. (5610)
 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng
hoặc đi thuê. Chi tiết: Kinh doanh bất động sản (6810)
 Sản xuất đồ giả kim hoàn và chi tiết liên quan (3212)
 Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình. Chi tiết: Bán buôn đồ trang sức bằng
vàng, bạc, và kim loại quý. Bán buôn đồ giả kim hoàn và các chi tiết liên
quan. Bán buôn va li, cặp, túi, ví, thắt lưng, hàng da, giả da khác. Bán buôn
hàng du lịch bằng da, giả da và bằng các chất liệu khác. Bán buôn đồng hồ,
kính mắt. Bán buôn phụ kiện thời trang. Bán buôn bưu thiếp và các ấn phẩm
khác. Bán buôn xà bông, nến, tinh dầu, sản phẩm từ quế, sản phẩm từ sừng
(trừ sản phẩm từ động vật quý, hiếm), sản phẩm điêu khắc (4649)
 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu. Chi tiết: Bán buôn
hàng thủ công mỹ nghệ (4669)
 Sản xuất kim loại màu và kim loại quý. Chi tiết: Sản xuất kim loại màu và
kim loại quý, vàng miếng (2420)
 Hoạt động dịch vụ tài chính khác chưa được phân vào đâu (từ bảo hiểm và
bảo hiểm xã hội). Chi tiết: Đại lý đổi ngoại tệ, dịch vụ nhận và chi trả ngoại
tệ (6499)
 Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại. Chi tiết: Gia công vàng, bạc, đá
quý, đồ kim hoàn, đồ giả kim hoàn và các chi tiết liên quan (2592)
 Xuất khẩu, nhập khẩu vàng trang sức, hàng mỹ nghệ bằng vàng, bạc, các kim
loại quý khác, kim cương, đá quý, đá bán quý, vàng miếng, vàng nguyên liệu
dưới dạng lá, dây, bột, khối, thỏi, hạt, miếng. Xuất khẩu, nhập khẩu đồ kim
hoàn, đồ giả kim hoàn và các

2.5 Thành tựu:

 Huân chương độc lập hạng 3 : Đây là giải thưởng cao quý ghi nhận sự đóng
góp của tập thể CBNV Công ty PNJ trong các mặt hoạt động của năm 2008 (
Đơn vị trao: Chủ tịch nước – Năm: 2008 )
 Huân chương lao động hạng nhất: Với những thành tích xuất sắc trong trong
công tác chăm lo đời sống người lao động và những hoạt động từ thiện, chăm
lo người nghèo ( Đơn vị trao: Chủ tịch nước – Năm: 2003 )
 Chứng nhận danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao 12 năm liền (1998 –
2009): Với chứng nhận này, cho thấy PNJ trong hành trình xây dựng uy tín
của mình đã tạo nên vị thế riêng cho sản phẩm của mình bằng thương hiệu
vững mạnh trong suốt 21 năm qua ( Đơn vị trao: Do người tiêu dùng bình
chọn và báo SGTT công bố - Năm: 2010)
 Chứng nhận danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng
bình chọn và báo SGTT công bố: Danh hiệu trên là minh chứng cho những
nỗ lực vượt bậc và không ngừng của PNJ trong hành trình xây dựng uy tín và
tạo nên vị thế riêng cho sản phẩm của mình bằng thương hiệu vững mạnh
trong suốt 21 năm qua ( Đơn vị trao: Do người tiêu dùng bình chọn và báo
SGTT công bố - Năm: 2007)
 Giải thưởng sao vàng gốc Việt: Là giải thưởng dành cho thương hiệu PNJ –
thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam trên con đường hội nhập Quốc tế (Đơn
vị trao: Trung ương Hội liên hiệp Thanh Niên Việt Nam - Năm: 2010)
 Giải thưởng chất lượng Việt Nam: Do Bộ Khoa học – Công nghệ trao tặng,
Giải thưởng chất lượng Việt Nam là một giải thưởng tôn vinh chất lượng
thương hiệu PNJ – chất lượng của hàng Việt (Đơn vị trao: Bộ Khoa học –
Công nghệ và tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng - Năm: 2008)
 Giải thưởng thương hiệu mạnh: Là một minh chứng hung hồn cho chất lượng
của thương hiệu PNJ ( Đơn vị trao : Thời báo kinh tế Việt Nam và cục xúc
tiến thương mại (thuộc Bộ thương mại) – Năm: 2006 - 2009 )
 Giải thưởng Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương: Là một
trong những giải thưởng tạo động lực lớn cho định hướng mở rộng thị trường
kinh doanh, hệ thống phân phối của PNJ ( Đơn vị trao: Retail Asia Singapore
– Năm: 2004 – 2009)
 Xác lập kỉ lục Việt Nam “Doanh nghiệp đầu tiên đầu tư công nghệ sản xuất
nữ trang hiện đại và quy mô nhất Việt Nam” : Với kỉ lục này, nữ trang PNJ
đã nhận được sự ưa chuộng của khách hàng cả trong lẫn ngoài nước, giúp
đảm bảo được chất lượng và uy tín của sán phẩm PNJ ( Đơn vị trao: Trung
tâm sách kỹ lục Việt Nam công bố - Năm: 2007)
 Giải thưởng bộ nhận diện thương hiệu xuất sắc năm 2008: Giải thưởng trên
đã giúp khẳng định sự chuyên nghiệp, nhất quán trong Bộ nhận diện thương
hiệu của PNJ ( Đơn vị trao: Hiệp hội quảng cáo VN – Năm: 2008 )
 Thương hiệu quốc gia: Có ý nghĩa tích cực trong việc củng cố hơn nữa uy tín
và chất lượng thương hiệu PNJ đối với người tiêu dùng cũng như vị thế và sự
phát triển của PNJ trong cộng đồng doanh nghiệp VN (Đơn vị trao: Chính
phủ - Năm: 2010)
 Giải thưởng chất lượng Châu Á Thái Bình Dương: Đẳng cấp PNJ đã nhận
được đánh giá cao, giải thưởng cao không chỉ trong nước mà cả Quốc tế
( Đơn vị trao: Tổ chức chất lượng Châu Á Thái Bình Dương – Năm: 2010)
 2.6 Sơ đồ tổ chức

Hình 2: Sơ đồ tổ chức của PNJ

2.6.1 Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị công ty năm 2011 là 05 thành viên, gồm 01 Chủ tịch
HĐQT (do bà Cao Thị Ngọc Dung làm Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc), 01
Phó Chủ tịch và 03 Ủy viên Hội đồng quản trị; trong đó, có 03 thành viên HĐQT là
thành viên HĐQT kiêm nhiệm và 02 thành viên HĐQT độc lập không điều hành.

2.6.2 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát công ty gồm 03 thành viên, gồm 01 Trưởng ban và 02 thành
viên do bà Trương Nguyễn Thiên Kim làm Trưởng ban; trong đó, có 02 thành viên
BKS độc lập không điều hành và 01 thành viên làm việc tại công ty.
 3. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH QUẢN LÝ NHÂN
SỰ
3.1 Quy trình tuyển dụng
3.1.1 Tuyển dụng và quy trình tuyển dụng là gì?
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều
nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà
doanh nghiệp cần tuyển.

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân
sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho
doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó
đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau,
phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được
nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh
nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả
công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.

3.1.2 Tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng đối với công ty
Hiện nay không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa
chọn được những người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số người ứng cử
đôi khi không bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng
lại không phù hợp với doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn.
Vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiểu quả,
doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp
dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển
dụng rõ ràng, hiệu quả.Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các
 bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển
dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá
quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường
doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình
tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho
các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình
tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt.

Bảng 1: Quy trình tuyển dụng cơ bản

STT Các bước Nội dung

1 Lập kế Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển,
hoạch tuyển các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng
dụng viên.

2 Xác định Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở
phương pháp trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp.
và các Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì.
nguồn tuyển
dụng

3 Xác định địa Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp
điểm, thời nguồn lao động thích hợp cho mình. Chẳng hạn lao động
gian tuyển phổ thông, tập trung ở các vùng nông thông, còn lao động
dụng đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trung trong các trường
đại học, dạy nghề... Doanh nghiệp cũng phải lên được thời
gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu
của mình.
4 Tìm kiếm, Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc
lựa chọn ứng biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với
viên thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và
các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công
việc này liên quan trực tiếp đến cán bộ tuyển dụng, vì vậy
cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt,
phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn...

5 Đánh giá Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng
quá trình có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được
tuyển dụng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem
xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn,
phương pháp và các nguồn tuyển dụng có hợp lý hay
không.

6 Hướng dẫn Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công
nhân viên việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần
mới hội áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với
nhập nhân viên mới.
3.1.3 Quy trình tuyển dụng tại PNJ
Bảng 2: Quy trình tuyển dụng tại công ty PNJ
Bước Tiến trình xử lý Thực hiện Diễn giải

Yêu cầu tuyển dụng Trưởng phòng

1 ban,quản lý chi Các yêu cầu tuyển dụng từ phía 1 ngày
nhánh các phòng ban, chi nhánh được
soạn thảo theo văn bản quy định
2 Xác định nhu cầu tuyển và không vượt quá định mức
dụng Bộ phận tuyển
dụng (BPTD) được quy định.
Bộ phận tuyển dụng có nhiệm vụ 3 ngày
kiểm tra xác minh lại xem có
No
3 Xét duyệt Giám đốc thực sự cần thiết và có vượt định
nhân sự mức cho phép hay không.

Sau khi tổng hợp tất cả các nhu 1 ngày

cầu bộ phận tuyển dụng sẽ trình
GĐNS bảng kế hoạch (thời gian
4 Thông báo và tiếp nhận Bộ phận tuyển, chi phí, mục đích tuyển
hồ sơ tuyển dụng
dụng..). Nếu một số vị trí hoặc
vượt định mức không được
thông qua, các phòng ban sẽ
5 Sàn lọc hồ sơ nhận được thông báo, và giải
trình thêm lần 2 (nếu cần thiết)
trực tiếp hoặc qua văn bản với
6 Kiểm tra ứng viên GĐNS.
Thông tin tuyển dụng được Không
truyền đi theo hình thức định sẵn quá 60
(nội bộ, bên ngoài hay cả hai), ngày
trực tuyến hay báo chí…BPTD
No
7 Xét thử vi□c
Trưởng phòng
sẽ xây dựng bảng mô tả công
ban,quản lý việc, khoảng lương cho các vị trí
chi nhánh sắp tuyển.
No
8 Kí kết Bộ phận tuyển Hồ sơ ứng viên được phân loại
dụng và chọn lọc, sau đó BPTD liên 5 ngày
9 lạc với các ứng viên có tên trong
Lưu hồ sơ danh sách được chọn.
Hình thức kiểm tra ứng viên tuỳ 5 ngày
vào tính chất của công việc. VD:
Kết thúc vị trí bảo vệ, tạp vụ hay pha chế
thì sẽ được phỏng vấn mà không
cần phải qua các bài kiểm tra.
1 ngày
Sau đó những ứng viên được ghi
nhận là tạm tuyển đến công ty,
chi nhánh để thử việc với thời
gian quy định cho từng vị trí.Sau
đó các trưởng phòng ban, quản
lý chi nhánh sẽ trả lời là tuyển
hay không với BPTD.
BPTD sẽ thực hiện kí kết hợp
đồng lao động, giới thiệu công ty
(quy định, văn hoá doanh
nghiệp..)với những ứng viên này.

BPTD sẽ lưu hồ sơ của nhân 1 ngày

viên và cập nhật dữ liệu nhân sự
của công ty.
Bảng 3: Mẫu tuyển dụng chức danh Nhân viên Tuyển dụng và Đạo tạo
Chức
Nhân viên Tuyển dụng và Đào tạo- Xí nghiệp Nữ trang
danh:
Mô tả Tuyển dụng
công - Thực hiện theo định biên nhân sự của Xí Nghiệp Nữ trang;
việc - Lên kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng: Sàn lọc hồ sơ, sơ
vấn ứng viên, đánh giá ứng viên các vị trí tuyển dụng của Xí nghiệp.
- Cập nhật ngân hàng dữ liệu ứng viên trên phần mềm nhân sự;
- Tổng hợp, soát xét và thực hiện hệ thống bài thi, bài kiểm tra dành cho ứng viên
cũng như các bảng câu hỏi phỏng vấn và các công cụ phục vụ công tác tuyển
dụng;
- Hướng dẫn và truyền thông thực hiện chính sách, quy trình tuyển dụng cho Xí
Nghiệp nữ trang;

Đào tạo & Phát triển

- Khảo sát , tổng hợp và phân tích nhu cầu đào tạo tại Xí nghiệp nữ trang.
- Lên kế hoạch, thực hiện và theo dõi kế hoạch đào tạo tại Xí nghiệp.
- Quản lý và kiểm sóat ngân sách đào tạo của Xí nghiệp đã được duyệt.
- Chuẩn bị thiết bị, dụng cụ phục vụ cho công tác đào tạo và liên hệ đóng học phí
(nếu có).
- Báo cáo đánh giá chương trình đào tạo, hiệu quả đào tạo để có những đề xuất điều
chỉnh, khắc phục kịp thời về chương trình đào tạo hay công tác tổ chức.
- Lưu trữ các chứng cứ quá trình đào tạo và cập nhật dữ liệu về đào tạo vào chương
trình quản lý nhân sự.

Thi Đua khen thưởng; Họat động nhân viên:

- Đề xuất, triển khai các chương trình thi đua, khen thưởng, Họat động nhân viên (các
chương trình gắn kết nhân viên...) nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên;
- Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện chương trình thi đua, khen thưởng, Họat động
nhân viên của Xí nghiệp;
- Đánh giá, phân tích báo cáo tình hình thực hiện công tác thi đua của các phòng ban
thuộc Xí nghiệp.
- Thực hiện công tác xét thi đua khen thưởng cuối năm tại Xí nghiệp;
- Lưu trữ các hồ sơ thi đua, khen thưởng toàn XNNT.
- Báo cáo định kỳ và đột xuất công tác thi đua, khen thưởng, Họat động nhân viên
tại Xí nghiệp.
Yêu - Giới tính : Nam/ Nữ
cầu - Bằng cấp : TN Đại học các ngành liên quan – Ưu tiên chuyên ngành Quản trị
Công nguồn nhân lực/ Kinh tế- Lao động tiền lương.
việc
- Kinh nghiệm:
 Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm làm việc trong công tác tuyển dụng-đào tạo ở
công ty có quy mô hơn 500 nhân viên.
- Kỹ năng:
 Có kiến thức tốt về tuyển dụng và đào tạo.
 Kỹ năng giải quyết vấn đề và tổ chức công việc.
 Kỹ năng phỏng vấn và đánh giá ứng viên.
 Kỹ năng giao tiếp, truyền đạt và thuyết trình hiệu quả.

- Địa điểm làm việc : Xí nghiệp Nữ trang PNJ- Quận Gò Vấp

Quyền
Lợi/ - Chế độ đãi ngộ hấp dẫn tương xứng năng lực với ứng viên.
Môi
- Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp.
trường
- Chế độ lương thưởng xứng đáng cạnh tranh.
làm
việc - Môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện.

Liên
Công ty CP Vàng Bạc Đá Qúy Phú Nhuận (PNJ)- Phòng Nhân
hệ
Sự Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu, Phường 3, Q.PN, Tp.HCM
Website: www.pnj.com.vn Email: tuyendung@pnj.com.vn

(Nguồn Website: www.pnj.com.vn)

Các điểm cần lưu ý
- Công ty luôn yêu cầu tuyển dụng đúng người đúng việc, thu hút và phát triển
không ngừng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Thông tin của ứng viên
luôn được lưu giữ nhằm giảm thiểu chi phí tuyển dụng cũng như là dữ liệu
quý giá cho các đợt tuyển dụng sau, các vị trí khác.
- Không vi phạm các quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hoà Xã hội
Chủ nghĩa Việt Nam.
- Bảo mật thông tin ứng viên.
- Công ty luôn cố gắng đảm bào điều kiện thăng tiến của nhân viên nên sẽ ưu
tiên tuyển dụng nội bộ hơn tuyển dụng bên ngoài.
- Để đảm bảo công bằng và hạn chế quan liêu trong tuyển dụng, các đợt tuyển
dụng sẽ được thực hiện chỉ khi đáp ứng đầy đủ xác minh từ phía phòng ban
cần tuyển, phòng nhân sự và Ban Giám Đốc.
- Tất cả các nhân viên được tuyển dụng đều sẽ được đào tạo hội nhập và có
hợp đồng thử việc.(có thể thay đổi tuỳ vào thời điểm thử việc)
Cửa hàng trưởng, quầy trưởng: 2 tháng hợp đồng thử
việc Nhân viên bán hàng: 45 ngày hợp đồng thử việc
Nếu một trong hai bên muốn đơn phương chấm dứt hợp đồng thử việc
cần thông báo trước cho bên còn lại trước ít nhất là 7 ngày.
- Nhân viên thử việc cần kí hợp đồng thử việc và cam kết bảo mật thông tin
của công ty để đảm bảo quyền lợi của cả hai bên.
- Có 3 hình thức HĐLĐ tuỳ theo tính chất công
việc Hợp đồng ngắn hạn ( không tới 3
tháng)
Hợp đồng xác định thời hạn
Hợp đồng không xác định thời hạn
- Các nhân viên trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh cần hoàn thành hồ sơ
nhân viên trong vòng 7 ngày kể từ lúc nhận được thông báo được tuyển.Các
tỉnh thành khác là 15 ngày. Quá hạn kể trên công ty sẽ đơn phương chấm dứt
HĐLĐ với nhân viên chưa hoàn thành hồ sơ nhân viên.

Nhận xét: Quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ đảm bảo hiệu suất hoạt động của doanh
nghiệp cũng như hạn chế kinh phí phát sinh và tuân thủ Luật lao động.
Ưu điểm:
- Quy trình hướng dẫn chi tiết, dễ thực hiện.Đảm bảo rằng nếu có sự thay đổi
trong bộ phận tuyển dụng thì bộ phận tuyển dụng mới có thể nhanh chóng
nắm bắt vả thực hiện được công việc tuyển dụng.
- Nhân viên được đào tạo hội nhập giúp nhân viên hoà nhập nhanh hơn và hoạt
động hiệu quả hơn, tránh hiểu lầm trong nội bộ cũng như văn hoá doanh
nghiệp được thấu hiểu như nhau ở tất cả các cấp độ nhân viên.
- Số lượng các bước xét tuyển phù hợp với tính chất công việc giúp tiết kiệm
thời gian, chi phí và nhân lực.Với các chức vụ quan trọng kiểm tra năng lực,
phỏng vấn và thử việc giúp cho công ty có thể thấy rõ hơn tính cách và khả
năng của ứng viên có phù hợp hay không.
- Ưu tiên tuyển dụng nội bộ làm tăng tính cạnh tranh trong công ty, và mức độ
trung thành của nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc.

Khuyết điểm:
- Quy trình đôi khi quá nhiều bước đối với các vị trí có tính chất không ổn
định như nhân viên bán hàng, tạp vụ, bảo vệ.Gây tốn chi phí và công sức
tuyển dụng.

Đề xuất: đối với các vị trí kể trên (nếu tại chi nhánh) trưởng chi nhánh nên tự thực
hiện tuyển dụng nhưng vẫn gửi fax văn bản tuyển dụng và yêu cầu ứng viên lên
thực hiện HĐLĐ với phòng Nhân sự.
 3.2 Quy trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Trình duyệt

Đào tạo

Tổng kết đánh giá

Kết thúc

Hình 3: Sơ đồ Quy trình đào tạo

3.2.1 Nhu cầu đào tạo

Đào tạo là hình thức giúp đỡ từ phía công ty nhằm nâng cao năng lực, kĩ
năng chuyên môn của nhân viên. Nhân viên sau đào tạo có thể nâng cao năng suất
lao động cũng như kĩ năng. Đào tạo không chỉ đem lại lợi ích cho nhân viên mà còn
cho cả công ty vì mục tiêu phát triển lâu dài.Công ty thường tổ chức các hoạt động
đào tạo định kì mỗi năm, thường là vào giai đoạn nhàn rỗi trong năm hoặc các buổi
cuối tuần. Các khoá đào tạo được tổ chức dựa trên yêu cầu từ các phòng ban và thị
trường.

3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo

Các phòng ban sẽ nộp đơn yêu cầu đào tạo hoặc do phòng nhân sự tự đề xuất.
Bộ phận chuyên trách thực hiện đào tạo (BPĐT) của phòng nhân sự sẽ tập hợp các
yêu cầu từ các phòng ban để xem xét tính hợp lý. Sau đó BPĐT viết bản kế hoạch
về phương án đào tạo, nội dung đào tạo, mục tiêu và lợi ích cũng như kinh phí để
trình lên Giám đốc nhân sự.Thường thì chi phí đào tạo hàng năm đã được thống
nhất trước đó và ít khi đào tạo vượt quá định mức này.Đối với các đào tạo vượt chỉ
tiêu cần sự xem xét cùa GĐNS và Ban Giám đốc.
Có hai hình thức cung cấp đào tạo:
-Từ phía nội bộ
-Từ bên ngoài

Dù là hình thức nào cũng cần thực hiện các bước sau:
- Xem xét chương trình đào tạo mang lại giá trị gì, ảnh hưởng tích cực cho
công việc ra sao.Phải được Giám đốc nhân sự và Trưởng bộ phẩn kiểm tra,
thẩm định.Có thể thuê bên thứ ba nếu không đủ khả năng thẩm định.
- Ai sẽ được đào tạo
- Do ai trực tiếp thực hiện đào tạo
Nội bộ: ai sẽ hướng dẫn đào tạo
Bên ngoài: đối tác tin cậy, chi phí hạn chế vượt định mức đã định sẵn
mỗi năm.
- Thời gian đào tạo bao lâu, có ảnh hưởng đến công việc hay chiếm quá nhiều
thời gian của nhân viên không.Địa điểm đào tạo.
- Đào tạo thông qua tham gia hội thảo, hội nghị chuyên ngành
Đào tạo nâng cao, đào tạo sau Đại học
Đào tạo trực tuyến
Đào tạo kế thừa.
- Kinh phí đi lại, khách sạn, chi trả cho bên thứ 3, giáo trình (do Tổng Giám
đốc và trưởng bộ phận duyệt)
 3.2.3 Trình duyệt
- Nếu chương trình đào tạo vượt quá ngân sách cho phép trước đó cần chờ xét
duyệt từ phía Ban Giám đốc.
- Chương trình đào tạo cần đảm
bảo: Do yêu cầu của công
việc
Dựa trên kết quả làm việc và năng lực của nhân viên
Ưu tiên đào tạo nội bộ, kế thừa
Đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển nhân viên
- Nhân viên kí bản thoả thuận đào tạo- tham gia đầy đủ, không bê trễ công việc
thường nhật, sẵn sàng đào tạo lại cho nhân viên khác trong công ty.

3.2.4 Đào tạo

Trước khi đào tạo từ 5 đến 7 ngày
- Đảm bảo rằng tất cả các nhân viên được đào tạo nhận được giáo trình, tài liệu
đào tạo.
- Nhân viên trong danh sách phải được thông báo để thu xếp công việc, các
thành viên còn lại của phòng có nhiệm vụ đảm bảo hoàn thành công việc của
phỏng, bộ phận khi có nhân viên được cử đi đào tạo.
- Nêu rõ thông tin đào tạo ở đâu, thời gian bắt đầu kết thúc, thời hạn báo cáo
sau đào tạo, hình thức kiểm tra chất lượng đào tạo
- Bộ phận đào tạo thực hiện đặt phòng khách sạn, vé máy bay,phương tiện di
chuyển, chi phí khác, sắp xếp phòng học, thiết bị âm thanh, chiếu sáng phục
vụ cho công tác đào tạo. Và các tiện ích liên quan khác- thức ăn, uống, diễn
đàn giao lưu..

Vào ngày diễn ra đào tạo cần đảm bảo các trang thiết bị hoạt động tốt, điểm danh
đầy đủ, thông báo nhắc nhở trước, hạn chế sai lệch trong thời gian đào tạo như đào
tạo quá giờ ảnh hưởng đến tiến trình công việc của toàn thể công ty.
Đảm bảo có đầy đủ tài liệu, biên bản về thời gian đào tạo để đối chiếu khen thưởng,
và thực hiện khoá đào tạo sau.Sau khi khoá đào tạo kết thúc, tất cả các tài liệu, biên
bản, bảng kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo, thành tích cá nhân cần được lưu
giữ.Cập nhật hồ sơ nhân viên các văn bằng, chứng chỉ được đào tạo.
 3.2.5 Tổng kết đánh giá:
Sau đào tạo cần liên tục kiểm tra chất lượng đào tạo, bên cạnh bài kiểm tra ngay
sau khi kết thúc khoá học thì phản hồi từ nhân viên được đào tạo, Trưởng phòng,
Trưởng bộ phận, khách hàng sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm sẽ giúp phản toàn bộ
chất lượng của khoá đào tạo:
- Chương trình có thực sự phù hợp với công việc của nhân viên hay không
- Sau đào tạo chất lượng công việc có giảm sút không
- Việc đào tạo trong thời gian ngắn, dài đối với kĩ năng đó có phủ hợp không.

Các thoả thuận khác:

- Nhân viên trong công ty tham gia đào tạo sẽ vẫn được tính lương bình
thường.
- Nhân viên tham gia chương trình đào tạo kéo dài từ 7.00 đến 18.00 sẽ được
tính lương một ngày rưỡi đối với nhân viên sản xuất và hai ngày đối với nhân
viên văn phòng.
- Thoả thuận đào tạo đề cập đến nguyên do đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm
của nhân viên được đào tạo và công ty, cam kết làm việc tại công ty theo thời
gian quy định, bồi thường.

Bảng 4: Chi phí đào tạo

Tổng chi phí (VND) Thời gian cam kết làm việc
Dưới 5.000.000 Không
Trên 5.000.000 đến dưới 30.000.000 1 năm
Trên 30.000.000 đến dưới 120.000.000 2 năm
Trên 120.000.000 đến dưới 200.000.000 3 năm
Trên 200.000.000 đến dưới 500.000.000 Thoả thuận không dưới 2 năm
và không quá 4 năm
Đào tạo quản lý cấp cao

*Thời gian cam kết tính từ ngày kết thúc khoá đào tạo.
- Nếu nhân viên không tham gia đầy đủ, không hoàn thành khoá đào tạo và
không đạt mức đề ra sẽ phải bồi thường tất cả các chi cho đào tạo cá nhân đó.
(trừ chi phí ăn uống)
 - Nhân viên không được đơn phương chấm dứt HĐLĐ với công ty trong thời
gian đào tạo và thời gian cam kết làm việc. Nếu nhân viên vi phạm hoặc bị
đuổi việc phải bồi hoàn cho công ty như sau
Bồi hoàn = tổng chi phí khoá đào tạo + chi phí phát sinh (nếu
có, gồm vé máy bay, phòng khách sạn, bảo hiểm du lịch ) + lương hiện tại *
thời gian cam kết còn lại/ thời gian cam kết
- Công ty có quyền đơn phương ngừng chương trình đào tạo khi thấy bất cập
mà không cần báo trước.
- Chi phí trong quá trình đào tạodo công ty chi trả: (yêu cầu xuất trình hoá đơn
đầy đủ)
Chi phí đào tạo:
Chi phí di chuyển: vé máy bay, chi phí di chuyển ngoài thành phố
HCM, phòng khách sạn. Trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh sẽ có xe đưa
rước nếu nhân viên tự túc được trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh thì chi
phí hỗ trợ là 100.000 VND/ ngày cho tiền xăng dầu, chi phí cầu đường, chỉ
hỗ trợ cho phương tiện xe gắn máy 2 bánh.
Phí visa, ăn uống, bảo hiểm du lịch (nếu đào tạo ngoài nước)

3.2.6 Nhận xét

Quy trình đào tạo được xây dựng nhằm phát triền nhân viên, đảm bảo tính
bền vững của doanh nghiệp. Đào tạo giúp cho doanh nghiệp không trở nên lạc hậu
hay chựng lại với xu thế phát triển không ngừng của Thế giới. Các khoá học được
thiêt kế tuỳ theo tính chất, có khoá ngắn hạn và dài hạn.

Ưu điểm
Bằng các bước đánh giá cho từng giai đoạn: sau đào tạo, sau 3 tháng, sau 6
tháng, và 1 năm giúp cho phòng nhân sự nắm rõ được chất lượng đào tạo, đúc kết
kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau.

Khuyết điểm
Tuy nhiên, các khoá đào tạo vẫn chưa được theo sát trong suốt quá trình đào
tạo nhằm nhận biết rõ khoá đào tạo hiệu quả bao nhiêu, phù hợp với tính cách nhân
viên như thế nào. Và bồi thường sau khoá đào tạo nếu không hoàn thành tốt tạo rất
nhiều áp lực cho nhân viên được đào tạo, và sẽ làm cho nhân viên khác không
tích cực mong muốn được đào tạo.

Kiến nghị
Bên cạnh việc khảo sát nhu cầu của các phòng ban về đào tạo thì công ty nên
xem xét cách thức đào tạo team building vừa giúp cho nhân viên được đào tạo có cơ
hội hiểu rõ nhau thông qua giao tiếp, chia sẻ giúp đỡ nhau trong học tập dù khác
phòng ban, tính chất công việc, giảm đi áp lực cho người tham gia đào tạo.Mở rộng
chương trình đào tạo, phát triển kĩ năng mềm, kĩ năng giao tiếp cho anh em làm việc
trong phân xưởng, giúp nâng cao khả năng thăng tiến và hoà nhập giữa các bộ phận
với nhau. Đào tạo cho nhân viên bán hàng mới bên cạnh cho công tác thử việc giúp
gia tăng tính trung thành của nhân viên.
 3.3 Phân tích công việc
3.3.1 Khái niệm
Là xác định những nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc. Những kiến

thức, kỹ năng và khả năng thiết yếu mà một người cần có để hoàn thành công việc

một cách thỏa đáng.

Các mô tả về công việc này thường liên quan đến một công việc cụ thể mà

các phòng ban đưa ra yêu cầu đối với vị trí cần tuyển cho bộ phận nhân sự.

3.3.2 Các yếu tố thành công

Là những hành vi cần thiết để thực hiện một công việc (job) một cách thành
công trong môi trường làm việc và văn hóa của tổ chức.

Công việc Văn hóa Các yếu tố thành công

Job Culture Success Factors
+ =
Làm gì ? Ở đâu ? Làm thế nào ?
What ? Where ? How ?

3.3.3 Xác định yếu tố thành công

- Thị trường: Tình hình thị trường thế nào ? Các điều kiện kinh doanh là gì? Thuận
lợi và trở ngại là gì ? (ổn định, lôn xộn, cạnh tranh, quyết liệt, dễ dàng, rào cản, khó
khắn...)

- Địa bàn: Quy mô của địa bàn như thế nào ? Khoảng cách và thời gian di chuyển
như thế nào ?
- Khách hàng (bên ngoài và nội bộ): Tính cách của khách hàng là gì? Trình độ, địa
vị của khách hàng là gì? Quan điểm và tập quán chung của khách hàng là gì ?

- Sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh là gì? Các yêu cầu về kiến thức để trình bày hoặc
làm ra sản phẩm là gì?

- Cách ra quyết định: Các quyết định được thưc hiện như thế nào? (Từ trên xuống,
có sự tham khảo ý kiến, theo sự nhất trí, độc lập)

- Giải quyết vấn đề: Các vấn đề được giải quyết như thế nào? (Phân tích hợp lý, trực
giác, nhanh, thận trọng)

- Chia sẻ thông tin: Những thông tin gì được chia sẻ và được chia sẽ như thế nào?
(Email, mạng, họp, văn bản, truyền miệng, không chính thức)

- Nhịp độ công việc: Công việc cụ thể hàng ngày, tuần diễn ra như thế nào? (Ổn
định, có thể dự kiến được, lộn xộn, căng thẳng)

- Trách nhiệm và quyền hạn: Mức độ ủy thác trách nhiệm đến đâu? Mức độ quyền
hạn được giao đến đâu? Sự tương xứng giữa mức độ trách nhiệm và mức độ quyền
hạn như thế nào?

- Các hành vi trong công việc: Các hành vi được khuyến khích hoặc không khuyến
khích thể hiện là gì? (Chấp nhận rủi ro, sáng tạo, đổi mới, phân tích, hợp tác, ganh
đua...)

- Mối quan hệ: Cách quan hệ trong công việc được mong đợi trong bộ phận là gì ?
Với các bộ phận phòng ban là gì? Với khách hàng, đối tác là gì? Với cấp trên và các
thành viên trong đội, nhóm là gì? (Trang trọng, bình thường, thân thiện, theo đẳng
cấp, tôn trọng,...)

- Giao tiếp: Các đặc tính khi giao tiếp với đông nghiệp là gì? Trang trọng, bình
thường, tự nhiên không gò bó, trưc tiếp/hướng dẫn, khuyến khích/hỗ trợ, đối
chất,...)

- Văn hóa: Các hành vi, thái độ gì phù hợp với giá trị văn hóa của công ty, đặc thù
của bộ phận, tổ nhóm

- Các yếu tố khác

3.4 Đánh giá thành tích

3.4.1 Khái niệm
Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn
trong hoạt động SXKD của DN thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công
việc của mỗi cá nhân trong DN với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu
cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện
thành tích công việc.

Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá
nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định
vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.

3.4.2 Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố
gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc
Việc đánh giá thành tích chủ yếu phục vụ công tác lương thưởng, nhất là
lương mềm và thưởng cuối kỳ kinh doanh, nó cũng là một căn cứ chính xác chứng
minh năng lực nhân viên để phục vụ các công tác thăng tiến hay sa thải, luân
chuyển...
 Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động
của DN thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong DN đều cố gắng tối đa khả
năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không
(khen thưởng)

- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và
xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.

- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá
nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.

Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có
được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu):

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực
hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân
đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm
cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công
việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy
quản lý hay không

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế
hoạch nhân lực cho DN

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

3.4.3 Phương pháp

Đánh giá thành tích dựa trên kết quả công việc thực hiện của nhân viên.
Phương pháp phổ biến là dùng hệ thống KPI – Chỉ số đo lường hiệu suất làm việc
(Key Performance Indicator); và quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives
- MBO). Hiện tại, có thể đề cập thêm đến chỉ số KRA - Key Results Areas; tạm
hiểu là: các kết quả có thể đo đếm được cho từng vị trí công việc.
1/ Kế hoạch phát triển cá nhân (Personal Development Plan): cái này chính là lộ
trình nghề nghiệp trong đó nhân viên đặt kế hoạch cho các kỹ năng cần học hỏi
thêm và vị trí nào muốn vươn tới.
2/ Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback): lấy ý kiến của các đồng nghiệp.
3/ Upward Feedback: phản hồi lại xếp.

3.4.4 Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc

Đối với DN
Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, người quản lý
thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một
cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng
chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người
quản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên
cấp dưới của mình. Do đó một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ
giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này.

Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên
cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian
quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu
như không có một hệ thống đánh giá chính thức.

Việc đưa ra kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc
nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị
đánh giá). Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa
như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích
thiết thực của nó.

Ngoài ra trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể áp
dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan
và sự đánh giá. Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so
sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ
thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm
bớt sự khác biệt trên.

Cuối cùng hệ thống đánh giá là một phương tiện khuyến khích người quản lý
đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân
viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có
lợi cho bản thân anh ta và cho DN.

Đối với cá nhân

Nếu không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi
cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những
tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội
được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được
xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội
trao đổi thông tin với cấp quản lý...
 3.4.5 Trình tự đánh giá
Việc đánh giá cũng có một trình tự nhất định giống như các quá trình khác trong
DN và thông thường bao gồm các bước sau:

Bước 1. Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những
tiêu chuẩn thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v..v..

Bước 2. Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá. Trong một số hệ thống đánh
giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánh
giá này một cách độc lập. Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất
với nhau:

Bước 3. Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá. Thực hiện
đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu
phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tại v.v..

Bước 4. Người giám sát người đánh giá soát xét kết quả đánh giá. Mục đích của việc
soát xét này là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sự đánh giá của
một người. ở bước này, để đảm bảo tính công bằng của quá trình đánh giá, người bị
đánh giá có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết

Bước 5. Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành
động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá. Sau đó,
người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên

Bước 6. Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đổi một
cách phù hợp, kịp thời
 3.4.6 Biểu mẫu đánh giá

Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới
sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của DN. Trong khi xây
dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc
đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các
cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý
nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.

Thông thường biểu mẫu đánh giá được xây dựng trước khi thực hiện đánh
giá. Về nội dung, nói chung các tiêu chí trong biểu mẫu đánh giá chủ yếu liên quan
tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc. Cần lưu ý rằng, tính cách và năng
lực là những phạm trù rất khó đánh giá. Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính
cách thường không được xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ
thể, trực tiếp tới thành tích công việc. Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh
giá nhiều nhất. Năng lực là một kỹ năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một
nhiệm vụ cụ thể nào đó. Nó có thể bao gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và
kiến thức. Ví dụ về một số tiêu chí đánh giá năng lực của người quản lý:

Khả năng về trí tuệ:

Có khả năng bao quát

Khả năng phân tích và đánh giá (biết cách tìm tòi các thông tin phù hợp, có
liên quan, biết cách dành sự chú ý thích đáng tới các chi tiết quan trọng)
Có khả năng lên kế hoạch và tổ chức (lên chương trình và giao quyền, giao
việc)

Khả năng ứng xử giữa cá nhân với nhau (đồng nghiệp):

Biết cách quản lý nhân viên (có tác phong lãnh đạo, biết đào tạo nhân viên)
Có sức thuyết phục (biết dàn xếp, khéo thương lượng)
Quyết đoán và kiên định
 Nhạy cảm (mềm dẻo, linh hoạt trong giao tiếp với đồng nghiệp)

Khả năng thích nghi, thích ứng và khả năng chịu đựng:

Có thể hoạt động dưới áp lực và trong mọi hoàn cảnh (hoàn cảnh bất lợi)
Luôn đặt kết quả công việc là mục tiêu phấn đấu
Nghị lực và có óc sáng kiến (là một người năng động và duy trì cường độ
làm việc cao)
Có động cơ đạt thành tích cao trong công việc (đặt ra các mục tiêu khắt khe
đòi hỏi có nhiều cố gắng)
Có đầu óc kinh doanh

3.4.7 Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là một quá trình trong hệ thống đánh giá thành tích công
việc. Nói một cách đơn giản, phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi giữa người đánh
giá và người được đánh giá để có được kết quả đánh giá. Nhưng giá trị của nó
không chỉ dừng lại ở kết quả đánh giá. Trong khi biểu mẫu đánh giá chỉ là một công
cụ thực hiện đánh giá thành tích công việc thì sự thành công của những cuộc phỏng
vấn đánh giá mới thực sự quyết định đến hiệu quả của hệ thống đánh giá. Qua
phỏng vấn đánh giá các mục tiêu được trình bày ở phần trên sẽ được giải quyết.
Thông thường trình tự các bước phỏng vấn đánh giá được tiến hành như sau:

Bước 1. Chuẩn bị. Việc chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn đánh giá bao gồm việc
lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp. Người đánh giá
chủ động xem xét quá trình làm việc của người được đánh giá. Ngoài ra, trong bước
này người được đánh giá có thể chuẩn bị những ý kiến đánh giá của những người
quản lý khác làm thông tin tham khảo thêm cho người đánh giá. Biểu mẫu đánh giá
cũng được chuẩn bị trong bước này. Có thể người đánh giá xem xét bản tự đánh giá
của người được đánh giá (nếu có).
Bước 2. Tiến hành phỏng vấn đánh giá. Trước tiên, người đánh giá nghe người được
đánh giá trình bày. Nguyên tắc lúc này đối với người đánh giá phải giữ nhịp cho
buổi phỏng vấn đánh giá chỉ ở ngưỡng thảo luận, không được xảy ra tranh cãi.
Người đánh giá phải tập trung khuyến khích người được đánh giá nói, từ đó có thể
xác định được vấn đề và những giải pháp thích đánh. Cái khó nhất đối với người
đánh giá là phải nghe một cách công bằng.

Bước 3. Sau khi trao đổi, thảo luận, người đánh giá và người được đánh giá phải
cùng nhau đi đến thống nhất được một kế hoạch hành động, người đánh giá phải đạt
được sự cam kết từ phía người được đánh giá. Trước khi kết thúc người đánh giá
phải luôn kết luận những điều đạt được trong buổi phỏng vấn đánh giá để một lần
nữa khẳng định hai bên hoàn toàn hiểu nhau.

Bước 4. Hoàn thiện biểu mẫu đánh giá.

Bước 5. Các bên thực hiện kế hoạch hành động như đã thoả thuận. Quá trình này
phải được giám sát chặt chẽ và thông tin đầy đủ, liên tục đối với người được đánh
giá

3.5 Quy trình trả công

3.5.1 Chế độ lương
Lương đối với mọi người vốn dĩ được hiểu nôm na là số tiền mà người lao
động được trả bởi người thuê lao động nhưng thực chất thì lương đối với một nhà
quản lí nhân sự được hiểu đầy đủ như sau:
“Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động. Đó là số tiền mà các tổ
chức kinh tế, doanh nghiệp trả công cho nhân viên chức theo số lương và
chất lượng lao động của họ đã đóng góp”
 Tiền lương đối với nhân viên là tiêu chí quan tâm số 1 trong bất kì doanh
nghiệp nào và tại PNJ cũng không phải là ngoại lê. Để đảm bảo công việc luôn luôn
được duy trì ở mức hiệu suất cao nhất thì PNJ luôn luôn đảm bảo vấn đề tiền lương
cho nhân viên của mình như: vấn đề bảo mật tiền lương cá nhân, trả lương đúng
hạn, cách tính lương và hệ số tăng lương cho từng cá nhân….Ngoài ra, PNJ đã nhận
được rất nhiều sự quan tâm từ phía nhân viên trong cũng như những nguồn nhân lực
trẻ có năng lực ngoài khi mà công bố thù lao của những nhà quản lí cấp cao, đặc
biệt là thù lao TGĐ của PNJ. Điều này vừa là động lực to lớn đối với sự phát triển
cá nhân của nhân viên trong PNJ đồng thời là nguồn thu hút đối với ứng cử viên trẻ
có năng lực và tham vọng khi có nguyện vọng làm việc tại PNJ.

3.5.1.1 Thù lao của quản lí cấp cao tại PNJ

Trong báo cáo thường niên năm 2011 của Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận (PNJ) đã công bố trực tiếp thù lao của HĐQT, Ban Kiểm Soát cũng như
lương và trợ cấp mà TGĐ nhận được như sau:
 Thù lao của Hội đồng quản trị:

Chủ tịch Hội đồng quản trị 10.000.000 đồng/tháng

Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị 7.000.000 đồng/tháng
Ủy viên Hội đồng quản trị 5.000.000 đồng/tháng
 Ban kiểm soát

Trưởng Ban kiểm soát 4.000.000 đồng/tháng

Thành viên Ban kiểm soát 2.000.000 đồng/tháng
 Lương, trợ cấp của Tổng Giám đốc:

Lương, trợ cấp của Tổng giám đốc 111.000.000 đồng/tháng

Thưởng 2,5 tháng lương
(bao gồm 1 tháng lương thứ 13 và 1,5 tháng lương ABC)
Mặc dù lương và trợ cấp là một vấn đề tế nhị đối với bất cứ doanh nghiệp
nào nhưng PNJ không ngại công bố chế độ lương của những quán lí cấp cao nhất,
có thể cho đây là một chiêu “PR” rất hiệu quả nhằm thu hút các nhân sự trẻ, tài năng
cũng như đây là phép động viên rất lớn cho các nhân sự đang làm việc trong công
ty vì họ luôn được thúc đẩy bởi những cơ hội thăng tiến với mực lương có hệ số cao
nhất. Vậy một câu hỏi được đặt ra là cách tính lương của PNJ đối với nhân viên
khác như thế nào? Chế độ lương có phù hợp với Bộ Luật Lao Động yêu cầu hay
không? Ngoài ra thì chế độ lương của PNJ có những điểm gì mới ngoài những yêu
cầu trong LLĐ?

3.5.2 Các hình thức tính lương

 Trả lương theo thời gian:

Cách tính lương ở kiểu trả lương này:

Tiền lương = Thời gian * Đơn giá thời gian
Thời gian thường được quy định theo giờ, ngày tùy theo tính chất công việc
và đơn giá thời gian có nghĩa số tiền được quy định theo giờ hoặc ngày. Cách tính
lương đơn giản này thường được áp dụng cho nhân viên làm việc part-time cho
những công việc như: bán hàng, thu ngân…
Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng trong trường hợp người sử dụng
lao động đã định mức chuẩn hoá trong một đơn vị thời gian người lao động làm việc
đạt hiệu quả như thế nào và đảm bảo chắc chắn đạt được hiệu quả đó hoặc không có
cơ sở khoa học nào để tính toán hình thức lương khác.
Ví dụ: Nhân viên A là nhân viên bán hàng làm việc tại cửa hàng chi nhánh
thuộc PNJ. Tiền lương mỗi tháng mà nhân viên A nhận được là 1tr8 trong đó 6
giờ/ngày. Theo cách tính trên ta có thể biết được mỗi giờ nhân viên A nhận được là
bao nhiêu? Số tiền mỗi giờ hoặc ngày mà nhân viên A nhận được chính là đơn giá
thời gian và 1 tháng là thời gian làm việc của nhân viên A.
Đơn giá thời gian (ngày) = 1tr8 / 30 = 60.000 VND/ngày
Đơn giá thời gian (giờ) = 60.000 / 6 = 10.000 VND/giờ
Dựa trên đơn giá thời gian theo ngày hoặc giờ mà nhà nhận sự có thể dễ dàng
tính tiền lương ngoài giờ hoặc số tiền lương trừ đi ngày mà nhân viên A không làm
việc.
 Trả lương theo sản phẩm tuyệt đối:
 Tiền lương = Số sản phẩm * đơn giá lương

Hình thức trả lương theo sản phẩm tuyệt đối áp dụng trong trường hợp người
sử dụng lao động chưa xác định năng suất chuẩn, năng suất phụ thuộc vào mức độ
thành thạo của cá nhân, quản lý giám sát không yêu cầu chặt chẽ. Lấy đơn giá tiền
lương làm động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, công việc kết thúc và có kết
quả theo cá nhân.

 Trả lương theo sản phẩm khoán quỹ

Quỹ tiền lương = Số sản phẩm * đơn giá lương

Tiền lương cá nhân = Hệ số cá nhân * Quỹ lương

Hệ số cá nhân dựa vào mức độ phức tạp của vị trí công việc, thể lực yêu cầu,
năng suất lao động của cá nhân… Hình thức trả lương này áp dụng cho nhóm người
có chung sản phẩm cuối cùng mà công việc có tính chuỗi liên quan chặt chẽ với
nhau.

 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp

Tiền lương = Hệ số lương * Lương bình quân trực tiếp

Hình thức trả lương này áp dụng đối với các vị trí phục vụ, hỗ trợ, giám sát
nhóm sản xuất trực tiếp vì vậy kết quả và chế độ của họ phụ thuộc và kết quả và tiền
lương của nhóm sản xuất trực tiếp. Ví dụ: Lương của bộ phận cơ, điện, bảo
dưỡng… trong sản xuất.

 Trả lương sản phẩm luỹ tiến

Tiền lương = đơn giá (n) * sản lượng (n)

Hình thức trả lương này áp dụng với các vị trí cần khuyến khích năng suất.
Bản thân môi sản phẩm tăng thêm công ty có thể giảm chi phí khác rất nhiều vì vậy
công ty trả phần hiệu quả ấy vào tiền lương của các sản phẩm tiếp theo.
Hình thức này áp dụng đối với tiền lương của cán bộ kinh doanh, công nhân sản
xuất các máy đơn để hoàn thành sản phẩm.

 Trả lương theo vị trí

Thực hiện thông qua việc xây dựng hệ thống chức danh công việc hợp lý và
so sánh mức tiền lương doanh nghiệp với mức lương trên thị trường thông qua việc
thu tập thông tin định kỳ về tiền lương trong các ngành, nghề tương tự. Hệ thống
tiền lương theo công việc được xây dựng trên cơ sở đánh giá công việc sau đó điều
chỉnh mức lương cho công việc tương ứng trên thị trường.

 Trả lương theo năng lực

Xác định các yêu cầu về trình độ và khả năng của NLĐ đối với từng vị trí
công việc, từ đó trả lương cho người lao động tương ứng và khả năng đảm nhiện
của họ đối với từng vị trí cụ thể. Đồng thời xác định và áp dụng các mức lương cao
đối với các kỹ năng và tay nghề có nhu cầu cao trong thị trường. Nếu như họ có
trình độ tay nghề thấp hoặc chưa có điều kiện để đáp ứng các yêu cầu của vị trí
tương ứng ( bao gồm trình độ đào tạo, kinh nghiệm và kiến thức). Người lao động
có thể nhận các mức lương thấp hơn mức lương dự kiến Nếu NLĐ có trình độ tay
nghề, kỹ năng và kiến thức mà thị trường đòi hỏi nhiều, họ có thể được trả lương
cao hơn mức dự kiến để đảm bảo khả năng cạnh tranh.

 Trả lương theo kết quả công việc

Căn cứ Kết quả SXKD của công ty kết quả hoàn thành công việc được giao
để trả lương cho mỗi cá nhân Phải xây dựng được bộ từ điển đánh giá hiệu quả công
việc, tiêu chuẩn kết quả công việc yêu cầu.

 Trả lương theo kĩ năng của người lao động

 Thiết lập một hệ thống thang bậc lương dựa vào các mức độ kỹ năng chứ
không dựa theo chức danh công việc; Lập danh mục các kỹ năng cần phải có đối với
nhóm công việc.
Ví dụ: Kỹ năng cần phải có đối với một vị trí thuộc bộ phận; Đặt ra tiêu chí
để xác định sự thành thục của mỗi kỹ năng và gắn bậc lương thừ thấp đến cao tương
ứng với thang bậc kỹ năng đó.

 Trả lương tích hợp

Trên thực tế khó công công ty nào chỉ áp dụng duy nhất một hình thức trả
lương vì nó không thể đáp ứng được yêu cầu quản lý. Vì vậy, trả lương tích hợp là
một lựa chọn trong đó có thể: Tiền lương = Lương cứng + lương mềm. Trong đó
lương cứng có thể được xác định bởi thời gian, vị trí, kĩ năng… Lương mềm là một
trong các hình thức lương kích thíc kết quả như trên.

 Trả lương theo phương pháp HAY

Đánh giá công việc + Khảo sát thị trường lao động = Hệ thống lương theo
HAY
 Hình 4 : Sơ đồ trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc

Như vậy cho không có phương pháp duy nhất tối ưu mà mỗi doanh nghiệp sẽ
lựa chọn cho mình một hình thức trả lương sao cho kích thích năng suất, sử dụng là
công cụ quản lý lao động, thể hiện chính sách đãi ngộ, xây dựng quan hệ lao động
hài hoà, bền vững; đảm bảo hiệu quả hoạt động và là công cụ quản lý hữu dụng.
 3.5.3 Chế độ đãi ngộ nhân viên:

3.5.3.1 Lương ngoài giờ

PNJ luôn thực hiện tốt việc trả lương theo yêu cầu của Bộ luật lao động cụ thể
như sau:

 Làm việc vào ban đêm : + 30% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công
việc đang làm vào ban ngày trong đó thời giờ làm việc ban đêm được quy
định:

Từ Thừa Thiên - Huế trở ra phía Bắc được tính từ 22 giờ đến 6 giờ.
Từ Quảng Nam - Đà Nẵng trở vào phía Nam được tính từ 21 giờ đến 5 giờ

 Tăng ca ngày thường : 150% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công
việc đang làm
 Tăng ca ngày nghỉ : 200% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc
đang làm
 Tăng ca ngày lễ : 300% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương công việc
đang làm

Ngoài ra, nếu gặp trường hợp mà người lao động thỏa thuận với người sử
dụng lao động làm việc vào ngày lễ hoặc ngày lễ mà trùng với ngày nghỉ hàng tuần
thì người lao động được trả lương ít nhất 300% đơn giá tiền lương hoặc tiền lương
công việc đang làm (trong đó có 100% tiền lương cho thời gian nghỉ lễ được hưởng
nguyên lương và 200% tiền lương làm thêm giờ)

3.5.3.2 Phụ cấp lương

Ở PNJ ngoài tiền lương còn có các phụ cấp khác như:

-Khám sức khỏe định kì mỗi năm 1 lần

-Phụ cấp cơm trưa + tiền xăng
 3.5.3.3 Các khoản đãi ngộ khác
Du lịch cuối năm cho nhân viên

Đây là loại hình đãi ngộ được ưu chuộng nhất tại PNJ. Ở đây nhân viên được
đi du lịch vào những thời điểm cuối năm với những hoạt động nhóm được tham gia
không chỉ có nhân viên mà ngay những nhà quản lí.

Trong khoản đãi ngộ này, có rất nhiều điểm ưu và bên cạnh đó cần có những
điểm nhược mà PNJ cần khắc phục như:
Chương trình “du lịch cuối năm” mang lại cho doanh nghiệp những ưu điểm:

Hiệu suất lao động tăng

Sau khi tham dự chương trình “du lịch cuối năm” , nhân viên có thể giải tỏa
được stress, tinh thần được ổn định và có niềm tin và chính bản thân mình hơn. Khi
tâm trạng không còn áp lực thì công việc được vận hành sẽ tốt hơn. Ngoài ra đây
cũng là chính sách động viên cực tốt cho nhân viên, là phần thưởng xứng đáng cho
nhân viên làm việc tốt và là động lực cho nhân viên khác phấn đấu.

Chi phí cắt giảm

Các tour du lịch vào thời điểm đầu năm (đối với lịch dương và cuối năm đối
với lịch âm) thường có những chương trình khuyến mãi để thu hút các du lịch viên
trong và ngoài nước. Đồng thời chi phí sẽ được cắt giảm bởi chiết khấu nếu tour tổ
chức cho công ty có nhân viêm tham gia với số lượng lớn.

Nhược điểm cần tránh về chương trình “du lịch cuối năm”:
Bên cạnh ưu điểm thì dù ít hay nhiều cũng tồn tại một số nhược điểm có thể
phát sinh. Một vấn đề hiện nay mà các doanh nghiệp thường gặp phải là tình trạng
kinh tế khó khăn kéo dài, chính vì điều này mà một số doanh nghiệp phải cắt giảm
một phần chi phí nhằm hạn chế tối đa tổng chi phí sao cho lợi nhuận vừa đủ có thể
duy trì hoạt động kinh doanh và tất nhiên chi phí về phúc lợi của nhân viên cũng
sẽ bị hạn chế qua những cách thức sau:
 Duy nhất một địa điểm
Điều này có nghĩa mỗi năm chương trình “du lịch cuối năm” bắt đầu thì địa
điểm du lịch cho nhân viên được duy trì từ năm này qua năm khác không có sự thay
đổi. Các doanh nghiệp sử dụng chiêu thức này nhằm giảm được chi phí phát sinh ở
địa điểm du lịch khác, đồng thời doanh nghiệp sẽ hưởng thêm một phần chiết khấu
từ các địa điểm du lịch cũ. Kết quả của việc hạn chế chi phí này là nhân viên cảm
thấy nhàm chán và không muốn tham gia vào các hoạt động du lịch của công ty dẫn
đến nhân viên sẽ chọn cách nhận tiền từ doanh nghiệp bù cho tấm vé du lịch của
mình.

Nhân viên thích nhận tiền hơn

Một số nhân viên họ cho rằng du lịch thì mỗi năm đều có và không tham gia
lần này thì cũng sẽ có lần khác, ngoài ra du lịch vốn dĩ thường dành cho thanh niên
còn những người trung niên thường cảm thấy không cần thiết khi mà sức khỏe của
họ không còn tốt như trước. Du lịch cuối năm vốn mang lại rất nhiều ưu điểm, vì
vậy điều này sẽ hạn chế một phần ưu điểm đó như: khoảng cách của nhân viên cũ và
mới, thế hệ thanh niên và người lớn…
Có rất nhiều phúc lợi và việc lựa chọn phúc lợi là điều vô cùng quan trọng vì điều
này liên quan tới rất nhiều vấn đề như: chi phí quản lí nhân viên, chi phí tổ chức
phúc lợi cho nhân viên, chi phí kinh doanh của công ty…
 KẾT LUẬN
Trong quá trình thực hiện đề án, nhóm chúng tôi đã nhận được nhiều sự quan
tâm, sự giúp đỡ từ phía doanh nghiệp trong việc tìm hiểu các vấn đề thực tế liên
quan tới doanh nghiệp. Ngoài ra, bằng những kiến thức liên quan tới chuyên ngành
cộng thêm những câu hỏi “mở” của giáng viên đã giúp chúng tôi có cơ hội làm sáng
tỏ được nhiều điều và học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm.
Trong công việc luôn có thuận lợi và khó khăn, những khó khăn mà nhóm chúng tôi
đã gặp:
Khó khăn:
Thời gian mỗi người trong nhóm không đồng nhất. Vì thời khóa biểu của mỗi
bạn là khác nhau nên việc tìm ra thời gian chung để họp nhóm khá hiếm hoi, chính
vì thế mà nhóm phải tận dụng những ngày nghỉ cuối tuần để họp cộng thêm việc sử
dụng email và chat yahoo để cùng nhau giải quyết khó khăn.
Khó khăn trong việc xin tài liệu nhân sự. Nhân sự là chính sách khá bảo mật
của công ty nên việc xin tài liệu khá là khó khăn và hầu hết các công ty đều từ chối
cho sinh viên tiếp nhận tài liệu này. Nhóm đã đi xin rất nhiều công ty và số lượng
tài liệu được nhân vốn không đạt được yêu cầu mà nhóm đặt ra cho đến khi nhận
được sự giới thiệu và giúp đỡ của PNJ.
Sau khi hoàn thành xong đề án 2, nhóm chúng tôi nhận thấy rằng:
Kỹ năng làm việc nhóm càng ngày được cải thiện hơn, chuyên nghiệp hơn và
có trách nhiệm đồng đội hơn.
Vận dụng được hầu hết các kiến thức liên quan, các phương pháp tìm kiếm
khoa học mở rộng.
Nâng cao các kinh nghiệm thực tế nhờ những chuyến tham quan thực tế,
những buổi tiếp cận và nói chuyện với các anh chị rong phòng nhân sự của công ty
PNJ.
Năng động, dạn dĩ và không ngại khó khăn là những đức tính luôn luôn có
trong mỗi thành viên trong nhóm.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Luật lao động Nước CHXHCN Việt Nam - Năm 2002.
2. TS Dương Tấn Hiệp - Kinh tế vĩ mô - NXB Thống kê, Hà Nội, 2007.
3. TS. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê, Hà Nội, 2008
4. Các trang thông tin tham khảo
http://pnj.com.vn/
 PHỤ LỤC
BẢNG PHỎNG VẤN
Người phỏng vấn:…………………………………… Thời gian: ...........................

Người được phỏng vấn:……………………………… Năm sinh: ..........................

Vị trí xin việc:………..………………………………. Kết quả: .............................

A/ ĐỘNG CƠ XIN VIỆC VÀ QUAN TÂM ĐẾN CÔNG VIỆC:

1. Vì sao anh chị nộp đơn vào chức vụ này?
2. Anh chị có nhận xét gì về Công ty chúng tôi?
3. Điều gì thích thú nhất trong công việc mà anh chị muốn xin làm?
4. Điều gì khiến anh chị cảm thấy được kích thích nhất trong công việc?
5. Theo anh chị công việc này có yêu cầu đòi hỏi gì?
6. Anh chị dự định sẽ tổ chức việc thực hiện công việc như thế nào?
7. Những quyền hành, số liệu nào anh chị muốn có tại sao?
8. Anh chị thấy mức lương bao nhiêu là hợp lý với công việc của anh chị vì sao?
9. Các chính sách nhà nước có ảnh hưởng như thế nào đến công việc anh chị cần
tuyển
B/ ĐÀO TẠO VÀ GIÁO DỤC:
10. Anh chị tham gia vào các tổ chức hoặc hoạt động nào của sinh viên hay trong
xã hội?
11. Điểm trung bình của anh chị khi học đại học, hoặc lớp chuyên ngành?
12. Anh chị thích hay không thích môn nào nhất tại sao?
13. Đánh giá chung của anh chị về hoạt động đào tạo chuyên ngành?
14. Anh chị trang trải học phí của mình bằng cách nào?
C/CÔNG VIỆC CŨ:
15. Mức lương khởi đầu và mức lương hiện nay của anh chị là bao nhiêu? Vui
lòng giải thích?
16. Tổng thu nhập hiện nay của anh chị là bao nhiêu?
17. Vì sao anh chị lại bỏ công việc cũ?
18. Anh chị có nhận xét gì về Công ty cũ của anh chị? Những điểm mạnh và điểm
yếu? Điều gì anh chị không thích và thích công ty cũ?
D/ KIẾN THỨC KINH NGHIỆM TRONG CÔNG VIỆC:
19. Hãy kể cho chúng tôi nghe về những nơi các anh chị đã làm việc, tên công
việc, thời gian, nội dung, chức vụ.
20. Anh chị đạt được những giải thưởng nào liên quan đến công việc
21. Anh chị Anh chị co thể làm những công việc nào ở Công ty chúng tôi.
22. Những kinh nghiệm cũ giúp gì cho công việc mới?
23. Hãy kể về những thành công lớn nhất trong công việc của anh chị?
24. Anh chị có thường xuyên hoàn thành công việc với chất lượng và thời gian đúng
hạn không?
25. Anh chị dự định sẽ làm những việc gì trong những ngày đầu tiên làm việc trong
doanh nghiệp?
E/ KHẢ NĂNG HOÀ ĐỒNG VÀ GIAO TIẾP:
26. Hãy kể về lãnh đạo và đồng nghiệp cũ của anh chị?
27. Anh chị thấy rằng làm việc một mình hay theo nhóm sẽ thích hợp, hiệu quả hơn?
28. Anh chị giải quyết xung đột như thế nào?
29. Quan hệ của anh chị và người hàng xóm như thế nào?
30. Anh chị có thể cảm thấy khó khăn khi tiếp xúc với người mới quên không?
31. Tình huống?
32. Tình huống?
F/ TỰ NHẬN XÉT BẢN THÂN, Ý THỨC TRÁCH NHIỆM VÀ CẦU TIẾN:
33. Anh chị vui lòng nhận xét về bản thân của anh chị?
34. Những ưu thế của anh chị so với ứng viên khác? Đâu là điểm mạnh và yếu của
anh chị?
35. Những điều anh chị muốn kể cho chúng tôi biết về anh chị?
36. Bạn bè đánh giá anh chị như thế nào?
37. Dự định của anh chị trong tương lai?
38. Ước muốn lớn nhất trong nghề nghiệp của anh chị là gì?
39. Đìêu gì ảnh hưởng lớn đến sự tiến bộ nghề nghiệp của anh chị?
40. Theo anh chị nhà quản trị cần có những phẩm chất gì?
41. Nếu được nhận vào làm trong doanh nghiệp, anh chị có mong đợi hặc đề nghị
gì với doanh nghiệp?
G/QUAN ĐIỂM SỞ THÍCH CHUNG:
42. Điều gì làm anh chị khó chịu nhất trong cuộc sống hiện nay?
43. Những thói quen và sở thích của anh chị là gì?
44. Nếu anh chị tuyển nhân viên, anh chị thấy nhân viên phải có tiêu chuẩn gì?
45. Anh chị kích thích, động viên nhân viên dưới quyền như thế nào?
46. Hãy kể một thất bại và cách anh chị vượt qua thất bại đó.
47. Điều gì thường làm anh chị phải lưỡng lự nhất?
48. Bài học kinh nghiệp quý báu nhất mà anh chị đã học được?
49. Anh chị có nhận xét gì về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội hiện nay?
50. Anh chị có nhận xét gì về nhân vật X trong một câu chuyện về thời sự mới đặt
ra?
XIN CẢM ƠN ANH CHỊ.
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................