CHƯƠNG 2

VIỄN CẢNH&SỨ MỆNH

MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
LO1- Nắm vững khái niệm viễn cảnh, nhận thức vai trò của nó trong quản
trị chiến lược,
LO2- Nắm vững khái niệm sứ mệnh, nhận thức vai trò của nó trong quản
trị chiến lược.
LO3- Nắm vững khái niệm Các giá trị, nhận rõ vai trò của nó trong quản
trị chiến lược,
LO4- Nhận thức về thứ bậc các mục tiêu chiến lược có thể giúp một tổ
chức đạt được sự nhất quán trong định hướng chiến lược của mình như thế
nào
Cynthia Montgomery (Montgomery, 2008) của Đại học Harvard lập luận rằng
cốt lõi công việc của một chiến lược gia là xác định và thể hiện một mục đích
rõ ràng và thúc đẩy cho tổ chức.
Ngay cả đối với các tổ chức thuộc khu vực tư nhân, điều này nói chung không
chỉ là tối đa hóa lợi nhuận đơn thuần
vì sự thịnh vượng lâu dài và động lực của nhân viên thường đòi hỏi sự thể hiện
mục đích vượt ra ngoài lợi nhuận.
Vì thế, mục đích của tổ chức cần giải quyết hai câu hỏi liên quan:
làm thế nào để tổ chức tạo ra sự khác biệt; và
tổ chức tạo ra sự khác biệt đó cho ai?
Nếu mục đích của tổ chức có được mối liên hệ vưới các bên liên quan mình,
thì mục đích đó có thể mang lại động lực rất cao.
Thật vậy, nghiên cứu của Jim Collins và Jerry Porras cho thấy rằng
sự thành công lâu dài của nhiều công ty Hoa Kỳ - chẳng hạn như
Disney, General Electric hoặc 3M - có thể là do (ít nhất là một phần)
nhờ sự hướng dẫn rõ ràng và động cơ thúc đẩy như vậy. tuyên bố về
mục đích ( J. Collins and J. Porras, 2002).
Có bốn cách mà các tổ chức thường xác định mục đích của họ:
 Tuyên bố viễn cảnh liên quan đến tương lai mà tổ chức muốn tạo
ra. Viễn cảnh thường thể hiện một khát vọng sẽ say mê, đạt được cam
kết và mở rộng năng lực.
o Vì vậy, câu hỏi đặt ra ở đây là: “Chúng ta muốn đạt được điều
gì?”
Viễn cảnh ban đầu của Henry Ford trong những ngày đầu sản
xuất ô tô rằng quyền sở hữu một chiếc ô tô phải nằm trong
tầm tay của tất cả mọi người.
Đối với trang web âm nhạc Thụy Điển Spotify, viễn cảnh là trở
thành 'Hệ điều hành của âm nhạc', một nền tảng phổ biến để
nghe giống như Microsoft về phần mềm văn phòng.
 Tuyên bố sứ mệnh nhằm cung cấp cho nhân viên và các bên liên quan
sự rõ ràng về cơ bản tổ chức phải làm gì.
Điều này thường được thể hiện trong câu hỏi có vẻ đơn giản nhưng đầy thách
thức:
"Chúng ta đang kinh doanh lĩnh vực gì?"
"Hoạt động kinh doanh" của một tổ chức lại liên quan đến hai câu hỏi quan
trọng khác là:
"Sẽ mất gì nếu tổ chức không tồn tại?"; và
'Làm thế nào để chúng ta tạo ra sự khác biệt?'
 Các tuyên bố về giá trị của tổ chức truyền đạt các ‘nguyên tắc’ cốt lõi cơ
bản và lâu dài hướng dẫn chiến lược của tổ chức và xác định cách thức
hoạt động của tổ chức.
 Mục tiêu là những tuyên bố về các kết quả cụ thể cần đạt được. Những
điều này thường được thể hiện trên cả phương diện chiến lược và tài chính.

VIỄN CẢNH: Chúng ta muốn trở thành gì?

Viễn cảnh cần được xác định đầu tiên vì nó xác định một cách ngắn gọn
mục đích chính của tổ chức.
Viễn cảnh biểu thị mục đích cuối cùng của tổ chức gợi lên hình ảnh tinh
thần mạnh mẽ và hấp dẫn.
Viễn cảnh thể hiện khát vọng của tổ chức và giải thích những gì cuối cùng
tổ chức muốn đạt được.
Một viễn cảnh hữu hiệu lan tỏa trong tổ chức với cảm giác chiến thắng và
thúc đẩy nhân viên ở tất cả các cấp nhắm đến cùng một mục tiêu, trong khi
vẫn giành chỗ cho những đóng góp của cá nhân và nhóm.
Viễn cảnh của Tesla là đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế
giới sang phương tiện giao thông bền vững. Mục tiêu là cung cấp
những chiếc xe phổ thông không phát thải với giá cả phải chăng và
tốt nhất trong phân khúc.
SpaceX là một công ty sản xuất tàu vũ trụ và dịch vụ vận chuyển
vũ trụ, cũng được thành lập bởi Elon Musk, người có viễn cảnh
đầy cảm hứng là biến cuộc sống con người trở nên đa hành tinh.
Để đạt được mục đích này, SpaceX đặt mục tiêu làm cho chuyến
du hành của con người lên sao Hỏa không chỉ khả thi mà còn với
chi phí hợp lý. Hơn nữa, SpaceX cũng đóng một vai trò trong việc
giúp thiết lập một thuộc địa tự bền vững của con người trên sao
Hỏa.1
Viễn cảnh là suy nghĩ "bức tranh lớn" với niềm đam mê giúp mọi người
cảm nhận được những gì họ phải làm. Nhân viên trong các công ty có viễn
cảnh sẽ cảm thấy mình là một phần của điều gì đó lớn hơn bản thân họ.
Một viễn cảnh đầy cảm hứng giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong công
việc và giá trị của họ ngoài phần thưởng bằng tiền. Nó mang cho họ cảm
giác có mục đích lớn hơn. Mọi người có động lực nội tại để làm cho thế
giới trở nên tốt đẹp hơn thông qua các hoạt động làm việc của mình.
(Frankl, 1984) Từ đó, động lực này, truyền cảm hứng cho mục đích cá
nhân, có thể dẫn đến hiệu suất tổ chức cao hơn. (Pink, 2011)
Mục đích thiết yếu của viễn cảnh là thiết lập định hướng cho tổ chức, nó
giống liên kết của các vectơ trong đó các thành viên tổ chức đều hướng về
cùng một hướng. Sử dụng viễn cảnh làm nền tảng của mình, công ty sẽ
xây dựng những nguồn lực và khả năng cần thiết để biến một mục tiêu
lớn, thách thức hoặc ý định chiến lược thành hiện thực, thường là thông
qua việc học tập liên tục trong tổ chức, bao gồm cả việc học hỏi từ thất
bại. (Hamel, G., and C.K. Prahalad, 1989) (Hamel, G., and C.K. Prahalad ,
1994) (Collins, J.C., and J.I. Porras, 1994)
Nói cách khác, thành công chiến lược bắt đầu khi một viễn cảnh được hình
thành; thành công đó tiếp tục khi viễn cảnh đó được thực hiện. Quá trình
tạo và thực hiện viễn cảnh này thấm sấu trong một quá trình, nó bắt đầu
bằng việc xây dựng các chiến lược (cả doanh nghiệp và công ty) nhằm
nâng cao cơ hội đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Nó kết thúc bằng
việc tạo ra một chiến lược cho phép một công ty thực hiện viễn cảnh của
mình.
Mặc dù viễn cảnh đó không thể được đo lường chính xác bằng một chỉ báo
cụ thể về mức độ đạt được của chúng, nhưng chúng cung cấp một tuyên
bố cơ bản về các giá trị, nguyện vọng và mục tiêu của tổ chức. Tất nhiên,
những viễn cảnh như vậy vượt ra ngoài các mục tiêu tài chính hạn hẹp và
cố gắng thu hút cả tâm trí và trái tim của nhân viên.
Tuyên bố về viễn cảnh không phải là một phương pháp cho bách bệnh.
Một viễn cảnh có thể thành công hoặc không thành công; nó phụ thuộc
vào việc mọi thứ khác có xảy ra theo chiến lược của tổ chức hay không.
Đôi khi chúng phản tác dụng và làm xói mòn uy tín của công ty.
Đánh giá viễn cảnh
Các viễn cảnh không thành công vì nhiều lý do, bao gồm những lý do sau:
[1]
Lời nói không đôi với việc làm
Một viễn cảnh lý tưởng có thể khơi dậy lòng nhiệt tình của
nhân viên. Tuy nhiên, sự nhiệt tình tương tự đó có thể sẽ
nhanh chóng tan biến nếu nhân viên nhận thấy rằng hành vi
của quản lý cấp cao không phù hợp với viễn cảnh.
Không liên quan
Các viễn cảnh được tạo ra trong môi trường chân không -
không liên quan đến các mối đe dọa hoặc cơ hội môi
trường hoặc các nguồn lực và khả năng của tổ chức -
thường bỏ qua nhu cầu của những người dự kiến sẽ mua
chúng. Nhân viên từ chối những viễn cảnh không phù hợp
với thực tế.
Coi viễn cảnh như là cứu cánh
Một viễn cảnh đơn giản không thể được xem như một
phương thuốc kỳ diệu cho căn bệnh của tổ chức.
Tập trung quá nhiều dẫn đến cơ hội bị bỏ lỡ
Mặt trái của việc tập trung quá nhiều trong việc hướng con
người và nguồn lực tới một viễn cảnh vĩ đại, có thể gây tổn
thất rất đáng kể. Nó tương tự như việc bạn tập trung mắt
vào một điểm nhỏ trên tường, bạn sẽ không có nhiều viễn
cảnh ngoại vi..
Một tương lai lý tưởng không thể hợp với hiện tại
Mặc dù viễn cảnh không được thiết kế để phản ánh thực tế,
nhưng chúng phải được gắn bằng cách nào đó với thực tế.
Viễn cảnh có thể vẽ nên một bức tranh tương lai màu hồng
nhưng không tính đến môi trường cạnh tranh hoặc việc bỏ
qua một số điểm yếu của công ty.
Tuyên bố viễn cảnh tốt
 Cô đọng nhưng không đến mức quá ngắn gọn.
 Có ít hoặc chỉ một viễn cảnh.
 Rõ ràng.
 Có thể dễ dàng giao tiếp với nhiều đối tượng.
 Truyền cảm hứng cho nhân viên.
 Tạo cảm giác tự hào cho các bên liên quan.
 Đáng nhớ.
Tuyên bố về viễn cảnh kém:
 Có các mục tiêu khác nhau hoặc thậm chí trái ngược nhau.
 Không truyền đạt một viễn cảnh sẽ thu phục được những
người theo đuổi.
 Không rõ ràng.
 Chứa những biệt ngữ và từ thông dụng sẽ không tồn tại
trước thử thách của thời gian.
 Chứa một viễn cảnh không thực tế về tương lai.
 Có chứa các mục tiêu không liên quan đến mục đích trọng
tâm.
Đặc điểm xác định của viễn cảnh chiến lược là những gì nó nói về hành
trình chiến lược trong tương lai của công ty— “định hướng mà chúng ta
đang hướng tới và định hình kinh doanh của chúng ta trong tương lai.” Đó
là khát vọng.
Một viễn cảnh rõ ràng cung cấp nền tảng để phát triển một tuyên bố sứ
mệnh toàn diện
Tầm quan trọng của việc truyền đạt viễn cảnh chiến lược

Viễn cảnh chiến lược có rất ít giá trị đối với tổ chức trừ khi nó được truyền
đạt một cách hữu hiệu đến các nhà quản lý và nhân viên cấp thấp hơn.
Truyền đạt viễn cảnh cho các thành viên trong tổ chức gần như luôn có
nghĩa là đưa “chúng ta đi đâu và tại sao” bằng văn bản, phân phát tuyên bố
trong toàn tổ chức và để các giám đốc điều hành đích thân giải thích viễn
cảnh và cơ sở lý luận của nó cho càng nhiều người càng khả thi. Tốt nhất,
các giám đốc điều hành nên trình bày viễn cảnh của họ về công ty theo
cách có thể tiếp cận và thu hút sự chú ý của mọi người. Một viễn cảnh
chiến lược hấp dẫn và thuyết phục có giá trị động lực to lớn — vì lý do
tương tự mà một người thợ đá được truyền cảm hứng từ việc xây dựng
một nhà thờ lớn cho các thời đại. Do đó, khả năng của một giám đốc điều
hành để vẽ nên một bức tranh thuyết phục và đầy cảm hứng về hành trình
của một công ty đến một điểm đến trong tương lai là một yếu tố quan
trọng của khả năng lãnh đạo chiến lược hiệu quả.2
Thể hiện bản chất của viễn cảnh trong slogan
Viễn cảnh có thể được truyền đạt hữu hiệu đến nhân viên nếu ban lãnh đạo
có thể nắm bắt được viễn cảnh về nơi đến bằng một khẩu hiệu hấp dẫn
hoặc dễ nhớ.
Một số tổ chức đã tóm tắt viễn cảnh của họ trong một cụm từ ngắn gọn.
Viễn cảnh bao quát của Disney đối với năm nhóm kinh doanh —
công viên giải trí, xưởng phim, kênh truyền hình, sản phẩm tiêu
dùng và giải trí trên phương tiện truyền thông tương tác — là “tạo
ra hạnh phúc bằng cách cung cấp dịch vụ giải trí tốt nhất cho mọi
người ở mọi lứa tuổi, ở mọi nơi”.
Việc tạo ra một slogan ngắn để nêu rõ hướng đi của tổ chức và sau đó sử
dụng nó lặp đi lặp lại như một lời nhắc nhở về “chúng ta đang hướng đến
đâu và tại sao” giúp các thành viên của tổ chức tập hợp vượt qua bất kỳ trở
ngại nào trên con đường của công ty và duy trì sự tập trung của họ.
Một Viễn cảnh chiến lược rõ ràng, và được truyền đạt tốt rất quan trọng
Khi viễn cảnh chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng và truyền đạt một cách
hữu hiệu mang lại lợi ích về một số khía cạnh:
(1) nó kết tinh quan điểm riêng quả trị cấp cao về định hướng dài
hạn của công ty;
(2) nó làm giảm nguy cơ ra quyết định không cẩn thận của quản lý
ở tất cả các cấp;
(3) nó là một công cụ để giành được sự ủng hộ của nhân viên để
giúp biến viễn cảnh thành hiện thực;
(4) nó cung cấp một ngọn hải đăng cho các nhà quản lý cấp thấp
hơn trong việc hình thành các sứ mệnh của bộ phận; và
(5) nó giúp một tổ chức chuẩn bị cho tương lai.
SỨ MỆNH

Sứ mệnh (hoặc tuyên bố sứ mệnh) đã được sử dụng trong thế giới kinh
doanh trong nhiều thập kỷ.
Sứ mệnh - Đôi khi được gọi là tuyên bố tín ngưỡng, tuyên bố mục đích,
tuyên bố triết lý, tuyên bố niềm tin, tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh
hoặc tuyên bố “xác định doanh nghiệp của chúng tôi”,
Tuyên bố sứ mệnh tiết lộ tổ chức muốn trở thành ai và tổ chức đó muốn
phục vụ ai. Tất cả các tổ chức đều có lý do tồn tại, ngay cả khi các nhà
chiến lược đã không chuyển hóa lý do này thành văn bản một cách có ý
thức.
Sứ Mệnh Mô tả về những gì một tổ chức thực sự làm — các sản phẩm và
dịch vụ mà tổ chức dự định cung cấp và thị trường mà tổ chức sẽ cạnh
tranh
Sứ mệnh có dạng một tuyên bố bằng văn bản giống như cách mà tuyên bố
viễn cảnh là văn bản mã hóa viễn cảnh.
Dựa trên viễn cảnh, các tổ chức thiết lập một sứ mệnh, trong đó mô tả
những gì một tổ chức thực sự làm — nghĩa là, các sản phẩm và dịch vụ mà
tổ chức dự định cung cấp và các thị trường mà tổ chức sẽ cạnh tranh.
Đôi khi, mọi người sử dụng các thuật ngữ viễn cảnh và sứ mệnh thay thế
cho nhau, nhưng trong quá trình chiến lược, chúng khác nhau.
 Viễn cảnh xác định những gì một tổ chức muốn trở thành và những
gì nó muốn đạt được cuối cùng. (Trong tiếng Anh một viễn cảnh
bắt đầu với dạng nguyên thể của động từ (bắt đầu bằng “to” ).
 Sứ mệnh mô tả những gì tổ chức làm và cách tổ chức đề xuất để
đạt được viễn cảnh của mình. Sứ mệnh thường được giới thiệu với
giới từ bởi (by). Tuyên bố sứ mệnh của một công ty khác với viễn
cảnh của nó ở chỗ nó bao gồm cả mục đích của công ty và cơ sở
của cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.

Để có hiệu lực, các doanh nghiệp cần hỗ trợ viễn cảnh và sứ mệnh của
mình bằng các cam kết chiến lược, trong đó doanh nghiệp thực hiện các
hành động đáng tin cậy. Với tuyên bố sứ mệnh cao cả, để đạt được lợi thế
cạnh tranh, các công ty cần thực hiện các cam kết chiến lược dựa trên các
nguyên tắc kinh tế cơ bản về tạo ra giá trị.
Tesla đang đầu tư hàng tỷ đô la để trang bị cho nhà máy sản xuất
ô tô của mình ở California những robot tiên tiến và xây dựng
Gigafactory sản xuất pin lithium-ion ở Nevada. Những khoản đầu
tư này của Tesla là ví dụ về các cam kết chiến lược bởi vì chúng
tốn kém, lâu dài và khó đảo ngược. Họ rõ ràng đang ủng hộ viễn
cảnh của Tesla nhằm đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới
sang phương tiện giao thông bền vững. Tesla hy vọng có thể biến
viễn cảnh này thành hiện thực bằng cách cung cấp những chiếc xe
ô tô đại chúng không phát thải có giá cả phải chăng, tốt nhất trong
phân khúc, điều này nắm bắt được sứ mệnh của Tesla.

Tầm quan trọng của Tuyên bố Viễn cảnh và Sứ mệnh

Tuyên bố sứ mệnh hữu hiệu kết hợp khái niệm quản lý các bên liên quan,
đề xuất rằng các tổ chức phải đáp ứng với nhiều bên hữu quan quan trọng.
Khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và chủ sở hữu là những bên liên
quan chính, nhưng những bên khác cũng có thể đóng một vai trò quan
trọng.
Tuyên bố sứ mệnh cũng có tác động lớn nhất khi phản ánh các ưu tiên
chiến lược lâu dài, bao quát và định vị cạnh tranh của một tổ chức. Nó là
điểm khởi đầu cho việc thiết kế các công việc và cơ cấu tổ chức.
King và Cleland khuyến nghị các tổ chức nên cẩn thận xây dựng một
tuyên bố sứ mệnh bằng văn bản để đạt được những lợi ích sau:
1. Để đảm bảo tất cả nhân viên / người quản lý đều hiểu mục đích
hoặc lý do tồn tại của công ty.
2. Tạo cơ sở cho việc ưu tiên các yếu tố bên trong và bên ngoài
quan trọng được sử dụng để xây dựng các chiến lược khả thi.
3. Để tạo cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực.
4. Cung cấp cơ sở để tổ chức công việc, các phòng ban, hoạt động
và các phân đoạn xung quanh một mục đích chung.3
Thông thường, các nhà chiến lược chỉ phát triển các tuyên bố về viễn cảnh
và sứ mệnh khi tổ chức gặp khó khăn. Tất nhiên, việc phát triển và truyền
đạt một sứ mệnh rõ ràng trong thời kỳ khó khăn thực sự có thể mang lại
kết quả ngoạn mục và thậm chí có thể đảo ngược sự suy giảm. Tuy nhiên,
đợi cho đến khi một tổ chức gặp khó khăn để phát triển một tuyên bố về
viễn cảnh và sứ mệnh là một canh bạc đặc trưng cho sự thiếu trách nhiệm
của quản lý. Theo Drucker, thời điểm quan trọng nhất để hỏi một cách
nghiêm túc, “Chúng ta muốn trở thành gì?” và "Công việc kinh doanh của
chúng tôi là gì?" là khi một công ty đã thành công:
Thành công luôn vượt qua chính hành vi đã đạt được, luôn tạo ra những
thực tế mới, và luôn tạo ra những vấn đề mới và khác biệt. Chỉ có câu
chuyện cổ tích kết thúc, "Họ sống hạnh phúc mãi mãi."
Việc tranh luận về thành công hay chèo lái con thuyền không bao giờ phổ
biến. Không bao lâu nữa thành công sẽ biến thành thất bại. Không sớm thì
muộn, ngay cả câu trả lời thành công nhất cho câu hỏi "Doanh nghiệp của
chúng ta là gì?" trở nên lỗi thời.4
BẢNG 5-2 Mười lợi ích của việc có sứ mệnh và viễn cảnh rõ ràng
1. Đạt được mục đích rõ ràng giữa tất cả các nhà quản lý và nhân viên.
2. Cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động hoạch định chiến lược
khác, bao gồm đánh giá nội bộ và bên ngoài, thiết lập mục tiêu, phát
triển chiến lược, lựa chọn trong số các chiến lược thay thế, đưa ra
chính sách, thiết lập cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực và đánh giá
hiệu quả hoạt động.
3. Cung cấp phương hướng.
4. Cung cấp đầu mối cho tất cả các bên liên quan của công ty.
5. Giải quyết các quan điểm khác biệt giữa các nhà quản lý.
6. Thúc đẩy ý thức về kỳ vọng được chia sẻ giữa tất cả các nhà quản lý
và nhân viên.
7. Dự kiến về giá trị và ý định cho tất cả các bên liên quan.
8. Dự án một tổ chức có tổ chức, có động lực và đáng được hỗ trợ.
9. Đạt được hiệu suất tổ chức cao hơn.
10. Đạt được sức mạnh tổng hợp giữa tất cả các nhà quản lý và nhân
viên

Đặc điểm của Tuyên bố Sứ mệnh

Một số công ty phát triển các tuyên bố sứ mệnh chỉ đơn giản là vì chủ sở
hữu hoặc lãnh đạo cao nhất tin rằng đó là thời trang, thay vì bất kỳ cam
kết thực sự nào. Tuy nhiên, các công ty phát triển và xem xét lại một cách
có hệ thống các tuyên bố về viễn cảnh và sứ mệnh của mình, coi chúng
như những tài liệu sống và coi chúng là một phần không thể thiếu trong
văn hóa của công ty sẽ nhận ra những lợi ích to lớn.
Ví dụ: các nhà quản lý tại Johnson & Johnson (J&J) thường xuyên
gặp gỡ nhân viên để xem xét, điều chỉnh lại và khẳng định lại viễn
cảnh và sứ mệnh của công ty. Toàn bộ lực lượng lao động của J&J
nhận ra giá trị mà lãnh đạo cấp cao đặt ra cho bài tập này và
những nhân viên này sẽ phản hồi tương ứng.
Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố về thái độ và triển vọng. Nó thường có
phạm vi rộng vì ít nhất hai lý do chính.
Thứ nhất, một tuyên bố sứ mệnh tốt cho phép tạo ra và xem xét
một loạt các mục tiêu và chiến lược thay thế khả thi mà không làm
cản trở quá mức đến khả năng sáng tạo của cấp quản lý. Tính cụ
thể quá mức sẽ hạn chế tiềm năng phát triển sáng tạo cho tổ chức.
Tuy nhiên, một tuyên bố quá chung chung không loại trừ bất kỳ
phương án chiến lược nào có thể bị rối loạn hoạt động.
Chẳng hạn, tuyên bố sứ mệnh của Apple Computer không nên mở
ra khả năng đa dạng hóa thuốc trừ sâu — hoặc Ford Motor
Company vào chế biến thực phẩm.
Thứ hai, tuyên bố sứ mệnh cần phải bao quát để dung hòa sự khác
biệt một cách hữu hiệu giữa các bên và thu hút các bên liên quan
đa dạng của tổ chức, các cá nhân và nhóm cá nhân có quyền lợi
hoặc quyền lợi đặc biệt đối với công ty. Do đó, một tuyên bố sứ
mệnh nên hài hòa giữa các bên liên quan bao gồm nhân viên,
người quản lý, cổ đông, hội đồng quản trị, khách hàng, nhà cung
cấp, nhà phân phối, chủ nợ, chính phủ (địa phương, tiểu bang, liên
bang và nước ngoài), công đoàn, đối thủ cạnh tranh, nhóm môi
trường và công chúng. Các bên liên quan ảnh hưởng và bị ảnh
hưởng bởi các chiến lược của tổ chức, tuy nhiên các tuyên bố và
mối quan tâm của các thành phần khác nhau lại khác nhau và
thường xung đột.
Tuyên bố sứ mệnh được diễn đạt bằng từ ngữ đơn giản. Ngôn từ không
hoa mỹ. Đó là bởi vì tuyên bố sứ mệnh cần phải được hiểu bởi tất cả bên
trong tổ chức cũng như nhiều bên ngoài tổ chức. Quá nhiều hoa mỹ và
một tuyên bố sứ mệnh mất tin cậy.
Những tuyên bố như "Chúng ta tạo ra điều tốt nhất." cám dỗ một
thách thức của người đọc. “Nhân viên của chúng ta dẫn đầu ngành
ở….” là một so sánh nhất cần tránh. Những tuyên bố như thế này
làm nặng nề nhiệm vụ với các mục tiêu
Ví dụ, công chúng đặc biệt quan tâm đến trách nhiệm xã hội, trong
khi những người nắm giữ cổ phiếu quan tâm nhiều hơn đến lợi
nhuận.
Các tuyên bố về bất kỳ doanh nghiệp nào theo nghĩa đen có thể lên
đến hàng nghìn và chúng thường bao gồm không khí sạch, việc
làm, thuế, cơ hội đầu tư, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội việc làm bình
đẳng, phúc lợi cho nhân viên, tiền lương, nước sạch và các dịch vụ
cộng đồng… Tất cả các tuyên bố của các bên liên quan về một tổ
chức không thể được theo đuổi với sự nhấn mạnh như nhau. Một
tuyên bố sứ mệnh tốt thể hiện sự chú ý tương đối mà một tổ chức
sẽ dành để đáp ứng các yêu cầu của các bên liên quan khác nhau.
Khó đạt được sự cân bằng tốt giữa tính cụ thể và tính tổng quát, nhưng nó
rất đáng để nỗ lực. George Steiner đưa ra cái nhìn sâu sắc sau đây về sự
cần thiết của một tuyên bố sứ mệnh có phạm vi rộng lớn:
Đặc điểm của Tuyên bố Sứ mệnh
1. Phạm vi rộng; không bao gồm số tiền, con số, tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ
hoặc mục tiêu
2. Độ dài dưới 150 từ
3. Truyền cảm hứng
4. Xác định công dụng của các sản phẩm của công ty
5. Tiết lộ rằng công ty có trách nhiệm với xã hội
6. Tiết lộ rằng công ty có trách nhiệm với môi trường
7. Bao gồm chín thành phần: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị
trường, công nghệ, quan tâm đến sự tồn tại / tăng trưởng / lợi nhuận, triết
lý, quan niệm về bản thân, quan tâm đến hình ảnh của công chúng, quan
tâm đến nhân viên
8. Hài hòa
9. Bền bỉ

Các thành phần của Tuyên bố Sứ mệnh

Một tuyên bố sứ mệnh hữu hiệu mô tả mục đích, khách hàng, sản phẩm
hoặc dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản của tổ chức. Theo
Vern McGinnis, một tuyên bố sứ mệnh nên
(1) xác định tổ chức là gì và tổ chức mong muốn trở thành gì, (2) đủ giới
hạn để loại trừ một số loại kinh doanh và đủ rộng để cho phép phát triển
sáng tạo, (3) phân biệt một tổ chức nhất định với tất cả những tổ chức
khác, (4 ) đóng vai trò như một khuôn khổ để đánh giá cả các hoạt động
hiện tại và tương lai, và (5) được trình bày bằng các thuật ngữ đủ rõ ràng
để được hiểu rộng rãi trong toàn tổ chức.5
Các tuyên bố sứ mệnh có thể và thực hiện khác nhau về độ dài, nội dung,
định dạng và tính cụ thể. Hầu hết các học giả về quản lý chiến lược cho
rằng một tuyên bố hữu hiệu nên bao gồm chín thành phần sau:
1. Khách hàng — Khách hàng của công ty là ai?
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ — Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công
ty là gì?
3. Thị trường — Về mặt địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu?
4. Công nghệ - Công ty có công nghệ hiện tại không?
5. Sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận — Công ty có cam kết tăng
trưởng và tài chính lành mạnh không?
6. Triết lý - Niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên đạo
đức của công ty là gì?
7. Khái niệm bản thân (năng lực khác biệt) —Lợi thế cạnh tranh
chính của công ty là gì?
8. Hình ảnh công chúng — Doanh nghiệp có đáp ứng các mối quan
tâm của xã hội, cộng đồng và môi trường không?
9. Nhân viên — Nhân viên có phải là tài sản quý giá của doanh
nghiệp không? 6
Tuyên bố sứ mệnh định hướng sản phẩm.
Sứ mệnh định hướng sản phẩm định nghĩa doanh nghiệp trên phương diện
hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp. Sứ mệnh định hướng sản phẩm có
xu hướng buộc các nhà quản lý phải có cái nhìn xa lạ hơn về bối cảnh
cạnh tranh. Công ty có một định hướng sản phẩm có thể khiến những
người điều hành không thấy được những nhu cầu chưa được đáp ứng của
khách hàng. Các tuyên bố về sứ mệnh định hướng sản phẩm tập trung
nhân viên vào việc cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hiện có mà không
xem xét các vấn đề cơ bản của khách hàng cần giải quyết. Môi trường của
chúng ta luôn thay đổi và đôi khi có vẻ hỗn loạn. Sự linh hoạt chiến lược
tăng lên nhờ các tuyên bố sứ mệnh hướng vào khách hàng có thể cung cấp
cơ sở để các công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh
Tuyên bố sứ mệnh định hướng khách hàng.
Tuyên bố sứ mệnh phải phản ánh những mong đợi của khách hàng. Thay
vì phát triển sản phẩm và sau đó cố gắng tìm kiếm thị trường, triết lý hoạt
động của các tổ chức phải là xác định nhu cầu của khách hàng và sau đó
cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu đó. Sứ mệnh
hướng vào khách hàng xác định doanh nghiệp trong việc cung cấp các giải
pháp cho các nhu cầu của khách hàng.
Ví dụ , “Chúng ta cung cấp các giải pháp cho nhu cầu giao tiếp
chuyên nghiệp.” Các công ty có sứ mệnh hướng đến khách hàng có
thể dễ dàng thích nghi hơn với môi trường thay đổi.
Phụ lục 2.1 cung cấp thêm các ví dụ về các công ty có tuyên bố về
sứ mệnh hướng đến khách hàng.
PHỤ LỤC 2.1 Các công ty có tuyên bố sứ mệnh hướng vào khách hàng

Alibaba: Giúp bạn dễ dàng kinh doanh ở bất cứ đâu.

Amazon: Trở thành công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất trên Trái
đất, nơi khách hàng có thể tìm và khám phá bất cứ thứ gì họ có thể muốn
mua trực tuyến.
Sách Thế giới Tốt đẹp hơn: Khai thác sức mạnh của chủ nghĩa tư bản để
mang lại cơ hội và khả năng đọc viết cho mọi người trên khắp thế giới.
Facebook: Để làm cho thế giới cởi mở và kết nối hơn.
GE: Để di chuyển, chữa bệnh, xây dựng và cung cấp sức mạnh cho thế
giới.
Google: Để sắp xếp thông tin của thế giới và làm cho thông tin hữu ích và
có thể truy cập được trên toàn cầu. Nike: Mang lại cảm hứng và sự đổi
mới cho mọi vận động viên trên thế giới.
SpaceX: Để biến cuộc sống con người trở nên đa hành tinh.
Tesla: Để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới sang năng lượng
bền vững.
Walmart: Trở thành nhà bán lẻ tốt nhất trong trái tim và tâm trí của người
tiêu dùng và nhân viên.
Warby Parker: Cung cấp kính mắt thiết kế với mức giá mang tính cách
mạng, đồng thời dẫn đường cho các doanh nghiệp có ý thức xã hội.
Tuyên bố sứ mệnh tốt xác định công dụng của các sản phẩm của công ty
đối với khách hàng. Đây là lý do tại sao tuyên bố sứ mệnh của AT&T tập
trung vào giao tiếp hơn là điện thoại; đó là lý do tại sao tuyên bố sứ mệnh
của ExxonMobil tập trung vào năng lượng hơn là dầu và khí đốt; đó là lý
do tại sao tuyên bố sứ mệnh của Union Pacific tập trung vào giao thông
vận tải hơn là đường sắt; đó là lý do tại sao tuyên bố sứ mệnh của
Universal Studios tập trung vào giải trí hơn là phim. Một lý do chính để
phát triển một tuyên bố sứ mệnh là để thu hút những khách hàng có ý
nghĩa đối với tổ chức.
Các tuyên bố về tiện ích sau đây có liên quan trong việc phát triển một
tuyên bố sứ mệnh:
 Đừng cung cấp cho tôi những thứ.
 Đừng cung cấp quần áo cho tôi. Cung cấp cho tôi vẻ ngoài hấp
dẫn.
 Đừng cung cấp cho tôi giày. Mang lại cho tôi sự thoải mái cho đôi
chân và niềm vui khi đi bộ.
 Đừng cung cấp cho tôi một ngôi nhà. Cung cấp cho tôi sự an toàn,
thoải mái và một nơi sạch sẽ và hạnh phúc. Đừng đưa tôi sách.
Cung cấp cho tôi những giờ phút vui vẻ và lợi ích của kiến thức.
 Đừng cung cấp cho tôi đĩa CD. Cung cấp cho tôi sự thư giãn và
âm thanh của âm nhạc.
 Đừng cung cấp cho tôi công cụ. Cung cấp cho tôi những lợi ích và
niềm vui có được từ việc làm ra những điều tốt đẹp.
 Đừng cung cấp cho tôi đồ nội thất. Cung cấp cho tôi sự thoải mái
và sự yên tĩnh của một nơi ấm cúng.
 Đừng cung cấp cho tôi những thứ. Cung cấp cho tôi ý tưởng, cảm
xúc, không khí, cảm xúc và lợi ích. Làm ơn, đừng cung cấp cho tôi
những thứ.

Về sứ mệnh và hiệu suất hoạt động của công ty có mối liên hệ với nhau.
Mối quan hệ tích cực giữa tuyên bố sứ mệnh và hiệu suất hoạt động của
công ty có nhiều khả năng tồn tại trong một số trường hợp nhất định:
 Sứ mệnh hướng đến khách hàng.
 Các bên liên quan nội bộ đầu tư vào việc xác định sứ mệnh.
 Cơ cấu tổ chức như hệ thống khuyến khích phù hợp với tuyên bố
sứ mệnh của công ty. (Bart, C.K., and M.C. Baetz, 1998)
Kết quả là một tuyên bố sứ mệnh hữu hiệu có thể đặt nền tảng để tạo ra
một chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh.
CÁC GIÁ TRỊ

Mặc dù nhiều doanh nghiệp có những tuyên bố về viễn cảnh và sứ mệnh

mạnh mẽ, nhưng như thế vẫn chưa đủ. Các giá trị của tổ chức cũng cần
được trình bày rõ ràng trong quá trình chiến lược. Việc phát triển một
tuyên bố về giá trị (đôi khi được gọi là giá trị cốt lõi) sẽ hướng dẫn hành
động và cách cư xử của nhân viên doanh nghiệp trong việc điều hành hoạt
động kinh doanh và theo đuổi viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh của mình.
Những giá trị này là niềm tin được xác định và cách thức mong muốn để
thực hiện công việc tại công ty.
Trong hầu hết các tổ chức, đặc biệt là ở những tổ chức thành công cao, có
những giá trị nhất định đã tự nội tại hóa con người trong nhiều năm. Ở
một mức độ nào đó, những giá trị đó tạo nên văn hóa của tổ chức. Theo
các giá trị, chúng ta muốn nói đến các tiêu chí hoặc cách thức cụ thể để
diễn giải thực tế, theo thời gian, trở thành một “cách tồn tại và thực hiện
mọi việc”.
Thông thường, các giá trị thường liên quan đến những thứ như đối xử
công bằng, danh dự và tính chính trực, hành vi đạo đức, tính đổi mới, tinh
thần đồng đội, niềm đam mê xuất sắc, trách nhiệm xã hội và quyền công
dân cộng đồng. Song về nguyên tắc, không nhất thiết giá trị nào cần cho
một nền văn hóa mà chỉ là có giá trị, cũng như không yêu cầu bao nhiêu
giá trị: có thể chỉ ba hoặc bốn là đủ.

Tại Samsung, 5 giá trị cốt lõi được liên kết với triết lý cống hiến tài
năng và công nghệ của mình để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ
cao cấp góp phần thúc đẩy xã hội toàn cầu: (1) mang đến cho mọi
người cơ hội phát huy hết tiềm năng của mình, (2) phát triển các
sản phẩm tốt nhất và dịch vụ trên thị trường, (3) đón nhận sự thay
đổi, (4) hoạt động theo cách có đạo đức, và (5) cống hiến cho
trách nhiệm xã hội và môi trường.
Hai giá trị cốt lõi của L. L. Bean được bao hàm trong một câu nói
của người sáng lập Leon Leonwood Bean - “Hãy bán những món
hàng tốt với mức lợi nhuận hợp lý, đối xử với khách hàng của bạn
như con người và họ sẽ luôn quay lại để mua thêm”.

Tuyên bố giá trị cốt lõi rất quan trọng vì nó cung cấp nền tảng để nhân
viên hiểu văn hóa doanh nghiệp. Nó cung cấp các nguyên tắc nền tảng mà
nhân viên ở mọi cấp độ có thể sử dụng để quản lý sự phức tạp và giải
quyết xung đột. Những tuyên bố như vậy có thể giúp cung cấp cho nhân
viên của tổ chức một chiếc la bàn đạo đức. Giá trị cốt lõi của tổ chức là
các tiêu chuẩn và chuẩn mực đạo đức chi phối hành vi của các cá nhân
trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Đặc điểm của các giá trị

Các giá trị có đặc điểm:
 Thứ nhất, là các tiêu chuẩn và chuẩn mực đạo đức làm nền
tảng cho tuyên bố viễn cảnh và cung cấp sự ổn định cho chiến
lược, do đó tạo nền tảng cho sự thành công lâu dài.
 Thứ hai, các giá trị sẽ đóng vai trò như những người bảo vệ để
giữ cho doanh nghiệp đi đúng hướng, khi doanh nghiệp đang
theo đuổi viễn cảnh và sứ mệnh của mình trong việc tìm kiếm
lợi thế cạnh tranh,
 Các giá trị được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp. Chúng phải được tích hợp vào hệ thống quản trị và văn
hóa của doanh nghiệp. Sẽ là vô nghĩa nếu xác định một bộ giá
trị chỉ áp dụng cho một thiểu số nhỏ.
Ví dụ, nếu một giá trị của doanh nghiệp là sự đổi mới, thì
sẽ không hợp lý nếu chỉ một số nhà quản trị được chọn
được phép sáng tạo và tạo ra sự đổi mới trong doanh
nghiệp.
Các giá trị chia sẻ cung cấp câu trả lời cho câu hỏi, làm thế nào để chúng
ta hoàn thành mục tiêu của mình? Chúng giúp các cá nhân đưa ra những
lựa chọn vừa có đạo đức vừa hữu hiệu trong việc thúc đẩy các mục tiêu
của doanh nghiệp.
Ví dụ: Teach for America (TFA) có một bộ giá trị cốt lõi tập trung
vào sự thay đổi mang tính chuyển đổi thông qua sự lãnh đạo dựa
trên nhóm, sự đa dạng, tôn trọng và khiêm tốn. Những giá trị này
hướng dẫn các thành viên tập đoàn TFA trong việc ra quyết định
hàng ngày của họ. Nó hỗ trợ mỗi thành viên công ty đưa ra các
quyết định dựa trên giá trị và đạo đức trong môi trường giảng dạy
 thường có thể khá căng thẳng.
Mục đích và giá trị bổ sung cho nhau, nhưng không đồng nhất. Hai doanh
nghiệp cam kết với những mục đích tương tự có thể phát triển các nền văn
hóa rất khác nhau, tùy thuộc vào các giá trị mà họ thực sự sống.
Ví dụ: nếu mục đích của một doanh nghiệp là thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và xác định các giá trị của mình là khả năng sinh lợi và
tính chính trực, thì doanh nghiệp đó sẽ phát triển một nền văn hóa
khác với một doanh nghiệp khác có cùng mục đích, nhưng các giá trị
tập trung vào sự đổi mới và đa dạng.
Viễn cảnh, sứ mệnh và giá trị tương tác tích cực để tạo ra văn hóa doanh
nghiệp. Nếu viễn cảnh và sứ mệnh là để hướng dẫn hành động, thì các giá
trị là tiêu chí hướng dẫn quyết định về hướng đi phù hợp nhất trong mọi
tình huống nhất định. Các giá trị cho chúng ta biết chúng ta phải thực hiện
mục đích của mình như thế nào. Một mục đích có thể được thực hiện theo
nhiều cách khác nhau. Yêu cầu duy nhất là các giá trị phục vụ hữu hiệu
cho mục đích.
Sự phản ánh về các giá trị thực này khá rõ ràng trong tuyên bố về giá trị
của công ty Cadbury: “Mối quan tâm của Cadbury Schweppes đối với các
giá trị sẽ không được đánh giá bằng tuyên bố này mà bằng hành động của
chúng ta. […] Tự hào về những gì chúng ta làm là quan trọng đối với mỗi
người trong chúng ta trong doanh nghiệp và khuyến khích chúng ta cống
hiến hết sức mình; nó là dấu hiệu của một công ty thành công. Hãy để
chúng ta có được niềm tự hào đó bằng cách chúng ta đưa những niềm tin
đặt ra ở đây vào hành động. ”7
Các giá trị có mối liên hệ mạnh mẽ đến động lực của tổ chức. Mối quan hệ
này là rất quan trọng: cả hai đều dẫn đến hành động. Sự khác biệt ở chỗ,
trong khi các giá trị là tiêu chuẩn cho hành động (để xác định hành động
đúng đắn), thì động lực là năng lượng cần thiết để thực hiện hành động đó.
Trong những trường hợp nhất định mọi người thôi làm những điều họ tin
là không đúng hoặc làm những gì họ tin là đúng nhưng không có động lực:
trong những trường hợp này, giá trị của chúng ta kéo theo một hướng,
nhưng động lực của chúng ta lại kéo chúng ta theo hướng khác.
Khi các giá trị và động lực được căn chỉnh phù hợp, đây được gọi là trạng
thái dòng chảy (flow state). Khái niệm dòng chảy được phát triển bởi
Mihály Csíkszentmihályi8 vào những năm 1990, và đã trở nên phổ biến
trong thế kỷ XXI. Dòng chảy là trạng thái đắm mình trong một hoạt động
tạo ra cảm giác thành tựu và cân bằng nội tâm, cùng với việc mất đi một
phần nhận thức về thời gian trôi qua. Dòng chảy không phải là một trạng
thái thư giãn; nó là một hành động với một thách thức kèm theo nó. Tuy
nhiên, một hoạt động thậm chí có thể ít mệt mỏi hơn khi được thực hiện
trong tình trạng trôi chảy hơn là khi nó được thực hiện ngoài nghĩa vụ.
Trạng thái của dòng chảy gắn liền với tâm lý tích cực (tập trung vào các
đức tính hoặc thói quen tích cực) và cả với hạnh phúc.
Đã có nhiều nghiên cứu và tài liệu về động lực, cụ thể là động lực trong
doanh nghiệp. Quay trở lại những năm 1950, Peter Drucker9 đã nói về các
loại động lực khác nhau gắn liền với ý nghĩa mà một người mang lại cho
công việc của họ. Ví dụ, ông đã chia sẻ câu chuyện ngụ ngôn về ba người
thợ đá. Khi được hỏi họ đang làm gì, người đầu tiên trả lời:
"Tôi đang kiếm sống." Người thứ hai tiếp tục làm việc và nói: "Tôi
đang làm công việc đẽo đá tốt nhất trong toàn quận." Người thứ
ba dừng lại một lúc và sau khi nhìn lên, nói: "Tôi đang xây một
thánh đường." Nếu chỉ nhìn vào sứ mệnh mà ba người này đã thực
 hiện, chúng ta có thể nghĩ rằng họ sẽ có động lực tương tự. Tuy
nhiên, động lực không dựa trên bản thân sứ mệnh, mà là những lý
do tại sao sứ mệnh đang được thực hiện. Trên thực tế, có một sự
khác biệt lớn (ít nhất là ở cấp độ động lực) giữa “việc đẽo đá” và
“xây dựng một nhà thờ lớn”.
Theo Giáo sư Simons của Trường Kinh doanh Harvard, “Tất cả chúng ta
đều có nhu cầu đóng góp sâu sắc — dành thời gian và năng lượng cho
những nỗ lực đáng giá. Nhưng các doanh nghiệp thường gây khó khăn cho
nhân viên để hiểu được mục đích lớn hơn từ những nỗ lực của họ hoặc
xem cách họ có thể gia tăng giá trị theo cách có thể tạo ra sự khác biệt.
Các cá nhân muốn hiểu mục đích của tổ chức và cách họ có thể đóng góp,
nhưng các nhà quản trị cấp cao phải giải phóng tiềm năng này.”10 Và một
trong những cách họ có để giải phóng tiềm năng động lực này là thông qua
việc sử dụng các giá trị của doanh nghiệp.
Thiết lập mục tiêu chiến lược

Mục đích của nhà quản lý khi thiết lập các mục tiêu là chuyển đổi viễn
cảnh, sứ mệnh chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể. Các mục
tiêu phản ánh các đòi hỏi về hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp dựa
trên các điều kiện kinh tế và cạnh tranh phổ biến của ngành cũng như khả
năng nội bộ của doanh nghiệp.
Trong từ điển của tổ chức, thường xuyên sử dụng các thuật ngữ mục đích,
mục tiêu, chính sách và thủ tục. Để có hiểu biết đầy đủ hơn về quản trị
chiến lược, điều hữu ích là xác định và phân biệt các khái niệm này và liên
kết chúng với quản trị chiến lược.
Mục đích (goal) là thứ mà mọi người trong tổ chức muốn đạt được vào
một thời điểm nào đó. Đó là một trạng thái mong muốn nhưng nó có thể
không nhất thiết phải đạt được, do đó, nó đến gần nhất với quá trình tuyên
bố viễn cảnh, ở đó các mục đích trở thành một phần động lực. Trong quân
đội, chiến thắng trong một cuộc chiến có thể là một đích.
Mục tiêu (objective) là một thành tựu có thể đo lường được. Nó thường
không cao cả như một mục đích và nó có các thước đo gắn liền với nó.
Bạn thấy các mục tiêu trong các tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.
Các mục tiêu chiến lược được sử dụng để vận hành tuyên bố sứ mệnh.
Nghĩa là, chúng giúp cung cấp hướng dẫn về cách tổ chức có thể hoàn
thành hoặc tiến tới “các mục tiêu cao hơn” trong hệ thống phân cấp mục
tiêu - sứ mệnh và viễn cảnh. Do đó, chúng cụ thể hơn và bao gồm một
khung thời gian được xác định rõ ràng hơn. Việc đặt ra các mục tiêu đòi
hỏi một thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu.
Trong khi hầu hết trong số các mục tiêu hướng đến việc tạo ra lợi nhuận
và lợi nhuận lớn hơn cho chủ sở hữu của doanh nghiệp, những người khác
hướng đến khách hàng hoặc xã hội nói chung.
Để các mục tiêu có ý nghĩa, chúng cần đáp ứng một số tiêu chí. Mục tiêu
phải SMART: Specific - Measurable – Appropriate- Realistic- Timely)
 Cụ thể (Specific). Điều này cung cấp một thông điệp rõ ràng về
những gì cần phải hoàn thành
 Có thể đo lường được(Measurable). Phải có ít nhất một chỉ số
(hoặc thước đo) đo lường tiến độ so với việc hoàn thành mục tiêu.
 Thích hợp(Appropriate). Nó phải phù hợp với tầm nhìn và sứ
mệnh của tổ chức.
 Thực tế(Realistic) Nó phải là một mục tiêu có thể đạt được dựa
 trên khả năng và cơ hội của tổ chức trong môi trường. Về bản chất,
nó phải là thách thức nhưng có thể làm được.
 Hợp thời(Timely). Phải có một khung thời gian để đạt được mục
tiêu. Như nhà kinh tế học John Maynard Keynes đã từng nói, "Về
lâu dài, tất cả chúng ta đều đã chết!"
Khi các mục tiêu thỏa mãn các tiêu chí SMART, sẽ có nhiều lợi ích. Đầu
tiên, chúng giúp thúc đẩy nỗ lực của tất cả nhân viên hướng tới các mục
tiêu chung. Điều này giúp tổ chức tập trung và duy trì các nguồn lực có giá
trị và làm việc tập thể một cách kịp thời.
Thứ hai, các mục tiêu đầy thách thức có thể giúp thúc đẩy và truyền cảm
hứng cho nhân viên đến mức độ cam kết và nỗ lực cao hơn. Nhiều nghiên
cứu đã ủng hộ quan điểm rằng mọi người làm việc chăm chỉ hơn khi họ
đang phấn đấu hướng tới các mục tiêu cụ thể thay vì được yêu cầu chỉ đơn
giản là “cố gắng hết sức”.
Thứ ba, Các mục tiêu có ý nghĩa giúp giải quyết xung đột khi chúng phát
sinh. Trên thực tế, luôn có khả năng các bộ phận khác nhau của tổ chức
theo đuổi các mục tiêu riêng của họ hơn là các mục tiêu tổng thể của công
ty. Mặc dù có chủ đích tốt, những điều này có thể hoạt động với mục đích
chéo đối với toàn bộ tổ chức, các mục tiêu chiến lực giúp căn chỉnh khắc
phục các xung đột giữ các mục tiêu riêng.
Cuối cùng, các mục tiêu phù hợp cung cấp thước đo cho phần thưởng và
khuyến khích. Họ sẽ đảm bảo cảm giác công bằng hoặc công bằng hơn khi
phần thưởng được phân bổ.

Hình 1 Thứ bậc chiến lược

Lưu ý: Khi xây dựng các mục tiêu chiến lược, các nhà quản lý cần nhớ
rằng quá nhiều mục tiêu có thể dẫn đến thiếu trọng tâm và giảm sút kết
quả.
Ngoài những điều trên, tổ chức có những mục tiêu cấp thấp hơn cụ thể
hơn những mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu này thường được gọi là
các mục tiêu ngắn hạn — các thành phần thiết yếu của “kế hoạch hành
động” của một doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc thực hiện
chiến lược đã chọn của doanh nghiệp.

Đòi hỏi thiết lập các mục tiêu kéo giãn

Kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp cho thấy một trong những cách tốt
nhất để thúc đẩy hoạt động xuất sắc của doanh nghiệp, đó là các nhà quản
lý cố tình đặt ra các mục tiêu hiệu suất đủ cao để kéo giãn tổ chức hoạt
động hết khả năng của mình. Thách thức mọi thành viên trong tổ chức nỗ
lực hết mình và mang lại những lợi ích “kéo giãn” về hiệu suất thúc đẩy tổ
chức trở nên sáng tạo hơn và thể hiện sự cấp thiết hơn trong việc cải thiện
hiệu suất tài chính và vị thế kinh doanh của mình. Các mục tiêu kéo giãn
thúc đẩy hiệu suất vượt trội và giúp xây dựng tường lửa chống lại sự hài
lòng với mức tăng khiêm tốn trong hiệu suất tổ chức.
Doanh nghiệp thể hiện ý định chiến lược khi không ngừng theo đuổi một
mục tiêu chiến lược đầy tham vọng, tập trung toàn bộ nguồn lực và các
hành động cạnh tranh để đạt được mục tiêu đó.
Cả Google (nay là Alphabet) và Amazon đều có ý định chiến lược
là phát triển máy bay không người lái, Amazon để giao hàng và
Google cho cả giao hàng và cung cấp Internet tốc độ cao từ bầu
trời.
Elon Musk, Giám đốc điều hành của Tesla Motors và SpaceX, nổi
tiếng với những mục tiêu kéo giãn đầy tham vọng và ý định chiến
lược. Vào năm 2016, anh ấy nói rằng chương trình bay thương
mại của anh ấy, SpaceX, sẽ sẵn sàng đưa người lên sao Hỏa sau
10 năm nữa.

Các loại mục tiêu nào cần đặt ra

Cần có hai loại thước đo hiệu suất rất khác biệt: loại liên quan đến hiệu
suất chiến lược và loại liên quan đến hoạt động tài chính. Các mục tiêu
chiến lược liên quan đến vị thế tiếp thị và sức sống cạnh tranh của một
doanh nghiệp. Các mục tiêu tài chính truyền đạt các mục tiêu của ban
giám đốc về hiệu suất hoạt động tài chính. Các mục tiêu tài chính chung
liên quan đến tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và lợi tức đầu tư.
Tầm quan trọng của việc đạt được các mục tiêu tài chính là trực quan. Nếu
không có lợi nhuận và sức mạnh tài chính tương xứng, sức khỏe lâu dài và
sự tồn tại cuối cùng của một doanh nghiệp sẽ bị đe dọa. Hơn nữa, thu nhập
dưới mức trung bình và bảng cân đối kế toán yếu đã báo động các cổ đông
và chủ nợ, đồng thời khiến công việc của các giám đốc điều hành cấp cao
gặp rủi ro.
Tuy nhiên, hiệu suất tài chính tốt là không đủ. Các mục tiêu tài chính của
một doanh nghiệp thực sự là những chỉ số phản ánh kết quả của các quyết
định trong quá khứ và các hoạt động của tổ chức.11 Kết quả của các quyết
định trong quá khứ và các hoạt động tổ chức không phải là những chỉ số
đáng tin cậy về triển vọng tương lai của một doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp hoạt động tài chính kém đôi khi có thể xoay chuyển tình thế, và
những doanh nghiệp hoạt động tài chính tốt đôi khi rơi vào thời kỳ khó
khăn. Do đó, các yếu tố dự đoán tốt nhất và đáng tin cậy nhất về thành
công của doanh nghiệp trên thị trường và hiệu suất chính trong tương lai là
các mục tiêu chiến lược.
Kết quả chiến lược là những chỉ thị hàng đầu về hiệu suất tài chính trong
tương lai và triển vọng kinh doanh của doanh nghiệp. Việc hoàn thành các
mục tiêu chiến lược báo hiệu rằng doanh nghiệp đang ở vị trí tốt để duy trì
hoặc cải thiện hoạt động của mình. Ví dụ: nếu một doanh nghiệp đang đạt
được các mục tiêu chiến lược đầy tham vọng, thì có lý do để kỳ vọng rằng
hiệu suất tài chính trong tương lai của nó sẽ tốt hơn hiệu suất hiện tại hoặc
trong quá khứ. Nếu một doanh nghiệp bắt đầu mất sức mạnh cạnh tranh và
không đạt được các mục tiêu chiến lược quan trọng, thì khả năng duy trì
lợi nhuận hiện tại của nó là rất đáng nghi ngờ.
Do đó, sử dụng một hệ thống đo lường hiệu suất đạt được sự cân bằng
giữa các mục tiêu tài chính và các mục tiêu chiến lược là tối ưu.12 Chỉ theo
dõi hoạt động tài chính của một doanh nghiệp có thể thấy thực tế rằng điều
cuối cùng giúp một doanh nghiệp mang lại kết quả tài chính tốt hơn là việc
đạt được các mục tiêu chiến lược nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh và
sức mạnh thị trường của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sử dụng phương
pháp tiếp cận thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu suất hoạt động của họ
cả về các mục tiêu tài chính và chiến lược. Bảng 2.4.13
BẢNG 2.4
Phương pháp Tiếp cận Thẻ điểm Cân bằng để Đo lường Hiệu suất
Mục tiêu tài chính
 Doanh thu hàng năm tăng x phần trăm
 Thu nhập trên mỗi cổ phiếu tăng hàng năm x phần trăm
 x% Lợi tức trên vốn sử dụng lao động (ROCE) hoặc đầu tư của
cổ đông (ROE)
 Xếp hạng tín dụng và trái phiếu của x
 Dòng tiền nội bộ x để tài trợ cho đầu tư vốn mới
Mục tiêu chiến lược
 Giành x phần trăm thị phần
 Đạt được tỷ lệ hài lòng của khách hàng là x phần trăm
 Đạt được tỷ lệ giữ chân khách hàng là x phần trăm
 Có được x số lượng khách hàng mới
 Giới thiệu x số lượng sản phẩm mới trong ba năm tới
 Giảm thời gian phát triển sản phẩm xuống x tháng
 Tăng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm mới lên x phần
trăm
 Cải thiện khả năng của hệ thống thông tin để cung cấp cho các
nhà quản lý tuyến đầu thông tin về khiếm khuyết trong x phút
 Cải thiện tinh thần đồng đội bằng cách tăng số lượng dự án liên
quan đến nhiều đơn vị kinh doanh lên x

Tóm tắt cơ bản

Mục đích là lý do của tổ chức và các mục tiêu tổng thể của nó.
Tuyên bố viễn cảnh là tuyên bố của tổ chức về trạng thái hoặc lý tưởng
mong muốn trong tương lai.
Tuyên bố các giá trị, là tuyên bố của tổ chức về tập hợp các chuẩn mực và
hành vi kỳ vọng của nó và sẽ bao gồm các phương pháp kinh doanh cốt
lõi tổng thể và các triết lý quản lý.
Sứ mệnh là tuyên bố của tổ chức về mục đích quan trọng của tổ chức,
chẳng hạn như giá trị mà tổ chức tạo ra cho các bên liên quan và các trách
nhiệm khác.
Điều cần thiết là các tổ chức phải có một mục đích chung. Không có quản
lý chiến lược hợp lý mà không có mục đích. Điều này rất quan trọng nếu
mọi người trong một tổ chức muốn làm việc hiệu quả cùng nhau. Các nhà
quản lý cấp cao dành thời gian đáng kể để làm rõ và làm cho mục đích có
ý nghĩa. Điều này được thực hiện không chỉ để truyền cảm hứng cho tổ
chức mà còn giúp nhân viên trong tổ chức phát triển các ưu tiên và vai trò
của họ cũng như hiểu được các ưu tiên và vai trò của những người khác
mà họ làm việc cùng.

1
Musk, E. (2011, Sept. 29), “SpaceX vision and mission statement,” presentation to The
National Press Club, Washington, DC, http://bit.ly/2frJx4f.
2
4
3
W. R. King and D. I. Cleland, Strategic Planning and Policy (New York: Van Nostrand
Reinhold, 1979), 124
4
Drucker, Management, 88.
5
George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New York: The
Free Press, 1979), 160.
6
David, Meredith E., David, Forest R., and David, Fred
R. “Mission Statement Theory and Practice: A Content Analysis and New Direction,”
International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences, Vol. 7, No. 1,
Summer 2014, 95-109
7
P. Murphy, Eighty Exemplary Ethics Statements, op. cit
8
See, for example, Csíkszentmihályi’s books: Finding Flow: The Psychology of
Engagement in Everyday Life, Basic Books, New York, 1998; The Psychology of
Optimal Experience, Harper & Row, New York, 1990; and Flow and the Foundations of
Positive Psychology, Springer, New York, 2014.
9
P. Drucker, The Practice of Management, op. cit.
10
R. Simons, “Control in an Age of Empowerment,” Harvard Business Review, vol. 73,
no. 2, 1995, pp. 80–88
11
5
12
6
13
7