Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

222 Phần Ba Ý tưởng/Đánh giá dự án

HÌNH 9.1 Định dạng thử nghiệm ý tưởng—Mô tả bằng lời đơn giản về sản phẩm và lợi ích chính của nó

Một nhà sản xuất nước giải khát lớn muốn biết phản ứng của bạn về ý tưởng cho một loại nước giải khát dành cho người ăn kiêng mới. Vui
lòng đọc phần mô tả bên dưới trước khi trả lời các câu hỏi.

Nước ngọt ăn kiêng mới

Đây là một loại nước giải khát thơm ngon, có ga làm dịu cơn khát, sảng khoái và làm cho miệng sảng khoái với một
sự pha trộn hương vị thú vị của cam, bạc hà và chanh.
Nó giúp người lớn (và cả trẻ em) kiểm soát cân nặng bằng cách giảm cảm giác thèm đồ ngọt và đồ ăn vặt giữa các bữa ăn.
Và trên hết, nó hoàn toàn không chứa calo. Có
dạng lon hoặc chai 12 ounce và có giá 60¢ mỗi chai.

1. Bạn có nghĩ loại nước ngọt dành cho người ăn kiêng này sẽ khác như thế nào so với các sản phẩm hiện có
trên thị trường có thể so sánh với nó?
Rất khác nhau
Hơi khác
hơi khác
Không khác chút nào

2. Giả sử bạn đã thử sản phẩm được mô tả ở trên và thích nó, bạn nghĩ mình sẽ mua nó thường xuyên như thế nào?
Kiểm tra một
Hơn một lần một tuần Khoảng

một lần một tuần Khoảng hai lần

một tháng Khoảng một lần một

tháng Ít thường xuyên hơn

Sẽ không bao giờ mua nó

Nguồn: NFO Research, Inc., Toledo, Ohio, hiện là một phần của TNS, một công ty thông tin thị trường toàn cầu. Xem www.tns-global.com.

những người trả lời.10Tất cả các kỹ thuật thử nghiệm khái niệm mà chúng ta thảo luận ở đây thường được sử
dụng để phát triển sản phẩm giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, mặc dù trong những trường hợp đó, điều
đặc biệt quan trọng là phải cung cấp các bản phác thảo, mô hình và/hoặc các phiên bản khác của khái niệm
sao cho có thể tạo ra các phản ứng khách quan, có ý nghĩa thu được.11
Hình 9.1 cho thấy một ví dụ về định dạng tường thuật. Một số người thích trình
bày rất ngắn gọn, chỉ đưa ra những thuộc tính tối thiểu và để người trả lời đưa ra
những thuộc tính bổ sung. Những người khác thích mô tả đầy đủ, tiếp cận những gì
sơ đồ hoặc nguyên mẫu sẽ cung cấp.
Hình vẽ, sơ đồ và phác thảo bao gồm một cách thứ hai để trình bày các khái niệm cho
người trả lời. Hình 9.2 minh họa việc sử dụng một bản vẽ. Các bản vẽ và những thứ tương
tự thường phải được bổ sung bằng một tuyên bố tường thuật về khái niệm này.

10Gavin Lees và Malcolm Wright, “Ảnh hưởng của việc hình thành ý tưởng đối với điểm kiểm tra ý

tưởng,” Tạp chí quản lý đổi mới sản phẩm,21(6), tháng 11 năm 2004, trang 389–400.
11Ronald L. Paul, “Đánh giá ý tưởng và khái niệm cho các sản phẩm mới từ doanh nghiệp đến doanh
nghiệp,” trong M. Rosenau, A. Griffin, G. Castellion, và N. Anscheutz (eds.),Cẩm nang PDMA về phát triển
sản phẩm mới(New York: John Wiley, 1996), trang 207–216.
 chương chínThử nghiệm khái niệm223

HÌNH 9.2
Kiểm tra khái niệm
Sữa rửa tay aerosol
Định dạng-
Sữa rửa tay cô đặc lon cỡ lớn
bằng lời nói
giúp loại bỏ hoàn toàn những
Sự mô tả vết bẩn còn sót lại
cộng với Phác thảo
mùi khó chịu do xử lý cá, hành,
tỏi, nước đánh bóng đồ đạc, v.v.
Không phải mùi che phủ! Chỉ cần
nhấn nút và xịt trực tiếp lên tay,
chà xát trong vài giây và rửa sạch
dưới vòi nước. Bình xịt 24 ounce
sẽ dùng được trong nhiều tháng
và có thể dễ dàng cất giữ. Chi phí
$2,25.

1. Bạn sẽ quan tâm đến việc mua sản phẩm được mô tả ở trên như
thế nào nếu nó có sẵn tại siêu thị của bạn?
Kiểm tra phản hồi trong
một vật mẫu (%)
Tôi chắc chắn sẽ mua Tôi chắc 5%
chắn sẽ mua Tôi có thể mua 36%
hoặc có thể không mua Tôi có 33%
thể sẽ không mua Tôi chắc 16%
chắn sẽ không mua 10%
Tổng cộng 100%

Lưu ý: Những tỷ lệ phần trăm phản hồi giả định này chỉ nhằm mục đích minh họa.
Nguồn: NFO Research Inc., Toledo, Ohio, hiện là một phần của TNS, một công ty thông tin thị trường toàn cầu. Xem www.tns-global.com.

Hình 9.2 cũng cho thấy kết quả có thể trông như thế nào. Như được hiển thị, 5% số người
được hỏi cho biết họ chắc chắn sẽ mua sản phẩm và 36% cho biết họ có thể sẽ mua, vì vậy
điểm số của hai hộp hàng đầu là 5136541 phần trăm. Lưu ý rằng trong khi Hình 9.1 và 9.2
trình bày các bài kiểm tra khái niệm cổ điển được thực hiện qua thư, thì rõ ràng những
tuyên bố khái niệm này có thể được chuyển đổi thành bài kiểm tra trực tuyến với độ khó
tối thiểu.
Nguyên mẫu hoặc mô hình là hình thức tuyên bố ý tưởng thứ ba, tốn kém hơn vì phải
đưa ra nhiều quyết định về sản phẩm mới để biến nó thành nguyên mẫu. Bất cứ ai xây
dựng một nguyên mẫu ban đầu sẽ đưa ra nhiều quyết định về vật phẩm có lẽ nên được
mở vào thời điểm sớm này. Nguyên mẫu chỉ hữu ích trong những tình huống đặc biệt,
chẳng hạn như với các sản phẩm thực phẩm dễ chế biến hoặc, ở một khía cạnh khác, với
các khái niệm phức tạp đến mức người mua không thể phản ứng nếu không có nhiều kiến
thức hơn một câu chuyện đơn giản. Một công ty ở Canada đang cố gắng thu hút phản ứng
đối với khái niệm về một đơn vị khám bệnh lưu động sẽ được đưa đến các văn phòng công
ty khác nhau để tiến hành khám. Câu trả lời là xây dựng một mô hình nhỏ của đơn vị, hiển
thị cách bố trí, thiết bị, v.v.12

Robert G. Cooper,Giành chiến thắng ở sản phẩm mới, tái bản lần thứ 3. (Cambridge, MA: Perseus Publishing,
12

2001), tr. 162.

224 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Loại định dạng khái niệm thứ tư, thực tế ảo, nắm bắt được những ưu điểm của nguyên
mẫu mà không có hầu hết các nhược điểm. Steelcase, công ty cung cấp văn phòng, có một
hệ thống phần mềm cho phép họ xây dựng hầu như các hình ảnh ba chiều về khái niệm
văn phòng. Người được phỏng vấn thực sự có thể đi quanh phòng, nhìn mọi thứ từ mọi
góc độ.13Câu hỏi thực sự là “Cần làm gì để truyền đạt cho người mua những gì chúng ta
đang nghĩ?” Từ thời điểm đó, vấn đề đặt ra là chi phí của màn hình hiển thị tốt hơn so với
nhu cầu về thông tin đó trong việc đưa ra dự báo về ý định mua hàng. Đối với đồ nội thất
văn phòng, hầu hết người mua muốn có nhiều chi tiết, nhưng đối với sữa chua có vị củ cải,
một câu có thể sẽ hiệu quả.14

Báo cáo khái niệm được thương mại hóa và phi thương mại hóa
Một quyết định cần được đưa ra ở đây là liệu có nên trình bày mộtthương mại hóahoặc
tuyên bố khái niệm phi thương mại hóa.So sánh hai tuyên bố khái niệm này:

Light Peanut Butter, một phiên bản ít calo của bơ đậu phộng tự nhiên có thể cung cấp một chất bổ sung
ngon miệng cho hầu hết các chế độ ăn kiêng.

Các nhà khoa học của General Mills đã phát hiện ra một phương pháp mới tuyệt vời để đánh thức chế độ ăn
kiêng của bạn—một phiên bản ít calo của bơ đậu phộng phổ biến. Vẫn ngon hơn bao giờ hết và được sản xuất
theo quy trình tự nhiên, Bơ đậu phộng nhẹ mới của chúng tôi sẽ phù hợp với hầu hết các chế độ ăn kiêng kiểm
soát cân nặng đang được sử dụng hiện nay.

Đầu tiên là một tuyên bố khái niệm phi thương mại hóa (hoặc mộttước mô tả), chỉ trình
bày sự thật (điều này thậm chí có thể ở dạng gạch đầu dòng); thứ hai là một tuyên bố khái
niệm thương mại hóa (hoặc mộttrang trí mô tả) nghe giống như cách sản phẩm sẽ thực sự
được quảng bá hoặc quảng cáo cho khách hàng. Không rõ ràng là hình thức này tốt hơn
hình thức kia.15Do sự tương đồng của chúng với bản sao quảng cáo, một số người nói rằng
các tuyên bố được thương mại hóa sẽ tạo ra các đánh giá khách hàng thực tế hơn (nghĩa là
được chấp nhận nhiều hơn); tuy nhiên, viết quảng cáo tốt hay kém có thể làm sai lệch kết
quả. Một số ủng hộ hình thức phi thương mại; họ tranh luận, tại sao lại đánh giá quảng
cáo khi tất cả những gì chúng ta muốn vào lúc này là phản ứng với khái niệm này?16

Không phải hình thức làtốt hơnhơn cái kia, và nhiều nhà quản lý chỉ đơn giản là đi đến một thỏa
hiệp: việc bán hàng nhẹ nhàng tạo lợi thế cho các bên liên quan bằng ngôn ngữ đã quen. Một số học
viên nói rằng điều quan trọng nhất là giữ cho ý tưởng đơn giản, rõ ràng và thực tế, và không quảng
cáo quá mức về khái niệm này. Ngoài ra, nếu thử nghiệm một số khái niệm, hãy

Thông tin từ William Miller, giám đốc nghiên cứu và phát triển kinh doanh, tại hội nghị của
13

Hiệp hội quản lý và phát triển sản phẩm ở Southfield, Michigan, tháng 1 năm 1995.
Trên thực tế, Sữa chua thực vật Green Giant với bốn “hương vị” (dưa chuột, củ cải đường, cà chua và salad vườn)
14

đã đạt điểm cao trong các bài kiểm tra khái niệm (87% hai hộp trên cùng). Nhưng công ty không thể cung cấp
những gì mà khái niệm này hứa hẹn với người tiêu dùng (nó có giòn không?). Điều này đã thất bại trên thị trường.

G. Lees và M. Wright, “Tác động của việc hình thành khái niệm đối với điểm kiểm tra khái niệm,”Tạp
15

chí quản lý đổi mới sản phẩm, 21(6), trang 389–400.

Jeffrey B. Schmidt, “Ma trận lựa chọn khái niệm,” trong Jagdish N. Sheth và Naresh K.
16

Malhotra, Wiley International Encyclopedia of Marketing, Tập 5, Quản lý và đổi mới sản phẩm
(West Sussex, UK: John Wiley, 2011), tr. 27.
 chương chínThử nghiệm khái niệm225

nhất quán: không trộn lẫn các tuyên bố khái niệm thương mại với phi thương mại và
không trộn lẫn các khái niệm hoàn toàn mới với những cải tiến nhỏ.17

Cung cấp thông tin cạnh tranh

Tất cả các loại khách hàng biết về các sản phẩm hiện tại của họ và các lựa chọn khác ít hơn
nhiều so với những gì chúng ta mong muốn. Một khái niệm mới có thể mang lại lợi ích mà
khách hàng không nhận ra là mới. Một giải pháp là cung cấp bảng dữ liệu đầy đủ về từng sản
phẩm cạnh tranh. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý sản phẩm mới không muốn quá tải tuyên bố
khái niệm; nó khuếch tán thông điệp và gây nhầm lẫn cho khách hàng.

Giá bán

Một vấn đề khác xoay quanh việc có nên đặt giá trong tuyên bố khái niệm hay không. Các
ví dụ trong Hình 9.1 và 9.2 đều đề cập đến giá cả. Một số người phản đối, nói rằng phản
ứng đối với khái niệm này là mong muốn chứ không phải giá của nó. Tuy nhiên, giá là một
phần của sản phẩm (thực ra là một thuộc tính của sản phẩm trong mắt khách hàng) và
người mua không thể cho biết ý định mua mà không biết giá. Một ngoại lệ xảy ra đối với
những khái niệm phức tạp đó (ví dụ: xe khám sức khoẻ, ở trên) đòi hỏi nhiều quyết định
trước khi biết được chi phí.

Xác định nhóm người trả lời

Chúng tôi muốn phỏng vấn bất kỳ và tất cả những người sẽ đóng vai trò quyết định liệu
sản phẩm có được mua hay không và làm thế nào để cải thiện nó. Khi Cơ quan Thử
nghiệm Len New Zealand đưa ra một dịch vụ thử nghiệm len mới, cơ quan này phải thử
nghiệm khái niệm này với ba cấp độ trong kênh của mình—các nhà môi giới bán len thô,
những người làm sạch len và chuẩn bị vận chuyển, và các nhà xuất khẩu là những người
bán len cho các nhà sản xuất.18Một công ty xi măng đã tạo ra một khái niệm mới về xi
măng để sử dụng trong xây dựng, đã phải xin lời khuyên từ các nhà sản xuất gạch, nhà
sản xuất vách ngăn, kiến trúc sư, nhà xây dựng, nhà thiết kế và cơ quan quản lý, cùng với
những người khác, ngoài những người sẽ mua các tòa nhà. . Một số sản phẩm công
nghiệp có thể liên quan đến 5–10 người khác nhau tại mỗi điểm mua và hàng tiêu dùng
lâu bền thường liên quan đến nhiều người. Tuy nhiên, loại bơ đậu phộng được đề cập ở
trên có thể chỉ được thử nghiệm với một người trong gia đình—người mua hàng trong gia
đình—hoặc có thể không?
Giải pháp là suy nghĩ vềcác bên liên quan—bất kỳ cá nhân hoặc tổ chức nào có cổ
phần trong sản phẩm được đề xuất. Các thùng rác sản phẩm mới của chúng tôi chứa
đầy những sản phẩm có ý nghĩa đối với người dùng cuối nhưng không thể tiếp cận
họ—ví dụ: khi các kỹ sư vệ sinh chuyên nghiệp từ chối xác nhận một hệ thống xử lý
nước mới.

17Brian Ottum, “Phân tích thị trường,” trong KB Kahn, SE Kay, RJ Slotegraaf, và S. Uban (Eds.),

Cẩm nang PDMA về phát triển sản phẩm mới(Hoboken, NJ: John Wiley, 2013), Ch. 15, tr. 260;
xem thêm Ned F. Anscheutz, “Evaluating Ideas and Concepts for New Consumer Products,”
trong M. Rosenau, A. Griffin, G. Castellion, và N. Anscheutz (eds.),Cẩm nang PDMA về phát triển
sản phẩm mới(New York: John Wiley, 1996), trang 195–206.
18Arch G. Woodside, R. Hedley Sanderson, và Roderick J. Brodie, “Thử nghiệm chấp nhận một dịch

vụ công nghiệp mới,”Quản lý tiếp thị công nghiệp17(1), tháng 2 năm 1988, trang 65–71.
226 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Tiếp cận đầy đủ những người có ảnh hưởng này nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó phức tạp và
tốn kém. Một số người cố gắng tìm kiếm một số lượng nhỏ người dùng chính (xem Chương 4),
hoặc những người có ảnh hưởng hoặc những người dùng lớn. Cách tiếp cận này giúp tiết kiệm
một số tiền và nhận được nhiều lời khuyên từ chuyên gia hơn nhưng thường không phản ánh
được những điểm khác biệt chính (và những hiểu lầm) trên thị trường. Nó dường như là một kỹ
thuật dành cho những tình huống có sự hiểu biết, nhận thức hay sở thích đúng đắn. Tất nhiên,
chúng ta phải luôn đề phòng những người chỉ trích, những người có lý do để phản đối khái
niệm này. Một nhà phát triển đã nghĩ ra một thiết bị đọc điện tâm đồ và cần phản ứng của các
bác sĩ tim mạch, nhưng xung đột lợi ích rõ ràng khiến cuộc phỏng vấn trở nên khó khăn.

Một số người sản phẩm mới, nhận thức được rằng trước tiên họ sẽ phải thu hút sự quan tâm của những người đổi
mới và những người chấp nhận sớm trên thị trường, nên chỉ tập trung thử nghiệm khái niệm của họ vào họ. Nếu
nhóm này quan tâm, thì tốt nhất là những người khác cũng sẽ quan tâm.

Chọn tình huống phản hồi

Có hai vấn đề trong tình huống trả lời: (1) phương thức tiếp cận người trả lời và
(2) nếu là cá nhân, nên tiếp cận cá nhân hay theo nhóm.
Hầu hết các thử nghiệm ý tưởng diễn ra thông qua tiếp xúc cá nhân—phỏng vấn trực tiếp.
Các mẫu khảo sát thường có khoảng từ 100 đến 400 người, mặc dù các mẫu công nghiệp
thường nhỏ hơn nhiều. Tiếp xúc cá nhân cho phép người phỏng vấn trả lời các câu hỏi và thăm
dò những lĩnh vực mà người trả lời đang thể hiện một ý tưởng mới hoặc chưa rõ ràng. Các ví dụ
ở đầu chương này cho thấy rằng liên hệ qua thư thường được sử dụng thay vì liên hệ cá nhân,
và các công ty cũng đã sử dụng điện thoại và Internet như những phương tiện khác, ít tốn kém
hơn để tiến hành các thử nghiệm này.
Một số nhà cung cấp dịch vụ nghiên cứu cung cấp dịch vụ phỏng vấn trong đó khách hàng có thể
gửi ý tưởng sản phẩm trên cơ sở chia sẻ chi phí. Trong chương trình Omnibus tại Moskowitz Jacobs,
một cơ sở thử nghiệm trung tâm được trang bị đầy đủ sẽ tiến hành các đợt phỏng vấn định kỳ, mang
lại 100 cuộc phỏng vấn với chi phí cho mỗi khái niệm khoảng 3.000 USD. Các công ty nghiên cứu khác
sử dụng cửa hàng giả ở những vị trí trống tại trung tâm mua sắm.
Vấn đề thứ hai liên quan đến cá nhân so với nhóm. Cả hai đều được sử dụng rộng rãi. Các
nhóm (trong trường hợp này là các nhóm tập trung) là tuyệt vời khi chúng tôi muốn người trả
lời nghe và phản ứng với nhận xét của người khác và nói về cách sản phẩm sẽ được sử dụng.

Các phương pháp mới hơn cho phép đánh giá gần như tức thời một số lượng lớn các khái
niệm sản phẩm. Một trong những kỹ thuật như vậy,khảo sát phản ứng thời gian thực, kết hợp
các tính năng tốt nhất của các cuộc khảo sát và nhóm tập trung và đã tỏ ra hữu ích trong việc
sàng lọc các khái niệm sản phẩm tiêu dùng mới. Tóm lại, khoảng 100 người tham gia quan sát
thông tin về giá, định vị và thuộc tính về khái niệm này, có thể thông qua một quảng cáo mô
phỏng. Người điều hành hướng dẫn người trả lời thông qua một bài tập trên máy tính, trong đó
họ sử dụng bàn phím để nhập ý định mua hàng, phản hồi về giá đề xuất và dữ liệu tương tự
bằng cách sử dụng thang điểm 11. Các phản hồi được gửi đến một máy tính trung tâm nơi
chúng có thể được đọc trực tiếp, trong thời gian thực, bởi người điều hành và khách hàng. Dựa
trên những kết quả ban đầu này, người điều hành có thể phát triển các câu hỏi mở ban đầu và
hỏi chúng trong khi người trả lời vẫn có mặt. Các câu trả lời cho các câu hỏi mở có thể gợi ý các
khái niệm hoặc kết hợp thuộc tính hoàn toàn mới, mà sau đó người trả lời có thể đánh giá thêm.
Tỷ lệ phản hồi là
 chương chínThử nghiệm khái niệm227

hầu như được đảm bảo; hàng trăm câu hỏi có thể dễ dàng được hỏi trong một phiên kéo
dài ba giờ bằng bàn phím; và hàng chục khái niệm có thể được đánh giá trong một phiên
duy nhất (do đó giảm số lượng phiên cần thiết).19Một kỹ thuật tương tự khác hiện được sử
dụng trong đánh giá khái niệm là sử dụng phần mềm hệ thống hỗ trợ nhóm (GSS) (xem
Chương 5) trong bối cảnh nhóm tập trung và để những người tham gia phản ứng với các
phiên bản khác nhau của sản phẩm. Đối với bình xịt rửa tay trong Hình 9.2 làm ví dụ, có
thể thử các loại bình xịt, kích cỡ gói, mức độ hiệu quả và mức giá khác nhau. Các câu trả lời
của nhóm có thể được tính trung bình và ngay lập tức hiển thị ở phía trước của căn phòng,
và các ý tưởng hay có thể được chọn và thậm chí cải thiện.

Chuẩn bị trình tự phỏng vấn

Các tình huống phỏng vấn đơn giản nêu khái niệm sản phẩm mới và hỏi về độ tin cậy, ý định
mua hàng và bất kỳ thông tin nào khác mà họ muốn. Toàn bộ cuộc phỏng vấn có thể chỉ mất hai
hoặc ba phút cho mỗi khái niệm sản phẩm nếu mặt hàng đó là hàng hóa mới được đóng gói và
tất cả những gì chúng tôi thực sự muốn là câu trả lời về ý định mua hàng.
Thông thường chúng ta muốn nhiều hơn thế. Trong những trường hợp như vậy, đầu tiên chúng tôi
khám phá thực tiễn hiện tại của người trả lờitrong lĩnh vực liên quan, hỏi xem mọi người hiện đang cố
gắng giải quyết vấn đề của họ như thế nào, họ sử dụng những sản phẩm cạnh tranh nào và họ nghĩ gì
về những sản phẩm đó. Họ sẵn sàng thay đổi như thế nào? Họ muốn những lợi ích cụ thể nào? Họ
đang chi tiêu gì? Sản phẩm có đang được sử dụng như một phần của hệ thống không?

Thông tin cơ bản này giúp chúng tôi hiểu và diễn giảinhận xét về khái niệm
mới,được yêu cầu cho tiếp theo. Câu hỏi cấp thiết và quan trọng là, “Người trả lời
có hiểu khái niệm này không?” Với sự hiểu biết, sau đó chúng tôi tìm kiếm các
phản ứng khác:

Tính độc đáo của khái niệm. Liệu nó giải quyết một vấn đề?

Độ tin cậy của khái niệm. Họ thích khái niệm này đến mức nào.

Tầm quan trọng của vấn đề. Khả năng họ sẽ mua như thế nào?

Sự quan tâm của họ đối với khái niệm này. Phản ứng của họ với giá cả.

Nó có thực tế, thiết thực, hữu ích không? Các vấn đề họ nhìn thấy trong quá trình sử dụng.

Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến những thay đổi họ sẽ thực hiện trong khái niệm, chính xác
nó sẽ được sử dụng để làm gì và tại sao, những sản phẩm hoặc quy trình nào sẽ được thay thế
và những ai khác sẽ tham gia vào việc sử dụng mặt hàng đó.
Bạn có thể thấy rằng các dịch vụ có vấn đề ở đây. Một dịch vụ cung cấp một hình ảnh, một
cảm giác, hoặc một sự tiện lợi khó đo lường. Điều này gây khó khăn cho người trả lời trong việc
cung cấp thông tin hữu ích dọc theo các dòng vừa được liệt kê.

Lynne R. Kahle, Douglas B. Hall và Michael J. Kosinski, “Khảo sát phản hồi theo thời gian thực trong
19

nghiên cứu sản phẩm mới: Đã đến lúc,”Tạp chí Tiếp thị Người tiêu dùng,14(3), 1997, trang 234–248.
228 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Trong tất cả cuộc phỏng vấn này, hãy nhớ rằng chúng ta không tham gia một cuộc
thăm dò mà thay vào đó,khám phá những gì mọi người đang làm và suy nghĩ. Chỉ một số
câu hỏi sẽ ở dạng tiêu chuẩn để lập bảng. Mỗi khái niệm mới giải quyết một vấn đề rất cụ
thể (hoặc ít nhất là như vậy), và chúng tôi cần biết mọi người nghĩ gì về vấn đề đó trong
bối cảnh của khái niệm mới. Việc đặt câu hỏi quá trang trọng sẽ không đáng, trừ khi tiến
hành nhiều bài kiểm tra khái niệm trong đó có cơ sở dữ liệu để so sánh.

biến thể
Có các biến thể cho tất cả các thủ tục này. Quy trình trên giả định tiếp xúc trực tiếp với người
mua tiềm năng. Khảo sát phản hồi thời gian thực sử dụng GSS, đã thảo luận trước đó, có thể
cung cấp thông tin về ý định mua một cách hiệu quả khi các nhóm khách hàng phản hồi các khái
niệm sản phẩm được trình bày cho họ. Trong một ví dụ khác, Avon tiếp thị 50 sản phẩm mới cứ
sau 60 ngày, với chu kỳ phát triển ba tháng. Hai tuần một lần, họ gặp gỡ một số ngân hàng thử
nghiệm gồm 150 đại diện bán hàng của họ. Nhiều ý tưởng được chiếu bằng máy chiếu để họ
phản ứng nhanh. Xếp hạng mức độ hấp dẫn của chúng tương quan rất tốt với doanh số bán
hàng, trong một số trường hợp chính xác hơn dự đoán của thử nghiệm khái niệm người tiêu
dùng tại hiện trường. Một bộ quần áo phải được cắt để vừa với cơ thể và các cơ thể rất khác
nhau.
Cũng lưu ý rằng có những công ty nghiên cứu cung cấp đánh giá khái niệm như
một phần của gói dịch vụ phát triển sản phẩm của họ. Một ví dụ là Inno Suite Concept
Screener, một sản phẩm của TNS (www.tns-global.com).

Phân tích kết quả nghiên cứu

Rất nhiều công ty dựa vào điểm số hai hộp trên cùng đơn giản (hoặc hai hộp trên cùng cộng với 30
phần trăm, dựa trên kinh nghiệm trong ngành) khi thực hiện thử nghiệm ý tưởng. Đôi khi, cần thêm
thông tin. Chúng tôi không thể cho rằng tất cả khách hàng sẽ có cùng nhu cầu hoặc tìm kiếm những
lợi ích giống nhau khi mua hàng. Trên thực tế, thông qua phân khúc lợi ích,một công ty có thể xác
định những phân khúc thị trường chưa hài lòng và tập trung nỗ lực vào việc phát triển những ý tưởng
phù hợp lý tưởng với nhu cầu của những phân khúc này. Giờ đây, chúng tôi chuyển sự chú ý sang
những cách mà chúng tôi có thể xác định các phân khúc lợi ích trong thị trường mong muốn của mình
và phát triển các sản phẩm sẽ được ưa thích nhất bởi các phân khúc lợi ích chính.20

Xác định các phân đoạn lợi ích

Hãy quay lại ví dụ về áo tắm ở Chương 6. Hãy nhớ lại rằng, khi chúng tôi thu thập nhận thức của
người trả lời về các thương hiệu áo tắm hiện có, chúng tôi cũng yêu cầu họ đánh giá mức độ
quan trọng của từng thuộc tính trong việc xác định sở thích của họ đối với các thương hiệu. Này
xếp hạng tầm quan trọngcó thể được sử dụng để mô hình hóa các sở thích thương hiệu hiện
có và dự đoán các sở thích có thể có đối với các khái niệm mới.

20Lưu ý rằng, trong cách phân loại của chúng ta, lợi ích là một loại thuộc tính (những thuộc tính khác là tính
năng và chức năng). Các thuật ngữ “phân khúc lợi ích” và “phân khúc lợi ích” thường được sử dụng cho quy
trình được mô tả trong phần này và không được ngụ ý rằng chỉ có thể xem xét các thuộc tính loại lợi ích.
 chương chínThử nghiệm khái niệm229

HÌNH 9.3
Tầm quan trọng An ủi
Hiển thị bản đồ
Lợi ích
phân khúc
phân đoạn 3
phân đoạn 2

Thời trang
phân đoạn 1

Giả sử chỉ có hai thuộc tính để xem xét: sự thoải mái và thời trang. Có thể rất đơn giản để xác định
các phân đoạn lợi ích trên mộtbản đồ tầm quan trọngnhư trong Hình 9.3. Mỗi khách hàng được biểu
thị bằng một dấu chấm trong hình này, tùy theo tầm quan trọng mà cô ấy gán cho từng thuộc tính
trong số hai thuộc tính. Trong trường hợp đơn giản này, ba phân khúc lợi ích rõ ràng xuất hiện với quy
mô xấp xỉ bằng nhau: những khách hàng cho rằng chỉ sự thoải mái là quan trọng, những khách hàng
cho rằng chỉ riêng thời trang là quan trọng và những khách hàng cho rằng cả hai đều quan trọng.

Tuy nhiên, hiếm khi các phân khúc lợi ích được hình dung dễ dàng như vậy. Trong trường hợp này,
giống như hầu hết các trường hợp khác, có nhiều hơn hai thuộc tính quan trọng đối với khách hàng
trong việc hình thành sở thích của họ. Chúng ta cần chuyển sang một trong nhiều chương trình máy
tính có thể làmphân tích cluster,trong đó tập hợp các quan sát (trong trường hợp này là các cá nhân)
thành các nhóm tương đối đồng nhất trên bản đồ tầm quan trọng. Giống như phân tích nhân tố, phân
tích cụm cũng là một phương pháp giảm dữ liệu. Trong Chương 6, chúng ta đã biết rằng phân tích
nhân tố làm giảm khối dữ liệu bằng cách nhóm nhiều thuộc tính lại với nhau thành một số lượng nhỏ
các nhân tố cơ bản; phân tích cụm nhóm nhiều cá nhân lại với nhau thành một số lượng nhỏ các phân
khúc lợi ích.
Các tiêu chí và quy tắc ngón tay cái khác nhau có thể được sử dụng để chọn số lượng
cụm (phân khúc lợi ích) tốt nhất tồn tại trên thị trường vì không có câu trả lời chính xác
nào. Nói chung, phán đoán hoặc kinh nghiệm thực tế đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ,
trong trường hợp này, chúng tôi có thể cảm thấy khó có thể tồn tại nhiều hơn năm hoặc
sáu phân khúc lợi ích. Khi phân tích cụm được chạy trên dữ liệu tầm quan trọng của áo
tắm, một giải pháp thỏa đáng với ba phân đoạn lợi ích đã thu được. Về mặt khái niệm, nó
không quá khác so với Hình 9.3, mặc dù chúng ta đã xem xét nhiều thuộc tính hơn: Ba
cụm mà chúng ta thu được ít nhiều tương ứng với những cụm được mô tả trong hình đó.
230 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Bản đồ không gian chung

Bây giờ chúng ta có thể phủ các phân khúc lợi ích lên bản đồ nhận thức của mình (đã được xây dựng trước đó
trong Chương 6). Kết quả được gọi là mộtbản đồ không gian chung,và nó cho phép chúng tôi đánh giá sở
thích của từng phân khúc lợi ích đối với các khái niệm sản phẩm khác nhau. Bản đồ không gian chung có thể
được phát triển bằng cách sử dụng xếp hạng thương hiệu lý tưởng hoặc hồi quy sở thích.

Thương hiệu lý tưởng

Cách trực tiếp nhất là khiến khách hàng đánh giáthương hiệu lý tưởngtrên mỗi thuộc tính. Sử
dụng ma trận hệ số điểm yếu tố (mà chúng ta đã thu được trong Chương 6 từ nhận thức của các
thương hiệu hiện tại), chúng tôi chuyển đổi xếp hạng thương hiệu lý tưởng thành điểm yếu tố
và vẽ trực tiếp các vị trí thương hiệu lý tưởng trên bản đồ nhận thức. Các cụm cá nhân có thể
được phát hiện trực quan từ bản đồ này—mỗi cụm đại diện cho một phân khúc với thương hiệu
lý tưởng của riêng nó được đặt ở trung tâm của cụm. Hình 9.4 cho thấy một không gian chung
có thể trông như thế nào nếu tồn tại ba phân đoạn như trong Hình 9.3.
Các sở thích của từng phân khúc có thể được lấy từ Hình 9.4. Chúng tôi kỳ vọng thương
hiệu gần nhất với thương hiệu lý tưởng của một phân khúc sẽ được phân khúc đó ưa thích
hơn. Các mô hình ước tính thị phần thường giả định rằng thị phần mà các thương hiệu
khác nhau giành được tỷ lệ nghịch với bình phương khoảng cách từ thương hiệu đó đến
điểm lý tưởng: Kỹ thuật này làm cho các thương hiệu rất gần với lý tưởng được ưa thích
hơn.
Trong Hình 9.4, Phân khúc 1 có thể thích Sunflare hơn, trong khi Phân khúc 2 dường như hài
lòng với Aqualine hoặc Islands. Thương hiệu gần điểm lý tưởng nhất của Phân khúc 3 là
Molokai, nhưng không có thương hiệu nào thực sự gần như vậy. Do đó, một thương hiệu mới có
chất lượng cao cả về thời trang và tiện nghi sẽ có cơ hội giành được thị phần đáng kể từ các đối
thủ cạnh tranh.

HÌNH 9.4
Không gian chung An ủi
Hiển thị bản đồ 5
điểm lý tưởng nước biển
3
2

quần đảo
Molokai
Thời trang

1 2 3 4 5
giật gân
Mặt trời bùng phát

1
Các số dọc theo các trục biểu thị điểm yếu tố.
 chương chínThử nghiệm khái niệm231

HÌNH 9.5Hồ sơ phân khúc lợi ích

Bộ phận

Trải qua Màn biểu diễn Giá cả phải chăng Sự an toàn

Lợi ích người tìm kiếm thực dụng người tìm kiếm Màn biểu diễn Biết rõ

Cần chuyên chở **

Con người và
đồ đạc
hiệu suất tốt * ** *
Thực dụng ** *
An toàn * **
ưa thích SUV Hỗn hợp Sang trọng Màn biểu diễn xe mui trần

Phương tiện giao thông Màn biểu diễn

cách ưa thích Chuyến thăm Đọc Chuyến thăm web và mạng
tìm xe đại lý Khách hàng đại lý đại lý
Thông tin Báo cáo
Nam nữ 50/50 35/65 75/25 65/35 35/65
Độ tuổi trung bình 40 49 42 33 40
Bọn trẻ 80% 60% 30% 20% 50%
Thu nhập trung bình $70K $60K $85K $35K $60K

Lưu ý: ** Điểm yếu tố của cụm này làrấtcao cho lợi ích này.
* Điểm yếu tố của cụm này làtương đốicao cho lợi ích này.
Nguồn: Phỏng theo Brian Ottum, “Phân khúc thị trường để bạn có thể định vị thành công sản phẩm mới của mình,” trong A. Griffin và SM Somermeyer,
Sách công cụ PDMA 3 để phát triển sản phẩm mới,John Wiley & Sons, Inc., 2007, Ch. 7. In lại với sự cho phép của John Wiley & Sons, Inc.

Hình 9.5 cung cấp một sự phân chia đầy đủ về lợi ích của thị trường lái xe ô tô. Ở
bên trái là bốn lợi ích được xác định thông qua phân tích nhân tố: nhu cầu chuyên
chở người và đồ đạc, hiệu suất tốt, thiết thực và an toàn. Hình này cho thấy năm phân
khúc đã được xác định:

1.Người tìm kiếm kinh nghiệm:Mặc dù hiệu suất và sự an toàn là quan trọng, nhưng họ thực sự quan tâm
đến việc chuyên chở nhiều thứ.

2.thực dụng:Họ quan tâm chủ yếu đến giao thông vận tải thực tế.
3.Người tìm kiếm hiệu suất:Họ chỉ tìm kiếm những chiếc xe hiệu suất cao.
4.Hiệu suất phải chăng:Họ quan tâm đến hiệu suất mà còn về tính thực tiễn.

5.Nhận thức an toàn:Chỉ có lợi ích an toàn là quan trọng.

Hình vẽ sau đó cho thấy tất cả những thông tin này được ban quản lý đưa vào sử dụng như
thế nào. Các hàng bổ sung trong hình gợi ý các loại ô tô mà mỗi phân khúc này có thể ưa thích
hơn, cho biết cách mỗi phân khúc có xu hướng nhận thông tin về việc mua ô tô và cung cấp
thông tin nhân khẩu học chính của phân khúc. Thông tin như thế này rất hữu ích cho các nhà
quản lý trong việc phát triển các sản phẩm mới lý tưởng cho các phân khúc mục tiêu và cũng để
đưa ra các quyết định định vị (sẽ được đề cập sau trong Chương 16).21

Ví dụ về ô tô được phỏng theo Brian Ottum, “Phân khúc thị trường để bạn có thể định vị thành
21

công sản phẩm mới của mình,” trong A. Griffin và SM Somermeyer,Sách công cụ PDMA 3 để
phát triển sản phẩm mới(New York: John Wiley, 2007), Ch. 7.
232 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

hồi quy sở thích

hồi quy sở thíchlà một phương pháp khác có thể được sử dụng để xác định sự kết hợp tối ưu
của các thuộc tính mà thị trường mong muốn. Phương pháp này dựa trên một loại đầu vào số
khác—thông thường, người ta thu được thứ hạng của các thương hiệu (cũng có thể sử dụng
phép so sánh theo cặp). Trong hồi quy sở thích, chúng tôi thực hiện phân tích hồi quy để liên kết
điểm yếu tố của từng thương hiệu với thứ hạng của các thương hiệu. Kích thước tương đối của
các hệ số hồi quy mà chúng tôi thu được cho chúng tôi biết tầm quan trọng tương đối của từng
yếu tố. Hồi quy sở thích cũng có thể được thực hiện trên xếp hạng thuộc tính thay vì điểm yếu
tố.
Thay vì xếp hạng tầm quan trọng mà chúng ta đã thảo luận ở trên, giả sử rằng khách hàng được yêu cầu
cung cấp thứ tự xếp hạng của năm thương hiệu hiện có, trong đó 15được yêu thích nhất và 55ít được ưa
chuộng nhất. Đầu tiên, chúng tôi đảo ngược quy mô thứ tự xếp hạng sao cho các số cao hơn đại diện cho các
thương hiệu được ưa chuộng hơn. Sau đó, chúng ta có thể giải phương trình hồi quy:

(đảo ngược) thứ hạng ưu tiên50b1 (b13điểm hấp dẫn)

1 (b3điểm
2
thoải mái)1e
Nếu chúng ta bỏ qua các phân khúc lợi ích và đặt tất cả những người trả lời lại với nhau,
chúng ta sẽ tìm thấy
1
các2giá trị củabvàblà 0,28 và 0,21. Như vậy, tầm quan trọng tương đối
của thời trang đối với khách hàng là 0,28/(0,2810,21), hay 57 phần trăm, và tầm quan
trọng tương đối của sự thoải mái là 43 phần trăm. Do đó, mặc dù thời trang là yếu tố quan
trọng hơn, nhưng chúng tôi không thể bỏ qua thực tế là khách hàng cũng rất coi trọng sự
thoải mái khi chúng tôi đánh giá khái niệm sản phẩm. Chúng ta cũng có thể vẽ đường hồi
quy trên bản đồ tri giác như trong Hình 9.6.22Dòng này được gọi là dòng

HÌNH 9.6
Không gian chung
An ủi
Hiển thị bản đồ 5
Vectơ lý tưởng nước biển

4 i íc
h
Lợ n1 X
oạ thể
quần đảo Molokai ân
đ
Tổn
g
ph
Lợi ích
Thời trang

ạn 2
phân đo

1 2 3 4 5
giật gân
Mặt trời bùng phát

1
Các số dọc theo các trục biểu thị điểm yếu tố.

Mặc dù chúng tôi thực sự ước tínhbtrong

22
0
phương trình hồi quy, chúng ta bỏ qua nó khi vẽ Hình
9.6, vì chúng ta quan tâm nhất đến tầm quan trọng tương đối của các trọng số được tiết lộb 1
vàb.Các
2
b 0
thuật ngữ chỉ đơn giản xác định quy mô. Như vậy, trong Hình 9.6, đường hồi quy được thể hiện
đi qua gốc tọa độ. Cácelà một thuật ngữ lỗi.
 chương chínThử nghiệm khái niệm233

véc tơ lý tưởng,vì nó thể hiện một cách trực quan tỷ lệ tối ưu của các thuộc tính mà thị trường
này mong muốn. Một khái niệm sản phẩm nằm gần đường hồi quy tại Điểm X trên bản đồ nằm
ở vị trí đáng mơ ước đối với thị trường này.
Chúng tôi cũng có thể phân tích cụm thứ tự xếp hạng để có được các phân khúc lợi ích.
Trong trường hợp này, có hai phân khúc lợi ích tồn tại trên thị trường này, được thể hiện bằng
hai đường kẻ nhạt hơn trong Hình 9.6. Một trong số này dường như chỉ xem xét thời trang (tầm
quan trọng tương đối của yếu tố này là 94%), trong khi yếu tố kia xem xét sự kết hợp giữa thời
trang và sự thoải mái (tầm quan trọng tương đối lần lượt là 30 và 70%). Các khái niệm sản phẩm
nhằm vào phân khúc này hay phân khúc khác có thể hoạt động tốt hơn khái niệm được đại diện
bởi Điểm X, mà trên thực tế có thể không trực tiếp hấp dẫn cả hai phân khúc.

Phân tích kết hợp trong thử nghiệm khái niệm

Lần đầu tiên chúng tôi được giới thiệu về phân tích kết hợp trong bối cảnh tạo khái niệm. Trên
thực tế, các kỹ thuật phân tích kết hợp cũng cực kỳ hữu ích trong thử nghiệm khái niệm và
thường được sử dụng tại thời điểm này.
Trong phần phân tích kết hợp của Chương 7, bạn đã đảm nhận vai trò giám đốc sản phẩm
cho một dòng salsa. Chúng tôi đã chọn ba thuộc tính chính của salsa và hai hoặc ba cấp độ cho
mỗi thuộc tính, đồng thời sử dụng phân tích kết hợp để xác định các khoảng trống tiềm năng
cao: kết hợp các thuộc tính mà (a) khách hàng thích và (b) chưa có trên thị trường.
Không cần trải qua phân tích định lượng một lần nữa, cần phải rõ ràng cách phân tích
kết hợp có thể được sử dụng khi thử nghiệm khái niệm. Mô hình đã xác định mức độ của
các thuộc tính chính được khách hàng ưa thích và sắp xếp thứ tự các kết hợp có thể có từ
mức được ưa thích nhất đến ít được ưa thích nhất. Mỗi sự kết hợp này có thể được coi là
một khái niệm và khái niệm hoặc khái niệm xếp hạng hàng đầu là những khái niệm có
tiềm năng cao nhất và cần được xem xét để phát triển thêm. Tất nhiên, mô hình cũng xác
định những kẻ thua cuộc thực sự!
Như đã đề cập trước đó, nhiều thuộc tính và cấp độ có thể được kiểm tra một cách khả
thi trong phân tích kết hợp bằng cách sử dụng một bộ thẻ rút gọn. (Các) khái niệm được
ưa thích nhất sẽ vẫn được xếp hạng cao nhất, ngay cả khi chúng không có trong bộ thẻ
ban đầu. Nhìn chung, phân tích kết hợp cực kỳ hữu ích trong thử nghiệm khái niệm vì khả
năng khám phá mối quan hệ giữa các thuộc tính (tính năng, chức năng, lợi ích) và sở thích
của khách hàng, như được minh họa trong ví dụ salsa.
Chúng tôi đã sử dụng một bộ thẻ mô tả sản phẩm làm yếu tố kích thích trong ví dụ ban đầu của
mình, vì chúng tôi đang ở giai đoạn đầu tiên của quy trình sản phẩm mới. Tuy nhiên, lưu ý rằng phân
tích kết hợp có thể dễ dàng sử dụng các phát biểu khái niệm ở các dạng khác làm tác nhân kích thích.
Khi thử nghiệm khái niệm, chúng ta có thể có các tuyên bố khái niệm dưới bất kỳ hình thức nào được
thảo luận trước đó trong chương này (tường thuật bằng lời nói, bản vẽ, bản phác thảo, mô hình hoặc
nguyên mẫu, thậm chí cả các biểu diễn thực tế ảo). Việc phân tích sẽ tiến hành theo cùng một cách bất
kể các kích thích được sử dụng.
Để minh họa: Phân tích kết hợp được sử dụng để đánh giá mức độ phản ứng
của những người lái xe ở New York và New Jersey đối với hệ thống thu phí điện
tử EZPass.23Với hệ thống EZPass, người lái xe gắn một “thẻ” điện tử vào

Terry G. Vavra, Paul E. Green và Abba M. Krieger, “Đánh giá EZPass: Sử dụng phân tích kết hợp để đánh
23

giá phản ứng của người tiêu dùng đối với công nghệ đường thu phí mới,”Nghiên cứu thị trường, Mùa hè
1999, trang 5–16.
234 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

kính chắn gió. Thẻ được đọc bằng sóng vô tuyến tốc độ cao khi ô tô đi qua làn thu phí
và số tiền thu phí được trừ vào tài khoản trả trước của người lái xe. Thẻ có thể được
đọc trong khi xe đang di chuyển; do đó, EZPass loại bỏ yêu cầu người lái xe phải dừng
lại hoàn toàn để trả phí và cuối cùng sẽ dẫn đến ít tắc nghẽn giao thông hơn tại các
trạm thu phí. Các cơ quan quản lý giao thông vận tải đã quyết định áp dụng EZPass,
nhưng cần hỗ trợ về cách thiết kế nó để đáp ứng nhu cầu của người lái xe.

Bảy thuộc tính chính đã được xác định bởi các cơ quan giao thông vận tải:

• Số lượng tài khoản EZPass mà người dùng cần mở.

• Làm thế nào để áp dụng và trả tiền cho một tài khoản.

• Số lượng làn đường EZPass có sẵn tại mỗi trạm thu phí.
• Khả năng chuyển thẻ EZPass sang phương tiện khác.
• Chi phí mua và/hoặc phí dịch vụ (nếu có) cho chính thẻ đó.
• Giá phí cầu đường với EZPass.
• Các mục đích sử dụng khác của EZPass, chẳng hạn như đỗ xe tại sân bay hoặc mua xăng.

Vì EZPass là một khái niệm sản phẩm mới đối với hầu hết người lái xe vào thời
điểm nghiên cứu (1992), nên mô tả khái niệm ở dạng một đoạn video dài 11 phút
trình diễn hệ thống “đang hoạt động” và hiệu quả của nó trong việc giảm tắc
nghẽn ở trạm thu phí. Những người trả lời đã được gửi một bản sao của video
cùng với bảng câu hỏi và tám thẻ tình huống (mỗi thẻ thể hiện sự kết hợp khác
nhau của các thuộc tính trên). Phân tích kết hợp cho thấy thuộc tính quan trọng
nhất cho đến nay là số lượng làn đường có sẵn và cách chúng sẽ được kiểm soát,
trong khi giá phí, thủ tục đăng ký và chi phí mua lại cũng tương đối quan trọng.
Phân tích cũng tiết lộ mức độ nào của từng thuộc tính được ưa thích hơn. Ví dụ:
bốn tùy chọn được cung cấp cho chi phí mua lại được xếp hạng theo thứ tự như
sau:
1. Đặt cọc 10 đô la, cộng với 15 đô la phí dịch vụ hàng năm (ưu tiên nhất).
2. Phí dịch vụ $2 mỗi tháng.
3. Phí $10 cộng với phí dịch vụ $1,50 mỗi tháng.
4. Phí thẻ tín dụng $40 nếu thẻ không được trả lại, cộng với phí hàng năm $20.

Kết quả từ phân tích kết hợp được sử dụng để thiết kế kế hoạch triển khai cho
hệ thống EZPass. Hệ thống này đã nhanh chóng được các tài xế ở New York và
New Jersey áp dụng. Đến năm 1999, việc sử dụng EZPass vào giờ cao điểm đã đạt
60%, khoảng 2 triệu tài xế ở hai bang đã đăng ký tham gia chương trình và
khoảng 3,1 triệu thẻ đã được phân phát.
Phân đoạn lợi ích cũng có thể được xác định trong phân tích kết hợp. Hãy nhớ lại rằng liên
kết xác định hệ thống giá trị của mỗi khách hàng, nghĩa là tầm quan trọng tương đối của các
thuộc tính đối với mỗi khách hàng và mức độ ưa thích của mỗi thuộc tính. Chúng tôi đã đi tắt ở
Chương 7 bằng cách giả định rằng tất cả các khách hàng đều có cùng một hệ thống giá trị, vì
vậy chúng tôi đã xác định salsa xanh có độ nóng vừa phải là sự kết hợp tốt nhất.
Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy trước đó trong chương này, có thể có các phân đoạn lợi ích
cơ bản. Chúng tôi đã lưu ý trong Chương 7 rằng việc tập hợp tất cả các khách hàng có thể che
giấu sự thật rằng một nửa thị trường có thể thích salsa cực nóng và một nửa thị trường
 chương chínThử nghiệm khái niệm235

có thể thích nhẹ. Chúng ta có thể áp dụng các kỹ thuật phân tích cụm cho tầm
quan trọng và sở thích được tạo ra bởi phân tích kết hợp để xác định các phân
đoạn lợi ích của khách hàng có hệ thống giá trị tương tự. Ví dụ, trong ví dụ về
dịch vụ công nghiệp ở Chương 7, giá được coi là biến số quan trọng nhất (với
tầm quan trọng tương đối khoảng 27%) khi tổng hợp tất cả những người trả lời.
Phân tích cụm tiếp theo cho thấy có tới năm phân khúc lợi ích, khác nhau rất
nhiều về tầm quan trọng được gán cho giá cả. Trong một phân khúc, quan tâm
nhiều hơn đến chất lượng hoạt động, tầm quan trọng tương đối của giá là dưới
9%, trong khi ở phân khúc thứ hai, do giá định hướng, con số tương đối là
khoảng 35%!24
Những lợi ích mà những người đăng ký tiềm năng đối với Hệ thống TrafficPulse của Mobility
Technologies Inc. tìm kiếm đã được đánh giá bằng cách sử dụng một biến thể của phân tích kết hợp.
Hệ thống này cho phép người đăng ký nhận thông tin về tình trạng giao thông, thời gian di chuyển và
các tuyến đường ưa thích. Phân tích tìm thấy năm phân khúc lợi ích, khác nhau về mức độ quan tâm
của họ đối với hệ thống được cá nhân hóa, hệ thống thoại/không dây và hệ thống chỉ có Internet.25

Nghiên cứu thị trường để hỗ trợ thử nghiệm khái niệm

Có một số công ty nghiên cứu nổi tiếng hỗ trợ giai đoạn thử nghiệm khái niệm. Một trong
những điều nổi tiếng nhất là BASES, một phần của công ty AC Nielsen và đã được đề cập ngắn
gọn trước đó. BASES giúp các công ty đánh giá và tối ưu hóa các khái niệm sản phẩm mới, đồng
thời dự đoán doanh số bán hàng, hoạt động trên toàn thế giới và nghiên cứu hơn 10.000 ý
tưởng sản phẩm mới mỗi năm. BASES cung cấp ba cấp độ nghiên cứu thử nghiệm khái niệm.26
Pre-BASES là một thử nghiệm khái niệm cung cấp các dự đoán sơ bộ về doanh số bán hàng. BASES I là
một thử nghiệm khái niệm nâng cao hơn, kết hợp các quyết định lựa chọn phương tiện truyền thông,
mức độ người tiêu dùng và xúc tiến thương mại cũng như mức độ phân phối để ước tính mức độ nhận
biết và tính khả dụng, đồng thời có thể đạt được phạm vi dự đoán chính xác là 25 phần trăm. BASES II
kết hợp thử nghiệm ý tưởng với thử nghiệm sở thích của khách hàng và phản hồi của khách hàng sau
khi nếm thử, đồng thời đạt được phạm vi chính xác là 20 phần trăm.
Nestlé Refrigerated Foods dựa vào BASES để được hỗ trợ trong quá trình phát triển ý tưởng
cho các sản phẩm pizza và mì ống làm lạnh Contadina của họ. Để thử nghiệm ý tưởng một dòng
mì ống và nước sốt được làm lạnh, phương pháp BASES I đã được sử dụng. Nghiên cứu sơ bộ đã
đánh giá sự hấp dẫn của khái niệm mì ống làm lạnh và mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại.
Sau đó, khái niệm này đã được thử nghiệm trong số 300 phụ nữ trưởng thành được hỏi. Mỗi
người nêu một ý định mua hàng và cũng đánh giá những gì họ thích,

24Y.
Wind, J. Grashof, và J. Goldhar, “Hướng dẫn thiết kế sản phẩm công nghiệp dựa trên thị trường,”
Tạp chí Tiếp thị,Tháng 7 năm 1978, trang 27–37.
Abba Krieger, Paul Green, Leonard Lodish, Jim D'Arcangelo, Chris Rothey, và Paul Thirty, “Đánh giá
25

của người tiêu dùng về các dịch vụ 'Thực sự mới': Hệ thống TrafficPulse,”Tạp chí Tiếp thị Dịch vụ,
17(1), 2003, trang 6–36.
Phần này được phỏng theo trường hợp Thực phẩm làm lạnh Nestlé: Contadina Pasta và Pizza (A)
26

của V. Kasturi Rangan và Marie Bell, Case no. 9-595-035 (Cambridge, MA: Harvard Business School
Press, 1995).
236 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

HÌNH 9.7
Tổng cộng Thuận lợi không thuận lợi
tóm tắt của
(%) (%) (%)
Kiểm tra khái niệm
Kết quả- lượt thích

làm lạnh đa dạng chung 28 28 28

Mỳ ống nhiều loại 16 16 16
Tự nhiên/không nhân tạo 28 30 23
Nhanh chóng/nhanh chóng/tiết kiệm thời gian 20 22 16
Dễ chuẩn bị/đã chuẩn bị sẵn 17 20 11
Tốt/giá hợp lý số 8 9 4
Tươi/được làm tươi và ghi ngày tháng 26 27 21

không thích

Quá đắt số 8 3 23
Không giống màu xanh/màu rau bina 6 5 11
Không giống mùi vị rau bina 3 2 5

Khái niệm độc đáo

Rất mới và khác Rất mới 15 17 số 8
và khác Khá mới và khác 38 41 32
35 32 41

Giải trình:
Đây là kết quả của thử nghiệm khái niệm cho sản phẩm mì ống làm lạnh. Hình này báo cáo tỷ lệ phần trăm số người được
hỏi đồng ý với từng nhận định, được chia nhỏ theo (1) phần trăm tổng thể, (2) phần trăm số người trả lời ủng hộ khái niệm
sản phẩm và (3) phần trăm số người trả lời không thích khái niệm sản phẩm. Ví dụ, 20% những người thích khái niệm này
nghĩ rằng nó dễ chuẩn bị, trong khi chỉ 11% những người không thích khái niệm này cho rằng nó dễ chuẩn bị (trung bình
chung là 17%). Các tuyên bố được sắp xếp thành các lượt thích, không thích và các tuyên bố về tính độc đáo.

Nguồn: V. Kasturi Rangan và Marie Bell, “Thực phẩm làm lạnh Nestlé: Contadina Pasta và Pizza (A),” Case no. 9-595-035, Cambridge, MA:
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 1995.

không thích, và thấy độc đáo về sản phẩm. Một bản tóm tắt các kết quả được tìm thấy
trong Hình 9.7.
Mì ống làm lạnh đạt 75% số điểm cho hai hộp hàng đầu (24% cho biết “chắc chắn sẽ
mua” và 51% cho biết “có thể sẽ mua”). Một lợi thế của việc sử dụng BASES là nó có thể so
sánh các số liệu này với các sản phẩm tương tự trong cơ sở dữ liệu của mình như một
điểm chuẩn sơ bộ. Trong trường hợp này, điểm số trung bình của hai hộp hàng đầu đối
với các sản phẩm tương tự là 61%, vì vậy những kết quả này rất đáng khích lệ cho đến nay
đối với mì ống. Những người được hỏi sau đó được chia thành hai nhóm: thuận lợi (75% có
ý định mua hàng tích cực) và không thuận lợi (những người khác). Cả hai nhóm đều thích
những điều giống nhau về sản phẩm mới: Tự nhiên, đa dạng, tươi mới, tiết kiệm thời gian
và dễ chuẩn bị. Trong số những người không hài lòng với sản phẩm, họ thường đề cập
đến giá cả.
Mặc dù không được hiển thị trong bảng, BASES cũng đã thử nghiệm ba tuyên bố định
vị sản phẩm khác nhau cho khái niệm:tự làm(định vị để phù hợp với hương vị và chất
lượng tự làm),bữa tối mì ống(một bữa tối đủ thịnh soạn để thỏa mãn cơn thèm thịt và
khoai tây), vàCấp trên(một dòng sản phẩm mới ngon hơn bất kỳ loại mì ống hay nước sốt
nào bạn từng thử). Vị trí Cao cấp được ưa thích hơn một chút so với vị trí khác
 chương chínThử nghiệm khái niệm237

hai thuộc tính thể hiện trong Hình 9.7 (nhiều lượt thích hơn và ít lượt không thích hơn), và
do đó đã được chọn để xem xét thêm.
Tiếp theo, kết quả thô của hai hộp hàng đầu được chuyển đổi thành dự báo doanh số bán
hàng ATAR. BASES yêu cầu cơ sở dữ liệu của mình chuyển đổi các câu “chắc chắn sẽ mua” và “có
thể sẽ mua” thành hành vi mua thực tế. Mặc dù thông tin này là độc quyền và khác nhau giữa
các ngành, nhưng chúng tôi sẽ áp dụng một quy tắc ngón tay cái đơn giản: Chúng tôi kỳ vọng
rằng 80% những người “chắc chắn” và chỉ 30% những người “có thể” sẽ thực sự mua. Do đó, thử
nghiệm đã điều chỉnh của chúng tôi là:

(0,83chắc chắn)1 (0,33có thể)5 (0,8324%)1 (0,3351%)534,5%

Hai thành phần tiếp theo của mô hình ATAR, nhận thức và tính sẵn sàng, được
đánh giá bằng cách sử dụng thông tin đầu vào của ban quản lý. Để đơn giản hóa ví
dụ, Nestlé đang có kế hoạch chi 13 triệu đô la cho quảng cáo, đủ để đạt được 48%
mức độ nhận biết và họ đang tài trợ cho một chiến lược phân phối chuyên sâu trong
đó sản phẩm sẽ được cung cấp cho 70% dân số. Bây giờ chúng ta có ba phần đầu tiên
của mô hình ATAR:

(nhận thức3thử nghiệm3khả dụng)50,48334,5%30,70511,6%

Tổng số hộ gia đình mục tiêu là 77,4 triệu hộ nên số hộ thử nghiệm là 11,6%3
77,4 triệu59 triệu.
Cuối cùng, tỷ lệ lặp lại được đánh giá ở mức 39% dựa trên các sản phẩm tương
tự, với trung bình một khách hàng mua lặp lại 2,5 lần và với 1,4 đơn vị được mua
mỗi lần mua. (Phương pháp này hơi khác so với cách tính lặp lại trong các ví dụ
trước đó, nhưng nó có ý nghĩa đối với hàng hóa đóng gói nhỏ, được mua thường
xuyên như hàng hóa này.) Do đó, lặp lại được tính như sau:

39%32,531.45136,5%

Tổng hợp tất cả lại với nhau, BASES dự đoán tổng doanh số bán hàng là:

9 triệu3136,5%512,3 triệu

Nestlé cũng có mức độ không chắc chắn lớn nhất trong tỷ lệ lặp lại 39%, vì vậy BASES đã thực
hiện lại các phép tính với tỷ lệ lặp lại trong trường hợp xấu nhất và trường hợp tốt nhất. Ngay cả
với tỷ lệ lặp lại tầm thường 27%, dự báo doanh số vẫn đạt 8,5 triệu đơn vị.
Phương pháp BASES II đã được sử dụng để hỗ trợ việc ra mắt sản phẩm tiếp theo, bộ
dụng cụ làm lạnh bánh pizza và topping của Contadina. Tình huống này hơi khác một chút,
bởi vì khách hàng đã quen thuộc với hai dạng sản phẩm thay thế: bánh pizza đông lạnh và
bánh pizza mang đi từ cửa hàng địa phương. Khi đó, điều quan trọng là phải xác định xem
khách hàng có nghĩ sản phẩm mới này có gì khác biệt hay đặc biệt so với những lựa chọn
quen thuộc hơn hay không. Đầu tiên, điểm số của hai hộp trên cùng được lấy từ một mẫu
gồm khoảng 600 người trả lời. Sự kết hợp giữa pizza và topping đạt 76%, trong khi khái
niệm chỉ có pizza chỉ đạt 58%, do đó, lựa chọn đã được thực hiện để đưa khái niệm pizza
và topping về phía trước. Như đã lưu ý ở trên, điểm khác biệt của BASES II là khách hàng
thực sự dùng thử sản phẩm (trong trường hợp này là thử nghiệm sử dụng tại nhà). Tại
thời điểm này, các kết quả đã đưa ra một số nguyên nhân cho mối quan tâm. Những
người được hỏi đã được hỏi khái niệm pizza-và-topping “mới và khác” như thế nào so với
pizza mang đi hoặc pizza đông lạnh. Trước khi sử dụng, hai hộp trên cùng
238 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

điểm (“cực kỳ mới và khác biệt” cộng với “rất mới và khác biệt”) đạt 59%; con số này giảm
xuống 49% sau khi sử dụng, cho thấy một số khách hàng thất vọng. Thử nghiệm thuộc
tính Afteruse đã xác định một danh sách các cải tiến theo đề xuất của những người được
hỏi: Cải thiện hương vị tổng thể và giảm giá là quan trọng nhất. Với thông tin thu được từ
BASES II này, Nestlé có thể quyết định xem có nên phê duyệt sản phẩm ra mắt hay không,
tiến hành thử nghiệm rộng rãi hơn (chúng ta sẽ thảo luận về các phương pháp thử
nghiệm thị trường ở phần sau của cuốn sách này) hay loại bỏ hoàn toàn khái niệm này.27

kết luận
Có rất nhiều lợi thế của việc thử nghiệm và phát triển khái niệm trước khi sàng lọc đầy đủ. Nó có
thể được thực hiện nhanh chóng và dễ dàng, cung cấp cho người sàng lọc những thông tin vô
giá để loại bỏ những khái niệm kém giá trị hơn, chứng minh rằng công nghệ nghiên cứu thị
trường tồn tại, được bảo mật một cách hợp lý, giúp chúng tôi tìm hiểu nhiều điều về suy nghĩ
của người mua và cho phép phát triển các phân khúc và định vị trong song song với khái niệm.
Thật không may, một số nhà phát triển (đặc biệt là các nhà thiết kế công nghiệp) vẫn từ chối
thực hiện thử nghiệm ý tưởng. Ví dụ, Herman Miller đã không thể tiếp thị thành công Hệ thống
vệ sinh kết hợp bồn cầu, bồn rửa và bồn tắm. Nó chưa được thử nghiệm ý tưởng và sau khi thất
bại, nhà thiết kế tuyên bố rằng những người trong ngành vẫn chưa hiểu nó.
Tuy nhiên, thử nghiệm ý tưởng có một chút rủi ro - dễ xảy ra sai sót và có thể tốn kém. Nó không
phải là một công cụ dành cho những người nghiệp dư. Đã có những thất bại kinh điển, hầu hết đều
vượt qua các bài kiểm tra ý tưởng — súp khô, rượu whisky trắng, soda trong, v.v. Viên thuốc kháng
axit dạng nhai ban đầu đã thất bại vì thử nghiệm khái niệm đã bỏ sót ý tưởng rằng mọi người sau đó
muốn uống nước có chứa thuốc kháng axit. Một công ty đã nghiên cứu việc ba người viết quảng cáo
thực hiện một ý tưởng sản phẩm mới và phát hiện ra rằng yếu tố quan trọng nhất quyết định điểm số
cao trong bài kiểm tra ý tưởng là kỹ năng của người viết quảng cáo.
Mọi người thấy khó phản ứng với các khái niệm hoàn toàn mới nếu không có thời gian học
tập; kích thích của một tuyên bố khái niệm là rất ngắn gọn; nhiều biến tình huống sẽ thay đổi
vào thời điểm sản phẩm được bán trên thị trường; và một số thuộc tính nhất định không thể đo
lường được trong thử nghiệm khái niệm—ví dụ: kết cấu thảm, tác động của vòi hoa sen và màu
gì sẽ “có mặt” trong mùa tới. Có lẽ rắc rối nhất, kỹ thuật này có độ trượt vừa đủ khiến những nhà
vô địch sản phẩm kiên trì thường tranh luận thành công chống lại những phát hiện của nó.

Bản tóm tắt

Đây là chương đầu tiên bao gồm các công cụ được sử dụng để đánh giá các đề xuất sản phẩm
mới. Bởi vì việc đánh giá thực sự bắt đầu trước khi hình thành ý tưởng (nghĩa là quyết định nơi
tìm kiếm ý tưởng), trước tiên chúng tôi xem xét điều lệ đổi mới sản phẩm. Bằng cách tập trung
hoạt động sáng tạo theo những hướng nhất định, điều lệ sẽ tự động loại trừ tất cả các hướng
khác và do đó, trên thực tế, đánh giá chúng một cách tiêu cực.

27Thật thú vị, Nestlé đã quyết định tung ra sản phẩm pizza-and-toppings mà không cần thử nghiệm thêm
trên thị trường, nhưng nó lại hoạt động kém. Cái tên Contadina đã được bán cho Del Monte Foods vài năm
sau đó, và Nestlé vẫn kinh doanh mì ống và nước sốt đông lạnh (dưới tên Buitoni), nhưng không kinh doanh
bánh pizza.
 chương chínThử nghiệm khái niệm239

Một khi định hướng chiến lược rõ ràng, hầu hết các công ty tiến hành phân
tích thị trường về cơ hội được mô tả bởi nó. Khách hàng phải là đầu vào chính
cho bất kỳ chương trình đổi mới sản phẩm nào và ngay sau khi các quyết định
chiến lược được đưa ra là thời điểm tuyệt vời để tìm kiếm đầu vào này. Sau đó,
khi các ý tưởng bắt đầu xuất hiện, một phản ứng ban đầu được đưa ra—có tính
phán đoán cao, nhanh chóng và được thiết kế chủ yếu để loại bỏ những ý tưởng
vô giá trị. Khi một ý tưởng vượt qua bài kiểm tra đó, quá trình đánh giá nghiêm
túc hơn sẽ bắt đầu. Công cụ tại thời điểm này là thử nghiệm khái niệm hoặc phát
triển khái niệm, hiện đã có lịch sử sử dụng thành công lâu dài. Chương này đã
đưa ra quy trình tổng thể để thử nghiệm khái niệm, bao gồm mục đích của nó,
các tùy chọn trong định dạng khái niệm, lựa chọn người trả lời và quy trình
phỏng vấn.

Các ứng dụng

1. “Bạn biết đấy, hầu hết các sản phẩm mới của chúng tôi đều được mọi người thực hiện rất
nhiều nghiên cứu tiếp thị—thử nghiệm ý tưởng, khảo sát thái độ, v.v. Nhưng hãy để tôi đọc
điều gì đó mà một nhà thiết kế ô tô đã nghĩ về nghiên cứu tiếp thị.” (Sau đó, cô ấy đọc từ một
mẩu giấy ố vàng trên bàn của mình.)

Nghiên cứu thị trường có lẽ là rào cản duy nhất lớn nhất đối với sự xuất sắc trong kinh doanh hiện đại. Đó là
một cái nạng cho những nhà quản lý không có tầm nhìn và không có niềm tin. Nhìn bề ngoài, điều này nghe
có vẻ hợp lý: Tìm hiểu chính xác những gì người mua muốn trước khi bạn thiết kế. Nhưng trong thực tế, nó
là không thể. Công chúng không biết họ muốn gì nếu không được chỉ ra các lựa chọn, và thậm chí sau đó, sở
thích có thể chuyển hướng sang Kmart. Nghiên cứu thị trường cung cấp cho bạn Malibus với lưới tản nhiệt
của Mercedes, tủ lạnh màu bơ và Big Mac với mọi thứ. Tuy nhiên, bạn không tạo ra sự vĩ đại với kỹ thuật này.
28

“Có lẽ bạn sẽ bình luận về tuyên bố đó.”

2. “Một đối thủ cạnh tranh về mỹ phẩm đang cố gắng đẩy nhanh quá trình sản xuất son môi cho sản
phẩm mới của họ bằng một hệ thống sử dụng (1) động não để tạo ra ý tưởng (392 trong một phiên
họp gần đây); (2) đánh giá những ý tưởng đó bởi cùng một nhóm người, chỉ còn 50 ý tưởng tốt
nhất; và sau đó (3) các phiên họp nhóm tập trung để thử nghiệm khái niệm những ý tưởng đó
xuống một số ý tưởng sẽ được phát triển nhanh chóng. Bạn có thấy bất cứ điều gì sai với hệ thống
này không?
3. “Tôi rất tò mò muốn kiểm tra đánh giá cá nhân của bạn về một số ý tưởng mới từ một trong những buổi thảo luận
về ý tưởng gần đây của chúng ta. Tất cả chúng đều được chấp nhận trong các thử nghiệm khái niệm sau này với
người tiêu dùng và điều đó làm tôi lo lắng. Chúng ta có an toàn để tiếp tục không?

một. Gậy pogo chạy bằng xăng.

b. Một sự kết hợp giữa chân đế và chân vịt điện.
c. Quả bóng gôn bị bán dẫn và một công cụ tìm điện.
đ. Một thiết bị vật tay để bạn có thể vật tay với chính mình.
đ. Thảm tắm sưởi ấm bằng điện.
f. Kẹo sô cô la trong hộp sô cô la ăn được.”

“Chiếc xe tốt nhất thế giới,”xe và tài xế,Tháng 11 năm 1979, tr. 92.
28
240 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Trường hợp: Domino's29

Đến năm 2009, Domino's đã có thành tích gần 50 năm giao bánh pizza nhanh chóng, đáng tin
cậy và được tuyên bố là "Công ty hàng đầu thế giới về giao bánh pizza". Từ một cửa hàng bánh
pizza duy nhất ở Ypsilanti, Michigan vào năm 1960, người sáng lập Tom Monaghan đã phát triển
doanh nghiệp lên hơn 8.000 cửa hàng vào năm 2006, khoảng 10% là công ty sở hữu và phần
còn lại được nhượng quyền. Tổng số này bao gồm khoảng 3.000 cửa hàng quốc tế tại hơn 70
quốc gia. Domino's là một trong những công ty hàng đầu trên toàn thế giới về giao dịch trực
tuyến cũng như kể từ khi triển khai đặt hàng trực tuyến vào năm 2007. Nó cũng đã tung ra dòng
bánh mì nướng bằng lò vào năm 2008, ngay lập tức đưa nó lên vị trí số một trong lĩnh vực giao
bánh mì.
Nhưng không phải tất cả đều tốt trong Domino's. Lời hứa của họ về việc đặt hàng dễ dàng và
giao hàng trong 30 phút có thể là tấm vé thành công của họ trong những năm đầu, nhưng đến
năm 2009, rõ ràng là khách hàng đang đòi hỏi một điều gì đó hơn thế: hương vị thơm ngon hơn.
Thử nghiệm của khách hàng vào thời điểm đó, bao gồm cả các nhóm tập trung, đã khiến ban
quản lý của Domino lo lắng, họ đã nghe thấy khách hàng phàn nàn rằng “bánh pizza bằng bìa
cứng” hoặc nó có vị “ướt và không có hương vị”. Phân tích người mua bị mất cho thấy lý do
chính khiến Domino mất khách hàng là do thực đơn và đặc biệt là bánh pizza. Năm 2008,
Domino's đã thử một chiến dịch quảng cáo nhấn mạnh dịch vụ giao hàng đáng tin cậy trong
nhiều năm: khẩu hiệu “Bạn có 30” nhắc nhở người xem về lời hứa giao hàng trong 30 phút. Khi
chiến dịch thất bại, rõ ràng là cần phải hành động.
Giám đốc điều hành cấp cao của Domino J. Patrick Doyle coi những nhận xét tiêu cực của
khách hàng và chiến dịch quảng cáo thất bại là một thách thức đối với sản phẩm mới. Domino's
khởi xướng "sự thay đổi hoàn toàn bánh pizza" do Doyle và hai nhà quản lý cấp cao khác, Russell
Weiner và Brandon Solano lãnh đạo. Mục tiêu của việc quay vòng bánh pizza không chỉ là cải
thiện hương vị của bánh pizza Domino's. Giám đốc điều hành tại thời điểm đó, Dave Brandon,
nói rằng “tốt hơn dần dần” vẫn chưa đủ. Theo Doyle, mục tiêu là cải tổ hoàn toàn sản phẩm chủ
lực từ đầu để nó thực sự có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh trong một cuộc thử nghiệm
hương vị.
Nhóm sản phẩm mới bắt đầu bằng cách suy nghĩ lại về một giả định chưa được công
bố: Domino's coi chất lượng tốt và giao hàng nhanh chóng là sự đánh đổi. Như Doyle đã
nói, “Không có lý do gì mà chúng tôi không thể cung cấp những món ăn tuyệt vời và làm
việc đó trong cùng một khoảng thời gian.” Tuy nhiên, để đạt được điều này, Domino's phải
suy nghĩ lại về nền tảng đổi mới bánh pizza của họ. Theo truyền thống, việc phát triển sản
phẩm bánh pizza rất gia tăng: ví dụ như lớp phủ mới. Nhưng tại thời điểm này, sự thành
công của bánh sandwich nướng trong năm trước vẫn còn mới mẻ trong tâm trí của nhóm
sản phẩm mới. Bánh sandwich không chỉ là một cải tiến triệt để, mới mẻ của Domino's, mà
chúng còn được phát triển trong thời gian kỷ lục và đã thành công. Chính sự thành công
của dòng bánh sandwich mới đã khuyến khích nhóm sản phẩm mới thực hiện đổi mới triệt
để cần thiết với bánh pizza.
Nó đã được quyết định thực hiện thử thách suy nghĩ lại hoàn toàn về sản phẩm bánh pizza.
Dựa trên nghiên cứu người tiêu dùng ban đầu, Solano cho biết công ty bắt đầu hỏi,

Trường hợp này được chuyển thể từ Greg Githens, “Domino's Pizza Reinvents Itself: The Story-
29

Behindthe-Story of the New Product Launch,”tầm nhìn, 34(4), 2010, trang 10–13, và từ
www.dominos.com và www.pizzaturnaround.com.
 chương chínThử nghiệm khái niệm241

“Chúng ta có thể làm một loại phô mai ngon hơn không? Bột? Nước xốt? Điều gì làm cho nước sốt ngon hơn?
Đặc điểm nào của phô mai làm cho nó ngon hơn?” Điều này dẫn đến những thử nghiệm sâu hơn của người
tiêu dùng về các tổ hợp thuộc tính khác nhau. Solano giải thích quy trình:

Chúng tôi có ba thành phần (ba lớp vỏ, ba loại nước sốt, hai loại phô mai) tạo ra 18 chiếc bánh pizza. Chúng tôi đã thử nghiệm nhiều

kết hợp trong số này và lập mô hình cho những kết hợp mà chúng tôi không thử nghiệm. Chúng tôi đã có một người chiến thắng ra

khỏi này. . . đó là sản phẩm với tất cả các thành phần mới của chúng tôi. Chúng ta làm được rồi!

Thử nghiệm thêm đã xác nhận rằng sản phẩm được ưa chuộng không chỉ được xem là tốt
hơn và khác biệt, mà còn tốt hơn nhiều. Theo Weiner, chi phí cũng là một vấn đề cần cân nhắc:
“Bánh pizza phải ngon hơn đáng kể, nhưng không thể đắt hơn hoặc mất nhiều thời gian hơn để
làm [tại cửa hàng]. Có các thông số về tài chính và hoạt động.”
Nhóm sản phẩm mới biết rằng họ cần trình bày vấn đề với ban lãnh đạo cấp cao. Trong nội
bộ, họ biết sẽ có sự phản đối từ một số nhà quản lý, những người cảm thấy sản phẩm vẫn ổn.
Solano nói rằng họ cần phải chuẩn bị để đối mặt với quản lý cấp cao, nhưng không giống như
nhiều công ty khác, họ có thể “bước ngay vào và nói về những gì chúng tôi vừa học được”. Khi
nhân viên R&D được cho xem những lời phàn nàn của khách hàng, họ đã hoảng hốt và nhận ra
rằng lần này, việc phát triển sản phẩm không thể “hoạt động bình thường”. Weiner cũng lưu ý
rằng họ sẽ cần thuyết phục những người được nhượng quyền. Anh ấy nói, “Chúng tôi đã nghiên
cứu giả vờ rằng chúng tôi là những người được nhượng quyền. . . ví dụ, nước sốt cay hơn.
[Người được nhượng quyền có thể hỏi], điều đó có thể khiến mọi người bị ốm sau khi ăn nhiều
không? . . . Vì vậy, chúng tôi đã thực hiện một buổi trình diễn đường bộ với những người được
nhượng quyền. Họ đã làm một bài kiểm tra vị giác mù quáng;

Một phần quan trọng của chiến dịch ra mắt là một đoạn video quảng cáo dài bốn phút rưỡi “quay
lại bánh pizza”, được tung ra trên trang web www.pizzaturnaround.com và cũng có sẵn trên YouTube.
Đoạn video chiếu những nhận xét cực kỳ tiêu cực của khách hàng và các clip từ các nhóm tập trung,
sau đó đi vào chi tiết cách công ty thiết kế lại hoàn toàn lớp vỏ, nước sốt và lớp phủ bên trên. Đoạn
video nhấn mạnh rằng một số công ty có thể che giấu những lời chỉ trích của khách hàng, nhưng
Domino's đã hành động dựa trên điều đó để cải thiện sản phẩm. Doyle lưu ý rằng có thể rủi ro khi nói
về những điều tiêu cực trong chiến dịch quảng cáo triển khai của họ, nhưng như Weiner đã nói,
“chúng tôi . . . đã thực hiện rất nhiều thử nghiệm để có được sự cân bằng giữa tiêu cực và tích cực
[bình luận]. Nếu chúng tôi quá tiêu cực, chúng tôi sẽ nhận được kết quả tồi tệ và nếu chúng tôi quá
tích cực, chúng tôi sẽ nhận được kết quả tồi tệ.”
Việc quay vòng bánh pizza là một thành công tuyệt vời. Hương vị đã được cải thiện đến mức
mà Domino's tuyên bố rằng cứ năm người thì có ba người thích Domino's hơn đối thủ cạnh
tranh. Ngay sau khi ra mắt, lượng khách hàng mới đã tăng 30% và lượng mua lặp lại tăng 65%,
cho thấy lòng trung thành tuyệt vời của khách hàng. Những con số này chuyển thành mức tăng
14,3% trong doanh số bán hàng quý tại cùng một cửa hàng, ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh
tế của Hoa Kỳ.
Bạn nghĩ điều gì đã gây ra cuộc khủng hoảng trong Domino's dẫn đến quyết định quay vòng
pizza? Nhận xét về cách nhóm sản phẩm mới tại Domino's đã sử dụng phân tích thuộc tính để
thử nghiệm các khái niệm bánh pizza cải tiến khác nhau. Theo ý kiến của bạn, phân tích này
quan trọng như thế nào đối với nhóm trong việc bán quay vòng bánh pizza trong nội bộ? Nhóm
sản phẩm mới đã làm gì khác để tăng cơ hội thành công của họ? Nhìn chung có thể học được gì
từ trường hợp này về việc sử dụng các phương pháp tiếp cận thuộc tính phân tích để thử
nghiệm khái niệm? Làm thế nào các phương pháp thử nghiệm khái niệm khác được trình bày
trong chương này có thể được sử dụng để hướng dẫn nhóm sản phẩm mới?
242 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Trường hợp: So sánh điện thoại thông minh (B)30

Tham khảo lại trường hợp So sánh điện thoại thông minh (A) ở cuối Chương 6. Ngoài
thông tin cạnh tranh có sẵn ở đó, giả sử rằng bạn đã thực hiện nghiên cứu khách hàng bổ
sung. Bạn đã thu thập dữ liệu về sở thích của khách hàng và tập dữ liệu này được sử dụng
để xác định “các thương hiệu lý tưởng” và đánh giá số lượng cũng như quy mô của các
phân khúc lợi ích khách hàng trên thị trường. (Đối với nghiên cứu này, chỉ xem xét kích
thước màn hình và thời gian đàm thoại là những thuộc tính quan trọng nhất). Ba phân
khúc đã được xác định. Phân khúc 1 (khoảng 20% thị trường) thích kích thước màn hình
lớn nhất và không quan tâm nhiều đến thời gian đàm thoại; Phân khúc 2 (khoảng 30% thị
trường) thích thời gian đàm thoại dài nhưng không quan tâm nhiều đến kích thước màn
hình; và Phân khúc 3 (khoảng 50% thị trường) đánh giá cao sự kết hợp của hai thuộc tính.

Vẽ bản đồ định vị cho hai thuộc tính này, sử dụng dữ liệu từ trường hợp (A).
Đâu là những đối thủ nặng ký nhất trong từng phân khúc? Ý nghĩa cạnh tranh là
gì?

Xem trường hợp So sánh điện thoại thông minh (A) ở Chương 6 để biết thêm thông tin. Các phân khúc sở
30

thích của khách hàng chỉ nhằm mục đích minh họa.
CHƯƠNG MƯỜI

Toàn màn hình

Cài đặt
Vài năm trước, nhà sản xuất máy in Lexmark International đã thiết lập một quy trình sản
phẩm mới và báo cáo một số thành công với quy trình đó: công ty đã tăng khả năng tung
ra các sản phẩm thành công đúng thời hạn và trong phạm vi ngân sách, đồng thời điều
chỉnh các quy trình kinh doanh và kỹ thuật của mình. Mặc dù vậy, ban quản lý cảm thấy
vẫn còn chỗ để cải thiện. Nhìn chung, vấn đề thường gặp nhất là có quá nhiều dự án vẫn
đang được thực hiện mà không có đủ nguồn lực và ban quản lý không thể ưu tiên các dự
án sản phẩm một cách hiệu quả.1Vấn đề này quá phổ biến: Các nhà quản lý thường nói
rằng việc lựa chọn khái niệm là một trong những thách thức lớn nhất của họ. Tất cả các dự
án sản phẩm đã tiến xa đến mức này trong quá trình này đều đã vượt qua mọi trở ngại và
có vẻ đầy hứa hẹn. Nhưng không có đủ nguồn lực tài chính hoặc nhân lực để đi xung
quanh, vậy phải làm gì? Thông thường, các nhà quản lý thiếu một quy trình lựa chọn tốt và
làm theo một trong hai điều sau: phỏng đoán (và có thể chọn sai dự án), hoặc phê duyệt
mọi thứ (và hậu quả là thiếu vốn cho mọi dự án).

Chúng tôi biết rằng việc lựa chọn dự án có thể là một thách thức khá lớn, ngay cả đối với các
công ty phát triển sản phẩm hàng đầu. Trong một nghiên cứu điểm chuẩn gần đây về các nhà
quản lý sản phẩm, hơn một nửa số nhà quản lý báo cáo rằng họ có quá nhiều dự án trong danh
mục đầu tư với các nguồn lực sẵn có và gần một nửa lưu ý rằng họ đang quản lý danh mục đầu
tư gồm hơn 50 sản phẩm.2Những kết quả này cho thấy rằng các nhà quản lý gặp khó khăn
trong việc lựa chọn khái niệm, dẫn đến có quá nhiều dự án được đưa vào hoạt động.

Chúng tôi giải quyết vấn đề lựa chọn khái niệm trong chương này bằng cách giới thiệu cho bạn toàn màn
hình. Trong chương này, chúng tôi không thể trình bày bất kỳ công ty cụ thể nào nên làm gì. Điều đó tùy
thuộc vào người quản lý sản phẩm mới. Nhưng chúng tôi có thể trình bày một loạt các lựa chọn thay thế và
một nền tảng trung gian thực sự phù hợp với hầu hết các công ty. Nó có thể dễ dàng được sửa đổi. Xem Hình
10.1 để biết cách sàng lọc liên quan đến thử nghiệm khái niệm và bước giao thức tiếp theo sau đó.

1Ed Crowley, “Xây dựng quy trình phát triển sản phẩm có kiểm soát tại Lexmark International,” tầm
nhìn,29(4), tháng 10 năm 2005, trang 22–23.
2Carrie T. Nauyalis và Maureen Carlson, “Điểm khó khăn trong danh mục đầu tư: Nghiên cứu mới tiết lộ
rằng các công ty đang gặp khó khăn do thiếu quy trình quản lý danh mục sản phẩm hợp lý hóa,” tầm nhìn,
34(1), 2010, trang 13–18.
244 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

HÌNH 10.1
Luồng mới Sự phát triển
Sản phẩm Tái chế
Dự án 1
Các khái niệm

xuyên qua
sàng lọc và
dự án 2
giao thức Ý tưởng

màn hình
Viết

Đầy
thử nghiệm giao thức
Thứ hạng
dự án 3

dự án 4
Từ chối

Mục đích của toàn màn hình

Nhớ lại chúng ta đang ở đâu trong quá trình đổi mới sản phẩm. Sau khi ý tưởng ban đầu xuất
hiện, chúng tôi đưa nó vào định dạng khái niệm và sau đó trình bày ngắn gọn ban đầu về nó để
những người chơi chính phản ứng. Sau đó, thử nghiệm khái niệm cho phép chúng tôi thêm suy
nghĩ của người dùng tiềm năng vào tập hợp thị trường và dữ liệu khác được thu thập kể từ thời
điểm điều lệ đổi mới sản phẩm. Trong quá trình thực hiện, chúng tôi đã tổng hợp thông tin đầu
vào của những người chức năng chủ chốt trong công ty—kỹ thuật, tiếp thị, tài chính, vận hành,
v.v.
Công việc này (phụ thuộc vào tình huống và có thể mất vài ngày đến vài tháng) lên đến đỉnh
điểm trong một bước được gọi làtoàn màn hình. Thuật ngữ “đầy đủ” ở đây có nghĩa là chúng tôi
hiện có nhiều thông tin nhất có thể trước khi thực hiện công việc kỹ thuật trên sản phẩm. Toàn
màn hình thường liên quan đến việc sử dụng mộtmô hình tính điểm,đó là sự sắp xếp các yếu
tố trong danh sách kiểm tra có trọng số (tầm quan trọng) đối với chúng, mặc dù chúng ta sẽ
thấy một số biến thể trong chương này.3
Tại sao làm toàn màn hình? Trên thực tế, toàn màn hình đạt được ba mục tiêu. Đầu tiên, nó
giúp công ty quyết định nên tiếp tục với khái niệm này hay từ bỏ.Hãy nhớ rằng nếu một khái
niệm vượt qua toàn màn hình, thì giai đoạn tiếp theo trong quy trình sản phẩm mới là phát
triển. Khái niệm này sẽ trở thành một dự án phát triển sản phẩm mới và sẽ đòi hỏi sự cam kết
nghiêm túc về nguồn lực tài chính và con người. Toàn màn hình giúp chúng tôi quyết định xem
có nên dành những tài nguyên này (nhân viên R&D, thiết kế hệ thống cho dịch vụ, kỹ thuật, v.v.)
cho dự án hay không và nếu có thì mức độ mạnh mẽ như thế nào. Quyết định này phụ thuộc
vào việc liệu chúng ta cócó thểlàm công việc và liệu chúng tamuốnđể làm điều đó. “Có thể làm
được” có nghĩa là tính khả thi—công nghệ có phù hợp với nhiệm vụ không, chúng ta có nó
không, chúng ta có đủ khả năng chi trả không? “Muốn” có nghĩa là chúng ta sẽ thu được lợi
nhuận, thị phần hay bất cứ điều gì từ dự án mà chúng ta đang đổi mới sản phẩm

3Để thảo luận và so sánh nhiều kỹ thuật toàn màn hình phổ biến nhất, hãy xem KL Poh, BW
Ang và F. Bai, “A Comparative Analysis of R&D Project Evaluation Methods,” Quản lý R&D,31(1),
tháng 1 năm 2001, trang 63–75.
 chương mườiToàn màn hình245

vì? Đôi khi chúng được gọi làtính khả thi của thành tựu kỹ thuậtvàtính khả thi của thành
tựu thương mại,và đánh giá hai loại tính khả thi này (thường thông qua mô hình tính
điểm) là trọng tâm của hầu hết các màn hình đầy đủ.
Thứ hai, toàn màn hình giúp quản lý quy trìnhbằng cách sắp xếp các khái niệm và xác định những
khái niệm tốt nhất. Những khái niệm tốt nhất có thể được sắp xếp theo thứ tự hoặc ưu tiên sao cho
chúng tôi có một số tùy chọn ở chế độ chờ khi một dự án đang diễn ra bị đình trệ hoặc bị hủy bỏ,
trong khi các khái niệm không thể chấp nhận được, nhưng có thể đáng giá, được đưa trở lại quá trình
phát triển khái niệm nơi có nhiều công việc hơn có thể khiến chúng được chấp nhận. Hơn nữa, một
bản ghi được lưu giữ về các khái niệm bị từ chối để ngăn việc phát minh lại bánh xe khi một khái niệm
tương tự lại xuất hiện sau đó. Điều sau này có vẻ là một điểm tầm thường, nhưng đối với các nhà quản
lý sàng lọc hàng trăm hoặc thậm chí hàng ngàn khái niệm sản phẩm mới mỗi năm, nó không hề tầm
thường. Trí nhớ tốt của công ty sẽ giúp giải quyết các tranh luận sau này. Một câu ngạn ngữ cổ nói
rằng một sản phẩm mới chiến thắng sẽ tìm thấy rất nhiều “cha mẹ” đã đề xuất nó, trong khi một sản
phẩm mới thua cuộc luôn là một đứa trẻ mồ côi. Ở những công ty thích khen thưởng sự sáng tạo,

Thứ ba, toàn màn hình khuyến khích giao tiếp liên chức năng.Các buổi chấm
điểm tràn ngập những câu nói bộc phát như: “Tại sao trên thế giới này bạn lại
cho điểm ý tưởng bánh cóc đó quá thấp đối với yếu tố này hay yếu tố kia?” Quá
trình sàng lọc là một quá trình học tập, đặc biệt trong việc làm cho các nhà quản
lý nhạy cảm hơn với cách suy nghĩ của các bộ phận chức năng khác. Và nó loại bỏ
tất cả những bất đồng cơ bản về một dự án (bao gồm cả chính trị luôn tồn tại) và
đưa chúng ra thảo luận. Những bất đồng này làm nổi bật “ổ gà” hoặc những rào
cản mà khái niệm này sẽ gặp phải trong quá trình phát triển và cho thấy nơi nào
có thể cần người mới. Nhiều hãng gặp khó khăn với full màn hình. Họ chọn sai
dự án hoặc chọn quá nhiều dự án. Việc sàng lọc không hiệu quả có nghĩa là các
nguồn tài chính và những người sản xuất sản phẩm mới bị dàn trải cho quá
nhiều dự án.4
Một số hãng bỏ qua toàn màn hình. Các công ty nhỏ hơn không sản xuất nhiều sản phẩm mới có
thể thích điều thực sự là một cuộc thăm dò dư luận trong đó một hoặc nhiều người đưa ra đánh giá về
một danh sách kiểm tra không chính thức nào đó.5Trong một số trường hợp, những người tham gia có
thể có một danh sách in các điểm đánh giá với tư cách là người chạy bộ nhớ, được lấy từ các danh sách
chính thức hơn sau đây. Một số công ty hàng hóa đóng gói có quy trình phát triển khá phi kỹ thuật (các
sản phẩm của tôi cũng vậy và các biến thể đơn giản của những gì đã có trên thị trường) cũng có thể bỏ
qua toàn màn hình. Tính khả thi về kỹ thuật và khả năng tiếp thị sản phẩm của công ty đã được biết
đến và vấn đề duy nhất là liệu người tiêu dùng có thích sản phẩm nếu nó được bán trên thị trường hay
không. Để bù đắp cho việc thiếu toàn màn hình, các công ty này có thể thực hiện thử nghiệm khái
niệm hoàn chỉnh hơn (Chương 9) và cái mà họ gọi làthử nghiệm tiếp thị trướccác mô hình dự báo
doanh số mà chúng ta sẽ gặp trong Chương 11. Khi có những vấn đề lớn về tính khả thi về mặt kỹ
thuật (và thường là không có), ngay cả các công ty sản xuất hàng hóa đóng gói cũng sẽ không chỉ phụ
thuộc vào thử nghiệm ý tưởng mà sẽ dựa vào toàn bộ màn hình sử dụng mô hình tính điểm như bên
dưới.

4 Robert G. Cooper, “Danh mục đầu tư NPD của bạn có thể gây hại cho sức khỏe doanh nghiệp của bạn,”tầm nhìn,Tháng 4 năm
2005, trang 22–26.
Ngay cả một số công ty rất có năng lực cũng cảm thấy họ không thể trả lời các vấn đề trong các mô hình tính điểm đầy đủ hơn được trình bày sau. Một
5

đơn vị sử dụng AT&T: Khách hàng có quan tâm không? Chúng ta có quan tâm không? Chúng ta có thể làm được không? và Chúng ta có thể đi trước nếu

chúng ta làm không?

246 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

Mô hình chấm điểm

Mô hình ghi điểm là những thứ đơn giản nhưng mạnh mẽ. Hãy nhìn chúng qua con mắt
của một học sinh, người phải đưa ra quyết định.

Giới thiệu về Mô hình chấm điểm

Giả sử một học sinh đang cố gắng quyết định sẽ thực hiện hoạt động xã hội nào vào cuối
tuần này. Học sinh có một số lựa chọn và nhiều lựa chọn hơn có thể xuất hiện từ giờ trở đi.

Học sinh có thể liệt kê các tiêu chí về một số quyết định quan trọng đối với cá
nhân, cụ thể:
1. Nó phải rất vui.
2. Nó không chỉ liên quan đến hai người.
3. Giá cả phải chăng.
4. Đó phải là điều mà tôi có thể làm được.
Bốn tiêu chí này (thường được gọi làcác nhân tố,nhưng đừng nhầm lẫn những yếu tố này với các
yếu tố mà chúng ta đã thảo luận trong phân tích nhân tố) được thể hiện trong Hình 10.2. Tất nhiên, có
thể có 20 hoặc 30 yếu tố liên quan đến các quyết định xã hội cuối tuần của học sinh này, nhưng hãy
tập trung vào bốn yếu tố. Những yếu tố này không phải là tuyệt đối; tất cả chúng đều có thể được thu
nhỏ lại một số niềm vui, rất nhiều niềm vui, v.v. Hình 10.2 cho thấy thang điểm bốn cho mỗi yếu tố.

Tiếp theo, mỗi điểm tỷ lệ cần một số để chúng tôi có thể xếp hạng các tùy chọn. Sau khi
hoàn thành, học sinh có thể tiến hành đánh giá từng tùy chọn (như được chỉ ra trong Hình
10.2) và tổng điểm cho từng tùy chọn. Câu trả lời cuối cùng là đi chèo thuyền - mặc dù nó
không thú vị bằng - chủ yếu là vì nó có thể có nhiều người tham gia, chi phí rẻ và học sinh
là một tay chèo cừ khôi.

HÌNH 10.2Mô hình chấm điểm cho quyết định hoạt động của học sinh

giá trị

Các nhân tố 4 điểm 3 điểm 2 điểm 1 điểm

Mức độ vui vẻ Nhiều Một số Nhỏ bé Không có

Số người Trên 5 4 đến 5 2 đến 3 Dưới 2

khả năng chi trả Một cách dễ dàng Có thể Có lẽ Không

năng lực của sinh viên Rất Tốt Một số Nhỏ bé

Điểm của học sinh: Trượt tuyết chèo thuyền Đi bộ đường dài

Vui vẻ 4 3 4
Những người 4 4 2
khả năng chi trả 2 4 4
khả năng 1 4 3
Tổng số 11 15 13
Đáp án: Đi chèo thuyền.
 chương mườiToàn màn hình247

Nhưng giả sử học sinh phản đối vào thời điểm này và nói, “Còn nhiều điều hơn thế nữa.
Nếu tôi đi bộ đường dài, tôi sẽ tập thể dục nhiều hơn; nhưng nếu tôi đi trượt tuyết, chắc
chắn sẽ có một người ở đó.” Hoặc sinh viên có thể lập luận rằng khả năng chi trả quan
trọng hơn các yếu tố khác bởi vì nếu không có đủ tiền thì không cần phải ghi các điểm
khác. Hoặc học sinh có thể nói, “Vui vẻ thực sự quan trọng hơn kỹ năng, vì vậy hãy nhân
đôi số điểm cho niềm vui.” (Đó sẽ là một loại hệ thống tính trọng số đơn giản, trong đó số
điểm thú vị được nhân đôi trước khi thêm vào. Kiểm tra: điều đó có tạo ra sự khác biệt nào
trong đề xuất cuối cùng không? Tại sao hoặc tại sao không?) Và sau đó có thể có nhiều ý
kiến phản đối, chẳng hạn như “ trượt tuyết thực sự không thú vị lắm, chèo thuyền đắt
hơn bạn nghĩ.”
Quy trình tính điểm là những gì chúng tôi thực sự sử dụng để đưa ra các quyết định như thế này, cho dù
chúng tôi có nhận ra điều đó hay không. Sự phản đối của sinh viên chứa đựng những vấn đề cơ bản của các
mô hình chấm điểm sản phẩm mới, và chúng ta sẽ xem những lời chỉ trích có thể được xử lý như thế nào để
tạo ra một hệ thống hoạt động khá tốt.

Thủ tục sàng lọc

Phải mất một thời gian để phát triển một hệ thống; nhưng một khi nó đang chạy, việc tinh chỉnh
không đòi hỏi nhiều nỗ lực.6

Những gì đang được đánh giá

Trong trường hợp của sinh viên trên, chúng tôi chọn xây dựng mô hình dựa trên 4 nhân tố được
lựa chọn tùy ý. Việc lựa chọn các yếu tố trong cuộc sống thực không dễ dàng và cách chúng ta
chọn chúng không phải là ngẫu nhiên.Đầu tiên, nếu có thể, chúng tôi sẽ chỉ sử dụng một yếu tố.
Có một yếu tố bao gồm cả thành tựu kỹ thuật và thương mại, một thuật ngữ tài chính được gọi
làgiá trị hiện tại ròng của dòng thu nhập chiết khấu từ khái niệm sản phẩm, xem xét tất cả các
chi phí và lợi ích trực tiếp và gián tiếp. Câu nói cửa miệng đó chỉ đơn giản là cách tài chính nói về
“điểm mấu chốt trong báo cáo thu nhập của sản phẩm, trong đó chúng tôi đã bao gồm tất cả
các chi phí (kỹ thuật, tiếp thị và các chi phí khác) và sau đó chiết khấu lợi nhuận trở lại thành giá
trị hiện tại của chúng”. Yếu tố đó được thể hiện ở Cấp độ Một trong đồ họa rút gọn của Hình
10.3. Nếu điều đó xảy ra, chúng ta có thể ước tính hợp lý giá trị hiện tại ròng đó, không cần các
yếu tố khác. Nhưng chúng tôi hầu như không bao giờ có thể; tại thời điểm ban đầu này, tất cả
các ước tính tài chính đều khá run.

Trong trường hợp đó, chúng tôi sử dụngngười thay thế(hoặc thay thế) cho nó. Cấp độ
Hai trong Hình 10.3 cho thấy hai điều hiển nhiên: khả năng đạt được thành tựu kỹ thuật
(liệu chúng ta có thể tạo ra thứ gì đó làm theo ý khách hàng) và khả năng đạt được thành
tựu thương mại (liệu chúng ta có thể bán nó có lời hay không). Không còn gì để làm nữa.
Hai niềm tin đó sẽ dự đoán thành công tài chính của Cấp độ Một, và chúng ta đã kết thúc.

6Mặc dù khá dễ dàng khi thực hiện theo mô hình ví dụ về mô hình tính điểm được đưa ra ở phần sau của
chương này, nhưng chúng ta nên lưu ý rằng có rất nhiều lý thuyết đằng sau tất cả các quyết định cho điểm. Ví
dụ: mô hình tính điểm của chúng tôi về mặt kỹ thuật là một mô hình bù trừ tuyến tính. Mô hình đó, cộng với
các mô hình liên kết, phân tách và từ điển học, được thảo luận (và so sánh trong một bài tập sàng lọc sản
phẩm mới) trong Kenneth G. Baker và Gerald S. Albaum, “Mô hình hóa các quyết định sàng lọc sản phẩm
mới,”Tạp chí quản lý đổi mới sản phẩm,3(1), tháng 3 năm 1986, trang 32–39.
248 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án

HÌNH 10.3
Nguồn gốc của Mức độ
Nếu biết,
chấm điểm Lợi nhuận: Giá trị hiện tại ròng ĐƯỢC RỒI

Yếu tố mô hình Một

không biết

Cơ hội kỹ thuật Cơ hội thương mại Nếu biết,

Hai thành tích thành tích ĐƯỢC RỒI

không biết

Nếu biết,
Số ba Việc bán hàng lợi nhuận Chi phí ĐƯỢC RỒI

không biết

bốn
tính mới của Làm quen với Sản phẩm
người bán sỉ thị trường thuận lợi

Thật không may, kinh nghiệm cho thấy chúng ta thường không thể thực hiện hai ước tính này. Vì vậy,
chúng tôi tiếp cận với nhiều người thay thế hơn, lần này là ở Cấp độ Ba. Để tiết kiệm không gian, Hình 10.3 chỉ
hiển thị ba thứ tạo ra thành tựu thương mại; nếu chúng tôi biết doanh số bán hàng của mình, tỷ suất lợi
nhuận của chúng tôi trên những doanh số bán hàng đó, chi phí tiếp thị và hành chính của chúng tôi, thì
chúng tôi đã có một nửa câu trả lời về mặt thương mại.
Tuy nhiên, một lần nữa chúng ta lại thiếu sót; chúng tôi không hiểu rõ lắm về những số liệu
đó vào thời điểm ban đầu này. Tuy nhiên, lưu ý rằng các công ty sản xuất hàng hóa đóng gói
đang phát triển các sản phẩm mới hơi khác nhau, đã thảo luận ở trên,có thểthực hiện những
ước tính này và làm như vậy trong các mô hình dự báo của họ. Hầu hết các công ty cũng phải
tìm kiếm sự thay thế cho các yếu tố Cấp độ Ba. Điều này dẫn chúng ta đến Cấp độ Bốn, nơi diễn
ra hành động. Các yếu tố Cấp độ Bốn đều có câu trả lời, hoặc ít nhất là các câu trả lời mà chúng
ta có thể ước tính tốt hơn các yếu tố ở cấp độ cao hơn. Hình 10.3 chỉ liệt kê ba trong số nhiều
yếu tố ở cấp độ này.
Lý do diễn ra như sau: Nếu bạn cho tôi biết sản phẩm mới sẽ thâm nhập thị trường mà
chúng ta đã rất quen thuộc, rất có thể chúng ta sẽ có thể giao tiếp với người mua ở thị
trường đó. Điều này làm tăng cơ hội bán hàng tốt (lên đến Cấp độ Ba) và doanh số bán
hàng cao hơn giúp khả năng thực hiện thương mại cao hơn (lên đến Cấp độ Hai), từ đó
dẫn đến lợi nhuận (Cấp độ Một, mục tiêu của chúng ta). Vì vậy, mẹo là phát hiện ra những
yếu tố Cấp độ Bốn góp phần vào các hoạt động kỹ thuật và thương mại trong công ty này
trên khái niệm sản phẩm cụ thể này. Các yếu tố Cấp độ Bốn bao gồm mô hình tính điểm
được minh họa trong Hình 10.4. Một số công ty coi lợi nhuận, doanh thu, v.v. là các yếu tố
mặc dù các yếu tố thay thế của họ lẽ ra phải ở đó rồi.