‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫جامعة قاصدي مرباح‬

‫ورقلة‬

‫المقياس ‪ :‬السلوك التنظيمي‬

‫الفوج‪02 :‬‬

‫بحث حول‬

‫التغيير والتطوير التنظيمي‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إعداد‪:‬‬

‫أ‪ /‬نور الدين مزهود‬ ‫صبرينة بوعلي‬

‫بوعكة عبد الباسط‬

 ‫خطة البحث‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية عن التغيير التنظيمي‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وأهميته‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬إبعاده‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواعه و نظرياته‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أسباب مقاومته وسبل التعامل معه‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مفاهيم أساسية عن التطوير التنظيمي‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم التطوير التنظيمي‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أهدافه‬

‫المطلب الثالث‪:‬مراحله‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬األساليب تطوير التنظيمي وعناصره‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دراسات سابقة و دراسة حالة للمؤسسة الوطنية لصناعة السيارات بورقلة ‪480‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬دراسات السابقة‬

‫لمطلب الثاني ‪:‬دراسة حالة‬

‫خاتمة‬

‫مراجع‬
 ‫المقدمة ‪:‬‬
‫يعد مفهوم التطوير والتغيير التنظيمي من بين المفاهيم التي القت اهتمام كبير من قبل الباحثين و الدارسين في مختلف العلوم‬
‫االجتماعية واإلنسانية ‪ ،‬حيث يعتبر من بين البرامج والتطبيقات الرئيسية للتغيير بغرض تجديد العمليات التنظيمية من خالل‬
‫التركيز على الثقافـة التنظيمية والسلوك التنظيمي والهيكل التنظيمي وإجراءات وطرق العمل ‪،‬وتتجلى أهمية التطوير والتغيير‬
‫التنظيمي من خالل ضـمان فعاليـة واستمرارية المنظمة لضمان أداء فعال وناجح لمواكبة التغيرات المستمرة والسريعة في مجال‬
‫المعلومات واالتصاالت والتكنولوجيـا واالرتقاء بالمنظمة ورفع كفاءتها للتوافق مع المعطيات الداخلية والتكيف مع الظروف‬
‫الخارجية بما يضـمن البقـاء واالسـتمرارية للمنظمة وبالتالي تحقيق أهدافها ‪ ,‬ومن خاللها يكمنا طرح التساؤل التالي‪ :‬فماهية‬
‫عملية كال من التغيير والتطوير ‪ ,‬وكيف تكون أثرها على المؤسسة والفرد؟‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬مفاهيم أساسية عن التغيير" التنظيمي"‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم التغيير التنظيمي وأهميته‬

‫أوال‪ :‬مفهومه‬
‫هو جهد شمولي مخطط يهدف الى تغيير وتطوير العاملين عن طريق التأثير في قيمهم ومهاراتهم وأنماط سلوكياتهم عن طريق تغير‬
‫التكنولوجية المستعملة ‪,‬وكذلك العمليات والهياكل التنظيمية ‪ ,‬وذلك سبيال لتطوير الموارد البشرية والمادية ‪ ,‬او تحقيق الهداف‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية أو الهدفين معا‬

‫كما يعرف انه ‪ :‬تغيير ملموس في نمط السلوكي لعاملين وإحداث تغيير جذري في سلوك التنظيمي ليتوافق مع متطلبات مناخ وبيئة‬
‫‪2‬‬
‫التنظيم الداخلية وخارجية‬

‫هو مجهودات المنظمة تهدف لتحسين قدرات التنظيم على اتخاذ القرارات وحل المشاكل وخلق عالقات متوازية بينه وبين بيئة عن‬
‫‪3‬‬
‫طريق استخدام العلوم السلوكية‬

‫‪4‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهميته‬
‫للتغيير التنظيمي أهمية بلغة أهمها ‪:‬‬

‫الحفاظ على الحيوية الفاعلة ‪:‬حيث تكمن أهمية التغيير في داخل المؤسسة إلى الحاجة إلى التجديد والحيوية‪ ،‬فتظهر روح المبادرة‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وتختفي روح الالمبال ة والسلبية والروتين الذي يد من اإلبداع واالبتكار‬
‫تنمية القدرة على االبتكار ‪:‬فالتغيير يحتاج دائما إلى جهد للتعامل معه على أساس أن هناك فريقين منهم من يؤيد التغيير ويكون‬ ‫‪.2‬‬
‫التعامل معه باإليجاب‪ ،‬ومنهم من يتعامل بالمقاومة؛ كما ذكر طارق السويدان ‪:‬التغيير يطلق كما هائال من مشاعر الخوف من‬
‫المجهول وفقدان الميزات أو المراكز‪ ،‬وفقدان الصالحيات والمسؤوليات‬
‫إزكاء الرغبة في التطوير ‪ :‬يعمل التغيير على التحفيز وإزكاء الرغبات والدوافع نحو االرتقاء والتطوير وتحسين العمل ‪.‬وذلك من‬ ‫‪.3‬‬
‫خالل عد جوانب‪ - :‬عمليات الصالح ومواجهة المشكالت ومعالجتها؛ ‪ -‬عمليات التجديد وتطوير القوى اإلنتاجية القادر على اإلنتاج‬
‫والعمل؛ ‪ -‬التطوير الشامل والمتكامل الذي يقوم على تطبيق أساليب إنتاج جديد من خالل إدخال تكنولوجيا جديد ومتطور‪ُ ،‬ولد‬
‫األسباب والبواعث الطبيعية والذاتية نحو التغيير‪ُ .‬وجد وت ألن التكنولوجيا المتطور واألساليب الحديثة ت‪.‬‬
‫التوافق مع المتغيرات ‪:‬وينظر أيضا إلى أهمية التغيير لتتوافق مع التكنولوجيا وعولمة التجار والتي تقود تلك االتجاهات وتسيطر‬ ‫‪.4‬‬
‫عليها‪ ،‬فإنه يجب علينا أن نتعلم كيف نتوافق وبسالمة مع التغيير أو نقوم بأداء الدور الصعب للتوافق معه‬
‫الوصول إلى درجة أعلى من القوة ‪:‬حيث تكمن أهمية التغيير إلى الوصول إلى االرتقاء والنماء‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪5‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬وإبعاده‬
‫لتتغير التنظيمي عدة إبعاد نذكر أهمها‪:‬‬

‫البعد األول ‪ :‬التغيير في اإلفراد (الموارد البشرية )‪ :‬يمل التغيير هنا التغيير المادي لإلفراد او التغيير النوعي لإلفراد‪ ,‬فالتغيير المادي‬
‫يتم عبر االستغناء عن بعضهم او تقليص العدد أو إجراء عملية إحالل ‪ ,‬إما النوعي عن طريق تفهم سلوكياتهم وشخصياتهم‬
‫وإدراكهم ‪ ,‬ومن ثم العمل على تغييرها ليستطيعوا القيام بعدد من األمور التي يتطلبها العمل ‪ ,‬ومنها المشاركة في صنع اتخاذ‬
‫القرار مما ينعكس عليهم إيجابا ويجعلهم أكثر والء لمنظماتهم‬

‫البعد الثاني ‪ :‬التغيير في المهام والواجبات ‪ :‬ويشمل التغيير عددا من الجوانب المتعلقة بأنشطة الموارد البشرية ‪ ,‬ومنها إعادة توزيع‬
‫االختصاصات والواجبات للعاملين وأيضا التغيير في إيجاد وصف وظيفي جديد لوظائف المنظمة‬

‫‪1‬‬
‫األستاذ الدكتور محمد قاسم القريوتي ‪ ,‬سلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني لفردي والجماعي في المنظمات مختلفة ‪ ,‬دار الشروق ‪,‬عمان ‪ ,2003‬ص ‪322‬‬
‫‪2‬‬
‫ألستاذ الدكتور محمود سلمان العميان ‪ :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عمان – األردن ‪ ، 2002 ،‬ص‪343‬‬
‫‪3‬‬
‫األستاذ الدكتور محمد قاسم القريوتي‪ ,‬مرجع سابق ذكره ‪ ,‬ص ‪323‬‬
‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫مجلة العربي لإلدارة ‪,‬ج ‪.37‬عدد‪ 4‬ديسمبر كانون األول ‪" 2017‬اثر التغيير التنظيمي على التميز التنظيمي ‪ ,‬دراسة تطبيقية في قطاع خاص سعودي محمد بن‬
‫سعيد العمري ‪ ,‬جامعة الملك سعود‪ ,‬ص ‪117‬‬
 ‫البعد الثالث ‪ :‬التغيير التكنولوجي ‪ :‬وذلك عن طريق استخدام تقنيات متطورة تساعد متخذي القرار فيما يتعلق بالقرارات التي تمس‬
‫شؤون العاملين ‪ ,‬كما أنها تربط العاملين في المنظمة بغض النظر عن مواقع العمل البعيدة وهذا يساهم في تطوير األداء بشكل عام‬
‫وزيادة اإلنتاجية بشكل خاطئ‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواعه و نظرياته‬

‫‪6‬‬
‫أوال ‪ :‬أنواع التغيير التنظيمي‬
‫للتغيير التنظيمي عدة أنواع أساسها ‪:‬‬

‫من حيث درجة الشمول ‪ :‬من خالل هذا المعيار يمكن التمييز بين التغيير الجزئي الذي يقتصر على جانب واحد او قطاع واحد‬ ‫‪.1‬‬
‫كتغيير اآلالت واألجهزة والتغيير الشامل الذي يشتمل كافة أو معظم الجوانب وقطاعات المؤسسة ‪ ,‬وخطورة في التغيير الجزئي‬
‫انه ينشئ نوعا من عدم التوازن بحيث تكون بعض الجوانب والقطاعات متطورة واألخرى مختلفة مما يقلل من فعالية التغيير‬
‫من حيث موضوع التغيير ‪ :‬من خالل موضوع كأساس يمكن التمييز بين التغيير المادي التكنولوجي والمعنوي النفسي واالجتماعي‬ ‫‪.2‬‬
‫فعلى سبيل مثال نجد إن بعض المؤسسات لديها معدات وأجهزة حديثة ولكن أنماط سلوك العاملين وأساليب العمل فيها تقليدية وهذا‬
‫النوع من التغيير شكلي وسطحي وغير فعال‬
‫من حيث سرعة وحدته‪ :‬وهذا التقسيم يشمل التغيير البطئ والتدريجي والسريع وعلى الرغم من ان التغيير التدريجي والبطئ يكون‬ ‫‪.3‬‬
‫عادة أكثر رسوخا من التغيير السريع المفاجئ إال إن اختيار السرعة المناسبة ألحداث التغيير يعتمد على طبيعة ظرف‬
‫حسب االنتشار الجغرافي‪ :‬فهناك أنواع من التغيير تركز على مناطق جغرافي دون سواها حيث قد يمس لتغيير مجموعة جغرافية‬ ‫‪.4‬‬
‫معينة في نفس المجال ولها نفس النشاط أو مجموعة من المنظمات التي لها عالقة مرتبطة بعضها ببعض في البيئة خارجية‬
‫من حيث اتجاه تركيزه‪ :‬على أساسه يمكن تقسيمه لى تغيير يركز على ما يتم تغييره حيث وصف "ليفيت"بالتفصيل المفهوم السائد‬ ‫‪.5‬‬
‫لماهية األساليب التغيير المتوفرة وحدد األساليب الهيكلية والتقنية ومهام اإلفراد وهناك نوع يركز على الكفيفة التي يحدث بها‬
‫التغيير ويحدد"جرانير" على ضوء تجربته الشخصية و التحليالت التجريبية مجموعة محددة من أنواع التغيير يمكن إجرائها في‬
‫المنظمات‬

‫ثانيا ‪:‬نظريات التغيير التنظيمي‬

‫نظرية اإلدارة العلمية ‪ :‬اهتمت هذه النظرية بكفاءة التنظيمات حيث استخدمت في ذلك أسلوب التحفيز وبعض لمبادئ كتقسيم العمل‬ ‫‪‬‬
‫وتسلسل السلطة وإتباع طرق عقالنية رشيدة (حركة والزمن واألدوات والمواد التي يستخدمها العامل في تأديته للعمل)‬
‫وأول رودها "تايلور" الذي أسس مذهبه على ثالثة ركز وهي ‪:‬‬
‫‪7‬‬
‫الفرد في العمل عاص ومعاند ال يبحث إال على الجزاء المادي‬ ‫‪-‬‬
‫التخصص يمكن من رفع اإلنتاج‬ ‫‪-‬‬
‫العمال وأرباب العمل يشتركون في نفس المنفعة وهي فعالية المؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫كما اهتمت هذه النظرية بالبيئة وظروف العمل وكيفية أداء العمل بطريقة فعالة ‪,‬كما يرى انه يمكن تجاوز المشاكل وتفادي صراع من‬
‫خالل تعلم أساليب العلمية لألداء وتعاون وزيادة اإلنتاج وبالمقابل زيادة المالية ( التحفيز المادي للعمال) وبالتالي فال داعي للصراع‬
‫نظريات التكوين اإلداري ‪ :‬اهتم هنري فايول بتنظيم اإلدارة من قمة وليس من القاعدة حيث يرى ان القيادة في اإلدارة هي التي‬ ‫‪‬‬
‫تبادر وتختار أساليب العمل التي يمكن إن تطبق على جميع المستويات فالنجاح اإلداري حسبه يتوقف على طرق السلمية التي‬
‫يتبعها اإلفراد في أداء إعمالهم ليس مؤهالت العمال‬
‫حركة العالقات اإلنسانية ‪ :‬اتجاه العالقات اإلنسانية يدرس ويعالج الجوانب السلوكية والجماعية في التنظيم حيث ينظر للفرد بأنه‬ ‫‪‬‬
‫ينتمي ‪ 8‬الى جماعات اجتماعية تكونت تلقائيا في مواقف العمل لها قيمتها ومعاييرها الخاصة ‪ ,‬كما لها عالقات أخرى مع الجماعات‬
‫خارج العمل كاألسرة وجماعة الجوار وطبقة االجتماعية ‪ ,‬ولكل من هذه الجماعات تأثير كبير في اتجاهات الفرد في موقف العمل وقد‬
‫توصل " التون مايو "الى نتائج التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تقسيم العمل ال يعتبر الوسيلة لتحقيق التخصص العالي‬
‫‪ -‬التحفيز المعنوي وأهميته في خلق دافعية واإلشباع النفسي لدى األمل‬
‫‪ -‬أهمية األوضاع االجتماعية المحيطة بالعمل وتأثيرها في العامل‬

‫‪6‬‬
‫محمود سليمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬فيفري‪.‬ص‪2003 343‬‬
‫‪7‬‬
‫عمار بوحوش " االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة ‪ ,‬دار النشر التوجد‪ ,‬الجزائر ‪ ,1983 ,‬ص ‪68‬‬
‫‪8‬‬
‫دكتور محمد على محمد ‪ ,‬محمد علي محمد‪ :‬علم االجتماع و المنهج العلمي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬القاهرة‪,1986 ،‬ص‪178‬‬
 ‫وقد اهتمت بدراسة المتغيرات سلوكية ي التنظيم وتجاهلت البناء الرسمي للتنظيم وكذلك الظروف االجتماعية لمتعلقة بالبيئة الخارجية‬
‫التي اعتبرتها خارج مجال لتنظيم االجتماعي للمصنع‬
‫نظرية اتخاذ لقرار‪ :‬يرى سيمون إن هذه النظرية يمكن ان تقضي على الفجوة إذا اهتمت علوم االجتماعية بموضوع الرشد‬ ‫‪‬‬
‫والوظيفة األساسية للتنظيم وهي اختيار انسب البدائل في اتخاذ القرار فهذا المثيل الرشد‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬أسباب مقاومته وسبل التعامل معه‬

‫‪9‬‬
‫أوال‪ :‬أسباب التغيير التنظيمي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬داخليا‪:‬هذه األسباب مرتبطة بطبيعة المنظمة وبسياساتها وهيكلها وأساليبها المستخدمة لمعالجة المشاكل أجراءتها التبعة‬ ‫‪‬‬
‫للوصل الى األهداف مسطرة‬
‫الحفاظ على حيوية المنظمة‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المبادرات وطموحات الشخصية والبحث عن االرتقاء والتقدم‬ ‫‪-‬‬
‫تغيير أهداف المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫مواكبة المحيط والمتغيرات‬ ‫‪-‬‬
‫التطور التقني والتكنولوجي‬ ‫‪-‬‬
‫إعادة هيكلة المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫مشاكل عملية ‪ :‬الحاجة ملحة لتقليص التكاليف بشكل كبير وملحوظ‬ ‫‪.2‬‬
‫ثانيا‪ :‬خارجية ‪ :‬المنظمة ليست منعزلة عما يحيط بها من تغييرات بل هي في تفاعل مستمر مع البيئة الخارجي سواء كانت بيئة‬ ‫‪‬‬
‫اقتصادية أو تشريعية أو سياسية أو اجتماعية وغيرها ‪ ,‬وهذا ما تشير إليه في النقاط التالية ‪:‬‬
‫لقوانين التشريعات الحكومية ‪ :‬ينبغي إن تتغير وتتكيف المنظمة حسب القوانين والتشريعات التي تصدرها الحكومة في كل بلد‬ ‫‪-‬‬
‫ويجب عليها إن تستجيب إلبعاد التغييرات الحاصلة في هذه القوانين وتشريعات مثل فوانيين المرتبطة بالبيئة التي تدافع عن حقوق‬
‫المستهلك‬
‫المنافسة ‪ :‬حتى تبقى المنظمة مستمرة وناجحة في إعمالها لبد من حماية نفسها وتتغير حسب ظروف المنافسة التي تواجهها ‪,‬‬ ‫‪-‬‬
‫فتكون على استعداد ويقظة لتطوير منتجات جديدة وبسرعة وتسوقها في مدة وجيزة وتعتمد على دورات إنتاج قصيرة ألجل وتقنية‬
‫متطورة لضخ اكبر كمية من المنتجات الجديدة كما تعتمد على فريق عمل في مستوى المنافسة وتمتع بروح البحث ولتطوير وتكيف‬
‫مع ظروف المتغيرة‬
‫ظروف االقتصادية ‪ :‬في كثير من األحيان المنظمة نفسها محاطة بأحوال االقتصادية غير مستقرة فالتغيير والمرونة في التعامل مع‬ ‫‪-‬‬
‫هذه الظروف يعتبر المخرج الوحيد لها مثل انهيار أسواق الضمان مما يتطلب إحداث تغيير فيها لخلق توازن في إطار السياسات‬
‫العالمية‬
‫المتغيرات االجتماعية والثقافية والحضارية ‪:‬تتضمن قيم وألعراف والتقاليد وتطورت الثقافية والحضارية ومتغيرات تربوية في‬ ‫‪-‬‬
‫المجتمع فعلى المنظمة ان تستجيب لهذه المتغيرات بأحداث تغييرات في إعمالها وأنشطتها بدف المالئمة واالنسجام‬
‫التغييرات ي أذواق وحاجات الزبائن‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير لتكنولوجي‬ ‫‪-‬‬

‫عوامل االجتماعية‬ ‫عوامل النفسية‬ ‫العوامل المنطقية‬

‫‪ -‬التحالفات السياسية‬ ‫‪ -‬خوف من مجهول‬ ‫‪-‬الوقت المطلوب للتكيف‬

‫‪ -‬الحاجة لألمن والرغبة في محافظة ‪ -‬الرغبة في المحافظة على العالقات‬ ‫‪ -‬الوقت اإلضافي إلعادة التعلم‬

‫الراهنة‬ ‫على الوضع الراهن‬ ‫‪ -‬احتماالت نشوء ظروف غير مرغوبة‬

‫‪ -‬تكاليف التغير‬

‫‪ -‬تساؤالت حول جدوى تغيير‬

‫مصدر ‪ ,‬حسن حريم ‪ ,‬سلوك التنظيمي ‪.‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬دار الحامد للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪ ، ،‬ص ‪934‬‬

‫‪9‬‬
‫معيري قويدر " مفاهيم أساسية عن التغيير التنظيمي أدارة التغير ‪ ,‬مقاومة التغيير ‪ ,‬مداخلة في كلية علوم التسيير ‪ ,‬جامعة دحلب‪ ,‬البليدة ‪2009 ,‬‬
 ‫‪10‬‬
‫ثانيا‪ :‬سبل تعامل مع مقاومة التغيير ‪:‬‬

‫التغييرات أمر مجهول وكل ما هو مجهول غير مرغوب فيه فاالرتياح يكون للمألوف والخوف من المجهول وبالتالي فهو يمثل تهديدا‬
‫لهؤالء الذين يتأثرون به لذلك فانه تحدث المقاومة العقالنية إلفراد استنادا الى المعلومات المتاحة لهم في ذك الوقت حينما يدركون‬
‫إن التغيير يمثل ضرر بشكل أو بأخر لظروف عملهم إما مقاومة عاطفية فتحدث نتجه لعمليات سيكولوجية سلبية تضم القلق‬
‫وإلحباط وفقدان تقدير وغير ذلك سبل التعامل معه ‪:‬‬

‫االتفاق مع احتياجات المستخدم‪ :‬كلما كان التغير يحل مشكلة المستخدم سواء كان موظفا أو عميال فان مقاومة التغيير تقل نظرا الن‬ ‫‪‬‬
‫المستخدم يدرك الفائدة التي تعود عليه قد تأتي بأفكار رائعة ومنتجات متطورة ولكنها ال تحقق مصلحة المستخدم فيقاومها ‪ ,‬من‬
‫المهم إن تشعر بالمشاكل الحقيقة التي تحتاج للتغيير وتستمع للعمالء سواء كانوا عمالء داخلين أي موظفين أو عمالء خارجين ال‬
‫تفترض أنهم يفكرون مثلك فكل إنسان له احتياجاته وله أسلوبه‬
‫االتصاالت ‪ :‬وجود قنوات اتصال قوية تساعدك على توضيح وجهة النظر للموظفين مثال تمكنك من إمدادهم بمعلومات كافية عن‬ ‫‪‬‬
‫التغيير هذا يساعد على رؤية مميزات التغيير وبالتالي يبدأ في الميل الى التغيير ‪ ,‬ضعف االتصاالت يفتح مجال لإلشاعات‬
‫التدريب‪ :‬فهو يقلل من الخوف ناس من فشلهم في استخدام التكنولوجية الجديدة أو المنتج الجديد أو أسلوب العمل الجديد وبالتالي‬ ‫‪‬‬
‫فهو يقلل من مقاومتهم للتغيير والتدريب في نفس الوقت ويساعد على نجاح التغيير ألنه يقلل من فترة التعلم التي تصاحب بداية‬
‫التغيير وهو في نفس الوقت من ضمن الوسائل االتصال بالمستخدمين فهو يفتح المجال لتبادل وجهات النظر‬
‫المشاركة في التغيير ‪ :‬إلحساس بالمشاركة يجعلك جزء من التغيير فتساندها ألنك اشتركت بشكل ما في التمهيد له لذلك فانه عليك‬ ‫‪‬‬
‫إن تشارك اكبر قدر من المستخدمين فتستشيرهم وتستمع لوجهة نظرهم ومن المفيد إن تستمر العالقة فتوضح لهم المقترحات التي‬
‫تم تنفيذها وتلك التي من الصعب تنفيذها وتلك التي قد تنفذ الحق ‪ .‬وهذا يشعرهم بصدقك وجد نيتك في إشراكهم في التغيير‬
‫ويجعلهم أكثر استعداد‬
‫المكافأة على تطبيق التغيير ‪ :‬يمكننا إن نجعل من يلتزم بالتغيير يتلقي نوعا مأمن التقدير فيمكن إن تميز أداء المساهمين في التغيير‬ ‫‪‬‬
‫جوائز تشجيعية‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬مفاهيم عامة حول التطوير التنظيمي‬
‫‪11‬‬
‫المطلب ألول ‪ :‬مفهوم التطوير التنظيمي‬
‫هو التخطيط المستمر للمنظمة من خالل التغيير في سلوكيات اإلفراد بما يستجيب لمتطلبات التنظيم كما يشمل التغيير في بيئة المنظمة‬
‫داخلية وخارجية والهيكل التنظيمي باستخدام تكنولوجيا متطورة لمواكبة التطور التكنولوجي وتحفف هدف التنظيم والمؤسسة ككل‬

‫‪12‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهدافه‬
‫مساعدة المشرفين على تنبئ إدارة ديمقراطية في اإلشراف مثل اإلدارة باألهداف بدل إلدارة باألزمات‬ ‫‪-‬‬
‫إيجاد انفتاح في المناخ التنظيم يمكن كافة العاملين من معالجة كافة المشاكل التي تعاني منها التنظيم بشكل صريح‬ ‫‪-‬‬
‫العمل على إيجاد التوافق والتطابق بين األهداف الفردية واألهداف التنظيمية وبالتالية زيادة درجة االنتماء للمنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫إيجاد عالقات تبادلية وتكاملية بين العاملين كإفراد وجماعات وتشجيع روح المنافسة ضمن فريق مما يزيد من فاعليته‬ ‫‪-‬‬

‫‪13‬‬
‫مطلب الثالث ‪ :‬مراحله‬
‫يمر التطوير التنظيمي بعدة مراحل أهمها ‪:‬‬
‫مرحلة البدء‪ :‬وهي أهم مراحل في عملية التطوير التنظيمي ألنها تنطلق بحالة النظام وبمدى استعداده للمؤسسة التطوير التنظيمي‬
‫مرحلة التحول ‪ :‬وهذه المرحلة تحتاج الى جهود مدروسة ومخططة لتدريب الموظفين‬
‫مرحلة الصيانة والعناية ‪ :‬ويتطلب ذلك توافر فريق من المختصين من داخل النظام ويعملون كفريق تنشيطي يدعم جهود مستشاري‬
‫التطوير التنظيمي‬
‫مرحلة النتائج أو اآلثار ‪ :‬إن ألثار الناجمة عن برنامج التطوير التنظيمي في النظام اإلداري بال أجهزة وفي الموظفين والعاملين بها‬
‫ويقترح ألغمري نموذجا للتطوير التنظيمي يمر بالمراحل التالية ‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫بوديب دنيا الثقافة التنظيمية كمدخل إلحداث التغيير التنظيمي مذكرة تخرج لنيل شهادة ماجستير في عموم التسيير ( جامعة الجزائر‬
‫ص‪2014,66‬‬
‫‪11‬‬
‫محمد بن حمود العنزي ‪ :‬فاعلية الرقابة على أداء العاملين في المديرية العامة لحرس الحدود ‪ ،‬مذكرة ماجيستر ‪ ،‬دراسة غيـر منشورة ‪ ،‬في العلوم اإلدارية ‪،‬‬
‫جامعة نايف للعلوم األمنية ‪ ،‬الرياض ‪ ، 2011 ،‬ص ‪7‬‬
‫‪12‬‬
‫القريوتي محمد قاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة ‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪،‬ط‪، 3‬‬
‫‪,2010‬ص ‪7‬‬
‫‪13‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي ‪ :‬السلوك التنظيمي مدخل تطبيقي معاصر ‪،‬دار الجامعة الجديدة ‪،‬اإلسكندرية ‪ ،‬بـدون طبعـة ‪,2003 ،‬ص ‪407‬‬
 ‫مرحلة األولى ‪ :‬الشعور بالحاجة الى أحداث التغيير ‪ :‬يؤكد ألغمري على الشعور الحقيقي بالحاجة الى التغيير حيث ان برامج‬ ‫‪-‬‬
‫التطوير التنظيمي ال يمكن إن تفرض على المنظمات‬
‫مرحلة الثانية ‪ :‬بداية عمل خبير التغيير ‪ :‬تتطلب جهود التطوير التنظيمي خبرات نوعية خاصة من خبراء التغيير على ان يكون‬ ‫‪-‬‬
‫هؤالء الخبراء على دراية عالية بالظروف البيئة المحيطة ‪ ,‬ويلخص ألغمري الجوانب األساسية لبداية عمل التغيير كما يلي‪:‬‬
‫الفهم الواضح لطبيعة وأهداف برنامج تطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫تحديد التوقعات الولية لدور كل من خبراء التغيير وإلدارة العليا‬ ‫‪‬‬
‫التفاق ألولى على طبيعة العملية المخططة ومراحلها‬ ‫‪‬‬
‫مرحلة الثالثة ‪ :‬وضوح إبعاد العالقة بين خبير التغيير والمنظمة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫لتبني الثقة والتعاون ويتحدد دور كليهما فيهتم الخبير باألسلوب وطريقة التي تعمل بها المنظمة ‪ ,‬وتركز المنظمة على المضمون الفعلي‬
‫وألداء‬

‫مناخ السائد في‬ ‫مرحلة الرابعة‪ :‬جمع المعلومات‪ :‬تتمثل في جمع المعلومات الدقيقة حول منظمة العمل ‪ ,‬ويقوم خبير بتصوير‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة ثم يعرض هذه الصورة على جماعة المنظمة‬
‫مرحلة الخامسة ‪ :‬التشخيص وتحديد المشكالت‬ ‫‪-‬‬

‫تأتي هذه المرحلة بعد مرحلة جمع المعومات الن التشخيص الخاطئ يترتب عليه نماذج خاطئة وتتناول عملية التشخيص المشكالت‬
‫مجالين أساسين هما‪:‬‬

‫األنظمة الفرعية ‪:‬التي تتكون منها المنظمة يوصفها نظاما كليا مثل إلدارات ‪ ,‬األقسام ‪ ,‬المنتجات ‪ ,‬العالقات التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫األساليب والعمليات‪ :‬كاالتصاالت وأسلوب حل المشكالت في لجماعات وصنع القرارات وأنماط القيادة وصور سلطة‬ ‫‪‬‬
‫مرحلة السادسة ‪ :‬وهي مرحلة استخدام مجموعة من األنشطة ومدخالت أو البرامج التي تسعى لحل المشكالت التى تم تحديدها‬ ‫‪-‬‬
‫والتي تعمل على زيادة فعالية المنظمة‬
‫مرحلة السابعة ‪ :‬المراجعة والمتابعة وتثبيت التغيير ‪ :‬وهي مرحلة مراجعة ومتابعة وتثبيت التغير المرغوب فيه وتتعلق هذه‬ ‫‪-‬‬
‫المرحلة كما يرى ألغمري بعملية اختيار مدى كفاءة استراتجيات التغيير المتبعة في تحقيق النتائج المرجوة منه‬
‫المرحلة الثامنة‪ :‬انتهاء برنامج التطوير التنظيمي ‪ :‬وهي تعبر عن التوقيت الالزم النتهاء عالقة خبير التطوير التنظيمي بالمنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫التي تم معاونتها في تطبيق برنامج التطـوير التنظيمي‬
‫‪14‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عناصر التطوير التنظيمي وأساليبه‬

‫أوال‪ :‬عناصره‬
‫أوال‪ :‬ا لتغيير المخطط ‪ :‬بغية التكيف لمواجهة التغيرات التكنولوجية والسياسية واالقتصادية واالجتماعية التي تحيط به وتشمل هذه‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة االستجابة المناسبة والفعالة لمتطلبات التغير في البيئة النشطة‬
‫ثانيا االستشارة‪ :‬حيث تساهم االستشارة في تسهيل عملية التثقيف والتغير ‪ ،‬وهناك عدة أساليب لالستشارة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬األسلوب األول ‪ :‬موجه للعمل حيث يكون المستشار خبير فني‬
‫‪ -‬األسلوب الثاني ‪ :‬موجه نحو أداء العمل يستخدم غالبا كأنشطة للتطوير ويكون التوجه نحو كيفية أداء العمل‬
‫ثالثا تثقيف التنظيم‪ :‬حيث يتضمن التطوير التنظيمي تثقيف أعضاء التنظيم وذلك ألنه من الواضح أن تنفيذ عملية التطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫تشمل تغيير األداء والمعتقدات والسلوك‬
‫‪15‬‬
‫ثانيا ‪ :‬أساليب التطوير التنظيمي‪:‬‬

‫هناك العديد من الطرق و األساليب التي يمكن استخدامها في التطوير التنظيمي ومنها‬
‫‪ -‬تدريب الحساسية ‪ :‬في الصيغة األولى لتدريب الحساسية ال يتدخل المدرب وال يزود األفراد بأي معلومات وفـي هـذه الفتـرة‬
‫يحـاول المتدربون اكتشاف ما لذي يجري حولهم ‪ .‬ويمكن تحديد أهداف تدريب الحساسية فيما يلي‬
‫زيادة معرفة الفرد بنفسه وسلوكه في بيئته االجتماعية‬ ‫أ‪-‬‬
‫التعرف بنفسه على أنواع العمليات التي قد تسهل أو تمنع التعامل بين الجماعات المختلفة‬ ‫ب‪-‬‬
‫زيادة قدرة المشارك على التحليل المستمر لسلوكه الشخصي المتبادل بغرض التوصل الى عالقات تبادلية أكثر فعالية‬ ‫ت‪-‬‬
‫زيادة قدرة الفرد على التدخل بنجاح في المواقف بين الجماعات أو في ظل جماعة واحدة بصـورة تزيـد مـن فعاليـة النواتج‬ ‫ث‪-‬‬
‫‪14‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪42-420‬‬
‫‪15‬‬
‫نور محمد الرشيدي ‪ :‬التغيير والتطوير التنظيمي إلدارات المدارس الخاصة من خالل معايير تقييم األداء لمجلس أبو ظبي للتعليم ‪ ،‬ورقة بحثية ‪ ،‬مجلس أبو ظبي‪-‬‬
‫للتعليم ‪ ،‬إدارة التطوير المدرسي ‪ ،‬أبو ظبي ‪ ،‬اإلمارات ‪ ،‬بدون طبعة ‪ ،‬بدون سنة‬
 ‫‪ -‬بناء الفريق ينطلق هذا األسلوب من تركيز السلوك التنظيمي على جماعات العمل بدال من الفـرد ويسـتهدف زيـادة فعاليـة‬
‫جماعات العمل عن طريق تحسين عالقات العمل ‪ ،‬وتوضيح أدوار العاملين وتقوم هذه الطريقة على افتراضـين أساسـيين وهما ‪:‬‬
‫االفتراض األول ‪ :‬زيادة إنتاج الجماعة ‪ ،‬فان على أفرادها أن يتعاونوا على تنسيق جهودهم في العمل ‪ ،‬نحو انجاز المهـام الموكلة‬
‫أليهم ‪.‬‬
‫االفتراض الثاني ‪ :‬لزيادة إنتاج الجماعة البد من إشباع الحاجات المادية والنفسية ألفرادها ‪ .‬اإلستراتيجية العامة لبناء الفريق‬
‫تتلخص في قيام خبير بناء الفريق بمساعدة الجماعة على مواجهة القضايا األساسـية التـي تولد شعورا باإلحباط لدى األفراد ‪،‬‬
‫والكشف عن هذه المشكالت والتصدي لها يزيد من احتماالت تحسين أداء الجماعة في المستقبل‬
‫‪ -‬اإلثراء الوظيفي ‪ :‬يقصد باإلثراء الوظيفي توفير الرغبة والتحفيز لدى الفرد بالوظيفة المنوطـة به وجعلها غنية بمسؤولياتها‬
‫ومستوعبة لطاقاته ومهاراته ‪ ،‬بحيث ال يكون عمله سطحيا أو هامشيا أو مجرد نشـاط يمكـن ألي فرد القيام به ‪ .‬التطوير التنظيمي‬
‫في المؤسسة مفهومه ‪ ،‬خصائصه‬
‫الدراسات الميدانية وبحوث العمل ‪ : research Action:‬تعد الدراسات الميدانية أحد األساليب الضـرورية إلحـداث التطوير‬
‫التنظيمي من خالل دراسات المسح االجتماعي الشامل بطريقة العينة أو دراسة الحالة ‪ ،‬أو من خالل تحليل النظم‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬دراسات السابقة ودراسة الحالة‬

‫المطلب األول ‪ :‬دراسات السابقة ‪:‬‬

‫‪ - 1‬دراسة األولى ‪ :‬دراسة صالح بن سامر الجابري (‪( ، 2009‬جامعة نايف بالسعودية ‪:‬بعنوان " المهارات القيادية الالزمة إلدارة‬
‫التغيير ‪ -‬التنظيمي" ‪ ،‬وهي دراسة مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬استطاع الباحث من خاللها التوصل إلى جملة من النتائج تفيد بأن إدارة‬
‫التغيير التنظيمي تتوفر على مهارات أبرزها مهارة إدراك الحاجة للتغيير‪ ،‬ومهارة فهم قدرات المرؤوسين إمكانياتهم‪ ،‬أو ومهارة تنمية‬
‫وبناء الفريق والتواصل اإليجابي‪ ،‬إضافة إلى وجود معوقات تحول دون نجاح إدارة التغيير منها نقص المهارات لدى القائمين على‬
‫تخطيط وتنفيذ التغيير‪ ،‬المركزية في القرار‪ ،‬كما أوضحت الدراسة إن هناك سبال تساهم في تنمية المهارات القيادية من خالل االستفادة‬
‫من القيادة البنيوية في تعاملها مع التغيير‪ ،‬إضافة إلى تكثيف التدريب على متطلبات التغيير‬

‫‪. -2 .‬دراسة حماد محمود الرقيب‪ ،‬مذكرة ماجستير ( ‪( ، 2008‬الجامعة إلسالمية بغزة‪ ،‬فلسطين ‪:‬جاءت بعنوان " واقع إدارة التغيير‬
‫لدى وزارات السلطة الفلسطينية بقطاع غزة"‪ ،‬وتشير النتائج التي توصل إليها الباحث أن يحتاج إلى تطوير في مختلف الجوانب‬
‫سواء في تحديد الرؤيا أو ف دور اإلدارات في القيام بالتغيير غير ‪ ،‬وجود قيادة تؤمن بإحداث عملية تغيير منظم وبنماء‪ ،‬بينما‬
‫كانت قناعات العاملين حول التغيير كبيرة‪ ،‬كما أشار الى أنه توجد موائمة للقدرات المالية والفنية مع حاجة التغيير‪ ،‬كذلك الى‬
‫توجد خطة تطوير واضحة للمفاهيم المتعلقة بالعمليات الدارية للتغيير لدى الموظفين‪ ،‬فيما تنعكس األوضاع السياسية والبيئة‬
‫الخارجية بصورة مباشرة على عملية التغيير‬

‫‪.3 .‬دراسة‪:‬المربع‪ 2004 ،‬تحت عنوان التطوير التنظيمي وعالقته باألداء من وجهة نظر العاملين في المديريات العامة للجوازات‬
‫بالسعودية ‪ .‬هدفت هذه الدراسة إلى تحديد مدى عالقة التطوير التنظيمي باألداء من وجهة نظر العاملين ومدى إسهام التطوير‬
‫التنظيمي في مواجهة مشكالت العاملين والوقوف على أهم المعوقات التي تواجه تطبيق التطوير التنظيمي‪ ،‬واستخدم الباحث المنهج‬
‫الوصفي التحليلي واستخدم الستبيانه كأداة لجمع البيانات‪ ،‬وقام الباحث بحصر شامل لجميع مفردات مجتمع الدراسة والمؤلف من‬
‫‪ 267‬من الضباط العاملين باإلدارة العامة للجوازات‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬دراسة حالة لمؤسسة الوطنية للسيارات الصناعية وحدة ورقلة ‪480‬‬

‫أوال ‪ :‬تعريف بالمؤسسة وهيكلها التنظيمي‬

‫تأسست الوحدة ‪ 480‬بورقلة عام ‪1959‬أين كانت تابعة الى المؤسسة الفرنسية (‪ )BERLET‬بيرلي وبعد االستقالل تحول اسمها الى‬
‫‪ ))sonacom‬سوناكم وهذا في سنة ‪1971‬وبقيت على هذا االسم الى غاية سنة ‪,1981‬حيث تم أعادة هيكلتها وأصبحت تسمى‬
‫بالمؤسسة الوطنية للسيارات الصناعية ‪SNVI‬وتقع في الطريق الرابط بين والية غرداية ووالية ورقلة وتتربع على مساحة إجمالية‬
‫قدرها ‪27,156‬م وهي وحدة تجارية تحكم الجنوب الشرقي بصفة عامة وهي ‪( :‬تمنراست وإدرار غرداية و االغواط و اليزي )‬
‫وهذا بالنسبة لإلنتاج الوطني ‪ ,‬وهذه الوحدة ذات نشاط تجاري وصناعي فهي تشرف على ‪:‬‬
 ‫بيع الشاحنات الكبيرة منها والصغيرة وعلى بيع قطع الغيار‬ ‫•‬

‫تقوم بتصليح وتجديد الشاحنات‬ ‫•‬

‫مراقبة التقنية للشاحنات بعد عملية التصليح والتجديد‪L‬‬ ‫•‬

‫تصنيف االقتصادي والقانوني للمؤسسة ‪ :‬تصنف المؤسسة حسب الغرض بأنها مؤسسة ربحية وهي تتبع نمط اإلنتاج با لورشات ‪ ,‬ذات‬
‫ملكية لرأس مال عمومية ‪ .‬وهي تنتمي لقطاع النشاط الثانوي إي صناعة والتجارة أما من الناحية القانونية فتصنف بأنها شركة أموال‬
‫وعددها‬ ‫إي شركاه بمساهمات جزائرية‬

‫عالقة المؤسسة بمحيطها الخارجي ‪:‬‬ ‫•‬

‫تتعامل في محيطها التجاري مع جميع المؤسسات الصناعية سواء كانت مؤسسة مالية كمصلحة الضرائب ‪.‬أو وطنية كمصلحة وزارة‬
‫العدل ومؤسسات إعادة التربية ‪,‬ومن حيث المنافسة فالمؤسسة ليس لها منافسة مع شركة وطنية أخرى بل هناك سوق موازية‬

‫ثانيا‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة الوطنية للسيارات الصناعية وحدة ورقلة ‪480‬‬

‫الشكل يمثل الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫المديرية‬

‫األمانة‬ ‫خلية المنازعات‬

‫خلية األمن‬ ‫خلية اإلعالم اآللي‬

‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلح‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة‬

‫قطع‬ ‫الصيانة‬ ‫ما بعد‬ ‫تجارية‬ ‫ة‬ ‫الوسائل‬ ‫المالية‬
‫الغيار‬ ‫البيع‬ ‫الموارد‬ ‫العامة‬

‫ثانيا ‪ :‬مجتمع العينة ‪:‬‬

‫يتكون مجتمع الدراسة من األفراد العاملين في الشركة الوطنية للسيارات الصناعية الوحدة ‪ 840‬بورقلة تم استطالع أرائهم من خالل‬
‫توزيع االستبيان عليهم لمعرفة اتجاهاتهم حول التطوير والتغيير التنظيمي في المؤسسة‬
 ‫ثالثا ‪ :‬العينة‬
‫تم اختيارها بطريقة عشوائية ويتمثل عددها ‪ 20‬عامل حيث تم توزيع استبيان عليهم ‪ ,‬وبعد توزيعه قمنا بتفريغ البيانات المتعلقة بأسئلة‬
‫االستبيان وتصنيفها وجمعها إحصائيا بعدها قمنا بتحليل نتائجها ‪ ,‬وقد كان االستبيان يحتوى على جانبين ‪:‬‬

‫جانب البيانات الشخصية‬ ‫‪-1‬‬

‫جنس‬ ‫‪-‬‬
‫العمر‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى التعليمي‬ ‫‪-‬‬
‫المنصب‬ ‫‪-‬‬
‫البيانات خاصة بعملية التغيير وتطوير‬ ‫‪-2‬‬
‫موقف الفرد من عملية التغيير والتطوير‬ ‫‪-‬‬
‫مرارات مقاومة التغيير‬ ‫‪-‬‬

‫رابعا ‪ :‬مناقشة وتحليل نتائج دراسة ‪:‬‬

‫من الذي يقوم بتغيير والتطوير ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪60‬‬ ‫‪12‬‬ ‫المنظمة بنفسها‬

‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫تعتمد على مستشار خارجي‬

‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫على االثنين معنا‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول أعاله إن إفراد العينة كانت اكبر نسبة لهم هي عبارة عن " المنظمة تقوم بنفسها بالتغيير وتطوير حيث‬
‫بلغت‪60 %‬ثم تليها المستشار المستشار الخارجي بنبسه ‪ 5%2‬وفي األخير نجد " على االثنين معنا " وهذا بنسبة‪%‬ة‪15‬‬

‫ومنه فان المؤسسة تقوم بعلمية التطوير والتغيير في اغلب األحيان بنفسها أي بطرية ذاتية‬

‫من له سلطة التغيير والتطوير‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪90‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اإلدارة العليا‬

‫‪10‬‬ ‫‪02‬‬ ‫اإلدارة العليا مع باقي مستويات التنظيمية‬

‫‪100 20‬‬

‫التعليق‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل نتائج الجدول إن اإلدارة العليا تكون لها سلطة التغيير والتطوير في المؤسسة حيث كانت لها اعلي نسبة والتي‬
‫قدرت ب ‪ 90 %‬بينما بلغت اإلجابة عن "اإلدارة العليا مع باقي مستويات التنظيمية " فقد بلغت نسبة ‪%10‬‬

‫مما يعني إن لإلدارة العليا وحدها السلطة في عمليه التغيير والتطوير التنظيمي‬
 ‫للتغيير والتطوير جانب في‬ ‫‪‬‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫استمرارية المؤسسة وبقائها‬

‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫فشل المؤسسة‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق‪:‬‬

‫من خالل نتائج الجدول أعاله نجد إن للتغيير والتطوير جانب في استمرارية المؤسسة وبقائها حيث بلغت أعلى نسبة ‪ 75 %‬ويرجع‬
‫ذلـك إلى وجـود أفـراد يـدركون مـدى أهميـة التغيـير ودوره في استمرار وبقـاء المؤسسة في مقابل بلغت إجابة متمثلة في "فشل‬
‫المؤسسة " فقد بلغت نسبة ‪ 25 %‬و فسـر ذلك بوجود أفراد يـرون أن التغيـير هـو سـبب فشـل المؤسسـات‪،‬‬

‫يبادر الى ذهنك عند الحديث عن عملية التغيير وتطوير‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫أمر عادي‬

‫‪70‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أمر يدعو الى قلق وخوف‬

‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ستصبح المؤسسة أكثر نجاحا‬

‫التعليق‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول الموضح أعاله بأن نسبة كبيرة قدرت بـ ‪ 70 %‬من أفراد العينة قد صرحوا بأنه أمر يدعو الى قلق من‬
‫المجهول وخوف منه ويفسر هذا وجود أفراد يجهلون أهمية التغيير ويعتبرونه معيقا لعملهم بينما أمر عادي و" ستصبح‬
‫المؤسسة أكثر نجاحا " فقد بلغت اإلجابتين نفس نسبة ومتمثلة في‪15 %‬‬

‫عملية التطوير والتغيير التي تدعمها داخل المؤسسة‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪65‬‬ ‫‪13‬‬ ‫تغيير وتطوير أنماط السلطة‬

‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تغيير وتطوير في طرق التسيير‬

‫‪05‬‬ ‫‪01‬‬ ‫تغيير وتطوير في المهام‬

‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تغيير وتطوير في وسائل التكنولوجية‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫التعليق‪ :‬نالحظ من خالل الجدول أعاله ان بان تغيير والتطوير أنماط السلطة كانت لها اعلي نسبة حيث بلغت ‪ 65 %‬وتليها‬
‫بنسبة من اإلفراد مما يدعمون تغيير وتطوير في كال من طرق تسيير ووسائل تكنولوجية بنفس النسبة‪ 15 %‬وفي األخير نجد‬
‫التغيير وتطوير في المهام حيث كانت لها اقل نسبة والتي بلغت‪05 %‬‬

‫تأثير التغير والتطوير التنظيمي على مصلحة الفرد‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫يأتي بالمنفعة للفرد‬

‫‪20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫يأتي بسلب على صالح الفرد‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق‪:‬‬

‫الجدول أعاله يوضح إن‪ 80 %‬من اإلفراد المؤسسة يرون ن عملية التغيير والتطوير بسلب على صالح الفرد بينما‪ 20 %‬يرون‬
‫إن التغيير وتطوير يأتي بالمنفعة للفرد لتحسبين مهارته وكفائتة‬

‫شعورك الحقيقي اتجاه عمليات التغيير والتطوير‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪65‬‬ ‫‪13‬‬ ‫رغبة في معرف المعومات‬

‫‪10‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التقبل الكلي للعملية‬

‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫الرفض لها‬

‫‪2020‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪20‬‬
‫التعليق ‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل نتائج الجدول إن‪ 65 %‬لديهم الرغبة في معرفة المعلومات عن التغيير والتطوير حيث كانت لها أعلى نسبة بينما‬
‫بلغت اإلجابة عن الرفض لها نسب‪%‬ة‪ 25‬وفي األخير نجد " التقبل الكلي للعملية " بنسبة ضعيفة حيث بلغت نسبة‪10 %‬‬

‫التغيير وتطوير في مؤسستكم‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪10‬‬ ‫‪02‬‬ ‫يتم إعالمكم مسبقا قبل حدوثه‬

‫‪90‬‬ ‫‪18‬‬ ‫يتم وضعكم إمام أمر الواقع‬

 ‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق‪:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول ا‪%‬ن‪ 90‬يرون إن المؤسسة " تضع العاملين إمام أمر الواقع وهي أعلى نسبة و بينما بلغت في األخير‬
‫إجابة "يتم إعالمكم مسبقا قبل حدوثه الموظفين "والتي قدرت ب‪10%‬‬

‫في عملية اتخاذ قرارات‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫يتم مشاركتكم فيها‬

‫‪80‬‬ ‫‪16‬‬ ‫استثنائكم منها‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق‪:‬‬

‫من خالل الجدول أعاله نجد إن‪ 80 %‬ومن الموظفين يرون انه يتم استثنائهم من عمليات اتخاذ القرار بينما مشاركتهم في هذا العملية‬
‫فقد بلغت نسب‪%‬ة ‪20‬‬

‫ومن فان المؤسسة ال تسعى الى أشرك الموظفين من مختلف مستويات اإلدارية اتخاذ قرارات‬

‫تساهم المنظمة في تحفيز المساهمين في عملية التغيير والتطوير‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪10‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ماديا ومعنويا‬

‫‪90‬‬ ‫‪18‬‬ ‫تصرف معهم بطريقة عادية‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق‪:‬‬

‫من خالل نتائج جدول نجد إن أعلى نسبة والتي بلغت ‪ 90 %‬كانت متمثلة في " تتصرف معهم بطريقة عادية " وجاءت في‬
‫األخير الموافقة على إجابة " تحفزهم ماديا ومعنويا" حيث كانت لها نسبة ضعيفة والتي بلغت‪10 %‬‬

‫يتم تزويد معلومات عن التغيير والتطوير‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪30‬‬ ‫‪06‬‬ ‫بصفة مستمرة‬

‫‪70‬‬ ‫‪14‬‬ ‫بصفة متقطعة‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق ‪:‬‬

‫من خالل نتائج المحصل عليها وموضحة في جدول يتضح لنا بان ‪ 70 %‬من اإلفراد يرون انه يتم تزويدهم بمعلومات عن التغيير‬
‫والتطوير صفة متقطعة ثم تأتي في األخير الموافقة على اإلجابة " يتم تزويدهم بصفة مستمرة" والتي بلغت نسب‪%‬ة‪30‬‬
 ‫سبب رفضك لعملية التغيير وتطوير‬ ‫‪‬‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪90‬‬ ‫‪18‬‬ ‫خوف من المجهول‬

‫‪10‬‬ ‫‪02‬‬ ‫خوف من مسؤوليات الوظيفة جديدة‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق ‪:‬‬

‫من خالل مالحظة نتائج الجدول أعاله نالحظ إن أعلى نسبة كانت تتمثل في اإلجابة " خوف من المجهول" والتي حققت نسبة‪90 %‬‬
‫بعدها جاءت اإلجابة "خوف من مسؤوليات الوظيفة الجديدة والتي كانت لها نسب‪%‬ة ‪10‬‬

‫تصرفك في حالة إجبارك على قبول التغيير والتطوير‬ ‫‪‬‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫تسعى في تنبئ التغيير والتطوير‬

‫‪60‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تتكيف مع متطلباته‬

‫‪15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تبقى تعارض بشدة‬

‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬

‫التعليق ‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل األجوبة المقدمة بأن أغلبية أفراد العينة بنسبة ‪ 60 %‬يتكيفون مع متطلبات التغيير والتطوير ونسبة ‪25%‬‬
‫ممن يسعون الى تنبئ التغيير وتطوير بينما نجد في األخير وبنسبة ضعيفة تقدر ب ‪ 15 %‬ممن يعرضون بشدة‬

‫تقوم المنظمة بدورات تدربيه للعمال على أي تغيرات جديدة في العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬

‫‪35‬‬ ‫‪07‬‬ ‫دورات طويلة وكافية‬

‫‪65‬‬ ‫‪13‬‬ ‫دورات قصيرة وغير كافية‬

‫‪100‬‬ ‫‪20‬‬

‫التعليق ‪:‬‬

‫من خالل النتائج المحصل عليها وموضحة في جدول يتضح لنا إن‪ 65 %‬من إفراد العينة يرون إن دورات القصيرة وغير كافية‬
‫هي من تقوم بها المنظمة أكثر من دورات طويلة وكافية حيث بلغت نسبتها‪35"%‬‬

‫خامس ‪:‬تحليل نتائج دراسة‬

 ‫بعد تحليل نتائج االستبيان الذي تم توزيعه على عينة من الموظفين و بعد اإلجابة على األسئلة التي تم إجابة عنها من خالل مقابلة تم‬
‫توصل الى النتائج التالية‪:‬‬

‫الموافقة على إجابة يتم التغيير في المؤسسة بشكل سريع‬ ‫‪-‬‬

‫الموافقة على إن أهداف التغيير والتطوير غير واضحة بالنسبة للموظفين‬ ‫‪-‬‬
‫وجود خبرات سابقة سيئة عن التغيير والتطوير‬ ‫‪-‬‬
‫تنتهج المؤسسة محل دراسة إدارة التغيير كاستجابة لتطورات العصر ومدخل للرفع من مستوى أدائها‬ ‫‪-‬‬
‫ال توفر المؤسسة لمناخ الجيد الذي يساعد عل العمل وتقبل التغيير وتطوير والتأقلم مع أي تغييرات‬ ‫‪-‬‬
‫عدم سعي المؤسسة الى تحقيق التغيير وتطوير الفعال من خالل تحسين أساليب االتصال في مؤسسة لتسهيل وصول المعلومة‬ ‫‪-‬‬
‫بالسرعة ودقة مناسبة‬
‫ال تؤمن المؤسسة بضرورة تفعيل العاملين في مشاركة في عملية اتخاذ القرارات في لمؤسسة وخاصة فيما يتعلق بتحسين وتطوير‬ ‫‪-‬‬
‫العمل‬
‫تقوم المؤسسة بتدريب عند حدوث أي تغيير أو تطوير ولكنه غير كافي وقصير‬ ‫‪-‬‬
‫عدم وجود أساليب التحفيز للمساهمين في عملية التغيير والتطوير‬ ‫‪-‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫إشراك العاملين في كافة مستويات أدراية في عملية التغيير والتطوير‬ ‫‪‬‬

‫تحسين أساليب االتصال لتسهيل وصول معلومات بالسرعة ودقة المطلوبة‬ ‫‪‬‬
‫اخذ بعين اعتبار مقترحات العاملين‬ ‫‪‬‬
‫سعي الى تحفيز العاملين المبادرين على التغيير وتطوير التنظيمي وتعزيز قدراتهم‬ ‫‪‬‬
‫تركيز القادة االدراين على مرونة وعدم التقييد باللوائح وقرارات التقليدية‬ ‫‪‬‬
‫توفير التدريب فعال ومناسب قبل حدوث أي تغيير وتطوير في المؤسسة‬ ‫‪‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫تحتل إدارة التغيير مكانة هامة في المؤسسات وهذا نتيجة ما يفرضه الوسط البيئي من تغيرات تفرض على المؤسسات إجراء تعديالت‬
‫جذرية أو جزئية في عناصرها‪ ،‬قصد إيجاد توافق أكبر بين وضعها الحالي وأي ظروف بيئية جديدة وتحقيق رغبات الزبائن من‬
‫خالل تحقيق التميز واختالف والتفرد عن باقي المنافسين‪ .‬وأهم ما يميز المؤسسات الناجحة اليوم هو مدى تحقيقها للنمو‬
‫واستمرارية ويتطلب هذا تطبيق إدارة التغيير بدء من قناعة تامة لدى اإلدارة العليا والعمل على دعمها ونشرها بين العاملين في‬
‫كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬
 ‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‬

‫قائمة االستبيان‬

‫تحية طيبـــة وبعـــــد‪ :‬نضع بين أيديكم هذا االستبيان آملين أن تمنحونا من وقتكم الثمين‪ ،‬ونشكر لكم بداية حسن التعاون‪ ،‬وكلنا ثقة بدقة اإلجابة‬
‫وموضوعيتها حول جميع الفقرات الواردة فيها‪.‬‬

‫الجنس (‪),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,‬‬

‫العمر (‪),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,‬‬

‫الوظيفة (‪),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,‬‬

‫مؤهالت العلمية (‪),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,‬‬

‫غير موافق‬ ‫موافق‬ ‫األسئلة‬

‫‪/ 1‬مؤسستكم نؤمن بفكرة التغيير وتطوير‬
‫مؤسسة‬
‫‪ /2‬تم توفير أجهزة إعالم إلي متطورة‬
‫تساعد على انجاز اإلعمال‬
‫‪ /3‬هناك تغييرات وتطويرات على مستوى‬
‫ألجر‬
‫‪ /4‬لديك النية لمقاومة تغيير وتطوير‬
‫‪ /5‬مقاومتك للتغيير سبابها خوف من‬
‫المجهول‬
‫‪ /6‬مقاومتك للتغيير سبابها خوف من‬
‫إضافة مسؤوليات وظيفية جديدة‬
‫‪ /7‬يتم إعالمكم مسبقا قبل حدوث أي‬
‫تغيير تنظيمي بالمؤسسة‬
 ‫‪ /8‬تقوم المنظمة بدورات تدريبية للعمال‬
‫على أي تغيير جديد في العمل‬
‫‪ /9‬للقائد دور في ترسيخ مبادئ التغيير‬
‫كما له دور في تحويله من شي غير‬
‫ملموس الى ملموس‬
‫‪ /10‬اشعر إن لدي مكانة بعد التغيير‬
‫‪ /11‬وجود شبكة من اتصاالت تساهم في‬
‫شرح التغيير وتطوير بين إفراد‬
‫والمنظمة‬
‫‪ /12‬تساهم المنظمة في إدخال العمال في‬
‫عملية التغيير والتطوير‬
‫‪ /13‬يتم تحفيز الموظفين المساهمين في‬
‫التغيير وتطوير‬
‫‪ /14‬التغيير وتطوير في الهيكل التنظيمي‬
‫ساهم في تفعيل وتحسين أدائك‬
‫بالمؤسسة‬

‫للقائد دور في ترسيخ األهداف التغيير والتطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫أجرت المنظمة تغيرت جذرية في هيكلها التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫تم توفير أجهزة إعالم إلي متطور تساعد على انجاز إلعمال‬ ‫‪‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫لمراجع ‪:‬‬

‫‪ ‬األستاذ الدكتور محمد قاسم القريوتي ‪ ,‬سلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني لفردي والجماعي في‬
‫المنظمات مختلفة ‪ ,‬دار الشروق ‪,‬عمان ‪ ,2003‬ص ‪322‬‬
‫ألستاذ الدكتور محمود سلمان العميان ‪ :‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عمان –‬ ‫‪‬‬
‫األردن ‪ ، 2002 ،‬ص‪343‬‬
‫مجلة العربي لإلدارة ‪,‬ج ‪.37‬عدد‪ 4‬ديسمبر كانون األول ‪" 2017‬اثر التغيير التنظيمي على التميز التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫‪ ,‬دراسة تطبيقية في قطاع خاص سعودي محمد بن سعيد العمري ‪ ,‬جامعة الملك سعود‪ ,‬ص ‪117‬‬

‫محمود سليمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬فيفري‪.‬ص‪343‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2003‬‬
‫عمار بوحوش " االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة ‪ ,‬دار النشر ال توجد‪ ,‬الجزائر ‪,1983 ,‬‬ ‫‪‬‬
‫دكتور محمد على محمد ‪.‬علم االجتماع و المنهج العلمي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬القاهرة‪1986 ،‬‬ ‫‪‬‬
‫معيري قويدر " مفاهيم أساسية عن التغيير التنظيمي‪ ,‬مقاومة التغيير ‪ ,‬مداخلة في كلية علوم التسيير ‪ ,‬جامعة‬ ‫‪‬‬
‫دحلب‪ ,‬البليدة ‪2009 ,‬‬

‫‪ ‬محمد بن حمود العنزي ‪ :‬فاعلية الرقابة على أداء العاملين في المديرية العامة لحرس الحدود ‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجيستر ‪ ،‬دراسة غيـر منشورة ‪ ،‬في العلوم اإلدارية ‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية ‪ ،‬الرياض ‪، 2011 ،‬‬
‫القريوتي محمد قاسم ‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫دار الشروق للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪،‬ط‪2010 ، 3‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي ‪ :‬السلوك التنظيمي مدخل تطبيقي معاصر ‪،‬دار الجامعة الجديدة ‪،‬اإلسكندرية ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫بـدون طبعـة ‪2003 ،‬‬
‫نور محمد الرشيدي ‪ :‬التغيير والتط وير التنظيمي إلدارات الم دارس الخاص ة من خالل مع ايير تق ييم األداء‬ ‫‪‬‬
‫لمجلس أب و ظ بي للتعليم ‪ ،‬ورق ة بحثي ة ‪ ،‬مجلس أب و ظ بي للتعليم ‪ ،‬أدارة التط وير المدرس ي ‪ ،‬أب و ظ بي ‪،‬‬
‫األمارات ‪ ،‬بدون طبعة‬