‫مقدمة في ادارة الكوارث و األزمات‬

‫المحتوات‬
‫ٌ‬
‫‪ o‬توضٌح مفهوم األزمة و الكارثة و بعض المفا ٌهم المقاربة‪.‬‬

‫‪ o‬التعرف ع ًل العناصر األساسٌة أللزمة‪.‬‬

‫‪ o‬التعرف عًل األسباب ال ًت تمنع التنبؤ بوقوع األزمات‪.‬‬

‫‪ o‬التعرف ع ًل الخصائص العامة لألزمات‪.‬‬

‫‪ o‬توضٌح مفهوم إدارة األزمة و مكوناتها و مراحلها ‪.‬‬

‫‪ o‬دراسه حاله‬
 Management System
Policy

Organization

Planning &
Auditing
Implementation

Measuring
Performanc
e
Review Performance & Corrective
Actions
 ‫تصور األزمة‬

‫من التصورات‬ ‫‪ o‬لتصور مصطلح إدارة األزمة او الكارثه هناك العدٌد‬

‫ال ًت تقفز لذه االنسان مثال ما ًٌل‪:‬‬
‫ن‬
‫تف ًش األجواء العنٌفة‪ ,‬خصوصا األعاصٌر ال ًت‬ ‫قصص حول‬
‫المتحدة ًف‬ ‫أجزاء وسط غرب و جنوب الوااٌل ت‬ ‫ضربت‬
‫من‬
‫السنوات األخٌرة‪ C‬وكذلك الحرائق الخاصه بالغابات ‪ ,‬هذ األحوال‬
‫ه‬
‫الجوٌة لم تكن فقط مفاجأة بل كانت مأساوٌة نتٌجة للضرر المادي و‬
‫اإلنسانً والمعنوى الذي أوقعته‪.‬‬
 ‫تصور األزمة‬
‫‪ o‬ع ًل مستوي اخر ربما ٌ قفز الى الذهن فرٌق من المدراء ٌ حاول‬
‫أن‬
‫االنتاج ًف مصنعهم ‪ً ,‬ف‬ ‫ٌ تعامل مع حرٌ ق دمر تس ٌهالت و آالت‬
‫الح ٌققة تب ًق الحرائق واحدة‪ C‬من أنواع األزمات ال ًت ٌ ج ع ًل‬
‫ب‬ ‫أهم‬
‫المدراء‪ C‬التعامل معها‪ C‬ومعالجتها‪.‬‬
‫ااٌل بان ًف ‪ ,2011‬و الذي‬ ‫تسونا ًم الذي ضرب‬ ‫‪ o‬ربما فكرت ًف‬
‫ًف نشر الموت و الدمار بشكل واسع‪ ,‬و تسبب بتوقف سالسل‬ ‫تسبب‬
‫التوزٌع عالمٌا بشكل واسع‪ .‬هذ الحدث كان أكثر تع ٌقدا من خالل‬
‫ا‬
‫ًف الهواء‪ C‬و الماء‪.‬‬ ‫انتشار الغبار النووي‬
 ‫تصور األزمة‬

‫‪ o‬تقارٌر سلبٌه عن اداء الموسسه اعالمٌا‪.‬‬

‫‪ o‬اتهام احد المسؤلٌن فى المؤسسه بالرشوة‪.‬‬
‫سء نتج من عملٌه انتاجٌه ٌغر دقٌقه وادت الى عدم‬ ‫‪ o‬تجمع منتج ًٌ‬
‫رضاء للمستهلك‪.‬‬
‫‪ o‬حادثه ش ٌدده للعمالء او العاملٌن‪.‬‬
‫‪ o‬تقارٌر عن قرب افالس احد الشركات او احد الدول‪C.‬‬
 ‫تع ٌرف األزمة و الكارثة‬
‫ع ًل سبٌل المثال‬ ‫الكارثة‪C‬‬ ‫‪ o‬لٌس هناك تعرٌف محد عالمٌا أللزمة أو‬
‫د‬
‫للمصطلح‪.‬‬ ‫المستخدم‬ ‫تعرٌف الكارثة‪ ٌ C‬عتمد ع ًل طبٌعة فرع المعرفة‬
‫‪ o‬مصطلحات مختلفة استخدمت لوصف الكارثة‪ C‬العلماء و الحكومات و‬
‫و القانونٌو‪C‬ن و النشطاء‬ ‫االعالمٌون و الضحاٌا‬ ‫الجمهور و‬
‫للتعبٌر عن الكارثة‪.‬‬ ‫االجتماعٌون استخدموا مصطلحات مختلفة‬
‫‪ o‬البعض استخدم مصطلح الحدث بٌنما استخدمت الحكومة الهن ٌدة‪ C‬فى‬
‫كارثه بوبال مصطلح حادث‪ C‬و استخدم الضحاٌا‪ C‬المصابون كارثة و‬
‫النشطاء االجتماعٌون استخدموا مصطلح ترا ٌجدٌا و مجزر و ً‬
‫حت‬
‫ة‬
‫ابادة جماعٌ ة صناعٌة‪.‬‬
 ‫األزمة‬
‫واستخدمت‬ ‫الطب االغ ٌر ًق الق ٌدم‪C‬‬
‫‪ o‬تعود اصول كلمة "ازمة الى‬
‫"‬
‫صرٌة ًف‬
‫م ٌ‬ ‫"للداللة على وجود نقطة تحول مهم ووجود لحظة‬
‫ة‬
‫تحول مرض ما“‪.‬‬
‫معاجم ا لغة االنكلٌزٌة فتع ًن "نقطة تحول تصف‬ ‫‪ o‬اما االزمة ًف‬
‫بالصعوبة‪ C‬والقلق من المستقبل وتتطلب اتخاذ القرار المناسب خالل‬
‫مدة زمنٌة محددة‪“.‬‬
‫"النزاع‪ ,‬التوتر‪ ,‬النوبة‪ ,‬الفقر‪,‬‬ ‫‪ o‬كما تع ًن ًف معجم اللغة الفرنسٌة‬
‫الفاقة"‬
 ‫األزمة‬
‫اٌجبؽضْ‪ٛ‬‬ ‫اٌّفشدح "اٌمؾط ‪ ٚ‬اٌشذح" ٌ‪ٍ ٚ‬شش‬ ‫ٌغزب اٌؼشثٍخ ػٕذ ٘ ٖز‬
‫‪ً o‬ف ٕ‬

‫اٌؼشثٍخ اٌم ٌّذخ‬ ‫ًف االد ٍثبد‬ ‫االسز ّؼبي‬ ‫ر ٓى شبئؼخ‬ ‫ٍّوخ‬ ‫ٍػى ‪ٔٙ‬اب‬

‫ٌ ز ْ‪ٛ‬ى‬ ‫ثبسصح‬ ‫ثص‪ٛ‬سح‬ ‫اٌىٍّخ‬ ‫٘ ٖز‬ ‫اٌجبؽضْ‪ ٛ‬اٌؼشة اٌى‬ ‫اٌزفذ‬ ‫‪ ٚ‬لذ‬

‫األىٍضٌخ‪Emergency.‬‬ ‫ٌٍ ىٍّخ‬ ‫رشعّخ ِ جبششح‬

 ‫الخطر ‪ -‬األزمة ‪ -‬الكارثة‬

‫‪ o‬الخطرهو احتمال حدوث شً ء ما ٌغر سعٌد‪.‬‬

‫ع ًل‬ ‫تمثل خطورة عالٌة‬ ‫وغر مخطط‬ ‫ٌ‬ ‫‪ o‬األزمة حالة ٌغر عادٌة‬
‫ه‬
‫المؤسسة والعاملٌن بها وٌمكن أن تتطور إ ًل كارثة إذا تم تجاهلها أو‬
‫الخسائر فى‬ ‫إدارتها‪ C‬بشكل خاطئ‪ C‬تحتاج الى تدخل فورى لتق ٌلل‬
‫االرواح‪ C‬المعدات االنتاج ‪......‬الخ‪.‬‬
 ‫مفاهٌم ارتبطت بمفهوم االزمة‬
‫ٌٕ‪ُ ٚ‬غ ػٕ‪ٙ‬ب‬ ‫‪ٛ‬‬
‫ثصسح ف ٍؼخ‬ ‫ِ‪ِ ٚ‬ذشح ‪ ٚ‬لؼ‬ ‫‪o‬يفهىو انكارثة‪" :‬ؽبدصخ وجٍشح‬
‫ذ‬

‫ِ ٕؼ‪ٌٛ‬خ ا‬ ‫ِ ب ٌدخ ‪ٚ‬ا‬ ‫ً٘‪ٚ‬‬ ‫اٌّّ ٍزىبد ‪ٚ ٚ‬‬

‫االساػ‪،‬‬ ‫‪ ٚ‬خسبئش ًف‬ ‫اضشاس فبدؽخ‬

‫سٍئسب‬ ‫ٌاؾبالد‪ ٔ -‬برظ‬ ‫و ٍضش‬ ‫اٌىبسصخ –ف‬ ‫ر ْ‪ٛ‬ى‬ ‫ٕفٍخ‪ ٚ ،‬لذ‬ ‫طجٍ ٍؼخ ا‬

‫اٌىبسصخ ٌٍ سذ ً٘ اال ِصخ"‪.‬‬ ‫صخ ٌ ٓى‬

‫ٌ ال ِ‬

‫رمد اٌى‬
‫ٌّٕاظّخ ‪ٛ ٚ‬‬ ‫س ُغ اسادح‬ ‫‪ o‬يف‪,‬هىو انقىة انقاهرة‪" :‬ؽبٌخ ٕرشأ‬
‫ٗث ‪ٚ‬ا اٌزؾ ُى ٗ ٍف‪.‬‬ ‫ً٘‪ ٚ‬ظشف ٌ صؼ اٌ ٕزجؤ‬ ‫ٌّٕاظّخ‪،‬‬ ‫اٌى ٍجش ًف‬ ‫االخفبق‬
‫ت‬
 ‫مفاهٌم ارتبطت بمفهوم االزمة‬
‫ٌٕ ُغ ػٓ ؽبدس ٍغش ِ ‪ٛ‬زلغ‪ ٚ ،‬رؤد اٌى‬ ‫ِ"‪ٛ‬لف ؽبد‬ ‫‪ o‬يفهىو انصدية‪:‬‬
‫ي‬

‫ثبٌخذاع ‪ ٚ‬اٌغذس"‪.‬‬ ‫فغبًئ‬ ‫ش ‪ٛ‬ؼس‬

‫‪ٛ‬‬
‫رسزعت‬ ‫اؽذا ؽبٌخ‬ ‫سٍئسى ٌ ؤد اٌى‬ ‫‪ o‬يفهىو انًشكهة‪" :‬ثبػش‬
‫س‬ ‫ي‬

‫ِ ش‪ٛ‬غة‬ ‫اال ٍغت ؽبٌخ ٍغش‬ ‫‪ ٚ‬ر ْ‪ٛ‬ى ًف‬ ‫‪ ٚ‬اٌزف ٍسش‪،‬‬ ‫‪ ٚ‬اٌ ًٍٍؾز‬ ‫اٌجؾش‬

‫ًو ِشىٍخ‬
‫ٌٍ س‬ ‫ِشىٍخ ٓ‬
‫ػ ٌ ٓى‬ ‫ْا ًو ا ِصخ ٔ بعّخ‬ ‫ٌّ‪ٓ ٚ‬ى اٌ ‪ٛ‬مي‬ ‫‪ٍ ٙ‬فب‪،‬‬
‫صخ"‪.‬‬
‫رؤدي اٌى ا ِ‬
 ‫مفاهٌم ارتبطت بمفهوم االزمة‬

‫فكثٌر من‬ ‫قربا لمفهوم االزمة‪,‬‬ ‫االكثر‬ ‫‪ o‬مفهوم الصراع‪" :‬وه‬

‫و‬
‫االزمات‪ ٌ C‬كو جوهر صراع بٌن طر ٌفن‪ ,‬لكن الفرق الجوهري‬
‫ها‬ ‫ن‬
‫ٌبن الصراع واالزمة ‪ :‬ان الصراع ال ٌ كو بنفس التأثٌر‪ C‬ونفس حدة‬
‫ن‬
‫وشدة االزمة كما ٌ كو الصراع اكثر وضوحا من ٌحث أهدافه‬
‫ن‬
‫واتجاهاته وأبعاده وٌتسم الصراع بطبٌعة شبه دائمة بٌنما تبدأ االزمة‬
‫ة مجموع من النتائج‪".‬‬ ‫بسرعة وتخلف ورائها‬
‫وتنت ًه‬
 ‫انفرق ٍبي االزية و انكارثة‬
‫عناصر المقارنة‬ ‫األزمة‬ ‫الكارثة‬
‫المفاجأة‬ ‫تصاعدٌة وتحتاج ٌتقٌم مستمر‬ ‫كاملة وت ٌقم بعد حدوثها بفتره‬

‫الخسائر‬ ‫معنوٌه وبشرٌة ومادٌة كبٌرة معنوٌة –بش ٌرة ‪ -‬مادٌة‬

‫أسبابها‬ ‫تصرفات او ظروف ٌغر أمنه‬ ‫وأحانا بشرٌه‬

‫التنبؤ بوقوعها‬
‫الضغط على متخذ القرار‬
‫المعونات والدعم‬
‫أنظمة وتعلٌمات المواجهة‬
‫‪.....‬أى بشرٌه‬
‫إمكانٌة التنبؤ‬
‫ضغط وتوتر عالى ولكن ممكن‬
‫االعتٌاد علٌه‬
‫أ ٌحانا –وبسرٌة وداخلٌه‬
‫وربما طبقا لخطه‬ ‫داخلٌة‬
‫غالبا طبٌعٌة ٌ‬
‫صعوبة التنبؤ‬
‫تفاوت فى الضغط تبعا لنوع‬
‫الكارثة‬
‫غالبا – ومعلنة وخار ٌجه‬
‫محلٌة وإقلٌمٌة ودولٌة‪C‬‬
Emergency Crisis
‫االزمه‬ ‫الكارثه‬
 ‫العناصر األسا ٌسة أللزمة‬

‫ًف وقت مفاجئ ٌغر متوقع بدقة و ًف مكان‬ ‫تنفجر‬ ‫‪ o‬المفاجأة ‪ :‬تنشأ و‬
‫مفاجئ ٌأضا‬
‫ًف الحاضر و‬ ‫للمصالح و األهداف‬ ‫‪ o‬التهدٌد‪ :‬تضمن األزمة تهدٌدا‬
‫ًف المستقبل‪.‬‬
‫ضٌقا‬ ‫لصناعة‪ C‬القرارات ٌ كو وقتا‬ ‫المتاح‬ ‫الوقت‬ ‫‪ o‬عنصر الوقت‪:‬‬
‫ن‬ ‫محدودا‪.‬‬
‫فى االداء وٌزداد مع الزمن‪.‬‬ ‫‪ o‬ضغط شدٌد‬
 ‫العوامل اًلت ت ٌعق االكتشاف المبكر لألزمة‬

‫(المتعلقة باأ‪C‬لزمة‬ ‫و المعرفة المهمة‬ ‫المعلومات‬ ‫البٌانات و‬ ‫‪ o‬حجب‬

‫المحتملة‪).‬‬
‫ًف الوقت‬ ‫االستجابة المناسبة و الفاعلة‬ ‫‪ o‬عدم‪ C‬قدرة المنظمة ع ًل‬
‫المناسب أللخطار الم ٌحطة و المحتملة لنقص فى االمكانٌات او‬
‫لنقص فى المهارات‪.‬‬
‫‪ o‬وجود قناعات خاطئة حول حصانة المنظمة من األزمات‪.‬‬
‫‪ o‬البحث عن اشخاص اللقاء اللوم علٌهم‪.‬‬
 ‫خصائص األزمات‬
‫ًف أثناء وقوع‬ ‫البٌانات و المعلومات االلزمة‬ ‫‪o‬وجود نقص واضح ًف‬
‫األزمة لدي صناع القرار‪.‬‬
‫‪o‬مفاجأة كبٌرة و عنٌفة عند وقوعها‪.‬‬
‫المسببات ودرج عالٌة‬ ‫ًف العناصر و‬ ‫‪o‬درجة عالٌة من التع ٌقد و التداخل‬
‫ة‬
‫من التشابك و التناقض بٌن أصحاب المصالح‪.‬‬
‫‪o‬حالة من الخوف و الرعب ًف المنظمة‪.‬‬
‫‪o‬محدودٌة المدة الزمنٌة أللزمة‪.‬‬
‫‪o‬حالة من ال ٌحرة و الضعف و عدم‪ C‬التأكد‬
‫المتخصصٌن و حالة من‬ ‫صن‪ C‬و ٌغر‬ ‫المتخص ٌ‬ ‫‪o‬الوقوع تحت سٌطرة‬
‫االرباك‪.‬‬
 ‫خصائص األزمات‬
‫تفاقمها‪.‬‬‫‪ o‬ظهور بعض القوي ال ًت تدعم األزمة و تقود بكل قوة إ ًل‬
‫‪ o‬تعرض مصالح وأهدا المنظمة ًف ظل األزمة إ ًل التهٌدد ومن ثم‬
‫ف‬
‫الحاق األذي و الضرر بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬تؤدي األزمة إ ًل ظهو أعراض سلو ٌكة مرضٌ ة و منها ع ًل سبٌل‬
‫ر‬
‫المثال ال الحصر‪:‬‬
‫‪ ‬تفكك النسٌج االجتما ًع‬
‫‪ ‬التوتر و القلق و فقدان الدافع نحو العمل‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االنتماء‬
‫‪ ‬االلمباالة‬
‫‪ ‬التظاهرات و الغضب و التخرٌب و اتالف موجودات‬
‫المنظمة‪...‬الخ‪.‬‬
 ‫إدارة األزمات و الكوارث‬

‫تطبٌق هذا‬ ‫و المهنٌة‪.‬‬ ‫المؤسساتٌة‬ ‫لتحسٌن الممارسة‬ ‫أفضل مدخ‬

‫ل‬
‫بمعرفة أن األزمة و الكارثه‬ ‫المدخل ًف إدارة األزمات و الكوارث ٌ بدأ‬
‫تتكون من ثالث مراحل‪:‬‬
‫‪ o‬مرحلة ما قبل األزمة ( التخ ٌطط)‬
‫(االداره)‬ ‫‪ o‬مرحلة األزمة‬
‫‪ o‬مرحلة> ما بعد األزمة (التخفٌف)‬
 ‫المحافظه‬
‫على صوره‬
‫الشركه‬

‫حماٌه‬ ‫تقلٌل الفاقد‬

‫العاملٌن‬
‫الهدف‬
‫االسمى‬

‫حماٌه‬
‫الممتلكات‬ ‫استمرا ٌره‬
‫االنتاج‬
 ‫إدارة االزمة‬

‫اعلى حد مقبول‬

‫االزمه اداره‪C‬‬
‫ممتازه‬ ‫حسنه‬ ‫سٌئه‬
 ‫إدارة األزمات و الكوارث‬

‫ضعف المؤسسات و عدم قدرتها ع ًل مقاومة األزمات‪ C‬و الكوارث‬

‫ًف أفضل الطرق فعالٌة إلدارتها‪ .‬ومع‬ ‫ٌ حفز الحاجة إ ًل التف ٌكر‬
‫عالمٌا ًف إدارة‬ ‫هذا ال توجد طرٌقة أو مدخ واحد مقبول‬
‫ل‬
‫األزمات و ٌناسب كل البلدان و المؤسسات‪.‬‬
 ‫إدارة األزمات و الكوارث‬
‫تقفز‬ ‫ال ًت ٌ مكن‬ ‫التصورات‬ ‫‪ o‬مصطلح إدارة األزمة ٌ تضمن العدٌد من‬
‫أن‬
‫إ ًل الذهن‬
‫لحدث مؤسف ٌ ق لمرة واحدة‪ً -‬ه‬ ‫استجابة‬ ‫‪ o‬مع ذلك إدارة األزمة لٌست‬
‫ع‬
‫ٌ نب ً‪C‬غ أن تحدث قبل حدوث األزمة‬ ‫أكثر من هذا‪ً -‬ه عملٌة استراتٌ ٌجة‬
‫عملٌة ٌ نب ً‪C‬غ أن تخطط قبل و بعد‬ ‫األو ًل مكانا ًف ٌحاة المؤسسة ًه‬
‫وقوع األزمة ‪.‬‬
‫نحن نصطلح علٌها‬ ‫‪ o‬األحداث المؤسفة تقع ًف ٌحاة معظم المؤسسات‪.‬‬
‫منع وقوع األزمات‬ ‫أزمة‪ ٌ .‬و مدخالن إلدارة تلك األزمات‪ :‬محاولة‬
‫جد‬
‫ًه فرع المعرفة الذي‬ ‫و محاولة تخ ٌفف أثارها إذا وقعت‪ .‬إدارة األزمة‬
‫ٌ تعامل مع ه ٌذن المدخلٌن‪.‬‬
‫‪ o‬المدراء الٌوم أكثر اهتماما بموضوع أدارة األزمات نظرا إلدراكهم أن‬
‫مؤسساتهم ٌغر محصنة من تلك األحداث ٌغر المتوقعة‪ C‬و المفاجئة‬
‫وال ًت تهدد‪ C‬وجود مؤسساتهم‪.‬‬
 ‫إدارة األزمات و الكوارث‬

‫‪ o‬إدارة األزمة تم تعرٌفها من جوانب مختلفة ع ًل سبٌل المثال الجانب‬

‫أنشطة االستجابة والتعا ًف او جهود التخ ٌفف أو التعاون‪C‬‬ ‫اإلداري‪ C‬وه‬
‫ى‬
‫المؤسسات أو التنظ ٌ ًم‪.‬‬
‫ً‬

‫وبصوره اخرى‬

‫واالنقاذ و التخ ٌفف و الجهود المبذولة‬ ‫‪ o‬إدارة األزمة تتكون من االستعداد‬

‫من الحكومة أو المنظمات المتطوعة أو األقسام المحلٌة ‪.‬‬
 ‫إدارة األزمات و الكوارث‬

‫المست ٌجبٌن‬ ‫تدرٌب‬ ‫استجابة و‬ ‫‪ o‬االستعداد ٌ تكون من تطوٌر خط‬

‫ة‬
‫بشكل عام‬‫الكارثة‪ .‬هذ العملٌة‬ ‫األوائل لحماٌة األرواح وتقلٌل ضرر‬
‫ه‬
‫تقنٌة مثل الموارد الحرجة و تطوٌر التوافق الضروري‬ ‫تغطً مها‬
‫م‬
‫بواسطة‬ ‫وٌطبق‬ ‫ٌ نب ًغ أن ٌ نج‬ ‫االستجابة هذ الذي‬ ‫بٌن وكاالت‬
‫ز‬ ‫ا‬
‫و ٌتكون غالبا‬ ‫الحكومة‪ .‬وهذ ٌ ستند إ ًل االستجابة الرسمٌة للحكومة‬
‫ا‬
‫التنظٌمٌة و القانونٌة‪.‬‬ ‫و التعلٌمات‬ ‫من التوثٌق‬
 ‫إدارة األزمات و الكوارث‬

‫تقرٌر ما ٌنب ًغ فعله ٌحث ٌ وجد خطورة تم‬ ‫‪ o‬التخ ٌفف تم تعرٌفه كالتا ًل‪:‬‬
‫تحدٌدها عًل الصحة و األمان و رفا ٌهة المجتمع والبٌئه ‪ .‬و تطبٌق‬
‫ت ٌٌقم و تقلٌل المخاطرة‪.‬‬ ‫برامج‬
 Risk Screening and Assessment

Record and
Identify the Evaluate Analyze Control
Review ‫انتسجيم وانًراجع ات‬
Hazard ‫ت ح ٌدد ا لخطر‬ Risk the ‫ ٌتقٌم المخاطر‬The Risk The Risk
‫تحهيم ا ًنخاطر‬ ‫انتحكى‬

1 2 3 4 5
 Incident Potential Matrix (IPM) - Qualitative

Probability
A B C D E
Improbable Remote Occasional Probable Frequent
Happened Happened
Severity People Assets Environment Reputation Never Heard in Has
several several
Heard in industry but occurred in
times per times per
industry not in PETROBEL
year in year at same
PETROBEL
PETROBEL location
Multiple Extensive
5-Catastrophic fatalities or
permanent total
damage
Massive effect International
impact
H/M HIGH RISK
disabilities
Single
fatalities or
4-Severe permanent
total
Major
damage
Major effect National
impact H/M
disabilities

3-Critical Major injury

or health
Local
damage
Localized
effect
Considerable
impact
H/M H/M
effects

2-Marginal Minor injury Minor impact

Minor Minor effect
MEDIUM RISK
H/ M
or health
damage
effect

1-Negligible Slight injury

or health
Slight
damage
Sligh5 effect Slight impact
Low RISK
effect
 ‫إدارة األزمات و الكوارث‬

‫فترة التعا ًف‬‫لتقلٌل‬ ‫‪ o‬التعا ًف ٌ تكون من « تقدٌم الدعم المطلوب‬

‫العمل بالحد‬‫الضرورٌة لعودة ال ٌحاة ال ٌحوٌة إ ًل مستوٌات‬
‫و ٌ تضمن‬ ‫األدنى» وهذ ٌ غطً مد واسع من العمل‬
‫ي‬ ‫ا‬
‫التعا ًف اجتماعٌا و‬ ‫التعوٌضات و البرامج المطورة لعماٌل ت‬
‫اقتصادٌا ‪.‬‬
 ‫إدارة األزمات واإلدارة باألزمات‬

‫‪ o‬اإلدارة باألزمات فعل ٌهدف إلى توقف أو انقطاع نشاط من األنشطة‬

‫ت ٌغر ًف هذا‬ ‫أو زعزعة‪ C‬استقرار وضع من األوضاع بهدف إحداث‬
‫النشاط أو الوضع لصالح مدبره‪.‬‬
‫مثل ‪:‬‬
‫‪ ‬اختالق مشكلة ما على الحدود مع دول أخرى وذلك ألحداث أزمة‬
‫تهدف من ورائها إلى ترسٌم الحدود أو الحصول على مكاسب معٌنة‪.‬‬

‫‪ٌ ‬قام احد المصانع بوقف إنتاج سلعة معٌنة ألسباب وا ٌهة وذلك‬
‫أزمة ًف البالد ٌ نتج عنها زٌادة الطلب وارتفاع السعر‬ ‫إلحداث‬
‫وبالتا ًل إعادة اإلنتاج وزٌادة األرباح ‪.‬‬

‫م ٌ قو بها العمال أ ٌحانا بهدف تحسٌن أوضاعهم ‪.‬‬ ‫ال ًت‬

‫‪ ‬االضطرابات‬
 ‫دوائر األزمات‬

‫و قوتها و شدتها و خطورتها‬‫تفاوت األزمات من ٌحث درج حدتها‬

‫ة‬
‫وهناك خمسة مستوٌات رٌئسٌة تعبر عن هذ الدرجة و ٌطلق علٌها‬
‫ه‬
‫دوائر األزمات أو خطوط األزمات ‪:‬‬
‫‪ o‬مس‪CC‬توي ال‪CCCC‬دائرة البٌضاء‬
‫‪ o‬مس‪CC‬توي ال‪CCCC‬دائرة الخضراء‬
‫‪ o‬مس‪CC‬توي ال‪CCCC‬دائرة الزرقاء‬
‫‪ o‬مس‪CC‬توي ال‪CCCC‬دائرة الحمراء‬
‫‪ o‬مستوي الدائرة السوداء‬
 ‫تزامن وقوع األزمات‬

‫قد تتعرض المؤسسة ألكثر من أزمة ًف نفس الوقت وقد تكون األزمات‬
‫مترابطة أو ٌغر مترابطة‬
‫إن ع ًل المؤسسة أن تقوم بتحلٌالت و تفسٌرات د ٌققة و معمقة لمعرفة‬
‫المؤسسة ًف‬ ‫الح ٌق ٌقة من بٌن مجمو األزمات مم ٌ ساع‬ ‫األزمة‬
‫د‬ ‫ا‬ ‫ع‬
‫مواجهة األزمة الح ٌق ٌقة و األزمات‪ C‬الفرعٌة المصاحبة‪.‬‬
 ‫استعادة التوازن بعد األزمة>‬
‫توازنها‬ ‫تستطٌع المؤسسة أن تحقق حالة من التوازن وأن تست ٌعد عا ٌفتها و‬
‫ضمن حالة من الحاالت التالٌة‪:‬‬
‫‪ ‬العودة باألمور إ ًل ما كانت علٌه قبل األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬العودة و تح ٌقق حالة توازن أسوأ من الحالة ال ًت كانت علٌها‬
‫المؤ‪C‬سسة قبل وقوع األزمة بسبب قوة و نتائج األزمة و محدودٌة‬
‫موارد المنظمة و إمكاناتها‪.‬‬
‫‪ ‬العودة و تح ٌقق حالة أفضل من الحالة ال ًت كانت علٌها قبل و قوع‬
‫األزمة‬
‫وهنا تكون المؤسسة لدٌها قدرات و مهارات عالٌة ًف إدارة األزمات ًف‬
‫الحالة تكون المؤسسة أكثر قدرة ع ًل إدارة الوقت ًف أثناء األزمة‬ ‫تلك‬
‫(وقت األزمة – وقت نموها – وقت نضوجها و كبرها – وقت انحسارها)‬
 ‫االستجابة اإلدا ٌرة لألزمات‬
‫أو مستشار ًف األزمات‪.‬‬ ‫‪ o‬توظٌف مدٌر أزما‬
‫ت‬
‫االقتصادٌة)‬ ‫ًف األزمات‬ ‫‪ o‬تقلٌل ساعات العمل للعاملٌن (خصوصا‬
‫‪ o‬تسرٌح بعض العاملٌن‪.‬‬
‫‪ o‬ت ٌغر اإلدارة‪.‬‬
‫التنظٌ ًم لمؤسسة‪.‬‬ ‫‪ o‬ت ٌٌغر ال ٌهكل‬
‫‪ o‬منح إجازات براتب أو بدون راتب‪.‬‬
‫‪ o‬تنوٌع العمل إ ًل أسواق جدٌدة‪.‬‬
‫‪ o‬تدرٌبات بانواعها‬
‫‪ o‬استعانه بشركات متخصصه‬
‫‪ o‬تو ٌفر موازنات للتطوٌر‬
‫مراحل األزمة>‬

‫‪ o‬مرحلة المٌالد‬
‫‪ o‬مرحلة النمو و االتساع ‪o‬‬
‫مرحلة النضوج‬
‫‪ o‬مرحلة التقلص (االنحسار)‬
‫‪ o‬مرحلة االختفاء‬
 ‫مرحلة ال ٌمالد‬
‫‪ً o‬ف هذه المرحلة ٌ كو هناك ‪....‬بوادر تنذر بأخطار ٌغر معروفة‬
‫ن‬
‫ٌغاب‬ ‫االتجاه‬ ‫وغر واضحة‬ ‫ٌ‬ ‫وغر محدد المعالم‬ ‫ٌ‬
‫ة‬
‫المعلومات أو البٌانات‪ C..........‬وٌتوقف مستوى الشعور بهذه األزمة‬
‫على خبرة المدٌرٌ ن على ادراك المت ٌغرات ذات العالقة والتنبؤ‬
‫بأوضاع المنظمة المستقبلٌة‪.‬‬

‫للتصدي‬ ‫مبكرة‬
‫من المنظمة جهود‬ ‫‪ o‬وتتطلب هذ المرحلة‬
‫ا‬ ‫إدارة‬ ‫ه‬
‫ل عوام نموها‬ ‫إفقاد هذه زمة األ‬ ‫خالل‬ ‫المرتقبة من‬
‫وتداعٌاتها‬ ‫أللزمة‬
‫ومرتكزات قوتها‪.‬‬
 ‫مرحلة ال ٌمالد‬
‫الن‪C‬جاح ف‬ ‫لتح ٌقق‬ ‫من الجهود ال ًت ٌ نب ً‪C‬غ أن تركز علٌها المنظمة‬
‫بفاعلٌة ًف هذ المرحلة‪:‬‬ ‫التعاطً معها وإدارتها‬
‫ه‬
‫‪ ‬العمل على امتصاص قوة الدفع ال ًت تحرك األزمة والتر ٌكز‬
‫التعاطً‬ ‫على تفتٌت هذ األزمة إلى أجزاء ص ٌغرة ٌ سه‬
‫ل‬ ‫ه‬
‫معها والقضاء على أثرها‬
‫‪ٌ ‬إجاد مجاالت اهتمام جدٌدة تغطً األزمة المرتقبة وتصرف‬
‫شة ثانوٌة ال ٌلتف إلٌها‬ ‫عنها األنظار وتحولها إلى حالة هام ٌ‬
‫أفراد المنظمة أو المجتمع‬
‫‪ ‬تعمٌق التفاؤل والشعور بالثقة واألمل بمستقبل المنظمة‬
‫نشؤها‬ ‫الح ٌققٌة أللزمة وعوام‬ ‫األسباب‬ ‫‪ ‬التعرف على‬
‫ل‬
‫التخلص منها ًف مهدها‪.‬‬ ‫من‬ ‫بفاعلٌة‬ ‫وإدارتها‬
‫أجل‬
 ‫مرحلة النمو ( االتساع )‬
‫ًف مرحلة المٌالد‪C‬‬ ‫‪ o‬إذا لم تنجح إدارة المنظمة‪ً C‬ف التغلب على األزمة‬
‫جدٌدة ًه مرحلة‬ ‫فإن هذ األزمة تنمو وتتطور وتدخل ًف مرحلة‬
‫ه‬
‫األزمة ًف هذه‬ ‫النمو وهناك مجموع من العوامل ال ًت تدعم قوة‬
‫ة‬
‫المرحلة ومن هذ العوامل‪:‬‬
‫ه‬

‫‪ ‬عوامل ذاتٌة مرتبطة باألزمة نشأت معها وتكونت ًف‬

‫المرحلة السابقة ( مرحلة المٌالد )‬
‫‪ ‬عوامل خار ٌجة جذبتها األزمة وتفاعلت معها وأضافت إلى‬
‫األزمة قدرات جٌددة للنمو واالتساع‬
 ‫مرحلة النمو ( االتساع )‬
‫‪ o‬وفً هذ المرحلة ٌ زٌ االحساس باألزمة و إدراكها فالمنظمة ولم تعد‬
‫د‬ ‫ه‬
‫إدارة المنظمة قادرة على انكار هذ االزمة ( كما كان ٌ مكن‬
‫أن‬ ‫ه‬
‫ٌ حصل ًف مرحلة المٌالد) وال ٌ مك تجاهل هذ األزمة فالتجاهل‬
‫ه‬ ‫ن‬
‫ٌ ترتب علٌه أثار وخٌ مة على المنظمة و ًف هذ المرة ٌ كو مطلوبا‬
‫ن‬ ‫ه‬
‫والتعاطً معها من خالل ‪:‬‬ ‫من ادارة المنظمة التدخل لمواجهة األزمة‬

‫‪ ‬العمل على عزل العوامل الخارجة الداعمة لألزمة من‬

‫ٌ‬
‫استقطابها أو ٌإجاد حالة من‬ ‫خالل ت ٌحد هذ العوامل أو‬
‫ه‬
‫وتنا ًم األزمة‬ ‫من‬ ‫تعارض المصالح‪ٌ C‬بن هذ العوامل‬
‫جهة‬ ‫ه‬
‫من جهة أخرى‬
 ‫مرحلة النمو ( االتساع )‬

‫من تجمٌد نمو األزمة وٌإقاف هذ النمو عند‬ ‫‪ o‬بذل كل ما ممكن‬

‫ا‬ ‫أجل‬ ‫هو‬
‫المستوى الذي وصل إلٌه وعدم إتاحة الفرصة لتنا ًم األزمة من خالل‬
‫التأثٌر ًف عوام نمو األزمة‬
‫ل‬

‫ٌ على عالج األزمة من خالل تصحح حاالت وعناصر الخلل‬

‫ٌ‬ ‫‪ o‬التركز‬
‫وعوامل القصور ال ًت قادت إلى نشوء االزمة والعمل على تح ٌجم‬
‫جمٌع العوامل ال ًت تدعم هذ األزمة وتعززها‬
‫ه‬
 ‫مرحلة النضوج>‬
‫ًف المرحلة السابقة وهذ‬ ‫قد تفشل ادارة المنظمة ًف مواجه األزمة وعالجها‬
‫ا‬ ‫ة‬
‫فاعلٌتها ًف‬ ‫ٌ حدث نادرا وٌكون مؤشرا على عدم كفاءة إدارة المنظمة وعدم‬
‫والتعاطً معها بنجاح ًف مرحلة النمو فان األزمة ستصل الى‬ ‫إدارة االزمات‬
‫مرحلة جدٌدة ًه مرحلة النضوج‪.‬‬
‫وهذا معناه أن االزمة قد بلغت ذروة قوتها وعنفوانها وباتت السٌطرة علٌها‬
‫وعلى آثارها صعبة جدا ومست ٌحلة أو شبه مست ٌحلة وتجد المنظمة نفسها ًف‬
‫حالة من الصدام الشدٌد مع األزمة وتكون آثار األزمة ذات تأثٌرات كبٌرة‬
‫هذه‬
‫وكبٌرة ًف المدٌرٌ ن (ف‬ ‫على المنظمة وقد تؤدي إلى إحداث ت ٌغرات جوهرٌ ة‬
‫االدارة العاٌل واالدارة الوسطى واالدارة اإلشراٌفة) وإلى إحداث ت ٌغرات ٌهكلٌة‬
‫جوهرٌ ة ًف تصمٌم المنظمة و ًف هذ المرحلة فإن ادارة المنظمة قد تستسلم‬
‫ه‬
‫القوى‬
‫لمطالب‬ ‫ة واالستجاب‬ ‫أللزمة ولما قد نجم عنها من نتائج واالعتراف بها‬
‫واألطراف المنتقدة ًف ظل هذ األزمة ومن جانب آخر فإن إدارة المنظمة قد‬
‫ه‬
‫تعاطى مع هذ األزمة بذكاء شدٌد ومكر كبٌر إلى أن تتمكن من تخ ٌفف حدة‬
‫ه‬
‫هذه األزمة‪.‬‬
 ‫مرحلة التقلص ( االنحسار )‬

‫واإلنحسار بعد أن ٌ قع‬ ‫بالتقلص‬ ‫وتبدأ‬ ‫تدخل األزمة إلى هذ المرحلة‬

‫ه‬
‫التصادم العنٌ‪C‬ف فهذا التصادم ٌ ؤد إلى أن تتفكك هذ األزمة و تفتت‬
‫ه‬ ‫ي‬
‫وتفقد األزمة جزءا كبٌرا من قوتها وطاقتها‪ .‬ومن األمور ال ًت تشجع‬
‫ًه استجابة إدارة المنظمة للضغوط الناجمة‬ ‫على تراجع حدة‪ C‬األزمة‬
‫عن قوى األزمة وال ٌقام باحداث الت ٌغرات المطلوبة ال ًت تكفل إنهاء هذه‬
‫األزمة‪.‬‬
 ‫مرحلة االختفاء‬

‫تدخل األزمة هذ المرحلة عندما تفقد بصورة كاملة أو شبه كاملة كل‬
‫ه‬
‫وٌنت ًه‬ ‫قوى الدفع المحركة لها وتتالشى مكوناتها وعناصرها الفرعٌ ة‬
‫تا ٌر ًخ مضى وانقضى‬ ‫االهتمام بها وٌصبح الحدٌث عنها كحدث‬
‫الت ٌكف مع الواقع الجدٌد بعد‬ ‫والمطلوب هنا هو اعادة البناء ولٌس‬
‫األزمة فالتكٌف ٌ جذ على المنظمة أثار سلبٌة وٌ ؤدي إلى االبقاء على‬
‫ب‬
‫آثار األزمة ونتائجها بعد انحسارها وتا‪C‬ل ٌشها بٌنما تقود اعادة‪ C‬البناء ا ًل‬
‫وفعالٌتها واكسابها‬ ‫عالج اآلثار والنتائج واسترجاع كفاءة المنظمة‬
‫خبرات وقدرات عالٌة ًف إدارة أسباب هذ النوع من األزمات ونتائجها‪.‬‬
‫ا‬
 ‫التسوقٌة‬
‫ٌ‬ ‫األزمة‬
‫في شركة جىَس ٌى َأد جىَس ٌى أزية تيهيُىل‪,‬‬
‫ملخص األزمة ‪ٌ :‬ستخدم ٌتلٌنول كم ٌزل ألللم‬
‫كانت الشركة تتبع سٌاسة الباب المغلق مع الصحافة وقد ظه هذ واضحا‬
‫ر ا‬
‫من تعلٌق رٌئس قسم اإلنتاج السٌد‪ /‬جوزٌ ف ٌحث صرح ( إننا نتمسك‪C‬‬
‫الصحا ٌفن) و ًف‬ ‫وبشكل صارم بسٌاسة عدم التحدث عن أي ٌشئ مع‬
‫سبتمبر ‪ 1982‬حدثت مأساة ٌغر مسبوقة ٌحث تو ًف سبعة أشخاص من‬
‫مدٌنة ٌشكاغو بعد تناولهم كبسوالت ٌتلنول‬
‫ًّػ خبص‬ ‫ثز ٌٓ‪ٛ‬ى ف ٌشك‬ ‫‪ٛ‬ثٍسن‬ ‫ٍّعس‬ ‫‪ً ٚ‬ف اٌؾبي ل َب سٍئس اٌششوخ‬
‫ؼٌب اٌ ٕزفٍ ٌزخ ‪ ٚ‬ثذأ‬ ‫‪ّ ٚ‬خسخ ِ ٌذشي اإلداسح ٍ ا‬ ‫ٌ ز ْ‪ٛ‬ى ِٕٗ ِ‪ ٓ ٚ‬اٌشٍئس اٌؼ َب‬
‫‪ٚ‬‬
‫األساػـ‬ ‫إضبفٍخ ًف‬ ‫زغت خسبئش‬ ‫اٌ ًّؼ ٘ زا ًف ‪ ٚ‬ضغ خطخ ٌ ٕ‬ ‫ف ٌشك‬
‫أي‬
‫ٌّ ٓى‬ ‫اٌ ًز‬ ‫اٌخ ‪ٛ‬طاد‬ ‫ُ٘أ‬ ‫ِب‬ ‫ٍ‪ٔٙ‬االبس‬ ‫ٍٍرٕ‪ٛ‬ي‬ ‫‪ ٚ‬و ٌزه ٔإمبر ّسؼخ‬
‫ٌٍ ف ٌشك اٌ ٍم َب ‪ٙ‬ثب ٌ ًؾ األ ِ‬
‫صخ‬
 ‫ملخص حل األزمة‬
‫اسزشار ٍغخ رؾ ‪ٛ‬زي ٍػى ػذح رصشفبد‬
‫ٍ‬ ‫‪ o‬ل َذ سٍئس اٌششوخ‬
‫• ‪ٚ‬لف اإلػا ْل ػٓ ٌّٕازظ‬
‫• ‪ٚ‬لف إٔزبط ٌّٕازظ‬
‫• سؾت ٌّٕازظ ِٓ اٌ ‪ٛ‬سق‬
‫• ثبٌزؼ ْ‪ٚ‬ب ِغ ٍ٘ ئخ األغ ٌزخ ‪ ٚ‬األ ٌ‪ٚ‬دخ ‪ FDA‬لبِذ اٌششوخ‬
‫ّصبًٔ صعبعبد‬ ‫ِ ا ٌٍٓل صعبعخ ٍؽش اوزشفذ ْأ‬ ‫ثبخزبس ‪8‬‬
‫ٍ‬
‫ُر ر ٍُّّ‪ٙ‬س ( أي ْأ اٌسُ ؽذس ثفؼً‬ ‫‪ٛ ٚ‬ؽاًٌ ‪ 75‬وج ٌ‪ٛ‬سخ‬
‫ُر ر ‪ٍّّ ٙ‬سب ثؼذ‬ ‫اٌ ‪ٛ‬‬
‫ىجسالد‬ ‫ًفبػ) ‪ ٚ‬لذ أفبدد ‪ FDA‬ثْأ‬
‫اٌضعبعبد ٍػى أسفف ِ ؾال اٌزغضئخ ‪ُ ٚ‬ر ٔ شش ٘ زا‬ ‫‪ ٚ‬ضغ‬
‫د‬
‫ثبٌصؾف‬
‫ثبإلػا ْل ػٓ عبئضح ِ مذاس٘ ب ‪ٚ 100000‬دالس‬ ‫• لبِذ اٌششوخ‬
‫رمد ٌإى ضجط اٌّ ٍِٓ‬
‫غش‬ ‫ؼبد ‪ٛ‬‬
‫ِ ِ‪ٍٛ‬‬ ‫ٌّٓ ٌ زم َذ ثأي‬
 ‫ملخص حل األزمة‬
‫لبذ ‪ٙ‬ثب اٌششوخ‬ ‫اٌ ًز‬ ‫اٌزصشفبد‬ ‫ٍّعغ‬ ‫اٌشٍئ ٍسخ ًف‬ ‫ٌ‪ ٚ‬مذ و ْب أؽ اٌ ٕؼبصش‬
‫ِ‬
‫ذ‬
‫‪ ٚ‬اٌ ّغبٍ٘ش‪:‬‬ ‫إسزشار ٍغخ ارصبي ٌإغب ًث ِ‪ٛ ٚ‬فزػ ِ غ اٌصؾبفخ‬ ‫ٍ‬ ‫ضغ‬ ‫‪ٚ‬‬ ‫‪ٛ‬‬ ‫٘‬
‫ثبٌ ‪ٛ‬زلف ػ اسزخذاَ‬ ‫ِ‪ ٚ‬طبٌج ُ‪ٙ‬ز‬ ‫اٌ ّغ ٍ٘بش‬ ‫‪ ‬لبِذ اٌششوخ ث ٍ ّؾخ ٌ ‪ٛ‬ز ٍػخ‬
‫‪ٛ‬ري‬
‫‪ٚ‬‬
‫اسزفسبساد لذ ل َب‬ ‫ٌش رؾ االسزؼذاد ٍ شد ٍػى أي‬ ‫ٌ‬ ‫اذ ٌ‬ ‫ٌّ‬ ‫ٍّعغ‬ ‫‪ٚ‬ضغ‬‫ٍٍٍٕ‬
‫ذ‬
‫سٍئس اٌششوخ ‪ٚ‬ثذس اٌّزؾذس اٌشٍئسى ثب ُس اٌششوخ‬
‫‪ ‬و ْب اإلػا ْل ِٓ أُ٘ ا‪ٌٛ‬سبًئ ثؼذ ْأ لشسد اٌششوخ إػبدح رمذٌُ ر‪ٍٍٍٕٛ‬ي‬
‫ٌإى اٌ‪ٛ‬سق ِٓ عٌذذ ًف غالف عذٌذ ال ٌسّؼ ثِئىبٍٔخ فز ٗؾ اال ػٕذ‬
‫ٗ‬
‫ٔأ‬
‫االسزخذاَ فمط وّب ‪ٌٛ‬ضؼ ٌٍّ ‪ٙ‬‬
‫سزٍه ػّب إرا و ٔبذ ٌاؼج‪ٛ‬ح فزؾذ ِٓ ل ًج‬
‫َأ ال‬
 ‫ملخص حل األزمة‬
‫بنهاٌة شهر أكتوبرقامت الشركة بحملة تلفزٌونٌة تكلفت ‪ 2‬ملٌون دوالر‬
‫تمثلت ًف ظهو المدٌر الط ًب للشركة السٌد توماس جاتر الذي حث‬
‫ر‬
‫ب ٌت نٌل ول وأن المنتج أصبح معبأ أو محفوظ بطرٌقة‬ ‫المستهل ٌكن على الثقة‬
‫تقاوم أي محاوالت لتالعب أو الغش ‪.‬‬
‫مع انتهاء األزمة ًف أوائل ‪ 1983‬وال ًت كتبت أو تناولتها أكثر من‬
‫‪ 125000‬وسٌلة من وسائل اإلعالم‪ C‬تحملت الشركة حوا ًل ‪ 100‬ملٌون‬
‫خسائر ًف شكل اختبارات وس‪C‬حب المنتج‪ C‬من السوق منعا لحدوث‬ ‫دوالر‬
‫ًف إنهاء األزمة وكذلك أدخلت‬ ‫األرواح لكنها نجحت‬ ‫من‬ ‫الم ٌزد‪C‬‬
‫إزهاق‬
‫أسلوبا جدٌدا ًف التغلٌف وبحلول ربٌع عام ‪ 1983‬استطاع تلٌنول من‬
‫الضائعة من السوق ‪.‬‬ ‫استعادة حوا ًل ‪ % 80‬من حصته‬