Machine Translated by Google

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫إدارة‬

‫ﺘﺎﻳ ﺴ ﻲ أ‪ .‬ﻫﻮل وﺳﻴﻤﻮن‬

‫ﺗﺰ ‪،‬ﺳ‬
‫إرﻳﻚﺳ ﻲ ﺷﻮار‬
‫ﺒﻠ ﻲ‬
‫ﺷ‬

‫ﺒﻴﺮغ ﻟﻨﺪن ﻧﻴﻮﻳﻮرك‬

‫ﺑﻮﺳﻄﻦ ﻫﺎﻳﺪﻟ‬‫ﺘﺮدام‬
‫أﻣ ﺴ‬

‫ﺑﺎرﻳ ﺲﺳﺎن دﻳﻴﺠﻮﺳﺎن ﻓﺮاﻧ ﺴﻴ ﺴﻜﻮ‬‫أوﻛ ﺴﻔﻮرد‬

‫ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرةﺳﻴﺪﻧ ﻲ ﻃﻮﻛﻴﻮ‬

‫ﺑﺼﻤ ﺔ إﻟ ﺴﻔﻴﺮ‬‫ﺘﺮوور ث‪ -‬ﻫﺎﻳﻨﻤﺎن ﻫ ﻲ‬

‫ﺑ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺑﺼﻤ ﺔ إﻟ ﺴﻔﻴﺮ‬‫ﺘﺮوور ث‪ -‬ﻫﺎﻳﻨﻤﺎن ﻫ ﻲ‬

‫ﺑ‬
‫‪The Boulevard، Langford Lane، Kidlington، Oxford OX5 1GB، UK‬‬
‫‪30 Corporate Drive، Suite 400، Burlington، MA 01803، USA‬‬

‫ﺒﻌ ﺔ اﻷوﱃ ‪2010‬‬

‫اﻟﻄ‬

‫ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ ‪2010 Elsevier Ltd.‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‬

‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ أو ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴ ﺔ أو ﻧ ﺴﺦ ﺿﻮﺋ ﻲ‬

‫ﺑﺄي وﺳﻴﻠ ﺔ إﻟﻜ‬‫ﺑﺄي ﺷﻜﻞ أو‬‫ﺘﺮﺟﺎع أو ﻧﻘﻠﻪ‬
‫ﺘﺎج أي ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﻨﺸﻮر أوﺗﺨﺰﻳﻨﻪ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم اﺳ‬
‫ﻻﻳﺠﻮز إﻋﺎدة إﻧ‬
‫ﺗﻒ ؛ ‪843830‬‬
‫ﺘﺤﺪة‪ :‬ﻫﺎ‬
‫ﺒﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ .‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﺤﻘﻮق ﻓ ﻲ أﻛ ﺴﻔﻮرد ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑ ﻲ ﻣﺴ‬
‫ﺘﺎ‬
‫أوﺗ ﺴﺠﻴﻞ أو ﺧﻼف ذﻟﻚ دون اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ إذن ﻛ‬
‫ﺒﺮ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ إرﺳﺎل ﻃﻠ‬
‫ﺒﻚ ﻋ‬ ‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪ :‬أذوﻧﺎ ت ‪@ elsevier.com.‬‬
‫ﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜ‬
‫‪(+44) (0) 1865‬ﻓﺎﻛ ﺲ ؛ ‪(+44) (0) 1865 853333‬اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﺎدة‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ إذن ﻻﺳ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎرة ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻮﻳ ﺐ ‪Elsevier‬ﻋﲆ ‪http://elsevier.com/locate/permissions‬واﺧ‬
‫اﻹﻧ‬
‫‪Elsevier‬‬

‫ﻳﻼﺣﻆ‬

‫ﺘﺠﺎ ت أو اﻹ ﻫﻤﺎل أو ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ‪ ،‬أو‬

‫ﺒ ﺐ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻠﻜﺎ ت‬
‫ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص أو اﻟﻤﻤ‬‫ﺑ ﺔ و ‪ /‬أو ﺿﺮرﻳﻠﺤﻖ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻨﺎﺷﺮ أي ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ أي إﺻﺎ‬
‫ﻻﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ‬
‫ﺘﻘﺪم اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻄ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﺠﺎ ت أوﺗﻌﻠﻴﻤﺎ ت أو أﻓﻜﺎر واردة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاد اﻟﻮاردة ﻫﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام أوﺗﺸﻐﻴﻞﻷي ﻃﺮق أو ﻣﻨ‬
‫ﻋﻦ أي اﺳ‬
‫ﺘﺸﺨﻴﺼﺎ ت وﺟﺮﻋﺎ ت اﻷدوﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻘﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ اﻟﻤ ﺴ‬
‫وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إﺟﺮاء اﻟ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻨﺸﺮ‬‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﻓﻬﺮﺳ ﺔ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﺎ ب ﻣ‬
‫ﺳﺠﻞ ﻓﻬﺮس ﻟﻬﺬا اﻟﻜ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻔﻬﺮﺳ ﺔ ﻓ ﻲ واﻟﻨﺸﺮ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻜﻮﻧﻐﺮس‬

‫ﺘ‬‫ﻣﻜ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻜﻮﻧﻐﺮس‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎح ﻓ ﻲ ﻣﻜ‬
‫ﺘﺎ ب ﻣ‬
‫ﺳﺠﻞ ﻓﻬﺮس ﻟﻬﺬا اﻟﻜ‬

‫رﻗﻢ ال ‪ISBN: 978-1-85617-836-5‬‬

‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻨﺸﻮرا ت ‪Heinemann ،‬‬

‫ﺑﺰﻳﺎرة ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻋﲆ اﻟﻮﻳ ﺐ ‪elsevierdirect.com‬‬‫‪Butterworth-‬ﻗﻢ‬

‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ اﻟﻌﻈﻤﻰ‬‫ﺒﻊ وﻣﺠﻠﺪ ﻓ ﻲ‬

‫ﻃ‬

‫‪10 11 12 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻮﻳﺎ ت‬
‫ﻣﺤ‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﻊ‬
‫اﻟ ﺴﺎ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ‪ ،‬إ ﻫﺪاء ‪ ،‬ﻧﻘﻮ ش‬

‫ﺷﻜﺮ و‬ ‫ﺜﺎﻟ ﺚ ﻋﺸﺮ‬
‫اﻟ‬

‫ﻋﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﺨﺎﻣ ﺲ ﻋﺸﺮ‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪11‬‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻹدارة وﻣﺎ ﻗ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷول ﻣ ﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎ ﻗ‬

‫‪13‬ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫‪2‬‬

‫‪31‬‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﻨﺸﺂ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫‪3‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬ ‫‪51‬ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬ ‫‪4‬‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ‪:‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫‪65‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫‪5‬اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪67‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫‪6‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪83‬‬

‫‪7‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪103‬‬

‫‪8‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪123‬‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫‪9‬اﻻ ﻫ‬ ‫‪143‬‬

‫ﺜﺎﻟ ﺚ‪ :‬اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫‪153‬‬

‫‪10‬إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪155‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫‪11‬‬ ‫‪171‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫اﻟ ﺴﺎدس‬ ‫ﺘﻮﻳﺎ ت‬

‫ﻣﺤ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫‪12‬‬ ‫‪181‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫‪13‬اﻟ‬ ‫‪197‬‬

‫ﺑﻊ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﺮا‬
‫‪217‬‬

‫‪14‬إدارة اﻷداء واﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ‬ ‫‪219‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬
‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬ ‫‪243259273‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬

‫ﺘﻢ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﺤ‬ ‫ً‬
‫ﺘﺄﺻﻼ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ أﺷﻜﺎﻟﻬﺎ وأﺣﺠﺎﻣﻬﺎ ﺟﺰءًا ﻣ‬‫ﺗﻌﺪ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﺎ ﺧﻼل ﺣﻴﺎ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻄﻼ ب اﻟﺬﻳﻦﻳﺪﺧﻠﻮن ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻊ إدارة و‬
‫أنﻳ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‬‫ﺘﻬﺪف‬
‫ﺒﺎر ‪ ،‬وﻳ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎ ب ﻣﻊ وﺿﻊ ﻣﻌﻠﻢ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟﻄﺎﻟ ﺐ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ وﺣﺪة إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻣﻨﺎ ﻫﺠﻬﺎ اﻟﺪراﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗ‬

‫ﺘ ﺐ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺣﺎﻟ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ﻓ ﻲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﻣﻌﻈﻢ ﻛ‬
‫ﺘﻢﺗﺪرﻳ ﺴﻬﺎ ﻓ ﻲ إدارة‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻮﺣﺪا ت إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺑﻂ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎﺗﻔﺸﻞ ﻓ ﻲ ر‬
‫ﺘ ﺐ‪ .‬أﺧﻴ ًﺮا ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜ‬
‫ﺒﺮة ﻣﻬﻨﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة ذا ت ﺻﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺧ‬‫اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة و‬ ‫ﺑﺎﻻﺧ‬‫ﺘﺮاف‬‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ واﻻﻋ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ و‬
‫ﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ً وأ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻹدارة‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ اﻷﻛ‬ ‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤ ﻲﻳ ﺴﻌﻰ ﺟﺎ ﻫﺪا ً ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻮد ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻜ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق واﻟﺬيﺗﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻬﻢ ﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤ ﻲ‪ .‬ﻫﺬا أﻣﺮ‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﻤﺪرﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻫﺬا ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺣ ًﻘﺎ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ أنﻳﻌﻜ ﺲ اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﻜ‬

‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ‪ .‬إﺟﺮاء‬
‫ﺑﺎ وأﺳ‬
‫ﺘﺤﺪة وأورو‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲﺗﺪرﻳ ﺲ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮة ﻛ‬
‫ﺛ ﺔ ﻣﺆﻟﻔﻴﻦ ذوي ﺧ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﺎ ب‬
‫ﻳﺠﻤﻊ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺒﺮة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺈدارة وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺤﻮ ث اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻫﻮﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﺳﺎس اﻟﻨﻈﺮي ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺛﺎﺋﻖ‬
‫ﺒﺮﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ واﻟﻮ‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻋ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﻢﺗﻜﻤﻴﻠﻪ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺺ واﻟﻤﻼﺣﻖ ﻣﻊ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻴ‬
‫ﺑﺤﺎ ث‬
‫ﺒ ﺚ اﻷ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴﻘﻮم ﻛﻞ ﻣﺆﻟﻒ‬‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ وﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪا( ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﺑﺎ واﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ ‪ /‬آﺳﻴﺎ وأﺳ‬
‫ﺒﺮا ت ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ )أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴ ﺔ وأورو‬
‫واﻟﺨ‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﻠﻜ‬

‫ﺘﻠﻚ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﺎ ب ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﻘﺪم اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺒﻘﻰ ﻣﻦ ﻫﺬا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﺋﻊ ﻓ ﻲ دورةﺗﻤﻬﻴﺪﻳ ﺔ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴﻮﻓﺮ ﻣﺎﺗ‬‫ﺘﻢﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟ‬
‫ﻓﻬﻤﺎ ﻹﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻨﺺ ﻟﻠﻘﺎرئ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬

‫ﺒﻞ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻗ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ وراء اﻟﻜﻮاﻟﻴ ﺲ اﻟ‬
‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‪(1) :‬ر‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪(2) ،‬‬
‫اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ إدارة و‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻹدارة ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻃﺮق ﻟﻘﻴﺎس و‬
‫واﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻼزﻣ ﺔ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و )‪(3‬‬
‫ﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺗﻬﻢ ورﻏ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ورﻏ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻠ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻹدارة وﻣﺎ ﻗ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷول ‪-‬ﻣ ﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎ ﻗ‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻠﻒ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ‬
‫ﺑﻤﺨ‬‫ﺘﻢﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺒﻬﺎﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﺗﻌﻤﻞ ﻛﺸﺮﻛ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻮﺟ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أوﻻ ً ﻓﻬﻢ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﻛﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ﺷﺮاﻛ ﺔ أو‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ؛ وأ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﻬﺎ ﻫﻴﻜﻠ ﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬إﻣﺎ ﻛﻜﻴﺎن ﻋﺎم ‪ ،‬أو ﺷﺮﻛ ﺔ ﻏﻴﺮ ر‬‫ﺘ ﻲﻳﺮﻳﺪون‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ إﻃﺎر‬‫ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔﺳﻴﻜﻮن ﻛﻜﻴﺎن ﻋﺎم ‪ ،‬أو ﻛﻴﺎن ﺧﺎص ‪ ،‬أو ﺷﺮاﻛﺎ ت‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻨﻤﺎذج اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻫﺬه اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ‪،‬ﺳﻴ‬‫ﻫﻴﻜﻞﺗﻄﻮﻋ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬‫ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺨ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻌﻘﻴﺪا تﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ ﺴ ﺐ اﻟﻘﺎرئﺗﻘﺪﻳ ﺮًا ﻟ‬
‫ﺳﻴﻜ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴ ﺴﻤﺢ ﻓﻬﻢ ﻫﺬه اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬‫ﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺒﺎدئﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪ /‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪ ،‬وﻣ‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫و‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻤﻮﻳﻞ‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻓﻬﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺼﺎدر اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻟﻠﻘﺎرئ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬و‬‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬وﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ؛ﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺒﻨﺎء ‪،‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻌﺮف اﻟﻘﺎرئ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺎ ‪،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻘﺎرئ أﺳﺎس‬
‫ً‬ ‫ﺘﺪرﻳ ﺐ وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻬﻢ ﻫﺬه اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬‫ﺑﺸﻜﻞ أوﺿﺢ‬‫ﺑﻂ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺒﻖ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻴﻜﻮن ﻗﺎد ًرا ﻋﲆ ر‬
‫ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻤ ﻲ أﻗﻮى ﻹﻃﺎر اﻹدارة اﻟﻤﻄ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻼزﻣ ﺔ ﻹدارة و‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫ﺘﺎﺳﻊ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ‪-‬‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬

‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ و‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و‬‫ﺘﻤﻴﻴﺰ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻘﺎرئ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﺳﻴ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬

‫ﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬وإدارة اﻹﺟﻬﺎد واﻟﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة ‪،‬‬

‫ﺒﺎدئ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي واﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬وﺳﻴﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﻣ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻣﻦ‬‫ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ ‪ ،‬وإدارة اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‪.‬ﺳﻴ‬
‫واﺳ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة اﻟ‬
‫ﺑﻤﺨ‬‫ﺑﻂ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ‬
‫ر‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ‪.‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﻲ وﺳﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺘﻨﻮع اﻟ‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وآ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﺤﺪدا ت اﻟ‬‫واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد‬

‫ﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎم ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ ‪ ،‬واﻻ ﻫ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔﺳﻴﻘﺪم ﻟﻠﻘﺎرئ ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ وﻋﻤﻼء‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﺎ ت ‪ ،‬اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻵ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺷﺨﺎص‬

‫ﺑﺎﻻﺧ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳ‬‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬‫ﺘﺆدي إﱃ ﺷﺮح ﻛﻴﻔﻴ ﺔ إدارةﺗﻠﻚ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت‬
‫ﺑﺪور ﻫﺎﺳ‬‫ﺘﻲ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻼ‬
‫و‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ وإدارة اﻷداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻤﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔﺳﻴ‬

‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻔﻈ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻬﺎرا ت ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺒ ﺐ ﻛﻮن اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺰءًا ﻻﻳ‬
‫ذﻟﻚ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻄﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻠﻐ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻓﻬﻤﻬﺎ‬‫ﺘﺤﺪ ث‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬وأ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻫﻮ ``ﻟﻐ ﺔ ''اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ أن اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻬﺎرا‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ و‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬واﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫وﻛﻮﻧﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟ‬

‫ﺘﺠﺎ ت‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ ﺔ ﻹﻧ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺑ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﻓﻬﻤﺎ ﻟﻤﺨ‬
‫ً‬ ‫ﺘ ﺴ ﺐ اﻟﻘﺎرئ‬
‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ تﺳﻴﻜ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻣﻊﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺣﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ ﺷﺮ ً‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻧﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﻨﻈﻢﻳ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺟﻮدة‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪x‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬

‫ﺗﻬﺎ ﺿﻤﻦ اﻹرﺷﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إدار‬
‫ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬وإﺟﺮاءا تﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫اﻻ ﻫ‬

‫ﺘﺤﻴﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻈ ﺮًاﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺑﻠﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬‫ﺘﻢﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ إدارة‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬‫ﺒﻴ ﺮًا ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠ ﻲﺗﻐﻄﻴ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺤﺪدة ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟ‬
‫ﺟﻌﻞ اﻟﻘﺎرئ ﺧ‬
‫ﺒﺪﻳﺪ‬ ‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗ‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن إﱃﺗﻮﺿﻴﺢ آ‬
‫ﺑﻨﻈﺮة‬‫ﺘﻢﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫أﺳﻄﻮرة ﻫﺬا اﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻹدارة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﺣﺪة ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺑﻤ ﺴ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻮﺻﻴﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺈدارة و‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮة‪.‬‬
‫ﺘﻰﻳﺠ ﺐ أنﻳﺬﻋﻦ ﻟﻸﻓﺮاد ذوي اﻟﺨ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺨ‬
‫ﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺜﺎﻟ ﺚ ‪-‬اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬

‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻻ‬
‫ﺒﻪ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴ ﺐ اﻟﻘﺎرئﺗﻘﺪﻳ ﺮًا ﻟﻠﺪور اﻟﻤﻬﻢ اﻟﺬيﻳﻠﻌ‬
‫اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔﺳﻴﻜ‬

‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪،‬‬

‫ﺑﻔﻬﻢ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺻﻠ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻫﻮ أنﻳﻄﻮر اﻟﻘﺎرئ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻬﺎرة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ دراﺳ ﺔ وﻓﻬﻢ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت وأ ﻫﺪاف‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﺣ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ تﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ووﺿﻊ اﺳ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﺪﻋﻢ إدارة و‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﺘﺮﻛﺰ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﺣﺪا ث‪.‬ﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻹدارة و‬‫ﻓﻬﻤﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ً‬ ‫ﺘ ﺴ ﺐ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺳﻴﻜ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺤﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﻪ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ دﻋﻢ إدارة اﻷﺣﺪا ث ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﲆ اﻟﺪور اﻟﺬيﺗﻠﻌ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫ﺑﻌﺪه ؛ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺛﻨﺎءه و‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث وأ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ دور إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻌﻄﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ‬

‫ﺳﻴﺪرك اﻟﻘﺎرئ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﺠ ﺐ أنﻳﺨﻄﻄﻮا ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﻟﻄﻮارئ اﻟ‬
‫ﺘﻼك ﺻﻮ ت‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃ اﻣ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪،‬ﻳﺤ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ واﻟ‬
‫أﺟﻞ إدارة اﻟﺤﻮاد ث اﻟﻤﺤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎدي ﻋﺸﺮ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬‫ﺘ ﺴ ﺐ اﻟﻘﺎرئ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺣﻮل ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴﻜ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﺧﻴﺎرا تﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫واﺳ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ‬

‫ﺘﻤﺮار اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﺰاﻳﺪة‬
‫ﺘ ﺴ ﺐ اﻟﻘﺎرئﺗﻘﺪﻳ ﺮًا ﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺳﻴﻜ‬
‫ﺘﺰوﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت واﻷﻧﻈﻤ ﺔ وﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬ﻳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ أﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺑﻨﻬﺞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟ‬‫اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‬

‫ﺑﻊ ‪-‬ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﺮا‬

‫ﺘﻠﻒ ﺧﻴﻮط إدارة اﻷداء اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء‬

‫ﺑﻴﻦ ﻣﺨ‬‫اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ وإدارة اﻷداءﺳﻴﺠﻤﻊ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻷﺧﻴﺮ‬

‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃ أن‬

‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄةﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺤ‬‫ﺑﻔﻬﻢ أن أي ﺷ ﻲءﻳﻘﻮم‬‫ﺘﺎ ب ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺰود اﻟﻘﺎرئ‬
‫اﻟﻜ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻇﻬﺎر اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ واﻟﻔﺮﻳﻘﻴ ﺔ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺤ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺗﻬﻢ واﻟ‬
‫ﺑﺸﺄن أوﻟﻮﻳﺎ‬‫ﻳﻜﻮﻧﻮا واﺿﺤﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﻨﺸﺂ ت واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴﻨﺎﻗ ﺶ اﻟﻔﺼﻞﺗﺤﺪﻳﺪًا ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ وﻛﻴﻒﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣﺪﻳﺮي‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﻣﺤﺮﻛﺎ ت اﻷداء وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺪﻣﺞ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ وإدارة اﻷداء ﺿﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ واﺿﺢ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻳﻘﺪم دورا ت ﻋﻤﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻒﻳﻮﻓﺮ اﻷﺳﺎس ﻟ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺑﻮﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺮ‬
‫اﻟﻤﻴﺰا ت اﻟ‬

‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﺟﻬﺰة اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻢ‬
‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤ ﻲﻳﻌﺰز اﻟ‬

‫ﺑﺄ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬‫ﺑﻤﺨﻄﻂ ﻓﺼﻞ وﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬‫ﺘﺢ ﻛﻞ ﻓﺼﻞ‬

‫ﻳﻔ‬
‫ﺘﺎ ب ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺮد‪.‬‬
‫ﺑﺠﺪﻳًﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺺ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮرهﻷول ﻣﺮة‪ .‬ﻛﻤﺎﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ أ‬
‫ﺘﻢﺗﻤﻴﻴﺰ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ و‬
‫ﻳ‬

‫ﺑﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﺘﻮي ﻛﻞ ﻓﺼﻞ ﻋﲆﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ أو دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺺ ﻟ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﺑﻜﻞ دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻤ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻤﻮاد اﻟﻔﺼﻞ‪.‬ﺗ ﺴﻤﺢ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟﻤﺮ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ اﻟﻤﺮ‬
‫اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت‪.‬‬

‫ﺘﻌﺮض أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﻔﺼﻞ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻛﻞ ﻓﺼﻞﺗ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻋﺸﺮ‬
‫اﻟ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬

‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي‬
‫اﻟ‬
‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻫﺬه‬ ‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻄﻼ بﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺎ ﺧﻼلﺳﻨﻮا ت اﻟﻜﻠﻴ ﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي أﺣﺪ أ ﻫﻢ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﺨﺼﺼﺎ ت ‪ ،‬و ﻫ ﻲ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت و‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺬ ﻫﻨﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺎﺟﺎ ت وﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺪﻻل ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬وﻓﺤﺺ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻟﻔﻬﻢ اﻻﺳ‬

‫ﺘﺤﻘﻖ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻓﻬﻤﻬﻢ‬ ‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻬﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﺎ بﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻄﻼ ب ﻟ‬
‫ﻗﺪم ﻣﺆﻟﻔﻮ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻟﺨﻴﺎرا تﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻄﻼ ب اﻟﻔﺮﺻ ﺔ‬
‫ﺑﻪ ‪10‬أﺳﺌﻠ ﺔ ﻣ‬‫ﺒﺎر ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻨﻚ اﺧ‬‫ﻟﻠﻤﻮاد اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﺺ‪.‬ﺗﻢﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺘﻨﺪ ﻫﺬه‬
‫ﺑﻌ ﺔ أﺳﺌﻠ ﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ‪.‬ﺗ ﺴ‬ ‫ﺘﺤﻘﻖ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أر‬ ‫ﺘﻜﻤﺎل ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﺼﻞ‪ .‬ﻻﺳ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻓﻬﻤﻬﻢ ﻟﻠﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﺮ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ اﻟﻤﺪرﺳﻴﻦ ‪ ،‬إﱃ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﻤﻮاﺿﻴﻊ ﻣﻘﺎﻟ ﺔ أو ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺒﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن‪.‬‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺨ‬
‫ﺘﺎح ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﺤﺪد ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي ﻓﻴﻤﺎ‬

‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﻓﺼﻞ إﻣﺎﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ أو دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻒ "اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ"‬
‫ﺑﻤﻮاد اﻟﻨﺺ‪ .‬ﻫﺬه اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت ﻋ‬ ‫ﺒﻄ ﺔ‬‫ﺗ‬‫ﺑﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ اﻟﻤﺮ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬‫ﻳ‬
‫ﺑﻜﻞ‬ ‫ﺒﻄ ﺔ‬‫ﺗ‬‫ﺘ ﺴﺎﻋﺪ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻟﻤﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬ﺳ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ واﻟ‬‫ﺘﺤﻠﻴﻞ و‬ ‫ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟ‬ ‫ﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺒﻴﻖﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬و‬
‫دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻄﺎﻟ ﺐ ﻋﲆﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮده ﻋﲆ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺮ‬
‫اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬

‫ﺘﺮان ﻣﻊ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻠﺤﻖ‬

‫ﺑﺎﻻﻗ‬‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي واﻟ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﺺ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻟﻠ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ ﺣﻮل دور وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺒﺎ ت واﻟﻨﻤﺎذج اﻟ‬
‫ﺘﻴ‬‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﻄﻄﺎ ت واﻟﺮﺳﻮﻣﺎ ت واﻟﻜ‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﻋ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻨﻬﻢﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺛﺎﺋﻖ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻮ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬‫ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﺪﺧﻠﻮن ﻣﻬﻨ ﺔ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻜﻤﻼ ت‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟ‬‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤ ﻲﻳﺰود اﻟﻤﺪر ب‬

‫ﺘﻘﺪﻳﻤﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺼﻞ‪.‬‬

‫ﻋﺮوض ‪PowerPoint‬اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺎر إﻟﻜ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻨﻚ اﺧ‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺎ ت ﺣﺎﻟ ﺔ وﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت داﺧﻞ ﻛﻞ ﻓﺼﻞ ﻣﻊ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒﺎ ت واﻟﻨﻤﺎذج‪.‬‬
‫ﺘﻴ‬‫ﺒﻴﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﻤﺨﻄﻄﺎ ت واﻟﻜ‬
‫ﻣﻼﺣﻖ ﻣﻊ اﻟﺮﺳﻮم اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ‪ ،‬إ ﻫﺪاء ‪ ،‬ﻧﻘﻮ ش‬

‫ﺷﻜﺮ و‬

‫ﺗﺰ‬
‫ﺘﻮر إرﻳﻚﺳ ﻲ ﺷﻮار‬
‫اﻟﺪﻛ‬

‫ﺘ ﻲ ﻫﻮ أﺳﺎس ﻛﻞ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻤﺮ ﻟﻌﻤﻠ ﻲ وﻛ‬
‫ﺒﻚ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺮوط ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴﺎة ‪ ،‬ودﻋﻤﻚ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ‪ .‬ﺣ‬
‫ﺘﺎ ب ﻟﻘﺮض زوﺟ‬
‫أود أن أ ﻫﺪي ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ أي ﺷ ﻲء ﻓ ﻲ ﻫﺬا‬
‫ﺒﻚ أﻛ‬
‫ﺘﺮف‪ .‬أﺣ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟﻘﻮةﻷﻛﻮن أﻓﻀﻞ ﺷﺨﺺ وﻣﺤ‬
‫ﺑﻘﺪرا‬‫ﺛﻴﺮك اﻟﻤﻬﺪئ وإﻳﻤﺎﻧﻚ‬
‫ﻧﺠﺎﺣ ﻲ‪.‬ﻳﻤﻨﺤﻨ ﻲﺗﺄ‬
‫ﺘﻨ ﻲ إﻧ ﺴﺎﻧًﺎ أﻓﻀﻞ ﻛﻞﻳﻮم !!!‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬وأﺷﻜﺮكﻷﻧﻚ ﺟﻌﻠ‬

‫ﺘﺎﻳ ﺴ ﻲ ﻫﻮل‪.‬‬
‫ﺘﺎ ب ‪،‬ﺳ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬أود أن أﻋﺮ ب ﻋﻦﺗﻘﺪﻳﺮي ﻟﻤﺤﺮري اﻟﻤﺸﺎرك واﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﻤﺸﺎرك ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺒﻴﺮ ﺟﻮدة‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺗﻚ ﻋﺰز ت‬
‫ﺘﺮاﺣﺎ‬
‫ﺗﻚ واﻗ‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮن ﻟﺠﻤﻴﻊ أﺟﺰاء ﻫﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬وﺟﻮدة ﻣﺪﺧﻼ‬‫ﺗﻚ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻣ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺘﻄﻮرة‬
‫ﺜ ﺔ وﻣ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﺪﻳ‬
‫ﺗﻚ ﻓ ﻲﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪﻣ ﺖ ﺧ‬‫وﻗﻮة ﻫﺬا اﻟﻨﺺ‪.‬‬
‫ﺘﻚ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﺘﺮاﻓﻚ وﻣﺸﺎرﻛ‬
‫ﺑﻌﺪ‪ .‬ﺷﻜﺮا ﻟﻚ ﻋﲆ اﺣ‬‫ﺘ ﺐ اﻷﺧﺮى‬
‫ﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻜ‬
‫ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻢﺗ‬‫ﺘﺰود اﻟﻘﺮاء‬
‫ﺳ‬

‫ﺒﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺠﻬﻮد اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﻤﺸﺎرك اﻵﺧﺮ ‪،‬ﺳﻴﻤﻮن ﺷ‬ ‫أود أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أن أﺷﻴﺪ‬
‫ﺗﻚ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺘﺮاﻓﻚ وﺧ‬
‫ﺛﻴﺮك واﺣ‬
‫ﺒﻮﻟﻪ ‪ ،‬إﻻ أنﺗﺄ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻗ‬‫ﺗﻴ ﺖ إﱃ ﻫﺬا اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻚ أ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪ أﺿﺎﻓ ﺖ ﻋﻤ ًﻘﺎ وﺟﻮدة ﻛ‬
‫ﺒﻴﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت ﻓ ﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﺨ‬‫اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ‪ /‬إدارة اﻷداء ‪،‬‬
‫ﺒﺬﻟﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﻮد‪.‬‬
‫ﺘﺎ ب‪ .‬ﺷﻜﺮا ﻟﻚ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺎﺗ‬
‫ﻟﻬﺬا اﻟﻜ‬

‫ﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﲆ‬
‫ﺗﻠﻢ‪.‬ﺗﻢ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺲ ﻗ ﺴﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺣ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺳﺎﻧ ﺖ ﻟﻴﻮ ‪ ،‬ﻓﻴﻞ ﻫﺎ‬
‫أﺧﻴ ﺮًا ‪ ،‬أود أن أﺷﻜﺮ ر‬
‫ﺘﻜﻢ ‪ ،‬ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ إﻛﻤﺎل‬
‫ﺑﺪون دﻋﻤﻜﻢ وﻣﺪﺧﻠ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻤﺸﺮوع وإﻛﻤﺎﻟﻪ ﺧﻼل اﻟ ﺴﻨ ﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻋﻤﻠ ﻲ ﻓ ﻲ ‪Saint Leo ،‬و‬
‫ﻫﺬا اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﺷﻜ ﺮًا ﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺘﺎﻳ ﺴ ﻲ أ‪ .‬ﻫﻮل‬
‫ﺘﻮرﺳ‬
‫دﻛ‬

‫ﺒﻬﻢ ودﻋﻤﻬﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺮوط ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣ ﺴﺎﻋ ﻲ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪ .‬أود‬

‫ﺘ ﻲ ﻓ ﻲ أﻳﺮﻟﻨﺪا اﻟﺸﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ ﺣ‬
‫أود أن أﺷﻜﺮ ﻋﺎﺋﻠ‬
‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أن أﺷﻜﺮ أﺻﺪﻗﺎﺋ ﻲ وزﻣﻼﺋ ﻲ ﻓ ﻲ ‪Southern Miss‬ﻋﲆ دﻋﻤﻬﻢ و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ‪ ،‬إ ﻫﺪاءا ت ‪ ،‬ﻧﻘﻮ ش‬
‫ﺷﻜﺮ و‬

‫ﺘﺎ ب‪ .‬ﺟﻌﻠ ﺖ ﻣﻬﺎرا ت إرﻳﻚ‬

‫ﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺗﺰ ﻋﲆ إ‬
‫ﺘﻮر إرﻳﻚﺳ ﻲ ﺷﻮار‬
‫إرﺷﺎد‪ .‬أﺧﻴ ًﺮا ‪ ،‬أﺷﻜﺮ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺘﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﻤ‬
‫ﺘﺮاﻓﻪ ﻫﺬا اﻟﻤﺸﺮوعﺗﺠﺮ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ واﺣ‬

‫ﺒﻠ ﻲ‬
‫ﺒﺮوﻓﻴ ﺴﻮرﺳﻴﻤﻮن ﺷ‬
‫اﻟ‬

‫ﺛ ﺔ أﻟﻴ ﺲ وﺟﻴﻤ ﺲ وﻣﺎري‪.‬‬

‫ﺜﻼ‬‫ﺘ ﻲﺗﺮﻳ ﺴ ﻲ وأﻃﻔﺎﻟﻨﺎ اﻟ‬
‫ﺘﺎ ب ﻣﻜﺮﺳ ﺔ ﻟﺰوﺟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻋﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ‬

‫ﺗﺰ‬
‫ﺘﻮر إرﻳﻚﺳ ﻲ ﺷﻮار‬
‫اﻟﺪﻛ‬

‫ﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻠﻴ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺳﺎﻧ ﺖ ﻟﻴﻮ‬
‫ﺘﻪ اﻷوﱃ ﻛﺄﺳ‬
‫ﺗﺰﺳﻨ‬
‫ﺘﻮر ﺷﻮار‬
‫أﻛﻤﻞ اﻟﺪﻛ‬
‫ﻓ ﻲ ﻓﻠﻮرﻳﺪا ﻓ ﻲ ‪2008-2009.‬‬
‫ﺛﻢ‬‫ﺘﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮ ﻫﺎﻣ ﺐ ﺷﺎﻳﺮ ﻟﻤﺪة ‪9‬ﺳﻨﻮا ت ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻋﻤﻞ ﻛﻤ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺒﺴ‬‫ﺒﻞ ﻣﺠﻴﺌﻪ إﱃ ‪Saint Leo ،‬ﻋﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻛﻠﻴ ﺔ داﻧﻴﺎل وﻳ‬
‫ﻗ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻠﻴ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة واﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪ .‬ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻟﺪراﺳ ﻲ‬‫ﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك وﻣﻨ ﺴﻖ‬
‫أﺳ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻻرا ت ﻓ ﻲ أﺳ‬‫ﺑﺎﺣ ﺚ زاﺋﺮ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫‪2006-2007 ،‬أﺧﺬ إﺟﺎزةﺗﻔﺮغ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻛﻤﺤﺎﺿﺮ و‬

‫ﺑﻠﻴﻤﻮ ث ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪ M.Ed.‬؛ ‪1991‬ﻓ ﻲ‬‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ وﻻﻳ ﺔ‬

‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﺰ ﻋﲆ درﺟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮر ﺷﻮار‬
‫ﺣﺼﻞ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺘﻮراه ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻋﺎم ‪1998.‬‬
‫ﺑﻮري ﻋﺎم ؛ ‪1992‬ودﻛ‬
‫اﻹدارة واﻹﺷﺮاف ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺳﺎﻟﺰ‬

‫ﺗﻤﺮا ت‬
‫ﺒ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺆ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻮر ﺷﻮارز ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﻗﺪم اﻟﺪﻛ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺗﻢ ﻧﺸﺮه ﻓ ﻲ ﻣﺠﻼ ت راﺋﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎ وأﺳ‬
‫ﺘﺤﺪة وﻛﻨﺪا وأورو‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎدة اﻷﻋﻤﺎل واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬

‫ﺘﺎ ب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﺗﻢ ﻧﺸﺮ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺰ ﻫﻮ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻮر ﺷﻮار‬
‫اﻟﺪﻛ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ ‪Butterworth-Heinemann / Elsevier‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2008 ،‬و ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي‬‫ﺘﻮى ‪rsity‬اﻟﺬيﺗﻢ ﻧﺸﺮه‬
‫ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺲ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺘﺢ آﻓﺎق ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ ﻋﻠﻢ أﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺗﻤ ﺲ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ دﻋﻢ ﻣﻨﺎ ﻫﺞ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓ‬
‫ﺑﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺳﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ ﻛ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎ ت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻔﺎﺋﺰة ؛ وﻣﻮﺳﻮﻋ ﺔ اﻹدارة واﻟ‬
‫‪The Sports Event Playbook:‬إدارة و‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟ‬‫ﺘﺸﺎرﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﺰ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻮر ﺷﻮار‬
‫ﺷﺎرك اﻟﺪﻛ‬
‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷ‬
‫ﺒﺸﺎﻳﺮ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻮل دوري ﺻﻐﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮ ﻫﺎﻣ‬
‫ﺑﻴ ﺴ‬‫ﺋ ﺔ ﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄ ﺔ إدارة اﻟ‬
‫ﺒﺸﺎﻳﺮ ‪ ،‬و‬
‫ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮ ﻫﺎﻣ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ وإدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻟﻤﺤﺎﻣ ﻲ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﺰ ﻛﺸﺎ ﻫﺪ ﺧ‬
‫ﺘﻮر ﺷﻮار‬
‫ﺘ ﺲ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻋﻤﻞ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﻟﺤﺪ ث ﺟﻮﻟ ﺔ ‪PGA‬ﻓ ﻲ ﻣﺎﺳﺎ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ أﻟﻌﺎ ب اﻟﻘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪارس اﻟ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺎﻳﺮ‪ .‬ﻋﻤﻠ ﺖ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮ ﻫﺎﻣ‬
‫ﺘﺠﺎري‪.‬‬
‫ﺒﻪ اﻟ‬
‫ﺗﺪرﻳ‬ ‫ﺑ ًﻘﺎ ﻣﻌ ﺴﻜﺮه اﻟﺼﻴﻔ ﻲ وﻋﻴﺎد‬
‫ﺗﻪ و‬ ‫ﺘﻠﻚﺳﺎ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺮم اﻟﺠﺎﻣﻌ ﻲ ؛ وﻛﺎنﻳﻤ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟ‬
‫وأﻟﻌﺎ ب اﻟﻘﻮى اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ و‬

‫ﺘﻪ ‪Loan.‬‬
‫ﺗﺰ ﻓ ﻲ ‪Zephyrhills ،‬ﻓﻠﻮرﻳﺪا ﻣﻊ زوﺟ‬
‫ﺘﻮر ﺷﻮار‬
‫ﻳﻌﻴ ﺶ اﻟﺪﻛ‬

‫ﺘﺎﻳ ﺴ ﻲ أ‪ .‬ﻫﻮل‬
‫ﺘﻮرﺳ‬
‫دﻛ‬

‫ﺘﺎذ ﻣ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺎﻳ ﺴ ﻲ ﻫﻮل ﻫﻮ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪ ﻟﻠﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎ ﻫﺪ ) ‪(NCS4‬وأﺳ‬
‫ﺘﻮرﺳ‬
‫اﻟﺪﻛ‬
‫ﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﻲ‪ .‬ﺣﺼﻠ ﺖ ﻋﲆ درﺟ ﺔ اﻟ‬
‫إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺟﻨﻮ ب ﻣﻴ ﺴﻴ ﺴﻴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫اﻟ ﺴﺎدس ﻋﺸﺮ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺲ واﻹدارة( ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮي )اﻟ‬
‫ﺘﻮراه‪ .‬ﻓ ﻲ اﻷداء اﻟ‬
‫ﺘﻴﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ودﻛ‬
‫اﻹدارة ‪ ،‬وﻣﺎﺟ ﺴ‬

‫ﺘﻮر ﻫﻮل ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻷﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﺗﻢ ﻧﺸﺮ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻼ ت اﻟﺮاﺋﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻷﻣﻦ‬
‫ﺒﺮة اﻟﺪﻛ‬
‫ﺧ‬
‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮه ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2011.‬ﻗﺪﻣ ﺖ‬
‫ﺘﺎ ب ﻣﺪرﺳ ﻲﻷﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺳﻴ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻜ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻣﺆﻟﻔ ﺔ ر‬
‫ً‬
‫ﻋﺮوﺿﺎﺗﻘﺪﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﺪﻋﻮة إﱃ ‪United‬اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺗﻤﺮا ت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ واﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺪﻣ ﺖ‬
‫ﺘﻮرة ﻫﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆ‬
‫اﻟﺪﻛ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺪوري اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‬‫ﺘﺮﻓ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻄﻮﻻ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺗﻤﺮا ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎ ت ‪ ،‬واﻟﻤﺆ‬
‫‪(MLS).‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ‪4‬دوﻻرا ت أﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺢ اﻟﻤﻨﺢ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ‪ /‬اﻟﻤﺸﺎرك اﻟﺮ‬
‫ﺘﻮر ﻫﻮل ﻫﻮ اﻟﻤﺤﻘﻖ اﻟﺮ‬
‫ﻛﺎن اﻟﺪﻛ‬
‫ﺘﺤﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ‪:‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺎ ﻫﺞ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬‫ﺗﻀﻤﻨ ﺖ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ ﺟﻮاﺋﺰ ﻣﻦ وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔﻷﻟﻌﺎ ب اﻟﻘﻮى ﻣﺆﺳ ﺴﺎ ت ؛ )‪(NCAA‬إﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫اﻷﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺮا‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮاﻣﺞﺗﺪرﻳ‬‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻠﻴ ﺔ ؛ و‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻄﻮﻳﺮ أداةﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﺘﻮر ﻫﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺷﺎرك اﻟﺪﻛ‬
‫ﺑﻌﺪ‬‫ﺘﺨﻔﻴﻒ اﻟﻜﻮار ث‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ؛ ووﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎون ﻣﻊ وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟﺮا‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺮﻳﻨﺎ ﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻹﺳﻜﺎن اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺴﻴ ﺴﻴ‬
‫ﻛﺎ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺘﺼﺎد واﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺲ دورا ت إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻟﻠﻄﻼ ب اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ واﻟﺨﺮﻳﺠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﻗ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻮر ﻫﻮل‬
‫ﻳﻘﻮم اﻟﺪﻛ‬
‫ﺘﻴﺮ ﻓ ﻲ ‪Miss.‬‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﺎﺟ ﺴ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟ‬
‫واﻷﻣﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻃﻮر ت ﻣﺠﺎلﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫‪Southern‬‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ وﻳﺸﻐﻞ ﺣﺎﻟ ًﻴﺎ ﻣﻨﺼ ﺐ ﻣﺪﻳﺮ اﻟ‬‫ﺘﻮر ﻫﻮل‬
‫ﻛﻤﺎ ﻃﻮر اﻟﺪﻛ‬

‫ﺒﺮج ‪،‬‬
‫ﺗﻴ ﺴ‬
‫ﺘﺤﺪة ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪1997 ،‬وﻳﻌﻴ ﺶ ﺣﺎﻟ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺎ‬
‫ﺘﻮر ﻫﻮل ﻓ ﻲ أﻳﺮﻟﻨﺪا اﻟﺸﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ أﻗﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫وﻟﺪ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺘﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻘ ﺔ وﻛﺎ‬
‫ﺒ ﺔﺳﺎ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺪرﺳ ﺔ ‪Southern Miss ،‬وﻻﻋ‬
‫ﺒ ﺔ ﻛﺮة ﻗﺪم ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔﺳﺎ‬
‫ﺒ ﻲ‪ .‬و ﻫ ﻲ ﻻﻋ‬
‫ﻣﻴ ﺴﻴ ﺴﻴ‬
‫اﻟﻨ ﺴﺎﺋ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻓ ﻲ أﻳﺮﻟﻨﺪا اﻟﺸﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻠ ﻲ‬
‫ﺒﺮوﻓﻴ ﺴﻮرﺳﻴﻤﻮن ﺷ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺤﺎ ث ﺻﻨﺎﻋ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺸﺎرك ﻟﻤﺮﻛﺰ أ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬‫ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﺷﻴﻔﻴﻠﺪ ﻫﺎﻻم‬‫ﺘﺎذ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬
‫ﺒﻠ ﻲ أﺳ‬
‫ﺳﻴﻤﻮن ﺷ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ‬
‫ﺑﻮرو ﻋﺎم ‪1985‬‬
‫ﺗﺨﺮجﺳﺎﻳﻤﻮن ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻟﻮ‬
‫ﺒﻴﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ ‪(CIMA).‬‬
‫ﺗﺮد ﻟﻠﻤﺤﺎﺳ‬
‫و ﻫﻮ ﻣﺤﺎﺳ ﺐ ﻣﺆ ﻫﻞ ﻟﺪى ﻣﻌﻬﺪﺗﺸﺎر‬
‫ﺘﺠﻤﺎم‪.‬‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ وإدارة اﻻﺳ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫أن درس اﻟ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1992 ،‬ﻋﺎدﺳﺎﻳﻤﻮن‬

‫ﺑﻌﺪﺗﺮﻛﻪ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﻞﺳﺎﻳﻤﻮن ﻟﻤﺪة ‪7‬ﺳﻨﻮا ت ﻛﻤﺪﻳﺮ ﻣﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﻔﻨﻮن واﻟ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ﻟﻠﻤﻮازﻧ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺑﻪ اﻷول دﻟﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺐ ﻛ‬
‫ﺘﺨﺼﺺ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛ‬
‫إﱃ اﻟﺤﻴﺎة اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻛﻤﺤﺎﺿﺮ ﻣ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺰﻣﻼء ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻼ ت‬
‫ﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺜﻴ ﺔ وﻟﻪ ﻣﻨﺸﻮرا تﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺑﺤ‬‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1994.‬وﻗﺪ ﻃﻮر ﻻﺣ ًﻘﺎ ﻣﻬﻨ ﺔ‬
‫ﺛﺔ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﻪﺗﺮﻳ ﺴ ﻲ و‬
‫ﺘﺮا ﻣﻊ زوﺟ‬
‫ﺑﺈﻧﺠﻠ‬‫ﺘ ﻲ راﺟﻌﻬﺎ اﻷﻗﺮان وﻻﺳﻴﻤﺎ إدارة أوﻗﺎ ت اﻟﻔﺮاغ‪ :‬ﻣﺠﻠ ﺔ دوﻟﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌﻴ ﺶﺳﺎﻳﻤﻮن ﻓ ﻲ ﺷﻴﻔﻴﻠﺪ‬
‫اﻟ‬
‫أﻃﻔﺎل أﻟﻴ ﺲ وﺟﻴﻤ ﺲ وﻣﺎري‪.‬‬
Machine Translated by Google

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪1‬ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫‪. ...........................‬‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟ ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻫ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪3‬‬

‫ﺒﺮ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ؟‪4 ..................... . .‬‬

‫ﺘ‬‫ﻟﻤﺎذاﺗﻌ‬

‫ﺒﺎط ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪7 ..................... . . .‬‬

‫اﻻﻧﻀ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪8.. ................................................‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺒﻌﺾ اﻷﺳ ﺲ اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬‬ ‫ﺑ‬‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻫﻮﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺒﻌﺾ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬ ‫ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻔﺎﻋﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻣﻊ‬ ‫ﺒﻮﻋً ﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣ‬ ‫ﺳﻴﻜﻮن ﺷﺮﺣﺎ ً ﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ وإدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬وﺳﻴﻠ ﻲ ذﻟﻚ ﻋﺮض ﻟﻠ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ أد ت اﻹدارة اﻟ ﺴﻴﺌ ﺔ و ‪ /‬أو ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺘﺎ ب ﻟﻠﻘﺎرئ ﻋﲆﺗﻌﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺸﺮح ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة ﻫﺬا اﻟﻜ‬‫ﺘﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨ‬
‫ﺒﻴﺮة‪.‬ﺳ‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻛ‬
‫ﺒﺎط ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺻﻒ اﻻﻧﻀ‬
‫ﺜﻴﺮ‪.‬ﺳﻴ‬
‫اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ اﻟﻜ‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﺨ‬

‫ﻣﺎ ﻫ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻴﻦ اﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ‪-‬إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ وإدارة‬‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﻬﻢ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻋﲆ‬‫ﺑﺢ ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪ .‬إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺷﺎﻣﻞﻳﺸﻴﺮ إﱃ ﺻﻴﺎﻧ ﺔ ورﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎء؛ اﻟ ﺴ‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻬﻮاء ؛ )‪(HVAC‬اﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﺪﻓﺌ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ؛ اﻷﻣﺎن؛ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺪ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻒ ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻧ ﺔ اﻷرض ‪ ،‬واﻟ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺼﻮ ت واﻹﺿﺎءة‪ .‬اﻟ‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺳﻠﻴﻤ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻵﻣﻨﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺷﺮاف ﻋﲆ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪4‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺸﺮف ﻋﲆ ﻣﻬﻨ ﺔ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬وﻗﺪ أوﺿﺤ ﺖ ﻫﺬه اﻟﺠﻤﻌﻴﺎ ت‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺮ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢﻷوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬اﻟﺮا‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ‬ ‫ﺗﻘﺪم أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟ‬ ‫ﺒﺮﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ و‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪(IFMA).‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻤﻮﻗﻌﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﻮﻳ ﺐ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ﻫ ﻲ اﻟﺮا‬
‫ﺜﺮ ﺷﻬﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺤ‬
‫واﻷﻛ‬
‫ّﻓﻮن إدارة‬
‫ﺴﺎ‪.‬ﻳﻌ ﺮ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪19500‬ﻋﻀﻮ ﻓ ﻲ ‪60‬دوﻟ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪125‬ﻓﺮﻋً ﺎ و ‪15‬ﻣﺠﻠ ً‬
‫‪(www. ifma.org) ،‬إﻧﻬﻢﻳﺪﻋﻤﻮن أﻛ‬
‫ﺒﻨﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ اﻷﺷﺨﺎص واﻟﻤﻜﺎن‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻟﻀﻤﺎن وﻇﺎﺋﻒ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ``ﻣﻬﻨ ﺔﺗﺸﻤﻞﺗﺨﺼﺼﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﲆ أﻧﻪ ``ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أوﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدي ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص وﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ''و‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻬﻨﺪﺳ ﺔ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳ ﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴ ﺔ واﻟﻬﻨﺪﺳﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ؛ﻳﺪﻣﺞ ﻣ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ ‪- www.fma.com.au) ،‬‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪(BIFM - www.bifm.org.uk) ،‬ﺟﻤﻌﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻷﺳ‬
‫اﻟ‬
‫‪(FMA Australia‬واﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ ‪(IAAM - www.iaam.org).‬‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﺘﺎج و‬
‫ﺒﻨﻰ ‪،‬ﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻋﲆ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻹﻧ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻋﲆ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ واﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﺎج )اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ( ‪ ،‬وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬وﺳﻴﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻹﻧ‬
‫اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﻬﺪف‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﺪوﻟ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻮرﻳﺪ ‪ ،‬واﻟﺸﺮاء ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ‪ ،‬وإدارةﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬ ‫ﺘﻮي ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺗﺤ ﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬ﻳﺤ‬
‫ﺘﻬﺎ و‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻬﺎرا ت‬‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺜﻞ ﻣﻬﻤ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺒﺮ ﻫﺎ ﻫ ﻲ ﺟﻤﻌﻴ ﺔ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪(APICS - www.apics.org) ،‬‬
‫ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻤﻬﻨ ﺔ‪ .‬أﻛ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺪﻋﻢ ﻣﻬﻨ ﺔ‬
‫ﺗ ﺴﺮﻳﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ و‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرا ت واﻟ‬
‫ﺘﺮﻓ ﻲ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺤ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪- www.euroma-online.org) ،‬‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻷورو‬
‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲﺗﺸﻤﻞ اﻟﺮا‬
‫ﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪(POMS - www.poms.org) ،‬وﻣﻌﻬﺪ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪(www.iomnet.org.uk).‬‬
‫‪(EurOMA‬ﺟﻤﻌﻴ ﺔ إدارة اﻹﻧ‬

‫ﺒﺮ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ؟‬

‫ﺘ‬‫ﻟﻤﺎذاﺗﻌ‬

‫ﺑﺄﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ أو‬‫ﺗﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ وأﻧﺸﻄ ﺔﺗﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻀﻴﻒ اﻵﻻف ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ أﻧﺸﻄ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬
‫ﻛﻞﻳﻮم ‪،‬ﺗ ﺴ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﺿﺎرة وﻣﻀﺮة‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺒﻖ ﻟﻸﻧﺸﻄ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن اﻟﻨ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺪوﻧﻬﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ ﺣﺪو ث ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ‪ ،‬أو ﻋﺪم اﻟ‬
‫ﺑﺎ ت‬
‫ﺘﺮاوح اﻹﺻﺎ‬
‫ﺑﺎ ت اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ واﻟﺰوار ‪-‬ﺣﻴ ﺚﺗ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﻌﺪا ت إﱃ إﺻﺎ‬‫ﺘ ﻲ ﻟﺤﻘ ﺖ‬
‫ﺘﺮاوح ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻷﺿﺮار اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﺎ ت‬
‫ﺑﻄ ﺔ ‪ ،‬وإﺻﺎ‬
‫ﺗﻤﺰق اﻷر‬
‫ﺒﺮى )ﻛ ﺴﻮر اﻟﻌﻈﺎم ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻮاءا ت( إﱃ اﻟﻜ‬
‫ﺒ ﺴﻴﻄ ﺔ )اﻟﺠﺮوح واﻟﻜﺪﻣﺎ ت واﻻﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺠﺮوح اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﺷﺪ‬
‫ﺛ ﻲ )ﻓﻘﺪان اﻻﻃﺮاف ‪ ،‬ﺷﻠﻞ ‪ ،‬ﻣﻮ ت(‪.‬ﺗ ﺴﻌﻰ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ ﺻﻴﺎﻧ ﺔ ورﻋﺎﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻈﻬﺮ واﻟﻌﻴﻦ( إﱃ ﻛﺎر‬
‫ﺘﺠﺎ ت‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺎج و‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن إﻧ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﺢ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ آﻣﻦ وﻣﻀﻤﻮن ﻟﻠﻤ ﺴ‬‫واﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺒﻞ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻤﻬﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮي ﻧﻈﺎم إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻠﻘ ﻲ ﻧﻈﺮة ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ أد ت‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎ ت اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺷﺮح ﻟﻬﺬه اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ ﺴﻴﺌ ﺔ إﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻛ‬

‫ﺑﻴﻴﻦ( ﻋﲆﻳﺪ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ "أﻳﻠﻮل اﻷﺳﻮد"‬

‫ﺑﻂ ﺷﺮﻃ ﺔ أﻟﻤﺎﻧ ﻲ وﺧﻤ ﺴ ﺔ إر ﻫﺎ‬ ‫ُﻗ‬
‫ﺘﻞ ‪11‬رﻳﺎﺿ ًﻴﺎ إﺳﺮاﺋﻴﻠ ًﻴﺎ )إﱃ ﺟﺎﻧ ﺐ ﺿﺎ‬‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1972 ،‬‬
‫ﺛﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﻓﻠ ﺴﻄﻴﻨﻴﻴﻦﻳﺤﻤﻠﻮن ﺣﻘﺎﺋ ﺐ‬‫ﺗﻤﻜﻦ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻴﻮﻧﻴﺦ‪ .‬و‬
‫ﺒ ﺐ ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳ ﺔ اﻷﻣﻦ ﻓ ﻲ دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﻴ ﺔ اﻟﻔﻠ ﺴﻄﻴﻨﻴ ﺔ‬
‫اﻹر ﻫﺎ‬
‫ﺘﺠﺰوا اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ ﻛﺮ ﻫﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺛﻢ دﺧﻠﻮا إﱃ اﻟﻤ ﺴﻜﻦ اﻹﺳﺮاﺋﻴﻠ ﻲ واﺣ‬‫ﺒﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮﻳ ﺔ اﻷوﻟﻤ‬‫ﻣﻦ اﻷﺳﻠﺤ ﺔ ﻣﻦﺗ ﺴﻠﻖ اﻟ ﺴﻴﺎج اﻟﻤﺤﻴﻂ‬

‫ﺘ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺎراة ﻣﻊ ﻟﻴﻨﻜﻮﻟﻦﺳﻴ‬
‫ﺘ ﻲ ‪ ،‬اﻧﺪﻟﻊ ﺣﺮﻳﻖ ﻣﻔﺎﺟ ﺊ ﺧﻼل ﻣ‬
‫ﺑﺮادﻓﻮردﺳﻴ‬‫ﺑﺎرﻳﺪ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪ ،‬ﻣﻨﺰل‬‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1985‬ﻓ ﻲ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻓﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺘﺞ إﻣﺎ ﻋﻦ‬
‫ﺘﻘﺪ أن اﻟﺤﺮﻳﻖ ﻧ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪250.‬وﻳﻌ‬
‫ﺑ ﺔ أﻛ‬
‫ﺷﺨﺼﺎ وإﺻﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻞ ‪56‬‬
‫ﺘﺎد ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أﺳﻔﺮ ﻋﻦ ﻣﻘ‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﺤﺮﻳﻖ ﺟﺎﻧ ﺐ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺪﻋﺎء ﻓﺮﻗ ﺔ اﻹﻃﻔﺎء ‪ ،‬ﻟﻢ‬
‫ﺛﻘ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت وﻓ ﻲ اﻟﻘﻤﺎﻣ ﺔ أﺳﻔﻠﻬﺎ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺳ‬‫ﺛﻘﺎ ب أوﺳﻴﺠﺎرةﺳﻘﻄ ﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل‬‫ﻋﻮد‬
‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺎد اﻟﺤﺮﻳﻖ ﺣﻴ ﺚﺗﻤ ﺖ إزاﻟ ﺔ ﻃﻔﺎﻳﺎ ت اﻟﺤﺮﻳﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺮ ﻟﻤﻨﻊ اﻟ‬
‫ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻹ‬

‫ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ‪.‬‬‫ﺑﺎ ﻋﲆ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻫﻴ ﺴﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻌﺾ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﺋ ﻲ ﻛﺄس أورو‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ اﻟ‬‫ﺘﻮسﻳﻮاﺟﻬﺎن‬
‫ﺑﻮل وﻳﻮﻓﻨ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1985‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﻴﻔﺮ‬
‫ﺒﻠﺠﻴﻜﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺮ ﺻﻔﻮف اﻟﺸﺮﻃ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎﻣﺎ ت ﻋ‬
‫ﺑﻮل ﻋﲆﺗﻬﻜﻢ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻹﻳﻄﺎﻟﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻮﺟﻴﻪ اﻻ‬
‫ﺒﺎراة ‪ ،‬رد ﻣﺸﺠﻌﻮ ﻟﻴﻔﺮ‬
‫ﺑﺪء اﻟﻤ‬‫ﺒﻞ‬
‫ﻗ‬

‫ﺘﻰﻳﺼﻠﻮا إﱃ اﻟﺤﺎﺋﻂ اﻟﺬي اﻧﻬﺎرﺗﺤ ﺖ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﲆ ﺟﻤﺎ ﻫﻴﺮ ﻫﻢ‬

‫ﺘﺮاﺟﻌﻮن ﺣ‬
‫ﺘﻮس ﻓﻌﻞ أي ﺷ ﻲء ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢﻳ‬
‫ﺘﻄﻊ ﻣﺸﺠﻌﻮﻳﻮﻓﻨ‬
‫ﻟﻢﻳ ﺴ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪600.‬ﻣ ﺴﺎ ﻫﻢ آﺧﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‬
‫ﺒ ﺖ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻘ ﻲ ‪39‬ﻣﻦ أﻧﺼﺎره ﻣﺼﺮﻋﻬﻢ وأﺻﻴ ﺐ أﻛ‬
‫ﺘ ﻲ أﻋﻘ‬
‫ﻓ ﻲ اﻷﺳﻔﻞ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺬﻋﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺎراة ﻓ ﻲ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻻ‬
‫ﺗﻮن ﻟﻤﺸﺎ ﻫﺪة اﻟﻤ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث ‪- 58000‬ﺷﺨﺺﻳﺄ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻪ ﻗ‬
‫ﺘﻌ‬ ‫ﺘﻔ ﺴﺎرا ت وأ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟﻘﻠﻖ اﻟﺬيﺗﻢ اﻟ‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﺗﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﻃﺮد أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﺠﺪران ﻣﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻊﺳﻮى ‪50000‬ﺷﺨﺺ وﻛﺎنﻳﻨﻬﺎر ﻣﻦ ﺣﺎﻟ ﺔﺳﻴﺌ ﺔ )‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﺪونﺗﺬﻛﺮة( ﺟﻌﻠﻪ ﻓﺨًﺎ ﻣﺤ‬
‫ﺘﻤ ﻼ ً ﻟﻠﻤﻮ ت‪.‬‬ ‫ﺒﻮل‬
‫اﻟﺨﺎرج ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻘ‬

‫ﺒﺮد اﻟﻌﻨﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺛﻨﺎء ﻋﺎﺻﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻮن ﻋﻦ ﻏﻄﺎء أ‬
‫ﺒﺤ‬‫ﺒﺎل ‪،‬ﺗﻢ د ﻫ ﺲ ‪80‬ﻣﻦ ﻣﺸﺠﻌ ﻲ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮاﻳ‬
‫ﺗﻤﺎﻧﺪو ‪ ،‬ﻧﻴ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1988‬ﻓ ﻲ ﻛﺎ‬
‫ﺑﻮا ب اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻣﻘﻔﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ ‪-‬أ‬
‫ﺘﻰ اﻟﻤﻮ ت ﻓ ﻲﺗﺪاﻓﻊ‪ .‬اﻟ ﺴ‬
‫ﺘﺎد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﺣ‬
‫ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬

‫ﺒﺎراة ﻧﺼﻒ‬
‫ﺑﺸﺮي ﺣﺪ ث ﺧﻼل ﻣ‬‫ﺑﻮرو )ﻣﻨﺰل ﻧﺎدي ﺷﻴﻔﻴﻠﺪ وﻳﻨﺰداي ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم( ‪ ،‬ﻛﺎن ﻫﻨﺎكﺳﺤﻖ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1989‬ﻓ ﻲ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻫﻴﻠﺰ‬
‫ﺘﺎرﻳﺦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘ ًﻜﺎ‬
‫ﺜﺮ ﻓ‬
‫ﺛ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺷﺨﺼﺎ‪ .‬ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦﺗﻔﺎدي ﻫﺬه اﻟﻜﺎر‬
‫ً‬ ‫ﺘﻞ ‪96‬‬
‫ﺘ ﻲ أﺳﻔﺮ ت ﻋﻦ ﻣﻘ‬
‫ﺑﻮل واﻟ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻣﻊ ﻟﻴﻔﺮ‬
‫ﺒ ﺐ ﻋﲆ أﻧﻪ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮﺗﺎﻳﻠﻮر( اﻟ ﺴ‬
‫ﺛﺔ )‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺎر‬
‫ﺛ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ( ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ وﺻﻒ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧ ﻲ )وواﺣﺪة ﻣﻦ أﺳﻮأ اﻟﻜﺎر‬
‫اﻟ‬
‫ﻓﺸﻞ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻮرغ ‪ ،‬أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ‪ ،‬رﻛﺾ أﺣﺪ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ﻣﻦ وﺳﻂ اﻟﺠﻤﻬﻮر إﱃ ﺣﺎﻓ ﺔ‬

‫ﺑﻊ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻓ ﻲ ﻫﺎﻣ‬
‫ﺘﻨ ﺲ ﻓ ﻲ ر‬
‫ﺒﺎراة اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1993 ،‬ﺧﻼل ﻣ‬
‫ﺒﻴﻌ ﻲ ﻧﻔ ﺴ ًﻴﺎ ﻣﻨﻄﻘ ًﻴﺎ"(‬
‫ﺗﻪ اﻟﻤﺤﺎﻛﻢ "ﻏﻴﺮ ﻃ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺘ‬
‫ﺘﻒ‪ .‬ﻛﺎن اﻟﻔﺮد )اﻟﺬي اﻋ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺷﻔﺮا ت اﻟﻜ‬‫ﺒﺎرﻳﺎ ت وﻃﻌﻦ ﻣﻮﻧﻴﻜﺎﺳﻴﻠﻴ ﺶ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ‬‫اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻟﻢﺗﻜﻦﺗﻬﺪد‬
‫ﺑﺎ‬
‫ﺒﺎراة(‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن إﺻﺎ‬
‫ﺘﻴﻔ ﻲ ﺟﺮاف )اﻟﺬي ﻟﻢﻳﻜﻦ ﺧﺼﻢﺳﻴﻠﻴ ﺶ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﻲ ﻣﻨﺎﻓ ﺲﺳﻴﻠﻴ ﺶ ‪ ،‬ﺷ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺤ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﺮاﻓ ﻲﻷﻛ‬
‫ﺘﻨ ﺲ اﻻﺣ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻟﻢﺗﻌﺪ إﱃ اﻟ‬
‫ﺣﻴﺎ‬

‫ﺒﺎن‬
‫ﺗﻴﻤﺎﻻﺗﻠﻌ‬
‫ﺘﺎرﻳﻜﺎ وﻏﻮا‬
‫ﺑ ﺴﻌ ﺔ ‪45800‬ﻣﻘﻌﺪ( ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻛﻮﺳ‬
‫ﺗﻴﻤﺎﻻ )‬
‫ﺗﻴﻮ ﻓﻠﻮرﻳ ﺲ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﻏﻮا‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1996‬ﻋﲆ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻣﺎ‬
‫ﺒﺎراة ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى‬
‫ﺑﺎﻋﻮاﺗﺬاﻛﺮ ﻣﺰورة ﻟﻠﻤ‬‫ﺒﺪو أن اﻟﻤﺰورﻳﻦ ﻗﺪ‬ ‫ﻓ ﻲﺗﺼﻔﻴﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟـ ‪FIFA ،‬اﻻ‬
‫ﺗﺤﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 60.000).‬ﻫﺬا ‪ ،‬ﺟﻨ ً‬
‫ﺑﺄﻛ‬‫ﺜﺮ ﻣﻤﺎﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺼﻠﺢ )ﻳﻘﺪر‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس إﱃ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ أﻛ‬
‫ﺑﻜ‬‫ﺒﺮ‬
‫إﱃ ﺟﻠ ﺐ ﻋﺪد أﻛ‬
‫ﺑ ﺔ )اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢﺗﺬاﻛﺮ( ‪،‬ﺗﻢ دﻓﻌﻬﻢ إﱃ اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟ ﺴﺮ ﺧﺮﺳﺎﻧ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃ إﻏﺮاق‬
‫ﺒﻮا‬
‫ﺣﻄﺎم اﻟ‬
‫ﺒﺐ‬
‫ﺗﺴ‬‫اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ أدﻧﺎه ‪ ،‬و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪6‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻼء‬
‫ﺑﻌﺪ اﻣ‬‫ﺘﻰ‬
‫ﺒﻴﻦ ﺣ‬
‫ﺒﺎل اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺬاﻛﺮﻳﻮاﺻﻠﻮن اﺳ‬
‫ﺒﻌﺾ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻟﻮﺣﻆ أن ﺣﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟ‬‫ﺘﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎسﻳﻨﻬﺎرون ﻓﻮق‬
‫ﻛ‬
‫ﺑﻜﻞ وﺿﻮح‪.‬‬‫اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ اﻟﺼﺮ ب واﻟﻜﺮوا ت ﺧﺎرج ﺧﻴﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﺘﻨ ﺲ ‪ ،‬اﻧﺪﻟﻊ ﺷﺠﺎر‬
‫ﺘﻮﺣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ اﻟﻤﻔ‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ أﺳ‬‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2007 ،‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻚ ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪150‬ﻋﻀ ًﻮا ﻣﻦ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﺮة ﺣﻴ ﺚ اﺷ‬
‫ﺒﺎدل اﻹ ﻫﺎﻧﺎ ت‪.‬ﺗﻢ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻜﻤﺎ ت واﻟﺰﺟﺎﺟﺎ ت وأﻛﻮا ب اﻟ‬
‫ﺘﺎن ﻓ ﻲﺗ‬
‫ﺑﺪأ ت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺷﺨﺼﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬وأﻋﻠﻨ ﺖ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪Australia‬‬
‫ً‬ ‫ﺑﺎ ت ‪ ،‬وﻟﻜﻦﺗﻢ ﻃﺮد ‪150‬‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ أي إﺻﺎ‬
‫ﺘﻢ اﻹ‬
‫ﺘﻴﻦ‪ .‬ﻟﻢﻳ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ‬
‫ﺘﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪Tennis‬ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﺧﻄﻂ اﻟ‬

‫ﺒ ﺐﺗ ﺴﻤﻢ اﻟﻬﻮاء ﻣﻦ‬

‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ‬
‫ﺒﻴﻦ واﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻋﲆ اﻟﻼﻋ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣ ﻲ ‪2006‬و ‪2009‬ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻛ‬‫ﺘﻌﺪدة اﻟﻤﻨﺸﻮرة‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤ‬
‫ﻓﺤﺼ ﺖ اﻟ‬
‫ﺒ ﺐ زﻳﺎدة‬‫ﺘﺎﺋﺞﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴ‬ ‫ﺒﻴ ﺔ أن اﻟﻨ‬
‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲﺳﺎﺣﺎ ت اﻟﺠﻠﻴﺪ‪ .‬أﻇﻬﺮ ت اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻄ‬ ‫ﺒ ﺐ ﻧﻘﺺ اﻟ‬ ‫ﺑﺴ‬ ‫ﺒﻮن‬ ‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺎدم ﻣﻦ اﻟﺰاﻣ‬
‫ﺑﻮن‬‫ﺑﺄول أﻛ ﺴﻴﺪ اﻟﻜﺮ‬‫ﺘ ﺴﻤﻢ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬ ‫ﺑﺴ‬ ‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﻮن ﻓ ﻲﺳﺎﺣﺎ تﺳﻴﺌ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺒ ﻲ اﻟﻬﻮﻛ ﻲ اﻟﺬﻳﻦﻳﻠﻌ‬ ‫ﺑﻮ واﻟ ﺴﻌﺎل اﻟﻤﺰﻣﻦ ﻟﺪى ﻻﻋ‬‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺮ‬
‫ﻛ‬
‫ﺘﺮوﺟﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧ ﻲ أﻛ ﺴﻴﺪ اﻟﻨﻴ‬
‫و‬

‫ﺑ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺮﻃﻮ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺎﺣ ﺔ اﻟﻤﺮﻳﻀ ﺔ" ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺎﺋﻴ ﺔ ‪natatoriums /‬‬
‫ﺘﻼزﻣ ﺔ ﺣﻤﺎم اﻟ ﺴ‬
‫ﺑـ "ﻣ‬ ‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺒﻂ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺗﺮ‬
‫ﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺛﺎ ت اﻟ‬
‫واﻟﻤﻠﻮ‬

‫ﺘﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻨﻔﺦ واﻧﻬﺎر ت اﻟ‬
‫ﺑﻮﻳﺰ ‪ ،‬ﻣﺰﻗ ﺖ ﻋﺎﺻﻔ ﺔ رﻋﺪﻳ ﺔﺳﻘﻒ اﻟﻔﻘﺎﻋ ﺔ اﻟﻘﺎ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2009‬ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ داﻻس ﻛﺎو‬
‫ﺒ ﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﻘﺮ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻦ رﻋﺎة اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺷﻠﻞ ﺣﺎﻓﻠ ﺔ واﺣﺪة‪ .‬ﻧﺸﺄ ت ﻣ ﺴﺄﻟ ﺔ اﻹ ﻫﻤﺎل ﻧﻴﺎ‬‫ﺷﺨﺼﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺑ ﺔ ‪12‬‬
‫ﻣﻤﺎ أدى إﱃ إﺻﺎ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﻈﺮوف اﻟﺠﻮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﺻﻔ ﺔ ‪ (2) ،‬ﻫﻞ ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺘﻤﺮﻳﻦ أ‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ )‪ (1‬ﻫﻞ ﻛﺎن ﻫﺬا ﻣﺮﻓ ًﻘﺎ ﻣﻨﺎﺳ ً‬
‫ﺒﺎ وآﻣﻨًﺎ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮا‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮ ب ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﻤﻞ اﻟﺮﻳﺎح ﻣﻦ اﻟﻌﺎﺻﻔ ﺔ ‪ ،‬و )‪(3‬أﻇﻬﺮ أن ‪Cowboys‬ﻗﺪ اﺳ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺻﻴﺎﻧ ﺔ دون اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻨﺎؤ ﻫﺎ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ‬
‫ﺑﻬً ﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﺑﺄن ﻧﻮﻋً ﺎ ﻣﺸﺎ‬‫ﺒﻘ ﺔ‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ‪Summit Structures LLC‬ﻟ‬
‫ﺘﻈﺎﻣﺎ( ﻓ ﻲ وﻻﻳ ﺔﺗﻜ ﺴﺎس(‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﻧ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻜﻮن أﻛ‬
‫ﺛﻠ ﺔ )واﻟ‬
‫ﻟﻬﻴﺌ ﺔ ﻣﻴﻨﺎء ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ اﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ ﻗﺪ اﻧﻬﺎر ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﺟﻮﻳ ﺔ ﻣﻤﺎ‬

‫ﺒ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ دﻧﻔﺮ ‪ ،‬ﻋﻘﺪًا ﻣﻊ ﺷﺮﻛ ﺔ وورﻟﺪ‬

‫ﺑﻴ‬‫ﺑﺮاﻳﺰس ‪ ،‬أﺻﺤﺎ ب ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺒﻮر ت إﻧ‬
‫ﺘﺎن ﻛﺮوﻧﻚ وﻛﺮوﻳﻨﻜ ﻲﺳ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2009‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ‪ ،‬وﻗﻊﺳ‬
‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮن ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓ ﻲﻳﻮم‬
‫ﺒﺮ اﻟ‬
‫ﺜﻪ ﻋ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺛﻨﻴﻦ اﻟﺨﺎم اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺗﻴﻨﻤﻨ ﺖ )‪(WWE‬ﻟﻌﻘﺪ ﻋﺮض اﻟﻤﺼﺎرﻋ ﺔ ﻟﻴﻠ ﺔ اﻹ‬
‫ﺘﺮ‬‫رﻳ ﺴﻠﻨﻎ إﻧ‬
‫ﺒﻞ‬
‫ﺒﻞ )‪Kroenke‬إﱃ اﻟﺪور ﻗ‬ ‫ﺘﺮﻓﻴﻦ )ﻣﺎﻟﻚ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻗ‬ ‫ﺘ ﺲ ﻣﻦ اﻟﺪوري اﻻﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻟﻠﻤﺤ‬
‫اﻟﺬﻛﺮى‪ .‬ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬وﺻﻞ دﻧﻔﺮ ﻧﺎﻏ‬
‫ﺘﺼﻔﻴﺎ ت ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻴﻮم ﻓ ﻲ ﺣﺪ ث ‪WWE.‬‬
‫ﺒ ﺔ ‪4‬ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃ ﺟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻠﻌ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻣﻦﺗﺼﻔﻴﺎ ت اﻟﺪوري اﻻﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻟﻠﻤﺤ‬
‫ﺒﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺒﻞ أﻗﻞ ﻣﻦ أﺳ‬
‫ﺘ ﺲ ‪-‬ﻗ‬
‫ﺗﻢ ﻃﺮد ‪WWE ،‬اﻟﺬي ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻪ ﻋﻘﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ وﻣﻠﺰم ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﺸﺄة دﻧﻔﺮ ﻧﺎﺟ‬

‫ﺘﻠﻒ؟‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨ‬‫ﺘﻔﻌﻞ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت؟ ﻫﻞ ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻣﻨﻌﻬﻢ؟ ﻣﺎذا ﻛﻨ ﺖ ﻟ‬
‫ﺘ‬‫إذن ‪ ،‬ﻛﻴﻒﺳ‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ‬‫ﺘﺎ ب ﻫﻮﺗﺰوﻳﺪك‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻻﻳﻤﻜﻨﻚ اﻹﺟﺎ‬
‫ر‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻧﻘﻠﻬﺎ إﱃ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺎرف ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻢ أﺧﺬﺗﻠﻚ‬‫ﺘﺼﻮر اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت داﺧﻞ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﺎ ب ﻣﺪرﺳ ﻲ ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺳ ﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟ‬
‫أي ﻛ‬
‫ﺘﺎ ب ﻟﻦﻳﻐﻄ ﻲ وﻻﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻐﻄ ﻲ ﻛﻞ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻓﺮدي ﻓﺮﻳﺪ‬ ‫ﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓ ﻲ إﻋﺪادا ت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻫﺬا اﻟﻜ‬‫ﺗﻄ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و‬
‫ً‬
‫ﺘﺤﻴﻼ ‪-‬إﻻ أﻧﻪﻳﻮﻓﺮ إﻃﺎ ًراﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻛﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪-‬ﺳﻴﻜﻮن ﻫﺬا ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﺪﻳﻚ ﻓﻬﻢ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻤﺎﻳﺤﺪ ث ‪ ،‬وﻓﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻤﻴ ﺔ‬‫ﻟﻠﻔﺮد‬
‫ﺑﺪء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬‫ﻛﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪7‬‬

‫ﺒﺎط ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻻﻧﻀ‬

‫ﺒﻞ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻰ ﻗ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﺣ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ ﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻣﺎ وراء اﻟﻜﻮاﻟﻴ ﺲ اﻟ‬‫ﺘﺎ ب إﱃﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷول ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻷول ﻫﻮ ﺷﺮح ﻟﻤﺨ‬
‫إدارة و‬
‫ﺒﻬﺎﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻌﻤﻞﺗﺠﺎري ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻮﺟ‬‫ﺘﻲ‬
‫ﺑﻨﻔ ﺲ اﻟﻘﺪر ﻓﻬﻢ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬‫أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻫﻮﺗﺤﻠﻴﻞﺗﻌﻘﻴﺪا تﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدي‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪ /‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪ ،‬وأ ﻫﻤﻴ ﺔﺗﺤﻠﻴﻼ ت اﻷ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ذﻟﻚﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺟﺮاء اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺑﻂ ﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻫﺬه ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮي ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ر‬
‫ﺧﻼل ﻓﻬﻢ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫وﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻇﻬﻮر اﻟﻤﺮﻓﻖ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻻ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ واﻷﺧﻴﺮ ﻟﻬﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ إدارة و‬
‫ﺘﺆ‬‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻟﻦﻳﺸﺎرك ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻷوﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫واﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ‬
‫ﺗﺠﺪﻳﺪ و ‪ /‬أوﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺎ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻮن ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲﺗﻌﺪﻳﻞ و‬
‫ﺘﻢ أنﻳﺸﺎرك اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺼﺎﻣﻴﻢ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻫﻮﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﻠﻔﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟ‬
‫وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻹدارة اﻟ‬‫ﺘﺎ ب ﻋﲆﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫وﺳﻴﺮﻛﺰ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔﺗﺪﻋﻢ اﻟ‬‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺪون ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬‫ﺗﻴﺠ ﻲ وإدارة أ ﻫﻢ اﻷﺻﻮل داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪-‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ واﻻﺳ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻞ اﻟﻤﻬﺎم وﻟﻦﻳ‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت ‪ ،‬وﻟﻦﺗﻜ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ أﻣ ﺮًا‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺒﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﻳﻌﺪ ﻓﻬﻢ اﻷﻧﻮاع اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﻞ إﻋﺪاد اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﻟﻨﺠﺎح إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻻﺗﻘﻞ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﻌ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻌﺎدل أﻣ ﺮًا ﺣﻴﻮﻳًﺎ ﻟﻠﺼﺤ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫وإﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ و‬
‫ﺜﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬ﺗﺆدي ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه إﱃ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ ﺔ ﻹﻧ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻣﻊﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻴﻒﻳ‬
‫ﺣﻴ ﺚ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪8‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻢﺗﻐﻄﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻻﺳ‬
‫إﻧﺸﺎء إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ آ‬‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔﻷﺻﺤﺎ ب وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫اﻻ ﻫ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺨ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﻼزﻣ ﺔ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺷﺮح ﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‪.‬‬
‫و ﻣﺎﻟﻚ أو ﻣﺪﻳﺮ اﺣ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺘﺎ ب ﻋﲆ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺳﻴﺮﻛﺰ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﺎول اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت واﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻓﺼﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﺣﺪا ث واﻟ‬
‫و‬
‫ﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﻬﺎرة واﺳﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻻ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﺪون أﺣﺪا ث ﻟﻦﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة أي ﻏﺮض ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻧﻔﻬﻢ أن اﻷ ﻫﺪاف واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬‫ﺣﻴﻦ أﻧﻪ‬
‫ﺒﻪ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ دﻋﻢ إدارة اﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﻬﺪف ﻫﻮﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺪور اﻟﺬيﺗﻠﻌ‬‫ﺘﻠﻒ ﻋﻦ أ ﻫﺪاف ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺤﺪ ث‪ .‬وﻣﻦ‬
‫ﻣﺎﺗﺨ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث وﻣﺎ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث وأ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺤﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ دور اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺎ ﻗ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﺪ ث اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻔﻌﻴﻞ ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﺣﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث ‪،‬‬
‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺛ ﺖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﻧﺸﺎط ﻣ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ .‬ﺣﺪ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻈﺮوف ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫اﻷﺣﺪا ث ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاع‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪.‬ﺳﻴﻮﺿﺢ اﻟﻔﺼﻞ اﻟ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﺠﻤﺎم أو اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ أو اﻻﺳ‬
‫ﺑﻤﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﺤﺪﻳﺪ‬‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻌﻄﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻷﻣﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﻀﺎدة‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺰوﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت واﻷﻧﻈﻤ ﺔ وﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ أﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻨﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟ‬‫واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‬

‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬‫ﺘﺎ ب ﻋﲆ ﻗﻴﺎس اﻷداء وإدارة اﻷداء‪ .‬اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎس‬
‫ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮﺗﺤﻘﻴﻖﺗﻠﻚ اﻷ ﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف و‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ‪ .‬إدارة اﻷداء ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ذا ت رؤﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؛ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﻣﺤﺮﻛﺎ ت اﻷداء وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺑﻨﻔ ﺲ اﻟﻘﺪر ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﺣ‬‫ﻛﻼ ﻫﻤﺎ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎن ﻣﻬﻤﺎن‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎﺗﻮﻓﺮ اﻷﺳﺎس‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ؛ وﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻷداء و‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻔﺼﻠ ﺔ ﻟﻺ‬
‫ﺘﺎ ب‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﻐﻄﻴﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻤﺮ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ واﺿﺢ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ و‬
‫ﻟ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﻬﺪفﺗﻨﻈﻴﻢ و‬‫ﺑﺢ ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟ‬
‫إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻫﻮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺷﺎﻣﻞﻳﺸﻴﺮ إﱃ ﺻﻴﺎﻧ ﺔ ورﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪9‬‬

‫ﺑﻴﺌﻴﺎً‪.‬ﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻋﲆ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺳﻠﻴﻤ ﺔ ﻣﺎﻟﻴﺎ ً و‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻵﻣﻨﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫اﻹﺷﺮاف ﻋﲆ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺑﻬﺪف اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺎج و‬
‫ﻹﻧ‬
‫ﺑﺢ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺗ ﺴﻌﻰ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ ﺻﻴﺎﻧ ﺔ ورﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫و‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ آﻣﻦ وﻣﻀﻤﻮن ﻟﻠﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺎج و‬‫ﺘ ﺴﻠﻴ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن إﻧ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟ‬ ‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ أنﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺎﻟ ًﻜﺎ أو ﻣﺪﻳ ﺮًا ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﺎﺟﺤًﺎ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻤﻮا اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ‪/‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ) ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻹدارة وﻣﺎ ﻗ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ )‪(1‬ﻣ ﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎ ﻗ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺎوف‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء( ‪( 2) ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﺣﺪا ث ‪،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ( ‪(3) ،‬اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )اﻟ‬
‫اﻷﻣﻨ ﻲ ( و )‪(4‬ﻗﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )ﻗﻴﺎس اﻷداء وإدارة اﻷداء(‪.‬‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻻول‬

‫ﺒﻞ اﻹدارة و‬‫ﻗ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬ ‫ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺎ ﻗ‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪ 2‬ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13‬‬

‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19‬ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ‪. . .‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ‪ .‬ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪. . .‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪. . . . ..‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ‬
‫ﺳﻴﻐﻄ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺨ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺒﻬﺎﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﺗﻌﻤﻞ ﻛﺸﺮﻛ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻮﺟ‬ ‫ﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أوﻻ ً ﻓﻬﻢ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻋﺪد ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﻛﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ﺷﺮاﻛ ﺔ أو‬
‫ﺜﻼ ث ﻃﺮق‪:‬‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬‫ﺘﻢﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﻈﻤﺎ ت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻫﻴﻜﻠ ﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬‫ﺘ ﻲﻳﺮﻳﺪون‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪ ،‬أوﺗﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬه اﻟﻔﺌﺎ ت ﻋﺎﻣ ﺔ وﻣ ﺴ‬
‫ﻋﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬أو ﻏﻴﺮ ر‬
‫ﺑﺈدارة‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺘﺨﺬ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﺧﻴﺎرا ت ﻓﻴﻤﺎﻳ‬ ‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫ﺘﻌﺪدة‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﺗﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ إﻃﺎر ﻫﻴﻜﻞ ﻃﻮﻋ ﻲ‪.‬‬‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻛﻜﻴﺎن ﻋﺎم ‪ ،‬أو ﻛﻴﺎن ﺧﺎص ‪ ،‬أو ﺷﺮاﻛﺎ ت‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻮﻳﻨﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠ‬‫ﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺘﻢ ﻓﺤﺺ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﻟ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬ﺳ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ إدارة ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﺎذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ذﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺎ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻧﻤﻮذج اﻷ ﻫﺪاف وﻧﻤﻮذج ﻣﻮارد اﻟﻨﻈﺎم وﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ وﻧﻤﻮذج اﻟﺪواﺋﺮ اﻻﻧ‬
‫ﺘﻢﺗﻐﻄﻴ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﻛﻔﺎءة ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﺑﺸﺮح ﻣﻔﺎده أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ أنﻳﻜﻮﻧﻮا أﻛ‬‫ﺘﻢ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺳﻴﺨ‬
‫ﺜﻞ ﻓﻘﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧﻬﺞ ﻃﻮارئ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﺎﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻻﻳﻮﺟﺪ ﻧﻤﻮذج آﺧﺮ أﻓﻀﻞ ‪-‬و ﻫﻮ اﻟﺤﻞ اﻷﻣ‬
‫اﺳ‬
‫اﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟ‬

‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻫﻴﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻣﺤﺪد ﻟﻴﻜﻮن‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻌﻤﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﺑ ﻼ ً ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻤﺮار‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻫﺬه اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺨ‬ ‫ﻋﻤ ﻼ ً ﻗﺎ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪14‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت وإدارة ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ووﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻔﺌﺎ ت‬‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ أﻣﺮ‬
‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ واﻹﻃﺎر اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺜﻼ ث ﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﻫ ﻲ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت واﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬه اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺮ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﻗﺪر‬
‫ﺒﺎر ﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أﺧﺬ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت واﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﻃ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ﻓ ﻲ إدارة أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﺨﻀﻊ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻮ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻔﺮد ﻫﻮ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮد واﺣﺪ ﻓﻘﻂﻳﻤ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ إدارة ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺻﻮل ‪ ،‬وﻳ‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺪه‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺒ ﻲ ‪ ،‬اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺘﺰام اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ اﻻﻟ‬
‫ﺒﺪ ﻫﺎ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺪﻳﻮن واﻻﻟ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ﺛ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻨﻘﻞ اﻟﻤﻼك اﻟﻮﺣﻴﺪون أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ إﱃ ور‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻚ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺿﺮﻳ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﺋﻠ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎر اﻟﻤﺎﻟﻚ‬
‫ﺒﺎ ت ﻋﻤﻞ رﺳﻤﻴ ﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻹﻧﺸﺎء ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ ‪ ،‬وإذا اﺧ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺒ ًﻴﺎ وﻣ‬
‫ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎكﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻧ ﺴ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ؛ وﻣﻊ‬‫ﺑﻬﺎ‬
‫ﺑﻮا‬
‫ﺘﺢ أ‬
‫ﺘﺸﺎرة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ دون اﺳ‬‫ﺑﻴﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻨﻪ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ وﻻﻳﺎ ت ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺘﺮﺧﻴﺺ اﻟﻔﺮﻳﺪة واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻟﻮاﺋﺢ اﻟ‬
‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﻴﺰة أﺧﺮى ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إﻧﻬﺎ ﻋﻴ ﺐﻷﻧﻮاع اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬و ﻫ ﻲ درﺟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻤﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﺎﻟﻚ اﻟﻮﺣﻴﺪ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻚ اﻟﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﺘﺸﻒ ﻻﺣ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﻓﺈن أﺣﺪ اﻷﺳﻌﺎر اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ دﻓﻌﻬﺎ‬ ‫ﺘﻜ‬‫ﺒﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ و‬‫ﺑﻴﻨﻪ أو‬‫ﺳﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻜﻴﺎن‪.‬‬
‫ﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺜﺮﺗﻌﻘﻴﺪًا ﻣﻦ ﻛﻴﺎﻧﺎ ت اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻮ ﻣﻄﻠ ﺐ ﻣ ﺴ‬
‫ﻟﻸﻧﻮاع اﻷﻛ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻴﻮ ب ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن أي ﻓﻌﻞ إ ﻫﻤﺎل أو أيﺳﻠﻮك ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ‬ ‫أوﻻ ً ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﻼك اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻋﻦ أﻓﻌﺎل ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ‪-‬و‬
‫ﺜﻤﺮﻳﻦ وأﺻﺤﺎ ب رؤوس‬ ‫ﺘ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻧﻈ ًﺮاﻷن اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺒﺢ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻚ اﻟﻮﺣﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺳﻴﺼ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬‫آﺧﺮﻳ‬
‫ﻋﺎدة ﻓ ﻲ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﺼﻌ ﺐ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺟﻤﻊﺗﻤﻮﻳﻞ إﺿﺎﻓ ﻲ )أو رأس ﻣﺎل(‬ ‫ً‬ ‫ﺜﻤﺮوا‬‫ﺘ‬‫اﻷﻣﻮال ﻟﻦﻳ ﺴ‬
‫ﺗﻬﻢ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺑﺎح واﻟﻘﺮوض اﻟﻤﺼﺮﻓﻴ ﺔ واﻷﺻﻮل اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ اﻟﻔﺮدﻳﻴﻦ ﻋﲆ اﻷر‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺘﻮﺳﻊ واﻟ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺒﻞ ‪،‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺪﻋﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒﺪاﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦﺗﻤﻮﻳﻞ إﺿﺎﻓ ﻲ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ ﻟ‬
‫ﺘﺎر اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﻮﺣﻴﺪﺗﻮﻟ ﻲ ﺷﺮﻛﺎء أو اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺨ‬
‫إذا وﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻨﻤﻮ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫اﻟﻮاﺿﺢ أن ذﻟﻚﺳﻴﻐﻴﺮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪15‬‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺮد ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮك أﻛ‬
‫اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ﻫ ﻲ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﺸ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﺤﺪودة‪.‬‬

‫ﺜﺮ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ‬

‫اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﺸﺮاﻛ ﺔ ﻫﻮ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن ﺷﺮﻳﻜﺎن أو أﻛ‬

‫ﺒﻪ اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ أن ﻫﻨﺎك‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺸ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻀﺮﻳ‬‫ﺒﺪ ﻫﺎ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺪﻳﻮن واﻻﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺎﺳﻢ اﻻﻟ‬
‫ﺘﻼف ‪،‬ﻳ‬
‫وﻟﻜﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻻﺧ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻺﻧﺸﺎء ‪،‬ﺗ ﺴﻤﺢ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‬
‫ﺘﺮك واﻟ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﺰام اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻻﻟ‬‫اﻟﺸﺮﻳﻚ ﻟﺪﻳﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻗﻮة أﺣﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎء‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﻬﻴﻜﻞ إدارة ﻋﻠﻴﺎ أﻗﻮى ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﺠﻠ ﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮة ﻣ‬
‫ﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﻛﻔﺎءة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻄ ﺔ ﻋﻤﻞ أﻗﻮى ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫ﺑﺈدارة أﻛ‬‫ﺿﻌﻒ ﺷﺮﻳﻚ آﺧﺮ‪.‬ﻳ ﺴﻤﺢ ﻫﺬا‬
‫ﺜﻤﺮﻳﻦ إﺿﺎﻓﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻮارد وﻣ ﺴ‬

‫ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﻋﺮض ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻹدارة وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﻟﻠﺸﺮﻛﺎء ﺷﺨﺼﻴﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻻﻳﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص إذا ﻛﺎﻧ ﺖ أ ﻫﺪاف ورؤﻳ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻣﺨ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺤﺪ ث ﻣﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻫﺬا ﺻﺤﻴﺢ‬
‫ﺒ ﺐ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﻴ ﺔﻳﺤﺎول ﻗﻴﺎدة اﻟﻌﻤﻞ‬‫ﺛﺎرة ﻟﻠﺠﺪل إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺷﺮﻳﻚ أﻏﻠ‬ ‫ﺜﺮ إ‬‫ﺒﺢ ﻫﺬا أﻛ‬
‫إﱃﺗﻮاﻓﻖ ﻓ ﻲ اﻵراء‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺼ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺨﺼ ﻲ‬ ‫ﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻴ ﺐ آﺧﺮ ﻟﻠﺸﺮاﻛ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻮ أن اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن‬
‫اﻷﻏﻠ‬
‫ﺘﻢﺗﻔﺼﻴﻞ ﻫﺬا اﻟﻌﻴ ﺐ ﻓ ﻲ ﺷﺮاﻛ ﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻹ ﻫﻤﺎل أو اﻟ ﺴﻠﻮك ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻮﻛﻴﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ أي دﻳﻮن‬‫ﺘﺨﺬ ﻫﺎ اﻟﺸﺮﻳﻚ )اﻟﺸﺮﻛﺎء( اﻵﺧﺮ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﻷن ﻛﻞ ﺷﺮﻳﻚ ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﺮارا ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﺪوﻧﻬﺎ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﻳ‬

‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﻮﻗﻌً ﺎ‬

‫ﺒﻞ اﻟﻤﺤﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬وﻣ‬
‫ﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ تﻳ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻴﻮ ب ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﻠﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ا‬
‫ﻧ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎء ‪ ،‬إذا رﻏ ﺐ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺤﻞ وﻓﺎة أو إﻋﺎﻗ ﺔ واﺣﺪ أو أﻛ‬
‫أﺣﻜﺎﻣﺎ ﻟﺤﻞ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞﺳ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎدل ‪ ،‬و‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أو اﺧ‬
‫ﺘﻪ ‪ /‬ﺣﺼ‬
‫ﺑﻴﻊ ﺣﺼ‬‫أﺣﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎء ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻷدوار‬

‫ﺘﻠﻒ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻤﺤﺪودة ﻋﻦ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻤﺤﺪودةﺗﺨ‬

‫ﺑﺎﺳﻢ ﺷﺮاﻛ ﺔ ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة ‪(LLP) ،‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺸﺮﻳﻚ‬ ‫ُﻌﺮف أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎء‪.‬ﻳ‬‫ﺘ ﻲﻳﻀﻄﻠﻊ‬
‫واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻌﻮد ﻫﺬه اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ واﻹدارة اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )‬
‫ﻧﺸﻄﺎ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ً‬ ‫دﻋﻤﺎ ﻣﺎﻟ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻻﻳﻠﻌ ﺐ دو ًرا‬
‫ً‬ ‫اﻟﻤﺤﺪود‬
‫ﻓﻘﻂ إﱃ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪16‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﺮة أو اﻟﻮﻗ ﺖ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺜﻤﺎر ﻣﺎﻟ ﻲ ﺟﺬا ب ﻟﺸﺨﺺ ﻻﻳﻤﻠﻚ اﻟﺨ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﺸﺮﻳﻚ اﻟﻌﺎم )اﻟﺸﺮﻛﺎء( ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة(‪ .‬ﻫﺬا اﺳ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺗ‬‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﺰال ﻟﻠﺸﺮﻳﻚ )اﻟﺸﺮﻛﺎء( اﻟﻤﺤﺪود رأي ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮارا ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﺤﻤﻠﻮن ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔﻷﻧﻬﻢ ﻻﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲ اﻹدارة أوﻳﻮﻣ ًﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻻﻳ‬
‫ﺑﺄﻓﻌﺎل ﺷﺮﻳﻚ ﻣﺤﺪود ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أو‬ ‫ﺒﻂ‬ ‫ﺗ‬‫اﻟﻴﻮم‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻹ ﻫﻤﺎل اﻟﺸﺨﺼ ﻲ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻟﺸﺮﻳﻚ ﻣﺤﺪود‪.‬‬
‫ﺗﺼﺮﻓﺎ ت ﻣﻮﻇﻒﻳﻌﻤﻞﺗﺤ ﺖ اﻹﺷﺮاف اﻟﻤ‬

‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﻳ‬‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻫﻴﻜﻞﺗﺠﺎريﺗﻢ إﻧﺸﺎؤه‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺜﺎقﻳﺨﻮﻟﻬﻢ ﻛﻜﻴﺎن ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﺣﻴ ﺚﺗﻜﻮنﺳﻠﻄﺎ ت وﺣﻘﻮق وﺳﻠﻄﺎ ت وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻜﻴﺎن ﻣﺨ‬ ‫ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﲆ ﻣﻴ‬
‫ﺑﻪ‬ ‫ﺘﺮف‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻛﻜﻴﺎن ﻣﻌ‬‫ُﺸﺎر إﱃ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﻢ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﻮن ‪ ،‬و‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‬‫ﺘﺰاﻣﺎ ت واﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺮام اﻟﻌﻘﻮد واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻷﺻﻮل واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ اﻻﻟ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧًﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺪ ذا‬
‫ﺗﻬﺎ ‪-‬ﻣﺆ ﻫﻞ ﻹ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﻨﺪ إﱃ ﻧﻮع‬
‫ﺗﺴ‬‫ﺘﻠﻒ ﻣﻦ وﻻﻳ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ إﱃ أﺧﺮى ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ أوﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻗﺪﺗﺨ‬
‫ﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬وﺷﺮﻛ ﺔ ‪S-corporation‬ﺷﺮﻛ ﺔ ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺜﻞ ‪C-Corporation ،‬و ﻫ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻗﺮﻳ‬
‫ﺘﺎرة ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪-‬ﻣ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺛﻼ ث ﺧﻄﻮا ت ﻟﺪﻣﺠﻬﺎ‪ .‬اﻷول ﻫﻮﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳﻢ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ‬‫ﺑﺤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺪودة أو ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ أو ﺷﺮﻛ ﺔ ﻏﻴﺮ ر‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻻﺳﻢ ﻓﺮﻳﺪًا وﻻﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺘﺎح ﻟﻠ‬
‫ﺘﺼﺎص اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻦ أن اﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻊ اﻻﺧ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺪا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮ ب ﻣﻦ‬‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻫ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺑﻬﻪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛ ﺔ أﺧﺮى ﻣﺪﻣﺠ ﺔ‪ .‬واﻟﺨﻄﻮة اﻟ‬‫ﻳﺨﻠﻖ ﺧﺪاﻋً ﺎ ﻓ ﻲﺗﺸﺎ‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ أو‬‫ﺘﻬﺎ ﺷﻬﺎدة اﻟ‬‫ﻳﻀﺎﺗ ﺴﻤﻴ‬‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ ‪ ،‬وﻟﻜﻦﻳﻤﻜﻦ أ ً‬ ‫ﺑﺎﺳﻢ ﻣﻮاد اﻟ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺛﺎﺋﻖ‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬ﻳﺸﺎر إﱃ ﻫﺬه اﻟﻮ‬ ‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﻗ‬
‫ﺜﺎق اﻟﺸﺮﻛ ﺔ أو اﻟﻨﻈﺎم اﻷﺳﺎﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻴ‬

‫ﺑﻤﺪﻳﺮي اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل‬‫ﺗﺼﺎل اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ ﻫﺬه اﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻷﺳﻤﺎء وﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻣﻮاد اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬وﻗﻴﻮد اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﻤ ﺴﺠﻞ و ‪ /‬أو اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺮ‬
‫اﻟﻌﻀﻮﻳ ﺔ )إن وﺟﺪ ت( ‪ ،‬وﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﻚ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﺘﻢ ﺣﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬اﻟﺨﻄﻮة اﻷﺧﻴﺮة ﻫ ﻲ دﻓﻊ أي رﺳﻮمﺗﻔﺮﺿﻬﺎ وﻻﻳ‬
‫وأﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻛﻴﻒﺳﻴ‬
‫ﺜﻴﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ أيﺗﻤ‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺪء اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬‫ﺘﻴﺎز ورﺳﻮم‬
‫اﻟﺮﺳﻮم اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﺿﺮاﺋ ﺐ اﻻﻣ‬
‫ﺒﺪة‪.‬‬
‫ﺘﻜ‬ ‫ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲﺗﺄﺳﻴ ﺲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴﻴﻠﺰم أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ دﻓﻊ اﻟﺮﺳﻮم اﻟﻤ‬

‫ﻫﻨﺎك ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻹﻧﺸﺎء ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺎ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﺻﻮل اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ﻟﻴ ﺴ ﺖ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻫﻮ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺮ‬
‫اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﻴ ﺔﻷن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺘﺪ ﻫﺬا إﱃ اﻻﻟ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﻳﻤ‬
‫ﻣﻌﺮﺿ ﺔ ﻟﺨﻄﺮ دﻳﻮن أو اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪17‬‬

‫ﺑ ﺔ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت ﺟﺬا‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم اﺳ‬ ‫ﺒﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘ‬‫ﺑﻬﺎ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﻛﻴﺎن ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ‪-‬اﻟﺸﺮﻛ ﺔﺗﺪﻓﻊ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ أﺻﺤﺎ‬
‫ﺒﺔ‬‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻤﺎم‪.‬‬
‫ﺜﻴﺮة ﻟﻼ ﻫ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤ‬ ‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬ ‫ﺜﻤﺮﻳﻦ ﻟ‬‫ﺘ‬
‫ﺒﺎ ﺟﺬ ب اﻟﻤ ﺴ‬‫اﻷﺳﻬﻞ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺔ‬‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺒﺎ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي ﺟﻮدة أﻋﲆ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ﻏﺎﻟ‬ ‫ب‬ ‫ﺬ‬‫ﺗﺠ‬ ‫ﻣﻴﺰة‬ ‫ﻲ‬ ‫ﻫ‬ ‫و‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺳﻬﻢ‬‫ﻷ‬‫ا‬ ‫ﺔ‬ ‫وﻣﻠﻜﻴ‬ ‫ﺑﺎح‬
‫ﻷر‬‫ا‬ ‫ﺳﻢ‬‫ﺘﻘﺎ‬‫ﻟ‬ ‫ﻓﺮص‬ ‫ﻫﻨﺎك‬ ‫‪،‬‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻋﻤﻮﻣ‬
‫ً‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺒﺪ ﻫﺎ اﻟﻔﺮد ‪،‬‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻤﻜﻦﺳﺪاد اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒ ﻲ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻫﻴﻜﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري واﺿﺤًﺎ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﺨﺼﻢ ﺿﺮﻳ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬أو اﺳ‬
‫ﺑﺤﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ أو اﻻﻧﺪﻣﺎج ﻣﻊ ﺷﺮﻛ ﺔ أﺧﺮى‪.‬‬‫ﺘﻰﻳﻘﻮم ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫وﻣﻨﻈﻤﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻴﻜﻮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺟﻮد داﺋﻢ ﺣ‬
‫ً‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺒﻖ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ ‪ ،‬وﺿﺮاﺋ ﺐ اﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﻴﻮ ب ﻟﺪﻣﺞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻴ ﺲ أﻗﻠﻬﺎﺗﻜﻠﻔ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ ﻋﻘﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪ ،‬واﻹﻗﺮارا ت‬‫ﺘﻨﺪا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬ودﻓﻊ اﻟﺮﺳﻮم اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‪ .‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ واﺳﻌ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﺪا ت‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺤﺎﺿﺮ إﺟﺮاءا ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت واﺟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺴﺠﻼ ت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑ ﺔ ﻹدارة ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻬﺬا‬
‫ﺒﺮ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺸﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻌ‬‫ﺑﺄيﺗﺮاﺧﻴﺺ وﺷﻬﺎدا ت‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬا‬
‫ﺑﺮ ت ﻟﻠﻨﻈﺎم أو ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ﺔ ؛ وﻟﻤﺎذا ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت ﻗﻮاﻋﺪ رو‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺟ‬
‫ﺒ ﺐﺗ ﺴ‬
‫اﻟ ﺴ‬
‫ﺘًﺎ ﻃﻮﻳ ﻼ ً وﻣﻌﻘﺪًا ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻧ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫ﺘﻐﺮق وﻗ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﺣﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔﻳ ﺴ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﺼﺎرم‪.‬‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎ ت ﻟﻠﺪاﺋﻨﻴﻦ و‬
‫ﺘﺼﻔﻴ ﺔ اﻷﺻﻮل و‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﺨﺬ ﻫﺎ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬

‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬أو ‪S-corporations ،‬أو اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ذا ت اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة ‪ ،‬أو‬

‫ذﻟﻚ ‪C-Corporations ،‬أو اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻘﺮﻳ‬
‫ﺑﻖ ﺣﻮل‬
‫ﺘﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺢ‪ .‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻌﺎم اﻟﺬيﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ ﻋﻠﻨًﺎ ‪ ،‬أو اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺢ و‬
‫ﺑﺎﻟﺮ‬‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ‪- C-Corporation.‬ﺷﺮﻛ ﺔ ‪ C‬ﻫ ﻲ ﻣﻨﺸﺂ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺪﻣﺠ ﺔ ﻣﺪﻓﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ تﻳﺪل ﻋﲆ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻷﻛ‬
‫ﺒﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ ‪-‬ﻳﺸ‬ ‫ً‬
‫ﻫﻴﻜﻼﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻌﺪد ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ وأﺳﻬﻢ اﻷﺳﻬﻢ‪ .‬ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪-‬ﺷﺮﻛ ﺔ ﻗﺮﻳ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺆﺳ ﺴ ﻲ ﻣﻊ ﻣﺎﻟﻚ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ )ﻣﺎﻟﻚ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻪ ‪C-Corporation ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻬﻮ ﻣﺼﻤﻢ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻫﻴﻜﻞ ﺷﺮﻛ ﺔ( إﱃ ﻻﻳﺰﻳﺪ ﻋﺎدة ﻋﻦ ‪50‬ﻣﺎﻟ ًﻜﺎ ‪ /‬ﻣ ﺴﺎ ً‬
‫ﻫﻤﺎ ﻛﺤﺪ أﻗﺼﻰ‪.‬‬ ‫ﺘﺎر اﺳ‬
‫وﺣﻴﺪﻳﺨ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪةﻷﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮﻳﺪة اﻟ‬‫اﻷﻧﻮاع اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﻬﺎ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ‪C‬واﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻘﺮﻳ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻞ ‪S-Corporation‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫ﺜﺎل ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻪ ﻟ ﺴﻔﻴﻨ ﺔ أو ﺷﺮاﻛ ﺔ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ ‪-‬ﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن اﻟﺪﺧﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺸﺎ‬ ‫ُﺪﻓﻊ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎﻷن اﻟﻀﺮاﺋ ﺐﺗ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻠﻒ‬‫ﺒ ﻲ ﻣﺨ‬
‫اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑﺪﻻ ً‬‫ﺑﺢ )أوﻳﺄﺧﺬون اﻟﺨﺼﻢ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺨ ﺴﺎرة(‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻌﻮن اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻋﲆ اﻟﺮ‬
‫‪ S-Corporation‬ﻫﻮﻳﻨ‬
‫ﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺸﺮﻛ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺒ ﺔﻷﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أﻧﻬﻢﻳ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﻴﺰة ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪18‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﻤﺮﻳﻦ ﻛﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬ ‫ﻣﺎﻟﻚ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬وﻳ ﺴﻤﺢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﻲ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻟﻮاﺋﺢ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻋﲆ ‪S-Corporations ،‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺜﺮ ﺟﺎذ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن أﻛ‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴ ﻲ ‪-‬واﻟﺬي ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻌﻮﻳﻀﺎ ت اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ذﻟﻚ ﻗﻴﻮد ﻋﲆ ﻋﺪد اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت‬‫ﺘﺄﺳﻴ ﺴﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺒ ًﻴﺎ ﻟ‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻮﻇﻔﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻌﺪ ‪S-Corporations‬ﻣﻜﻠﻔ ﺔ ﻧ ﺴ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ أ ً‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ أي‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻟ‬ ‫ﺘﻠﻒ ﻣﻦ وﻻﻳ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ إﱃ أﺧﺮى‪.‬‬‫اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﺎ ﻟﻮاﺋﺢ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓﺮﻳﺪةﺗﺨ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺠﻼ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ واﻟ ﺴﺠﻼ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺣ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ أنﻳﻜﻮﻧﻮا دؤو‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‬
‫ﺘﻊ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ذا ت اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة )‪(LLC‬‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﻋﲆ ﻏﺮار اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ذا ت اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة ‪(LLP) ،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺢ ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻷﻛ‬
‫واﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﻌﻘﺪ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬أﺻ‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﻤﺎﻟﻜﻴﻦ‪.‬ﻳ‬ ‫ﺒ ﺐ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﻬﺠﻴﻦ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻧ‬ ‫ﺑﺴ‬‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺒﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﺟﻮد ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢﻳﻨﺸﺌﻮن‬
‫ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ دون إرﺷﺎدا ت ﺻﺎرﻣ ﺔ و ﻫﻴﺎﻛﻞﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬و ﻫﺬاﻳﺸﻤﻞ ﻋﺪم اﻻﺿﻄﺮار إﱃ ﻛ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔﺗﺸﻐﻴﻞ ﻟ‬
‫ا‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ‬‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪم اﻻﺿﻄﺮار إﱃ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﻘﺎرﻳﺮﺳﻨﻮﻳ ﺔ ‪ ،‬وإدارة اﺟ‬
‫ﺑﻤﺎ‬
‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮﻓﻖ )‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻫﺬه اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺼﺎرﻣ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ أنﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وأنﺗ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻋﻤﻼﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎع اﺣ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﺪﺧﻞ( ‪ ،‬واﻻﺟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻘﻮد ‪ ،‬و‬
‫ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻄﻮﻳﺮ و‬
‫ﺜﻞ أي ﺷﺮﻛ ﺔ أﺧﺮى‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ ﺷﺮﻛ ﺔ ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة ﻧﻔ ﺲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻣ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪،‬ﻳﺸﻴﺮ‬‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ ﻋﻠﻨًﺎ )أو اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ( ﻟﻬﺎ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧ ﻲ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺜﻞ اﻷﺳﻬﻢ و ‪ /‬أو اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ إﱃ ﻛﻴﺎنﺗﺠﺎري ﻟﺪﻳﻪ أوراق ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺠﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫اﻟ ﺴﻜﺎن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮوض اﻷﺳﻬﻢ‪.‬ﻳﺸﺎر إﱃ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻋﲆ‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫ﺘﺠﺎري ﻫ ﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮر‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻷﺧﻴﺮ ﻫﻮ اﻷﻛ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻜﻴﺎن اﻟ‬
‫ﻟﻸﺻﻮل وﻷن اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺜﻞ ﻓﻮاﺋﺪ ﻛﻮﻧﻚ ﻣﺮﻛﺰ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﻤﻠﻮ ًﻛﺎ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ /‬ﻣﻤﻠﻮ ًﻛﺎ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻷﺳﻬﻢ و ‪ /‬أو اﻟ ﺴﻨﺪا ت ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ إﱃ رأس اﻟﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣ‬‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻹﻓﺼﺎح اﻟﻌﺎم اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﺪﻋﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻲ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ُﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﻓ ﻲ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬

‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻻﻳ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ( ﻫ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﺎﺳﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث واﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﲆ ﻋﺎﻣ ﺔ‬‫ﺑﻞﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎ تﺗﻌﻮد‬‫ﺑﺢ ‪،‬‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻻﺗﻬﺪف إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﺑﺢ‪ .‬اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮ‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻛﺸﺮﻛ ﺔ ذا ت ﻣﻨﻔﻌ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﺢ ﻣﻌﻔﺎة ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻄ‬
‫اﻟﻨﺎس ‪ ،‬وﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷﻏﺮاض اﻟﺪﻳﻨﻴ ﺔ واﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ واﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺢﺗﻠﻚ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻫﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻬﺪف إﱃﺗﻌﺰﻳﺰ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ر‬
‫ﺘﻢﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪19‬‬

‫ﺗﺤﺎدا ت‬
‫ﺗﺸﻐﻠﻬﺎ اﻻ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤﻠﻜﻬﺎ و‬
‫ﺘﻢﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺒﻴﺎد‪.‬‬
‫ﺘﻀﻴﻒ اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺜﻞﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﻣ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺢ‪.‬ﺗﺨﻀﻊ ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﻠﻤﺮاﻗ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ﺿﻤﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﻨﻮادي اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻔﻮاﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻧ‬
‫ﻗ‬

‫ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ‬

‫ﺑ ًﻘﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎﺗﺼﻨﻴﻒ أﻧﻮاع ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻣﻨﺸﺂ ت‬

‫ﺘﻪﺳﺎ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻤﺎﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻪ‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔﺗﺤ ﺖ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ أو ﺷ‬
‫ﺛﻼ ث ﻓﺌﺎ ت أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ إﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴ ﺔ أو اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ أو اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫ﺑﻬﺪف ﻧﻬﺎﺋ ﻲ ﻻﻳﻌ‬‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ تﻳﻮﻣﻴ ﺔ ‪،‬‬‫ﺑﺄﺟﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬‫ﺗﻮﻇﻒ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن و‬
‫ﺘ ﻲﻳﺪﻳﺮ ﻫﺎﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ﻣ‬
‫ﺑﺢ ﻫ ﻲﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﻟﻠﺮ‬
‫ﺑﺢ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻫﻮﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺢ وﻟﻜﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف اﻟﺮ‬
‫اﻟﺮ‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﻫﺬه‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺛ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪-‬‬
‫ﺘﺸﺮة ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻣﻨ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺣﻮﻛﻤ ﺔ ر‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أر‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻠﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺨ‬
‫ﺘﺌﻤﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ‬
‫ﺒﺮ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻋ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻌﺾ ‪،‬‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ‬
‫ﺒﻴﻘﻬﺎ ﺟﻨ ً‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮدي ‪ ،‬أوﻳﻤﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﻄ‬ ‫ﺒﻴﻖ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻫﺬه‬
‫ﺘﺬﻛﺮ أﻧﻪﻳﻤﻜﻦﺗﻄ‬
‫أن ﻧ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪.‬‬‫ﺜﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ‬
‫ﻣ‬

‫ﻋﺎم‬

‫ﺘﻢ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻮﻻﻳ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺘﻢ إﺟﺮاء اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻫﻴﺌ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻣﻨ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻂ اﻟ ﺴ‬ ‫ﺗ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺆول ﺣﻜﻮﻣ ﻲ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺒﺮ ﻟﻐﺮض‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻷﻛ‬ ‫ﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ‬‫ﺗﻬﻢ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬ ‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﺣ‬ ‫ﺘﺨﺪام اﻟ ﺴﻜﺎن‬
‫ﺑﺄ ﻫﻤﻴ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺮاﻓﻖ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة ﻻﺳ‬ ‫اﻟﻌﺎم‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت أن ﻫﺬه اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺤﺮﻛﺎ ت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻘﺪ اﻟ‬
‫ﺘﺮف ‪،‬ﺗﻌ‬
‫ﺒﻴﺮة و ‪ /‬أو وﺟﻮد ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺤ‬
‫إﻗﺎﻣ ﺔ اﻷﺣﺪا ث اﻟﻜ‬
‫ﺘﻘﺪ ﻫﺆﻻء اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن أن اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ إﻧﻔﺎق ووﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ‪-‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﻀﺮﻳ ﺔ‪.‬ﻳﻌ‬
‫اﻻﻗ‬
‫ﺒﻨﺎء وﺻﻴﺎﻧ ﺔ ﻫﺬه اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺮر ﻟﻺﻋﺎﻧﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ ﺴﺆوﻻ ً ﻣ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة أﻣﺎم ﻫﺆﻻء اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻮاﺿﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟ‬
‫أنﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻗﻴﻮد اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺸﺮاء‬‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻟﻬﺬاﺗﺄ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗﻤﺮ ﻋ‬
‫ﺒﺎ إﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺰاﻳﺪة أو ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣﻤﻠ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﻤﻮاﻓﻘﺎ ت ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻮد )واﻟ‬ ‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗﻤﺮ ﻏﺎﻟ ً‬
‫)اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أن‬‫ﺘﺮﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﺼﻞ ‪-‬واﻟ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )اﻟ‬ ‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ( ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﺠﻤﻴﻊ‬‫ﻳﻤﺮ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪20‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺸﺮف‬ ‫ﺘﺨﻠﻴﺺ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ(‪ .‬ﻫﻨﺎك أ ً‬

‫ﻳﻀﺎﺗﺤﺪﻳﺎ ت ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ‪ /‬اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫إﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ واﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻻﻳﻔﻬﻤﻮن ﺣ ًﻘﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺎﻣ ﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ ﻟﻺﺷﺮاف ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪-‬اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺔ ﻣﻦ أﻓﺮادﻳﻔﻬﻤﻮن‬
‫ﺘﻜﻠﻴﻒ ﻣﺠﺎﻟ ﺲ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑ‬‫ﺘ ﻲﺗﺪﻳﺮ ﻫﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻣﺬﻛﻮر أدﻧﺎه‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻣﺎ زاﻟﻮاﻳﻘﺪﻣﻮنﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻫﻢ إﱃ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬ﺧﻴﺎر آﺧﺮ ﻗﺎ‬

‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻹدارة‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬

‫ﺘﺎر ت اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪ ،‬اﺧ‬
‫اﻹدارة اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت إدارة ﺧﺎﺻ ﺔ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮى اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫ﺘﺎن ﻣﻦ ﻛ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺮة أﺧﺮى‪ .‬ﻟﻠﺠﻬ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬ﺷﺮﻛ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻤﺎ ‪SMG‬و ‪Global Spectrum.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ و‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ إدارة و‬
‫ﺒﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟ‬
‫)‪ SMG (www.smgworld.com‬ﻫ ﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ أﻛ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت واﻟﻤﻼﻋ ﺐ وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻔﻨﻮن‬
‫ﺗﻤﺮا ت وﻗﺎﻋﺎ ت اﻟﻤﻌﺎرض واﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ‪.‬ﻳﺪﻳﺮون ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺆ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ ﺷﺮاﻛﺎ ت وﻋﻼﻗﺎ ت ﻣﻊ ﻋﻤﻼء اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺮﺣﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎرح وأﻣﺎﻛﻦ اﻻﺳ‬

‫ﺜﻠ ﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ وﺻﻮل ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬ﻓﻘﻂ أﻣ‬
‫ﺘﻊ ‪SMG‬‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺘﻦ ؛ و‬
‫ﺘﺤﺪة )ﻣﻠﻌ ﺐ ‪Reliant‬و ‪Arena‬و ‪Astrodome‬ﻓ ﻲ ﻫﻴﻮﺳ‬
‫ﺒﺎرزةﺗﺸﻤﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺮ ﻫﺎوزن ‪ ،‬أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ؛ ‪News Arena‬‬
‫ﺑﺎ ‪(Ko¨nig Pilsener Arena‬ﻓ ﻲ أو‬
‫‪Superdome‬ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮ أورﻟﻴﻨﺰ( ؛ وأورو‬
‫ﺘﺮا ؛ و ‪Odyssey Arena‬ﻓ ﻲ ‪Bel fast ،‬أﻳﺮﻟﻨﺪا اﻟﺸﻤﺎﻟﻴ ﺔ(‪ SMG .‬ﻫ ﻲ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫‪Manchester Evening‬ﻓ ﻲ إﻧﺠﻠ‬
‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ وآﺳﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﻼ‬
‫ﻃﻮرﺗﻮﺳﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت وﺣﺠﺰ اﻷﺣﺪا ث‬

‫اﻟﻄﻴﻒ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ )‪(www.global-spectrum.com‬ﻳﻮﻓﺮ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻹدارة واﻟ‬
‫ﺗﻤﺮا ت واﻟﻤﻼﻋ ﺐ وﻣﺮاﻓﻖ اﻟﺠﻠﻴﺪ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت واﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﻤﺆ‬‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺮر ﺧﺼﺨﺼ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ اﻟ‬‫وﻣﺮاﻛﺰ اﻟﻔﺮوﺳﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎرح‪.‬‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ‬
‫ﺘﺸﺎرﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻗﻴﺪ اﻹﻧﺸﺎء‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺎح وﺧﺪﻣﺎ ت اﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻞ اﻻﻓ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎ ﻗ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺮوم" أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺒﻜ‬‫ﺑﺎلﺳ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ "ﺟﻠﻮ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺪﻳﺮ ﻫﺎ ‪Spectrum‬‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣ‬
‫ﺘﺸﺎر اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﻬﺬه اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪-‬‬
‫اﻻﻧ‬
‫ﺘﺎد‬
‫ﺘﺤﺪة )ﻣﺠﻤﻊ ‪Wachovia‬اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ و ‪Citizens Bank Field‬ﻓ ﻲ ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫‪Global‬‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‬
‫ﺗ ﺴﻔﻮرد ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻮ‬‫ﺘﺎرﻳﻮ ؛ وﻣﺮﻛﺰ أ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻴﻨﻴﻜ ﺲ ﻓ ﻲ أرﻳﺰوﻧﺎ( ؛ ﻛﻨﺪا ‪( John LabattCentre‬ﻓ ﻲ ﻟﻨﺪن ‪ ،‬أوﻧ‬
‫ﺗﻴﺎ( وآﺳﻴﺎ )ﻣﺮﻛﺰﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪-‬‬
‫ﺒﻠﻴ ﺖ ‪ ،‬ﻛﺮوا‬
‫ﺒﺎﻻدﻳﻮم ﻓ ﻲﺳ‬
‫ﺑﺎ )ﺳ‬
‫ﺘﻮﺳﻊ ﻓ ﻲ أورو‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ( ؛ و‬
‫ﺒﻴﺎ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻛﻮﻟﻮﻣ‬
‫ﺘﺎد اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ(‪.‬‬
‫ﺘﺎد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫أرﻳﻨﺎ ‪ ،‬اﻻﺳ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪21‬‬

‫إدارة ﺧﺎﺻ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪dcont'd‬‬

‫ﻣﺼﺎدر‪:‬‬

‫ﺑﺮﻳﻞ ‪2009‬ﻣﻦ ‪spectrum.com/ 2. SMG. (2009).‬‬

‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻪ ﻓ ﻲ ‪3‬أ‬
‫‪1.‬اﻟﻄﻴﻒ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ‪(2009). .‬ﺧﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺑﺮﻳﻞ ‪2009‬ﻣﻦ ‪smgworld.com/ company_history.aspx‬‬
‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻪ ﻓ ﻲ ‪3‬أ‬
‫ﺗﻢ اﺳ‬
‫‪http://www.global-‬ﺣﻮل ‪SMG.‬‬
‫‪http: // www.‬‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ؟‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫‪1.‬ﻣﺎ ﻫ ﻲ ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮ ب اﻻﺳ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬‫ﺛﻼ ث ﺷﺮﻛﺎ ت إدارة ﺧﺎﺻ ﺔ أﺧﺮى ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺎرن وﻗﺎرن‬‫ﺑﺨﻼف ‪SMG‬و ‪Global Spectrum ،‬ﺣﺪد‬
‫‪2.‬‬
‫ﺘﻠﻒ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻊ ‪SMG‬و ؟‪Global Spectrum‬أ‪ .‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن ‪SMG‬‬
‫ﺗﺨ‬‫ﺑﻪ و‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪-‬ﻛﻴﻒﺗ‬
‫وﻋﺮوض اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺒﺪو أﻧﻬﻤﺎﻳﺮﻛﺰان ﻋﲆ ﻧﺼﻒ اﻟﻜﺮة اﻟﺸﻤﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻫﻞﻳﻤﻜﻨﻚﺗﺤﺪﻳﺪ أي ﺷﺮﻛﺎ ت إدارة ﻣﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﻧﺼﻒ‬
‫و ‪Global Spectrum‬ﻳ‬
‫ﺒﺮازﻳﻞ وﺟﻨﻮ ب إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ؟‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ واﻟ‬
‫ﺜﻞ أﺳ‬
‫ﺑﻠﺪان ﻣ‬‫ﺑ ﻲﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻜﺮة اﻟﺠﻨﻮ‬

‫ﺧﺎص‬

‫ﺘﻐﻴﺮا ت‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاﻋﻬﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ .‬ﻣﻊ ﺟﻔﺎف اﻟ‬‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻷﺳﺮع ﻧﻤ ًﻮا ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ‪ ،‬وﻧﻘﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ أﺧﺮى أﻛ‬‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﲆ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﺸﺎرﻳﻊ‬
‫ﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت‪.‬ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﺠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ‪،‬ﺗﻄﻮر ت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻟ‬‫واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ أو اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت أو اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪-‬‬‫ﺘﻘﻠ ﺔﺗﺤ ﺖ أي ﻋﺪد ﻣﻦ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﺪارة ﻛﺸﺮﻛ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻬﻢ ﻋﲆ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻬﻢ وﺳﻠﻄ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﻤﺎﻟﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔﺳﻠﻄ‬
‫ﺑﺢ‪.‬ﻳﻤ‬
‫وﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮنﺗﺠﺎرﻳ ﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻫﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﻢ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ واﻟﺮؤﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬‫اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻷي ﺷ ﻲءﻳﺤﺪ ث داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ ﻣﺸﻬﺪ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔ ﺟﺰءًا ﻻﻳ‬
‫ﺑﺢ واﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔﺗﻌ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮ‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺪﻳﻨﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة‬

‫ﺘ ﻲﺗﻌﺪ ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻴﻮﻣ ﻲ ﻟﻬﺬه اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻃﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻮﻳﻀﻬﻢ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪22‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﺮ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻃﻮﻋﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻮارد ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ ﺴﻮق ‪ ،‬واﻹﻋﺎﻧﺎ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺌﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺛﻨﺎء ﻣ‬
‫ﺒﺮﻋﺎ ت( أ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻮع ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺜﻞ )اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔﺗﺤﺪد اﻟﻐﺮض ‪ ،‬و ﻫﻴﻜﻞ ‪ ،‬وﺣﺪود اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮر ﻫﻮ و‬
‫ﺘﻮر وﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﻮاﺋﺢ‪ .‬اﻟﺪﺳ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ دﺳ‬‫ﻟﻬﻴﻜﻞ ﺣﻮﻛﻤ ﺔ ﻃﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ و‬
‫ﺘﻤﺪة ﻟ‬
‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ ﻫ ﻲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﻌ‬

‫ﺜﻖ‬
‫ﻳ‬

‫ﺘﺤﺪة ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬‫ﺘﺼﺎص اﻟﻘﻀﺎﺋ ﻲ اﻟﺬيﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻪ‬
‫ﺘﻀﺢ أ ﻫﻤﻴ ﺔ إدراك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻼﺧ‬
‫ﺗ‬
‫ﺜﻘ ﺔ"‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ‪ .‬ﻟﻴ ﺲ ﻟﻤﺼﻄﻠﺢ "اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺗﺠﺎ ﻫًﺎ ﺷﺎﺋﻌً ﺎ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ا‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬‫ﺘﺌﻤﺎﻧﻴ ﺔ" اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام "اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺢ اﺳ‬
‫أﺻ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻹدارة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳ ًﻔﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ وﻳﻤﻴﻞ إﱃ اﺳ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻛﻮﺻﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﻓﺮدﻳ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻘﻞ ‪ ،‬وﻟﻠﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺛﻼ ث ﻣﺮاﺣﻞ أدﻧﺎه‪.‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻄ ﻲ اﻟﻤﻜﻮن ﻣﻦ‬

‫ﺜﻘ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻢ اﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻮ ﻫﺮ ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟ‬

‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺜﻘ ﺔﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛ ﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﻫﻨﺎك‬

‫ﺑﻪ ﻗﺎﻧﻮﻧًﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺪ ذا‬

‫ﺗﻪ ‪-‬‬ ‫ﺘﺮف‬
‫ﺑﻀﻤﺎن ﻫ ﻲ ﻛﻴﺎنﺗﺠﺎري ﻣﻌ‬‫ﺑﺪون وﺿﻊ ﺧﻴﺮي اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة‬‫ﺑﻀﻤﺎن ﻣﻊ أو‬‫ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺤﺪودة‬

‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫ﺜﻞ أي ﺷﺮﻛ ﺔ أﺧﺮى ﻣﺤﺪودة‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﲆ ﻋﻜ ﺲ اﻟ‬
‫ﻣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪23‬‬

‫ﺑﻀﻤﺎن‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺤﺪودة‬

‫ﺜﻤﺎر ﻫﻢ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺮ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ﻋﲆ ﻣﺪى اﺳ‬
‫ﺷﺮﻛﺎ ت ﻣﺤﺪودة ﺣﻴ ﺚﺗﻘ‬
‫ﺑ ﺖ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺒﻠﻎ‬
‫ﺘﺼﺮ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ﻋﲆ ﺿﻤﺎن ﻣ‬
‫ﺗﻘ‬‫ﺜﻤﺎر ﻓﺮدي و‬
‫ﺘ‬‫ﻻﻳﻮﺟﺪ اﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ ‪1‬و‬‫ﺘﺮاوح‬
‫ﺒﻠﻎ رﻣﺰيﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﻤﺎن اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻔﺸﻞ ﻫﻮ ﻣ‬‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﻘﻴﺪة‬
‫ﺒﻠﻎ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎج اﻟﺸﺮﻛ ﺔ إﱃ أ ﻫﺪاف ﻟﻠﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم ‪،‬‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨﻴ ﺔ إذاﺗﻢ ﻃﻠ ﺐ ذﻟﻚ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻟﻤﺤﺪود ‪،‬ﺗﺤ‬
‫‪5‬ﺟﻨﻴﻬﺎ ت إﺳ‬
‫ُﺴﻤﺢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻀﻤﺎن أﻧﻪ ﻻﻳ‬‫ﺘﻤﻊ‪ .‬وﻣﻦ اﻟ ﺴﻤﺎ ت اﻟﻤﻤﻴﺰة اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة‬‫ﺛﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ‬‫ﺜﻞﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮصﺗﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ أو‬ ‫ﻣ‬
‫ﺑﻞ ﻻ‬‫ﺑﺎح ؛‬
‫ﺑﺎح ﻋﲆ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﻷﻣﻨﺎء‪ .‬ﻫﺬا ﻻﻳﻌﻨ ﻲ أﻧﻪ ﻻﻳﺠﻮز ﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮعﺗﺤﻘﻴﻖ أر‬ ‫ﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻔﻮاﺋﺾ أو اﻷر‬‫ﺑ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﺎﻟﻴﺎ ً ﻣﻦ أداﺋﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎري‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﻘﻴﺪة‬ ‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﻳﺠﻮز ﻟﻤﻦﻳ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺰودي‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻬﺎ وإﻋﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎح ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺑﻀﻤﺎنﺗﺤﻘﻴﻖ أر‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ ﺧﻴﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻀﻤﺎن ﻣﺎ ﻫﻮ إﻻ ﻧﻘﻄ ﺔ اﻧﻄﻼق ﻟ‬‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﺤﻘﻴﻖ وﺿﻊ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة اﻟﻔﻘﺮ ‪ ،‬أو اﻟﻨﻬﻮض‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ أ ﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ :‬اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻣﺮﻏﻮ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺨﻴﺮي ﻣﺰاﻳﺎ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺒﺮ ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟﺪﻳﻦ ‪ ،‬أو أي أﻏﺮاض أﺧﺮىﺗﻌ‬‫أو اﻟﻨﻬﻮض‬

‫ﺒﻬﺎ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ‬
‫ﺑﻖ اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻮا‬
‫ﻳﻨﺪرجﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻔﺮص اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﺌ ﺔ "اﻷﻏﺮاض اﻷﺧﺮى" و ﻫﻨﺎك اﻟﻜ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻋﲆ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪ char itable‬ﻫ ﻲ اﻹﻋﻔﺎء ﻣﻦ ﺿﺮﻳ‬
‫ﻣﻨﺢ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ ﺧﻴﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺒ ﺔ ‪80٪‬ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻ ت أﻋﻤﺎل اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ )ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ(‬
‫ﺑﻨ ﺴ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ إﻋﻔﺎء إﻟﺰاﻣ ﻲ‬‫ﺑﺎح‬
‫اﻷر‬
‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ ﻣﻦﺗﺨﻔﻴﻒ اﻷﺳﻌﺎر وﺣﺪه ‪،‬ﺗ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬ ‫ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ زﻳﺎدة ذﻟﻚ إﱃ ‪100٪‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ .‬و‬
‫ﺒﻴﺮة ﻋﲆ اﻟﻤﻮردﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴ ﺴﻮا ﺟﻤﻌﻴﺎ ت ﺧﻴﺮﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺠﻠ ﺔ‪ .‬ﻻﺗ ﺴﻌﻰ‬
‫ﺑﻤﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻛ‬‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺠﻠ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻮﻓﺮ ﻫﺎ وﺿﻌﻬﺎ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬أي‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻔ ﻲ‬
‫ﺗﻜ‬‫ﺑﺎﻟﻀﻤﺎن إﱃ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺧﻴﺮﻳ ﺔ و‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﻘﻴﺪة‬
‫ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫ﺣﺪًا رﻣﺰﻳًﺎ ﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺤﺪودة اﻟﻀﻤﺎن ﻫ ﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺟﺬ ب ﻣﺪراء‬

‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن إﺣﺪى اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺿﻤﺎﻧﻬﻢ‬‫ﺘﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﺪﻳﻮن ﻣﺤﺪودة‬
‫ﺑﺄﻣﺎن ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ‬‫ﺗﻬﻢ ﻣﺠﺎﻧًﺎ‬
‫ﺒﺮا‬
‫ﺘﻤﻊﻳ ﺴﻌﺪ ﻫﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧ‬
‫أﻛﻔﺎء ﻣﻦ اﻟﻤﺠ‬
‫)اﻻﺳﻤ ﻲ ﻋﺎدة(‪.‬‬

‫ﺑﺪوﻧﻬﺎ‬‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴ ﺔ وادﺧﺎر ذا ت ﺻﻔ ﺔ ﺧﻴﺮﻳ ﺔ أو‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺗﻬﺎ و‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وﺟﻤﻌﻴﺎ ت اﻻدﺧﺎر )‪(IPS‬ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻛﻴﺎﻧﺎ ت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺪ ذا‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ وﺿﻊ ‪IPS‬ﻓ ﻲﺳﻴﺎق اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﻤﺎن‪ .‬ﻟ‬‫ﺑﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﻘﻴﺪة‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺑﻨﻔ ﺲ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﻲ واﻻدﺧﺎر ﻫﻮ أﻧﻪﺳﻴﻜﻮن‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﻊ وﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﻸﻋﻀﺎء‪ .‬اﻟ ﺴﻤﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺒﺎ ت أﻧﻬﻢﻳﻘﺪﻣﻮن ﻓﻮاﺋﺪ ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺛ‬‫إ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺎ ؛ ﻫﻮﻳ ﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺤﻜﻢ أﻧﺸﻄ‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺘﻮ‬‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻜ‬
‫ﺑﻬﺎ ؛‬‫ﺘﺮف‬
‫ﻣﻌ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪24‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﻞ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ؛ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺑﺮام اﻟﻌﻘﻮد ؛ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﻠﻚ ؛ اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ إ‬
‫اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﺎح ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﻠﻎ رﻣﺰي( ؛ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺟﻨ ﻲ اﻷر‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻹدارة ﻣﺤﺪودة‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻣﺤﺪودة )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺗﻬﺎ إﱃ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫إﻋﺎد‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ" اﻟﺬيﻳﻘﻮده اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ‪ ،‬واﻟﺬي‬

‫ﺘﻜﺮ ﻋﲆ "ﺻﻨﺪوق اﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺜﺎل ﻣ‬
‫)‪ Greenwich Leisure Limited (GLL‬ﻫﻮ ﻣ‬
‫ﺒﺮ اﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺮى‪ .‬ﻻﻳﻌ‬ ‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪65‬ﻣﺮﻛ ًﺰا ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ اﻟﻌﺎم ﻓ ﻲ ﻟﻨﺪن اﻟﻜ‬ ‫ﺘﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﻲ واﻻدﺧﺎر‪.‬ﺗﺪﻳﺮ ‪GLL‬أﻛ‬
‫ﺘﺨﺪمﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻤﺠ‬
‫ﻳﺴ‬
‫ﺘﺮﻳﺎ ت ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺘﻔﻴﺪ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ وﻓﻮرا ت اﻟﺤﺠﻢ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬ ‫ﺑﻞﻳ ﺴ‬‫ﺜﻘ ﺔ ﻓﺤ ﺴ ﺐ ‪،‬‬
‫ﺜﺎﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﻀﻤﺎن اﻟﻀﻤﺎن ‪،‬‬‫ﺜﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﻘﻴﺪة‬
‫ﺒﻴﺮة ﻋﲆﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ واﻹﻣﺪادا ت اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻣ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆﺗﺨﻔﻴﻀﺎ ت ﻛ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻪ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦﺗﺨﻔﻴﻒ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺄ ﻫﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺧﻴﺮﻳ ﺔ و‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺎ ت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وﺟﻤﻌﻴﺎ ت اﻻدﺧﺎر اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻌﺮ اﻹﻟﺰاﻣ ﻲ‪.‬‬

‫ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ )‪(PICS‬‬

‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﺷﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ )‪(PIC‬ﻣﻮﺟﻮدة‬
‫ﺒ ًﻴﺎ ﻟ‬ ‫ً‬
‫ﺷﻜﻼ ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪًا ﻧ ﺴ‬ ‫ﺗﻌﺪ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺜﻞﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺎدﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﻔﻌ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣ‬
‫ﻟ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬وﺣﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﺼﻠﺤ ﺔ‬

‫ﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻴﺰة دون ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﻠﺪان‬‫ﺑﺢ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﻘﻄﺎع ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدف ﻟﻠﺮ‬
‫ﺑﻠﺪان ﺟﺰر اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدئ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬‫ﺗﻤﻴﻴﺰ‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻓ ﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻹدارة‬
‫ﺒﺎﺷﺮ وﻻ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ إدار‬
‫ﺘﻘﻠ ﺔ‪ .‬ﻻﺗ ﺴ‬
‫ﺟﺰر اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدئ ﻫ ﻲ ﻫﻴﺌﺎ ت ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻠﺪان ﺟﺰر اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدئ إﻻ ﻟﻠﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ ﻋﻦ ﻧ‬‫واﻟﻘﺮارا ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻤﻴﻞ‬
‫ﺘﺠﻴ ﺐ‬
‫ﺗﺴ‬‫ﺑﺄنﺗﻜﻮن رﻳﺎدﻳ ﺔ و‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻦ ﻣﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم وﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﻠﺪان ﺟﺰر اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدئ ﻣﺨ‬‫و ﻫﺬاﻳﺠﻌﻞ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻻﺣ‬

‫ﺜﺔ‬
‫ﺒﺮا ت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﺣﺪﻳ‬
‫ﺘﻤﺎدهﻷوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻬﺎرا ت وﺧ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞﺗﺮكﺗﻌﻘﻴﺪا ت ﻧﻮعﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬيﻳﺠ ﺐ اﻋ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ وﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻴﺎرا ت اﻟﻤ‬‫ﺘﻚ ﻣﺪﻳ ﺮًا ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺼﻔ‬‫ﺒﺮة‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺑﺨ‬‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺸﻮرة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻚ اﻟﻤﺤﺎﻣﻮن‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺼﻴﺤ ﺔ اﻟ‬‫أنﺗﻜﻮن ﻣﻠﻤﺎ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳ‬

‫ﺜﻘ ﺔ" ﻫ ﻲ‪:‬‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ "اﻟ‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﻠ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ"ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻌﻤﻞﺗﺠﺎري ‪،‬‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎ "ﻣﺆﺳ ﺴﺎ ت اﺟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﻊ واﻟ‬
‫اﻟﻤﺠ‬

‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ووﺿﻊ أ ﻫﺪاف‬

‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﺤ ﺴﻴﻦ أداء ﺷﺮﻛﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف اﻻﺟ‬
‫ﺒ ﺖ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻟ‬
‫ﺜ‬‫ﻫﻨﺎكﺳﺠﻞ ﻣ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﺿﺤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬
‫ﺑﺪور ﻫﺎﺗﻘﻠﻞ‬‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠ ﺔ إﱃ أن اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻓ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ اﻷدﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻤﻴﻞ إﱃ أن‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ اﻷﺳﻌﺎر و‬
‫ﺑﺎح ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﻣﺆ ﻫﻠ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺌﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﻻﺗﺪﻓﻊ ﺿﺮاﺋ ﺐ ﻋﲆ اﻷر‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻄ ﺔ‪ .‬اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺗﺠﺪ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻷﺳﻬﻞ ﺟﻤﻊ اﻷﻣﻮال ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻹﻳﺮادا ت واﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن إدارة‬

‫ﺗﻔﺎق ﻋﲆ أ ﻫﺪاف ﻣﺸ‬
‫ﺘﺌﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻ‬
‫ﺒﻌﺾ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻔﻆ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺤ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪25‬‬

‫ﺑﺎﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ا‬
‫اﻷ ﻫﺪاف‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬

‫ﺘﺌﻤﺎﻧ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺮﺷﻴﺢ اﻷﻣﻨﺎء اﻟﺬﻳﻦﺳﻴﺤﻤﻴﻮن‬

‫ﺑﻨﻔﻮذ ﻫﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻠ ﺲ إدارة اﻟﺼﻨﺪوق اﻻﺳ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻻﺣ‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜ ﻲ‬‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ ﺴﻮق‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺒﺮ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻘﻼﻟﻴ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ وإدارﻳ ﺔ أﻛ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﻳﻤﻜﻦﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻈﻞ ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻠﻖ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺮا ت زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫اﻷﻣﻨﺎء ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻓ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻊ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺌﻤﺎﻧﻴ ﺔﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺑﻘ ﺔ إﱃ أن اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ اﻷدﻟ ﺔ اﻟ ﺴﺎ‬

‫"ﻧﺸﺎﻃﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺎر اﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻃﺎﻟﻤﺎﻳﻤﻜﻦ اﻋ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﺳﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﺗﻤ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ"(‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ"( واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ )"‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﲆ اﻟﻤﺠ‬‫ﺜﻠ ﺔ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )"أﻏﺮاض أﺧﺮىﺗﻌﻮد‬
‫ﺧﻴﺮﻳًﺎ"‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬

‫ﺜﻞ ﻫﺬا‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻋﲆ ﻣ‬‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻻﻳﻨﻄﻮي‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﺼﻮرةﺗﺠﺎه اﻻﺳ‬
‫ﺜﻘ ﺔ "أرﺿﻴ ﺔ وﺳﻂ" ﻣ‬
‫ﻳﺨﻠﻖ ﺧﻴﺎر اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻮل اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻓ ﻲ اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴ ﺔ ﻣ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻴﺮة دون أيﺗﻜﻠﻔ ﺔ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔﻷن‬

‫ﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﺧ‬
‫ﺗﺠﺎرﻳ ﺔ و‬
‫ﺒﺮة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ‪ ،‬إﺿﺎﻓ ﺔ ﺧ‬‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻷﻣﻨﺎء ‪ ،‬إذاﺗﻢﺗﻌﻴﻴﻨﻪ‬
‫ﻫﺬه وﻇﺎﺋﻒ ﻃﻮﻋﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﻘ ﺔ" ﻫ ﻲ‪:‬‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ "اﻟ‬

‫ﺑﻌ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺜﻔ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻤﺎﻟ ﻲ واﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻄﻠﻮ ب ﻟﻤ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻮارد ﻣﻜ‬
‫ﺜﻘ ﺔﻳ‬
‫ﺘﺸﺎر ﻣﻔﺎده أن إﻧﺸﺎء اﻟ‬
‫ﻫﻨﺎك رأي واﺳﻊ اﻻﻧ‬
‫ﺒﺪاﻳ ﺔ إﱃ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺒﻴﻞ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺧ ﺴﺎرة ﺣ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻣﺮﻓﻖ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ إﱃ ﻣﻠﺠﺄ إﻳﻘﺎﻋ ﻲ‬
‫ﺒﻞ ﺻﻨﺪوق اﻟ‬
‫ﺘﻤﻜﻦ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻣﻦﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻘﺎﻋ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﺪارة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬ﻟﻦﺗ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄﺳﻬﻞ ﻣﺎﻳﻤﻜﻦ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺮﻓﻖُﻣﺪا ًرا ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺰل‪.‬‬‫ﻟﻠﻤﺸﺮدﻳﻦ‬

‫ﺒﺮة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرا ت واﻟﺨ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺎﺳﻢ ﻋﲆ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺠﻠ ﺲ أﻣﻨﺎء ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ‪،‬ﻳ‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ واﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻫﻨﺎك ﺧﻄﺮ أﻧﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺤﺮوﻣ ﺔ ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪ ،‬ﻟﻦﺗﻈﻬﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟ‬
‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻋﺎﺋ ًﻘﺎ أﻛ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬ ‫ﺒ ﺔ وﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوفﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫اﻟﻤﺠ‬

‫ﺒ ﺖ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺜ‬‫ﺘﺪاول ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺐﺳﺠﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺘﻤﺎن ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌ ﺐ ﺟﺬ ب اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷوﱃ ﻣﻦ إدارة اﻻﺋ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬إذا ﻟﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﻠﻮن ﻓﺤﺺ ﺣ ﺴﺎ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫ﺜﺎﻣﻦ )اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ( ‪،‬ﻳﺤ ﺐ اﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟ‬
‫ﻧﻮﻗ ﺶ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟ‬
‫ﺛﻼ ثﺳﻨﻮا ت ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬‫ﺗﻪ اﻟﻤﺪﻗﻘ ﺔﻵﺧﺮ‬
‫ﺑﺎ‬
‫ﺘﺌﻤﺎﻧ ﻲﺳﺠﻞ ﻣﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬وﻟﻢﻳﻜﻦ ﻗﺎد ًرا ﻋﲆﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧ ﺴﺦ ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ‬
‫ﻳﻜﻦ ﻟﺪى اﻟﺼﻨﺪوق اﻻﺳ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﺜﻞ اﻟﺪﻓﻊ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻀﻊ ﺷﺮوطﺗﺪاول ﻋﻘﺎ‬
‫ﺘﺪاول أوﺳ‬
‫ﺘﺮددة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣ‬‫ﺗﻜﻮن‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﻠﻘﻰ اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﻋﺎﻧﺎ ت ﺧﻔﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺮﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊﺗﻜﻮن أﻛ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ازدواﺟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬﻮد أو أن اﻟ‬‫ﻟﻬﺎ‬

‫ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﺎج إﱃ أنﺗ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻗﺪﺗﺤ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﻤﺎﻧ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫إذا ﻓﺸﻞ ﺻﻨﺪوق اﺋ‬
‫ﺑ ﺔﺳﻠﻄﺎ ت ﻣﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﺎر ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﻬﻴﺌ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﻋ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪26‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻰ اﻵن إﱃ أﻧﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺸﺮﻳﻦﺳﻨ ﺔ اﻟﻤﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﺪﻻﺋﻞ ﺣ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻟﻜﻦ ﻻﺗ ﺴ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻜ‬
‫ﺘ ﻲ ﻓﺸﻠ ﺖ‪.‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺜﻘ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﺣﻮل أﻧﻮاع ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ذا ت ﺷﻘﻴﻦ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬‬
‫ﺒ‬‫اﻟﻨﻘﺎط اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺗﻚ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﻫ ﻲ أﻧﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ ﺣﻴﺎ‬
‫ﻫﻨﺎك أﻧﻮاع ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺼﻴﻎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬ ‫ﺒ ًﻘﺎ ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻚﺳﻴﻄﺮة اﺳ‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﺘﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻣﺤﺪد ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط وﺳ‬‫ﺘﻨﺎء‬
‫ﺘﻢ اﻻﻋ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﻬﻮﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي ﻗﺪﻳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫ﺑﺪور أﻛ‬‫ﺗﻀﻄﻠﻊ‬
‫ﺗﻚ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ و‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻣﻊﺗﻄﻮر ﺣﻴﺎ‬
‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ‬‫ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺸﻮرة‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ و‬
‫ﺘﻜﺸﺎف اﻟﺨﻴﺎرا ت اﻟﻤﺨ‬ ‫ُﻴﻄﻠ ﺐ ﻣﻨﻚ اﺳ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘﻚ‪.‬‬ ‫ﻳﻀﺎ أنﺗﺪرك ﺣﺪود ﻣﻌﺮﻓ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أ ً‬‫ﻣﻠﻤﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن‬ ‫ﺑﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﻬﻮﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫ﺘﻰﻳﻄﻠ ﺐ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺠﻴﺪ ﻫﻮ اﻟﺬيﻳﻌﺮف ﻣ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞﺗﺮك اﻷﺷﻴﺎء ﻟﻠﻤ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻧﻤﺎذج اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻬﻢ واﺿﺢ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻜﻮن ﻗﺎد ًرا ﻋﲆ إدارة ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬ﻳﻌﺪ ﻗﻴﺎس‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬إﻧﻬﺎ‬ ‫ﺒﺮاﻣﺠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎﺗﻘﺪﻣﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺎ ت اﻟﻨﻈﺮ اﻟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ أﻣ ًﺮا أﺳﺎﺳ ًﻴﺎ ﻟ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻟ‬ ‫ﺘﺨﺪم ﻟ‬‫ُﺴ‬‫ﺜﻤﺮﻳﻦ واﻟﻤﺎﻧﺤﻴﻦ أن اﻷﻣﻮال اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔﺗ‬ ‫ﺘ‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺛ‬‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻹ‬‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻤﻮ اﻻﺳ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺄﺳﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺗﺼﺎل واﻹﺟﺮاءا ت اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬وﻟ‬
‫اﻻ‬

‫ﺗﻬﺎ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ‬

‫ﺗﺤﻘﻖ أ ﻫﺪاﻓﻬﺎ وﻏﺎﻳﺎ‬
‫ﻟﻜ ﻲﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ و‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ /‬إدارة ‪/‬ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ داﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺑﻴﺌ‬‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ﻟﻠ‬‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﺼﺎد واﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎﺋﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم(‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء واﻻﻗ‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﺣ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ )‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ أﺳﺮع ‪،‬‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﻄﺮة‪.‬ﺗ ﺴﻤﺢ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬‫ﺒﺎط‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ أنﺗﻔﻬﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺳﻤﺎ ت اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻر‬
‫ﺒﻴﺌﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻖ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻄﺎ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ أﻗﻮى ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻴﻒﻳﻌﻤﻞ ﻫﺬان اﻟﺸﺎﻏﻼن ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ ﺴﻤﺢ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻗﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴﺎﻧ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺮﺳﻢ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﻟﻠ ﺴﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪27‬‬

‫ﻧﻤﻮذج‬ ‫وﺻﻒ‬

‫اﻟﻬﺪف )أو اﻟﻬﺪف اﻟﻌﻘﻼﻧ ﻲ(‬ ‫ﺣﻴ ﺚﻳﺤﺪدﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪافﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﺤﺪدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺪد اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﺘﺸﻒ أ ﻫﺪاف اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫اﻛ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻫﺪف‪.‬‬
‫ﺘﻮى اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎس ﻣ ﺴ‬

‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺑﻂ أ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ر‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟ‬
‫ﻣﺼﻤﻢ ﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ تﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد‪.‬‬
‫وﻣ ﺴ‬
‫ﺋﻤﺎﻷن ﻛﻞ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪-‬ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﺟﻴﺪة دا ً‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت وﻗﺎ‬
‫ﺗﻌ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﻻﺗﻌ‬

‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ )أو ﻋﻤﻠﻴ ﺔ داﺧﻠﻴ ﺔ(‬ ‫ﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟ‬

‫ﺗﺼﺎل‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ دور إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻻ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟ‬
‫ﺒﻂ واﻟ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﻀ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺮار واﻟﺮﻗﺎ‬
‫واﻻﺳ‬

‫ﻣﻮارد اﻟﻨﻈﻢ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺟﺬ ب و‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺜﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬
‫ﻣ‬

‫ﺗﻌﺪد اﻟﺪواﺋﺮ‬ ‫ﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻨﺪ إﱃ ﺣﻜﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎ‬
‫ﺘﻢ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ داﺧﻠ ًﻴﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎﺗ ﺴ‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﻻﻳ‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ واﻟﻤﺮوﺟﻴﻦ واﻟﻔﺮق‬

‫ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻘﻴﻤ ﺔ واﻟ‬

‫ﺑﺎ ت اﻟﻬﺪف واﻷﻧﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻖ ﻟﻤﻘﺎر‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺒﺪﻳﻞ ﻗﺎ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻛ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ ﺴ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ اﻻﺳ‬
‫اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻬﺎ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪى إرﺿﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎ‬
‫ﻳ‬

‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻔﺮق‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺸﻤﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪ ،‬واﻟﺠﻬﺎ ت اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬إﻟﺦ‪(.‬‬

‫ﺘﻮح‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻔ‬ ‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﻴﺌ‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺪرﺟ ﺔ ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪﺧﻼ ت ﻣﻦ‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻛﻨ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌ‬‫ﺒﻞ‬
‫ﺒﻮﻟ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻣﻘ‬
‫وﻣﺨﺮﺟﺎ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪28‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻧﻤﻮذج‬ ‫وﺻﻒ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤ‬ ‫ﺑﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت‬
‫ﺑﻴﻦ أر‬‫ﺘﺮك‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻳﺰ ؛‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺘﺼﺮف ؛ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻻﺳ‬
‫اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﺣﺮﻳ ﺔ اﻟ‬

‫ﻧﻈﺎم ﻋﺎﻟ ﻲ اﻷداء‬ ‫ﺛﻠ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻤﻨﻈﻤﺎ ت أﺧﺮى ﻣﻤﺎ‬‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻛﻤﻘﻴﺎسﻳﻘﺎرن ﻧﻔ ﺴﻪ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻳ‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻛﻤﻌﺎﻳﻴﺮ إﻧﻤﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﺳﻚ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻳﺸﺪد ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺷﺮﻋﻴ ﺔ‬ ‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ وأﺧﻼﻗ ﻲ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮ اﻟ‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ُﻘﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺗ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺤﺮﻛﻬﺎ ﺧﻄﺄ‬ ‫ﺛﺎر ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫ﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ إﱃ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ آ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت‪.‬‬‫ﺘﻰ إذا ﻓﺸﻠ ﺖ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻮ‬
‫ﺘﻴﺎﻃﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻄﻂ اﺣ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻻ‬
‫ﺑﻨﻬﺞ ﻃﻮارئ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو وﻣﺎﻟﻜﻮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ اﻻﻋ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ أﺧﻴﺮة ‪،‬ﻳﺤ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ أﻓﻀﻞ ﻧﻤﻮذج‪ .‬ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬واﻟﻔﺮص واﻟ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ( ‪-‬إﱃ ﻏﻴﺾ ﻣﻦ ﻓﻴﺾ‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﺬﻳﻦﻳ ﺴ‬
‫ﺜﻞ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﺒﺎع ﻧﻬﺞ ﻇﺮﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ا‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﺸﺄ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ُﻌﺪ ﻓﻬﻢ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺑ ﻼ ً ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻤﺮار‪.‬ﻳ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻫﻴﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻣﺤﺪد ﻟﻴﻜﻮن ﻋﻤ ﻼ ً ﻗﺎ‬‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻌﻤﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ‬‫ﺑﻪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ أﻣ ﺮًا‬‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ اﻟﺬيﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ واﻹﻃﺎر اﻟ‬
‫اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت وﺣﺼﺺ إﻋﺎﺷ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﺛ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ووﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻮ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬ ‫‪29‬‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‬‫ﺘﻠﻚ ﻓﺮد واﺣﺪ ﻓﻘﻂ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻳﻜﻮن ﻣ ﺴﺆوﻻ ً ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳﻤ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺮد ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ أﻛ‬
‫ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟﻤﺤﺪودة‪.‬‬‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﺤﻤﻠﻮن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن‬

‫ﺒﺎﺷﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﻳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﻳﺸﺎرك اﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﻮن‬
‫ﺘﺤﻤﻠﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ وﻟﻜﻦ ﻟﻴ ﺲ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ أو ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔﺗﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻫ ﻲ ﻫﻴﻜﻞﺗﺠﺎريﺗﻢ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﻤﺤﺪودﻳﻦﻳ‬
‫ﺜﺎقﻳﺨﻮﻟﻬﻢ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﲆ ﻣﻴ‬‫إﻧﺸﺎؤه‬
‫ﺘﻠﻒﺳﻠﻄﺎ ت وﺣﻘﻮق وﺳﻠﻄﺎ ت وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻜﻴﺎن ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﺼﻨﻌﻮنﻳﺼﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻜﻴﺎن ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﺣﻴ ﺚﺗﺨ‬
‫ﺒ ﺔ أو ‪S-corporation‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ‪C-Corporation‬أو ﺷﺮﻛ ﺔ ﻗﺮﻳ‬‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫أو ﺷﺮﻛ ﺔ ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة أو ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ أو ﺷﺮﻛ ﺔ ﻏﻴﺮ ر‬

‫ﺛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻼ‬‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻨﺪرج ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﺤ ﺖ أﺣﺪ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻪ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ إﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔﺗﺤ ﺖ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ أو ﺷ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴ ﺔ أو اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ أو اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬‫ﺑﺄﺟﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬‫ﺗﻮﻇﻒ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن و‬
‫ﺘ ﻲﻳﺪﻳﺮ ﻫﺎﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ﻣ‬
‫ﺑﺢ ﻫ ﻲﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺢ وﻟﻜﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻬﺪف ﻧﻬﺎﺋ ﻲ ﻻﻳﻌ‬‫ﻳﻮﻣﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ( ﻓ ﻲ‬ ‫ً‬
‫أﺻﻼ )ﻣ‬ ‫ﺘﻔﻴﺪ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻀﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺢ‪ .‬ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﺪ ﻫﻮ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ( ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎ ت ﻣﺮﻓﻖ‬
‫ﺘﻔﺎدة اﻟﻌﻤﻼء )اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻞ ﻃﺮف ﻣﻌﻴﻦ )ﻣﺪﻳﺮ أﻣﺎﻧ ﺔ( ﻟﻀﻤﺎن اﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻧ ﻲ ‪ ،‬أي ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺻﻨﺪوق اﺋ‬
‫ﺑﺪون وﺿﻊ ﺧﻴﺮي ‪ ،‬أو ﺷﺮﻛ ﺔ ذا ت ﻣﻨﻔﻌ ﺔ‬‫ﺑﺤﻴ ﺔ‬
‫رﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ إﻣﺎ ﻛﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺧﻴﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ ر‬
‫ﻋﺎﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻮﻗﻒ واﺿﺢ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﻹدارة ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺪدة‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﻨﺎك ﻧﻤﺎذج ﻣ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻻﻳﻮﺟﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻧﻬﺞ ﻃﻮارئ ﻟﻠ‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ إدراك واﻻﻋ‬
‫ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮذج آﺧﺮ أﻓﻀﻞ ‪-‬و ﻫﻮ اﻟﺤﻞ اﻷﻣ‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﻨﺸﺂ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫‪3‬‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﻳﻞ‪. . . . . .‬‬
‫ﺘﻤﻮ ‪. .‬‬
‫ﻫﻴﻢ اﻟ ‪. . .‬‬
‫ﻣﻔﺎ‪. . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31‬‬

‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36‬ﻣﺼﺎدرﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . .‬‬

‫ﻳﺦ‪. .‬‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. .‬‬ ‫ﺗﺎر ‪.‬‬
‫‪.. ... .. ... .. ... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. . 43‬‬

‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. .‬‬

‫ﺘﻘ‬‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻻ‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪..‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ ‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪،‬‬
‫ﺘﻜﺮرة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻓ ﻲﺗﻌﻘﻴﺪا تﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺒﺎدئﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪ /‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪ ،‬وﻣ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ذﻟﻚ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺜﻞﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺬيﺳﻴ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ ﻣﺼﺪر اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻜﺮرةﺗﺄ‬
‫ﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻫﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ‪ .‬ﻧﻈ ﺮًا ﻟﺤﺪو ثﺗﻐﻴﺮ اﻗ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬و‬‫وﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲﺳﻴﺨ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻴﺮة ‪ ،‬و‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻴﺮا ت ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ أواﺋﻞ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﻛ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ إدارة و‬
‫ﺘﺆ‬‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺈﻟﻘﺎء ﻧﻈﺮة ﻋﲆ اﻻ‬‫اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟ‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺑﺄﻧﻪ ﻓﻌﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أوﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺎل أو رأس اﻟﻤﺎل ﻟﺸﺮاء ﻣﺸﺮوعﺗﺠﺎري‪.‬‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘ‬‫ﺛ ﺖ ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﺪ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎح واﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄﻧﻮاع اﻟ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻫﺬه‬
‫ﺒﻂ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﻳﺮ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺒﺮ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت‬

‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺘﻜﺮرة اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺨﻮض ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻷﻋﻤﺎل اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺒﺎدئﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪/‬ﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ؛ وﻣ‬

‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﻤﻞ‬

‫ﺘﺎن‪.‬‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺎن ﻣ‬
‫ﺗﺎن اﻟﻨﻘﻄ‬
‫ﺒﺎ ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ .‬ﻫﺎ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺋﻤﺎﺗﺮ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ دا ً‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺗ‬‫ﻳﻌﺪﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮاﻓﻖ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺤﻔﻮﻓ ﺔ‬
‫أوﻻ ً ‪ ،‬إﻧﻪ ﻛﺬﻟﻚ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪32‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺪاﻳ ﺔ‬‫ﺑﻨﺎء ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻨﺬ‬

‫ﺘﻤﻞ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ أي ﻗﻄﺎع ﻧﻘﻮد ﻓﺎﺋﻀ ﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ و‬
‫ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ أنﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﻤﻴﻞ إﱃ أنﻳ‬
‫ﺒﻠ ﻲ( ‪757‬ﻣﻠﻴﻮن‬
‫ﺘﺮا )وﻳﻤ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻛﻠﻒ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻟﻮﻃﻨ ﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ إﻧﺠﻠ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﻮزﻳﻌﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻴﺎﻧﺼﻴ ﺐ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ووﻛﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم و‬
‫ﺒﻞ ا‬
‫ﺗﻢﺗﻤﻮﻳﻠﻪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ‪(1.157‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ( و‬
‫ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺜ ﺐ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻋﻦ ﻛ‬
‫ﺑﻊ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎﺳ‬
‫ﺒﻨﻮك اﻟ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ وﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻟﻨﺪن ﻟﻠ‬
‫ﺘﺎدﻳﻮم‬
‫ﺒﻠ ﻲ ﻧﺎﺷﻮﻧﺎلﺳ‬
‫ﺑﺤًﺎ وأنﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﺧﺪﻣ ﺔ دﻳﻮﻧﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2007 ،‬ﻛﺎن ﻟﺪى وﻳﻤ‬
‫اﻟﻀﺮوري أنﺗﺤﻘﻖ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ر‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ‪(971‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ( ودﻓﻌ ﺖ ‪47‬ﻣﻠﻴﻮن ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺒﻠﻎ ‪635‬ﻣﻠﻴﻮن ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺘﺪ دﻳﻮن ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞﺗ‬
‫ﻟﻴﻤ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷﻣﺮ وﺣﺠﻢﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬‫‪(72‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ( ﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻫﺬه اﻟﺪﻳﻮن‪.‬‬
‫ﺒﻮن‬
‫ﺘﺨﻼﺻﻬﺎ ﻣﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺮﻏ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎء‪.‬ﻳ‬
‫ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟﻤﻄﻮرون إﱃ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﺎح اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺄﻣﻮاﻟﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﺼ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺮاء اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷر‬‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬
‫ﺑ ﺖ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﻧﻪ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺑﻞ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻦ ﻹﻗﺮاض اﻷﻣﻮال ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻷﺳﻬﻢ( ؛ وأوﻟﺌﻚ اﻟﻤ ﺴ‬
‫)‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺒﻜ ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬زاد تﺗﻌﻘﻴﺪ ﺷ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺪﻳﻮن(‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛ‬
‫ﺘﺮدون أﻣﻮاﻟﻬﻢ )‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔﺳﻮفﻳ ﺴ‬
‫ﻓﺸﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﺎﻳﻈﻬﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﺄﻣﻮال اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﺠﺎل ﻟﻠﺠﺪل ‪ ،‬ر‬ ‫ﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ‬
‫ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻬﺎﺳﻠﻄﺎ ت ﻧﻴﻮﻳﻮرك‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻣ‬
‫ﺒﺎﻟﻐ ﺔ ‪450‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر اﻟ‬
‫ﺑﺈﻋﺎﻧﺎ ت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺒﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺎد وﻳﻤ‬
‫ﺘﻬﺎ اﻟﻴﺎﻧﺼﻴ ﺐ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻣ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ‪(183.5‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ( اﻟ‬
‫ﺘﺎدﻳﺎﻧﻜ ﻲ و ‪120‬ﻣﻠﻴﻮن ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﻻﺳ‬

‫ﺘﺮﺿﻮن اﻟﻤﺎل ﻫﻮ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻮﻗﻒ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﻘ‬
‫ﺘﺮﺿ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﻣﻮال )أو اﻟﺪﻳﻮن( اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﺢ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﻛﺎف ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ ﺧﺪﻣ ﺔﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻊ اﻻﺳ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺢ‬
‫ﺘﻄﻴﻌﻮنﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﺑﺄﻧﻬﻢﻳ ﺴ‬‫ﺘﻘﺎد‬
‫اﻻﻋ‬
‫ﺒﺮر ﻣﺨﺎﻃﺮ إﻗﺮاض اﻟﻤﻄﻮر‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺘﺨﺬ ﻫﻮ أن اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺪﻓﻮﻋ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﺮوضﺗ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﻘﺮوض ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺗﻬﻢ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أن‬
‫ﺜﻤﺎرا‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻴ ًﻘﺎ ‪-‬ﻓﻠﻜ ﻲﻳﺤﺼﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪ ﻋﺎدل ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺒﺎﻃﺎ و‬
‫ﺗ ً‬‫ﺒﻂ ﻣﺼﻴﺮ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ار‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺮ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﻳﻨﺠﺢ اﻟ‬

‫ﺒﺼﺮ ﻓ ﻲ دور وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة ﻟ‬
‫ﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻄ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪ .‬ﻻ ﺟﺪوى ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺑﺤ ﺔ وﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻮى اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﺮ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ ﺧ ﺴﺎﺋﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮﻓﻖ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮال ﻟ‬
‫اﻹﻋﺎﻧﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وأﻣﻮال اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟ‬
‫ﺒﻞ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﺢ ﻫﻮ أن ﻋﻤﻠﻚ ﻫﻮ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺎج إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻷوﱃ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻫﻮ أﻧﻚﺗﺤ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺒﺎ ب ﻣﺸﺮوﻋ ﺔ ﻟﺪﻋﻢﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك أﺳ‬
‫ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﻬﻢ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﻘﺪﻳﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ إﱃ‬ ‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﺪﻋﻢ اﻟ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻞ ﻋﻴ ﺶ ﻣﻮﻇﻔﻴﻚ واﻟﻤﻮردﻳﻦ‬
‫ﺑﺬﻟﻚﺗﻌﺮض ﻟﻠﺨﻄﺮﺳ‬‫ﺘﻚ ﻣﺪﻳ ﺮًا ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ‬
‫ﺑﺼﻔ‬‫ﺘﻮﺻﻴﻞ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﺮ‪ .‬إذا ﻛﻨ ﺖ ﻻﺗﻘﻮم‬
‫اﻟﺼﻮرة اﻷﻛ‬
‫ﺗﺐ‬
‫ﺜﻤﺎر ‪ ،‬وروا‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻞ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚﺗﻤﻬﺪ اﻟﻈﺮوف ﻟﻠﻨﻤﻮ ‪ ،‬وإﻋﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫وأﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬و‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﻣﻮر ﻻﺗ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ ﺣﺪ ذا‬
‫أﻋﲆ ‪ ،‬واﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬه ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﻮى ﻣﺎﻟ ﻲﺳﻠﻴﻢ‬
‫ﻣﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪33‬‬

‫ﺜﻤﺎرا ت ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪.‬ﺗﻤﻴﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻘﺎرا ت إﱃ اﻟﺰﻳﺎدة ﻓ ﻲ‬

‫ﺘ‬‫أداء‪ .‬اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﺳ‬
‫ﺘﻔﺎدة‬
‫ﺜﻤﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻻﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪ .‬إﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻟ‬
‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ وﻻﺗﺨ‬‫اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‪.‬‬
‫ﺑ ﺴﻌﺮ أﻋﲆ ﻣﻦﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠ‬‫ﺑﻴﻌﻬﺎ‬‫ﺗﻬﻢ اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‬
‫ﺜﻤﺎرا‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺘﺠﺎري ﻫ ﻲ‪:‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪد ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮ‬

‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ؛ وﻓﺮﺻ ﺔ‬

‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺰا ت واﻟ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ واﻟ‬
‫ﻣﺪى ﺟﻮدة أداء اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ؛ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻷرض واﻟﻤ‬
‫ﺒﻠﺪة‪.‬‬
‫ﺒﻠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬

‫ﺜﻞ ﻓ ﻲ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﺿﻤﺎن اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻷﺻﻮل‬

‫ﺘﻤ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬‫ﺜﻤﺮون اﻟﺠﺪد‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﻠﻴﻦ أو اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺮﻳﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻤﺸ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﺗﻜﻮن ﺟﺬا‬‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺮﻓﻖ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﺎق اﻷوﺳﻊ اﻟﺬيﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬‫أﺧﻴ ﺮًا ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ دراﻳ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺘﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻌ‬
‫ﺒﻨﺎء ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻗﻴﺪ اﻟ‬
‫ﻳﺪﻋﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ ﻲ أ ﻫﻤﻴ ﺔ أنﺗﻜﻮن ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﻮاﻃﻨ ﺔ ﺟﻴﺪة ‪،‬‬
‫ﺑﻌﺾ أو ﻛﻞ دﺧﻠﻬﻢ‪ .‬ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔﺗﺄ‬‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻷوﺳﻊ‪.‬ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺠﻴﺪ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠ‬ ‫ﺑﻤﺼﺎﻟﺤﻚ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻷوﺳﻊ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺪرك اﻵن أن اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت‬
‫ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﻤﺠ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺛ ﺔ وﻳﻬ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻻ ﻫ‬
‫ﺑﻜ‬‫ﺜﺮ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أﻛ‬

‫ﺒﻨﻰ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣﻘﺪارﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺮ اﻻﻋ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪/‬ﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ﻻﺗﻘ‬

‫ﺜﻤﻦ ﻣﻊ‬
‫ﺑﺎ ﻫﻈ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻨﺎ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻌﻠﻢ أن ﺷﺮاءﺳﻴﺎرة ﻫﻮ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐﺗﺸﻴﻴﺪ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻮﻗﻮد وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت وﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮاﺋ ﺐ واﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻧﻔﻘﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫أﺣﺪ اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻌﻤﻠ ﺔ ﻧﻔ ﺲﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎرة اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺟﻤﻴﻌً ﺎ أنﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺻﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‪ .‬ﻗﺪﺗﻜﻠﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرة اﻟﻔﺎﺧﺮة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻖ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻨﻄ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻜ‬‫ﺒﺮ‬
‫ﺘﻜﻮن أﻛ‬
‫ﺘﻼك اﻷوﱃﺳ‬
‫اﻣ‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﺪد ﻫﺎ ﻣﻌﻬﺪ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪'' ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ``‬‫ُﻌﺮف‬
‫ﺒﺎر اﻟﻮاﺟ ﺐ ﻟﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎﻧ ﻲ واﻟﻤﻌﺪا ت ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إﻳﻼء اﻻﻋ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚ‬‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪،‬‬‫ﺒﻴﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ `` ﺻﻴﺎﻧ ﺔﺳﺠﻼ تﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪار ﻋﻤﺮ اﻷﺻﻮل‬
‫ﺗﺮد ﻟﻠﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺗﺸﺎر‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﻣ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﺤﻘﻖ اﻻﺳ‬‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ أو اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻷﺻﻮل أو اﺳ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻘﺮارا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻜﻴﺎن‪.‬‬‫ﻟﻸﺻﻮل‬

‫ﺑ ﺔ إﱃ‬
‫ﺘﺸﺎف أن ﻣﺎﻳﺼﻞ إﱃ ‪90٪‬ﻣﻦﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﻤﻨ ﺴﻮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ إدراكﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻛ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﻤﺎم‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺬة ﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ ﻋﻤﺮ اﻷﺻﻞ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬ ‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺮارا ت اﻟﻤ‬
‫أﺣﺪ اﻷﺻﻮلﻳ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻜﻠﻮر ﺧﻴﺎر‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺬيﻳﻌ‬‫ﺘﻨﻘﻴ ﺔ اﻟﻤﻴﺎه ﻣﻘﺎرﻧ ًﺔ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺠﻌﻞﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺷﺮاء ﻣﺤﻄ ﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻷوزون ﻟ‬
‫اﻟ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻌﺮ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮنﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬ ‫ﺑﺎ ً‬
‫ﻫﻈﺎ‬ ‫ﺒﺪو‬
‫اﻷوزونﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪34‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴ ﺔ وﺻﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ أن‬

‫ﺘﺨﺪام اﻟﻄﺎﻗ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﺳ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻴﺎر ﻟﻤﺮاﻋﺎة اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﲆ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺨﻴﺎر اﻷرﺧﺺ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺘﻼك واﻟ‬
‫ﺜﺮﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺸﺮاءﻳﻌﻤﻞ ﻓﻌﻠ ًﻴﺎ ﻋﲆ أﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻣ‬
‫اﻟﺨﻴﺎر اﻷﻛ‬
‫اﻟﻤﻬﻢﺗﺠﻨ ﺐ ﺣﺎﻻ ت "اﻟﺸﺮاء اﻵن وادﻓﻊ ﻻﺣ ًﻘﺎ"ﻷن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺧﺺ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺗﺸﻐﻴﻞ أﻋﲆ وﻗﻴﻤ ﺔﺗﺨﻠﺺ‬
‫أﻗﻞ‪.‬‬

‫ﺜﻞ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ‬

‫ﺗﻴﻨ ﻲ إﺻﺪار أﺣﻜﺎم ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻟﻤﺪى ﺣﻮل اﻟﺤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ رو‬‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﻳ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ و‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﺷﺮاء ﻣﻌﺪا ت اﻟﺼﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻣﻦ اﻷﻛ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻈﺮوف‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺄﺟﻴﺮ اﻟﻤﻌﺪا ت ﺣﻴ ﺚﺗﻜﻮن اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ﺟﺰءًا ﻣﻦ ا‬
‫ﺒﺪاﻟﻬﺎ ‪ ،‬أم أﻧﻪ ﺧﻴﺎر أﻓﻀﻞ ﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻬﺎ واﺳ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ ﺻﻴﺎﻧ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ دﻟﻴﻞ ﻋﲆ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬‫ﺗﺨﺎذ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارا ت‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻣﺪى اﻟﺤﻴﺎة ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ا‬
‫ﺒﺎدئﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ؟‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ وﻓ ﻲ ﻣﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺒﺎرا ت اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ أدﻧﺎه‪:‬‬

‫ﺘ‬‫ُﺸﺎر إﱃ اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﲆ أنﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ﻟﻸﺻﻞﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻣﻌﻘﺪة ﻓ ﻲ ﻧﻄﺎق اﻻﻋ‬
‫ﻳ‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺸﺮاء )ﻣﺎ ﻫ ﻲﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﺷﺮاء اﻷﺻﻮل؟(‪.‬‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻬﻮاء ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺎﻋ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام أﺣﺪ اﻷﺻﻮل ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ )ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺘﺎد اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ؟(‪.‬‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺑﺄﺻﻞ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﻠﻐﺮض؟(‪.‬‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ )ﻣﺎ ﻫ ﻲﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻻﺣ‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ؟(‪.‬‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم ﺷ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ )ﻣﺎ ﻫ ﻲﺗﻜﻠﻔ ﺔﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬

‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ؟(‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ )ﻣﺎ ﻫ ﻲﺗﻜﻠﻔ ﺔ إﻧﻬﺎء اﻷﺻﻮل واﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ واﻟ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﻳﻘﺎف اﻟ‬

‫ﺑﺪورة اﻟﺤﻴﺎة إﱃ ﻣﻮﻗﻒ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺘﻨﺪ ﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺗﺴ‬‫ﺒﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﻤﺎ ﻗﺪﻳﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﺼﻌ ﺐ اﻟ‬
‫ﺗﺨﺎذ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ا‬‫ﺘﺮداد أﻣﻮاﻟﻬﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺮﻳﺪون اﺳ‬
‫ﺜﻞ اﻟ ﺴﺮﻋ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻨﺎسﺗﺠﺎه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰءًا ﻣﻦﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ‪ .‬إذاﺗﻢﺗﻨﻔﻴﺬﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻗﺮارا ت ﺟﻴﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻧﻮادي اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢ ﺟﻨ ﻲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺪدة ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺑﻼغ ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪ ﻧﺸﺮ اﻟﻨﻤﻮذج ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻊ ﻣ‬
‫ﺒﺔ ﻹ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺛﺮ‪.‬‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻔ ﺔ اﻟﺨﻄﺄ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻣ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻌﻜ ﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذا أﺧﻄﺄ ت ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗﻊ واﺣﺪ وﻃﺮح ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴ ﺐ ‪ ،‬ﻓ ﺴﻴ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﻘﻴﻴﻢ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ" واﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ "ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓ ﻲﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ﻓ ﻲﺗ ﺴﻤﻴ‬
‫ﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﺮض أﻧﻬﺎﺗﺤﻘﻖ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨ‬
‫ُﻔ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ‪ ،‬ﻟﻠﺨﻴﺎرا ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﻞ ا‬
‫ﻗ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻒ اﻟﻤﻴﺎه ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎم‬

‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء ﺻﺎﻟ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻧﻮع اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺬيﻳﺠ ﺐ اﺳ‬‫ﺘﺤﺪ ث ﻋﻦ ﻣﻮاد‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺳﻮاء ﻛﻨﺎ ﻧ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺬي‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ واﻟ‬
‫ﺋﻤﺎ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎرﻧﺎ دا ً‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ؛ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﻀﻊ ﻓ ﻲ اﻋ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬أو ﺷﺮاء أوﺗﺄﺟﻴﺮ ﻣﻌﺪا ت اﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻨﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺛﻪ ﻗﺮارا‬
‫ﺘﺤﺪ‬
‫ﺳ‬

‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺒﺎدئﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷ‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻌﻮد ﻋﲆ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮرﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﺠﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻌ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪35‬‬

‫ﺘﻴﺎزا ت اﻷﺧﺮى ذا ت اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ أو اﻻﻣ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻄﻮرون ﻟﻠﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ،‬ﻫﺬه ﻫ ﻲ اﻟﺤﺠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻮاﺻﻞ اﺟ‬

‫ﺜﺮ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أﻛ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺮﻳﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدي اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﺎرز ﻋﲆ ﺣﺠﺞ اﻟ‬‫ﺜﺎل‬
‫ﺘﻘﺮﻳﺮ ‪ ،‬ﻻﻳﻮﺟﺪ ﻣ‬
‫ﺑ ﺔ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺮﺣ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻛ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻤﻘ‬

‫ﺒ ﺖ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎ ت ﻹﻧﻔﺎق‬
‫ﺜ‬‫ﺘﺮة اﻟﺮﻛﻮد اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻨﻄﻖ ﻣ‬
‫ﺒﻴﺎد اﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ‪ .‬ﺧﻼل ﻓ‬
‫ﺒﻴﺎد ﻟﻨﺪن ‪2012‬وأوﻟﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ وأوﻟﻤ‬
‫ﻣﻦ دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬

‫ﺑ ﺔ ﺷﺮﻳﺎن‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺎر إﻧﻔﺎق ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪9.2‬ﻣﻠﻴﺎر ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎﻋ ﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻋ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﻤ‬

‫ﺜﻤﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﻫﻈ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ‬‫ﺘﺼﺎد ﻣﻦ اﻟﺮﻛﻮد‬
‫ﺣﻴﺎة ﻣﺎﻟ ﻲﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ إﺧﺮاج اﻻﻗ‬

‫ﺒ ﺴﻴﻂ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟ‬
‫ﺒﻬﺎ؟ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠﻠ‬
‫ﺘﺼﺎدي وﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺰﻋﻮﻣ ﺔ ﻟﻼﺳ‬

‫ﺘﻬﻤﺎ‬
‫ﺘﺎنﻳﺠ ﺐ ﻣﻼﺣﻈ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة إﱃ ﻣﻨﺸﺄة أو ﺣﺪ ث"‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻧﻘﻄ‬
‫ُﻨ ﺴ ﺐ ﻣ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﻀﻴﻒ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺘﺼﺎدي ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺼﺎدي ﻫﻮ "ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻟﻠ‬

‫ﺘﺎح ﻧﺎ ٍد ﺻﺤ ﻲ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻓ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدي‪ .‬و‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠ‬ ‫ﺘﻌﺮﻳﻒ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﺗﻌﻨ ﻲ ﻛﻠﻤ ﺔ "ﺻﺎﻓ ﻲ" أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺑﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻠ‬ ‫ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺛﻴﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺜﺎل‪ .‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬ ‫ﺑﻞ ﻗﺪﻳﺆدي أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ إﻏﻼق ﻣﻨﺸﺄة ﻣﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ﻣﻊ ﻓﻘﺪان ‪20‬وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻋﲆﺳ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺪ ﻻﻳﺨﻠﻖ ‪30‬وﻇﻴﻔ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﺤ ﺴ ﺐ ‪،‬‬

‫ﺒﺐ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺒﺎﺷﺮة" أن اﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﺤﺪ ثﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺑﺔ ﻣ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﻌﻨ ﻲ اﻟﻜﻠﻤﺎ ت "اﻟﻤﻨ ﺴﻮ‬‫ﺘﺼﺎدي "اﻟﺼﺎﻓ ﻲ" ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔﺳﻴﻜﻮن ‪10‬وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻻﻗ‬

‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺒﻮل ﻛﺠﺰء ﻣﻦ زﻳﺎر‬
‫ﺑﻴ ﺴ‬‫ﺒﺎراة‬
‫ﺗﻤ ًﺮا ﻓ ﻲ إﺣﺪى اﻟﻤﺪن ﺣﻀﻮر ﻣ‬
‫ﺘﺼﺎدي‪ .‬إذا ﻗﺮر اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺤﻀﺮون ﻣﺆ‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺣﺪو ث اﻷ‬

‫ﺒﻮل ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻴ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛ ﺖ ﻟﻌ‬
‫ﺗﻤﺮ( وﺣﺪ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ )اﻟﻤﺆ‬
‫ﺒﺐ ر‬
‫ﺒﻮل‪ .‬و ﻫﺬاﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﻟ ﺴ‬
‫ﺒﻴ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻤﺮ وﻟﻴ ﺲ إﱃ ﻟﻌ‬
‫ُﻌﺰى ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ إﱃ اﻟﻤﺆ‬
‫ﻳ‬

‫ﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺒﺎﻟﻐﻮن ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔﺗﺠﻌﻞ اﻟﻨﺎسﻳ‬‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎرة‪ .‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻐﺮض اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺛﺎﻧﻮﻳ ﺔ‬‫ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ وﻛﺎﻧ ﺖ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺜﺮ ﺟﺎذ‬
‫ﺒﺪو أﻛ‬
‫واﻷﺣﺪا ث ﻟﺠﻌﻠﻬﺎﺗ‬

‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻮاﺋﺪ اﻗ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺧﻤ ﺴ ﺔ ﻣﺠﺎﻻ ت ر‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗ ﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ أدﻧﺎه‪.‬‬

‫ﺒﻮل ﻋﲆ ﻧﻄﺎق‬
‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒﻨﺎء‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢ دﻋﻢ أو إﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬ﺳﻴ‬‫ﺒﻨﺎء‪ :‬ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺪﻋﻢ أوﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﺒﻨﺎءﺳ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ‪(153‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ( ﻣﻦﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳﻴﻦ أن ﻛﻞ ‪100،000‬ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺒﻞ اﻻﻗ‬
‫واﺳﻊ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻴﻚ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗﻊ أوﻟﻴﻤ‬‫ﺗﻢﺗﻮﻇﻴﻒ ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪4500‬ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺘﻐﺮ ب أﻧﻪ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2009‬‬
‫وﻇﻴﻔ ﺔ واﺣﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺒﻨﺎء ﻣﻊ زﻳﺎدة اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﻮاد اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﺮض اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ إﻳﺠﺎ‬ ‫ﺑﺎرك ﻓ ﻲ ﻟﻨﺪن‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓﻮاﺋﺪ اﻗ‬
‫ﺒﻨﻰ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣ‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺰا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‪ .‬اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻪ و ﻫﺬاﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺘﺎج إﱃ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺘﺎح اﻟﻤﺮﻓﻖ ‪،‬ﺳﻴﺤ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻮﻇﻴﻒ‪ :‬ﻋﻨﺪ اﻓ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻧﻘﻠﻬﺎ‬
‫ﺒﺮة ﻣﻔﻴﺪة ﻓ ﻲ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء وإدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﺧ‬
‫ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻣﻬﻨ ﺔﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء وﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﺎس اﻛ‬
‫إﱃ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻦ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺜﻞ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻣ‬‫ﺒﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬

‫ﺜﻞ اﻟﻄﻌﺎم واﻟﺸﺮا ب ﻟ‬ ‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ إﻣﺪادا ت ﻣ‬‫ﺘﻮرﻳﺪ‪:‬ﺗﺤ‬
‫ﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺸﺎرﺗﻤﻮﺟﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻧ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺨﺪم ﻣﻨﺸﺂ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة زﻳﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﻨ‬ ‫ﺘﺸﻬﺪﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬ ‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﺼﺎدي ﻋﲆ ﻧﻄﺎق أوﺳﻊ‪.‬‬
‫اﻻﻗ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪36‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻮرﻳﺪ وزﻳﺎدة‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻣﻦ إﻧﻔﺎق اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﻄﻠ ﺐ ﻓ ﻲﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‪ :‬وﺟﻮد اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮال ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺎح ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻓ‬‫ﺑﻄﻪ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ ر‬
‫ﺑﺎﻻزد ﻫﺎر اﻟﻤ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻤﻊ ﻛﻜﻞﺳﻴ ﺴ‬
‫ﺒﻴ ﺔﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﺠ‬
‫اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻀﺮﻳ‬

‫ﺛﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺣﺪو‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬‫اﻷﺣﺪا ث‪:‬ﺗﻘﻮم‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﻣﻨﺰﻟﻴ ﺔ ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔ‬
‫ﺛﻤﺎﻧ ﻲ ﻣ‬‫ﺘﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﻴﺎز ‪NFL ،‬ﻓ ﺴ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ اﻣ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﻠﻌ ﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﻻﺳ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذاﺗﻢ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻖ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺗﻤﺮا ت‬
‫ﺜﻞ إﻗﺎﻣ ﺔ اﻟﺤﻔﻼ ت اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ واﻟﻤﺆ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت أﺧﺮى ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻻﺳ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﺳﻢ اﻟﻌﺎدي ﻛﻞ ﻋﺎم‪ .‬ﻟﺬﻟﻚﻳﺠ ﺐ اﺳ‬
‫ﺘﺎد ‪ ،‬ﻟﻢﻳﻜﻦ ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨًﺎ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻮﻓﺮ اﻹﻧﻔﺎق ﻣﻦ اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻷﺣﺪا ث ﻣﺼﺪر دﺧﻞ‬
‫ﺑﺪون اﻻﺳ‬‫واﻟﻤﻌﺎرض‪.‬‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻟﻠﻤﺠ‬‫إﺿﺎﻓ ﻲ ﻣﺮﺣ ﺐ‬

‫ﺘﺼﺎدي" اﻟﻤﻔﻮﺿ ﺔ‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺨﺪام "دراﺳﺎ ت اﻷ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺛﺎر اﻻﻗ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻵ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو ﻟﻘﻴﺎس اﻷ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺛﺎر اﻻﻗ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ‪.‬ﺗﺤﺎول ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎ ت وﺿﻊ ﻧﻤﻮذج ﻟﻶ‬
‫ً‬
‫ﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ‬
‫ﺒﻞ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻄﻮر ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﺟﺬرﻳًﺎ ﻟﻨﻔ ﺲ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻮا ﺷﺨﺼﻴﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺑﻘﺪر ﻣﺎﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺸ‬‫اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﺣﺪ ث‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻓﻦ‬
‫ﺛﺮ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﻟﺪﻓﻊ ﻧﻤﺎذﺟﻬﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ إﺟﺮاء دراﺳﺎ ت اﻷ‬
‫ﺘ ﻲﻳ ﺴ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻣﻦﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻦ أﺟﻠﻪ واﻻﻓ‬
‫اﻋ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣ ﺴﺎر‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻔﺎدة اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻞ واﻻﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﺼﺎدي‬
‫اﻻﻗ‬
‫ﺘﻚ ﻣﺪﻳ ﺮًا ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ وﻋ ﻲ‬
‫ﺑﺼﻔ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺘﺼﺎدي وﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺮ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻘﺎق اﻟ‬
‫ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺷﻔﺎف ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﺷ‬
‫ﺘﻐﻼل‬ ‫ﺘﻀﺎء ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻚ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻻﺳ‬ ‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‪ .‬ﻋﻨﺪ اﻻﻗ‬
‫ﺗﻚ ﻋﲆ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺼﺎدي ﻟﻤﻨﺸﺄ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻚ‪.‬‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺆﺳ ﺴ‬

‫ﻣﺼﺎدرﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎص ‪ ،‬واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺛ ﺔ أﺷﻜﺎل أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪-‬اﻟ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺗ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻳﺄ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺘﺎرﻳﺦ اﻟﺤﺪﻳ ﺚ‪.‬ﻳﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺮ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻛ‬
‫ﺛ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺜﻼ‬‫اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪ .‬ﻛﺎن ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪمﺗﻠﻚ اﻹﻳﺮادا ت‬
‫ﺛﻢﻳ ﺴ‬‫ﺒﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻠﻘﻮن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻦﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﻊ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻣﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺒﻞ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎص اﻟ‬
‫ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟ ﺴﻠﻊ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎج و‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻹﻧ‬
‫اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﺠﻤﻬﻮرﺗﺤ ﺖ إدارة و‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫اﻷﻓﺮاد و ‪ /‬أو اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ﻫ ﻲ ا‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ‪ .‬اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﺠﻤﻬﻮر دﻓﻊ رﺳﻮم ﻻﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋ ﺐء اﻟﻨﻔﻘﺎ ت‬
‫ﺗﻨﻘﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺠﺎ ت و ﺧﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ إﱃ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ ﺷﺮاﻛ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮﺗﺠﺎوز اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪37‬‬

‫ﺘﻤﺎدا ت ﻣﻦ ﻧﻮع ﻣﺎ ﻣﻦ‬

‫ﺗ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻲ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺄ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﺼﺎرﻣ ﺔ واﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺴﺮة‪ .‬اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﺼﺎرﻣ ﺔ ﻫ ﻲ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‪.‬ﻳﺄ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟﻤﻄ‬
‫ﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ ﺴﻜﺎن ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺴﺮة ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻄ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺞ ﻣﻌﻴﻦ ‪ ،‬أو ﻋﲆ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻣﻨ‬

‫ﺘ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ أﻣ‬
‫ﺗ‬

‫ﺒﺔ‬
‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻌﻘﺎرﻳ ﺔ؛ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﺧﻞ؛‬
‫اﻷﻣﻼك؛ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒﺔ‬
‫رﺳﻮم اﻟﻄﺮق؛ وﺿﺮﻳ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬‬

‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺴﺮة اﻷﻣ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻄﻌﻢ أو ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺗﻴﻞ ؛ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻔﻨﺪق ‪ /‬اﻟﻤﻮ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺣﻴ ﺔ؛ اﻹﻗﺎﻣ ﺔ أو ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ؛ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒ ﺔﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت وﺳﻴﺎرا ت اﻷﺟﺮة ‪ /‬اﻟﻠﻴﻤﻮزﻳﻦ ‪ /‬ﺿﺮﻳ‬
‫اﻟﻄﻌﺎم ؛ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺘﺼﺮﻳﺢ؛‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ رﺧﺼ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ /‬ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒﻴﻦ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻼﻋ‬
‫ﺒﻎ( ؛ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﺨﻄﻴﺌ ﺔ )اﻟﺨﻤﻮر واﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻴﺎﻧﺼﻴ ﺐ واﻟﻤﻘﺎﻣﺮة‪.‬‬
‫وﺿﺮﻳ‬

‫ﺜﻤﺎر‬
‫ﺘ‬‫ﺑ ﺔﺗﻌﻬﺪ ﻣﻠﺰم ﻟ ﺴﺪاد اﻻﺳ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﺷﻬﺎدا تﺗﺤﻤﻞ ﻓﺎﺋﺪة ﺻﺎدرة ﻋﻦﺳﻠﻄ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ أو ﺷﺮﻛ ﺔﺗﻌﺪ‬
‫اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻋ‬
‫ﺘﻢ إﺻﺪار اﻟ ﺴﻨﺪا ت‬
‫ﺒﻞ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ ﻣﺤﺪد ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮى ﻓﺎﺋﺪة ﻣ‬
‫اﻷوﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﺎل )ﻳ ﺴﻤﻰ اﻷﺻﻞ( وﻣ ﺴ‬
‫ﺜﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻞ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻢ ﺷﺮاؤ ﻫﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎﺗﺎرﻳﺦﺳﺪاد ﺟﻴﺪ ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت و ‪ /‬أو اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﺮوض ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ ‪،‬‬
‫ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﻤﺎ‬‫ﺘﻊ اﻟ ﺴﻨﺪا ت‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺜﻮن ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﻌﺪﻻ ت اﻟﻔﺎﺋﺪة أو اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺒﺤ‬‫اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺑﻞ‬
‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑ ﺴﺪاد ﻣﺪﻓﻮﻋﺎ ت ﻓ ﻲﺗﻮارﻳﺦ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻓ‬‫ﺘﺮض‬
‫ﺣﻴ ﺚ إﻧﻬﺎ ﻋﻘﻮد ﻓﻌﻠﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻘﻮم اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒ ًﻴﺎ ‪-‬‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﺪا ت أﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻜﻠﻔ ﺔ ﻧ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻞ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺰاﻳﺎ اﻻﺳ‬ ‫ﺘﻘ‬‫ﺑﻔﺎﺋﺪة ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﻼمﺳﺪاد أﺻﻞ اﻟﻘﺮض‬ ‫اﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻧ ﻲ ﺟﻴﺪ ‪ ،‬وﺳﻮق اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻗﻮي وراﺳﺦ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ‪،‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﺋ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎﺗﺎرﻳﺦ ﻃﻮﻳﻞ و‬ ‫ﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺔ ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺨﺼﻢ اﻟﻀﺮﻳ‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﲆ اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻗﺎ‬

‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛ ﺴ ﺐ اﻹﻳﺮادا ت ‪/‬ﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫ﺋﻤﺎ ‪-‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ دﻓﻌﻬﺎ دا ً‬
‫ﺘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮة واﻟ‬
‫ﻋﻴﻮ ب اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻛ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛ ﺴ ﺐ اﻹﻳﺮادا ت ‪/‬‬‫ﺘﺤﻘﺎق ‪-‬ﻣﺮة أﺧﺮى‬
‫ﺘﺮاﺿﻪ ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻠﻎ اﻷﺻﻠ ﻲ اﻟﺬيﺗﻢ اﻗ‬
‫ﺑﺢ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ دﻓﻊ اﻟﻤ‬
‫ر‬
‫ﺑﻴﻊ‬‫ﺑﻀﻤﺎﻧﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻼﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻮﻻﻳ ﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔ أو اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن اﻟ ﺴﻨﺪ ﻣﻀﻤﻮﻧًﺎ‬‫ﺑﺢ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮ‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﻀﻤﺎﻧﻴ ﺔ دون ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﺣﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ ﺴﻨﺪا ت ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻟﺤﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﻴﺪ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓ ﻲﺗﺤﺼﻴﻞ أﺻﻞ اﻟﺪﻳﻦ وﻓﻮاﺋﺪ ﻫﻢ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ إﻓﻼسﺳﻠﻄ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ أو ﺷﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪38‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ واﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﻴﻦ ‪-‬اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﻀﺮﻳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻨﺪا ت ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎﻳﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻓﺌ‬
‫ﻫﻨﺎك أﻧﻮاع ﻣﺨ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪ ،‬وﻻﺗﻘﺪم ﻧﻔ ﺲ ﻣﺰاﻳﺎ اﻹﻋﻔﺎء اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢ إﺻﺪار اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﻀﺮﻳ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻨﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﻀﺮﻳ‬
‫ﻧﺎد ًرا ﻣﺎﺗ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻷﺻﻮل‪.‬ﺳﻨﺪا ت‬‫ﺘﻮرق اﻟﻤﺪﻋﻮم‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﺨﺎص واﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻤﺎﺳﻨﺪا ت اﻻﻛ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔﺗﻘﻮم‬‫ﺘ ﺔ ﺻﺎدرة ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫ﺘﺎ ب اﻟﺨﺎص ﻫ ﻲ ﺷﻬﺎدا ت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ ذا ت ﻓﺎﺋﺪة‬
‫ﺘ‬‫اﻻﻛ‬
‫ﺘﻢﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺬه اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﻤﺎﻟ ﻲ‬
‫ﻷﺻﺤﺎ ب رؤوس اﻷﻣﻮال وﻏﻴﺮ ﻫﻢ ﻣﻦ ﻣﻘﺮﺿ ﻲ اﻷﻣﻮال ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻟﻜﻦﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻷﺻﻮلﺳﻨﺪا ت اﻻﻛ‬‫ﺘﻮرﻳﻖ اﻟﻤﺪﻋﻮﻣ ﺔ‬
‫ﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸ‬
‫اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻨﺎ‬
‫ﺗﻜﻮنﺗ ﺴﻤﻴ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪-‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺜﺮ ﺟﺪوى ﻣﺎﻟ ًﻴﺎ ﻓﻘﻂ ﻓ ﻲ ﻋﺮض اﻟ ﺴﻨﺪا ت )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺗﺪﻓﻘﺎ ت اﻹﻳﺮادا ت اﻷﻛ‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة(‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻴﺎزا ت وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻷﺻﻮل واﻻﻣ‬‫واﻟﺠﻨﺎح اﻟﻔﺎﺧﺮ و ‪PSL‬ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻷﻣﺎن اﻟﻤﺪﻋﻮم‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧﺮى ‪،‬ﺗ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻴﺎرا ت‬
‫ﺒﻞ وﻛﺎﻟ ﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻌﻔﺎة ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢ إﺻﺪار اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ )اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻔﺌ ﺔ ‪،‬ﺳﻮاء أﻛﺎﻧ ﺖ ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔ أم ﻏﻴﺮ ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔ‪ .‬اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﻤﻀﻤﻮﻧ ﺔ اﻷﻛ‬
‫اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺰام‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲﺳﻨﺪا ت اﻻﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻧﻴ ﺔ( اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻻﺋ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻹﻳﻤﺎن اﻟﻜﺎﻣﻞ أو اﻻﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟ‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ‬ ‫ُﻌﺮف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺗ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺑﺠﺰء ﻣﻦ ﺿﺮﻳ‬‫ﺘﻢﺳﺪاد ﻫﺎ‬
‫ﺘﺰام اﻟﻌﺎم ﻫ ﻲﺳﻨﺪا تﻳ‬
‫ﺘﺰام‪.‬ﺳﻨﺪا ت اﻻﻟ‬
‫اﻟﻌﺎم وﺷﻬﺎدة اﻻﻟ‬
‫ﺘﺼﺎص اﻟﻘﻀﺎﺋ ﻲ(‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎن ﻟﻠﺠﻬ ﺔ اﻟﻤﺼﺪرة )ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺤﺎﻻ ت اﻻﺧ‬
‫ﺑﺎﻹﻳﻤﺎن اﻟﻜﺎﻣﻞ واﻻﺋ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ‬
‫ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒﺎ ت ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪودة ﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪا ت اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻟﻬﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ‬
‫ﺑﻤﻄﺎﻟ‬‫ﺘﺰام ﻫ ﻲﺳﻨﺪا ت ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔ‬
‫ﺷﻬﺎدا ت اﻻﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔﻷن اﻹﺻﺪار ﻻﻳ‬‫اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖﺗﺼﻮﻳ ﺖ اﻟ ﺴﻜﺎن‪.‬‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺳﻨﺪا ت اﻹﻳﺮادا ت‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻀﻤﻮﻧ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة واﻟﻤﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻤﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ زﻳﺎدة اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ وﺳﻨﺪا ت اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ واﻻﻋ‬
‫وﺷﻬﺎدا ت اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ و‬
‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬ﺗ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو ﻣﺼﺎدر اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫دﻋﻢﺳﻨﺪا ت اﻹﻳﺮادا ت ﺣﺼﺮﻳًﺎ ﻣﻦ اﻹﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫ﺘﺮي اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ وﻳﺆﺟﺮ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻓﻖ إﱃ اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﺎم أو‬ ‫ﺘﺼﺎﺻﺎ ﻗﻀﺎﺋ ًﻴﺎﻳﺸ‬
‫ً‬ ‫ﺷﻬﺎدا ت اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ )‪(COP‬اﺧ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻹﻳﺮادا ت ﻣﻦ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎ ت اﻹﻳﺠﺎر ﻫﺬه ﻟ ﺴﺪاد اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻢ اﺳ‬‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺑﻪ‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬‫ﺗ‬‫اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ أو إﻋﺎدة‬
‫ﺘﺎج إﱃ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ )‪(TIF‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﺤ‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻢ رﻓﻊ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻟ ﺴﺪاد‬

‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ‪،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ أو اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﺪ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺼﺎص‬
‫ﻳﻘﻮم اﻻﺧ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎﺳﻠﻄ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ ﺧﺎرج اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﻤﻮﻳﻞﺳﻨﺪا ت اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫‪TIF.‬ﻳ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻮﻻﻳ ﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔﺗﺮﻳﺪ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺨﺪم ﻫﺬا ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎكﺗﺤﺪﻳﺎ ت ﻋﺎﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ ﺴ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺳﻠﻄﺎ ت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ وﺳﻠﻄﺎ ت اﻟﻄﺮق ‪/‬ﺳﻠﻄﺎ ت اﻟﻄﺮق‬‫ﺘﺼﺎص ﻫﺬه اﻟﻮﻛﺎﻻ ت ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺪم اﻻﺧ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺎدا ت‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة اﻟﺮﺳﻮم‪ .‬اﻻﻋ‬
‫وﺳﻠﻄﺎ ت اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻤﺎﺋﻴ ﺔ وإدارا ت اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺜﻞﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‪ .‬ﻋﺎم‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻟﻐﺮض ﻣﻌﻴﻦ ‪-‬ﻣ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻫ ﻲﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪39‬‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺮوع دﻋﻢ أوﺗﺤﻔﻴﺰ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬

‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣ ﺴﺎﻋﺪا ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋ‬
‫اﻟﻤﻨﺢ ﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺼﻨﻴﻔﻪ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ أو ﻗﺮوض ﻓﺮدﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻻﻳ‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮر‪ .‬ﻻﻳﻠﺰمﺳﺪاد ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺷﺮاء اﻷراﺿ ﻲ‬‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻫﺬه ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أﻧﻮاع أﺧﺮى ﻣﻦ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ؛‬
‫ﺜﻤﺎرا ت اﻷﺳﻬﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ؛ اﺳ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ؛ﺗﻤﻮﻳﻞﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬أو اﻟ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ﻣﻨﺎﺳ ً‬
‫ﺋﻤﺎ أﺳﺌﻠ ﺔ ﺣﻮل ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك دا ً‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺼﺪر اﻟ‬‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﺮاﻓﻖ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬‬
‫و‬
‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺣﻮل ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻋﲆ ﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻻﺳ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺄ‬‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻻﻗ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬واﻟﺤﺠ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎصﻳﺠ ﺐ أنﺗﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﺳ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺑﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻠﻔﻮاﺋﺪ ﻏﻴﺮ‬‫ﺜﻤﺎر اﻷوﻟ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻣﺼﺎدر‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة اﻻﺳ‬‫ﺜﻤﺎرا ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻻﺗﻌﺎدل‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧ ﻲ أدﻧﺎه‪:‬‬
‫ﺛﻖ ﻓ ﻲ اﻟﺮﺳﻢ اﻟ‬
‫ﺒﺮر ﻫﺬه اﻹﻋﺎﻧﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮ‬
‫ﺒﺎﺷﺮةﺗ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻨ‬
‫ﺘﻤﻊ ﻏﺎﻟ ً‬
‫زﻳﺎدة وﺿﻮح اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ ﺣﺠﻢ اﻟ‬
‫زﻳﺎدة ﻛ‬
‫ﺘﻤﻊ أﻣﺎم اﻟﺠﻤﺎ ﻫﻴﺮ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ وأﺣﻴﺎﻧًﺎ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﺳﻢ اﻟﻤﺠ‬

‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﺟﺎذ‬
‫ﺒﻴﻊ ﺻﻮرة ﻣﻜﺎن ﻣﺎ ﻟﺠﻌﻠﻪ أﻛ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﻲ ‪ ،‬واﻟﺬيﻳ ﺴﻌﻰ ﺟﺎ ﻫﺪًا ﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺴﻨ ﺔﺗﻨﺨﺮط اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ ﻣﺤّ‬
‫ﺻﻮرة ﻣﺠ‬
‫ﺑﺈدراك أن اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت‬
‫ﺘﺸﺮة ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت واﻟ ﺴﺎﺋﺤﻴﻦ واﻟ ﺴﻜﺎن‪ .‬أﻗﻨﻌ ﺖ اﻟﺸﻌ‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﺻﻮر‬
‫ﻗﺪﺗﻜﻮن وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻔﻴﺪة ﻟ‬

‫ﺒﺮى‬
‫ﺟﻌﻞ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺪوري اﻟﻜ‬ ‫ﺒﺎر ﻫﺎ "ﻣﺪﻳﻨ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻻﻳﻤﻜﻦ اﻋ‬
‫ﺑﺄن اﻟ‬‫ﺘﻘﺎد‬
‫ﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎم ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻻ ﻫ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻗﺪر ﻛ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ"‪ .‬ﻋﲆ‬
‫ﺑﺪون ﻓﺮﻳﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ "دوري ر‬‫ﺒﺮى" أو "ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻷوﱃ"‬
‫دوري ﻛ‬
‫ﺒﻴﺮ"‬
‫ﺘﺤﻴﻞ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻓﺮﻳﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ "دوري ﻛ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﻳﻜﺎدﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ُﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﲆ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺪون ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻌﻬﺎ و‬
‫أﻧﻬﺎ ﻣﺆﺷﺮ ﻋﲆ ﻃﺎ‬

‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺧ ﺴﺎرة ﻓﺮﻳﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻛ‬ ‫ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﺘﻴﺎ ًزا رﻳﺎﺿ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳﺨﻠﻖ ذﻟﻚ اﻧﻄ‬
‫ﺒﺎﻋً ﺎ‬ ‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ اﻣ‬
‫إذا ﻓﻘﺪ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮاﺟﻊ ‪ ،‬وأنﺳﻜﺎﻧﻪ‬
‫ﺘﻤﻊﻳ‬
‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬وأن اﻟﻤﺠ‬
‫واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﻴﻦ ﻻﻳﺪﻋﻤﻮن اﻟﻤﺠ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻣﺮاﻓﻖ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬إذا ﻟﻢﺗﻮﻓﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺰاز اﻟﻤﺪﻧ ﻲ‪ .‬و‬
‫ﺘﻘﺮون إﱃ اﻻﻋ‬
‫ﻳﻔ‬
‫اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﺨﻠﻖ ﺻﻮرة أﺳﻮأ ﻟﻨﻔ ﺴﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮق أو ﻣﻨﺸﺂ ت ﻋﲆ‬
‫اﻹﻃﻼق‪.‬‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪40‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻄﻮرا ت اﻷﺧﺮى‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟ‬ ‫ﺘﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺳﻴﺤﻔﺰﺗﻄﻮﻳ ﺮًا إﺿﺎﻓ ًﻴﺎ و‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت أن اﻻﺳ‬
‫ﺘﻘﺪ اﻟ‬
‫ﺗﻌ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻀﺮﻳ‬

‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‪:‬ﻳ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺛ ﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺧﻄ ﺔ إﻋﺎدةﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺮﻳ ﺐ ﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺣﻮل اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺮﻳ ﺐ ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺠﺎﻧ ﻲ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ دﻋﻢ اﻟ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟ‬
‫ﻳﺄ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﺣﺪ ث ﻣﻤﻴﺰ أو ﺣﺪ ث ﺿﺨﻢ ‪،‬‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ رﻏ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬إﻣﺎ ﻧ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮ ب ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )ﻣﻄﺎﻋﻢ ‪ ،‬ﺣﺎﻧﺎ ت ‪،‬‬‫ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫أو ﻟﺮﻓﻊ ﻣ ﺴ‬
‫ﺋ ﺔ( ‪ ،‬إﻟﺦ‪.(.‬‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻴﻊ‬‫ﺘﺎﺟﺮ‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻜﺎﻣﻞ إﱃ زﻳﺎدةﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺮﻳ ﺐ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎوز اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻄﺮق واﻟﻤﻮاﺻﻼ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬

‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ‬ ‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ أﻧﻬﻢ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺮىﺳﻜﺎن اﻟ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ ﻫﻮ اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ واﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻘﻮﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﻢ ﻻﻳﺤﻀﺮون ﻓﻌﻠ ًﻴﺎ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻓﻖ ‪ ،‬وﻻﻳﺸﺎرﻛﻮن‬
‫ﻳ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﺪن وﺳﻜﺎﻧﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻓ ﻲﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪ .‬اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ وﺳﻴﻠ ﺔﺗﻌ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر اﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ واﻟﻮﻃﻨ ﻲ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ ﺣﻴﺎ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻜﺎﻧ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬و‬
‫ﺷﺨﺼﻴ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻄﺎرئ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس ذﻟﻚ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻰ اﻟﺪوﻟ ﻲ ‪ /‬اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫وﺣ‬
‫ﺒﺎدﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻢﺗ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻀﻊ ﻗﻴﻢ اﻟﻌﻤﻼ ت ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻊ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫‪(CVM) ،‬واﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻮق‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﺟﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ إﻧﺸﺎء ﻣﺼﺎدر ﻟﻠﺪﺧﻞ ﻟ‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻋﺎﻣ ﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬ﺗﺤ‬

‫ﺘﺌﻤﺎﻧﻴ ﺔ واﻹﻳﺮادا ت‬
‫ﺒﺎ ت واﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺮﻋﺎ ت اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ واﻟﻬﺪاﻳﺎ واﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻌﻴﻨﻴ ﺔ واﻟﻮﺻﺎﻳﺎ واﻟﻬ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ إﻳﺮادا ت ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻴﺎﻧ ﻲ أدﻧﺎهﻳﺼﻮر‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺮﺳﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻠﻌ ﺐ دو ًرا ﻣﻬﻤً ﺎ ﻛﻤﻮﻟﺪا ت اﻗ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﻮد ﺟﻤﻊ اﻷﻣﻮال‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع اﻟﻤﺨ‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ‪:‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪41‬‬

‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟ‬ ‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻞ اﻋ‬
‫ﺘﺤﻘﺎقﺗ ﺴﻤﻴ ﺔ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ )أو ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ( ﻣﻘﺎ‬
‫اﺳ‬
‫ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻧ ﻲ‬
‫ﻋﻘﻮد اﻹﻳﺠﺎر ‪ /‬إﻳﺠﺎرا ت اﻟﻤ‬ ‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻜ ﺴ‬
‫ﻣﻘﺪار اﻷﻣﻮال اﻟ‬
‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ‬
‫ﺘﺄﺟﺮﻳﻦ )ﻋﺎدة اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻟﻜﻦ ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗ ﺴ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻞء اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ( ‪ ،‬وأﺣﺪا ث اﻟ ﺴﻔﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ )‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻟﺤﻔﻼ ت اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ ‪ ،‬و ‪WWE ،‬وﻋﺮوض اﻟﺸﺎﺣﻨﺎ ت‬
‫اﻷﻣ‬
‫ﺘﺨﺮج ‪،‬‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ )اﻟ‬
‫اﻟﻀﺨﻤ ﺔ ( ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ‪ ،‬إﻟﺦ(‪.‬‬
‫و‬

‫ﺣﻘﻮق اﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ‬ ‫ﺘﺎ ت‬

‫ﺘ ﻲﺗﺠﻨﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ اﻟﻼﻓ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻺﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫واﻹﻋﻼﻧﺎ ت اﻷﺧﺮى داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫أﺟﻨﺤ ﺔ ﻓﺎﺧﺮة وﺻﻨﺎدﻳﻖ ﺧﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﺮ ب ﻣﻦ‬‫ً‬

‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻘﻊ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ اﻟ‬
‫اﻹﻳﺠﺎرا ت اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ‪ /‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬ ‫ﺘﻴﺢ أﻓﻀﻞ ﻋﺮض‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷوﺳﻂ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺢ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻮي ﻋﲆ أﻟﻮاح زﺟﺎﺟﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻔ‬
‫ﻟﻸﺣﺪا ث‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﺤ‬
‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮن‬
‫ﺒﺎر واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻠﻌ ﺐ ؛ﺗﻀﻤﻨ ﺖ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮاﺣ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻌﺎم؛ وﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ واﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ واﻟﺤﻤﺎم ؛ﺗﻬ‬
‫واﻹﻧ‬
‫ﺧﺎﺻ ﺔ وﻣﺪاﺧﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻣﻔﻀﻠ ﺔ ‪ /‬ﻣﻤﻴﺰة ‪ /‬ﻧﺎدي‬ ‫ﺘﻮى أدﻧﻰ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻟﻔﺎﺧﺮة ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪﻳﻮﻓﺮ وﺳﺎﺋﻞ راﺣ ﺔ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪،‬‬‫ﺒﻮل اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺎوز ﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟﻘ‬
‫ﺧﺎﺻ ﺔﺗ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻫﻮ أن‬
‫ﺘﻼف اﻟﺮ‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ‪ .‬اﻻﺧ‬
‫وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﺼﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬وأﻛﺸﺎك اﻟ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻣﻐﻠﻘ ﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻔﺎﺧﺮ ‪-‬ﻓﻬ ﻲ‬
‫ﺛﻢﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ‬‫ﺒﻮل اﻟﻌﺎم ‪-‬وﻣﻦ‬ ‫ﺑﻬ ﺔ ﻟﻠﻘ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻬﻮاء اﻟﻄﻠﻖ ﻣﺸﺎ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻼ ﻫﻤﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ ‪ /‬اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ )‪(PSL‬‬ ‫ﺘﻢ دﻓﻌﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎ( ﻫ ﻲ رﺳﻮمﻳ‬ ‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻓ ﻲ أورو‬‫‪)PSLs‬اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ‬ ‫ﻟﺸﺮاءﺗﺬاﻛﺮ ﻟﻤﻘﻌﺪ ﻣﻌﻴﻦ داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮونﺗﺬاﻛﺮ اﻟﻤﻮﺳﻢ‪.‬‬
‫ﺘﺼﺮ ‪PSLs‬ﻋﲆ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺸ‬
‫ﺗﻘ‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟ‬ ‫ﺑﻞ ﻛﻞﺗﺬﻛﺮةﺗﻢ‬
‫ﺘﻌﻴﺪ ﻫﺎ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒﺎﻋ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ أﻋﲆ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟﻸﺣﺪا ث داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺗﻌﻮد ﻧ ﺴ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪.‬‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺧﻼل ﺷ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪42‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻴﺎزا ت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻻﻣ‬
‫ﺘﻴﺎز اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ ‪ /‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻄﺎﻋﻢﺗﺸ‬
‫ﺣﻘﻮق اﻻﻣ‬

‫ﺘﻴﺎزا ت‬
‫إﻳﺮادا ت اﻻﻣ‬ ‫ﺑﻞ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻮد إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻺﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻌﻬﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ اﻟ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ واﻟ‬

‫رﺳﻮم وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‬ ‫ﺑﻮﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻴﺤﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻤﺎح‬

‫ﺒﻠﻎ اﻟﺬيﺗ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺣﺎ ﻣﻨﻪ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬ﺳﻮاء ﻛﺎن اﻟ ﺴﻌﺮ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻮﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻣﻄﺮو ً‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹدارة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺰل ‪ ،‬أو اﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ ﻋﻨﺪ اﻻﺣ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻹدارة ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‪.‬‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﺳﻮم ﻋﻨﺪ اﻻﺳ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﻋﺎﺋﺪا ت اﻟ‬ ‫ﺘﻨﺰ ﻫﺎ ت‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ ﻣﻦ اﻹﺿﺎﻓﺎ ت داﺧﻞ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻣ‬

‫ﺘﺎﺣﻒ وﺟﻮﻻ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬‬

‫وﻗﺎﻋﺎ ت اﻟﺸﻬﺮة واﻟﻤ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪،‬‬‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ﻓ ﻲ ﻛ‬‫اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬

‫ﺑﺼﻼﺣﻴ ﺔﺗﻨﻔﻴﺬ‬‫ﺘﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬

‫ﺘﻤ‬‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت ورﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻋﻼﻗ ﺔ أﻓﻀﻞ‬
‫ﺒﺮة‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟﺨ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ واﻹﻳﺮادا ت ﻛﻤﺎﺗﻤ ﺖ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻮارد اﻟ‬‫اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﻨﺎك ﻣﺰاﻳﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم‬‫ﺘ ﺴﻬﻴﻞ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺑﻘﻴﻦ ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻨﺎكﺗﺤﺪﻳﻴﻦ ر‬
‫ﺘﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻤﻴﻦ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫واﻟﺨﺎص‪.‬‬

‫ﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬

‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻼﻓﺎ ت‬
‫ﺗﻘﺮ اﻻﺧ‬
‫ﺘﺮم ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤ‬‫ﺘﺤﺪي اﻷول ﻫﻮ أنﺗﻔﻬﻢ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ ﺴﻜﺎن اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ورﻏ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻟ‬
‫ﺑﺄﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ و‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻳ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻠﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ إﱃﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ و ‪ /‬أو اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻻﺟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟﻨ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﺮ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﻜ ﺴ ﺐ اﻹﻳﺮادا ت‬ ‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ إﱃ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﻤﻜﻨﻬﻢﺗﻮﻓﻴﺮ أﻛ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺜﻤﺮﻳﻬﺎ( ‪ ،‬و‬
‫ﺘ‬‫)أي اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺳﺪاد ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ‬ ‫ﺒﺎرا ت اﻻﺟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺢ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت ﻟﻀﻤﺎن إدراج اﻻﻋ‬‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮ‬‫و‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار اﻟﻤ‬

‫ﺒﻌﺾ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺲ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎدل ﺿﺪ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻓﻘﻂ ﻋﻦ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪-‬و‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻫﻮ اﻟﻘﻠﻖ ﻣﻦ أن ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮﻳ‬
‫ﺘﺤﺪي اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗﻌﺎﻟﺞ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺴﻔﻴﻨ ﺔ اﻟﺸﺮﻳﻜ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﻳﻤﻜﻨﻬﻢﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻧﺎﺧ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻋﲆﺗﻠ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪43‬‬

‫ﺘﺠﲆ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص اﻟ‬‫ﺘﻠﻒ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻣﺨ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ ﻟﻠ‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ أدﻧﺎه‪:‬‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫ﺛﻴﻖ اﻟﻨﻤﺎذج اﻷﻛ‬
‫ﺘﻢﺗﻮ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬

‫ﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﻛ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﺪﻓﻊ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ رﺳﻮم‬
‫ﺗﺪﻳﺮ ﻫﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤﻮﻟﻬﺎ و‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫إﻳﺠﺎر ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺎﻟﻚ‬
‫ﺘﺄﺟﺮ‬
‫ﺳ‬
‫اﻟﺨﺎص(‬
‫ﻳﺎﺿﻴ ﺔ ا‬
‫اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﻣﻨﺸﺄة ر‬
‫ﺗﺄﺟﻴﺮ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ‬
‫ﻳﺠﺎر )‬
‫وﻛﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻹ‬
‫ﺴ إﻋﺎدة‬
‫ﺗت‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ‬
‫اﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺧﺎص‪.‬‬

‫ﺘﺤﻮاذ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﺳ‬ ‫ﺘﻴﻼء ﻋﲆ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔﺗﻜﺎﻓﺢ أو ﻓﺎﺷﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺳ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔﻷﻧﻪ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ أﺻﻞ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻮﺟﻮد داﺧﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺪوﻧﻬﺎﺳ‬

‫ﺘﺤﻮاذ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﺳ‬ ‫ﺘﻮﱃ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻤﻠﻮك‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻹدارة ‪/‬‬
‫ﺒﺮة أو اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ إﻣﺎ ﻻﺗﻤﻠﻚ اﻟﺨ‬
‫ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎمﻷن اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‪.‬‬‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ‬

‫ﺗﺤﻀﻴﺮ ﻣﻀﺨ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺜﻤﺎر‬

‫ﺘ‬‫ﺒﺎر ﻛﻴﺎن ﻋﺎم ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻛﻴﺎن ﺧﺎص أﺻﻮﻟﻪ ﻹﺟ‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳ ﺴ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺪدﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺘﺮ‬
‫اﻟ‬ ‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻟ‬
‫ﺒﺪء ا‬
‫ﺑ‬‫ﺣﻴ ﺚﻳﻘﻮم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻦ‬
‫ُﺮى ﻫﺬه ﻓ ﻲ ﺷﺮاﻛﺎ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﺳﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬‫اﻟﻨﻄﺎق‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻌﺎوﻧ ﻲ‬
‫ﺒﺎدل اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻘﻠ ﺔﺗ ﺴﻬﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻪ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻞ ﻫﻴﺌﺎ ت ﺷ‬
‫ﻗ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﻣﺨ‬

‫ﺗﺎرﻳﺦﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮة‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺷﺎرة إﱃ اﻟﻔ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻬﻢﺗﺎرﻳﺦﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻞ ﻓﻬﻢ ﻣﺼﺎدر اﻟ‬
‫ﻗ‬
‫ﺘﺮة اﻟﻌﺼﻮر اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﻓ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪1960‬‬
‫اﻟ ﺴﺎ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟ‬
‫ﺘﺮة ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺮ‬
‫ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪44‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪-‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﻼﻋ ﺐ وﺳﺎﺣﺎ ت ﻣﻤﻮﻟ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص )وﻟﻜﻦ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﺟﺪًا(‪.‬ﺗﻢﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﻌﻈﻢ ﻫﺬه‬
‫ﺒ ﺔ اﻷﻣﻼك اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺰام اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺟﺎءﺳﺪاد اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻣﻦ ﺿﺮﻳ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺳﻨﺪا ت اﻻﻟ‬

‫ﺘﺮة اﻟﻨﻤﻮ ﻫﺬه‬

‫ﺑﺪاﻳ ﺔﺗﺤﻮل ﻓ ﻲ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻓ‬‫ﺘﻴﻨﻴﺎ ت ‪(1960-1969) ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك‬
‫ﺧﻼل اﻟ ﺴ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎ ت‬
‫ﺘﻌﺪد اﻷﻏﺮاض واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻣﻨﺸﺂ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ رﻛﺰ ت ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‬
‫ﺑﺪأ ت ﻓﻴﻪ ﻗﺼﻮر اﻟ‬‫ﻫ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﺒﺎط" ؛ﺗﻜﺮر تﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﻴﻌ ﺔ "ﻗﺎﻃﻌ ﺔ ﻣﻠﻔﺎ تﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻر‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬‫ﺒﺢ‬
‫ﺘ ﻲ أﺻ‬
‫اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﺪة ‪-‬واﻟ‬
‫ﺘﺪﻓﻖ ﻣﻦﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ اﻷﻣﻮال ﻻﺗﺰالﺗ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺪن‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ )ﻋﲆ‬
‫ﺑﺪأ ت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﻤﻀﻤﻮﻧ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﺼﻌ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪،‬‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻜﺎن( اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‪.‬‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟ ﺴﻜﺎن( واﻟﻠﻴﻨ ﺔ )ﻋﲆ اﻷﺟﺰاء اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺒﻴ ﺮًا ﻟﻠﺪﻋﻢ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﻰ ﻋﺎم ‪ً 1983‬‬
‫ﻋﺮﺿﺎ ﻛ‬ ‫ﺒﻌﻴﻨﻴﺎ ت ﺣ‬
‫ﺷﻬﺪ ت اﻟ ﺴ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺪن‪.‬‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺰاﻣﻦ ﻣﻊﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﺘﻨﺸﻴﻂ ﻫﺬه ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺘﺮة اﻟ‬
‫رﻛﺰ ت ﻓ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺗﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦﺳﻨﺪا ت اﻹﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت إﻋﺎﻧﺎ‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻷﻏﺮاض ‪ ،‬وﺳﻌ ﺖ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘﻤﺎدا ت‬
‫ﺑﺎﻻﻋ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬وﻋﺰز ت ﻛﻼ ﻫﻤﺎ‬
‫ﺘﺰام اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺘﻤﺮ ت ﻓ ﻲ إﺻﺪارﺳﻨﺪا ت اﻻﻟ‬
‫ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺗ‬
‫اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺎﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬‫ﺘﻢ‬

‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻠ‬
‫ً‬ ‫ﺘًﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣ ﻲ ‪1984‬و ‪1986.‬ﻛﺎن ﻫﺬا وﻗ‬‫ﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﺘﺮة اﻟ‬
‫وﺻﻠ ﺖ ﻓ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻎ ﻛ‬
‫ﺑﻤﻨﻄﻖ إﻟﻘﺎء ﻣ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺒﻞ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧ ﺖ أﺳﺌﻠ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪،‬ﺗﻢﺗﻤﺮﻳﺮ‬
‫ﺘﻤﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻻﻋ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺮﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ وﻣﺎﻟﻴ ﺔ أﻛ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻗ‬
‫ﺒﺐ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﺺ ﻗﺎﻧﻮنﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻌﺠﺰ ﻟﻌﺎم ‪1984‬ﻋﲆ أﻧﻪ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﻦ ﻛﺎن ﻟﻬﻤﺎﺗﺄ‬
‫ﺑﻌﺪ‬‫ﺒﻊ ذﻟﻚ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أوﻟﻮﻳ ﺔ أﻗﻞ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻣ‬
‫اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﺧﻔﺾ اﻟﻌﺠﺰ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إﻋﻄﺎء اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦﺗﻮاﻓﺮ اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﻤﻌﻔﺎة ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺒ ﻲ ﻟﻌﺎم ‪1986 ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﻠﻞ‬
‫ﺑﻌﺎﻣﻴﻦ ﻗﺎﻧﻮن اﻹﺻﻼح اﻟﻀﺮﻳ‬‫ذﻟﻚ‬
‫ﺒﻠﺪان اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻓﺮﺿ ﺖ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وﻟﻮاﺋﺢ‬
‫ﺒﻌ ﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ا‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎح ﻟ‬
‫ﺛﻠ ﺔﺗﻘﻠﻞ ﻣﻘﺪار اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﺎم اﻟﻤ‬
‫ﻣﻤﺎ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺮة اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﻓ‬
‫ﺘﺮة ﻣﻦ ‪1986‬إﱃ ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪1995‬‬
‫ﺛﻢﻳﺸﺎر إﱃ اﻟﻔ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻠ‬
‫وﻧ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻛﺎن ﻫﻨﺎك‬‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ إﱃ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻧ‬
‫ﺘ ﻲ ﻛﺎﻧ ﺖﺗﺸﻴﺮ إﱃ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص اﻟ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺬي ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺨﺼﺨﺼ ﺔ‪.‬ﺗﻀﻤﻨ ﺖ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺜﻤﺎري ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪﻳﻮن أوﺗﻤﻮﻳﻞ رأس اﻟﻤﺎل و‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺮة ﻛﻴﺎﻧﺎ ت ﻋﺎﻣ ﺔﺗﻮﻓﺮ اﻷرض ورأس اﻟﻤﺎل اﻻﺳ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻔ‬
‫ﺑﺪور ﻫﺎ ‪ ،‬دﻓﻌ ﺖ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬و‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺮ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﺤﻤﻞ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻺﻳﺮادا ت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺟﻨﺤ ﺔ‬ ‫ﺘﺠ ﺖ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺿﻤﺎﻧﺎ ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ؛ وأ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ إدﺧﺎل ﻣﺼﺎدر‬ ‫ﺘ ﻲﻧ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻔﺎﺧﺮة ‪،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪45‬‬

‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎز ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫ﺗﺮاﺧﻴﺺ ﻣﻘﺎﻋﺪ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺣﻘﻮق ﺻﺎﺣ ﺐ اﻻﻣ‬
‫ﺘﺎزة ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻣﻤ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻘﺪم‬
‫ﺘﺤﻮل إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺮة اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﺤﻮل اﻟ‬
‫ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪1995 ،‬أﺧﺬﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻘﻠ ﺔ أﺧﺮى ﻓ ﻲ ﻓ‬
‫ﺘﺪ إﱃ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ واﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ ﺣﺪﺳﻮاء ‪ ،‬واﻣ‬
‫ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺒﻞ أنﺗﺪﺧﻞ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺗﻮرة ﻗ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺎ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ اﻟﺨﺎﺻﻴﻦﺗﻐﻄﻴ ﺔ ﻧ ﺴ‬
‫ﻧﻈ ﺮًاﻷن ﻫﺬا اﻟﻌﺼﺮﻳ‬
‫ﺗﺠﺎر ب‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ و‬‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ" ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮاﺣ ﺔ‬‫ﺒﻨ ﻲ ﻣﻼﻋ ﺐ وﺳﺎﺣﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة "ﻣﺤﻤﻠ ﺔ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔﺗ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪﺳﻌﺮ‬
‫ﺑﻞ ﻟﻠ ﺴﺤ ﺐ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ ﺴﺤ ﺐ واﻟﻤﺠﺎل اﻟﻘﺎ‬
‫ﺜﻞ اﻷﺳﻄﺢ اﻟﻘﺎ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ؛ و‬
‫ﺒﻴﻦ واﻟ‬
‫اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺘﺠﺎوز ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر‬
‫ﺑﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺎح ﻣﺮاﻓﻖ ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك وداﻻس ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2009‬‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﺮ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻓ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﻫﺬه اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫ﺑﺤﻮاﻟ ﻲ ‪20‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ‬‫ﺗﻮرة‬
‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ دﻓﻊ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺎ‬
‫أﻣﺮﻳﻜ ﻲ ‪ ،‬وﺻﻔﻘ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫ﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ‪20‬إﱃ ‪30‬ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻨﻮﻳًﺎ ﻋﲆ اﻟﻤ‬

‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻘ‬‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻻ‬

‫ﺘ ﺴﻬﻴﻼ ت‬
‫ﺘﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻋﻮدة إﱃ اﻟ‬
‫ﺒﻞ؟ ﻫﻞﺳ‬
‫ﺘﻘ‬‫إذن ‪ ،‬أﻳﻦﻳﺬ ﻫ ﺐﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2010‬وإﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﺎم؟‬‫ﺒﺮﻳﺮ ﻫﺎ‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻷﻏﺮاضﻳﻤﻜﻦﺗ‬
‫ﻣ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت دﻋﻤﻬﺎ ﻛﺠﻬﺎ ت راﻋﻴ ﺔ؟ ﻣﺎذا ﻋﻦ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺑﻤﺎ اﻟﺨﺼﺨﺼ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت ‪ ،‬ﻣﻊ إﻇﻬﺎر اﻟ‬
‫ر‬
‫ﺑﻬﺎ‬‫ﺘ ﻲ ﻧﺸﺎ ﻫﺪ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أنﺗﻐﻴﺮ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت وأﺻﺤﺎ ب اﻟﻔﺮق؟ ﻫﻞﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠ‬
‫‪-‬إﺧﺮاﺟﻬﺎ ﻣﻦ أﻳﺪي اﻟ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ؟ ﻣﺎذا ﻋﻦﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ‪ /‬اﻟ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻒﻳﻨﻈﺮ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن إﱃ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺠﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺒﺮ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻟﻠﻌ ﺐ( ‪ ،‬ﻧ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺜﻨﺎءﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت ‪ ،‬واﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ )‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ‪ ،‬واﻻﻣ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎد؟‬
‫ﺘﺼﻠﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺰل وﻳﺠﻠ ﺴﻮن ﻓﻌﻠ ًﻴﺎ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺮاﺿﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺜﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻻﻓ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣ‬
‫ﺘﺮاﻗﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻟﻼﺧ‬

‫ﺘﺠﺎج اﻟﻌﺎمﻳﺆدﻳﺎن إﱃ ﺧﻔﺾ اﻟﺪﻋﻢ‬

‫ﺘﺼﺎد واﻻﺣ‬
‫ﺑﻌﺪه ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻻﻗ‬‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪- 2010‬وﻣﺎ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬

‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻌ ﺖ اﻟ‬
‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬إذا اﻣ‬
‫ﺑﺸﺄن ﻣﺼﺪرﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﺣ‬‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻲ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﺨﺎوف‬
‫ﺜﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺎل )اﻟﻤ‬‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬‫ﺘﻘﺎل وﺳ‬
‫ﺑﺎﻻﻧ‬‫ﺘﺮفﺳﻴﻬﺪد‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻤﻨﺸﺄة ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﺤ‬
‫ﻋﻦﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻫﻢ ﻟﻠﻤﻐﺎدرة‬
‫ﺒﻞﺳﺎﻋﺎ ت ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﻣﻨﺸﺄة ﺟﺪﻳﺪة ﻗ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻖ ‪NHL‬ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ ا‬‫ﺒﺮغ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺑﻴ‬‫اﻷﺧﻴﺮﺳﻴﻜﻮن‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺗﺠﺎه ﻓ ﻲ اﻵوﻧ ﺔ اﻷﺧﻴﺮة‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﺪوري اﻻﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻟﻠﻤﺤ‬
‫ﺘ ﻲ(‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎكﺗﺤﻮل ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻻ‬
‫إﱃ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﻛﺎﻧ ﺴﺎسﺳﻴ‬
‫ﺘﻘﺎدﻣ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﺪال ‪Key Arena‬اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﻖ ﻻﺳ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺣﻞ ﻗﺎ‬
‫ﺗﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺮﺳﻮﻧﻴﻜ ﺲ وﻣﺪﻳﻨ ﺔﺳﻴﺎ‬
‫ﺗﻞﺳﻮ‬
‫ﺘﻄﻊﺳﻴﺎ‬
‫ﻟﻢﻳ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ أوﻛﻼ ﻫﻮﻣﺎﺳﻴ‬
‫ﺘﺎر اﻟﻔﺮﻳﻖ واﻧ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ اﺧ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪46‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻌﺪه‬‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪- 2010‬وﻣﺎ‬

‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬

‫ﺒﻨﺎء ﻫﺬه‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ اﻷﺻﻐﺮ ‪ ،‬اﻧﺨﻔﺾ ﻣﻘﺪار اﻷﻣﻮال اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ واﻟﻤﺠ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺑﻨﺎء ﺧﺎص ﻟﻬﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻌﺎ ت‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻊ زﻳﺎدة ﺧﺼﺨﺼ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬‫ﺒﻴﺮ ‪ ،‬وأدى إﱃ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ‪-‬أي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺨﺼﺨﺼ ﺔ‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ ﺴﺆال اﻟﻤﻄﺮوح ﻫﻮ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﺬاﺳﻴﻨ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ( ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ أﻗﻞ )و‬
‫اﻧﺨﺮاﻃﺎ ً‬
‫ً‬ ‫ُﻈﻬﺮ اﻻ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗ‬‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ دونﺗﻔﺎﻋﻞ ﺣﻜﻮﻣ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت‬
‫ﺘﺎج اﻟ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺤ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻔ ﻲ ﻓﻴﻪ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻲ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳ ﺐﻳﺨ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺪو أن ﻫﻨﺎك وﻗ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻜﺎن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺼﻠﺤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪-‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﻐﺎﻟ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ‬
‫إﱃ إﻇﻬﺎر اﻟﺪﻋﻢ ﻓ ﻲ ﻣﺠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ إﱃ دﻋﻢ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺬيﻳﺪﻓﻊﺗﻠﻚ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ‪-‬‬
‫ﺘﺎج اﻟﺪوﻻرا ت اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‪.‬ﺗﺤ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ و ‪ /‬أو اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬‫ﺗﻤﺎﻣﺎ أن ﻫﻨﺎك ﺣﺪًا أﻗﺼﻰ ﻟﻺﻧﻔﺎق اﻟﻤﻮﺻﻰ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ‬
‫وﻟﻜﻦ أﺻ‬

‫ﺑﻼ ﺣﺪود ‪ ،‬وﻣﻊ‬‫ﺘﺼﺎدي وﻣﺎﻟ ﻲ‪ .‬اﻷﻣﻮال ﻟﻴ ﺴ ﺖ‬

‫ﺘﺮ ب ﻣﻦﺳﻘﻒ اﻗ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﺨﺎص ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أﻧﻨﺎ ﻧﻘ‬
‫ﺒﻠﻎ اﻟﺬيﺗﺮﻏ ﺐ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲ إﻧﻔﺎﻗﻪ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤ‬
‫ﺘﺼﺎدي واﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻮﻻ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﻗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺘﻬﺎﺗﻮﻓﺮ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﺎﺋﺪ ﻛ‬
‫ﺘﺠﺎ ت أﺧﺮىﻳﻤﻜﻦ رﻋﺎﻳ‬
‫ﺘﺸﻔﻮن ﻣﻨ‬
‫ﺗﻪ‪ .‬إﻧﻬﻢﻳﻜ‬
‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ ﻗﺪﻳﺼﻞ إﱃ ذرو‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫ﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺛﻢﺗﺤﺎول اﻟﻤﺮاﻓﻖﺗﻠ‬‫ﺜﻤﺎر )‪(ROI‬وﻋﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻷ ﻫﺪاف ‪(ROO).‬وﻣﻦ‬
‫ﺘ‬‫ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﺪوارة إﱃ اﻟﺨﻄﻮا ت ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬ﺣ‬
‫ﺒﻮا‬
‫اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ واﻹﻋﻼن ﻋﲆ ﻛﻞ ﺷ ﻲء ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ أﻗﻞ ﻟﻜﻞ راﻋ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑ‬‫اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﻋﺎة‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒﻴﻦ وداﻓﻌ ﻲ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ( اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ )ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﺮر ﻟﻠ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬ﻛﻴﻒﺗ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟﻌﺼﻴ‬
‫‪1.‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻷوﻗﺎ ت اﻻﻗ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ؟‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ﻟﻤﺮاﻓﻖﺗﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ أو رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺠ‬‫ﺷﺮاﻛ ﺔ‬

‫ﺘﺎ تﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ( ‪،‬‬

‫ﺑﺪونﺗ ﺴﻤﻴ ﺔ أو ﺣﻘﻮق ﻻﻓ‬
‫ﺘﺮف )‬
‫ﺘﺎد رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﺤ‬
‫‪2.‬ﺣﺪد ‪10‬ﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد ﻏﻴﺮﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺧﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳ ﺔ داﺧﻞﺳﺎﺣ ﺔ أو اﺳ‬
‫ﺘﻠ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻴ ﺔ دونﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ إﱃ ﻛ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺮ ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋﺎﺋﺪ أﻛ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﻟ‬
‫واﺷﺮح ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻨﻚ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎه ﻋﻦ اﻷﺣﺪا ث؟‬
‫ﺘ‬‫اﻹﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﺬيﻳﺼﺮف اﻻﻧ‬

‫ﺑﻬﺎ ﻫﻨﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ وﺣﺪه ﻫﻮ اﻟﺬيﺳﻴﺤﺪد ﻣﺎﺳﻴﺤﺪ ث ﻋﲆ اﻟﻄﺮﻳﻖ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪه‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬‬‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ وﻣﺎ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا تﺗﺄ‬
‫وﻛﻴﻒﺳﻴﻜﻮن ﻟﻠ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺒﻞﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪(1) :‬ﻇﻬﻮر اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﻤﺎﺗﺄ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﺠﺎﻻن ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎره ﻋﻨﺼ ﺮًا إﺿﺎﻓ ًﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪47‬‬

‫ﺑﺈﺷﺎرا ت‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺛﻴﺮا ت ﻗﻴﻢ اﻟﻌﻤﻼ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻜﻮنﺗﺄ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪،‬ﺳ‬
‫ﻣﻜﺎﻧ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ و )‪(2‬ﻧ‬
‫ﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫ﺜﻤﺎر اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬

‫ﺘﺰاﻳﺪ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲﺳﻴﻜﻮن ﻟﻪ دور ﻣ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﻮا ت اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻧﺮى أن اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺗﺄ‬

‫ﺜﻞ اﻟﻨﻮادي واﻟﻤﻼﻋ ﺐ وﻣﻨﺎزل‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﻳ ﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣ‬‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت‪.‬ﻳﻤ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓ ﻲ‬‫ﺑﻨﻔ ﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ا‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫اﻟﻨﻮادي‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﺮاﻓﻖ‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻟﻮاﺿﺤ ﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ اﺳ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻷوﺳﻊ‪ .‬وﻣﻦ اﻷﻣ‬
‫ﺗﻪ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺢ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻟﻔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﻮل ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ أﻧﻪ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺧﻼل اﻹﺟﺎزا ت اﻟﻤﺪرﺳﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒﺎ ب ﻻﺳ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ وﻛﻤﻮارد ﻟﻠﺸ‬‫اﻟﻨﺎدي ﻟﻨﻮادي ﻣﺎ‬
‫ﺘﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﺼﺤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ أﺟﻨﺪا ت ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ أوﺳﻊ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺜﺮ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻸﻧﺪﻳ ﺔﻳﻌﺪ أﻛ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ‪ .‬و‬
‫ﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻌ ﻲ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف و‬
‫اﻟﻤﺠ‬
‫ﺑﻞ ﻫﻨﺎك‬‫ﺒﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻣﻨﻄﻘ ًﻴﺎﺗﺠﺎرﻳًﺎ ﻓﺤ ﺴ ﺐ ‪،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦﺗﻘﺪﻳﻢﺗ ﺴﻬﻴﻼ ت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺮ‪ .‬ﻻﻳﻌ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ‬
‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ ﻟﻠ‬‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺜﺮ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ وﻳﻤﻜﻨﻪ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ أﻛ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‪.‬ﻳﻌ‬ ‫ﺘﺮا‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓﻮاﺋﺪ إﺳ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت‬
‫ﺘﺮا ب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻴﻞ أﻛ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻗﺎدر ﻋﲆ اﻻﻗ‬
‫ﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔﻷﻧﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﻘﻴﺪ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﲆ ﺟﺬ ب‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ و ﻫﻮ أﻛ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻗﺎدر ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺑﺢ‬‫ﺛﻴﻖ ﻫﻮ وﺿﻊ ﻣﺮ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ و‬ ‫ﺘﺮك‬ ‫ﺒﺎ ب ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺸ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻟﻬﺬه اﻷﺳ‬‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻌﻴﺎ ت اﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ واﻟﻴﺎﻧﺼﻴ ﺐ‪ .‬و‬ ‫اﻟ‬
‫ﺘﻜﻮن‬ ‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻓﻴﻪ ﻧﺪرة اﻷﻣﻮال اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻼﺳ‬‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺼﺮﺗ‬ ‫ﺒﻴﻦ ﻟﻠﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻧ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﺮﻳﺮ إﻧﺸﺎء ﻣﻨﺸﺂ ت ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬و‬
‫ﺒﻞﺗ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻗ‬‫ﺘﺨﺪام ﻟﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﺳ‬
‫ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺣﺎﻟ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﻣﻬﻤﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ دو ًرا‬
‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳﻠﻌ ﺐ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺠ‬
‫ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻊ إﱃ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‪.‬‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ووﺻﻮل أوﺳﻊ ﻟﻠﻤﺠ‬

‫ﺜﻤﺎرا ت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬

‫ﺘ‬‫ﺛﻴﺮ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻌﻤﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﻢﺗﻤﻮﻳﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﺎرزةﻳ‬
‫ﺘﻀﺢ ﻓﻜﺮة أن اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻞ ﻋﺎﻟﻤ ﻲ ﺟﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻘﻴﻘ ﺔ أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺒﻠ ﻲ ﻓ ﻲ ﻟﻨﺪن‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻟﺪﻋﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻠﻌ ﺐ وﻳﻤ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪﻳﻮن اﻟ‬
‫ﺜﻤﺮﻳﻦ ﻣﺤﻠﻴﻴﻦ‪ .‬ﺟﺰء ﻛ‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻤﺮﻳﻦ دوﻟﻴﻴﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ اﻟﻴﻮرو‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗ ﺴ‬‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ﻛﻌﻤﻠ ﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻟﺠﻨﻴﻪ اﻹﺳ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻨﻮك اﻷﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ‪.‬ﺗ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻘ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﻓ ﺴﻴﻜﻮن أﺣﺪ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ اﻟ‬ ‫ﺑﻞ‬
‫ﺘﺎن ﻣﻘﺎ‬‫ﺒ ﺖ اﻟﻌﻤﻠ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺼﺎﻓ ﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻫﻮ أﻧﻪ إذاﺗﻘﻠ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ إﱃ ﻣﺎﻳﻘﺮ ب ﻣﻦ ‪- 1.10 -‬‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ﻣﻦ ‪1‬ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬ ‫ً‬
‫ﺣﺎﻻ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2009 ،‬اﻧﺨﻔﺾ اﻟﺠﻨﻴﻪ اﻹﺳ‬ ‫ﺘﻮﻗﻊ واﻵﺧﺮ أﺳﻮأ‬ ‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ‬ ‫ﺑ ًﻘﺎ ‪ ،‬دﻓﻊ ﻣﺎﻟﻜﻮ ﻣﻠﻌ ﺐ وﻳﻤ‬
‫ﺒﻠ ﻲ ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪45‬ﻣﻠﻴﻮن ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬ ‫‪1.40‬و ﻫﻮ اﻧﺨﻔﺎضﻳﺰﻳﺪ ﻗﻠﻴ ﻼ ً ﻋﻦ ‪20٪.‬ﻛﻤﺎ ﻧﻮﻗ ﺶﺳﺎ‬
‫ﺒ ﺔ ‪20٪‬‬
‫ﺑﻨ ﺴ‬‫ﻛﻔﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2007.‬وﺳﻴﻀﻴﻒﺗﻘﻠ ﺐ اﻟﻌﻤﻠ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﻛ ﺲ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪48‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎة أو أن‬

‫ﺑﻴﻦ أنﺗﻜﻮن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻗﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻓﺮﻗﺎ‬ ‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲﺳﻨﻮﻳًﺎ ﻟﺮﺳﻮم ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺤﺪ ث‬
‫ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪9‬ﻣﻼﻳﻴﻦ ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔﺗﺼﻞ إﱃ ‪9‬‬
‫ﺘﻌﺮض ﻟﻀﺮ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ أو اﻻﺿﻄﺮار إﱃﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺒ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞﺳﻮاء ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻟﺨﻔﺾ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮﺳﻠ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ دون أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﻣﻼﻳﻴﻦ ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺼﺎرخ‪ .‬ﻛﺠﺰء ﻣﻦ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣ‬
‫ﺘﻌﺎدة اﻟﻌﺠﺰ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳ‬
‫اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث ﻻﺳ‬
‫ﺘﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫ﺜﻞ أﺳﻌﺎر اﻟﺼﺮف اﻟ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣ‬
‫ﺟﻬﻮد ‪Wembley Stadium‬ﻹدارة ﻣﺨﺎﻃﺮه اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﻣﺼﺎدرﺗﻔﺎوﺿﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺳﻠ‬‫ﺛﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺷ ﻲء ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳﺆ‬
‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ وﻟﻜﻦ ﻟﻴ ﺲ أ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫ﺘﻴﻦ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻧﻘﻄ‬‫ﺘ ﻲﺗﻄﻔﻮ‬
‫أو أﺳﻌﺎر اﻟﺼﺮف اﻟ‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻋﲆ ﻃﺮف واﺣﺪ‪.‬‬

‫ﺘﺤﻮط ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼ ت واﻟﺨﻴﺎرا ت‪ .‬ﻟﻴ ﺲ ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﺸﺮح‬

‫ﺗﻘﺪﻣﺎ ﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ اﻷﻛ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻣﺼﺎدر اﻟ‬
‫ﻗﺪﺗ ﺴ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻴ ﺔ ﻫﺬه اﻷدوا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﻮاﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرا ت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺗﻄ‬‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن وﺟﻮد ﻫﺎ و‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺎ ﻃﻮال ﺣﻴﺎ‬‫ﺗﺼﺎل‬
‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻻ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻳ‬
‫اﻟ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻓﻌﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أوﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺎل أو رأس اﻟﻤﺎل ﻟﺸﺮاء ﻣﺸﺮوعﺗﺠﺎري‪.‬ﻳﻌﺪﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮاﻓﻖ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ أي‬
‫ﺒﺎ ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﺪة ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺋﻤﺎﺗﺮ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ دا ً‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺗ‬‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺤﻔﻮﻓ ﺔ‬
‫ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ أنﺗﻤﻮﻳﻞ‬‫ﺑﻨﺎء ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻨﺬ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ و‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﻃﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﻗﻄﺎع ﻧﻘﻮد اﺣ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﻤﻴﻞ إﱃ أنﻳ‬
‫ﺘﻄﻴﻌﻮن‬
‫ﺑﺄﻧﻬﻢﻳ ﺴ‬‫ﺘﻘﺎد‬
‫ﺘﺮﺿﻮن اﻟﻤﺎل ﻫﻮ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻮﻗﻒ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﻘ‬
‫ﺘﺮﺿ ﺔ ﻟ‬
‫اﻷﻣﻮال )أو اﻟﺪﻳﻮن( اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﻘﺮوض ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺑﺎح‪.‬‬
‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﺟﻨ ﻲ اﻷر‬
‫ﻛﺎف ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ ﺧﺪﻣ ﺔﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻊ اﻻﺳ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﺒﻂ ﻣﺼﻴﺮ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺮر ﻣﺨﺎﻃﺮ إﻗﺮاض اﻟﻤﻄﻮر‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺮ‬
‫ﺘﺨﺬ ﻫﻮ أن اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺪﻓﻮﻋ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﺮوضﺗ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻢ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻨﺠﺢ اﻟ‬
‫ﺜﻤﺎرا‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻴ ًﻘﺎ ‪-‬ﻓﻠﻜ ﻲﻳﺤﺼﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪ ﻋﺎدل ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺒﺎﻃﺎ و‬
‫ﺗ ً‬‫اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ار‬

‫ﺘﻢﺗﺸﻴﻴﺪ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎم‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺒﻨﻰ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣﻘﺪارﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺮ اﻻﻋ‬
‫ﻻﺗﻘ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪'' ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ``‬‫ُﻌﺮف‬
‫ﺒﺎر اﻟﻮاﺟ ﺐ ﻟﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎﻧ ﻲ واﻟﻤﻌﺪا ت ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إﻳﻼء اﻻﻋ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫اﻷول‪.‬‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ ا‬‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪،‬‬‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﺻﻴﺎﻧ ﺔﺳﺠﻼ تﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪار ﻋﻤﺮ اﻷﺻﻮل‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﺄﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ‬‫ﺜﻞ ﻟﻸﺻﻮل‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﻣ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﺤﻘﻖ اﻻﺳ‬‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦﻳﻤﻜﻦ إﻧﺸﺎء اﻷﺻﻮل‬
‫ﺘﺨﺪام أو اﻟ‬
‫ﺑﺸﺮاء أو اﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﻟﻠﻜﻴﺎن‪.‬‬

‫ﺑ ﺔ إﱃ أﺣﺪ‬
‫ﺘﺸﺎف أن ﻣﺎﻳﺼﻞ إﱃ ‪90٪‬ﻣﻦﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﻤﻨ ﺴﻮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ إدراكﺗﻜﻠﻔ ﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻛ‬
‫ﺘﺨﺬة ﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ ﻋﻤﺮ اﻷﺻﻞ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﲆ أنﺗﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺮارا ت اﻟﻤ‬
‫اﻷﺻﻮلﻳ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ و‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺸﺮاء و‬‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫دورة اﻟﺤﻴﺎةﻷﺻﻞ ﻣﺎ ﻣﻌﻘﺪًا ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ ﻧﻄﺎق اﻻﻋ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ‪.‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ و‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ وإﻳﻘﺎف اﻟ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ و‬

‫ﺘﻌﻮد‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮرﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﺠﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻌ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻋﲆ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫‪49‬‬

‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﻮاﺋﺪ اﻗ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺧﻤ ﺴ ﺔ ﻣﺠﺎﻻ ت ر‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻮاﺻﻞ اﺟ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‬
‫ﺛﺎر اﻻﻗ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻵ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻮرﻳﺪ ‪ ،‬واﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ‪ ،‬واﻷﺣﺪا ث‪ .‬اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬وﺳﻼﺳﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ‪-‬اﻟ‬
‫إﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‬
‫ﺛﺎر اﻻﻗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺎول ﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻵ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺼﺎدي اﻟﻤﻔﻮﺿ ﺔ‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺨﺪام دراﺳﺎ ت اﻷ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳ‬
‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺼﺎدي اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﺣﺪ ث‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو ﻟﻘﻴﺎس اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎص ‪ ،‬واﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺛ ﺔ أﺷﻜﺎل أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪-‬اﻟ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺗ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻳﺄ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ واﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺴﺮة واﻟ ﺴﻨﺪا ت‪.‬ﻳﺄ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﺼﻌ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪.‬ﻳﺄ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﺟﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﺨﺎص ﻣﻦ اﻹﻳﺮادا ت اﻟ‬

‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت ورﺟﺎل‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻋﻼﻗ ﺔ أﻓﻀﻞ‬‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲﻛ‬
‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫ﺑﺼﻼﺣﻴ ﺔﺗﻨﻔﻴﺬﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﻊ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﺘﻤ‬‫اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﺮة اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟﺨ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬

‫ﺘﺮة اﻟﻌﺼﻮر اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻫ ﻲ‬ ‫ﺒﻞ ﻋﺎم ‪1960‬إﱃ ﻓ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﻤ ﺖ إﺣﺎﻟ ﺔﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗ‬
‫ﺘﺮة اﻟﻨﻤﻮ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﺷﻬﺪ ت ﻓ‬
‫ﺘﺰام اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ ﻣﻦ ﺿﺮﻳ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞﺳﻨﺪا ت اﻻﻟ‬ ‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺮ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎ ت‬
‫ﺘﻌﺪد اﻷﻏﺮاض واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻣﻨﺸﺂ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ رﻛﺰ ت ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت‬
‫ﺘﻴﻨﻴﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﻗﻴﺎم اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪،‬‬
‫ﺘﺰام اﻟﻌﺎم ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ زﻳﺎدة اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻻﻳﺰال ﻣﻦ ﺧﻼلﺳﻨﺪا ت اﻻﻟ‬
‫اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﺪة ‪-‬اﻟ‬
‫ﺒﻌﻴﻨﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺪأ ت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﻤﻀﻤﻮﻧ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﺼﺎرﻣ ﺔ واﻟﻤﻴ ﺴﺮة‪ .‬ﺷﻬﺪ ت اﻟ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ رﻛﺰ ت ﻋﲆ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺮة اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺧﻼل ﻓ‬
‫ﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎ ت ﻋﺮوض دﻋﻢ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻛ‬
‫وأواﺋﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣ ﻲ ‪1984‬و ‪1986.‬‬‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺮة اﻻﺳ‬
‫ﺑﺖ ﻓ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺪن‪ .‬ﺿﺮ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺟﻨ ً‬
‫ﺑﻤﻨﻄﻖ ﺿﺦ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻬﺎﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك أﺳﺌﻠ ﺔﺗ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﻛﺎن ﻫﺬا وﻗ ﺖﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛ‬
‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺒﺮ‪ .‬واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎد أﻛ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻗ‬
‫ﺒﺎﻟﻎ ﻛ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺮة ﻣﻦ ‪1986‬إﱃ ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪1995‬‬
‫ﺛﻢﻳﺸﺎر إﱃ اﻟﻔ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻤﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬وﻧ‬
‫ﺑﺎﻻﻋ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ إﱃ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻧ‬
‫ﺘﺮة اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﻓ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺨﺼﺨﺼ ﺔ‪ .‬ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪1995 ،‬أﺧﺬﺗﻤﻮﻳﻞ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻛﺎن ﻫﻨﺎك‬‫اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬
‫ﺒﻞ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻘﺪم ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺤﻮل إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺮة اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﺤﻮل اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻘﻠ ﺔ أﺧﺮى ﻓ ﻲ ﻓ‬
‫ﺘﺪ إﱃ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ ﺣﺪﺳﻮاء ‪ ،‬واﻣ‬

‫ﺒﺎ ت‪.‬‬
‫ﺛ‬‫ﺑﺈ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟ ﻓﻘﻂ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻛﻔﻴﻞ‬
‫ﺒﻞ ﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫إذن ﻣﺎ اﻟﺬيﻳﺤﻤﻠﻪ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻓ ﻲ ﻗﻠ ﺐ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺄﻣﺎن أن اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻻﻗ‬‫ﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﻟﻜﻦﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧ‬
‫ﺛﻴﺮا ت ﻗﻴﻢ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻛﻤﻜﺎن إﺿﺎﻓ ﻲ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬
‫ﺒﺪو أن ﻇﻬﻮر اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺒﻴﺮةﺗ‬
‫ﺜﻞ ﻣﺨﺎوف ﻛ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔﻳﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻻﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻼ ت ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫‪4‬اﻟ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ‪......................................‬‬

‫‪ 52‬اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪1 -‬اﻟ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪...‬‬

‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫‪ 56‬اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬

‫ﺗﻬﺎ‪.................... . .‬‬
‫‪ 57‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وإدار‬
‫ﺒﻨﺎء ‪...‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪3 -‬اﻟ‬
‫‪60‬‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪62 ..................‬‬

‫ﺑﻌ ﺔ ‪-‬اﻹﻋﺪاد ﻟﻠ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺮا‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪. ................................................‬‬

‫‪63‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻞ إدارة و‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻀﺮورﻳ ﺔ ﻗ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺮ‬
‫ﺒﻨﺎء‪ .‬و )‪(4‬اﻟ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‪(3) .‬اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ؛ )‪(2‬‬
‫ﺘﻬﺎ ﻫ ﻲ )‪(1‬اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻐﻄﻴ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺑﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻮن اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷر‬
‫ﺳ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴ ﺔ إﺟﺮاء دراﺳﺎ ت‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ إﻧﺸﺎءﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺘﻐﻄ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺳ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺛﺮ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻷ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ أوﺻﺎف اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬وﻧﻄﺎق وﻗﻴﻮد اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬و‬‫اﻟﺠﺪوى‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ أﺳﺎﺳﻴﺎ ت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رأس اﻟﻤﺎل وﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻹﻳﺮادا ت واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴﺼﻒ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدي ‪ ،‬و‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻻﻗ‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪ .‬اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮا ت اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ‪،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺨﻄﻄﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء ‪،‬ﺳﻴﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺧ‬
‫ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﺬيﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ وﺿﻊ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎرﻳﺢ اﻟ‬
‫ﺑﺤﻘﻮق اﻹﻧ ﺴﺎن‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎم ﺧﺎصﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﺷﻴﺨﻮﺧ ﺔ اﻟ ﺴﻜﺎن ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴﻮﱃ ا ﻫ‬
‫ﺘﻜﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺑ‬‫اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻻ‬
‫ﺒﺼﺮ ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻘﻞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل )اﻟ‬
‫ﺑﻌﺎد اﻟﺮ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ واﻷ‬
‫ﺒﺎدئ اﻟ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻨﻮع ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ ﺿﺪ اﻹﻋﺎﻗ ﺔ ‪ ،‬وإدارة اﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﺘﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﺨﻀﻴﺮ" واﺳ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت "اﻟ‬‫ﺜﻞ‬
‫واﻟ ﺴﻤﻊ ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤ ﺴﺎﺳﻴﺎ ت( ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﺎ ب ﺣﻮلﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺗﻤ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ ﻋﲆﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮة إﱃ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬
‫ﺧﺎ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ذﻟﻚ اﻹدارة اﻟ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪52‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪1 -‬اﻟ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌﻤﻞ ﻫﺬان‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ وﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺑﻘﻴﻦ ‪،‬ﻳﺼﻒ اﻟﻤﺆﻟﻔﻮن ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻠﻴﻦ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆدي ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ إﱃﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺸﺎء وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻن ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘﻌﺪادًا ﻟﻤ ﺴﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪد‪.‬ﺗ ﺴﻤﺢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ اﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم اﻷوﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺒ ﺔ وا‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ و‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﻛﻔﺎءة ﻟ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫اﻷوﻟ ﻲ اﻟ ﺴﻠﻴﻤ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وإﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻧﺤﻮ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ‪-‬اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ورﺳﺎﻟ‬
‫ﺘﻴﻜﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻋﲆ اﻷ ﻫﺪاف اﻻﺳ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻤﺎلﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ‪ :‬اﺳ‬
‫ﺘ ﺔ أﺟﺰاء ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎﺳ‬
‫ً‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪ ،‬وإﻧﺸﺎء‬
‫ﺘﻴﺎر ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎري ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ر‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﺧ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫وإﺟﺮاء دراﺳﺎ ت اﻟﺠﺪوى ‪ ،‬و‬

‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أو اﻟﻤﺨﻄﻂ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ إﺟﺮاء‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﲆ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﻳﺮﻛﺰﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أوﻻ ً ﻓﻬﻢ واﺿﺢ ﻟـ ‪PMV‬اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ )اﻟﻔﻠ ﺴﻔ ﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌ‬
‫واﻟﺮؤﻳ ﺔ(‪.‬ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻔﻠ ﺴﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺒﺎدئ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﺎدئ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪-‬اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪-‬اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪد ﻫﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻧﺠﺎزﺗﻠﻚ اﻟﻤﻬﺎم‪.‬ﺗﺨﻀﻊ ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت اﻟ‬
‫اﺳ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬وإﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل دﻟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬ودﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﻪ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﻞ واﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﺗﺮﻳﺪه اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔﺗﺤﻮﻳﻞ ﻓﻜﺮة‬

‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺎ ت اﻟﺠﺪوى‪ .‬دراﺳ ﺔ اﻟﺠﺪوى ﻫ ﻲ ﻓﺤﺺ اﺣ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫دراﺳﺎ ت اﻟﺠﺪوى ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ ؛‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ وﺻﻒ اﻟﻤﺸﺮوع واﺧ‬‫ﺘﻤﻞ دراﺳﺎ ت اﻟﺠﺪوى ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت‬
‫أو ﻣﻔﻬﻮم إﱃ ﻛﻴﺎنﺗﺠﺎري‪.‬ﺗﺸ‬
‫اﻟﻨﻄﺎق و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫‪53‬‬

‫ﺘﻤﻌ ﻲ ؛ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺘﺼﺎدي واﻟﻤﺠ‬
‫ﺛﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻻﻗ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻷ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ؛ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﻗﻴﻮد اﻟﻤﺸﺮوع ‪،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻹﻳﺮادا ت ؛ واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل و‬

‫ﻣﻜﻮن‬ ‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ‬

‫وﺻﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﺘﻀﻤﻴﻨﺎ ت ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮاﺣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻌ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻟﻘﻄﺎ ت ﻣﺮ‬‫ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫اﺧ‬ ‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻈﺮوف اﻟﻄ‬
‫ﺘﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ /‬اﻟﻬﻜ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺟﺎذ‬‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺮﻓﻖ‬
‫ﺑﺎ ت ‪ ،‬واﻟﺼﺨﻮر ‪ /‬اﻟﻤﻌﺎدن( ‪،‬‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻐﺎ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻒ ‪ ،‬واﻷراﺿ ﻲ اﻟﺮﻃ‬
‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ )اﻟﻄﻘ ﺲ ‪ ،‬واﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫وﺳﻬﻮﻟ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟﻤﺠ‬

‫ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻼزم ﻹﻛﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟ‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬

‫ﻗﻴﻮد‬ ‫ﺒ ﻲ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع واﻹﺟﺮاءا ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬‬

‫ﺛﻴﺮﺳﻠ‬
‫ﻗﻴﻮد ﻣﺤﺪدة ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﺘﺎجﺗﺤﺪﻳﺪ ‪/‬‬
‫ﻳﺤ‬ ‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻤﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺿﺮورﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ /‬اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‬ ‫ﺒﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻳﺸﻤﻞﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﻠ ﺐ ‪/‬‬ ‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻻﺟ‬ ‫ﺛﻠ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤ‬ ‫اﻻﺳ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ رؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺑ ﻲ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ‬
‫ﺛﻴﺮ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫اﺣ‬

‫ﺛﻴﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬
‫ﺗﺄ‬ ‫ﺒﻠ ﻲ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ؟‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻄﻮر اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﻛﻴﻒﺳﻴﻜﻮن ﻟﻠﻤﻨﺸﺄةﺗﺄ‬

‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫اﻷ‬ ‫ﺒﻠﻎ اﻹﺟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻨﻔﻘﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ؟‬
‫ﺒﺎﺷﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺘﺤﻔﺰ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﻛﻴﻒﺳ‬

‫ﺘﻤﻌ ﻲ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬ ‫ﺘﻤﻊ؟‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ورﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟﻨ ﺴﻴﺞ اﻻﺟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺛﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺆ‬‫ﻛﻴﻒﺳ‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ رأس اﻟﻤﺎل‬ ‫ﺗﺸﻐﻴﻞ‬

‫ﺑﺈدارة و‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ واﻹﻧﺸﺎءا ت واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺪة ﻋﲆ اﻷراﺿ ﻲ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻜ‬‫اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻹﻳﺮادا ت‬ ‫ﺑﺢ أو‬

‫ﺑﺼﺎﻓ ﻲ اﻟﺮ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت واﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت وﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ اﻷﺧﺮى ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫اﻟ‬
‫اﻟﺨ ﺴﺎرة‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫ﺑﺎﻹدارة واﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﻤ‬‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﻦ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﻦ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪54‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﺘﻢ دﻋﻮة ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﻗﺪﻣﺎ ‪،‬ﻳ‬
‫ً‬ ‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻟﻠﻤﻀ ﻲ‬
‫ﺘﻬﺎء ﻣﻦ دراﺳ ﺔ اﻟﺠﺪوى وا‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻻﻧ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬

‫ﺜﻴﻞ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﻤﺎنﺗﻤ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺠﻢ‬
‫إﱃ اﻷﻣﺎم‪ .‬إن أﺻﻌ ﺐ ﺟﺰء ﻓ ﻲﺗﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻢ ﻣﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‪ .‬اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻬﻢ دور ﻓ ﻲ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ وأﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻳﻠ ﻲ‪:‬‬

‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ودراﺳ ﺔ اﻟﺠﺪوى(‪.‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﻤﺮون ‪ /‬رواد اﻷﻋﻤﺎل اﻷوﻟﻴﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة )اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻋﲆ اﻷرﺟﺢ أﺟﺮى أو ﻛﻠﻒ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑﻨﺎء‪.‬‬‫ﺷﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺮاء ﻓ ﻲﺗﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﺘﺸﺎرﻳﻮن ‪ /‬ﺧ‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﻨﻮك ‪ /‬اﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺜﻠﻮ اﻟ‬
‫ﻣﻤ‬
‫ﺒﻮن‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺳ‬
‫ﺒﻮن‪.‬‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺘﻤﻊ ‪ /‬اﻹدارة اﻟﻤﻨ‬
‫ﻣ ﺴﺆوﻟﻮ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺜﻠﻮ( اﻟﻤﺠ‬
‫ﺜﻞ )ﻣﻤ‬
‫ﻣﻤ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮﻓﻖ‪.‬‬
‫ﺜﻠﻮن( ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت( اﻟﺬﻳﻦﻳﺨﻄﻄﻮن ﻻﺳ‬
‫ﺜﻞ )ﻣﻤ‬
‫ﻣﻤ‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻨﻬﻮض‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮﺗﺸﻜﻴﻞﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﺮ‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮﻓﻖ‪.‬ﺗ‬
‫ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﺳ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬وإﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪ ،‬وإﻧﺸﺎء‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎري ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ اﺧ‬
‫ﺜﻼ ث ﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻷوﻟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪس ﻫ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺮﻓﻖ وﻇﻴﻔ ﻲ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى‬
‫ﺘﻴﺎر ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎري اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫اﺧ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ ‪،‬‬ ‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت اﻟﻤﺨ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ﻓﻬﻢ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وأنﻳﻜﻮن ﻗﺎد ًرا ﻋﲆﺗﺼﻮر اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬‫ﺗﺼﺎل‬ ‫ﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻ‬‫ﺘ‬‫ﺒﻞ اﻹﻧﺸﺎء‪.‬ﺗﻌ‬‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻗ‬‫ﺑﺎﻟ‬ ‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت أو اﻟﻤﺸﻜﻼ ت اﻟﻤ‬
‫و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪-‬ﻷﻧﻪ إذا ﻟﻢﻳﻔﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري رؤﻳ ﺔ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬‫واﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري أﻣ ﺮًا‬
‫ﺛﻤﺎره‪.‬‬‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟ‬
‫ﻓﻠﻦﻳﺆ‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻘﺎﺳ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪس أنﻳﻌﻤﻞ ﻛﻤﻮرد ﻋﻨﺪﺗﺤﺪﻳ ﺚ دراﺳﺎ ت اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ رﺳﻢ اﻟﻤ ﺴﻮدا ت و‬
‫ﺑﺪء اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وأي‬
‫ﺒﻨﺎء ‪ ،‬وﻣ ﺴﺢ اﻷرض ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆﺗﺼﺎرﻳﺢ اﻟ‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ واﻟ‬
‫و‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺛ ﺔ أﻣﺎﻛﻦ ر‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺒﻨﺎء‪.‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻬﺬه اﻟﻐﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﺣﺎﻻ ت أﺧﺮى ﻗﺪﺗﻨﺸﺄ ﻗ‬
‫ﺑﻨﺎؤ ﻫﺎ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻧ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻫﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ اﺧ‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟ‬
‫ﺳﻴﻜﻮن اﻷول ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘ ﺔ أﺧﺮى ﻟﻠﻌ‬‫ﺑﻤﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎريﻳﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﺸﺮوع‬‫ﺒﻨﺎء أنﺗﻮﺻ ﻲ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﻠ ﺔ وﺟﻤﻊ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺣﻮل اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺤ ﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﺸﺂ ت أو ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻤﺎ‬‫ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎري و ﻫ ﻲ إﺟﺮاء‬
‫ﺘﺤﺪة ﻫﻮ اﻟﻤﻌﻬﺪ‬
‫ﺘﻚ ‪-‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻄﻘ‬‫ﺗﺼﺎل‬
‫ﺜ ﺔ ﻫ ﻲ اﻻ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳﻴﻦ ‪-‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻹﺣﺎﻟ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫‪55‬‬

‫ﺗﻬﻢ وﻣﺮاﺟﻌﻬﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻣﺆ ﻫﻼ‬‫ﺘﺮاح ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦﺳﻴﻘﺪﻣﻮن‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻠ ﺐ اﻗ‬
‫ﺘﻨﺸﺮ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺳ‬
‫ﺒﺎ ت‬
‫ﺑﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻄﻠ‬‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘﻘﻮم ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻰ اﻟﻤ ﺴﻮدة اﻷوﱃ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬ﺳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﺣ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ‪ ،‬ور‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟ ﺴﺎ‬
‫وأﻣ‬
‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬وإﺣﻀﺎر اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ﻹﺟﺮاء‬
‫ﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ ﺧﻴﺎرا‬
‫ﺑﻘ ﺔ ‪ ،‬واﺧ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟ ﺴﺎ‬
‫وإﺟﺮاء ﻓﺤﻮﺻﺎ ت ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻬﻨﺪس‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻫﻮﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ وﻋﺮضﺗﻘﺪﻳﻤ ﻲ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﻣﻘﺎ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺒﻌﺾ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ا‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺒﺪو ﻣ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎ تﺗ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻌﻤﺎريﻳﻔﻬﻢ رؤﻳ ﺔ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻬﻨﺪس‬
‫ﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ إﻧ‬
‫ﺘﺼﻮرة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻫﺬه ‪ ،‬وﺳﻌﺮ اﻟﻌﻄﺎء ‪ ،‬واﻟﺠﻮدة اﻟﻤ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺎ‬‫اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻤﺎري‪.‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺨﻄﻮة اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ اﺧ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ واﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ورﺳﻢ ﻣ ﺴﺎر ﻟﺠﻌﻠﻬﺎ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ‬

‫ﺗﺨﺎذ رؤﻳ‬
‫ﺑﺎ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬ﻳ ﺴﻤﺢ وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ر‬
‫اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻫﻮﺗﻘ ﺴﻴﻢ ﻣﺸﺮوع اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ إﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎ ت ﻣﻤﻜﻨ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻣﻦ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫واﻗﻌ ﺔ‪ .‬اﻟﻐﺮض اﻟﺮ‬
‫ﺒﺪء‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗ ﺴﻤﺢ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬‫ﺑﺎﻷوﻟﻮﻳﺎ ت واﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺸﻜﻞ واﻟﻤﻈﻬﺮ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻌﻤﺎري ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻇﺮ اﻟﻄ‬
‫واﻟﻤﻼءﻣ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬

‫ﺑ ﺔ ﻋﻦ "ﻣﻦ‬ ‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺨﻄ ﺔﺗ ﺴﻌﻰ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ إﱃ اﻹﺟﺎ‬ ‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﺨﻄ ﺔ ر‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻨ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﺮﺳﻮﻣﺎ ت ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‪:‬‬‫ﺘﻰ وﻟﻤﺎذا وﻛﻢ" ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪،‬‬
‫وﻣﺎذا وأﻳﻦ وﻣ‬

‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ؛ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻤﺎرﻳ ﺔ واﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴ ﺔ واﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺒﻴﺌ ﻲ ‪ /‬اﻻﺳ‬
‫ﺛﺮ اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷ‬
‫ﻇﺮوف اﻟﻤﻮﻗﻊ و‬
‫ﺑ ﺔ واﻹدارة ؛‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻔﻀﺎء ورﺳﻢ اﻟﺨﺮاﺋﻂ ؛ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ؛ اﻟﻤﻌﻠﻤﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻋ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ ؛ ﻣ‬
‫واﻟ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أي أﺧﻄﺎء أوﺳﻬﻮ ﻣﺤ‬
‫وأﺣﻜﺎم ﻟﻠ‬

‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت‪.‬ﺗ ﺴﻤﺢ زﻳﺎرا ت‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻼ ت ﻟﻼ‬ ‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ زﻳﺎرا ت ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ و‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ إﻛﻤﺎل ﺧﻄ ﺔ ر‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﺠﺰء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎرةﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻴﺰا ت ‪-‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻤﺎﻳﺼﻤﻤﻮﻧﻪ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﻓﻖ ﻣﻤﺎ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﺪﻣﺞ أﻓﻀﻞ‬
‫ﺛﻢﺗ ﺴ‬‫ﺘ ﻲﻳﺰوروﻧﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﻘﻮم ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت ﻟ‬ ‫ﺘﻬﺎﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳﺠ ﺐ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻼ ت اﻻ‬ ‫ﺘ ﻲ واﺟﻬ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓ ﻲﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻊﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺰاﻟﻖ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆﺗﺼﻤﻴﻢ ووﻇﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ أو اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ أو اﻻﻗ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻷﻧﻤﺎط اﻻﺟ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪56‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺺ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻤﺎل اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻛ‬‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬

‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻠﺤﺼﻮل‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻫﺬا ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ إﻃﺎر ﻟ‬
‫ﺑﺔ و‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﻋﲆ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ واﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪ ،‬وﻳﻜﻮن‬

‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻫ ﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫ﺑﻌﺾ اﻻدراج ﻓ ﻲ‬

‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺤ ﺚ ﻗﻮي ؛ اﻻ‬‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬ﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻪ ؛ اﻻﻓ‬
‫أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع وﻏﺎﻳﺎ‬
‫ﺘﻜﻮن ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻓﻖ ؛ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ت ‪ /‬اﻟﻤﻴﺰا ت اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ؛ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة واﻟﺨﺪﻣ ﺔ ؛‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪-‬‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت ؛ ﺧﻄﻂ اﺳ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﺣ‬
‫و‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ واﻻﺳ‬
‫ﺛﺎ ث واﻹﻣﺪادا ت اﻷﺧﺮى ؛ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻌﺪا ت واﻷ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣ‬
‫اﻹﻣﺪادا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ‪-‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴﻘﻮم‬

‫ﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎن اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ واﻻ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﻤﺠﺮد وﺿﻊ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺑﺈﻧﺸﺎء رﺳﻮﻣﺎ ت وﻧﻤﺎذج ﻣﺼﻐﺮة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ(‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ﻣﻊ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري )‬

‫ﺘﺨﺪام ‪ ،‬وﻇﺮوف اﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮي ‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬

‫ﺑ ﺔ اﻟ ﺴﺮد ﻟﺪﻋﻢﺗﺨﺼﻴﺼﺎ ت اﻟﻔﻀﺎء وﺧﻄﻂ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻢ ﻛ‬
‫ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ أﻧﻮاع اﻟﻤﻮاد اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ ،‬وأوراق اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ت ‪-‬‬
‫اﻟ‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺎ تﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔﻷﻧﻬﺎﺗﺮﻛﺰ‬

‫ً‬ ‫ﺗﻬﺎ ﺟﺰءًا‬
‫ﻋﻨﺪﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺸﺄة ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬أوﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻨﺸﺄة ﻣﻮﺟﻮدة ‪،‬ﻳﻌﺪﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ وإدار‬
‫ﺜﻞ أ ﻫﺪاف اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺺ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ وﺳﻴﻠ ﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺣ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ وﻋﺎدل‬‫ﺿﻤﺎنﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻷﺧﺮى‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ دﻣﺠﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻷﺧﻄﺎء واﻟ ﺴﻬﻮ ‪ ،‬وﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖﺗﻘﻠﻴﻞ اﺣ‬
‫)اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت( ‪،‬ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺰﻳﻦ( ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ أي ﻧﻘﺺ ﻓ ﻲ ﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت )ﺧﺎﺻ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻬﺎﺋ ﻲ ﻟ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ ﻛﺄﺳﺎس ﻹدارة اﻟﻔﻀﺎء ﻫ ﻲ‬

‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺨﻄﻮا ت اﻟ ﺴ ﺖ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﻔﻞ‪.‬‬‫ﻣﺸﺮوح‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫‪57‬‬

‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وإدار‬

‫ﻃﻮر‬
‫ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ واﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺒﺪﺋ ﻲ‬
‫ﻣ‬ ‫ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ‬ ‫أرﺿﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺟﺮد‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫ﺧﻄﻂ و‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ‬
‫إدارة‬ ‫إﱃ اﻷﻣﺎم‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻄﺎ ت‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ‪،‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫اﻹﺿﺎﻓﺎ ت و ‪ /‬أو‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺤﺬف‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺣ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﺎول ﻣ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ‪ /‬اﻟﻘﻴﺎس‬
‫ﺑﻌﺎد واﻷﻗﺪام اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻷ‬‫ﺑ ﺔ ؛ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ ﻣﻘﺪار وﻧﻮع اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺘﻤﻞ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﻳﺸ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻔﻀﺎء ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ‪ ،‬واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫واﻟﺤﺠﻢ واﻟﺸﻜﻞ واﻟﻤﻮﻗﻊ ؛ واﺳ‬
‫ﺑﺼﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺮرة ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻻﺣ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻣ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪-‬واﻟ‬
‫ﺑ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎورا ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫واﻟ‬
‫ﺑ ﺲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺠﺎورة‬
‫ﺜﻞ اﻟﺤﻤﺎﻣﺎ ت وﻏﺮف ﺧﻠﻊ اﻟﻤﻼ‬
‫ﺛﻠ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬
‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪ ،‬إدارة ﻣﺨﺰون‬ ‫ﺛﻠ ﺔ( وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﺮﻓﻖ )اﻟﺪﺧﻮل ‪ /‬اﻟﺨﺮوج ‪ /‬اﻟﺤﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ‪ /‬ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة(‪.‬‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ ﺴ‬
‫ﺒ ﺐ اﺣ‬
‫ﺑﺴ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻠﻤﻴﺰا ت اﻟﺮ‬‫ﺒﻊ أﻧﻮاع أﺣﺠﺎم اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت ‪ ،‬وﻧﻈﺎمﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ‪ ،‬وﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺘ‬‫ﺘ‬‫ﺑ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻤﺢ‬
‫اﻟﻔﻀﺎء ‪-‬واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ( ‪ ،‬وﻣﺬﻛﺮا تﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ‪ /‬اﻻﺳ‬
‫ﺘﻜﻴﻴﻒ ‪ ،‬واﻻﺣ‬
‫ﺑ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت ﻣﺤﺪدة )اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻄﺎ ت‬
‫ﺑﻖ واﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺨﻄﻄﺎ ت اﻟﻄﻮا‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت ‪،‬ﻳ‬‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت‪.‬‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺒﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻂ ﻣﻦ ﻗ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺋ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻮ ب إﱃ ﻧﻤﻮذج ﻣﺮ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻣﻦ ﻧﻤﻮذج ﻣﻜ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت أو اﻹﺿﺎﻓﺎ ت أو اﻟﺤﺬف ﻣﻦ اﻟﺨﻄ ﺔ ‪ ،‬أو اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻴﻦ ‪-‬إﻣﺎ اﻟﻌﻮدة إﱃ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ‬
‫ﺑﻨ‬‫ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﻗﺪﻣﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻋﲆ اﻟﻤﻀ ﻲ‬

‫ﺒﺎر ‪ ،‬اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗﺆﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﻋ‬

‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻻ‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰﻳﻜﻮن ﻓﻘﻂ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﻜﺎ ب اﻷﺧﻄﺎءﻷن اﻟ‬
‫ﺘﻢ ار‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻢﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫‪1.‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻫﺬه اﻻﺣ‬
‫ﺘﻌﺪد اﻷﻏﺮاض ﻟﻀﻤﺎنﺗﻠ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮن ‪ /‬ﻣ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت ذا ت اﻻﺳ‬
‫ﺴﺎو ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﻤﺸ‬
‫ٍ‬ ‫ﺘ‬
‫ﺗﻨ َﺲ ﻗﻀﺎء وﻗ ﺖ ﻣ‬
‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫ﺋﻤﺎ ﻫ ﻲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺧﻴﺮ ﻓ ﻲ أذ ﻫﺎن اﻟﻤﺼﻤﻤﻴﻦ ‪ /‬اﻟﻤﺨﻄﻄﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺰﻳﻦ دا ً‬
‫ﺒﺪو أن ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟ‬
‫‪2.‬ﻳ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﻨﻰ ﻟﻠﻤﻌﺪا ت واﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻟﺤﺮاﺳ ﺔ واﻹﻟﻜ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺰﻳﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟ‬

‫ﺒﺎر اﻟﺪﺧﻮل ‪/‬‬

‫ﺘ‬‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻔﻀﺎء‪.‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺧﻄﻄﻚﺗﺄﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻤﺮارﺳﻼﻣ ﺔ و‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻻﺳ‬‫ﺘﺤﻜﻢ اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻓﻖ أﻣﺮ‬
‫‪3.‬اﻷﻣﻦ واﻟ‬
‫ﺘﺪﻓﻖ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻤﺮور اﻵﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﺮوج اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ )اﻟﻌﺎم واﻟﻄﻮارئ( ‪ ،‬وﺧﻄﻮط اﻟﺮؤﻳ ﺔ وﻣﻴﺰا ت اﻟﻤﺮﺻﺪ اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤ ﺴ‬

‫ﺑﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟﻠﺠﻮ أنﻳﻌﺰز اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺒﻴ ﺮًا إﱃ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛ‬
‫ً‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻮ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﻳﻮﺟﻪ ا ﻫ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫‪4.‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪58‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬

‫ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻵﻣﻨ ﺔ واﻟﻤﻤ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﺼﻮ ت ‪ /‬اﻟﻀﻮﺿﺎء ودرﺟ ﺔ اﻟﺤﺮارة واﻷﺟﻮاء اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ واﻷرﺿﻴﺎ ت وﻣ ﺴ‬
‫ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮي اﻹﺿﺎءة اﻟﻤﻨﺎﺳ‬

‫ﺒﻜﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ‬

‫ﺒﺎر ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ أنﺗﺆﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫‪5.‬ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻠﻈﺮوف اﻟ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺛﺮ اﻷراﺿ ﻲ اﻟﺮﻃ‬
‫ﺒﻨﻰ أو ﻣﻜﺎن وﺿﻊ اﻟﻐﺮف ؛ )‪(2‬ﻗﺪﺗﺆ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﺮﻳﺎح اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ وﺟﻮه اﻟﻤ‬
‫ﺛﺮ اﻟﻄﻘ ﺲ وا‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪(1) :‬ﻗﺪﻳﺆ‬
‫اﻷﻣ‬
‫ﺛﻴﺮ ﺿﻮﺿﺎء اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ و‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ؛ و )‪(3‬اﻟﻤﺠ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺼﻤ ﺔ واﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﻠﺤﻘ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻋﲆ وﺿﻊ اﻟ‬
‫واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫واﻹﺿﺎءة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬وﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﻣﻮاد‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻞ أﻧﻮاع اﻟﻤﻮاد اﻟ‬
‫‪6.‬ﻳﺠ ﺐ إﻧﺸﺎء أوراق اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ت )أوراق اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ت( ﻟ‬
‫ﺑﻮا ب واﻟﻨﻮاﻓﺬ واﻷرﺿﻴﺎ ت واﻟ ﺴﻘﻮف‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻷﺧﺮى ؛ اﻷ‬
‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ واﻟ ﺴ‬
‫ﺒﺎ ت ؛ اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴ ﺔ واﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺘﺸﻄﻴ‬
‫ﺒﻨﺎء واﻟﺪ ﻫﺎﻧﺎ ت واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺛﺎ ث واﻟﻤﻌﺪا ت اﻷﺧﺮى ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮوﻧﻴﺎ ت ؛ واﻷ‬
‫ﺒﺎ ت واﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﺮﻛﻴ‬
‫وأﻏﻄﻴ ﺔ اﻟﺠﺪران ؛ اﻷﺟﻬﺰة واﻟ‬

‫اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬‫ﻗﺪﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء ﺟﺪاول زﻣﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻀ ﻲ‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﺄﻛﻴﺪ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﺳﻴﺎ ت ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ إﱃﺗﺎرﻳﺦ إﻧﺸﺎء اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﺪول‬
‫ﺘﺎح اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻜ ﺴ ﻲ ﻣﻦﺗﺎرﻳﺦ اﻻﻓ‬‫اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺛﺎﺋﻖ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻮ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟ‬ ‫ﺒﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻟ‬ ‫ﺒﻨﺎء ﺿﻤﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻘ‬
‫اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆﺗﻘﺪم اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺒﻬﻢ ‪ ،‬واﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﺪرﻳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺑﺈدارة و‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬اﻟﻤﻬﻨﺪس‬‫ﺘﻜﺮر‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ و‬
‫ﺘﺸﺎور ﻣﻌﻬﺎ و‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ ﺣﻴ ﺔ ‪-‬ﻳ‬
‫ﺒﻴﺮ‪ .‬اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻫﻮ و‬
‫ﺘﺎح اﻟﻜ‬
‫ﺘ‬‫ﻟﻼﻓ‬
‫ﺘﻌﻘ ﺐ"‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ أو اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ﻗﺪ "ﻳ‬
‫اﻟﻤﻌﻤﺎري ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ إﻧﺸﺎء وإدارة اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ‪-‬ﻟﻜﻦ اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ أو ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺄﺧﻴﺮ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬه "اﻟﻤ ﺴﺎرا ت اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ" ﻗﺪ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت أو اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻻﺣ‬‫أﺟﺰاء ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﺘﻤﺎل اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﺣﺪو ث ﻣﺸﻜﻼ ت أو‬
‫ﺘ ﺴﺮﻳﻊ وﻗ ﺖ اﻛ‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻣﻄﻠﻮ‬
‫ﺒﺪاﻳ ﺔ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺮﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﻜﻮن أﻛ‬
‫ﻣﺸﻜﻼ ت أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫اﺧ‬

‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻴﺎر ﻣﻮﻗﻊ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪-‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻋ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺧ‬ ‫ﺑ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ اﺧ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢﺳﺎ‬
‫ﺑ ﺔ واﻟﺪرﺟﺎ ت ‪ ،‬واﻷراﺿ ﻲ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ )اﻟﻄﻘ ﺲ واﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ واﻟﻈﺮوف اﻟﻄ‬
‫ﺘﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻗﻊ واﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ /‬اﻟﻬﻜ‬
‫ﺜﻞ ﺟﺎذ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﻤﻊ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أن‬
‫ﺑﺎ ت ‪ ،‬واﻟﺼﺨﻮر ‪ /‬اﻟﻤﻌﺎدن( ‪ ،‬وﺳﻬﻮﻟ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻐﺎ‬
‫اﻟﺮﻃ‬
‫ﺒﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﺼﻤﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻨﺎﺳ ً‬
‫ﺘﺆﻛﺪ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ‪،‬ﺳ‬‫ﻳﻜﻮن ﻗﺪﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﺘﻴﺎر‬
‫ﺘﻰ ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ﻻﺧ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣ‬
‫ﺘﻈﺮ ﻟﺠﺎن اﻟ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪،‬ﺳ‬‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ﺿﺮورﻳ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﺪد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟ‬
‫و‬
‫ﺘ ﻲ ﺻﻤﻤﻮ ﻫﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ أي ﻣﻦ اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﻴﻦ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟ‬‫ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‪:‬‬‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ‪،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫‪59‬‬

‫ﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ؛‬
‫اﻟ‬

‫ﺛﻴﺮ؛ أﺷﻜﺎل‬
‫داﺧﻠ ﻲ ‪-‬اﻟﺤﺮﻛ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻮﻗﻊ ؛ ﺧﺎرﺟ ﻲ؛ ﺧﺮوج دﺧﻮل؛ اﻟﻄﺮق واﻟﻤﺮورﺗﻮﻟﻴﺪ ‪/‬ﺗﺄ‬
‫ﺑﻞ ‪ /‬اﻟﻨﻄﺎق‬
‫ﺗﻒ ‪ /‬اﻟﻜﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻮﻋﺎ ت ؛ اﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﺋ ﻲ؛ اﻟﻤﺠﺎري ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ؛ ﺧﺪﻣﺎ ت؛ ﻣﺎء؛ ﻛﻬﺮ‬
‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﺎم اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ؛‬
‫ﺒﻴﻌ ﻲ ؛ﺗﻮاﻓﺮ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻮﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ؛ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫اﻟﻌﺮﻳﺾ؛ ﻧﻘﻞ اﻟﻨﻔﻂ ‪ /‬اﻟﻐﺎز اﻟﻄ‬
‫ﺒﻮﻏﺮاﻓﻴﺎ ‪ ،‬ﺟﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ )ﻃ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎ ت( ؛ اﻟ ﺴﻤﺎ ت اﻟﻄ‬
‫اﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮي‪ .‬ﻣﻨﺎخ؛ ﻣﻀﺎﻳﻘﺎ ت )ﻣ‬
‫ﺑ ﺔ( ؛‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﻫﻴﺪروﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟ‬

‫ﺘﻤﻊ واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴ ﺔ ؛ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ؛ اﻟﺪﻋﻢ؛‬

‫اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ؛‬
‫ﺘﻘ ﺴﻴﻢ ﺷﺆون اﻗ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫إرﺧﺎء ﻣ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴ ﺔ؛ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ؛ اﻻ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮاﻓﻖ؛ ﻣﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺎدرة ﻋﲆﺗﺤﻤﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ‬

‫ﺑﻴﻦﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺮاوح‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔﺗ‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻹﻧﺸﺎءﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠ‬
‫ﻫﻨﺎك أﻏﺮاض ﻣ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم و ‪ /‬أو اﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎءه ‪-‬ﻟ‬‫اﻟﺬيﻳﺮﻳﺪون‬

‫ﺒﻨﺎء اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻮاد‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻫﻮ‬
‫اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﺤﺪد ‪-‬ﻗﻮاﻃﻊ ‪ ،‬أرﺿﻴﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺑﺪونﺗﻌﺪﻳﻼ ت ﻻﺳ‬‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻐﻼف‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺰ )‬
‫واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻌﺪا ت ؛ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﻗﻊ؛ اﻟ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ ؛ ﻣﻮﻗﻒﺳﻴﺎرة؛ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌﻴ ﺔ( ؛ ﻧﺸﺎط ﻣﺤﺪد و‬‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫أﺳﻘﻒ ‪ ،‬ﺟﺪران ‪ ،‬ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻛﻬﺮ‬
‫ﺘﺸﺎرا ت ‪ /‬إدارة اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ؛ اﻷﻣﺎن؛ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﺤﺪاﺋﻖ‪ .‬ورﺳﻮم اﻻﺳ‬

‫ﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫ﺗﻔﺎق اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦﺳﻌﺮ اﻟﺸﺮاء ﺣﻘﻮق اﻻر‬
‫ﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ اﻷرض‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺮﺳﻮم اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻫ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻌﺎ ب اﻟﻤﺤﺎﻣﺎة‪.‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت وﺳﻌﺮ اﻟﺸﺮاء وأ‬
‫واﻟ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺻﻜﻮك اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬ورﺳﻮم‬
‫ﺒﺎ تﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ‪ ،‬وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻤﻠ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﺮ‬
‫ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻟﺮﺳﻮم اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺪﻋﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬واﻟﻘﺮوض اﻟﻤﺼﺮﻓﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﺮ ﻫﻦ اﻟﻌﻘﺎري ‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫اﻟﻄﻮا‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت واﻹﻣﺪادا ت‪.‬‬
‫ﺛﺎ ث واﻟﻤﻌﺪا ت واﻻ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻷ‬‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪60‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪3 -‬اﻟ‬

‫ﺘﺠﺪﻳﺪا ت(‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺸﺮوع ﻓ ﻲ ﻫﺬه‬

‫ﺑﺪأ اﻟ‬
‫ﺒﺪء اﻟﻌﻤﻞ وإﻧﺸﺎء اﻟﻤﺮﻓﻖ )أو ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﺟﻮد ﻣﻨﺸﺄة ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ‪ ،‬ا‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ ،‬ﺣﺎن اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟ‬
‫ﺘﻤﺎل ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻛ‬

‫ﺒﻨﺎء اﻟﻼزﻣ ﺔ‪.‬ﻳﺄﺧﺬك‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﺄﻣﻴﻦﺗﺼﺎرﻳﺢ اﻟ‬
‫ﺑﺪء اﻹﻧﺸﺎءا ت اﻷوﻟﻴ ﺔ واﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎول وإﻧﺸﺎء رﺳﻮﻣﺎ تﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻣﻔﺼﻠ ﺔ و‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ اﺧ‬

‫ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎول‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺧ‬
‫ﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﻢ اﻻﻧ‬
‫ﺗﻖ اﻟﻤﻘﺎول ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوعﺗﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎ‬
‫ﺒﻨﻰ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎول ﻫ ﻲ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺮ‬

‫ﺒﺎﻃﻦ ﻟﻤﻬﺎم ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬

‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻫﺬا ﻫﻮ أﻓﻀﻞﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬

‫ﺒﺎﻃﻦ ﻟﻤﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎري‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻘﺎوﻻ ﻣﻦ اﻟ‬ ‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎنﻳﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎول ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﻓ ﻲﻛ‬

‫ﺒﺪو‬
‫ﺒﻨﺎء‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬا ﻗﺪﻳ‬
‫ﺜﺮﺳﻼﺳ ﺔ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎل أﻛ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻌﺮف اﻟﻤﻘﺎول ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻧ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒ ﺔ وإﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻨﺎﻗﺼ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ اﻟﻮاﺟ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫أﺳﻬﻞ وأﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻖﻳ ﺴﻠﻜﻪ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻀﺮوري أنﺗﻘﻮم ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬

‫ﻣﻘﺎول‪.‬‬

‫ﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺗﻬﻢ وﻣﺮاﺟﻌﻬﻢ وأﻣ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻣﺆ ﻫﻼ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻠ ﺐ ﻋﺮض ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦﺳﻴﻘﺪﻣﻮن‬
‫ﺘﻨﺸﺮ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ‪،‬ﺳ‬

‫ﺗﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ ﺧﻴﺎرا‬
‫ﺑﻘ ﺔ ‪ ،‬واﺧ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺒﺎ ت ‪ ،‬وإﺟﺮاء ﻓﺤﻮﺻﺎ ت ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻄﻠ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺑﻘ ﺔ‪.‬ﺗﻘﻮم ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟ ﺴﺎ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻘﺎول ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫وإﺣﻀﺎر اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ﻹﺟﺮاء ﻣﻘﺎ‬

‫ﺑﻠ ﺔ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺎ‬‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل‪.‬ﻳﺠ ﺐ ا‬‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌً ﺎ‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬و‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻘﺎولﻳﻔﻬﻢ رؤﻳ ﺔ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻮد وﻳ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎول ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﺧ‬‫ﺘﺠﻬﺎ اﻟﻤﻘﺎول‪.‬‬
‫ﺘﻮﻗﻊ أنﻳﻨ‬
‫ﺘﺼﻮرة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻫﺬه ‪ ،‬وﺳﻌﺮ اﻟﻌﻄﺎء ‪ ،‬واﻟﺠﻮدة اﻟﻤ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻣﻦ ﻋﺮوض‬
‫ﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻷوﱃ ﻟﻠﻤﻘﺎول ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔﺗﻔﺼﻴﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻔﺼﻴﻠﻴ ﺔﺗ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ اﻟ‬
‫إﻧﺸﺎء اﻟﺮﺳﻮﻣﺎ ت اﻟ‬

‫ﺛﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﻘﺎول ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻟﻀﻤﺎنﺗﻀﻤﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺟﺰاء اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ و‬‫ﺘﺎج اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري إﱃ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري‪.‬ﻳﺤ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ أي‬
‫ﺒﺎدئ اﻟﺤﺎﻛﻤ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻟﻮﺣﻆ ﻓ ﻲ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻈﻬﺮ وﺟﻮاﻧ ﺐ اﻷداء واﻟﻤ‬‫ﺘﺠﺮ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻨﺎول رﺳﻢ اﻟﻤ‬
‫ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ‪.‬ﺳﻴ‬

‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆﺗﻮﺻﻴﺎ ت اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري و ‪ /‬أو اﻟﻤﻘﺎول‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻔﺼﻠ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن وﺟﻮد‬‫ﺗﻌﺪﻳﻼ ت أو إﺿﺎﻓﺎ ت أو ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺣﺬفﺗﻢ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ‬

‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫‪61‬‬

‫ﺒﺪو ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺋﻴ ﺔ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻤﺎﺳﻴ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺻﻮرة ﻣﺮ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻤﺎل ﺣﻮل اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻮﺿﻮح واﻻﻛ‬
‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻫ ﻲ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬ ‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‪ .‬إﺣﺪى اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬
‫ﺘﺨﲆ ﻋﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻛﻤﺎﺗﻢﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻓ ﻲﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺣ‬ ‫ﺜﻞ ﺣ ﻼ ً وﺳﻄﺎ ًﻳ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻻﺗﻤ‬‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟ‬ ‫إﱃ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﻃﺮﺣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺤ ﺔ اﻟﺬ ﻫﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻨﻔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬‫اﻷﺻﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺑﺪء اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔﻷن أيﺗﻐﻴﻴﺮا تﻳ‬‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻹﺟﺮاء أيﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻗ‬
‫ﻷن ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺒﺎ إﱃﺗﺄﺧﻴﺮ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻜﻠ ﻲ وزﻳﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﺆدي ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﻨﺎءﺳ‬
‫ﺑﺪء اﻟ‬‫ﺑﻤﺠﺮد‬‫إﺟﺮاؤ ﻫﺎ‬

‫ﺑﻨﺎء راﺋﺪ وﻓﻌﻠ ﻲ‬

‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﻊ اﻟ‬‫ﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ إﺷﻌﺎر‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬ ‫ﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ﺒﺪء اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬ﺳﻴﺆﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎول ﺟﻤﻴﻊﺗﺼﺎرﻳﺢ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪادًا ﻟ‬
‫اﺳ‬
‫ﺘﺤﺪ ث ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺮوع( ‪،‬‬
‫ﺘﻤﻊ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ‬ ‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻗﻊ )واﻟﺬي ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﺟ‬ ‫واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻀﺎﻳﺎﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﻫ ﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ‪ ،‬وأﺧﻴﺮاﺳﻴ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺮﺳﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫وﻳ‬
‫ﺘﺼﺎرﻳﺢ‪.‬‬
‫ﺒﻮل اﻟﻄﻠ ﺐ وإﺻﺪار اﻟ‬
‫ﻗ‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺜﻴ ﺮًا ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦﻷﻧﻪﻳﺠﻠ ﺐ ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺎق ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘًﺎ ﻣ‬
‫ﺒﺮ وﺿﻊ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس وﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﻳﻌ‬
‫ﺒﻐ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻋﺪ ﺣﻔﻞ وﺿﻊ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳﻨ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻔﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮم إﱃ اﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ اﻻﺣ‬
‫ﺗﺎرﻳﺦﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺠﻤﻊ أﻓﻀﻞ ﺟﻤﻬﻮر‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﺸﻤﻞ‬
‫ﺒﺪء اﻟﻌﻤﻞ ‪-‬‬
‫ﺜﻞ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻋﺪ ﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس‪.‬ﺗ‬
‫ﺒﻮع )ﻣﻦ‬
‫ﺒﻜﺮة ﺧﻼل اﻷﺳ‬
‫ﺘﺮا ت اﻟﻈﻬﻴﺮة اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﻊ‪ .‬أﻇﻬﺮ ت ﻓ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ وأﻋﻀﺎء اﻟﻐﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﺠ‬
‫ﻫﺬا اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ وﻣ ﺴﺆوﻟ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻟﺤﺪ ث‪ .‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫ﺛﻨﻴﻦ إﱃ اﻟﺠﻤﻌ ﺔ( أﻧﻬﺎ أﻓﻀﻞ وﻗ ﺖ ﻟﻌﻤﻞ راﺋﺪ ‪-‬و ﻫ ﻲ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ وﻗ ﺖ راﺋﻊ ﻹﻏﺮاء وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻟ‬ ‫اﻻ‬
‫ﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ زﻳﺎدة اﻟﺤﻀﻮر ‪ ،‬وأﻧﻚ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﺸﺮوﻋﻚ اﻟﺮاﺋﺪ ﻻﻳ‬
‫اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻚ‪.‬‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺗﺨﻄﻂ ﻟ ﺴﻮء اﻷﺣﻮال اﻟﺠﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺮاﺋﺪة‪.‬ﻳﺠ ﺐ أن‬

‫ﻳﺠ ﺐ إرﺳﺎل اﻟﺪﻋﻮا ت إﱃ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ذوي اﻟﺼﻠ ﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﺟﺰءًا ﻻﻳ‬
‫ﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ‪ ،‬وﺷﺮﻛﺎء اﻷﻋﻤﺎل )اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﻴﻦ ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫ﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻚ ‪ ،‬واﻟﺠﻤﻌﻴﺎ ت اﻟ‬‫ﺒﻨﺎء اﻟﺨﺎص‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮ ب ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ اﻟ‬‫وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ( ‪ ،‬وأﺻﺤﺎ ب اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ اﻟﻤﻨ‬
‫وﻗﺎدة اﻟﻤﺠ‬

‫ﺛﻴﻦ‬
‫ﺘﺤﺪ‬
‫ﺘﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬اﺧ‬‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎ ت اﻟﻤﺮﻣﻮﻗ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻀﻴﻮف و‬‫ﺘﺮﺣﻴ ﺐ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮ ﻟﻬﺬا اﻟﺤﺪ ث ﻟﻠ‬
‫ﻳﺠ ﺐ اﺧ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬واﻟﻤﺪة اﻟ‬
‫ﺒﻖ ﺣﻮل ﻣﺸﺎرﻛ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻜﻔ ﻲ ﻣﻦ اﻹﺷﻌﺎر اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺒﺪء اﻟﻌﻤﻞ ‪-‬‬
‫ﺒﻴﻦ ﻟ‬
‫اﻟﻀﻴﻮف اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺛﻮن ﻓﻴﻬﺎ ‪(2-3‬دﻗﺎﺋﻖ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎر(‪.‬‬
‫ﺘﺤﺪ‬
‫ﺳﻴ‬

‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﺨﻄ ﺐ اﻟ‬‫ﺑﻴﻦ ‪20-30‬دﻗﻴﻘ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬‫ﺘﻔﺎﻻ ت وﺿﻊ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس‬
‫ﺘﺮاوح اﺣ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫ﺘﻔﺎﻟﻴ ﺔ ﻟ ﺴﻦ أول ﺣﻔﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊﻳﺸﺎرك‬
‫ﺘﺮا ب ﻣﻊ ﻣﺠﺎرف اﺣ‬
‫ﺛﻨﺎء إﻧﺸﺎء ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس وﺟﻮد ﻗﻄﻌ ﺔ أرض ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ أ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ و ‪ /‬أو اﻟ‬
‫ﻓﻴﻪ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪ ،‬وﺟﻮﻻ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ ،‬وﻣﻌﺮوﺿﺎ ت ﻟﻠﺮﺳﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻞ ﻫﻮ أﻳﻀﺎ‬‫ﺒﺎ ت‪.‬‬
‫واﻟﻴﺎﻧﺼﻴ ﺐ واﻟﻤﺮﻃ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪62‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘ ﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻮﻋﺎ ت ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻣﻄ‬

‫ﺑﺠﻤﻴﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻣﻊ ﻣﻠﺨﺺ ﻋﻦ‬‫ﺗﺼﺎل‬

‫ﺘﺎن‪ .‬اﻷول ﻫﻮ اﻻ‬
‫ﺗﺎن ﻣﻬﻤ‬
‫ﺑﻌﺪ وﺿﻊ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺧﻄﻮ‬
‫ﺒﺎر اﻟﺸﺨﺼﻴﺎ ت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺛﻴﻦ واﻟﺠﻬﺎ ت اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ وﻛ‬
‫ﺘﺤﺪ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬إرﺳﺎل ﻣﻼﺣﻈﺎ ت ﺷﻜﺮ إﱃ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ‬‫اﻟﺮﻳﺎدة واﻟﺼﻮر ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎء‪ .‬ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬

‫ﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ اﻻﻧﻄﻼق ‪،‬ﺗ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد زوال اﻟﻬﺎﻟ ﺔ اﻟﻨﺎ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻧﻄﺎق‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ واﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳﻴﻦ واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ‪ .‬اﻋ‬
‫ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻮح‬
‫ﺗﺼﺎل ﻣﻔ‬
‫ا‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬‫ﺒﻨﺎء ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻐﺮق اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ‪4‬إﱃ ‪18‬ﺷﻬ ًﺮا ﻟ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﻗﺪﻳ ﺴ‬

‫ﺑﻨ ﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ ‪،‬‬

‫ﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲﻳﻮﻟﻴﻮ ‪2008 ،‬أﻋﻠﻦ ﻣﺪﻳﺮو ﻣﻘﺎﻃﻌ ﺔ أﻟﻴﻐﻴﻨ ﻲ )‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ ‪-‬‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋ‬

‫ﺑـ ‪78‬ﻓﺪاﻧًﺎ ﻣﻦ اﻷرض ﻣﻦ ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪Sports Legacy‬ﻟ‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺠﻤﻊ رﻳﺎﺿ ﻲ‬ ‫ﺒﺮع‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ( اﻟ‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻜﺎن ﻓ ﻲ وﻻﻳ ﺔ‬ ‫ً‬
‫ﺘﻈﺎﻇﺎ‬
‫ﺜﺮ اﻟﻤﻘﺎﻃﻌﺎ ت اﻛ‬
‫ﺛﺎﻧ ﻲ أﻛ‬‫ﺑﻬﺎ ‪ ،‬اﻟﻮاﻗﻌ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﺒﺮع‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻮى‪ .‬ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻋﺎﻟﻤ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻒ‬
‫ﺑﺤﻴﺮة إﻳﺮي ﻟﻠ ﺴﻜﻚ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳ ﺔ‪ .‬ﺧﻀﻌ ﺖ اﻷرض ﻟﻠ‬
‫ﺒﺮغ و‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺑﻴ‬‫ﺒﻞ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺑﻨ ﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ ‪ ،‬ﻣﻤﻠﻮﻛ ﺔ وﻣﺪارة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺑﻤﺠﺮد اﻻﻧ‬‫ﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻌﻘﺎر رﺳﻤ ًﻴﺎ إﱃ إدارة ﺣﺪاﺋﻖ ﻣﻘﺎﻃﻌ ﺔ أﻟﻴﻐﻴﻨ ﻲ‬
‫ﺒﻴﺌ ﻲ ﻟ ﺴﻨﻮا ت ‪ ،‬وﺳﻴ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ‬‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﺼ ﺖ ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪Sports Legacy‬ﻋﲆ أﻧﻪﻳﺠ ﺐﺗﺤﻮﻳﻞ اﻷرض إﱃ ﻣﻨﺸﺄةﺗﻘﺪم ﻣﻼﻋ ﺐ ﻏﻴﺮﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺒ ﻲ وﻛﺮة اﻟﻘﺪم واﻟﻼﻛﺮوس‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺮﻛ‬
‫ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻟﻌ‬

‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺺ واﺣﺼﻞ ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل‬

‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻤﻼﺣﻖ ﻋ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺣﻮل ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬اﻧ‬
‫*ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻷرض اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ واﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺒﺮﻳﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﺮﺣ ﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻠ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪4 -‬اﻟ‬

‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ إﱃ إدارة و‬
‫ﺘﺤﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎل ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻣﻦ اﻻﻛ‬
‫ﺘﺮ ب اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء ‪ ،‬وﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻘ‬
‫ﻃﻮال ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺛﻢ إﻋﺪاد اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬وﺟﺬ ب اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ إﻋﺪاد اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺘﺤ‬‫اﻟ‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻠ‬
‫ﺘ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ إﱃﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺘﺄﺧﺬك اﻟﻔﺼﻮل اﻟ‬
‫ﺳ‬
‫وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻ ت ﻣﻬﻢ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫‪63‬‬

‫ﺘ ﻲﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻄﺎق اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻜﻮن‬
‫إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬وﺳ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻣﻨﻬﺠﻴﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪،‬‬

‫ﺒﺸﺮي واﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﻬﻢ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣ ﺲ( ‪-‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟ‬
‫واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ ‪6) -‬اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﻣﺤﻔﻈ ﺔ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‬

‫ً‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻌﺪ ﺟﺰءًا‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ ‪7) -‬اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ وﺧﺪﻣﺎ ت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺎج‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ إﻧ‬
‫ﺒﺮ ﺟﺰءًا ﻻﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )اﻟﻔﺼﻞ ‪8) -‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺑﻘﺎﻧﻮن اﻹ ﻫﻤﺎل وﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﻘﻮد واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎدئ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ ‪9) -‬اﻟﻤ‬
‫اﻻ ﻫ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫إدارة و‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﺣﺪا ث و‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ و‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻔﺼﻮل ‪10-13) -‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ﺑﻜﻔﺎءة‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )اﻟﻔﺼﻞ ‪14) -‬ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ وإدارة اﻷداء ﻟ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ إدارة و‬
‫ﺒﻨﺎء ‪-‬وﻛﻠﻬﺎ ﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﻛﺎن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮﺗﻘﺪﻳﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ،‬ودراﺳ ﺔ اﻟﺠﺪوى ‪ ،‬وﻋﻘﺪ ﻟﺠﻨ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻷوﱃ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﲆ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬ﻳﺮﻛﺰﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ و‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬واﺧ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔﺗﺤﻮﻳﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أو اﻟﻤﺨﻄﻂ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‪.‬ﺗﻌﻤﻞ دراﺳ ﺔ اﻟﺠﺪوى ﻋﲆﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ؛ إﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻼ ت ﻟﻨﻄﺎق ‪ /‬ﻗﻴﺪ اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻨﺸﺄة إﱃ واﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء ‪/‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أوﺻﺎف اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘﻤﻌ ﺖ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ واﻹﻳﺮادا ت واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ‪ .‬اﺟ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺎﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ؛ واﻟ‬
‫واﻻﺣ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻞﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻘﻮم‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ وأﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺸﺮوع اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﺳ‬
‫ﺜﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺗﻤ‬‫و‬
‫ﺘﻴﺎر ﻫﻮ اﻟﻤﻬﻨﺪس‬
‫ﺑﻠ ﺔ واﻻﺧ‬
‫ﺘﻪ إﱃ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻌﻄﺎءا ت واﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻢ إﺿﺎﻓ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ اﻟﺬيﺳﻴ‬
‫اﻟﻌﻀﻮ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻴﺎن‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺸﺄة وﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف ‪،‬ﺳﻴﻜﻮنﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟ‬
‫اﻟﻤﻌﻤﺎري ‪ ،‬اﻟﺬيﺳﻴﻜﻮن اﻟﻔﺮد اﻟﺮ‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﺨﻄﻂﻷﺧﺬ رؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﺟﻌﻠﻬﺎ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ واﻗﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ أﺳﺎﺳﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄ ﺔ إدارة اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺗ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ وﻋﺎدل ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟ‬‫ﺿﻤﺎنﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪64‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ أي ﻧﻘﺺ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻷﺧﻄﺎء واﻟ ﺴﻬﻮ ‪ ،‬وإﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت ﻧﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﺣ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ( ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺪﻣﺞ ﻟ‬
‫)‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮاﻗﻊ و‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء ﺟﺪاول زﻣﻨﻴ ﺔ واﺧ‬
‫ﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد اﻷﻣﺎﻛﻦ‪ .‬ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪،‬ﻳ‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎول ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻄﺎء‬

‫ﺜﻞ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺧ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒﻨﺎء اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺜ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎﻃﻦ ﻟﻠﻤﻬﻨﺪس اﻟﻤﻌﻤﺎري‬ ‫ً‬
‫ﻣﻘﺎوﻻ ﻣﻦ اﻟ‬ ‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎول ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﺘﻴﺎر‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺑﻠ ﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧ‬
‫واﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء رﺳﻮﻣﺎ تﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎول ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﺧ‬‫ﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺜﺮﺳﻼﺳ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎل أﻛ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻧ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت واﻹﺿﺎﻓﺎ ت‬
‫ﺒﺎدئ اﻟﺤﺎﻛﻤ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻈﻬﺮ وﺟﻮاﻧ ﺐ اﻷداء واﻟﻤ‬‫ﺘﻨﺎول ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﻣﻔﺼﻠ ﺔﺗ‬
‫ﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ﺑﺪء اﻟ‬
‫ﺘﻢ ﺟﺪوﻟ ﺔ وﺿﻊ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس و‬
‫ﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻂ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻻﻧ‬‫واﻟﺤﺬف‪.‬‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻹﻋﺪاد ﻟﻠ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻐﺮق ﻣﻦ ‪4‬إﱃ ‪18‬ﺷﻬ ﺮًا ﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗ ﺴ‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰﻳﻨﺼ ﺐ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻜ‬
‫ﺘﺎح اﻟﻤﺮﻓﻖ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻌﺪادًا ﻻﻓ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﻳ‬‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻂ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ و‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐﺗﺼﻤﻴﻢ أدﻟ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ إﻧﺸﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ووﺿﻊ اﻟﻠﻤ ﺴﺎ ت اﻷﺧﻴﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ وﺿﻊ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﻨﻔﻴﺬه ‪ ،‬ﻛﻤﺎﻳﺠ ﺐ وﺿﻊ إﺟﺮاء ﻟ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ‬
‫ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﻇﻬﻮر اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري واﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻫ ﻲ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ ﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺜﺎﻧ ﻲ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻹدارة واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳ‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫‪5‬اﻹدارة اﻟ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪. . .‬‬ ‫‪. . 67‬‬

‫‪.‬اﻟ ‪. .‬‬
‫ﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‪. . . . .‬‬ ‫‪.. ... .. ... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. . 68‬‬

‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ‪. . . .‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71‬‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬ ‫‪..... ... .. ... .. ... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. . 78‬‬

‫‪...‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪..‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ ‪. . . .‬‬
‫‪....‬‬ ‫‪..... ... .. ... .. ... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. . 82‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺒﻴﺮة‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻪ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻛ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬إن ﻓﻬﻢ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎ ت اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬‫ﺒﺸﺮي ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻫﻮ دراﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻓ ﻲ‬
‫ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄةﻷﻧﻪﻳﺸﺮحﺳﻠﻮك اﻟﻤﻮﻇﻒ وأداﺋﻪ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻴﻮم ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗ‬
‫ﺑﺪوره إﱃ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪.‬ﻳﺆدي ﻫﺬا‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ذا ت ﻣﻬﺎرا ت وﻗﺪرا ت ﻣ‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﺮق ﻣ‬‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وإرﺿﺎء أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬و‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫ﺑ ﻲ ﻫﻮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺜﻞ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻷﻣ‬
‫ﺘﺎح ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻤ ﺴ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي واﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ وإدارة‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ وإدارة اﻹﺟﻬﺎد واﻟﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة واﺳ‬
‫ﺒﺎدئ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ وﺻﻒ ﻣ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻘﻴﺎدة واﻹدارة اﻟ‬ ‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‪.‬ﺳﻴﻐﻄ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﺨ‬ ‫اﻟﺼﺮاع وا‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻮع اﻟ‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وآ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﺤﺪدا ت اﻟ‬‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ‪.‬‬
‫وﺳﻠﻮك اﻟ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟ‬

‫ﺑﻌ ﺔ ﻟﻺدارة ﻓ ﻲ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻷر‬
‫ﺜﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫أﻓﻀﻞ وﺻﻒ ﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة وأدوار ﻫﺎ‪.‬ﺗ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت واﻟﻄﺮق‬
‫ﺘﻴﺎر و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﺧ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ(‪.‬ﻳﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ )أو اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻄﻠﻮ ب‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﺳ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪68‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻫﻨﺎك أﻧﻮاع ﻣﺨ‬
‫اﻟﻨ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف‬
‫ﺘﺎرة ﻟ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮارد و‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬اﻟ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬و‬
‫ﺛﻬﻢ أو‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬ﻳﺠﻮز ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ وﻓﺮﻗﻬﻢ وأﺣﺪا‬
‫وﻏﺎﻳﺎ ت ﻣﺤﺪدةﺗﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺠﺎه اﻟﻤﻄﻠﻮ ب‪.‬ﺗﺸﻤﻞ أﻧﺸﻄ ﺔ‬

‫ﺒﺎع اﻻ‬
‫ﺗ‬‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ واﻟ‬
‫ﺘﻠﺰم اﻟﻘﻴﺎدةﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻮارد واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ أو اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺛﻼ ث ﻓﺌﺎ ت ‪-‬اﻷدوار اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻷدوار اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وأدوار ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ .‬اﻷدوار اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‬‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻘ ﺴﻴﻢ أدوار اﻹدارة إﱃ‬
‫ﺋﻴ ﺲ ﺻﻮري أو ``وﺟﻪ ''ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺮ‬
‫ﺘﻬﺎ و‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫اﺟ‬

‫ﺘﺮض ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺘﺤﺪ ث رﺳﻤ ﻲ ﻟﻠﺠﻬﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻔ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻷدوار اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ وﺣﻞ اﻟﻨﺰاﻋﺎ ت وإﺟﺮاء اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت ﻣﻊ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺪء اﻟ‬‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺬيﻳﺸﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ دور ا‬

‫اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬

‫ﺘﻠﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﺨ‬‫ﺘﻨﺪ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن وﺟﻮد‬‫ﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻌﺮق واﻟﻌﺮق‪.‬‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ وﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺠﻨ ﺲ واﻟﻌﻤﺮ واﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﻣ‬
‫ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪ .‬إن وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫ ﻲ ﻣﻮاءﻣ ﺔ ﻗﺪرا ت اﻟﺸﺨﺺ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرا ت واﻟﻤﻬﺎرا ت ﻟﻪ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺑﻘ ﺔ اﻟﻔﺮد‬
‫ﺘﺨﺪم ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﲆ ﻣﻄﺎ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻫﻮ أﺳﻠﻮ ب ﺷﺎﺋﻊﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺗﻪ ﻣﻊ ﻣ‬
‫وﻣﻬﺎرا‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺼ ﺐ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت واﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻀﻤﻦﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬﺎم واﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ أو ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ .‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح‪.‬ﺗﻠﻌ ﺐ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ دو ًرا ر‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ بﻷداء ﻣ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴﻮن وﺣﺎزﻣﻮن وﻧﺸﻄﻮن‪.‬‬
‫ﺘﺤﻮن أو ﺻﺎدرون و ﻫﻢ اﺟ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ ﻣﻨﻔ‬

‫ﺑ ًﺎ ‪،‬‬
‫ﺴﺎ ‪ ،‬وﻣﻬﺬ‬
‫ﺘﺤﻤ ً‬‫ﺑﻴ ﺔ أنﺗﻜﻮن ﻫﺎدﺋًﺎ ‪ ،‬وﻣ‬ ‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟ ﺴﻤﺎ ت اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ اﻹﻳﺠﺎ‬‫ﺘﻘﺮار اﻟﻌﺎﻃﻔ ﻲ أ ً‬ ‫ﺛﺮ اﻻﺳ‬ ‫ﻳﺆ‬
‫ً‬
‫وﻓﻌﺎﻻ‪.‬‬ ‫وﻣﻨﻈﻤﺎ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ﺴﺌﻮﻻ‬ ‫وﻣ‬ ‫ﺎ‬ ‫ً‬
‫ﺛﻮﻗ‬
‫ﻣﻮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‬ ‫ﻳﺮ‬‫ﻣﺪ‬ ‫ﻳﻜﻮن‬ ‫أن‬ ‫ﺐ‬ ‫ﻳﺠ‬‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬ ‫رﻋﺎة‬ ‫ﻣﻊ‬ ‫ﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟ‬ ‫ﻋﻨﺪ‬ ‫ﺿﺮوري‬ ‫أﻣﺮ‬ ‫ﻫﻮ‬ ‫و‬ ‫ًا‬
‫د‬ ‫وودو‬

‫ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ‬‫ﺘﻌﻮن‬

‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻤﺎمﻳ‬
‫ﺜﻴﺮة ﻟﻼ ﻫ‬
‫ﺒ ﺔ وﻣ‬
‫ﺘﻬﻢ ﺻﻌ‬
‫ﺒﻴﺮة‪ .‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦﻳﺮون أن وﻇﻴﻔ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻛ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ أداء أﻓﻀﻞ‪ .‬اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻫ ﻲ أﻳﻀﺎ ﻣﺤﺪدا ت ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ واﻟ‬

‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ أﺣﻴﺎﻧًﺎﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻗﻒ‬

‫ﺑ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺠﺮ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻠﻤﻬﺎ و‬
‫ﺘﻌﺪادﻳ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻫﻮ ﺣﺎﻟ ﺔ ذ ﻫﻨﻴ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛ ﺔ ﻋﻮاﻣﻞ‪ :‬اﻟ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎة‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪ .‬ﻟ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳﻐﻴﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻮﻗﻔﻪ أو ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻗﻒ ﻧﻔ ﺴﻪ‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻏﻴﺮ ﺟﺪﻳﺮ‬
‫ﻳ‬
‫ﺜﻞ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪69‬‬

‫ﺑﻨﺠﺎح‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺒﺪء اﻟ‬
‫ﺘﺮام ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﻟ‬
‫ﺘ ﺴ ﺐ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﺣ‬
‫ﺒﻮﻟﻬﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜ‬
‫ﺘﻢ ﻗ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻣﻘﻨﻌ ﺔ ﻟﻦﻳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ واﻷداء‪.‬‬

‫ﺑﻖ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻊ ﻗﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬

‫ﺘﻄﺎ‬
‫ﺜﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺛﺮ ﻗﻴﻢ وﻣﻌ‬
‫ﺗﺆ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﺮام واﻟﻨﺰا ﻫ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ تﺗﺸﻤﻞ اﻻﺣ‬
‫واﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ أداء وﻇﻴﻔ ﻲ أﻋﲆ‪ .‬اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺣﻮل ﻣﺎﻳﺸﻜﻞ‬
‫ﺘﻤﺮ‪ .‬اﻷﺧﻼق اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ )اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ واﻟﻤﺼﺪاﻗﻴ ﺔ واﻟﺮﻏ‬
‫ﻻ ﻫﻮادة ﻓﻴﻬﺎ واﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ آﺧﺮ ﻟﻔﻬﻢ اﻷﻓﺮاد ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗ ﻲ‬
‫اﻟﺼﻮا ب واﻟﺨﻄﺄ ‪ ،‬أو اﻟﺨﻴﺮ واﻟﺸﺮ( ﻫ ﻲ ﻋﺎﻣﻞ ر‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆﺗﺼﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﺄ‬

‫ﺗﺤﻔﻴﺰ‬

‫ﺑﺮج‪.‬ﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻟﻬﻴﺮز‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت وﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺄﺳﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺪواﻓﻊ ﻫﻤﺎﺗ ﺴﻠ ﺴﻞ ﻣﺎﺳﻠﻮ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻟﻼﺣ‬
‫ﺘﺎن ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺛﻨ‬‫ا‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬
‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ اﻻﺣ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﻦ اﻻﺣ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻋﲆ ﺧﻤ ﺴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻟﻼﺣ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ تﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬا ت ﻓ ﻲ اﻷﻋﲆ )اﻧﻈﺮ اﻟﺸﻜﻞ ‪5.1).‬‬
‫اﻟﻔ ﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺳﻔﻞ واﺣ‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻨﻈﺎم اﻷﻋﲆ‬

‫ﺘﻘﺪم إﱃ اﺣ‬ ‫ﺒﺸﺮي أوﻻ ً ﻗ‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬ ‫ﺗﺼﺎل اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻐﺬاء واﻷﻣﻦ واﻻ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻨﻈﺎم اﻷدﻧﻰ ﻣ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﻳﺠ ﺐﺗﻠ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺠ ﺴﺪﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻻﺣ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت و‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻔ ﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ اﻻﺣ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪ .‬اﻻﺣ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻬ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺘﻢ اﻟﻔﺮد‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻔ ﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻬ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻻﺣ‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﻠ‬ ‫ﺜﻞ اﻟﻤﺎء واﻟﻐﺬاء واﻟﺮاﺣ ﺔ واﻟﻨﻮم‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻤﺎء إﱃ‬‫ﺘﻤﺎء إﱃ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ أو اﻻﻧ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ و ﻫﺬاﻳﺸﻜﻞ اﻻﻧ‬ ‫ﺜﺎً‪:‬ﺗﻠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎ ت اﻻﺟ‬ ‫ﺛﺎﻟ‬‫ﺑﻴﺌ ﺔ آﻣﻨ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬ ‫ﺑﻪ أو‬ ‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﺮام اﻟﺬا ت واﻟﻬﻴ‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﻊ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺣ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻻﺟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻻﺣ‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﻠ‬‫اﻟﻨﺎس‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ تﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬا ت ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬا ت واﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻗﺼﻰ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻢﺗﻠ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﺮ‪ .‬أﺧﻴ ﺮًا ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻗﻤ ﺔ اﻟﻬﺮم ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟ‬
‫واﻟ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﺎ ت اﻟﻔﺮد )اﻟﺸﻜﻞ ‪5.1).‬‬

‫ﺗﺤﻔﻴﺰ وإرﺿﺎء اﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ :‬اﻟﻤﺤﻔﺰا ت )‬
‫ﺘﻠﻔ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﺨ‬
‫ﺑﺮج ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻓ ﻲ ﻫﻴﺮز‬
‫ﺘﺮح ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺗﻘ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻨﻈﺎم اﻷﻋﲆ(‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺒﻄﻮن‬
‫ﺗ‬‫اﻟﺬﻳﻦﻳﺮ‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﺗ ﺴﻠ ﺴﻞ ﻣﺎﺳﻠﻮ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻟﻼﺣ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪5.1‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪70‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻨﻈﺎم اﻷدﻧﻰ(‪.‬‬

‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺗ‬‫ﺗﻤﻨﻊ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ و‬
‫وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ )‬
‫ﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺮاف ‪ ،‬واﻹﻧﺠﺎز ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻻﻋ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﻔﺰة ﺟﻮ ﻫﺮﻳ ﺔ و‬
‫ﺗ ﺐ أو اﻟﺤﺎﻟ ﺔ أو اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ أو زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ أو ﺟﻮدة اﻹدارة‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳ ﺴﺎﻋﺪ وﺟﻮد اﻟﻤﺤﻔﺰا ت‬
‫ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ وﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻟﺮا‬
‫ﻓ ﻲﺗﻨﺸﻴﻂ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆدي ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‪.‬ﺳﺎﻋﺪ ت ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﲆ‬
‫ﺜﺮ إرﺿﺎ ًء ﺟﻮ ﻫﺮﻳًﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ أﻛ‬‫إدراك أنﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻛﺎن‬

‫ﺘﻨﻮع‬
‫ﺛﺮاء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ إﱃ إﺿﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﺮاء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬ﻳﺸﻴﺮ إ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺪاﻓﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل إ‬
‫ﺛﺮاء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻼﺣﻈﺎ ت‬
‫ﺜﺮ ﺟﺪوى‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ إ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ أﻛ‬
‫واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ وا‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮارد ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻔﺮﻳﺪة ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺨ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬وﻓﺮصﺗﻌﻠﻢ ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻣ‬
‫ﺜﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻰﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاء اﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ﻓﻮرﻳًﺎ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ أو اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺮا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨ‬
‫اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻻﻛ‬

‫ﺒﺮا ت أو ﺻﻔﺎ ت ﻓﺮﻳﺪة‬

‫ﺑﻬﻢ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﺧ‬ ‫ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﺟﺪوﻟ ﺔ ﻋ ﺐء اﻟﻌﻤﻞ وﺳﺎﻋﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺤﺼﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻘﺎء رﻳﺎﺿﻴﻴﻦ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻣﺠﺰﻳ ﺔ وﻏﻴﺮ ﺷﺎﺋﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ‪ .‬أﺧﻴ ﺮًا ‪،‬ﺗﻌﺪ اﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮارد ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺛﺮاء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﻣﺸﻬﻮرﻳﻦ‪ .‬ﻣﺼﺪر آﺧﺮ ﻹ‬
‫ﺒﻞ ﻋﻮاﻗ ﺐ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ اﻟﻀﻌﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎن ﻟﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪ وﻳﻘ‬
‫ﺒﻞ اﻻﺋ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ أﻣ ﺮًا ﺿﺮورﻳًﺎ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﻮﻇﻒﻳﻘ‬
‫ﻋﻦ ﻧ‬
‫ﺘﺎﺟﻮن أوﻳﺮﻳﺪون اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺛﺮاء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻮﻇﻔﻮ ﻫﻢﻳﺤ‬
‫ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح إ‬
‫واﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪.‬‬

‫إدارة اﻹﺟﻬﺎد واﻟﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺮض ﻟﻀﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﺆدي اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻹﻧ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞﻷﻧﻪﻳﺆ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﺎﻹﺟﻬﺎد اﻟﻤﺮ‬‫ﺘﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮون‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻬ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻀﻐﻮط‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺮا ت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ إﱃ إﺟﻬﺎد اﻟﻌﻤﻞ )اﻹر ﻫﺎق(‪ .‬اﻹر ﻫﺎق ﻫﻮ ﻧﻤﻂ ﻣﻦ اﻹر ﻫﺎق اﻟﻌﺎﻃﻔ ﻲ واﻟﺠ ﺴﺪي واﻟﻌﻘﻠ ﻲ اﺳ‬
‫ﻟﻔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪(1) :‬ﻋ ﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺰاﺋﺪ )ﺳﺎﻋﺎ ت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ووﻗ ﺖ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺼﺎدر اﻟﻀﻐﻮﻃﺎ ت اﻟﻤﺮ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﺮ‬
‫ﻓﺮاغ أﻗﻞ( ‪(2) ،‬ﻋﺪم وﺟﻮدﺳﻴﻄﺮة ﻋﲆ ﺟﺪول ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد ‪(3) ،‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻋﲆ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ اﻟﻔﺮد )ﻧﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻷﺟﺮ وﻋﺪم‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس( ‪ ،‬و )‪(5‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻋﺎدﻟ ﺔ‪.‬‬‫ﺗﺼﺎﻻ ت‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﻌﻤﻞ )ﻋﺪم وﺟﻮد ا‬
‫ﺘﺮاف( ‪(4) ،‬اﻧﻬﻴﺎر ﻣﺠ‬
‫وﺟﻮد أﺟﺮ(‪ .‬اﻻﻋ‬

‫ﺗﺮ ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻋﺮاض اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ زﻳﺎدة ﻣﻌﺪل‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺌﺎ ب‬
‫ﺘﺮام اﻟﺬا ت أو اﻻﻛ‬
‫ﺒﺎط أوﺗﺪﻧ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘﻌﺮق‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻷﻋﺮاض اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ اﻟﻘﻠﻖ أو اﻹﺣ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻘﻠ ﺐ أو ﺿﻐﻂ اﻟﺪم أو اﻟ‬
‫ﺿﺮ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ أو اﻹﻋﺎﻗﺎ ت اﻟﺬ ﻫﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫أو ﺿﻌﻒ اﻟ‬

‫ﺛﺎر‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻟﻪ آ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻌﺮض ﻟﻠﺤﻮاد ث أو اﻟ ﺴﻠﻮك اﻻﻧﺪﻓﺎﻋ ﻲ أوﺗﻌﺎﻃ ﻲ اﻟﻜﺤﻮل‪ .‬اﻟﻀﻐﻂ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻵ‬
‫ﺑﻤﺸﻜﻼ ت اﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬ ‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻣﺮ‬ ‫ﺘﺨﻔﻴﻀﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴ ﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺣﻮاد ث ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﻌﺪل اﻟﺪوران‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﺗﻴﺮ اﻟﻄ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻔﻮا‬
‫ﺑﺎﻹﺟﻬﺎد ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫واﻟﺠ ﺴﺪﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪71‬‬

‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ أن‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ وإدارة اﻷﻋﺮاض واﻟﻬﺮو ب‪.‬ﻳﻌﻨ ﻲ اﻟ‬
‫ﺛﻼ ث ﻓﺌﺎ ت‪ :‬اﻟ‬‫ﺗﻨﻘ ﺴﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻹدارة اﻹﺟﻬﺎد إﱃ‬
‫ﺜﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﺎدا ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻴﺪة وإدارة اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬أيﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻜﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ً‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺮء ﻣ‬
‫ﺘﻤﺮﻳﻦ اﻹﺟﻬﺎد ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﻃﻼق‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﺗﺤﺎر ب اﻟ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ إدارة أﻋﺮاض اﻹﺟﻬﺎد اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻒ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫و‬
‫ﺘﺌﺎ ب‪ .‬اﻟﻬﺮو ب ﻣﻦ اﻹﺟﻬﺎد ﻫﻮ أﺳﻠﻮ ب آﺧﺮ ﻹدارة اﻹﺟﻬﺎد‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫اﻹﻧﺪورﻓﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺴﻢ اﻟﺬيﻳﻌﻤﻞ ﻛﻤﻀﺎدا ت ﻟﻼﻛ‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ )أيﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ إﺿﺎﻓﻴﻴﻦ ﻟﻠﺤﺪ ث إذا ﻛﺎن ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄةﻳﻌﺎﻧ ﻲ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻀﻐﻂ ﻫﻮ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷﻛ‬
‫اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ(‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة )دﻋﻢ( ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ )‪(EAP‬‬‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ إدارة اﻹﺟﻬﺎد ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫و ‪ /‬أو إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﺻﺤ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ت‬
‫ﺜﻞ اﻟﺼﻌﻮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺒﻂ‬ ‫ﺗ‬‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮ‬ ‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻹﺟﻬﺎد اﻟﻤ‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠ‬‫ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻌﺎﻓﻴ ﺔ‬‫ﺑﺪﻧﻴ ﺔ وﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟ‬‫ﻳﻀﺎ أنﻳﻈﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬‫اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ أوﺗﻌﺎﻃ ﻲ اﻟﻤﺨﺪرا ت‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أ ً‬
‫ﺜﻘﻴﻒ اﻟﻌﻤﺎل ﺣﻮل اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻧﻤﻂ ﺣﻴﺎة ﺻﺤ ﻲ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻘﺪم ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ اﻟﺬيﺗﺮﻋﺎه اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔﺗ‬
‫واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪﻟﻴﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ و "وﻗ ﺖ‬
‫ﺑﻴﺮ ﺟﻠ ﺴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺪ‬‫ﺑ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‬‫ﺒﻴ ﺔ وﻧﺪوا ت ﻹدارة اﻹﺟﻬﺎد‪ .‬ﻗﺎﻣ ﺖ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ ﻓﺤﻮﺻﺎ ت ﻃ‬
‫ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﻠﻮﻟ ﺔ" ﺧﻼلﻳﻮم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ‬

‫ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﺷﺎﺋﻌﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻫﻤﺎ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻷواﻣﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﻄﻄﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻷواﻣﺮ واﻟﻤﻬﺎم واﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬ﻳ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻬﺎم ﻹﻛﻤﺎل ﻣﻬﻤ ﺔ أو ﻣﺸﺮوع‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﻘﺪﻣﻮنﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻫﻢ إﱃ اﻟﻤ ﺴﺆول أو اﻟﻤﺪﻳﺮ‪.‬ﻳ‬
‫و‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄ ﺔ إدارة ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬

‫ﺘﺮ ًﻛﺎ‪.‬‬ ‫ً‬

‫ﻫﺪﻓﺎ ﻣﺸ‬ ‫ﺘﺸﺎرﻛﻮن رؤﻳ ﺔ أو‬
‫ﺛﻴﻖ وﻳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ و‬‫ﺘﻜﻮن اﻟﻔﺮق ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌً ﺎ‬
‫ﺗ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻟ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ وﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﺼﺪاﻗ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻻﻳ‬‫ﺘﺮك‬
‫ﻫﺪف ﻣﺸ‬
‫ﺘﺮك ‪،‬‬
‫ﺘﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﺼﺪاﻗ ﺔﻷن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺷ ﻲء ﻣﺸ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ واﺟﻬ ﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻺدارة ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺟﻮر أو اﻟﻤﺰاﻳﺎ‪.‬ﺗ‬
‫ﻟ‬
‫ﺒﺎ ب‪.‬‬
‫ﺘﺸﻜﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻟﻌﺪة أﺳ‬
‫ﺛﻠ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﻰ اﻻ ﻫ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻌﻤﺮ أو اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﺮﻗﻴ ﺔ أو ﺣ‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻤ ﻲ إﱃ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺗﻨ‬‫ﺘﻘﺪﻳﺮ )‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ( ‪ ،‬واﺣ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺎع‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ )اﻻﺳ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﺟ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ اﺣ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﻮى إﻧ‬
‫ﺛﺮ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ )ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺆ‬
‫ﺛﻠ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻻﻗ‬
‫ﺒ ﺔ( ‪ ،‬وأ ﻫﺪاف اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ )أ ﻫﺪاف ﻣﻤﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻫﻴ‬
‫ﻋﲆ اﻷﺟﻮر اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ(‪.‬‬

‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ‪ ،‬وﻳﻮﻟﺪون‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻘﺪم اﻟﻘﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ )اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ( ﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻘﻴﺎدة ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬ﺳﻤﺎ ت اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺄن اﻟﻨﺠﺎحﺳﻴ‬‫ﺘﻘﺎد‬
‫ﺘﺤﻤﻠﻮن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬وﻳﻔﺮﺿﻮن اﻻﻋ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬وﻳ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪72‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﻔ ﺲ‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺤ ﺚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﺬ أواﺋﻞ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟ ﺴﻤﺎ ت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﻦ اﻟ‬‫ﺗﻢ‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮة واﻹﻧﺠﺎز وروح اﻟﺪﻋﺎ‬
‫ﺜﻘ ﺔ واﻟﺬﻛﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔ ﻲ واﻟﺮﻏ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫واﻟﺠﺪارة‬

‫ﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة وﻳ‬‫ﺜﻘ ﺔ أﻣﺮ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ‪ .‬اﻟﺠﺪارة‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺛﻖ ﻣﻦ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻏﺮس اﻟ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻮا‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻋﻮد(‪.‬ﻳﻌﺪ اﻟﺸﻐﻒ‬‫ﺑﻬﺎ( واﻟﻨﺰا ﻫ ﺔ )ﻗﻮل اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ واﻟﻮﻓﺎء‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺛﻮﻗ ﺔ وﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺗ ﺴﺎق اﻟ ﺴﻠﻮﻛ ﻲ )ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻣﻮ‬
‫إﻇﻬﺎر ﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻ‬
‫ﺒﺎ ت ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن داﻓﻊ‬
‫ﺑﺸﺄن واﺟ‬‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔ ﻲ ﻹﻟﻬﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺎس ﺟﺎﻧ ً‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺑﺎﻹﻟﺤﺎح ﻟﻠ‬‫ﺑﺎﻟﺸﻌﻮر‬‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬واﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻹﻧﺠﺎزﺗﺪﻓﻊ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﻘﻮة اﻟﻘﻮيﻳﺸﺠﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ‬

‫ﺜﻴ ﺮًا ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ وﻻﻳ ﺔ أو ﻫﺎﻳﻮ وﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻣﻴﺸﻴﻐﺎن ﻛ‬
‫ﻧﺸﺄ ت اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎر واﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪-‬اﻻﻋ‬‫ﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺜﻮ وﻻﻳ ﺔ أو ﻫﺎﻳﻮ إﱃ أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺿﻌﻮاﺗﺼﻮ ًرا ﻟ ﺴﻠﻮك ﻗﺎد‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﺧﻠﺺ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺜﻘ ﺔ واﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﺧﻼلﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺪفء واﻟﻮد واﻟ‬‫ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬‫ﺘ ﻲﻳﺨﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ُﻌﻨﻰ اﻻ ﻫ‬
‫ﺒﺪﺋﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﺪﺋ ﻲ اﻟﺪرﺟ ﺔ‬‫ﺘﻄﻮرا ت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬ﻳﺼﻒ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻼغ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وإ‬‫ﺘﻤﺎم‬ ‫اﻟﺼﺪاﻗ ﺔ واﻻ ﻫ‬
‫ﺗﻮﻛﻮﻻ ت ‪،‬‬ ‫ﺒﺮو‬‫ﺜﻞﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻹﺟﺮاءا ت واﻟ‬ ‫ً‬
‫ﻫﻴﻜﻼ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﺸﻄ ﺔ ﻣ‬ ‫ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫ﺘ ﻲﻳﺆﺳ ﺲ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت‪ .‬وﺟﺪ ت دراﺳﺎ ت أو ﻫﺎﻳﻮ أن ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻛﺎن أﻗﻞ وأن اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟ‬
‫ﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬و‬
‫وﺟﺪوﻟ ﺔ أﻋ‬
‫ﺒﺎر‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬‫أﻋﲆ ﻓ ﻲ ﻇﻞﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺎدة‬

‫ﺘﺎج )اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ( ‪-‬اﻟﻘﺎدة‪.‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘﺎدة‬

‫ﺘﻤﺮﻛﺰﻳﻦ ﺣﻮل اﻟﻤﻮﻇﻒ واﻹﻧ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤ‬
‫ﺜﻮ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻣﻴﺸﻴﻐﺎن اﻻﺧ‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫درس‬
‫ﺘﻤﻮن‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤﻞ داﻋﻤ ﺔ‪ .‬إﻧﻬﻢﻳﻬ‬‫ﺘﻤﺮﻛﺰون ﺣﻮل اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻔﻮﻳﺾ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﺧﻠﻖ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺜﺐ‬
‫ﺘﺎج ﻋﲆ إﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم واﻹﺷﺮاف ﻋﻦ ﻛ‬
‫ﺘﻘﺪم اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻨﻤﻮ واﻹﻧﺠﺎز‪.‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦﻳﺮﻛﺰون ﻋﲆ اﻹﻧ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮن اﻹﻛﺮاه واﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت واﻟﻘﻮة اﻟﻤﻮﺿﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺬﻛﻮرة‪.‬ﻳ ﺴ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻤﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻀﻤﺎن اﻛ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬وﻳﺮﻛﺰون‬
‫ﺘًﺎ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻗﺎدةﻳﻘﻀﻮن وﻗ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ أن ﻣﻌﻈﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻹﻧ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻮك واﻷداء‪.‬ﺗﻢ اﻹ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬وﻻﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲ اﻹﺷﺮاف اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺎ ت اﻟﻄﻮارئ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‪.‬ﺗﻮﺿﺢ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻄﻮارئ‬

‫ﺜﻮنﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬيﺳﻴﺤﻘﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻨ‬
‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﺣﺎول اﻟ‬
‫ﺘﺎن‬
‫ﺋ‬‫ﺘﺎن اﻟﻄﺎر‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ‪ .‬اﻟﻨﻈﺮﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدةﻳﻌ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة أن اﻷﺳﻠﻮ ب اﻷﻛ‬
‫ﺘﺎنﺳﻨﻨﺎﻗﺸﻬﻤﺎ ﻫﻤﺎ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺎر‪-‬اﻟﻬﺪف ﻟﻠﻘﻴﺎدة وﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻠ‬

‫ﺗﻲ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬا‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎدة ﻋﲆﺗﺼﻮرا ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻷ ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ وأ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺎر اﻟﻬﺪف اﻟﻄﺎرئ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫واﻟﻤ ﺴﺎرا ت ﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪73‬‬

‫ﺑﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ )اﻷداء(‪ .‬اﻷﻧﻮاع اﻷر‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﲆ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻒ )اﻟﺮﺿﺎ( واﻹﻧ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻳﺸﺮح اﻟﻨﻤﻮذج اﻟ‬
‫ﺘﺸﺎرﻛﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ وﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ و‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺗ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎ ت ﻣﺮﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻄﺮﻓﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﲆ ﻗﺪم‬

‫ﺑﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﺎل و‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺗﺆﻛﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻻ ﻫ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎواة‪.‬‬
‫ﺘﺮاﺣﺎ ت وإدراﺟﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻄﻠ ﺐ اﻻﻗ‬ ‫ﺘﺸﺎرﻛﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬ ‫ﺗ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎلﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﻮﻳﺎ ت أداء ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣ ﺴ‬ ‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬وﻳ‬ ‫ً‬
‫ﻫﺪاﻓﺎ ﺻﻌ‬ ‫اﻹﻧﺠﺎز أ‬

‫ﺘﻲ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ واﻟﻤﻄﺎﻟ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل واﻟﻀﻐﻮط اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟﻄﻮارئ اﻟ‬
‫ﻣ‬
‫ﺗﻪ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﺮﺿﺎ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻣﻮﺿﻊﺳﻴﻄﺮة اﻟﺸﺨﺺ وﺧ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻟ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻗﺪﺗﺸﻤﻞ ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ أو ﻧﻈﺎمﺳﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو‬
‫ﺗﻪ‪ .‬ﻻﺗﺨﻀﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻮى ﻣﻬﺎر‬
‫ﺗﻪ وﻣ ﺴ‬
‫وﻗﺪر‬
‫ﺘﻐﻴﺮا تﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻞ أوﺗﻘﻴﻴﺪه‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﻷي ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤ‬

‫ﺒﻴﻦﻷﺳﻠﻮ بﺗﻮﺟﻴﻬ ﻲ‬ ‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻬﺎم ﻟﻦﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﻨﺎﺳ‬

‫ﺘﻄﻠ‬ ‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ أداء ﻣ‬
‫ٍ‬ ‫ﺘﻮى‬ ‫ﺑﻤ ﺴ‬‫ﺘﻌﻮن‬ ‫ﺘﻤ‬ ‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ(‬ ‫ﺘﻘﺪون أن اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ تﺗ‬‫ﺑﻤﺮﻛﺰﺗﺤﻜﻢ داﺧﻠ ﻲ )ﻳﻌ‬ ‫ﺘﻌﻮن‬ ‫ﺘﻤ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﺘﻘﺪون أن اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ﺧﺎرﺟ ﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺘﺸﺎرﻛ ﻲ‪ .‬اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺮﻛﺰ ﺧﺎرﺟ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻴﻄﺮة )ﻳﻌ‬
‫ﺜﺮ رﺿﺎ ﻋﻦ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﻫﻢ أﻛ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬ ﻲ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول ‪5.1‬أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة اﻷﻛ‬
‫ﺜﺮ رﺿﺎ ﻋﻦ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ( ﻫﻢ أﻛ‬
‫إراد‬

‫ﺑﻨﺎ ًء‬‫ﺒﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬

‫ﺘﻴﺎر أﺳﺎﻟﻴ‬
‫ﺑﻼﻧﺸﺎرد ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻌﻴ ﺔ )‪(SLM‬ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﺎدة ﻓ ﻲ اﺧ‬‫ﺑﻮل ﻫﻴﺮﺳ ﻲ وﻛﻴﻨﻴ ﺚ‬‫ﻃﻮر‬
‫ﺒﺪء( وﺳﻠﻮك اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑﻪ ﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺪ ‪SLT‬ﻋﲆ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ‪:‬ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻬﻤ ﺔ )ﻣﺸﺎ‬
‫ﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺘﻌﺪاد(‪.‬‬
‫ﺘﻮى ﻧﻀﺞ اﻟﻌﺎﻣﻞ )أو اﻻﺳ‬
‫ﺑﻴﻦﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ واﻟﻌﻼﻗ ﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻮ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎر(‪ .‬اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫)ﻋﲆ ﻏﺮار اﻻﻋ‬
‫ﺑﻌﺪﻳﻦ ﺟﺎ ﻫﺰﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪-‬اﻟﻨﻀﺞ‬‫ﺛﻘ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻹﻧﺠﺎز ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬ﻳﻘﻴ ﺲ‬‫ﺘﻌﺪاد أو‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﺎ ﻫﺰﻳ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻗﺪرة واﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﻌ ﺔ أﻧﻤﺎط‬
‫ﺑﻼﻧﺸﺎرد أر‬
‫ﺘﺮام اﻟﺬا ت(‪ .‬ﻃﻮر ﻫﻴﺮﺳ ﻲ و‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔ ﺲ واﺣ‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻘﻨﻴ ﺔ( واﻟﻨﻀﺞ اﻟﻔ ﺴﻴﻮﻟﻮﺟ ﻲ )ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ )اﻟﻘﺪرة اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻒ‪:‬‬
‫ﺘﻮى اﺳ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ اﻋ‬
‫ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻﺳ‬

‫ﺘﻰﻳﺆدون ﻣﻬﺎم ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫ﺒﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺎذا وأﻳﻦ وﻛﻴﻒ وﻣ‬
‫ﺒﺎر‪:‬ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷدوار وﻳﺨ‬
‫‪1.‬اﻹﺧ‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ت و ﻫﻮ داﻋﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻴﻊ‪:‬ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫‪2.‬اﻟ‬
‫‪3.‬اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‪:‬ﻳﺸﺎرك اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻹﻛﻤﺎل ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺘﻮﺟﻴﻪ أو اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻟـ‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ت أو اﻟ‬
‫ﺘﻔﻮﻳﺾ‪:‬ﻳﻘﺪم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫‪4.‬اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪74‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول ‪5.1‬أﻧﻤﺎط ﻗﻴﺎدة اﻟﻤ ﺴﺎر واﻟﻬﺪف وﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻄﻮارئ‬

‫اﻟﻤﻮﻗﻒ‬ ‫أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ )اﻷداء( ﻋﲆ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦﻳﻜﻤﻠﻮن‬ ‫ﺘﻮﺟﻴﻪ‬

‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ )اﻟﺮﺿﺎ( واﻹﻧ‬ ‫ﺑ ًﺎ ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟﺮوح‬ ‫ﺛﺮ إﻳﺠﺎ‬
‫ﻳﺆ‬
‫ﺒﺮة ﻗﻠﻴﻠ ﺔ أو ﻣﻌﺪوﻣ ﺔ ﻓ ﻲ أداء اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬وﻻﺗﻮﺟﺪ إﺟﺮاءا ت‬
‫ﻣﻬﺎﻣﺎ ﻏﺎﻣﻀ ﺔ وﻣﻌﻘﺪة ﻣﻊ ﺧ‬
‫ً‬
‫ﺛﺮ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻋﲆ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدةﺳﻴﺆ‬
‫رﺳﻤﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬‫ﻣﻬﺎﻣﺎ ﻣﺤﺪدة‬
‫ً‬ ‫ﺒﺎ ﻋﲆ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦﻳﻜﻤﻠﻮن‬
‫ﺳﻠ ً‬

‫ﻳﺪﻋﻢ‬ ‫ﺑ ﻲ ﻋﲆ رﺿﺎ وﺟﻬﻮد اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦﻳﻜﻤﻠﻮن اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺠﻬﺪة واﻟﻤﻤﻠ ﺔ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺛﺮ‬
‫ﻳﺆ‬
‫ﺒﻄ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺄﻧﻔ ﺴﻬﻢ ‪،‬‬‫ﺛﻘ ﺔ اﻟﻌﻤﺎل‬‫ﻳﻌﺰز ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺠﻮ ﻫﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم ‪ ،‬وﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح‪.‬‬‫ﺘﻰﻳﻤﻜﻦ إﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم‬
‫وﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻠﻖ ﺣ‬

‫ﺗﺸﺎرﻛ ﻲ‬ ‫ﺑ ﻲ ﻋﲆ اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺠﻬﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﻳﺰﻳﺪ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺛﺮ‬
‫ﻳﺆ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬ﻳ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ و‬‫أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﺬا ﻣﻦ ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻜﻤﻮن ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل ﻋﲆﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻟﺤﺎﻓﺰﻷﻧﻬﻢﻳ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻹﻧﺠﺎز‬ ‫ﺘﻜﺮرة‪ .‬ﻫﺬا‬

‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻤﻬﺎم ﻏﺎﻣﻀ ﺔ وﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺑ ﻲ ﻋﲆ اﻟﺮﺿﺎ واﻹﻧ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺛﺮ‬
‫ﻳﺆ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أداء أﻋﲆ وﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدةﺳﻴﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﺎلﻳ ﺴﻌﻮن ﺟﺎ ﻫﺪﻳﻦ ﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺒﺮ ﻓ ﻲ ﻗﺪر‬
‫ﺛﻘ ﺔ أﻛ‬

‫ﺗ ﻲ ‪ ،‬أو ﻫﺎﻳﻮ ؛‬
‫ﺘﺮن ﻛﻮﻟﻴﺪج ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬ﺳﻴﻨ ﺴﻴﻨﺎ‬
‫ﺘﻚ‪.‬ﺳﺎو ث وﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ‬
‫ﺛﻴﺮ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪DuBrin، AJ، 2002. The Winning Edge: How to :‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺮﻛﻴ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫‪Slack، T.، Parent، MM، 2006.‬ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪:‬ﺗﻄ‬

‫ﺜﺮ ﻋﲆﺳﻠﻮك‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ أﻛ‬
‫ﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﺳ‬
‫اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻫ ﻲ زﻳﺎدة ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺎج إﱃﺗﻮﺟﻴﻪ أﻗﻞ ‪،‬‬ ‫ﺜﺮ ﻣﻬﺎرة( ﻓﺈﻧﻪﻳﺤ‬
‫ﺒﺢ أﻛ‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ أﻗﻞ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻨﻀﺞ اﻟﻔﺮد )ﻳﺼ‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ و‬
‫ﺘ ًﻔﺎ ذا‬
‫ﺗ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳﻠﺰم اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ‬ ‫ﺒﺢ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻜ‬‫ﺘﺸﺠﻴﻊ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺼ‬ ‫ﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬ ‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ‬‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻗﺪ ﻻﻳﺰال‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔ ﺲ وﻏﻴﺮ آﻣﻦ‬‫ﺛﻘ ﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ‬‫ﺘﺮض أن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺮر أن ﻣﻮﻇﻔﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﺪﻳﻪ‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻬﻤ ﺔ واﻟﻌﻼﻗ ﺔ‪ .‬اﻓ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢﺗﻌﻠﻴﻤﺎ ت ﻣﺤﺪدة‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬ﺳﻮفﻳﻤﺎرس ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة "اﻟﺤﻜ ﻲ" ﻟ‬
‫ﺑﺸﺄن أداء واﺟ‬
‫ﺘﻢﺗﻜﻴﻴﻒ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﺜ ﺐ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻊ ﻧﻤﻮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺷﺨﺼ ًﻴﺎ وﻣﻬﻨ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ دوره اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻷداء ﻋﻦ ﻛ‬
‫وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺒﺮة ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬ ‫ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻ ﻣﻦ اﻟﺨ‬ ‫ﺗ ًﻴﺎ أوﻳﻘﺪﻣﻮن‬ ‫ﺘﻔﻴﻦ ذا‬ ‫ﺒﺮون ﻣﻜ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦﻳﻌ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺳﻴﻤﺎرس أﺳﻠﻮ بﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪75‬‬

‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻄ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻋﲆ إﺟﺮاءﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺮ ﻗﺎدة اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ُﺠ‬‫ﻳ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻌﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺘﻄﻮرة وذا ت اﻟﻘﺪرة اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺎ أو ﻓﻠ ﺴﻔ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ‬‫ﺗﻬﺎ أو‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو اﺳ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﺮ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻗﺎدرون ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟ‬‫ﺒﺎدﻻ ت‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻢ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺗﻴﻨ ﻲ اﻟﺬيﻳﻬ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت اﻟﺮو‬
‫ﺘﺠﺎوز اﻟﻘﺎدة اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ُﻈﻬﺮ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﺮؤى اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ رؤى ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وإﻟﻬﺎم اﻟﻤ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح‪ .‬إﻧﻬﻢﻳﺪﻋﻤﻮن وﻳﺸﺠﻌﻮن‬‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﻳﺼﺎل رؤﻳ ﺔ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻋﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ر‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻌﺰﻳﺰ‬ ‫ﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و‬‫ﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻳﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻛﺄﻓﺮاد‪ .‬أﻧﻬﺎﺗﻮﻓﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻬﻢ ‪ ،‬وﻳﻨﻀﺤﻮن‬‫ﺘﺬى‬‫ﺘﻜﺎري ‪ ،‬وأنﻳﻜﻮﻧﻮا ﻗﺪوةﻳﺤ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻ‬ ‫ﺜﻘ ﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮارا ت‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﻢﻳﺸﺠﻌﻮن اﻟ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ ﻹﻟﻬﺎم اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻋﲆ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻣ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ ﻫ ﻲ ﻋﺎﻣﻞ ر‬
‫ﺘﺠﺎوز اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺗﻴﻮن رؤﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻘﺪم اﻟﻘﺎدة اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ‬
‫ﺗﻴﻮن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﻘﺎدة اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ‬
‫ﻳﻤ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫ﺜﻘ ﺔ أﻣ ﺮًا‬
‫ﺒﻞ‪.‬ﻳﻌﺪ إﻟﻬﺎم اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫أﺣﻼﻣﺎ ورؤﻳ ﺔ ﻗﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻮاﺻﻠﻮن ﻓﻌﺎﻟﻮن وﻳﺼﻮﻏﻮن‬
‫إﻧﻬﻢ ﻣ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﻣﻘﺪﻣﺎ ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻀﺤﻴﺎ ت‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻬﻢ و‬
‫ﺑﻌﻴﻦ ﻋﲆ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ رؤﻳ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺣ ﺚ اﻟﻤ‬

‫ﺗﻴﻮن ﻫﻢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻧﺸﻴﻄﻮن ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻋﻤﻠ ﻲ اﻟﻤﻨﺤﻰ ‪ ،‬وﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﻨﻤﻮذج ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺎدة اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ‬
‫ﺒﺎﻋﻬﻢ ﺟﻴﺪًا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺠ ﺴﺪي‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻗﺎدرون ﻋﲆ إدارة اﻧﻄ‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻫ ﻲ رﺻﻴﺪ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ‬

‫ﺑ ًﻘﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ واﻟ ﺴﻤﺎ ت واﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ت‬ ‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أﺳﻮأ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎﺳﺎ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺆدي إﱃ ﻗﻴﺎدةﺳﻴﺌ ﺔ و‬
‫ﺘﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ؛ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻵنﺗ ﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻤﺨ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺒﺎ ب‬
‫ﺘﻼل اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة واﻷﺳ‬
‫ﺘﺸﺎرا ت اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻀﻮء ﻋﲆ أﻋﺮاض اﻻﺧ‬
‫ﺗﺸﺞ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺑﻠﻮ‬‫ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪.‬ﺳﻠﻄ ﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﺋﻌ ﺔ ﻟﻔﺸﻞ اﻟﻘﺎدة‪:‬‬

‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎل ﻛﺎن‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ت ﺻﻌ‬
‫ﺒﻴﻦ ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺘﺎﺟﻮن إﱃ اﻹﻋﺠﺎ ب ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ أو ﻏﻴﺮ راﻏ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻳﺤ‬‫ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺼﺮاع‪:‬‬
‫ﺒﻮﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ذﻟﻚﻳﻬﺪد ﻗ‬
‫ﺑﻘﺪرا ت اﻵﺧﺮﻳﻦ‬‫ﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻠ ﻲ ﻋﻦ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة‪ .‬ﻗﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﺪرﺟ ﺔ أﻧﻬﻢ ﻻﻳ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻤﻴﻦ‬
‫ﺒﺢ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻬ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻠﻴ ﺔ‪ :‬ﻗﺪﻳﺼ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺒ ﻲ ﻋﲆ اﻷداء وﻳﻘﻮض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮﺳﻠ‬
‫ﻟﻬﺎﺗﺄ‬

‫ﺘﻠﻜﻮن ﻃﺎﻗ ﺔ ﻻ ﺣﺪود ﻟﻬﺎ وﻳﺪﻓﻌﻮن أﻧﻔ ﺴﻬﻢ واﻵﺧﺮﻳﻦ إﱃ أﻗﺼﻰ اﻟﺤﺪود‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻣﻔﺮﻃﻮن ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ اﻟﻤﻬﻮوﺳﻴﻦ‪:‬ﻳﻤ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط ﻟﺪرﺟ ﺔ أﻧﻬﻢ ﻻﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺎذاﻳﻔﻌﻠﻮن‬
‫ﺧﺎﻃ ﺊ ‪-‬ﻇﻠﻢ ‪-‬ﻳﻈﻠﻢ‪.‬‬

‫ﺒﺌﻮن‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻬﻢ ‪ ،‬أو ﻗﺪﻳﺨ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ وﻗ ﺖ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬أو ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻻﺳ‬‫ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة‪:‬‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﻤﻐﻠﻖ‪.‬‬
‫وراء ﻣ ﺴﺎﻋﺪﻳﻦ وﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪76‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺤﺪ ث اﻵﺧﺮون‪ .‬إﻧﻬﻢﻳﺮﻓﻀﻮن اﻟ ﺴﻤﺎح‬

‫ﺒﺎه ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ أﻧﻔ ﺴﻬﻢ ‪ ،‬وﻳﻔﻘﺪون اﻻﻧ‬
‫ﺘﺤﺪ ث واﻟ‬
‫ﺒ ﺔ‪:‬ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻓﻘﻂ اﻟ‬
‫ﺒﻮ اﻟﻠﻌ‬
‫ﻻﻋ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻌﺪل دوران‬
‫ﺒﻮ اﻟﻠﻌ‬
‫ﺘﻄﻮر‪.‬ﻳﻮاﺟﻪ ﻻﻋ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ﻣ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ واﻟ‬ ‫ﺘﻬﻢ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ وإﺳﺎءة ﻣﻌﺎﻣﻠ‬
‫ﺘﺄﻟﻖ واﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪.‬‬‫ﺗﻔﻊ‬
‫ﻣﺮ‬

‫ﻻﺗﻮﺟﺪ ردود ﻓﻌﻞ ‪360‬درﺟ ﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻣﻼﺣﻈﺎ ت ﻣﺤﺪودة أو ﻣﻌﺪوﻣ ﺔ ﻋﲆ أداء اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﺜﻞﺗﻌﻴﻴﻦ اﻷﺻﺪﻗﺎء‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺘﺮﻗﻴﺎ ت وﻣﻨﺤﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﻨﻴﺪ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬‫ﺟﺪاول اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪:‬ﻳﻘﻮم‬
‫ﺜﺮﺗﺄ ﻫﻴ ﻼً‪.‬‬
‫ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻮﻻء اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻋﲆ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ اﻷﻛ‬

‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﺣ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻤﺤ ﺴﻮ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد‪:‬ﻳ‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺑﻌﺪة ﻃﺮق‪.‬‬‫ﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮارد وﻳ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮارا ت واﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﻮة واﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻘﻮة ﻫ ﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗﺄ‬

‫ﺒﻴﺮة ‪ ،‬وﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻘﻮة اﻟﻤﺸﺮوﻋ ﺔ إﱃ ﻗﺪرة‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺼﺎدر ﺷﺮﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻜﺎﻓﺄة ‪ ،‬وﻗ ﺴﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺧ‬
‫ﺛﻴﺮ أو اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻌﻪ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻤﻨﺼ ﺐ اﻟﻔﺮد اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺸﺮﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻛﻤ‬
‫ﺜﺎل وﻋﺎدة ﻣﺎﺗ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻗﻮة اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻫ ﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﲆ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﲆ اﻻﻣ‬
‫ﺑﺪاﻓﻊ اﻟﺨﻮف ‪ ،‬أي اﻟﺨﻮف ﻣﻦ ﻣﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﺜﺎل‬ ‫ﺘ‬‫اﻟﻘﻮة اﻟﻘ ﺴﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻌﻘﺎ ب وﻳﻤﻴﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﱃ اﻻﻣ‬
‫ﺒﻴﺮ ‪ ،‬زاد ت‬
‫ﺒﺪال اﻟﺨ‬
‫ﺘ‬‫ﺑ ﺔ اﺳ‬
‫ﺒﺮة ﺧﺎﺻ ﺔ ذا ت ﻗﻴﻤ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ زاد ت ﺻﻌﻮ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﻔﺮد ﺧ‬
‫ﺒﺮاء ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻤ‬
‫ﺒﺬل ﻗﻮة اﻟﺨ‬ ‫ُ‬
‫ﺘﺮﻗﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬‫اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻪ اﻟ ﺴﻠﻮﻛ ﻲ‪ .‬ﻛﺎرﻳﺰﻣﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻫ ﻲ ﻣﺆﺷﺮ ﻋﲆ ﻗﻮ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻗﻮة اﻹﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﲆ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ اﻟﻔﺮد أو أﺳﻠﻮ‬
‫ﺗﻪ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﻗﻮ‬
‫ﺒﻊ اﻟﻘﻮة ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻮة اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻮارد وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻗﻮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‪ .‬ﻗﺪﺗﻨ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺪىﺗﺄ‬‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺎل أو اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮارد ﻣ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫وﺻﻮﻟﻬﻢ إﱃ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔﻳﺆ‬

‫ﺘﻴﻜﺎ ت‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻴﻜﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﺪام اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﺳ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺻﻴﺎ ت‬‫ﺘﺮاﺣﺎ ت واﻟ‬‫ﺗﺼﺎل اﻟﻘﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ دﻋﻢ اﻻﻗ‬ ‫ﺘﺤﺎﻟﻔﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﺟﻬﺎ ت اﻻ‬ ‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﻘﻮة وإﻗﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ ا‬
‫ﻳﻀﺎ ‪ ،‬أنﺗﻜﻮن‬‫ﺋﻴ ﺴﻴﺎ ً آﺧﺮ‪ .‬أ ً‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﺎﻣ ﻼ ً ر‬‫ﺘﻄﻮرا ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻘﺎء ﻋﲆ اﻃﻼع‬‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ واﻟ‬ ‫ﺘﺮﻗﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌﺪ اﻟ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻨﺎس‪.‬‬ ‫ﺑ ًﺎ وﻟﻄﻴ ًﻔﺎ واﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻹﻃﺮاء اﻟﺼﺎدقﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆ‬ ‫ﻣﻬﺬ‬

‫ﺘﻠ ﺔ‪ .‬اﻟﺼﺮاع اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲﻳﻌﺰز أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻗﺪ‬

‫ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﺼﺮاع إﻣﺎ وﻇﻴﻔﻴ ﺔ أو ﻣﺨ‬‫ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن إدارة اﻟﺼﺮاع‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاعﻳﺆدي‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤ ﺔ ﻟ‬‫ﺗﺤﺪ ث ﺧﻼﻓﺎ ت‬
‫ﺘﻼف ووﺿﻊ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻻﺧ‬
‫ﺘﻜﺮة‪.‬ﻳﻌﻴﻖ اﻟﺼﺮاع ﻏﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻀﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن وﻗ‬
‫ﺒ‬‫إﱃ ﺣﻠﻮل ﻣ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻻﺧ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺼﺮاع اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ب ر‬
‫ﺛ ﺔ أﺳ‬
‫ﺛﻼ‬‫اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻓﻮق ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻹدراﻛﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻤﻞ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف ‪ ،‬واﻻﺧ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪77‬‬

‫ﺘﻮى‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻌﺾ ﻹﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬اﻋ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻤﺪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎدل ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻌ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﺎد اﻟﻤ‬
‫ﻳﺤﺪ ث اﻻﻋ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ أ ﻫﺪاف‬
‫ﺗﻔﻊ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺨﻔﺾ إﱃ ﻣﺮ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺼﺮاع اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺮاوح ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﺎدل ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﺎد اﻟﻤ‬
‫اﻻﻋ‬
‫ﺒﺐ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﺻﺮاﻋً ﺎ ﺟﻤﺎﻋ ًﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻹدراﻛﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺎﻳﺸﻜﻞ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ واﻷوﻟﻮﻳﺎ تﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴ‬
‫ﺒﺎدﻟ ﺔ ﻗﺪﺗﻨﺸﺄ ﻣﺸﺎﻛﻞ‪ .‬اﻻﺧ‬
‫ﺘ‬‫ﻣ‬

‫اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ إدارة اﻟﺼﺮاع أﻣﺮ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻪ ﻓ ﻲ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺎون ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺣﻞ اﻟﻨﺰاﻋﺎ ت ؛ و‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺧﻤ ﺴ ﺔ أﻧﻤﺎط ﻣﺨ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬ﻳﻬ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﻲ )اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮ( ﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮ ب اﻟﺬيﻳﺮﻳﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻔﻮز ﻋﲆ ﺣ ﺴﺎ ب ا ﻫ‬
‫ﺗﺠﻨ ﺐ‪ .‬اﻷﺳﻠﻮ ب اﻟ‬
‫و‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ .‬أﺳﻠﻮ ب اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺒﻞ ا ﻫ‬
‫ﺑﻤﺨﺎوف اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻗ‬‫ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬‫ﺒﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺘﺮﺿﺎء(‬
‫ﺘﺮﺿﺎء )اﻻﺳ‬
‫أﺳﻠﻮ ب اﻻﺳ‬
‫ﺘﻜﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺲ واﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺘﺼﻒ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳ ﺔ( ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ‬
‫)اﻟ‬

‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺑﺢ ﻟﻠﺠﺎﻧ‬
‫ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺮ‬‫ﺘﻜﺎﻣﻞ( ﻣﻌﻨ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺎوﻧ ﻲ )اﻟ‬
‫ﺘﺪل أو ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻜﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮ ب رﺿﺎ ﻣﻌ‬
‫ﻳﻨ‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ )اﻹ ﻫﻤﺎل( ﻫﻮ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ‪ .‬أﺳﻠﻮ ب اﻟ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻦ اﻟﻨ‬
‫ً‬ ‫ﻟﻜﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ راﺿﻴﺎن‬
‫ﺑﻤﺨﺎوف أي ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ وﻗﺪﻳﻨ ﺴﺤ ﺐ ﻣﻦ اﻟﻨﺰاع‪.‬‬‫ﺒﺎل‬
‫ﻣ ٍ‬

‫ﺘﺨﺪام اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻹدارة اﻟﺼﺮاع ﻫ ﻲ اﺳ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺒﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺪامﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺼﺮاع ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺠﺎ ﻫﻞ اﻟﺼﺮاع ؛ وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻌ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻨﺰاﻋﺎ ت‪.‬ﻳﺸﻴﻊ اﺳ‬‫ﺘﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻹﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬أو دﻣﺞ‬‫ﺑﻂ‬ ‫ﻫﺬا ﺣ ﻼ ً ﻗﺼﻴﺮ اﻟﻤﺪى‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘ ﺔ أﺧﺮى ﻹدارة اﻟﺼﺮاع و ﻫ ﻲ إزاﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻌﺎرض‪.‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﻌً ﺎ ﻟ‬

‫ﺘﻬ ﻲ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ ﺣﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻨ‬
‫ﺑﺎﻟﺼﺮاع واﻟ‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﻨﻀﺞ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻟﻠﺠﻠﻮس واﻻﻋ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻟﻤﻨﻊ أو إدارة اﻟﺼﺮاع‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎو ب اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻫﻮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔﺗ ﺴ‬
‫ﺛﺎﻟ ﺚ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ‪ .‬أﺧﻴ ﺮًا ‪ ،‬اﻟ‬‫ﺑﻄﺮف‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫اﻟﻨﺰاﻋﺎ ت ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳ‬
‫ﻓﻬﻤﺎ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ‬
‫ً‬ ‫ﺒﻮن‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺘﻌﺮض اﻟﻔﺮدﻷدوار وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت وﻇﻴﻔﻴ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪا ت اﻷﺧﺮى‪.‬ﻳﻜ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﻨﺰﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻮﺣﺪا ت اﻷﺧﺮى وﻳﻜﻮﻧﻮن ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل وﺣﺪا‬
‫واﻻﺣ‬

‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‬

‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻜﺮرة ورو‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ‪ .‬اﻟﻘﺮارا ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺬون اﻟﻘﺮارا ت ﻋﲆ أﺳﺎسﻳﻮﻣ ﻲ‪ .‬اﻟﻘﺮارا ت إﻣﺎ ﻣ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻳ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ ﻗﺮار ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫﻮ ﻣﺎ إذا ﻛﺎنﻳﺠ ﺐ زﻳﺎدة‬
‫ﺑﻘ ﺔ‪ .‬ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎر ب اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻫﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫وﻳ‬
‫ﺒﺎدئ‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ ﻟﻬﺎ ﻣ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ‪ .‬اﻟﻘﺮارا ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﻋﺪد ﻣﻮﻇﻔ ﻲ إدارة اﻟﺠﻤﺎ ﻫﻴﺮ ﻣﻊ زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺮﻣﺞ ﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻨﺸﺄة ﻫﻮ ﻣﺎ إذا ﻛﺎنﺳﻴ‬ ‫ﺒ ًﻘﺎ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻣ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ ﻗﺮار ﻏﻴﺮ ﻣ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣ ﺴ‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺨﺎذهﺗﺤ ﺖ‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫ﺛ ﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺸﺮوط‪ :‬اﻟﻴﻘﻴﻦ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ‪.‬ﻳﻌﻨ ﻲ اﻟﻘﺮار اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﺨﺬ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻘﺮارا ت ﻓ ﻲ ﻇﻞ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻟﻜﻞ‬
‫ﺒﺪاﺋﻞ واﻟ‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻟ‬‫ﺷﺮط اﻟﻴﻘﻴﻦ أن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﲆ دراﻳ ﺔ‬

‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺄﻛﺪﻳﻦ‬
‫ﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻟﻴ ﺴﻮا ﻣ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻇﺮوف اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪ .‬ﻗﺪﻳﻌﺮف اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟ‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎنﻳ‬‫ﻓﻲ‬
‫ﺑﻬﺎ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﻮاﺋﺪ أو اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪78‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺒﺪاﺋﻞ أو إﻣﻜﺎﻧﺎ‬
‫ﺗﺨﺎذه ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ ﻫﻮ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻌﺮف اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﺟﺪًا ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫ﺗﻬﻢ‪ .‬أﺧﻴ ًﺮا ‪ ،‬اﻟﻘﺮار اﻟﺬيﻳ‬
‫ﻣﻊ ﺧﻴﺎرا‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻨ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺨ‬ ‫ً‬
‫ﻫﺪاﻓﺎ و‬ ‫ﺛﺮ ﻣﻴﻞ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة ﻋﲆ اﻟﻘﺮارا ت‪.‬ﻳﻀﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮون ذوو اﻟﻨﻔﻮر اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة أ‬
‫ﻗﺪﻳﺆ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﻘﺮار(‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن‬‫ﺘﻨﺎﻓﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ )أو اﻟﻘﻠﻖ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻌﺎﻧ ﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ ا‬‫ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬
‫اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﺨﺬ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ أﻓﻜﺎر أو ﺷﻜﻮك‬
‫ﺘﻘﺪه واﻟﻘﺮار اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺎﻳﻌﺮﻓﻪ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار وﻣﺎﻳﻌ‬‫ﻫﻨﺎكﺗﻌﺎرض‬
‫ﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺑﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﻻﻧ ﺴﺤﺎ ب )أيﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻘﺮار اﻟ ﺴﻴ ﺊ إﱃ ﻗﺮار ﺟﻴﺪ(‪.‬ﺗ‬ ‫ﺑﻘﺮارﺳﺎ‬ ‫ﺘﺰام‬
‫ﺘﺰام أو زﻳﺎدة اﻻﻟ‬
‫ﺗﺼﻌﻴﺪًا ﻓ ﻲ اﻻﻟ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ‪(3) ،‬‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ و‬ ‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪(2) ،‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻗﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪(1) :‬وﺿﻊ أ ﻫﺪاف وﻏﺎﻳﺎ ت ﻣﺤﺪدة وﻧ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﺪة ﻋﻨﺎﺻﺮ ر‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ‬
‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ ‪(7) ،‬اﺧ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﻠﻮل اﻟ‬
‫ﺑﺪﻳﻠ ﺔ ‪(6) ،‬‬‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮل‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ‪(5) ) ،‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت ‪(4) ،‬اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ أﺳ‬
‫ﺑﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ ‪(9) ،‬اﻟﻤ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ ‪(8) ،‬اﻟ‬

‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻘﺮارا ت ﻏﻴﺮ‬

‫ﺜﻞ اﻟﻔﺮق وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬ﺗ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت )ﻣ‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻓﻀﻞ ﺣﻞ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﻮا ﻫ ﺐ ﻣﺠﻤﻌ ﺔﻷن ﻗﺪ ًرا أﻛ‬ ‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺗﻴﻦ ﺷﻬﺮﻳًﺎ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻹدارة ﻓﻜﺮ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺪﺧﻼ ت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬ ﻫﻨ ﻲ ‪ ،‬وﺣﺼﺺ اﻷﻓﻜﺎر )أيﺗ‬
‫ﺘ ﻲﻳ ﺴ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ )دﻓﻊ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ( ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ وﺟﻬﺎ ت ﻧﻈﺮ ﻣﺨ‬
‫ﺘﺠﺎﻧ ﺴ ﺔ )ﻗﺪﺗﺠﻠ ﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل( ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺎديﻳ ﺴﻬﻞﺗﺪﻓﻖ اﻷﻓﻜﺎر(‪.‬‬
‫ﺒﻨﻰ )ﺧﻠﻖ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ إ‬
‫ﺘﺮاﺣﺎ ت( ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻞ ﻓﺎﺋﺪة اﻻﻗ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻘﺎ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ اﻟ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل‪.‬ﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﻘﺪا ت واﻻﻓ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻀﻌﻴﻔ ﺔ )اﻟﺮﻗﻴﻘ ﺔ( ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ )اﻟ ﺴﻤﻴﻜ ﺔ(‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إﻧﺸﺎء‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﻗﻴﻤﺎ ﻣﺸ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻠﻚ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‬
‫ﻻﻳﻤ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة‬‫ﺑﺸﺄن اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺛﺎرة ﺣﻤﺎس اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ رؤﻳ ﺔ وإ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﺪ واي ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻣﻊﻳﻮﻧﺎﻳ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﻌﺰز ﺷﺮاﻛ ﺔ ا‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءا ت ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ا‬
‫ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد إﻧﺸﺎء‬‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ب ورد اﻟﺠﻤﻴﻞ ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺜﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﻋﺪةﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺸ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻫﺪﻓﻬﻢ اﻟﻤ‬
‫أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺒﻪ إﻟﻴﻪ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪(1) :‬ﻣﺎﻳﻨ‬‫ﺘﻀﻤﻦ ﻃﺮق إدارة‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ )أوﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺎ إذا ﻟﻢﺗﻜﻦﺗﻌﻤﻞ(‪.‬ﺗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت أو اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ‪(2) ،‬رد ﻓﻌﻠﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﺤﻮاد ث اﻟﺨﻄﻴﺮة وﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺤﻜﻤﻮن ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫وﻳﻘﻴ ﺴﻮﻧﻪ وﻳ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺲ واﻟ‬
‫ﺘﻌﻤﺪة واﻟ‬
‫ﺒ ﺐﺗﺼﺮﻓﺎ ت ﻏﻴﺮ أﺧﻼﻗﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك( ‪(3) ،‬اﻟﻨﻤﺬﺟ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺜﻞ إﻗﺎﻟ ﺔ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪79‬‬

‫ﺘﺮﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎر واﻟ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺧ‬
‫ﺑﺎ ت ‪ ،‬و )‪(5‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت واﻟﻌﻘﻮ‬‫ﺑﻂ اﻟ ﺴﻠﻮك‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪(4) ،‬ر‬ ‫ﻟﻘﺪ وﺿﻌﻮا ﻣ ً‬
‫ﺜﺎﻻ ﻟ‬
‫ﺘﻘﺎﻋﺪ‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﺤﺼﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﲆ اﻟﺪﻋﻢ‬

‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴﻴﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻬﻤ ﺔﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ‬
‫إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺬا اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﻄﻮي‬
‫ﺘﻔﺎوض ﺣﻮل اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ‪ .‬ﻫﺬاﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻃﺮق اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺎل‪.‬‬
‫ﺘ‬ ‫ﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ‪ ،‬و ﻫﺬاﻳ ﺴﺎﻋﺪ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ زﻳﺎدة اﻻﻣ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬيﻳﺆ‬
‫ﺑﺪاء اﻟﺮأي ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وإﺷﺮاﻛﻬﻢ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻹ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺒﻐ ﻲ أنﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ ﺐ ﻣﻴﺰة‪ .‬ﻻﻳﻨ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻨ ﻲ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن زﻳﺎدة اﻟﺮا‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻳﺠ ﺐ اﻹ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ إﺟﺮاء‬‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺪاﻳ ﺔ‪.‬ﺗﺠﻨ ﺐﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻤﻞ اﻟﺰاﺋﺪ وﺣﺎول إﺟﺮاءﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﺻﻐﻴﺮة ﻋﲆ ﻣﺪار ﻓ‬
‫ﺒﺎﻟﻐ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹﻧﻬﺎك ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻣ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﺸﻴ ﺔ وﺿﺤﺎ ﻫﺎ‪.‬‬‫ﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﺷﺎﻣﻠ ﺔ‬

‫ﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ اﻟﻴﻮم‪ .‬ﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻣﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻨﻮع اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﻲ واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺘﻨﻮع اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت واﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻮعﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺮء أنﻳﻘﺪر ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﺳﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﻲ واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺰاﻋﺎ ت‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺎ ت ﻣﺨ‬
‫اﻟﺸﻔﺎء اﻟ‬

‫ﺘﻴﻜﺎ ت‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺒﺮر ﻫﺎ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻟﻬﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﺄن إزاﻟ ﺔ اﻹدارة ‪ /‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ ﺴﺎ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎكﺗﺼﻮر‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺘﺤﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺜﺮ ‪-‬واﺿﺢ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‪ .‬ﻛﻞ ﻫﺬا ‪-‬وأﻛ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪-‬أي‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت اﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬و‬
‫واﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت أوﻳﻔﻬﻤﻮﻧﻬﺎ أو‬
‫ﺘﻔﻘﻮن ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺣ ﺔ ‪-‬ﻓﺈن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و ﻫﻴﻜﻞ اﻹدارة ﻗﺪ ﻻﻳ‬
‫ﺑﻮا ب اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻔ‬
‫ﺑﻘﺎء أ‬
‫إ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي إﱃﺗﺂﻛﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ إﱃ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ‪ ،‬إذا ﻟﻢﻳ‬‫ﻳﺆﻣﻨﻮن‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺑﺈﺻﻼح اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻻﺟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻌﻤﻞ‬
‫ﺑ ﺔ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻜﻮن ﻣﻄﻠﻮ‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻄﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺮؤﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫ﺑﺎﻻﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺼﻮر‪ .‬ﻫﺬه ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻨﺠﺎة ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻒ‬
‫ﺒ ﻲ ﺣﻘﻴﻘ ﻲ أو ﻏﻴﺮه ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﻮﻗﻒﺳﻠ‬‫ﺒ ﺔ وﺟﻴﺪة‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ وﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬‫ﺒ ﻲ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬه‬
‫ﺛﺎر اﻟﻼﺣﻘ ﺔ ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵ‬
‫ﺒ ﻲ ‪-‬إﻧﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺳﻠ‬
‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ‬‫ﺘﻘﺪا ت اﻷﻓﺮاد ﻻﺗﺰال‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻠ ﺔ ‪ ،‬إﻻ أنﺗﺼﺮﻓﺎ ت وﻣﻌ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﻈﺮ إﱃ ﺟﻤﻴﻊ أﺟﺰاء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻛﻮﺣﺪة واﺣﺪة ﻣ‬
‫واﻟ‬
‫ﺒﺎر‪.‬‬
‫ﺘ‬‫أﺧﺬ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪80‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ أﺣﺪ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻟ‬
‫ﻟﻢﻳﻌﺪ اﻟﻌﻼج اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﲆ اﻟﺸﻔﺎء‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‬ ‫ﺑﻮا ب ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻫ ﻲ إﻳﻘﺎف ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬وإﻏﻼق اﻷ‬
‫ﺘﺢ ﺧﻄﻮط‬ ‫ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ ،‬وأي أﻧﺸﻄ ﺔﺗﻔ‬ ‫ﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺨﻠﻮا ت ‪ ،‬وأﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ أ‬‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻞ‬‫ﺑﻞ وﻗ ﺖ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ واﻟ‬ ‫ﺒﻐ ﻲ أنﺗﻜﻮن ﻫﺬه ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﻜﻴﻢ ‪-‬‬ ‫ﺒﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻨ‬‫ﺗﺼﺎل ﻋ‬ ‫اﻻ‬
‫ﺘﺎح‪ .‬اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‪:‬‬ ‫ﺘﻔﺎ ﻫﻢ واﻻﻧﻔ‬‫واﻟﺸﺮح وﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺘﻮﺣ ﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؛ﺗﻌﺰﻳﺰ‬

‫ﺗﺼﺎل ﻣﻔ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻛﻜﻞ ؛ ﻹﻧﺸﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻮاﺻﻞ وا‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد وﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫ﻟ‬
‫ﺗﺆﻣﻦ‬
‫ﺘﻘﺮار ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻻﺳ‬‫ﺳﺎ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲﺗﺨﻠﻖ وﺣﺪة ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬وإﺣ ﺴﺎ ً‬
‫ﺑﻂ اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺮ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫و‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺘﻌﺎﻓﻰ اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﻓﺮدﻳ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ اﻟ‬
‫‪1.‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮر ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻔﺼﻴﻞ ﻛﻴﻒﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك أﻓﺮاد وﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﺻﻐﻴﺮة ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻻ "ﻳﻮاﻓﻘﻮن"‪ .‬اﺷﺮح‬
‫ﺒﻮل"؟‬
‫ﺘﻘﺎر ﻫﺎ إﱃ "اﻟﻘ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻓ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد؟ ﻣﺎذاﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺤﺪ ث ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ إذا ﻟﻢﻳ‬

‫ﺑﻂ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬أﻧ ﺖ‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻨﻰ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻔﺎﻻ ت أو اﻟﻄﻘﻮس أو اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺑﺈﻧﺸﺎء اﻻﺣ‬‫ﺘﻬﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺸ‬‫‪2.‬‬
‫ﺑﻚ‬‫ﺜﻴﺮون‬
‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﺆﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺒﺐ ﺧ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﻘﻴﻦ‬
‫ﺑﻤﻌﻈﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺴﺎ‬‫ﺘﻔﻈ ﺖ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ اﺣ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻄﻮﻳﺮ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺸﻔﺎء اﻟ‬‫ﺘﺸﺮع ﻓ ﻲﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺑﻖ اﻟﻤﺸﻬﻮر ﺟﺪًا‪ .‬اﺷﺮح ﻛﻴﻒﺳ‬
‫ﺘﺮﻳ ﺖ اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﻷﻧﻚ اﺷ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻔﻞ ‪ /‬ﻃﻘﻮس ‪ /‬ﻧﺸﺎط ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳﺮ‬

‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺨﻠﻔﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﺣ ًﻘﺎ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪،‬‬ ‫ﺘﻼﻓﺎ ت‪ .‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﺧ‬
‫ﺘﻌﺪدة‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬ﺗﻌﺰز اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﻄﺮق ﻣﺨ‬‫ﺗﻘﺪم ﻣﺰاﻳﺎ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎ تﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ و‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﺎ‬
‫ﺑﺎح‪.‬‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت واﻷر‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻫﺬه إﱃ زﻳﺎدة اﻟﻤ‬
‫ﺗﺆدي ﻣﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت و‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﺎﻋﺪة ﻋﻤﻼء ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴ ﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ إﱃ ﻣﻨﻊ دوران اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻋﻤﻞ ﻣ‬

‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎﺗﺎرﻳﺦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳﻘﻠﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ رﻓﻊ دﻋﺎوى اﻟ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﻮﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﺣ‬
‫ﺑﻤﻴﺰة ﻓ ﻲﺗﻮﻇﻴﻒ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮا ﻫ ﺐ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻷﻗﻠﻴﺎ ت‪ .‬ﻛﻤﺎﻳﻮﻓﺮ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮل إ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﺗﻘﻮم اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻋﺪمﺗﺠﺎﻧ ﺲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻴﺰة إ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ )اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول‬ ‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أوﻻ ً ﻓﺤﺺ اﻟﻘﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﻤﺨ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣ‬‫ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻟﻔﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪5.2).‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬ ‫‪81‬‬

‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت‬
‫ﺒﺮ اﻟ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪5.2‬اﻟﻘﻴﻢ ﻋ‬

‫ﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻤﻬﻨﻬﻢ أﻛ‬ ‫ﺑﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ أوﻻً‪ .‬إﻧﻬﻢﻳﻤﻴﻠﻮن إﱃ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻤﺎم‬ ‫ﺘﻤﻴﻦ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻬ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔﺗ‬
‫ﺑﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣﻘﺎ‬

‫ﺑﺄن اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﺤﻈﻰ‬‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ(‪ .‬اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﺷﻌﻮر‬

‫ﺘﺤﺪة وأﺳ‬
‫ﺘﺤﺪة وﻛﻨﺪا واﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )ﻣ‬‫ﺘﻤﺎﻣﻬﻢ‬
‫اﻫ‬
‫ﺜﺎل‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻷوﻟﻮﻳ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬

‫ﺑﺎن واﻟﻤﻜ ﺴﻴﻚ واﻟﻴﻮﻧﺎن و ﻫﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ(‪.‬‬

‫اﻟﻴﺎ‬

‫ﺑﻪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓﻜﺮة أن أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﻢ‬‫ﺒﻞ‬

‫ﺑﻞ ﻣ ﺴﺎﻓ ﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻣ ﺴﺎﻓ ﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﺬيﻳﻘ‬
‫ﻣ ﺴﺎﻓ ﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺑ ًﻴﺎ ﻧﺤﻮ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻋﻦ ﻃﻴ ﺐ ﺧﺎﻃﺮﻷن ﻟﺪﻳﻬﻢﺗﻮﺟﻬً ﺎ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺎﻓ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ‪،‬ﻳﻤ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﺎ ت ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺸﻌﺮون أن‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺎﻓ ﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ‪،‬ﻳﻘ‬‫ﺒﺮازﻳﻞ(‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺎن واﻟﻤﻜ ﺴﻴﻚ واﻟ‬
‫ﺒﺎﻧﻴﺎ واﻟﻴﺎ‬
‫ﻓﺮﻧ ﺴﺎ وإﺳ‬
‫ﺘﺤﺪة وأﻳﺮﻟﻨﺪا وأﻟﻤﺎﻧﻴﺎ وإﺳﺮاﺋﻴﻞ(‪.‬‬
‫ﺜﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ ﻫﺮﻣ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻠﻄ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺮﻓﻮن ﻋﻦ ﻃﻴ ﺐ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺲ ﻫﻮ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻻﻳﻌ‬
‫اﻟﺮ‬

‫ﺒﻴ ﺔ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻻ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺎ تﺗﺠﻨ ﺐ ﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻏﺎﻟ‬‫ﺘﻮي‬
‫ﺑﻞﺗﺠﻨ ﺐ ﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ اﻟﻤﻨﺨﻔﺾﺗﺤ‬
‫ﺗﻔﻊ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺗﻔﺎدي ﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺎ تﺗﺠﻨ ﺐ ﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ‬‫ﺘﻮي‬
‫ﺘﻴﻦ وإﺳﺮاﺋﻴﻞ(‪.‬ﺗﺤ‬
‫ﺑﺎن وإﻳﻄﺎﻟﻴﺎ واﻷرﺟﻨ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻴﺎ‬
‫ﺘﻮﻗﻌً ﺎ )ﻣ‬ ‫ﺘﻘ ً‬
‫ﺒﻼ ﻣﺤﺪدًا وﻣ‬ ‫ﺘ ﺴﺎﻣﺤﻮن ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻳﺮﻳﺪون ﻣ ﺴ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ وﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة(‪.‬‬
‫ﺘﺤﺪة وﻛﻨﺪا وأﺳ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﻮل اﻟﻤﺠﻬﻮل )ﻣ‬
‫ﺒﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة وﻗ‬
‫اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻋﲆ أﺷﺨﺎصﻳﺮﻏ‬

‫ﺑﺎن واﻟﻨﻤ ﺴﺎ‬

‫ﺜﻞ اﻟﻴﺎ‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ )ﻣ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﺎل واﻷﺷﻴﺎء اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ وﻋﺪم اﻟ‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦﺗﺸﻴﺮ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ إﱃ اﻛ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﻞ اﻻ ﻫ‬
‫اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺪول اﻻﺳﻜﻨﺪﻧﺎﻓﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺑﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ )ﻣ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎ ت ﺷﺨﺼﻴ ﺔ واﻻ ﻫ‬‫ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫وإﻳﻄﺎﻟﻴﺎ(‪.‬ﻳﻌﻨ ﻲ اﻻ ﻫ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ وﻟﻴ ﺲ‬

‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﻗﺼﻴﺮ اﻷﺟﻞﻳﺆﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻣﻦ‬
‫ﺑﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ ﻣﻘﺎ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻤﻴﻞ إﱃ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻓﻮرﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﻮﺟﻪ ﻗﺼﻴﺮ اﻟﻤﺪى ﻧ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺑﻠﺪان ﻣﻄﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدئ(‪.‬ﺗ‬‫ﺜﻞ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت )ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻌﻮاﺋﺪ ﻓﻮرﻳ ﺔ ﻋﲆ اﻻﺳ‬‫ﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﺎﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة وﻛﻨﺪا(‪.‬‬
‫ﺜﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻋﺪم اﻻدﺧﺎر )ﻣ‬

‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻼ‬
‫ﺘﻔﺎﻻ ت )ﻣ‬
‫ﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﻄﻘﻮس واﻻﺣ‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت ذا ت اﻟﻄﺎ‬
‫ﺘﺮم اﻟ‬
‫ﺑﻊ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤ ﻲﺗﺤ‬
‫ﺑﻞ اﻟﻄﺎ‬
‫اﻟﺸﻜﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬

‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺒ ﺔ )اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻻﺟ‬
‫ﺑﻤﻮﻗﻒ ﻏﻴﺮ رﺳﻤ ﻲﺗﺠﺎه اﻟ‬‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫اﻟﺪول اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ(‪.‬ﺗ‬
‫وﻛﻨﺪا واﻟﺪول اﻻﺳﻜﻨﺪﻧﺎﻓﻴ ﺔ(‪.‬‬

‫ﺒﺮ ؛ﻳﻤﻴﻠﻮن إﱃ أنﻳﻜﻮن‬

‫ﺘﻘﺮون اﻟﺼ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت اﻟﻮﻗ ﺖ ﻛﻤﻮرد ﻣﺨﻴﻒ وﻳﻔ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﺒﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺑﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺰﻣﻨ ﻲ اﻟﻌﺎﺟﻞ ﻣﻘﺎ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒ ﺮًا وﻟﻬﺎ‬
‫ﺜﺮ ﺻ‬
‫ﺗﻜﻮن أﻛ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت اﻷﺧﺮى إﱃ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﻮرد ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪود و‬
‫ﺘﺤﺪة(‪.‬ﺗﻤﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢﺗﻮﺟﻪ زﻣﻨ ﻲ ﻋﺎﺟﻞ )ﻣ‬
‫ﺜﻞ اﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ واﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ(‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ زﻣﻨ ﻲ ﻏﻴﺮ رﺳﻤ ﻲ )ﻣ‬

‫ﺗ ﻲ ‪ ،‬أو ﻫﺎﻳﻮ ‪ ،‬ص‬

‫ﺘﺮن ﻛﻮﻟﻴﺪج ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬ﺳﻴﻨ ﺴﻴﻨﺎ‬
‫ﺘﻚ‪.‬ﺳﺎو ث وﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ‬
‫ﺛﻴﺮ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪DuBrin، AJ، 2002. The Winning Edge: How to :‬اﻟ‬
‫‪282-285.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪82‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ أﺳﻠﻮ ب اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﺮ اﻟ‬
‫ﺗﺆ‬
‫ﺒﺮاء‬
‫ﺘﺪ ﻋﻦ اﻟﺼﻮر اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻹدارة‪ .‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻷﻟﻤﺎن ﻫﻢ ﺧ‬
‫ﺘ ﻲ أﺟﺮا ﻫﺎ ﺟﻴﺮ ت ﻫﻮﻓ ﺴ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﻛﺸﻔ ﺖ اﻷ‬
‫ﺘﻤﺎد‬
‫ﺑﺎﻧﻴﻮن إﱃ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت و ﻫﻢﺳﻠﻄﻮﻳﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‪.‬ﻳﻤﻴﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻴﺎ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻘﻨﻴﻮنﻳﻘﻮﻣﻮن‬
‫ﺒ ﺔ وﻳﻈﻬﺮون ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻨﺨ‬
‫ﺒﺮى ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻃ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻔﺮﻧ ﺴﻴﻮن ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﻋﲆ إﺟﻤﺎع اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻻ‬
‫ﺑﻮﺿﻌﻬﻢ‪.‬‬‫ﺘﻮﻗﻌﻮن إﻗﻨﺎع اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﻻﻳ‬‫ﺘﻔﻮﻗ ﺔ وﺳﻠﻄﻮﻳ ﺔ‪.‬ﻳﺆﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻬﻮﻟﻨﺪﻳﻮن‬
‫ﻣ‬

‫ﺒﻞ ﺷﺨﺺ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺼﻴﻨﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫ﻳﺤﺎﻓﻆ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺼﻴﻨﻴﻮن ﻋﲆ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ وﻳ‬
‫ﺒﺎ ﻓﻮقﺳﻦ ‪65.‬‬
‫ﻣﻬﻴﻤﻦﻳﻜﻮن ﻏﺎﻟ ً‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻘﺎدة ﻓ ﻲ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺜﻞ أﺣﺪ اﻻﺧ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﻳ‬‫ﺒﺸﺮي ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻫﻮ دراﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ أﻧﻮاع‬
‫ﺘﻐﻴﺮ‪ .‬أر‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻘﺎدة ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬‫ﺗ ﺴﺎق ‪،‬‬
‫أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻳﺤﺎﻓﻈﻮن ﻋﲆ اﻟﻨﻈﺎم واﻻ‬
‫ﺘﺸﺎرﻛﻴ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻹﻧﺠﺎز‪ .‬ﻃﻮر )‪(1988‬‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﻣﻦﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺒﺎر واﻟ‬
‫ﺑﻊ‪ :‬اﻹﺧ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻮى ﻧﻀﺞ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ اﻋ‬
‫ﺑﻌ ﺔ أﻧﻤﺎط ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻﺳ‬
‫‪Hersey and Blanchard‬أر‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و ﻫﻢ ﻗﺎدرون‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻒ واﻓ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺛﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﻔﻮﻳﺾ‪.‬ﻳﺆ‬
‫واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أ ﻫﺪاف واﺳ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺰام‬
‫ﺑﻨﺎء اﻻﻟ‬‫ﻋﲆ‬

‫ﺒﻴﻞ( ‪،‬‬
‫ﺗﻬﻢ ﻋﲆ إﻧﺸﺎء رؤﻳ ﺔﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )أو ﻫﺪف ﻧ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻗﺪر‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮ‬‫ﺗﻴﻮن‬
‫ﻳﻨﻀﺢ اﻟﻘﺎدة اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ‬
‫ﺒﺎﻋﺎ ت‪.‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬وﺣﻴﻮﻳﻮن ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﺮون ﻓ ﻲ إدارة اﻻﻧﻄ‬
‫ﺑﺎرﻋﻮن ‪ ،‬وﻳﻠﻬﻤﻮن اﻟ‬‫ﺒﺮاءﺗﻮاﺻﻞ‬
‫و ﻫﻢ ﺧ‬

‫ﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد ‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد ردود‬

‫ﺋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫ﺘﻠ ﺔﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﺠﺰ‬
‫ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ أﻋﺮاض اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺨ‬
‫ﻓﻌﻞ ‪360‬درﺟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﻘﺪا ت واﻻﻓ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪدة‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة ﻋﻤﻼء ﻣ‬
‫ﺜﻞ ﻣﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﻄﺮق ﻣﺨ‬‫ﺗﻘﺪم ﻣﺰاﻳﺎ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎ تﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ و‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳﺎ ﻓ ﻲﺗﻮﻇﻴﻒ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮا ﻫ ﺐ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ دﻋﺎوى اﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﺣ‬
‫ﺘﻐﻴ ﺐ ‪ ،‬و‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎ ت ‪ ،‬واﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪل اﻟﺪوران واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻼك ﻣﻴﺰة إ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻷﻗﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬واﻣ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺮء أوﻻ ً ﻓﺤﺺ اﻟﻘﻴﻢ اﻟ‬

‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﻤﺨ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣ‬‫ﻟﻔﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫‪6‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺒﺸﺮ‪.‬ﻳ ‪.‬ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . . . . .‬‬

‫اﻟﻤﻮارد‪. .‬اﻟ ‪.‬‬
‫‪... ..‬‬ ‫‪... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. . 83‬‬

‫ﺳﺎ ‪ .‬ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . .‬‬ ‫ﻣﻤﺎر ‪.‬‬
‫‪... ..‬‬ ‫‪... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. . 87‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. .‬‬

‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻴ‬‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .‬إﻧﺸﺎء ﻛ‬ ‫‪. . 99‬‬

‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪. . . . ..‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ ‪. . . .‬‬
‫‪... .. ... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. 100‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎم واﻟ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ واﻻ ﻫ‬
‫ﻳﻠﻘ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻧﻈﺮة ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻵ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ وﻋﻤﻼء اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴ‬
‫واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤ‬
‫ﺘﺄﺻﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴ ﺔ إدارةﺗﻠﻚ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت‬
‫ﻓﻬﻢ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺪرا ت واﻟﺸﺨﺼﻴﺎ ت واﻟﻘﻴﻢ واﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮي واﻟﻘﻴﺎدة( ؛ﺗﻜﺎﻣﻞ إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﲆ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ؛ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﻢ ؛ وإدارة اﻷداء ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺒﻬﻢ و‬
‫ﺗﺪرﻳ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد و‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ واﺧ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬و‬
‫و‬
‫ﺘﺮﻛﺰ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺘﻌﺎﻗ ﺐ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻹﻧﻬﺎء‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﺮﻗﻴﺎ ت ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ؛ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ‪ ،‬وإدارة اﻟ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫وإدراج دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪،‬ﺗﻜﻮن‬
‫ﺒﺪون ﻋﻤﻞ اﻷﺷﺨﺎص ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﺳ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ‪ ،‬ﻓ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ أن أ ﻫﻢ ﻣﻮرد ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﻢﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل‬‫ﺘﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺪﻳ ﺔ‪ .‬وﻣﻦ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻻﺣ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳ‬‫ﺜﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻌﻤﻖ أﻛ‬
‫ﺗ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪84‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫﺬه ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺒﻞﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن‬
‫ﺘﺮﻓﻮن واﻟﻤ‬
‫ﺛﻼ ث ﻓﺌﺎ ت ‪-‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ إﱃ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﻐﺮض ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ‪،‬ﺳﻨﻘ ﺴﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ﺑﻞ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢﻷداء وﻇﺎﺋﻒ ‪ /‬ﻣﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﺮﻓﻮن ﻫﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳ‬
‫ﺘﺮﻓﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬي ‪،‬‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ‪-‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻷﺟﺮ‪ .‬داﺧﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻮﺟﺪ ﻋﺎدة أر‬
‫وإداري ‪ ،‬وإﺷﺮاﻓ ﻲ ‪ ،‬وﻋﺎﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو ﻛ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻛ‬
‫ﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻘﻮة واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﺑﺄﻛ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺬي‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻟﻘﺎ ب‬‫ﺒﻴ ﺔ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﻏﺎﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ )‪(CEO‬وﻧﻮا ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺪراء اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﻤﺪراء اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺨ‬

‫ﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ‪ ،‬ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤ‬ ‫ﺘﻮى اﻹداري ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺮوﻓﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﺮﻓﻮن ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻄﻮن‬
‫ﺑﻤﻜﺎﻧ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﻷﻧﻬﻢﻳﺮ‬‫ﺘﻊ ﻫﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‬
‫ﺘﻤ‬‫اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔﻷﻗ ﺴﺎم أو ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻮازﻧ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻗﻴﺎدة ﻣ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟ ﺴﻔﲆ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ أو‬ ‫ﺗﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﺪد‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ اﻷدﻧﻰ ﻣﻊ إدارة اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬ ‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻄﻌﺎم‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ‬
‫ﻣﻨ ﺴﻘﻴﻦﻷﻗ ﺴﺎم ﻣﺨ‬
‫واﻟﺸﺮا ب‪.‬‬

‫ﺘﻮى اﻹﺷﺮاف ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ داﺧﻞ وﺣﺪة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ‪ .‬ﻫﺆﻻء‬
‫ﺘﺮﻓﻮن ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﺎ ت‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟ‬‫ﺗﻬﻢ‬
‫ﺗﻤﺎم اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺤﺪدة داﺧﻞ وﺣﺪ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪون أو اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪون ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﺿﻤﺎن إ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻗ ﺴﻢ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻛﻞ وﺣﺪة‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ‬‫اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻢ اﻷوﺳﻂ ‪ ،‬و ﻫﻢ ﺻﻠ ﺔ اﻟﻮﺻﻞ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻷﻃﻔﺎل ‪،‬‬
‫ﺘﻴﺎ ت ‪ /‬اﻟﻨ ﺴﺎء ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻔ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻷوﻻد ‪ /‬اﻟﺮﺟﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ‬
‫ﺑ ﺴﻠﻄ ﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﻜ‬‫ﺘﻊ ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮون‬
‫ﺘﻤ‬‫واﻟﻤﻌ ﺴﻜﺮا ت ‪ /‬اﻟﻌﻴﺎدا ت‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺠﻴ ﺐ ﻟﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻌﺎﻣﻮن‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳ ﺴ‬
‫ﺜﻠﻮن اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻳﻤ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺤﺪد ﻫﺎ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري داﺧﻞ‬

‫ﺘﺨﺼﺼﻮن داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪا ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟﺬﻳﻦﻳﻜﻤﻠﻮن اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻌﺎﻣﻮن ﻫﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ وﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ وﻣﻮﻇﻔ ﻲ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺪر‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻢ ‪-‬ﻣ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﻬﻨﻴﻮن ﻣ‬
‫ﺗ ﺐ اﻷﻣﺎﻣﻴ ﺔ واﻷﻣﻦ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎ‬

‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻤﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺬﻛﺮ أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﺗ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وأن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﻫﻢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ إدارة اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻔﻨ ﻲ ﻹدارة ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺪراء‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ‪ -‬ﻫﻞﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺿﻤﺎن إﻳﺼﺎل اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ إﱃ ﻋﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻮﺳﻄﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ أﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻣ ﺴﺆول‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣ ﺴ‬‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪،‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻋﻦ ﺿﻤﺎن أن اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪85‬‬

‫ﺒﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻈﻴﻢ واﻟ‬
‫ﻳ‬

‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻘﺎم ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬‬

‫ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت اﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن أﺣﺪ اﻟ‬
‫ﺒﺎع ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ا‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‪.‬ﻳﺤ‬‫ﻫﻮﺗﻜﻠﻔ ﺔﺗﻮﻇﻴﻒﺗﻠﻚ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ت‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﺘﻮاﺟﺪ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺨ‬
‫ﺘﺎﺟﻮن إﱃ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﺤ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻌﻴﻖ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺘﻌ ﺔ ﻟﻠﻀﻴﻮف‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺪد اﻟﻤﻄﻠﻮ ب ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎصﺳ‬
‫ﺑ ﺔ آﻣﻨ ﺔ وﻣﻤ‬
‫ﺗﺠﺮ‬
‫ﺛﻮن ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻗﺎ ت اﻟﻤﺎرا‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ )ﺳ‬
‫‪-‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻤ ﺔ اﻟﻤﻤﻴﺰة ‪(Super Bowl ،‬وﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ( واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺮة )ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻛ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬‫ﺗﻠﻮن ‪ ،‬وﺟﻮﻻ ت اﻟﺪراﺟﺎ ت ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ(‪.‬‬
‫ﺘﺮﻳﺎ‬
‫واﻟ‬
‫ﺑﻌﻘﺪ اﻷﺣﺪا ث‪.‬ﺳﻴﻜﻮن ﻫﺬا ﻣﺪﻣ ﺮًا ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت‬‫ﺘﻰ أنﺗﺤﻠﻢ‬
‫ﺒﻴﺎد اﻟﺨﺎص( ﻻﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺣ‬
‫ﺜﻞ اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ﻣ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻷﻧﻪ إذا ﻟﻢﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك أﺣﺪا ث ‪ ،‬ﻓﻼ داﻋ ﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﺘﻄﻮﻋﻮن‪.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ آﺧﺮﻳﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬اﻟﻤ‬
‫ﺑﺸﺮي ر‬‫ﺒﻴﺮ ﻟﻤﻮرد‬
‫وﻗﺪ أدى ذﻟﻚ إﱃ ﻧﻤﻮ ﻛ‬

‫ﺒﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺔ‬
‫ﺑﺪونﺗﻌﻮﻳﺾ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﻠ‬‫ﺘﻄﻮع ﻫﻮ ﺷﺨﺺ ﻏﻴﺮ ﻣﻮﻇﻒﻳﻨﺨﺮط ﻋﻦ ﻃﻴ ﺐ ﺧﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺣﺪ ث‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺎﻟﻤ ًﻴﺎ ﺣ ًﻘﺎ‪ .‬ﻫﺬاﻷﻧﻪﻳﻌ‬
‫ﺘﻤﺪ‬ ‫ﺘﻪ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻻﻳﻮﺟﺪ وﺻﻒ ﻣ‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﺎم‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ أﺧﺮى‪ .‬ﻫﺬا اﻟ‬‫ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﺎ ب‬
‫ﺘﺎج إﻣﺎﻷﺳ‬
‫ﺒﺮة ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﺤ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻋﲆ أﻧﻪﻳﻌﻄ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﺨ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن إﱃ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫ﻋﲆ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ ‪-‬ﻳﻨﻈﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف ورﺳﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻄﻠﻊ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺜﺎر ؛ﻳ‬
‫ﺒﺎ ب اﻹﻳ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ أوﻷﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻻﺟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺗ‬
‫ﺒﺎ ت‪.‬‬
‫ﺗ‬‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ وﺿﻌﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻛﺸﻮف اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺒﺮة ﻟ‬
‫ﺧﻼلﺗﺄﻣﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧ‬

‫ﺘﻄﻮع ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‬

‫اﻟ‬

‫ﺘﺮف ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺋﻤﺎ إﱃ ﻣ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺔ دا ً‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟﺼﻮرة اﻹﻳﺠﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن ﺿﺮورﻳﻮن ﻟﻨﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬و‬ ‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ‬ ‫ﺛًﺎﺗ‬
‫ﺘﺮاوح ﻣﻦ ﺟﻮﻟ ﺔ ﻛﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻘﻴﻢ أﺣﺪا‬‫ﺘﺎج اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺤ‬ ‫أو اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻨﻈﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻓ ﻲ أي‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ إﱃ ﻣ‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة إﱃ اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺧﻠﻔﻴ‬‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻄﻮع‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻬﻢ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻔﺎ ت ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻮع ﻟﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻧﻈ ﺮًاﻷن ﻣﻔﻬﻮم اﻟ‬
‫)‬

‫ﺒﺮ‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻤﻼﺣﻖ ﻋ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ﻫﺬه ‪ ،‬اﻧ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺣﻮل ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺮا ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ وﻛﻨﺪا وإﻧﺠﻠ‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ﻓ ﻲ أﺳ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺺ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫اﻹﻧ‬
‫ﺘﺮﺣ ﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﻘ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪86‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬ ‫ﺘﻮﺟﻪ اﻟﺨﺪﻣ ﻲ اﻟﻤ‬‫ﺒ ﺐ اﻟ‬ ‫ﺑﺴ‬‫ﺑﺸﺮي ﻓﺮﻳﺪ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻼء ﻫﻢ ﻣﻮرد‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓ ﻲ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻘﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﻴﻦ و ‪ /‬أو ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﺔ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ واﺣﺪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﻘﺪم اﻟﻌﻤﻴﻞ أو اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛ ﻼ ً ﻣﻦ‬
‫ﺘﺎج اﻟﺨﺪﻣﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ إﻧ‬
‫ﺑﺸﺮﻳًﺎ‪.‬‬‫ﺒﺎره ﻣﻮردًا‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳﺠ ﺐ اﻋ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻼ ت واﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ‪-‬و‬

‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺑﺸﺮي اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﻄﻮع ‪،‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ /‬اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻛﻤﻮرد‬
‫ﻋﲆ ﻏﺮار اﻟﻤ‬
‫ﺒﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻼءﻳ ﺴﺎﻋﺪون‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻘﺎﺿﻮن روا‬
‫ﺘﻀﻴﻔﻬﺎ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﻔﻘﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺘﻤﺎرا ت‬
‫ﺘﻜﻤﺎل اﺳ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳﻴﻦ ﻟﻸﻟﻌﺎ ب ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ ﺣﺮاس اﻟﻨﻘﺎط واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻷﺣﺪا ث‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﺒﻴﻦ ﻹﻋﻄﺎءﺗﻮﺟﻴﻬﺎ ت ﻟﻠﻀﻴﻮف اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬وﻛﺄﻣﻦ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻛﻤﺮﺣ‬
‫ﺘﻨﺎزل ﻧﻴﺎ‬
‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫إﺿﺎﻓ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﺤﺸﻮد‪.‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺛﺮ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬

‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮع اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت‪.‬‬
‫ﺑﻌﻮاﻣﻞﺗﺸﻤﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺪاﻓﻊ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻪ اﻻﺟ‬
‫ﺒﻴﺌ‬
‫ﺘﻪ ﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻜ ﺲ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﺳ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟ ﺴﻤ ﺔ اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﺪة واﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﺮد واﻟ‬‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‬
‫ﺗ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬ﻳﺠ ﺐ‬‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ داﺋﻤ ﺔ وﻣ‬
‫ﺗﻪ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ‬
‫ﺗﻌﻜ ﺲ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ اﻟﻔﺮد اﺧ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ دورة‬
‫ﺗ ﻲ وﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺣﻴﺎ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﻢ اﻟﺬا‬
‫أنﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟﻴ ﺔ( ‪ ،‬وﻛﻴﻒ‬
‫ﺒﺸﺮي )اﻟﺬا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦﻳﺮﻳﺪ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﻮرد اﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺠﺎوز اﻟﺼﻮرة اﻟﺬا‬
‫اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺬا تﻳ‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ أن اﻵﺧﺮﻳﻦﻳﻨﻈﺮون إﻟﻴﻬﻢ )اﻟﺬا ت اﻟﻤﺪرﻛ ﺔ( ‪ ،‬وﻛﻴﻒﻳ‬
‫ﺘﻘﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻳﻌ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﻳﺪرﻛﻮا أن‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺗﻴ ﺔ(‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫)اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ اﻟﺬا‬
‫ﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺪور ﻫﺎﺗﻌﺪل ﻣﻮاﻗﻔﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ وﻗﻴﻤﻬﻢ و ﻫﻮﻳﺎ‬‫ﺘﻲ‬
‫ﺒﺮ اﻟﺤﻴﺎة ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔﻷﻧﻬﺎﺗﻤﺮ ﻋ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻣﺨ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎ ت واﻻﺣ‬
‫ﺒﺎع اﻟﺮﻏ‬
‫ﺒﺪأ اﻟﺪاﻓﻊ ﻹﺷ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺒﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬أو اﻟﺮﻏ‬
‫ﺘﻌ ﺔ ‪ ،‬أوﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎرة ‪ ،‬أو اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻹﻧﺠﺎز ‪ ،‬أو اﻟﻤ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دواﻓﻊ ﻣ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻷ ﻫﺪاف وﻓ ًﻘﺎ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻋﺎﻃﻔﻴ ﺔ أو ﻧﻔ ﺴﻴ ﺔﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻔﻌﻞ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ اﺧ‬
‫ﺘﻤﺎء‪ .‬اﻟﺪواﻓﻊ ﻫ ﻲ اﺣ‬
‫اﻻﻧ‬
‫ﺒﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬اﻟﺪواﻓﻊ ﻟﻦﺗﻠ‬‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﺿﻮﻋ ﻲ‪.‬‬‫ﺘﻴﺎر اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺘﻠﺰم اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ اﺧ‬
‫ﺗﻴ ﺔ‪.‬ﺗ ﺴ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ذا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎ ت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ إﺷ‬
‫ﺘﻄﻮر ﻧ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺪةﺗ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪،‬ﻷن اﻻﺣ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬
‫اﻻﺣ‬
‫ﺘﻤﺎء ‪ ،‬واﻹﻧﺠﺎز‪ .‬اﻟﻘﻮة ﻫ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻣﺤﺪدة‪ :‬اﻟﻘﻮة ‪ ،‬واﻻﻧ‬
‫ﺛ ﺔ اﺣ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌ‬‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﺸﺮي اﻟ‬
‫ﻳﺮﻳﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻮرد اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪87‬‬

‫ﺒﺸﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ وأن‬

‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺘﺎج‬
‫ﺗﺤ‬‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟ‬
‫ﺘﻤﺎء ﻫﻮ اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠ‬
‫اﻻﻧ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻀﻤﻦ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬا ت أو اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎء‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻂ واﻻﻧ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻓ ﻲ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﺬا ت و ‪ /‬أو اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺸﻜﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫ﺘﺞ أو ﻣﻮﻗﻒ‪.‬ﺗ‬
‫ﺑﻤﻨ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺗﻴ ﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻣﻮا‬
‫ﺋﻤﺎ ﻣﻮا‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻫﻮ ﺣﺎﻟ ﺔ ذ ﻫﻨﻴ ﺔ أو ﻧﺰﻋ ﺔﺳﻠﻮﻛﻴ ﺔﺗﻜﻮن دا ً‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺤﺎول ﻣﺪﻳﺮو‬‫ﺛﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﺸﻜﻞ إﻣﺎ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ أوﻳ‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺑﻌﺪة ﻃﺮق ﻣﺨ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﺮا‬‫ﺑﻌﺾ اﻻﺳ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻮارد ﻫﻢ اﻟ‬‫ﺘﺄ‬ ‫ﺘﻤﺮار اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬ ‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮم ؛ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ‬
‫ﺑﺸﺮي ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو ﺣﺪ ث رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﺤ‬‫ﺘﻬﺎ ﻛﻤﻮرد‬
‫ﺑﻂ ﻣﺸﺎرﻛ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ور‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰﻳ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ إﱃ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻗﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﻔﻀﻞ اﻻﻧ‬‫ﺣﻞ اﻟﺨﻼﻓﺎ ت‬

‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣ ﺴﺢﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻓﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴﻢ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻻﺣ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت اﻛ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻹدراك ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻬﻢ )ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ و‬
‫وﺟﻤﻌﻬﺎ و‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺣﺎﺳﻴ ﺲ واﻟﺼﻮر واﻟﻌﻮاﻃﻒ‪ .‬اﻷﺣﺎﺳﻴ ﺲ ﻫ ﻲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻺدراكﻷﻧﻬﺎ ردود ﻓﻮرﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺪرك‪ .‬اﻟﻤﻮدة ﻫ ﻲ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺘﺸﻜﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻘﻞ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺤ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺼﻮر ﻫ ﻲ اﻟﺼﻮر اﻟ‬
‫وﻣ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻷﺧﺮى واﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﻧﻘﻞﺗﺼﻮرا ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺒﻌ ﺚ ﻣﻦ اﻹدراك‪.‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫واﻟﻌﻤﻼء وﻋﺎﻣ ﺔ اﻟﻨﺎس ‪ ،‬و‬
‫ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟ‬ ‫ﺑ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟ‬ ‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎﺳﺎ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪ .‬ﻣﻊ وﺿﻊ ذﻟﻚ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳ‬‫ﺜﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻌﻤﻖ أﻛ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎﺗ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫واﻻﺣ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬهﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﺘﺄﺻﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬و‬
‫ﺘﺤﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎر ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﻋ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎدئ ﻟﻘﻴﺎدة وإدارة اﻷﺷﺨﺎص ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫واﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ إﻧﺸﺎء إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻴﻖﺗﻠﻚ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪-‬و‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺟﺮاءا ت واﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ ﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻟ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻷولﺳﻴﻜﻮن ﺷﺮ ً‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﺎ ب ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺳﻴﻐﻄ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺄﺻﻠ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻠﻴﻪﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨ‬
‫ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻋﲆ أ ﻫﻢ ﻣﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚﺗﻄ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺳﻴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪88‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﻓﺮاد وإدارة اﻷداء‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻋﲆ اﻷرﺟﺢ ﻓ ﻲ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻫ ﻲ ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬
‫إن أ ﻫﻢ وﻇﻴﻔ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺗﻠ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف و‬
‫ﺘﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ و‬
‫ﻹدارة اﻷﻓﺮاد‪ .‬اﻹدارة ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻬﺎم و‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻧﺤﻮ رؤﻳ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺜﻞ ﻗﻄﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺪا ت أو اﻟ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣ‬
‫ً‬ ‫ُﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ /‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﲆ أﻧﻬﻢ أﺻﻮل ‪-‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗ ﺐ واﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻧﻔﻘﺎ ت اﻟﺮوا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻬﺎﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮةﻷن أﻓﻌﺎﻟﻬﻢ )أو ﻋﺪم وﺟﻮد ﻫﺎ( ﻛﻤﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎ تﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي إﱃ ﻧﻔﻘﺎ ت‬ ‫ﺘﻴﺎزا ت اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻟﺪﻳﻬﻢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻛ‬ ‫واﻻﻣ‬
‫إﺿﺎﻓﻴ ﺔ أو اﻧﺨﻔﺎض ﻓ ﻲ اﻹﻳﺮادا ت‪.‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ أﺻﻞ آﺧﺮ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟"‬

‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻐ ﻲ‬
‫ﻫﺬاﻳﻘﻮد إﱃﺳﺆاﻟﻴﻦ‪ .‬اﻷول ﻫﻮ " ﻫﻞﻳﻨ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻫ ﻲ ﻓﺎﺋﺪة ﻓﺮﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ ﺴﺆال‬
‫ﺘﻬﻢ وﻣﻬﺎرا‬
‫ﺑﺸﺮ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺴﻮا ﻛﺎﺋﻨﺎ ت ﻏﻴﺮ ﺣﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ‬‫ﺑﻌﺪ ﻛﻞ ﺷ ﻲء ‪ ،‬ﻫﺆﻻء‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪ .‬ﺻﺤﻴﺢ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺗﻬﻢ؟" ﻫﺬاﺳﺆال أﻋﻤﻖﻳ‬
‫ﺘﻢ إدار‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻫﻮ " ﻫﻞﻳﺮﻳﺪ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺷﺨﺎص أنﺗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻌﻠﻪ ‪ ،‬وﺳﻮفﻳﻨﺠﺰون اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻣﻦ‬‫ﺒﺎر ﻫﻢ‬
‫ﺘﻢ إﺧ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎسﻳﻔﻀﻠﻮن ﻓﻘﻂ أنﻳ‬
‫أن اﻟﻜ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮ ﺷﺨﺼ ًﻴﺎ و‬
‫ﺒﻴﺮة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ رﻏ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺠﻠ ﺐ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻛ‬
‫ﺜﻠﻮن أﺣﺪ اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪ أﻧﻬﻢﻳﻤ‬
‫ﻳﻌ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪-‬إدارة رأس اﻟﻤﺎل‬
‫ﺗﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬاﻳﻄﺮح ﻣﻔﻬﻮﻣﻴﻦ إﺿﺎﻓﻴﻴﻦﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﻧ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮي ‪ ،‬وﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺄﻧﻬﺎ إدارة أ ﻫﻢ اﻷﺻﻮل داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪-‬اﻷﺷﺨﺎص‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫ُﻌ ﺮﱠ ف إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮي‬ ‫ﺒﺸﺮيﺗ‬
‫إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬

‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﲆ أﻧﻬﻢﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﲆ‬

‫ﺘﻢ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﺷﺨﺎص ﻓ ﻲ ﻛ‬ ‫ﺘﻠﻒ ﻗﻠﻴ ﻼ ً ﻋﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬ ‫ﻣﺨ‬
‫ﺒﺢ‬
‫ﺘﺼﺎد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت أﺻ‬
‫ﺒﺪو أن اﻟﻤﺰﻳﺪ واﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬ﺧﺎﺻ ﺔ وأن اﻻﻗ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒﺐ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ .‬اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﺸﺮي ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺸﺎ ًرا ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪-‬ﻳﻀﺨﻮن ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺜﺮ اﻧ‬
‫أﻛ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﺿﺮورة ﻛﺨﺪﻣ ﺔ دﻋﻢ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ أﻛ‬
‫ﻫﻮ إدراك أن اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﺰام واﻟﻮﻻء‪.‬ﻳﺤﺪد‬
‫ﺘﻜﻴﻒ واﻻﻟ‬
‫ﺒﺮة واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟﺨ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻛﻜﻞ ‪،‬‬
‫ﺗﻀﻴﻒ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺮوﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟﻤﻬﺎرا ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮا‬
‫ﺒﻬﻢ وﺧ‬
‫ﺗﺪرﻳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫إﺳ‬

‫ﺘﻬﺎ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺒ ﺐ ﻣﻠﻜﻴ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﺰام ووﻻء اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪89‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻌﺎدل اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ أﺣﺪ اﻷﺻﻮل اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪-‬ﻏﺎﻟ ً‬‫ﻳﺸﻌﺮ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤ ﺴﺄﻟ ﺔ‬

‫ﺒﺸﺮي ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻓﻠ ﺴﻔﺎ ت إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮﺗﻄ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻬﺬا اﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻧ‬

‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻠﻒ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺨ‬
‫ﺒﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة ﺟﺰءًا ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻫ ﻲ ﻛﻴﻒﻳﺼ‬
‫اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺒﺪﻳﻞ‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إرﺷﺎد وإﻟﻬﺎم اﻟﻨﺎس‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﻗﺎ‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﻋﻦ اﻹدارة ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺘ ﻲﻳﺮﻳﺪون أنﻳﻜﻮﻧﻮا ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎﺋﺪﻳﻦ ‪ ،‬وﺳﻴ ﺴ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ‪،‬ﻷن اﻟﻨﺎس ﻟﺪﻳﻬﻢﺗﻔﻀﻴﻼ ت ﻣﺨ‬
‫ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻣ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‪.‬‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫أﺳﺎﻟﻴ ﺐ ﻣﺨ‬

‫ﺒﺪادﻳ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺛ ﺔ أﻧﻤﺎط أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪-‬اﻻﺳ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺪﺧﻞ‪.‬‬
‫واﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ﺔ وﻋﺪم اﻟ‬
‫ﺑﻪ ‪ ،‬وﻳﺤﺪ‬‫ﺑﻤﺎﻳﺠ ﺐ اﻟﻘﻴﺎم‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻮري ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﺣﻴ ﺚﻳﺨ‬
‫ﺘﺎ‬‫ﺜﺮ ﻣﻦ أﺳﻠﻮ ب دﻳﻜ‬
‫ﺗﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أﻛ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻷو‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ أﺳﻠﻮ ب‬‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬا ﻻﻳﻌﺰز اﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎ ش ﺣﻮل ﻣ ﺴﺎرا ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )ﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣﺤﺪودًا ‪ ،‬و ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬﺎرا ت أو اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﻣﻬﻢ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺪﺋﻴﻦ( ‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﺗﻌﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻌً ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ )ﻛﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺒ‬‫اﻟﺤﺎل ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد(‪.‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أﺳﻠﻮ بﺗﺸﺎرﻛ ﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺸﺎرك اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﻬﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺄ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ‪ ،‬وﻳﺄﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬‫ﺘﺮف ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت وﻳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻌﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك وﻗ ﺖ ﻻ‬
‫اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع داﺧﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺘﻮى‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣ ﺴ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺣﻞ‬

‫ﺘﺪﺧﻞ"( ﻫ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﻳﺆﺟﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺎدة ا‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻨ ﻲ "ﻋﺪم اﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ‪)Laissez-faire‬اﻟﻜﻠﻤ ﺔ اﻟﻔﺮﻧ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ ًﺎ ﻗﻮﻳًﺎ‬
‫ﺘﻬﻢ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬا أﺳﻠﻮ‬
‫ﺗﻬﻢ وﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻮاﺳﻌ ﺔ وﻣﻬﺎرا‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺒﺐ ﺧ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼ ت إﱃ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻴﻦ واﻟﺨﺪﻣﺎ ت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺮو‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻘﺪاﻣﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﲆ دراﻳ ﺔ‬‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺗﻌﺎون‬
‫ﺗﺼﺎل ﺟﻴﺪ و‬
‫ﻗﻮﻳ ﺔ ﺟﺪًا ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ا‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻧﺪرك‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮونﻳﺪﻳﺮون اﻟﻤﻬﺎم ‪-‬اﻟﻘﺎدةﻳﻘﻮدون اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﱃﺗﻄﻮر إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ أﺻﻮل‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻹﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﺤﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻪ‪ .‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن ﻫﺬا‬‫ﺑﻤﺎﻳﺠ ﺐ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ إﺧ‬
‫ﺒﺎرك‬ ‫ﺛﺮ واﻹﻟﻬﺎم‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬وﻗﺪﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴﻴﻜﻮن ﻟﻪﺗﺄ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺸﺎ ًرا ﻋ‬
‫ﺜﺮ اﻧ‬
‫ﺒﺢ أﻛ‬
‫ﺘﺤﻮل أﺻ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪90‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﻲ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻬﺠًﺎﺗﻜﺎﻣﻠ ًﻴﺎ ﻹﻧﺸﺎء اﺳ‬ ‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﻈﺮة‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻨ‬‫ﺗ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ؛ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮارد و‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻻﺳ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ؛ واﻟﻘﺪرا ت‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻓﺮص واﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮو‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻹﺳ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ و‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻟ‬

‫ﺒﺮة داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺨﺪام اﻟﺬﻛﺎء واﻟﻔﻬﻢ واﻟﺨ‬
‫ﺒﺎدل واﺳ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﺴﺎ ب و‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻫ ﻲ اﻛ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔﻷن ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ً‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬا ﺟﺰءًا‬
‫ﺜﺮ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻴﻜﻮن أﻛ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬ﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬و‬

‫ﺑﻊ ﻓﺌﺎ ت‪:‬‬

‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻨﺪرج اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﺤ ﺖ أر‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ؛ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺠ ﺴﺪة‬

‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ‪-‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻀﺎن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪-‬اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ‪/‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﻌﺮﺿﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن واﻹدارة ؛ اﺣ‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺘﻔﺎ ﻫﻤﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫‪-‬اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻘﺪا ت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘ ﺔ ‪-‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ واﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻨ‬
‫ﺘ ﻲ أﻇﻬﺮ ﻫﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن واﻹدارة ؛ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻤﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬

‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ ﺴﻌﻰ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎر أﻓﺮاد ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻣﻬﺎم‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ اﺧ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬‫ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻤﻜﻨ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬‫ﺗﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬
‫ﺒﺎرا‬
‫ﺘﺨ‬‫اﻻﺳ‬
‫ﺒﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ ﻟﻺﺣﺎﻟ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺛﻴﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت و‬
‫ﺘﻠﺰم ذﻟﻚﺗﻮ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ ‪-‬وﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت أﺧﺮى ﻗﺪﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺮا‬
‫ﺗﻜﻤﻦ ﺧ‬
‫ﺘﻤﺮ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت ﻋﲆ أﺳﺎس ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻞ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﺿﻤﺎن اﻹﻧ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‬
‫ﺑﺄ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ أن اﻻﻋ‬
‫ﻧﺪرك أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﺎرف ﻗﺪ ﻻﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﻮدة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟ ﺴ‬
‫ﺑﻬﺎ‬‫ﺘ ﻲ ﻻﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻘﻮم‬
‫ﺘﻴﻌﺎ ب اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻟﺠﻠ ﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻀﺮورة ﻻﺳ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ أو‬
‫ﺒﻘﻰ ﻓ ﻲ ﻃﻠﻴﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬‫أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﻮﺟﻮدون ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬أﻣﺮ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﺘﻬﺎﺗﻬﻴ ﺊ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻟ‬
‫ﻣﻨﺎﻓ ﺴ‬

‫ﺑﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا ﻻﻳﻜﻔ ﻲ‪.‬‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻛ‬
‫ﺘﺨﺪام‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﻓﻬﻢ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻔﻴﺪة ﻓﻘﻂ إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ ﻣﺨﺮﺟﺎ ت ﻗﺎ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪91‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أﻣﺮ‬
‫ﺘﺮا‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ واﺳ‬
‫ﺘﺤﺮك اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﻓﻘﻴﺎ ً ورأﺳﻴﺎ ً ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ وﻛﻴﻒﺗ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ ﻫﻮ ﻓﻬﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ورﻏ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻠ‬
‫ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬

‫ﺘﻢ إدارة ﻛﻔﺎءا ت وﻗﺪرا ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻒﺗ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻜ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻀﻤﻦ إﺳ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﺪدو ﻫﺎ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ اﻷﻣﺎم ﻛﻌﻤﻞﺗﺠﺎري‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ واﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬

‫ﺘﻠﻜﻮن‬
‫ﺜﻞ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﻴﺪة ﻓﻘﻂ ﻣ‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﻣﺮ ﺣﺎﺳﻢ ﻟﻨﺠﺎح إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻣﻦ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺪﺗﻢ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻼﺳ‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ودﻣﺞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أﻣﺮ ﺿﺮوري ﻹدارة‬

‫ﺑﻬﺎﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﺧ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺛﻢ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬‫وﻣﻦ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮون إﱃﺗﻮﻇﻴﻒ‬

‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻛ ﺴ ﺐ اﻟﻌﻴ ﺶ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ أو إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﻓﺮاد اﻟ‬

‫ﺘﺼﺎﻣﻴﻢ اﻟﻤﻌﻘﺪة واﻟﻤﻬﺎرا ت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬

‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ‬‫ﺜﺮ دراﻳ ﺔ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻷﻛ‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﻓﻀﻞ واﻷﻛ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬‫اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪،‬ﻳﻠﻴﻪﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﺧ‬ ‫ﺘﻄﻠ ﺐ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﺟﻮدة اﻟ‬ ‫ﺒ ﺔ‪ .‬و ﻫﺬاﻳ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫و‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓﺤﺺ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و‬

‫ﺘﻄﻠ ﺐﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺜﺮ ﺻﻠ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻜﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟ‬
‫و‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻧﺠﺎز ﻫﺎ ‪ ،‬واﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬وأﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪،‬ﻳ‬‫ﺗ ﻲ اﻟﻤﻮﺟﻮد داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻤﺨﻄﻄﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻋﻨﺎوﻳﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ و‬
‫و‬

‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري‪.‬‬

‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻫﻮﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ‬

‫ﺒﻊ ذﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪ .‬اﻟﻐﺮض اﻟﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﻳ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة واﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﻤ‬

‫ﺘﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻻدراج اﻟﻤﻌ‬‫ﻓﻴﻤﺎﻳﻠ ﻲ‬

‫ﻣ ﺴﻤﻰ وﻇﻴﻔ ﻲ؛‬

‫ﺘﺰام ؛‬
‫ﻣﻄﻠﻮ ب اﻟ‬
‫ﺒﻮع ؛‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺎﻋﺎ ت ﻓ ﻲ اﻷﺳ‬‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪92‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗ ﺐ؛‬
‫ﻣﺮ‬
‫ﺗﺐ ؛‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓﻮق اﻟﺮا‬
‫ﻣﻊﺗﺪوﻳﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮة ؛‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﺨ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ ؛ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ ؛ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء؛ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ؛ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ت و ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت؛ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ و ﻫﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ؛ واﺟ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ؛ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ؛ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪/‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﺆ ﻫﻼ ت( ؛ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺔ )‬
‫اﻟﻤﻬﺎرا ت واﻟﻘﺪرا ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ تﺗﻜﺎﻓﺆ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ ؛ ﻓﺤﺺ اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﺠﻨﺎﺋﻴ ﺔ )ﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨﺪ‬‫ﺑﺔ ؛‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ أو ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﻄﻠﻮ‬‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ أي‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻷﻃﻔﺎل ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ(‪.‬‬

‫ﺒﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮاﺟ‬‫ﺘﻮﺣﻴﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻬﺎم ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻟ‬
‫ﻳﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﻌﻤﻠﻮنﺗﺤ ﺖ ﻫﺬا اﻟﻮﺻﻒ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻬﻢ ﻓ ﻲﺗﻮﺣﻴﺪ وﻣﻮازﻧ ﺔﺗﻌﻴﻴﻨﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺜﺎل‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻮدة داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎن اﻻﻣ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ و‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎلﻷﺳﻠﻮ ب‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ‬
‫وﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺟﺪد ‪-‬ﺣﻴ ﺚﻳﻮﻓﺮ اﻟﻮﺻﻒ‬

‫ﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻫﻮ إﻧﺸﺎء إﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ اﻵﺧﺮ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺮ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﺼﻴﺎﻏ ﺔ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ أ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﺠﻴﺪ ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺘﻤﻠﻴﻦ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻮﻓﺮ أ ﻫﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻠﻤﺮﺷﺤﻴﻦ اﻟﻤﺤ‬

‫ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼ ﺐ ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬أوﺗﺮك اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬

‫ﺒﻴﻦ ‪-‬‬
‫ﺒ‬‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻷﺣﺪﺳ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻫﻢﻳﺤﺪ ثﺗﺠﻨﻴﺪ واﺧ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﺧ‬

‫ﺒ ﺐ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟ ﺴ‬‫ﺘ ﺔ أوﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ اﻹﻧﻬﺎء أو اﻹﺟﺎزة اﻟﻤﺆﻗ‬
‫ﺑﺴ‬‫إﻣﺎ‬
‫ﺘﻴﺎر‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧ‬
‫ﺘﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻴﺎر ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺧ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻴﻖ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬وﺗﻮ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ‪ ،‬وا‬
‫ﺑﻼ ت ‪ ،‬وإﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ‪ ،‬وإﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻣ‬‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺒﺎ ﻟﻤﺬﻛﺮةﺗﻮﻇﻴﻒﺗﻮﺿﺢ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬ ‫ً‬

‫ﻋﺎدة ﻃﻠ ً‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺘ ﻲﺗ‬‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬واﻟ‬ ‫ﺘﻨﺪا ت اﻟ‬‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣ ﺴ‬ ‫ﺑ‬‫ﺘﻴﺎر‬ ‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺧ‬ ‫ﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺼﺤﻒ واﻟﻤﻮاﻗﻊ‬ ‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء وﻇﻴﻔ ﺔ ﺷﺎﻏﺮة ﻟﻴ‬ ‫ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ‪،‬ﻳ‬ ‫ﺛًﺎ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻦ ‪ ،‬ووﺻ ًﻔﺎ ﻣﺤﺪ‬ ‫إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ وﺧﺪﻣﺎ ت ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫اﻹﻟﻜ‬

‫ﺜﺮﺗﺄ ﻫﻴ ﻼ ً ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻨﺼ ﺐ‪.‬‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ اﻷﻛ‬
‫ﺒﺎ ت ﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻄﻠ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻋﻨﺪﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻄﻠ ﺐ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ و‬
‫ﺛﻢ وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻟ‬‫ﺒﻪ اﻷﻣﺮ ‪،‬‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻧﻘﻄ ﺔﺗﻠﻮ اﻷﺧﺮى ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻬﻤﻚ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫أﻛ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪93‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﻋﲆ‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻋﺪد اﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﺎر ‪ ،‬اﻋ‬
‫ﻣﺮﺷﺤﻴﻦ‪ .‬ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧ‬
‫ﺜﺮﺗﺄ ﻫﻴ ﻼً‪ .‬ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺑﻼ ت‬ ‫ﺒﺮون اﻷﻛ‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﻨﻬﻢﻳﻌ‬
‫ﺘﻘﺪم ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺮض أن ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ ‪100‬ﻣ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻓ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺑﻼ ت‬
‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻹﺣﻀﺎر ﻫﻢ ﻟﻠﻤﻘﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ اﻷﻛ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ و‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﻔﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺨﻄﻮة اﻟ‬
‫اﻟﻬﺎ‬
‫وﺟﻬً ﺎ ﻟﻮﺟﻪ‪.‬‬

‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬وﻟﻜﻦﻳﻮﺻﻰ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﺎﺷﺮ اﻟﺬيﻳﻘﻮم‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﺸﺮف اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻗﺪﻳ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ وﻓﺤﺺ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﻘﻮﻣﻮن‬
‫ﺑﺤ ﺚ‪ .‬ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﻠﻴﻦ وﻣﻮﻇﻔ ﻲ‬
‫ﺒﺎﺷﺮﻳﻦ وزﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﺬا ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺜﻴﻦ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺑﻠ ﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟ‬
‫وﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻹدارة ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻘ ﺴﻢ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻌﻄ ﻲ وﺟﻬﺎ ت ﻧﻈﺮ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺧ‬

‫ﺑﻠ ﺔ ﻫﻮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬

‫ﺑﻼ ت‪ .‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ إﱃ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﻴﻦ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺤﺎورون اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟﻠﻄﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺗﻪ ﻋﲆ أداء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻗﺪر‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ ﻣﻘﺪم اﻟﻄﻠ ﺐ ﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻠﻤﻪ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻤﺎع ‪-‬ﻷن اﻟﻜ‬
‫ﺘﺤﺪ ث ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻘﺎء ﻣﻘﺪم اﻟﻄﻠ ﺐﻳ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴ ﺔ إ‬
‫ﺒﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﻖ واﺣﺪ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ‪ ،‬واﻷداء اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺧ‬
‫ﺑﻠ ﺔﻳﻌ‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤ‬

‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻟﻤﻘﺪم‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ‪ .‬ﻻﺗﻌﻄ ﻲ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻼ ت ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ‪-‬أﺳﺌﻠ ﺔ ﻏﻴﺮﺗﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ و‬
‫ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻰ وأﻳﻦ وﻛﻴﻒ ‪،‬‬
‫ﺒﺎري ﻟﻤﻦ وﻣﺎذا وﻣ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻤﺮاﺳﻞ اﻹﺧ‬
‫ﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏ‬
‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫اﻟﻄﻠ ﺐ أي إﺷﺎرة ﻟﻺﺟﺎ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ أﻣ‬
‫ﺑﻜﻠﻤﺎ ت "وﺻﻒ" أو "ﻳﺸﺮح''‪.‬ﺗ‬‫ﺒﺪأ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ‬
‫وﻏﺎﻟ ً‬

‫ﺗﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺪﻳﺮ ﺟﺪوﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟‬

‫ﺒﺮا‬
‫ﺻﻒ ﺧ‬
‫ﺒﺮه أ ﻫﻢ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟‬
‫ﺘ‬‫اﺷﺮح ﻣﺎﺗﻌ‬

‫ﺘﻤﺎﻣﻚ؟‬
‫ﺜﻴﺮ ا ﻫ‬
‫ﻟﻤﺎذا ﻫﺬا اﻟﻤﻨﺼ ﺐﻳ‬
‫ﺘﻚ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻨﺼ ﺐ؟‬
‫ﺗﻚ ﺧﻠﻔﻴ‬
‫ﻛﻴﻒ أﻋﺪ‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أي ﺟﺰء ﻣﻦ‬

‫ﺑ ﺔ ﻏﻴﺮ واﺿﺤ ﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ‪.‬ﺗﻮﺿﻴﺢ واﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻹﺟﺎ‬
‫ﺘﺎ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻃﺮح أﺳﺌﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‪.‬‬
‫ﺘﻪ ﻣﺮة أﺧﺮى أوﺗﻮﺿﻴﺢ اﻹﺟﺎ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺸﺮح إﺟﺎ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺮﺷﺢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻄﺎﻟ‬

‫ﺑﻠ ﺔ ﻣﻘﺪم‬
‫ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎ‬‫ﺒﺎﺷﺮ ‪،‬ﻳ ﺴﺄل اﻟﻘﺎﺋﻢ‬
‫ﺘﺠﻮا ب اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺮاج ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﺤﺪدة‪ .‬ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻣﻔﻴﺪة ﻻﺳ‬
‫اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻠ ﺐ أوﻳﻮﺟﻬﻪ أوﻳﻮﺟﻬﻪ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ أﻣ‬
‫ﺑـ "ﻻ"‪.‬ﺗ‬‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪،‬ﺗﺆدي ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠ ﺔ إﱃ "ﻧﻌﻢ" ؛ أو اﻟﺮد‬
‫ﻓ ﻲﻛ‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ؟‬‫ﺒﺮة ﻓ ﻲﺗﺸﻐﻴﻞ ﻧﻮع ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ‬ ‫ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻚ ﺧ‬

‫ﻫﻞ ﻣﺎ زﻟ ﺖ ﻣﻮﻇ ًﻔﺎ ﻓ ﻲ وﻇﻴﻔ‬
‫ﺘﻚ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ؟‬
‫ﺘﺠﻊ اﻟﺼﺤ ﻲ؟‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ واﻟﻤﻨ‬
‫ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻚ ﺷﻬﺎدا ت ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺣﻤﺎﻣﺎ ت اﻟ ﺴ‬

‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻄﻮر اﻟﻤﺤﺎورون أﺳﺌﻠ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ ﻟﻤﺮﺷﺢ ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ واﻟ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺗﻲ ‪-‬‬‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ‪ .‬أﺣﺪ أﻧﻮاعﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻫﻮ اﺳ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎ‬‫ﺑﻘ ﺔ أ‬‫ﺑ ﺔﺳﺎ‬ ‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻹﺟﺎ‬ ‫ﺒﺮة ‪ ،‬أو ﻧ‬‫ﺘﻌﻠﻴﻢ أو اﻟﺨ‬‫ﺒ ﺐ اﻟ‬‫ﺑﺴ‬‫إﻣﺎ‬
‫أﻳﻦ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪94‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪،‬ﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻋﲆ‬

‫ﺗﻪ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺘﻘﺪا‬
‫ﺗﻪ وﻣﻌ‬
‫ﺘﻪﺗﻘﺪﻳﻢﺗﺼﻮرا‬
‫ﺑﻠ‬
‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬيﺗﻤ ﺖ ﻣﻘﺎ‬
‫ﻳ‬
‫ﺒﻪ أوﻳﻜﺮه ﻣﻘﺪم اﻟﻄﻠ ﺐ أو ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫اﻟ ﺴﺆال ﻋﻦ ﻣﺎﻳﺤ‬

‫ﺑ ﺔ‪.‬ﻳﻄﻠ ﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﺪم اﻟﻄﻠ ﺐ أنﻳﺼﻒ‬

‫ﺘﺠﺮ‬
‫ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ ﻗﺪﻳﻜﻮنﺳﻠﻮﻛﻴﺎ و ‪ /‬أوﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺜﺮ ‪ /‬اﻷﻗﻞ ‪،‬‬
‫ﺜﻞ اﻷﻛ‬
‫ﺘﻔﻀﻴﻠﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺼﻔﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﻠ ﻲ اﻟﺬي ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬ﻳﻤﻴﻞ اﺳ‬
‫ﺑﺄﻛ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳ ﺴﻬﻞ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻪ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻠ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻘﺎ‬
‫واﻷﻓﻀﻞ ‪ /‬اﻷﺳﻮأ ‪ ،‬واﻷﺻﻌ ﺐ ‪ /‬اﻷﺳﻬﻞ ‪ ،‬إﱃﺗﺤﻔﻴﺰ أﺣﺪا ث ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ذ ﻫﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬيﺗ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ ذﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺑ ﺔ‪ .‬ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺗﻴ ﺔ أﻧﻚ ﻛﻨ ﺖ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة ‪ABC.‬‬

‫ﺗﻚ اﻟﺬا‬
‫ﻻﺣﻈ ﺖ ﻓ ﻲﺳﻴﺮ‬
‫ﻫﻞﻳﻤﻜﻨﻚ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬي ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ ﻓﻴﻪﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ اﻟﺤﺠﺰ اﻟﻤﺰدوج وﻛﻴﻒﺗﻌﺎﻣﻠ ﺖ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻣﻊ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ؟‬

‫ﺘﻀﻤﻦﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ‬
‫ﺘﺨﺪامﺳﺆال ﻣﻦ ﻧﻮع ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ‪ /‬اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ و ﻫ ﻲ اﺳ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘ ﺔ أﺧﺮى ﻟ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ ذﻟﻚ‪:‬‬
‫ﻗﺪﻳﻜﻮن ﺷﺎﺋﻌً ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ .‬ﻣ‬

‫ﺘﺪﻋﺎؤك إﱃ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﺮﻗﺪ ﺷﺨﺺ ﻋﲆ اﻷرضﺗﺤ ﺖ اﻟ ﺴﻠ ﺔ‬

‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺒ ﺖ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫أﻧ ﺖ ﻣﺸﺮف اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ ﺴﺎءﻳﻮم اﻟ ﺴ‬
‫ﻓﺎﻗﺪًا ﻟﻠﻮﻋ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻞ ﻻﻋ ﺐ آﺧﺮ ‪ ،‬وﻧﺰل ﻟﻠﺨﻠﻒ ورأﺳﻪ أوﻻ ً ﻋﲆ‬
‫ﺗﻢﺗﻘﻮﻳﻀﻪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗ ﺴﻤﻊ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ أن اﻟﻼﻋ ﺐ ﺻﻌﺪ ﻟﻐﻤ ﺲ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ؟‬
‫اﻷرض‪ .‬ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟ‬

‫ﺗﻴ ﺐ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ‬
‫ﺘﻢﺗﺮ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﻼ ت ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ وﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد إﺟﺮاء ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑﻌ ﺔ اﻟﻤﺮﺷﺢ اﻷﻋﲆ‪ .‬اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻫ ﻲ إﺟﺮاء ﻓﺤﻮﺻﺎ ت‬ ‫ﺘﺎ‬‫ﺘﻢ ﻣ‬ ‫ﺘﻴﺎر‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺣ ﺴ ﺐﺗﻔﻀﻴﻞ اﻻﺧ‬
‫ﺘﻪ‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻓﻘﻂ ﻣﺎﻳﺮﻳﺪ ﻣﻘﺪم اﻟﻄﻠ ﺐ ﻣﺸﺎرﻛ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺗ‬‫ﺘﺤﻴﺰة و‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺬﻛﺮ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬ ‫ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﺗ‬
‫ﺘﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻦ ﻓﺤﺺ ﻣﺮﺟﻌ ﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ ﺿﻤﺎنﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﺮﺷﺢ اﻷﻧ ﺴ ﺐ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻗﺪﻳﻨ‬
‫ﺘﻴﺎر‪ .‬أﻓﻀﻞ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻋﻦ‬
‫ﺑﻠ ﺔ وﻣﻦ أﺟﺰاء أﺧﺮى ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت إﱃ ﻣﺎﺗﻢﺗﻌﻠﻤﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ وإﺿﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ إن أﻣﻜﻦ‪.‬ﻳﻌﺪ اﻷداء ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ اﻟﻤﺆﺷﺮ‬
‫ﺑﻖ ‪ ،‬وﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﺸﺮف اﻟﻤ‬
‫أي ﻣﺮﺷﺢ ﻫﻮ ﺻﺎﺣ ﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ أو اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻷﻛ‬

‫ﺘﻤﻠ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ‬

‫ﺛﻮﻗﻴ ﺔ وﻣﺠﺎﻻ ت اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺤ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮفﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ وﻛﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻮ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﺒﺎ اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ‪-‬ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻮ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻜ‬ ‫ﺗﻒ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻬﺎ‬
‫إﺟﺮاء ﻓﺤﻮﺻﺎ ت ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ ﻋ‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮ‬‫ﻣﻦ ﺻﺤ ﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻜ‬

‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬ ‫ً‬
‫)ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر ﺟﻴﺪ( ﻟﻠ‬ ‫ﺘﻌﺪدة‬
‫ﺑﻤﺮاﺟﻊ ﻣ‬‫ﺗﺼﺎل‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻻ‬
‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺷﺢ ﻣ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﺬه‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﻊﺗ ﺴﻴﺮ ﻋﲆ ﻣﺎﻳﺮام ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎن اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟ‬
‫ﺘﺮاض أن ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻓ‬
‫ﺜﻴﺮة ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎر‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺤﺪ ث أﺷﻴﺎء ﻛ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺧ‬
‫ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺼ ﺐ‪.‬‬

‫ﺘﻔﺎوضﻳﻘ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟ‬
‫ُﻌﺮض ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺼ ﺐ و‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻔﺎوضﻳﺮﻓﺾ اﻟﻤﻨﺼ ﺐ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟ‬
‫ُﻌﺮض ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺼ ﺐ و‬
‫ﻳ‬
‫أﻧ ﺖﺗﻌﺮض ﻋﲆ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺼ ﺐ ‪ ،‬وﻳﺮﻓﺾ ﻋﺮﺿﻚ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪95‬‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﻊ‬
‫ﺑﺪء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺎج إﱃ‬
‫ﺘﺤ‬‫إذا رﻓﻀﻮا ﻋﺮﺿﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺴ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬واﻋ‬
‫ﺧﻴﺎرك اﻟ‬

‫ﺒﻠﻮن أوﻳﺮﻓﻀﻮن اﻟﻌﺮض‪.‬‬

‫ﺘﻢ ﻋﺮض اﻟﻤﻨﺼ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻔﺮد )اﻷﻓﺮاد( و ﻫﻢ إﻣﺎﻳﻘ‬
‫ﻳ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻔﺮد )اﻷﻓﺮاد( ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻨﺼ ﺐ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﻳﻌ‬

‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺪو ث ﻫﺬا اﻷﺧﻴﺮ ‪،‬ﺳ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن أي ﻣﻨﻬﻢ ﻣﺆ ﻫ ﻼ ً ﻟﻠﻤﻘﺎ‬

‫ﺑﻠ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻼ ت ﻣﻌﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻮﻟ ﺔ اﻷوﱃ ﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢﻳ‬
‫إﻋﺎدة ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ اﻟﺠﺪد ؛ أﻋﺪ‬

‫ﺑﻠ ﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى‪ .‬إذا ﻟﻢﻳﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ إﻣﺎ‪ :‬إﻋﺎدة ﻧﺸﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻟﻠﻤ‬
‫ﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫إذا ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﺤﺎﻟﻴﻮن ﻗﺪﻳﻜﻮﻧﻮن ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆﺗﻐﻄﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺰل ‪ ،‬و‬

‫ﺗ ﻲ إﱃ اﻹﻧ ﺴﺎن‬
‫ﺘﺎج إﱃ أنﻳﺄ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺤ‬
‫ﺘﻴﺎر ﺷﺨﺺ ﻟﻤﻨﺼ ﺐ ﻣﺎ ‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟ ً‬
‫إذاﺗﻢ اﺧ‬
‫ﺘﻜﻤﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﻤﻮارد ﻻﺳ‬
‫ﻣﻜ‬

‫ﺘﻼم‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺒﺎ ت واﻟﻤﺰاﻳﺎ ؛ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ واﻟﻌﻤﻞ ؛ ﻛﺸﻮف اﻟﻤﺮ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ أوراق اﻟ‬
‫اﻧﻜﻤﺎ ش؛ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻴ‬‫ﻛ‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻢ وﻧﻤﺎذج اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‬

‫ﺛ ﺔ وﻧﺼﻮص اﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪ‬
‫ﺜﻞ اﻟ ﺴﻴﺮ اﻟﺬا‬
‫ﺛ ﺔ أو إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻣ‬ ‫ﺘﺎﺟﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ إﺣﻀﺎر أوراق ﻣﺤﺪ‬ ‫ﻗﺪﻳﺤ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪،‬ﺗ‬‫ﺒﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻄ‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻫﻮﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪﻳﺸﻤﻞ إدﺧﺎل ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺟﺪد إﱃ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ؛ اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ و‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺗﻪ وﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻬﺎرا‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ اﻹﺿﺎﻓ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺘﻪ ؛ واﻟ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓ ﻲ ﻣﻬﺎم وﻇﻴﻔ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻜﻒء ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟ ﺴﻠﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻳﻌﺪﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻓ ﻲ دﻣﺞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌﺪ اﻟ‬
‫ﺜﻤﺮة‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻹﻧﺸﺎءﺳﻔﻦ ﻋﻼﻗﺎ ت ﻋﻤﻞ ﻧﺎﺟﺤ ﺔ وﻣ‬‫ﺒﻬﻢ أﻣ ًﺮا‬
‫اﻟﺠﺪد إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وإﱃ ﻣﻨﺎﺻ‬
‫ﺑﻴﻊ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸﻳﺎم واﻷﺳﺎ‬
‫ﺑ ًﻴﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬيﺗﻘﻀﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺎﻋً ﺎ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻼ ت اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻷوﱃ ﻣﻌﻚ اﻧﻄ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻔﻌﺎلﺳﻮف‪:‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻧﺎﺟﺤ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺑﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔﺳﻴﺰﻳﺪ‬
‫اﻷوﱃ ﻟﻜﻞ ا‬

‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻓﻬﻢ‬

‫ﺳﺎﻋﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆ إﺟﺮاءﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬‫ﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻊﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺳﺎﻋﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ دوره وﻛﻴﻒﻳ‬

‫ﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺼﻴﺮ ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻟ‬
‫ﺳﺎﻋﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪96‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻬﺎ وأ ﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﺣﻮل ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ورﺳﺎﻟ‬‫ﺑﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺳﺎﻋﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋﻤﻞ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻟﺮؤﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺎ واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ وﻗﻮاﻋﺪ ﻫﺎ وأﻧﻈﻤ‬
‫ﺗﻬﺎ وإﺟﺮاءا‬
‫وﺳﻴﺎﺳﺎ‬

‫ﺜﻒ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻜ‬ ‫ً‬ ‫ﺜ ًﻔﺎ أو ﻣ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎ‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟ‬ ‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻣﻜ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆﺗﻌﻠﻴﻢ وﺧ‬
‫اﻋ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢﺗﺪرﻳ ﺐ‬
‫ﺒﺮة ‪ ،‬أو ﻗﺪﺗﺤﻮل إﱃ ﻣﺠﺎل ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ أو اﻟﺨ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﺎج إﱃ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒﺮة ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪﻳﺤ‬
‫ﺘﺨﺼﺺ ﻟﻤﻮﻇﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺪﻳﻪﺳﻨﻮا ت ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺨ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻤﺮة ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ وﻣﻬﺎرا‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺪرﻳ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞﺗﻄﻮﻳﺮ وﻣﻨﺢ اﻟﺸﻬﺎدا ت‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﺣﻀﻮر اﻟﻨﺪوا ت أو اﻟﺪورا ت اﻟ‬‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻫﺬا اﻟ‬‫ﻗﺪﻳﻜﻮن‬
‫ﺘﻰ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺪراﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﺤﻠﻴ ﺔ أو ﻛﻠﻴ ﺔ ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺮا ت أو ﺣ‬
‫أو اﻟﻤﺆ‬

‫ﺒﻞ اﻟﻤﺸﺮف‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاء ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺑﻖ واﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫إدارة اﻷداء إدارة اﻷداء ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟ ﺴﺎ‬

‫ﺛﻼ ث‬‫ﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻷداء‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬
‫ﺒﻞ ﻣﻨ ﺴﻖ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﻪ ﻓ ﻲ ﻣﻠﻒ ﻣﻦ ﻗ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺣ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬وﻳ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺗﻔﺎق ﻋﲆ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎس‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف واﻻ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺘﻤﺮة‪ .‬اﻷول ﻫﻮﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻷداء واﻟ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻘﻴﺎس اﻟﻨﺠﺎح ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‪ .‬اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻘﻮم اﻟﻤﺸﺮف واﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻫﻮ إدارة اﻷداء ﻃﻮال ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒ ًﻘﺎ ‪-‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ‪ً 90‬‬
‫ﻳﻮﻣﺎ أو ‪6‬أﺷﻬﺮ أوﺳﻨﻮﻳًﺎ(‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷداء ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻘﻮم اﻟﻤﺸﺮف )ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﺤﺪد ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺒﻮل‪.‬ﺗﺨﻀﻊ ﻣﺮاﺟﻌﺎ ت اﻷداء ﻫﺬه ﻟﻨﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺒﻮل أو ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺜﻨﺎﺋ ﻲ أو اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷداء اﻻﺳ‬
‫ﺘﻘﺪم واﻹﻧﺠﺎزا ت ﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺑ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺮﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺑ‬ ‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻟﻤ‬ ‫ﺗﻌﺪ أﻧﻈﻤ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬إﻧﻬﺎ أداة ﻣﻬﻤ ﺔ ﻻ‬
‫ﺛﻼ ث‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬ﺗ‬ ‫ﺗﺐ و‬‫ﺘﻬﻢ ؛ زﻳﺎدا ت ﻓ ﻲ اﻟﺮا‬ ‫ﺑﻬﻢ وإﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣ‬‫ﺘﻔﺎظ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺣ‬
‫ﺑ ًﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ‬ ‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛ‬
‫ﺛﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺗﻮ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺧﻄﻮا ت أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪-‬ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻷداء‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻣﺎ ﻟﻢﺗﺆ‬
‫ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت واﻻﺧ‬
‫ﺒﺎﺷﺮﻳﻦﺗﻘﻴﻴﻢﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء و‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﺳ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد ﺟﻤﻊ اﻟ‬‫ﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺄداء اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻟﻴ ﺲ ﺷﺨﺼﻴ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻳ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻷداء ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻛﻜﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ُﻨﻈﺮ إﱃﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﲆ أﻧﻪ وﺳﻴﻠ ﺔ ﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻮ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻣﺎ ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ .‬اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪97‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻻﻳﻜﻮن ﻫﺬا ﻣﻤﻜﻨًﺎ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪﻳﺆدي‬ ‫ﺒﻨﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ودﻓﻊﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﻟ‬
‫ﺑ ًﺔ وﻣﺮاﺟﻌ‬
‫ﺘﻬﺎ ﺷﻔﻬ ًﻴﺎ ﻣﻊ‬ ‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻢ ﺟﻤﻴﻊﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻷداء ﻛ‬ ‫إﱃ اﻹﻧﻬﺎء أو اﻻﻧﻔﺼﺎل اﻟﻄﻮﻋ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫ﺗﻲ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ذا‬‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺟﻴﺪة أنﻳﻘﻮم اﻟﻤﻮﻇﻒ‬ ‫ﺒ ًﻘﺎ ﻋﻨﺪ ﻋﻘﺪ اﺟ‬
‫ﺘﻤﺎع اﻟ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ إﻋﻄﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺗﺤﺬﻳ ﺮًا ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻰﻳﻤﻜﻦ إﻧﺸﺎء ﻧﻘﺎط اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎع ﺣ‬
‫ﺒﻞ اﻻﺟ‬
‫ﻗ‬

‫ﺋﻤﺎ ﺧﻮف ﻣﻦ أن إﻳﻤﺎن‬ ‫ﺘًﺎ ﻃﻮ ً‬

‫ﻳﻼ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ وﻟﻜﻨﻪ ﻣﺮ ﻫﻖ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻮﺟﺪ دا ً‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻢ وﻗ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻈﻢ ﻋﲆ ﻣﺪار اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻨ‬
‫ﺑﺄداﺋﻪ ﻟﻴ ﺲ ﻫﻮ ﻧﻔ ﺴﻪ اﻟﻤﺸﺮف‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺎ ش و‬‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺗﻢﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻣ‬
‫ﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻷداء ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻠﻮغ ﻣ ﺴ‬‫ﻣﻜﺎﻓﺂ ت ﻋﻨﺪ‬
‫ﺛﻨﺎء‬
‫ﺒﻐ ﻲ أنﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻔﺎﺟﺂ ت أ‬
‫ﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﻻﻳﻨ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ وﺗﻢﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷ ﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ واﻻ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻪ ‪ ،‬واﻟﻮﺿﻮح اﻟ‬
‫ﺒﻞ ‪-‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﺪﻗ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻀﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴ‬‫اﻟﻤﻌﺪ ﺟﻴﺪًا اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬وﻳﻔﺤﺺ اﻟﺤﺎﺿﺮ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ُ‬
‫ﺘﻜﺸﻒ ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳ ﺴ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻬﻢ‪.‬‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺣ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬

‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ﻫ ﻲﺳﻴﺎﺳﺎ ت واﺳ‬

‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ وﺷﻔﺎﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻋﺎدﻟ ﺔ وﻣﻨﺼﻔ ﺔ وﻣ‬

‫ﺒﺎ ب ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك أﺳ‬

‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ؛ﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬أوﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺨﻠﻘﻮﻧﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ ﻣﻌﺮض إﻇﻬﺎر اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﺰام واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ؛ اﻻﺣ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻷداء ﺣﻴ ﺚﻳﻜﺎﻓﺄ اﻹﻧﺠﺎز ؛ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻨﺎس ﻋﲆ اﻻﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ؛ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎ ت ﻋﻤﻞ إﻳﺠﺎ‬

‫ﺗ ﺐ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ أو‬
‫ﺑ ﺴﻂ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ﻫ ﻲ زﻳﺎدة اﻟﺮا‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬أ‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﻗﺪﻳﺤﺼﻞ اﻟﻔﺮد ﻋﲆ إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺗ ﺐ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ‪ /‬اﻟﻌﻤﻮﻻ ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ )ﻣ‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺜﻞﺳﻴﺎرا ت اﻟﺸﺮﻛ ﺔ واﺳ‬
‫ﺑﺎح ‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻷﺧﺮى ﻣ‬
‫ﺗﻘﺎﺳﻢ اﻷر‬
‫ﺘﻘﺎﻋﺪﻳ ﺔ( ‪ ،‬واﻷﺳﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺷﺎ ت اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺔ( واﻟﻌﻄﻼ ت‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت ‪ /‬اﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺮن )أﻳﺎم إﺟﺎزة ﺟﺰ‬
‫اﻟﻤﻤ‬
‫ﺜﻞ اﻷﻧﺪﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﻔﻴ ﺔ أو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ(‪ .‬أﺣﺪ أ ﻫﻢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫﻮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆﺗﺮﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻋﻨﺼﺮ‬
‫واﻟﻌﻀﻮﻳﺎ ت )ﻣ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﺨﻼﻓ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻟﻸﺷﺨﺎص‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒﺪال واﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺎﻗ ﺐ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ أﺣﻜﺎم ﻟﻠ‬
‫ﺘﻌﺎﻗ ﺐ إدارة اﻟ‬
‫ﺘﺮﻗﻴﺎ ت واﻟ‬
‫إدارة اﻟ‬

‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ‪ .‬إﻧﻬﺎ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‬

‫اﻟﺮ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪98‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺛﻢﻳﺠ ﺐ وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔﺗﻌﺎﻗ ﺐ‪ .‬ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻬﻢ إﱃ ﻣﻨﺼ ﺐ آﺧﺮ ‪ ،‬وﻣﻦ‬

‫ﺘﻢﺗﺮﻗﻴ‬
‫ﺘﺮﻛﻮن ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أوﺗ‬
‫ﺘﻘﺎﻋﺪ اﻷﺷﺨﺎص أوﻳ‬
‫ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻦ أنﻳ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ‪،‬‬‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻣﺮﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻒ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺒﺮﺗﺮﻗﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت أﺧﺮى ‪،‬ﻳ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟﺨﻼﻓ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ﻋ‬
‫ﺘﺄ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘﻤﺮة‬
‫ﺒﺎﻗﻴ ﺔﺗﻀﻤﻦ وﺟﻮد ﻗﻴﺎدة ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﺳ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬﺎ اﻹﺳ‬
‫ﺘﻌﺎﻗ ﺐﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ورﺳﺎﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ إدارة اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮا ﻫ ﺐ ‪ ،‬وﻳﻔﻀﻞ أنﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻹﻧﻬﺎء‬
‫ﺑﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﻬﻢ واﻻﺣ‬
‫ﺗﻨﻤﻴ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻬﺪف اﻷﺳﻤﻰ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮﺗﻌﻴﻴﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و‬
‫ﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺑ‬‫ﺒﺪأ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻪ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﻳﻀﻄﺮ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ إﻧﻬﺎء ﻣﻮﻇﻒ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺎ‬
‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺗﻴ ﺐ ﻟﻘﺎء ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬
‫ﺛﻢﺗﺮ‬‫ﺒﺎ ب إﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪،‬‬
‫أﺳ‬

‫ﺜﻞ اﻷداء اﻟﻀﻌﻴﻒ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻣ‬‫اﺷﺮح ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻛﻴﻒ وﻟﻤﺎذا ﻟﻢﻳﻌﻮدواﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻗﻮل اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻼﺣﻈﺎ ت ﺣﻮل‬‫ﺘﻨﺪ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻓﻘﻂ ﻋﲆ اﻷداء ‪-‬ﻻﺗﺪﻟ ﻲ‬ ‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻋﺪم اﻟﺮاﺣ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أنﺗ ﺴ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ‪،‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫ﺘﻰﺳﻴﻜﻮن اﻹﻧﻬﺎءﺳﺎرﻳًﺎ‪.‬‬
‫دع اﻟﻤﻮﻇﻒﻳﻌﺮف أن اﻟﻘﺮار ﻧﻬﺎﺋ ﻲ وﻣ‬

‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻓﻮرﻳًﺎ‪.‬‬ ‫إذا ﻛﺎن اﻷداء ﺿﻌﻴ ًﻔﺎ ‪-‬‬
‫ﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳ ﺐ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺎرﻳﺦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﺮﻳﺢ ‪-‬اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫إذا ﻛﻨ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬‫ﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﺼﺤ ﻲ وﻣﻜﺎﻓﺄة ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ .‬ﻛﻞ‬
‫ﺒﻄﺎﻟ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻪ ‪ ،‬إن وﺟﺪ ت‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤ‬‫ﺑﻼغ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫إ‬
‫ﺗ ﺐ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ودﻓﻊ اﻹﺟﺎزة‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺮا‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﻦﺗﺤﻜﻢ ﻛﻴﻒ وﻣ‬

‫ﺒ ﺐ ﻓﺸﻠﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻀﻮر‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻬﻢ‬
‫ﺘﻤﺎع ‪ ،‬أوﺗﻢ إﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣ‬
‫ﺑﺈﺷﻌﺎر إﻧﻬﺎء ﺧﻄ ﻲ‪ .‬إذا ﻟﻢﻳﺤﻀﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﱃ اﻻﺟ‬‫ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺘﻤﺪ‪.‬‬
‫ﺒﺮﻳﺪ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺒﺮ اﻟ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻓﺄرﺳﻞ إﺷﻌﺎر اﻹﻧﻬﺎء ﻋ‬

‫ﺘﻠﻜﺎ ت أﺧﺮى ﻣﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺎ ت دﺧﻮل وزي رﺳﻤ ﻲ وﻣﻌﺪا ت و ‪ /‬أو أي ﻣﻤ‬‫ﺗﻴﺢ و ‪ /‬أو‬
‫اﺟﻤﻊ أي ﻣﻔﺎ‬

‫ﺜﻞ رﻣﻮز اﻟﻮﺻﻮل وﻣﻠﻔﺎ ت‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻮادﺳﺮﻳ ﺔ ﻣ‬‫ﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻷﺧﻴﺮة ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺬ ﻫ ﺐ ﻫﺬه اﻟﻤﻮاد اﻟ ﺴﺮﻳ ﺔ ﻣﻊ‬‫ﺘﻤﺎع اﻹﻧﻬﺎء‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻞ اﺟ‬
‫ﺘﺎج إﱃ رﻓﺾ اﻟﻮﺻﻮل ﻗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤ‬
‫ﺗﺮ ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫اﻟﻜﻤ‬
‫ﺘﻚ‬
‫ﺑﺸﺮﻛ‬‫ﺘﻬﻢ‬
‫ﺒﻮن ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺪى ﻣﻨﺎﻓ ﺲ أو ﺷﺮﻛ ﺔ أﺧﺮى ﺣﻴ ﺚ ﻗﺪﺗﻀﻌﻚ ﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﺗﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺬ ﻫ‬
‫ﺘﺨﺪم ﺿﺪ ﻣﻨﺸﺄ‬
‫ﺗﺴ‬‫اﻟﻤﻮﻇﻒ و‬
‫ﺘﻤﺎع اﻹﻧﻬﺎء ‪ ،‬اﻃﻠ ﺐ ﻣﻦ أﺣﺪ‬
‫ﺑﻌﺪ اﺟ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻣ ﺴﺎران ﻟﻠﻌﻤﻞ‪(1) :‬‬
‫ﻓ ﻲ وﺿﻊﺗﻨﺎﻓ ﺴ ﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﺆا ت‪ .‬ﻟﻤﻨﻊ ﻣ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ا‬
‫ﺒﻨﻰ ؛ و )‪(2‬‬ ‫ﺘﻪ ﺧﺎرج اﻟﻤ‬
‫ﺛﻢ ﻣﺮاﻓﻘ‬‫ﺒﻬﻢ"‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻨﻈﻴﻒ ﻣﻜ‬ ‫ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﺮاﻓﻘ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬيﺗﻢ إﻧﻬﺎؤه ﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ "‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻌﻰ إﱃ ﺿﻤﺎن اﻟﺤﻔﻆ واﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ و‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ( واﻟ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻨﺪﺗﻌﻴﻴﻨﻪ )‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪99‬‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وﺣ ﺴﻦ اﻟﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳ ﺔ واﻷﺳﺮار اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫اﺳ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻴ‬‫إﻧﺸﺎء ﻛ‬

‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺜ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔﺗﻮﺿﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ وﺣﺪﻳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫﻮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ و‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ إﻧﺸﺎء دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻷﺧﺮى‬ ‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ‪ /‬اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ /‬اﻷﻓﺮاد ‪ /‬اﻟﻤ‬ ‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺑ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت وإﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺻﻠ‬
‫ﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬ ‫ﺒﻄ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻌﻮﻳﻀﺎ ت ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪ /‬اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫واﻟ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷول ﻫﻮ ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ و‬‫ﺛ ﺔ أﻗ ﺴﺎم ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﻳﻮﺟﺪ ﻋﺎدة‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻒ و‬ ‫ﺘﺮﺣﻴ ﺐ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬‫ً‬
‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺒﺪأ ﻫﺬا‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪.‬ﻳ‬ ‫ﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﺒﺎرة ﻋﻦﺗﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻠ‬ ‫وﻫ ﻲ ﻋ‬
‫ﺒﻊ ذﻟﻚ ﺷﺮح ﻟﻠﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺪﻟﻴﻞ ‪-‬واﻟﺬيﻳﺮﻛﺰ ﻋﺎدة ﻋﲆ اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻛﺪﻟﻴﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻬﺎ وأ ﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬ﻳ‬
‫ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ورﺳﺎﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻫﺎ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻋﲆ اﻟ‬ ‫ﺒﻘ ﻲ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺸﻐﻴﻠ ﻲ وﻣﺮﺟﻌ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪.‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺠﺰء اﻟﻤ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻋﺎﻣ ﺔ ﺣﻮل اﻷﺧﻼق واﻟ ﺴﻠﻮك ‪ ،‬واﻟﻔﺨﺮ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺗﻴﻦ اﻟﻴﻮﻣ ﻲ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺺ ‪ ،‬واﻟﺠﺪوﻟ ﺔ ‪ ،‬ووﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬وﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻ‬
‫واﻟﺮو‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻗ ﺴﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻫﻮ ﻋﻨﺼﺮ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟﻔﺮد اﻟﺬيﻳﻌﻤﻞ ﻣﻊ أو ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﻳﻔﺼﻞ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻛﻞﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﻣﻦﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪:‬‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺎﻳﻠ ﻲﺳﻴﻜﻮن ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ اﻻدراج ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻫﺬا اﻹﺧﻄﺎر ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻴ‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاء اﻟ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ ﺣﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﻧﻪﺳﻴ‬
‫ﺒﺎره و‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺎن ﻋﺎم ﺣﻮل دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫‪1.‬‬
‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻀﻮن ﻓ‬

‫ﺘﺪﺧﻴﻦ ‪/‬ﺗﻌﺎﻃ ﻲ‬
‫ﺘﺤﺮ ش اﻟﺠﻨ ﺴ ﻲ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻜﺎﻓﺆ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒ ﺔ أو إﻧﻬﺎء ‪-‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺆدي ﺟﺮاﺋﻤﻬﺎ إﱃ ﻣﻌﺎﻗ‬
‫‪2.‬اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤﺨﺪرا ت‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ ﺴﺮﻳ ﺔ واﻟﺨﺼﻮﺻﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺔ و‬
‫ﺛﺎﺋﻖ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ أﻧﻮاع اﻟﻮ‬‫ﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪3.‬ﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت ‪ ،‬وﻳﻮم اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻷﺟﻮر ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓ ﻲ ‪،‬‬

‫ﺜﻞﺗﻮارﻳﺦ اﻟﺬﻛﺮى اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ ﻣ‬
‫‪4.‬‬
‫ﺑﺪﻻ ت اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت‪.‬‬
‫و‬
‫ﺑﺪﻻ ت اﻹﺟﺎزة )اﻹﺟﺎزة ‪ ،‬اﻹﺟﺎزة ‪ ،‬اﻟﻤﺮض ‪،‬‬
‫ﺘﻌﻮﻳﻀﺎ ت و‬
‫ﺘﻘﺎﻋﺪ واﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ وﺧﻄﻂ اﻟ‬
‫ﺗ ﺐ واﻟ‬
‫ﺑﺨﺼﻢ اﻟﺮوا‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫‪5.‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ‪ ،‬وإﺟﺎزة اﻟﻐﻴﺎ ب(‪.‬‬
‫اﻟﻄ ﺐ ‪ ،‬اﻟﺠﻨﺎزة ‪ ،‬واﺟ ﺐ ﻫﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻦ واﻻﻟ‬

‫ﺘﻌﺮاﺿﺎ ت اﻷداء ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﺠﺪارة ‪،‬‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﺳ‬‫ﺑﺎﻷداء‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫‪6-‬اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت ﻓ ﻲ اﻷداء ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻓﺼﻞ ‪ ،‬وإﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺗﺐ )‬
‫ﺒﺎس ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺑﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫‪7.‬ﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺗﻴﺢ ‪ ،‬واﻟﺨﺰاﺋﻦ ‪ ،‬وأﺟﻬﺰة‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻔﺎ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة )اﻻ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺪا ت ‪ ،‬واﻷﺟﻬﺰة( ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺘﺤ‬‫اﻟ‬
‫ﺗﻒ(‪.‬‬
‫ﺗﺮ ‪ ،‬واﻟﻬﻮا‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫اﻟﻜﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪100‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟ ﺴﻤﻌ ﺔ اﻟﺤ ﺴﻨ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳ ﺔ واﻷﺳﺮار اﻟ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬيﻳ ﺴﻌﻰ إﱃ ﺿﻤﺎن اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫‪8.‬ﻧﻤﻮذج ا‬
‫ﺘﺪراﺟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﺳ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد اﻟ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻻ‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ‬
‫ﺘﻬﺎ واﺳ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﺣﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻌﺎرض ‪،‬‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ا‬‫ﺘﺰاﻣﺎ ت ﻋﺪم اﻹﻓﺼﺎح ‪ ،‬وﺣﻴﺎزة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺸﺮﻛ ﺔ واﻟﻤﻮاد ‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬واﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺘﻔﺮﻗﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬وأي ﻣ‬
‫ﺘﺼﺎف ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺪو ث ﺧﺮق ﻟﻼ‬
‫ﺒﻞ اﻻﻧ‬
‫وﺳ‬

‫ﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ إدارة‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻨ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷﺧﻴﺮ ﻫﻮ دﻟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻋﻴﻨ ﺔ‬ ‫ﺘﻔﺼﻴﻞ ﻻﺣ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺘﺎ ب )اﻟﻔﺼﻞ ‪8).‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻌ‬ ‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻐﻄﻴ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﺎ ب‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ أﻋﻼه ﻓ ﻲ ﻣﻠﺤﻖ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘ ﺴﻤﻴﻦ اﻷوﻟﻴﻦ ﻣﻦ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪،‬‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻻﺣ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺛ ﺔ أﻧﻮاع‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳ‬‫ﺜﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻌﻤﻖ أﻛ‬
‫وﻟﻜﻨﻬﺎﺗ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢﻷداء وﻇﺎﺋﻒ ‪ /‬ﻣﻬﺎم‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺮﻓﻮن ‪ ،‬و ﻫﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮن ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻞ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت‪ .‬داﺧﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻋﺎدة أر‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻣﻘﺎ‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو ﻛ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻛ‬
‫ﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻘﻮة واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﺑﺄﻛ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن‬
‫ﺘﻊ اﻟﻤﺪراء اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﻌﺎم ؛ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﻏﺎﻟ‬
‫ﻷﻗ ﺴﺎم أو ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺤﺪدة ؛ اﻟﻤﺸﺮﻓﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ داﺧﻞ وﺣﺪة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ ؛ وﻳﻜﻤﻞ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬اﻟﻤ‬‫ﺘ ﻲﻳﺤﺪد ﻫﺎ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻮن ‪ /‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻌﺎﻣﻮن اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺔ ﻻﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺑﺪونﺗﻌﻮﻳﺾ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﻠ‬‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻋﻦ ﻃﻴ ﺐ ﺧﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺣﺪ ث‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣﺸﺎرﻛﻴﻦ و ‪ /‬أو ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ أﺧﺮى‪ .‬آﺧ ﺮًا ﻫﻢ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳﻮﻓﺮون ﻣﺪﺧﻼ ت وﻣﺨﺮﺟﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺛﺮ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬

‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮع اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت‪.‬‬
‫ﺑﻌﻮاﻣﻞﺗﺸﻤﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺪاﻓﻊ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺘﻬﻢ‬
‫ﺒﻴﺌ‬
‫ﺘﻬﻢ ﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻜ ﺲ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﺪة واﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﺮد واﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎ ت واﻻﺣ‬
‫ﺒﺎع اﻟﺮﻏ‬
‫ﺒﺪأ اﻟﺪاﻓﻊ ﻹﺷ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎء‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻧ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬أو اﻟﺮﻏ‬
‫ﺘﻌ ﺔ ‪ ،‬أوﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎرة ‪ ،‬أو اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻹﻧﺠﺎز ‪ ،‬أو اﻟﻤ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل دواﻓﻊ ﻣ‬
‫ﺘﺞ أو ﻣﻮﻗﻒ‪.‬‬
‫ﺑﻤﻨ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻴ ﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻣﻮا‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻫ ﻲ ﺣﺎﻻ ت ذ ﻫﻨﻴ ﺔ أو ﻧﺰﻋ ﺔﺳﻠﻮﻛﻴ ﺔ ﻣﻮا‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫‪101‬‬

‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣ ﺴﺢ‬

‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻓﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴﻢ واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻻﺣ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت اﻛ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ و‬
‫ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر وﺟﻤﻌﻬﺎ و‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻋﲆ اﻷرﺟﺢ ﻓ ﻲ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻫ ﻲ ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬
‫إن أ ﻫﻢ وﻇﻴﻔ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺗﻠ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف و‬
‫ﺘﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ و‬
‫ﻹدارة اﻷﻓﺮاد‪ .‬اﻹدارة ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻬﺎم و‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻧﺤﻮ رؤﻳ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻹدارة‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ و‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد إدارة اﻷﺷﺨﺎص ﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أﻛ‬
‫ﺑﺄن اﻷﻓﺮاد ﻫﻢ‬‫ﺒﺸﺮي ‪-‬اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻘﺎﺋﻞ‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻢ إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارة ﻧﺤﻮ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚﺗﺸﻜﻴﻞ ﻏﻴﺮ ﻣ‬‫ﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬا‬
‫ﺘﻬﻢ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪.‬ﻳﻨ‬
‫أ ﻫﻢ أﺻﻮل أي ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ وﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻣﻠ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻧﻤﻮ ﻫﻢ اﻟﻔﺮدي وﻧﻤﻮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ‪-‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻧﻬﺞﺗﻜﺎﻣﻠ ﻲ ﻹﻧﺸﺎء‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارة اﻻﺳ‬‫ﻗﺪﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻟﻠﻤﻀ ﻲ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ذﻟﻚ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻨ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﺮة داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺬﻛﺎء واﻟﻔﻬﻢ واﻟﺨ‬
‫ﺒﺎدل واﺳ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﺴﺎ ب و‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬أو اﻛ‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬

‫ﺜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻮى اﻷﻣ‬
‫ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺼﺎﻣﻴﻢ اﻟﻤﻌﻘﺪة واﻟﻤﻬﺎرا ت‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ‬‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﻓﻀﻞ واﻷذﻛﻰ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺑ‬‫ﺘ ﻲﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺒﺪأ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬ﺗ‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻤﺮاد ﺷﻐﻠﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺤﺺ و‬
‫ﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء وﺻﻒ وﻇﻴﻔ ﻲ ﻟ‬
‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺜﺮ ﺻﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻹﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻢ ذﻟﻚ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻫﻮﺗﻮﻇﻴﻒ واﺧ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة واﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ‪ ،‬وإﺟﺮاء‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧ‬
‫ﺘﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﻤﺎم اﻟﻌﻘﻮد وﻏﻴﺮ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬وإ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ‪ ،‬وا‬
‫ﺑﻼ ت ‪ ،‬وإﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ )‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ واﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد( ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﻊ ذﻟﻚﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ )‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺛﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫اﻟﻮ‬
‫ﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺗﻪ وﻗﻴﻤ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻣﻬﺎرا‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ )‬
‫ﺘﻪ( ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻬﺎم وﻇﻴﻔ‬

‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ت‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻖ واﻟﺤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬ﻳ‬
‫إدارة اﻷداء ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻬﻢ ؛‬
‫ﺑﻬﻢ وإﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﺸﺄنﺗﺮﻗﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪102‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﻨﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ودﻓﻊﺗﺸﻐﻴﻞ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻫﻮﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ .‬اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻟ‬
‫ﺗﺐ و‬
‫زﻳﺎدا ت ﻓ ﻲ اﻟﺮا‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢﺗﻌﻮﻳﻀﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ )ﻣﺎﻟﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ( ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﺗﻢ‬
‫ﺘﻢ وﺿﻊ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺪال‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺎﻗ ﺐ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت ﺧﻄﻮة إﱃ اﻷﻣﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ أﺣﻜﺎم ﻟﻠ‬
‫ﺒﺎر ﻫﻢ ﺟﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬ﺗﺄﺧﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟ‬
‫ﺘ‬‫اﻋ‬
‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺟﺪد ﻋﻨﺪﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﺮ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻄ‬‫واﻟ‬
‫ﺒ ﺐ ﺿﻌﻒ اﻷداء أوﺗ ﺴﺮﻳﺢ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺑﺴ‬‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﻬﺎء‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬واﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ ﻫﻮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺑ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت وإﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺻﻠ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺜ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔﺗﻮﺿﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ وﺣﺪﻳ‬
‫و‬
‫ً‬
‫ﻋﺎدة ‪ ،‬ﻋﲆ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬ﺗ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ واﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﻮﻳﻀﺎ ت ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ‬
‫ﺒﻴﺮا ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻜ‬‫ﺛ ﺔ أﻗ ﺴﺎم‪(1) :‬ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ و‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﻜﻮن اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﺎدة ﻣﻦ‬
‫وﺳﻴﺎﺳﺎ ت ‪ /‬إﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ؛ )‪(2‬ﻗ ﺴﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻟﻤﺰاﻳﺎ ‪ ،‬اﻟﺬيﻳﺤﺪد ﻛﻞﺳﻴﺎﺳ ﺔ‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦﺗﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟ‬
‫ﻋ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟﻔﺮد اﻟﺬيﻳﻌﻤﻞ ﻣﻊ أو ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ و )‪(3‬دﻟﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻦﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻨ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﺬيﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪7‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫‪ . .‬ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . .‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103‬‬

‫‪.....‬‬ ‫ﺔ‪. . . . . . .. .. .‬‬

‫اﻟﻠﻐ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ‪. .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104‬‬

‫‪.....‬‬ ‫ﻳﻞ‪. . . .. ... .‬‬

‫ﺘﻤﻮ ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺎ ‪ .‬ت‪ .‬اﻟ ‪. .‬‬
‫ﺳﺎ ‪.‬‬
‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106‬أ‪. .‬‬

‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻤﺎﻟ ﻲ‪. . . .. .‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪. . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115‬اﻟ ‪. . . .‬‬

‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪. . . . ..‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ‪. . . .‬‬
‫‪... .. ... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. 122‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﻣﺤﻔﻈ ﺔ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫ً‬ ‫ﺒ ﺐ ﻛﻮن اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺰءًا‬
‫ﺑﺈﻋﻄﺎء اﻟﻘﺮاء ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦﺳ‬‫ﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﻳﻬ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ "ﻟﻐ ﺔ" اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻮﺻﻒ اﻟ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬

‫ﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﺗﻘﺎن ﻫﺬه اﻟﻠﻐ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻓﻬﻤﻬﺎ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ إﱃ إ‬
‫ﺘﻘﺪم ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎ‬
‫ﺒﻮن ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺮﻏ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻗﺮاءة ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﻧﺄﻣﻞ أنﺗﺸﻌﺮ أﻧﻚ ﻗﺪﺗﻢ‬‫ﺘﺎ ب‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻟﻦﺗﺠﻴﺪ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺮاءة ﻓﺼﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺒﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺗﻚ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرا‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﺼﺤﻴﺢ وأنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ اﻟﺤﻤﺎس ﻟ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻬﻚ ﻓ ﻲ اﻻ‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺨﺪام اﻟﻌﺎم ‪ ،‬أو‬

‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ ﻟﻼﺳ‬ ‫ﺘﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣﺮاﻓﻖ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﺮق ﻣﺤ‬ ‫ﺒﺪﻋ ﺔﺗﻠﻌ‬ ‫ﺒﺎ ﻣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧ ﺖ ﻣﻼﻋ ً‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻴﻤ ﺔ‪ .‬دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬‫ﺒ ﻲﺗﺮﻓﻴﻬ ﻲ ﻣﺤﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻀﺮوري أنﺗﻜﻮن اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻣﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﻧﺎدي رﺟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﺎنﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺒﺎ وأنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚﺗﺪرﻳ ﺐ ﻣﺤﺪد ﻓ ﻲ اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎكﺳﺆاﻻن ر‬
‫إﱃ أنﺗﻜﻮن ﻣﺤﺎﺳ ً‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﺮد ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻓ ﻲﺳﻴﺎق أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻛ‬

‫ﺑﺢ ‪،‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺑﺤًﺎ؟‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ‪ ،‬ﻫﻞﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ر‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ؟"‬ ‫أوﻻ ً ‪ " ،‬ﻫﻞﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻊ أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟ ﺴﺆال اﻷول إﱃ‪ " :‬ﻫﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺜﻞ اﻟﻨﻮادي اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﻣ‬
‫ﺗﻨﺎ‬
‫ﺒﻊ ذﻟﻚ ﻣﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻓ ﻲﺳﻴﺎق ﺣﻴﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ‬‫ﺑﺤ ﺔ أو ﻻﺗﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﺣﺪود ﻣﻮارد ﻫﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺴ‬
‫اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻬﺎ؟" إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺒﺪاﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻧﻮاﺟﻪ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎو‬
‫ﺘﺤﺪ ث درﺟﺎ ت ﻣ‬
‫ﺗﻨﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﺪ ﻫﺎﺳ‬
‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ إذا ﻛﻨﺎ ﻧﻌﻴ ﺶ ﺧﺎرج إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‬
‫ﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪104‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺤﻤﻞ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎ ت ﻓﺎﺋﺪة ﻻﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻮﻓﺎء‬

‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻧ‬‫ﺒﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ أﻣﻮاﻟﻨﺎ"‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﻬﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك "اﻟﻜ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻖ ﻧﻔ ﺲ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎ اﻷﻣﺮ إﱃ إﻋﻼن "إﻓﻼﺳﻨﺎ"‪.‬ﻳﻨﻄ‬‫ﺘﻬﻰ‬
‫ﺑﻬﺎ ؛ وأﺧﻴ ًﺮا ‪ ،‬اﻧ‬
‫ﺒﻞ ﻋﺸﺎق ﻛﻤﺎل اﻷﺟ ﺴﺎم اﻟﻤﻮﺟﻮدﻳﻦ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﺎﺣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ اﻓ‬
‫ﻣﻮارد ﻫﺎ‪ .‬ﻛﻢ ﻋﺪد اﻟﺼﺎﻻ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ "ﻓﺮﻗ ﺔ رﺟﻞ واﺣﺪ" اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪.‬ﻳﻘﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻴﻊ ﻟﻴ ﺲ أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒ ﺴﻴﻂ ﻫﻮ أنﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﺒﻮن ﻏﺪًا؟ ﻟﻤﺎذاﺗﻔﺸﻞ ﻫﺬه اﻷﻋﻤﺎل؟ اﻟﺠﻮا ب اﻟ‬
‫اﻟﻴﻮم وﻳﺬ ﻫ‬
‫ﺑﺤ ﺔ‬
‫ﺒ ﺴﻴﻂ ﻫﻮ أﻧﻬﺎ ﻣﺮ‬
‫ﺑﺎ ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ وﻳﻤﻮ ت‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻤﺎذاﺗﺼﻤﺪ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺸﻬﻴﺮة؟ اﻟﺠﻮا ب اﻟ‬
‫ﺻﻌﻮ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎح ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ إﻋﺎدة اﺳ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷر‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺒﻴﻊ أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬
‫أو أنﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻠﻌ‬
‫ﺘﺠﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻮاﻛ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫و‬

‫ﺘﺪاول؟"‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﺪة‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻨﻪ ﻫﻮ ‪ " ،‬ﻫﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﻣ ﺴ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ اﻟﺬيﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻹﺟﺎ‬
‫اﻟ ﺴﺆال اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ وﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻫﻮ إﺷﺎرة إﱃ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺪﻓﻊ ﻟﺪاﺋﻨﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﺳ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ ﺴﺆال اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﺮﺟﻊ ﻓﺸﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل إﱃ وﺟﻮد ﻃﻠ ﺐ ﻣﺤﺪود‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻘﻴﺪة‬‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺎع اﺳ‬
‫ﺗ‬‫ا‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻋﲆ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻔﺸﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﻫﻮ أﻧﻪ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴﻊ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ‪ .‬اﻟ ﺴ‬
‫ﺘﺞ أو أنﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ‬‫ﺗﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺞ ﻣﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﻨﻔﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ وﻏﻴﺮ ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﻣﻨ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻪ دﻓﻊ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺮاض ‪ ،‬و‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻻﻗ‬
‫ٍ‬ ‫ﺘﻮى‬
‫ﺑﻤ ﺴ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﺠﺎري "ﻣﻮﺟﻬً ﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ" ؛ أي أﻧﻪﻳ‬
‫ﺑﺤ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟﻨﺸﺎط اﻟ‬
‫ﻣﺮ‬
‫ﺒﺢ ﻣﻘﺪﻣﻮﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺪﻳﻮن‬
‫ﺘﻄﻴﻊ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺎ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻗﺮوﺿﻬﺎ ‪،‬ﻳﺼ‬
‫ﺘﻈﻤ ﺔ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ورﺳﻮم اﻟﺪﻳﻮن‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﺗ ﺴ‬
‫ﺒﺎﻟﻎ ﻣﻨ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺒﺮ ﻋﲆ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺒﻮن ﻗﺮوﺿﻬﻢ وﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻨﺸﺄ ﺣﺎﻟ ﺔﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻤﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﻘﺮوضﺳﻴﻄﺮة أﻛ‬
‫ﺗﺮﻳﻦ وﻗﺪﻳﻄﻠ‬
‫ﺘﻮ‬‫ﻣ‬
‫ﺘﻌﺪة‬
‫ﺘﻤﻞ أنﺗﻜﻮن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻴﻴﺮ اﻟﻴﻮﻣ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‪ .‬اﻋﻤﺎل‪ .‬ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف ‪ ،‬ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﻜﻠﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬‫ﺘﻮﻗﻒ اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﺣ ﻲ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﺪاول‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺮ ﻋﻨﺪ اﺳ‬
‫ﺑﺎح ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ دﻓﻊ اﻟﻔﻮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﲆ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷر‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ‬‫ﺑﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﻄﺮة اﻟ ﺴﻠﻴﻤ ﺔ ﺣ ًﻘﺎ" و "ﻟ ﺴ ﺖ‬‫ﺜﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻗﺮاءة ﻣﺎ ورد أﻋﻼه ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ت ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺴﻚ " ﻫﺬا أﻛ‬‫اﻟﺪﻳﻮن‪ .‬ﻧﺄﻣﻞ ‪،‬‬
‫ﺘﻤﺮار‪ .‬إذا ﻟﻢﻳﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺘﻰ اﻵن ‪،‬ﻳﺮﺟﻰ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻔﻬﻢ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺆاﻟﻴﻦ"‪ .‬إذا ﻛﻨ ﺖ ﻣﻌﻨﺎ ﺣ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻬﻤﺎ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ أ ﻫﻤﻴ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ اﻟ ﺴﺆاﻟﻴﻦ وﺳ‬
‫ﻳﺮﺟﻰ إﻋﺎدة ﻗﺮاءة ﻣﺎ ورد أﻋﻼه واﻟ‬

‫ﺜﺮ رﺳﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ أﻛ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺒﻘ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ ‪،‬ﺳﻮف ﻧﻮﺿﺢ ﻛﻴﻒﻳﺪﻋﻢ اﻟ ﺴﺆاﻻن ﻓﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وإﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻞ إﻋﺪاد اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻣ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬

‫ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻠﻐ ﺔ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻫﻮ ﻟﻐ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲﺗﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻒ أن اﻟ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴ‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ‪ ،‬ﻧﻐﻄ ﻲ ﻧﻘﻄ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ" ‪ ،‬و ﻫﻤﺎ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦﺗﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ" و "اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺑﺈﻟﻘﺎء ﻧﻈﺮة ﻋﲆﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ت "اﻟﻤﺤﺎﺳ‬‫ﺒﺪأ‬
‫ﻧ‬
‫ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪105‬‬

‫ﺗ ﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ ﻟﻜﻴﺎن ﻣﺎ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﺼﻨﻴﻒ و‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔﻳ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬

‫ﺑﺎح واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ‬

‫ﺑﺎ ت اﻷر‬
‫ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﺮﺿﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣ ﺴﺎ‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻤﻮل‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ واﻟﻤ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫واﻟﻤ‬
‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺛﻼ ث ﻧﻘﺎطﻳﺠ ﺐ ﻣﻼﺣﻈ‬ ‫ﺒﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﺮة ﻣﺤﺎﺳ‬ ‫ﺛﻨﺎء وﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻓ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت أ‬ ‫ﺘﺪﻓﻘﺎ ت اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت‬
‫ﺒ ًﻴﺎ ﻟ‬
‫ﺒ ﻲ ﻧﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟ ﺴﻠ‬ ‫ُﻌﻨﻰ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ أﻋﻼه ﻟﻠﻤﺤﺎﺳ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬ ‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺮاوح ﻣﻦ "اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﺮاﺳﺨ ﺔ"‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟ ﺴﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﺨﻀﻊ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﺎح واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﺤﺪد ‪ ،‬أي ﺣ ﺴﺎ ب اﻷر‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬ ‫ﺘﻢ ﻋﺮض ﻧ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪،‬ﻳ‬ ‫ﺒﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺘﻄﻠ‬‫إﱃ "اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ(‪ .‬إﻧﻪ ﻣﻄﻠ ﺐ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟ‬‫ﺘﻤﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺪﻓﻘﺎ ت اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ )اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﻣﺠ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬
‫واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ و‬
‫ﺗﻬﺎ إﱃ اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬ﺗﻜﻤﻦ‬
‫ﺑﺎ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛﺎ تﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣ ﺴﺎ‬
‫ﺒﻠﺪانﻳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻹﺟﺮاء اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻟﻠﻜﻴﺎن ﻫ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﺤ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺎ ت ﻓ ﻲ أﻧﻪ ﻏﺎﻟ ً‬
‫أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻹﻳﺪاع اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺤ ﺴﺎ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻌﺎم ﺣﻮل اﻟﻜﻴﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺑﻼغ‬
‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ وإ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وإﻋﺪاد و‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ و‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﻴﺎس و‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔﻳ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬

‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‬ ‫ﺑ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻜﻴﺎن وﻟﻀﻤﺎن اﻻﺳ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺮﻗﺎ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻹدارة ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧ ًﺔ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ أﻋﻼه ﻟﻠﻤﺤﺎﺳ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬ ‫ﺛﻼ ث ﻧﻘﺎطﻳﺠ ﺐ ﻣﻼﺣﻈ‬ ‫واﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻣﺼﺎدر‪ .‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒﺎﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬أي أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻨﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ أنﺗﻜﻮن اﺳ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﲆ أﺳﺎسﺗﺎرﻳﺨ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻹﻋﺪاد اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗ‬‫ﺑﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ وا‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻟﻠ‬ ‫ﺗ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻘﺎ ت اﻟﻤﺤﺪدة‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﻨﺎﺳ ﺐ اﺣ‬ ‫ﺑﻼغ ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫ﺒ ﺔ واﻹ‬ ‫ﺘﻢﺗﺼﻨﻴﻒ إدارة اﻟﻤﺤﺎﺳ‬ ‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻜﻒء واﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد‪ .‬و‬ ‫ﺑﺎﻻﺳ‬ ‫ُﻌﻨﻰ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪،‬ﺗ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳ‬‫ﺘ ﺴﻢ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﺣﻮل ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ إدارة ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲﺗ‬
‫ذﻟﻚﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺒﺎ ت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺢ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬ﻻﺗﻮﺟﺪ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬

‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﺟﻬﺎن ﻟﻌﻤﻠ ﺔ واﺣﺪة‪ .‬ﻧﺤﻦ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻤﺤﺎﺳ‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ اﻻﻋ‬
‫ﺗﻨﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻦﻳﺨﻄﻂ أي ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮن‬‫ﺒﻮن‬
‫ﻣﻄﺎﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﺎم‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺨﻄﻂ اﻟﻤﺪﻳﺮون‬‫ﺘﻈﺎر ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺎﺳﻴﺤﺪ ث‬
‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻻﻧ‬
‫ﺘﺮف ﻟ‬
‫ﻣﺤ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ .‬اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻟ‬
‫اﻟﺠﻴﺪون ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﻞ‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﻨﻴﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت ﻫ ﻲ‬
‫ﺜﻤﺎر اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟ ﻲ‪ .‬ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺎدل ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺼﻄﻠﺢ "اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ"‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬‫ﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺻﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ‪،‬ﻳ‬‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﲆ إدارة اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒﻴﻖﺗﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺷﺮﻋ ﻲ ﻋﲆ أﻧﻪ "‬
‫ﻣﺼﻄﻠﺢ "اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ" ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺎ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻬ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﻮرة أو اﻟ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‪ :‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺤ ﺴﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ذﻛﺮ ﻫﺎ‬
‫ﺒﺎر ﻣﺎ إذا ﻛﻨ ﺖﺗﻔﻬﻢ اﻟﻨﻘﺎط اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻻﺧ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺒﺤًﺎ ﻣﺤﻠ ًﻴﺎ أو ﻧﺎدﻳًﺎ ﻣﺤﻠ ًﻴﺎ‪ .‬اﺳ‬
‫ﺒﺎ أوﺳﺎﺣ ﺔ أو ﻣ ﺴ‬
‫ﻣﻠﻌ ً‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺣﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻜﺮار اﻟ‬
‫ﺜﻞ ‪Excel ،‬ﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺘﺨﺪم ﺣﺰﻣ ﺔ ﺟﺪول‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪ .‬اﺳ‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﺼﻠ ﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ ت اﻟ‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت" ﻫ ﻲ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻮﺣﺪ‪ .‬ﻫﺬه "اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ واﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻹﻧ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ( ؛ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ و ﻫ ﻲ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﻔﻘﺎ ت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮ‬ ‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة )اﻟﻤﻌﺮوف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي اﻟﺬيﻳﺸﺮح ﻣﻘﺪار اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬي‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ )رأس اﻟﻤﺎل( ؛ و‬
‫ﺑﻴﺎن اﻷﺻﻮل واﻟﺨﺼﻮم و‬
‫ﺘ ﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت اﻟﺸﺎﺋﻌ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺖ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻮد‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻪ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻛﻴﻒ اﺳ‬
‫ﺘﺠ‬‫أﻧ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺸﺮح اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‪ .‬ﻋﲆ‬ ‫ﺘﻤﻞ أنﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟ‬ ‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻤﺎع‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﺟ‬
‫ﺗﻪ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺻﺤ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ‬‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ اﺳ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺘﻲ‬ ‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر اﻟ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬‫ﻣﻊ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ أو ﻣﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﻘﺮوض‪.‬‬
‫ﺘﺪاول‬ ‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻔﻜﺮ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺜﺎل اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻷﺧﺮى اﻟ‬ ‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬ ‫ﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻷﺧﺮى ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬ ‫ﻳ‬
‫ﺗﻴﺮك؟ اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻜﺎﻣﻦ وراء‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻗﺪﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓ ﻲﺳﺪاد ﻓﻮا‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﺤ ﺔ و‬
‫ﺘﻤﺎن إﱃ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺮ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ﻫﻞﻳﻤﻜﻨﻚﺗﻘﺪﻳﻢ اﺋ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫﻮ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ إﺟﺮاءﺗﺸﺨﻴﺺ ﺣﻮل اﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ و‬
‫ﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬
‫ﺑﺎح واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ و‬
‫اﻷر‬

‫ﺘﻀﻤﻦ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬

‫ﻗﺪﺗ‬

‫ﺗﻴﺮ ﻫﺎ؟‬‫ﺘﻄﻴﻊ دﻓﻊ ﻓﻮا‬ ‫ﻫﻞﺗ ﺴ‬

‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ ﻣﻌﺪا ت ﺟﺪﻳﺪة؟‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺮاض اﻷﻣﻮال ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻗ‬
‫ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻟ‬

‫ﺜﻤﺎر ﻓﻴﻪ؟‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﻖ اﻻﺳ‬
‫ﻫﻞﻳ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪107‬‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻷداء اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ و‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻺ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻻﺳ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺜﺎل ﻋﻤﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺑ ﺔ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎ‬‫ﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟ‬

‫ﺘﺮى‬
‫ﺘﺮة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ .‬إذا اﺷ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ﻫﻮﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻐﻴﺮ رأس اﻟﻤﺎل أو اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﺧﻼل ﻓ‬
‫ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺑﺤًﺎ ﻗﺪره‬
‫ﺒﻠﻎ ‪5‬دوﻻرا ت ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﺣﻘﻖ ر‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺑﺎﻋﻪ‬
‫ﺘًﺎ ﻟﻜﻞ ﺟﺰء و‬
‫ﺑ ﺴﻌﺮ ‪50‬ﺳﻨ‬‫ﺘﻴﺎز ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﺸﺎ ًرا‬
‫ﺻﺎﺣ ﺐ اﻣ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﺳ‬‫ﺑﻤﻘﺪار ‪4.50‬دوﻻر‪.‬ﻳﻤﻜﻦ‬‫ﺘﻴﺎز‬
‫ﺒﺎرة أﺧﺮى ‪ ،‬زاد ت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺼﺎﺣ ﺐ اﻻﻣ‬
‫ﺑﻌ‬‫‪4.50‬دوﻻ ًرا أﻣﺮﻳﻜ ًﻴﺎ ؛ أو‬
‫ﺑﺎء وﻛﺬﻟﻚ )ﻧﺄﻣﻞ( ﻣﻤﺎ‬
‫ﺜﻞ اﻹﻳﺠﺎر وأﺟﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺘﻴﺎز ﻣ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺰﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟﺪﻓﻊﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺗﺸﻐﻴﻞ اﻻﻣ‬
‫ﺑﺎح ﻟﻠﻤﺎﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷر‬‫ﻳﺆدي إﱃ‬

‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻛﻜﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.1.‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪201Z ،‬ﺣﻘﻖ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻧﻔ ﺲ اﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻄ‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ )‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻣﻨﻪ ‪3.90‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻟﻠ‬ ‫دﺧ ﻼ ً ﻗﻴﻤ‬
‫ﺘﻪ ‪5.40‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر )ﺣﺠﻢ اﻷﻋﻤﺎل( ‪ ،‬اﺳ‬
‫ﺑﻞ‬
‫ﺑﺢ إﺟﻤﺎﻟ ﻲ ﻗﺪره ‪1.50‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ‪.‬ﺗﻤ ﺖ ﻣﻮازﻧ ﺔ اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ اﻷﺧﺮى ﻣﻘﺎ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت( ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﻨ ﺴ‬‫ﺑﺎﺣﻬﺎ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ أر‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ دﻓﻊ ﺿﺮﻳ‬
‫ﺒ ﺔ ﻗﺪره ‪0.36‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻀﺮﻳ‬ ‫ﺑﺢ ‪،‬ﺗﺎر ًﻛﺎ ر‬
‫ﺑ ﺤًﺎ ﻗ‬ ‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻮﺿﻴﺢ ﻛﻴﻒ ﺣ ﺴﺎ ب‬
‫ﺑﻪ ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ ﻛﺎن ‪0.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ ﻟ‬‫ﺘﻔﻆ‬
‫ﺑﺢ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫‪30٪‬أو ‪0.108‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﺤ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ﻫﻮﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻐﻴﺮ رأس ﻣﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻨ‬
‫اﻟﺮ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ‪" :‬ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻌﺎم ‪201Z ،‬ﻛﺎن ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪0.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.1‬ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪'.‬‬‫ﻟﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺒﻴﻊ أﻋﲆ ﻣﻦ‬

‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ اﻷول " ﻫﻞﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻟ ﺴﺆاﻟﻨﺎ اﻟﺮ‬
‫ﺑ ﺔ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح إﺟﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻬﻴﻼ ت اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.1‬‬
‫أﻇﻬﺮ ت اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎري ‪ ،‬أي اﻟ ﺴﻨ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ واﻷرﻗﺎم‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻟﻤﺪة ﻋﺎﻣﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط اﻟ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻮي اﻟ‬
‫ﺘﺎد أنﺗﺤ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ؟" ﻣﻦ اﻟﻤﻌ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻘ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ اﻟ ﺴﺎ‬

‫ﺑﻌ ﺔ ‪" ،‬ﻛﻴﻒ أداء ﻫﺬا اﻟﻌﺎم‬

‫ﺘﺎ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪﻳﻜﻮنﺳﺆال اﻟﻤ‬

‫ﻋﺎم ‪201Z‬‬ ‫ﻋﺎم ‪201Y‬‬

‫دوران‬ ‫‪5،400،000‬‬ ‫‪5،100،000‬‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬ ‫‪3،900،000‬‬ ‫‪3،828،000‬‬

‫ﺑﺢ‬
‫اﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺮ‬ ‫‪1،500،000‬‬ ‫‪1،272،000‬‬

‫ﻧﻔﻘﺎ ت أﺧﺮى‬ ‫‪1،140،000‬‬ ‫‪1،110،000‬‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑﺢ ﻗ‬
‫اﻟﺮ‬ ‫‪360.000‬‬ ‫‪162000‬‬

‫ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‬ ‫‪108000‬‬ ‫‪48600‬‬

‫ﺘﺠﺰة ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ‬
‫ﺑﺎح اﻟﻤﺤ‬
‫اﻷر‬ ‫‪252000‬‬ ‫‪113،400‬‬

‫ﺑﺎح وﺧ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.1‬ﻧﻤﻮذج ﺣ ﺴﺎ ب أر‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪108‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎم‬‫ﺑﺤًﺎ ﻗﺪره ‪0.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪،‬‬

‫ُﻈﻬﺮ اﻟﻌﺎم اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ‪201Z‬ر‬
‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿ ﻲ؟ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.1 ،‬ﻳ‬
‫ﺑ ﺔﺗﺤ ﺴﻦ ﻋﻦ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﺎج أن أداء ﻫﺬا اﻟﻌﺎم ﻛﺎن‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺑ ﺴﻴﻄ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳ‬‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺑﻌ‬‫ﺑﺢ ‪0.113‬دوﻻ ًرا أﻣﺮﻳﻜ ًﻴﺎ‬
‫اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪201Y‬ﻛﺎن اﻟﺮ‬
‫ﺑﻖ‪.‬‬‫أداء اﻟﻌﺎم اﻟ ﺴﺎ‬

‫ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻪ؟" إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬‫ﻫﻨﺎكﺳﺆال ﻣﻬﻢ آﺧﺮﻳﺠ ﺐ ﻃﺮﺣﻪ و ﻫﻮ "ﻛﻴﻒﻳﻘﺎرن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﺎم‬
‫ﺒﺎﻟﻎ ‪0.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻرﻳﻮﺿﺢ أن‬
‫ﺑﺢ ﻗﺪره ‪0.20‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻔﺎﺋﺾ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﻗﺪ ﺧﻄﻄ ﺖ ﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻌً ﺎﻷن اﻟﻔﺎﺋﺾ‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻣﻤﺎ ﻛﺎن ﻣ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻢﺗﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﻓ ﻲ ﺣﺪود ﻣﻮارد ﻫﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻛﺎﻧ ﺖ أﻛ‬
‫ﺑﺢ ‪0.3‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬ﻓﻌﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺜﻞ ‪ ،‬ﻟﻮ ﻛﺎن ﻫﺪف اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻛﺎن ‪52000‬دوﻻر أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺨﻄﻄﺎ ﻟﻪ‪ .‬و‬
‫ﺑﻤﻘﺪار ‪48‬أﻟﻒ دوﻻر ﻣﻦ اﻷداء اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﺒ ًﻴﺎﻷن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻛﺎن أﻗﻞ‬
‫ﺑﺢ ‪ ،‬ﻟﻜﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻧ ﺴ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺤﺎﺳ‬‫ﺑﺪون‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ إﱃ ﻋﺪم اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻷداء اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ ‪ ،‬و‬ ‫ﺗﻤﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺤﺬر وﻣﻊ إدراك ﺣﺪود ﻫﺎ‪.‬‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ اﺳ‬

‫ﺘﺎج اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﱃ زﻳﺎدا ت ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺼﺎﻋﺪ ﻛﻞ ﻋﺎم وﻳﺤ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒﺗ‬
‫ﺘﺎج إﱃ اﻟﻨﻤﻮ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ ﻗﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎة أن اﻟ‬
‫ﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎلﺗﺤ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬إذا‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻒ‪ .‬و‬
‫ﺘ‬‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻀﺨﻢ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أنﺗﻨﻤﻮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫ﺘﻌﻮﻳﺾ آ‬
‫اﻷﺟﻮر ﻟﺪﺧﻮﻟﻬﻢ ﻟ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ؟" ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ أنﺗﻨﻤﻮ ﻟﻤﻮاﻛ‬
‫ﺒﻴﻊ أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬
‫أراد ت ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺎﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟ ﺴﺆال اﻷول " ﻫﻞﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻐﺮض‪.‬ﻳ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﻬﺎرا ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺮ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣ ﺴ‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻘﻪ واﻟ‬
‫ﺘﻪ و‬
‫ﺘﺞ وﺻﻴﺎﻧ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ )ﻋﲆ أﺳﺎس‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.1‬اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ أو اﻟ ﺴﻨﻮي‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.2‬اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﺳﻨﻮي(‪.‬‬

‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ) ﻫﺬا اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﻨﻤﻮ ﺟﺰأﻳﻦ‪ :‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﺣ ﺴﺎ ب اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎ ت ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬ ‫ﻳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.2 ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ .‬و‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺣﺎ ﻣﻨﻪ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿ ﻲ( ؛ و‬
‫ﻣﻄﺮو ً‬
‫ﺒﺔ ‪6 ٪‬‬
‫ﺑﻨ ﺴ‬‫ﺜﻞ زﻳﺎدة‬
‫ﺑﺪور ﻫﺎﺗﻤ‬‫ﺘﻲ‬
‫اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺪل اﻟﺪوران ﻫ ﻲ ‪300000‬دوﻻر واﻟ‬

‫اﻟﻌﺎم ‪201Z‬اﻟﻌﺎم ‪201Y‬‬ ‫ﺘﻐﻴﺮون‬

‫ﻳ‬ ‫ﺘﻐﻴﺮون‬
‫‪٪‬ﻳ‬

‫دوران‬ ‫‪5،400،000‬‬ ‫‪5،100،000‬‬ ‫‪300000‬‬ ‫‪6٪‬‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬ ‫‪3،900،000‬‬ ‫‪3،828،000‬‬ ‫‪72000‬‬ ‫‪2٪‬‬

‫ﺑﺢ‬
‫اﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺮ‬ ‫‪1،500،000‬‬ ‫‪1،272،000‬‬ ‫‪228000‬‬ ‫‪18٪‬‬

‫ﻧﻔﻘﺎ ت أﺧﺮى‬ ‫‪1،140،000‬‬ ‫‪1،110،000‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫‪3٪‬‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑﺢ ﻗ‬
‫اﻟﺮ‬ ‫‪360.000‬‬ ‫‪162000‬‬ ‫‪198000‬‬ ‫‪122٪‬‬

‫ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‬ ‫‪108000‬‬ ‫‪48600‬‬ ‫‪59400‬‬ ‫‪122٪‬‬

‫ﺘﺠﺰة ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ‬
‫ﺑﺎح اﻟﻤﺤ‬
‫اﻷر‬ ‫‪252000‬‬ ‫‪113،400‬‬ ‫‪138600‬‬ ‫‪122٪‬‬

‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ ﻟﺤ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.2‬اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪109‬‬

‫ﺑﺎح‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.2 ،‬زاد ﺣﺠﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺑﻖ‪ .‬ﻋﻼﻣﺎ ت اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫ ﻲ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻷﻋﻤﺎل وزﻳﺎدة اﻷر‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎم اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻼﻣ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻨﺎﺟﺢ‪.‬‬‫ﺒ ﺔ ‪122٪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎﻳﻌﺪ‬
‫ﺑﻨ ﺴ‬‫ﺑﺎح‬
‫ﺒ ﺔ ‪6٪‬وزاد ت اﻷر‬
‫ﺑﻨ ﺴ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺘﻢ إﻋﻄﺎء ﻣ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮأﺳ ﻲ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺘﺮك أو اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﺳ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺢ‬
‫ﺒﻨﻮد اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة( ﻗﻴﻤ ﺔ ‪100 ٪‬وﻳ‬ ‫ً‬
‫)ﻋﺎدة ﻣﻌﺪل دوران ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬ ‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ‬
‫ر‬
‫ﺜﺎل ﻛﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.3.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ رؤﻳ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤ‬
‫واﻟﺨ ﺴﺎرة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓ ﻲ ‪201Y‬ﻟﻜﻞ ‪1‬ﺟﻨﻴﻪ‬‫ﺑﺢ ‪،‬‬

‫ﺘًﺎ ﻛﺈﺟﻤﺎﻟ ﻲ ر‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪،‬ﺗﻢﺗﺮك ‪28‬ﺳﻨ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.3 ،‬ﻓ ﻲ ‪201Z‬ﻟﻜﻞ ‪1‬دوﻻر ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت‬‫ﺑﺢ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻜﻔﺎءة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘًﺎ ﻛﺈﺟﻤﺎﻟ ﻲ ر‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪،‬ﺗﻢﺗﺮك ‪25‬ﺳﻨ‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫إﺳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.3 ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻮاﻟ ﻲ‪ .‬و‬
‫ﺑﺢ اﻹﺟﻤﺎﻟ ﻲ ﻋﲆ اﻟ‬
‫واﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﺪوران واﻟﺮ‬
‫ﺒﻖ ﻧﻔ ﺲ‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬ﻳﻨﻄ‬
‫ﺘﺞ أﻧﻪ ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻮﺟﻮد اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ وﺣﺪا ت اﻹدﺧﺎل ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣ ﺴﻨ ﺖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻛﻔﺎء‬
‫ﺘﻨ‬‫ﻧﺴ‬
‫ﺑﺎح‬
‫ﺘﺎ ت ﻛﺄر‬
‫ﺘﻢﺗﺮك ‪5‬ﺳﻨ‬
‫ﺘﺪاول ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻞ ﻛﻞ ‪1‬دوﻻر ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻪ"‪ .‬ﻣﻘﺎ‬‫ﺘﻔﻆ‬
‫ﺑﺢ اﻟ ﺴﻨ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻋﲆ اﻟﻤﺤﺼﻠ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ‪" ،‬ر‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺪاول‪ .‬و‬
‫ﺑﻪ ‪2‬ﺳﻨ ﺖ ﻓﻘﻂ ﻟﻜﻞ ‪1‬دوﻻر ﻣﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻔﻆ‬
‫ﺑﺢ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻖ ‪201 ،‬ﺳﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻛﺎن اﻟﺮ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎم اﻟ ﺴﺎ‬‫ﺘﺠﺰة ‪،‬‬
‫ﻣﺤ‬
‫ﺘﺎج أن‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺑﺠﻤﻊ اﻟﺸﻜﻠﻴﻦ ‪7.2‬و ‪7.3‬ﻣﻌً ﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬‫ﺜﺮ ﻛﻔﺎءة‪.‬‬ ‫ﺒﺤ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أﻛ‬ ‫ﺑﻪ ‪ ،‬أﺻ‬‫ﺘﻔﻆ‬
‫ﺑﺢ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺮ‬
‫ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت واﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت اﻷﺧﺮى(‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )‬
‫ﺜﺮ ﻛﻔﺎءةﻷﻧﻪ ﻣﻊ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻷﻋﻤﺎل )‪(6٪‬زاد ت اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺖ أﻛ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أﺻ‬
‫ﺜﻞ ﺧﻄ ﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت أﺧﺮى ﻣ‬‫ﺑ ﺴﻴﻄ ﺔ وﻣﻨﻄﻘﻴ ﺔ وﻓ ﻲ ﻏﻴﺎ ب أي‬‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺑﻌ‬‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻮاﻟ ﻲ( ‪ .‬و‬
‫ﺑﻤﻌﺪل أﻗﻞ ‪(2٪‬و ‪3٪‬ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﺢ‬
‫ﺒ ﺖ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻔﻴﺪة ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺛ‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫واﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻤﻨﺸﻮر‪.‬‬

‫ﺋ ًﻴﺎ ﻣﻦﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺮاءة‬

‫ﺘﺪاول" ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ ﺟﺰ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ‪ " ،‬ﻫﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺟﺎ ﻫﺰ ﻟﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﺆال اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ‪ .‬أي ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺒﻴﻦ اﻟﻤﺪر‬
‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ وﺷﺮح اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻓﻘﻂ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫و‬

‫ﺘﺮك‬
‫ﻣﺸ‬ ‫ﺘﺮك‬
‫ﻣﺸ‬
‫ﻋﺎم ‪201Z‬‬ ‫ﻋﺎم ‪201Y‬‬
‫ﺑﺤﺠﻢ‬ ‫ﺑﺤﺠﻢ‬

‫دوران‬ ‫‪5،400،000‬‬ ‫‪100٪‬‬ ‫‪5،100،000‬‬ ‫‪100٪‬‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬ ‫‪3،900،000‬‬ ‫‪72٪‬‬ ‫‪3،828،000‬‬ ‫‪75٪‬‬

‫ﺑﺢ‬
‫اﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺮ‬ ‫‪1،500،000‬‬ ‫‪28٪‬‬ ‫‪1،272،000‬‬ ‫‪25٪‬‬

‫ﻧﻔﻘﺎ ت أﺧﺮى‬ ‫‪1،140،000‬‬ ‫‪21٪‬‬ ‫‪1،110،000‬‬ ‫‪22٪‬‬

‫ﺒ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑﺢ ﻗ‬
‫اﻟﺮ‬ ‫‪360.000‬‬ ‫‪7٪‬‬ ‫‪162000‬‬ ‫‪3٪‬‬

‫ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‬ ‫‪108000‬‬ ‫‪2٪‬‬ ‫‪48600‬‬ ‫‪1٪‬‬

‫ﺘﺠﺰة ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ‬
‫ﺑﺎح اﻟﻤﺤ‬
‫اﻷر‬ ‫‪252000‬‬ ‫‪5٪‬‬ ‫‪113،400‬‬ ‫‪2٪‬‬

‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة‬

‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮأﺳ ﻲ ﻟﺤ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.3‬اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪110‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬

‫ﻣﻊ اﻟﻔﻬﻢ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻄﻖﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆﺗﺤﺪﻳﺪ و‬
‫ﺘﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء ذا ت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ )اﻷﺻﻮل(‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺬﻟﻚ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻫﻮ وﺿﻊ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻋﲆ ﺻﺎﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ )اﻟﺨﺼﻮم أو اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ(‪.‬‬‫ﺘ ﻲﺗﺪﻳﻦ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺎﻧ ﻲ واﻟﻨﻘﺪ ؛ وﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺮﻗﻤﻴﻦ ﻫﻮ رأس اﻟﻤﺎل أو اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ أو ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫اﻟﻔﺮق‬
‫ﺑﻘﻴﻤ ﺔ ‪100‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر وﻛﺎن ر ﻫﻨﻚ اﻟﻌﻘﺎري ‪60‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬ﻓﺈن رأس اﻟﻤﺎل )ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ( ﻫﻮ ‪40‬ﻣﻠﻴﻮن‬‫ﻣﻠﻌ ﺐ‬
‫ﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄ ﺔ ‪،‬ﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﺸﻜﻞ ‪ 7.4‬ﻫﻮ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺣﺎ ﻣﻨﻪ ‪60‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر(‪ .‬ﻟ‬
‫دوﻻر )أي ‪100‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻣﻄﺮو ً‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ﻓ ﻲ اﻷﺷﻜﺎل ‪7.1‬و ‪7.2‬و ‪7.3‬أﻋﻼه‪.‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻇﻬﺮ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ اﻟ‬

‫ﺘﻬﺎ اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﻴﻤ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﺸﺮﻛ ﺔ و‬
‫ﺑﻤﻮﺟﻮدا ت وﻣﻄﻠﻮ‬‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻴ ﺴ ﺖ أﻛ‬
‫اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫‪201‬ز‬ ‫‪201Y‬‬

‫ﺘﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫أﺻﻮل‬

‫ﺒﻨﺎﻳﺎ ت‬
‫اﻟ‬ ‫‪2،000،000‬‬ ‫‪1،980،000‬‬

‫ﻣﻌﺪا ت‬ ‫‪470.000‬‬ ‫‪260،000‬‬

‫ﺘﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل اﻟ‬ ‫‪2،470،000‬‬ ‫‪2،240،000‬‬

‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫اﻻﺻﻮل اﻟﻤ‬

‫ﻣﺨﺰون‬ ‫‪30000‬‬ ‫‪24000‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﻨﻮن‬ ‫‪15000‬‬ ‫‪9000‬‬

‫ﻧﻘﺪي‬ ‫‪217000‬‬ ‫‪123000‬‬

‫ﺘﻠﻜﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻤﻤ‬ ‫‪262000‬‬ ‫‪156000‬‬

‫اﻟﺪاﺋﻨﻮن اﻟﺤﺎﻟﻴﻮن‬

‫ﺘﺤﻘﻮن اﻟﺪﻓﻊ ﻓ ﻲ ﻏﻀﻮنﺳﻨ ﺔ واﺣﺪة‬

‫داﺋﻨﻮن ﻣ ﺴ‬ ‫‪228000‬‬ ‫‪144000‬‬

‫اﻷﺻﻮل اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪34000‬‬ ‫‪12000‬‬

‫ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﺟﻮدا ت‬ ‫‪2،504،000‬‬ ‫‪2،252،000‬‬

‫رأس اﻟﻤﺎل‬

‫اﻷﺳﻬﻢ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ‪1‬دوﻻر‬ ‫‪500000‬‬ ‫‪500000‬‬

‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة‬

‫ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬ ‫‪2،004،000‬‬ ‫‪1،752،000‬‬

‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ رأس اﻟﻤﺎل‬ ‫‪2،504،000‬‬ ‫‪2،252،000‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.4‬اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪111‬‬

‫ﺑ ﺖ" ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﻳﻌﻨ ﻲ "‬
‫ﺛﺎ‬ ‫ﺜﻠﻪ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺎﺗﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻈﺎم ﻋﲆ أﺳﺎسﻳﻮﻣ ﻲ‪.‬ﺗﺄﻣﻞ‬
‫ﺑﺎﻧ‬‫ﺘﻢﺗﺪاوﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل وﻻﻳ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺮ( ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺎن أو أﻛ‬
‫اﻷﺟﻞ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )أيﺳﻨ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻴﻦ وﺷﺮاء ﻣﻌﺪا ت اﻟﺼﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻷﻛ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻌﺪا ت اﻟﺼﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺑ ﺖ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺘﺎدًا ﻣﻦ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚﺗﻮﺻﻒ ﻣﻌﺪا ت اﻟﺼﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﺄﺻﻞ‬
‫ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟﻴ ﺲ ﺟﺰءًا ﻣﻌ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﺄﻣﻮال‬‫ﺒﻴﻊ واﻟﻤﺪﻳﻨﻴﻦ )اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺪﻳﻨﻮن‬
‫ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﺄﻣﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺨﺰون اﻟﻄﻌﺎم واﻟﺸﺮا ب ﻹﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻪ إﱃ ﻧﻘﺪ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ إﱃ اﻟﺪﻓﻊ ﻓ ﻲ ﻏﻀﻮن ﻋﺎم‪ .‬أي ﺷ ﻲءﺗﻢ اﻟ‬‫ﺘﺎج‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ( إﱃ ﻧﻘﺪ ﻓ ﻲ ﻏﻀﻮن ﻋﺎم ‪ ،‬وﻳﺤ‬
‫ُﻘﺎل إﻧﻪ "ﺣﺎﻟ ﻲ"‪.‬‬
‫أو دﻓﻌﻪ ﺧﻼلﺳﻨ ﺔ واﺣﺪةﻳ‬

‫ﺘﻲ‬
‫ﺣﺎ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ ‪2.504‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر واﻟ‬
‫ﺗ ﺴﺎوي اﻷﺻﻮل ﻣﻄﺮو ً‬
‫ﺘﻬﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ‪201Z ،‬‬
‫و ﻫﻜﺬا ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.4‬ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺎﻣ ﻲ ﻟﻌﺎم ‪201Y 2.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬أي‬ ‫ﺜﻞ ﺻﺎﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.4 ،‬ﻛﺎن رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺨ‬ ‫ﺑﺪور ﻫﺎﺗﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ ‪201Z‬و ‪ 201Y‬ﻫﻮ ‪2.504‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻧﺎﻗﺺ‬‫ﺻﺎﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻔﺮق ﻓ ﻲ رأس اﻟﻤﺎل‬
‫ﺑﺢ‬
‫‪2.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر و ﻫﻮ ﻣﺎﻳ ﺴﺎوي ‪0.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ .‬رﻗﻢ ‪0.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻟﻴ ﺲ ﻣﺼﺎدﻓ ﺔ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺑﺢ ﻗﺪره ‪0.252‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أنﺗﻌﺮﻳﻒ ﺣ ﺴﺎ ب‬
‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ر‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺷﻜﺎل ‪7.1‬و ‪7.2‬و ‪7.3‬‬‫واﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﺨﺎص‬
‫ﺑﺎح‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ وﺣ ﺴﺎ ب اﻷر‬‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺒﺎط ﻣ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ﻫﻮﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻐﻴﺮ رأس اﻟﻤﺎل‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ار‬
‫اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة "ﻳﺸﺮح" ﻛﻴﻒﺗﻐﻴﺮ ت اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ أو ﻗﻴﻤ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬إذا ﻛﺎنﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ ‪ ،‬أي أن ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﺰﻳﺪ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴ‬
‫أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺘﺪاول ﻫﻤﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ دﻓﻊ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﺪة‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺛﻨﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺪدا ت اﻟ‬
‫ا‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﻬﺎرة ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺎ ﻋﲆ أﺻﻮﻟﻬﺎ‪.‬ﺗﻌﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻗﺮاءة و‬
‫ﺗﻴﺮ ﻫﺎ ودرﺟ ﺔﺳﻴﻄﺮ‬
‫ﻓﻮا‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎ ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬‫ﺘﺮﻓﻮن اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﺤﺺ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺤ‬‫ﺘ ﻲﻳﻘﺮأ‬
‫ﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺑﻨ ﺴ ﺐ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‪.‬ﺗﻘﺎرن‬‫ﺗﻘﺎس‬
‫ﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎﺗ ﺴﻤﻰ "اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ" و‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺳﺪاد اﻟﺪﻳﻮن ﻋﻨﺪ اﺳ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ وﻳﻘﺎرن‬
‫ُﻄﻠﻖ ﻋﲆ أوﻟﻬﻤﺎ اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻠﺪﻓﻊ ﻟﻠﺪاﺋﻨﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻧ ﺴ ﺐ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ ﻣﻘﺪار اﻷﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺑﺈﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.5.‬‬‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻷﺻﻮل اﻟﻤ‬

‫‪201‬ز‬ ‫‪201Y‬‬

‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫اﻻﺻﻮل اﻟﻤ‬ ‫‪262000‬‬ ‫‪156000‬‬

‫اﻟﺪاﺋﻨﻮن اﻟﺤﺎﻟﻴﻮن‬ ‫‪228000‬‬ ‫‪144000‬‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬ ‫‪1.15: 11‬‬ ‫‪1.08: 1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪(262،000 / 228،000): 1‬‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.5‬ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﻨ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪112‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ أﻧﻪ ﻓ ﻲ ‪201Z ،‬ﻟﻜﻞ ‪1‬دوﻻر ﻣﻦ اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪1.15‬دوﻻر ﻓ ﻲ‬
‫ُﻈﻬﺮ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﻳ‬
‫ﺗﻴﺮ ﻫﺎ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ ‪201‬ﺳﻨ ﺔ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻓﻮا‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ إﱃ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﻳﻤﻜﻨﻬﺎﺗﻠ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎنﺗﻜﻮن اﻟﺤﺎﻟ ﺔ أن اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرة‬‫إﱃ ﺣﺪو ثﺗﺤ ﺴﻦ ﻫﺎﻣﺸ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ ﻣﻦ ‪1.08: 1‬إﱃ ‪1.15: 1.‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣ ﺴﺎ ب ﻧ ﺴ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﺮﻳﺪ ﻫﺎ‪ .‬ﻧ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺮﻋ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﻴﻊ أﺳﻬﻤﻬﺎ‬ ‫ﻋﲆ‬
‫ﺒﻌﺪ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ اﻟﺤ ﺴﺎ ب ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﺘ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ وﻟﻜﻨﻪﻳ ﺴ‬
‫ﺑﻪ ﺟﺪًا ﻟﻠﻨ ﺴ‬ ‫ﺒﺎر اﻟﺤﻤﺾ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﺸﺎ‬ ‫ﺘ‬‫ﺑﺎﺳﻢ اﺧ‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫‪7.6.‬‬

‫‪201‬ز‬ ‫‪201Y‬‬

‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫اﻻﺻﻮل اﻟﻤ‬ ‫‪262000‬‬ ‫‪156000‬‬

‫ﻧﺎﻗﺺ اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫)‪(30000‬‬ ‫)‪(24000‬‬

‫ﻳ ﺴﺎوي‬ ‫‪232000‬‬ ‫‪132000‬‬

‫اﻟﺪاﺋﻨﻮن اﻟﺤﺎﻟﻴﻮن‬ ‫‪228000‬‬ ‫‪144000‬‬

‫ﺒ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ ‪1‬‬
‫ﻧﺴ‬ ‫‪1.02: 1‬‬ ‫‪0.92: 1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪(232،000 / 228،000): 1‬‬

‫ﺒﺎر اﻟﺤﻤﺾ(‬
‫ﺘ‬‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ )أو اﺧ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.6‬ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓ ﻲ ﻋﺎم‬‫ﺑﺎﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ‪،‬‬‫ﺒﺎر اﻟﺤﻤﺾ أﻧﻪ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪201Z‬ﻛﺎن ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻮارد ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﻓﺎء‬
‫ﺘ‬‫ﺒ ﺔ اﺧ‬
‫ﺗﻜﺸﻒ ﻧ ﺴ‬
‫ﺒﺪأ‬
‫ﺘﻤﺎﻧﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻛﻞ دوﻻر واﺣﺪ ﻣﻦ اﻻﺋ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺘًﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﺮﺳﻮى ‪92‬ﺳﻨ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد إﺧﺮاج اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎدﻟ ﺔ ‪ ،‬ﻻﻳ‬
‫‪201Y ،‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد أنﺗﻨﺨﻔﺾ ﻧ ﺴ‬‫ﺘﻮى ﺣﻜﻴﻢ ﻟﻠ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﻘﻞ ﻋﻦ ‪1: 1‬ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﺮ ﻧ ﺴ ﺐ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫أﺳﺎﺳ ﻲ ‪،‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻟﻠﻘﺪرة‬
‫ﺗﻴﺠﻴ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫إﱃ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪1: 1 ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوريﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﲆﺗ ﺴﻮﻳ ﺔ اﻟﺪﻳﻮن ﻋﻨﺪ اﺳ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺼﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﺠﻬﺎ ت اﻻ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﺪارة اﻻﺋ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ إﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌﺪ اﺧ‬
‫ﺗﻤﺮ‪ .‬ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺌﺠﺎر ﻣﻜﺎن ﻟﻤﻌﺮض أو ﻣﺆ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻔﻜﺮ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎ‬‫ﺒﻠﻎ‬‫ﺘﻼم اﻟﻤ‬‫ﺋ ًﻴﺎ ﻋﲆ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻗﺪﺗﻢ اﺳ‬ ‫ﺘﻤﺪ ﺟﺰ‬ ‫ﺒ ﺖ أﻧﻪ ﻗﺮار ﺟﻴﺪ أوﺳﻴ ﺊﻳﻌ‬
‫ﺜ‬‫ﺘﺌﺠﺎر ﻣﻜﺎنﻳ‬ ‫ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺒﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ‬‫ﺘﻮﻳﺎ تﺳﻴﻮﻟ ﺔ ﻣﻘ‬‫ﺘﻤﺎن إﱃ ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ذا ت ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ وﻣ ﺴ‬‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﺷﺮوط اﻻﺋ‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ أم ﻻ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬‫ﺘﻢ رﻓﻀﻪ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺎ أوﻳ‬
‫ً‬ ‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺸﻬﺎدا ت أنﻳﺪﻓﻊ‬
‫ﺘﺄﺟﺮ اﻟﺬي ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻪ ﻣ‬
‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻗﺪﻳ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ" ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻤﺪىﺗﻤﻮﻳﻞ أﺻﻮل اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎس ﻣﺪىﺳﻴﻄﺮة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ أﺻﻮﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل "ﻧ ﺴ‬
‫ﺑﻘﻴﻤ ﺔ ‪500000‬‬‫ﺛﻨﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﻨﺎزل ﻟﺪﻳﻬﻤﺎ ﻣﻨﺎزل‬
‫ﺜﺎلﻳﻮﻣ ﻲ ﻻ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺒﻞ اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄ ﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺮك‬
‫ﺒﻠﻎ ‪250.000‬دوﻻر‪ .‬ﻣﺸ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﻠﻎ ‪100000‬دوﻻر واﻟﻤﺎﻟﻚ ب ﻟﺪﻳﻪ ر ﻫﻦ ﻋﻘﺎري‬
‫ﺑﻤ‬‫دوﻻر‪ .‬اﻟﻤﺎﻟﻚ أ ﻟﺪﻳﻪ ر ﻫﻦ ﻋﻘﺎري‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪113‬‬

‫ﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﻨﻘﻄ ﺔ؟‬

‫ﺒﺮﻧﺎ اﻟﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻤﺎﻟﻚ أ ﻓ ﻲ وﺿﻊ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻟﻚ ب ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻟ‬
‫ﻳﺨ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻚ أ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻚ ب‬

‫ﻣﻨﺰل )اﻷﺻﻮل(‬ ‫‪400،000‬‬ ‫‪250.000‬‬

‫ر ﻫﻦ ﻋﻘﺎري )داﺋﻦ(‬ ‫‪100،000‬‬ ‫‪250.000‬‬
‫ﺜﺮوة )ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ(‬
‫ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟ‬ ‫‪500،000‬‬ ‫‪500.000‬‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻳﻮن ‪ ،‬و‬‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺪىﺗﻤﻮﻳﻞ اﻷﺻﻮل‬
‫ﺗﻘﻴ ﺲ ﻧ ﺴ‬
‫ﺘﻜﻮن‪:‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﺎﻟﻚﺳ‬‫ﻧﺴ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻚ أ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻚ ب‬

‫ﻣﻨﺰل )اﻷﺻﻮل(‬ ‫‪20٪‬‬ ‫‪50٪‬‬

‫ر ﻫﻦ ﻋﻘﺎري )داﺋﻦ(‬ ‫‪100،000‬‬ ‫‪250.000‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ‪1‬‬
‫ﻧﺴ‬ ‫‪500،000‬‬ ‫‪500.000‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ¼)داﺋﻨﻮن ‪ /‬أﺻﻮل( ‪100.‬‬
‫ﻧﺴ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ﻟﻜﻞﺳﻨ ﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻮن ﻧ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻋﲆ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.4 ،‬ﺳ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑ‬

‫‪201‬ز‬ ‫‪201Y‬‬

‫ﺘﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫أﺻﻮل‬ ‫‪228،000 10٪‬‬ ‫‪144،000 6٪‬‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫اﻻﺻﻮل اﻟﻤ‬ ‫‪2،272،000‬‬ ‫‪2،396،000‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻷﺻﻮل‬ ‫‪262،000‬‬ ‫‪156،000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ‬ ‫‪2،470،000‬‬ ‫‪2،240،000‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ‪1‬‬
‫ﻧﺴ‬

‫‪1‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ¼)داﺋﻨﻮن ‪ /‬أﺻﻮل( ‪100.‬‬
‫ﻧﺴ‬

‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﺟﺪًا ﻣﻦ‬

‫ﺑﻬﺎ ﻣ ﺴ‬‫ﺒﺎﻟﻐ ﺔ ‪10٪‬ﻟﻌﺎم ‪201Z‬و ‪6٪‬ﻟﻌﺎم ‪201Y‬أن اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻜﺸﻒ ﻧ ﺴ ﺐ اﻟﺪﻳﻦ اﻟ‬
‫ﺗﻔﻌ ﺔ ‪ ،‬ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ أﺻﻮﻟﻬﺎ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت ذا ت ﻧ ﺴ ﺐ اﻟﺪﻳﻮن اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﻬ ﻲﺗ ﺴﻴﻄﺮ ﻋﲆ اﻟﻐﺎﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫اﻟﺪﻳﻮن و‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذا ﻛﺸﻔ ﺖ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻋﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺻﺪ واﻷﻏﺮاض ‪ ،‬أنﺗﺨﻀﻊ ﻟ ﺴﻴﻄﺮة داﺋﻨﻴﻬﺎ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺤﻜﻤﻮن اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺒﻨﻮك وﻣﻘﺪﻣ ﻲ اﻷﻣﻮال اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮاض ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺠﻴﺪ أن اﻟ‬
‫ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻻﻗ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ‬ ‫ﺘﺄ‬
‫ﺒﻨﻚ ﻟ ﺴﺎﻋﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟ‬ ‫ﺘﺠﲆ ﻫﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬
‫وﻟﻴ ﺲ أﺻﺤﺎ‬
‫ﺒ ﺐ وﺿﻊ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‬ ‫ﺑﺴ‬ ‫ﺗﻴﺮ ﻫﺎ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ أو ﻋﺪم ﻃﻠ ﺐ اﻟﻘﺮوض‪.‬ﻳﻤﻜﻦ وﺻﻒ أي ﺷﺮﻛ ﺔﺗﻜﺎﻓﺢ ﻟﺪﻓﻊ ﻓﻮا‬ ‫ﺘﻤﺮار اﻟ‬‫ﺑﻞ اﺳ‬ ‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺪاول‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻴﺄة‬‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻓ ﻲ اﻷﺻﻮل‬‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻛ ﺲ أو اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﺛﻘﻴﻦ ﻣﻦ أﻧﻬﻢﻳ‬
‫ﺑﻤﻨﻈﻤ ﺔ أنﻳﻜﻮﻧﻮا وا‬‫ﺑﻄﻬﻢ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎﺗﻤﻜﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﺗﺮ‬
‫ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﺬه اﻟﻤﺆﺷﺮا ت إﻳﺠﺎ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔﺳﻠﻴﻤ ﺔ ﻣﺎﻟ ًﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﻏﻴﺮ ﻫﺎ‬‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﻰ اﻵن ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ درﺳﻨﺎ ﻫﺎ ﺣ‬
‫ﺘﺼﺮ ت ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟ‬
‫اﻗ‬
‫ﺒﻴﻊ‬
‫) ﻫﻮﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪114‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺪاول؟(‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ‬

‫ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﻏﻴﺮ ﻫﺎ ) ﻫﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﺟﺎ ﻫﺰة ﻟﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ؟( واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﺣﻮل أداء‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴ ﺲ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬‫اﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وأﺻﺤﺎ‬
‫ﺘﺠﺎري ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد و ﻫ ﻲ اﻷداء اﻟ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﲆ‬
‫ﺒﻠﻎ ‪2.5‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ .‬واﻟ ﺴﺆال اﻟﺠﺎد اﻟﺬيﻳ‬
‫‪7.4 ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ أن اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ أو اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲﺗ‬
‫ﺜﻤﺎره ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻠﻎ ‪2.5‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ أو اﺳ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻪ ﻫﻮ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﻻﺣ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ وﺟﻮد‬
‫ﺘﺨﻠ ﻲ ﻋﻨﻪ ﻧ‬
‫ﺒﺎرة أﺧﺮى ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ ﺧﻴﺎرﺗﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻌ‬‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ" ؛ أو‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ "‬‫ﺘﺼﺎد‬
‫ُﻌﺮف ﻫﺬا ﻓ ﻲ ﻋﻠﻢ اﻻﻗ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺠﺰة ﻟﻠ ﺴﻨ ﺔ‬
‫ﺑﺎح اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻘﻴﺎس اﻷر‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟ ﺴﺆالﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳ‬
‫ﺑﻮط ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟ ﻟﻺﺟﺎ‬
‫‪2.5‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻣﺮ‬
‫ﺑﻘﻴﻤ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل أو إﺟﻤﺎﻟ ﻲ رأس اﻟﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ‪(2.5‬‬‫ﺑﻄﻪ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ور‬
‫‪(252،000‬دوﻻر( ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ‬‫ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر(‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ اﻟﻨ ﺴ ﺐ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻮﺿﺤ ﺔ أﻋﻼه ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ إﺟﺮاء اﻟﺤ ﺴﺎ ب ﻟﻜﻼ اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬

‫‪201‬ز‬ ‫‪201Y‬‬

‫ﺘﺠﺰة‬
‫ﺑﺎح اﻟﻤﺤ‬
‫اﻷر‬ ‫‪2،504،000 10٪‬‬ ‫‪2،252،000 5٪‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ رأس اﻟﻤﺎل‬ ‫‪252،000‬‬ ‫‪113،400‬‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ أﻣﻮال اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ‬

‫ﺑ ﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻘﻪ إذا‬

‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺒﻠﻎ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ أﻣﻮال اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ ‪10٪‬وﻳﻘﺎرن‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪201Z ،‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ‬‫ﺛﻨﺎء إدارة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﺤﻖ أ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ إﱃ أن اﻷﻣﺮﻳ ﺴ‬
‫ﺒﻠﻎ ﻣﻦ اﻟﻤﺎل ﻓ ﻲ ﺣ ﺴﺎ ب ودﻳﻌ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬه اﻟﻨ‬
‫ﺜﻤﺮ ت ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫اﺳ‬
‫ﺜﻞ وﺟﻮد أﻣﻮال ﻣﻮدﻋ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎم ‪201Z ،‬‬
‫ﺜﻤﺎر ﻣﻦ ﺧﻴﺎر "آﻣﻦ" ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻘﺮار ﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪ أﻗﻞ ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺑ ﻲ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻔﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺎه إﻳﺠﺎ‬
‫ﺿﺎﻋﻔ ﺖ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋﺎﺋﺪ ﻫﺎ ﻋﲆ أﻣﻮال اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻦ ‪5٪‬ﻓ ﻲ ‪201Y‬إﱃ ‪10٪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺸﻴﺮ إﱃ ا‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ أداء أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬‫ﺘﺼﺎر ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺸﻌﺮ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺎﺧ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺮاء أﺳﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ‪ .‬اﻟﺤﺼ ﺔ ﻫ ﻲ ﺣﺼ ﺔ ﻛﻤﻴ ﺔ‬

‫ﺜﻤﺮ اﻷﺷﺨﺎص ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺠﺎري ‪،‬ﻳ ﺴ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺮى ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﻘﻘ‬
‫ﺑﺎح )أو اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ( اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻞﺗﺠﺎريﻳﻤﻨﺢ اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ "ﺣﺼ ﺔ" ﻓ ﻲ اﻷر‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﻨﺺ ﻋﲆ أن ﻫﻨﺎك ‪500000‬دوﻻر واﺣﺪﺳﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.4‬أن اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻤﺮﻓﻘﻨﺎ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ‪(252،000‬دوﻻر(ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب أن ﻛﻞﺳﻬﻢ ﺣﺼﻞ ﻋﲆ ‪50‬ﺳﻨ‬
‫ﺑﺢ ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺑﺮﻗﻢ اﻟﺮ‬‫ﺑﻂ ﻫﺬا‬
‫ر‬
‫ﺘًﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺆﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻬﻢ ‪23‬ﺳﻨ‬
‫اﻟﻌﺎم ‪201Z.‬ﻣﺮة أﺧﺮى ‪ ،‬ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎم ‪201Y‬اﻟﺬي ﻛﺎﻧ ﺖ ﻓﻴﻪ ر‬
‫زاوﻳ ﺔ أﺧﺮى أن اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪﺗﺤ ﺴﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬وﻣﻊ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨ ﺴ ﺐ وأﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ رﻛﺰ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻞ ﻋﲆ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﻄﺮة اﻟ ﺴﻠﻴﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻰ اﻵن ﻫﻮ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻪ ﺣ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻣﺎ رأﻳ‬
‫اﻟ‬

‫ﺜﻞ اﻟ ﺴﺆاﻟﻴﻦ اﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ وﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻨﻚ ذﻟﻚ‬

‫ﺘﻄﻴﻊ ﻓﻬﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺎ ت ﻣ‬
‫إذا ﻛﻨ ﺖﺗ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪115‬‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺮة واﻻﻧﻐﻤﺎس ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ واﻟﺨ‬
‫ﺜﻞ أي ﻟﻐ ﺔ ‪،‬ﺗﺄ‬
‫ﺑﺪاﻳ ﺔ ﺟﻴﺪة‪ .‬ﻣ‬‫ﺘﻜﻮن ﻫﺬه‬
‫ﺑﺎ ت ‪،‬ﺳ‬
‫ﻗﺪﺗﻘﺪم إﺟﺎ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﻬﺎ ﺿﻐﻮط اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬‫ﺘﻮاﺟﻪ‬ ‫ﺘﻤﺎﻻ ً اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺳ‬ ‫ﺜﺮ اﺣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺎن‬
‫ﺘﻰ اﻵن ﻛﺎن ﻣﺆﺷﺮا ﻋﲆ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ واﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻛﺎن اﻟ‬
‫ﺘﻪ ﺣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺎ رأﻳ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ واﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫اﻟ‬
‫ﻣﻠﺨﺼﺎﻷداء ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻤﺪة ﻋﺎم واﺣﺪ وﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.4‬‬
‫ً‬ ‫ﺘﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.1‬‬
‫اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺬي رأﻳ‬
‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ‬‫ﺗﺄﻣﻞ أنﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﺘﺄرﺟﺢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻦﺳﻨ ﺔ إﱃ أﺧﺮى ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻟﻘﻄ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬ﻻﺗ‬
‫ﻋ‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ إﻳﺠﺎ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻧ‬

‫ﺘﺎج‬
‫ﺘ ﻲ ﻧﺤ‬
‫ﺑﻊﺳﻨﻮي‪ .‬اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻮﻋ ﻲ وﺷﻬﺮي ور‬
‫ﺘﻤﺮار ﻋﲆ أﺳﺎسﻳﻮﻣ ﻲ وأﺳ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺒ ﺔ أداﺋﻬﺎ‬
‫ﺑﻤﺮاﻗ‬‫اﻟﻤﺪارة ﺟﻴﺪًا‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺮاﻓﻖ ُ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫إﱃ إﺟﺎ‬

‫ﺒﻮل اﻟﺬي ﺣﻘﻘﻨﺎه اﻟﻴﻮم؟‬ ‫ﻛﻢ ﻋﺪد اﻟﻘ‬

‫ﻛﻴﻒﻳﻘﺎرن ﻫﺬا ﻣﻊ اﻟﻬﺪف؟‬
‫ﺒﻴﻊ ﻟﻌﻤﻼﺋﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ؟‬ ‫ﻛﻢ ﻛﻨﺎ ﻧ‬
‫ﻛﻴﻒﻳﻘﺎرن ﻫﺬا ﻣﻊ اﻟﻬﺪف؟‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﻫﺎ؟‬‫ﺘ ﻲ اﺳ‬ ‫ﻛﻢ ﻋﺪدﺳﺎﻋﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ‬
‫ﻛﻴﻒﻳﻘﺎرن ﻫﺬا ﻣﻊ اﻟﻬﺪف؟‬

‫ﺑﺤﻴ ﺚﺗﺤﻘﻖ ﻣﺎﺗﺮﻳﺪﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬‫ﻳﺠ ﺐ إدارة اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺜﻞ‪:‬‬
‫ﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬ﺗ ﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ أﺳﺌﻠ ﺔ ﻣ‬
‫اﻟﻤﻌ‬

‫أﻳﻦ ﻧﺤﻦ اﻵن ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ؟‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻧﺤﺎولﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ؟ وﻛﻴﻒﺳﻨﺤﻘﻘﻪ؟‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ واﻟﻤﻬﻨ ﺔ ﻫﻮ أن اﻷﺷﺨﺎص‬‫ﺘﻼﻓﺎ ت‬

‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ أن أﺣﺪ اﻻﺧ‬‫ﺘﺠﺪ‬
‫إذا ﻛﻨ ﺖﺗﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴ‬
‫ﺒﻘ ﻲ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ‪،‬ﺳﻨﻨﻈﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﻤﻠﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت وﻳﻨﺠﺤﻮن ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﻤ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ وﻇﺎﺋﻒﻳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت ﻟﻤﺮاﻗ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ ،‬وﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺷﻜﻞ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻴﺮ إﱃ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮة" واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ "اﻟﻤ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﺳ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ إن أﻛ‬

‫ﺘﻤﺮار‬
‫ﺘﺮة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ إﱃ أﺧﺮى‪ .‬ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻫﺬه اﻟﺸﺮوط ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻘﻮل اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻓ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬‫ﻓﻴﻬﺎ أ ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ اﻟﺬي‬
‫ﺘﻤﺮة ﻫﻮ ﻧﺎدي اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﻬﺞ ﻓ ﻲ إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن أﺣﺪ اﻷﻣ‬
‫ﺒﻌﻮن ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﻬﺞ ﻹدارة أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻛﻤﺎ ﻓﻌﻠﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺢﻷﺻﺤﺎ ب اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦﺳﻴ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﺜﻞ ﻫﺪﻓﻪ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻳ‬
‫إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻨﺎدي‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪116‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﺛﻢ إﱃ ﺟﺎﻧ ﺐ زﻳﺎدة ﻋﺪد أﻋﻀﺎء اﻟﻨﺎدي أو ﻣﻘﺪارﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻋﻀﻮﻳ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻊ أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﺣﺎﻟ ﺔﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﺜﺮﺗﻌﻘﻴﺪًا ﻟﻠﻨﺎدي اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻻ داﻋ ﻲ ﻹﺿﺎﻋ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻤﻮارد ﻓ ﻲ ﻧﻬﺞ أﻛ‬

‫ﺛًﺎ ﻣﺤﺪود‬
‫ﺘﻤﺮة وﻟﻴ ﺴ ﺖ ﺣﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ‪ ،‬أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻢ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺣﻮل إﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﺟﺰءًا ﺻﻐﻴ ﺮًا ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟﻤﺮة واﺣﺪة‪.‬ﺗﻌﺪ اﻵﻟﻴﺎ ت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ وا‬
‫ﺒﺎر أن اﻟﻤﻴﺰﻧ ﺔ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻌﺰﻳﺰ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮض اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻛﺨﻄﻮا ت‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻧﺪرك أن اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﺟﺰء ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪.‬‬‫ﺑﺪور ﻫﺎ‬‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻨﻄﻘ ًﻴﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.7‬ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف‬

‫ﺘﺼﺮف ﻟﻠ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ‬

‫اﻟ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻣﺼﺎدر‬

‫ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬
‫أﻟﻴ ﺲ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‬

‫اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻀﻴﺮ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت‬ ‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.7‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫اﻟ ﺴﺆال اﻷول اﻟﺬيﻳﺠ ﺐ ﻃﺮﺣﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ أيﺗﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫﻮ "ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻧﺤﺎول‬
‫ﺑﻘﻮﻟﻬﻢ "ﺧ ﺴﺎرة"‪.‬ﺗﺤﺪ ث اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ‬‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ؟"ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬا اﻟ ﺴﺆال دﻟﻴ ﻼ ً ﻻﻳﺠﻴ ﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻌﻈﻢ رﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﻘﻼء‬
‫ﺒﺪ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ‪.‬ﺗﺤﺪ ث اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ ﻋﺎدة ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﻘﻮلﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻗﺪﺗﻌﻤﺪواﺗﻜ‬
‫ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﻫﻨﺎك‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪117‬‬

‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻗﺪ ﻻﻳﺮﻏ ﺐ‬

‫ﺘﻠﻒ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﺣ ﺴ ﺐ ﻃ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻪ وﻣﺎ ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬ﺗﺨ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺎﺗﻢ اﻟ‬‫ﻫﻮ ﻋﺪمﺗﻮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻌﺎدل أوﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﺋﺾ ﺻﻐﻴﺮ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻌ ﻲ ‪ ،‬اﻟﺬيﻳﻮﺟﺪ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻷﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺷ ﻲء أﻛ‬
‫اﻟﻨﺎدي اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺎج ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺒﺎ ت إﻧ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺜﻞ ‪New York Giants ،‬إﱃ ﻣﻮازﻧ ﺔ ﻣ‬
‫ﺜﺮﺗﻌﻘﻴﺪًا ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺎج ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أﻛ‬
‫ﺗﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺤ‬
‫ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺑﺢ(‪.‬‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﺮ‬
‫ﺘﺠﺎري )‬
‫ﺘﻴﺎز اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻻﻣ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ( ﻣﻊ ﻣ‬
‫ﻧﺎﺟﺢ ﻋﲆ أرض اﻟﻤﻠﻌ ﺐ )‬

‫ﻣﻮارد اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ" ﻋﲆ اﻷ ﻫﺪاف‪ .‬واﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺗﺪﻗﻴﻖ اﻟﻤﻮارد ﻫﻮ "اﻟ‬
‫ﺒﺎراة‬
‫ﺘﻔﺮج ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣ‬
‫ﺘﺪ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم إﱃ ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪15000‬ﻣ‬
‫ﺘﺎج ﻧﺎدي ﺷﻴﻔﻴﻠﺪﻳﻮﻧﺎﻳ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﺤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ داﺧﻠ ﻲ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﻴﻌﺎ ب ‪15000‬‬
‫ﺑ ﺴﻌ ﺔ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻣﺎﻳﻘﺮ ب ﻣﻦ ‪31000‬ﺷﺨﺺ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أﻧﻪﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬‫ﺘﻌﺎدل‪.‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬
‫ﻋﲆ أرﺿﻪ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﺼﻄﻠﺢ "اﻟﻤﻮارد"‬
‫ﺒﺎراة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‪.‬ﻳﺠ ﺐ اﺳ‬
‫ﺑﻬﻢ إﱃ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎراة ﻋﲆ أرﺿﻬﻢ ﻃﺎﻟﻤﺎ أﻧﻪﻳﻤﻜﻦ ﺟﺬ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻓ ﻲ ﻣ‬
‫ﺒﻮن ﻟﻠﻐﺮض"‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن أن أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺪﻳﺮون اﻷﻋﻤﺎل "ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻴﺸﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬

‫ﺘﺎﺣ ﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﲆﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣ ﺴﺎران ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻤﻜﻨﺎن‪.‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻤﻮارد اﻟﻤ‬‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎكﺗﻨﺎﻗﺾ‬
‫ﺑ ﺔ أنﺗﺸﻜﻞ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻔﺠﻮة‬‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد‪.‬‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﺗ‬‫أوﻻ ً ‪،‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﻞ زﻳﺎدةﺳﻌ ﺔ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ‪ ،‬أوﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣ‬
‫ﺜﻤﺎر اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟ ﻲ ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت اﻻﺳ‬
‫اﻷﺳﺎس ﻟ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮ ب ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻼك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ‬
‫اﻣ‬

‫ﺘﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ‪،‬ﻳﻮاﺻﻞ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻟﺪﻳﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑﻌﺪﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف واﻟ‬‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻻﺳ‬

‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻂ‬

‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮ ب‪ .‬ﻓ ﻲ ﻧﺎدي اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﺳ‬
‫اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎر اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻮﻛﻮﻻ ت رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﺳﺎﻋﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻋ‬
‫ﺑﺮو‬
‫ﺘ ﺴﻌﻴﺮ و‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ "ﻛﻴﻒ" ﻧﺨﻄﻂ ﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺎر اﻻﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﻋﲆ أﻧﻬﺎ "ﻣﺎ" ﻧﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ اﻋ‬

‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ اﻟﺬيﻳﻬﺪف إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﺪل دوران ﻗﺪره ﻣﻠﻴﻮن دوﻻرﺳﻨﻮﻳًﺎ ﻣﻦ اﻹﻧ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮ ﺣﻤﺎم اﻟ ﺴ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﺤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻮﺳﻂ ‪10‬دوﻻرا ت‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﺪوار إﱃ ﻣ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻠ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺤﻮﻳﻞ ﻛﻞ ﻧﻘﺮة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺒﻮل إﱃ اﻟ‬
‫ﺒﺎﻟﻐ ﺔ ‪100000‬ﻗ‬
‫اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻧﻮي ﻋﲆ اﻟﻄﻌﺎم‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺪﺧﻮل ‪ ،‬واﻹﻧﻔﺎق اﻟ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﻳﻜﻮن ﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ رﺳﻮم وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻨﻈﺎرا ت اﻟﻮاﻗﻴ ﺔ وأﺷﺮﻃ ﺔ اﻟﺬراع‪.‬‬
‫ﺑﻴﻊ أﺷﻴﺎء ﻣ‬
‫ﺘﺠﻔﻴﻒ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﺪام آﻻ ت اﻟ‬
‫ﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟﺨﺰاﻧﺎ ت ‪ ،‬واﺳ‬
‫واﻟﺸﺮا ب ‪ ،‬و‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت‪ .‬إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻫ ﻲ‬‫ﺘﻴﺠ ﺔﺗﺠﻤﻴﻊ ﺟﺪول‬

‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸ ﻫﺪاف اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺼﺪﻓ ﺔ أو ﻧ‬
‫ﻻﻳﺤﺪ ث اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪118‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺘﻢﺗ ﺴﻠﻴﻢ اﻷ ﻫﺪاف ﻫﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﺣ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦﻳﺤﺪدون إﱃ أي ﻣﺪىﻳ‬
‫ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺮ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺒﻬﻢ ﻣﻊ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ وﻣﻮا ﻫ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮاﺿﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺠﻴﺪة أنﻳﻮاﻓﻖ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ ﻣﺠﺎﻻ ت ﻋﻤﻠﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﺒﻴﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ‪ ،‬ﻋﲆ أﺳﺎس أداﺋﻬﻢ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺘﻬﻢ‬
‫ﺒ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻓﻴﻬﺎﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬أو ﻣﻌﺎﻗ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﻻ ت اﻟ‬‫ﻣﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺎدي اﻟﺼﺤ ﻲ ﻫﻮ ‪20‬ﻋﻀ ًﻮا ﺟﺪﻳﺪًا ﻓ ﻲ أوﻗﺎ ت اﻟﺬروة‬
‫ﺘﺸﺎري اﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻷداء اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻻﺳ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻰ؟" ‪،‬‬
‫ﺑﻮﺿﻮح "ﻣﻦﺳﻴﻔﻌﻞ ﻣﺎذا وﻣ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺎ وﻣﻌﻠﻨًﺎ‬ ‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬إذا ﻛﺎن‬
‫ﺷﻬﺮﻳًﺎ ‪ ،‬ﻣﻊﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ إذاﺗﻢﺗﺠﺎوز اﻟﻬﺪف اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ(‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﺨﻄﻂ )أو اﻟﻤ‬‫ﻓﻬﻨﺎك أﺳﺎس ﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ذا ت ﻣﻐﺰى ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﺗﺤﻀﻴﺮ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت‬
‫ﺒﻴﻦ أﻋﻼه‪.‬‬
‫ﺘﺼﻒ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻰ ﻣﻨ‬
‫ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻹﻋﺪاد اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت ‪ ،‬أي "اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﺎ" ‪ ،‬ﻻﻳﺤﺪ ث ﺣ‬
‫و‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﻫﺬا ﻣﻬﻢﻷﻧﻪﻳﺸﻴﺮ إﱃ أن وﺿﻊ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻟﻴ ﺲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﺰوﻟ ﺔ أو ﻣﺠﺮدة وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﻬﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻊﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻻﻋ‬‫ﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ؟ ﻟ‬
‫ﺘﻰ"ﺳﻴﺤﺪ ث اﻟﺪﺧﻞ أو اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻮﺟﻮدة؟ و "ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫و ﻫﻤﺎ‪" :‬ﻛﻢ" اﻟﺪﺧﻞ أو اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت اﻟ‬
‫ﺬ‬
‫ﺒﻠﻎ ‪7.50‬دوﻻ ًرا ‪ ،‬ﻓﺤﻴﻨﺌ ٍ‬
‫ﺘﻮﺳﻂﺳﻌﺮ دﺧﻮلﻳ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺒﻮل ‪100،000‬دﺧﻮلﺳﻨﻮﻳًﺎ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻗ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔﻳ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄ ﺔ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﺣﻤﺎم اﻟ ﺴ‬
‫ﺘﻮﺳﻂ ﻋﺪد‬
‫ﺒﻠﻎ ﻣ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻘﻪ؟" ‪750.000‬دوﻻر‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﲆ "ﻛﻢ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺬيﺳﻴ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻹﺟﺎ‬
‫ﺜﻞ ﺧﻼل‬
‫ﺘﻜﻮن ﻫﻨﺎك أوﻗﺎ ت اﻟﺬروة ﻣ‬
‫ﺒﻮﻋً ﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم‪.‬ﺳ‬
‫ﺒﻮع ﻟﻤﺪة ‪52‬أﺳ‬
‫ﺒﺎ ﻓ ﻲ اﻷﺳ‬
‫ﺗﻘﺮﻳ ً‬
‫ﺘﺠﻤﻊ ‪2000‬‬
‫ﺒﻮﻟﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻄﻼ ب اﻟﻤﻘ‬
‫ﺑﺎردًا‪ .‬وﻣﻦ‬‫ﺘﺎء ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﺠﻮ‬
‫ﺜﻞ ﺧﻼل ﻓﺼﻞ اﻟﺸ‬
‫اﻟﻌﻄﻼ ت اﻟﻤﺪرﺳﻴ ﺔ وﻧﺼﻒ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺪراﺳﻴ ﺔ وﺧﺎرج أوﻗﺎ ت اﻟﺬروة ﻣ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺛﻢ ‪ ،‬ﻟﻠ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬا‬
‫ﺑﻌﺪ ﺷﻬﺮ أﺳﺎس‪ .‬إن إﺟﺮاء ﻣ‬‫ﺒﻮع أو ﺷﻬ ﺮًا‬
‫ﺑﻌﺪ أﺳ‬‫ﺒﻮع‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻋﲆ أﺳﺎس أﺳ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻀﺮوري اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻞ وﻻﺗﻮﺟﺪ ﻧﻘﻮد ﻛﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﻔﻘﺎ ت أﻛ‬
‫ﺒﻖ ﻟﻠﺤﺎﻻ ت اﻟ‬ ‫ّﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﻤﺮﻳﻦﻳﻤﻜ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎوض‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻣ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ إﺟﺮاءا ت إدارﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺑﻌﺪﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟ‬‫ﻟ ﺴﺪ اﻟﻨﻘﺺ‪.‬‬
‫ﺒﻨﻚ ‪ ،‬أو إﻋﺎدة ﺟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻓﺮض ﺣﻈﺮ ﻋﲆ اﻹﻧﻔﺎق ﻋﲆ‬
‫ﻋﲆﺗ ﺴﻬﻴﻼ ت اﻟ ﺴﺤ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﻜﺸﻮف ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻫ ﻲ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔﺗﺤﺪد اﻟﻤﺸﻜﻼ ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻣﻼﺣﻈ‬
‫ﺑﻨﻮد اﻹﻳﺮادا ت ﻏﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﻋﻮاﻗ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻼ ت أو ﻟﻠ‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ ﻣ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ ا‬‫ﻣﻘﺪﻣﺎ‬
‫ً‬

‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤ ﺴﻮدة اﻷوﱃ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻨ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ أنﺗﺤﻘﻖ ﻧ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳﻜﻮن ﺣ ﺴﻦ اﻟﺤﻆ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺗﻬﻢ ﺣ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺪﻳﺮون إﱃ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺤ‬
‫ﺑ ﺔ‪ .‬ﻧ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺧﻤ ﺲ ﻃﺮقﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ أو ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘ‬
‫ﺜﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ زﻳﺎدة اﻷﺳﻌﺎر أو زﻳﺎدة اﻹﻧ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺛ‬‫‪1.‬زﻳﺎدة اﻹﻳﺮادا ت ﻣﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻮازن‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺑﺰﻳﺎدة اﻷﺳﻌﺎر ﻟ‬‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻫﻨﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ا‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻟ‬
‫ﻻﺣﻆ اﻻﻓ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪119‬‬

‫ﺑﻌﺾ‬‫ﺘﻤﺎلﺗﻮﻗﻒ‬
‫ﺘﺰﻳﺪ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺣ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺰﻳﺎدة وأن اﻹﻳﺮادا تﺳ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ ﻣ‬
‫ﺑﺄن اﻟ ﺴﻮقﺳﻴ‬‫ﺘﺮاض‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك اﻓ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ أو أﺧﺬ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﺒﻠﻎ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺜﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖﺗﺤﻘﻴﻖ وﻓﻮرا ت ﻓ ﻲ اﻟﻨﻔﻘﺎ ت أوﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘًﺎ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻨﻔﻘﺎ ت ﻣﻊ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫‪2.‬‬
‫ﺜﺎلﺗﻘﻠﻴﻞﺳﺎﻋﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻌﺮوﺿ ﺔ )ﻋﲆﺳ‬

‫ﺒﺎدﻟﻴﻦ‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻞ ‪1‬و ‪2‬أﻋﻼه ﻟﻴ ﺴﺎ ﻣ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬ﻣ‬
‫‪3.‬زﻳﺎدة اﻟﺪﺧﻞ ﻣﻊ ﺧﻔﺾ اﻟ‬
‫ﺣﺼﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ‬‫ﺘﺨﺪام ‪1‬و ‪2‬و ‪3‬أﻋﻼه‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺑ ﺔ واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺑ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻣﻮاءﻣ ﺔ اﻟﻨ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻨ‬
‫‪4.‬‬
‫ﺒ ﻲ‪ .‬إذا ﻗﺎم‬
‫ﺑ ﻲ وﺳﻠ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎ‬‫ﺑ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻌﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﻔﻘﺎ ت ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻘﺮر اﻹدارةﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻨ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﺻﺤﻴﺤ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎوز اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ اﻟﻤﻄﻠﻮ ب وﻛﺎﻧ ﺖ اﻻﻓ‬
‫ﺑﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔﺗ‬‫ﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺑ‬‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‬
‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻨﻘﻴﺤﺎ ت اﻟﺪﺧﻞ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﻨ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫زﻳﺎدة ﻫﺪف اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟ ﻲ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ ﻋﻤﻼﺋﻚ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻮاﻓﻖ‬‫ﺘﺢ أﺣﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ﻣﺆﺧ ﺮًا ﻣﻨﺸﺄة ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن ﻗﺮﻳ ﺐ وﻳﺼﻄﺎد‬
‫ﺘ‬‫واﻟﻨﻔﻘﺎ ت ﺣﻴ ﺚ اﻓ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ‪0.50‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬واﻟﺬي‬‫ﺑﺢﺳﻨﻮي ﻗﺪره ‪0.45‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‬
‫ﺜﺎل ر‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﺨﻔﻀ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻋﲆﺗ ﺴﻮﻳ ﺔ ﻧ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺪورهﺳﻴ‬

‫ﺘﺨﺪام اﻟﺨﻄﻮا ت ﻣﻦ ‪1‬إﱃ‬

‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺒﻮل ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻴﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻞ ﻣﻘ‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ أ ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﻫﻮ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪5.‬‬
‫ﺒﻘ ﻲ ﻫﻮﺗﻐﻴﻴﺮ أ ﻫﺪاف‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺪﻳﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮاﻓﻘ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ وﻗﺪرا ت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫‪4‬أﻋﻼه‪ .‬ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻟﻨ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻗﺪ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف اﻻﺟ‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻣﻄﻠﻮ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔﺗﻤﻨﻊﺗﻌﻈﻴﻢ اﻹﻳﺮادا ت‪.‬‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ أن أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻮاﻓﻖ ‪،‬‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟ ﺴﻌ ﻲ وراء ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻮازﻧ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫ﺘﺨﻠ ﻲ ﻋﻨﻪ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺪﻳﻞﺗﻢ اﻟ‬‫ﺘﺨﺪام ﻟﻠﻤﻮرد ﻟﻪﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻓﺮﺻ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﺬا ﻫﻮﺳﻌﺮ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻛﻞ اﺳ‬
‫ﺜﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻ ﺷﻚ أﻧﻬﺎ ﻣﺮﻏﻮ‬
‫ﺒﻌﺾ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻀﺤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻀﺮوري اﻟ‬

‫ﺘﻀﺎء إﱃ أ ﻫﻤﻴ ﺔﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫ﺘﺼﺤﻴﺤﻴ ﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﻗ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺑﺄ ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ وا‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ وﻣﻘﺎرﻧ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪7.7‬ﻋﲆ ﺿﻤﺎن أن ﻣﺎﺗﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗ ﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ"‪.‬ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﺳ‬
‫"اﻻ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ‪ .‬إذا أﻣﻜﻦﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻣ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻌﻮاﻗ ﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻌﺎﻛ ﺴ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﻬﺞ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ اﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ا‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻖ‬
‫ﺛﻬﺎ دونﺳﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺗﻔﺎﻋﻠ ﻲ ﻋﻨﺪ ﺣﺪو‬‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻟﻠﻨﺠﺎح و ﻫﻮ ﻣﺮﻏﻮ ب ﻓﻴﻪ أﻛ‬
‫ﺑﻜ‬‫ﺒﺮ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ ﻓﺮﺻ ﺔ أﻛ‬
‫إﻧﺬار‪.‬‬

‫اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت‬

‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻼﺣﻘ ﺔ ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟﺤﺼ ﺔ اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت ﻗﺪ‬

‫ﺑﻴﻦ أ ﻫﺪاف ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻨ‬‫ﺒﻮل‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖﺗﻮازن ﻣﻘ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆ‬‫ﺘﺮف‬
‫ﺘﻢ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ رﺳﻤ ًﻴﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺠﻴﺪة اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺖ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄ ﺔﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫اﻛ‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪120‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺘﻤﺎع ﻣﺠﻠ ﺲ اﻹدارة أو اﻟﻠﺠﻨ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣ‬
‫ﺜﻞ ﻣﺤﻀﺮ اﺟ‬
‫ﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ ﻋﲆ اﻟ ﺴﺠﻼ ت اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻣ‬
‫إﺿﻔﺎء اﻟﻄﺎ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ رﺳﻤ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ أن‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬ﺗﻜﻤﻦ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﺮة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻔ‬‫اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت ﻗ‬
‫ﺘﻢ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ أداﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺻﻮرة واﺿﺤ ﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ ﻫﻴ ﺔ‬ ‫ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﺳﻴ‬ ‫ﺑ‬‫ﻳﻜﻮن ﻟﺪى أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻣﻮا‬
‫ﺘﻨﺪﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻚ إﱃ ﺣﻘﺎﺋﻖ‬ ‫ﺗﺎن‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬إذا ﻛﻨ ﺖﺗﻌﺮف ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻚ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ أنﻳ ﺴ‬ ‫ﺗﻬﻢ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻮح ﻟﻪ ﻓﺎﺋﺪ‬
‫ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ ﻋﲆﺗﻠﻚ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘ ﻲﺗﺰود اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ اﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳﺨﻠﻖ اﻟ‬‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻵراء اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻟ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟ ﺴﻨ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﺎ ًرا ﻣﻦﺗﺎرﻳﺦﺗﻄ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ اﻋ‬
‫ﺒﻞ ﺷﻬﺮ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻻ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻗ‬ ‫ﺑﺮﻳﻞ إﱃ ‪31‬ﻣﺎرس ‪ ،‬ﻓ ﺴﻴﻜﻮنﺗﻮﻗﻌً ﺎ‬
‫ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺎﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ‪1‬أ‬
‫ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻨ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫ﺘﻤﺪة ‪،‬ﻷن ﻫﺬاﺳﻴﻜﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫ﺑﺪون ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻣﻌ‬‫ﺜﺎﻟ ﻲ ﻫﻮ دﺧﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺳﻨ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻮﺿﻊ اﻷﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺠﺎه ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺄن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻴ ﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ا‬‫إﻗﺮا ًرا‬

‫ﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻸﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ إدراك أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻣﻔﺎد ﻫﺎ أن وﺿﻊ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﺟﺰء ﻻﻳ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟ‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬‫ﺘﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺑﻤﺠﺮد اﻛ‬‫ﺘﻬ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻻﺗﻨ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂﻷداﺋﻪ‪.‬‬‫ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻣﻘﺎرﻧ ًﺔ‬‫ﺘﻢ إﺟﺮاء ﻓﺤﺺ دورﻳًﺎ‬ ‫اﻟﺠﻴﺪة أنﻳ‬

‫ﺒﻮﻋ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬

‫ﻓﺤﺼﺎﻳﻮﻣ ًﻴﺎ أو أﺳ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻫﺬا‬ ‫ﺒﻮل وﺳﺎﻋﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺜﻞ اﻟﻘ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬ ‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﺋﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺗﻪ وﻻ‬‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻌﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺪ ذا‬‫ﺣﻴﻦ أن اﻟﻔﺤﻮﺻﺎ ت اﻟﺸﻬﺮﻳ ﺔ واﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔﻷداء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺳﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺘﺠﺎري ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﻮﻧﻪ أﺳﺎ ً‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻹﺿﺎﻓ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫ﻳﻜﻮن ذا ﻗﻴﻤ ﺔ إﻻ إذاﺗﻢ اﺳ‬
‫اﻟﻀﺮورة‪.‬‬

‫ﺘﺼﺮف ﻟﻠ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟ‬

‫ﺘﺨﺬون اﻟﻘﺮارا ت‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎدر أن‬

‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﲆ أﺳﺎس أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢ ا‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺗﺨﺎذه ﻫﻮ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺎ ت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺮار اﻷول اﻟﺬيﻳﺠ ﺐ ا‬‫ﺑﻖﺗﺎم‬
‫ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎكﺗﻄﺎ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻠﻦﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري إﺟﺮاءﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﻛ‬
‫ﺒﻮل أم ﻻ‪ .‬إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻔﺮوق ﻣﻘ‬
‫اﻟﻔﺮوقﺗﻘﻊ ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎق ﻣﻘ‬
‫ُﻈﻬﺮ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺒﺎﻗ ﻲ ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻫﻮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻠﺰم إﺟﺮاء إداري اﺳ‬‫ﺒﻴﺮة ﺟﺪًا‬
‫ﺒﺎر اﻟﻔﺮوق ﻛ‬
‫ﺘ‬‫ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذاﺗﻢ اﻋ‬
‫ﺘﺠﺎري‬
‫ﺜﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟﻨﺸﺎط اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻊ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻄ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻬﻢ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن اﻟﻔﺮوق إﻳﺠﺎ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺠﻴﺪون ﻗﻴﻤ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻬﺪف‪ .‬اﻟﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺘﻘﺪﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪121‬‬

‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷ ﻫﺪاف ﺻﻌﻮدًا‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪،‬‬

‫ﻗﺪﻳﻜﻮن إﺟﺮاء اﻹدارة اﻟﻤﻄﻠﻮ ب ﻫﻨﺎ ﻫﻮ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴ ًﺮا ﻓ ﻲ اﻷداء ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﺰﻳﺪ‬
‫ﻧﻘﺼﺎ ﻛ‬
‫ً‬ ‫ﺑﺎﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬‫إذا أﻇﻬﺮ ت اﻷرﻗﺎم اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪ ،‬أو ﺧﻔﺾ اﻟ ﺴﻌﺮ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻹﺟﺮاء ﺟﻬﻮدًاﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎﻗﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺤﻴﺤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺑﺢ‪.‬‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻫﻮاﻣ ﺶ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪ ،‬أوﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤ‬
‫ﻟ‬

‫ﺑﻮدج‬‫ﺘﻴﻦ ﺣﻮل‬
‫ﺘﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ ﻧﻘﻄ‬
‫ﺑﻨﺎ أن ﻧﻌﻴﺪ اﻟ‬‫ﺘﺎم ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ‪،‬ﻳﺠﺪر‬
‫ﻓ ﻲﺧ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻨﻄﻘ ًﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣ‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬ﺗﻌﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬

‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ت ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ ﺣﻮل إدارة أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ واﻟ‬
‫‪1.‬إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﲆ ا‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﺪﻳﺮوﻧﻬﻢ‪.‬‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﺮ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ أﻣﺎﻣﻬﺎ أﺣﺪ اﻻﺧ‬

‫ﺘﻢ ﻧﻤﺬﺟ ﺔﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت‬

‫ﺒﻮﻟ ﺔ‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﻘ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﺗﺆدي اﻟﻤ ﺴﻮدة اﻷوﱃ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ إﱃ ﻧ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻜﺮارﻳ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫‪2.‬‬
‫ﺜﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻨﻘﻄ ﺔ‬
‫ﺑ ﺴﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ‬‫ﺒﻮل‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ ‪ 7.7‬ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﺣﻞ ﻣﻘ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻌ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﺎر اﻻﻓ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻢ اﺧ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ وﺳﻴ‬
‫ﻣﺨ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‬
‫ﺑﻘ ﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺒﺎر واﻗﻌ ﻲ ﻟﻠﺨﻄﻮة اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘ‬‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أن ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج ﻫ ﻲ اﺧ‬
‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ داﺧﻠ ًﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﺨﻄﻂ ﻣ‬
‫واﻟﻌﻮاﻗ ﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟ‬

‫ﺒ ﺔ اﻷداء‬
‫ﺑ ﺴﻴﻄ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔﺗﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ‬

‫ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ إﺣﻴﺎء اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺿﺢ أﻋﻼه ‪ ،‬ﻧﻘﺪم ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻟﻔﺤﺺ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻷرﻗﺎم‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﻘﺎق اﻷرﻗﺎم اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻻﺷ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎ تﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻻﻓ‬
‫ﺜﻞ ‪Microsoft Excel ،‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺘﺨﺪام ﺟﺪول‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬ﺗﻌﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﻟﻠﺮﺻﺪ أداء‪.‬‬
‫ﺘﻤﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺎﻷﺻﺤﺎ ب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺛ‬‫ﺑﻬﺎ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إ‬
‫ﺘ ﺴﺎ‬
‫ﻣﻬﺎرة ﻣﻬﻤ ﺔ ﻻﻛ‬

‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺺ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﻌﻀﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ واﻷداء‬

‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺜﻮر ﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﺣﻖ ﻋ‬
‫ﻳﺮﻛﺰ اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ‪ ،‬اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ اﻟﻌ‬
‫ُﻴﻄﻠ ﺐ ﻣﻨﻚﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘﻚ ﻣﺪﻳ ًﺮا ﻟﻨﺎدي اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺑﺼﻔ‬ ‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ‪.‬‬‫اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻨﺎدي اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ تﻳﻌﺎدل اﻟﻘﺪرة ﻋﲆﺗﻠ‬ ‫ﺘﻮى اﻟﻤ‬ ‫ﺑﺄن ﻣ ﺴ‬ ‫ﺑ ًﺔ ﻻﻋ‬
‫ﺘﻘﺎد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺘﺠﺎ‬ ‫ﻫﺪف ﻟﻠﻌﻀﻮﻳﺎ ت اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ اﺳ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﺄرﻗﺎم ﻟﻠ‬‫ﺘﻢﺗﺰوﻳﺪك‬
‫ﺑﺢ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ و‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﺷﻬﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻌﻄﺎة ﻟﻚ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻒ ‪ /‬اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ وﻣ‬
‫ﺗ ﺐ واﻟ‬
‫واﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺜﻠ ﺔﺗﻮﺿﺢ‬
‫ﺑﺄﻣ‬ ‫ﺘﻢﺗﺰوﻳﺪك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺒﺮر ﻫﺎ‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺑﺢ ﻟﻬﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺒﺎر ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت وﻻﺧ‬
‫ﻟ‬
‫ﺑﺎح اﻟﺸﻬﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮﻗﻊ واﻟﻨﻔﻘﺎ ت واﻷر‬
‫ﺜﻞ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔﺗﻤ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪122‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﻄﻮرة ﻣﻦ‬
‫ﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﻣﻬﺎرا ت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲ ﻧﺸﺄ ت ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫ ﻲ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﺤ‬
‫اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﻸﺳﻒ ‪ ،‬ﻟﻦﻳﺤﻘﻖ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻤﻜﻮن ﻣﻦ ‪9000‬ﻛﻠﻤ ﺔ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ‬
‫أﺟﻞ أنﻳﻜﻮﻧﻮا ﻓﻌﺎﻟﻴﻦ ﻓ ﻲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﻳﻄﻮروا ﺣﻴﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻬﻨ ﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا‬
‫ﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻚ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧﺄﻣﻞ أنﻳﺸﻴﺮ إﱃ اﻻ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒﻞ‬
‫ﺒﻐ ﻲﺗﺨﻮﻳﻒ اﻟﻘﺮاء ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗ ﻲ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻨ‬
‫ﺜﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻠﻐﺎ ت ‪،‬ﺗﺄ‬
‫ﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﻣ‬
‫ﺒﺪو أن ﻟﻠﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬اﻟﻐﺎﻟ‬‫ﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻠﻜﻮن ﻗﺪ ًرا ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﺪو أﻧﻬﻢﻳﻤ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻦ اﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻦ أو اﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪام ﺟﺪاول‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺳ‬‫ﺑﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻊ واﻟﻄﺮح واﻟﻀﺮ ب واﻟﻘ ﺴﻤ ﺔ‬‫ﺜﺮ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻫ ﻲ أﻛ‬
‫اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺪﺳ ﻲ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻨﻄﻘ ﻲ‬
‫ﺒﻊ إﱃ "ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻷرﻗﺎم" ﻣﻦ أﺟﻠﻚ(‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻄ‬‫ﺘﺆدي‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت )واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺎﻛﻚ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺠﺮد أنﺗﻔﻬﻢ اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻟﻦﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪﺧﺎن واﻟﻤﺮاﻳﺎ ﻹر‬
‫و‬

‫ﺒﻴﻦ واﻟﺰﻣﻼء‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﺒﺎ ﻃﺎﻟﻤﺎﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟ‬
‫ﺒﺢ ﻣﺤﺎﺳ ً‬
‫ﺘﺎج إﱃ اﻟﺬ ﻫﺎ ب إﱃ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ وأنﺗﺼ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﺗﺤ‬
‫ﺒ ﺴﻴﻄ ﺔ ‪،‬ﺗﻌﺪ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻰ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﺎ أﻇﻬﺮه ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮ أﻧﻪ ﺣ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬إذا ﻛﻨ ﺖﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺰءًا‬
‫ﺜﻤﺎر‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻞﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺎج إﱃ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺜﻞ إدارةﺗﻄﻮﻳﺮ وإﻧﺸﺎء ﻣﺮاﻓﻖ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻓ ﺴ‬
‫أﻋﲆ ﻣ‬
‫ﺛﺎرة ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﺮ إ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻷﻛ‬‫ﺗﻚ‪ .‬ﻫﺬه‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻃﻤﻮﺣﺎ‬
‫ﺘﺮاض( ﻟ‬
‫ﺘﻔﺎوض )أو اﻻﻗ‬
‫اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟ ﻲ وراﻓﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻷﻋﲆ‪ .‬ﻣﻊ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﻆ ‪،‬ﺳﻴﻤﻨﺤﻚ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻗﺎد ًرا ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺮة ﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻬﺎرا ت واﻟﺨ‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ اﻛ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﺻﻌ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﻤﻬﺎرا ت ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻟ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻹدراك أن اﻟﺨﻄﻮا ت اﻷوﱃ ﻻﻛ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪8‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﻲ‪. . . . . . .. .. .. .‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ‪. .‬‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ ‪.‬اﻟ ‪. . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123‬‬

‫اﻟﺸﺎﻣﻠ‪.‬ﺔ‪(TQM). .. .‬‬
‫اﻟﺠﻮدة‪. . . .‬‬
‫إدارة ‪. . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124‬‬
‫إﺟﺮاءا ‪.‬ت‪. . . .‬‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪. . . .‬‬ ‫‪... ..‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127‬‬
‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‪. . . ..‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ‪. .‬ت ‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129‬‬
‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪. . .. .. .‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎ ‪ .‬ت‪. . . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133‬‬
‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪. . . . . . .‬‬
‫إدارة ‪. . . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138‬‬

‫‪ . .‬إﻋﺪاد دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139‬‬

‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪. . . . ..‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺘﺠﺎ ت‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ ﺔ ﻹﻧ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺔ و‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺻﻴﺎﻧ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬‫ﺗﻌﺮف إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم إدارة‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻣﻊﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻴﻒﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‪ .‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻫ ﻲ ﻧﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﻨﻈﻢ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ تﻳ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ )‪(TQM‬أﻣﺮ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺑ ًﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت اﻟﻮاردة ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﺮة اﺳ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬

‫ﺗﻬﺎ ﺿﻤﻦ اﻹرﺷﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﺳﻴﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ إﺟﺮاءا تﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬وأ ﻫﻤﻴ ﺔ إدار‬
‫ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬وإدارة اﻷﺣﺪا ث ‪ ،‬وﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ إدارة‬
‫وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺗﻤ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮلﺗﻄﻮﻳﺮ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻛﻴﻒﻳﻌ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ ﺧﺎ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬ﺳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ اﻟﺬي‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻌﺪ اﻹﻃﺎر اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﻏﻄﻰ اﻟﻔﺼﻞ ‪2‬ﺣﻮل ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬‬‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت وإدارة اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ووﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﻪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ أﻣ ﺮًا‬‫ﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‬‫ﻛﺎن ﻫﻨﺎكﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻟﻠﺤﻜﻢ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪124‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ‬

‫ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻬﻢ واﺿﺢ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻛﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬ﻳﻘﺪم اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣ ﺲ ﻣﻔﻬﻮم اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺘﻜﺸﻒ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﺳ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ أن ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬‫ﺒﺸﺮي ﻓ ﻲ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻘﺎﺋﻬﻢ ‪ ،‬ودور ﻫﻢ ﻓ ﻲﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻬﻢ واﺳ‬
‫ﺗﺪرﻳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﻓﺮاد و‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟ ﺴﺎدس ﺣﻮل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﺪﻣﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﺳ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳ‬
‫ﺒ ﺐ ﻛﻮن‬
‫ﺑﻊ( ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﺿﺢ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬رﻛﺰ ﻓﺼﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻮﺻﻴﻔﺎ ت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻓﻬﻢ ﻛﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻠﻜﻬﺎ رﺟﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻔﻈ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺰءًا‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻ ت‬
‫ﺘﺎرﻳﺦ واﻟﻔﻠ ﺴﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪-‬اﻟ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺎن إﺿﺎﻓﻴﺎنﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻤﻬﻤﺎ ﻗ‬

‫ﺒﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮرﺗﺎرﻳﺨ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺎ ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﻞ ‪ ،‬وﻛﻴﻒﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻰ اﻵن ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻛﻮن اﻷﻣﻮر ﻋﲆ ﻣﺎ ﻫ ﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺣ‬
‫ﺑﺪون ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺎ ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦ‬‫ﺜﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺜﻘﻴﻒ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻻﻳﻌﺮﻓﻮن اﻟﻜ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚﺗ‬‫ﺘﺎرﻳﺦﻷﻧﻪﻳﻤﻜﻨﻚ‬
‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ‬ ‫ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﻳﻔﻬﻢ ﺣ ًﻘﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ وﺻﻞﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ‬‫ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ اﻟﻴﻮم ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﻳﻔﻬﻢ‬
‫ﺒﻪ وﻣﺎﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ اﻷﻣﺎم‪.‬‬
‫ﺘﻄﻴﻌﻮن ﻓﻬﻢ ﻣﺎﻳﺠ ﺐﺗﺠﻨ‬
‫ﺒﻞﻷﻧﻬﻢﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣ ﺴ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﻮﻓﺮ إﻃﺎ ًرا وﻣﻨﻄ ًﻘﺎ ﻟ ﺴ‬

‫ﺒ ﺐ إﺟﺮاء‬ ‫ﺘﻘﺪا ت اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻓﻠ ﺴﻔﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻓﻬﻢ ﻗﻴﻢ وﻣﻌ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻔﻠ ﺴﻔ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻛﺈﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )ﻏﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﺮؤﻳ ﺔ )ﺣﻴ ﺚﺗﺮﻳﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺒﻞ( ‪ ،‬وﺧﻄ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ )ﻣﺎﺗﺮﻳﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪-‬ﻳ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺗﻜﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ؛ وﺿﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت(‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫واﻻﺳ‬

‫ﺒﺎع ﻧﻬﺞ ﻛﺎﻣﻞ وﻣﻨﻈﻢ ﻹدارة‬

‫ﺗ‬‫ﻳﻌﻤﻞﺗﻜﺎﻣﻞ ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻛﺈﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ ا‬
‫ﻣﻬﻤﺎ‬
‫ً‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ )‪(TQM‬رﺻﻴﺪًا‬
‫ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ )‪(TQM‬‬

‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻫ ﻲ ﻧﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﻨﻈﻢ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ تﻳ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬اﻟﻐﺮض اﻟﺮ‬ ‫ﺑ ًﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﺮة اﺳ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪125‬‬

‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻫ ﻲﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ واﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻨ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﺟﻮدة اﻟ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻟﻠ‬‫إن‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ﺘﺼﺮف )دورة ‪PDCA).‬‬

‫ﺘﺤﻘﻖ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻘﻴﺎم واﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻊ ﻓﺌﺎ ت ﻣ‬
‫ﺗﻨﻘ ﺴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ إﱃ أر‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻟ‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻨ‬
‫ﺘﻪ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻔﺤﺺ ﻋ‬
‫ﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ ﻗﻴﺎس ﻟﻘﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﺗﻨﻔﻴﺬ ﺣﻞ واﺧ‬
‫ﺘﻠﺰم ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢﺗﻮﺻﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬و‬‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦﺗﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺛﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺜﻴﻞ ﻫ ﻲﺗﻮ‬
‫ﺘﻤ‬‫اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ دورة ‪PDCA‬اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠ ﺔ اﻟ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﺗﺠﻌﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﻨﻔﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‪(1) :‬ﻗﻴﺎس و‬
‫ﺒﺎ ب ر‬
‫ﺑﻌ ﺔ أﺳ‬
‫ﻫﻨﺎك أر‬
‫ﺑﻨﺎ ًء‬‫ﺑﺎﻟﻤﺪﺧﻼ ت ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻨﺸﺄة‬‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﻌﻤﻞ ‪(3) ،‬اﻟ ﺴﻤﺎح‬
‫إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ‪(2) ،‬إﻟﻐﺎء اﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺒﺼﺮي‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬‫ﺒﺪاﻟﻪ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄ ﻲ واﺳ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬و )‪(4‬اﻟ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﻋﲆ ﻣﺠﺎﻻ ت ﺧ‬
‫ﺒﺪﻻء‪ .‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻫ ﻲ أدوا ت إدارة ﻓﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬه ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ اﻟﻌﻼﻣﺎ ت ﻋﲆ ﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎس واﻟ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ً‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺮ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻘﻴﺎس واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻋﲆﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ‬ ‫ﺒﺎ ب ر‬
‫ﺛ ﺔ أﺳ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺬه ﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت )ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻷداء اﻹﺣﺼﺎﺋ ﻲ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ(‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻣﺤﺮﻛﺎ ت اﻷداء وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ‬
‫ﺑﻜ‬‫ﺜﺮ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ ﻋﻦ اﻷداء أﻛ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻮ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أداء ﺟﻴﺪ(‪.‬‬
‫ﺘﺨﺬة ﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫وﻗﻴﺎس اﻷداء )ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻘﺮارا ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺄﺳﻴ ﺲﺗﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬ ‫ﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺒﻠﻎ ﻋﻨﻪ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻣﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺮ‪.‬ﺳﻨﻌﻴﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ ﻫﺬا‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ا‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ واﺿﺢ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎﺗﻮﻓﺮ اﻷﺳﺎس ﻟ‬
‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ وﻧ‬‫ﺘﺎ ب‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻣﺨ‬‫ﺘﺎ ب )اﻟﻔﺼﻞ ‪14) ،‬ﺣﻴ ﺚﺳﻨﺠﻤﻊ‬
‫ﺘﻮﻳﺞ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻓ ﻲ ﻓﺼﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻣﻊ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﻛﻴﻒﺗ‬

‫و‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة‬

‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻫﻮ ﺿﻤﺎن ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﲆ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺪﻓﻬﻢ اﻟﺮ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺠﻮدة ﻟﻘﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﻟﻤﺮاﻗ‬
‫ﺜﺮ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‪ .‬أﺣﺪ أﻛ‬
‫ﺒﺎدئ ﻫ ﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺼﺎر ‪ ،‬اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﺧ‬‫ﺑﻌ ﺔ ﻋﺸﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻨﻘﺎط اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺒﺎدئ ‪Deming‬اﻷر‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻣ‬

‫ﺘﺞ واﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎ ت اﻟﻬﺪف ﻧﺤﻮﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺛ‬‫‪1.‬ﺧﻠﻖ‬
‫ﺒﻨ ﻲ اﻟﻔﻠ ﺴﻔ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺗ‬‫‪2.‬‬
‫ﺒﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻴ ﺶ اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻃﻠ ﺐ أدﻟ ﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴ ﺔ ﻋﲆ أن اﻟﺠﻮدة ﻣ‬
‫ﺘﻔ‬‫ﺘﻤﺎد ﻋﲆ اﻟ‬
‫‪3.‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻻﻋ‬

‫ﺜﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺑﻜ‬ ‫ً‬
‫ﻋﻤﻼ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟ ﺴﻌﺮ ‪-‬اﻟﺠﻮدة أ ﻫﻢ‬ ‫‪4.‬ﻻﺗﻤﻨﺢ‬
‫ﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﺠﻮدة‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ و‬
‫‪5.‬اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﲆ رأس اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪6.‬وﺿﻊ أﺣﺪ ث أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ أﺣﺪ ث ﻃﺮق اﻹﺷﺮاف ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻀﻤﺎن أﻗﺼﻰ ﺟﻮدة ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻄ‬‫‪7.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪126‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻮى ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫‪8.‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ اﻟﺨﻮف ﻟﺰﻳﺎدة ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻹدارا ت ‪ /‬ﻣﺠﺎﻻ ت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﺤﻮاﺟﺰ‬
‫‪9.‬‬
‫ﺑﺄ ﻫﺪاف اﻟﺠﻮدة‪.‬‬‫ﺒﺪﻟﻬﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻌﺪدﻳ ﺔ واﺳ‬
‫‪10.‬‬
‫‪11.‬إﻟﻐﺎء ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺤﺼﺺ‪.‬‬
‫ﺘﺞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨ‬‫ﺘﺰاز‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻻﻋ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤ‬‫ﺋ ﻲ‪،‬‬
‫ﺑﺪوام ﺟﺰ‬‫ﺘ ﻲﺗﻤﻨﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪12.‬إزاﻟ ﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘ ﺴﻢ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞﺗﻌﻠﻴﻤ ﻲ وإﻋﺎدةﺗﺪرﻳ ﺐﻳ‬‫‪13.‬وﺿﻊ‬
‫ﺘﻈﻢ‪.‬‬
‫ﺒﺎدئ اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه ﻋﲆ أﺳﺎس ﻣﻨ‬
‫‪14.‬إﻧﺸﺎء ﻫﻴﻜﻞﺗﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎﻳﻔﺮضﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤ‬

‫ﺗﻢ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل ‪6 (3) ، 54-57. ،‬‬
‫ﺒﺮاء‪(2002). .‬ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫ﺒ ﺲ ﻣﻦ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‪ :‬ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﻦ اﻟﺨ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻘ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ABI / INFORM‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪7‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون‪(1) :‬ﺧﺪﻣ ﺔ‬‫ﺘﻢ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔﻳﺠ ﺐ أنﻳﻬ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣﺠﺎﻻ ت ر‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أر‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺑﻤﺎﺗﻜﻮن اﻷ ﻫﻢ ﻫ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪(4) ،‬اﻹﻋﻼم واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ر‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪(3) ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ‪(2) ،‬‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺪون ﻋﻤﻼء ‪ ،‬ﻟﻦﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك أي ﻏﺮض ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﺧﻤ ﺲ رﻛﺎﺋﺰ ﻟﻠﺠﻮدة و ﻫ ﻲ ﺟﺰء ﻻﻳ‬‫اﻟﻌﻤﻼء ‪،‬ﻷﻧﻪ‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺒ ﺔﻳ‬
‫ﺑﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪،‬ﻷن اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺣﺪه ﻫﻮ اﻟﺬيﻳﻤﻜﻨﻪﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬‫ﺒﺪأ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‬
‫ﺗ‬‫‪1.‬‬
‫وﺟﻮدة ﻋﺮﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺰام‬
‫‪2.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻘﻴﺎس واﻟ‬
‫‪3.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻟﻘﺪرة واﻻﺳ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺗﺤﻤﻠﻬﻢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ أﻓﻌﺎﻟﻬﻢ ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮ إﱃ أﻧﻔ ﺴﻬﻢ ووﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﻛﺠﺰء ﻻﻳ‬
‫‪4.‬ﻳﺠ ﺐﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻘﻬﺎ داﺧﻞ وﺧﺎرج‬
‫ﺑﻬﺎ و‬‫ﺘﺮاف‬
‫‪5.‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔﻳﺠ ﺐ اﻻﻋ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒ ﺲ ﻣﻦ‪Friday، S. & Cotts، DG (1994). :‬إدارة ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﺠﻮدة‪:‬‬

‫ﺘ‬‫ﻣﻘ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ :‬واﻳﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﻧﻬﺞ اﻟ‬
‫ﺘﺬﻛﺮ أن وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻧ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻹدارة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ إرﺷﺎدا ت دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد‬
‫ﺑﻤﺎﻳ‬‫ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ‬‫ﺗﻬﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﻴﻊ ﺻﻮر‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺒﻴﻊ اﻟﺼﻮرة‬
‫ﺘ ﻲﻳﺤﺪد ﻫﺎ اﻟﻤﺸﺮﻓﻮن واﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬واﻟﻮاﺟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﱃ دور ﻧﺸﻂ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺤ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ واﻟﻘﻮةﻳﻌﺪ ﺟﺰءًا ﻻﻳ‬‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺑﻤ ﺴ‬‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻤﺢﻷي ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻷن اﻟﻤﻮﻇﻒﻳﺠﻠ ﺐ إﱃ اﻟﻄﺎوﻟ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ اﻹدارة ﻟﻠ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤﻞ آﻣﻨ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ؛ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺟﻨ ً‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟﻤﻮارد و‬
‫ﺜﺎﻟ ﻲ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺟﻮدة ﻣ‬
‫ﺜﻞ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء ﻣﻊ اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ‪ ،‬وﻳﻜﻮﻧﻮا ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﺤﻞ ﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﻛﻔﺎءة‬

‫ﻋﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ إﱃ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﺮأي‬
‫ﺗﻌﺪ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ أ ﻫﻢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ‪،‬ﻳﺠ ﺐ اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻠﻌﻤﻼء ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم و‬‫ﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑﻤﻨ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪127‬‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ إﺻﺪار‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺸﻜﻼ ت واﻟﻔﺮص وﻧ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﺎم ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺼﺮﻳﺢ ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻟﻢﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﺪم اﻹﻓﺼﺎح ﻣﻄﻠ ًﻘﺎ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻦ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻟﺠﻮدة أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ ﻣﺮاﻗ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر )اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ أو ﻋﺎﻣ ﺔ اﻟﻨﺎس(‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺸﺎرﻛﻪ ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺑﺼﻮ تﻳ‬
‫ﺘﺼ ﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻞ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﻗ‬
‫ﺘﺄﻛﺪًا ﻣﻤﺎﻳﺠ ﺐ ﻗﻮﻟﻪ ‪-‬ﻻﺗﻘﻞ ﺷﻴ ًﺌﺎ ‪" ،‬ﻻﺗﻌﻠﻴﻖ" ‪ ،‬أو وﺟﻪ اﻟﻔﺮد إﱃ اﻟﺸﺨﺺ داﺧﻞ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬إذا ﻟﻢﺗﻜﻦ ﻣ‬
‫ﺘﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺨﻮل‬

‫إﺟﺮاءا تﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬

‫ﺘﺰام‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ أداء آﻣﻦ وﻓﻌﺎل وﻣﻨﺼﻒ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟ‬
‫ﺘﻢ وﺿﻊ إﺟﺮاءا تﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺗﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻮﺟﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺮﻳﺤ ﺔ وﻣﻮا‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ وﺻﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ إﺟﺮاءا ت اﻟ‬‫ﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪-‬وﻣﻦ أﻣ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ إﺟﺮاءا ت اﻟ‬

‫ﺣﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻮ ً‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻣﻔ‬
‫ﺳﺎﻋﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬اﻷوﻗﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻮن واﻟﻤﺮﺧﺺ ﻟﻬﻢ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﻴﻮﻣﻴﻮن واﻟﻀﻴﻮف واﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن واﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪ :‬اﻷﻓﺮاد وأﻓﺮاد اﻷﺳﺮة واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻓﺌﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن واﻹدارة‪.‬‬
‫ﺗﺼﺎرﻳﺢ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺮﺳﻮم اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬ورﺳﻮم اﻟﺪﺧﻮل ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻀﻮﻳﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫اﻟﺮﺳﻮم واﻷﺳﻌﺎر‪:‬ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﺳ‬
‫اﻟﻀﻴﻒ ‪ ،‬واﻹﻳﺠﺎرا ت‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ‪ :‬ﻃﺮق ﺟﺪوﻟ ﺔ اﺳ‬
‫إﺟﺮاءا ت اﻟﺤﺠﺰ و‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ واﻷﻣﻦ وﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺴﻜﺮا ت واﻟﻌﻴﺎدا ت واﻟ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺧﺪﻣﺎ ت اﻻﺳ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺸﺮاء‪ :‬إﺟﺮاءا تﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﺨﺰون واﻹﻣﺪادا ت واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ واﻟﺠﺪوﻟ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻫﺬهﺗﻌﻘﻴﺪًا ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺤﺠﺰ و‬
‫ﺜﺮ إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎﺗﻜﻮن أﻛ‬
‫ر‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺬﻛﺮ أﻧﻪ ﻋﻨﺪﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺣﺠﺰ و‬
‫ﺘﻪ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﺗ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮﻓﻖ وﺻﻴﺎﻧ‬
‫ﺗﻴ ﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺗﺮ‬‫و‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎة ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞﻷﻛ‬‫اﺣﺮص ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺘ ﺴ ًﻘﺎ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻛﻦ ﻣ‬
‫ﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺮار و‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺠﺪوﻟ ﺔ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺒﺎر اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺿﻊ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬

‫ﺘﺨﺪم‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻧﻮع اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ و‬
‫ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﺪوﻟ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺘﺠﺎ ﻫﻠﻬﻤﺎ‬
‫ﺗﺎن ﻫﻤﺎ ﻣﺠﺎﻻنﻳ‬
‫ﺘﺎن اﻷﺧﻴﺮ‬
‫ﺘﻢ‪ .‬اﻟﻤﻨﻄﻘ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ وأﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻴﻮم ‪ /‬اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮﻓﻖ وﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻌﺪدة‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت ﻣ‬
‫ً‬ ‫ﺜﻴﺮ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﻜ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪128‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻛﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ أﺟﺰاء اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﻳﺎم وأوﻗﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺟﺪاولﺗﻌ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺬي‬
‫ﺘﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺮض أﻧﻔ ﺴﻨﺎ ﻛﻤ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﺟﺪوﻟ ﺔ ﻣﺠﻤﻊ رﻳﺎﺿ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﻲ‪.‬ﻳﺸ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬دﻋﻨﺎ ﻧﻔ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ داﺧﻞ اﻟﺤﺮم اﻟﺠﺎﻣﻌ ﻲ ‪/‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻋﺎ ﻫﺎ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻋﲆ ﻓﺼﻮل اﻟ‬
‫ﻳﺴ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮاﻓﻖ( ‪،‬‬
‫ﺘﻮح )وﻗ ﺖ دﺧﻮل اﻷﺷﺨﺎص واﺳ‬
‫ﺘﺠﻤﺎم اﻟﻤﻔ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺮﻋﺎ ﻫﺎ اﻟﻄﻼ ب ‪ ،‬ووﻗ ﺖ اﻻﺳ‬
‫اﻟﻨﻮادي اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺣﺎ إﱃ ‪3‬ﻣ ﺴﺎ ًء‬
‫ﺒﺎ ً‬
‫ﺛﻨﻴﻦ إﱃ اﻟﺠﻤﻌ ﺔ ﻣﻦ ‪ 8‬ﺻ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت ﻣﻦ اﻻ‬
‫ﺘﺎد ﻟ‬
‫ﺒﺪو اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫واﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﻴ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻮارد أﻋﻼه‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟ ﺴﺎﻋ ﺔ ‪3‬إﱃ ‪8‬ﻣ ﺴﺎ ًء ﻣﻦ‬
‫ﺘﺮ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺜﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻓ ﻲ ﺻﺎﻟ ﺔ ﻟﻸﻟﻌﺎ ب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ﺟﺪولﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت إﱃ ﻣﺎ‬
‫ﺑﺤﻠﻮل ذﻟﻚ اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬‫ﺘﻜﻤﺎل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﺼﻮل‬
‫ﺛﻨﻴﻦ إﱃ اﻟﺠﻤﻌ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًا ﻻﺳ‬
‫اﻻ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻋﺎ ﻫﺎ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻠ ﻲ‪1. :‬اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ داﺧﻞ اﻟﺤﺮم اﻟﺠﺎﻣﻌ ﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫‪2.‬‬

‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻃﻼ‬ ‫‪3.‬أﻧﺪﻳ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺠﻤﺎم‪.‬‬ ‫ﺘﺢ وﻗ ﺖ اﻻﺳ‬ ‫‪4.‬ﻓ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪.‬‬ ‫‪5.‬اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺮ‬
‫‪6.‬ﻓﺼﻮل اﻟ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ إﱃ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ‪8‬إﱃ ‪12‬ﻣ ﺴﺎ ًء ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ داﺧﻞ اﻟﺤﺮم اﻟﺠﺎﻣﻌ ﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫‪1.‬‬

‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻃﻼ‬ ‫‪2.‬أﻧﺪﻳ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺠﻤﺎم‪.‬‬ ‫ﺘﺢ وﻗ ﺖ اﻻﺳ‬ ‫‪3.‬ﻓ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺮ‬
‫‪4.‬ﻓﺼﻮل اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻋﺎ ﻫﺎ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‪.‬‬ ‫‪5.‬اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪.‬‬ ‫‪6.‬اﻟﻤﻨﺎﺳ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ ﻣﺮة أﺧﺮى إﱃ‪:‬‬

‫ﺒﻮع ‪ ،‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻄﻼ ت ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻷﺳ‬

‫ﺘﺠﻤﺎم‪.‬‬ ‫ﺘﺢ وﻗ ﺖ اﻻﺳ‬ ‫‪1.‬ﻓ‬

‫ﺒﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪.‬‬ ‫‪2.‬اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ داﺧﻞ اﻟﺤﺮم اﻟﺠﺎﻣﻌ ﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫‪3.‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻃﻼ‬ ‫‪4.‬أﻧﺪﻳ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻋﺎ ﻫﺎ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‪.‬‬ ‫‪5.‬اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺮ‬
‫‪6.‬ﻓﺼﻮل اﻟ‬

‫ﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼلﺳﺎﻋﺎ ت‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻔﺮﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ إﺟﺮاء أﻛ‬ ‫ﺑﺠﺪوﻟ ﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ و‬ ‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﻊ ﻏﺎﻟ‬ ‫ﺑ ﺔ اﻟﻴﻮم‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻧﻮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪،‬ﻳ‬ ‫ﺒﺮى‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻷﺣﺪا ث اﻟﻜ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ‪ ،‬أو‬ ‫ﺑﻴﻦ ﻋﺸﻴ ﺔ وﺿﺤﺎ ﻫﺎ ‪،‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ؛ ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﻤﻬﺎم اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ واﻟﺮﺳﻢ‪.‬‬‫ﺜﺔ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻨﻮ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺗﻬ‬‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت ‪،‬ﺗﻠﻌ ﺐ اﻹرﺷﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ دو ًرا أﺳﺎﺳ ًﻴﺎ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ واﻟﺠﺪوﻟ ﺔ و‬
‫ﺘﻬﺎ‬ ‫ﺘ ﻲ وﺿﻌ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ اﻹرﺷﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔﺗﻠﻚ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬ ‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬ﺗ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻔﻌﺎل ﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺒﺮﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻮﻻﻳ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻘﺎﻃﻌ ﺔ ‪ /‬اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺗﻠﻌ ﺐ إدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ )اﻟﻔﺼﻞ ‪9).‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺣﻮل اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺑﻖ ﺣﻮل اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪-‬اﻟﻔﺼﻞ )‪7‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ دو ًرا‬ ‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖﺗﻐﻄﻴ‬
‫)اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪129‬‬

‫ﺑﺪون‬‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ ﻣﺎﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻨﻔﻴﺬه‪.‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺛﺮ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ واﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻹﺟﺮاءا ت ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﺆ‬
‫ﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺬيﻳ‬
‫اﻟﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ وﺷﺮاء اﻟﻤﻌﺪا ت واﻟﻤﺨﺰون واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟ‬
‫وﺻﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ و‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺒﺢ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣ ﺔ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ أن أﺻ‬‫اﻵن‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ .‬ﻟﻐﺮض‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻘ ﺴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ ﻋﺪة ﻃﺮق ﻣﺨ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﻤﺼﻨﻊ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ؛ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻹﺻﻼح إدارة‬
‫ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪،‬ﺳﻮف ﻧﻘ ﺴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ إﱃ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﻀﻴﺮ واﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ؛ واﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ادارة اﻟﻤﺨﺰون؛ إدارة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ؛ إدارة اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت وإﻋﺎدة اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻷﺳﻄﺢ‬‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺼﻨﻊ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻣﻞ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﻤﺎدي ‪،‬‬

‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺻﻴﺎﻧ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻀﺮورﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ واﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻄ‬
‫ﺒﺮﻳﺪ واﻟﺠﻠﻴﺪ‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻞ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ‪-‬ﻣ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﻨﺎك أﻧﻮاﻋً ﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺮي ﻟﻠﺤﻘﻮل اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻷﺳﻄﺢ‬
‫ﺘﺮﺷﻴﺢ واﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻤﺮاﻓﻖ أﺣﻮاض اﻟ ﺴ‬
‫ﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﺠﻠﻴﺪ ‪ ،‬وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ‬
‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﺪﻓﺌ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺤﻄ ﺔﺗﻨﺪرج اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﺤ ﺖ ﺧﻤ ﺴ ﺔ أﻧﻈﻤ ﺔ‪(1) :‬اﻟ‬
‫اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ‪ .‬و )‪(5‬ﻣﻮﻟﺪا ت‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪(4) .‬اﻟ ﺴ‬
‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﺋ ﻲ )اﻟﻤﺼﺎﻋﺪ(‪(3) .‬اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻬﺮ‬
‫اﻟﻬﻮاء )‪ (2‬؛ )‪(HVAC‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜ ﻲ واﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺘﻢ‬‫ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬ ‫ﺘﻊ‬ ‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ دور ﻫﻢ ﻛﻤﺸﻐﻠ ﻲ ﻣﺤﻄ ﺔ أنﻳﻜﻮﻧﻮاﺗﻘﻨ ًﻴﺎﻳ‬‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ‪ .‬اﻟﻴﻮم ‪،‬ﻳ‬
‫ﻛﻬﺮ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻟﻤﻬﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﺨ‬ ‫ﺒﺎر واﻟﺸﻬﺎدا ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﺨﻀﻊ ﻟﻼﺧ‬ ‫ﺒﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟ‬‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﻗ‬ ‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻀﺮورﻳ ﺔ ﻫﻮ أن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﻬﺎ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺼﻨﻊ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬واﻟ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎح واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ ‪ ،‬وﺣﻞ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ ‪ ،‬واﻷر‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺠﻮدة واﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺜﻤﻦ ‪ ،‬وﻇﺮوف اﻟ‬
‫ﺑﺎ ﻫﻈ ﺔ اﻟ‬‫ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺪا ت‬
‫ﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة‬
‫ﺜﻴﺮة‪ .‬ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ أﺷﻴﺎء أﺧﺮى ﻛ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺒﻴﺮة وأﺿﺮار‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒﺳﻴﺆدي إﱃ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻛ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﻘﺎر إﱃ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟ‬
‫دون إدارة اﻟﺠﻮدة ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪،‬ﻷن اﻻﻓ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫و‬

‫ﺒ ﺔ أﺣﺪ ث اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻨﻪ وﻣﻮاﻛ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻬﻢ اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﻔﺮﻳﺪ داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺘﻠﻜﻮن ﻣﻬﺎرا ت‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ آﻣﻨ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬وﻳﻤ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻘﻨﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺒﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫اﻻ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪130‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻹﺻﻼح‬

‫ﺘﻤﺮارﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺆدي‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا تﺗﺆ‬‫ﺘ ﻲ ﻟﺤﻘ ﺖ‬
‫ﺘﻴ ﺔ واﻷﺿﺮار اﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺎره ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة ﻣﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺪﻳﺮون اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻼء وﻳﻤﻜﻦ اﻋ‬
‫إﻏﻼق اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃﺗﻌﻄﻴﻞ اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻹﺻﻼح أﻣﺮ‬
‫ﺛﻢ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬‫وﻣﻦ‬

‫ﺘﺸﻔﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫ﺘ ﻲ اﻛ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻹﺻﻼح اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إرﺳﺎل ﺟﻤﻴﻊ اﺣ‬
‫ﺒﻠﻎ ﻋﻨﻬﺎ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻹﺻﻼح اﻟﻤ‬‫ﺛﻴﻘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻤﻮذج اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮ‬‫اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻌﻼﺟﺎ ت‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ و‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺎﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺪا ت ﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻈﻢ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫اﻹدارة إﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ أﺳﺎس ﻣﻨ‬
‫ﺜﻼ ث‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﺷﺪة اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ أو اﻟﻀﺮر ‪،‬ﺳﻴﺄﺧﺬ اﻟﻌﻼج إﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻟ‬‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳ‬

‫ﺘﺸﺤﻴﻢ ‪،‬‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻫﺎ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪوري أو اﻟﻌﺮﺿ ﻲ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻼزم ﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ و‬‫اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ‪:‬ﻳﻘﺼﺪ‬
‫ﺒﺪال اﻷﺟﺰاء ‪ ،‬واﻹﺻﻼﺣﺎ ت اﻟﻄﻔﻴﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءا ت ﻹﻃﺎﻟ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﻣﻨﻊ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻒ )ﻏﻴﺮ اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﻄﻼء ‪ ،‬واﺳ‬
‫واﻟ‬
‫اﻷﻋﻄﺎل ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺠﺪوﻟ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‪ .‬اﻹﺻﻼﺣﺎ ت ﻋﻼﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬

‫ﺒﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬أو إﱃ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻔ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎدة اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟ‬
‫اﻹﺻﻼح‪:‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬا إﱃ اﺳ‬
‫ﺒ ﺔﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺒ ﺴﻴﻄ ﺔ ﻫ ﻲﺗﻠﻚ اﻟﻤﺼﺎﺣ‬
‫ﺒﺮى‪ .‬اﻹﺻﻼﺣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻳ ﺔ أو ﻛ‬‫ﺣﻴﻦ أن اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ وﻗﺎﺋﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺼﻨﻴﻒ اﻹﺻﻼﺣﺎ ت ﻋﲆ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﺎوز‬
‫ﺘﺠﺎوزﻳﻮﻣ ﻲ ﻋﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬أوﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻫ ﻲﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎوز ‪1-2‬ﻳﻮم ﻋﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻬﻤ ﺔ‪ .‬اﻹﺻﻼﺣﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗ‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟ‬
‫ﻗﺪرة ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺂﺧﺮ ﻟﻪ‬‫ﺑﺖ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺒﺪال أﺻﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎدل أو اﺳ‬
‫ﺒﺪاﻟﻬﺎ‪ .‬ﻫﻮﺗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﻳﻠﺰم اﺳ‬
‫ﺒﺪال‪:‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬا إﱃ ﻣﻜﻮﻧﺎ ت أو أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﺬي‬ ‫ﺘﻴ ًﻘﺎ ‪ ،‬أوﺗﻌﺮض ﻟﻠ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤﻔﺮط ‪ ،‬أوﺗﻌﺮض ﻟﻠ‬ ‫ﺒﺢ ﻋ‬
‫ﺒﺪال ﻣﻦ أن اﻷﺻﻞ أﺻ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ أداء ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬ﻳﻨﺸﺄ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺬر إﺻﻼﺣﻪ‪.‬‬
‫ﻳ‬

‫ﺒﺎر ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻣﻊ وﺿﻊ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ واﻻﺣ‬
‫إدارة اﻟ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺎ ب ر‬
‫ﺛ ﺔ أﺳ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪،‬ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟ‬
‫اﻟﻀﺮوري إﺟﺮاءﺗﻌﺪﻳﻼ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬و )‪(3‬اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪(1) :‬اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃﺗﺨﺰﻳﻦ إﺿﺎﻓ ﻲ ‪(2) ،‬اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت ﻣﻌﺪﻟ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة ‪،‬‬‫ﺜﻠ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻴ ﺔ )أﻣ‬
‫ﺑﻨﻴ ﺔﺗﺤ‬‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت‬
‫ﺘﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻜ‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ ‪ ،‬أو‬
‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬أوﺳ‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﻛﻬﺮ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﺑﺈﺿﺎﻓ ﺔ ﺟﺪران( و ‪ /‬أوﺗﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ )‬‫ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت‬
‫ﺒﻞ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻘﻠﻞ ﻋﲆ اﻟﻤﺪى‬
‫ﺘﻘ‬ ‫ﺗﺼﺎﻻ ت(‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ إﺟﺮاءﺗﻌﺪﻳﻼ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ا‬
‫ﺛﻼ ث‬ ‫ﺗﻴﻦ إﱃ‬‫ﺗﺼﻞ إﱃ ﻣﺮ‬ ‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎﺗﻜﻠﻔ ﺔ أﻋﲆ ‪-‬‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻟﻠ‬ ‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت‪.‬‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣﻦﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺘﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ﻣﺆﻗ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻬﺎ ﻓ ﻲﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻟﻮﺗﻢ اﻟ‬
‫ﻣﺮا ت أﻛ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ﻫ ﻲ إﻧﻔﺎق ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠﻤﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺤﺪ ث ﺧﺎص‪ .‬ﻋﲆ أي ﺣﺎل ‪ ،‬ﻟﻠ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘﻢ إﻧﻔﺎﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺤﻖ اﻷﻣﻮال اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮﺗ ﺴ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﻓﺎﺋﺪة اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪131‬‬

‫ادارة اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺮﻏ ﺐ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻳًﺎ ‪ ،‬ﻧﻔﻜﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﻠﻚ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻔﺮدﻳ ﺔﺗﻘﻊﺗﺤ ﺖ إدارة‬
‫ﺘﻴﺎزا ت‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﺬه ﻫ ﻲ ﻛﻞ ا ﻫ‬
‫اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ واﻻﻣ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺘﻬﺎ ﻻﺣ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ إدارة اﻟﻤﺨﺰون ﻓﻴﻤﺎﻳ‬ ‫ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ‪ ،‬وﺳﻴ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ‬
‫ﺘﻬﺎ و‬
‫ﺘﻢ ﺣﺠﺰ ﻫﺬه اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت وﺟﺪوﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻛﻴﻒﻳ‬
‫ﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‪ .‬اﻷول ﻫﻮ ﺟﺮد اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻣﺠﺎﻟﻴﻦ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺠﺮد اﻟﻤﻌﺪا ت واﻹﻣﺪادا ت اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ(‪ .‬اﻟ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤ‬ ‫ﺘﻪﺳﺎ‬
‫)ﻛﻤﺎﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﺼﺎﻟ ﺔ اﻷﻟﻌﺎ ب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو اﻟ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻷدوا ت‬
‫ﺑﻴﺢ اﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻫﺬا اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻤﺼﺎ‬‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳ‬
‫ﻣﺨ‬
‫ﺘﺎرﻳ ﺲ ﻹﻗﺎﻣ ﺔ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻒﻷﻃﻘﻢ اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻄﺎوﻻ ت ‪ /‬اﻟﻜﺮاﺳ ﻲ ‪ /‬اﻟﻤ‬
‫واﻹﻣﺪادا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻮازم اﻟ‬

‫إدارة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺮ‬
‫ﺑﻌﺾﺗﺪا‬‫ﺑﺎﻷﺣﺮى ﻧﺸﺎطﻳﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ‬‫إدارة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻟﻴ ﺴ ﺖ وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻓﺮة ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﻈﻢ اﻟﺤﺮارة واﻻﺳ‬
‫إدارة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺗ ﺐ اﻟ‬
‫ﺜﻠ ﺔ اﻹﺿﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺑﺎء ﻫﻮ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﺘﻬﻼك اﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ؛ اﻹﺿﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤ‬
‫إﻃﻔﺎء ﻫﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﺗﻜﻮن ﻗﻴﺪ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻬﺎ‬
‫ﺘﺮاﺟﻊ وأوﻗﺎ ت اﻹﻏﻼق )اﻗﻠ‬
‫ﺘﻢ ﺧﻔﺾ ﻣﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺤﺮارة ﺧﻼل أوﻗﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ؛ﻳ‬
‫ﺘﻴﻤﻬﺎ أو إﻳﻘﺎفﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻋﺪم اﺳ‬
‫ﺗﻌ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺗﺮ واﻷﺟﻬﺰة اﻹﻟﻜ‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺘﺢ( ؛ وأﺟﻬﺰة اﻟﻜﻤ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻔ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻰﺳﺎﻋ‬
‫ﺒﻞ اﻹﻏﻼق وأدر ﻫﺎ ﺣ‬
‫ﻷﺳﻔﻞ ﻟﻤﺪةﺳﺎﻋ ﺔ ﻗ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن‬
‫ﺑﻴﻦ أﻛ‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬ﺗﻌﺪﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻣﻦ‬
‫إﻳﻘﺎفﺗﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﺪم اﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ إﱃﺗﺤ ﺴﻴﻦﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﺧﻄﻮا ت ﻟ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ(‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆدي ا‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟ‬‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻤﻨﺎﻃﻖ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ زﻳﺎدة اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻛ‬

‫ﺘﺪوﻳﺮ‬
‫إدارة اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت وإﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻀﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻤﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻘﻤﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻐﺎﺿ ﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻧ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺜﺮ اﻟ‬
‫واﺣﺪة ﻣﻦ أﻛ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻜ ﺐ اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻫﻮ ﺧﻔﺾ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫أن اﻟﻬﺪف اﻟﺮ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺑﺪأﻳﺆ‬‫ﺗﺠﺎه‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ ﻫ ﻲ ا‬
‫ﺒﺪو أنﺗﻔﻮﻳﻀﺎ ت إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺼﺪﻳﻘ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣﻦ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ داﺧﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺗ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳﺄ‬‫ﺘﻔﻮﻳﻀﺎ ت ﻣﻦ ﺣﻜﻮﻣﺎ ت اﻟﻤﺪن‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﺗﻲ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن‪.‬ﺗﺄ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ ﻋﺪد‬
‫ﺘﻮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻧ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﺤ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻀﺎء ‪ ،‬ﻛﻞ ﺷ ﻲء آﺧﺮ( ؛ ﻋﻠ ﺐ اﻷﻟﻤﻨﻴﻮم ﻗﻮارﻳﺮ‬‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ اﻟﻮرق )ﺻﺤﻴﻔ ﺔ ‪ ،‬ورﻗ ﺔ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ واﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﻘﺎ‬
‫ﻛ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ‪،‬ﻳﻮﺟﺪ ﻟﺪى‬
‫ﺗﻮن‪ .‬ﻟﻠ‬
‫ﺘﺎﻳﺮوﻓﻮم؛ واﻟﻜﺮ‬
‫ﺑﻨﻴ ﺔ( ؛ ﺧﺮدة اﻟﻤﻌﺎدن؛ اﻟ ﺴ‬‫ﺒﺎﻧﺎ ت )ﺷﻔﺎﻓ ﺔ ‪ ،‬ﺧﻀﺮاء ‪،‬‬
‫زﺟﺎﺟﻴ ﺔ وﻣﺮﻃ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺻﻨﺎدﻳﻖ إﻋﺎدةﺗﺪوﻳﺮ ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺨﻠﻔ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻊ‪.‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﺬ ﻫ ﺐ إﱃ ﻣﺪاﻓﻦ اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت ‪،‬‬

‫ﺑﺈدارة اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت ﻫ ﻲﺗﻘﻠﻴﻞ ﻛﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟ‬
‫ﺒﺎ ت ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪132‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ إدارة اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت ﻫ ﻲ ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻤﻼءﻳﻌﻴﺪون‬‫ﺘﺪوﻳﺮ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ‬

‫ﺒﺮ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔﺗﻨﻔﻴﺬ إﻋﺎدة اﻟ‬
‫واﺣﺪة ﻣﻦ أﻛ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ ﻣﻊ اﻟﻘﻤﺎﻣ ﺔﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﻼ ت اﻟﻘﺎ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻦ ﺧﻠﻂ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ‪.‬ﻳﻨ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻲ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻨﺎك ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻣﺪﻳﺮي وﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻴ ﺴﻮاﺗﺤ ﺖ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﻤ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة وﻋﻴﻬﻢ‪ .‬اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷوﱃ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ ﻹﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟﻠ‬‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮﻳ‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة اﻟ‬‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﺟﺰء ﻣﻬﻢ آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺘﻢ ﻋﺮﺿﻬﺎ أ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ ﻫ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل رﺳﺎﺋﻞ اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ اﻟ‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ إﱃ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬إنﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻫﺬه اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺑﺮوز ﺻﻨﺎدﻳﻖ إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺋ ﻲو‬
‫ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻋﺪﺳﻴ ﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﻟﻨﺎس إﻋﺎدة اﻟ‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻀﻴﺮ واﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪ .‬اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة إﱃ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻛﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ و‬
‫ﻳﺬ ﻫ ﺐ ﻣﻔﻬﻮم إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻮاﺋﻞ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ إرﺷﺎدا ت ‪)ISO 14000‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣ ﺴ‬‫ﺘ ﻲﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪد ﻣﺪى ﻣﻼءﻣ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ و‬
‫ﺒﺎ ت أﻧﻈﻤ ﺔ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﻮﺣﻴﺪ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻲ( ﻣ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺘﺠﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨ‬
‫ﺘﻠﻮ ث واﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل و‬
‫ﺒﺼﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻫﻮﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬‫ﺑﻴﺌ ًﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ وﻇﻴﻔ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺤ ﺖ ﻫﺬه وﻇﻴﻔ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ أﻛ‬
‫ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أﺻ‬

‫ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻨًﺎ ﻟﺠﻬﻮد ﻫﺎ ‪ ،‬وﻋﲆ‬‫ﺘﺮاف‬

‫ﺘﻢ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔﻳ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﺒﺎدرة ﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺋ ًﻴﺎ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‬
‫ﺒﺮرة ﺟﺰ‬
‫ﺒﻴﺌ ﻲ ﻣ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻮﻋ ﻲ اﻟ‬
‫ﺛﺎﺋﻖ ﻣﺤﺎﺳ‬
‫ﺋ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ أي و‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻗﺪ ﻻﻳﻜﻮن ﻣﺮ‬
‫ﺒﺎط اﻟﻤ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻻر‬
‫ﺒﻴﺮا ﻟﻠﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎ ﻛ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺑ ﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﲆ ﺻﻮرة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ‬

‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ واﻟﻀﺮورﻳ ﺔ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺮ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ﻣﻦ أﻛ‬
‫ﺘﺨﻀﻴﺮ واﻻﺳ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﺻﺪاﻗ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﻀﻴﺮ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ إﱃ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ أﻛ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺠﻌﻠﻨﺎ‬ ‫ً‬
‫ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻟ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ‪ ،‬ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺮة ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪدة دون اﻹﺿﺮار‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ﻟﻔ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ(‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن أﺣﺪ‬
‫ﺜﻞ إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﻴﺢ اﻟﻤﻮﻓﺮة ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت )ﻣ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺼﺎ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺜﺮ ﺻﺪاﻗ ﺔ ﻟﻠ‬
‫أﻛ‬
‫ﺒ ﺐ إﻧﺸﺎء‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى‬
‫ﺒﻴﺌﺎ ت اﻟﻄ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬واﻷﺷﺠﺎر‪ .‬واﻷﻋﺸﺎ ب واﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ و‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ﻫﻮ اﺿﻄﺮا ب اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻨ‬
‫أﻛ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺌﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ( ‪ ،‬واﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟ ﺴﻄﺤﻴ ﺔ اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬‫اﻟﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )واﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﻠﺤﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ‬‫ﺜﺎل ﺻﻐﻴﺮ ﻟﻤﺎﺗﻔﻌﻠﻪ‬
‫ﺘﺰﻟﺞ ‪ ،‬وﻣﻼﻋ ﺐ اﻟﺠﻮﻟﻒ ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ(‪ .‬اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ أدﻧﺎه ﻫ ﻲ ﻣﺠﺮد ﻣ‬
‫ﺘﺠﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ )ﻣﻨ‬
‫اﻟﻄ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪:‬‬
‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫ﺗﻜﻮن أﻛ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ" و‬
‫ﺒﺢ "ﺻﺪﻳﻘ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺼ‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻟ‬

‫ﺒﺎرد واﻟﻄﻘ ﺲ‬
‫ﺑﻴﺌﺎ ت اﻟﻄﻘ ﺲ اﻟ‬‫ﺑﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺤﺪة وﻛﻨﺪا وأورو‬ ‫وﻓ ًﻘﺎ ﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻣﻦ ‪20‬دراﺳ ﺔ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺠﺮﻳﺎن اﻟ ﺴﻄﺤ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣﻘﻮل اﻟﻌﺸ ﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﻲ‪ .‬ﺟﻤﻊ ﻣﻴﺎه‬
‫ﺘﺼﺮﻳﻒ اﻟﻤﻴﺎه و‬
‫ﺒﻴﺮة ﻟ‬
‫اﻟﺤﺎر ‪ /‬اﻟﺮﻃ ﺐ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ت ﻛ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺮي‬
‫اﻷﻣﻄﺎر وﺟﻤﻌﻬﺎ وإﻋﺎدة اﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪133‬‬

‫ﺒﻘﺎ ت اﻟﻤﻴﺎه‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻮدة إﱃ ﻃ‬‫ﺘﺠﺎز اﻟﻤﻴﺎه ﻟﻠ ﺴﻤﺎح ﻟﻤﻴﺎه اﻷﻣﻄﺎر‬
‫ﺒﻴﺮة ﻻﺣ‬
‫ﺑﻴ ﺐ ﻛ‬
‫ﺑﻄﻬﺎ ﻓ ﻲ أﻧﺎ‬
‫ﺛﻢ ر‬‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻟﺼﺮفﺗﺤ ﺖ اﻟﺤﻘﻮل ‪،‬‬
‫اﻟﺠﻮﻓﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺰﻟﺞ" )‪environment/sustainable_slopes) //:ptth‬‬
‫ﺑﻴﺌ ًﻴﺎ ﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬ ‫ﺘﺰﻟﺞ )‪"(NSAA‬ﻣﻴ ً‬
‫ﺜﺎﻗﺎ‬ ‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬
‫ﻧﻔﺬ ت اﻟﺮا‬
‫ﺘﻮﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺰﻟﺞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺌﻴ ﺔﺗﻄﻮﻋﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺒﺎدئ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﻓﺮ ﻣ‬
‫‪www.nsaa.org/nsaa/‬اﻟ‬

‫ﺒﻴﺌ ﻲ )‪(LEED‬ﻟﻠﻤﻴﺎدﻳﻦ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة )‪(USGBC‬اﻟﺮﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟﺨﻀﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻃﻮر ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻤ‬
‫واﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪(http://www.usgbc.org).‬‬

‫ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻟﻴ ﺲ اﻟﺨﻮض ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﺟﺎﻧ ﺐ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻞ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻣﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺧﺪﻣﺎ ت ﻣ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺮة أﺧﺮى ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪،‬ﺳ‬
‫ﺑﻴﺮ‬
‫ﺘﺪ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬واﻟﺤﺮاﺳ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞﺳﻴﻜﻮن ﻋﲆ اﻷﻣﻦ ‪ ،‬وإﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت ‪ ،‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬وإدارة اﻷﺣﺪا ث‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ‪ ،‬واﻻﻣ‬

‫ﺒﺎدئ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﻮك ‪ ،‬واﻟﻤ‬‫ﺒﻌﻬﺎ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻗﻮاﻋﺪ وأﻧﻈﻤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔﻳ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻈﻬﺮ‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻷﻣ‬‫ﺘﻔﺮﺟﻮن(‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )اﻷﻋﻀﺎء ‪ ،‬اﻟﻀﻴﻮف ‪ ،‬اﻟﺰوار ‪ ،‬اﻟﻤ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﻮك ﻋﲆﺗﺰوﻳﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻪ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬‫ﺘﺬى‬
‫ﺜﺎلﻳﺤ‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ واﻟﻤﻮاﻃﻨ ﺔ اﻟﺼﺎﻟﺤ ﺔ‪ .‬إنﺳﻠﻮك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻫﻮ ﻣ‬

‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﲆ اﻟﻔﻮر ﻣﻊ أي ﻣﻮاﻗﻒ ﻗﺪﺗﻌﺮض ﺻﺤ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬‫ﺘﻬﻢ ورﻓﺎ ﻫﻬﻢ أﻣﺮ‬
‫إن رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ وﺳﻼﻣ‬
‫ﺘﻬﻢ أو رﻓﺎ ﻫﻬﻢ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺎس أوﺳﻼﻣ‬

‫ً‬
‫ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻤﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻹرﺷﺎدا ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ أﺣﺪ اﻷﻣ‬
‫ﻗﺪﻳ‬

‫ﺘﺮام‪.‬‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﻳﻌﺎﻣﻠﻮﻧﻚ‬‫ﺘﺮام وﻛﺮاﻣ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻋﻀﺎء‬

‫ﺑﻮﻋﻮدك‪.‬‬‫ووف‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤﺪد ‪ِ ،‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻛﻦ ﺟﺪﻳ ﺮًا‬
‫ﺑﻴﺌﺎ ت‬‫ﺒ ﺔ وﺧﻠﻖ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑ ﻲ‪ .‬ﺿﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ إﻋﺎدة اﻟ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﺨﺪمﺗﻘﻨﻴﺎ ت اﻟ‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﺎط‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻻﻧﻀ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻ ﻫ‬‫ﺑﻠﻎ ﻋﻦ أي ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺻﺤﻴ ﺔ أو ﺣﻮاد ث أو ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺻﺤﻴ ﺔﺗﺨﺺ أي ﻋﻀﻮ أو ﺿﻴﻒﺗﺸﻌﺮ أﻧﻚ‬
‫أ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺸﺮﻓﻚ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮم ﺣﻘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻗﻮل ﻻ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺎح‪ .‬اﺣ‬
‫ﺑﻌﺪم اﻻر‬‫ﺑﻄﺮقﺗﺠﻌﻠﻬﻢﻳﺸﻌﺮون‬‫ﺘﻢ ﻟﻤ ﺴﻪ‬
‫ﺘﺮم ﺣﻖ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ وﺿﻴﻒ ﻓ ﻲ أﻻﻳ‬
‫اﺣ‬

‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺤﻤﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎة اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ وأي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻀﺎﻳﻘﺎ ت ﻓ ﻲ‬

‫ﺑﻴ ﺔ واﻟﻨﻜﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻼﺋﻘ ﺔ وﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻮل اﻷﻟﻔﺎظ اﻟﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺣﻀﻮر أﻋﻀﺎﺋﻨﺎ أو ﺿﻴﻮﻓﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﺸﻔﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﻜ‬
‫ﺑﺄﺟﺮ واﻟﻤ‬‫ﺑﺄﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻀﻴﻮف واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫وﺳﺮﻳ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﺠﻮز اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ دون ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﺧﻄﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻌﻨ ﻲ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪134‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﺣ‬‫ﺜﻴﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎﺗﻤ‬
‫ﺒﻐ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﺗ‬
‫ﺘﺨﺼﺺ ﻫﻮ اﻟﻤﻈﻬﺮ‪.‬ﻳﻨ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺪأ اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﻨﻰ‪.‬‬
‫ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت وﻇﻴﻔ‬
‫ﺑﻤﺎﻳ‬‫ﺒﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ أﻧﻴﻘ ﺔ وﻧﻈﻴﻔ ﺔ وﻣﺮ‬
‫ﺑ ﺲ اﺣ‬
‫ﺗﺪاء ﻣﻼ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ار‬

‫ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺮاوح اﻷﻣﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄةﺗﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ﺻﻐﻴﺮة ‪ ،‬إﱃ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ )ﺷﺮﻛ ﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪- CSC) ،‬واﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪(Sentry Event Services‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺪوري ‪ /‬اﻟﺤﺪ ث ‪(SAFE Management) -‬ﺷﺮﻛ ﺔ اﻷﻣﻦ ‪NFL).‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﻓﻠﻮرﻳﺪا( ‪ ،‬أو اﻟ‬

‫ﺘﻌﺮف‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻴﺰا ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻮى اﻷﻣﺎن ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻹدارة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻻﺣ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬
‫ﺘﺎ ب )اﻟﻔﺼﻞ‬ ‫ﺜﺮﺗﻔﺼﻴ ﻼ ً ﺣﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻈﺮة أﻛ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺳﻴ‬‫ﺑﺄﻣﺎن‪.‬‬‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻫﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة و‬‫‪13) ،‬ﺳﻮف ﻧﻘﺪم‬

‫ﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ اﻹﺟﺮاءا ت واﻷﻧﻈﻤ ﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ اﻷﻣﻦ )أو ﻋﻀﻮ اﻹدارة اﻟﻤﻔﻮض اﻟﺬيﻳﺸﺮف ﻋﲆ اﻷﻣﻦ( ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻣ‬
‫ﺋﻴ ﺲ اﻷﻣﻦ‬
‫ﺒ ﺔ‪ .‬ر‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﺳﻠﻄﺎ ت إﻧﻔﺎذ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬‫ﺋﻴ ﺲ اﻷﻣﻦ ﺻﻠ ﺔ اﻟﻮﺻﻞ‬
‫اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎﻳﻮﻓﺮ ر‬
‫ﺑﺤﻤﻞ أﺳﻠﺤ ﺔ ﻧﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬‫ﺒﺎط إﻧﻔﺎذ اﻟﻘﺎﻧﻮن وﻟﻴ ﺴﻮا ﻣﺨﻮﻟﻴﻦ‬
‫ﺒﺎطﺳﻼم ﻣﺤﻠﻔﻴﻦ أو ﺿ‬
‫وأﻓﺮاد اﻷﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻴ ﺴﻮا ﺿ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬‫ﺒﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻠﻮاﺋﺢ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﺤﺎﻻ ت ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﻢ ﻣﺨﻮﻟﻮن ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻌﻴﻨﻴﻦﺗﻢﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻣﻦ ‪ ،‬ﻓﺈن ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﻋﺎمﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﺄﻋﻀﺎء ﻓ ﻲ ﻓﺮﻳﻖ اﻷﻣﻦ‪ .‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻫﻢ أﻋﻴﻦ وآذان اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻹ‬
‫ﺑﺎﻟﺮد ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ‬‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‬‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪ ث ﻓ ﻲ أﺳﺮع وﻗ ﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻸﻣﻦ ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦﺳﻴﻘﻮﻣﻮن‬
‫ﺘﻬﺎﻛﺎ ت اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ‬
‫اﻹﺟﺮاﻣﻴ ﺔ أو اﻧ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﻲ داﺧﻠ ﻲ إﱃ إﺧﻄﺎرﺳﻠﻄﺎ ت إﻧﻔﺎذ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﻦ إﺟﺮاءﺗﺄدﻳ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺮاوح ﻫﺬه اﻻﺳ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ ب‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻮل اﻟﻌﺎم‬
‫ﺒﻴﻊﺗﺬاﻛﺮ ﻟﻠﻘ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﺼﻐﻴﺮ ﻟﺸﺨﺺ واﺣﺪﻳ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺷ‬
‫ﺘﺮاوح ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﺻﺪار اﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺑﺨﺪﻣ ﺔ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﻔﺼﻞ وﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺪﻓﻮع‬‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬ ‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ( إﱃ ﺷ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺪرﺳ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ ﻛﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ‬‫ﺜﻞ‬
‫ﻟﺤﺪ ث ﻣﺎ )ﻣ‬
‫ﺛًﺎ‬
‫ﺜﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف ‪،‬ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄةﺗﻌﻘﺪ ﺣﺪ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟ‬ ‫اﻷﺟﺮ و اﻟﻌﻼﻗﺎ ت ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻮل اﻷﺣﺪا ث‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﻗ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ واﻟ‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟ‬‫ﺑﺪوام ﻛﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻼ ﻫﻤﺎ ﻟﻪ دور‬‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫رﻳﺎﺿ ًﻴﺎ ﺻﻐﻴ ًﺮا ‪ ،‬أو ﻣﺪﻳﺮ ﺷ‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻣﺨﺰوﻧﻬﻢ ‪-‬أو‬

‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻌﺮف ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ /‬ﻣﺪﻳﺮ ﺷ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ‬‫ﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻧﻮع اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺘﻠﻒﺳﻌ ﺔ اﻟﺠﻠﻮس‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﺤﺪ ث ﻣﻌﻴﻦ‪.‬ﺗﺨ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤ‬
‫ﺜﻞ ﺣﺪ ث‬
‫ﺑﺰاوﻳ ﺔ ‪260‬درﺟ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻣﻘﺎﻋﺪ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺜﻞ ﺣﻔﻠ ﺔ ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ ؛ﻳ‬
‫ﺑﺰاوﻳ ﺔ ‪180‬درﺟ ﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻣ‬‫اﻟﻌﺮوض ﻣﻘﺎﻋﺪ‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺰا ت )ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ إﱃ ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻟ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳﺤ‬
‫؛ ‪World Wrestling Entertainment‬‬
‫ﺴﻤﺎ ‪ /‬ﺻ ًﻔﺎ ‪ /‬ﻣﻘﻌﺪًا‬
‫ﺑﻴﺎنﻳﻌﻄ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻘﻌﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻗ ً‬‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ وﺿﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪135‬‬

‫ﺒﻮل اﻟﻌﺎم أو ﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤﻬﺮﺟﺎن‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ )اﻟﻘ‬
‫ﺘﺮاوح ﻫﺬا اﻟ ﺴﻌﺮ ﻣﻦﺳﻌﺮ واﺣﺪ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺬﻛﺮة‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳ‬
‫رﻗﻢ وإرﻓﺎقﺳﻌﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮ ب ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻴﺪان اﻟﻠﻌ ﺐ ‪،‬‬‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻘﺮ ب ﻣﻦ ﻣﻴﺪان اﻟﻠﻌ ﺐ ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻗﻊ‬‫ﺘﻌﺪدة‬
‫ﺘﻮﻳﺎ تﺗ ﺴﻌﻴﺮ ﻣ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ( إﱃ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ أﻣﻮر أﺧﺮى‪.‬‬‫ﺘﺰاﻣﻦ ﻣﻊ اﻟﻤﻘﻌﺪ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮاﺣ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬

‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ أﺣﺪا ث‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺮة( ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻧ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﻜ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻛﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت )ﻣ‬
‫ﺗ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ ﻣﻜﺎ‬
‫ﺗ‬
‫ﺗﺮ‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻤ‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻹﺷﺮاف ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬و‬‫ﺒﺮ‪.‬‬
‫أﻛ‬
‫ﺗﺬاﻛﺮ اﻟﻴﻮم اﻷول‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت )‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﺸﺮوع ﻓ ﻲ أﺣﺪا ث اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺷ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻹﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺨﺰﻳﻦ اﻟ‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺒ ًﻘﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺎﺿﺮﻳﻦ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺷﺮاؤ ﻫﺎ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺪﻋﺎء ) ﻣﻜﺎنﻳﻤﻜﻦ ﻓﻴﻪ ﺷﺮاء اﻟ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻧﺎﻓﺬة اﺳ‬
‫ﺒﻴﻊ( ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻌﺮوﺿ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺜﺎل‬
‫ﺜﻴ ﺔ‪ .‬ﻣ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ إﱃﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻊ ﺷ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو ﺷ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺤ‬‫ﺒﺎ ت(‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪ .‬ﺷ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﺷ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺒﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺜﺎﻧﻮيﺳﻴﻜﻮن اﻟﻔﺮق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﻋﲆ ﺷ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪.‬‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺗﺮ ﻓ ﻲ ﺷ‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺒﻴﺎن اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﻜﻤ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﺻﻮل اﻵﻣﻦ إﱃ اﻟ‬ ‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻟﻠﻔﺮق ‪،‬‬
‫اﻟﺬيﻳﺼﺪر ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻋ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻣﻦ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺗ ﺐﺷ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻤﺎ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺜﻞ ‪Ticketmaster‬و ‪Ticketek‬و ‪StubHub‬و ‪RazorGator.‬‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ واﻷﻋﻀﺎء واﻟﻀﻴﻮف واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا تﻳﺠ ﺐ أنﻳﻮﻓﺮ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻮاﻗﻒﺳﻴﺎرا ت ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ‬

‫ﺑﻌ ﺔ ﻣﻘﺎﻋﺪ إذا ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎك‬

‫ﺒ ﺔ ﻫﻮ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ ﻟﻮﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻟﻜﻞ أر‬
‫ﺘﺎد ﻟﻠﻤﻠﻌ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ أو اﻟﺤﻠ‬
‫واﻹدارة‪ .‬اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻤﻌ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻛﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﻤﻮﻗﻊ(‪.‬‬
‫ﺘﺎح )ﻳﻌ‬
‫ﻧﻘﻞ ﺟﻤﺎﻋ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻣﻌﻴﺎر أﺻﻐﺮ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﻞ ﺟﻤﺎﻋ ﻲ ﻣ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﻛﺰ ﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬ ‫ﺘﻤﺪ اﻷﻣﺮ ﺣ ًﻘﺎ ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤ‬ ‫أﺻﻐﺮ ‪،‬ﻳﻌ‬
‫ﺒﻮع ‪،‬‬
‫ﺑﻄﻮﻻ ت ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻷﺳ‬‫ﺑﻌ ﺔ ﻣﻼﻋ ﺐ ﻟﻜﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ ‪ /‬اﻟﻜﺮة اﻟﻄﺎﺋﺮة ﻓﻘﻂ إﱃ ‪30-40‬ﻣﻜﺎﻧًﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ إذا ﻛﺎﻧﻮاﻳﺨﻄﻄﻮن ﻟﻌﻘﺪ‬
‫وأر‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬‫ﺘﻤﻞ أنﺗﺰداد اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ‪200‬ﻣﻜﺎن‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺗﻌﺪ ﺧﻄ ﺔ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت اﻟﻤﺪﻣﺠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺤﺪ ث أﻣ ﺮًا‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ أو ﻏﻴﺮ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬

‫ﺑﺨﺪﻣﺎ ت وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺰل أو اﻻﺳ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺧﻴﺎ ًرا ﻟﻼﺣ‬
‫ﺗﻤ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ )إذا ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﻣﻌﺮوﺿ ﺔ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﺨﺪﻣﺎ ت وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻴﺮة ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺳﻮﻣﺎ ﻟﻮﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت( واﻷﻣﻦ واﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻋﺎﺋﺪا ت ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻛ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻘﺎﺿﻰ ر‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﺘﻼك ﻣﻮﻗﻒ ﻟﻠ ﺴﻴﺎرا ت ‪،‬ﺗﻘﺪم اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻣ‬‫ﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﻜ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﺘﺤﻤﻞ ﻣﺸﻐﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻷﻣﻦ‪ .‬اﻟ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺣ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻔﻮق أﺣﻴﺎﻧًﺎ اﻹﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬ﺟﻨ ً‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ و‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﺨﺪﻣﺎ ت وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻟﺸﺮﻛﺎ ت إدارة ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪-‬‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺟﻨﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻ ت ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﻦ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺒ ﺔ ﺻﻐﻴﺮة ﺟﺪًا ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪا ت ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت وﻟﻜﻨﻪﻳﺤﻮل ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻠﻘﻰ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻧ ﺴ‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎ ت وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻣﺤﺪودة‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔﻳ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫إﱃ ﺷﺮﻛ ﺔ إدارة ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‪ .‬ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺮى ﺣﻴ ﺚﻳﻮﺟﺪ ﻣﻮﻗﻒﺳﻴﺎرا ت ﻋﺎم واﺳﻊ‪ .‬ﻻﺗﺤﺼﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ أي‬
‫ﺒﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪن اﻟﻜ‬
‫أو ﻣﻨﻌﺪﻣ ﺔ‪.‬ﻳﺤﺪ ث ﻫﺬا ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻦ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪136‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﺪﻳﺮ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪Company‬‬

‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔﺗﻐﻄﻴﻬﺎ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﺸﺄن ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣ ﺔﻷن اﻟ‬‫وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت وﻟﻜﻦ ﻻ داﻋ ﻲ ﻟﻠﻘﻠﻖ‬
‫ﺘﺎدﻳﺎﻧﻜ ﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫‪Standard Parking Management‬ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﻻﺳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ ﻏﺎﻟ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺨﻼف اﻹﻋﺎﻗ ﺔ وﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ أﻣﺎﻛﻦ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت اﻟﻤ‬‫ﺒﺸﺎﻳﺮ ‪،‬‬
‫ﺘﺮ ‪ ،‬ﻧﻴﻮ ﻫﺎﻣ‬
‫ﻣﺎﻧﺸ ﺴ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺋ ﺐ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت اﻟﻤﻤﻠﻮﻛ ﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﻨ ﺔ وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻓ ﻲ اﻟﺸﻮارع اﻟﻤﻘﻨﻨ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ‬
‫ﺘﺪ‬‫اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬

‫ﺗ ﻲ ﻓﻴﻪ ﺧﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﻧﻈﻴﻔ ﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﺗﺄ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺴﻴﻄ ﺔ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ‬‫ﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺘ ﺴﺨ ﺔ أو ﺣﻴ ﺚ ﻻﺗ‬
‫ﺘﻔﻴﺪون ﻓ ﻲ اﻟﻘﺪوم إﱃ ﻣﻨﺸﺄة ﻣ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ‪ .‬ﻻﻳﺮﻏ ﺐ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺪ‬‫اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬‫ﺒﺎ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻮاﻟﻴ ﺖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﺧﺪﻣ ﺔ أﺧﺮىﺗﻘﺮﻳ ً‬‫ﺑﻮن واﻟﻤﻨﺎﺷﻒ اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ وورق اﻟ‬ ‫ﺜﻞ اﻟﺼﺎ‬ ‫ﻣ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺰل‪.‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻤﻨﺰل ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ أو اﻻﺣ‬
‫ﺘﺪ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ أﻣ ًﺮا ﻻ ﻣﻔﺮ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻧﻄﺎق اﻷﺣﺪا ث ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻻﺳ‬
‫ﻧﻈﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ؛ وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬اﻋ‬
‫ﺑﺔ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺟﻮدةﺗﺠﺮ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺰوار واﻟﻤﺮﻓﻖ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﻣﻨﻪ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻬﺪف ﻫﻮﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺘﻴﺎزا ت‬
‫اﻣ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺼﺮي و‬‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻋﻘﺪ أوﺗﺮﺧﻴﺺ ﻣﻦ ﺷﺮﻛ ﺔ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻻﻣ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺗ‬
‫ﺘﺠﺎرة وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻌﺎم‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﺧﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺎن ﻫﻤﺎ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ‬
‫ﺘﻴﺎز اﻟﺮ‬
‫ﺘﺎ اﻻﻣ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎرة وﻇﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺰل‪ .‬ﻓ ﻲ أﻏﻠ ﺐ اﻷﺣﻴﺎن ‪،‬ﺗﻜﻮن اﻟ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت أو اﻻﺣ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻼﻣ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫أﺧﺮى ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫ﺳﺎ إﱃ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻄﻌﺎم ‪-‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ أﺳﺎ ً‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔﻷﻏﻠ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺳ‬
‫داﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬

‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺠﺎرة واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠﻖ ﻃﻠ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ﻋﲆ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻷ ﻫﺪاف اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت ﻫ ﻲ‪:‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻻﻣ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪ .‬اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺮ‬‫ﺑﺤﻴ ﺔ واﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﺮ‬

‫ﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﻌﺪل اﻟﺪوران وإدارة اﻟﻤﺨﺰون واﻻﻧﻜﻤﺎ ش وأﻧﻈﻤ ﺔ ﻧﻘﺎط اﻟ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﻣﺮاﻗ‬

‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎ ت ﻣ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻋﺮوض ﻣﻨ‬
‫إﻧﺸﺎء ﻋﺮوض ﻓﻌﺎﻟ ﺔ و‬
‫ﺘﺮاك ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄة(‪.‬‬
‫ﺑﺎﻻﺷ‬‫ﺒﺎ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻬﺎ )ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ واﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟ‬

‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻌﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒ ﺔ واﻟﻨﺎﻋﻤ ﺔ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻨﻮع اﻟ ﺴﻠﻊ اﻟﺼﻠ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻨﻮع اﻷﺣﺠﺎم ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺰون اﻟﻤ‬‫إدارة اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻠﺤﻘﺎ ت‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫و‬

‫ﺘﺮﻧ ﺖ‪.‬‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ وإﻏﺮاء اﻟﺸﺮاء اﻹﺿﺎﻓ ﻲ ﻋ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻠ‬
‫إدارة ﻣﻮﻗﻊ وﻳ ﺐ ﻓﻌﺎل ﻟﻠ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻋﻤﻼء ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ وﻓﺮﻳﻖ اﻻﻃﻔﺎء وﻛﺬﻟﻚﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﲆ اﺟﺮاءا تﺗ ﺴﻴﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎز‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻻﻣ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒ ﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪137‬‬

‫ﺘﻴﺎزا ت ؛ ‪ -‬ﺻﻴﺎﻧ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ‬

‫ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﻣ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺗ‬‫ﺗﺮ وﻛﺸﻮف اﻟﻤﺮ‬
‫ﺗﻴﺮ واﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎ ت وﻣ ﺴﻚ اﻟﺪﻓﺎ‬
‫ﺑﺎ ت واﻟﻔﻮا‬
‫إﻛﻤﺎل ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤ ﺴﺎ‬
‫ﺗﺮ واﻷﺟﻬﺰة‪.‬‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺷﺎﺷﺎ ت اﻟﻌﺮض واﻷﻛﺸﺎك وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻤ‬‫اﻟﻤﻌﺪا ت‬

‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻄﻴﻂ إﺿﺎﻓﻴ ﺔ‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ‬

‫ﺘ ﻲ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﺑﺎ ت‬‫ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎ ت اﻷﻃﻌﻤ ﺔ واﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻌﺰﻳﺰﺳﻼﻣ ﺔ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ‪ .‬ﻗﺪ‬ ‫ﻟﻠ ﺴﻼﻣ ﺔ‪ .‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﻄ ﺔ ﻫﻮﺗﺤﺪﻳﺪ وﻣﻨﻊ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻪ أو ﻧﻘﻠﻪ أو ﻋﺮﺿﻪ‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺒﺌ‬‫ﺘﻼﻣﻪ أوﺗﺨﺰﻳﻨﻪ أوﺗﺤﻀﻴﺮه أو ﻃﻬﻴﻪ أوﺗﻌ‬
‫ﺑﺸﺮاء اﻟﻄﻌﺎم أو اﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺗ‬
‫ﺋﻤﺎ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻧﻈﺎﻓ ﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖﺗﺤﻀﻴﺮ اﻟﻄﻌﺎم‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ دا ً‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻟﻀﻤﺎنﺳﻼﻣ ﺔ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ وإدار‬‫ﻣﻬﻤﺎ‬
‫ً‬ ‫واﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤ ﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻤﻢ‬
‫ﺑﻘﺎﻳﺎ اﻟﻄﻌﺎم واﻷوﺳﺎخ ﻗﺪﺗﻠﻮ ث اﻟﻄﻌﺎم ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ اﻟ‬‫واﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت وﺟﻤﻴﻊ اﻷﺳﻄﺢ اﻟﻤﻼﻣ ﺴ ﺔ ﻟﻸﻏﺬﻳ ﺔﻷن‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ‬‫ﺘﻈﻤ ﺔ وﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴ ﺔ وﻣﻨ‬‫ﺘﻌﻘﻴﻢ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻒ واﻟ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞﺗﻨﻈﻴﻒ ﻟﻀﻤﺎن إﺟﺮاء اﻟ‬‫اﻟﻐﺬاﺋ ﻲ‪.‬ﻳﺠ ﺐﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺘ ﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬاﺋ ﻲ ﻋﲆ ﺟﻠﺪ وأﻧﻒ‬
‫ﺘﻴﺮﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺑﻜ‬‫ﺒﺮ اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﻀﻤﺎنﺳﻼﻣ ﺔ اﻟﻐﺬاء‪ .‬ﻗﺪﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺘ‬‫ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻌ‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‬
‫ٍ‬ ‫ﺘﻮى‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻷﺻﺤﺎء‪ .‬ﻟﺬﻟﻚﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻏﺬﻳ ﺔ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬاﺋ ﻲ إﱃ اﻟﻐﺬاء‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒ‬‫واﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺠﻨ ﺐ ﻧﻘﻞ اﻟﻜﺎﺋﻨﺎ ت اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘ ﺐ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻣﻜ‬

‫ﺒﺎ ً ﻛﻞ ﺷ ﻲءﻳ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬه ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ‪ ،‬و‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺘ ﺐ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬اﻟﻤﻜ‬
‫اﻟﻜﺸﻚ ﻋﻨﺪ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻣﻜ‬
‫ﺑﻤﺎﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺬﻛﻮرة‬
‫ﺒﺎر ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷوﻗﺎ ت‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ر‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺎج إﱃ وﺿﻊ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺤ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‬
‫ﺒﺎع اﻷول ﻟﺪى اﻷﻋﻀﺎء واﻟﻀﻴﻮف ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺜﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ‪-‬ﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن اﻻﻧﻄ‬
‫أﻋﻼه ﻫ ﻲ اﻷﻛ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ أﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻹﻋﻄﺎء ﺻﻮرة إﻳﺠﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻐﻤ ﺔ زﻳﺎرة ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺪﺧﻮل واﻟﺨﺮوج ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬

‫ﺘ ﺐ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎﺳﻴﺸﻤﻞ‬

‫ﺗﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻹدارة ﻣﻜ‬
‫ﺗﻬﺎ وإﺟﺮاءا‬
‫ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺸﺄة ﻓﺮدﻳ ﺔﺳﻴﺎﺳﺎ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﺨﻤ ﺲ اﻟ‬

‫ﺜﻞ اﻟﺤﻔﻼ ت اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ واﻷﻟﻌﺎ ب‬

‫ﺒﻴﺮة ﻣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﻜ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺒﻮﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ب دﻟﻴﻞ ﻋﲆ ﻗ‬
‫ﺗ ﻲ إﱃ اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى ﻛﻞ ﻓﺮدﻳﺄ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ‪ .‬إذا‬‫ﺜﻞ ﻣﺮﻓﻖﺗﺮﻓﻴﻬ ﻲ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻜﻮن‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻤﺎد‪.‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻋ‬‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻫﺬا إﻣﺎ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞﺗﺬﻛﺮة أو‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻻﺣ‬
‫ﺒﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻤﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ اﻟﺪﺧﻮل ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺑﺪل ﻟﻐﻴﺮ اﻷﻋﻀﺎء واﻟﻀﻴﻮف ‪ ،‬ﻓﻴﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎكﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﻟ‬‫ﻛﺎن ﻫﻨﺎك‬
‫و ‪ /‬أو دﻓﻊ رﺳﻮم‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل دون اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ إذن ﺻﺮﻳﺢ ﻣﻦ اﻹدارة أو‬‫ﺑﺪًا اﻟ ﺴﻤﺎح ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻤﻘﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻐ ﻲ أ‬
‫ﻻﻳﻨ‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أي ﻣﻜﺎن‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻘﻰ ﻧﻈﻴﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷوﻗﺎ ت‪ .‬ﻻﺗﻮﺟﺪ ﻣﻬﻤﻼ ت ﻣﺮ‬
‫ﺑ ﻲ(ﺗ‬
‫ﺘ ﺐ ‪ ،‬وﻟﻮ‬
‫ﺘ ﺐ ‪ ،‬ﻣﻜ‬
‫ﺒﻬ ﺔ )ﻣﻜ‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﺠ‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻣﻜ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻒﺳﻄﺢ اﻟﻌﻤﻞ ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻬﻢ‬‫ﺘﻤﺪﻳﻦ‪ .‬اﻷﻋﻀﺎء واﻟﻀﻴﻮف ﻏﻴﺮ ﻣ ﺴﻤﻮح‬
‫ﺘﻢ دﻓﻊ أﺟﻮر ﻫﻢ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘ ﺐﻳ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻮﺣﻴﺪون اﻟﺬﻳﻦﻳﻘﻔﻮن ﺧﻠﻒ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘ ﺐ‪.‬‬
‫ﺧﻠﻒ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻷﻋﻀﺎء واﻟﻀﻴﻮف‪.‬‬
‫ﺘ ﺐ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء و ﻫﻢ ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ إﱃ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ ﻣﻜ‬‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪138‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫أدارة اﻟﺤﺪ ث‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬إﻻ أن إدارة اﻟﺤﺪ ث اﻷ ﻫﻢ ﻫﻮ إدارة اﻷﺣﺪا ث‪.‬‬

‫ﺑﻘ ﺔ اﻟﻤﻮﺻﻮﻓ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺎن ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺑﺪون أﺣﺪا ث ‪ ،‬ﻟﻦﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻓﺌ‬
‫ﺘﺄﺟﺮه‪.‬‬
‫ﺘﺄﺟﺮ اﻟﻤﺮﻓﻖ أوﺗ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻋﲆ ﻛﻼ اﻟﺠﺎﻧ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ وﻣﺪﻳﺮي اﻷﺣﺪا ث أﻣ ﺮًا‬‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ‬
‫ﺘﻴﻦ ‪،‬ﻳﻌﺪ اﻟ‬
‫ﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻛﻠ‬
‫ﺑﺤﺪ ث ﻧﺎﺟﺢ ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮ‬‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪،‬ﻷن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺤﺪ ثﻳﻬ‬‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺸﻜﻼ ت‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﺎ ت‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻠﺰمﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎرض ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ آﻣﻨ ﺔ دون أي ﺿﺮر‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ‬
‫ﺑ‬‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻌﻨ ﻲ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺣﻮلﺗﺨﻄﻴﻂ وإدارة اﻟﺤﺪ ث ﻣﻦ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن‬

‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺳﻴﻨﺎﻗ ﺶ اﻟﻔﺼﻞ ‪11‬ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﺺ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ‪،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎ ش ﺣﻮل إدارة‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﻧﺪرك ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ أن دور ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻴ ﺲ إدارة ﺣﺪ ث ؛ و‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺛ ﺔ أدوار ﺧﺪﻣﻴ ﺔ ر‬
‫ﺛﻼ‬‫اﻟﺤﺪ ث اﻟﻔﻌﻠ ﻲ‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ دﺧﻮل و‬

‫اﻟﺪﻋﻢ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻧﻬﻴﺎر اﻟﺤﺪ ث وﺧﺮوﺟﻪ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﺘﻠﻜﺎ ت أو اﻟﺨ ﺴﺎرة‬

‫ﺑ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ أوﺗﻠﻒ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺜﻞ اﻹﺻﺎ‬
‫ﺘﻤﺎل اﻟﺨ ﺴﺎرة ﻣﻦ ﺧﻄﺮ ﻣ‬
‫إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻣﻨﻊ اﺣ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻬﺎ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪﻗﻴﻖﻳﻤﻜﻦ إدار‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺒﻌﺎد اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫اﻻﻗ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺣﻤﺎﻳ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫ﺘﻌﺮض اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ‪ ،‬وﻣﻨﻊ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺒ ﺔ أﻣ ﺮًا‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑ ﺴﻤﻌ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ إدارة‬‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻀﺮر اﻟﺬيﻳﻠﺤﻖ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫وﺿﻤﺎن اﺳ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ‬‫ﺘﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺣﻜﻴﻤ ﺔ وواﺟ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ﻛﻞﺳﺎﻋ ﺔ ‪-‬اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮل ﻟﻤ ﺴ‬‫آﻣﻨ ﺔ‬

‫ﺗﻬﺎ( ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ إدراك أﻧﻪ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وإدار‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ ‪)12‬‬
‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺳﻴ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺗ‬
‫ﺘﻤﺎم اﻟﺮ‬
‫ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮﺗﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺠﺎﻻ ت اﻻ ﻫ‬

‫ﺑ ﺔ ‪ /‬ﻣﺮض ﻏﻴﺮ ﺧﻄﻴﺮ‪.‬‬‫إﺻﺎ‬

‫ﺒ ﻲ ﻃﺎرئ(‪.‬‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻃﺎﻗﻢ ﻃ‬ ‫ﺑ ﺔ ‪ /‬ﻣﺮض ﺧﻄﻴﺮ )ﻳ‬
‫إﺻﺎ‬
‫ﺘﺤﺬﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻺﻧﺬارا ت وإﺷﺎرا ت اﻟ‬
‫اﻻﺳ‬
‫إﺟﺮاءا ت اﻹﺧﻼء ﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬
‫إﺧﻼء ذوي اﻹﻋﺎﻗ ﺔ اﻟﺠ ﺴﺪﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺋ ﻲ‪ .‬ﻓﺦ اﻟﻤﺼﻌﺪ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‪ :‬اﻧﻘﻄﺎع اﻟ‬ ‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪139‬‬

‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ؛‬
‫ﻧﺎر؛ اﻟﻜﻮار ث اﻟﻄ‬
‫ﻛﻮار ث ﻣﻨﺸﺄة أﺧﺮى‪.‬‬

‫إﻋﺪاد دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺜ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬ ‫ﺛﻴﻘ ﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳ ﺔﺗﻮﺿﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ وﺣﺪﻳ‬

‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ إﻧﺸﺎء دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫﻮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ و‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻏﺎﻟ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬ ‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺒﻨ ﻲ ﻋﲆ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ ‪6) ،‬ﻷﻧﻪﻳ‬‫ﺑﺪﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺒﻂ دﻟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬‫ﺗ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺮ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬ ‫ﺒﺎ أﻛ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ وﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪،‬‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻊ اﻟ‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪ /‬اﻹﺟﺮاءا ت ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻌ‬‫ﺑﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ور‬
‫ﺘﺎ ب‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ أﻋﻼه ﻓ ﻲ ﻣﻠﺤﻖ ﻫﺬا اﻟﻜ‬

‫ﺘﺮ‬
‫ﻣﺪرج ﻣﺎﻧﺸ ﺴ‬

‫ﺘ ﺴﻊ ﻟـ‪ 74‬أﻟﻒ ﻣﻘﻌﺪ واﻟﺬيﺳﻴﻜﻮن‬

‫ﺘﺮ ﻛﻮﻟﻴ ﺴﻴﻮم ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﻠﻌ ﺐ ﺟﺪﻳﺪﻳ‬
‫ﺘﻮ ﻛﻤﺪﻳﺮ ﻣﻨﺸﺄة ﻟﻤﺎﻧﺸ ﺴ‬
‫ﻟﻘﺪﺗﻢﺗﻌﻴﻴﻨﻚ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬي )‪(CEO‬ﻓ ﻲ ‪Coliseum‬إﻧﺸﺎء دﻟﻴﻞ‬
‫ﺋﻴ ﺲ اﻟ‬
‫ﺘﺮ ﻣﺎرودرز ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‪.‬ﻳﺮﻳﺪ ﻣﻨﻚ اﻟﺮ‬
‫اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻨﺎدي ﻣﺎﻧﺸ ﺴ‬
‫ﺘﻚ‪.‬‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻊﺗ ﺴﻬﻴﻞ أداء وﻇﻴﻔ‬‫ﺒﻨﻰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ تﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﻜﻮﻟﻴ ﺴﻴﻮم‪:‬‬

‫ﺋﻴ ﺲ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ أﻋﻄﺎ ﻫﺎ ﻟﻚ اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎﻷوﻟﻮﻳﺎ ت اﻟ‬‫ﻓﻴﻤﺎﻳﻠ ﻲ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬

‫ﺗﺐ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻔﺎ ت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻊ اﻟﺮوا‬
‫ﺜﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻷﻣ‬
‫ﺗﺮﺳﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬي أنﺗﺼﻒ و‬
‫ﺋﻴ ﺲ اﻟ‬
‫‪1.‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪:‬ﻳﺮﻳﺪ ﻣﻨﻚ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺑﻬﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬‫ﺘﻢ ﺟﺪًا‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬي ﻣﻬ‬
‫‪2.‬إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ :‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﻛﺮة اﻟﻘﺪم واﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﺤ‬
‫ﻣ‬

‫ﺑﺬﻟﻚ‬‫ﺘﻘﻮم‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬي وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪:‬ﻳﺮﻳﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟ‬‫‪3.‬اﻟ‬
‫ﺟﺬ ب اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻸﻓﺮاد )وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬اﻷﻣﻦ ‪ ،‬ﺣﺎﻣﻠ ﻲ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺗﻚ ‪،‬‬
‫‪4.‬إدارة اﻷﺣﺪا ث‪ :‬ﺻﻒ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺷﺪون ‪ ،‬إﻟﺦ(‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻠﻚ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺠﻌﻠﻚﺗﻤ‬
‫ﺒﺎ ب اﻟ‬
‫ﺗﻚ‪ .‬اذﻛﺮ اﻷﺳ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ( ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت )ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻌﺎم واﻟ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت ‪ /‬ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻌﺎم‪ :‬ﺻﻒ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻻﻣ‬
‫‪5.‬اﻻﻣ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت‪.‬‬
‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔﺗﺄﺟﻴﺮ ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻟﻼﻣ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻴﺎزا ت ‪ ،‬أو‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻻﻣ‬
‫ﺗﻔﺎق ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت أو ﻻﺗﻤﻠﻜﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻚ ا‬
‫اﻻﻣ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪140‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮ ﻛﻮﻟﻴ ﺴﻴﻮم‬

‫ﻣﻠﻌ ﺐ ﻣﺎﻧﺸ ﺴ‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﻔﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺑﺨﻄ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻫﺬه؟ ﺣﺪد اﻟﺨﻄﻮا ت اﻟ‬‫ﺒﺪأ‬
‫ﺘ‬‫‪1.‬ﻣﻦ أﻳﻦﺳ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﻹﻧﺸﺎء ﺧﻄ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت وﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎراة ﻛﺮة ﻗﺪم ﻋﲆ اﻹﻃﻼق ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة )ﻟﻴﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻌ ﺐ أول ﻣ‬
‫ﺘﻜﻮن ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻧ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ‬
‫‪2.‬ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻻﺣ‬
‫ﺘﺮ ﻣﺎرودرز(؟‬
‫ﺘﺎح ﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺎﻧﺸ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﻓ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺒﺪأ‬
‫ﺘﻨﻔﺎد اﻟﻤﻮارد‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻋﲆﺗﺠﺎر ب زوار ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة دون اﺳ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺜﻞ دور ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻔﺎظ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻳ‬
‫ﺑﺈدارة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ وﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ؛‬‫ﺑﻬﻴﻜﻞﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ وﻇﻴﻔ ﻲﻳ ﺴﻤﺢ‬‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ واﻻﺣ‬
‫ﺗﺠﻨﻴﺪ و‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻛﻮﻇﻴﻔ ﺔﺗﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ؛ و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻟ‬
‫ﺑﺪور اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬‫ﺘﺮف‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ؛ﻳﻌ‬
‫ﻳﺪرك أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳ‬‫ﺘﺤﺮﻳﻚ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳ ﺴﻌﻮن ﺟﺎ ﻫﺪﻳﻦ ﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ‪(TQM) -‬ﻧﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﻨﻈﻢ‬‫اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻓ ﻲﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل دورة ‪PDCA.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺬيﻳ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺗﺰﻳﻞ اﻹﺟﺮاءا ت‬
‫ﺗﺤﻠﻞ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻷﻧﻬﺎﺗﻘﻴ ﺲ و‬‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﺗﺰﻳﻞ اﻟ‬
‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﺠﺎﻻ ت ﺧ‬‫ﺑﺎﻟﻤﺪﺧﻼ ت ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﺗ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﻌﻤﻞ ‪ ،‬و‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻣﻦ‬‫ﺒﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺼﻴﺮة‪.‬ﻳﻬ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺪاﻟﻪ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫اﻟﻨﻤﻄ ﻲ واﺳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﺻﻠ‬

‫ﺘﻮﻓﻴﺮﺗﺸﻐﻴﻞ آﻣﻦ وﻓﻌﺎل وﻣﻨﺼﻒ‬

‫ﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ إﺟﺮاءا تﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺪأ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺗ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻋﻤﻞ ﻣﺮﻳﺤ ﺔ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ وﺻﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺰام‬
‫ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ أ ﻫﻤﻬﺎ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﺣﺠﺰ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ و‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺗﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻫﻨﺎك ﻓﺌﺎ ت ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫وﻣﻮا‬
‫ﺘﺨﺪم‪.‬‬
‫ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ‬

‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺨ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺘﻠﻒ إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﻗﺪﺗﺨ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت إدارة ﻣﻨ ﺔ ؛‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤﻼزﻣ ﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺼﻨﻊ ؛ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻹﺻﻼح اﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪ .‬ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺨﻀﻴﺮ واﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ؛ واﻹدارة اﻟ‬
‫ادارة اﻟﻤﺨﺰون؛ إدارة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ؛ إدارة اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت وإﻋﺎدة اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫‪141‬‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺰل ‪ ،‬اﻷﻣﻦ ‪ ،‬وإﺻﺪار اﻟ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ أو اﻻﺣ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻳ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ‪ /‬أﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ‪ /‬اﻹدارة اﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت ‪ ،‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬واﻻ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ‪ ،‬واﻻﻣ‬
‫ﺘﺪ‬‫اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬واﻟﺤﺮاﺳ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺒﻌﻬﺎ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟ‬‫وإدارة اﻷﺣﺪا ث‪.‬ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻤﻈﻬﺮ‪.‬‬
‫ﺒﺎدئ اﻟ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﻮك واﻟﻤ‬

‫ﺘﻤﺎل اﻟﺨ ﺴﺎرة ﻣﻦ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫﻮ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻣﻨﻊ اﺣ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﺮ‬
‫أﺣﺪ اﻻ ﻫ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺒﻌﺎد اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت أو اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻻﻗ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ أوﺗﻠﻒ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺜﻞ اﻹﺻﺎ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫ ﻲﺗﻮﺿﻴﺢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت‬
‫ﺗﻬﺎ‪ .‬أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪﻗﻴﻖﻳﻤﻜﻦ إدار‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﺿﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ واﺣﺪة‪ .‬دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫﻮ اﻟﻮ‬
‫واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻔﻠ ﺴﻔﺎ ت واﻟﻤﻬﺎم ﻓ ﻲ و‬
‫ﺒﻨ ﻲ ﻋﲆ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ ‪6) ،‬ﻷﻧﻪﻳ‬ ‫ﺑﺪﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺒﻂ دﻟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺮ‬‫ﺑﺸﺄن ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬ ‫ﺜﺔ‬‫دﻗﻴﻘ ﺔ وﺣﺪﻳ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ وﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪،‬‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻊ اﻟ‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪ /‬اﻹﺟﺮاءا ت ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ور‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪9‬ﻣﺨﺎوف ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ‬

‫واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. .‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻻ ﻫ‬‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . 143‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. .‬‬ ‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . 144‬آ‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬

‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . 145‬اﻟﻤ‬

‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮة‪. . . . .‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ؟ ‪. . . .‬‬ ‫اﻟﺨ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺪار ‪. .‬‬
‫ﻣﺎ ‪. . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . 151‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ‪. . . . . . . . .. .‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ‬‫ﺘﻜﺸﺎف اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮ اﺳ‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬‫ﺑﻪﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺤﺪدة ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬‫ُﻘﺼﺪ‬
‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻻﻳ‬
‫ﺒﺮة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﺨ‬‫ﺗﺰوﻳﺪ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﻮﻗﻌﻪ‪.‬‬‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ‬
‫ﺘﺎ بﺳﻴﺠﻌﻞ اﻟﻜ‬
‫إن اﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﻠﻜ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬أﺣﺪ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﺨﺎﻃﺌ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪﻳﻬﺪف إﱃﺗﻮﺿﻴﺢ آ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺛﻼن‪ .‬ﻫﺬا ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻤﺎ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ أن ﻗﺎﻧﻮن إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻗﺎﻧﻮن اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺎ ب‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺑﻌﻤﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬‫ﺘﻢﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫ ﻲ ﻋﻨﺼﺮ ﻋﻤﻞ ‪ ،‬وﺳﻴ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺺ ‪-‬‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺈدارة و‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ ‪12).‬ﺳﻴﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﻤﺪة ‪ ،‬وﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﻘﻮد ‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻹ ﻫﻤﺎل ‪ /‬اﻷﺿﺮار ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﺼﻮدة ‪ ،‬واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﻨﺎﺋ ﻲ ‪ /‬اﻷﺿﺮار اﻟﻤ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ‬‫ﺘﻢ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ‪.‬ﺳﻴﺨ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﺼﺤﻴﺤ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ و‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻰﻳﺠ ﺐ أنﻳﺬﻋﻦ ﻟﻸﻓﺮاد‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﺎﻟﻚ وﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺨ‬
‫ﻣﻮﺟﺰة ﺣﻮل ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻮى أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬
‫ذوي ﻣ ﺴ‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻻ ﻫ‬‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺑﻴﻦ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ وإدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺎ ب‪:‬‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜ‬

‫ﺜﺎﻧ ﻲ(‪.‬‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ وﺣﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ(‪.‬‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﻦﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ اﻟ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪144‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻊ(‪.‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺸﺎء اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮا‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎﺋﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ ‪5).‬‬
‫ﺑﺎﻹدارة اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﺎ ت اﻟﺪﻋﻮى اﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ اﻟ ﺴﺎدس(‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﻈﻢ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ ‪7).‬‬

‫ﺒﻴ ﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ واﻟﻀﺮﻳ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬

‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )اﻟﻔﺼﻞ ‪8).‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬

‫ﺗ‬‫اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﺣﺪا ث ‪ ،‬وإدارة‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻢﺗﻀﻤﻴﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ )‪10-13‬ﺣﻮل إدارة اﻟ‬
‫ﻛﻤﺎﺳﻴ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬وإدارة اﻷﻣﻦ‪.‬‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻻﻳﻤﻜﻨﻨﺎﺗﻮﺿﻴﺢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬

‫ﺘﺨﻠﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﻛﻤﺎﺗﺮون ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺎﻧﻮنﻳ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ أو ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ )ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣﻊ اﻻﺧ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺆ‬
‫واﻟﻤﺨﺎوف اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة‬
‫ﺒﺎدئ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻋﲆﺗﺸﻐﻴﻞ وإدارة ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺪول اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ( ‪،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ إﻳﺼﺎلﺗﺄ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺛﺎر اﻟ‬
‫آ‬

‫ﺒﻞ ﻫﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻜﻢ اﻹﺟﺮاءا ت واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي أو اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﺤﺪد ﻣﻦ ﻗ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺣﺎﻛﻤ ﺔ ﻣﺨﻮﻟ ﺔ وﻟﻬﺎ ﻗﻮة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﻠﺰﻣ ﺔ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ واﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﺺ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺘﻤﺮار ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻄﻮر‬
‫ﺘﺤﺪيﻳﻜﻤﻦ ﻓ ﻲ أن اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦﺗ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﺪواﺋﺮ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻴﻮﻣ ﻲ ﻹدارة و‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻄﻮر ﻟﻪﺗﺄ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ‪ ،‬وأن ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت واﻟ‬
‫ﺧﻼل اﻟ‬

‫ﺑﻮن ﻋﻨﻬﺎ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ﻋﲆ‬

‫ﺒﻞ ﺣﻜﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻣﻦﻳﻨﻮ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء اﻟﻐﺎﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ ‪-‬اﻟﻮﻻﻳ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎ ت ؛ أو ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺮﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ ؛ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺗﺤﺎدﻳ ﺔ أو‬
‫ﺘﻮى ‪-‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن ا‬
‫أﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬
‫ﺘﻬﺎ اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﺤﺎﻛﻤ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﺿﻌ‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻗﻮاﻧﻴﻦ إدارﻳ ﺔ‬‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻌﻤﻴﻢ ﻓﺌﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪،‬‬
‫ﺒﻄﻮﻻ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻄﻮﻻ ت واﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺨ‬
‫اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻊ اﻟ‬
‫ﻧﻘﺪم اﻟﻔﺌﺎ ت اﻷر‬

‫ﺑﻠﺪ أو ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‪.‬‬‫ﺜﺎق‬

‫ﺘﻮر أو ﻣﻴ‬
‫ﺘﻮري‪ :‬اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ دﺳ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺪﺳ‬

‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ اﻟﻤﺼﺎدق ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺮ ﻫﺎ اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﺸﺌﻬﺎ و‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻮﺿﻌ ﻲ‪ :‬اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺑﻘ ﺔ )اﻷﺳ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻗﺮارا ت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔﺳﺎ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﺎم‪ :‬اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص‪.‬‬‫ﺒﻞ وﻛﺎﻟ ﺔ ﻣﺨﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ و‬
‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ و‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري‪ :‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟ‬

‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﺤﻴﻞ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو ﻣﺎﻟﻜﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﻞ ﻗﺎﻧﻮنﺳﻴﻜﻮن ﻟﻪﺗﺄ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪﺳﻴﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ‬‫ﺑﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻬﻢ واﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﻤ ﺴ‬‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻠﻴﻬﻢ واﺟ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬
‫ﻋﲆ إدارة و‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫اﻻ ﻫ‬ ‫‪145‬‬

‫ﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﺘﺆ‬‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻓﻬﻢ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﻤ‬

‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬
‫ﺘﺄﺻﻠ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة و‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ﻓﻬﻢ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﻤ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻘﻊ اﻷﺿﺮار ﻏﻴﺮ‬
‫ﺒ ﺔ‪ .‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻀﺮر ﻫ ﻲ أ ﻫﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮون واﻟﻤﺎﻟﻜﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻊ‬ ‫ﺘﻌﻤﺪة ﻓ ﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﻨﺎﺋ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻘﻊ اﻷﺿﺮار اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻘﺼﻮدة ﺿﻤﻦ ﻓﺌ ﺔ اﻹ ﻫﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺛﻨﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ا‬‫ﺑﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﻘﻮد‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺗﻬﻢ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺪاﻋﻴﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻹدار‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦﺗ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺸﺎ ًرا ﻟﻠ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ اﻧ‬
‫ﺜﺮ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫أﻛ‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ و‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻤ‬

‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺑﺎﺳﻢ اﻹ ﻫﻤﺎل ‪ ،‬ﻫﻮ اﻟﻔﺸﻞ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺜﺮ‬
‫ﺘﻌﻤﺪ ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮوف أﻛ‬
‫ﺘﻌﻤﺪة إن اﻟﻀﺮر ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﻗﺎﻧﻮن اﻹ ﻫﻤﺎل واﻷﺿﺮار ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻜ ﻲﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣ ﺴﺎوﻳ ﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﺼﺮف اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎﻗﻞ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻈﺮوف‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬و )‪(4‬اﻷﺿﺮار‪ .‬اﻷول ﻫﻮ ﻣﺎ إذا‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪(1) :‬اﻟﻮاﺟ ﺐ ‪(2) ،‬اﻟﻔﻌﻞ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪(3) ،‬اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﺎ ت أر‬
‫ﺛ‬‫إ ﻫﻤﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إ‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﺄﺻﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺼﺮف‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻨﺸﺄ ﻫﺬا اﻟﻮاﺟ ﺐ ﻣﻦ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻣ‬
‫ﻛﺎن اﻟﻤﺼﻤﻤﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﻠﻴﻬﻢ واﺟ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ أو واﺟ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ )ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬أو‬
‫ﺑﺔ ﻧ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺘﺨﺪم ‪ ،‬أو ﻣﻦ اﻟﻮاﺟ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻣﻨﻊ اﻟﻀﺮر‪.‬‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺋﻤﺎ‬
‫ﺒﻂ اﻟﻔﻌﻞ دا ً‬
‫ﺗ‬‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳﺮ‬‫ﺜﻠ ﺔ( ‪.‬‬
‫ﺛ ﺔ أﻣ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻹﺷﺮاﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬أو إدارة اﻹﺳﻌﺎﻓﺎ ت اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‬
‫اﻻﻟ‬
‫ﺒ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻹﺟﺮاءا ت ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺬيﻳﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻠ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬و ﻫﻮ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻤ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ‪ :‬اﻟ ﺴ‬ ‫ﺒﻞ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫وﻳﻤﻨﻊﺳﻠﻮك اﻹ ﻫﻤﺎل ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﺔ‬ ‫ﺑﻌﺎً‪ :‬اﻷﺿﺮار ‪ ،‬أو أن ﻫﻨﺎك إﺻﺎ‬ ‫ﺑ ﺔ‪ .‬را‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ ﺧ ﺴﺎرة أو إﺻﺎ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﻣﺎﻳﻌﻨ ﻲ أنﺗﻬﻤ ﺔ اﻹ ﻫﻤﺎل ﺻﺤﻴﺤ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻓﻌﻞ اﻹ ﻫﻤﺎلﻳ‬
‫ﻓﻌﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﺧ ﺴﺎرة ‪ ،‬أو أذى ﻣﻌﻨﻮي‪.‬‬

‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻷﻓﺮاد إﱃ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬‫ﺑﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺆوﻻ ً ﻋﻦ اﻹ ﻫﻤﺎل ‪،‬‬‫ﺒﻂ‬

‫ﺗ‬‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن أي ﻃﺮف ﻣﺮ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻹ ﻫﻤﺎل ‪-‬اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷﻛ‬
‫اﻹدارﻳﻴﻦ إﱃ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺮاض‬ ‫ﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة ووﻛﻼﺋﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻓ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﺪﻣﻮن‬
‫ﺘﻨﺎزﻻ ت ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻘﻮم اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺄﺻﻠ ﺔ وﻣﻌﺮوﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ ﻣﻦ أﻓﻌﺎل ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻤ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ دﻋﺎوى اﻹ ﻫﻤﺎل ﻟﻺﺻﺎ‬
‫ﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻦ ﻟﻸﺣﺪا ث ‪-‬‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻘﺎوﻟﻴﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻧﺸﺎط ﻣﺎ‪.‬ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮق أﺧﺮى ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻹ ﻫﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳ‬
‫ﻓ ﻲ ﺟﻮ ﻫﺮ ﻫﺎ ﻧﻘﻞ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻹ ﻫﻤﺎل إﱃ اﻟﻤﻘﺎول ؛‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪146‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺪو ث أي إ ﻫﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺑﺮﻣ‬‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫وﺷﺮاء اﻟ‬

‫ﺘﻌﻤﺪة‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﻨﺎﺋ ﻲ واﻷﺿﺮار اﻟﻤ‬

‫ﺘﻌﻤﺪ‪.‬ﺗﺨﻀﻊ ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻷﺿﺮار ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﻨﺎﺋ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬه‬

‫ﺘﻌﻤﺪ ﻫﻮ ﺧﻄﺄ ﻣﺪﻧ ﻲ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ ﻓﻌﻞ ﻣ‬
‫اﻟﻀﺮر اﻟﻤ‬
‫ﺘﺄﺻﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أوﻗﺎ ت ‪،‬ﺳﻮاء‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ﻫﻮ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ورﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮر‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ ﻓﻌﻞ‬
‫ﺗﻨ‬‫ﺘﻤﻊ و‬
‫ﺒﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺠﺎوز اﻟﺨﻼﻓﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت ﻧﻄﺎق ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻘ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺪان ‪ /‬اﻟﻤﻠﻌ ﺐ أو ﺧﺎرﺟﻪ ‪ ،‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﻌﺎوﻧﻴﻦ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن‬
‫ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻠ‬‫إﺟﺮاﻣ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎز اﻟﺨﻂ ﻣﻦ واﺟ ﺐ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ أو اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻟﻔﻌﻞ اﻹﺟﺮاﻣ ﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻓﻬﻢ ﻻﺟ‬

‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‪:‬‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻌﻤﺪة اﻟﺮ‬
‫اﻷﺿﺮار اﻟﻤ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ اﻟﻔﻮري ؛‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﺮض ﻟﻠﻬﺠﻮمﻳﺸﻌﺮ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲﻳ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﺠﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ اﻟ‬‫ﺘﺪاء‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺤﺎول ﺷﺨﺺ إﻳﺬاء ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﺟ ﺴﺪﻳًﺎ‬
‫اﻻﻋ‬
‫ﺜﻴﺮ‬
‫ﺘ ﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أنﺗ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻹﻳﻤﺎءا ت واﻷﻓﻌﺎل اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎل ﺟ ﺴﺪي ﻓﻌﻠ ﻲ ‪-‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺸﻜﻞ اﻟ‬
‫ﻟﻴ ﺲ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻮﺟﻮد ا‬
‫ﺘﺪاء‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ اﻋ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺷﻜﻮك ﺷﺨﺺ ﻋﺎﻗﻞ‬

‫ﺑﻘﺼﺪ اﻹﻳﺬاء‪.‬‬‫ﺑﺸﺨﺺ آﺧﺮ‬‫ﺒﻞ ﺷﺨﺺ‬

‫ﺗﺼﺎل اﻟﺠ ﺴﺪي ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺮوع وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮ ب ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻄﺎرﻳ ﺔ‪ :‬اﻻ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻘﺼﺪﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮرةﺳﻠ‬‫ﺘﺮاء( ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻏﻴﺮ واﻗﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺸﻬﻴﺮ( أو ﻟﻔﻈ ﻲ )اﻓ‬
‫ﺑ ﻲ)‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺗﺼﺎل ﻛ‬
‫ﺘﺸﻬﻴﺮ‪ :‬ﻫﻮ ا‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻀﻮﻳ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺜﻞﺗﺤﺪﻳًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻤ‬
‫ﺑﻤﻔﺮده ‪-‬ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺘﺮك‬
‫ﺘﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ أنﻳ‬
‫ُ‬ ‫ﺘﻬﺎك اﻟﺨﺼﻮﺻﻴ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫اﻧ‬
‫ﺑﻘﻔﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬‫ووﺟﻮد ﺧﺰاﻧ ﺔ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺎﻗﺪ‬
‫ﻗﺎﻧﻮن اﻟ‬

‫ﺒﺮ وأ ﻫﻢ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪-‬اﻟﻔﺼﻞ ‪6) ،‬ﻓﺈن أﻛ‬ ‫ﺑﺨﻼف ﻋﻘﻮد اﻟﻌﻤﻞ )اﻧﻈﺮ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬‬‫اﻟﻌﻘﻮد ﻫ ﻲ ﺟﺰء ر‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻨﻮع ‪،‬‬ ‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻋﻘﻮد اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺛًﺎﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ أﺣﺪا‬ ‫ﺘ ﻲﺗ‬‫اﻟﻌﻘﻮد ﻫ ﻲﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺑﻞ ‪(4) ،‬اﻟﺸﺮﻋﻴ ﺔ ‪(5) ،‬اﻟﺼﻔ ﺔ‪.‬ﻳﻜﻮن‬
‫ﺒﻮل ‪(3) ،‬اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺧﻤ ﺴ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰءًا ﻣﻦ أي ﻋﻘﺪ‪(1) :‬اﻟﻌﺮض ‪(2) ،‬اﻟﻘ‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺒﺎدل اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻞﺗ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻋﲆ اﻟﺸﺮوط‪.‬ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻘﺪ وﻳﻮاﻓﻖ اﻟﻄﺮف اﻟ‬‫ﺘﻘﺪم أﺣﺪ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ‬
‫ﺒﻮل ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫اﻟﻌﺮض واﻟﻘ‬
‫ﺳﻤﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺛﻢﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻦ ﻧﻮع ﻣﺎ ﻟﻜﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪-‬ﻓ ﻲ ﻋﻘﺪ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن ر ً‬‫اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ أن اﻟﻌﻘﺪ ﻻﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣﺨﺎﻟ ًﻔﺎ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن ‪ ،‬واﻷ ﻫﻠﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‬
‫ﺑ‬ ‫ﺘ ﺴ ﺐ اﻟﺤﺪ ث ﻣﻜﺎﻧًﺎ ﻟﺤﺪو‬
‫ﺛﻪ ‪ .‬اﻟﺸﺮﻋﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‬ ‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻳﻜ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮد ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻟﻐ ﺔ إﺿﺎﻓﻴ ﺔﺗﻐﻄ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬‫ﺗﻔﺎق ﻟﻬﻤﺎﺳﻠﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺒﺮﻣﺎن اﻻ‬
‫أن ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ اﻟﻠﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ ﺴﺮﻳ ﺔ واﻷﺿﺮار ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺪو ث ﺧﺮق‬
‫ﺘﻌﻮﻳﻀﺎ ت و‬
‫ﺑﻨﻮد اﻹﻟﻐﺎء ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻫ ﻲ اﻟﺸﺮوط و‬
‫ﺑﻌﺾ ﻣﻦ أﻛ‬‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻌﻘﺪ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫اﻻ ﻫ‬ ‫‪147‬‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬اﻟﺤﺪ ث‬ ‫ﺜﺮﺗﻔﺼﻴ ﻼ ًﻷن ﻫﻨﺎك ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ اﻟ‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻋﻘﻮد اﻷﺣﺪا ث أﻛ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﻳﺠ ﺐﺗﻔﺼﻴﻠﻪ‪.‬‬‫ﺑﻖ ﻟﻠﺤﺪ ث واﻧﻬﻴﺎر ﻣﺎ‬ ‫ﻧﻔ ﺴﻪ ﻟﻴ ﺲﺳﻮى ﺟﺰء ﺻﻐﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺪ ‪ -‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻹﻋﺪاد اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻬﺎ‬ ‫ﺘﻢ إﺿﺎﻓ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت واﻹﻳﺠﺎرا ت وﻏﺎﻟ ً‬ ‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت إﻳﺠﺎر ﻣ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐﺗﻮﺿﻴﺢ أي ا‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪،‬‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺟﻬﻮد اﻟ‬ ‫ﻛﻤﻠﺤﻖ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أنﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎكﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻠﻤﺰاﻳﺎ واﻟﺨﻴﺎرا ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪،‬‬
‫ﺘﻔﻜﻴﻚ ‪ ،‬واﻷﻣﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﺮﺷﺪون ‪،‬‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻃﺎﻗﻢ اﻹﻋﺪاد ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬وإدراج اﻷﻓﺮاد )‬
‫ﺘﻴﺎزا ت وﻋﺮوض اﻟ‬
‫واﻻﻣ‬
‫واﻟﻤﻘﺎوﻟﻮن ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻮﻗﻊ(‪.‬‬

‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ‪ ،‬أو ﻟﺠﺰء ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة )ﻣﺤﻜﻤ ﺔ ‪ ،‬أو ﺣﻘﻞ ‪،‬‬‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻋﻘﺪ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫أو ﻏﺮﻓ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت إﱃ ‪40‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲﺳﻨﻮﻳًﺎ ﻋﲆ ﻣﺪار‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﻤﻮﻗﻊ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺼﻞ ﺻﺎﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻻ‬
‫اﻋ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم )‪(FA‬‬
‫ﺘﺮا ‪،‬ﺳﻴﻘﺪم ا‬
‫ﺑﻴﻦ ‪Citi‬و ‪New York Mets).‬ﻓ ﻲ إﻧﺠﻠ‬‫ﺜﺎل ‪-‬اﻟﺼﻔﻘ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ )ﻋﲆﺳ‬
‫‪ً 50‬‬
‫ﺘﻮﻗﻌﻮن أنﻳﺠﻠ ﺐ ‪5‬ﻣﻠﻴﻮن ﺟﻨﻴﻪ‬
‫ﺘﺮاك ﻣﻊ"( ‪ ،‬واﻟﺬيﻳ‬
‫ﺑﺎﻻﺷ‬
‫ﺑﺮﻋﺎﻳ ﺔ" أو "‬
‫ﺒﻠ ﻲ "‬
‫ﺘﺎد وﻳﻤ‬
‫ﺒﻠ ﻲ )أي اﺳ‬
‫ﺘﺎد وﻳﻤ‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺗﻤﻨﻊ اﻟﺮﻋﺎة‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﺣﺼﺮﻳ ﺔ )‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻘﻮد أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﺮوﻳﺞ ‪ ،‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻣﻮاﺻﻔﺎ ت اﻹﻋﻼن واﻟ‬‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ إﺿﺎﻓﻴ ﺔﺳﻨﻮﻳًﺎ‪.‬‬
‫إﺳ‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﺣﻘﻮق اﻟﺮﻓﺾ اﻷول‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة( أو ﻏﻴﺮ ﺣﺼﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻴﺎرا ت ﻟﻠ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وأي ﻣﺨﺎوف ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ ‪،‬‬

‫ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ إدارة اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖﺳ‬
‫ﺘﻨﺪة إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻓ ﻲﺗ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺘﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ذﻟﻚ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎن‬
‫ﺘﺎن ﺣﺎﻟﻴ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮﺗﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻗﻀﻴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺮوض اﻟ‬‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ وإدارة‬‫ﺑﻖ ‪-‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻢ ذﻛﺮ اﻷول ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺗ ﺴﻮدان‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮﺗﺸﺮﻳﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻫﻮﺗﺄ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬واﻟ‬

‫اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺢ ﻣﺎﻟﻜﻮ وﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ واﻹﻋﻼن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺣﺠﺎم ‪ ،‬أﺻ‬
‫ﺘﻤﺮ ﻻ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻧﺨﺮاﻃﺎ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪-‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺣﻘﻮق اﻟﺮﻋﺎة ‪ /‬اﻟﻤﻌﻠﻨﻴﻦ‪ .‬اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ أﺻﻮل‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أﻛ‬
‫ﺘﺄﻟﻴﻒ واﻟﻨﺸﺮ‬ ‫ﺘﺮاع وﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫ﺑﺮاءا ت اﻻﺧ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺛﻼ ث ﻓﺌﺎ ت ر‬ ‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻋﻤﻮدﻳ ﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎك‬
‫إ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺎدرا ً ﻣﺎﺗ‬‫ﺘﺮاع ﺟﺪﻳﺪ و ‪ /‬أو ﻣﻔﻴﺪ أوﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أو آﻟ ﺔ أو ﻃﺮﻳﻘ ﺔﺗﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺮاع ﻫ ﻲ أي اﺧ‬ ‫ﺑﺮاءة اﻻﺧ‬ ‫واﻟﻌﻼﻣﺎ ت‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪148‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮاع‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ‬

‫ﺑﺮاءة اﺧ‬‫ﺘﺮاع أوﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺣﺎﺻﻞ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻤﻜﻦ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻣﻦ إﻧﺸﺎء اﺧ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻳ‬
‫اﻷوﻗﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮاع‪.‬‬
‫ﺑﺮاءا ت اﻻﺧ‬‫ﻋﲆ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ أو اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺎ ت ﻣﺤﺎﻣ ﻲ‬

‫ﺘﺎﺟﻪ أوﺗﻮزﻳﻌﻪ أو ﻧﺸﺮه أوﺗﻨﻔﻴﺬه أو‬

‫ﺑﺪاع اﻟﻔﻨ ﻲ اﻟﺤﻖ اﻟﺤﺼﺮي ﻟﻨ ﺴﺦ اﻟﻌﻤﻞ أو إﻋﺎدة إﻧ‬
‫ﺗﻤﻨﺢ ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ ﻟﻤﺎﻟﻚ اﻹ‬
‫ﻋﺮﺿﻪ‪ .‬ﻟﻜ ﻲﺗﻜﻮن ﺣﻤﺎﻳ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‪(1) :‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ أﺻﻠ ًﻴﺎ ‪ ،‬و )‪(2‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس‬
‫ﺘﻨﺪ أو دﻟﻴﻞ أو ﻧﻤﻮذج اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ ﺣﻘﻮق‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي وﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮنﻷي ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﺎﺟﻪ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ إﻋﺎدة إﻧ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت أو‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﻣﻬﻤﺎ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬ ‫ً‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه‪.‬ﻳﻌﺪ ﻓﻬﻢ ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ أﻣ ﺮًا‬‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ إذا ﻛﺎنﻳﻔ ﻲ‬
‫اﻟﻄ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ‪ .‬ﻗﺪﻳﺨﻀﻊ‬‫ﺒ ﺚ ﻟﻠﺤﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ واﻟﻌﺮوض اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ‬
‫اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳﺨﻀﻊ اﺳ‬
‫ﺒﻊ‬
‫ﺜﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬إذاﺗﻤ ﺖ ﺟﺪوﻟ ﺔ إﻋﺎدة‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺎم ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄ‬
‫أي ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﻧﻮاع ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺑﻞ رﺳﻮم‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﺎﻟﻚ ﻣﻘﺎ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪا ً اﻟﻌﻼﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺮك ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ اﻟﻌﻼﻣﺎ ت ‪-‬و‬
‫ﺘﺸ‬‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ اﻟﺬيﺳ‬
‫ﺘﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺒﺎرا ت أو اﻟﺮﻣﻮز أو اﻟ‬
‫ﺒﺎرة أو رﻣﺰ أوﺗﺼﻤﻴﻢ أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻤﺎ ت أو اﻟﻌ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻫ ﻲ ﻛﻠﻤ ﺔ أو ﻋ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻼﻣﺎ‬‫ﺗﻤﻴﺰ ﻣﺼﺪرﺳﻠﻊ أﺣﺪ اﻷﻃﺮاف ﻋﻦﺗﻠﻚ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪد و‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ أﻏﺮاض اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟ‬ ‫ﺘﺎج أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ إدارة اﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺗﺤ‬‫و‬
‫ﻳﻠ ﻲ‪:‬‬

‫ﺒ ﺲ واﻟﺨﺪاع‪.‬‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ اﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺼﺪر وﻣﻌﻴﺎر اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨ‬

‫ﺘﺮﺧﻴﺺ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪-‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺠﺎ ت وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓ ﺴ‬
‫ﺗﻤﻴﻴﺰ ﻣﻨ‬

‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻤﻠ ﺔ اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻌﻨﺼﺮ ر‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺷﻘﻴﻦ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻴﻮم ﻫﻮ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ واﻷﻛ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪ‪ .‬اﻟ ﺴﺆال اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟ ﺴﺆال ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪-‬ﺣﺪ ث أم ﻣﻨﺸﺄة؟ﻳﺠ ﺐ اﻻﺟﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬

‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻛﻤﻴﻦ‬
‫ﺑﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أو اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬي‬‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﺎط ﻣ‬
‫ﺗ‬‫ﺛﺎﻟ ﺚ ﻹﻧﺸﺎء ار‬‫ﺒﻞ ﻃﺮف‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﻴﻨ ﻲ ﻫﻮ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﺣﺮﻣﺎن اﻟﺮﻋﺎة اﻟﺮﺳﻤﻴﻴﻦ واﻟﻤﻮردﻳﻦ واﻟﺸﺮﻛﺎء ﻣﻦ أﺟﺰاء اﻹﻋﻼن‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻀﻴﻔﻪ ‪ ،‬أو اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓﻴﻪ دون ﻣﻮاﻓﻘ‬
‫ﻳﺴ‬
‫ﺑﺪون إذن ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﻌﻰ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ أو ﺷﺮﻳﻜﻪ )ﺷﺮﻛﺎﺋﻪ(‬‫ﺗﺤﺎد‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻦ "اﻟﺮﺳﻤ ﻲ"‪ .‬ﻫﺬا اﻻ‬
‫ﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎري‪ .‬اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﺐ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺗﺤﺎد رﺳﻤ ﻲ‪.‬ﺗﺸﺎرك اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت ﻓ ﻲﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‬
‫ﺑﻮﺟﻮد ا‬‫ﺘﻘﺎد‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻟﻼﻋ‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﺪاع ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﺮﻏ‬
‫ﺒﺎ ب ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ دﻓﻊ رﺳﻮم اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬أو‬
‫ﺑﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﻳﻘﺎم ﻫﻨﺎك‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻷﺳ‬‫ﺒﺎط‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻻر‬
‫ﺒ‬‫رﻏ‬
‫ﺒﺎط ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ ﻣﻊ أﺣﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗ‬‫ﺒ ﺐ ﻋﻘﺪ ﺣﺼﺮي أو ار‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﺤﺪ ث رﻳﺎﺿ ﻲ‬‫ﺒﺎط‬
‫ﺗ‬‫ﻣﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ ار‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫اﻻ ﻫ‬ ‫‪149‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﻜﻤﻴﻦ‬

‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻲ ﺿﺮورﻳًﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﺮاﻋ ﻲ ﺧﻼل اﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺒﺢ اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬أﺻ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ وأنﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟ‬‫ﺘﺎج إﱃ أنﺗﻜﻮن ﻋﲆ دراﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺘﻚ ﻣﺪﻳ ﺮًا ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺑﺼﻔ‬‫اﻟﻤﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ﺣﻮل‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ﻣﺤﺪود‪ .‬ﻧﻠﻘ ﻲ ﻧﻈﺮة ﻋﲆ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﺠﻬﺎ ت اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن أن اﻟ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺪة‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬

‫ﺛًﺎ ﻣﻤﻴﺰة ا‬
‫ﺗﺨﺬ ت ﺧﻄﻮا ت ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﺣﺪو ث‬ ‫ﺘﻀﻴﻒ أﺣﺪا‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺒﻠﺪﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻻﻳﻮﺟﺪﺗﺸﺮﻳﻊ ﻓﻴﺪراﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟ‬
‫ﻛﻄ‬
‫ﺑﻮﻻﻳ ﺔ‬‫ﺘﺮوﻳ ﺖ‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2006‬ﻓ ﻲ دﻳ‬
‫ﺑﻤﺎ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻛﺎن أﺣﺪ اﻷﻣ‬
‫ﺘﻬﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺮاﻗ ﺐ اﻟﺪوﻟ ﺔ ور‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ اﻟﺬي أﻧﺸﺄ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﺣﻈﺮ إﻋﻼﻧﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻤﻼﻋ ﺐ ﺧﻼل‬
‫ﻣﻴﺸﻴﻐﺎن ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺻﺪر ﻗﺎﻧﻮن اﻟ‬
‫ﺒﺎ ‪،‬‬
‫ﺗﺎﻣ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟـ ‪Super Bowls‬ﻓ ﻲ ﺟﻠﻴﻨﺪال ‪ ،‬أرﻳﺰوﻧﺎ و‬
‫ﺗﻢﺳﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ ‪Super Bowl‬و ‪World Series.‬‬
‫ﻓﻠﻮرﻳﺪا‪.‬‬

‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ‬
‫أﺳ‬

‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا ب دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‪ .‬ﻣﻊ اﻗ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ ﻓ ﻲ ﻃﻠﻴﻌ ﺔ اﻟﺠﻬﺎ ت اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﻛﺎﻧ ﺖ أﺳ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻤﺎﻳ ﺔ أﻟﻌﺎ بﺳﻴﺪﻧ ﻲ ‪)2000‬اﻟﻤﺆﺷﺮا ت واﻟﺼﻮر(‬
‫اﻟﺼﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2000‬إﱃﺳﻴﺪﻧ ﻲ ‪ ،‬أﻗﺮ ت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻷﺳ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻛﻼ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2000.‬وﻛﺎن ﺟﺰء ﻛ‬
‫ﺒﺎ ت اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﻟﻌﺎم ‪1996 ،‬وأﺻﺪر ت ﺣﻜﻮﻣ ﺔ ﻧﻴﻮﺳﺎو ث وﻳﻠﺰ ﻗﺎﻧﻮن اﻟ‬
‫ﺘﺠﻬﻴﺰ ﻧﻴﻮ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ أﻣﺎﻛﻦ أﻟﻌﺎ ب ``ﻧﻈﻴﻔ ﺔ ''ﻟ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﻦ ﻫﻮ "أﻟﻌﺎ ب ﻣﺤﺪدة"ﺗﻢﺳﻦﺗﺸﺮﻳﻌﺎ ت ﻟﻤﻨﻊﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ و‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪،‬ﺳﻨ ﺖ‬
‫ﺒﻞ‪'' .‬ﻣﻨﺬ ﻫﺬه اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺳﺎو ث وﻳﻠﺰ وأﺳ‬
‫ﺛﻬﺎ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻤﺎﻳ ﺔ أﻟﻌﺎ ب اﻟﻜﻮﻣﻨﻮﻟ ﺚ ﻓ ﻲ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﻴﺰة ‪ ،‬أﺣﺪ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴ ﺔ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﻤﺎ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻷﺳ‬
‫ﺒﻮرن ‪2006‬ﻟﻌﺎم ‪2005.‬‬
‫ﻣﻠ‬

‫ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﺗﻌﺎﻟﺞ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ﻹﻧﺸﺎء ﺣﺪود ﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺮﻟﻤﺎن ﺟﻨﻮ ب إﻓﺮﻳﻘﻴﺎﺗﺸﺮﻳﻌﺎ ت واﺳﻌ ﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﻟ‬‫أﻗﺮ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻞ" ﺣﻴ ﺚﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ إﱃ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﺮض دﻗﻴﻖ ﻟﻌﻼﻣ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ "اﻟﻤ‬
‫اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟ‬
‫ّﻦ ﺣﻜﻮﻣ ﺔ ﺟﻨﻮ ب‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ ﻟﻌﺎم ‪1941 ،‬ﻳﻤﻜ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﺬيﻳﻌﺪل ﻗﺎﻧﻮن ﻋﻼﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ ث‪ .‬اﻟ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻨﺎ‬
‫ﺜﻞ ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻠﻜﺮﻳﻜﻴ ﺖ وﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪ ،‬ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﺨﻀﻊ ﻟﻘﻴﻮد‬
‫إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ﻣﻦﺗﺼﻨﻴﻒ أﺣﺪا ث ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺪ ث ﺟﺮﻳﻤ ﺔ ﺟﻨﺎﺋﻴ ﺔ وﻗﺪ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺪ ث ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﺳﻴﻜﻮن إﺟﺮاءﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻛﻤﻴﻦ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬‫ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺑﻬﺎ‬
‫ﺘﻢ ﺣ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﻳ‬‫ﺑﺤﺪ ث ﻣﻌﻴﻦ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺨﺪام أي ﻋﻼﻣ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﺠﻨﺎة اﻟ ﺴﺠﻦ‪.‬ﺗﺤﻈﺮ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﺳ‬
‫ﺒﻖ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻓﺎﺋﺪةﺗﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ث دون إذن ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﻠﻚ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻢ‪.‬‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪150‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﺿﺪ اﻟﻜﻤﻴﻦ‬
‫ﺗﻢ رﻓﺾ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻠ‬

‫ﻧﻴﻮزﻳﻼﻧﺪا‬

‫ﺒﺮى‬
‫ﺒﺮ ﻟﺮﻋﺎة اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻣﻦﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‪ :‬ﻗﺎﻧﻮن إدارة اﻷﺣﺪا ث اﻟﻜ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ أﻛ‬
‫أﻗﺮ ت ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪاﺗﺸﺮﻳﻌً ﺎ ﻟ‬
‫ﺘﺠﺎري ﻏﻴﺮ‬
‫ﺘﻐﻼل اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﺿﺪ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻫﻮ ﻣﻨﻊ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻟﻌﺎم ‪2007.‬واﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺠﺰء اﻟﻤ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺮى ﻣﻨﻈﻢ اﻟﺤﺪ ث أو راﻋ ﻲ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻋﲆ ﺣ ﺴﺎ ب أي ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻜ‬‫اﻟﻤﺼﺮح‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ أو اﻟ ﺴﻠﻊ أو‬

‫ﺒﺎط اﻷﺷﺨﺎص أو اﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﻲﺗﺸﻴﺮ إﱃ ار‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ‪،‬ﻳﺤﻈﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮن )‪(1‬اﻹﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟ‬
‫ﺒﺎه‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﺮ وﻟﻔ ﺖ اﻧ‬
‫ﺘﻄﻔﻞ ﻋﲆ ﻧﺸﺎط ﺣﺪ ث ﻛ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﻳﻔﻌﻠﻮن ذﻟﻚ ؛ )‪(2‬ﻳﺤﻈﺮ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺤﺪ ث ﻛ‬‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺒﻴ ﺔ وأﻟﻌﺎ ب‬
‫ﺑﺎﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﻌﺎرا ت واﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﻤ‬‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺑﻪ ؛ و )‪(3‬ﻳﺤﻈﺮ اﺳ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺮ‬
‫اﻟﻜﻮﻣﻨﻮﻟ ﺚ )وﻏﻴﺮ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﺤﺪدة( دون إذن ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‪.‬‬

‫اﻟﺼﻴﻦ‬

‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺼﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2008 ،‬أﻗﺮ ت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﺼﻴﻨﻴ ﺔ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ ﻋﻼﻗﺎ ت‬

‫ﺘﻴﺎر اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﻀﻴﻔ ﺔ ﻟﺪورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﺪ اﺧ‬
‫ﺧﺎﺻﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺑﻨﺪًا‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﻞﻳ‬‫ﺒﻴ ﺔ ﻓﺤ ﺴ ﺐ ‪،‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2002.‬ﻻﻳﺤﻤ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺮﻣﻮز واﻷﺳﻤﺎء اﻷوﻟﻤ‬
‫اﻟﺮﻣﻮز اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺒﺎدة‬
‫ﺒﺮ ﻫﺎ اﻵﺧﺮون ﻋ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﺎﻣﺾ ﻋﲆ أﻧﻪ أﻧﺸﻄ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻌ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﻴﻨ ﻲ‬
‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﺿﺪ اﻟﻜﻤﻴﻦ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺣﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻋﻼﻗﺎ ت داﻋﻤ ﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‪ .‬ورﻗ ﺔ‬

‫ﺗﻄﻮر ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻔﺎ ت ﻣﻦ ‪Schwarz، EC (2009).‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻘ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﻔﻼﻧﺪ ‪ ،‬أو ﻫﺎﻳﻮ‪.‬‬
‫ﺑﻊ ﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻤﺮ اﻟ ﺴﻨﻮي اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆ‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬

‫ﺑﺤ ﺚ ﻋﻤﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬

‫‪1.‬ا‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺪ ﻣﻦ إﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ﻓ ﻲ‬‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2006 -‬وﺷﺮح اﻷﺣﻜﺎم اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒﺎراﻟﻤ‬
‫ﺑﻠﻨﺪن واﻷﻟﻌﺎ ب اﻟ‬‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫أ‪ .‬دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺼﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2012.‬‬
‫دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎد اﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ ﻟﻌﺎم ‪2007‬ﻓ ﻲ ﻛﻨﺪا ‪-‬وﺷﺮح ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ وأوﻟﻤ‬
‫ب‪ .‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ دورة‬ ‫ً‬
‫ﻋﺮﺿﺎ ﻻﺳ‬ ‫ﺑﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻜﻨﺪﻳ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺪﻣ ﺖ‬‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺬي وﻋﺪ ت‬
‫ﺒﻴ ﺔ و‬
‫اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻳ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2010‬ﻓ ﻲ ﻓﺎﻧﻜﻮﻓﺮ ‪-‬وﻳ ﺴﻠﺮ‪.‬‬
‫اﻷﻟﻌﺎ ب اﻟﺸ‬

‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺼﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2016.‬ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻹﺟﺮاءا ت‬

‫ﺒﺮازﻳﻞ ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2014‬واﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﻴﻒ اﻟ‬
‫ﺘﺴ‬‫‪2.‬ﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﻴﻦ؟‬
‫ﺒﺮازﻳﻠﻴ ﺔ إﱃﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮازﻳﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬

‫اﻻ ﻫ‬ ‫‪151‬‬

‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ؟‬

‫ﻣﺎ ﻣﻘﺪار اﻟﺨ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ أو ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟" اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ‬
‫ُﻄﺮح اﻟ ﺴﺆال "ﻣﺎ ﻣﻘﺪار اﻟﺨ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ أﺧﻴﺮة ﻟﻬﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت‬
‫ﺒ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬ ‫ﺘﻌﺎﻣﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻊ ﻣﻮاﻛ‬ ‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﻫ ﻲ أﻧﻪ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻷﺧﺮى ﻓ ﻲ إدارة و‬
‫ﺘﺤﻴﻞ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫ﺒﻪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ أﻣﺮ ﺷ‬
‫ﺒﺮﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻮﻻﻳ ﺔ ‪ /‬اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﺎ ت اﻟﻔﻴﺪراﻟﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻ ت ﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺘﻼك اﻟﺨ‬
‫ﺑﺄﻧﻪﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻣ‬‫ﺘﻘﺎد‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮي وﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻻﻋ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪-‬ﻷن ﻫﺬه ﻟﻴ ﺴ ﺖﺳﻮى ﻟﻤﺤ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن وﻋﻤﻘﻪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟ‬
‫ﺒﻘﺎء ﻋﲆ‬
‫ﺘﻮﻛﻴﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬وإذا أﻣﻜﻦ ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻣﺠﻠ ﺲ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻛﺎف ﻋﲆ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺨ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫رأس اﻻ ﻫ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ‬‫ﺒﺎ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻟﻪ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔﺗﻘﺮﻳ‬
‫ﺒﻞ ﻫﻴﺌ ﺔ ﺣﺎﻛﻤ ﺔ ﻣﺨﻮﻟ ﺔ وﻟﻬﺎ ﻗﻮة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﻠﺰﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻜﻢ اﻹﺟﺮاءا ت واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي أو اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﺤﺪد ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻮك‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻄﻮر ﻟﻪﺗﺄ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ‪ ،‬وأن ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت واﻟ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻄﻮر‬
‫ﺘﺤﺪي ﻫﻮ أن اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦﺗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮو وﻣﺎﻟﻜﻮ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻷر‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫اﻟﻴﻮﻣ ﻲ ﻹدارة و‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌ ﻲ واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﺎم واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪﺳﻴﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫ﺘﻮري واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺪﺳ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ إدارة و‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﺤﻴﻞ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو ﻣﺎﻟﻜﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﻞ ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳﻜﻮن ﻟﻪﺗﺄ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻗﺎﻧﻮن‬‫ﺑﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻬﻢ واﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺑﻤ ﺴ‬‫ﺗﻘﻬﻢ واﺟ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪﻳﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎ‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ‪ .‬ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﺘﺆ‬‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻢ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﻤ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣ ﺴﺎوﻳ ﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻗﺎﻧﻮن اﻹ ﻫﻤﺎل اﻷﺿﺮار ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﺼﻮدة اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺘﻌﻤﺪﻳﻀﺮ‬
‫ﺘﻌﻤﺪ )أي( ﺧﻄﺄ ﻣﺪﻧ ﻲ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ ﻓﻌﻞ ﻣ‬
‫ﺗﺼﺮف اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎﻗﻞ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻈﺮوف‪ .‬اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﻨﺎﺋ ﻲ ﻫﻮ ﺿﺮر ﻣ‬
‫ﺘﺪاء واﻟﻀﺮ ب‬
‫ﺒﺎ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺜﻞ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﺎﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ورﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺑﻌﻘﻮد اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻘﻮد‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ًﻴﺎ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻬﺎك اﻟﺨﺼﻮﺻﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌﺪ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﻘﻮد ﺟﺰءًا ر‬
‫ﺘﺸﻬﻴﺮ واﻧ‬
‫واﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ‬ ‫ﺜﺮﺗﻔﺼﻴ ﻼ ًﻷن ﻫﻨﺎك ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ اﻟ‬ ‫اﻷﺣﺪا ث وﻋﻘﻮد اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻋﻘﻮد اﻷﺣﺪا ث أﻛ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت واﻹﻳﺠﺎرا ت ؛‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث ؛ ﻋﻘﻮد اﻹﻳﺠﺎر اﻟﻤ‬‫ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻣﺎ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث و‬
‫ﺜﻞ اﻹﻋﺪاد ﻗ‬
‫ﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻣ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ‪ ،‬وإدراج‬
‫ﺘﻴﺎزا ت واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻋﺮوض اﻻﻣ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺟﻬﻮد اﻟ‬‫وﻏﻴﺮ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟﺨﻴﺎرا ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ‪ ،‬أو ﻟﺠﺰء ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة )ﻣﺤﻜﻤ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣﻴﺪان ‪،‬‬‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻋﻘﻮد اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ اﱃ‬‫أو ﻏﺮﻓ ﺔ(‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪152‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﺣﻘﻮق‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ أو ﻏﻴﺮ اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻘﻮد أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ت اﻹﻋﻼن واﻟ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ‪ ،‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬‫ﺑﺤﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وأي ﻣﺨﺎوفﺗ‬
‫اﻟﺮﻓﺾ اﻷول ﻟﻠ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ ﻫ ﻲ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ( واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ )ﺧﺎﺻ ﺔ ﺣﻖ اﻟﻤﺆﻟﻒ واﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﻤ‬
‫ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤ ﺔﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻤﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺠ‬

‫ﺑﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮو أو ﻣﺎﻟﻜﻮ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬‫ﺘﻊ‬

‫ﺘﻤ‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪار اﻟﺨ‬
‫ﺜﻞ إﺣﺪى أﻛ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻ ت ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺘﻼك اﻟﺨ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻣ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻘﺎء ﻓ ﻲ ﻃﻠﻴﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻤﻜﺎن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺨ‬‫اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺜﺎﻟ ﺚ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬

‫ﺛﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﻗﻀﺎﻳﺎ‬
‫اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪10‬إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ‪.‬ﺔ ‪.‬ﻓ ﻲ إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. .‬‬

‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155‬‬

‫ﻳﻘ ‪.‬ﻲ ‪.‬اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . .‬‬

‫ﺴﻮ‪.‬‬
‫ﺘ‪. .‬‬
‫اﻟﻤﺰﻳﺞ‪. .‬اﻟ‬
‫‪... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. 156‬‬

‫اﻟﻤ ‪.‬ﺴ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. .‬‬ ‫ﻓﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪... ..‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . 157‬‬

‫ﺘ‪.‬ﺴﻮ‪. .‬‬
‫ﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . .‬‬ ‫ﺘﻴﺎ‪ .‬ت‪ .‬اﻟ‪.‬‬
‫ﻟﻮﺟ‪.‬ﺴ ‪.‬‬
‫‪.. ..‬‬ ‫‪... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. 160‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . .‬‬ ‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . 163‬اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟ‬

‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ﻟﻠ‬

‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪. . . . . . . . . ..‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ ‪. . . .‬‬
‫‪... .. ... .. ... .. ...‬‬ ‫‪. 168‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ واﻻ‬
‫ﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺳﻴﻐﻄ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت واﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﺎ ت‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺑﺈدراك اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺻﻠ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻫﻮ أنﻳﻄﻮر اﻟﻘﺎرئ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻬﺎرة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ‪(1) :‬دراﺳ ﺔ وﻓﻬﻢ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ وأﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫واﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وأ ﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﺣ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ تﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و )‪(3‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳ‬
‫ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪(2) ،‬‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴ‬‫ﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻟ ﺴﻮق وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪ ،‬وﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫‪-‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت ‪ ،‬وإدارة‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ إدارة اﻟﻤﻨ‬‫ﺘﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪-‬ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻹﻋﻼن ‪ ،‬واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺟﻬﻮد إدارة اﻻ‬‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻮرﻳﺪ ؛ واﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪ ،‬وإدارةﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪-‬وأن‬
‫ﺘﺎج إﱃ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﺨﺎﻃﺌ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ أن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻻﻳﺤ‬
‫أﺣﺪ أﻛ‬
‫ﺘﻴﻦ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃ أﺳﺎس ﻣ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎ ت وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻌﻜ ﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺤ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻪ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻣﺮ‬
‫وﻇﻴﻔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺪﻳﺮ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ وﻳﺠ ﺐ أنﻳﺸﺎرﻛﻮا ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑ ﺔ رﺻﻴﺪ ﻣﻬﻢ ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﻂ اﻟ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﻤﺮﻓﻖ ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳ ﺴ‬
‫ﻓﻬﻢ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪156‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ واﻟﺠﻮ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻸﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻄ‬‫اﻟﺠﻬﻮد واﻟ‬

‫ﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺗﺤﺎد اﻟ‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮﺗﻘﺪﻳﻢ ﻟﻤﺤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻔﺎﻋﻞ ا‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺗﻪ ؛ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺗﻪ ورﻏ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ورﻏ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻠ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ؛‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ وﺧﺪﻣ‬
‫ﺒﻂ ﻣﻨ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﻲﻳﺮ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟ‬
‫واﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻟﻤﻴﺰﻧ ﺔ وﻗﻴﺎدة و‬
‫ﺘﺞ )اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ أنﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﻧﻘﻞ اﻟ ﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻄ‬‫وﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻮن و اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ(‪.‬‬
‫ﺘﻬﻠﻚ )اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺮﻓﻖ( إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬

‫ﺘﻬﻠﻚ ‪،‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪ :‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ‪4 C's‬ﻟ‬‫ُﻌﺮف‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣﺠﺎﻻ ت ﻣﺤﺪدةﺗ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻫﺬه ﻓ ﻲ أر‬
‫ﺗﻘﻊ اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻮرﻳ ﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﺮي أوﺗﺤﺼﻞ ﻋﲆﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎ ت ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ﻫﻮ ﻓﺮد أو ﻣﻨﻈﻤ ﺔﺗﺸ‬
‫واﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎخ‪ .‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑ ﺔ ﺣﺪ ث ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻐﺮضﺗﺠﺮ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﺷﺮاءﺗﺬﻛﺮة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺎﺷﺮ أو اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘ ﺴﻴﻢ ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮمﺗﻘ ﺴﻴﻢ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )‪- (1‬اﻟ‬
‫ﻳﺼﻞ اﻟﻤ ﺴﻮﻗﻮن اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻮن إﱃ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺪاف إﱃ‬
‫ﺘﻌﺪدة إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت أﺻﻐﺮ ذا ت ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻤﻴﺰة ‪(2) ،‬ﻳ ﺴﻌﻰ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ذا تﺳﻤﺎ ت ﻣ‬
‫ﺒﻴﺮة وﻣ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﺞ‬
‫ﺑﺸﺮاء اﻟﻤﻨ‬‫ﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ إﻏﺮاء اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ اﻟﺼﻮرة ﻓ ﻲ أذ ﻫﺎن اﻟﻤ ﺴ‬
‫إﻳﺠﺎد أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻗﻨﺎة اﺣ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ واﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ( ‪(3) ،‬ﻳﺮﻛﺰ‬
‫ﺘﺞ واﻟ ﺴﻌﺮ واﻟﻤﻜﺎن واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ )اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﻴﻊ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻧﻘﺎط اﻟ‬
‫اﻟﺬيﺗﻢ إﻧﺠﺎزه ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﻠﻴﻦ واﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻋﻦ ﺻﻮرة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻣﻨ‬
‫ﺛﻴﺮﺗﺼﻮرا ت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺳﻌ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺎج أوﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮ ب أو ﻣ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮم إﻧ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪ ،‬و )‪(4‬اﻟ‬
‫وﺧﺪﻣﺎ‬
‫ﺑﻨﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻤﻴﻞ‬‫ﺘﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ‬
‫ﺗﻬ‬‫ﺘﺮﻛﺰ اﻹﻃﺎر ﻋﲆﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT.‬‬
‫واﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻔﺮص اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟﺨﺎرﺟ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎد ‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴ ﺔ ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻻﻗ‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟﻤﺠ‬
‫واﻟﻤﻌ‬

‫ﺗﻮن إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻨﻮﻋﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﺄ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎخ ‪ ،‬وﻓﻬﻤﻬﻢ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺒﺐ ﺧ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛ‬
‫ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﻤﺎ‬‫ﺘﻬﻢ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻷﺣﺪا ث ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﻴﺮةﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎكﺗﺤﺪﻳﺎ ت ﻛ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻢ أﻧﻔ ﺴﻬﻢ ﺟﺰء ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ إدارة اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪،‬‬‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮس‬
‫ﺒﻨﻰ ﻣﻠﻤﻮس ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻨ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻫ ﻲ ﻣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪157‬‬

‫ﺒﺎ ب ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻷ ﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎﻷﺳ‬
‫ﺘﻐﻴﺮة‪ .‬ﻫﺬاﻳﺠﻌﻞ ﺟﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ وﻣ‬
‫ذا‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﺘﻢﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨ‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬ ‫ﺘﻤﺪﺗﻘﻠﻴﺪﻳًﺎ ﻋﲆ اﻟﻄﻠ ﺐ ‪،‬‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ‪،‬ﻳﻌ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ‪ ،‬و‬‫ﻫﻮ أن اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻬﻼﻛﻴ ﺔ أوﺳﻠﻌ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ أو‬
‫ﺘﻬﻼﻛﻴ ﺔ أو ﺧﺪﻣ ﺔ اﺳ‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺳﻠﻌ ﺔ اﺳ‬ ‫ً‬
‫أﺷﻜﺎﻻ ﻋﺪﻳﺪة‬ ‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‪.‬ﻳﺄﺧﺬ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻨﻮع‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻢ واﺳﻊ وﻣ‬
‫ﺑﻴ ﺔ واﺳﻌ ﺔ وﻣ‬
‫ﺑﺠﺎذ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺛﻢ ﻓﻬ ﻲﺗ‬‫ﺧﺪﻣ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ؛ وﻣﻦ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﻓﻀﻞ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺤﺪ ث ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻤﻨ‬
‫ﺑﻨﻔ ﺲ اﻟﻘﺪر ﻟﻸﻧﻮاع واﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻟﻠﻤ ﺴ‬‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ وﻋﺪوا‬
‫ﺒﻞ ﻟ‬
‫اﻟ ﺴ‬

‫ﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬ورﺿﺎ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﻬﻠﻚ ﻋﺎدة‬
‫ُﺴ‬‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲﻳ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﺪرك ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أﻧﻪ ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺞ‬
‫ﺘ ﻲ ﻧﺸﺄ ت ﻋﻦ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﺮوا‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻮﻓﺮ ﻫﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘ ﻲ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪-‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺛﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺮ‬
‫ﺒ ﺔ أو اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻓﺈن ذاﻛﺮة اﻟ‬
‫ﺘﻬ ﻲ اﻟﻠﻌ‬
‫ﺘﻠﻒ )ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻨ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲﺳﻠﻌ ﺔ ﻗﺎ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬وﺣﻘﻴﻘ ﺔ أﻧﻪ ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺒﺬل ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪه ﻟﻀﻤﺎن رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻘﻰ( ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أنﻳ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﺞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺪادا ت اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻗ ﺴﺎم اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺮ‬
‫ذﻟﻚ ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﻴﺎز اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬واﻟﻤﺮاﺣﻴﺾ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ واﻟﻨﻈﻴﻔ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺪﺧﻮل ‪ /‬اﻟﺨﺮوج‬
‫ﺜﻞ ﻣﻨﺼﺎ ت اﻣ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ أﺷﻴﺎء ﻣ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة( ‪ ،‬واﻷﻣﻦ ﻋﺎﻟ ﻲ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻻ‬
‫ﺘﺪﻓﻖ اﻟﺠﻴﺪ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة )‬
‫ﺒ ﺴﻴﻂ ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺟﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦﺗﺠﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻟ‬‫ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪ .‬أي ﺷ ﻲءﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬

‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻓﻬﻢ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ دﻣﺞ ﻧﻈﺎم‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻟﻜ ﻲﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﺆﻻء اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل وﻓﻌﺎل ﻓ ﻲ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ اﻟ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻌﻘﺪﻳ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام وﻻ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ وذا ت ﺻﻠ ﺔ وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت ﻟﺠﻤﻊ وﻓﺮز و‬
‫ﺘﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﺧﻄﻂ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦﺗﻄﻮﻳﺮ و‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻻﺳ‬

‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪-‬ﻧﻈﺎم أ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ أر‬
‫ﺘﻜﻮن ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬وﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وإﻋﺪاد اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺼﻤﻴﻢ وﺟﻤﻊ و‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺤﻞ ﻗﻀﻴ ﺔ أو ﻣﺸﻜﻠ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪158‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺘﺎح إﱃ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﻬﺪف اﻟﻤ‬
‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ اﻟ ﺴﻮق اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﺣﻮل اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎن ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺛﻢ‬‫ﺘﻤﻠ ﺔ اﻟﻤﻮﺿﺤ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺑﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺤ‬‫ﺗ ﻲ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ ‪،‬ﻳﺄ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻄﻼﻋﺎ ت اﻟﺮأي ‪،‬‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ )اﺳ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق ﻣﺨ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻷوﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ‪.‬ﺗ‬
‫ﻳﺸﺎرك ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ( ؛ ﺟﺪوﻟ ﺔ‬
‫ﺒﻊ اﻟ ﺴﻮق ‪ ،‬و‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺤﻠﻴﻞ دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬ودراﺳﺎ تﺗ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ‪ ،‬و‬
‫وﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ؛ أوﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞﺗﻠ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ؛ واﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫و‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻀﺮورة‪.‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺴﻤﺎح ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻛﺈﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟﻨﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟ‬

‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة واﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻓﺤﺺ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺪﺧﻼ ت ﻣﻦ دورة اﻟﻄﻠ ﺐ إﱃ اﻟﺪﻓﻊ ؛‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻹدارا ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ .‬اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﲆ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أﻛ‬
‫ﺘﺨﺮاج اﻟ‬
‫ﺒﻴﻊ‪ .‬واﺳ‬
‫ﻧﻈﺎم ﻧﻘﺎط اﻟ‬
‫ﺘﻤﻠﻴﻦ واﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺛﻢ ﻋﻼﻗ‬‫ﻣﻌﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﻧﻈﺎم اﺳ‬

‫ﺘﻲ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ب ﻟﻔﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺢ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ‪،‬ﻷﻧﻪﻳﻔ‬
‫ﺳﻤﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻋﻨﺼ ﺮًا ﺣﺎ ً‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﻳﻌﺪ ﻧﻈﺎم اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎرﻳ ﺔ اﻷوﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘ ﻲﺗﺨﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺆ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻧﺸﺮ اﻟﻤ ﺴﺢ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ و‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق اﻟﻤ ﺴﺢ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻻ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻔﺮص واﻟ‬
‫اﻛ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ إﻃﺎر ﻋﻤﻞﻷ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟ‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ ﻗﺮار اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ )‪(DSS‬ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار اﻵﺧﺮﻳﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ واﺳ‬
‫ﺘﻮﻓﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳ‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬ﻳﻨﻈﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ وﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ واﻟﻘﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ت اﺳ‬
‫ﻻ‬
‫ﺑﺎح أﻋﲆ ‪ ،‬وﺻﻮرة أﻗﻮى‬
‫ﺘﺎر اﻟﺬيﻳﺆدي إﱃ أر‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻬﺪف إﺟﺮاءﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﺮار ‪،‬‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻧ‬
‫ا‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وزﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺜﺮ إﻳﺠﺎ‬
‫وأﻛ‬

‫ﺘﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻹﺳ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ أﺟﺰاء اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺗ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪159‬‬

‫ﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا ﻟﻴ ﺲﺳﻮى اﻟﺠﺰء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ﻟﻔﻬﻢ‬

‫ﺑﻨﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺒﺎدئﺳﻠﻮك‬
‫ﺒﻴﻖ ﻣ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ و‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟ‬‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻮن ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ﻫﻮ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺬيﻳﻌﺮﺿﻪ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ‪.‬ﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ و‬
‫ﺒﻬﺎ وﺷﺮاﺋﻬﺎ واﺳ‬
‫ﺗﻬﻢ وﻃﻠ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺗﻬﻢ ورﻏ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻮن واﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻮن واﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﻔﻴﺰ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻌﻠﻢ ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺘﺞ رﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟﻨﺎ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﺣﻮل ﻣﻨ‬
‫ﺘ ﻲ ﻃﻮر ﻫﺎ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻣﺴ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻄ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺪوﻟ ﻲ واﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ‪ ،‬واﻹﻋﺪاد اﻻﺟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟ‬‫ﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﻬﻢﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﺳ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻬﻠﻚﺗﻮﻓﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻬﻠﻚﺗﺸﻴﺮ إﱃ أنﺗﻠ‬
‫ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻔﻬﻮم‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ .‬اﻷ ﻫﺪاف‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺗﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﻦﺗﻠ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﺎج‬
‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪ ،‬وإﻧ‬
‫ﺘﺰام اﻷﻃﻴﺎف واﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺸﺌ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺞ(‪.‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﻠﺤﻘﺎ ت اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ )‬
‫ﺑ ﺔ "اﻟﺤﺪ ث"( ‪ ،‬و‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ )ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺠﺮ‬

‫ﺒﺎ ت‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ورﻏ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻟﻀﻤﺎنﺗﻠ‬
‫ﻧﺸﻄﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت وا‬
‫ً‬ ‫ﺳﻴﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻀ ًﻮا‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻬﻠﻚ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ‪،‬ﺳﻴﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬ ﻫﻨ ﻲ ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺨ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎر ﻟﻀﻤﺎنﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺠﺎح ﻣ ﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣ ﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣ ﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻠﻮل ﻟ‬
‫و‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ﻋﲆ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ ﺟﻨ ً‬
‫ﺜﻞ‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح اﻷﻣ‬
‫ﺛﻨﺎء وﺟﻮد ﻫﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻞ دﺧﻮﻟﻬﻢ إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وأ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻗ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻠ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻻﻗ‬
‫اﻻﺣ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح‬
‫ﺛ ﺔ ﻣﺤﺪدا ت ر‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺗﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف ‪،‬ﻳﻨﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﻐﺎدر‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻟﻠﻘﺪوم إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة؟ )‪ (2‬ﻫﻞ ﺣﻔﺰ ت‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫ﺛﺮ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪ (1) :‬ﻫﻞ أ‬
‫ﺑﺈدارة اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺸﺎر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ ﻟﻠﻤﺠ ﻲء إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة؟ و )‪ (3‬ﻫﻞ ﻛﺎن اﻧ‬
‫ﺒ ﺔ اﻷﺧﺮى ﺷﺮاء اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻹﻋﻼﻧﺎ ت واﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺼﺎﺣ‬
‫ﺑﻴ ﺔ؟‬
‫ﺒﻮﻃ ﺔ وإﻳﺠﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﻣﻀ‬‫ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﻼم اﻟﺸﻔﻬ ﻲ‬

‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫اﻟﻬﺪف اﻷ ﻫﻢ ﻫﻮﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻘﺪ أن‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲﻳﻌ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد دﺧﻮل اﻟﻤﺮﻓﻖ ‪،‬ﻳﻜﻮن اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﺟﻌﻞ اﻟﻤ ﺴ‬‫اﻟﻘﺎدم إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﺤﺪ ث ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺒ ﻲو‬
‫ﺑ ﺔﺗﻠ‬
‫ﺗﺠﺮ‬
‫ﺘﺠًﺎ رﻳﺎﺿ ًﻴﺎ و‬
‫اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲﻳﻘﺪم ﻣﻨ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪160‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺞ رﻳﺎﺿ ﻲ آﺧﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﺪوره إﱃ ﺷﺮاء اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﻳﻠ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ؟‬

‫إذن ﻣﻦ ﻫﻮ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻴﻦ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎ ‪،‬ﺗﻢﺗﺠﻤﻴﻌﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻓﺌ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎ ش ﺣﻮل اﻟﻬﻮﻳ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻟﻜ‬
‫ﺜﻞ ﺣﺪ ث رﻳﺎﺿ ﻲ أو ﺣﻔﻠ ﺔ ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ( ‪،‬‬
‫ﺒﻮن دو ًرا ﻓ ﻲ ﻣﺸﻬﺪ ‪-‬ﻣ‬
‫‪-‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن )اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﺸﺎرﻛﻮن أوﻳﻠﻌ‬
‫ﺜﻞ ﺣﺪ ث رﻳﺎﺿ ﻲ أو ﺣﻔﻠ ﺔ ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ (‪ .‬ﻣﻦ اﻟ ﺴﻬﻞﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ )اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﺤﻀﺮون وﻳﺸﺎ ﻫﺪون ﻣﺸﻬﺪًا ﻣ‬
‫واﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ واﻹدارة‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻢ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﻦ واﻟﻤﺪر‬
‫ﺒﻴﻦ واﻟﻤﺪر‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ‪-‬اﻟﻼﻋ‬
‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ‪ /‬ﻣﻠﻌ ﺐ اﻟﻠﻌ ﺐ إﱃ وﺳﺎﺋﻞ‬‫ﺗﻬﻢ ﻟﻬﺬه اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت ﻛﻞﻳﻮم ‪،‬‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺎﺷﺮون ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑ ﺲ‪ .‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻫﻢ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺪاﺧﻠﻴﻮن اﻟﻤ‬
‫ﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻼ‬
‫ﺗ ﺐ وﻏﺮفﺗ‬
‫اﻟﺮاﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﻤﺮار اﺳ‬
‫ﺒﺎ ت ﻫﺆﻻء اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن اﺳ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ورﻏ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫و ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮﺗﻠ‬
‫ﺒﻞ ﻫﺆﻻء اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺗﻬﺎ ‪)AT Kearney‬و ﻫ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﺻﻨﻔ ﺖ دراﺳ ﺔ أﺟﺮ‬
‫ﺜﺮﺗﻌﻘﻴﺪًا ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻮن أﻛ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻋﲆ ﺟﺪول أﻋﻤﺎل‬‫ﺗﻘﺪم اﻟﻤﺸﻮرة اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺮةﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت و‬
‫ﺒ‬‫ﺘﺸﺎرا ت إدارﻳ ﺔ ﻣ‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﻮن ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ؛ ﻣﻮاﻟﻮن ﻟﻠﻨﺎدي ‪ /‬اﻟﻔﺮﻳﻖ(‬
‫ﺘﻌﺼ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ إﱃ ﻓﺌﺎ تﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬي( اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺋﻴ ﺲ اﻟ‬
‫اﻟﺮ‬
‫ﺒﺎﻟﻴﻦ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ ‪starstruck ،‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺎزﻳﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴﻮن( ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎ ﻫﺪﻳﻦ اﻻﻧ‬
‫وﺟﺪﻳﺪ )ﻣﺸﺎ ﻫﺪون اﺟ‬
‫ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ(‪.‬‬

‫ﺘﺮﻧ ﺖ‪.‬‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻓ ﻲ ﻣﻼﺣﻖ اﻟﻨﺺ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻋﲆ اﻹﻧ‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻌ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﻟﻮﺟ ﺴ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ إﱃ ﻓﻬﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬‫ﺘﺎج‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪،‬ﻳﺤ‬
‫ﺑﻌﺪ أنﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻌﻘﻴﺪا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ وﺿﻊ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻫ ﻲ إدارة‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت وإدارة اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻨ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟ‬
‫ﺒﺪأ إدارة اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬
‫إدارة اﻟﻤﻨ‬

‫ﺒﺮاﻣﺞ‬
‫ﺘﻴﻜﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺘﺠﺎ ت وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ تﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳ‬
‫ﺗ‬
‫ﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﺪأ‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ ﺧﻼل ﻋﻤﺮ اﻟﺨﻄ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟﻔﺌ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺛﻢﺗﺸﺎرك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺎذ‬‫ﺘﺞ أو ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪161‬‬

‫ﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪ .‬وﻳﻠ ﻲ ذﻟﻚﺗﺤﻠﻴﻼ ت اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺲ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻘﻄﺎع واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺎر ﻋﻮاﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋ‬‫ﺗﺆﺧﺬ‬

‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﻢ‬

‫ﺘﺠﺎ ت وﺧﺪﻣﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﻢﺳﻴﻄﺮة ﻛﺎﻣﻠ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ )داﺧﻠﻴ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻠﻚ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻨ‬
‫ﻳﻤ‬
‫ﺳﻴﻄﺮة ﻣﺤﺪودة )ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ‪ /‬ﻟﻮﺣﺎ ت‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ‪-‬ﺳﻄﺢ اﻟﻠﻌ ﺐ واﻟﻤﻌﺪا ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ‪ ،‬وﻟﻮﺣ ﺔ اﻟﻨ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺘﺪ‬‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎز ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬واﻟﺤﻤﺎﻣﺎ ت ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻻﻣ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﻳﻘﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫واﻷﻣﻦ ‪ ،‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬واﻹﺳﻌﺎﻓﺎ ت اﻷوﻟﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﺧ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻮﻓﺮ ﻫﺎ اﻟﺤﺪ ث واﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻟ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي‬

‫ً‬ ‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﻳﻌﺪﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﺠﺬ ب اﻷﺣﺪا ث إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﺞ أو ﺧﺪﻣ ﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺈن زﻳﺎدة اﻟﻮﻋ ﻲ واﻟﺼﻮرة أﻣﺮ‬
‫ﻣﻨ‬
‫ﺑﺪورة ﺣﻴﺎة‬‫ﺛﻢ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ دراﻳ ﺔﺗﺎﻣ ﺔ‬‫ﻟﺠﺬ ب اﻟﻌﻤﻼء ﻟﺤﻀﻮر اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬وﻣﻦ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺒﺪأ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬ﺗ‬
‫ﺒﻊ واﻟ‬
‫ﺘﺸ‬‫ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ واﻟ‬‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺛﺮ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻒﺗ‬
‫اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺞ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﻮﺟﻮدة )ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺘﺞ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة )ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺠﺪﻳﺪة( أوﺗﻄﻮر ﺟﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﻣﻨ‬
‫ﺑﻔﻜﺮة ﻣﻨ‬‫اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‬
‫ﺒﺪأ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺬ و‬
‫ﺘﻬﺎ ﻣﻮﺿﻊ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﻌﺪﻟ ﺔ(‪ .‬ﻣﻘﺪﻣ ﺔ إﱃ اﻟ ﺴﻮق ﻫﻮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬيﺗﻀﻊ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺧﻄ‬
‫ﺒﺮ ﻓﻮاﺋﺪ ﻋﻘﺪ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت إﱃ اﻟ ﺴﻮق‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪،‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ ﺣﺼ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﻊ أﻣ ﺮًا ﺣﻴﻮﻳًﺎ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎواة داﺧﻞ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﻨﺎء اﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻤﻨ ﺴﻘ ﻲ اﻷﺣﺪا ث ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺮة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة( إﱃ اﻟﻘﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺞ و ‪ /‬أو ﺧﺪﻣ ﺔ )ﺳﻮاء ﻓ ﻲ أﻧﻮاع اﻷﺣﺪا ث أو اﻟﺨ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺪم أﻓﻀﻞ ﻣﻨ‬
‫ﺗﻔﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟ‬
‫ﻫ ﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺮ‬
‫ﺑﺎح وﻳ ﺴﻌﻰ إﱃ‬
‫ﺗﻔﺼﻞ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‪.‬ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻨﻀﺞ إﱃ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬي ﺣﻘﻖ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ أﻗﺼﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻷر‬
‫و‬
‫ﺘﻈﻤ ﺔ واﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻲ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻫﻮ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻘﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﻨ‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﻜﺎن ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻢ ﻓﻴﻪ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺗ ﻲ وﻗ ﺖﻳ‬
‫ﺘﺞ ‪،‬ﺳﻴﺄ‬
‫ﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﻣﻨ‬
‫ﺘﻈﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮقﻷﻃﻮل ﻓ‬
‫ﻣﻜﺎن ﻣﻨ‬
‫ﺘﺞ‬
‫ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ إﻋﺎدةﺗﻘﻴﻴﻢ دورة ﺣﻴﺎة اﻟﻤﻨ‬‫ﺒﻊ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬيﻳﺠ ﺐ أنﺗﺪرك ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أﻧﻬﺎ‬
‫ﺘﺸ‬‫ﻧﻘﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻫﺬاﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻷﺣﺪا ث واﻷﺷﺨﺎص ﻻ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻟﻢﺗﻌﺪﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﺼ‬
‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﺮاﺟﻊ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻗ‬
‫ﺘﻘﺎدم‪ .‬ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ اﻟ‬
‫ُﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻋﲆ أﻧﻪﺗﺼﻨﻴﻒ رادع أوﻳ‬
‫ﺗﻮن إﱃ اﻟﻤﻜﺎن ‪،‬ﻷﻧﻪﻳ‬
‫ﻳﺄ‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ( ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ أو اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺞ )ﻣ‬ ‫ً‬
‫ﺟﻴﻼ ﺟﺪﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟﻤﻨ‬ ‫ﺘﻘﺎدم ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻗﺪ أدﺧﻞ ﺧﺪﻣﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة أو‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﺪال (‪.‬‬‫ﺘ‬ ‫ً‬
‫)ﻋﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻬﺪم واﻻﺳ‬ ‫ﺘﺎج اﻟﻤﺮﻓﻖ إﱃ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟ ﺴﻮق‬ ‫أوﻳﺤ‬

‫ﺘﺠﺎ ت أو ﺧﺪﻣﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة‬

‫ﺛﻠ ﺔ‪.‬ﻳﺮاﻗ ﺐ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻨ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻤﺎ‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻳﻌﻤﻞﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﻪ ﻋﺎﻣ ﺔ اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺜﻞ ﺣﺪ ث ﺟﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮقﻳﻬ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ اﻟﻔﺮق اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻷﺣﺪا ث اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﲆ رادار ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ وﺿﻊ‬
‫ﺘﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫أنﺗﻜﻮن اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﺪ ث إﱃ اﻟ ﺴﻮق ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﺟﺬ ب ﻫﺬه اﻷﺣﺪا ث اﻟﺠﺪﻳﺪة إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﻬﻢ إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺧﻄﻂ ﻟﺠﺬ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫‪-‬و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪162‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﺮﻳﺪ أنﺗﻈﻬﺮ أﻓﻀﻞ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻣﻊ‬

‫ﺘﻴﻼء ﻋﲆ ﺣﺼ ﺔ اﻟ ﺴﻮق‪ .‬ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻫ ﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻨﻤﻮﺳﻤﻌ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة و‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﻮﻳﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ أﻋﲆ ﻣ ﺴ‬‫ﻧﻤﻮ ﻫﺬا اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻟﻸﺣﺪا ث ‪،‬ﺳﻴﻜﻮن ﻫﻨﺎك وﻗ ﺖ ﻧﻀﺞ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﺗﻜﻮن اﻟﺼﻮرة واﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳﺤ‬
‫ﺘﻮﺳﻊ إﱃ ﻣﺎ ﻫﻮ أ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻮازﻧ ﺔ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ وﻋﺪم اﻟ‬
‫و‬
‫ﺘﺢ‬
‫ﺗﻬﺎ( ‪ ،‬وﻓ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻮﺳﻊ اﺣ‬
‫ﺑﺎﻟ‬ ‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ أنﻳﺪرك ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣﻦ اﻟﻨﻀﺞ أﻧﻪ ﻣﻊ ﻧﻤﻮ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ )و‬
‫ﺘﻘﻞ اﻷﺣﺪا ث إﱃ أﻣﺎﻛﻦ أﺧﺮى‪ .‬اﻟﻬﺪف ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أنﺗﻨ‬
‫اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺘﻤﺎﻳﺰ‪.‬‬
‫ﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﻗﻊ واﻟ‬
‫ﺘﻈﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮقﻷﻃﻮل ﻓ‬
‫ﻫﻮ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﻜﺎن ﻣﻨ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫إدارة اﻟﻤ‬
‫ﺑﻨﻔ ﺲ اﻟﻘﺪر ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻣﺪﻳﺮ‬‫ﺒﻖ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ﻫ ﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮيﻷي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﺬاﻳﻨﻄ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬‫ﺘﺎج إﱃ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ وﻋ ﻲ ﻋﻤﻴﻖ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪﻳﺤ‬ ‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﺸﺎر ًﻛﺎ ﻣ‬
‫ﺒﺎﺷ ﺮًا ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻗﺪ ﻻﻳﻜﻮن‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ‬‫ﺑﻘﻮاﺋﻢ ﺟﺮد اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺸﺎور واﻵراء ﺣﻮل ﺟﻬﻮد اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺸﻮرة واﻟ‬
‫ﺘﻌﺪًا ﻟ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬وأنﻳﻜﻮن ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪-‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎ ت ﺷﺨﺼﻴ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ورﻋﺎﻳ‬
‫ﺑ‬‫إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻘﻮم ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻀﻴﻮف‪.‬‬‫ﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺗﺼﺎﻟﻬﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺐ ا‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺤﻮا واﺟﻬ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة أﺻ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﺄﺟﻴﺮ ‪/‬ﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻟﻸﺣﺪا ث ؛‬‫ﺒﻴﻊ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ )اﻷﺟﻨﺤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎدي ‪،‬ﺗﺮاﺧﻴﺺ ‪/‬ﺳﻨﺪا ت اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ( ؛ اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ؛ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ وﺷ‬
‫إدارة اﻟ‬
‫ﺘﺎ ت‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻹﻋﻼن )اﻟﻼﻓ‬‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ ﺟﻬﻮد اﻟﻤ‬
‫ﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻘﻮق اﻟﺼ ﺐ ‪ ،‬وﻣﺨ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺄﻳﻴﺪ(‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ( واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ )ﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫واﻟﻌﺮوض اﻟ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث ‪،‬‬

‫ﺘﻤﻠﻴﻦ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬ ‫ﺗﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤ‬ ‫ﺑﻴﻊ ﻣﻨﺸﺂ‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ‬ ‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺒﺮﻋﺎ ت وﻋﺪد ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻷﺣﺪا ث‬‫ﺘ‬
‫ﺘﺨﺮج وﺟﻤﻊ اﻟ‬‫ﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت وأﺣﺪا ث اﻟﻀﻴﺎﻓ ﺔ واﻟ‬
‫ذﻟﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟﺤﻔﻼ ت اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﺪءًا ﻣﻦﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻐﻄ ﻲ ﻛﻞ ﺷ ﻲء‬ ‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ ﻋﻘﻮد اﻹﻳﺠﺎر ﻫﺬه ‪-‬اﻟ‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ اﻟ‬‫اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺘﺪ‬‫ﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ /‬اﻻﻧﻬﻴﺎر ‪ ،‬واﻷﻣﻦ ‪ ،‬واﻟ‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺨ‬ ‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ إﱃ اﻟ‬ ‫ﺘﻢ اﺳ‬‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬‫اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ﺿﺪ‬
‫ﺘﺨﺰﻳﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺨﻠﻴﺺ اﻟﺠﻤﺮﻛ ﻲ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺼﺎرﻳﺢ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺑﺎء ‪ /‬اﻟ‬
‫واﻟﻜﻬﺮ‬
‫اﻟﺤﺮاﺋﻖ ‪ /‬اﻟﺸﺮﻃ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪،‬‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ إﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ وإدارة ﺷ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﺸﺮف ﻣﺪﻳﺮو ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻼغ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وإ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻔﺮق واﻷﺣﺪا ث ﻟﻔﻬﻢ ﻫﻴﺎﻛﻞ إﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة إﱃ اﻟ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻛﺎف ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻀﻴﻮف ‪ ،‬واﻟ‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﺪد‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻣﻦﺗﻠﻚ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﻳﺄﺧﺬون اﻟ‬
‫ﺒﺎك‬
‫ﺒ ﺔ إﱃ ﺷ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻤﺎد(‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻻﻋ‬‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻ ت‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ )وﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻮﺻﻮل اﻟ‬
‫واﻷﻣﻦﻳﻔﻬﻤﻮن ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪-‬وﻟﻴ ﺲ اﻟﻔﺮق أو اﻷﺣﺪا ث‪ .‬ﻫﻨﺎك أوﻗﺎ تﻳ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﻠﻚ ﺷ‬
‫ﺜﻴﺮون أن اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗﻤ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪ ،‬ﻻﻳﺪرك اﻟﻜ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻞ‬ ‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ﻣ‬
‫ﺒﺮﺗﺬاﻛﺮ اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ /‬اﻟﺤﺪ ث أو اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪-‬ﻋ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ )ﻋﲆﺳ‬ ‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺒﻌﺾ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺷ‬ ‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺘﺬاﻛﺮ‪.‬‬‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﺷ‬ ‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻟﻸﺣﺪا ث ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﺎﻳﺠ ﺐ أنﺗﻤﺮ ﻋ‬
‫‪Ticketmaster‬و ‪RazorGator) ،‬وﻟﻜﻦ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ إﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﺬﻳﻦﻳﻘﺪﻣﻮنﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻫﻢ إﱃ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻪ ﻟ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺷ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ أﻳﻀﺎ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ إﻋﺪاد اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﺷ‬‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺤﺪ ث‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﺤﺪ ث ﻣﻌﻴﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪163‬‬

‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﺮوﺟﻴﻦ ‪ /‬وﻛﻼء‬ ‫ُﺴ‬

‫ﺘﺨﺪم ﻟﻠ‬ ‫ﺘﺎح ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄةﺗ‬
‫ﺑﻜﻞ ﻣﻘﻌﺪ ﻣ‬‫ﺑﻴﺎن ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬‫ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ إﻧﺸﺎء‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺮ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻊ اﻷﺳﻌﺎر و‬
‫ﺘ‬‫ﺘ‬‫اﻟﺤﺠﺰ واﻟﻤﻮردﻳﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪-‬ﻣ ﺴﺆول أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪-‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻹﻳﻀﺎح وإﺻﺪار اﻟ‬‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻜﻞ ﺣﺪ ث‪.‬‬
‫ﺒﻴﻊ ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة )ﻛﻞ ﻣﻦﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺘﺄﺟﺮي اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻋﻨﺪ اﻟ‬
‫ﻋﻦﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت ﻣﻊ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮﻳﻮﻣ ًﻴﺎ( ‪ ،‬ودﺧﻮل ‪ /‬ﺧﺮوجﻳﻮم اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﺷ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺎلﻳﻤﺮ ﻋ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ )ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟﻜ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺒﻴﻊ( ‪ ،‬وأﻣﻦ ﺷ‬
‫وإدارةﻳﻮم اﻟ‬

‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃ إﻳﻼء ا ﻫ‬
‫ﺑﺤًﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ إدارة ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺤ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ﺟﺰءًا ﻣﺮ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ‬
‫ﺑﻌ ﺔ أﻧﻮاع ر‬
‫ﺘ ﻲ دﻓﻌﻮ ﻫﺎ‪ .‬ﻫﻨﺎك أر‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎ ت ﻋﲆ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻟﻸﻣﻮال اﻟ‬
‫ﺧﺎص ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺼﻮل ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻴﺰة ‪ ،‬وﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎدي ‪ ،‬واﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ ‪ /‬اﻷﺟﻨﺤ ﺔ اﻟﻔﺎﺧﺮة ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ‪-‬اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤ‬
‫ذا ت اﻟﺪﺧﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ ﻛﺮة‬
‫ﺘﻤﻴﺰة ﻫ ﻲ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪-‬اﻟﺼﻒ اﻷﻣﺎﻣ ﻲ ﻓ ﻲ ﻟﻌ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن( ‪(PSL).‬اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤ‬‫)أو اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺮﺟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم أو ﻟﻌ‬
‫ﺒﻮل ‪ ،‬أو ﺧﻂ اﻟﻮﺳﻂ ﻓ ﻲ ﻟﻌ‬
‫ﺒﻴ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺄ ﻓ ﻲ ﻟﻌ‬
‫اﻟ ﺴﻠ ﺔ ‪ ،‬أو ﺧﻠﻒ اﻟﻠﻮﺣ ﺔ أو اﻟﻤﺨ‬

‫ً‬
‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﺨﺎﺻ ﺔ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﺟﻠﻮس ﻣ‬
‫ﺟﻠﻮس اﻟﻨﺎدي ﻋ‬
‫ﺑ ﺴﻌﺮ اﻟﺪﺧﻮل‪.‬‬‫ﺑﺎ ت‬
‫اﻷﻃﻌﻤ ﺔ واﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻟﻤﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺼﻨﺪوق ‪ /‬اﻟﺠﻨﺎح ‪ ،‬وﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻏﺮف ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ ‪ /‬اﻷﺟﻨﺤ ﺔ اﻟﻔﺎﺧﺮة ﻋ‬
‫ُﻌﺮف‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻈﺎر‪PSLs ، .‬واﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺎﻗﻢ اﻻﻧ‬
‫ﺑﺎ ت إﻣﺎ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ أو ﻣ‬
‫ﺻﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬وﺣﻤﺎم ﺧﺎص ‪ ،‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻌﺎم ‪ /‬اﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺛﻢ‬‫ﺳﻮﻣﺎ ﻟﻤﺮة واﺣﺪة ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻣﻘﻌﺪ ﻣﻌﻴﻦ ‪،‬‬
‫ً‬ ‫ﺑﺎﺳﻢ ‪ deben tures ،‬ﻫ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﻳﺪﻓﻊ ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻤﻼء ر‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺘﺮﺧﻴﺺ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ دﻓﻊ رﺳﻮمﺗﺬﻛﺮة ﻣﻮﺳﻤﻴ ﺔﺳﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻳ‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت داﺧﻞ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺣ‬
‫ﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أﻧﻪ ﻗﺪﻳ‬
‫ﺑﺎ ت ﺟﺰءًا ﻻﻳ‬
‫ﺗﻌﺪ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ واﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻘﻮق اﻟﺼ ﺐ ﻫ ﻲ أﺣﺪ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ أو اﻻﺳ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺑﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﻠﻚ ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ ﺣﻴ ﺚﺗﻤ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻼ‬
‫ﺜ ﺐ‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﻦ ﻛ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻞ ‪Anheuser Busch‬أو ‪Miller‬أو ‪Coors‬ﺣﻘﻮق اﻟﺼ ﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺑﺎ ت اﻟﻜﺤﻮﻟﻴ ﺔ ﻣ‬
‫‪Coca Cola‬و ‪Pepsi‬أو ﺷﺮﻛﺎ ت اﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺘﻔﺎدة‬‫ﺘﻬﻢ اﻻﺳ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ ﻣﺸﺎرﻛ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬيﻳﺸﺎرك ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وإرﺷﺎدا ت ﻣﺤﺪدة ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻗﻴﺎ ت و‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺪ ﻟﻴﺸﻤﻞ اﻷﻣﻮال اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺎﺋﻊ‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻹﻋﻼﻧﺎ ت‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣ‬‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟ‬ ‫ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺟﻬﻮد اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ أن ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪.‬ﺳﻴﻐﻄ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻊ اﻹﻋﻼﻧﺎ ت واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺠﺎوز ﻣﺠﺮد‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲﺗﺸﻤﻞ و‬
‫اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟ‬

‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﺷﺪﻳﺪة اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ا‬
‫اﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻹﻋﻼن ‪،‬‬‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﺬيﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻷﺟﻮاء‪ .‬إﱃ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪164‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﺑﻨﺎء وﻻء اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ وﺿﻊ اﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ ‪ ،‬و ﻫﻮ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺼﻮرة ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺞ ‪ ،‬و‬
‫وﻣﺼﺪاﻗﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻼم‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ وﺻﻮل اﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻠﻴﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫اﻹﻧﺸﺎء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ و‬
‫ﺘﺞ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ‪-‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﺟﻮد ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻀﻮر‬
‫ﺘﺆدي إﱃ ﺷﺮاء ﻣﻨ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔﺳ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ وﻓﻬﻤﻬﺎ ‪ ،‬وأن اﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼلﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺪﻣﺞ )اﻟﺼﻮرة ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﻨﺎء اﻟﻮﻋ ﻲ‬‫ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻫﻮ‬
‫ﺘﺆدي إﱃ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎ ت( اﻟ‬
‫ﺘﻨﺪة إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻨ ﺴﻘ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺮﻗﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ ﺣﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻌﻤﻴﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟﻌﻼﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺞ واﺣﺪة ﻋﲆ ﻣ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ﻓ ﻲ ﻓﺌ ﺔ ﻣﻨ‬
‫ﺛﺮ اﻟ‬
‫ﺘًﺎ ؛ﻳﺆ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﺆﻗ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ إﱃ زﻳﺎدة اﻟﻤ‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ إﱃ زﻳﺎدة ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺮور إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ؛ وﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺆدي اﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫ﺘﻜﻤﻴﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن أنﺗﻜﻮن‬
‫ﺘﻌﻤﻴﻤﺎ ت ﺻﺤﻴﺤ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻌﻈﻢ اﻟ‬
‫ﺗﺆدي إﱃ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ وﺟﺬ ب ﻋﻤﻼء ﺟﺪد إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﻣﺪ ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻨ‬

‫ﺘﺞ رﻳﺎﺿ ﻲ أو ﻧﺸﺎط رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﻤﺪﻓﻮﻋ ﺔ ﻓ ﻲ وﺳﺎﺋﻞ‬

‫ﺒﺎه اﻟﺠﻤﻬﻮر إﱃ ﻣﻨ‬
‫ﺘ‬‫اﻹﻋﻼن اﻹﻋﻼﻧ ﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﺬ ب اﻧ‬

‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻌﻨﺼﺮ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫ﺒﻮﻋ ﺔ أو اﻟﻤﺬاﻋ ﺔ أو اﻹﻟﻜ‬
‫اﻹﻋﻼم اﻟﻤﻄ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻋﻼﻧﺎ ت واﻟﺤﻤﻼ ت اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﻓ ﻲ أﻏﻠ ﺐ اﻷﺣﻴﺎن ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎع‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﻨﺎة ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪،‬ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻹﻋﻼن ﻓ ﻲ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗﺎ ت ﻣﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻴﻔﻪ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻀﻮر ﻫﻢ ﻟﺤﺪ ثﺗ ﺴ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻣ ﺴ‬
‫واﻟ‬

‫ﺋﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وإدار‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻹﻋﻼن ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أداة ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣﻊ اﺳ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﺠﻬﻮد اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻤﺎﻳﺰ ‪ ،‬واﻟﻮﺿﻊ‪ .‬ﻧ‬
‫واﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬اﺳ‬
‫وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻔﻬﻢ واﺿﺢ ﻟ ﺴﻤﺎ ت وﻗﻴﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ ﺴﻮﻗﻴ ﺔ وﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﺗﺰود ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ اﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻜﻮن ﺟﻬﻮد اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﺮﻳﺪة ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺸﺄة وﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﺎط‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻌﺰﻳﺰ وﻻء اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻر‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮد اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ ﻟ‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻫﻮ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻢ اﻹﻋﻼن ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬‫ﺒﺎط‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻨﺎء اﻟﺼﻮرة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻر‬
‫و‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﻋﻼﻧﺎ ت ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت و‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﻤ‬
‫ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﻮﻻء ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺒﺎط ﻟﻠﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻨﺎء ار‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ إﱃ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ و‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ زﻳﺎدة وﺿﻮح ﺻﻮرة اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑﻪ‪.‬ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬ﻣﻊﺗﻌﺰﻳﺰ ﺻﻮرة اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪165‬‬

‫اﻟﺸﺮاﻛﺎ تﻷﻧﻬﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﺳﻴﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﺟﻬﻮد اﻹﻋﻼن داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺎ ت ﺷﻴﻮﻋً ﺎ اﻟﻼﻓ‬
‫ﺜﺮ أﻧﻮاع اﻟﻼﻓ‬
‫ﺘﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺗﺸﻤﻞ أﻛ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ ﻻﻓ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻏﺎﻟ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺤﻮﺳ‬
‫)اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة( وأﺳﻄﺢ اﻟﻤﻴﺪان ‪ /‬اﻟﻤﺤﻜﻤ ﺔ وﻟﻮﺣﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﺎ ت اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻼﻓ‬
‫ﺒﺪﻋﻴﻦ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻣﻊ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺠﺮد اﻟﻤ‬
‫ﺒﺢ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﻮا ت اﻷﺧﻴﺮة ‪ ،‬أﺻ‬
‫ﺑﻮا ب اﻟﺪوارة ‪ ،‬وﻋﻠ ﺐ اﻟﻘﻤﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﻤﺎﻣﺎ ت ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺪا ت داﺧﻞ‬
‫ﺘﺎ ت اﻟﺪرج ‪ ،‬وأﻏﻄﻴ ﺔ اﻟﺠﺪران ‪ ،‬واﻷ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻣﺎ ت ﻻﻓ‬
‫و‬
‫ﺒﻜﺎ ت اﻟﻤﺮﻣﻰ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﺧﻠﻒ‬
‫ﺒﺎك ﻓﻮق اﻟﺰﺟﺎج ﻓ ﻲﺳﺎﺣﺎ ت ﻫﻮﻛ ﻲ اﻟﺠﻠﻴﺪ أو ﺷ‬
‫ﺜﻞ اﻹﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﻤﻈﻠﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺸ‬
‫ﺒ ﺔ )ﻣ‬
‫اﻟﻠﻌ‬
‫ﻗﻮاﺋﻢ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم(‪.‬‬

‫رﻋﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺞ رﻳﺎﺿ ﻲ أو ﻋﻤﻞﺗﺠﺎري ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﻘﻮق اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ ﻣﻨ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻓ ﻲ ﻣﺸﻬﺪ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﻢ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺗﺤﺎد‪.‬ﺗﻠﻌ ﺐ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ دو ًرا‬
‫ﻫﺬا اﻻ‬
‫ﺑﻌﻼﻗﺎ ت‬‫ﺑﺤًﺎ ﻫ ﻲﺗ ﺴﻤﻴ ﺔ اﻟﺤﻘﻮق‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ر‬
‫ﺜﺮ ا‬
‫ﺘﺤﺪة ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪ ،‬أﻛ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺸﺮوط اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻫﺬه‬‫ﺘﻤ ﺴﻚ‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔﺳﻬﻠ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﻫﺬه اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟ‬
‫ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ ﺻﻮرة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ و اﻟﺸ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎ ت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻼﻓ‬

‫ﺘﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﺘﺮاح رﻋﺎﻳ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﺤﺰم ﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت واﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺿﻤﻦ اﻗ‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬
‫ﺛﻴﻖ ا‬
‫ﺗﻢﺗﻮ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ رﻋﺎﻳ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ إﱃ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺘﻠﻒﺳ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺨ‬
‫ﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻻ‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺻﻮرة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ زﻳﺎدة اﻟﻮﻋ ﻲ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬و‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪،‬‬
‫أﺧﺮى‪ .‬اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷ ﻫﺪاف ﻧ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬وزﻳﺎدة ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ‬
‫ﺘﺼﻮر اﻟﻌﺎم ﻟﺸﺮﻛ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ أوﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟ‬
‫و‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺤﻀﻮر اﻷﺣﺪا ث‬‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺘﻤﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻌﻀﻮﻳ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺤﻀﻮر ﻓ ﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻀﻴﺎﻓ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻛﻨ‬‫ﺑﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪ ،‬وﺣﺼ ﺔ اﻟ ﺴﻮق‪.‬‬
‫ﺘﻬﺪف ‪ ،‬واﻟﺼﻮرة ‪ ،‬واﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻮق اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ إﻳﺮادا ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻻ‬

‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت ﺣﻘﻮقﺗ ﺴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت واﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻣﻨﺬ ﻋﺎم‬
‫رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ا‬
‫ﺑﺎﻋ ﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺣﻘﻮق‬‫‪2000 ،‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل اﻷﺳﺮع ﻧﻤ ًﻮا ﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺘﻠﻒ‬
‫ﺘﺨ‬ ‫ﺒﻴﺮة‪ .‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ‪،‬ﺳ‬ ‫ﺑﻬﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺼﻔﻘﺎ ت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ وذا ت ﻗﻴﻤ ﺔ ﻛ‬‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﺠﺪوﻟ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻼف ﺣﺠﻢ اﻟ ﺴﻮق ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﺧ‬‫ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬

‫ﺘﻼﺣﻆ أن‬
‫ﺒﺮى اﻟ ﺴﺎرﻳ ﺔ ﺣﺎﻟ ًﻴﺎ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬ﺳ‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ ﺻﻔﻘﺎ ت ﺣﻘﻮقﺗ ﺴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣ‬‫ﻓﻴﻤﺎﻳﻠ ﻲ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪى وﻟﻬﺎﺗﻜﻠﻔ ﺔ أﻋﲆﺳﻨﻮﻳًﺎ ﻣﻦ أﺟﺰاء أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻜ‬‫ﺘﺤﺪة أﻃﻮل‬
‫اﻟﺼﻔﻘﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫ﻛﻔﻴﻞ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻼﻳﻴﻦ(‬

‫اﻟﺸﺮوط )‬

‫ﺘﺤﺪة‬
‫اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬ ‫ﻳﻮرك‬
‫ﻓﻴﻠﺪ‬
‫ﺑﻨﻚ‬
‫ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻟﻤﺪة ‪20‬ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬ ‫ﻧﻴﻮ‬
‫‪400‬ﻲ‬
‫ﺘ‬‫ﺳﻴ‬

‫ﻋﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺲ ﻟﻤﺪة ‪ً 20‬‬ ‫ﻳﺰوﻧﺎ‬
‫دوﻻر‬ ‫ﻓﻴﻨﻴﻜﺔأر‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬
‫ﻓﻴﻨﻴﻜ‬
‫ﺲ‬ ‫ﻳﻞ ‪،‬‬ ‫ﺟﻠﻴﻨﺪ‬
‫‪154.5‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌ‬ ‫ﺘﺎدﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ‬
‫اﺳ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺴﺎسﻟﻤﺪة ‪ً 31‬‬
‫دوﻻر‬ ‫ﺘﻜﻞ‬
‫ﺗﻜ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ‬ ‫ﺐﻣ‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬
‫ﺘﻦ ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻮ‬ ‫ﻣﻠﻌ‬
‫‪310‬‬
‫ﺳﺔ‬‫ﻫﻴﻮ‬
‫اﻟﻄﺎﻗ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫دوﻻر ﻟﻤﺪة ‪ً 27‬‬‫ﻓﻴﻠﺪ‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬
‫اﻟﻌﺎﺻﻤ ﺔ‬
‫اداري‬‫ﺲ‬ ‫ﻳﻜ‬‫ﻓﻴﺪ‬
‫‪205‬‬
‫واﺷﻨﻄﻦ‬
‫ﻳﺢ‬‫ﺗﺼﺮ‬
‫ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬‫‪30‬ﺔ‬ ‫ﻟﻤﺪةﺔ‬
‫ﻷﻣﺮﻳﻜﻴ‬‫ﻳﻜﻴ‬
‫ﻷﻣﺮ ا‬
‫ﻳﺔ‬ ‫ﻳﺔ ا‬
‫اﻟﺠﻮ‬
‫دوﻻر‬
‫ﺴﺎس‬ ‫اﻟﺠﻮ‬
‫اﻟﺨﻄﻮط‪،‬ﺗﻜ‬
‫اﻟﺨﻄﻮط‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ‬
‫‪195‬‬
‫داﻻس‬
‫‪20‬ﻋﺎﻣﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻺﻟﻜﻟﻤﺪة‬
‫ﺘﺮوﻧﻴﺎ ت‬‫ﻳﻨﺎﺲدوﻻر‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬
‫‪GA‬‬
‫ﺒ‬
‫ﻓﻴﻠﻴار‬ ‫‪182‬‬
‫ﺘﺎ‪،‬ﺲ‬‫ﺗﻼﻧ‬
‫ﻳﺎل‬
‫ﺒ‬ ‫أرو‬
‫ﻓﻴﻠﻴ‬

‫ﻛﻨﺪا‬ ‫ﻟﻤﺪة ‪20‬ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﺮس ﻛﻴﻮ‬

‫دوﻻرﺳ ﻲ‬ ‫ﻛﻨﺪا‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‪،‬‬
‫ﻳﺎل‬‫ﺘﺮ‬‫ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺑﻴﻞ‬
‫ﻣﻮﻧ‬
‫‪64‬‬
‫ﻛﻨﺪا‬
‫ﻳﻮ‬ ‫ﻃﻴﺮان‬
‫اﻟﻜﻨﺪي‬
‫دوﻻر ﻟﻤﺪة ‪20‬ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻠﻴﻮن‬
‫ﺘﺎر‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ‬
‫اﻟﻄﻴﺮان أوﻧ‬
‫‪40‬‬
‫ﺘﻮ ‪،‬‬‫ﺗﻮرﻧ‬
‫‪Scotiabank‬‬
‫ﻟﻤﺪة ‪15‬ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬ ‫‪Scotiabank‬‬
‫دوﻻر‬ ‫ﻣﻜﺎن ‪،‬‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬
‫‪ON‬‬ ‫أو‪20‬‬
‫ﺗﺎوا‬
‫ﺳﺎدﻟﺪوم ‪20‬ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻤﺪة‬ ‫دوﻻر‬
‫اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬ ‫ﻣﻠﻴﻮنأ ب‬
‫‪Pengrowth‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻛﺎﻟﺠﺎري ‪،‬‬
‫دوﻻرت ﻟﻤﺪة ‪20‬ﺳﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮوﻧﻴﺎ‬
‫ﺴﻴﻮم‬
‫ﻳﻮ‬ ‫ﺘﺎر‬‫ﻟﻺﻟﻜأوﻧ‬
‫ﻛﻮﻟﻴ‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬ ‫ﻳﻜﻮ‬
‫‪10‬‬
‫ﺘﻮ ‪،‬‬ ‫ر‬
‫ﺗﻮرﻧ‬

‫ﺑﺎ‬
‫أورو‬ ‫ﻋﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ *ﻟﻤﺪة ‪ً 15‬‬
‫ﺳ‬‫ﺟﻨﻴﻪ إتت‬
‫اﻹﻣﺎرا‬
‫اﻻﻣﺎرا‬ ‫ﻃﻴﺮان‬
‫ﺘﺎد‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬ ‫اﺳ‬
‫إﻧﻜﻠ‬
‫‪100‬‬

‫ﻋﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ ﻟﻤﺪة ‪ً 15‬‬ ‫أﻟﻴﺎﻧﺰ‬
‫ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬‫ﻳﻨﺎ‬‫أﻟﻤﺎﻧﻴﺎأر‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬‫ﺗﺄﻣﻴﻦ‬
‫أﻟﻴﺎﻧﺰ‬
‫‪60‬‬

‫ﺑﻠﻦ‬
‫ﻟﻤﺪة ‪10‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬ ‫ﻳﺮﻟﻨﺪادم‬
‫ﺗﻴﻠﻴﻜﻮم‬ ‫أ ‪O2‬‬
‫‪O2،‬‬
‫‪V25‬‬
‫ﻣﻠﻌ ‪V50‬ﻟﻤﺪة ‪10‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬
‫أﻓﻴﻔﺎ‬
‫أﻓﻴﻔﺎ‬ ‫ﺐ‬
‫ﺒﺮﻧﻴﺎن‬
‫ﻳﺮﻟﻨﺪا‬
‫‪M‬‬‫أﻫﻴ‬

‫آﺳﻴﺎ‬ ‫ﻣﻠﻌ ﺐ ﻧﻴ ﺴﺎن‬ ‫ﺑﺎن‬

‫اﻟﻴﺎ‬ ‫ﺳﻴﺎرا ت ﻧﻴ ﺴﺎن‬ ‫‪U470 M‬ﻟﻤﺪة ‪5‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬

‫أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬ ‫ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﻮﻛﺎ ﻛﻮﻻ‬ ‫ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‬ ‫ﻛﻮﻛﺎ ﻛﻮﻻ‬ ‫‪R45‬م ﻟﻤﺪة ‪4.5‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬

‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ‬
‫أﺳ‬ ‫ﻣﻠﻌ ﺐ ‪ANZ‬‬ ‫ﺳﻴﺪﻧ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺳﺎو ث وﻳﻠﺰ‬ ‫ﺑﻨﻚ ‪ANZ‬‬ ‫ﺘﺮاﻟ ﻲ ﻟﻤﺪة ‪7‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬
‫‪31‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﺳ‬
‫ﻣﻠﻌ ﺐ ﺻﻨﻜﻮر ب‬ ‫ﺒﺎن ‪ ،‬ﻛﻮﻳﻨﺰﻻﻧﺪ‬
‫ﺑﺮﻳ ﺴ‬ ‫ﺑﻨﻚ ﺻﻨﻜﻮر ب‬ ‫ﺘﺮاﻟ ﻲ ﻟﻤﺪة ‪5‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬
‫‪6.6‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﺳ‬
‫ﺗﺤﺎد‬
‫ﺘﺎد اﻻ‬
‫اﺳ‬ ‫ﺒﻮرن ‪ ،‬ﻓ ﻲ آيﺳ ﻲ‬
‫ﻣﻠ‬ ‫ﺗﺤﺎد‬
‫ﻃﻴﺮان اﻻ‬ ‫ﺘﺮاﻟ ﻲ ﻟﻤﺪة ‪5‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬
‫‪5‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﺳ‬

‫*ﻳﺸﻤﻞ ﺻﻔﻘ ﺔ ﻗﻤﻴﺺ ﻟﻤﺪة ‪8‬ﺳﻨﻮا ت‪.‬‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪167‬‬

‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ‬ ‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ اﻷﺧﺮىﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬ ‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬

‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت واﻟ‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻻ‬
‫‪-‬ﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺠﻮ‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋ‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺗﻬﺎ وﻣﻜﺎﻧ‬
‫ﺒﻴﻞﺗﻌﺰﻳﺰ ﺻﻮر‬
‫ﺑﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻣﺎﺗﻘﺪﻣﻪ ‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻓ ﻲﺳ‬‫ﺘ ﻲﺗﻨﻘﻞ ﻣﺎﺗﻘﻮم‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﻮرة‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪،‬ﻳﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق ﻣﺨ‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻓﻀﻞ ﻗﻴﻤ ﺔ ‪،‬ﻳﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﲆ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة واﻷﺣﺪا ث اﻟ‬‫واﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺛﺎﻟ ﺚ )ﻋﺎدة وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم(ﻳﻨﺸﺮ ﻓ ﻲ وﺳﺎﺋﻞ‬‫ﺘﺨﺪامﺗﺮوﻳﺞ ﻏﻴﺮ ﺷﺨﺼ ﻲ وﻏﻴﺮ ﻣﺪﻓﻮع اﻷﺟﺮ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮف‬
‫اﺳ‬
‫ُﻨﻈﺮ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ أي دﻋﺎﻳ ﺔ ﺟﻴﺪة ﻫﻮ أنﻳ‬
‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮن أو اﻹﻧ‬
‫ﺒﻮﻋ ﺔ أوﻳﻘﺪم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮادﻳﻮ أو اﻟ‬
‫اﻹﻋﻼم اﻟﻤﻄ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أﻣﺮ‬
‫ﺘﺤﻴﺰ‪.‬ﻳﺪرك ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أن اﺳ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻗﺎدﻣ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر ﻣﺤﺎﻳﺪ وﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏ ﺔﺳﻴﺎﺳﺎ ت‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ إن وﻇﻴﻔ ﺔ اﻹدارة ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻓﻬﻢ اﻟﺠﻤﻬﻮر واﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ﻻﻛ‬‫ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺘﻤﺎم ﻋﺎم ‪ ،‬و‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ذا ت ا ﻫ‬
‫وإﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ‬

‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻷ ﻫﻢ ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ‪.‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎر واﻟﻤﻴﺰا ت وإﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻷﺧ‬‫ﺘﺎج وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‬
‫ﻋﻦ إﻧ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ‬
‫ﺑﻞ ذﻟﻚ ﻣ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻋﲆ زﻳﺎدةﺗﻐﻄﻴ ﺔ وﻧﺸﺮ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻓ ﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم إﱃ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ دون اﻟﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‪ .‬ﻋﲆ‬
‫ﺧﻼل اﻹﻋﻼن‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻌﻈﻢ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆﺗﻐﻄﻴ ﺔ إﻋﻼﻣﻴ ﺔ ﻣﺠﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮد ﻟﻤﻨﺢ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم وﺻﻮﻻ ً أﻛ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻳﺸﻤﻞ‬
‫ﺒ ﻲ ‪ /‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤﻴﺪاﻧ ﻲ ‪/‬‬ ‫ﺑﻌً ﺎ ﺻﺤﻔ ًﻴﺎ ‪ /‬ﺻ ًﻔﺎ ﻟﻠﺼﺤﺎﻓ ﺔ ﻣﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ؛ أوراق اﻋ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻟﻠﺨﻂ اﻟﺠﺎﻧ‬ ‫ذﻟﻚ ﻣﺮ‬
‫ﺑﻼ ت اﻟﺼﺤﻔﻴ ﺔ اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ؛‬
‫ﺗﻤﺮا ت ‪ /‬اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺑ ﺲ ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل ﻣﻦ وراء اﻟﻜﻮاﻟﻴ ﺲ ؛ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻟﻌﻘﺪ اﻟﻤﺆ‬
‫ﻏﺮﻓ ﺔ ﺧﻠﻊ اﻟﻤﻼ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة‪ .‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‬‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻘﺼﺺ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ( ﻟ‬
‫ﺗﻒ ‪ /‬اﻟﻔﺎﻛ ﺴﺎ ت ‪/‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻧ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت )اﻟﻬﻮا‬
‫واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻻ‬
‫ﺘﺮة أﻃﻮل ﻣﻦ ﻋﺎﻣ ﺔ اﻟﻨﺎس ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄةﻳﻌﻤﻞ ﻣﻊﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻄﻌﺎم ﻟﻀﻤﺎن‬ ‫ﺘﻜﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻔ‬ ‫ﺳ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻄﻌﺎم واﻟﺸﺮا ب إﻣﺎ ﻓ ﻲ ‪Pressbox‬أو ﻓ ﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﺔﺗﻨﺎول اﻟﻄﻌﺎم اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻠﺼﺤﺎﻓ ﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ‬
‫ُﻈﻬﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل واﻟﺨﺪﻣ ﺔ إﱃ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻫﻮ ﻟﻐﺮض اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆﺗﻐﻄﻴ ﺔ إﻋﻼﻣﻴ ﺔ ﻣﺠﺎﻧﻴ ﺔﺗ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺪر ﻛ‬
‫ﺒﺎﻋ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺚ أو ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻄ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺲ ﻋﲆ ﻣﻘﺪار ﻣﺤﺪود ﻣﻦ وﻗ ﺖ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺒﻴﺮة اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ اﻟﻜ‬‫ﺑﻲ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺿﻮء إﻳﺠﺎ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ اﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮي‪.‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﻘﻊﺗﺤ ﺖ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﺮ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺟﺎﻧ ﺐ آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫ﺘﺞ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺤ ﺴﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ ﻟﺸﺮاء اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻹﻏﺮاء اﺳ‬‫ﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮيﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻ‬
‫ﻳﺴ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺎدر ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟ‬
‫أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻨ‬
‫ﺜﻠﻪﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺘﻬﻠﻚ‪ .‬اﻻﻣ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ورﻏ‬
‫اﺣ‬

‫ﺘﺢ وإﻏﻼق اﻟ ﺴﻘﻒ‪.‬‬

‫ﺑﻞ ﻟﻠ ﺴﺤ ﺐ ‪-‬ﻓ‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻬﻮاء ‪ ،‬أو ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﺟﻮدﺳﻘﻒ ﻗﺎ‬
‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ و‬
‫ﺘﺪﻓﺌ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫درﺟ ﺔ اﻟﺤﺮارة‪ :‬اﻟ‬

‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻹﺿﺎءة اﻟﻄ‬
‫ﺒﺎ ت وزاوﻳ ﺔ اﻹﺿﺎءة واﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﻧﻮع اﻟﻠﻤ‬
‫اﻹﺿﺎءة‪ :‬اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪168‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻮح‪.‬‬‫ﺒﺮا ت اﻟﺼﻮ ت وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺨﻄﺎ ب اﻟﻌﺎم ﻟﻠ ﺴﻤﺎح‬

‫اﻟﺼﻮ ت‪:‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ ﻣﻜ‬

‫ﺑﺄﻟﻮانﺗﺨﻠﻖ ﻣﻈﻬ ﺮًا ﺟﻤﺎﻟ ًﻴﺎ‬‫اﻟﻠﻮن‪ :‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻃﻼء ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﻬﺠًﺎ‪.‬‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﻜﻮن ﺣﺮﻛ ﺔ ‪/‬‬

‫ﺘﻘﺎء واﻟﻤﺪاﺧﻞ ‪-‬ﺳ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ اﻟﻔﻮﺿﻰ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪-‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻟ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺮور‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫دﺧﻮل ‪ /‬ﺧﺮوج اﻟﻀﻴﻮف أﻛ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ وﻳﺠ ﺐ أنﻳﺸﺎرﻛﻮا ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃ أﺳﺎس ﻣ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻠ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ را‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻟﻤﻴﺰﻧ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ؛ واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎ ت ورﻏ‬
‫ورﻏ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ وﺧﺪﻣ‬
‫ﺒﻂ ﻣﻨ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﻲﻳﺮ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻬﻠﻚ ‪،‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪ :‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ‪4 C's‬ﻟ‬‫ُﻌﺮف‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣﺠﺎﻻ ت ﻣﺤﺪدةﺗ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻫﺬه ﻓ ﻲ أر‬
‫ﺗﻘﻊ اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻮرﻳ ﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إرﺷﺎد اﻟ ﺴﻜﺎن ‪،‬‬
‫واﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎخ‪.‬ﻳﺼﻞ اﻟﻤ ﺴﻮﻗﻮن اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻮن إﱃ ﻣ ﺴ‬
‫ﺛﻢ‬‫ﺘﻤﻠﻴﻦ ﻟﺤﻀﻮر ﺣﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﻬﺪاف ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫واﺳ‬
‫ﺘﺮﻛﺰ اﻹﻃﺎر ﻋﲆﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT -‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛ ﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻪ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ وﻋﺪوا‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﺮص واﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟﺨﺎرﺟ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺗﺄ‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ وﺳﺮاوﻳﻞ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ‬

‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﲆ أﻧﻬﻢ ﻣﺠﺮد ﻣ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ُﻨﻈﺮ إﱃ ﻣ ﺴ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦﻳ‬
‫ﻫ ﻲ أﻧﻪﻳﻤﻜﻦﺗﻘ ﺴﻴﻤﻬﻢ إﱃ ﻓﺌﺎ ت ﻋﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺒﻴﻦ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاﻟﻴﻦ ﻟﻠﻨﺎدي ‪ /‬اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎ ﻫﺪﻳﻦ‬
‫ﺘﻌﺼ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤ‬‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﻬﻢ‬‫ﺒﺎﻟﻴﻦ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ اﻟﻤﺸﻬﻮرﻳﻦ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺎزﻳﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎ ﻫﺪﻳﻦ اﻻﻧ‬
‫اﻻﺟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺘﻨﻮﻋﻴﻦ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ دﻣﺞ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﻫﺆﻻء اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﻓﻌﺎل وﻓﻌﺎل ﻓ ﻲ ﺟﻬﻮد ﻫﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻔﺎﻋﻞ اﻷﺷﺨﺎص واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻌﻘﺪﻳ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام وا‬
‫واﺣﺪ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻮﻗﻴ ﺖ ودﻗﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪- .‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﺤﺪدة اﻟ‬‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت ﻟﺠﻤﻊ وﻓﺮز و‬
‫واﻟ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻧﻈﺎم‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﺧﻄﻂ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦﺗﻄﻮﻳﺮ و‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻻﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪،‬‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪-‬ﻧﻈﺎم أ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ أر‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎدئﺳﻠﻮك‬
‫ﺒﻴﻖ ﻣ‬
‫ﺗﻄ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓﻬﻢ و‬ ‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻮن‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ‪-‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺬيﻳﻌﺮﺿﻪ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارةﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪169‬‬

‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﺒﻬﺎ وﺷﺮاﺋﻬﺎ واﺳ‬
‫ﺗﻬﻢ وﻃﻠ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺗﻬﻢ ورﻏ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺘﻬﻠﻜﻮن أﻧﻬﺎﺳ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻨ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻤﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺨ‬
‫و‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺼﻮرا ت( واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ )اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ ‪ ،‬واﻟﺪاﻓﻊ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪ ،‬واﻟ‬
‫)اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ(‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻹﻃﺎر اﻻﺟ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻻﺟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺪوﻟ ﻲ ‪ /‬اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻄ‬
‫واﻟ‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﺮ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫وﺿﻊ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت‪.‬ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت وإدارة اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻫ ﻲ إدارة اﻟﻤﻨ‬
‫ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﺪﻳﻬﻢﺳﻴﻄﺮة ﻛﺎﻣﻠ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ )داﺧﻠﻴ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻨ‬
‫إدارة اﻟﻤﻨ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢﺳﻴﻄﺮة ﻣﺤﺪودة ﻋﻠﻴﻬﺎ )ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ(‪.‬‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ‪ /‬ﻟﻮﺣﺎ ت‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ‪-‬ﺳﻄﺢ اﻟﻠﻌ ﺐ واﻟﻤﻌﺪا ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ‪ ،‬وﻟﻮﺣ ﺔ اﻟﻨ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺘﺪ‬‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎز ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬واﻟﺤﻤﺎﻣﺎ ت ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻻﻣ‬
‫ﺘﺠﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﻳﻘﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫واﻷﻣﻦ ‪ ،‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬واﻹﺳﻌﺎﻓﺎ ت اﻷوﻟﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﺮة اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬وﻇﻴﻔ ﺔ إدارة‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﺧ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻮﻓﺮ ﻫﺎ اﻟﺤﺪ ث واﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻟ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺪون اﻟﻌﻤﻼء ‪-‬ﻟﻦﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة أي ﻏﺮض ﻟﻠﻮﺟﻮد‪.‬ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮو‬‫ﺒﻴﻌﺎ ت ﻫ ﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﻔﻘﺮي ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﻷﻧﻪ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﺄﺟﻴﺮ ‪/‬ﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻟﻸﺣﺪا ث ؛ إدارة اﻟ‬‫ﺒﻴﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻠﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ )اﻷﺟﻨﺤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎدي ‪،‬ﺗﺮاﺧﻴﺺ ‪/‬ﺳﻨﺪا ت اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ( ؛ اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ؛ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫وﺷ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ(‬
‫ﺘﺎ ت واﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻹﻋﻼن )اﻟﻼﻓ‬‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ ﺟﻬﻮد اﻟﻤ‬
‫ﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻘﻮق اﻟﺼ ﺐ ‪ ،‬وﻣﺨ‬
‫ﻟﻠﻤﻨ‬
‫ﺘﺄﻳﻴﺪ(‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ واﻟ‬
‫واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ )ﺣﻘﻮق اﻟ‬

‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻌﺮوض اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺟﻨ ً‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺰﻳﺞ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﺷﺪﻳﺪة اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ا‬
‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻹﻋﻼن ‪ ،‬واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﺬيﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وإدار‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻷﺟﻮاء‪.‬ﻳﻌﺪ اﻹﻋﻼن ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أداة ﻣ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣﻊ اﺳ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﺠﻬﻮد اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﻗﻊ‪ .‬ﻧ‬
‫ﺘﻤﺎﻳﺰ ‪ ،‬و‬
‫ﺋ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺠﺰ‬
‫واﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺎ ت داﺧﻞ‬
‫ﺑﺸﺮوط اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻼﻓ‬‫ﺘﻤ ﺴﻚ‬
‫ﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺎ ت ﻟﻀﻤﺎن اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪،‬ﻳﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ ﺻﻮرة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻣ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة واﻷﺣﺪا ث اﻟ‬‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﻮرة واﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ إﻳﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق ﻣﺨ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﺸﺎرك ﻓ ﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺜﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻀﻴﻔﻬﺎ‪ .‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻌﺎم ‪-‬‬ ‫اﻟﺠﻬﻮد ﻟﻤﻨﺢ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم وﺻﻮﻻ ً أﻛ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻦﺗﻠﻚ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪170‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒ ﻲ ‪ /‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺪان ‪ /‬ﻏﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺰاﻧ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل اﻟﺠﺎﻧ‬‫ﺘﻤﺎد اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﻊ ‪ /‬ﺻﻒ اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ ﺣﺼﺮﻳًﺎ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ؛ أوراق اﻻﻋ‬
‫ﻣﺮ‬
‫ﺑﻼ ت اﻟﺼﺤﻔﻴ ﺔ اﻟﺤﺼﺮﻳ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ؛ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺗﻤﺮا ت ‪ /‬اﻟﻤﻘﺎ‬
‫واﻟﻮﺻﻮل ﻣﻦ وراء اﻟﻜﻮاﻟﻴ ﺲ ؛ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻟﻌﻘﺪ اﻟﻤﺆ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮي ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺪﻳﺮ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة‪ .‬ﻓﻴﻤﺎﻳ‬‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻘﺼﺺ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ( ﻟ‬
‫ﺗﻒ ‪ /‬اﻟﻔﺎﻛ ﺴﺎ ت ‪/‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻧ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت )اﻟﻬﻮا‬
‫اﻻ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ درﺟ ﺔ اﻟﺤﺮارة واﻹﺿﺎءة واﻟﺼﻮ ت‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ‪-‬‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ورﻏ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﺣ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻗﺎدر ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺮور‪.‬‬
‫واﻟﻠﻮن و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪11‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ‪.‬ت ‪. .‬‬

‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪. . . .‬‬ ‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‪. . . .‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . 171‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴ‪.‬ﺔ‪ .‬اﻟ‪. . . .‬‬
‫ﻳﻖ ‪. .‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪. . .‬‬ ‫ﺴﻮ‪. .‬‬
‫ﺗ ‪.‬‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ‪. .‬ﺧﻄ‪.‬ﺔ ‪.‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . 176‬‬

‫‪ . . . . . . . . . . . . . . 177‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ و‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪ .‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺣﺪا ث ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‪. .‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . 179‬‬

‫‪ . . .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪.‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﻮح‬
‫ﺘﺠﻤﺎم اﻟﻤﻔ‬
‫ﺘﺮاوح اﻷﺣﺪا ث ﻣﻦ وﻗ ﺖ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺪون أﺣﺪا ث ‪ ،‬ﻟﻦﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك أي ﻫﺪف ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺘﻜﺸﺎف‬
‫ﺒﻴ ﺔ أو ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮ اﺳ‬
‫ﺜﻞ اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻧ ﻲ إﱃ ﺣﺪ ث ﻣﻤﻴﺰ واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ﻣ‬
‫ﺘﻌﻤﻖ أو ﺷﺮح ﻹدارة‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺤﺪ ث‪ .‬ﻻﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃﺗﻘﺪﻳﻢﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻹدارة واﻟ‬‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺒﻪ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ دﻋﻢ إدارة اﻷﺣﺪا ث‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻬﻢ اﻷول اﻟﺬي‬
‫اﻟﺤﺪ ث ؛ اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ ﻫﻮﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺪور اﻟﺬيﺗﻠﻌ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻳ‬ ‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀ ﻼ ً ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺤﺪ ث اﻟ‬ ‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺤﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻓﻬﻤﻪ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬وأ‬
‫ﺒﺎر دور اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺎ ﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺳﻴﺆدي ذﻟﻚ إﱃ اﺧ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﺣﺪا ث ‪،‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻨﺸﻴﻂ ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﺣﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث ‪،‬‬‫ﻣﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ وﻗﻮع اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ‪ ،‬و اﻟ‬
‫ﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺤﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﺪ ث ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ وﺿﻊ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺒﺎ ﻫﻮ أن إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻢ وﺻﻔﻬﺎ ﻏﺎﻟ ً‬ ‫ﺘ ﻲ ﻻﻳ‬ ‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺤﺪ ث‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻣﻦ ﻗ‬
‫واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺛﻢ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺘﻌﺪادًا ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻦ‬ ‫ﺛﻠ ﺔ اﺳ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻤﺎ‬‫ﺘﻬﺎﺗﻤﺮ‬‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻣﻠﻜﻴ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﻤﻌﻘﺪة‪.‬ﺳﻴﻨﺎﻗ ﺶ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻻﺧ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ‬
‫ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻌﻜ ﺲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ اﻷول ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪172‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ إﱃﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﺪ واﻟﻤﻀ ﻲ ﻗﺪﻣﺎ ﻧﺤﻮﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف و‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺎج ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺤﺪ ث ﻫ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف‪.‬ﻳﺤ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﻌﻮد ﻫﺬه اﻟﻘﺮارا ت إﱃ ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ‬‫ﺗﻬﻢ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬‫ﺘﻀﻴﻔﻬﺎ ﻣﻨﺸﺂ‬ ‫ﺘ ﻲﻳﺮﻳﺪون أنﺗ ﺴ‬ ‫ﺑﺸﺄن ﻧﻮع اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارا ت‬ ‫ﺗﺨﺎذ‬
‫ا‬
‫ﺘﺎج أﻧﻮاع‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻓ ﺴ‬ ‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﻫﺬا ﻣﺮﻓ ًﻘﺎﺗﺮﻓﻴﻬ ًﻴﺎ ﻗﺎ ً‬
‫ﺋﻤﺎ ﻋﲆ اﻟﻤﺠ‬ ‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬ ‫ورﺳﺎﻟ ﺔ ورؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻞ ‪،‬ﻳ ﺴﻌﻰ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ تﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ واﺣ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﺠ‬‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻫﻨﺎك إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺒﺎرزة‪ .‬وﻣﻊ‬
‫ﺒﻴﺮة ذا تﺗﺮﻛﻴﺰﺗﺠﺎري إﱃﺗﻌﻈﻴﻢ اﻹﻳﺮادا ت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺪﻻ ت ﺣﻀﻮر ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﻣﻠﻌ ﺐ أوﺳﺎﺣ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﺠﺎري ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻣﺤﺼﻨ ﺔ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ ذا ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺋﻤﺎ أﺳﺌﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻫﻨﺎك دا ً‬
‫ذﻟﻚ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ًﻴﺎ أو ﻣﺎﻟ ًﻴﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎﺗ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة اﺟ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻮل اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺿﺪ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﺎع‬
‫ﺘﺤﺪ ثﺳﻴﺎﺳ ﻲ ﻣﺤﻠ ﻲ إﱃ اﺟ‬
‫ﺘﺮاوح ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮنﺳﻴﺎﺳﻴ ﺔ )‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ أﺳﺌﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺜﻞ ﻋﺮض اﻟﻔﻨﻮن واﻟﺤﺮف اﻟﻴﺪوﻳ ﺔ( ‪ ،‬وﻗﺪﺗ‬ ‫ﺘﻤﺎﻋ ًﻴﺎ )أﺣﺪا ث ﻣ‬
‫ﺘﻔﺎﻻ ت دﻳﻨﻴ ﺔ( ‪ ،‬أو اﺟ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ًﻴﺎ )اﺣ‬‫ﺳﻴﺎﺳ ﻲ( ‪،‬‬
‫ﺜﺮ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻮﻻﻳ ﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳ‬ ‫ﺒﺮ‬‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻻﺗﻌ‬ ‫ﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬ﻋﻨﺪﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف ﻟ‬
‫ﺘﻠﻄ ﺔ ‪(MMA).‬‬
‫ﺘﺎل اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪ ث اﻟﻴﻮم ﻫ ﻲ ﻓﻨﻮن اﻟﻘ‬
‫ﺷﻴﻮﻋً ﺎ اﻟ‬
‫ﺒﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺑﺎﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﻘ‬‫ﺘﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻘﺎم ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺳ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬه‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﻹﺟﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻣﺠﺪﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻻﺟ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرا ت اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪافﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬

‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺪ ث؟‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬيﺗﺮﻳﺪ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳ‬

‫ﺘﻬﺪف واﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ؟‬
‫ﻣﻦ ﻫﻢ ﺟﻤﻬﻮرك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻞ؟‬
‫ﺘﺎرﻳﺦ اﻟﺤﺪ ث اﻟﻤﺤ‬
‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﻓﻬﻢ ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ؟‬‫ﻫﻞ ﻟﻠﺤﺪ ثﺳﺠﻞ ﺣﺎﻓﻞ‬

‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﺤﺪ ث؟‬

‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻫﻞﺗ‬

‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ؟‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ ﻻﺳ‬
‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك دﻋﻢ ﻣﻦ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ واﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﺮ‬

‫ﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺂ‬
‫ﺘﻬﻢ ﻟﻬﺬه اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ إﱃﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴ ﺔ رؤﻳ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻓﻬﻢ اﻷ ﻫﺪاف ‪،‬ﻳﺤ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺪد اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ واﻹدارة اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻬﺬه اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺮاك ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ذوي اﻟﺼﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬ﺳ‬
‫ﺑﺎﻻﺷ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪،‬‬
‫ﺘﻮﻗﻴ ﺖ ‪ ،‬واﻟﻤﻴﺰان ‪ ،‬واﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ‪ ،‬وﺧﻄﻂ اﻟ‬
‫و ﻫﺬاﻳﺸﻤﻞ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪﺧﻮل ‪ /‬اﻟﺨﺮوج ‪ ،‬واﻟﺠﻠﻮس ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻘﻮم اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺛﻨﺎء ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬واﻻﻧﻬﻴﺎر ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫واﻹﻋﺪاد ‪ ،‬وأ‬
‫ﺛﻴﺮ‬
‫ﺘﺞ ﻋﻨﻪﺗﺄ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت‪(1) :‬واﻗﻌﻴ ﺔ ؛ )‪(2‬ﻳﻨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺤﺪ ث‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻻﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺑ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ؛‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻐ ﻲ أنﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ إﻧﺠﺎزه ﺿﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ ؛ )‪(3‬ﻳﻨ‬
‫ﺑ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﺤﺪ ث واﻟﻤﺠ‬
‫إﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﺎح‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ ﺣﺪود اﻟﻤ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻗﺎ‬
‫)‪(4‬و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪173‬‬

‫ﺑ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺎج إﱃ إﺟﺎ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﺗﺤ‬
‫ﺛ ﺔ أﺳﺌﻠ ﺔ ر‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﻫﻨﺎك‬‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺰاﻣﻦ ﻣﻊ إﻧﺸﺎء ﻫﺬه اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻟﺪﺧﻞ‪.‬‬

‫ﺘﻤﻊ؟‬
‫ﻣﺎ ﻫ ﻲ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﺤﺪ ث ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﻊ؟‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﺠ‬
‫ﻣﺎ ﻫ ﻲ ﻓﻮاﺋﺪ اﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت؟‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻣﺪﺧﻼ ت ﻓ ﻲ وﺿﻊ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﻊ( اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ اﻟﻤﺠ‬
‫ﻣﻦ ﻫﻢ اﻷﻃﺮاف داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )ور‬

‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﻛﻞ ﻧﻮع‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺤﺪد ﻣﻠﻜﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﺪوى ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ أوﻻ ً )‪(SWOT‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬ ‫ﺘﻢﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻤﻨﻊ اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ ﻃﺎوﻟ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث ‪ ،‬وأﻳﻦﺗﻮﺟﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟ‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺲ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴ‬‫ﺒﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﺤﺪ ث إﱃ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠﻠ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟ‬
‫ﻫ ﻲ اﻟﻔﺮص واﻟ‬
‫ﺒﺮ ‪ ،‬ﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﻧﺠﺎح‬ ‫ﺒﻴﻦ‪(1) :‬إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻄﺎء ﻟﺤﺪ ث أﻛ‬ ‫ﺒ‬‫ﻟﺴ‬
‫ﺛًﺎ ﻣﻤﺎ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻌﻄﺎء ؛ واﻷ ﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ )‪(2‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﺆﻻء اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻮن ﻗﺪ أﺟﺮوا أﺣﺪا‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ إدارة ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث‪.‬‬

‫ﻗﺪﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺑﺸﺄن ﻣﺎ إذا ﻛﺎنﻳﺠ ﺐ اﻟﻤﻀ ﻲ‬‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‬
‫ﺘﻢﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت وﻳﺠ ﺐ ا‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺒﺤ ﺚ واﻟ‬
‫ﺘﻤﺎل ﻛﻞ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻛ‬
‫ﺬﻳﺠ ﺐ إﺟﺮاء إﻣﺎ إﻋﺎدة‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ‪ ،‬ﻓﺤﻴﻨﺌ ٍ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاء‬‫ﺒﺮ اﻟﺤﺪ ث ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ‪ ،‬وﻟﻦﻳ‬ ‫ﺘ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻞ ‪ ،‬أوﻳﻌ‬ ‫ﺒﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺤﺪ ث ﻣﻨﺎﺳ ً‬ ‫ﺗﺼﻮر اﻟﺤﺪ ث ﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ‬ ‫ﺒﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎن اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟﻠ‬
‫ً‬ ‫ﺳ‬‫ﻣﻨﺎ‬ ‫ﺳﻴﻜﻮن‬ ‫ث‬ ‫اﻟﺤﺪ‬ ‫أن‬ ‫ﺗﻘﺮر‬ ‫إذا‬ ‫‪.‬‬ ‫ث‬ ‫ﻷﺣﺪا‬‫ا‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻷﻧﻮاع‬ ‫ا‬ ‫ﺬه‬‫ﻫ‬ ‫ﺑﺸﺄن‬ ‫ﺘﻔﺎوض‬ ‫اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻮد‪.‬‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻷﺣﺪا ث ﻋﻦ ﻣﻨﺸﺂ ت( وﺟﻤﻊ اﻷﻃﺮاف ﻣﻌً ﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻛﻤﺎﺗ‬
‫ً‬ ‫ﻋﻦﺗﻠﻚ اﻷﺣﺪا ث )‬

‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻮد ‪،‬ﺳﻴﻀﻊ ﻣﺪﻳﺮو وﻣﺎﻟﻜﻮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ أوﻟﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﻗ‬
‫ﺗﻮﻗﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻮد و‬ ‫ﺜﺮﺗﻔﺼﻴ ﻼ ً‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻟ‬ ‫ﺒﺢ ﻫﺬه اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ أﻛ‬
‫ﺘﺼ‬‫ﺣﺪ ث ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﺳ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺘﻘﺪﻣ ﺔﺗﺨﻠﻖ ﻣﻜﺎﻧًﺎ ﻟﻺﻃﺎر اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻨﻮع ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث وﻣﻜﺎﻧًﺎ ﻟ‬
‫ﺒﺪء اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت‪ .‬إذاﺗﻢ ﻋﻘﺪ أﺣﺪا ث ﻣﻤﺎ‬ ‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﺤﺪ ث اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﻠﻚ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺆدي إﱃ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤ‬
‫ﺒﺎر ﻫﻢ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﺘ‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أنﻳﻀﻊ ﻣﻄﻮرو اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻋ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ أوﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻧﺤﺮاف اﻟ‬

‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬ﻋﻨﺪ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎة اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬

‫ﺑﻘ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ إﻧﺸﺎء ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺤﺎﻟ ﻲ؟‬

‫ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎ ت اﻷﺣﺪا ث اﻟ ﺴﺎ‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ؟‬

‫ﻫﻞﺗﻢﺗﻀﻤﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ؟‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﻫﻞﺗﻢ ﻣﺮاﻋﺎة ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ أوﺳﻮءﺗﻘﺪﻳﺮ رﻗﻢ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﺬي‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﻫﻞﺗﻢﺗﻀﻤﻴﻦ اﻷﺧﻄﺎء واﻟ ﺴﻬﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻨﻔﻘﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲﺗﺠﺎوز اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ؟‬
‫ﺘﺴ‬‫ﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪174‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي؟‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻦ إدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ واﻟ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ؟‬
‫ﺜﺎﻧﻮي ﻹدارة اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋﻦﺗﺪﻗﻴﻖ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﻣﻦﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑ ﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﺤﺪ ث ﻣﻌً ﺎ ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻫﺪﻓﺎن ﻧﻬﺎﺋﻴﺎن‪:‬‬

‫ﺘﻔﺎوض ﻧﻴﺎ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺠ‬
‫ً‬
‫ﻋﺎدة‬ ‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬ ‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺪ ث ؛ و )‪(2‬ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﺣﻮلﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺎ ﻗ‬ ‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻻﺳ‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ﻋﻘﺪﻳﻮاﻓﻖ ﻋﲆ اﺳ‬‫)‪(1‬‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﻨﺸﺄة و ‪ /‬أو اﻟﺤﺪ ث( ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أﻧﻬﻢ ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮﻧﻮن‬
‫واﻟﻤﻌﻴﻦ )اﻋ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ُ‬
‫ﻣﺎﻳﻤ‬
‫ﺑﻨﺸﺎط ﻓ ﻲﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﺤﺪ ث واﻟﻤﺮوﺟﻴﻦ‪ .‬ﻣﻦ‬‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋﻦ ﺟﺪوﻟ ﺔ وﺣﺠﺰ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻗﺪ ﺷﺎرﻛﻮا‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺸﺎرك ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺮة أﺧﺮى اﻋ‬
‫ﺘﻔﺎوض اﻟﻤﺮوج ﻧﻴﺎ‬
‫ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ ﻣﺎﻟﻜ ﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ إﱃ ﻣﺮوﺟ ﻲ اﻟﺤﻔﻼ ت‬
‫ﺒﺮ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻫﻮ أن اﻟﺤﺪ ث )‬
‫ﺘﺤﺪي اﻷﻛ‬
‫اﻟﺤﺪ ث اﻟﻔﻌﻠ ﻲ أو اﻟﻤﺎﻟﻚ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﺎح ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻷر‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺪ ث ﻧﻔ ﺴﻪ و‬‫ﺘﻢ ﻓﻘﻂ‬
‫اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ إﱃ ﻣﺪﻳﺮي اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤﻤﻴﺰة(ﻳﻬ‬
‫ﺘﺎﺟﻪ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﻤﻈﻬﺮ ﻫﻮ اﻧﻌﻜﺎس ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻢ إﻧ‬
‫ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﺪ ث و‬‫ﺘﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ‬
‫ﺣﻴﻦ أن اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗﻬ‬
‫ﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫ﺘﻮ‬‫ﺑ‬‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﺛﻢﻳﻮﺻﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎ ت اﻟﺨﻼﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ‬ ‫ﺑ ﺔ إﱃ‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﺗﺆدي ﻫﺬه اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﻊ‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬‫اﻟﻤﺠ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺒﻖ ﻟﻠﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟ‬ ‫ﺑﻮﺿﻮح ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮد‪.‬ﻳ‬‫ﺘﻢ ذﻛﺮ ﻫﺎ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﻨﻘﺎ ش وأنﻳ‬ ‫ﻧﻘﺎﺷﺎ ت وا‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋﻦﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ث؟‬

‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮه ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻮ ﻃﺎﻗﻢ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﺳﻴﻮﻓﺮه اﻟﺤﺪ ث؟‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﻃﺎﻗﻢ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﺳﻴ‬

‫ﺒﺪء اﻹﻋﺪاد؟‬
‫ﺑﺪء اﻟﺤﺪ ث ﻟ‬‫ﺒﻞ‬
‫ﻛﻢ ﻣﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻗ‬
‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺒ ﺔ )ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ( ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻰﻳﻤﻜﻦ ﻣﻨﺢ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎء ﻣﻦ إﻗﺎﻣ ﺔ اﻟﺤﺪ ث ﺣ‬
‫ﺘﻢ اﻻﻧ‬
‫ﻛﻢ ﻣﻦ اﻟﻮﻗ ﺖﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬أو ﻗ ﺴﻢ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣﺪﻳﺮ اﻹﻃﻔﺎء ‪ ،‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺑﻮا ب؟‬
‫ﺘﺢ اﻷ‬
‫ﻓ ﻲ أي وﻗ ﺖﺗﻔ‬
‫ﺑﻮا ب؟‬
‫ﺘﻰﺗﻐﻠﻖ اﻷ‬
‫ﺑﻮا ب ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ث وﺣ‬
‫ﺘﺢ ﻓﻴﻪ اﻷ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋﻦ ﻣﺎذا ﻣﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬيﺗﻔ‬

‫ﺘﻌﻄﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺤﺪ ث وﻳﺨﺮج ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة؟‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺪة اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗ ﺴﻮﻳ ﺔ أي ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﺤﺪ ث؟‬
‫ﻛﻴﻒﺳﻴ‬

‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﻹﺟﺎ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ أﻋﻼه ﻟﻴ ﺴ ﺖﺳﻮى ﻣ‬
‫ﺑﻞﻳﻮﻓﺮ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺪ ث ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻮد واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻻﻳﺨﺪم ﻓﻘﻂﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻻﺳ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺰوﻳﺮ ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ( ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟ‬‫ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )وﻓ ﻲ‬

‫ﺘﻪ‬
‫ﺒﻴﻦ( وﻣﺪﻳﺮ اﻟﺤﺪ ث )وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ( ﻛﻤﺎﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة )واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬‫أ ﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎ ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻣﺰورة ﻧ‬‫أﻋﻼه‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬‬

‫ﺘﻤﺎم وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪-‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‬

‫إﺣﺪى ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎ ت ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪.‬ﺳﻴﻘﻴ ﺲ ﻧﻄﺎق اﻟﺤﺪ ث ﻣﺪى ا ﻫ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮةﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪175‬‬

‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓﺈن‬

‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻤﻮ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﺮﺳ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺤﺪودة ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ أن ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث اﻷﻛ‬
‫ﺘﺎد‬
‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺒﺎراة ﻛﺮة ﻗﺪم اﺣ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪﺗﻐﻄﻴ ﺔ إﻋﻼﻣﻴ ﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬﺎ‬‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻛﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪارس اﻟ‬
‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻀﺎءل ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔﺳﻮفﺗ‬
‫ﺒ ﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟ‬
‫ﺘﺎد ﻟﻨﺪن اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺑﻮﻳﺰ اﻟﺠﺪﻳﺪ أو اﺳ‬
‫ﻛﺎو‬
‫ﺒ ﺔ ‪NBA All-Star‬ﻟﻌﺎم ‪2010 ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺑﻮﻳﺰ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ‪80000‬ﻣﻌﺠ ﺐ ﻓ ﻲ ﻟﻌ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﺎو‬
‫اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺼﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2012.‬‬
‫ﺘﺎح دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘ‬‫ﺒ ﻲ ﻣﺮاﺳﻢ اﻓ‬
‫ﺘﺎد ﻟﻨﺪن اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﻴﻒ اﺳ‬
‫ﻳﺴ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺮﻋﺎ ﻫﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ت اﻟﻤﻤﻴﺰة اﻟ‬‫اﻟﺼﺮاع‬

‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﻟﺤﺪ ث ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺿﺌﻴﻠ ﺔ أو ﻋﲆ ﻧﻄﺎق‬

‫ﺘﻤﻠﻴﻦ‪ .‬اﻋ‬
‫ﻋﻼﻗ ﺔ أﺧﺮى ﻣﻊ اﻟﺮﻋﺎة اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻌﺎرﺿﻮن ﻣﻊ رﻋﺎة اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺤﺪ ث‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن رﻋﺎة اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻻﻳ‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺒﺮ ﻣﺸﻜﻠ ﺔﺗ‬
‫واﺳﻊ‪ .‬أﻛ‬
‫ﺒﻴﺮة‬
‫ﻫﺬا ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺤﺪ ث ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻛ‬

‫ﺗﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺒ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ دﻧﻔﺮ ‪ ،‬ﻛﻮﻟﻮرادو‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم‬
‫ﺑﻴ‬‫ﺘﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠ‬
‫ﺛ‬‫ﺜﺎل ﻣﻬﻢ ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻓ ﻲ ﺣﺎد‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻣ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻌ‬
‫ﺒﻮع ﻛﻞ اﻟﻨﺠﻮم‬ ‫‪1999 ،‬ﻗﺪم ﻛﻮﻟﻮرادو أﻓﺎﻻﻧ ﺶ ﻣﻦ دوري اﻟﻬﻮﻛ ﻲ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ )‪ً (NHL‬‬
‫ﻋﺮﺿﺎ ﻟﻌﺎم ‪2001‬ﻟﻌﻄﻠ ﺔ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻷﺳ‬
‫ﺒﻮا ﻓﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗ ﺖ ‪- McNichols Arena.‬‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻌ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟ‬

‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻜﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ )‪(NBA‬‬

‫ﺘ ﺲ ﻣﻦ اﻟﺮا‬
‫ﺑﻨﺎءﺳﺎﺣ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻹﻳﻮاء دﻧﻔﺮ ﻧﺎﺟ‬‫ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻓ ﻲ دﻧﻔﺮ ‪،‬ﺗﻢ‬
‫ﺑﻞ‬
‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻻﺣﻖ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﻌﺎم )‪(1999‬ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪PepsiCo‬ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑﻴﻊ ﺣﻘﻮق اﻟ‬‫ﺗﻢ‬
‫وﻛﻮﻟﻮرادو أﻓﺎﻻﻧ ﺶ ‪(NHL).‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﻷن ﺷﺮﻛ ﺔ ﻛﻮﻛﺎ ﻛﻮﻻ ﻫ ﻲ اﻟﺮاﻋ ﻲ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ‬
‫ﻋﺎﻣﺎ‪ .‬ﺟﺎء ت اﻟﻤﻌﻀﻠ ﺔ اﻟﺮ‬
‫‪3.4‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲﺳﻨﻮﻳًﺎ ﻟﻤﺪة ‪ً 20‬‬
‫ﺘﻌﻘﺪ‬
‫ﺒ ﺔ ‪NHL All-Star ،‬ﻣﻊ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪Coca Cola‬اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ ﻟـ ‪NHL ،‬ﺳ‬
‫ﺑﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻜﺤﻮﻟﻴ ﺔ ﻟـ ‪NHL.‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﻟﻌ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮو‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺮﻛﺰ ‪Pepsi.‬‬

‫ﺜ ﺐ‪ .‬ﻛﺎﻧﻮا‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦﻳﺮاﻗ ﺐ ﻫﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﻛ‬
‫ﺘ ﺲ ﻣﻦ اﻟﺪوري اﻻﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻟﻠﻤﺤ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪ ،‬ﻛﺎن دﻧﻔﺮ ﻧﺎﺟ‬
‫ﺒ ﺔ ‪NBA All Star‬ﻟﻌﺎم ‪2003‬ﻓ ﻲ ﻣﺮﻛﺰ ‪Pepsi ،‬ﻟﻜﻦ ﻋﻘﺪ ‪NBA‬ﻣﻊ ‪Coca Cola‬‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﻟﻌ‬
‫ﺜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮق ﻻﺳ‬
‫ﺒﺤ‬‫ﻳ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ Sprite‬ﻫﻮﺗﺤﺎﻟﻒﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻋﺎﻟﻤ ﻲ ﻟﻤﺪة ‪100‬‬
‫ﺑﻴﻦ ‪NBA‬واﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﺮم‬
‫ﺘﻰ ﻣﻦ ﻋﻘﺪ ‪NHL.‬اﻟﻌﻘﺪ اﻟﻤ‬
‫أﻗﻮى ﺣ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ‪.‬‬‫ﺘﻪ‬
‫ﻋﺎمﺗﻘﺪر ﻗﻴﻤ‬

‫ﺛﻤﺎر‬‫ﺘﻤﻜﻦ دﻧﻔﺮ ﻣﻦ ﺟﻨ ﻲ‬
‫ﺘﻰﺗ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ورﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺤﺪ ث اﻟﻤﻤﻴﺰ ﺣ‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻦ ﺣﻞ ﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻟﻘﺮاءة اﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ‪ ،‬وﻓﻬﻢ أوﺟﻪ‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ ﻣﻼﺣﻖ اﻟﻨﺺ ﻋ‬
‫ﺛﻴﻦ ﻣﻦ ﻛﻞ اﻟﻨﺠﻮم؟ اﻧ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺤﺪ‬
‫اﺳ‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎ‬
‫ﺘﻌﺎرض ﻟﻜﻞ ﺣﺪ ث ‪ ،‬وﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﺣﻞ ﻫﺬا اﻟ‬‫ﺘﻼف‬
‫ﺑﻪ واﻻﺧ‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪176‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺘﻀﻴﻔﻬﺎ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬ ‫ﺘﻨﺨﺮط اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬ ‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻛﻤﺎﻳﻨﺨﺮط اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ً‬
‫ﺒﻌﺾ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘﻘﻠ ﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺘﻜﻮن ﺟﻬﻮد أﺧﺮى ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﺳ‬‫ﺑﺎﻷﺣﺪا ث ‪،‬‬‫ﺋ ًﻴﺎ‬
‫ﺒﻄ ﺔ ﺟﺰ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻣﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﺰ ﻏﺎﻟ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺳ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺘﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺘﺬﻛﺮ أﻧﻪﺳﻴ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﺗ‬
‫ﺘﻘﻞ ﻋﲆﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺑﺎح إﱃ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ‪ ،‬وﺳﻴﺮﻛﺰﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ زﻳﺎدة اﻟﺤﻀﻮر واﻷر‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ رﻏ‬
‫اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﺠ‬‫ﺑ ًﻴﺎ‬
‫ﺳﺎ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺒﺎره اﻧﻌﻜﺎ ً‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬وﻇﻬﻮر اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺎج اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﻳﺮﻏ ﺐ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺠ‬
‫وإﻧ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ و‬ ‫ﺗﻌﺪ ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﺣﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة إﻃﺎ ًرا ﺷﺎﻣ ﻼ ً ﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﺨﻄﻮا ت‬
‫ﺗ‬‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻜﻞ ﺣﺪ ث ﻓﺮدي ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻢ وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ث‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ واﻟﺮؤﻳ ﺔ ؛ إﻧﺸﺎء اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت‪ .‬وﺿﻤﺎن‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚﺗﻄﻮﻳﺮ‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺨﻄ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺤﺪ ث ‪،‬‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ واﻟ‬

‫ﺣﻠﻞ اﻟﺤﺪ ث ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ ﺴﻠﻊ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﺪﻋﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ واﻟﺤﺪ ث ﻧﻔ ﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟ ﺴﻮق ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ‬‫ﺑﻤﻨﺎخ ‪/‬‬‫ﺒﺆ‬

‫ﺘﻨ‬‫ﺑﺈﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT‬ﻟﻠ‬‫ﻗﻢ‬
‫ﺣﺪ ث‪.‬‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺿﻊ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ أﺳﻮاﻗﻚ اﻷوﻟﻴ ﺔ واﻟ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﻜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺪ ث ‪-‬ﻣ‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮق ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ أ‬‫ﺘﻬﺪاﻓﻪ‬
‫ﺘﻘ ﺴﻴﻢ اﻟ ﺴﻮق واﺳ‬
‫ﺑ‬‫ﻗﻢ‬
‫واﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺑﻴﻊ‬‫ﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺣﺰﻣﺎ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣﻊ ﻓﺮص ﺿﻴﺎﻓ ﺔ أو ﻋﺮوض ﻣ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻬﻠﻚ‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﺑ ًﺎ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺢ ﺟﺬا‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﺼ‬‫ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﺤﺪ ث‬
‫ﺑ‬‫ﻗﻢ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‪.‬‬‫ﺘ ﺴﻌﻴﺮ اﻟﺤﺪ ث‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻟ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫اﻋﻤﻞ ﻣﻊ إدارة اﻟﺤﺪ ث وﺷ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة أوﻻ ً ‪ ،‬واﻟﺤﺪ ث ﻛﺈﺿﺎﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻋﻼن ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﺸﻔﻬﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻗﻢ‬
‫ﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬وﺷﺮاﻛﺎ ت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬

‫ﺒﺎك‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺷ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺷ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ اﻟ‬
‫ﺒﻮل اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺤﺪ ث‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ أو ﺟﻬﻮد اﻟﻘ‬
‫ﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠ‬
‫ﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻋ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻔﺮق واﻷﺣﺪا ث ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ووﻛﺎﻻ ت اﻟ‬
‫ﺜﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﺷ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻟ‬
‫اﻟ‬
‫‪(Ticketmaster‬و ‪Ticketek‬و ‪StubHub‬و ‪RazorGator).‬‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت ﻟﺰﻳﺎدة ﺟﻬﻮد‬

‫ﺘﻤﺮ وﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣ ﺴ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬وﻃﻮال ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻗﻢ‬
‫ﺒﺪأ ﺟﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد أنﺗ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ إﱃ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻞ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺟﻬﻮد اﻟ‬‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن‬
‫ﺘﺎنﻳﺠ ﺐﺗﺬﻛﺮ ﻫﻤﺎ ﻫﻨﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ‬
‫ﺘﺎن ر‬
‫ﻫﻨﺎك ﻗﻀﻴ‬
‫ﺒﻌﺾ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ﻋﲆ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘﻘﻞ ﻋﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻢ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺪﻳ‬
‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮ ﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﻴﺠ ﺐ‬
‫ﺑ ﺔﻳ‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﻨﺎك ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣ‬‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻔﻌﻠﻪ اﻵﺧﺮ ﻟ‬‫دراﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺎون اﻟﻄﺮﻓﺎن ﻣﻌً ﺎ و‬
‫أنﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪177‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻼء إﻻ‬‫ﺒﺎك‬

‫ﺗ‬‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻔﻮر‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﺮﻳﺪ اﻟﻄﺮﻓﺎن ﻣﺮﻓ ًﻘﺎ ﻛﺎﻣ ﻼ ً ﻟﻠﺤﺪ ث ‪ ،‬وﻟﻦﻳﺆدي اﻻر‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔﻷﻧﻬﻢ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻤﺤﻠ ﻲ اﻟﺬي‬
‫إﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺤﺎﻻ تﺳﻴﻜﻮن ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫﻢ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠ‬
‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻢ ﻻﺗﺸﻮه ﻓ ﻲ أذ ﻫﺎن اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺻﻮر‬
‫ﺑﺎ ت ﻣﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﺮﻓﻖﻳﺮﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ إﺟﺎ‬
‫ﻳ‬

‫ﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ و‬

‫ﺘﻢ ﻓﻴﻪﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﺪ ﻣﻊ اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﻣﻦ ﻫﺬه‬

‫ﺒﺪأﺗﺨﻄﻴﻂﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﺪ ث ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻴﻮم اﻟﺬيﻳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ؛ﺳﻴ‬
‫ﺘﺤﺪد إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻀﺮوري ﻟ‬
‫اﻟﻨﻘﻄ ﺔ ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘﻢ وﺿﻊ اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ ؛ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻹﻛﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻬﺎ ؛ﺳﻴ‬
‫و‬

‫ﺒﻞﻳﻮم‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﺣﺠﻢ اﻟﺤﺪ ث وﺷﺮوط اﻟﻌﻘﺪ وﻣﻘﺪار اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاؤه ﻗ‬‫ﺘﻢ إﻧﺠﺎزه‬
‫ﺘﻠﻒ ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬيﺳﻴ‬
‫ﺳﻴﺨ‬
‫اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬

‫ﺗﻨﺸﻴﻄﻪ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬه و‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ دﺧﻮل اﻟﺤﺪ ث وإﻋﺪاده و‬
‫ﺘﺮة اﻟـ ‪24‬ﺳﺎﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ازدﺣﺎﻣﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻓ‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﻷوﻗﺎ ت‬
‫أﻛ‬
‫واﻧﻬﻴﺎره وﺧﺮوﺟﻪ‪.‬‬
‫ﺑﻊﺳﺎﻋﺎ ت‬ ‫ً‬
‫وﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن أر‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪،‬‬‫ﺑﻮا ب ‪ ،‬وﻣﺪة اﻟﺤﺪ ث‬
‫ﺘﺢ اﻷ‬
‫ﺒﻞ ﻓ‬
‫ﺑﻴﻦ ‪12-16‬ﺳﺎﻋ ﺔ أو ﻧﺤﻮ ذﻟﻚ ﻗ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا‬ ‫ﻳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ‪ .‬ﻫﻨﺎك أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﻮى ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ اﻟﺤﺪ ث‬
‫ﺗﻔﻊ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻮا ب‪ .‬ﺧﻼل ﻫﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ ‪،‬ﻳﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ إﻏﻼق اﻷ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻃﻮال ﻫﺬه‬‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ت واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎ‬‫ﺘﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎ ت ﺧﺎﺻ ﺔﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻔﻮﺿﻰ أ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺮة ﻟﻼﺳ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻣ ﺴ‬

‫ﺑﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻨﺸﻴﻂ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻮى ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ إدارة اﻷﺣﺪا ث ﻣﺮة أﺧﺮى ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﻏﺎﻟ ً‬ ‫اﻟﻌﻘﺪ‬
‫ﺘﻢﺗﻔﺼﻴﻠﻬﺎ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬ ‫ﺛ ﺔ أﺟﺰاء‪ (1) :‬ﻫﻴﺎﻛﻞﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻟ‬ ‫ﺛﻼ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻋﲆ‬ ‫ﺘﻤﻞ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ﻫﺬه‬ ‫ﺑﻮا ب‪.‬ﺗﺸ‬ ‫ﺘﺢ اﻷ‬‫ﺒﻞ ﻓ‬‫إﻧﺠﺎز ﻫﺎ ﻗ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت ﻟﻠ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ؛ )‪(2‬ﺟﺮد ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﻤ‬
‫ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﻹﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم ؛ و )‪(3‬دورة ﺣﻴﺎة اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬أو اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ‪ /‬اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ‬ ‫إﻧﺠﺎز ﻫﺎ أوﻻ ً ‪ ،‬واﻟﻤﺪة اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أنﺗ ﺴ‬
‫ﺘﺎﻟﻴﺎن ‪،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺛﺎن ﻣ‬
‫ﺒﺮ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺪ‬
‫ﺘﺤﺪي اﻷﻛ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺘﻰ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ‪ .‬ر‬
‫ﺑﺔ ﺣ‬
‫ﺘﻮ‬‫ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﻤﻜ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻧﻬﻴﺎر أﺣﺪ اﻷﺣﺪا ث ‪،‬ﻳﺤﺎول ﺣﺪ ث آﺧﺮ‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻓ ﻲﻳﻮم واﺣﺪ‪ .‬ﻫﺬاﻳﻌﻨ ﻲ أﻧﻪ أ‬
‫ﺒﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك أﺣﺪا ث ﻣ‬
‫ﺗﺤﺪي أﻛ‬
‫و‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟ‬‫اﻹﻋﺪاد‪.‬ﻳﻌﺪ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﻦﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث أﻣ ﺮًا‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪178‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺄﺳﻴ ﺲ واﻻﻧﻬﻴﺎر‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺑﺎ ت وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬ﻻﻳ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎ‬

‫ﺒﻞ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻣﺮوﺟ ﻲ اﻷﺣﺪا ثﺗﺤﺪﻳًﺎ إﺿﺎﻓ ًﻴﺎ‬
‫ﻫﺬه ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪ .‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺜﻞ ﻓ ﻲﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة ﻧﻘﺎ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻳ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ ﺧﻄﻮط‬‫ﺗﻨﻔﻴﺬه ‪ ،‬واﻧﻬﻴﺎر اﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث و‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وإﻋﺪاد اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬و‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫إﻧﺠﺎز ﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺮا ت راﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻌﺪد‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻓ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻔﺮد أنﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﻳ‬
‫ﺗﺤﺎد‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﻋﺪد اﻟ ﺴﺎﻋﺎ ت اﻟ‬
‫دﻟﻴﻞ اﻻ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻟﻤﻬﺎم‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺘﺤﺮك ‪ ،‬واﻟﻤ‬
‫ﺑ ﺔﻷداء ﻣﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬ووزن اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺮﻓﻊ واﻟ‬
‫ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻨﻘﺎ‬
‫ﺒﻨﺎء ‪ ،‬واﻟﺼﻮ ت ‪ /‬اﻹﺿﺎءة( ‪ ،‬وﺷﺮوط‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﺋﻴﻴﻦ ‪ ،‬واﻟ ﺴ‬
‫ﺜﻠ ﺔﺳﺎﺋﻘ ﻲ اﻟﺮاﻓﻌﺎ ت اﻟﺸﻮﻛﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣ‬
‫ﻣﻌﻴﻨ ﺔ )‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓ ﻲ‪.‬‬

‫ﺗ ﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًاﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﺪا ثﺗﺄ‬‫ﺑﺎﺋﻌ ﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻷﺣﺪا ث واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬ ‫ﺘﺤﻤﻞ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺤﻠﻘ ﺔ وﺻﻞ‬ ‫اﻟﺨﺎرج ‪ ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗ‬
‫ﺒﺮ‬
‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ‪ .‬أﺣﺪ أﻛ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻢ إدارة ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ داﺧﻠ ًﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻗﺪﻳ‬
‫ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺤﺪ ث إﱃ ﻣﺨ‬
‫ﺑﻼغﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﺣ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻌﺪﻳﺪة ﻟﺤﺪ ث ﻣﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ إ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ‪ /‬اﻟﺤﺮاﺳ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺪ‬‫ﺘﻴﺎز )ﺧﺎﺻ ﺔ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻄﻌﺎم واﻟﻤﻄﺎﻋﻢ( ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬واﻷﻣﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫أﺻﺤﺎ ب اﻻﻣ‬
‫ﺒﺮ ﻫﻮ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺘﺤﺪي اﻷﻛ‬
‫ﺑﻞ رﺳﻮم ﺿﻤﻦ ﻋﻘﺪ اﻟﺤﺪ ث‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻ ت ‪،‬ﺳ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ واﻟ‬
‫ﺘﻴﺎز وأﻓﺮاد اﻷﻣﻦ(‪.‬ﺗﻌﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺜﻞ أﺻﺤﺎ ب اﻻﻣ‬
‫ﺗﻪ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة )ﻣ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻟﻠﺤﺪ ث ﺧﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻪ أﻣ ﺮًا ﺣﻴﻮﻳًﺎ ﻟﻨﺠﺎح ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن أنﻳﻜﻮن اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﲆ ﻧﻔ ﺲ اﻟﺼﻔﺤ ﺔ وﻳﻔﻬﻤﻮن ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ‬
‫اﻟﺤﺪ ث واﻹدارة اﻟ ﺴﻠﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻤﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺑﺪ أنﺗﺤﺪ ث اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬إن رد ﻓﻌﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻫﺬه‬‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻊ أي ﺣﺪ ث داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬ﺳ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ أﻣﺮ ﺣﺎﺳﻢ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬وﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆﺳﻤﻌ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺎﺋ ﻲ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻘﻀﺎء واﻟﻘﺪر واﻧﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﺨﺎرﺟ ﺔ ﻋﻦﺳﻴﻄﺮة ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ‬‫ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪ .‬أﻓﻀﻞ ﻧﺼﻴﺤ ﺔﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻫﻨﺎ ذا ت ﺷﻘﻴﻦ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﺗﺬﻛﺮ دا ً‬
‫ﺋﻤﺎ ﻗﺎﻧﻮن‬ ‫ﺘﻨﺎول ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻟﻠ‬
‫ﻣ‬
‫ﺒﻖ"‪ .‬ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﻃ ﺊﺳﻮفﻳﺨﻄ ﺊ دون إﺷﻌﺎر ﻣ ﺴ‬‫ﻣﻮرﻓ ﻲ ‪ ،‬اﻟﺬيﻳﻨﺺ ﻋﲆ أن "أي ﺷ ﻲءﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺤﺪ ث‬
‫واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﺬﻳﻦﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻓ ﻲ أي ﻟﺤﻈ ﺔ ‪،‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ وﺣﻠﻬﺎ دون أنﻳﻌﺮف اﻟﻌﻤﻼء أن أي ﺷ ﻲء ﺣﺪ ث ﻫﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮن‬
‫ﺘ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻷﺣﺪا ث‪:‬‬
‫ﺋﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ ﺴ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ اﻟﺬيﻳﺠ ﺐﺗﺬﻛﺮه دا ً‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‪ .‬اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟ‬
‫ﺒﻖ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤ ﺴ‬
‫"اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪179‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﻓﺄﻧ ﺖﺗﺨﻄﻂ ﻟﻠﻔﺸﻞ ‪".‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬إذا ﻛﻨ ﺖ‬ ‫ُﺸﺎر إﻟﻴﻪ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ أﻧﻪ" إذا ﻓﺸﻠ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟ‬ ‫ﻳﻤﻨﻊ اﻷداء اﻟﻀﻌﻴﻒ ‪"،‬واﻟﺬيﻳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺣﺪو ث ﻣﺸﻜﻠ ﺔ أو ﺿﻌﻒ اﻷداءﺗﻘﻞ‬
‫ﺒﻜﺮ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ‪ ،‬ﻓﺈن اﺣ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﺠﻴﺪ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣ‬
‫ﺗﺸﺎرك ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻛ‬

‫ﺒﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺣﺪا ث ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻧﺠﺎﺣﺎ ت وإﺧﻔﺎﻗﺎ ت اﻟﺤﺪ ث‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻨﻰ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺣﺎن اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟﻠﺠﻠﻮس واﻟ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد دﻋﻤﻚ ﻟﺤﺪ ث وﻣﻐﺎدرة اﻟﺤﺪ ث ﻟﻠﻤ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻢ وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ إدارة ﺣﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻌً ﺎ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل‪ .‬وﺳﻴﺸﻤﻞ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬
‫أ ﻫﺪاف وﻏﺎﻳﺎ تﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت ﻗﺎ‬
‫ﺘﺆدي‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت أداء ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﺤﺪ ث اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ‪.‬ﺳ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻼ ت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬و‬
‫ذﻟﻚ ﻗﻴﺎﺳﺎ ت ﻟﻠﺤﺪ ث ﻛﻜﻞ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻌ ﺔ‪(1) :‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﻮع اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺨﺎذ أﺣﺪ اﻟﻘﺮارا ت اﻷر‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت إﱃ ا‬
‫ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﺤﺪ ث ‪99.9٪‬ﻣﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ( ؛ )‪(2‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﻮع اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺮة‬
‫ﺒﻞ دون أيﺗﻌﺪﻳﻼ ت )واﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ؛ )‪(3‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث ﻣﺮة أﺧﺮى ‪ ،‬وﻟﻜﻦﻳﺠ ﺐ أنﺗﺤﺪ ثﺗﻐﻴﻴﺮا ت‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت أو اﻟ‬
‫أﺧﺮى ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻀﻴﻒ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻞﺗﻜﺮار اﻟﺤﺪ ث ؛ أو )‪(4‬ﻟﻢﺗﻌﺪﺗ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻗ‬
‫ﻛ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺘﺎج إﱃ ﻣﺮاﻓﻖ‪.‬‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃ أﺣﺪا ث ‪-‬واﻷﺣﺪا ثﺗﺤ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺠﻢ أو اﻟﻨﻮع ‪،‬ﺗﺤ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬ﺗ‬
‫ﺗﻬﺎ وإدار‬
‫ﺑﻬﺎ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ‬‫ﺘﻘﻠ ﺔ ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺸﺎرك اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ إﱃ‬
‫ﺘﺼﻮر إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﺪ ث ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﺬهﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت واﻗﻌﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ إﻧﺠﺎز ﻫﺎ داﺧﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻷ ﻫﺪاف ؛ﺗﻄﻮﻳﺮﺗﺼﻮر ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﺪ ث ؛ إﻧﺸﺎء اﺳ‬
‫ﺘﻬﺎء‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻻﻧ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT.‬‬
‫ﺘﻬﺎء ﻣﻦ دراﺳﺎ ت اﻟﺠﺪوى و‬
‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ ؛ واﻻﻧ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻌﻄ ﻲ ﺻﻮرة إﻳﺠﺎ‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﺣﺪ ث ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻣﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺪ ث ﻣﺎ ‪،‬ﺳﻴﺪﺧﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻔﺎوﺿﺎ ت ﻻﺳ‬
‫ً‬ ‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻟﻠﻤﻀ ﻲ‬
‫وا‬

‫ﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﻣﺮوج اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﻛﺠﺰء‬

‫ﺗﺼﺎل اﻟﻤ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼلﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ تﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻌﻄﺎءا ت أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﺣﺪ ث ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻻﺳ‬ ‫ﺒ ًﻘﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ اﻟ‬ ‫ﺘﻢ إﻧﺸﺎء ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ أوﻟﻴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻟﻌﻘﻮد ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻖ ﻟﻠﺤﺪ ث ﻋﲆ اﻟﻔﻮر‪.‬‬
‫ﺒﺪأ اﻹﻋﺪاد اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮد وﻳ‬
‫ﺗﻔﺎق ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺸﺮوط ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد اﻻ‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ‬‫ﺘﺎﺟﻪ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺿﻤﺎنﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﺪ ث وإﻧ‬
‫ﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬وأن‬
‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﻤﻈﻬﺮ ﻫﻮ اﻧﻌﻜﺎس ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫اﺣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪180‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻌﻈﻴﻢ‬‫ﺑﺎﻟﺤﺪ ث ﻧﻔ ﺴﻪ و‬ ‫ﺘﻤﻮن ﻓﻘﻂ‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻬ‬‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎنﻷن ﻣﺮوﺟ ﻲ اﻟﺤﺪ ث ﻏﺎﻟ ً‬ ‫ﻣﺮﻓﻖ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻄﻮ ب‪.‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬاﺗﺤﺪﻳًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗﺎ ت‬ ‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﺤﺪ ث ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻨ‬‫ﺑﺎح‪.‬‬
‫اﻷر‬
‫إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم واﻟﺠﻬﺎ ت اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم وﺟﻮدﺗﻌﺎرﺿﺎ ت‪.‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬‫ﺑﻌﺾ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔﺗﻔﻌﻴﻞ ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻮى إﺷﺮاك‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬واﻻﻧﻬﻴﺎر( ‪ ،‬و‬‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬أ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ )اﻹﻋﺪاد ‪ ،‬ﻗ‬
‫ﺧﻄ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻌﺪادﻷﻳ ﺔ‬
‫ﺑﺎ ت وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة )اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻋﲆ ﺣﺪﺳﻮاء( ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻤﻬﺎم ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎ‬
‫ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاء‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎنﺳﻴ‬
‫ﺑﻤﺠﺮد ﻣﻐﺎدرة اﻟﺤﺪ ث ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟ‬‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻗﺪﺗﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﻞ دون أيﺗﻌﺪﻳﻼ ت ؛ إﻗﺎﻣ ﺔ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺪ ث ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺮ ﻋﺪم اﺳ‬
‫ﺒﻴﺮة ؛ أو اﺧ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ؛ ﻟﺪﻳﻚ اﻟﺤﺪ ث ﻣﺮة أﺧﺮى ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﻛ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت أو اﻟ‬
‫ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫‪12‬‬
‫إدارة‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.. ..‬‬

‫إدارة‪. . . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181‬‬

‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪. ... .. .‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‪. . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182‬‬

‫ﺑ ﺔ‪. . .‬‬
‫ﺘﺠﺎ‬ ‫‪ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺑ ﺔ واﻻﺳ‬
‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪..‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ ‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻌﻄﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاع ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻼك ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ إﱃ اﻣ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺸﻮد ‪،‬ﻳﺤ‬
‫ﺜﻞ اﻹر ﻫﺎ ب واﻟﺸﻐ ﺐ وﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ اﻟﺤﻮاد ث اﻟﻤﺤ‬
‫و‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ وﻧﻘﺎط‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺜﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟ‬
‫ﺑﻤﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻷﻛ‬‫ﺟﻴﺪة‬
‫ﺘﻴﺎر ﻃﺮق‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ واﺧ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﻀﺎدة‪.‬ﻳ ﺴﺎﻋﺪﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻹدارة ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ تﺗﺪا‬
‫ﺘﺪا‬
‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ وﺳﻴﺎﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ‪.‬ﺳﻴﻐﻄ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪،‬‬
‫ﺒﺔ و‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﺧﻴﺎرا تﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ذﻟﻚﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﺳ‬

‫إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﺒﻌﺎد‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت أو اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻻﻗ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ أوﺗﻠﻒ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺜﻞ اﻹﺻﺎ‬
‫ﺘﻤﺎل اﻟﺨ ﺴﺎرة ﻣﻦ ﺧﻄﺮ ﻣ‬
‫اﻟﺨﻄﺮ ﻫﻮ اﺣ‬
‫ﺘﺎج ﻋﻮاﻗ ﺐ )ﺷﺪة(‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻧ‬‫ُﻔﻬﻢ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪﻗﻴﻖﻳﻤﻜﻦ إدار‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ‪:‬‬ ‫ﺜﻴﻠﻪ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟ‬ ‫ﺘﻢﺗﻤ‬
‫ﺗﺮ( وﻗﻮع اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﺗﻮا‬
‫ﺘﻤﺎل )‬
‫ﺣﺪ ث واﺣ‬

‫ﺘﻤﺎل ﺷﺪة ﻋﻮاﻗ ﺐ‬

‫ﺧﻄﺮ ¼اﺣ‬

‫ﺗﻜﻮن‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ و‬
‫ﺛﻬﺎ )اﻧﻈﺮ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.1).‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن اﺣ‬
‫ﺘﻤﺎل ﺣﺪو‬
‫ﺗﺰداد اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻊ زﻳﺎدة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ واﺣ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻮى اﺣ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.1‬ﻋﲆ أﻧﻪ ‪RP1، CS1.‬ﻣﻊ زﻳﺎدة ﻣ ﺴ‬
‫ﺷﺪة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺨﻄﺮ إﱃ ‪RP2‬و ‪CS2.‬‬
‫ﺗﻔﻊ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻮى ﺷﺪة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ ‪،‬ﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻣ ﺴ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪182‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻋﺎﻟ ﻲ‬

‫‪RP2‬‬

‫ﺘﻮى اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﻣﺴ‬

‫‪RP1‬‬

‫ﻗﻠﻴﻞ‬

‫‪CS1‬‬ ‫‪CS2‬‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻋﺎﻟ ﻲ‬

‫ﺷﺪة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ‬

‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﺧﻄﻮرة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪12.1‬اﺣ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫ ﻲ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ )اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ( ‪ ،‬وﻣﺨﺎﻃﺮ اﻷﺻﻮل ‪ ،‬وﻣﺨﺎﻃﺮ اﻷﻣﺎن‪.‬ﺗﻤﻨﻊ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺛ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺜﻼ‬‫اﻷﻧﻮاع اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﺎﻷﺻﻮل اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺪﺗﺆدي اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ إﱃ إﻟﺤﺎق اﻟﻀﺮر‬‫ﻗﺪﺗﻀﺮ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻷﺻﻮل‬
‫واﻷﺷﺨﺎص‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﺘﻌﺮض اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ‪ ،‬وﻣﻨﻊ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة أﻣ ًﺮا ﺿﺮورﻳًﺎ ﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺒﻞ ﻛﻞ‬ ‫ﺑ ﺴﻤﻌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً وﻗ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻀﺮر اﻟﺬيﻳﻠﺤﻖ‬ ‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬ ‫وﺣﻤﺎﻳ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﺿﻤﺎن اﺳ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ‬‫ﺘﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺣﻜﻴﻤ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻪ أو ﻋﻠﻴﻬﺎ واﺟ ﺐ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻟ‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺷ ﻲء ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺻﺎﺣ ﺐ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﺸﻐﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﻗﻮع ﺣﺎد ث ‪،‬ﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮل ﻟﻠﻤ ﺴ‬‫آﻣﻨ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻼزم‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪.‬ﻳﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﻜﻨﻬﻢﻳﻔﺸﻠﻮن أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻣﻨﻊ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺧﻄﻄﺎ وﺳﻴﺎﺳﺎ ت ﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺎﻗﻴﻴﻦ وأنﻳﻨﻔﺬوا‬
‫ﺘ‬‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ أنﻳﻜﻮﻧﻮا اﺳ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻋﻮاﻗ ﺐ اﻟﺤﻮاد ث‪.‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻌﺎل ﻹدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟ‬‫ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻫ ﻲ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬اﻷﺻﻮل اﻟﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻛﺄﺻﻮل ر‬
‫ﺣﺪد ت وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬ﻳﻮاﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻨﺸﺂ ت‬
‫ﺛﻘ‬‫ﺑﻤﻌﻨﻮﻳﺎ ت اﻷﻣ ﺔ أو‬‫ﺛ ﺔ ﻣﺤﻠﻴ ﺔ أو إﻟﺤﺎق اﻟﻀﺮر‬
‫أ ﻫﺪاف ﻓﺮدﻳ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆديﺗﺪﻣﻴﺮ ﻫﺎ إﱃ ﻛﺎر‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﺳﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاد ث اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ وﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﻴ ﺮًا ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳًﺎ ﻛ‬
‫ﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﻤﻨﺸﺂ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت إﱃ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﻦ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪183‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو أﺻﻮﻟﻬﺎ أو أﻓﺮاد ﻫﺎ‪.‬ﺗﺠﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﻧﻤﻮذجﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﺎدئ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣ‬‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺟﺎ ﻟ‬
‫ﻃﻮر اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻟﻠﻤﺸﺎ ﻫﺪ )‪(NCS4‬ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺎﻃﺮ وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ )اﻧﻈﺮ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.2).‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﺤﺪ ث اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ )‪(SESAT‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة ‪1.0:‬‬

‫ﺒﻮن‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﺤﺪ ث اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ )‪(SESAT‬أو "ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ"‪ .‬ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻫﻢ ﻻﻋ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﺨﻄﻮة ‪1.0‬‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ .‬اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل‬
‫أﺳﺎﺳﻴﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ أﻋﻀﺎء ‪SESAT‬ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺎﺋﺪ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬‫اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﺮاﺋﻖ ‪ /‬اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﻄﺮة ‪ ،‬واﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬
‫وﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻄﻮارئ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻄ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎ ت واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ‬ ‫ﺜﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻮﻛﺎﻻ تﺗﻌﺎوﻧًﺎ ﻣ‬
‫ﺘﻌﺪد اﻟ‬ ‫ﻳﻀﻤﻦ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﻣﻤ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫وﺟﻬﺎ ت ﻧﻈﺮ ﻣﺨ‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﺻﻮل‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪2.0:‬‬

‫ﺘﻮﺻﻴﻒ اﻷﺻﻮل‪ .‬اﻷﺻﻞ ﻫﻮ ﺷﺨﺺ أو ﻣﻜﺎن أو ﺷ ﻲء وﻳﻤﻜﻦﺗﺨﺼﻴﺺ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻧﻘﺪﻳ ﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﺑ‬‫ﺗ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪2.0‬‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺮادﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎﺗﺸﻤﻞ ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﻨ ﻲ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬

‫‪1.0‬‬

‫ﺧﻄ ﺔ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﺻﻮل‬
‫‪2.0‬‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫‪3.0‬‬

‫ﻓﻌﻞ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻀﻌﻒ ﻟﻸﺻﻮل اﻟﺤﺮﺟ ﺔ‬

‫‪4.0‬‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨ‬
‫‪5.0‬‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬
‫اﻟ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪6.0‬‬

‫ﻓﻌﻞ‬ ‫ﺘﺮﺣﺎ تﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ‬

‫‪7.0‬ﻣﻘ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪12.2‬ﻧﻤﻮذجﺗﻘﻴﻴﻢ أﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪(SESAM).‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪184‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻬﺎ اﻷﺷﺨﺎص )أي اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ(‬

‫ﺘﻌﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻤﻊ(‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫أﺻﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة وأﺻﻮل اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ )اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻮرﻳﺪ واﻹﺟﺮاءا ت(‪.‬ﻳﻘﺪم‬
‫ﺜﻞﺳﻼﺳﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ( واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت )ﻣ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﺎد( واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت )أي اﻟ‬
‫واﻷﺻﻮل اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ )أي اﻻﺳ‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻷﺻﻮلﺗﺤ ﺖ ﻛﻞ ﻓﺌ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ أﻣ‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟ‬ ‫اﺻﻮل ﻓﻴﺰﻳﺎﺋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ‬ ‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬

‫ﻣ‬ ‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻹﻟﻜ‬
‫اﻟ‬
‫ﻣﺸﺎ ﻫﺪون‬ ‫ﺗﻪ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ‬‫اﻟﻤﻠﻌ ﺐ وﻣﺤ‬ ‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻹﻟﻜ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﺘﻮرﻳﺪ‬
‫ﺳﻼﺳﻞ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻘﺎوﻟﻮن‬ ‫ﻗ ﺴﻢ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ‬
‫اﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ‬ ‫ﻗ ﺴﻢ اﻷﻃﻔﺎء‬
‫ﺘﻤﻊ‬
‫ﺳﻜﺎن اﻟﻤﺠ‬ ‫ﺘﺸﻔﻴﺎ ت‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪3.0:‬‬

‫ﺑﺎﻷﺻﻞ‪.‬‬‫ﺗﺨﺎذ إﺟﺮاء ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳﻀﺮ‬

‫ﺘﺎج ﻧﻴ ﺔ وﻗﺪرة اﻟﺨﺼﻢ ﻋﲆ ا‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ ﻫﻮ ﻧ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﺗﺤﺪد اﻟﺨﻄﻮة ‪3.0‬اﻟ‬

‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ ‪،‬‬
‫ﺑﺼﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ‪ :‬اﻹر ﻫﺎ ب ‪ ،‬واﻟﺸﻐ ﺐ ‪ ،‬واﺿﻄﺮا ب اﻟﺤﺸﻮد ‪ ،‬واﻟ‬‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻌﻈﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻄﻘ ﺲ اﻟﻌﺎﺻﻒ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻴﺎل ‪ ،‬واﻟﻔﺸﻞ اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺘﺪاء اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ‪ ،‬واﻟ ﺴﺮﻗ ﺔ ‪ ،‬واﻻﺣ‬
‫واﻻﻋ‬
‫ﺜﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﺷﻴﻮﻋً ﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪىﺗﻌﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﺤﺎد ث‪ .‬اﻹر ﻫﺎ ب ﻫﻮ أﺣﺪ أﻛ‬
‫ﺒﻜﺮة و‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮة ‪،‬‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺸﻮد اﻟﻜ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺸ‬ ‫ﺑﺴ‬ ‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺑﺄﻣﻦ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻌﺮﺿ ﺔ ﻟﺨﻄﺮ ﻛ‬ ‫ﺒﻄ ﺔ‬‫ﺗ‬‫واﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺎرﻳﺦ واﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻌﺮوﻓﻴﻦ ﻟﻸﺣﺪا ث‪.‬‬
‫واﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻟﻮﻃﻨﻴﻴﻦ ‪ /‬اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ‪ /‬اﻟﺪوﻟ ﻲ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻹر ﻫﺎ ب ‪ ،‬واﻟﺸﻐ ﺐ ‪ ،‬واﺿﻄﺮا ب اﻟﺤﺸﻮد ‪،‬‬‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦﺗﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻄﻘ ﺲ اﻟﻌﺎﺻﻒ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎل ‪ ،‬واﻟﻔﺸﻞ اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺘﺪاء اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ‪ ،‬واﻟ ﺴﺮﻗ ﺔ ‪ ،‬واﻻﺣ‬
‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ ‪ ،‬واﻻﻋ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻟﻠﻘﻮة أو اﻟﻌﻨﻒ ﺿﺪ‬

‫ﺑﺄﻧﻪ اﻻﺳ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ت اﻟﻔﻴﺪراﻟ ﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ )‪(FBI‬اﻹر ﻫﺎ ب‬
‫ﺘ ﺐ اﻟ‬
‫ُﻌ ﺮﱢف ﻣﻜ‬
‫اﻹر ﻫﺎ بﻳ‬

‫ﺘﺨﻮﻳﻒ أو إﻛﺮاه اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ أو اﻟ ﺴﻜﺎن اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ أو أي ﺷﺮﻳﺤ ﺔ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪافﺳﻴﺎﺳﻴ ﺔ‬ ‫ﺘﻠﻜﺎ ت ﻟ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص أو اﻟﻤﻤ‬
‫ﺑﺎ ت‪ .‬ﻫﻨﺎك‬
‫ﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل اﻹﺻﺎ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ ار‬
‫ﺒ ﺐ اﺣ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﻴﻴﻦ‬ ‫ً‬
‫ﻫﺪﻓﺎ ﻋﺎﻟ ﻲ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟﻺر ﻫﺎ‬ ‫ﺘﺎد أو اﻟ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬‫ﺒﺮ اﻻﺳ‬‫ﺘ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌ‬
‫أو اﺟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ‪ ،‬أو اﻟ‬
‫ﺘﺎن ﻟﻺر ﻫﺎ ب‪ :‬اﻹر ﻫﺎ ب اﻟﻤﺤﻠ ﻲ واﻹر ﻫﺎ ب اﻟﺪوﻟ ﻲ‪ .‬اﻹر ﻫﺎ ب اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻫﻮ اﻻﺳ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ‬
‫ﺘﺎن ر‬
‫ﻓﺌ‬
‫ﺒﻠﺪ اﻷم‪ .‬اﻹر ﻫﺎ ب اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻫﻮ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﻟ‬‫ﺒﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو ﻓﺮد ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ أﺳﺎس وﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة أو اﻟﻌﻨﻒ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ أو‬
‫ﺑﻘﻮة أﺟﻨ‬‫ﺒﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو ﻓﺮد ﻟﻪ ﺻﻠ ﺔ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻜ‬‫ﺘﻠﻜﺎ ت اﻟﺬيﺗﺮ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻟﻠﻘﻮة أو اﻟﻌﻨﻒ ﺿﺪ اﻷﺷﺨﺎص أو اﻟﻤﻤ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ت اﻟﻔﺪراﻟ ﻲ(‪.‬‬
‫ﺘ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ اﻟﺤﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ )ﻣﻜ‬
‫ﺘﺠﺎوز أﻧﺸﻄ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪185‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻫﺎ‪ .‬ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻟﺤﻮاد ث‬

‫ﺒﻞ اﻷﺣﺪا ث و‬
‫اﻟﺸﻐ ﺐ اﻟﺸﻐ ﺐﻳﺸﻤﻞ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﻔﺎﺳﺪﻳﻦ واﻟﻨﺸﺎط اﻹﺟﺮاﻣ ﻲ اﻟﺬيﻳﺤﺪ ث ﻗ‬
‫ﺒ ًﻘﺎ( أو ﻋﻔﻮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ )ﻣﺨﻄﻄ ﺔ ﻣ ﺴ‬

‫ﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ أو ﺣﻮﻟﻬﺎ وﻟﻴ ﺲ ﻋﻨﻴ ًﻔﺎ ﺟﺪًا‪ .‬اﻟﺸﻐ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻢ ﻫﻮ اﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﺸﻐ ﺐ اﻟﻌﻔﻮي ﻫﻮ اﺿﻄﺮا ب ﻣﻨﺨﻔﺾ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎل ﻣﻊ‬
‫ﺘﻠﻮن‪ .‬اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻫﻮ اﻟﻘ‬
‫ﺜﺮ ﺧﻄﻮرة ﻣﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﻐ ﺐ ﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن اﻟﻌﻨﻒ ﻫﻮ اﻟﻘﺎﻋﺪة وﻳﺼﺎ ب اﻟﻨﺎس أوﻳﻘ‬
‫اﻷﻛ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ "اﻟﻤﺮض‬‫ﺘﻠﻜﺎ ت‪ُ.‬ﻋ ﺮف اﻟﺸﻐ ﺐ‬
‫ﺗﺪﻣﻴﺮ اﻟﻤﻤ‬
‫أﻧﺼﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ وﻣ ﺴﺆوﻟ ﻲ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ وإﺣﺪا ث اﺿﻄﺮا ب ﻓ ﻲ اﻟﺤﺪ ث و‬
‫ﺑﺎ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‪.‬‬ ‫ﺘﺸﺮ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻛﻦ أﺧﺮى ﻓ ﻲ أورو‬
‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻣﻨ‬‫ﺒ ﺐ أﺻﻠﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺴ‬‫اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي"‬

‫ﺘﻔﺮج‬
‫ﺘﺤﺎم اﻟﻤ‬
‫ﺘﺠﺎﺟﺎ ت داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻤﻜﺎن ‪ ،‬أو اﻗ‬
‫اﺿﻄﺮا ب اﻟﺤﺸﻮد ﻗﺪﻳﻨﻄﻮي اﺿﻄﺮا ب اﻟﺤﺸﻮد ﻋﲆ ﻣﻈﺎ ﻫﺮا ت أو اﺣ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻣﻔﺮﻃ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ "اﻻﻧﺪﻓﺎع إﱃ اﻟﻤﻴﺪان"‪ .‬ﻛﺎن‬‫ﺒﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻔﺎﻻ ت اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﻟﻤﻠﻌ ﺐ اﻟﻠﻌ ﺐ‪.‬ﺗﻜﻮن اﺣ‬
‫ﺘﺠﺎوز ﻋﺪد‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاد ث اﻟﻤﺮوﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺳﺎس ﻧ‬
‫ﺒً‬
‫اﻻزدﺣﺎم اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲﺳ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل ‪ ،‬أو‬
‫ﺘﻬﻼك اﻟﻤﻔﺮط ﻟﻠﻜﺤﻮل ‪ ،‬أو ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ب اﻷﺧﺮى اﻻﺳ‬
‫اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦﺳﻌ ﺔ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻷﺳ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻠﻜﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أو اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴ ﺚ أوﺗﺸﻮﻳﻪ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺘﻌﻤﺪ أو اﻟﺨ‬
‫ﺘﺪﻣﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ اﻟ‬‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ‬
‫ّ ف ﻗﺎﻣﻮس ‪Vandalism Webster‬اﻟ‬
‫ﻳﻌ ﺮ‬
‫ﺘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪.‬‬
‫ﺒ‬‫ﺜ‬‫ﺒﻨﻰ أو اﻟﻤﻠﻌ ﺐ أو اﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﺒ ﺐ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻓ ﻲ إﻟﺤﺎق اﻟﻀﺮر‬
‫ﺘﺴ‬‫ﻗﺪﻳ‬

‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺎ‬ ‫ﺘ ﺴﺎ ﻫ ﻼ ً وﻳﻤﻜﻦ أنﺗ‬
‫ﺘﺮاوح ﻣﻦ اﻟﻜ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﺧﻼل أﻳﺎم ﻋﺪم وﻗﻮع اﻷﺣﺪا ث ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن اﻷﻣﻦ ﻣ‬ ‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ‬
‫ﺗﺤﺪ ث أﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺠﺪران إﱃ اﻟﺤﺮق اﻟﻌﻤﺪ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻋﻨﻒ اﻟﻼﻋ‬‫ﺘﺪاء ‪،‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﻻﻋ‬
‫ﺘﺪاء اﻟﺸﺨﺼ ﻲﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻻﻋ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﻮا ت اﻷﺧﻴﺮة ‪ ،‬وﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺘﺪاء داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ﻛ‬
‫ﺒﺤ ﺖ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻻﻋ‬
‫واﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ‪ .‬أﺻ‬
‫ﺘﺪى ﻋﲆ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺮﻋ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺾ أو اﻋ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ اﻟ‬‫ﺘﺪى اﻟﻮاﻟﺪان ﻋﲆ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ‪ ،‬اﻋ‬
‫ﺒﺎ ب‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻ ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﺸ‬

‫ﺘﻔﺎء ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻟﻸﻣﻮال أو‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺨ ﺴﺎرة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤ ﺔ ﻋﻦ اﻻﺧ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت واﻟﺠﻤﻌﻴﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﺮﻗ ﺔﺗﺤ‬
‫ﺘﻼس‪.‬ﺗﻌﺎﻧ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻣﻦ "اﻧﻜﻤﺎ ش"‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬اﻹدارة واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن واﻟﺰوار ﺟﻤﻴﻌً ﺎ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠ ﺴﺮﻗ ﺔ و ‪ /‬أو اﻻﺧ‬
‫ُﻌﺰى إﱃ ﺷﺨﺺ ﺧﺎرﺟ ﻲ أو ﻣﻮﻇﻒ‪ .‬ﻫﺬاﻳﻌﺰز اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻓﺤﻮﺻﺎ ت ﺧﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أوﺳﻴﺎﺳﺎ ت‬
‫اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺬي ﻗﺪﻳ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻤﻨﻊﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻏﻴﺮ أﻣﻨﺎء‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎ‬

‫ﺘﻴﺎﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻻﺣ‬
‫ﺘﻴﺎﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻻﺣ‬
‫ﺒﻴﻨﺞ اﻟ‬
‫ﺳﻜﺎﻟ‬

‫ﺑﻌﺾ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ‬‫ﺒﻴﻊ أﻋﲆ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻻﺳﻤﻴ ﺔ و ﻫﻮ أﻣﺮ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬
‫ﺒﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺑﻴﻊ ﻫﺬه اﻟ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺧﻄﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻞ إﱃﺳﻮق اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻴﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻻﺣ‬
‫ﺒ ﺖ اﻟ‬
‫ﺒ‬‫ذﻟﻚ ‪،‬ﺗ ﺴ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ‪ .‬ﻇﻬﺮ ﻣ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻋﲆ اﻹﻧ‬
‫ﺒﺮ ﻣﻮاﻗﻊ اﻹﻧ‬
‫ﻋ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪186‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴ ﺔ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم )‪(UEFA‬‬

‫ﺗﺤﺎدا ت اﻷورو‬
‫ﺗﺤﺎد اﻻ‬
‫ﺑﻮل ‪-‬ﻣﻴﻼن ا‬
‫‪2007‬ﻟﻴﻔﺮ‬
‫ﺛﻴﻨﺎ‬
‫ﺘﺎد أ‬
‫ﺛﻴﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻴﻮﻧﺎن‪.‬ﺗﻢ إﻏﻼق اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢﺗﺬاﻛﺮ ﺻﺎﻟﺤ ﺔ ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺑﺎ ﻓ ﻲ أ‬
‫ﺑﻄﺎل أورو‬
‫ﻧﻬﺎﺋ ﻲ دوري أ‬
‫ﺒﺎراة اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔﻷن اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺣﺼﻠﻮا ﻋﲆﺗﺬاﻛﺮ ﻣﺰﻳﻔ ﺔﺗﻢ ﺷﺮاؤ ﻫﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق اﻟ ﺴﻮداء ﻧﺠﺤﻮا ﻓ ﻲ اﻟﺪﺧﻮل‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻠﻤ‬
‫اﻷوﻟﻤ‬
‫إﱃ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪.‬‬

‫ﺘ ﻲ )أي ﻓﻘﺪان اﻟﻄﺎﻗ ﺔ و ‪ /‬أو اﻟﻤﻮارد(‪.‬‬

‫ﺒ ﺐ ﻓﺸﻞ ﻟﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻌﻄﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺣﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗ‬
‫ﻓﺸﻞ ﻟﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﻃ ﻲ أو‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺦ اﻻﺣ‬
‫ﻳﺠ ﺐﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄﻂ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻷﺣﺪا ث ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ وﺿﻤﺎن اﺳ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺛ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺪو ث ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﺎدﻟ ﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺸﺄة ﻣﺠﺎورة اﻹﻏﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت ﻧﻘﻞ اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﻗﺪﺗﻮﻓﺮ ا‬
‫ا‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﺣﺪ ث‪.‬‬
‫وﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﲆ اﺳ‬

‫ﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ أوﺳﻮء اﻷﺣﻮال اﻟﺠﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺪو ث ﻓﻮﺿﻰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻜﻮار ث اﻟﻄ‬
‫ﺘﺴ‬‫اﻟﻄﻘ ﺲ اﻟﻌﺎﺻﻒ ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻓ ﻲ دﻣﺎر ﻫﺎﺋﻞ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺛﺔ ﻃ‬
‫ﺑﺄﺳﻮأ ﻛﺎر‬‫ﺗﺮﻳﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮوف‬
‫ﺒ ﺐ إﻋﺼﺎر ﻛﺎ‬
‫ﺗﺴ‬‫ﻓ ﻲ ﺧﺮﻳﻒ ‪2005 ،‬‬
‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻻﺣ‬
‫ﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﺟﻨﻮ ب اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ وﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻧﻴﻮ أورﻟﻴﻨﺰ‪ .‬ﻋﺎﻧ ﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ وﺧ ﺴﺎرة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻀﺮرة ﻣﻦ دﻣﺎر ﻛ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﻘﻞ ﻓﺮﻳﻖ ‪New Orleans Saints Football‬إﱃ‬

‫ﺘﺤﺪة‪.‬اﻧ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ أو ﻧﻘﻠﻬﺎ إﱃ ﺟﺰء آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﺗﻢ إﻟﻐﺎء‬
‫ﺒﺮ ‪2006.‬وﻗﺪ ﻛﻠﻒﺗﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﺸﺄة ‪Superdome‬‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺗﻮن روج ‪ ،‬ﻟﻮﻳﺰﻳﺎﻧﺎ ﻟﻤﻮﺳﻢ ‪2005.‬ﻋﺎد اﻟﻔﺮﻳﻖ إﱃ ﻣﻜﺎﻧﻪ اﻷﺻﻠ ﻲ ﻓ ﻲﺳ‬
‫ﺑﺎ‬
‫ﺒﺪاﻳ ﺔ اﻟﻤﻔﺎﺟﺌ ﺔ ﻟﻠﻌﻮاﺻﻒ أو اﻷﻋﺎﺻﻴﺮ أو اﻟﺼﻮاﻋﻖ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺣﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﻤﺸﻐﻠ ﻲ‬
‫ﺑـ ‪180‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺸﻜﻞ اﻟ‬‫ﻣﺎﻳﻘﺪر‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ إﺧﻼء ﺟﻤﺎﻋ ﻲ ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت‪.‬‬

‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ أﺣﺪا ث اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬

‫ﻳﻘﺪم اﻟﺠﺪول ‪12.1‬أﻣ‬
‫ﺑ ًﻘﺎ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﺘﻬﺎﺳﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﺮ‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻪ‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه ﺣﻮاد ث اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﺧﺮق اﻟﻌﻘﺪ ‪ ،‬واﻹ ﻫﻤﺎل ‪ ،‬وﻋﻴﻮ ب‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻜﺎن وأﻧﺸﻄ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ( ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺜﻞ ﻋﻴﻮ ب اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻷﺳﻄﺢ اﻟﺰﻟﻘ ﺔ( ‪ ،‬وﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﻤﻴﻴﺰ ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺞ ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ( ‪ ،‬وﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ )أي اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ( ‪ ،‬وﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻨﻘﻞ )أي‬
‫ﺜﻞ اﻹﺷﺮاف واﻟ‬
‫ﺒﺮاﻣﺠﻴ ﺔ )ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ(‪.‬‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻢ ﺻﻴﺎﻧ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤﺮﻛ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻀﻌﻒ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪4.0:‬‬

‫ﺘﻐﻼل اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺗﻌﺮض ﻧﻘﺎط‬

‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺿﻌﻒ أو ﻗﺼﻮر أﻣﻨ ﻲ ﻗﺎدر ﻋﲆ اﺳ‬ ‫ُﻌ ﺮﱠ ف اﻟ‬
‫ﺜﻐﺮة‬ ‫ﺗﻘﻴﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪4.0‬‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ وﺧ ﺴﺎرة ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف‪.‬ﻳﺤﺪدﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻀﻌﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺸﺎﺋﻌ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﻜﻮن ر‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪ ،‬وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻄﻮارئ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻋﺪم اﻻﺳ‬
‫ﻓ ﻲ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺗﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ‪ ،‬وﻗﺪرا ت اﻻ‬
‫ﺘﻤﺎد ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻻﻋ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل ‪ ،‬و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪187‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪12.1‬ﺣﻮاد ث اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺎﺳﻢ أﻳﻠﻮل اﻷﺳﻮد ﻋﺪة ﻣﺮا ت‬‫ﺘﻐﺮﻗ ﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔﺗﻌﺮف‬

‫ﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻴﻮﻧﻴﺦ ‪ ،‬اﺳ‬
‫‪1972:‬ﻓ ﻲ دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫رﻳﺎﺿﻴﻮن إﺳﺮاﺋﻴﻠﻴﻮن ر ﻫﻴﻨ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺮوﻳ ﺖﺗﺎﻳﺠﺮ ﻓﺮﻳﻖﺳﺎن‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻫﺰم ﻓﺮﻳﻖ دﻳ‬‫‪1984:‬اﻧﺪﻟﻊ اﻟﻌﻨﻒ ﺧﺎرج ﻣﻠﻌ ﺐﺗﺎﻳﺠﺮ‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬‫ﺑﺎدرﻳ ﺲ ﻓ ﻲ‬‫دﻳﻴﻐﻮ‬

‫ﺷﺨﺼﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻞ ‪41‬‬
‫ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻗ‬‫ﺑﺮوﻛ ﺴﻞ ‪،‬‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮﻳﻘﻴﻦ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي واﻹﻳﻄﺎﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻫﻴ ﺴﻴﻞ ‪،‬‬‫ﺑﺎ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‬
‫ﺒﺎراة ﻛﺄس أورو‬
‫‪1985:‬ﻣ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻧﻬﺎر ﺣﺎﺟﺰ ﺟﻤﺎ ﻫﻴﺮيﺗﺤ ﺖ وﻃﺄة اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺣﺎوﻟﻮا اﻟﻬﺮو ب ﻣﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﻐ ﺐ‬

‫ﺒﺎراة ﻟﻜﺮة‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪100‬ﺷﺨﺺ ﺧﻼل ﻣ‬
‫ﺑ ﺔ أﻛ‬
‫ﺷﺨﺼﺎ وإﺻﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻞ ‪93‬‬
‫ﺑ َﺮَد ﻋﻨﻴﻔ ﺔ ﻋﻦ ﻣﻘ‬‫ﺒﺎﻟﻴ ﺔ ‪-‬أﺳﻔﺮ ت ﻋﺎﺻﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻮر اﻟﻨﻴ‬
‫‪1988:‬ﻋﺎﺻﻔ ﺔ ﻫﺎﻳﻠ ﺴ‬
‫ﺘﻮﺣ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻧﺪﻟﻌ ﺖ اﻟﻌﺎﺻﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت اﻟﻤﻔ‬
‫ﺒﺎل‪ .‬وﺣﺎول اﻟﻤﺌﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻓ ﻲ ﻧﻴ‬
‫ﺘﻰ اﻟﻤﻮ ت‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮض اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ﻟﻠﺪ ﻫ ﺲ ﺣ‬
‫ﺑﺎ ت و‬
‫ﺒﻮا‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إﻏﻼق اﻟ‬

‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ )‪(MLB‬‬
‫ﺒﻮل اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴ ﺴ‬
‫ﺜ ﺔ ﻟﺪوري اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﺎراة اﻟ‬
‫‪1989:‬زﻟﺰالﺳﺎن ﻓﺮاﻧ ﺴﻴ ﺴﻜﻮ ﺧﻼل اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎرك‪.‬‬‫ﺘﻴﻚ‬
‫ﺘ ﺲ وأوﻛﻼﻧﺪ ﻛﻤﺎ ﻓ ﻲ ﻛﺎﻧﺪﻟ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦﺳﺎن ﻓﺮاﻧ ﺴﻴ ﺴﻜﻮ ﺟﺎﻳﻨ‬‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬

‫ﺑﺎ ت ﺧﻄﻴﺮة‪.‬‬
‫ﺘﻌﺮض أي ﻣﺸﺠﻊ ﻹﺻﺎ‬
‫وﻇﻞ اﻟﻤﻠﻌ ﺐﺳﻠﻴﻤﺎ وﻟﻢﻳ‬

‫ﺒﺮ ﻧﻔﻖ ﺿﻴﻖ إﱃ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ وﻗﻮف‬

‫ﺒ ﺐﺗﺪﻓﻖ اﻵﻻف ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ﻋ‬
‫ﺷﺨﺼﺎ‪.‬ﺗ ﺴ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻞ ‪96‬‬
‫ﺑﺮه أﺳﻔﺮ ت ﻋﻦ ﻣﻘ‬
‫ﺘﺎد ﻫﻴﻠﺰ‬
‫ﺛ ﺔ اﺳ‬
‫‪1989:‬ﻛﺎر‬
‫ﺑﻄﻴﺌﻴﻦ‬‫ﺛﻘﻞ اﻟﺤﺸﺪ وﻛﺎن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن‬‫ﺒﺐ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻴﺎج‬
‫ﻣﺰدﺣﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺪو ث ﻋﻨﺎق ﻓ ﻲ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ اﻟﺸﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻛﺎن اﻟﻨﺎسﻳ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ اﻟﻀﻐﻂ‪.‬‬
‫ﺘﺪاﻓﻊ و‬
‫ﺘﺸﺎف اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻛ‬

‫ﺘﻒ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺷﻔﺮا ت اﻟﻜ‬
‫ﺒﻮرغ ‪،‬ﺗﻢ ﻃﻌﻦ ‪Seles‬‬
‫ﺑﻊ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻓ ﻲ ﻫﺎﻣ‬
‫ﺒﺎراة ر‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻣ‬
‫‪1993: Monica Seles Stabbing -‬ﺧﻼل اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒ ﺐ اﻷذى اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻨ ﺲ ﻟﻤﺪة ‪28‬ﺷﻬ ًﺮا‬
‫ﺘﻤﻜﻦﺳﻴﻠﻴ ﺶ ﻣﻦ اﻟﻌﻮدة إﱃ ﻟﻌ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ ﻣﺮوﺣ ﺔ‪ .‬ﻟﻢﺗ‬‫ﺑ ﺴﻜﻴﻦ ‪25‬ﺳﻢ‬

‫ﺘﺸﻴﻐﺎن ووﻳ ﺴﻜﻮﻧ ﺴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﺎﻣ ﺐ‬

‫ﺑﻴﻦ ﻣﻴ‬‫ﺒﺎراة ﻛﺮة ﻗﺪم ﺟﺎﻣﻌﻴ ﺔ‬
‫‪1993: 12‬أﻟﻒ ﻣﺸﺠﻊ ﻫﺮﻋﻮا إﱃ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻓ ﻲ ﻣﺎدﻳ ﺴﻮن ﻓ ﻲ ﻣ‬
‫ﺘﻬﺠﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ اﻧﺪﻓﻌﻮا‬
‫ﺒ‬‫ﺑﻂﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ وﺳﻜ ﺔ ﺣﺪﻳﺪﻳ ﺔﺗﺤ ﺖ ﻣﻮﺟ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﺠﻌ ﻲ وﻳ ﺴﻜﻮﻧ ﺴﻦ اﻟﻤ‬
‫راﻧﺪال‪ .‬أﺻﻴ ﺐ اﻟﻤﺸﺠﻌﻮن ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻧﻬﺎر را‬
‫ﺒﺎراة‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﻤ‬‫ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‬

‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻮ‬‫ﺒﻠ ﺔ أﻧ‬
‫ﺑ ﺔ ‪110‬ﻓ ﻲ اﻧﻔﺠﺎر ﻗﻨ‬
‫ﺘﻞ ﺷﺨﺼﻴﻦ وإﺻﺎ‬
‫ﺘﺎ ﻣﻘ‬
‫ﺗﻼﻧ‬
‫ﺑﺄ‬‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫‪1996:‬ﻓ ﻲ دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫اﻧﻔﺠﺎر ﻓ ﻲ ‪Centennial Olympic Park‬ﺧﻼل ﺣﻔﻞ ﻣﻮﺳﻴﻘ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻮاء اﻟﻄﻠﻖ‪.‬‬

‫ﺘﺼﻔﻴﺎ ت‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻴﻤﺎﻻ ﻓ ﻲ إﺣﺪى ﻣ‬
‫ﺗﻮﻓ ﻲ ﻣﺎﺋ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺸﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﺎ ﻫﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻔﻖﻳﺆدي إﱃ ﺟﻠﻮس ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﻏﻮا‬
‫‪1996:‬‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪.‬‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟﻜ‬‫اﻟﻤﺆ ﻫﻠ ﺔ ﻟﻜﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬ﺗﻢ‬

‫ﺑﻴﻦ ﺟﻨﻮ ب‬‫ﺑﻮي‬

‫ﺒﺎ‬
‫ﺒﺎراةﺗﺼﻔﻴﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪2002‬ﻓ ﻲ زﻳﻤ‬
‫ﺘﻰ اﻟﻤﻮ ت ﻓ ﻲ أﻋﻤﺎل ﺷﻐ ﺐ ﻓ ﻲ ﻣ‬
‫ﺷﺨﺼﺎ ﻟﻠﺪ ﻫ ﺲ ﺣ‬
‫ً‬ ‫ﺗﻌﺮض ‪13‬‬
‫‪2000:‬‬
‫ﺑﻮي‪.‬‬
‫ﺒﺎ‬
‫إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ وزﻳﻤ‬

‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺘﺮح اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ت اﻟﻔﺪراﻟ ﻲ ﺣﺬر ﻣﻦ أن دﻟﻴﻞ اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻟﻠﺠﻬﺎد اﻷﻓﻐﺎﻧ ﻲ اﻗ‬
‫ﺘ ﺐ اﻟ‬
‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻜ‬
‫‪2002:‬‬
‫ﺑﻴ ﺔﻳﻨﺰﻟﻮن ﺻﻮر اﻟﻤﻼﻋ ﺐ‪.‬‬
‫ﺑﺠﻤﺎﻋﺎ ت إر ﻫﺎ‬‫ﺘﻤﻞ‪ .‬ﻛﺎن اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﺻﻼ ت‬
‫ﺑ ﻲ ﻣﺤ‬
‫ﻣﻼﻋ ﺐ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻛﻬﺪف إر ﻫﺎ‬

‫ﺘ ﻲ روﻳﺎﻟﺰ أوﻻ ً‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻛﺎﻧ ﺴﺎسﺳﻴ‬
‫ﺒﻮل اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴ ﺴ‬
‫ﺑﻨﻪ ﻓﺮﻳﻖ اﻟ‬
‫‪ 2002:‬ﻫﺎﺟﻢ أ ب وا‬
‫ﺑﺎرك‪.‬‬‫ﺒﻮا ﻓ ﻲ ﻛﻮﻣﻴ ﺴﻜ ﻲ‬
‫ﻣﺪر ب اﻟﻘﺎﻋﺪةﺗﻮم ﺟﺎﻣ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪188‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول ‪12.1‬ﺣﻮاد ث اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴ ﺴﺮز‬‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻜﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ )‪(NBA‬إﻧﺪﻳﺎﻧﺎ‬

‫‪2004:‬اﻧﺪﻟﻌ ﺖ اﻟﻔﻮﺿﻰ ﻓ ﻲ اﻟﺮا‬
‫ﺒﻮن اﻟﻠﻜﻤﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎدل ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺸﺠﻌﻮن واﻟﻼﻋ‬
‫ﺒ ﺔﺗ‬
‫ﻟﻌ‬

‫ﺒﺖ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻮﺳﻄﻦ رﻳﺪﺳﻮﻛ ﺲ ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﻴ‬‫ﺘﻔﺎل‬
‫ﺘﻔﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺎرع ﻓ ﻲ اﺣ‬ ‫ُﻗ‬
‫ﺘﻠ ﺖ ﻣﺤ‬‫‪2004:‬‬

‫ﺑﺮذاذ اﻟﻔﻠﻔﻞ‪.‬‬‫ﺑﻘﺬﻳﻔ ﺔ ﻣﻤﻠﻮءة‬‫اﻟﻌﻴﻦ‬

‫ﺘﺮ ﺻﻮارﻳﺦ وﻣﺸﺎﻋﻞ ﻋﲆ‬

‫ﺑﻌﺪ أن أﻟﻘﻰ ﻣﺸﺠﻌﻮ إﻧ‬‫ﺘﺮ ﻣﻴﻼن‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻴﻼن وإﻧ‬
‫ﺑﺎ ‪UEFA‬‬
‫ﺑﻄﺎل أورو‬
‫ﺑﻊ ﻧﻬﺎﺋ ﻲ دوري أ‬
‫ﺒﺎراة ر‬
‫ﺘﺨﻠ ﻲ ﻋﻦ ﻣ‬
‫ﺗﻢ اﻟ‬
‫‪2005:‬‬
‫ﺑﺤﺎرس ﻣﺮﻣﻰ ايﺳ ﻲ ﻣﻴﻼن‪.‬‬‫ﺑﻞ اﻟﻤﻀﻴﺌ ﺔ‬
‫أرض اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪ .‬اﺻﻄﺪﻣ ﺖ اﺣﺪى اﻟﻘﻨﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎ ت‬‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻴﻮ أورﻟﻴﻨﺰ وﻣﻨﻄﻘ ﺔﺳﺎﺣﻞ اﻟﺨﻠﻴﺞ‬

‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻻﺣ‬
‫ﺗﺮﻳﻨﺎ ﻓ ﻲ إزاﺣ ﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒ ﺐ إﻋﺼﺎر ﻛﺎ‬
‫ﺗﺴ‬‫‪2005:‬‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﻔﺮج‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻊ ﻟـ ‪84000‬ﻣ‬
‫ﺑﺠ ﺴﺪه ﺧﺎرج ﻣﻠﻌ ﺐﻳ‬‫ﺑﻮﻃ ﺔ‬
‫ﺒﻞ اﻷوان ﻛﺎﻧ ﺖ ﻣﺮ‬
‫ﺒﻠ ﺔ ﻗ‬
‫ﺘﻔﺠﻴﺮ ﻗﻨ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻞ ﻃﺎﻟ ﺐ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أوﻛﻼ ﻫﻮﻣﺎ ﻧﻔ ﺴﻪ‬
‫‪2005:‬ﻗ‬

‫ﺒﻠ ﺔ ﻗﺬرة‬
‫ﺑﻘﻨ‬‫ﺗﻬﺪﻳﺪًا إﺷﻌﺎﻋ ًﻴﺎ‬
‫ﺗﻠﻘﻰ اﻟﺪوري اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم )‪(NFL‬‬
‫‪2006:‬‬
‫وأﺷﺎر إﱃﺗﻌﺮض ﻋﺪة ﻣﻼﻋ ﺐ ﻟﻠﻬﺠﻮم‪.‬‬

‫ﺒﺎً‪.‬‬
‫ﺒ ﻲ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻣﻴﺎﻣ ﻲ وﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻠﻮرﻳﺪا اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ إﱃ إﻳﻘﺎف ‪31‬ﻻﻋ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻻﻋ‬‫ﺒﻴﺮة ﻋﲆ أرض اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‬
‫‪2006:‬أد ت ﻣﺸﺎدة ﻛ‬
‫ﺑﻂ ﺷﺮﻃ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﻮﺿﻊ‪.‬‬
‫ﺘﻐﺮق اﻷﻣﺮ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﺿﺎ‬
‫اﺳ‬

‫ﺘ ﺲ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﻧﻴﻜ ﺲ دﻧﻔﺮ ﻧﺎﺟ‬
‫ﺒﻴﻦ ﻋﻘ ﺐ اﻟﺪوري اﻻﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻟﻠﻤﺤ‬
‫‪2006:‬ﻃﺮد ﻋﺸﺮة ﻻﻋ‬
‫ﺷﺠﺎر‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺪوري اﻹﻳﻄﺎﻟ ﻲ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‬‫ﺒﺎراة ﻛﺮة ﻗﺪم‬

‫ﺑﺄﻋﻤﺎل ﺷﻐ ﺐ ﻓ ﻲ ﻣ‬‫ﺑﺈﻳﻄﺎﻟﻴﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎم اﻟﻤﺸﺠﻌﻮن‬‫ﺑﻂ ﺷﺮﻃ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻﻘﻠﻴ ﺔ‬ ‫ُﻗ‬
‫ﺘﻞ ﺿﺎ‬‫‪2007:‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ‪.‬‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت اﻟﺪوري و‬
‫ﺑﺎﻟﻴﺮﻣﻮ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃﺗﻌﻠﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﻣ‬
‫ﺗﺎﻧﻴﺎ و‬
‫ﺑﻴﻦ ﻛﺎ‬

‫ﺒﺎراة‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻠﻤ‬
‫ﺛﻴﻨﺎ اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﺎد أ‬
‫ﺗﻢ إﻏﻼق اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢﺗﺬاﻛﺮ ﺻﺎﻟﺤ ﺔ ﻣﻦ اﺳ‬
‫ﺑﺎ ‪UEFA -‬‬
‫ﺑﻄﺎل أورو‬
‫‪2007:‬إﻏﻼق دوري أ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح إﱃ اﻟﻤﻜﺎن‪.‬‬‫ﺘﺮواﺗﺬاﻛﺮ ﻣﺰﻳﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق اﻟ ﺴﻮداءﺗﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻮل‬
‫ُﺰﻋﻢ أن اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ اﺷ‬
‫ﺑﻮل‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻴﻼن وﻟﻴﻔﺮ‬‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‬

‫ﺑ ﻲ أﻧﺠﻞ‬
‫ﺘﺎﻳﻜﻮاﻧﺪو اﻟﻜﻮ‬
‫ﺑﻄﻞ اﻟ‬‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﺼﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺼﻴﻦ ‪،‬‬
‫‪2008:‬ﻓ ﻲ دورة اﻷﻟﻌﺎ ب اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺐ اﻧﻘﻀﺎء‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺮوﻧﺰﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺎراة اﻟﻤﻴﺪاﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻌﺎده ﻓ ﻲ ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻌﺪ اﺳ‬‫ﺑﺼﻖ ﻋﲆ اﻷرض‬
‫ﺣﻜﻤﺎﺳﻮﻳﺪﻳًﺎ ﻓ ﻲ رأﺳﻪ ‪ ،‬ودﻓﻊ اﻟﻘﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫ً‬ ‫ﺗﻮس‬
‫رﻛﻞ ﻣﺎ‬
‫ﻣﻬﻠ ﺔ ‪Kye-shi.‬‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪5.0:‬‬

‫ﺘﺎﺟﻮن إﱃ‬
‫ﺘﻤﻞ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺤ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﺪد اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﺤﺎد ث‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻘﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮة ‪5.0‬اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺼﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺼﺎدي ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻷ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷرواح واﻟ‬
‫ﺘﺸﻔﻰ ‪ ،‬واﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻤﺤ‬
‫اﻟﻌﻼج ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻻﻧﺰﻻق واﻟ ﺴﻘﻮط‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻗ ﺐ ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاد ث ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪189‬‬

‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﺐ ﺣﺎد ثﺳﺤﻖ ﺣﺸﺪ ﻛ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳ‬‫ﺑ ﺔ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ واﺣﺪة ودﻋﻮى واﺣﺪة‪.‬‬
‫ﻗﺪﻳﺆدي اﻟﺤﺎد ث إﱃ إﺻﺎ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ أو اﻟﺪوري أو اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬‬
‫وﻗﻮع ﻣﺌﺎ ت اﻟﻀﺤﺎﻳﺎ وﺧ ﺴﺎرة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﺿﺨﻤ ﺔ ووﺻﻤ ﺔ ﻋﺎر اﺟ‬

‫ﺘﻤﺎل اﻟﺨ ﺴﺎرة أو‬

‫ﺘﻠﻒ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زاد اﺣ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺨ ﺴﺎرة "اﻟﺤﺮﺟﻴ ﺔ" اﻟﺬيﻳﺨ‬ ‫ﻳﺸﺎر إﱃ اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺨ ﺴﺎرة‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺼﻨﻴﻒﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ ﻋﲆ أﻧﻪ أﺳﺎﺳ ﻲ )ﺧ ﺴﺎرة‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬زادﺗﺄ‬
‫ﺑﺎﻷﺻﻮل اﻟ‬‫اﻟﻀﺮر اﻟﺬيﻳﻠﺤﻖ‬
‫ﺘﺎﺋﺞﺳﻮفﺗﻨﺎﻗ ﺶ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ( ‪ ،‬أو ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻢ )ﺧ ﺴﺎرة ﻃﻔﻴﻔ ﺔ(‪.‬ﺗﺼﻨﻴﻔﺎ ت اﻟﻨ‬
‫ﺛﻴ ﺔ( ‪ ،‬أو ﺣﺮج )ﺧ ﺴﺎرة ﻓﺎدﺣ ﺔ( ‪ ،‬أو ﻣﻬﻢ )ﺧ ﺴﺎرة ﻣ‬
‫ﻛﺎر‬
‫ﻻﺣﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻹﺟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﺨﻄﻮة ‪6.0‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺗ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪6.0:‬‬

‫ﺘﻮى اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻹﺟﻤﺎﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻞ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻟﻜﻞ ﺣﺎد ث ﻣﺤ‬
‫واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻨ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺪد ﻣﻘ ً‬
‫ﺒﻮﻻ أم ﻻ وإﺟﺮاء‬ ‫ﺘﻮﺳﻂ أو ﻣﻨﺨﻔﺾ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻘﺮر ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﻔﻊ أو ﻣ‬
‫ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﺮ‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻋﲆﺳﻴﺎﺳﺎ ت وإﺟﺮاءا ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺮﺣﺎ ت‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻘ‬
‫ﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﻄﻮة ‪ 7.0‬ﻫ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﺣﺎ تﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻨ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة ‪7.0:‬ﻣﻘ‬

‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرا ت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺎ ﻟﻺدارة ﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة(‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ )‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻨ‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻷﻣﻦ اﻟﻤﺎدي ‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬وأﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺒﻴﻖ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻬﺎﺗﻈﻞ دﻗﻴﻘ ﺔ وﻗﺎ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺨﻄﻂ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺘﻈﻤ ﺔ ﻟﻠ‬
‫إﺟﺮاء ﻣﺮاﺟﻌﺎ ت ﻣﻨ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎ ت‪.‬ﺗﺸﻤﻞ أﻓﻜﺎرﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺛﺎرة اﻟﻤﺨﺎوف واﻹ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ إ‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻬﻢ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻷﻣﻦ و‬
‫ﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ‪/‬‬
‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ ‪ /‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟ‬
‫اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ اﻷﺧﺮى ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ ‪ ،‬وﻃﺮق اﻹﺧﻼء ‪ ،‬وإﻋﺎدةﺗﻮﺟﻴﻪ ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺮور ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺮﻗﻴﺎ ت اﻹﺿﺎءة ‪ ،‬وﻗﻴﻮد وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬وأﺿﻮاء وﻋﻼﻣﺎ ت اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬
‫ﺘﺎد ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ‪ ،‬وإﻏﻼق اﻻﺳ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻟﻀﻤﺎن‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ت‬
‫ﻧﻤﻮذجﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج دوري‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ واﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺜﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺪار ﻓ‬
‫ﺗﺤﺪﻳ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺒ ﺔ واﻟ‬
‫وﺟﻮد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺤ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪمﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‪.‬ﺗ‬
‫ﺒﻠﺪ أو اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ اﻟﻈﺮوف ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻋ‬
‫ﺘﻴﺢﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﺄ ﻫ ﺐ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻬﺎ وﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت ﺟﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻬﺎ وﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻣﻮاﺟﻬ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻟ‬
‫ﺘﺄ ﻫ ﺐ‪.‬‬
‫ﺘﻬﻢ وﺟﻬﺪ ﻫﻢ ﻓ ﻲ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬
‫ﺜﻤﺮوا وﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻐ ﻲ أنﻳ ﺴ‬
‫ﺜﺮ ﺧﻄﻮرة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أنﻳﻘﺮروا أﻳﻦﻳﻨ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻷﻛ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪190‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ‪:‬ﺗﻘﻴﻴﻢﺗﻬﺪﻳﺪ ‪Sportsplex‬‬

‫ﺒ ﻲ واﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻀﻴﻒ أﺣﺪا ث ﻛﺮة اﻟﻘﺪم واﻟﺮﺟ‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻷﻏﺮاضﺗ ﺴ‬
‫‪ XYZ Sportsplex‬ﻫ ﻲ ﻣﻨﺸﺄة ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺜﻐﺮا ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟ‬
‫ﻗﺮر ﻓﺮﻳﻖ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة إﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠ‬
‫اﻷﻣﻨ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞﻷﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪(SESAT) ،‬وﻣﻤ ً‬

‫ﺜﻼ ﻟﻠﺸﺮﻃ ﺔ ‪ ،‬واﻹﻃﻔﺎء ‪،‬‬ ‫ﺑ‬‫ﻗﺎم ﻓﺮﻳﻖ إدارة ﻣﻨﺸﺄة ‪XYZ‬‬
‫ﺑﻼغ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹ‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎع ﻣﺎ ﻗ‬
‫ﺋ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﺴﺆوﻟ ﻲ اﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﻋﻘﺪ اﺟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻄﺎر‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻄ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت‬
‫ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬ﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻷﺻﻮل اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ ودور ﻫﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬‫اﻟﻮﻛﺎﻻ ت‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤ‬

‫ﺗﻪ‪:‬‬
‫ﺘﺎد وﻣﻤﻴﺰا‬
‫ﻣﻮﻗﻊ اﻻﺳ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻧﻈﻤ ﺔ‬

‫ﺗﻘﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﺣﻀﺮﻳ ﺔ ر‬
‫ﺑﻌً ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1994‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ‪1000‬ﻣﻘﻌﺪًا ﻣﺮ‬‫ﺑﻨﺎء ‪60.000‬ﻣﻘﻌﺪًا ﻟﻠﻨﺎدي‬‫ﺗﻢ‬

‫ﺑﺠﻮار‬‫ﺑﻮا ب دوارة وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‬

‫ﺋﻴ ﺴ ًﻴﺎ ﻣﻊ أ‬ ‫ً‬
‫ﻣﺪﺧﻼ ر‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ‪16‬‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟ ﺴﻜﻨﻴ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻌﺎم اﻟﺮ‬
‫ﺘﻴﺎز‬
‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘ ﺔ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﺼﺤﻔ ﻲ اﻻﻣ‬
‫ﺑﻘﺪرا ت اﻟﺪواﺋﺮ اﻟ‬‫ﺒﺎﺷﺮة ﺻﻨﺪوق اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺰود‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ‬
‫ﺑﻤﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔﻷﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث ﻟﻤﺰود اﻷﻣﻦ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﺧﺪﻣﺎ ت‬‫ﺘﻌﺎﻧ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻮعﻳ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﺠﺪوﻟ ﺔ ﻣﺮة واﺣﺪة ﻓ ﻲ اﻷﺳ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲﻳﻮم اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫اﻟﺸﺮﻃ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﺤﺮاﺋﻖ واﻟﻄﻮارئ اﻟﻤ‬

‫أﺻﻮل‪:‬‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﺎد اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ(‬
‫ﺘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻼ ت‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔﺗﺨﺰﻳﻦ اﻟﻤﻌﺪا ت اﻷﺻﻮل اﻟ ﺴﻜﻨﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻛﺎﻻ ت اﻻﺳ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت‪:‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﻴﻮﻟﻮﺟ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺣﺎد ث‬‫ﻧﺸﻄﺎءﺳﻴﺎﺳﻴﻮن ﻧﺸﻄﻮن ﻓ ﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ إﻃﻼقﺳﺮاح ﻋﺎﻣﻞ‬

‫ﺘﺤﺎرﻳ ﺔ ﻋﻨﻒ اﻟﻤﺮوﺣ ﺔ ‪ /‬اﻟﻼﻋ ﺐﺗﺤﺬﻳﺮﺗﻮرﻧﺎدو اﻟ ﺴﻴﺎرة اﻟﻤﻨﻘﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺑﻞ اﻧ‬
‫إﻃﻼق ﻧﺎر ﻧﺸﻂ ﻗﺎذﻓ ﺔ ﻗﻨﺎ‬
‫ﺗﺠﻞ ‪(VBIED).‬‬
‫ﺘﻔﺠﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺑﺠﻬﺎز ﻣ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪191‬‬

‫دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ‪:‬ﺗﻘﻴﻴﻢﺗﻬﺪﻳﺪ ‪Sportsplex dcont'd‬‬

‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﻧﺎﻗ ﺶ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﺤﺪ ث اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻤﻴﺰا ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1994‬ﻣﻊ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺗﻢ‬
‫‪1.‬‬
‫ﺒ ﻲ واﻷﻟﻌﺎ ب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﻛﺮة اﻟﻘﺪم واﻟﺮﺟ‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻷﻏﺮاض ﻣ‬
‫ﺘﻀﻴﻒ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣ‬
‫ﺗﺴ‬‫‪2.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮﻛﻴ‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟ‬
‫ﺗﺨ‬‫‪3.‬‬
‫ﺒﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻟﻠﻌﻨﻒ ﻣﻦ ﻗ‬
‫‪4.‬اﻟﺤﻮاد ث اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ دﺧﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪5.‬ﻓﺮز اﻟﻤ‬
‫ﺘﻬﻼك اﻟﻜﺤﻮل‪.‬‬
‫‪6.‬اﺳ‬
‫ﺋﻴ ﺔ أو اﻹﻳﻮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن( ﻟﻢﺗﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫‪7.‬إﺟﺮاءا ت اﻹﺧﻼء )ﻛﺎﻣﻠ ﺔ أو ﺟﺰ‬
‫أﻧﺸﺌ ﺖ‪.‬‬

‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻷﻣﻦ واﻟﻤ‬
‫ﺘﺪرﻳ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫‪8.‬اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎﺳﺮﻗ ﺔ ﻣﻤ‬
‫ﺘﺤﺎم ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﻧ‬
‫ﺛ ﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻗ‬
‫‪9.‬ﺣﺪ‬
‫‪10.‬اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺤﻈﻮرة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻣﻨ ﺔ ﺧﻼل وﻗ ﺖ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﺪﺧﻮل وﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‪.‬‬
‫ﺑﻮا‬‫‪11.‬ﻋﺪم وﺟﻮد إﺿﺎءة ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت ﻋﻨﺪ‬
‫ﺘﻤﺎد اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ورﺟﺎل اﻷﻣﻦ‪.‬‬
‫‪12.‬اﻋ‬
‫ﺘﻴﺎز‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ تﺗ ﺴﻠﻴﻢ اﻻﻣ‬
‫ﺒ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬
‫‪13.‬ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺗﺨﺰﻳﻦ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻣﻦ وﻳﺨﺰن اﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫‪14.‬ﻣﻌﺪا ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ و‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪمﻷﻏﺮاض إر ﻫﺎ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗ ﺴ‬
‫اﻟ‬
‫ﺋ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻄﺎر‬
‫ﺘﺸﻔﻴﺎ تﺳﻮفﺗﻄﻐﻰ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد اﻟﻄ‬
‫ﺑﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﺪد اﻹﺻﺎ‬
‫‪15.‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﻗﻮع ﺣﺎد ث ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻤﺤ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺮر اﻟﻔﺮﻳﻖﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‬

‫ﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة‪:‬‬

‫‪1.‬إﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﻴﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وإﻋﺎدةﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ /‬إﻋﺎدةﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻣﻦ‬

‫اﻟﻤﻴﺰا ت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺘﻠﻒ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﻜﻞ ﺣﺪ ثﻷﻧﻬﺎ ﻗﺪﺗﺨ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫‪2.‬‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺜﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﺼﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻠ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦﺗﻘﻨﻴﺎ ت اﻷﻣﻦ ‪ ،‬ﻣ‬
‫‪3.‬اﻻﺳ‬
‫ﺜﻴﺮي اﻟﺸﻐ ﺐ‪.‬‬
‫ﻣ‬

‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ واﻹﺧﻼء‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫‪4.‬وﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎ ت اﻹﺧﻼء ﻻﺧ‬
‫‪5.‬ﻣﻤﺎرﺳ ﺔﺗﺪرﻳ‬
‫ﺑﺎﻹر ﻫﺎ ب‪.‬‬‫ﺘﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻷﻣﻨ ﻲ ‪ ،‬أي اﻟ‬
‫ﺑﺈﻛﻤﺎل اﻟ‬‫ﺒ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫‪6.‬ﻣﻄﺎﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ واﻟﻤ‬
‫‪ 7.‬ﺿﻤﺎن إﺟﺮاءا ت اﻟﻔﺮز اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻴﺎز ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﻣ ﺴﺆوﻟ ﻲ اﻷﻣﻦ‪.‬‬
‫‪8.‬ﺟﺪوﻟ ﺔﺗ ﺴﻠﻴﻢ اﻻﻣ‬
‫ﺘﺨﺰﻳﻦ( ﻋﲆ اﻹﻃﻼق‬
‫ﺜﻞ ﻏﺮﻓ ﺔ اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ وﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦﺗﺄﻣﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺤﻈﻮرة )ﻣ‬
‫‪9.‬‬
‫ﻣﺮا ت‪.‬‬

‫ﺒﺪاﺋﻞ‬
‫ﺑ ﺔ وﺿﻤﺎن اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺒﺎدﻟ ﺔ ﻣﻊ وﻛﺎﻻ ت اﻻﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت ﻣ ﺴﺎﻋﺪة ﻣ‬
‫ﺑﺮام ا‬
‫‪10.‬إ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻠﻌ ﺐ ﻻﺳ‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ أﺧﺮى ﻓ ﻲ ؟‪XYZ Sportsplex‬ﻣﺎ ﻫ ﻲﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت‬
‫‪1.‬ﻧﺎﻗ ﺶ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎك أيﺗﻬﺪﻳﺪا ت أو ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻣﺤ‬
‫ﺑﻬﺎ؟‬‫ﺘ ﻲﺗﻮﺻ ﻲ‬
‫اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺗﻨﺎﻗ ﺶ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻋﺎم ‪1996.‬‬
‫ﺘﺎ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺗﻼﻧ‬
‫‪2.‬راﺟﻊ ﺣﺎد ثﺗﻔﺠﻴﺮ ﺣﺪﻳﻘ ﺔ أ‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺤﺪ ث واﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪192‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑ ﺔ واﻻﺳ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺮﻗﺎ‬

‫ﺘﻤﺪ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ إﱃ ﻣﺪىﺗﻜﺮار ﺣﺪو ث اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬واﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔﺗﺸﻴﺮ اﺣ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬وﺷﺪة اﻟﻨ‬
‫اﺣ‬

‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔﺗﺤﻤ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﻣﺪىﺗﻜﺮار ﺣﺪو ث اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ‪.‬‬ ‫ﺘﻤﺎل اﻟﺨﻄﺮ‬ ‫ﺛﺮ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ وﻓ ﻲ ﺟﻮ ﻫﺮ ﻫﺎﺳﻴﻜﻮن اﺣ‬‫ﺘﺄ‬‫ﺑﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻗﺎ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت ‪ ،‬ﻓ ﺴ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻜ ﺲ ﻫﻮ اﻟﺼﺤﻴﺢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‪ .‬إذا ﻟﻢﺗﻜﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﺤﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻌﺮﺿ ﺔ‬
‫ﺑﻊ ﻓﺌﺎ ت ‪-‬ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺗﻜﺮار( اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ إﱃ أر‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ )‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺨ ﺴﺎرة‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﺼﻨﻴﻒ اﺣ‬
‫ﻻﺣ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ وﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ‪.‬‬
‫وﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﻣ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ واﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻮاﻗ ﺐ ﺧﻄﻮرة اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬ﻳﺠ ﺐﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻞﺗﻬﺪﻳﺪ ﻋﲆ ﺣﺪة‬
‫ﺛﺮ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺒﺎر ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺪة واﻷ‬
‫ﺘ‬‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺪﻳﺮ أنﻳﺄﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺑﻊ ﻓﺌﺎ ت ‪-‬أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺨ ﺴﺎرة( إﱃ أر‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺼﻨﻴﻒ ﺷﺪة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ )‬
‫ﺛﻴﺮه ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﻷداء ﻣﻬﻤ‬
‫ﺗﺄ‬
‫و‬
‫ﺘﺪﻟ ﺔ أو‬
‫ﺛﻴ ﺔ أو ﺧﻄﻴﺮة أو ﻣﻌ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻛﺎر‬
‫ﺘﻢ ﻣﻌﺎدﻟ ﺔ اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻨﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬‫وﺣﺎﺳﻤ ﺔ وﻣﻬﻤ ﺔ وﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻣﻬﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻳ ﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻓ ﻲ ﺧ ﺴﺎرة ﻛﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ ﺧ ﺴﺎرة ﻓﺎدﺣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺴ‬‫أﺳﺎﺳ ﻲ‪ :‬ﻗﺪﻳ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ إﱃ إﺿﻌﺎف ﺷﺪﻳﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ ﺧ ﺴﺎرة ﻓﺎدﺣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺮج‪ :‬ﻗﺪﻳﺆدي اﻟ‬

‫ﺘﺪﻟ ﺔ‪.‬‬ ‫ً‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺎ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ ﺧ ﺴﺎرة ﻣﻌ‬ ‫ﺛﻴ ﺮًا‬
‫ﺒ ﺐﺗﺄ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳ ﺴ‬
‫ﻫﺎم‪ :‬اﻟ‬

‫ﺛﻴﺮ ﻣﻠﺤﻮظ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃ ﺧ ﺴﺎرة ﻃﻔﻴﻔ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻓ ﻲ ﺣﺪو ثﺗﺄ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻢ‪ :‬ﻟﻦﻳ‬

‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ أو اﻟﺮﺳﻮم ؛ أو ﻓ ﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻗﺪﻳﺆدي‬

‫ﺘﻄﻠ ﺐ زﻳﺎدا ت ﻛ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺛﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟ‬
‫اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻜﺎر‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬وإﻏﻼق اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬و ‪ /‬أو إﻟﻐﺎء اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻔﺎدﺣ ﺔﺗﺨﻔﻴﻀﺎ ت ﻛ‬
‫إﱃ اﻹﻓﻼس‪ .‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﻴﻌﺎ ب اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻄﻔﻴﻔ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ أو زﻳﺎدا ت ﻃﻔﻴﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮﺳﻮم‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﺪﻟ ﺔ إﱃﺗﺨﻔﻴﻀﺎ ت ﻣﺆﻗ‬
‫اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻤﻌ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ وﻋﺪم وﺟﻮدﺗﺨﻔﻴﻀﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﺈﻳﺮادا ت اﻟ‬‫ﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﻗ‬
‫ﺘﻤﺎﻻ ت ﻓ ﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓ ﺔ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )اﻧﻈﺮ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.3).‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ واﻻﺣ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻨ‬‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻓ ﻲ ﻗﺮارا ت إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪،‬ﻳ‬

‫ﺑ ﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻻﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬

‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺪدة أو إﻋﺎدةﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ا‬
‫ﻳ ﺴﺎﻋﺪﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻷﺻﻮل )ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة( أو اﻟﻤﺎﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺒﻮل ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻮى ﻣﻘ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻮﻟﻬﺎ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫أو ﻧﻘﻠﻬﺎ أو ﻗ‬

‫ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﺘﻜﺮر‪.‬ﻳﺠ ﺐﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺤﺪ ث‬
‫ﺘﻤﺎل ﺣﺪو ث درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺨ ﺴﺎرة واﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻣﻊ اﺣ‬
‫ﺒﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻗ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪193‬‬

‫ﻓﺌﺎ ت اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﻷﻗﺼﻰ ﺣﺪ‬
‫ﻋﺎل‬
‫ٍ‬

‫ﻋﺎل‬
‫ٍ‬

‫ﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻣ‬

‫ﻗﻠﻴﻞ‬

‫ﻻ‬ ‫ﻣﻬﻢ ﺣﺎﺳﻤ ﺔ ﺿﺮورﻳ ﺔ‬

‫ﻣﻬﻢ‬

‫ﺛﻴﺮ(‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺷﺪة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ )اﻟ‬

‫دﻟﻴﻞ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﺛﺎﻟ ﺚ‪.‬‬‫ﺘﻬﺎ أو ﻧﻘﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ إﱃ ﻃﺮف‬

‫ﺑﻴﺮ ﻹزاﻟ‬
‫ﺗﺨﺎذﺗﺪا‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺪًا وﻳﺠ ﺐ ا‬

‫ﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘﺪﻟ ﺔ وﻗﺪﺗﻘﺮر اﻹدارة ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻌ‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ و‬
‫ﺑﻤ ﺴ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ وﻗﺪﺗﻘﺮر اﻹدارة اﻻﺣ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪12.3‬ﻣﺼﻔﻮﻓ ﺔ ﻣﻨﻄﻖ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬

‫ﺒ ﺲ ﻣﻦ‪Long، LE، & Renfrow، NA (1999). :‬‬
‫ﺘ‬‫اﻟﻤﺼﺪر‪The Risk Logic Matrix :‬ﻣﻘ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻷﻣﻦ ‪NDIA.‬اﻟﺠﻠ ﺴ ﺔ‪:‬ﺗﻘﻨﻴﺎ تﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬اﻟﻨﺪوة اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ اﻟﺨﺎﻣ ﺴ ﺔ ﻋﺸﺮة ﻟ‬
‫ﺘ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ‬
‫ﺗﻤ‬‫أداة أ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ﺗﻔﺎدﻳﻪﺗﻤﺎﻣﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺼﻨﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺤﻤﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.3 ،‬أوﺗﻨﻔﻴﺬﺗﺮﻗﻴﺎ ت ﻫﺎﻣ ﺔ‬
‫اﻟﺤﺎد ث و‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﻟﻨﺸﺎط أو ﺣﺪ ث رﻳﺎﺿ ﻲﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻦ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ إﱃ أﻗﺼﻰ درﺟ ﺔ ﻣﻤﻜﻨ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﻟﻠ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ ﻟ‬
‫ﺘ ﺔ أو ﻣﺸﺎﻛﻞ إدارة اﻟﺤﺸﻮد ‪ ،‬ﻓﻘﺪﻳﺮﻏ ﺐ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ إﻟﻐﺎء اﻟﻨﺸﺎط أو إﻟﻐﺎء اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫اﻟﺤﻮاد ث اﻟﻤﻤﻴ‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻄﻮﻳﺮ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت وﺿﻤﺎنﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻛﺎف ﻓ ﻲ أدوار ﻫﻢ‪ .‬ﻣﺨﺎﻃﺮ ذﻟﻚ‬
‫ٍ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪194‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬إذاﺗﻌﺮض ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄةﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻢﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺼﻔﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.2‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﻊ اﻟﺤﻮاد ث‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺷﻐ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻓ ﺴﻴﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻤ ﺔ أنﻳﺤﺪد اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺠﻨﺎة وﻳﻤﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ﻟﻤﻨﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓ ﻲﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻋﺎزﻟ ﺔ‬‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺜﻞﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤ ﺴﻴﻦ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﻘﻠﻴﻞ اﺣ‬
‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘ ﺔ ‪(CCTV) ،‬وإﺿﺎءة اﻟﻤﻜﺎن ‪ ،‬وﻓﺤﻮﺻﺎ ت ﺧﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻮﺻﻮل ‪ ،‬وﻛﺎﻣﻴﺮا ت ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺿﻮا‬
‫ﺑﻴﺮ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ واﻹﺧﻼء اﻟﺨﻄﻂ‪ .‬ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦﺗﺪا‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﻨ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺼﺎل اﻟﻘﺎ‬
‫ﺒﻜﺎ ت اﻻ‬
‫ﺘﻤﺎد ‪ ،‬وﺷ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻻﻋ‬
‫ﺗﺪا‬
‫و‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ ‪13.‬‬
‫اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﻧﻘﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺘﻢ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺼﻨﻔ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺘﻌﺪ ﻟ‬
‫ﺘﺪﻟ ﺔ إﱃ ﺷﺨﺺ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻜﺮار وﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﺸﺪة اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻮﺳﻂ اﻟ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻧﻘﻞ ﻣ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺎوﻟﻮن‬
‫ﺘﺨﺪام ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻞ ﺷﺎﺋﻌ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺛﺎﻟ ﺚ‪ .‬ﻃﺮق اﻟ‬‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺼﻔﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.3‬إﱃ ﻃﺮف‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﺘﺎﺣﺎن ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺮﻓﻖ ﻫﻤﺎ اﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﺎن ﻟﻠ‬
‫ﺘﻌﻮﻳﺾ‪ .‬اﻟﻨﻮﻋﺎن اﻟﺮ‬
‫ﺘﻨﺎزل ﻋﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺷﺮوط اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻮن ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺿﺪ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﺿﺪ اﻹﺻﺎ‬

‫ﺒ ﺐ إﺟﺮاء )إﺟﺮاءا ت( أوﺗﻘﺎﻋ ﺲ‬

‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻔﻴﺪ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﺔ ﻣﺴ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃﺗﻐﻄﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ إﺻﺎ‬
‫ﺒﺮ‬
‫ﺘﻘﻞ ﻋ‬
‫ﺒﻮل ﻃﺎﺋﺸ ﺔﺗﻨ‬
‫ﺑﻴ ﺴ‬‫ﺒ ﺐ ﻛﺮة‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺑﺠﺮوح‬‫ﺘﻔﺮج‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﻳﺼﺎ ب اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫)إﺟﺮاءا ت( ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﺎﻟﻚ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻀﺤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺘﺸﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﺟﺰ اﻟﻮاﻗ ﻲ ﺣﻮل اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪ .‬ﻗﺪﻳﺆدي ﻫﺬا اﻟﺤﺎد ث إﱃ رﻓﻊ دﻋﻮى ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﺤ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻜ‬
‫ﻓ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻋﻨﺪ اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻠﻜﺎ ت‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة واﻷﻟﻢ واﻟﻤﻌﺎﻧﺎة‪.‬ﻳﻌﺪ اﻟ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻣﻦﺗﻌﻮﻳﺾ اﻷﺿﺮار ﻋﻦ اﻹﺻﺎ‬
‫ﺑﻮﻟﻴﺼ ﺔ‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت )‪- (1‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤ ﺴﻤﺎة و )‪(2‬‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺘﺪﻣﻴﺮ‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻒ أو اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻣﺤ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻫ ﻲ‬
‫ﺒﻮﻟﻴﺼ ﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻷﻛ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ﺿﺪ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬ﺳﻴﻐﻄ ﻲﺗﺄﻣﻴﻦ اﻷﺧﻄﺎر اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮر ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ واﻟﺪﺧﺎن‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺚ واﻷﻋﺎﺻﻴﺮ واﻟ‬
‫ﺒﺮق واﻷذى اﻟﺨ‬
‫ﺒﺮد واﻻﻧﻔﺠﺎر واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺤﺮﻳﻖ واﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﻣ‬
‫اﻟﺤﻮاد ث اﻟﻄ‬

‫ﺘﺄﺟﻴﺮ أو اﻹﻳﺠﺎر‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻌﻮﻳﺾ وا‬
‫ﺑﻨﻮد اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻦ و‬
‫ﺘﻨﺎزﻻ ت واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻄﺮق اﻷﺧﺮى ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎزلﻳﻨﻘﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﺎﻟﻚ إﱃ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬيﻳﻮﻗﻊ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أن‬‫ﺒﻞ ﺷﺨﺺ‬

‫ﺘﻨﺎزل ﻃﻮاﻋﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻨﺎزل ﺻﺎﻟﺤًﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻮﻗﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻰﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺒﺎﻋﻬﺎ ﺣ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺎدئﻳﺠ ﺐ ا‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬‬‫ﺘﺮاف‬
‫ﺘﻨﺎزل ﻫﻮ ﻹ ﻫﻤﺎل اﻟﻤﺰود واﻻﻋ‬
‫ﺑﻠﻐ ﺔ واﺿﺤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺸﻴ ﺮًا إﱃ أن اﻟ‬
‫ﺘﻨﺎزل ﺻﺮﻳﺤًﺎ و‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺘﻨﺎزل إﻋﻔﺎء ﻓﺮﻳﻖ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ اﻷﻓﻌﺎل‬
‫ﺑﺄﻧﻪﻳﻮﻗﻊ ﻋﲆﺗﻨﺎزل ؛ وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠ‬‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﺸﺎرك ﻋﲆ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺘﻌ ﺴﻔﻴ ﺔ أو اﻹ ﻫﻤﺎل اﻟﺠ ﺴﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤﺪة أو اﻟ‬
‫ﺘﻌﻤﺪة أو اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﻘﻠﻴﻦ ﻹﺟﺮاء ﻧﺸﺎط أوﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن‬

‫ﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﻗﺪﺗﺮﻏ ﺐ‬
‫ﺜﻞ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺤﺪ ث وﻣ ﺴﺆوﻟ ﻲ اﻷﻣﻦ ﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣ‬
‫ﺘﻘﻠﻮن أﻓﺮادًا أو ﻣﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪون اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺗﻬﻢ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﺧﺪﻣﺎ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫‪195‬‬

‫ﺑ ﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻻﺳ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪12.2‬ﻣﺼﻔﻮﻓ ﺔ اﻟ‬

‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ /‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‬ ‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔاﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﺣ‬ ‫ﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺷﺪة اﻟﻨ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺧﻴﺎرﺗﻤﻮﻳﻞ ﻣﺮاﻗ‬

‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ‬
‫‪1‬اﻟ‬ ‫ﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻣ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻢ )ﺧ ﺴﺎرة ﻃﻔﻴﻔ ﺔ(‬ ‫ﺒﻘﺎء )اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ(‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻻﺳ‬

‫ﺑﻲ‬
‫ـ ‪2‬ار ﻫﺎ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫أﺳﺎﺳ ﻲ )ﺧ ﺴﺎرة ﻓﺎدﺣ ﺔ(‬ ‫ﻧﻘﻞ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ(‬ ‫ﺐ‪/‬‬
‫ﻳﻞ )اﻟ‬ ‫ﺗﺠﻨ‬
‫ﺘﺤﻮ‬ ‫اﻟ‬
‫ﻫﺠﻮم‬
‫ﺘﻼس‬
‫‪3‬اﻟ ﺴﺮﻗ ﺔ ‪ /‬اﻻﺧ‬ ‫ﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻣ‬ ‫ﺣﺮج ‪ /‬ﻣﻬﻢ )ﺧ ﺴﺎرة ﺟ ﺴﻴﻤ ﺔ ‪/‬‬ ‫ﺒﻘﺎء )اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ(‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻻﺳ‬

‫ﺘﺪﻟ ﺔ(‬
‫ﻣﻌ‬

‫ﺘﻔﺮج أو ﻣﺸﺎرك‬
‫ﺑﺔ ﻣ‬
‫‪4‬إﺻﺎ‬ ‫ﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻣ‬ ‫إﻣﺎ )ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻤﺪى(‬ ‫ﺘﻨﺎزل(‬ ‫ﻧﻘﻞ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ‪ ،‬اﻟ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ‪/‬‬
‫ﻳﻞ )اﻟ‬‫ﺘﺤﻮ‬ ‫اﻟ‬

‫ﺒﻴﻞ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﺧﺪﻣ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎ ت ﺧﺎﺻ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻬﻢ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬‫ﺘﺄﻣﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻟ‬
‫وﻟﻠ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت أو ﺻﻴﺎﻧ ﺔ ﻣﻨﺸﺄة أوﺗﺄﻣﻴﻦ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎ ت ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻣ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺮﻏ ﺐ إﺣﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻴﺎر ﺷﺨﺺ أو‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮل ﻋﲆ اﺧ‬‫ﺘﻘﻞ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ إدارة ﻣﺮﻓﻖ اﻟﻤﻘﺎول اﻟﺤﺮص‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻣ‬
‫ﻣﻼﺣﻈ ﺔ أﻧﻪ ﻋﻨﺪ اﺧ‬
‫ﺘﺄﺟﻴﺮ أوﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟﻤﺮﻓﻖﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ‪،‬ﺗﻘﻮم إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬‫ﺘﻤﺎد اﻟﻼزﻣ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻠﻚ أوراق اﻻﻋ‬
‫ﺘﺼ ﺔﺗﻤ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ‬‫ﺘﻌﻮﻳﺾ )ﻳﺸﺎر إﻟﻴﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬
‫ﺷﺮﻃﺎ ﻟﻠ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺜﻞ اﻟﺤﻔﻼ ت اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫أﺧﺮى ﻣ‬
‫ﺘﺄﺟﺮ اﻟﻤﺮﻓﻖ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺪو ث‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆﺟﺮ أوﺗ ﺴ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻀﺮر( ﻟﻠ ﺴﻤﺎح‬
‫ا‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺿﺮر أ‬

‫ﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺑ‬‫اﻻ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺼﻨﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺨﻀﺮاء‬‫ﺘﻔﺎظ‬

‫ﺘﻢ اﻻﺣ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ و‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﻗﺪﻳﻘﺮر ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻻﺣ‬
‫ﺒﻄ ﺔ‬‫ﺗ‬‫ﺑﺎ ت أو ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﺮ‬‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻣﺎﻟ ًﻴﺎ ﻋﻦ أي إﺻﺎ‬‫ﺘﻔﺎظ‬‫ﺘﺎر اﻻﺣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺨ‬‫ﺒﺢ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟ‬‫ﺗﺼ‬‫ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪12.2 .‬‬
‫ﺘﻴﺎﻃﻴﺎ ت‬‫ﺘﻴﺎﻃﻴﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬واﻻﺣ‬
‫ﺘﻔﺎظ اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻻﺣ‬‫ﺗﻴﺠﻴﺎ تﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﻼﺣ‬ ‫ﺘﺮا‬‫ﺑﺤﺎد ث ﻣﺎ‪ .‬ﻗﺪﺗﺸﻤﻞ اﺳ‬
‫ﺘﺮك‪ .‬ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت اﻟﺤﺎﻟ ﻲ )أو "اﻟﺪﻓﻊ أوﻻ ً‬
‫ﺑﺄول"( ‪،‬ﺗﺪﻓﻊ‬ ‫ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺗ ﻲ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﺬا‬
‫ﺘﺮاض ‪ ،‬واﻟ‬
‫اﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬واﻻﻗ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻣﻦ ﺣ ﺴﺎ ب‬
‫ﺘﻴﺎﻃ ﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻮلﺗﺨﺼﻢ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻬﺎ‪ .‬ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻻﺣ‬
‫ﺑﻞ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ ﻋﻨﺪ ﻇﻬﻮر ﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻴﺰاﻧﻴ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻴﺎﻃ ﻲ اﻟﻤﻤﻮل ﻫﻮ اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺨﺼﺺ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬اﻻﺣ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺗﺮ‪ .‬ﻫﺬاﻳﺬﻛﺮ إدارة اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣ ﺴﻚ اﻟﺪﻓﺎ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﺮاض ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر‬
‫ﺛﻤﻦ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻻﻗ‬‫ﺘﺮاض ﻫﻮ ﺧﻴﺎر ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻮارد ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺪﻓﻊ‬
‫اﻻﻗ‬
‫ﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺛﻤﻦ اﻟﺨ ﺴﺎرة‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول ‪12.2‬أﻣ‬‫ﺘﺮاض ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﺪﻓﻊ‬
‫ﺑ ﺔ اﻻﻗ‬
‫داﺧﻠﻴ ﺔ أو ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺻﻌﻮ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬وﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺛﻬﺎ ‪ ،‬وﺷﺪة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺘﻤﺎل ﺣﺪو‬
‫ﻋﲆ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﺣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪196‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺒﺮ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺛﻬﺎ‪.‬ﺗﻌ‬
‫ﺘﻤﺎل ﺣﺪو‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‪.‬ﺗﺰداد اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻊ زﻳﺎدة اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ واﺣ‬
‫ﺘﻤﺎل اﻟﺨ ﺴﺎرة ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﺨﻄﺮ ﻫﻮ اﺣ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬ﻳﺠ ﺐ اﺳ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ وﻣﻨﻊ اﻟﺨ ﺴﺎرة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﺿﻤﺎن اﺳ‬
‫ﺑﺎﻻﻟ‬‫ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﺘ ﻲ ﻣﻦ ﺻﻨﻊ اﻹﻧ ﺴﺎن واﻷﺣﺪا ث‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻷﺣﺪا ث اﻟ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ )‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﻧﻬﺞ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺧﻄﺎر ﻋﻨﺪﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺨﻄﻮا ت‬
‫ﺘﻴﺎل(‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ واﻟ ﺴﺮﻗ ﺔ واﻻﺣ‬
‫ﺜﻞ اﻹر ﻫﺎ ب وإدارة اﻟﺤﺸﻮد واﻟﻜﻮار ث اﻟﻄ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫اﻟﻄ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻮاﻗ ﺐ ‪،‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﺻﻮل ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ‪SESAT ،‬و‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﺧﻄﻮرة‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﺣ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة ﻟ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣ ﺴ‬
‫و‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻨﻬﻢﺗﺠﻨ ﺐ أو ﻧﻘﻞ أوﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪة اﺳ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ ‪ /‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫أو اﻻﺣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬

‫‪13‬اﻟ‬
‫إدارة‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫إدارة اﻷﻣﻦ‪. . . . .‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197‬‬
‫ﺑﻴﺮ وﻗﺎﺋﻴ ﺔ‪. . . . . .‬‬
‫ﺗﺪا‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ‪.‬ﺔ ‪. . .‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ‪.‬‬ ‫‪....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺘﺰوﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ واﻟﻨﻈﻢ وﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ ‪12.‬ﻳ‬
‫ﺑﻨﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮﻷﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬‫واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ إدارة اﻷﻣﻦ واﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻤﺎد ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل واﻻﻋ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻪ ‪ ،‬وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻜﺎن وﺳﻼﻣ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘﻤﺮﻳﻦ ‪ ،‬وإدارة اﻟﺤﺸﻮد ‪ ،‬وإدارة اﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ‪ ،‬وﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻷﻣﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫واﻻ‬

‫إدارة اﻷﻣﻦ‬

‫ﺘﺼﺮف ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ أنﻳ‬
‫ﺘﻌﺮض ﻟﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤ ﺔ إدارة اﻷﻣﻦ ﻟ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ آﻣﻨ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻪ ‪ ،‬و ﻫﺬاﻳﺸﻤﻞ )‪(1‬إ‬
‫ﺑ ﺴﻼﻣ ﺔ وأﻣﻦ ﻣﻨﺸﺂ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮل ﻓﻴﻤﺎﻳ‬‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺣﻜﻴﻤ ﺔ‬‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎر‬
‫ﺘﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻫﻢ ‪(4) ،‬ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺸﺎف اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪(3) ،‬إزاﻟ ﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أو اﻟ‬
‫)‪(2‬ﻓﺤﺺ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻻﻛ‬
‫ﺘﻌﺮض‬
‫ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ ﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬ﻳﻘﻠﻞ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ‪ ،‬و )‪(5‬إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح‪.‬‬‫ﺑﺎ ت‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆدي إﱃ اﻹﺻﺎ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟﻠﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤ‬

‫ﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﻤ‬‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ واﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ إدارة اﻷﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ آﻣﻨ ﺔ وﻣﺄﻣﻮﻧ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ‬‫ﺘﻌﺪدﻳﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ ‪13.1‬اﻟﻮ ﻫﻤ ﻲ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻌﻴﻴﻦ اﻷﻣﻦ‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪198‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ‪،‬‬
‫اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ‪،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ‪،‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻮن‬ ‫اﻟﻤ‬
‫اﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫وﻃﺎﻗﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ‪ /‬اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬

‫واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎ ت‬

‫اﻟﻤﻘﺎوﻟﻮن ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋ ﺔ و‬
‫اﻟ‬ ‫ﻃﺎرئ‬
‫ﻣﺆﻗ ﺖ‬ ‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻄ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫أﻷﻃﺮاف اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ‬

‫ﻃﺎرئ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮن‬
‫إدارة‬ ‫ﺒﺎري‬
‫إﺟ‬

‫ﻧﺎر‬
‫ﻋﺎم‬
‫ﻗ ﺴﻢ‪/‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎ ت‬
‫‪HazMat‬‬
‫ﺣﻜﻮﻣ ﺔ‬
‫ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫وﻛﺎﻻ ت‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪13.1‬أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﺠﻬﻮد اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻊ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ‪.‬ﻳﺸﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻷﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎدة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻟﻺﺷﺮاف ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﺤﺪ ث اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪(SESAT).‬‬‫ﺜﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮوﻓﻴﻦ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ( ﻣﻊ ﻣﻤ‬
‫)‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﺎﻟﻚ أو اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻣ ﺴﺆوﻻ ً ﻋﻦ إدارةﺳﻼﻣ ﺔ وأﻣﻦ اﻷﺣﺪا ث‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻌ‬
‫ﺘﻤﺪون ﻋﲆ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮع وﺧﻄﻮرة اﻟﺤﺎد ث ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬‫ﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫وﻛﺎﻻ ت أﺧﺮى ‪ ،‬ﻣﺤﻠ ًﻴﺎ وإﻗﻠﻴﻤ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﻗﻮع ﺣﺎد ث ﻛ‬
‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل واﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺪد اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎون ﻣ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻗﺪ أﻗﺎﻣ ﺖ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ‪.‬‬
‫وﺟﻬﻮد اﻟ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ أوﻻ ًﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ ﻋﻨﺼﺮ ﺣﺎﺳﻢ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺒﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﺤﺪدةﺗﻨﻔﻴﺬﺗﺪا‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪.‬ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟ‬
‫ﺑ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت‬‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪ .‬ﻟ‬
‫ﺘﺪا‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت واﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ‪ ،‬وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻜﺤﻮل ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳ ﺔﺳﻠﻮك اﻟﻤﻌﺠ‬
‫اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎن ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﻳﺠ ﺐ وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪199‬‬

‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ ﺧﻄ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﺤﻮاد ث ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬وإﺟﺮاءا ت اﻹﺧﻼء ‪ ،‬واﻻﺳ‬
‫ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻖ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ تﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﺧﻄ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ تﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬
‫ﺒ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ واﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻴﻮم اﻟﻠﻌ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ تﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ‬

‫ﺘﺎد‬
‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻧ ﻲ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺒ ﺚ اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﺮادﻳﻮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﺠﻠﻮس ا‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻋﻴﻨﺎ ت اﻟ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎ ت إﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﺧﺮاﺋﻂ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻋﻴﻨﺎ تﺗﺼﺎرﻳﺢ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ تﺗﺪﻓﻖ ﺣﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺒﻮا‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻨﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻮل ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻮك ‪ /‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬‫ﺜﻞ اﻟﻘ‬‫ﺘﺮاﺟﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﻄﻘ ﺲ اﻟﻘﺎﺳ ﻲﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬ ‫ﺘﻤﺎدﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬ ‫اﻟﻤﺮور ﻋﻴﻨﺎ ت اﻻﻋ‬
‫ﺜﻮرا ت‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻈﻮرة ‪ ،‬اﻟﻜﺤﻮل ‪ ،‬اﻟﻜﺎﻣﻴﺮا ت ‪ ،‬أوﻻ ً اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ‪ ،‬ﻣ ﺴﺎﻛﻦ اﻹﻋﺎﻗ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻀﻴﻮف ‪ ،‬اﻟﻤﻔﻘﻮدا ت واﻟﻤﻌ‬

‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ إﱃ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺎج ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻣﻮﻇﻔﻮ اﻷﺣﺪا ث وﻣﻮﻇﻔﻮ اﻷﻣﻦ وﻣﻮﻇﻔﻮ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ‪،‬ﻳﺤ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ واﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺸﻮد وﺳﻼﻣ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻬﻢ‪.‬ﺗﻌﺪ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬
‫ﻛﺎف ﻓ ﻲ أدوار ﻫﻢ وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﺪرﻳ ﺐ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﲆ أﺳﺎس‬
‫ﺒﻮه أو اﻟﻨﺸﺎط اﻹﺟﺮاﻣ ﻲ‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﺟﺮاء اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹر ﻫﺎ ب ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻷﻣﻦ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام دورا تﺗﻨﺸﻴﻄﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻤﺮ واﺳ‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺒﺎر اﻟﺨﻄﻂ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻦ‬

‫ﺘ‬‫ﺘﻤﺮﻳﻦ ﻻﺧ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻷﻣﻨﻴﻴﻦ إﺟﺮاء ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺠﻮا ت اﻟﻤﻮارد‪.‬‬
‫أﺟﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺮﻓ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺮ ‪ ،‬ﻋﺰز ت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺑﻌﺪ ‪11‬ﺳ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ دﻟﻴﻞ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﺤﺎد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻜﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ ‪(NBA) ،‬ودوري اﻟﻬﻮﻛ ﻲ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ )‪(NHL‬‬
‫ﺗﺤﺎد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪(NFL) ،‬واﻻ‬
‫ﻗﺎم اﻻ‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة أﻋﻀﺎء اﻟﺪوري‪ .‬ﻛﻤﺎﺗﻤ ﺖﺗﺮﻗﻴ ﺔ إدارة اﻷﻣﻦ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺻﻰ‬
‫ﺘﺪا‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت ﻟﻠ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔﻷﻟﻌﺎ ب اﻟﻘﻮى )‪(NCAA‬دﻟﻴﻞ ﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‪ .‬أﺻﺪر ت اﻟﺮا‬
‫ﺘﺐ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻠﻴﺎ ت واﻟﺠﺎﻣﻌﺎ ت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﺎور ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﻤﻜ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪ NCAA .‬ﻫ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔﺗﻄﻮﻋﻴ ﺔﺗﺤﻜﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺜﻠ ﻲ إﻧﻔﺎذ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎدا ت وﻣﻤ‬
‫اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻠﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎ ت ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ‪.‬ﺗﻀﻤﻨ ﺖ ﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﺨﻴﺎرا ت ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة أﻋﻀﺎء ‪NCAA‬ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ وﻛﺎﻻ ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻹﻏﻼق ‪ ،‬وأﺟﻬﺰة اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺎدن ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬وﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺔ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎرا ت وﻣﺤﻴﻄﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺤﻈﻮرة ‪ ،‬واﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ‪.‬ﻳﻌﺮض اﻟﺠﺪول ‪13.1‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت أﻣﺎنﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث ‪.‬‬‫ﺒ ﺔ وﻣﺎ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث ووﻗ ﺖ اﻟﻠﻌ‬
‫ﺒﺎرا ت ﻣﺎ ﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻦ ‪38‬ﻋﻨﺼ ﺮًا ﻻﻋ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪200‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﺔ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪13.1‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت أﻣﺎنﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬

‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻛﻦ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞﺗﺪرﻳ ﺐ ﻣﺎ ﻗ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺑ‬‫ﺘ ﺐ ﺧﻄ ﺔ رﺳﻤﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﻗﻢ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬اﻛ‬
‫ﺒﺎرا ت ﻣﺎ ﻗ‬
‫ﺘ‬‫اﻋ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻄﻼ ب واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‬‫ﺘ ﻲ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻔﺤﻮﺻﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻔﺠﺮة اﻟﻘﺮﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺨﻄﺮة ‪ /‬اﻟﻤ‬‫ﻋﲆ دراﻳ ﺔ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ إﻃﻼق‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﻦ اﻷواﺋﻞ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺨﺰون ﺻﻐﻴﺮ ﻣﻦ اﻷدوﻳ ﺔ واﻷدوﻳ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫اﻟﻤﻮﺳﻤﻴﻮن ﻣﻦ أن اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ًﻘﺎ إﱃ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﺣﻈﺮ‬
‫ﺘﻄﻮرﻳﻐﻠﻖ اﻟﻤﻜﺎن ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﺪام ﻓﺮق أﻣﻨﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪار ‪24‬ﺳﺎﻋ ﺔ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺑﻴﻮﻟﻮﺟ ﻲ‬‫ﺳﻼح‬
‫ﺑﺈﺻﺪار‬‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬ﻗﻢ‬
‫ﺒﺎر ﺟﻮدة اﻟﻬﻮاء ﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻞ ﻻﺧ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻛﻼ ب ﺷﻢ اﻟﻘﻨﺎ‬
‫ﺒﻞ ‪90‬دﻗﻴﻘ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬اﺳ‬
‫ﺘﻴﺎز ﻗ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ تﺗ ﺴﻠﻴﻢ اﻻﻣ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻒ‬
‫ﺒﻴ ﺖ أﻛﻴﺎس وأوﻋﻴ ﺔ ﻗﻤﺎﻣ ﺔ ﺷﻔﺎﻓ ﺔ ﻣﺮاﻓﻘ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ أﻃﻘﻢ اﻟ‬
‫ﺜ‬‫ﺗ‬‫ﺑﻌﺎد ﻟﺠﻤﻴﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم ﻟﺸﺮاء و‬
‫ﺛﻴ ﺔ اﻷ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺑﻄﺎﻗﺎ ت ﻫﻮﻳ ﺔ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ‬

‫ﺒ ﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺣﻈﺮ اﻟﻄﻴﺮان ﻓﻮق اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺠﻮي ﻟﺪورﻳﺎ ت اﻟﻤﻜﺎن ﻓﻮق اﻟﻤﻜﺎن ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬وﻃﺮق‬
‫ﺒﺎرا ت وﻗ ﺖ اﻟﻠﻌ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺆﻣﻦ اﻋ‬
‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺒﻴﻮﻟﻮﺟ ﻲ اﻟﻤﺤﻤﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬واﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻌﺪا ت اﻟﻜﺸﻒ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻜﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺘﻨﻘﻠ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺎ ت ﻏﺮﻓ ﺔ اﻟﻄﻮارئ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤﺠﺎورة ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺮادﻳﻮ ﻓ ﻲﺳﺎﺣﺎ ت‬‫ﺟﺎ أﻓﺮاد أﻣﻦ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ‬
‫ﺘﻔﺮ ً‬
‫ﺘﺨﺪم ﻣﺮاﻗ ﺐ اﻟﺤﺸﺪ ﻟﻜﻞ ‪250‬ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻮن واﺣﺪةﻳ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ /‬اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳ ﺴ‬
‫ﻓﺮق اﻟﻤﺮاﻗ‬
‫ﺘﺸﻒ وﺟﻮد ﻋﻮاﻣﻞ اﻷﻋﺼﺎ ب واﻟ ﺴﻴﺎﻧﻴﺪ‬
‫ﺗﺪون ﺷﺮاﺋﻂ ذﻛﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻜﻠﻔ ﺔﺗﻜ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦﻳﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻈﺎر وﻧﻘﺎط اﻟﻮﺻﻮل اﻟﺮ‬
‫اﻻﻧ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺤﻈﻮرة داﺧﻞ‬ ‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘ ﻲﺗﻮﺿﺢ‬ ‫ﺒ ﺚ اﻟﺪورﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪﻋ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬ ‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬‫واﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﻤﻮﺳﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺼﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺣﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻫﺬه اﻟ ﺴﺠﻼ ت ﻣﻊ اﻟ ﺴﺠﻼ ت اﻟ‬ ‫ﺘﺬاﻛﺮ وﻣﻄﺎ‬‫ﺘﺮوﻧ ﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاء ﻣ ﺴﺢ إﻟﻜ‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﻚ‪.‬‬‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث واﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬‫ﺒﺎرا ت ﻣﺎ‬

‫ﺘ‬‫اﻋ‬
‫ﻧﻤﻄﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎﻣﻚ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻰ ﻻﺗﺨﻠﻖ‬
‫ﺗﻚ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﺣ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻳﻐﻴﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺎ‬‫ﺘﺨﻼص ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت رﺳﻤ ﻲ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳ‬

‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪:‬‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ[‪ .‬ﻣ‬
‫ﺒﺮ اﻻﻧ‬
‫ﺒ ﺲ ﻣﻦ ‪Pantera، MJ، et al. (2003).‬أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ تﻷﻣﻦ اﻷﻟﻌﺎ ب ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪]6 (4). ،‬ﻋ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻘ‬
‫‪http://www.thesportjournal.org/2003Journal/Vol6-No4/security.asp.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪201‬‬

‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﺪروس اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ راﺋﺪة ﻓ ﻲﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻢ‬‫ﺑﺮهﺗﻌﺪ‬

‫ﺛ ﺔ ﻫﻴﻠﺰ‬
‫ﻛﺎر‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت‬ ‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ﺟﻴﺪًا ﻟ ﺴﻨﻮا ت ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﻗﺪﺳﺎﻋﺪ ت اﻟ‬
‫ﺛﻴﻖ ﻇﺎ ﻫﺮة اﻟﺸﻐ ﺐ ﻓ ﻲ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻟ‬ ‫ﺗﻮ‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﺗﺤﺎد اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم )‪(FA‬واﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺘ ﻲ أدﺧﻠﻬﺎ اﻻ‬ ‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ اﻟ‬‫اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ‪.‬‬

‫ﺷﺨﺼﺎ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻞ ‪96‬‬
‫ﺛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى إﱃ ﻣﻘ‬
‫ﺑﺮه أﺳﻮأ ﻛﺎر‬
‫ﺛ ﺔ ﻫﻴﻠﺰ‬
‫ﻛﺎﻧ ﺖ ﻛﺎر‬
‫ﺗﻨﺠﻬﺎم ﻓﻮرﺳ ﺖ‬
‫ﺑﻮل وﻧﻮ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻧﺎدي ﻟﻴﻔﺮ‬‫ﺗﺤﺎد اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي‬
‫ﺒﺎراة ﻧﺼﻒ ﻧﻬﺎﺋ ﻲ ﻛﺄس اﻻ‬
‫ﺘﺨﻠ ﻲ ﻋﻦ ﻣ‬
‫ﺗﻢ اﻟ‬
‫ﺑﺮﻳﻞ ‪1989 ،‬‬
‫‪15‬أ‬
‫ﺑﺸﺮي ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻣﻠﻌ ﺐ ‪Leppings Lane‬‬‫ﺒ ﺐﺗﺪاﻓﻊ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺎراة‬
‫ﺑﻌﺪﺳ ﺖ دﻗﺎﺋﻖ ﻣﻦ اﻟﻤ‬‫ﺑﻮرو ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻫﻴﻠﺰ‬
‫ﺑﻮل‪.‬‬
‫اﻟﺬيﻳﺤﻤﻞ ﺟﻤﺎ ﻫﻴﺮ ﻟﻴﻔﺮ‬

‫ﺘﻰ‬
‫ﺒﺎراة وﺣ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺛ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﺎ ﻗ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻟﻠﻨﺺ ﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺬه اﻟﻜﺎر‬
‫ﺘﻘﻞ إﱃ اﻟﻤﻼﺣﻖ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻋﲆ اﻹﻧ‬
‫اﻧ‬
‫ﺛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲ أد ت إﱃ ﻫﺬه اﻟﻜﺎر‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺮ‬
‫ﺒﺸﺮي ؛ و‬
‫ﺑﻌﺪ اﻻﻧﻬﻴﺎر اﻟ‬‫ﺒﺎراة إﱃ ﻣﺎ‬
‫اﻧﻄﻼق اﻟﻤ‬

‫ﺑﺸﺄنﺳﻼﻣ ﺔ ﻣﻼﻋ ﺐ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ‪،‬ﺗﻢ إدﺧﺎلﺗﺸﺮﻳﻌﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة وﻓﺮﺿ ﺖ‬

‫ﺗﻘﺮﻳﺮﺗﺎﻳﻠﻮر ﻟﻌﺎم ‪1990‬‬
‫ﺑﺮه ﻋﺎم ‪1989‬و‬
‫ﺛ ﺔ ﻫﻴﻠﺰ‬
‫ﻣﻨﺬ ﻛﺎر‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ ﻋﲆ ﻛﺮة‬
‫ﺑﻴﺮ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ ﻋﲆ ﻓﺮق ﻛﺮة اﻟﻘﺪم‪.‬ﺗﻢﺳﻦ ﻗﺎﻧﻮن اﺿﻄﺮا ب ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ‪(1989) ،‬وﻗﺎﻧﻮن اﻟﻤ‬
‫ﺗﺪا‬
‫اﻟﻘﺪم ‪(1989) ،‬وﻗﺎﻧﻮن ﺟﺮاﺋﻢ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ‪(1991) ،‬وﻗﺎﻧﻮن ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ‪(1999) ،‬وﻗﺎﻧﻮن اﺿﻄﺮا ب ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ‪(2000) ،‬وﻗﺎﻧﻮن‬
‫ﺑﻬﺎ‬‫ﺘﻬﻢ‬
‫ُﻴ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﺎ تﺗﺤﻈﺮ اﻟﺸﻐ ﺐ‪.‬ﻳﺼﻨﻒ اﻟﺠﺮاﺋﻢ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪ .‬ﻫﺬه اﻟ‬
‫اﺿﻄﺮا ب ﻛﺮة اﻟﻘﺪم )‪(2001‬ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ؛ وأﻛﺪ أن اﻟﻤﻤﻨﻮﻋﻴﻦﺳﻴﻤﻨﻌﻮن ﻣﻦ ﺣﻀﻮر‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻹر ﻫﺎ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ؛ﺗﻐﻄﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎرا ت ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻟﺠﻤﻊ وﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻢ إﻧﺸﺎء وﺣﺪة اﺳ‬‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬‫ﺒﺎرﻳﺎ ت داﺧﻞ وﺧﺎرج‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎط‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻴﻴﻦ ﺿ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮ ب ﻣﻨﻬﺎ‪.‬ﻳ‬‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪ ث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو‬
‫ﺒﺎرا ت ﺣﻮل اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﺪوﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫واﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﻠﻴﻦ أو اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﻴﻦ اﻟﻤﺤﻈﻮرﻳﻦ‬
‫ﺜﻴﺮي اﻟﺸﻐ ﺐ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣ‬
‫ﺒﺎرا ت ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻟﻜﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻛﺮة ﻗﺪم ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت و‬
‫ﺘﺨ‬‫اﺳ‬
‫ﺘﺎد‪.‬‬
‫ﻣﻦ دﺧﻮل اﻻﺳ‬

‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﲆ ﻛﻞ ﻧﺎ ٍد ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم أنﻳﺤﻤﻞ "ﺷﻬﺎدةﺳﻼﻣ ﺔ"‬

‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐﺗﺸﺮﻳﻌﺎ ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪،‬ﻳ‬‫اﻷ ﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻓ ﻲ "دﻟﻴﻞ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ" )‪(8002‬‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﺠ ﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ وﻧﺸﺮ ت ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ ﻣ‬
‫ﻟﻠﻤﻠﻌ ﺐ‪ .‬أﻧ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ( ﻫ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ إﺻﺪار ﺷﻬﺎدة‬
‫ﺘﺮا‪ .‬اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ )اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ اﻷوﱃ ﻓ ﻲ إﻧﺠﻠ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻧﺎدﻳﻠﻌ ﺐ ﻓ ﻲ اﻷﻗ ﺴﺎم اﻷر‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻢﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻞ ﻧﺎ ٍد‬‫ﺒﺎ ت اﻟﺼﺎدرة ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎدﻳ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻻﺳ‬
‫اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺎط اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ‬
‫ﺒﺎراة‪ .‬ﺿ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻓ ﻲﻳﻮم اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ﻛﻤ ﺴﺆولﺳﻼﻣ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺎدل أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎطﺳﻼﻣ ﺔ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻟ‬
‫ﺗﺤﺎد ﺿ‬
‫ﺒﺎط اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ا‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻜﺎم‪ .‬ﺷﻜﻞ ﺿ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪202‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ ﻫ ﻲ ﻛﻤﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻴﺮ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺪا‬
‫‪(www.fsoa.org.uk).‬‬

‫ﺒﺾ ﻋﻠﻴﻪ أو ﻃﺮده ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪.‬‬

‫ﺘﻢ اﻟﻘ‬
‫ﺗﺤﻈﺮ أﻧﺪﻳ ﺔ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم أي ﺷﺨﺺﻳ‬
‫ﺗﺼﺪر ﻓﻘﻂﺗﺬاﻛﺮ ﻟﻠﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ و‬
‫ﺗﺪﻳﺮ أﻧﺪﻳ ﺔ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم أﻧﺪﻳ ﺔﺳﻔﺮ ﻟﻠﻤ‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ إﱃ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﺠﻠﻮس‬

‫ﺒ ﺔ اﻷوﱃ(ﺗﻘﻴﻴﺪ دﺧﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎز واﻟﺸﻌ‬
‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﺎدي ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻤﻴﻦ اﻷوﻟﻴﻦ )اﻟﺪوري اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي اﻟﻤﻤ‬
‫ﻳ‬
‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺪ اﻟ ﺴﻔﺮ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻊ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ اﻟﺬي أدﺧﻠﻪ اﻟﺨﺎرﺟﻮن ﻋﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﻮن‪(1) :‬ﺣﻴﺎزة اﻟﻜﺤﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎرا ت و ‪ /‬أو اﻟﻤﺪر‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ ‪( 4) ،‬‬
‫ﺑﺤﻴﺎزة اﻟﻜﺤﻮل ‪(3) ،‬رﻣ ﻲ اﻷﺷﻴﺎء ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ أو اﻟﻤ‬‫ﺒﺎراة ‪(2) ،‬اﻟﺪﺧﻮل إﱃ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔﺳﻜﺮ أو‬
‫ﻟﺤﻀﻮر اﻟﻤ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺮوﻳﺞ اﻟ‬
‫ﺘﺸﻢ أو ﻋﻨﺼﺮي ‪(6) ،‬‬
‫ﺘﺎف ﻏﻴﺮ ﻣﺤ‬
‫دﺧﻮل اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ‪ (5) ،‬ﻫ‬

‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺰل أو ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴ ﺲ ﻋﻦ اﻟﺠﺎﻧ ﻲ ﻣﻦ ﺣﻀﻮر اﻟﻤ‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻈﺮ ﻗ‬‫ﺑﻜﺮة اﻟﻘﺪم أﻣ ًﺮا‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺠﺮﻳﻤ ﺔﺗ‬‫ﺘﻠﻘﻰ أي ﺷﺨﺺُﻣﺪان‬
‫ﻳ‬
‫ﺛﻼ ثﺳﻨﻮا ت‪.‬‬‫اﻟﺨﺎرج ﻟﻤﺪة‬
‫ﺜﺎل ﻟﻬﺬا اﻟﺤﻈﺮ ﺟﺮﻳﻤ ﺔ ﺟﻨﺎﺋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺮ ﻋﺪم اﻻﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﻳﻌ‬

‫ﺑﻴﺮ وﻗﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺪا‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬ﺗﻌﻤﻞ‬

‫ﺑﻴﺮ أﻣﻨﻴ ﺔ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗﺪا‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﺤﻮاد ث‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ﻟﻼﺳ‬‫ﺘﺄ ﻫ ﺐ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫اﻹﺟﺮاءا ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻋﲆﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة و‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ واﺣﺪ أو أﻛ‬ ‫ﺘﻤﻠ ﺔ وﺣﻠﻬﺎ‪ .‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻮزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢﺗﺪا‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻟ‬ ‫اﻟﻤﺤ‬

‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻴﻦ أو اﻟﻨﺸﺎط اﻹﺟﺮاﻣ ﻲ أو ﻗﻀﺎﻳﺎ إدارة اﻟﺤﺸﻮد ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة أﻗﻞ ﺟﺎذ‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪ :‬ﺧﻔﺾ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣﺮﻓﻖ ﻟﻺر ﻫﺎ‬
‫ﻛﻬﺪف ﻟﻠ ﺴﻠﻮك ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ أو اﻟﺠﺎﻣﺢ‪.‬‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ‬‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫ﺒﻮه و ‪ /‬أو ﻣﻮاد ﺧﻄﺮة ‪ ،‬وز ﱢود اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻮ ﻫﻴﻦ و ‪ /‬أوﺳﻠﻮك ﻣﺸ‬
‫ﺘﺸﻒ وﺟﻮد أﺷﺨﺎص ﻣﺸ‬
‫ﻛﺸﻒ‪ :‬اﻛ‬
‫ﺑ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﺳ‬

‫ﺒﻴﻦ واﻟﻨﺸﺎط اﻹﺟﺮاﻣ ﻲ‪.‬‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻬﺠﻮم أو أﻗﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻌﻨﻒ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ‪ /‬اﻟﻼﻋ‬
‫اﻟﺮدع‪ :‬اﺟﻌﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺻﻌ‬

‫ﺛﺎر ﻟﻠﺤﺎد ث‪.‬‬

‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ أي آ‬
‫اﻟﺪﻓﺎع‪ :‬اﻟﺮد ﻋﲆ أي ﻫﺠﻮم ‪ ،‬وﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻳﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ‬

‫ﺑ ﺔ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ رو‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس داﺋﻢ ﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻴ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟ‬‫ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺑﻴﺮ أﻣﻨﻴ ﺔ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺮ أﺧﺮى ﻣﻊ ﻇﻬﻮرﺗﻬﺪﻳﺪا ت أﻣﻨﻴ ﺔ‪ .‬ﻹﻧﺸﺎءﺗﺪا‬
‫ﺘﻢ ﻓﺮضﺗﺪا‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﺪا‬
‫ﺑﻴﺮ أﻣﻨﻴ ﺔ "أﺳﺎﺳﻴ ﺔ"‪ .‬ﻗﺪﻳ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺘﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺼﻞ ‪12).‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗﻘﻴﻴﻢﺗﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ )ﻛﻤﺎﺗﻤ ﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮﺗﺪا‬
‫ﺳﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ أﺳﺎ ً‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪا ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﺤﺪدة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ أﻣﻨﻴ ﺔ وﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟﺮ‬
‫ﺗﺨﺎذﺗﺪا‬
‫ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ ا‬

‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻘﺎﻋ ﺔ وﺳﻼﻣ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪203‬‬

‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺮﻳﻦ إدارة اﻟﺤﺸﻮد إدارة اﻟﻄﻮارئ اﺳ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت أﻓﺮاد اﻷﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎد اﻻ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل واﻋ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺒ ًﻘﺎ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻟﻮاﺋﺢ إدارة اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‬

‫ﺘﻬﺎ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻴﺰا تﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻣﺎﻛﻦ وﺳﻼﻣ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻜﺎنﻳ‬
‫ﺳﻼﻣ ﺔ و‬

‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﺤﺮاﺋﻖ ‪ ،‬وﻗﻮاﻋﺪ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻟﺰﻟﺰاﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﻮاﻧﻴﻦﺳﻼﻣ ﺔ اﻟﺤﻴﺎة ‪،‬‬
‫واﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟ‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦﺗﻮﺟﻪ ﻋﻤﻞ‬
‫وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬وأﻧﻈﻤ ﺔﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻻ‬
‫ﺘﻌﺎون‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﺎرﻳﻴﻦ واﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ ﻓ ﻲﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻴﻞ اﻟﻘﺎدم ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻤﺼﻤﻤﻮن اﻵن‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻦ أ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫ﺘﺮﻓ ﻲ اﻷﻣﻦ وأول اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺤ‬

‫ﺘﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺘﺎد ﻟ‬
‫ﺑﺎﻻﺳ‬‫ﺘﺎد ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻘﻴﻴﺪ ﺣﺠﻢ اﻷراﺿ ﻲ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻻﺳ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺼﻤﻤﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺎد‪.‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺒﺎ ت إﱃ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺪورﻳﺎ ت ‪ ،‬واﻟﺤﺪ ﻣﻦ وﺻﻮل اﻟﻤﺮﻛ‬‫ﺘ ﺴﻜﻊ ‪ ،‬وﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ أﻗﻞ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺤﺪ ث ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ ﻣﺤﺪودة ﻟﻠ‬
‫ﺗ ﺴﻤﻰ أﺣﻴﺎﻧًﺎ اﻷﻋﻤﺪة( ﺣﻮل اﻻﺳ‬
‫ﺘﺎد ﻹﻧﺸﺎء ﻓﺎﺻﻞ ﻣﺎدي‪.‬‬ ‫ﺒﻴ ﺖ أﻋﻤﺪة ﻋﻤﻮدﻳ ﺔ )‬
‫ﺜ‬‫إﻧﺸﺎءﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖﺗ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﻴﻮن ﻣﻦ إﻳﻘﺎف ﻣﺮﻛ‬
‫ﺘﻤﻜﻦ اﻹر ﻫﺎ‬
‫ﺘﻰ ﻻﻳ‬
‫ﺒﺮ ﻣ ﺴﺎﻓ ﺔ ﻣﻤﻜﻨ ﺔ ﺣ‬
‫ﺑﺄﻛ‬‫ﺑﻤﻨﺸﺄة وﻓﺼﻠﻬﺎ‬‫ﺑﻂ ﻣﺮاﺋ ﺐ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﺪم ر‬
‫ﺑﺎرك‬‫ﺘﺎﻧﻠ ﻲ‬
‫ﺑﻮل ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲﺳ‬
‫ﺘﺮح ﻟﻨﺎدي ﻟﻴﻔﺮ‬
‫ﺘﺎد اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺑﺎﻻﺳ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺠﺮا ت‪ .‬أﺻﺮ ت ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﻣﺤﻤﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺘﺤﺎرﻳﻴﻦ‪.‬ﺗﺤﺪد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺧﺎﺻ ﺔ اﻻﻧ‬
‫ﺘﺎح ﻋﲆ اﻟﻬﺠﻤﺎ ت اﻹر ﻫﺎ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻻﻧﻔ‬
‫ﺘﺎد ﻟ‬
‫ﻋﲆﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺨﻄﻄﻴﻦ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻤﺎل‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﺸﻜﻼ ت إدارة اﻟﺤﺸﻮد واﺣ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﺳ ﺲ ﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء و‬
‫ﺒﺎط اﻟﺸﺮﻃ ﺔ )‪(ACPO‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺎر ﺿ‬
‫ﺗﻬﺎ ﺟﻤﻌﻴ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘ ﻲ ﺣﺪد‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ وﺳﺠﻨًﺎ ﺻﻐﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻮى وﻏﺮﻓ ﺔﺗﺤﻜﻢ ﻣﺠﻬﺰة‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﲆ ﻧﻈﺎم ‪CCTV‬ﻋﺎﻟ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻞ ﻣﺨﻄﻂ اﻟ‬
‫وﻗﻮع ﻫﺠﻤﺎ ت‪.‬ﻳﺸ‬
‫ﺣﺎ ﻟﻠﺤﺮاﺳ ﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ )أو ﺟﻨﺎ ً‬

‫ﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة( ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﺎ ت ا‬ ‫ُﻌﺮف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟﻴﻮم ﻋﲆ ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة ﺣﺪﻳ ﺚ )ﻳ‬
‫ﺘﻤﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺸ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﺪ ث اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪ .‬اﻟﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺒ ﺔ اﻷﺣﺪا ث داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪.‬ﻳ‬ ‫ﻟﻘﻮا ت اﻷﻣﻦ ﻟﻤﺮاﻗ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻷﻣﻦ‬‫ﺑﻤﺪﻳﺮ اﻷﻣﻦ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة )اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻷﻣﻦ( ‪ ،‬واﻹﻃﻔﺎء ‪ ،‬واﻟﺸﺮﻃ ﺔ ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟﻄ‬‫ﻣﺰود ﻋﺎدة‬
‫ﺘﻴﺎﻃ ﻲ وﻻﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺗﻒ وأﻧﻈﻤ ﺔﺗﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺦ اﻻﺣ‬
‫ﺜﻠ ﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم‪ .‬ﻻﺗﻮﺟﺪ ﻧ ﺴﺦ ﻣﻦ ﺧﻄﻂ اﻷﻣﺎن وأدﻟ ﺔ اﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻣﻤ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻧﻈﺎم اﻹﻋﻼن اﻟﻌﺎم‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﻣﻮ‬
‫ﺑﺎ‬‫ﺘﻊ اﻟﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﻗﻮع ﺣﺎد ث‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﺎ ب‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﺪوار وﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺗ ﻲ وﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ اﻟﺼﻮ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﻧﻈﺎم إﻧﺬار اﻟﺤﺮﻳﻖ وﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪204‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻠﻨﺪي ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‬

‫ﺗﺤﺎد اﻻﺳﻜ‬
‫اﻻ‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺘﺎد وﻣﻴﺰا تﺳﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﻫﻨﺪﺳ ﺔ اﻻﺳ‬

‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻗﺎﻧﻮن اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪1975.‬‬‫ﺒﺎ ت ﺷﻬﺎدة اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‬

‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﺠﻠﻮس ﻓﻴﻤﺎﻳ‬

‫ﺑﺎ ت اﻟﺨﺮوج‪.‬‬
‫ﺑﻮا‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﺪوارة و‬
‫ﺒﻮا‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺎﻳﻜﻔ ﻲ ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺎءا ت داﺧﻠﻴ ﺔ وﺧﺎرﺟﻴ ﺔ واﺳﻌ ﺔ‪.‬‬
‫إﻟ‬
‫ﺑﻌﻴﺪًا"‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣ ﺴﺎﺣﺎ ت ﻣﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻮﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ "ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺰل" و "‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻮاﻗﻒﺳﻴﺎرا ت ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬
‫ﺜ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ اﻟﺸﺮﻃﻴ ﺔ اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺑﻐﺮﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻣﺮ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة وأﻧﻈﻤ ﺔ إﻧﺬار اﻟﺤﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ ﻣﺨﺎﻃ‬
‫ﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺑ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻀﻴﻔﻴﻦ ﻋﲆ ﻣﻘﺮ‬
‫ﺜ ﺔ ‪ ،‬ﻏﺮفﺗﺤﻜﻢ وﺳﻴﻄﺮة ﻃ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﺣﺪﻳ‬
‫ﻣﺨﺎﻃ‬

‫إﺿﺎءة داﺧﻠﻴ ﺔ وﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬‬

‫ﺘﺪﺧﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﻌﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎ ت ﻣﻨﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﺪوار اﻹﻟﻜ‬
‫آﻟﻴﺎ ت ﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺑﺄﺷﻴﺎء ﻣﻠﻘﺎة‪.‬‬‫ﺑﺔ‬
‫ﺒﻴﻦ واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻣﻦ اﻹﺻﺎ‬
‫ﺑﻞ ﻟﻠ ﺴﺤ ﺐ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻼﻋ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻧﻔﻖ ﻗﺎ‬

‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ إﺧﻼء اﻟﻤﺮاوح ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬

‫ﻣ ﺴﺎرا ت ﻋﺮﻳﻀ ﺔ ذا تﺳﻄﺢ ﺻﻠ ﺐ ﺣﻮل ﻣﺤﻴﻂ أﺳﻄﺢ اﻟﻠﻌ ﺐ اﻟ‬

‫ﺘﺮاﺳﺎ ت إﱃ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻠﻌ ﺐ‪.‬‬

‫ﺘﻴﺢ اﻟﻮﺻﻮل ﻣﻦ اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت واﻟ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﻣﻤﺎﻳ‬‫ﺑﺎ ت اﻟﻄﻮارئ‬
‫ﺑﻮا‬‫ﺘﺢ‬
‫ﻓ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت ‪ /‬اﻟﻤﺪرﺟﺎ ت وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻠﻌ ﺐ‪.‬‬‫ﻋﺪم وﺟﻮدﺳﻴﺎج‬

‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻢ إﻟﻘﺎؤ ﻫﺎ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ دﻻء اﻟﺮﻣﻞ ﻹﺧﻤﺎد أي ﻣﺸﺎﻋﻞ أو أﻟﻌﺎ ب ﻧﺎرﻳ ﺔﻳ‬

‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺗﺮون ﻗﺎدرة ﻋﲆ ﻋﺮض رﺳﺎﺋﻞ ﻧﺼﻴ ﺔ ﻣﻜ‬
‫ﺒﻮ‬‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ وﺷﺎﺷﺎ ت ﺟﺎﻣ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻟﻮﺣﺎ تﺗ ﺴﺠﻴﻞ إﻟﻜ‬

‫ﺒﻞ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻹﺷﺮاف‪.‬‬

‫ﺒﺎر ﻫﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻬﺎ واﺧ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻤ ﺖﺗﺠﺮ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻀﻴﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫دورﻳﺎ ت اﻟﻤﻤﺮ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﺎراة ‪،‬‬
‫ﺒﻌﺾ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟ‬‫ﺑﺠﺎﻧ ﺐ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﻤﻮﺳﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦﻳﺠﻠ ﺴﻮن‬
‫ﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻴﺎ ت ﻛ‬
‫ﻣﻘ‬
‫ﺒﻌﺾ واﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟ‬‫ﺒﻮﻟ ﺔ ﻟﺪى‬
‫ﺘﻘﺮون ﻓ ﻲ أﻧﻤﺎط اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﻳ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬

‫ﺘﻈﺎر واﻟ ﺴﺤﻖ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﻧ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﺷﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘ ﻲﺗﻀﻤﻦ أنﺗﻜﻮن اﻟﻤ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻮل‪.‬‬
‫ﺒﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﻘ‬
‫ﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءا ت ﺿﺪ اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺒﺎط اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻟﻤﺨﻮﻟﻴﻦ ﻻ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺿ‬

‫ﺘﻢ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ وأﻣﻮر اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔﻳ‬
‫ﺘﺄﻛﺪون ﻣﻦ أن إﺻﺪار اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺮاﻛﺰ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺪ إﱃ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻷﻧﺪﻳ ﺔﺗ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺪة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺟﻤﻴﻊ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻌ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻟﻠ‬

‫ﺘﻴ ﺶ "ﻋﺸﻮاﺋﻴ ﺔ"‬

‫ﺘﻈﺎم ﻋﻤﻠﻴﺎ تﺗﻔ‬
‫ﺑﺎﻧ‬‫ﺘ ﻲﺗﺠﺮي‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎون اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ وﺳﻠﻄﺎ ت ﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﺤﺮاﺋﻖ واﻟ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫داﺧﻞ اﻷراﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎراة ‪24‬ﺳﺎﻋ ﺔ ﻗ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻴ ﺶ ﻗ‬
‫ﺘﻔ‬‫اﻟ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎراة ‪48‬ﺳﺎﻋ ﺔ ﻗ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت ﻣﺎ ﻗ‬
‫اﺟ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺰﺟﺎﺟﺎ ت واﻟﻌﻠ ﺐ وﻏﻴﺮ ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮﺳﻼل ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎء واﻟﻤ ﺴﻌﻔﻴﻦ واﻟﻤ ﺴﻌﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻃ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺮاﻛﺰ إﺳﻌﺎﻓﺎ ت أوﻟﻴ ﺔ داﺧﻞ اﻷراﺿ ﻲ‪.‬‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪205‬‬

‫ﺘﻠﻨﺪي ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪dcont'd‬‬

‫اﻻﺳﻜ‬

‫ﺘ ﺴﺎوي‬
‫ﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﺸﺠﻊ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة" و‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت "ﻣ‬
‫ﺒ ﺚ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ أﺟﻬﺰةﺗﻠﻔﺰﻳﻮن ﻓ ﻲ اﻹﺟ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ ﻃﻮال اﻟﻤ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎ ﻫﻴﺮ ﻋﲆ ﻣﻨﺎﻓﺬ اﻟﻮﺟ‬

‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺘﺤﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺼﺮح‬

‫ﺘﺢ اﻟﻄﻮارئ ‪،‬ﺗﻤﻨﻊ اﻟﻔ‬
‫ﺘ ﻲ ‪ ،‬دون إﻋﺎﻗ ﺔ ﻓ‬
‫ﺑﺎ ت واﻟ‬
‫ﺒﻮا‬
‫ﺘﻴﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻼﺳ‬‫ﺘﺎم‬
‫ﺒﻴﻖ أﺧ‬
‫ﺗﻄ‬

‫ﺘﻤﺎد اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻷرﺿﻴ ﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ وﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬

‫اﻋ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬‫ﺘﻠﻨﺪﻳ ﺔ وﻣﻬﻨﺪﺳ ﻲ اﻟﺮﻓﻊ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣﺪو ث أﻋﻄﺎل‬
‫ﺘﻴﺎﻃﻴ ﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻻﺳﻜ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت اﻻﺣ‬
‫ﺣﻀﻮر اﻟﻤ‬

‫ﺘﻠﻨﺪا‪.‬ﺳﻼﻣ ﺔ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم‬

‫ﺒﺎطﺳﻼﻣ ﺔ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ اﺳﻜ‬
‫ﺗﺤﺎد ﺿ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر‪ :‬ا‬
‫ﺘﺎح ﻋﲆ‪http://www.footballsafety.com/design.htm. :‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻣ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت وﻗﺪرا ت اﻟﻀﻌﻒ‪.‬ﺳﻴﺤﺪد اﻟﻔﺤﺺ‬

‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔﻳﻌﺪ اﻷﻣﻦ اﻟﻤﺎدي أﻣ ﺮًا ﺿﺮورﻳًﺎ ﻟﻤﻨﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬

‫ﺒﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﻷﺟﻬﺰة اﻹﻧﺬار وﻧﻘﺎط اﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ اﻟ ﺴﻨﻮي ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﻀﺮر اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ أو اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺼﺎل‬
‫ﺒﻨﻰ ﻟﻸﺷﺨﺎص ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺼﺮح ﻟﻬﻢ‪.‬ﺗﺼﻤﻢ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺤﻈﻮرة ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﺼﺎدر اﻟﻐﺬاء وﻣﺮاﻛﺰ اﻻ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﺪ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺎح ذو ﺷﺮﻳﻂ ﻣﻐﻨﺎﻃﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﺪﺧﻮل ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻮﺻﻮل‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺤﻈﻮرة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﻠ ﺐ ﻣﻔ‬
‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ )‪(ISMS‬ﻳ‬
‫ﺑﻨﻈﺎم إدارة أﻣﻦ ﻣ‬‫ﺘﺎح اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﻠﻌ ﺐ وﺻﻨﺪوق اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ‬
‫إﱃ ﺣﺎﻣﻞ اﻟﻤﻔ‬
‫ﺘﻘﺎء ‪ ،‬وﻣﻠﻌ ﺐ ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪ ،‬واﻻﻟ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻜﺎﻣﻴﺮا ت ﻟﻤﺮاﻗ‬
‫ﻣﻦ ‪CCTV.‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﻴﺎز‪.‬‬
‫اﻻﻣ‬

‫ﺒﻮه ‪ ،‬و )‪(3‬‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺎد ‪(2) ،‬اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ‪(1) :‬ﻣﺪاﺧﻞ وﻣﺨﺎرج اﻻﺳ‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﻘﻄﻮن ﺻﻮ ًرا ﻟﻠﻤﻠﻌ ﺐ دون ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ‪ ،‬أوﻳﺮﺳﻤﻮن ﺧﺮاﺋﻂ ‪ ،‬أوﻳﻈﻬﺮون ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت‬
‫أﻓﺮادﻳﻘﻔﻮن ﻓ ﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺤﺼﻨ ﺔ ‪،‬ﻳﻠ‬
‫ﺒﻴﺮة ﺧﺎرج اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﻛ‬

‫ﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻋﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋ ﺐ واﻷﺷﺨﺎص‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن أﻧﻈﻤ ﺔ‬

‫ﺑ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻮا‬
‫ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃ إﺿﺎءة ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت‬
‫ﺘﺸﺎف اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﺟﻮدة اﻟﻬﻮاء اﻛ‬
‫ﺜ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﻷﺟﻬﺰة ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺒﻴ‬‫ﺜﻞ اﻟﺠﻤﺮة اﻟﺨ‬
‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ ﻣﺆﻣﻨ ﺔ وﻗﺎدرة ﻋﲆ ﻣﻨﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﻄﺮة ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻨﻘﻞ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة ﻣ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬‫ﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ واﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺸﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﺟﻮدة اﻟﻬﻮاء و‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﻮى‪ Hoolivan .‬ﻫ ﻲ ﻣﺮﻛ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﻛﺮة اﻟﻘﺪم رﻓﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ "‪"Hoolivan‬ﻓ ﻲ ﻣ‬‫ُﻌﺮف‬
‫ﺘﻨﻘﻞﻳ‬
‫ﺘﺮا ‪،‬ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة ﻣ‬
‫إﻧﺠﻠ‬
‫ﺘﺎد‪.‬‬
‫ﺒﺎط داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻻﺳ‬
‫ﺗﺼﺎل ﻻﺳﻠﻜ ﻲ ﻣﻊ اﻟﻀ‬
‫ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ ا‬
‫ﺒﺔ و‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻗ‬
‫ﺑﻜﺎﻣﻴﺮا ت ﻣﺮاﻗ‬‫ﻣﺰودة‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻂ‬
‫ﻣﺮاﻗ‬

‫ﺒﺎﻧ ﻲ أو إﱃ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﻧﺸﺎء ﻣﺤﻴﻂ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻂ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻊ اﻟﺪﺧﻮل ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ إﱃ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﺮ ﻣﺮاﻗ‬
‫ﻳ ﺴﺎﻋﺪ وﺿﻊﺗﺪا‬
‫ﺧﺎرﺟ ﻲ آﻣﻦ ﻻﻳﻘﻞ ﻋﻦ ‪100‬ﻗﺪم ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻫﺬا ﻋﺎدة ﻣﺎﻳﺸﻤﻞ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪206‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﻨﺎﻃﻖ وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﻏﻼق اﻟﻄﺮق واﻟﺸﻮارع اﻟﻤﺠﺎورة ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮن‬‫ﺣﺪود ﻣﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬
‫ﺜﻞ ﺣﻮاﺟﺰ ﺟﻴﺮﺳ ﻲ ‪ ،‬أو اﻟﻤﺰارﻋﻮن اﻟﺨﺮﺳﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬أو اﻷﻋﻤﺪة‪.‬ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﻃﺮق‬
‫ﺘﺨﺪم ﻗﻮا ت اﻷﻣﻦ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨًﺎ‪ .‬ﻗﺪﺗ ﺴ‬
‫ﺋ ﺔ واﻟﺤﺮاﺋﻖ واﻟﺸﺮﻃ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﻧﺸﺎء ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠ ﻲ ﺣﻮل‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻄﺎر‬
‫دﺧﻮل وﺧﺮوج واﺿﺤ ﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻄ‬
‫ﺒﻞ ‪24‬ﺳﺎﻋ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺒﻞ ‪12‬ﺳﺎﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺪ ث‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﻏﻼق اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻗ‬
‫ﺑﺔ ﻗ‬
‫ﺑﻨﻘﺎط وﺻﻮل ﻣﺸﺎة ﻣﺤﺪودة وﺧﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎ‬‫ﺘﺎد‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻴﻴﻦ أﻓﺮاد اﻷﻣﻦ ﻟﺤﺮاﺳ ﺔ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻷﺣﺪا ث ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﺮة‪ .‬أ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ ﻓﻘﻂ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻔ‬
‫ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل اﻟﻤ‬‫اﻟﺤﺪ ث واﻟ ﺴﻤﺎح‬
‫ﺑﻘﻔﻞ أو ﺣﺎرس‬‫ﺗﺄﻣﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث و‬
‫ﺘﺎد ﻗ‬
‫ﺑﻌﺪ ‪100‬ﻗﺪم ﻣﻦ اﻻﺳ‬‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟﻮاﻗﻌ ﺔ ﻋﲆ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻓﺤﺺ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﺟ ﺖ اﻟ ﺴﻴﺎرة إﱃ اﻟﻮﻗﻮف‬
‫ﺘﺎد‪ .‬إذا اﺣ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪100‬ﻗﺪم ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻌﺪ أﻛ‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻮﻗﻮف ﻋﲆ‬
‫ُﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻛ‬
‫أﻣﻦ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺘﺎد‪.‬‬ ‫ﺒ ًﻘﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻞ ﻣ ﺴﺆوﻟ ﻲ اﻻﺳ‬ ‫ﺘﺎد ‪ ،‬ﻓﻴﺠ ﺐ ﻣﻨﺢ اﻹذن ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺮ ب ﻣﻦ اﻻﺳ‬

‫ﺒﺎ ت ﻏﻴﺮ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻟﻤﻨﻊ اﻷﺷﺨﺎص أو اﻟﻤﺮﻛ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل واﻻﻋ‬
‫ﺘﻢ ﻓﺮض إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎدﻳ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻻﻋ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل و‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻨﻰ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻋ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺤﻈﻮرة ﻓ ﻲ ﻣ‬
‫اﻟﻤﺮﻏﻮ ب ﻓﻴﻬﻢ ﻣﻦ دﺧﻮل ﻣ‬
‫ﺜﻨﺎء ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺑﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺮة واﻟﺤﺎوﻳﺎ ت واﻷﺳﻠﺤ ﺔ واﻷﻃﻌﻤ ﺔ أو اﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺒﺮدا ت واﻟﺤﻘﺎﺋ ﺐ وﺣﻘﺎﺋ ﺐ اﻟﻈﻬﺮ اﻟﻜ‬
‫ﺣﻈﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻨﺎء ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟﻄ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻼﻋ ﺐﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﻋﺪم إﻋﺎدة اﻟﺪﺧﻮل ‪،‬‬‫ﺒﻖ‬
‫ﺒﻴ ﺔ أو اﻟﻌﺎﺋﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻄ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻄ‬
‫ﻣﻄﻠﻮ ب ﻟﻼﺣ‬
‫ﺑﺪون‬‫ﺑﻬﺎ ﺣﻘﺎﺋ ﺐ وأﺷﻴﺎء أﺧﺮى ‪ ،‬واﻷﺧﺮى‬‫ﺘﺎد‪ :‬واﺣﺪة‬
‫ﺘﻴﻦ ﻟﺪﺧﻮل اﻻﺳ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺤﺪ ثﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪام أﺟﻬﺰة اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺎدن اﻟﻤﺤﻤﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ إﱃ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪.‬ﺗﻢ اﺳ‬‫ﺘﺪﻓﻖ ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺮور‬
‫ﺑ‬‫ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ .‬ﻫﺬاﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺮى‪.‬‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﺑﻮا‬‫ﺘﻴ ﺶ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺘﻔ‬‫وإﺟﺮاءا ت اﻟ‬

‫ﺘﻘﺎط‬
‫ﺗﺼﺎل اﻟﻘﺎدرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎ ت اﻻ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ أو‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤ ﺴﺢ اﻹﻟﻜ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺤﻠﻮل اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﻤﻮﺳﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻴﻚ وﻓﻮﻟﻬﺎم ورﻳﻨﺠﺮز( ﻧﻈﺎم‬
‫ﺛﻠﻴ‬
‫ﺘ ﻲ وﻳﻐﺎن أ‬
‫ﺘﺮﺳﻴ‬
‫ﺜﻞ ﻣﺎﻧﺸ ﺴ‬
‫ﺘﺤﺪة )ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﺮق ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺘﻮي ﻋﲆ رﻗﺎﻗ ﺔ ﻣﺨﺰﻧ ﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺘﻴﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺸﺠﻌﻴﻦﺗﺤ‬
‫ﺑﻼﺳ‬‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ‬‫ﺘﻢ إﺻﺪار‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬ ‫ﺒﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺬﻛﻴ ﺔ" ﻟﻠﺠﻤﺎ ﻫﻴﺮ‪.‬‬
‫"اﻟ‬
‫ﺑﺎ ت‬ ‫ﺒﻮا‬
‫ﺑﺎ ت ﻋﻨﺪ ﻣﺪاﺧﻞ اﻟ‬ ‫ﺒﻮا‬
‫ﺘﻬﻢ ﺿﻮﺋ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ‬‫ﺑ ﺔ‪.‬ﻳﻤ ﺴﺢ اﻟﻤﺸﺠﻌﻮن‬‫ﺒﻮا‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ واﻟ‬‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻔﺮج و‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤ‬‫ﺘﻢ ﺟﻤﻊ‬ ‫ﺛﻮﻗ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻬﻢ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺪﺧﻮل ﻫﺬه ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻮ‬
‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪمﺗﻘﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺒﻂ ﻣﻦﻳﺠﻠ ﺲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن‪.‬ﺗ‬
‫ﺑﺎﻟﻀ‬‫ﺘﻈﺎر وﻳﻜﺸﻒ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ‪.‬ﻷﻏﺮاض أﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﻧ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺛﺎﻗ‬‫ﺘﻬﻠﻚ وﻧﻈﺮة‬
‫ﺒﻄﺎﻗﺎ ت ﻣﻠﻔﺎ تﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ وإدارة ﻋﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬه اﻟ‬ ‫‪SmartCard‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﻷﻏﺮاض اﻟ‬
‫ﺒﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺷﺤﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪاف ﺟﻤﺎ ﻫﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﻤ‬
‫ﺘﻴﺢ ذﻟﻚ ﻟﻨﺎدي ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﺳ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ؛ﻳ‬
‫ﻋﲆ ﻋﺎدا ت اﻟﺸﺮاء ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ت واﻟ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت واﻟﻤﺮﻃ‬
‫ﺑﺸﺮاءﺗﺬاﻛﺮ اﻟﻤ‬‫ﺘﺮوﻧ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﺠﻤﺎ ﻫﻴﺮ‬
‫ﺘﻤﺎن إﻟﻜ‬
‫ﺑﺎﺋ‬‫اﻟﺬﻛﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺜﻞ ‪FaceTrac‬وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬ﻣ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم أدوا ت اﻷﻣﺎن اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬ ‫ﺗ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬وإرﺳﺎل اﻟﺼﻮر إﱃ‬
‫ﺑﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻗﺎﻋﺪة اﻟ‬‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬وإﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫اﻟﻤﻌﺠ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪207‬‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2001‬ﻓ ﻲ ﻟﻌ‬
‫ﺒﻞ ا‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﻘﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫أﻓﺮاد اﻷﻣﻦ ﻋﲆ اﻷرض‪.‬ﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺒﻨ ﻲ ﻗﻮاﻟ ﺐ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻮﺟﻮه ‪ ،‬و‬
‫ﺒ ﺔ ‪Super Bowl‬ﻻﺣﻘ ﺔ‪.‬ﺗﺤﺪد ﻫﺬه اﻟ‬
‫ﺒﺎ ‪ ،‬ﻓﻠﻮرﻳﺪا ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻟﻌ‬
‫‪Super Bowl XXXV‬ﻓ ﻲﺗﺎﻣ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﺻﻮر‬
‫ﺑ‬‫ﺒﻴﻖ اﻟﻘﺎﻧﻮن‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳ ﺴﻤﺢ ﻟ‬‫ﺒ ًﻘﺎ ﻓ ﻲ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺑﻖ ﺻﻮر اﻟﻮﺟﻪ ﻣﻊﺗﻠﻚ اﻟﻤﺨﺰﻧ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﻄﺎ‬
‫ﺒﺎﻋ ﺔ اﻟﻮﺟﻪ ‪ ،‬و‬
‫ﻃ‬
‫ﺒﻮ ﻫ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﺸ‬

‫ﺘﺼﻨﻴﻒ ﻋﺎﻟ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )أي اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ( أو اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‬

‫ﺘﺨﺪام ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت ذا ت اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺜﻞ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﺧﻼل ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪2006‬ﻓ ﻲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ‪،‬ﺳﺠﻞ‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨﻄﻮرة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﻬﻢ‪.‬‬‫ﺒﻪ‬
‫ﺘ‬‫ﺜﻴﺮي اﻟﺸﻐ ﺐ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺜﻴﺮي اﻟﺸﻐ ﺐ اﻟﻤﻌﺮوﻓﻴﻦ وﻣ‬
‫ﺘﺮﻳ ﺔ ﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﻮﻣ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻮﺟﻪ اﻟ‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤﻮن‬

‫ﺒ ﺴﻴﻂ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗ‬
‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎد إﺟﺮاء ﻓﺤﻮﺻﺎ ت ﺧﻠﻔﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻻﻋ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺸﻤﻞ اﻋ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺷﺎرة إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ورﻣﺰ اﻟﻠﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻠﻌ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻻﻋ‬

‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻣﺼﻮرة ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎدﻳﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم واﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻋ‬‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻹدارة إﺻﺪار‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺷﺨﺼ ًﻴﺎ ‪،‬‬ ‫ﺘﻤﺎد ﻫﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻋ‬‫ﺗﻄﻠ ﺐ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬ ‫ﺒﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﺎﻃﻦ ﻓ ﻲﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬ ‫ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻮﻋﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة‬‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ ﻫﻮﻳ ﺔﺗﺤﻤﻞ ﺻﻮرة ﺻﺎدرة ﻋﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻹدارة ﺟﺪوﻟ ﺔ أوﻗﺎ تﺗ ﺴﻠﻴﻢﻳﻮﻣﻴ ﺔ أو أﺳ‬ ‫ﺘﺨﺪام‬ ‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺗﺪاء أوراق اﻻﻋ‬
‫ﺘﻠﻮ ث‪.‬ﻳﺠ ﺐ ار‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ آﻣﻨ ﺔ ﻟﻤﻨﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻋﻤﻠﻴﺎ تﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻄﻌﺎم واﻟ‬
‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺘﻤﺎد اﻻﺳﻢ واﻟﺼﻮرة ورﻗﻢ اﻟﻬﻮﻳ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤﺼﺮح‬
‫ﺘﻀﻤﻦ أوراق اﻻﻋ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻮﺿﻮح‪.‬ﺳ‬‫اﻷوﻗﺎ ت وﻋﺮﺿﻬﺎ‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎد ﻫﻢﻷﻏﺮاض اﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺑ ﺴﺠﻞ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﺗﻢ إﺻﺪار أوراق اﻋ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ اﻻﺣ‬

‫ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪2009‬‬

‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ‬

‫ﺘﺎد ‪3.1‬اﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ‪ ،‬واﻟﺬيﻳ‬
‫ﺳﻴﺎﺳ ﺔ دﺧﻮل اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ‪3.‬اﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻻﺳ‬

‫ﺒﺎراة ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪ‬

‫ﺑﻪ ﻓ ﻲﻳﻮم اﻟﻤ‬‫ﺘﻢ اﻟ ﺴﻤﺎح‬
‫ﺒﺎراة )"اﻟﻤﻠﻌ ﺐ"( ‪،‬ﺳﻴ‬
‫ﻟ ﺴﻴﻄﺮةﺳﻠﻄﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ‪FIFA‬ﻓ ﻲﻳﻮم اﻟﻤ‬

‫ﺒﻞ ﻛﻞ ﺷﺨﺺﻳ ﺴﻌﻰ ﻟﻠﺪﺧﻮل ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻤﺮه‪.‬‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢﺗﺬﻛﺮة ﺻﺎﻟﺤ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺒ ﺐ وﺟﻴﻪ‬
‫ﺒﺎراة واﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ ‪ ،‬ﻓ ﻲ أي وﻗ ﺖ ‪ ،‬إﻟﻐﺎؤه ﻟ ﺴ‬
‫ﺑﺪﺧﻮل اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻓ ﻲﻳﻮم اﻟﻤ‬‫ﺒ ﺖ ﻛﻞﺗﺬﻛﺮة اﻹذن‬
‫ﺜ‬‫ﺗ‬‫‪3.2‬‬
‫ﺒﻞ اﻟﻔﻴﻔﺎ ‪ ،‬اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻜﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪2010‬ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪('LOC') ،‬ﻣﺮﻛﺰﺗﺬاﻛﺮ ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪('FWCTC') ،‬‬
‫ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺎد و ‪ /‬أو اﻟﻜﻴﺎن )اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت( اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻨﻮ ب‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪('FTO') ،‬وإدارة اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﺐ ‪FIFA‬ﻹﺻﺪار اﻟ‬
‫‪2010 FIFA‬وﻣﻜ‬
‫ﺜﻠﻴﻦ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ واﻟﻮﻛﻼء ‪ ،‬اﻟﻤﻤ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ‪ ،‬وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ واﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟ ﺔ ﻋﻦ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ "ﺳﻠﻄﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ‪FIFA").‬‬‫ُﺸﺎر إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻌً ﺎ‬
‫ﺒﺎط واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ )ﻳ‬
‫واﻟﻀ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪208‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪2009dcont'd‬‬

‫ﺗﻬﺎﺳﻠﻄﺎ ت‬
‫ﺘﻤﺪ‬
‫ﺘ ﻲ اﻋ‬
‫ﺑﻬﺎ واﻟ‬‫ﺜﺎل ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﻤﻌﻤﻮل‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻻﻣ‬
‫‪3.3‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت‪.‬ﺗﻢﺗﻠﺨﻴﺺ ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻓ ﻲ ﻣﺪوﻧ ﺔ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ‪FIFA‬ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ ﻓ ﻲ أﻳﺎم اﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺘﺎد"(‪.‬ﺗ‬
‫ﺒﻨﺪ ‪11.2‬أدﻧﺎه )"ﻗﻮاﻋﺪﺳﻠﻮك اﻻﺳ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺤﺪدة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﺎﺣ‬
‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮ ﻫﺎ وإ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺎد ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﺎﻻﺳ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﺤﻈﺮ ﻫﺎﺳﻠﻄﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ‪FIFA‬ﻓ ﻲ أي وﻗ ﺖ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻤﺪوﻧ ﺔ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟ ﺴﻠﻮك‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ‬
‫اﻷﻣ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻛ ﺴﻼح أو أﻟﻌﺎ ب‬
‫ﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ ‪ ،‬أﺳﻠﺤ ﺔ ﻣﻦ أي ﻧﻮع أو أي ﺷ ﻲءﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻌ ﺐ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻬﻚ أي ﺣﻘﻮق ﻣﻦ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻨ‬
‫ﺛﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ أو اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﻧﺎرﻳ ﺔ أو ﻣﺸﺎﻋﻞ أو أﻟﻌﺎ ب ﻧﺎرﻳ ﺔ أﺧﺮى أو اﻟﻤﻮاد اﻟ‬
‫ﺑ ﺴﻤﻌ ﺔ ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت‬‫ﺑﺎﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ و ‪ /‬أوﺗﻀﺮ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻀﺮ‬
‫ﺣﻘﻮق ‪FIFA‬ﻟﻠﺤﺪ ث ‪ ،‬واﻷﺷﻴﺎء اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻗﺮاءة ﻣﺪوﻧ ﺔ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟ ﺴﻠﻮك‬‫ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪FIFA‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓ ﻲ ﻣﺪوﻧ ﺔ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒﺎراة‪.‬‬
‫ﺒﻞ ﺣﻀﻮر اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﻗ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻌ ﺐ‬‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺑﺎﻃﻠ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻻﻏﻴ ﺔ و‬
‫ﺒﺢ اﻟ‬
‫‪3.4‬ﻳﺤﻖ ﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ‪FIFA‬إﺟﺮاء اﻟﻔﺤﻮﺻﺎ ت ﻋﲆ أي ﺣﺎﻣﻞﺗﺬﻛﺮة‪ .‬ﻗﺪﺗﺼ‬
‫ﺘﺬﻛﺮة أو ﻃﺮده ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ إذا ﻛﺎن‬
‫وﻳﻤﻜﻦ رﻓﺾ اﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻟﻤﻠﻌ ﺐﻷي ﺷﺨﺺ ‪ ،‬أوﻳﻤﻜﻦ رﻓﺾ دﺧﻮل ﺣﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺬﻛﺮة‪:‬‬
‫ﺣﺎﻣﻞ اﻟ‬

‫)أ(‬ ‫ﺑﻌﻨﻒ أو‬‫ﺘﺼﺮف‬

‫ﺘﻤﻞ أنﻳ‬
‫ﺘﺼﺮف أوﻳﺤ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ؛ﻳ‬‫ﺛﻴﺮ اﻟﻜﺤﻮل أو اﻟﻤﺨﺪرا ت أو أي ﻣﺎدة ﻣﻌﺪﻟ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك‬
‫ﺗﺤ ﺖﺗﺄ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ ؛ أو )ج( ﻓﺸﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ إزﻋﺎج ﻟﺤﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎم أو اﻟ‬‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻹﺧﻼل‬‫ﺿﺎر أو‬
‫) ب(‬ ‫ﺘﺬاﻛﺮ‬
‫ﺒﻘ ﺔ ﻋﲆ ﻣﻘﺪم ﻃﻠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟﻤﻄ‬
‫ﺘﺎد أو ﺟﻤﻴﻊ ﻟﻮاﺋﺢ اﻟﻤ‬
‫ﺜﺎل ﻟﺸﺮوط ‪GTCs‬أو ﻣﺪوﻧ ﺔ ﻗﻮاﻋﺪﺳﻠﻮك اﻻﺳ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﻣ‬
‫ﺒﻨﺪ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺤﺪدة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت"( ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ )"ﻟﻮاﺋﺢ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﺤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻤﻮذج ﻃﻠ ﺐ اﻟ‬
‫‪11.2‬أدﻧﺎه أو أي ﻗﻮاﻧﻴﻦ أو ﻗﻮاﻧﻴﻦ ذا ت ﺻﻠ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺼ ﺔ أو اﻟﻬﻴﺌﺎ ت‬
‫ﺒﻞ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻣﻦ ﻗ‬
‫‪3.5‬ﻳﺤﻈﺮ ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﺗﻢ ﻣﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻀﻮر ﻣ‬
‫ﺒﻘﺎء ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ واﻟﺪﺧﻮل إﱃ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ أو اﻟ‬
‫ﺘﻼم اﻟ‬
‫ﺒﺮون ﺧﻄ ﺮًا أﻣﻨ ًﻴﺎ ‪ ،‬اﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻠﺪ ‪ ،‬أو اﻟﺬﻳﻦﻳﻌ‬‫اﻟﺤﺎﻛﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أي‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ اﻟﺬﻳﻦﻳﻐﺎدرون اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﻣﺎ ﻟﻢﻳﻮاﻓﻖ ‪FIFA‬ﻋﲆ ﺧﻼف ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺒﻮل ﺣﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻢ إﻋﺎدة ﻗ‬
‫‪3.6‬ﻟﻦﻳ‬

‫ﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﻘﻌﺪ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻛﻞ ﺣﺎﻣﻞﺗﺬﻛﺮة اﻟﺠﻠﻮس ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﻌﺪ اﻟﻤﺨﺼﺺ‬

‫ﺘﻢﺗﺮﻗﻴﻢ ﻛﻞﺗﺬﻛﺮة ﻟ‬
‫‪3.7‬ﻳ‬
‫ﺘﺬﻛﺮة‬
‫ﺒﺪال اﻟﻤﻘﻌﺪ اﻟﻤﺤﺪد ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ اﺳ‬‫ﺘﻔﻆﺳﻠﻄﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻜﻮﻧﻔﺪراﻟﻴ ﺔ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‬
‫ﺘﺬﻛﺮة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺤ‬
‫ﻟﻠ‬
‫ﺘﺬﻛﺮة‪.‬‬
‫ﺒﺎ ب أﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬دونﺗﻌﻮﻳﺾ ﺣﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺒﺎﻷﺳ‬
‫ﺑﻤﻘﻌﺪ آﺧﺮ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻨﺎﺳ ً‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪209‬‬

‫ﻟﻢﻳﺮد ﻓ ﻲ ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪2009 FIFA 3.8‬ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت ﻛﺄس‬
‫اﻟﻘﺎرا ت ‪ FIFA‬ﺿﻤﺎن ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺬﻛﺮة‬
‫ﺒﺎراة ؛ أو )ج( أن ﺣﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻌ ﺐ ﻓﻴﻬﺎ أي ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬
‫ﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎراة ؛ ) ب( ﻃﻮل اﻟﻔ‬
‫ﺒﺎ ﻣﻌﻴﻨًﺎﺳﻴﺸﺎرك ﻓ ﻲ اﻟﻤ‬
‫)أ( أن ﻻﻋ ً‬
‫ﺒﺬلﺳﻠﻄﺎ ت ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ‪FIFA‬ﺟﻬﻮدًا‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻮﻓﺮ‪.‬ﺳ‬
‫ﺒﺎراة ﻣﻦ اﻟﻤﻘﻌﺪ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﻄﻊ و ‪ /‬أو ﻏﻴﺮ ﻣﻘﻴﺪ ﻟﻠﻤ‬
‫ﺳﻴﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻋﺮض ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺎﻋﺪ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺔ ﻗ‬
‫ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ ﻟ‬

‫ﺘﺎح ﻋﲆ‪:‬‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ‪ .‬ﻛﺄس اﻟﻘﺎرا ت ‪FIFA‬ﺟﻨﻮ ب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪2009.‬ﻣ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺸﺮوط واﻷﺣﻜﺎم اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫‪http://www.fifa.com/confederationscup/ Organization / Tickets / termsandconditions.html.‬‬

‫ﺗﺼﺎﻻ ت‬
‫ﻣﺠﺎل اﻻ‬

‫ﺘﺎد‪.‬‬
‫ﺒﺎدل ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﻗﺎ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻈﺎم ا‬
‫ﺗﻒ ﺧﻠﻮﻳ ﺔ أو أﺟﻬﺰة‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻟﻘﻨﻮا ت أو ﻫﻮا‬
‫ﺒﻴﻨ ﻲ أﺟﻬﺰة ﻻﺳﻠﻜﻴ ﺔ ﻣﺤﻤﻮﻟ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻗﺎ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻧﻈﺎم ا‬
‫ﻗﺪﻳ‬
‫ﺒﻌﺾ ﻋﲆ ﻧﻔ ﺲ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ‬‫ﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺒ ﺔ ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫ﺘﺪﻋﺎء أو ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺑﻼغ‬‫ﺘﺮداد‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻷﻣﻦ ﻋﲆ اﻷرض اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إ‬ ‫ﺑ ﺔ وﺟﻬﻮد اﻻﺳ‬ ‫ﺘﺠﺎ‬‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ إدارة اﻷﻣﻦ واﻻﺳ‬ ‫ﺒﻜ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﺸ‬
‫ﺒﻮه‪.‬‬
‫ﺒ ﻲ أو اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺨﺮﻳ‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬‫ﺒﺎرﻳ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺗﻠﻘ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻛﻞ و‬ ‫اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔﺳﻜﺮ أو‬
‫ﺑﺎﻹ‬‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺟﺪﻳﺪًا ﻟﻠﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﺼﻴ ﺔﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻌﺠ‬
‫ً‬ ‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ‬
‫ﻧﻔﺬ ا‬
‫ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔﺮق‬
‫ﺘﺎد ﻟﻠﺮد اﻷﻣﻨ ﻲ‪.‬ﺗ ﺴ‬
‫ﺘﻬﻢ‪.‬ﻳﺮﺳﻞ اﻟﻤﺸﺠﻌﻮن رﺳﺎﻟ ﺔ ﻧﺼﻴ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ إﱃ ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة اﻻﺳ‬
‫اﺿﻄﺮا ب دون ﻣﻮاﺟﻬ‬
‫ﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم‬‫ﺘﻜﺮر اﻟﺸﻜﺎوى‪.‬‬
‫ﺒﻊ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ ﺣﻴ ﺚﺗ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃﺗ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺸﻜﺎوى وﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﺣﻠﻬﺎ ‪،‬‬‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻗﻮاﻋﺪ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻔ ﻲﺳﺎﺧﻦ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻼﻋ ﺐ ا‬
‫ﺒﻴ ﺖ ﺧﻂ رﺳﺎﺋﻞ ﻧﺼﻴ ﺔ أو ﺧﻂ ﻫﺎ‬
‫ﺜ‬‫ﺘﻢﺗ‬
‫‪2009 ،‬ﺳﻴ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬‫ﺗﺼﺎل‬
‫ﺒ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻧﻈﺎم ا‬
‫ﺗﺼﺎل ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻼك ﻣﻌﺪا ت وأﻧﻈﻤ ﺔ ا‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻣ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﺎد ث‪.‬‬
‫ﺗﺮ اﻟﺨﻼﻓﺎ ت اﻟﻨﺎ‬
‫ﺗﻮا‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﻃﻮل وﻗﻮة و‬
‫ﺘﻔﻌﻴﻞ‪.‬ﻳﻘﻠﻞ اﻟ‬
‫ﺟﺎ ﻫﺰ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺟﺎ ﻫﺰ ﻟﻠ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺧﺪﻣﺎ ت‬‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‬

‫ﺜﻠﻴﻦ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺎد ث ﻣﻊ اﻟﻤﻤ‬‫ﺗﻤﺮ ﺻﺤﻔ ﻲ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺨﻄﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻌﻘﺪ ﻣﺆ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻬﺪف ‪،‬‬
‫ﺒﺎر اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋ‬‫ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬‫ﺘﻮاﺻﻞ‬
‫اﻟﻄﻮارئ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﺄﺧﺬ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻻﺟ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت واﻟﻤﺨﺎوف اﻟﻤﺸ‬
‫واﻻ ﻫ‬

‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻣﻮر اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺤﻮاد ث‬

‫ﺘﻤﺮس ﻛﻤﺪﻳﺮ ﻟﻸﻣﻦ ﻟﻠ‬
‫أﻓﺮاد اﻷﻣﻦﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻒ ﻣ‬

‫ﺋ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻄﺎر‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪210‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﺤﺺ ﺧﻠﻔﻴ ﺔ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﻧﺸﺎء‬‫ﺜﻘﻴﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺗ‬‫ﺗﺪرﻳ ﺐ و‬
‫ﺑﻔﺤﺺ و‬‫ﻟﻘﺪ ﻗﺎﻣ ﺖ ﺧﻄ ﺔ ﻓﺮﻳﻖ اﻷﻣﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪﻳﻦ‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬ﻳﺠ ﺐﺗﺪرﻳ ﺐ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ واﻟﻮﻋ ﻲ اﻷﻣﻨ ﻲ )أي اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺒ ﺔ )‪(SOPs‬ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث ﻋﲆ إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻋﲆ اﻹﺳﻌﺎﻓﺎ ت اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻷﻣﻦﻳﺸﻤﻞ اﻟ‬‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﺻﻰ‬
‫ﺗﻮﻛﻮﻻ ت اﻹﺧﻄﺎر‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﺮو‬
‫ﺒﻮ ﻫ ﺔ( و‬
‫واﻟﺤﺰم اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺨﺪم‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت اﻟﺪﻓﺎﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗ ﺴ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻄﻮارئ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺪرا ت ‪ ،‬واﻻﺳ‬‫ﺋﻮي ‪ ،‬وإدارة اﻟﺤﺸﻮد ‪ ،‬واﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺒ ﻲ اﻟﺮ‬
‫واﻹﻧﻌﺎ ش اﻟﻘﻠ‬
‫ﺑﺎﺋﻌﻴﻦ أو ﻗﻮا ت أﻣﻦ‪.‬‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺧﺎرﺟﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻘﺎوﻟﻴﻦ أو‬

‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ﺣﺪ ث‬
‫ﺘﻠﻒ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻷﻣﻦ اﻟﻼزﻣﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻛﺎﻓﻴﻴﻦ ﻋﲆ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻗﺪﻳﺨ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك إﺷﺮاف ورﻗﺎ‬
‫ﺒﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬ﺗﻨﻄ‬
‫ﺒﺎرا‬
‫ﺘﺨ‬ ‫أو ﻣﻨﺸﺄة وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻨﻮع اﻟﺤﺪ ث أوﺳﻌ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺎد أو اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎدئ إدارة اﻟﺤﺸﻮد‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺮاﺋﻖ )‪(NFPA‬ﻟﻠﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺮاﺋﻖ واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻋﲆ ﻣ‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺷﺨﺼﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪250‬‬
‫ﺘ ﺴﻊﻷﻛ‬
‫ﺟﺎ ﻓ ﻲ أي ﻣﻨﺸﺄةﺗ‬
‫ﺘﻔﺮ ً‬
‫ﺘﺨﺼﺺ واﺣﺪ ﻣﺪر ب ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺤﺸﻮد ﻟﻜﻞ ‪250‬ﻣ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣ‬
‫ﺋﻴ ﺔ أي ﻧﺸﺎط ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ أوﺳﻠﻮك ﻣﺸﺠﻊ ﺟﺎﻣﺢ ؛‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث‪ .‬ﻗﺪﺗﺮدع ﻗﻮا ت اﻷﻣﻦ اﻟﻤﺮ‬
‫ﺋﻴﻴﻦ أ‬
‫أنﻳﻜﻮن أﻓﺮاد اﻷﻣﻦ ﻣﺮ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺒﺮى ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻄﻮارئ‪.‬ﺗ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪2006‬ﻓ ﻲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ‪52‬أﻟﻒ‬‫ﺒﻴﺮة ﺟﺪًا‪ .‬وﻇﻔ ﺖ‬
‫ﺒﻴﺎد وﻛﺄس ‪FIFAWorld ،‬ﻗﻮة ﻋﺎﻣﻠ ﺔ ﻛ‬
‫اﻷوﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺼﺺ ﻓ ﻲ اﻷﻣﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺤﺎدي و ‪15‬أﻟﻒ ﻣ‬
‫ﺑﻂ ﺷﺮﻃ ﺔ ا‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ‪30‬أﻟﻒ ﺿﺎ‬‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻷﻣﻨ ﻲ ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﻟﻺﺷﺮاف ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص و ‪7‬آﻻف ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻘﻮا ت اﻟﻤ ﺴﻠﺤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﻞ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت‬

‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻰ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮﻳﻦﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻫﻮ ﻋﻨﺼﺮ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻹﺷﺮاﻓ ﻲ ‪،‬‬

‫ﺘﻌﺪد اﻟﻮﻛﺎﻻ ت ‪(2) ،‬اﻟ‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻫ ﻲ )‪(1‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺛ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاء‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ(‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻌﺪد اﻟﻮﻛﺎﻻ ت ﻣﻊ ‪)SESAT‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻘﻴﺎدة ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاءﺗﺪرﻳ ﺐ ﻓﺮﻳﻖ ﻣ‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺤﺪ ث‪.‬ﻳ‬
‫و )‪(3‬‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاءﺗﺪرﻳ ﺐ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﺤﺪ ث وأﻓﺮاد اﻷﻣﻦ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻹﺷﺮاﻓ ﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮع(‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ اﻟﺤﺎﺿﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﺋ ﻲ أو ﻣ‬
‫ﺑﺪوام ﺟﺰ‬‫ﺑﺪوام ﻛﺎﻣﻞ أو‬
‫اﻟﺤﺪ ث ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻵﺧﺮﻳﻦ )‬
‫ﺒﺎﺋﻌﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺘﻴﺎز ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪ ،‬واﻟﻤﺮﺷﺪﻳﻦ ‪ ،‬وأﺻﺤﺎ ب اﻻﻣ‬
‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬وﺣﺎﻣﻠ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻮا‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻌﻬﻢ ‪ ،‬وأﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪ ،‬وأﻓﺮاد اﻷﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﺪه‪.‬ﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﻤﻮﺳﻢ و‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻮﺳﻢ وأ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻓ ﻲ أوﻗﺎ ت رو‬
‫وﻋﻤﺎل اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ إﺟﺮاء اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺼ ﺐ‪.‬‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺒﺎ ت ﻣﻜ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت وواﺟ‬

‫ﺑﺄدوار وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺧﻼلﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ‬‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻮﻋ ﻲ‬

‫ﺒﺎر اﻟﺨﻄﻂ و‬
‫ﺘ‬‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ إﺟﺮاءﺗﻤﺎرﻳﻦ ﻻﺧ‬
‫ﺑﻊ ﻟﻮزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫ﺘ ﻲ ﺣﺪد ﻫﺎ‬
‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﺤﺎد ث‪ .‬ﻫﻨﺎكﺳ‬
‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻋﲆﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺒﺮ إﻣﺎ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ أو ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫‪(HSEEP) ،‬و ﻫ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬أوﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪211‬‬

‫ﺗﻤﺎرﻳﻦﺳﻄﺢ اﻟﻄﺎوﻟ ﺔ أو ﻣﺤﺎﻛﺎة‬

‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻨﺪوا ت وور ش اﻟﻌﻤﻞ و‬
‫اﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت‪.‬ﺗﺸﻤﻞ أﻧﻮاع اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺠﻮا ت‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷدوار ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤ ﺔ اﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒﺮاء اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫اﻷﻟﻌﺎ ب‪.‬ﻳﻘﻮم اﻟﺨ‬
‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ واﺳﻌ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ‬
‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮارد ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ أﻧﻮاع اﻟ‬
‫اﻟﻨﻄﺎق‪.‬‬

‫ﺘﻤﺎﻻ ت ﺣﺪو ث ﺷ ﻲء ﻣﺎ‬

‫ﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻨﺎسﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﺣ‬
‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﻜ‬ ‫ُﺪار ﻟﻌﺪة أﺳ‬
‫ﺒﺎ ب‪ .‬اﻟ‬ ‫ﺘﺎج اﻟﺤﺸﻮد إﱃ أنﺗ‬
‫إدارة اﻟﺤﺸﻮدﺗﺤ‬

‫ﺜﺮﺗﻌﻘﻴﺪًا ﻣﻦ‬
‫ﺑﻄﺄ وأﻛ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت إﱃ أنﺗﻜﻮن أ‬
‫ﺜﺮﺗﻌﻘﻴﺪًا‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻤﻴﻞ اﻻ‬
‫ﺑﻄﺄ وأﻛ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ أ‬
‫ﺗﺠﻌﻞ اﻟ‬
‫و‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ‪ .‬أﺻﻴ ﺐ اﻟﻨﺎس أو‬ ‫ﺑﺎ ت اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺎد‪ .‬واﻷ ﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﻗﻮع ﺣﺎد ث ﻓ ﻲﺗﺠﻤﻊ ﺟﻤﺎ ﻫﻴﺮي ‪،‬ﻳﺰداد ﻋﺪد اﻹﺻﺎ‬ ‫اﻟﻤﻌ‬
‫ﺑﻞ واﻹﺟﻬﺎد اﻟﺤﺮاري واﻻﻧﻬﻴﺎرا ت‬ ‫ُﻗ‬
‫ﺘﻠﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦﺳﺤﻖ اﻟﺤﺸﻮد واﻟﺤﺮاﺋﻖ واﻟﻘﻨﺎ‬
‫ﺒ ﺐ ﻋﻨﻒ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻮﺣ ﺔﺳﻤﻌ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ اﻟﻤﻔ‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ أﺳ‬‫ﺒﺖ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺘﻈﺎظ وأﻋﻤﺎل اﻟﺸﻐ ﺐ‪ .‬اﻛ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ واﻻﻛ‬
‫ﺘﺨﺪامﺳﺎرﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺰﺟﺎﺟﺎ ت‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺒﻌﺾ‬ ‫ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟ‬ ‫ﺑﻤﻬﺎﺟﻤ ﺔ‬‫ﺗ ًﻴﺎ‬
‫ﺑ ًﻴﺎ وﻛﺮوا‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪150‬ﻣﺸﺠﻌً ﺎ ﺻﺮ‬‫‪2007 ،‬ﻗﺎم أﻛ‬
‫ﺘﺨﺪام رذاذ اﻟﻔﻠﻔﻞ ﻋﲆ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﻴﻮﻧﺎﻧﻴﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣﺤﻴﻦ‪ .‬ﻣﺮة‬
‫ﺒﻄﻮﻟ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ اﺿﻄﺮ ت اﻟﺸﺮﻃ ﺔ إﱃ اﺳ‬ ‫‪2008 ،‬ﻃﻐ ﺖ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ‬‫ﺗ ﻲ ‪ ،‬وأﻟﻘﻮا اﻟﻜﺮاﺳ ﻲ واﻟﺼﻮارﻳﺦ ﻋﲆ‬
‫ﺑ ﻲ واﻟﻜﺮوا‬
‫ﺘﻤﻌﻴﻦ اﻟﺼﺮ‬
‫ﺒﻚ اﻟﻤﺸﺠﻌﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘ‬‫أﺧﺮى ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2009 ،‬اﺷ‬
‫ﺜﻞ اﻵن ﻣﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﻮﻻﻳﺎ ت‬
‫ﺒﻮﺳﻨ ﻲ اﻟﻤﻮﻟﺪ واﻟﺬيﻳﻤ‬
‫ﺘ ﺶ اﻟ‬
‫ﺘ ﺶ ﻋﲆ ﻋﺎﻣﺮ دﻳﻠﻴ‬
‫ﺑ ﻲ ﻧﻮﻓﺎك دﻳﻮﻛﻮﻓﻴ‬
‫ﺒﻌﺾ ﺧﻼل ﻓﻮز اﻟﺼﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ ﻟﺨﻄ ﺔ إدارة اﻟﺤﺸﻮدﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﺪة ﻣﺠﺎﻻ ت ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪ .‬ﻣﻦ‬

‫ﺑﻴﻦ ﻋﲆ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﺤﺸﻮد‪:‬ﺗﻢ اﻟ‬
‫‪1.‬ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺪر‬
‫ﺑﺎﻷﻣﻦ واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل وﺟﻬﻮد اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻠ‬‫ﺒﺸﺮي أﻣﺮ‬
‫اﻟﻮاﺿﺢ أن رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬

‫ﺒﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﻮﻗﻊ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟﻄ‬‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬

‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ إﱃﺳﻴﺎﺳﺎ ت وإﺟﺮاءا ت ﻣﺤﺪدة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﺤﻮاد ث ﻣ‬
‫‪2.‬اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻮﺿﻮﻋ ﺔ ﻟﻠﺤﻮاد ث اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺤﺸﻮد‬‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺮور أﻣﺮ‬
‫ﺑﻴﻦ ‪ ،‬أو اﻟ ﺴﻜﺮ واﻻﺿﻄﺮا ب اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت واﻟ‬
‫ﺒﻴﻦ واﻟﻤﻀﻄﺮ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻏ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺮور وﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت إﱃﺗﻮﻗﻒ دﺧﻮل اﻟﺤﺸﻮد ‪ ،‬أوﺗﺄﺧﻴﺮ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺪﺧﻞ أوﺗﺨﺮج ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻓﻖ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆدي ﺿﻌﻒ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﺎط‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ اﻹﺣ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺑﺪء اﻟﺤﺪ ث ‪ ،‬أوﺗﺄﺟﻴﺞ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻌﺪواﻧ ﻲ ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑﻼغ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻦ اﻟﺤﻮاد ث وﺟﻬﻮد اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻹ‬‫ﺘﺎدﺗ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻣ‬
‫ﺒﻜ ﺔ ا‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪ :‬ﺷ‬
‫‪3.‬أﻧﻈﻤ ﺔ ا‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ‪.‬‬
‫واﻟ‬

‫ﺑﺎرزةﺗﻘﺪم إرﺷﺎدا ت ﺣﻮل‬‫ﺘﺎ ت‬

‫ﺘﺎ ت اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻜﻮن اﻷﺧﻴﺮ ﻟﺨﻄ ﺔ إدارة اﻟﺤﺸﻮد‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻻﻓ‬
‫ﺒ ﺔ‪ :‬اﻟﻼﻓ‬
‫ﺘﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫‪4.‬اﻟﻼﻓ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻮه واﻹ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺑﺎﻟﻜﺤﻮلﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﺧﻄ ﺔ إدارة اﻟﺤﺸﻮدﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻜﺤﻮل‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫ﺒﺎﻋ ﺔ ﻟﻔﺮد‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻜﺤﻮﻟﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻋﲆ إدارة اﻟﻜﺤﻮل ‪ ،‬وﻓﺤﻮﺻﺎ تﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺷﺮ ب اﻟﻘﺎﺻﺮﻳﻦ ‪ ،‬واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺮو‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ا‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪ ث‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟﻜﺤﻮل ﻓ ﻲ ﻧﻘﻄ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أ‬
‫واﺣﺪ ‪ ،‬وإﻧﻬﺎء ﻣ‬
‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪212‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة‬
‫ﺜﺮ ﺻﺮاﻣ ﺔ ﻟﻤﻨﻊﺳﻠﻮك اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣﺢ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺧﺮﻳﻒ ﻋﺎم ‪2008 ،‬أﺻﺪر ا‬
‫ﺑﻴﺮ أﻛ‬
‫ﺗﺨﺎذﺗﺪا‬
‫ﺗﺪرس ا‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ و‬
‫ﺑﻊ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ‬‫ﺘﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﺒﻴﻦ ﻟ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ اﻟـ ‪32‬ﻣﺪوﻧ ﺔ ﻟﻘﻮاﻋﺪﺳﻠﻮك اﻟﻤﻌﺠ‬
‫اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ وﺟﻤﻴﻊ أﻧﺪﻳ ﺔ ا‬
‫ﺒﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺘﻘﺺ ﻣﻦﺗﺠﺮ‬
‫ﺑﻴ ﺔ وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺬيﻳﻨ‬
‫اﻹﻳﺠﺎ‬

‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ‬

‫ﻣﺪوﻧ ﺔ ﻗﻮاﻋﺪﺳﻠﻮك ﻣﺮوﺣ ﺔ ا‬

‫ﺘﻌ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ‪،‬ﺳﻮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‬

‫ﺑ ﺔ آﻣﻨ ﺔ وﻣﺮﻳﺤ ﺔ وﻣﻤ‬
‫ﺑﺨﻠﻖﺗﺠﺮ‬‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم وﻓﺮﻗﻬﺎ‬
‫ﺘﺰم اﻟﺮا‬
‫ﺗﻠ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣ ﺴﺆوﻟ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺮ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻨﺎ‬
‫ﺘﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦﻳﺤﻀﺮون أﻟﻌﺎ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻈﺎر اﻟ ﺴﻴﺎرا ت‪ .‬ﻧﺮﻳﺪ أنﻳ ﺴ‬
‫أو ﻓ ﻲﺳﺎﺣ ﺔ اﻧ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺎع ﻋﻦ اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴﻚ اﻻﻣ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺣﻀﻮر ﻟﻌ‬

‫ﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺒ ﻲ أو ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ‬
‫ﺘﺨﺮﻳ‬
‫ﺒﻂ أو اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻮك ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﻀ‬
‫ﺗ ﺴﻤﻢ أو ﻋﻼﻣﺎ ت أﺧﺮىﺗﺪل ﻋﲆ ﺿﻌﻒ اﻟﻜﺤﻮلﺗﺆدي إﱃﺳﻠﻮك ﻏﻴﺮ ﻣ ﺴﺆول‪.‬‬

‫ﺑﺬﻳﺌ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﺬﻳﺌ ﺔ أو ﻣ ﺴﻴﺌ ﺔ أو إﻳﻤﺎءا ت‬‫ﻟﻐ ﺔ‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ رﻣ ﻲ اﻷﺷﻴﺎء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ(‪.‬‬
‫ﺒﺔ )‬
‫ﺘﺪﺧﻞ ﻓ ﻲﺗﻘﺪم اﻟﻠﻌ‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪.‬‬‫ﺒﺎعﺗﻌﻠﻴﻤﺎ ت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﺗ‬‫ﻋﺪم ا‬
‫اﻟﻤﻀﺎﻳﻘﺎ ت اﻟﻠﻔﻈﻴ ﺔ أو اﻟﺠ ﺴﺪﻳ ﺔ ﻟﻤﺸﺠﻌ ﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺲ‪.‬‬

‫رﻋﺎة اﻟﺤﺪ ث ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦﺳﻠﻮﻛﻬﻢ وﻛﺬﻟﻚﺳﻠﻮك ﺿﻴﻮﻓﻬﻢ و ‪ /‬أو اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺸﻐﻠﻮن ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺘﺎع‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ ﻟﺮواد اﻟﺤﺪ ث وﺿﻴﻮﻓﻬﻢ واﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻻﺳ‬‫ﺘﺎد ﻋﲆ اﻟﻔﻮر ﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﺘﺪﺧﻞ ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻻﺳ‬
‫ﺳﻴ‬
‫ﺑﻌﻴﺪًا ﻋﻦ اﻟ ﺴﻠﻮك أﻋﻼه‪.‬‬‫ﺑﺎﻟﺤﺪ ث‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻟﻸﻟﻌﺎ ب‬
‫ﺘﻴﺎزا ت اﻟ‬
‫ﺘﺮداد وﻓﻘﺪان اﻣ‬
‫ﺘﻬﻜﻮن ﻫﺬه اﻷﺣﻜﺎم ﻟﻠﻄﺮد دون اﺳ‬
‫ﺳﻴﺨﻀﻊ رﻋﺎة اﻟﺤﺪ ث واﻟﻀﻴﻮف اﻟﺬﻳﻦﻳﻨ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻪ‪USATODAY.com .‬‬
‫ﺛ ﻲ م‪(2008 ، 8 .‬أﻏ ﺴﻄ ﺲ(‪NFL .‬ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪوﻧ ﺔﺳﻠﻮك ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻤﻌﺠ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻜﺎر‬

‫إدارة اﻟﻄﻮارئ‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ‪.‬ﺗﺤﺎول‬
‫ﺑ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺄ ﻫ ﺐ واﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ واﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻹدارة ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻷر‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﺄ ﻫ ﺐ ﻣ‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬ﺗﻌﻤﻞ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﺠﻨ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻨﻊ ﺣﺎﻻ ت اﻟﻄﻮارئ أوﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻀﺮر اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ اﻟﻜﻮار ث اﻟ‬
‫أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ ﻓ ﻲ أﻋﻘﺎ ب وﻗﻮع ﺣﺎد ث‪.‬ﺗﺮﻛﺰ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻻﺳ‬‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ ﻋﲆﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرة اﻟﻮﻛﺎﻻ ت ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎ ش‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ‪،‬ﺗﻀﻤﻦ اﻻﻧ‬
‫ﺜﻞﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻻﻗ‬
‫ﺘﺮداد ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻀﺮرﻳﻦ‪ .‬إﺟﺮاءا ت اﻻﺳ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺿﺮار أو ﻣ ﺴﺎﻋﺪة اﻟ ﺴﻜﺎن اﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﺮر‪.‬‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤ‬

‫ﺘﻤﻠ ﺔﺗﺤ ﺖ ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎرا ت ﻣﺤ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻄ ﺔ وﻳﻘﺪم اﻋ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻳﺼﻮر اﻟﺸﻜﻞ ‪13.2‬اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪213‬‬

‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺄوى ‪ /‬اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤ‬ ‫ﺑﺸﺄن إﺟﺮاءا ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ‬‫ﺗﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫إﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﺎدل‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﻗﺎ‬
‫ﺣﺎﻓﻆ ﻋﲆ ا‬ ‫ﺒﺎدﻟ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت ﻣ ﺴﺎﻋﺪة ﻣ‬
‫ﻋﻘﺪ ا‬

‫ﺘﻌﺎ ش‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ اﻻﻧ‬

‫إدارة اﻟﻄﻮارئ‬

‫ﺑﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻼﺳ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺮور‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﻦ ‪ /‬ﻣﺮاﻗ‬ ‫ﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑ‬‫ﻗﻢ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاءﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻜﻮار ث‬‫ﻗﻢ‬ ‫ﺒﺎر إﺟﺮاءا ت اﻟﻄﻮارئ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺈﺟﺮاءﺗﻤﺎرﻳﻦ ﻻﺧ‬‫ﻗﻢ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄ ﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻄﻮارئ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺗﺤﻜﻢ‬
‫إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻗﻴﺎدة و‬

‫ﺒﺎدئ وﻣﻜﻮﻧﺎ ت إدارة ﻃﻮارئ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪13.2‬ﻣ‬
‫ﺒﺮى‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﺒ ﺲ ﻣﻦ ‪Hall، S.، Marciani، L.، & Cooper، WE (2008).‬إدارة اﻟﻄﻮارئ واﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﻣﻘ‬
‫ﺒﺮاﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪6 ، .‬رﻗﻢ ‪ 1 ،‬ص‪43-47. .‬‬
‫إدارة اﻟﻄﻮارئ‪.‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪ /‬ﻓ‬

‫ﺑﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻇﻞ‬‫ﺑﻴﺮ وﺿﻤﺎﻧﺎ تﺗ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‬

‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎلﺗﻄﻮﻳﺮﺗﺪا‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﺳ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎلﺗ‬
‫اﺳ‬

‫ﺘﻀﻤﻦ ﺧﻄ ﺔ اﻟﻄﻮارئ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎلﺗﺸﻜﻴﻞ ﺧﻄ ﺔ ﻃﻮارئﺳﻠﻴﻤ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﺳ‬‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻇﺮوف ﻣﻌﺎﻛ ﺴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ‪،‬‬‫ﺘﻀﻤﻦ ﺧﻄﻂ اﻟﻄﻮارئﺳﻴﺎﺳ ﺔ إدارة اﻟﻄﻮارئ‬
‫ﺑﻌﺪ وﻗﻮع اﻟﺤﺎد ث‪.‬ﺗ‬
‫ﺛﻨﺎء و‬
‫ﺒﻞ وأ‬
‫ﺘﺨﺬة ﻗ‬
‫اﻟﺨﻄﻮا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬ﺗ ﺴﻠﻂ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻮﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻻﺳ‬
‫وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻌﺎدة‬
‫ﺘﻌﺎدة واﺳ‬
‫ﺘﻤﻌ ﻲ واﺳ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻻ‬
‫ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة اﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ واﻟﻤﻮاﻗﻊ ‪ ،‬وﺧﻄﻂ‬
‫ﺛﺎﺋﻖ اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ﻟﻠﺨﻄ ﺔ ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻮ‬
‫ﺘﻴﺎ ت‪ .‬ﻗﺪﺗ‬
‫اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻹدارة واﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺘﺪﻋﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬اﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬
‫ﺑﻖ ‪ ،‬وﻃﺮق اﻟﻬﺮو ب ‪ ،‬وﻗﻮاﺋﻢ ﺟﺮد ﻣﻌﺪا ت اﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬وإﺟﺮاءا ت اﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬وﻗﻮاﺋﻢ اﺳ‬
‫اﻟﻄﻮا‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أن‬‫ﺘﺮﻟﻴﻨ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻠﻎ ‪2.7‬ﻣﻠﻴﺎر ﺟﻨﻴﻪ إﺳ‬
‫ﺒﻴﺎد ﻟﻨﺪن ‪2012‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ﻃﻮارئﺗ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﻷوﻟﻤ‬
‫ﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﻹﺟﺮاء ﺣﺠﻮزا ت اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﻗﻮع ﺣﺎد ث‪ .‬ﻋﲆ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت واﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎدة اﻟ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻘﻮدﺳﺎرﻳ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﺎل ﻣﻠﻌ ﺐ‬
‫ﺘًﺎ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﺎردﻳﻒ ﻣﻴﻠﻴﻨﻴﻮم ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﺪم اﻛ‬
‫ﺗﺤﺎد اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي ﻣﺆﻗ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2006 ،‬ﺣﺠﺰ اﻻ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺳ‬
‫ﺗﺤﺎد اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي ﻟﻌﺎم ‪2007.‬اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ﻫﻮ إﻋﺎدة‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﻧﻬﺎﺋ ﻲ ﻛﺄس اﻻ‬
‫ﺒﻠ ﻲ ﻓ ﻲ ﻟﻨﺪن ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻻﺳ‬
‫وﻳﻤ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺎد ث‪.‬‬
‫ﺘﻮى اﻟﺬي ﻛﺎﻧ ﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻗ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺟﻮدة ﺣﻴﺎة أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ إﱃ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪214‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﺎن ‪ /‬ﻛﻮرﻳﺎ‬
‫ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪2002‬اﻟﻴﺎ‬

‫ﺑﻴﺮ أﻣﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺪا‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎد ﻟﻤﻨﻊ وﻗﻮع ﻫﺠﻤﺎ ت إر ﻫﺎ‬
‫ﺘﺤﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻮﺿﻊ ﺻﻮارﻳﺦ أرض ‪-‬ﺟﻮ ﻣ‬‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫‪1 -‬ﻗﺎﻣ ﺖ اﻟﻘﻮا ت اﻟﻤ ﺴﻠﺤ ﺔ ﻟﻜﻮرﻳﺎ اﻟﺠﻨﻮ‬

‫ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺣﻈﺮ ﻃﻴﺮان ﻓﻮق أﻣﺎﻛﻦ‬

‫ﺑﺪورﻳﺎ ت ﻓ ﻲﺳﻤﺎء ﻣﻼﻋ ﺐ ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ و‬‫ﺑﻲ‬
‫‪2.‬ﻗﺎﻣ ﺖ ﻃﺎﺋﺮا تﺳﻼح اﻟﺠﻮ اﻟﻜﻮري اﻟﺠﻨﻮ‬
‫اﻟﻄﺎﺋﺮا ت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺘﻦ‬
‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ ‪All Nippon Airlines (ANA) ، ،‬ﺣﺮاس اﻟ ﺴﻤﺎء ﻋﲆ ﻣ‬ ‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ت ﻃﺎﺋﺮة اﻟﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳ ﺔ اﻟﻴﺎ‬‫‪3.‬‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﺸﺎﻏ‬
‫ﺑﺎن ﻟﻠﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻬﺠﻤﺎ ت اﻹر ﻫﺎ‬‫ﺘﺠﻬ ﺔ إﱃ اﻟﻴﺎ‬‫رﺣﻼ ت ﻣ‬
‫ﺑ ﺲ ﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﺸﻐ ﺐ‬
‫ﺗﺪون ﻣﻼ‬‫ﺒﺎ ت ﻋﲆ اﻟﻜﻮار ث ‪-‬ﻗﺎم ‪200‬ﻣﻦ رﺟﺎل اﻟﺸﺮﻃ ﺔﻳﺮ‬ ‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔﺗﺪرﻳ‬
‫‪4.‬أﺟﺮ ت ﺷﺮﻃ ﺔ ﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﺸﻐ ﺐ اﻟﻴﺎ‬
‫ﺗﻢﺗﻌﻴﻴﻦ ‪800-1000‬ﻓﺮد‬ ‫ﺑﺎن‪5. .‬‬
‫ﺑﺈزاﻟ ﺔﺳﻴﺎرة ﻣﻔﺨﺨ ﺔ وﻣﻮاد ﺧﻄﺮة ﻣﻦ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ وﺳﻂ اﻟﻴﺎ‬‫ﺒﻴﻮﻟﻮﺟ ﻲ‬‫ﺑﺪﻻ ت اﻟﺨﻄﺮ اﻟ‬
‫و‬

‫أﻣﻦ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﺣﺪ ث‪.‬‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻜﺤﻮل ‪،‬‬‫ﺑﺎ ت ‪ 17‬ﺻﻨﻔﺎ ﻣﻤﻨﻮﻋﺎ‬

‫ﺒﻮا‬
‫‪6 -‬ﺷﻤﻠ ﺖ اﻟﻔﺤﻮﺻﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻋﻨﺪ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻈﻼ ت واﻟﺨﻮذا ت واﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺠﻤﺪة‪.‬‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺮاوح ﻣﺪاﺧﻞ ‪ /‬ﻣﺨﺎرج ﻣﺨ‬
‫ﺗﺴ‬‫‪7.‬‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻢ ﻓﺼﻞ اﻟﻤﺮاوح إﱃ أﻗ ﺴﺎم ﻣﺨ‬
‫‪8.‬‬
‫ﺜﻴﺮة‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت ﻟﻤﻨﻊ إﻋﺎدة اﻷﺣﺪا ث أو اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤ‬
‫ﺛﻨﺎء اﻟﻤ‬
‫ﺘﻠﻔﺰﻳﻮن اﻟﻌﻤﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ أ‬
‫‪9.‬ﺣﻈﺮ اﻟﻔﻴﻔﺎ ﻋﺮض اﻹﻋﺎدة ﻋﲆ ﺷﺎﺷﺎ ت اﻟ‬
‫ﻟﻠﺠﺪل‪.‬‬
‫ﺑﻴﻮنﻳﻌﻤﻠﻮنﺗﺤ ﺖ ﻏﻄﺎء ‪ ،‬ﺟﺎﻟ ﺴﻴﻦ‬
‫ﺒﻴﻦ" ‪-‬أﻓﺮاد أﻣﻦ أورو‬
‫ﺘﺨﺪام "ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺗﻢ اﺳ‬
‫‪10.‬‬
‫ﺒﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫ﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﻗ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت( إﱃ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ اﻟﻴﺎ‬‫ﺒﻴﻦ )ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻢ إرﺳﺎلﺳﺠﻞ اﻟﻤﺸﺎﻏ‬
‫‪11.‬‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺗﻢﺗﺪرﻳ ﺐ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ ﻋﲆ ﻓﻨﻮن اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﻨﻔ ﺲ ﻣ‬
‫ﺑﺨﺮاﻃﻴﻢ اﻟﻤﻴﺎه ‪ ،‬و‬‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺗﻢﺗﺠﻬﻴﺰ ﻓﺮﻗ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﻮرﻳ ﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﻤﺸﺎﻏ‬
‫‪12.‬‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻮﻟﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻣﺪر‬‫ﺘﺨﺪﻣﻮا ﻛﻼ ب‬
‫ﺘﺎﻳﻜﻮﻧﺪو واﻟﺠﻮدو ‪ ،‬واﺳ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺬاﻛﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻗﺼﻮى‪3.2 :‬ﻣﻠﻴﻮنﺗﺬﻛﺮة ﻟـ ‪64‬‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻷﻣﻨ ﻲ و‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻷﻣﻦ‪ .‬ﻛﺎن ﻟﻺﻧ‬
‫ﺑﺎﻟﺼﻮر اﻟﻤﺠ ﺴﻤ ﺔ ﻟ‬‫ﺒﺎرﻳﺎ ت‬
‫ﺗﻤﻴﺰ تﺗﺬاﻛﺮ اﻟﻤ‬
‫‪13.‬‬
‫ﺘﻠﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ ‪32‬دوﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻠﺪﻳﻦ ﻣﺨ‬‫ﺒﺎراة ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﲆ ‪20‬ﻣﻜﺎﻧًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣ‬

‫ﺑﻌ ﺔ أﻓﺮاد ﻣﻦ‬

‫ﺜﺮ ﻣﻦ أر‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻟﻠﻔﺮد أو اﻟﺮاﻋ ﻲ ‪(2) ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦﻷﻛ‬
‫ﺗﻢﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎط اﻟ ﺴﻮق اﻟ ﺴﻮداء‪(1) :‬‬
‫ﺘﺸﺪﻳﺪ اﻷﻣﻦ و‬
‫ﻟ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎ ت ذﻛﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊﺗﺬاﻛﺮ‬‫ﺗﻢ إﺻﺪار‬
‫ﺘﺤﻮﻳﻞ ﻟﻤﻨﻊ اﻟﺤﺠﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ ‪ ،‬و )‪(4‬‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ﻏﻴﺮ ﻗﺎ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪(3) ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟ‬
‫اﻷﺳﺮة ﺷﺮاء اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻷﻛﺸﺎك اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻗﺮاء‬
‫ﺑﻌﺪه واﻟ‬‫ﺜﺎﻧ ﻲ وﻣﺎ‬
‫ﺒﺎرﻳﺎ ت اﻟﺪور اﻟ‬
‫ﻣ‬

‫ﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻦ اﻟﻜﻮرﻳ ﺔ ؛ )‪(2002‬اﻟﺼﻮر اﻟﻤﺠ ﺴﻤ ﺔﺗﻮﻓﺮ اﻷﻣﺎن ﻟﻜﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪2002 ، (2002 ،‬أﻏ ﺴﻄ ﺲ(‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﺗﺪا‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺘﺤﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺮض ﻟﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤ ﺔ إدارة اﻷﻣﻦ ﻟ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ ‪ ،‬وﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺸﺎف اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ آﻣﻨ ﺔ ‪ ،‬واﻛ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ و‬
‫إدارة اﻷﻣﻦ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة‬

‫اﻟ‬ ‫‪215‬‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻷﻓﺮاد واﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ اﻟﺨﺎﺻﻴﻦ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ‬‫ﺗﻌﺎون اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﺤﻮاد ث‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺒ ﺔ وإﺟﺮاءا ت اﻹﺧﻼء واﻻﺳ‬
‫ﺋ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻖ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ تﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬
‫ﺑ ﺔ ﻃﺎر‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄةﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟ ﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻫﺎ ت اﻟﻄﻮارئ اﻟﻤﺨ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷﻣﻨ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻹرﺷﺎدا ت ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ وﺧﻴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﺎد اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﻐ ﺐ‪.‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﻮﻛﻮﻻ ت اﻻﺳ‬
‫ﺑﺮو‬
‫ﺒﺎ ت و‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﺎ ت اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ وﻣ‬
‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻓ ﻲﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟ‬‫ﻧﺠﺤ ﺖ‬
‫ﺘﺸﺎﻓﻬﺎ وردﻋﻬﺎ واﻟﺪﻓﺎع ﻋﻨﻬﺎ ﺿﺪ أي ﻫﺠﻮم أو ﻧﺸﺎط ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻛ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻹﺟﺮاءا ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻟ‬

‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻗﺎﺋ ﻲ‬

‫ﺗﻴﻨ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎةﺗﺪا‬
‫ﺑﻴﺮ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس داﺋﻢ ﻛﻔﺤﺺ رو‬
‫ﻳﺠ ﺐﺗﻨﻔﻴﺬﺗﺪا‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ‪ ،‬وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﻜﺎن ‪ ،‬واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻻﺳ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤﺮﻳﻦ ‪ ،‬وإدارة اﻟﺤﺸﻮد ‪ ،‬وإدارة اﻟﻄﻮارئ ‪،‬‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ‪ ،‬وﻣﻮﻇﻔ ﻲ اﻷﻣﻦ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻮل ‪ ،‬واﻻ‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟ‬
‫واﺳ‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺑﻊ‬
‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﺮا‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارة واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪14‬إدارة اﻷداء‬
‫واﻟﻘﻴﺎس‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﻔﺼﻞ‬

‫‪..‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻷداء واﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ‪. .‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . 220‬‬
‫ﻷداء‪. . . . . .. .. ...‬‬
‫إدارة ا ‪. .‬‬ ‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . 221‬‬
‫أﻃﺮ ‪. . .‬‬
‫ﻷداء‪. . . . .. .. . ..‬‬
‫إدارة ‪.‬ا ‪. .‬‬
‫ﺒﺎدئ‪. . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . 223‬ﻣ ‪. .‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ‪. . . . . . . . . . . . . .. .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236‬‬

‫ﺘﺎﺟﺎ ت ﺣﻮل إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪. .‬‬

‫ﺘﻨ‬‫‪ . . . . . . . . . . . . . . 240‬اﺳ‬
‫‪...‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ‪. . . . . . . . . . ..‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ‪.‬ﺔ ‪. . . .‬‬
‫‪. . . . . . . . . . . . . . . . . . 241‬‬

‫أ ﻫﺪاف اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪،‬ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻋﲆ‬
‫ﺒﺎ ب ر‬
‫ﺛ ﺔ أﺳ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺒﺮ إدارة اﻷداء ووﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮﺗﻘﻨﻴﺎ ت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬ﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﻣﺤﺮﻛﺎ ت اﻷداء وﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أداء ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺬة ﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت وﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻷداء اﻹﺣﺼﺎﺋ ﻲ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ؛ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎس ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻘﺮارا ت اﻟﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻢ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ‪.‬‬‫ﺑﻼغ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺘﻢ اﻹ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ أداء اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ ﻋﻦ اﻷداء أﻛ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻮ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ واﺿﺢ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻴﺎ ت‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎﺗﻮﻓﺮ اﻷﺳﺎس ﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺄﺳﻴ ﺲﺗﻘﻨﻴﺎ ت ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪ /‬إدارة اﻷداء ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻤﻼﺣﻈ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬‫ﺘﺎ ب‬
‫ﺘﻢ اﻟﻜ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺮج ﻫﺬا أنﻳﺨ‬
‫ﺘﻤﺮ‪.‬ﺳﻴﻀﻤﻦ ﻓﺼﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ا‬‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﺎ ب ﻣ‬
‫ﺑﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻜ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖﺳﺎ‬‫ﺑﺪاﻓﻊ اﻟﻀﺮورة‬‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻤﺨ‬‫اﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺘﺼﺎد واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ واﻹﻧﺼﺎف ؛ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء؛ وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻟﻼﻗ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ؛ ادارة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ؛ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷر‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ‪England National Benchmarking Service ،‬‬ ‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ دوﻟ ًﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ أﻧﻈﻤ ﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺮ‬
‫وﺳﻴﻌ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ‪.‬‬‫‪Sport‬وﻧﻈﺎم ﻣﺆﺷﺮا ت أداء )‪CERM (PIs‬ﻣﻦ أﺳ‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻧ ﺴ ﺐ دوران اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎ ب ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﻒ ﺧﻴﻮط إدارة اﻷداء اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻜ‬
‫ﺳﻴﺠﻤﻊ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺨ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ‬‫ﺜﺎﻧﻮي ؛ ﻋﺎﺋﺪ اﻻﺳ‬
‫ﺋﻴ ﺲ ﻣﻦ اﻹﻧﻔﺎق اﻟ‬
‫ﺜﺎل اﻟﺪوﻻرا ت ﻟﻜﻞ ر‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺮاج ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ( ‪ ،‬وﻧ ﺴ ﺐ اﻻﺳ‬
‫)اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻪ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺘﻢ إدار‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻪﺗ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ( وﻣﺎ إﱃ ذﻟﻚ‪ .‬اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أن ﻣﺎﻳ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺜﻞ إرﺟﺎع اﻟﻘ ﺴﺎﺋﻢ ﻛﺪاﻟ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ )ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻇﻬﺎر اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒ‬‫ﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺤ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺪا‬
‫ﺗﻬﻢ واﻟ‬
‫ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﻫﻴ ﺔ أوﻟﻮﻳﺎ‬‫ﺘﺎج اﻟﻤﺪﻳﺮون إﱃ أنﻳﻜﻮﻧﻮا واﺿﺤﻴﻦ‬
‫ﻳﺤ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ واﻟﻔﺮﻳﻘﻴ ﺔ واﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪.‬‬

‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ ‪Elsevier Ltd.‬‬

‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫‪2010‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق ﻣﺤﻔﻮﻇ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪220‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻷداء واﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺪس ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻬﺎرا ت ﻃ‬‫ﺘﻌﻮن‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻐﺮي اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺠﻴﺪﻳﻦﻳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻹﻟﻬﺎم واﻟﺬوق‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت ‪،‬‬
‫وا‬
‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻟﻠﻐﺎﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺑﻤﺎﺗﻨﺎﺳ ﺐ ﻫﺬه اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﺮوﻣﺎﻧ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻺدارة ﻋﺪدًا ﻗﻠﻴ ﻼ ً ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻠﻬﻤ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫ر‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن‬‫ﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﺠﻴﺪة إﱃ أﻧﻪ‬
‫اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺠﻴﺪﻳﻦ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﺟﻤﻴﻊ ﻣ‬
‫ﺒﺎ ت اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺛ‬‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﺮارا ت‪ .‬ﻓ ﻲ ﻗﻠ ﺐ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬إذن ‪،‬ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻔﻬﻮم إ‬
‫ﺑﻴﻦ أﻣﻮر أﺧﺮى ‪ ،‬أدﻟ ﺔ ﻟ‬‫ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺬيﺳﻮف‪:‬‬

‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت واﻷ ﻫﺪاف أم ﻻ ؛ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎنﻳ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻗﺮارا ت‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ؛ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﻮدةﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ و‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت أو اﻟﺨﺪﻣﺎ ت و‬
‫اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ؛ إﻇﻬﺎر ﺷﻌﻮر اﻟﻌﻤﻼءﺗﺠﺎه اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎ ت ﻣﻬﻤ ﺔ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ‬ ‫ﺑﻔﺤﺺ اﻷدﻟ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬‫ُﻨﺼﺢ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳ‬
‫ﺛﻠ ﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻣﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ أم ﻻ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺘﺠﺎ ت أو اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺑﻤﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﻤﻨ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻛﻴﻔﻴ ﺔ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺑﻘ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻫ ﻲ ﺟﻮ ﻫﺮ اﻟﻘﻴﺎس ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻋﻨﺼﺮ أﺳﺎﺳ ﻲ آﺧﺮ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬
‫ﺘﺮا ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻔ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻫﺬه اﻷدﻟ ﺔ ﻣﻊ ﻣﻘﺪﻣ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ ﺣﻮل اﻷداء اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷدﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﻳﻌﺪ اﺳ‬
‫ﺑﻘ ﺔ ﻫ ﻲ أﺳﺎﺳﻴﺎ ت إدارة اﻷداء وﻋﻼﻣﺎ ت اﻷداء‪.‬ﻳﻘﺪم ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ أوﻻ ً أﻣ‬
‫ﺜﻠ ﺔ ﻋﲆ أﻃﺮ‬ ‫ﺛﻠﻴﻦ واﻹﻧﺠﺎزا ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﻢ ﻓﺤﺺ ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻷداء ‪،‬‬ ‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪،‬ﻳ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﺘ ﻲﺗﺤﻔﺰ اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ واﻻﺳ‬ ‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟ‬‫إدارة اﻷداء ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻫﺎ‬‫ﺘﻢ اﺧ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬ ‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ )أي أﺟﺰاء اﻟ‬ ‫ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﻤﻨﺎﺳ‬ ‫ﺛﺎﻟ ً‬
‫ﺜﺎ ‪،‬ﺗ‬ ‫ﺘﻌﺪدة اﻷوﺟﻪ‪.‬‬ ‫ﻣﻤﺎﻳﺪل ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ﻇﺎ ﻫﺮة ﻣ‬
‫ﺑﻤ ﺴﺎﻋﺪة دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬‫ﺒﺎر ‪،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻢ أﺧﺬ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ(‪ .‬أﺧﻴ ًﺮا ‪،‬ﻳ‬
‫ﺜﻴﻞ اﻷداء اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺒﺎدل ﻣﻊ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ "إدارة اﻷداء"‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ ﺴ‬
‫ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﻬ ﺔ ﺟﺪًا‪.‬‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﺒﺎدئ ﻣ‬
‫"إدارة اﻟﺠﻮدة"ﻷﻧﻬﺎﺗﻐﻄ ﻲ ﻣ‬

‫ﺗﺨﺎذ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻋﲆ أﻧﻬﺎ "ا‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟ‬
‫ﺒﻞ ‪IDeA ،‬وﻛﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﻷداء ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﺨﻼف ذﻟﻚ" )‪2009). ، AeDI‬‬‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﺠﻤﻬﻮر أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻸداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫إﺟﺮاءا ت اﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻷ ﻫﺪاف واﻷ ﻫﺪاف وﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻼغ ﻗﺮارا ت اﻹدارة‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل إ‬
‫إﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟ‬
‫واﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺪﻗ ﺔ‬‫ﺘﺎﺟﻪ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺎﻳﺤ‬
‫ﺗﺮد ﻟﻠﺠﻮدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎ "ﻧﻬﺞ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻞ ﻣﻌﻬﺪﺗﺸﺎر‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻳ‬
‫ﺗﺮد ﻟﻠﺠﻮدة ‪2009). ،‬‬
‫ﺘﻤﻊ" )ﻣﻌﻬﺪﺗﺸﺎر‬
‫ﺑﺄﻗﻞ ﺧ ﺴﺎرة ﻟﻠﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﺣﺪود اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤﺪد و‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻮل دﻗﻴﻘ ﺔ‬
‫و‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗﻜﻮن أوﺳﻊ ﻓ ﻲ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪221‬‬

‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬

‫ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻤﻔﻬﻮم ‪ ،‬و ﻫﺬاﻳﺸﻤﻞ ﻗﻴﺎس و‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫أﻃﺮ إدارة اﻷداء‬

‫ﺛﻨﻴﻦ ‪-‬‬
‫ﺒﺎدل ﻛﺄﻃﺮ إدارة اﻷداء أو أﻃﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة‪ .‬ﻧﺪرس ا‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻬﻴﻞ إدارة اﻷداء‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻢ وﺿﻊ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻃﺮ ﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ً‬ ‫أﺣﺪ ﻫﻤﺎ ﻧﻤﻮذج ﻋﺎمﻷي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ )‪(EFQM‬واﻵﺧﺮ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﺼﻤﻢ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪(TAES).‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺑﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة )‪(EFQM‬‬

‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻷورو‬
‫ﺘﻤﻴﺰ‬ ‫ﻧﻤﻮذج اﻟ‬

‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﱃ إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم إدارة‬

‫ﺑﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﲆ أﺳﺎس أﻧﻪ ﻟﻜ ﻲﺗﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤ ﺔ ‪،‬ﺗﺤ‬
‫ﺗﺄﺳ ﺴ ﺖ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻷورو‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎس ﻣﻜﺎﻧﻬﻢ‬‫ﺑﺬﻟﻚ‪.‬ﻳﻘﻮم‬‫ﺘﻤﻴﺰ ‪ EFQM‬ﻫﻮ أداة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‪ .‬ﻧﻤﻮذج اﻟ‬
‫ﺛﻢﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﺤﻠﻮل ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺮاءا ت‪.‬‬‫ﺘﻤﻴﺰ ‪ ،‬وﻣ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻷداء ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﻋﲆ ﻃﺮﻳﻖ اﻟ‬

‫ﺘﻤﻴﺰ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬اﻟﺬيﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪1992 ،‬‬

‫ﺑﺎﺳﻢ ﻧﻤﻮذج اﻟ‬ ‫ﺘﻤﻴﺰ ‪EFQM ،‬اﻟﻤﻌﺮوف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﻮذج اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮﻷي ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ أي ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻ ت اﻟﻨﺸﺎط‪ .‬إﻧﻪ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟ‬
‫و ﻫﻮ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ إداريﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ‪.‬‬ ‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗ ﻲ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟ‬

‫ﺘﻢﺗﺨﺼﻴﺺ درﺟ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺸﻜﻞ أدا ًء ﺟﻴﺪًا وﻳ‬ ‫ﺘﻢﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻳ‬

‫ﺘﻮﺟﻴﻬ ﻲ ‪،‬‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪ .‬ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻏﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻘ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻨﻤﻮذج ‪،‬ﻳ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻄﺎ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻨﻤﻮذج‪:‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﻫﻨﺎك‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﺟﻤﻴﻊ أﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‪:‬ﺗﻠ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻨ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻫﺬه اﻻﺣ‬
‫ﺗﻠ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء و‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﺟﻮ ﻫﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻫﻮﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺤﻘﻖ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺮ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﺗ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺪون ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻌ ﻲ إﱃ اﻟ‬‫ﺒﺎ ت اﻟﻬﺪف‪:‬‬
‫ﺛ‬‫اﻟﻘﻴﺎدة و‬

‫ﺛﻮﻗ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪ :‬أي اﻹدارة اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻷدﻟ ﺔ اﻟﻤﻮ‬‫اﻹدارة‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ واﻟ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻬﻢ‪:‬ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻣﻜﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻷﻓﺮاد وﻣﺸﺎرﻛ‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟ‬
‫ﺘﻀﻦ اﻟ‬
‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﺗﺤ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ و‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ‪:‬ﻳ‬
‫ﺘﻜﺎر واﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻤﺮ واﻻ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬

‫ﺜﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺒﺎدﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‪ :‬ﻋﻼﻗﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻷوﺳﻊ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔﻳﻮﺿﺢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔﺗﺠﺎه اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت‪ :‬ﻧﻬﺞ أﺧﻼﻗ ﻲ ﻟ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻻﺟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪222‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫اﻟ‬ ‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻨ‬

‫اﻟﻨﺎس‬
‫اﻟﻨﺎس‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻧ‬

‫ﺘﺎح‬
‫ﻣﻔ‬
‫ﺳﻴﺎﺳ ﺔ &‬ ‫ﻋﻤﻴﻞ‬
‫ﻗﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫أداء‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫إﺳ‬ ‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻧ‬

‫اﻟﺸﺮاﻛﻪ‬ ‫ﺘﻤﻊ‬
‫ﻣﺠ‬
‫&ﻣﻮارد‬ ‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻧ‬

‫ﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﺘﻜﺎر واﻟ‬
‫ﺑ‬‫اﻻ‬

‫ﺘﻤﻴﺰ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل‪EFQM. :‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪14.1‬ﻧﻤﻮذج اﻟ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪EFQM at http://ww1.efqm.org/en/Home/tabid/36/Default.aspx. :‬‬

‫ﺘﻨ ﺴﺎﺧﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪14.1.‬ﺧﻤ ﺴ ﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻫ ﻲ "اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬

‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘﻤﺪ اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﲆﺗ ﺴﻌ ﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﻳﻌ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ" ‪،‬ﺗﻐﻄ ﻲ ﻣﺎﺗﺤﻘﻘﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻫ ﻲ "اﻟﻨ‬
‫ﺗﻐﻄ ﻲ ﻣﺎﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬أر‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻨﻴ ﺔ" ‪ ،‬و‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬

‫ﺘﻤﺎد اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻧﻈﺎم اﻋ‬‫ﺳﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺟﻮاﺋﺰ اﻟﺠﻮدة اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﺤ ﺖ أﺳﺎ ً‬
‫ﺑﺎ وأﺻ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓ ﻲ أورو‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻷﻛ‬
‫ﺗﻌﺪ ‪EFQM‬اﻹﻃﺎر اﻟ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ‪)- Quest‬راﺟﻊ‪http: // www. Questnbs.info/). :‬‬

‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘﺤﺪة اﻟﻤﺼﻤﻢ‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺘﻤﻴﺰة )‪(TAES‬‬
‫ﻧﺤﻮ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤﺪة‪ .‬ﻫﻮ إﻃﺎر‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟ‬
‫ﺒﻞ ‪IDeA ،‬وﻛﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ‪TAES‬ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2006‬ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬‫ﺘﺸﺎور ﻣﻊ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت اﻷﺧﺮى ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮه‬
‫وﻃﻨ ﻲ ﻹدارة اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ )ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎ ﻫﺪ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻹﻋﻼم واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ( ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ )وزارة اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ‪ ،‬واﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ‪ ،‬وﻣﻌﻬﺪ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺰ ﻫﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ )اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟﻤ‬
‫ﺒﺮى ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﻜ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ(‪.‬‬
‫ﻟ‬

‫ﺒﻨ ﻲ أﻃﺮ ﻋﻤﻞ وﺟﻮاﺋﺰ أﺧﺮى‬

‫ﺗ‬‫ﺘﻜﻤﻞ و‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠ‬
‫ﺗ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫‪ TAES‬ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أدوا ت ﻟﻠ‬
‫ﺘﻤﺮ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺮة‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ "رﺣﻠ ﺔ" وﻟﻴ ﺴ ﺖ ﺧﻄ ﺔ ‪،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺎ ‪IDeA‬‬
‫ﺜﻞ ‪EFMQ.‬وﻗﺪ وﺻﻔ‬
‫ﻣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪223‬‬

‫ﺘﻤﺮ أن‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻤﻊ و‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﺣ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺿﺮوري‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬

‫ﺒﺎ ب اﻟﻨﺠﺎح ؛ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ؛‬

‫ﺑﻮﺿﻮح ﻣﺎﺗﺤﺎولﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪ ،‬أي اﻷ ﻫﺪاف ؛ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳ‬‫ﺣﺪد‬
‫ﺘﻤﺮ ‪2006).‬‬
‫ﺛﻢ ﻋﺪ إﱃ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ واﺳ‬‫ﺘﻤﺮ ؛‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻋﲆ أﺳﺎس ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءا ت ﻟﻠ‬
‫ا‬
‫‪(IDeA ،‬‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﺟﻮدة اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﺗﺆ‬
‫ﺛﻤﺎﻧﻴ ﺔ "ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت" ر‬
‫ﻳﺤﺪد ‪TAES‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪3.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ‪ ،‬ﻣﻊ دﻣﺞ "اﻟﻤ ﺴﺎواة" و "اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت" ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻮﺿﻮع‪1. :‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪2.‬اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ واﻻﺳ‬

‫ﺘﻌﻠﻢ ‪2006).‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد ‪6.‬إدارة اﻷﻓﺮاد ‪7.‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪8.‬ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ ‪4.‬ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ‪5.‬اﺳ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻤﺠ‬
‫‪(IDeA ،‬‬

‫ﺘﻜﻤﻠ ﺔ ‪ EFQM.‬ﺿﻤﻦ ﻛﻞ ﻣﻮﺿﻮع ‪،‬‬

‫ﺘﻌﻤﺪ ‪-‬ﻓﻬﻮ ﻣﺼﻤﻢ ﻟ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ‪EFQM‬ﻣ‬
‫ﺑﻨﻤﻮذج اﻟ‬‫ﺑﻪ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻊﺗﻠﻚ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺗﺸﺎ‬
‫ﺑﻘﻴﺎس اﻷداء ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬ﻳ ﺴﻤﺢ ﻋﺪد ﻣﻦ "اﻟﻮاﺻﻔﺎ ت" ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺗﺤﺪد اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻴﻔﺎء ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻌﻴﻦ أم ﻻ ‪"-‬ﺟﺪاول‬
‫ﺒﺎ ت ﻣﺎ إذاﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺛ‬‫ﺑﺔ ﻹ‬
‫ﺗﺤﺪد ﺟﺪاول اﻷدﻟ ﺔ أﻧﻮاع اﻷدﻟ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻷدﻟ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺗ ﻲ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫اﻷدﻟ ﺔ ﺣﻴﻮﻳ ﺔ ﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻹﻃﺎر" )‪2006، p. 12). ،AeDI‬ﻣﻦ اﻷدﻟ ﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌ ﺔ ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻐﺮ ب أنﻳﺆدي ﻧﻘﺺ اﻷدﻟ ﺔ‬
‫ﺘﺎز‪ .‬ﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﻦ اﻷداء‪ :‬ﺿﻌﻴﻒ ‪ ،‬وﻋﺎدل ‪ ،‬وﺟﻴﺪ ‪ ،‬وﻣﻤ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺄر‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺗ ﻲ ﻟـ ‪TAES.‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫ﺗﻠﻘﺎﺋ ًﻴﺎ إﱃﺗﺼﻨﻴﻒ "ﺿﻌﻴﻒ" ﻓ ﻲ إﻃﺎر اﻟ‬

‫ﺗ ﻲﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫ﺒ ﺐ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻹﺟﺮاء اﻟ‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎ أ ﻫﻢ ﺟﺰء ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪"TAES -‬إﻧﻬﺎ اﻟ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ‪IDeA‬ﻋﲆ ﺧﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻫ ﻲ‪:‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﺨﻄ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻘﺎم اﻷول" )‪2006، p. 12). ،AeDI‬اﻟ ﺴﻤﺎ ت اﻟﺮ‬

‫ﺒﺮ‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮ اﻷﻛ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺤﺪ ث اﻟ‬ ‫ﺘﺮﻛﻴﺰ أوﻻ ً ﻋﲆﺗﻠﻚ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺳ‬ ‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮارد وﻣ ﺴﺎءﻟ ﺔ واﺿﺤ ﺔ وﻣﻮاﻋﻴﺪ ﻧﻬﺎﺋﻴ ﺔ‬‫ﺘ ﻲﺗﻜﻮن واﻗﻌﻴ ﺔ وﻣﺰودة‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳ‬‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﺨﻄ ﺔ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻟﻠ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮ ب ‪(IDeA، 2006، p. 12).‬‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻟﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس وﻳﻤﻜﻨﻚ ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻗﺎ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﺎدئ إدارة اﻷداء‬

‫ﻣ‬

‫ﺑﻴﻦ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء‬‫ﺘﻤﺪ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء اﻟﻤﺼﻤﻢ ﺟﻴﺪًا ﻋﲆﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﻬﺠ ﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎ ت‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻌ‬
‫ﺘﺨﺬة ﻣﻦ أﺟﻞﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺜﻴﻞ ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف ‪ ،‬واﻷ ﻫﺪاف اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدةﻷداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻤ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻦ‬
‫ﺒﻌﺾ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣ‬
‫ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف‪ .‬ﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪224‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻘﺮﻳﺮ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻏﺎﻣﻀ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻨﺬ ﻫﺬا اﻟ‬‫ﺘﻼﻓﺎ ت‬
‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ اﻻﺧ‬‫ﺘﺪﻗﻴﻖ )‪(1989‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺒﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ‪،‬ﺗﻢ وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ أﻧﻈﻤ ﺔ إدارة اﻷداء ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﲆﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬

‫ﺒ ﺐ ﻛﻮن ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓ ﻲ ﺻﻤﻴﻢ إدارة اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ ‪-‬اﻧﻈﺮ اﻟﺸﻜﻞ ‪14.2.‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪(2000‬أ(ﺳ‬
‫أوﺿﺤ ﺖ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺪون اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ اﻟ ﺴﻬﻞ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻜﺎﻧﻚ ‪ ،‬ﻧﺎ ﻫﻴﻚ ﻋﻦ اﻟﺼﻮا ب أو اﻟﺨﻄﺄ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫أﻧﻪ‬

‫ﻟﻤﺎذاﺗﻘﻴ ﺲ اﻷداء؟‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎ ت ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻢ إﻧﺠﺎزه‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻪﻳ‬
‫‪1.‬ﻣﺎﻳ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ‬‫ﺘﻤﻴﻴﺰ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻓﻼﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟ‬
‫ﺑﻘﻴﺎس اﻟﻨ‬‫‪2.‬إذا ﻟﻢﺗﻘﻢ‬

‫ﺗﻪ‬
‫ﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﻓﻼﻳﻤﻜﻨﻚ ﻣﻜﺎﻓﺄ‬
‫‪3.‬إذا ﻟﻢﺗ‬

‫ﺑﻤﺎﺗﻜﺎﻓ ﺊ اﻟﻔﺸﻞ‬
‫ﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﻓﺮ‬
‫‪4.‬إذا ﻟﻢﺗ‬

‫ﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻪ‬
‫ﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ رؤﻳ ﺔ اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬ﻓﻼﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟ‬
‫‪5.‬إذا ﻟﻢﺗ‬

‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻔﺸﻞ ‪ ،‬ﻓﻼﻳﻤﻜﻨﻚﺗﺼﺤﻴﺤﻪ‬

‫ﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟ‬
‫‪6.‬إذا ﻟﻢﺗ‬

‫ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﺎم‬‫ﺘﺎﺋﺞ ‪،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﻔﻮز‬

‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ إﻇﻬﺎر اﻟﻨ‬‫‪7.‬إذا ﻛﺎن‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪14.2‬ﻟﻤﺎذا ﻗﻴﺎس اﻷداء؟‬

‫ﺑﺎ ت ‪2000 ،‬أ‬‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻟﺠﻨ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﺤ ﺴﺎ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪225‬‬

‫ﺒ ﺔ‪ .‬اﻟﻬﺪف ﻫﻮ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف إن اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﱃ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻷداء ﻫ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪:‬‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻸ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺒﻠ ﻲ اﻟﻤﺮﻏﻮ ب‪.‬ﻳﺤﺪدﺗﺎﻳﻠﻮر )‪(1996‬ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟ ﺴﻤﺎ ت اﻟﻤﺮﻏﻮ‬
‫ﺘﻘ‬‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﻗﺪﺗﺤﻘﻘ ﺖ أم ﻻ‪ .‬ﻫﺬاﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻷ ﻫﺪافﻳﺠ ﺐ‬

‫ﺘﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻔ‬‫ﻳﺠ ﺐﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺒ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ ﻛﻞ ﻫﺪف ﻣﺆﺷﺮا ت أداء ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫أنﺗﻜﻮن ﻗﺎ‬

‫ﺘﻤﻊ" ؛‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻌﺎر ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎ ت اﻟﻤﺤﺮوﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻟﻴ ﺲ اﻟﻬﺪف "‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺑﺎﻟﻐﺎﻳﺎ ت وﻟﻴ ﺲ‬‫اﻷ ﻫﺪاف ﻣﻌﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻴﺰة" وﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪد‬
‫ﺒﻞ أﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻫﻨﺎ ﻫﻮ "زﻳﺎدة اﻟﺰﻳﺎرا ت إﱃ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ ﺴﻌﻴﺮ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺘﻌﺎرض "زﻳﺎدة اﻹﻳﺮادا ت" ﻣﻊ "زﻳﺎدة‬

‫ﺜﺎل ﻗﺪﺗ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺎرض اﻷ ﻫﺪاف ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻗﺪﺗ‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ ت اﻷ ﻫﺪاف ﻣﻬﻢ‪ .‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷ ﻫﺪاف‬‫ﺘﻤﻊ"‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻤﻔﺎﺿﻼ ت‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻷﻗﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻻﺟ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﺢ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻷوﻟﻮﻳﺎ تﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻷ ﻫﺪاف وإﺟﺮاءا ت اﻹدارةﺗﺼ‬
‫ﺑ ﺔ واﺿﺤ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت‪ .‬ﻋﺪمﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣ‬
‫ﺘﻀﺎر‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ذاﻛﺮي‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻠﺨﻴﺺﺳﻤﺎ ت اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ‪-‬ﺳﻴﺪ‪:‬‬
‫ر‬

‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‬
‫م ¼ﻗﺎ‬
‫أ ¼ﻋﻤﻠ ﻲ‬

‫¼ ‪S‬ﻣﺤﺪدة‬
‫¼ ‪T‬اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤﺪد‬
‫ه ¼ﻻﻳﻌﻨ ﻲ اﻟﻐﺎﻳﺎ ت‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺗ‬‫¼ ‪R‬اﻟﻤﺮ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﺎﻣﺾ أو‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬

‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬أنﻳ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎن اﻟﺤﺎل ﻓ ﻲ ﻛ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺘﺤﻴﻞﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﻗﺪﺗﺤﻘﻘ ﺖ أم ﻻ‪ .‬و‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌ ﺐ إن ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﻋﺎم ‪،‬‬
‫ﺑ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة"‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮﺗﺠﺮ‬
‫ﺘﻤﻊ" و "‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﺠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬‫ﺗﻠ‬‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ" و "‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ دﻗﻴﻖ "‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﻫﺪاﻓﺎ ‪-‬ﻓﻬ ﻲ واﺳﻌ ﺔ اﻟﻨﻄﺎق وﻏﻴﺮ ﻗﺎ‬ ‫ﻫﺬه "أ ﻫﺪاف" وﻟﻴ ﺴ ﺖ أ‬

‫ﺗﺨﺎذ‬
‫ﺑﺪور ﻫﺎ ﻓ ﻲ ا‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم‬ ‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻢ رﺻﺪ ﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻟﻴ‬
‫ﺜﺮﺗﺤﺪﻳﺪًا وﻗﺎ‬ ‫ً‬
‫ﻫﺪاﻓﺎ أﻛ‬ ‫ﺘﻄﻠ ﺐ أ‬
‫ﻓﻬ ﻲﺗ‬
‫اﻟﻘﺮارا ت اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬‫ﺜﺮﺗﻌﻘﻴﺪًا ﻣﻦﺗﻠﻚ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﺗﻜﻮن أ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم أﻛ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟﻤﺤﺮوﻣ ﺔ ذا ت أ ﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺜﻞ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺢ ﻣ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺒ ﺐ ﻫﻮ أن اﻷ ﻫﺪاف اﻻﺟ‬
‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪-‬واﻟ ﺴ‬
‫ﺛﺎر اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ إﱃ آ‬
‫ﺘﺪ اﻷ ﻫﺪاف اﻻﺟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء اﻷ ﻫﺪاف‪.‬ﺗﻤ‬‫ﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ‪.‬‬
‫ﺜﻞﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟﻤﻮاﻃﻨ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﺮﻳﻤ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬‫ﺑﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺛﻴﺮا ت أﻗﻞﺳﻬﻮﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ ﻗﺎ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫وﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪226‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻤﺎدًا ﻋﲆ اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ‪ ،‬ﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻌﻨ ﻲ أداء ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ أي ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء ‪ ،‬اﻋ‬

‫ﺒﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﺆﺷﺮا ت أداء ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬ﻣﻦ‬

‫ﺑﺬﻟﻚ ﻓ ﻲﺳﻴﺎق أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪ .‬ﻗ‬‫ﺒﻴﻌ ﺔ اﻷداء ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم‬
‫ّ ف ﻋﲆ ﻃ‬
‫ﺘﻌ ﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴﻬ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻸداء اﻟ‬
‫اﻟﻤﻬﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺨ‬

‫ﺒ ﺴﻴﻂ ﻫﺬا ﻟﻴﻌﻨ ﻲ‬‫ﺘﻢﺗ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬

‫ﺜﺮ أﻧﻮاع اﻷداء ﺷﻴﻮﻋً ﺎ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻫﻮ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ )اﻧﻈﺮ اﻟﻔﺼﻞ ‪7).‬ﻏﺎﻟ ً‬‫أﻛ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﺪﻳﻮن واﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺜﻴﺮ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺸﻤﻞ اﻹﻳﺮادا ت واﻟ‬ ‫ﺑﻜ‬‫ﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﺑﺎح ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲﻳﻌﻨ ﻲ أﻛ‬ ‫اﻷر‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎﺗﻔﻌﻞ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻓﺤﺺ ﻣ ﺴﺎرا ت اﻷداء اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ واﻻﺳ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫واﻷﻣﻦ‪ .‬وﻟﻜﻦﻷﻏﺮاض اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬

‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻻﺗﻬ‬
‫ﺘﺎج واﻟ‬
‫ﺑﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧ‬‫ﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا ﻓﻘﻂ‬
‫ﺘﺼﺎد‪.‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻣﻔﻬﻮم اﻻﻗ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺼﺎد ﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻻﻗ‬
‫ﺑﺄﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ‪ .‬إن اﻹﻓﺮاط ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﺼﺎد إذاﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت‬
‫ﺘﺤﻘﻖ اﻻﻗ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻢ "ﻗﻴﺎس" اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻀﻌﻒ اﻷداء‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬ ‫ﺒ ﺐ اﻟﺮ‬‫ُﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻋﲆ أﻧﻪ اﻟ ﺴ‬
‫اﻟﺤﻜﻤ ﺔ ﻣﺎ ﻟﻢﻳ‬
‫ﺳﺎ ﻟﻸداء ﻋﲆ‬
‫ﺒﻊ ﻫﺬا ﻟﻴ ﺲ ﻣﻘﻴﺎ ً‬‫ﺑﺎﻟﻄ‬ ‫ﺗﺞ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ‬ ‫اﻹﻧﻔﺎق ﻋﲆ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت ‪ ،‬أي أن زﻳﺎدة اﻹﻧﻔﺎقﺗﻌﻨ ﻲﺗﻠﻘﺎﺋ ًﻴﺎ زﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﻧﺎ‬
‫اﻹﻃﻼق‪ .‬ﻻﺗﺬﻛﺮ ﺷﻴ ًﺌﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ وﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﻣﻬﺪرة ﻟﻠﻤﻮارد ﻋﲆ‬
‫ﺗﻔﺎع اﻹﻧﻔﺎق‪.‬‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ار‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت‬‫ﺒﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ‬

‫ﺘ‬‫ﺗﺄﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺑﺄﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ و‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻢ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺗﻬ‬
‫ﺑﻤﺼﻄﻠﺤ ﻲ‬‫ُﻘﺼﺪ‬ ‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ" ‪ ،‬و ﻫ ﻲ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﺎﻳ‬ ‫ُﻌﻄﻰ اﻟﻜﻔﺎءة أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻣﺼﻄﻠﺢ "ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ" أو "ﻛﻔﺎءة اﻟ‬ ‫واﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت‪.‬ﺗ‬
‫ﺑﻞ اﻟﻤﺎل"‪.‬‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ" و "اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫"اﻹﻧ‬

‫ﺒﺎرﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت‪.‬‬

‫ﺘ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻﻳﺄﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺑ‬‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌﻨﻴ ﺔ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺜﺎل ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﻋﺪد‬
‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬وﻣ‬
‫ﺜﻞ ﻋﺪد اﻟﺰﻳﺎرا ت ﻓ ﻲ ﻓ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ اﻹﻧ‬
‫ﺘﻮي ﻋﲆ إﺷﺎرة إﱃ أﻧﻮاع اﻟﺰوار‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬا ﻣﺆﺷ ﺮًا أﺳﺎﺳ ًﻴﺎ إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎﻷﻧﻪ ﻻﻳﺤ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎم اﻟ ﺴ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﺰوار‪.‬‬
‫ﺘﻮﻓ ﺖ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﺣ‬
‫ﺑﻬﻢ ‪ ،‬وﻻ إﱃ أي ﻣﺪى اﺳ‬
‫ﺘﺬا‬
‫اﻟﺬﻳﻦﺗﻢ اﺟ‬

‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺄ ﻫﺪاف اﺟ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ إﻧﻬﺎ ﻣﻌﻨﻴ ﺔ‬‫ﻣﻬﻤﺎ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻷداء ﻓ ﻲ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺒﺎ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺎﻧ ً‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ وﻓﺼﻮل اﻷﻧﺸﻄ ﺔ‬‫ﺜﻞ اﻟ ﺴ‬ ‫ﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬وﻻﺳﻴﻤﺎ ﻣﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻣ‬ ‫ﺒﻴﺮ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬ ‫ﺒﻴﻌ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬ ‫ذا ت ﻃ‬
‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ ﻣﺤﺮوﻣ ﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫ﺒﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪة ﻣﻦ ﻗ‬ ‫اﻷﺧﺮى‪ .‬و ﻫ ﻲﺗﺸﻤﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ زﻳﺎرا ت ﻣ‬

‫ﺘﻤﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ‬

‫ﺛﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬ ‫ﺘﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪،‬ﺗﻬ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺜﻞ ﻧﻮع اﻟﺰوار ‪ ،‬أو اﻹﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻣ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﺤﺠﻢ اﻟﺰوار ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ﻣﻌﻨﻴ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔﺗ‬
‫أن اﻹﻧ‬
‫ﺛﻴﺮا ت ﻫ ﻲ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪227‬‬

‫ﺜﻞﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺼﺤ ﺔ أو اﻟﻤﻮاﻃﻨ ﺔ أو ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻷوﺳﻊ ﻋﲆ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﻳﻬ‬

‫ﺘﻢ أﺣﻴﺎﻧًﺎ إﺿﺎﻓ ﺔ ﺣﺮف "‪"e‬آﺧﺮ إﱃ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ أ‬

‫ﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺘﺼﺎد واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻮي ﻫﺬا ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻹﻧﺼﺎف ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﻌﻨ ﻲ اﻹﻧﺼﺎف ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﻳﺤ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ‬‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬أو‬
‫ﺒﻞ أﻓﻘﺮ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠ‬
‫ﺜﻞﺗﻜﺎﻓﺆ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺰﻳﺎرة ‪ ،‬أو إﻋﻄﺎء اﻷوﻟﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻔ ﺴﻴﺮا ت ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻣ‬
‫ذﻟﻚﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻤﻘﺪار اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ دﻓﻌﻬﺎ اﻷﺷﺨﺎص ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺎن‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻼﻋﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺜﻞ اﺳ‬ ‫ً‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق ﻣ‬
‫ُﻌﺪ آﺧﺮ ﻟﻸداءﻳﺰداد ﺷﻴﻮﻋً ﺎ و ﻫﻮ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬واﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻣ‬
‫ﺑ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻘﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺘﺎد ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻫﻮ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت أو اﻟﺸﻜﺎوى‪ .‬أﺣﺪ أﺷﻜﺎل ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌ‬
‫أو ﻗ ﺴﺎﺋﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪم‬ ‫ً‬
‫ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ‪-‬إذا ﻟﻢﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺪو ﻫﺬا ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أم ﻻ‪ .‬ﻗﺪﻳ‬‫ﺘﺨﺪﻣﻮا اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ إذا ﻛﺎﻧﻮا ﻗﺪ اﺳ‬‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻮن اﻟﻤﺤﻠﻴﻮن ‪،‬‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻖ؟‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ‪ ،‬ﻓﻜﻴﻒﻳﻤﻜﻨﻪ اﻟ‬‫اﻟﺸﺨﺺ ﺧﺪﻣ ﺔ‬

‫ﺒﺎ ب اﻟﻤﻌﺮﺿﻴﻦ‬ ‫ﺜﺎل ﻋﲆ ذﻟﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻟﻠﺸ‬ ‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻣﺼﻠﺤ ﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أداء ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻣ‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﺠ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺑﺎء واﻟﺠﻴﺮان‬
‫ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬ﺳﻴﻜﻮن ﻟﺪى ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ واﺳﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﺣﻮل ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻣﺮﺿﻴ ﺔ أم ﻻ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻵ‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﻤﻠﻞ‪.‬‬
‫إﱃ أي ﺷﺨﺺ ﻟﺪﻳﻪ ﺧﻮف ﻣﻦ اﻹزﻋﺎج أو أﺳﻮأ ﻣﻦ اﻟﺸ‬

‫ﺒ ﺔﻷﻏﺮاض اﻹدارة‪.‬ﻳﺠ ﺐ‬
‫ﺑﺼﻔﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺠﻌﻠﻬﺎ ﻣﻨﺎﺳ‬‫ﺘﻊ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺜﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬
‫ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺑﻤﺎﻳﻠ ﻲ‪:‬‬‫أنﺗﻘﻮم ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء‬

‫ﺜﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ؛ أنﺗﻜﻮن ﻗﺎد ًرا ﻋﲆ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻸداء ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺑﻌﺎد اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ؛ﺗﻐﻄﻴ ﺔ اﻷ‬
‫ﺑﺪﻗ ﺔ ﺟﻤﻴﻊ أ ﻫﺪاف اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟ‬‫ﺗﻌﻜ ﺲ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻋﲆ‬ ‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻗﺎ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ واﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤﺨ‬‫ﺘﻤﻞ أنﺗﻜﻮن اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤﺨ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎسﻷﺟﺰاء ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘ ﺴ ًﻘﺎ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ‬‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ؛ ﻛﻦ ﻣ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻺدارة وﻓﻬﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﻰ داﺧﻞ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ؛ أنﺗﻜﻮن ﻗﺎ‬ ‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺣ‬
‫أﺟﺰاء ﻣﺨ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪-‬و ﻫﺬا ﻣﻬﻢ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫و‬

‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ (2000‬ب و )‪2007‬ﺷﻜﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﻤﺸﻮرة ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻗﺪﻣ ﺖ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬‫ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔﻳﻤﻜﻦ ﻧﻘﻠﻬﺎ إﱃ ﻗﻄﺎﻋﺎ ت‬
‫ﺑﻘﻴﺎس اﻷداء‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻜ‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬ ‫أوﻻ ً ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮا ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺿﻤﺎن أنﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪،‬‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ ) ﻫﻴﺌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻣﻮ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﺗﻜﻮن اﻟ‬‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ 2000 ،‬ب(‪.‬‬
‫ﻣﻔﻴﺪة وﻓﻌﺎﻟ ﺔ )ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺠﻴﺪة ﻫ ﻲ اﻟﻤﻜﻮن اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت أداء ﻣﻮ‬
‫‪2007).‬اﻟ‬

‫ﺘﻮﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﻮة ﻣﺆﺷﺮ اﻷداء ‪-‬اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول ‪14.1.‬ﻳﻌﺪ وﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮ أداءﻳ ﺴ‬ ‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ (2000‬ب( ‪13‬ﻣﻌﻴﺎ ًرا ﻟ‬ ‫ﺣﺪد ت ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻤﻌﻴﺎر أو ﻣﻌﻴﺎرﻳﻦ‪ .‬إﱃ ﻋﻦ‬‫ﺘﺎﺋﺞ أﻗﻞ ﻣﻘﺎرﻧ ًﺔ‬
‫ﺘﻤﺎ ً ‪،‬ﺳﻴﺤﺮز ﻣﺆﺷﺮ اﻷداء ﻧ‬
‫ﺒﺎ‪ .‬ﺣ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﺠﺪول أﻣ ﺮًا ﺻﻌ ً‬
‫ﻋﲆ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪228‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺠﺪول ‪14.1‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ‬

‫ذو ﺻﻠ ﺔ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أن‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺎﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت اﻹﺳ‬‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‪.‬‬
‫ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﻘﺪﻣﻮن اﻟ‬ ‫ﺗﻜﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ واﺿﺢ‬ ‫ﺘ ﺴﻖ وﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻷداءﺗﻌﺮﻳﻒ واﺿﺢ وواﺿﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﺟﻤﻊ ﻣ‬
‫ﻋﺎدﻟ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺳﻬﻞ اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺳ‬ ‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎرا تﻳﻔﻬﻤﻬﺎ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻌ‬‫ﻳﺠ ﺐ وﺻﻒ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء‬

‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﻗﺎ‬ ‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت و ﻫﺬاﻳﻌ‬‫ﺑﺖ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ﻗﺎ‬
‫ﺑﻤﺮور‬‫ﺑﺖ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺘﻜﻴﻒ ﻋﲆ أﺳﺎس‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬ ‫ﺘﻌﺮﻳﻔﺎ ت‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻗﺎ‬ ‫ﺗﻔﺎق ﺣﻮل اﻟ‬
‫وﺟﻮد ا‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬‬

‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﺸﻤﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟﺬيﺗﺠﺮي ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔﻷن‬
‫ﺒﻴﻞ‬
‫ﺘﻠﻒ ﻟﺪرﺟ ﺔ أن اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻏﻴﺮ ﺻﺎﻟﺤ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ أو اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺨ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﺒﺎﻳﻦ ﻛ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت ﻣﻀﻠﻠ ﺔ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎكﺗ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎ ت‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻ ت اﻟ‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬ ‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺑﻪ‬
‫ﺘﻢ ﺟﻤﻌﻪ وﺣ ﺴﺎ‬ ‫ﺘﺎج اﻟﻤﺆﺷﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ أنﻳ‬ ‫ﻳﺤ‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‪.‬‬
‫واﻟ‬
‫ﺒﻐ ﻲ أنﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬وﻳﻨ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ أﻧﻈﻤ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟ‬
‫ﻟﺬﻟﻚﻳﺠ ﺐ أنﻳﻌ‬

‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗ ﺴﺎق اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ دﻗ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت وا‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻜﻠﻔﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬ ‫ﺘﻨﺪ‬
‫ﺜﻤﺎ أﻣﻜﻦ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳ ﺴ‬
‫ﺗﻬﺎ‪ .‬ﺣﻴ‬
‫ﺑﻴﻦﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت وﻓﺎﺋﺪ‬‫ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻠﻤﻮازﻧ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺄﻧﺸﻄ ﺔ ﺟﻤﻊ اﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ واﻟﻤﺮ‬‫ﺘﺎﺣ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮ إﱃ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬

‫ﺧﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻐﻤﻮض‬ ‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ ﻣﺎ إذا‬‫ﺘﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺢ‬

‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮ ﻗﺎد ًرا ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺜﻞﺗﺤ ﺴﻨًﺎ أوﺗﺪ ﻫﻮ ًرا ﻓ ﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺰﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﺆﺷﺮﺗﻤ‬

‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮ‪.‬‬‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻤﻘﺎس‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﲆ اﻟ‬

‫ﺘﺠﺎو ب‬
‫ﻣ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺒﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺠﻴ ً‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮ اﻷداء ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻢﺗ ﺴﺠﻴﻠﻪ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻷداء أﺻﻐﺮ ﻣﻦ أنﻳ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ اﻟ‬
‫ُﺤ‬‫ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﺬيﻳ‬
‫ذا ﻓﺎﺋﺪة ﻣﺤﺪودة‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪229‬‬

‫اﻟﺠﺪول ‪14.1‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ ‪dCont'd‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ‬

‫ﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔﻷن ﻫﺬا ﻗﺪﻳﺸﺠﻊ ﻋﲆ ﻧﺸﺎط ﻏﻴﺮ ﻣﻨ‬‫ﺑﻤﺆﺷﺮ اﻷداء‬‫ﺘﻼﻋ ﺐ‬
‫ﺒﻐ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻀﺎرة ﻻﻳﻨ‬

‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺎﻻ‬‫اﺳﻤﺢ‬ ‫ﺘﻜﺎر ﻋﲆ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﻞ ﻫﺬا اﻻ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻣ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ورﺿﺎ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻨ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬

‫ﺗ‬‫ﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟﻤﺮ‬
‫اﻟﺤﺪو ث أﻛ‬

‫ﺻﺎﻟﺤ ﺔ إﺣﺼﺎﺋ ًﻴﺎ‬ ‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺪ ﻫﺬا إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ﺻﺤﻴﺤ ﺔ إﺣﺼﺎﺋ ًﻴﺎ وﺳﻴﻌ‬

‫ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‬ ‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻏﻀﻮن ﻓ‬
‫ﺑﻤﺆﺷﺮ اﻷداء ﻣ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟ‬

‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ (2000‬ب(‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ وﻏﻴﺮ ﻏﺎﻣﺾ‬

‫ﺑﻞ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح وﻗﺎ‬‫ﺑﻀﺮورةﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮ اﻷداء‬‫ﺘﺪﻗﻴﻖ‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻨﺼﺢ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ أوﻻ ً وﻗ‬
‫ﺒﻞ ﻛﻞ ﺷ ﻲء ﻣﻼﺋﻤ ﺔ وﺳﻬﻠ ﺔ‬ ‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮ ﻫﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫وﺻﺤﻴﺢ إﺣﺼﺎﺋ ًﻴﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟ‬
‫اﻟﻔﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻹﻧﺸﺎء‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ )‪(2007‬ﺳ ﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ ر‬
‫ﺣﺪد ت ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻤﺆﺷﺮا ت‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫درﺟﺎ ت ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ‪-‬اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول ‪14.2.‬ﻣﻌﻈﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮﺗﻌﻜ ﺲ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ( ودﻗﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ ¼(ﻗﺎ‬ ‫ﺘﻮﻗﻴ ﺖ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻮ‬ ‫اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪14.1 -‬أي ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ اﻟﻤﻼءﻣ ﺔ واﻟﺼﻼﺣﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺛﻮﻗﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺄن اﻟﺼﻼﺣﻴ ﺔ واﻟﻤﻮ‬‫ﺘﻤﺎل ‪-‬و ﻫﻮﺗﺬﻛﻴﺮ ﻣﻬﻢ‬
‫ﺒﺎر اﻹﺿﺎﻓ ﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪ 14.2‬ﻫﻮ اﻻﻛ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ(‪ .‬اﻻﻋ‬
‫)ﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻢ ﺟﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺪان ﻋﲆ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻔﻘﻮد ﻛﻤﺎﻳﻌ‬
‫ﺘﻤﺪان إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬
‫ﺗﻌ‬

‫ﺘﻤﻞ أنﺗﻔ ﻲ أي ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ‬

‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺒﺎ ت ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺑﻌﺪﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬه اﻟﻤ‬‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔﻷن ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎ تﻳﺼﻌ ﺐﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪-‬ﻛﻞ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ﻟﻬﺎ ﻧﻘﺎﻃﻬﺎ اﻟﺠﻴﺪة‬
‫ﺑ‬‫ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻫﺬه اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‪ .‬ﻫﺬا‬‫اﻟﻤﺆﺷﺮا ت‬
‫وﻧﻘﺎﻃﻬﺎ اﻟ ﺴﻴﺌ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎري‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص واﻟ‬

‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ‪ ،‬ﻣﺤﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻋ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ر‬‫ﺒ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ‪،‬ﻳﻜﻮن اﻷداء ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ( وأﻏﺮاض اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ )اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲﻷﻏﺮاض اﻟ‬‫ﺒ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﻬﻤ ﺔ أﺧﺮى‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧ ﺴ ﺐ ﻣﺤﺎﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﺻﻮل ‪ ،‬و ﻫﻴﻜﻞ رأس اﻟﻤﺎل ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬واﺳ‬ ‫ﺑﺢ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﺮ‬‫ﺘﻌﻠﻖ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ(‪ .‬اﻟﻨ ﺴ ﺐ ﻻﺗ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫)اﻟ‬
‫ﺘﻢ إﻋﻄﺎء ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻨ ﺴ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪14.3.‬‬
‫ﺜﻤﺎر‪.‬ﻳ‬
‫ﺘ‬‫وإﻣﻜﺎﻧﺎ ت اﻻﺳ‬

‫ﺜﻞ‬
‫ﺜﻴﺮ ‪ ،‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﻘﻄﺎﻋﺎ ت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺼﺎدرﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﻢﺗﻔﺼﻴﻞ ﻫﺬه اﻟﻨ ﺴ ﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ﻫﺎ اﻟﻜ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻐﻄ ﻲ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪Dialog‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ICC‬اﻟ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﺣﺼ‬‫ﻣﺎﻳﻘﺮ ب ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﻣﻠﻴﻮن ﺷﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪230‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﻤﻨﺎﺳ‬‫اﻟﺠﺪول ‪14.2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬

‫ﺒﻌﺪ‬
‫اﻟ‬ ‫وﺻﻒ‬

‫دﻗ ﺔ‬ ‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ‬

‫ﺑ‬‫ﺑﻮﺿﻮح و‬‫ُﺮﺳﻞ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﺗ‬‫ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﻜﻔﺎﻳ ﺔ ﻟﻸﻏﺮاض اﻟﻤﻘﺼﻮدة ‪،‬‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﺮة واﺣﺪة ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﻘﺎط اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻘﺪم ﻓ ﻲ ﻧﻘﻄ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط‪.‬ﻳﺠ ﺐ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻓ ﻲ أﻗﺮ ب وﻗ ﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻧﻘﻄ ﺔ‬
‫ﺘﻘﺎط اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﺪﻗ ﺔ إذاﺗﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪدة‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أنﻳ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت ﻣ‬
‫اﺳ‬
‫ﺗﺨﺎذ‬
‫ﺘﻴﺢ ا‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ ﺻﻮرة ﻋﺎدﻟ ﺔ ﻟﻸداء وﻳﺠ ﺐ أنﺗ‬‫ﺘﻨﺪ إﱃ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺒﻠﻎ ﻋﻨﻬﺎ واﻟ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط‪.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﻨﻴﺮة ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻗﺮارا ت ﻣ ﺴ‬

‫ﺒﻴﻞ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ وﻣﺠﻬﻮد ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﻣﻮازﻧ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟﺪﻗ ﺔ ﻣﻊ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ‬
‫ﻣﻬﻤﺎ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻮﻗﻴ ﺖ‬
‫ﺒﻮل درﺟ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺪﻗ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻗ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت واﺿﺤ ﺔ ﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟﺪﻗ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻨﺎ‬‫ﺗﻘﺪﻳﻢﺗﻨﺎزﻻ ت‬

‫ﺻﻼﺣﻴ ﺔ‬ ‫ﺒﻴﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢﻷي ﻗﻮاﻋﺪ‬

‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟ‬‫ﺒﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻤ‬
‫ﺘﻄﻠ‬ ‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت واﺳ‬
‫ﻳﺠ ﺐﺗ ﺴﺠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺛﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا ت وﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻔ‬‫ﺗ ﺴﺎق‬
‫أوﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ت‪.‬ﺳﻴﻀﻤﻦ ذﻟﻚ اﻻ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻓﻌﻠﻴ ﺔ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎ ت‬‫ﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻟﻠ‬‫ﺘﺨﺪام‬‫ﻋﻨﺪ اﺳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟﻐﺮض اﻟﻤﻘﺼﻮد‪.‬‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻋﲆﺗﻠ‬‫اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺪى ﻗﺪرة ﻫﺬه اﻟ‬

‫ﻣﺼﺪاﻗﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ ‪،‬ﺳﻮاء‬

‫ﺘﺠﻤﻴﻊ و‬
‫ﺒﺮ ﻧﻘﺎط اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ ﻋ‬
‫ﺘﻘﺮة واﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻌﻜ ﺲ اﻟ‬
‫ﺛﻘ ﺔ ﻣﻦ أن‬‫ﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣﺰﻳﺠًﺎ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﺪﻳﺮون وأﺻﺤﺎ ب اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤ ﺔﻳﺪوﻳ ﺔ أو ﺣﺎﺳﻮ‬
‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﻓ ﻲ ﻣﻨﺎ ﻫﺞ أو ﻃﺮق ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ أ ﻫﺪاف اﻷداءﻳﻌﻜ ﺲﺗﻐﻴﻴﺮا ت ﺣﻘﻴﻘﻴ ﺔ وﻟﻴ ﺲ اﺧ‬
‫اﻟ‬

‫ﺗﻮﻗﻴ ﺖ‬ ‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻘﺼﻮد ﻓ ﻲ‬‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻼﺳ‬‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪ ث أو اﻟﻨﺸﺎط وﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن ﻣ‬ ‫ﺑﺄﺳﺮع ﻣﺎﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬‫ﺘﻘﺎط اﻟ‬‫ﻳﺠ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‬
‫ﺑﻤﺎﻳﻜﻔ ﻲ ﻟﺪﻋﻢ اﻻﺣ‬ ‫ﺘﻜﺮر‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ و‬‫ﺘﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟ‬‫ﻏﻀﻮن ﻓ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ أو ﻗﺮارا ت اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت وﻟﻠ‬

‫ﻣﻼءﻣ ﺔ‬ ‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﺎﻷﻏﺮاض اﻟ‬‫ﺘﻘﻄ ﺔ ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻠ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮة‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﻜ ﺲ اﻻﺣ‬
‫ﺒﺎ ت ﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﻠﺰم ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ دورﻳ ﺔ ﻟﻠﻤ‬
‫و ﻫﺬاﻳ ﺴ‬
‫ﺘﺪﺧﻞ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻓ ﻲ ﻧﻘﻄ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻓﻘﻂﻷﻏﺮاض أﺧﺮى ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻘﺎط اﻟ‬
‫ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﺿﺮورﻳ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة ﻫﺬه اﻟ‬
‫اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‪ .‬إن ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة واﻟ‬

‫ﺑﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻄﺎ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺟﻤﻊ اﻟ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﺣ‬‫ﺑﻮﺿﻮح ‪،‬‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺘﻴﻔﺎءﻳﺠ ﺐﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت وﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺘﻤﻠ ﺔ أو ﻏﻴﺮ اﻟﺼﺎﻟﺤ ﺔ ﻣﺆﺷ ًﺮا ﻋﲆ ﺟﻮدة اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﺠﻼ ت اﻟﻤﻔﻘﻮدة أو ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺒﺎ ت‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻮﻓﺮ ﻣﺮاﻗ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺸﻴﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓ ﻲﺗ ﺴﺠﻴﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬

‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪(2007).‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻫﻴﺌ ﺔ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪231‬‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪14.3‬ﻧ ﺴ ﺐ اﻷداء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬

‫ﺑﺤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮ‬

‫ﺑﺢ اﻹﺟﻤﺎﻟ ﻲ أو اﻟﺼﺎﻓ ﻲ‬

‫إﻣﺎ اﻟﺮ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎ ت واﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪.‬‬‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺘﻠﻒ‬
‫ﻻﺗﻮﺟﺪ ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﺎﻣ ﺔ‪.‬ﻳﺨ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﻣ‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﻀﺮﻳ‬‫ﺑﺢ‬
‫ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﺮ‬ ‫'اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ'‪ .‬ﻻﺗﻮﺟﺪﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ت ﻣﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚﻳﺠ ﺐ‬

‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻷﺻﻮل‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت واﻟﺼﻨﺎﻋﺎ ت‪.‬‬‫اﻟﺤﺮص ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺎ ت‬

‫اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫اﻻﺻﻮل اﻟﻤ‬ ‫ﺑ ﺔ ‪¼ 2: 1‬‬
‫ﺘﺠﺮ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ'‪ .‬ﺣﻜﻢ اﻟ‬
‫'اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ‬

‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ ‪-‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺠﺮد‬

‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤ‬ ‫ﺒﺎر اﻟﺤﻤﺾ" أو "اﻟ ﺴﺮﻳﻊ" أو "اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺒ ﺔ "اﺧ‬
‫ﻧﺴ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ‬ ‫ﺜﺮﺗﻤﻴ ًﺰا ﻟﻠﻘﺪرة ﻋﲆﺳﺪاد اﻟﺪﻳﻮن‪.‬‬
‫ﺒﺎر أﻛ‬
‫ﺘ‬‫اﺧ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻤﺪﻳﻨﻴﻦ اﻟ‬ ‫‪365‬‬ ‫ﺒﻞ دﻓﻊ‬
‫ﺘﻮﺳﻂ ﻋﺪد اﻷﻳﺎم ﻗ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬أي ﻣ‬
‫ﺘﺮةﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪﻳﻮن اﻟ‬
‫ﺘﻮﺳﻂ ﻓ‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﻤﺎن‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻻﺋ‬
‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ ﻣ‬ ‫اﻟﺤ ﺴﺎ ب‪.‬‬

‫ﺘﺨﺪام اﻷﺻﻮل‬
‫اﺳ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﻣ‬ ‫ﺒﻴﻌﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﻮﻟﻴﺪ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺖ ﻟ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺘﺨﺪام ﻣﺼﻨﻊ‬
‫ﻳﺸﻴﺮ إﱃ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ‬

‫ﺘﺔ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫أﺻﻮل‬

‫ﺒﺎﻋ ﺔ‬
‫ﺒﻀﺎﻋ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎ ت‪.‬‬‫ﺜﻴ ﺮًا‬
‫ﺘﻠﻒ ﻛ‬
‫ﺗﻐﻴﺮ اﻻﺳﻬﻢ'‪.‬ﻳﺨ‬
‫'‬
‫ﺒﺎرا ت‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺧ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ إﻳﺮادا ت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ إﱃ إﻧ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﻫﻴﻜﻞ رأس اﻟﻤﺎل‬

‫ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬ ‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪) .‬اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﻳﺸﻴﺮ إﱃ ﻣﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬

‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻷﺻﻮل‬ ‫ﺘﻴﺎﻃﻴﺎ ت‪(.‬‬

‫ﺘﺎزة ‪+‬اﻻﺣ‬
‫ﻫ ﻲ اﻷﺳﻬﻢ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ‪+‬اﻷﺳﻬﻢ اﻟﻤﻤ‬

‫ﺘﺮاض‬
‫اﻻﻗ‬
‫ﺘﻌﺪ"‪ .‬إﺷﺎرة إﱃ ﺧﻄﻮرة ﻫﻴﻜﻞ رأس اﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺗﺴ‬‫"‬
‫ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬

‫ﺜﻤﺎر‬
‫ﺘ‬‫اﺳ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻷﺳﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺤ ﻲ'‪.‬ﻳﺸﻴﺮ إﱃ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫'اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺮ‬
‫ﺑﺎح ﻟﻠ ﺴﻬﻢ اﻟﻮاﺣﺪ‬
‫أر‬

‫ﺳﻌﺮ اﻟ ﺴﻮق ﻟﻠ ﺴﻬﻢ اﻟﻮاﺣﺪ‬

‫ﺘﺎزة‬
‫ﺑﺎح اﻷﺳﻬﻢ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺗﻮزﻳﻌﺎ ت أر‬
‫ﺑﺢ ‪-‬‬
‫ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﺮ‬ ‫ﺑﺤﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻬﻢ اﻟﻌﺎدي‪.‬‬
‫ر‬

‫ﻋﺪد اﻷﺳﻬﻢ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‬

‫ﺳﻌﺮ اﻟ ﺴﻮق ﻟﻜﻞﺳﻬﻢ‬

‫ﺒ ﺔﺳﻌﺮ اﻟ ﺴﻬﻢ'‪.‬ﻳﺸﻴﺮ إﱃﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ ﺴﻮق ﻟﻠ ﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫'ﻧ ﺴ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻬﻢ‬
‫ر‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪Gratton and Taylor (1988). :‬‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪232‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ ‪14‬ﻣﻠﻴﻮن ﺷﺮﻛ ﺔ أﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ودوﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت وأدﻟ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟ‬
‫واﻟﻤ‬

‫ﺑﺤًﺎ ﻗﺪره ‪100000‬‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻌﻠﻦ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺎ ر‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑ ﺖ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺴ ﺐ ﻫ ﻲ أﻧﻬﺎﺗﻀﻊ اﻷداء ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺮ‬
‫ﺒﺮ إذاﺗﻢ وﺿﻌﻪ ﻓ ﻲﺳﻴﺎق ﻣﻌﺪل دوران رأس اﻟﻤﺎل ‪ ،‬ﻛﻤﺎﺗﻔﻌﻞ أرﻗﺎم "ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ"‪.‬‬
‫دوﻻر ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﺮﻗﻢﻳﺄﺧﺬ ﻣﻌﻨﻰ أﻛ‬
‫ﺘﻴﺢ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺎ ت‬
‫ﺒ ﺔ دﻳﻮن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ إﱃ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲﺗ‬
‫ﺜﻞ ﻧ ﺴ‬
‫ﺒﻠﻐﻴﻦ ﻧﻘﺪﻳﻴﻦ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨ ﺴ ﺐ ﻣ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﺗ‬
‫ﺘﻲ‬ ‫ﺘﺨﺪام اﻟﻨ ﺴ ﺐ إﱃ إﺧﻔﺎء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬‫ﺘﻀﺨﻢ‪.‬ﻳﺆدي اﺳ‬ ‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟ‬‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟﻘﻠﻖ‬‫ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺒ ﺮًا‬
‫ﺜﻞﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ ﻣﻌ‬ ‫ً‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻼ ﻣﻦ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ ‪-‬ﻣ‬ ‫ﺜﺮ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﺗﻜﻮن أﻛ‬‫ﺘﻤﻞ أنﺗﻜﻮن ﺣ ﺴﺎﺳ ﺔ أوﺳﺮﻳ ﺔ واﻟ‬ ‫ﻳﺤ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟ ﻲﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻛﻨ ﺴ‬

‫ﺑﻤﻘﺎرﻧ ﺔ‬‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ أداء ﺷﺮﻛ ﺔ واﺣﺪة‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻨﻬﺎ أﻛ‬
‫ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﺷﺪﻳﺪة‪.‬ﻳﻌﺪ اﻟﻜ‬‫ﻳﺠ ﺐﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻨ ﺴ ﺐ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨ ﺴ ﺐﺗﻘﺪﻳﺮا تﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ‬‫ﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﺘﻠﻒ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ أو ﻗﻄﺎع ﻣﺨ‬
‫ﺷﺮﻛﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺰوﻧﺎ ت واﻷﺻﻮل‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻬﻴﻦ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ‪-‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺑﻄﺮق ﻣﺨ‬
‫ﺘﻮﺳﻄﺎ تﺳﻨﻮﻳ ﺔ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺔ ﻫ ﻲ ﻣ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻗﻴﻢ اﻟﻨ ﺴ‬‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺪاﻳ ﺔ وﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻓﻌﻠﻴ ﺔ‬‫ﺘﻮﺳﻂ ﺣﺎﻻ ت‬
‫ﺘﺼﺮ اﻷﻣﺮ ﻋﲆ ﺣ ﺴﺎ ب ﻣ‬
‫ﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳﻘ‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋ‬
‫ﺜﻞ ﻧ ﺴ ﺐ اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎ ت ﺧﻼل اﻟﻌﺎم ‪-‬ﻣ‬

‫ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻨ ﺴ ﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺼ ﺔ اﻟ ﺴﻮق ﻫ ﻲ ﻫﺪف ﻣﻬﻢ‬‫ﺑﺠﻮاﻧ ﺐ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻷداء‬ ‫ﺘﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺗﻬ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻸداء‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠ ﻲ أو اﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ‪ .‬اﻟﺤﺼ ﺔ اﻟ ﺴﻮﻗﻴ ﺔ ﻫ ﻲ أﺣﺪ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ﻟﻠﻘﻠﻖ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻰ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﻋﺎدة ‪ ،‬ﺣ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﲆ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺞ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوريﻷي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ أي ﻗﻄﺎع ‪ ،‬أنﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪-‬اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻤﻨ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻮﻟﻴﺪ ﻫﺬا اﻟﺪﻟﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮق وﺳﻴﻠ ﺔ ﻧﻤﻮذﺟﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺮ أ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬ﺗﻌ‬
‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ اﻟﻤﺮاﻗ‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮق‪.‬‬
‫ﺒﻴﺮة ﻟﺪﻳﻬﺎ أﻗ ﺴﺎمﺗ ﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﻣﻊ وﻇﺎﺋﻒ أ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﻜ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ثﺳﻮق ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ أو ﺷﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺘﻈﺎم وﻛﺎﻻ ت أ‬
‫ﺑﺎﻧ‬‫ﺘﺨﺪﻣﻮن‬
‫ﺑﻬﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬ﻓﻬﻢﻳ ﺴ‬‫ﺗﻬﻢ‬
‫ﺘﻤﺮة ﻟﻠﻄﻠ ﺐ ﻋﲆﺳﻠﻌﻬﻢ وﺧﺪﻣﺎ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬‫ﺘﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺸﺎرﻳ ﺔﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻻﺳ‬‫ﺘﺞ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﺗﻨ‬‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺤﺎ ثﺳﻮق ﻣ‬
‫ﺘﺸﺎرﻳ ﺔ ﻹﺟﺮاء أ‬
‫اﺳ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ ‪Mintel ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮق ﺟﻨ ً‬
‫أ‬
‫ﺘﺤﺪة )ﻣﺎرس ‪2009).‬‬
‫ﺒﺮاﻳﺮ ‪2009) ،‬رﻳﺎﺿ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت )ﻳﻨﺎﻳﺮ )‪2009‬واﻟﺠﻮﻟﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻹﻋﻼم )ﻓ‬
‫ﺑ ﺲ واﻷﺣﺬﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺮﻳﻞ ‪2008) ،‬واﻟﻤﻼ‬
‫ﺜ ﺔ ﻋﻦ اﻟ ﺴﻮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )أ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻋﲆﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟ ﺴﻮق اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺘﻮي اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺗﺤ‬
‫ﺑﺮﻳﻞ ‪2009).‬‬
‫)ﻣﺎﻳﻮ ‪2009) ،‬واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ )أ‬

‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬

‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻣﻊ ﻇﻬﻮر أولﺗﻘﻴﻴﻢ ﺷﺎﻣﻞ‬

‫ﺘﺎدوا ﻋﲆ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻛﺎن ﻋﲆ ﻣﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم أنﻳﻌ‬
‫ﻟﻸداء ‪(CPA) ،‬وﻣﺆﺧﺮا ًﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪(CAA).‬‬

‫ﺑﻨﺸﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻷداء ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﺎ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫وﻗﺪ أﻟﺰﻣ ﺖ ﻫﺬه اﻟﻤ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم اﻟ‬‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول ‪14.4‬أن اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪233‬‬

‫ﺘﺤﺪة‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﺠﺪول ‪14.4‬اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻟﻠ‬

‫ﺗﻔﺎق اﻟ ﺴﻼم اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪2007/2008‬‬

‫)أ( ا‬

‫ﺘﺮوﻧ ﻲ( ﻟﻜﻞ ‪1000‬ﻣﻦ اﻟ ﺴﻜﺎن‬

‫ﺜﻴ ﺔ وزﻳﺎرا ت اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜ‬
‫ﺒﺤ‬‫ﺘﻔ ﺴﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺎﺣﻒ وﺻﺎﻻ ت اﻟﻌﺮض )‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤ‬
‫زﻳﺎرا ت ‪ /‬اﺳ‬

‫ﺘﺎﺣﻒ وﺻﺎﻻ ت اﻟﻌﺮض ﺷﺨﺼ ًﻴﺎ ﻟﻜﻞ ‪1000‬ﻣﻦ اﻟ ﺴﻜﺎن‬

‫زﻳﺎرة اﻟﻤ‬
‫ﺘﻼﻣﻴﺬ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺣﻒ وﺻﺎﻻ ت اﻟﻌﺮض ﻣﻦ ﻗ‬
‫زﻳﺎرا ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺜﺎل ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﻣ‬

‫) ب( ﻫﻴﺌ ﺔ اﻟﻄﻴﺮان اﻟﻤﺪﻧ ﻲ ‪2009 ،‬د‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ‪NI / 152‬‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬

‫ا‬

‫اﺳﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ‬ ‫ﺒ ﺔ ‪152 /‬‬

‫ﺗ‬‫اﻟﺮ‬
‫رﻗﻢ‬

‫ﺘﻈﻢ‬
‫ﺘﻄﻮع اﻟﻤﻨ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬ ‫‪42‬‬ ‫‪43‬‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ اﻟﻨﺸﻂ‬
‫ﺒﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﻜ‬ ‫‪82‬‬ ‫‪16‬‬

‫ﺒﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻜ‬
‫اﺳ‬ ‫‪24‬‬ ‫‪95‬‬

‫ﺘﺎﺣﻒ وﺻﺎﻻ ت اﻟﻌﺮض‬

‫زﻳﺎرا ت اﻟﻤ‬ ‫‪24‬‬ ‫‪65142‬‬

‫اﻻﻧﺨﺮاط ﻓ ﻲ اﻟﻔﻨﻮن‬ ‫‪2‬‬ ‫درﺟ ﺔ‬

‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺒﺎ ب ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻷﻃﻔﺎل واﻟﺸ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪65‬درﺟ ﺔ‬

‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺒﺎ ب ﻓ ﻲ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻹﻳﺠﺎ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﻟﺸ‬ ‫‪75‬‬ ‫‪75‬‬

‫ﺒﺎ ب ﻋﻦ اﻟﺤﺪاﺋﻖ وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻠﻌ ﺐ‬

‫رﺿﺎ اﻷﻃﻔﺎل واﻟﺸ‬ ‫ﺑﻌﺪ‬‫ﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺘﻢ اﻻ‬
‫ﻟﻢﻳ‬ ‫ﻳﻒ‬
‫ﺘﻌﺮﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ‬ ‫‪0 -‬اﻟ‬

‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪http://www.audit-commission.gov.uk/localgov/audit/bvpis/pages/guidance.aspx. ،‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪pageId=8399555. :‬؟‪IDeA، http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do‬‬

‫ﺗﻐﻄ ﻲ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆ‬

‫ﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻼم اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬ﺗﺤ ﺖ ﻗﺎﻧﻮن ‪CAA‬‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ا‬‫ﺑﺸﺪة‬‫ﺗﻢﺗﻘﻴﻴﺪ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ اﻟﻌﻤﻮد اﻷﺧﻴﺮ أن ﻫﺬا‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﻹ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻪﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻵن اﺧ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮا ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺘﻴﻌﺎ ب ﻣ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ً ﻟﻤﺆﺷﺮا ت‬
‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ أﻛ‬
‫ﺘﺸﺎرﻳ ﺔ ﻣﺤﺪدة ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻌ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠ ﻲ وﻓ ﻲ ﺧﺪﻣﺎ ت اﺳ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﺠﻤﻊ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ )‪Sport England (NBS‬ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻷداء‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺑﻌﺎد ﻟﻸداء‪.‬ﺗﻢﺳﺮد ﻫﺬه ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪14.5.‬‬
‫ﺑﻌ ﺔ أ‬
‫ﺒﺮ أر‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻋﻦ ‪47‬ﻣﺆﺷﺮ أداء ﻋ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﻲ‬ ‫ﺑ ﺔ وﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻟﻤﺮﻏﻮ‬‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﻜﻮن ﺿﺮورﻳًﺎ‬

‫ﺗﻮﺿﺢ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ‪ NBS‬ﻫﺬه اﻟﺤﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺬي ﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت‬ ‫ﺜﻞ اﻟ‬‫ﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻷوﺳﻊ ﻟ‬
‫ﺘﺄ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ‪ .‬ﻻﺗﺤﺎول ‪NBS‬ﻗﻴﺎس اﻟ‬ ‫ﺑ‬‫ﺛﻮق و‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‬
‫ﺒﺮ ﺻﻌ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻌﻠﻴﻢ ‪-‬و ﻫ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ ‪ ،‬أو ﻓﻮاﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺠﺮﻳﻤ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺤﻴﺎة ‪ ،‬و‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺼﺤ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺛﻴﺮ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺑﻬﺪف اﻟ‬ ‫ﺘ ﺐ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء ﻣﺆﺷﺮا ت ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳﻘﺪم اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﻈﺎم ﻓ ﻲﺳﻴﺎق ﻣﻌﻴﻦ ﻟ‬‫ﺑﺎﻧ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﺤﻮاﺟﺰ ‪-‬و ﻫﺬا‬ ‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ‪-‬ﻣﺆﺷﺮا ت اﻟﻮﺻﻮلﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ‪ .‬ﻻﺗﻘﻴ ﺲ ‪NBS‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻮاﻗﻒ ﻏﻴﺮ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫اﻵﺧﺮ ‪-‬اﻹدﻣﺎج اﻻﺟ‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪234‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮا‬
‫اﻟﺠﺪول ‪14.5‬ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ إﻧﺠﻠ‬

‫)أ( اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺘﺎح‬
‫ﻣﻔ‬

‫ﻋﺎﻣﺎ‬
‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﻴﺎه ﻣﻦ ‪11‬إﱃ ‪ً 19‬‬
‫ﻋﺎﻣﺎ ‪O٪‬ﻣﻦﺳﻜﺎن ﻣ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ﻣﻦ ‪11‬إﱃ ‪ً 19‬‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ ‪NS-SEC 6‬و * ‪7‬‬
‫ﺘ ﻲ ‪NS-SEC 6‬و ‪7٪ O٪‬ﻓ ﻲ ﻓﺌ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ﻣﻦ ﻓﺌ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﻴﺎه ‪60‬ﺳﻨًﺎ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ‪60‬ﺳﻨًﺎ وﻧﺼﻒﺳﻜﺎن ﻣ ﺴ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺗﺠﻤﻊ اﻟ ﺴﻜﺎن ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ﻣﻦ اﻟ ﺴﻮد واﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻌﺮﻗﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ‪O٪‬‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت اﻟﻤﻌﻄﻠ ﺔ ‪<60 ،‬ﺳﻨ ﺔ ‪O٪‬اﻟﻤﻌﻮﻗﻴﻦ ‪<60 ،‬ﺳﻨ ﺔ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬

‫آﺧﺮ‬

‫ﺗﺠﻤﻊ اﻟ ﺴﻜﺎن ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ‪20-59‬ﺳﻨ ﺔ ‪O٪‬‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ ﻛﺎﻧ ﺖ أوﱃ اﻟﺰﻳﺎرا ت‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت اﻟ‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺒﻄﺎﻗﺎ ت اﻟﺨﺼﻢ‬
‫ﺑ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﺰﻳﺎرا ت‬
‫ﻧﺴ‬

‫ﺒﻄﺎﻗﺎ ت اﻟﺨﺼﻢ ﻟـ "اﻟﺤﺮﻣﺎن" **‬

‫ﺑ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ﻣﻦ اﻹﻧﺎ ث‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﻴﺎه ‪60 ،‬ﺳﻨ ﺔ‬

‫ﻋﺎﻣﺎ ‪O٪‬اﻟﻤﻌﻮﻗﻴﻦ ﻣﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت اﻟﻤﻌﻮﻗﻴﻦ ‪ً 60 ،‬‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻃﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎرا ت‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺮﺳﻤ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ‬
‫ﺘﻴﻦ اﻗ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ‬
‫ﺘﻴﻦ اﺟ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻓﺼﻮل ‪NS-SEC 6‬و ‪7‬أدﻧﻰ ﻓﺌ‬
‫*‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﻤﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻧﺨ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻤﻮل ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻷراﻣﻞ ‪ ،‬وإﺣﺎﻻ ت اﻟ‬
‫ﺘﺪر‬
‫ﺑﺎء اﻟﻮﺣﻴﺪﻳﻦ ‪ ،‬واﻟﺪﻋﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻲ ‪ ،‬واﻟﻤ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪50‬ﻋﺎﻣً ﺎ ‪ ،‬واﻟﻄﻼ ب ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻃﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻮﻗﻴﻦ ‪ ،‬واﻵ‬
‫ﺒﻄﺎﻗﺎ ت اﻟﺨﺼﻢ أﻛ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ أ ﻫﻠﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺎوئ ﻟ‬
‫**‬

‫اﻷداء‪.‬‬

‫ﺗ ﺐ وﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻤﻤﺮ(‪.‬‬
‫ﺜﻨﺎء اﻟﻤﻜﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﺨﺪام ‪ ،‬أي‬
‫ﺑﻊ‪) .‬ﻟﻠﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﺼﺎﻟﺤ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺰﻳﺎرا ت اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ اﻟﺮ‬
‫) ب( اﺳ‬

‫ﺗ ﺐ وﻣ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﻤﻤﺮ(‪.‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻜﺎ‬‫ﺑﻊ‪) .‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫اﻟﺰﻳﺎرا ت اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻟﻜﻞ ﻣ‬

‫ﺘﺠﻤﻊ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻣﻦﺳﻜﺎن اﻟ‬ ‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻷﺳ‬
‫ﺒﻮﻋﻴ ﺔ ﻋﺪد اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺰورون اﻟﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨ ﺴ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ﻋﺎرﺿ ﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬

‫)ج( اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎح‬
‫ﻣﻔ‬

‫اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻜﻞ زﻳﺎرة‬

‫ﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪ ٪‬اﻷﺧﺮى ﻟﻜﻞ ﻣﻘﻴﻢ دﻋﻢ ﻟﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺘﺮداد اﻟ‬
‫دﻋﻢ اﺳ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻜﻞ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻜﻞ زﻳﺎرة إﺟﻤﺎﻟ ﻲﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫ﻣ‬
‫ﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻹﺻﻼح ﻟﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻜﻞ زﻳﺎرة إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻜﻞ ﻣ‬

‫ﺜﺎﻧﻮي ﻟﻜﻞ زﻳﺎرة‬

‫ﺒﺎﺷﺮ ﻟﻜﻞ زﻳﺎرة اﻟﺪﺧﻞ اﻟ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪235‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫اﻟﺠﺪول ‪14.5‬ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪ServicedCont'd‬ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ إﻧﺠﻠ‬

‫ﺗ ﺴﺠﻴﻞ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‬
‫)د(ﺳﻤﺎ ت اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء و‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﺎح ﻓ ﻲ أوﻗﺎ ت ﻣﻨﺎﺳ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط ﻣ‬
‫ﺳﻬﻮﻟ ﺔ اﻟﺤﺠﺰ‬
‫رﺳﻮم ‪ /‬رﺳﻮم اﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ‬
‫ﻧﻄﺎق اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺟﻮدة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬

‫ﺟﻮدة اﻷرﺿﻴﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﺼﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺟﻮدة اﻹﺿﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﺼﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻌﺪا ت‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻴﺎه ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎم اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ‬
‫درﺟ ﺔ ﺣﺮارة اﻟﻤﺎء ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎم اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﺮﻛ ﺔ‬
‫ﻋﺪد اﻷﺷﺨﺎص ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺟﻮدة ﻣﻮاﻗﻒ اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻄﻌﺎم واﻟﺸﺮا ب‬

‫اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻧﻈﺎﻓ ﺔ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬
‫ﻧﻈﺎﻓ ﺔ ﻓﻀﺎءا ت اﻟﻨﺸﺎط‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺒﺎل‬
‫ﺘﻘ‬‫ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ﻟﻤﻮﻇﻔ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﻓﺎﺋﺪة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ت‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر اﻟ‬

‫ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﺎل‬
‫ﺑﻞ اﻟﻤﺎل ﻟﻸﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑﻞ اﻟﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻄﻌﺎم ‪ /‬اﻟﺸﺮا ب‬
‫اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻣﻘﺎ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪-‬اﻟﺮﺿﺎ ﻓﻘﻂ‬

‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎم ﻋﻦ اﻟﺰﻳﺎرة‬

‫ﺒﻴﺎن‬
‫ﺘ‬‫ﺒﻴﻦ ﻻﺳ‬
‫ﺒﺮون ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﻋﺎﻣﺎ ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﻻﻳﻌ‬
‫ﺒﺎ ب اﻟﺬﻳﻦﺗﻘﻞ أﻋﻤﺎر ﻫﻢ ﻋﻦ ‪ً 11‬‬
‫ﻣﻜﻠﻔ ﺔ؛ وﻻ آراء أوﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ت أو ﻏﻴﺮ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺸ‬
‫ﺘﺨﺪم‪.‬‬
‫ﺒﻴﺎن اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻌﻜ ﺲ أ ﻫﺪاﻓﻬﺎ وأوﻟﻮﻳﺎ ت أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ﻟ‬ ‫ﻳﻌﻮد اﻷﻣﺮ ﺣ ًﻘﺎ إﱃ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻻﺧ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔﻳﻤﻜﻦ إدار‬
‫ﺒﺎر اﻟ ﺴﻦ ‪،‬‬
‫ﺜﻞ اﻟﻨ ﺴﺎء ‪ ،‬وﻛ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﻟﻤﺰود اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻹﻧ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ ‪،‬ﻷن ﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳﺮاﻗ ﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫واﻟﻔﺌﺎ ت اﻻﺟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮرد اﻟﺨﺎص ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺜﻞﺗﻠﻚ اﻟﻤ‬ ‫ﺘﻬﺪﻓ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﺆﺷﺮا تﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺟﺪًا ﻟﻸداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻣ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎر ‪ ،‬واﻟﻤﻘﻬﻰ ‪ ،‬وآﻻ ت‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ" ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻴ ﺲ ﻟﻬﺎ وﻇﻴﻔ ﺔ "ﺧﺪﻣ ﺔ اﺟ‬
‫ﺒ ﺔﻷﺟﺰاء اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬‫اﻟﺠﺪول ‪14.3 ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒﻀﺎﺋﻊ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻴﻊ ‪ ،‬و ﻣ‬
‫اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪236‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻮﺳﻂ اﻟ ﺴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺘﻢ ﺣ ﺴﺎ ب ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎج أدﻟ ﺔ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء؟ ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ ﺟﺪا أنﻳ‬
‫ﻛﻢ ﻣﺮةﻳﺠ ﺐ إﻧ‬

‫ﺘﻈﺎﻣﺎ‪.‬ﻳﺠﻮزﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارا ت‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ اﻧ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس أﻛ‬
‫ﺗﺎﺣ ﺔ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟ‬
‫ﺒﺔ ﻓ ﻲ إ‬
‫ﺒﺎ ب وﺟﻴﻬ ﺔ ﻟﻠﺮﻏ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك أﺳ‬
‫ﺜ ﺔﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻈﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺘﺪﻓﻖ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓ ﻲ أي وﻗ ﺖ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺗﺮ‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ و‬
‫ﺘﺮﻗﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارا ت‪.‬‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻣ‬
‫ا‬

‫اﻷ ﻫﺪاف‬

‫ﺘ ﻲﺗﻌﻜ ﺲ أ ﻫﺪاف‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ واﺿﺤ ﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟ‬
‫ﺘﻰ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﻧ‬
‫ﺑﺤﻠﻮل وﻣ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻤﺎﻳﺠ ﺐﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‬‫اﻷ ﻫﺪاف ﻫ ﻲ‬
‫ﺒ ﺲ ﻓﻴﻬﺎﺗ ﺴﺄل ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻬﺎ " ﻫﻞﺗﻢﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﻬﺪف؟" اﻟﻬﺪف ﻋﺎدة‬
‫اﻹدارة‪.‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻬﺪف ﻧﻘﻄ ﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻻ ﻟ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺜﻞ ﻓ ﻲ زﻳﺎدة اﻻﺳ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻬﺪف اﻟﻤ‬‫ﺜﺎل ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻳﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ ﻫﺪف رﻗﻤ ﻲ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻜﺎن اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ اﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ ﻛﻤﺆﺷﺮ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺮﻗﻢ‬
‫ﺒﻞ اﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ إﱃ اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرا ت ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻨ ﺴ‬
‫واﺳ‬
‫ﺜﻞ أﻋﺪاد ﻫﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻜﺎن اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻮى اﻟﺬيﻳﻤ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻌﻮق إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻬﺪف ‪1‬ﻳﻌﻨ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ زﻳﺎدة اﻻﺳ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻬﺪف ﺧﺼﻮﺻﻴ ﺔ اﻟﻬﺪف‪.‬‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻮﻓﺮ‬
‫ﺜﺎل ﺟﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﻫﺬا ﻣ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺳﺎ ﻛﻤ ًﻴﺎ ﻟ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻛﻦ أﺧﺮى أﺳﺎ ً‬
‫ﺑﻖ أو اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﲆ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﲆ اﻷداء اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻄﻤﻮح واﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻜﻮن اﻷ ﻫﺪاف‬ ‫ﺘﻮازن اﻟﺼﻌ ﺐ‬ ‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻷدﻟ ﺔﺗﻤﻜﻦ واﺿﻊ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻟ‬ ‫ﻣ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ‪.‬‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻟﻠ‬ ‫ﺒ ﺔ وﻟﻜﻦﻳﺠ ﺐ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أنﺗﻜﻮن ﻗﺎ‬ ‫ﺻﻌ‬

‫ﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟ ﺴﻤﻌ ﺔﺳﻴﺌ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ‬

‫ﺘﺤﻴﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﻢ ‪ ،‬ﻓ ﺴﺮﻋﺎن ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬أو إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬‫إذاﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﻢ‬
‫ﺑﻤﻮاﻗﻒ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﺎﻃﻬﻢ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻤﺮة ﻻر‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻈﻠﻮاﺗﺤ ﺖ اﻟﻤﺮاﻗ‬‫ﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻐﻴﺮ و‬
‫ﻟﻸ ﻫﺪاف أنﺗ‬

‫ﺘﻮازن‬
‫ﺘﻬﺪﻳﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻟ‬

‫ﺗﻮن ‪(1992).‬ﻛﺎن‬
‫ﺑﻼن وﻧﻮر‬
‫ﺘﻜﺮه ﻛﺎ‬
‫ﺑ‬‫ﻳﻌﺪ ‪Balanced Scorecard‬أﺣﺪ أﺷﻬﺮ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻧﻈﺎم ا‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻹﻋﻄﺎء‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴ ﺲ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬‫ﺘﻮازن ﻫﻮ إﺿﺎﻓ ﺔ ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ أداء ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟ ﻲ إﺳ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬ ‫اﻟﺪاﻓﻊ وراء‬
‫ﺘﻮازن ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪14.3.‬‬ ‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬‫ﺘﻢ ﻋﺮض ﻫﻴﻜﻞ‬ ‫ﺗﻮازﻧﺎً"‪.‬ﻳ‬
‫ﺜﺮ "‬‫رؤﻳ ﺔ أﻛ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف ‪،‬‬

‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ ﻟ‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء ﺧﺎرج اﻟﻨﻄﺎق اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء‬‫ﺘ ﻲﺗﺤﻮل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‪ .‬إﻧﻬﺎ آﺧﺮ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎدرا ت ﻟ‬
‫ﺘﻜﺎر ﻣ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف ‪ ،‬وا‬
‫ﺑﻴﺮ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻜﺎرﺗﺪا‬
‫ﺑ‬‫وا‬
‫ﺘﻮازن إﱃ ﻧﻈﺎم إدارة أداء ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ ﻣﺠﺮد أداة ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬

‫اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻰﻳﻌﺮف ﻣﺪﻳﺮو ﻫﺎ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﺠﻤﻌﻬﺎ ﺣ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻰ اﻵن ﻧﻨﺎﻗ ﺶ اﻷدﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﻟﻘﺪ ﻛﻨﺎ ﺣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪237‬‬

‫اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺎﻟ ًﻴﺎ ‪ ،‬ﻛﻴﻒﻳﺠ ﺐ أن‬
‫"ﻟ‬
‫ﻧﻈﻬﺮ ﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻨﺎ؟"‬

‫ﻋﻤﻴﻞ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺘﻨﺎ ‪ ،‬ﻛﻴﻒﻳﺠ ﺐ أن ﻧﻈﻬﺮ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ رؤﻳ‬
‫"ﻟ‬ ‫اﻟﺮؤﻳ ﺔ و‬ ‫"ﻹرﺿﺎء ﻣ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻨﺎ‬
‫ﻟﻌﻤﻼﺋﻨﺎ؟"‬ ‫وﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬ ‫ﺒﺎدرا‬
‫ﻫﺪافت‬
‫ﻫﺪاف‬
‫اﻟﻤ‬
‫اأﻷ‬
‫ﺗﺪا‬
‫ﺑﻴﺮ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ أن‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ‬

‫اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫إﺳ‬ ‫ﺘﻔﻮق ﻓﻴﻬﺎ؟"‬ ‫ﻧ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ‬‫ﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ "ﻟ‬ ‫اﻟ‬

‫ﺘﻨﺎ ‪ ،‬ﻛﻴﻒﺳﻨﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ‬ ‫رؤﻳ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺗﻨﺎ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻗﺪر‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ؟"‬
‫واﻟ‬ ‫ﺒﺎدرا‬
‫ﻫﺪافت‬
‫ﻫﺪاف‬
‫اﻟﻤ‬
‫اأﻷ‬
‫ﺗﺪا‬
‫ﺑﻴﺮ‬

‫ﺘﻮازن‪.‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬‫اﻟﺸﻜﻞ ‪ 14.3‬ﻫﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪http://www.balancedscorecard.org/. :‬‬

‫ﺘﻤﻞ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أنﺗﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﺗﻬﻢ )أو ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻨﻬﺎ!(‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻘﺮارا‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا تﺗﺤﺪ ث ﻧ‬
‫وﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟ‬
‫ﺛﻠ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗ ﺴﻬﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺎ ت ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎ ت أﺧﺮى ﻣﻤﺎ‬

‫ﺑ ﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻓ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ‬

‫ﺘﻮﺳﻄﺎ ت( اﻟﻤﺤ ﺴﻮ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﺪدﻳ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺛﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬‫ﺘﻢﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻓﺌﺎ ت أو "ﻋﺎﺋﻼ ت" ذا ت ﺻﻠ ﺔ‬
‫ﻳ‬

‫ُ ﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪ ،‬اﻟ‬

‫ﺘﻲ‬ ‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﻤﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻷداء ‪ ،‬ﻓﻬﻢ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬‫ﺒﺎ إﱃ ﺟﻨ ﺐ ﻣﻊ‬ ‫ُﺴ‬
‫ﺘﺨﺪم ﺟﻨ ً‬ ‫ﺗ‬

‫زﺧﻤﺎﺗﻨﺎﻓ ﺴ ًﻴﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺑﺪورهﻳﻌﻄ ﻲ‬‫ﺒ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي‬
‫ﺘﻴﺢ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻨ ﺴ‬ ‫ﺒﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻸداء ﻣﻬﻤ ﺔﻷﻧﻬﺎﺗ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺒ ﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻬﻢ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻬﺎﺗﻤﻜﻦ اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻷﺧﺮى ﻣﻦﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺒ ﺔ اﻷداء اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺑﻤﺮاﻗ‬‫ﺘﺤﺪة ‪،‬‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺜﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﻴﺌﺎ ت ﻣ‬
‫ﺣﻴ ﺚﺗﻬ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﺣﻮاﻟ ﻲ ﻧﺼﻒﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﺬه‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻓﻘﻂﻷﻧﻬﺎﺗﻤﻮل‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪238‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﺎل ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻷداء اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﺨﺎص واﻟﻌﺎم‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺗ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﻘﺎرﻧﺎ ت اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ‬‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ أدﻟ ﺔﺗﻔﺼﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ICC‬اﻟ‬
‫أوراق اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻜﻞ ﻗﻄﺎع ﺻﻨﺎﻋ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻧ ﺴ‬
‫ﺜﻞ ‪،‬ﺗﻮﻓﺮ ‪Key Note‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬و‬
‫ﻧ ﺴ ﺐ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮ‬

‫ﺒﻞ ﻣﻌﻬﺪ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻋﺎﻣ‬
‫ﺘﻢﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺴﺨ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪،‬ﻳ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ ‪(CIPFA).‬‬
‫ﺗﺮد ﻟﻠﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺗﺸﺎر‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻋﲆ إﺣﺼﺎءا ت‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ر‬‫ﺘﻮي‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ"‪ .‬اﻷولﻳﺤ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ" و "رﺳﻮم ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﻫﺬه ﻫ ﻲ "إﺣﺼﺎءا ت اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ تﻷﻏﺮاض اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺠ ﺐﺗﻮﺧ ﻲ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﺗﺠﻤﻊ ‪CIPFA‬اﻟ‬
‫ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫ ﻲﺗﻘﺪﻳﺮا ت وﻟﻴ ﺴ ﺖ ﻧ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺬر ﻋﻨﺪ اﺧ‬

‫ﺘﻢﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﺸﺮوع‬ ‫ﺛﻼ ث ﺧﺪﻣﺎ ت ﻗﻴﺎس ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ ﺻﺮﻳﺤ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬أوﻻ ً ‪ ،‬ﻓ ﻲ أﺳ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ وﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪا ‪،‬ﻳ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﺪ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮﻳﻤ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻤﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺟﻨﻮ ب أﺳ‬
‫ﻣﺆﺷﺮا ت أداء ‪CERM‬‬
‫ﺘﻨﺰ ﻫﺎ ت‬
‫ﺘﻨﻘﻠ ﺔ واﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﺰ ﻫﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻣﻼﻋ ﺐ اﻟﺠﻮﻟﻒ ‪ ،‬واﻟﻤ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫اﻵن ﻟﻴﺸﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺘﺰﻟﺞ ‪ ،‬واﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻮﻓﺮ ‪CERM PIs‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أداء ﻟـ ‪26‬ﻣﺆﺷﺮ أداء ‪،‬‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺣﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺨﻴﻤﺎ ت ‪ ،‬وﺣﺪاﺋﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ( ‪،‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺮوﻳﺞ ﻛﻨ ﺴ‬
‫ﺜﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ )ﻣ‬
‫ﺒﻮع( ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓ ﻲ اﻷﺳ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻓﺮص اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎ ت )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬اﻟﻔﺎﺋﺾ ‪ /‬اﻟﺪﻋﻢ( ﻟﻜﻞ زﻳﺎرة(‪.‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ )ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻒ واﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ﻟﻜﻞ زﻳﺎرة( ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺜﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ )ﻣ‬
‫واﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪- APSE Performance Networks‬و‬‫ﺘﺤﺪة ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬

‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺗﻐﻄ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔ ‪APSE ،‬اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ‪(NBS).‬‬
‫‪Sport England National Benchmarking Service‬ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺮ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪1998 ،‬ﺟﻤﻴﻊ ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻊﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻨﻔﺼﻠ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪-‬‬
‫ﺘﻴﺎرﻳ ﺔ‪.‬ﻳﻘﺎرن ‪APSE‬أداءﺳﻠﻄ ﺔ ﻣﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻊ إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻛﺈﺿﺎﻓ ﺔ اﺧ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻋﻦ اﻹدارة واﻟ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ واﺣﺪة‪.‬ﻳﻮﻓﺮ‬
‫واﻟ‬
‫ﻓﺮدﻳ ﺔ ﻣﻊ اﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴﺎ وﺣﺠﻢ وﻧﻮع اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻢ‬
‫ﻋﺮض ‪NBS‬ﻣﻦ ‪Sport England‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ أدﻧﺎه‪.‬‬

‫ﺘﺮا )‪(NBS‬‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ إﻧﺠﻠ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪ :‬ﻗﺎﻋ ﺔ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻣﻊ أﺣﺪ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻳﻘﻴ ﺲ ‪NBS‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘ ﺮًا‪ .‬ﻫﺬاﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺿﻤﺎن‬
‫ﺒﺎﺣ ﺔ ﻻﻳﻘﻞ ﻃﻮﻟﻪ ﻋﻦ ‪20‬ﻣ‬
‫ﺜﺮ ؛ و ‪ /‬أو ﺣﻤﺎمﺳ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣﻼﻋ ﺐ ﻟﻜﺮة اﻟﺮﻳﺸ ﺔ أو أﻛ‬
‫رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ أر‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬ﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﻤﻘﺎﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪14.5.‬‬
‫أن اﻟﺨﺪﻣ ﺔﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ أﻧﻮاع ﻣﻤﺎ‬
‫ﺑ ًﻘﺎ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎﺳﺎ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻫﻮ ﻋﻤﻠ ﻲ و‬‫ﺑﻌﺎد اﻷداء‬
‫ﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ أ‬
‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ أﻛ‬
‫و ﻫ ﻲ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻷوﺳﻊ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻻﺗﻐﻄ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪239‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ إﻧﺠﻠ‬
‫‪(NBS) dcont'd‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﻮذج ﻣﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء إﺟﺮاء ﻣ ﺴﺢ ﻟﻠﻌﻤﻼء و‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪،‬ﻳﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻜ‬
‫ﻹﻧﺸﺎء اﻟ‬
‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﻴﺎه اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ ﺴﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻘﺎق اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﺷ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪،‬ﻳ‬‫اﻹدارة واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ ‪-‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻮاردة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺘﻢ ﻓﺤﺺ اﻟ‬
‫ﺒﺮة‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻞ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ إدﻧ‬
‫ﺘﻌﺪاد اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻣﻦ ﻗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮا ت اﻟ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ و‬
‫ﺜﻞ أﻋﺪاد اﻹﻧ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ً‬ ‫ﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ أﺟﺰاء أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻨﺎﻗﻀﺎ ت وﻋﺪم دﻗ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔﺗﻮﺟﻴﻪ ‪NBS‬ﻟ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﺻﺤﻴﺤ ﺔ وﻣﻮ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻧ‬
‫ﺜﻞ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗﻀﻤﻦ إدارة ﻣ ﺴﺢ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬
‫و‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬
‫ﺗ ﺴﺎق ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻ‬
‫اﻟﻤﺸﻮرة ﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ ﺿﻤﺎن أﻛ‬

‫ﺒﺖ‬
‫ﺛ‬‫ﺒﻴﺎ ً و‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻊ ﻋﺎﺋﻼ تﺗﻢ اﺧ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻷر‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ واﻻﺳ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ‪NBS‬ﻷداء اﻟﻮﺻﻮل واﻟ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻧ‬
‫ﺗ‬
‫ﺛﻴﺮا ت ﻫﻴﻜﻠﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻷداء‪:‬‬
‫أن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬

‫ﺑﺪون ﻣﺮاﻓﻖ ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ(‪.‬‬‫ﺘﻠﻂ )ﻣﻊ ‪/‬‬

‫ﺑﺪون ﻣﺮاﻓﻖ ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ( وﻣﺨ‬‫ﻧﻮع اﻟﻤﺮﻛﺰ ‪-‬رﻃ ﺐ وﺟﺎف )ﻣﻊ ‪/‬‬

‫ﺘﻮﺳﻂ ‪ ،‬واﻟﺤﺮﻣﺎن‬
‫ﺘﺼﺎدي ﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﺮﻛﺰ ‪-‬اﻟﺤﺮﻣﺎن اﻟﺸﺪﻳﺪ ‪ ،‬واﻟﺤﺮﻣﺎن اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ واﻻﻗ‬
‫ﺘﺼﺎد اﻻﺟ‬
‫اﻻﻗ‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻔﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﺒﻘﺎ ت اﻻﺟ‬
‫ﺘﺠﻤﻌﺎ ت اﻟﻤﻴﺎه ﻓ ﻲ اﻟﻄ‬
‫ﺒ ﺔﺳﻜﺎن ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻨ ﺴ‬‫ﺗﻘﺎس‬
‫اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ‪-‬‬

‫ﺘﻮﺳﻂ وﺻﻐﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺮ وﻣ‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺮﻛﺰ ‪-‬ﻛ‬
‫ﺘﺠﺎري‪.‬‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺎول اﻟ‬
‫ﻧﻮع اﻹدارة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻛﺰ ‪-‬اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬

‫ﺑﺎع ﻓ ﻲﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﺛ ﺔ أر‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺑﻊ وﻧﺼﻒ و‬
‫ﺛ ﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‪ .‬ﻋﻼﻣﺎ ت ﻗﻴﺎس ‪25٪‬و ‪50٪‬و ‪ 75٪‬ﻫ ﻲ ﻧﻘﺎط ر‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﺨﺪام‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻮزﻳﻊ ﻋﲆ أﻋﲆ‬
‫اﻟﺪرﺟﺎ ت ل ‪PI ،‬إذاﺗﻢﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﻤﻴﻊ درﺟﺎ ت اﻟﻤﺮاﻛﺰ ﻣﻦ أدﻧﻰ درﺟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻔﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻟﺪرﺟﺎ ت ﻓ ﻲ أﻋﲆ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻮﺳﻄﺎ ت‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ ﻣ‬ ‫ُ‬
‫ﺒﻠﻎ ‪NBS‬ﻋﻦ درﺟﺎ ت اﻟﺮﺿﺎ‬
‫ﺗ‬‫ﺒ ﺔ إﱃﺳﻤﺎ ت اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ واﻟﺮﺿﺎ )اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول ‪14.5) ،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ واﻟﺮﺿﺎﺗﻌﻨ ﻲ درﺟﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ؛ واﻟﻨ ﺴ‬‫ﺘﻠﻄ ﺔ ؛ اﻟﻔﺠﻮا ت‬
‫ﺒ ﺔ أو اﻟﺠﺎﻓ ﺔ أو اﻟﻤﺨ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺮﻃ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﲆ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻏﻴﺮ اﻟﺮاﺿﻴﻦ ﻋﻦ ﻛﻞﺳﻤ ﺔ‪ .‬وﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ ﻟﻺ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﺨﺪم‪.‬ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﻣ ﺴﺢ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣﻴﺰة أﺧﺮى ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ‪ NBS‬ﻫ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻋﻦ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﺮ‬
‫ﺗﻮا‬
‫ﺜﻞ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤﻨﺠﺰة ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﺪم ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺰﻳﺎرة )ﻣ‬
‫ﺒﻴﺎن اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻜﺮرة ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ أﺳﺌﻠ ﺔ اﺳ‬
‫ﺗﻮزﻳﻌﺎ ت اﻟﺮدود اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮﻳﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺰل(‪.‬‬
‫ﺜﻞ ﻣ ﺴﺎﻓ ﺔ اﻟ ﺴﻔﺮ واﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟ ﺴﻔﺮ ‪ ،‬واﻟﺮﻣﻮز اﻟ‬
‫اﻟﺰﻳﺎرة( ؛ واﻟﻤﻠﻒ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻟﻠﺰوار )ﻣ‬

‫واﺻﻠ ﺖ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪240‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ إﻧﺠﻠ‬
‫‪(NBS) dcont'd‬‬
‫أﻛﺪ ﻋﻤﻼء ‪NBS‬ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه‪:‬‬
‫و‬

‫ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﻘ ﺔ وﻟﻜﻦ‬

‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳﺆﻛﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻏﺎﻟ ً‬‫اﻟﻮﻋ ﻲ‬

‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ إﻋﺎدةﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت وﻃﺮق اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎ ﻫﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﻮن ‪ ،‬ﻣﻤﺎﺗ ﺴ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎ ت ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﺣﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف ﻟﻸ ﻫﺪاف‪.‬‬

‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ إدارة‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻋ ﻲ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬‫ﺑﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞﺗﺠﺮ‬
‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻷدﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎر ﺷﺮﻛﺎء ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺤﻘﻴﻖ أداء أﻓﻀﻞ ﻟﻤﺆﺷﺮا ت أداء‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﺧ‬‫ﺘﻴﺢ‬
‫ﺗ‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺜﻨﺎء ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت إدارة اﻷداء‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬أﻇﻬﺮ ﻋﻤﻼء ‪NBS‬ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﺮدود اﻟﺠﺪﻳﺮة‬

‫ﺘﺎﺋﺞ ﻓ ﻲﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷداء ‪-‬أي ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ‬

‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻨ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻫﺎدف ؛ اﻻﺳ‬‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺼﺤﻴﺤ ﺔ ؛ﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻨ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﺳ‬
‫ﻓﻮرﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻮاﺻﻔﺎ ت اﻟﻌﻘﻮد ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ و‬

‫ﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒﺮ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺪام واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪14.5 ،‬واﻋ‬
‫‪1.‬ﺧﺬ أﺣﺪ ﻣﺆﺷﺮا ت ‪NBS‬ﻣﻦ ﻛﻞ ﻓﺌ ﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎ ت اﻟﻮﺻﻮل واﻻﺳ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﻮاردة ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول ‪14.1.‬‬
‫ﺑﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﻣﻘﺎ‬

‫ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪NBS‬ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻷﺧﺮى؟‬‫ﺗﻚ‬

‫ﺘﻚ ﻣﺪﻳ ًﺮا ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻤﺎذاﺗﺮﻳﺪ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ أداء ﻣﻨﺸﺄ‬
‫ﺑﺼﻔ‬
‫‪2.‬‬

‫ﺘﺎﺟﺎ ت ﺣﻮل إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬

‫ﺘﻨ‬‫اﺳ‬

‫ﺘﻤﺮ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻗﻠ ﺐ ﻫﺬه اﻷﻧﻈﻤ ﺔﻳﻮﺟﺪ دﻟﻴﻞ‬

‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻌﺪ إدارة اﻷداء وﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣﻦ اﻷدوا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻌ ﻲ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘﻴﺎر ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟ ﺴﻬﻞ‪.‬ﻳﺠ ﺐ اﺧ‬‫ﺒ ﺔ ﻟﻴ ﺲ‬
‫ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻋﲆ اﻷداء‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻷدﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺘﻮى ﻗﻴﺎس‬
‫ﺘﻬﺎ ‪ NBS‬ﻫ ﻲ أن ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻻﻳﺮﻗﻰ إﱃ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ واﺟﻬ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ .‬إﺣﺪى اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟ‬‫ﺜﻞ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺗﻤ‬
‫ﺒﺮﻳﺮ إﻋﺎﻧﺎ ت داﻓﻌ ﻲ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺤﺪﻳ ﺚ ﻓ ﻲﺗ‬
‫ﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺪ اﻟﻜ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬ﻳﻌ‬
‫ﺘﺎ‬
‫اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮ ب ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻻﺟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫إدارة اﻷداء واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪241‬‬

‫ﺑﺰﻳﺎرة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔﻳﻌﺪ‬‫ﺑﻄﻬﺎﺗﺤﺪﻳﺪًا‬

‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﺼﺤ ﺔ ور‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺻﺤ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺎوزﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﻌﻘﻮل‪.‬‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻬﻤ ﺔ ﺻﻌ‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻮاﺋﺢ‬

‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ‪ .‬ﻗﺪﺗﺨﻀﻊ اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻗﻴﺎس دﻗﻴﻘ ﺔ وﻣ‬‫ﺑ ﺔﺗﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ آﺧﺮ ﻟﻮﻋﺪ إدارة اﻷداء ﻫﻮ ﺻﻌﻮ‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام "اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨ ﺴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ وﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬‫ﺑﻬﺎ ﺣ ﺴﺎ ب‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎﻳﻦ ﻛ‬
‫ﺒ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎكﺗ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌ ﺔ ﻗﺪ ﻇﻬﺮ ت‪.‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ" ﻹﺧﻔﺎء اﻟﻤﺸﻜﻼ ت إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟ‬
‫اﻹ‬

‫ﺘﻮﻳﻴﻦ‬
‫ﺑﻖ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮق ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎكﺳﻮا‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ ﻓ ﻲ دﻟﻴﻞ اﻹدارة ﻫﻮ أ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﻋﻨﺼﺮ آﺧﺮ أﺳﺎﺳ ﻲ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪﻳﺆدي إﱃﺗﺤﻴﺰ‬‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﺷﺪﻳﺪة‬‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮقﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ‬
‫ﺘﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ أن أ‬
‫اﻟﻮﻃﻨ ﻲ واﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻄﺮق ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬‫ﺑ ﺔ ﻋﲆ اﻷﺳﺌﻠ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻹﺟﺎ‬
‫ﺘﺠﻴ‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺎ ت ‪ ،‬أوﻳﺆدي إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﻴﺢ‬
‫ﺘﻈﻬﺮ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻮد ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷرض اﻟﻤﻮﻋﻮدة ﻹدارة اﻷداءﺳ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻨ‬
‫ﺗﺨﺎذ ﻫﺎ و‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ا‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﻬﺎ ‪ ،‬واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬‫ﺘﻌﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ‪ ،‬واﻟﺨﻄﻂ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺒﻨ ًﻴﺎﺳﺮﻳﻌً ﺎ ﻹدارة اﻷداء وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪ .‬اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻫﻮ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫ﺷﻬﺪ اﻟﻌﻘﺪان اﻷﺧﻴﺮان ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮصﺗ‬
‫ﺘﻤﺮ ﻟﻸداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺰاﻳﺪ‪ .‬ﻫﺬاﻳﻤﻜﻦ أنﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓﻘﻂ ﻓ ﻲ ﺿﻤﺎن اﻟ‬
‫ﻣ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺜﺎﻟﻴﻦﻷﻃﺮ إدارة اﻷداء ‪- EFQM‬و‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ‪-‬إدارة اﻷداء وإدارة اﻟﺠﻮدة‪.‬ﺗﻢ وﺻﻒ ﻣ‬‫ﺑﻪ‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﺑﺈﻇﻬﺎر اﻟ‬‫ﺑﺪأ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬا واﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻷﺧﺮى‬‫ﺑﻪ‬
‫ﺘﺸﺎ‬
‫ﺗﻌﺪ ‪EFQM‬واﺣﺪة ﻣﻦ أﻗﺪم اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ رؤﻳ ﺔ أوﺟﻪ اﻟ‬
‫‪TAES.‬‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺎ ﻻﺣ ًﻘﺎ‪ TAES .‬ﻫﻮ ﻧﻈﺎم ﻣﺼﻤﻢ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺜﺮﺗﺤﺪﻳﺪًا ﻣﻦ اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌ‬‫اﻷ ﻫﺪاف ﻫ ﻲ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻸداء وﻳﺠ ﺐ اﻟ‬
‫إﻋﻄﺎء ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻸ ﻫﺪاف اﻟﺠﻴﺪة‪.‬‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻢ دﻓﻌﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أ ﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻳ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﻌﻨﻰ "اﻷداء" ‪ ،‬و‬
‫ﺗ‬
‫ﻟﻸداء‪.‬‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺗﻢﺗﻔﺼﻴﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪،‬‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﺎﻷ ﻫﺪاف‪ .‬اﻟﻤﺆﺷﺮا ت ﻫ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ‬‫ﺜﻴﻞ اﻷداء ذي اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﻳﺠ ﺐ وﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺣ ﺴﺎ ب ﻗﻴﻢ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺠﻴﺪة اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫وﻳﻨﺎﻗ ﺶ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬وﻣ‬
‫ﺘﺠﺎري واﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟ‬‫ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء‪.‬ﺗﻢﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻔﺮوق‬

‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬه اﻷ ﻫﺪاف ﻣﻦ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﻫﺪاف ﻟﻬﺎ‪.‬ﺳﻴ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ ﻗﻴﺎس ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﻟﻠ‬
‫ﺧﻼل أ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪242‬‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ‪.‬‬ ‫ﺜﺎﻻ ً ﻋﲆ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪ ،‬اﻟﻤﺼﻤﻢ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎري ‪ ،‬ﻟﻴﻌﻜ ﺲ أﻛ‬ ‫ﺘﻮازن ﻣ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬‫ﺗﻌﺪ‬
‫ﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻹدارة اﻷداء ‪-‬اﻷ ﻫﺪاف ‪ ،‬واﻷ ﻫﺪاف ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎس ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮازن اﻟﻤ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬‫ﺗﻌﺰز‬

‫ﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺑﻖ‪.‬ﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ أﻣ‬
‫ﺘﻢ ﺷﺮح ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ‪-‬أي ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻷداء ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬أو ﻣﻊ اﻷداء اﻟ ﺴﺎ‬
‫أﺧﻴ ﺮًا ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻢ ﻋﺮض أﺣﺪ ﻫﺎ ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪ ،‬و ﻫﻮ ‪NBS ،‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ‪.‬‬
‫ﻋﲆ أﻧﻈﻤ ﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻟﻠﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﲆ ﺷﺮوط اﻟﻌﻘﺪ اﻟﻤﻘﺪم ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض‪.‬‬‫ﺒﻮل‬

‫اﻟﻘ‬
‫ﺜﻞ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲﺳﻴﺎق اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻟﻤﺤﺮوﻣ ﺔ ﻣ‬
‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻮﺻﻮل ﻫﻮ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻨﻮع اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﻳﻦﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﲆ ﺧﺪﻣ ﺔ ؛ وﻋﺎدة ﻣﺎﺗ ﺴ‬
‫ذوي اﻹﻋﺎﻗ ﺔ أو اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻷﻗﻠﻴﺎ ت اﻟﻌﺮﻗﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ ا ﻫ‬
‫ﺘﺮﺿﺎء ﻟﺤﻞ اﻟﻨﺰاعﻳﻜﻮن أﻛ‬
‫أﺳﻠﻮ بﺗﻜﻴﻔ ﻲ ﻫﻮ أﺳﻠﻮ ب اﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻟﻤﺮء‪.‬‬
‫ﺒﻞ ا ﻫ‬
‫ﺑﻤﺨﺎوف اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻗ‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﻣﻊ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬا ت و ‪ /‬أو اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻊ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬا ت أو اﻟ‬

‫ﺘﺤﻤﻞ‬
‫ﺗﻮﻗﻊ أنﻳ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت أداء ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻮﻗﻊ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺤﺪي ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﺤﺪﻳﺪ أ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻹﻧﺠﺎز ﻧﻮع ﻣﻦﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬيﻳ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ؛ وﺿﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت واﻻﺳ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺧﻄ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎﺗﺮﻳﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪-‬ﻳ‬
‫واﻹﺟﺮاءا ت‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ وإﻧﻔﺎذ ﻫﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ و‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ وﻟﻮاﺋﺢ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫وﻛﺎﻟ ﺔ ﻣﺨﻮﻟ ﺔ ﻋﲆ وﺟﻪ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻮن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔﻷﻗ ﺴﺎم أو‬
‫ﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ؛ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤ‬ ‫ﺘﻮى اﻹداري اﻟﻤﻌﺮوف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟ ﺴﻔﲆ ﻟﻺدارة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻄﻮن ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺮ‬

‫ﺜﺎل اﻹﻧﻔﺎق ﻋﲆ اﻷﺟﻮر ﻛﺎن أﻋﲆ ﻣﻦ‬

‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ واﻟﻤﺪرج ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺗﻲ‬
‫ﺒﺎﻳﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮا‬
‫ﺘ‬‫ﺒ ﻲ ﻟﻠ‬
‫وﺻﻒﺳﻠ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺒﻮﻋ ﺔ أو‬
‫ﺘﺞ رﻳﺎﺿ ﻲ أو ﻋﻤﻞ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﻤﺪﻓﻮﻋ ﺔ ﻓ ﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻋﻼم اﻟﻤﻄ‬
‫ﺒﺎه اﻟﺠﻤﻬﻮر إﱃ ﻣﻨ‬
‫ﺘ‬‫اﻹﻋﻼن ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﺬ ب اﻧ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺬاﻋ ﺔ أو اﻹﻟﻜ‬
‫ﺜ ﺔ ﻣﻦ اﻹدراك‪.‬‬
‫ﺒﻌ‬‫اﻻﻧﻔﻌﺎﻻ ت ﻫ ﻲ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻤﺎء‪.‬‬
‫ﺑﻂ واﻻﻧ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ وأنﻳﻜﻮﻧﻮا ﻓ ﻲ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ؛ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟ‬
‫ﺘﻤﺎء ﻫﻮ اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠ‬
‫اﻻﻧ‬

‫ﺜﻞ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ إدارة اﻟﻄﻮارئ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻷر‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺄ ﻫ ﺐ واﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻀﻴﻔﻪ ‪ ،‬أو اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬أو اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺒﺎط ﻣ‬
‫ﺗ‬‫ﺛﺎﻟ ﺚ إﻧﺸﺎء ار‬‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻛﻤﻴﻦ ﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ ﻃﺮف‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻦ "اﻟﺮﺳﻤ ﻲ"‪.‬‬
‫ﺘﻘ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﺣﺮﻣﺎن اﻟﺮﻋﺎة اﻟﺮﺳﻤﻴﻴﻦ واﻟﻤﻮردﻳﻦ واﻟﺸﺮﻛﺎء ﻣﻦ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻬﻢ ‪ ،‬و‬
‫دون ﻣﻮاﻓﻘ‬

‫ﺜﺮ ﺷﻬﺮة ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬

‫ﺒﺮ واﻷﻛ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻷﻛ‬
‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ ‪APICS‬ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ؛ اﻟﺮا‬

‫ﺘﻬﻢ ؛ زﻳﺎدا ت‬
‫ﺑﻬﻢ وإﻧﻬﺎء ﺧﺪﻣ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﺮﻗﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺣ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷداء ﻻ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫ ﻲ أداة ﻣ ﺴ‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫ﺗﺐ و‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺮا‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﺤﺠﻢ ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻣﻮردًا ﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬‫ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎري ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋﻦﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺸﺄة وﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ رﺳﻢ اﻟﻤ ﺴﻮدا ت وﻧﻤﺎذج‬
‫ﺘﺼﺎرﻳﺢ‪.‬‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ دراﺳﺎ ت اﻟﻤﻮﻗﻊ واﻟﻤ ﺴﺢ و‬‫ﺒﻨﺎء‬
‫ﺒﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺎ ﻗ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ اﻟﻔﻮري ؛ ﻻ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﻌﺮض ﻟﻠﻬﺠﻮمﻳﺸﻌﺮ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲﻳ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﺠﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ اﻟ‬‫ﺘﺪاء ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺤﺎول أﺣﺪ اﻷﻓﺮاد إﻳﺬاء ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﺟ ﺴﺪﻳًﺎ‬
‫اﻻﻋ‬
‫داﻋ ﻲ ﻟﻮﺟﻮده‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪244‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺜﻴﺮ ﺷﻜﻮك ﺷﺨﺺ ﻋﺎﻗﻞ‬

‫ﺘ ﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أنﺗ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻹﻳﻤﺎءا ت واﻷﻓﻌﺎل اﻷﺧﺮى اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎل اﻟﺠ ﺴﺪي اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ‪-‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺸﻜﻞ اﻟ‬
‫اﻻ‬
‫ﺘﺪاءً‪.‬‬
‫اﻋ‬
‫ﺘ ﺔ( واﻟﻨﻘﺪ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ )اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻟﻨﺸﺎطﺗﺠﺎري ﻣ‬
‫ﺑﻨﻮد اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ(‪.‬‬
‫)اﻻﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫ﺜﺮ ﺟﺪوى ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺘﻢﺗﺠﻤﻴﻊﺗﺪﻓﻘﺎ ت اﻹﻳﺮادا ت اﻷﻛ‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻟﻜﻦﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻷﺻﻮل ﻋﲆ ﻏﺮارﺳﻨﺪا ت اﻻﻛ‬‫ﺗﻮرﻳﻖ ﻣﺪﻋﻮم‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﺮض اﻟ ﺴﻨﺪا ت‪.‬‬
‫ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺤ ﺴﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ ﻟﺸﺮاء اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ ﻹﻏﺮاء اﺳ‬‫ﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻ‬
‫اﻟﻐﻼف اﻟﺠﻮي‪ :‬اﺳ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺮ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﻠﻤﻬﺎ و‬
‫ﺘﻌﺪادﻳ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺣﺎﻟ ﺔ ذ ﻫﻨﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة ﺣﻴ ﺚﻳﺨ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻷو‬
‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ‪ ،‬واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﺣﻮل ﻣ ﺴﺎرا ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟ‬‫ﻣﺎﻳﺠ ﺐ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﻪ‬‫ﺒﺎل‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ ﻫﻮ أﺳﻠﻮ ب إ ﻫﻤﺎل ﻟﺤﻞ اﻟﻨﺰاع ﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ ﻏﻴﺮ ﻣ ٍ‬
‫أﺳﻠﻮ ب اﻟ‬
‫ﻣﺨﺎوف أي ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ وﻗﺪﺗﻨ ﺴﺤ ﺐ ﻣﻦ اﻟﻨﺰاع‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤﻜﻦ اﻟﻘﺮاء ﻣﻦﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﺎ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﻌﻴﻦ واﻟ‬‫ﺑﺎﻷﺻﻮل واﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ )أو اﻟﺨﺼﻮم( اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺎ ت(ﻳ ﺴﺎوي رأس اﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺣﺎ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺪاﺋﻨﻮن )أو اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫اﻟﺼﺎﻓﻴ ﺔ )أو رأس ﻣﺎل اﻟﺸﺮﻛ ﺔ(‪ .‬ﻣﻌﺎدﻟ ﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻷﺻﻮل ﻣﻄﺮو ً‬

‫ﺑﻘﺼﺪ اﻹﻳﺬاء‪.‬‬‫ﺑﺸﺨﺺ آﺧﺮ‬‫ﺒﻞ ﺷﺨﺺ‬

‫ﺗﺼﺎل اﻟﺠ ﺴﺪي ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺮوع وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮ ب ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﻂ اﻻ‬
‫ر‬

‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬‫ﻗﻴﺎس ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎس‬

‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻘﻴﺎس واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﻗﻴﺎس أدوا ت اﻹدارة اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧ ﻲ ‪BIFM‬ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟ‬
‫ﺜﻤﺎر‬
‫ﺘ‬‫ﺑ ﺴﺪاد اﻻﺳ‬‫ﻣﻠﺰﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺒﻞ أيﺳﻠﻄ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ أو ﻋﻤﻞﺗﺠﺎريﻳﻌﺪﺗﻌﻬﺪًا‬
‫ﺘﻢ إﺻﺪار ﻫﺎ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻤﻞ ﻓﺎﺋﺪة واﻟ‬
‫ﺷﻬﺎدا ت اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻓ ﻲﺗﺎرﻳﺦ ﻣﺤﺪد ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻮى ﻓﺎﺋﺪة ﻣ‬
‫اﻷوﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﺎل ‪ ،‬وﻣ ﺴ‬

‫ﺑﺢ ﻗﺪره ‪2‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬ ‫ﺜﺎل "‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺿﻊ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔﻷ ﻫﺪاف اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺟﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬وﺳﻮفﺗﺸﻜﻞ ﻧﻤﻮذ ً‬ ‫ﺘﺎج ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺪول‬ ‫ﺘﻢ إﻧ‬ ‫ً‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬ ‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ" ؛‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻹر ﻫﺎق ﻧﻤﻂ ﻣﻦ اﻹر ﻫﺎق اﻟﻌﺎﻃﻔ ﻲ واﻟﺠ ﺴﺪي واﻟﻌﻘﻠ ﻲ اﺳ‬
‫اﻟﻀﻐﻮﻃﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻤﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﻣﻌﺎﻛ ﺴ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﻴﺮ وﺿﻤﺎﻧﺎ تﺗ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﺿﻊﺗﺪا‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﺳ‬
‫ﺗ‬

‫ﺑﺎﻟﻜﻴﺎن‪.‬‬‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ و‬
‫ﺘﻤﺪة ﻟ‬
‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﻌ‬

‫ﺜﻤﺎر اﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ‬‫ﺗ ﻲ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻠﻴﻦ‪ :‬أوﻻ ً ‪ ،‬اﺳ‬
‫ﺑﻤﺠﺮدﺳﺪاد ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ ‪-‬إﻧﻪﻳﺄ‬‫ﺒﻘﻰ‬
‫ﺘ‬‫رأس ﻣﺎل ﺻﺎﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ؛ رأس اﻟﻤﺎل ﻫﻮ ﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ‬ ‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ُﻌﺮف رأس اﻟﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرة اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ )ﻳ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻬﺎ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻧ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺘﻢ اﻻﺣ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﺎح اﻟ‬
‫ﺛﺎﻧ ًﻴﺎ ‪ ،‬اﻷر‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ؛ و‬
‫أﻣﻮال اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ(‪.‬‬

‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺑﺈدارة و‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ واﻹﻧﺸﺎءا ت واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟﻤ‬
‫ﺒﺪة ﻋﲆ اﻷرض واﻟﻤ‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬

‫‪C-‬ﺷﺮﻛ ﺔ اﻧﻈﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﻣﻦ‬‫ﺒﺎ ت ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪودة ﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪا ت اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ‪ ،‬وﻟﻬﺎﺳﻌﺮ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﻤﻄﺎﻟ‬‫ﺘﺰام ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔ‬
‫ﺳﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖﺗﺼﻮﻳ ﺖ اﻟ ﺴﻜﺎن‪.‬‬
‫ﺧﻼل اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔﻷن اﻹﺻﺪار ﻻﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬ ‫‪245‬‬

‫ﺗﺆﺟﺮ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻓﻖ إﱃ اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﺎم أو اﻟﻮﻛﺎﻻ ت‬

‫ﺘﺮي ﻣﻨﺸﺄة و‬
‫ﺘﻀﻤﻦ وﻻﻳ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔﺗﺸ‬
‫ﺷﻬﺎدا ت اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ‪-‬ﺳﻨﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﻀﻤﻮنﻳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻹﻳﺮادا ت ﻣﻦ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎ ت اﻹﻳﺠﺎر ﻫﺬه ﻟ ﺴﺪاد اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺒﻄ ﺔ ؛‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻤﺮ‬

‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟﺪاﺧﻞ واﻟﺨﺎرج‬

‫ﺛﻴﺮ ﻣ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫اﻟ‬
‫أداء اﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺜﻞ ﻣﺎﻟﻚ واﺣﺪ )ﻣﺎﻟﻚ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺆﺳ ﺴ ﻲ ﻣﻊ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣ‬
‫ﺑـ ‪C-Corporation ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﺼﻤﻤ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬‫ﺒﻴﻬ ﺔ‬
‫ﺒﺔﺷ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ﻗﺮﻳ‬
‫ﺑﺤﺪ أﻗﺼﻰ ﻻﻳﺰﻳﺪ ﻋﺎدة ﻋﻦ ‪50‬ﻣﺎﻟ ًﻜﺎ ‪ /‬ﻣ ﺴﺎ ً‬
‫ﻫﻤﺎ ‪.‬‬ ‫ﺘﺨﺪام ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ(‬
‫ﺘﺎر اﺳ‬
‫وﺣﻴﺪﻳﺨ‬

‫ﺘﺎم ﻋﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ اﻟ‬‫ﺑﺢ ﻟﻠﻄﺮﻓﻴﻦ ؛ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﺸﻌﺮ ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ‬
‫ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺮ‬‫ﺘﻢ‬
‫أﺳﻠﻮ بﺗﻌﺎوﻧ ﻲ أﺳﻠﻮ بﺗﻜﺎﻣﻞ ﻟﺤﻞ اﻟﻨﺰاعﻳﻬ‬

‫ﺣﺼﻴﻠ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ ت‬

‫ﺑﺎﺳﻢ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة( و ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﻳ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة )اﻟﻤﻌﺮوف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺒ ﺔ اﻷﺣﺪا ث داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺗﺼﺎل ﻟﻘﻮا ت اﻷﻣﻦ ﻟﻤﺮاﻗ‬
‫ا‬

‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت اﻷواﻣﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ رﺳﻤﻴ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﻄﻄﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣﻮﻇﻒﻳﻘﺪمﺗﻘﺎرﻳﺮه إﱃ ﻣﺸﺮف أو ﻣﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺑﻘ ﺔ )اﻷﺳ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻗﺮارا ت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔﺳﺎ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﺎم اﻟ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮأﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺸﺎﺋﻊ اﻧﻈﺮ اﻟ‬
‫ﺑﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﺑﻴﻦ أر‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺘﺼﺮف ؛ و )‪(4‬اﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻻﺳ‬
‫ﺘﻤﺎﻳﺰ ؛ )‪(3‬اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﺣﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ‪(2) .‬اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‪(1) :‬اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮ بﺗﻨﺎﻓ ﺴ ﻲ ﻫﻮ أﺳﻠﻮ ب ﻣﻬﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ ﺣﻞ اﻟﻨﺰاع ﺣﻴ ﺚﻳﺮﻳﺪ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻔﻮز ﻋﲆ ﺣ ﺴﺎ ب ا ﻫ‬

‫ﺛﺮ "اﻟﺤﺮﺟﻴ ﺔ" ﻟﻠﺨ ﺴﺎرة ؛ ﻣﺼﻨﻔ ﺔ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ )ﺧ ﺴﺎرة ﻓﺎدﺣ ﺔ( ‪ ،‬ﺣﺮﺟ ﺔ )ﺧ ﺴﺎرة ﺟ ﺴﻴﻤ ﺔ( ‪ ،‬ﻣﻬﻤ ﺔ )ﺧ ﺴﺎرة‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺬيﻳﻘﻴ ﺲ اﻷ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨ‬
‫ﺘﻮﺳﻄ ﺔ( ‪ ،‬أو ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻤ ﺔ )ﺧ ﺴﺎرة ﻃﻔﻴﻔ ﺔ(‪.‬‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻫﻨﺎك ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‬

‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬و‬‫ﺒﺎدل اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲﺗ‬
‫ﺣﻔﻼ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎﺷﺮ أو اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮي أوﺗﺤﺼﻞ ﻋﲆﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎ ت ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ﻫﻮ ﻓﺮد أو ﻣﻨﻈﻤ ﺔﺗﺸ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺛﻴﻘ ﺔﺗﺤﺪد اﻟﻐﺮض ‪ ،‬و ﻫﻴﻜﻞ ‪ ،‬وﺣﺪود ﻣﻠﻒ‬

‫ﺘﻮر و‬
‫اﻟﺪﺳ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻠﺪ أو ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‪.‬‬‫ﺜﺎق‬
‫ﺘﻮر أو ﻣﻴ‬
‫ﺘﻮري اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ دﺳ‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺪﺳ‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺒ ﻲ ﻋﲆ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع واﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤ‬
‫ﺛﻴﺮﺳﻠ‬
‫ﺘ ﻲ ﻗﺪﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع( اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬‫اﻟﻘﻴﻮد )اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺘﻮﻗﻌﻬﺎ‬ ‫ﺘ ﻲﻳ‬‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻨ‬‫ﺘﻬﻠﻜﻮن ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﻬﻠﻚ ﻫﻮ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺬيﻳﻈﻬﺮه اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ و‬ ‫ﺒﻬﺎ وﺷﺮاﺋﻬﺎ واﺳ‬‫ﺗﻬﻢ وﻃﻠ‬ ‫ﺒﺎ‬
‫ﺗﻬﻢ ورﻏ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ‬ ‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺘ ﻲﺳ‬ ‫ﺘﻬﻠﻜﻮن واﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻮن واﻟ‬ ‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺑﻌﺪ وﻗﻮع اﻟﺤﺎد ث‪.‬‬

‫ﺛﻨﺎء و‬
‫ﺒﻞ وأ‬
‫ﺘﺨﺬة ﻗ‬
‫ﺧﻄ ﺔ اﻟﻄﻮارئ ﻟﻠﺨﻄﻮا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ و‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدةﻳﻌ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻄﻮارئ ﻟﻠﻘﻴﺎدة أن اﻷﺳﻠﻮ ب اﻷﻛ‬

‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻘﺎول ﻫﻮ اﻟﻤﻨﺸ ﺊ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻧﻈﺮ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻮارد وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺮﺻﺪ ﻟ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪246‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﺤﺼﻠﻮن‬

‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﻳ‬‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔﺗﻢ إﻧﺸﺎؤه‬
‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻋ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦﻳﺼﻨﻌﻮنﻳﺼﻞ‬
‫ﺜﺎقﻳﺨﻮﻟﻬﻢ ﻛﻜﻴﺎن ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﺣﻴ ﺚﺗﻜﻮنﺳﻠﻄﺎ ت وﺣﻘﻮق وﺳﻠﻄﺎ ت وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻜﻴﺎن ﻣﺨ‬
‫ﻋﲆ ﻣﻴ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ ‪ /‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﺧﻄﻮرة ﻋﻮاﻗ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﺣ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻟ‬
‫أﺳﺎﻟﻴ ﺐ وأدوا ت اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﺎﺟﻪ أوﺗﻮزﻳﻌﻪ أو ﻧﺸﺮه أوﺗﻨﻔﻴﺬه أو‬

‫ﺑﺪاع اﻟﻔﻨ ﻲ اﻟﺤﻖ اﻟﺤﺼﺮي ﻟﻨ ﺴﺦ اﻟﻌﻤﻞ أو إﻋﺎدة إﻧ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤﻨﺢ ﻣﺎﻟﻚ اﻹ‬
‫ﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟﻄ‬
‫ﻋﺮﺿﻪ‪.‬‬
‫ُﻌﺮف اﻟﺪاﺋﻨﻮن‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫داﺋﻦ‪ :‬ﺷﺮﻳﻚﺗﺠﺎري ‪ ،‬أو ﺷﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬أو وﻛﺎﻟ ﺔﺗﺪﻳﻦ ﻟﻬﺎ اﻷﻣﻮال‪ .‬ﻗﺪﻳﺸﻤﻞ اﻟﺪاﺋﻨﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻮردﻳﻦ واﻟ ﺴﻠﻄﺎ ت اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ "اﻟﺨﺼﻮم"‪.‬‬ ‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺗﻢﺳﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﻨﺎﺋ ﻲ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ‬
‫ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ‬
‫ﺑﺄن اﻷﺻﻮل اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ إﻣﺎ ﻧﻘﺪﻳ ﺔ أوﺳﻴ‬‫ﺘﺪاول اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ و ﻫﻨﺎكﺗﻮﻗﻊ‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻷﺻﻮل اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ذا ت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺜﺎلﻳﺪﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﻨﻮن( ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﻘ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻧﻘﺪ )ﻋﲆﺳ‬

‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟﺪﻳﻮن ﻗﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻧﻤﻮذج ﻟﻘﻴﺎسﺳﻴﻮﻟ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ؛ﻳﺤﺪد ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺒﻴ ﺔﺳﻤﺎ ت اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻻﺣ‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﺪىﺗﻠ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﻮﺳﻄﺎ ت(‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﺪدﻳ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻤﺆﺷﺮا ت اﻷداء ﻓ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤ ﺴﻮ‬
‫اﻟ ﺴﻨﺪا تﺗﺮىﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺖ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺑﻞ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪاد ﻹﻗﺮاض اﻷﻣﻮال ﻟ‬
‫أﻣﻮالﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺪﻳﻮن أو رأس اﻟﻤﺎل ﻣﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﲆ اﺳ‬
‫ﺘﺮدون أﻣﻮاﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﻧﻪ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﻌﻤﻞﺳﻮفﻳ ﺴ‬

‫ﺘﻤﺎن‪.‬‬
‫ﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺋ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻟﻠﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺎل إﱃ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪-‬اﻷﻛ‬‫ﻣﺪﻳﻦ ﺷﺮﻳﻚﺗﺠﺎري ‪ ،‬أو ﺷﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬أو وﻛﺎﻟ ﺔﺗﺪﻳﻦ‬

‫ﺒﻞ داﺋﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻳﻦ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻤﻘﺪارﺗﻤﻮﻳﻞ أﺻﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﻧﺴ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ وﺣﻞ اﻟﻨﺰاﻋﺎ ت وإﺟﺮاء اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت ﻣﻊ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺪء اﻟ‬‫دور إدارة ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﺬيﻳﺸﻤﻞ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ‬‫ﺗﺼﺎل‬

‫ﺘﺮاء( اﻻ‬
‫ﺘﺸﻬﻴﺮ( أو اﻟﻠﻔﻈ ﻲ )اﻻﻓ‬
‫ﺑ ﻲ )اﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫اﻟﻘﺬف اﻟﻜ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻘﺼﺪ إﻧﺸﺎء ﺻﻮرةﺳﻠ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ أو اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ت أو اﻟ‬
‫ﺑﻼﻧﺸﺎرد ؛ﻳﻘﺪم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻟﻬﻴﺮﺳ ﻲ و‬

‫ﺒﻞ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺎج أوﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺮﻏﻮ ب أو ﻣ‬
‫ﺗ ﺴﻠﻴﻢ ﻣﻔﻬﻮم إﻧ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫ﻣﺴ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺸﺎرﻛ ﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ﺔ أﺳﻠﻮ ب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‪.‬‬
‫ﺗﻪ وﻗﻴﻤ ﺔ ذﻟﻚ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻬﺎرا‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ اﻹﺿﺎﻓ ﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ وﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻧﻮع ﻣﻦﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬيﻳ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ و‬‫ﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ‬ ‫ﺗﺨﺬ ت ﻟ‬
‫ﺘ ﻲا‬
‫ﺘﻤﺎرﻳﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟ‬
‫ﺧﻄﻮا ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﻂ وﺳﻴﺎﺳﺎ ت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪ ،‬أوﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺒﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة أو اﻟﻌﻨﻒ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ أو اﻟ‬
‫اﻹر ﻫﺎ ب اﻟﻤﺤﻠ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﻟ‬‫أو ﻋﲆ أﺳﺎس ﻓﺮدي وﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﺘﻤﻊ اﻟﻤﻀﻴﻒ اﻟﺬيﻳﻨ ﺴ ﺐ ﻣ‬
‫ﺘﺼﺎدي اﻟﺼﺎﻓ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺼﺎدي ﻟﻠ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﺣﺪ ث‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬ ‫‪247‬‬

‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ أو ﻟﻘﻴﺎس اﻷ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺛﺎر اﻻﻗ‬
‫ﺘﺼﺎدي‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻔﻮضﻳﺤﺎول وﺿﻊ ﻧﻤﻮذج ﻟﻶ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻻﻗ‬
‫ﺘﺄ‬
‫دراﺳ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻤﻨﺸﺄة أو ﺣﺪ ث‪.‬‬

‫ﺘﺎج وﻣﻌﻪ‬
‫ﺑﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧ‬‫ﺘﺼﺎد ﻓﻘﻂ‬
‫ﺘﻢ اﻻﻗ‬
‫ﻳﻬ‬
‫ﺑﺄﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻘﻪ إذاﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ؛ﻳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻓ ﻲ‬‫ﺒﺎرﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ‪-‬و ﻫ ﻲ ﻣﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاف اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ‪ ،‬وﻻﺗﺄﺧﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻢ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺗﻬ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎمﻷن ﻣﻘﺪﻣ ﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻟﺪﻳﻬﻢ أ ﻫﺪاف اﺟ‬

‫ﺒﻴﻌ ﺔﺳﺠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﻃ‬

‫ﺒﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼ ت واﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت وﻏﺎﻟ ً‬‫ﺒﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋ‬‫ﺑﺄﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ ؛ﻳﺄﺧﺬ‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺗ‬
‫ﺑﻞ اﻟﻤﺎل"‪.‬‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ" أو "اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ" أو "اﻹﻧ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ" أو "ﻛﻔﺎءة اﻟ‬
‫ﻣﺎﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ "ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪،‬‬

‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻀﻤﻨ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻌﺮﺿﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن واﻹدارة‪.‬‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺘﻔﺎ ﻫﻤﺎ ت و‬
‫ﻳﺠ ﺴﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟ‬

‫ﺘ ﻲ أﻇﻬﺮ ﻫﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن واﻹدارة‪.‬‬

‫ﺘﻀﻨ ﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﺎرا ت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻤﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﺣ‬

‫ﺘﻴﺎر اﻷ ﻫﺪاف وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻔﺮد أو اﻟﺬا‬

‫ﺗﻲ‬ ‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻌﺎﻃﻔ ﻲ اﺧ‬
‫ﻳ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر‪.‬‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻛ ﺴ ﺐ اﻟﻌﻴ ﺶ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ أو إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪا ت ﻟﻜﺎﻣﻠﻬﺎ‬
‫ﻧﺸﺠﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻲ واﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة اﻟ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻮاﺋﻞ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻧﻮع اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺼﻠﻮن إﱃ‬
‫ﺑﺈﻧﺼﺎف ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﺗﻬ‬‫اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻓﺮﻋﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ و‬
‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪد اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺼﻠﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑﺄﻣﻮاﻟﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﺼ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬‫ﺒﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬

‫أﻣﻮالﺗﻤﻮﻳﻞ اﻷﺳﻬﻢ أو رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺄﺧﻮذ ﻣﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳﺮﻏ‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺑﺎح اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺷﺮاء اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷر‬
‫ﺑﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻷورو‬
‫‪EurOMA‬اﻟﺮا‬
‫ﺘﻰ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺔ ﺣ‬
‫ﺘﻮ‬‫دورة ﺣﻴﺎة اﻟﺤﺪ ث ﺟﺪول زﻣﻨ ﻲ أو ﺟﺪول زﻣﻨ ﻲ ﻟﻸﺣﺪا ث ﻣﻜ‬
‫ﺒﺎر‬
‫ﺘﻜﻮﻧﻮن ﻣﻦ ﻛ‬
‫ﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ ‪ ،‬وﻳ‬
‫ﺑﺄﻛ‬‫ﺘﻌﻮن‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻨﻔﻴﺬي داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻮن ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ و‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﻏﺎﻟ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو ﻛ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ و‬
‫ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻟﺤﺪ ث اﻟﻤﻨﺸﺄة إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ث‪.‬‬
‫اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﻋﲆﺳ‬‫ﺑﺢ ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟ‬
‫إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺷﺎﻣﻞﻳﺸﻴﺮ إﱃ ﺻﻴﺎﻧ ﺔ ورﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺜ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﺿﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ وﺣﺪﻳ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟ‬
‫دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫﻮ اﻟﻮ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎر ﻋﺪم اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أداﺋﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ إﱃ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ آ‬
‫ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﻧﻤﻮذج ﻣﺪﻓﻮع‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت‪.‬‬‫ﺘﻰ إذا ﻓﺸﻠ ﺖ‬
‫ﺛﻮﻗ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻮ‬
‫ﺘﻴﺎﻃﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺧﻼلﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻄﻂ اﺣ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت أﻋﲆ ﻣﻦ‬

‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﲆﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ واﻟﻤ‬‫ﺒﺎﻳﻦ اﻟﻤﺮﻏﻮ ب ﻓﻴﻪ‬
‫ﺘ‬‫ﺑ ﻲ ﻟﻠ‬
‫وﺻﻒ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔﺗﺤﻮﻳﻞ ﻓﻜﺮة أو ﻣﻔﻬﻮم إﱃ ﻛﻴﺎنﺗﺠﺎري‪.‬‬
‫دراﺳ ﺔ اﻟﺠﺪوى دراﺳ ﺔ اﺣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪248‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺒﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ واﻟﻤ‬ ‫ﺗ ﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ واﻟﻤ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬ ‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔﺗﺼﻨﻴﻒ و‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮة ﻣﺤﺎﺳ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻓ‬
‫ﺛﻨﺎء و‬
‫ﺘﺪﻓﻘﺎ ت اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬أ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎح واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ ‪ ،‬واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎ ت اﻷر‬
‫وﻋﺮﺿﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺣ ﺴﺎ‬

‫ﺘﺨﺪم‬
‫ﺒﺎ ﻣﺎﻳ ﺴ‬
‫ﺜﻤﺎر ‪ ،‬وﻏﺎﻟ ً‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺤﻴ ﺔ أو اﻟﻨﻤﻮ أو اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت ﻧﻘﺪﻳ ﺔ ﻣ‬‫ﺒﺮا ً ﻋﻨﻪ‬
‫ﺑﺄداء ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻌ‬‫ﺘﻢ‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﻣﺎﻟ ﻲ ﻫﻮ ﻣﺆﺷﺮﻳﻬ‬
‫ﺜﺎﻧﻮي ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺑﻊ ‪ ،‬أو اﻹﻧﻔﺎق اﻟ‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ أو اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﻗﻴﺎس اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ ﻣ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﻟ‬

‫ﺒﺮ ﺣﻴﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺼﺤ ﺔ‬

‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺘﻌﺎدل اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وإﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ إﻋﺪاد اﻟ‬‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﻣﻮاﺻﻠ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬

‫ﺑﻴﺎن اﻟﺪﺧﻞ‬ ‫ﺑﺎح واﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ )وﻳ ﺴﻤﻰ أ ً‬

‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬أي ﺣ ﺴﺎ ب اﻷر‬
‫ﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﻋﺮض اﻟﺤ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺬيﻳ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي‪ .‬وﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫واﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت( ؛ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل أوﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺎل أو رأس اﻟﻤﺎل ﻟﺸﺮاﺋﻪ‬

‫ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻤﻴﻞ إﱃ أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ )أﻛ‬
‫ﺘﻢﺗﺪاوﻟﻬﺎ ﻋﺎدة ﻓ ﻲﺳﻴﺎق اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ و‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﻳ‬
‫ﺘ ﺔ ذا ت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻨﻮد اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﻋﺎم واﺣﺪ( ﻟﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻰ اﻻ ﻫ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻌﻤﺮ أو اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﺮﻗﻴ ﺔ أو ﺣ‬
‫ﺘﺮك ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺷ ﻲء ﻣﺸ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺼﺪاﻗ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴ ﺔﺗ‬
‫ﺛﻠ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ ‪ ،‬ﺟﻤﻌﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ أﺳ‬
‫‪FMA‬أﺳ‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺘﻢﺳﺪاد ﻫﺎ ﻣﻊ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺰام اﻟﻌﺎم اﻟ‬
‫ﺳﻨﺪا ت اﻻﻟ‬
‫ﺘﻤﺎن ﻟﻠﺠﻬ ﺔ اﻟﻤﺼﺪرة‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﻳﻤﺎن اﻟﻜﺎﻣﻞ واﻻﺋ‬‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ وﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﺸﺮاﻛ ﺔ ؛ ﻫﻮ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻜﻮن ﺷﺮﻳﻜﺎن أو أﻛ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻹدارة ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺤﺪد ﻫﺎ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻹداري‪.‬‬

‫ﺘﺨﺼﺼﻮن داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪا ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟﺬﻳﻦﻳﻜﻤﻠﻮن اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻌﺎﻣﻮن ﻫﻢ اﻟﻤ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﺤﺪدﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪافﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﺤﺪدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺼﻤﻢ ﻟ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ تﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد‪.‬‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻂ أ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ر‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﺻﺪاﻗ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺨﻀﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ إﱃ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ أﻛ‬
‫ﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ ﺴﻜﺎن‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﻄ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﺼﺎرﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎدي‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت أو اﻗ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻤ‬‫ﺑ ﺔ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ أو ﺿﺮر‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ إﺻﺎ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺧﻄﺮ ﺣﺪو ث ﺣﺪ ثﻳﻤﻜﻦ أنﻳ‬
‫ﺧ ﺴﺎرة‪.‬‬

‫ﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪(1) :‬ﺟﻮ ﻫﺮي‬

‫ﺘﻠﻔ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻣﺨ‬
‫ﺑﺮج ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻟﻬﻴﺮز‬
‫ﺘﺮح ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ‬
‫ﺗﻘ‬
‫اﻟﻤﺤﻔﺰا ت و )‪(2‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﻠ ﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻜﻔﺎءة ﻫ ﻲ ﻗﻴﺎسﻳﻘﺎرن ﻧﻔ ﺴﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻧﻈﺎم ﻋﺎﻟ ﻲ اﻷداء ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻘﻴﺎس‬‫ﺘﺨﺪم‬

‫ﺘﺮة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ وأﺧﺮى ؛ﺗ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻓ‬‫ﺘﻐﻴﺮا ت ﻓ ﻲ اﻷداء‬
‫ﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس اﻟ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ‪ :‬أﺳﻠﻮ ب اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ ﺴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬ ‫ُﻌﺮف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﺢ(‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت أو اﻟﺮ‬
‫ﺜﺎل ﻓ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻧﻤﻮ اﻷﻋﻤﺎل )ﻋﲆﺳ‬

‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ أ ﻫﻢ اﻷﺻﻮل داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪-‬اﻷﺷﺨﺎص‪.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺒﺸﺮي ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴ ﺔ ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺑﺪون ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺟﻮدة‬‫ﺗﻴﺠ ﻲ وإدارة أ ﻫﻢ اﻷﺻﻮل داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪-‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ؛‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ واﻻﺳ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬ ‫‪249‬‬

‫ﺘﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ﺘﻤﻞ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬وﻟﻦﻳ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت ‪ ،‬وﻟﻦﺗﻜ‬

‫ﺑ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت وإﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬

‫ﺜ ﺔ ﻓﻴﻤﺎﻳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﺿﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ وﺣﺪﻳ‬
‫ﺛﻴﻘ ﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻫﻮ اﻟﻮ‬
‫دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﻄ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ‪ /‬اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ /‬اﻷﻓﺮاد ‪ /‬اﻟﻤ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﺻﻠ‬

‫ﺘﻜﻴﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺪﻓﺌ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ ‪IAAM.‬‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﻫﺎ ﺷﻬﺮة ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﻄ ﺔ دوﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ وأﻛ‬
‫ﺒﺮ را‬
‫ﺗﺤﺎد اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ؛‪IFMA‬أﻛ‬
‫اﻻ‬

‫ﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﻦﻳﺮﻳﺪ أنﻳﻜﻮن اﻟﻤﻮرد اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺪﻳﺮ إﱃ اﻟ‬
‫ﺜﺎﻟﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﺤ‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟﺬا‬
‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﻤﻴﻴﺰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺪرك‪.‬‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻘﻞ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺻﻮر اﻟﺼﻮر اﻟ‬
‫ﺒﻠ ﻲ ﻟﻺﺟﺮاء‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﺛﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﻀﻌﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﲆﺳﻤﺎ ت ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻞ ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﺪﻳﻨﻴﻦ( ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﺾ )ﻣ‬
‫ﺘﺤﻘ ﺔ اﻟﻘ‬
‫ﺘﻼﻣﻬﺎ أو اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ اﺳ‬
‫دﺧﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻣﻮال اﻟ‬
‫ﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺄﻣﻴﻢ ﻓ ﻲ ﻓ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت اﻧﻈﺮ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﺤﺪ ث رﺳﻤ ﻲ ﻟﻠﺠﻬﺎ ت اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﺸﻤﻞ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤ‬
‫اﻷدوار اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ‪ :‬اﻹدارة اﻟ‬

‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ اﻟ‬
‫أﺻﻮل اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ اﻹ‬
‫ﺘﻌﻤﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻓﻌﻞ ﻣ‬‫ﺘﻌﻤﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄﺄ اﻟﻤﺪﻧ ﻲ )ﻓﻌﻞ إﺟﺮاﻣ ﻲ(‬
‫ﺘﻘﺼﻴﺮ اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺮاض‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓ ﺔ إﱃ رأس اﻟﻤﺎل ‪ ،‬ﻛﺮﺳﻮم ﻟﻼﻗ‬‫ﺘﻢ دﻓﻌﻪ ‪،‬‬
‫ﺒﻠﻎ ﻣﻦ اﻟﻤﺎلﻳ‬
‫ﻓﺎﺋﺪة ﻣ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪،‬‬‫ﺘﺮك‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺸ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴ ﺔﺗﺸﻜﻠ ﺖ ﻟ‬
‫ﺑﺄ ﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﻻﺗ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻧﻈﺮ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﺑﻔﺤﺺ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟ‬‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺬيﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻫﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺟﻬﻮد ﻫﻢ اﻟ‬

‫ﺑﻘﻮة‬‫ﺒﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو ﻓﺮد ﻟﻪ ﺻﻠ ﺔ ﻣﺎ‬

‫ﺗﻜ‬‫ﺘ ﻲﺗﺮ‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ﻟﻠﻘﻮة أو اﻟﻌﻨﻒ ﺿﺪ اﻷﺷﺨﺎص أو اﻟﻤﻤ‬
‫اﻹر ﻫﺎ ب اﻟﺪوﻟ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻪ اﻟﺤﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎوز أﻧﺸﻄ‬
‫ﺒﻴ ﺔ أوﺗ‬
‫أﺟﻨ‬

‫ﺋﻴ ﺲ ﺻﻮري أو "وﺟﻪ" ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺮ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻬﺎ و‬
‫ﺒﻴﻌ‬
‫ﺑﻄ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻷدوار اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪ :‬إدارة اﺟ‬

‫ﺘﻌﺪي ﻋﲆ اﻟﺨﺼﻮﺻﻴ ﺔﺗﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ ﺣﻖﺗﺮﻛﻪ وﺷﺄﻧﻪ‪.‬‬

‫اﻟ‬
‫ﺘﻢ إﻧﺠﺎز ﻫﺎ أوﻻ ً ‪ ،‬واﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺬيﻳﺠ ﺐ أنﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻐﺮﻗﻪ إﻛﻤﺎل‬ ‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت ﻟﻠﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﻟﻠ‬
‫ﺟﺮد اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم ﻋﲆ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﺑﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ؛ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓﺤﺺ و‬‫ﺑﻘ ﺔ اﻟﻔﺮد‬
‫ﺘﺨﺪم ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﲆ ﻣﻄﺎ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻫﻮ أﺳﻠﻮ ب ﺷﺎﺋﻊﻳ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻹﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻨﺼ ﺐ‪.‬‬

‫ﺛﻴﻘ ﺔﺗﻮﺿﺢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة واﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﻤ‬
‫وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ و‬

‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻹدارﻳ ﺔ‬

‫ﺘﻨﻮع واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ وا‬
‫ﺛﺮاء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ إﱃ إﺿﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﻳﺸﻴﺮ إ‬
‫ﺜﺮ‪.‬‬
‫ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺠﺰﻳ ﺔ أﻛ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﺿﺮورﻳﺎ‬‫ﺒﺎﺷﺮة ﺣﻮل ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔﻳﻘﺪمﺗﻐﺬﻳ ﺔ راﺟﻌ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاء اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪250‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺛ ﺔ ﻣﺤﻠﻴ ﺔ أو أﺿﺮار‬
‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ أنﻳﺆديﺗﺪﻣﻴﺮ ﻫﺎ إﱃ ﻛﺎر‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻸﺻﻮل اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟﺮ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﻘ‬‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ت اﻷﻣ ﺔ أو‬

‫ﺒﺮة داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﺬﻛﺎء ‪،‬ﺗﺤ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ واﻟﺨ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب وﻣﺸﺎرﻛ ﺔ واﺳ‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻛ‬

‫ﺘﻬﻢ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻬﻢ وﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻮاﺳﻌ ﺔ وﻣﻬﺎرا‬
‫ﺒﺮ‬‫ﺒﺐ ﺧ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت إﱃ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻗﻴﺎدة ‪Laissez-Faire‬ﺣﻴ ﺚﻳﺮﺟﺢ اﻟﻘﺎﺋﺪ ا‬
‫ﺘﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ؛ أﺳﻠﻮ ب ﻋﺪم اﻟ‬

‫ﺘﺼﺮﻓﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ أو اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻮك ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﺤﺪد‬

‫ﺘ ﻲﺗﺤﻜﻢ اﻟ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺒﻞ ﻫﻴﺌ ﺔ ﺣﺎﻛﻤ ﺔ ﻣﺮﺧﺼ ﺔ وﻟﻬﺎ ﻗﻮة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﻠﺰﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺑﻌﻴﻦ )اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ( ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺛﻴﺮ ﻫﺎ‬
‫ﺗﺄ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ و‬
‫ﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدةﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺗ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﻤﻄﻠﻮ ب‪.‬‬
‫ﺑﻌ ﺔ اﻻ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ‪encing‬ﻟﻤ‬
‫ﺘﺄﺟﺮ ت ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ ﻣﻨﺸﺄة اﺳ‬‫ﺘﺨﺪم وﻛﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت إﻋﺎدة اﻹﻳﺠﺎر ﺣﻴ ﺚﺗ ﺴ‬
‫ا‬
‫ﻣﺎﻟﻚ ﺧﺎص‪.‬‬
‫ﺒﻴﺌﺎ ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧ ﻲ وأﺧﻼﻗ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻴﻮن اﻟ‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺸﺮﻋﻴ ﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬

‫اﻟﺨﺼﻮمﺗﺮى اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺘﺸﻬﻴﺮ(‬
‫ﺑ ﻲ )اﻧﻈﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺘﺸﻬﻴﺮ اﻟﻜ‬
‫اﻟﻘﺬف واﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﻳﻤﻜﻦ ا‬‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪،‬‬‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ دورة اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆﺳﺠﻼ تﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى ﻋﻤﺮ اﻷﺻﻮل‬
‫ﺑﺄﻗﻞﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻜﻴﺎن ‪.‬‬‫ﺜﻞ ﻟﻸﺻﻮل‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﻣ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔﺗﺤﻘﻖ اﻻﺳ‬‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ أو اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻷﺻﻮل أو اﺳ‬

‫ﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺲ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ واﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ‪ ،‬وﻳ‬‫ﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺘﻠﻂ ذو ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة )‪(LLC‬ﻳ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺨ‬

‫ﺷﺮاﻛ ﺔ ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة )‪(LLP‬اﻧﻈﺮ ﺷﺮاﻛ ﺔ ﻣﺤﺪودة‪.‬‬

‫ﺒﻮن دورا ً ﻧﺸﻄﺎ ً ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ وإدارة‬ ‫اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة ﻫ ﻲ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﻮﻓﺮ اﻟﻤﺎﻟﻜﻮن دﻋﻤﺎ ً ﻣﺎﻟﻴﺎ ً ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻﻳﻠﻌ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧ ﺴ ﺐ ﻣ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ ؛ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬
‫ﺗﻬﺎ )اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎ ت إﱃ اﻟﺪاﺋﻨﻴﻦ( ﻋﻨﺪ اﺳ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ‪ :‬ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻘﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ أو اﻟﻨ ﺴ‬

‫أﻋﻤﺎل اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت‪.‬‬

‫ﺑﺮﺳﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻧﺤﻮ رؤﻳ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ اﻟﻤﻬﺎم ﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫إدارة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺑﻼﻏﻬﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻫﺎ وإ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وإﻋﺪاد ﻫﺎ و‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ و‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻹدارة وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ و‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻤﻮارد ﻫﺎ واﻟﻤ ﺴﺎءﻟ ﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ داﺧﻞ اﻟﻜﻴﺎن وﻟﻀﻤﺎن اﻻﺳ‬
‫واﻟﺮﻗﺎ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﺳ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻬﻠﻚﺗﻮﻓﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻬﻠﻚﺗﺸﻴﺮ إﱃ أنﺗﻠ‬
‫ﺒﺎرة ﻋﻦ ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻋ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﻦﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻔﺎدة‬
‫ﺘﻮﻳﺞ داﺧﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ تﺗ ﺴﻮﻳﻘ ﻲﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار اﻵﺧﺮﻳﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ ﻫﻮﺗﻘﻨﻴ ﺔﺗ‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ‪ ،‬واﻟﻘﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارا ت اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﺪامﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻻ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ واﺳ‬
‫ﺘﻮﻓﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺨ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫وﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬ ‫‪251‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻣﻦ‬

‫ﺗﺨﺎذ ﻗﺮارا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ا‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ ﻻﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ إﺟﺮاء ﻟﺠﻤﻊ اﻟ‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ و‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎ ت ﻟﺠﻤﻊ وﻓﺮز و‬
‫ﺘﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻀﻤﻦﺗﻔﺎﻋﻞ اﻷﺷﺨﺎص واﻟ‬
‫ﺧﻼل ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻌﻘﺪﻳ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﺧﻄﻂ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦﺗﻄﻮﻳﺮ و‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺗ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت دﻗﻴﻘ ﺔ وﻣﻮﻗﻮ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺬيﻳﻔﺤﺺ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ﻫﻮ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﻧﻈﺎم اﺳ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺮ‬

‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ أو ﻣﺸﻜﻠ ﺔ‬

‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وإﻋﺪاد اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘ ﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺼﻤﻴﻢ وﺟﻤﻊ و‬
‫ﺒﺤ ﺚ اﻟ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻔ ﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪-‬اﻻﺣ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﻦ اﻻﺣ‬
‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻟﻤﺎﺳﻠﻮ إﱃ ﻧﻤﻮذجﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ ﺧﻤ ﺴ ﺔ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺎج اﻟ‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬا ت‪.‬‬
‫ﺘﺮام اﻟﺬا ت ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﺣ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﺣ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻻﺟ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻻﺣ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪ ،‬واﺣ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‬
‫ﺗﺨﺎذ رؤﻳ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ورﺳﻢ ﻣ ﺴﺎ ًرا ﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺧﻄ ﺔ ر‬
‫ﺣﻘﻴﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮى اﻹداري‪.‬‬
‫ﻳﺮى ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑ ﺔ اﻹﻃﺎر اﻟﻤﺮﺟﻌ ﻲ ﻟﻸ ﻫﺪاف و‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ؛‬
‫اﻷ ﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت‪.‬‬
‫ﺒﺎ ت واﻻﺣ‬
‫ﺒﺎع اﻟﺮﻏ‬
‫ﺒﺪأ اﻟﺪاﻓﻊ ﻹﺷ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ أو اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫دواﻓﻊ اﻻﺣ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﺮﻓﻖ‪.‬‬ ‫ً‬
‫ﺗﻔﺎﻗﺎ ﻣﻌﻘﺪًا ﻟ‬
‫ﺒﺪأ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻦ ا‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻷﻃﺮاف ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺒﺎ ت ﻣ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺗﺮ‬

‫ﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺪ إﱃ ﺣﻜﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎ‬
‫ﺘﻢ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ داﺧﻠ ًﻴﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎﺗ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻻﻳ‬
‫ﺘﻌﺪدة ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻤ‬

‫ﺑﻔﺎﺋﺪة ﺻﺎدرة ﻋﻦ وﻛﺎﻟ ﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ‬‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‬

‫ﺷﻬﺎدا ت اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻌﻔﺎة ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‪.‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣ ﺴﺎوﻳ ﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﺼﺮف ﺷﺨﺺ ﻋﺎﻗﻞ ﻓ ﻲ ﻇﻞ ﻧﻔ ﺲ‬‫ﺘﺼﺮف‬
‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟﻀﺮر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﺼﻮد ؛ ﻫﻮ ﻓﺸﻞ ﻓ ﻲ اﻟ‬ ‫ُﻌﺮف اﻹ ﻫﻤﺎل أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﻳ‬
‫ﺒﺎﺷﺮ و )‪(4‬أﺿﺮار‪.‬‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪(1) :‬اﻟﻮاﺟ ﺐ ‪(2) ،‬اﻟﻔﻌﻞ ﻧﻔ ﺴﻪ ‪(3) ،‬اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﺎ ت أر‬
‫ﺛ‬‫اﻟﻈﺮوف ‪-‬ﻟﻜ ﻲﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك إ ﻫﻤﺎل ‪،‬ﻳﺠ ﺐ إ‬

‫ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﲆ ﻋﺎﻣ ﺔ اﻟﻨﺎس ؛ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﻣﻌﻔﺎة ﻣﻦ‬‫ﺑﻞﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎ تﺗﻌﻮد‬‫ﺑﺢ ‪،‬‬

‫ﺑﺤﻴ ﺔ‪ :‬ﻧﺸﺎطﺗﺠﺎري ﻻﻳﻬﺪف إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ ر‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ﻏﻴﺮ ر‬
‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‪.‬‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ اﻷ ﻫﺪاف اﻟﺠﻴﺪة ﻣﻊ ‪MASTER‬‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻨ‬
‫ذاﻛﺮي‪.‬‬

‫ﻋﺮض ﻣﻨﺎﻗﺼ ﺔ ﻋﻘﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ﺒﺸﺮي ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ دراﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ وﻣﺎ دوﻧﻬﺎ‬
‫ﺘﺮاﺿﺎ ت اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﻘﺪا ت واﻻﻓ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺗﻴ ﺐ اﻟﺬيﻳﺆ‬
‫ﺘﺮ‬‫اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﻴﺌ‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺪرﺟ ﺔ ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺪﺧﻼ ت ﻣﻦ‬
‫ﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻛﻨ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺘﻮح ﻫﻮ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻔ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌ‬‫ﺒﻮﻟ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻬﺎ ﻣﻘ‬
‫وﻣﺨﺮﺟﺎ‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷدوار ‪ ،‬و‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺤ ﺔ اﻟﺨﻄﻂ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺨﺬة ﻟﻠ‬
‫ﺘﻨﺪ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺨﻄﻮا ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﻤﺎرﻳﻦﺗ ﺴ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺠﻮا ت اﻟﻤﻮارد ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺎج و‬
‫ﺗﺮﻛﺰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻋﲆ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻹﻧ‬
‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﻨ‬
‫ﺑ ﺔ ﻹﻧ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫و‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪252‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻨ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺮؤﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻻﺳ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤ‬‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺑﺈﺻﻼح اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻻﺟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﺠﻬﻮد اﻟﻤ‬
‫ﺘﻌﺎﻓ ﻲ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺼﻮر‬
‫ﺒ ﻲ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻓﻌﻠﻴ ﺔ أو اﻟﻮﺿﻊ اﻟ ﺴﻠ‬‫ﺒ ﺔ وﺟﻴﺪة‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ وﻣﻨﺎﺳ‬‫ﺗﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻄﻤ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ إذا ﻛﺎن ﻋﲆ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أنﺗﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﺬا‬
‫اﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔﺗﺪﻋﻢ اﻟ‬‫ﺘﻨ ﺴﻴﻖ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﺨﻠﻖ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻘﻴﺎدة واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻫ ﻲ وﻇﺎﺋﻒ اﻟ‬
‫اﻹدارة اﻟ‬
‫واﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ﺒ ﺐ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻹرﺷﺎد‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆﺳ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎدئ اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻧﺠﺎز اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ اﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺘ ﺔ‪.‬‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟﻤﺆﻗ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻔﻠ ﺴﻔ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻴﻜﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻜ‬‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺨﺪام اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬اﺳ‬
‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻪ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﺎف‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺒﻞ واﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬيﺗﺮﻳﺪه اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ﻣﺤﺪدة‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﺣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺘﺎرة ﻟ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮارد و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬
‫اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت اﻟﻤﺤﺪدة ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬
‫ﻣﺸﺎرك ﻫﻮ ﻓﺮدﻳﺸﺎرك أوﻳﻠﻌ ﺐ دو ًرا ﻓ ﻲ ﻣﺸﻬﺪ ﻣﺎ ‪-‬ﻣ‬
‫ﺣﺪ ث أو ﺣﻔﻠ ﺔ ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻼﻧﺸﺎرد ﺣﻴ ﺚﻳﺸﺎرك اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻹﻛﻤﺎل وﻇﻴﻔ ﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬‬
‫ﺑﺄﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻟﻬﻴﺮﺳ ﻲ و‬‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‬

‫ﺘﺮاﺣﺎ ت وإدراﺟﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻄﻠ ﺐ اﻻﻗ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟ‬
‫ﺘﺸﺎرﻛﻴ ﺔ ﻧﻮع ﻣﻦﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬيﻳ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺮد ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ﻫ ﻲ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﺸﺎرك أﻛ‬

‫ﺘﺮاع ﺟﺪﻳﺪ و ‪ /‬أو ﻣﻔﻴﺪ أوﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أو آﻟ ﺔ أو ﻃﺮﻳﻘ ﺔﺗﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺜﻠﻬﺎ أي اﺧ‬
‫ﺘﺮاع ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻓﻜﺮﻳ ﺔﻳﻤ‬
‫ﺑﺮاءة اﻻﺧ‬

‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻘﺎدة ﻋﲆﺗﺼﻮرا ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻷ ﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ وأ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺎر اﻟﻬﺪف ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻫ ﻲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻃﻮارئﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﺄ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫ﺗﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎرا ت ﻟ‬
‫اﻟﺬا‬

‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ؛ اﻟﻔﺌﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺧﻄ ﺔ دورة ‪PDCA ،‬واﻟﻘﻴﺎم ‪ ،‬واﻟ‬
‫إدارة‪.‬‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺪﻳﺮ إﱃ اﻟ‬
‫ﺗ ﻲ ﺣﻴ ﺚﻳﺤ‬
‫ﺘﺼﻮر اﻟﺬا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ أن اﻵﺧﺮﻳﻦﻳﻨﻈﺮون إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻛﻴﻒﻳﻌ‬
‫ﺗﻔ ﺴﻴﺮﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ و‬
‫ﺘﻮﻗﻌﺎ ت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣ ﺴﺢ وﺟﻤﻊ و‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت واﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻓﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴﻢ واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻻﺣ‬
‫إدراك اﻛ‬

‫ﺜﻞ اﻷداء اﻟﺬيﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن‬

‫ﺘ ﻲﺗﻤ‬
‫ﺒﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﻣﺆﺷﺮ اﻷداء ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺛﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ أو ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﻤﺎ‬‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻸداء‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءا ت اﺳ‬
‫ﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮﺗﺤﻘﻴﻖﺗﻠﻚ اﻷ ﻫﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼل ا‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف و‬
‫إدارة اﻷداء ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ذا ت رؤﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﺠﻤﻬﻮر أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻮﻻ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻨ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬ ‫‪253‬‬

‫ﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ رﺳﻮم ﻣﺪﻓﻮﻋ ﺔ ﻟﺸﺮاءﺗﺬاﻛﺮ ﻟﻤﻘﻌﺪ ﻣﻌﻴﻦ ﻓ ﻲ رﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻣﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻬﻢ اﻻﺟ‬
‫ﺒﻴﺌ‬
‫ﺘﻬﻢ ﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻜ ﺲ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﺳ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻔﺮﻳﺪة واﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﺮد واﻟ‬

‫ﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ اﻧﻈﺮﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺪا ت اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺬيﻳﻌﻤﻞ ﻛﺈﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ ﻗﻴﻢ وﻣﻌ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺳﻴ‬
‫ﺗﻬﺎ واﻟﻄﺮق اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻷ ﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎ ت و‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻻﺧ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ دﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺻﻴﺎﻧ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟ‬

‫ﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬

‫‪POMS‬ﺟﻤﻌﻴ ﺔ إدارة اﻹﻧ‬
‫ﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﻠﻴﻦ واﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﺣﻮل ﺻﻮرة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻣﻨ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆﺗﺼﻮرا ت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺳﻌ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻠ‬

‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮارد وﻳ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻘﺮارا ت واﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﻗﻮة اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﺮق‪.‬‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ اﻧﻈﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫اﻷﺳ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺠ ﺐ إﻛﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم اﻷوﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪادًا ﻟﻤ ﺴﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫اﺳ‬
‫ﺜﻤﺎر أوﻟ ﻲ ﻟﻠﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺘ‬‫رأس اﻟﻤﺎل اﺳ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﻞ اﻷﻓﺮاد و ‪ /‬أو اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺜﻤﺎرا ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎص اﻟﺬيﻳﻮﻓﺮ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻌﻴﻦ ﻋﲆ اﻟﺠﻤﻬﻮر دﻓﻊ رﺳﻮم ﻻﺳ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎﻳ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻮرﺗﺤ ﺖ إدارة و‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔﺗﻘﻮم‬‫ﺒ ﺔ ﺻﺎدرة ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺘ ﺔ ‪ ،‬وﺧﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﻀﺮﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺛﺎ‬‫ﺘﺎ ب اﻟﺨﺎص ﻫ ﻲ ﺷﻬﺎدا ت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ ‪ ،‬ذا ت ﻓﺎﺋﺪة‬
‫ﺘ‬‫ﺳﻨﺪا ت اﻻﻛ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮﻟﺪ ﻫﺎ‬
‫ﺘﻢﺗﺄﻣﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻹﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫أﻋﻤﺎلﻷﺻﺤﺎ ب رؤوس اﻷﻣﻮال وﻏﻴﺮ ﻫﻢ ﻣﻦ ﻣﻘﺮﺿ ﻲ اﻷﻣﻮال ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪ ،‬وﻳ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﺘ‬‫ﺒﺎر ﻛﻴﺎن ﻋﺎم ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﺪم ﻛﻴﺎن ﺧﺎص أﺻﻮﻟﻪ ﻹﺟ‬
‫ﺗﺤﻀﻴﺮ اﻟﻀﺦ اﻟﺨﺎص ﺣﻴ ﺚﻳ ﺴ‬

‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت إﻋﺎدة اﻹﻳﺠﺎر‪.‬‬

‫ﺗﺄﺟﻴﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص اﻧﻈﺮ ا‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻻﺗﻤﻠﻚ‬
‫ﺘﻮﱃ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﺮﻓﻖ ﻣﻤﻠﻮك ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎمﻷن اﻟ‬
‫ﺘﺤﻮاذ ﻋﲆ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﺣﻴ ﺚﺗ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻻﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‪.‬‬‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻹدارة ‪/‬ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﺮﻓﻖ‬
‫ﺒﺮة أو اﻟ‬
‫اﻟﺨ‬

‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻷداء ؛ﺗ ﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬‫ﺘﺨﺪم ﻣﻊ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ؛ﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻌ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓﻬﻢ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟ‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ؛ وﻳﺸﺪد ﻋﲆ‬

‫ﺘﺤﻮل اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ؛ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘﺮار واﻟﺮﻗﺎ‬
‫ﺗﺼﺎل واﻻﺳ‬
‫دور إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت واﻻ‬

‫ﺑﻞ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻷﺟﺮ‪.‬‬

‫ﺘﻢﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢﻷداء وﻇﺎﺋﻒ ‪ /‬ﻣﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ﻣﻘﺎ‬
‫ﺘﺮﻓﻮن ﻣﻮﻇﻔﻮ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬

‫ﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺘﺮة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻧ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﻔﻘﺎ ت(‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔﺗﻐﻴﺮ رأس ﻣﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺧﻼل ﻓ‬‫ﺑﺎﺳﻢ‬ ‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة )اﻟﻤﻌﺮوف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﺪاول‪.‬‬
‫ﺒﻘﻰ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺼﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻨﻔﻘﺎ ت ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻞ ﻟﺮدع ﻣﺎﺗ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﻢ اﺣ‬
‫ﺘﺪاول ؛ﻳ‬
‫ﻟﻠ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪254‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺜﻞ‬
‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﺸﻜﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺪه اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘ‬
‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺬيﺳ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﺳ‬
‫ﺒﺮاﻣﺞ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ دراﺳ ﺔﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﺣ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أو اﻟﻤﺨﻄﻂ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‪.‬‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‬
‫اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬‫ﻳﻠﺨﺺ‬
‫ﺘﻀﻤﻴﻨﺎ ت ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮاﺣ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ اﻟﻘﺪم اﻟﻤﺮ‬‫ﺘﺮح ‪،‬‬
‫وﺻﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ ﻣﺮﻓﻖ ﺟﺪﻳﺪ أو ﻣﻌﺪل ﻣﻘ‬

‫ﺘﺮوﻳﺠ ﻲ )ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎلﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﺣﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴ‬
‫ﻳﺮوج ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ا‬
‫‪-‬اﻹﻋﻼن ‪ ،‬واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻷﺟﻮاء(‪.‬‬

‫ﺗﻴﻨﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻳﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻋﲆ أﻧﻬﺎ‬

‫ﺑ ﺔ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ رو‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻜﻮن‬
‫ﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺎ ﻋﲆ أﺳﺎس داﺋﻢ ﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﻤﺼﻤﻤ ﺔ ﻟﻴ‬
‫ﺘﺪا‬
‫إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺑﻴﺮ أﻣﻨﻴ ﺔ "أﺳﺎﺳﻴ ﺔ"‪.‬‬
‫ﺗﺪا‬

‫ﺘﻠﻘﻮﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﻢ ﻻﻳﺤﻀﺮون ﻓﻌﻠ ًﻴﺎ اﻷﺣﺪا ث ﻓ ﻲ‬

‫ﺘ ﻲﻳﺪركﺳﻜﺎﻧﻬﺎ أﻧﻬﻢﻳ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ ﻫﻮ اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴ ﺔ واﻟﻨﻔ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻻﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻓ ﻲﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺨﺪمﺗﻠﻚ‬
‫ﺛﻢﻳ ﺴ‬‫ﺒﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻠﻘﻮن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻦﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﻊ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎمﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻣﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦﻳ‬
‫ﻳﺸﻤﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟ ﺴﻠﻊ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎج و‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻹﻧ‬
‫اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻀﺮﻳ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺮوع دﻋﻢ أوﺗﺤﻔﻴﺰ‬

‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺢ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻀﻤﻮﻧ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞﻷﻧﻪ ﻟﻴ ﺲﺗﻘﻨ ًﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻷﺳﺎس ﻣﺼﻨﻔ ﺔ ﻛﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ أو ﻗﺮوض ﻓﺮدﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺠﻤﻬﻮر ‪-‬ﻻﻳﻠﺰمﺳﺪاد اﻟ‬

‫ﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ ﺴﻜﺎن‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ‬

‫ﺜﻞ اﻷﺳﻬﻢ و ‪ /‬أو اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ ﻋﻠﻨًﺎ إﱃ ﻛﻴﺎنﺗﺠﺎري ﻟﺪﻳﻪ أوراق ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺠﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮوض اﻷﺳﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺘﻴ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻴﻤﺎﻳ‬‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‬‫ﺗﻔﺎﻗﻴﺎ ت اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ‬
‫ا‬
‫ﺘﺠﺎ ت‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ إﱃ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺨﺎص ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ ﺷﺮاﻛ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋ ﺐء اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮﺗﺠﺎوز اﻟ‬
‫ﺗﻨﻘﻞ اﻟ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﻨﻘﻞ ﻣﺎ ﻫﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﻣﺎﻳﺠ ﺐ أنﺗﻘﺪﻣﻪ ‪ ،‬ﻛﻞ‬

‫ﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت واﻟ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻻ‬
‫ﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺎ وﻣﻜﺎﻧ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﺻﻮر‬
‫ذﻟﻚ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟ‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺘﺨﺪام اﻟ‬
‫اﻟﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﺆﺟﺮة ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎمﺗﺪﻓﻊ رﺳﻮم إﻳﺠﺎر ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳ‬
‫واﻟﻤﺮﻓﻖ اﻟﻤﺪار‪.‬‬
‫ﺑﺄﺻﻮل رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﻮﺟﻮدة‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫ﺜﺮة أو ﻓﺎﺷﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﻼﺣ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﻴﻼء ﻋﲆ ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﺤﻮذ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻋﲆ اﻻﺳ‬
‫ﻳﺠ ﺐ أنﻳ ﺴ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ /‬اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺪوﻧﻬﺎﺳ‬‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔﻷﻧﻪ‬
‫داﺧﻞ اﻟ‬

‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﺣﺪود اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬

‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻮل دﻗﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺪﻗ ﺔ و‬‫ﺘﺎﺟﻪ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺎﻳﺤ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة ﻫ ﻲ ﻧﻬﺞ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺑﺄﻗﻞ ﺧ ﺴﺎرة ﻟﻠﻤﺠ‬
‫اﻟﻤﺤﺪد و‬

‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ ﻧﻤﻮذج ﻟﻘﻴﺎسﺳﻴﻮﻟ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ؛ﻳﺤﺪد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫اﻟﻘﻮة أو اﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻬﺪف اﻟﻌﻘﻼﻧ ﻲ اﻧﻈﺮ ﻧﻤﻮذج اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﺿﻮﻋ ﻲ‪.‬‬‫ﺘﻴﺎر اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺘﻠﺰم اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻌﻘﻼﻧ ﻲ اﺧ‬
‫ﻳﺴ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺣﺪو ث اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﻌﺎ ش وﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ﻹﻧﻘﺎذ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻﻧ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴ ﺔﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺎج اﻟﻤﺪﻳﺮ إﱃ اﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳﺤ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟﺬا‬
‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻬﻢ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬ ‫‪255‬‬

‫ﺒﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬أو إﱃ‬

‫ﺘﺎﻟﻔ ﺔ أو اﻟ‬
‫ﺘﺮﻣﻴﻢ اﻟﻌﻼﺟ ﻲ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ واﻟﻤﻌﺪا ت اﻟ‬
‫إﺻﻼح اﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺂﺧﺮ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ أداء ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪.‬‬‫ﺑﺖ‬
‫ﺛﺎ‬‫ﺒﺪال أﺻﻞ‬
‫ﺘ‬‫ﺒﺎدل أو اﺳ‬
‫ﺒﺪالﺗ‬
‫ﺘ‬‫اﺳ‬

‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ أو ﻣﺼﺎدر اﻹﻳﺮادا ت‬

‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻤﻞ ﻓﺎﺋﺪة واﻟﻤﺪﻋﻮﻣ ﺔ ﺣﺼﺮﻳًﺎ ﻣﻦ اﻹﻳﺮادا ت اﻟ‬
‫ﺳﻨﺪا ت اﻹﻳﺮادا ت اﻟﺸﻬﺎدا ت اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺒﻄ ﺔ‬ ‫ﺗ‬
‫اﻟﻤﺮ‬
‫ﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎ ت‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت وﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ اﻷﺧﺮى ﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫اﻹﻳﺮادا ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺢ أو اﻟﺨ ﺴﺎرة‪.‬‬
‫ﺗﻮﻗﻊ ﺻﺎﻓ ﻲ اﻟﺮ‬
‫و‬
‫ﺘ ﺴﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻋﺎدﻟ ﺔ وﻣﻨﺼﻔ ﺔ وﻣ‬‫ﺘ ﻲﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻧﻈﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت واﻻﺳ‬
‫وﺷﻔﺎﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻠﻜﺎ ت أو‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ أوﺗﻠﻒ اﻟﻤﻤ‬
‫ﺜﻞ اﻹﺻﺎ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﺨ ﺴﺎرة ﻣﻦ ﺧﻄﺮ ﻣ‬‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺧ ﺴﺎﺋﺮ اﻗ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪىﺗﻜﺮار ﺣﺪو ث اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو أﺻﻮﻟﻬﺎ أو ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﻦ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻘﻠﻞ اﻟﻄﻮل واﻟﻘﻮة ‪،‬‬

‫ﺑ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت اﻟﺸﻔﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﻜ‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬واﻟ‬‫ﺘﻮاﺻﻞ‬
‫اﻟ‬
‫ﺛ ﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ ﺣﺎد‬
‫ﺗﺮددا ت اﻟﺨﻼﻓﺎ ت اﻟﻨﺎ‬
‫و‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻌﺮض اﻟﻘﺎﻧﻮﻧ ﻲ ‪ ،‬وﻣﻨﻊ اﻟﺨ ﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻟ‬‫ﺘﻔﺎظ‬
‫إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أوﺗﻘﻠﻴﻠﻬﺎ أو ﻧﻘﻠﻬﺎ أو اﻻﺣ‬
‫ﺑ ﺴﻤﻌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻀﺮر اﻟﺬيﻳﻠﺤﻖ‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و‬
‫وﺣﻤﺎﻳ ﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﺿﻤﺎن اﺳ‬

‫ﺘﻤﺪه اﻟﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻣﻦﺗﻮرﻳﺪ اﻟ ﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎ ت ﻟﻠﻌﻤﻼء ؛ ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻓﺮﻋﻴ ﺔ ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺪﺧﻞ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت اﻟﺬيﺗ ﺴ‬
‫ﺒﻠﻎ اﻟﺪﺧﻞ أو ﺣﺠﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻊ ﻣ‬
‫ﺒﺮﻋﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺢ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺢ واﻟ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴ ﺔ وﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣ‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ﻻﺗ‬

‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻞ واﻟ‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﻧﻄﺎق )اﻟﻤﺸﺮوع( اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹﻛﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﺒﻪ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ أو اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺒ ﻲﻳﺸ‬
‫ﺛﻠ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت ‪C ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻤﺎ‬‫‪ S-Corporation‬ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺆﺳ ﺴ ﻲﺗﻢﺗﺸﻜﻴﻠﻪ‬
‫ﺑﺪﻻ ً‬‫ﺑﺎح )أو أﺧﺬ اﻟﺨﺼﻢ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺨ ﺴﺎرة(‬
‫ﺘﻢﺗﻤﺮﻳﺮ اﻟﺪﺧﻞ ﻣﻦ ‪S-Corporation‬إﱃ اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ وﻳﺪﻓﻌﻮن اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻋﲆ اﻷر‬
‫ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺪدة إﱃ‬
‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ذا تﺳﻤﺎ ت ﻣ‬
‫ﺒﻴﺮة وﻣ‬
‫ﺋ ﺔ ﻣﻔﻬﻮمﺗﻘ ﺴﻴﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻛ‬
‫ﺗﺠﺰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت أﺻﻐﺮ ذا ت ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫داﻋﻤﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎ ت وﻳﻜﻮن‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺑﻼﻧﺸﺎرد ﺣﻴ ﺚﻳﺰود اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﻴﻊ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻟﻬﻴﺮﺳ ﻲ و‬

‫ﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺤ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ت اﻟﻔﻮرﻳ ﺔ واﻟﻤ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻷﺣﺎﺳﻴ ﺲ ﻫ ﻲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻺدراك ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ اﻻﺳ‬

‫ﺘﺠﺎري‪.‬‬
‫ﺗﺠ ﺔ ﻋﻦ أداﺋﻬﺎ اﻟ‬
‫ﺑﺎحﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﻨﺎ‬
‫ﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔﺗﻤﻨﺢ اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﺤﻖ ﻓ ﻲ "ﺣﺼ ﺔ" ﻓ ﻲ أر‬
‫ﺘ‬‫ﻣﺸﺎرﻛ ﺔ اﺳ‬

‫ﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺜﻤﺎرا‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﺳ‬‫اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﻮن اﻷﻓﺮاد اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﺷﺮﻛ ﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻮﺳﻂ أو‬
‫ﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻣ‬
‫أﺳﻠﻮ ب اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ أﺳﻠﻮ ب ﻣ ﺴﺎوم ﻟﺤﻞ اﻟﻨﺰاعﻳﻨ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻏﻴﺮ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻜﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺳﻬﻮﻟ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻈﺮوف اﻟﻄ‬
‫ﺘﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺎﺣ ﺔ ‪ /‬اﻟﻬﻜ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ ﺟﺎذ‬‫ﺘﺮح ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻘ‬
‫اﺧ‬
‫ﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻮﺻﻮل ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟﻤﺠ‬

‫ﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﺘﻮى اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻨﺺ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﻊ زﻳﺎدة ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻼﻧﺸﺎرد واﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻃﻮر ﻫﺎ ﻫﻴﺮﺳ ﻲ و‬
‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ أﻗﻞ ﻋﲆ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫ﺜﺮ ﻋﲆﺳﻠﻮك اﻟﻌﻼﻗ ﺔ و‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ أﻛ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺸﻬﻴﺮ(‪.‬‬
‫ﺘﺸﻬﻴﺮ )اﻧﻈﺮ اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪ ث اﻟﻘﺬف واﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪256‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬

‫ﺘﺞ ﻣﻌﻴﻦ أو ﻋﲆ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ﻓ ﻲ‬

‫ﺘﺨﺪﻣ ﻲ ﻣﻨ‬
‫ﺒﻖﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺴﺮة ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﻄ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺛﻢﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻔﺮد‬‫ﺘ ﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮد واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻛﻤﺎﻟﻚ ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻫ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل ؛ اﻷﻋﻤﺎل اﻟ‬
‫ﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ إدارة ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺻﻮل ‪ ،‬وﻳ‬ ‫ﻣ ﺴﺆوﻻ ً ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣ ﺴﺆول ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﺪ ﻫﺎ ﻣﺮﻓﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻜ‬‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴ ﺔ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺪﻳﻮن واﻻﻟ‬

‫ﺘ ﻲ ﻟﻬﺎﺳﻠﻄ ﺔ ﻗﻀﺎﺋﻴ ﺔ ﺧﺎرج اﻟﻘﻴﻮد‬

‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔﺗﻮﻓﺮ اﻟ‬‫ﺑﺈﺻﺪارﺳﻨﺪا ت‬‫ﺗﻘﻮم اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪.‬‬

‫ﺜﻞ ﺣﺪ ث رﻳﺎﺿ ﻲ أو‬

‫ﺘﻔﺮج ﻫﻮ ﻓﺮد ﺣﺎﺿﺮ وﻳﻼﺣﻆ ﻣﺸﻬﺪًا ﻣ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺣﻔﻠ ﺔ ﻣﻮﺳﻴﻘﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺎد‪.‬‬
‫ﺘﺞ رﻳﺎﺿ ﻲ أو ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻻ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب إﱃ ﻣﻨ‬
‫ﺘﻀﻤﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺣﻘﻮق اﻻﻧ‬
‫ﺗ‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻤ ﻲ إﱃ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ت اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﺪ ث ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﺤﺪ ث‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ اﻟﻤﺼﺎدق ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺎ اﻟﻬﻴﺌﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ وأﻗﺮ‬
‫ﺘ ﻲ أﻧﺸﺄ‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻮﺿﻌ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ﻟﻐﺮض ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ﻣﻦ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬‫ﺒﺎﺷﺮةﺳﻨﺪا ت‬
‫ﺘﻤﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻻﻋ‬

‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪى إرﺿﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺟﺎ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺜﻞ اﻟﺪواﺋﺮ اﻹﺳ‬
‫ﺗﻤ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻨ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻧﻬﺞﺗﻜﺎﻣﻠ ﻲ ﻹﻧﺸﺎء اﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ رؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪.‬‬‫ﺑ ﻲ ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪى‬

‫ﺛﻴﺮ إﻳﺠﺎ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻫ ﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ أنﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎﺗﺄ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬

‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬‬‫ﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‬

‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﺮ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﻖ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒﺪال واﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺎﻗ ﺐ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿﻊ أﺣﻜﺎم ﻟﻠ‬
‫إدارة اﻟ‬

‫ﺘﻮى اﻹﺷﺮاﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ داﺧﻞ وﺣﺪة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ ‪ ،‬ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﺿﻤﺎن‬
‫ﺘﺮﻓﻮن ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ‬‫ﺘﻮﺟﻴﻬﺎ ت اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻢ اﻷوﺳﻂ ‪ ،‬و ﻫﻢ ﺻﻠ ﺔ اﻟﻮﺻﻞ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟ‬‫ﺗﻬﻢ‬
‫إﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺤﺪدة داﺧﻞ وﺣﺪ‬
‫ﻓ ﻲ ﻛﻞ وﺣﺪة‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻼﻗﺎ ت ﻣﺮﺿﻴ ﺔ ﻟﻠﻄﺮﻓﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﺑﺮﻓﺎ ﻫﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﺎل و‬‫ﺘﻤﺎم‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ﻧﻮع ﻣﻦﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬيﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﻻ ﻫ‬
‫ﻋﲆ ﻗﺪم اﻟﻤ ﺴﺎواة‪.‬‬

‫ﺘﺮة ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪدة دون اﻹﺿﺮار‬

‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ﻟﻔ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ﻫ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬ ‫اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت )اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺘﺼﺎر ‪SWOT‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة )اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ( وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ )اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ( واﻟﻔﺮص )اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ( واﻟ‬
‫ﻳﻌﻨ ﻲ اﺧ‬

‫ﺜﻞ‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺟﺬ ب و‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻣﻮارد اﻷﻧﻈﻤ ﺔ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬

‫ﺘﺎد أو اﻟ ﺴﺎﺣ ﺔ( أو ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ )اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬

‫ﺜﻞ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻰ ؛ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮن ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ )ﻣ‬
‫ﺑﺤﻠﻮل ﻣ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧًﺎ دﻗﻴ ًﻘﺎ ﻟﻤﺎﺳﻴ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫ﺘﻬﺪف‬
‫اﺳ‬
‫واﻟﺮؤﻳ ﺔ(‪.‬‬
‫ﺘﺞ‬
‫ﺑﺸﺮاء اﻟﻤﻨ‬‫ﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ إﻏﺮاء اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺞ إﱃ أذ ﻫﺎن اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻹﻳﺼﺎل ﺻﻮرة اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﻬﺪاف ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫اﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت‬ ‫‪257‬‬

‫ﺘﺮوﻳﺞ ‪ ،‬واﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ(‪.‬‬

‫ﺘﺞ ‪ ،‬اﻟ ﺴﻌﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺎن ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ )اﻟﻤﻨ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﻤ ﺴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺗﻢﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬

‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻹﻛﻤﺎل وﻇﻴﻔ ﺔ أو ﻣﺸﺮوع ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﻬﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ رﺳﻤﻴ ﺔﻳ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﻘﺪم ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﻌﻔﺎة ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺼﺪر ﻫﺎ ﻋﺎدة اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﻤﻞ ﻓﺎﺋﺪة واﻟ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫ﺷﻬﺎدا ت اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﻀﺮﻳ‬
‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠ ﺴﻨﺪا ت اﻟ‬
‫ﺘﺎج إﱃ ﻧﻮع ﻣﻦ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻋﲆ أﻧﻬﺎﺗﺤ‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺑﻠﺪﻳ ﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻀﻤﻮﻧ ﺔﻳ‬‫ﺒﻴ ﺔ ﻟ ﺴﻨﺪا ت‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺘﻢ رﻓﻊ‬
‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺘﺠﺪﻳﺪ ‪،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ أو اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻰﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﺪ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺑ‬‫ﺗﻘﻮم اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ‪-‬‬
‫ﺘﺠﺪﻳﺪ أو إﻋﺎدة اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ ﻟﻠﺪﻓﻊ ﺧﺎرج اﻟ ﺴﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺘﺮ ًﻛﺎ‪.‬‬ ‫ً‬

‫ﻫﺪﻓﺎ ﻣﺸ‬ ‫ﺘﺸﺎرﻛﻮن رؤﻳ ﺔ أو‬
‫ﺛﻴﻖ وﻳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ و‬‫ﺘﻜﻮن اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ أﻓﺮادﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌً ﺎ‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ‪:‬ﺗ‬

‫ﺘﻰﻳﺆدون ﻣﻬﺎم‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺎذا وأﻳﻦ وﻛﻴﻒ وﻣ‬
‫ﺑﻼﻧﺸﺎرد ﺣﻴ ﺚﻳﺤﺪد اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷدوار وﻳﺨ‬
‫ﺒﺎر أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ ﻟﻬﻴﺮﺳ ﻲ و‬
‫إﺧ‬
‫ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫ﺑﺄﺻﻞ ﻣﺎ‪.‬‬‫ﺗﺨﺎذ إﺟﺮاء ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أنﻳﻀﺮ‬

‫ﺗﺞ ﻋﻦ ﻧﻴ ﺔ وﻗﺪرة اﻟﺨﺼﻢ ﻋﲆ ا‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﺎ‬

‫ﺑـ‬‫اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔﺳﺮد اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﻛﻔﺆة‪.‬‬
‫إدارة و‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎ ت‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ‪(TQM):‬ﻧﻬﺞ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﻨﻈﻢ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ تﻳ ﺴﻌﻰ إﱃﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺑ ًﺔ ﻟ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﻤﺮة اﺳ‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬

‫ﺘﺼﺎﻣﻴﻢ‬
‫ﺒﺎرا ت أو اﻟﺮﻣﻮز أو اﻟ‬
‫ﺒﺎرة أو رﻣﺰ أوﺗﺼﻤﻴﻢ ؛ أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻤﺎ ت أو اﻟﻌ‬
‫ﺑﻜﻠﻤ ﺔ أو ﻋ‬‫ﺜﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﻣﻤ‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻣ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬‫ﺗﻤﻴﺰ ﻣﺼﺪرﺳﻠﻊ أﺣﺪ اﻷﻃﺮاف ﻋﻦﺗﻠﻚ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺤﺪد و‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓ ﻲ ﻣﻬﻤ ﺔ وﻇﻴﻔ‬
‫ﺑﺪﻻ ً‬‫ﺘﻘﻞ ‪ ،‬وﻟﺼﺎﻟﺢ ﻋﺎم‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ﻟﻠ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ﻹدارة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ً‬ ‫ﺘ ﻲﺗﻢ إﻧﺸﺎؤ ﻫﺎ‬
‫ﺜﻖ ﻓ ﻲ وﺻﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫ﻣﻦﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﻓﺮدﻳ ﺔ‪.‬‬

‫إﺟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴ ﺔ )اﻧﻈﺮ أﻋﻼه(‪.‬‬

‫ﺿﺮر ﻏﻴﺮ ﻣﻘﺼﻮدﻳﺮى اﻹ ﻫﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺑﻊ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ أوﺳﻌ ﺔ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ‬
‫ﺘﺮ ﻣﺮ‬
‫ﺜﻞ ﻋﺪد اﻟﺰﻳﺎرا ت ﻟﻜﻞ ﻣ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﻣ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ أو اﻻﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام‪ :‬ﻫﻮ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻺﻧ‬
‫ﻣﺆﺷﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻔﺮﺟﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻋ ﺔﻷﺣﺪا ث اﻟﻤ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‬‫ﺒﺎﻳﻦ اﻟﻔﺮق‬

‫ﺗ‬
‫ﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺘ‬‫أداء‪ .‬اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻧﺎﻗﺺ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔﻳ ﺴﺎوي اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ؛‬
‫ﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﺒﻴﺎن اﻟﻤﺎﻟ ﻲ ﻛﻨ ﺴ‬
‫ﺒﻨﻮد ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﺨﺪم ﻟﻠ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺎﻟ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮأﺳ ﻲ أﺳﻠﻮ ب اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻷﻋﻤﺎل واﻟ‬
‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ﻛﻨ ﺴ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓ ﻲ ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺘﻌ‬‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮأﺳ ﻲ ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋً ﺎ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺨﺪام اﻷﻛ‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﺳﻢﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺸﺎﺋﻊ‪.‬‬ ‫ُﻌﺮف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺑﻘﻴﻤ ﺔ ‪100٪.‬ﻳ‬‫ُﻌﻄﻰ‬
‫ﺗ‬

‫ﺒﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻘ‬‫رؤﻳ ﺔ ﺣﻴ ﺚﺗﺮﻳﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أنﺗﻜﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺔ‬
‫ﺗﻄﻮع ﻣﻊ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬيﻳﺸﺎرك ﻋﻦ ﻃﻴ ﺐ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺣﺪ ث ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﺪم اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆﺗﻌﻮﻳﺾ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲﺗﻠ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ أﺧﺮى‪.‬‬‫ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﻐﻼل أو ﻧﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫ﺑﻞ ﻟﻼﺳ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ ﻫﻮ ﺿﻌﻒ أﻣﻨ ﻲ ﻗﺎ‬
‫ﺑﺮا‬
‫ﺣﺪد ت ﻫﻴﺎﻛﻞﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎ ت ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻷو‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ ﺴﻨﻮيﻳﺮى اﻟ‬
‫اﻟ‬
Machine Translated by Google

‫ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺤ ﺔﺗﺮﻛ ﺖ ﻓﺎرﻏ ﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪9‬‬
‫ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎم‪ .‬إدارة ﻓﻨﺪق وﻣﻄﻌﻢ ﻛﻮرﻧﻴﻞ اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪35 (2) ، 72.‬‬
‫أﻛﺮﻣﺎن ‪ ،‬إﻳﻪ إم ‪1994. ،‬ﺧﺼﺨﺼ ﺔ إدارة ﻣﺮاﻓﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺪ‪274774). :‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ABI / INFORM‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ )ﻣﻌﺮف اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺑﺮﻳﻞ ‪2009 ،‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫أ‬

‫ﺘﺎح‬
‫ﺜﻘ ﺔ‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ ‪KeyStone.‬ﻣ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ و‬
‫ﺘﺎ بﺗﻤﻬﻴﺪي ﺣﻮلﺗﺼﻮرا ت اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬واﻹ‬
‫‪Adler، PS، Kranowitz، JL، 2005.‬ﻛ‬
‫ﻣﻦ‪carbon_seq / refshelf / reg-issue / TKC٪ 20Risk٪ 20Paper.fin.pdf Ammon، R.، Southall، R.، Blair، D.، 2004. :‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﺷﺮﻛ ﺔﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫‪http: //www.netl.doe. gov / Technologies /‬إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪:‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﺣﺪا ث و‬
‫ﺘﺎون ‪ ،‬ﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻮرﻏﺎﻧ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﻨ ﻲ اﻟﻄﻮﻋ ﻲﻵﻟﻴﺎ ت ﺣﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪law.bepress.com/expresso/eps/1277> .‬‬

‫ﺘ‬‫‪Anand، A.، Milne، F.، Purda، L.، 2006.‬اﻟ‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻮﺻﻮل ‪16.03.09.).‬‬
‫‪)<http://‬‬
‫ﺘﻌﻠﻢ ‪،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ .‬ﻃﻮﻣ ﺴﻮن اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻹﺳ‬
‫أﻧﺎﻟﻮي ‪ ،‬ف‪2007. ، .‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺤﺪ ﻣﻨﻬﺎ )اﻟﻔﺼﻞ ‪24).‬ﻓ ﻲ‪Sport Management: A Guide to Legal Issues. :‬‬
‫‪Appenzeller، H.، 2000.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻛﺎروﻟﻴﻨﺎ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ‪ .‬ردﻣﻚ ‪13: 9780890896617.‬‬
‫‪Appenzeller، H.، Lewis، G. (Eds.)، Successful‬ﻣﻄ‬

‫ﺒﻌ ﺔ‬
‫ﺘﻴﻜ ﺖ‪ :‬ﻣﻄ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺎدﻳ ﺴﻮن ‪ ،‬ﻛﻮﻧﻴ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫‪Argyle، M.، 1990. Bodily Communication،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﻴﻜ ﺖ‪.‬‬‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎ ت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺎدﻳ ﺴﻮن ‪ ،‬ﻛﻮﻧﻴ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﺮوﻧﺞ ‪ ،‬م ‪2007. ،‬دﻟﻴﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ارﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻴﺞ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬‫ﻛﻮﺟﺎن‬
‫ﺒﺮة واﻟﻨﻮع اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫ﺛﺎر اﻟﺨ‬
‫‪Avolio، BJ، Waldman، DA، McDaniel، MA، 1990.‬اﻟﻌﻤﺮ وأداء اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻏﻴﺮ اﻹدارﻳ ﺔ‪ :‬آ‬
‫أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة ‪33 (2) ، 407-422.‬‬

‫‪ASIS.org ، 2008. ASIS International. <http://www.asisonline.org/about/history/index.‬‬

‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪15.12.08.).‬‬
‫>‪)xml‬‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ذا ت ﺟﻮدة أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺎنﻳﺸﺮف ﻋﲆ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬ﺳ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻟﺪﻋﻢ ا‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪2007. ،‬‬
‫ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﺎدئ اﻷداء‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪2000 ،‬أ‪.‬ﺗﻬﺪف إﱃﺗﺤ ﺴﻴﻦ‪ :‬ﻣ‬
‫ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎس‪ .‬ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪ 2000 ،‬ب‪ .‬ﻋﲆ اﻟﻬﺪف‪ :‬ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء‪ .‬ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‪HMSO ، .‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺘﺪﻗﻴﻖ ‪1989.‬اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻟﻤﻦ؟ﺗﻮﺿﻴﺢ دور اﻟ ﺴﻠﻄ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﻫﻴﺌ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺎ بﺗﻤﻬﻴﺪي ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ‬

‫ﺑﺎ‪ :‬ﻛ‬
‫ﺘﺤﺪة وأورو‬
‫ﺘﺮاﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻘﺪم ﻟﻠﺮﻳﺎﺿﺎ ت اﻻﺣ‬
‫‪Baade، RA، 2003.‬‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ‪19 (4) ، 585-597.‬‬
‫أﻛ ﺴﻔﻮرد ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻻﻗ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ABI / INFORM‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪19‬ﻣﺎرس ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲ؟‬
‫ﺒﺎدئ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻻ‬
‫ﺒﻌﺎد ﻣ‬
‫ﺘ‬‫‪ Baade، RA، Matheson، VA، 2006.‬ﻫﻞﺗﻢ اﺳ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻹدارة ‪6 (3) ، 284-305 ، 307-320.‬‬

‫ﺘﻮازن؟ >‪AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default. aspx‬‬

‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬‫ﺘﻮازن ‪2009. ،‬ﻣﺎ ﻫ ﻲ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬‫ﻣﻌﻬﺪ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪05.08.09.).‬‬
‫‪)<http: // www. Balancescorecard.org/BSCResources/‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪260‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺛﻴﺮا ت اﻟ ﺴﻴﺎق ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺗﺄ‬
‫‪Bakamitsos، GA، Siomkos، GJ، 2004.‬‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ‪3 (4) ، 304-314.‬‬
‫ﻣﺰاج‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‪ch01.pdf> .‬‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت ﻓ ﻲ أد ب ﻋﻠﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬اﻻ‬
‫ﺑﺮاﻧ ﺶ ‪ ،‬ك ‪2002. ،‬اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ وراء اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﺑﻴﻜﺮ ‪ ،‬ك ‪،‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪28.02.09.).‬‬
‫‪)<http://www.au.af.mil/au/ awc / awcgate / doe / benchmark /‬‬

‫ﺘﺮﺟﺎع ﻣﻦ‬
‫ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻗﺎﻧﻮن ﺟﻨﻮ ب إﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪.‬ﺗﻢ اﻻﺳ‬‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫‪Barr-Smith، A.، Calow، D.، 2003، February 4.‬ﺣﺪود ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬
‫اﻷوﻗﺎ ت ﻣﻦ ‪EBSCOHost.‬‬
‫ﺘﻴ ﺲ ﻫﻮل‬
‫ﺑﺮﻧ‬‫ﺘ ﺶ ‪ ،‬ج‪، .‬ﺗﺸﺎدوﻳﻚ ‪ ،‬س‪) .‬ﻣﺤﺮران( ‪2004. ،‬أﻋﻤﺎل إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴ‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻳﻨﺎﻧﺸﻴﺎلﺗﺎﻳﻤﺰ ‪ ،‬إﺳﻴﻜ ﺲ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺑﻮﺳﻄﻦ‪.‬‬‫ﺑﻮﺳﻄﻦ‪ :‬أدﻳ ﺴﻮن وﻳ ﺴﻠ ﻲ ‪،‬‬‫ﺑﺪاﻋ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺎون اﻹ‬
‫ﺒﻘﺮﻳ ﺔ‪ :‬أﺳﺮار اﻟ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌ‬
‫ﺑﻨﻴ ﺲ ‪ ،‬و‪1997. ، .‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻴﻞ ‪X‬و ‪40-49.‬‬‫ﺘﻼﻓﺎ ت‬

‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻷﻟﻌﺎ ب اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ :‬اﻻﺧ‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻼ ت اﻟﻮﺳﺎﺋﻂ ﻟﻤ ﺴ‬
‫‪Bennett، G.، Sagas، M.، Dees، W.، 2006.‬‬
‫‪Y. Sport Marketing Quarterly 15 (1) ،‬‬
‫ﺘﻌﺎﻗﺪﻳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬
‫‪Bhattacharjee، S.، Rao، G.، 2006.‬ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‪ :‬اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﱃﺗﻨﻈﻴﻢ و‬
‫ﺘﻤﻊ ‪9 (1) ، 128-149.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ‬

‫ﺒﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻜ‬‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪21‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺮة دي ‪2009 ، ،‬ﻣﺎﻳﻮ‪Sports Illustrated 110 (19) ، 30. .‬‬
‫ﺛﺔ ﻛ‬
‫ﻛﺎر‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻷ‬
‫ﺘﻤﻊ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹدارة‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ واﻟﻤﺠ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﺮك‬
‫ﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺸ‬
‫‪Bovaird، T.، 2007.‬ﻣﺎ وراء اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‪ :‬اﻻﺳ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪67 (5) ، 846-860.‬‬
‫ﺑﻮﻛ ﺲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬أﻣﺎﻛﻮم‬
‫‪Brauer، RL، 1992.‬‬
‫ﺗﻮر ‪،‬‬
‫ﺘ ﺐ ‪ESM ،‬دﻳﻜﺎ‬
‫‪Bridges، FJ، Roquemore، LL، 2004. Management for Athletic / Sport Administration، 4th ed.‬ﻛ‬
‫ﺟﻮرﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ‪39 (3) ،‬‬
‫ﺘﺞ اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ؟ ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻻﻗ‬
‫‪Brook، S.، 2005.‬ﻣﺎذاﺗﻨ‬
‫‪792-797.‬‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪14 (3) ، 247-259.‬‬‫ﺑﻴﻌ ﻲ ﺧﻄ ﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺪ ث‪ :‬ﻧﻬﺞﺗﺮ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ﻟ‬
‫‪Buratto، A.، Grosett، L.، 2006.‬ﻣﺰﻳﺞ ا‬

‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ‬‫ﺘﻜﻴﻒ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ‪ .‬أﻣﺮﻳﻜﺎن‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫‪Bushardt، SC، Debnath، SC، Fowler، AF، 1990.‬ﻧﻬﺞ ﻃﻮارئ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫رﻳﻔﻴﻮ ‪8 (1) ، 16-24.‬‬

‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ ‪14 (3) ، 389-405.‬‬

‫‪Careless، SA، Wearing، AJ، Mann، L.، 2000.‬ﻣﻘﻴﺎس ﻗﺼﻴﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟ‬

‫ﺒﺤ ﺚ‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬ﻃﺮق اﻟ‬
‫‪Castellano، J.، Perea، A.، Alday، L.، Herna´ndez-Mendo، A.، 2008.‬أداة اﻟﻘﻴﺎس واﻟﻤﺮاﻗ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻮﻛ ﻲ ‪40 (3) ، 898-905.‬‬
‫ﺘﻴﺎر اﻟ ﺴﺎﺋﺪ‪ .‬دوﻟ ﻲ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪:‬ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻠ‬
‫ﺗﺸﺎدوﻳﻚ ‪ ،‬س‪2005. ، .‬اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪7 (1) ، 7.‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻄﻮرا ت ﻓ ﻲ إدارة رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ :‬ﺣﻘﻴﻘ ﺔ أم ﺧﻴﺎل؟ دﻟﻴﻞ ﻣﻦ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘ ﺲ ‪ ،‬د‪2004. ، .‬اﻟ‬
‫ﺛﻮﻳ‬‫ﺗﺸﺎدوﻳﻚ ‪ ،‬س ‪،‬‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪30 (1) ، 39-59.‬‬

‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ :‬اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎ ت اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ‪CIMA ، .‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬

‫ﺒﻴﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ ‪1996. ،‬اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺗﺮد ﻟﻠﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﻣﻌﻬﺪﺗﺸﺎر‬

‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺮﻛﻴ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﺷﻴﻼدوراي ‪ ،‬ب‪2006. ، .‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺒﻌ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻴﺎﻣ ﻲ ﺷﻮرز ‪ ،‬ﻓﻠﻮرﻳﺪا‪.‬‬

‫ﺜ ﺔ‪ .‬ﻣﻄ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺪﻧ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﻛﻠﻴﻤﺎن ‪ ،‬أ‪2004. ، .‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟﻨﺸﺎط اﻟ‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟ‬
‫‪Coderre، F.، St-Laurent، N.، Mathieu، A.، 2004.‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺟﻮدة اﻟ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮق ‪46 (3) ، 347-357.‬‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔﻷ‬
‫ﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜ‬
‫ﺒﺮﻳﺪﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗﻔﻴ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟﻬﺎ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬ ‫‪261‬‬

‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬أﻣﺎﻛﻮم ‪،‬‬

‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ ﺲ ‪ ،‬دي ﺟ ﻲ ‪1999. ،‬دﻟﻴﻞ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﻛﻮ‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬

‫ﺘﺼﺎدﻳ ﺔ ﺣﻀﺮﻳ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻹدارة ‪335-357.‬‬

‫ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻗ‬
‫ﺘﻴﺎزا ت و‬
‫ﺘﺮﻓ ﺔ واﻣ‬
‫‪Coates، D.، Humphreys، BR، 2003.‬ﻣﻨﺸﺂ ت رﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻣﺤ‬
‫‪3 (3) ،‬‬
‫ﺘ ﺐ أﻣﺎﻛﻮم ‪،‬‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻛ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ ﺲ ‪ ،‬دي ﺟ ﻲ ‪1992. ،‬دﻟﻴﻞ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﻛﻮ‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬

‫‪Conger ، JA ، Kanungo ، RN ، 1998.‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‪.‬ﺳﻴﺞ ‪ ،‬أﻟﻒ أوﻛ ﺲ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻨ ﺲ‪ .‬اﻟﺤﺎرس‪australian-open-riot> .‬‬

‫ﺘﻮﺣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ اﻟﻤﻔ‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ أﺳ‬‫ﺑﺄﻋﻤﺎل ﺷﻐ ﺐ ﻓ ﻲ‬‫ﺒﻠﻘﺎنﻳﻘﻮﻣﻮن‬
‫ﻛﻮﻧﻮﻟ ﻲ ‪ ،‬إي ‪2009. ،‬ﻣﺸﺠﻌﻮ اﻟ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪12.02.09.).‬‬
‫‪)<http://www.guardian.co.uk/world/2009/jan/24/‬‬

‫ﺜ ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ وﻣﺪﻳﺮي اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫‪Cotten، DJ، Wolohan، JT، 2003.‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟ‬
‫‪Kendall / Hunt Publishing Company، Dubuque، IA.‬‬
‫ﺘﺮوور ث‪-‬‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫‪Covell، D.، Walker، S.، Hess، PW، Siciliano، J.، 2007.‬إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻋﻦ اﻷداء ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﻫﺎﻳﻨﻤﺎن ‪ //‬إﻟ ﺴﻔﻴﺮ ‪ ،‬أﻛ ﺴﻔﻮرد ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻧﺤﻦ‬‫ﺘﻮاﺻﻞ‬

‫ﺒﻊ ﻗﻮاﻋﺪ أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫‪Covello، VT، Allen، FA، 1988.‬ﺳ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬واﺷﻨﻄﻦ اﻟﻌﺎﺻﻤ ﺔ‪.‬‬
‫وﻛﺎﻟ ﺔ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ رﻳﺎﺿ ﻲ ﻧﺎﺟﺢ‪0000/0507/ MasterPlan.pdf> .‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﺮﻓﻖ ﻟ‬‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﺨﻄﻮة اﻟ‬
‫ﺒﺎرﻛ ﺲ ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ ر‬
‫ﺗﻮل ‪ ،‬وﺳ‬
‫ﺘﻮن ‪ ،‬و‬
‫ﻛﺮاﻓ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪05.02.09.).‬‬
‫‪)<http://www.craftontullsparks.com/assets/‬‬

‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬دراﺳﺎ ت أوﻗﺎ ت اﻟﻔﺮاغ ‪(3) ، 267-281.‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻼ ت اﻟ‬
‫ﺘﻮن ‪ ،‬ﺟﻴﻪ إل ‪2004. ،‬وﺿﻊ اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺒ‬‫ﻛﺮوﻣ‬
‫‪23‬‬
‫ﺛﺮاء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وإﻋﺎدةﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﺷﺆون اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺒﻴﺮي ‪ ،‬ت‪1990. ، .‬دﻟﻴﻞ ﻹ‬
‫ﺑ ﻲ ‪ ،‬إﻳ‬‫ﻛﻨﻨﻐﻬﺎم ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬
‫‪67 (2) ، 56-61.‬‬
‫‪Davis، T.، 2001.‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ؟ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﺎرﻛﻴ ﺖ ‪11 ، 211 - 244.‬‬
‫ﺗﻴﺮ اﻟﺼﺤﻔ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘ ﺐ اﻟ ﺴﻜﺮ‬
‫ﺘﺪى اﻷﻣﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﻴﻦ‪ .‬ﻣﻜ‬
‫ﺘﻀﻴﻒ ﻣﻨ‬
‫وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ‪2004 ، 23 ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‪ .‬وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪15.09.08.).‬‬
‫>‪content¼3863‬؟‪)<http: // dhs.gov/dhspublic/display‬‬

‫وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ‪2008. ،‬دﻟﻴﻞ إﺟﺮاءا ت اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬

‫اﻟﺪورﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺎح‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ(‪ .‬ﻣ‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘﺤﺪة )ﻋ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻨﻬﺞ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻣﻜ‬
‫دﻳﻜﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷردﻧﻴ ﺔ ‪2001. ،‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮ‬
‫ﻣﻦ‪<http://www.gao.gov/new. :‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ‪d02150t.pdf>. /‬‬

‫ﺗﻢ‬
‫>‪theme¼ 9 & content¼4624‬؟‪)DHS.gov. ، 2005. DHS Organization. http://www.dhs.gov/dhspublic/disply‬‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪13.09.05).‬‬
‫ﺑﻴﻊ‪ .‬إدارة اﻟﺤﺸﻮد‪ :‬اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ .‬ال‬
‫دوﻛﺎس ‪،‬ﺳﺎن ﺟﺮﻣﺎن ‪2006. ،‬ر‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪(9) ، 2.‬‬
‫داوﻧﺰ ‪ ،‬س‪2009 ، 3 ، .‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‪ .‬ﻣﻼﺣﻈﺎ ت اﻟﻤﺮﻓﻖ‪ fuseaction¼sbd.preview & articleID¼ 130672> .‬؟‪index. cfm‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪11.06.09.).‬‬
‫‪)<http://www.sportsbusinessdaily.com/‬‬
‫ﺘﺮن ﻛﻮﻟﻴﺪج ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬‬
‫ﺘﻚ‪.‬ﺳﺎو ث وﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ‬
‫ﺛﻴﺮ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟ‬
‫‪DuBrin، AJ، 2002. The Winning Edge: How to‬اﻟ‬
‫ﺗ ﻲ ‪ ،‬أو ﻫﺎﻳﻮ‪.‬‬
‫ﺳﻴﻨ ﺴﻴﻨﺎ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻠ ﻲ ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﻮﻃﻦ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪Durling، RL، Price، DE، Spero، KK، 2005.‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪04.10.05.).‬‬
‫>‪)(HOPS). <http://www.llnl.gov/tid/ lof / documents / pdf / 315115.pdf‬‬

‫ﺘﻤﻴﺰ >‪aboutEFQM/ Ourmodels / TheEFQMExcellenceModel / tabid / 170 / Default.aspx‬‬

‫‪EFQM، 2009.‬ﻧﻤﻮذج اﻟ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪05.08.09.).‬‬
‫‪)EFQM . <http://ww1.efqm.org/en/Home/‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪262‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫ﺒﻴﺮ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة‬

‫ﺘﻀﺎﻓ ﺔ ﺣﺪ ث رﻳﺎﺿ ﻲ ﻛ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻌﻄﺎءا ت ﻻﺳ‬
‫إﻳﻤﺮي ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪2002. ،‬‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪15 (4/5) ، 316-335.‬‬

‫ﺒﻨﻴ ﺔ ‪17 (11) ، 4-8.‬‬

‫ﺑﺈدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أداء اﻟﻤﻨﺸﺂ ت اﻟﻤ‬‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺒﺮﻣﺠ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻂ اﻟ‬
‫‪Erdener، E.، 2003.‬ر‬

‫ﺘﺪاﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺑ‬‫إﻳﻔﺎﻧﺰ ‪ ،‬ر‪1996. 108- ، .‬إ‬
‫‪(44) ، 15.‬‬
‫ﺑﻴﻦ‬‫ﺘﺮﻓ ﺔ‪:‬ﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮة‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻸﻧﺪﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻋ‬
‫‪Evans، DM، Smith، ACT، 2004.‬اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪6 (2) ، 86-98.‬‬
‫ﺒﻴﻖ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﻄ‬‫اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬

‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫ﺜﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻷورو‬
‫ﺑﺤ‬‫ﺘﺮﺣﺎ ت‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻔﺎ ﻫﻴﻤ ﻲ وﻣﻘ‬
‫‪Fahy، J.، Farrelly، F.، Quester، P.، 2004.‬اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪38 (8) ، 1013-1030.‬‬
‫ﻟﻠ‬

‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﺷﺮﻛ ﺔﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑ ﻲ ﺟ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻮﻟﺮوﻧ ﻲ ‪ ،‬أل ‪ ،‬ﻋﻤﻮن ‪ ،‬ر‪1996. ، .‬إدارة و‬‫ﻓﺎرﻣﺮ ‪،‬‬
‫ﺘﺎون ‪ ،‬ﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻮرﻏﺎﻧ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪.‬ﺳﻜﻮ ت ﻓﻮرﺳﻤﺎن ‪ ،‬ﺟﻠﻴﻨﻔﻴﻮ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫‪Filley، AC، House، RJ، Kerr، S.، 1976.‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬

‫ﺘﺮﻧ ﺖ‪.‬‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ ﻋ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮاﺿ ﻲ ﻟﻼ‬
‫ﺘﻮى اﻻﻓ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺔ و‬
‫ﺘﺞ اﻟﺠﺬا‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺰا ت اﻟﻤﻨ‬‫ﺑﻖ‬
‫ﺘﻄﺎ‬
‫‪Filo، K.، Funk، DC، 2005.‬اﻟ‬
‫ﺑﻊ اﻟ ﺴﻨﻮي ‪14 (2) ، 112-122.‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ر‬
‫اﻟ‬

‫‪Fletcher، GP، Sheppard، S.، 2005. American Law in a Global Context: The Basics.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أﻛ ﺴﻔﻮرد ‪ ،‬ﻛﺎري ‪ ،‬ﻧﻮر ث ﻛﺎروﻻﻳﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻄ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫‪Flynn، RB، 1995. Panning‬اﻟﻤﺮاﻓﻖﻷﻟﻌﺎ ب اﻟﻘﻮى واﻟ‬
‫ﺘﻮن ‪ ،‬ﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﺮﻗﺺ ‪ ،‬رﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺘﺤﺎﻟﻒ اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ ﻟﻠﺼﺤ ﺔ واﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬واﻳﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬

‫‪Friday، S.، Cotts، DG، 1994.‬إدارة ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﻧﻬﺞ اﻟ‬

‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﻓﺮاﻳﺪ ‪ ،‬ﺟ ﻲ ‪2005. ،‬إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺮﻛﻴ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫‪Fried، G.، Shapiro، SJ، DeSchriver، TD، 2008. Sport Finance، 2nd ed.‬ﺣﺮﻛﻴ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬

‫ﺘﻬﻠﻚ واﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻣﻊ اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬

‫ﺑﻴﻦ دواﻓﻊ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺘﻜﺸﺎف أﺻﻮل اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ‪ :‬ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫‪Funk، DC، James، JD، 2004.‬اﺳ‬
‫ﺘﺮﻓ ﺔ‪ .‬ﻋﻠﻮم أوﻗﺎ ت اﻟﻔﺮاغ ‪26 (1) ، 35-61.‬‬
‫اﻟﻤﺤ‬

‫ﺘﻬﻠﻜ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻴﻦ ﻣ ﺴ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺘﻜﺸﺎفﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟ‬
‫ﺒﻴﻦ ‪(FAN):‬اﺳ‬
‫ﺒﻜ ﺔ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻌﺠ‬
‫‪Funk، DC، James، JD، 2004.‬ﻧﻤﻮذج ﺷ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪7 (1) ، 1-26.‬‬

‫‪Gardner، WL، Avolio، BJ، 1998.‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻴ ﺔ‪ .‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة‬

‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻨ ﺔ ‪2 (1) ، 32-58.‬‬
‫ﺜﺎﻣﻨ ﺔ‪ .‬ﻃﻮﻣ ﺴﻮن وﻳ ﺴ ﺖ ‪،‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻼﻛ ﺲ ﻟﻮ ‪ ،‬اﻟﻄ‬‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس )ﻣﺤﺮر( ‪2004. ،‬ﻗﺎﻣﻮس‬‫ﻏﺎرﻧﺮ ‪،‬‬
‫ﺗﺎ‪.‬‬
‫اﻳﺠﺎن ‪ ،‬ﻣﻴﻨﻴ ﺴﻮ‬
‫ﺗﻢ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪111 (2) ، 97-101.‬‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟ‬
‫ﺜﻞ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أ‬
‫ﺟﻮﻟﺪﻣﺎن ‪ ،‬إﻳﻪ ﺟﻴﻪ ‪2006. ،‬اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻷﻣ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ProQuest Science Journal.‬‬‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪29‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺒﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺑﻌﺪ ‪11‬ﺳ‬‫ﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔﻷﻣﻦ ﻣﻼﻋ ﺐ ﻣﺎ‬
‫ﺒ ﺚ ‪ ،‬ﺟﻴﻪ إل ‪2003. ،‬اﻟﻤ‬
‫ﺑﻨﻔﻴﻞ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﻛ‬
‫ﺟﻮس ‪ ،‬ب ‪ ،‬ﺟﻮ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‪:‬‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺮ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻷﻃﻠ ﺴ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺪاﻋﻴﺎ ت ﻋ‬
‫ﺘﺤﺪة‪ :‬اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪<www.iaam.org/CVMS/Post٪20911٪20Stadium٪20Security.doc>.‬‬
‫ﺑﻴﻞ ‪،‬‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﻛﻮ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟ‬
‫ﺒﺎدئ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت‪ .‬اﻟﺮا‬
‫ﺑ ﻲ ﺟﻴﻪ ‪ ،‬وارد ‪ ،‬ر‪2006. ، .‬إدارة ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ :‬اﻟﻤ‬‫ﺟﺮا ﻫﺎم ‪،‬‬
‫ﺗﻜ ﺴﺎس‪.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬ ‫‪263‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪14 (1) ، 29-34.‬‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‪ .‬إدارة اﻟ‬
‫ﺗﻘ ﺴﻴﻢ ﻗﻮة اﻟﻤ‬
‫‪Grapentine، T.، 2005.‬‬
‫ﺒﺎراة اﻟﻤﻠﻌ ﺐ‪ .‬ﻓ ﻲ‪)Rosner، SR، Shropshire، KL :‬ﻣﺤﺮران(‪The Business of Sports. ،‬ﺟﻮﻧﺰ‬
‫ﺒﻴﺮج ‪ ،‬إم ﺟ ﻲ ‪2004. ،‬ﻣ‬
‫ﺟﺮﻳﻨ‬
‫ﺘ ﺲ ‪ ،‬ص ‪113 - 126.‬‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺑﻴﺮي ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬
‫ﺗﻠﻴ ﺖ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬ﺳﻮد‬
‫ﺑﺎر‬
‫و‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻟﻨﺪن‪)<http: // www.gll.org> .‬‬
‫‪Greenwich Leisure Limited ، 2009.‬أﻧﺠﺢ ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ اﺟ‬
‫‪11.05.09.).‬‬
‫ﺗﻬﻢ‪:‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺛﻴﺮا ت إﻋﺎدةﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆﺗﺼﻮرا ت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻣﻮاﻗﻔﻬﻢ وﺳﻠﻮﻛﻴﺎ‬
‫ﺗﺄ‬
‫‪Griffin، RW، 1991.‬‬
‫اﻹدارة ‪34 (2) ، 425-435.‬‬

‫ﺑﻮﺳﻄﻦ‪.‬‬‫ﺗﻮن ﻣﻴﻔﻠﻴﻦ ‪،‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ .‬ﻫﻮ‬
‫‪Griffin، RW، Moorhead، G.، 1986.‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﻫﻮل ‪ ،‬س ‪2006. ،‬ﻓﺎل‪ .‬اﻹدارة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ ‪9 ، 4.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‬‫‪Hall، S.، 2006.‬اﻹدارة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ ‪9 (4) ، 1-10.‬‬
‫ﺒﺮى‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟﻄﻮارئﻳﻨﺎﻳﺮ ‪6 /‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫‪Hall، S.، Marciani، L.، Cooper، WE، 2008.‬إدارة اﻟﻄﻮارئ واﻟ‬
‫ﺒﺮاﻳﺮ ‪(1) ، 43-47.‬‬
‫ﻓ‬

‫ﺑﺎﻹر ﻫﺎ ب‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬

‫ﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺤﻮاد ث اﻟﻤ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻻﺳ‬
‫‪Hall، S.، Marciani، L.، Cooper، WE، 2008.‬أﻣﻦ ﻣﻜﺎن اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ‪4 (2) ، 6-15.‬‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ :‬ﻓﻜﺮ‬

‫‪Hall، S.، Marciani، L.، Cooper، WE، Rolen، R.، 2007، August.‬‬
‫ﺑﺎﻷﻣﻦ ‪ ،‬وﻋﺰز اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ‪ .‬ﻣﻌﻬﺪ أﻧ ﺴﺮ ﻟﻸﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‪ :‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ‪1-7. ،‬‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫‪Hall، S.، Marciani، L.، Cooper، WE، Rolen، R.، 2007.‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪10 (2) ، 1-6.‬‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻛﻤﻴﻦ‪<http: // www. legal500.com/devs/uk/en/uken_065.htm> .‬‬
‫ﺒﺮ ‪2003 /‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2004.‬‬
‫ﺗﻞ ‪ ،‬ﻟﻮﻳ ﺲ ‪ ،‬دﻳ ﺴﻤ‬
‫ﺑﻮ‬‫ﻫﺎر‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪03.03.06.).‬‬
‫)‬
‫‪Harzing، A.، Van Ruysseveldt، J.، 1995. International Human Resource Management.‬‬
‫ﻣﻨﺸﻮرا تﺳﻴﺞ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺒﻴﻘ ﻲ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﻣﻼ ت‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ اﻟ‬
‫ﺗﺼﻮرا ت اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ت اﻟﺮؤﺳﺎء و‬
‫‪Hater، JJ، Bass، BM، 1988.‬‬
‫‪73 (4) ، 695-702.‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪17 (2) ،‬‬

‫ﺑﺤﻮ ث اﻟ‬‫ﺑﺤﺎ ث أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺛﻨﺎ ﻋﺸﺮ ﺧﻄﻮةﻷ‬
‫ﻫﻨﺪرﺳﻮن ‪ ،‬إن آر ‪2005. ،‬ا‬
‫‪36-37.‬‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﺸﺄة >‪Facility_manager/Pages/2007_Oct_Nov/Feature_3.htm‬‬
‫‪Henricks، M.، 2007.‬ﻣﺨﻄﻂ ﻟ‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪12.02.09.).‬‬
‫‪)IAAM. http: // www.iaam.org/‬‬

‫ﺘﻬﻠﻚ ‪766-778.‬‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻦ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أ‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻟـ ‪(dis) -‬اﻟ‬
‫ﺘﻌﺎرا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﺣﺎﻟ ﺔ اﻟ ﺴﻮق واﺳ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻻﺟ‬
‫‪Henry، PC، 2005.‬اﻟﻄ‬
‫‪31 (4) ،‬‬
‫ﺘﻴ ﺲ ﻫﻮل ‪،‬‬
‫ﺑﺮﻧ‬‫ﺒﻌ ﺔ اﻟﺨﺎﻣ ﺴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ :‬اﻻﺳ‬
‫‪Hersey، P.، Blanchard، KH، 1988.‬إدارة اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫إﻧﺠﻠﻴﻮود ﻛﻠﻴﻔ ﺲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜﻴ ﺖ ‪ ،‬م‪1994. ، .‬إﻋﻄﺎء ردود ﻓﻌﻞ ﺟﻴﺪة‪.‬ﺗﺪرﻳ ﺐ ‪31 (9) ، 72-76.‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪ .‬أﻧﻈﻤ ﺔ دﻋﻢ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫‪Hess، RL، Rubin، RS، West Jr.، LA، 2004.‬ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺔ ﻛ‬
‫‪38 (2) ، 197-212.‬‬

‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪52 (5) ، 70-81.‬‬‫ﺘﺮك اﻟﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻜﻴﻢ‪ .‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫ﺒﺮغ ‪ ،‬ف‪1974. ، .‬اﻟ‬
‫ﺗﺴ‬‫ﻫﺮ‬
‫ﺑﻴﻔﺮﻟ ﻲ ﻫﻴﻠﺰ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‪.‬‬‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﺳﻴﺞ ‪،‬‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ‪ :‬اﻻﺧ‬
‫ﺘﺪ ‪ ،‬ﺟ ﻲ ‪1980. ،‬ﻋﻮاﻗ ﺐ اﻟ‬
‫ﻫﻮﻓ ﺴ‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ﻣﻦ ‪HOK. <http: //www.hoksport.‬‬

‫‪Hoksport.com. ، 2009.‬دراﺳﺎ ت ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﻦ اﺳ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪12.02.09.).‬‬
‫>‪)com / Sustainable / casestudies.html‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪264‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫اﻟﺼﻮر اﻟﻤﺠ ﺴﻤ ﺔﺗﻮﻓﺮ اﻷﻣﺎن ﻟﻜﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪2002 ، 2002 ،‬أﻏ ﺴﻄ ﺲ‪http://ihma.org/upload/file/HN٪202002٪20FIFA.pdf> .‬‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪30.01.09.).‬‬
‫> ‪)Holography News (16)، 6.‬‬

‫ﺘﻤﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟ‬‫ﺒﻴﺌ ﺔ وإدارة‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ‪(HSEEP) ، 2007.‬اﻟﻤﺠﻠﺪ اﻷول‪ :‬ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞﺗﻤﺮﻳﻦ و‬
‫ﺒﻴﻖ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪https: //hseep.dhs. gov / support / VolumeI.pdf Hopwood، MK، 2005. :‬‬
‫ﻣ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪6 (3) ، 174-188.‬‬

‫اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪(4) ، 36-38.‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺑﻜﻴﻦ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻣﻌﻬﺪ ﺷﻨﻴﺎﻧﻎ ﻟﻠ‬‫ﺑﺤ ﺚ أﺳﺎﺳ ﻲ ﺣﻮل إدارةﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌﺎ ت‬
‫‪Hou، X.، 2007.‬‬
‫‪26‬‬

‫ﻫﺎوس ‪ ،‬اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷردﻧﻴ ﺔ ‪1971. ،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺎر اﻟﻬﺪف ﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫ﺑﻊﺳﻨﻮﻳ ﺔ ‪16 (3) ، 321–329.‬‬
‫ر‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﺸﻞ ‪،‬ﺗ ﻲ آر ‪1974. ،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺎر اﻟﻬﺪف ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﻛﻮﻧ‬
‫ﻫﺎوس ‪ ،‬آر ﺟﻴﻪ ‪ ،‬ﻣﻴ‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ ‪3 ، 81-97.‬‬‫ﺑﻮراري‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻘﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﻮن ‪ ،‬ﺟﻴﻪ إل ‪2004. ،‬‬ ‫ﺒ‬‫ﺘﻮر ‪ ،‬ﻛﺮوﻣ‬‫ﻫﻮارد ‪ ،‬دﻛ‬
‫ﺑﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎون ‪ ،‬ﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴﺎ اﻟﻐﺮ‬ ‫ﻣﻮرﻏﺎﻧ‬
‫‪Hums، MA، MacLean، JC، 2009.‬اﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗ ﺴﺪﻳﻞ ‪ ،‬أرﻳﺰوﻧﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎواي ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬ﺳﻜﻮ‬
‫ﻫﻮﻟﻜﻮﻣ ﺐ ﻫﺎ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ أﺧﻼﻗﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Hums، MA، Barr، CA، Guillion، L.، 1999.‬اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ اﻟ‬
‫‪20 (1) ، 51-66.‬‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ(‪.‬‬
‫ﺒﺮ اﻹﻧ‬
‫ﺒﺮ )ﻋ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺑﻌﺪ ‪11‬ﺳ‬‫‪Hurst، R.، Zoubek، P.، Pratsinakis، C.، 2007.‬اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻛﻬﺪف ﻟﻺر ﻫﺎ ب‪ :‬واﺟ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪www.mmwr.com/_ uploads / UploadDocs / :‬اﻟﻨﺸﺮا ت ‪20As٪ 20A٪ 20Target٪ 20Of٪ 20Terrorism.pdf. /‬‬
‫ﻣ‬
‫‪American٪ 20Sports٪‬‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﺮﻗﺺ ‪77 (4) ، 18-22.‬‬

‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ و‬
‫‪Hypes، MG، 2006.‬‬

‫‪IAAM ، 2002.‬دﻟﻴﻞﺗﺨﻄﻴﻂ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ ت ﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ واﻷﻣﻦ‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ دراﺳﺎ ت إدارة اﻷﻣﺎﻛﻦ‪CVMS/cvms.htm> .‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪20.09.08.).‬‬
‫‪)<http://www.iaam.org/‬‬

‫ﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‪IDeA ، .‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬

‫ﺘﺎزة‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻹدارة اﻷداء ﻟﻠﺨﺪﻣﺎ ت اﻟ‬
‫‪IDeA ، 2006.‬ﻧﺤﻮ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﻤ‬

‫ﺗﻢ‬
‫ﺘﻮﺣﻴﺪ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻲ ‪2009. ISO 14000 ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎ ت‪)<http: // www.iso.org/iso/iso_14000_essentials> .‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪06.06.09.).‬‬
‫ﺒﺮى ﻟﻌﺎم ‪2007.‬إدارة اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ >‪Events Management-Act-2007.html‬‬
‫أﻳﺮوﻧ ﺴﺎﻳﺪ ‪ ،‬س‪2008. ، .‬ﻗﺎﻧﻮن إدارة اﻷﺣﺪا ث اﻟﻜ‬
‫‪)(184) ، 122. <http://www.managingip.com/Article/2041356/ Major-‬ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪06.05.09.).‬‬

‫ﺒﻌ ﺔ اﻟﺨﺎﻣ ﺴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫‪Ivancevich ، Matteson ، 1999.‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪13 (1) ، 76-92.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت واﺳ‬
‫ﺟﺎﻛ ﺴﻮن ‪TW ، 2005. CRM: ،‬ﻣﻦ "اﻟﻔﻦ إﱃ اﻟﻌﻠﻢ"‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟ‬

‫ﺒﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻋ‬
‫‪James، JD، Ross، SD، 2004.‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ دواﻓﻊ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻊ اﻟ ﺴﻨﻮي ‪13 (1) ، 17-25.‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ر‬
‫رﻳﺎﺿﺎ ت‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻤﻴﺰ‪.‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮارد‬
‫‪Jamrog، JJ، Vickers، M.، Overholt، MH، Morrison، CL، 2008.‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻷداء‪ :‬إﻳﺠﺎد ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪31 (1) ، 29-38.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻨﺰ ﻫﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺘﺠﻤﺎم واﻟﻤ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺘﺠﻤﺎم‪ .‬اﻟﺮا‬
‫‪Kaiser، R.، Robinson، K.، 2005.‬إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻓ ﻲ‪ :‬إدارة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﺤﺪاﺋﻖ واﻻﺳ‬
‫واﺷﻨﻄﻦ اﻟﻌﺎﺻﻤ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬ ‫‪265‬‬

‫ﺘ ﻲﺗﻘﻮد‬
‫ﺘﻮازن ‪-‬اﻟﻘﻴﺎﺳﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬
‫ﺑ ﻲ ‪2005. ،‬‬
‫ﺗﻮن ‪ ،‬ﻣﻮاﻧ ﺊ د‬
‫ﺑﻼن ‪ ،‬آر إس ‪ ،‬ﻧﻮر‬
‫ﻛﺎ‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪83 (7) ، 172-180.‬‬‫أداء‪ .‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫ﻛﺎس ‪ ،‬س‪1999. ، .‬ﻳﺮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن أن اﻟﻤﺮأة ﻣﺪﻳﺮة أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺟﺎل ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻤﺪة ﺧﻤ ﺲﺳﻨﻮا ت‬
‫دراﺳ ﺔ‪APA Monitor 30 (8) ، 6. .‬‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ‪ :‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ آﻣﻨ ﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻷﺣﺪا ث اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻴﻨ ﻲ ‪ ،‬ﺟﺎ ‪2003. ،‬‬
‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪<http://www.iapsc.org/uploaded_ documents / stadiumPDF.pdf>. :‬‬
‫ﺘﺎد ‪(2) ، 1 ، 10.‬ﻣ‬
‫رؤى اﻻﺳ‬

‫ﺘﺪﻟ ﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺸﺮف‪ .‬ﻋﻠﻢ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬

‫ﺛﻴﺮا ت ﻣﻌ‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ‪:‬ﺗﺄ‬
‫ﺗﺮ واﻟ‬
‫ﺘﻮ‬‫‪Kirmeyer، SL، Dougherty، TW، 1988.‬ﻋ ﺐء اﻟﻌﻤﻞ واﻟ‬
‫‪41 (1) ، 125-139.‬‬
‫ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪73 (11) ، 48.‬‬
‫ﻛﻮﺟﺮ ‪ ،‬د‪2001. ، .‬‬
‫ﺒﺎر ﻛﺄس اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‪<http://soccerphile.com/ archives / wc2002 / ne / mfb.html> .‬‬
‫إﺟﺮاءا ت اﻷﻣﻦ اﻟﻜﻮرﻳ ﺔ ‪2002. ،‬أﺧ‬
‫ﺗﻢ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ ‪01.02.09.).‬‬
‫)‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪68 (3) ، 103-111.‬‬‫ﺑ ﻲ ‪1990. ،‬ﻣﺎﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﻘﺎدة ﺣ ًﻘﺎ‪ .‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬‫ﺗﺮ ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬
‫ﻛﻮ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌﺮﻗﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة‬
‫ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺛﻴﺮ اﺧ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت‪:‬ﺗﺄ‬
‫‪Kwok، S.، Uncles، M.، 2005.‬ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔﺗﺮوﻳﺞ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪14 (3) ، 170–186.‬‬
‫ﺘﺠﺎ ت واﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺑﻌﺎد‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪد اﻷ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻄﻼ ب‪ :‬ﻧﻬﺞ ﻣ‬‫ﺒﺎط اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ ﻟﻔﺮﻳﻖ رﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﻨﺎء اﻻر‬‫ﺘﻜﺸﺎف‬
‫‪Kwon، HH، Armstrong، KL، 2004.‬اﺳ‬
‫ﺑﻊ اﻟ ﺴﻨﻮي ‪13 (2) ، 94-103.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ر‬

‫ﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺎل‪ .‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ‪77 (11) ، 40-43.‬‬

‫ﺑﺄﻛ‬‫ﺑ ﺲ ‪ ،‬ج‪1998. ، .‬إرﺿﺎﺋﻬﻢ‬
‫ﻻ‬
‫ﺗ ﺶ )ﻣﺤﺮر( ‪،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ واﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴ ﺔ واﻟﻄﺎﻗ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‪:‬ﺳﻮﻳﺮ ‪،‬ﺗ ﻲ إ‬
‫‪Larue، RJ، Sawyer، TH، Vivian، J.، 2005.‬اﻹدارة اﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺒﻌ ﺔ ‪11.‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ و‬
‫ﺒﺪﻧ ﻲ واﻟ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﻨﺸﺎط اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻠﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫وإدار‬

‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي ‪2002.‬‬

‫ﺳﺎﺟﺎﻣﻮر ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺘﺎ‬
‫‪Lawler III، EE، 1977.‬أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت‪ .‬ﻓ ﻲ‪)Hackman، JR، Suttle، JL :‬ﻣﺤﺮران(‪،‬ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺤﻴﺎة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺟﻮدﻳﻴﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬ﺳﺎﻧ‬
‫ﻣﻮﻧﻴﻜﺎ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ‪ ،‬ص ‪163 - 226.‬‬
‫‪Leonidou، LC، Theodosiou، M.، 2004.‬ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ تﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺼﺎدرا ت‪:‬ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺪى‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪12-36.‬‬
‫‪39 (1) ،‬‬
‫ﻟﻮﻳﻦ ‪ ،‬ك‪1935. ، .‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴ ﺔ‪:‬‬
‫‪Lilien، GL، Rangaswamy، A.، Van Bruggen، GH، Starke، K.، 2004.‬ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪DSS‬ﻓ ﻲ ﻗﺮارا تﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺑﺤﻮ ث ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪15 (3) ، 216-235.‬‬‫ﺑﻞ اﻹدراك‪.‬‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻘﺎ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺑﻌﺪ؟ إدارة اﻟ‬‫‪ Locander، WB، Luechauer، DL، 2005.‬ﻫﻞ وﺻﻠﻨﺎ إﱃ ﻫﻨﺎك‬
‫‪14 (6) ، 50-52.‬‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻷﻣﻦ ‪NDIA.‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻓ ﻲ‪ :‬اﻟﻨﺪوة اﻟ ﺴﻨﻮﻳ ﺔ اﻟﺨﺎﻣ ﺴ ﺔ ﻋﺸﺮة ﻟ‬
‫ﺘ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ‬
‫ﺗﻤ‬‫‪Long، LE، Renfrow، NA، 1999.‬أداة أ‬
‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪<http://www.dtic.mil/ndia/technology/smith. pdf>. :‬‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت‪ .‬ﻣ‬
‫اﻟﺠﻠ ﺴ ﺔ‪:‬ﺗﻘﻨﻴﺎ تﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴ ﺔ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬

‫ﺘﺰاﻣﺎ ت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Maloy، BP، 1993.‬اﻻﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﺮﻗﺺ ‪64 (2) ، 28-30.‬‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ :‬ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫‪Marber، A.، Wellen، P.، Posluszny، S.، 2005.‬دﻣﺞ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪15 (1) ، 162–171.‬‬
‫دراﺳ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ ﻃﺎﻗﻢﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟ ﺴﻜﻚ اﻟﺤﺪﻳﺪﻳ ﺔ ﻟﻔﻬﻢ وإدارةﺳﻠﻮك اﻟﺮﻛﺎ ب واﻟﺤﺸﻮد‪ .‬اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻮار ث وإدار‬
‫‪Marsden، AW، 1998.‬‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪EBSCO.‬‬‫ﺒﺮاﻳﺮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻪ ﻓ ﻲ ‪13‬ﻓ‬
‫ﺗﻢ اﺳ‬
‫‪5 (7) ، 401-405.‬‬

‫‪Maskus، K.، 2000.‬إﻃﺎر اﻟ ﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ واﻟﺨﻄﺄ‪chapters_preview/99/6iie2822.pdf> .‬‬
‫‪)<http://www.iie.com/publications/‬دﺧﻮل ‪27.01.09).‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪266‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫ﺿﻐﻮﻃﺎ ﺷﺨﺼﻴ ﺔ وﻣﺎذاﺗﻔﻌﻞ ﺣﻴﺎل ذﻟﻚ‪ .‬ﺟﻮﺳ ﻲ‬

‫ً‬ ‫ﺒ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت‬
‫‪Maslach، C.، Leiter، MP، 1997.‬اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﺣﻮل اﻹر ﻫﺎق‪ :‬ﻛﻴﻒﺗ ﺴ‬
‫ﺑﺎس ‪،‬ﺳﺎن ﻓﺮاﻧ ﺴﻴ ﺴﻜﻮ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ :‬ﻧﻬﺞ دوﻟ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪Masterman، G.، 2004.‬إدارة اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﺘﺮوور ث‪ -‬ﻫﺎﻳﻨﻤﺎن ‪ /‬إﻟ ﺴﻔﻴﺮ ‪ ،‬أﻛ ﺴﻔﻮرد ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑ‬
‫ﺑﺮﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻟﻨﻮع اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ‬‫ﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺑﻂ اﻟ‬
‫‪Martinez-Tur، V.، Piero، JM، Ramos، J.، 2001.‬ر‬
‫اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة ﺻﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت ‪12 (3/4) ، 295-306. DeMause، N.، Cagan، J.، 2008.‬ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺨﻄﻄﺎ ت‪ :‬ﻛﻴﻒﻳﺤﻮل ﺧﺪاع‬
‫ﺒﺮاﺳﻜﺎ ‪ ،‬ﻟﻴﻨﻜﻮﻟﻦ ‪ ،‬ﺷﻤﺎل ﺷﺮق‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻧ‬
‫ﺑﺢ ﺧﺎص )ﻣﺤﺮر اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ(‪ .‬ﻣﻄ‬
‫ﺘﺎد اﻟﻌﻈﻴﻢ اﻷﻣﻮال اﻟﻌﺎﻣ ﺔ إﱃ ر‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺘﻤﻴﺰ اﻟ‬
‫ﺑﺮﺳﻴﻢ ؟‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬اﻟ‬‫ﺛﻼ ث أوراق‬
‫‪McAdam، R.، 2000.‬‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ ‪TQM 12 (5) ، 314.‬‬
‫ﺘﻬﺪف اﻟﻤﺸﺠﻊ اﻟﺠﺎﻣﺢ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺎد ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﻣﻴﺮﻛ ﻲﻳ ﺴ‬
‫ﺒﺮ ‪ /‬ﻛﺎﻧﻮن اﻷول‪ .‬أداة أﻣﻨﻴ ﺔ أم "ﺧﻂ اﻟﺠﺮذ"؟ ا‬
‫ﺛ ﻲ م‪2008 ، 22 ، .‬دﻳ ﺴﻤ‬
‫ﻣﻜﺎر‬
‫ﺗﻢ‬
‫>‪)USATODAY.com. http://www.usatoday.com/sports/football/nfl/2008- 12-18-fan-Conduct-cover_N.htm‬‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪01.02.09.).‬‬
‫ﺒﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺛ ﻲ ‪ ،‬إم‪2008 ، 8 ، .‬أﻏ ﺴﻄ ﺲ‪NFL .‬ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪوﻧ ﺔﺳﻠﻮك ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻤﻌﺠ‬
‫ﻣﻜﺎر‬
‫>‪<http://www.usatoday.com/sports/football/nfl/2008-08-05-fan code-of-Conduct_N.htm‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪15.12.08.).‬‬
‫‪)USATODAY.com.‬‬
‫‪McNamee، MJ، Fleming، S.، 2007.‬ﻣﺮاﺟﻌﺎ ت اﻷﺧﻼﻗﻴﺎ ت وﺣﻮﻛﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ :‬ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫أﺧﻼﻗﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ ‪73 (4) ، 425-437.‬‬
‫ﺘ ﺴﺠﻴﻞ )ﻛﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬ﻟﻠ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻼﻋ ﺐ و‬‫ﺑﻠﻴﻮ إس ‪1998. ،‬ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰء اﻷول‪ .‬اﻟﻄﻔﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬د‬
‫ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻣﺎرﻛﻴ ﺖ( ‪9 (4) ، 7.‬‬‫اﻟﺤﻘﻮق‬

‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ .‬راﻧﺪوم ﻫﺎوس ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ :‬اﻷداء واﻹﻧ‬
‫ﺑ ﻲ ‪1988. ،‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬‫ﻣﻴﻨﺮ ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬

‫‪Mintzberg، H.، 1975.‬وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ :‬اﻟﻔﻮﻟﻜﻠﻮر واﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ أﻋﻤﺎل ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫‪53 (4) ، 49-61.‬‬
‫ﺘﻨﻔﺎد اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻹدارة ‪25 (2) ، 335-349.‬‬
‫ﻣﻮر ‪ ،‬ﺟ ﻲ إي ‪2000. ،‬ﻟﻤﺎذاﻳﺤﺪ ث ﻫﺬا؟ ﻧﻬﺞ اﻹﺳﻨﺎد اﻟﻌﺮﺿ ﻲ ﻟﻌﻮاﻗ ﺐ اﺳ‬

‫ﺘﻌﺪاد‪ .‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷﺎرع &ﺳﻤﻴ ﺚ‬

‫ﺒ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺒﻘﺎء ﻋﲆ أ ﻫ‬
‫ﻣﻮرﻳ ﺖ ‪ ،‬د‪6-12 ، .‬ﻣﺎرس ‪ /‬آذار ‪2006.‬اﻟ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ ‪43 (8).‬‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ ﺟﻮرﻧﺎل‬‫ﺗ ﺲ‬
‫ﺒﻮر‬
‫ﺜﺰﺳ‬
‫ﺘﺮﻳ ﺖ آﻧﺪﺳﻤﻴ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲﺳﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﻜﺤﻮل‪.‬ﺳ‬
‫ﺒﺮاﻳﺮ ‪2008. NFL ، ،‬اﻟﻤﻼﻋ ﺐﺗﻌﻴﺪ اﻟ‬
‫‪Muret ، D. ، 11-17‬ﻓ‬
‫‪41 (10).‬‬
‫ﺒﻠﻴ ﺔ‪x¼ b11،0، w> .‬‬
‫ﺘﻘ‬‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻌﺎم ‪2010:‬وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖ ﻛﻤﻴﻦ وأﻟﻌﺎ ب ﻓﺎﻧﻜﻮﻓﺮ وﻳ ﺴﻠﺮ اﻷوﻟﻤ‬
‫ﻣﻴﻠﺮ ‪ ،‬ن‪2007. ، .‬‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪11.05.09.).‬‬
‫؟‪)<http://www.imakenews.com/iln/e_article000867643.cfm‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ‪ :‬أﻓﻀﻞ ﺧﻤ ﺲ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻚ إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒ‬‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮ ﻫ‬
‫‪Miller، D.، Desmarais، S.، 2007.‬‬
‫‪25 (3) ،‬اﻟﺼﻔﺤ ﺔ ‪ 37 -‬ﺻﻔﺤ ﺔ ‪43.‬‬
‫ﺗﻚ‪.‬‬
‫‪Nalbantian، HR، Guzzo، RA، Kieffer، D.، Dohery، J.، 2003.‬اﻟﻌ ﺐ ﻋﲆ ﻧﻘﺎط ﻗﻮ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺑﻚ ﻟﻼﺳ‬‫إدارة أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞﺗﺮﻳﺪ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎء‪.‬ﺗﻮﻣﺎسﺗﻴﻠﻔﻮرد ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻧﻌﻮم ‪ ،‬س‪2001. ، .‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟ‬

‫ﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺮم اﻟﺠﺎﻣﻌ ﻲ‪ :‬إرﺷﺎدا ت اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪2009. ،‬ﻣﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺣﺮﻛﻴ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬

‫ﺒﺎط اﻟﺸﺮﻃ ﺔ‬
‫ﺒﺎر ﺿ‬
‫ﺑﻄ ﺔ ﻛ‬
‫ﺘ ﺐ اﻟﻮﻃﻨ ﻲﻷﻣﻦ ﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻹر ﻫﺎ ب ‪2006. ،‬ﻧﺼﺎﺋﺢ أﻣﻨﻴ ﺔ وﻗﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻹر ﻫﺎ ب ﻟﻠﻤﻼﻋ ﺐ واﻟ ﺴﺎﺣﺎ ت‪ .‬را‬
‫اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪<http://www.nactso.gov.uk/documents/Stadia٪20Doc. pdf>. :‬‬
‫ﺘﻠﻨﺪا‪ .‬ﻣ‬
‫ﻓ ﻲ اﺳﻜ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬ ‫‪267‬‬

‫ﺒﻴﺌ ﺔ‪<http://www.nsaa.org/nsaa/ .‬‬

‫ﺘﺰﻟﺞ ‪2009. ،‬اﻟ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪04.06.09.).‬‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ‪)> /‬‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻨﺤﺪرا ت اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬
‫ﺑﻚ‪ .‬ﻣﻨﺸﻮرا ت راﻓﻨ ﺴﻮود اﻟﻤﺤﺪودة ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬‫ﺘﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﻧﺎﻳﻠﻮر ‪ ،‬دي ﺟ ﻲ ‪2001. ،‬إدارة ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪<http://www.ncaa.org/wps/ :‬‬

‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎ ت‪org. ، 2008. .‬ﺣﻮل ‪NCAA.‬ﻣ‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪10.12.08.).‬‬ ‫>‪ ContentID¼2‬؟‪)ncaa‬‬
‫ﺑﻴﺎً‪.‬‬
‫ﺑﻮل اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻫﺪﻓﺎ ً إر ﻫﺎ‬‫ﺗﺨﺸﻰ اﻟﺸﺮﻃ ﺔ أنﻳﻜﻮن ﻣﻠﻌ ﺐ ﻟﻴﻔﺮ‬
‫ﺑﺮ ‪/‬ﺗﺸﺮﻳﻦ اﻷول ‪2007.‬‬
‫ﺘﻮ‬‫ﻧﻴﻠﺪ ‪ ،‬ل‪31 ، .‬أﻛ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪10.02.09.).‬‬ ‫ﺑﻮﺳ ﺖ‪ .‬؛ >‪)<www.liverpooldailypost.co.uk‬‬ ‫ﺑﻮل دﻳﻠ ﻲ‬ ‫ﻟﻴﻔﺮ‬
‫ﺑﺢ ﻓﻴﻪ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻣﺪر ب وﻣﺪﻳﺮ رﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺗﻮن‪:‬ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻣﺮﻓﻘﻚ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ﻫﻮ وﺿﻊﻳﺮ‬
‫ﺑﻨﺎﺋﻪ ‪ ،‬ﻓ ﺴﻮفﻳﺄ‬‫ﺑﺈﻋﺎدة‬‫‪Newell، K.، 2004.‬إذا ﻗﻤ ﺖ‬
‫‪73 (6) ، 64-70.‬‬
‫ﺜ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻠﺤﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺒ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة أو اﻟﺤﺪﻳ‬
‫ﺒﺎرا تﻳﻮم اﻟﻠﻌ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻌﻤﺎري واﻋ‬
‫‪Pantera، MJ، 2003.‬اﻟ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪26.09.2010).‬‬
‫؛ >‪)11 (4). <www.thesportjournal.org‬‬

‫‪Pantera، MJ، et al.، 2003.‬أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎ تﻷﻣﻦ اﻷﻟﻌﺎ ب ﺧﻼل اﻟﻴﻮم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ )‪)6 (4‬ﻋﲆ‬
‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪<http: // www. thesportjournal.org/2003Journal/Vol6-No4/security.asp>. :‬‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ(‪ .‬ﻣ‬
‫اﻹﻧ‬

‫ﺘﺼﻮرة ﻓ ﻲﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺠﻌﻴﻦ ﻟﻤﻠﺤﻘﺎ ت اﻟﻌﻼﻣﺎ ت‬

‫‪Papadimitriou، D.، Apostolopoulou، A.، Loukas، I.، 2004.‬دور اﻟﻤﻼءﻣ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪6 (1) ، 31-48.‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻜﺸﺎﻓﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬

‫ﺑﺤﻴ ﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔ اﺳ‬
‫ﺑﻴﺌ ﺔﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻏﻴﺮ ر‬‫ﺗﺼﻮر اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫‪Papadimitriou، D.، 2007.‬‬
‫‪20 (7) ، 571-587.‬‬

‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺜ ﺔ‪ .‬ﺣﺮﻛﻴ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻮﻟ ﺖ ‪ ،‬إل ‪2007. ،‬إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺛﻴ‬‫ﺗﺮﻣﺎن ‪ ،‬ﺟﻴﻪ ‪،‬‬
‫ﺑ ﻲ ‪ ،‬ﻛﻮار‬‫ﺑﺎرﻛ ﺲ ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬

‫ﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻄ‬‫‪Parkhouse، BL، 2004.‬إدارة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪:‬ﺗﺄﺳﻴ ﺴﻬﺎ و‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎء و‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﺘﺨﺪام و‬
‫ﺗﺠﺎ ﻫﺎ ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫‪Pate، DW، Moffitt، E.، Fugett، D.، 1993.‬اﻻ‬
‫ﺑﻊ اﻟ ﺴﻨﻮي ‪2 (4) ، 9-14.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ر‬
‫ﺗﻤ ﺖ‬
‫ﺑﻌ ﺔ‪ :‬اﻟﺸﻐ ﺐ‪)<http://www.liv.ac.uk/ footballindustry / hooligan.html> .‬‬
‫ﺘﻴﻦ اﻟﺮا‬
‫ﺑﻴﺮﺳﻮن ‪ ،‬ج‪2006. ، .‬ورﻗ ﺔ ﺣﻘﺎﺋﻖ اﻟ‬
‫اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪11.10.07).‬‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﺷﺎﻣﻠ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻠﻌ ﺐ اﻟﺤﻀﺮي‪ :‬اﺳ‬
‫‪Penquite، C.، 2002.‬‬
‫ﺗ ﻲ ‪ acc_num¼ucin1084940472> ،‬؟‪send-pdf.cgi / PENQUITE٪ 20CRAIG.pdf‬‬
‫ﺘﻴﺮ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺳﻴﻨ ﺴﻴﻨﺎ‬
‫)رﺳﺎﻟ ﺔ ﻣﺎﺟ ﺴ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪19.03.09.).‬‬
‫‪)2002). <http://www.ohiolink.edu/etd/‬‬

‫ﺑﻮا ب أﻣﺎم اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬

‫ﺘﺢ اﻷ‬
‫‪Petersen، JC، Piletic، CK، 2006.‬ﺳﻬﻮﻟ ﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ‪ :‬ﻓ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﺮﻗﺺ ‪77 (5) ، 38-44.‬‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫‪Plochg Business Psychology Consulting ، 2009.‬اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﺮﻳﻞ ‪2009‬ﻣﻦ ‪http://businesspsychologistconsulting.com.‬‬
‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪22‬أ‬
‫ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪4 (3) ، 68-75.‬‬
‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻋﻦ اﻟﺮﺟﺎل؟ أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة اﻟ‬
‫‪Powell، GN، 1990.‬ﻣﺮة أﺧﺮى‪ :‬ﻫﻞﻳﺨ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ‬

‫ﺜﺎل اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔ‪ISO 14001 :‬واﻻﻣ‬
‫‪Potoski، M.، Prakash، A.، 2005.‬اﻟﻨﻮادي اﻟﺨﻀﺮاء واﻟﺤﻮﻛﻤ ﺔ اﻟ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴ ﺔ ‪49 (2) ، 235-248.‬‬

‫ﺗﺼﺎﻻ ت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻴ ﺔ ‪2 (3) ، 101-108.‬‬

‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ‪ .‬اﻻ‬
‫‪Quester، P.، 1997.‬إرﺟﺎع اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪ :‬ﻗﻴﻤ ﺔ ﺣﻘﻮق اﻟ‬

‫ﺑﻞ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﺨﺎص ﻋﲆ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪-‬ﺣﺎﻟ ﺔ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ‪2006.‬اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻹدارة‬
‫‪Rebeggiani، L.، 2006.‬اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻌﺎم ﻣﻘﺎ‬
‫‪6 (3) ، 395-424 ، 429-435.‬‬
‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪2/hi/uk_news/1066797.stm>. :‬‬
‫ﺑ ﻲﺳ ﻲ ﻧﻴﻮز‪ .‬ﻣ‬‫ﺑﻲ‬‫ﺒﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺬﻛﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺮ‪ .‬رﻳﻨﺠﺮزﻳﻄﻠﻖ اﻟ‬
‫رودس ‪،‬ﺳ ﻲ ‪2000 ، 13 ،‬دﻳ ﺴﻤ‬
‫‪<http://news.bbc.uk/‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪268‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫ﺗﻠﻴﺪج ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬رو‬
‫‪Robinson، L.، 2004.‬إدارة ﺧﺪﻣﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻠﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗ ﺶ )ﻣﺤﺮر( ‪،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺮاﻓﻖ وإدار‬
‫‪ Rosandich، TJ، 2005.‬ﺻﻴﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻓ ﻲ‪:‬ﺳﻮﻳﺮ ‪،‬ﺗ ﻲ إ‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ‪11.‬ﺳﺎﺟﺎﻣﻮر ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ و‬
‫ﺒﺪﻧ ﻲ واﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺠﺎر ب اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ وﺻﻮرة اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ‪ :‬دروس ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻮن وﻓﺮص اﻟ‬
‫‪Rosentraub، MS، 2009.‬ﻣﺮاﻓﻖ رﻳﺎﺿﻴ ﺔ وﺳﺎﺣ ﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ إدﻣﻮﻧ‬
‫ﺘﻨﺪ‪20Edmonton.pdf> ٪‬‬
‫‪<http://www.ottawa.ca/calendar/ottawa/citycouncil/pec/ 2009 / 02–24 / 8-CSS0013-‬اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪03.04.09.).‬‬
‫‪)201٪ 20Appendix٪ 20F٪ 20-٪ 20Lessons٪ 20from٪ 20Successful٪ 20Experiences٪ 20- ٪‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪن‬‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ :‬اﻟﻤ ﺴﺎوﻣ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺷﺮاﻛﺎ ت ﻋﺎﻣ ﺔ ‪ /‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻧﺎﺟﺤ ﺔ‬

‫‪Rosentraub، MS، Swindell، D.، 2009.‬ﻋﻦ اﻟﺸﻴﺎﻃﻴﻦ واﻟ‬
‫واﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪33 (1) ، 118-148.‬‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪن‬‫‪Rosentraub، M.، Swindell، D.، 2009. Of devils and details:‬اﻟﻤ ﺴﺎوﻣ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺷﺮاﻛﺎ ت ﻋﺎﻣ ﺔ ‪ /‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻧﺎﺟﺤ ﺔ‬
‫واﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻔﺼﻠﻴ ﺔ ‪33 (1) ، 118-148.‬‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤ‬
‫‪Rouzies ، D. ، Anderson ، E. ، Kohli ، AK ، Michaels ، RE ، Weitz ، BA ، Zoltners ، AA ، 2005.‬‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪25 (2) ، 113-122.‬‬
‫ﺒﻴﻊ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ وإدارة اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮح‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪ :‬إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﻘ‬
‫واﻟ‬

‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫‪Russell، D.، Patel، A.، Wilkinson-Riddle، GJ، 2002.‬ﻣﺤﺎﺳ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪودة ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺑﻴﺮﺳﻮن اﻟ‬‫ﻣﺮﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﻗﻴﺪ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫‪Sauter، MA، Carafano، JJ، 2005.‬اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‪ :‬دﻟﻴﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻔﻬﻢ اﻹر ﻫﺎ ب وﻣﻨﻌﻪ واﻟ‬

‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﻨﺸﺎط‬
‫ﺗ ﺶ )ﻣﺤﺮر( ‪،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻟﻠﺼﺤ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻬﻴﻼ ت‪ .‬ﻓ ﻲ‪:‬ﺳﻮﻳﺮ ‪،‬ﺗ ﻲ إ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺗ ﺶ ‪2002. ،‬‬
‫ﺳﻮﻳﺮ ‪،‬ﺗ ﻲ إ‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي ‪ ،‬ص ‪45-66.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة‪.‬ﺳﺎﺟﺎﻣﻮر ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ :‬اﻟﻤﻔﺎ ﻫﻴﻢ واﻟ‬
‫ﺒﺪﻧ ﻲ واﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﺮﻗﺺ ‪77 (4) ، 23-28.‬‬

‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪101.‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺼﺤ ﺔ واﻟ‬
‫ﺗ ﺴﻬﻴﻼ ت اﻟ‬
‫ﺗ ﺶ ‪2006. ،‬‬
‫ﺳﻮﻳﺮ ‪،‬ﺗ ﻲ إ‬

‫ﺑﺎس ‪،‬ﺳﺎن ﻓﺮاﻧ ﺴﻴ ﺴﻜﻮ‪.‬‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﺟﻮﺳ ﻲ‬

‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ‬
‫‪Schein، EH، 1985.‬اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔﺳﻤﻌ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪7 (1) ، 37-53.‬‬
‫ﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺼﻮرة اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟ‬
‫ﺷﻮﻟﺮ ‪ ،‬م‪2004. ، .‬إدارة اﻟﺼﻮرة اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺪﻣﺎن ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻄ‬‫‪Schwarz، EC، Hunter، JD، 2008.‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ‪Elsevier Inc. ،‬أﻛ ﺴﻔﻮرد ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺑﻊ ﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻤﺮ اﻟ ﺴﻨﻮي اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‪ .‬ﻓ ﻲ‪ :‬ورﻗ ﺔ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆ‬
‫ﺗﻄﻮر ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟ‬
‫‪Schwarz، EC، 2009.‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﻔﻼﻧﺪ ‪ ،‬أو ﻫﺎﻳﻮ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪179.‬‬
‫ﺒﻴﻊ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ وإدارة اﻟﻤ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت ﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ وﻗﻮة اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ‬
‫‪Schwepker، C.، Good، DJ، 2004.‬ﻣﺮاﻗ‬
‫–‪24 (3) ، 167‬‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ واﻷداء‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة‬
‫ﺛﻴﺮ اﻷﺧﻼق ﻋﲆﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﻤﻼء واﻟ‬
‫ﺒﻴﻌﺎ ت‪:‬ﺗﺄ‬
‫‪Schwepker، C.، Good، DJ، 2004.‬ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت إدارة اﻟﻤ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪14 (2) ، 134-147.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﺮى‪ :‬اﻟﺪﻟﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫اﻷﻣﻦ واﻟﺸﺮﻃ ﺔ ‪2005. ،‬ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪<http://www.uksport.gov.uk/pages/major_sports_event_the_guide/>. :‬‬
‫ﻣ‬
‫ﺳﻴﺪﻟﺮ ‪ ،‬ت‪2000. ، .‬اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻵﻣﻨ ﺔ‪ :‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة )اﻟﻔﺼﻞ ‪29).‬ﻓ ﻲ‪Sport Management: a Guide to Legal Issues. :‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻛﺎروﻟﻴﻨﺎ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬دور ﻫﺎم ‪ ،‬ﻧﻮر ث ﻛﺎروﻻﻳﻨﺎ‪.‬‬
‫‪Appenzeller، H.، Lewis، G. (Eds.)، Successful‬ﻣﻄ‬

‫ﺘﺮﻓﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻨﺮوﻳﺠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻄﻮﻋﻮن وﻣﺤ‬
‫‪Seippel، O.، 2002.‬ﻣ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪13 (3) ، 253-270.‬‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻴ ﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻄﻮﻋﻮن‪ :‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬ ‫‪269‬‬

‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪ .‬إﻳﻼم ‪/‬‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ﻓ ﻲ إﻋﺪاد اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ وﻣﺮاﻗ‬
‫ﺒﻠ ﻲ ‪ ،‬س‪1994. ، .‬دﻟﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺷ‬
‫ﻟﻮﻧﺠﻤﺎن ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺑﺮ ورو ‪،‬‬
‫‪Simon، HA، 1960.‬اﻟﻌﻠﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻘﺮار اﻹدارة‪ .‬ﻫﺎر‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺒﻴﻦ ‪ ،‬إﻟﻴﻨﻮي‪.‬‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺮﻛﻴ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬ﺷﺎﻣ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫‪Slack، T.، Parent، MM، 2006.‬ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪:‬ﺗﻄ‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺘﻠﻔﺰة‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Smolianov، P.، Shilbury، D.، 2005.‬ﻓﺤﺺ اﻹﻋﻼن اﻟﻤ‬
‫ﺑﻊ اﻟ ﺴﻨﻮي ‪14 (4) ، 239-250.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ر‬

‫ﺘﻬﺪﻳﺪ‪<http: // deseretnews.com/dn/sview/1،3329،320006966،00.html> .‬‬

‫ﺒﺮ‪ .‬ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺒﺎﻧﺠﻠﺮ ‪ ،‬ج‪2001 ، 30 ، .‬ﺳ‬
‫ﺳ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪16.09.05.).‬‬
‫‪)Deseretnews.com.‬‬
‫ﺒﻴﺠﻞ ‪ ،‬م ‪2006. ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﺼﻨﻊﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪ .‬دﻟﻤﺎرﺳﻴﻨﺠﺎج ﻟﻴﺮﻧﻴﻨﺞ ‪،‬‬
‫ﺷ‬
‫ﺘﺎﻛ ﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻮرﻧ ﺴﺎ ‪ ،‬ﻛﻨ‬
‫ﺒﺪﻧﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ و‬
‫‪Spoor، DL، Cox، S.، 1998.‬اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪:‬ﺗﺨﻄﻴﻂ و‬
‫‪70 (10) ، 3.‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻣﻨﺸﺄة رﻳﺎﺿﻴ ﺔ )اﻟﻔﺼﻞ >‪funding_guidance_building_facilities.pdf‬‬‫ﺗﻤﻮﻳﻞ ﺣﺰﻣ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺮا ‪2004. ،‬‬
‫رﻳﺎﺿ ﺔ إﻧﺠﻠ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪29.01.09.).‬‬
‫‪)2.10). <http://www.sportengland.org/‬‬

‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪95078 / 1982Sec9.pdf>. :‬‬

‫ﺑﺤﺎ ث ﻃﻼ ب ‪FA.‬ﻣ‬
‫ﺑﻜﺮة اﻟﻘﺪم‪ .‬ﻣﺼﺪر أ‬‫ﺒﻂ‬
‫ﺗ‬‫ﺳﻼﻣ ﺔ وأﻣﻦ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ ‪2005. ،‬ﻣﻨﻊ اﻟﻌﻨﻒ اﻟﻤﺮ‬
‫‪<http://www.thefa.com/NR/rdonlyres/ CEEB70F9-695A-4F70-8898-8BBE6BBC16BB /‬‬

‫ُﻨﻈﺮ اﻵن إﱃ اﻷﻗ ﺴﺎم اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ‬

‫ﺗﺮﻳﻨﺎ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﻋﺎم ﻋﲆ اﻷﻳﺎم اﻟﻤﻈﻠﻤ ﺔ ﻹﻋﺼﺎر ﻛﺎ‬‫ﺒﺮ‪ .‬اﻟﻌﺎﺻﻔ ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺒﺎخ ‪ ،‬ب‪2006. ، .‬ﺳ‬
‫ﺘﺎﻳﻨ‬
‫ﺷ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻜﻮار ث‪ .‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪38-46. ،‬‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺳ‬
‫ﻓ ﻲ ﺿﻮء ﺟﺪﻳﺪ ‪-‬ﻛﻤ‬

‫ﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻮد ﻋﲆ اﻹﻧﺠﺎزا ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫‪Steinberg، GM، Singer، RN، Murphey، M.، 2000.‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪدة‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪23 (4) ، 407-422.‬‬
‫ﻧﺤﻮ أ ﻫﺪاف ﻣ‬

‫ﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺘﻄﻮرة ﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت ﻣ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻴﻔﻨﺰ ‪ ،‬أ‪2007. ، .‬اﻷﻣﻦ واﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ :‬إﺳ‬
‫ﺳ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﺼﺪﻓ ﺔ‪ .‬اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ ‪33 (3) ،‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻴ ﺲ ﻣﻦ ﻗ‬
‫‪Stice، S.، Stice، W.، 2007.‬اﻟ‬
‫‪18-19.‬‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟ‬
‫ﺑﻚ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺣﺎﺳﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺘﻤﻊ اﻟﺨﺎص‬
‫ﺒ ﺔ" ﻓ ﻲ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﺠ‬
‫‪ Stimac، J.، 2000.‬ﺿﻊ "ﻧﺪاء اﻟﺮ ﻫ‬
‫ﺘﺠﻤﺎم ‪35 (8) ، 96-102.‬‬
‫ﺘﻤﻌﻚ‪ .‬اﻟﺤﺪاﺋﻖ واﻻﺳ‬
‫ﺒﻬﺮ" ﻣﺠ‬
‫ﺗ‬‫"‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤ ﺴﺮﺣ ﻲ‬

‫‪Supovitz، F.، Goldblatt، J.، 2004.‬إدارة اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻟ‬
‫ﺑﻮﻛﻴﻦ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺎ ب‪ .‬واﻳﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻫﻮ‬
‫اﻟﻜ‬
‫ﺑﺎ‪ :‬ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻋﻨﻒ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ‪ ،‬وﻋﻨﻒ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻓ ﻲ أورو‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪)<http://www.sirc.org/publik/fvtackle.html> .‬‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻻﺟ‬‫ﻣﺮﻛﺰ‬
‫‪10.02.09.).‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺤﺎﻛ ﻲ‬
‫‪Tang، NKH، Benton، H.، Love، D.، Albores، P.، Ball، P.، MacBryde، J.، Boughton، N.، Drake، P.، 2004.‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ ‪15 (6) ، 572-583.‬‬
‫ﺘﺎج واﻟ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻹﻧ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ‪B2B.‬‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﻮرﻳﺪ اﻹﻟﻜ‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻟﺪﻋﻢﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟ‬

‫ﺑﺮادﻓﻮرد‬‫ﺑﻌﺪ‬‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻘ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‪ :‬ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻟ‬
‫ﺗﺎﻳﻠﻮر ‪I. ، 1987. ،‬وﺿﻊ اﻟﺤﺬاء ﻓ ﻲ رﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﻄ‬
‫ﺘﻤﺎع ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪4 (2) ، 171-191.‬‬
‫ﺑﺮوﻛ ﺴﻞ‪ .‬ﻋﻠﻢ اﺟ‬
‫و‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‪ .‬ﻓ ﻲ‪and Special Transformation. CAB International ، :‬‬
‫‪Taylor، PD، 1996.‬دور ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫‪Ashworth، G.، Dietvorst، A. (Eds.)، Tourism‬واﻟﻴﻨﺠﻔﻮرد ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪270‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫ﺒﻘﺎء ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪ .‬ﻗ ﺴﻢ أﻣﺎﻛﻮم اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬

‫ﺗﺎﻳﻠﻮر ‪ ،‬ج‪2006. ، .‬دﻟﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻹدارة‪ .‬رﻗﻢ ال ‪ISBN: 081440877X.‬‬
‫ﺘﻴﻔﻦ ‪ ،‬ﻛﻴﺮ )ﻣﺤﺮر( ‪،‬ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ .‬ﻓ ﻲ‪:‬ﺳ‬
‫ﺗﻮﻣﺎس ‪ ،‬ﻛﻮ ‪1979. ،‬اﻟﺼﺮاع اﻟ‬
‫ﺒﻮس ‪ ،‬أو ﻫﺎﻳﻮ ‪ ،‬ص ‪151 - 185.‬‬
‫ﺳﻠﻮك‪ .‬ﺟﺮﻳﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻛﻮﻟﻮﻣ‬
‫ﺑﺮ‪:‬ﺗﻢﺗﻘﻠﻴﺺ ﻣﺮﺳﻮمﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻬﺠﻤﺎ ت اﻹﻋﻼﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻀﻴﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫‪Thomaselli، R.، 2005.‬ﻧﺼ ﺐ ﻛﻤﻴﻦ ﻟﻠﺼﺤﻦ اﻟ ﺴﻮ‬
‫ﺘﺮوﻳ ﺖ‪ .‬ﻋﻤﺮ اﻹﻋﻼن ‪76 (26) ، 3.57.‬‬
‫دﻳ‬
‫ﻃﻮﻣ ﺴﻮن ‪ ،‬ج‪1967. ، .‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‪ .‬ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻫﻴﻞ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪،‬‬
‫‪Thompkins، JA، White، JA، Bozer، YA، Tanchoco، JMA، 2003.‬‬
‫ﺑﻮﻛﻴﻦ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﺜ ﺔ‪ .‬ﺟﻮن واﻳﻠ ﻲ وأوﻻده ‪ ،‬ﻫﻮ‬
‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻄ‬
‫ﺘﺤﻮﻟ ﻲ‪ .‬واﻳﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺘ ﺲ ‪1990. ،‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟ‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺗﻴﺸ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮ ﻣﻜ ﺴﻴﻜﻮ ‪ ،‬دﻳﻔﺎﻧﺎ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ‪ .‬إﻳﻼم ‪ /‬ﻟﻮﻧﺠﻤﺎن ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟ‬
‫ﺘﻬﺎوس ‪ ،‬ج‪1992. ، .‬اﻟ‬
‫ﺗﻴﻠ ﻲ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪ ،‬واﻳ‬
‫ﺗﻠﻴﺪج ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫‪Torkildsen، G.، 2005. Leisure and Recreation Management، 5th ed.‬رو‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫‪Tracey، WR، 1994.‬دﻟﻴﻞ إدارة و‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻹدارة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﻄ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ وﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻬﻮﻳ ﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻦ اﻟﻮﻻء اﻟﻤﺸﺎ ﻫﺪ ﻟﻠﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫‪Trail، GT، Anderson، DF، Fink، JS، 2005.‬رﺿﺎ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻊ اﻟ ﺴﻨﻮي ‪14 (2) ، 98-111.‬‬
‫ر‬

‫ﺑﺮس اﻟﻤﺤﺪودة ‪،‬‬‫ﺒﻴﺮ ث ‪ ،‬ل‪2003. ، .‬إدارة أﻋﻤﺎل اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ .‬دﻧﻤﻮر‬‫ﺗﺮﻳﻨ‬

‫ﻧﻴﻮزﻳﻼﻧﺪا‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪ .‬واﻳﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬‫ﺑﺬﻟﻚ‬‫ﺒﺎﺷﺮ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫‪Trevino، LK، Nelson، KA، 1995.‬إدارة أﺧﻼﻗﻴﺎ ت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻧﻘﺎ ش ﻣ‬

‫ﺘﺤﺪة ‪-‬اﻟﺪﻟﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺒﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﺪة ‪2005. ،‬أﺣﺪا ث اﻟﺠﺮي‪ .‬ﻓ ﻲ‪ :‬اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬
‫رﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن ‪ ،‬ص >‪Publications / Major_sports_events_The_guide / RUNNING_ EVENTS.pdf‬‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪17.06.09.).‬‬
‫‪)1-8. <http://www.uksport.gov.uk/assets/File/Generic_ Template_Documents /‬‬

‫ﺘﺤﺪة ‪-‬‬
‫ﺒﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻚ‪ .‬ﻓ ﻲ‪ :‬اﻷﺣﺪا ث اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻜ‬‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ اﻟﺨﺎص‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺤﺪ ث اﻟﺮ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑ ﺔ إﺳ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺒﻮر ت ‪2005. ،‬ﻛ‬
‫ﻳﻮ ﻛﻴﻪﺳ‬
‫ﺘﺤﺪة اﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن ‪ ،‬ص >‪Major_sports_events_The_guide / EVENT_ STRATEGY.pdf‬‬
‫اﻟﺪﻟﻴﻞ‪ .‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺗﻢ اﻟﺪﺧﻮل‬
‫‪)1-8. <http://www.uksport.gov.uk/assets/File/ Generic_Template_Documents / Publications /‬‬
‫ﻓ ﻲ ‪17.06.09.).‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎ تﺗﺮﻓﻴﻬﻴ ﺔ و‬
‫ﺒﺮ ‪ /‬ﻛﺎﻧﻮن اﻷول ‪2006:‬اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ اﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻪ ‪148‬دﻳ ﺴﻤ‬
‫ﻳﻮﻧﻴ ﺴﻮن ‪2006. ،‬ﻣﻮﺟﺰ ﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻟ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪11.05.09.).‬‬
‫ﻋﺎﻣ ﺔ‪)<http://www.unison-scotland.org.uk/briefings/ leisuretrusts.html> .‬‬

‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‬

‫ﺘﺤﺪة ‪)2009. LEED. <http://www.usgbc.org> ،‬‬
‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟﺨﻀﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻤ‬
‫‪04.06.09.).‬‬
‫ﺘﻤﻌﺎ ت ﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟﺼﻌﺎ ب‪.‬‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ :‬اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺠ‬‫ﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﺒﺮاﻳﺮ ‪ /‬ﻣﺎرس‪ .‬اﻟ‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﺼﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪1995 ، ،‬ﻓ‬
‫ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓ ﻲ ‪12.02.09.).‬‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ‪)<http: // odphp. osophs.dhhs.gov/pubs/prevrpt/Archives/95fml.htm> .‬‬

‫ﺛﺮة‪:‬‬
‫ﺑ ﺔ اﻟﻤﺆ‬
‫ﺘﺠﺎ‬
‫ﺗﻤ ﺖ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ ﺷﻜﻞ وﻇﺎﺋﻒ اﻻﺳ‬
‫‪Vakratsas، D.، Feinberg، FM، Bass، FM، Kalyanaram، G.، 2004.‬‬
‫ﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﺤﺪود اﻻﺣ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪23 (1) ، 109-119.‬‬
‫ﻋﻠﻮم اﻟ‬
‫‪Vassallo، E.، Blemaster، K.، Werner، P.، 2005.‬ﻧﻈﺮة دوﻟﻴ ﺔ ﻋﲆﺗ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﻤﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪95 (6) ، 1338-1356.‬‬
‫ﻣﺮاﺳﻞ اﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴ ﺔ‪CABI .‬ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪Wallingford ، ،‬‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟ ﺴﻴﺎﺣ ﺔ واﻟ‬
‫ﻓﻴﻞ ‪2002. ،‬ﺳﻴﺎﺳ ﺔ و‬
‫ﺘﺤﺪة‪.‬‬
‫أوﻛ ﺴﻮن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤ‬

‫ﺗﻠﻴ ﺖ ‪،‬‬
‫ﺑﺎر‬
‫ﺗﻼر ‪ ،‬دك ‪1997. ،‬إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﺟﻮﻧﺰ و‬
‫ﺘﻮ‬‫ووﻛﺮ ‪ ،‬م‪.‬ل‪، .‬ﺳ‬
‫ﺘ ﺲ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻮﺳ‬
‫ﺑﻴﺮي ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎ‬
‫ﺳﻮد‬

‫ﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟ‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ إﻣﺪاد اﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﺑ ﻲ ‪2005. ،‬‬‫ﺗ ﺶ ‪ ،‬دﻳ ﺴﻤﻮﻛ ﺲ ‪ ،‬ﺟ ﻲ‬
‫واﻧﻎ ‪ ،‬ﺟ ﻲ ‪ ،‬ﻫﻮاﻧﻎ ‪ ،‬إس إ‬
‫ﺘﻘﺪﻣ ﺔ ‪25 (1-2) ، 93-100.‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬ ‫‪271‬‬

‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻺدارة‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﺣﺪا ث اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺨﻄﻮة ﻟ‬‫ﺒﺮ ‪ /‬ﻛﺎﻧﻮن اﻷول ‪2007 ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠ ﻲ ﺧﻄﻮة‬
‫ﺗﺮز ‪ ،‬ك‪2006 ، ، .‬دﻳ ﺴﻤ‬
‫وو‬
‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪30‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2009‬ﻣﻦ ‪ABI / INFORM Global.‬‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬ﺗﻢ اﻻﺳ‬

‫ﺗﻠﻴﺪج ‪،‬‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ .‬رو‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫وا ت ‪ ،‬ديﺳ ﻲ ‪2003. ،‬اﻹدارة اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺘﻮﺣ ﺔ ‪Northern Echo ، pp. 19.‬‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ اﻟﻤﻔ‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ أﺳ‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺲ اﻟﻌﺮﻗ ﻲ ﻋﲆ اﻟﻤﺮﻳﺦ ‪ ،‬اﻟﻴﻮم اﻷول ﻣﻦ‬
‫‪Webster ، M. ، 2007 ، 16‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ABI / INFORM Trade & Industry.‬‬‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻪ ﻓ ﻲ ‪22‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻢ اﺳ‬
‫‪(Echo sport Edition).‬‬

‫‪Westerbeek، H.، Smith، A.، Turner، P.، Emery، P.، Green، C.، van Leeuwen، L.، 2006.‬‬
‫ﺗﻠﻴﺪج ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺒﺮى‪ .‬رو‬
‫إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ واﻷﺣﺪا ث اﻟﻜ‬
‫ﺒﺪﻧ ﻲ‬
‫ﺗ ﺶ )ﻣﺤﺮر( ‪،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺮاﻓﻖ‪ .‬ﻓ ﻲ‪:‬ﺳﻮﻳﺮ ‪،‬ﺗ ﻲ إ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ و‬
‫‪White، H.، Karabestos، J.، 1999.‬‬
‫ﺑﻮك ‪ ،‬آي أ ‪ ،‬ص ‪11 - 28.‬‬
‫ﺘﺎﺳﻌ ﺔ‪ .‬ﻛﻴﻨﺪال ﻫﺎﻧ ﺖ ‪ ،‬دو‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺒﺎدئﺗﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫واﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ‪ :‬ﻣ‬

‫وﻳﻠ ﺴﻮن ‪ ،‬ﺟ ﻲ ﻛﻴﻮ ‪1993. ،‬اﻟﺤ ﺲ اﻷﺧﻼﻗ ﻲ‪ .‬اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺮة ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺗﻠﻴﺪج ‪،‬‬
‫‪Wilson، R.، Joyce، J.، 2008. Finance for Sport and Leisure Managers.‬رو‬
‫ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺒﺪﺋﻴ ﺔ اﻟﻬﺠﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺪﻓﺎﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة اﻟ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‪ :‬إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫‪Woodall، T.، 2004.‬ﻟﻤﺎذا ﻻﻳﻘﻮم اﻟﻤ ﺴﻮﻗﻮن‬
‫‪20 (5-6) ، 559-576.‬‬
‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺑﺪأ اﻟﺮﻋ ﺐ‪Sports Illustrated 97 (8) ، 58-72. .‬‬‫ووﻟﻒ ‪ ،‬أ ‪ ،‬ﻛﺎزﻳﻨﻮف ‪ ،‬ب ‪،‬ﻳﻴﺠﺮ ‪ ،‬د‪2002 ، ، .‬أﻏ ﺴﻄ ﺲ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻷ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻜ‬‫‪21‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬

‫ﺘﺮﻓﻴﻦ‪45. .‬‬ ‫‪ World Wrestling Entertainment، Inc.، 2009، June. WWE‬ﺿﺪ اﻟﺪوري اﻻﻣﻴﺮﻛ ﻲ ﻟﻠﻤﺤ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪& Industry.‬‬‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪21‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬‫ﺗﻢ اﻻﺳ‬ ‫‪Entertainment Busi ness Newsweekly‬‬
‫‪ABI / INFORM Trade‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻣﺠﻠ ﺔ‪index.htm> .‬‬
‫ﺘﻠ ﺔ‪ .‬اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﺪوﻟ ﻲ ﻟﻺدارة اﻟ‬
‫ﺘﻠ ﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﻳﻮﻧ ﺲ ‪ ،‬م‪2009. ، .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪22.04.09.).‬‬
‫‪)<http://www.iim-edu.org/ dysfunctionalleadershipdysfunctionalorganziations /‬‬

‫ﺘﺞ واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠ ﺔ إدارة‬

‫ﺛﻴﺮا ت ﻧﻮع اﻹﻋﻼن وﻧﻮع اﻟﻤﻨ‬
‫‪Yoon، S.-J.، Choi، Y.-G، 2005.‬ﻣﺤﺪد ﻟﻺﻋﻼﻧﺎ ت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ‪:‬ﺗﺄ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪12 (3) ، 191-205.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻣﺎ ت اﻟ‬

‫ﺘﻴ ﺲ ﻫﻮل ‪ ،‬اﻟ ﺴﺮج اﻟﻌﻠﻮي‬

‫ﺑﺮﻧ‬‫ﺒﻌ ﺔ اﻟﺨﺎﻣ ﺴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻮﻛﻞ ‪GA ، 2002. ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﻧﻬﺮ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳ ﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﻜ‬‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻪ ﻓ ﻲ ‪21‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺘﺪاء وﺣﺸ ﻲ‪Sports Illustrated 78 (18) ، 18-21. .‬‬
‫‪1993،‬ﻣﺎﻳﻮ‪ .‬اﻋ‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫اﻷ‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ‬
‫ﺒﺮغ‪)<http://www.facmgmt.pitt.edu> .‬‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺑﻴ‬‫ﺒﺮغ‪ .‬إﻋﺎدةﺗﺪوﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫ﺘﺴ‬‫ﺑﻴ‬‫ﺘﺪوﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫‪2001.‬إﻋﺎدة اﻟ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل ‪16.03.08.).‬‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل ‪6 (3) ، 54-57.‬‬
‫ﺒﺮاء‪ .‬ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫‪2002.‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ‪ :‬ﻟﻘﻄ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺨ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪ABI / INFORM‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪7‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2009‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫‪2003.‬ﻣﻦ اﻷرﺷﻴﻒ‪:‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪1985 ، World Soccer 43 (9) ، 82.‬‬
‫ﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‪guidelinesgsra.pdf>. :‬‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ(‪ .‬أﻳ ﺴﻴ ﺲ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ )ﻋﲆ اﻹﻧ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺎدئ اﻟ‬
‫‪2003.‬اﻟﻤ‬
‫‪<http://www.asisonline.org/guidelines/‬‬
‫ﺘﺄ ﻫ ﺐ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ‪ ،‬وزارة اﻷﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪odp/docs/vamreport. pdf> .‬‬
‫ﺘ ﺐ اﻟ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻀﻌﻒ‪ .‬ﻣﻜ‬
‫‪2003.‬‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪31.05.05).‬‬
‫‪)<http://www.ojp.usdoj.gov/‬‬

‫ﺘﺎح ﻣﻦ‪:‬‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ(‪ .‬ﻣ‬
‫ﺒﺮ اﻻﻧ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ‪) .‬ﻋ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ واﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘﻴ ﺔ اﻟﺤﺮﺟ ﺔ واﻷﺻﻮل اﻟﺮ‬
‫ﺘﺤ‬‫ﺒﻨﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺮ‪.‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ‪CRS‬ﻟﻠﻜﻮﻧﻐﺮس‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻮ‬‫‪2004 ، 1‬أﻛ‬
‫‪<http://www.fas.org/sgp/ crs / RL32631.pdf>.‬‬

‫ﺜ ﺔ‪.‬ﺗﻜ ﺴﺎس إﻧﺠ ﻲ‬

‫ﺜﺎﻟ‬
‫ﺒﻌ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺼﺎص اﻟﻤﺤﻠ ﻲ( ‪ ،‬اﻟﻄ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )اﻻﺧ‬
‫‪2005 ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪.‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺸﻦ ‪،‬ﺗﻜ ﺴﺎس‪.‬‬
‫ﺜ ﺔ ‪(TEEX) ،‬ﻛﻮﻟﻴﺞﺳ‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻹرﺷﺎد اﻟﺤﺪﻳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪272‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ‬
‫ﻗﺮاءة ﻣ‬

‫ﺘ ﺐ اﻟﻘﺮﻃﺎﺳﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪.‬‬
‫‪2008.‬دﻟﻴﻞ اﻟ ﺴﻼﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﻋ ﺐ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻜ‬
‫ﺒﺮ ‪2008.‬‬
‫ﺘﺮﺟﺎع‪10 :‬ﻧﻮﻓﻤ‬
‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ‪.‬ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫‪2008. Merriam-Webster.com.‬اﻟ‬
‫ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ أﻃﻨﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد ﺧﺎرج ﻣﻜ ﺐ اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺨﺪام ‪Razorbacks‬‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﺪوﻳﺮ‬
‫‪2008 ، 6‬ﻣﺎرس‪ .‬إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪Lexis-Nexis Academic.‬‬‫ﺘﺮﺟﺎع ﻓ ﻲ ‪16‬ﻣﺎرس ‪2008‬ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺒﺎر اﻟﻮﻻﻳﺎ ت‪.‬ﺗﻢ اﻻﺳ‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ أﺧ‬

‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ؟ ‪http://www.ifma.org/‬‬

‫‪2009.‬ﻣﺎ ﻫ ﻲ اﻟﺮا‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ >‪<http://www.apics.org/About‬‬
‫‪)about_ifma / index.cfm‬‬
‫ﺗﻤ ﺖ اﻟﺰﻳﺎرة ﻓ ﻲ ‪19.06.09.).‬‬
‫‪)19.06.09.). 2009.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬

‫‪75 ،29‬‬ ‫ﺧﻴﺮ ‪،‬‬

‫‪146‬‬ ‫ﻓﺎﻋﻞ‬
‫ﺒﻮل ‪،‬‬
‫اﻟﻘ‬
‫‪18 ، 47 ، 51 ، 59 ، 76 ، 163 ، 190 ، 197 ، 20329‬‬
‫‪، 234-5‬‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل ‪،‬‬
‫ﺘﻔﻴﺪون ‪، 36 ،‬‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻜﻮﻳ ﺴ ﺖ ‪40‬‬
‫‪185-6 ، 194 ، 197 ، 203 ، 206-207 37-8‬‬
‫‪، 215، ،44‬‬ ‫‪ 80‬ﻲ‪، 49 ،‬‬
‫اﻟﺪﺧﻮل‬ ‫ﺑﻮﻧﺪ ‪،‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪41 ، 134-5 ، 162-3 ، 169 ، 176 ،‬‬
‫ﺒﺎك اﻟ‬
‫ﺷ‬
‫ﻹدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ﻲ‪77 ،‬‬
‫ﺒﺮﻳﻄﺎﻧ‬
‫اﻟﻤﻌﻬﺪب اﻟاﻟ‬
‫أﺳﻠﻮ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ‪105-108 ،‬ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ‪104-107 ،‬إدارة ‪104-106 ، 108 ،‬‬
‫ﺒ ﺔ ‪241 ،‬‬ ‫‪(BIFM)،‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬ ‫إ‪4‬‬
‫ﺑﺪاﻋﺎ ت‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪115-16 ، 118-21 ، 128 ، 173-4 ، 179 ، 195 ،‬‬
‫‪76 ،‬‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪104 ، 106 ، 115-16 ، 118-21 ، 129 ، 156 ، 168 ،‬‬
‫‪7،‬‬
‫ﻫﺎق‪70 ، ،‬‬
‫‪24-5 ، 27 ، 70 ، 72-4 ، 82 ، 86-7 ، 220 ، 226‬‬ ‫اﻹر‬
‫اﻹﻧﺠﺎز‬
‫اﻋﻤﺎل‬
‫ﺘﻤﺮارﻳ ﺔ ‪213 ، 215 ،‬‬
‫‪120-1‬اﻻﺳ‬ ‫ﺴﻴﻄﺮة ‪،‬‬
‫‪144 ، 151‬‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮنﻓﻌﻞ ﻟﻠ‬
‫اﻹداري ‪،‬‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ‪123 ،‬‬
‫–‪41 ،31‬‬ ‫ﻗﻀﻴ ﺔ‪3 ، ،‬‬
‫‪147-8‬‬ ‫‪150138‬‬ ‫‪، 182‬‬
‫‪، 152‬‬ ‫‪، 197‬‬
‫‪، 155-6‬‬ ‫اﻹﻋﻼن ‪، ،،‬‬
‫‪13-19‬‬
‫‪162-5‬‬ ‫‪، 28-9‬‬
‫‪، 167‬‬ ‫‪، 169، ، 176‬‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ‪129-30 ، 140 ،‬‬
‫إدارة اﻟ‬
‫‪145 ، 147-8 ، 15222‬‬ ‫اﻟﻜﻤﺎ ‪،‬‬
‫ﺋﻦ ‪،‬‬ ‫ﺗ ﺴﻮﻳﻖاﻟﻠﻮاﺋﺢ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ‪83 ، 96-7 ، 101 ،‬‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻌﻤﺎري ‪52 ، 54-6 ، 58 ، 60-4 ، 203 ،‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ‪51 ، 53 ،‬إدارة ‪83 ، 88-9 ، 101 ،‬‬
‫‪31‬‬
‫‪16، ،48‬‬
‫ﺳﻲ‬‫ﺳﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺎل‬ ‫رأس‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻷ‬
‫ﺲ ‪229،‬‬
‫‪16-17‬‬ ‫‪، 231‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻞاﻟ ‪،‬‬
‫ﺘﺄﺳﻴ‬ ‫ﻋﻘﺪ‬
‫ﺘﺪاء ‪146 ، 151 ، 184-5 ،‬‬
‫اﻻﻋ‬
‫اﻷﺻﻮل ‪101 ، 106 ، 110-113 ، 124 ، 130 ، 138 ، 147 ، 155 ، 182– 4 ، 190 ، 192 ، 196 ، 229 ، 231-2 ،‬‬
‫‪7 ، 14 ، 16-18 ، 29 ، 33-4 ، 37-8‬‬ ‫اﻟﻜﺮ‪، 43‬‬
‫ﺑﻮن ‪6 ،‬‬ ‫‪، 48‬‬
‫‪75‬أﻛ‪،‬ﺴﻴﺪ‬ ‫‪، 88-9‬‬
‫ﺑﺄول‬ ‫اﻟ‪،‬‬
‫ﺘ ﺴﻤﻢ‬
‫ﻛﺎ ش ‪17 ، 32 ، 40 ، 48 ، 104 ، 106 ، 110 ، 118 ،‬‬
‫ﺑﻮرﻳﺸﻦ ‪16-17 ، 29 ،‬‬
‫ﺳ ﻲ ﻛﻮر‬
‫ﺑﺎ‪16‬‬
‫ﻷﺻﻮل ‪38 ،‬‬ ‫ﺲ‬ ‫ﺘﺄﺳﻴ‬‫ﻳﻖاﻟ‬
‫اﻟﻤﺪﻋﻮم‬ ‫ﺷﻬﺎدة‬
‫ﺘﻮر‬
‫اﻟ‬
‫‪ .38‬ت‬ ‫ﺘﺰام‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ‬ ‫اﻻﻟ‬
‫ﺷﻬﺎداﺔ تإدارة‬
‫ﺟﻤﻌﻴ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ‪38‬‬ ‫ﺷﻬﺎدا ت‬
‫)‪(APICS‬‬ ‫‪،4‬‬
‫اﻟﺠﻮي ‪22-4 ،،‬‬
‫‪57-9 ، 156 ، 163-4 ، 167 ، 169-70‬‬ ‫اﻟﻐﻼفاﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺗﺮد ﻟﻺدارة‬
‫ﻣﻌﻬﺪﺗﺸﺎر‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪100-101 ، 159 ، 167 ، 169 ، 209 ، 233 ،‬‬ ‫ﺒﻮن ‪33 ،‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳ‬
‫‪34 ، 68 ، 81-2 ، 86-7 ،‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪18 ، 20 ، 58 ، 84 ، 86 ،‬‬
‫ﺘﻮﺣ ﺔ ‪6 ، 211 ،‬‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ اﻟﻤﻔ‬
‫ﺑﻄﻮﻟ ﺔ اﺳ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎخ ‪46 ، 59 ، 156 ، 168 ، 176‬‬
‫ﺗﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ‪89‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻷو‬ ‫ﺑﻮرﻳﺸﻦ ‪16-17 ، 29 ،‬‬
‫‪Close‬ﻛﻮر‬
‫ﺘﺠﻨ ﺐ ‪77 ،‬‬
‫أﺳﻠﻮ ب اﻟ‬ ‫ﺘﻌﺎوﻧ ﻲ ‪77 ،‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮ ب اﻟ‬
‫ﻛﻮﻟﻮرادو أﻓﺎﻻﻧ ﺶ ‪175 ،‬‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة( ‪209 ، 211 ،‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻘﻴﺎدة )اﻟﻤﻌﺮوف أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬
‫ﺘﻮازن ‪236-7 ، 242 ،‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬ ‫‪203 ، 205 ، 207 ،‬‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ ‪105-106 ، 109-15 ، 231-2 ،‬‬
‫ﺒﻄﺎرﻳ ﺔ ‪146 ، 151 ،‬‬
‫اﻟ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ‪71 ،‬‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪125 ، 219 ، 237-40 ،‬‬ ‫ﺘﺰام ‪15 ، 78 ، 82 ، 88-9 ، 91 ، 126-7 ، 140 ، 159 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ‪219-42 ،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬
‫‪274‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌﺎم ‪144 ، 151 ،‬‬
‫ﺘﺮك ‪109 ،‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻤﺸ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت ‪8 ، 26-7 ، 54 ، 59 ، 62 ، ،‬‬
‫اﻻ‬
‫‪199 ، 203 ، 205 ، 209 ، 211 ، 213 ، 215‬‬
‫‪163-4 ، 167 ، 169-170 ، 176 ، 186 ، 197 ،‬‬
‫‪79-80 ، 89 ، 99 ، 105 ، 129-30 ، 141 ، 155 ،‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ‪28 ،‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﻲ ‪77‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮ ب اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ‪173 ،‬‬
‫ﺘﻴﺎزا ت ‪136-7 ، 139 ، 147 ، 151 ، 157 ، 169 ، 205 ،‬‬
‫اﻻﻣ‬
‫‪35 ، 38 ، 42 ، 45 ، 107 ، 133 ،‬‬
‫ﺑﻴﻦ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ /‬ﺣﺪ ث ﻣﻤﻴﺰ ‪175 ،‬إدارة ‪82 ، 87 ،‬‬‫ﺻﺮاع‬
‫‪67 ، 76-7 ،‬‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ‪70 ، 118–19 ، 121 ، 181–3 ، 192–3 ، 195 ،‬‬
‫اﻟﻨ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎ ‪183 ، 188–9 ،‬‬
‫ً‬
‫ﺑﻞ ‪57-8 ، 146 ، 199-200 ، 206-207 ، 228-9 ،‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎ‬
‫‪33-4 ، 41-2 ، 48 ،‬‬
‫ﺘﻮر ‪22 ، 144 ،‬‬
‫دﺳ‬
‫ﺘﻮري ‪144 ، 151 ،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺪﺳ‬
‫ﻗﻴﻮد )ﻣﺸﺮوع( ‪51 ، 53 ،‬‬
‫ﺒﻨﺎء ‪35 ، 51-64 ، 122 ، 132 ، 178 ، 203 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ‪155-60 ، 164 ، 167-170 ،‬رﻳﺎﺿ ﺔ ‪168 ،‬‬
‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫‪8 ، 101 ، 157-60 ،‬‬
‫ﺘﻬﻠﻚ ‪155 ، 159-60 ، 168-9 ،‬‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎ ت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‬
‫‪(CSC) ، 134‬‬
‫ﻃﺎرئ‬
‫اﻟﺨﻄ ﺔ ‪213 ،‬‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ‪72 ،‬‬
‫اﻟﻌﻘﺪ ‪60 ، 95 ، 136 ، 146 ، 151 ، 177 ، 207 ، 213 ،‬‬
‫‪24 ، 37 ،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪63 ، 143 ، 146-7 ، 151 ،‬‬
‫ﻣﻘﺎول ‪60-1 ،‬‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ‪71 ،‬وﺻﻮل ‪206-207 ،‬ﻧﺸﺎطﺗﺠﺎري ‪120-1 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﻣﺤﻴﻄﺎ ‪205-206 ،‬ﺧﻄﺮ ‪192-5 ،‬‬
‫ً‬ ‫ﺟﻤﻬﻮر ‪181 ، 199 ، 211 ،‬‬
‫ﺳﻴﻄﺮة ‪76 ، 85 ، 88 ، 101 ، 121 ، 137 ، 149 ، 168 ،‬‬
‫‪4 ، 9 ، 67-8 ،‬‬
‫ﺗﻨ ﺴﻴﻖ ‪4 ، 7 ، 67-8 ، 163 ، 178 ، 180 ،‬‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺸﺮ ‪147-8 ،‬‬
‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬
‫ﺜﺎق اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪16 ،‬‬
‫ﻣﻴ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ‪13-14 ، 16-19 ، 29 ، 165 ،‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ‪،‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ رأس اﻟﻤﺎل ‪51 ، 53 ،‬ﻃﺎﻗ ﺔ ‪24 ، 131 ، 234 ،‬‬
‫‪51 ، 59 ، 239‬ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ‪ /‬دورة ﺣﻴﺎة ‪7 ، 31 ، 33-4 ، 48 ،‬‬
‫اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻀﺎدة ‪8 ، 181 ، 189 ، 191-2 ، 196 ،‬‬
‫ﺑﻮﻳﺰ ‪175 ،‬‬
‫ﻣﻠﻌ ﺐ ﻛﺎو‬
‫ﺘﻤﺎد ‪186 ، 191 ، 194 ، 197 ، 206-207 ،‬‬
‫أوراق اﻻﻋ‬
‫داﺋﻦ ‪17 ، 104 ، 110-113 ،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﺠﻨﺎﺋ ﻲ ‪143 ، 145-6 ، 151 ،‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪28 ، 79 ، 148 ، 222-3 ، 228-30 ، 241 ،‬‬
‫اﺿﻄﺮا ب اﻟﺤﺸﻮد ‪184-5 ،‬إدارة ‪202-203 ، 211-12 ، 215 ،‬‬
‫‪77 ، 193 ، 197 ،‬‬
‫ﺜﻘﺎﻓ ﻲ ‪67 ، 79-80 ،‬‬
‫ﺘﻨﻮع اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ ‪110-113 ، 231 ،‬‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤ‬
‫اﻟﺪاﺋﻦ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ ‪110-112 ،‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪111-12 ، 231 ،‬‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫ﺣﺮاﺳ ﺔ ‪57 ، 84 ، 131 ، 133 ، 136 ، 141 ، 178 ،‬‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻼء ‪126 ، 133 ، 136-7 ، ،‬‬
‫‪140-1 ، 161 ، 169‬‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪125 ، 219 ، 237 ،‬‬
‫ﻗﻴﺎس اﻟ‬
‫ﺳﻨﺪا ت ‪41 ، 162-3 ، 169 ،‬‬
‫اﻟﺪﻳﻮن ‪23 ، 32 ، 44 ، 47-8 ، 110-113 ، 231-2 ،‬‬
‫‪14-16 ،‬‬
‫ﺒ ﺔ ‪32 ، 112-13‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪ ،‬ﻧ ﺴ‬
‫اﻟ‬
‫ﻣﺪﻳﻦ ‪110-111 ، 231 ،‬‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪14 ، 67-8 ، 72-3 ، 76-9 ، 82 ، 183 ، 189 ،‬‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ اﻟﻘﺮار ‪157-8 ، 168 ،‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ‪34 ، 48 ،‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔ ﺔ إﻳﻘﺎف اﻟ‬
‫اﻟﻘﺬف ‪146 ، 151 ،‬‬
‫اﻟﺪﻓﺎع ‪202 ، 215 ،‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮنﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻌﺠﺰ ﻟﻌﺎم ‪1984 ، 44‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ‪72-4 ، 82 ،‬‬
‫ﺘ ﺴﻠﻴﻢ ‪156 ، 164-5 ، 169 ، 207 ، 221 ، 223 ، 240 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫‪24-5 ، 117 ،‬‬
‫ﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻨﻘﺎط ﻟﺪﻣﻴﻨﻎ‬
‫‪14‬ﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫اﻹدارة ‪125 ،‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ﺔ ‪89 ،‬‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ﺔ ‪17 ،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬ ‫‪275‬‬

‫ﺘ ﺲ ‪6 ، 175 ، 188 ،‬‬ ‫دﻧﻔﺮ ﻧﺎﺟ‬
‫ﻛﺸﻒ ‪187 ، 199-200 ، 202 ، 205 ، 215 ،‬‬
‫ﺘﺮ ‪202 ، 205 ، 210 ، 215 ،‬‬
‫دﻳ‬
‫دﻳﻔﺎﻟﻮ ‪202 ، 215 ،‬‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ‪8 ، 14 ، 19-21 ، 28 ، 36-8 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫‪47-8 ، 55-6 ، 83 ، 90-1 ، 95-8 ، 108 ، 122 ، 164 ، 171‬‬
‫‪3-4 ، 7-9 ، 33 ، 62-3 ، 104 22‬ﻣﺪﻳﺮ ‪،‬‬ ‫‪، 40‬‬
‫‪4 ، 7–8 ، 13 ، 19 ، 32 ، 52 ، 67–70 ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ‪143-5 ، 192 ،‬‬
‫‪3–9 ، 44-5 ، 67 ، 84 ، 123 ، 129–33 ، 141 ،‬ﻳﺪوي ‪139-40 ،‬‬
‫ﺘﺼﺎدي ‪7 ، 34-6 ، 49 ، 188 ،‬‬
‫ﺛﺮ اﻻﻗ‬
‫اﻷ‬
‫دراﺳ ﺔ ‪/‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪7 ، 31 ، 34-6 ، 49 ، 51 ، 53 ، ،‬‬
‫‪188‬‬
‫ﺘﺼﺎد ‪35 ، 45 ، 79 ، 88 ، 156 ، 219 ، 226-7 ،‬‬‫اﻻﻗ‬
‫‪21 ، 26 ،‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪72-3 ، 78 ، 124-6 ، 140 ، 226-7 ، 235 ،‬‬
‫‪7 ، 9 ، 26-9 ، 63-4 ،‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ‪7 ، 14 ، 19 ، 64 ، 109 ، 219 ، 226 ،‬‬
‫ﺑﺎﺋﻴ ﺔ ‪129 ،‬‬
‫اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻬﺮ‬
‫ﺑﺎﺋ ﻲ ‪129 ،‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻜﻬﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺪﻣﺠ ﺔ ‪90 ،‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺠ ﺴﺪة ‪90 ،‬‬
‫ﺘﻀﺎن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪90‬‬
‫اﺣ‬
‫إدارة اﻟﻄﻮارئ ‪183 ، 198 ، 203 ، 212-13 ، 215 ،‬‬
‫ﻗﻮة اﻟﻄﻮارئ ‪129 ،‬‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻌﺎﻃﻔ ﻲ ‪86 ،‬‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ ‪84 ، 88 ، 91-100 ، 139 ، 145-6 ، 151 ، 204 ،‬‬
‫‪35 ، 49 ،‬‬
‫ﺜﻘﻔ ﺔ ‪90 ،‬‬‫ﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻮﻗﻒ ‪40 ،‬‬
‫إدارة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ‪129 ، 131-2 ، 140 ،‬‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪129 ، 132-3 ، 140 ،‬‬
‫اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ‪110 ، 113 ، 161 ، 219 ، 227 ، 232 ،‬‬
‫‪32 ، 39 ، 44 ،‬‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ رأس اﻟﻤﺎل ‪32 ، 44 ،‬‬
‫ﺑﻴ ﺔ‬
‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻷورو‬
‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ ‪(EurOMA) ، 4‬‬
‫ﺣﺪ ث‬
‫دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪177 ،‬إدارة ‪141 ، 171 ، 176 ، 178-9 ،‬‬
‫‪8 ، 62 ، 123 ، 133 ، 138-9 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ‪8 ، 138 ، 171 ، 174 ،‬ﺧﻄ ﺔﺗ ﺴﻮﻳﻖ ‪180 ،‬‬
‫‪8 ، 171 ، 176-7 ،‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻄﻴﻂ ‪171-5 ، 179 ،‬‬
‫‪8 ، 135 ،‬‬
‫اﻟﺪﻟﻴﻞ ‪١٠٦ ، ١٢٥ ، ٢٠٧ ، ٢٢٠-١ ، ٢٢٣-٤ ، ٢٣٨ ، ٢٤٠-١ ،‬‬
‫‪٢٤-٦ ، ٣٤ ، ٤٨ ،‬‬
‫‪84 ، 179‬‬ ‫‪، 213‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬي‬ ‫ﺴ‪،‬‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬‫‪220‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ‪100 ،‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟ‬
‫‪83 ، 95٢١٠-٢١١‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ‪،‬‬‫‪، ٢١٣‬‬ ‫ﻳﻦ ‪،‬‬
‫ﻛﻮادر‬ ‫ﺗﻤﺎر‬
‫ﻳﺮ‬
‫ﺗﻄﻮ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ‪73 ، 82 ،‬‬‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ‪210-211 ،‬‬
‫ﻳﻖ‪ ،‬ا ‪34‬‬
‫ﻷﺣﺪا ث ‪8 ، 171 ، 176-7‬‬ ‫‪48‬‬
‫ﺗ‪،‬ﺴﻮ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬ﺧﻄ ﺔ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪184‬‬
‫‪125-6 ، 132 ، 145 –50 ، 159‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ ‪،‬‬
‫–‪، 171‬‬ ‫إدارةب ‪215 ،‬‬
‫‪ 56-9‬ﻫﺎ‬
‫‪ ،‬اﻹر‬
‫‪، 115‬‬ ‫ﺒﺮع ‪، 62 ،‬‬
‫‪، 117-18‬‬ ‫‪،‬ﺗ‬
‫‪، 122‬‬
‫‪74 ، 93 ، 104 ، 122 ، 149 75‬‬ ‫ﺘﻠ ﺔ‪، 8265، ،‬‬
‫–‪، 158‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‪83‬اﻟﻤﺨ‬
‫–‪177‬‬ ‫‪، 192–9‬‬
‫‪123 ،‬‬
‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ( ‪4 ،‬‬
‫ﺘﺮاﻟﻴﺎ ‪(FMA‬أﺳ‬ ‫أﺳ‬
‫ﻧﻤﻮذجﻳﺤﺮﻛﻬﺎ ﺧﻄﺄ ‪28 ،‬‬
‫ﻣﻔﻀﻞ ‪37 ، 87 ، 100-101 ، 115 ،‬‬
‫دراﺳ ﺔ ﺟﺪوى ‪52 ، 54 ، 63 ،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ‪129 ،‬‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪38-40 ، 42-4 ، 103-104 ، 106-14 ، 238-9 ،‬‬
‫‪14 ، 25 ، 32 ،‬‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪195-6 ، 220 ، 225-6 ، 229 ، 232 ، 234-8 ،‬‬
‫‪138 ، 140 ، 144 ، 173-4 ، 182 ، 185-6 ، 189 ، 192 ،‬‬
‫‪70 ، 78– 9 ، 97 ، 102-102 ، 124 ، 128 ، 135-6 ،‬‬
‫‪31-2 ، 34-5 ، 39 ، 41-4 ، 46-9 ، 51 ، 55 ، 56 ، 63-4 ،‬‬
‫‪7 ، 9 ، 14-16 ، 18 ، 23-5 ، 29 ،‬‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ‪104-107 ،‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳ‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪9 ، 51 ، 63 ، 103-22 ، 128 ، 140 ، 144 ،‬‬
‫‪7،‬‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪105-109 ، 114-15 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻨ ﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪120‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ ‪7،9،31-49 ، 52،59 ، 113 ، 143 ، 195 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘ ﺔ ‪110 ، 113 ، 231 ،‬‬
‫ﺑ‬‫ﺜﺎ‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟ‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻌﺎم ‪41-2 ، 127 ، 131 ، 136 ، 139 ، 178 ،‬‬
‫‪37 ،‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴ ﺔ ‪71 ،‬‬
‫ﺘﻴﺎل ‪184-5 ، 196 ،‬‬ ‫اﻻﺣ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺼﺪاﻗ ﺔ ‪71‬‬
‫ﺒﺮﻋﺎ ت ‪40 ،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪276‬‬ ‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬

‫ﺘﺰام اﻟﻌﺎم ‪38 ، 44 ، 49 ،‬‬

‫ﺳﻨﺪ اﻻﻟ‬
‫اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪15 ، 29 ،‬‬
‫ﻫﻴﺌ ﺔ اﻷرﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪84 ، 100 ،‬‬
‫ﻣﻮﻟﺪ ‪40 ، 129 ،‬‬
‫ﻫﺪﻳ ﺔ ‪40 ،‬‬
‫ﺜﻤﺎر اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ‪47 ، 49 ،‬‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬
‫اﻟﻄﻴﻒ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻲ ‪20-1 ،‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻬﺪف ‪27 ، 248 ،‬‬
‫اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺼﻨﺎدﻳﻖ ‪19 ،‬‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻬﺎ ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪123 ، 128 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﻏﺮﻳﻨﻨﻎ ‪51 ، 129 ، 132 ، 140 ،‬‬
‫راﺋﺪة ‪51 ، 54 ، 60-2 ، 64 ،‬‬
‫‪38-‬اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﻤﻀﻤﻮﻧ ﺔ‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪32 ، 37-9 ، 46-8 ، 71 ، 161 ، 227 ، 231 ،‬‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻲ ‪3 ، 133 ، 136 ، 141 ، 161-2 ، 169 ، 172 ،‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﻔﻘﺎ ت ‪248 ، 249 ، 253 ،‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮ ‪93 ، 113 ، 219-20 ، 223 ، 225-30 ، 232-41 ،‬‬
‫‪53 ،‬‬
‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ واﻻدﺧﺎر ‪23-4‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴ ﺔ ‪71 ،‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪157-9 ، 167-9 ، 206 ، 227-8 ، 232 ، 238 ،‬‬
‫‪55 ، 68 ، 76-77 ، 90-4 ، 99-100 ، 139 ، 141 ، 155 ،‬‬
‫‪7 ، 16 ، 24 ، 27 ،‬‬
‫اﻟﺪور اﻹﻋﻼﻣ ﻲ ‪68 ،‬‬
‫اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤ ﺔ اﻟﻌﻴﻨﻴ ﺔ‪40 ،‬‬
‫ﻣﻌﻬﺪ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪4 ،‬‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪147-8 ، 152 ،‬‬
‫ﺒﺎرا ت ‪157-8 ، 168 ،‬‬
‫ﺘﺨ‬‫ﻧﻈﺎم اﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﻤﺪ ‪146 ، 151 ،‬‬ ‫اﻟﻀﺮر اﻟﻤ‬
‫ﺒ ﺔ ‪37 ، 49 ،‬‬
‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﺼﻌ‬
‫ﻫﺎزارد ‪138 ، 141 ، 181 ،‬‬
‫‪18 ، 24 ، 29 ،‬‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻬﻮاء‬ ‫ﺘﻬﻮﻳ ﺔ و‬ ‫ﺘﺪﻓﺌ ﺔ واﻟ‬ ‫اﻟ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪71 ،‬‬
‫‪(HVAC) ، 3 ، 57 ، 129 ، 167‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪27 ،‬‬
‫ﺑﺮج ‪69 ،‬‬ ‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻓ ﻲ ﻫﻴﺮز‬ ‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪157-8 ، 168 ،‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺘﺎد ﻫﻴ ﺴﻞ ‪5 ، 187 ،‬‬ ‫ﺛ ﺔ اﺳ‬‫ﻛﺎر‬
‫ﺘﺠﻤﻊ‬ ‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠ‬ ‫اﻟﺮا‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻧﻈﺎم ﻋﺎﻟ ﻲ اﻷداء ‪28 ،‬‬
‫اﻟﻤﺪراء ‪(IAAM) ، 4‬‬
‫ﺑﺮه ‪187 ،‬‬ ‫ﺘﺎد ﻫﻴﻠﺰ‬ ‫ﺛ ﺔ اﺳ‬‫ﻛﺎر‬
‫إدارة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺸﻐ ﺐ ‪181 ، 184-5 ، 194 ، 201 ، 215 ،‬‬
‫ﺟﻤﻌﻴ ﺔ ‪(IFMA)، 4‬‬
‫ﺜﻤﺎر اﻟﺪوﻟ ﻲ ‪47-9 ،‬‬
‫ﺘ‬‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ ‪108 ،‬‬ ‫اﻟ‬
‫اﻹر ﻫﺎ ب اﻟﺪوﻟ ﻲ ‪184 ،‬‬
‫ﺘﺪ‬‫اﻟ‬
‫اﻟﺪور اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ‪68 ،‬‬
‫ﺘﻬﺎك اﻟﺨﺼﻮﺻﻴ ﺔ ‪146 ، 151 ،‬‬
‫اﻧ‬
‫ﺒﺸﺮي ‪83 ، 88-9 ، 101 ،‬‬
‫إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟ‬
‫إدارة اﻟﻤﺨﺰون ‪57 ، 129 ، 131 ، 136 ، 140 ، 185 ،‬‬

‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴ ﺔ ‪28 ،‬‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪7 ، 21 ، 27-8 ، 74 ، 81 ، 83-90 ، 99-100 ، 102 ، 219 ،‬‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪68 ، 83 ، 91-2‬‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪56 ، ،‬‬
‫‪7 ، 9 ، 51 ، ،83-102‬‬
‫ﺛﺮاء‬
‫‪91-2‬إ‬ ‫‪، 99، ،140‬‬
‫‪، 126‬‬ ‫‪101، ،144‬‬
‫‪124، 146‬‬
‫وﺻﻒ ‪،‬‬ ‫‪249‬‬
‫ﻳﺔ ‪،‬‬‫ﺒﺸﺮ‬‫إدارة اﻟﻤﻮارد ‪،‬اﻟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪249 ،‬‬‫‪70‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪52 ، 99-100 ، 139 ، 141 ،‬‬
‫دﻟﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ ‪70 ،‬‬

‫ﺒﺎل اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ‪5 ،‬‬

‫ﺗﻤﺎﻧﺪو ‪ ،‬ﻣﻠﻌ ﺐ ﻧﻴ‬
‫ﻛﺎ‬
‫ﺜﺎﻟﻴ ﺔ ‪86 ،‬‬
‫اﻟﺬا ت اﻟﻤ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪182 ،‬‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﺮ‬
‫اﻟﺼﻮر ‪87 ، 149 ، 187 ، 206-207 ،‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪83 ، 90-1 ،‬‬
‫ﺛﻴﺮ ‪188-9 ، 192-3 ، 225-6 ، 233 ، 238 ، 240-1 ،‬‬
‫ﺘﺄ‬
‫اﻟ‬
‫‪7 ، 34-6 ، 48-9 ، 59 ، 82 ، 145 ، 164 ،‬‬
‫ﺘﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ‪89 ،‬‬
‫ﻋﺪم اﻟ‬
‫ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ‪147-8 ، 191 ، 219-24 ، 227-8 ، 241 ،‬‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪105 ، 134 ، 143-6 ، 148-51 ، 198-9 ،‬‬
‫‪7-8 ، 39 ، 47 ، 51 ، 86 ، 100 ، 102 ، 108 ، 125-6 ،‬‬ ‫‪24 ، 63 ،‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ‪67 ، 71-6 ، 82 ، 89 ، 124 ، 198 ، 210 ، 221 ،‬‬
‫اﻟﺪﺧﻞ ‪17-18 ، 33 ، 36-7 ، 107-108 ، 118-19 ، 234 ،‬‬ ‫‪25 ، 63 ،‬‬
‫‪14 ،‬‬ ‫راﺋﺪة ‪7 ، 67-9 ، 87 ، 156 ، 168 ، 187-8 ،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬ ‫‪277‬‬

‫ﻋﻘﺪ إﻳﺠﺎر ‪41 ، 147 ، 151 ،‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻊ ‪72 ،‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ‪LEED ، 133‬‬ ‫ﺘﻌﺪدة اﻷﺣﺰا ب ‪43 ،‬‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺗﻴ‬‫ﺘﺮ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺸﺮﻋ ﻲ ‪28 ، 250 ،‬‬ ‫ﻧﻤﻮذجﺗﻌﺪد اﻟﺪواﺋﺮ ‪13 ،‬‬
‫اﻟﺨﺼﻮم ‪14-16 ، 29 ، 106 ، 110 ، 231 ،‬‬ ‫ﺒﻴﺎد ﻣﻴﻮﻧﻴﺦ ‪5 ، 187‬‬
‫أوﻟﻤ‬
‫ﺗﺸﻬﻴﺮ ‪146 ،‬‬ ‫ﺒﻠﺪﻳ ﺔ ‪38 ،‬‬
‫ﺳﻨﺪا ت اﻟ‬
‫دورة اﻟﺤﻴﺎة ‪7 ، 31 ، 33-4 ، 48 ، 86 ، 161 ، 177 ،‬‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ‪7 ، 31 ، 33-4 ،‬‬
‫ﺘ ﺴﻤﻴ ﺔ ‪45-6 ، 151 ، 162 ، 165 ، 169 ، 175 ،‬‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﻤﺎن ‪22-4 ،‬‬‫ﻣﺤﺪود‬
‫‪41 ،‬‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة ‪(LLC) ، 6 ، 16-18 ، 29‬‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻜﺮة اﻟ ﺴﻠ ﺔ ‪6 ، 45 ، 175 ، 188 ، 199‬‬
‫اﻟﺮا‬
‫‪(NBA) ،‬‬
‫ﺷﺮاﻛ ﺔ ذا ت ﻣ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ ﻣﺤﺪودة ‪(LLP)، 15 ، 18‬‬
‫ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪(NBS) ،‬‬
‫اﻟ ﺴﻴﻮﻟ ﺔ ‪111-13 ، 226 ، 229 ، 231-2 ،‬‬
‫‪219 ، 233-4 ، 238-40‬‬
‫ﺘﻴﺎ ت ‪4 ، 8 ، 147 ، 155 ، 160-3 ، 169 ، 213 ،‬‬
‫اﻟﻠﻮﺟ ﺴ‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﺮﻳﺎﺿ ﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎ ت‬
‫اﻟﺮا‬
‫ﺒﻴﺎد اﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ‬
‫ﺒﻴﺎد ﻟﻨﺪن ‪2012‬وأوﻟﻤ‬
‫أوﻟﻤ‬
‫‪(NCAA) ، 199‬‬
‫أﻟﻌﺎ ب ‪35 ،‬‬
‫دوري اﻟﻬﻮﻛ ﻲ اﻟﻮﻃﻨ ﻲ ‪(NHL) ، 175 ، 199‬‬
‫ﺒ ﻲ ‪175 ،‬‬
‫ﺘﺎد ﻟﻨﺪن اﻻوﻟﻤ‬
‫اﺳ‬
‫اﻟﻮﻻء ‪76 ، 88 ، 164 ،‬‬
‫ﺘﺰﻟﺞ ‪(NSAA) ، 133‬‬
‫ﺑﻄ ﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟ‬
‫اﻟﺮا‬

‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ‪56-7 ، 61 ،‬‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻻﺣ‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ‪127-31 ، 140 ، 161 ، 168-9 ، 204 ، 210 ، 238 ،‬‬
‫إ ﻫﻤﺎل ‪6 ، 14-16 ، 63 ، 143 ، 145 ، 151 ، 186 ، 194 ،‬‬
‫‪3-4 ، 6-9 ، 19 ، 34 ، 48 ، 56-7 ، 108 ،‬‬

‫‪38-‬اﻟ ﺴﻨﺪا ت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻀﻤﻮﻧ ﺔ‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺼﻴﺎﻧ ﺔ ‪25 ، 34 ، 48 ،‬‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪13 ، 16-19 ، 21 ، 29 ، 85 ، 103 ، 225 ،‬‬
‫ﻏﻴﺮ ر‬
‫ﺒ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪104-106 ، 108 ،‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳ‬
‫‪3-4 ، 8-9 ،‬‬
‫ﻣﺎﻧﻴﻔ ﺴ ﺖ ‪113 ، 134-5 ، 163 ،‬‬
‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪16-19 ، 29 ،‬‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴ ﺔ ﻏﻴﺮ ر‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪159 ،‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪157-8 ، 168 ،‬‬
‫ﻧﻈﺎم دﻋﻢ ﻗﺮار اﻟ‬
‫اﻷ ﻫﺪاف ‪7 ، 22-3 ، 25-7 ، 46 ، 51-2 ، 56 ، ،‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪157-9 ، 168 ،‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬ ‫‪202 ، 220 ، 223 ، 225-8 ، 232-7 ، 240-2‬‬
‫‪131 ، 143 ، 158 ، 172 ، 176 ، 179 ، 184 ،‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪157-8 ، 168 ،‬‬
‫ﺒﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺘﺨ‬‫ﻧﻈﺎم اﺳ‬ ‫‪71 ، 75 ، 78 ، 82 ، 95-6 ، 115-20 ، 124 ،‬‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ ﺴﻮق ‪176 ، 232 ، 241 ،‬‬
‫أ‬ ‫‪67-8 ،‬‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ ‪157 ، 168 ،‬‬
‫ﺑﺤﺎ ث اﻟ‬
‫ﻧﻈﺎم أ‬ ‫ﻋﺮض ‪6 ، 47 ، 82 ، 86 ، 94 ، 118 ، 146 ،‬‬
‫ﻣﺎرﻛ ﺲ ‪147-9 ،‬‬ ‫ﺘﻮح ‪27 ،‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻔ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت ‪69 ،‬‬
‫ﺗ ﺴﻠ ﺴﻞ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻼﺣ‬ ‫ﺗﺪرﻳ ﺐ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪211 ،‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪52 ، 54-6 ، 63 ،‬‬
‫اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺮ‬ ‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪3-9 ، 139 ، 140 ، 144 ، 151 ،‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎس ‪125 ، 220 ، 223-5 ، 227 ، 232 ، 236 ، 240-2 ،‬‬
‫‪8 ، 28 ، 96 ، 105 ،‬‬ ‫دﻟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪95 ، 100 ، 123 ، 126 ، 139-40 ، 141 ،‬‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻂ ‪169-70 ، 174-6 ، 198 ، 200 ، 203 ، 232 ،‬‬ ‫‪52 ،‬‬
‫‪26-7 ، 39 ، 61-2 ، 126-7 ، 140 ، 156 ، 164 ، 167 ،‬‬ ‫ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪63 ، 67 ، 79-82 ، 124 ، 140 ،‬‬
‫اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫‪8 ، 67 ، 78-82 ، 97 ، 124-5 ، 219 ، 221 ، 241 ، 251‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ ‪167 ،‬‬ ‫ً‬
‫ﻫﺪﻓﺎ ‪159 ،‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪7 ، 13 ، 26-8 ، 29 ، 67 ، 78 ، 124 ،‬‬
‫ﺗﺠﺎرة ‪42 ، 136 ، 139 ، 147 ، 151 ،‬‬ ‫‪27 ، 52 ، 71 ، 75 ،‬ﺷﻔﺎء ‪79-80 ،‬إدارة ‪67-82 ، 144 ،‬‬
‫ﺘﻮﺳﻂ ‪84 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣ‬ ‫‪7 ، 9 ، 51 ، 63 ،‬ﻣﻬﻤ ﺔ ‪52 ،‬‬
‫اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪91 ، 96 ، 98-9 ، 101 ، 172 ، 176 ، 182 ، 192 ،‬‬
‫‪4 ، 21 ، 52 ، 88 ،‬‬
‫ﻃﻌﻦ ﻣﻮﻧﻴﻜﺎﺳﻴﻠﻴ ﺶ ‪187‬‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ ‪67-70 ، 86 ، 97 ، 100 ، 169 ، 236 ،‬‬
‫ﺣﺎﻓﺰ ‪70 ،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪278‬‬ ‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬

‫ﺑﻊ( ‪52 ، 117 ، 225 ،‬ﻓﻠ ﺴﻔ ﺔ ‪52 ،‬‬

‫ﺗﺎ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )‬
‫اﻷ ﻫﺪاف اﻟ‬
‫ﺑﻨﻴ ﺔ ‪64 ، 79 ، 90 ، 91 ، 96 ، 124 ، 139-40 ،‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳ ﺔ ‪76 ،‬‬
‫‪17-18 ، 28 ،‬رؤﻳ ﺔ ‪52 ، 82 ،‬‬
‫‪117-18 ، 127 ، 130 ، 135 ، 140 ، 146 ، 148-9 ، 156-7 ،‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪67-8 ، 85 ، 88 ، 101 ، 128 ، 156 ، 168 ، 213 ،‬‬
‫‪7-8 ، 17 ، 40 ،‬‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ‪81 ، 83 ، 86 ، 91 ، 95 ، 101 ، 221 ،‬‬
‫وﻗﻮف اﻟ ﺴﻴﺎرا ت ‪33 ، 38-9 ، 41-2 ، 59 ، 117 ، 127 ، ،‬‬
‫‪199-200 ، 203-204 ، 206 ، 210-212 ، 235‬‬
‫‪133 ، 135-6 ، 139 ، 141 ، 178 ، 189-91 ،‬‬
‫ﻣﺸﺎرك ‪159-60 ، 168 ، 172 ، 184 ، 194-5 ، 210 ،‬‬
‫‪4 ، 45 ، 86 ، 100 ، 127 ، 148 ، 156 ،‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ‪73 ، 82 ، 119‬‬
‫ﺘﺸﺎرﻛﻴ ﺔ ‪73 ، 82 ،‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮاﻛ ﺔ ‪13-18 ، 20-1 ، 25 ، 28-9 ، 31 ، ،‬‬
‫‪42-6 ، 49 ، 56 ، 78 ، 165 ، 172 ، 176 ، 221-3‬‬
‫‪36 ،‬‬
‫ﺘﺮاع ‪147-8 ،‬‬
‫ﺑﺮاءا ت اﻻﺧ‬
‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺎر‪-‬اﻟﻬﺪف ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ‪72 ،‬‬
‫دورة ‪PDCA ، 125 ، 140‬‬
‫ﺒ ﺴ ﻲ ‪6 ، 175 ،‬‬
‫ﺑﻴ‬‫ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻳﺪرك اﻟﺬا ت ‪86 ،‬‬
‫ﺗﺼﻮر ‪86-7 ، 94 ، 100-101 ، 156 ، 159 ، 165 ، 169 ،‬‬
‫‪39 ، 68-9 ، 72 ، 79 ،‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪96-7 ، 102 ،‬ﻣﺆﺷﺮ ‪223 ، 225-30 ، 232-41 ،‬‬
‫‪219-20 ،‬إدارة ‪8-9 ، 63 ، 83 ، 88 ، 96 ، 101 ، 219-42 ،‬‬
‫اﻟﻔﻠ ﺴﻔ ﺔ ‪75 ، 96 ، 99 ، 102 ، 124-5 ، 159 ، 172 ، 176 ،‬‬
‫‪52 ،‬‬
‫أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪194 ، 197 ، 202 ، 205 ، 215 ،‬‬
‫‪186 ،‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎن ‪189 ، 191 ، 202 ، 209 ، 213 ، 223 ، 228-9 ،‬‬
‫‪161-2 ، 165-6 ، 168-9 ، 171 ، 173 ، 180 ، 183 ،‬‬
‫‪38-9 ، 44 ، 49 ، 85-6 ، 93 ، 95 ، 98 ، 100 ، 102 ،‬‬
‫‪4 ، 8 ، 31-3 ،‬‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪52 ، 54-6 ، 58-63 ، 203 ،‬‬
‫ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪129 ، 140 ،‬‬
‫ﺒﺎﻛ ﺔ ‪3 ، 55 ، 57-8 ، 129-30 ، 178 ،‬‬
‫اﻟ ﺴ‬
‫ﺗﻤﻮﺿﻊ‪156، 162، 164، 168، 169 ،‬‬
‫اﻟﻘﻮة ‪122 ، 126 ، 129 ، 138 ، 178 ، 184 ، 186 ، 205 ،‬‬
‫‪21 ، 38 ، 67 ، 72 ، 76-7 ، 79 ، 81 ، 84 ، 86 ، 100 ،‬‬
‫ﺒﻘﻴ ﺔ ‪144 ،‬‬
‫اﻷﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷوﻟ ﻲ ‪7 ، 51-2 ، 63 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫اﻟ ﺴﻌﺮ ‪33 ، 42 ، 45 ، 55 ، 59-60 ، 103-104 ، ،‬‬
‫‪121 ، 125 ، 135 ، 156 ، 163 ، 176 ، 231‬‬
‫‪107-108 ، 111 ، 113 ، 116 ، 118-19 ،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ‪16 ، 37 ، 104 ، 219 ،‬‬
‫ﺗﻴ ﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎ ت ‪127-8 ، 140 ،‬‬
‫ﺗﺮ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎص ‪36 ، 39 ، 59 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺨﺎص ‪19 ، 21 ،‬‬
‫ﺘﺎ ب اﻟﺨﺎص ‪38 ،‬‬
‫ﺘ‬‫ﺳﻨﺪا ت اﻻﻛ‬
‫ﺗﺤﻀﻴﺮ ﻣﻀﺨ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ‪43 ،‬‬
‫‪43-‬إﻳﺠﺎر اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬
‫ﺘﺤﻮاذ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪43 ،‬‬
‫اﺳ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪125 ، 219 ، 237 ، 240 ،‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪13 ،‬‬
‫ﺘﺞ ‪148 ، 155-7 ، 159-6 ، 181 ، 184 ، 186 ، 232 ،‬‬
‫اﻟﻤﻨ‬
‫‪37 ، 87 ، 100 ، 104 ، 108 ، 125 ، 136 ،‬‬

‫ﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫إدارة اﻹﻧ‬
‫ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪186 ، 197 ، 203 ، 205 ، 215 ،‬‬ ‫اﻟ‬ ‫ﺑﻮﻣ ﺲ( ‪4 ،‬‬
‫ﺘﻤﻊ )‬
‫اﻟﻤﺠ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪44 ، 49 ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺘﺮة اﻟﻌﺼﻮر اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ‪43 ، 49 ،‬ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻓ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻔﻨﻴﻮن ‪84-5 ، 100 ، 134 ،‬‬
‫ﺘﻮﻗﻒ ‪44 ، 49 ،‬ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ ‪44 ، 49 ،‬ﻣﻦ اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت ‪49 ،‬‬
‫اﻟ‬ ‫ﺑﺢ ‪161 ، 174 ، 176 ، 180 ، 225-6 ، 229 ، 231-2 ،‬‬
‫اﻟﺮ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻂ ‪44 ، 49 ،‬‬
‫‪45 ،‬ﻣﻦ اﻟ‬ ‫‪104-11 ، 113-15 ، 117 ، 119 ، 121 ، 129 ، 136 ، 158 ،‬‬
‫‪17-19 ، 23-4 ، 29 ، 32-3 ، 37 ، 42 ، 48 ، 53 ، 80 ، 97 ،‬‬
‫‪14 ،‬‬

‫ﺑﺤﻴ ﺔ ‪136 ، 231 ،‬‬

‫اﻟﺮ‬
‫ﺗﺮاﺧﻴﺺ اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ ‪(PSL) ، 163‬‬ ‫ﺑﺢ واﻟﺨ ﺴﺎرة ‪105-11 ، 113-14 ،‬‬
‫ﺣ ﺴﺎ ب اﻟﺮ‬
‫ﺷﺨﺼﻴ ﺔ ‪40 ، 68 ، 76 ، 86-7 ، 96 ، 100 ، 159 ، 169 ،‬‬ ‫ﺒﺪﺋﻴ ﺔ ‪173 ، 179 ،‬‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪51-2 ، 54 ، 63 ،‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫أﻓﺮاد ‪87-8 ، 90-2 ، 95 ، 97 ، 99-102 ، 108 ، 117 ، 124 ،‬‬ ‫ﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪52 ، 54-6 ، 63 ،‬‬
‫ﺑﻴﺎن اﻟ‬
‫‪4 ، 7 ، 28 ، 59 ، 63 ، 83 ،‬‬ ‫وﺻﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ‪51-3 ،‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬ ‫‪279‬‬

‫ﺘﺮﻗﻴﺎ ت ‪162-5 ، 167 ، 169 ، 176 ، 219 ، 236 ، 238 ،‬‬

‫اﻟ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪138 ، 181-96 ، 213 ،‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪255 ،‬‬
‫‪79 ، 83 ، 97-8 ، 136 ، 147 ، 149 ، 152 ، 155-6 ،‬‬ ‫ﺒ ﺔ ‪181 ، 192 ، 195 ،‬‬
‫ﺗﺼﺎل ‪209 ،‬ﻣﺮاﻗ‬ ‫‪9 ، 63 ،‬ا‬
‫‪8 ، 76 ،‬‬ ‫إدارة ‪141 ، 143-4 ، 181-2 ، 192 -3 ، 196 ، 200 ،‬‬
‫ﺑﻴﺮ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ ‪8 ، 202-203 ، 211 ،‬‬
‫ﺗﺪا‬ ‫‪8 ، 71 ، 123 ، 138-9 ،‬‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻨﻔ ﺴ ﻲ ‪40 ،‬‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎم ‪36 ، 39 ، 44 ، 49 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻌﺎم ‪19 ،‬‬
‫اﻟﻤﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪38 ،‬‬ ‫ﺘﻤﺎل ‪181-2 ، 192–3 ، 195 ،‬‬ ‫اﻻﺣ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ اﻟﻤﺼﻠﺤ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪(PIC) ، 24 ، 29‬‬ ‫ﺑﺮ ت ‪17 ،‬‬
‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎم ﻟﺮو‬
‫دﻋﺎﻳ ﺔ ‪32 ، 58 ، 149 ، 156 ، 167 ، 199 ،‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪16 ، 17 ، 29 ،‬‬‫ﺘﺪاوﻟ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪46 ، 49 ،‬‬ ‫اﻟﺸﺮاﻛﺎ ت‬ ‫‪SAFE Management، 134‬‬
‫‪13 ، 31 ، 36 ، 42-4 ،‬‬ ‫اﻷﻣﺎن ‪201-205 ، 207-208 ، 210 ، 211 ، 213 ، 215 ،‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪8 ، 126 ، 132 ، 140 ، 155 ، ،‬‬ ‫‪146 ، 151 ، 181 ، 183 ، 188-9 ، 193-4 ، 197-9 ،‬‬
‫‪163 ، 167 ، 169 ، 176 ، 183 ، 190 ، 198‬‬ ‫‪57 ، 69 ، 133 ، 137 ،‬‬
‫‪43-‬إﻳﺠﺎر اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺒﻴﻌﺎ ت ‪155 ، 160 ، 162-3 ، 169 ،‬‬
‫إدارة اﻟﻤ‬
‫ﺘﺤﻮاذ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪43 ،‬‬‫اﺳ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ‪225 ، 227 ، 229 ، 233 ، 235 ، 238 ، 239 ،‬‬
‫‪68 ، 70 ، 72-4 ، 77 ، 86 ، 157-9 ، 219 ،‬‬
‫اﻟﺠﻮدة ‪157 ، 160 ، 178–9 ، 182 ، 200 ، 204–205 ، 213 ، 219–23 ، 225 ، 227 ، 229–30 ، 233 ، 235 ، 241 ،‬‬
‫‪7 ، 17 ، 27 ، 37 ، 39-40 ، 55 ، 60 ، 63 ، 67 ، 70 ، 73 ، 82 ، 91-2 ، 94 ، 123-7 ، 129 ، 136 ، 140 ، 148 ،‬‬
‫ﺟﺪوﻟ ﺔ ‪4 ، 70 ، 72 ، 93-4 ، 99 ، 118 ، 127-8 ، 174 ،‬‬

‫ﺑﻮرﻳﺸﻦ ‪16-18 ، 29 ،‬‬

‫إس ﻛﻮر‬
‫ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫اﻹدارة ‪144 ، 197-202 ، 205 ، 209 ، ،‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌ ﺔ ‪112‬‬
‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫‪214‬‬
‫ﺋ ﺔ ‪156 ، 164 ، 169 ،‬‬ ‫ﺗﺠﺰ‬
‫‪111-13 ، 132 ، 231-2 ، 236‬‬
‫‪86،، 238‬‬
‫ﺗﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﻮرةﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﺬا‬ ‫ﺒ‬‫اﻟﻨ ﺴ‬
‫‪87‬اﻟﻌﻘﻼﻧ ﻲ ‪27 ،‬‬ ‫ﺳﻴ ﺲ‬
‫اﻟﻬﺪف‬ ‫اﻷﺣﺎ‬
‫ﻧﻤﻮذج‬
‫ﺒﺎ ت ‪134 ،‬‬ ‫ﺳ ﺔ‪86 ،‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﺳ‬ ‫اﻟﺤﺮا ﻲ‬
‫اﻟﺪاﻓﻊ تاﻟﻌﻘﻼﻧ‬
‫ﺧﺪﻣﺎ‬
‫‪7-8 ، 20 ، 22 ، 35 ، 127‬‬
‫‪254 ، 133-8‬‬
‫ﺘﺮداد‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪، ،‬‬
‫اﻻﺳ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫‪160-2‬‬
‫‪79 ، 83 ، 87‬‬ ‫‪، 92، ،178‬‬ ‫‪، 206 ، 124‬‬
‫‪100-101‬‬ ‫‪222–،3201‬‬
‫‪، 228‬‬ ‫اﻟ ‪، 235‬‬
‫ﺘﻮﻇﻴﻒ ‪،‬‬
‫ﺟﻮدة ‪125 ، 219 ، 221 ،‬‬
‫‪94 ، 114 ، 161-2 ، 129‬‬
‫‪165 ،، 131-2‬‬
‫‪201 ، 229‬‬
‫‪، 140، 231‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛاﻟﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺪوﻳﺮ ‪،‬‬ ‫إﻋﺎدة‬
‫‪86 15‬‬ ‫ﺗ‪ ،‬ﻲ‪، 32 ، 71‬‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ‪،‬‬ ‫‪73‬‬
‫ﺬا‬ ‫‪، 75 ،‬‬
‫اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟ‬
‫‪5 ، 79 ، 129 ، 130 ، ١٦-١٨‬‬ ‫‪١٠٦ ، ،١١٤214‬‬
‫‪140 ، 197‬‬ ‫‪، ٢٣١‬‬ ‫ﻫﻤﻮن ‪،‬‬
‫‪، 234‬‬ ‫ﻣ ﺴﺎ‬
‫إﺻﻼح ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛ ‪،‬ﺔ ‪77‬‬
‫‪97 ، 102 ، 130‬‬ ‫ﺳﻠﻮ ب‬
‫ﺒﺪال ‪161 ،‬‬ ‫ﺘ‬‫أاﺳ‬
‫‪126 ، 131 ، 136 ، 139-41 ، 144 ، 146 ، 186 ، 191 ، 195 ، 199 ، 211 ، 219-20 ،51‬‬
‫‪222‬‬ ‫‪، 223، 64‬‬
‫‪، 60-1‬‬ ‫‪، 226‬‬ ‫اﻟﻤﻮارد ‪،‬‬
‫ﺘﺠﺮ ‪،‬‬ ‫رﺳﻢ ﻣ‬
‫‪21-2 ، 25 ، 27-8 ، 42 ، 47 ، 51-2 ، 54 ، 63-4 ، 68 ، 70 ، 74 ، 76 ، 81-102 ، 105-108 51-3‬‬
‫‪، 112، ،58-9‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪،‬‬
‫‪116-19‬‬ ‫ﺘﻴﺎر‬
‫‪، 123-4‬‬ ‫اﺧ‬
‫‪،‬‬
‫اﻟﻈﺮﻓﻴ ‪،‬ﺔ ‪7 ، 9،‬‬
‫‪72-4‬‬ ‫‪13 ، 15‬‬ ‫‪، 18-19‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪،‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻘﺬف ‪146 ،‬‬
‫‪SMG ، 20-1‬‬
‫اﻟﻀﺮاﺋ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺴﺮة ‪37 ، 49 ،‬‬
‫‪83 ، 87 ، 96-7 ، 100-101‬‬ ‫‪، 124 ، 21‬‬
‫‪13-15 ، 17-18‬‬ ‫‪133، 28‬‬
‫‪، 195‬‬ ‫ﻓﺮد‪،‬‬
‫ﻳﺔ ‪،‬‬ ‫ﺘﻔﺎظ‬ ‫اﻻﺣ‬
‫ﻣﻠﻜﻴ ﺔ‬

‫‪38 ، 44‬‬
‫‪51 ، 56-7 ، 127-8‬‬ ‫ﺴﺎﺣ‪ ،‬ﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﺮادا ت‬‫ﺿﻤﺎن اﻹ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤ‬
‫اﻟﻔﻀﺎء ‪57 ،‬‬
‫‪53-63‬‬ ‫ﻣﺨﺰون‬
‫ﻳﺮادا ت ‪،‬‬ ‫إإدارة‬
‫ﺳﻘﺎط اﻹ‬
‫‪38 ، 44‬‬ ‫ﺴﻠﻄ‪،‬ﺔ ‪، 49‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺘﻨﺸﻴﻂاﻟ‪62 ،‬‬‫اﻟ‬
‫ﺳﻨﺪا ت‬
‫‪83 ،56‬‬
‫‪97، ،58‬‬ ‫اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎ ‪ ،‬ت ‪،‬‬
‫‪102‬‬ ‫أوراقاﻟﻤﻜﺎﻓﺂ ت‬
‫ﻧﻈﺎم‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬
‫‪280‬‬
‫ﺘﻔﺮج ‪6 ، 27 ، 45 ، 77 ، 117 ، 127 ، 131 ، ،‬‬
‫ﻣ‬
‫‪194-5 ، 198-202 ، 205-206 ، 210 ، 213‬‬
‫‪156 ، 159-60 ، 168 ، 183-5 ، 187 ، 190 ،‬‬
‫‪133 ، 135 ،‬‬
‫رﻋﺎﻳ ﺔ ‪150-1 ، 155 ، 162-3 ، 165 ، 169 ، 175-6 ،‬‬
‫‪38 ، 41 ، 46 ، 146-8 ،‬‬
‫ﺘﺞ ‪169 ،‬‬ ‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻲ ‪156-7 ،‬إدارة اﻟﻤﻨ‬
‫ﻣﺰﻳﺞ اﻟ‬
‫‪156-7 ، 159-61 ، 164 ، 165 ، 167 ،‬إدارة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪،‬‬
‫‪160-2 ، 169‬‬
‫‪64 ، 68 ، 70 ، 83 ، 87-8 ، 91-2 ، 95-7 ، 100-101 ،‬‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴ ﺔ ‪(SOP) ، 52 ، 210‬‬
‫إﺟﺮاءا ت اﻟ‬
‫ﺘﺸﺮﻳﻌ ﻲ ‪144 ، 151 ،‬‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟ‬
‫ﺒﺎﺷﺮة ‪38 ،‬‬
‫ﺘﻤﺎدا ت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤ‬ ‫اﻻﻋ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪27 ،‬‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺪواﺋﺮ اﻹﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫‪83 ، 87 ، 89-90 ، 101‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪53 ، 63 ،‬‬
‫ﺘﺮا‬‫اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ‬
‫إدارة اﻟﺨﻼﻓ ﺔ ‪83 ، 97-8 ، 102 ،‬‬
‫ﺘﻮى اﻹﺷﺮاﻓ ﻲ ‪84‬‬ ‫اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻹﺷﺮاﻓﻴﻮن ‪84 ،‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ‪73 ، 82 ،‬‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ‪51 ، 55-6 ، 129 ، 132 ، 140 ، 215 ،‬‬‫اﻻﺳ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT ، 168‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻣﻮارد اﻟﻨﻈﻢ ‪27 ،‬‬
‫ﺘﻬﺪاف ‪225-7 ، 230 ، 235-7 ، 240-2 ،‬‬ ‫اﻟﻬﺪف ‪ /‬اﻻﺳ‬
‫‪182 ، 184 ، 187 ، 202 ، 206 ، 209 ، 220 ، 223 ،‬‬
‫‪118-21 ، 156 ، 158 ، 165 ، 168 ، 172 ، 176 ،‬‬
‫‪24 ، 42 ، 44 ، 115 ،‬‬
‫ﻓﺮﻗ ﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪71 ،‬‬
‫ﺒﺔ‬
‫‪38-‬اﻟ ﺴﻨﺪا ت اﻟﺨﺎﺿﻌ ﺔ ﻟﻠﻀﺮﻳ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻀﺮﻳ‬
‫‪38-‬‬
‫ﺒ ﻲ ﻟﻌﺎم ‪1986 ، 44‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن اﻹﺻﻼح اﻟﻀﺮﻳ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮﺗﺎﻳﻠﻮر ‪5 ، 201 ،‬‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ‪198 ، 200–201 ، 206 ، 209-10 ، 212 ، 219 ،‬‬
‫‪160-3 ، 174 ، 176 ، 183 ، 186–7 ، 189–91 ، 194 ،‬‬
‫‪80 ، 89 ، 103 ، 117 ، 128 ، 134-5 ، 138 ، 156 ،‬‬
‫‪19 ، 27 ، 37 ، 39 ، 41 ، 45 ، 67-8 ، 71-2 ، 78 ،‬‬
‫ﻗﻮل ‪٧٢ - ٤ ، ٨٢ ،‬‬
‫اﻹﻧﻬﺎء ‪83 ، 92 ، 96-9 ، 101-102 ،‬‬
‫اﻹر ﻫﺎ ب ‪181 ، 184 ، 191 ، 196 ، 199 ،‬‬
‫اﻟ ﺴﺮﻗ ﺔ ‪184 ، 185 ، 191 ، 195 ، 196 ،‬‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪ ‪183-4 ، 186 ، 188-93 ، 195-6 ، 241 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺎﺟﻴ ﺔ ‪117-18 ، 226 ، 235 ، 239 ،‬‬‫اﻹﻧ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪141 ، 162-3 ، 169 ، 199 ، 204 ، 207 ، 209 ،‬‬ ‫اﻟ‬
‫‪133-5 ،‬‬
‫ِس‬
‫ِﻬﺮ‬
‫ﻓ‬
‫ﺘﺬاﻛﺮ ‪135‬‬ ‫ﺘ ﺐ اﻟ‬
‫ﻣﻜ‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ‪51-3 ، 63 ، 177 ، 229-30 ،‬‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ‪51 ، 58 ، 64 ،‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻀﺮر ‪145 ،‬‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ‪(TQM) ، 7 ، 123-7 ، 140‬‬
‫ﻋﻼﻣ ﺔﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ‪148 ، 149 ، 152 ،‬‬
‫ﺗﺪرﻳ ﺐ ‪197 ، 199–201 ، 203 ، 210-213 ، 215 ،‬‬
‫‪103 ، 117 ، 124-6 ، 135 ، 186 ، 189 ، 191 ،‬‬
‫‪7 ، 34 ، 48 ، 51 ، 58 ، 62 ،‬‬
‫اﻟ ﺴﻤﺎ ت ‪68 ، 71-2 ، 75 ،‬‬
‫ﺗﺠﺎه ‪55 ،‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ‪29‬‬‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﺪوران ‪107-109 ، 117 ، 136 ، 219 ، 231-2 ،‬‬
‫‪70 ، 72 ، 76 ، 80 ، 82 ،‬‬
‫ﺿﺮر ﻏﻴﺮ ﻣﻘﺼﻮد ‪143 ، 145 ، 151 ،‬‬
‫ﺘﺤﺪة‬ ‫ﺒﺎﻧ ﻲ اﻟﺨﻀﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻤ‬
‫‪(USGBC)، 133‬‬
‫ﺘﺨﺪام ‪56-7 ، 229 ، 231 ، 234 ، 239-40 ،‬‬ ‫اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎرﻳﺪ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم ‪5 ، 32 ، 201 ،‬‬‫ﺛ ﺔ ﻣﻠﻌ ﺐ ﻓﺎﻟ ﻲ‬
‫ﻛﺎر‬
‫ﺘﺨﺮﻳ ﺐ ‪5 ، 184-5 ، 194-5 ، 225 ، 233 ،‬‬‫اﻟ‬
‫اﻟﻔﺮق ‪120 ،‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎن ‪20 ، 112 ، 161 ، 163 ، 183 ، 185-6 ، ،‬‬
‫‪197-8 ، 200 ، 202-203 ، 210 ، 214-15‬‬
‫‪188-9 ، 194 ،‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮأﺳ ﻲ ‪109 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﺮؤﻳ ﺔ ‪15 ، 21 ، 51 ، 52 ، 54-5 ، 60 ، 63 ، 71 ، ،‬‬
‫‪100-101 ، 124 ، 140 ، 172 ، 176 ، 237‬‬
‫‪75 ، 78-9 ، 82-3 ، 87-8 ، 96 ،‬‬
‫زﻳﺎرة ‪35 ، 55 ، 137 ، 227 ، 234 ، 238-9 ،‬‬
‫اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻄﻮﻋ ﻲ ‪19 ، 21-2 ،‬‬
‫ﺘﻄﻮﻋ ﻲ ‪31 ، 46-7 ، 49 ،‬‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟ‬
‫ﺘﻄﻮع ‪19 ، 29 ، 61 ، 85-6 ، 126 ، 189 ، 210 ،‬‬ ‫ﻣ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ ‪183 ، 186 ، 189 ، 192 ،‬‬
‫إدارة اﻟﻨﻔﺎﻳﺎ ت ‪129 ، 131-2 ، 140 ،‬‬
‫ﺒﻠ ﻲ ‪32 ، 47-8 ، 147 ، 213 ،‬‬
‫ﻣﻠﻌ ﺐ وﻳﻤ‬
‫ﻫﻴﺎﻛﻞﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪177 ،‬‬
‫ﻣﻠﻌ ﺐﻳﺎﻧﻜ ﻲ ‪32 ، 136 ،‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟ ﺴﻨﻮي ‪108 ،‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺒﻮﻧ ﻲ ‪6 ،‬‬
‫زاﻣ‬