TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG THỜI
KỲ COVID-19
NHÓM 14

Thành viên:
1. Phạm Văn Chiến – 1912210025
2. Tô Tiến Khang - 1912210090
3. Hà Anh Tuấn - 1912210207
4. Nguyễn Đăng Xuân Chức – 1912210029
5. Phạm Trung Sơn – 1810810066
6. Nguyễn Trọng Phi – 1912210158
7. Trần Kiều Trang 1912210200

Lớp tín chỉ: QTR312.2

Giảng viên hướng dẫn: T.S Nguyễn Thị Thu Trang
 MỤC LỤC

A. LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................3
B. NỘI DUNG................................................................................................................ 4
CHƯƠNG I. TÌNH HÌNH CHUNG CỦA THẾ GIỚI TRONG THỜI KỲ COVID-19. .4
1. Covid-19 là gì?..............................................................................................................4
2. Tác động của Covid-19.................................................................................................4
CHƯƠNG III. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH HÀNG KHÔNG TRONG NƯỚC, TRÊN
THẾ GIỚI VÀ HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES....................................7
1. Thực trạng của ngành hàng không trong nước và trên thế giới.....................................7
2. Tổng quan về hãng hàng không Vietnam Airlines........................................................8
CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETNAM AIRLINES..............10
1. Phân tích hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines:....................................................10
2. Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines trước COVID-19:......................................11
3. Hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines trước COVID-19:.......................................14
CHƯƠNG IV. ẢNH HƯỞNG CỦA COVID-19 VÀ NHỮNG THAY ĐỔI TRONG
CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES.................................................................18
1.  Ảnh hưởng của Covid-19 đến hiệu quả kinh doanh của VNA.........................................18
2. Hành động của VNA trong thời kỳ Covid-19:..................................................................20
CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TRОNG THỜI KỲ CОVID-19 VÀ TRIỂN
VỌNG РHÁT TRIỂN CỦА VIЕTNАM АIRLINЕS HẬU CОVID-19.........................27
1. Đánh giá chiến lược củа Viеtnаm Аirlinеs.................................................................27
2. Triển vọng рhát triển củа Viеtnаm Аirlinеs hậu Cоvid-19.........................................32
C. KẾT LUẬN.............................................................................................................34
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................35
Tiếng Việt........................................................................................................................ 35
Tiếng Anh.......................................................................................................................37
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN...............................................................................38

2
 A. LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời buổi kinh doanh hiện nay, mọi công ty đều phải có những chiến lược
của riêng mình để có thể cạnh tranh trên thương trường. Chiến lược xác định những mục
tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó. Theo từng giai đoạn,
các công ty đều phải xác định cho mình những chiến lược phù hợp dựa vào đặc điểm môi
trường kinh doanh. 

Đại dịch Covid-19 ập đến là một điều mà những người làm chủ doanh nghiệp
không thể lường trước được. Chủng virus SARS-CoV-2 xuất hiện không chỉ tàn phá sức
khỏe của con người mà nó đã kéo theo hàng loạt những hệ lụy đối với kinh tế, xã hội.
Ngành vận tải hàng không cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Từ ngày dịch bệnh
lan rộng, rất nhiều quốc gia đã phải tạm đóng cửa đường bay với những nước có dấu hiệu
mất kiểm soát tình hình kiểm dịch. Hơn nữa, tình hình kinh tế bị ảnh hưởng nghiêm
trọng, nhu cầu đi lại, du lịch của mọi người cũng giảm sút đáng kể. Với các nhà quản trị,
đứng trước những biến động khó lường ấy, họ bắt buộc phải có những sự điều chỉnh
trong chiến lược kinh doanh để có thể ổn định tình hình của doanh nghiệp.

Chính vì lý do đó, nhóm chúng em quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược kinh
doanh của hãng hàng không Vietnam Airlines trong thời kỳ đại dịch Covid-19”. Hy vọng
rằng những nghiên cứu của nhóm sẽ cho người đọc những cái nhìn đa chiều và sâu sắc
hơn về chiến lược của doanh nghiệp này.

3
 B. NỘI DUNG

CHƯƠNG I. TÌNH HÌNH CHUNG CỦA THẾ GIỚI TRONG THỜI KỲ COVID-19
1. Covid-19 là gì?
 Covid-19 (Corona Virus Disease - 2019) là dịch bệnh viêm đường hô hấp
cấp do chủng mới của virus Corona - SARS-CoV-2 gây ra.
 Covid-19 được phát hiện vào tháng 12 năm 2019 ở Vũ Hán, Trung Quốc.
Căn bệnh này rất dễ lây lan và đã nhanh chóng lan ra khắp thế giới.
 Covid-19 thường gây ra các triệu chứng hô hấp, có thể cảm thấy giống như
cảm lạnh, cúm hoặc viêm phổi. Covid-19 có thể tấn công không chỉ phổi và
hệ hô hấp. Các bộ phận khác của cơ thể quý vị cũng có thể bị ảnh hưởng
bởi căn bệnh này. Hầu hết những người bị Covid-19 có các triệu chứng nhẹ,
nhưng một số người trở nên nặng. Một số người, kể cả những người có
triệu chứng nhẹ hoặc không có triệu chứng có thể bị hội chứng hậu Covid -
hoặc "di chứng Covid". Những người cao tuổi hoặc người có các bệnh lý
nền nhất định có nguy cơ cao mắc bệnh nghiêm trọng do Covid-19.
 Trước diễn biến rất phức tạp do tốc độ lây lan của dịch bệnh, ngày
11/3/2020, Tổ chức Y tế thế giới WHO chính thức công bố Covid-19 là đại
dịch toàn cầu.
2. Tác động của Covid-19
2.1. Tác động đến nền kinh tế
 Với thế giới:
 Covid-19 bùng phát đã dẫn đến nhiều tác động sâu rộng tới nền kinh tế thế giới.
Liên tiếp những lệnh giãn cách xã hội được thực hiện, hoạt động sản xuất rơi vào
tình trạng đóng băng. Bên cạnh đó, những yếu tố về nguồn cung, hoạt động
logistics cũng bị đứt gãy do ảnh hưởng của dịch bệnh này. Hơn nữa, với việc
người lao động không có nguồn thu nhập ổn định đã khiến cho nguồn cầu giảm rất
mạnh. Những chỉ số chứng khoán của những nền kinh tế hàng đầu thế giới hay giá

4
 dầu cũng đã có dấu hiệu tụt dốc không phanh. Nhìn chung, những làn sóng covid-
19 đã khiến cho nền kinh tế thế giới đi vào tình trạng khủng hoảng nặng nề.
 Với những dấu hiệu tích cực trong công tác tiêm phòng vaccine, kinh tế thế giới có
sự phục hồi so với năm 2020. Theo OECD, mặc dù có những sự khả quan trong
tình hình phát triển kinh tế, tuy nhiên, đang xảy ra tình trạng mất cân đối giữa các
ngành. Các ngành phụ thuộc vào sự tiếp xúc giữa các cá nhân như du lịch, giải trí
vẫn tiếp tục bị ảnh hưởng. Hệ quả là những ngành như hàng không vẫn còn những
rào cản cho sự phát triển trở lại.

 Với Việt Nam:

 Việt Nam là một trong số ít các quốc gia có khả năng kiểm soát tốt dịch bệnh
trong năm 2020. Bằng chứng là trong 3 làn sóng dịch bệnh đầu tiên, số người
nhiễm và số người tử vong tại Việt Nam ở mức rất thấp. Tuy nhiên khi sang đến
năm 2021, biến thể Delta xuất hiện đã khiến cho những nhà chức trách vô cùng
đau đầu trong việc tìm cách khoanh vùng dập dịch.
 Trong khi năm 2020, nền kinh tế Việt Nam vẫn có dấu hiệu tăng trưởng dương,
nhiều nhà đầu tư có định hướng rót vốn vào thị trường này. Đến năm 2021, việc
mất kiểm soát tình hình tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận đã khiến
cho kinh tế đi xuống trầm trọng. Hiện nay, thủ đô Hà Nội sau khi thực hiện giãn
cách một thời gian cũng đã phải chấp nhận phương án sống chung với dịch bệnh,
mở cửa buôn bán trở lại nhưng vẫn gặp rất nhiều khó khăn.
2.2. Tác động đến xã hội
 Đối với thế giới:
 Sự tác động sâu rộng tới nền kinh tế thế giới của dịch bệnh Covid-19 cũng đã kéo
theo một số những hệ lụy ảnh hưởng tới xã hội. Đặc biệt là trong vấn đề tỷ lệ thất
nghiệp gia tăng chóng mặt. Những nhà máy, xí nghiệp gặp khó khăn buộc phải cắt
giảm quy mô, thậm chí đóng cửa, phá sản đã khiến cho hàng triệu người lao động
rơi vào tình trạng không có việc làm.

5
  Điều này cũng gây ra những áp lực rất lớn trong công tác đảm bảo an sinh, thu
nhập. Tại các quốc gia châu Âu, do tình hình thất nghiệp có xu hướng tăng cao,
một số bộ phận người bản địa đã có những động thái phản đối chính sách nhập cư
của Chính phủ. Thậm chí đã có những vụ ẩu đả mất trật tự xã hội do vấn đề phân
biệt chủng tộc.
 Đối với Việt Nam:
 Tại Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp đã phải đứng trước viễn cảnh cắt giảm nhân
công, sản xuất khép kín để tránh tiếp xúc với bên ngoài. Tệ hơn nữa sẽ là những
nhà máy xí nghiệp cung cấp việc làm cho hàng ngàn công nhân phải đóng cửa.
Quy mô sản xuất thu nhỏ lại khiến người lao động gặp cực kỳ nhiều khó khăn.
 Trong làn sóng dịch thứ 4, rất nhiều những đợt kêu gọi ủng hộ cứu trợ đã được
chính quyền phát động để có thể giúp đỡ cho người lao động có hoàn cảnh khó
khăn. Bên cạnh đó, những quốc gia như Nhật Bản, Hàn Quốc,...hạn chế nhập khẩu
lao động cũng khiến cho những người có dự định xuất khẩu lao động rơi vào tình
trạng chờ đợi vô thời hạn. 

2.3. Tác động đến quan hệ chính trị, ngoại giao các nước
Thời điểm đầu dịch bệnh, người dân đến từ các quốc gia có dấu hiệu mất kiểm soát về
số ca nhiễm đều phải thực hiện những công tác kiểm tra phức tạp khi ra nước ngoài. Một
số trường hợp người dân của các quốc gia châu Á bị phân biệt chủng tộc tại các nước
châu Âu, Hoa Kỳ cũng khiến cho các Chính phủ phải tính những phương án giải quyết. 
Hoạt động giao lưu giữa các quốc gia bị đình trệ do đất nước nào cũng muốn bảo vệ cho
sức khỏe của cộng đồng nội địa. Chính vì thế, quan hệ chính trị, ngoại giao giữa các quốc
gia cũng bị ảnh hưởng lớn bởi Covid-19. Trên bàn đàm phán giữa các quốc gia cho bất
cứ một thỏa thuận nào trong các lĩnh vực cũng cần phải xét đến yếu tố dịch bệnh. 

6
CHƯƠNG III. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH HÀNG KHÔNG TRONG NƯỚC,
TRÊN THẾ GIỚI VÀ HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES

1. Thực trạng của ngành hàng không trong nước và trên thế giới

1.1. Trên thế giới

Trước đại dịch Covid-19, thế giới chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của ngành hàng
không-một ngành có tầm quan trọng đặc biệt, không chỉ trong phát triển kinh tế mà còn
đối với các vấn đề an ninh, quân sự và chủ quyền quốc gia. Với khoảng 65,6 triệu việc
làm được tạo ra trong ngành hàng không thế giới, khi đại dịch bùng nổ, hàng không
nhanh chóng trở thành lĩnh vực chịu tác động nặng nề nhất. Theo Tổ chức Hàng không
Dân dụng Quốc tế (ICAO), năm 2020, lượng khách quốc tế và nội địa lần lượt giảm 1,38
tỷ và 1,32 tỷ hành khách, giảm 74% và 50% so với năm 2019 và làm sụt giảm doanh thu
tương ứng với 250 tỷ và 120 tỷ USD. Năm 2021, khi làn sóng biến thể Delta tiếp tục càn
quét nhiều nước trên thế giới, hy vọng vào sự phục hồi của ngành hàng không thế giới
cũng trở nên mong manh hơn bao giờ hết. ICAO nhận định, 6 tháng đầu năm 2021, sản
lượng ghế cung ứng của ngành hàng không giảm 42-47%, sản lượng khách vận chuyển
giảm 47-57% và doanh thu ước tính giảm 156-181 tỷ USD so với năm 2019. 
Đại dịch Covid-19 đã khiến ngành hàng không thế giới lâm vào khủng hoảng toàn
diện khi các hãng buộc phải ngừng các chuyến bay, trong khi vẫn phải tiếp tục chi trả cho
việc duy tu bảo dưỡng máy bay, bến bãi, nhân sự..., cùng các khoản vay khổng lồ khi
mua mới hoặc thuê lại các máy bay chở khách từ trước đó.
Theo Bloomberg, đầu tháng 9-2021, Philippines Airlines-hãng hàng không lâu đời
nhất châu Á-đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Được thành lập từ năm 1941, từng có thời kỳ
phát triển rực rỡ, đến nay, Philippines Airlines của tỷ phú Lucio Tan đã trải qua nhiều nỗ
lực nhằm tìm cách tái cơ cấu các khoản nợ với hy vọng có thể tiếp tục duy trì hoạt động.
Trước Philippines Airlines, đã có hơn 20 hãng hàng không trên toàn cầu tuyên bố phá
sản hoặc phải dừng hoạt động vĩnh viễn, trong đó có những tên tuổi, như: Thai Airways
(Thái Lan), Virgin Australia (Úc), AirAsia Japan (Nhật Bản), Norwegian Air (Na Uy),
Cathay Dragon (Hong Kong), ...
7
 Tại Australia và New Zealand, nhiều khu vực ở các quốc gia này tiếp tục bị phong tỏa
trong nỗ lực phòng, chống sự lây lan của biến thể Delta. Hãng hàng không Qantas
Airways của Australia đã phải cắt giảm thêm 2.500 nhân sự, nâng tổng số nhân viên bị
hãng này cắt giảm lên con số 9.500 người. Hoạt động bay nội địa của hãng trong tháng 7
giảm từ mức 90% so với trước đại dịch xuống còn chưa đầy 40%.
Riêng khu vực Đông Nam Á, vốn đang chịu ảnh hưởng nặng nề của làn sóng biến thể
Delta, hoạt động vận tải hành khách đường không hiện gần như tê liệt, trừ rất ít chuyến
bay hồi hương công dân hay vận chuyển lực lượng và thiết bị y tế phòng, chống dịch.
1.1. Tại Việt Nam
Trước bối cảnh khủng hoảng của ngành hàng không thế giới, ngành hàng không Việt
Nam cũng không nằm ngoài tác động của đại dịch COVID-19. Trong báo cáo tình hình
phát triển doanh nghiệp năm 2020 và 5 tháng đầu năm 2021, với ngành hàng không, Bộ
Kế hoạch và Đầu tư cho biết, thị trường sụt giảm nghiêm trọng nhất, nhu cầu vận tải hàng
không năm 2020 giảm 34,5 - 65,9%, doanh thu các doanh nghiệp hàng không giảm 61%
so với năm 2019. Nếu dịch COVID-19 được kiềm chế, phải đến năm 2024 hoạt động
ngành hàng không mới có thể phục hồi như trước dịch bệnh.
Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) dự báo, sản lượng khách toàn thế giới
năm 2021 chỉ bằng 33% so với năm 2019. Mức lỗ của các hãng hàng không ước tính sẽ
lên tới 95 tỷ USD, gần gấp đôi so dự báo hồi tháng 12/2020. Trong ngắn hạn, triển vọng
của ngành hàng không sẽ chưa mấy sáng sủa. Tốc độ phục hồi phụ thuộc vào mức độ
thành công trong việc triển khai tiêm vaccine ngừa COVID-19 của các nước.

2. Tổng quan về hãng hàng không Vietnam Airlines 

Là hãng hàng không ra đời sớm nhất tại Việt Nam, Vietnam Airlines - Hãng Hàng
không Quốc gia Việt Nam - đã nhanh chóng chiếm được sự tin yêu của rất nhiều hành
khách trong và ngoài nước. Đến nay, hãng đã trở thành “người anh cả” trong lĩnh vực
hàng không, liên tiếp nhận được nhiều giải thưởng danh giá. Vietnam Airlines là lực
lượng chủ lực trong vận tải hàng không tại khu vực Đông Nam Á, hiện đang khai thác

8
hơn 97 đường bay tới 18 điểm nội địa và 35 điểm đến quốc tế với trung bình 400 chuyến
bay mỗi ngày, kết nối các thành phố lớn của thế giới với các điểm du lịch hấp dẫn tại Việt
Nam, Lào, Campuchia và Myanmar.
Năm 2010, Vietnam Airlines khẳng định vị thế của Hãng trên bản đồ hàng không
thế giới bằng việc gia nhập Liên minh hàng không Skyteam – gồm 19 hãng hàng không
kết nối mạng lưới toàn cầu với 15,000 chuyến bay mỗi ngày tới hơn 1036 điểm đến tại
hơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. Vietnam Airlines tự hào sở hữu một trong những đội
bay trẻ và hiện đại nhất Châu Á như Boeing 787-9, Boeing 787-10 Dreamliner, Airbus
A350-900 XWB, Airbus A321neo. Ngày 10/6/2010, Vietnam Airlines chính thức trở
thành thành viên thứ 10 của Liên minh hàng không toàn cầu - SkyTeam.  Sự kiện này
đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của hãng trong tiến trình hội nhập thành công vào
thị trường quốc tế.  Sau khi gia nhập liên minh, mạng đường bay của Vietnam Airlines
được mở rộng lên tới hơn 1000 điểm đến trên toàn cầu. Với nỗ lực không ngừng, ngày
12/7/2016, Vietnam Airlines chính thức được Tổ chức đánh giá và xếp hạng hàng không
Anh SkyTrax trao chứng chỉ công nhận hãng Hàng không 4 sao.
Trong gần 25 năm (từ tháng 4 năm 1993), với tốc độ tăng trưởng trung bình năm
luôn đạt mức hai con số, Vietnam Airlines đã không ngừng lớn mạnh và vươn lên trở
thành một hãng hàng không có uy tín trong khu vực nhờ thế mạnh về đội bay hiện đại,
mạng đường bay rộng khắp và lịch nối chuyến thuận lợi, đặc biệt là tại Đông Dương.
Khởi đầu với những chuyến bay nội địa không thường lệ, ngày nay Vietnam Airlines đã
khai thác đến 21 tỉnh, thành phố trên khắp mọi miền đất nước và 28 điểm đến quốc tế tại
26 quốc gia và vùng lãnh thổ. Vietnam Airlines khai thác các đường bay các đường bay
quốc tế đến Châu Á, Châu Âu, Châu Úc và Châu Mỹ.
Trước diễn biến phức tạp, kéo dài của đại dịch COVID-19, Vietnam Airlines đang
tìm ra giải pháp giúp “sống chung với dịch” và duy trì, đẩy mạnh hoạt động trong trạng
thái bình thường mới. Bên cạnh sự hỗ trợ chính sách từ các cơ quan chức năng thì sự chủ
động thích ứng của ngành hàng không nói chung và Vietnam Airlines nói riêng cũng là
một giải pháp giúp tránh được nguy cơ phá sản.

9
 Ngay từ năm 2020, Vietnam Airlines đã khẩn trương bắt tay vào tái cơ cấu toàn
diện, giúp hãng trụ vững trước đại dịch đến thời điểm này. Vietnam Airlines đã tận dụng
mọi cơ hội để gia tăng doanh thu, mà trọng điểm là tăng cường các hoạt động vận chuyển
hàng hóa, tăng chuyến chở công dân về nước, chở khách chuyên gia; duy trì thị phần nội
địa và sẵn sàng khôi phục mạng bay nội địa khi dịch được kiểm soát tốt. Trong thời gian
qua, hoạt động vận tải hàng hóa của Vietnam Airlines đã góp phần đáng kể đảm bảo giao
thương, sản xuất trong đại dịch, với hàng trăm nghìn tấn vải thiều, thủy sản, linh kiện
điện tử, nguyên liệu dệt may được vận chuyển toàn cầu... Trong giai đoạn 2022-2025, khi
dịch bệnh được khống chế, thị trường phục hồi trở lại, Vietnam Airlines sẽ tiếp tục khai
thác tải hàng hóa ở khoang bụng hàng trên các chuyến bay chở khách, tiếp tục khai thác
và sử dụng hiệu quả đội tàu bay hoán cải chở hàng. Từng bước đầu tư và đưa vào khai
thác đội tàu bay chở hàng chuyên dụng vào thời điểm thích hợp khi nguồn lực tài chính
cho phép.

CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETNAM AIRLINES

1. Phân tích hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines: 

Đơn vị kinh doanh chiến lược: 
Tính đến ngày 31/12/2019, Vietnam Airlines là hãng hàng không có mạng bay lớn
nhất Việt Nam, với 25 chi nhánh trên toàn thế giới. Trong đó, các chi nhánh tập trung chủ
yếu ở các nước Đông Á, bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc; khu vực ASEAN
bao gồm các nước Đông Dương và Đông Nam Á; nội địa bao gồm các tỉnh thành lớn như
Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh. Riêng với SBU nội địa, đường bay Hà Nội - Hồ Chí
Minh là đường bay chủ lực của hãng trong việc cạnh tranh khách hàng trong nước với các
hãng hàng không nội địa giá rẻ khác. Đây là đường bay xếp thứ hai thế giới về tải cung
ứng, chiếm 25% khách hàng nội địa của Vietnam Airlines. Các đường bay khác như Đà
Nẵng - Hồ Chí Minh hay Hà Nội - Đà Nẵng cũng là các đường bay chiến lược trong việc
khai thác lượng khách hàng tiềm năng trong nước của hãng. 

10
 Lĩnh vực hàng không chuyên chở hàng hóa (cargo shipment) cũng là đơn vị kinh
doanh chiến lược chủ đạo của Vietnam Airlines, với đóng góp 10% doanh thu hàng năm
cho thương hiệu. Các loại hàng hóa chủ yếu thương hiệu chuyên chở bao gồm linh kiện
đặt hàng riêng hay những đơn hàng hạng nặng. 
2. Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines trước COVID-19: 
2.1. Tổng quan thị trường: 
Lĩnh vực hàng không giá rẻ trên thế giới luôn được các thương hiệu Quốc tế nói
chung khai thác như một chiến lược kinh doanh chủ đạo, và ở Việt Nam nói riêng cũng
không phải ngoại lệ. Tính đến nửa đầu năm 2019, thị phần chuyến bay nội địa (domestic
flight) được nắm giữ bởi bốn ông lớn, gồm Vietjet Air (44%), Vietnam Airlines (36%),
Jetstar Pacific (14%) và Bamboo Airways (4%). Đáng chú ý, ba đối thủ cạnh tranh nói
trên đều là các hãng hàng không giá rẻ, tập trung khai thác chiến lược chi phí thấp. Lĩnh
vực hàng không giá rẻ (low-cost) chứng kiến mức tăng trưởng cao vượt trội (24%) so với
lĩnh vực hàng không đầy đủ dịch vụ (full-service), với vỏn vẹn chỉ 10%. Động lực cho xu
hướng tăng trưởng đáng kể này chủ yếu đến từ các thương hiệu hàng không giá rẻ lận cận
ngoài nước khác đang khai thác các điểm đến trong nước. 

Nguồn: Cục Hàng không Việt Nam

Đối với thị trường hàng không Quốc tế, đây vẫn là vùng đất đầy hứa hẹn mà các
thương hiệu hàng không nội địa chưa khai thác. Trong vùng thị trường này, Vietnam

11
Airlines là người dẫn đầu với 21% thị phần, theo sau lần lượt là Vietjet Air (18.3%) và
Jetstar Pacific (3%). Đáng lưu ý, các đường bay Quốc tế đem lại tới 50 - 60% doanh thu
cho các thương hiệu, gấp hai lần so với việc khai thác các đường bay nội địa (30%). 

Nguồn: Việt Nam Airlines, Cục Hàng không Việt Nam

2.2. Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh: 

Trong hoạt động khai thác đường bay nội địa, chiến lược các đối thủ cạnh tranh sử
dụng chủ yếu là chiến lược chi phí thấp, với việc tập trung cạnh tranh giá máy bay rẻ,
cùng nhiều ưu đãi về giá vào những dịp lễ, dịp đặc biệt cần di chuyển hàng không với tần
suất nhiều. Trên thị trường Quốc tế, chiến lược chi phí thấp được áp dụng phổ biến trong
thị trường ASEAN, từ các đối thủ tới từ Thái Lan, Cambodia, Malaysia hay Singapore.
Đối với thị trường Đông Bắc Á, chiến lược chủ yếu được sử dụng là chiến lược
khác biệt hóa dịch vụ, khi các đối thủ tới từ Nhật Bản, Hàn Quốc hay Trung Quốc sở hữu
tiềm lực tài chính lớn. Đây là vùng thị trường các đối thủ trong nước hay ASEAN của
Vietnam Airlines chưa khai thác được do rào cản gia nhập cao. 
2.3. Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines: 
Nhằm đối mặt với những khó khăn trên, Vietnam Airlines theo đuổi chiến lược đa
dạng hóa, tự định vị bản thân là một thương hiệu hàng không cao cấp với mức giá sử
dụng dịch vụ tầm trung, cận cao cấp và cao cấp. Cụ thể, mục tiêu được đề ra của Vietnam

12
Airlines là việc trở thành hãng hàng không số (digital airlines) và củng cố dịch vụ bốn
sao và từng bước đạt tiêu chuẩn hàng không năm sao sau 2020. Để thực hiện hóa mục
tiêu đó, thương hiệu đã đưa ra bộ nhận diện cho đường bay chủ lực nội địa Hà Nội - Hồ
Chí Minh với tên gọi riêng mang tên VNEXPRESS - đường bay Hồ Chí Minh cùng hàng
loạt sự thay đổi trong hoạt động dịch vụ. Tần suất mỗi chuyến bay được rút ngắn xuống
còn 30 phút tới một tiếng/chuyến cùng khung giờ tròn khởi hành, giúp khách hàng dễ ghi
nhớ. Khách hàng đặt vé trước một tiếng trước chuyến bay vẫn có thể được lên máy bay
bằng cửa đi riêng. Trên máy bay, hành khách được sử dụng các dịch vụ bốn sao với các
món ăn ngon, ghế ngồi tiện nghi và sử dụng dịch vụ giải trí số hiện đại như wireless
streaming, WiFi, và sách báo điện tử (e-reader). Các dịch vụ sang trọng, tiện nghi cũng
được Vietnam Airlines khai thác và chú trọng triệt để trên các đường bay Quốc tế thị
trường ASEAN và đặc biệt là Đông Bắc Á (North-west). 
Xét riêng trong thị trường nội địa, với thị phần tương đối cao (36%/44% = 81.2%)
cùng tốc độ tăng trưởng ngành cao so với thế giới (24% low cost, 10% full-service so với
7% CAGR của hàng không thế giới), Vietnam Airlines trước thời kỳ COVID hoạt động
theo chiến lược phát triển, tập trung huy động nguồn lực tài chính vốn và nhân sự cao cấp
để phát triển và đưa ra các kế hoạch vươn tầm châu lục nhằm hiện thực hóa các mục tiêu
đề ra như việc đạt top 10 hãng hàng không được ưa thích tại châu Á, top 3 về quy mô
trong khu vực Đông Nam Á và trở thành doanh nghiệp được ưa thích hàng đầu tại thị
trường lao động Việt Nam. Dự báo trong tương lai, một số đối thủ như VASCO, Bamboo
Airways hay Jetstar Pacific sẽ có khả năng bị đào thải khỏi thị trường, hoặc sẽ được liên
doanh bởi Vietnam Airlines hoặc Vietjet Air nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh cho hai
ông lớn và đảm bảo sự tồn tại cho thương hiệu

13
 Ma trận BCG mô tả vị thế các thương hiệu hàng không lớn nội địa 2019

3. Hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines trước COVID-19: 

3.1. Những vấn đề còn tồn đọng: 
Theo báo cáo của Vietnam Airlines Group cuối năm 2019, tỷ lệ khách luân
chuyển/ghế luân chuyển trong các chuyến bay của Vietnam Airlines dù đã giảm 0.5% so
với năm 2018 nhưng vẫn ở mức dương, với 3.6%/4.0%. Điều đó cho thấy tỷ lệ ghế trống
trên các chuyến bay của Vietnam Airlines tuy không cao như các thương hiệu trên thế
giới lớn khác nhưng vẫn ở mức đáng kể so với một hãng hàng không mong muốn vươn
tầm Quốc tế. Việc trống ghế trên các chuyến bay của một hãng hàng không nội địa lớn là
sự tổn thất đáng kể về mặt doanh thu khi hãng phải trích một phần để bù đắp cho lượng
chi phí khổng lồ này. 

Nguồn: vietnamairlines.com

Ngoài ra, việc vận chuyển hàng hóa nội địa của thương hiệu chứng kiến sự sụt
giảm 1.07% về sản lượng so với năm 2018. Trên thị trường Quốc tế, Vietnam Airlines

14
không đạt tăng trưởng vận chuyển hàng hóa như kỳ vọng khi chỉ đạt mức tăng trưởng
3.2% so với 2018 (quốc tế 3.6% và nội địa 1.9%), trong khi sự cạnh tranh vẫn tiếp tục gia
tăng từ các đối thủ. Đối với một lĩnh vực được coi là một đơn vị kinh doanh chiến lược,
đây là vấn đề vô cùng nghiêm trọng thương hiệu phải cân nhắc để giải quyết. 

Nguồn: vietnamairlines.com

3.2. Hoạt động kinh doanh: 

Trước hai vấn đề kể trên, Vietnam Airlines đã có những giải pháp đưa ra kịp thời
và hiệu quả. Trước hết, đối với SBU vận tải, hãng đã điều hành linh hoạt các chính sách
bán, tăng bán hàng giá cao, đẩy mạnh bán hàng và bán fill-up chuyến bay
Đối với vấn đề thừa ghế trống, hãng đã tập trung đưa ra các giải pháp nhằm tăng
số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ bay, đồng thời cải thiện trải nghiệm dịch được đánh
giá bởi từng cá nhân
Nhằm tăng số lượng khách hàng, bên cạnh việc mở đường bay mới tăng cường
khai thác đến khu vực thị trường trọng điểm Đông Bắc Á cũng như tăng tải đối với thị
trường Trung Quốc, Vietnam Airlines đã linh hoạt điều chỉnh phương án khai thác giữa
các nhóm đường bay Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc và Úc để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Trên mạng bay nội địa, Vietnam Airlines triển khai một loạt các biện pháp củng
cố sản phẩm trên đường bay quan trọng nhất Hà Nội – TP. HCM với các chuyến bay
hàng ngày phối hợp sản phẩm Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines. Có thể nó,
chiến lược hợp tác đa thương hiệu (dual-brand strategy) đã được áp dụng vô cùng phổ
biến và dường như trở thành hoạt động được quan tâm hàng đầu của thương hiệu. Trên
các đường bay nội địa quan trọng khác như từ Hà Nội/TP. HCM đi/đến Đà Nẵng,
Vietnam Airlines cũng liên tục theo dõi diễn biến thị trường, điều hành tải linh hoạt để
tận dụng cơ hội, điều hành thu suất đơn vị bám sát thị trường, tối ưu hóa hiệu quả sản

15
xuất kinh doanh. Đối với hoạt động marketing Quốc tế, hoạt động định hướng phát triển
hình ảnh thương hiệu lâu dài và mở rộng mạng lưới truyền thông tích hợp đã được thông
qua. Cụ thể, Vietnam Airlines tập trung phát triển các kênh sở hữu như quảng cáo kĩ
thuật số; kênh truyền thống sách báo, radio; kênh thuê ngoài (outsourced channels) và các
kênh phụ trợ, hợp tác ngoài (cooperation & sponsorship channels).
Nhằm nâng cao trải nghiệm dịch vụ đối với từng khách hàng, Vietnam Airlines đã
đưa ra Chương trình khuyến mãi thường xuyên có tên “Bông Sen Vàng” nhằm thu hút và
phát triển hội viên mới gia nhập, bao gồm các hoạt động như ưu đãi dịch vụ, trả thưởng
hay mở rộng đăng ký hội viên trẻ em. Ngoài ra, các công tác cải tiến dịch vụ mặt đất
cũng đã được chú trọng. Vietnam Airlines tập trung duy trì và cải thiện chất lượng dịch
vụ mặt đất theo hướng tăng cường áp dụng các giải pháp công nghệ, bắt kịp với xu hướng
của các hãng hàng không tiên tiến trên thế giới, cải thiện dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa
nhu cầu của khách hàng. Nhằm hoàn thiện chuỗi sản phẩm dịch vụ đồng bộ từ mặt đất
đến trên không, trong năm 2019, Vietnam Airlines đã xây dựng và đưa vào sử dụng
phòng chờ quốc tế riêng của Vietnam Airlines mang tên “Phòng Khách Bông Sen” tại
nhà ga quốc tế Đà Nẵng, hoàn thiện chuỗi các phòng chờ riêng tại 03 sân bay Nội Bài,
Tân Sơn Nhất/ sân bay ở Hà Nội, TP. HCM, Đà Nẵng mang đến nhiều trải nghiệm dịch
vụ đẳng cấp cho khách hạng Thương gia, khách thể và các khách ưu tiên trong liên minh
SkyTeam khi đến Việt Nam.
Các cải tiến dịch vụ trên không cũng đã được đề xuất. Vietnam Airlines không
ngừng tìm tòi, sáng tạo, đa dạng hóa thực đơn trên các chuyến bay nhằm gia tăng trải
nghiệm của hành khách, đặc biệt là ở hạng Thương gia. Vietnam Airlines đã và đang
nghiên cứu triển khai cải tiến thực đơn hạng Thương gia với các món ăn mang đậm dấu
ấn ẩm thực Việt Nam trong chương trình hợp tác với vị Bếp trưởng nổi tiếng thế giới
Luke Nguyen - Đại sứ ẩm thực toàn cầu của Hãng. Bên cạnh đó, Vietnam Airlines tiếp
tục làm tốt sứ mệnh quảng bá, giới thiệu đặc sản cây trái theo vùng miền của Việt Nam
bằng việc phục vụ thực đơn tráng miệng hạng Thương gia các loại hoa quả ngon đang
vào chính vụ và đạt tiêu chuẩn VietGAP. Về mục tiêu hoàn thiện và nâng tầm chất lượng

16
dịch vụ 4 sao, Vietnam Airlines đã giới thiệu dịch vụ Wifi kết nối Internet trên 04 máy
bay Airbus A350, góp phần làm tăng thêm các trải nghiệm phong phú cho khách hàng. 
Ngoài ra, để gia tăng rào cản gia nhập thị trường và củng cố điểm mạnh của
thương hiệu, các chiến lược hợp tác thương hiệu (dual-brand strategy) đã được đẩy mạnh
trên Quốc tế. Vietnam Airlines hiện tại là đối tác của Thai Airways trong việc khai thác
đường bay giữa hai nước Việt Nam và Thái Lan; đối tác của K6 Air (Cambodia) trong
việc mở rộng đường bay tới các vùng phía Tây; hợp tác với Air France nhằm khai thác
đường bay tới châu Âu và hợp tác hàng không chặt chẽ với các nước Đông Dương
(Indochina) gồm Myanmar và Laos nhằm tăng khả năng xử lý khủng hoảng chính trị tại
khu vực này. 
3.3. Hiệu quả kinh doanh: 
Nhờ các hoạt động chất lượng cao và tâm huyết của đội ngũ Vietnam Airlines
trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa dịch vụ, số lượng khách hàng tham gia sử
dụng dịch vụ và trải nghiệm của họ đã tăng lên. Cụ thể, chỉ số hài lòng khách hàng tại
bốn tiêu chí chủ lực của hoạt động dịch vụ bao gồm: tiếp viên, check - in tại sân bay, tự
làm thủ tục và đặt chỗ bán vé đều đã đạt được những điểm số vô cùng thuyết phục. 

Nguồn: vietnamairlines.com
Ngoài ra, chỉ số thiện cảm khách hàng cũng đã tăng đáng kể. Năm 2019, chỉ số
thiện cảm khách hàng NPS (Net Promoter Score) năm 2019 đạt 23 điểm, ở mức cao so

17
với trung bình của ngành hàng không (8 điểm – theo đánh giá của IATA trên tuyến
đường bay châu Á và châu Âu). Chỉ số NPS liên tục được cải thiện qua từng quý trong
năm 2019, thể hiện sự tin tưởng, yêu thích và tiếp tục sử dụng dịch vụ của khách hàng
đối với Vietnam Airlines. 

Nguồn: vietnamairlines.com

CHƯƠNG IV. ẢNH HƯỞNG CỦA COVID-19 VÀ NHỮNG THAY ĐỔI TRONG
CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES

1.  Ảnh hưởng của Covid-19 đến hiệu quả kinh doanh của VNA
1.1. Covid-19 tác động đến ngành hàng không nói chung
Hàng không là một ngành có tầm quan trọng đặc biệt, không chỉ trong phát triển
kinh tế, mà còn đối với các vấn đề an ninh, quân sự và chủ quyền quốc gia. Trước đại
dịch COVID-19, ngành hàng không thế giới có sự phát triển rất mạnh mẽ. 
Tuy nhiên, khi đại dịch COVID-19 bùng phát, nền kinh tế thế giới đã phải chịu
nhiều thiệt hại to lớn, mà ngành đầu tiên chịu tác động nặng nề nhất chính là ngành vận
tải hàng không. Theo báo cáo của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO) về
tình hình hoạt động hàng không trong năm 2020, lượng khách quốc tế và nội địa lần lượt

18
giảm 1,38 tỷ và 1,32 tỷ hành khách, giảm 74% và 50% so với năm 2019 và làm sụt giảm
doanh thu lần lượt 250 tỷ và 120 tỷ USD.
Trước bối cảnh khủng hoảng của ngành hàng không thế giới, ngành hàng không
Việt Nam cũng không nằm ngoài tác động của đại dịch COVID-19. Trong báo cáo tình
hình phát triển doanh nghiệp năm 2020 và 5 tháng đầu năm 2021, với ngành hàng không,
Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho biết, thị trường sụt giảm nghiêm trọng nhất, nhu cầu vận tải
hàng không năm 2020 giảm 34,5 - 65,9%, doanh thu các doanh nghiệp hàng không giảm
61% so với năm 2019.
Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) dự báo, sản lượng khách toàn thế
giới năm 2021 chỉ bằng 33% so với năm 2019. Mức lỗ của các hãng hàng không ước tính
sẽ lên tới 95 tỷ USD, gần gấp đôi so với dự báo hồi tháng 12/2020. Trong ngắn hạn, triển
vọng của ngành hàng không sẽ chưa mấy sáng sủa. Tốc độ phục hồi phụ thuộc vào mức
độ thành công trong việc triển khai tiêm vaccine ngừa COVID-19 của các nước.
1.2. Covid-19 tác động đến hiệu quả kinh doanh của VNA
Vietnam Airlines quý I/2020 lỗ khoảng 4.800 tỉ đồng, trong 6 tháng đầu năm số lỗ
có thể lên tới 10.000 tỉ đồng. Hiện số nợ phải trả quá hạn của Vietnam Airlines lên tới
6.240 tỉ đồng, tổng công ty này đang cực kỳ khó khăn, bên bờ vực phá sản trong khi các
ngân hàng thương mại chưa nhìn thấy ngân gói hỗ trợ 12.000 tỷ đồng của Chính phủ nên
không cho Vietnam Airlines giải ngân tiếp hoặc không gia hạn, cấp tiếp hạn mức tín
dụng.
Cụ thể, trong quý II, doanh thu thuần Vietnam Airlines ghi nhận tăng 9% so với cùng kỳ
lên 6.537 tỷ đồng. Tuy nhiên, giá vốn lại tăng mạnh hơn 13% lên 10.034 tỷ đồng. Do
hoạt động dưới giá vốn nên Vietnam Airlines bị lỗ gộp 3.497 tỷ đồng, mức lỗ tăng hơn
22% so với cùng kỳ.
Thêm vào đó, hãng hàng không quốc gia còn ghi nhận thêm khoản lỗ hơn 41 tỷ
đồng trong công ty liên doanh, liên kết (con số này trong cùng kỳ là trên 95 tỷ đồng).
Sau khi khấu trừ chi phí bán hàng là 311 tỷ đồng (giảm 47%) và chi phí quản lý doanh
nghiệp 454 tỷ đồng (tăng 76% so với cùng kỳ), Vietnam Airlines lỗ thuần từ hoạt động
kinh doanh 4.471 tỷ đồng (tăng lỗ hơn 33% so với cùng kỳ).

19
 Kết quả, mức thua lỗ trước thuế của Vietnam Airlines trong quý II/2020 lên tới
4.466 tỷ đồng, tăng gấp rưỡi so với cùng kỳ. Lỗ sau thuế là 4.528 tỷ đồng và lỗ ròng
thuộc về công mẹ là 4.449 tỷ đồng.
Trước ảnh hưởng của hai đợt dịch tại Việt Nam, VNA Group (bao gồm VNA, PA
và VASCO) vẫn khẳng định vị trí chủ lực tại thị trường nội địa với 51,7% thị phần vận
chuyển hành khách. Trong 9 tháng đầu năm, VNA Group đã thực hiện an toàn tuyệt đối
46.700 chuyến bay, vận chuyển gần 11,9 triệu lượt hành khách và 146.000 tấn hàng hoá.
Tuy quý III/2020 ghi nhận sự tăng trưởng tích cực về sản lượng vận chuyển hành khách
so với quý II, nhưng do các hãng hàng không trong nước tăng tải ồ ạt, đồng thời thực
hiện nhiều chương trình kích cầu nhằm thúc đẩy du lịch theo mục tiêu lớn của Chính phủ
và thị trường hàng không quốc tế chưa được khai thác trở lại nên hiệu quả trực tiếp cho
VNA Group còn ở mức độ rất hạn chế.
Bước sang quý IV/2020, hoạt động vận tải hành khách của VNA đang ghi nhận sự
chuyển biến tích cực trong bối cảnh Chính phủ kiểm soát dịch bệnh nhanh chóng và hiệu
quả, thị trường nội địa trên đà phục hồi và một số đường bay quốc tế thường lệ được mở
lại trong sự kiểm soát chặt chẽ theo quy định phòng, chống dịch.
Doanh thu cung cấp dịch vụ của Vietnam Airlines giảm đến 64%, trong đó doanh
thu nội địa giảm 26% và quốc tế giảm 97%. Doanh thu thuê chuyến cũng giảm 83.5%.
Các công ty con cung cấp dịch vụ hàng không của Vietnam Airlines cũng đều ghi nhận
tình hình kinh doanh kém khả quan.

2. Hành động của VNA trong thời kỳ Covid-19:

2.1.  Những thay đổi trong chiến lược

Để vượt qua đại dịch và nắm bắt cơ hội phát triển, Vietnam Airlines đặt mục tiêu
duy trì an toàn khai thác, phòng chống dịch bệnh, giữ vững vị thế chủ lực của Vietnam
Airlines Group trong ngành hàng không, tái cơ cấu toàn diện và thực hiện chuyển đổi số
mạnh mẽ. Trước diễn biến phức tạp của dịch COVID-19, Vietnam Airlines đã xây dựng
các kịch bản khác nhau để điều hành sản xuất kinh doanh, phát triển mạng bay và đội bay

20
phù hợp, đồng thời tiếp tục đẩy mạnh vận tải hàng hóa để tăng doanh thu, thực hiện tái cơ
cấu và cắt giảm chi phí để cải thiện các cân đối tài chính, nhanh chóng phục hồi và chuẩn
bị bứt phá trong giai đoạn hậu COVID-19, qua đó góp phần phát triển kinh tế-xã hội của
đất nước.

Thừa nhận hãng hàng không Quốc gia đã xây dựng các phương án kịch bản điều
hành cao và thấp căn cứ vào dự báo của Hiệp hội IATA (Hiệp hội Vận tải Hàng không
Quốc tế) về sự phục hồi của hàng không quốc tế và nội địa, phương án phòng chống dịch
các nước và Việt Nam, dự báo năm 2022 vận tải bay nội địa quay về ngưỡng phục hồi
70-75% so với giai đoạn 2019 trước COVID-19, bay quốc tế sẽ đạt 20-25% và quay trở
lại tăng dần vào quý 4/2022.

2.1.1 Vận tải hành khách nội địa

Nhu cầu của khách hàng bay nội địa giảm mạnh do ảnh hưởng của dịch COVID-
19 tuy nhiên thị trường hàng không nội địa vẫn chiếm một vai trò quan trọng. Cụ thể,
Vietnam Airlines xây dựng lộ trình khôi phục hoàn toàn mạng đường bay cho giai đoạn
sau dịch bệnh; tìm các cơ hội mở thêm các đường bay địa phương mới. Đơn cử, khi Cục
Hàng không Việt Nam có quyết định mở bay nội địa cho các hãng hàng không sau dịch,
hệ số sử dụng ghế của các hãng bay chặng Hà Nội-Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn đầu
với 6 chuyến ngày có hệ số sử dụng ghế lên tới 95% nhưng đến nay khi các hãng đổ tải
vào đường bay này với tần suất lên 16 chuyến/ngày thì hệ số sử dụng ghế chỉ đạt có 62-
65%. Có thời điểm, Vietnam Airlines đã đồng loạt mở thêm hơn 20 đường bay nội địa
dựa trên nguồn lực sẵn có và thị trường nội địa hồi phục nhanh.

Đồng thời, mục tiêu đạt 51% thị phần vận chuyển hành khách nội địa năm 2021
của Vietnam Airlines Group (gồm Vietnam Airlines, Pacific Airlines và VASCO) được
ban lãnh đạo xác định trên cơ sở điều hành tải cung ứng và mở bán linh hoạt.

21
2.1.2 Vận tải hành khách quốc tế

Vietnam Airlines đã có kế hoạch điều hành linh hoạt, tận dụng các cơ hội phục hồi
đến từ kiểm soát dịch bệnh, tiêm chủng vắc-xin và hộ chiếu sức khỏe điện tử. Tổng công
ty tiếp tục thực hiện các chuyến bay quốc tế chở công dân về nước, chở chuyên gia, phối
hợp thí điểm hộ chiếu sức khỏe điện tử. Hãng vẫn duy trì đường bay thường lệ có lịch ổn
định như Nhật Bản, Hàn Quốc, Australia phục vụ nhu cầu khách từ Việt Nam sang các
nước này. Vào ngày 28/11, Vietnam Airlines mở bay đường bay thẳng Thành phố Hồ Chí
Minh - Mỹ đặt mục tiêu cạnh tranh và thu hút khách có doanh thu cao để tăng cơ hội khai
thác

Nhấn mạnh Chính phủ quyết định thời điểm mở lại bay quốc tế từ ngày 1/1/2022
là tín hiệu vui, Vietnam Airlines chuẩn bị cho sự phục hồi bay quốc tế bằng việc khai
thác thí điểm 5 tỉnh, thành sau khi Chính phủ cho phép và sẵn sàng cho các thị trường
Đông Bắc Á, Mỹ. Hãng tiếp tục báo cáo xem xét mở rộng thêm các nước mở đường bay
quốc tế như đi châu Âu, Australia vốn được kiểm soát dịch tốt và dung lượng thị trường
người Việt ở nước ngoài nhiều, nhất là sát dịp Tết Nguyên đán. 

2.1.3. Vận tải hàng hóa

Đáng chú ý, trong bối cảnh các chuyến bay chở khách giảm, Vietnam Airlines đã
đẩy mạnh vận tải hàng hóa để bù đắp doanh thu, đồng thời thực hiện sứ mệnh Hãng hàng
không Quốc gia trong việc đảm bảo kết nối giao thương.

Ngay từ khi dịch Covid-19 bùng phát, Hãng đã tiến hành hoán cải nhiều tàu bay
Boeing 787, Airbus A350, Airbus A321 để chở hàng trên khoang hành khách, làm tăng
năng lực chuyên chở hàng hóa trên mỗi loại máy bay lên gấp 1,8 - 2 lần so với chở hàng
tại khoang bụng. Vietnam Airlines đã xây dựng lịch bay thường lệ chở hàng quốc tế với
30 đường bay và tổ chức hơn 3.500 chuyến bay chở hàng. Ngoài ra, hãng kết hợp vận
chuyển hàng hóa với các đường bay chuyến bay không thường lệ đi đến châu Âu. Những

22
nỗ lực này giúp doanh thu vận chuyển hàng hóa tăng nhanh và chiếm gần 30% tổng
doanh thu của Hãng (giai đoạn trước dịch Covid-doanh thu hàng hóa chỉ chiếm 9%).

2.1.4. Tài chính

Do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 tình hình tài chính của các hãng bay hết
sức khó khăn, trong đó Vietnam Airlines cũng không là ngoại lệ. Tuy nhiên, vừa qua,
Vietnam Airlines đã tăng vốn điều lệ đã giúp đỡ về tình hình tài chính nhưng trong những
năm tới cần có những giải pháp mạnh mẽ về tái cơ cấu về nguồn vốn, danh mục đầu tư,
đội bay và tổ chức lao động…

Vietnam Airlines tiếp tục tìm mọi giải pháp tăng thu và cắt giảm, tối ưu hóa chi
phí (đặc biệt tái cơ cấu đội tàu bay, chi phí thuê tàu bay); tái cơ cấu danh mục đầu tư vốn
ra ngoài doanh nghiệp; kiện toàn tổ chức các khối theo hướng tinh gọn bộ máy, giảm tầng
nấc trung gian, tinh giản số lượng lao động; đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ
(vững chắc 4 sao và tiến đến 5 sao).

Tổng công ty chủ động tìm kiếm sự chia sẻ, hỗ trợ từ đối tác để đàm phán giảm
giá, giãn, hoãn thanh toán, cắt giảm và triệt để tiết kiệm các khoản chi để giảm thiểu mức
lỗ trong kinh doanh như giảm chi phí lao động, tiền lương giảm tiền thuê tàu bay, đẩy lùi
lịch nhận các tàu bay mới; tái cơ cấu tài sản thông qua thanh lý các tàu bay cũ, bán và
thuê lại tàu bay, ví dụ như các tàu bay ATR-72 cũ đến 12 năm tuổi sẽ được bán và thay
thế bằng các tàu bay phản lực khu vực để tăng cường cạnh tranh tại thị trường ngách hoặc
các sân bay không khai thác được bằng đội tàu bay Airbus A320, A321 trở lên; tái cơ cấu
danh mục đầu tư và các doanh nghiệp thành viên thông qua chuyển nhượng vốn, cổ phần
hóa, bán một số danh mục đầu tư để tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính; tái cơ cấu
danh mục đất và tài sản trên đất.

Trong quý 3/2021, Vietnam Airlines cũng đã hoàn thành kế hoạch phát hành gần
800 triệu cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu để tăng vốn điều lệ và ký kết hợp đồng vay
vốn 4.000 tỷ đồng với các ngân hàng thương mại. Nhờ được bổ sung nguồn vốn, Vietnam

23
Airlines đã giải tỏa phần náo áp lực dòng tiền, cải thiện khả năng thanh toán đồng thời có
thêm cơ hội để vượt qua khó khăn và tạo đà phát triển trong tương lai.

Bên cạnh cắt giảm chi phí, Vietnam Airlines cũng không ngừng tìm kiếm cơ hội
gia tăng doanh thu thông qua thực hiện các chuyến bay hồi hương, chở chuyên gia, tăng
cường vận chuyển hàng hóa, … như đã nêu trên.

2.2. Kết quả sau khi thực hiện những thay đổi trong chiến lược

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam - Vietnam Airlines vừa công bố giải trình
biến động lợi nhuận sau thuế quý 3/2021 so với cùng kỳ năm trước.
Cụ thể: Doanh thu thuần quý 3/2021 của HVN chỉ đạt hơn 4.735 tỷ đồng, giảm
60% so với cùng kỳ, dẫn đến lợi nhuận gộp bị lỗ hơn 3.000 tỷ đồng. Nếu quý II/2020,
Vietnam Airlines có 382 tỷ đồng lợi nhuận khác thì đến quý II năm nay - 2021, con số
này giảm còn hơn 5 tỷ đồng. Sau khi trừ các loại chi phí, Vietnam Airlines lỗ trước thuế
3.460 tỷ đồng, phần lỗ ròng thuộc cổ đông công ty mẹ là -3.369 tỷ đồng - Trong khi cùng
kỳ năm ngoái, công ty cũng lỗ ròng 2.932 tỷ đồng.
Lũy kế 9 tháng đầu năm, Vietnam Airlines ghi nhận doanh thu chỉ đạt hơn 18.700
tỷ đồng, (cùng kỳ đạt 32.410 tỷ đồng) và lợi nhuận trước thuế 9 tháng lỗ 11.947 tỷ đồng
(cùng kỳ lỗ hơn 8.000 tỷ đồng); lợi nhuận sau thuế lỗ 12.153 tỷ đồng (cùng kỳ lỗ gần
8.280 tỷ đồng). EPS âm 5.376 đồng/cổ phiếu.
Chịu ảnh hưởng nặng nề trước những diễn biến phức tạp của dịch bệnh, doanh thu
cung cấp dịch vụ của Vietnam Airlines giảm đến 64%, trong đó doanh thu nội địa giảm
26% và quốc tế giảm 97%. Doanh thu thuê chuyến cũng giảm 83.5%. Các công ty con
cung cấp dịch vụ hàng không của Vietnam Airlines cũng đều ghi nhận tình hình kinh
doanh không mấy khả quan.
Mặc dù đã có những sự thay đổi về chiến lược để vượt qua những khó khăn trong
thời kỳ này, tuy nhiên làn sóng dịch thứ 4 đã gây nên sức công phá cực kỳ nặng nề tới
nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành hàng không nói riêng.

24
2.3. Vietnam Airlines đưa ra các giải pháp tái cơ cấu giai đoạn 2021-2025

Tái cơ cấu không chỉ phục hồi năng lực tài chính mà còn hướng phát triển bền
vững trong tương lai, sửa đổi ngành nghề kinh doanh và điều lệ Tổng công ty; phương án
kiện toàn Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Vietnam Airlines đang xây dựng trình các
cấp tái cơ cấu phục hồi năng lực tài chính với quan điểm là dựa trên nhiều kịch bản, giả
định tình huống để đảm bảo bao quát khả năng phục hồi của thị trường nhằm đảm bảo tái
cơ cấu, thanh khoản, đảm bảo không lỗ lũy kế hay âm vốn chủ sở hữu và tiếp tục phục
hồi sau đại dịch.

Vietnam Airlines cho biết, đã xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh 2021 -
2025, trong đó, đánh giá, dự báo và xây dựng các kịch bản về thị trường hàng không
trong những năm tới; đề ra các chỉ tiêu định hướng để đạt được các mục tiêu tổng quát
đặt ra, các kế hoạch về mạng bay, đội bay, sản lượng khai thác, tài chính, tái cơ cấu
doanh nghiệp, đầu tư và phát triển nguồn nhân lực. Vietnam Airlines cũng đề ra các giải
pháp về thương mại dịch vụ, khai thác kỹ thuật, công nghệ thông tin và chuyển đổi số,
các giải pháp quản trị rủi ro do các yếu tố bất ổn của môi trường kinh doanh; các giải
pháp để phục hồi hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiềm lực tài chính sau khủng hoảng do
dịch COVID-19.

Đề cập đến mục tiêu tái cơ cấu nguồn vốn thông qua phát hành thêm trái phiếu,
hãng chưa quyết định phương án phát hành trái phiếu ra công chúng hay riêng lẻ, phát
hành trái phiếu trong nước hay quốc tế mà đang xây dựng phương án phát hành trái phiếu
tốt nhất cho Tổng công ty với định hướng nguồn vốn ổn định, đủ dài nhằm có phương
hướng phục hồi qua đại dịch, tạo đà phát triển trong tương lai.

Về công tác đầu tư, năm 2021, Vietnam Airlines tập trung thực hiện dự án đầu tư
50 tàu bay thân hẹp; đồng thời, nghiên cứu phương án điều chỉnh cơ cấu đội tàu bay và
cấu hình tàu bay phù hợp nhu cầu thị trường. Vietnam Airlines cũng ưu tiên các dự án
đầu tư tiết kiệm chi phí và nguồn lực; tăng doanh thu, nâng cao năng lực cạnh tranh và
cải thiện hiệu quả sản xuất, kinh doanh; tập trung nguồn lực triển khai các dự án/đề án
25
phục vụ phát triển “VNA Group” theo hướng là hãng hàng không công nghệ số và hệ
sinh thái doanh nghiệp...

Vietnam Airlines xây dựng phương án tăng vốn điều lệ, chào bán cổ phần cho cổ
đông hiện hữu; đồng thời, hoàn thiện kế hoạch sản xuất, kinh doanh giai đoạn 2021 -
2025 và định hướng đến năm 2030 làm cơ sở để xây dựng các phương án vay, trả nợ, tái
cơ cấu và tinh giản bộ máy; đồng thời, Tổng công ty cũng đã làm việc với một số ngân
hàng để tìm kiếm sự chấp thuận cho vay vốn mang tính nguyên tắc; phối hợp với Tổng
công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) xây dựng phương án tăng vốn điều
lệ, chào bán cổ phần cho cổ đông hiện hữu.

Vietnam Airlines định hướng tái cơ cấu các khoản đầu tư ra ngoài doanh nghiệp
nằm trong chiến lược và chương trình nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, bù đắp và
nâng cao năng lực tài chính của Công ty Mẹ do ảnh hưởng nghiêm trọng của dịch
COVID-19. Công tác tái cơ cấu sẽ bao gồm cả việc thoái vốn, cổ phần hóa, bán một số
danh mục đầu tư. Về phương án tổng quát, sẽ cơ cấu lại toàn diện các DN thành viên để
Vietnam Airlines có cơ cấu hợp lý hơn, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính là vận tải
hàng không và các dịch vụ đồng bộ. Theo đó, Vietnam Airlines sẽ thoái toàn bộ vốn
nhóm công ty đa ngành nghề, ít liên quan trực tiếp đến vận tải hàng không để thu hồi vốn,
giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa hiệu quả đầu tư.

Đối với các giải pháp thời gian tới, trên cơ sở Nghị quyết của Chính phủ, Vietnam
Airlines sẽ phối hợp cùng với Ủy ban đề xuất phương án cụ thể báo cáo Chính phủ, Quốc
hội để tháo gỡ 2 nội dung về tính pháp lý trong phát hành cổ phiếu cho số cổ đông hiện
hữu và thời hạn tái cấp vốn sau khi tổ chức tín dụng cho vay. Từ đó, làm việc với Tổng
công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) về các vấn đề xây dựng phương án
tái cơ cấu tài sản, vốn, mua sắm, thanh lý, thoái vốn, tạo ra cơ sở để SCIC xem xét hợp
tác, bảo đảm theo các quy định của pháp luật.

Đối với kế hoạch sản xuất, đầu tư phát triển 5 năm, Vietnam Airlines cần xây
dựng trên cơ sở tính toán dự báo tình hình trong bối cảnh có nhiều yếu tố khách quan khó
26
lường nên cần tập trung xây dựng dự thảo để trong quá trình vận hành có thể có thay đổi
tùy theo điều kiện khách quan.

Trong bối cảnh năm 2020 nhiều khó khăn, chịu nhiều tác động tiêu cực trực tiếp từ
dịch COVID-19 nhưng tập thể lãnh đạo và người lao động Vietnam Airlines đã có nhiều
nỗ lực, chung tay khắc phục khó khăn đang phải đối mặt.

Trong giai đoạn này, Vietnam Airlines đang trải qua quá trình chuyển giao thế hệ
lãnh đạo, đặc biệt, quá trình này diễn ra trong thời điểm khó khăn, nhưng thế hệ lãnh đạo
mới đã kế thừa những truyền thống tốt đẹp của thế hệ đi trước; đồng thời, phát huy được
tinh thần sáng tạo, tư duy mới trong quản trị doanh nghiệp.

Trong năm 2022, khó khăn vẫn còn hiện hữu bởi biến chủng của đại dịch COVID-
19, Vietnam Airlines cần xây dựng các kịch bản chi tiết, bên cạnh “kịch bản tốt” khi tình
hình dịch bệnh được khống chế, tiến triển khả quan, có cả “kịch bản xấu” nếu dịch bệnh
diễn biến phức tạp kéo dài hơn so với dự kiến. Từ đó, chuẩn bị được những phương án
điều chỉnh hoạt động sản xuất, kinh doanh phù hợp với thực tế. 

CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TRОNG THỜI KỲ CОVID-19 VÀ

TRIỂN VỌNG РHÁT TRIỂN CỦА VIЕTNАM АIRLINЕS HẬU CОVID-19
1. Đánh giá chiến lược củа Viеtnаm Аirlinеs
1.1. Điểm mạnh

         Có thể nói điểm mạnh nhất củа Viеtnаm Аirlinеs là sự hậu thuẫn củа Chính рhủ
với mạng đường bаy trải rộng khắр tоàn quốc và tоàn cầu. Quy mô tài chính lớn cùng đội
hình máy bаy hiện đại, đа dạng tạо chо Viеtnаm Аirlinеs thế mạnh về hình ảnh, độ tin
cậy. Viеtnаm аirlinеs đã được người dân khắр nước biết đến từ hàng chục năm nаy, dо
vậy, không cần рhải quảng bá nhiều cũng đã được lựа chọn trоng đầu khách hàng.
Viеtnаm Аirlinеs là thành viên chính thức củа liên minh hàng không Skytеаm dо vậy
mạng đường bаy quốc tế sẽ rộng hơn.

27
         Tận dụng thời cơ những năm quа Viеtnаm Аirlinеs đã đẩy nhаnh tiến độ các dự án
muа máy bаy. Tính đến thới điểm này các dự án củа VNа đã cơ bản hоàn thành với đội
bаy gồm: 5 máy bаy tầm ха B777, 20 máy bаy tầm trung (B767, А320, А321) 11 chiếc
máy bаy tầm ngắn như fоkеr70 và аtr72 và trоng tương lаi đội bаy củа hãng càng được
bổ sung, Viеtnаm Аirlinеs đủ điều kiện cạnh trаnh với các nước trоng khu vực. Cơ sở hạ
tầng củа Viеtnаm Аirlinеs được hоàn thiện, đảm bảо chất lượng quốc tế, đủ điều kiện
рhục vụ chuyến bаy quốc tế đi và đến. Các dịch vụ bảо dưỡng máy bаy tại các хí nghiệр
А75, А76 ngày càng được nâng cао về chất lượng đủ khả năng bảо dưỡng các máy bаy
hiện đại. Điểm mạnh nữа củа Viеtnаm Аirlinеs là được sự hỗ trợ củа hệ thống mặt đất,
sân bаy, tiếр vận, хăng dầu, khо bãi…nên khả năng cạnh trаnh rất cао. Hệ thống công
nghệ thông tin rất tiên tiến về bảо mật, tiện dụng: аdd infаnt không рhải quа hãng, quа
еmаil sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời giаn. Hệ thống này chо рhéр Jеtstаr рhát triển đại
lý rất nhiều mà không sợ mất kiểm sоát. Cung cấр dịch vụ bảо hiểm dành chо khách hàng
đi tới bất kỳ điểm đến nàо củа hãng Hàng không Viеtnаm Аirlinеs. Аn tâm tận hưởng
chuyến bаy củа bạn với bảо hiểm. Với mức рhí hợр lý từ du khách sẽ hоàn tоàn аn tâm
chо những tình huống хảy rа ngоài dự kiến với những quyền lợi thiết thực. 

Ngoài ra, trong thời điểm dịch bệnh Covid-19 diễn ra căng thẳng, Vietnam
Airlines là hãng hàng không được Cơ quan Chính phủ Việt Nam tin tưởng đón các hành
khách Việt Nam từ nước ngoài về. Vietnam Airlines luôn tích cực làm việc với các cơ
quan, tổ chức trong và ngoài nước để nghiên cứu, thử nghiệm các phương án nhằm từng
bước khôi phục mạng bay quốc tế một cách an toàn, hiệu quả, góp phần đưa hàng nghìn
người dân từ Hoa Kỳ, Nhật Bản, Canada, ... về nước an toàn.

1.2. Điểm yếu

         Viеtnаm Аirlinеs: cơ chế điều hành nhà nước có thể dẫn đến việc rа quyết định
chậm, рhụ thuộc. Mức độ linh hоạt trоng điều hành chắc chắn sẽ không cао.

28
         Mạng lưới đường bаy quốc tế quá ít, nhất là các tuyến bаy dài sо với các hãng lớn
khác củа khu vực. Không tạо được điểm trung chuyển chính chо những sân bаy quốc tế
lớn ở Việt Nаm như các nước khác trоng vùng.

         Giá vé củа Viеtnаm Аirlinеs cао so với mức thu nhập của đa số người dân Việt
Nam. Không chỉ ở những đường bаy nội địа, trên đường bаy quốc tế, giá vé củа Viеtnаm
Аirlinеs cũng cао hơn nhiều hãng trоng khu vực. Cùng một chặng bаy Hà Nội - Kuаlа
Lumрur nhưng giá vé củа Viеtnаm Аirlinеs cао hơn sо với Mаlаysiа Аirlinеs tới 20 USD
(420 USD sо với 400 USD, khứ hồi trоng vòng 14 ngày). Ở chặng Hà Nội - Quảng Châu,
nếu đi máy bаy củа Viеtnаm Аirlinеs, hành khách sẽ рhải trả 308 USD/vé khứ hồi (trоng
vòng 45 ngày) nhưng cũng chặng bаy trên, hãng hàng không Рhương Nаm (Trung Quốc)
chỉ bán với giá 298 USD/vé.

1.3. Cơ hội thị trường 

Với tốc độ tăng trưởng ngành vốn đã cао, cùng nhu cầu vận tải hành khách và hàng
hóа sаu Cоvid-19 tăng lên trên cả thị trường nội địа và Quốc tế, Viеtnаm Аirlinеs với
nguồn lực tài chính dồi dàо, cộng thêm sự hậu thuẫn củа Nhà nước cùng các đối tác Quốc
tế khu vực sẽ nhiều khả năng bứt рhá mạnh mẽ sаu đại dịch thông quа những thаy đổi về
chất lượng dịch vụ và kỹ thuật các đội bаy. Đi cùng với đó là chất lượng cuộc sống củа
khách hàng ngày càng được cải thiện khiến các chiến lược kinh dоаnh định giá củа
thương hiệu nhiều khả năng рhát huy hiệu quả. 

1.4. Thách thức thị trường

Sự nổi lên củа хu hướng hàng không giá rẻ (LCC) là mối đе dọа lớn nhất củа
Viеtnаm Аirlinеs. Trоng hоàn cảnh dịch bệnh, khách hàng đа рhần đều cоi yếu tố tiết
kiệm chi рhí là ưu tiên số một khi thаm giа một dịch vụ tốn kém như hàng không. Ngоài
những đối thủ cạnh trаnh nội địа, các đối thủ hàng không giá rẻ tới từ Quốc tế cũng là
thách thức lớn dành chо thương hiệu, khi báо cáо củа Viеtnаm Аirlinеs Grоuр chỉ rа rằng
nhân tố chính tác động đến mức tăng trưởng thị trường hàng không nội địа đến từ các

29
thương hiệu Quốc tế. Các hãng hàng không Quốc tế sаu khi được sự chо рhéр mở cửа
đường bаy Quốc tế củа Chính рhủ sаu đại dịch chắc chắn là mối đề рhòng lớn mà
Viеtnаm Аirlinеs cần quаn tâm. Không những vậy, vấn đề vận tải hàng hóа cũng là vấn
đề рhải được cân nhắc. Dù Chính рhủ hiện tại đã nới lỏng các chính sách vận chuyển
hàng hóа, tuy nhiên chuyến bаy vận tải chỉ được рhéр thực hiện ở nội địа, dẫn tới nguồn
dоаnh thu hạn hẹр và không được đảm bảо. Về dịch vụ hàng không full - sеrvicе, vốn là
điểm mạnh củа thương hiệu, việc cạnh trаnh với các đối thủ trên thị trường Đông Bắc Á
chưа bао giờ là điều dễ dàng, khi nguồn lực tài chính và uy thế từ các đối thủ lớn tới từ
vùng thị trường tiềm năng này đòi hỏi Viеtnаm Аirlinеs рhải có nhiều sự đột рhá sаu đại
dịch nếu muốn chеn chân vàо làm một đối thủ ngách tiềm năng. 

Ngoài ra, biến thể mới của Sars-Covid 19 là Omicron đã xuất hiện khiến cho tình hình
phục hồi kinh tế đang khả quan dần trở nên căng thẳng ảnh hưởng tới sự phát triển của
các hãng hàng không trong đó có Vietnam Airlines. Các đường bay cần phải được hạn
chế và kiểm soát chặt chẽ, giảm số lượng hành khách trên mỗi chuyến bay, etc. Điều này
làm tác động không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines. Trước tình hình
này, Vietnam Airlines đã đối mặt với nhiều thách thức lớn và cần tìm ra giải pháp kịp
thời. 

1.5. Mô hình SWОT

Điểm mạnh (Strеngth) Điểm yếu (Wеаknеss)

- Vị thế, định vị thương hiệu lớn, rõ ràng khiến - Mức độ linh hоạt trоng việc điều
việc chạy các chương trình truyền thông quảng hành không cао dо рhụ thuộc vàо
bá dễ dàng Nhà nước và đối tác 

- Sự hậu thuẫn mạnh từ Nhà nước, mạng lưới - Giá vé máy bаy cао, gây cản trở vấn
đối tác Quốc tế lớn dẫn tới khả năng cạnh trаnh đề cạnh trаnh sо với các LCCs 
và рhát triển cао trên thị trường nội địа và

30
 АSЕАN - Mạng đường bаy Quốc tế chưа
nhiều sо với các đối thủ Quốc tế, gây
- Nguồn lực tài chính lớn, chо рhéр thương
khó khăn trоng việc thâm nhậр thị
hiệu có chất lượng dịch vụ cао cùng đội ngũ
trường 
nhân sự tài năng, trẻ, nhiệt huyết 

- Đi đầu trоng việc đổi mới thiết kế và dịch vụ

bаy

- Là hãng hàng không được hoạt động đặc biệt

trong đại dịch Covid-19

Cơ hội (Орроrtunity) Thách thức (Thrеаt)

- Tốc độ tăng trưởng ngành cао và nhu cầu - Mức độ cạnh trаnh về full-sеrvicе
dịch vụ sаu đại dịch củа khách hàng lớn  Quốc tế ngày càng cао 

- Giá nhiên liệu thế giới giữ ở mức trung bình - Các LCCs nội địа bắt đầu có nhiều
và ổn định trước và trоng đại dịch, tạо điều nguồn lực tài chính để рhát triển hơn
kiện chо việc tăng số lượng chuyến bаy Quốc
- Vấn đề vận tải hàng hóа sаu đại
tế
dịch còn là dấu hỏi lớn 
- Mức tăng trưởng GDР cао, tạо điều kiện chо
- Sự xuất hiện của biến chủng
việc áр dụng các dịch vụ cао cấр cạnh trаnh
Omicron
với các thương hiệu lớn 

31
2. Triển vọng рhát triển củа Viеtnаm Аirlinеs hậu Cоvid-19

         Tại Đại hội cổ đông bất thường năm 2020, HĐQT Viеtnаm Аirlinеs đã kêu gọi sự
hỗ trợ tài chính củа các cổ đông và thông quа chủ trương рhát hành cổ рhiếu chàо bán
chо cổ đông hiện hữu với tổng quy mô 12 nghìn tỷ đồng. Bước đi mới nhất trоng chiến
lược dài hạn củа Viеtnаm Аirlinеs đаng thực hiện là đấu giá 11 máy bаy với mục đích
đẩy mạnh tái cơ cấu tài sản và dаnh mục đầu tư nhằm giа tăng thu nhậр, cải thiện dòng
tiền, хóа lỗ lũy kế, tạо nguồn tiền đầu tư рhát triển. Với kế hоạch này, đội bаy củа hãng
hàng không quốc giа giảm từ 107 chiếc хuống còn 86 chiếc.

         Viеtnаm Аirlinеs đаng nỗ lực thực hiện mọi giải рháр tăng thu và cắt giảm, tối ưu
hоá chi рhí, đặc biệt là tái cơ cấu lại đội bаy và chi рhí thuê máy bаy. Bên cạnh đó,
Viеtnаm Аirlinеs thực hiện tái cơ cấu dаnh mục đầu tư vốn rа ngоài dоаnh nghiệр; bảо
đảm và nâng cао chất lượng dịch vụ, giữ vững tiêu chuẩn chất lượng 4 sао và hướng đến
5 sао.

         Vượt quа khó khăn chưа từng có trоng lịch sử ngành hàng không, Viеtnаm
Аirlinеs đã có những bước chuẩn bị sẵn sàng đón cơ hội рhục hồi. Bên cạnh kế hоạch
thаy đổi sản рhẩm bаy quốc tế thео hướng tiếр tục thực hiện các chuyến bаy chở khách
hồi hương, Viеtnаm Аirlinеs đã chủ động хây dựng kế hоạch, báо cáо Chính рhủ chо
рhéр sớm khаi thác trở lại các đường bаy thường lệ trên cơ sở kết hợр khаi thác các
chuyến bаy chở hàng. Tháng 6/2021, Viеtnаm Аirlinеs trở thành hãng hàng không đầu
tiên tại Việt Nаm triển khаi thử nghiệm ứng dụng hộ chiếu sức khоẻ điện tử IАTА
(Trаvеl Раss). Đây có thể cоi là “chìа khóа” mở cửа biên giới, tạо điều kiện chо hành
khách đi lại thuận lợi giữа các quốc giа.

         Đáng chú ý, Viеtnаm Аirlinеs đаng là hãng đầu tiên và duy nhất đến thời điểm này
được cấр рhéр bаy đến Mỹ và Cаnаdа, những thị trường rất giàu tiềm năng. Không chỉ có
ý nghĩа thương mại, việc đạt рhéр bаy đến các quốc giа có hàng ràо tiêu chuẩn аn tоàn,
аn ninh khắt khе đã khẳng định năng lực và nguồn lực bаy quốc tế vượt trội củа hãng
hàng không Quốc giа.

32
         Đối với thị trường nội địа, Viеtnаm Аirlinеs có kế hоạch điều hành tải cung ứng
và mở bán nhằm mục tiêu duy trì thị рhần vận chuyển hành khách nội địа trоng năm
2022 củа VNА Grоuр; giữ ổn định sản рhẩm các đường bаy kết nối Hà Nội – Đà Nẵng –
TР HCM; tìm các cơ hội mở thêm các đường bаy địа рhương mới. Đồng thời, hãng хây
dựng lộ trình khôi рhục dần mạng đường bаy nội địа chо giаi đоạn sаu dịch bệnh.
         Trước dự báо củа các tổ chức trоng nước và quốc tế về hоạt động vận tải hàng
không năm 2022, Viеtnаm Аirlinеs đã хây dựng các kịch bản khác nhаu để điều hành sản
хuất kinh dоаnh, рhát triển mạng bаy và đội bаy рhù hợр, đồng thời tiếр tục đẩy mạnh
vận tải hàng hóа để tăng dоаnh thu, thực hiện tái cơ cấu và cắt giảm chi рhí để cải thiện
các cân đối tài chính, nhаnh chóng рhục hồi và bứt рhá giаi đоạn hậu CОVID-19, quа đó
góр рhần рhát triển kinh tế-хã hội củа đất nước.
    

33
 C. KẾT LUẬN

Diễn biến hết sức căng thẳng và khó lường của dịch bệnh Covid-19 đã tác động
cực kỳ mạnh mẽ tới mọi hoạt động trên toàn cầu. Đặc biệt, ngành hàng không chịu ảnh
hưởng vô cùng nặng nề trong thời kỳ dịch bệnh. Số lượng khách hàng cũng như chuyến
bay giảm mạnh khiến cho các hãng hàng không rơi vào tình thế báo động do không đảm
bảo được nguồn doanh thu. Những kế hoạch phát triển đã đề ra cho tương lai vì hiện
tượng “thiên nga đen” này mà không thể triển khai được.
Chính vì vậy, việc các doanh nghiệp phải đưa ra những thay đổi trong chiến lược
kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh hiện tại là vô cùng quan trọng. Đặc biệt, nhằm kích
cầu du lịch, đi lại bằng đường hàng không khiến các công ty phải chấp nhận giảm giá rất
sâu, chịu lỗ để có thể duy trì lượng khách hàng. Vietnam Airlines mới đây đã có những
động thái chuẩn bị cho một cuộc tái cơ cấu, sẵn sàng cho phục hồi. Đây có thể xem là
một dấu hiệu tích cực của hãng hàng không quốc gia này. Những điều chỉnh trong chiến
lược kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững trước sức tấn
công của Covid-19. 
Tuy vậy, biến chủng Omicron xuất hiện khiến cho nhiều đơn vị cảm thấy lo lắng
về khả năng kiểm soát tình hình dịch bệnh của các quốc gia. Rất nhiều câu hỏi được đặt
ra về việc các hãng hàng không sẽ phải làm gì để chống chọi lại với những làn sóng
Covid-19 đổ xô vào cộng đồng từng ngày, từng giờ. Hơn nữa, vận tải hàng không cũng là
một trong số những ngành khó hồi phục hậu dịch bệnh. Điều này khiến cho những nhà
quản trị phải thật sự sáng suốt trong việc đưa ra những chiến lược đúng đắn để chèo lái
doanh nghiệp qua thời kỳ đầy biến động này.

34
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt

1. Việt Hùng. ViеtnаmРlus. 2021. Viеtnаm Аirlinеs đưа các giải рháр tái cơ cấu giаi đоạn
2021-2025 | Dоаnh nghiệр | Viеtnаm+ (ViеtnаmРlus).
<httрs://www.viеtnаmрlus.vn/viеtnаm-аirlinеs-duа-cаc-giаi-рhар-tаi-cо-cаu-giаi-dоаn-
20212025/760738.vnр> [Truy cập ngày 16/12 năm 2021].

2.    Dương Ngọc. 2021. Viеtnаm Аirlinеs đại hội cổ đông bất thường.
<httрs://nld.cоm.vn/kinh-tе/viеtnаm-аirlinеs-dаi-hоi-cо-dоng-bаt-thuоng-
20211214111617885.htm> [Truy cập ngày 16/12 năm 2021].

3.     Việt Hùng. 2021. CЕО Viеtnаm Аirlinеs: Năm 2022 dự báо bаy nội địа рhục hồi 70-
75% | Giао thông | Viеtnаm + (ViеtnаmРlus). <httрs://www.viеtnаmрlus.vn/cео-
viеtnаm-аirlinеs-nаm-2022-du-bао-bаy-nоi-diа-chi-рhuc-hоi-7075/760797.vnр> [Truy
cập ngày 16/12 năm 2021].

4.    Lê Đức Anh. 2021. Vietnam Airlines vượt bão Covid-19 bằng các giải pháp tự thân.
<httр://cmsc.gоv.vn/хеm-chi-tiеt/
/аssеt_рublishеr/WqvULR6gmрvh/Cоntеnt/viеtnаm-аirlinеs-vuоt-bао-cоvid-19-bаng-
cаc-giаi-рhар-tu-thаn?1794035> [Truy cập ngày 16/12 năm 2021].

5.   TS. Nguyễn Đức Kiên. 2021. Bản in bài viết | Nâng cао hiệu quả quản lý nhà nước với
ngành hàng không: Một số vấn đề đặt rа từ cuộc khủng hоảng dо tác động củа đại dịch
CОVID-19. <http://spirit.vietnamairlines.com/vi/emagazine/bao-chi-voi-vna-94/nang-
cao-hieu-qua-quan-ly-nha-nuoc-voi-nganh-hang-khong-mot-so-van-de-tu-cuoc-khung-
hoang-do-tac-dong-cua-covid-19-10981.html> [Truy cập ngày 15/12 năm 2021].

6. Lan Chi. 2021. Khủng hoàng ngành hàng không trong cơn bão dịch.
<https://dangcongsan.vn/phong-chong-dich-covid-19/khung-hoang-nganh-hang-khong-
trong-con-bao-dich-584195.html> [Truy cập ngày 15/12 năm 2021].

35
7. Hồng Ngọc. 2021. Hàng không Việt Nam thay đổi để thích ứng với trạng thái bình thường
mới. <https://dangcongsan.vn/phong-chong-dich-covid-19/hang-khong-viet-nam-thay-
doi-de-thich-ung-voi-trang-thai-binh-thuong-moi-590835.html> [Truy cập ngày 15/12
năm 2021].

8. Lê Hằng & Xuân Nghĩa. 2021. Xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị cốt lõi của
Vietnam Airlines. <http://spirit.vietnamairlines.com/vi/emagazine/tin-tct-105/xac-dinh-
tam-nhin-chien-luoc-va-gia-tri-cot-loi-cua-vna-3342.html> [Truy cập ngày 14/12 năm
2021].

9. Len Ninh + Hoài Linh. 2021. Vietnam Airlines có những loại máy bay (tàu bay) nào?
<https://www.bestprice.vn/blog/san-ve-may-bay-2/vietnam-airlines-co-nhung-loai-may-
bay-tau-bay-nao_5-2232.html> [Truy cập ngày 14/12 năm 2021].

10. Việt Hùng. 2021. Vietnam Airlines công bố chiến lược phát triển đường bay HN-
TP.HCM .<https://www.vietnamplus.vn/vietnam-airlines-cong-bo-chien-luoc-phat-trien-
duong-bay-hntphcm/683298.vnp> [Truy cập ngày 14/12 năm 2021].

11. Kiều Linh. 2021. "Kẹt" đường bay quốc tế, hàng không Việt cạnh tranh khốc liệt mảng
nội địa. <https://en.vneconomy.vn/ket-duong-bay-quoc-te-hang-khong-viet-canh-tranh-
khoc-liet-mang-noi-dia.htm> [Truy cập ngày 14/12 năm 2021].

12. Trịnh Ngọc Quỳnh Trang. 2020. Vietnam Airlines Group tăng cường bay nội địa từ ngày
23/4/2020. <http://spirit.vietnamairlines.com/vi/tintuc/tin-tct-105/vietnam-airlines-group-
tang-cuong-bay-noi-dia-tu-ngay-2342020-7239.html> [Truy cập ngày 14/12 năm 2021].

13. Minh Anh. 2020. Vietnam Airlines triển khai 5 giải pháp ứng phó với đại dịch COVID-
19. <https://dangcongsan.vn/kinh-te/vietnam-airlines-trien-khai-5-giai-phap-ung-pho-
voi-dai-dich-covid-19-565277.html> [Truy cập ngày 14/12 năm 2021].

36
 Tiếng Anh

1. Nextbrand Viet Nam. 2019. Domestic market of airlines in Vietnam

<https://nextbrand.com.vn/en/domestic-market-share-of-airlines-in-vietnam.html>. [Truy
cập ngày 14/12 năm 2021].
2. Kim Chi. 2019. Multi-trillion VND flow re-divides aviation market.
<https://vietnamnet.vn/en/business/multi-trillion-vnd-flow-re-divides-aviation-market-
576022.html> [Truy cập ngày 14/12 năm 2021].
3. Anh Tu. 2021. Vietnam Airlines plans cargo carrier in Covid-19 response
<https://e.vnexpress.net/news/business/companies/vietnam-airlines-plans-cargo-carrier-in-
covid-19-response-4309635.html> [Truy cập ngày 14/12 năm 2021].
4. E. Mazareanu. 2021. Revenue of commercial airlines worldwide from 2003 to 2022.
<https://www.statista.com/statistics/278372/revenue-of-commercial-airlines-worldwide>
[Truy cập ngày 14/12 năm 2021].

37
 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

Họ & tên Mã sinh viên Điểm

Nguyễn Đăng Xuân Chức 1912210029 9
Phạm Trung Sơn 1810810066 9
Hà Anh Tuấn 1912210207 9
Phạm Văn Chiến 1912210025 9
Tô Tiến Khang 1912210090 10
Nguyễn Trọng Phi 1912210158 8
Trần Kiều Trang 1912210200 9

38