Team Motivation: Understanding the concept

Մոտիվացիա

Մոտիվիացիան կարող է սահմանվել տարբեր կերպ: Պարզ ձևով կարելի է ասել, որ դա

«այն է, ինչը մեզ դրդում է անել այն, ինչ անում ենք»: Իսկ ավելի ամբողջական սահմանումը
կարող է լինել. «մարդու մեջ առկա drive-երը, որոնք հաշվի են առնում աշխատանքի մեջ
ծախսած ջանքերի աստիճանը, ուղղությունն ու հաստատակամությունը»:
Մոտիվացիայի հետ կապված միֆեր
1. Ղեկավարը կարող է մոտիվացնել անձնակազմը – մոտիվացին ներքին գործընթաց է, և
մարդիկ պետք է մոտիվացնեն իրենք իրենց: Բայց ղեկավարը կարող է ստեղծել
պայմաններ և միջավայր, որոնք կարող են նպաստել ինքնամոտիվացիային:
2. Փողը միակ մոտիվատորն է – հետազոտությունը ցույց է տվել, որ չնայած փողը կարևոր
է, բայց այն միշտ չէ, որ գտնվում է մարդկանց համար կարևոր մոտիվատորների գագաթին:
Ճիշտ է, որ վատ վարձատրությունը կարող է դեմոտիվացնել մարդկանց, սակայն
հակառակը միշտ չի հետևում: Կան շատ այլ կարևոր գործոններ, որոնց արժե
ուշադրություն դարձնել:
3. Վախը մոտիվացիայի լավագույն միջոցներից է – դա կարող է ճիշտ լինել
կարճաժամկետ հատվածում, բայց այն շատ թույլ երկարաժամկետ մոտիվատոր է:
Երկարաժամկետ կտրվածքում այն կարող է դառնալ դեմոտիվատոր, երբ աշխատողները
հակված կլինեն հեռանալ որքան հնարավոր է շուտ:
4. Մարդիկ մոտիվանում են նույն ձևով – տարբեր մարդկանց մոտիվացնում են տարբեր
բաներ: Չնայած կան մի շարք ունիվերսալ մոտիվատորներ, բայց մի բան, որ կարող է
կարևոր լինել մեկի համար, հնարավոր է քիչ կարևոր լինի մյուսի համար:
Մոտիվատորներ
Գոյություն ունեն մոտիվացիայի երկու սկզբունքներ. հաճույքի ցանկությունը և ցավից ու
դիսկոմֆորտից խուսափելը: Այն բաները, որոնք մեզ հաճույք են պատճառում, կոչվում են
դրական մոտիվատորներ, քանի որ դրանք ներկայացնում են այն ցանկալի որակները,
որոնք ձգտում ենք հասնել: Իսկ այն բաները, որոնք մեզ ցավ ու դիսկոմֆորտ են
պատճառում, կոչվում են բացասական մոտիվատորներ, քանի որ մենք սովորաբար
ձգտում ենք խուսափել դրանցից:

Դրական մոտիվատորներ
1. Կապվածություն և պատկանելիություն – մենք սոցիալական էակներ ենք ու կարիք
ունենք այլոց հետ շփման: Ավելի լայն մակարդակում, մենք սիրում ենք մեզ ասոցացնել
ազգի, ռասայի, կրոնի հետ: Ավելի մոտ մակարդակում, մենք սիրում ենք լինել փոքր
խմբերի մաս /ընտանիք, թիմ, ընկերներ, կոլեգաներ/: Ավելի անձնական մակարդակում,
մենք ուզում ենք ավելի սերտ հարաբերություններ ունենալ ընտրված մարդկանց
հետ /զուգընկեր, ամուսին/: Հաճախ մենք ձգտում ենք նաև կապի հոգևոր մակարդակում:
2. Անկախություն – մենք նաև ձգտում ենք տարբերվել մյուսներից, մենք ցանկանում ենք
ճանաչվել որպես անհատներ մեր սեփական մտքերով, զգացմունքներով, կարծիքով և
այլն:

3. Կայունություն – մենք բոլորս ձգտում ենք կայունության որոշակի մակարդակի և մեր

կյանքի վերաբերյալ կանխատեսելիության: Պարզագույն մակարդակում, օրինակ,
իմանալ, որ ցերեկին հաջորդում է գիշերը, և որ մեր կյանքն ունի քիչ թե շատ կայուն
ռիթմ: Առանց կանխատեսելիության, մեր կյանքը կնմանվի քաոսի, ուստի կայունությունը
ապահովում է կոմֆորտ և ապահովության զգացում:

4. Փոփոխություն – բայց մենք սիրում ենք նաև որոշակի փոփոխություններ ու

անկանխատեսելիություն: Եթե ամեն ինչ ի սկզբանե պարզ ու կանխատեսելի լիներ, մենք
կձանձրանայինք: Հետևաբար, կայունությունն ու փոփոխությունը գոյություն ունեն նաև
երկակի լարվածության տեսքով. մենք ձգտում ենք ունենալ 2-ից էլ: Դրանցից մեկի շատ
կամ քիչ լինելը կարող է բերել անհարմարավետության:

5. Իշխանություն և վերահսկողություն – մենք սիրում ենք մեր կյանքում ունենալ

վերահսկողության որաշակի չափ: Մեզ համար կարևոր է ձեռք բերել այն ամենը, ինչի
կարիքն ունենք և մենք դա անում ենք՝ գործի դնելով մեր իշխանությունը, որը կարող ենք
օգտագործել մարդկանց և այլ բաների վրա վերահսկողություն ու ազդեցություն
ստանալու համար:

6. Առաջընթաց – սա կարող է ընդգրկել աճը, փորձ ձեռք բերելը, ուսուցման ու

զարգացման հանդեպ ավելի ակտիվ մոտեցումը:

7. Ձեռքբերում – շատ մարդիկ են հաճույք ստանում իրենց ձեռքբերումներից ու

հաջողություններից: Դա այն է, ինչը նրանց կյանքին ու աշխատանքին իմաստ է տալիս:

8. Ճանաչում – կապված է 1-ին ու 2-րդ գործոնների հետ: Մենք սիրում ստանալ

ճանաչում մեր որակների, հմտությունների ու գործողությունների համար: Այն
հնարավորություն է մեզ տալիս առանձնանանալ խմբի ներսում որպես արժեքավոր
անհատ: Մենք սիրում ենք ունենալ հարգված տեսակետ ու ստատուս խմբի ներսում:

9. Ստիմուլացիա – ֆիզիկական /ֆիզիկական ակտիվության կամ մարտահրավերների

չափ/, ինտելեկտուալ /մտավոր մարտահրավերներ/, հուզական /հիացմունք կամ
զվարճանք զգալը/:

10. Տիրապետում /սեփականություն/ - մենք ունենք բնական հակում ձեռք բերելու ինչ-որ
բաներ: Ընդհանուր առմամբ, մենք այսպես ենք չափում մեր կարողությունը
արդյունաբերական աշխարհում:

11. Ինքնաարտահայտում – մենք մեզ ներկայացնում ենք տարբեր ձևերով՝ խոսքի, գրելու,
արվեստի, երաժշտության կամ այլ գործողությունների: Մենք հաճույք ենք ստանում մեր
կարողություններն ու տաղանդը ներկայացնելուց:

12. Աջակցում – մեզանից շատերի համար շատ կարևոր է ունենալ այլոց որոշակի
կերպով աջակցելու զգացում՝ լինի դա անհատի, թե խմբի, միջավայրի, թե
հասարակության համար ընդհանրապես: Մենք հաճույք ենք ստանում այն զգացումից,
որ փոխում ենք աշխարհը:

13. Նպատակ, միսիա, արժեքներ – սա, ըստ էության, մոտիվատորներից

ամենաառանցքայինն է: Մեր կյանքը պետք է իմաստ ունի, որպեսզի մեզ տա
ուղղվածություն և նպատակի զգացում: Սա կարող է կապված լինել գոյատևման հետ՝
ընտանիք ստեղծելով, կամ արտահայտված լինել կրոնական ու հոգևոր
հավատալիքներում: Կարճ ասած, մենք պետք է պատճառ/ներ ունենանք առավոտյան
արթնանալու:

14. Ֆիզիկական պայմաններ – այստեղ կա 2 ասպեկտ. 1-ինը վերաբերում է զգայական

ներդրմանը, այսինքն՝ այն ինֆորմացիան, որը մենք ստանում ենք արտաքին աշխարհից
մեր զգայարանների միջոցով, մեզ կարող է հաճույք պատճառել, օրինակ՝
վիզուալ /գեղեցկություն, արվեստ/, աուդիո /երաժշտություն, խոսք, ընթերցում,
երգեցողություն/, համ և հոտ, շոշափում և այլն /տաքություն և հարմարավետություն,
հանգիստ/: 2-րդը վերաբերում է իրական աշխատանքային միջավայրին: Այն տարածքը,
որտեղ մարդիկ աշխատում են, կարող է նպաստել, որ նրանք իրենց լավ զգան:

Այս գործոնները կիրառելի են բոլորիս համար, սակայն կարևորության տարբեր

աստիճաններով ու տարբեր կոմբինացիաներով: Մեր առաջնահերթությունները նույնպես
ժամանակի ընթացքում կարող են փոխվել՝ կախված հանգամանքներից: Մենք
հիմնականում հակված են բավարարել մեր պահանջմունքները հիերարխիկ կարգով:
Միայն այն ժամանակ ենք անցում կատարում ավելի բարձր մակարդակի
պահանջմունքների բավարարմանը, երբ ստորին մակարդակի պահանջմունքներն արդեն
բավարարել ենք:
Բացասական մոտիվատորներ

Սրանք կարող են հանդիպել 2 եղանակով՝ պասիվ, երբ պայմանները մեկին թույլ չեն տալիս
զգալ բավականաչափ դրական մոտիվատորներ /ընդհանուր առմամբ առաջ են գալիս դրական
մոտիվատորների պակասից, ակտիվ, երբ մի բան է լինում կամ մեկն ինչ-որ բան է անում, որը
բերում է տհաճ կամ դիսկոմֆորտ իրավիճակի:

Ցավի պատճառները
Իրականում, ցավի ու դիսկոմֆորտի պատճառները կապված են մեր արժեքների հետ, օրինակ.
 եթե մենք գտնվում ենք այնպիսի միջավայրում, որտեղ մեր արժեքները չեն ստանում
աջակցություն, մենք այն կհամարենք անհարմարավետ
 երբ ինչ-որ մեկը դեմ է արտահայտվում մեր արժեքներին, օրինակ, ենթադրում է, որ
մենք անազնիվ ենք, երբ մեր ազնվությունը դիտարկում ենք որպես կարևորագույն
արժեք, մենք ցավ կզգանք
Երբ մենք զգում ենք, որ մեր արժեքներից մեկը վտանգի տակ է, մենք վախ կամ զայրույթ
ենք զգում: Վախը կարող է հանդես գալ որպես վաղ նախազգուշացում, և մենք կարող ենք
ձեռնարկել պաշտպանողական կամ խուսափողական գործողություն: Դա է պատճառը,
որը վախը կարող է օգտագործվել որպես մոտիվատոր: Բայց ինչպես նշվել է, վախը լավ
մոտիվատոր չէ, քանի որ այն կարճաժամկետ է:
Բացասական մոտիվատորներն ունեն երկու ազդեցություն.
1. Այն մեզ դրդում է ձեռնարկելու որոշակի գործողություն դրանցից խուսափելու կամ
դրանք կանխելու համար
2. Այն բերում է դեմոտիվացիայի, եթե մենք չենք հաղթահարում դրանք
Շատ կարևոր է հասկանալ, թե բացասական մոտիվատորներն ինչ կապ ունեն
դեմոտիվացիայի հետ: Ինչպես նշվել է, բացասական մոտիվատորներն այն բաներն են,
որոնք մենք չենք սիրում և որոնք մեզ դրդում են անել մի բան դրանցից ազատվելու
համար: Դա ենթադրում է, որ մենք կարող ենք և ունենք ցանկություն ազատվելու
դրանցից: Սակայն երբ այնպիսի իրավիճակում ենք, որ զգում ենք չենք կարող դա անել,
կամ չենք ցանկանում, ապա բացասական մոտիվատորները ժամանակի ընթացքում
բերում են դեմոտիվացիայի: Սա կարող է առաջ գալ այն դեպքում, երբ կան մեզ վրա
ազդող բազմաթիվ գործոններ, որոշները դրական, որոշները բացասական, ուստի մենք
փորձում ենք հանդուրժել բացասականները՝ դրականները չկորցնելու համար:
Ընդհանուր դեմոտիվատորներ կարող են լինել կոլեգաների հետ վատ
հարաբերությունները, ճանաչման պակասը, ձախողումները, սթրեսը, ձանձրալի
աշխատանքը, աջակցության պակասը, վատ ղեկավարը և այլն:

Յուրաքանչյուր ընկերության կարևորագույն համարվող ռեսուրսը՝ աշխատակազմը,

կառավարվում է շատ անարդյունավետ:  Յուրաքանչյուր մարդու հմտություններն ու
կարողությունները իր համար աճի պոտենցյալ են, ինչպես նաև ապահովում են
արտադրողականություն, էֆֆեկտիվություն, նպատակասլացություն և շահույթի
ստացում:

Այս գրքի շնորհիվ դուք կսովորեք կարևորագույն կառավարչական ֆունկցիայի

մասին՝ այն է՝ ինչպես մոտիվացնել աշխատակիցներին մաքսիմալ արդյունավետ
աշխատանքի կատարման համար: Վերջին 50 տարիների ընթացքում այս ոլորոտ
ներմուծվել են մի շարք մեթոդներ.դուք կիմանաք՝ ինչպես օգտագործել դրանք, որ
աշխատակիցները կազմակերպությունում ունենան առավելագույն ներդրում:
Ակնհայտ է, որ մենք չենք կարող մոտիվացնել այլ մարդկանց, բայց հնարավոր է
նվազեցնել այն հանգամանքները, որոնք կարող են խանգարել աշխատակիցներին՝
իրենք իրենց մոտիվացնելուն: Մոտիվացիան առաջնահերթ ինքնամոտիվացիան է:
Ըստ Robert Half and Associates տվյալների միջին զարգացվածություն ունեցող մարդը
օգտագործում է իր հնարավորությունների կեսը: Մնացած 50 տոկոսը ծախսվում է
կոլեգաների հետ խոսելու, ինտերնետի, ուշացումների և աշխատանքից շուտ
հեռանալու, սուրճի ընդմիջումների և ճաշի, ինչպես նաև անձնական հարցերի
լուծման վրա:
Շատ կազմակերպություններում հենց ժամանակի անօգուտ ծախսելը հանգեցնում է
լուրջ ֆիանսական կորուստների.մարդիկ մոտիվացված չեն և այդ պատճառով
ներգրաված չեն աշխատանքային պրոցեսում:  Աշխատանքի կատարման համար
նրանց չի հերիքում պահանջատիրությունը և նպատակադրվածությունը: Սա հեշտ
լուծելի հարց չէ, մինչդեռ լավ ղեկավարը ի զորու է հաղթահարել այն:

Բացեք չօգտագործվող 50 տոկոսի մուտքը

Ձեր խնդիրն է բացել չօգտագործվող 50 տոկոսի մուտքը, ինչի համար
կազմակերպությունը վճարում է, և օգտագործել այդ ժամանակն ու էներգիան
էֆֆեկտիվության և որակի ապահովվման համար:
Բիզնեսի նպատակն է հասնել մաքսիմալ շահութաբերության մակարդակի:
Կառավարման նպատակը՝ ստանալ մաքսիմալ էներգիա կազմակերպության
աշխատակիցներից: Ֆինանսական կապիտալը հաշվարկվում է դրամական
միավորներով: Մարդկային կապիտալը իրենից ենթադրում է մարդու հոգեկան,
էմոցիոնալ և ֆիզիկակական էներգիայի գինը: Որպես ղեկավար պետք է
մաքսիմալացնել մարդկային կապիտալը և ուղղել ավելի արժեքավոր և կարևոր
կազմակերպական արդյունքների ստացման:

Վերացնել դեմոտիվատորները
Ինչպես կյանքում,այնպես էլ գործում գոյություն ունեն 2 հիմնական
դեմոտիվատորներ: Դրանք երկուսն էլ առաջանում են վաղ տարիքում և ուղեկցում են
մեզ ամբողջ կյանքի ընթացքում: Դրանց հաճախ անվանում են բացասական փորձ
կամ գրգռող պայմանական ռեակցիաներ:
Առաջինը՝ ձախողման նկատմամաբ ունեցած վախն է: Սա միակ առանցքային
խոչընդոտն է իր տեսակի մեջ , որը մարդուն խանգարում է հասնել հաջողության:
Դեռ վաղ տարիքում իրենց արաքների հետևանքով  ստացած քննադատությունների
արդյունքում, չափահաս տարիքում մարդիկ վախենում են սխալվելուց կամ
աշխատանքից գլուխ չհանելուց: Վախը պարալիզացնում է նրանց և խանգարում
ռիսկի  դիմել , կամովի ստանձնել նոր պարտավորություններ կամ ընդլայնել իրենց
պատասխանատվության շրջանակները: Անհաջողության մատնվելու վախը
մշտապես անգործության մատնվելու պատճառ և արդարացում է հանդիսանում :
Երկրորդ հիմնական դեմոտիվատորը մերժված լինելու վախն է: Սա նույնպես
առաջանում է վաղ տարիքում, երբ ծնողները սկսում են պայմանական սիրել իրենց
երեխաներին: Այսինքն տալիս են նրանց սեր և աջակցություն, երբ նրանց պահվածքը
համապատասխանում է սահմանաված որոշ բարձր ստանդարտների:Արդյունքում
երեխան մեծանում է՝ լինելով գերզգայուն ուրիշի կարծիքի, տեսակետի կամ տրված
գնահատականի նկատմամբ հատկապես, երբ տեսակետը, կարծիքը կամ
գնահատականը հնչում է իր անմիջական ղեկավարի կողմից։
Մերժված լինելու վախը ենթադրում է սխալվել և դրա դիմաց պատժվել: Իսկական
ղեկավարը   նա, է ով առանց նախապայմանների ընդունում է իր աշխատակիցներին,
ինչ նրանց հնարավորություն է տալիս իրենց զգալ ապահով և ազատ:

Վերացնել վախը
Մարդուն դեմոտիվացնելու և նրա էֆֆեկտիվության վրա ազդելու մի շարք այլ
գործոններ կան, բայց դրանցից երկուսը առանցքային ազդեցություն ունեն: Դրանք ի
տարբերություն մնացյալի ավելի ուժգին են ազդում մարդու  գործունեության,
արտադրողականության վրա: Հաջողակ կազմակերպություններն ու նրանց
ղեկավարները գիտակցաբար վերացնում են այդ խոչընդոտները: Նրանք
աշխատակցին սխալվելու կամ անհաջողության մատնվելու հնարավորություն են
տալիս: Նրանք արմատավորում են այն մոտեցումը, որ ոչ ոք չի վիրավորի, չի մերժի,
չի քննադատվի կատարված սխալ գործողության համար: Լավ Ղեկավարը ստեղծում
է մթնոլորտ, որտեղ մարդիկ, բացահայտելով իրենց ավելի լավ կողմերը, զգում են
իրենց ավելի ազատ:
Էդվարդ Դեմինգը պնդում է, որ վախի վերացումը կազմակերպության համար բարձր
էֆֆեկտիվության ապահովման 14 կարևոր միջոցներից է: Ազատվելով վախից, որպես
կանոն, մենք սկսում ենք աշխատել էֆֆեկտիվ և ունենում ենք ավելի բարձր
արդյունքներ, քան առաջ:
Նվազեցնելով աշխատակիցների մերժված լինելու և անհաջողության մատնվելու
վախերը՝ հնարավորություն տվեք նրանց իրենց լավ զգալ աշխատելիս: Մարդիկ
մոտիվացվում են հասնել հաջողության, երբ նրանք գոհ են իրենց կատարած
աշխատանքից:
Հաճախ, առանձնացված մտքերից թեկուզ մեկի իրաագոծումը ընդամենը մեկ
գիշերվա ընթացքում միջին աշխատանքային միջավայրը կարող է վերափոխել բարձր
վերարտադրող աշխատանքային միջավայրի:

Առանցքային գործոն
Արդյունավետության մաքսիմալացման և մոտիվացիայի հիմնական, առանցքային
գործոնը ղեկավարի և աշխատակցի միջև հաղորդակցության ապահովումն է:
Մարդկանց միջև կոնտակտ հաստատելու պահից, անկախ դրա դրական կամ
բացասական բնույթից, որոշվում է և՛աշխատակցի, և՛ կազմակերպության նախկին,
ներկա և ապագա էֆֆեկտիվությունը:
Եթե ղեկավարի և աշխատակցի միջև հաղորդակցությունը բարիդրացիական է ապա
արտադրողականությունը աճում է: Հաղորդակցությունը կառավարչի և աշխատակցի
միջև բացասական կամ լարված է ապա արտադրողականությունը նվազում է:
Բացասական հաղորդակցությունը առաջացնում է ձախողման, մերժման և
ընդունված չլինելու վախի պատճառով:
Գրքի մեջ առանձնացված բոլոր մտքերն ու օրինակները վերաբերում են ղեկավարի և
աշխատակցի միջև հաղորդակցության որակի բարձրացմանը: Այն ինչ դուք անում եք,
որ օպտիմալացնեք ձեր շփումը, բարելավում է ձեր աշխատանքային կյանքը, անկախ
այն հանգամանքից, թե կառավարման ինչպիսի մակարդակի վրա է ձեր
ընկերությունը գտնվում:
Էյնշտեյնն ասել է. Ոչիչ տեղի չի ունենա, մինչև ինչ որ բան տեղից չշարժվի:
Համապատասխանաբար ոչինչ տեղի չի ունենա, մինչև ինչ որ մեկը տեղից չշարժվի:
Ոչ մի գաղափար չի իրագործվի, քանի այն չեք կիրառել:
Էֆֆեկտիվ ղեկավարները առավելապես կողմնորոշված են դեպի գործողություն:
Ստանալով լավ գաղափար՝ նրանք միանգամից ընդունում և կիրառում են այն:

Ֆակտոր « X »
1940 թվականի վերջին և 1950 թվականի սկզբին Եվրոպայում հետազոտողները
իրականացրին կառավարման վերաբերյալ ուսումնասիրություններ՝ համեմատելով
Արևմտյան Եվրոպայի և Մեծ Բրիտանիայի ավտոմոբիլային ընկերությունները:
Արդյուքնում պարզ դարձավ՝ գերմանական կազմակերպությունները իրենց
էֆֆեկտիվությամբ 4 անգամ գերազանցում էին բրիտանական
կազմակերպություններին: Բրիտանական հետազոտողները պնդում էին.պատճառն
այն է, որ գերմանական ընկերությունները նոր են՝ կառուցված երկրորդ
համաշխարհային պատերազմից հետո, իսկ  բրիտանական կազմակերպությունների
մեծ մասը հին են, և դրանցում օգտագործվում են 1930-ականների սարքավորումներ:
Այս մոտեցման ճշմարտացիությունը ստուգելու համար, հետազոտողները
համեմատեցին բրիտանական նոր և գերմանական նոր կազմակերպությունները:
Ընտրված կազմակերպությունները արտադրում էին ավտոմոբիլների միևնույն
մակնիշը, ունեին աշխատողների միևնույն խմբեր, օգտագործում էին նույնական
նյութեր, և վերազինված էին միևնույն հզորություններ ունեցող տեխնոլոգիաներով:
Սակայն հետազոտողները կրկին գրանցեցին նույն արդյուքնը, այն է ՝ գերմանական
կազմակերպությունների արտադրողականությունը 4 անգամ գերազանցում է
բրիտանականին:
Կազմակերպական արտադրողականության միջև առկա տարբերությունը, որն
անհնար էր բացատրել նյութական կամ տեխնոլոգիական
պատճառաբանություններով, ստացավ ֆակտոր «X» անվանումը: Ֆակտոր «X»-ի ի
հայտ գալը, որն ուներ հոգեբանական հիմք, հեղափոխական նոր մոտեցում էր
կառավարման մեջ՝ վերջին 60 տարիների ընթացքում:
ԱՄՆ՝ մինչև Մեծ ճգնաժամը, իր զարգացման հիմքում դնում էր տեխնոլոգիական,
գիտական  և արտադրական գործընթացները: Երկրորդ համաշխարհային
պատերազմից հետո գրեթե բոլոր զարգացումների հիմքում դրվում էր հոգեբանական
բնութագիրը: Արդյունքում ֆակտոր «X»-ի ի հայտ գալը բացատրեց այն
իրողությունները, թե ինչու են որոշ կազմակերպություններ ունենում
առաջխաղացում, որոշները ձախողվում, թե ինպես է կազմակերպության 20 տոկոսը,
որը կազմակերպության ղեկավար կազմն է,  իր ձեռքում կենտրոնացնում եկամուտի
80 տոկոսը, և վերջապես ինչու են տաղանդավոր մարդիկ ձգտում միանալ լավ
կազմակերպություններին:

Կառավարման կենտրոնը
Հոգեբանական ֆակտորը հանգեցնում է շատ հասարակ հասկացության՝ այն է՝
ինքնագնահատական:
Ինքնագնահատականը համոզում է կամ անձնական արժեքների համակարգն է: Այն
ձևավորվում և զարգանում է վաղ տարիքում ու հանդիսանում է էմոցիաների,
ապրումների, որոշումների այդ ժամանակահատվածում ստացած դասերի
հավաքածու:  Ինքնագնահատականը ցույց է տալիս, թե ինչ է ինքն իր մասին
մտածում մարդը, ինչպիսի վերաբերմունք ունի ինքն իր նկատմամբ, և ինչպես է իրեն
տեսնում այլ անձանց կամ արտաքին աշխարհի հետ փոխհարաբերվելիս:
Ինքնագնահատականը անհատականության կառավարման և էֆֆեկտիվության
կենտրոնն է: Հենց նա է կառավարում աշխատանքը, պահվածքը,
արտադրողականությունը:Բոլոր  վարքային դրսևորումների և պահելաձևերի
բարելավումները սկսվում են ինքնագնահատականի բարձրացումից: Այլ կերպ
ասած՝ բոլոր փոփոխությունները, որոնք տեղի են ունենում արտաքին աշխարհում,
սկսվում են ներքին աշխարհի փոփոխություններից:
Ինքնագնահատականը և արտադրողականությունը
Ինքնագնահատականը կազմում են 3 գործոններ.
 Ինքդ քո նկատմամաբ ունեցած իդեալական պատկերացումներ,
 Սեփական երևակայական կերպար,
 Սեփական արժանիքի գիտակցումը:
Անդրադառնանք դրանցից  յուրաքանչյուրին առանձին-առանձին:

Ինքդ քո նկատմամաբ ունեցած իդեալական պատկերացումներ:  Սա իդեալական

վիճակ է, որին ձգտում է մարդը իր կյանքի ընթացքում: Այն կազմված է
նպատակներից, երազանքներից, հույսից և իդեալներից, որը նա կրում է իր մեջ և
կարող է մարմնավորել ապագայում:
Աշխատանքի կոնտեքստում՝ Ինքդ քո նկատմամաբ ունեցած իդեալական
պատկերացումները իրենց մեջ ներառում են կորպորատիվ արժեքները, դերային
մոդելները, ղեկավարի կողմից կազմակերպության ներկայացումը, ինչպես նաև
կորպորատիվ մշակույթը, ինչը իրենց մեջ են կրում աշխատակիցները:
Սեփական երևակայական կերպար՝ Սա խոսում է այն մասին, թե ինչ կարծիք ունի
շրջապատը անձի մասին՝  հենց տվյալ անձի պատկերացմամբ: Այն մարդիկ, ովքեր
իրենց նկատմամբ ունեն վստահություն, իրենց զգում են գրավիչ և կոմպետենտ,
աշխատանքում աչքի են ընկնում բարձր կատարողականով, քան այն մարդիկ, ովքեր
իրենց անձի նկատմամաբ ունեն վատ կարծիք, մասնավորապես, երբ խոսքը գնում է
պրոֆեսիոնալ հանձնառությունների մասին:
Ձեր երևակայական կերպարը ուժգնորեն կախված է, թե ինչպես են ամեն օր ձեզ
վերաբերում այլ մարդիկ: Երբ մարդու նկատմամբ հարգանք է տածվում, ընգծելով
նրա կարևորությունն ու անհարժեշտությունը, նա  իրեն զգում ավելի դրական
դիրքում: Ադյուքնում, նա աշխատում է ավելի լավ ու էֆֆեկտիվ:
Ինքնագնահատակի հիմքը սեփական արժանիքի  գիտակցումն է:  Այն կարելի է
բնութագրել հետևայլ կերպ ՝ ինչքան եք դուք ձեզ դուր գալիս: Այնքան ինչքան մարդիկ
ներքուստ սիրում և հարգում են իրենց, այնքան լավ են աշխատում , իրենց առաջ
դնում են ավելի բարդ լուծելի խնդիրներ և աշխատանքում կառավարվում են ավելի
«վեհ» կառավարչական ստանդարտներով:  Եթե մարդը ինքը իրեն սիրում է, նա
նույնչափ սիրում է այլ մարդկանց և դառնում է արդյունավետ թիմային խաղացող:
Սեփական արժանիքի գիտակցումը անհատականության ակտիվ զոնան է, և շատ
գործընթացներում այն մարդու էներգիայի, էնտուզիազմի, կենսական ուժի,
ինքնավստահության չափի որոշողն է:
Կազմակերպության համար մաքսիմալ արտադրողականության ապահովվման
հիմքը   աշխատակիցների սեփական արժանիքի գիտակցման պահանջի
սահմանումն է: Այդ պահանջը հնարավոր է սահմանել, երբ վերացված են վախերը
անհաջողության և մերժված լինելու նկատմամբ: Ղեկավարը, ստեղծելով պոզիտիվ
էներգիայով լի միջավայր և սահմանելով աշխատակիցների սեփական արժանիքների
կարևորությունը, չի ունենա կադրերի արտահոսքայլ կունենա էֆֆեկտիվ աշխատող
և քիչ սխալվող աշխատակազմ:

Ղեկավարի դերը
Գույություն ունեն 7 հիմնական հնարներ, որոնց միջոցով ղեկավարը կարող է
բարձրացնել ցանկացած աշխատակցի ինքնագնահատականը: Այս հնարները
հանդիսանում են մոտիվատորներ:
1. Մարտահրավեր: Տվեք աշխատակիցներին առաջադրանքներ, որոնց լուծումները
նրանցից կպահանջեն  մեծ ջանքեր: Ինչքան նշանակալի է աշխատակցին տրված
առաջադրանքը, այնքան նա իրեն կարևորված է զգում:
2. Ազատություն:Տվեք աշխատակցին առանց վերահսկողության աշխատելու
հնարավորություն: Ինչքան նշանակալի է աշխատակցին տրված ազատությունը իր
աշխատանքի կատարման հարցում , այնքան  շատ է աշխատակիցը մտածում իր
մասին:
3. Վերահսկողություն: Սահմանել  ժամանակահատված աշխատակցի աշխատանքի
կատարողականի ստուգման, կարծիքները լսելու և աշխատանքային հարցերը
քննարկելու համար: Ինչքան հաճախակի լինեն աշխատանքի վերաբերյալ
քննարկումները, այնքան ավելի կարևորված կզգա իրեն աշխատակիցը:
4. Հարգանք: Երբ դուք հարցնում եք աշխատակցի կարծիքը և ուշադիր լսում այն, եթե
նրանք ցանկանում են արտահայտվել  ապա իրենց զգում են արժեքավոր և
կարևորված: Ուշադիր և կլանված լսելով աշխատակիցների կարծիքը, նույնիսկ այն
պարագայում, երբ հնչած տեսակետը չի օգտագործվելու,  դուք ցույց եք տալիս, որ
հարգում եք յուրաքանչյուր մարդու ունիկալությունը:
5. Դրական հարաբերություններ:  Ինչքան հաճախ են աշխատակիցները  տեսնում,
որ ղեկավարը հոգ է տանում  նրանց մասին որպես անհատականություն, այնքան
ավելի լավ են աշխատակիցները աշխատում: Հոգ տարեք ձեր աշխատակիցներին
այնպես, ինչպես ձեր ընկերների, ընտանիքի անդամի մասին, և դուք
հնարավորություն կտաք, որ ձեր աշխատակիցը  իրեն վստահ, ապահով և
կարևորված զգա:
6. Հաջող փորձ: Սեփական արժեքայնությունը և ինքնագնահատականը
բարձրացնելու համար տվեք աշխատակցին այնպիսի առաջադրանք, որը նա կարող
է հաջողությամբ հաղթահարել իր ունեցած փորձի և ընդունակությունների հաշվին:
Աշխատակցի առաջադրանքը կատարելուց հետո, քաջալերեք ու անհատապես
խրախուսեք աշխատանքային խմբի ներկայությամբ: Արդյունքում աշխատակիցը
իրեն հաղթող կզգա:
7. Դրական սպասումներ: Սա թերևս ամենանպատակային մոտիվատորն է: Ոչինչ
այնքան չի բարձրացնում սեփական արժեքայնության գիտակցումը,  ինչպես այն
փաստը, որ ղեկավարը աշխատակցին համարում է կոմպետենտ, կարող և արժանի
իր աշխատանքի կատարման համար:

Ընդհանուր դրույթներ
1. Սովորեք հոգ տանել Ձեր անձնակազմի յուրաքանչյուր անդամի նկատմամբ,
վերաբերելով նրանց որպես արժեքավոր, խելամիտ և կոմպետետնտ գործընկերոջ:
Կիրառեք ամեն հավանական մեթոդ բարձրացնելու ինքնագնահատականը և
մեծացնելու իր իսկ նկատմամբ վստահությունը:
2. Անընդհատ աշխատակիցներին ասեք, թե ինչքան լավն ու ինչքան որակային է
նրանց կատարած աշխատանքը: Եթե դուք իսկապես սպասում եք, որ աշխատակիցը
կկատարի իր գործը բարձր մակարդակի, քիչ հավանական է, որ նա կհիասթափեցնի
Ձեզ:

Ընդունել Պարետոյի սկզբունքը

Աշխատողին մոտիվացնելու համար պետք է օգնել նրան իր ուշադրության
կենտրոնում պահել կարևորությամբ ավելի առաջնային հանձնարարությունների
կատարման սկիզբն ու ավարտը:  Կարևոր հանձնարարությունների կատարումը
հանդիսանում է էներգիայի, էնտուզիազմի և բարձր ինքնագնահատականի աղբյուր:
Աշխարհի ամենահարուստ մարդկանց ցուցակի 3-րդ տեղում գտնվող Ուորեն
Բաֆեթը ընթրել է աշխարհի ամենահարուստ մարդու Բիլ Գեյթսի և նրա հոր Ավագ
Բիլ Գեյթսի հետ: Նրանք քննարկել են հաջողության հասնելու հիմքերը: Երեքն էլ այն
կարծիքին էին, որ հաջողության հասնելու կարևորոգույն նախապայմանը՝
մասնավորապես բիզնեսում,  կենտրոնանալ, կենտրոնանալ, կենտրոնանալ:
Մոտիվացիան ակնհայտ է, երբ տաղանդավոր մարդիկ աշխատում են լուրջ
նախագծերի վրա և կատարում են դրանք մեկը մյուսի հետևից: Դեմոտիվացիա տեղի
է ունենում, երբ մարդիկ աշխատում են ավելի չնչին նախագծերի վրա և դրանց
կատարման ժամանակ չեն ստանում ներդրված ջանքերի կամ միջոցների
ազդեցությունը:

80/20 կանոնը
Պարետոյի սկզբունքը նաև հայտնի է 80/20 կանոն անվամբ, և առաջ է քաշվել 1895
թվականին իտալացի տնտեսագետ Վիլֆրեդո Պարետոյի կողմից:  Երկար տարիների
հետազոտությունից հետո նա հանգեց հետևյալ եզրակցությանը՝ հասրակությունը
կազմված է երկու խումբ մարդկանցից: Նշանակալի փոքրամասնություն (կազմում է
20%-ը) և երկրորդ չնչին մեծամասնություն   (կազմում է 80%–ը ): Պարետոն նկատում
է՝ յուրաքանչյուր հասրակության մեջ 20% փոքրամասնությունը ղեկավարում է 80%
մեծամասնությանը կամ տնօրինում է 80%–ի բարօրությունը: Իսկ 80%
փոքրամասնությունը կիսում է միմյանց մեջ 20% բարօրությունը:
100 տարվա ընթացքում 80/20-ի կանոնը գործնականում կիրառվել է մարդկային
գործունեության գրեթե բոլոր ոլորտներում:
Ձեր հաճախորդների 20%-ից է կախված ստացվող  շահույթի 80 %-ը: Ձեր ապրանքի
20%-ը կապահովի 80 % վաճառք: Ձեր աշխատակիցների 20% -ը ապահովում է
վաճառքի 80%-ը և 80% արդյուքնը:  Պարետոյի սկզբունքը կարելի է կրառել բարդ
հանձնարարությունների հաղթահարման համար: Ձեր գործունեության 20%-ը
ապահովում է ձեր ստանալիք արդյունքի 80%-ը: Սա նշանակում է՝ այն 10
առաջադրանքներից կազմված ցանկը, որը դուք պետք է կատարեք 1 օրվա
ընթացքում 2 դրույթների կատարման արժեքայնությունը ավելի մեծ է լինելու,  քան
մնացածը միասին վերցրած:
«3-ի» կանոնը
Անկախ ընկերության չափերից թե՛ ձեռնակատերերի, թե՛ ղեկավարների և թե
աշխատակիցների մոտ պետք է ներդնել 3-ի կանոնը:  Այն իրենից ենթադրում ՝ եթե
դուք կազմեք ձեր անելիքների ցուցակը, ինչ կանեք մեկ շաբաթվա, ամսվա ընթացքում
(միջին վիճակագրական մարդը կունենա 20-30 զբաղմունք) պարզ է դառնում՝
ընդամենը 3 գործողության վրա է ծախսվում է ամբողջ անելիքների 90 տոկոս
արժեքայնությունը:
Այս կոնտեքստում Ձեր՝ աշխանքային միջավայրում ունեցած անելիքը պետք է
հասկանալ աշխտակցի կատարած ներդրումը: Յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է
ունենա մաքսիմալ ներդրում կազմակերպական նպատակների իրականցման
համար, և մարդու միայն 10-ից 3  անելիքն է կազմում մարդու կատարած 90 տոկոս
ներդրումը:
Ինչպես որոշել այդ երեք անելիքը կամ գործունեությունը: Պարզապես ձևակերպեք 3
հրաշալի հարց:

Սահմանեք Ձեր գործունեության կարևորագույն տեսակը

Առաջին հարցը հնչում է այսպես՝ Եթե դուք կարողանայիք ընտրել ձեր անելիքներից
որևէ մեկը, ըստ ձեզ, որը կլիներ առանձնացված գործողությունը, որով դուք
կզբաղվեիք մի ամբողջ օր, և որը կազմակերպության համար կբերեր մաքսիմալ,
նշանակի ներդրում:
Առանձնացրեք շաբաթվա, ամսվա Ձեր ամենակարևոր գործողությունները,
անելիքները: Եթե դուք ունեք որոշակի տարակուսանք կապված դրանց մաքսիմալ
կարևորության հետ ապա խորհրդակցեք ղեկավարի, աշխատակիցների հետ մինչ
վերջնականապես կհամոզվեք դրանց միանշամակության մեջ:
Ձեզ տվեք հաջորդ՝ երկրորդ, հարցը մի քիչ փոխակերպված.Որոնք կլինեին այն երկու
նշանակալի գործողություննեը, որով դուք կզբաղվեիք մի աբողջ օր և որոնք կլինեին
ամենաէական ներդրումը կազմակերպության համար: Համապատասխանաբար
ձևակերպեք երրորդ հարցը՝ առանձնացնելով օրվա կարևորագույն 3 անելիքները:
Հստակորեն առանձնացնելով Մեծ եռյակը՝ ձեր ուշադրությունն ու ջանքերը
կենտրոնացրեք դրանց կատարման վրա:
Ահա թե ինչպես է հնչում «մաքսիմալ ներդրում» կոչվածը՝ արա քիչ, բայց
կարևորագույնը և յուրաքանչյուր գործում ժամանակիդ մեծ մասը հատկացրու և
ձգտիր լավագույն արդյունքին:
«3-ի» կանոնը սովորեցրեք այլոց
Այն հանգամանքը, որ դուք որպես ղեկավար  կարողանում եք սահամանել և
իրագործել կազմակերպության համար 3 բացառիկ ներդրում ապահովվող
գործողությունները, սա դեռ չի նշանակում, որ նույնը կարող են անել նաև Ձեր
աշխատակիցները: Հրավիրեք հանդիպում, որի ընթացքում յուրաքանչյուր
աշխատակից կարող է սահմանել, ոչ թե իր այլ մեկ այլ ուրիշ աշխատակցի կարևոր
գործողությունները: Բիզնեսում «Աշխատակազմի նկատմամբ Ճնշումը» որակական
մոտիվատոր է :
Երբ յուրաքանչյուրը գիտի՝ ինչ պետք է անեն մնացած աշխատակիցները, ինչ
կարևորությամբ ու հերթականությամբ, առաջանում է ներկազմակերպական ճնշումը,
ինչը խթան է հանդիսանում   ուշադրությունը կենտրոնացնել առաջնահերթ
կարևորություն ունեցող խնդիրների լուծման վրա: Ի վերջո բավականին հեշտ է
հասկանալ՝ արդյոք թիմի մնացյալ անդամները աշխատում են կարևոր խնդիրների
լուծման վրա, և որոնց իրագործումը կազմակերպությանը կմղի առաջ:

Կրկին 80/ 20 կանոնը

Աշխատակիցների մաքսիմալ մոտիվացված և խնդիրների լուծման
պատրաստակամության համար դուք պետք է համոզված լինեք, որ ձեր
աշխատակիցները  աշխատում են 20% հանձնարարությունների վրա, որոնք ունեն
80% արժեքայնություն: Անընդհատ հիշեցրեք, որ այս կանոնը առաջնահերթ իրենց
իսկ համար է կարևոր: Աշխատակիցների համար սահամանեք հստակ չափանիշներ,
որ նրանք մշտապես աշխատեն այնպիսի հանաձնարուրթյունների վրա, ինչը
նախատեսում է ժամանակի կարևորության գիտակցում:
Որպես ղեկավար ձեր աշխատակիցներին սովորեցրեք մշտապես վերլուծել իրենց
աշխատանքը և արմատավորեք նրանց մեջ Պարետոյի և «3-կանոնը»:
Հիշեք մարդիկ իրենց զգում են մոտիվացված, երբ աշխատում են մեծ կարևորություն
ունեցող հանձնարարությունների համար, հաջողությամբ ներգրաված են լինում
կատարման ընթացքին և ավարտի, իսկ այս հանձնառությունը կարևոր ներդրում է
կազմակերպության զարգացման համար:
Մի շեղվեք
Այսօր աշխատանքի արտադրողականության վրա ազդող առաջին «թշնամին»
համարվում է շեղումը: Մարդիկ տիրապետում են շեղվելու  մի շարք հնարների՝
ստուգել էլ փոստը, պատասխանել հեռախոսազանգին, նամակներին, ինչպես նաև
աշխարհում գոյություն ունեցող մի շարք այլ ֆակտորներ:
Ձեր խնդիրն է մեծացնել ձեր ամենաթանկարժեք ակտիվների՝ աշխատակիցների,
արտադրողականությունը: Դուք պետք է անընդհատ կրկնեք, որ ձեր
աշխատակիցների բարձր արժեքայնությունը արտահայտվում է իրենց կատարած
կարևոր հանձնարարություններում, և նրանք կարող են պլանավորել իրենց գրաֆիկը
այնպես, որ հասցնեն կատարել դրանք ճիշտ ժամանակին ՝ առանց բյուջետային
վնասների:

Ընդհանուր դրույթներ
1. Շաբաթական, ամսեկան կտրվածքով կազմեք ձեր անելիքների ցուցակը, և այդ
ցուցակի վերաբերյալ սահմանեք «3 հրաշագործ հարցեր»: Դուք հաստատապես
պետք է համոզված լինեք ընտրված 3 հարցերի ամենակարևորը լինելու
հանգամանքում և կատարեք դրանք օրվա, շաբաթվա և ամսվա ընթացքում:
2. Հանդիպեք ձեր աշխատակիցներին և նրանց հետ քննարկեք իրենց և մնացյալի
կարևորագույն համարվող հանձնարարությունները, որոք կլինեն առանցքային
ներդրում կազմակերպության զրգացման գործում: Այդ պահից սկսած  խրախուսեք
մարդկանց սկսել, տանել և ավարտել այդ կարևոր հանձնարարությունները, մինչև այլ
անելիքներին անցնելը:

Брайан Трейси ։ Введение, Глава 1

Դարձեք  наставник  

Ոչ ոք հաջողության չի հասնում միայնակ։ Մարդը հաջողակ է ի շնորհիվ

գաղափարների,ճակատագրի, իմաստության, իր կյանքի և կարիերայի ընթացքում
հանդիպած մարդկանց ղեկավարելու ունակության։Երբեմն ուսուցումը լինում է
ուղիղ՝ դեմառդեմ հանդիպումներ,որոնք օգնում են մարդուն որոշել բարելավումների
ոլորտները և ռեալիզացնել նոր գաղափարներն ու հմտությունները։Երբեմն
ուսուցումը լինում է անուղղակի ՝ "մեծերի" հետ աշխատանքի ժամանակ, ովքեր
իմաստուն են և փորձառու։ Նրանցից վերցրեք գիտելիքներ հետևելով,թե ինչպես են
աշխատում և իրականացնում իրենց պարտականությունները։Ամենալավ наставник
ը նա է,ով սովորեցնելու փոխարեն թույլ է տալիս ներկա լինել ժողովներին,լսել
քննարկվող կարևոր հարցերը և տեսնել,թե ինչպես են ընդունվում կարևոր
որոշումները։

Ցուցաբերեք անկեղծ հետաքրքրություն

Ձեզ համար ամենաուժեղ մոտիվացիոն գործոններից մեկը աշխատանքի ոլորտում

հանդիսանում է անկեղծ հետաքրքրությունը Ձեր ենթակաների կարիերայի աճի
հանդեպ։ Զբաղվածության պատճառով Դուք,ամենայն հավանականությամբ
ժամանակ չեք ունենում երկարատև խոսակցություններ ունենալ կրտսեր
աշխատակիցների հետ։Դրա փոխարեն Դուք կարող եք լինել наставник   ` կիրառելով
կարճատև հանդիպումներ։ անհրաժեշտ է ընդամենը մի քանի րոպե, որպեսզի
փոքրիկ խորհուրդներ և ճիշտ ուղղություն տալ աշխատակցին։Եթե Դուք լրջորեն
տրամադրված եք наставник դառնալ,ապա առանց շտապելու կազմակերպութունից
ընտրեք 1-2 հոգու և նրանց համար դարձեք գիդ,ընկեր,մարզիչ, խորհրդատու։ Նրանք
կարող են լինել ձեր ենթակաները,կոլեգաները,անգամ այլ բաժնի աշխատակիցներ։
Որպես ղեկավար Ձեր ամենակարևոր պարտականություններից մեկը հանդիսանում
է նպաստել երիտասարդ, տաղանդավոր,ամբիցիոզ երիտասարդների զարգացմանը,
օգնելով նրանց և ուղղորդելով նրանց կարիերան։ наставникի հիանալի  հատկություն
է այն,որ հարգված ավագ աշխատակցի ուշադրությունը կարող է բարձրացնել
կրտսեր աշխատակցի ինքնագնահատականն ու ինքնավստահությունը։Մարդն,ով
ունի наставник իրեն կզգա ավելի կարևոր ու արժեքավոր,և կլինի ավելի նվիրված և
կապված իր աշխատանքին տվյալ կազմակերպությունում։ Կրտսեր աշխատակցի
հանդեպ ղեկավարի ուշադրությունը անձնային աճի և արտադրողականության
բարձրացման կարևոր մոտիվացիոն գործոն է ։

Ուշադրություն դարձնել նշանակում է ընդգծել կարևորությունը

Գոյություն ունի հիմնական կանոն, ըստ որի, երբ մենք ուշադրություն ենք դարձնում
ինչ-որ մեկի վրա` ընդգծում ենք այդ մարդու կարևորությունը:Մենք օգնում ենք
դիմացինի ինքնագնահատականը բարձրացնել և նրան տալիս ենք հնարավորություն
`իրեն զգալ ավելի կարևոր։Երբ Դուք ուշադրության եք արժանացնում կրտսեր
աշխատակցին ՝ ցուցաբերելով անկեղծ հետաքրքրություն նրա կյանքի և ապագայի
հանդեպ,նա դառնում է ավելի նվիրված և կապված Ձեզ,և ավելի լավ է կատարում իր
աշխատանքը։ Այսօր շատ հաջողակ ղեկավարներ հաճախ կրկնում են,որ միայն
ղեկավարի հետաքրքրվածությունն իրենց զարգացման հանդեպ փոխել է իրենց
կյանքն ու կարիերան. նույնը կարելի է ասել Ձեր մասին։ Որպես ղեկավար Ձեր
հաջողության ամենալավ ապացույցներից մեկը այն մարդկանց թիվն է, ովքեր ասում
են,որ Դուք եք այն մարդն ում շնորհիվ իրենք հասել են այն ամենին,ինչ ունեն
այսօր։Շատ թոփ-մենեջերներ կարծում են,որ կյանքից ավելի շատ հաճույք են
ստանում հետևելով այն մարդկանց զարգացմանը,ում наставник ն են եղել շատ
տարիներ։

Наставник  լինելու հիմնական յուրահատկությունները

наставник ությունը պարզապես կրտսեր աշխատակիցների ընտրությունն ու նրանց

կարիերայի մասին հաճախակի խորհուրդներ տալը չէ։* наставник ի առաջին
յուրահատկությունը կայանում է համատեղելիության և միմյանց միջև "քիմիայի"
առկայության մեջ։ наставник - подопечный փոխհարաբերությունների համար
երկուսն էլ աշխատանքում պետք է իրենց հանգիստ և հարմարավետ զգան միմյանց
հետ։Անցյալում ես փնտրում էի наставник ներ և առաջին հանդիպման ժամանակ
հասկանում էի,որ մենք չենք համապատասխանում իրար։Մեզ համար դժվար էր
ընդհանուր լեզու գտնել։և աստիճանաբար երկուսս էլ հասկանում էինք,որ մեր միջև
չի ստացվի հաստատել наставник – подопечный  հարաբերություններ։ Առաջ
մարդիկ ինձ դիմում էին իրենց наставник ը դառնալու խնդրանքով։ Մի քանիսի
դեպքում ես наставник էի նրանց համար շատ ամիսների, նույնիսկ տարիների
ընթացքում։Այլ դեպքերում առաջին հանդիպման ժամանակ պարզ էր դառնում,որ մեր
միջև չկա փոխըմբռնում,և наставник ությունն արդյունավետ չի լինի:

Մի՛ շտապեք

Եթե դուք փնտրում եք наставник – подопечный  հարաբերություններ Ձեր և

պաշտոնով ավելի բարձր մարդու միջև,սկսեք մի բաժակ սուրճից,և բացատրեք
նրան,որ Դուք շատ երախտապարտ կլինեք,եթե նա երբեմն կարողանա խորհուրդներ
և ցուցումներ տալ Ձեզ,որոնք կաջակցեն Ձեր կարիերայի առաջխաղացմանը։Եթե
զրուցակիցը բաց է այդ այդ գաղափարի համար և դուք համապատասխան եք
միմյանց,համոզվեք,որ նրանից շատ ժամանակ չեք խլում։Թող ձեր շփումը 10 րոպեից
ավել չտևի։ Հանդիպումից առաջ նախապատրաստեք հարցերի,խնդիրների,
դիտողությունների ցանկ, որոնք կցանկանայիք քննարկել։ Անպայման պատրաստեք
ցանկի կրկնօրինակը наставник ի համար։ Եթե նա խորհուրդ տա կարդալ որևէ
գիրք,կամ անցնել որևէ կուրս,օգտվեք խորհրդից որքան հնարավոր է շուտ։Հայտնեք
наставник ին ,թե ինչ եք արել և ինչ եք սովորել։ Դուք պետք է ամրապնդեք նրա
վստահությունը նրանում,որ Ձեզ հետ անցկացրած ժամանակը ապագայի խելամիտ
ներդրում է։

Սովորեցրեք ձեր подопечный-ին

Երբ Դուք եք դառնում наставник  բացատրեք այս ընդհանուր կանոնները և

ցուցումները այլ մարդկանց։ Սովորեցրեք Ձեր подопечный ին Ձեր մոտ գալ
նախապես պատրաստված հարցերի գրավոր ցուցակով։ Հանդիպումներին
հատկացրել 10 րոպե,կամ մի փոքր ավել,եթե ժամանակ ունեք։ Որոշեք հանդիպման
սկզբի և ավարտի ժամանակը։Մի ուշացեք հանդիպումներից և ավարտեք դրանք
պայմանավորված ժամանակ։
Պարկինսոնի օրենքն ասում է "Աշխատանքը լցնում է այն ժամանակը,որը
նախատեսված է դրա համար":Եթե Դուք հատկացնեք 10-15 րոպե наставник ության
համար,և ձեր подопечный գիտակցի դա,Դուք հաճելիորեն կզարմանաք,թե ինչ արագ
կանդրադառնանք ցուցակի բոլոր հարցերին այդ ժամանակահատվածում։Թե
наставник ի,թե подопечный ի դերերը կարող են փորձով հարստացնել Ձեր կյանքը։
Կրտսեր աշխատակցի համար наставник  լինելով Դուք հաճախ կարող եք այնպիսի
ազդեցություն թողնել նրա վրա,որ կձգվի տարիներ շարունակ,եթե ոչ ամբողջ
կյանքում։

Պրակտիկ կիրառումը
1. Ընտրեք թիմից 1 մարդ, ով հիանալի պոտենցիալ է դրսևորում,և ժամանակ
հատկացրեք ամեն շաբաթ 10 րոպեով նրա հետ հանդիպելուն։Նրան կարիերայի աճի
ընթացքում ցանկացած տիպի օգնություն առաջարկեք։
2. Նայեք Ձեր շուրջն ու ընտրեք նրան, ով Ձեզ դուր է գալիս,ով հիացնում է,ում
համարում եք ավելի հմուտ և տեղեկացված Ձեր գործունեության
ոլորտում։Հանդիպեք նրա հետ մի բաժակ սուրճի շուրջ և հարցրեք,արդյո՞ք կարող եք
դիմել նրան խորհուրդ ստանալու համար ամսվա ընթացքում 1-2 անգամ։Սա կարող է
դառնալ հիանալի ընկերության սկիզբը։

Ցույց տվեք անձնական օրինակ

Ցույց տալ անձնական օրինակ և օրինակ ծառաել` ղեկավարի ամենակարևոր

պարտականությունն է։Դա օգնում է ենթականերին կազմելու իդեալական
պատկերացում այն մասին,թե որ մարդն է առաջացնում հիացմունք և հարգանք:
Անձնական օրինակը , որի հիմքում բացարձակ պահանջն ու կառավարումն
է,առաջնորդ լինելու առաջնային պայմանն է։Կազմակերպության աշխատակիցների
բնավորությունն ու արտադրողական ուժը երբեք չի լինի բարձր և լավ,քան Ձեր`
ղեկավարի վարքը,չափանիշներն ու ազնվությունը։ Կոլեկտիվում բարոյական
կարգավիճակը հիմնված է ղեկավարի անձի և բնավորության հիման
վրա։Դուք,որպես առաջնորդ, կարող եք օրինակ ծառայել ` ոգևորելով Ձեր
ենթականերին։Ղեկավարների խոսքն ու արարքները ամբողջ բաժնին տալիս են լավ
տրամադրություն ` լինի այն դրական,թե բացասական,պրոդուկտիվ թե ոչ։

Կարևորագույն հարց

Ահա կարևորագույն հարցերից մեկը,որը կարող եք տալ ինքներդ Ձեզ. "Ինչպիսի՞ն

կդառնար իմ կազմակերպութունը,եթե բոլորն իրենց դրսևորեն այնպես, ինչպես ես":
Բիզնեսում ընդունված է համարել,որ աշխատակիցները հաճախորդներին
վերաբերվում են այնպես, ինչպես ղեկավարությունն է վերաբերվում իրենց։Ամեն
անգամ,երբ Դուք որպես հաճախորդ ստանում եք գերազանց սպասարկում,Դուք
գիտեք,որ դրա հետևում կանգնած է հրաշալի ղեկավար,ով հոգ է տանում իր
աշխատակիցների մասին և ամեն անգամ վատ սպասարկման հետ առնչվելիս
վստահ եղեք,որ այդ աշխատակիցները ենթարկվում են վատ ղեկավարի։ Քանի որ
նրանք չեն կարողանում նույն կերպ բացասաբար պատասխանել ղեկավարին,ապա
դա փոխանցում են հաճախորդների վրա։Մենք միշտ բախվում ենք սրա հետ։ Ձեր
համար շատ կարևոր է Ձեր մարդկանց շրջապատել  ջերմ, ընկերական և աջակցող
մթնոլորտով։Լինելով հաճելի, կենսախինդ և Ձեր ուժերի վրա վստահ մարդ,Դուք
կստեղծեք դրական միջավայր Ձեր կազմակերպությունում։Աշխատավայրում
ղեկավարը,և այն ամենը ինչ նա անում է,ունի չափազանց մեծ ազդեցություն
աշխատակիցների մտքերի, զգացմունքների, հարաբերությունների և վարքագծի վրա։
Ղեկավարի կողմից ստացված բարի և ոգևորիչ բառը կարող է մարդուն դարձնել
ավելի երջանիկ և ավելի գործունյա ամբողջ օրվա ընթացքում։Մյուս կողմից
ղեկավարի բացասական մեկնաբանությունը կամ խոժոռ հայացքը կառաջացնի
անհանգստություն կամ վտանգի զգացում և կիջեցնի այդ մարդու աշխատանքային
արդյունավետությունը օրվա ընթացքում։Այն ամենը,ինչ Դուք անում կամ ասում եք
որպես ղեկավար, զգալի ազդեցություն է թողնում այլ մարդկանց վրա։

Բոլորի աչքի առաջ

Բոլորն անընդհատ դիտարկում են ղեկավարին, թաքուն հետևում են Ձեզ։Ինչ էլ որ

ասելու լինեք,այն արագ փոխանցվում է մյուսներին։և բոլորը գիտեն ամեն ինչի
մասին։ Բիզնեսում կամ կազմակերպությունում չկան գաղտնիքներ։Եթե Դուք ինչ-որ
մեկի մասին դրական կամ բացասական կարծիք հայտնեք,անգամ պատահաբար,այդ
մարդը կիմանա Ձեր ասածի մասին ավելի արագ,քան կարող եք պատկերացնել,և
ինչպես կանոն ՝ աղավաղված ձևով։ Ժողվների և հավաքույթների ժամանակ Դուք
գտնվում եք ուշադրության կենտրոնում։Բոլորը նայում են Ձեզ։ Մարդիկ գիտեն այն
ամենի մասին,ինչ դուք անում կամ ասում եք։ Անձնական օրինակով ղեկավարելու
մեթոդներից մեկը միշտ դրական լինելն է։ Յուրաքանչյուր աշխատակցի մասին
արտահայտեք դրական կարծիքներ այլ աշխատակիցների մոտ խոսելիս։Ամեն
անգամ երբ,աշխատակցի մասին իր մեջքի հետևում գովում եք,նա շատ արագ
կիմանա այդ մասին և կբարձրանա նրա ինքնագնահատականը։

Փորձությունների ժամանակը

Ամենակարևորը՝ անձնական օրինակ բերեք,երբ ինչ-որ բան այն չէ ՝ դուք գտնվում եք

ճնշման տակ,կան լուրջ խնդիրներ,կան անհաջողություն կազմակերպությունում և
այլն։սա կոչվում է "փորձությունների ժամանակ",երբ Դուք ցույց եք տալիս Ձեր
իրական բնավորությունը։ 2010 թվականին ինձ մոտ կոկորդի քաղցկեղ
ախտորոշեցին։ես շոկ էի ապրում, բայց միևնույն ժամանակ ես գիտակցում էի,որ իմ
ամբողջ անձնակազմը ընկնում է իմ ախտորոշման ազդեցության տակ.հատկապես
նրանց կանհանգստացնի իրենց աշխատանքի պահպանման հարցը։ Մարդիկ միշտ
մտածում են իրենց եկամտի մասին։ Բարեբախտաբար ես ունեի լավ բժիշկներ և
հեշտ բուժվող քաղցկեղ։Այն ախտորոշվել էր նախնական փուլում և հեշտ բուժվեց
քիմիոթերապիայի և վիրահատության միջոցով։ և երբ ես գիտակցեցի իրավիճակի
լրջությունը, սովորություն դարձրեցի ամեն օր գրասենյակ այցելելն ու
աշխատակիցների հետ զրուցելը։Ես մնացի դրական և կենսուրախ,պատմում էի
նրանց իմ բուժման մասին,որ հավանաբար կկորցնեմ ձայնս,երկար ժամանակ չեմ
կարողանա խոսել և այլ մանրամասներ։ Արդյունքում մարդիկ,ովքեր թեև
անհանգստանում էին իմ առողջության համար, շարունակում էին մնալ դրական և
կատարում էին իրենց աշխատանքն այնպես,ասես կազմակերպությունում ամեն ինչ
կարգին է։

Բնավորությունը ցույց տալու հնարավորություն

Ամեն անգամ երբ Ձեր մոտ առաջանում է խնդիր, կամ բարդ իրավիճակ,հիշեք,որ
Դուք գտնվում եք ուշադրության կենտրոնում։և դա հնարավորություն է տալիս Ձեզ
ցուցադրել առաջնորդի բնավորությունն ու հատկանիշները։Ձեր աշխատանքը
կայանում է նրանում, որ բարդ իրավիճակներում հայտնվելիս թույլ չտաք
բացասական ռեակցիաներ և խուճապի չմատնվեք։Ընդհակառակը` ցուցաբերեք
հանգստություն և էֆեկտիվություն,հետևելով նրան,որ բոլորը կենտրոնանան խնդրի
լուծման շուրջ և լավ կատարեն իրենց աշխատանքը։Եթե դուք որպես
առաջնորդ,ցանկանում եք որ Ձեր աշխատակիցները լինեն արդյունավետ, ճշգրիտ և
պարտաճանաչ,դուք ինքներդ պետք է լինեք այդպիսին,ճիշտ օգտագործեք Ձեր
ժամանակը,աշխատեք առավել կարևոր խնդիրների վրա և ցույց տվեք Ձեր ուժն ու
եռանդը Ձեր աշխատանքում։Դուք չեք կարող սպասել,որ Ձեր աշխատակիցները
կաշխատեն ավելի լավ,քան Դուք։Բացի այդ,որպես ղեկավար,Դուք պետք է լինեք շատ
վճռական։ Պատրաստ եղեք կանգնել Ձեր աշխատակիցների թիկունքին և կայացրեք
հաստատուն որոշումներ։Մի մոռացեք,որ ամեն օր, ամեն իրավիճակում Ձեր
աշխատակիցները հետևում են Ձեզ, և իրենց անձնական վարքագիծը ձևավորվում է
հիմնվելով նրա վրա,թե ինչպես եք Դուք վարվում։Օրինակ ծառայեք Ձեր
աշխատակիցների համար։Ամեն աշխատակից.տեսնելով Ձեր օրինակը, կհետևի Ձեզ
և այդ ժամանակ Ձեր կազմակերպությունը կդառնա հիանալի վայր աշխատանքի
համար։

Պրակտիկ կիրառումը
1. Ընտրեք բնավորության մի գիծ,որին ցանկալի է,որ բոլորը տիրապետեն (օրինակ՝
պարտաճանաչություն),զարգացրեք այն Ձեր մեջ, որպեսզի ցույց տաք Ձեր՝ ղեկավարի
հատկություններն ու բնավորությունը։
2. Որոշեք այսօր մնալ հանգիստ, դրական և կենսուրախ, անգամ եթե ինչ-որ բան այն
չլինի, հիշելով,որ Դուք ուշադրության կենտրոնում եք։

Լսեք Ձեր անձնակազմին

Առաջնորդները լսողներն են:Լավագույն առաջնորդները լսում են երկու անգամ

շատ,քան խոսում են։Նրանց մոտ հարցերի և մոնոլոգների հարաբերակցության
ցուցանիշը շատ բարձր է։Նրանք տալիս են շատ հարցեր,և իրենց աշխատակիցներին
տալիս են հնարավորություն անկեղծ և բաց արտահայտել իրենց կարծիքը։Ինչքան
աշխատակիցները կարողանան բաց և անկեղծ արտահայտել իրենց մտքերն ու
գաղափարները,այնքան լավ ղեկավար և վստահելի առաջնորդ եք
Դուք։Կազմակերպությունների համար բարձր ցուցանիշ է
վստահությունը։Աշխատակիցը չի վախենում քննադատությունից և աշխատանք
կորցնելուց։

Լսելու ունակությունը մեծ ուժ է

Լսելու ունակությունն անվանում են "սպիտակ մոգություն" ,որովհետև այն ունի

կախարդական ազդեցություն մարդկանց վրա,որի շնորհիվ նրանք իրենց հիանալի են
զգում։Երբ Դուք լսում եք ուրիշներին,ընդգծում եք նրանց արժեքը,և հնարավորություն
եք տալիս նրանց զգալ իրենց կարևոր և արժեքավոր:Միջինում ղեկավարը ծախսում է
իր ժամանակի մոտ 60%-ը,ենթակաների և վերադասների հետ հանդիպումների և
խորհրդատվությունների վրա։ Որքան շատ և լավ եք Դուք լսում,այդքան ճշգրիտ
կիմանաք ինչ է կատարվում կազմակերպությունում,այդքան արագ կնկատեք լուծելի
խնդիրները կամ դժվարությունները և այդքան ավելի հանգիստ ու վստահ կլինեն Ձեր
կազմակերպության աշխատակիցները։

Արդյունավետ լսելու 4 բանալի

1) լսեք ուշադիր
2) կատարեք դադարներ
3) տվեք ճշգրտող հարցեր
4) վերաձևակերպեք ասվածը

1. Ուշադիր լսեք.մի կողմ դրեք բոլոր շեղող իրերը(հեռախոս և այլ առարկաներ) :

Առաջ եկեք և ուշադիր լսեք,թե ինչ է ասում դիմացինը,վերաբերվեք նրան այնպես
ասես նա աշխարհի ամենակարևոր մարդն է։Ասում են,որ համակ ուշադրությունը
շողոքորթության բարձրագույն ձևն է։Երբ դուք ծայրաստիճան ուշադիր լսում եք
մարդուն,դա նրա վրա ֆիզիկական ազդեցություն է թողնում։Զրուցակցի մոտ
արագանում են սրտի զարկերը,բարձրանում է արյան ճնշումը և այլն։Երբ դուք
ուշադիր լսում եք մարդկանց, դրա շնորհիվ նրանք զգում են իրենց կարևոր և
գնահատված,աճում է ինքնագնահատականն ու ինքնավստահությունը։Թեթև առաջ
եկեք,ուշադիր նայեք մարդու դեմքին և հայացքը տարեք այս ու այն կողմ,որպեսզի
ժամանակ առ ժամանակ որսաք զրուցակցի հայացքը։ Գլխով համաձայնության նշան
արեք, ժպտացեք և ակտիվ լսեք։Հնարավորություն տվեք մարդուն զգալու,որ այն ինչն
ինքն ասում է,կարևոր է Ձեզ համար և որ Դուք հատկացնում եք հստակ
ուշադրություն նրա բառերին,և առաջին հերթին մի ընդհատեք։
2. Մինչ պատասխանելը դադար արեք. երբ Ձեր զրուցակիցը ավարտում է իր
խոսքը,այն բանի փոխարեն որ միանգամից ասեք ՁԵր մեկնաբանությունները,թույլ
տվեք որ տիրի լռություն։Կարճ լռությունը,որը 3-5 վայրկյան է, տալիս է Ձեզ 3
առավելություն.
- Դադար անելով ցույց եք տալիս մարդուն,որ ուշադիր մտածում եք այն բանի
շուրջ,ինչ որ նա ասաց,և դա նրան հնարավորություն է տալիս զգալ իրեն ավելի
գնահատված և հարգված:
- Դադարի շնորհիվ դուք կխուսափեք Ձեր զրուցակցին ընդհատելու ռիսկից,եթե նա
ուղղակի կազմավորում է մտքերը,որպեսզի շարունակի իր խոոսքը:
- Դադարի ժամանակ իրականում Դուք սկսում եք խորը հասկանալ ուրիշի բառերի
իմաստը։ Հիշեք` իր կողմից փոխանցված հաղորդագրությունում կարևոր
նշանակություն ունի ոչ միայն այն,ինչ նա ասել է, այլ նաև այն,ինչը չի ասել:
Ամենալավ լսողները օգտագործում են "դադարի արվեստը",ամեն զրույցի ընթացքում։
Դա տալիս է նրանց մեծ առավելություն ուրիշ մարդկանց հասկանալու համար:
3. Ճշգրտող հարցեր տվեք. Երբեք համոզված մի եղեք,որ մարդիկ իրոք ի նկատի
ունեն այն,ինչ ասում են։ Դրա փոխարեն, եթե առաջանում է անճշտություն,ուղղակի
հարցրեք։Ինչ եք ուզում դրանով ասել։Դա ամենահզոր հարցն է խոսակցությունը
վարելու մեջ։ Վաղ մանկությունից մարդիկ յուրացրել են,որ ցանկացած հարցի պետք
է պատասխանել: Երբ Դուք հարցնում եք "ինչ եք ուզում դրանով ասել" մարդիկ գրեթե
անփոփոխ կպատասխանեն Ձեզ` լայնացնելով իրենց նախկին
մեկնաբանությունները,տալով Ձեզ ավելի շատ տեղեկություն,որպեսզի Դուք
կարողանք հստակ հասկանալ,թե ինչ են ուզում նրանք ասել իրականում։ Հիշեք,որ
հարցեր տվող մարդը կառավարում է իրավիճակը։Մարդը,ով պատասխանում է
հարցերին,կառավարում է նրան,ով տալիս է այդ հարցերը։Ինչքան շատ հարցեր տաք,
այնքան շատ կիմանաք,իսկ ինչքան շատ տեղեկատվություն ստանաք, մեծ
հնարավորություն կունենաք ընդունելու ավելի հաջող որոշումներ և լինել ամենալավ
ղեկավարը։
4. Վերաձևակերպեք զրուցակցի բառերը.Կրկնեք զրուցակցի ասածները,նույն
իմաստը շարադրեք Ձեր բառերով։ Դա լսողի "լակմուսային թուղթն է"։ Այսպիսով
Դուք ցույց եք տալիս,որ իսկապես հետաքրքրված եք, ուշադիր եք լսում, թե ինչ է
ասում դիմացինը,ոչ թե ուղղակի բարեհամբույր ժպտում եք,մտածելով Ձեր
ուզածը։Դուք կարող եք ասել օրինակ այսպես. "թույլ տվեք համոզվել,որ ես Ձեզ ճիշտ
հասկացա..." հետո ասեք այն ամենը ինչ ասաց Ձեր զրուցակիցը ՝Ձեր բառերով։Երբ
նա հաստատի,որ ճիշտ հասկացաք իրեն,կարող եք ասել անձնական
մեկնաբանություններն ու դիտարկումները։
Լսելու ունակությունը ստեղծում է վստահություն

Հարցերը մարդկանց հետ փոխհարաբերություններում առաջնորդի բանալին

են։Տալով հարցեր Դուք ստանում եք հնարավորություն լսելու պատասխաններ,իսկ
լսել նշանակում է վստահություն առաջացնել։2 մարդկանց միջև վստահությունը
մաքսիմալ արտադրողականության հիմքն է։ Ավելի կարևոր է այն,որ դա
բնավորություն է ձևավորում։Ինչքան շատ եք Դուք լսում ուրիշ մարդկանց և
անկեղծորեն փորձում հասկանալ դրանք, այդքան շատ զարգացնում եք Ձեզ։ Լսել
նշանակում է տիրապետել կարգուկանոնի, հատկապես եթե կարողանում եք լսել
առանց ընդհատելու։Մարզեք ինքներդ Ձեզ համբերատար,առանց շտապելու,և
հանգիստ վիճակում։Լսեք այնպես,ասես Ձեր տրամադրության տակ աշխարհի
ամբողջ ժամանակն է։Հիշեք,որ որոշ մարդկանց շատ ժամանակ է անհրաժեշտ,
որպեսզի հասնեն խոսակցության բուն իմաստին։Առաջնորդը, տեսնելով,որ իր
աշխատակիցները կարողանում են խոսել բաց և համարձակ, ովքեր վստահ են,որ
իրենց ղեկավարը կկենտրոնացնի իր ողջ ուշադրությունը, որպեսզի հասկանա
իրենց,ցույց է տալիս ենթականերին,որ հոգում է նրանց մասին,և իրենց շատ կարևոր
է համարում։ Այլոց ուշադիր լսելու կարողությունը հզոր մոտիվացիոն գործիք է,որը
ոչ միայն ուժ է տալիս ենթականերին,այլ նաև ամրացնում է Ձեր դիրքորոշումը,
օգնում է լինել խորը տեղեկացված ղեկավար։

Պրակտիկ կիրառումը
1.Որոշեք,որ երբ ինչ-որ մեկը ցանկանա խոսել Ձեր հետ,Դուք կփակեք դուռը,
կանջատեք հեռախոսը,և կվերացնենք ցանկացած շեղող առարկա, որպեսզի
կարողանանք ամբողջությամբ կենտրոնանալ Ձեր զրուցակցի վրա։
2. Սովորեք հարցեր տալ, հետո ուշադիր լսել պատասխանները,առանց դրանք
մեկնաբանելու և ընդհատելու։Դիմացինին լսել նշանակում է վստահություն
հաստատել երկուսի միջև, ինչը բարոյական ոգու հիմքն ու արտադրողականության
գագաթնակետն է աշխատավայրում։

Սովորեցրեք և մարզեք անընդհատ

Անձնակազմի մոտիվացման բանալին մի միջավայր ստեղծելն է,որում աշխատելով

մարդիկ իրենց երջանիկ կզգան։ Որքան նրանք երջանիկ են,այնքան ավելի լավ են
աշխատում և համագործակցում իրար հետ, այնքան ավելի ստեղծագործ են դառնում
և ավելի բարենպաստ աշխատանքային միջավայր Ձեզ կշրջապատի։Էռլ Նայթինգլը
մի անգամ գրել է ." Ուրախություն մը աստիճանական շարժում է դեպի արժանի
նպատակ կամ իդեալ":Ամեն անգամ,երբ մարդիկ մտածում են, որ աճում են որպես
անձնավորություն, դառնում են ավելի լավը, շարժվում են դեպի իրենց
ամենազարգացած կողմը,իրենք երջանիկ են և մոտիվացված։Ու ոչինչ չի կարող
կառավարել այդ զգացումներն ավելի ճշգրիտ,քան Ձեր հավատարմությունը որպես
ղեկավար սեփական աշխատակիցներին միշտ զարգացնելու և կրթելու հարցում։
Անդադար կրթումը բարձր աշխատունակության, մոտիվացիայի, ոգևորության և
հավատարմության բանալին է։Մարդիկ կտանջվեն իրենց ցածր
ինքնագնահատականից,եթե չիմանան ինչպես լուծել իրենց խնդիրը։ Հենց դրա
համար աշխատակիցների կրթության Ձեր գործն է։Միտքը միայն այն չէ,որ
սովորեցնեք աշխատակիցներին այն,ինչը պետք է իմանան,ու նաև այն որ Ձեր
աշխատակիցները պետք է ամեն անգամ սովորեն նոր հմտություններ նոր
միջավայրերում ու միշտ բարձրացնեն իրենց գիտելիքներն ու
հմտությունները,դրանով էլ բացեն նոր ճանապարհներ սեփական և մասնագիտական
աճ ապագայում։

Ճիշտ հարց
Որոշ մենեջեր վստահ չեն,որ իրենց պետք է աշխատակիցների կրթումը. " Իսկ ի՞նչ
կլինի,եթե մենք իրենց սովորեցնենք,իսկ իրենք հեռանան":Սա սխալ հարց է:Ճիշտ
հարցն է "Իսկ ի՞նչ կլինի,եթե մենք իրենց չսովորեցնենք,և իրենք մնան": Այնպիսի
կազմակերպությունները, ինչպիսիք են IBM-ն ու AT&T-ն ,մեծ ոգևորությամբ են
անդրադառնում աշխատակիցների հաճախակի կրթմանը։IBM-ի աշխատակիցը մի
քանի ամսվա ուսուցումից հետո, մինչև աշխատանքի սկիզբը պարտավոր է
տարեկան 40-80 ժամ տրամադրել ուսուցմանը։Սա մինիմալ պահանջն էր
աշխատանքի շարունակման համար։ Աշխատակիցներն ուսուցմանը վերաբերում են
շատ լուրջ։ Լավագույն կազմակերպություններն ամեն տարի ծախսում են
հարյուրավոր միլիոն դոլարներ իրենց մարդկանց ուսուցման համար, քանի որ նրանք
գիտեն, որ համապատասխան պատրաստումը բերում է անհավատալի բարձր
պատասխանի։Համաձայն Human Resource Executive Magazine-ի
տվյալների,մարդկանց ճիշտ ուսուցումն իրենց աշխատանքի հիմնական
հմտություններին կարող է լինել 10,20,30 անգամ ավելի արդյունավետ,
գերազանցելով ուսուցման գումարը։ Կազմակերպության կողմից ուսուցման վրա
ծախսված գումարը կվերադառնա հարյուրապատիկով։

Մարդիկ ամենից թանկն են

Միջին կազմակերպությունը ծախսում է իր եկամտի 65 տոկոսը

աշխատավարձերի,պարգևատրումների և դրանց հետ կապված ծախսերի վրա։
Հետազոտությունը ցույց է տվել,որ կազմակերպությունները միջինում իրենց եկամտի
միայն 1տոկոսն են ծախսում մարդկանց կրթելու վրա,իսկ եկամտի բարձրությամբ
առաջատար տեղեր զբաղեցնող կազմակերպությունների 20 տոկոսն է ծախսում 3
ավելի տոկոս իր եկամտից։ Կազմակերպությունները,որոնք 5-10 տոկոսն են
ծախսում կրթության վրա ունեն մաքսիմալ աճի տեմպ։
Կրթություն և մոտիվացիա
Գոյություն ունի ուղիղ կապ անընդհատ սովորելու և ինքնագնահատականի
բարձրացման միջև։Ամեն անգամ,երբ մարդիկ ստանում են նոր տեղեկատվություն և
հասկանում են,որ օգտագործում են իրենց պոտենցիալի մեծ մասը, նրանց
ինքնագնահատականը բարձրանում է։Նրանք իրենց զգում են ավելի երջանիկ և
վստահ։ Ղեկավարության խնդիրն է հանդիսանում ամեն աշխատակցի համար
կազմել ծրագիր.նստեք աշխատակցի հետ,և միասին որոշեք,թե ինչ հմտություններ են
անհրաժեշտ վերջինիս,բացի նրանցից,ինչն ինքն ունի, որպեսզի ունենա
հնարավորություն ավելի մեծ ներդրում ունենալ բիզնեսում։Եթե Դուք աշխատում եք
հսկայական կազմակերպությունում,ապա կարող եք կազմակերպել ուսուցում հենց
Կազմակերպության ներսում,իսկ եթե ոչ մեծ Կազմակերպությունում՝ Ձեր
տրամադրության տակ են հազարավոր այլ կազմակերպություններ, որոնք
առաջարկում են պրոֆեսիոնալ ուսուցում։Նրանք կայցելեն և կսովորեցնեն
ամենաանհրաժեշտ բաները։Երբեմն մեկ ուսուցման ծրագիրը կարող է
ամբողջությամբ վերափոխել ամբողջ բաժնի,կամ նույնիսկ Կազմակերպության
աշխատանքը։ Անդադար անձնային և մասնագիտական աճը հանդիսանում է հզոր
մոտիվացիա։

Ուսուցումը տալիս է մրցակցային առավելություն

Ղեկավարներիցս մեկն ինձ ասաց." Մեր միակ մրցակցային առավելությունը

սովորելու կարողությունն է, որպեսզի ընդունենք նոր գաղափարներն ավելի
արագ,քան մեր մրցակիցները"։ Այնպես ինչպես բարձրակարգ սպորտային թիմերն
ունեն մարզումների խիստ ու անդադար ծրագիր,այդպես էլ առաջատար
կազմակերպություններն ունեն դրա կարիքը։ Որպես կանոն Ձեր կյանքը միայն այն
ժամանակ է լավը դառնում,երբ ինքներդ եք դառնում լավը։Նման օրինակ է այն,որ երբ
ղեկավարը դառնում է լավը՝ անձնակազմն էլ է դառնում լավը։Կազմակերպությունը
դառնում է լավը,երբ նրա աշխատակիցներն են դառնում լավը։ Բասկետբոլի մարզիչ
Պետ Ռայլին գրել է ."Եթե Դուք չեք դառնում ավելի լավը,դուք դառնում եք վատը":
Քանի որ մեր օրերում դիտվում են անհնարին արագությամբ փոփոխություններ և
մրցակցություն ամեն բնագավառում,ապա այն փաստը,որ ձեր ենթակաները չեն
զարգանում,չեն դառնում էլ ավելի լավը՝ իջնում են ավելի ցածր մակարդակի։
Անընդհատ ուսուցումն ու զարգացումը ընտրություն չեն։Դա պարտադիր
նախապայման է այսօրվա և վաղվա շուկայում գոյատևելու համար։

Պրակտիկ կիրառումը
1. Անձամբ զրուցեք յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ, որպեսզի բացահայտեք մի
հմտություն, որը կուզենային ձեռք բերել կամ լավացնել ուսուցման և զարգացման
օգնությամբ,որպեսզի ավելի արժեքավոր ներդրում ունենան Կազմակերպությունում։
Այնուհետև հատկացրեք ժամանակ և գումար,որն անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր
աշխատակցի հմտությունների զարգացման համար։
2. Որոշեք մի հմտություն, որը Ձեր աշխատանքը կդարձնի ավելի լավը,կազմեք
ուսուցման անհատական ժամանակացույց,որը ներառում է
ընթերցանություն,աուդիոլսումներ,սեմինարներ, և կիրառեք նոր գիտելիքներն
աշխատավայրում։Ձեր օրինակը որպես մոտիվացիա կոգևորի մյուս
աշխատակիցներին։