Chƣơng 4

TỔ CHỨC CƠ SỞ LƢU TRÚ DU LỊCH

4.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tổ chức cơ sở lƣu trú du lịch
4.1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức doanh nghiệp
4.1.1.1 Khái niệm của tổ chức doanh nghiệp
- Về bản chất: Tổ chức doanh nghiệp bao gồm tổ chức bộ máy quản trị, tổ chức nhân sự
và tổ chức công việc hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất.
Trong nền kinh tế quốc dân, doanh nghiệp lưu trú là loại hình doanh nghiệp sản
xuất và cung ứng các loại hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng các yêu cầu cho khách du
lịch như: lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo. Quá trình sản xuất và cung
ứng các hàng hóa và dịch vụ đó luôn đòi hỏi có sự tham gia và kết hợp chặt chẽ của các
bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Ví dụ quan hệ giữa lễ tân và buồng trong việc bố
trí phòng cho khách, quan hệ giữa bàn, bếp và bar. Một doanh nghiệp lưu trú dù có quy
mô lớn hay nhỏ, muốn tiến hành hoạt động kinh doanh thì điều quan trọng trước hết là
phải biết cách phân chia đội ngũ lao động của mình thành các bộ phận chuyên biệt và
giao cho mỗi bộ phận đó đảm trách những chức năng nhất định, nhưng đồng thời giữa
chúng lại luôn có sự gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng hướng tới mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Thực tế đã cho thấy, những doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cao là
những doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp hợp lý và có khả năng tạo ra
sự cộng hưởng của các bộ phận khác nhau trong quá trình phục vụ khách.
- Về mặt tổng quát: Tổ chức doanh nghiệp là việc thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp
và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận khác nhau trong cơ cấu đó sao cho hoạt động
của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao theo mục tiêu đã định.
- Về thực chất: Tổ chức doanh nghiệp là thực hiện việc phân quyền và phối hợp giữa các
bộ phận hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
Phân quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện
một hoạt động nhất định. Nó là cơ sở để thực hiện việc giao phó quyền hạn. Mục đích
chủ yếu của việc giao phó quyền hạn là nhằm phát huy và huy động sức lực, trí tuệ của
cấp dưới làm cho một tổ chức có khả năng thực hiện được mục tiêu đề ra. Như vậy, việc
giao phó quyền hạn được thực hiện khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được quyết định
về một số vấn đề nhất định nào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. việc giao
phó quyền hạn thông thường được thể hiện băng văn bản có nội dung rõ ràng, cụ thể. Ví
dụ, giám đốc khách sạn có thể giao cho bộ phận lễ tân tiến hành toàn bộ các hoạt động
nghiệp vụ có liên quan đến việc giải quyết nhu cầu đăng ký thuê phòng của khách, còn bộ
phận buồng chịu trách nhiệm quản lý và phục vụ buồng… Cần lưu ý nếu giao nhiệm vụ
nhưng không giao quyền thực hiện thì nhiệm vụ đó khó hoặc không thể hoàn thành. Song
nếu giao quyền mà không xác định rõ kết quả cuối cùng phải hoàn thành thì quyền hạn
được giao rất có thể bị lạm dụng. Bởi vậy, phân quyền không chỉ là một vấn đề khoa học
mà còn là một nghệ thuật. Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng tình huống, từng điều kiện,
từng con người cụ thể để sao cho việc phân quyền đạt hiệu quả cao từ cá nhân của nhà
quản trị như: sự tin cậy đối với cấp dưới, tạo cơ hội cho người khác, việc thiết lập các
hoạt động kiểm tra đối với cấp dưới…
Sự phối hợp giữa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế phân
quyền và phối hợp chính là hai vấn đề quan trọng nhằm đảm bảo tính tối ưu của một tổ
chức. Mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng đích và là một trong những cơ sở quan
trọng để thực hiện sự phối hợp giữa các bộ phận trong một tổ chức. Nói cách khác, khi
nhiều người cùng làm việc với nhau trong một tổ chức doanh nghiệp thì cần thiết thực
hiện việc giao hiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận và đến từng nhân viên, do đó, tất yếu đòi
hỏi phải thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo ăn khớp trong
sự phối hợp đó thì sẽ dẫn đến làm giảm hiệu lực của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Đặc
biệt, trong doanh nghiệp lưu trú do tính đặc thù nền giữa các bộ phận tác nghiệp thường
có tính độc lập tương đối, do vậy nếu không chú trọng tới sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các bộ phận ấy thì không thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng cho dù mỗi bộ phận đã
hoàn thành nhiệm vụ riêng của mình.
4.1.1.2 Vai trò của tổ chức doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò quan trọng như sau:
- Đảm bảo tính tối ưu của công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp nói riêng.
- Tạo ra và duy trì một trật tự xác định giúp cho các cấp quản trị thực hiện nhiệm vụ quản
trị có hiệu quả.
- Xác định sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các bộ phận trong cơ cấu quản trị doanh
nghiệp, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp thích nghi và có khả năng phản ứng nhạy bén trước những biến
động của môi trường kinh doanh
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp như lao động, vốn, công nghệ…
4.1.2. Khái niệm và yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp lƣu trú
4.1.2.1 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau và có mối liên hệ
qua lại phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định
nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
4.1.2.2 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo thì hoạt động quản
trị càng tác động có hiệu quả đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, việc
xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý và có hiệu quả phải đảm bảo các
yêu cầu sau:
- Phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh: cơ sở để xác định và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức chính là mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bỡi lẽ, suy cho
cùng thì mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều hướng đến thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Đồng thời, cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp phải đảm bảo thích ứng
với từng giai đoạn kinh doanh của doanh nghiệp. Vì mục tiêu và chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp có thể thay đổi khi các yếu tố của môi trường thay đổi.
- Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính xác: nghĩa là trong cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp phải quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm đối với
từng bộ phận, từng cá nhân nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo và tự chịu trách
nhiệm của các bộ phận cũng như các cá nhân trong cơ cấu tổ chức đó, tạo điều kiện để họ
hiểu và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân trong cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp: trong kinh doanh doanh nghiệp lưu trú, muốn có sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao thì không những phải thực hiện phân quyền chính các mà còn phải
tạo ra và duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Hay nói khác đi, cần phải quy định rõ mối quan hệ (dọc ngang) trong cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp nhằm xác lập rõ quan hệ chỉ huy, lãnh đạo hay quan hệ phối hợp chuyên
môn, nghiệp vụ… Điều này có ý nghĩa quyết định đến hiệu lực của cơ cấu quản trị nói
chung và góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nói riêng. Ví dụ, để phục vụ
tốt khách hàng, càng phải phân quyền rõ ràng cho các bộ phận lễ tân, buồng, bàn..Tuy
vậy, để đáp ứng tốt nhu cầu lưu trú cho du khách cần có sự phối hợp chặt chẽ của bộ
phận lễ tân và bộ phận buồng, bàn và các bộ phận dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu
của khách cũng như trong việc thanh toán cho khách.
- Phải đảm bảo tính cân đối và hiệu quả: Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
phải đảm bảo tính gọn nhẹ, có hiệu lực quản trị cao trên cơ sở chi phí quản trị ít nhất.
Nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, phức tạp, bảo thủ, trì trệ.. sẽ cản trở sự phát triển của
doanh nghiệp, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì điều đó sẽ làm cho chi phí quản trị cao, hệ thống thông tin
trong quản trị dễ bị rối loạn, mất tính chính xác, trình độ xử lý thông tin chậm chạp, kém
tác dụng.
4.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức cơ sở lƣu trú du lịch
- Thứ nhất, ngày nay khách hàng và thị trường khách hàng của các cơ sở doanh nghiệp
lưu trú du lịch đang ngày càng phát triển và chính xác hơn, cụ thể hơn. Từ đó cơ cấu tổ
chức cơ sở lưu trú thay đổi theo hương được tổ chức chuyên môn hóa hơn, giúp tăng hiệu
quả của tổ chức trong việc quản lý và phân phối dịch vụ của nó.
- Thứ hai, cơ cấu tổ chức của cơ sở lưu trú du lịch cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của
nền kinh tế và chu kỳ kinh doanh. Do đó, trong thời kỳ suy giảm kinh tế, những khó khăn
xãy ra cho việc kinh doanh nói chung cũng ảnh hưởng đến tổ chức của doanh nghiệp lưu
trú. Việc tinh giảm biên chế và tái cơ cấu là những thuật ngữ thường được sử dụng để mô
tả những thay đổi tại các doanh nghiệp lưu trú đã trải qua giai đoạn này. Ví dụ trong
những năm 1990, một số khách sạn ở Mỹ đã loại bỏ mức độ quản lý toàn bộ trách nhiệm
quản lý kết hợp để san bằng tổ chức, trợ lý giám đốc điều hành thường được loại bỏ, làm
cho bộ phận đứng đầu chịu trách nhiệm trực tiếp với tổng giám đốc. Trong khi đó, một số
khách sạn loại bỏ quản lý riêng biệt ở mức độ phân chia, với tất cả các nhà quản lý bộ
phận báo cáo trực tiếp cho GM.

Sơ đồ tổ chức của Resort Pullman Đà Nẵng (5 sao)

Sơ đồ tổ chức khách sạn Mƣờng Thanh Đà Nẵng (4 sao)
 Sơ đồ tổ chức của khách sạn Gold Coast ( 3 sao)
4.2. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức cơ sở lƣu trú du lịch
Các yếu tố của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp lưu trú có thể tóm lược trong 5 yếu tố
cơ bản sau: chuyên môn hóa công việc, bộ phận hóa, tổ chức theo sự phân công quyền
lực, tầm kiểm soát và các phương pháp điều phối.
4.2.1. Chuyên môn hoá (work specialiazation)
4.2.1.1 Lý do các tổ chức doanh nghiệp cần chuyên môn hóa công việc
Nếu có nhiều hơn một cách để thực hiện điều này, quản lý phải thực hiện một
quyết định sáng suốt về việc làm thế nào để phân chia nhiệm vụ giữa các công nhân. Ở
một thái cực là trường hợp của chuyên môn ít hoặc không có, nơi mà một người lao động
cá nhân chịu trách nhiệm cho tất cả các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành một công việc.
Một ví dụ là đầu bếp tại một nhà hàng nhỏ bé một mình chuẩn bị một bữa ăn cho toàn bộ
20 khách. Đây là phần thưởng có toàn quyền kiểm soát một quá trình và động cơ thúc
đẩy để xem kết quả của những nỗ lực của một người. Tuy nhiên, vấn đề là khi nhu cầu
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ gia tăng, nó càng trở nên khó khăn hơn cho các cá nhân
hoặc nhóm nhỏ để tăng sản lượng của họ mà không cần thay đổi cách thức chúng được tổ
chức.
 Trong cơ sở doanh nghiệp lưu trú cũng vậy, khi quy mô của một doanh nghiệp lưu
trú nhỏ (ví dụ như nhà trò có quy mô 5 phòng), người chủ nhà có thể đảm nhận tất cả các
khâu hoạt động từ bán phòng cho khách, bố trí phòng, vệ sinh, thanh toán tiền phòng cho
khách. Tuy nhiên, khi quy mô nhà trọ càng cao, lượng khách tập trung càng cao, một
người không thể phục vụ được phải nghĩ đến việc thuê thêm một lao động. Ví dụ khi nhà
trọ mở rộng lên 10 phòng, chuyện gì sẽ xãy ra nếu vẫn áp dụng kiểu phân chia công việc
cũ, tức là một lao động phục vụ 5 phòng trong tất cả các khâu từ A đến Z? Rõ ràng sẽ
không hợp lý và không hiệu quả bằng phân chia nhiệm vụ cho từng người, mỗi người sẽ
chịu trách nhiệm chính trong từng công đoạn phục vụ khách. Ví dụ bà chủ chuyên lo bán
phòng, bố trí phòng và thanh toán cho khách, người kia sẽ lo công việc vệ sinh. Khi quy
mô nhà trọ càng được mở rộng thì sẽ phải tiếp tục tuyển dụng thêm lao động. Lúc này sẽ
hiệu quả hơn nếu tiếp tục phân chia công việc càng nhỏ cho từng lao động sẽ càng tốt. Ví
dụ, một người chuyên lo việc bán phòng và bố trí phòng, một người chuyên lo việc trả lời
các yêu cầu của khách và thanh toán cho khách. Khi phân chia công việc càng nhỏ, tức là
mức độ chuyên môn hóa càng cao thì sẽ tạo điều kiện cho việc thành thục các động tác
lao động do vậy năng suất và kỹ năng tay nghề sẽ tăng.
Nhà kinh tế học Adam Smith khi mô tả cái gì xãy ra trong quá trình sản xuất ở
Scotland cách đây trên 200 năm đã quan sát được các xí nghiệp áp dụng chuyên môn hóa,
mức sản lượng của từng công việc cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất cả các
công đoạn của quá trình sản xuất. Nguyên tắc này cũng đúng trong nhiều lĩnh vực về kinh
doanh khách sạn, nhà hàng.
 Liên quan đến chuyên môn hoá thì mỗi vị trí công việc trong doanh nghiệp sẽ
đảm nhận những công việc riêng, tìm ví dụ về bản mô tả công việc của nhân viên lễ tân,
nhân viên buồng phòng, nhân viên marketing……
4.2.1.2 Ƣu điểm và nhƣợc điểm của chuyên môn hóa công việc
- Ƣu điểm: Một trong những nhiệm vụ chính của ban giám đốc doanh nghiệp lưu trú là
quyết định mức độ chuyên môn hóa công việc. Về nguyên tắc chung, thì chuyên môn hóa
nắm giữ hiệu quả làm việc lớn hơn và nhiệm vụ kiểm soát và quản lý tốt hơn. Cụ thể là,
chuyên môn hóa giúp cho người lao động đạt năng suất cao hơn và giúp cho người quản
lý công việc được chặt chẽ. Nhưng cần phải gia tăng nhu cầu điều phối hoạt động của
những người lao động khi mỗi người chỉ đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt
bởi sản phẩm của lĩnh vực kinh doanh lưu trú chịu sự tác động mạnh của chất lượng hoạt
động tất cả các khâu từ sản xuất cho đến tiêu thụ.
- Nhƣợc điểm: Việc lạm dụng chuyên môn hóa công việc thường dẫn đến một số vấn đề
phức tạp. Vì chuyên môn hóa quá đáng sẽ làm cho người lao động làm việc một cách đơn
điệu, nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và ít có niềm vui trong công việc. Và khi hứng phấn
bị mất đi, động cơ lao động không còn nữa, họ trở nên thờ ơ, lãnh đạm dẫn đến tỷ lệ sai
sót sẽ tăng lên và chất lượng giảm sút. Do đó, trách nhiệm của BGĐ là sắp xếp công việc
theo một phương cách nào đó để đạt được tác dụng của chuyên môn hóa, đồng thời tránh
được các hậu quả xấu của nó.
4.2.2. Bộ phận hoá (departmentalization)
4.2.2.1 Lý do tổ chức doanh nghiệp cần bộ phận hóa ( thiết lập thành các bộ
phận)
Khi tổ chức bắt đầu phát triển về quy mô, giám đốc cần tổ chức thành từng nhóm
lao động có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều phối và kiểm soát các hoạt
động có hiệu quả. Các nhóm được chia theo công việc này thường gọi là ban hoặc bộ
phận.
4.2.2.2 Quá trình chuyên môn hóa công việc và phân chia bộ phận
Nếu quy mô của doanh nghiệp lưu trú nhỏ, chỉ có vài ba nhân viên phụ giúp thì
người quản lý có thể quán xuyến và chỉ đạo hoạt động của các nhân viên. Nhưng khi quy
mô doanh nghiệp lưu trú tăng lên, số lượng lao động nhiều thì quản lý không tài nào quản
lý đến từng nhân viên, buộc họ phải nghĩ đến việc phân chia theo các bộ phận thực hiện
các chức năng khác nhau và cử người phụ tá giúp người quản lý để quản lý người lao
động dưới quyền. Một cách đơn giản nhất doanh nghiệp lưu trú có thể chia thành 2 bộ
phận: bộ phận lễ tân và bộ phận buồng.
Khi hệ sản phẩm doanh nghiệp lưu trú càng phong phú, thời gian hoạt động càng
dài, và không gian hoạt động càng rộng thì doanh nghiệp phải nghĩ đến việc tổ chức thêm
các bộ phận chi tiết hơn và trong từng bộ phận tiếp tục chia nhỏ theo từng bộ phận chi tiết
để thuận lợi cho việc quản lý. Ví dụ, tổ chức thêm các bộ phận bàn, bếp, bar để phục vụ
nhu cầu ăn uống của khách, tổ chức thêm bộ phận dịch vụ bổ sung để đáp ứng các nhu
cầu đa dạng khách của khách ngoài nhu cầu ăn uống và ngủ..Trong ngày, các bộ phận tác
nghiệp lại tiếp tục chia nhỏ theo từng ca và có một người quản lý trực tiếp cho mỗi ca thì
rất tốt (trưởng ca).
Khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả một loạt các quyết định liên quan đến
chuyên môn hóa và bộ phận hóa lại diễn ra. Lúc này người quản lý quyết định bổ sung
thêm các bộ phận chức năng để dễ dàng hơn trong việc quản lý đẩy mạnh hoạt động của
doanh nghiệp như bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phận marketing…
Sơ đồ quá trình chuyên môn hóa công việc và phân chia bộ phận

GĐ khách sạn

NV1 NV2 NV3

GĐ khách sạn

Trưởng lễ tân Trưởng buồng

NV1 NVn NV1 NVn

 GĐ khách sạn

Trưởng lễ Trưởng Trưởng BP Trưởng BP

tân buồng ăn uống bổ sung

NV1 NVn NV1 NVn

TGĐ khách sạn

Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng

nhân sự kế toán Marketing

GĐ lưu trú GĐ KD DV GĐ ăn uống

bổ sung

Trưởng lễ Quản đốc Trưởng Trưởng Trưởng

tân buồng bàn Bar bếp
 Đối với người quản trị, việc ra các quyết định về phương cách tổ chức, sắp xếp công
việc kinh doanh là một trong những kỹ năng quan trọng về quản lý. Việc tổ chức, sắp xếp
lao động thành các bộ phận, phòng ban cần phải quan tâm đến các vấn đề:
- Phải quyết định đến mô hình giám sát bởi mỗi bộ phận thường được bố trí một
quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát.
- Phải cung cấp nguồn vốn cho mỗi bộ phận
- Phải có biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng nguồn vốn có hiệu
quả hay không
- Việc phân ban sẽ làm cho các nhân viên trong cùng một bộ phận gần gũi nhau
hơn, do đó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn trong hoạt động.
4.2.3 Quyền hạn (patterns of authority)
Mỗi lần các nhà quản lý tái cơ cấu một công việc hoặc một nhóm thành các phòng
ban khác nhau, họ đang phải đối mặt với câu hỏi của bao nhiêu thẩm quyền quyết định
cấp lao động cá nhân, quản lý, hoặc các phòng ban. Các tổ chức không bao giờ tập trung
hóa hoàn toàn hoặc phân cấp đối với quá trình ra quyết định, thay vào đó, họ có xu hướng
hướng tới một hướng khác. Một số yếu tố phải được tính đến khi quyết định quyền hạn
gì là tốt nhất cho một tổ chức. Quản lý phải đi vào xem xét kinh nghiệm và cá tính của
cấp dưới, môi trường mà họ làm việc (ổn định hoặc thay đổi nhanh chóng?), Chiến lược
kinh doanh để được theo sau, và phong cách quản lý mà họ cảm thấy thoải mái nhất.
Ví dụ: khi mở thêm dịch vụ ăn uống, tổng giám đốc khách sạn phân vân những
vấn đề rất quan trọng như việc lên thực đơn, thuê đầu bếp, định giá.. họ trực tiếp làm hay
giao quyền cho giám đốc nhà hàng quyết định? Để trả lời những câu hỏi này, tổng giám
đốc trước hết phải xem xét kinh nghiệm, cá tính và môi trường làm việc của giám đốc
nhà hàng. Đồng thời, tổng giám đốc phải xem xét chiến lược kinh doanh của khách sạn
và lề lối quản lý mà họ cho là có lợi nhất.
 Qua các vấn đề trên có thể thấy rằng vấn đề giao quyền và phân quyền là điều
quan trọng để lập các mô hình tổ chức có hiệu quả.
Trong tổ chức doanh nghiệp lưu trú có 2 cấp điều hành: cấp điều hành trực tiếp và
cấp điều hành gián tiếp.
- Cấp điều hành trực tiếp: là những người chịu trách nhiệm về các đơn vị kinh
doanh, trực tiếp cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và mang lại thu nhập
cho doanh nghiệp. Ví dụ trong một khách sạn, bộ phận buồng phòng và bộ phận
nhà hàng đóng góp vào doanh thu nhiều nhất.
- Cấp điều hành gián tiếp: Được thiết lập để phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm
của khách sạn. Ví dụ như bộ phận kế toán, nhân sự, kỹ thuật…. tuy không trực
tiếp nhưng bộ phận này có mối quan hệ gắn kết, hỗ trợ công việc cho bộ phận trực
tiếp. Nếu bộ phận gián tiếp hoạt động không tốt sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của
bộ phận trực tiếp, ảnh hưởng đến thành tích hoạt động của họ. Lúc này tất yếu sẽ
dẫn đến mâu thuẩn giữa 2 bộ phận.
Ví dụ: Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng lao động cho các
bộ phận trực tiếp. Nếu việc tổ chức lao động được thực hiện không tốt hoặc sẽ dẫn
đến kết quả thiếu hụt lao động cung cấp cho các bộ phận bởi tiêu chuẩn tuyển
dụng lao động của bộ phận nhân sự quá cao, thị trường không thể đáp ứng được
hoặc sẽ cung cấp cho các bộ phận trực tiếp những lao động không thích ứng công
việc nếu bộ phận nhân sự đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng quá thấp.
Khi có mâu thuẩn giữa hai cấp điều hành trực tiếp và gián tiếp, cấp điều hành trực
tiếp có thể làm áp lực để yêu cầu bộ phận gián tiếp điều chỉnh công việc để không ảnh
hưởng đến nhiệm vụ được giao của các bộ phận trực tiếp. Vấn đề đặt ra là giữa hai bộ
phận điều hành trực tiếp và điều hành gián tiếp cần có mối quan hệ như thế nào để tránh
phát sinh mâu thuẩn. Có 2 vấn đề cần suy nghĩ:
- Hoặc các cấp điều hành trực tiếp sẽ được các chuyên viên thuộc bộ phận gián tiếp
cố vấn trước khi đưa ra quyết định.
- Hoặc cả cấp điều hành trực tiếp lẫn gián tiếp đều được yêu cầu thực hiện các quyết
định chung.
 Dù bất cứ trường hợp nào, giám đốc khách sạn vẫn là người trọng tài phân xử các
bất đồng phát sinh nếu có
4.2.4. Phạm vi kiểm soát (spans of authority)
4.2.4.1 Phạm vi kiểm soát là gì?
Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên dưới quyền của một giám sát viên.
Một giám sát viên có thể quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3 hoặc 4 người) hoặc rộng
(50 hoặc hơn).
Ở tầm kiểm soát hẹp: người giám sát có thể giám sát chặt chẽ các nhân viên dưới
cấp của mình và đồng thời có thể theo đuổi mục tiêu kinh doanh khác. Tuy nhiên có một
điều bất lợi là với phạm vi kiểm soát hẹp là người giám sát sẽ là vách ngăn hẹp giữa giám
đốc và các nhân viên. Doanh nghiệp sẽ có thể tiết kiệm chi phí nếu loại bỏ các vị trí giám
sát và lúc này người quản lý sẽ cùng lúc kiểm soát hoạt động của nhân viên dưới quyền,
chuyển sang tầm hạn kiểm soát rộng.
Tuy nhiên, nếu bỏ vị trí giám sát tức là chuyển từ tầm kiểm soát hẹp sang tầm
kiểm soát rộng thì quản lý cùng lúc giám sát hoạt động của quá nhiều nhân viên bên dưới.
Do vậy, so với việc giữ nguyên vị trí giám sát rõ ràng việc quán xuyến công việc của
nhân viên bên dưới sẽ không chặt chẽ bằng và sẽ gặp khó khăn hơn khi theo đuổi các
công việc kinh doanh khác.
4.2.4.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quan điểm phạm vi kiểm soát
- Thứ nhất, tính tƣơng tự của công việc: Công việc của các bộ phận cấp dưới càng
tương đồng bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng rộng bấy nhiêu. Các công việc không
giống nhau đòi hỏi giám sát viên phải chú tâm đến mỗi nhân viên thuộc quyền nhiều hơn
để nắm bắt kịp thời và đầy đủ các loại vấn đề phát sinh. Do đó, với công việc không
giống nhau của cấp dưới nên áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp. Đối với công việc tương tự
có thể sử dụng pham vi kiểm soát rộng.
- Thứ hai, đào tạo và chuyên nghiệp hóa: Nhân viên cấp dưới càng có tay nghề cang
cao và được đào tạo càng nhiều bao nhiêu thì người đó càng có khả năng thực hiện nhiệm
vụ của mình mà không cần sự giám sát nhiều. Vì thế, các nhân viên được đào tạo, bồi
dưỡng nghiệp vụ, được chuyên môn hóa càng nhiều thì phạm vi kiểm soát càng rộng.
- Thứ ba, sự ổn định của công việc: công việc diễn biến theo lệ thường hàng ngày và có
thể dự đoán trước được cho phép ban quản lý đưa ra các chuẩn mực để cấp dưới làm theo
nên không cần sự giám sát chặt chẽ. Tầm kiểm soát sẽ hẹp hơn khi các công việc còn mơ
hồ, không được rõ ràng và không có tính chất ổn định.
- Thứ tƣ, sự thƣờng xuyên tác động qua lại: Nếu công việc đòi hỏi có sự quan hệ
thường xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên thì phạm vi kiểm soát phải bị thu hẹp bấy
nhiêu. Nếu quan hệ này không thường xuyên thì phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng.
- Thứ năm, sự hợp nhất công việc: Công việc đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ của người
phụ trách bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát phải càng thu hẹp bấy nhiêu. Thời gian cần
thiết cho việc theo sát nhân viên của người phụ trách tăng lên theo tỷ lệ thuận với số nhân
viên cấp dưới. Vì thế, cần nhanh chóng hạn chế số nhân viên dưới cấp để có thể giám sát
một cách chặt chẽ.
- Thứ sáu, sự phân tán của nhân viên: Một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao nhiêu
thì người quản lý đó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu. Vì vậy, việc phân
bố nhân viên trên bình diện rộng có khuynh hướng gây ra một số hạn chế cho phạm vi
kiểm soát. Một trong những yếu tố này có thể vận dụng theo hướng ngược lại. Ví dụ,
khách sạn phân tán trên phạm vi rộng, các khu vực buồng ngủ phân tán thì mặc dù bộ
phận phòng hoạt động hoàn toàn giống nhau nhưng do phải phân tán nhân viên trên bình
diện rộng (theo vị trí của từng khu vực buồng ngủ) nên phải hạn chế phạm vi kiểm soát.
4.2.5. Điều phối hoạt động
4.2.5.1 Lý do tổ chức doanh nghiệp lƣu trú cần điều phối hoạt động
Nhiều vấn đề phát sinh khi các hoạt động của tổ chức không được điều phối thích
hợp. Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản gồm một số ít người thì việc điều phối thường
không phải là mối quan tâm lớn của người lãnh đạo. Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển
ngày càng trở nên phức tạp thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh. Việc chuyên môn hóa và
phân nhóm loại công việc giúp cho doanh nghiệp phát triển. Khi các nhiệm vụ được phân
ra thì việc điều phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng. Kinh
nghiệm cho thấy rằng các rắc rối trong điều phối hoạt động càng nhiều khi cơ cấu tổ chức
càng phát triển. Ví dụ, phục vụ món ăn không đúng yêu cầu của khách, lễ tân ghi sai hóa
đơn thanh toán cho khách….
4.2.5.2 Các hình thức điều phối hoạt động
Điều phối là điều khiển các hoạt động tạo ra được sự nhịp nhàng liên kết với nhau.
Những mắc xích liên kết này dẫn đến một loạt các hình thức liên hợp giữa các nhóm,
giữa các cá nhân. Ba hình thức thường xãy ra thường xuyên trong doanh nghiệp lưu trú
là: góp phần, liên tục và tương hỗ. Mỗi loại cần sự điều phối khác nhau
- Hình thức liên hợp góp phần (tích lũy): liên quan đến các hoạt động có thể được thực
hiện với ít tương tác giữa các cá nhân hoặc nhóm. Ví dụ, một khách sạn có ba nhân viên
trực điện thoại. Mỗi điện thoại có thể thực hiện các nhiệm vụ được yêu cầu độc lập có
nghĩa là không có bất kỳ sự tương tác với những người khác làm công việc buồng phòng
và nhân viên thu ngân tại các cửa hàng thực phẩm. Bởi vì những người lao động không
cần phải tương tác với nhau, phối hợp các hoạt động của họ được thực hiện bằng cách
quy định các quy tắc và thủ tục cho nhân viên làm theo, bằng cách đào tạo cá nhân
chuyên sâu, và trực tiếp giám sát. Nhƣ vậy, đối với trường hợp này, việc điều phối các
hoạt động tốt nhất là tiêu chuẩn hóa các quy định về chức năng, nhiệm vụ và công tác
giám sát. Vai trò điều phối ở đây chỉ là đảm bảo cho mỗi công việc độc lập riêng lẻ nào
cũng phải đạt được hiệu quả và chất lượng như nhau.
- Hình thức liên hợp liên tục: Hình thức liên hợp liên tục xảy ra khi đầu ra của công
việc này trở thành đầu vào của công việc khác. Đây là điển hình của các hoạt động dây
chuyền sản xuất nơi sản phẩm được dần dần lắp ráp. Một ví dụ khách sạn là trong quá
trình khách làm thủ tục nhận phòng check-in. Các đầu ra của một quầy lễ tân trở thành
một đầu vào cho bộ phận kế toán trong các hình thức của một hồ sơ thanh toán khách
hoặc giấy tờ sổ sách. Một hệ thống đã được lập sẵn để liên kết các bộ phận phòng và bộ
phận kế toán là rất quan trọng cho hoạt động này diễn ra suôn sẻ. Phối hợp tốt được đảm
bảo thông qua quy hoạch chi tiết, lịch trình, và tiêu chuẩn hóa. Nhƣ vậy, Việc điều phối
là đảm bảo cho những dịch vụ hay sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Việc điều phối làm cho thấy
rõ sự liên kết và mắc xích liên kết tồn tại giữa các hoạt động. Hình thức điều phối hoạt
động trong trường hợp này đạt kết quả tốt khi hệ thống phân phối và dịch vụ được tổ
chức hợp lý, được tiêu chuẩn hóa, các mắc xích giữa các công việc phải được quan tâm
đúng mức bởi vì ở ngay ở mỗi mắc xích thường có nhiều vấn đề phát sinh.
- Hình thức liên hợp tƣơng hỗ xoay chiều: Là việc điều phối mang tính quy mô lớn
hơn, trong đó các đơn vị và cá nhân cung cấp cho nhau đầu vào. Đầu ra của đơn vị A là
đầu vào của đơn vị B và ngược lại. Khi nào có tác động qua lại cao giữa các đơn vị có
hình thức liên hợp tương hỗ xoay chiều. Một ví dụ là sự phối hợp cần thiết để tổ chức
một hội nghị lớn. Quyết định phân bố phòng của quầy lễ tân phải được phối hợp với kế
toán, bán hàng, buồng phòng, và đặt chỗ, sử dụng chức năng phòng đòi hỏi phải có sự
tương tác giữa các dịch vụ hội nghị, kỹ thuật, thực phẩm và nước giải khát, và kế toán.
Bởi vì bất kỳ bộ phận của hoạt động đầu ra và ảnh hưởng đến nhiều bộ phận khác, điều
chỉnh lẫn nhau được yêu cầu. Nhƣ vậy, hình thức phối hợp chặt chẽ chỉ có thể thông qua
sự truyền đạt trực tiếp và đưa ra quyết định chung giữa các bộ phận liên quan. Trong khi
kế hoạch và thủ tục tiêu chuẩn hóa là hữu ích, nó không thể giải quyết tất cả các vấn đề từ
một mức độ cao của sự tương tác của các bộ phận. Truyền thông trực tiếp và các cuộc
họp nhóm là cần thiết để đảm bảo sự phối hợp thích hợp khi các hoạt động liên quan đến
sự phụ thuộc lẫn nhau đối ứng.
Các hình thức liên hợp góp phần, liên tục, tương hỗ đều xãy ra trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp lưu trú. Đòi hỏi ban giám đốc phải hoàn chỉnh các quy tắc,
thủ tục, tiêu chuẩn, kế hoạch và lịch trình làm việc để có thể điều phối hoạt động, đặc biệt
các hoạt động đòi hỏi có sự phối hợp và kế tục. Trong tình trạng cần có các hoạt động
tương hỗ, ban giám đốc phải thiết kế một cấu trúc tạo điều kiện cho các đơn vị có thể trực
tiếp liên hệ với nhau. Vì có nhiều tình huống cần các hoạt động tương hỗ trong doanh
nghiệp lưu trú nên nhu cầu điều phối và liên hệ trực tiếp để giải quyết các vấn đề nan giải
là một việc cực kỳ quan trọng để quản lý doanh nghiệp lưu trú một cách có hiệu quả.
4.3. Mô hình tổ chức theo chức năng của cơ sở lƣu trú du lịch
Trong thực tế hiện tại đã tồn tại nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
khác nhau. Một số mô hình tổ chức quản trị tiêu biểu trong các doanh nghiệp lưu trú
thường gặp như: cơ cấu tổ chức trực tuyến, cơ cấu tổ chức theo chức năng, cơ cấu tổ chức
trực tuyến chức năng, cơ cấu tổ chức kiểu ma trận. Phần này, sẽ trình bày về một mô hình
tổ chức theo chức năng và phụ thuộc vào từng quy mô của cơ sở doanh nghiệp lưu trú.
Cơ cấu tổ chức theo chức năng được xây dựng dựa trên nguyên tắc các hoạt động
quản trị được thực hiện theo chức năng. Trong đó, các trưởng phòng ban (hay chuyên
gia) sẽ phụ trách từng chức năng theo sự ủy quyền của giám đốc doanh nghiệp.
4.3.1 Đối với cơ sở có quy mô nhỏ
Đối với cơ sở lưu trú, thông thường nhắc đến là các khách sạn có quy mô nhỏ là
loại hình khách sạn có từ 10 đến 40 buồng. Cơ cấu tổ chức của loại hình khách sạn này
rất đơn giản, chỉ có một giám đốc chịu trách nhiệm điều hành mọi bộ phận trong khách
sạn. Mỗi bộ phận có một tổ trưởng phụ trách và chịu trách nhiệm trước giám đốc về tình
hình hoạt động kinh doanh của bộ phận đó. Do khối lượng công việc của khách sạn nhỏ
không nhiều nên mỗi nhân viên có thể đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau.
Giám đốc

Phụ trách Phụ trách Phụ trách Phụ trách Phụ trách
lễ tân buồng BP ăn BP HC- kế các BP
uống (nếu toán- nhân khác (nếu
có) sự có)

NV NV NV NV NV

4.3.2. Đối với cơ sở có quy mô trung bình

Khách sạn có quy mô trung bình là loại hình khách sạn có từ 40 đến 150 phòng.
Cơ cấu quản lý theo quy mô của khách sạn và chất lượng dịch vụ được chuyên môn hóa ở
mức độ đủ để giúp hoạt động giám sát và điều hành có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức của loại
hình khách sạn này được phân thành các phòng ban, các bộ phận rõ ràng. Công việc được
phân chia và bố trí thành khu vực cụ thể và tổng giám đốc sẽ phân công đội ngũ giám sát
viên trực tiếp điều hành từng khu vực
 Tổng giám đốc

Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý Trưởng Trưởng Trường

BP lễ BP BP ăn BP tài phòng phòng phòng
tân buồng uống chính- bảo vệ thị nhân sự
kế toán trường

GSat GSat GSat NV NV NV NV

NV NV NV

4.3.3. Đối với cơ sở có quy mô lớn

Khách sạn lớn là loại hình khách sạn có trên 150 buồng ngủ. Loại hình khách sạn
này thường thuê kế toán và giám đốc nhân sự làm việc cả ngày cho nên các bộ phận, các
phòng ban được chuyên môn hóa rõ ràng.

Tổng giám đốc

Khối Phòng Phòng Phòng Bộ BP KT bảo Khối

lưu trú nhân thị kế toán phận dưởng ăn
sự trường an ninh TTB uống

Lễ tân Buồng Bếp Bar Bàn

Chức năng của các bộ phận, phòng ban:
- Khối lƣu trú: Đây là bộ phận tạo nên doanh thu chủ yếu cho khách sạn. Bộ phận
này chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của bộ phận lễ tân, làm các công việc
liên quan đến thủ tục nhận, trả buồng. Đồng thời, bộ phận này còn chịu trách
nhiệm về đặt buồng, hệ thống điện thoại, khuân vác, trực buồng. Bộ phận phục vụ
buồng trực thuộc khối lưu trú, chịu trách nhiệm chuẩn bị buồng để bán cho khách,
vệ sinh buồng khách và khu vực công cộng, giặt là…
- Phòng nhân sự: Một bộ phận nhân sự của khách sạn là một tổ chức nhân viên
thành lập để xử lý một chức năng chuyên ngành. Nó phục vụ không có khách
hàng, không có kinh doanh, và không có chuẩn bị bữa ăn, nhưng nó đóng một vai
trò quan trọng trong hoạt động hiệu quả của một khách sạn. các bộ phận nhân viên
được chia thành ba: tuyển dụng nhân viên, quản lý lợi ích, và đào tạo. Giám đốc
nhân sự phải là một chuyên gia về pháp luật lao động và có thể tư vấn cho các nhà
quản lý trong các phòng ban khác. Trong khi ba chức năng có liên quan, chúng
không có nhiều vấn đề của sự phụ thuộc lẫn nhau. Thay vào đó, thách thức lớn của
phòng nhân sự xảy ra như nó cố gắng để tương tác với các phòng ban khác. Nhân
viên có thể tuyển dụng, phỏng vấn, và người lao động màn hình tương lai, nhưng
thẩm quyền tuyển dụng cuối cùng nằm trong các ban ngành. Điều này cũng đúng
quyết định xúc tiến và kỷ luật, phòng nhân sự đầu vào là tư vấn chỉ. Là một bộ
phận cán bộ, nhân viên của hiệu quả là phần lớn phụ thuộc vào khả năng quản lý
của mình để hình thành các mối quan hệ làm việc hiệu quả với các bộ phận khác.
- Phòng thị trƣờng (sales và marketing): Phòng thị trường chịu trách nhiệm kinh
doanh các loại buồng, cung cấp các dịch vụ hội nghị, xúc tiến thương mại, quảng
cáo và đối ngoại…
- Phòng kế toán: Đứng là kế toán trưởng hoặc trưởng phòng kế toán chịu trách
nhiệm theo dõi mọi hoạt động tài chính của khách sạn, lưu giữ hồ sơ giấy tờ, kiểm
soát thu nhập và mua bán, lập các khoản tiền nộp ngân hàng, thu hồi các khoản nợ
chậm, bảo quản tiền mặt…..
- Bộ phận an ninh: Chịu trách nhiệm bảo vệ an ninh, an toàn tính mạng và tài sản
của khách, của khách sạn và các cán bộ nhân viên trong khách sạn.
- Bộ phận kỹ thuật bảo dƣỡng trang thiết bị: Bộ phận này chịu trách nhiệm duy
trì toàn bộ trang thiết bị của khách sạn, thực hiện các chương trình bảo dưỡng
thường xuyên để tránh hỏng các trang thiết bị. Đồng thời, bộ phận này có trách
nhiệm sữa chữa các trang thiết bị trong khách sạn bị hỏng.
- Khối phục vụ ăn uống: Chức năng chính của bộ phận F&B, tất nhiên, để cung
cấp thực phẩm và đồ uống cho khách của khách sạn. Trước đây, khi một quán trọ
chỉ có một phòng ăn, đây là một nhiệm vụ đơn giản hơn nhiều. Tuy nhiên, ngày
nay, cung cấp thực phẩm và đồ uống là phức tạp hơn nhiều. Khách sạn lớn thì bộ
phận ăn uống chia là ba bộ phận nhỏ: bếp- chế biến, bar- pha chế, bàn- phục vụ.
Thông thường các khách sạn lớn thường có có một quán cà phê, nhà hàng dành
cho người sành ăn, snack và bar bên bể bơi, dịch vụ phòng, hai phòng tiệc, và
mười phòng chức năng riêng biệt, nơi thực phẩm và nước giải khát có thể được
phục vụ. Nó cũng có thể có một quán bar piano và phòng khách, câu lạc bộ đêm,
và bar ở khu tiền sảnh. Điều này cho biết thêm có lên đến 19 cửa hàng thực phẩm
và nước giải khát, không bao gồm dịch vụ phòng! Vào một ngày bận rộn (hoặc
đêm), nó có khả năng rằng trong số các cửa hàng sẽ được sử dụng. Thông thường,
nhiều hơn một sự kiện diễn ra trong một cửa hàng trong khoảng thời gian 24 giờ.
Có sự đa dạng trong các hoạt động được thực hiện bởi một bộ phận F&B và sự đa
dạng đáng kể trong các kỹ năng cần thiết, do đó, bộ phận bao gồm một số chức
năng của tiểu đơn vị chuyên môn. Để bắt đầu, là sản xuất thực phẩm, hoặc nhà
bếp, bộ phận. đơn vị này được lãnh đạo bởi các đầu bếp điều hành, một người có
tầm vóc to lớn và quyền hạn tại một khách sạn hạng nhất. Theo các đầu bếp điều
hành một loạt các chuyên gia ẩm thực chịu trách nhiệm về các khía cạnh khác
nhau của các chuẩn bị thức ăn. Các dịch vụ của thực phẩm trong các nhà hàng của
khách sạn và các cửa hàng thực phẩm thường là trách nhiệm của một bộ phận
riêng biệt, trong đó, trong một khách sạn lớn, được lãnh đạo bởi một trợ lý và
giám đốc F&B. Bộ phận dịch vụ phòng có chứa trong nhà hàng và quản lý cửa
 hàng, Maitre d's, bồi bàn, phục vụ bàn, và nhân viên bus. Bởi vì trong những vấn
đề đặc biệt gắn liền với dịch vụ phòng, nhiều khách sạn lớn có một tiểu đơn vị
riêng biệt chịu trách nhiệm duy nhất cho dịch vụ phòng. Giá trị cao và lợi nhuận
liên kết với các đồ uống có cồn gây ra khách sạn để tạo thành một bộ phận riêng
biệt có trách nhiệm các quán bar, phòng chờ, quán bar dịch vụ, và các cửa hàng
nước giải khát có cồn khác. Hầu hết các khách sạn dịch vụ đầy đủ quy ước đáng
kể và kinh doanh ăn uống. Thông thường sử dụng các phòng chức năng nhỏ cho
các cuộc họp riêng biệt, phòng lớn hơn phiên chung, và các cơ sở thậm chí còn lớn
hơn cho các bữa tiệc. Phục vụ các sự kiện bao gồm các bữa tiệc quan chức, tiệc
cưới, các cuộc họp kinh doanh, và các việc khác được tổ chức bởi các nhóm địa
phương. Để cung cấp cho các nhu cầu đặc biệt của các khách hàng, khách sạn
thường xuyên tổ chức phục vụ và có các hội nghị chuyên về loại hình kinh doanh
riêng biệt. Cuối cùng, công việc làm sạch không gian của các bộ phận F&B, món
ăn và nhà kho, và thực phẩm nói chung và đồ uống xúc tiến thường được giao cho
một tiểu đơn vị riêng biệt.
4.3.4. Ƣu nhƣợc điểm của mô hình tổ chức theo chức năng
- Ƣu điểm:
Lý do cho việc tổ chức một đơn vị kinh doanh theo chức năng là do một nhóm
nhân viên thực hiện nhiệm vụ tương tự hoặc có kỹ năng tương tự. Sức mạnh của thiết kế
tổ chức theo chức năng của khách sạn là hiệu quả ở các bộ phận riêng hoặc các tiểu đơn
vị. Thực hiện các tác nghiệp hằng ngày cho phép chuyên môn hóa công việc, tăng năng
suất tổng thể. Bởi vì các ngành chức năng thực hiện các nhiệm vụ tương tự, công nhân
nhanh chóng phát triển các kỹ năng và kiến thức chuyên ngành. Đào tạo là dễ dàng hơn
vì nhiệm vụ tương tự và nhiều cơ hội cho người lao động thiếu kinh nghiệm để học hỏi từ
công nhân có kinh nghiệm. Điều này giúp nhân viên mới nhanh chóng tìm hiểu các kỹ
năng và các hành vi dẫn đến thành công.
Một tổ chức theo chức năng là một cách hợp lý để tổ chức công việc bởi vì nó thúc
đẩy hiệu quả sử dụng, làm việc theo nhóm, và phối hợp trong các bộ phận.
- Nhƣợc điểm:
 Tuy nhiên, sức mạnh quan trọng nhất của thiết kế chức năng cũng là nguồn gốc
của Khiếm khuyết lớn nhất của nó. Sự thành công của một khách sạn được đo bằng hiệu
suất tổng thể của nó, không phải là hiệu suất của một trong những bộ phận. Một bộ phận
chức năng của sức mạnh nằm trong khả năng của mình để tập trung vào nhiệm vụ và hoạt
động của nó. Mặc dù điều này chắc chắn là quan trọng đối với hiệu quả của bộ phận, nó
không nhất thiết phải đảm bảo hiệu quả tổng thể của một khách sạn. Bởi vì nó là chuyên
môn hóa, đôi khi là khó khăn đối với các ngành chức năng để đánh giá đầy đủ mối quan
hệ giữa hiệu suất và hiệu suất tổng thể và mục tiêu của khách sạn. Tất cả các bộ phận
phải giữ mục tiêu khách sạn rộng của dịch vụ khách hàng và lợi nhuận trong tâm trí chứ
không phải tập trung hẹp vào mối quan tâm của riêng mình. Một phương pháp phải được
tìm thấy để phối hợp các hoạt động của bộ phận cá nhân và thiết lập chiến lược và mục
tiêu khách sạn rộng. Trái với chính họ, không chắc rằng các bộ phận cá nhân sẽ có khả
năng làm điều này. Chuyên môn hóa tại các bộ phận và kết quả của mức độ bộ phận hóa
trong nhu cầu lãnh đạo ở phía trên cùng của một tổ chức. Người đứng đầu các bộ phận
phải thiết lập quá trình chiến lược tổng thể của khách sạn, đặt ra những mục tiêu khách
sạn rộng, phối hợp hoạt động giữa các phòng ban, và phân xử tranh chấp giữa các phòng.
Tổ chức khách sạn theo chức năng yêu cầu mối quan hệ chặt chéc của các lãnh đạo.
Trong khi các bộ phận chức năng tạo ra các chuyên gia trong một nhóm kỹ năng
hẹp, họ không phát triển công việc điều hành khi tiếp xúc với khách sạn rộng. Hãy xem
xét người đứng đầu bộ phận marketing và F&B. Hai giám đốc điều hành này chỉ có thể
có kiến thức bề ngoài đặc biệt đối với công việc của họ. Giáo dục và kinh nghiệm làm
việc có khả năng khác nhau hoặc là sẽ có một sự mất mát nếu được đặt trong các bộ phận
khác. Các Giám đốc bán hàng có thể có một chứng chỉ về marketing hoặc quản lý chung
hay đã trải qua một công việc bán hàng liên quan đến công việc. Trái lại, Giám đốc F&B
có thể có một bằng tốt nghiệp ẩm về thực và chứng chỉ của một cơ sở lưu trú, mức độ
chuyên sâu về chế biến thực phẩm và kinh nghiệm phục vụ, có một ít hoặc không có kinh
nghiệm về sales. Người ta thường thấy kế toán chạy văn phòng của bộ điều khiển, kỹ sư
phụ trách kỹ thuật và bảo trì, cá nhân có trình độ trong quản trị nhân sự nhóm phòng nhân
sự, và một loạt các hoạt động giáo dục nguồn gốc, các nhà quản lý phòng.
 Các nhà quản lý đào tạo các quản lý trong khách sạn có khả năng lấp đầy các khe
hỡ của người đứng đầu bộ phận. Các nhà quản lý lâu hơn trong một bộ phận, càng ngày
họ càng chuyên môn hóa hẹp hơn trong bộ phận đó. Trong khi đó một người quản lý có
thể thực hiện trong vòng một bộ phận, người đó có thể được chuẩn bị để giải quyết các
vấn đề đòi hỏi phải có một kiến thức và quan điểm khách sạn mở rộng . Hẹp chuyên môn
có thể dẫn đến thiên vị, không tin tưởng, và ma sát giữa các phòng ban, trừ khi quản lý
trên thực hiện các bước để truy cập này. Cơ quan cá nhân có thể theo đuổi lợi ích riêng
của hẹp hơn là các mục tiêu tổng thể rộng hơn và mục tiêu (Dann và Hornsey 1986). Đây
là một vấn đề đặc biệt cho các khách sạn vì sự cần thiết phải hợp tác liên ngành chặt chẽ
trong việc cung cấp dịch vụ khách.
4.4. Tổ chức phối kết hợp giữa các bộ phận trong cơ sở lƣu trú du lịch
4.4.1. Sự cần thiết
Trong mô hình tổ chức chúng ta chỉ biết được mối quan hệ chính thức về quyền
hạn của các cấp và hệ thống báo cáo theo cấp. Tuy nhiên, chỉ có sơ đồ tổ chức thì chưa
thể biết được sự phối kết hợp giữa các cấp quản trị ở các bộ phận chức năng hay đơn vị
cấp thấp hơn. Do vậy, cần nghiên cứu cách thức tiến hành tổ chức phối kết hợp hoạt động
giữa các bộ phận.
Các bộ phận tác nghiệp thực hiện nhiệm vụ của mình đòi hỏi sự phối kết hợp chặt
chẽ với các bộ phận tác nghiệp khác. Ví dụ: bộ phận lễ tân chỉ hoàn thành nhiệm vụ của
mình khi có sự phối kết hợp chặt chẽ với bộ phận buồng, bàn, bổ sung, kỹ thuật, bảo vệ.
Nếu mỗi một sự phối kết hợp trục trặc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách, ảnh
hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, để hoạt động của doanh
nghiệp được tiến hành một cách nhịp nhàng cần thiết phải có sự phối kết hợp chặt chẽ
giữa các bộ phận.
Sản phẩm của doanh nghiệp lưu trú là một sản phẩm tổng hợp. Việc đánh giá chất
lượng sản phẩm của khách du lịch dựa trên toàn bộ các dịch vụ mà khách hàng sử dụng.
Một sự tách trắc ở một khâu nào đó trong quá trình phục vụ sẽ ảnh hưởng một cách trực
tiếp đến việc đánh giá chất lượng phục vụ của khách hàng, vì vậy, đòi hỏi phải có một sự
phối kết hợp một cách chặt chẽ từ khâu cung ứng các yếu tố đầu vào, khâu tổ chức sản
xuất và kiểm soát yếu tố đầu ra. Ví dụ, khách sử dụng dịch vụ tổ chức hội nghị hội thảo
tại khách sạn, các dịch vụ riêng lẻ mà khách sử dụng bao gồm: phòng hội nghị, dịch vụ
văn phòng, dịch vụ ăn giữa bữa. Khách hàng đánh giá chất lượng của dịch vụ không chỉ
căn cứ vào dịch vụ chính (phòng họp hiện đại, tiện nghi) mà còn đánh giá dựa trên các
dịch vụ phụ như chất lượng của giấy in, máy in, máy photocopy, chất lượng của thức
uống, trái cây, bánh ngọt…Điều này đòi hỏi phải có một sự phối kết hợp chặt chẽ giữa bộ
phận tổ chức hội nghị với bộ phận bàn mới mong đảm bảo một chất lượng phục vụ đồng
bộ, quyết định đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ hội nghị của khách hàng.
Việc phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận giúp doanh nghiệp lưu trú nâng cao hiệu
quả sử dụng các yếu tố nguồn lực và do vậy quyết định đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Ví dụ, bộ phận nhận đặt tiệc không thông báo trong việc thay đổi thời gian
và số lượng thực khách cho bộ phận bàn và bếp thì sẽ gây ra tình trạng lãng phí nguồn
nhân lực, hàng hóa thực phẩm cho hai bộ phận này.
Từ tất cả lý do trên cho thấy rằng sẽ không có điểm dừng khi nói đến những thiếu
sót trong hoạt động của các bộ phận ở trong doanh nghiệp lưu trú. Có thể do nắm bắt
thông tin không chính xác, kịp thời, sai chức năng, thiếu tập trung.. nhưng dù sao thì việc
khắc phục tối đa những thiếu sót ấy là vấn đề sống còn của doanh nghiệp lưu trú. Những
sơ suất hằng ngày sẽ giảm tối đa nếu chúng ta thiết lập hệ thống tiêu chuẩn hóa các hoạt
động một cách thông minh và có hiệu quả. Điều chỉnh sự cộng tác giữa các bộ phận là hết
sức quan trọng bởi vì lúc nào cũng có sự phụ thuộc tương tác với nhau giữa các bộ phận.
Đặc biệt là ở các cấp lãnh đạo các bộ phận chức năng với các bộ phận tác nghiệp thì điều
này càng quan trọng hơn. Vì vậy, cần phải có cơ cấu tổ chức đặc biệt nhằm thúc đẩy sự
cộng tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau, đó là ủy ban điều hành hoạt động
gọi tắc là EOC (excutive operating committee) mà những doanh nghiệp lưu trú quản lý
tốt đều phải có.
4.4.2. Mối liên hệ giữa các bộ phận trong cơ sở lƣu trú du lịch
4.4.2.1 Mối quan hệ lãnh đạo
Trong một tổ chức, luôn duy trì mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh
đạo. Để đưa ra các quyết định quản lý doanh nghiệp, người lãnh đạo cần có sự hỗ trợ của
cấp dưới trong việc cung cấp các thông tin cần thiết cũng như sự tư vấn trong một số lĩnh
vực chuyên môn chuyên sâu. Tùy thuộc vào quy mô, cấp hàng, khách hàng, chiến lược
kinh doanh cũng như đặc thù của từng loại hình kinh doanh lưu trú mà các doanh nghiệp
lưu trú lựa chọn các mô hình tổ chức khác nhau. Trong mô hình tổ chức sẽ quyết định
đến thang bậc quản lý để quyết định về mối quan hệ trên-dưới (mối quan hệ trực tuyến)
đối với từng chức danh.
Ban lãnh đạo cao cấp là cấp chịu trách nhiệm chính trong việc xác lập mục tiêu
cũng như chiến lược kinh doanh của đơn vị. Trên cơ sở đó các nhiệm vụ kinh doanh sẽ
được phân cấp cho từng cấp để cùng đưa ra mệnh lệnh để kiểm soát và quản lý cấp dưới.
cấp dưới dựa trên những mệnh lệnh của cấp trên để tổ chức thực hiện. Trong quá trình
thực hiện cấp trên và cấp dưới lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc cung cấp
những thông tin về việc thực hiện mệnh lệnh để cấp trên có cơ sở trong việc đánh giá
thành tích hoạt động của cấp dưới cũng như có biện pháp để điều chỉnh kịp thời nhằm
thực hiên mục tiêu của tổ chức.
4.4.2.2 Mối quan hệ chức năng
Khi doanh nghiệp có quy mô hoạt động càng lớn, sử dụng nhiều lao động, người
lãnh đạo cao cấp không tài nào đưa ra được các quyết định chi tiết cho từng lĩnh vực hoạt
động chuyên sâu. Để hỗ trợ cho việc đưa ra các quyết định của ban lãnh đạo cao cấp, các
doanh nghiệp thường sử dụng các phòng ban chức năng cố vấn, hỗ trợ ban giám đốc cao
cấp trong việc đưa ra các quyết định trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể như nhân sự,
tài chính kế toán, marketing…Mỗi phòng ban chức năng chịu trách nhiệm trong việc cố
vấn cho ban lãnh đạo trong việc ra các quyết định cũng như chiến lược kinh doanh trong
phạm vi chức năng của mình. Tuy nhiên, hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng
hướng đến thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy, đòi hỏi sự phối kết hợp chặt chẽ
giữa các phòng ban chức năng trong việc thống nhất thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức cùng với thực hiện mục tiêu chuyên sâu của từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Ví dụ, trên cơ sở phân tích các yếu tố kinh doanh của donah nghiệp, bộ phận tài
chính cố vấn cho ban giám đốc quy định thanh toán tín dụng đối với các đơn vị lữ hành
gửi khách đến với khách sạn. Bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm trong việc thu hút
khách về phía khách sạn của mình. Để thực hiện nhiệm vụ này, bộ phận kinh doanh lập
một kế hoạch để thu hút khách của các lữ hành bằng cách đưa ra nhiều điều khoản liên
quan đến việc thanh toán dễ dãi hơn so với quy định thanh toán tín dụng hiện tại của bộ
phận tài chính. Như thế, nếu hai bộ phận này không có mối quan hệ với nhau trong việc
cố vấn các lĩnh vực chuyên môn chuyên sâu cho tổ chức thì bộ phận kinh doanh sẽ hoàn
thành được nhiệm vụ nhưng đã vô tình không thực hiện được mục tiêu của tổ chức liên
quan đến vấn đề tín dụng.
4.4.2.3 Mối quan hệ tác nghiệp
Trong doanh nghiệp lưu trú, các bộ phận có sự độc lập tương đối do chức năng
của chúng quyết định, tuy vậy, giữa chúng luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong
quá trình phục vụ khách hàng. Đặc biệt, các cặp nghề lễ tân-buồng, bàn-bar-bếp luôn có
mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhau trong quá trình kinh doanh.
Đối với khách có nhu cầu lưu trú, bộ phận lễ tân chính là nơi mở đầu cho các cuộc
tiếp xúc giữa khách và doanh nghiệp lưu trú. Tiếp theo, thông qua các nghiệp vụ của
mình, bộ phận lễ tân giới thiệu cho khách các thông tin về sản phẩm lưu trú của đơn vị
(loại phòng, tiện nghi, vị trí phòng, giá cả..), đến khi đạt đến sự thỏa thuận thì làm thủ tục
tiếp nhận khách và hướng dẫn khách nhận phòng. Công đoạn phục vụ tiếp theo trong suốt
thời gian lưu trú của khách tại doanh nghiệp do bộ phận buồng đảm nhận. Như vậy, đối
với nghiệp vụ kinh doanh lưu trú thì bộ phận lễ tân được coi là nơi bán, còn bộ phận
buồng là nơi giao sản phẩm cho khách. Trong quá trình khách lưu lại tại đơn vị, khách
phát sinh các nhu cầu về các loại hàng hóa, dịch vụ khác khách có thể liên hệ trực tiếp
với bộ phận lễ tân để yêu cầu. Nhiệm vụ của bộ phận lễ lễ tân sẽ liên hệ đến các bộ phận
khác để đáp ứng yêu cầu của khách. Trong các doanh nghiệp lưu trú, khách tiêu dùng
dịch vụ thường trả sau, do vậy, cuối mỗi ngày, các bộ phận sẽ gửi hóa đơn chi tiêu trong
ngày của khách để lễ tân kịp thời cập nhật thông tin về chi tiêu của khách, giảm thời gian
chờ đợi trong quá trình khách chờ đợi làm thủ tục thanh toán. Cũng trong quá trình này,
lễ tân cũng là người tiếp nhận các phàn nàn của khách về tất cả các dịch vụ bên trong đơn
vị, do vậy họ sẽ cùng phối hợp với các bộ phận trực tiếp giải quyết các phàn nàn của
khách. Khi khách yêu cầu thanh toán, bộ phận lễ tân phải liên hệ với tất cả các bộ phận
gửi các hóa đơn thanh toán dịch vụ cho khách về lập hóa đơn thanh toán tổng hợp cho
khách.
Bộ phận buồng là nơi phục vụ nhu cầu về ngủ cho khách trong quá trình khách lưu
lại tại khách sạn, đồng thời cũng là bộ phận lo vệ sinh và đảm bảo các loại đồ vải trong
doanh nghiệp lưu trú (giặt, ủi, sữa chữa các loại đồ vải, đồng phục). Để chủ động đón
khách được tốt thì cần phải có mối liên hệ chặt chẽ với bộ phận lễ tân. Khi lễ tân nhận
phòng cho khách, cần báo với bộ phận phòng để chuẩn bị điều kiện tốt nhất sẵn sàng bàn
giao phòng cho khách. Mỗi khi khách trả phòng, sau khi làm vệ sinh xong, bộ phần
phòng cần thông báo cho lễ tân để lễ tân chủ động trong việc phân phòng cho khách.
Dịch vụ buồng ngủ gắn liền với nghiệp vụ làm vệ sinh phòng cho khách và đảm bảo
phòng đầy đủ tiện nghi. Khi có những trục trặc về vấn đề kỹ thuật hay an ninh, bộ phận
buồng cần phải nhờ đến bộ phận kỹ thuật và bảo vệ. Trong quá trình khách lưu lại, khách
tiêu dùng những dịch vụ trong phạm vi chức năng của bộ phận buồng như giặt là, dịch vụ
mini bar..cuối ngày bộ phận buồng sẽ gửi hóa đơn thanh toán dịch vụ cho bộ phận lễ tân
để lễ tân cộng dồn chi tiêu cho khách. Nếu khách tiêu dùng các dịch vụ ngoài chức năng
phục vụ của bộ phận buồng như ăn tại phòng, bộ phận buồng sẽ liên hệ với các bộ phận
để cùng phục vụ khách. Đối với đồ vải, bộ phận buồng có nhiệm vụ thu gom những loại
đồ vải từ tất cả các bộ phận tiến hành giặt ủi, sữa chữa rồi phân phối lại cho các bộ phận
các loại đồ vải đã đảm bảo vệ sinh.
Bộ phận bàn thực hiện chức năng phục vụ khách nhu cầu ăn uống. Tiếp nhận nhu
cầu ăn uống của khách, bộ phận bàn có thể tiếp nhận trực tiếp, có thể tiếp nhận qua bộ
phận nhận đặt phòng, bộ phận lễ tân hay bộ phận buồng. Sau khi tiếp nhận nhu cầu ăn
uống của khách, bộ phận bàn cần nhanh chóng chuyển thông tin cho bộ phận bếp và bar
để chuẩn bị nhận thức ăn và đồ uống để phục vụ khách. Sau đó tiếp tục liên hệ với bộ
phận bếp và bar để kịp thời nhận những thức ăn đồ uống để phục vụ khách. Nếu khách ăn
tại nhà hàng, bộ phận bàn sẽ trực tiếp thực hiện các thao tác nghiệp vụ phục vụ khách,
nếu khách ăn tại phòng, bộ phận bàn cùng nhân viên buồng cùng phối hợp phục vụ
khách. Sau khi phục vụ khách ăn uống, nếu khách thanh toán ngay, bộ phận bàn làm hóa
đơn thanh toán cho khách, nếu khách thanh toán sau, bộ phận bàn lập hóa đơn thanh toán
dịch vụ đưa cho khách ký rồi chuyển về bộ phận lễ tân để làm hóa đơn thanh toán tổng
hợp cho khách. Trong quá trình phục vụ, nếu có những trục trặc về vấn đề kỹ thuật hay
an ninh, bộ phận bàn liên hệ trực tiếp với bộ phận bảo vệ hay kỹ thuật để kịp thời khắc
phục.
Đối với bộ phận bếp, là bộ phận trực tiếp thực hiện chức năng sản xuất thức ăn
cho khách. Bản thân bộ phận này không tiến hành bán sản phẩm cho khách mà hoạt động
bán sản phẩm ăn uống khách lại do các bộ phận bàn, lễ tân đảm nhận. Do vậy, bộ phận
bếp cần kịp thời cung cấp thông tin về khả năng chế biến các món ăn cho các bộ phận
này, đồng thời cần phải có mối quan hệ trực tiếp với bộ phận bàn, lễ tân để tiếp nhận các
nhu cầu đặt ăn của khách. Khi đã chế biến xong, cần liên hệ ngay với bộ phận bàn để kịp
thời phục vụ ngay cho khách, tránh làm nguội lạnh món ăn. Là bộ phận chịu trách nhiệm
chế biến món ăn nhưng lại không trực tiếp tiếp xúc với khách, do vậy, để có cơ sở cho
việc điều chính món ăn hay thực đơn, bộ phận bếp rất cần những thông tin của nhà bàn về
nhu cầu, thói quen ăn uống, cũng như những đánh giá của khách về các món ăn đồ uống
mà chính họ sản xuất ra. Để chế biến được các món ăn theo nhu cầu của khách, bộ phận
bếp cần có mối quan hệ chặt chẽ với bộ phận tiếp phẩm để đặt và nhận những hàng hóa
thực phẩm phục vụ cho việc chế biến món ăn. Trong quá trình phục vụ khách ăn uống,
cần rất nhiều dụng cụ phục vụ ăn uống và nấu ăn. Bộ phận bếp cũng là nơi trực tiếp là vệ
sinh các dụng cụ này và cung cấp lại cho bộ phận bàn để phục vụ khách, do vậy, lại cần
có mối quan hệ chặt chẽ giữa bộ phận bàn và bếp trong việc nhận và trao dụng cụ ăn
uống. Cũng như các bộ phận khác, trong quá trình phục vụ, nếu có những vấn đề về an
toàn và kỹ thuật, bộ phận bếp kịp thời thông báo với bộ phận kỹ thuật và bảo vệ để kịp
thời khắc phục.
Bộ phận bar thực hiện chức năng chủ yếu là thực hiện các thức uống và kèm thoe
một số thức ăn nhẹ. Hoạt động của bộ phận này cần phải có liên hệ chặt chẽ với một số
bộ phận. Trước hết là bộ phận tiếp phẩm để kịp thời cung cấp các hàng hóa cho bộ phận
để chế biến các thức uống cho khách. Tương tự như bộ phận bàn, bộ phận này có thể trực
tiếp tiếp nhận nhu cầu gọi uống của khách có thể thông qua các bộ phận khác như bàn
hay lễ tân.. Do vậy, để tạo thuận lợi cho các bộ phận này tiếp nhận nhu càu của khách
một cách chính xác, tránh tình trạng gọi rồi không có phục vụ, bộ phận bar cần cung cấp
thông tin về cách thức về các thức uống mà họ có khả năng phục vụ. Khi khách có nhu
cầu ăn các món ăn nhẹ, bộ phận này liên hệ với bộ phận bếp để chế biến món ăn kịp thời
phục vụ khách. Khi khách tiêu dùng dịch vụ thanh toán sau, bộ phận bar cần lập hóa đơn
dịch vụ, yêu cầu khách ký nhận và chuyển về cho bộ phận lễ tân để lập hóa đơn tổng hợp
cho khách. Nếu có những vấn đề về an ninh hay kỹ thuật, bộ phận bar thông báo kịp thời
với bộ phận bảo vệ và kỹ thuật để kịp thời khắc phục.
Bộ phận dịch vụ bổ sung: một số dịch vụ khách liên hệ trực tiếp để tiêu dùng dịch
vụ như tắm hơi, massage…, một số dịch vụ khách có thể thông qua bộ phận đặt phòng,
bộ phận kinh doanh hay gặp trực tiếp… để đặt dịch vụ như tổ chức hội nghị, hội thảo. Về
phương thức thanh toán, cũng như các dịch vụ khác, khách có thể trả tiền ngay hay trả
sau và lúc này mối quan hệ của bộ phận này với bộ phận lễ tân tương tự như bộ phận
trên. Trong trường hợp khách sử dụng dịch vụ tổ chức hội nghị, hội thảo, bộ phận dịch vụ
này còn phải liên hệ với bộ phận bàn để phục vụ khách ăn nhẹ vào giờ giải lao (Tea-
break)
4.4.3. Tổ chức phối kết hợp hoạt động giữa các bộ phận trong cơ sở lƣu trú du lịch
Trên cơ sở về các yếu tố của doanh nghiệp lưu trú và quy mô của doanh nghiệp, để
doanh nghiệp đưa ra cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp lưu trú, chức năng và nhiệm vụ của
các bộ phận, phòng ban, và mối liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp lưu trú. Đdể
từ đó, đưa ra các quy trình, tiêu chuẩn hóa và mô tả công việc của từng nhân viên ở vị trí
khác nhau, từng bộ phận, phòng ban để có thể phục vụ khách tốt nhất.
Nhà quản trị cần đưa ra các phương tiện, công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận trong từng công việc cụ thể.
Cần phải giám sát chặt chẽ và kiểm tra các công việc trong quy trình phục vụ từ
trước khi khách đến cho đến khi tiễn khách.