Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

chương mườiToàn màn hình249

HÌNH 10.4Mô hình chấm điểm cho toàn màn hình của khái niệm sản phẩm mới

Cate- Tỉ lệ có trọng số
đẫm máu Hệ số 1 2 3 4 5 Ghi bàn Trọng lượng ghi bàn

Độ khó của nhiệm vụ kỹ thuật Rất khó Dễ 4 4 16

Yêu cầu kỹ năng nghiên cứu Yêu không có yêu cầu Hoàn toàn phù hợp 5 3 15
cầu kỹ năng phát triển Thiết bị không có yêu cầu Hoàn toàn phù hợp 2 5 10
kỹ thuật/
quy trình không có yêu cầu có chúng . . .
Tốc độ thay đổi công nghệ Đảm Cao/thất thường Ổn định . . .
bảo tính ưu việt của thiết kế Độ an Không có Rất cao . . .
toàn của thiết kế (bằng sáng chế) Không có có bằng sáng chế

không có yêu cầu Có tất cả

Thành tựu kỹ thuật

Yêu cầu dịch vụ kỹ thuật Sản xuất

thiết bị/quy trình không có yêu cầu Có chúng bây giờ

Có sẵn sự hợp tác của nhà cung Không có trong tầm nhìn Mối quan hệ hiện tại
cấp Khả năng cạnh tranh Vâng ở trên
Giá cả cuộc đua, cuộc thi Ít hơn 20%
Khả năng có sản phẩm chất lượng Dưới mức hiện tại Khả năng lãnh đạo

Khả năng tiếp cận thị trường nhanh Hai năm trở lên Không Dưới sáu tháng .
chóng Đội ngũ sẵn có có ngay bây giờ Tất cả những cái quan trọng

Yêu cầu đầu tư đô la Các vấn Hơn 20 triệu Dưới 1 triệu

đề pháp lý những cái chính Không có trong tầm nhìn

Tổng số 210

Sự biến động của thị trường Cao/thất thường Rất ổn định 2 3 6

Thị phần có thể Tốt thứ tư Số một 5 5 25
Tuổi thọ sản phẩm có thể Dưới một năm Không hơn 10 năm
Tính tương đồng với tuổi thọ của có mối quan hệ Rất gần . . .
sản phẩm Yêu cầu về lực lượng không có kinh nghiệm Rất quen thuộc . . .
bán hàng Yêu cầu về xúc tiến không có kinh nghiệm Rất quen thuộc . . .
Khách hàng mục tiêu người lạ hoàn hảo Đóng/hiện tại
nhà phân phối Không có mối quan hệ Hiện tại / mạnh mẽ
thành tựu thương mại

Nhà bán lẻ/đại lý Không đáng kể Phê bình

Tầm quan trọng của nhiệm vụ đối Không có mối quan hệ Hiện tại / mạnh mẽ

với người dùng Mức độ nhu cầu Không có/hài lòng hoàn toàn chưa được đáp ứng

chưa được đáp ứng Khả năng đáp Rất thấp Rất cao
ứng nhu cầu Cạnh tranh phải đối cứng rắn/hung hăng Yếu đuối

mặt Yêu cầu dịch vụ hiện trường Tác Không có khả năng hiện tại Sẵn sàng ngay bây giờ

động môi trường Chỉ tiêu cực Chỉ những điều tích cực

ứng dụng toàn cầu Không sử dụng bên ngoài

Quốc gia Phù hợp với toàn cầu

lan tỏa thị trường Không sử dụng khác Nhiều lĩnh vực khác
tích hợp khách hàng Rất khó xảy ra Khách hàng tìm kiếm nó

lợi nhuận có thể Hòa vốn tốt nhất ROI > 40%
Tổng 240

Ý tưởng: Tổng cộng 450

Ngày của màn hình:

Hoạt động:
250 Phần Ba Ý tưởng/Đánh giá dự án

HÌNH 10.5 Mô hình chấm điểm của viện nghiên cứu công nghiệp

Yếu tố thành công kỹ thuật:

• Vị trí độc quyền:phát triển một bằng sáng chế mạnh mẽ, có thể bảo vệ được trong công nghệ được nghiên cứu.
• Năng lực/Kỹ năng:Các nguồn lực kỹ thuật sẵn có có đủ năng lực để thực hiện dự án nghiên cứu.
• Độ phức tạp kỹ thuật:Tác động của độ phức tạp kỹ thuật đến sự thành công của sản phẩm.
• Tiếp cận và Sử dụng Hiệu quả Công nghệ Bên ngoài:Sự sẵn có của công nghệ bên ngoài và khả năng sử dụng thành công
của công ty.
• Khả năng sản xuất:Liên quan đến việc công ty có khả năng bên trong hay bên ngoài để sản xuất sản phẩm hoặc
kết hợp quy trình vào hoạt động của mình.

Yếu tố thành công thương mại:

• Khách hàng/Nhu cầu thị trường:Có thị trường sẵn sàng cho sản phẩm hoặc quy trình do dự án tạo ra không?
• Nhận diện thị trường/thương hiệu:Khả năng sản phẩm sẽ được chấp nhận trên thị trường, do sức mạnh và/hoặc
hình ảnh của công ty.
• Kênh đến thị trường:Sự dễ dàng mà sản phẩm sẽ được giới thiệu và phân phối.
• Sức mạnh của khách hàng:Khả năng sản phẩm sẽ thành công hay thất bại dựa trên sức mạnh của khách hàng trong lĩnh
vực kinh doanh quan tâm.
• Cung cấp nguyên vật liệu/linh kiện:Ảnh hưởng của sự sẵn có của các thành phần và vật liệu chính.
• Rủi ro về An toàn, Sức khỏe và Môi trường:Xác suất mà bất kỳ tác động nào trong số này sẽ cản trở sự thành công của dự án.

Nguồn: John Davis, Alan Fusfield, Eric Scriven và Gary Tritle, “Xác định Xác suất Thành công của Dự án,”Nghiên cứu-Quản lý công nghệ, Tháng 5–
tháng 6 năm 2001, trang 51–57. In lại với sự cho phép.

Nói chung, một công ty nên bắt đầu với danh sách các yếu tố trong Hình 10.4, gạch bỏ bất kỳ yếu
tố nào rõ ràng là không thể áp dụng, thêm bất kỳ yếu tố nào rõ ràng là bị bỏ qua, sau đó sử dụng nó
một vài lần để xem điểm số được thiết lập như thế nào với những người liên quan. Theo thời gian,
danh sách nên được giảm bớt càng nhiều càng tốt và luôn giữ cho trôi chảy. Không có gì về hệ thống
này nên được đặt trong đá; sau tất cả, nó chỉ là mộtsự giúp đỡđể quyết định.7
Trường hợp Logitech ở cuối chương này sẽ cho thấy mỗi tình huống có phần khác nhau
như thế nào. Một mô hình tính điểm mới đã được Viện Nghiên cứu Công nghiệp phát triển
gần đây về cách tốt nhất để xác định sự thành công của một dự án kỹ thuật riêng lẻ. Mô
hình, được phát triển với sự giúp đỡ của các nhà quản lý công ty thành viên của viện này,
bao gồm hai phần: một tập hợp các yếu tố thành công kỹ thuật và một tập hợp các yếu tố
thành công thương mại. Mỗi dự án được đánh giá dựa trên từng yếu tố này trên thang
điểm từ 1 đến 5. Trọng số quan trọng cho từng yếu tố thành công cũng được thiết lập.
Tổng trọng số của các yếu tố thành công kỹ thuật và thành công thương mại được tính
toán; các dự án có tổng số điểm cao nhất có nhiều khả năng thành công nhất. Các yếu tố
mô hình của Viện Nghiên cứu Công nghiệp được thể hiện trong Hình 10.5.

7Để biết thêm thông tin, đặc biệt là từ quan điểm quản lý doanh nghiệp hơn, xem Thomas D.
Kuczmarski,Quản lý sản phẩm mới(Vách đá Englewood, NJ: Prentice-Hall, 2002). Từ quan điểm sản
phẩm tiêu dùng, xem Larry A. Constantineau, “20 câu hỏi hóc búa nhất cho các đề xuất sản phẩm
mới,”Tạp chí Quản lý Sản phẩm và Thương hiệu,2(1), 1993, trang 51–54.
 chương mườiToàn màn hình251

chấm điểm
Đưa ra một hình thức chấm điểm như trong Hình 10.4 hoặc 10.5, các thành viên trong
nhóm sẽ thực hiện việc chấm điểm đầu tiên trải qua giai đoạn làm quen trong đó họ làm
quen với từng đề xuất (thị trường, ý tưởng, kết quả thử nghiệm ý tưởng). Sau đó, mỗi
người chấm điểm bắt đầu với yếu tố đầu tiên (trong trường hợp này là độ khó của nhiệm
vụ kỹ thuật) và đánh giá từng yếu tố bằng cách chọn điểm phù hợp nhất trên thang đo vi
phân ngữ nghĩa được đưa ra trong cột thứ ba. Các điểm số này được nhân với các trọng số
quan trọng được chỉ định và tổng các yếu tố được mở rộng. Việc chấm điểm tiếp tục cho
các yếu tố khác và các xếp hạng sau đó được cộng lại để có được xếp hạng tổng thể cho
khái niệm đó của từng cá nhân.
Nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để kết hợp xếp hạng của từng thành viên trong
nhóm, trung bình (trung bình) là phổ biến nhất. Một số công ty sử dụng phương pháp Olympic để
giảm xếp hạng cao nhất và thấp nhất trước khi lấy trung bình. Một số công ty có một cuộc thảo luận
mở sau khi số liệu trung bình được hiển thị, vì vậy các cá nhân có thể đưa ra trường hợp cho bất kỳ
quan điểm nào mâu thuẫn với nhóm. Nhiều công ty nhận thấy rằngphần mềm nhóm (ví dụ: Lotus
Notes) hỗ trợ quá trình này rất nhiều.số 8

yếu tố bất thường

Trên một số yếu tố, điểm kém cấu thành quyền phủ quyết. Ví dụ, trong trường hợp sinh
viên đang tìm cách quyết định xem nên theo đuổi hoạt động giải trí nào vào cuối tuần này,
việc thiếu tiền có thể khiến bất cứ thứ gì có giá hơn 30 đô la bị chặn. Vấn đề này nên được
đối mặt ngay từ đầu để không lãng phí thời gian tìm kiếm các tùy chọn có giá hơn 30 đô la.
Điều này cũng tương tự trong ngành và vai trò chính của điều lệ đổi mới sản phẩm là chỉ
ra những loại trừ đó. Chúng đôi khi được gọi làcác yếu tố loại bỏ.9

Một vấn đề khác xảy ra khi yếu tố được cho điểm có câu trả lời tất cả hoặc không có gì,
có hoặc không; ví dụ: “Khái niệm này có yêu cầu thành lập một lực lượng bán hàng riêng
không?” Loại yếu tố này được xử lý bằng cách sử dụng các điểm cuối trên thang vi phân
ngữ nghĩa, không có sự tăng dần. Nếu có thể, các yếu tố như vậy nên được chia tỷ lệ,
chẳng hạn như "Chi phí bổ sung liên quan đến việc thiết lập phạm vi bán hàng cho khái
niệm này là bao nhiêu?" Các cột có thể là Không có; Dưới 100.000 USD; $100,000 đến
$300,000; và như thế.

Người chấm điểm hoặc Giám khảo

Chọn thành viên của nhóm tính điểm cũng giống như chọn thành viên của nhóm
sản phẩm mới. Bốn chức năng chính (tiếp thị, kỹ thuật, vận hành và

Để biết mô hình chấm điểm ma trận khác, hãy xem Bob Gill, Beebe Nelson và Steve Spring,
số 8

“Bảy bước để phát triển sản phẩm mới chiến lược,”Cẩm nang PDMA về phát triển sản phẩm mới
(New York: John Wiley, 1996), trang 19–34.
9Xem Rodger L. DeRose, “New Products—Sifting through the Haystack,”Tạp chí Tiếp thị Người tiêu
dùng,Mùa hè 1986, trang 81–84. Bài báo này chỉ ra một số mối liên hệ trực tiếp giữa chiến lược sản
phẩm tại Johnson Wax và việc sàng lọc sản phẩm mới của công ty; ví dụ: các yếu tố sàng lọc của nó
bao gồm “chỉ các sản phẩm an toàn”, “sử dụng các khả năng hiện có” và “phản ánh vị trí và phong
cách của công ty”.
252 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

tài chính) cũng như các nhà quản lý sản phẩm mới và các chuyên gia nhân viên
từ công nghệ thông tin, phân phối, thu mua, quan hệ công chúng, nguồn nhân
lực, v.v., tùy thuộc vào quy trình phát triển sản phẩm mới của công ty.

Các nhà quản lý đơn vị kinh doanh hàng đầu (chủ tịch, tổng giám đốc) nên đứng ngoài
cuộc, tất nhiên, ngoại trừ trong các công ty nhỏ. Những người như vậy ngăn cản các cuộc
thảo luận thẳng thắn cần thiết khi đánh giá khả năng của công ty (ví dụ: trong tiếp thị hoặc
sản xuất). Một số CEO có trực giác tốt đến mức không thể loại trừ họ trong nhiệm vụ này.
10

Kinh nghiệm sàng lọc chắc chắn là có giá trị. Kinh nghiệm trong công ty và trong chuyên
môn của người đó cũng vậy. Những người làm kỹ thuật thường cảm thấy lạc quan hơn về thành
công kỹ thuật có thể xảy ra và các nhà tiếp thị thì bi quan hơn.
Các vấn đề với các cá nhân cụ thể hơn. Nghiên cứu chỉ ra rằng (1) một số người luôn lạc
quan, (2) một số người đôi khi lạc quan và đôi khi bi quan, (3) một số người “trung lập” đạt điểm
trung bình, (4) một số người đáng tin cậy và chính xác hơn nhiều so với những người khác.
những người khác, (5) một số dễ bị ảnh hưởng bởi nhóm, và (6) một số có khả năng nhưng thất
thường. Các đội chấm điểm cần một người quản lý để đối phó với những vấn đề như vậy. Một số
công ty thực sự cân nhắc điểm số của từng người đánh giá theo độ chính xác trong quá khứ
(được định nghĩa là sự phù hợp với điểm số của nhóm). Dow Brands sử dụng phương pháp tiếp
cận phần mềm nhóm được vi tính hóa chủ yếu vì họ muốn tính điểm được ẩn danh.

Trọng số
Lời chỉ trích nghiêm trọng nhất đối với các mô hình tính điểm là việc sử dụng các trọng số vì các trọng
số nhất thiết phải mang tính phán đoán (một ngoại lệ từ nghiên cứu mới sẽ được thảo luận sau). Hãy
quay trở lại với sinh viên tìm kiếm một hoạt động cuối tuần. Đối với một sinh viên thận trọng về tiền
bạc, khả năng chi trả xứng đáng được coi trọng hơn các yếu tố khác. Nhưng bao nhiêu nữa? Có nên
đặt trọng số ở mức 2 và các yếu tố khác ở mức 1 không? Do tầm quan trọng của trọng số, một số công
ty đo lường tác động của nó bằng cách sử dụngkiểm tra độ nhạy.Các mô hình tính điểm thực ra chỉ là
các mô hình hoặc phương trình toán học, vì vậy một nhà phân tích có thể thay đổi cách tính điểm hoặc
trọng số để xem những thay đổi đó tạo ra sự khác biệt như thế nào trong điểm số cuối cùng. Các
chương trình bảng tính xử lý việc này dễ dàng và hầu hết các phần mềm nhóm cũng vậy.

Tờ hồ sơ
Hình 10.6 trình bày một giải pháp thay thế được một số công ty ưa thích vì khả năng
đồ họa của nó. Cáctờ hồ sơđồ họa sắp xếp các điểm 5 trên các yếu tố khác nhau. Nếu
một nhóm giám khảo được sử dụng, hồ sơ sử dụng điểm trung bình. Cách tiếp cận
thực sự thu hút sự chú ý đến các mẫu như điểm số cao được đưa ra ở gần cuối hồ sơ
(trong Hình 10.6) so với những điểm gần trên cùng.

Giám đốc điều hành của một công ty sản xuất hàng đóng gói hàng đầu là một chuyên gia trong việc lựa chọn các ứng
10

viên xin việc làm quản lý sản phẩm đến nỗi những đánh giá khác được coi là không cần thiết.
 chương mườiToàn màn hình253

HÌNH 10.6
hồ sơ
Ghi bàn
của một cái mới Các nhân tố
1 2 3 4 5
Sản phẩm
Đề nghị Quy mô thị trường

liên quan đến thị trường

Tăng trưởng thị trường

tính đều đặn của thị trường

Khả năng phân phối

Tình trạng cạnh tranh

tự do quy định

tiềm năng quốc tế

khả năng tiếp thị

năng lực sản xuất

Khả năng tài chính

năng lực kỹ thuật

Tùy chọn nhà cung cấp/cung cấp

Sự không chắc chắn về kỹ thuật

phù hợp chiến lược

Mô hình sàng lọc dựa trên Project NewProd

Dự án NewProd, một nghiên cứu toàn diện về thành công và thất bại của sản phẩm mới, được
thực hiện bởi Robert Cooper vào cuối những năm 1970. Khoảng 100 công ty công nghiệp của
Canada đã hợp tác trong nghiên cứu NewProd ban đầu, trong đó các nhà quản lý sản phẩm đã
xác định một sản phẩm thành công gần đây và một sản phẩm thất bại gần đây. Những người
trả lời đã cung cấp thông tin về hàng chục biến mô tả có thể liên quan đến sự thành công hay
thất bại của sản phẩm. Từ nghiên cứu này, mô hình sàng lọc Sản phẩm mới ban đầu, tương tự
như các mô hình tính điểm ở trên, đã được bắt nguồn và sử dụng để dự đoán khả năng thành
công và thất bại của sản phẩm, đồng thời cũng để xác định các điểm yếu cần được khắc phục
trước khi phê duyệt dự án sản phẩm mới .11
Kể từ thời điểm đó, mô hình NewProd ban đầu đã được mở rộng và mở rộng với
việc bao gồm dữ liệu từ nhiều công ty hơn và đầu vào từ sản phẩm mới khác

Robert G. Cooper, “Lựa chọn các dự án sản phẩm mới thành công: Sử dụng hệ thống NewProd,”
11

Tạp chí quản lý đổi mới sản phẩm,2(1), tháng 3 năm 1985, trang 34–44.
254 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

các nhà quản lý. Gần đây nhất, Cooper và các đồng tác giả của ông đã ủng hộ mô hình sàng lọc
hai cấp độ, kết hợp danh sách kiểm tra với mô hình tính điểm. Hai mức tiêu chí làphải đáp ứngvà
nên gặptiêu chuẩn. Các tiêu chí phải đáp ứng bao gồm sự liên kết chiến lược tốt giữa dự án và
chiến lược cũng như tỷ lệ hoàn vốn rủi ro có thể chấp nhận được; các tiêu chí cần đáp ứng bao
gồm tầm quan trọng chiến lược, lợi thế của sản phẩm đối với khách hàng và sức hấp dẫn của thị
trường. Toàn bộ các tiêu chí được liệt kê trong Hình 10.7. Như

HÌNH 10.7Tiêu chí phải đáp ứng và nên đáp ứng dựa trên các nghiên cứu của NewProd

Tiêu chí phải đáp ứng: được đánh giá Có/Không

1. Liên kết chiến lược—sản phẩm có phù hợp với chiến lược kinh doanh không?
2. Sự tồn tại của nhu cầu thị trường—nó có vượt quá quy mô yêu cầu tối thiểu không?
3. Khả năng khả thi về kỹ thuật—có hợp lý về mặt kỹ thuật không?
4. Lợi thế sản phẩm—nó có mang lại cho khách hàng những lợi ích độc đáo hay giá trị tốt không?
5. Chính sách An toàn và Sức khỏe Môi trường—có đáp ứng các tiêu chuẩn không?
6. Lợi nhuận so với Rủi ro—tỷ lệ này có chấp nhận được không?
7. Show Stoppers—bất kỳ biến số “sát thủ” nào?

Tiêu chí Nên Đáp ứng: được đánh giá theo thang điểm (như mô hình tính điểm)

1. Chiến lược
một. Dự án phù hợp với chiến lược kinh doanh ở mức độ nào?
b. Tầm quan trọng chiến lược của dự án đối với doanh nghiệp là gì?

2. Lợi thế sản phẩm

một. Sản phẩm mang lại những lợi ích độc đáo ở mức độ nào?
b. Sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ ở mức độ nào?
c. Ở mức độ nào thì sản phẩm cung cấp giá trị tuyệt vời cho tiền?

3. Sức hấp dẫn của thị trường

một. Quy mô thị trường là gì?
b. Tốc độ tăng trưởng của thị trường là gì?
c. Tình hình cạnh tranh là gì? (càng dữ dội và dựa trên giá, điểm càng thấp)

4. Hợp lực
một. Sản phẩm tận dụng thế mạnh tiếp thị, phân phối hoặc bán hàng ở mức độ nào?
b. Sản phẩm tận dụng bí quyết kỹ thuật hoặc kiến thức chuyên môn ở mức độ nào?
c. Sản phẩm thúc đẩy chuyên môn sản xuất hoặc vận hành ở mức độ nào?

5. Tính khả thi về kỹ thuật

một. Khoảng cách kỹ thuật lớn như thế nào so với các sản phẩm khác? (khoảng cách càng nhỏ, điểm càng cao)
b. Mức độ phức tạp của sản phẩm về mặt kỹ thuật? (càng ít phức tạp, điểm càng cao)
c. Sự không chắc chắn kỹ thuật của kết quả là gì? (độ chắc chắn càng cao thì điểm càng cao)

6. Rủi ro so với lợi nhuận

một. Lợi nhuận kỳ vọng (NPV) là gì?
b. Phần trăm hoàn vốn (IRR hoặc ROI phần trăm) là gì?
c. Thời gian hoàn vốn là gì - khoản đầu tư ban đầu được thu hồi nhanh như thế nào?
d. Mức độ chắc chắn của ước tính lợi nhuận hoặc doanh số bán hàng (thuần đoán hoặc có thể dự đoán cao) là gì?
đ. Sản phẩm có chi phí thấp và làm nhanh ở mức độ nào?

Nguồn: Từ Robert G. Cooper,Chiến thắng tại Sản phẩm mới,Tái bản lần thứ 3, Perseus Books, 2001. Bản quyền © 2001 Robert G. Cooper. In lại dưới sự cho phép của
Basic Books, một thành viên của Perseus Books Group.
 chương mườiToàn màn hình255

có thể được mong đợi, các tiêu chí phải đáp ứng được thiết kế để loại bỏ các dự án tồi và
hoạt động như những rào cản lớn đối với dự án sản phẩm mới. Trên thực tế, các tác giả đề
xuất sử dụng danh sách kiểm tra có-không đơn giản cho những điều này và một câu trả lời
“Không” duy nhất có thể đủ để sàng lọc dự án. Các tiêu chí nên đáp ứng là những tiêu chí
đặc trưng cho các đề xuất kinh doanh tốt. Không một dự án nào có thể đánh giá cao tất cả
các dự án này, vì vậy các tác giả đề xuất sử dụng mô hình tính điểm để kết hợp tất cả các
tiêu chí và xếp hạng các dự án sản phẩm mới tốt nhất theo tổng số điểm. Điều đáng chú ý
trong Hình 10.7 là tiêu chí phải đáp ứng và nên đáp ứng đều bao gồm sự kết hợp của cả
những cân nhắc về tài chính và chiến lược. Đây là đặc điểm của các công ty phát triển sản
phẩm tốt hơn, họ nhìn xa hơn những cân nhắc về tài chính đơn giản khi lựa chọn các dự
án sản phẩm mới để hỗ trợ.12Chúng ta sẽ quay lại chủ đề quan trọng này khi thảo luận về
phân tích tài chính ở Chương 11.

Quá trình phân tích thứ bậc

Một kỹ thuật khác để sàng lọc và đánh giá dự án sản phẩm làQuá trình phân tích thứ bậc(AHP
).13AHP, được phát triển vào những năm 1970 bởi Thomas Saaty, là một kỹ thuật chung thu thập
đánh giá của chuyên gia một cách có hệ thống và sử dụng nó để đưa ra quyết định tối ưu. Nó đã
được sử dụng trong hàng chục môi trường kinh doanh và phi kinh doanh trong nhiều năm và có
thể được áp dụng trong quá trình sàng lọc đầy đủ như một cách để ưu tiên và lựa chọn các dự
án sản phẩm mới. Khi được sử dụng như một kỹ thuật toàn màn hình, AHP thu thập đánh giá
quản lý và chuyên môn để xác định các tiêu chí chính trong quyết định sàng lọc, đạt điểm cho
từng dự án được xem xét liên quan đến các tiêu chí này và xếp hạng các dự án theo thứ tự
mong muốn. Phần mềm thương mại có sẵn như Expert Choice giúp AHP rất dễ sử dụng.14

Người quản lý sản phẩm bắt đầu bằng cách xây dựng cây quyết định phân cấp. Cây sẽ
hiển thị mục tiêu cuối cùng của người quản lý (trong trường hợp này là chọn dự án sản
phẩm mới tốt nhất) ở trên cùng. Cấp độ tiếp theo dưới đây sẽ bao gồm tất cả cáctiêu chí
chínhngười quản lý coi là quan trọng trong việc đạt được mục tiêu. Có thể có một số mức
tiêu chí (cấp hai, cấp ba, v.v.) theo tiêu chí chính trong cây. Cuối cùng, các lựa chọn (dự án
sản phẩm mới đang được xem xét) được đặt ở dưới cùng của cây.
Tiếp theo, người quản lý cung cấp dữ liệu so sánh cho từng phần tử trong cây đối với cấp cao
hơn tiếp theo. Nghĩa là, các tiêu chí được so sánh về tầm quan trọng của chúng trong việc đạt
được mục tiêu và các lựa chọn được so sánh về xếp hạng của chúng đối với từng tiêu chí. Phần
mềm AHP tiếp quản từ thời điểm này. Nó chuyển đổi dữ liệu so sánh thành một tập hợp các
trọng số tương đối, sau đó được tổng hợp để có được mức độ ưu tiên tổng hợp của từng yếu tố
ở mỗi cấp độ. Cuối cùng, các lựa chọn có sẵn (dự án sản phẩm mới) được sắp xếp thứ tự theo
mức độ ưa thích của chúng đối với người quản lý.

Robert G. Cooper,Chiến thắng tại Sản phẩm mới,tái bản lần thứ 3 (Cambridge, MA: Nhà xuất bản Perseus, 2001).
12

Để điều trị đầy đủ AHP, xem Thomas L. Saaty,Quá trình phân tích thứ bậc(New York:
13

McGraw-Hill, 1980).
Sự lựa chọn của chuyên gia được trình bày trong Arvind Rangaswamy và Gary L. Lilien, “Công cụ phần mềm để phát
14

triển sản phẩm mới,”Tạp chí Nghiên cứu Marketing34, tháng 2 năm 1997, trang 177–184. Expert Choice có một hướng
dẫn AHP trực tuyến đơn giản trên trang Web của họ, www.expertchoice.com, và cũng cho phép người dùng tải xuống
một phiên bản dùng thử nhỏ của AHP từ trang Web.
256 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

HÌNH 10.8
Một Mục tiêu: Chọn dự án xe mới tốt nhất
ứng dụng của
phân tích
Hệ thống cấp bậc

Quy trình (AHP)

thị trường phù hợp Công nghệ. Phù hợp Rủi ro đô la Tính không chắc chắn

Dòng sản phẩm Thiết kế hoàn trả không thừa nhận

Kênh truyền hình Vật liệu Lỗ vốn giảm nhẹ

hậu cần Cung cấp

thời gian Mfg.Công nghệ.

Giá bán Mfg.Thời gian

sự khác biệt
Lực lượng bán hàng
Thuận lợi

Chọn một trong các loại sau: Sedan,

Subcompact, Hai chỗ ngồi, SUV

Một ứng dụng mẫu, thực tế của AHP trong cài đặt sàng lọc dự án ô tô mới được
cung cấp trong Hình 10.8.15Trong trường hợp này, người quản lý sản phẩm của một
trong ba nhà sản xuất ô tô lớn của Hoa Kỳ sàng lọc các dự án theo bốn tiêu chí chính:
phù hợp với năng lực tiếp thị cốt lõi, phù hợp với năng lực kỹ thuật cốt lõi, tổng hồ sơ
rủi ro đô la của dự án và sự không chắc chắn của ban quản lý về dự án. kết quả. (Một
lần nữa, giống như trong mô hình dựa trên NewProd, cả tiêu chí tài chính và chiến
lược đều được xem xét, mặc dù các tiêu chí cụ thể có phần khác biệt và cụ thể hơn đối
với ngành ô tô.) Như minh họa trong hình, mỗi tiêu chí chính này đều có thể được
đánh giá về một số tiêu chí phụ. Ví dụ: sự phù hợp với thị trường xem xét sự phù hợp
dự kiến của sản phẩm mới với dòng sản phẩm hiện có, kênh phân phối, hậu cần
phân phối, chiến lược định thời điểm thị trường, giá cả và lực lượng bán hàng. Cuối
cùng, có bốn dự án ô tô mới đang được xem xét (sedan, subcompact, thể thao hai
chỗ ngồi và SUV); chúng được đặt ở dưới cùng của cây quyết định.

Sau khi xây dựng cây quyết định, sẽ thu được các phép so sánh theo cặp. Thông thường, điều này
được thực hiện bằng cách yêu cầu người quản lý trước tiên đánh giá mức độ quan trọng tương đối của
các tiêu chí chính theo kiểu cặp đôi trên thang điểm từ 1 đến 9 (ví dụ: “còn bao nhiêu nữa/

Roger J. Calantone, C. Anthony Di Benedetto và Jeffrey B. Schmidt, “Tiếp thu kiến thức trong
15

sàng lọc dự án sản phẩm mới bằng quy trình phân tích thứ bậc,”Tạp chí quản lý đổi mới sản
phẩm,16(1), tháng 1 năm 1999, trang 65–76.
 chương mườiToàn màn hình257

phù hợp với năng lực tiếp thị ít quan trọng hơn so với phù hợp với năng lực kỹ
thuật?”). Lựa chọn của chuyên gia cho phép người trả lời nhập các phép so sánh theo
cặp theo một số cách khác. Tiếp theo, mức độ quan trọng tương đối của các tiêu chí
phụ được thu thập (ví dụ: “sự phù hợp với dòng sản phẩm quan trọng hơn/ít hơn bao
nhiêu so với mức độ phù hợp với kênh phân phối?”). Cuối cùng, so sánh các dự án sản
phẩm mới đối với từng tiêu chí phụ được thực hiện.
Sử dụng những dữ liệu này, phần mềm AHP tính toán tổng trọng số toàn cầu cho từng
dự án sản phẩm mới. Những trọng số này có thể được hiểu là sự đóng góp tương đối của
mỗi phương án vào mục tiêu tổng thể. Kết quả AHP, được hiển thị ở dưới cùng của Hình
10.9, cho thấy rõ ràng mẫu xe sedan là dự án được ưu tiên, có tổng trọng lượng toàn cầu
cao nhất (0,381). Subcompact tốt thứ hai ở mức 0,275, trong khi hai lựa chọn còn lại cũng
chạy.

HÌNH 10.9Kết quả AHP và lựa chọn dự án tổng thể

Xếp hạng cao nhất

Trọng lượng cấp 1 Trọng lượng cấp 2 Dự án

Rủi ro đô la 0,307

hoàn trả 0,153 xe mui trần

Lỗ vốn 0,153 xe mui trần

thị trường phù hợp 0,285

thời gian 0,094 xe mui trần

Giá bán 0,064 nhỏ gọn

hậu cần 0,063 xe mui trần

Kênh truyền hình 0,036 nhỏ gọn

Dòng sản phẩm 0,014 xe mui trần

Lực lượng bán hàng 0,014 nhỏ gọn

kỹ thuật phù hợp 0,227

lợi thế khác biệt 0,088 xe mui trần

thời gian sản xuất 0,047 nhỏ gọn

Thiết kế 0,032 nhỏ gọn
Vật liệu 0,027 nhỏ gọn
Cung ứng công nghệ sản 0,023 nhỏ gọn
xuất 0,010 xe mui trần

Tính không chắc chắn 0,182

không thừa nhận 0,104 xe mui trần

giảm nhẹ 0,078 xe mui trần

Xếp hạng các lựa chọn thay thế:

Dự án Cân nặng tổng quát

xe mui trần 0,381 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

nhỏ gọn 0,275
Hai chỗ ngồi 0,175 xxxxxxxxxxxxxxxxx
SUV 0,170 xxxxxxxxxxxxxxxxx
258 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

Mặc dù tất cả các kết quả của AHP không thể được hiển thị ở đây, nhưng Hình 10.9 tóm tắt một số
phát hiện chính và cung cấp một số hiểu biết về lý do tại sao xe sedan lại trở thành lựa chọn hàng đầu.
Trọng số Cấp 1 chỉ ra tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí chính. Người quản lý này coi rủi ro
đồng đô la là tiêu chí quan trọng nhất, tiếp theo là sự phù hợp với thị trường, sự phù hợp về kỹ thuật
và sự không chắc chắn. Tương tự như vậy, trọng số Cấp độ 2 cho biết mức độ quan trọng của từng
tiêu chí phụ đối với người quản lý này. Ví dụ, trong điều kiện phù hợp với thị trường, thời điểm và giá
cả được đánh giá quan trọng hơn lực lượng bán hàng hoặc sự phù hợp với dòng sản phẩm. Cột cuối
cùng hiển thị dự án được xếp hạng cao nhất trên từng tiêu chí phụ. Mẫu sedan được xếp hạng cao
nhất ở hầu hết các tiêu chí phụ và gần như tất cả các tiêu chí thực sự quan trọng (được đánh giá theo
trọng số Cấp độ 2). Subcompact có xu hướng làm tốt hơn một chút trên một số tiêu chí phù hợp kỹ
thuật, nhưng đối với người quản lý này, sự phù hợp kỹ thuật ít quan trọng hơn rủi ro đồng đô la hoặc
sự phù hợp thị trường. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi chiếc sedan đứng ở vị trí đầu tiên, với
chiếc subcompact ở vị trí thứ hai.

Khía cạnh đặc biệt

Một vài khía cạnh khác làm tròn cuộc thảo luận của chúng ta về các mô hình tính điểm. Một vấn đề liên quan
đến nhà vô địch sản phẩm (được thảo luận đầy đủ trong Chương 14). Người tiên phong đôi khi cần thiết để
vượt qua sự phản đối thông thường đối với sự thay đổi và để thấy rằng khái niệm này được lắng nghe công
bằng ở tất cả các lượt. Họ cố gắng cung cấp cho người chấm điểm tất cả thông tin có lợi và có thể lập luận
rằng các hình thức tiêu chuẩn không phù hợp với các tình huống đặc biệt của họ.
Một số nhà phát triển đang cố gắng sử dụng công nghệ máy tính vớinhững hệ thống chuyên gia
(thường được gọi là hệ thống dựa trên tri thức). Các hệ thống như vậy về cơ bản là các mô hình tính
điểm, với các yếu tố được phát triển trên cơ sở kinh nghiệm của chuyên gia.16
Cuối cùng, kinh nghiệm cho thấy rằng ban quản lý đôi khi lạm dụng các mô hình tính điểm.
Một nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng đã loại bỏ một hệ thống mô hình tính điểm vì nó

1. Đã từ chối những sản phẩm có thể giúp hoàn thiện dòng sản phẩm.
2. Đã từ chối các sản phẩm có thể giúp ngăn chặn sự gia nhập cạnh tranh vào thị
trường.
3. Đã từ chối quá nhiều sản phẩm, theo bộ phận bán hàng.
Hai vấn đề đầu tiên phát sinh từ việc lựa chọn yếu tố sai hoặc trọng số yếu tố sai
và đã được giải quyết dễ dàng. Lỗi thứ ba xảy ra do điểm giới hạn được đặt quá cao.
Các mô hình chấm điểm yêu cầu quản lý có thẩm quyền.

Bản tóm tắt

Nếu một ý tưởng tiến triển thông qua quá trình thử nghiệm và phát triển khái niệm ban đầu đến điểm
mà nó là một khái niệm hoàn chỉnh sẵn sàng cho công việc kỹ thuật, thì nó phải được sàng lọc. Sàng
lọc thường được thực hiện với các mô hình tính điểm, theo đó khả năng của công ty mang lại sự phát
triển và tiếp thị cần thiết được ước tính. Nếu ý tưởng đạt điểm cao theo bất kỳ tiêu chí nào mà công ty
sử dụng, nó sẽ được đưa vào giai đoạn phát triển kỹ thuật.

Để xem hiệu suất của hệ thống chuyên gia, xem Sundaresan Ram và Sudha Ram, “Validation of
16

Expert Systems for Innovation Management: Issues, Methodology, and Empirical Assessment,” Tạp chí
quản lý đổi mới sản phẩm,13(1), tháng 1 năm 1996, trang 53–68.
 chương mườiToàn màn hình259

Tuy nhiên, ngay trước đó, một số công ty cố gắng giải thích rõ ràng một giao thức—
một tập hợp các lợi ích đã được thống nhất và các yêu cầu khác mà các giai đoạn tiếp thị
và phát triển kỹ thuật phải mang lại. Và một khi nhóm cảm thấy đã đạt được các phần sản
phẩm của giao thức, khái niệm này sẽ ở dạng nguyên mẫu. Nó có thể được đưa đến hiện
trường để thử nghiệm khái niệm hơn nữa. Thử nghiệm ý tưởng sẽ hiệu quả hơn nhiều khi
ý tưởng ở dạng nguyên mẫu, mặc dù nó có thể đắt hơn vì các chi phí kỹ thuật đáng kể đã
được thực hiện. Những vấn đề về thử nghiệm giao thức và nguyên mẫu này sẽ bao gồm
Chương 12.

Các ứng dụng

1. “Bộ phận động cơ điện nhỏ của chúng tôi gần đây đã đưa ra một hệ thống sàng lọc dựa trên
một mô hình tính điểm khá hoàn chỉnh, như họ gọi nó. Có vẻ như người mẫu đã từ chối quá
nhiều ý tưởng sản phẩm của họ, một số ý tưởng trong đó có vẻ chắc chắn là người chiến
thắng đối với họ—và tình cờ là đối với tôi. Theo hệ thống mới của họ, một ủy ban quản lý cấp
cao sẽ xem xét những ý tưởng này một cách cá nhân mà không cần tất cả các thủ tục giấy tờ
và có vẻ như mọi thứ sẽ tốt hơn. Bạn có bất kỳ phản ứng nào với điều đó không?
2. “Chúng tôi đã thử nghiệm mô hình chấm điểm bằng số vài năm trước—nó không hoạt động.
Đưa tất cả những người cấp cao, giám đốc bán hàng, giám đốc sản phẩm, bạn đặt tên cho
nó. Chúng tôi đã chọn một số khía cạnh về khả năng tồn tại về mặt kỹ thuật và thương mại,
không quá khác biệt so với mô hình tính điểm mà bạn đã trình bày. Xếp hạng mọi thứ trên
thang điểm từ 1 đến 5. Đoán xem? Tất cả các dự án vốn là dự án con cưng của ban quản lý
cấp cao đều có tên 5s. Những cái mà tất cả họ có thể ít quan tâm hơn xuất hiện dưới dạng 1
giây. Và tất cả những cái mà chúng tôi thực sự thiếu thông tin tốt đều xuất hiện dưới dạng 3
giây. Rất nhiều sự giúp đỡ đó là! Có chuyện gì?"
3. “Nếu xảy ra trường hợp một trong các bộ phận của chúng ta nhất thiết phải sử dụng mô hình tính điểm, như cách
gọi của bạn, thì tôi thực sự thích mô hình mà chúng tôi sử dụng tại công ty của mình hơn: Chỉ cần nhận được câu
trả lời cho bốn câu hỏi: Khách hàng có quan tâm không, Chúng tôi có quan tâm không, Chúng ta có thể làm được
không, và liệu chúng ta có thể tiếp tục tiến lên không? Điều gì khác có thể phù hợp hơn? Danh sách đó bao gồm cả
tính khả thi về kỹ thuật và tính khả thi về thương mại, phải không?”

Vỏ: Logitech (A)17

Logitech sản xuất nhiều loại sản phẩm liên quan đến máy tính như chuột, bàn phím, loa và
webcam cũng như các phụ kiện khác nhau cho máy tính bảng và điện thoại thông minh. Nó
cũng đã tham gia vào lĩnh vực kinh doanh an ninh gia đình thông qua việc mua WiLife, một liên
doanh do hai doanh nhân bắt đầu vào năm 2002. Các sản phẩm của WiLife đã được đổi tên
thành các sản phẩm Cảnh báo của Logitech tại thời điểm mua. An ninh gia đình

17Thông tin cho trường hợp này được lấy từ Jeanne Lee, “Simple Surveillance,” cnnmoney. com, ngày 1 tháng 2

năm 2006; Walter S. Mossberg và Katherine Boehret, “Thiết lập camera an ninh của riêng bạn tại nhà,”Giải
pháp Mossberg,ptech.wsj.com, ngày 29 tháng 3 năm 2006; Edward C. Baig, “LukWerks cho phép bạn đưa trẻ
em, thú cưng lên máy ảnh thẳng thắn,”Hoa Kỳ ngày nay,www.usatoday. com, ngày 12 tháng 7 năm 2006; Paul
Taylor, “Camera mạng đề phòng kẻ xâm nhập—và vật nuôi trong gia đình,” thời báo tài chính,www.ft.com,
ngày 18 tháng 1 năm 2007; và trang web Logitech, www.logitech.com.
260 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

dòng sản phẩm đã được cập nhật và mở rộng rất nhiều dưới tên Logitech; giờ đây, dòng
sản phẩm này bao gồm các hệ thống trong nhà và ngoài trời hiện đại cung cấp tầm nhìn
ban đêm cũng như hình ảnh có độ phân giải cao. Trường hợp này quay trở lại quá trình
thành lập công ty WiLife của hai doanh nhân và cách họ tiến triển từ việc xác định cơ hội
và ý tưởng hay cho đến sản phẩm đầu tiên có thể bán được trên thị trường.

Evan Tree đã có khoảng hai thập kỷ kinh nghiệm làm việc với tư cách là đại lý lắp đặt trong ngành giám sát video khi ông

thành lập WiLife, Inc. vào năm 2002. Đối tác của ông trong liên doanh này, Andrew Hartsfield, đã có kinh nghiệm kinh doanh,

gần đây nhất là kinh doanh đồ uống. Evan đã điều hành một đại lý an ninh địa phương, Double Tree Security, trong khoảng 10

năm và vừa bán doanh nghiệp này cho một mối quan tâm trên toàn quốc. Kinh nghiệm giám sát video của Evan gợi ý rằng có

một lỗ hổng lớn trên thị trường. Các hệ thống giám sát video hiện có trên thị trường có thể có giá tới 4.000 đô la, ngay cả đối với

một kiểu máy cơ bản. Chúng thường được bán cho các nhà điều hành kinh doanh bởi các công ty bảo mật lớn như Honeywell

hoặc ADT thông qua các nhà điều hành đại lý như Double Tree. Không chỉ giá cao, mà chạy dây và lắp camera là công việc phức

tạp, và một vị trí trung tâm sẽ yêu cầu một máy tính chuyên dụng để giám sát. Những khách hàng lớn, hoặc những cửa hàng

như cửa hàng trang sức hoặc hiệu thuốc có yêu cầu giám sát đặc biệt, sẽ đầu tư lớn. Nhưng phần lớn các chủ doanh nghiệp nhỏ

nhận thấy mức giá cho việc giám sát bằng video quá cao. Evan và Andrew nhận ra rằng một hệ thống giám sát video nhỏ, rẻ

tiền sẽ đáp ứng nhu cầu thị trường thực sự cho các doanh nhân nhỏ. Hai đối tác bắt đầu nghĩ đến cơ hội thị trường và các yếu tố

kỹ thuật và thương mại quan trọng nhất để thành công. Nhưng phần lớn các chủ doanh nghiệp nhỏ nhận thấy mức giá cho việc

giám sát bằng video quá cao. Evan và Andrew nhận ra rằng một hệ thống giám sát video nhỏ, rẻ tiền sẽ đáp ứng nhu cầu thị

trường thực sự cho các doanh nhân nhỏ. Hai đối tác bắt đầu nghĩ đến cơ hội thị trường và các yếu tố kỹ thuật và thương mại

quan trọng nhất để thành công. Nhưng phần lớn các chủ doanh nghiệp nhỏ nhận thấy mức giá cho việc giám sát bằng video

quá cao. Evan và Andrew nhận ra rằng một hệ thống giám sát video nhỏ, rẻ tiền sẽ đáp ứng nhu cầu thị trường thực sự cho các

doanh nhân nhỏ. Hai đối tác bắt đầu nghĩ đến cơ hội thị trường và các yếu tố kỹ thuật và thương mại quan trọng nhất để thành

công.

Về mặt kỹ thuật, điểm khởi đầu sẽ là những điểm yếu của các hệ thống hiện tại.
Các hệ thống có sẵn tại thời điểm sử dụng camera analog. Sẽ rất hợp lý khi khám phá
máy ảnh kỹ thuật số cho ứng dụng này, đặc biệt là khi chi phí có thể không quá cao.
Các video clip kỹ thuật số có thể được gửi đến PC hoặc thậm chí đến điện thoại di
động có khả năng quay video. Bạn cũng nên khám phá mạng Ethernet để kết nối máy
ảnh với PC. Đây là một công nghệ tiêu chuẩn và sẵn có giúp loại bỏ nhu cầu đi dây
mới vì nó chạy trên đường dây điện đã có sẵn trong tòa nhà. Sau đó, người ta sẽ cần
nghĩ đến việc lưu trữ hình ảnh video để chủ doanh nghiệp hoặc cảnh sát xem xét (ví
dụ: trong trường hợp đột nhập bị ghi vào băng). Hiện tại, hình ảnh được ghi lại bằng
camera analog đã được quay video, và các cuộn băng thường xuyên được sử dụng lại
sau một số tuần nhất định; đây có thể là một điểm khởi đầu hợp lý cho các yêu cầu
lưu trữ. Chất lượng hình ảnh phải tốt và sẽ là một tính năng hay nếu thêm dấu thời
gian kỹ thuật số để thuận tiện cho việc phát lại và tìm kiếm. Mặc dù Evan và Andrew
ban đầu chỉ nghĩ đến việc giám sát tại cửa hàng, nhưng khái niệm này cũng có thể
được phát triển cho các camera bên ngoài, mặc dù điều này có thể đặt ra các vấn đề
kỹ thuật bổ sung (ví dụ: làm cho camera không thấm nước hoặc sử dụng công nghệ
hồng ngoại để camera có thể nhìn thấy bên trong). bóng tối).

Có những yếu tố thương mại rõ ràng để xem xét ở đây, đầu tiên và quan trọng
nhất là giá cả. Gần như chắc chắn rằng nhiều doanh nhân nhỏ sẽ mua hệ thống giám
sát bằng video nếu giá không quá cao. Tuy nhiên, có những thứ không có giá
 chương mườiToàn màn hình261

thuộc tính để xem xét. Như đã lưu ý ở trên, về mặt công nghệ có thể gửi hình ảnh kỹ thuật số
đến PC hoặc điện thoại của người dùng; khách hàng nên thích điều này vì nó loại bỏ sự cần thiết
của một PC chuyên dụng. Ngoài ra, hệ thống có thể “thông minh”, cảnh báo người dùng về bất
kỳ hoạt động bất thường nào bằng cách gửi thông báo cảnh báo đến PC hoặc điện thoại của
người dùng. (Nếu nó thực sự thông minh, nó sẽ có thể phân biệt được một tên trộm đang phá
cửa sổ với một con mèo ngồi trên bậu cửa sổ.) Ngoài ra, việc yêu cầu đội ra ngoài lắp đặt máy
quay video rất tốn thời gian và gây rối; dễ dàng cài đặt máy ảnh nên được xem xét. Tương tự
như vậy, việc tải phần mềm cần thiết vào PC sẽ không gây khó khăn gì.

Bạn không có thông tin để soạn một mô hình tính điểm hoàn toàn mới để sử dụng cho khái
niệm sản phẩm mới được thảo luận trong trường hợp này, nhưng bạn có thể tập hợp năm yếu
tố quan trọng nhất dưới mỗi phần của mô hình trong chương này (yếu tố kỹ thuật và thương
mại). các nhân tố). Trường hợp này cung cấp cho bạn một vài yếu tố kỹ thuật và thương mại gợi
ý để xem xét; cố gắng thêm một vài thứ của riêng bạn vào những thứ này. Cung cấp cho tất cả
chúng trọng lượng. Sau đó áp dụng mô hình của bạn vào khái niệm sản phẩm mới mà Evan và
Andrew đã xem xét gần đây (hệ thống giám sát video kỹ thuật số rẻ tiền mới). Ngoài nhiệm vụ
củađang phát triểnmột mô hình tính điểm cho họ, hãy suy nghĩ về các vấn đề củathực thihệ
thống mô hình tính điểm cho sản phẩm này. Có bất kỳ kết quả nào của phiên chấm điểm có khả
năng gây ra vấn đề lớn không? Tại sao?
CHƯƠNG MƯỜI MỘT

Dự báo bán hàng và

Phân tích tài chính

Cài đặt
Bây giờ chúng tôi đã hoàn thành toàn màn hình, chúng tôi biết khái niệm sản phẩm đáp ứng các khả
năng kỹ thuật của chúng tôi (hiện tại hoặc có thể đạt được) và nó cũng đáp ứng các khả năng sản xuất,
tài chính và tiếp thị của chúng tôi. Ngoài ra, chúng tôi biết nó không gây ra vấn đề pháp lý lớn nào, v.v.
Vì vậy, chúng tôi đã sẵn sàng để tính phí trước.
Hay là chúng ta? Hầu hết các nhà quản lý không nghĩ như vậy - họ rất quan tâm đến
khía cạnh tài chính của đề xuất này. Trên thực tế, họ đã quan tâm đến tiền ngay từ khi bắt
đầu một dự án—hãy nghĩ lại điều lệ đổi mới sản phẩm mà chúng ta đã nói về quy mô của
các thị trường tiềm năng và các mục tiêu về thị phần và lợi nhuận. Và họ sẽ vẫn quan tâm
đến tiền khi họ nhìn lại và tổng kết xem toàn bộ dự án có đáng giá hay không. Ngoài ra,
các nhà quản lý có kiến thức đã học được rằng chỉ nhìn vào các dự báo tài chính thôi là
chưa đủ. Để đưa ra những lựa chọn tốt nhất có thể từ tất cả các dự án đang được xem xét,
người ta cần ghi nhớ mức độ phù hợp của từng dự án với các mục tiêu chiến lược và năng
lực của tổ chức. Thật vậy, một trong những vấn đề lớn nhất mà các công ty phải đối mặt
trong giai đoạn này là họ cam kết thực hiện quá nhiều dự án, dàn trải nhân lực và tài chính
quá mỏng. Nghĩa là, các công ty cần cải thiện thủ tục lựa chọn dự án của họ—đối với nhiều
người, điều đó có nghĩa là xem xét sự phù hợp chiến lược ở mức độ lớn hơn so với trước
đây.1
Bây giờ là thời điểm tốt để xem xét kỹ hơn vềquản lýmặt phân tích. Chúng ta nên lựa
chọn và quản lý một dự án sản phẩm mới như thế nào để nó đạt được các mục tiêu tài
chính hợp lý và phù hợp với PIC? Trong chương này, chúng ta tập trung chú ý vào phân
tích tài chính và đặc biệt là dự báo doanh thu, đây thường là một trong những đóng góp
quan trọng nhất của tiếp thị đối với phân tích tài chính. Sau đó, chúng tôi xem xét lại điều
lệ đổi mới sản phẩm để xác định xem (các) dự án đang được xem xét có phù hợp với chiến
lược đổi mới của công ty hay không. Các hoạt động này tạo thành một phần của ô cuối
cùng trong Hình III.1: Chúng là một phần của quy trình phê duyệt dự án. Trong chương
tiếp theo, chúng tôi sẽ phát triển một giao thức bằng văn bản cho dự án—tại thời điểm đó,
chúng tôi đã sẵn sàng chuyển sang giai đoạn phát triển.

1Robert G. Cooper, “Từ kinh nghiệm: Các yếu tố thành công vô hình trong đổi mới sản phẩm,” Tạp
chí quản lý đổi mới sản phẩm,16(2), tháng 3 năm 1999, trang 115–133.
 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính263

Dự báo bán hàng cho sản phẩm mới

Chúng tôi bắt đầu phân tích tài chính vớidự báo doanh số bán hàng.Như đã lưu ý ở trên,
đây thường là trách nhiệm của người tiếp thị trong nhóm sản phẩm mới. Khi doanh số đã
được dự kiến trong một số giai đoạn lập kế hoạch tiếp theo, chúng tôi có thể đánh giá chi
phí, đưa ra dự đoán về lợi nhuận và tính toán các tiêu chuẩn tài chính quan trọng như giá
trị hiện tại ròng hoặc tỷ suất hoàn vốn nội bộ. Những người tham gia khác trong nhóm
(chẳng hạn như kỹ sư sản xuất, nhân viên R&D, chuyên gia tài chính và kế toán, v.v.) có
đầu vào lớn hơn trong việc cung cấp chi phí và dữ liệu khác sẽ tạo nên phân tích tài chính.

Một trong những thách thức khó khăn nhất trong phân tích tài chính là phát triển
một dự báo bán hàng hợp lý, đặc biệt là đối với một sản phẩm rất mới dựa trên công
nghệ tiên tiến nhanh chóng. Năm 2000, các nhà dự báo đã dự đoán rằng vào năm
2007 sẽ có 36 triệu thuê bao đài vệ tinh; một năm sau, dự báo này giảm xuống còn
khoảng 16 triệu. Con số thực tế đạt được vào cuối năm 2006 là khoảng 11 triệu, và
doanh thu của Sirius và XM Satellite thấp hơn nhiều so với dự kiến.2Xem Hình 11.1 để
biết một số dự đoán khác - tốt và xấu - về xã hội ngày nay và

HÌNH 11.1Tương lai trông như thế nào vào năm 1967

Năm 1967, các nhà chức trách nổi tiếng về khoa học, máy tính và chính trị đã đưa ra một loạt dự báo dài hạn về 30
năm tới. Nhiều trong số này hóa ra lại có độ chính xác cao:

• Chúng ta sẽ có nhựa nhân tạo và điện tử thay thế cho nội tạng người vào năm 1982, và cấy ghép nội tạng
người vào năm 1987.
• Thẻ tín dụng hầu như sẽ loại bỏ tiền vào năm 1986.
• Laser sẽ được sử dụng phổ biến vào năm 1986.
• Nhiều người trong chúng ta sẽ làm việc tại nhà vào những năm 1980, sử dụng các thiết bị đầu cuối máy tính từ xa để liên kết chúng ta với văn phòng của mình.

• Đến năm 1970, con người đã đi bộ trên mặt trăng.

• Đến năm 1986, chi tiêu cho vui chơi và giải trí sẽ bùng nổ.

Trong khi khoảng hai phần ba các dự báo là khá chính xác, thì khoảng một phần ba hoàn toàn sai. Mẫu:

• Các cuộc đổ bộ lên hành tinh có người lái vào năm 1980 và một căn cứ vĩnh viễn trên mặt trăng vào năm 1987.

• Ô tô cá nhân bị cấm vào trung tâm thành phố vào năm 1986.
• Sắp có truyền hình 3D trên toàn cầu.
• Sự sống nguyên thủy được tạo ra trong phòng thí nghiệm vào năm 1986.

Chúng ta có thể học được gì từ những dự báo chính xác và từ những dự báo không chính xác? Thứ nhất, các dự báo không nhất thiết
phải hoàn hảo mới được sử dụng để lập kế hoạch. Hãy nhớ lại rằng các thuyền trưởng thời xưa đã sử dụng các bản đồ có điểm không
chính xác nhưng vẫn đến được nơi họ muốn. Thứ hai, các dự báo không chính xác dường như phù hợp với hai loại: các yếu tố cơ bản
khiến các dự báo thay đổi hoặc người dự báo quá lạc quan về tốc độ phát triển. Tài trợ cho không gian đã bị cắt giảm đáng kể sau cuộc
đổ bộ lên mặt trăng năm 1969, làm mất đi những dự báo về việc khám phá không gian trong tương lai. Truyền hình 3D thực sự có thể trở
nên phổ biến trong vài thập kỷ tới—tất nhiên chúng tôi đã nói điều đó về điện thoại video từ những năm 1960.

Nguồn: Từ Edward Cornish, “The Futurist Forecast 30 Years Later,”Người tương lai,Tháng 1–tháng 2 năm 1997, trang 45–58. Ban đầu được xuất bản trong Người theo chủ
nghĩa vị lai.Được sử dụng với sự cho phép của Hiệp hội Tương lai Thế giới, 7910 Đại lộ Woodmont, Phòng 450, Bethesda, Maryland 20814 Hoa Kỳ. Điện thoại: 01-656-8274;
www.wfs.org.

2Xem Sarah McBride, “Cho đến gần đây đầy hứa hẹn, đài phát thanh vệ tinh bắt đầu tĩnh,” Tạp chí
Phố Wall,Ngày 15 tháng 8 năm 2006, trang A1, A9.
264 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

các sản phẩm được thực hiện bởi một nhóm các nhà tương lai học cách đây vài thập kỷ. Tuy nhiên, con
số này cho thấy rằng các chuyên gia dự báo thường làm khá tốt công việc dự đoán các công nghệ tiên
tiến sẽ tạo ra các sản phẩm mới như thế nào, thậm chí 30 năm hoặc hơn trong tương lai, miễn là họ
giữ được sự tiên phong.
Chúng ta phải ghi nhớ một số cân nhắc khi phát triển dự báo doanh thu. Đầu tiên,
một sản phẩm củatiềm năngcó thể cực kỳ cao, nhưng doanh số bán hàng có thể
không thành hiện thực do nỗ lực tiếp thị không đủ. Quảng cáo có thể không tạo ra
nhận thức đầy đủ hoặc phân phối không đầy đủ có thể khiến sản phẩm không có sẵn
trên thị trường. Mô hình ATAR mà chúng ta đã thảo luận trong Chương 8 sẽ giúp
chúng ta điều chỉnh dự báo doanh số bán hàng dựa trên mức độ nhận biết và tính
sẵn có. Thứ hai, doanh số bán hàng sẽ tăng theo thời gian nếu chúng ta thuyết phục
được khách hàng dùng thử sản phẩm thành công và biến nhiều khách hàng trong số
này thành người mua lặp lại, nếu họ truyền miệng những lời có lợi cho bạn bè của họ,
nếu nhu cầu lớn hơn sẽ khuyến khích nhiều đại lý tích trữ sản phẩm hơn, và Sớm. Sau
giai đoạn tăng trưởng này, doanh số cuối cùng sẽ ổn định. Vì vậy, chúng ta sẽ quan
tâm đến việc phát triển các dự đoán về doanh số hoặc thị phần dài hạn. Ngày thứ ba,

Dự báo doanh số bán hàng bằng phương pháp truyền thống

Nhiều kỹ thuật tiêu chuẩn, chẳng hạn như những kỹ thuật được trình bày trong Hình 11.2, có thể được
sử dụng để dự báo doanh số bán hàng của một sản phẩm mới ở giai đoạn đầu này trong quy trình sản
phẩm mới.3Ngoài những cân nhắc về thời gian và chi phí, người ta cũng nên xem xét sản phẩm

HÌNH 11.2Kỹ thuật dự báo thường được sử dụng

Kĩ thuật Chân trời thời gian* Phí tổn Bình luận

Hồi quy đơn giản Ngắn Thấp dễ học

hồi quy bội ngắn-trung bình Vừa phải Khó khăn hơn để
tìm hiểu và giải thích
phân tích kinh tế lượng ngắn-trung bình Trung bình đến cao Tổ hợp
Chuỗi thời gian đơn giản Ngắn Rất thấp dễ học
Chuỗi thời gian nâng cao ngắn-trung bình Thấp đến cao, Có thể khó
(ví dụ, làm mịn) phụ thuộc vào học nhưng kết quả
phương pháp rất dễ diễn giải
Ban giám khảo ý kiến điều Vừa phải Thấp Giải thích một cách thận trọng

hành Viết kịch bản Dài cỡ trung bình Khá cao Có thể phức tạp
tàu thăm dò Delphi Dài Khá cao Khó học
và giải thích

* Nói chung, một khoảng thời gian ngắn có nghĩa là dưới ba tháng; khoảng thời gian trung bình có nghĩa là lên đến hai năm; và một khoảng thời gian dài có nghĩa là hơn hai năm. Để
biết thêm chi tiết về những điều này và các kỹ thuật dự báo khác, vui lòng tham khảo bất kỳ sách giáo khoa dự báo tốt nào.
Nguồn: Phỏng theo Spyros Makridakis và Steven C. Wheelwright, “Dự báo: Khuôn khổ và Tổng quan,” trongDự báo,S. Makridakis và SC Wheelwright
(biên tập viên),Các nghiên cứu về quản lý khoa học,tập 12, Amsterdam: North-Holland, 1979. Đã xin phép in lại.

3Để có nguồn thông tin tuyệt vời, hãy xem Kenneth B. Kahn,Dự báo sản phẩm mới: Phương pháp áp
dụng (Armonk, NY: TÔI Sharpe, 2006). Ngoài ra, hãy xem Kenneth B. Kahn, “Using Assumptions-Based
Models to Forecast New Product Introduction,” trong A. Griffin và SM Somermeyer,Sách công cụ
PDMA 3 để phát triển sản phẩm mới(NewYork: John Wiley, 2007).
 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính265

HÌNH 11.3Chiến lược dự báo sản phẩm mới

Công nghệ sản phẩm hiện tại Công nghệ sản phẩm mới

Thị trường hiện tại Loại đổi mới: giảm chi phí và Loại đổi mới: mở rộng dòng Loại dự
cải tiến quy trình báo: phân tích dòng sản phẩm,
Loại dự báo: phân tích bán hàng phân tích vòng đời

chợ mới Loại đổi mới: thị trường mới hoặc mới Loại đổi mới: mới đối với thế giới hoặc
sử dụng sản phẩm mới vào công ty
Loại dự báo: phân tích khách hàng, Loại dự báo: kịch bản hoặc “điều gì xảy ra nếu”
phân tích thị trường phân tích

Nguồn: Phỏng theo KB Kahn, “Forecasting New Products,” trong KB Kahn, SE Kay, RJ Slotegraaf, và S. Uban (Eds.),Cẩm nang PDMA về phát triển sản
phẩm mới(Hoboken, NJ: John Wiley), 2013, Ch. 16, tr. 276.

và tính mới của thị trường khi lựa chọn mô hình dự báo phù hợp nhất (xem Hình
11.3). Loại dự báo đơn giản nhất để tiến hành là phân tích doanh số bán hàng,
được sử dụng cho các công nghệ hiện tại đang được bán vào các thị trường hiện
tại (ví dụ: Kellogg's đánh giá xem họ sẽ bán được bao nhiêu hộp bột ngô trong
năm tới nếu có thể giảm 5% chi phí cho mỗi gói). . Chuỗi thời gian và dự báo hồi
quy rất hữu ích ở đây. Để bán một công nghệ mới vào thị trường hiện tại (thế hệ
máy in HP mới thay thế kiểu cũ), nên phân tích dòng sản phẩm hoặc vòng đời
sản phẩm. Bất chấp một số sự không chắc chắn về công nghệ, các dự báo hợp lý
có thể thu được bằng phép loại suy: đường cong vòng đời của thế hệ mới sẽ
được dự báo tương tự như thế hệ hiện tại. Ví dụ: doanh số bán máy in hiện tại có
thể chậm lại trong vài tháng đầu tiên,

Tình huống sẽ đảo ngược nếu công nghệ hiện tại được bán vào một thị
trường mới (ví dụ: máy in HP hiện tại được bán vào thị trường nước ngoài). Trong
trường hợp này, phân tích khách hàng và thị trường sẽ được yêu cầu để giảm
thiểu sự không chắc chắn xung quanh hành vi của thị trường mới. Cuối cùng, đối
với các sản phẩm mới đối với thế giới hoặc sản phẩm mới đối với doanh nghiệp,
các phương pháp dự báo tốt nhất sẽ là các phân tích kịch bản hoặc “điều gì xảy
ra nếu”. Không có dữ liệu về doanh số bán hàng trong quá khứ hoặc thậm chí về
việc liệu công nghệ mới có được chấp nhận hay không, vì vậy cần có nhiều kỹ
thuật chủ quan hơn ở đây. Nhiệm vụ dự báo rõ ràng là khó khăn hơn rất nhiều
trong trường hợp sau này, và một số người có thể nghĩ rằng nó gần như không
thể. Tuy nhiên, Giáo sư Kahn lưu ý rằng tỷ lệ chính xác 40% đối với các sản phẩm
mới đối với thế giới đạt được trung bình trong khoảng thời gian dự báo là 36
tháng. Bằng cách so sánh,4

4KB Kahn, “Dự báo sản phẩm mới,” trong KB Kahn, SE Kay, RJ Slotegraaf, và S. Uban (Eds.),Cẩm
nang PDMA về phát triển sản phẩm mới(Hoboken, NJ: John Wiley, 2013), Ch. 16, trang 276–278.
266 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Dự báo doanh số sử dụng ý định mua hàng

Nghĩ lại về thử nghiệm khái niệm (Chương 9). Trong số những thứ khác, chúng tôi đã
thu thập ý định mua hàng từ những người được hỏi. Khi được trình bày một khái
niệm, họ được yêu cầu (thường sử dụng thang điểm 5) để nêu khả năng mua sản
phẩm đó nếu nó được cung cấp. Như đã đề cập vào thời điểm đó, người ta thường
xem xét tổng số của hai hộp trên cùng (số lượng khách hàng cho biết họ chắc chắn
hoặc có thể sẽ mua sản phẩm). Biện pháp này có thể được tinh chỉnh và hiệu chỉnh
thông qua kinh nghiệm.
Ví dụ, hãy nhớ lại rằng trong ví dụ thử nghiệm khái niệm về bình xịt rửa tay (Hình
9.2), chúng tôi nhận thấy rằng 5% số người được hỏi chắc chắn sẽ mua và 36% có thể
sẽ mua. Dựa trên mức trung bình từ dữ liệu được thu thập về các sản phẩm tương tự
đã ra mắt trước đây, khoảng 80% những người nói rằng họ “chắc chắn” sẽ mua thực
sự mua sản phẩm và 33% những người nói rằng họ “có thể” mua thực sự mua. Từ
thông tin này, ước tính đầu tiên của chúng tôi về phần trăm người mua tiềm năng sẽ
là (0,05)(0,80)1 (0,36)(0,33)516%. Ước tính này giả định 100 phần trăm nhận thức và
tính khả dụng, do đó, nó sẽ phải được điều chỉnh xuống. Nếu chúng ta kỳ vọng rằng
60% thị trường sẽ biết đến sản phẩmvàcung cấp cho họ tại một cửa hàng bán lẻ gần
đó, phần trăm người mua thực tế được dự đoán của chúng tôi sẽ là (0,16)(0,6)59,6%.
Là một cải tiến đối với phương pháp này, chúng tôi cũng có thể thay đổi khái niệm và
nhận được ý định mua hàng riêng biệt cho từng biến thể. Ví dụ: chúng tôi có thể đã
yêu cầu người trả lời nêu rõ ý định mua của họ đối với chất tẩy rửa tay dạng xịt có tác
dụng khử trùng cũng như làm sạch, sử dụng cùng thang điểm 5. Một ví dụ khác, hãy
xem xét lại đài phát thanh vệ tinh.5Năm 2000, có khoảng 213 triệu phương tiện tại
Hoa Kỳ. Giả sử 95% khả dụng (do phân phối nhiều tại các cửa hàng vệ tinh) và 40%
nhận thức (do quảng cáo rầm rộ của Sirius và XM Satellite). Tiềm năng thị trường
được điều chỉnh theo nhận thức và tính sẵn có là (213 triệu)3 (0,40)(0,95)581 triệu.
Nghiên cứu thị trường cho thấy rằng một nửa thị trường này có thể mua đài vệ tinh;
dự báo bây giờ trở thành 81 triệu3 0,5540,5 triệu. Trong số này, bao nhiêu phần trăm
thực sự có ý định đăng ký đài vệ tinh? Một cách để ước tính điều này là ước tính tỷ lệ
phần trăm khách hàng nằm trong số những người đầu tiên dùng thử công nghệ mới.
Nếu tỷ lệ phần trăm này được ước tính là 16 phần trăm, thì dự báo sẽ trở thành 40,5
triệu316%, tương đương hơn 6,4 triệu một chút. Hãy coi đây là đăng ký năm đầu tiên
(tức là năm 2001) và dự đoán tỷ lệ tăng trưởng hiệu quả hàng năm là 10 phần trăm.
(Tốc độ tăng trưởng hiệu quả có nghĩa là chúng tôi đang xem xét các đăng ký mới
cũng như những người đăng ký mới.) Đến cuối năm 2006, chúng tôi dự kiến sẽ có
hơn 10 triệu người đăng ký—thấp hơn con số thực đạt được nhưng gần hơn nhiều so
với ước tính của ngành là 36 triệu! Thật vậy, hai đối thủ (Sirius và XM Satellite) đã
đồng ý hợp nhất vào đầu năm 2007.

Ví dụ về đài vệ tinh được phỏng theo Kenneth B. Kahn, “Using Assumptions-Based

5

Models,” op. cit.

 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính267

Dự báo doanh số bán hàng bằng mô hình ATAR

Trong Chương 8, chúng ta đã nghiên cứu một ví dụ đơn giản về hoạt động của mô hình
ATAR và đề cập ngắn gọn về nơi có thể thu được một số dữ liệu. Mô hình đơn giản này có
thể được sử dụng để xây dựng dự báo doanh thu hoặc lợi nhuận và các nhà nghiên cứu thị
trường từ lâu đã đưa các mô hình đơn giản ban đầu thành các công cụ dự báo hiệu quả
hơn nhiều. Các mô hình nghiên cứu nâng cao này được sử dụng chủ yếu cho hàng tiêu
dùng đóng gói, nơi các công ty có nhiều kinh nghiệm về sản phẩm mới để phát triển các
tham số mô hình và hiệu chỉnh tỷ lệ phần trăm thô mà họ nhận được từ người tiêu dùng.

Mô hình ATAR là cơ sở của nhiều thị trường thử nghiệm mô phỏng mà chúng ta sẽ gặp
trong Chương 18. Đây là một trong những phương pháp thử nghiệm thị trường bán hàng
giả được sử dụng sau này trong quy trình sản phẩm mới, thường là khi sản phẩm vật chất
có sẵn để người tiêu dùng sử dụng. nhà và thử. Dữ liệu sau khi dùng thử sau đó được thu
thập từ người tiêu dùng và được sử dụng làm đầu vào cho mô hình ATAR. Ở giai đoạn đầu
này trong quy trình sản phẩm mới, trước khi thiết kế sản phẩm và sản xuất nguyên mẫu,
mô hình ATAR vẫn có thể được áp dụng bằng cách sử dụng dữ liệu từ các nguồn khác và
thậm chí cả các giả định. Tỷ lệ dùng thử và lặp lại cần đạt được để đạt được dự đoán về
doanh số hoặc lợi nhuận có thể được ước tính sớm và điều chỉnh khi sản phẩm trải qua các
giai đoạn sau và có thêm thông tin.
Ở đây chúng tôi đang sử dụng một dạng ATAR thường được sử dụng để dự báo thị phần. Lần
dùng thử sản phẩm đầu tiên có thể được ước tính bằng cách sử dụng phương pháp ý định mua
hàng được mô tả ở trên. Đối với hàng hóa đóng gói tiêu dùng được mua thường xuyên, điều
quan trọng là phải ước tính tốt về việc mua lặp lại cũng như dùng thử, vì thị phần dài hạn có thể
được biểu thị bằng

CÔ5t3r3AW3AV

ở đâut5tỷ lệ dùng thử dài hạn cuối cùng (tỷ lệ phần trăm của tất cả những người mua
cuối cùng hãy thử sản phẩm ít nhất một lần)
r5tỷ lệ mua lặp lại trong dài hạn cuối cùng (tỷ lệ mua hàng của
sản phẩm trong số những người đã dùng thử sản phẩm)
AW5phần trăm nhận thức
AV5phần trăm khả dụng

Tỷ lệ mua lặp lại,R,có thể thu được bằng cách tương tự với các sản phẩm
tương tự có sẵn dữ liệu đó. Nó cũng có thể được tính bằng mô hình chuyển đổi.6
Chúng ta có thểSđịnh nghĩarlà tỷ lệ khách hàng sẽ chuyển sang sản phẩm mới khi
nó có sẵn vàrnhư tỷ lệ khách hàng lặpr lại

6Mô hình chuyển đổi này là một ứng dụng của mô hình Markov (một dạng mô hình dùng để xác định

trạng thái cân bằng) trong đó tỷ lệ mua lặp lại trong dài hạn là trạng thái cân bằng. Chi tiết về mô hình
chuyển đổi được đưa ra trong Glen Urban, “PERCEPTOR: A Model for Product Positioning,” khoa học
quản lý,21(8), 1975, trang 858–871.
268 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

HÌNH 11.4
ATAR 100%
0,9
Người mẫu- 90
Kết quả trong Thanh 80
Định dạng biểu đồ 70
0,603
60
50
40
30
20
0,0965
10 0,0614
0
Nhận thức Có sẵn Thử nghiệm Nói lại

mua sản phẩm. Mô hình chuyển đổi ước tính tỷ lệ mua lặp lại dài hạn,r, nhưr/(11r
2r).Nếurvàrđược
S
ướcS tínhr lần lượt
S
là 0,7r và 0,6, mua hàng lặp lại được ước tính là
0,7/(110,720,6)50,636. Nếu mức độ nhận biết và mức độ sẵn có lần lượt là 90% và
67%, và 16% thị trường biết về sản phẩm và có sẵn sản phẩm để mua sẽ dùng
thử ít nhất một lần, thì thị phần dài hạn được tính như sau

CÔ50,1630,63630,9030,6756,14%
Hơn nữa, nếu biết tổng số lần mua loại sản phẩm này, thị phần này có thể được
chuyển đổi thành doanh số bán hàng dài hạn. Nếu tổng số lượng mua là 1.000.000
đơn vị, doanh số bán hàng dài hạn của công ty được ước tính là 1.000.0003
6,14%561.400 chiếc. Quá trình tính toán thị phần được minh họa trong biểu đồ
thanh ở Hình 11.4. Cácy-axis đại diện cho toàn bộ thị trường (100 phần trăm).
Con số cho thấy 90% thị trường biết đến sản phẩm; 67% thị trường “nhận
biết” (67%390%560,3%) cũng có sẵn sản phẩm cho họ; 16% thị trường “nhận biết”
có sẵn sản phẩm dùng thử ít nhất một lần; và 63,6% trong số những người sau
này trở thành người mua lặp lại.
Như đã nêu ở trên, độ chính xác của các dự báo thu được bằng các phương pháp này
phụ thuộc vào hiệu lực của các biện pháp. Khi xây dựng các mô hình dự báo, người ta
cũng phải xem xét tính khả dụng của dữ liệu và cả độ chính xác của dữ liệu. Trong ví dụ
trên, chúng tôi đã giả định mức độ khả dụng là 67 phần trăm, nhưng điều này có thể
không chính xác lắm; tính khả dụng thực tế có thể thấp tới 40 phần trăm hoặc cao tới 80
phần trăm. Trong trường hợp như vậy, thật hợp lý khi làm mộtNhững gì nếu phân tích.
Thay thế các giá trị này vào phép tính thị phần, chúng tôi thấy rằng dự báo thị phần rơi
vào khoảng từ 3,66% đến 7,33%, đại diện cho các tình huống xấu nhất và tốt nhất.7
Chúng tôi sẽ quay lại các mẫu ATAR thuộc loại này khi chúng tôi có nguyên mẫu sản phẩm
mà chúng tôi sẵn sàng thử nghiệm với khách hàng, muộn hơn một chút trong quy trình sản
phẩm mới.

Xem Kenneth B. Kahn, “Using Assumptions-Based Models,” op. cit.

7
 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính269

Kỹ thuật dự báo khuếch tán sản phẩm

Sự rườm rà của việc cải tiếnđề cập đến quá trình mà một sự đổi mới được lan truyền trong
một thị trường, theo thời gian và qua các nhóm người áp dụng. Các loại người chấp nhận, mà
chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn trong Chương 16, thường được gọi làngười đổi mới, người chấp
nhận sớm, đa số sớm và muộn,vàngười lạc hậu. Về lý thuyết, các cá nhân trong nhóm người
chấp nhận sớm hơn ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của những người sau này thông qua
truyền miệng và các quá trình ảnh hưởng khác. Tốc độ phổ biến của một sản phẩm có thể khó
đánh giá, đặc biệt là ở giai đoạn đầu này trong quy trình sản phẩm mới, vì không biết mức độ
ảnh hưởng của các danh mục người dùng sớm hơn cuối cùng sẽ như thế nào. Trong ví dụ về đài
vệ tinh, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc ước tính số lượng người đổi mới và người
chấp nhận sớm (nghĩa là những người dùng sẽ nằm trong số những người đầu tiên dùng thử
sản phẩm).
Để nắm bắt được tiềm năng tăng trưởng của một sản phẩm sáng tạo, chúng ta có thể sử
dụng một sản phẩm tương tự hiện có làm kim chỉ nam. Nếu chúng ta đang đánh giá tiềm năng
thị trường của một loại lốp ô tô mới (chẳng hạn, có thể chạy an toàn trong 100 dặm sau khi bị
thủng), chúng ta có thể sử dụng một cách hợp lý các loại lốp radial thông thường để làm phép
loại suy. Chúng được bán cho cùng một quần thể (nhà sản xuất ô tô và trung tâm dịch vụ) và về
cơ bản cung cấp cùng một lợi ích. Vì vậy, như một ước tính sơ bộ, tiềm năng thị trường dài hạn
cho loại lốp mới của chúng tôi có thể tương đương với mức doanh số mà lốp radial đạt được.
Đánh giá của ban quản lý về sản phẩm mới của chúng ta có thể gợi ý rằng tiềm năng thị trường
thực tế cao hơn hoặc thấp hơn một chút so với ước tính ban đầu này.
Các mô hình phổ biến đổi mới định lượng cũng có thể được sử dụng để dự đoán doanh số bán loại
sản phẩm trong tương lai dựa trên mức doanh số sản phẩm trước đây. Một mô hình phổ biến thường
được sử dụng cho hàng hóa lâu bền làmô hình bass,số 8ước tính doanh số của loại sản phẩm tại một
thời điểm trong tương lait,S(t), như:

S(t)5buổi chiều1 [q2P]Y(t)2 (q/tôi) [Y(t)]2

ở đâuPlà xác suất thử ban đầu,
qlà một tham số tốc độ khuếch tán,
tôilà tổng số người mua tiềm năng, Y(t) là
tổng số lần mua hàng theo thời giant
Mô hình khuếch tán Bass dựa trên đường cong khuếch tán của các sản phẩm mới
thông qua một quần thể. Tỷ lệ phổ biến ban đầu (tăng trưởng trong tổng số lần mua)
dựa trên việc các nhà đổi mới áp dụng. Sau những lần mua hàng sớm này, tốc độ
tăng trưởng tăng nhanh khi truyền miệng giúp quảng bá sản phẩm và nhiều thị
trường chấp nhận sản phẩm hơn. Tuy nhiên, cuối cùng, chúng tôi đạt đến điểm mà
không còn nhiều người mua tiềm năng chưa dùng thử sản phẩm và tốc độ tăng
trưởng chậm lại.

số 8Mô hình ban đầu được xuất bản bởi Frank Bass, “Mô hình tăng trưởng sản phẩm mới của hàng tiêu

dùng lâu bền,”khoa học quản lý,15(1), tháng 1 năm 1969, trang 215–227, và kể từ đó đã được mở rộng
trong hàng chục bài báo nghiên cứu. Dòng tài liệu này được xem xét trong Vijay Mahajan, Eitan Muller
và Frank M. Bass, “Mô hình phổ biến sản phẩm mới trong tiếp thị: Đánh giá và hướng nghiên cứu,”Tạp
chí Tiếp thị,54(1), tháng 1 năm 1990, trang 1–26.
270 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

Phán quyết quản lý, hoặc thủ tục tiêu chuẩn để ước tính tiềm năng thị trường, có thể được
sử dụng để ước tínhtôi,số lượng người mua tiềm năng. Nếu danh mục sản phẩm đã xuất hiện
được một thời gian và tồn tại một vài giai đoạn dữ liệu, người ta có thể sử dụng doanh số bán
hàng trong quá khứ để ước tính quy mô củaPvàq. Để đặt các giá trị này cho một cải tiến gần
đây, người ta có thể xem xét các sản phẩm tương tự (tương tự) mà các giá trị này đã biết hoặc
dựa vào phán đoán hoặc kinh nghiệm trước đó với loại mô hình này. Các nghiên cứu trước đây
cho rằngPthường nằm trong khoảng 0,04 vàqthường gần bằng 0,3, mặc dù các giá trị này sẽ
thay đổi tùy theo tình huống.9
Một đặc điểm mong muốn của mô hình tăng trưởng này là, một khiPvàqđược ước tính, thời gian
cần thiết để đạt đến đỉnh doanh số (t*) có thể được dự đoán, cũng như mức doanh thu cao nhất tại
thời điểm đó (S*). Chúng được đưa ra như:

t*5 (1/(P1q)) tôiN(q/P)

S*5 (tôi)(P1q)2/4q
Giả sử bạn đang làm việc cho một công ty đang đánh giá khả năng tồn tại của một loại
sản phẩm mới: máy pha cà phê cappuccino kết hợp – lò nướng đối lưu thu nhỏ. Bạn tin
rằng tiềm năng lâu dài của sản phẩm này nằm trong khu vực 25.000.000 hộ gia đình. Đối
với các thiết bị gia dụng nhỏ tương tự mà công ty của bạn đã bán trước đây, tỷ lệ đổi mới
và bắt chước có xu hướng nằm trong khoảng 2% và 12%. Hình 11.5 trình bày một dự báo
doanh số thu được cho loại sản phẩm mới này, dựa trên việc áp dụng mô hình Bass cho
các ước tính này. Dự báo sơ bộ này cho thấy doanh số bán hàng cao điểm sẽ diễn ra trong
khoảng 4 năm kể từ bây giờ và tổng doanh số bán hàng của loại sản phẩm trong năm đó
sẽ vào khoảng hơn 4 triệu đơn vị. Nếu các dự đoán về doanh số này được kết hợp với các
dự báo về giá cả, chi phí và thị phần,

HÌNH 11.5
Mô hình âm trầm 4.500
4.056
Dự báo 4.000 3,813 3,704
của sản phẩm
3.500 3,127
Khuếch tán 2,917
3.000
2.500
Việc bán hàng

($000) 2.300 2.029

2.000
1.500 1.287
1.000 769
500 442
0
0 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10
Năm

9Các vấn đề ước tính tham số được thảo luận trong Vijay Mahajan và Subhash Sharma, “Quy trình
ước tính đại số đơn giản cho các mô hình phổ biến cải tiến để chấp nhận sản phẩm mới,” Dự báo
công nghệ và thay đổi xã hội,30 tháng 12 năm 1986, trang 331–346; và Fareena Sultan, John U.
Farley, và Donald R. Lehmann, “A Meta-Analysis of Applications of Diffusion Models,”Tạp chí Nghiên
cứu Tiếp thị,27(1), tháng 2 năm 1990, trang 70–78.
 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính271

có thể đánh giá mức đóng góp dự kiến tiềm năng của sản phẩm vào lợi nhuận. Trường hợp
của Bay City Electronics ở cuối chương này trình bày một tập hợp các dự đoán về doanh số bán
hàng cho một sản phẩm mới (bắt nguồn từ Bass hoặc một số kiểu máy tương tự) và đưa bạn
qua các bước này, kết thúc bằng phân tích NPV.
Bass đã chỉ ra rằng, bất chấp sự đơn giản của nó, mô hình của ông đã dự đoán rất tốt thời
gian và cường độ của đợt bán hàng cao điểm đối với nhiều mặt hàng tiêu dùng lâu bền, bao
gồm máy sấy quần áo, tivi, máy pha cà phê, bàn là và nhiều mặt hàng khác. Các nhà nghiên cứu
sau này đã sử dụng mô hình Bass để dự đoán sự phổ biến của nhiều loại sản phẩm công nghệ
cao như truyền hình vệ tinh hoặc đĩa CD nhạc.10Thật thú vị, nó cũng đã được sử dụng để dự
đoán sự phát triển của các cộng đồng Internet như Facebook. Những điểm tương đồng với việc
phổ biến hàng hóa lâu bền rất nổi bật: Một người là thành viên của Facebook hoặc không phải
là thành viên; và một số người sẽ là người đổi mới và tham gia ngay. Những người đổi mới này
càng có ảnh hưởng lớn trong việc khuyến khích những người khác tham gia thì cộng đồng mới
sẽ càng phát triển nhanh hơn.11Các phần mở rộng khác của mô hình Bass đã chỉ ra cách nó có
thể được áp dụng cho hàng hóa không lâu bền, nơi cần xem xét việc bán hàng lặp lại.12
Nhiều tiện ích mở rộng khác đã bao gồm nhiều biến hơn và kỹ thuật ước tính tốt hơn,
dẫn đến dự đoán doanh số bán hàng chính xác hơn.13

Quan sát về các mô hình dự báo

Các nhà sản xuất mô hình đang nhanh chóng tích lũy kinh nghiệm và mài giũa các
mô hình của họ, hiện đã có sẵn cho các nhà đổi mới hàng tiêu dùng đóng gói, khá rẻ
so với thị trường thử nghiệm và triển khai, đồng thời cho phép đầu ra chẩn đoán
cũng như kiểm tra độ nhạy.
Thật không may, chúng cũng yêu cầu lượng dữ liệu khổng lồ để hoạt động tốt, được xây
dựng dựa trên các giả định và phức tạp đến mức nhiều nhà quản lý cảnh giác với chúng. Ban
đầu được phát triển vào những năm 1950 và 1960, chúng thường kết hợp những giả định không
còn giá trị nữa—ví dụ, sự phụ thuộc vào quảng cáo đại trà và phân phối dễ dàng. Nhưng bây giờ
họ là một ngành công nghiệp trưởng thành, một ngành công nghiệp lớn và có lợi nhuận.

C. van den Bulte, “Báo cáo kỹ thuật: Bạn muốn biết tốc độ khuếch tán khác nhau giữa các quốc gia và sản
10

phẩm như thế nào? Hãy thử sử dụng mô hình Bass,”tầm nhìn,26(4), tháng 10 năm 2002, trang 12–15.
11DR Firth, C. Lawrence và SF Clouse, “Dự đoán quy mô cộng đồng trực tuyến dựa trên Internet và thời gian để
đạt được số lượng thành viên cao nhất bằng cách sử dụng mô hình tăng trưởng sản phẩm mới tăng trưởng
chậm,”Tạp chí liên ngành về thông tin, tri thức và quản lý,1, 2006, trang 1–12. Xem thảo luận về chủ đề này
trong C. Anthony Di Benedetto, “Diffusion of Innovation,” trong VK Narayanan và Gina
C. O'Connor (eds.),Bách khoa toàn thư về công nghệ & quản lý đổi mới(Chichester, Vương quốc
Anh: John Wiley, 2010), Chương 16.
12Xem Vijay Mahajan, Eitan Muller và Frank M. Bass, “Mô hình phổ biến sản phẩm mới trong
tiếp thị: Đánh giá và hướng nghiên cứu,”Tạp chí Tiếp thị,54(1), tháng 1 năm 1990, trang 1–26.

13Một cuộc thảo luận ngắn gọn về tài liệu này có trong Deepa Chandrasekaran và Gerard J. Tellis,
“Diffusion of Innovation,” trong Jagdish N. Sheth và Naresh K. Malhotra,Wiley International
Encyclopedia of Marketing, Tập 5, Quản lý và đổi mới sản phẩm (West Sussex, UK: John Wiley, 2011),
trang 49–51.
272 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

Điều thú vị là công ty thành công nhất cho đến nay lại sử dụng phương pháp đơn giản nhất và yêu
cầu ít dữ liệu nhất. Trong BASES II, Burke (một bộ phận của Nielsen) kết hợp thử nghiệm khái niệm và
thử nghiệm sử dụng sản phẩm, hiệu chỉnh tỷ lệ phần trăm thử nghiệm và lặp lại từ các tập tin khổng
lồ về các nghiên cứu trước đây của họ, đồng thời sử dụng một tập hợp các kinh nghiệm đã được mài
giũa (quy tắc ngón tay cái) để diễn giải những thử nghiệm đó. phần trăm vào thị phần.

Nhưng các nhà đổi mới sản phẩm bên ngoài hàng tiêu dùng đóng gói vẫn thường sử dụng
phiên bản đơn giản của mô hình ATAR trong Chương 8, nếu họ sử dụng bất kỳ mô hình dự báo
nào. Nghiên cứu tiếp tục hướng tới việc cải thiện tất cả các mô hình dự báo bán hàng.14

Các vấn đề với dự báo bán hàng

Thực hiện các dự báo bán hàng không đặt ra vấn đề như vậy. Chúng ta có vô số phương
pháp dự báo, như đã thấy trong Hình 11.2 ở trên. Dựa trên mô hình ATAR mà chúng ta đã
gặp trong Chương 8, chúng ta biết điều gì tạo nên doanh số bán hàng. Mô hình này thực
hiện một công việc xuất sắc và là cơ sở cho một số hệ thống toán học rất tiên tiến được sử
dụng bởi các nhà tiếp thị sản phẩm mới phức tạp. Và mọi công ty đều có những người có
thể tính toán giá trị hiện tại ròng (NPV) hoặc tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) dựa trên báo
cáo thu nhập (sử dụng phương pháp dòng tiền chiết khấu),15như được minh họa trong
trường hợp của Bay City ở cuối chương. Các vấn đề thực sự là thu thập thông tin cần thiết
để thực hiện phân tích tài chính và không bỏ qua các vấn đề chiến lược khi xem xét các dự
án sản phẩm mới.
Người ta có thể sử dụng ATAR để hỗ trợ xây dựng dự báo doanh thu cho phân tích
tài chính. Tuy nhiên, ATAR yêu cầu ước tính chắc chắn về số lượng người/công ty sẽ
biết đến mặt hàng mới của chúng tôi, bao nhiêu người trong số họ sẽ chọn dùng thử
mặt hàng đó theo cách này hay cách khác, v.v. Tuy nhiên, mỗi con số này rất khó ước
tính. Ví dụ:

• Những người ở Google hay Twitter thì khôngbiếtcác trang web của họ sẽ trở nên
phổ biến.
• Apple đã khôngbiếtrất nhiều người trong chúng ta, ngay cả những người dùng Windows lâu năm,
sẽ mua iPod hoặc iPhone.
• Amazon.com thì khôngbiếtchúng tôi sẽ mua hàng triệu cuốn sách qua Internet.
• Samsung đã khôngbiếtrằng điện thoại thông minh Galaxy sẽ trở thành cơn thịnh nộ.

14Để thảo luận về việc sử dụng các kỹ thuật dự báo được sử dụng trong phát triển sản phẩm mới, hãy
xem Kenneth B. Kahn, “An Exploratory Investigation of New Product Forecasting Practices,”Tạp chí
quản lý đổi mới sản phẩm,19(2), 2002, trang 133–143; và Kenneth B. Kahn,Dự báo sản phẩm mới,op.
cit.
Trong khi chúng tôi sử dụng phân tích NPV trong chương này, một số nhà phân tích đề xuất tỷ lệ hoàn vốn
15

nội bộ (IRR) thay vì đánh giá tài chính của các dự án vì sau này có xu hướng chọn các dự án lớn nhất, không
nhất thiết phải là các dự án có lợi nhuận cao nhất! Xem Carey C. Curtis và Lynn W. Ellis, “Làm hài lòng khách
hàng trong khi tăng tốc R&D và duy trì lợi nhuận,”Nghiên cứu-Quản lý công nghệ, Tháng 9–Tháng 10 năm
1998, trang 23–27.
 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính273

Ngoài ra, mô hình tài chính yêu cầu chi phí sản phẩm, giá cả, giá trị hiện tại
của tiền, thuế có thể xảy ra đối với thu nhập trong tương lai, số tiền đầu tư vốn
tiếp theo sẽ được yêu cầu từ bây giờ đến khi chúng tôi đóng sổ sách cho sản
phẩm, v.v.
Những điều này sẽ không bao giờ chắc chắn, ngay cả sau khi trải qua vòng đời của sản phẩm.
Doanh số sẽ được biết đến, nhưng chúng tôi có thể đã có một chiến lược tiếp thị tốt hơn. Chi phí luôn
chỉ là ước tính. Chúng ta sẽ không bao giờ biết mức độ thực sự mà một mặt hàng mới ăn cắp doanh số
bán hàng của một sản phẩm khác. Nếu chúng tôi không tiếp thị mặt hàng mới, đối thủ cạnh tranh có
thể sẽ làm. Thực tế là, chúng tôi dựa trên ước tính. Nhiệm vụ của ban quản lý là đưa ra các ước tính
chắc chắn nhất có thể và sau đó quản lý xung quanh các lĩnh vực không chắc chắn theo cách mà
chúng ta không bị thiệt hại nặng nề.
Đối với những cải tiến nhỏ về sản phẩm, chúng tôi thực hiện điều này khá tốt—máy cắt cỏ Troy-Bilt
mới với động cơ nâng cấp không phải là một trò chơi đoán mò. Trên các phần mở rộng gần dòng,
chúng tôi cũng làm tốt, nhưng bỏ lỡ nhiều hơn. Những sản phẩm thực sự mới, sử dụng những công
nghệ chưa từng được áp dụng trước đây, hoàn toàn là trò chơi đoán mò. Trong hơn 30 năm, các
trường kinh doanh đã sử dụng trường hợp định giá Polaroid, trong đó Edwin Land đang cố gắng quyết
định xem mọi người sẽ trả 15 đô la, hoặc có thể là 25 đô la, hay (mơ ước) 50 đô la cho chiếc máy ảnh
lấy ngay đầu tiên của ông! Họ đã trả giá cao nhất với số lượng lớn, khiến Land trở thành một “thiên tài
tài chính và kỹ thuật” rất giàu có.

Tóm tắt các vấn đề

Điều gì làm cho việc dự báo trở nên khó khăn như vậy? Có điều, người dùng mục tiêu không
phải lúc nào cũng biết sản phẩm mới sẽ thực sự là gì, nó sẽ làm gì cho họ, giá bao nhiêu và
nhược điểm của nó là gì, họ cũng không có cơ hội sử dụng nó. Và nếu họ biết, họ có thể muốn
giữ một số thông tin với chúng tôi hoặc đưa ra những thông tin sai lệch hoàn toàn. Vấn đề phức
tạp hơn là việc nghiên cứu thị trường về những người dùng tiềm năng này thường được thực
hiện kém—không thiếu những câu chuyện rùng rợn về các nhóm tập trung.

Đồng thời, các đối thủ cạnh tranh không ngồi yên. Trên thực tế, họ đang rất cố gắng để hủy hoại dữ liệu
của chúng tôi, giống như cách chúng tôi làm với dữ liệu của họ. Các đại lý, cơ quan quản lý và cố vấn thị
trường luôn thay đổi liên tục.
Thông tin về hỗ trợ tiếp thị - chẳng hạn như loại dịch vụ nào sẽ có sẵn trong công ty - có
thể bị thiếu. Không người quản lý bán hàng nào có thể đưa ra lời hứa trước một năm về
thời gian bán hàng và hỗ trợ. Thái độ bên trong có thể bị sai lệch và chính trị luôn hiện
diện. Nhiều nhà quản lý sản phẩm mới sẽ không sẵn sàng cho thấy mặt hàng mới tốt như
thế nào trong một thời gian, vì vậy họ cố gắng trì hoãn dự báo chính thức.

Trong lúc háo hức được tung ra thị trường, các nhà quản lý sản phẩm mới đôi khi
gặp rắc rối khi tung sản phẩm của họ ra mà không dừng lại để thử nghiệm mặt hàng
mới. Quản lý vỏ thép, giải quyết một số thất vọng, giờ đây yêu cầu các hệ thống nội
thất văn phòng mới phảitriệt đểthử nghiệm trongvăn phòng người dùng cuối.

Cuối cùng, hầu hết các phương pháp dự báo phổ biến là ngoại suy và hoạt động tốt trên các sản
phẩm đã được thiết lập. Sản phẩm mới không có lịch sử. Ngay cả các phương pháp dự báo dường như
không có lịch sử (sử dụng các chỉ báo hàng đầu và mô hình nhân quả) cũng sử dụng các mối quan hệ
thành lập trong quá khứ.
274 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

Hành động của các nhà quản lý để xử lý những vấn đề này

Cho rằng chúng ta rất cần các phân tích tài chính và khó thực hiện các phân tích tốt,
vậy nhà quản lý phải làm gì?

Cải thiện quy trình sản phẩm mới hiện đang được sử dụng

Hầu hết những câu chuyện kinh dị được đưa ra trước đó từ báo chí thương mại đều khiến các nhà
quản lý của họ xấu hổ. Trong hầu hết chúng, một bước quan trọng đã bị bỏ qua. Trong một nỗ lực vội
vàng, hoặc để tận dụng niềm tin của ai đó làm việc trong hoặc xung quanh dự án, một giả định tồi tệ
đã được đưa ra. Ví dụ, New Coke đã được thử nghiệm nhiều về hương vị, nhưng khôngthị trường-thử
nghiệm—tức là, không ai thực sự được yêu cầu mua sản phẩm với cái tên mới đó, và chắc chắn không
ai được thông báo trong cuộc thử nghiệm rằng nếu New Coke được tung ra thị trường thì Classic Coke
sẽ bị loại bỏ ngay lập tức. Vì vậy, phản ứng dữ dội về cảm xúc khi mất Classic Coke đã hoàn toàn bị bỏ
qua. Khi lần đầu tiên ra mắt xe tải nhỏ vào đầu những năm 1980, Chrysler đã khôn ngoan hơn - họ biết
rằng người tiêu dùng có thái độ tiêu cực đối với xe tải nhỏ vì họ không thể nhìn thấy giá trị của nó cho
đến khi họ thực sự lái nó trong một thời gian. Vì vậy, Chrysler đảm bảo rằng khách hàng đã lái nó và
biết rằng, bất chấp kích thước của nó, nó hoạt động như một chiếc ô tô (vì nó đã và vẫn được chế tạo
trên nền tảng ô tô). Các chuyên gia sản phẩm mới hàng đầu ngày nay biết quy trình sản phẩm mới tốt,
nhưng nhiều người khác thì không. Họ thiếu thông tin và không nhận ra điều đó. Tất cả các biểu mẫu
tiêu chuẩn sẽ không bù đắp cho những thiếu sót của các phần dữ liệu chính.

Sử dụng khái niệm vòng đời của phân tích tài chính
Các công ty đôi khi sai lầm khi tập trung phân tích tài chính của họ vào một điểm cụ thể, có lẽ là một
giai đoạn trong một hệ thống theo từng giai đoạn. Điểm đó thường ở ngay vị trí của chúng ta trong
cuốn sách này, ở chế độ toàn màn hình. Một thời điểm phổ biến khác là sau đó, gần nơi phải thực hiện
một số cam kết tài chính quan trọng—ví dụ: xây dựng một nhà máy hoặc phát hành một chương trình
giới thiệu tiếp thị tốn kém. Các nhà quản lý nói về một điểm không thể quay lại. Đó thực sự là một giai
đoạn, một rào cản và các nhà quản lý sản phẩm mới có thể mất hàng tuần để chuẩn bị cho cuộc họp.

Nhưng cả hai trường hợp đều được phóng đại. Công việc kỹ thuật có thể bắt đầu mà không buộc công ty
phải trả một khoản chi phí kỹ thuật khổng lồ. Việc xây dựng một nhà máy thường có thể tránh được bằng
cách ký hợp đồng sản xuất sớm hoặc bằng cách xây dựng một hệ thống thí điểm lớn để tiếp thị thử nghiệm
trong một đợt giới thiệu hạn chế.
Sẽ tốt hơn nhiều nếu các nhà quản lý xem dự án của họ như một vật thể sống—một
điểm mấu chốt được tạo ra dần dần, trong suốt vòng đời của dự án, không bao giờ chính
xác hoàn toàn, ngay cả sau khi hạng mục được đưa ra (xem Hình 11.6). Điều lệ đổi mới sản
phẩm chỉ được chấp nhận vì ban quản lý tin rằng các công nghệ kết hợp và cơ hội thị
trường phù hợp tốt với nhau và với công ty. Một PIC mô tả sân nhà nơi chúng ta không
bao giờ chắc chắn về tỷ số cuối cùng, nhưng là nơi chúng ta có thể giành chiến thắng. Kết
quả thử nghiệm khái niệm cũng không đảm bảo thành công về mặt tài chính, nhưng có
thể nói rằng chúng tôi đã tiến thêm một bước—người dùng dự kiến đồng ý rằng có nhu
cầu về thứ gì đó giống như khái niệm của chúng tôi và muốn thử một số thứ. Thử nghiệm
sử dụng thực tế ban đầu với nguyên mẫu cũng sẽ không đảm bảo thành công, nhưng nó
có thể cho biết những người dùng dự định thích những gì họ nhìn thấy.
 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính275

HÌNH 11.6
Tài chính 5
100% 4 100
Phân tích như một
Sinh vật sống: 3
Vòng đời sự hoàn thiện
đánh giá của tài chính
phân tích
2
1

100%
Cơ hội Ý tưởng Ý tưởng/ Sự phát triển Phóng Phần còn lại của

nhận biết thế hệ dự án Tiếp thị kỹ thuật cuộc sống thị trường
và sự đánh giá
lựa chọn

1 kiểm tra khái niệm 3 Thử nghiệm sử dụng sản phẩm 5 Quyết định của người dùng cuối

2 Toàn màn hình 4 kiểm tra thị trường

nhưng họ có thể đánh giá xem mặt hàng mới có được người dùng cuối tiềm năng chú ý hay không và
mặt hàng đó có được dùng thử hay không. Nếu nó giao hàng, nó sẽ bán được và nếu việc sản xuất có
thể làm những gì nó cảm thấy có thể, thì mặt hàng đó sẽ có lãi. Và như thế. Điều tốt nhất chúng ta có
thể làm tại bất kỳ thời điểm nào là đặt câu hỏi liệu tiến độ cho đến nay có phù hợp với vòng đời thành
công hay không.
Phân tích tài chính cũng vậy – chúng ta đang ở đâu hôm nay, những gì chúng ta biết vào thời điểm
này có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận không, có lý do gì để thay đổi những dự đoán trong quá khứ
của chúng ta không? Một số nhà phân tích tài chính hiện nay thích thiết lập các bảng tài chính đầy đủ
ngay từ đầu và sau đó so sánh tiến độ với các bảng tính đó. Nhiều ô trống lúc đầu, nhưng sẽ được điền
vào khi chúng ta biết chúng. Nhưng con số lợi nhuận ở cuối trang không phải là hiện tạidự báo, chỉ
hiện tạibàn thắng.Miễn là tiến độ hiện tại phù hợp với những mục tiêu đó, chúng tôi sẽ tiếp tục. Một
thử nghiệm hương vị cola thành công không phải là một chỉ số đáng tin cậy về thử nghiệm cuối cùng
của người tiêu dùng. Nếu chúng tôi được dùng thử, bài kiểm tra hương vị cho biết rất có thể chúng tôi
sẽ kinh doanh lặp lại.
Khái niệm vòng đời của phân tích tài chính cho phép chúng ta tránh thiết lập các hệ thống mà các
quyết định quyết định hay không dựa trên một dự báo doanh thu hoặc một dự báo chi phí.

Giảm sự phụ thuộc vào dự báo kém

Nếu khó đưa ra các dự báo về doanh thu và lợi nhuận, có cách nào để tránh phải thực hiện
chúng không? Có, một số và nhiều công ty sử dụng chúng, mặc dù có sự đề phòng.

Dự đoán những gì bạn biết

Đây thực sự là một thái độ đối với dự báo. Tại sao phải cố gắng dự báo những gì mọi người trên thị
trường sẽ làm, nếu không có cách nào hợp lý để chúng ta có thể làm như vậy? Một khoảng trống trong
bảng tính có thể được điền vào bằng một loạt các ước tính để xem điểm sai sót nằm ở đâu. Nếu điều
đó rất khó xảy ra, thì hãy tiếp tục.

Phê duyệt tình huống, không phải số

Đây là một biến thể của những gì đã được đề cập trước đó. Phân tích để tìm ra các yếu tố thành công là gì,
sau đó tìm xem liệu tình huống có mang lại cho họ những yếu tố đó hay không. Nếu vậy, hãy tiếp tục,
276 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

biết rằng thành công sẽ đến dù chúng ta không biết là bao nhiêu. Một ví dụ cực đoan
về điều này đã từng xảy ra khi một phó chủ tịch tiếp thị được yêu cầu dự đoán xem
ông ta sẽ làm gì nếu có thể xin được giấy phép sử dụng nhãn hiệu Coca-Cola trên
một dòng sản phẩm mới. Câu trả lời của anh ấy là, ngay bây giờ tôi không biết,
nhưng với nhãn hiệu đó, vấn đề chỉ là bao nhiêu, không phải là liệu.
Một cách đặt cược vào một tình huống tương tự như đua ngựa; một số người đặt cược
vào nài ngựa chứ không phải ngựa (họ có thể tìm hiểu rất ít về người đó). Nhiều công ty
“đặt cược” vào một nhà khoa học hàng đầu, lực lượng bán hàng, nhãn hiệu hoặc danh
tiếng.
Một biến tình huống khác làKhả năng lãnh đạo. Một số công ty khuyến khích cáchệ thống vô địch.
Họ mong đợi các nhà vô địch vượt qua hệ thống tài chính hạn chế. Điều này tạo ra một phương pháp
kỳ lạ nhưng rất khả thi trong việc đánh giá các nhóm và các nhà lãnh đạo của họ, thay vì đánh giá các ý
tưởng mà họ đưa ra. Những công ty này không tìm kiếm những sản phẩm mới tuyệt vời; họ tìm kiếm
những khái niệm mà họ có thểquản lýthành những sản phẩm mới tuyệt vời. Bạn có thể đã nghe nói về
nhà sản xuất phim xây dựng đội ngũ nhân viên gồm những người sáng tạo xuất sắc và phụ thuộc vào
họ để làm nên điều kỳ diệu với những kịch bản thông thường. Thay vào đó, một đối thủ cạnh tranh
đầu tư vào các kịch bản hàng đầu. Nhưng cả hai đều tránh sự cần thiết phải dựa vào các dự báo và
phân tích tài chính phức tạp.
Những người thích câu cá làm điều này mọi lúc; họ chi rất nhiều tiền để tìm và tiếp cận
những dòng cá hồi hàng đầu. Một người quản lý gần đây đã nói: “Nếu có một dòng cá hồi
tốt với nhiều cá hồi trong đó và một người câu cá giỏi với thiết bị tốt, chúng tôi không cần
một kế toán viên cho biết chúng tôi sẽ câu được bao nhiêu cá. Bất cứ điều gì xảy ra sẽ tốt
thôi.” Chiến lược này không phải là folksy như nó có vẻ. Một công ty phải biết những yếu
tố thành công trong bất kỳ tình huống nào. Một trong hai nhà sản xuất phim đó có thể sai.
Lưu ý cách người quản lý bao gồm dòng cá hồi, người câu cá,vàcác thiết bị tốt.

Nhớ lại từ Chương 8 hai lỗ hổng dẫn đến thành công được Campbell Soup xác định:
hương vị của món súp và chi phí sản xuất. Tên và kỹ năng của họ có thể vượt qua bất kỳ
hạn chế nào khác. Dự báo chính xác là không cần thiết theo chiến lược này, nhưng chắc
chắn về hương vị và chi phí là cần thiết.

Cam kết với Chiến lược Phát triển và Tiếp thị Chi phí thấp
Đôi khi một công ty có thể thực hiện kiểu đổi mới sản phẩm mà một số người gọi là sản phẩm
tạm thời. Phát triển một loạt các mặt hàng mới khác rất ít so với những mặt hàng hiện có trên
thị trường, đưa chúng vào thị trường mà không cần phô trương và xem người dùng cuối mua
lại mặt hàng nào. Bỏ những người không tìm thấy lợi. Các nhà sản xuất hàng điện tử của Nhật
Bản và Hàn Quốc làm điều này thường xuyên, với Sony và Samsung giới thiệu hàng trăm mặt
hàng mới trong một năm; thậm chí có những thành phố ở Nhật Bản nơi các công ty giới thiệu
thực phẩm của họ và vì người tiêu dùng biết điều này nên chi phí tiếp thị có thể được giữ ở mức
thấp.

Tiếp tục với các dự báo hợp lý nhưng chuẩn bị để xử lý các rủi ro
Chiến lược này đặc biệt thu hút các nhà quản lý cảm thấy việc kinh doanh đang bị “tê
liệt do phân tích”. Có rất nhiều cách để đưa rủi ro trở lại đổi mới sản phẩm trong khi
vẫn quản lý nó tốt. Một cách tiếp cận là cô lập hoặc vô hiệu hóa những người chỉ trích
nội bộ (lý do mạnh mẽ để thiết lập ma trận dự án và các nhánh phụ).
 chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính277

HÌNH 11.7
tính toán phần trăm trở lại

cái mới
Các sản phẩm tỷ lệ yêu cầu
tỷ lệ bắt buộc trả lại
của sự trở lại
Giá trị của

thủ đô

Rủi ro

Trung bình Rủi ro trên một

rủi ro của cụ thể

hãng đề xuất
sản phẩm

Giải thích: Tỷ suất sinh lợi yêu cầu (rào cản) = Chi phí vốn + Phần bù rủi ro cho sản
phẩm mới.

Một cách tiếp cận khác trì hoãn phân tích tài chính cho đến sau này trong quá trình phát
triển. Một công ty nhận ra rằng họ đã liên tục giết chết những ý tưởng sản phẩm mới tốt bằng
cách yêu cầu phân tích tài chính chính xác tại thời điểm sàng lọc. Nó không có dữ liệu. Một chiến
lược khác là sử dụng các buổi giới thiệu thử nghiệm thị trường (xem Chương 18). Nếu một bản
phân tích tài chính có vẻ yếu kém, nhưng ý tưởng lại có vẻ hợp lý, hãy thử nó ở một quy mô hạn
chế để xem giải pháp có thể nằm ở đâu. Suy nghĩ này có thể vi phạm một số lý thuyết quản lý
phổ biến (ví dụ: các nhóm được trao quyền), nhưng đôi khi nó có thể cần thiết.
Ngày nay, quản lý rủi ro là một lĩnh vực chính, vì chúng ta biết rằng kinh doanh cần rủi ro
như một nguồn lợi nhuận. Hình 11.7 cho thấy tình huống rủi ro mà các nhà quản lý sản phẩm
mới phải đối mặt trong quá trình đánh giá của họ—họ biết sản phẩm của mình sẽ mang lại
nhiều rủi ro hơn rủi ro trung bình của công ty, nhưng rủi ro là bao nhiêu? Về mặt khái niệm,
Hình 11.7 gợi ý rằng dự án mới dự kiến càng rủi ro thì lợi nhuận càng cao.tỷ suất sinh lời yêu
cầu nhưng trong thực tế có thể khó đưa các số thực vào biểu đồ.
Các nhà quản lý sản phẩm có thể mượn từ lý thuyết định giá quyền chọn để đưa ra
quyết định ban đầu về các khái niệm sản phẩm.Phân tích quyền chọn thựccó thể được
sử dụng để ước tính giá trị hiện tại ròng của một sản phẩm mới khi nó vẫn đang ở giai
đoạn ý tưởng. Nó giải thích cho thực tế là vẫn còn những điều chưa biết ở giai đoạn đầu
này và công ty có thể cần phải từ bỏ dự án vào một thời điểm nào đó trong tương lai khi có
thêm thông tin và sự không chắc chắn giảm đi.16Xem xét ví dụ chi tiết trong

Để có một cuộc thảo luận tốt về phân tích quyền chọn thực trong đánh giá tài chính của các khái niệm sản phẩm,
16

hãy xem Edward Nelling, “Options and the Analysis of Technology Projects,” trong VK Narayanan và Gina C.
O'Connor (eds.),Bách khoa toàn thư về công nghệ & quản lý đổi mới(Chichester, Vương quốc Anh: John Wiley, 2010),
Chương 8.