BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------------------

HUỲNH MINH XUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I

TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------------------

HUỲNH MINH XUÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I

TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

 i

LỜI CẢM ƠN
Được sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của thầy cô của Trường Đại học Kinh
tế Tp. Hồ Chí Minh, đặc biệt là của thầy hướng dẫn khoa học, những người truyền
đạt kiến thức, kinh nghiệm, hướng dẫn về nội dung và phương pháp nghiên cứu
khoa học, tác giả đã hoàn thành Luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I
TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA”.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô tại trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ
Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập.

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến sĩ Ngô Quang
Huân, người thầy tâm huyết đã tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ, dành nhiều
thời gian trao đổi và định hướng cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này.

Cuối cùng, tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các cơ quan, doanh nghiệp và
bạn bè, người thân đã hỗ trợ các thông tin, tài liệu quý báu, giúp đỡ, tạo điều kiện
cho tác giả hoàn thành Luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn.

Tác giả

HUỲNH MINH XUÂN

 ii

LỜI CAM KẾT

Tác giả xin cam đoan Luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I
TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA” là công trình nghiên cứu độc lập, được thực
hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Công trình được tác giả nghiên
cứu và hoàn thành tại Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh năm 2012.

Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu
công trình này được sử dụng đúng quy định, không vi phạm quy chế bảo mật của
Nhà nước. Nội dung luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào.

Tác giả

HUỲNH MINH XUÂN

 iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i 

LỜI CAM KẾT .......................................................................................................... ii 

MỤC LỤC ................................................................................................................. iii 

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................ vii 

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ ................................................................... viii 

LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 

CHƯƠNG 1 :  LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH

GỐM SỨ VIỆT NAM .................................................................................................4 

1.1  Khái niệm cạnh tranh .....................................................................................4 

1.2  Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) ................................................6 

1.3  Năng lực cạnh tranh – Yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh ..............................7 

1.3.1  Khái niệm ................................................................................................7 

1.3.2  Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh.........................9 

1.3.3  Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ..............................................9 

1.3.4  Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh .......................................11 

1.4  Giới thiệu về ngành gốm sứ Việt Nam ........................................................22 

1.4.1  Định nghĩa và thành phần cấu tạo trong gốm sứ ..................................22 

1.4.2  Thực trạng ngành gốm sứ Việt Nam ....................................................24 

 iv

1.4.3  Công ty TNHH sứ Minh Long I ...........................................................25 

1.5  Tóm tắt chương 1.........................................................................................26 

CHƯƠNG 2 :  THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TNHH SỨ MINH LONG I .......................................................................................27 

2.1  Phân tích các yếu tố bên trong của công ty sứ Minh Long I .......................27 

2.1.1  Sản xuất – Tác nghiệp...........................................................................27 

2.1.2  Marketing ..............................................................................................35 

2.1.3  Quản trị .................................................................................................44 

2.1.4  Tài chính – kế toán................................................................................46 

2.1.5  Hệ thống thông tin ................................................................................47 

2.1.6  Hoạt động nghiên cứu và phát triển ......................................................48 

2.2  Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài theo mô hình kim cương của
Porter .....................................................................................................................48 

2.2.1  Yếu tố thâm dụng ..................................................................................48 

2.2.2  Điều kiện cầu ........................................................................................51 

2.2.3  Ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan ..............................................52 

2.2.4  Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh ..........................................53 

2.2.5  Vai trò của chính phủ ............................................................................59 

2.2.6  Sự may rủi .............................................................................................59 

2.3  Tóm tắt chương 2.........................................................................................60 

 v

CHƯƠNG 3 :  MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
62 

3.1  Giải pháp về Quy trình sản xuất – tác nghiệp .............................................62 

3.2  Giải pháp về Marketing ...............................................................................63 

3.3  Giải pháp về quản trị - Ứng dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn –
Lean manufacturing ..............................................................................................68 

3.3.1  Khái niệm ..............................................................................................68 

3.3.2  Mục tiêu ................................................................................................68 

3.3.3  Công cụ và phương pháp ......................................................................70 

3.4  Giải pháp về Hệ thống thông tin..................................................................80 

3.5  Giải pháp về công nghệ ...............................................................................80 

3.6  Kiến nghị đối với Nhà nước ........................................................................80 

3.7  Tóm tắt chương 3.........................................................................................81 

KẾT LUẬN ...............................................................................................................82 

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................83 

PHỤ LỤC .................................................................................................................... i 

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát chuyên gia ...................................................................... i 

Phụ lục 2: Danh sách chuyên gia phỏng vấn ..........................................................v 

Phụ lục 3: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng ............... vi 

Phụ lục 4: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công
ty sứ Minh Long I ................................................................................................. vi 
 vi

Phụ lục 5: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công
ty sứ Chuan Kuo................................................................................................... vii 

Phụ lục 6: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công
ty sứ Long Phương ............................................................................................... vii 

Phụ lục 7: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng
của công ty sứ Minh Long I ................................................................................ viii 

Phụ lục 8: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng
của công ty sứ Chuan Kuo .................................................................................. viii 

Phụ lục 9: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng
của công ty sứ Long Phương............................................................................... viii 

Phụ lục 10: Các công nghệ đã và đang được Minh Long I ứng dụng................... ix 
 vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CD Compact Disk

CPI Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dùng

FDI Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

NXB Nhà xuất bản

ODA Official Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức

OEE Overall Equipment Effectiveness - Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn

Phần

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TPM Total Productive Maintenance - Bảo trì sản xuất tổng thể

USD Đô la Mỹ

VND Việt Nam đồng

WTO Tổ chức thương mại thế giới

XNK Xuất nhập khẩu

 viii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1: Tỷ lệ độ tuổi và trình độ của cán bộ - nhân viên làm công tác quản lý tại
công ty Minh Long I. ................................................................................................31 
Bảng 2.2: Giá của sản phẩm chén trắng và bộ ấm trà trắng hoặc hoa văn đơn giản.39 
Bảng 2.3: Tỷ lệ lợi nhuận của công ty Minh Long I qua các năm. ...........................47 
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................57 
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter, 1980) ..............................................16 

Hình 1.2: Mô hình kim cương của Porter (Porter, 1998) ..........................................19 
Hình 1.3: Mô hình phân tích .....................................................................................21 
Hình 2.1: Quy trình sản xuất sản phẩm sứ Minh Long I ..........................................27 
Hình 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng quyết định mua hàng sứ dân dụng. .......................37 
Hình 2.3: Bộ trà Hoàng Cung Quốc Sắc ...................................................................40 
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH sứ Minh Long I...................................45 
Hình 2.5: Doanh thu của công ty Minh Long I. ........................................................47 
Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưởng giá trị bán lẻ theo tháng. ..........................................50 
Hình 2.7: Biểu đồ đường giá trị của công ty TNHH sứ Minh Long I ......................58 
Hình 3.1: Showroom của Minh Long I tại Crescent Mall, Quận 7. ..........................64 
Hình 3.2: Bộ sản phẩm bàn ăn Hoa Mai. ..................................................................68 
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài :
Minh Long I là một thương hiệu sứ dân dụng cao cấp nổi tiếng của Việt Nam.
Sản phẩm sứ dân dụng Minh Long I đã có mặt ở nhiều nơi trên thế giới, mang nhiều
bước đột phá. Tuy nhiên, với bối cảnh nền kinh tế đang bị suy thoái như hiện nay,
công ty TNHH sứ Minh Long I phải đối mặt với những thách thức như sức mua
giảm, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế,
sự khan hiếm của nguyên vật liệu,…Với phương châm cung cấp sản phẩm sứ chất
lượng cao đến mọi đối tượng người tiêu dùng, Minh Long I luôn luôn thực hiện cải
tiến sản phẩm với giá cả hợp lý nhằm đem đến những giá trị vượt trội cho người
tiêu dùng.

Với mục tiêu trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”,
công ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh
tranh đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới.

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH
LONG I TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA” để nghiên cứu viết luận văn tốt
nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

-Hệ thống hóa các lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh.

-Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh
của công ty TNHH sứ Minh Long I cùng với các yếu tố ảnh hưởng của môi trường
bên ngoài để nhận ra các cơ hội, nguy cơ cũng như xác định được các điểm mạnh và
điểm yếu của công ty đối với thị trường nội địa. Từ đó, xác định các yếu tố tạo nên
năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH sứ Minh Long I trên thị trường sứ dân dụng
nội địa. Đồng thời, so sánh với đối thủ trên thị trường và tìm ra nguyên nhân của
những yếu kém.
 2

- Hình thành các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, với mục tiêu
gia tăng thị phần sứ dân dụng trong nước của công ty Công ty TNHH sứ Minh Long
I trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: bao gồm các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng sứ dân dụng, cụ thể là công ty sứ Minh
Long I.

Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sơ những nét khái quát chung về ngành sứ Việt Nam,
thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty sứ Minh Long I, phân tích thực trạng
năng lực cạnh tranh và đưa ra đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong mối
tương quan với các doanh nghiệp kinh doanh sứ trong nước mà cụ thể là các doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm sứ dân dụng có thương hiệu tại Việt Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp sơ bộ bằng định tính, trong đó được sử dụng chủ yếu là phân tích tổng
hợp, thống kê mô tả, dự báo và phương pháp chuyên gia.

Phương pháp thu thập thông tin:

Dữ liệu thứ cấp:

- Các báo cáo, số liệu thống kê, các nghiên cứu và các khảo sát trước đây của các
công ty kinh doanh mặt hàng gốm sứ, Tổng cục Thống kê, …

-Các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh như: năng lực sản xuất, thị phần,
tình hình kinh doanh…Nguồn dữ liệu này có được từ:

Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu từ các báo cáo tổng kết quý, năm…

Nguồn tài liệu bên ngoài: thông tin trên báo chí, internet, các tạp chí kinh tế, các
bài phát biểu, bài viết, thông tin từ các cuộc hội thảo...

Dữ liệu sơ cấp:
 3

Các yếu tố đánh giá mức độ quan trọng và năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành gốm sứ. Nguồn này có được từ: phỏng vấn các chuyên gia đầu
ngành, các nhà quản lý, các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng gốm sứ và khách
hàng của công ty.

Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực diện (face to face interview), gửi bảng câu
hỏi tới các chuyên gia, các nhà quản lý và các nhà kinh doanh gốm sứ tư nhân nhằm
xác định mức độ quan trọng của các yếu tố và năng lực cạnh tranh của từng yếu tố
của các công ty trong ngành gốm sứ.

Sau khi tổng hợp các bảng thu thập ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản
lý, các nhà kinh doanh gốm sứ tư nhân, sẽ có được các bảng xử lý số liệu về mức độ
quan trọng và phân loại các yếu tố. Từ kết quả này, xây dựng bảng ma trận hình ảnh
cạnh tranh.

5. Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề thực tiễn đang
tồn tại trong công ty TNHH sứ Minh Long I, giúp công ty nhận ra những lợi thế và
những điểm yếu, những cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó, công ty có các chính
sách đúng đắn, cũng như lựa chọn những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty. Qua đó góp một phần đưa Minh Long I trở thành nhà
cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế.

6. Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm những phần chính như sau:

Chương 1: Lý thuyết về cạnh tranh và giới thiệu về ngành sứ Việt nam.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty sứ Minh Long I.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
 4

CHƯƠNG 1 : LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ GIỚI

THIỆU VỀ NGÀNH GỐM SỨ VIỆT NAM

1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Tác giả xin nêu ra
một số khái niệm nhằm làm rõ hơn về vấn đề này. Theo Paul A. Samuelson và
William D. Nordhaus (1995), cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để
giành khách hàng hoặc thị trường. Theo Porter (1985), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ
doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị
phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày
nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể
lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng
những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối
thủ cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trong hầu hết ngành,
hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do
đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại hành vi đó, nghĩa là, các
doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Hình mẫu hành vi và phản ứng này không
nhất thiết đem lại lợi ích cho doanh nghiệp khởi đầu cạnh tranh và cả ngành. Nếu
hành vi đối đầu leo thang, tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều có thể thiệt hại
(Porter, 1980).

Cạnh tranh trong một số ngành được đặc trưng bởi những cụm từ như “chiến
tranh”, “cay đắng”, “cắt cổ”, trong khi trong những ngành khác, cạnh tranh lại diễn
ra lịch sự hay ôn hòa. Cường độ cạnh tranh là kết quả của nhiều yếu tố cơ cấu tương
tác với nhau (Porter, 1980).
 5

Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh
nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hay sự
thực thi đúng đắn.

Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế thị trường, là một cuộc đua
không dứt. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người
khác nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực như
sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh tranh còn giúp thị trường
hoạt động có hiệu quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. Đây cũng
chính là động lực cho sự phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có
những biểu hiện tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành
mạnh, dẫn đến sự phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá
bé”, gây khủng hoảng thừa, thất nghiệp và làm thiệt hại quyền lợi người tiêu dùng.

Khoa học kỹ thuật phát triển đã thúc đẩy nền sản xuất phát triển, sản phẩm ngày
càng nhiều trên thị trường, cung càng vượt cầu thì cạnh tranh càng gay gắt. Khi tính
cạnh tranh của thị trường kinh doanh ngày càng cao thì không một doanh nghiệp
nào có thể tự chủ được. Thậm chí, vì mục tiêu sống còn, họ tìm mọi cách khai thác
lợi thế riêng của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

Ngoài ra, một khái niệm mới đầu thế kỷ 21 đã được W. Chan Kim và Renée
Mauborgne, hai Giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp, đưa ra là “Chiến lược Đại
dương xanh”. W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2006) tóm tắt như sau: “Đại
dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị
trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn
tại. Đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến”, và “…hầu hết được tạo ra từ
bên trong những thị trường đỏ bằng cách mở rộng ranh giới của ngành. Trong đại
dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết
lập”. W. Chan Kim và Renée Mauborgne đề xuất các công ty nên tìm kiếm và tập
 6

trung nguồn lực cho phát triển các thị trường mới hơn là giành giật thị phần của các
đối thủ của mình trong thị trường hiện tại.

1.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra
cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh
(trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích
vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao
hơn. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra
cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra.
Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và giá trị vượt trội xuất hiện khi
doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng
với mức giá cao hơn bình thường (Porter,1985).

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà đối thủ khác không có. Nghĩa là, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc
làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này
thường rất dễ bị xói mòn vì hoạt động bắt chước của các đối thủ.

Theo Porter (1985), chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một
trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố
quan trọng, nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Ông cho rằng lợi
thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải
tiến liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện
cải tiến đó.

Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản:
 7

Lợi thế về chi phí: khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm
có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho doanh
nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản
phẩm.

Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt của
sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm
hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép doanh
nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của đối
thủ.

1.3 Năng lực cạnh tranh – Yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh

1.3.1 Khái niệm

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực
cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường
trong và ngoài nước, các chỉ số đánh giá năng suất lao động, công nghệ, tổng năng
suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính
khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào,… Lý thuyết tổ chức công nghiệp thì xem
xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở
một mức giá ngang bằng hay thấp hơn giá phổ biến mà không có trợ cấp; đảm bảo
cho ngành, doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
Porter (1985) cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm
có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu
khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Như vậy, thuật ngữ
“năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm
khác nhau dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
vẫn chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến.

Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể đúc kết lại như sau: Năng lực cạnh
tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn
 8

lực giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất và chất lượng cao
hơn so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan
một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế
cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền
vững.

Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành 4 cấp độ như sau:

-Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán
được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị
trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ
cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách
hậu mãi,…

-Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra
được lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ,
chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền
vững.

-Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi
thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại.

-Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân
nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và
các đặc trưng kinh tế, xã hội khác. Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc
xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố
nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát
triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ
thuộc lẫn nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao
 9

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan
chung giữa các cấp độ cạnh tranh nêu trên.

1.3.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp
phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu
quả. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền
kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của
công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, các doanh nghiệp phải không
ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh
tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát
triển bền vững được.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch
vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh
tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì
thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm
vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính
sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh
cho các doanh nghiệp; đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế
về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng
hóa.

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của
doanh nghiệp khác nhau. Theo Thomas J.Peters và Robert H.Waterman (1982): có 7
tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường
mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vòng 20 năm là: doanh thu,
 10

lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ
sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng
là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty. Tựu trung lại, các cách đánh giá khác nhau
cũng đều xoay quanh các tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi
nhuận, tài sản và tài sản vô hình, phương pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỉ
lệ đội ngũ quản lý có trình độ cao và lực lượng công nhân lành nghề, vấn đề bảo vệ
môi trường,…Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt
động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ, hay nói cách khác là doanh nghiệp
tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được dùng để so sánh năng lực cạnh
tranh với các đối thủ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo phương pháp
chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản lý
trong ngành.

Quy trình đánh giá như sau:

Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh cho
công ty.

Bước 2: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1-5, 1 là yếu tố không
quan trọng và 5 là yếu tố quan trọng nhất.

Bước 3: Tính điểm của từng yếu tố

-Điểm trung bình của yếu tố thứ i = Điểm số tổng của yếu tố thứ i/ tổng số chuyên
gia được khảo sát.

-Mức độ quan trọng của yếu tố thứ i= Điểm trung bình của yếu tố thứ i/ tổng số
điểm trung bình của tất cả các yếu tố.
 11

Bước 4: Cộng điểm toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng, nếu tổng điểm bằng 5 là tốt, 4 là
khá, 3 là trung bình, 2 là yếu và 1 là kém.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông
qua điểm đánh giá tổng hợp theo công thức như sau:

Dsctdn=∑ KiPi

Trong đó: Dsctdn – Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh

nghiệp.

Pi – Điểm trung bình tham số i của tập mẫu đánh giá.

Ki – Hệ số mức độ quan trọng của yếu tố i, trong đó:

∑ Ki =1
1.3.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

1.3.4.1 Các yếu tố môi trường bên trong

1.3.4.1.1 Nguồn lực của công ty:

Phân tích các nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các
tài sản sẵn có của doanh nghiệp. Khi phân tích nguồn lực cần quan tâm nguồn lực
tài chính (vốn, năng lực vay nợ), nguồn nhân lực (kỹ năng, lòng trung thành của lao
động và nhà quản lý), nguồn lực vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng), các
nguồn lực vô hình (uy tín, các giá trị văn hóa của công ty).

Khi phân tích các nguồn lực, cần cung cấp được bức tranh thực tế về các
nguồn lực của doanh nghiệp, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu. Điều quan trọng
là nhận diện các nguồn lực có đóng góp vào khả năng tạo ra thu nhập của doanh
nghiệp chứ không phải chỉ liệt kê các nguồn lực.

Khi phân tích nguồn lực, cần chú ý, nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho công ty. Để tạo lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực phải độc đáo và
 12

đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có
được. Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh
mẽ về sản phẩm của công ty. Thách thức đối với những người làm quyết định là làm
sao hiểu được giá trị của các nguồn lực vô hình và hữu hình. Giá trị của các nguồn
lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả
năng, và lợi thế cạnh tranh.

Để có thể sử dụng các nguồn lực bên trong nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh
của mình trên thị trường, các công ty không những phải cố gắng phát triển hay sở
hữu cho được các nguồn lực đặc thù riêng biệt có thể tạo lợi thế cạnh tranh mà còn
không ngừng phải nâng cao năng lực học tập và cải tiến. Theo quan điểm truyền
thống của các nhà kinh tế cổ điển, họ nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các nhân
tố sản xuất như là một nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Họ thường coi trọng đến sự
sẵn có của các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động (những yếu tố thuộc về
tài sản hữu hình). Tuy nhiên, sự khác biệt trong việc phân bố trên bình diện quốc tế
các yếu tố này chỉ giải thích một phần nhỏ các hoạt động mậu dịch quốc tế và lợi
thế cạnh tranh. Để giải thích hiện tượng này, Porter (1990) cho rằng chi phí và sự
sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định
lợi thế cạnh tranh, và yếu tố này không phải là một yếu tố quan trọng nếu xét trong
phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Năng lực cạnh tranh về phương diện dài
hạn của công ty phụ thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách liên tục. Do đó,
Porter nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường quốc gia đến việc thực hiện các
cải cách liên tục của công ty. Ông kết luận: Các điều kiện của một quốc gia có tác
động rất lớn đến khả năng cải tiến và phát triển năng lực cạnh tranh của công ty.

1.3.4.1.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là những năng lực mà doanh nghiệp
có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác, đồng thời thỏa mãn 3 điều kiện sau:
năng lực đó có thể đem lại lợi ích cho khách hàng, năng lực đó đối thủ cạnh tranh
 13

khó bắt chước và năng lực đó có thể mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường
khác nhau.

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân
thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Năng
lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào
thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên
xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi, các năng lực cốt lõi phải khác
biệt nhau.

1.3.4.1.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những đối
thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất
kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Các
năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như
khó có thể mua được.

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi
các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các đối
thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó, việc tăng đầu tư
hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.

1.3.4.1.4 Các yếu tố bên trong của công ty

Theo Fred R. David (2010), các yếu tố bên trong của công ty thường có kết
cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản xuất - tác nghiệp, marketing, quản trị,
tài chính - kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển. Chúng ta sẽ kiểm
tra, đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này? Những cái cần tập trung đánh giá là
mức độ tiến hành các quy trình và các công việc trong mỗi lĩnh vực.Điểm chính là
xác định việc công ty đã thực hiện các chức năng này tốt hay chưa trong các hoạt
 14

động sản xuất kinh doanh của mình, để đánh giá các năng lực của một tổ chức dưới
góc độ các bộ phận chức năng khác nhau.

Sản xuất - tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại chức năng:
quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng
tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc
trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị,
các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản
phẩm chất lượng cao).

Marketing: được mô tả như là quá trình xác định, dự báo để nhận diện các cơ hội
thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường,
đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược
marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh. Thiết kế tổ chức thực
hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến
bán hàng.

Quản trị: gồm có các chức năng sau

Hoạch định: bao gồm tất cả các họat động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm.

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.

Kiểm soát: liên quan đến tất cả hoạt động quản lý, nhằm đảm bảo cho kết quả thực
tế phù hợp với kết quả đã hoạch định.

Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương tiện đánh giá
vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất với các nhà đầu tư. Phân tích
 15

các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức về tài chính – kế toán thông qua nhóm các chỉ số tài chính
quan trọng gồm: Khả năng thanh toán ngắn hạn, chỉ số các hiệu quả hoạt động, khả
năng sinh lời.

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu từ cả môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức. Thông tin biểu hiện những điểm bất lợi hay lợi thế
cạnh tranh chủ yếu. Ngoài ra, một hệ thống thông tin có hiệu quả cho phép công ty
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài
lòng người tiêu dùng.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của
công ty, có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với
các đối thủ trong ngành.

1.3.4.2 Các mô hình phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên
ngoài

1.3.4.2.1 Mô hình 5 áp lực của Porter

Các áp lực bên ngoài bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung
ứng, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu
tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh
càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng
bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty
trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và
xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình
 16

để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng
cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho
mình.

CÁC ĐỐI THỦ

TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới vào
ộ
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
Quyền lực Quyền lực
NHÀ thương lượng thương lượng KHÁCH
HÀNG
CUNG ỨNG của nhà của người
cung ứng mua
Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ
Các sản phẩm và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter, 1980)

 Nhà cung ứng:

Bao gồm người bán nguyên vật liệu, thiết bị; người cung ứng tài chính, nguồn
lao động. Khi người cung ứng có ưu thế họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với
doanh nghiệp. Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe
doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể
chèn ép lợi nhuận của của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi
 17

phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung
ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của khách hàng.

 Khách hàng:
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

 Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu và để chiến thắng trong
cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình. Các
nội dung cần quan tâm khi phân tích đối thủ cạnh tranh: điểm mạnh, điểm yếu, mục
tiêu phát triển, các triết lý, các chiến lược hiện tại và định hướng tương lai.

 Đối thủ tiềm năng:

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của
doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào
cản xâm nhập ngành, thông qua các biện pháp như: đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế
theo quy mô... Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp.

Theo Porter (1980), có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo
quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến
quy mô.

 Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
 18

doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là
chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

1.3.4.2.2 Mô hình Kim cương của Porter

Theo Porter (1998), các yếu tố của quốc gia ảnh hưởng đến cạnh tranh bao
gồm: các điều kiện yếu tố sản xuất; các điều kiện về cầu; các ngành liên quan và hỗ
trợ; chiến lược và cấu trúc mức độ cạnh tranh; và tác động của chính phủ. Các yếu
tố này đã được Porter khái quát hóa trong Mô hình Kim cương về năng lực cạnh
tranh.

 Các điều kiện về yếu tố sản xuất – Yếu tố thâm dụng:

Các điều kiện về yếu tố sản xuất bao gồm các điều kiện về nguồn nguyên liệu,
nhân lực, công nghệ, vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Tác động của điều kiện
yếu tố sản xuất có thể có tính chất trực tiếp, như khả năng có nguồn nguyên liệu rẻ,
sẵn có, ổn định, nguồn vốn dễ tiếp cận với lãi suất hợp lý. Tác động cũng có thể có
tính chất gián tiếp như chính sách công nghệ, sự đầu tư của Nhà nước trong nghiên
cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật có tác động tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp
cận thông tin, công nghệ mới.
 19

CH
HIẾN LƯỢC
C, CẤU TR
RÚC VÀ
S
Sự may rủi CẠ
ẠNH TRAN
NH TRONG
G NƯỚC
CỦA CÔNG TY

Đ
ĐIỀU KIỆN
N YẾU TỐ ĐIỀU
U KIỆN
SẢN XUẤT
X NHU
U CẦU

CÁC NGÀ
ÀNH CÔNG
G
NG
GHIỆP CÓ LIÊN QUA
AN
Chíính phủ
VÀ
À CÁC NG
GÀNH CÔN
NG
NGHIỆP BỔ TRỢ

Hình 1.2: Mô
M hình kim
m cương củủa Porter (P
Porter, 19988)

 Điều kiện
k về cầu::
Điều kiện về cầu thể hiện kháchh hàng hiện tại với nhuu cầu đa dạn
ng về số lư
ượng,
chủủng loại, ch
hất lượng hàng
h hóa và
v dịch vụ; sự cấu thàành nhu cầầu, hành vii của
ngư
ười mua trêên thị trườnng hiện tại và
v thị trườnng quốc tế để các doan
nh nghiệp bbuộc
 20

phải tìm cách đáp ứng các nhu cầu đó, từ đó nâng cao năng lực canh tranh của
mình.

 Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh:

Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh cho biết chiến lược phát triển, định
hướng của ngành, cấu trúc thị trường và mức độ cạnh tranh trên thị trường cao hay
thấp. Thông thường, mức độ cạnh tranh càng cao càng tạo điều kiện và động lực
thúc đẩy các doanh nghiệp tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngược lại, mức độ độc
quyền càng lớn càng tác động bất lợi đến năng lực cạnh tranh do nó ngăn cản các
yếu tố công bằng trên thị trường. Một đặc trưng quan trọng là đổi mới. Vì các doanh
nghiệp không chỉ chế ngự và cải tiến việc sử dụng công nghệ từ nước ngoài, mà còn
có khả năng tự tạo ra công nghệ phù hợp với năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Ngoài ra, chiến lược, cấu trúc của doanh nghiệp và sự cạnh tranh còn bao gồm các
cấp điều hành doanh nghiệp, những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, cũng như
những nhân viên mà các nhà quản lý tìm kiếm, để đạt được mục tiêu và những ưu
thế của doanh nghiệp.

 Các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành liên quan

Các ngành này liên quan đến công tác qui hoạch vùng nguyên liệu, sự phát triển
của các dịch vụ vi mô như dịch vụ tư vấn, các dịch vụ tài chính, ngân hàng. Các
điều kiện này cũng thể hiện yêu cầu phát triển các mối liên hệ sản xuất giữa các
ngành nhằm đảm bảo tốc độ tăng trưởng dự tính. Ngoài ra, những ngành liên quan
có thể phối hợp và chia sẻ các hoạt động trong chuỗi giá trị của ngành.

Các yếu tố nêu trên thường xuyên tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo sự khác
biệt, tạo lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, ngoài các yếu tố nêu trên, thời cơ và đặc biệt
vai trò của Nhà nước được xem như những điều kiện tổng hợp, thúc đẩy hoặc hạn
chế tác động của các yếu tố nêu trên.
 21

Ưu điểểm của mô hình phân tích kim cư

ương giúp phân
p tích được
đ các yếếu tố
ảnhh hưởng đến năng lực cạnh tranhh mang tínhh chất ngànhh, giúp doaanh nghiệp thấy
ợc các yếu tố đang tácc động đếnn ngành màà doanh nghhiệp đang kinh
đượ k doanh.. Mô
hìnnh này đã khhái quát hóaa và tổng hợ
ợp các yếu tố của mô hình
h 5 áp lự
ực.

1.3.44.3 Mô hình
h nghiênn cứu
Qua việệc phân tíchh, xem xét các ưu điểm
m các mô hhình lý thuyyết thường đđược
sử dụng để phhân tích ảnhh hưởng củaa các yếu tốố bên trong và bên ngooài đối với nnăng
lựcc cạnh tranh
h của công ty, tác giả đề xuất sử
ử dụng mô hình sau đểể phân tíchh ảnh
hưở
ởng của cácc yếu tố đốii với năng lự
ực cạnh trannh của côngg ty sứ Min
nh Long 1.

Hìnnh 1.3: Mô hình phân tích

t
 22

1.4 Giới thiệu về ngành gốm sứ Việt Nam

1.4.1 Định nghĩa và thành phần cấu tạo trong gốm sứ

Gốm sứ là thuật ngữ - có tên tiếng anh là Ceramic – sản phẩm được chế tạo
từ các vật liệu vô cơ phi kim loại (là các loại oxid, carbide, nitride, silicate…) và
được nung kết khối ở nhiệt độ cao. Sự phối hợp nguyên liệu sản xuất, tạo hình và
nung ở nhiệt độ khác nhau tạo nên những tính chất lý hóa đặc trưng cho sản phẩm.

Dựa vào công dụng, gốm sứ được phân thành 2 loại:

 Gốm sứ dân dụng: Tùy theo chất lượng nguyên liệu (thành phần, độ
tinh khiết của nguyên liệu… chủ yếu là đất sét, cao lanh) và chế độ
điều chế (nhiệt độ…) mà ta có thể chia thành các sản phẩm sành, gốm
(pottery), sứ (porcelain, china).

 Gốm sứ kỹ thuật: Có các loại vật liệu như: gốm xây dựng, vật liệu
chịu lửa, vật liệu bền hóa học, đồ gốm tinh, gốm đặc biệt có những
tính chất từ, điện, nhiệt đặc biệt.

Có thể nói gốm sứ đưa con người về với thiên nhiên và gần gũi với thiên
nhiên hơn. Gốm sứ là sự kết hợp của 3 yếu tố không thể thiếu trong cuộc sống của
con người: đất, nước và lửa. Qua sự khéo léo và tinh xảo của các nghệ nhân, những
cục đất thô sơ trở thành những sản phẩm vừa có tính hữu dụng trong cuộc sống
hằng ngày vừa thể hiện tính nghệ thuật, sự tinh tế đầy sức sáng tạo của con người.
Một sản phẩm sứ tốt sẽ có màu men trắng sáng với bề mặt láng bóng, có độ thấu
quang cao khi soi qua ánh sáng. Một sản phẩm sứ kém chất lượng sẽ có màu men
xám đục, không trắng bóng, và độ thấu quang kém, kém tinh xảo trong đường nét
và hoa văn. Màu sắc sặc sỡ sử dụng trong các sản phẩm kém chất lượng, xuất xứ
không rõ ràng, được pha chế với hàm lượng chì và cadmium rất cao, gây nguy hiểm
cho sức khỏe con người khi được hấp thụ vào cơ thể. Ta có thể tóm tắt những giá trị
chính mà ngành gốm sứ đem lại cho người tiêu dùng: độ trắng của sứ; độ láng bóng,
thấu quang cao của men; độ bền của sứ có khả năng chịu được va đập; độ bền của
 23

men khi tương tác với hóa chất, với dao, giúp sản phẩm lâu cũ;thiết kế kiểu dáng,
hoa văn đẹp, trang nhã; sản phẩm đa dạng; không sử dụng chất độc hại; giá cả hợp
lý; thương hiệu sản phẩm cao cấp, thể hiện đẳng cấp của người sử dụng; hệ thống
phân phối rộng rãi, người tiêu dùng dễ tiếp cận; khả năng đáp ứng đơn hàng với quy
mô lớn; lịch sử ngành gốm sứ.

Trên thế giới, cho tới nay, vẫn chưa xác định được chính xác nghề gốm ra
đời khi nào. Người ta cho rằng nó bắt đầu từ vùng Trung Đông và Ai Cập khoảng
4500 – 4000 năm trước Công Nguyên. Vào những năm 600 trước Công Nguyên,
nước Trung Hoa cổ đã sản xuất được đồ sứ. Nghề sứ Trung Quốc đến thế kỷ 9 sau
Công Nguyên (đời Đường) đã rất phát triển, đến thế kỷ 16 đời nhà Thanh thì bước
vào thời kỳ cực thịnh.

Ở Châu Âu, mãi đến năm 1709, một người Đức là Johann Friedrich Bottger
đã sản xuất được đồ sứ giống đồ sứ Trung Quốc. Năm 1759, người Anh Josial
Wedgwood sản xuất được sành dạng đá (một loại sành có xương mịn, trắng, kết
khối tương đối tốt, chất lượng hơn hẳn sành thông thường, tuy chưa bằng đồ sứ).
Trong thế kỷ 19, ở châu Âu, mặt hàng này được dùng thay thế cho đồ sứ đắt tiền.

Ở Việt Nam: Là một trong những quốc gia có nghề gốm xuất hiện khá sớm.
Theo các tài liệu cổ, gốm đã xuất hiện ở Việt Nam cách đây một vạn năm. Thời
nguyên thủy, con người đã biết chế tạo ra đồ gốm. Bắt nguồn từ sự quan sát những
cục đất sét bị nung trong đống lửa hay đám cháy rừng, người ta nặn thử vài cục rồi
đem nung…và cứ như thế, người ta học dần cách làm các đồ vật bằng gốm: nồi nấu
thức ăn, vò đựng lương thực và hạt giống.

Trong những năm chiến tranh chống Pháp và chống Mỹ, người Việt Nam
không có điều kiện để phát triển nghề thủ công nói chung và nghề gốm nói riêng.
Nghề gốm bị sa sút và có lúc tưởng chừng bị mất nghề. Sau ngày đất nước thống
nhất, hầu hết các nghề thủ công được hồi sinh, trong đó nghề gốm là một nghề đã
được khôi phục và phát triển rất nhanh. Nhiều trung tâm gốm trở lại hoạt động sôi
 24

nổi và rất năng động như Bát Tràng, Đông Triều, Phù Lãng, Biên Hoà, Bình
Dương,...May mắn thay, các lớp nghệ nhân cũ vẫn còn và các lớp nghệ nhân mới
đang được hình thành và phát triển.

1.4.2 Thực trạng ngành gốm sứ Việt Nam

Hiện nay, khả năng của các công ty gốm sứ Việt Nam về thiết kế và chất
lượng nghệ thuật đã sánh ngang với các công ty nổi tiếng trên thế giới. Điều này đã
giúp Việt Nam trở thành một trong những trung tâm cung cấp chính các sản phẩm
gốm sứ cho thị trường toàn cầu.

Làng gốm Bát Tràng ở Hà Nội và làng gốm Bình Dương được coi như cái
nôi của ngành công nghiệp gốm sứ tại Việt Nam, nơi cho ra đời các sản phẩm chất
lượng và thiết kế tinh xảo. Trong đó, nếu nói đến gốm sứ đạt được trình độ cao về
kỹ thuật, nghệ thuật và chất lượng có thể so sánh với những công ty hàng đầu trên
thế giới thì ai cũng biết đến thương hiệu Sứ Minh Long I, công ty với bề dày lịch sử
hơn 40 năm hình thành và phát triển.

Việt Nam có đường biên giới chung với Trung Quốc, một quốc gia có nền
kinh tế lớn thứ 2 thế giới và cũng là quốc gia có nền sản xuất gốm sứ lâu đời. Hợp
tác kinh tế thương mại giữa Việt Nam và Trung Quốc không ngừng phát triển. Từ
năm 2004, đến nay, Trung Quốc liên tục giữ vị trí đối tác thương mại lớn nhất của
Việt Nam. Tăng trưởng kim ngạch thương mại giữa hai nước 3 năm qua tăng bình
quân trên 20%/năm. Trong đó, nhập khẩu năm 2011 của Việt Nam từ Trung Quốc
đạt hơn 24 tỷ USD (Nguồn: http://www.customs.gov.vn). Với lợi thế giá rẻ, các sản
phẩm sứ Trung Quốc đã tạo ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp
sản xuất sứ trong nước.

Tuy nhiên, các chương trình khuyến khích “Người Việt dùng hàng Việt”
được chính phủ đề ra và các chương trình bảo vệ người tiêu dùng trước các sản
phẩm độc hại đã có những tác động tích cực đến người tiêu dùng, tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp gốm sứ trong nước phát triển.
 25

Theo globalsources (http://www.globalsources.com), doanh thu nội địa của

35 doanh nghiệp sản xuất gốm sứ lớn và trung bình ở Việt Nam năm 2010 đạt
khoảng 70 triệu đô la Mỹ. Theo Tổng cục thống kê (http://www.gso.gov.vn), chỉ số
sản xuất gốm sứ dân dụng tăng khoảng 139% trong năm 2011. Đây là một ngành
có mức độ tăng trưởng khá.

1.4.3 Công ty TNHH sứ Minh Long I

Công ty sứ Minh Long thành lập vào năm 1970. Minh Long là cái tên được
ghép từ tên của hai người bạn - Lý Ngọc Minh và Dương Văn Long. Năm 1980,
Minh Long được tách ra thành Minh Long I và Minh Long II. Sản phẩm Minh Long
I với đầy đủ các tiêu chí: chất lượng tốt, ổn định, tính thẩm mỹ cao, mang nhiều ý
nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn và thấm đượm bản sắc dân tộc Việt Nam, đã
có mặt ở Hồng Kông, Pháp, Mỹ, Nhật Bản...

Ngày nay, thương hiệu Minh Long I được khẳng định bằng bộ sưu tập hơn
15,000 chủng loại. Người tiêu dùng biết đến Minh Long I không còn đơn thuần là
tên của một công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu gốm sứ nổi tiếng của Việt
Nam khi sản phẩm Minh Long I có mặt khắp nơi trên thế giới và mang nhiều bước
đột phá mà ít có hãng nào sánh kịp.

Hiện nay, công ty đã có hơn 2500 công nhân và thị trường xuất khẩu chủ yếu
của công ty là: Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản,…70% tổng sản
lượng của công ty là xuất khẩu nhưng đồng thời công ty cũng đang hướng tới việc
mở rộng thị trường và gia tăng thị phần trong nước.

Với dây chuyền sản xuất tiên tiến và hiện đại mang tầm cỡ quốc tế, sản phẩm
sứ Minh Long I có chất lượng rất cao và ổn định. Không những vậy, sản phẩm vừa
hiện đại vừa mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt Nam và đã được người tiêu
dùng biết đến và đón nhận một cách nồng nhiệt ở thị trường trong nước và ngoài
nước.
 26

Công ty đã liên tiếp đạt hơn 20 huy chương vàng và giải thưởng WIPO của
Sở Hữu Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc).

1.5 Tóm tắt chương 1

Chương 1 là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu, chương này đã đề cập đến
các khái niệm và vai trò của cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh.
Chương 1 cũng tổng hợp các tiêu chí phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh và các
yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời, cũng đưa ra
phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh, sẽ góp
phần giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình. Từ đó,
tìm ra năng lực phân biệt và năng lực cốt lõi của mình trong mối tương quan so
sánh các chức năng chính của các yếu tố bên trong công ty với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường mục tiêu. Dựa trên kết quả đó, tìm ra những giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Chương 1 cũng giới
thiệu sơ lược về ngành gốm sứ Việt Nam và công ty TNHH sứ Minh Long I.

Từ cơ sở lý thuyết trên, tiếp theo sẽ là phần phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của công ty sứ Minh Long I. Chương 2 sẽ phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của công ty sứ Minh Long I dựa trên phân tích các yếu tố bên trong, bao gồm sáu
lĩnh vực chức năng chính: sản xuất - tác nghiệp, marketing, quản trị, tài chính - kế
toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển. Bên cạnh đó, chương 2 cũng
phân tích và đánh giá những ảnh hưởng đối với công ty sứ Minh Long I của các yếu
tố môi trường bên ngoài theo mô hình kim cương của Porter.
 27

CHƯƠN
NG 2 : TH
HỰC TR
RẠNG NĂ
ĂNG LỰ
ỰC CẠNH
H TRAN
NH
C
CỦA CÔ
ÔNG TY TNHH
T SỨ MINH
H LONG I

2.1 Phân tích các yếu

u tố bên troong của côn
ng ty sứ M
Minh Long I

2.1.1 Sản xuất – Tác nghiệệp

2.1.11.1 Quyy trình sản xuất

x
Sản phhẩm sứ Minnh Long I ngoài
n việc được
đ hình thành bởi bàn
b tay củaa các
nghhệ nhân vớ
ới nhiều năm ược sản xuuất trên mộtt hệ thống máy
m kinh nghhiệm còn đư
móóc hiện đại.. Một sản phẩm
p trướcc khi ra đờ
ời thông thư
ường phải trải
t qua gầnn 30
cônng đoạn kháác nhau, từ công đoạn đầu tiên làà xử lý nguyyên vật liệuu đến công đđoạn
cuốối cùng là nung
n trang trí sản phẩm ợc kiểm tra chất
m.Tất cả cáác công đoạạn đều đượ
lượ
ợng sản phẩẩm sau mỗi công đoạnn. Bán thànhh phẩm từ công
c đoạn nung
n non trrở đi
rất khó xử lý lỗi. Bán thhành phẩm bị
b lỗi chỉ cóó thể được sử dụng đểể sản xuất gạch
g
xâyy dựng. Đặcc biệt, đối với
v các bánn thành phẩm
m bị lỗi ở ccông đoạn cuối
c có sử ddụng
kim
m loại quý như
n vàng, bạch
b kim thìì chi phí hao hụt rất lớnn.

Nguyyên liệu  Tráng me
en  N
Nung nhiệt độ 
đầuu vào  cao 

Nghiền  Nung non  Trang trí 

LLọc  Tạo hình
h  N
Nung trang trí 

Khử từ  Đùn ép ch
hân  K
Kiểm tra chất 
không lượng thành 
phẩm 

Nguồn:: Tác giả tổổng hợp.

Hìnnh 2.1: Quyy trình sản xuất

x sản phẩẩm sứ Minhh Long I
 28

Trước tiên là khâu lựa chọn nguyên liệu đầu vào. Nguyên liệu sử dụng chủ
yếu gồm 3 loại: cao lanh, đá tràng thạch, thạch anh kết hợp cùng các chất phụ gia
khác. Tất cả nguyên liệu đều được chọn lọc từ những nơi tốt nhất trong và ngoài
nước như: Anh, Pháp, Đức, Trung Quốc,…và được trữ với số lượng lớn có thể sử
dụng để đáp ứng sản xuất trong vòng 3 đến 5 năm, nhằm đảm bảo tính ổn định và
nhất quán về chất lượng cho sản phẩm.

Tất cả những nguyên liệu trên sẽ được nghiền theo một công thức đã nghiên
cứu và thực nghiệm sau nhiều thập kỷ và không ngừng được tối ưu nhằm tạo ra
những sản phẩm có độ bền cơ học và tính thẩm mỹ cao. Sản phẩm sau công đoạn
nghiền sẽ tiếp tục trải qua công đoạn lọc và khử từ nhằm loại bỏ các tạp chất và bụi
kim loại tồn tại trong nguyên liệu, điều này giúp cho nguyên liệu trở nên thuần nhất
và an toàn cho sức khỏe người sử dụng.

Sau giai đoạn chọn lọc và xử lý nguyên liệu thô là các bước tạo phôi đất để
tạo hình sản phẩm. Các sản phẩm có hình dáng đối xứng đơn giản như chén tròn,
dĩa tròn, … được tạo hình bằng máy roller còn các sản phẩm phức tạp như ấm trà
được tạo hình bằng đôi bàn tay của các nghệ nhân. Với việc đầu tư máy móc, hiện
nay 90% các sản phẩm của Minh Long I được tạo hình bằng máy. Phôi đất để mang
đi tạo hình phải đạt được các đặc tính vật lý thích hợp, hạn chế tối đa bọt khí bằng
hệ thống đùn ép chân không, được ủ từ 4 đến 7 ngày nhằm đảm bảo tính liên kết
thật cao cho các phân tử của hỗn hợp. Điều này hết sức quan trọng vì chất lượng
bên trong của một sản phẩm sứ được quyết định bởi giai đoạn này, mà người Việt
Nam luôn tâm niệm “tốt gỗ hơn tốt nước sơn”.

Tùy theo loại mà sản phẩm sau khi được tạo hình sẽ được tráng men ngay
hoặc sấy (nung non ở 900oC) rồi tráng men. Các sản phẩm trên băng chuyền sẽ
được các cánh tay máy tự động gắp khỏi băng chuyền, nhúng vào bể men rồi đưa
trở lại băng chuyền. Minh Long I đã thành công trong việc ứng dụng công nghệ
Nano trong sản xuất. Bằng cách tạo ra hạt phụ gia ở kích cỡ siêu nhỏ (cấp nano)
trong men để lấp kín vào các lỗ nhỏ li ti còn sót lại trên bề mặt men, bề mặt men
 29

của sản phẩm trở nên bóng láng, phẳng mịn giúp cho sản phẩm khó bám bẩn và có
tính kháng khuẩn cao.

Tiếp theo là khâu trang trí. Dưới bàn tay tinh tế của các nghệ nhân và máy
móc hiện đại, các hoa văn chọn lọc được thể hiện trên sản phẩm. Không chỉ dừng
lại ở đó, để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và màu sắc tinh tế, công ty Minh
Long I đã ứng dụng công nghệ nung sản phẩm ở nhiệt độ cao. Đối với từng loại sứ
và hoa văn khác nhau, nhiệt độ nung sẽ dao động từ 1260oC đến 1380oC. Với nhiệt
độ này, các phân tử sẽ được liên kết chặt chẽ hơn, tạo nên sản phẩm có độ cứng
chắc, bền bỉ theo thời gian. Bề mặt men trở nên khó trầy xước giúp sản phẩm giữ
được độ mới lâu hơn, thường phải đến 3 năm mới bắt đầu thấy cũ.

Đặc biệt, kỹ thuật vẽ màu nung trên nhiệt độ cao (trên 1200oC) của Minh
Long I đã góp phần nâng tầm kỹ thuật hiện đại cho ngành gốm sứ nước nhà vượt
trội so với các nước khác. Bằng sự nỗ lực và may mắn, công ty đã thực hiện được
công nghệ pha chế men màu để tạo ra những men màu quí hiếm mà khó có thể có
công ty nào làm được như: xanh cobal, màu celadon, màu đỏ cung đình, xanh lam
huế…Những màu sắc đều được nung chìm vào trong men trên nhiệt độ cao, tạo
hiệu ứng ba chiều, làm cho mẫu vẽ có chiều sâu.

Và cuối cùng là khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm. Các thành phẩm đều
được kiểm tra nghiêm ngặt, đảm bảo yêu cầu chất lượng trước khi được phân phối
tới tay người tiêu dùng. Sản phẩm trải qua rất nhiều công đoạn nên tỷ lệ lỗi ở thành
phẩm cuối là rất cao nếu quá trình kiểm soát lỗi ở các công đoạn không chặt chẽ.
Do ứng dụng quy trình và máy móc hiện đại, Minh Long I đã hạn chế phần lớn các
lỗi trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên, các lỗi chủ yếu xuất phát từ quá trình phát
hiện và xử lý nguyên vật liệu kém chất lượng còn gặp nhiều khó khăn do chưa có
phương pháp phát hiện nguyên vật liệu kém chất lượng hàng loạt ngay từ đầu. Điều
này dẫn đến chi phí hao hụt khá cao nếu thành phẩm kém chất lượng được hình
thành ở giai đoạn cuối. Đặc biệt là các sản phẩm có chứa kim loại quý như vàng,
bạch kim vì khả năng thu hồi các nguyên vật liệu này rất khó và tốn kém. Bên cạnh
 30

đó, những lỗi hoa văn của các nghệ nhân trong quá trình vẽ lên sản phẩm cũng
chiếm tỷ lệ khá cao. Tỷ lệ lỗi của các sản phẩm cao cấp lên đến 50-60% trong khi tỷ
lệ này ở các sản phẩm sứ trắng hoặc hoa văn đơn giản là 10%.

2.1.1.2 Công suất

Với dây chuyền sản xuất hiện đại, nguồn nguyên liệu được trữ với số lượng lớn,
cùng với lực lượng nhân công dồi dào, Minh Long I có thể đạt được mức sản lượng
300 triệu sản phẩm/ năm. Sản lượng hiện nay của Minh Long I đạt khoảng 250 triệu
sản phẩm/ năm.

2.1.1.3 Hàng tồn kho

Với dây chuyền sản xuất tương đối hiện đại, bán tự động, lượng tồn kho của
bán thành phẩm trong quá trình sản xuất rất ít. Để đảm bảo sự ổn định nguồn cung
cấp nguyên vật liệu cho quy trình sản xuất, các nguyên liệu chủ yếu như cao lanh,
đá tràng thạch, thạch anh được trữ với số lượng lớn, đủ cho quy trình sản xuất từ 3-
5 năm. Đối với mặt hàng mỹ nghệ cao cấp, lượng tồn kho thành phẩm của các mặt
hàng cao cấp thường khoảng 6-12 tháng. Còn đối với các mặt hàng thông dụng như
các sản phẩm chén dĩa, bình trà trắng thì có lúc thiếu sản phẩm, có lúc sản phẩm tồn
kho 3-4 tháng do dự báo của các nhà phân phối không chính xác.

2.1.1.4 Lực lượng lao động

Từ một xưởng nhỏ với vài ba người làm việc, hiện nay công ty đã có hơn
2500 công nhân. Công ty cũng đầu tư nhiều tỉ đồng, thu hút một số chuyên gia giỏi,
từng bước hình thành một cơ sở nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ
mới. Minh Long I còn mời các nghệ nhân tốt nghiệp tại các trường mỹ thuật cùng
các chuyên gia nước ngoài như Pháp, Mỹ, Trung Quốc huấn luyện bút pháp, cách
phối màu, cách dùng cọ một cách nhuần nhuyễn.

Hiện nay, toàn công ty có khoảng 300 cán bộ - nhân viên làm công tác quản
lý tại công ty.
 31

Bảng 2.1: Tỷ lệ độ tuổi và trình độ của cán bộ - nhân viên làm công tác quản lý tại
công ty Minh Long I.

Độ tuổi Số người Tỷ lệ(%)

18-35 215 71.66

36 tuổi trở lên 85 28.34

Trình độ Số người Tỷ lệ(%)

Đại học 94 31%

Cao đẳng 140 47%

Trung cấp phổ thông 66 22%

Nguồn: Tác giả tổng hợp.

Đồng thời, do đặc thù ngành sản xuất của công ty là chuyên về sản xuất gốm
sứ nên cần nhiều lao động phổ thông, đặc biệt là lao động trẻ nhưng có tay nghề.
Bình quân thu nhập đầu người 1 năm là 30 triệu đồng/người. Minh Long I là đơn vị
luôn thực hiện nghiêm túc những quy định của Nhà nước về các chế độ, chính sách
đối với người lao động như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phòng cháy, chữa cháy,
an toàn lao động...

Đội ngũ cán bộ - công nhân viên là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của công ty. Trong đó, những nghệ nhân trang trí và công nhân lành nghề
chiếm số lượng lớn và có ảnh hưởng lớn đến quy trình sản xuất do quá trình trang
trí nằm ở gần cuối quy trình sản xuất. Lỗi xuất hiện ở công đoạn này sẽ tạo ra chi
phí hao hụt lớn do khả năng xử lý và tái chế các sản phẩm ở giai đoạn này rất khó
khăn. Do đó, yêu cầu ổn định tay nghề nghệ nhân luôn được đặt ra. Các nghệ nhân
được tuyển chọn từ nhiều nơi trong cả nước nên công ty luôn phải đối mặt với việc
thay đổi nhân sự thường xuyên. Bên cạnh đó, do trụ sở chính của công ty đặt tại
 32

Bình Dương nên việc thu hút nhân lực có trình độ cho bộ phận quản lý và kinh
doanh gặp nhiều khó khăn.

Để phát triển nguồn nhân lực, chiến lược của Minh Long I không chỉ thu hút
và tuyển dụng những người tài năng nhất mà còn phát triển tối đa tiềm năng của họ.
Đồng thời, công ty cũng đẩy mạnh công tác đào tạo đến từng nhân viên qua việc
phân tích và xác định nhu cầu trên công việc thực tế. Ngoài ra, công ty còn đa dạng
hóa chương trình huấn luyện, không chỉ từ những nhà cung cấp về đào tạo trong
nước mà còn cả ở nước ngoài tùy theo nhu cầu được xác định. Bên cạnh đó, công ty
cũng xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp đầy năng động, tạo ra môi trường làm
việc thuận lợi. Ở đó, nhân viên đạt thành tích xuất sắc sẽ được ghi nhận, nhân viên
có tinh thần cầu tiến sẽ được khuyến khích và nhân viên có khả năng sẽ được phát
triển và đào tạo kịp thời.

Thông tin được chia sẻ rộng rãi với nhân viên thông qua nhiều kênh truyền
thông khác nhau. Tất cả mọi nhân viên đều được truyền đạt về mục tiêu, các lĩnh
vực ưu tiên và hoạt động của công ty. Thông qua các kênh truyền thông như tờ báo
nội bộ “Tinh hoa”, ngày hội công ty, nhân viên có thể chia sẻ và thảo luận về các
vấn đề mà họ quan tâm.

Công ty luôn cố gắng tạo một môi trường làm việc mà nhân viên có thể học
hỏi, phát triển và nâng cao năng lực làm việc cùng với sự phát triển của công ty.
Bên cạnh đó, cùng với việc xây dựng chính sách công ty về phúc lợi, khen thưởng,
khám chữa bệnh, công ty luôn khuyến khích và động viên tinh thần làm việc và đảm
bảo thu nhập cho nhân viên. Công ty luôn tuân thủ và chấp hành tốt các qui định
của Nhà nước trong lĩnh vực lao động.

Việc phát triển nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng trong việc đảm
bảo việc thực hiện tầm nhìn doanh nghiệp. Nhằm phát triển tài năng và ghi nhận tất
cả các thành tích đóng góp của đội ngũ cán bộ - công nhân viên, công ty đã xây
dựng một chương trình đánh giá cho từng cá nhân trên công việc cụ thể. Kết quả
 33

đánh giá được Ban Giám đốc xem xét công khai, minh bạch và phù hợp để có chế
độ khen thưởng thích đáng và lập kế hoạch công tác đào tạo, hỗ trợ cho công việc
của từng nhân viên.

Chương trình khen thưởng, công nhận và đãi ngộ thông qua các hoạt động: thi đua
năng suất sản xuất, cả về chất lượng và số lượng; chương trình đánh giá khen
thưởng hàng tháng; đánh giá năng lực làm việc hàng năm; ghi nhận những phát
minh sáng chế trong các lĩnh vực của công ty và có chế độ khen thưởng xứng đáng
cho kết quả đóng góp.

2.1.1.5 Chất lượng

Suốt quãng đường hơn 40 năm qua, Minh Long I luôn không ngừng đi tìm
hình hài, diện mạo cho từng sản phẩm, sao cho mỗi sản phẩm chứa đựng nét văn
hóa truyền thống của Việt Nam mà vẫn có dáng vẻ hiện đại phù hợp với tốc độ toàn
cầu hóa, sánh ngang tầm vóc quốc tế. Để đạt được tiêu chí này, sản phẩm Minh
Long I, trước khi đưa ra thị trường, phải vượt qua được 8 nguyên tắc hết sức khắt
khe do lãnh đạo công ty đề ra: nguyên tắc “4 Không - 4 Có”.

Bốn Không gồm: Không thời gian, Không tuổi tác, Không biên giới, Không
giới tính. Không có biên giới bởi những sản phẩm gốm sứ, dù bất kể loại nào, đều
toát lên được “hồn”, đậm chất văn hóa Việt, vẫn thể hiện những chất tinh tú, sang
trọng mà người tiêu dùng, ở bất cứ nước nào, vẫn đồng cảm, thích thú. Chính những
điều đó sẽ giúp sản phẩm của công ty luôn trường tồn cùng thời gian. Và dù bạn là
nam hay nữ, cũng đều cảm nhận được nét đẹp của sản phẩm Minh Long I.

“Bốn Không” cũng tạo cơ sở cho “bốn Có”, đó là:

Có văn hóa, gốm sứ Minh Long I giới thiệu truyền thống văn hoá, hình ảnh
con người, đất nước Việt Nam đến bạn bè năm châu trong từng sản phẩm. Có nghệ
thuật với những đường nét trên từng tác phẩm. Những nét vẽ tay, sự dịch chuyển
của màu sắc tạo cho sản phẩm có độ bóng. Những hình ảnh được chìm trong lớp
men giúp sản phẩm có chiều sâu của không gian ba chiều, trông rất sống động và
 34

bắt mắt… Bên cạnh đó, mỗi sản phẩm Có phong cách riêng và quan trọng nhất là
Có hồn, bởi vì sản phẩm có hồn sẽ tự biết nói.

Ngoài thiết kế hoa văn ra, sản phẩm Minh Long I còn chú trọng đến việc kết
hợp với những phong cách màu sắc mang tính hài hòa, trang nhã, theo khuynh
hướng hiện đại, để có thể phù hợp với mọi không gian và cách bày trí khác nhau,
cũng như đáp ứng được sự yêu thích của người tiêu dùng cả ở phương Tây và
phương Đông. Cũng từ đó, Minh Long I đã giới thiệu được những nét độc đáo của
văn hóa Việt Nam đến mọi người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới.

Hướng phát triển của Minh Long I là sự quốc tế hóa như Minh Long I đã và
đang không ngừng nỗ lực. Thông qua sự tìm hiểu sâu sắc đối với từng sở thích của
cá nhân người tiêu dùng, những xu hướng mới về thiết kế luôn được công ty cập
nhật, để từ đó, tạo ra được những mẫu mã vừa thuận lợi trong sử dụng hàng ngày
vừa mang lại niềm vui, sự thích thú cho người dùng. Đối với Minh Long I, một thiết
kế đẹp là một thiết kế phải mang lại ấn tượng mạnh cho người đối diện, và quan
trọng hơn cả, là chính bản thân nó phải toát lên điều đó.

Chính nhờ vào tâm huyết của đội ngũ lãnh đạo điều hành công ty, công nghệ
hiện đại trong sản xuất và kinh nghiệm, sự am hiểu văn hóa Việt của các nghệ nhân,
Minh Long I đã đem lại cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng vượt trội:

 Sản phẩm có màu trắng trong và độ thấu quang cao.

 Thân sản phẩm bền, cứng, khó bể mẻ, khó trầy xước.

 Sản phẩm không bị rạn nứt do nhiệt vì có khả năng chịu dao động nhiệt cao
từ lạnh sang nóng hay ngược lại (độ sốc nhiệt từ 0oC đến 200oC).

 Bảo đảm an toàn cho sức khoẻ người tiêu dùng khi sử dụng, đặc biệt dùng
cho các loại thực phẩm có tính ăn mòn cao như chanh, giấm, muối mặn,…
do sản phẩm không chứa chất độc hại như chì và cadmium (dưới mức cho
 35

phép và kết quả đã được Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng
III kiểm chứng)

 Sử dụng được trong lò viba, máy rửa chén và lò nướng (đối với những sản
phẩm sứ không có mạ vàng hay platinum).

 Hoa văn sắc sảo chìm trong men nên khó trầy, không tróc, không bị phai.

 Ứng dụng công nghệ Nano bằng cách tạo ra hạt phụ gia ở kích cỡ nano (siêu
nhỏ) để lấp kín vào các lỗ nhỏ li ti còn sót lại trên bề mặt men, tạo bề mặt
men bóng láng, phẳng mịn, giúp cho sản phẩm khó bám bẩn và có tính kháng
khuẩn, an toàn cho sức khỏe người tiêu dùng. Giúp người tiêu dùng tiết kiệm
được thời gian và chất tẩy rửa.

 Sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn FDA California proposition 65 và ISO 9001:
2008

Chất lượng của sản phẩm đã được chứng minh khi gốm sứ Minh Long I liên tục
được người tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việt Nam chất lương cao", liên tiếp đạt
hơn 20 huy chương vàng từ năm 1999 đến nay và giải thưởng WIPO của Sở Hữu
Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc). Đặc biệt, năm 2010, Minh Long I vinh dự được đón
nhận Huân chương lao động hạng I do Chủ tịch Nước trao tặng. Ngoài ra, cùng với
Giải thưởng Chất lượng Quốc gia 2010, Minh Long I cũng đồng thời là chủ nhân
của Giải thưởng Quốc tế Châu Á - Thái Bình Dương 2010; Top 43 Thương Hiệu
Quốc gia Việt Nam; Cúp Tự Hào Thương Hiệu 2010, 2011 và nhiều giải thưởng
vinh danh khác. Sản phẩm Minh Long I cũng vinh dự được Nhà nước chọn làm quà
tặng cho các nguyên thủ quốc gia cũng như quà tặng nhân sự kiện APEC.

2.1.2 Marketing

2.1.2.1 Đặc điểm thị trường

Với định hướng phát triển thị trường xuất khẩu với chiến lược đẳng cấp hàng
hiệu trước đây, Minh Long I ngày một phát triển mở rộng thị trường ở Châu Âu như
 36

Pháp, Đức, Cộng hòa Séc, Thụy Điển, Thụy Sĩ, thị trường Mỹ và Châu Á như
Trung Quốc, Nhật, Đài Loan, Malaysia, Singapore,… Tuy nhiên, với thu nhập của
người dân trong nước ngày một tăng, thị trường trong nước ngày càng được Minh
Long I chú trọng. Khách hàng của thị trường sứ dân dụng nội địa chủ yếu là nhà
hàng, khách sạn và hộ gia đình.

Có khoảng hơn 2000 nhà hàng, khách sạn, quán café ở mỗi thành phố Hồ
Chí Minh và Hà Nội. Trong đó, thành phố Hồ Chí Minh có khoảng 60 khách sạn từ
3 đến 5 sao (14 khách sạn 5 sao), hơn 100 nhà hàng cao cấp. Hà Nội có khoảng 30
và hơn 70 đơn vị tương ứng. Tổng giá trị thị trường vào khoảng 200 tỷ VND/năm
cho 2 thành phố này. Do đặc thù các nhà hàng, khách sạn sử dụng máy rửa chén nên
các sản phẩm chén dĩa cung cấp cho nhà hàng, khách sạn phải được sản xuất đồng
bộ. Chi phí thay thế sản phẩm bể mẻ cũng được đặc biệt quan tâm. Từ đó, yêu cầu
về độ bền chắc của sứ được đánh giá cao. Ngoài ra, thời gian sử dụng sản phẩm
cũng được đòi hỏi kéo dài hơn do yêu cầu siết chặt chi tiêu trong khủng hoảng tài
chính. Do đó, yêu cầu về độ bền của men khi tiếp xúc trực tiếp với dao, nĩa cũng
được chú trọng. Ngoài những yêu cầu chất lượng sản phẩm, quyết định chọn nhà
cung cấp cũng thường bị tác động bởi lợi ích cá nhân.

Đối với hộ gia đình, yêu cầu giá cả cạnh tranh luôn được đề ra. Theo số liệu
của Tổng cục thống kê (http://www.gso.gov.vn) năm 2010, Việt Nam có khoảng 87
triệu dân (26 triệu hộ dân). Trong đó, cư dân thành thị là 26,2 triệu dân (5 triệu hộ),
với thu nhập bình quân hàng năm là khoảng 2130 đô la Mỹ. Theo một thống kê năm
2010 của Nielsen (http://www.nielsen.com), thu nhập hàng tháng của các hộ tại
thành phố lớn dao động vào khoảng từ 3 triệu đến 15 triệu. Chi tiêu hàng tháng của
các hộ gia đình ở thành phố lớn vào khoảng từ 1,5 triệu đến 7 triệu.Với giả định một
hộ gia đình chi mỗi năm khoảng 500 nghìn VNĐ cho sản phẩm ấm trà và bộ chén
dĩa, tổng giá trị thị trường vào khoảng 2500 tỷ. Với định vị phân khúc thị trường
hàng cao cấp xuất khẩu trước đây, Minh Long I đã đạt được thành công trong việc
tạo dựng thương hiệu cao cấp. Tuy nhiên, với thu nhập ngày càng được cải thiện
 37

củaa người dânn và hưởng ứng cuộcc vận độngg “Người V

Việt dùng hàng
h Việt””, thị
trường trong nước
n càng được
đ công ty
t chú trọngg, tập trung phát triển.

Đối vớ
ới hộ gia đìnnh, yêu cầuu nâng cao chất lượng sản phẩm với giá cả cạnh
c
trannh luôn đư
ược đề ra. Theo
T một khảo
k sát gầnn đây của công
c ty tại triển lãm hhàng
Việệt Nam chấất lượng caoo, khách hààng quan tâm
m cả về chhất lượng sảản phẩm lẫnn giá
cả. Do đó, bêên cạnh yêuu cầu chất lượng tốt, yyêu cầu giáá cả phù hợ
ợp với số đđông
kháách hàng cũũng được đềề ra.

Nguồn:: Tác giả tổổng hợp từ kết

k quả khảảo sát kháchh hàng tại trriển lãm hààng
Việệt Nam chấtt lượng caoo 2012.

Hìnnh 2.2: Các yếu tố ảnhh hưởng quyyết định muua hàng sứ ddân dụng.

2.1.22.2 Chiếến lược marrketing 4P hiện

h tại.

2.1.2.2.1 Sản phẩm

Ở sản phẩm
p của Minh
M Long I, chúng taa có thể thấấy được sự kết hợp tài tình
giữ
ữa phương pháp
p truyềnn thống và kỹ
k thuật hiệện đại để chho ra đời những
n sản pphẩm
 38

đạt chất lượng kỹ thuật và nghệ thuật bậc nhất. Khách hàng mua sản phẩm của
Minh Long I không chỉ để sử dụng mà còn sở hữu những nét đặc trưng văn hóa, ý
nghĩa cuộc sống trên đường nét hoa văn. Tất cả đều rất mang bản sắc Việt Nam, gần
gũi và thân thiết trong đời sống tinh thần của mỗi người. Đó là những giá trị thêm
vào mà Minh Long I dành cho khách hàng. Bên cạnh những sản phẩm độc bản độc
đáo, Minh Long I cũng có những dòng sản phẩm trắng, họa tiết đơn giản, sản xuất
với quy mô công nghiệp, được dùng rộng rãi ở các nhà hàng, khách sạn hay các
quán ăn,…Với bộ sưu tập hơn 15,000 chủng loại, Minh Long I có thể đáp ứng được
đa dạng khách hàng, từ các sản phẩm dùng để trang trí như: lọ hoa, cúp lưu niệm,
… cho đến các sản phẩm dùng trong sinh hoạt hàng ngày như: chén, dĩa, tô,…Bên
cạnh đó, Minh Long I cũng cung cấp các sản phẩm có in hình logo của các công ty
để khách hàng có thể thực hiện các chương trình khuyến mãi, tiếp thị. Một số sản
phẩm cũng được Minh Long I nghiên cứu phát triển để phù hợp với yêu cầu đặc
biệt của khách hàng như bộ sản phẩm Hoa Mai cung cấp cho Vietnam Airline,…

Từ năm 1999 đến nay, đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục
nhiều năm liền.

 Năm 2000, được trao Huân chương lao động hạng 3.

 Năm 2002, Minh Long I là công ty sản xuất, kinh doanh gốm sứ mỹ thuật
cao cấp đầu tiên ở Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001 : 2000

 Năm 2004, được trao Huân chương lao động hạng 2.

 Năm 2006, sản phẩm được chọn làm quà tặng cho các đại biểu dự APEC.

 Từ năm 2006 đến 2008, liên tục được bầu chọn danh hiệu Doanh Nhân Tiêu
Biểu

 Năm 2007, được trao huân chương anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, giải
thưởng chất luợng Việt Nam do bộ Khoa học công nghệ cấp.

 Năm 2008, đạt danh hiệu Top 30 thương hiệu quốc gia.
 39

 Năm 20010, đạt Giiải vàng chấất lượng quuốc gia 20100 do Thủ tư
ướng Chínhh phủ
cấp, đư
ược trao huâân chương lao động hạạng nhất, Top
T 43 Thư
ương Hiệu Q
Quốc
gia Việệt Nam.

 Năm 20
011, đạt giảải thưởng chhất lượng Châu
C Á Tháái Bình Dươ
ơng.

2.1.2.2.2 Giá
Việc địịnh giá sảnn phẩm còn mang tínhh chất cảm ttính. Với chất lượng đđược
đánnh giá hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh,
t sản phẩm
p ường được định
Minhh Long I thư
giáá cao hơn khoảng
k 30%
% so với cáác sản phẩm
m cùng loạii đối với cáác sản phẩm
m sứ
trắnng có tính năng,
n hình dáng
d tương tự như: chéén sứ trắng và bộ ấm trrà trắng.

Bảnng 2.2: Giáá của sản phhẩm chén trắắng và bộ ấấm trà trắngg hoặc hoa văn
v đơn giảản.

B
Bộ ấm trà trắắng
Giá thu thậập từ đại lý Chhén trắng hhoặc hoa vănn đơn giản

Minh Long
gI 13000 375000

Chuan Kuoo 10900 310000

Long Phươ
ơng 10500 345000

Hải Dươngg 5100 145000

Sản phẩm sứ
s Trung Q
Quốc
không thươ
ơng hiệu 100000 2
289000

Melamine 7000-8000

Nguồn:
N Tácc giả tổng hợp
h từ thị trrường.
 40

Đốối với thị trư

ường cao cấp, sản phẩẩm Minh Long I có phhần chiếm ưu
ư thế. Cácc đối
thủủ cạnh tranh
h khác ít có sản phẩm ccó thể so sáánh về chất lượng và tín
nh thẩm mỹỹ.

Hìnnh 2.3: Bộ trà

t Hoàng Cung
C Quốc Sắc

2.1.2.2.3 Hệ thống
t phân
n phối

Hệ thốngg phân phối hiện tại củủa Minh Lonng I tập truung vào thị trường
t trunng và
caoo cấp và đư
ược chọn lọọc khắt khe chứ khôngg dàn trải nnhư các đốii thủ cạnh ttranh
kháác. Các cửaa hàng trưnng bày đượ
ợc thiết kế theo
t g và thống nhất
phongg cách riêng
củaa công ty Minh
M Long I đã tạo nên
n hình ảnnh quen thuuộc trong lòng
l người tiêu
dùnng. Các sảnn phẩm chủ yếu được ttrưng bày tạại các trungg tâm thươnng mại lớn như:
ưng bày củaa Minh Lonng I như Minh Sáng Plaza,
Parrkson, siêu thị hoặc cáác phòng trư
Minh Long Toower. Ngoàài ra, Minh Long I cũnng phát triểển kênh bánn sản phẩm trực
tuyyến qua truyyền hình nhhư TVShoppping, Lotte Đất Việt.

2.1.2.2.4 Tiếpp thị - Truyềền thông – Khuyến m

mãi
 41

Công ty đã tham gia các hoạt động cộng đồng thông qua việc tặng cúp Vì
người nghèo (hay cúp Hồn Việt) trong chương trình gây quỹ vì người nghèo của Ủy
ban mặt trận tổ quốc Việt Nam vào cuối năm 2011. Chiếc cúp đã có giá đấu giá cuối
cùng là 6 tỷ đồng. Bên cạnh đó, việc tích cực tham gia các hoạt động xã hội đã đem
hình ảnh Minh Long I đến gần với người tiêu dùng hơn. Đặc biệt, sản phẩm của
Minh Long I luôn được chọn là tặng phẩm chính thức của Quốc gia Việt Nam cho
nguyên thủ các nước trong các chuyến thăm hữu nghị, các hội nghị quốc tế cấp cao
như ASEM 5 (năm 2005), hội nghị APEC 2006. Chính điều này đã đẩy mạnh
thương hiệu Minh Long I lên tầm cao mới.

Minh Long I luôn dành một khoản ngân sách đáng kể cho các hoạt động tiếp
thị sản phẩm như: báo chí, hoạt động truyền thông (3 tỷ đồng trong năm 2010; 2,5
tỷ đồng trong năm 2011), các hội chợ trong nước (khoảng 600 triệu đồng cho mỗi
năm 2010 và 2011) và hội chợ định kỳ hàng năm tại Đức. Bên cạnh đó, công ty
cũng đầu tư xây dựng các cửa hàng trưng bày sản phẩm gốm sứ của Minh Long I tại
Tp. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Nha Trang, Hà Nội... theo kiểu thiết kế riêng như
Trung tâm thương mại Minh Sáng, phòng trưng bày sản phẩm tại Minh Long Tower
với số vốn ban đầu khoảng 200 tỉ đồng.

Ngoài ra, thành viên Ban Giám Đốc thường xuyên góp mặt trong các sự kiện
doanh nhân trên các phương tiện truyền thông, truyền đạt những thông tin, hình ảnh
thương hiệu của công ty. Điều này góp phần làm cho người tiêu dùng thêm hiểu biết
về Minh Long I. Trong năm 2009, với phương châm quan tâm và chia sẻ với cộng
đồng xã hội, công ty Minh Long I đã phối hợp với thư viện khoa học tổng hợp
thành phố Hồ Chí Minh, công ty Sỹ Hoàng và công ty 3 TTT, tổ chức thành công
chương trình nét vẽ xanh lần thứ 12 tại TP HCM với số tiền ủng hộ của công ty
Minh Long I là trên 552 triệu đồng. Bên cạnh đó, công ty Minh Long I cũng đã ủng
hộ số tiền hàng trăm triệu đồng hàng năm cho quỹ tài năng trẻ và quỹ vì người
nghèo.
 42

Dù tích cực trong hoạt động tiếp thị, đẩy mạnh hình ảnh thương hiệu công ty
nhưng Minh Long I luôn lựa chọn khắt khe các đơn vị thực hiện tiếp thị nhằm đảm
bảo việc thông tin được chính xác và đạt được những kết quả mong muốn. Đó là
những doanh nghiệp, tổ chức truyền thông lớn trong nước, có uy tín thương hiệu.
Các thông tin quảng bá đều được chọn lọc và trưng bày ở những trang hoặc mục tin
chính của chương trình. Những chương trình mà Minh Long I tham gia đều là
những chương trình đã được công chúng chứng nhận và có tầm ảnh hưởng lớn trong
cộng đồng.

Các hoạt động quảng bá, dù chưa thật sự nhiều (do việc tham gia đều có sự
chọn lọc kỹ càng), bước đầu, đã có những tác động tích cực đến hoạt động kinh
doanh và nâng cao hình ảnh thương hiệu của công ty. Doanh thu mỗi năm đều tăng
ổn định và hoạt động sản xuất đã được đầu tư mở rộng.

Nhân kỷ niệm một ngàn năm Thăng Long Hà Nội, công ty Minh Long I đã thực
hiện 2 tác phẩm độc đáo đạt kỹ thuật cao: Chén Ngọc Thăng Long và Cúp Lạc
Hồng để gửi tặng cho chính phủ.

 Chén ngọc Thăng Long: tặng cho nhân dân Thủ đô Hà Nội nhân sự kiện
1000 năm Thăng Long.

 05 Cúp Lạc Hồng: tặng Phủ Chủ Tịch, Phủ Thủ Tướng, Văn Phòng TW
Đảng, Văn Phòng Quốc Hội và Ủy Ban Mặt Trận Tổ Quốc Việt Nam.

Minh Long I đã vinh dự được góp chút công sức vào việc hỗ trợ các người
nghèo khó thông qua việc thực hiện 2 tác phẩm cực kỳ khó để gửi tặng cho chương
trình đấu giá gây quỹ từ thiện cho người nghèo:

 Cúp Rồng Việt chiều cao 6 tấc năm 2005: Minh Long I gửi tặng cho Ủy Ban
Mặt Trận Tổ Quốc Việt Nam để thực hiện chương trình đấu giá gây quỹ cho
người nghèo với số tiền đấu giá được là 930 triệu đồng
 43

 Cúp Lạc Hồng chiều cao 8 tấc đã được Ủy Ban Mặt Trận Tổ Quốc Việt Nam
thực hiện đấu giá trong chương trình “nối vòng tay lớn” ngày 31/12/2009 để
gây quỹ cho người nghèo. Số tiền thu được là 5,2 tỷ đồng và công ty cổ
phần thủy sản Minh Phú đã trở thành chủ nhân của vật phẩm này.

Niềm hãnh diện không chỉ là của công ty Minh Long I mà còn là của dân tộc khi
những sản phẩm của Minh Long I được Chính phủ Nhà nước Việt Nam chọn làm
quốc phẩm để tặng khách quý trong các chuyến công du, Hội nghị…

 Bình vẽ tay sứ cao cấp được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết gửi tặng cho
Đức Giáo Hoàng.

 Bình vẽ tay sứ Hoa sen được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để
tặng cho Nhật Hoàng, nhà vua Akihito.

 Bình vẽ tay sứ được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho
Tổng Thống Hoa kỳ - George Bush.

 Bộ trà Hoàng Bào được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho
Tổng Thống Venezuela -Hugo Chavez.

 Bộ trà Sơn hà được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho Thủ
tướng Quốc vụ viện Trung Quốc Ôn Gia Bảo.

 Bình vẽ tay sứ Hoa sen được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để
tặng cho Tổng thống Nga Medvedev.

 Bình vẽ tay sứ Hoa lan được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để
tặng cho Tổng thống Liên Bang Nga Vladimir Putin.

 Bộ trà Cẩm Tú được Ông Phạm Gia Khiêm gửi tặng cho Ngoại trưởng Hoa
Kỳ Condoleezza Rice.
 44

2.1.3 Quản trị

2.1.3.1 Hoạch định

2.1.3.1.1 Tầm nhìn doanh nghiệp

Minh Long I định hướng luôn giữ vững vai trò dẫn đầu trong nước và phấn đấu
nhằm đạt tầm cỡ thế giới về sản xuất gốm sứ thông qua những đột phá trong công
nghệ sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao cấp, mẫu mã đặc trưng. Những giá
trị này được chuyển đến người tiêu dùng với giá hợp lý và đem đến lợi ích chung
cho tập thể người lao động và cộng đồng xã hội.

2.1.3.1.2 Giá trị cốt lõi

Sự khác biệt tồn tại trong mỗi sản phẩm Minh Long I, trước hết, là về mặt chất
lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Thứ hai là tính thẩm mỹ đậm đà bản sắc
dân tộc, thông qua những ứng dụng sáng tạo các giá trị của kho tàng văn hóa Việt
Nam, được xử lý tinh tế đưa vào sản phẩm, tạo ra nét riêng biệt cho sản phẩm Minh
Long I. Đây là những yếu tố được hình thành từ 2 giá trị cốt lõi tồn tại xuyên suốt
quá trình xây dựng thương hiệu Minh Long I là:

Tinh hoa từ đất, tinh xảo từ người

Mỗi sản phẩm làm ra đều là kết tinh của thành phần nguyên nhiên liệu tốt nhất
(tinh hoa từ đất) và tài nghệ điêu luyện của người thợ (tinh xảo từ người) trên nền
tảng một hệ thống các máy móc, trang thiết bị được đầu tư ngày càng hiện đại và sự
khắt khe trong việc đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm.

Hồn Việt trong mỗi nếp nhà

Các sản phẩm được khoác lên họa tiết hoa văn của nét đẹp đặc sắc, được đúc
kết từ đời sống tinh thần, lịch sử và văn hóa người Việt. Điều này làm cho sản phẩm
gốm sứ Minh Long I luôn mang những giá trị tinh thần gần gũi trong đời sống văn
hóa Việt Nam.
 45

Sự kết hợp hiệệu quả hai giá

g trị cốt lõõi trên đã tạạo nên một nnền tảng vữ
ững chắc chho sự
pháát triển thươ
ơng hiệu gốốm sứ cao cấp
c Minh Loong I.

2.1.33.2 Sơ đồ
đ tổ chức

Tổng giám đốc 

Phòng sản xuất ‐  Phòng kỹ thuật ‐  Phòng Kinh Doanh h 

hó tổng giám 
Ph Phó tổng giám  ‐  Phó tổng giám  Phòng Kế Toán  Phòng ITT  Phòng XNK  Phòngg Nhân sự 
đốc  đốc  đốc 

Bộ phận mua 
Sản xuất hàng nhỏ  Kỹ thuật men mààu  Phòng bán hàng  Nh
hân sự sản xuất 
hàng 

Nhân sự kinh 
Sản xuất hàng lớn  Kỹ thuật tạo hìn
nh  Phòng markeeting 
doanh 

Sản xuất hàng thủ  Hệ thốngg 
công  showroom m 

Hội đồng cố vấn 

QA ‐ QC 

Nguồn:: Tác giả tổổng hợp.

Hìnnh 2.4: Sơ đồ
đ tổ chức của
c công ty
y TNHH sứ Minh Longg I

2.1.33.3 Lãnhh đạo

Mục tiêêu hàng đầuu của Minhh Long I đặtt ra cho các thế hệ lãnh
h đạo công ty là
phảải luôn giữ vững vị tríí của Minhh Long I là hãng sản xuất
x gốm sứ
ứ cao cấp đứng
đ
đầuu Việt Nam
m và ngày cààng cao nânng vị thế quuốc tế, tươnng đương với các hãngg sản
xuấất lớn nhất thế
t giới.
 46

Với chiến lược định hướng phát triển lâu dài, rõ ràng và tinh thần trách
nhiệm với xã hội, công ty đã gắn kết, thúc đẩy công nhân viên làm việc hợp tác, tích
cực lao động và sáng tạo cho mục tiêu chung của công ty. Sự tưởng thưởng xứng
đáng, cơ hội phát triển khả năng, môi trường làm việc thân thiện và hiện đại là
những phần thưởng tương xứng cho sự nỗ lực của tập thể cán bộ - công nhân viên.

2.1.3.4 Kiểm soát

Với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng cao cấp, Minh Long I thực
hiện chiến lược chậm mà chắc, tập trung nguồn lực chủ yếu cho việc sản xuất, nâng
cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh việc đầu tư, nâng cấp quy trình sản xuất, Minh
Long I còn ứng dụng các phương pháp quản trị hiện đại như 5S, Kaizen. Mục tiêu
của từng cá nhân luôn được theo dõi. Các kết quả sản xuất, kinh doanh luôn được
xem xét, đánh giá hàng tuần.

2.1.4 Tài chính – kế toán

Với chiến lược đầu tư, phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, Minh Long I
đã bỏ phần lớn lợi nhuận để tái đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, máy móc. Nhờ đó,
doanh thu của Minh Long I đã tăng liên tục từ năm 2006 đến nay mặc dù nền kinh
tế gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn khủng hoảng.
 47

DOANH THU(TỶ ĐỒNG)

600

500

400

300

200

100

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 2.5: Doanh thu của công ty Minh Long I.

Bảng 2.3: Tỷ lệ lợi nhuận của công ty Minh Long I qua các năm.

Năm 2009 Tỷ lệ lợi nhuận / doanh thu: 11.7%

Năm 2010 Tỷ lệ lợi nhuận / doanh thu: 8.47%

Năm 2011 Tỷ lệ lợi nhuận / doanh thu: 6.22%

Nguồn: Tác giả tổng hợp.

2.1.5 Hệ thống thông tin

Nhằm hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh, marketing, quản trị nhân sự,
quản trị tài chính, công ty đã ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng các phần mềm
quản lý Việt Nam trong việc quản lý hệ thống thông tin. Các phần mềm hệ thống
thông tin kinh doanh sản xuất đã hỗ trợ tốt quá trình cung ứng nguyên vật liệu, kiểm
tra chất lượng sản phẩm, bán thành phẩm,…Với lực lượng lao động hơn 2500 nhân
sự, các phần mềm quản trị nhân sự đã giúp ích cho bộ phận nhân sự thực hiện tốt
công việc của mình từ bảng chấm công cho đến hệ thống lương, thưởng. Các phần
 48

mềm kế toán cũng giúp phòng kế toán thực hiện tốt chức năng của mình. Hệ thống
thống tin marketing cũng từng bước được ứng dụng. Các thông tin khách hàng
chính được công ty cập nhật thường xuyên. Tuy nhiên, các thông tin của các khách
hàng nhỏ chưa được chú trọng, hiệu quả kinh doanh sau các sự kiện marketing chưa
được đánh giá đầy đủ.

2.1.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Với chiến lược liên tục cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm,
Minh Long I đã đạt được những thành tựu nhất định. Công ty đã nghiên cứu và thực
hiện thành công một số sản phẩm đạt kỷ lục quốc gia: Cúp Hồn Việt (cúp sứ liền
khối lớn nhất Việt Nam), Chén Ngọc Văn Lang (chén sứ lớn nhất Việt Nam). Một
số màu men mới – men ngà với độ cứng cao hơn, màu sắc trang nhã hơn cũng được
công ty ứng dụng thành công. Sản phẩm mang tính đột phá trong kiểu dáng tạo hình
– bộ Ngọc Biển, Huyền Thoại Biển được nhiều khách hàng hưởng ứng. Công ty
cũng nghiên cứu và thử nghiệm thành công phương pháp nung mới, tạo ra sản phẩm
chất lượng cao hơn, màu sắc trang nhã hơn. Bên cạnh đó, các công nghệ hiện đại
cũng được công ty từng bước áp dụng như: tạo sản phẩm bằng bột, nung vàng ở
nhiệt độ cao, chế tạo khuôn mẫu bằng polime,…

2.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài theo mô hình kim cương
của Porter

2.2.1 Yếu tố thâm dụng

Việt Nam là nền kinh tế lớn thứ 6 ở Đông Nam Á và lớn thứ 59 trên thế giới
trong các nền kinh tế là thành viên của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (xét theo quy mô tổng
sản phẩm nội địa danh nghĩa năm 2009) và đứng thứ 128 (xét theo tổng sản phẩm
nội địa danh nghĩa bình quân đầu người). Đây là nền kinh tế hỗn hợp, phụ thuộc cao
vào xuất khẩu thô và đầu tư trực tiếp nước ngoài (http://vi.wikipedia.org).

Được đánh giá là quốc gia có cơ cấu dân số vàng, Việt Nam có lực lượng lao
động dồi dào có thể đóng góp đáng kể tăng trưởng và phát triển kinh tế, xã hội. Chi
 49

phí nhân công tương đối thấp. Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển các ngành thủ
công mỹ nghệ, trong đó có ngành sứ dân dụng. Tuy nhiên, được xếp trong số các
quốc gia yếu về phát triển nguồn nhân lực, hơn 65% lực lượng lao động của Việt
Nam không có kỹ năng chuyên môn, 78% lao động từ 20-24 tuổi không có hoặc
thiếu kỹ năng chuyên môn. Điều này tạo khó khăn cho việc quản lý nhân sự, tuyển
dụng nhân sự cấp cao.

Việt Nam đã thực hiện thành công quá trình chuyển đổi chính thức từ một
nước có thu nhập thấp thành một nước có thu nhập trung bình. Cụ thể, Việt Nam đã
đạt được điều đó qua việc thúc đẩy các lợi thế kinh tế chính, trong đó có chi phí
nhân công tương đối thấp, nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, ưu đãi về địa lý, sự
ổn định về chính trị và sự hấp dẫn về một thị trường mới, rộng lớn, chưa được khai
thác với tiềm năng nội địa lớn. Cùng với đó, Việt Nam đã nhận được các khoản vốn
vay ưu đãi (ODA) lớn từ các nguồn song phương và đa phương cùng với các nguồn
vốn đầu tư trực tiếp (FDI). Tuy nhiên, dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đổ vào
Việt Nam năm 2011 tiếp tục sụt giảm. Cụ thể, nguồn vốn FDI năm 2011 đạt 14,7 tỷ
USD, giảm 26% so với cùng kỳ năm 2010. Trong đó, vốn đăng ký mới giảm tới
35%, chỉ đạt 11,6 tỷ USD. Với một nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn FDI
thì đây thực sự là một thách thức. Bên cạnh những lợi ích từ nguồn vốn do FDI đem
lại như bổ sung nguồn vốn trong nước, tiếp thu công nghệ và bí quyết quản lý, tăng
số lượng việc làm và nhân công,…, thì các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu sức ép
cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp FDI.

Lãi suất cơ bản tuy vẫn được giữ nguyên ở mức 9% trong cả năm. Lãi suất
tái chiết khấu đã được điều chỉnh tăng từ 7% lên mức 12% trong quý I và lên mức
13% cho quý III và IV. Trong khi đó, lãi suất tái cấp vốn được điều chỉnh tăng từ
mức 9% trong tháng 1 lên tới 15% từ quý IV. Đối với các doanh nghiệp phụ thuộc
nhiều vào các nguồn vốn vay thì lãi suất cao sẽ là một gánh nặng. Tuy nhiên, với
khả năng tài chính vững mạnh, thì đây là một cơ hội để Minh Long I mở rộng thị
trường.
 50

Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh
nghiệp vừa và nhỏ, gặp nhiều bất lợi từ mặt bằng lãi suất ở mức cao. Trong khi đó,
chính phủ thực hiện khá nhất quán chính sách thắt chặt tiền tệ và tài khóa theo tinh
thần của Nghị quyết số 11/NQ-CP. Tốc độ tăng trưởng GDP cả năm đạt 5,89%.
Mức tăng này thấp hơn so với mức tăng 6,78% của năm 2010 và thấp hơn nhiệm vụ
kế hoạch (6%). Tuy nhiên, trong bối cảnh diễn biến phức tạp của nền kinh tế thế
giới và trong nước, tốc độ tăng trưởng này vẫn cao hơn một số nước trong khu vực
như Thái Lan, Malaysia.

300000 35.00%

30.00%
250000

25.00%
200000

20.00%
150000
15.00%

100000
10.00%

50000
5.00%

0 0.00%

Giá trị bán lẻ (tỷ đồng) Tăng trưởng giá trị bán lẻ theo tháng MoM

Nguồn: http://www.gso.gov.vn

Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưởng giá trị bán lẻ theo tháng.
 51

Cùng với những thăng trầm của nền kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam đã đi
qua năm 2011 trong bối cảnh áp lực lạm phát tăng cao. Trong năm 2011, lạm phát
trung bình 12 tháng tăng 18,58% so với giai đoạn tương ứng của năm. Mức lạm
phát tăng cao trong 4 tháng đầu năm, lên tới mức 3,32% trong tháng 4, do sức ép từ
tỷ giá, giá cả hàng hóa, năng lượng và cung tiền. Từ tháng 5 trở đi, nhờ những nỗ
lực ổn định quyết liệt của chính phủ, CPI đã liên tục giảm tốc và xuống dưới 1% kể
từ tháng 8/2011. Trong số 11 nhóm hàng hóa, chỉ có duy nhất nhóm bưu chính viễn
thông có tốc độ tăng giá âm khoảng 4% so với năm 2010, còn tất cả các mặt hàng
còn lại đều có tốc độ tăng khá cao, nhất là nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống (trong
đó chủ yếu là lương thực và thực phẩm) và giáo dục.

Trên lĩnh vực dịch vụ, sức tiêu dùng trong nước trong quý IV/2011 tăng hơn
so với 3 quý đầu do mức lạm phát giảm dần so với những tháng trước đó. Tổng mức
bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng 12 tháng năm 2011 tăng 24,2% so
với năm trước. Tỷ trọng của các lĩnh vực kinh doanh trong tổng mức bán lẻ khá ổn
định so với năm trước. Cụ thể, kinh doanh thương nghiệp vẫn chiếm tới 78,8% tổng
mức bán lẻ, khách sạn - nhà hàng chiếm 11,3% và du lịch chiếm 0,9%.

Tốc độ tăng trưởng tương đối khá của nền kinh tế Việt Nam cùng với sự tăng
trưởng của thị trường bán lẻ với tỷ trọng khách sạn, nhà hàng chiếm 11,3% và du
lịch chiếm 0,9% là một cơ hội thuận lợi cho ngành sứ dân dụng.

2.2.2 Điều kiện cầu

Theo số liệu của Tổng cục thống kê (http://www.gso.gov.vn) năm 2010, Việt
Nam có khoảng 87 triệu dân (26 triệu hộ dân). Trong đó, cư dân thành thị là 26,2
triệu dân (5 triệu hộ), với thu nhập bình quân hàng năm khoảng 2130 đô la Mỹ.
Theo một thống kê năm 2010 của Nielsen, thu nhập hàng tháng của các hộ tại thành
phố lớn dao động vào khoảng 3 triệu đến 15 triệu VND. Chi tiêu hàng tháng của các
hộ gia đình ở thành phố lớn vào khoảng 1,5 triệu đến 7 triệu VND. Được đánh giá
là nước đông dân thứ 3 Đông Nam Á thì Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng cho
ngành sứ dân dụng.
 52

Ngoài ra, với bờ biển đẹp trải dài hơn 3.260 km cùng nhiều thắng cảnh nổi
tiếng, Việt Nam sẽ trở thành một trung tâm du lịch biển của thế giới, không hề thua
kém những thương hiệu du lịch của các quốc gia đã thành công khác. Điều này tạo
tiền đề để phát triển ngành nhà hàng, khách sạn – một trong những khách hàng
chính của ngành sứ dân dụng.

2.2.3 Ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan

Nhìn chung, ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam cho ngành gốm sứ như
công nghệ vật liệu, cơ khí chính xác, tự động hóa, robot còn hết sức đơn giản, hầu
như chưa có gì nhiều, quy mô sản xuất nhỏ lẻ, chủ yếu sản xuất các linh kiện chi tiết
giản đơn, giá trị gia tăng thấp. Cho đến nay, ngành công nghiệp phụ trợ chủ yếu vẫn
do các doanh nghiệp Nhà nước phần lớn sản xuất, cung cấp những sản phẩm có chất
lượng thấp và giá thành cao (vì công nghệ lạc hậu, quản lý còn yếu…) nên chỉ tiêu
thụ được trong nội bộ các doanh nghiệp Nhà nước. Một bộ phận khác là các hộ kinh
doanh cá thể (phần lớn sản xuất những sản phẩm công nghiệp phụ trợ cấp thấp) lại
đang gặp khó khăn về vốn và công nghệ.

Nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất của công ty Minh Long I chủ yếu được
khai thác trực tiếp từ tài nguyên thiên nhiên (cát, đất sét, cao lanh, đá tràng thạch,
thạch anh,...) kết hợp cùng các chất phụ gia khác. Do đó, khả năng cung ứng nguyên
vật liệu đầu vào chịu ảnh hưởng rất lớn từ điều kiện tự nhiên và môi trường. Do các
nguồn nguyên liệu này được khai thác trực tiếp từ mỏ nên tính đồng nhất của
nguyên liệu giữa các lần đặt hàng là thấp. Hiện nay, một số nguồn nguyên vật liệu
này ở Việt Nam đang khan hiếm và ngành công nghiệp khai khoáng, cung cấp
nguyên vật liệu cho ngành gốm sứ cao cấp còn hạn chế. Do đó, để chủ động nguồn
nguyên liệu, Minh Long I đã nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài với trữ lượng lớn,
đủ để sản xuất trong 3 đến 5 năm, nhằm đảm bảo tính ổn định và nhất quán về chất
lượng cho sản phẩm.
 53

2.2.4 Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh

Làng gốm Bát Tràng ở Hà Nội và làng gốm Bình Dương được coi như cái
nôi của ngành công nghiệp gốm sứ tại Việt Nam, nơi cho ra đời các sản phẩm chất
lượng và thiết kế tinh xảo. Khả năng của các công ty gốm sứ Việt Nam về thiết kế
và chất lượng nghệ thuật đã sánh ngang với các công ty nổi tiếng trên thế giới. Điều
này đã giúp Việt Nam trở thành một trong những trung tâm cung cấp chính các sản
phẩm gốm sứ cho thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, sản phẩm gốm sứ Việt Nam có xu
hướng tập trung cho xuất khẩu nhiều hơn cho thị trường trong nước. Đối với thị
trường thấp cấp trong nước, nhiều gia đình sử dụng bộ sản phẩm bàn ăn bằng
melamine hay inox. Đối với thị trường trung cấp trong nước, các sản phẩm sứ trung
quốc không thương hiệu hoặc thương hiệu không mạnh chiếm ưu thế. Thị trường
cao cấp trong nước thường ưa chuộng các sản phẩm của Minh Long I hay các sản
phẩm nhập khẩu cao cấp khác. Việt nam chỉ vừa mới bước vào ngưỡng cửa các
quốc gia có thu nhập trung bình nên thị trường Việt Nam chủ yếu nằm ở phân khúc
thấp - trung cấp. Đây là một trong những thách thức của Minh Long I nếu muốn gia
tăng thị phần trong nước.

2.2.4.1 Sản phẩm thay thế

Đồ gia dụng melamine là một loại đồ gia dụng nhẹ và phong phú kiểu
dáng hơn so với đồ sành sứ mà giá cả lại rẻ hơn. Nguyên liệu để sản xuất ra loại đồ
này là loại nhựa melamine - formaldehyde, sản phẩm trùng ngưng giữa melamine
và formaldehyde. Để tăng thêm độ bền và độ chịu nhiệt, màu sắc…, người ta còn sử
dụng các phương pháp biến tính nhựa này bằng cách cho vào các chất phụ gia.

Nếu nhựa này là nhựa chất lượng tốt thì không độc khi sử dụng ở nhiệt độ
thường. Tuy nhiên, nếu nhựa có chất lượng kém hoặc sử dụng các sản phẩm ở nhiệt
độ cao thì có khả năng các thành phần độc hại có trong nhựa bị phân hủy.

Ngoài ra, phần lớn các loại chất màu dùng cho nhựa melamine có chứa các
kim loại nặng, chủ yếu là chì, có khả năng tạo các muối khó tan, gây độc hại cho
 54

người và súc vật. Khi ngâm chứa thức ăn với thời gian dài trong các đồ nhựa có
màu sắc, đặc biệt khi muối dưa, muối hành, axít trong dung dịch dùng để muối sẽ
làm cho các độc chất trong đồ nhựa bị tách ra và hoà tan trong nước, ngấm vào thức
ăn, xâm nhập vào cơ thể người, gây ảnh hưởng trực tiếp đến hệ tiêu hoá và hệ thần
kinh. Không chỉ riêng đồ melamine, các loại bát đĩa không màu đều ít chất độc hại
hơn so với bát đĩa có màu cùng chủng loại.

Với ưu thế về giá và mẫu mã đa dạng, sản phẩm melamine chiếm một thị
phần không nhỏ trong thị trường đồ dân dụng và tạo ra thách thức đáng kể cho sản
phẩm sứ Minh Long I.

2.2.4.2 Đối thủ cạnh tranh

2.2.4.2.1 CK – Chuan Kuo

Công ty gốm sứ Toàn Quốc (Chuan Kuo) được thành lập vào năm 1989 tại
thị trấn gốm sứ Ying Ko, Đài Loan. Với chiến lược phát triển toàn cầu, năm 2000
công ty Chuan Kuo đã xây dựng một nhà máy sản xuất tại Việt Nam, tại khu công
nghiệp Gò Dầu, tỉnh Đồng Nai.

Năng lực sản xuất: Với dây chuyền sản xuất được nhập từ Đức và Nhật,
Chuan Kuo có khả năng sản xuất khoảng 100 triệu sản phẩm một năm.

Sản phẩm: Các sản phẩm của sứ Chuan Kuo không đa dạng, phần lớn tập
trung vào hàng trắng, chất lượng sản phẩm được đánh giá ở mức khá.

Hệ thống phân phối và bán hàng: Hệ thống phân phối và bán hàng được
phát triển rộng rãi, có cửa hàng bán lẻ và bán qua mạng. Địa điểm kho hàng được
sắp xếp thuận tiện cho việc giao hàng tận nơi. Đội ngũ bán hàng và tiếp thị được
đào tạo, năng động trong việc tiếp cận khách hàng.

Giá cả: Giá cả và chất lượng được chấp nhận bởi số lượng lớn khách hàng
hiện tại, từ bình dân đến cao cấp. Tại thị trường Việt Nam, giá của sản phẩm sứ
Chuan Kuo rẻ hơn Minh Long I trong phân khúc nhà hàng khách sạn.
 55

Tuy nhiên, thương hiệu mang tên nước ngoài Chuan Kuo gần với chữ Trung
Quốc, gây cảm nhận đây là sản phẩm Trung Quốc. Cảm nhận của khách hàng về
thương hiệu Chuan Kuo không nhiều.

2.2.4.2.2 Long Phương

Khởi nghiệp từ năm 2002 trong lĩnh vực kinh doanh đồ gốm sứ gia dụng và
gốm sứ mỹ nghệ, công ty TNHH Long Phương đã thành lập nên nhà máy sản xuất
sứ gia dụng cao cấp năm 2006 trên địa bàn Khu công nghiệp Hạp Lĩnh, thành phố
Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh, Việt Nam.

Năng lực sản xuất: Với 5 xưởng sản xuất, công ty Long Phương có khả
năng đáp ứng được đơn đặt hàng với số lượng lớn.

Sản phẩm: Các sản phẩm sứ của Long Phương chủ yếu là đồ sứ trắng, thuộc
phân khúc hàng trung bình. Các dòng sản phẩm của Long Phuong được thiết kế chủ
yếu phục vụ cho nhà hàng, khách sạn. Sản phẩm được chấp nhận bởi nhiều nhà
hàng khách sạn thấp – trung cấp, đặc biệt phổ biến ở miền Bắc Việt Nam.

Giá cả: Giá cả của sản phẩm sứ Long Phương được đánh giá rẻ hơn so với
sản phẩm sứ Minh Long I 30%.

Hệ thống phân phối và bán hàng: Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước.
Tuy nhiên, khách hàng chủ yếu là các nhà hàng thấp và trung cấp ở miền Bắc.

2.2.4.2.3 Bát Tràng

Sau năm 1986, làng gốm Bát Tràng có sự chuyển biến theo hướng kinh tế thị
trường. Các hợp tác xã lần lượt giải thể hoặc chuyển thành công ty cổ phần, những
công ty lớn được thành lập. Tuy nhiên, Bát Tràng vẫn còn tồn tại nhiều tổ sản xuất
và phổ biến là những đơn vị sản xuất nhỏ theo hộ gia đình. Xã Bát Tràng nay đã trở
thành một trung tâm gốm lớn. Hiện nay, sản phẩm gốm Bát Tràng càng ngày càng
phong phú và đa dạng. Ngoài các mặt hàng truyền thống, các lò gốm Bát Tràng còn
sản xuất nhiều sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu tiêu dùng trong nước như các loại ấm
 56

chén, bát đĩa, lọ hoa kiểu mới, các vật liệu xây dựng, các loại sứ cách điện… và các
sản phẩm xuất khẩu theo đơn đặt hàng của nước ngoài. Bát Tràng thu hút nhiều
nhân lực từ khắp nơi về sáng tác mẫu mã mới và cải tiến công nghệ sản xuất.

Năng lực sản xuất: Sản xuất mang tính thủ công, truyền thống, chưa đáp
ứng được yêu cầu sản xuất quy mô công nghiệp.

Sản phẩm: Sản phẩm đa dạng, chủ yếu tập trung ở sản phẩm gốm, chất
lượng chưa cao.

Hệ thống phân phối: chủ yếu tập trung ở miền Bắc

Giá cả: Giá của các sản phẩm Bát Tràng được đánh giá rẻ hơn so với sản
phẩm sứ Minh Long I. Tuy nhiên, giá cũng còn cao hơn so với các sản phẩm gốm
sứ không thương hiệu được nhập từ Trung Quốc.

2.2.4.2.4 Công ty sứ Hải Dương

Năm 1960, công ty Sứ Hải Dương ra đời và giữ vị trí số 1 ngành sứ Việt
Nam. Hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch, công ty chỉ việc sản xuất, không phải
lo đầu ra, không có cạnh tranh, bị cô lập với thị trường. Bối cảnh hoạt động thuận
lợi duy trì sự độc tôn của Sứ Hải Dương mãi cho đến những năm 90. Sứ Hải Dương
mất dần thị phần vào hàng sứ Trung Quốc và và các công ty sứ trong nước. Năm
2008, công ty thua lỗ tới 13,3 tỷ đồng tương đương 63% vốn điều lệ, nợ gấp gần 5
lần vốn tự có. Từ năm 2009, công ty thực hiện cải tiến trong quản trị, đang từng
bước phục hồi thị phần. Năm 2010, công ty sứ Hải Dương phấn đấu chiếm 25% thị
phần sứ tiêu dùng thị trường miền Bắc, đạt sản lượng 16 triệu sản phẩm, doanh số
80 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 5 tỷ đồng.

Năng lực sản xuất: 16 triệu sản phẩm/năm.

Sản phẩm: Sản phẩm chủ yếu là hàng trắng, chất lượng không cao.

Hệ thống phân phối: Khách hàng của Sứ Hải Dương chủ yếu ở miền Bắc.
 57

Giá cả: Giá cả của Sứ Hải Dương phù hợp với thị trường trung cấp.

2.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Qua khảo sát hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh trong ngành sứ
dân dụng, chỉ có Chuan Kuo và Long Phương là đối thủ cạnh tranh chính của Minh
Long I ở thị trường sứ dân dụng Việt Nam.

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Long
Mức Minh Long Chuan Kuo
Phương
ST độ
Các yếu tố bên trong
T quan Phân Phân Phân
Điểm Điểm Điểm
trọng loại loại loại

Sản xuất- Tác nghiệp

1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 8.51% 4.43 0.38 3.21 0.27 2.21 0.19
2 Máy móc và thiết bị 8.21% 4.43 0.36 3.57 0.29 2.64 0.22
3 Khả năng sản xuất 7.45% 4.29 0.32 3.50 0.26 2.57 0.19
4 Tay nghề của nghệ nhân 7.60% 4.36 0.33 2.93 0.22 1.64 0.12
5 Chất lương sản phẩm 9.27% 4.57 0.42 3.50 0.32 2.64 0.25
Marketing
6 Giá 8.81% 2.79 0.25 3.71 0.33 4.07 0.36
7 Marketing và quảng cáo 6.99% 3.07 0.21 2.43 0.17 1.86 0.13
8 Thương hiệu sản phẩm 7.45% 4.21 0.31 2.86 0.21 2.50 0.19
9 Hệ thống phân phối 7.75% 3.07 0.24 4.00 0.31 4.00 0.31
Tài chính - Kế toán
10 Khả năng tài chính 7.45% 4.07 0.30 3.50 0.26 2.86 0.21
Hệ thống thông tin
11 Quan hệ với cơ quan hữu quan 6.08% 3.43 0.21 2.79 0.17 2.64 0.16
12 Hệ thống thông tin khách hàng 6.69% 3.36 0.22 3.36 0.22 2.79 0.19
Hoạt động nghiên cứu - phát
triển
13 Công tác nghiên cứu và phát triển 7.75% 4.14 0.32 2.79 0.22 2.71 0.21
Tổng cộng 100% 3.56 3.05 2.51
Nguồn: Tác giả điều tra và phân tích.
 58

Nhận xét: Với chất lượng sứ hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh chính do sử dụng công
nghệ nung nhiệt độ cao, công nghệ nano cùng với nguyên vật liệu chọn lọc, các hợp
chất men độc đáo, Minh Long I đã tạo sự khác biệt so với các đối thủ. Tuy nhiên,
với giá cả còn cao, hệ thống phân phối còn hạn chế, người tiêu dùng chưa nhận biết
được nhiều những lợi ích khác biệt mà sản phẩm sứ Minh Long I đem lại. Được
đánh giá chất lượng thấp hơn, nhưng với ưu thế về giá và hệ thống phân phối,
Chuan Kuo và Long Phương đã tạo những thách thức đáng kể cho công ty Minh
Long I.

So sánh lợi thế cạnh tranh tạo ra với khách hàng đối với một số đối thủ cạnh
tranh đặc trưng, đường giá trị của sứ Minh Long I có thể được mô tả như sau:

Nhiều,Cao 

Ít,thấp  Minh Long I Chuan Kuo Long Phương

Độ láng  Độ bền Độ bền Thiết kế Sản Không Khả Thương Giá cả  Hệ Cơ hội
bóng,  của sứ của kiểu phẩm sử dụng năng hiệu thống sở hữu
thấu  có khả men khi dáng , đa dạng chất đáp sản phân hàng
quang  năng tương hoa văn độc hại ứng phẩm phối độc bản
cao của  chịu tác với đẹp , đơn cao rộng rãi,
men  được va hóa trang hàng cấp, thể người
đập chất, nhã với quy hiện tiêu
với dao mô lớn đẳng dùng dễ
giúp cấp của tiếp
sản người cận.
phẩm sử dụng
lâu cũ

Nguồn: Tác giả điều tra và phân tích.

Hình 2.7: Biểu đồ đường giá trị của công ty TNHH sứ Minh Long I
 59

Kết quả khảo sát cho thấy Minh Long I đã có những bước đi đúng đắn trong
việc đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo được thương hiệu trong lòng người
tiêu dùng. Tuy nhiên, Minh Long I cần có những cải tiến về mặt sản xuất và quản lý
nhằm giảm giá thành, định giá phù hợp với cảm nhận giá trị của người tiêu dùng.
Minh Long I cũng cần tập trung phát triển hệ thống phân phối tại siêu thị, cửa hàng
gốm sứ, trung tâm thương mại, nơi mà khách hàng có thể trực tiếp tiếp xúc, cảm
nhận chất lượng sản phẩm.

2.2.5 Vai trò của chính phủ

Trước áp lực lạm phát tăng cao, ngay từ đầu năm, chính phủ đã ra Nghị
quyết 11/NQ-CP về những giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định
kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội. Trong đó, giải pháp về chính sách tiền tệ chặt
chẽ, thận trọng là giải pháp cơ bản. Theo đó, chính sách tiền tệ thắt chặt đã được
thực hiện khá nhất quán trong suốt cả năm 2011. Chính sách thắt chặt tiền tệ góp
phần kiềm chế lạm phát, ổn định nền kinh tế. Tuy nhiên, nó lại làm tốc độ kinh tế
phát triển chậm lại.

Lãi suất cao và lạm phát cao đã làm nền kinh tế rơi vào tình trạng trì trệ. Các
ngành công nghiệp hỗ trợ chưa được hỗ trợ để phát triển. Tự do thương mại giữa
Việt Nam và Trung Quốc cùng với những yếu kém trong quản lý thị trường tạo điều
kiện cho các sản phẩm rẻ, kém chất lượng của Trung Quốc, trong đó có sản phẩm
sứ và melamine kém chất lượng có điều kiện thâm nhập thị trường Việt Nam.
Những điều này đã gây ra những khó khăn không nhỏ cho Minh Long I trong quá
trình mở rộng thị trường trong nước.

2.2.6 Sự may rủi

Khủng hoảng kinh tế đã có những ảnh hưởng bất lợi cho thị trường xuất khẩu.
Tuy nhiên, sự phá sản của một số công ty sứ nổi tiếng đã tạo điều kiện thuận lợi cho
Minh Long I cũng cố và gia tăng thị trường xuất khẩu, tạo tiền đề cho việc mở rộng
thị trường trong nước.
 60

Tóm lại, tốc độ phát triển kinh tế khá của một quốc gia đông dân sẽ tạo ra một
thị trường đầy tiềm năng cho công ty trong tương lai. Tuy nhiên, thu nhập của
người dân chưa cao đã tạo ra những rào cản đáng kể trong việc tiếp cận sản phẩm sứ
trung-cao cấp do Minh Long I sản xuất. Với tiềm lực tài chính mạnh, Minh Long I
đã hạn chế được những tác động của lãi suất tăng cao. Và với chính sách trữ nguyên
vật liệu cho sản xuất dài hạn, Minh Long I có thể ổn định được giá cả của sản phẩm
trong dài hạn mà không bị áp lực bởi lạm phát và việc khan hiếm nguồn nguyên vật
liệu.

2.3 Tóm tắt chương 2

Minh Long I được đánh giá là có các yếu tố bên trong mạnh. Bên cạnh
những bước đi đúng đắn trong việc mạnh dạn dạn đầu tư trang thiết bị hiện đại,
kiểm soát nguồn nguyên vật liệu đầu vào, ứng dụng công nghệ hiện đại, nâng tầm
chất lượng sản phẩm, Minh Long I còn có những hạn chế cần được khắc phục nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh.

Tuy nguồn nguyên liệu được trữ với số lượng lớn nhưng việc kiểm tra bằng
mắt thường còn có những hạn chế trong phát hiện những khiếm khuyết của nguyên
vật liệu.

Hiện tượng thiếu hụt hoặc tồn kho thành phẩm nhiều dẫn đến hiệu quả sản
xuất không cao.

Sự thay đổi nhân sự lành nghề thường xuyên dẫn đến chi phí quản lý nhân
sự, đào tạo cao, đồng thời, điều này cũng ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.

Hệ thống nhà phân phối chọn lọc giúp nâng cao hình ảnh của Minh Long I
trong mắt người tiêu dùng nhưng lại làm hạn chế khả năng mở rộng nhà phân phối
và khả năng tiếp cận sản phẩm của người tiêu dùng.
 61

Giá cả còn được định giá theo tiêu chí hàng cao cấp xuất khẩu nên chưa thích
hợp với người tiêu dùng bình dân, đặc biệt trong lúc nền kinh tế đang gặp nhiều khó
khăn.

Các chương trình truyền thông và chăm sóc khách hàng còn hạn chế. Mức độ
nhận thức của người tiêu dùng về các đặc tính sản phẩm sứ còn ít.

Tóm lại, Minh Long I cần có những giải pháp nhằm tối ưu hóa chi phí sản
xuất nhằm đưa giá thành sản phẩm gần với mức thu nhập của người dân trong nước.
Bên cạnh đó, Minh Long I cũng cần phát triển kênh phân phối và marketing nhằm
khai thác tối đa thị trường tiềm năng trong nước. Trên cơ sở đó, trong chương 3, tác
giả đề xuất một số giải pháp trong quy trình sản xuất và quản lý nhằm tối ưu chi phí
sản xuất, đồng thời tác giả cũng đưa ra giải pháp về marketing nhằm phát triển hơn
nữa thị trường trong nước, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sứ
Minh Long I.
 62

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH
Hiện nay, Minh Long I đang là doanh nghiệp dẫn đầu Việt Nam trong lĩnh vực
sản xuất sản phẩm gốm sứ dân dụng cao cấp. Việt Nam gia nhập WTO mở ra nhiều
cơ hội và thách thức cho Minh Long I. Sự có mặt các sản phẩm đến từ các hãng sản
xuất khác trên thế giới trên thị trường Việt Nam cùng với các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp trong nước đã gia tăng sức ép lên sự phát triển của Minh Long I. Với định
hướng duy trì vị trí là hãng sản xuất gốm sứ cao cấp đứng đầu thị trường Việt Nam
và nâng cao vị thế quốc tế với các hãng sản xuất gốm sứ hàng đầu thế giới, công ty
TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang
có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới. Bên cạnh đó, nhằm đạt mục tiêu
đưa sản phẩm Minh Long I không phải chỉ dành cho người giàu, mà là sản phẩm
cao cấp dành cho tất cả mọi đối tượng trong xã hội, tác giả đề xuất một số giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh. Cơ sở của nhóm giải pháp nhóm giải pháp này dựa
trên những kết quả của phân tích chương 2. Đó là, tận dụng điểm mạnh về chất
lượng và thương hiệu, Minh Long 1 tiếp tục giữ vững thị phần của thị trường cao
cấp; ứng dụng công nghệ sản xuất tiên tiến và phương pháp quản trị hiên đại nhằm
giảm chi phí sản xuất, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm, khắc phục điểm yếu về
giá, gia tăng thị phần của thị trường trung cấp; tăng cường marketing và mở rộng hệ
thống phân phối, khắc phục điểm yếu về hệ thống phân phối và marketing, nhằm hỗ
trợ cho việc phát triển thị phần. Cụ thể là:

3.1 Giải pháp về Quy trình sản xuất – tác nghiệp

Cơ sở của giải pháp này là tối ưu hóa chi phí sản xuất bằng cách cải tiến về quy
trình sản xuất, giảm thiểu những chi phí rủi ro do các sản phẩm bị lỗi hình thành
trong quá trình sản xuất được đề cập ở phần phân tích quy trình sản xuất – tác
nghiệp trong chương 2. Các sản phẩm bị lỗi chủ yếu xuất phát từ nguyên vật liệu
không đồng nhất, kém chất lượng và tay nghề nghệ nhân không thành thạo.
 63

Một là, Minh Long I cần tăng cường kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu
vào, ứng dụng các thiết bị kiểm tra tự động như thiết bị siêu âm nhằm kiểm tra độ
đồng nhất của nguyên vật liệu, giảm thiểu tỷ lệ lỗi xuất hiện ở nguyên vật liệu đầu
vào. Kiểm tra siêu âm là một trong những phương pháp mang tính đột phá về công
nghệ và khoa học nhất trong các phương pháp kiểm tra không phá hủy. Nguyên lý
chung của phương pháp siêu âm là phát ra năng lượng sóng âm tần số cao, truyền
vào bên trong vật liệu. Phân tích kết quả dưa trên sự bất liên tục của sóng âm phản
hồi để xác định khuyết tật bên trong vật liệu. Tính đồng đều của mật độ trong gốm
sứ đã nung và chưa nung có thể xác minh bằng cách đo vận tốc âm. Chi phí cho
trang bị thiết bị vào khoảng 1 tỷ đồng nhưng có thể giảm thiểu tỷ lệ lỗi của sản
phẩm từ 10% xuống còn 1-2%.

Hai là, đối với lỗi sản phẩm do tay nghề nghệ nhân không thành thạo gây ra, tác
giả đề xuất theo hướng ổn định nhân sự bằng việc thực hiện đầu tư nơi ăn ở, tăng
cường chính sách tiền lương cho công nhân lành nghề cùng với dành khoản ngân
quỹ trong việc đào tạo, khen thưởng, nhân viên, tạo động lực cho người lao động
chú tâm làm việc và sáng tạo. Bên cạnh đó, từng bước thay thế các công đoạn thủ
công bằng máy móc tự động hóa sẽ hạn chế tỷ lệ lỗi do con người gây ra, tiết kiệm
vật tư, tạo dòng chảy trong dây chuyền sản xuất một cách gọn nhẹ, suôn sẻ, năng
động. Điều này sẽ giúp nâng cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm. Nếu làm tốt
công đoạn này, tỷ lệ lỗi của các sản phẩm cao cấp sẽ giảm từ 50% xuống còn
khoảng 10%.

Ba là, Minh Long I cần tăng cường đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất theo
hướng sản xuất hàng loạt nhằm tận dụng lợi thế về quy mô, đưa giá của sản phẩm
về mức mà đại đa số người tiêu dùng có thể chấp nhận được.

3.2 Giải pháp về Marketing

3.2.1.1.1 Mở rộng hệ thống cửa hàng, đại lý, nhà phân phối theo một
tiêu chuẩn đề ra thống nhất.
 64

Với tiềềm năng thị trường cònn lớn so vớ

ới doanh số của công tyy, Minh Loong I
cầnn cải tiến vàà mở rộng kênh
k bán hààng. Do đó,, cần thiết lậập hệ thốngg phân phốii bao
phủủ Việt Nam l (tỉnh) vàà có mặt tạii hầu hết cáác chuỗi siêu thị phổ biến
m theo địa lý
(SaaigonCoop, BigC, Maxximart...), trrung tâm thhương mại.

Mục tiêêu tiếp thị sản

s phẩm Minh
M Long I là sao choo người tiêuu dùng bắt mắt,
dễ tìm, dễ muua, đóng góii nhanh gọnn, dễ vận chhuyển và dễễ sử dụng. Do đó, cầnn đầu
tư ccho các đạii lý, cửa hànng, yêu cầuu nhà phân phối mở thhêm cửa hànng, phòng trrưng
bàyy sản phẩm
m (showroom
m) theo vị trí
t địa lý, hướng đến các
c khu dân
n cư tại cácc khu
vựcc thành phốố, thị trấn đông
đ đúc vàà nhanh chóóng thích nnghi theo điiều kiện kinnh tế
và đối thủ. Bêên cạnh đó,, cũng cần tính toán bán
b kính hooạt động của showroom
m để
hạnn chế việc cạnh
c tranh nnội bộ.

Hìnnh 3.1: Showroom củaa Minh Long I tại Crescent Mall, Q

Quận 7.
 65

Tiếp tục phát triển các kênh bán hàng qua Internet hay qua Tivi như
TVShopping, Lotte Đất Việt…

Cần đầu tư phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh nhằm hỗ trợ cho việc
phát triển thị trường và chăm sóc khách hàng.

3.2.1.1.2 Giá do thị trường quyết định

Thực hiện xây dựng giá dựa trên chất lượng sản phẩm, nhu cầu và thị hiếu
người tiêu dùng. Giá cả phải luôn ổn định và được thống nhất chung cho tất cả các
nơi bán. Thực hiện khảo sát thị trường để định giá lại, nhằm phản ánh đúng chiến
lược của Minh Long I: Hàng chất lượng cao với giá cả phù hợp.

Thị trường trong nước có những đòi hỏi và thị hiếu tiêu dùng khác thị trường
xuất khẩu. Do đó, Minh Long I cần phải cấu trúc lại bộ sản phẩm bàn ăn hay bộ ấm
trà nhằm thỏa mãn thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam.

3.2.1.1.3 Truyền thông

Chuyển đổi hình thức quảng bá thụ động “hữu xạ tự nhiên hương” bằng công
tác quảng bá – truyền thông một cách chủ động, chuyên nghiệp và hiệu quả: Sử
dụng cách quảng bá ít tốn kém mà hiệu quả nhất đối với ngành hàng gốm sứ; Lựa
chọn công ty tiếp thị phụ trách khảo sát thị hiếu người tiêu dùng và thực hiện
chương trình truyền thông hàng năm; Các bài báo, chương trình tiếp thị phải được
thực hiện đều đặn cùng với các sự kiện, hội chợ nhằm tăng cường sự gợi nhớ của
người tiêu dùng.

Tạo kênh thông tin chủ động với khách hàng thông qua các dịch vụ chăm sóc
khách hàng có thẻ khách hàng thân thiết như:

 Tặng quà khách hàng nhân dịp sinh nhật hay đạt cấp của thẻ mới.

 Chủ động cập nhật thông tin sản phẩm mới cho khách hàng thân thiết.

 Mời khách hàng thân thiết tham gia các chương trình, sự kiện.
 66

 Sử dụng điểm để đổi các sản phẩm có chương trình thanh toán bằng điểm
hay một số sản phẩm rất đặc biệt của Minh Long I. Những sản phẩm này chỉ
được áp dụng đổi điểm mà không áp dụng thanh toán bằng tiền mặt.

Tiếp tục nâng cao sự hiểu biết của khách hàng về các đặc tính của sứ Minh
Long I bằng việc đăng các bài báo hướng dẫn sử dụng gốm sứ. Trực tiếp tiếp cận
khách hàng mục tiêu là đối tượng phụ nữ có gia đình, thông qua chương trình tài trợ
hoạt động nội trợ tại nhà văn hóa Phụ nữ, Nhà văn hóa Lao động,… Tổ chức sự
kiện gốm sứ với các hình thức tranh tài nấu ăn, sắp bàn ăn, cắm hoa, kiến thức về
gốm sứ, thương hiệu… Tặng đĩa CD dạy nấu ăn và trưng bày bàn ăn. Nâng cao chất
lượng phục vụ, cung cấp thêm thông tin hữu ích cho khách hàng tại showroom.
Phát triển kênh truyền miệng về thương hiệu và chất lượng của sứ Minh Long I.
Xâm nhập kênh truyền miệng trên internet thông qua các diễn đàn. Tuyên truyền an
toàn sức khỏe khi chọn đồ sứ. Quảng cáo có chọn lọc trên kênh báo chí và chương
trình truyền hình. Trình diễn sản phẩm về chất lượng gốm sứ tại các cửa hàng bán
lẻ.

Giúp người tiêu dùng nhận thức sự hợp lý giữa giá cả và chất lượng đồ sứ
Minh Long I. Tác động tâm lý khách hàng và quyết định mua hàng vào đúng thời
điểm.

Xây dựng các chương trình nâng tầm thương hiệu Minh Long I trong lòng
người tiêu dùng. Thực hiện việc đánh giá mức độ ủng hộ của khách hàng dành cho
Minh Long I. Xây dựng nhóm người tiêu dùng trung thành với Minh Long I và sản
phẩm Minh Long I. Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết nhằm nâng cao
năng lực phục vụ khách hàng nhỏ lẻ.

Hợp tác với các công ty lữ hành đưa Minh Sáng Plaza, Minh Đạt vào tour du
lịch. Thực hiện Minh Long Carnival 1-2 năm 1 lần.

Thường xuyên theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chương trình, sự kiện:
 67

 Theo dõi mức độ tăng trưởng doanh số từng phân khúc so với cùng kỳ năm
trước, trước và sau mỗi sự kiện.

 Thường xuyên thu thập ý kiến khách hàng, tiến hành phân tích thống kê và
đánh giá các yếu tố: thương hiệu Minh Long I, ý kiến người tiêu dùng, kênh
quảng cáo truyền thông hiệu quả, chất lượng dịch vụ khách khàng, kiểu dáng
hoa văn được ưa chuộng…

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đại lý, nhà phân phối, cửa hàng bán
lẻ… nhằm có những thay đổi phù hợp.

 Thường xuyên cập nhật chính sách và chiến lược của đối thủ cạnh tranh
(Chuan Kua, Bát Tràng, Long Phương…) nhằm có phản ứng kịp thời, linh
hoạt.

3.2.1.1.4 Chương trình khuyến mãi

Thực hiện phối hợp, kết hợp với các đối tác trong chương trình khuyến mãi
nhằm đưa các sản phẩm sứ trắng của Minh Long I được sử dụng rộng rãi, giúp
người tiêu dùng có cơ hội trãi nghiệm chất lượng của sản phẩm Minh Long I.

Kết hợp với các thương hiệu quốc gia (như Việt Nam Airline,..) nhằm quảng
bá hình ảnh và thương hiệu của Minh Long I.
 68

Hìnnh 3.2: Bộ sản

s phẩm bàn
b ăn Hoa Mai.
M

Thực hiện
h chươngg trình khácch hàng thânn thiết đượ
ợc mua hàngg độc bản nnhằm
tănng giá trị của thương hiiệu Minh Loong I.

3.3 Giải ph
háp về quảản trị - Ứngg dụng phư
ương pháp quản trị sảản xuất tin
nh
gọn – Lean
L manufacturing

3.3.1 Khái niệm

m
Sản xuuất tinh gọnn (Lean maanufacturinng) là một hệ thống các
c công cụụ và
phư
ương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả nhữ
ững lãng phí trong quáá trình sản xxuất.
Lợi ích chính của hệ thốnng này là giiảm chi phí sản xuất, tăăng sản lượ
ợng, và rút nngắn
thờ
ời gian sản xuất.
x

3.3.2 Mục tiêu

3.3.22.1 Phế phẩm và sự

ự lãng phí
Giảm phế
p phẩm và
v các lãng phí hữu hìnnh không cần thiết, baao gồm sử ddụng
vượ
ợt định mứ v liệu đầuu vào. Hạn chế các phế phẩm có thể ngăn nngừa,
ức nguyên vật
 69

chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không
được khách hàng yêu cầu.

3.3.2.2 Chu kỳ sản xuất

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

3.3.2.3 Mức tồn kho

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là bán thành
phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu
vốn lưu động ít hơn.

3.3.2.4 Năng suất lao động

Cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).

3.3.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng
thời giảm thiểu thời gian dừng máy.

3.3.2.6 Tính linh động

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

3.3.2.7 Sản lượng

Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc
và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở
vật chất hiện có.
 70

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc
sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản
phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho
mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng
bán. Điều này đúng với mục tiêu của công ty Minh Long I trong giai đoạn hiện nay.

3.3.3 Công cụ và phương pháp

3.3.3.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work)

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được
qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất
quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn
hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất,
ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các
thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có
những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến
các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng
sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các
quy trình được chuẩn hoá.

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần
chính:

1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải
tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công
việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công
việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra
phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước
thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn dán hoa văn, trình tự công việc
chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết hoa văn và các bước thao tác như chuẩn bị hoa văn, sản
phẩm đã qua nung non, nhúng nước hoa văn, cách nâng giữ và dán hoa văn lên sản
 71

phẩm và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp ấm trà, bảng mô tả
cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.

2. Thời gian chuẩn – Nhịp độ (Takt time) là tần suất một sản phẩm được
làm ra. Nhịp độ được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần
được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Nhịp độ của mỗi quy trình sản xuất được
chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Đối với nhịp
độ này, ta có thể sử dụng thời gian nung một mẻ sản phẩm làm thời gian chuẩn do
đặc thù của nung một mẻ sản phẩm là 4 giờ và lò nung phải vận hành liên tục.

3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối
thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một
bộ phận hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn được
xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong
chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu
tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung cấp
từ công đoạn trước.

3.3.3.2 Truyền đạt Quy Trình Chuẩn cho nhân viên

Thực hiện hướng dẫn công việc chuẩn không chỉ ở dạng văn bản mà bao
gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Các hướng
dẫn phải rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân
viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến điều họ cần biết. Điều này là cần thiết
khi số lượng công nhân ở Minh Long I lên đến 2500 người, với mức học vấn thấp.
Việc sử dụng bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản.
Thực hiện áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức
tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động.

3.3.3.3 Quy Trình Chuẩn và sự linh hoạt

Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, tuy nhiên, các hướng
dẫn công việc chuẩn cũng cần được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết
 72

với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Ngoài ra, quy trình chuẩn cũng bao gồm các
hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ
ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường.

Thực hiện phân công rõ ràng trách nhiệm trong việc chuẩn bị và phân phát
các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi
nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi
trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ
sung một cách thường xuyên.

3.3.3.4 Quản lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management)

Ứng dụng hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân
của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin
quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Sử dụng các bảng hiển thị lớn
làm công cụ thông tin cho công nhân trong chuyền sản xuất thay cho sử dụng các
báo cáo và chỉ thị. Ngoài ra, nhằm giúp công nhân hiểu rõ hơn một quy trình phức
tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các
mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động, cải thiện sự tuân thủ đối
với một quy trình, cần sử dụng các công cụ trực quan dưới các hình thức sau:

1. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các
thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ,
biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng
trong tháng, v.v...

2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay
báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông
tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ
thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng
phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép.
 73

3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình
sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền
nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các
chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.

3.3.3.5 Thực hiện phương châm Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng
ngay từ đầu”)
Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là kiểm tra chất
lượng được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh –
hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện, có nghĩa là các vấn đề nên được
xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.

1. Kiểm tra ngay trên băng chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm
tra chất lượng được thực hiện trên dây chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải
bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Hạn chế sử dụng
nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng
phí.

2. Kiểm soát tại nguồn – Các nhân viên kiểm tra chất lượng được giao trách
nhiệm chủ yếu tìm nguồn gây ra khuyết tật sản phẩm hơn là tìm khuyết tật sản
phẩm. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân
tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ chịu
trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Công việc chủ yếu của
nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển
khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất
hiện.

3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với sản xuất tinh gọn, các công
đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân phụ trách công
đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho
công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm.
 74

4. Poka Yoke – Thực hiện kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không
chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi
tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một
phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện bởi các thiết
bị tự động trên dây chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất
lượng).

5. Cho phép dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản
xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này
giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật, đồng thời ngăn không để sản
phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Bất kỳ một công
nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách
nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.

3.3.3.6 Phân tích và tối ưu Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream

Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng
sản phẩm và thông tin quá trình sản xuất, thể hiện chính xác cách thức hoạt động
của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Mục đích
của sơ đồ chuỗi giá trị là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động
không làm tăng giá trị. Phân tích sơ đồ chuỗi giá trị đánh giá những gì đang thực sự
diễn ra so với những gì được mong muốn xảy ra. Từ đó, có thể cải tiến quy trình
bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không
tạo ra giá trị tăng thêm.

3.3.3.7 Tiếp tục ứng dụng phương pháp 5S

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc
nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
 75

1. Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết
để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những
món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.

2. Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự
để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công
nhân thực hiện cho một công việc. Ví dụ, trong hộp công cụ vẽ của nghệ nhân, các
bút vẽ và hộp men màu được xếp ở một nơi cố định, theo trật tự để người nghệ nhân
có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm.
Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ
nào đã bị thất lạc.

3. Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ
nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Bụi bẩn là một trong những
tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt sản phẩm sứ hay nhiễm bẩn màu men trên sản
phẩm. Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, thực hiện sơn nơi làm việc và thiết bị với
màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng vào nơi làm việc.

4. Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Áp dụng thường xuyên các công việc

sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện.

5. Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến
việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra, việc duy trì cũng
bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định
về 5S.

3.3.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance)

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước
được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng
phát sinh. Công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng
máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế. Điều này cũng giúp giảm thiểu việc
duy trì tồn kho bán thành phẩm cao, là nguyên nhân chính gây lãng phí và sai sót.
 76

3.3.3.9 Thực hiện Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive
Maintenance)
Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ
bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất,
là người vận hành thiết bị. TPM quy định trách nhiệm rõ ràng để công nhân chủ
động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây
ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân
viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc
này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì
biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện
và ngăn ngừa.

Tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm như
là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ
thuật cho nhân viên điều hành.

3.3.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time)

Liên tục cải tiến nhằm tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.
Việc giảm thiểu thời gian dừng dây chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển
đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể.

Xây dựng các thông số kỹ thuật chuẩn và lập tài liệu cho việc sản xuất từng
loại sản phẩm riêng biệt như chén ấm trà cỡ lớn, cỡ vừa, cỡ nhỏ, … để không còn
sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm
trên các thiết bị chuyên dụng như lò nung, roller tạo hình, khuôn đúc…. Điều này sẽ
giúp giảm thiểu chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để
thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy,
điều chỉnh lại thông số thiết bị.v.v...
 77

3.3.3.11 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất

Tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào
là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao
gồm:

 Ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt
động gần với mô hình quy trình liên tục.

 Nhiều dây chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản
phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian
chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.

 Các dây chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách
nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.

3.3.3.12 Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng
Bố trí lại dây chuyền theo hướng giảm thiểu các di chuyển và việc vận
chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Các bán thành phẩm nên được giữ
gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư,
việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra
và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo).

3.3.3.13 Sử dụng công cụ gợi nhớ trực quan Kanban

“Kanban” là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu
tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía
trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin
hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Tùy theo mỗi công đoạn mà có thể sử dụng một
thẻ treo, bảng hiển thị điện tử để làm Kanban.

Có hai loại Kanban đặc trưng:

 78

1. Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung
cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.

2. Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng
nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này,
nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực
hiện bởi khách hàng bên trong.

3.3.3.14 Thực hiện cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất là bố trí lưu lượng sản xuất và
chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối
lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn
ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép công ty tận
dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản
phẩm.

Thực hiện xây dựng một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để
có sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và
con người chính xác và dễ dàng hơn.

Thường xuyên cập nhật tình hình kinh doanh của các nhà phân phối, đại lý
nhằm đưa ra kế hoạch sản xuất hàng mới cho phù hợp với tình hình kinh doanh, hạn
chế tình trạng thiếu hụt hàng hóa hay tồn kho nhiều.

3.3.3.15 Chọn công đoạn nung sản phẩm làm “Người Giữ Nhịp”
(Pacemaker)
Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong sản xuất
tinh gọn, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp, không quá nhanh hay quá
chậm so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công
đoạn được chọn làm “người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho
 79

toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với
tốc độ của người giữ nhịp.

Đối với quy trình sản xuất gốm sứ thì công đoạn nung sản phẩm là công
đoạn quan trọng và có thời gian cố định (4 giờ cho một mẻ nung). Do đó, các công
đoạn trước và sau công đoạn nung phải được điều tiết sao cho không xảy ra ùn tắc
trên dây chuyền.

3.3.3.16 Tối ưu hóa Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall
Equipment Effectiveness)
Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công
suất tổng của các thiết bị cụ thể. OEE được chia ra hai phần:

 Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động
tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc.

 Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi
hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều
kiện hoạt động liên tục.

OEE = Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện

Phân tích OEE giúp xác định khả năng để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể, từ
đó, ra phương án tối ưu hóa cho sử dụng thiết bị.

Phân tích OEE cũng giúp công ty có thể giảm thiểu: Hỏng hóc thiết bị bất ngờ; Thời
gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị; Lãng công và ngưng chuyền do thiếu
nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất kém; Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết
kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các tác nhân khác; Khuyết tật trên
sản phẩm cần gia công lại.

Đo lường OEE cũng nhằm xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định đầu tư
thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị.
 80

3.4 Giải pháp về Hệ thống thông tin

Thực hiện tạo cơ sở dữ liệu và quản lý khách hàng nhỏ lẻ thông qua thẻ
khách hàng thân thiết nhằm hỗ trợ tốt các chương trình chăm sóc khách hàng. Điều
này góp phần làm gia tăng giá trị mà Minh Long I đem lại cho khách hàng.

3.5 Giải pháp về công nghệ

Tiếp tục ứng dụng công nghệ tự động hóa, công nghệ thông tin vào quy trình
sản xuất nhằm giảm lao động thủ công, giảm lượng hư hụt.

Phát triển sản phẩm mới bao gồm mẫu mã thiết kế kiểu dáng, nguyên vật
liệu, công nghệ ứng dụng và kỹ thuật sản xuất. Nghiên cứu và phát triển công nghệ
tái chế nhằm tiết kiệm chi phí. Tìm kiếm các chất liệu, men chịu nhiệt cao nhằm đa
dạng hóa sản phẩm và giảm hao hụt do men thoái hóa khi ở nhiệt độ cao.

Nghiên cứu cải tiến công nghệ, kỹ thuật sản xuất hiện hành bao gồm: chuyển
đổi các công nghệ phức tạp, điều chỉnh qui trình ngày càng hiệu quả cao, tiết kiệm;
thực hiện tối ưu hóa quá trình nung nhằm giảm chi phí nhiên liệu.

Sử dụng công nghệ phân tích phổ nhằm loại bỏ các sản phẩm lỗi không xác định
được bằng mắt thường.

3.6 Kiến nghị đối với Nhà nước

Một là, đề nghị nhà nước có chính sách phát triển giáo dục và đào tạo nghề
hợp lý nhằm tận dụng cơ cấu dân số vàng, cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng
cho doanh nghiệp.

Hai là, đề nghị Nhà nước có những giải pháp cùng với doanh nghiệp về nhà
ở thu nhập thấp cho công nhân, giúp doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực của
mình tại địa phương.

Ba là, đề nghị Nhà nước cần có biện pháp kiên quyết hơn để ngăn chặn các
mặt hàng sứ kém chất lượng nhập khẩu vào thị trường trong nước gây cạnh tranh
 81

bất bình đẳng về giá, tạo điều kiện cạnh tranh công bằng cho các nhà sản xuất sứ
trong nước.

Bốn là, đề nghị Nhà nước có những chính sách hỗ trợ cho các ngành công
nghiệp phụ trợ phát triển, có chính sách đầu tư hỗ trợ các ngành vật liệu mới, công
nghiệp khai khoáng, robot, cơ khí chính xác, tự động hóa.

Năm là, đề nghị Nhà nước có những biện pháp kiềm chế lạm phát, tăng sức
mua của người tiêu dùng.

3.7 Tóm tắt chương 3

Các giải pháp trong chương chủ yếu dựa trên kết quả phân tích của chương 2,
tập trung chủ yếu cho việc tối ưu hóa chi phí trong sản xuất, tăng thị phần thông qua
các kênh phân phối và marketing. Việc giảm chi phí được định hướng theo sản xuất
với quy mô lớn dựa trên cơ sở tăng thị phần nhờ các hoạt động marketing. Bên cạnh
đó, việc giảm chi phí cũng được thực hiện thông qua ứng dụng phương pháp quản
trị sản xuất tiên tiến – sản xuất tinh gọn kết hợp với ứng dụng tự động hóa, giảm lao
động phổ thông, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý chất lượng và đầu tư
cho công nghệ tái chế. Các kênh phân phối và marketing được xây dựng theo hướng
chủ động truyền tải thông tin đến khách hàng nhiều hơn về những giá trị mà sản
phẩm Minh Long I đem lại. Việc gia tăng thị phần cũng tạo điều kiện thuận lợi cho
Minh Long I thực hiện sản xuất hàng loạt với quy mô lớn, góp phần giảm giá thành
sản phẩm.
 82

KẾT LUẬN
Được đánh giá là một trong những quốc gia có ngành gốm sứ phát triển, Việt
Nam trở thành một trong những trung tâm cung cấp chính các sản phẩm gốm sứ cho
thị trường toàn cầu. Khả năng thiết kế và chất lượng nghệ thuật của các công ty gốm
sứ Việt Nam đã sánh ngang với các công ty nổi tiếng trên thế giới. Trong đó,
thương hiệu sứ Minh Long I đã có những đóng góp không nhỏ trong việc đưa văn
hóa Việt Nam đến với bạn bè thế giới. Bên cạnh việc phát triển thị trường xuất
khẩu, Minh Long I vẫn luôn tìm kiếm những giải pháp nhằm phục vụ tốt hơn thị
trường trong nước. Với phương châm cung cấp sản phẩm sứ chất lượng cao đến mọi
đối tượng người tiêu dùng, yêu cầu cải tiến sản phẩm với giá cả hợp lý luôn được
đặt ra.

Để giải quyết vấn đề này, trên cơ cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, tác giả đã
phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty sứ Minh Long I. Từ đó, xác
định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty. Qua đó,
đề xuất những giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty,
góp phần thực hiện thành công mục tiêu của công ty đề ra.

Do những hạn chế về thời gian và khả năng của người viết, luận văn không
tránh khỏi những sai sót. Kính mong được sự chỉ bảo, góp ý của Quý Thầy, Cô
nhằm giúp cho luận văn này được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn.
 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus, 1995. Kinh tế học. Dịch từ tiếng Anh.
Người dịch Vũ Cương, Đinh Xuân Hà, Nguyễn Xuân Nguyên, Trần Đình Toàn,
1997.Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

Porter M.E., 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn
Ngọc Toàn, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

Porter M.E., 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Phúc
Hoàng, 2008. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

Porter M.E., 1998. Lợi thế cạnh tranh quốc gia. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch
Nguyễn Ngọc Toàn, Lương Ngọc Hà, Nguyễn Quế Nga, Lê Thanh Hải, 2008. Hồ
Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

Thomas J.Peters và Robert H.Waterman, 1982. Kiếm tìm sự hoàn hảo. Dịch từ tiếng
Anh. Người dịch Tùng Linh, 2011. Hà Nội: NXB ĐH Kinh tế Quốc dân.

W. Chan Kim và Renée Mauborgne, 2006. Chiến lược Đại dương xanh. Dịch từ
tiếng Anh. Người dịch Phương Thúy, 2010. Hà nội: NXB Tri thức.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Fred R. David, 2010. Strategic Management: Concept and Cases 13th ed. New
Jersey: Prentice Hall.

Porter M.E., 1985. Competitive Advantage. New York : THE FREE PRESS.

Các Website

http://www.customs.gov.vn/

http://www.globalsources.com
 84

http://www.gso.gov.vn

http://www.minhlong.com

http://www.minhlong.info

http://www.nielsen.com

http://www.researchandmarkets.com

http://vi.wikipedia.org

Các văn bản pháp luật

Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ về những giải pháp chủ
yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội.
 i

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát chuyên gia

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính thưa Quý Ông/Bà!

Chúng tôi đang thực hiện một đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các
công ty kinh doanh ngành hàng gốm sứ. Chúng tôi xin gởi đến quý Ông/Bà phiếu
khảo sát này và rất mong quý Ông/Bà dành chút thời gian giúp chúng tôi trả lời
những câu hỏi dưới đây để giúp chúng tôi hoàn thành đề tài này. Thông tin mà quý
Ông/Bà cung cấp chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Chúng tôi rất trân trọng sự hợp tác của Quý Ông/Bà.

Kính mong quý Ông/Bà vui lòng đánh giá tầm quan trọng các yếu tố của năng
lực cạnh tranh của công ty theo bảng 1 dưới đây bằng cách đánh dấu X vào con
số tương ứng từ 1 đến 5 theo thứ tự mức độ tăng dần, 1 (không quan trọng) đến 5
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

Tầm quan trọng được xác định cho các yếu tố, cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh ngành
hàng gốm sứ

Bảng 1 : Tầm quan trọng các yếu tố của năng lực cạnh tranh của công ty

STT Các yếu tố Mức độ quan trọng tăng dần

Sản xuất- Tác nghiệp
1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 1 2 3 4 5
2 Máy móc và thiết bị 1 2 3 4 5
3 Khả năng sản xuất 1 2 3 4 5
4 Tay nghề của nghệ nhân 1 2 3 4 5
5 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5
Marketing
 ii

6 Giá 1 2 3 4 5
7 Marketing và quảng cáo 1 2 3 4 5
8 Thương hiệu sản phẩm 1 2 3 4 5
9 Hệ thống phân phối 1 2 3 4 5
Tài chính - Kế toán
10 Khả năng tài chính 1 2 3 4 5
Hệ thống thông tin
11 Quan hệ với cơ quan hữu quan 1 2 3 4 5
12 Hệ thống thông tin khách hàng 1 2 3 4 5
Hoạt động nghiên cứu - phát
triển
13 Công tác nghiên cứu và phát triển 1 2 3 4 5

Tiếp theo đó, kính mong quý Ông/ Bà cho điểm theo từng yếu tố thể hiện năng lực
cạnh tranh của các công ty theo bảng 2 bằng cách đánh dấu X vào con số tương ứng
từ 1 đến 4, Điểm số (1:Rất yếu , 2: Yếu; 3: Trung bình; 4: Mạnh; 5: Rất mạnh).
Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối
thủ trong ngành.

Bảng 2 : Năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành

Các yếu tố bên

STT Minh Long I Chuan Kuo Long Phương
trong
Sản xuất- Tác
nghiệp
Nguồn nguyên liệu
1 đầu vào 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2 Máy móc và thiết bị 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3 Khả năng sản xuất 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Tay nghề của nghệ
4 nhân 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5 Chất lương sản phẩm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Marketing
6 Giá 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Marketing và quảng
7 cáo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Thương hiệu sản
8 phẩm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 iii

9 Hệ thống phân phối 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tài chính - Kế toán
10 Khả năng tài chính 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Hệ thống thông tin
Quan hệ với cơ quan
11 hữu quan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Hệ thống thông tin
12 khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Hoạt động nghiên
cứu - phát triển
Công tác nghiên cứu
13 và phát triển 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tiếp theo đó, kính mong quý Ông/ Bà cho điểm theo từng yếu tố thể hiện giá trị của
các công ty đem lại cho khách hàng theo bảng 3 bằng cách đánh dấu X vào con số
tương ứng từ 1 đến 4, Điểm số (1:Rất ít , 2: Ít; 3: Trung bình; 4: Nhiều; 5: Rất
nhiều). Đây là điểm số phản ánh giá trị đem lại cho khách hàng của công ty so với
các đối thủ trong ngành.

Bảng 3 : Giá trị của các công ty đem lại cho khách hàng

Long
STT Các yếu tố bên trong Minh Long I Chuan Kuo
Phương
1 Độ trắng của sứ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Độ láng bóng, thấu
2
quang cao của men 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Độ bền của sứ có khả
3
năng chịu được va đập 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Độ bền của men khi
tương tác với hóa chất,
4
với dao giúp sản phẩm
lâu cũ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Thiết kế kiểu dáng , hoa
5
văn đẹp , trang nhã 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6 Sản phẩm đa dạng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Không sử dụng chất
7
độc hại 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8 Khả năng đáp ứng đơn 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 iv

hàng với quy mô lớn

Thương hiệu sản phẩm
9 cao cấp, thể hiện đẳng
cấp của người sử dụng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10 Giá cả 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Hệ thống phân phối
11 rộng rãi, người tiêu
dùng dễ tiếp cận. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Cơ hội sở hữu hàng độc
12
bản 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Cuối cùng, xin phép Quý Ông/ Bà vui lòng giúp chúng tôi vài thông tin cá nhân sau:
Họ và tên Ông/ Bà: ...................................................................

Chức vụ: ....................................................................

Đơn vị công tác: ....................................................................

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác nhiệt tình của quý Ông/Bà, kính chúc Quý
Ông/Bà nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
 v

Phụ lục 2: Danh sách chuyên gia phỏng vấn

Ký
STT hiệu Họ và tên Chức danh Đơn vị Địa chỉ
Quận 3,
1 C1 Hoách Vỹ Chủ cửa hàng Cửa hàng Thành Thái TP.HCM.
Doãn Văn Công ty TNHH MTV Lộc Quận 3,
2 C2 Tài Giám đốc Phúc Xuân TP.HCM.
Quản lý kinh Công ty cổ phần gốm sứ Toàn Quận 12,
3 C3 Vũ Thị Nga doanh Quốc( Chuan Kuo) TP.HCM.
Nguyễn Trưởng phòng Thuận An,
4 C4 Quốc Huân Marketing Công ty TNHH Minh Long 1 Bình Dương
Bùi Văn Doanh nghiệp gốm sứ CHÍNH Gia Lâm, Hà
5 C5 Trung Giám đốc HÀ Nội.
Trần Minh Chủ Doanh Doanh nghiệp gốm sứ Toàn Thuận An,
6 C6 Tâm Nghiệp Thắng Bình Dương.
Nguyễn Văn Công ty TNHH gốm sứ MỸ Tân Uyên,
7 C7 Thọ Giám đốc PHƯƠNG. Bình Dương.
Trịnh Thị Công ty TNHH TÂN TOÀN Thuận An,
8 C8 Thanh Dung Quản lý PHÁT Bình Dương.
Nguyễn Thị Quản lý kinh Thuận An,
9 C9 Hồng Yến doanh Công ty Hoàng Việt Bình Dương.
Huỳnh Thị Công ty gốm sứ Đại Hồng Thuận An,
10 C10 Nhân Quản lý Phát Bình Dương.
Võ Minh Quản lý kinh Thuận An,
11 C11 Ngọc doanh Công ty TNHH Cường Phát Bình Dương
Nguyễn
Ngọc Quản lý kinh Thuận An,
12 C12 Thường doanh Công ty TNHH Phong Thạnh Bình Dương
Vương Văn Chủ Doanh Doanh nghiệp tư nhân gốm sứ Tân Uyên,
13 C13 Đức Nghiệp VƯƠNG HỒNG. Bình Dương.
Chủ Doanh Doanh nghiệp tư nhân Gốm Thuận An,
14 C14 Trương Tư Nghiệp Mỹ Nghệ Như Ngọc Bình Dương.
 vi

Phụ lục 3: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng
Mức
Điểm số của các chuyên gia
Tổng Điểm độ
STT Các yếu tố bên trong số trung quan
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 điểm bình trọng
(%)
Sản xuất‐ Tác nghiệp
1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 56 4.00 8.51%
2 Máy móc và thiết bị 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 54 3.86 8.21%
3 Khả năng sản xuất 3 4 4 2 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 49 3.50 7.45%
4 Tay nghề của nghệ nhân 4 4 3 1 3 4 4 4 4 3 4 3 4 5 50 3.57 7.60%
5 Chất lương sản phẩm 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 61 4.36 9.27%
Marketing
6 Giá 5 4 5 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 58 4.14 8.81%
7 Marketing và quảng cáo 2 2 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 46 3.29 6.99%
8 Thương hiệu sản phẩm 4 2 4 3 2 5 3 3 4 5 3 3 4 4 49 3.50 7.45%
9 Hệ thống phân phối 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 51 3.64 7.75%
Tài chính ‐ Kế toán
10 Khả năng tài chính 3 3 4 4 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 49 3.50 7.45%
Hệ thống thông tin
11 Quan hệ với cơ quan hữu quan 4 2 3 3 1 2 3 3 3 4 3 3 3 3 40 2.86 6.08%
12 Hệ thống thông tin khách hàng 2 2 4 4 1 3 3 3 3 4 4 4 3 4 44 3.14 6.69%
Hoạt động nghiên cứu ‐ phát triển
13 Công tác nghiên cứu và phát triển 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 51 3.64 7.75%
Tổng cộng 658 47 100.00%

Phụ lục 4: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của
công ty sứ Minh Long I

Điểm số của các chuyên gia Tổng  Điểm 

STT Các yếu tố bên trong số  trung 
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 điểm bình
Sản xuất‐ Tác nghiệp
1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 62 4.43
2 Máy móc và thiết bị 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 62 4.43
3 Khả năng sản xuất 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 60 4.29
4 Tay nghề của nghệ nhân 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 61 4.36
5 Chất lương sản phẩm 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 4 4 5 4 64 4.57
Marketing
6 Giá 2 3 3 2 5 3 4 3 2 3 2 2 2 3 39 2.79
7 Marketing và quảng cáo 2 2 3 2 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 43 3.07
8 Thương hiệu sản phẩm 5 5 4 5 5 3 4 4 3 4 4 5 4 4 59 4.21
9 Hệ thống phân phối 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 43 3.07
Tài chính ‐ Kế toán
10 Khả năng tài chính 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 57 4.07
Hệ thống thông tin
11 Quan hệ với cơ quan hữu quan 3 3 3 4 5 3 3 3 3 4 3 4 3 4 48 3.43
12 Hệ thống thông tin khách hàng 2 3 3 3 5 4 3 3 3 3 3 4 4 4 47 3.36
Hoạt động nghiên cứu ‐ phát triển
13 Công tác nghiên cứu và phát triển 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 4.14
 vii

Phụ lục 5: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của
công ty sứ Chuan Kuo
Tổng  Điểm 
Điểm số của các chuyên gia
STT Các yếu tố bên trong số  trung 
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 điểm bình
Sản xuất‐ Tác nghiệp
1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 45 3.21
2 Máy móc và thiết bị 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 50 3.57
3 Khả năng sản xuất 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 49 3.50
4 Tay nghề của nghệ nhân 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 41 2.93
5 Chất lương sản phẩm 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 49 3.50
Marketing
6 Giá 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 52 3.71
7 Marketing và quảng cáo 2 2 3 1 2 2 2 3 3 3 3 2 4 2 34 2.43
8 Thương hiệu sản phẩm 4 3 4 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 40 2.86
9 Hệ thống phân phối 5 4 4 4 5 3 4 4 3 4 3 5 4 4 56 4.00
Tài chính ‐ Kế toán
10 Khả năng tài chính 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 49 3.50
Hệ thống thông tin
11 Quan hệ với cơ quan hữu quan 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 39 2.79
12 Hệ thống thông tin khách hàng 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 47 3.36
Hoạt động nghiên cứu ‐ phát triển
13 Công tác nghiên cứu và phát triển 3 2 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 39 2.79

Phụ lục 6: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của
công ty sứ Long Phương
Tổng 
Điểm số của các chuyên gia Điểm 
STT Các yếu tố bên trong số  trung 
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 điểm bình
Sản xuất‐ Tác nghiệp
1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 31 2.21
2 Máy móc và thiết bị 2 2 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 2 37 2.64
3 Khả năng sản xuất 3 2 3 2 1 3 3 3 3 3 2 3 3 2 36 2.57
4 Tay nghề của nghệ nhân 3 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 3 1 1 23 1.64
5 Chất lương sản phẩm 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 37 2.64
Marketing
6 Giá 4 4 4 5 3 4 4 5 3 4 4 4 5 4 57 4.07
7 Marketing và quảng cáo 2 2 3 1 2 2 2 1 2 2 2 3 1 1 26 1.86
8 Thương hiệu sản phẩm 4 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 35 2.50
9 Hệ thống phân phối 5 4 3 3 5 4 4 3 3 5 5 4 4 4 56 4.00
Tài chính ‐ Kế toán
10 Khả năng tài chính 4 2 3 2 4 3 3 2 4 3 2 3 2 3 40 2.86
Hệ thống thông tin
11 Quan hệ với cơ quan hữu quan 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 37 2.64
12 Hệ thống thông tin khách hàng 4 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 39 2.79
Hoạt động nghiên cứu ‐ phát triển
13 Công tác nghiên cứu và phát triển 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 38 2.71
 viii

Phụ lục 7: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách
hàng của công ty sứ Minh Long I

STT Các yếu tố bên trong C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 TB
1 Độ trắng của sứ 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4.7
2 Độ láng bóng, thấu quang cao của men 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4.6
3 Độ bền của sứ có khả năng chịu được va đập 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4.6
4 Độ bền của men khi tương tác với hóa chất, với dao 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4.6
5 Thiết kế kiểu dáng , hoa văn đẹp , trang nhã 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4.8
6 Sản phẩm đa dạng 5 5 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 5 4.4
7 Không sử dụng chất độc hại 3 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4.5
8 Khả năng đáp ứng đơn hàng với quy mô lớn 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.8
9 Thương hiệu sản phẩm cao cấp, thể hiện đẳng cấp 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4.7
10 Giá cả 2 3 3 3 5 3 3 2 3 3 3 3 4 2 3
11 Hệ thống phân phối rộng rãi, người tiêu dùng dễ tiếp 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3.2
12 Cơ hội sở hữu hàng độc bản 3 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4.5

Phụ lục 8: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách
hàng của công ty sứ Chuan Kuo

STT Các yếu tố bên trong C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 TB
1 Độ trắng của sứ 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3.9
2 Độ láng bóng, thấu quang cao của men 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3.8
3 Độ bền của sứ có khả năng chịu được va đập 4 4 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3.7
4 Độ bền của men khi tương tác với hóa chất, với dao 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3.7
5 Thiết kế kiểu dáng , hoa văn đẹp , trang nhã 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3.7
6 Sản phẩm đa dạng 4 3 4 3 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3.5
7 Không sử dụng chất độc hại 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3.6
8 Khả năng đáp ứng đơn hàng với quy mô lớn 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4.1
9 Thương hiệu sản phẩm cao cấp, thể hiện đẳng cấp 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3.4
10 Giá cả 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 5 3.6
11 Hệ thống phân phối rộng rãi, người tiêu dùng dễ tiếp 4 4 4 4 5 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3.8
12 Cơ hội sở hữu hàng độc bản 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 1 3 3 3 2.4

Phụ lục 9: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách
hàng của công ty sứ Long Phương

STT Các yếu tố bên trong C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 TB
1 Độ trắng của sứ 3 3 3 2 5 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2.9
2 Độ láng bóng, thấu quang cao của men 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 Độ bền của sứ có khả năng chịu được va đập 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 Độ bền của men khi tương tác với hóa chất, với dao 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2.9
5 Thiết kế kiểu dáng , hoa văn đẹp , trang nhã 2 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3
6 Sản phẩm đa dạng 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2.7
7 Không sử dụng chất độc hại 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 4 4 3.1
8 Khả năng đáp ứng đơn hàng với quy mô lớn 2 3 3 2 5 3 4 3 4 4 5 5 4 4 3.6
9 Thương hiệu sản phẩm cao cấp, thể hiện đẳng cấp 2 3 3 3 5 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3.3
10 Giá cả 4 5 4 5 3 4 3 3 3 3 5 4 4 5 3.9
11 Hệ thống phân phối rộng rãi, người tiêu dùng dễ tiếp 3 4 3 3 5 4 3 4 3 3 5 4 4 4 3.7
12 Cơ hội sở hữu hàng độc bản 2 1 2 1 2 2 3 3 3 2 1 3 3 3 2.2
 ix

Phụ lục 10: Các công nghệ đã và đang được Minh Long I ứng dụng
Năm Tên công nghệ Thời điểm Kết quả áp dụng
áp dụng

2004 Nung vàng ở nhiệt 2004 Sản phẩm giá trị cao
độ trên 1200oC

Hệ thống tự sản xuất 2004 Giảm 50% chi phí, tạo ra những hoa
giấy hoa văn đặc thù của Minh Long I.

Phối men – màu tự 2004 Tăng năng suất gấp 3 lần, tỉ lệ pha
động trộn chính xác.

Phối đất tự động

2005 Sản phẩm phù điêu 2005 Là bước đột phá cho loại sản phẩm
làm bằng máy mỹ thuật được sản xuất bằng máy.

2006 Chế tạo khuôn thủy 7/2006 – Giảm 2/3 chi phí so với khuôn nhập
lực cho máy dập ép 8/2007 ngoại.
thủy lực cao

In màu tự động Giảm giá thành, tạo ra những dòng

(PAD) sản phẩm chất lượng với giá bình dân
hơn.

2007 Tạo sản phẩm bằng 10/2007 Tăng 50% năng suất
bột

Men ngà (Fine 11/2007 Sản phẩm đẹp, bền cứng hơn sứ
china) thường, đáp ứng nhu cầu lớn của thị
trường.

Hệ thống sấy liên 4/2007 Giảm 10% hao phí năng lượng
 x

hoàn

2010 Hệ thống tạo hình tự 01/2010 Tăng năng suất 30%, độ chuẩn xác
động bằng ép áp lực cao.
và lấy sản phẩm
bằng robot

2012 Hệ thống gắn quai 2012 Tăng năng suất, độ chuẩn xác cao.
sản phẩm tự động